Marau 2020 - Planejamento Estratégico

Marau

2020 Planejamento EstratĂŠgico

Marau 2020

Planejamento EstratĂŠgico

Marau 2020 Planejamento Estratégico Vilmar Perin Zanchin Prefeito Municipal de Marau Flavio Meneguzzi Presidente da Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau (ACIM) Ir. Sérgio Rockenbach Diretor da Faculdade de Administração da Associação Brasiliense de Educação (FABE) - Marau Coordenação:

Texto e projeto gráfico:

Critério inteligência em conteúdo

Apoio:

Imagens: Banco de Imagens da Prefeitura Municipal de Marau Capa: Imagem utilizada sob a licença de Shutterstock Images LLC - http://www.shutterstock.com/

Sumário

6 Marau: uma obra de todos, sempre em frente 8 A lógica do planejamento 9 Planejar para crescer e alcançar qualidade de vida 10 A organização regional 24 Um passado de honra 30 Um presente de solidez 58 Marau 2020: traçando estratégias para um futuro de certezas

70

110

184 Desenvolvimento Institucional e de Cidadania 186 Gestão Pública

194

Desenvolvimento Econômico

72 Desenvolvimento Rural e Agronegócio

86 Indústria, Comércio, Serviços e Turismo 104 Logística e Desenvolvimento Regional Desenvolvimento Social 112 Saúde 122 Educação 144 Segurança e Justiça 150 Meio Ambiente 162 Esporte, Cultura e Lazer 172 Assistência Social e Habitação

O legado que fica

Marau: uma obra de todos, sempre em frente

A

Vilmar Perin Zanchin

Prefeito Municipal de Marau

história de Marau teve seus líderes dentre as diversas gerações que se sucederam. E os episódios remontam a períodos até mesmo anteriores à emancipação, desde os primeiros desbravadores que pisaram em nossas terras. No entanto, nosso município é produto muito mais de um verdadeiro sentido de comunidade. Quando olhamos nossos indicadores e os avanços que conquistamos, é fácil concluir que tais resultados só surgiram porque foram precedidos por um congraçamento de esforços, por um sentido comum, por uma unidade de valores. Claro que as diferenças também marcaram nossos capítulos – mas também elas, quando equilibradas, foram construtivas. Essa diversidade compôs a democracia e as múltiplas vocações da nossa gente.

Para construir o futuro de Marau, é preciso ter em conta os acúmulos do seu passado e a realidade do seu presente. Não desprezar as inúmeras contribuições que se somaram ao longo dos anos e ter discernimento para constatar tudo o que de positivo temos nos dias atuais, além dos entraves que ainda estão no caminho.

Porém, tal qual a nossa própria história, essa tarefa só pode ser construída com o protagonismo da sociedade. Grandes avanços econômicos e sociais, especialmente em cidades de pequeno e médio porte, costumam ser antecipados por um produtivo debate social, capaz de identificar riscos e oportunidades. Encontrar consensos globais, mesmo preservando divergências pontuais, é

6

uma tarefa que se impõe para municípios que querem evoluir de maneira orgânica e permanente.

Foi esse desafio que nos motivou a lançar o projeto Marau 2020, um primeiro exercício de planejamento de médio prazo para a nossa cidade, contemplando todos os seus setores de desenvolvimento. Mas almejávamos um processo que não fosse feito de forma empírica ou meramente intuitiva. Foi por isso que, através da expertise de nossa Secretaria de Fazenda, Administração e Planejamento, recolhemos bases técnicas e acadêmicas para desenhar o estudo. Ao nosso lado, na coordenação, estiveram a Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau (ACIM) e a Faculdade da Associação Brasiliense de Educação (FABE). Seguimos critérios claros e métodos já testados. Mas, acima de tudo, colhemos os subsídios na participação de quem conhece seu segmento.

Os encontros sempre estiveram Marau 2020 surge como abertos a todos, mas neles se aprofundaram um desenho construído os líderes de cada setor. São pessoas que fazem o cotidiano de Marau, conhecem pelos nosso município no detalhe e têm relevantes contribuições a emprestar. O plano Marau 2020 surge, portanto, como um desenho construído pelos próprios marauenses. Não é propriedade da atual gestão, tampouco de um segmento específico. É – repito – patrimônio dos marauenses. É uma construção aperfeiçoável, porque se baseia em dados e realidades que podem mudar cotidianamente. Precisará de modificações e revisões anuais, mas consolida um norte para o desenvolvimento do nosso município.

Sabemos dos entraves e vamos potencializar as oportunidades.

Temos rumo e segurança para seguir em frente.

As ideias que esta publicação consolida apontam para os desafios dos próximos anos. Não são excludentes de outras tantas demandas que existem e ainda surgirão. Mas revelam a maturidade que nossa comunidade construiu através de si mesma.

Temos um passado de honra, um presente de solidez e um futuro de certezas. Marau de 2020, assim como o de ontem e o de hoje, terá a justa medida dos nossos sonhos e da nossa capacidade de fazer.

próprios marauenses

7

A lógica do planejamento Flavio Meneguzzi

Presidente da Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau

Q

uem é empreendedor sabe que planejamento é fundamental para uma empresa garantir sua solidez e não dar passos em falso. Isso não significa estar livre de surpresas e entraves. Mas quando há um norte no qual a equipe se baseia, é mais fácil corrigir os rumos e seguir em frente.

Nos últimos anos, constatamos que a lógica do planejamento chegou também ao setor público. Os governos se aperceberam da necessidade de traçar rumos a partir de diagnósticos sérios, enxergando os problemas e aproveitando as oportunidades. É uma mudança cultural importante.

Foi por isso que a nossa Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau (ACIM), desde o começo, decidiu participar e colaborar na elaboração da agenda Marau 2020. Tratase de um projeto que não é político, mas de desenvolvimento.

Nas reuniões que acompanhamos, todos tiveram oportunidade de falar e sugerir sobre o futuro que queremos para o nosso município.

Cremos que é um sinal de avanço e amadurecimento.

Mas é algo que não pode parar nessa primeira experiência, senão que dependerá de um contínuo aperfeiçoamento. Os empreendedores locais, de todos os setores, cada vez mais estarão dispostos a participar. Além disso, agora temos um documento que nos permitirá acompanhar e cobrar as mudanças nele sugeridas.

Cito uma frase do inventor Thomas Edison: “Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade encontra o planejamento”.

Portanto, não podemos ficar esperando o futuro. Precisamos construí-lo desde logo.

8

Planejar para crescer e alcançar qualidade de vida Ir. Sérgio Rockenbach

Diretor da Faculdade de Administração da Associação Brasiliense de Educação (FABE) - Marau

M

arau é uma cidade que cresce. Todo crescimento precisa ser planejado e organizado para efetuarse de forma responsável. É pensando no desenvolvimento de Marau que a FABE Marau incentiva e ajuda a promover o planejamento do município em seus diversos âmbitos. Inserida neste cenário político, econômico, histórico, cultural e social, a FABE, nestes 10 anos, em consonância com o poder público municipal, esteve sempre presente nos debates e na construção da cidade de Marau e sua região abrangente.

A FABE estimula toda forma de parceria, sobretudo no campo da pesquisa e do aprimoramento profissional, objetivando aperfeiçoar e instrumentalizar nossos cidadãos no conhecimento e no aperfeiçoamento técnico. Que este planejamento estratégico elaborado seja um instrumento de gestão para todo cidadão marauense. Para alguns, será o suporte para ações pensadas e balizadas no crescimento planejado. Para muitos outros, servirá como instrumento avaliador das decisões e dos rumos tomados na gestão deste município.

Reiteramos nosso desejo de juntos trilharmos novos rumos, buscar novas metas e implantar processos de mudança apontados neste planejamento estratégico, objetivando um município cada vez mais promissor. O povo empreendedor de Marau espera das organizações públicas e privadas capacidade gerencial, visão sistêmica e aplicação de estratégias consoantes com um presente honroso e um futuro glorioso. Que as nossas oportunidades sejam potenciais de progresso e excelência de crescimento. Juntos nós podemos, unidos somos mais fortes e comprometidos alcançaremos as metas do bem comum.

9

A organização regional

A

descentralização das políticas públicas atende a um chamado da própria realidade. Com os imensos contrastes existentes dentro do Brasil e até mesmo do Rio Grande do Sul, qualquer solução que desconsidere as características de cada localidade tende ao fracasso. Foi com base nessa constatação que o processo de regionalização orçamentária foi inserido tanto no texto constitucional brasileiro quanto no gaúcho.

Os Coredes (Conselhos Regionais de Desenvolvimento) surgem a partir desse contexto. Criados no RS em 1994, significaram a entrada das comunidades na discussão do desenvolvimento regional. As regiões funcionais, por sua vez, emergem em um segundo estágio, reunindo esses conselhos e permitindo uma maior interação das microrregiões com o Governo do Estado.

Hoje, o RS é dividido em nove regiões funcionais e 28 Coredes.

A integração Marau-Passo Fundo

Marau integra a Região Funcional 9 e o Corede Produção, cuja cidade-polo é Passo Fundo. Esse município é incluído pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), ao lado de Santa Maria e Caxias do Sul, como uma das três capitais regionais B do Estado. Tal classificação compreende 20 comunidades locais brasileiras com cerca de 435 mil habitantes. Nesse contexto, Marau está para Passo Fundo assim como Lagoa Vermelha, Palmeira das Missões, Sarandi e Soledade. Esses municípios formam o grupo denominado de Centro da zona A.

10

Regiões Funcionais do Estado do Rio Grande do Sul

Passo Fundo é ainda considerado centro de gestão do território da Região Funcional 9. Essa identificação se refere a municípios que abrigam uma grande variedade de órgãos do Estado e empresas, as quais afetam direta ou indiretamente a região onde estão inseridos. Soma-se a isso a abundância de serviços que coloca a cidade em uma posição de destaque: oferta de Ensino Superior, ligações aéreas, recebimento de internações hospitalares, diversidade de atividades comerciais e de serviços, dentre outros.

A Região Funcional 9 tem na Produção o seu polo econômico, posto que concentra 30% da população e 40% da riqueza gerada. Na Região da Produção, os municípios de Marau, Passo Fundo e Carazinho formam um eixo industrializado e urbano.

Há ainda um cinturão verde com 20 cidades cuja base econômica está no agronegócio.

11

Regionalizando o orçamento público estadual

A importância do olhar voltado para as especificidades de cada região motivou iniciativas do Governo do Estado. Exemplo disso foi o Plano Plurianual de 2008 a 2011, que representou mais um passo no sentido de regionalizar o orçamento público estadual.

Seus indicadores, ações e metas levaram em consideração tanto as regiões funcionais de planejamento quanto os Coredes.

Essência semelhante foi observada em dinâmicas como o Plano de Governo Rio Grande Afirmativo, Rumos 2015, Pacto pelo Rio Grande, Agenda 2020 e Plano Plurianual de 2012 a 2015.

Trata-se de uma perspectiva que inclui os atores regionais na tomada de decisões referentes ao desenvolvimento do Estado.

E faz isso em seus dois momentos: na identificação das prioridades regionais e estaduais e na implementação das ações. Os Coredes, enquanto representantes do capital social organizado no Estado, exercem a articulação dessa participação.

Corede Produção: composição e características

O Corede Produção possui alto desenvolvimento econômico, elevada potencialidade física e socioeconômica, acelerado crescimento do VAB (Valor Acrescentado Bruto), rápida expansão de empregos e vantagens competitivas quanto à especialização de determinados setores da economia. Além disso, a região tem a maior estrutura logística e de infraestrutura do Estado, dotando-a com capacidade de liderar o desenvolvimento regional.

O conselho é formado por 23 municípios, sendo eles: Almirante Tamandaré do Sul, Camargo, Carazinho, Casca, Chapada, Ciríaco, Coqueiros do Sul, Coxilha, David Canabarro, Ernestina, Gentil, Marau, Mato Castelhano, Muliterno, Nova Alvorada, Nova Boa Vista, Passo Fundo, Pontão, Santo Antônio do Palma, Santo Antônio do Planalto, São Domingos do Sul, Vanini e Vila Maria.

A figura ao lado revela a composição atual do Corede Produção, a estrutura viária e os conselhos fronteiriços.

12

Composição municipal, fronteiras e estrutura viária do Corede Produção

Fonte: Rumos 2015

A região tem a maior estrutura logística e de infraestrutura do Estado, dotando-a com capacidade de liderar o desenvolvimento regional.

13

A potência do PIB marauense

Conforme demonstra a tabela ao lado, Passo Fundo, Marau e Carazinho são responsáveis por 80% da produção regional. Mesmo com população inferior à de Carazinho, Marau registrou um PIB superior, além de um ritmo mais intenso de crescimento.

A seguir, são reunidos os dados de cada integrante do Corede e o peso do produto municipal na região. Os municípios estão posicionados de acordo com sua participação na produção regional em 2009.

Em uma visão panorâmica, o Distrito Industrial de Marau

14

PIB dos municípios do Corede Produção em milhões de reais (R$) Município Passo Fundo

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Peso

2773,65 2695,15 3018,12 3139,61 3115,59 2935,97 3078,54 3416,09

3.492,58

3.728,98

51,78%

1.107,51

1.122,90

15,59%

Marau

828,95

833,83

906,05

988,46 1005,75 1017,84

990,66 1050,70

Carazinho

799,45

800,69

854,77

921,84

859,83

765,39

888,05

974,73

965,28

919,01

12,76%

Casca

122,88

127,36

148,64

149,22

147,39

143,43

162,48

185,74

206,73

201,81

2,80%

Chapada

142,21

172,95

170,49

213,39

169,69

120,66

162,44

188,63

201,77

190,12

2,64%

Vila Maria

52,49

57,70

64,90

74,29

68,87

63,83

72,25

90,42

101,54

109,76

1,52%

Pontão

65,82

75,77

82,68

110,79

89,85

51,47

89.24

108,60

115,86

107,57

1,49%

Coxilha

58,27

66,64

77,94

114,46

66,81

31,01

68,85

77,16

48,14

79,94

1,11%

David Canabarro

50,16

52,36

55,28

53,74

54,19

42,84

62,35

69,50

80,04

75,63

1,05%

Nova Alvorada

37,58

54,32

55,01

64,11

62,17

54,17

60,84

71,17

72,59

74,69

1,04%

Ciríaco

45,88

55,42

62,67

72,25

56,06

46,73

64,27

69,99

72,53

68,95

0,96%

Ernestina

46,05

47,60

46,83

68,20

48,28

30,42

50,80

64,34

60,06

60,43

0,84%

Almirante Tam. do Sul

0,00

50,15

52,07

69,35

52,63

29,07

53,39

57,87

63,74

58,48

0,81%

Mato Castelhano

40,92

45,92

48,48

56,56

40,51

24,73

38,90

47,83

51,21

55,21

0,77%

Camargo

31,88

36,46

40,41

47,68

35,60

31,9

38,92

50,80

53,71

51,10

0,71%

Coqueiros do Sul

30,96

34,96

40,92

53,53

36,95

25,65

42,06

49,90

51,10

45,54

0,63%

Santo Antônio do Planalto

39,62

44,02

48,68

58,29

53,69

30,72

48,33

51,39

55,79

45,46

0,63%

Gentil

26,97

29,36

38,94

50,65

35,58

19,90

32,57

40,67

46,49

43,08

0,60%

São Domingos do Sul

26,19

26,20%

28,68

28,26

27,94

25,98

28,83

32,53

34,41

37,33

0,52%

Santo Antônio do Palma

25,36

27,29

26,51

26,45

23,78

20,07

26,73

32,29

36,30

35,74

0,50%

Nova Boa Vista

23,67

25,90

28,76

32,68

27,53

21,69

29,26

34,26

34,52

33,20

0,46%

Muliterno

19,87

22,77

24,22

23,22

20,99

18,54

26,23

29,11

32,51

30,50

0,42%

Vanini

17,84

18,23

19,83

24,85

20,15

19,18

23,00

26,12

26,39

26,40

0,37%

5306,66 5401,04 5940,90 6441,90 6119,81 5570,99 6138,98 6819,80

7.010,79

7.201,83

100%

Corede Produção

Fonte: FEE. Valores deflacionados para reais de 2009 (de 2000 a 2007)

15

População de Marau em expansão

O Corede Produção reúne 3,27% da população do Estado, somando 349 mil habitantes. Entre 2000 e 2010, a taxa de crescimento do Corede foi superior à do Rio Grande do Sul: 0,65% contra 0,42%.

A tabela abaixo registra a evolução da população dos municípios da região. A lista é encabeçada por Marau, que obteve a maior expansão no período: 2,38%.

Evolução da população municipal do Corede Produção Município

2000

2007

2010

28.768

33.778

36.364

2,38%

2.764

3.058

3.177

1,40%

170.195

183.300

184.826

0,83%

Vanini

1.891

1.956

1.984

0,48%

Camargo

2.496

2.471

2.591

0,37%

Muliterno

1.760

1.800

1.813

0,30%

São Domingos do Sul

2.848

2.854

2.926

0,27%

Casca

8.471

8.381

8.651

0,21%

Vila Maria

4.180

4.159

4.221

0,10%

Mato Castelhano

2.469

2.608

2.470

0,00%

Pontão

3.868

3.904

3.857

-0,03%

Santo Antônio do Planalto

2.000

2.029

1.987

-0,07%

David Canabarro

4.745

4.704

4.683

-0,13%

Marau Nova Alvorada Passo Fundo

Carazinho

TCA

60.287

58.196

59.301

-0,17%

Santo Antônio do Palma

2.203

2.216

2.139

-0,30%

Chapada

9.717

9.440

9.377

-0,36%

Gentil

1.760

1.579

1.677

-0,48%

Coxilha

2.975

2.916

2.826

-0,51%

Ciríaco

5.213

4.945

4.922

-0,58%

Coqueiros do Sul

2.682

3.106

2.457

-0,87%

Nova Boa Vista

2.211

2.083

1.960

-1,20%

Ernestina

3.947

3.010

3.088

-2,43%

ND

2.158

2.062

327.450

344.651

349.418

0,65%

10.255.660

10.582.887

10.695.532

0,42%

Almirante Tamandaré do Sul Corede Produção Rio Grande do Sul

Fonte: FEE

16

Marau: maior renda per capita da Produção

A tabela a seguir evidencia que os municípios de menor porte apresentam maior PIB per capita. Tal situação é explicada pela coligação entre aumento da produção e população reduzida.

Nesse contexto, Marau destaca-se por registrar o mais elevado Produto Interno Bruto per capita do Corede Produção.

Evolução do PIB per capita dos municípios do Corede Produção em reais (R$) Município

2000

2009

Relativo (1)

Marau

28.814,91

30.644,28

1,55

Gentil

15.326,49

27.369,71

1,38

Coxilha

19.586,20

26.674,81

1,35

Pontão

17.017,62

26.625,54

1,35

ND

26.485,63

1,34

Vila Maria

12.556,68

25.532,53

1,29

Casca

14.506,55

23.319,88

1,18

Nova Alvorada

13.596,92

22.925,13

1,16

Santo Antônio do Planalto

19.809,59

21.565,08

1,09

Mato Castelhano

16.572,65

20.098,59

1,02

Camargo

12.772,94

20.047,41

1,01

Passo Fundo

16.296,87

19.887,14

1,01

Chapada

14.634,82

19.654,88

0,99

Ernestina

11.666,16

19.530,91

0,99

Muliterno

11.290,92

16.291,39

0,82

Nova Boa Vista

10.705,92

15.712,87

0,79

Santo Antônio do Palma

11.511,18

15.572,38

0,79

David Canabarro

10.571,12

15.571,88

0,79

Carazinho

13.260,74

15.218,42

0,77

8.800,44

13.735,97

0,69

Almirante Tamandaré do Sul

Ciríaco Coqueiros do Sul

11.542,60

13.625,95

0,69

Vanini

9.436,26

12.909,66

0,65

São Domingos do Sul

9.194,41

12.606,03

0,64

Corede Produção

16.206,02

20.610,94

1,04

Rio Grande do Sul

15.404,19

19.778,39

1,00

Fonte: FEE. Valores deflacionados para reais de 2009

17

Entre todas as cidades da região,

Marau é a mais industrializada com participação de 49,51%do total

da produção municipal.

Vocação marauense para indústria

A tabela da página a seguinte consolida a participação do VAB (Valor Acrescentado Bruto) nos setores de agropecuária, indústria, administração pública e total de serviços de cada município no total do VAB municipal, relacionando-o com o do Estado e da própria região. Os dados são de 2007.

Com exceção de Marau, Passo Fundo, Casca e Carazinho, todos os integrantes do Corede Produção têm a agropecuária como principal atividade econômica. Entre todas as cidades da região, Marau é disparada a mais industrializada, com participação de 49,51% do total da produção municipal. O segundo colocado é Carazinho, com 23,03%.

No setor de serviços, Marau tem uma participação de apenas 32,92%. O índice é inferior à média dos outros municípios, de 50%. Esse cenário apresenta raízes no peso da indústria na economia marauense e no intercâmbio existente entre a cidade e Passo Fundo, que oferta um grande número de serviços para a população de Marau.

18

Participação do VAB dos setores na economia dos municípios Município

Agropecuária

Indústria

Administração pública

Outros serviços

Almirante Tamandaré do Sul

53,30%

5,13%

11,28%

30,29%

Camargo

51,47%

8,59%

12,76%

27,17%

6,56%

23,03%

13,64%

56,77%

Casca

28,23%

16,48%

10,41%

44,88%

Chapada

42,13%

7,89%

11,34%

38,63%

Ciríaco

47,01%

6,44%

16,29%

30,25%

Coqueiros do Sul

56,54%

3,64%

16,41%

23,41%

Coxilha

67,49%

3,68%

10,32%

18,51%

David Canabarro

49,24%

4,61%

14,56%

31,58%

Ernestina

55,20%

4,04%

12,60%

28,17%

Gentil

52,08%

3,31%

11,63%

32,97%

Marau

10,18%

49,59%

7,31%

32,92%

Mato Castelhano

56,77%

6,19%

14,19%

22,85%

Muliterno

56,80%

3,18%

17,18%

22,83%

Nova Alvorada

34,24%

5,55%

11,60%

48,62%

Nova Boa Vista

49,49%

7,34%

17,52%

25,65%

2,41%

16,81%

11,86%

68,92%

55,55%

3,31%

9,96%

31,18%

53%

6,39%

16,86%

23,75%

Santo Antônio do Planalto

48,18%

7,76%

13,24%

30,82%

São Domingos do Sul

43,63%

10,88%

19,81%

25,67%

Vanini

43,47%

6,78%

19,93%

29,82%

Vila Maria

46,24%

10,09%

10,74%

32,93%

Corede Produção

13,64%

20,77%

11,59%

54%

9,83%

26,62%

13,43%

Carazinho

Passo Fundo Pontão Santo Antônio do Palma

Rio Grande do Sul

50,12% Fonte: FEE

19

Expomarau: feira de abrangência nacional que gera negócios, lazer e entretenimento

Expansão do Valor Adicionado Fiscal

O desenvolvimento do Corede Produção transparece no Valor Adicionado Fiscal (VAF). O índice compreende a diferença entre entradas e saídas de mercadorias e serviços realizados pelos contribuintes do ICMS de cada município.

Com aumento de 22,93% entre 2001 e 2008, o VAF saltou de R$ 3,93 bilhões para R$ 4,83 bilhões. No Rio Grande do Sul, o Valor Adicionado Fiscal avançou de R$ 112,24 bilhões para R$ 144,31 bilhões – o que representa crescimento de 28,58%. O ritmo de expansão anual gaúcho foi de 3,59%, enquanto na Região da Produção somou 2,95%.

Com esse desempenho, abaixo do Estado, a participação do Corede decresceu de 3,51% para 3,35%. Três setores registraram queda no VAF, sendo dois industriais (extrativo mineral e de beneficiamento) e o de serviço. A expansão é liderada pelos segmentos da indústria de montagem e de transformação.

As duas tabelas à direita consolidam os dados do Valor Adicionado Fiscal por setor tanto do Corede Produção quanto do Rio Grande do Sul.

20

VAF por setor do Corede Produção em reais (R$) Valor Adicionado Fiscal

2001

2008

TCA

1.065.859.084

1.611.178.944

5,90%

Indústria extrativa mineral

7.423.001

3.928.756

-9,09%

Indústria de transformação

748.370.156

908.405.801

2,77%

Indústria de beneficiamento

350.380.759

328.381.137

-0,93%

4.880.763

8.056.329

7,16%

270.241

278.658

0,43%

Comércio atacadista

506.156.879

716.720.189

4,97%

Comércio varejista

592.993.007

814.739.642

4,54%

Serviços e outros

660.440.343

447.901.946

-5,55%

3.936.774.413

4.839.591.403

2,95%

Produção primária

Indústria de montagem Indústria de acondicionamento

Total do Corede Produção

Fonte: Secretaria Estadual da Fazenda

VAF por setor do Rio Grande do Sul em reais (R$) Valor Adicionado Fiscal

2001

2008

TCA

Produção primária

1.065.859.084

1.611.178.944

5,90%

Indústria extrativa mineral

7.423.001

3.928.756

-9,09%

Indústria de transformação

748.370.156

908.405.801

2,77%

Indústria de beneficiamento

350.380.759

328.381.137

-0,93%

Indústria de montagem

4.880.763

8.056.329

7,16%

Indústria de acondicionamento

270.241

278.658

0,43%

Comércio atacadista

506.156.879

716.720.189

4,97%

Comércio varejista

592.993.007

814.739.642

4,54%

Serviços e outros

660.440.343

447.901.946

-5,55%

Total do Corede Produção

3.936.774.413

4.839.591.403

2,95%

Fonte: Secretaria Estadual da Fazenda

21

VAF no cálculo do ICMS

Importante indicador do desempenho econômico dos municípios, o VAF é também o principal componente para a distribuição de ICMS no Estado. A tabela abaixo apresenta as variáveis que compõem o cálculo do índice de retorno do imposto: Variáveis utilizadas para o cálculo do índice de retorno de ICMS Parâmetro

Peso Até 1998

1999

2000

2001 a 2009

2010

75%

75%

75%

75%

75%

Área

7%

7%

7%

7%

7%

População

7%

7%

7%

7%

7%

Número de propriedades rurais

5%

5%

5%

5%

5%

Produtividade rural

3,5%

3,5%

3,5%

3,5%

3,5%

Participação fixa

2,5%

1,67%

0,84%

0%

0%

Inverso da taxa de evasão escolar

0%

0,33%

0,66%

1%

0,8%

Inverso do coeficiente de mortalidade infantil

0%

0,33%

0,66%

1%

0,8%

Programa de Integração Tributária

0%

0,17%

0,34%

0,5%

0,5%

Inverso do VAF per capita

0%

0%

0%

0%

0,4%

Valor Adicionado Fiscal (média dos dois últimos anos)

Fonte: Secretaria Estadual da Fazenda

O acúmulo de dados deste capítulo serve de ponto de partida para o planejamento estratégico do desenvolvimento da Região da Produção – e, portanto, de Marau. Essa iniciativa, conforme evidenciam os números, deve se voltar ao estabelecimento de um ambiente amplo, integrativo, plural e suprapartidário. E isso só pode ser feito através da articulação de todos os agentes políticos, econômicos e sociais em torno de uma mesma razão: o desenvolvimento do Corede Produção em todas as suas expressões.

22

Um passado de honra

O

Precisamos cantar nossa terra, Terra, mãe que Marau se tornou Gratidão do passado devemos Pela liderança que aqui nos deixou Encontramos sementes fecundas Tanta vida entre nós se gerou, Encontramos raízes profundas, Sobre elas Marau se firmou

s versos do Hino de Marau, escritos pelo frei Luís Turra, mostram que a história de Marau tem ancestrais que remontam a tempos idos. E de tão idos, é provável que uma recuperação histórica deixe passar detalhes, personagens e fatos.

Marau 2020 não pretende, portanto, esgotar a recuperação dos capítulos marauenses e tampouco aprofundar-se em nomes e fatos. Já há várias publicações, assinadas por professores e pesquisadores que realizaram densos estudos, mostrando quão ricas são as passagens do município.

São relevantes materiais de consulta para quem quer entender o legado que a atual geração desfruta.

Entretanto, para desenhar uma estratégia de desenvolvimento, impõe-se constatar – e reconhecer – o valioso legado sobre o qual esse projeto se desenvolve.

O planejamento Marau 2020, então, é construído no lastro de todo o acúmulo produzido pelos antepassados. Desde aquele índio bravio, que emprestou o nome à cidade, até os primeiros colonizadores

25

que aqui aportaram. Desde os movimentos de emancipação até os processos de modernização e aceleração do crescimento local.

Respeitar o protagonismo do cidadão marauense e reconhecer o trabalho de seus líderes, como já se disse, é princípio basilar deste projeto.

Dos rudimentos ao progresso

A começar pelo próprio nome, a historiografia de Marau testemunha uma ancestralidade indígena, nas décadas anteriores ao ano de 1900. Porém, até pelo rudimento da escrita e da tecnologia, é uma época carente de registros mais precisos.

O que os pesquisadores apuraram é que um cacique, de nome Marau, percorria a região em busca de alimentos. Isso gerou enfrentamento com moradores que já estavam nas redondezas. Há

Instalação de frigorífico registra os primórdios do processo de industrialização

26

Religiosidade é marca histórica da identidade marauense registros de saques de lavouras e mortes nas imediações de Passo Fundo. Os conflitos aumentaram até redundar no falecimento do cacique.

Num período próximo a esse, já com um ambiente menos hostil, chegaram os primeiros imigrantes, quase todos vindos do norte da Itália. Encontraram uma natureza feita de densas matas, ainda com animais selvagens. As poucas clareiras eram ligadas por picadas tortuosas. Porém, a terra era fértil e pouco acidentada, o que facilitava a atividade agrícola. As primeiras plantações foram de milho, mandioca, feijão, trigo e videiras. Era uma agricultura de subsistência, que vendia apenas o excedente.

Em seguida, vieram profissionais como carpinteiros, funileiros, sapateiros, alfaiates, ferreiros e proprietários de curtume.

Um ato de 10 de janeiro de 1916 elevou o povoado de Marau à condição de 5º Distrito de Passo Fundo. As primeiras estradas foram abertas pelos próprios moradores, sob a coordenação dos comissários – colaboradores do subintendente

27

local, espécie de subprefeito nos padrões atuais.

O progresso foi rápido: em 1924, a região já registrava a existência de aproximadamente 850 famílias. A economia passou a adquirir maior pujança. Surgiram moinhos, alfaiatarias, serrarias, fábrica de móveis, um alambique, queijaria e até o primeiro cinema.

Chegaram farmácias, médicos, fotógrafos e o primeiro escrivão.

Nascia o primeiro hotel.

O desenvolvimento em escala industrial, que já se notara desde 1923 com a instalação de um frigorífico de suínos – Borella e Cia Ltda –, tomou impulso ainda maior. A pequena vila vendia produtos para diversas partes do país.

A religiosidade, que já era forte em vista da característica dos colonizadores, aumentou ainda mais a identidade local com a chegada dos A emancipação de Marau capuchinhos. Além de erguer um convento, os religiosos lideraram a construção de uma contou com nova Igreja e de um hospital, além de outras . O município foi iniciativas nas áreas educacional e cultural.

Por volta dos anos de 1940, o instalado definitivamente em distrito de Marau já era um dos maiores e mais importantes de Passo Fundo, graças aos setores da indústria e do comércio e, especialmente, em razão de sua força de sua produção agrícola. Três quintos do seu território, nessa época, eram dedicados à agricultura.

A emancipação de Marau teve um sobressalto jurídico na primeira tentativa, em 1949. Mesmo com o resultado positivo em relação à separação de Passo Fundo, o revés em um único distrito fez com que o município não pudesse ser criado.

Em nova tentativa, em 1953, novamente o “sim” contou com amplo apoio popular, sendo que em 28 de fevereiro de 1955 foi instalado definitivamente o município de Marau. Desde o primeiro prefeito até o atual, bem como os vereadores, a cidade contabiliza 14 mandatos eletivos.

Entre as décadas de 60 e 70, a atividade agropecuária começou a apresentar maiores mudanças. Embora ainda mantivesse o caráter de subsistência, a produção em escala já era demandada em função do frigorífico. A instalação de agências

popular

amplo apoio

28 de fevereiro de 1953

28

bancárias, o cooperativismo e a mecanização das lavouras aceleraram esse processo.

Nas duas últimas décadas, o parque industrial de Marau ganhou um impulso relevante, especialmente nos setores de alimentos, couros, metal-mecânico e equipamentos para avicultura e suinocultura.

Marauenses construíram empresas de alcance nacional e internacional, transformando a cidade, gradativamente, num considerável polo industrial, comercial e de serviços da região. O agronegócio, porém, continuou sendo o motor do desenvolvimento, não mais vinculado exclusivamente à produção primária, mas agregando transformação industrial aos produtos.

O viés empreendedor se solidificou como verdadeira vocação da população. E o espírito de comunidade, presente desde os primórdios, desenhou uma história coerente e que orgulha o marauense até os dias atuais.

Espírito comunitário e empreendedorismo: características presentes em toda a história

29

Um presente de solidez

M

Um retrato geográfico

arau situa-se na Região Norte do Estado, mais especificamente no Planalto Médio. Integrante da Amesne (Associação dos Municípios da Encosta do Superior Rio Grande do Sul) e da Ampla (Associação dos Municípios do Planalto), mantém distância de 264 km de Porto Alegre, 28 km de Passo Fundo e 190 km de Caxias do Sul. Com área física total de 651,11 km², a cidade ocupa 0,23% do território Autor: Raphael Lorenzeto de Abreu estadual e 0,008% do nacional.

Classificado como município de porte médio-superior, Marau faz limite ao norte com Passo Fundo e Mato Castelhano, ao sul com Vila Maria, Camargo e Soledade, ao leste com Gentil e Santo Antônio do Palma, ao oeste com Nicolau Vergueiro, ao noroeste com Ernestina e ao sudoeste com Ibirapuitã.

A cidade apresenta clima temperado, com temperatura média de 18°C. Seu relevo é ondulado por coxilhas, com aclives e penhascos em margens de rios. Com estrutura geológica formada por arenito basáltico, Marau tem predominância de lato solo roxo.

O potencial hídrico é composto principalmente pelos rios Marau – que circunda a cidade ao leste e ao sul –, Capingui – afluente do rio Guaporé – e Jacuí – que alimenta a barragem de Ernestina.

31

A população de Marau em números

A comunidade marauense está em contínua expansão. É o que aponta a série de pesquisas realizadas pelo Censo do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) desde o início da década de 90 até o presente. Entre 1991 e 2010, a população do município saltou de 22.151 para 36.364 habitantes – um crescimento de 63,76%. Em dez anos de coletas de dados, o aumento foi de 28,22%.

Em comparação com Porto Alegre e Caxias do Sul, a população de Marau é, respectivamente, cerca de 39 e 12 vezes menor. Quando posta diante do contingente populacional de cidades de sua região como Guaporé e Casca, a comunidade marauense sobrepõe-se, alcançando um montante mais elevado.

Outrora com forte pendor rural, Marau é cada vez mais urbana. Hoje, quase nove a cada dez habitantes reside na zona urbana. O processo é detectado com precisão através da comparação entre os números de 1991 e 2010. Nesse período, a taxa de urbanização evoluiu de 69,4% para 86,78%. O índice atual é inferior ao de Passo Fundo e Guaporé, mas superior ao de Casca.

Seguindo a tendência brasileira, Marau possui mais mulheres do que homens. De acordo com os últimos dados do IBGE, a população masculina somou 18.030 habitantes, ao passo que a feminina, 18.334. Quanto à taxa de alfabetização – que gira em torno de 90% no Brasil –, o município registra 87,47%. A densidade demográfica, segundo a FEE (Fundação de Economia e Estatística), é de 56 habitantes/km². Os dados do Censo do IBGE de 2010 foram analisados pelo jornal Folha Regional.

Comparação da população de Marau com outros municípios Município

População

Marau

36.364

Porto Alegre

1.409.351

Caxias do Sul

435.564

Passo Fundo

184.826

Guaporé

22.814

Casca

8.651 Fonte: Censo IBGE 2010

32

População masculina e feminina de Marau Gênero

População

Distribuição

Homens

18.030

49,58%

Mulheres

18.334

50,42% Fonte: Censo IBGE 2010

Alfabetização da população de Marau Status

População

Distribuição

Alfabetizados

31.808

87,47%

Não-alfabetizados

4.556

12,53% Fonte: Censo IBGE 2010

Alfabetização da população de Marau Ano

População

1991

22.151

1997

25.348

2000

28.361

2007

33.778

2010

36.364 Fonte: Censo IBGE 2010

Comparação das populações urbana e rural com outros municípios Município Marau Porto Alegre Passo Fundo Casca Caxias do Sul Guaporé

Zona

População

Distribuição

Urbana

31.558

86,78%

Rural

4.806

13,22%

Urbana

1.490.351

100%

Rural

0

0%

Urbana

180.120

97,45%

Rural

4.706

2,55%

Urbana

5.090

58,84%

Rural

3.561

41,16%

Urbana

419.406

96,29%

Rural

16.158

3,71%

Urbana

20.820

91,26%

Rural

1.994

8,74% Fonte: Censo IBGE 2010

33

Evolução do índice de urbanização Ano

População

1991

69,4%

1997

75,16%

2000

80,6%

2007

85,1%

2010

86,78% Fonte: Censo IBGE 2010

Uma economia pujante

Ao longo dos anos, o povo marauense consolidou sua vocação para o trabalho. A trajetória, que começou a ser construída no século 19, resulta hoje em uma cidade moderna e dinâmica. A economia reflete com exatidão essa essência do município.

Entre 2000 e 2009, a expansão do PIB foi de 105,34%.

Apenas na segunda metade da década, houve crescimento de 47,65%. O PIB conta com forte participação da indústria (58,01%), seguido por agropecuária Entre 2000 e 2009, (22,76%), comércio (13,23%) e serviços (6%).

O avanço econômico do município o transparece na comparação de estabelecimende Marau cresceu tos cadastrados entre 2004 e 2011. Todos os setores registraram incremento durante o período.

A indústria passou de 213 para 380; o comércio, de 859 para 932; e as propriedades rurais, de 2.124 para 2.268. O setor de serviços reduziu artificialmente de 1.373 para 1.280 em função da atualização cadastral promovida pelo município.

A tendência positiva é observada também na evolução do PIB per capita. Entre 2000 e 2009, houve um aumento de R$ 19.282 para R$ 30.644 – que significa crescimento de 58,92%.

Outro indicativo do progresso de Marau é o crescimento da frota de veículos. Em apenas quatro anos, de 2007 a 2011, o número passou de 15.640 para 21.600.

PIB per capita 58,92%

34

Evolução do PIB de Marau Ano

Total

2000

R$ 546.844

2001

R$ 616.142

2002

R$ 795.510

2003

R$ 696.400

2004

R$ 760.484

2005

R$ 836.460

2006

R$ 841.346

2007

R$ 942.873

2008

R$ 1.107.506

2009

R$ 1.122.898 Fonte: IBGE

Evolução do PIB per capita de Marau Ano

Total

2000

R$ 19.282

2001

R$ 21.221

2002

R$ 26.800

2003

R$ 22.555

2004

R$ 24.077

2005

R$ 25.897

2006

R$ 25.491

2007

R$ 27.914

2008

R$ 30.849

2009

R$ 30.644 Fonte: IBGE

Evolução dos estabelecimentos cadastrados Atividades

2004

2011

Indústria

213

380

Comércio

859

932

Serviços

1.373

1.280

Propriedades rurais

2.124

2.268 Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

35

Participação das atividades no PIB 22,75%

Indústria

6,00%

Comércio

58,01%

Serviços

13,23%

Agropecuária

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

Atividades na base econômica 1.000.000.000

900.000.000 800.000.000 700.000.000 600.000.000

Serviços

500.000.000

Comércio

400.000.000

Indústria

300.000.000

Produção Primária

200.000.000 100.000.000 0

2002

2004

2005

2006

2007

2008

Atividade

2002

2004

2005

2006

2007

2008

Produção Primária

94.521.056

148.483.911

119.287.323

122.176.940

167.581.838

206.570.420

Indústria

198.036.688

281.342.375

309.629.138

396.981.781

386.296.090

525.515.771

Comércio

33.286.124

49.478.169

64.769.387

100.720.985

129.506.333

119.761.290

Serviços

44.927.737

67.347.426

75.224.387

48.148.291

55.125.666

54.193.025

Totais

370.771.604

546.651.881

568.910.235

668.027.997

738.509.927

906.040.508

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

36

Estatísticas do Cadastro Central de Empresas Marau em 2009 Informação

Total

Número de unidades locais

1.765

Pessoal ocupado total

15.533

Pessoal ocupado assalariado

13.097

Salários e outras remunerações

R$ 195.997

Salário médio mensal

2,5 salários mínimos

Número de empresas atuantes

1.713 Fonte: IBGE

Evolução da frota de Marau Veículo

2007

2008

2009

2010

2011

Automóveis

10.134

10.985

11.989

12.768

13.775

Caminhões

839

890

920

991

1.023

Caminhões-tratores

333

366

385

393

417

Caminhonetes

963

1.423

1.599

1.785

2.019

Camionetas

678

386

393

431

508

Chassis-plataformas

3

2

2

1

1

Ciclomotores

5

4

4

4

7

Micro-ônibus

60

59

63

68

79

Motocicletas

1.573

1.734

1.869

2.005

2.195

Motonetas

345

405

463

495

560

Ônibus

130

119

115

124

140

0

0

1

0

0

Reboques

127

139

163

239

259

Semi-reboques

421

467

494

468

507

Side-cars

4

4

4

4

4

Outros

0

20

26

23

23

Tratores de roda

2

4

8

10

15

Triciclos

1

1

1

2

2

22

30

41

53

66

15.640

17.038

18.540

19.864

21.600

Quadriciclos

Utilitários Total

Fonte: IBGE

37

Receita municipal

Com crescimento anual médio de 9,6%, a receita municipal de Marau vem evoluindo continuamente desde o final da década de 90. Não houve, daquele ano até a presente data, registro de queda de arrecadação. Entre 1997 e 2011, o montante passou de R$ 9,52 milhões para R$ 69,73 milhões – um aumento acumulado de quase 632,46%.

A receita é composta aproximadamente por três quartos de transferências dos outros entes federados e um quarto de recursos próprios. Do total, o Estado repassa 34,86% e a União, 22,06%, restando 16,30% de outras fontes e 26,87% de origem local. Quando são consideradas apenas as transferências, o Estado representa 47,5% e a União, 41%, além de 11,5% de outras fontes.

A arrecadação de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) coloca Marau em destaque estadual.

Trata-se do 26º colocado no ranking gaúchos, permanecendo à frente de municípios como Lajeado, Santa Rosa e Cachoeira do Sul. Em apenas dez anos, a cidade ganhou 16 posições, respondendo atualmente por 0,57% do ICMS de todo o Rio Grande do Sul. A participação representa aproximadamente a metade de Passo Fundo e quatro vezes a de Casca.

Em 2011, o repasse do imposto ao município somou R$ 22,04 milhões. Quase 49% do montante refere-se à indústria de alimentos. O restante é composto pela produção primária (17,52%), indústria metal-mecânica (12%), comércio varejista (7,27%), serviços (5,63%), comércio atacadista (4,99%) e outros (2,68%).

Marau é destaque estadual na arrecadação de ICMS. Nos últimos dez anos, a cidade ganhou 16 posições no ranking gaúcho 38

Evolução da receita municipal 70.000.000,00 60.000.000,00 50.000.000,00

1997

R$ 9.524.230,90

2001

R$ 18.171.450,19

40.000.000,00

2004

R$ 27.120.187,65

30.000.000,00

2008

R$ 49.667.795,62

20.000.000,00

2009

R$ 51.577.796,40

10.000.000,00

2010

R$ 59.680.991,19

0,00

2011

R$ 69.729.549,00

1997

2001

2004

2008

2009

2010

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda 2011

Componentes da receita municipal em 2011

26,87%

22,06% União

16,30%

Estado 34,86%

Outros Próprias

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

39

Recursos provenientes de transferências em 2011

11,50% 41,00% União Estado (ICMS)

47,50%

Outros

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

Evolução da participação de Marau no ICMS do RS 1974

0,2884%

0,6

1984

0,389798%

0,5

1994

0,300142%

0,4

2004

0,510476%

0,3

2005

0,502131%

0,2

2006

0,525327%

2007

0,539869%

2008

0,525327%

2009

0,538508%

2010

0,55159%

2011

0,577414%

0,1

0 1974 1984

1994

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Fonte: Secretaria Municipal e Estadual da Fazenda

40

Participação das atividades no PIB em 2011 5,63%

2,68% 17,52%

7,27% 4,99%

Produção Primária Indústria de Alimentos Indústria Metal-­‐mecânica

12,00%

Comércio Atacadista Comércio Varejista Serviços Outros

48,91%

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

Finanças públicas em 2011 Informação

Total

Receitas orçamentárias realizadas

R$ 69.729.549,03

Receitas orçamentárias correntes

R$ 68.237.742,97

Receitas orçamentárias tributárias

R$ 10.313.882,13

IPTU

R$ 2.744.549,71

ISS

R$ 3.723.979,78

ITBI

R$ 1.507.597,89

Taxas

R$ 1.477.464,65

Contribuição

R$ 644.079,98

Patrimonial

R$ 1.012.656,62

Transferência corrente

R$ 54.517.766,24

Transferência intergovernamental da União

R$ 16.178.736,31

Transferência intergovernamental do Estado

R$ 26.950.351,45

Dívida ativa

R$ 1.304.304,21

Outras receitas correntes

R$ 1.305.310,13 Fonte: IBGE, Ministério da Fazenda, Secretaria do Tesouro Nacional

41

Indústria: uma vocação marauense

A forte ligação de Marau com a atividade industrial tem uma rica história. Guarda raízes na década de 20, quando homens pioneiros enfrentaram todos os tipos de dificuldades e criaram os primeiros empreendimentos marauenses. Naquele momento histórico, eram dados os passos iniciais para a emergência de uma potência industrial. Hoje, a expressividade do setor alcança seu ponto máximo nos ramos metal-mecânico, alimentício e coureiro.

A cidade abriga mais de duas dezenas de empresas – condição que projeta o município nacional e internacionalmente.

Inicialmente voltado ao mercado local, agora o setor possui diversas companhias que exportam para países de todo o mundo.

O crescimento contínuo recebe o impulso do investimento em tecnologia e inovação, mão Marau abriga um de obra qualificada e posicionamento de mercado. parque industrial A vocação industrial de Marau é ressaltada ainda mais quando comparada com mais de com o desempenho de municípios vizinhos. de empresas Nesse contexto, destacam-se o ritmo de desenvolvimento e a oferta de um grande número de empregos à população. Esse processo é acompanhado pela crescente agregação de valor aos produtos, de modo a comercializá-los com maior elaboração e preço.

Na última década, a indústria marauense passou por um forte período de expansão. Tal desempenho é captado com precisão pela evolução do VAB (Valor Acrescentado Bruto) do setor entre 2002 e 2009. No período, o montante passou de R$ 198,03 milhões para R$ 607,11 milhões – o que significa um crescimento médio de 15% ao ano. Os dados do último Censo, promovido pelo IBGE em 2010, reforçam o diagnóstico de desenvolvimento intenso. Entre 1997 e 2010, o PIB industrial de Marau evoluiu de R$ 284,31 milhões para R$ 541,05 milhões. O desempenho representa um aumento de 93,46%.

dezenas

42

duas

Evolução do VAB da indústria 700.000.000 600.000.000 500.000.000 400.000.000 300.000.000

200.000.000 100.000.000

0 2002

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2002

R$ 198.036.688

2004

R$ 281.342.375

2005

R$ 309.629.138

2006

R$ 396.981.781

2007

R$ 386.296.090

2008

R$ 525.515.771

2009

R$ 607.114.705

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

Agropecuária: tradição com evolução

Legado dos imigrantes, a produção primária de Marau se fortaleceu com o avançar dos anos. Nas últimas décadas, o setor foi um dos que mais se desenvolveu no município. Entre 2002 e 2009, o VAB passou de R$ 94,52 milhões para R$ 190,95 milhões, o que representa um crescimento médio de 10,5% ao ano. O PIB agropecuário, por sua vez, evoluiu de R$ 39,51 milhões para R$ 91,39 milhões no período entre 1997 e 2010.

Trata-se do resultado da contínua modernização e do investimento em inovação dos produtores. Esse esforço é expresso sobretudo na mudança do plantio convencional para o direto e na utilização de soja geneticamente modificada.

Apesar de a principal base econômica da cidade ser a indústria, os produtos que são exportados mundo afora têm origem no campo. É o caso, por exemplo, do milho e da soja, que, transformados em proteína, assumem a forma de lácteos e são alimento para suínos, aves e bovinos .O agronegócio local guarda um diferencial muito relevante: a capacidade de agregar valor. Diferente da maior parte dos municípios, a produção marauense não é vendida no

43

estágio de commodity ou matéria-prima. Nesse sentido, Marau adquire vantagem ao comercializar itens elaborados e, portanto, de maior preço.

Outra característica local é a diversidade do agronegócio.

Embora haja uma forte presença dos cultivos de milho, soja e trilho, os trabalhadores rurais do município produzem bovinos, suínos, ovinos, lã, frangos, leite, mel, caprinos, coelhos, ervamate, caqui, uva, laranja, limão, tangerina, entre outros. Com uma área total de 654 km², o município possui 2.268 propriedades rurais.

Evolução do VAB da produção primária

250.000.000 200.000.000 150.000.000 100.000.000 50.000.000 0 2002

44

2004

2005

2006

2007

2002

R$ 94.521.056

2004

R$ 148.483.911

2005

R$ 119.287.323

2006

R$ 122.176.940

2007

R$ 167.581.838

2008

R$ 206.570.420

2009

R$ 190.950.852

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda 2008

2009

Produção de milho em 2010 Quantidade produzida

42 mil toneladas

Valor da produção (mil)

R$ 11.088

Área plantada

5 mil hectares

Área colhida

5 mil hectares

Rendimento médio

8.400 kg/hectare Fonte: IBGE

Evolução da produção de milho Dado

2006

2007

2008

2009

2010

Quantidade produzida (toneladas)

33.600

37.200

33.000

18.000

42.000

Valor da produção (mil)

R$ 7.014

R$ 10.342

R$ 13.398

R$ 5.400

R$ 11.088

Área plantada (hectares)

7.000

6.000

5.500

5.000

5.000

Área colhida (hectares)

7.000

6.000

5.500

5.000

5.000 Fonte: IBGE

Comparativo entre municípios: produção de milho em 2010 Município

Quantidade produzida (toneladas)

Marau

42.000

Casca

33.600

Caxias do Sul

20.160

Guaporé

38.575

Passo Fundo

16.200

Porto Alegre

125 Fonte: IBGE

45

Produção de soja em 2010 Quantidade produzida

105 mil toneladas

Valor da produção (mil)

R$ 57.225

Área plantada

35 mil hectares

Área colhida

35 mil hectares

Rendimento médio

3 mil kg/hectare Fonte: IBGE

Evolução da produção de soja Dado

2006

2007

2008

2009

2010

Quantidade produzida (toneladas)

70.200

104.520

70.350

78.200

105.000

Valor da produção (mil)

R$ 26.676

R$ 46.721

R$ 51.356

R$ 62.192

R$ 57.225

Área plantada (hectares)

32.500

33.500

33.500

34.000

35.000

Área colhida (hectares)

32.500

33.500

33.500

34.000

35.000

Rendimento médio (km/hectare)

2.160

3.120

2.100

2.300

3.000 Fonte: IBGE

Comparativo entre municípios: produção de soja em 2010 Município

Quantidade produzida (toneladas)

Marau

105.000

Casca

23.100

Caxias do Sul

0

Guaporé

1.944

Passo Fundo

103.410

Porto Alegre

0 Fonte: IBGE

46

Produção de trigo em 2010 Quantidade produzida

21.600 toneladas

Valor da produção (mil)

R$ 7.992

Área plantada

6 mil hectares

Área colhida

6 mil hectares

Rendimento médio

3.600 kg/hectare Fonte: IBGE

Evolução da produção de trigo Dado

2006

2007

2008

2009

2010

Quantidade produzida (toneladas)

16.200

12.285

13.650

11.520

21.600

Valor da produção (mil)

R$ 6.480

R$ 4.914

R$ 5.487

R$ 4.032

R$ 7.992

Área plantada (hectares)

6.000

6.500

6.500

6.000

6.000

Área colhida (hectares)

6.000

6.500

6.500

6.000

6.000

Rendimento médio (km/hectare)

2.700

1.890

2.100

1.920

3.600 Fonte: IBGE

Comparativo entre municípios: produção de trigo em 2010 Município

Quantidade produzida (toneladas)

Marau

21.600

Casca

3.360

Caxias do Sul

0

Guaporé

450

Passo Fundo

10.800

Porto Alegre

0 Fonte: IBGE

47

Produção da pecuária em 2010 Setor

Total

Bovinos

22.104 cabeças

Equinos

254 cabeças

Suínos

14.580 cabeças

Caprinos

149 cabeças

Ovinos

1.958 cabeças

Galos, frangas, frangos e pintos

4.300.700 cabeças

Galinhas

98.600 cabeças

Coelhos

446 cabeças

Vacas ordenhadas

11.936 cabeças

Leite de vaca

57.293 litros

Ovos de galinha

1.435 mil dúzias

Mel de abelha

22.480 kg

Lã

4.922 kg Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010

Evolução da pecuária Setor

2006

2007

2008

2009

2010

Bovinos

19.754

18.661

20.335

21.337

22.104

Frangos

4.072.906

3.019.200

4.600.604

4.389.487

4.399.300

Suínos

12.100

10.841

17.323

13.500

14.580

Gado leiteiro

10.272

9.703

10.981

11.522

11.936

Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010

Comparativo entre municípios: produção de bovinos em 2010 Município

Total

Marau

22.104

Casca

20.232

Caxias do Sul

39.850

Guaporé

11.250

Passo Fundo

15.513

Porto Alegre

9.655

Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010

48

Comparativo entre municípios: produção de suínos em 2010 Município

Total

Marau

14.580

Casca

51.810

Caxias do Sul

20.149

Guaporé

37.238

Passo Fundo

2.912

Porto Alegre

4.449

Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010

Comparativo entre municípios: vacas ordenhadas em 2010 Município

Total

Marau

11.936

Casca

11.483

Caxias do Sul

6.108

Guaporé

6.680

Passo Fundo

7.756

Porto Alegre

1.933

Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010

Comparativo entre municípios: produção de frangos em 2010 Município

Total

Marau

4.399.300

Casca

1.743.900

Caxias do Sul

4.766.742

Guaporé

659.300

Passo Fundo

720.975

Porto Alegre

12.094

Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010

49

Comércio: um setor dinâmico e atualizado

A origem do comércio em Marau remonta a um período histórico no qual as distâncias eram quase insuperáveis e a carência de moeda circulante, uma rotina. No entanto, as dificuldades foram vencidas com trabalho duro e persistência por uma sequência de empreendedores pioneiros. Essa essência, a propósito, é percebida até hoje em um setor que se reinventa com frequência – como bem evidencia os estabelecimentos que trabalham com moda.

O comércio marauense acompanhou a mudança dos tempos, impulsionado pela disponibilidade de mão de obra capacitada para o exercício atividade. Dessa forma, as lojas se adaptaram às alterações da forma de pagamento e às novas exigências do mercado consumidor. As feiras e mostras tornam-se cada vez mais frequentes, gerando novas oportunidades de negócio e potencializando uma capacidade local.

Hoje, Marau oferece uma grande variedade de opções de lojas e produtos. São mais de 930 estabelecimentos cadastrados, um avanço substancial diante dos 859 registrados em 2004. O padrão das instalações marauenses, por sua vez, encontra-se no mesmo nível de cidades maiores.

Acompanhando o desenvolvimento econômico de Marau, o comércio mantém crescimento médio de 6% ao ano. Entre 2002 e 2009, o VAB evoluiu de R$ 33,28 milhões para R$ 119,31 milhões.

A expansão do setor é expressa também na comparação do PIB registrado em 1997 e 2010. Nesse período, o salto foi de R$ 11,86 milhões para R$ 198,38 milhões.

Evolução do VAB do comércio 140.000.000 120.000.000

2002

R$ 33.286.124

100.000.000

2004

R$ 49.478.169

80.000.000

2005

R$ 64.769.387

60.000.000

2006

R$ 100.720.985

40.000.000

2007

R$ 129.506.333

20.000.000

2008

R$ 119.761.290

2009

R$ 119.313.493

0 2002

50

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

Serviços: em sintonia com o progresso local

Historicamente, os serviços sempre atuaram de forma coligada aos setores como indústria, comércio e agricultura.

Em Marau, essa característica esteve presente no nascimento da atividade. O conserto de equipamentos e máquinas foi uma forma de a comunidade local contornar as dificuldades em adquirir novos produtos. Hoje, a integração dos serviços com a economia marauense significa um apoio consistente ao desenvolvimento econômico e social.

A evolução do setor guarda relação com as crescentes exigências dos consumidores marauenses, que demandam qualidade e eficiência. Nas últimas décadas, as diversas mudanças ocorridas no mercado local motivaram investimentos em inovação e tecnologia. Dessa forma, as empresas se capacitam para o futuro, seguindo as previsões que indicam um crescimento robusto dos serviços nos próximos anos.

Entre 2002 e 2009, o VAB do setor passou de R$ 44,92 milhões para R$ 54,77 milhões. Esse desempenho traduz-se em crescimento médio de 3,5% ao ano. O impulso dos serviços é percebido com ainda mais precisão na evolução de seu PIB entre 1997 e 2010. Partindo de R$ 65,53 milhões, o segmento atingiu R$ 392,07 milhões – um aumento de 498% em apenas 13 anos. O número de estabelecimentos cadastrados também vem evoluindo. De 2004 a 2011, o número passou de 859 para 932.

Evolução do VAB de serviços 140.000.000 120.000.000

2002

R$ 44.927.737

100.000.000

2004

R$ 67.347.426

80.000.000

2005

R$ 75.224.387

60.000.000

2006

R$ 48.148.291

40.000.000

2007

R$ 55.125.666

20.000.000

2008

R$ 54.193.025

2009

R$ 54.774.664

0 2002

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

51

Educação: uma força que impulsiona Marau

O município tem uma trajetória consistente de compromisso com a educação. Isso é enaltecido, ao longo da história, na atenção especial dada ao ensino em todos seus níveis. Se na época da emancipação havia um número de escolas abaixo das necessidades da comunidade local, tal situação foi revertida pelos primeiros gestores, que mostraram determinação em investir na área e no pleito de parcerias. Já na década de 70, a cidade possuía uma centena de escolas municipais e diversas estaduais.

Atualmente, o município tem 13 instituições de Ensino Fundamental (11 em funcionamento, uma em construção e um EJA), 13 de Ensino Pré-Escolar (12 em funcionamento e uma em construção), quatro de Ensino Médio e uma de Ensino Superior. Segundo o último Censo Educacional, realizado em 2009, Marau registrava 4.577 alunos matriculados no Ensino Fundamental, 1.408 no Ensino Médio e 1.100 no Ensino Pré-Escolar. Para atender esses alunos, ainda com base na mesma pesquisa, a cidade soma 426 professores.

Entre 2000 e 2011, o município quase quadruplicou seus investimentos em educação. O montante passou de R$ 5,75 milhões para R$ 21,17 milhões. Dessa forma, no ano passado, o gasto na área per capita atingiu R$ 589,39 – o que significou triplicar o valor em relação a 2000. Os recursos abrangem Ensino Fundamental, Ensino Médio, Ensino Superior, Educação Infantil, Educação de Jovens e Adultos, Educação Especial, Administração Geral e Previdência do Regime Estatutário.

Matrículas realizadas em 2009

52

Tipo

Matrículas

Ensino Fundamental

4.557

Escola pública estadual

1.712

Escola pública municipal

2.408

Escola privada

437

Ensino Médio

1.408

Escola pública estadual

1.309

Escola pública municipal

0

Escola privada

99

Ensino Pré-escolar

1.100

Escola pública estadual

0

Escola pública municipal

1.022

Escola privada

78

Fonte: Ministério da Educação – INEP, Censo Educacional 2009

Escolas em funcionamento em 2009 Tipo

Número de escolas

Ensino Fundamental

17

Escola pública estadual

4

Escola pública municipal

11

Escola privada

2

Ensino Médio

4

Escola pública estadual

2

Escola pública municipal

0

Escola privada

1

Ensino Pré-escolar

16

Escola pública estadual

0

Escola pública municipal

14

Escola privada

2

Fonte: Ministério da Educação – INEP, Censo Educacional 2009

Recursos destinados à educação entre 2000 e 2011 Ano

População

Gasto em educação

Gasto em educação per capita

2000

28.361

5.756.121,33

202,95

2007

33.778

11.717.323,35

346,89

2010

36.364

18.997.632,26

522,42

2011

36.979

21.795.143,99

589,39

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

Evolução dos gastos em educação do município 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0 2000

2007

2010

2011

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

53

Saúde: aprimoramento contínuo

A saúde de Marau busca acompanhar os avanços ocorridos globalmente. Dessa forma, tem como objetivo prioritário a orientação e a prevenção de doenças. Atualmente, a cidade possui 26 estabelecimentos de saúde, sendo nove deles municipais e 17 privados. Ao todo, há um hospital, 12 UBS (Unidades Básicas de Saúde) e um posto de saúde central.

O município garante 100% de cobertura de saúde pública para a população através da implantação do Programa Saúde da Família (PSF). Nos postos de saúde, é disponibilizado à comunidade local o atendimento por um conjunto de profissionais da área, incluindo médicos, enfermeiros, técnicos de enfermagem, psicólogos, dentistas, entre outros.

O Posto Central complementa esse serviço, oferecendo consultas em especialidades como ginecologia, pediatria, clínica médica, cirurgia geral e odontologia, além de pequenos procedimentos médicos. A estrutura municipal conta ainda com farmácia, que dispõe de medicamentos da lista básica, pronto atendimento e centro de diagnóstico.

Entre 2000 e 2011, os investimentos em saúde tiveram um aumento significativo. Passaram, nesse período, de R$ 1,59 milhões para R$ 14,68 milhões. Dessa forma, os gastos em saúde per capita evoluíram de R$ 56,26 para R$ 397,21. Os recursos são aplicados em Atenção Básica, Assistência Hospitalar e Ambulatorial, Suporte Profilático e Terapêutico, Vigilância Sanitária Recursos destinados à saúde entre 2000 e 2011 Ano

População

Gasto Saúde

Gasto Saúde per capita

2000

28.361

1.595.596,97

56,26

2007

33.778

7.535.108,42

223,07

2010

36.364

12.284.525,12

337,82

2011

36.979

14.688.508,48

397,21

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

54

Evolução dos gastos em saúde do município 16.000.000,00 14.000.000,00 12.000.000,00 10.000.000,00 8.000.000,00 6.000.000,00 4.000.000,00 2.000.000,00 0,00 2000

2007

2010

2011

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

Serviços de saúde em números Setor

Total

Total de estabelecimentos

26

Estabelecimentos públicos

9

Estabelecimentos municipais

9

Estabelecimentos privados

17

Estabelecimentos com fins lucrativos

16

Estabelecimentos sem fins lucrativos

1

Estabelecimentos privados SUS

7

Estabelecimentos com internação

1

Estabelecimentos sem internação

15

Total de estabelecimentos privados/SUS

7

Estabelecimentos privados/SUS com internação

1

Estabelecimentos privados/SUS sem internação

2

Estabelecimentos SUS

16

Estabelecimentos com plano de terceiros

16

Leitos para internação em estabelecimentos

109

Fonte: Ministério da Educação – INEP, Censo Educacional 2009

55

e Epidemológica, Alimentação, Nutrição e Administração Geral.

Marau: um município com muitas expressões

A diversidade é uma característica constante na história de Marau. Essa virtude perdura até hoje, refletindo uma sociedade plural e participativa. A marcante atuação de um elevado número de entidades, associações, sindicatos de trabalhadores e cooperativas é uma evidência disso. A vida comunitária pulsa de diversas formas.

Com veículos de comunicação de grande inserção social, o município conta com emissoras de rádio, jornais, revistas e sites. São opções qualificadas A é que abastecem a população marauense com informações atualizadas, sobretudo locais. uma característica A Paróquia Cristo Rei, por sua vez, com mais de 50 comunidades e 500 grupos constante na história de conta eclesiais. São mais de 3 mil pessoas envolvidas na Marau, refletindo uma ação pastoral. Expressões de fé, que se fazem sentir através de diversas denominações religiosas, é sociedade e uma característica expressiva em Marau, reunindo a comunidade local e promovendo atividades beneficentes e eventos.

O aspecto social é reforçado pela oferta de clubes e de uma grande variedade de bares e restaurantes.

Com o progresso econômico do município, surgem cada vez mais locais voltados ao lazer e ao entretenimento, enquanto aqueles já estabelecimentos investem em seu aprimoramento.

Ao longo da história, o esporte sempre foi muito presente no cotidiano dos marauenses. Hoje, a tradição segue firme, com destaque para o futebol, que conta com equipes participando em campeonatos amadores regionais. Nesse sentido, o Ginásio Municipal de Esportes favorece a prática esportiva.

Expressão do apreço da população pela cultura e pela história do Estado, o tradicionalismo é forte em Marau. São desenvolvidas diversas atividades por um grande número de entidades e CTGs. Destaca-se, nesse contexto, o Rodeio Crioulo Regional, no qual participam grupos de todo o Rio Grande do Sul e milhares de pessoas.

A cidade tem uma presença marcante no Enart (Encontro de

diversidade

plural participativa

56

Rainha e princesas da Expomarau 2011, evento bianual que oferece às empresas locais uma plataforma de exposição dos produtos Artes e Tradição Gaúcha), com invernadas artísticas e campeiras. Há ainda eventos promovidos no dia a dia do município como as rondas, o Baile da Prenda Jovem, almoços e jantares com comidas típicas.

A versatilidade de Marau também se manifesta em seu potencial turístico, repleto de belezas naturais. Existe uma variedade de locais para visitação como as cascatas do Cachoeirão e do Carrascal – que conta com trilhas ecológicas, capão de mata e infraestrutura adequada – e a Gruta Nossa Senhora de Lourdes – um cartão-postal da cidade, situado num bosque.

O Parque Lauro Ricieri Bortolon recebeu investimentos ao longo dos últimos anos, possuindo 10 mil metros quadrados de áreas construídas e outros 10 mil metros quadrados destinados a exposições e prática esportiva. Hoje, o parque conta com pista de laço iluminada, palcos para eventos, hípica, vila esportiva, três pavilhões, pista de motocross e infraestrutura completa.

Nos anos ímpares, o espaço é ocupado pelo Rodeio Crioulo de Marau – que reúne mais de 25 mil pessoas de todo o Brasil. Em 2011, o evento passou a ter cunho internacional. No mesmo local e também a cada dois anos, a Expomarau oferece às empresas locais uma plataforma de exposição de seus produtos para um número

57

Marau 2020: traçando estratégias para um futuro de certezas

A

Evolução das agendas locais de desenvolvimento

s experiências de agendas públicas de desenvolvimento estratégico são relativamente recentes, principalmente no âmbito municipal. No Rio Grande do Sul, a Agenda 2020, de alcance estadual, foi das iniciativas que mais se destacaram, sinalizando para a necessidade de planejar. Surgida em 2006, tendo à frente principalmente entidades empresariais, partiu de uma pesquisa que definiu os objetivos prioritários para o desenvolvimento gaúcho. O projeto organiza propostas concretas de interesse da sociedade rio-grandense em busca de qualidade de vida e acompanha seu andamento através de indicadores.

No âmbito microrregional, essa prática começou a ganhar importância com o advento dos Conselhos Regionais de Desenvolvimento (Coredes), que foi uma experiência pioneira de institucionalização das regiões. Esses órgãos foram criados no início dos anos 90 com o objetivo de articular atores políticos, econômicos e sociais para promover a sua participação em atividades relacionadas com a promoção do desenvolvimento regional. Essa organização de atores em volta de problemas concretos exigiu, como que por decorrência natural, a criação de métodos de atuação claros e aferíveis.

O Corede da Região da Produção, do qual Marau faz parte, conseguiu gerar uma primeira grande consolidação de planejamento estratégico no ano de 2008, o que se consubstanciou

59

na publicação “Planejamento estratégico da região da produção: do diagnóstico ao mapa estratégico 2008/2028”, organizado pelo professor Eduardo Finamore.

Esse esforço de encontrar consensos e definir caminhos teve como base um pressuposto relevante: a participação do cidadão como elemento essencial para impulsionar a integração dos municípios e das comunidades. A visão localista foi levada para uma perspectiva de região e incorporada a uma nova cultura de planejamento estratégico. Graças, em grande parte, a essas diretrizes, foi iniciada a implantação, por exemplo, do Polo Tecnológico em Alimentos e do Polo Metal-mecânico.

Porém, modelos organizacionais desse gênero não podem ser copiados de forma automática, ignorando as características específicas de cada contexto. Não existe um modelo autoaplicável de auto a baixo. Só mais recentemente alguns pesquisadores sociais se deram conta que a grande diversidade de configurações socioeconômicas e culturais praticamente exclui a aplicação generalizada de estratégias uniformes de planejamento para o desenvolvimento.

O esforço municipal para traçar seu desenvolvimento estratégico, portanto, precisa contemplar o que a região anteriormente já pactuou, dentro da própria lógica federativa brasileira. Mas, além disso, tem de construir um programa absolutamente adaptado à realidade municipal – porque é ali que as pessoas moram e a vida se dá. A própria comunidade precisa protagonizar.

Isso só é possível através de uma nova dinâmica de governança, capaz de superar a visão tradicional de um poder público que dita destinos de maneira isolada, legitimado tãosomente pelo processo eleitoral. O novo contexto prevê uma gestão incrustada na sociedade e que com ela construa e programe o planejamento estratégico do desenvolvimento. E também inaugura uma lógica de corresponsabilidade cidadã com o ambiente público, segundo a qual nem tudo incumbe ao poder público, senão que há responsabilidades que precisam ser cumpridas diretamente pelo próprio cidadãos.

Intercalam-se aí duas ideias centrais que, em que pese pareçam contraditórias, são complementares: em primeiro lugar,

60

é preciso traçar um planejamento que esteja conectado aos rumos do país, do Estado e da microrregião; e, em segundo lugar, esse planejamento precisa estar customizado com a realidade primária do município, a partir do que a própria população identifica como prioritário. Há, portanto, que se trabalhar nas dinâmicas da rede federativa e da comunitária local, que envolve poder público, academia e sociedade – trabalhadores, empresários, sindicatos, entidades e a população como um todo.

Planejamento federativo União Estados Microrregiões Municípios

Planejamento local População Poder público Academia Entidades organizadas

Foi com base nesses referenciais históricos que Marau passou a desenhar sua agenda de desenvolvimento, que recebeu a denominação de Marau 2020 – Planejamento Estratégico. A iniciativa observou as limitações legais do âmbito municipal e procurou seguir a mesma lógica definida pelo Corede da Região da Produção, que reúne municípios com certa homogeneidade econômica, ambiental e social. A primeira experiência marauense, que se consolida nesta publicação, também observou o princípio do protagonismo cidadão – a sociedade local, seja diretamente ou através de seus representantes, é que construiu o projeto Marau 2020.

61

A matriz acadêmica

Para dar método e, por consequência, solidez ao projeto, buscou-se uma matriz acadêmica que emprestasse critério ao trabalho. Para além do empirismo na criação de políticas públicas, Marau 2020 lançou mão de bases teóricas, já bastante experimentadas, as quais permitiram um caminho mais seguro de levantamento de dados e criação de estratégias.

Por trás dessa preocupação com o rigor da técnica, está a intenção de construir uma agenda perene e ao mesmo tempo aperfeiçoável, que transpasse gestões e circunstâncias políticas, propriedade do povo marauense. Os modernos espaços de governança devem garantir a continuidade das políticas públicas de desenvolvimento, articulando atores e potencializando projetos estratégicos. É o que se pretende.

A escolha de uma matriz acadêmica Para além do empirismo não garante certeza irrefutável – porque a na criação de políticas própria vida não permitiria tamanho grau de engessamento. Muitas mudanças e percalços públicas, Marau 2020 certamente surgirão no caminho. Além disso, há sugestões que aqui ainda não estão lançou mão de contempladas. Porém, através desse modo de já bastante agir, agregam-se transparência e possibilidade de monitoração. A população e os setores experimentadas produtivos agora têm um documento no qual podem basear seus investimentos e decisões, além de cobrar do setor público as tarefas que lhe são obrigatórias.

Nesse sentido, a agenda Marau 2020 valeu-se do que a área técnica de planejamento conhece por “Matriz SWOT”. Tratase de uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, em virtude de sua simplicidade, ser utilizada inclusive no setor público.

A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

A aplicação desse método, segundo alguns pesquisadores, já estaria inspirada em antigos pensadores, mesmo anteriores à Era

teóricas

62

bases

Cristã, como é o caso do estrategista chinês Sun Tzu, que teria dito: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês – um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Pontos fortes Análise interna

Pontos fracos

Oportunidades Análise SWOT

Análise externa

Ameaças

A análise SWOT tem por finalidade avaliar a posição competitiva de determinada organização ou segmento, seja público ou privado. Além de permitir o exame genérico dos principais fatores que condicionam o sucesso, diagnostica os pontos fortes, os pontos fracos, as fraquezas e as oportunidades. Do confronto e interligação dos quatro pontos interligados, é possível encontrar a estratégia adequada para agir de forma a alcançar os objetivos, descobrindo as formas de fazer isso.

A análise parte de dois eixos: o diagnóstico interno, através do reconhecimento dos pontos fortes e fracos, e o diagnóstico externo, consubstanciado pela identificação das ameaças e oportunidades do meio em que o setor municipal está inserido.

Nas reuniões realizadas pelo plano Marau 2020, os grupos, divididos em setores, foram conduzidos a avaliar tais aspectos de seus segmentos. Portanto, foi com base nesse esforço mais científico de diagnóstico que se desenhou um planejamento estratégico, sem perder a naturalidade e a riqueza da manifestação social. Trata-se, como se vê, de um projeto que nasce com base em uma leitura da realidade e que, a partir dela, faz elaborações possíveis.

63

Construindo a agenda marauense

Com base nisso, a agenda Marau 2020 partiu do seguinte conceito: é um processo de mobilização da comunidade em geral objetivando planejar o futuro do município.

Objetivos

Identificar novas alternativas de crescimento; Otimizar aplicação de recursos; Identificar carências e necessidades de investimentos públicos e privados; Apontar novas linhas de programas e projetos; Buscar as convergências nas visões de futuro; Identificar necessidades de capacitação competitiva das empresas e dos diferentes setores da economia local.

Atores

Lideranças políticas, econômicas, intelectuais, sociais com capacidade de decisão e de formar opinião; Agentes cujas atividades repercutem na comunidade; O cidadão – e a sociedade – que passa a ser, um só tempo objeto e sujeito do desenvolvimento que procura alcançar.

Condições de sucesso

Compromisso das instituições promotoras; Participação dos cidadãos; Cooperação setores público e privado; Articulação dos interesses; Projetos realistas; Concentração de energias em prioridades.

64

Os setores de análise foram selecionados respeitando o que naturalmente compõe o cotidiano do marauense. Os dez segmentos escolhidos passaram por uma divisão em três eixos temáticos, de modo a organizar com maior rigor metodológico o projeto Marau 2020.

Desenvolvimento Econômico Desenvolvimento Rural e Agronegócio Indústria, Comércio, Serviços e Turismo Logística e Desenvolvimento Regional

Desenvolvimento Social Saúde Educação Segurança e Justiça Meio Ambiente Esporte, Cultura e Lazer Assistência Social e Habitação

Desenvolvimento Institucional e de Cidadania Gestão Pública

65

A metodologia seguiu três fases:

Fase I - Diagnóstico estratégico

Diz respeito ao que o município deseja ser no futuro, considerando os anseios internos e externos da sociedade.

Para o ambiente externo, busca-se compreender seu comportamento e identificar oportunidades de crescimento e possíveis ameaças para a cidade.

A análise do ambiente interno proporciona uma visão da capacidade do município, pois considera estrutura, suprimentos, tecnologia, mão de obra, recursos financeiros como aspectos para se alcançar os objetivos.

Com base nisso, foram organizados os grupos de trabalho para as primeiras reuniões de comitês. Todos foram municiados por dados, tabelas e gráficos contendo as informações atuais de Marau, inclusive comparações com municípios próximos.

Seguindo a inspiração acadêmica escolhida, os grupos, depois de evoluir em suas discussões internas, passaram a preencher uma tabela semelhante a esta: Análise Interna

66

Análise externa

Pontos Fortes:

Oportunidades:

Pontos Fracos:

Ameaças:

Fase II - Missão

Buscou-se, nesse estágio do trabalho, definir os propósitos de cada setor no município, os cenários encontrados por cada um e a visão futura dos respectivos mercados.

O objetivo foi estabelecer a postura estratégica ou a maneira através da qual o município irá agir diante das situações encontradas. Para isso, foram estabelecidas macroestratégias e macropolíticas, que são as orientações que o administrador terá durante o processo de planejamento.

Diagnóstico

Análise do ambiente/ Cenários

Indicadores, potenciais e tendências

Problemas e fraquezas

Soluções

Metas, programas e projetos

Cenário desejado

Plano de ações 67

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase, as perguntas “onde se quer chegar” e “como chegar na situação desejada” foram respondidas.

Para isso, são utilizados instrumentos prescritivos na elaboração dos objetivos gerais e específicos, além das metas. As estratégias, políticas e diretrizes de ação passam por definição.

São escritos os projetos e planos de ação que determinarão a maneira de agir da organização.

Para que haja parâmetros mensuráveis sobre os objetivos, são utilizados instrumentos quantitativos nas projeções econômicas do planejamento. Portanto, esta fase é responsável pela formulação dos objetivos e da maneira de alcançar os mesmos.

Fazendo frente à tarefa, os participantes tiveram como guia um formulário semelhante a este:

Objetivo/Meta

68

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Custo (R$)

Fase IV - Controle e avaliação

A última fase corresponde ao controle e avaliação das implementações, através de comparação dos resultados alcançados com os projetados.

A metodologia proposta considera importante conhecer o ambiente antes de iniciar a formulação dos objetivos. Isso proporcionará maior segurança na definição de objetivos passíveis de serem alcançados.

Trata-se de um estágio que remete para o futuro e dá o contorno aperfeiçoável à agenda de desenvolvimento.

A parte mais valiosa de todo o processo, como já se disse, foi o protagonismo das pessoas. Foi nos comitês de cada segmento, que passaram por audiências públicas e foram temáticos, que essa matriz foi se tornando tangível e facilmente aplicável.

Num exemplo concreto, é possível entender a estrutura, as organizações e o procedimento do comitê setorial:

Comitê Saúde Composição • Secretaria Municipal de Saúde • Partidos políticos • Sindicatos • Representantes da classe médica, enfermagem, odontológica e afins • Representante do hospital local • Demais entidades representativas • Pessoas que possam contribuir para o planejamento estratégico setorial • Cidadão/sociedade

Audiências públicas e fóruns temáticos Preenchimento de matrizes, elaboração e sugestões de ações, projetos e programas

69

Desenvolvimento Econ么mico

Uma atividade profissional não resulta apenas em frutos de ordem material. Por óbvio, parte essencial do labor é o seu retorno financeiro – é ele, afinal, que garante o sustento e a melhoria da vida das pessoas e suas famílias. No entanto, o aspecto mais notável relacionado ao trabalho é seu caráter enobrecedor. É disso que se trata, em sua essência, o desenvolvimento econômico. Ao movimentar riquezas, conhecimentos, culturas e experiências, a economia melhora a relação entre as pessoas de uma comunidade. Faz surgir oportunidades locais e talentos individuais. Cria condições para que outras áreas também progridam.

Em torno do assunto, Marau 2020 designou três comitês: Desenvolvimento Rural e Agronegócio; Indústria, Comércio, Serviços e Turismo; e Logística e Desenvolvimento Regional. Analisando os setores primário, secundário e terciário, o município criou estratégias que destacarão ainda mais sua economia ao longo desta década.

71

Desenvolvimento Rural e Agronegócio

D

esde a chegada dos primeiros imigrantes italianos, no início do século XX, a atividade agrícola exerce um papel determinante na economia marauense. O setor segue relevante, fazendo parte do planejamento estratégico do município para a próxima década. Dentro desse contexto, o comitê de representantes do ramo discutiu o desenvolvimento dos segmentos de avicultura, suinocultura, leiteiro e grãos, bem como a diversificação de culturas, o êxodo rural e o meio ambiente.

Partindo de uma análise interna, o grupo definiu como ponto forte de Marau as boas condições das estradas do interior, principalmente as de acesso às pocilgas, estábulos e aviários. A qualidade dos solos e os serviços prestados pelas máquinas da Prefeitura também se encontram nos prós da agricultura local.

Com o êxodo rural, por outro lado, a mão de obra escassa foi identificada como uma das fraquezas da atividade.

O baixo preço de comercialização de produtos agrícolas e as limitações de investimentos em áreas com restrições ambientais também estão entre os reveses do setor no município.

Entre as oportunidades provenientes da análise externa, a viabilização de verbas do Corede para projetos da bacia leiteira recebeu destaque. No mesmo âmbito, também foi citada a implantação de iniciativas que viabilizem o sistema de irrigação nas lavouras. No entanto, a falta de abastecimento

72

de água e as frequentes mudanças climáticas caracterizaramse como ameaças à agricultura marauense.

A partir desse diagnóstico, uma matriz de objetivos estratégicos consolidou as ações futuras destinadas à atividade.

A criação de um corpo técnico para atuar junto à Secretaria da Agricultura, a aquisição de máquinas e a otimização de propriedades rurais foram algumas das metas estabelecidas pelo comitê. As estratégias envolvem desde a Prefeitura Municipal até sindicatos e entidades de classe.

73

Matriz de análise

Boas condições das estradas do interior, principalmente as de acesso às pocilgas, estábulos e aviários Distribuição gratuita de nitrogênio e sêmen para produtores de leite

Pontos fortes

Análise interna

Serviços prestados pelas máquinas da Prefeitura

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Auxílio do poder público no fornecimento de materiais (britas, cascotes, tubos, pedriscos, entre outros) para os agricultores, e existência de programas amparados na legislação (Lei 1687, de janeiro de 1992, e suas alterações) Boa qualidade do solo Interesse dos produtores em melhorar as técnicas de plantio e fertilização do solo Qualificação de técnicos agrícolas e engenheiros agrônomos Diversidade de atividades no meio rural

Pouco comprometimento das empresas integradoras com os produtores Falta de assistência das empresas aos produtores do setor leiteiro

Análise interna

Mão de obra rural escassa devido ao aumento do êxodo rural

Pontos fracos

Elevado número de empresas captando leite em Marau e industrializando em outros municípios, gerando baixo retorno de ICMS

Baixo preço de venda do leite Estrutura ineficiente e local impróprio para a realização de feiras de alimentos Carência de mão de obra jovem no meio rural Desconhecimento dos produtores sobre linhas de crédito destinadas ao desenvolvimento rural, incluindo agroindústrias, aquisição de maquinários e mão de obra

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Fomento do desenvolvimento dos setores agrícolas (aves, suínos, leite), otimizando maior parte das áreas nas propriedades rurais Viabilização de verbas do Corede para projetos da bacia leiteira Melhorias contínuas de todas as estradas rurais Intensificação do policiamento no interior, principalmente em época de safra de grãos, prevenindo roubos Asfaltamento das principais estradas do interior, saídas e fluxos, entre elas Laranjeira, Veado Pardo, Nicolau Vergueiro, Gentil, Cachoeirão e Linha 25

Análise externa

Oportunidades

Implantação de projetos que viabilizem o sistema de irrigação nas lavouras

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Incentivos aos agricultores para que trabalhem com agricultura de precisão, utilizando os recursos disponíveis com mais eficiência Estímulo à diversificação de culturas, de modo a agregar valor aos produtos Incentivo à produção de hortifrutigranjeiros, garantindo alimentação mais saudável na merenda escolar e aos consumidores da cidade Políticas de incentivo e assistência às famílias de baixa renda para que produzam alimentos

Melhora das condições de água potável, telefonia móvel e internet nos centros comunitários, visando diminuir o êxodo rural Realização de parcerias com empresas telefônicas, possibilitando aos consumidores um serviço de melhor qualidade e de custo reduzido Maior flexibilidade em resolver problemas envolvendo licenciamento ambiental Melhora das técnicas e procedimentos de produção e comercialização, objetivando ganho de qualidade dos produtos Capacidade de fomentar as agroindústrias do município Aumento da produtividade de grãos, buscando adquirir insumos de qualidade e tecnologia de ponta Vinculação formal entre empresas integradoras e produtores Formação de corpo técnico composto por agrônomos, veterinários e técnicos agrícolas. Grupo atuará com a Secretaria da Agricultura na prestação de assistência aos agricultores Utilização da feira do produtor como canal de distribuição de produtos agrícola, incluindo hortifrutigranjeiros e agroindustriais Criação de programas de aperfeiçoamento dos recursos disponíveis às propriedades rurais. Exemplo: Sala do Agricultor

77

Reuniþes com entidades representativas ajudaram a traçar um panorama do setor

78

Baixo preço de comercialização de produtos agrícolas Baixo valor pago aos produtores integrados nos setores de avicultura e suinocultura Frequentes mudanças climáticas, provocando prejuízos nas lavouras

Análise externa

Falta de abastecimento de água para implantação de projetos de irrigação

Ameaças

Aumento do êxodo rural

Limitações de investimentos em áreas com restrições ambientais

79

Matriz de objetivos estratégicos Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Formação de um grupo com agrônomos, veterinários e técnicos agrícolas para prestar orientação e assistência aos agricultores

Secretaria de Agricultura, Prefeitura Municipal e Conselho Agropecuário

1 a 2 anos

Criação de um corpo técnico para atuar junto à Secretaria da Agricultura Disposição de estrutura adequada para que o corpo técnico realize vistoria e efetivação dos serviços

Otimização das áreas de propriedades rurais - Expansão da produtividade, aumentando a renda

80

Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura

1 a 2 anos

Utilização eficaz dos recursos disponíveis, buscando sementes e insumos de boa qualidade

Iniciativas dos próprios agricultores, Emater, Entidades de Assistência Técnica e Secretaria de Agricultura

2 a 4 anos

Aumento do aproveitamento da área das propriedades rurais, sem causar danos ao meio ambiente - busca pela diversificação da produção

Entidades de Assistência Técnica e Secretaria de Agricultura

1 a 2 anos

Objetivo/Meta

Melhorar a cobertura de telefone móvel e internet no meio rural

Utilização da feira do produtor como canal de distribuição de produtos agrícolas (hortifrutigranjeiros e agroindustriais)

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Instalação de antenas-espelho em pontos estratégicos

Prefeitura Municipal, entidades de classe e sindicatos

1 a 2 anos

Estabelecimento de parcerias com empresas de telefonia, com objetivo de oferecer aos consumidores um serviço de melhor qualidade e de custo reduzido

Prefeitura Municipal

1 a 2 anos

Estudo de viabilidade sobre criação de cooperativa formada por agricultores feirantes

Prefeitura Municipal e iniciativas dos próprios feirantes

2 a 4 anos

Definição de local específico para realização de feiras, com estrutura e suporte adequados

Prefeitura Municipal e Emater

Imediato

Ampliação do número de agricultores com maior diversidade e qualidade de produtos

Secretaria da Agricultura e Emater

1 a 2 anos

Disponibilização de veículo para transportar merenda escolar e produtos da agricultura familiar da casa do agricultor até a feira

Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura

1 a 2 anos

81

O monitoramento contĂ­nuo das estradas e de futuros

asfaltamentos

faz parte dos objetivos traçados pelo setor

82

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Incentivo à diversificação de culturas e atividades rurais

Diversificação da produção de culturas (feijão, amendoim, mandioca, pipoca, batata-doce, frutas e legumes) e da criação de animais de pequeno porte para comercialização (rã, codorna, coelho, galinha caipira, entre outros)

Monitoramento contínuo das estradas e futuros asfaltamentos no meio rural

Responsável

Secretaria de Agricultura, Emater, sindicatos e Vigilância Sanitária

Prazo

2 a 4 anos

Estudo de viabilidade sobre asfaltamento de 1 km por ano em cada saída da cidade

Prefeitura Municipal, Secretaria de Agricultura e de Obras e contrapartida da Comunidade

Imediato

Reestruturação do parque de máquinas – Realização de estudos sobre capacidade das máquinas da Secretaria de Obras em atender as demandas

Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura

Imediato

Realização de estudo sobre viabilidade econômica da terceirização dos serviços em estradas do interior

Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura

1 a 2 anos

Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura

Imediato

Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura

1 a 2 anos

Otimização dos turnos de trabalho para melhorar o aproveitamento das máquinas Realização de concursos públicos para contratar operadores, sendo necessária reciclagem periódica que comprove aptidão do condutor Premiação de função por desempenho no trabalho Distribuição de mais tarefas para os distritos

83

Objetivo/Meta

Aquisição de máquinas – A SMADR trabalha atualmente com mais de 1.200 km de estradas do interior em condições de tráfego

Desvinculação da Secretaria de Obras da Secretaria de Agricultura

Estratégias Propostas

Responsável

Situação atual

Situação proposta

Nº de máquinas a adquirir

1 a 2 anos

5 retroescavadeiras

10 retroescavadeiras

5 retroescavadeiras

5 anos

1 rolo compactador

2 rolos compactadores

1 rolo compactador

3 patrolas

8 patrolas

5 patrolas

1 escavadeira hidráulica

3 escavadeiras hidráulicas

1 escavadeira hidráulica

4 anos

9 caminhões

15 caminhões

6 caminhões

6 anos

Desmembração da Secretaria de Obras da Secretaria de Agricultura, com objetivo de dividir os trabalhos e evitar o sobrecarregamento. Outra possibilidade considerada é a reestruturação através de duas coordenadorias Formação alternativa, com turno inverso ao escolar Construção de escolas no meio rural

Gestão da Propriedade Rural – Educação Rural

Manutenção dos filhos dos agricultores no meio rural, com ensino técnico junto às escolas do interior do próprio município. Dessa forma, os jovens não precisarão se deslocar até outras cidades

Criação de corpo técnico para desenvolver aulas práticas e técnicas para futuros agricultores. Não somente para jovens de 13 a 14 anos, mas para toda a família

84

Prazo

3 anos Prefeitura Municipal

10 anos

Prefeitura Municipal

1 a 2 anos

Secretaria de Agricultura, Secretaria de Educação, Emater, Sindicatos e Conselho Agropecuário

1 a 3 anos

Sindicatos, Emater, Secretaria Municipal de Educação e Conselho Agropecuário

1 a 3 anos

Objetivo/Meta

Fomentação do crescimento e do desenvolvimento das agroindústrias

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Aumento de agilidade para resolver procedimentos e licenciamentos ambientais, como forma de resolver a demora para obter o certificado sanitário

Secretaria de Meio Ambiente e Emater

1 a 2 anos

Industrialização Rural através de incentivos Geração de empregos Utilização da matéria-prima do próprio município

Prefeitura Municipal

1 a 2 anos

Secretaria de Agricultura e Emater

1 a 2 anos

Prefeitura Municipal, Governo Estadual e Governo Federal

1 a 2 anos

Estímulo da legalização das agroindústrias, sendo que as leis de regularização não devem ter o mesmo rigor de empresas de grande porte Melhora da estrutura de apoio técnico na parte ambiental e de fiscalização Busca por recursos subsidiados do município para apoiar investimentos e instalações das agroindústrias

85

Indústria, Comércio, Serviços e Turismo

I

mpulsionada pelo desenvolvimento de seu parque industrial ao longo das últimas três décadas, Marau conta com uma economia moderna e pujante. Essa força é sentida em todas as esferas produtivas: enquanto a indústria evolui, a demanda por serviços aumenta; ao mesmo tempo, com a valorização das riquezas naturais, o turismo avança e o comércio progride. A fórmula resulta em maior poder aquisitivo e qualidade de vida para a população – que lidera o ranking de PIB per capita da Região da Produção.

O empreendedorismo nato e a localização geográfica são alguns dos pontos fortes comuns aos setores secundário e terciário de Marau, de acordo com a análise interna empreendida pelo comitê de representantes das atividades. Quando avaliadas as vulnerabilidades, a carência de mão de obra qualificada foi um ponto de convergência entre os ramos.

Com vistas ao futuro, algumas oportunidades se destacam no município. É o caso do fomento à criação de um Arranjo Produtivo Local (APL), no âmbito industrial, ou a ampliação do horário de atendimento para o comércio. Entre os prestadores de serviços, a instalação de uma instituição de Ensino Superior traz novos ares à economia local. O crescimento da rede hoteleira e a captação de novos eventos estão entre as potencialidades surgidas no ramo do turismo.

86

A partir dos diagnósticos dos quatro setores, uma série de estratégias foram desenhadas pelos respectivos comitês. As metas buscam suprir gargalos da infraestrutura, definir políticas de incentivos e capacitar a mão de obra, entre outros objetivos.

Com responsabilidades divididas entre poder público, entidades de classe e a sociedade em geral, os planos serão colocados em prática até 2020.

87

Pontos fortes

Análise interna

Matriz de análise - Indústria

Empreendedorismo da população marauense Localização geográfica Diversidade e solidez do setor industrial

Falta de incentivo à e carência de mão de obra qualificada Disponibilidade apenas de logística rodoviária Deficiências na infraestrutura de comunicação, incluindo internet e telefonia Falta de infraestrutura territorial e de saneamento Carência de incentivos a novas empresas e indústrias

88

Análise interna

Plano Diretor engessado

Pontos fracos

Falta de política clara e normas para incentivo e ampliação de novos empreendimentos

Análise externa

Oportunidades

Marau visto como centro regional Marketing externo regional e estadual Estudo do uso do solo Agregação de valor aos produtos acabados Abertura e aumento de mercado externo Fomento à criação de APL Aumento da produtividade Centro de distribuição

Municípios vizinhos com mais incentivos, inclusive do Fundopem Baixa disponibilidade de mão de obra

Análise externa

Alta tributação para as indústrias

Ameaças

Dependência de poucas indústrias

89

Pontos fortes

Análise interna

Matriz de análise - Comércio População empreendedora Alto poder de compra Localização e logística Diversificação de segmentos e produtos Boa estrutura física

Falta de união no comércio Falta de competitividade no preço Falta de gestão do negócio Falta de gestão do lixo Poluição visual e sonora Horário de atendimento limitado

90

Análise interna

Escassez de mão de obra qualificada

Pontos fracos

Deficiências no atendimento

Oportunidades

Análise externa

Microempreendedor Individual Ampliação do horário de atendimento Competitividade através de redes União do comércio Descentralização do comércio local Centro de distribuição

Aumento do número do microempreendedores individuais Proximidade de um grande centro (Passo Fundo) Crescimento do comércio eletrônico Falta de visão cooperativa

Análise externa

Crescimento do comércio informal (ambulantes) e entrada de produtos ilegais

Ameaças

Dependência de redes de lojas

Altos custos de manutenção para empresas Falta de gestão nas empresas

91

Pontos fortes

Análise interna

Matriz de análise - Serviços Grande demanda em todos os setores Formalização através do Microempreendedor Individual Qualificação através do acesso a educação Profissionais com alto nível de capacitação Capacitação profissional através do Programa Marau Competitivo

Falta de cursos tecnólogos e de curta duração

92

Análise interna

Gestão do próprio serviço

Pontos fracos

Escassez de mão de obra

Análise externa

Oportunidades

Capacitação para prestação de serviços Alta demanda por serviços Marau como referência regional Instalação de instituições de Ensino Superior Município referência em saúde Ampliação do transporte urbano Logistíca de transporte Centro de distribuiçao

Facilidade de acesso ao transporte universitário Falta de infraestrutura para o atendimento hospitalar Deficiências no transporte urbano

Análise externa

Alta demanda por serviços cria condições para nãoprofissionalismo

Ameaças

Facilidade de qualificação online

93

Matriz de análise - Turismo Pontos fortes

Análise interna

Localização estratégica, entre a Serra e o Planalto População de 1,5 milhão de pessoas num raio de 150km Política pública local de incentivo ao turismo Interesse privado no turismo como fonte de renda Grande número de eventos de médio porte realizados Elevado número de atrativos históricos, culturais e naturais Participação da iniciativa privada no desenvolvimento local do turismo Gastronomia típica

Participação dos órgãos estaduais e federais nos projetos municipais

94

Análise interna

Sinalização turística

Pontos fracos

Estrutura de vias de acesso

Oportunidades

Análise externa

Crescimento da rede hoteleira Captação de novos eventos Oportunidade de novos investimentos na área de turismo rural Agroindústrias familiares Investimentos na área de turismo de aventura e náutico Criação de novos roteiros de turismo rural

Escassez de mão de obra qualificada

Análise externa

Falta de política pública para o desenvolvimento regional do turismo

Ameaças

Pouco acesso a créditos

95

Matriz de objetivos estratégicos - Indústria Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Criação de incentivos para setores que são prioritários e inovadores

Regulamentação básica de incentivos e administração de exceções

Poder público e entidades de classe

2 anos

Criação de cursos e escolas que preparem mão de obra qualificada para os diversos setores da economia

Parcerias junto a todas as esferas governamentais, com articulação política forte

Poder público, político e entidades de classe

2 anos

Aquisição de área estratégica para o distrito industrial

Observação de áreas próximas à nova rodovia

Poder público e entidades de classe

2 anos

Negociação com outras operadoras de telefonia e de transmissão de dados para melhorar a comunicação

Busca de alternativas com diversas operadoras

Poder público e entidades de classe

1 ano

96

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Planejamento e incentivo a projeto de futuro que contemple todas as áreas para o município

Discussão e busca de apoio técnico especializado

Poder público, AEAM e demais entidades

3 anos

Discussão de um novo modal logístico com a região, de modo a reduzir dependência rodoviária um novo modal logístico para sair da dependência rodoviária

Busca de alternativas na malha ferroviária

Corede, poder público, entidades e forças políticas

3 anos

Melhora do sistema viário do Distrito Industrial Angelino Pilatti

Fiscalização, fazendo com que todos cumpram sua parte

Poder público e entidades de classe

4 anos

Articulação política municipal, estadual e federal para defender projetos do município

Mobilização de entidades e partidos políticos

Entidades e partidos políticos

4 anos

97

Matriz de objetivos estratégicos - Comércio Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Articulação política municipal, estadual e federal para defender projetos do município

Mobilização de entidades e partidos políticos

Entidades e partidos políticos

4 anos

Ruas paralelas às perimetrais

Buscar parcerias com as esferas municipal, estadual e federal

Poder público, entidades e partidos políticos

2 anos

Melhora das informações de acessibilidade, desde os acessos do município às ruas da cidade

Levantamento técnico

Poder público

2 anos

Aumento da extensão da Rua Padres Capuchinhos, tornando-a uma quarta avenida, ou outra solução

Análise de parecer técnico e ambiental

Poder público

3 anos

98

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Definição de política de sustentabilidade para comércio, de modo a reduzir produção de lixo. Exemplo: criação de "Selo Verde"

Parcerias entre a Secretaria Municipal de Meio Ambiente, Segurança e Trânsito (SMMAST), Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau (ACIM) e comércio local

SMMAST, ACIM e comércio local

3 anos

Definição política efetiva sobre destino do lixo

Busca de oportunidades de negócios na iniciativa privada ou cooperativada

SMMAST, SMDET e ACIM

4 anos

Definição de política de incentivos, de modo a ampliar a oferta e qualificar o comércio, tornando Marau um polo regional na área

Regulamentação básica de incentivos e administração de exceções

Poder público e entidades de classe

2 anos

Efetivação da área de segurança através do monitoramento eletrônico e físico

Instalação de câmeras e melhora do efetivo físico

SMMAST, Brigada Militar, Polícia Civil, Judiciário e ACIM

2 anos

Identificação e monitoramento de possíveis rotas de fuga

Instalação de câmeras de segurança em pontos estratégicos

SMMAST, Brigada Militar, Polícia Civil, Judiciário e ACIM

5 anos

99

Definir uma política de incentivos para ampliar a oferta e qualificar o comércio é um dos objetivos traçados pelo comitê

100

Matriz de objetivos estratégicos - Serviços Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Definição de política de incentivos, de modo a ampliar a oferta e qualificar o saúde tornando Marau um pólo regional na área

Regulamentação básica de incentivos e administração de exceções

Poder público e entidades de classe

1 ano

Articulação política municipal, estadual e federal para defender projetos do município

Articulação entre todas as esferas

Sociedade em geral

8 anos

Incentivo à logística local e regional para o desenvolvimento de transporte de cargas eficiente

Parcerias com a iniciativa privada, cooperativas, entidades e poder público (no caso do terminal de cargas)

Poder público, iniciativa privada e entidades

8 anos

Aproveitamento do potencial da implantação de nova rodovia para planejamento estratégico de todos os setores

Plano Diretor atualizado e eficiente, visando atender todos os segmentos

Poder público, entidades e sociedade

8 anos

Incentivo à logística local e regional para o desenvolvimento de transporte urbano eficiente

Novas vias de transporte como ciclovias e terminais de passageiros

Poder público e Iniciativa privada

8 anos

101

Matriz de objetivos estratégicos - Turismo

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

SMDET, entidades privadas, instituições de ensino

8 anos

Revitalização da torre da Igreja SMDET, SMMAST e Governo do Estado Matriz

4 anos

Fortalecimento do Conselho Municipal de Turismo Criação de Fundo Municipal do Turismo Ações institucionais

Convênios e parcerias com entidades públicas e privadas Incentivo aos empreendedores Criação da Lei Municipal de Turismo Duplicação da ERS-324 Pavimentação da Rota das Salamarias

Infraestrutura

Revitalização do Parque Municipal Lauro R. Bortolon Implantação de sinalização turística

102

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas Cursos de gastronomia, artesanato, atendimento ao turista, hotelaria, e gestão em turismo

Capacitação

Marketing

Intercâmbios com instituições nacionais e internacionais, envolvendo consultoria na área de vinhos, arquitetura, agroindústria e gastronomia Elaboração de plano municipal de marketing, incluindo produção de campanha e material publicitário

Responsável

Prazo

SMDET, SINE, Emater e Governo do Estado

4 anos

SMDET, entidades e iniciativa privada

4 anos

SMDET, SMS e entidades

8 anos

4 anos

Participação em eventos e congressos Confecção de selo de qualidade Alimentos e bebidas

Produção de guia gastronômico Criação programa de segurança alimentar

Meios de hospedagem

Instalação de câmeras e melhora do efetivo físico

SMDET, SMECL e iniciativa privada

Criação de banco de dados

Coleta de informações e dados sobre eventos, meios de hospedagem, alimentos e bebidas, Rota das Salamarias e equipamentos de lazer

SMDET, instituições de ensino e iniciativa privada

3 anos

103

Logística e Desenvolvimento Regional

M

arau exerce um papel central na economia do Corede da Produção, sendo considerada um de seus principais polos de desenvolvimento. Tal condição depende, em grande parte, de uma infraestrutura viária moderna e bem estruturada, capaz de conectar o município às demais comunidades e regiões do Estado.

Ciente da condição estratégica do tema, o comitê designado pela agenda Marau 2020 realizou um amplo diagnóstico relacionado à logística e ao desenvolvimento regional. Em uma análise interna, os recursos naturais foram apontados como aspectos favoráveis, enquanto a redução dos investimentos e a excessiva dependência do modal rodoviário caracterizaram os reveses do setor.

Dentre as oportunidades visadas para os próximos anos, o grupo destacou a exploração de alternativas energéticas, como biocombustíveis e energia eólica. Outros temas citados foram a capacitação de mão de obra e as melhorias na infraestrutura intermodal. Por outro lado, a saturação da matriz energética e a carência de recursos foram algumas das ameaças relatadas pelos representantes.

Após a consolidação das análises, o comitê traçou uma série de objetivos estratégicos. No que diz respeito ao modal rodoviário, três metas foram propostas: a duplicação da RS 324 no trecho Passo Fundo-Marau-Casca; a pavimentação asfáltica da estrada Marau-Laranjeiras-BR 285; e a pavimentação das rodovias

104

Marau-Gentil e Marau-Nicolau Vergueiro. Outra ação desenhada tem como objeto a estação rodoviária, de modo a aumentar a disponibilidade de serviços e o transporte de passageiros.

O Governo do Estado e a Secretaria Municipal de Trânsito são os principais atores sociais envolvidos nos projetos. Todos eles têm um prazo previsto de quatro anos para execução.

105

Pontos fortes

Análise interna

Matriz de análise

Recursos naturais

106

Análise interna

Excessiva dependência do modal rodoviário

Pontos fracos

Investimento reduzido nas últimas duas décadas

Oportunidades

Análise externa

Exploração de alternativas energéticas como biocombustíveis e energia eólica Expansão permanente do modal rodoviário Capacitação de mão de obra Criação de empregos e geração de renda Melhorias na infraestrutura intermodal

Carência de recursos Valorização do câmbio e diminuição nas exportações Investimento reduzido na melhoria e na expansão da infraestrutura do Estado e do Brasil

Análise externa

Elevação dos custos de logística

Ameaças

Saturação da matriz energética

Fonte: Planejamento estratégico da Região da Produção: do diagnóstico ao mapa estratégico 2008/2028

107

Matriz de objetivos estratégicos

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Estação rodoviária

Transporte de passageiros e disponibilidade de serviços

Administração Rodoviária e Secretaria Municipal de Trânsito

4 anos

Duplicação da RS 324 nos trechos Marau-Passo Fundo e Marau-Casca

Governo do Estado

4 anos

Pavimentação asfáltica da BR 285 a Marau

Governo do Estado e Secretaria Municipal de Trânsito

4 anos

Projetos de pavimentação entre Marau-Gentil e MarauNicolau Vergueiro

Governo do Estado e Secretaria Municipal de Trânsito

4 anos

Modal rodoviário

108

A pavimentação asfáltica de trechos entre municípios faz parte dos objeitvos traçados pelo comitê

109

Desenvolvimento Social

Planejar o desenvolvimento de Marau para os próximos anos foi um exercício de integração. Nos encontros que definiram as estratégias do projeto, estiveram reunidos representantes de diferentes setores, contribuindo com ideias diversas e opiniões plurais. Em um contexto como esse, somente a união é capaz de trazer resultados ao plano concreto.

O desenvolvimento social tem relação direta com esse espírito de consenso. Afinal, o progresso humano só é bem-sucedido se envolver todos os componentes que formam uma comunidade – da pessoa mais simples à mais influente, dos mais jovens aos mais idosos, de cada homem e cada mulher.

Não é à toa que a esfera de Desenvolvimento Social reuniu o maior número de comitês da agenda Marau 2020 – Planejamento Estratégico. Ao todo, seis setores foram contemplados: Saúde; Educação; Segurança e Justiça; Meio Ambiente; Esporte, Cultura e Lazer; e Assistência Social e Habitação. Seus diagnósticos, objetivos e estratégias estão traçados nas próximas páginas.

111

Saúde

R

eflexo do desenvolvimento econômico e social de Marau, as ações voltadas à saúde alinham-se às tendências contemporâneas. Nesse sentido, a Secretaria Municipal de Saúde atenta para a orientação e a prevenção de doenças. Promove, assim, um conceito mais amplo de serviço, que elege a qualidade de vida como norte. Durante as reuniões promovidas pelo comitê da temática na agenda Marau 2020, essa linha de atuação foi ampliada.

No processo de análise interna, entre os pontos fortes do município, os participantes ressaltaram a Vigilância em Saúde, que atua com foco na prevenção e na busca por demandas, as instalações adequadas e a implementação da Política Nacional de Educação Permanente em Saúde. A cidade integra ainda o Programa Saúde da Família, que estrutura a atenção básica, e possui um Conselho Municipal de Saúde. Na contramão dessas virtudes, não há em Marau plano de carreira para os profissionais da área, cultura de cooperação intersetorial e unidade de pronto atendimento que atenda às necessidades atuais, além da política em saúde mental ser ainda incipiente.

Olhando para o futuro, a comunidade local enxerga oportunidades em parcerias com setores públicos e privados e na oferta de ações que valorizem a vida. Também na perspectiva positiva da análise externa enquadram-se a criação de políticas públicas estaduais que descentralizem os serviços e a compreensão por parte da população acerca do conceito de saúde postulado

112

pela Organização Mundial de Saúde. No entanto, algumas ameaças foram sublinhadas em relação ao tema, tais como a falta de conscientização sobre práticas saudáveis e a pouca fiscalização dos recursos aplicados.

Com base nesse diagnóstico, o comitê desenhou uma matriz com seis objetivos para a área. Entre eles, estão o fortalecimento da atenção básica, o incentivo à participação popular e o atendimento integral à população. As ações têm início imediato, prolongando-se, em alguns casos, até 2020. Em sintonia com a essência do projeto Marau 2020, as estratégias propostas envolvem um grande número de responsáveis e colaboradores.

113

Matriz de análise

Equipe de profissionais concursados Instalações físicas adequadas Existência do Conselho Municipal de Saúde

Pontos fortes

Análise interna

Vigilância em Saúde (Epidemiologia, Sanitária, Ambiental, Trabalhador e DANTS) com ênfase na prevenção e na busca ativa de demandas

114

Atenção Básica estruturada através da Estratégia da Saúde da Família Adesão a programas e políticas públicas de saúde propostas pelo Estado Implementação da política de Educação Permanente Acesso do cidadão ao sistema de saúde Implementação de Terapia Comunitária na rede como forma de prevenção e prevenção de agravos

Falta de governabilidade dos recursos financeiros da Secretaria Municipal de Saúde (SMS) Distanciamento do setor administrativo da SMS com a rede de saúde Ausência de serviço de regulação

Análise interna

Dificuldade de trabalhar de forma intersetorial (serviços de saúde, educação e assistência)

Pontos fracos

Inexistência de um plano de carreira para os profissionais

Inexistência de protocolos multiprofissionais Falta de assistência farmacêutica Inexistência de uma Política de Saúde Mental Falta de implementação da Política Nacional de Humanização (Co-gestão, Acolhimento, Clínica Ampliada, Saúde do Trabalhador e Ambiência) na rede de saúde: Secretaria Municipal de Saúde e Hospital Cristo Redentor Falta de Unidade de Pronto Atendimento (UPA) que atenda às demandas de casos agudos Funcionamento inadequado do Conselho Municipal de Saúde Carência de ações e políticas com foco em doenças Dificuldade de colocar em prática as ações planejadas

115

Auditoria dos recursos e dos serviços

Análise externa

Oportunidades

Conselho Municipal de Saúde

116

Criação de políticas públicas estaduais de saúde que descentralizem serviços Veiculação na mídia de ações exitosas, ampliando sua visibilidade Compreensão do conceito de saúde preconizado pela Organização Mundial de Saúde por parte dos gestores, trabalhadores da saúde e população em geral Busca de parcerias com setores públicos e privados Oferta de ações e políticas com foco na valorização da vida

Interesses particulares dentro do serviço público de saúde Influência da política partidária no setor saúde Ênfase aos aspectos negativos relacionados à saúde por parte da mídia

Análise externa

Falta de fiscalização dos recursos

Ameaças

Falta de conscientização da população em relação a práticas de vida saudável

Falta de entendimento do conceito de saúde preconizado pela Organização Mundial de Saúde por parte dos gestores, trabalhadores da saúde e população em geral

117

Matriz de objetivos estratégicos Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Atendimento integral de saúde à populaçao, promovendo a vida e seguindo os princípios do SUS. Ênfase na humanização e cidadania

Qualificação das equipes de saúde, revendo os processos de trabalho Aproximação de atenção e gestão dos serviços de saúde

Secretário municipal de Saúde, diretora de Ações em Saúde, coordenção da ESF (Estatégia de Saúde da Família) e diretor Administrativo

Fortalecimento da Atencão Básica

Investimento em acões de prevencão de agravos e promoção da saúde, considerando as necessidades da população

Equipes da ESF, CAPS (Centro de Atenção Psicossocial), HCR (Hospital Cristo Redentor) e Vigilância em Saúde

Estímulo à participacão popular

Fortalecimento do Conselho Municipal de Saúde Criacão de conselhos locais de saúde

Direcão do Conselho Municipal de Saúde, Secretário municipal de Saúde e representantes das equipes da ESF

118

Prazo

Custo (R$)

2012 - 2020

Haverá custo, no entanto, não mensurável no momento.

2012-2020

Haverá custo, no entanto, não mensurável no momento.

2012-2013

Haverá custo, no entanto, não mensurável no momento.

Até 2013, Marau irá fortalecer o Conselho

Municipal de Saúde, além de criar Conselhos Locais de Saúde

119

Estimular a participação popular é um dos objetivos traçados para a saúde de Marau

120

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Ampliação da autonomia da gestão financeira dos recursos da saúde

Participacão dos executores na eleicão das prioridades de aplicacão dos recursos financeiros

Secretário municipal de Saúde, diretora de Ações em Saúde, coordenção da ESF, diretor Administrativo, equipes da ESF, equipes do HCR e do Conselho Municipal de Saúde

Desenvolvimento de acões de forma intersetorial

Fomento do diálogo com as demais secretarias municipais para oferecer acões em conjunto Busca de parcerias com o setor privado

Responsáveis pelas secretarias e representantes do setor privado

Busca de parcerias com os meios de comunicacão, de modo a dar visibilidade para as acões desenvolvidas no SUS

Criacão do programa de rádio Estacão Saúde Participacão periódica em rádios e jornais para divulgar acões exitosas

Assessoria de Comunicacão

Prazo

Custo (R$)

2012-2020

Haverá custo, no entanto, não mensurável no momento.

2012-2020

Haverá custo, no entanto, não mensurável no momento.

2012-2020

Haverá custo, no entanto, não mensurável no momento.

121

Educação

A

o mirar para além do horizonte próximo, Marau 2020 busca consolidar as vocações do município, valorizando seu potencial e corrigindo falhas pontuais. É o que acontece com a educação, cuja qualidade impulsiona o progresso da cidade a partir de sua base.

Atualmente, em relação a esse potencial, o comitê de educação definiu como pontos fortes do município a quantidade e o bom estado das unidades escolares, a capacitação do quadro de professores e a disponibilidade de financiamento para atender a demanda atual. Favorecem também o ensino em Marau o transporte gratuito para alunos, o aumento da conscientização ambiental e as atividades de inclusão social.

Durante as reuniões, porém, foi identificada uma série de fraquezas em relação à educação. Nesse contexto, destacam-se a deficiência do sistema de informatização, o baixo interesse de alguns educadores em aprimorar sua formação, a falta de professores para atender a procura por cursos técnicos e a desestruturação familiar.

No cenário de oportunidades, o comitê prevê recursos do Ministério do Educação para implantação de programas, construção e ampliação das unidades. Entre as perspectivas futuras, são apontados ainda a instalação de novas instituições de Ensino Superior, o atendimento em escolas especiais para apoiar a educação inclusiva e a expansão da oferta de Ensino Médio profissionalizante.

No entanto, algumas ameaças colocam-se no contrafluxo dessas possibilidades: violência e indisciplina no ambiente escolar,

122

inadequação de espaços físicos à Lei de Acesso Universal e falta de conhecimento específico sobre educação por parte das lideranças políticas.

Com o diagnóstico dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças, o comitê estabeleceu metas para a educação que se estendem até 2020. Enquadram-se nesse esforço a universalização do Ensino Fundamental de nove anos, a alfabetização de todas as crianças de até oito anos e a valorização do magistério público da educação básica.

123

Matriz de análise

Quadro de professores capacitados Número suficiente e bom estado de unidades escolares, em sintonia com a demanda atual Investimento na formação inicial e continuada dos profissionais da educação através de bolsas de estudo, Plataforma Freire e estudo nas faculdades da região

Pontos fortes

Análise interna

Qualidade dos recursos humanos, materiais e mobiliários fornecidos às escolas

124

Oportunidade de conhecimento, realidade e mobilização da população em busca de objetivos pessoais e profissionais Maior conhecimento sobre legislação, com espaços escolares sendo progressivamente adaptados Aumento da oferta de empregos para diversas aéreas de atuação Disponibilidade de recursos e de financiamento para atender a demanda educacional

Parceria entre comunidade, instituições e organizações na educação Predisposição e solidariedade da comunidade local quanto a ações educativas, culturais e recreativas Parceria em atividades de educação Aumento da conscientização ambiental Diminuição de problemas psicossociais na escola devido ao empenho da rede social de saúde, educação e assistência Programas complementares à escolarização: CRCA (Centro de Referência da Criança e do Adolescente) e AABB (Associação Atlética Banco do Brasil) Comunidade, Brigada Mirim, Salada Brasileira, Fundação José Fuga, Sesi/Metasa, Escoteiros, Projetos da Secretaria de Esportes Cultura e Lazer, Primeira Infância Melhor Transporte escolar gratuito Processos de inclusão em andamento

125

Pontos fracos

Análise interna

Sistema de informatização deficiente, apresentando carência no domínio das tecnologias com metodologia didáticopedagógica Falta de espaço físico para recreação na Educação Infantil Baixo interesse de alguns educadores em buscar aperfeiçoamento em cursos de formação Falta de preparo dos profissionais de educação para desenvolver o senso crítico dos alunos, bem como para trabalhar com alunos com deficiência Falta de mão de obra especializada para atender a demanda de vagas em cursos técnicos Quebra de paradigmas em relação à inclusão, com rompimento de barreiras atitudinais e estruturais Limitações da Plataforma Freire Ativismo e pouco tempo dedicado aos filhos Desestruturação familiar Inversão de valores que favorecem a vida Manutenção do foco na prevenção Falta de foco na qualidade da educação formal e informal Tráfico, drogadição e prostituição Trabalho em rede frágil, envolvendo educação, assistência social, saúde, Conselho Tutelar e igrejas

126

Ações e atitudes que degradam o meio ambiente Desestímulo do educador por falta de valorização econômica e social Sobrecarga de responsabilidades, com atribuições que não são da escola Falta de laboratórios de informáticas nas escolas municipais de Educação Infantil Carência de profissionais qualificados para ensinar Libras Falta de comprometimento dos responsáveis em obter êxito e manter os programas sociais Fracasso escolar no Ensino Fundamental e Médio Indisciplina População flutuante, com migração interna e externa Baixo investimento em pesquisa Direções de escolas com carência de formação específica e definidas por indicação Falta de projetos bem constituídos para o recebimento de recursos Pouco espaço físico externo para atividades pedagógicas em determinadas escolas de Educação Infantil Falta de sintonia entre atividades e projetos de instituições da comunidade e seus planos pedagógicos

127

Alocação de recursos do Ministério da Educação (MEC) para implantação de programas, além da construção e ampliação de espaços físicos Grande oferta de informação por parte da mídia Existência de legislação de acessibilidade Oferta de Ensino Médio profissionalizante, com grande capacidade de inserção no mercado de trabalho Atendimento em escola especial/filantrópica como forma apoio à educação inclusiva

Análise externa

Oportunidades

Formação e capacitação de professores e funcionários da educação para as respectivas áreas de atuação

128

Investimento e legislação próprios para prestação de serviços de orientação educacional com formação especializada, sem ocorrência de desvios de função Oferta de programas educacionais e criação de leis Instalação de instituições de Ensino Superior Presença de todas as crianças entre 6 e 14 anos nas escolas de Ensino Fundamental Infraestrutura adequada ou em fase de adequação para atender os alunos

Entre as oportunidades na educação, a infraestrutura adequada para atender os alunos Ê um diferencial de Marau

129

Ameaças

Análise externa

Insegurança quanto aos espaços físicos e recursos viabilizados para a implantação de programas do MEC Insuficiência de recursos para efetivação de programas Inadequação no uso de meios de informações Inadequação de alguns espaços físicos do município à Lei de Acesso Universal Desemprego por falta de escolarização de nível médio Falhas na capacitação profissional para o atendimento de aluno especial Consumismo ameaçador ao meio ambiente e à vida Falta de profissionais de educação com menor remuneração Escassez de profissionais habilitados e com remuneração adequada para trabalhar na rede de apoio à escola, tais como psicólogos, assistentes sociais, psicopedagogos, bibliotecários e orientadores educacionais.

130

Falta de conhecimento específico por parte das lideranças políticas, sobre educação Falta de acesso a níveis mais elevados de formação devido à situação econômica dos educadores Realização de avaliações em desacordo com a realidade Drogadição e banalização de valores sociais Desvio e falta de acompanhamento dos recursos do MEC para a educação Insegurança no ambiente escolar, expresso através da violência e da indisciplina Redução do número de vagas em escolas estaduais de Ensino Fundamental, frente à exigência de reorganização curricular teórica e prática do Ensino Médio

131

Matriz de objetivos estratégicos

Meta

Objetivo

Universalização, até 2016, do atendimento escolar da população de 4 e 5 anos

Aumento do número de vagas para atender a demanda local

Ampliação, até 2020, da oferta de educação infantil, de modo a atender 50% da população de até 3 anos

Promoção da formação continuada dos profissionais de Educação Infantil

132

Propostas

Atendimento escolar de 100% da população de 4 a 5 anos até 2016 e 80% da população de até 3 anos até 2020 Atendimento de 100% da população do meio rural de 4 a 5 anos até 2016 Disponibilização, através de parceria publicoprivada, de formação específica e continuada para os profissionais de Educação Infantil

Ações

Construção de novos espaços para o atendimento da população de 0 a 5 anos Oferta de formação continuada para profissionais de Educação Infantil Construção de duas a três escolas de Educação Infantil

Recursos

Execução

Recursos financeiros, materiais e humanos federais, estaduais e municipais

Primeiro ano destinado ao início da formação dos profissionais, orçamento e busca de recursos.

Execução das obras em até 5 anos

Meta

Objetivo

Propostas

Ações

Recursos

Execução

Adequação dos recursos físicos e humanos para o atendimento dos alunos no espaço regular de ensino

Universalização do Ensino Fundamental de nove anos para a população entre 6 e 14 anos

Criação de espaços e vagas, de modo a atender a demanda Promoção do envolvimento das famílias no processo educativo

Ampliação dos espaços físicosconstrução de três escolas Manutenção dos investimentos na formação continuada do corpo docente Ensino Médio profissionalizante e colocação no mercado de trabalho

Desenvolvimento de estratégias de integração família/escola Manutenção e ampliação dos programas complementares à escolarização, tais como: CRCA (Centro de Referência da Criança e do Adolescente), AABB (Associação Atlética Banco do Brasil) Comunidade, Brigada Mirim, Salada Brasileira, Fundação José Fuga, Sesi/ Metasa, Escoteiros, Primeira Infância Melhor e projetos das Secretaria de Esporte, Cultura e Lazer

Recursos federais, estaduais e municipais Recursos físicos, materiais e humanos

1 a 5 anos

133

Meta

Universalização, até 2016, do atendimento escolar para a população entre 15 e 17 anos Elevação, até 2020, da taxa líquida de matrículas no Ensino Médio para 85% entre alunos de 15 e 17 anos

134

Objetivo

Propostas

Oferta de vagas à população entre 15 e 17 anos, aproveitando programas do MEC

Atendimento, até 2016, de 90% da população de 15 a 17 anos no Ensino Médio

Suprimento da carência de mão de obra especializada, oferecendo cursos técnicos para atender a demanda Ampliação da infraestrutura física, considerando o atendimento à população e a execução da nova grade curricular do Ensino Médio

Ampliação da estrutura física para o atendimento no Ensino Médio, incluindo a construção de uma escola descentralizada Parceria com escolas privadas para fomentar e oferecer cursos profissionalizantes e técnicos de nível médio Ensino Médio Profissionalizante e colocação no mercado de trabalho Viabilização da construção de novo prédio do Iesta (Instituto Estadual Santo Tomás de Aquino)

Ações

Investimento na formação continuada dos profissionais da educação através de bolsas de estudo, Plataforma Freire e cursos nas faculdades da região Investimento do município em instituições locais, reduzindo o gasto com transporte escolar Construção do novo prédio do Iesta

Recursos

Execução

Recursos materiais, financeiros e humanos municipais, federais e estaduais

Início das atividades de estudo e fomento de novas perspectivas em um ano.

Meta

Objetivo

Busca de recursos para a estruturação física e profissional, de modo a atender os alunos com deficiência do Ensino Médio Universalização, para a população de 4 a 17 anos, do atendimento escolar aos estudantes com deficiência, transtornos globais do desenvolvimento, altas habilidades e superdotação na rede regular de ensino

Implantação de novas três novas salas de AEE (Atendimento Educacional Especializado) no Ensino Fundamental Municipal Realização do AEE da Educação Infantil em escola especial, atendendo necessidade de avaliação de equipe Atendimento pela escola especial ou filantrópica, de modo a apoiar educação inclusiva regular multidisciplinar

Propostas Atendimento, no ensino regular, de toda a população entre 4 e 17 anos com deficiência, transtornos globais do desenvolvimento, altas habilidades e superdotação.

Manter o atendimento educacional especializado de 100% da população dos 4 aos 17 anos Investimento na formação continuada de professores para o atendimento de pessoas incluídas na classe regular Incentivo à formação inicial de profissionais para o atendimento educacional especializado Implantação de uma sala de AEE na educação infantil e ampliação de instalações existentes, de acordo com demanda no Ensino Fundamental Organização de um centro multidisciplinar de atendimento ao educando

Ações

Recursos

Execução

Humanos, materiais, financeiros próprios, municipais, federais e estaduais

A partir do primeiro ano até 2020

Manutenção de parcerias no AEE nas escolas especiais e nas salas da rede municipal, conforme a necessidade do aluno Viabilização de uma equipe multidisciplinar para avaliar e atender os alunos com deficiência Organização de diferentes espaços e oportunidades às pessoas com deficiência após a conclusão da educação básica, tais como grupos de lazer e convivência Adequação dos espaços físicos escolares de acordo com a legislação do acesso universal Conscientização e educação sobre inclusão do corpo docente, discente e comunidade em geral para a quebra de paradigmas e o rompimento de barreiras atitudinais e de estrutura

Conversão à prática da legislação sobre acessibilidade

135

Meta

Alfabetização de todas as crianças até completarem, no máximo, 8 anos

136

Objetivo

Propostas

Ações

Manutenção da estrutura do Ensino Fundamental de nove anos. No municipal, dar continuidade ao programa Ayrton Senna nos três Oferta de atendimento primeiros anos do Ensino especializado para Fundamental, garantindo crianças com dificuldades a alfabetização plena de de leitura e escrita todas as crianças Disposição de uma Alfabetização Fomento do equipe para assistência a de 100% da desenvolvimento de recursos audiovisuais população tecnologias educacionais até os 8 anos e inovação de práticas Ampliação das horas pedagógicas. Elas de atendimento do devem assegurar a psicopedagogo e criação alfabetização e favorecer de equipe técnica a melhoria do fluxo especializada escolar e a aprendizagem, considerando as diversas abordagens metodológicas e sua efetividade

Recursos

Execução

Recursos humanos, materiais e financeiros federais, estaduais e municipais

Em todos os dias letivos, a partir do primeiro ano de execução

Meta

Objetivo

Propostas

Ações

Recursos

Execução

Recurso humanos e financeiros federais, estaduais, municipais e próprios

2020

Institucionalização e manutenção, em regime de colaboração, da ampliação da jornada em 50% das escolas Tempo integral durante todo o ano letivo, com sete horas diárias

Oferta de educação em tempo integral em 50% das escolas públicas de educação básica

Atividades de acompanhamento pedagógico e interdisciplinar promovidas por profissionais capacitados Implantação de escolas em tempo integral

Ampliação do espaço físico das escolas para garantir o atendimento na educação integral Fomento da articulação da escola com espaços educativos e equipamentos públicos, tais como centros comunitários, praças e parques. Iniciativa busca o atendimento integral da criança e do adolescente

Criação de condições físicas e humanas para o atendimento em tempo integral Adequações para a efetivação da educação integral, envolvendo o tamanho das salas de aula, refeitórios, materiais didáticos, pedagógicos e profissionais adequados

Ampliação do corpo docente para atender a demanda da educação integral

137

Meta

Objetivo

Propostas

Ações

Recursos

Execução

Recurso humanos e financeiros federais, estaduais, municipais e próprios

Em cada ano e no final do período

Acompanhamento do desenvolvimento da aprendizagem através da observação e da aplicação de instrumentos de verificação, garantindo as médias propostas pelo IDEB

Obtenção de médias nacionais no IDEB (Índice de Desenvolvimento da Educação Básica)

Acompanhamento dos processos de aprendizagem, com avaliação quantitativa e qualitativa Articulação de trabalho educacional em rede, envolvendo educação, saúde, assistência social e Conselho Tutelar

Fomentação do desenvolvimento de tecnologias educacionais e de inovação das práticas pedagógicas que assegurem a melhoria do fluxo escolar e a aprendizagem dos estudantes Investimento e organização de formação continuada de professores Manutenção de ações de atendimento ao estudante em todas as etapas da educação básica, aproveitando os programas suplementares de material didático-escolar, transporte, alimentação e saúde Promoção e articulação dos programas nacionais e locais de educação com áreas como saúde, trabalho e emprego, assistência social, esporte, cultura. Conexão possibilita a criação de uma rede de apoio integral às famílias, garantindo melhores condições para o aprendizado dos estudantes Implementação de políticas de combate à violência e às drogas

138

Investimento em novas tecnologias Investimento na formação continuada Aquisição de materiais didáticos e pedagógicos em quantidade e qualidade Manutenção do quadro de professores qualificados e com formação específica na área de atuação Efetivação de uma política de combate à violência e às drogas na escola

Meta

Elevação de escolaridade para, no mínimo, 12 anos entre população de 18 a 24 anos da região do campo Igualdade na escolaridade média entre negros e não-negros

Elevação da taxa de alfabetização da população com 15 anos ou mais para 93,5% até 2015. Erradicação, até 2020, do analfabetismo absoluto. Redução de 50% da taxa de analfabetismo funcional

Objetivo Incentivo para que população do campo e de baixa renda continue estudando Criação de condições para elevar a escolaridade média da população

Propostas

Ações

Fomentação de programas de educação de jovens e adultos

Levantamento do número de jovens que estão fora da escola

Oferta de educação profissional gratuita para pessoas de baixa renda Criação de políticas para identificar e monitorar a baixa frequência escolar, ampliando a oferta do ensino, principalmente o médio, o técnico e o concomitante Garantia do ensino da EJA para alunos que não a frequentaram no período regular

Aumento da oferta de vagas em cursos técnicos e profissionalizantes Atendimento gratuito universal na rede pública

Recursos

Execução

Recursos próprios, municipais, estaduais e do MEC

De 1 ano ao final do período

Garantia de AEE àqueles que necessitam

Identificação dos analfabetos do município através das escolas e de ações da saúde

Implementação da alfabetização Manutenção do de EJA para garantir escolarização acesso dos alunos à escola da EJA Garantia do acesso a exames de Campanhas de incentivo (Educação para reclassificação e certificação da aos estudos Jovens e Adultos) aprendizagem e melhora da quaCapacitação dos lidade de ensino Promoção de chamadas públicas profissionais da educação para a EJA através de exames através da formação específicos continuada

Recursos humanos e financeiros federais, municipais, estaduais.

Parcerias com empresas privadas, associações e entidades

De 1 ano ao final de 2020

Envolvimento da saúde através dos programas de governo

139

Meta

Oferta de, no mínimo, 25% das matrículas de EJA, na forma integrada, à educação profissional nos anos finais do Ensino Fundamental e no Ensino Médio

Objetivo

Oferta de educação profissionalizante de qualidade aos alunos

Manutenção do programa de EJA no Ensino Fundamental e no Ensino Médio, oferecendo também formação profissionalizante depois da conclusão dos estudos básicos Expansão das matriculas de EJA para toda a população que não concluiu a educação básica na idade regular Reestruturação das escolas públicas e dos materiais didáticos para o ensino dos conteúdos teóricos, com objetivo agregar profissionalização

Duplicação das matrículas da educação profissional técnica de nível médio, assegurando a qualidade da oferta

Oferta de formação profissionalizante aos jovens, conforme a demanda do município

Elevação da taxa bruta de matrícula no Ensino Superior para 50% e a taxa líquida para 33% da população de 18 a 24 anos, assegurando a qualidade da oferta

Manutenção dos jovens no município, proporcionando formação que atenda as demandas do município e da região

140

Propostas

Ações Garantia de matrículas no Ensino Fundamental e Médio de EJA. Organização curricular, buscando a profissionalização Qualificação das escolas de Ensino Fundamental e Médio para a oferta de cursos básicos, de acordo com as necessidades de profissionais na comunidade

Elaboração de projetos Implantação de curso técnico de nível médio em metal-mecânica, agrícola e alimentos, com enfoque em agricultura familiar

Implantação de um campus de universidade federal Criação de cursos técnicos e de graduação, de acordo com a oferta de trabalho do município e da região

Busca de recursos junto aos órgãos responsáveis Disponibilização de espaço físico

Consultas junto às universidades federais sobre possibilidade de implantação de campus Elaboração de projetos junto ao poder público e comunidade em geral

Recursos

Execução

Recursos humanos e financeiros federais, municipais e estaduais Parcerias com empresas privadas, associações e entidades

Recursos humanos e financeiros federais, municipais e estaduais Parcerias com empresas privadas, associações e entidades

Recursos humanos e financeiros federais, municipais, estaduais

Até 2020

Nos próximos 5 anos

Até 2020

Meta

Objetivo Incentivo à formação continuada

Elevação da qualidade do Ensino Superior através do aumento do número de mestres para, no mínimo, 75% do corpo docente, e de doutores para 35%

Elevação gradual do número de matrículas na pósgraduação stricto sensu, de modo a atingir a titulação anual de 60 mil mestres e 25 mil doutores

Estímulo à pesquisa Contratação de mestres e doutores Estabelecimento de parcerias com as instituições de Ensino Superior em cursos stricto e latu sensu Estímulo para que professores busquem níveis de formação e aperfeiçoamento em sua área de atuação Incentivo à formação continuada Promoção da troca de saberes

Garantia de que todos os professores da educação básica possuam formação específica de nível superior, obtida em curso de licenciatura.

Oferta e incentivo à formação inicial para área especifica de atuação

Propostas

Ações

Promoção de cursos de aperfeiçoamento

Parcerias entre instituições de Ensino Superior para desenvolver cursos stricto sensu no município.

Aumento dos investimentos nos programas educacionais Convênios com bibliotecas digitais Promoção de parcerias para ampliar cursos stricto sensu e lato sensu no município e na região

Plano de carreira como incentivo Acesso a bibliotecas digitais

Promoção de intercâmbios nacionais, estaduais e internacionais Incentivo à busca de parcerias através de convênios públicos e privados, com objetivo de qualificar a formação dos docentes

Criação e manutenção de programa de acervo digital municipal de referências bibliográficas, permitindo acesso a pesquisa, ensino e extensão

Fomento de parcerias locais com instituições de Ensino Superior para oferecer cursos stricto sensu

Manutenção das condições de contratação, incluindo formação na área de atuação Manutenção do benefício transporte escolar para todos

Concurso público para atuação no magistério ou outras funções com formação na área Garantia de recebimento de benefícios do transporte escolar

Recursos

Execução

Recursos humanos, materiais e financeiros federais, estaduais, municipais e próprios

De 1 a 10 anos

Recursos humanos, materiais e financeiros federais, estaduais, municipais, empresariais e particulares

De 1 a 10 anos

Recursos humanos e materiais próprios, municipais, estaduais e federais

No decorrer do ano e em datas designadas para os concursos

141

Meta

Objetivo

Formação de 50% dos professores da Educação Básica em nível de pósgraduação lato e stricto sensu, garantindo a todos capacitação continuada em sua área de atuação.

Oferta de formação de qualidade em instituições reconhecidas pelo MEC e com conceitos médio e alto

Valorização do magistério público da Educação Básica. Aproximação do rendimento médio do profissional com mais de onze anos de escolaridade dos demais profissionais com escolaridade equivalente.

142

Valorização do magistério público e privado pela formação, incluindo graduação e pós-graduação Garantia de valorização do profissional da educação no plano de carreira

Propostas

Ações

Valorização do professor no plano de carreira, com porcentagens Criação de cursos de pósque o diferencie em valores e graduação no município, avaliações, especialmente com com objetivo de sanar relação a mestres e doutores. as deficiências em áreas Iniciativa de acordo com específicas, sobretudo em titulações na rede municipal, informática e educação estadual e particular

Políticas públicas voltadas a formação continuada dos educadores Cumprimento do Piso Nacional Salarial a todos os educadores, sem alterações no plano de carreira Priorização do cumprimento da jornada de trabalho em um único estabelecimento de ensino

Cumprimento das políticas públicas voltadas à formação, remuneração e jornada de trabalho Direcionamento exclusivo dos recursos destinados à educação

Recursos

Execução

Recursos humanos, materiais e financeiros próprios, municipais, estaduais e federais

No decorrer dos 10 anos

Recursos humanos, financeiros e materiais próprios, municipais, estaduais e federais

Do momento presente ao final da década

Meta

Garantia, no prazo de dois anos, da existência de planos de carreira para os profissionais do magistério em todos os sistemas de ensino

Garantia, mediante lei específica, de nomeação comissionada de diretores de escola, vinculada a critérios técnicos de mérito e desempenho e à participação na comunidade escolar

Ampliação progressiva do investimento público em educação. Até atingir, no mínimo, o patamar de 7% do PIB do país

Objetivo Manutenção e adequação dos planos de carreira existentes (municipal, particular, federal e estadual) Criação de planos de carreira para todos os profissionais da educação Criação de lei municipal com critérios específicos para a escolha e a designação de diretores nas escolas Designação de diretores com base em critérios estabelecidos pela instituição

Investimento de 7% do PIB em educação

Propostas

Ações

Recursos

Execução

Recursos humanos, financeiros e materiais próprios, municipais, estaduais e federais

Do momento presente ao final da década

Efetivação das propostas

Investimento humano, materiais e financeiros próprios, municipais, estaduais e federais

Em até 5 anos

Fiscalização do cumprimento das propostas e objetivo da meta

Recursos humanos e materiais próprios, municipais, estaduais e federais

Em até 5 anos

Estágio probatório com acompanhamento

Manutenção do plano de carreira para todos os profissionais da educação, como forma justa de valorização do tempo de serviço e do desempenho

Admissão por concurso público ou outros critérios de seleção própria Investimento na formação inicial e continuada Fomento do comprometimento do educador com a educação

Garantia de nomeação de diretores de escola vinculada a critérios técnicos e de desempenho, bem como a participação da comunidade escolar Para assumir a função de diretor na rede pública municipal e estadual, o professor deverá ser efetivo e ter no mínimo três anos de prática docente Designação de diretor conforme critérios estabelecidos

Liberação e investimento exclusivo de 7% do PIB para a educação, conforme determina o Plano Nacional de Educação (PNE)

143

Segurança e Justiça

A

o analisar as principais atividades que resultam em desenvolvimento econômico, social e institucional, o projeto Marau 2020 busca lançar uma perspectiva que supera governos e partidos. O faz, portanto, aproximando-se dos interesses mais diretos da população. Justamente por isso, um dos setores mais visados é o de segurança e justiça – considerado uma das prioridades da comunidade.

Na análise interna promovida por seu comitê de representantes, um dos pontos fortes destacados foi o interesse do município na melhoria dos serviços relacionados à segurança pública. No entanto, a falta de recursos para o cumprimento de metas figurou entre as fraquezas do setor em Marau.

Embora o aumento da criminalidade seja considerado uma relevante ameaça à segurança marauense, algumas oportunidades se desenham no horizonte do município. Entre elas, há a necessidade latente de criar uma política inovadora na área de planejamento, com foco na prevenção.

Com base nesses diagnósticos, o grupo propôs uma série de estratégias visando o aumento dos investimentos em segurança pública, a inibição e a prevenção da criminalidade no município. Algumas das ações definidas dizem respeito à criação da Guarda Municipal e à aquisição de equipamentos de videomonitoramento, bem como à articulação junto ao Governo do Estado para aumento do efetivo policial.

144

145

Pontos fortes

Análise interna

Matriz de análise

Interesse do município na melhoria dos serviços relacionados à segurança pública Oferta de condições para implantação de sistema de prevenção

Análise interna

146

Pontos fracos

Falta de recursos para cumprimento de metas

Oportunidades

Análise externa

Momento político atual, marcado pelas eleições Necessidade de política inovadora na área de planejamento em segurança, com foco em prevenção

Análise externa

Ameaças

Aumento da criminalidade

147

Matriz de objetivos estratégicos

148

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Apoio à prestação dos serviços da Brigada Militar e Polícia Civil

Criação de Guarda Municipal

Secretaria Municipal de Meio Ambiente, Segurança e Trânsito

4 anos

Aumento de investimentos em segurança pública

Aquisição de equipamentos de videomonitoramento

Secretaria Municipal de Meio Ambiente, Segurança e Trânsito

2 anos

Inibição e prevenção da criminalidade no municipio

Ações junto ao Governo do Estado para aumentar o efetivo da Brigada Militar e da Polícia Civil

Secretaria Municipal de Meio Ambiente, Segurança e Trânsito

Anual

Investimento em equipamentos e pessoal para prevenção, melhorando a qualidade dos serviços de segurança pública prestados à comunidade

Planejamento de investimentos em veículos e manutenção de prédios para os órgãos da segurança pública

Secretaria Municipal de Meio Ambiente, Segurança e Trânsito

Anual

O investimento

em prevenção

faz parte das estratégias propostas para a área de segurança

149

Meio Ambiente

A

dinâmica do projeto Marau 2020 tem como pressuposto a transparência. Isso significa que os pontos fracos são apontados com clareza, de modo que a partir do diagnóstico preciso a situação possa ser revertida. É o caso, por exemplo, da falta de consciência ambiental ainda presente na mentalidade de parte da população – fraqueza identificada pelos integrantes do comitê de meio ambiente.

Nesse sentido, enquadram-se ainda as deficiências no saneamento básico, a falta de fiscalização das Áreas de Preservação Permanente, a regulamentação ineficiente dos loteamentos e a inexistência de um plano municipal de resíduos sólidos.

Também no âmbito da análise interna, foram ressaltados os pontos fortes do município. Marau conta com projetos voltados à educação ambiental, coleta seletiva no meio rural e Departamento de Meio Ambiente atuante. A comunidade local dispõe de estrutura para desenvolver as atividades do setor, sendo apoiada por uma equipe de orientação.

No processo de análise externa, o comitê diagnosticou 15 oportunidades envolvendo o meio ambiente da cidade.

No aspecto educativo, destacam-se a criação de disciplina curricular sobre o tema na rede municipal, parceria entre escolas e a Prefeitura Municipal e a utilização dos meios de comunicação para conscientização ambiental. Atuando de forma complementar, há perspectivas de instalação de uma usina de reciclagem e da realização de coleta seletiva com participação pública e privada.

150

Alguns fatores, contudo, formam o cenário de ameaças: crescimento acelerado do município – gerando pressão sobre os recursos naturais –, ineficiência na aplicação das leis ambientais e contaminação dos lençóis freáticos. Compõem ainda o panorama negativo a redução da vida útil do aterro sanitário e os interesses econômicos de pessoas e grupos.

Realizadas as análises interna e externa, o comitê elaborou um plano estratégico que contempla dez metas. As ações, que envolvem todos os setores da comunidade marauense, englobam: preservação do Rio Marau e das bacias hidrográficas, promoção da ecoeficiência e responsabilidade socioambiental das empresas, a regulamentação de áreas vulneráveis, entre outras.

151

Matriz de análise

Projetos voltados à educação ambiental Estrutura para desenvolver atividades Existência de Plano Municipal de Saneamento Básico Coleta seletiva no meio rural

Pontos fortes

Análise interna

Coleta de embalagens de agroquímicos

152

Conselho Municipal de Meio Ambiente Departamento de meio ambiente atuante Equipe de orientação Parceria público-privada, que fomenta a educação ambiental Viabilização de local para entulho Projetos desenvolvidos para o meio ambiente

Falta de fiscalização das APPs (Áreas de Preservação Permanente) do Rio Marau Inexistência de aterro de resíduos de construção civil Falta de plano municipal de resíduos sólidos Alta rotatividade e baixa qualificação de funcionários da Prefeitura Municipal

Análise interna

Saneamento básico deficiente

Pontos fracos

Relação entre as secretarias de Meio Ambiente e de Cidade

Carência de imagens de satélite Falta de diagnóstico das áreas vulneráveis Coleta seletiva ineficiente Falta de conscientização ambiental Falta de planejamento preventivo ambiental Pouca mata ciliar Regulamentação ineficiente dos loteamentos que desrespeitam a legislação ambiental Ocupação de áreas urbanas e rurais sem licenças ambientais adequadas Ausência de áreas verdes Falta de destinação correta para resíduos tóxicos (lâmpadas, eletrônicos, pilhas e baterias) Ministério Público participativo apenas quando acionado

153

Coleta seletiva realizada com participação pública e privada, com controle social Busca de recursos para implementação de projetos Instituição de leis municipais para pagamentos por serviços ambientais Disponibilização de recursos para gestão ambiental no meio rural Recuperação da mata ciliar nas cercanias do Rio Marau e de seus afluentes Instalação de coletores de lixos tóxicos Instalação de usina de reciclagem Criação de cooperativa

Análise externa

Oportunidades

Recuperação das APPs

154

Grupos de pessoas para palestrar nas comunidades Regulamentação adequada e preventiva, de modo que todos os empreendimentos iniciem pelo licenciamento Criação de local para educação ambiental Parceria entre escolas e prefeituras em educação ambiental Criação de disciplina curricular de educação ambiental na rede municipal Utilização dos meios de comunicação para conscientização ambiental

Ineficiência na aplicação das leis ambientais Falta de desenvolvimento de projetos ambientais Contaminação de lençóis freáticos Redução da vida útil do aterro sanitário Falta de capacitação ambiental das lideranças comunitárias

Análise externa

Pressão sobre recursos naturais devido ao desenvolvimento

Ameaças

Crescimento acelerado do município

Falta de fiscalização rígida Interesses econômicos de pessoas e grupos Interesses políticos Ministério Público Ausência de responsabilidades na municipalização do licenciamento Falta de responsabilidade municipal no tratamento de esgoto

155

Matriz de objetivos estratégicos Metas

Objetivos

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Poder público e Secretaria Municipal do Meio Ambiente e engenharia

4 anos

Prefeitura Municipal, com parceria públicoprivada

4 anos

Poder público municipal, estadual e federal

10 a 20 anos

Corsan, empresas privadas e Secretaria Municipal de Meio Ambiente

4 anos

Secretaria Municipal do Meio Ambiente com equipe parceira

4 anos

Fiscalização Trabalho de sensibilização Preservação das características do Rio Marau

Preservação do Rio Marau e bacias hidrográficas

Implantação, Implementação e monitoramento do saneamento básico Realocação de moradias e empreendimentos em APPs e áreas vulneráveis Monitoramento da qualidade da água.

Mapeamento e reparo das fontes contaminantes do Rio Marau Identificação das fontes poluidoras

156

Remoção das habitações existentes e impedimento de que novas se instalem Organização de entidades para elaboração de projetos, envolvendo CTGs, sindicatos, jipeiros, motoqueiros, Lions, ELS, JUFRA (Juventude Franciscana), Cotramar (Cooperativa de Transportes de Bens de Marau), indústrias, escoteiros e bombeiros Estratégias sociais e projetos habitacionais Fiscalização

Estratégias sociais e projetos habitacionais

Trabalho nas microbacias Parcerias com empresas privadas e instituições de Ensino Superior Parcerias com empresas privadas e instituições de Ensino Superior

Metas

Regulamentação de áreas ambientalmente vulneráveis

Ecoeficiência e responsabilidade sócioambiental das empresas

Objetivos

Mapeamento das áreas ambientais vulneráveis e APPs Criação de leis de proteção das Áreas de Proteção Ambiental (APAs) Fomento da responsabilidade sócio-ambiental das empresas e do poder público Aplicação da lei quanto à gestão dos resíduos

Estratégias Propostas Parcerias com empresas e instituições de Ensino Superior Utilização de imagens de satélite e cartas do Exército como ferramentas Formação de equipe de trabalho Criação de legislação especifica Aplicação de gestão ambiental para novos e antigos empreendimentos Associação de empresas, de modo a diminuir custos, ter acesso a técnicos para assessoria e realizar coleta conjunta de resíduos Compromisso de empresas com resíduos Aplicação da lei da logística reversa

Responsável

Prazo

Secretaria Municipal da Cidade, Secretaria Municipal do Meio Ambiente e parcerias público-privadas

4 anos

Poder público e Poder Legislativo

4 anos

Empresas, ACIM, revendedores, secretaria Municipal do Meio Ambiente e instituições de Ensino Superior

4 anos

Órgãos ambientais

4 anos

157

Metas

Objetivos

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Execução de trabalho permanente de órgãos, entidades e poder público

Reuniões comunitárias

Comunidade em geral e poder público

2 anos

Poder público, entidades e ONGs

2 a 6 anos

Poder público e instituições de Ensino Superior

Imediato

Parcerias com empresas privadas, comunidade e órgãos públicos

Imediato

Poder público municipal, estadual e federal, Conselho de Meio Ambiente e instituições de ensino

2 anos

Criação de cooperativa de catadores Educação amContinuidade de biental para o trabalho de educação desenvolvim- ambiental nas escolas ento sustenSensibilização dos tável pais e pessoas da terceira idade

Criação de escola aberta de educação ambiental não-formal

158

Conscientização e convencimento dos envolvidos Sensibilização dos envolvidos Sensibilização contínua em todos os níveis de ensino Parcerias com outros órgãos públicos Grupo de pessoas para palestras Desenvolvimento de técnicas e projetos, com objetivo de fomentar a preservação ambiental e a sensibilização do cidadão ambiental: oficinas, dinâmicas, mostras de vídeos, grupos de discussão e parcerias com instituições de ensino

Metas

Objetivos

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Poder público Municipal, Estadual e Federal

4 anos

Poder público municipal, Poder Legislativo e conselhos

Imediato

Poder público municipal, estadual e federal

4 anos

Fiscalização Participação do Conselho de Meio Ambiente na sensibilização e conscientização Preservação das APPs

Qualificação dos servidores Incentivo aos proprietários que possuem e preservam áreas que não foram objeto de dano

Gestão do espaço urbano e rural

Divulgação Interação entre as secretarias municipais

Reuniões com a participação do Conselho de Meio Ambiente e demais conselhos envolvidos Revisão do Plano Diretor e da lei municipal de proteção ao solo Levantamento fotográfico e geológico do município

Mapeamento urbano e rural

Aquisição de imagens de satélite tiradas em 2012, com atualização anual Análise das vias municipais

159

Metas

Maior eficiência na fiscalização e interação entre os diversos setores da Prefeitura e demais órgãos Públicos

Implementação de projetos na área ambiental em parceria com instituições de ensino

Objetivos

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Promoção de maior interação entre as secretarias

Criação de mecanismos legais para procedimentos administrativos

Poder público Executivo e Legislativo

1 ano

Garantia de cumprimento de função fiscalizadora de cada setor

Criação de mecanismos de controle de eficiência

Poder público municipal

2 anos

Capacitação dos funcionários

Promoção periódica de atividades de capacitação dos funcionários

Secretaria Municipal de Administração e demais secretarias

Imediato

Criação de plano de carreira para o quadro funcional

Criação de infraestrutura funcional com valorização financeira

Secretaria Municipal de Administração

2 anos

Identificação das demandas

Envolvimento da comunidade, entidades e escolas, visando a aplicação e o desenvolvimento dos projetos

Secretaria Municipal de Meio Ambiente e de Educação

2012

Secretaria Municipal de Meio Ambiente e de Educação e demais entidades

Imediato

Trabalho de conscientização nos locais e dos pais nas escolas Continuidade e apoio aos projetos voltados à comunidade

Disponibilização didática de informações técnicas Sensibilização da comunidade sobre importância de realizar os projetos Projetos sócios-ambientais nas escolas, empresas e universidades

160

Metas

Objetivos

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Entidades e poder público municipal

Imediato

Poder público, instituições de ensino, iniciativa privada e ONGs

Imediato

Poder público e entidades privadas

Imediato

Poder público

2012

Secretaria Mundial de Meio Ambiente e de Esporte, Cultura e Lazer, Brigada Militar – Batalhão Ambiental, Poder Legislativo e Ministério Público

2 anos

Formação de equipe, envolvendo a população e seguindo normas para sua elaboração Promoção do Elaboração de agenda projeto Marau para o município 2020

Conhecimento de seu conteúdo, fazendo dele um aliado para o município Ampliação e melhora dos programas já existentes, além da revisão de novas necessidades

Estímulo à cultura ambiental

Aproximação da comunidade ao conhecimento técnico-científico e às questões cotidianas

Envolvimento da sociedade

Política Florestal: controle do desmatamento, preservação de matas e formação de corredores ecológicos

Fomento do desenvolvimento sustentável

Proibição da prática de esportes com motos e jipes em APPs

Promoção, através de equipe multidisciplinar, de projetos que atendam as demandas e necessidades locais Teatros e passeios Ecológicos Utilização de meios de comunicação para divulgação e sensibilização sobre normas técnicas e procedimentos ambientais Fomento da redução de geração de resíduos domésticos e industriais Desenvolvimento de políticas visando o controle e incentivando a participação de todos os envolvidos Fiscalização Sensibilização das associações de jipeiros e trilheiros e proprietários das áreas sobre necessidade de preservação de APPs Criação de áreas próprias para a prática desse esporte

161

Esporte, Cultura e Lazer

A

boa estrutura para esporte, cultura e lazer de Marau reflete muito sobre sua população. A comunidade marauense valoriza espaços destinados às atividades físicas, às reflexões intelectuais e aos encontros com amigos e em família. E, para isso, conta com uma variedade de lugares e ambientes. Essa característica foi apontada pelo comitê responsável pela temática como um dos pontos fortes do município.

Outras forças somam-se a essa no município. Há uma intensa atividade nos bairros, envolvendo projetos esportivos, associações e ações de cultura e lazer. Marau conta ainda com a preservação da cultura italiana, o Sistema Municipal de Esporte, eventos gratuitos, corais e a retomada dos jogos rurais e do grupo teatral. A área dispõe de grande apoio do poder público, de escolas e das comunidades.

Entretanto, alguns pontos fracos atuam como entrave para a expansão do esporte, cultura e lazer na cidade. Ainda não existe clube municipal e cinema em Marau. As bibliotecas encontram-se inadequadas, seja em espaço ou em estrutura, enquanto as áreas verdes carecem de conservação. Há ainda um problema de origem cultural: parte da população não valoriza os eventos locais, preferindo participar de atividades em outras cidades.

Uma janela de oportunidades foi identificada pelos participantes das reuniões do plano Marau 2020 Nesse sentido, adquirem realce projetos do Governo Federal e do Governo do Estado, leis de incentivo ao esporte e à cultura e o aumento da frequência de realização de eventos. Outras perspectivas, mais específicas, dizem respeito à atração de shows de grande porte e à construção de espaços públicos para eventos. Algumas ameaças, porém,

162

colocam-se no meio do caminho: vandalismo, drogadição, comodismo, mau uso do patrimônio público, entre outras.

Concluídas as análises interna e externa, foram traçados três objetivos centrais: implantação de projeto de formação de atletas, elaboração de programa para utilização da estrutura física disponível e criação de centro de informações para eventos. Com prazos de execução entre seis meses e quatro anos, as estratégias propostas envolvem a Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer, lideranças, entidades, escolas, Conselho Desporitivo, Departamento de Esportes, Associação dos Universitários Marauenses e profissionais especializados.

163

Matriz de análise Estrutura física Projetos esportivos nos bairros Cultura e lazer nos bairros Associação dos bairros União de segmentos, escolas, creches e comunidades que promovem desenvolvimento dos bairros Diversos eventos Várias entidades Corais Entidades culturais

Pontos fortes

Análise interna

Associações que promovem o esporte

164

Apoio do poder público Preservação da cultura italiana Programas e eventos Sistema Municipal de Esporte Eventos gratuitos Retomada dos jogos rurais Retomada do grupo teatral

Muitos projetos com o mesmo foco, gerando competitividade Uso dos ginásios e estruturas físicas para a comunidade Falta de cinema Falta de conservação e estruturação de áreas verdes

Análise interna

Pouco incentivo às categorias de base

Pontos fracos

Pouca valorização de eventos locais por parte da comunidade, que prefere participar em outras cidades

Falta de otimização da estrutura existente Falta de projeto de divulgação dos eventos e das estruturas Pouco apoio das empresas privadas Projeto amplo de formação de atletas Manutenção de campos Falta de clube municipal Falta de espaço para sede das associações Bibliotecas com inadequação de espaço e estrutura Indisponibilidade do ginásio em horários muito procurados Ginásio lotado em horários muito procurados Falta de fiscalização de regras e normas previamente discutidas

165

Projetos do Governo Federal e do Governo do Estado Leis de incentivo ao esporte e à cultura Parcerias público-privadas

Análise externa

Oportunidades

Realização e promoção de eventos culturais e esportivos com mais frequência

166

Diversificação do esporte, cultura e lazer Intercâmbio com outros estados e países Implantação pista de kart Construção de pista de boliche Criação de comissões em cada campo, com a missão de organização Construção de campo de paintball Recepção de show de grande porte

Abandono das praças Vandalismo Drogadição Indisciplina

Análise externa

Comodismo

Ameaças

Questão cultural

Falta de limites no uso do patrimônio público Shoppings como alternativa de lazer preferencial dos jovens, em detrimento de outras opções Venda de bebidas alcoólicas em ginásios

167

Matriz de objetivos estratégicos Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Ampliação dos projetos existentes, tais como CRCA (Centro de Referência da Criança e do Adolescente) e ARCA

Secretaria Municipal de Educação e Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer, em com a Assuma (Associação dos Universitários Marauenses)

2a4 anos

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer e Conselho Desportivo

4 anos

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer, lideranças, entidades e escolas

2 anos

Formação de grupo de profissionais para atuar e organizar o projeto de parque esportivo

Profissional da área com Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer

2 anos

Pessoal preparado profissionalmente para dirigir os projetos

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer e Departamento de Esportes

3 anos

Mapeamento das entidades e necessidades do município Formalização das entidades Busca por recursos federais e estaduais Parcerias público-privadas Implantação de projeto profissional de formação de atletas em diferentes modalidades

168

Criação de equipe central com conhecimento de diferentes modalidades Criação de “regiões” para os grupos trabalharem, facilitando o acesso dos alunos

Metas

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Trabalho em conjunto com as secretarias e responsáveis pelas estruturas existentes

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer

6 meses

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer e Conselho Desportivo

2 anos

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer, lideranças, entidades e escolas

6 meses

Criação de comissão junto às comunidades para administração

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer

2 anos

Criação de grupo de trabalho para aproveitar toda a estrutura já existente no município, ampliando o que for necessário.

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer

2 anos

Realização de eventos Criação de núcleo para eventos Formação e capacitação de pessoas nos bairros

Criação de logística e de cronograma de atividades, envolvendo profissionais, lideranças e empresas dos bairros Criação de programa para organização e utilização da estrutura física disponível

Sensibilização da população envolvida, de modo que visualizem potencialidades existentes. Dinâmica através de encontros e palestras para a comunidade

169

O Projeto

Degraus

leva arte ao encontro da população de Marau

170

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Dinamização da forma como as informações são divulgadas, utilizando e-mail da pessoa envolvido nas áreas respectivas.

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer

6 meses

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer

4 anos

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer

2 anos

Definição de localização fixa e acessível que atenda o município e os visitantes

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer

3 anos

Criação de núcleo que centralize todas as informações sobre esporte, cultura e lazer no município

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer

3 anos

Criação de banco de dados Criação de núcleo para eventos Criação de sistema informatizado de informações

Criação de centro de informações para eventos e abrigo para as três áreas Criação de estrutura permanente de fomento às ações culturais no município

Formação de equipe de suporte para a organização do evento, incluindo recursos e divulgação Definição do papel de cada um dos envolvidos na organização dos eventos, contemplando todas as etapas. Serão definidos prazos, metas, objetivos e resultados esperados

171

Assistência Social e Habitação

A

A superação da pobreza e das vulnerabilidades da população deve constituir o foco das políticas públicas de desenvolvimento social. Essa visão humanista permeou as reuniões dos integrantes do comitê temático de assistência social e habitação.

Iniciando pela análise interna, o grupo apontou como pontos fortes do município o vínculo entre equipe e comunidade, a articulação com a rede socioassistencial e a implantação do CRAS (Centro de Referência de Assistência Social). Entre as forças de Marau, estão ainda a centralidade das ações nas famílias, a divulgação adequada dos serviços e a parceria na promoção de programas habitacionais.

No outro extremo, encontram-se pontos fracos como a excessiva rotatividade dos trabalhadores do SUAS (Sistema Único de Assistência Social) e a carência de recursos para ações de proteção social básica. Somam-se a essas fraquezas a inexistência de uma equipe itinerante no CRAS e a falta de um sistema informatizado que monitore e avalie as ações do setor.

Durante o processo de análise externa, houve a identificação de uma série de oportunidades. Enquadram-se nesse contexto a destinação de recursos do Governo Federal para cidades que atendem as normativas impostas e a identificação das famílias em situação de pobreza e extrema pobreza.

172

Atuando no sentido contrário dessas perspectivas positivas, há algumas ameaças. Elas são representadas pela falta de capacitação do município, dificuldade de incluir portadores de deficiência no mercado de trabalho e a crescente demanda por moradias.

Vencida a etapa do diagnóstico, o comitê estabeleceu 23 objetivos para a área. As iniciativas apontam para a garantia de acesso universal da população às políticas de assistência social, melhora das condições de habitabilidade de assentamentos precários, acolhimento aos moradores de rua e regularização fundiária integral.

173

Matriz de análise Vínculo entre equipe e comunidade Existência de conselhos Articulação com a rede socioassistencial

Pontos fortes

Análise interna

Implantação do CRAS

174

Regularização de benefícios eventuais Divulgação adequada dos serviços socioassistenciais Acesso facilitado aos bens e serviços socioassistenciais Centralidade das ações na família Programas habitacionais em parceria

Falta de equipe itinerante no CRAS Inexistência de sistema informatizado de monitoramento Falhas na estrutura física e humana

Análise interna

Insuficiência de recursos financeiros para as ações finalísticas de proteção social básica

Pontos fracos

Alta rotatividade dos trabalhadores do SUAS

O vínculo entre equipe e comunidade é um dos pontos fortes a assistência social em Marau

175

Exigência de criação do CRAS (Centro de Referência de Assistência Social)

Análise externa

Oportunidades

Aprovação do SUAS (Sistema Único de Assistência Social)

176

Identificação de 92% das famílias pobres e extremamente pobres cadastradas nos programas de assistência Aporte financeiro do Governo Federal para municípios que atendem às normativas impostas Encontros mensais com Coegemas/Ampla (Colegiado Estadual de Gestores Municipais de Assistência Social/Associação dos Municípios do Planalto) Oferta de ações e políticas com foco na valorização da vida Parceria com o Governo Federal e a iniciativa privada

Ausência de ações de qualificação voltadas aos profissionais do SUAS Equipe incompleta no CRAS, em desacordo com a NOB/RH (Norma Operacional Básica de Recursos Humanos) Dificuldades de adequação às normativas vigentes

Análise externa

Atendimentos de proteção social especial realizados no CRAS

Ameaças

Falta de capacitação aos municípios

Falta de financiamento estadual para o CRAS Inexistência do CREAS (Centro de Referência Especializado de Assistência Social) Dificuldade em acolher moradores de rua que vêm de municípios longínquos Dificuldade em incluir portadores de deficiências no mercado de trabalho Crescente demanda por moradias

177

Matriz de objetivos estratégicos Objetivo/Meta

178

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Garantia do acesso da população às políticas de assistência social, sem discriminação de qualquer natureza, resguardados os critérios de elegibilidade dos diferentes programas, projetos, serviços e benefícios

Ampla divulgação dos serviços assistenciais

Prefeitura Municipal, CMAS (Conselho Municipal de Assistência Social) e entidades da rede privada

Contínuo

Criação de sistema informatizado para qualificar o monitoramento e a avaliação das ações

Contratação de empresa especializada

Prefeitura Municipal

Dezembro de 2013

Composição de equipe do CRAS, de modo que os profissionais atuem exclusivamente na proteção social básica

Implantação do CREAS (Centros de Referência Especializados de Assistência Social), com equipe completa para atender as situações de proteção social especial

Prefeitura Municipal

Dezembro de 2014

Articulação dos serviços socioassistencias do território do Paif (Serviço de Proteção e Atendimento Integral à Família), garantindo o desenvolvimento do trabalho social com as famílias e usuários

Identificação das demandas e das potencialidades na perspectiva familiar, promovendo atendimento humanizado

Equipe do CRAS

Contínuo

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Garantia de gestão participativa com controle social

Apoio ao CMAS (Conselho Municipal de Assistência Social), de modo que acompanhe e controle as ações de assistência social

Prefeitura Municipal e CMAS

Contínuo

Prefeitura Municipal

2014

Sensibilização do gestor municipal Implantação do CREAS para atendimento às situações de proteção social especial

Apresentação das diversas demandas existentes expressas nos índices de violação de direitos

Oferta de serviços especializados e continuados a famílias e indivíduos em situação de ameaça ou de violação de direitos

Criação do Paefi (Serviço de Proteção e Atendimento Especializado a Famílias e Indivíduos)

Equipe do CREAS

Dezembro de 2015

Promoção de espaço qualificado de acolhida e escuta

Fortalecimento das relações familiares e comunitárias, com foco na superação da situação apresentada

Equipe do CREAS

Dezembro de 2015

179

Reuniþes com entidades representativas ajudaram a traçar um panorama do setor

180

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Promoção de ações de natureza protetiva, no sentido de acolher e atender situações de violência contra idosos, mulheres, crianças e adolescentes

Parceria com Judiciário, delegacia, Conselho Tutelar, Ministério Público e outras políticas públicas

Equipe do CREAS

Dezembro de 2015

Atendimento às situações de proteção social especial, diferenciando-as de acordo com o nível da complexidade (média ou alta)

Criação de serviços específicos para situações em que os vínculos estão fragilizados ou ameaçados e para casos de acolhimento institucional

Prefeitura Municipal

Dezembro de 2013

Prefeitura Municipal

Dezembro de 2013

Prefeitura Municipal, CREAS e Entidades

2015

Fornecimento de amparo e acolhimento a moradores de rua

Promoção da inclusão de PCD (pessoas com deficiência) no mercado de trabalho

Criação de serviço especializado de abordagem social Disponibilização de pernoite em situação emergencial, seja em hotel ou pousada de categoria popular

Realização de cursos orientados a ampliação da empregabilidade e competitividade de pessoas com deficiência

181

Objetivo/Meta

Manutenção do serviço de acolhimento institucional, com objetivo de garantir proteção integral às famílias e aos indivíduos

Aprimoramento da gestão territorial da rede de assistência social básica, promovendo a organização e a articulação das unidades referenciadas no CRAS Realização de ações socioeducativas preventivas com a comunidade

Realização de ações socioeducativas preventivas com a comunidade

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Prefeitura Municipal e CREAS

2012/2020

Reordenamento das entidades

Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social

2012

Promoção de campanhas e palestras educativas

Prefeitura Municipal, entidades e secretaria Municipal de Desenvolvimento Social

Contínuo

Promoção de campanhas e palestras educativas

Prefeitura Municipal, entidades e Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social

Contínuo

CMAS, entidades e Prefeitura Municipal

Contínuo

Apoio ao convívio familiar e comunitário Adequação do serviço à Tipificação Nacional de Serviços Socioassistenciais

Atenção às normativas vigentes Capacitação dos conselheiros de políticas públicas e de direitos existentes, acompanhada pela criação de conselhos, garantindo o controle social

182

Realização de encontros de estudos Participação em eventos Realização das conferências municipais e participação nas estaduais e federais

Objetivo/Meta Definição e capacitação contínua dos trabalhadores do SUAS, implementando a gestão de trabalho e a educação permanente na assistência social

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Prefeitura Municipal

Contínuo

Adequação à NOB/RH Participação em eventos como seminários, cursos e congressos Reunião de equipe sistemática

Garantia da oferta de programas de atendimento em meio aberto para o cumprimento de medidas socioeducativas

Adequação dos programas de acordo com o Sinase (Sistema Nacional de Atendimento Socioeducativo)

Parceria com Poder Judiciário, Ministério Público, Conselho Tutelar e Prefeitura Municipal

2014

Atendimento da demanda ano/ moradia do PLHIS (Plano Local de Habitação de Interesse Social)

Ampliação da construção de moradias para famílias

Setor de habitação

Anual

Regularizações fundiárias

Regularização fundiária plena e integral

Setor de habitação

4 anos

Áreas de risco

Reassentamento, erradicação e monitoramento das áreas de risco

Setor de habitação

4 anos

Melhora das condições de habitabilidade de assentamentos precários

Reformas e ampliações de moradias

Setor de habitação

4 anos

Ampliação do acesso a moradia digna da população de baixa renda nas áreas urbanas e rurais

Facilitar o acesso a moradia também por meio de financiamentos com orgãos competentes

Setor de habitação

4 anos

183

Desenvolvimento Institucional e de Cidadania

Fortalecer as instituições públicas está na base do plano Marau 2020. Um de seus aspectos mais fundamentais é o planejamento para além de governos, para além de partidos.

Por isso, todas as estratégias orquestradas com inúmeros atores sociais em seus diferentes setores de atuação têm objetivo de perdurar independente da conjuntura política.

Elas devem, antes de tudo, nortear Marau e sua gente pela próxima década.

Esse pendor se evidencia ainda mais no eixo de Desenvolvimento Institucional e de Cidadania.

Contemplando o setor de Gestão Pública, trata de metas organizacionais para Marau – construindo o alicerce de uma comunidade cada vez mais próspera e moderna.

185

Gestão Pública

A

A própria formação do comitê de Gestão Pública representa o pluralismo engendrado no projeto. O grupo foi constituído por representantes de diversos partidos que possuem a responsabilidade de administrar atualmente o município.

Dentro da análise interna, o planejamento estratégico e a capacitação dos servidores foram alguns dos pontos fortes sinalizados pelo grupo. No âmbito orçamentário, o Portal da Transparência, o controle e a aplicação dos recursos acima do índice recomendado por lei também receberam destaque. Entre os pontos fracos, a dificuldade em integrar novos colaboradores e melhorar a comunicação interna e externa foi frisada pelo comitê.

Outras características foram alvo de críticas, como a falta de um plano de carreira para servidores e de um programa de gestão.

A criação de comitês multidisciplinares para buscar soluções para os principais problemas do município está entre as oportunidades identificadas pela análise externa. Também se inserem nesse ensejo o desenvolvimento de parcerias e a criação de mecanismos de controle e acompanhamento de processos.

Entretanto, a diminuição da arrecadação, a redução da eficiência administrativa e a falta de estrutura dos recursos humanos para o atendimento de sua demanda simbolizam ameaças ao poder público marauense.

186

Diante desse contexto, o conjunto de atores consolidou um plano de objetivos estratégicos visando suprir as necessidades do setor. As estratégias envolvem a Prefeitura Municipal, o Poder Legislativo e os servidores municipais, representados pelo sindicato da categoria, tendo como metas desde a maior integração entre poder público e comunidade até a construção do plano de carreira dos servidores.

187

Matriz de análise

Planejamento estratégico

Pontos fortes

Análise interna

Capacitação dos servidores

188

Controle orçamentário Alto nível de investimento em saúde e educação Aplicação de recursos acima do índice recomendado por lei Transporte escolar gratuito Bons investimentos em habitação Projetos premiados (Prêmio Gestor Público 2011) Portal da Transparência

Falta de plano de carreira dos servidores Espírito de funcionalismo público Falta de centralização no processamento de dados Falta de consolidação normativa

Análise interna

Falha de comunicação entre a organização e seus colaboradores internos e externos

Pontos fracos

Integração de novos colaboradores

Infraestrutura dos poderes Executivo e Legislativo Falta de programa de gestão Insuficiência de controle (medição da Controladoria)

189

Análise externa

Oportunidades

Preparação e contratação de servidores efetivos para setores com necessidades contínuas

190

Melhoria de setores ligados à arrecadação e ao controle de finanças Aperfeiçoamento do setor de gestão de projetos Implementação de mecanismos de controle e acompanhamento de processos visando resultados Desenvolvimento de parcerias Criação de comitês multidisciplinares para buscar soluções dos principais problemas Programa de estímulo e valorização do servidor

Recursos humanos sem estrutura para atender a demanda Diminuição de arrecadação Diminuição da eficiência administrativa Burocratização excessiva

Análise externa

Desempenho das atividades refletindo diretamente no contribuinte

Ameaças

Falta de conhecimento global por parte dos servidores, principalmente os efetivos

Centralização da gestão Perda de recursos públicos

191

Matriz de objetivos estratégicos Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Gestor municipal

Anual

Simarau (Sindicato dos Funcionários Municipais de Marau) e Gestor Municipal

2 anos

Gestor Municipal

3 anos

Identificação e formação de lideranças na sociedade

Maior integração entre pode público e comunidade

Disseminação da ideia de planejamento e controle social Fortalecimento e capacitação dos conselhos municipais Desenvolvimento de estratégias de integração entre poder público e a comunidade

Construção do plano de carreira dos servidores municipais

Centralização e unificação de sistemas informatizados de gestão de dados

192

Aproveitamento de estudos préexistentes e de planos já em vigor em outros municípios Discussão com servidores e assessorias para formulação de plano de carreira municipal

Criação de setor específico e com estrutura própria para gestão de dados e Tecnologia de Informação

Custo (R$)

Objetivo/Meta

Estratégias Propostas

Responsável

Prazo

Infraestrutura administrativa do Poder Executivo

Desenvolvimento de projeto e construção de centro administrativo

Gestor municipal

6 anos

Infraestrutura administrativa do Poder Legislativo

Desenvolvimento de projeto e construção de centro administrativo

Poder Legislativo

4 anos

Ampliação do PQT (Programa de Qualidade Total)

Contratação de empresa especializada

Gestor municipal

2 anos

Ampliação do setor de projetos municipais

Contratação e criação de equipe especializada

Gestor municipal

2 anos

Consolidação normativa

Criação de grupo de trabalho e contratação de empresa especializada

Gestor municipal

3 anos

Análise e revisão do planejamento estratégico

Criação de grupo técnico e conselho

Gestor municipal

4 anos Revisão anual

Melhoria do setor fazendário

Investimento em estrutura física, humana e em recursos materiais

Gestor municipal

2 anos

Custo (R$)

193

O legado que fica

M

arau 2020 não é uma criação que se esgota em si mesma. Tampouco é um projeto acabado, engessado. Sua riqueza reside exatamente nessa condição aperfeiçoável e, ao mesmo tempo, norteadora do futuro.

As circunstâncias e as compreensões, especialmente numa sociedade livre e num mercado globalizado, têm ciclos frequentes de mudanças. Porém, ao analisar a história de Marau, é possível perceber a existência de linhas de condução perenes, as quais estão especialmente centradas em valores comuns cultivados pelas famílias locais.

O futuro, portanto, não estará distante desse mesmo legado moral que mora na base da formação marauense. Mas, ao mesmo tempo, precisará estar conectado com as modernas exigências da economia e, especialmente, das pessoas.

Olhar para frente exige essa perspectiva multidisciplinar e transversal. Não é mais possível contemplar setores em detrimento de outros. O desenvolvimento de uma cidade, já se provou, só é completo quando ativa a geração de renda e, junto disso, contempla as necessidades humanas – promove qualidade de vida. É preciso equilibrar crescimento com organização e suporte social.

As reuniões do projeto mostraram que há uma sintonia nessa direção. Os participantes que protagonizaram a construção desta agenda, para além de suas realidades mais próximas, traçaram metas que contemplam uma cidade para o futuro. Todos

195

pensem em Marau com ainda mais oportunidades, mas sempre preservando os atributos que garantem o bem viver.

O destaque que Marau alcançou, tanto no setor público quanto no privado, é uma marca reconhecida na região, no Estado e até no país. O município se transformou num celeiro de empreendedorismo e de boas práticas de governança. Todavia, como aqui se revelou, ainda há riscos e ameaças no horizonte, pontos fortes e fracos – alguns externos, outros internos, dependentes exclusivamente do ativismo Marau 2020 local. A agenda Marau 2020 sinaliza para o final desta década, mas não pretende terminar ali. É uma proposta de permanente e construtivo debate comunitário. Reconhece o passado, enxerga o presente e projeta o futuro – começando a construí-lo desde logo. Porque , começando a está nas mãos dos próprios marauenses os desígnios do amanhã. construí-lo desde logo As divergências compõem a riqueza do debate político e cultural de uma cidade, e continuarão ocorrendo. Mas, muito acima delas, devem estar as semelhanças que nos reúnem em torno dessa mesma identidade de ser Marau. Isso exige encontrar consensos e definir nortes a partir de diagnósticos concretos. Colocar a política, sempre, a serviço do bem comum. Eis o grande legado que este projeto quer deixar.

reconhece o passado, enxerga o presente e projeta o futuro

196

Fontes consultadas Famurs FEE (Fundação de Economia e Estatística) História de Marau: uma comunidade laboriosa - Francisco Bernardi IBGE - Censo Demográfico 2010 INEP - Censo Educacional 2009 Marau Ontem e Hoje - Alberto Disarz Ministério da Educação Ministério da Saúde Ministério das Cidades Planejamento Estratégico da Região da Produção: do diagnóstico ao mapa estratégico 2008/2028 - Eduardo Belisário Finamore Projeto Contando Marau: um retrato atual do município - Folha Regional Resgate da História - Prefeitura Municipal de Marau Revista Marau 50 Anos - Jean M. Girardi Rumos 2015 Secretaria Estadual da Fazenda Secretaria Estadual de Planejamento, Gestão e Participação Cidadã Secretaria Municipal da Fazenda

199

Integrantes Abel Ortiz Adelar Confortin Adelar José Monteiro Ademir Durante Adeni Cambrusi Alves Adriana Brocco Adroaldo F Ribeiro Airton Almeida Alaor Bombonatto Alencar Argenton Alessandro Manera Alexandra Ferreira Alexandra Zanella Alexandre Lago de Oliveira Alcenir Pradegan Aline Poloni Amanda Fae Ana Cristina Nazário Ana Lúcia Jacomini Ana Roselva Piccoli Anderson Rodigheri André Antonio De Cesaro Andréia Rigo Andressa Bortoluz Antônio Ademir Pavão Antônio Borella De Conto Antônio Cláudio Azambuja Antônio Luis Oneda Antônio Roso Ariane Stela Scatolin Aristides Lombardi Arquimedes Scatolin Auriberto Volpato Camila Agostini Carla Fronza Carlito Silvestri Carlos A. Borges

200

Carlos De Cesaro Carlos Kaefer Cindia Zanin Clair da Silva Claudia D. Trentin Lampert Cláudia Riva Claudio Azambuja Cleber Benvegnú Cleolice Duarte Cristiano M. Vidor Daiane Quadros Darío Freitag Dayane Maurina Delcino Bortolini Denize Maria Borella Derli Filippi Derli Réus Couto Dino Trento Dinorá Fioravanço Diógenes Scorsatto Doralino Rodrigues Douglas Kurtz Edgar Chimento Edmilson Zilli Ednilsom B. dos Santos Elder Frandalozo Eliana Coldebella Eliane Aguirre Elisabete da Costa Elisabete D. Alban Elisabete Silveira Elise Setti Elizete Santos Enio Romani Erenilde Peccin Eugenio Dupont Evandro Antunes

Evandro Giasson Everton Coldebela Fátima Cristina Francescheto Fernanda Brandoli Fernanda Folchini Fernando Martins Fernando Oltramari Flávio Ângelo Perin Flávio Augusto de Conto Flávio Meneguzzi Francieli Piccoli Francine Balbinot Frankli José Ambrósio Frei Carlos Rockenbach Gefferson Rodrigues Gideon Nunes Gisieli Galina Portela Gladis Rodegheri Graziana Ribeiro Guilherme de Abreu Gustavo Dalla Valle Henriete Baldissera Honorino Pissolatto Iedonara de Oliveira Ildo Busnelo Ildomar Marodin Irene Marta Spolti Ismael de Oliveira Ivanete Cãntele Ivanir Roncato Iura Kurtz Ivanete Cantele Ivanete Zanin Ivete Wreczuski Ivo Bisinela Jair Lombardi Jamile Triches

Jandir F. Dal Piaz Janessa dos Santos Janete Zanolla Jaqueline Bordin Jaques Azevedo Jeci Bisolo João Adalberto Didoné de Souza João Batista Coimbra João Souza Joaquin de Mello Flores Jordano Luis Girardi Jorge Gustavo Rigo José Edison de Oliveira José Elias Girardi Joseane Palamini Juarez da Silva Julcemar Chimento Julcimar Zanin Juliana Bonamigo Juliana Purcina Rossete Juliana Rossete Julice Scortegagna Kamila Domeraska Kely Cristina Brocco de Oliveira Laércio Maculan Leandro Mello Leila Golçalves Lied Léo Pedro Adami Leonardo Dalmoro Leonel Vanini Lílian da Paz Loise Maria de Oliveira Lucas Dal Paz Luciana Postali Ludmila Tramontina Luis Arlindo De Grandis Luiz Henrique Lima Gomes Maiara Camilo Maikyeli Orsato Decesaro Marcelo Borghetti Marcelo Vezaro

Marcos Pradegan Maria Elisete Costa Mariana Borella Câmera Marília Romani Xavier Marinete Conterno Maris Tonial Dias Marisa Pedrotti Marli Bottega Marli Schiavon Zanin Marone França Vanz Mauri Bebber Mauricio Flores da Silva Micheli Bohrer Miguel B. Brocco Nair de Morais Arruda Natália Cristiane Ficanha Natália Kade Naura Bordignon Nelsi Dallasta Nelson Antunes Nilce Savi Odete Marcante Odilina Alves da Luz Oneida Poli Osmar Maestri Osvaldo Bianchin Osvaldo Dall’Asta Patrícia Leal Paulo Cesar Dal Paz Paulo Cesar Volf Paulo Roberto Gaio Paulo Roberto Mello Pedro Pressi Precila Mognon Trevisan Rafael Alexandre Riçardo Rafael Bollis Raquel Amorin Raquel Ardais Ferlin Raquel de Amorin Reinaldo Mânica Renato Posser Roberto Gobbi Roberto T. Fioravante

Rodrigo Coradi Rodrigo Ferneda Romacir Saggin Ronaldo Antônio Poletto Rosandro Bazzi Rosane Julia Longo Rosane Pelissari Rui Carlos Gouvêa Rute Schneider Sabino Francisco da Silva Salete Mastella Sandra Maria da Silva Santo Rigo Sérgio Rochemback Sharlise Tonial Dias Sheila Figueiró Silviani Teixeira Poma Sílvio Berguetti Simone Busnello Simone Costenaro Siviani T. Poma Taísa Bassi Dal’Asta Tânia Pagotto Telmo Armiliato Thayne Oliveira Valdecir José Girardi Valdomiro Bisolo Valéria P. Sgarbossa Valquíria Pasa Vuelma Vanessa Dalmago Vera Isabel Rambo Coutinho Vilmo Perin Zanchin Volmar Grolli Volmir Santin Volmir Supptitz Wilson Bavaresco Yurika Katagiri Zélio Perin Zenésio Trevisan Zigomar Zanin Zilda Brocco

201

Entidades AABB AAEM Abesfa Acal ACIM Agentes de Saúde Amea Apae Apimar Ascar/Emater Associação de Artesãos Associação de Comunidades do Interior e Cidade Associação de Cultura Italiana Associação de Rádio, Comunicação e Cultura de Marau Associação dos Engenheiros Agrônomos Associação dos Técnicos Agrícolas Associação Rota das

202

Salamarias Assuimar Banda Santa Cecília e Marcial Batalhão Ambiental Bocha Bombeiros BRF – Brasil Foods Brigada Militar Cartório de registro de Imóveis CEFOP Centro de Convivência do Idoso Centro de Ensino Médio IDEAU Centro de Referência da Criança e do Adolescente e AABB Comunidade CFC Flávio CME CMV Comitê Marauense de Ações pela Segurança no Trânsito

Conselho de Cultura Conselho de Segurança Conselho Desportivo Conselho Municipal de Agropecuária Conselho Municipal de Educação Conselho Municipal de Emprego e Renda Conselho Municipal de Meio Ambiente Conselho Tutelar Coopemarau Cooproleite Coral Alegria Franciscana Coral Santa Cecília Corpo de Bombeiros Corsan CTG Felipe Portinho CTG Sentinelas do Pago DEMA Escolas Estaduais de Marau Escolas Municipais de

Educação Infantil Escolas Municipais de Ensino Fundamental Escolas Particulares de Marau FABE - Marau FGTAS Fundação José Fuga Fusca Clube Grupo Escoteiro Cacique Marau Hortimar Hospital Cristo Redentor Igreja Católica Inspetoria Veterinária Jeep Clube Jókei Clube Marauense Jornal A Folha Jornal Correio Marauense Jornal de Marau Jornal NC Lazer e Convivência LEO Clube Marau Lions Clube Marau Motomar (Motoclube de Marau)

Nova JVA OAB Paróquia Cristo Rei Partido Comunista do Brasil Partido da Pátria Livre Partido da Social Democracia Brasileira Partido Democrático Trabalhista Partido do Movimento Democrático Brasileiro Partido Democratas Partido dos Trabalhadores Partido Popular Socialista Partido Progressista Partido Socialista Brasileiro Partido Trabalhista Brasileiro PM Marau Poder Judiciário Polícia Civil Programa Primeira Infância Melhor Projeto Arca Rádio Alvorada Rádio Mais Nova

Rádio Vanguarda Revista Graffos Safurfa Secretaria da Agricultura Secretaria de Desenvolvimento Econômico e Turismo Secretaria de Desenvolvimento Social Secretaria da Saúde Secretaria de Cultura, Esporte e Lazer Secretaria de Educação Secretaria de Meio Ambiente Secretaria de Obras Sicredi Simarau Sindicam Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias de Alimentação Sindicato dos Trabalhadores Rurais Sindicato Rural

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Olhar para frente exige uma perspectiva multidisciplinar e transversal. Não é mais possível contemplar setores em detrimento de outros.

As reuniões do projeto Marau 2020 mostraram que há uma sintonia nessa direção. Os participantes que protagonizaram a construção desta agenda, para além de suas realidades mais próximas, traçaram metas que contemplam uma cidade para o futuro.

Todos pensem em Marau com ainda mais oportunidades, mas sempre preservando os atributos que garantem o bem viver.