Empresa competitiva

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Empresa Competitiva Crônicas de um consultor de empresas

Autor: Célio Tavares Revisão do texto: Elisa Mesquita Siqueira

www.ctavares.com.br Sugestões ou comentários: ctavares@ctavares.com.br Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em quaisquer das hipóteses, solicitamos a comunicação pelo e-mail: ctavares@ctavares.com.br, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão.

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Homenagens “Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes.” – Robert Hirsch, economista.

Fica aqui o meu reconhecimento, admiração e minha homenagem aos empresários, pela luta no dia-a-dia pra manter a empresa funcionando, gerando empregos e muitos impostos os quais geralmente, são mal aplicados pelo poder público.

Faço uma homenagem especial, in memoriam, ao meu sogro, Nilson Soares dos Santos, um empresário muito à frente do seu tempo que já inovava constantemente quando pouco se falava em inovação. Com ele aprendi muito.

Agradecimento Agradeço ao Jornal Agora pela confiança e aos leitores das minhas crônicas pelas manifestações de incentivo constantes.

Meu primeiro cliente “Administrar uma empresa é tarefa desafiadora e envolve dezenas de atividades distintas e muitas decisões estratégicas. No contexto atual onde as mudanças acontecem muito rápidas e a concorrência é cada vez maior, precisamos buscar técnicas de gestão mais eficientes.

Somente com a equipe interna dificilmente faríamos um bom trabalho para termos um crescimento sustentável como temos obtido.

A Farmax sempre busca este aprimoramento em diversas de suas atividades e desde 1992, contamos com a consultoria do Célio Tavares na área financeira. Com o seu trabalho, estruturamos este importante setor, com a criação de planilhas de formação de preços de venda, análise de resultados, estudo de viabilidade de investimentos, indicadores econômicos e financeiros, dentre outros. Além disso, ministra diversos cursos para nossa equipe interna e palestras para equipe de vendas. Participa de grandes decisões da Farmax na área de investimentos. Sua atuação, com a experiência e uma visão mais ampla, contribui para a assertividade das nossas ações e consequentemente diminuindo os riscos da empresa.”

Antônio Amaral Sócio da Farmax

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Prefácio Sempre gostei de prefaciar grandes obras, pois elas me fornecem um manancial de conhecimento que não teria, caso não tivesse lido com um pouco mais de atenção para, no fim, emitir uma opinião. Que nem sempre pode ser de qualidade, mas o será sempre de conhecimento.

Leio e releio, marco os temas que mais me chamam a atenção ou que me emocionam.

Não raras vezes até deixo nos prefácios, escapar alguma coisa que mais me chamou a atenção.

Recebi, num misto de surpresa, curiosidade e honra, o convite de Célio Tavares, colunista econômico do jornal Agora há mais de 20 anos. Como sempre faço, todas as semanas, leio o que o Célio anda pensando e ensinando a quem tem o prazer de o acompanhar em sua coluna semanal. Posso dizer que das quase mil que ele assinou, deixei de ler por vários motivos, cerca de 20 por cento delas. Tenho pois, um certo conhecimento do que o seu trabalho semanal representa aos leitores, a seus alunos pelas Universidades onde lecionou e nos livros que fui atrás conferir.

Contextualizar uma obra de tamanho vulto em algumas palavras neste preâmbulo, não será um trabalho fácil tal a importância do tema e a quantidade de aulas teóricas nela inseridas. No entanto, adianto que o texto de Célio Tavares vem de forma fácil ao entendimento de um assunto que poucos sabem ou sequer dão atenção. Não é fácil dirigir uma ou várias empresas ao mesmo tempo. Pior ainda, é conciliar o tempo com a execução dos serviços. Desnecessário dizer, que a atenção do gestor, é quase tudo em uma empresa, seja ele o dono ou o contratado especial para a tarefa. Coordenar pessoas, escolhê-las, treiná-las então, se tornam nos ossos mais duros da difícil arte de dirigir. É fato que poucas empresas conseguem chegar aos seus três primeiros anos de vida.

Célio explica isto com naturalidade, e dá o tom de como seria fácil seguir em frente, se algumas medidas fossem tomadas antes da fundação da empresa.

Nenhuma empresa é montada para ser fechada logo a seguir, a não ser que quem esteja planejando isto, quer apenas dar algum tipo de golpe na praça e depois desaparecer, caso não seja preso antes. Por esta razão, cautela e planejamento, são palavras sempre presentes nos textos que Célio Tavares escolheu entre as cerca de mil colunas publicadas no jornal Agora.

Como sempre existe um “mas”, as empresas que conseguem furar o bloqueio dos primeiros anos e chegar, como o próprio Agora chegou, aos 43 anos, pensar no “e agora”.

Como disse o autor, “Mas de nada adianta aprimorar a gestão, caso isso não seja feito com os herdeiros, pois a condição de empresa profissional ficará comprometida se os sucessores não forem preparados”.

Mais claro, impossível. O herdeiro, segundo Célio, precisa entender o que é ser acionista, em vez de ficarem com a falsa e antiga idéia de que iam ser donos. E não é fácil capacitar herdeiros. Quem tem filhos na idade de assumir funções essenciais na empresa, sabem o quanto é difícil fazê-los entender que para dirigir bem, é preciso antes de tudo, conhecer e saber o que a empresa faz e o que ele vai fazer quando se assentar “naquela cadeira”, conquistada e mantida, com sacrifício e muitos anos de trabalho e preocupações.

Com palavras simples assim, Célio ensina o abc do bom empresário, mostrando rotas e corrigindo possíveis desvios, além de prestar um serviço de assessoria ou de consultoria a empresas pequenas, médias e grandes.

Aconselho a todos que se interessam pelas suas empresas, que leiam o texto a seguir, seja proprietário, diretor, gerente ou funcionário, pois nunca é possível afirmar que se sabe tudo sobre determinados assuntos ou ações. E várias, para não dizer muitas, dicas estarão à disposição do leitor já a partir da primeira página. Boa leitura e bons frutos!

Pedro Magalhães de Faria Diretor do Sistema PEMAFA de Comunicação

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Introdução Por que algumas empresas são mais bem-sucedidas que outras? Esse é o enigma da vantagem competitiva. Sem sombra de dúvida, uma das principais causas da diferença do desempenho das empresas é que algumas não reagem ou demoram a reagir diante das mudanças do mercado. Outras, além de reagir rapidamente, muitas vezes antecipam as mudanças e por isso são denominadas empresas proativas.

O vasto mundo da literatura corporativa mundial está repleto de exemplos de empresas que não reagiram às mudanças importantes nos seus setores e tiveram perdas históricas de competitividade. Tomemos apenas dois exemplos clássicos: 1. IBM: Na década de 1980 acreditou que seria suficiente atender ao mercado em suas necessidades da época (computadores de grande porte) e não acreditou no sucesso do microcomputador pessoal e sua utilização nas empresas. Essa falha além de prejudicar a competitividade da empresa, abriu valiosos espaços para as concorrentes Microsoft e Intel.

2. Kodak: Na década de 1990 acreditou que o tradicional mercado de filmes fotográficos jamais seria substituído e acabou perdendo de forma drástica a corrida no novo mercado de fotografia digital, principalmente para a Sony.

Ambas as empresas usaram um raciocínio muito comum e perigoso: “Basta atender ao mercado em suas demandas que estará garantida a sobrevivência no jogo competitivo.”

Atualmente, não basta ser competitivo apenas no presente, é necessário olhar para o futuro e estar preparado para as novas oportunidades e ameaças.

Este livro é uma coletânea de crônicas da minha coluna – Empresa Competitiva – no Jornal Agora de Divinópolis. Mantenho essa coluna desde o início de 1992 porque ainda acredito que posso contribuir muito para a melhoria da competitividade das empresas de Divinópolis e região. É motivo de orgulho para mim quando encontro pessoas que comentam as minhas crônicas ou que me dão notícia de que muitas crônicas são lidas em conjunto e debatidas em suas empresas. Esses são os combustíveis que me encorajam a continuar escrevendo por muito mais tempo. Aproveito para agradecer ao Jornal Agora a oportunidade de manter a minha coluna e principalmente por confiar na minha proposta. Foi grande emoção ver publicada a minha primeira crônica.

Foi pensando em contribuir com os debates sobre competitividade nas empresas que tive a ideia de organizar este livro. A minha sugestão é que cada empresa eleja a sua “Equipe Pró-Competitividade” e que essa equipe promova discussões sobre os temas aqui abordados ou outros temas que a equipe julgar relevantes.

Ao final do livro relaciono uma vasta bibliografia para quem desejar aprofundar mais nos temas aqui expostos.

Fiz questão de iniciar e terminar este livro com duas crônicas que julgo de fundamental importância para qualquer empresa: Primeira: Vale à pena investir capital em sua empresa? O receio é que o capital investido seja consumido rapidamente e não traga nenhuma melhoria significativa para a empresa. Última: Rasgar o samba. A vaidade em excesso é um perigo!

Após mais de 20 anos de consultoria, estou convicto de que o capital mal-investido e a vaidade são os maiores responsáveis pelo insucesso da maioria das empresas.

Mas como disse Riobaldo, personagem de Guimarães Rosa no livro Grande Serão Veredas: “O real não está na saída nem na chegada: Ele se dispõe para a gente é no meio da travessia.”

Convém ler todo o livro.

Boa leitura e, principalmente, bons debates!

Célio Tavares

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Vale à pena investir na sua empresa? Faça uma avaliação O receio é que o capital investido seja consumido rapidamente e não traga nenhuma melhoria significativa para a empresa. No jargão do mercado dizemos que o capital pode “virar pó”. Essa é uma dúvida frequente de muitos empresários na hora de fazer um aporte de capital na empresa.

Para minimizar tal risco é preciso fazer uma análise cuidadosa do desempenho da empresa no momento. Tal análise baseia-se na demonstração do resultado, no balanço patrimonial e no fluxo de caixa da empresa. Com isso, vários índices podem ser calculados, permitindo uma ampla avaliação de certos aspectos de desempenho, tais como: risco e retorno.

A função do balanço patrimonial é apontar como uma empresa está empregando os recursos financeiros disponíveis e quais são as fontes de financiamento. Em outras palavras, ele nos dá uma informação sobre a estrutura financeira da empresa em um dado momento. O balanço é composto pelos direitos da empresa, que são os ativos; e pelas obrigações da empresa, que são os passivos. Os ativos da empresa mostram detalhadamente como está aplicado todo o capital disponível. Já os passivos, indicam quais são as fontes que financiam a empresa. O capital próprio, também chamado de patrimônio líquido, é uma conta do balanço que merece especial atenção. Pois, para que a empresa seja eficiente, o lucro ao final de um período deve ser suficiente para remunerar bem o capital próprio, que é o capital dos sócios da empresa.

Já a análise das demonstrações financeiras permite que se faça uma avaliação relativa da situação econômico-financeira de uma empresa em determinado período. Tal análise baseia-se na demonstração do resultado e no balanço patrimonial da empresa, correspondentes ao período a ser examinado. Com isso, vários índices podem ser calculados, permitindo uma ampla avaliação de certos aspectos de desempenho, tais como: risco e retorno.

Para que uma empresa seja considerada com boa situação econômico-financeira, ela tem que ser aprovada em quatro pontos fundamentais: liquidez, atividade, lucratividade e endividamento. 

Liquidez – Através dos índices de liquidez, pode-se medir a capacidade da empresa em honrar suas obrigações na data do vencimento. A análise da liquidez é muito importante, pois, se for constatado que a empresa vem apresentando dificuldade em honrar seus compromissos, é melhor agir rápido, senão o custo financeiro irá comprometer os resultados futuros.

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Atividade – Os índices de atividade medem a rapidez com que várias contas são transformadas em vendas ou caixa na empresa. Através da análise da atividade, podese dimensionar melhor o estoque da empresa e a necessidade de capital de giro. Como também analisar a eficiência da política de crédito e cobrança.

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Lucratividade – Tais medidas servem para avaliar o desempenho econômico da empresa. Deve-se analisar a lucratividade em relação às vendas e a lucratividade em relação ao capital próprio investido na empresa. Quando apuramos o lucro líquido de uma empresa, temos que fazer a seguinte pergunta: o lucro apurado é suficiente para remunerar o capital investido na empresa? Como dizia Adam Smith: “uma empresa tem que produzir um retorno mínimo, competitivo sobre o capital nela investido”.

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Endividamento – A posição do endividamento da empresa indica o montante de dinheiro de terceiros que está sendo usado na tentativa de gerar lucros. Os credores atuais e futuros da empresa são bastante interessados no grau de endividamento da

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mesma. Pois quanto maior o endividamento atual, menor será a chance de que a empresa consiga novos financiamentos.

Na análise da lucratividade temos que prestar atenção aos três níveis de lucro que a empresa apresenta: lucro bruto, lucro operacional e lucro líquido, que aparecem na demonstração gerencial de resultados da seguinte maneira: Receita bruta de vendas ( - ) Encargos sobre vendas ( = ) Receita líquida ( - ) Custo dos produtos vendidos ( = ) Lucro bruto ( - ) Despesas gerais e administrativas ( = ) Lucro operacional ( - ) Despesas financeiras ( + ) Receitas financeiras ( = ) Lucro líquido Ao se analisar a evolução do lucro bruto de uma empresa, deve-se buscar as causas das variações, quando as mesmas forem significativas. Se a empresa apresenta uma queda no lucro bruto, não adianta colocar capital antes de analisar com cuidado e corrigir o que estiver errado. A queda no lucro bruto pode ser originada por: (1) queda do preço de venda devido ao acirramento da concorrência, (2) redução no volume de vendas e, consequentemente uma menor diluição dos custos fixos de produção, (3) elevação dos preços de matéria-prima, (4) compra ineficiente de matéria-prima e (5) perda de eficiência na produção. O problema dever ser identificado e resolvido imediatamente. Por exemplo, se o problema for elevação dos preços da matéria-prima, o empresário deve procurar melhores negociações dos preços com os fornecedores atuais ou procurar novos fornecedores, ou ainda, matérias-primas alternativas.

Por outro lado, se o lucro bruto da empresa estiver em níveis satisfatórios e o lucro operacional estiver em queda, quer dizer que o custo de estrutura da empresa está elevado e o empresário deve definir ações para reduzir tal custo antes de colocar mais capital na empresa.

Faça uma análise cuidadosa de todos os ativos da sua empresa. Acompanhe a evolução do estoque. Analise a política de créditos da empresa e tenha uma cobrança eficiente. Quanto ao imobilizado, verifique se todos os componentes são rentáveis, caso contrário, faça-os rentáveis ou desfaça deles o mais rápido possível. Nunca descuide do caixa da empresa. Ao adquirir máquinas e equipamentos para expansão, faça antes um bom estudo de viabilidade.

Também é fundamental a existência de um rigoroso controle das informações financeiras da empresa, pois as medidas financeiras indicam se a estratégia adotada por uma empresa está realmente contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Efetue melhorias operacionais e os números as refletirão.

Enfim, só é viável investir capital na empresa se forem tomados os cuidados acima, senão o risco do dinheiro “virar pó” é muito grande.

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A minha empresa dá lucro, mas onde está o dinheiro?

Um dilema muito comum do empresário nos tempos atuais é que ele sabe que a empresa gera lucro, mas falta dinheiro para pagar as contas do dia-a-dia. A ferramenta que facilita compreender essa situação é o fluxo de caixa.

A falta de capital de giro é o principal problema para a maioria das empresas brasileiras. Esse problema indica desequilíbrio nas entradas e saídas de recursos nas empresas.

Para a manutenção da liquidez da empresa, deve haver um equilíbrio entre receitas e despesas. As entradas devem ser suficientes para cobrir as saídas de caixa, bem como as sobras devem ser devidamente aplicadas. A escassez de recursos deve ser detectada imediatamente e suprida, de preferência, através de um rigoroso controle das contas do balanço patrimonial. Não se pode admitir ativos ineficientes na empresa, pois, tais ativos são, geralmente, os responsáveis pela falta de liquidez.

A elaboração do fluxo de caixa é realizada a partir de projeções de vendas e custos da empresa. Baseando-se nessas estimativas, o administrador financeiro projetará o fluxo de caixa de acordo com o ciclo operacional e as necessidades da empresa, considerando todos os ingressos e desembolsos da mesma.

O fluxo de caixa mede adequadamente a rapidez com que a empresa recupera seu capital investido na forma de ativos líquidos. É através desse instrumento que o administrador financeiro poderá verificar a capacidade da empresa de gerar capital necessário para sua expansão.

Quanto ao fluxo de caixa, é importante salientar as seguintes observações: 

O fluxo de caixa é o registro e controle do dinheiro que entrou (como entrou?) e saiu (como saiu?) do caixa da empresa.



O fluxo de caixa auxilia o planejamento das entradas e saídas futuras de dinheiro no caixa da empresa.



Não se deve gastar mais dinheiro do que entrou no caixa da empresa.



É de fundamental importância saber de que maneira o dinheiro entrou e saiu do caixa da empresa.



As empresas não pagam as suas contas com o lucro apurado na demonstração do resultado. As contas são pagas com o caixa.



Oportunidades de investimentos e descontos na compra de mercadoria à vista só poderão ser bem aproveitadas se a empresa tiver caixa suficiente.



É impossível dizer se uma empresa tem boa saúde financeira sem olhar para a evolução do seu caixa ao longo do tempo.



Uma correta análise do fluxo de caixa permite levar a decisões que não comprometam a capacidade de pagamento da empresa.



O controle do fluxo de caixa é de suma importância para a continuidade da empresa, já que é com o caixa que ela liquida as suas necessidades financeiras.

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É equivocada a ideia de que a implantação do planejamento e do controle de caixa acaba onerando a empresa, pressupondo que será necessária uma grande equipe para desempenhar essas funções. Mas se analisarmos bem, pouca coisa precisará ser criada. A maioria das informações já existe na empresa. O problema é que geralmente estão dispersas.

Basta alguém coordená-las para transformá-las em fluxo de caixa. É óbvio que o elemento humano que irá realizar esse trabalho deverá ter uma boa qualificação em finanças e conhecer as atividades operacionais da empresa, porém a coordenação deverá ficar a cargo do administrador financeiro.

Vamos ilustrar em seguida, com um exemplo bem simples, como uma empresa lucrativa pode ter um fluxo de caixa negativo.

Nas três primeiras planilhas têm-se as informações necessárias para a montagem do fluxo de caixa: vendas no período, compras no período e demonstração do resultado do período. Na quarta planilha tem-se o fluxo de caixa da empresa no período. Pode-se notar que essa empresa não administrou bem o seu fluxo de caixa e terá sérias consequências na sua saúde financeira. Sugestão ao leitor: faça uma análise detalhada da planilha do fluxo de caixa e, se houver dúvida, vale à pena pedir ajuda.

Vendas À vista 30-60-90 Total

1º mês 45.000 75.000 120.000

2º mês 20.000 60.000 80.000

3º mês 25.000 75.000 100.000

4º mês 40.000 60.000 100.000

Compras 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês À vista 42.000 20.000 15.000 30 dias 30.000 14.000 25.000 60 dias 14.000 Total 72.000 34.000 54.000 Demonstração mensal do resultado Descrição Média Venda bruta 100.000 Deduções das vendas 20.000 Custo mercadorias vendidas 40.000 Lucro bruto 40.000 Despesas administrativas 29.000 Lucro operacional 11.000 Despesas financeiras 1.000 Lucro líquido 10.000

% 100% 20% 40% 40% 29% 11% 1% 10%

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Descrição Recebimentos Venda à vista Vendas a prazo Total de recebimentos Pagamentos Deduções das vendas Compras à vista Compras a prazo Despesas administrativas Despesas financeiras Total pagamentos Fluxo de caixa do mês Saldo inicial Saldo final

Fluxo de caixa 1º mês 2º mês 45.000 45.000 42.000 29.000 1.000 72.000 -27.000 -27.000

3º mês

4º mês

25.000 45.000 70.000

40.000 70.000 110.000

24.000 16.000 20.000 15.000 30.000 14.000 29.000 29.000 1.000 1.000 104.000 75.000 -59.000 -5.000 -27.000 -86.000 -86.000 -91.000

20.000 25.000 29.000 1.000 75.000 35.000 -91.000 -56.000

20.000 25.000 45.000

Observação: O contrário também pode acontecer, ou seja, empresas que operam com prejuízo podem ter fluxos de caixa positivos por alguns meses. Por isso é de suma importância que a empresa tenha o seu fluxo de caixa e a sua demonstração de resultados porque cada um mostra coisas diferentes. O fluxo de caixa mostra a movimentação de caixa da empresa e a demonstração do resultado, a qualidade das vendas realizadas.

Você está preparado para a expansão da empresa?

A expansão de uma empresa é um processo muito delicado que exige um planejamento muito bem-feito e várias simulações. Quando o crescimento acontece de maneira descontrolada, o fluxo de caixa e a satisfação dos clientes são as maiores vítimas. O fluxo de caixa fica prejudicado principalmente por falta de previsões adequadas do aumento da necessidade de capital de giro provocado pelo maior financiamento de clientes e aumento no estoque. Já os clientes ficam prejudicados pelos atrasos nas entregas e possível queda da qualidade dos produtos.

As decisões “de como investir”, “de comprar ou alugar um equipamento”, “de definir a substituição de equipamentos”, “do que produzir” e “quanto produzir” têm que ser tomadas em bases racionais; pois hoje em dia não se pode confiar apenas na intuição. A análise sistemática dos projetos de investimento será o instrumental para garantir o crescimento sustentável nas empresas. Os empresários não devem esquecer que uma das principais causas de mortalidade das empresas é um crescimento desordenado.

Na prática, muitas empresas ainda não têm informações organizadas sobre o custo do produto vendido, margem de contribuição de cada produto ou grupo de produtos, necessidade de capital de giro, custos fixos, custos varáveis, ticket médio etc. Desse modo, esses aspectos não estão sendo analisados para a tomada de decisões na empresa. Quando isso acontece, fazse necessário pensar antes, organizar a casa. Um trabalho de reestruturação, especialmente na área financeira, passa a ser a prioridade.

Como membro de Conselho de Administração, aprendi que as perguntas certas são fundamentais em qualquer análise de uma empresa. Antes de partir para o planejamento da expansão propriamente dita é importante que o empresário reflita sobre as questões abaixo:

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1) Qual a demanda atual para os produtos e serviços? E para os próximos cinco anos?

2) Quais são os principais clientes? Quais são suas localizações geográficas? E os canais de distribuição dos produtos?

3) Os principais clientes são os mais lucrativos?

4) O mercado está em estagnação? No caso afirmativo, o crescimento só se dará com um aumento da fatia de mercado. Caso contrário, a empresa cresce mantendo a fatia de mercado.

5) Como se dará o efeito escala? Lembre-se de que o efeito escala, ou economia de escala é uma consequência direta de três fatores: Diluição dos custos fixos – Possibilidade de executar as atividades de maneira diferente e mais efetiva – Maior poder de negociação da compra de matéria-prima.

6) Qual é a necessidade de capital de giro gerada pela expansão? Além da aquisição de máquinas e equipamentos e contratações de mão de obra extra, lembre-se de que a empresa vai aumentar as vendas e, consequententemente, terá que financiar mais clientes e aumentar o nível de estoque.

7) Como a empresa está em relação aos concorrentes? Quais são os pontos fracos e o que dever ser feito para minimizá-los? Quais são os pontos fortes e o que fazer para maximizá-los? Quais são as ameaças e como fazer para se defender? Quais são as oportunidades para expansão e como aproveitá-las?

Deve ficar claro que essas são apenas algumas questões que devem ser analisadas. Na realidade há outras questões tão importantes quanto essas aqui expostas. Isso vai depender principalmente do tipo de empresa e do setor em que ela está inserida.

Vinte reflexões importantes O momento atual é propício para a reflexão sobre os rumos da política econômica do Brasil e do mundo. Mas o segredo para a competitividade de uma empresa não está apenas na definição de cenários macroeconômicos corretos. Pois, seja qual for o cenário, o impacto é o mesmo para todas as empresas. Ficar atento ao futuro cenário econômico é importante, mas isso não faz a diferença. O que realmente diferencia é ficar atento aos resultados da sua empresa e prestar atenção aos fatores internos que estão ao alcance de sua influência e ação.

Independentemente do que vai realmente ocorrer no cenário político-econômico nacional e internacional (será que alguém sabe?), muito precisa ser feito internamente nas empresas.

Segue a sugestão de vinte reflexões importantes, que estão diretamente relacionadas com a melhoria da competitividade das empresas e que estão ao alcance de sua influência e ação. Se você detectar necessidade de mudança em algumas das questões propostas, mude o mais rápido possível, pois só depende de você e da sua equipe.

1) Você sabe se a empresa está tendo lucro? A forma de medi-lo está correta?

2) Cada R$ 1,00 investido na empresa gera quantos R$ de lucro? Em outras palavras: o seu capital está bem remunerado?

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3) Como está o giro do seu estoque? Está nos padrões de normalidade do seu setor?

Como fazer para melhorá-lo? Lembre-se: quanto maior for o giro do estoque, menor será a necessidade de capital de giro.

4) Para cada R$ 1,00 que a empresa tem de despesas financeiras, quanto gera de lucro?

Em outras palavras: será que as despesas financeiras da sua empresa estão em patamares aceitáveis?

5) Para cada R$ 1,00 que a sua empresa tem a pagar, quanto ela tem a receber? Como se comporta essa relação ao longo do tempo?

6) Qual deve ser o aumento nas vendas para viabilizar uma determinada campanha de marketing?

7) Se a empresa eliminar um produto ou cliente não lucrativo, qual será a economia de custos?

8) Se a empresa reduzir o preço de um produto para aumentar o volume de vendas, qual será o impacto sobre o resultado?

9) Quando o mercado consumidor não aceitar o repasse integral dos custos, o que pode ser feito para garantir o lucro?

10) Você tem ideia dos custos gerados pelos desperdícios, excesso de estoque ou falta de estoque (custos ocultos) na sua empresa?

11) Quais são os clientes rentáveis? São os que compram mais?

12) Você tem acompanhado as ações de seus concorrentes?

13) Em que a sua empresa é melhor que a concorrência?

14) Os gerentes de unidade têm tempo para agir como empreendedores, ou gastam todo o tempo com atividades operacionais?

15) Quanto deve ser o lucro da empresa e para qual finalidade?

16) Você sabe quando haverá recursos disponíveis para investir na substituição de equipamentos?

17) Você sabe que o crescimento não planejado pode levar à falência?

18) Você sabe que existem técnicas próprias para a análise da expansão de uma empresa?

19) Você já imaginou como estará a sua empresa daqui a cinco anos?

20) A sua empresa tem normas claras e definidas?

A busca de novos mercados é também fundamental para a empresa, mas antes, o empresário deve conhecer melhor o mercado que já tem e depois partir para a conquista dos novos.

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Para melhorar o nível de satisfação dos clientes e conquistar novos mercados com segurança, é necessário que a empresa invista na melhoria de suas informações gerenciais.

Competitividade das empresas brasileiras Na década de 1970, as indústrias brasileiras começaram a ter acesso a financiamentos internacionais oriundos principalmente dos EUA. Com isso, muitas delas desenvolveram projetos audaciosos de expansão, contando com a injeção do capital externo.

Tudo estava correndo muito bem e a década de 1970 ficou conhecida como a década do “milagre econômico”. Até que no final da década a inflação americana disparou, elevando a taxa de juros. A partir daí os bancos americanos preferiram desviar os investimentos para os EUA. O resultado foi péssimo para a indústria brasileira, pois o endividamento aumentou muito com a elevação da taxa americana de juros e vários projetos tiveram de ser abandonados, gerando um enorme prejuízo. E ainda, no final da década, tivemos dois choques do petróleo (o preço do barril foi triplicado) e uma maxidesvalorização do cruzeiro, desencadeando-se assim o processo inflacionário no país.

A década de 1980 ficou marcada como a década perdida, pois o custo do dinheiro externo permaneceu alto, as empresas brasileiras estavam muito endividadas e, com a desestabilização da economia, começaram a surgir os planos econômicos. O primeiro foi o Plano Delfim, responsável pela prefixação da correção monetária e do câmbio, gerando perdas de reservas, recessão e mais elevação dos juros. Mais tarde veio o Plano Cruzado, que era um plano tecnicamente consistente. Mas interesses políticos-partidários da época acabaram inviabilizando-o, provocando uma grande quebradeira nas empresas brasileiras e desequilíbrios internos e externos.

No início da década de 1990 surgiu o Plano Collor, caracterizado pelo confisco monetário, que de nada adiantou. Além da desestabilização econômica, tivemos a desestabilização política com a queda do governo Collor.

Na década de 1980 e principalmente no início da década de 1990, as empresas brasileiras tinham grandes lucros na chamada ciranda financeira e se descuidaram de investimentos para a melhoria da qualidade. Na época, os empresários achavam que não tinha a menor importância um prejuízo operacional, pois o lucro na ciranda financeira e a ilusão causada pela inflação alta compensavam os prejuízos operacionais. Além disso, a economia brasileira era muita fechada e não havia ameaça dos produtos importados. Até que o presidente Collor abriu a economia, aderindo à globalização. Sem outra saída, as empresas brasileiras tiveram de correr em busca da qualidade. Era uma questão de sobrevivência.

A década de 1990 ficou marcada como a “década da qualidade”. O marco inicial da busca pela qualidade foi obra do governo Collor, através do PNQP (Projeto Nacional da Qualidade e Produtividade) o que, sem dúvida, foi um grande feito do Collor juntamente com a abertura da economia brasileira. Nessa década, a qualidade chegou a ser um diferencial competitivo. Mas a partir do começo dos anos 90, à medida que se aprofundava a abertura da economia, as empresas brasileiras constataram que teriam de reinventar-se se quisessem sobreviver. Numa primeira etapa, tiveram que travar um combate mortal em busca da produtividade e da redução de custos, pois uma vida inteira de mercado protegido as havia transformado em seres pesados, gordurosos e ineficientes, incapazes, portanto, de fazer frente à concorrência internacional. O que se viu, então, foi uma inédita corrida em busca de custos menores, reengenharias nos seus processos de produção e altos investimentos em qualidade.

Hoje, constata-se que esse movimento, embora necessário, é insuficiente, pois a inovação, um ingrediente fundamental, ainda está faltando nessa transformação. A inovação não se limita ao produto. Tudo pode ser renovado: dos processos de fabricação à relação com o mercado.

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Atualmente, a maioria das empresas tem qualidade e os produtos tendem cada vez mais a se igualarem. Com isso, qualidade deixou de ser um diferencial competitivo, tornandose simplesmente uma obrigação. Mas, se a qualidade deixou de ser um diferencial, qual será então o diferencial competitivo para a primeira década do século 21? Resposta: Estratégia.

Cada empresa precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única. E quanto mais abundante o mercado, maior o número de variáveis potencialmente significativas que podem proporcionar a cada empresa essa vantagem única. Mas também maior é o número de competidores e mais acirrada a competição.

Sinergia De origem grega a palavra é formada por “syn” que significa união ou junção e “ergia” que significa unidade de trabalho. E isso quer dizer que o todo é maior que a soma das partes.

No contexto empresarial sinergia são todas as movimentações internas da empresa seguindo uma linha mestra em favor do crescimento da empresa ou do grupo de empresas.

Sinergia é a junção, a soma que faz uma empresa ou um grupo de empresas ser completamente diferente do seu concorrente. Sinergia é integração.

Ter sucesso é o objetivo de qualquer empresa, mas vencer no mundo corporativo requer diversas competências. Uma delas é a relação entre os donos, que precisam estar constantemente dispostos a aprender, avaliar seu próprio desempenho e mudar. Sim, fazer ajustes de estilo, gestão, dedicação, entre outros.

Para José Carlos Ignácio, uma sociedade tem de ser geradora de sinergia empresarial.

Se não for assim, há algo errado: “Quando há sinergia, existe a chance de se acelerar e garantir o sucesso de um empreendimento. Os trabalhos e as forças de trabalho se complementam, as responsabilidades são divididas de forma adequada, o diálogo é constante e fluido”.

Ainda de acordo com Ignácio: “Por outro lado, se atuarem individualmente, sem um objetivo em comum e com acumulação de problemas, o desempenho de cada sócio será mais lento e desgastante, podendo trazer sérias consequências para o grupo empresarial num futuro próximo ou mais distante”.

A sinergia está em toda a parte na natureza. Se você colocar duas plantas lado a lado, as raízes se misturam e melhoram a qualidade do solo, de modo que as duas plantas crescem melhor do que se estivessem separadas.

Quando as empresas buscam por fusões e aquisições, estão buscando, principalmente, ganho de sinergia, porque juntas podem ser muito melhores do que agindo isoladamente. Por isso, milhões de dólares são investidos todos os anos em fusões e aquisições com o objetivo de buscar a sinergia entre empresas.

Enquanto muitas empresas investem altas cifras em fusões e aquisições na busca de sinergia, muitos grupos empresariais, infelizmente, perdem a oportunidade de aproveitá-la, tentando, cada empresa do grupo, resolver os seus problemas ou tomar decisões independentes. Quanto tempo se perde em apontar os pecados alheios, em politicagem, rivalidades, conflitos interpessoais, medidas preventivas de proteção, maquinações e adivinhações? Equivale a tentar dirigir em uma estrada com um pé no acelerador e o outro no freio.

Somar forças faz com que um grupo de empresas tenha um diferencial competitivo invejável e muito barato. Mas, para que os grupos empresariais consigam essa sinergia, a palavra mais importante entre os administradores das empresas do grupo tem que ser “Nós” e a menos importante, “Eu”. Se os administradores tiverem essa consciência de sinergia, ninguém segura o grupo empresarial.

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Há duas maneiras de uma empresa enfrentar uma crise: Dissipar energia ou concentrar energia Um dos grandes desafios de uma sociedade sustentável é buscar inovações diante dos fatos e uma crise é uma excelente oportunidade para o empresário aprender e buscar soluções inovadoras. Vamos citar como exemplo o caso de duas empresas que precisam buscar soluções para enfrentar a crise.

Na primeira empresa foi decidido que haverá corte de custos mediante corte de empregos, que é o caso mais comum. Com isso, cria-se um clima de pânico geral. Os funcionários perdem o foco no trabalho e começam a se preocupar com a sobrevivência.

Dissemos que, no caso, há uma dissipação de energia. O resultado é uma forte queda nas vendas da empresa. Além disso, as demissões custam muito caro e a empresa acaba perdendo boa parte de sua mão de obra para a concorrência. Estudos revelam que uma queda nas vendas de 10% acarreta uma queda no lucro operacional de 20% a 40%, na maioria das empresas, devido à influência dos custos fixos. Perda de venda é o maior custo que existe em uma empresa.

A segunda empresa reconhece que vai enfrentar uma dificuldade e tem que cortar custos. Mas a tática foi reunir a força de trabalho, explicar bem a situação e convocar os funcionários para enfrentar junto com a diretoria o desafio e buscar alternativas para corte de custos sem cortar empregos. Agindo dessa forma, a empresa motiva o seu pessoal a trabalhar pró-ativamente para encontrar soluções para a crise. Dissemos que, no caso, há uma concentração de energia de várias pessoas pensando em soluções. Muitas soluções estão no chão de fábrica ou na relação com os clientes ou na relação com os fornecedores. As pessoas que estão com a “mão na massa” podem enxergar melhores soluções para cortar custos e preservar os empregos. Alguns exemplos de soluções que podem surgir: melhoria no layout da produção, redução do desperdício, melhoria na expedição, melhoria no atendimento aos clientes, uso de matéria-prima alternativa, contatos com novos fornecedores etc.

Se a segunda empresa conseguir preservar os empregos, ela vai contribuir para garantir mercado para os produtos de outras empresas. E se uma terceira empresa também conseguir preservar os empregos, ela vai contribuir para garantir mercado para os produtos da segunda empresa. E assim por diante. A preservação dos empregos é a garantia da continuidade do fluxo de consumo e o fluxo de renda das pessoas.

Portanto, a última coisa que os empresários deviam pensar é cortar custos mediante o corte de empregos. É muito melhor convocar a força de trabalho para buscar junto com a administração novas formas de corte de custos ou até mesmo conseguir novos mercados. Por que não? É assim que se promove o tão desejado desenvolvimento sustentável.

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Empresas proativas As empresas dentro de seus segmentos se equivalem nas mercadorias ou serviços que vendem, nos clientes que atingem e nas áreas em que operam. Mas, para sobreviver, cada empresa tem que se diferenciar em características importantes para dominar diferentes segmentos de mercado: Vender para clientes diferentes ou oferecer valores, serviços ou produtos diferentes.

Neste século a capacidade de inovar passou a ser considerada elemento-chave para crescimento no longo prazo e a prosperidade de qualquer empresa. A eficiência operacional continua sendo importante, necessária, mas não suficiente. O que realmente diferencia as empresas entre si e permite que tenham sucesso é uma estratégia sólida e exclusiva. Se uma empresa for competir somente com eficiência operacional, enfrentará uma concorrência difícil de vencer.

Hoje, a verdadeira meta da empresa não deve ser o tamanho e sim o retorno do investimento. O que adianta uma empresa crescer muito, se não remunera bem o capital nela aplicado?

Uma empresa proativa é aquela que enxerga antecipadamente ou mesmo provoca a mudança no mercado. Esse tipo de empresa vai além da simples reação e adaptação às demandas dos clientes e aos movimentos da concorrência. Enquanto as empresas reativas tratam de aprender as regras do jogo, a empresa proativa é inovadora e passa a dar as cartas da competição. Isso faz muita diferença.

Empresas mais flexíveis e abertas propiciam terreno fértil para as ações inovadoras.

Nas formas mais burocráticas e fechadas de administração, as centralizações das decisões geralmente acabam inibindo a criatividade e a postura inovadora de seus funcionários.

Basicamente, temos dois tipos de inovação: a inovação incremental que está relacionada com a melhoria do que já existe nos produtos e serviços e a inovação radical que é focada em desenvolver algo totalmente novo provocando mudanças drásticas no mercado.

O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial. A essência desse instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que sempre existe no mercado algo que alguém faz melhor do que nós. Mas para as empresas proativas, o benchmarking é apenas uma referência, porque elas estão focadas em pensar algo diferente daquilo que está sendo feito no mercado.

Os principais entraves da proatividade que bloqueiam a busca pelas oportunidades de mudança são: Pressão por resultados de curto prazo, aversão ao risco e o medo do erro.

De acordo com Leonardo Araujo e Rogério Gava: “As empresas proativas não apenas pensam sobre o futuro: elas agem sobre ele” e mais: “As empresas não devem pensar no que virão a ser; devem pensar no que irão fazer, pois é no presente que o futuro acontece. Para ser proativa a empresa não pode tornar-se refém do curto prazo e, em vez de prever o futuro, a empresa deve visualizá-lo.”

A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes dos concorrentes para proporcionar um mix único de valor. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia. Por outro lado, o constante aprimoramento da eficácia operacional é uma condição necessária, mas não suficiente, pois uma empresa só é capaz de superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferença preservável, ou seja, desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de forma diferente. Na última década do século passado os gerentes estiveram preocupados com a melhoria da eficácia operacional, por meio de programas com gestão da qualidade total, competição baseada no tempo, benchmarking, etc. No entanto, com base apenas na eficácia operacional, poucas empresas competem com

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êxito durante períodos mais prolongados, enfrentado dificuldades cada vez maiores em manter-se à frente dos rivais. A causa mais óbvia dessa situação é a rápida proliferação de práticas melhores e quanto mais as empresas praticam o benchmarking, mais vão se assemelhando entre si. Portanto, a competição baseada apenas na eficácia operacional é mutuamente destrutiva, levando a guerras de desgaste que terminam apenas com a limitação da competição. É possível pensar a competição estratégica como o processo de perceber novas posições, cativando os clientes já atendidos por posições existentes ou atraindo novos clientes para o mercado. Contudo, os posicionamentos estratégicos não são óbvios e sua descoberta exige criatividade e insigth. Os novos entrantes muitas vezes descobrem posições únicas que sempre estavam disponíveis, mas eram simplesmente ignoradas por concorrentes estabelecidos.

Em 1934, o pesquisador russo, G. F. Gause, publicou os resultados de um conjunto de experiências nas quais colocava colônias de protozoários num frasco com quantidade suficiente de comida. Se os protozoários eram de espécies diferentes, conseguiam sobreviver em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam sobreviver. Daí surgiu o princípio da exclusão competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. A cada momento milhares de espécies estão se extinguindo e outras milhares emergindo. E cada um precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única. E, quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis potencialmente significativas que podem proporcionar a cada espécie uma vantagem única, mas também, quanto mais rico o ambiente, maior número de competidores – e mais acirrada a competição. Isso se aplica a todos os seres vivos, inclusive a negócios.

Aproveite o efeito escala e o efeito experiência O efeito escala ou economia de escala é a redução dos custos de uma atividade, devido ao aumento de vezes que essa atividade é executada em um determinado período. O efeito escala é uma consequência direta de três fatores: 1) Diluição dos custos fixos; 2) Possibilidade de executar as atividades de maneira diferente e mais efetiva; 3) Maior poder de negociação na compra de matéria-prima.

Para entendermos o efeito escala, podemos tomar como exemplo duas lojas, A e B, com instalações semelhantes e que atuam no mesmo segmento, portanto, com custos fixos semelhantes. Se a loja A, pelo bom gosto de sua gerência na escolha das mercadorias e no arranjo da loja, como também pela simpatia no atendimento, conseguir vender mais do que a loja B, seus custos fixos serão diluídos por mais vendas do que a concorrente e, por consequência, o resultado operacional da loja A será melhor do que da loja B. O efeito escala pode ser direto – quando gera ganhos operacionais por meio da maior diluição dos custos fixos, como o descrito no exemplo das lojas A e B. Ou pode ser indireto – quando gera ganhos operacionais por meio da instalação do negócio. Exemplo: uma grande confecção requer um investimento menor, por peça, do que uma confecção menor, pois, montar uma confecção para produzir 30.000 peças/mês não custa o dobro da montagem de uma confecção para produzir 15.000 peças/mês. Portanto, a grande confecção beneficia-se do

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efeito escala na montagem, o que lhe dá uma vantagem de custo devido ao menor investimento por peça.

Por outro lado, os custos de fabricação de um produto tendem a cair com o tempo, graças, principalmente, aos seguintes fatores: 1) Melhoria no treinamento, experiência e especialização da mão de obra; 2) Melhoria no desempenho dos equipamentos de produção; 3) Desenvolvimento de processos mais eficazes de produção; 4) Melhoria no desenho do produto; 5) Melhoria no mix de insumos.

Esses fatores demonstram que as reduções dos custos de produção, devido ao efeito experiência, não acontecem naturalmente, mas como consequência de substanciais esforços e pressões gerenciais para reduzi-los. Se não houver tais esforços e pressões, os custos de produção tendem a subir, em vez de cair. O que gera desperdício e ineficiência em uma empresa é a falta de preocupação com os custos.

Portanto, não basta apenas ficar esperando o tempo passar para acontecer o efeito experiência. Para que ele aconteça e dê frutos, é preciso muito esforço e perseverança na busca de inúmeras oportunidades de redução dos custos de produção. As pequenas medidas gerenciais, aparentemente insignificantes, é que vão transmitir para todas as pessoas envolvidas com a produção, a cultura de custos, a qual vai ajudar o empresário na boa colheita dos frutos do efeito experiência.

Resumindo: O efeito experiência é construído pela perseverança na busca de vantagens de custos. O efeito escala, pelo melhor posicionamento do negócio e pela utilização das vantagens do maior volume das operações.

Com o passar do tempo, uma empresa pode melhorar a sua competitividade devido à redução de custos pelo efeito escala e também pelo efeito experiência. Num mercado competitivo, os ganhos obtidos na redução de custos de produção, devido ao efeito escala, devem ser repassados imediatamente para os clientes, a fim de não se perder participação no mercado; enquanto que o repasse dos ganhos devido ao efeito experiência depende da estratégia da empresa.

A importância do Conselho de Administração em uma empresa Desde o governo Collor, o Brasil vem se afastando do regime protecionista de barreiras alfandegárias e práticas anticompetitivas, o que forçou uma necessária e urgente reestruturação das empresas brasileiras. Até então, os maiores lucros das empresas vinham de aplicações no mercado financeiro. Com o fim da ciranda financeira, as empresas tiveram que obter lucros com a atividade operacional. Daí surgiu a corrida pela qualidade, que foi o marco da década de 1990.

Pequenas e médias empresas familiares têm tradicionalmente constituído uma das estruturas corporativas dominantes no setor empresarial brasileiro. Quando uma empresa familiar é formada, sua tendência inicial é de ser muito empreendedora e seu criador está interessado não apenas no lucro operacional do negócio, mas também passa a reconhecer a

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necessidade de utilizar o seu capital da maneira mais eficiente possível. Nessa fase, o criador exerce forte controle sobre todas as atividades da empresa. Esse fato é reconhecido na máxima popular: “É o olho do dono que engorda o gado”. Esse controle permite que a empresa familiar opere de forma aceitável, apesar da existência de um sistema de governança paternalista, que premia os colaboradores mais por sua lealdade do que por desempenho operacional.

Com todos os controles nas mãos do seu criador, a empresa vai seguindo seu caminho e crescendo cada vez mais, chegando a um ponto em que a estrutura de governança inicial, baseada principalmente em lealdade e obediência, torna-se cada vez menos efetiva. Com o crescimento, a empresa também passa a utilizar mais capital e geralmente o lucro não consegue mais remunerar o capital com a mesma eficiência de anos atrás. Com tudo isso acontecendo, o criador da empresa descobre que o sistema de gestão original torna-se completamente inadequado para a empresa e, passa a confiar, cada vez mais, no talento de gerentes profissionais, delegando-lhes mais responsabilidade. É claro que, antes de chegar a esse estágio, o empresário precisa investir na capacitação profissional de sua equipe.

Nesse ponto o criador deve passar da fase de empresário para a fase de investidor. E como todo investidor, ele deve passar a exigir resultados que remunerem bem o capital investido na empresa, sem abrir mão do controle dos riscos.

Dessa maneira, a empresa familiar toma novo rumo e passa a ser uma empresa familiar profissional, onde o criador e demais sócios ou familiares passam a compor o Conselho de Administração, ao qual o principal dirigente será subordinado, isso porque é muito arriscado deixar os rumos de qualquer empresa nas mãos de uma pessoa apenas, por mais bem intencionada que seja.

O Conselho de Administração fica encarregado do processo de decisão na empresa em relação ao seu direcionamento estratégico. É ele que decide os rumos do negócio.

De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, “Dentre as responsabilidades do Conselho de Administração destacam-se a discussão, a aprovação e o monitoramento de decisões, envolvendo: Estratégias – Estrutura de capital – Apetite e tolerância ao risco – Fusões e aquisições – Contratação, dispensa, avaliação e remuneração dos principais executivos – Práticas de Governança Corporativa – Sistemas de controles internos – Política de gestão de pessoas – Código de conduta”.

O Conselho de Administração não deve interferir em assuntos operacionais da empresa, mas deve sempre solicitar todas as informações operacionais necessárias ao cumprimento de suas funções.

Com a implantação do Conselho de Administração, os projetos de expansão serão analisados tecnicamente, os processos internos tendem a melhorar muito, as demonstrações financeiras serão analisadas corretamente e as estratégias também serão implantadas com mais segurança. Tudo em nome da eficiência da aplicação do capital e do rigoroso monitoramento dos riscos.

Sem dúvida, o Conselho de Administração é o melhor caminho para transformar a sua empresa em uma grande empresa.

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Cinco perguntas aos empresários No curso de formação de Conselheiros de Administração da Fundação Dom Cabral, em que tive a oportunidade de estar presente, ficou muito claro que as perguntas certas, no momento certo, são imprescindíveis para o desenvolvimento de qualquer empresa. Afinal, são as perguntas que movem o mundo. Realmente é a pura verdade porque somente existe resposta se houver pergunta.

Pensando nisso, elaborei cinco perguntas importantes, que estão diretamente relacionadas com a melhoria do seu desempenho como empresário e que estão ao alcance de sua influência e ação.

1) Qual a sua motivação principal como empresário, crescer ou ter lucro?

Se for crescer, é bom ficar atento porque o crescimento desordenado pode trazer prejuízos enormes ou mesmo levar a empresa à falência. Crescer é tentador para qualquer empreendedor, mas é muito perigoso e a solução para melhorar o resultado da empresa, muitas vezes, está em reduzi-la, mesmo que temporariamente.

Não se preocupe em transformar a sua empresa na melhor de todas. A sua empresa deve ser melhor a cada dia. Esse é o processo da melhoria contínua. Concorra com você mesmo.

Muitas empresas líderes de mercado perderam a sua posição porque não se dispuseram a melhorar continuamente e quando assustaram já haviam perdido a liderança.

2) A sua empresa tem perdido bons empregados?

Um empresário que não premia seus empregados pelo melhor desempenho está sendo injusto com os melhores e acaba perdendo-os para a concorrência.

3) A quem você prefere desagradar? Aos empregados com melhor desempenho ou aos empregados medíocres?

Em uma empresa que premia seus empregados pelos resultados, os medíocres reclamam. Já em uma empresa que não premia os empregados por desempenho, são os melhores empregados que reclamam. Se a empresa não premiar pelo desempenho, os empregados não serão convencidos de que a empresa leva a sério o desempenho e o lucro.

Quando o lucro diminui nas empresas que premiam pelo resultado, os empregados sofrem com isso, porque perdem os seus prêmios. Já nas empresas que pagam simplesmente o salário, os únicos que sofrem com a queda do lucro são os proprietários.

4) Qual é o diferencial de sua empresa? Os seus clientes estão dispostos a pagar por esse diferencial?

A diferenciação de um produto ou serviço geralmente agrega custos e, consequentemente, aumenta o preço de venda. Mas será que o cliente está disposto a pagar por esse diferencial?

Procure oferecer apenas as diferenciações que os clientes pagam por elas e muito cuidado com aquelas que os clientes não pagam. Portanto, “Maximizar a satisfação do cliente” pode sair caro e não contribuir para a melhoria do resultado.

5) Como você administra o seu tempo na empresa?

Revisite a sua agenda e veja como você tem distribuído o seu tempo. As tarefas ligadas ao tempo dedicado a produzir lucro são geralmente as mais difíceis de executar e a tendência natural do ser humano é adiá-las e executar primeiro as menos complicadas relacionadas aos processos internos e às relações externas da empresa que não contribuem para aumentar diretamente os lucros. Se você tem usado mais o tempo dedicado a produzir lucro, ótimo!

Caso contrário trate de mudar rapidamente. Nunca esteja “muito ocupado” para realizar as tarefas relacionadas ao tempo dedicado a produzir lucro.

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Não basta vender mais, é essencial vender melhor O mercado, os processos internos e as atividades de inovação e melhoria são os três pilares de sustentação da competitividade de qualquer empresa. Vamos aqui cuidar do primeiro pilar: o mercado. Afinal, as vendas funcionam como a mola mestra de qualquer empresa. Quando ocorre uma queda brusca na vendas, o resultado final fica bastante comprometido. Por outro lado, qualquer aumento de vendas reflete muito positivamente nos resultados, até mesmo mais do que imaginamos, pois os custos fixos são mais diluídos e isso contribui muito para a melhoria dos resultados.

As empresas de um modo geral têm concentrado suas ações na expansão de seus mercados. Mas se esquecem de melhorar o segundo pilar que são os processos internos e aí começam as dores de cabeça para os empresários. Gastam uma grande quantia de dinheiro na busca de novos clientes e depois não conseguem atendê-los bem, gerando atrasos na entrega e problemas com a qualidade dos produtos.

Em curto prazo as metas de venda são alcançadas, gerando uma euforia momentânea, mas quando os resultados são apurados, chega-se à conclusão de que o lucro esperado não aconteceu.

Para evitar surpresas desagradáveis com o mercado, é preciso ter muito cuidado no processo de captação de clientes. O importante não é ter muitos clientes e sim clientes rentáveis. É preciso encantar esses clientes rentáveis, conhecer perfeitamente as suas necessidades, proporcionar-lhes atenção individualizada, tratamento personalizado. Esses atributos são cada vez mais valorizados entre os que constituem o conceito de serviços ao cliente. E mais, o nível de serviço a ser oferecido a um cliente deve considerar a rentabilidade que ele proporciona.

Mas será que você sabe quais são os clientes rentáveis? São os que compram mais? Ou são os que exigem menos? Quando se diz que sai mais barato manter os clientes atuais, essa afirmação se aplica a todos os clientes?

Para se calcular a rentabilidade de um cliente, deve-se considerar o lucro bruto e também todos os custos de servi-lo. Quando todos esses custos são identificados, pode-se calcular exatamente a rentabilidade cliente por cliente. E não é comum depararmos com surpresas, pois essas análises mostraram que existem clientes que contribuem negativamente para a rentabilidade da empresa e também identifica clientes muito rentáveis e que vale a pena montar uma estratégia para protegê-los de possíveis ataques de concorrentes.

A partir da análise da rentabilidade dos clientes, as empresas passam a ter uma série de oportunidades estratégicas: 

Atender melhor os clientes altamente rentáveis. Demagogicamente poderíamos dizer que as empresas precisam despender todos os esforços para atender a todos os clientes da melhor maneira possível. Mas sabemos que isso é impossível, inviável e sai caro. Entretanto, quando se descobre que 20% desses clientes representam 80% do lucro, evidentemente é natural dedicar-lhes uma atenção muito especial. Desse modo, é preciso deixar de lado a demagogia e afastar a ideia de que prestar um bom serviço significa oferecer o mesmo nível de serviço para todos os clientes.



Conhecer o custo do serviço e poder cobrar pelo nível de serviço proporcionado.

Serviço ao cliente não é filantropia. É preciso cobrar pelo serviço. Mas cuidado, quando o custo não é perfeitamente conhecido, corre-se o risco de cometer injustiças e cobrar de quem não utiliza tal serviço. Isso atrapalha muito a competitividade de uma empresa, pois se seu concorrente não oferece tal serviço, é claro que não vai cobrar por ele; com isso, seu preço pode ficar fora de mercado.

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

Atrair clientes altamente rentáveis. É provável que muitos de seus concorrentes ainda não fizeram a análise de lucratividade por cliente e, por isso, não desenvolveram mecanismos de proteção para manter aquele cliente. Daí surge uma excelente oportunidade para a captação desse cliente.



E os clientes não rentáveis? E o que fazer com os clientes que usam e abusam do seu potencial de compra, que exigem preço baixo, prazos mais longos e que até pedem uma série de regalias, mas não estão dispostos a pagar pelos serviços prestados? Nesse caso, é fundamental verificar se há alguma razão ou algum indicador concreto que mostre que a médio e longo prazo vale a pena mantê-los. Ou será que podemos substituir tais clientes por outros com maior margem de contribuição?

O novo ambiente operacional Estamos vivendo uma transformação revolucionária nas empresas. Durante a maior parte do século passado, as empresas estavam voltadas para o aproveitamento da economia de escala. Mas, no final do século anterior e no início deste século, o investimento, o gerenciamento e a exploração do conhecimento dos funcionários tornaram-se fundamentais para o sucesso das empresas. A gestão da era industrial está se transformando na gestão da era da informação.

O objetivo principal de toda empresa é criar valor, e o meio mais utilizado para isso é a formulação de um planejamento estratégico ligado à visão e à missão da empresa. O planejamento estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, tem como objetivo identificar as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças encontradas em seu ambiente.

Hoje, as estratégias não podem ser mais lineares ou estáveis. As empresas operam em ambientes mais turbulentos. A metáfora está mais próxima de uma regata altamente competitiva, sob condições instáveis de tempo e mar, do que de um navio navegando em águas calmas rumo a um destino. Na regata, existe ainda uma cadeia de comando. Mas o comandante está constantemente monitorando o ambiente, sempre atento e respondendo tática e estrategicamente às mudanças no comportamento, nas equipes e no desempenho dos barcos adversários, nas condições de vento e nas correntes marítimas. Deve também receber informações de diversas fontes: como observação pessoal, instrumentos, indicadores e, principalmente, a orientação tática dos companheiros de bordo, que também estão atentos a tudo, para que seja possível aproveitar as mudanças ambientais e neutralizar o comportamento dos adversários. Frequentemente, as ideias para o aproveitamento de novas oportunidades emanam dos gerentes menos graduados da empresa.

Antes as empresas criavam fortes distinções entre dois grupos de funcionários. A elite intelectual – gerentes e engenheiros – utilizava suas habilidades analíticas para projetar produtos e processos, selecionar e gerenciar clientes e supervisionar operações do dia-a-dia. O segundo grupo era composto pelas pessoas da produção, que só utilizava a capacidade física sob a supervisão de engenheiros e gerentes. Agora os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Atualmente todos os trabalhadores são valorizados pelas suas sugestões sobre como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. Afinal, as máquinas são projetadas para operarem automaticamente. A função das pessoas é pensar, solucionar problemas e garantir a qualidade. Os trabalhadores devem ser vistos como solucionadores de problemas.

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Uma empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se ao novo ambiente de mudanças rápidas, sendo o planejamento estratégico uma ferramenta comprovada para que os ajustes sejam feitos com eficácia.

Infelizmente, muitas empresas ainda não despertaram para esse fato. A seguir mostraremos os graus de interação das empresas com o meio ambiente e suas consequências. 

Grau de interação negativo: São as empresas que não se adaptam às mudanças, não reagem às ações dos concorrentes e não inovam. E a consequência é a sobrevivência em curto prazo e a extinção em longo ou médio prazo.



Grau de interação neutro: São as empresas que se adaptam às mudanças, reagem às ações dos concorrentes, mas não inovam. E a consequência é a sobrevivência com estagnação em longo prazo.

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Grau de interação positivo: São as empresas que se adaptam às mudanças, reagem às ações dos concorrentes e estão sempre inovando. E a consequência é a sobrevivência com desenvolvimento em longo prazo.

E as empresas bem-sucedidas atualmente?

O sucesso de hoje é resultado de uma estratégia bem-sucedida formulada no passado e das sucessivas ações operacionais que a implantaram. Mas, no ritmo atual de mudanças, nada garante que o sucesso vai se repetir no futuro.

As mudanças no meio empresarial não ocorrem por acaso. Elas decorrem da ação das grandes revoluções que hoje acontecem em âmbito global, produzindo impactos consideráveis sobre praticamente todas as empresas, uma explosão em cadeia que atinge progressivamente todos os setores econômicos. É tão necessário quanto urgente que as empresas antecipem as mudanças.

A informação nas empresas O cenário atual exige que, além de um bom planejamento estratégico, as empresas tenham também capacidade de resposta imediata, objetiva e eficaz. Para isso, a informação precisa estar disponível para as pessoas certas, no formato esperado, no momento e local desejados. Nesse contexto, a informação representa um recurso de alto teor estratégico, que necessita ser maximizado como gerador de diferenciais e vantagens competitivas.

Faltam líderes nas empresas Essa é uma das principais lamentações no meio empresarial. Algumas empresas estão deixando de fazer investimento em expansão e perdendo oportunidades únicas em outros mercados por causa da falta de líderes. Sem sombra de dúvida, a falta de líderes já está sendo o calcanhar de Aquiles da expansão das empresas. É o que impede que as empresas tirem seus planos do papel e os transformem em realidade. Uma pesquisa realizada pela revista de negócios HSM mostra que 63% dos executivos das 500 maiores empresas não dispõem de líderes suficientes nas suas empresas.

De acordo com o pesquisador em liderança, César de Souza, “Nos últimos anos as empresas focaram seus esforços em criar gerentes eficientes e não líderes eficazes. O que se vê então são chefes ocupando os postos de liderança. Profissionais municiados de técnicas e

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ferramentas, orientados para chefiar apenas, e não para pensar no futuro e inspirar as pessoas”.

Além disso, no passado, os governantes eram indicados. Os principais executivos das empresas eram os filhos dos fundadores ou indicados politicamente. Tudo isso contribuiu para o apagão de líderes no mercado.

Liderar não é sinônimo de impor, mesmo porque não há autoridade capaz de dar conta das complexidades do mundo moderno. Chefe é aquele que diz: eu estou mandando, faça.

Líder é o que diz: vêm comigo. Líder inspirador é o que faz com que a causa dele seja a causa dos seus liderados. O modelo tradicional de liderança está com os dias contados. Uma empresa ou uma família só chegam ao seu destino se todos estiverem comprometidos e empenhados.

Ainda segundo César de Souza, o líder inspirador não deve ser um super-homem ou uma mulher-maravilha. É uma pessoa comum que inspira os seus liderados por cinco atributos principais: 1) Tem a capacidade de construir causas com a sua equipe; transforma um sonho individual em um sonho coletivo.

2) Tem a capacidade de formar outros líderes e não apenas seguidores.

3) Tem a capacidade de liderar também fora da empresa (liderança 360º). Lidera clientes, fornecedores, comunidade etc.

4) Faz mais do que o combinado. Não se trata de fazer mais da mesma coisa, mas trata-se de inovar.

5) Tem a capacidade de inspirar pessoas pelos valores porque as organizações não se perpetuam por produtos ou por estratégias, mas sim por manutenção dos valores.

Durante décadas os líderes procuram motivar as pessoas para o cumprimento de metas, com recompensas financeiras. Isso é correto, necessário, mas não é mais suficiente. O líder precisa ter a capacidade de oferecer uma causa bastante clara e explícita e motivar as pessoas em função dessa causa.

Mas uma causa não é só um slogan. Não adianta um líder dizer para a sua equipe: Aqui está a nossa causa, é isso que devemos seguir. Não vai funcionar, porque não vai fazer com que as pessoas fiquem com brilho nos olhos e partam para transformar a causa em resultado. O maior problema na liderança é que muitos líderes não comprometem os liderados com as suas causas, eles querem impor a sua causa. Eles querem que os liderados assumam a causa dele sem estarem comprometidos.

Segundo o filósofo Nietzsche: “Quem entende o porquê, suporta o como”. Os líderes querem que seus liderados trabalhem mais, os pais querem que os filhos estudem mais. Todos querem que as pessoas dêem o máximo de si, mas às vezes se esquecem de explicar o porquê.

De acordo com a pesquisa da revista americana de negócios Fortune, apenas 10% das estratégias nas empresas são transformadas em realidade. A razão do fracasso das estratégias não está nas estratégias em si e sim na dificuldade dos líderes de transformar as estratégias em causas coletivas.

O maior legado que um líder pode deixar para a sua empresa é um sucessor bem preparado para assumir a liderança. Portanto, o grande desafio do líder é desenvolver e engajar novos líderes dando oportunidades e cultivando novas lideranças. Mas como se prepara líderes? Expondo as pessoas. Ninguém se torna líder sem exposição. A formação de líderes implica riscos de delegação e execução. O verdadeiro líder não forma apenas seguidores, forma outros líderes. Esse é o verdadeiro divisor de águas da liderança moderna.

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Muitas empresas gastam volumosas quantias na busca de líderes no mercado. Mas hoje muitos especialistas em RH afirmam que é melhor buscar o que há de melhor nas pessoas e investir nos seus pontos fortes do que buscar pessoas melhores. Um exemplo bemsucedido disso é o Banco de Talentos do Magazine Luiza: O próprio funcionário faz o seu plano de carreira no portal da empresa e pode candidatar-se a qualquer vaga disponível. Se não estiver apto ao cargo desejado, volta ao local de origem sabendo exatamente quais as aptidões que tem que desenvolver.

Cada vez mais o líder tem que olhar não só a empresa em si, mas como a empresa se insere no mercado, na sociedade, com os clientes, fornecedores, concorrência, mídia, governo etc. O líder tem que estar conectado com o mundo para enxergar mais rapidamente as oportunidades que surgem.

O líder também deve se preocupar em surpreender pelos resultados. Não só resultado financeiro imediato, mas resultados que agregam valor, como trazer novos clientes que vão contribuir para os resultados em longo prazo, recuperar clientes perdidos, conseguir revelar talentos que vão ser líderes no futuro etc. Não basta obter resultados acima do esperado. É preciso poder explicar como foram obtidos. O líder tem que ser ético e absolutamente correto consigo e com a sociedade em que ele vive, precisa mostrar confiança. Se um líder consegue um resultado extraordinário, mas tem dificuldade em explicar como esse resultado foi atingido, ou tem vergonha de dizer como o resultado foi atingido, certamente, esse resultado não é um bom resultado.

O líder deve inspirar a sua equipe de acordo com os valores da empresa em que ele trabalha e não apenas pela hierarquia ou pelo carisma. O custo invisível da falta de integração das pessoas nas empresas é da ordem de 25% a 30% do custo total. A causa da falta de integração são problemas de comunicação e desalinhamento de valores. Cabe também ao líder conseguir um alinhamento de valores. Durante os últimos vinte anos as empresas têm feito um esforço muito grande para tentar explicitar a sua missão, visão e valores, mas não têm sido muito eficazes em traduzir esses valores no dia-a-dia das pessoas.

As principais características dos líderes que inspiram pelos valores são: 1) Humildade – O líder não pode ter a arrogância de ser melhor que os outros. Quando um líder erra mas reconhece o erro e, além disso, faz algo para reparará-lo, ele vai conquistar admiração dos seus liderados.

2) Exemplo – O líder inspira pelos exemplos, procura ser coerente naquilo que faz e que diz e está 100% alinhado com os valores da empresa.

3) Questionamento – O líder acredita que o questionamento é a base do conhecimento.

Ele levanta questões, abre espaço para debates, aceita sugestões. Valoriza os questionamentos, pois o verdadeiro líder não se considera onipotente, inquestionável e sabe que pode errar. Sabe também que, assim como ele, existem muitas outras pessoas com excelentes ideias, e as valoriza, já que seu objetivo maior é sempre fazer o melhor e procurar acertar.

Enfim, todo ser humano nasce para brilhar e o papel do líder inspirador é lançar luz no caminho das pessoas.

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"Manda quem pode, obedece quem tem juízo” No passado as empresas criavam fortes distinções entre dois grupos. O primeiro grupo era formado pela elite intelectual – patrões, filhos dos patrões e gerentes – utilizavam seus poderes para selecionar e gerenciar clientes e supervisionar operações do dia-a-dia. O segundo grupo era composto pelo restante das pessoas da administração e da produção, que só utilizavam a capacidade física sob a supervisão do primeiro grupo. Deve ter sido nesse período que surgiu essa frase ultrapassada e bastante comprometedora para quem a usa.

Naquela época os funcionários eram reprimidos e impedidos de se expressarem sobre aquilo que mais conheciam, pois eram eles que mantinham a “mão na massa”. Quem ousasse, quem pensasse e se atrevesse a se manifestar, a questionar, a opinar e dar sugestões, corria (ou ainda corre?) um risco imenso de ser demitido.

Aqueles que “podiam” agiam de forma autoritária e não aceitavam questionamentos.

Não ouviam opiniões, não acatavam sugestões. Mandavam e exigiam obediência passiva e submissa. Não existiam verdadeiros líderes! Os que tinham “juízo” se dividiam entre aqueles que realmente não conseguiam enxergar outra opção, e aqueles que se aproveitavam para serem omissos e conseguiam algum ganho com isso.

Agora, os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Nas empresas realmente inovadoras os trabalhadores são valorizados pelas suas sugestões sobre como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. Afinal, as máquinas são projetadas para operar automaticamente. A função das pessoas é pensar, solucionar problemas e garantir a qualidade. Os trabalhadores devem ser vistos como solucionadores de problemas.

Quem realmente se compromete com o que se propõe a fazer, a todo o momento procura acrescentar e melhorar o que faz. Sempre tem sugestões para realizar melhor. Quem verdadeiramente quer fazer o melhor, nunca assume um posicionamento de subserviência, muito ao contrário, faz questionamentos, sugere mudanças, busca o aprimoramento e ainda contribui com ideias novas, muitas delas excelentes e realmente enriquecedoras. Quem “pode”, mas não tem preparo e é inseguro, ainda hoje cultiva a ideia do autoritarismo. O verdadeiro líder, aquele que conquista um cargo de chefia como prêmio por méritos e trabalho, não é inseguro, não se posiciona como tirano, não age autoritariamente. Não espera submissão, muito pelo contrário, ele aceita e quer colaboração. Ele não sente necessidade de submissão. Ele não quer servos, subalternos. Ele quer e valoriza colaboradores. Ele não ordena, não impõe. Ele levanta questões, abre espaço para debates, aceita sugestões. Valoriza os questionamentos, pois o verdadeiro líder não se considera onipotente, inquestionável e sabe que pode errar. Sabe também que assim como ele existem muitas outras pessoas com excelentes ideias, e as valoriza, já que seu objetivo maior é sempre fazer o melhor e procurar acertar.

Vários estudos provaram que um sapo colocado num recipiente com a água de uma lagoa fica estático durante todo o tempo em que aquecemos a água, até que ela ferva. O sapo não reage ao gradual aumento da temperatura (mudança de ambiente) e morre quando a água ferve. Por outro lado, outro sapo que seja jogado neste recipiente já com a água fervendo salta imediatamente do recipiente. Meio queimado, porém vivo!

Algumas pessoas têm comportamento similar ao sapo fervido. Não percebem as mudanças, acham que está tudo bem, que vai passar e que é só dar um tempo! E fazem um grande estrago em suas empresas, “morrendo” sem ter percebido as mudanças. Outros, ao serem confrontados com as transformações, pulam, saltam, em ações que representam, na metáfora, as mudanças necessárias.

Temos vários sapos fervidos por aí. Prestes a morrer, porém boiando estáveis e impávidos, na água que se aquece a cada minuto. Sapos fervidos não perceberam, além de serem eficazes (fazer certo as coisas planejadas), precisam ser eficientes (fazer certo as coisas com economia). E que, para isso, o clima interno tem que ser favorável ao crescimento

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profissional, com espaço para o diálogo, para a comunicação clara, para o compartilhamento, para o planejamento e para uma relação adulta. O desafio maior está na humildade de atuar de forma coletiva, sem essa estória de “manda que pode, obedece quem tem juízo”.

Guerra de preços Na visão do senso comum, a guerra de preços é uma opção para quem já está no desespero, um modo rápido de destruir não apenas os seus concorrentes, mas também a si próprio. Por essa linha de raciocínio, a melhor maneira de sobreviver a uma guerra de preços é não entrar nela de jeito nenhum.

Por outro lado, nos últimos quinze anos, centenas de empresas chinesas se envolveram em guerras de preços de grande escala, em vários tipos de indústrias. Dessas empresas, algumas se deram mal, como era de se esperar. Mas surpreendentemente, um elevado número de empresas foram bem-sucedidas, apesar de baixarem seus preços em até 50%.

Na verdade as empresas chinesas inovaram e transformaram as guerras de preços em estratégias bem-sucedidas e muitas empresas que eram apenas locais se transformaram em líderes mundiais, tendo como principal estratégia a guerra de preços.

Uma das inovações: em vez de baixarem os preços de 10% a 20%, como era comum nas guerras de preços das empresas ocidentais, as empresas chinesas baixaram muito mais, chegando, em muitos casos, a 50%.

Podemos citar o caso do mercado de fornos de micro-ondas na China: Em 1995, menos de 2% das residências chinesas tinham fornos de micro-ondas. As margens de lucro das indústrias eram altas (de 30% a 40%) e atraíam muitos novos entrantes.

A Galanz é uma indústria chinesa que entrou no mercado em 1992 e, já em 1995, alcançou 25% do mercado de fornos de micro-ondas na China.

A Whirlpool-Xianhua (W-X), é uma joint venture formada entre chineses e americanos e na época era a principal concorrente da Galanz.

A Galanz era mais focada e com processo de decisão mais rápido e enxuto. Todas as decisões da W-X deveriam passar pelos escritórios centrais da China e da Ásia, e por último, pela matriz, nos EUA, um processo que levava cerca de três meses para se completar.

A batalha No início de 1996, os executivos da Galanz travaram acalorados debates sobre os riscos e os benefícios de uma guerra de preços. A maioria dos executivos era contrária à guerra de preços porque preferia a alternativa mais segura de manter as altas margens de lucro praticadas pela indústria.

Mas em agosto de 1996, o presidente da empresa tomou a decisão de partir para a batalha. Os motivos alegados para a decisão de iniciar a guerra de preços foram: 1) Um número expressivo de chineses tinha como meta comprar o primeiro micro-ondas.

A projeção era que mediante significativas reduções de preços, as vendas aumentariam 100%.

2) Consolidar a Galanz mediante a marginalização das empresas ineficientes e de menor porte antes que tivessem a chance de crescer e desencorajar novos entrantes.

3) Um grande aumento nas vendas reduziria o custo unitário de seus produtos por meio da economia de escala, na produção, na distribuição e na compra de matéria-prima, o que tornaria o corte de preços lucrativo.

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Dois meses antes de iniciar a batalha, a Galanz começou a operar suas linhas de produção em três turnos de modo a garantir o estoque. O mês de agosto foi escolhido para o início da batalha para pegar os concorrentes de surpresa, porque era um mês de baixa demanda e baixa produção. A Galanz praticou uma redução de 40% nos preços de seus principais modelos e envolveu os varejistas que acolheram a ação de muito bom grado porque isso ajudaria a aumentar o movimento nos pontos de venda. Em muitos casos, os varejistas aceitaram trabalhar com margens de lucro menores nos produtos da Galanz. A concorrência foi surpreendida e ficou perplexa.

Três casos reais Já mostramos algumas vezes que os indicadores de desempenho das empresas não devem ficar restritos apenas aos dados financeiros.

Vamos mostrar agora o que aconteceu com três empresas bastante conhecidas na busca de melhor competitividade. O leitor deve ficar atento, pois pretendo mostrar que o aumento dos lucros operacionais nem sempre implica maior competitividade.

O primeiro caso ocorreu em uma fábrica de barras de granola da Quaker Company e ilustra bem a criação de valor. Antes a indústria utilizava longas corridas de produção para produzir os vários tamanhos de barras visando minimizar o tempo parado e custos de início de produção. As longas corridas minimizavam os custos unitários e reforçavam o lucro operacional da unidade, mas também resultavam em enormes estoques de barras que ficavam armazenadas até que gradualmente eram despachadas para clientes. Quando a empresa passou a cobrar pelo custo do capital investido nas unidades, a fábrica passou a adotar corridas de produção curtas a fim de eliminar a maior parte dos estoques. O lucro operacional foi reduzido devido aos reinícios mais frequentes, mas o lucro em relação ao capital investido aumentou, por causa da redução dos estoques. É importante salientar que estoques menores foram apenas uma parte dos benefícios. Porque as barras de granola saíam da fábrica mais rapidamente do que antes, chegavam mais frescas à loja e a satisfação dos clientes aumentou.

Este é, sem dúvida, um excelente exemplo de criação de valor em uma empresa.

O segundo caso ocorreu com a Coca Cola Company, que descobriu uma compensação semelhante entre custos operacionais e de capital. A Coke despachava o seu xarope de refrigerante a engarrafadoras em vasilhames de aço inoxidável, que podiam ser reutilizados várias vezes. Mas, a partir do momento em que a Coke passou a considerar o custo de capital na criação de valor, mudou para vasilhames de papelão que utilizava uma vez e jogava fora. A mudança acarretou aumento nos custos e reduziu o lucro operacional.

Nesses dois casos a economia de capital pesou mais do que o efeito sobre o demonstrativo de resultados. Então, aumentar lucros operacionais e margens de lucro não é necessariamente o caminho para a maximização de lucros econômicos e riqueza de acionistas, porque lucros operacionais desconsideram custos de capital.

O terceiro caso aconteceu na Xerox. Até meados da década de 70, a empresa detinha praticamente um monopólio no setor de fotocopiadoras. A empresa não vendia suas máquinas; arrendava-as e obtinha lucros elevados sobre cada cópia tirada no mundo. Mas os clientes, além da preocupação com o alto custo da cópia, estavam insatisfeitos com os altos índices de defeitos dessas máquinas dispendiosas. Ao invés de reprojetá-las para reduzir a freqüência de defeitos, os executivos da Xerox perceberam uma oportunidade para melhorar ainda mais seus resultados financeiros, permitindo a compra direta de máquinas e criando uma grande equipe de assistência técnica, com a finalidade de consertar máquinas com defeito no domicílio do cliente. Como nada podia ser feito até a chegada do técnico, as empresas

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clientes tiveram que comprar máquinas extras. Com isso, os lucros da empresa aumentaram substancialmente. Portanto, todos os indicadores financeiros, inclusive o retorno sobre os investimentos, sinalizavam uma estratégia altamente bem-sucedida. Mas os clientes queriam máquinas eficientes que não apresentassem defeitos. Quando novas empresas japonesas e norte-americanas entraram no mercado oferecendo o que os clientes queriam e com preços mais baixos, elas rapidamente conquistaram os clientes insatisfeitos e “infiéis” da Xerox. E a Xerox, umas das mais bem sucedidas empresas do mundo, chegou à beira da falência. É bom lembrar que, em um ambiente mais complexo, os índices financeiros continuam importantes, mas tornaram-se insuficientes. Para se obter vantagem competitiva é preciso muito mais. Os empresários necessitam hoje de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho da empresa, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial.

Uma reflexão sobre custos Foi em 1920, no auge da linha de montagem de Henry Ford, onde proliferavam os Ford T de cor preta, que se desenvolveram as práticas contábeis tradicionalmente aceitas e utilizadas para o custeio dos produtos. A maneira de custear as despesas indiretas (aluguéis, mão de obra indireta, materiais indiretos etc.) não trazia maiores dificuldades naquela ocasião, dado que havia pequena diversificação de produtos, como no caso da produção dos Ford T. Nessa época, as despesas indiretas representavam no máximo 10% do custo fabril.

De lá para cá houve algumas mudanças importantes, tais como: a extensa variedade de produtos com volumes e complexidades variadas e os custos logísticos. No passado, a parcela de mão de obra diretamente associada ao produto representava um valor muito considerável, principalmente nas produções com alta intensidade de mão de obra, que era comum na época.

Chegou um momento em que as máquinas automáticas, os processos informatizados e as novas técnicas de produção começaram a substituir mão de obra direta por despesas indiretas.

A partir daí começaram também a surgir os problemas. Quando as despesas indiretas eram pequenas, os rateios que o sistema tradicional de custos por absorção recomendava, embora falhos, não traziam grandes transtornos aos custos finais dos produtos. Entretanto, no atual cenário, a aplicação dessa sistemática tradicional pode conduzir as sérias distorções nos custos, a ponto de alguns produtos ficarem com o custo abaixo da realidade e outros ficarem com custos acima da realidade.

Para ilustrar vamos considerar duas indústrias de confecção muito parecidas, a indústria Simples e a indústria Complexa. A Simples produz 500.000 calças jeans femininas por ano. A Complexa também produz 500.000 peças por ano, divididas em 200.000 calças jeans femininas, 200.000 calças jeans masculinas, 150.000 saias e 50.000 vestidos. Embora ambas as fábricas sejam muito parecidas, a Complexa exige muito mais recursos, pois necessita de uma equipe de apoio à produção muito maior, a fim de programar máquinas de costura e rodadas de produção, executar preparações, inspecionar itens, transferir materiais, liberar pedidos, negociar com fornecedores, programar recebimentos de materiais, receber e inspecionar pedidos e atualizar e manter um sistema muito maior de informações. A Complexa também opera com níveis consideravelmente mais altos de tempo ocioso, tempo de preparação e estoque. Em resumo, a Complexa teria custos indiretos e de apoio muito superiores, devido ao seu mix de produtos mais variado.

Quanto aos custos, a Simples não tem grande necessidade de um sistema de custeio para calcular o custo de uma calça jeans, que pode ser determinado dividindo-se a soma das despesas com os custos totais em certo período pela quantidade de calças produzidas no mesmo período. Por outro lado, a Complexa necessita de um sistema de custeio para calcular

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os custos de suas peças. A necessidade de mais recursos de manufatura e a maior complexidade de produção da Complexa geram distorções nos custos de produção, quando se aplica o sistema tradicional de custeio.

O sistema de custeio tradicional da Complexa irá alocar às calças jeans femininas e masculinas cerca de 40% das despesas totais da fábrica. De forma análoga, os vestidos receberão um rateio de apenas 10% das despesas gerais de fabricação. Entretanto, os vestidos, que são encomendados, fabricados e embalados em volumes muito menores e requerem projeto especial e mais recursos de manuseio, consomem muito mais custos indiretos por unidade que as calças. Com isso, os custos das calças tendem a ficar acima da realidade e o dos vestidos, abaixo da realidade, comprometendo a competitividade da empresa, sem que os gestores percebam. E um maior percentual de margem de lucro dos vestidos não resolve o problema. Nesse caso há necessidade de um sistema de custeio mais moderno.

Apenas um sistema de custeio não basta O ambiente atual de negócios, caracterizado pelo acirramento da competição global e pelo surpreendente desenvolvimento tecnológico, provocou inovações impressionantes quanto à utilização de informações financeiras e não-financeiras pelas empresas. Esse novo ambiente exige informações mais relevantes relacionadas a custos e desempenho de atividades, processos, produtos, serviços e clientes. As empresas inovadoras estão utilizando sistemas de custeio para: 

Projetar produtos e serviços que correspondam às expectativas dos clientes e que possam ser produzidos e oferecidos com lucro;



Sinalizar onde é necessário realizar aprimoramentos em qualidade, eficiência e rapidez;



Orientar o mix de produtos e decidir sobre investimentos;



Escolher fornecedores;



Auxiliar nas decisões sobre quais produtos devem merecer maior esforço de venda;



Auxiliar nas decisões de se abandonar ou não uma linha de produção;



Auxiliar nas decisões de avaliação de alternativas de preços de venda;



Estimar as despesas operacionais;



Avaliar estoques e medir o custo dos bens vendidos para atender à legislação contábil.

Para atender a todas essas necessidades, os gestores necessitam de informações precisas e adequadas sobre custos para tomar decisões estratégicas e conseguir aprimoramentos operacionais.

Infelizmente, muitas empresas ainda tentam suprir as necessidades relacionadas acima com um único sistema de custeio. No passado, onde a variedade de produtos e processos era limitada e a excelência nos processos de manufatura não era essencial ao sucesso, um único sistema de custeio talvez bastasse. Hoje isso já não é mais possível. O sistema de custeio

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tradicional tem uma aplicação bem definida: é o atendimento dos requisitos legais e societários, não sendo o mais adequado para gerar informações aos gestores na tomada de decisão. Afinal o sistema tradicional de custeio não foi criado com esse objetivo.

Muitas empresas ainda possuem sistemas de custeio que utilizam sistemas simplistas de custos fixos e mão de obra direta. Entretanto, as empresas inovadoras reconhecem a natureza arbitrária dos rateios dos custos fixos em seu sistema de avaliação de estoques e adotam o chamado sistema de custeio direto que facilita os processos decisórios gerenciais.

Enquanto o sistema de custeio tradicional, também chamado de sistema de custeio por absorção, considera que todos os custos fixos e variáveis devem ser apropriados aos produtos; o sistema de custeio direto ou variável, apropria aos produtos apenas os custos de produção variáveis.

A base do sistema de custeio variável teve a sua origem em 1936, quando Jonathan Harris, controller de uma empresa americana, foi questionado em relação ao fato de os lucros da empresa terem diminuído justamente no período em que as vendas tinham aumentado.

Observa-se que, utilizando o sistema de custeio por absorção (tradicional), a Contabilidade apresenta resultados melhores quando a empresa produz mais do que vende. Nos períodos de grandes volumes de vendas, superiores aos volumes de produção, os resultados apresentados são menores. Submetido a um processo de reflexão, Harris rompeu com os padrões de pensamentos vigentes e lançou as bases do que hoje é conhecido como sistema de custeio direto ou variável com a utilização da margem de contribuição.

A principal vantagem do sistema de custeio direto ou variável está na não alocação de custos indiretos fixos e despesas fixas aos objetos de custeio. Isso significa que a informação de custos provinda desse sistema de custeio é isenta de arbitrariedades e distorções, ao contrário do que pode ocorrer com o sistema de custeio tradicional. Entretanto, o sistema de custeio direto ou variável não é aceito perante a legislação contábil. Portanto, a empresa que desejar adotá-lo, deverá fazê-lo mediante controles e relatórios distintos, em complemento à informação contábil. Aliás, como nada é perfeito, existem vantagens e desvantagens do sistema de custeio direto ou variável. Garanto que vale a pena pesquisar um pouco mais sobre o assunto.

Um bom indicador de desempenho: Balanced Score Card Estamos vivendo uma transformação revolucionária nas empresas. Durante a maior parte do século passado, as empresas estavam voltadas para o aproveitamento da economia de escala. Já no final do século anterior e no início deste século, o investimento, o gerenciamento e a exploração do conhecimento dos colaboradores tornaram-se fundamentais para o sucesso das empresas. A gestão da era industrial está se transformando na gestão da era da informação.

Os atuais métodos de controles financeiros foram desenvolvidos na era industrial com o objetivo de facilitar e monitorar a alocação eficiente de capital. Tais métodos refletem os acontecimentos passados, mostrando o desempenho atual e o crescimento isolado das empresas, mas não refletem resultados, tais como: satisfação dos clientes, melhoria dos processos internos, inovações e investimento no conhecimento. Segundo Kaplan e Norton, da Harvard Business School Press, “O ideal é que o modelo de contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, colaboradores motivados, processos internos eficientes e clientes satisfeitos e fiéis.”

Os indicadores de desempenho das empresas não devem ficar restritos apenas aos dados financeiros. Agora, em um ambiente mais complexo, tais índices continuam

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importantes, mas tornaram-se insuficientes. Para obter vantagem competitiva é preciso muito mais. Os empresários necessitam hoje de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho da empresa, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial. Hoje as empresas necessitam cada vez mais criar valor.

Daí surgiu o Balanced Score Card (BSC), que é um sistema que permite traduzir missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado. Além de ser um sistema de medidas, o BSC é um sistema de gestão para atingir propósitos de curto, médio e longo prazos, integrando as perspectivas empresariais relevantes, sem menosprezar as medidas financeiras usuais. Seu foco é o alinhamento das organizações, dos indivíduos e das iniciativas departamentais de maneira tal que possa identificar novos processos para o cumprimento de sua missão.

Para criar valor uma empresa precisa atender a quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado, que são as perspectivas do Balanced Score Card.

Na perspectiva financeira, os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa e dependem da fase do ciclo de vida da mesma, destacando-se os percentuais de crescimento da receita; as medidas de lucratividade, principalmente o retorno sobre o capital investido e o valor econômico agregado; a geração de fluxo de caixa e a redução da necessidade de capital de giro. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras três perspectivas do BSC. A empresa deve contemplar o capital investido.

Quando se apura o lucro líquido ao final de um período, vem logo a pergunta: O lucro apurado está de bom tamanho? Para respondermos a essa pergunta é necessário saber qual foi o capital próprio utilizado para gerar o lucro. Dividindo-se o lucro pelo capital próprio utilizado e multiplicando-se o resultado por cem, encontramos a rentabilidade do capital próprio. Se o resultado encontrado for maior ou igual a 20% a/a, que é o custo médio do capital, a sua empresa está remunerando bem o capital próprio. A empresa está criando riqueza, ou seja, está criando valor para os seus proprietários. Até que uma empresa produza um lucro que seja maior que o seu custo de capital, estará operando no prejuízo. Até então, não cria riqueza; pelo contrário, destrói. O lucro verdadeiro não começa até que o custo do capital, como todos os demais custos, sejam cobertos. Uma das maneiras que auxilia os gerentes a tomar melhores decisões é cobrando suas operações pelo custo do capital investido em seu setor. Os encargos sobre capital compelem gerentes a utilizarem ativos com maior diligência e cuidado; focalizando-os diretamente nos custos associados a coisas como estoques, contas a receber e equipamentos de capital. Permite aos gerentes que rotineira e automaticamente considerem o custo de capital em cada decisão e avaliem com precisão as compensações entre custos operacionais e custos de capital.

Na perspectiva de clientes, o leitor pode notar que muitas empresas já se concentram na satisfação dos clientes. “Ser a número um no fornecimento de valor aos clientes”. Essa é uma declaração de missão típica. Portanto, o desempenho da empresa sob o ponto de vista do cliente tornou-se prioridade para a alta administração. Mas é fundamental que as empresas traduzam a declaração de missão ampla sobre os serviços aos clientes em indicadores específicos que reflitam os fatores efetivamente importantes para os clientes. Isso permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a empresa competirá. Fazendo isso, a empresa está criando valor para os clientes.

Já na perspectiva de processos internos, serão identificados os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência e, assim, garantir a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade gerencial, a logística, bem como a qualidade das informações e da comunicação interna. Os empresários devem ficar atentos à seguinte questão: Para satisfazermos nossos clientes, em quais processos de negócios devemos alcançar a excelência? Os indicadores voltados para os clientes são importantes, mas devem ser convertidos em atividades internas da empresa para atender às expectativas dos clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e ações em todo o ambiente da empresa. Então, o gerente deve

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identificar as operações internas críticas que vão criar valor para o cliente e concentrar-se nelas.

Na perspectiva de aprendizado, a empresa terá que direcionar investimentos na reciclagem dos funcionários, no aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas, com o objetivo de gerar crescimento e melhorias em longo prazo, pois é improvável que a empresa seja capaz de atingir suas metas utilizando as tecnologias e as capacidades atuais. É importante salientar que a capacidade da empresa de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente com o valor da empresa. Ou seja, apenas mediante a capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e acionistas e melhorar continuamente a eficiência operacional, a empresa será capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar as suas receitas e margens.

As medidas contempladas pelo BSC estão direcionadas para a organização do futuro, “criam o futuro”, colocando a visão, a estratégia e a integração como seus focos, num sistema de contínua monitoração, em substituição ao controle.

O sistema EVA de gestão financeira Em seu nível mais básico, o EVA (Economic Value Added), que em português significa Valor Econômico Agregado, é uma medida de desempenho empresarial que difere da maioria dos demais ao incluir uma cobrança sobre o lucro pelo custo do capital próprio que uma empresa utiliza. O encargo de capital no valor econômico agregado é o que os economistas chamam de custo de oportunidade. O encargo sobre o capital incorpora o preceito fundamental, que data de Adam Smith, de que um negócio tem que produzir um retorno mínimo, competitivo sobre todo o capital nele investido. Da mesma forma pela qual credores exigem seus pagamentos de juros, os empresários devem obter ao menos uma taxa de retorno aceitável sobre o dinheiro que tem risco.

Segundo Peter Drucker “O EVA se baseia em algo que sabemos há muito tempo: Aquilo que chamamos de lucro, o dinheiro que sobra para remunerar o capital, geralmente nem é lucro. Até que um negócio produza um lucro que seja maior do que seu custo de capital, estará operando no prejuízo. Não importa que pague impostos como se tivesse um lucro verdadeiro. O empreendimento ainda retorna menos à economia do que devorou em recursos. Até então, não cria riqueza; destrói riqueza”.

Aritmeticamente, O EVA é calculado subtraindo do lucro líquido o custo do capital próprio utilizado pela empresa em certo período.

A maneira mais óbvia pela qual o EVA auxilia gerentes a tomar melhores decisões é cobrando suas operações pelo custo de todo o capital. Os encargos sobre o capital compelem gerentes a utilizarem ativos com maior diligência e cuidado; focalizando-os diretamente nos custos associados a coisas como estoques, contas a receber e equipamentos de capital. Permite aos gerentes que rotineira e automaticamente considerem o custo de capital em cada decisão e avaliem com precisão as compensações entre custos operacionais e custos de capital. Cobrar pelo capital é apenas o começo.

O EVA também elimina distorções que assolam a contabilidade convencional. Essas eliminações e a cobrança do custo de capital fazem do EVA uma medida de significado muito maior do que percebe a maioria das pessoas. Contabilizando os dados econômicos do negócio corretamente e subtraindo o custo de todos os recursos exigidos para produzir receitas, inclusive o custo de capital, o EVA captura com precisão a produtividade combinada de todos os fatores de produção numa única medida.

A utilização de uma só medida como base para todas as decisões é o que une os funcionários na busca da meta única de criar valor. Outras medidas permanecem, é claro,

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gerentes ainda têm que se preocupar com margens, índices de rotatividade, custos unitários, tempos de ciclo e uma infinidade de outras variáveis, mas a preocupação é sempre em termos de seu impacto sobre o EVA. O foco em uma única medida também simplifica enormemente o processo decisório. Canais de comunicação se fortalecem, a tomada de decisões se acelera e o trabalho em equipe cresce. O imperativo sob um sistema de gerência de EVA é o de aumentar o EVA ao máximo possível para maximizar a riqueza dos acionistas. A aritmética do EVA mostra que empresas têm apenas quatro maneiras de fazer isso: 1) Cortar custos e reduzir impostos para aumentar o lucro operacional sem acrescer o capital. Ou seja, operar de forma mais eficiente para ganhar um maior retorno sobre o capital já investido no negócio.

2) Empreender todos os investimentos nos quais o aumento do lucro operacional será maior do que o aumento de encargos de capital. Ou seja, investir em crescimento lucrativo, empreendendo todos os projetos com valores líquidos presentes positivos que prometam produzir retornos sobre capital que excedam o custo de capital.

3) Deixar de investir em – ou liquidar – ativos e atividades que não estejam gerando retornos iguais ou maiores do que o custo de capital. A grande mudança dessa área é a venda de ativos que valham mais para outros, mas a categoria também inclui coisas como a redução de estoques e aceleração da cobrança de contas a pagar.

4) Estruturar as finanças das empresas de forma tal que minimizem o custo de capital.

EBITDA: A sigla da moda A sigla EBITDA tem origem inglesa (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), que em português significa o lucro antes dos juros, impostos sobre o lucro, depreciações e amortizações. O EBITDA surgiu na década de 1970 e era usado como medida temporária para analisar apenas os períodos de expansão das empresas, era uma medida do desempenho futuro da empresa.

O EBITDA ou também chamado de Lucro Operacional Ajustado, consiste no potencial de caixa gerado pelos ativos operacionais. É importante observar que nos referimos a “potencial de caixa” e não em “caixa efetivo”, pois, grande parte da receita pode não ter sido à vista. Ou seja, pode estar no “contas a receber” da empresa; assim como parte das despesas pode estar no “contas a pagar”. Pela teoria contábil, as receitas e as despesas são reconhecidas pelo princípio da competência e não pelo regime de caixa e, por isso, o EBITDA não reflete o fluxo físico de caixa. E também despesas com investimentos e variação da necessidade de capital de giro influem no detalhamento da geração de caixa e não aparecem no cálculo do EBITDA. O EBITDA concentra informação no operacional e na capacidade da empresa em gerar caixa. Essa é a principal razão para a exclusão das despesas financeiras, pois tais despesas não são operacionais, isto é, não apresentam vínculo com a atividade operacional embora sejam muitas vezes inevitáveis para o fomento da atividade. Aliás, o conceito do que seja “operacional” em uma empresa é muito discutido. Já a desconsideração da depreciação e amortização se deve ao fato de ambas não representarem saídas de caixa. De fato, se o objetivo é focar informação no “operacional” e na capacidade de gerar caixa, não há por que manter tais despesas no cômputo, mesmo sendo despesas operacionais. Veja abaixo a maneira de calcular o EBITDA de acordo com site: www.portaldecontabilidade.com.br

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O primeiro passo é calcular o lucro operacional, que, de acordo com o critério utilizado no Brasil, é obtido como a subtração, a partir da receita líquida, do custo das mercadorias vendidas (CMV), das despesas operacionais e das despesas financeiras líquidas (despesas menos receitas com juros e outros itens financeiros). Vale lembrar que a definição de lucro operacional em boa parte do mundo exclui o resultado financeiro.

Já para calcular o EBITDA, é preciso somar do lucro operacional a depreciação e amortização inclusas no CMV e nas despesas operacionais. Isso porque essas contas não representam saída de caixa efetiva no período. Em resumo, a depreciação de um equipamento quantifica a perda de sua capacidade produtiva graças ao uso ou tempo, e, portanto, a perda de seu valor para a empresa. Essa perda, vale ressaltar, é apenas econômica e não financeira, ou seja, não há um desembolso efetivo dos recursos no período.

Outra conta que deve ser acrescentada no EBITDA é a despesa financeira líquida, que foge do escopo de análise do indicador, ou seja, de efetivo desempenho operacional. Assim, para o cálculo do EBITDA, adicionam-se os juros, depreciação e amortização ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos.

Vale lembrar que muitas empresas já publicam diretamente o indicador, que não é de divulgação obrigatória de acordo com as regras da CVM. Isso tende a facilitar a análise, embora muitos analistas critiquem as diferentes metodologias adotadas, principalmente em relação a itens extraordinários.

Toda e qualquer hierarquia entre indicadores deve ser norteada pelo tipo de informação desejada, mas nunca devemos usar apenas um indicador de desempenho, seja ele qual for.

O planejamento na empresa Aproximadamente 84 % das empresas brasileiras são de pequeno porte. Entretanto, a maioria delas não consegue sobreviver por muito tempo. O que leva tantas empresas à extinção? O que faz com que outras sobrevivam aos trancos e barrancos? Diversas pesquisas e reportagens que veiculam na mídia focam vários aspectos que são considerados os grandes causadores desse fracasso. Podem-se citar: as altas taxas de juros, a falta de incentivo governamental, carga tributária, concorrência estrangeira e acesso restrito ao crédito. Todos esses exemplos são verídicos, importantes e preocupantes; porém são fatores de difícil influência e ação isolada por parte do empresário. As causas acima devem ser discutidas nas entidades representantes da classe empresarial. A grande questão passa a ser: o que o empresário pode fazer pela sua empresa? Resposta: Várias ações. Vamos falar de uma delas: O planejamento na empresa. É impressionante a capacidade de intuição e de persistência do empresário brasileiro, mas o planejamento ainda não é o seu forte. A intuição deve ser encarada de maneira objetiva.

Não basta apenas intuir, deve-se transformar a intuição em ações concretas, reais e mensuráveis. Para isso existe a técnica do planejamento, que transforma a intuição em realidade.

O processo de planejamento inicia-se com a Análise do Ambiente, ou seja, o levantamento da potencialidade do mercado, dos riscos e das oportunidades do negócio.

Analisar o ambiente é procurar conhecer o mercado em que a empresa está inserida, buscando identificar os potenciais clientes, os concorrentes, os fornecedores, os parceiros, os produtos substitutos aos seus no mercado, enfim, as ameaças e oportunidades para o seu negócio.

Com base na análise do ambiente, estabeleça os Objetivos e Metas para sua empresa.

O objetivo deve retratar o que você quer alcançar. A meta diz respeito a quanto e em que prazo você quer alcançar os objetivos definidos. Os objetivos e as metas devem ser adequados

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à sua realidade para que sejam atingíveis. Estabeleça sempre metas desafiadoras, porém factíveis.

Estabelecidos os objetivos e as metas, chega o momento de pensar em como alcançálos. O Plano de Ação é o instrumento que permite reunir todas as atividades necessárias para o alcance dos objetivos e metas definidas. Envolva a equipe – as pessoas são os agentes transformadores. Uma ideia só pode ser concretizada com a ação direta de pessoas comprometidas e conscientes de seu papel. Reúna sua equipe, apresente o objetivo e discuta o porquê de sua importância. Esclareça o que será buscado. Provoque a criatividade das pessoas e busque o comprometimento com os resultados, definindo os papéis e o que cada um receberá pelos resultados obtidos. Quando a equipe estiver comprometida com os objetivos e com os resultados da empresa, liste as ações que levarão à consecução do plano de ação.

Discuta com sua equipe que recursos serão necessários para a sua concretização. Liste-os passo a passo e, para cada passo listado, determine o responsável pela sua execução; defina prazos realistas para as tarefas; estipule o custo de cada fase do plano. Definidas as pessoas, as ações, os prazos, os recursos e os custos. É tão necessário estabelecer como acompanhar a execução do seu plano de ação. Acompanhar é fundamental para que, ao final do prazo estabelecido, obtenha-se o sucesso desejado.

Mantenha a sua equipe motivada. Transmita à sua equipe qual é o negócio, quais são os produtos, serviços e suas características. Municie a equipe com informações sobre o mercado no qual a empresa está inserida, seus desafios e oportunidades, concorrentes e clientes potenciais. Essas informações capacitam e transmitem segurança para a sua equipe. E uma equipe capacitada e segura produz muito mais.

Risco e incerteza nas empresas Quando nos deparamos com o que não conhecemos, dois sentimentos surgem imediatamente: o medo de arriscar e o medo de errar. Em geral, quando nos defrontamos com a incerteza, damos mais importância às perdas do que aos ganhos, e um dos principais motivos que contribuem para que as empresas não se desenvolvam é essa postura defensiva em relação ao risco.

Observe que nos referimos ao risco e à incerteza. É muito importante que fique clara a diferença entre esses termos. A incerteza refere-se a situações em que uma decisão pode gerar muitos resultados, porém cada um deles apresenta possibilidades desconhecidas, enquanto que o risco refere-se a situações para as quais se podem relacionar os possíveis resultados, e conhecer a possibilidade de cada resultado vir a ocorrer. Para exemplificar vamos usar o seguinte jogo: Uma pessoa lhe mostra uma caixa dizendo que nela há bolas brancas e bolas pretas e faz uma proposta para você retirar dez bolas, sem ver a cor, uma de cada vez. A cada bola branca que você retirar recebe um prêmio de R$ 100,00 e a cada bola preta que retirar você paga R$ 10,00.

Se você aceitar o jogo apenas com essas informações estará na situação de risco e incerteza e podemos lhe chamar de aventureiro. Mas se você solicitar a informação de quantas bolas brancas e quantas bolas pretas há na caixa, você estará eliminando a incerteza e ficando apenas com o risco. Por exemplo, se a caixa estiver composta por dez bolas brancas e dez bolas pretas, você pode calcular o seu risco e decidir pela aceitação do jogo sem ser chamado de aventureiro.

A administração do risco (assunto crescente na área empresarial) é o processo de planejar, organizar, conduzir e controlar as atividades de uma empresa de modo a minimizar os efeitos dos riscos associados aos negócios e proteger os ativos e o patrimônio.

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As empresas que lidam melhor com o risco são as que desenvolvem uma postura analítica e não emocional em relação ao desconhecido, tomando atitudes que são fundamentais para que não seja criada uma cultura de aversão ao risco, mas que, ao mesmo tempo, não lancem a empresa na tomada de risco inconsequente e desenfreada.

Em vez de dar mais importância ás perdas do que aos ganhos, ao se defrontar com a incerteza, você deve avaliar não só as possibilidades de perdas relacionadas à determinada estratégia, mas também o que pode deixar de ganhar se não a executar. Afinal, o risco não tem apenas um lado nocivo, como geralmente se apregoa: todo risco tem possibilidades positivas e negativas.

Portanto, não se trata de evitar riscos ao máximo, mas sim de compreender que todo risco assumido traz consigo também a possibilidade de algum ganho. Concentre-se no que a empresa pode perder se não assumir o risco, e não somente no que pode perder se o assumir.

Lembre-se de que deixar de ganhar é também uma forma de perder.

Riscos representam ameaças, mas também oportunidades. Focar somente no lado negativo do risco levará a empresa a evitar todo e qualquer risco e as consequentes oportunidades de ganho a ele relacionadas.

Crie uma cultura de risco compartilhado, estimulando a cooperação e a divisão de responsabilidades. Isso encorajará as pessoas à tomada de decisão. É de suma importância também a criação na empresa de um “placar de erros” com o objetivo de avaliar se as falhas cometidas têm se revelado oportunidades de crescimento ou se configuram apenas deslizes sem nenhuma contribuição a dar.

O treinamento nas empresas O objetivo de todo treinamento é melhorar o desempenho dos funcionários das empresas, em busca de melhor produtividade. Entretanto, em muitas empresas, esse objetivo não está sendo alcançado, apesar dos investimentos. O equacionamento e a abordagem errônea desse problema têm impedido os resultados esperados.

Um procedimento errôneo e muito comum nas empresas é a adoção da solução caseira, isto é, o funcionário com mais prática treina o funcionário sem prática. Ora, apesar de ter prática no tipo de trabalho, o funcionário-instrutor geralmente não tem nenhuma experiência em treinar pessoas, pois não foi preparado para tal. E mais: há sempre o risco do funcionário-instrutor passar para o funcionário-aprendiz todos os seus vícios na execução das tarefas, pois, certamente, ele também não teve um treinamento adequado. E daqui a algum tempo, o funcionário-aprendiz de hoje será o funcionário-instrutor de amanhã. Fecha-se, assim, um ciclo vicioso nada saudável para a produtividade das empresas.

Para obter um desempenho excepcional, toda empresa precisa melhorar seus processos internos e conhecer profundamente o mercado no qual atua. O treinamento oferece a infraestrutura que possibilita a consecução, tanto da melhoria dos processos internos, quanto do melhor conhecimento do mercado.

Uma das mudanças mais radicais no pensamento gerencial nos últimos anos foi a transformação do papel dos funcionários. Na realidade, nada exemplifica melhor a passagem revolucionária do pensamento da era industrial para o pensamento da era da informação do que a nova filosofia gerencial de como os funcionários contribuem para a empresa. Na era industrial, os trabalhadores eram contratados para realizar trabalhos braçais, não para pensar.

Hoje, quase todo o trabalho de rotina foi automatizado. Além disso, fazer o mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo nível de eficiência, já não é mais suficiente para o sucesso organizacional. Apenas para manter a posição relativa atual, as empresas se veem obrigadas a melhorar continuamente. Essa mudança exige grande reciclagem dos

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funcionários, para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos da empresa.

As empresas necessitam de pessoas que, além de dominar as rotinas, conheçam também o negócio e saibam identificar oportunidades, ou seja, que tenham um perfil empreendedor. Atualmente, não basta concluir os estudos para procurar emprego. Haverá cada vez menos empregos, sobretudo para áreas intensivas do conhecimento. Será fundamental saber formular projetos de investimentos pertinentes e interessantes, que chamem a atenção da empresa. As grandes empresas já descobriram isso há muito tempo e a maioria delas intensificou os projetos de capacitação nos últimos anos, inclusive algumas criaram as universidades corporativas, como a Vale, a Embratel, a Fiat, a Volkswagen, o Carrefour etc.

Ter sucesso na área empresarial é muito mais do que simplesmente ter bons resultados financeiros. É fundamental que a empresa tenha funcionários qualificados, ligados às necessidades do mercado, e, principalmente, que estejam alinhados com as suas políticas estratégicas. Para tanto, é necessário que os funcionários conheçam bem essas estratégias.

Atualmente todos os trabalhadores são valorizados pelas suas sugestões sobre como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. Afinal, as máquinas são projetadas para operar automaticamente. A função das pessoas é pensar, solucionar problemas e garantir a qualidade.

Os trabalhadores devem ser vistos como solucionadores de problemas. Investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionário passou a ser o fator crítico de sucesso para as empresas. Isso é criar valor.

O crédito para empresas Os bancos que operam no Brasil estão enfrentando o desafio de conviver com as sucessivas quedas na taxa básica de juros, que impõe inevitável perda na margem de lucro. A saída encontrada pelo setor para repor as gordas margens de lucro foi aumentar o volume de crédito. O raciocínio é simples e vale para todos os setores da economia. A eficiência em gerar resultados é medida pela equação: Eficiência = margem x giro. Se a margem cai, podese recuperar a eficiência com o aumento do giro. No caso dos bancos o aumento do giro é provocado pelo aumento do crédito.

Para que o crédito garanta os resultados esperados, é muito importante que seja bem escolhido e bem negociado. Em primeiro lugar deve-se escolher o tipo de crédito que vai melhor atender às necessidades da empresa. O próximo passo é levantar os custos em várias instituições. A concorrência é muito acirrada e quem pesquisa leva vantagem. Mas, cuidado, além da taxa de juro há despesas com seguros, taxas operacionais, exigências de reciprocidades (que é ilegal) e até comissões que, em muitos casos, comprometem o custo efetivo total do crédito.

O melhor crédito é o de longo prazo com carência e, claro, com taxa de juros menor possível. Ao receber um crédito de um financiamento em longo prazo, com carência, é muito importante que a empresa deixe reservado pelo menos 10% do número de parcelas numa aplicação financeira com o objetivo de ter onde tirar no caso de dificuldade de pagamento de alguma parcela. Não há nada de errado em usar a reserva algumas vezes, desde que a reposição seja feita. Se ao longo do financiamento a reserva for reduzindo continuamente há alguma coisa de errado com a administração do recurso e providências devem ser tomadas imediatamente.

Cheque especial O cheque especial para pessoa jurídica é a linha de crédito mais cara do mercado e, portanto, a menos recomendada. Infelizmente muitas empresas ainda utilizam o cheque

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especial pela comodidade da facilidade da operação. É inadmissível que uma empresa utilize essa linha de crédito por um período superior a alguns dias. Converse com o gerente da conta de sua empresa e troque o cheque especial por linha de crédito menos cara. Se for necessário, troque de banco.

Veja se a sua empresa usa bem o crédito Calcule o Índice de Cobertura de Juros (ICJ) da empresa. Basta dividir o lucro operacional pelas despesas financeiras. O ICJ relaciona as despesas financeiras da empresa com a sua capacidade de pagá-las. Por exemplo, se o ICJ é igual a 3, significa que para cada R$ 1,00 de despesas financeiras foram gerados R$ 3,00 de lucro operacional. Nesse caso, a empresa está usando o mercado financeiro a seu favor. Por outro lado, se o ICJ for próximo de 1, a empresa está trabalhando para enriquecer o mercado financeiro.

Algumas ações imediatas para reduzir a necessidade de crédito nas empresas: 

Alteração na política de vendas – O departamento de vendas não deve tomar medidas isoladas sem uma consideração da área financeira sobre as implicações das medidas a serem implantadas.

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Política de compras – Os prazos negociados com os fornecedores devem ser analisados e comparados com os prazos de recebimento de clientes.

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Decisões na área de produção – O diretor de produção não pode decidir isoladamente sobre a aquisição de máquinas, equipamentos ou a expansão da fábrica, sem uma análise com a participação da área financeira, que considera as disponibilidades existentes para a aplicação em itens do ativo imobilizado. A expansão exige a manutenção de maiores níveis de estoques, a compra de matéria-prima, custos com mão de obra direta etc.

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Política de pessoal – As admissões, demissões e política salarial são medidas de repercussão direta na área financeira.

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Atraso na entrega dos produtos – A repercussão negativa é direta na entrada de caixa e também na imagem da empresa perante aos clientes.

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Pró labore e distribuição de lucro - Distribuição de lucros excessiva ou retirada pró labore acima da capacidade de caixa costuma gerar alta necessidade de crédito.

Enfim, faça uma análise cuidadosa de todos os ativos da sua empresa. Não se podem admitir ativos ineficientes, pois eles são responsáveis para puxar a rentabilidade da empresa para baixo. Acompanhe a evolução do estoque; seja cauteloso com as promoções dos fornecedores que oferecem descontos se você comprar muito mais do que precisa. Analise a política de créditos da empresa e tenha uma cobrança eficiente. Quanto ao imobilizado, verifique se todos os componentes são rentáveis, caso contrário, faça-os tornarem-se rentáveis ou desfaça deles o mais rápido possível. Nunca descuide do caixa da empresa. Ao adquirir máquinas e equipamentos para expansão, faça antes um bom estudo de viabilidade.

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O descontrole financeiro dos funcionários e o ambiente de trabalho Todas as pesquisas mostram que o trabalhador brasileiro está cada vez mais endividado. Isso se deve a dois fatores: 1) excesso de crédito e 2) muitas pessoas querem manter um padrão de vida acima de sua realidade econômica.

Na verdade esses dois fatores estão interligados, pois a grande facilidade de obtenção de crédito passa a ideia de que parcelando as compras é possível consumir mais, o que induz as pessoas a terem a falsa sensação de que a vida vem melhorando.

Já foi constatado que o descontrole financeiro influencia negativamente no ambiente de trabalho. Afinal, é quase impossível que qualquer membro de uma equipe use de sua criatividade e desenvolva bem o seu trabalho quando seu psicológico está sufocado pelas dívidas. A crescente dificuldade de encontrar uma saída para os problemas do dia-a-dia pode levar os funcionários a sérios transtornos emocionais. Como a pessoa não consegue tirar da cabeça a situação de endividamento, ela acaba levando para o ambiente de trabalho esse “problema” de sua vida e isso gera falta de motivação, apatia, agressividade, erros, dificuldade de comunicação e desentendimentos. Sem contar que, por dormir menos, por causa das preocupações com os telefonemas de cobrança, cheques devolvidos, corte de água, luz ou telefone, o risco de acidentes de trabalho acaba sendo bem maior. A consequência de tudo isso é que a empresa terá um empregado sem foco no âmbito profissional e com baixa produtividade ou desempenho.

As empresas que valorizam seus funcionários e que se preocupam em prepará-los adequadamente, sem sombra de dúvida, já devem ter atentado para esse fato alarmante: que o descontrole financeiro realmente influencia negativamente no ambiente de trabalho. Na busca de soluções para o descontrole financeiro, as empresas podem optar por oferecer cartilhas adequadas de orientação financeira e palestras sobre gerenciamento das finanças pessoais, com o objetivo de alertar os funcionários nas compras em supermercados, compras parceladas, no planejamento orçamentário, no uso de cheques especiais e cartões de créditos e também como fazer uma poupança mensal.

Resolver uma crise financeira implica mudar de vida, pois a pessoa precisa ajustar o seu padrão de vida à sua realidade econômica. A melhor maneira de não precisar passar por isso ainda é a prevenção. 

Cuidado com o crédito fácil. O cenário econômico aponta para uma grande oferta de crédito fácil para os consumidores, com taxas de juros menores e mais facilidades para o pagamento. Mas não se iluda com esta oferta, veja se você realmente necessita do empréstimo e se terá condições de pagá-lo no futuro.

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Cuidado para não entrar no rotativo do cartão de crédito e do cheque especial são as linhas de crédito com as maiores taxas de juros.

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Cuidado com empréstimos de longo prazo, que geralmente têm custos maiores.

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Cuidado para não permitir que o valor das prestações mensais ultrapasse 30% do seu salário.

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Cuidado para não assumir dívidas de outras pessoas. Quem não pode assumir a própria dívida é um forte candidato a não ter condições de quitá-la. Nesse caso, a dívida fica para você.

Algumas empresas optam por utilizar “soluções práticas” para resolver o problema do endividamento, como, por exemplo, buscar nos bancos que prestam serviços às empresas

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linhas de créditos para os funcionários com redução do custo das tarifas bancárias e melhores condições para pagamento. Isso pode afetar ainda mais a situação do funcionário, pois, antes de buscar mais empréstimos, é necessário que o funcionário organize a sua vida financeira, elaborando um orçamento doméstico para definir quais são as suas reais necessidades e planejar todos os gastos. Ou seja, é melhor ensinar a pescar do que dar o peixe.

Os herdeiros nas empresas familiares A obrigação de melhoria constante da competitividade, sob pena de ficar fora do mercado, acompanhada pela contínua redução das margens de lucro, demonstra para os herdeiros de pequenas e médias empresas familiares, que devem se preparar para exercer o seu papel de forma competente. E isso é muito diferente do que se imagina ao administrar os negócios no dia-a-dia.

Manter uma empresa saudável, seja mantendo o controle com a família, seja compartilhando-o com outros sócios ou investidores, exige que os herdeiros não considerem a ideia de trabalhar na empresa como a sua única alternativa. A herança de uma participação no capital exige pensar em tornar-se um acionista competente, e para alguns, a possibilidade mais adequada é fazer parte de conselhos que a empresa pode criar.

Está na moda o aperfeiçoamento do que se chama de “governança corporativa” e os empresários das pequenas e médias empresas estão sempre buscando tal aperfeiçoamento para as suas gestões. Mas de nada adianta aprimorar a gestão, caso isso não seja feito com os herdeiros, pois a condição de empresa profissional ficará comprometida se os sucessores não forem bem preparados. Tanto é verdade que, sem sombra de dúvida, a maioria dos exemplos de fracassos ou perdas de controle recentes de pequenas e médias empresas da região esteve muito mais associada a conflitos e mesquinharias entre sócios ou familiares do que propriamente a defeitos de gestão empresarial.

Meu objetivo aqui é mostrar que é tão necessário quanto urgente promover uma mudança nas condutas daqueles que se acostumaram com a ideia de que as empresas têm “dono”, e não acionistas.

Então, o primeiro passo é fazer com que os herdeiros entendam o que é “ser acionista”, em vez de ficarem com a falsa e antiga ideia de que iam ser “donos”.

O segundo passo é separar a propriedade da gestão de forma clara, buscando um modelo societário que permita criar estruturas de poder diferenciadas para ambos os núcleos.

Uma maneira de promover tal separação é a criação de conselhos. Existem vários modelos e eles podem ser úteis dependendo da fase em que se encontra a família, do processo sucessório e da própria empresa. Uma ferramenta muito importante é o acordo de sócios ou também chamado de acordo de quotistas (ambos os termos usados para empresas de sociedade limitada); trata-se de um documento particular que tem por objetivo tratar de diversos assuntos que não estão presentes no contrato social, mas que estão relacionados à confidencialidade, pois podem revelar aspectos estratégicos do negócio da empresa. O acordo de sócios não deve se tornar público como o contrato social, sendo assim, o instrumento adequado para tratar de questões confidenciais. Segundo Herbert Steinberg, presidente da Mesa Corporate Governance: “O acordo é um disciplinador da partilha de poder. Em outras palavras: é um instrumento que define como os sócios vão exercer o controle; quem pode tomar que decisões, até onde, com quem e em que circunstâncias.” Um bom acordo de sócios pode minimizar os conflitos e perpetuar a empresa para as futuras gerações, disciplinando as relações entre os envolvidos e estabelecendo regras de cunho ético e moral que deverão ser cumpridas por todos os sócios. Essas medidas contribuem também para melhorar as práticas

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administrativas e consolidar a gestão da empresa, pois se baseiam em transparência, equidade e prestação de contas. O recomendável é que o faça o mais cedo possível, quando ainda há tempo para refletir, fazer os questionamentos, realizar avaliações e obter o alinhamento das expectativas de todos os envolvidos. Caso contrário, em meio a disputas acirradas, qualquer negociação enfrenta um grau muito maior de resistência e o lado emocional assume o controle da situação, tumultuando ainda mais o processo. Um acordo de sócios precisa ser amplo e detalhado o bastante para não deixar a empresa vulnerável em possíveis disputas pessoais e suficientemente inteligente e flexível para não engessar a operação, impedindo-a de avançar em um mundo global e competitivo, nem transformar sócios em reféns da própria sociedade.

O terceiro passo é submeter os herdeiros a uma capacitação para herdeiros, que deve abranger pelo menos quatro áreas fundamentais: 1) Conhecimento do negócio – Visão estratégica de médio e longo prazo com base nos riscos do capital envolvendo produtos, fornecedores, clientes, concorrentes, ameaças e oportunidades do mercado, pontos fortes e fracos do negócio e vantagens competitivas que permitam a rentabilidade do patrimônio.

2) Conhecimentos legais – Direitos e obrigações dos sócios. Questões relativas às relações entre os sócios do ponto de vista legal, familiar e tributário.

3) Conhecimento de Economia e Finanças – Leitura e interpretação de informações econômico-financeiras. Conhecimento da teoria de aplicação do capital e noções de macroeconomia. Associações, parcerias, abertura de capital e demais alternativas de capitalização.

4) Relações humanas – Administração de conflitos familiares e corporativos, qualidade de vida e qualidade no trabalho. É importante lembrar que todo herdeiro de uma sociedade familiar tem várias alternativas profissionais, mas a condição de acionista é inevitável, e isso exige preparo, pois o futuro das pequenas e médias empresas brasileiras vai depender muito da forma como cada um deles se prepara para esse novo papel.

Você está preparado para abrir um negócio próprio?

O sonho de ter o próprio negócio faz parte dos planos de muitas pessoas. Entretanto, por nunca terem administrado uma empresa antes, esse sonho pode causar bastante dor de cabeça se não for bem planejado.

Uma das características dessa nova era da economia mundial é a redução do emprego e o aumento de criação de novas empresas, principalmente no setor de serviços. Porém, a maioria das pessoas que se aventuram em montar um negócio próprio se depara com uma realidade cruel, que mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados. Por este motivo, cerca de 70% das empresas não conseguem completar cinco anos de vida. Para evitar essa realidade, muitos empresários lançam mão de ferramentas importantes, como o plano de negócios (ou “business plan”) e os estudos de viabilidade econômica. Tais ferramentas apresentam informações importantes para a gestão empresarial, para a expansão de empresas e para o lançamento de um novo produto. O empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, de que há uma

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possibilidade de sucesso no futuro empreendimento. O plano de negócios é um dos exemplos claros de ferramenta de gestão comprovadamente eficiente.

O plano de negócios é um exercício de planejamento da criação de um empreendimento. Na elaboração do seu plano, o empreendedor poderá descobrir que o empreendimento é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais intransponíveis, que os riscos são incontroláveis, ou que a rentabilidade é aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência do novo negócio.

A razão de escrever um plano de negócios fica bastante clara quando se verifica a quantidade de benefícios que essa ferramenta de gestão pode trazer para a sua empresa.

Através dele você consegue planejar e decidir a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situação atual em relação ao mercado, aos clientes e à concorrência. Os principais benefícios da elaboração de um plano de negócios são: 

Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações devidamente registradas, tornando-se possível identificar os riscos e propor planos de ação para minimizá-los e até mesmo evitá-los;

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Identifica os pontos fortes e fracos em relação à concorrência e o ambiente de negócios em questão;

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Reúne ordenadamente todas as ideias e assim permite uma visão clara de conjunto de todas as facetas do negócio.

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Permite a avaliação do potencial de lucro, o retorno sobre o capital investido e crescimento do negócio, bem como de suas necessidades operacionais e financeiras;

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Constitui documento básico e indispensável para atrair sócios e investidores para o negócio.

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Enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de seu negócio.

De acordo com Luiz Alberto Ferla, administrador de empresas, e coautor do livro Viagem ao Mundo do Empreendedorismo, “O primeiro passo para quem deseja ser empreendedor é desenvolver um plano de negócio”.

Segundo Ferla o plano de negócio "É um documento no qual são colocadas as principais características do futuro negócio. Com isso, é possível avaliar se ele será lucrativo ou não. É uma importante ferramenta na prevenção de surpresas desagradáveis depois que o negócio já estiver funcionando, como a dificuldade de encontrar fornecedores, investir em novos produtos ou ainda descobrir se o investimento de capital foi ou não suficiente".

Com um plano de negócio estruturado, Ferla destaca que o profissional precisa avaliar alguns aspectos antes de abrir um negócio próprio. O primeiro deles é o conhecimento do mercado no qual irá atuar. "Ter familiaridade com a área de atuação é importante para o êxito do negócio. Geralmente, quando se conhece o assunto, fica mais fácil negociar com fornecedores, saber o que diferencia um produto do outro, por exemplo. É preciso saber o terreno onde se pisa".

Depois, o administrador ressalta que é necessário fazer uma pesquisa de mercado, para checar se este negócio terá clientes e concorrentes. "Saber quem serão seus futuros clientes é extremamente importante. Se você deseja abrir uma mercearia no bairro onde mora, vale fazer uma consulta prévia com alguns moradores para estar seguro de que um comércio desse gênero é bem-vindo à região. Outra dica é procurar ajuda especializada".

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Além disso, o profissional deve ter consciência de que seu negócio pode demorar a apresentar lucro. "É preciso estar ciente de que os ganhos só poderão ser medidos após seis meses, ou mais, a partir da abertura do negócio. Por isso, é fundamental ter capital de giro e, de preferência, também um fundo de reserva para alguma emergência".

Outro aspecto importante para se pensar diz respeito aos riscos do negócio. De acordo com Ferla: "Todo negócio tem um período de amadurecimento. Ao longo desse tempo, podem ocorrer altos e baixos, que fogem ao controle ou planejamento inicial do empresário, como uma crise na economia. Por isso, o empreendedor tem de estar certo de que, se perder o dinheiro investido no negócio, não terá sua vida financeira destruída".

Já o tempo de dedicação para que o negócio seja bem-sucedido também deve ser calculado pelo profissional. Para Ferla: "É importante estar ciente de que, a partir do momento em que se decide abrir um negócio, envolver-se oito horas por dia, durante cinco dias por semana, certamente, não será o suficiente. Não basta ter boas ideias, boa localização, produtos de qualidade, mão de obra qualificada, se não investir na boa administração e, para isso, é preciso ter tempo. Portanto, deve-se analisar se o tempo de dedicação será total ou parcial e, se preciso for, transferir essa responsabilidade para uma pessoa capaz e de confiança”.

Checando todos esses aspectos, para transformar uma ideia de negócio em realidade, o profissional precisa verificar quais são as suas condições financeiras para abrir um negócio próprio. "É de suma importância avaliar o valor do investimento inicial para abertura de um negócio. E o plano de negócio facilita esse cálculo. O melhor é iniciar sem dívidas. Quando isso não for possível, é preciso planejar para que o pagamento do empréstimo não ultrapasse os lucros esperados pela empresa".

A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrário de outros países, como os EUA, onde o plano de negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independente do seu tipo e porte.

Quanto mais os empresários adotarem o plano de negócios e as análises de viabilidade econômica, menor será a mortalidade das empresas no país, gerando mais emprego, mais renda, mais produção e o que todos os brasileiros de bem querem: mais crescimento. Como vimos, a receita é simples, basta um pouco mais de boa vontade dos órgãos públicos e entidades empresariais, no intuito de facilitar o acesso e conscientizar os empresários para a importância do plano de negócios.

Por último, na opinião de Ferla, o profissional tem de verificar se esse trabalho proporcionará felicidade. "Gostar da área em que vai atuar é importante para criar um ambiente favorável ao sucesso do negócio. Trabalhar com prazer e dedicação vai tornar o diaa-dia do empresário mais agradável e, consequentemente, mais produtivo".

Finanças pessoais Sem sombra de dúvida, o sonho da maioria dos brasileiros é ter as contas em dia. O planejamento financeiro é fundamental para a conquista desse sonho.

A primeira desculpa da pessoa que está “no vermelho” é a de que ganha pouco. Mas o problema é que o salário é limitado e o sonho, para muitos, não tem limite. Para cada carro, computador, eletrodomésticos em geral, peças do vestuário, pacote de viagem ou celular, um melhor é lançado no mês seguinte. Se o desejo é ter sempre o melhor, o resultado é ter sempre dívidas. Independente do salário.

Somos estimulados a consumir a todo o momento. Existem pessoas que só querem saber de comprar. Não importa o quê, compram qualquer coisa, inclusive mercadorias de

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valor acima de suas possibilidades. No momento da compra a pessoa sente-se muito bem e depois passa a sentir-se culpada e acaba comprando mais para "aliviar a insatisfação". Com isso, a pessoa começa a se descontrolar financeiramente e passa a usar recursos como cheque especial, cartão de crédito e cheques pré-datados, artifícios que ajudam a "empurrar a divida com a barriga".

Uma pessoa que enfrenta uma crise financeira está sujeita a vários tipos de problemas, entre eles, podemos citar: dificuldade de produção no trabalho (por não conseguir se concentrar adequadamente), depressão, ansiedade e auto-estima muito abalada. Resolver uma crise financeira pressupõe mudar de vida, pois a pessoa precisa ajustar o seu padrão de vida à sua realidade econômica. A melhor maneira de não precisar passar por isso ainda é a prevenção. .

Gastar mais do que se ganha é o principal erro cometido. Usar sempre o cheque especial, efetuar sempre o pagamento mínimo do cartão de crédito e atrasar as contas da casa, indicam que há mais gastos do que receitas. Outro erro muito frequente é o chamado impulso consumista. A pessoa frequentemente compra antes mesmo de ter o dinheiro para pagar e, na maioria das vezes, a compra poderia ter sido adiada.

A organização das finanças pessoais requer sacrifício. É de suma importância que as pessoas mantenham um padrão de vida dentro de suas possibilidades. Há pais que querem dar aos filhos tudo o que não tiveram e acabam ensinando à criança que ela tem direito a tudo que quiser na vida. Agindo dessa maneira, os pais estão tirando a coisa mais preciosa, que nunca poderiam tirar de um filho, que é o direito de desejar e conquistar as coisas, e, ao mesmo tempo, estão alimentando neles o impulso consumista.

A melhor maneira de comprar é poupar antes e comprar à vista. Ainda estamos entre os três países de maior taxa de juros do mundo. Na compra à vista, todo o poder está do lado do consumidor. Com uma boa pesquisa de preços e boas negociações, você pode conseguir bons descontos no pagamento à vista. O preço à vista não pode ser igual ao preço parcelado em 10 vezes, como muitas lojas anunciam. É óbvio que o custo financeiro está embutido no preço. O melhor caminho, portanto, é pesquisar os preços e pechinchar acima de tudo. Se você perceber que o jogo está difícil com o vendedor, chame o gerente. Não pode haver ansiedade para a aquisição de um bem e sempre a melhor solução é poupar antes e comprar depois. Se a pessoa estiver usando o cheque especial ou o parcelamento pelo cartão de crédito, a melhor estratégia é adiar todas as compras possíveis e fazer um planejamento para se livrar o mais rápido possível dessas dívidas.

Para quem está muito endividado com cheque especial ou cartão de crédito, que cobram as mais altas taxas de juros do mercado, há sempre uma possibilidade de fazer uma mudança no perfil da dívida. Como, por exemplo, o empréstimo com desconto em folha de pagamento. Nessa modalidade de empréstimo os juros são bem menores, pois o risco para quem empresta fica bastante reduzido. A estratégia é tomar o empréstimo com desconto em folha e imediatamente quitar a dívida com cheque especial ou cartão de crédito. Pode-se também mudar o perfil da dívida fazendo um financiamento de seu veículo. São muitas as opções. O que não é aceitável é uma pessoa passar o tempo todo no cheque especial. Lembrese: O cheque especial existe apenas para uma eventualidade, ou seja, a exceção nunca pode virar regra.

Entretanto, se a compra for inadiável e se você não tiver dinheiro para comprar à vista, a principal dica é não ultrapassar o limite de 30% da renda mensal com o financiamento. Com isso, você não corre o risco de se tornar um mau pagador. Observe a taxa de juros cobrada no financiamento e o número de parcelas a serem pagas; quanto mais extenso for o financiamento, mais alta é a taxa de juros. Mas cuidado para não encurtar muito o financiamento e depois ter que entrar no cheque especial. Fique atento: as taxas de juros são mais elevadas na compra de roupas e eletrodomésticos. Não se atenha apenas ao valor das parcelas ao contrair um financiamento, faça as contas do valor total a ser pago, compare com o preço à vista e prepare-se para o susto que você possivelmente levará na maioria das vezes!

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Não caia na tentação de adquirir alguma coisa acima das suas possibilidades por causa do crédito fácil. Resista sempre aos apelos de marketing do tipo: “Você merece” ou “Realize seus sonhos”. Isso pode lhe custar muito caro. ESTÁ EM SUAS MÃOS! Finalmente, é muito importante que você conheça os fatores que podem fazer você consumir cada vez mais. Com certeza, o comércio em geral e a mídia conhecem, e se você não os conhecer, será uma presa fácil para entrar na lista dos consumidores compulsivos e ser um forte candidato a mau pagador.

Cartão de crédito Com a estabilização da economia brasileira, a partir de 1994, o crédito no Brasil teve uma grande evolução. Isso foi muito bom para a nossa economia porque fortaleceu o mercado interno e ajudou muito o país a se sair bem da última crise mundial.

Por outro lado, muita gente ficou endividada, principalmente no cartão de crédito.

Esse mercado cresceu 431% nos últimos dez anos. Nesse período as administradoras de cartão de crédito investiram pesado no mercado de cartões, principalmente para a classe C. A maioria dessas pessoas nunca tiveram acesso tão fácil ao cartão de crédito, como nos últimos dez anos.

O governo brasileiro contribuiu muito com o aumento do crédito no país, mas ficou devendo uma política de conscientização do uso do crédito. Hoje o cartão de crédito é a principal pendência de 71% dos endividados no Brasil.

Muitas empresas descobriram que o endividamento pessoal compromete muito a produtividade de uma pessoa, e, na falta de uma política governamental de conscientização do uso do crédito, passaram a contratar profissionais para orientar os funcionários nas suas finanças pessoais.

Nas palestras que ministro sobre o assunto sempre procuro mostrar que o cartão de crédito é um avanço nas relações comerciais, principalmente pela praticidade que ele oferece, além de proporcionar um bom prazo para o pagamento das compras, se bem usado.

Mas, infelizmente, as pessoas cometem dois erros básicos no uso do cartão: 1) Fazer o pagamento mínimo da fatura.

2) Atrasar o pagamento da fatura.

Com isso a pessoa entra no crédito rotativo com as mais altas taxas de juros do mundo. Uma dívida no cartão de crédito de R$ 1.000,00 mantida por um ano pode chegar a quase R$ 5.000,00 com juros e multas. É muito importante que os usuários do cartão de crédito tenham consciência desse fato e que nunca usem o cartão como modalidade de empréstimo.

Outro problema é que o cartão de crédito, pela sua praticidade, estimula compras desnecessárias e por impulso.

Hoje em dia muitas pessoas que fazem dívidas só se consideram endividadas quando atrasam um pagamento, mas a verdade é que, até saldar a dívida a pessoa estará endividada. O atraso não é a dívida, mas sim inadimplência.

Uma atitude importante é sempre conferir detalhadamente as faturas do seu cartão de crédito e, se houver algum lançamento indevido, você deve comunicar imediatamente à administradora do cartão por telefone e também por carta com aviso de recebimento (AR). Já em caso de perda, furto ou roubo do cartão solicite junto à administradora o bloqueio imediato do cartão e anote o número do protocolo. É bom sempre dar uma olhada na carteira para

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constatar se realmente os seus cartões de crédito estão em seu poder. Às vezes as pessoas percebem muito tarde que algum cartão foi extraviado e quando chega a fatura levam um grande susto. Nesse caso o titular do cartão até consegue ficar livre da dívida, mas dá um enorme trabalho e muita dor de cabeça.

Para finalizar apresento algumas dicas importantes para as pessoas não se endividarem no cartão de crédito: 

Antes de sair de casa para fazer as compras, calcule quanto você poderá gastar e responda estas três perguntas: 1) Você tem condições de comprar à vista, com desconto?

2) Se você não comprar agora vai fazer muita falta?

3) Esta é a melhor forma de gastar o dinheiro?



Não se iluda com as ofertas de crédito nem com as facilidades de compra proporcionadas pelo seu cartão.



Nunca faça o pagamento mínimo nem atrase o pagamento das faturas.



Cuidado: Cartão de crédito e cheque especial não são modalidades de empréstimo. Se precisar de empréstimo recorra a uma modalidade adequada.

Emprego ou Negócio Próprio?

O jovem está sendo pressionado a buscar uma opção de trabalho em um mercado cada vez mais exigente, no qual a oferta de mão-de-obra é grande. As empresas necessitam de pessoas que, além de dominar as rotinas, conheçam também o negócio e saibam identificar oportunidades, ou seja, que tenham um perfil empreendedor. Atualmente não basta concluir os estudos para procurar emprego. Haverá cada vez menos empregos, sobretudo para áreas intensivas do conhecimento. Será fundamental saber formular propostas de trabalho pertinentes e interessantes, que chamem a atenção do empregador. Será também fundamental que o jovem analise a possibilidade de montar seu próprio negócio. Pois, como prevê Jeremy Rifkin, em seu famoso livro, “O Fim dos Empregos”: “Mais de 75% da força de trabalho das nações industrializadas estão desempenhando funções que podem ser automatizadas, robotizadas ou terceirizadas”. Como se vê, o número de empregos está em decréscimo e, na maioria das vezes, a opção é a criação da própria empresa, principalmente no setor de serviços. Para que a pessoa tenha sucesso nessa busca é fundamental que ela exerça todo o seu potencial empreendedor.

Felizmente para os empreendedores adequadamente preparados, quer sejam empregados ou proprietários de empresas, existem grandes oportunidades em nosso país.

Nosso mercado interno é de grande dimensão e tem um grande potencial de consumo reprimido (há muitos bens e serviços que nossa população quer adquirir). Além disso, há um grande potencial de crescimento nas exportações.

A preocupação com a geração de novos postos de trabalho e a manutenção dos existentes têm levado a sociedade brasileira e o governo a darem especial atenção a temas de importância estratégica como o empreendedorismo, as micro, pequenas e médias empresas, e o desenvolvimento local. Além disso, multiplicam-se no país iniciativas de apoio e incentivo

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ao empreendedorismo como incubadoras de empresas, programas voltados à capacitação de empreendedores, disciplinas específicas na área de empreendedorismo nas universidades, etc.

Tais iniciativas estimulam e aumentam as possibilidades de sucesso de nossos empreendedores. Isso nos permite considerar uma perspectiva positiva para o crescimento do empreendedorismo no Brasil.

Mas ainda é comum a pessoa ter em mente, como única alternativa (consciente ou inconscientemente), quanto ao seu futuro profissional, um emprego “tradicional” em alguma área, algo como um "velho emprego", por concurso, em uma estatal. Essa predisposição não é adequada ao contexto atual, pois o mercado tem passado a exigir um perfil empreendedor até mesmo dos já empregados, frequentemente referenciados como “colaboradores”, com remuneração por “resultados”, etc. A geração de emprego vem diminuindo há vinte anos e aproximadamente 15% da população economicamente ativa já são de empreendedores. Além disso, o aumento da terceirização e do setor de serviços (com a consequente exigência de novas empresas) faz com que a opção de montar um negócio próprio seja uma alternativa cada vez mais comum.

Quanto mais cedo a pessoa despertar para essa realidade e capacitar-se adequadamente para enfrentá-la, maiores serão as chances de que ela desenvolva as habilidades e conhecimentos necessários ao seu sucesso como empreendedor. E o Plano de Negócio tornase uma ferramenta indispensável para quem for montar uma empresa, pois força o futuro empresário a pensar e analisar todas as facetas de seu empreendimento através de simulações, medindo riscos, evitando gastos desnecessários e possíveis prejuízos que acabam inviabilizando uma boa idéia.

Diante da nova perspectiva de que haverá muito trabalho e pouco emprego, a formação de um espírito empreendedor lança novas e desafiadoras possibilidades.

Criatividade, iniciativa, e aptidão para inovar são capazes de transformar em oportunidade um cenário desfavorável.

O empreendedor é alguém capaz de imaginar e desenvolver uma visão, mas não é só isso. Trata-se também de saber realizar a visão, ou seja, dar vida àquilo que imaginou. Além de energia e perseverança, é necessária uma grande dose de paixão para construir algo a partir do nada e continuar em frente apesar de obstáculos e armadilhas.

Um dos maiores erros na área do empreendedorismo é achar que uma boa idéia é o suficiente. A execução é a parte crucial e muitos negócios falham porque as pessoas não os administram corretamente. Conhecer as condições do mercado e ter estratégia são as chaves.

E a execução apropriada exige planejamento, acompanhamento, paciência e muito trabalho duro.

Pesquisas feitas com empresários de sucesso identificaram algumas características especiais comuns a todos eles. Tais características são: 1) Riscos Esta característica diferencia os empreendedores dos aventureiros. Enquanto os aventureiros simplesmente assumem riscos “no escuro”, os empreendedores buscam informações detalhadas do negócio. Para o empreendedor, os riscos fazem parte de qualquer atividade, mas é preciso aprender a lidar com eles e minimizá-los.

2) Oportunidades Uma marca importante do empreendedor é saber identificar oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para transformá-las em um negócio lucrativo. Estar em busca constante de informações, saber que suas chances aumentam quando seu conhecimento aumenta. O empreendedor sabe que, para identificar uma oportunidade real, tem que compreender o setor em que atua. Compreender um setor significa saber como são estruturadas e como funcionam as empresas que nele atuam, quais seus pontos fortes e fracos, como os negócios se processam, quem são os clientes, como se

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comportam e qual o seu potencial. Além disso, é fundamental conhecer a tecnologia envolvida, quais as tendências do setor, qual a sua sensibilidade em relação às oscilações macroeconômicas, qual a lucratividade. É indispensável também conhecer os principais fornecedores e as necessidades de recursos humanos.

3) Liderança O empreendedor sabe definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos. Estimula as pessoas no rumo das metas traçadas e favorece relações equilibradas dentro da equipe de trabalho.

4) Dinamismo O empreendedor sabe fixar metas e como alcançá-las. Luta contra padrões impostos.

Diferencia-se. Preocupa-se em aprender a aprender, porque sabe que no seu dia a dia será submetido a situações que exigem constante aprendizado de conhecimentos que não estão nos livros. Cultiva a imaginação, aprende a definir visões e traduz seus pensamentos em ação. Tem sempre alto comprometimento e crê no que faz.

5) Otimismo O empreendedor enxerga o sucesso em vez de imaginar o fracasso. É capaz de enfrentar obstáculos e sabe olhar além e acima das dificuldades. Um fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor aprende com os resultados negativos, com os próprios erros.

O que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição ou “tino empresarial” típicos de pessoas bem-sucedidas nos negócios é, na verdade, a soma das características descritas acima. Se você reúne a maior parte dessas características, terá grande chance de obter êxito como empreendedor. Caso contrário, você ainda terá chance de ser um empreendedor de sucesso, pois é possível aprender empreendedorismo.

Desfrutar o momento ou cuidar do amanhã?

Nesses dias li, e vou reler várias vezes, o envolvente livro: O Valor do Amanhã, do escritor mineiro Eduardo Giannetti. Trata-se de um instigante ensaio sobre a natureza dos juros. Giannetti analisa os juros do ponto de vista econômico, histórico e filosófico, mas o livro é também sobre como vemos o futuro e o preço que ele tem.

O que é melhor – desfrutar intensamente o presente ou guardar recursos para o amanhã? É uma questão que as pessoas têm que enfrentar, em menor ou maior grau, em algum momento da existência. Esse dilema sobre como lidar com o tempo está presente em todo o livro.

O autor insiste na idéia de que tudo na vida tem seu preço. Como nada sai de graça, escolhas têm necessariamente de ser feitas a todo o momento. Giannetti enfatiza as opções que envolvem “trocas intertemporais”. O princípio econômico é simples: o devedor antecipa um benefício para desfrute imediato e se compromete a pagar por isso mais tarde. Ou seja, o ônus e o bônus ocorrem em momentos distintos do tempo. É o caso, por exemplo, da escolha sobre comer ou não uma sobremesa saborosa. Desfrutar o momento vale o esforço a ser feito mais tarde para brigar com a balança? A recompensa é imediata, o pagamento de juros (nesse caso os juros são alguns minutos de esforço numa esteira rolante) fica para depois.

Os juros fazem parte da vida de todos os homens - aparecem tanto nas discussões sobre o crescimento econômico da nação como em aspectos miúdos do dia-a-dia. E quem empresta cede algo de que dispõe agora e espera receber um montante superior no final da

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transação. Giannetti defende que esse aspecto dos juros é apenas parte de um fenômeno natural maior, tão comum quanto a força da gravidade e a fotossíntese. Enxergar o fenômeno unicamente do ponto de vista comercial obscureceria sua enorme variedade e abrangência. A questão dos juros “não se restringe ao mundo das finanças, atinge as mais diversas e surpreendentes esferas da vida prática, social e espiritual, a começar pelo processo de envelhecimento a que nossos corpos estão inescapavelmente sujeitos”, diz Giannetti. Desde o momento em que aprendeu a planejar sua vida, o homem antecipa e projeta seus desígnios usando essa prática. A prática de dieta, a dedicação aos estudos e os exercícios físicos para melhorar a saúde são situações da vida nas quais se manifesta a realidade dos juros. É desta maneira original que Giannetti analisa o tema.

Ao extrapolar os limites puramente financeiros do fenômeno, o autor mostra que questões concretas - como a alta taxa de juros no Brasil - têm raízes comportamentais e institucionais ligadas à formação de nossa sociedade. Para que a economia cresça, é preciso investir. Para investir é preciso poupar, que significa deixar de consumir. Um paradoxo diante dos brasileiros, diz Giannetti, é que o Brasil “tem a vocação do crescimento, mas não a da poupança”. Ao não aceitar pagar o preço cobrado pelo crescimento, o país tem dificuldade de manter um crescimento sustentado. É por isso, diz o autor, que a taxa de juro brasileira é tão alta. Giannetti define os juros como “uma medida de impaciência”. Eles explicitam quanto se aceita pagar para antecipar o tempo. A pessoa que fica muito ansiosa para consumir agora tem que se sujeitar a pagar caro, e, com isso, pode acabar comprometendo o futuro.

O capital estrangeiro O capital estrangeiro causa reações adversas nos acalorados debates sobre economia aqui no Brasil. Para alguns, o capital estrangeiro é fundamental para o desenvolvimento de qualquer país, sendo a base de qualquer política econômica. Para outros, o dinheiro que vem do exterior não passa de instrumento imperialista, que visa pura e simplesmente à espoliação das riquezas nacionais. Combater esse capital estrangeiro e impedir sua entrada no país tornase a base da independência nacional e a única maneira de garantir algum desenvolvimento autônomo.

Na verdade, capital estrangeiro não é nem anjo, nem demônio. Se uma elite ou um governo sabem utilizá-lo sabiamente, dentro de um projeto nacional e negociando os termos de sua entrada no país, ele se torna um instrumento precioso para expandir as exportações, remover obstáculos na cadeia produtiva e melhorar a sua eficiência e base tecnológica. Porém, ainda há entre grande parte dos brasileiros uma ideologia enraizada sobre o caráter exploratório do capital estrangeiro ao longo da história. Nessa visão, o investidor estrangeiro é um explorador inescrupuloso da sociedade brasileira.

Qualquer país pode se desenvolver sem criar uma dependência direta do capital estrangeiro. Mas para que isso aconteça, a poupança interna desse país tem que ser bastante elevada. Entretanto, a sociedade brasileira não tem vocação de poupança elevada, portanto não podemos abrir mão da poupança externa para completar nossas necessidades de investimento.

A economia brasileira está vivendo uma fase em que o crescimento em ritmo aceitável já não é um sonho e pode se tornar realidade. Contudo, a estratégia adequada de desenvolvimento do país passa pelo capital estrangeiro. Mas para conquistá-lo e usá-lo em nosso favor devemos ter um sólido e previsível marco regulatório e também não devemos discriminar o investidor estrangeiro.

Desde a década de 1990, o Brasil tem mostrado grande interesse na eliminação dos entraves ao capital externo. O resultado disso foi que entre 1990 a 1999 o Brasil absorveu

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perto de 100 bilhões de dólares, ou seja, 21,9% do que foi destinado à América Latina e ao Caribe. Foi líder absoluto no continente e segundo colocado entre os países em desenvolvimento, perdendo apenas para a China. Com a entrada do capital estrangeiro, a produtividade média das empresas brasileiras teve um salto significativo. Já no início da década seguinte, os investimentos externos caíram 36%. Portanto, ainda há muito que fazer em termos do marco regulatório, do direito de propriedade, da estrutura tributária e da burocracia. É necessário implantar uma eficaz agenda de atração ao capital estrangeiro.

Ao que tudo indica, o planeta experimenta nova fase, com abundância de recursos e propensão ao crescimento. Há que aproveitar a temporada. O que o leitor diria se soubesse que existe a possibilidade de chover dinheiro estrangeiro no Brasil nos próximos anos, não para ser aplicado no mercado financeiro, mas na produção, na criação de empregos, no pagamento de impostos? Diante da penúria da poupança interna nacional, essa seria, sem dúvida, uma boa nova. E é. Há dinheiro de sobra no planeta e as empresas - muitas delas maiores do que países e com mais recursos disponíveis do que os organismos internacionais de fomento - planejam investi-lo no exterior de forma a seguir crescendo. É o que mostram estudos recentes. A questão é que, como dizia o poeta Carlos Drummond de Andrade: “O mundo é vasto”. A notícia não soluciona todas as questões. O Brasil não será, necessariamente, o destino do capital internacional produtivo. Terá de tomar medidas para chamar a atenção.

China: O gigante que assusta A China desbancou o Japão como segunda economia mundial, um posto que os nipônicos ocupavam há 40 anos. Com seu porte de gigante e uma política de romper padrões, a China causa apreensão porque faz uma política agressiva de desvalorização de sua moeda com desrespeito a princípios consagrados em outras nações. Reduz custo de produção com desrespeito ao meio ambiente e aos direitos básicos dos trabalhadores e só se interessa em importar matéria prima e exportar produtos industrializados. O país está cada vez mais inserido no sistema econômico mundial, financia o déficit de muitos países, inclusive dos Estados Unidos.

Com uma população de um bilhão e trezentos mil habitantes, a China é vista por toda a comunidade internacional como a grande potência dos novos tempos. Comandada com mãos de ferro pelo Partido Comunista, o país iniciou o processo de abertura econômica na década de 1980 e, nos últimos trinta anos, registrou um crescimento notável à custa do resto do mundo de 9% ao ano, chegando a surpreender até os dirigentes chineses. A China tem 23% da população mundial e apenas 7% das terras cultiváveis do mundo. É o maior consumidor de energia do planeta e o maior emissor de gases do efeito estufa.

Por outro lado, a China é hoje um dos países do mundo onde existem as maiores desigualdades, a tal ponto que alguns analistas a comparam com a América Latina. Os milhões de trabalhadores sofrem com a herança cultural da semiescravidão, da subserviência e da submissão. Enquanto o país enriqueceu globalmente, as diferenças sociais, por sua vez, aumentaram, expondo certas regiões pobres a surtos de revolta e de contestação que apresentam o risco de um dia constituir um perigo político de marca maior para o Partido Comunista. A China é um país rico, mas não podemos dizer que seja desenvolvido porque a qualidade de vida da sua população deixa muito a desejar.

Além de não considerar os valores ocidentais, as principais empresas chinesas são estatais e, portanto, não têm obrigação de gerar riqueza para os seus acionistas, podendo reinvestir todo o lucro. Assim, elas podem ser mais agressivas e vencer os concorrentes. Por

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causa da concorrência desleal dos produtos chineses, o Brasil vem perdendo espaço na exportação de produtos industrializados, principalmente na América Latina.

A China não deixa de ter relações comerciais com países acusados de desrespeito aos direitos humanos e outros valores universais. A sua política externa é baseada no princípio da não interferência nos assuntos internos de outros países. Com isso, as empresas chinesas levam vantagem em mercados nos quais as empresas do ocidente são desestimuladas ou mesmo impedidas de atuar. Podemos citar como exemplo o Sudão: devido aos fortes conflitos internos e suspeita de praticar o terrorismo, os governos dos países ocidentais incentivaram as suas empresas a sair do país africano, abrindo espaço para as petrolíferas chinesas. Desde 2005 a China é o maior investidor no Sudão.

Sem sombra de dúvida a China é um grande parceiro do Brasil. Essa parceria foi fundamental para o Brasil na última crise mundial. Mas essa mesma parceria nos força a vender apenas commodities e não admite negociar política industrial. Como grande importadora de aço, petróleo e commodities a China continua a ser uma oportunidade para o Brasil. Mas ao mesmo tempo é uma ameaça porque uma forte queda no crescimento chinês deixaria o Brasil e muitos outros países em situação muito complicada.

Mas o gigante também tem problemas O sucesso da economia chinesa nos últimos 25 anos foi tanto que pouco se fala dos problemas. O crescimento médio anual nesse período foi de quase 10% ao ano, chegando a surpreender até os dirigentes chineses que, de forma muito tímida, vêm tentando conter o ímpeto expansionista para evitar o pior mais adiante. Nos últimos três anos os chineses acrescentaram quase um Brasil inteiro ao seu PIB. A China com seu modelo econômico está sendo vista por muitos como um gigante vacinado contra todos os males.

Muitos estudos importantes estão sendo produzidos sobre a China, chamando a atenção para os problemas estruturais da economia daquele país e as dificuldades que o governo enfrenta para solucioná-los. Os principais pontos abordados nesses estudos são: 

Cinco anos atrás, empregar um engenheiro na China custava um décimo do que custava nos EUA. Agora, custa a metade. Os custos dos empregos menos ou nada qualificados também começaram a crescer. O que se prevê é que o país não vai perdurar como uma economia de baixos salários. Já falta mão de obra qualificada nas principais cidades.



A corrupção foi apontada como um dos problemas mais graves da China. Os chineses têm a sua versão do “jeitinho brasileiro”. É o guanxi, por meio do qual os altos funcionários do partido comunista obtêm empréstimos subsidiados em bancos oficiais para construir fortunas para si e para outros. Aqui chamamos de “pistolão”. O Índice de Percepção de Corrupção (CPI), apurado pela Transparência Internacional, chegou a 3,2, sendo que o índice 10 é considerado livre de corrupção. Trata-se de uma péssima colocação, pior que a do Brasil (3,7) com os seus mensaleiros e sanguessugas.



A China, oficialmente “socialista”, é hoje um dos países do mundo onde existem as maiores desigualdades, a tal ponto que alguns analistas a comparam com a América Latina. Os milhões de trabalhadores das pequenas e médias empresas particulares estão sujeitos aos humores dos patrões. Os milhares de trabalhadores da construção civil, apesar de terem obrigação legal de darem assistência aos seus empregados, sofrem com a herança cultural da semiescravidão, da subserviência e da submissão.

Enquanto o país enriqueceu globalmente, as diferenças sociais, por sua vez, aumentaram, expondo certas regiões pobres a surtos de revolta e de contestação que

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apresentam o risco de um dia constituir um perigo político de marca maior para o regime. 

A China mantém a sua moeda artificialmente desvalorizada. O Partido Comunista admite esse fato, mas empurra a mudança no câmbio com a barriga. O que, segundo analistas, pode custar muito caro à economia do país.



O primeiro ministro chinês, Wen Jiabao, considera que o excedente da balança comercial é um dos maiores problemas econômicos que o país enfrenta porque aumenta a entrada de dinheiro no país dificultando os seus esforços para controlar o investimento. Os números da balança comercial aumentam a pressão sobre o governo chinês para deixar a sua moeda (yuan) valorizar livremente.



O crédito é outro problema que preocupa na economia chinesa. Lá o volume de crédito é bem maior que o do Brasil, chegando a 105% do PIB, enquanto aqui não chega a 35% do PIB. Entretanto, o problema é que o resultado é desastroso. Estudo realizado pela Ernest & Young informou que os créditos de liquidação duvidosa chegam a 41% do PIB. O problema é que, além da corrupção no crédito devido ao guanxi, a rápida acumulação de ativos feitos pelas empresas sugere que está havendo excesso de investimento e também investimentos malfeitos na China. Além disso, o país está pagando caro pelos problemas ambientais causados pelo alto crescimento desordenado dos últimos anos. É claro que um “boom” econômico causado por excesso de investimento e investimento equivocado não é sustentável.

O maior calote do mundo Corrupção e calote são palavras que sempre estiveram na moda aqui no Brasil. Mas o maior calote do mundo não aconteceu aqui e sim nos Estados Unidos da América do Norte.

Antes da 2ª Guerra Mundial, a função de moeda no comércio internacional era desempenhada por metais preciosos, particularmente o ouro. Mas após a 2ª Guerra, os EUA surgiram como os maiores compradores e vendedores do mundo e começaram a exigir certas regalias no mercado internacional e a principal delas foi fazer do dólar a moeda mundial. Em contrapartida, os EUA prometeram manter fixo o valor do ouro em dólares, que na época era US$ 35,00 por onça troy (31,104 gramas).

Durante muitos anos os EUA vendiam o ouro no mercado internacional pelos exatos US$ 35,00, de modo que os bancos centrais dos outros países podiam manter as suas reservas cambiais em ouro ou em dólares, já que um era conversível no outro por uma relação fixa.

Suponhamos que o Brasil tinha, na época, doze bilhões de dólares em reservas para enfrentar contingências. A vantagem em manter as reservas em dólares sob a forma de Títulos do Tesouro Americano era o recebimento dos juros, já que o ouro em espécie não proporcionava nenhum rendimento por causa do valor fixo desse metal. Então, a maioria dos países do mundo seguia essa estratégia de entregar o ouro para os EUA e receber títulos americanos em dólares. Por muitos anos essa rotina foi acontecendo e, é claro, chegaria o momento em que os dólares em circulação passariam a superar as reservas de ouro. Isso aconteceu no final da década de 1960, os EUA passaram a emitir mais dólares do que tinham em reserva de ouro.

Naquela época o então presidente da França, general Charles de Gaulle, foi o primeiro estadista a desconfiar da capacidade dos EUA em manter em as reservas em ouro para todos os dólares emitidos. O general resolveu, então, trocar com o EUA os dólares do Banco

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Central da França por ouro pela cotação fixa de US$ 35,00 por onça troy de ouro. Com isso, os outros países europeus, discretamente, para não ofender o aliado americano, passaram a fazer o mesmo. Assim. As reservas de ouro dos EUA foram reduzindo até que se tornaram muito menores que o grande volume de dólares em circulação. Ficou claro que os EUA não tinham condições de manter o compromisso da troca por ouro à base fixa de US$ 35,00.

Em 1971, aconteceu o inevitável, o então presidente americano, Richard Nixon, repudiou o compromisso de manter fixa a cotação ouro e declarou que os EUA comprariam e venderiam o ouro a preço de mercado, ou seja, o valor do ouro passaria de fixo à flutuante, dependendo da oferta e da procura.

Há bastante tempo, a cotação da onça troy de ouro está em torno de US$ 1.250,00 a US$ 1.300,00, o que significa que o valor do dólar em ouro está em torno de 3% do que os EUA tinham se comprometido em manter.

Rasgar o samba Enquanto subia o Morro da Glória, Zé do Pandeiro pensava: “Esse ano eu levo o tricampeonato”. Mesmo não vencendo os desfiles de carnaval, os sambas-enredo dele foram sempre muito elogiados. Para a competição daquele ano, Zé havia criado uma letra que, como ele mesmo dizia, “era a melhor composição que já havia feito”. E estava orgulhoso, confiante e com a certeza da vitória. Mas uma coisa o preocupava: o título da escola como campeã do carnaval. Mais que tudo, ele queria ver sua escola ser campeã do carnaval.

Chega a grande noite... Era hora da escolha do samba-enredo, e a comunidade se mobilizara lotando a quadra da Vila da Alegria. Assim como nos outros anos, todos cantaram, aplaudiram e vibraram com o samba de Zé do Pandeiro. E ele já foi se imaginando campeão.

Muitos concorrentes se apresentaram, mas até então nenhum havia sido páreo para a obraprima que ele julgava ter composto. Entretanto, havia ainda um último concorrente, Noel da Baiana, que havia composto também um belíssimo samba-enredo, com uma melodia contagiante e um refrão poderoso. Somente ele parecia ser capaz de ofuscar a vitória de Zé do Pandeiro. Terminada a apresentação de Noel, a quadra da escola foi ao delírio. Até Zé do Pandeiro ficou arrepiado... Ainda sob o efeito do impacto do samba de Noel, Zé pensou: “Com esse samba, acho que a gente leva o título esse ano... o samba de Noel é muito melhor que o meu”. Como Zé havia previsto, o samba de Noel da Baiana foi mesmo o escolhido pelo público para representar a escola naquele ano. Era um samba-enredo vencedor! Mas na hora da premiação, para a surpresa de todos, Zé se aproximou do presidente, tomou o troféu de suas mãos e subiu ao palco, entregando ele mesmo o troféu para Noel da Baiana. Não bastasse isso, Zé tirou do bolso uma folha de papel onde estava escrito seu samba-enredo, e diante de todos, picou a folha em vários pedaços: “Pessoal, se é para sermos campeões, que seja com todos unidos. Por isso, hoje eu rasgo meu samba”. (Fonte: Instituto de organização racional do trabalho – www.idort.com) Essa sábia lição do Zé do Pandeiro se encaixa perfeitamente tanto no mundo empresarial como na vida particular de todas as pessoas. Mas muitas vezes a vaidade não permite que as pessoas “rasguem o samba” que acabam prejudicando os seus pares e a si mesmas.

Vejamos um caso fictício e muito comum no meio empresarial: A diretoria de uma empresa, composta por cinco sócios, está analisando a viabilidade de uma expansão. Após as considerações de uma consultoria especializada e muitas discussões, quatro sócios optaram pela expansão e um foi contra. Mas como a maioria votou a favor, o projeto de expansão foi levado adiante na empresa. Até aqui nada de anormal porque a divergência é muitas vezes salutar, e em muitos casos deve-se até provocar o dissenso para

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buscar o consenso. O problema é que, após a votação, a diretoria passou a viver sob forte tensão. O sócio que votou contra a expansão passou a pressionar os outros sócios de forma desmedida. Notava-se claramente que seu comportamento era guiado por forte reatividade emocional e interesses particulares feridos. O sócio divergente, por não saber administrar a vaidade, fazia de tudo para prejudicar a expansão, mesmo sabendo que estava prejudicando também a si mesmo.

Infelizmente, casos como esse não são raros no mundo corporativo. A vaidade em excesso é um perigo!

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