PRÉMIO | Edição junho 2020

DIRECTOR António Cunha Vaz D I R E C TO R A E X E C U T I VA Sofia Arnaud

S U M Á R I O

DIRECTOR DE ARTE Miguel Mascarenhas

CONTENTS

REDACÇÃO Vítor Silva COL ABORAM NESTA EDIÇÃO Beatriz Imperatori, Carlos Leitão, Diogo Belford Henriques, Diogo Lacerda Machado, Diogo Moreira da Silva, Fernando Fernandes, Ioannis Metaxas, João Wengorovius Meneses, Jorge Moreira da Silva, José Manuel Fernandes, Luis Reis, Luís Viegas Cardoso, Manuel Caldeira Cabral, Maria João Rocha de Matos, Miguel Barros, Paulo Campos Costa, Paulo Sande, Rui Dias Alves, Sofia Rainho, Teresa Figueira, Tiago Félix da Costa TRADUÇÃO Outernational, Unipessoal Lda. PUBLICIDADE Telf.: 210 120 600 IMPRESSÃO Soartes Artes Gráficas, Lda. Rua A. Cavaco - Carregado Park, Fracção J Lugar da Torre, 2580-512 Carregado PROPRIETÁRIO E EDITOR Cunha Vaz & Associados – Consultores em Comunicação, SA NIF 506 567 559 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO António Cunha Vaz (Presidente) António Estrela Ribeiro (Vice-Presidente) Francisco de Mendia (Vogal) Ricardo Salvo (Vogal) DETENTORES DE 5% OU MAIS DO CAPITAL DA EMPRESA António Cunha Vaz SEDE DO EDITOR E DE REDACÇÃO Av. dos Combatentes, n.º 43, 12º 1600-042 Lisboa CRC LISBOA 13538-01 REGISTO ERC 124 353 DEPÓSITO LEGAL 320943/10 PERIODICIDADE Trimestral TIRAGEM 3500 Exemplares ESTATUTO EDITORIAL

8 DIPLOMACIA | DIPLOMACY

Ioannis Metaxas, Embaixador da Grécia em Portugal | Greek Ambassador in Portugal 10 OPINIÃO | OPINION

José Manuel Fernandes, Jornalista | Journalist 13 E AGORA? | WHAT’S NEXT?

Jorge Moreira da Silva, Director da Cooperação

para o Desenvolvimento da OCDE | Director of

the Development Co-operation Directorate OECD

Manuel Caldeira Cabral, Ex-Ministro da Economia

e Professor da Universidade do Minho | Former

Minister of Economy and Professor at the

University of Minho

Luis Reis, CEO Sonae Financial Services e CEO

Sonae Fashion | CEO Sonae Financial Services and

CEO Sonae Fashion

Álvaro Covões, Fundador da Everything Is New |

Founder of Everything Is News

Rui Dias Alves, CEO of Return on Ideas

Diogo Madeira da Silva, Head of Public Affairs &

Communications at Huawei Portugal

Maria João Rocha de Matos, Directora Geral da

Lisboa – Feiras, Congressos e Eventos (CCL e FIL) |

Managing Director of Lisbon - Trade Fairs,

Congresses and Events (CCL and FIL) 43 EMPRESA EM DESTAQUE | FEATURED COMPANY

TAP Air Portugal por Diogo Lacerda Machado

TAP Air Portugal by Diogo Lacerda Machado 52 MARKETING & COMUNICAÇÃO | MARKETING & COMMUNICATION

Miguel Barros, Presidente da Associação

Portuguesa das Agências de Publicidade,

Comunicação e Marketing (APAP) | President of

the Portuguese Association of Advertising,

Communication and Marketing Agencies (APAP)

Teresa Figueira, Presidente da Associação Portuguesa

das Empresas de Conselho em Comunicação e

Relações Públicas (APECOM) | President of the

Portuguese Association of Consulting Companies in

Communication and Public Relations (APECOM) 58 RESPONSABILIDADE SOCIAL | SOCIAL RESPONSIBILITY

Beatriz Imperatori, Directora Executiva da Unicef

Portugal | Executive Director of UNICEF Portugal

Paulo Campos Costa, Director Global de Marca,

Marketing e Comunicação da EDP | Global Brand,

Marketing and Communications Director at EDP

João Wengorovius Meneses, Secretário-Geral do BCSD

Portugal | Secretary-General of BCSD Portugal 68 FALA QUEM SABE | HE WHO KNOWS, SPEAK

Tiago Félix da Costa, Partner Morais Leitão, Galvão

Teles, Soares da Silva Associados 70 EUROPA | EUROPE

Paulo Sande, Professor convidado do Instituto de

Estudos Políticos da Universidade Católica Portuguesa |

Visiting Professor at the Institute for Political Studies at

the Portuguese Catholic University

Luís Viegas Cardoso, Conselheiro Assuntos Digitais,

Presidência Comissão Europeia (I.D.E.A.) | Digital

Affairs Advisor, Presidency European Commission (I.D.E.A.) 74 INTERNACIONAL | INTERNATIONAL

Carlos Leitão, Director Geral da Fidelidade Moçambique |

Managing Director of Fidelidade Mozambique

Fernando Fernandes, Associate Partner CV&A Angola 80 PORTUGAL

“Mais do que nunca, comprar português é fundamental”

“Buying Portuguese is Paramount, now more than ever”

R EV I ST A C O R P O R AT IV A D A CV & A

www.revistapremio.pt/estatuto

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EDITORIAL

ANTÓNIO CUNHA VAZ, PRESIDENTE DA CV&A

N O VA N O R M A L I DA D E … E X I G E - S E !

A N E W N O R M A L I T Y… I S D E M A N D E D

E

m Março, dia 12, a anterior Prémio ficou impressa e pronta a distribuir. Foi colocada no seu site – www.revistapremio.pt – mas não foi distribuída. Uma pandemia afectou tudo e todos e, mesmo com a resiliência de alguns, como os colaboradores dos CTT (correios), a Prémio não chegou aos seus destinatários. Era uma anomalia inesperada.

Uma espécie de desligar quase completo, como naqueles filmes em que extraterrestres invadem a Terra e tudo fica um deserto de destruição.

Passaram três meses e a Prémio está de volta. E voltará a estar no seu site. Sempre em Português e Inglês, para que os Clientes e Parceiros da CV&A possam aceder à melhor informação sobre o que fazemos… em conjunto com todos eles.

A Prémio é, obviamente, uma revista que olha para o Futuro, que não lhe revela sonhos mas, também, não descobre desgraças e, muito menos, vive de escândalos. Sobretudo daqueles que ainda não são mas que dava jeito a alguns que viessem a ser.

Para construir precisamos, todos, de uma realidade menos virtual do que aquela que se vive. De uma realidade vivida com planificação, com estratégia, mais serena, menos táctica, menos vivida nas redes sociais e ao segundo. Menos centrada no mediatismo e nas capas de jornal, revista ou notícias de abertura de telejornal. Precisamos que aqueles que deviam ser responsáveis pela condução dos destinos das nações exerçam a sua responsabilidade esquecendo-se por uns meses da caça ao voto e da necessidade de agradar às suas clientelas políticas.

Não posso nem devo ir mais longe em considerações pessoais.

A Prémio é a revista de todos os nossos clientes e parceiros e 4

O

n March 12th, the previous issue of Prémio was duly printed and ready to be distributed. Its content was posted on its website – www.revistapremio.pt – but the magazine was not distributed. A pandemic affected everything and everyone and, despite the resilience of some, such as the CTT (postal service) employees, Prémio did not reach its recipients. It was an unexpected anomaly. As if everything had been completely disconnected, like those movies where extra-terrestrials invade Earth and everything becomes a desert of destruction.

Three months have elapsed and Prémio is back again. And it will be back on its site. Always in Portuguese and English so that CV&A Customers and Partners can access the best information about what we do... together with them.

Prémio is obviously a magazine that looks to the future and that does not tell your dreams, but also does not uncover misfortunes and doesn’t live of scandals either. Particularly those that are not a scandal yet but which some would like it to become.

In order to build we all need a less virtual reality than the one we live in. A reality lived with planning, with strategy, more serene, less tactical and lived on social media and to the second. Less focused on media coverage and on the covers of newspapers, magazines or top stories on TV news. We need that those who have the duty to guide the destinies of nations do exercise their responsibility, forgetting for a few months the vote hunting and the need to please their political clientele.

I cannot and should not go engage in further personal

EDITORIAL

“A P R É M I O É , O B V I A M E N T E , U M A R E V I S TA Q U E O L H A PA R A O FUTURO, QUE NÃO LHE R E V E L A S O N H O S M A S , TA M B É M , NÃO DESCOBRE DESGRAÇAS E, MUITO MENOS, VIVE DE ESCÂNDALOS. SOBRETUD O DAQUELES QUE AINDA NÃO S Ã O M A S Q U E DAVA J E I T O A A L G U N S Q U E V I E S S E M A S E R .”

cada um deve ver nela um órgão de comunicação social de opinião (é trimestral e só por muita coincidência na véspera da impressão surgem “notícias”, no sentido de novos factos).

Nenhum dos nossos leitores se pode sentir constrangido pelas opiniões políticas do director da revista.

O Mundo tem vivido tempos duros. Antes da Pandemia aconteceu o Brexit, na Europa da União, e a agitação nos Estados Unidos da América e o petróleo sofreu uma queda brutal, com tudo o que isso traz à economia. Durante a Pandemia começaram as falências, os ‘lay off’, desemprego, a consequente agitação social, alguns líderes mundiais mostraram pouco bom senso – para ser simpático -, surgiram os primeiros reflexos de uma sociedade que passou a viver sem conviver, os exageros entre gente da mesma raça, a HUMANA, a exploração desses exageros por alguns que nunca constroem mas aproveitam tudo para destruir, os que vivem do ódio, o confinamento e o desconfinamento parcial em que vivemos.

E esperava-se – tenho esperança que se espere (desculpem a cacafonia toda) – muito bom senso da parte de alguns agentes dos poderes político, judicial e mediático na condução desta difícil realidade. Muitos tiveram-no. Outros, na ânsia de agradar ao seu ego e ao séquito de amigos ou votantes perderam-se. Faz-se justiça nos media porque se sabe que se vai perder em tribunal. Organizam-se manifestações com cinco mil pessoas todas juntas – num momento em que deveríamos saber estar, fisicamente, menos juntos – a atacar um Portugal Racista que não existe.

Claro que existem racistas em Portugal, como em todo o mundo. De todas as espécies da raça humana. Deputados atacam o País e envergonham a democracia, dando força a crenças xenófobas. Noutros continentes destrói-se a história, como se partir estátuas apagasse os actos menos bons do passado e como se o passado pudesse ser julgado à luz do pensamento de hoje. O passado existe e o presente e o futuro só são o que são porque foram construídos pela soma das virtudes e defeitos, pelos actos e omissões de todos aqueles

considerations. Prémio is the magazine of all our customers and partners and each one should see in it a media that is there to express opinion (it is quarterly and only by sheer coincidence do relevant “news” come up, in the sense of new facts). None of our readers should feel constrained by the political opinions of this magazine’s editor.

The world has been through hard times. Before the Pandemic, Brexit took place in the European Union, there was unrest in the United States of America and oil suffered a brutal fall, affected the economy in the process. During the Pandemic, bankruptcies, lay-offs, unemployment and the resulting social unrest began, some world leaders showed little common sense - to put it nicely – the first reflexes of a society that started to live without living appeared, along with exaggerations between people of the same race, the HUMAN race, exaggerations that were used by some who never build but take advantage of everything to destroy, people who live from hatred, there was lockdown followed by lockdown easing.

And one expected - I hope that hope will be there (sorry for all the cacophony) - much good sense from some agents of the political, judicial and media powers when conducting this difficult reality. Many showed this capacity.

Others, in their eagerness to please their ego and the entourage of friends or voters, got lost. Justice is taken in the media in light of the belief that cases will be lost in court. Demonstrations are organized with five thousand people close to each other - at a time when we know that we should be physically away from each other - attacking a Racist Portugal that does not exist. Of course, there are racists in Portugal, as in the whole world. In all the species of the human race. Members of Parliament attack the country and shame democracy, reinforcing xenophobic beliefs. In other continents history is destroyed, as if breaking statues would erase the less good acts of the past and as if the past could be judged in light of today’s thinking. The past exists and the present and the future

“ P R É M I O I S O B V I O U S LY A M A G A Z I N E T H AT L O O K S T O T H E F U T U R E A N D T H AT D O E S NOT TELL YOUR DREAMS, BUT ALSO DOES NOT UNCOVER MISFORTUNES AND DOESN’ T LIVE OF SCANDALS EITHER. PA R T I C U L A R LY T H O S E T H AT ARE NOT A SCANDAL YET BUT WHICH SOME WOULD L I K E I T T O B E C O M E .”

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EDITORIAL

que tiveram um papel de relevo na construção do Mundo. É quase tudo triste! Pobre! E não é pobreza económica.

O Governo Português governou geralmente bem durante a fase mais grave da pandemia. Falo do apoio à sociedade em geral, aos cidadãos – mesmo àqueles que sempre fugiram aos impostos e aos quais agora se chama de agentes da economia informal - e à economia privada. Claro que houve falhas graves. E quem não falharia perante semelhante situação. Rui Rio, o líder da oposição, esteve quase sempre bem. Na Madeira o Governo Regional esteve muito bem no controlo da Pandemia. O Presidente da República apoiou o Governo. Fez um grande discurso dia 10 de Junho – Dia de Portugal, de Camões e das Comunidades Portuguesas.

Gostava de falar sobre outros países. Mas o que sei é o que leio, vejo e oiço. Não chega e, sobretudo, nem sempre acredito. Porque outros meios, que não a Prémio, têm opções editoriais afirmadas e podem fazer as afirmações que querem, quando e como o querem.

Apenas peço que, em Portugal, se fale com respeito de quem paga impostos. Só a título de exemplo, não poderia deixar de expressar aqui o meu espanto pelo ataque concertado à EDP – fica aqui expresso que a EDP é cliente da CV&A em projectos especiais -, porque distribui dividendos, esquecendo-se que, quando o faz, os seus accionistas “grandes” pagam impostos em Portugal – e não na Holanda – e os accionistas pequenos têm uma remuneração pelos seus pequenos investimentos em acções que nunca têm nos depósitos bancários. Não falo de processos judiciais, pois desses cabe à justiça deles tratar.

Não cabe, como se tem visto, a justiceiros que usam os media para satisfazer o seu ego.

O dia 10 de Junho, dia de Portugal, é também o dia do nosso maior poeta: Luis Vaz de Camões. E os Lusíadas têm uma palavra no fim que tem de ser banida do nosso dicionário: inveja. E, já agora, descubram duas vacinas, urgentemente: uma contra o ódio e outra que inocule bom senso mundo fora. l

“ G O S T AV A D E F A L A R S O B R E O U T R O S PA Í S E S . M A S O QUE SEI É O QUE LEIO, VEJO E OIÇO. NÃO CHEGA E, SOBRETUDO, NEM SEMPRE ACREDITO. PORQUE OUTROS MEIOS, QUE NÃO A PRÉMIO, TÊM OPÇÕES EDITORIAIS A F I R M A DA S E P O D E M FA Z E R AS AFIRMAÇÕES QUE QUEREM, Q U A N D O E C O M O O Q U E R E M .”

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“ I W O U L D L I K E T O TA L K A B O U T O T H E R C O U N T R I E S . B U T W H AT I K N O W I S W H AT I R E A D , S E E A N D H E A R . B U T T H AT ’ S N O T E N O U G H A N D , A B O V E A L L , I D O N ’ T A L WAY S B E L I E V E W H AT I R E A D , S E E A N D HEAR. BECAUSE OTHER MEDIA, O T H E R T H A N P R É M I O , H AV E C L E A R EDITORIAL OPTIONS AND CAN M A K E T H E S T A T E M E N T S T H E Y W A N T, W H E N A N D H O W T H E Y W A N T.”

are only what they are because they are the sum of the virtues and defects, the acts and omissions of all those who played an important role in the construction of the World.

It’s all quite sad! Poor! And I don’t mean economic poverty.

The Portuguese government ruled well in general during the most severe phase of the pandemic. I mean the support to society in general, to citizens - even to those who have always avoided taxes and whom we now call agents of the informal economy - and to private economy. Of course, there were serious failures. And who would not fail in the face of such a situation. Rui Rio, the opposition leader, had the right attitude in almost all occasions. In Madeira, the Regional Government did a very good job in controlling the Pandemic.

The President of the Republic supported the Government.

He delivered a great speech on the 10th of June - Day of Portugal, Camões and the Portuguese Communities.

I would like to talk about other countries. But what I know is what I read, see and hear. But that’s not enough and, above all, I don’t always believe what I read, see and hear. Because other media, other than Prémio, have clear editorial options and can make the statements they want, when and how they want.

I only ask that, in Portugal, there will be some respect when talking about those who pay taxes. Just to give an example, I could not fail to express here my astonishment at the concerted attack on the electricity utility EDP - I would like to state here that EDP is a CV&A customer in special projects - for distributing dividends, forgetting that, when it does so, its “large” shareholders pay taxes in Portugal - and not in the Netherlands - and the small shareholders are remunerated for their small investments in shares that they never have in bank deposits. I am not talking about legal proceedings, because it’s up to justice to solve this. It’s not up, as has been sometimes the case, to vigilantes who use the media to please their ego.

June 10, Portugal Day, is also the day of our greatest poet: Luis Vaz de Camões. And the Lusiads have a word at the end that has to be banned from our dictionary: envy. And, by the way, please do discover two vaccines, urgently: one against hate and another to inoculate common sense in the world. l

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DIPLOMACIA

IOANNIS METAXAS, EMBAIXADOR DA GRÉCIA EM PORTUGAL GREEK AMBASSADOR IN PORTUGAL

GRÉCIA: OLHANDO PARA FRENTE GREECE: LOOKING AHEAD

A

cabando o período dos memorandos da estabilização económica e os enormes sacrifícios do povo grego, a Grécia entrou numa nova era de recuperação, tendo criado, no entanto, as condições propícias para um crescimento económico sustentável, o aumento dos postos de trabalho e o saneamento das contas públicas. Após as primeiras pós-memorando eleições legislativas, no dia 7 de julho de 2019, o novo Governo prosseguiu os esforços de ultrapassar todas as consequências prejudiciais que deixou uma década de profunda crise financeira. O fim dos programas não supunha automaticamente o fim de todos os problemas, algo que Portugal percebeu bem depois do fim do seu programa. Em finais do ano 2019, o país mantém-se na trajetória do desenvolvimento económico, acompanhado por uma tendência constante de descida gradual da dívida pública.

Neste contexto, a Grécia continua a ser um polo de estabilidade na Europa do Sudeste e no Mediterrâneo Oriental frente às prolongadas crises na Síria e na Líbia e à eternização da questão cipriota, apesar dos esforços vigorosos que ambos os países - Grécia e Chipre - vêm realizando para a sua solução.

Infelizmente, os grandes desafios da questão migratória e dos refugiados continuaram presentes, criando fortes tensões ao longo do 2020. A Grécia enfrentou todas estas questões com firmeza, garantindo a estabilidade. Agiu sempre com serenidade e proporcionalidade, defendendo as suas fronteiras que são, também, as fronteiras da União Europeia. A política externa grega está estruturada sobre os fortes alicerces do direito internacional e do acervo comunitário que a Grécia sempre cumpriu e continuará a fazê-lo.

Contudo, a positiva trajetória do país, antes citada, foi bruscamente interrompida pela invasão do novo vírus. Para fazer frente ao novo desafio, a Grécia colocou como primeira prioridade a defesa da saúde de todos os cidadãos, focando-se no combate para travar a disseminação do vírus e, ao mesmo tempo, reduzir os efeitos socioeconómicos da pandemia.

Já, desde janeiro, o Primeiro-Ministro, Kyriakos Mitsotakis, pediu às autoridades a elaboração de um plano de ação para travar a propagação do vírus, baseado no parecer da comunidade científica e em estreita comunicação com a Organização Mundial 8

N

ow that the period of economic stability memorandums and huge sacrifices by the Greek people is over, the country has entered a new age of recovery, having established the right conditions for a sustainable economic growth, job increase and consolidation of public accounts. After the first post-memorandum general elections, on July 7, 2019, the new government continued its efforts to overcome the consequences of a decade of deep financial crisis. The end of the programs didn’t automatically mean the end of all problems, something that Portugal did realise also after the end of its own program. At the end of 2019, Greece followed the path of economic development, assisted by a constant trend of gradual reduction of public debt.

Within this framework, Greece continues to be a pole of stability in south-eastern Europe and in the Eastern Mediterranean region against the backdrop of prolonged crises both in Syria and Libya and the never-ending Cypriot issue, despite the huge efforts both countries - Greece and Cyprus - have engaged in to solve it.

Unfortunately, the big challenges of the migration and refugee issue are still there, generating strong tensions throughout 2020.

Greece has tackled all these issues firmly and ensuring stability.

It has always acted in a both serene and proportional manner, defending its borders, which are also the borders of the European Union. Greek foreign policy is structured around the strong foundations of international law and the acquis communautaire that Greece has always complied with and will continue to do so.

However, the aforementioned country’s positive path was abruptly interrupted by the invasion of the new virus. In order to face this new challenge, Greece established as first priority defending the health of all citizens, fighting the virus, in order to prevent it from spreading further, and reducing the socio-economic effects of the pandemic.

Since January, the Prime Minister, Kyriakos Mitsotakis, has asked the authorities to draw an action plan to halt the spread of the virus, based on the opinion of the scientific community and in close communication with the World Health Organization and the European institutions. It implemented also a number of (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

DIPLOMACY da Saúde e as instituições europeias. Também, procedeu a uma série de medidas para fortalecer o Sistema Nacional de Saúde o qual, aliás, conta com um pessoal médico e sanitário altamente qualificado. Lembre-se ainda que na Grécia existe um alto nível de estudos universitários de Medicina e Ciências da Saúde.

As primeiras medidas foram tomadas no dia 27 de fevereiro, após o país registar o primeiro caso, com o cancelamento das celebrações do Carnaval. No dia 10 de março, foi decretado o encerramento de escolas e universidades. A imposição do confinamento geral chegou no dia 13 de março, um dia após a primeira vítima mortal, com o encerramento de todas as lojas comerciais, museus, monumentos, restaurantes cafés, hotéis, ginásios e praias.

A resposta rápida para a contenção do crescimento exponencial do vírus foi acompanhada de um plano para enfrentar o impacto económico da crise sobre as empresas e os trabalhadores. O Governo lançou um pacote abrangente de subsídios e linhas de crédito a fim de apoiar: (a) as empresas, com injeções de liquidez e medidas excecionais e temporárias para aliviar os seus compromissos perante os bancos, a segurança social e o fisco, (b) o emprego, com uma cláusula que proíbe os despedimentos nas empresas que entram no regime ‘lay-off’ e (c) os rendimentos dos trabalhadores do setor privado e dos profissionais independentes afetados pelo confinamento. Semelhantes medidas foram adotadas, também, para estimular a retoma da economia durante a fase do desconfinamento. Portanto, o pacote global que o governo mobilizou foi de 12,5 mil milhões de euros. A este montante deveríamos adicionar os apoios decorrentes do uso dos mecanismos e fundos que a União Europeia facilitará para os seus membros (programa SURE, linha de crédito do BEI). É de assinalar também a contribuição da Grécia nas pesquisas científicas para vencer o covid-19. O Primeiro-Ministro, Kyriakos Mitsotakis, ofereceu em nome do Governo grego 3 milhões de euros na conferência internacional de doadores que organizou a União Europeia para o desenvolvimento da vacina e tratamento do vírus. Paralelamente, a Secretaria Geral de Investigação e Tecnologia lançou um estudo epidemiológico de valor de 2,5 milhões de euros, centrado em decifrar o genoma do vírus.

Tendo travado com eficácia a propagação do vírus, os gregos entraram, no início de maio, na fase do desconfinamento com confiança na sua Administração Pública, que soube agir eficazmente.

Ninguém duvida que a situação que o país enfrenta vai ser difícil e que a dívida pública voltará a disparar. Mas existem instituições e ferramentas europeias que ajudarão os Estados-membros da União Europeia a gerir esta crise. Por outro lado, a Grécia e Portugal coordenam os seus esforços no seio da UE, reivindicando subsídios, e não empréstimos que acabam agravando mais a dívida pública, e trabalhando conjuntamente para o regresso do turismo. Os dois povos partilham metas semelhantes, apesar da Geografia tê-los colocado nos extremos opostos do sul do continente europeu. Os dois países compartilham, também, os mesmos valores da democracia e dos direitos humanos. E é esta base comum de valores e objetivos que funciona como um fio invisível que une os nossos dois povos, fazendo com que ambos contemplem o futuro com otimismo.

Nesta ocasião, gostaria de expressar a minha admiração pela maturidade que demonstraram portugueses e gregos, nestas circunstâncias extraordinárias. Juntos e ajudando-nos mutualmente, vamos ultrapassar o difícil problema do covid-19. é incomparável. l

measures to strengthen the National Health System, which, it is worth highlighting, has highly qualified medical and healthcare personnel. It’s worth remembering that Greece enjoys a high level of university studies in Medicine and Health Sciences.

The first measures were taken on February 27, after the country witnessed the first case, with the cancellation of the Carnival celebrations. On March 10, it was decreed that schools and universities were to be closed. The imposition of general confinement arrived on March 13, the day after the first deadly victim was reported, with the closing of all retail outlets, museums, monuments, restaurants, cafes, hotels, gyms and beaches.

The rapid response to contain the exponential growth of the virus was accompanied by a plan to address the economic impact of the crisis on companies and workers. The Government launched a comprehensive package of subsidies and credit lines to support: (a) companies, with injections of liquidity and exceptional and temporary measures to ease their liabilities to the banks, social security and tax authorities, (b) employment, with a clause prohibiting redundancies in companies under lay-off regime and (c) ensuring income for private sector workers and independent professionals affected by the lockdown.

Similar measures were also taken to stimulate the recovery of the economy during the de-confinement. The global package mobilised by the government was 12.5 billion euros. To this amount we should add the support resulting from the use of the mechanisms and funds to be made available by the European Union to members (SURE program, EIB credit line).

It’s also worth mentioning the contribution of Greece to scientific research in order to beat covid-19. The Prime Minister, Kyriakos Mitsotakis offered, on behalf of the Greek Government, €3 million at the international donor conference organised by the European Union for the development of both a vaccine and treatment of the virus.

At the same time, the General Secretariat for Research and Technology launched an epidemiological study worth 2.5 million euros, focused on deciphering the virus genome.

Having effectively stopped the spread of the virus, the Greeks entered, in early May, in the deconfinement stage with confidence in their Public Administration, which was able to act effectively.

No one doubts that the situation facing the country will be difficult and that the public debt will start to skyrocket. But there are European institutions and tools to help EU Member States manage this crisis. On the other hand, Greece and Portugal are joining efforts within the EU, asking for subsidies, not loans, which lead to an increase of public debt, and are working together as regards the return of tourism. The two peoples share similar goals, despite the fact that geography has placed them at opposite ends of the southern European continent. The two countries also share the same values of democracy and human rights. This common basis of values and objectives works as an invisible thread that unites our two peoples, allowing them look to the future with optimism.

On this occasion, I would like to express my admiration for the maturity shown by both the Portuguese and the Greeks in these extraordinary times. Together and helping each other, we will overcome the difficult problem of covid-19. l 9

OPINIÃO

JOSÉ MANUEL FERNANDES, JORNALISTA JOURNALIST

QUANDO A IMPRENSA FALHA

A SUA MISSÃO

WHEN THE PRESS DOES NOT L I V E U P T O I T S TA S K

N

o princípio do mês de Junho, numa altura em que dezenas de cidades norte-americanas assistiam a manifestações de protesto e dor pela morte brutal de George Floyd, manifestações essas que frequentemente degeneraram em motins, assaltos a lojas e actos de puro vandalismo, o director das páginas opinião do “New York Times” foi obrigado a demitir-se por ter publicado o texto de um senador republicano. Porquê? Porque nesse texto se defendia uma posição controversa – muito controversa mesmo – do Presidente Trump, a de chamar os militares para repor a ordem nas cidades mais afectadas por esses motins. A demissão aconteceu depois de uma revolta na redação e não tem duas leituras possíveis: num dos maiores e mais prestigiados diários do mundo há posições do Presidente dos Estados Unidos que não têm direito de cidade.

Na mesma semana o director do quase bi-centenário “Philadelphia Inquirer” também foi obrigado a demitir-se por ter permitido que um texto de opinião onde se procurava explicar que as principais vítimas da delapidação do património urbano eram os mais pobres tivesse como título “Buildings Matter, Too”, algo que foi considerado ofensivo pelos redactores.

Dou estes exemplos porque é sempre bom olhar para o que se passa nos Estados Unidos pois, por regra, o que lá se passa acabará por passar-se cá, mesmo que mais tarde e noutra escala. E aquilo a que temos assistido nos últimos anos na pátria de Thomas Jefferson é à destruição do jornalismo tal como o conhecíamos. Há cada vez menos preocupação com regras de equilíbrio e objectividade

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A

t the beginning of June, as dozens of American cities witnessed protest and grief demonstrations over George Floyd’s brutal death and which often degenerated into riots, store robberies and acts of pure vandalism, the editor of the New York Times opinion pages was forced to resign for having published the text of a Republican senator. Why? Because that text supported a controversial – very controversial – position by President Trump, that of calling the military to restore order in the cities most affected by these riots.

The resignation came after a true uprising in the newsroom and there are only two possible ways of looking at it: in one of the biggest and most prestigious daily newspapers in the world some positions of the President of the United States have no city rights.

In the same week, the chief editor of the almost twohundred-year-old “Philadelphia Inquirer” was also forced to resign for having allowed an opinion text that sought to explain that the main victims of the plundering of urban heritage were the poorest to be published with the title “Buildings Matter, Too ”, something that was considered offensive by the writers in this newspaper.

I provide these examples because it’s one should always look at what happens in the United States given that, as a general rule, what goes on there will end up happening here, albeit later and on another scale.

And what we have seen in recent years in Thomas Jefferson’s homeland is the destruction of journalism, as we knew it. There is less and less concern as to

OPINION

“DOU ESTES EXEMPLOS PORQUE É SEMPRE BOM OLHAR PA R A O Q U E S E PA S S A N O S E S TA D O S U N I D O S P O I S , P O R R E G R A , O Q U E L Á S E PA S S A A C A B A R Á P O R PA S S A R - S E C Á , M E S M O Q U E M A I S TA R D E E N O U T R A E S C A L A .” e dir-se-ia que os jornalistas não só optaram por um campo, como escolheram a sua trincheira, se enfiaram nela, vestiram os camuflados e só pensam no combate.

“Para quê ouvir os dois lados se só há um lado?” “Não me falem de objectividade, eu quero é a verdade.” Eis frases que se começam a ouvir com a maior das naturalidades, pois é com a maior das naturalidades que se escolhe um lado e se assume que a “sua verdade” é a verdade – a única verdade.

Claro está que depois há todos os detentores das outras verdades, ou os que não se reveem naquela verdade única.

Mas, para já, é este o modelo que funciona, até porque perversamente é este o modelo que dá mais resultado do ponto de vista económico. No tempo de Trump, nesta triste era de uma sociedade americana dividida e polarizada como nunca terá estado desde os anos da guerra civil, há os jornalistas, os jornais e as televisões da “resistência”, todos os que todos os dias encontram uma nova história para comprometer a Casa Branca, assim como há os jornalistas, os jornais e as televisões “patrióticas”, as que só não andam sempre com o boné “Make America Great Again” porque não podem.

Com a publicidade em queda, são as audiências que sustentam os órgãos de informação, e essas audiências estarão mais disponíveis para pagar a assinatura ‘online’ ou televisão por cabo se se sentirem identificadas com “a verdade” que ali lhes é relatada – a “sua verdade”. Mais e pior: a disponibilidade dessas audiências para apoiarem os órgãos de informação será maior se estiverem emocionadas, indignadas, porventura mesmo excitadas. Estarem só correctamente informadas não lhes chega, têm de se sentir parte da causa, seja ela a “resistência” ou o “patriotismo”.

São os leitores mais militantes que puxam pelos jornalistas mais activistas e são estes apresentam melhores resultados aos proprietários: o modelo de negócio favorece a corrida para os extremos, não premeia a moderação e o equilíbrio.

Esta clivagem radical tem consequências trágicas para a saúde da democracia. Na prática está a deixar de haver um espaço público comum onde a opinião pública partilhe a mesma informação. Isso começa a

the rules of balance and objectivity and one could say that journalists not only took sides as they chose also their trench, they stuck in it, dressed in camouflage and their minds are set on the fighting alone.

“Why listen to both sides if there is only one side?”

“Don’t talk to me about objectivity, what I want is the truth.” Such phrases are uttered increasingly as if it were only natural to choose one side and to assume that “one’s truth” is the truth - the only truth.

There are also, of course, those who have other truths, or those who don’t identify with that unique truth. But, for now, this is the model that works, because this is perversely the model that provides the most results from an economic point of view. In Trump’s time, in this sad era of a divided and polarised American society like never before since the years of the civil war, there are the “resistance” journalists, newspapers and televisions, all striving every day to find a new story every to compromise the White House, and there are the “patriot” journalists, newspapers and televisions, those which don’t always wear the “Make America Great Again” all the time because they can’t.

With advertising in decline, it’s audiences that support the media, and those audiences will be more willing to pay for the online or cable television subscription if they identify with “the truth” reported there - “their own truth ”. More and even worse: the willingness of these audiences to support the media will be even greater if they are moved, angered or excited.

Being properly informed is not enough for them, they have to feel part of the cause, be it “resistance” or “patriotism”. The most militant readers are the ones who stir the most activist journalists and these are those who present the best results to the media owners: the business model favours the race to extremes, does not reward moderation and balance.

“I PROVIDE THESE EXAMPLES BECAUSE IT’S ONE SHOULD A L WAY S L O O K AT W H AT HAPPENS IN THE UNITED S T A T E S G I V E N T H A T, A S A G E N E R A L R U L E , W H AT G O E S ON THERE WILL END UP H A P P E N I N G H E R E , A L B E I T L AT E R A N D O N A N O T H E R S C A L E .”

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OPINIÃO

ser impossível no momento em que o mesmo evento é relatado de forma completamente diferente por dois órgãos de informação rivais – e estou a falar de ser relatado, não de ser comentado. Mas isso torna-se realmente impossível quando passamos dos órgãos de informação tradicionais para as redes sociais, onde então esse espaço público se estilhaça e tribaliza. É bom ter noção que, para além do que sucede ao próprio, à família e aos amigos, a informação que se partilha nas redes sociais é a informação que de alguma forma nos causa emoções. É essa a lógica dos ‘likes’ e dos ‘dislikes’.

Não há no nosso ‘feed’ nem no que seleccionamos para enviar aos nossos amigos qualquer critério de relevância informativa ou interesse público. O que ali surge são notícias, comentários, notas, ‘tweets’, tudo o que possa de alguma forma reforçar as minhas preferências e as minhas convicções. É assim que funciona o algoritmo.

Ora o que daqui resulta é que temos um espaço público que a comunicação social tradicional deveria criar mas que neste momento está a dividir, um espaço público esse que depois se pulveriza em múltiplas tribos que têm cada vez mais dificuldade em falar umas com as outras porque já nem conhecem a linguagem de quem vive na “bolha” do lado. O que Trump tem feito é explorar de forma obscena esta divisões, mas não foi ele que as criou, elas já lá estavam. E no dia em que ele partir não tenhamos ilusões: essas “bolhas” não vão rebentar, as clivagens não vão desaparecer.

Como disse logo no início deste texto, vale sempre a pena olhar para o que se passa nos Estados Unidos porque é frequente irmos atrás, mesmo que com alguns anos de diferença. Quem olhar com atenção para a nossa realidade – e, na nossa realidade, para o pequeno mundo da informação – encontrará já alguns sinais de que podemos estar em vias de entrar num caminho semelhante. Há mesmo condições, se repararmos no estado de enorme debilidade da maioria das redações, para isso até suceder com muito maior facilidade. Se alguma coisa evita para já males maiores é que somos uma sociedade mais homogénea e nas redes sociais o mais inócuo Instagram ainda parece ser mais popular que o sempre torrencial Twitter.

Mas há uma coisa que eu sei: há demasiados portugueses que parecem ser invisíveis para os grandes órgãos de informação, tal como há sectores importantes da opinião que se sentem sistematicamente subrepresentados ou mesmo discriminados. Quando isso sucede mais tarde ou mais cedo acabam por ocorrer rupturas.

Nessa altura não digam que eu não avisei. l 12

This radical cleavage has tragic consequences for the health of democracy. In practice, there is no longer a common public space where public opinion shares the same information. And this becomes impossible from the moment the same event is reported in a completely different way by two rival media outlets - and I mean reporting, not commenting. But that becomes truly impossible when we move from traditional media to social media, where this public space shatters and tribalises.

It is worth remembering that, in addition to what happens to a person, family and friends, information shared on social media is information that somehow causes us emotions. This is the logic of likes and dislikes. There is no criterion of information relevance or public interest in our feed or in what we select to send to our friends. What appears there are news, comments, notes, tweets, everything that can somehow reinforce my preferences and my beliefs. That’s how the algorithm works.

The result is a public space that the traditional media should create but which is shared, a public space that spreads across multiple tribes who have an increasingly difficulties in talking to each other because they no longer know the language of those who live in the bubble right next to them. Trump has been able to obscenely explore these divisions, but he didn’t create them, they were already there. And the day he leaves office one thing is clear: these bubbles will not burst and the cleavages will not disappear.

As I said at the beginning of this text, it’s always worth looking at what is happening in the United States because we often go after it, even if only some years later. If we look closely at our reality - and in our reality this means a rather small world of information - we will already find some signs that we may be following a similar path. The conditions are there already, just look at notice the state of enormous weakness of most newsrooms, for this to happen even more easily. And if there is one thing that is preventing greater evils for now is the fact that we are a more homogeneous society and on social media the harmless Instagram is still more popular than the ever-torrential Twitter.

But I am sure of one thing: there are too many Portuguese who seem to be invisible to the mainstream media, just as there are important sectors of opinion that feel systematically underrepresented or even discriminated.

When that happens, sooner or later ruptures will occur. And when this happens, don’t say you haven’t been warned. l

F E AT U R E D

E AGORA? W H AT ´ S N E X T ?

A P R É M I O C O N V I D O U U M C O N J U N TO D E E S P E C I A L I S TA S E D E C I S O R E S D E D I F E R E N T E S S E C TO R E S PA R A A N A L I S A R E M O AC T UA L C O N T E X TO PA N D É M I C O Q U E E S TA M O S A VIVER E PREVEREM O “NOVO FUTURO” PÓS-COVID 19. A CRISE SOCIAL E ECONÓMICA VA I

TRAZER

INÚMEROS

I M PAC TO S

N E G AT I V O S ,

MAS

IRÃO

TA M B É M

SURGIR

OPORTUNIDADES. PRÉMIO INVITED SEVERAL EXPERTS AND DECISION-MAKERS FROM DIFFERENT SECTORS TO A N A LYS E T H E C U R R E N T PA N D E M I C CO N T E X T W E A R E E X P E R I E N C I N G A N D TO P R E D I C T T H E “ N E W F U T U R E ” P O S T- C O V I D 1 9 . T H E S O C I A L A N D E C O N O M I C C R I S I S W I L L B R I N G N U M E R O U S N E G AT I V E I M PAC T S , B U T O P P O RT U N I T I E S W I L L A L S O A R I S E .

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D E S TA Q U E

JORGE MOREIR A DA SILVA, DIRECTOR DA COOPERAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DA OCDE DIRECTOR OF THE DEVELOPMENT CO-OPERATION DIRECTOR ATE AT OECD

A RESPOSTA A ESTA CRISE DEPENDE DE UMA CIDADANIA GLOBAL THE ANSWER TO THIS CRISIS DEPENDS ON GLOBAL CITIZENSHIP

O

facto de estarmos perante uma pandemia pode gerar uma falsa perceção de simetria e similitude nos efeitos da crise. Nada mais falso. A pandemia, nas suas vertentes sanitária, económica e social, vai penalizar principalmente, dentro de cada país, os cidadãos mais vulneráveis, e a nível global, os países mais pobres. Isto é, aumentarão as desigualdades dentro e entre países.

Encaremos o dilema: por um lado, estamos todos preocupados com a saúde e a situação económica e social dos nossos familiares, dos nossos amigos, da nossa comunidade e do nosso país. Faz, pois sentido que, depois da proteção dos sistemas da saúde, sejam agora as pressões sobre a economia, o emprego e o rendimento das pessoas que motivem a ação dos governos e a preocupação dos cidadãos. Por outro lado, é cada vez mais evidente que o percurso da pandemia até pode ter sido simétrico, mas a saída da crise pós-pandemia será assimétrica e alguns só o poderão fazer com a solidariedade e cooperação internacionais. Sendo que essa solidariedade com os países mais pobres – que para ser exercida nunca deveria necessitar de justificações que fossem além da defesa dos valores éticos – reforça a nossa segurança.

Esta guerra só terminará quando vencermos a última 14

T

he fact that we are facing a pandemic can generate a false perception of symmetry and similarity as to the effects of the crisis. Nothing could be further away from the truth. The pandemic, in its health, economic and social aspects, will mainly penalize the most vulnerable citizens in each country and the poorest countries globally. That is, inequalities within and between countries will increase.

We will be faced with a dilemma: on the one hand, we are all concerned about the health and about economic and social situation of our family, friends, community and country. It thus makes sense that, after the protection of health systems, the pressures on the economy, employment and income of people are the issues that drive the action of governments and the concerns of citizens. On the other hand, it is ever more clear that the path of the pandemic may even be symmetrical, but the way out of the postpandemic crisis will be asymmetrical and some will only be able to achieve this with international solidarity and cooperation. And this solidarity with the poorest countries - which in order to be exercised should never need justifications that would go beyond the defence of ethical values - reinforces our security.

This war will only end when we win the last battle.

(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

F E AT U R E D

“A C R I S E N Ã O É U M A D E S C U L PA PA R A A D I A R U M A R E S P O S TA Q U E C O M PAT I B I L I Z E S U S T E N TA B I L I DA D E , COMPETITIVIDADE E SOLIDARIEDADE; É UMA RAZÃO ADICIONAL P A R A A A C E L E R A R .”

batalha. Até lá, ninguém estará seguro. E é altamente provável, atendendo às fragilidades dos seus sistemas de saúde, que a última batalha contra a pandemia venha a ocorrer em África. Por isso, quanto mais não seja a pensar na nossa segurança, os países mais ricos - e, sim, num mundo com mais de 800 milhões de pobres, Portugal é um dos países mais ricos – têm a obrigação de reforçar a cooperação e ajuda ao desenvolvimento.

Só assim se poderá evitar a perda de imensas vidas e promover uma recuperação económica sustentável.

Enfrentemos a crua realidade e a fragilidade destes países na vertente sanitária: existem 3 ventiladores na República Centro Africana, 3 na Serra Leoa, 7 no Malawi; existem 19 camas para cuidados intensivos na Somália e 24 no Sudão do Sul; o rácio do número de médicos em África é de 2 por cada 10 mil habitantes (quando nos países da OCDE o rácio é de 34 por 10 mil). Sendo que os países africanos se continuam a deparar no dia a dia com graves problemas de saúde pública – Ébola, tuberculose, malária, HIV, hepatite.

A situação sanitária é ainda mais grave quando se percebe que o confinamento é um luxo dos países ricos - distanciamento social em bairros de lata e favelas com milhões de habitantes? Lavagem frequente das mãos quando 4 em cada 10 casas não tem água segura e mais de 2400 milhões de pessoas não têm saneamento?

Mas o problema é bem mais vasto e vai além da vertente sanitária. Os dados e as estimativas apontam para um desastre económico pós- pandemia nos países em vias de desenvolvimento. O investimento direto estrangeiro cairá entre 30 e 40% em 2020; o turismo global cairá entre 45 e 70% (com especial impacto nos pequenos estados insulares); o preço de algumas ‘commodities’ (não só o petróleo) está em mínimos históricos. Para que se possa ter uma verdadeira noção da singularidade desta crise, logo nos primeiros dias da pandemia, mais de uma centena de países solicitou ajuda de emergência ao FMI (o triplo do número de países que o fez após a crise financeira global de

Until then, nobody will be safe. And it is highly likely, given the weaknesses of their health systems, that the last battle against the pandemic will be fought in Africa. Hence, even if our main concern is our own safety, the wealthier countries - and, yes, in a world with more than 800 million poor, Portugal is one of the wealthiest countries - have the duty to strengthen cooperation and aid to development.

Only thus can we avoid the loss of many lives and promote a sustainable economic recovery.

Let us face the harsh reality and fragility of these countries in terms of health: Central Africa Republic has 3 ventilators, Sierra Leone has 3 and Malawi 7; there are 19 intensive care beds in Somalia and 24 in South Sudan; the ratio of the number of doctors in Africa is 2 per 10,000 inhabitants (while in OECD countries the ratio is 34 per 10,000). And, furthermore, African countries continue to face serious public health problems on a daily basis Ebola, tuberculosis, malaria, HIV, hepatitis. The health issue is even more pressing when we realize that confinement is a luxury for rich countries social distance in slums and slums and favelas with millions of inhabitants? Frequent hand washing when 4 out of 10 households lack safe water and more than 2400 million people lack basic sanitation?

But the problem is much wider and goes beyond the health component. The data and estimates point to a post-pandemic economic disaster in developing countries. Foreign direct investment will fall between 30 and 40% in 2020; global tourism will fall between 45 and 70% (with a special impact on small island states); the price of some commodities (not just oil) has reached historic lows. In order to have a real sense of the distinctive nature of this crisis, in the very first days of the pandemic, more than a hundred countries requested emergency relief from the IMF (three times the number of countries that did so after the global

“ THE CRISIS IS NOT AN EXCUSE TO POSTPONE A R E S P O N S E T H AT R E N D E R S S U S T A I N A B I L I T Y, COMPETITIVENESS AND S O L I DA R I T Y C O M PAT I B L E ; I T ’ S R AT H E R A N A D D I T I O N A L R E A S O N T O S P E E D I T U P.”

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D E S TA Q U E A RESPOSTA A ESTA CRISE DEPENDE DE UMA CIDADANIA GLOBAL THE ANSWER TO THIS CRISIS DEPENDS ON GLOBAL CITIZENSHIP

2008-09). O crescimento económico em África pode ser reduzido para metade e existem cenários que apontam para 130 milhões de novos pobres a nível global nos próximos meses. Ora, vale a pena lembrar que 44% dos países em vias de desenvolvimento já se encontravam sobre-endividados antes da crise; logo, não têm qualquer espaço orçamental remanescente para enfrentar a crise pandémica.

Sim, em poucas semanas podem ser perdidos os ganhos de três décadas de combate à pobreza nos países em vias de desenvolvimento, conseguidos através da globalização, da revolução tecnológica, da abertura dos mercados e da cooperação internacional.

O alívio do serviço da dívida (não foi, infelizmente, um perdão de dívida) anunciado há algumas semanas no G20 e nas Reuniões da Primavera do FMI e do Banco Mundial tem a vantagem de proporcionar, em 2020, uma almofada de liquidez de 25 mil milhões de dólares aos países mais pobres, mas não deu ainda a resposta que é necessária e que será inevitável face à dimensão do problema.

Uma crise global, necessita sempre de uma resposta global. Neste caso, precisa mesmo de uma. Nunca se deve desperdiçar a oportunidade que uma crise sempre oferece, desde logo na mudança de mentalidades. É tempo de impulsionar um novo modelo de desenvolvimento sustentável e resiliente, baseado nos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e no Acordo de Paris, capaz de superar esta crise mas também as outras crises que nos atormentam e inquietam há vários anos: conflitos, fragilidade, migrações forçadas, alterações climáticas e extinção de biodiversidade.

A crise não é uma desculpa para adiar uma resposta que compatibilize sustentabilidade, competitividade e solidariedade; é uma razão adicional para a acelerar. l 16

financial crisis of 2008- 09). Economic growth in Africa may be reduced by half and there are scenarios that point to 130 million new poor globally in the coming months. Now, it is worth remembering that 44% of developing countries were already overindebted before the crisis; therefore, they have no budgetary leverage left to face the pandemic crisis.

Yes, in a few weeks developing countries may lose what they have achieved after three decades fighting poverty, thanks to globalisation, the technological revolution, the opening of markets and international cooperation.

The debt service relief (unfortunately not a debt relief) announced a few weeks ago at the G20 and at the IMF and World Bank Spring Meetings has the advantage of providing, in 2020, a liquidity cushion of 25,000 millions of dollars to the poorest countries, but has not been able yet to come what with the necessary response and which will be inevitable given the scale of the problem.

A global crisis, always needs a global response. In this case, we really need global citizenship. We should never miss the opportunity that a crisis always brings with it, right from the start, of changing mentalities.

It’s time to push for a new model of sustainable and resilient development, based on the 17 Sustainable Development Goals and on the Paris Agreement, capable of overcoming this crisis but also the other crises that have plagued and disturbed us for several years: conflicts, fragility, migrations forced labour, climate change and extinction of biodiversity.

The crisis is not an excuse to postpone a response that renders sustainability, competitiveness and solidarity compatible; it’s rather an additional reason to speed it up. l

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D E S TA Q U E

MANUEL CALDEIRA CABRAL, EX-MINISTRO DA ECONOMIA E PROFESSOR DA UNIVERSIDADE DO MINHO FORMER MINISTER OF ECONOMY AND PROFESSOR AT THE UNIVERSIT Y OF MINHO

UMA CRISE FORTE, PRECISA DE UMA

RESPOSTA FORTE A STRONG CRISIS, NEEDS A STRONG RESPONSE

A

crise económica resultante da pandemia surgiu de forma súbita e muito profunda.

O efeito imediato nas bolsas de todo o mundo foi uma queda de 30% a 40%.

No mercado de trabalho dos EUA, houve um aumento de 30 milhões de desempregados, em cinco semanas, algo nunca visto.

Portugal conseguiu uma boa resposta na contenção da pandemia. Mas tal como os restantes países europeus não ficou imune à crise económica. Em abril, 16% das empresas encerram e em pouco mais de um mês houve um aumento de 100 mil desempregados, enquanto outros 700 mil trabalhadores ficaram em ‘layoff’.

As previsões de crescimento passaram de valores positivos, próximos de 2%, para quebras entre os 6,8% e os 8%, ou ainda mais acentuadas, quando se consideram cenários adversos. Em 2020, tanto em Portugal como na UE, vai acontecer a maior diminuição de PIB desde a segunda guerra mundial.

As medidas de resposta económica foram rápidas. O recurso ao ‘layoff’ chegou a mais de 110 mil empresas até ao final de abril, contribuindo para conter o aumento do desemprego.

Os 6,4 mil milhões injetados nas linhas de crédito com garantia de estado fizeram chegar liquidez às empresas. As moratórias dos bancos suspenderam pagamentos a mais de

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T

he economic crisis resulting from the pandemic came knocking suddenly. Its immediate effect was felt by the stock markets which witnessed a drop of around 30% to 40%. As for the US labour market the number of unemployed grew by 30 million in five weeks, something never witnessed before.

Portugal has been able to respond well as regards containing the pandemic. But like other European countries, it was not immune to the economic crisis. In April, 16% of companies were forced to close and in just over a month there was an increase of 100 thousand unemployed and further 700 thousand workers were in layoff.

The growth forecasts went from positive values, close to 2%, to 6.8% to 8% drops or higher if we taking into account the adverse scenarios. In 2020, Portugal and the EU witnessed the biggest fall in GDP since the Second World War. Economic response measures were swift. The use of layoff reached more than 110 thousand companies by the end of April and helped containing the increase in unemployment. €6.4 billion were injected into state-guaranteed credit lines in order to bring liquidity to companies. The bank moratorium period suspended payments amounting to 25 million debt outstanding and the postponement of more than 6 billion of tax liabilities has prevented

(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

F E AT U R E D

“A S M E D I D A S D E R E S P O S T A ECONÓMICA FOR AM R ÁPIDAS. O R E C U R S O A O ‘ L AY O F F ’ CHEGOU A MAIS DE 110 MIL E M P R E S A S AT É A O F I N A L DE ABRIL, CONTRIBUINDO PA R A C O N T E R O AU M E N T O D O D E S E M P R E G O .”

25 milhões em dívida, e o adiar de mais de 6 mil milhões de obrigações fiscais evitou a insolvência de que muitas empresas e famílias. O reforço dos apoios sociais e extensão de benefícios aliviou situações de emergência social.

A crise afetou toda a economia e a sociedade, mas de forma desigual. O conjunto das 40% de empresas mais afetadas tiveram em média uma quebra de faturação de cerca de 80%. As 40% de empresas menos afetadas viram, no seu conjunto, a sua atividade reduzida em menos de 8%. No turismo 60% das empresas encerraram, enquanto em alguns setores foram menos de 10%.

Também entre os trabalhadores, os menos qualificados, os das PMEs, e os com contratos mais precários ficaram mais expostos. Os jovens foram particularmente afetados. A geração que, em menos de uma década, iniciou a carreira no meio das duas maiores crises desde 1929, está a sofrer um impacto que vai afetar a sua vida profissional muito para além da crise.

Todos os países europeus têm em curso medidas de relançamento. Mas só um esforço conjunto pode conseguir uma retoma rápida.

Ao contrário da anterior crise as instituições europeias estão a responder com políticas capazes de evitar o prolongar da crise. Logo em março o BCE lançou um programa de compras 750 mil milhões de euros, que evitou a subida das taxas de juro e a espiral que podia levar a uma nova crise das dívidas soberanas. Ainda em março o BEI anunciou linhas que colocam 200 mil milhões para financiar as empresas. A Comissão flexibilizou as regras orçamentais e propôs um programa de 750 mil milhões para o relançamento da economia europeia. Os sinais são positivos. É importante manter este consenso europeu.

No programa de retoma temos de ter em conta três aspetos.

O primeiro é evitar a destruição de capacidade produtiva, que uma onda massiva de insolvências e de desemprego traria. Isso faz-se com medidas como o ‘lay off’, com apoios para a manutenção de emprego na reabertura das empresas, e com soluções de financiamento de tesouraria, fazendo uma ponte que permita às empresas viáveis atravessar esta crise.

the insolvency of many businesses and households.

The reinforcement of social support and extension of benefits alleviated situations of social emergency.

The crisis affected the entire economy and society, but unevenly. 40% of companies most affected witnessed, on average, a drop in revenue of around 80%. 40% of less affected companies witnessed all together a reduction of 8% of their activity. In tourism, 60% of companies closed, while in some sectors the number was less than 10%.

Workers, particularly the least qualified, in SMEs, and workers with more precarious contracts were the most exposed. Young people have been hit particularly hard. The generation that, in less than a decade, started its career in the middle of the two biggest crises since 1929, is suffering an impact that will affect his professional life far beyond the crisis.

All European countries have ongoing recovery measures.

But only a joint effort can achieve a quick recovery.

Unlike the previous crisis, European institutions are responding with policies to prevent the crisis from extending further. In March, the ECB launched a € 750 billion procurement program, which prevented interest rate hikes and the spiral that could lead to a new sovereign debt crisis.

Also in March, the EIB announced lines making 200 billion available to finance companies. The Commission relaxed the budgetary rules and proposed a 750 billion program to revive the European economy. The signs are positive.

It’s important to maintain this European consensus.

Regarding the recovery program we have to take into account three aspects. The first is to avoid the destruction of productive capacity, which a massive wave of insolvencies and unemployment might bring. This can be achieved with measures such as lay off, with assistance in order to maintain jobs and reopening of companies, and with treasury financing solutions, establishing a bridge that would allow viable companies to go through this crisis.

“ECONOMIC RESPONSE M E A S U R E S W E R E S W I F T. T H E U S E O F L AY O F F R E A C H E D MORE THAN 110 THOUSAND C O M PA N I E S B Y T H E E N D OF APRIL AND HELPED C O N TA I N I N G T H E I N C R E A S E I N U N E M P L O Y M E N T.”

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D E S TA Q U E É necessário evitar perdas de capital com insolvências longas e evitáveis, e aprofundar e aproveitar o trabalho que se fez com o programa Capitalizar, com mecanismos de reestruturação empresarial mais céleres, e a criação de novos instrumentos de capital que permitam financiar as empresas sem aumentar o endividamento. É também importante manter o valor das relações trabalhador-empresa, evitando ruturas desnecessárias, que acarretam perdas importantes para as pessoas e para a economia em geral. A intervenção no mercado de trabalho é essencial para evitar que a crise possa trazer uma vaga de emigração, como aconteceu na anterior, que nos faça perder população ativa.

Em segundo lugar, é importante aproveitar os instrumentos de relançamento para reforçar a competitividade da economia, centrando o apoio no investimento produtivo privado e em projetos públicos que apoiem a produção e reforcem a competitividade da economia. Isso deve ser feito com apoios ao investimento na indústria e continuando a apoiar de forma determinada a inovação empresarial, a digitalização e o crescimento das novas empresas de base tecnológica, de forma a garantir que a resposta à crise reforça a transição da economia portuguesa que já estava a acontecer.

O programa de relançamento europeu tem incluídas interessantes oportunidades. Portugal pode beneficiar da realocação da atividade industrial das empresas europeias que hoje estão mais céticas em relação a manterem cadeias de valor longas.

O país tem também boas oportunidades na transição energética e de melhoria do aproveitamento de recursos naturais, onde partimos de uma boa posição. Temos ainda muito espaço para progredir, por exemplo dando continuidade ao crescimento dos investimentos na produção de energia solar, que já estava a acontecer desde 2017.

Portugal tem também de estabelecer um plano de recuperação para o Turismo. Este setor foi dos mais afetados e terá uma recuperação longa. É importante reconhecer que este é um setor em que somos muito competitivos, que tem uma importância enorme para o emprego, para o desenvolvimento regional e para o equilíbrio externo da economia portuguesa.

O país tem de conseguir fazer o relançamento sem deixar ninguém para trás e sem comprometer o seu futuro. As medidas de apoio social, já iniciadas são cruciais para a coesão. Um país envelhecido não pode deixar de apoiar as crianças e as famílias mais vulneráveis, nem voltar a dizer aos jovens que saiam para o estrangeiro.

O país tem de fazer tudo isto num quadro europeu mais flexível e com maiores apoios, do que na última crise, mas também numa situação em que apesar de se ter conseguido o primeiro saldo positivo das contas públicas em 2019, estamos a entrar numa crise mais pronunciada, com um nível de endividamento maior. É por isso importante ter em atenção que os recursos são escassos e devem ser aplicados onde podem fazer maior diferença. l

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We need to avoid capital losses with long and avoidable insolvencies, and to reinforce and take advantage of the work that was done under the Capitalizar program, with faster corporate restructuring mechanisms, and the creation of new capital instruments allowing companies to be financed without increasing their indebtedness.

It is also important to maintain the value of workercompany relationships, avoiding unnecessary disruptions, which entail significant losses for people and for the economy in general. Intervention in the labour market is essential to prevent the crisis from causing a wave of emigration, as happened in the previous one, which would make us lose the working population.

Second, it is important to take advantage of the recovery instruments to strengthen the economy’s competitiveness, focusing support on private productive investment and public projects that support production and strengthen the economy’s competitiveness. This must be done supporting investment in the industry and business innovation, digitization and the growth of new technology-based companies, in order to ensure that the response to the crisis reinforces the transition of the Portuguese economy that was already happening.

The European relaunch program included interesting opportunities. Portugal can benefit from the relocation of industrial activity by European companies currently more sceptical about maintaining long value chains.

The country also has good opportunities in the energy transition and in improving the use of natural resources, where we start from a good position. We still have a lot of room to make progress, for example by continuing to grow investments in solar energy production, which had been happening since 2017.

Portugal must also establish a recovery plan for Tourism. This sector was one of the most affected and its recovery will be slow. It is important to recognize that this is a sector where we are very competitive, which is very important for employment, for regional development and for the external balance of the Portuguese economy.

The country must be able to relaunch without leaving anyone behind and without compromising its future.

Social support measures, already initiated, are crucial for cohesion. An aging country cannot fail to support the most vulnerable children and families, nor can it again tell young people to go abroad.

The country has to do all this within a more flexible and supportive European framework than in the last crisis, taking into account also the fact that, despite having achieved the first positive balance of public accounts in 2019, we are entering a deeper crisis, with a higher level of indebtedness. It is therefore important to be aware of the fact that resources are scarce and should be applied where they can make the biggest difference. l

21

D E S TA Q U E

LUIS REIS, CEO SONAE FINANCIAL SERVICES | CEO SONAE FASHION

RESISTIR, RENOVAR, REINVENTAR!

V

R E S I S T, R E P E A T, R E I N V E N T !

ivemos tempos extraordinários (ou melhor, daqueles para os quais ainda não existem inventadas as palavras que os descrevam). Sabemos que este período ficará para sempre na história mundial, assim como aí estarão registadas as decisões tomadas, os momentos de viragem e os resultados que individual e coletivamente conseguirmos.

A pergunta que nos convoca é: Em que lado da história queremos ficar?

Num mundo global e interconectado são difíceis de enumerar as profundas crises que se interligam, interpenetram e mutuamente se reforçam.

Tudo com início numa crise sanitária, que evoluiu muito rapidamente para uma pandemia global. Um vírus de contágio medianamente baixo, mas que, em grupos de risco identificados, provoca taxas de morbilidade elevadas, internamentos muito prolongados e taxas de mortalidade altas, origina uma combinação de fatores que coloca muita carga sobre o sistema de saúde e, se não houver medidas de confinamento e distanciamento, provoca um número de mortos elevadíssimo. Ora, na sociedade em que vivemos e com os valores e padrões que perfilhamos e prezamos, aceitar que, por exemplo, num país como Portugal pudessem existir 50 a 100 mil mortos num período de 6 meses é totalmente absurdo.

A esta crise somaram-se de forma sequencial e algo descontrolada uma série de outras, quer gerais quer setoriais.

A primeira, muito relevante e de natureza social é a crise de pânico.

Imprensa, redes sociais, especialistas, comentadores, governos e sociedades viram o medo invadir o seu dia a dia e condicionar as suas decisões. Conferências de imprensa sucessivas, ordens e contra-ordens, opiniões definitivas e o contrário das mesmas em poucos dias, notícias em catadupa anunciando o apocalipse sanitário, reforçadas por mensagens populistas e iniciativas avulsas de protagonistas vários só agravaram o problema. Põe máscara, tira máscara, abre a janela mas não vás para a rua, trata com isto e trata com outra coisa, vírus de laboratório ou vírus de morcego, conspiração ou condenação divina, passa pelas superfícies ou não passa pelas superfícies, vai para a rua não vás para a praia, vai à 22

W

e live extraordinary times (or rather times words have not been invented yet to describe them). We know that this period will remain forever in world history, and the decisions made, the turning points and the results that we will be able to individually and collectively achieve will all go down in history.

The question we have to ask is: On which side of history do we want to stay?

In a global and interconnected world, it is difficult to list the deep crises that interconnect, interpenetrate and mutually reinforce each other.

It all began with a health crisis, which grew very rapidly into a global pandemic. A virus of medium low contagion, but which causes high morbidity rates in specific risk groups, very long hospital stays and high mortality rates and generates a combination of factors that place a heavy burden on the health system and, if no confinement and distancing measures are put in place, causes a very high number of deaths. Now, in the society we live in and considering the values and standards we share and cherish, accepting that, for example, a country like Portugal could have 50 to 100 thousand deaths in 6 months would be completely absurd.

This crisis was followed by a number of others, both general and sectorial, which added up in a sequential and somewhat uncontrolled manner.

The first, very relevant and social in nature, is the panic crisis. The press, the social media, experts, commentators, governments and societies have seen fear invade their daily lives and condition their decisions. Continued press conferences, orders and counter-orders, definitive opinions and opinions stating the contrary in a matter of days, news in cascade announcing the sanitary apocalypse, reinforced by populist messages and one-off initiatives by different protagonists further exacerbated the problem. Wear a mask, don’t wear a mask, open the window but don’t go out into the street, deal with this and (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

F E AT U R E D praia mas não tomes banho a não ser em cima duma prancha de surf, luvas, viseiras, máscaras, viseiras com máscaras...

Já desisti de contar as contradições e as inconsistências.

E a estas crises juntaram-se de forma imediata várias outras – a crise de confiança (de consumidores e empresários com consequência brutais sobre consumo e investimento), a crise da globalização, com o comércio internacional a cair para níveis históricos, a crise das bolsas em ‘crash’ absoluto, a crise de desemprego ou a crise do petróleo, que se agravou depois de uns arrufos iniciais na OPEP. Setores vários são varridos por crises sem precedentes – a crise do turismo, da aviação, da hotelaria, dos rent-a-car, do comércio, da restauração, do crédito, etc.

Para agravar o panorama as instituições entraram também em crise para não dizer em alguns casos em desorientação total. São especialmente notórios problemas na comissão europeia, no conselho europeu, no eurogrupo, no BCE, FMI, OMS, ONU, WTO, etc.

Mas infelizmente ainda há mais crises (evidentes ou anunciadas) – parece anunciar-se uma crise da democracia, com a emergência de lideranças autocráticas e indisputadas um pouco por todo o mundo, e a muito preocupante potencial crise do liberalismo (com os cidadãos preparados para tudo aceitar a partir de Estados com pulsões centralistas e napoleónicas que encontram terreno fértil para tentar regular a vida das pessoas até ao pormenor mais ínfimo – quem imaginaria ter que estudar 78 regras para ir à praia?). A esta seguir-se-á inevitavelmente a crise da liberdade individual - pois se já nos limitam o número de amigos em nossa casa e os sítios por onde andamos ou as pessoas que se cruzam connosco, perante a indiferença ou até a concordância geral da população!

E claro, perante toda esta tempestade, está necessariamente aí à porta uma enorme e imprevisível crise económica. Com previsões de quebras do PIB na Europa que andam entre uns otimistas 7% e uns pessimistas 25% (consoante o oráculo que se consulte), está tudo dito. Basicamente, é legítimo esperar uma devastadora crise económica em resultado da terrível incerteza (como é sabido, o inimigo maior de toda a economia, do investimento, do consumo e da criação de valor).

E agora? Vai haver retoma? Vai ser rápida ou lenta, em V, U, L, W, ou uma nova letra do alfabeto? Recuperaremos para os níveis de 2019 em 1, 2, 5, 10 anos ou nunca?

Vamos ter uma crise de dívidas soberanas a atrasar a retoma? E os bancos? Vão ajudar ou vão ser ajudados?

Neste momento não podemos desistir. Ao contrário temos de nos inspirar nos 3 R’s da economia circular e aplicá-los à nossa atitude. Necessitamos de resiliência, por vezes de algum humor e da capacidade de resistir aos momentos difíceis e às surpresas mais improváveis. Precisamos de coragem, de têmpera e de ser destemidos perante as maiores adversidades e os desafios mais extremos, de agilidade, resposta rápida, capacidade de adaptação e de uma indomável resistência face a um destino que parece pré-traçado e a uma aparente inevitável condenação prévia à derrota.

Contra o desânimo – resistir, resistir, resistir!

Contra as crises – renovar as apostas!

Contra a derrota anunciada – uma vontade férrea de ganhar, de vencer, de reinventar! l

deal with something else, laboratory virus or bat virus, conspiracy or divine condemnation, it lives on surfaces or doesn’t live on surfaces, go out but don’t go to the beach, go to the beach but don’t go in the water unless on a surfboard, wear gloves, visors, masks, visors with masks... I’ve given up counting the contradictions and inconsistencies.

And these crises were immediately joined by several others - the crisis of confidence (of consumers and entrepreneurs with brutal consequences on consumption and investment), the globalisation crisis, with international trade falling to historical lows, the stock market crisis and its absolute crash, the unemployment crisis or the oil crisis, which worsened after some initial quarrel between OPEC countries. Many sectors are swept away by unprecedented crises - the crisis in tourism, aviation, hospitality, rent-a-car, commerce, restaurants, credit, etc.

To make matters worse, the institutions also went into a crisis, not to mention, in some cases, total lack of guidance. Worth singling out are the problems within the European Commission, the European Council, the Eurogroup, the ECB, IMF, WHO, UN, WTO, etc.

But unfortunately there are further crises (evident or to come) - the democracy crisis appears to be on the horizon, with the emergence of autocratic and undisputed leaders all over the world, and the very worrying potential crisis of liberalism (as citizens seem prepared to accept everything from States with centralist and Napoleonic impulses that find fertile ground in their attempts to regulate people’s lives down to the smallest detail - who would have thought that we had to go through 78 rules before going to the beach?). This will lead inevitably to a crisis in individual freedom - as there are already limits to the number of friends we can have in our homes and in the places we walk and the number of people we may interact with is already limited, to the complete indifference or even the general agreement of the population!

And in the midst of this storm comes inevitably a huge and unpredictable economic crisis. Forecasts of GDP declines in Europe ranging between an optimistic 7% and a pessimistic 25% (depending on the oracle that is consulted) are here to tell the whole story. Basically, it is legitimate to expect a devastating economic crisis as a result of the terrible uncertainty (as is well known, this is the biggest enemy of the entire economy, investment, consumption and value creation).

Now what? Will there be a recovery? Will it be fast or slow, in V, U, L, or W shape, or another letter of the alphabet? Will we recover to 2019 levels in 1, 2, 5, 10 years or never? Are we going to have a sovereign debt crisis delaying the recovery? And what about the banks? Will they help or are they going to be helped?

We cannot give up now. On the contrary, we have to be inspired by the 3 R’s of the circular economy and apply them to our attitudes.

We need resilience, sometimes some humour and the ability to withstand difficult times and the most unlikely surprises. We need courage, temper and fearlessness in the face of the greatest adversities and the most extreme challenges, agility, quick response, ability to adapt and an indomitable resistance to a destiny that seems preset and to an apparent and inevitable anticipated defeat warrant.

Against discouragement - resist, resist, resist!

Against crises - repeat our bets!

Against a defeat foretold - an iron will to win, to overcome, to reinvent! l 23

E N T R E V I S TA

“THE SHOW MUST GO ON”

ÁLVARO COVÕES FUNDADOR DA “EVERYTHING IS NEW” FOUNDER OF “EVERYTHING IS NEW”

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INTERVIEW

SOFIA RAINHO

2 0 2 0 S E R Á O P R I M E I R O E M 2 5 A N O S E M Q U E N Ã O H AV E R Á F E S T I VA I S D E V E R Ã O . Á LVA R O C O V Õ E S , F U N DA D O R DA “ E V E R Y T H I N G I S N E W ”, A D I A N TA Q U E S Ó C O M O C A N C E L A M E N T O D O “ N O S A L I V E ”, A R E G I ÃO D E L I S B O A P E R D E U C E R C A D E 6 0 M I L H Õ E S D E E U R O S . E AV I S A Q U E : “ O N O S S O F U T U R O E S TÁ C O M P R O M E T I D O S E T O D O S N Ó S N Ã O T I V E R M O S A I N I C I AT I VA D E C O M E Ç A R A I R A R E S TAU R A N T E S , AO P E Q U E N O C O M É R C I O , A V I S I TA R M U S E U S , I R A E S P E TÁ C U L O S ”. O E M P R E S Á R I O N ÃO P E R D E U T E M P O E M A R C O U U M E S P E TÁ C U L O L O G O PA R A 1 D E J U N H O , O D I A E M Q U E T E AT R O S E S A L A S V O LTA R A M A A B R I R A S P O R TA S . O S B I L H E T E S E S G O TA R A M E M 1 1 M I N U T O S . O O B J E C T I V O É : “ P Ô R T U D O A M E X E R O U T R A V E Z ” E “ T E N TA R R E C U P E R A R O V E R ÃO ”.

M A S Á LVA R O C O V Õ E S S A B E Q U E : “ O C A M I N H O VA I S E R M U I T O L E N T O ”.

2 0 2 0 W I L L B E T H E F I R S T I N 2 5 Y E A R S W I T H O U T S U M M E R F E S T I VA L S . Á LVA R O C O V Õ E S , F O U N D E R O F “ E V E R Y T H I N G I S N E W ”, A D D S T H AT W I T H T H E C A N C E L L AT I O N O F “ N O S A L I V E ” F E S T I VA L A L O N E T H E L I S B O N R E G I O N L O S T A R O U N D € 6 0 M I L L I O N . A N D H E WA R N S T H AT: “ O U R F U T U R E I S C O M P R O M I S E D I F W E D O N ’ T A L L S TA R T G O I N G T O R E S TA U R A N T S , S M A L L S H O P S , V I S I T M U S E U M S A N D AT T E N D S H O W S ”.

T H I S B U S I N E S S M A N D I D N ’ T WA S T E T I M E A N D S C H E D U L E D A S H O W F O R J U N E 1 , T H E DAY W H E N T H E AT R E S AND CONCERT HALLS OPENED THEIR DOORS AGAIN. THE TICKETS WERE SOLD OUT IN 11 MINUTES. THE O B J E C T I V E I S : “ G E T T I N G E V E R Y T H I N G M O V I N G A G A I N ” A N D “ T R Y T O R E C O V E R T H E S U M M E R”. B U T Á LVA R O C O V Õ E S K N O W S T H AT: “ T H I S I S G O I N G T O B E A V E R Y S L O W J O U R N E Y ”.

Era inevitável a proibição de festivais até 30 de Setembro?

A proibição acaba por ser o resultado do pedido das organizações. Pedimos ao Governo que clarificasse se no entender das autoridades de saúde e do próprio Governo havia condições de segurança para realizar os festivais. Não havendo nós precisávamos da proibição para resolver as questões contratuais que estão pendentes. Vivemos tempos muito atípicos com esta pandemia, em que se estão a criar diplomas de excepção com a duração de 15 dias. No caso de eventos como os grandes festivais, maratonas, grandes feiras, congressos, etc. – as organizações têm de saber com alguma antecipação se daí a 2 meses vai haver condições, ou não, para os realizar.

Essa proibição foi, aliás, imposta em 90% dos países da UE. Uns até 31 de Julho, outros até 31 de Agosto e outros até 30 de Setembro.

The festival ban until September 30 was inevitable?

The ban was actually the result of a request made by a number of organisations. We asked the Government to clarify whether, in the opinion of the health authorities and the Government safety conditions were there to host festivals. If the answer was no we needed the ban then to solve the relevant and pending contractual issues. We live in very atypical times with this pandemic, in which exceptional diplomas are being created for the duration of 15 days. In the case of events such as major festivals, marathons, major fairs, congresses, etc.

- organisations have to know with some anticipation if in 2 months the conditions will be there, or not, to host these kind of events. It’s worth remembering that this ban was imposed in 90% of EU countries. Some until July 31, others until August 31 and others until September 30.

Este prazo pareceu-lhe adequado?

Sim. Mas está em cima da mesa a possibilidade de o Governo poder antecipar a data por indicação da DGS. Tem de haver coerência nas medidas. Se estão a tomar medidas de distanciamento nas igrejas, na rua, no comércio, na restauração, nas praias… o efeito não é diferente.

Did this period seem appropriate?

Yes. But there is the possibility of the Government anticipating this upon indication of the General Directorate of Health (DGS). There must be consistency in the measures.

Distancing measures are being taken in churches, on the streets, in shops, restaurants, on the beaches...hence the effect is no different.

É o primeiro Verão em 25 anos sem festivais. Que memórias vão ficar destes tempos?

Ui, é muito estranho. No caso da “Everything is New” os

This is the first summer in 25 years without festivals. What memories will remain of these times?

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E N T R E V I S TA festivais representam 25% da nossa actividade económica, mas acaba por ser o grande momento do ano. Há 25 anos que me habituei à alegria de chegar ao Verão e haver festival. É algo que nos transforma numa espécie de chefes de uma nação onde as pessoas são felizes. Mas tem a ver também com o impacto na economia, que é brutal. Portugal só vai dar o devido valor aos festivais e a toda a indústria de espetáculos ao vivo quando sentir a diminuição da actividade económica pelo facto de não existirem.

Humm. It’s odd. In the case of “Everything is New”, festivals represent only 25% of our economic operations, but it’s the big moment of the year. I got used for 25 years to the joy of seeing summer arrive and the festival with it. It’s something that turns us into a kind of leaders of a nation where everyone is happy. But it has to do also with the impact on the economy, which is huge. Portugal will only appreciate festivals and the entire live entertainment industry when it will experience the decrease in this type of economic activity resulting from the fact that they are not taking place.

Pode falar um pouco das propostas que levaram à reunião com o Governo no final de Abril?

Essa reunião foi centrada nos grandes festivais, mas levamos também outras questões. Defendemos que uma vez que não vamos poder fazer os grandes eventos, temos de ter condições para fazer pequenos eventos. E se fizermos muitos pequenos eventos conseguimos aquilo que é urgente, que é garantir algum trabalho e a sobrevivência da nossa indústria de que dependem centenas de empresas e milhares de trabalhadores. Os promotores de eventos são a coluna dorsal num ecossistema que desaparece se nós não trabalharmos. As equipas de audiovisuais, empresas de diversos equipamentos, os técnicos, os artistas, até as empresas de activação de marca que trabalham para os patrocinadores… Isto toca em todas as áreas.

Can you tell us a bit about the proposals that have led to the meeting with the Government at the end of April?

This meeting was centred on the big festivals, but we also brought up other issues to the discussion. We argued that since we were not going to be able to host big events, we would have to be able to host small events. And if we host many small events, we will be able to achieve what is urgent, which is to guarantee some work and the survival of our industry, hundreds of companies and jobs for thousands of workers. Event promoters are the backbone of an ecosystem that will disappear if we don’t work. Audiovisual teams, companies with different equipment, technical staff, artists, even brand activation companies that work for sponsors…

This touches all areas.

Qual é o impacto económico do “Nos Alive”?

O impacto económico do “Nos Alive” da região de Lisboa, assim como o do Rock in Rio (porque curiosamente têm o mesmo valor), são 60 milhões de euros. A “Everything is New” tinha vendido até 28 de Fevereiro 20 mil bilhetes no estrangeiro para o “Nos Alive”. Isto no caso da região de Lisboa, significa que perdeu no mínimo 100 mil dormidas só com esses estrangeiros. E ainda temos de somar todas as pessoas que vêm de outros distritos do país e naturalmente também ficariam alojadas em Lisboa. Com os grandes festivais

What is the economic impact of “Nos Alive”?

The economic impact of “Nos Alive” in the Lisbon region, as well as that of Rock in Rio (because interestingly they have the same value), is €60 million. “Everything is New” had sold until February 28, 20 thousand tickets abroad for “Nos Alive”.

In the case of the Lisbon region, this means that it lost at least 100 thousand overnight stays with these foreigners alone.

And we still have to add all the people who come from other regions in the country and who would naturally stay overnight in Lisbon. With the big festivals - like “MEO Marés Vivas” or

“ O I M PA C T O E C O N Ó M I C O D O “ N O S ALIVE” DA REGIÃO DE LISBOA, ASSIM COMO O DO “ROCK IN RIO” S Ã O 6 0 M I L H Õ E S D E E U R O S .”

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“ T H E E CO N O M IC IM PACT O F “N O S A L IVE ” IN T H E L IS BO N , A S WE L L A S T H AT O F “RO CK IN RIO ” IS € 6 0 M IL L IO N .”

ESTAMOS ABERTOS A PARTILHAR ARTE & CULTURA

Desde o lançamento do projeto NOVO BANCO Cultura, são já 63 as obras da Coleção de Pintura do NOVO BANCO que estão acessíveis ao público, em 29 museus de várias regiões do país.

Visite esta coleção em nbcultura.pt e permita-se “viajar” de norte a sul do país, sem sair de casa, no novo roteiro NOVO BANCO Cultura.

A missão do NB Cultura não fica por aqui.

Acompanhe o projeto de partilha em nbcultura.pt ou através da página facebook.com/novobancocultura 27

E N T R E V I S TA

“NOS ALIVE”

- como o “MEO Marés Vivas” ou o “Paredes de Coura” e outros - mas também a “FATACIL” e outras grandes feiras, facilmente chegamos a um valor superior a mil milhões de euros.

E agora qual é o caminho?

O que ambicionamos é perceber qual é a melhor forma de podermos trabalhar, com segurança, numa escala menor, mas multiplicada. Sobretudo para garantir algum trabalho e para as pessoas não mudarem de actividade. Portugal é um destino de música do ponto de vista turístico, transformou-se num destino de espectáculos nos últimos anos. O grande desafio é redescobrir Portugal. 2019 foi o ano em que os portugueses gastaram mais dinheiro a viajar para o estrangeiro, segundo o INE. Creio que foram cerca de 2,9 mil milhões de euros. Se se conseguir recuperar 25% desse valor e pôr cá dentro são 500 milhões de euros.

Quantos bilhetes vendem em média por ano?

Em 2019 vendemos mais de 600 mil bilhetes no conjunto de toda a actividade. Não foi mau, num país com 10 milhões.

Mais de 200 mil foi em exposições, tivemos dois eventos âncora que foram os dois concertos do Ed Sheeran no Estádio da Luz com 120 mil bilhetes vendidos e mais 150 mil no “Nos Alive”. Mas depois temos um conjunto imenso de eventos.

Há muita procura estrangeira?

Dou um exemplo. No ano passado tivemos dois concertos no primeiro fim de semana de Julho no Altice Arena. Fomos ver e 6500 eram estrangeiros e de certeza que mais de 90% dessas pessoas vieram passar o fim de semana prolongado em Lisboa.

Foi o fim de semana em que o aeroporto de Lisboa teve maior rotação. A música é um conteúdo orgânico que sem apoios do 28

“Paredes de Coura” and others - but also “FATACIL” and other big fairs, we easily reach a value above one billion euros.

Where do we go from now?

What we aspire to do is to understand what is the best way to work safely on a smaller scale, hosting a myriad of events.

Especially to guarantee some work and so that people won’t have to change jobs. Portugal is a music destination from the tourist point of view, it has become a destination for shows in recent years. The big challenge is to rediscover Portugal.

2019 was the year when the Portuguese have spent the most traveling abroad, according to the Portuguese National Statistics Institute (INE). I think it was about €2,9 billion. If we manage to recover 25% of that amount and makes sure it stays in the country, its €500 million.

How many tickets do you sell on average per year?

In 2019, we sold more than 600 thousand tickets in all our operations. It was not bad, in a country with 10 million. More than 200 thousand were made with exhibitions, we had two anchor events such as Ed Sheeran’s two concerts at Estádio da Luz with 120 thousand tickets sold and another 150 thousand at “Nos Alive”. But then we have a large number of events.

Is there a lot of foreign demand?

Let me give you an example. Last year we had two concerts on the first weekend of July at Altice Arena. We checked and 6500 of the attendants were foreigners and certainly more than 90% of these people travelled to spend the long weekend in Lisbon. It was the weekend when Lisbon airport had the highest rotation. Music is an organic content that has managed to become a tourism product without State support.

INTERVIEW

Estado conseguiu se tornar um produto turístico. E só agora com esta pandemia as pessoas estão finalmente a perceber isso.

And only now with this pandemic are people finally realizing this.

Como se pode então fazer para garantir a actividade neste sector?

Espetáculos em sala e ao ar livre. Com todas as regras indicadas, plateias sentadas, lugares marcados e espaçados…

So what can be done to ensure activity in this sector?

Shows indoors and outdoors. With all the rules indicated, seated audiences, numbered seats and widely spaced...

E é possível ter lucro?

Depende da capacidade permitida, mas temos de nos reinventar.

And is it possible to make a profit?

It depends on the allowed capacity, but we have to reinvent ourselves.

Como?

As pessoas se querem trabalhar se calhar onde ganhavam 10 têm de ganhar três. Trata-se acima de tudo sobreviver. São centenas de empresas e milhares de pessoas que dependem da actividade cultural e do entretenimento. O efeito de contágio positivo de uma actividade para o país inteiro pode salvar um sector. E os grandes promotores têm a responsabilidade de dar o exemplo, depois quando virem que é possível fazer espectáculos em segurança os pequenos promotores e as autarquias vão ter a obrigação de ter uma oferta cultural. Até para atrair o turismo interno. É uma forma de pôr tudo a mexer.

How? People, if they want to work, maybe they will have to earning only three whereas before they earned 10. It’s all a matter of survival. There are hundreds of companies and thousands of people who depend on cultural activities and entertainment. The positive contagion effect of an activity for the entire country can save a sector. And big promoters have the responsibility to set an example, and when they see that it’s possible to host shows safely, small promoters and municipalities will then have an obligation to have a cultural offer. Even to attract domestic tourism. It’s a way of getting everything moving.

Marcou logo um espetáculo para o primeiro dia possível, 1 de Junho – “Deixem o Pimba em Paz” com o Bruno Nogueira que se revelou um fenómeno na quarentena. E esgotou em 11 minutos. Estava à espera desse sucesso?

Houve duas condições para isso, ser um espetáculo com o Bruno Nogueira e o preço (5 euros). Foi fundamental para a receptividade dos espectadores e para os trazer de volta aos espetáculos.

You scheduled immediately a show for the first day when this was allowed, 1 June - “Deixem o Pimba em Paz” with Bruno Nogueira, who was a phenomenon during the quarantine. And it sold out in 11 minutes. Were you expecting that success?

There were two conditions for this, being a show with Bruno Nogueira and the price (5 euros). It was fundamental for the responsiveness of spectators and to bring them back to the shows.

Estamos a falar de valores que não permitem margem de lucro, certo?

Não falamos sequer em lucro, mas o objectivo é tentarmos conseguir que todos recebam pelo seu trabalho.

We are talking about ticked prices that have no profit margin, right?

We don’t even talk about profit, but the goal is to make sure that everyone gets paid for their work.

Esgotou tão depressa que tiveram de marcar logo uma segunda data.

Sim. Marcamos logo uma nova data para o “Deixem o Pimba em Paz”, desta vez a 10 euros, e também vendemos tudo em três horas.

It sold out so quickly that you had to schedule a second date.

Yes. We scheduled immediately a second date for “Deixem o Pimba em Paz”, this time for 10 euros, and we also sold everything in three hours.

O que acha que representa tamanha adesão do público?

Foi muito bom. Mas o melhor sinal foi os telefones dos agentes dos artistas começarem a tocar novamente. Só tocavam para cancelar ou nem tocavam sequer. E agora já voltaram a tocar para marcar, timidamente, mas voltaram. É o tal efeito de “contágio positivo” para trazer os espectadores de volta às salas de espectáculos. E com isto o que pretendemos e é o mais importante é conseguir trabalho para as pessoas deste sector. Pôr tudo a mexer outra vez. Aos pouquinhos e devagar, mas já conseguimos começar. O objectivo é tentar recuperar o Verão.

What do you think such public support means?

It was very good. But the best sign was that the artists’ agents’ phones started ringing again. They used to ring to cancel or they didn’t ring at all. And now they are ringing again to schedule, timidly, but they do. It’s the “positive contagion” effect, bringing spectators back to theatres. And with this, what we want and what’s more important is to find work for people in this sector. To get everything going again. Little by little and slowly, but we were able to start. The aim is to try to recover the summer.

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E N T R E V I S TA

“O EF E I TO DE CO NTÁG IO P O SITIVO D E U M A ACT IVIDA D E PA R A O PA ÍS I NTE I RO P ODE SA LVA R UM SEC TO R . E O S G R A N D E S P RO M OTO RE S T Ê M A R ES P ON S AB I L IDA DE DE DA R O E X EM P LO.”

“ T H E P O S I T I V E C O N TA G I O N E F F E C T O F A N A C T I V I T Y F O R T H E E N T I R E C O U N T R Y C A N S A V E A S E C T O R . A N D B I G P R O M O T E R S H AV E T H E R E S P O N S I B I L I T Y T O S E T A N E X A M P L E .”

Isso ainda é possível?

Nunca será a 100%. Mas vamos tentar o máximo possível.

Entretanto também houve um sinal amarelo, de alerta, na região de Lisboa. E é muito importante que continuemos todos a portar bem e a cumprir as regras todas para não voltarmos atrás.

Will that be possible still?

It will never be 100%. But we will do our most. In the meantime there was also a yellow warning sign in the Lisbon region. And it’s very important that we all continue to behave well and abide by all the rules in order not to go back.

E já tem mais espectáculos previstos?

Tivemos também o Dino D´Santiago a 6 de Junho, no Campo Pequeno, que pusemos à venda por 10 euros. Não vamos parar, mas tem de ser com calma e com mais tempo. Porque desta vez só marcamos o espectáculo e pusemos à venda os bilhetes para o “Deixem o Pimba em Paz” com 4 dias de antecedência, é muito pouco. Isto ainda vai ser muito lento. Vai ser o caminho das pedras.

And are there more shows planned?

We had also Dino D´Santiago on the 6th of June, in Campo Pequeno and the tickets were 10 euros. We will not stop, but we have to take it easy and take time to prepare things.

Because this time we only scheduled the show and made the tickets available for “Deixem o Pimba em Paz” 4 days before the show, which is very little time. And things will happen slowly. It will be the stepping stones path.

Não teme que as pessoas possam ser condicionadas pelo medo?

Não. Nós temos uma responsabilidade cívica muito grande. O nosso futuro está comprometido se todos nós não tivermos a iniciativa de começar a ir a restaurantes, ao pequeno comércio, a visitar museus, ir a espetáculos culturais, ao dentista... Se respeitarmos as regras podemos fazer tudo.

Don’t you fear that people may be conditioned by fear?

No. We have a very large civic responsibility. Our future is compromised if we don’t start going to restaurants, to small shops, to visit museums, to go to cultural shows, to the dentist... If we respect the rules we can do everything.

Tem ideia do total de espetáculos que foram cancelados na pandemia?

Pedimos às empresas que vendem bilhetes - a BOL, a Blueticket e a Ticketline - um levantamento dos espectáculos que tinham sido suspensos, adiados ou cancelados a partir de meados de Março e já íamos em 27 mil no fim de Abril.

Considerando que em 2018 houve 37 mil espetáculos significava que este ia ser um ano muito acima da média em oferta cultural. E é óbvio que foi um grande balde de água fria para um sector importantíssimo para o país.

Como reagiram os artistas?

Isto é uma tragédia para todos. Os estrangeiros nem tinham como viajar, não conseguiam sequer cá vir.

Era possível o Governo fazer mais?

Não podemos descurar de reeducar os portugueses e ensiná-los 30

Do you have any idea as to the total number of shows that were cancelled during the pandemic?

We asked the ticket-selling companies - BOL, Blueticket and Ticketline - to do a survey on the number of shows that have been suspended, postponed or cancelled from mid-March and at the end of April the number was already 27,000.

Considering that in 2018 there were 37 thousand shows, this year was supposed to be a year well above the average in terms of cultural offer. And it’s obvious that it was a true cold shower for a very important sector for the country.

How did the artists react?

This is a tragedy for everyone. Foreigners couldn’t even travel, they couldn’t even come here.

Was it possible for the government to have done more?

We cannot neglect the re-education of the Portuguese and the need to teach them how to go to shows, theatres,

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E N T R E V I S TA

“ S E N ÃO F O R P O S S Í V E L FA Z E R E S P E C TÁ C U L O S , O G O V E R N O VA I T E R D E FA Z E R A LG U M A C O I S A , S E N ÃO E S T E S E C T O R D E S A P A R E C E .”

a ir aos espectáculos, aos teatros, às exposições. Em 2018, segundo o INE venderam-se 5 milhões de bilhetes para espectáculos ao vivo em Portugal. É muito preocupante quando num país como Portugal cada espectador compra um bilhete para um espectáculo ao vivo de dois em dois anos. Quantos hotéis e restaurantes se construíram nos últimos anos? E quantos teatros, museus e galerias de exposições?

Há aqui qualquer coisa que está extremamente errada.

Mas relativamente ao período da pandemia em concreto.

Se não for possível fazer espectáculos, o Governo vai ter de fazer alguma coisa, senão este sector desaparece. As empresas vão desaparecer quase todas e os trabalhadores desta área vão mudar de vida. A grande incógnita é se vai haver actividade. É quase como começar do princípio. As pessoas podem procurar, ou não.

Tem receio que se perca ‘know-how’ neste sector?

Isso foi o mesmo que aconteceu na crise de 2011 com a construção. Os imigrantes que trabalhavam na construção civil foram-se embora e os portugueses também emigraram. Mais tarde quando veio a retoma com o turismo e com a reabilitação urbana não havia mão de obra. Na altura, o Estado não tinha dinheiro e a oferta cultural foi fundamental para trazer dinheiro de fora. E por isso é que os festivais e os espectáculos se tornaram tão relevantes aqui em Portugal. Mas nessa crise os espectáculos e a oferta cultural não pararam, o que houve foi um aumento de impostos, até se aumentou o IVA dos espectáculos. Agora houve uma interrupção. O grande desafio agora é não deixar as pessoas deste sector fugir e mudarem de vida. Senão “bye bye” turismo. Isso é irrecuperável.

A sua empresa recorreu ao ‘lay-off’?

Todos nós aproveitámos o ‘lay-off’. Foi o instrumento criado para que as empresas enquanto estivessem paradas pudessem ser recompensadas pelos contributos que deram ao Estado durante toda a vida do seu funcionamento. E assim ganharem lastro para a retoma, porque depois quando a retoma começar vai ser uma miséria. Não há nenhum empresário de bom senso que não o tenha feito, senão corria o risco da sua empresa fechar.

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“IF IT ’ S N OT P O S S IBL E TO H O ST SH O W S, T H E G OVE RN M E N T WIL L H AVE TO D O S O M E T H IN G , OT H E RWIS E T H IS S E C TO R WIL L D IS A P P E A R.”

exhibitions. In 2018, according to the Portuguese National Statistics Institute 5 million tickets were sold for live shows in Portugal. It’s very worrying when in a country like Portugal each spectator buys a ticket for a live show every two years. How many hotels and restaurants have been built in recent years? And how many theatres, museums and exhibition galleries?

There is something here that is extremely wrong.

But regarding the specific pandemic period.

If it’s not possible to host shows, the Government will have to do something, otherwise this sector will disappear. Almost all companies will disappear and workers in this area will change jobs. The big question is whether there will be activity. It’s almost like starting from the scratch. People may look for something, or not.

Are you afraid that know-how may be lost in this sector?

The same happened in the 2011 crisis in building and construction. The migrants who worked in the building industry left and the Portuguese also migrated. Later, when recovery took place thanks to tourism and urban renovation there was suddenly no manpower. At the time, the State had no money and the cultural offer was essential to bring money from abroad. And that is why festivals and shows have become so relevant here in Portugal. But during that crisis the shows and the cultural offer didn’t stop, there was rather a tax increase and VAT on shows even increased. Now there has been an interruption. The big challenge now is not to let people in this sector escape and change jobs. Otherwise “bye bye” tourism. This is irrecoverable.

Did your company use lay-off?

We all took advantage of the lay-off. It was an instrument

INTERVIEW Os festivais empregam muitas pessoas…

Dou um exemplo de um problema social muito grave que vai acontecer. Como todos sabemos as forças de segurança são muito mal pagas e o que lhes garante uma vida digna é o chamado gratificado - que é fazer o serviço de segurança aos espectáculos. É o complemento. No “Nos Alive” nós temos uma média de 55 mil espectadores e temos 5.500 pessoas a trabalhar. Isto inclui artistas, técnicos, ‘staff’, seguranças, bombeiros, médicos…

Qual era o primeiro espetáculo que gostava de organizar?

O “Nos Alive”, claro (risos).

Já foram anunciadas as datas para 2021. Acredita que vamos ter mesmo “Nos Alive” em 2021?

Acredito. Até acredito que chegamos a Julho e vamos estar todos a chamar nomes e a dizer por que é que não está a haver festivais porque havia condições para fazer festivais.

Está ligado a duas das principais salas de espetáculos de Lisboa, o Coliseu e o Campo Pequeno, e que estão completamente paradas desde Março. Como se recupera disto?

Não deixa de ser preocupante que nesta crise do COVID em Portugal ainda ninguém se lembrou dos grandes equipamentos privados deste país. Está tudo preocupado com os hotéis, os restaurantes, os barbeiros, o comércio...

E as grandes salas de eventos centenárias? O Coliseu, o Campo Pequeno, o Tivoli... Se isto se prolongar, se não for viável realizar espectáculos, muitas salas correm mesmo o risco de fechar. Sobretudo as salas maiores do país. E acho que tem de haver o bom senso do Estado apoiar estas instituições. Porque se elas fecharem como é que depois pode haver uma retoma económica e cultural? Vai ser muito importante quando abrirmos as bilheteiras que as pessoas se lembrem de nós.

O Campo Pequeno foi um investimento no ‘timing’ errado?

Pois sim. Mas acredito que vamos ultrapassar isto. Temos de acreditar e ser resilientes. O Campo Pequeno está na nova centralidade da cidade. Com o projeto da Feira Popular o centro vai deslocar-se para ali, principalmente com o projeto de fechar a Baixa ao trânsito. E o eixo Entre Campos-Restauradores vai ser fundamental e vamos ter uma oferta cultural vibrante e com muita gente na rua. É o eixo cultural da cidade.

Vamos ter circo no Coliseu no Natal?

Vamos esperar até Julho para tomar uma decisão. Porque neste momento ninguém sabe o que vai acontecer e ainda é muito cedo, faltam 8 meses. Mas isto está tudo ligado.

Se o Campo Pequeno funcionar a restauração à volta vai funcionar, se o Villaret funcionar a restauração à volta vai funcionar, quando o Coliseu funcionar a restauração à volta vai funcionar. “The show must go on!” l

created to allow companies in standstill mode to be rewarded for the contributions they made to the State during the entire life of their operation. And so that they could gain momentum for the recovery, because when the recovery begins it will be a misery. There is no common-sense entrepreneur who hasn’t done it, otherwise he would run the risk of his company closing.

Festivals employ a lot of people...

I give you an example of a very serious social problem that is going to happen. As we all know, the security forces are very poorly paid and what guarantees them a decent life are the so-called gratified jobs - such as ensuring security services for shows. It’s a complement. At “Nos Alive” we have an average of 55 thousand spectators and we have 5,500 people working. This includes artists, technicians, staff, security, firefighters, doctors...

What was the first show you would like to host?

“Nos Alive”, of course (laughs).

Dates for 2021 have already been announced. Do you believe that we will have “Nos Alive” in 2021?

I do. I even believe that when July comes we will all be calling names and asking why are there no festivals because the conditions will be there to host festivals.

Your company also operates some of the main concert halls in Lisbon, the Coliseu and Campo Pequeno, which have been closed since March. How do you recover from this?

It’s indeed worrying that during the COVID crisis in Portugal, no one remembered the great private equipment available in this country. Everyone is concerned with hotels, restaurants, barbers, commerce... What about the great century-old function rooms? The Coliseum, Campo Pequeno, Tivoli... If this goes on, if shows are not feasible, many of these theatres run the risk of closing. Especially the largest theatres in the country. And I think that there must be common sense and the State should support these institutions. Because if they close, how can there be an economic and cultural recovery afterwards? It will be very important when we open the ticket offices again that people remember us.

Was Campo Pequeno an investment with the wrong timing?

Indeed. But I believe that we will overcome this. We have to believe and be resilient. Campo Pequeno lies in the new central area of the city. With the Feira Popular project, the centre will move there, mainly with the project of closing Downtown to traffic. And the Entrecampos-Restauradores axis will be fundamental and we will have a vibrant cultural offer with lots of people on the streets. It’s the cultural axis of the city.

Are we going to have circus at the Coliseum for Christmas?

We are going to wait until July to make a decision. Because at the moment nobody knows what will happen and it’s still too early, we have 8 months to go. But this is all interconnected. If Campo Pequeno opens restaurants around it will work, if Villaret works restaurants around it will work, when the Coliseu works restaurants around it will work. “The show must go on!” l 33

D E S TA Q U E

RUI DIAS ALVES, CEO RETURN ON IDEAS

SER MARCA EM TEMPOS DE “ECONOMIA DE (RE)APROXIMAÇÃO” HOW TO BE A BRAND IN TIMES OF “(RE)APPROACHING ECONOMY”

N

a 2ª feira dia 1 de Junho entrámos (quase todos) na chamada 3ª Fase de Desconfinamento. Com o “sucesso” proclamado das duas Fases anteriores, somos interpelados a confiar, a perder os receios e – prudentemente, respeitando o reportório de um sem fim de recomendações –, a “voltar ao mundo lá fora”!

Dizem-nos que temos que começar a vencer o medo.

Mas, se é verdade que este chegou por Decreto, não é garantido que, por Decreto, no-lo tirem do espírito.

Fomos, durante longas semanas, industriados, quase amestrados, no grande desígnio de “ter medo do COVID”.

Foi o medo (eventualmente não poderia ter sido outra coisa) que nos confinou a caminho da tentativa de aplanar a curva, de salvar o SNS do colapso, de evitar mortes – as decorrentes da pandemia, não as outras. E assim, o medo, mais depressa que o vírus, pode ter-se tornado endémico.

Infelizmente, quando como sociedade abandonamos os nossos refúgios, não é este o único medo que nos tolda. Vivemos uma estranha confluência de medos que se exponenciam. Ao medo Sanitário junta-se, em passo acelerado, o medo de uma Economia em Crise, de uma Economia de Crise – um medo de que ainda temos memórias demasiado frescas.

Este medo não é, infelizmente, eliminado por

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O

n Monday, June 1st, Portugal entered (almost all) the 3rd Phase of Deconfinement. After the proclaimed “success” of the two previous Phases, we are challenged to trust, to lose our fears and - prudently, respecting the repertoire of endless recommendations -, to “return to the world outside”!

We are told that it is time to start overcoming fear.

But if it is true that fear arrived by Decree, it is not clear that it will leave our in the same manner.

For several weeks we were, instructed, almost trained, to to be afraid of COVID”. It was fear (eventually it couldn’t have been anything else) that confined us in the attempt to flatten the curve, to save the NHS from collapse, to prevent deaths - those resulting from the pandemic, not the others. And so, fear, faster than the virus itself, may have become endemic.

Unfortunately, when leaving our shelters, the fear of the virus will not be the only one afflicting us. We will be living a strange confluence of fears that are becoming exponential.

In addition to the Health Fear there is the growing Fear of an Economy in Crisis, of an Economy of Crisis - a fear that still resonates from very recent memories.

This Fear of an Economy in Crisis cannot, unfortunately, be eliminated by Decree. Austerity is here, period! It can be mitigated, but it is not a mere political option.

It is not an option that society is free to undertake.

F E AT U R E D

Decreto. A austeridade existe, ponto! Pode ser mitigada, é verdade, mas não é uma mera opção política. Não é uma escolha que possamos, ainda, fazer.

Como seremos enquanto “Sociedade”, “Economia” e “Vidas” quando um medo, o sanitário, nos agarra, com correntes, ao presente e outro, o da perda de rendimento e do desemprego, nos tira o futuro?

Como seremos quando a algoritmia destes medos adensar assimetrias (geracionais, de empregabilidade, regionais) e expuser fragilidades escondidas?

Como seremos numa crise em que, ao contrário da última, não temos horizontes de fuga?

A construção do futuro precisa de Novos Marcadores, num processo que não pode ser feito de conferências de imprensa quotidianas. Exige-se um novo ‘casting’ de “Autoridades” não autoritáriazinhas.

Temos que, rapidamente, passar de tempos de “Economia da Obediência” para uma fase de “Economia da (re)Aproximação”.

Temos que nos (re)Aproximar de normais possíveis, de quotidianos que façam economia, em que o trabalho crie valor e sociabilização, em que o consumo suporte empregos, em que o ir à escola faça crescer, em que o voltar aos hospitais evite que retrocedamos na conquista de esperanças de vida mais longas, em que a entreajuda das famílias tenha espaço físico para existir, em que o espaço público seja palco de vidas.

Precisamos, como sugere o Prémio Nobel Robert Shiller, de narrativas que façam a economia: “Aprenda-se com o vírus”, diz ele, “perceba-se que as narrativas são como eles, disseminam-se!”

Precisamos, por maioria de razão, de quem, com propriedade, crie essas narrativas, as comunique e mobilize, de modo a que funcionem como “Marcadores” para sociedades que, “feridas” pela Pandemia, precisam de referências, de coreografias securitárias (como são as máscaras, ou o gel, o distanciamento social e os seus percursos assinalados no chão), de lógicas objectivas de nexo causalidade.

Precisamos de “Marcas”, de grandes organizações, do seu poder de, efectivamente, “fazer sociedade”. Nos 45 anos de democracia Portuguesa terão sido as “Marcas”, mais do que outras instituições, quem de forma abrangente ajudou a construir uma melhor sociedade, com mais liberdade, com mais escolhas, com mais saúde, com

What will we become as a “Society”, an “Economy” a set of “Lives” when one fear (the fear of COVID), blocks us in the present, as if it was a chain, and another, the fear of loss of income and unemployment, takes away our future?

How will we behave when the algorithmics underlying these fears foster asymmetries (generational, employability, regional) and exposes hidden societal and economic weaknesses? How will we behave in a crisis that, unlike the last one, offers no escape routes?

To Create the Future, in a process that cannot be made up of daily press conferences alone, we need a set of “New Markers”. We need new casting of non-petty authoritarian “Authorities”.

As a society, we need to move need fast from a time made of an “Economy of Obedience” to a new the “(Re)Approach Economy” mood.

We must (re)approach new possible normals. (Re)Build everyday lives that drive the economy, in which work creates value and empowers socialization, in which consumption supports jobs, in which going to school makes us all grow, in which going back to hospitals prevents us from reverting in the conquest of longer life expectancies, in which families mutual help can remerge, in which public spaces will, once again, be central stages for our lives.

We need, as the Nobel Prize winner Robert Shiller suggests, narratives that make the economy: “We should learn from this virus”, he says, “and realize that narratives are like it, they spread!”

We need, even more so, someone to create those narratives, to communicate and mobilise them, so that they work as actual “Markers” for societies “wounded” by the Pandemic, that need new references, need new security-focused choreographies (besides the masks, or the gel, the social distance and routes marked on the floor) under the effective causal links.

We need “Brands”, large organizations, with their power, to effectively “build societies”. In the 45 years of Portuguese democracy, it were “Brands”, more than other institutions, that comprehensively helped building a better society, with more freedom, more choices, healthier, with more financial literacy, more innovation, higher concerns as to sustainability, more inclusive and socially responsible.

“Brands”, large companies and organizations, are

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D E S TA Q U E

“O PERÍODO DE TRANSIÇÃO QUE VIVEMOS TERÁ DE S E R U M C ATA L I S A D O R Q U E N O S P R O J E C T E PA R A U M A MELHOR CONFIGURAÇÃO DE ‘SOCIEDADE’, DE ‘ E C O N O M I A’ E D E ‘ V I D A S ’. ” mais literacia financeira, mais inovação, preocupada com a sustentabilidade, mais solidária e socialmente responsável. Às “Marcas”, às grandes empresas e organizações, é exigido que se cheguem à frente, assumindo-se como esses marcadores e demonstradores de futuros possíveis, com as suas múltiplas reaproximações, em que as pessoas se reencontrem, em que procuras e ofertas se realinhem.

Serão as “Marcas”, mais do que o Código do Trabalho a acelerar a transição para um mundo com mais teletrabalho (real teletrabalho). Serão as Marcas, mais do que a Lei de Bases da Saúde, a acelerar a transição para uma Telemedicina que leve a saúde mais longe. Serão as Marcas, mais do que os Programas Escolares, a fazer com que uma renascida “Tele-Escola” possa ser o embrião de um ensino remoto que democratize o saber e o apender e que, a ‘pari-passu’, potencie a escola na sua dimensão física e de interacção social. Serão as “Marcas” a (re)criar os empregos que ora se perderão.

Serão as “Marcas” na sua actuação (e não os Comunicados da DGS) que nos farão sentir seguros a jantar num restaurante, bonitos a experimentar uma peça de roupa numa loja de centro comercial, despreocupadamente transpirados a fazer exercício num ginásio.

Mais do que nunca, às “Marcas” pede-se que “Existam” e que façam da sua inovação, em tempos de economia transitória, e da sua resiliência, a melhor forma de contar uma história: a de que, em conjunto, todos, como Sociedade, podemos (re)aproximar-nos de um futuro, certamente diferente do passado, que mais do que ser um Novo Normal (nota pessoal: detesto esta ideia) poderá ser, terá que ser, um futuro de mais possibilidades e de mais liberdades.

O que perdemos com a Pandemia, possibilidades e liberdades, será aquilo que teremos de lutar por recuperar o mais rapidamente possível.

O período de transição que vivemos terá de ser um catalisador que nos projecte para uma melhor configuração de “Sociedade”, de “Economia” e de “Vidas”.

Criemos o Futuro! l

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required to come up with new solutions, assuming themselves as markers and demonstrators of possible futures, with their multiple re-approaching paths, futures where people can meet again, where supply and demand can be realigned.

It is up to “Brands”, more than to the Labour Code, to speed up the transition to a world with actual Remote Work. Brands, rather than the Healthcare Basic Law, will speed up the transition to Telemedicine taking healthcare and weelbeing further. It will be Brands, rather than just School Programs, that will turn a reborn “Tele-School” into the embryo of largescale Remote Learning democratizing knowledge, and learning. It will be “Brands” that (re) create the jobs lost across the crisis.

It will be “Brands” and their actions (and not the General Directorate of Health’s media reports) that will make us feel safe when having dinner in a restaurant, feel beautiful when trying on a piece of clothing in a shopping centre store, or carefree sweating while working out at the gym.

Now, more than ever, “Brands” are asked to “Exist” and to make of their innovation, in times of transitory economy, and of their resilience, the best way to set the required narrative: a story according to which, together as a Society, we can (re)approach the Future - one necessarily different from the past. A Future that will need to be more than just a New Normal (personal note: I hate this idea). A future that will have to be built more freedom and of new and increasing more possibilities.

Those things that we have lost with the Pandemic - possibilities and freedom - will be the ones we will have to fight for more acutely so that they (r)emerge as soon as possible.

The transition period that we are now going through will have to be a catalyst that projects us towards a better type of “Society”, “Economy” and “Lives”.

Let us create the future! l

“ T H E T R A N S I T I O N P E R I O D T H AT WE ARE NOW GOING THROUGH W I L L H AV E T O B E A C A T A L Y S T T H AT P R O J E C T S U S T O WA R D S A BETTER T YPE OF ‘SOCIET Y ’, ‘ E C O N O M Y ’ A N D ‘ L I V E S ’ .”

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D E S TA Q U E

MARIA JOÃO ROCHA DE MATOS, DIRECTORA GERAL DA LISBOA – FEIRAS, CONGRESSOS E EVENTOS (CCL E FIL) MANAGING DIRECTOR OF LISBON – TRADE FAIRS, CONGRESSES AND EVENTS (CCL AND FIL)

UM DESAFIO À NOSSA CAPACIDADE DE REINVENTAR CHALLENGING OUR ABILITY TO REINVENT

N

uma semana tudo mudou: no dia 9 de Março acabou um congresso internacional.

No dia 12, um cliente português, depois de nos perguntar na véspera sobre as medidas de protecção implementadas e tomar conhecimento que tínhamos tudo operacional, para além das medidas propostas pela DGS, cancelou o seu evento, que iniciaria a 13. No dia 16 estávamos todos a trabalhar de casa. A partir dessa data não se realizou mais nenhum evento no CCL-Centro de Congressos de Lisboa ou na FIL-Centro de Exposições e Congressos de Lisboa.

Não é a primeira vez que nos confrontamos com uma situação de ruptura. Com a entrada da “troika” em Portugal, de 2011 para 2012 os nossos Rendimentos reduziram para metade. Criámos novos produtos, novos modelos de negócio, reestruturámos e com as relações de parceria estabelecidas ao longo do tempo com os nossos fornecedores e clientes, em 2015 iniciámos o caminho no sentido positivo.

Entretanto, na primeira semana de Fevereiro, durante a “UFI Global CEO Summit” tomámos conhecimento directo, através dos nossos “colegas” da China e de Singapura, das medidas que já estavam a ser tomadas naqueles países.

Estamos em rede com os nossos “colegas” internacionais desde esse momento, partilhando informação e contribuindo para a elaboração de documentos, propostas e demais acções que têm vindo a ser promovidas e coordenadas através da EMECA-European Major Exhibition Centres Association, da UFI-Global Association of the Exhibition Industry e da AIPC-International Association of Convention Centres.

A realização de eventos foi suspensa. Mas para se realizarem, os eventos necessitam de um cuidado e longo processo de organização. E nós não cruzámos os braços…

Nos Eventos Próprios, as feiras e outros eventos que nós organizamos, estamos a rever projectos, reagendá-los e ainda a desenvolver projectos novos. Infelizmente tivemos que adiar para 2021 a realização da BTL, da Futurália e do GiftShow.

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I

n one week, everything changed: on March 9 we witnessed the closing session an international congress. On March 12, a Portuguese customer, after asking us the day before about the protection measures in place and knowing that we had made sure everything was operational, in addition to the measures proposed by the Portuguese General Directorate of Health, cancelled his event, which was due to start on March 13. On March 16 we were all working from home. As of that date, no other events were held at the CCL-Lisbon Congress Centre or FIL- Lisbon Exhibition and Congress Centre.

It’s not the first time that we are faced a situation of rupture. With the implementation of the “troika” in Portugal, from 2011 to 2012, our Revenues were halved. We created new products, new business models, we did some restructuring and with the partnership relationships established over time with our suppliers and customers, in 2015 we did start a positive path.

However, on the first week of February 2020, during the “UFI Global CEO Summit” we learned directly, through our “colleagues” from China and Singapore, of the measures that were already being adopted in those countries. We have joined a network with our international “colleagues” since that time, sharing information and working together preparing documents, proposals and other actions that have been promoted and coordinated through the EMECAEuropean Major Exhibition Centres Association, the UFIGlobal Association of the Exhibition Industry and the AIPC-International Association of Convention Centres.

The hosting of events has been suspended. In order to be held events need a careful and long process of organisation. But we didn’t sit idly...

As regards our Own Events, trade fairs and other events hosted by us we are reviewing projects, rescheduling them and developing new projects. Unfortunately, we had to postpone BTL (the Lisbon Tourism Exchange

F E AT U R E D

Nos Eventos de Terceiros, aqueles que são organizados por clientes nas nossas instalações, tivemos que apoiar os clientes a encontrar soluções para a realização dos seus eventos no segundo semestre e nos próximos anos.

As palavras chave para a retoma desta actividade são a SEGURANÇA e a MOBILIDADE. No fim do dia, os eventos, sejam de que natureza forem, fazem-se com pessoas. E é bem visível pela experiência colectiva de recolhimento que vivemos, que o F2F (Face-to-Face) não é substituível, em termos permanentes, pelo digital.

No que diz respeito à segurança, o facto de quer nós, quer os organizadores terceiros conhecermos os participantes nos eventos, quem são, de onde vêm, o que fazem, permite-nos aceder a informação, esta e outra considerada importante na actual conjuntura, fundamental para evitar situações de risco. Por este motivo, no início de Maio, o Governo Federal da Alemanha declarou que as feiras e eventos profissionais são uma categoria diferente face aos eventos de massas, com regras diferentes relativamente à sua reabertura.

Este é um aspecto importante, que acresce a todas as medidas de higiene e segurança já adoptadas desde o início de Março e em permanente actualização de acordo com a evolução da pandemia.

Destaco ainda a iniciativa do Turismo de Portugal ao lançar o selo “Clean & Safe”, que dá uma garantia a quem nos visita da adopção das devidas medidas de segurança. Aguardamos com grande expectativa o alargamento deste selo aos espaços para a realização de eventos. Estamos prontos!

A mobilidade vai depender da capacidade e vontade de viajar das pessoas. Mais uma vez a segurança vai ter aqui o seu papel.

Acreditamos que este desafio se vence com inovação e capacidade de execução célere.

Pela nossa parte, temos oferta nova, quer nos Eventos Próprios com projectos novos e projectos renovados, quer nos Eventos de Terceiros com produtos e serviços novos.

As perspectivas são positivas e a confirmá-lo posso revelar que neste período, desde 16 de Março, fechámos 20 contratos para novos eventos, 11 dos quais internacionais. Grata aos nossos clientes, que confiam no que temos para oferecer.

Estamos a planear voltar a ter eventos no CCL e na FIL em Setembro, tal como os nossos “colegas” europeus. Se a DGS nos permitir, talvez possamos “arrancar” antes.

Finalmente, dizer que estamos muito orgulhosos pela subida de Lisboa ao 2.º lugar no ‘ranking’ da ICCA (International Congress and Convention Association) das cidades com mais congressos em 2019 e gratos por termos contribuído para esta classificação.

O prestígio e reconhecimento do CCL e da FIL, tanto a nível nacional como internacional, aliados às novas tecnologias, fundamentais não só na digitalização, mas também na criação de segurança, são peças fundamentais para o reinício da nossa actividade. l

event), Futurália and GiftShow until 2021.

As regards Third Party Events, organised by customers in our facilities, we had to support customers in finding solutions for their events in the second semester and in the years to come.

The key words for resuming this activity are SECURITY and MOBILITY. At the end of the day, events, whatever their nature, are held with people. And it’s clear from the collective experience of lockdown we are experiencing that F2F (Face-to-Face) is not permanently replaceable with digital meetings and events.

With regard to security, the fact that both we and third party organisers know the people who attend events, who they are, where they come from, what they do, allows us to access information, and relevant information under the current situation, which is fundamental to avoid risky situations. For this reason, in early May, the Federal Government of Germany declared that professional fairs and events fall under a different category from to mass events, with different rules regarding their reopening.

This is an important aspect, which adds to all the hygiene and safety measures already adopted since early March and which are constantly updated in line with the evolution of the pandemic.

I would like to highlight the initiative of Turismo de Portugal and the launching of the “Clean & Safe” seal, which reassures those who visit us that all due measures were adopted. We look forward to extending this seal to rooms and halls to host events. We are ready!

Mobility will depend on people’s ability and willingness to travel. Once again, security will play a major role here.

We believe that this challenge can be overcome with innovation and the ability for swift implementation.

For our part, we have a new offer, both as regards our Own Events with new projects and renewed projects, and new products and services as regards Third-Party events.

The prospects are positive and to confirm this, I am in a position to inform that during this period, since March 16, we were able to sign 20 contracts for new events, 11 of which international. I would like to thank our customers for trusting what we have to offer.

We are planning to host events at CCL and FIL again in September, just like our European “colleagues”. And if the General Directorate of Heath allows it, we may even “start” before that.

Finally, I would like to say that we are very proud of the rise of Lisbon to the 2nd place in the ‘ranking’ of the ICCA (International Congress and Convention Association) of the cities with more congresses in 2019 and say that we are grateful for having contributed to this classification.

The prestige and recognition of CCL and FIL, both nationally and internationally, combined with new technologies, fundamental not only for digitisation, but also for security, are fundamental elements for the restart of our activity. l 39

D E S TA Q U E

DIOGO MADEIR A DA SILVA, HEAD OF PUBLIC AFFAIRS & COMMUNICATIONS DA HUAWEI PORTUGAL

20 ANOS NA EUROPA, 15 EM PORTUGAL 20 YEARS IN EUROPE, 15 IN PORTUGAL

A

atenção mediática em torno da Huawei atinge hoje níveis sem precedentes ao longo dos seus 30 anos de actividade.

E se é verdade que a empresa manteve durante algum tempo uma postura relativamente discreta, também é verdade que o seu contributo para o desenvolvimento da Europa – e de Portugal em particular – é inegável.

Nesse sentido, no ano em que se assinalam os 20 anos de actividade na Europa – dos quais mais de 15 em Portugal – importa relembrar que a Huawei não é um propriamente um ‘newcomer’ e que tem uma história de sucesso, na Europa e em Portugal, que fala por si.

As operações no espaço europeu iniciaram-se no ano 2000, com a inauguração de um centro de Investigação & Desenvolvimento (I&D) na Suécia, quando a União Europeia era composta por apenas 15 países. Hoje, a empresa conta com mais de 13 mil colaboradores na Europa, e as suas actividades suportam perto de 170 mil empregos no Velho Continente. O contributo da empresa para o Produto Interno Bruno europeu cifra-se nos 12,8 mil milhões de euros1 e o ímpeto inovador da empresa – que todos os anos reinveste 10 a 15% das suas receitas em I&D – está bem patente na Europa, onde conta com 23 centros de I&D e 2400 investigadores contratados.

Em Portugal, perdemos a Final do Europeu de Futebol em 2004, mas ganhámos um escritório local, que assinalou o início da Huawei Portugal enquanto empresa portuguesa.

No decorrer destes mais de 15 anos, a Huawei tem vindo a contribuir fortemente para a digitalização e modernização do País – levando conectividade a regiões remotas dos Açores através de cabos submarinos; construindo, na Madeira, aquela que foi a primeira rede 3G da Europa; posicionando-se como um parceiro sólido dos operadores de comunicações na construção das redes de terceira e quarta geração; contribuindo para que milhares de estudantes portugueses pudessem ligar os seus computadores à Internet, entre muitos outros casos

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he media attention around Huawei has reached levels like never before in the history of this company formed 30 years ago. And while it’s true that the company adopted a relatively discreet stance for some time, its contribution to the development of Europe and Portugal in particular - is both true and undeniable.

Hence, in this year marking 20 years of activity in Europe - of which more than 15 in Portugal - it is worth remembering that Huawei is not exactly a newcomer and that it has a history of success of its own both in Europe and in Portugal that speaks for itself.

Operations in the European space began in 2000, with the opening of a Research & Development (R&D) centre in Sweden, at a time when only 15 countries formed the European Union. Today, the company has more than 13,000 employees in Europe, and its activities support nearly 170,000 jobs in the Old Continent. The company’s contribution to the European Gross Domestic Product amounts to €12.8 billion1 and the company’s innovative impetus - which reinvests 10 to 15% of its R&D revenue every year - is clear in Europe, where it has 23 R&D centres and 2400 hired researchers.

Portugal may have lost the European Football Final in 2004 but won a local office that year and which marked the beginning of Huawei Portugal as a Portuguese company. For more than 15 years since then, Huawei has been providing a strong contributing to the digitisation and modernization of the country - bringing connectivity to remote regions of the Azores through submarine cables; building in Madeira what came to be known as the first 3G network in Europe; positioning itself as a solid partner of communication operators in the implementation of third and fourth generation networks; helping thousands of Portuguese students to connect their computers to the Internet, among many other success stories. In parallel, it has become one 1

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“The Economic Impact of Huawei in Europe” – Oxford Economics, Novembro 2019

F E AT U R E D

“EM PORTUGAL, PERDEMOS A FINAL DO EUROPEU DE FUTEBOL EM 2004, MAS GANHÁMOS UM ESCRITÓRIO LOCAL, QUE ASSINALOU O INÍCIO DA H UAW E I P O RT U G A L E N Q UA N TO E M P R E S A P O R T U G U E S A .” de sucesso. Em paralelo, tornou-se uma das marcas preferidas dos consumidores nacionais e um parceiro de confiança para a transformação digital das organizações.

Esta confiança não se compra, conquista-se, adquire-se e, sobretudo, consolida-se. Ao longo de todo este percurso, a empresa construiu um ‘track record’ impecável em termos de segurança: em três décadas de actividade da Huawei não há registo de um incidente grave de cibersegurança. Como se costuma dizer, “podemos ter a nossa própria opinião, mas não os nossos próprios factos”.

Como factual é o investimento realizado localmente na educação e transferência de conhecimento, com vista à capacitação de uma nova geração de talento, dotado de competências alinhadas com as necessidades das empresas.

Um exemplo: todos os anos, dezenas de estudantes de engenharia de algumas das melhores universidades portuguesas têm a oportunidade de viajar até à nossa sede e aprender com os nossos investigadores e especialistas.

Por tudo isto, a Huawei está hoje numa posição privilegiada para apoiar a Europa nas suas ambições de soberania digital. No caso concreto do nosso país, ao olharmos para as áreas de actuação, produtos e serviços da empresa, verificamos um total alinhamento com os objectivos e ambições em termos de digitalização e descarbonização.

Enquanto aprendemos a viver com os desafios decorrentes de uma pandemia global, damo-nos conta de que a inovação e as tecnologias, mais ou menos emergentes, são o suporte que nos permite continuar ligados, mesmo que em confinamento, que aceleremos as investigações no campo da medicina e que possamos encarar a recuperação económica com alguma esperança. Não tenhamos dúvidas de que estas infra-estruturas serão o grande motor da recuperação.

Foram os valores de ‘customer centricity’, dedicação, reflexão e perseverança que trouxeram a Huawei até aqui. E é com base neles que a empresa prosseguirá a sua missão de levar a digitalização a todas as pessoas, lares e organizações em Portugal. l

of the preferred brands of national consumers and a trusted partner for the digital transformation of organisations.

Such trust cannot be bought. It’s earned, acquired and, above all, consolidated. Throughout this journey, the company has developed an impeccable security track record: in three decades of Huawei activity there is no record of a serious cyber security incident. And as the saying goes, “we may have our own opinion, but not our own facts”.

A further and proven fact is the investment made locally in education and knowledge transfer, with a view to training a new generation of talent with skills aligned with the needs of companies. An example: every year, dozens of engineering students from some of the best Portuguese universities have the opportunity to travel to our headquarters and learn from our researchers and specialists.

For all these reasons Huawei is now in a privileged position to support Europe in its ambitions of digital sovereignty. In the specific case of Portugal, when looking at the company’s areas of activity, products and services, we see a total alignment with the objectives and ambitions in terms of digitization and decarbonisation.

As we learn to live with the challenges arising from a global pandemic, it becomes clear to us all that innovation and technologies, more or less emerging, are the support that allows us to remain connected, even in confinement, to speed up research in the field of medicine and to face economic recovery with some hope. Let us have no doubt that these infrastructures will be the major engine of recovery.

It was the values of customer centricity, dedication, perseverance and growth by reflection that brought Huawei here. And bearing all these values in mind the company will thus continue its mission of bringing digitisation to all people, homes and organizations in Portugal. l

“ P O R T U G A L M A Y H AV E L O S T T H E EUROPEAN FOOTBALL FINAL IN 2004 B U T W O N A L O C A L O F F I C E T H AT YEAR AND WHICH MARKED THE B E G I N N I N G O F H UAW E I P O RT U G A L A S A P O R T U G U E S E C O M P A N Y.”

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42

F E AT U R E D C O M P A N Y

RECOMEÇAR AOS

75 ANOS S TA R T I N G O V E R AT 7 5

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E M P R E S A E M D E S TA Q U E

DIOGO LACERDA MACHADO, ENTUSIASTA DA AVIAÇÃO AVIATION ENTHUSIAST

A

TAP nasceu há 75 anos, por impulso criador do General Humberto Delgado, a meses do fim da II Guerra Mundial e bem perto do começo da circunstância extraordinária em que a desmobilização de milhares de pilotos e a disponibilidade de uma imensidão dos icónicos DC – 3, popularizados como “Dakotas”, criaram o contexto para o novo tempo admirável da história da aviação comercial que, com um ou outro sobressalto pontual, nos trouxe até Fevereiro de 2020.

O primeiro trecho temporal desta história acontece entre 1945 e 1978. Na referência que os EUA constituem, é o tempo em que a regulação da prestação dos serviços domésticos de transporte aéreo serve uma lógica de serviço público, com rotas interestaduais rigidamente concessionadas ou licenciadas, desenhadas para sobrevoar as linhas dos caminhos de ferro, e com tarifas que, apesar de sujeitas a aprovações administrativas para evitar abusos monopolistas, circunscrevem a possibilidade de voar a pessoas abastadas. Foi a época dos passageiros com ‘dress code’: Cavalheiros aprumados em fatos impecáveis e Senhoras janotíssimas com ‘tailleurs’ novos e munidas da indispensável malinha ‘necessaire’. Nos céus internacionais surge a figura das companhias de bandeira, assim chamadas ao abrigo de um indispensável acordo diplomático bilateral de transporte aéreo celebrado entre dois Estados serem designadas para, com exclusividade, transportar a bandeira

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AP was born 75 years ago, thanks to the creative impulse of General Humberto Delgado, months before the end of World War II and some time after that extraordinary circumstance which was the demobilisation of thousands of pilots and the availability of a huge number of iconic DC - 3 airplanes, better known as “Dakotas”, which paved the way to a brave new time in the history of commercial aviation and which has brought us, with some occasional mishaps, until February 2020.

The first time frame in this story takes place between 1945 and 1978. Taking the USA as a reference, this corresponds to the period when regulation in the provision of domestic air transport services served a logic of public service, with interstate routes rigidly concessioned or licensed, designed to fly over the railroad lines, and with tariffs which, although they were subject to administrative approvals in order to prevent monopolistic abuses, circumscribed the possibility of flying to wealthy people. It was the time of passengers with a ‘dress code’: gentlemen dressed in impeccable suits and finely dressed ladies with new ‘tailleurs’ and caring the indispensable ‘nécessaire’ bag. In the international skies appeared the figure of the flagship companies, whose name derives from the indispensable bilateral diplomatic air transport

A TA P N A S C E U H Á 7 5 A N O S , P O R I M P U L S O CRIADOR DO GENERAL HUMBERTO DELGADO TA P W A S B O R N 7 5 Y E A R S A G O , O N C R E A T I V E IMPULSE OF GENERAL HUMBERTO DELGADO

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F O T O : TA P A I R P O R T U G A L

F E AT U R E D C O M P A N Y

DC4 E S T E AV I Ã O , Q U E E S T E V E 1 3 A N O S A O S E R V I Ç O D A TA P (1947-1960) ESTEVE PRESENTE EM ALGUNS MOMENTOS H I S T Ó R I C O S , C O M O A V I A G E M E X P E R I M E N TA L A O RIO DE JANEIRO, COM GAGO COUTINHO, EM 1955 DC4 T H I S P L A N E , W H I C H WA S I N S E R V I C E F O R 1 3 Y E A R S W I T H TA P ( 1 9 4 7 - 1 9 6 0 ) W A S P R E S E N T I N A F E W H I S T O R I C A L MOMENTS SUCH AS THE FIRST AERIAL CROSSING TO RIO DE JANEIRO, WITH GAGO COUTINHO IN 1955

do seu Estado nos voos entre os territórios desses Estados contrapartes. Ainda há certamente quem se recorde da Pan American ou da TWA. Em 1971 começa a operar no Texas uma companhia nova, chamada Southwest, com um modelo de negócio inovador, ‘low-cost’, que haverá de provocar uma verdadeira disrupção.

Entre 1945 e 1975 a nossa TAP está essencialmente concebida e vocacionada para assegurar o transporte aéreo no mundo Português e proporcionar uma espécie de transfiguração da unidade geográfica nacional daquém e dalém mar. O caso de orgulho nacional em que a TAP então se afirma dispensa grandes considerações sobre rentabilidade.

Em 1975 a TAP é nacionalizada, reingressando integralmente na esfera pública, de onde saíra episodicamente e apenas em parte. Subitamente perdida a vocação anterior com a descolonização, a companhia não foi logo capaz de encontrar outro destino primordial, o que também não parecia ter grande importância pela mesma irrelevância de considerações sobre rentabilidade.

Evitando limitações regulatórias pensadas para os céus interestaduais, por ter começado as suas operações ligando apenas cidades do mesmo Estado, a Southwest tornou-se rapidamente num caso de sucesso ao popularizar o acesso ao transporte aéreo. Ferozmente atacada por via administrativa e judicial pelas companhias tradicionais, a inovadora ‘low-cost’ acabou por triunfar e fazer quebrar definitivamente a lógica e as barreiras regulatórias das três décadas anteriores, com a aprovação do liberalizador “Airline Deregulation Act” de 1978, que marca a viragem para um tempo novo.

No outro lado do Atlântico, a então CEE vai percorrer o mesmo caminho, desmantelando progressivamente limitações de acesso ao mercado comum e os entraves ao elementar princípio da liberdade de circulação, o que vai conduzir a uma convergência transatlântica e a acordos de “Open Skies”, que, salvo quanto a limitações

agreement signed between two States and whereby they were designated to carry, exclusively, the flag of their State on flights between the territories of those counterparty States. Many of you may still remember Pan American or TWA. In 1971 a new company, Southwest, started operating in Texas, with an innovative business model, low-cost, which would cause a true disruption.

Between 1945 and 1975 TAP was essentially targeted and focused on ensuring air transport in the Portuguese world and to provide a kind of transfiguration of the national geographic unit in the continent and overseas. TAP was then a case of national pride and there was not much room for considerations as regards its profitability.

In 1975, TAP was nationalised, going back fully into the public sphere, from where it left on occasion and only in part. After decolonisation the company lost all of sudden its previous vocation and it took a while to find another primary destination, which also did not seem to be of great importance given the same irrelevance of considerations as regards its profitability.

Avoiding regulatory limitations designed for the interstate skies, considering that it began its operations by connecting only cities within the same state, Southwest quickly became a success story for having rendered access to air transport popular. Ferociously attacked by traditional companies using administrative and judicial means to fight Southwest, this innovative low-cost company did triumph in the end by definitively breaking the logic and regulatory barriers of the previous three decades after the approval of the liberalising “Airline Deregulation Act” of 1978, which marks the turning point for a new time. On this side of the Atlantic, EEC, as it was known by then, followed the same path, progressively dismantling limitations on access to the common market and obstacles to the elementary principle of freedom of movement, which lead to transatlantic convergence and “OpenSkies” agreements, which, except for limitations 45

E M P R E S A E M D E S TA Q U E E VO LU Ç ÃO D O S LO G ÓT I P O S DA CO M PA N H I A

1945

F O T O : TA P A I R P O R T U G A L

sobre o controlo accionista das companhias aéreas – que ainda hoje se mantêm – fazem multiplicar imensamente as ligações aéreas e diversificar a oferta.

A Ryanair é criada na Irlanda em 1984 e adopta o modelo da Southwest para ser a primeira ‘low-cost’ europeia. Ao transportar 152 milhões de passageiros em 2019, a Ryanair ultrapassou os 145 milhões de passageiros transportados pela Lufthansa no mesmo ano e alcançou a liderança absoluta na Europa.

De 1978 em diante é, assim, o mercado na lógica da economia liberal e o encontro entre uma procura que cresce exponencialmente e uma oferta cada vez mais competitiva que molda e caracteriza os agentes económicos que as companhias de aviação são.

Ao trocar o serviço público pelo mercado, o “Airline Deregulation Act” de 1978 veio a ser a sentença de morte para as companhias tradicionais que não souberam ou não quiseram evoluir e adaptar-se, largando o atavismo das companhias de bandeira.

Simbolicamente, a sentença é executada com o

E VO LU T I O N O F T H E CO M PA N Y LO G O S

1947

as regards shareholding control of airlines - which still remain today - led to a huge multiplication of air connections and diversification of the offer. Ryanair was created in Ireland in 1984, adopted Southwest’s model and became the first European low-cost. By carrying 152 million passengers in 2019, Ryanair outnumbered the 145 million passengers carried by Lufthansa in the same year and achieved absolute leadership in Europe.

From 1978 onwards the market looked like that, operating under the logic of liberal economy, between attempts to meet the demand that grew exponentially and the increasingly competitive offer that shapes and characterises economic agents such as the airlines.

When it exchanged public service for the market, the “Airline Deregulation Act” of 1978 became the death sentence for traditional companies that did not know or did not want to evolve and adapt, dropping the atavism of flagship companies.

Symbolically, the sentence was carried out after the collapse of Pan Am in 1991 and TWA a few years

D A K O TA D C - 3 U M D O S AV I Õ E S M A I S M E M O R ÁV E I S D E TODOS OS TEMPOS, QUE ESTEVE AO S E R V I Ç O D A TA P 1 4 A N O S ( 1 9 4 5 - 1 9 5 9 ) D A K O TA D C - 3 ONE OF THE MOST MEMORABLE PLANE O F A L L T I M E , T H AT WA S I N S E R V I C E F O R TA P F O R 1 4 Y E A R S ( 1 9 4 5 - 1 9 5 9 )

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1953

F E AT U R E D C O M P A N Y

1979

colapso da Pan Am em 1991 e da TWA alguns anos depois. E a lista de companhias defuntas por inadaptação à lógica de mercado é, desde então, interminável.

Mais de duas décadas depois da nacionalização, a TAP chega a 1998 em manifesta dificuldade, com sérios e constantes conflitos laborais e em estado de falência iminente. É salva ‘in extremis’ com uma autorização excepcional da UE para uma última e única injecção de capital pelo Estado, que acontece quando em Maio desse ano o Governo dirigido pelo Engº António Guterres resolve iniciar o processo de privatização da TAP. Essa aportação de recursos públicos foi mesmo a última e única entre 1998 e Fevereiro de 2020. É nesse quadro que na legislatura seguinte o segundo Governo do Engº António Guterres escolhe a Swissair para parceira estratégica e nova acionista da TAP, com uma participação minoritária de 39%, sendo a gestão da companhia confiada a uma equipa de gestores profissionais, selecionados e recrutados no mercado, liderada pelo Engº Fernando Pinto e composta por mais três cidadão brasileiros e um único português. A orientação estratégica e a condução da gestão da TAP passam a obedecer a uma lógica de mercado e a missão atribuída à nova equipa é a de concluir o processo de privatização. Processo que é logo interrompido com a surpreendente falência da Swissair, que arrasta também a Sabena, que com a TAP completaria o grupo Qualiflyer, que seria a aproximação inicial a uma união defensiva de três companhias de dimensão média no dealbar do movimento de consolidação, que, como refluxo da liberalização e da necessidade de fazer frente ao sucesso do modelo ‘low-cost’ , começou a crescer entre as companhias tradicionais, apontadas como ‘full-service legacy carriers’. A TAP fica assim sem parceira estratégica e sem accionista privada, permanecendo inteiramente na esfera do Estado, mas conserva a equipa de gestão preenchida com gestores profissionais estrangeiros, muito experimentados, que têm de procurar desenhar um novo futuro para uma companhia rapidamente descapitalizada.

O movimento de consolidação aprofunda-se na viragem do século. Nos EUA conduz a uma onda de fusões nas chamadas ‘legacy carriers’, juntando a Delta com a Northwest, a United com a Continental e a American Airlines com a US Airways,

2005

later. And the list of defunct companies unable to adapt to the market logic has been, since then, endless.

More than two decades after its nationalization, TAP witnessed clear difficulties in 1998, with serious and constant labour conflicts and in a state of imminent bankruptcy. It was saved ‘in extremis’ with an exceptional authorisation from the EU for a last and single capital injection by the State, which took place in May that year when the Government led

by António Guterres decided to start the TAP privatisation process. This inflow of public resources was the last and only between 1998 and February 2020. Within this context, during the next term, the second Government of António Guterres chose Swissair as the strategic partner and new shareholder of TAP, with a minority stake of 39% and the management of the company was entrusted to a team of professional managers, selected and recruited in the market, led by Fernando Pinto and further three Brazilian citizens and only one Portuguese. The strategic guidance and management of TAP’s followed as of then a market logic and the mission assigned to the new team was that of completing the privatisation process. This process was halted shortly after in light of the surprising bankruptcy of Swissair, which also dragged Sabena, which was by then about to join also TAP to form the Qualiflyer. This was the first approach to a defensive union of three medium-sized companies at the dawn of the consolidation movement, which, as a reflux of liberalization and the need to withstand the success of the low-cost model, began to grow among traditional companies, identified as ‘full-service legacy carriers’. TAP was thus left without a strategic partner and without a private shareholder, remaining entirely within the State sphere, but retaining the management team employing highly experienced foreign professional managers, who had the task of designing a new future for a rapidly decapitalised company.

The consolidation movement increased at the turn of the century. In the USA this led to a wave of mergers in the so-called “Legacy Carriers”, joining Delta with Northwest, United with Continental and American Airlines with US Airways in order to gain volume and scale and to operate in a much more competitive environment, improving the “Hub 47

E M P R E S A E M D E S TA Q U E

F O T O : TA P A I R P O R T U G A L

para ganharem volume e escala para operar num ambiente muitíssimo mais competitivo, aperfeiçoando o modelo de “Hub & Spoke”, que alimenta e redistribui concentradamente grandes fluxos de tráfego através de aeroportos principais que funcionam como nós ou plataformas giratórias, para fazerem frente ao modelo ‘low-cost’, que opera um outro modelo, ponto a ponto, oferecendo apenas serviços sem escalas ou transferências intermédias combinadas num único bilhete, apostando inicialmente apenas entre aeroportos secundários, com taxas mais baixas, baseados numa utilização intensíssima das aeronaves, salários comparativamente mais baixos e ausência de serviços gratuitos a bordo. Internacionalmente, por continuar a haver limites ao controlo de companhias aéreas por entidades estrangeiras, desenvolvem-se as alianças e as ‘unincorporated joint-ventures’, como modalidades de colaboração comercial mais ou menos aprofundadas.

A consolidação no espaço da UE avança aceleradamente na última década, com a criação de três grandes grupos, com a integração total da British Airways, da Iberia, da Aer Lingus, da Vueling e da Level no grupo IAG, com a integração da Austrian Airlines, da Swiss, da SN Brussels e da Eurowings no conjunto encabeçado pela Lufthansa e com a junção da Air France com a KLM e a Transavia. O espaço para companhias sós, como a TAP, estreitou brutalmente.

Durante quinze anos a equipa liderada pelo Engº Fernando Pinto fez um trabalho admirável, gerindo uma companhia totalmente descapitalizada, com uma frota cada vez mais envelhecida e ineficiente, desprovida de meios para fazer face à chegada e ao rápido crescimento da nova concorrência ‘low-cost’ aos aeroportos nacionais. O melhor da TAP nesse período, chave da sua sobrevivência, é o investimento no Brasil, onde se destaca como maior operadora estrangeira, assim aceite depois de, com o apoio do BNDES, tentar sem sucesso salvar a Varig, num investimento na aquisição da unidade de manutenção e engenharia aeronáutica, agora lucrativa, que abriu caminho à obtenção no Brasil de níveis de receita mais de vinte vezes superiores ao valor do investimento. A TAP torna-se, muito destacadamente, na maior transportadora do Brasil para a Europa, transforma

& Spoke” model, which together feeds and redistributes large traffic flows through major airports acting as nodes or hubs, in order to beat the low-cost model, which operates point-to-point, offering only services without stopovers or intermediary transfers combined on a single ticket, initially betting only on connections between secondary airports, with lower rates and based on very intense use of the aircraft, comparatively lower wages and absence of free services on board. Internationally, as there were still limits on the control of airlines by foreign entities, alliances and ‘unincorporated joint ventures’ were signed, under more or less in-depth commercial collaboration modalities. Consolidation in the EU gained momentum in the last decade, with the creation of three major groups, the full integration of British Airways, Iberia, Aer Lingus, Vueling and Level in the IAG group, integration of Austrian Airlines, Swiss, SN Brussels and Eurowings in the group headed by Lufthansa and the merger of Air France with KLM and Transavia. The space for stand-alone companies, like TAP, has narrowed brutally.

For fifteen years, the team led by Fernando Pinto has done a remarkable job, managing a fully decapitalised company, with an increasingly ageing and inefficient fleet, lacking the means to cope with the arrival and rapid growth of the new low-cost competition in national airports. The best operations achieved by TAP in this period and which were key to its survival were the investments made in Brazil, where it stood out as the largest foreign operator, duly accepted after having, with the main support of BNDES, unsuccessfully tried to save Varig, invested in the acquisition of aeronautical maintenance and engineering unit, now profitable, thus paving the way to obtain revenue levels more than twenty times higher than the investment amount.

TAP became, markedly, the largest carrier from Brazil to Europe, turning Lisbon airport into a meaningful ‘hub’ and gaining dimension beyond the small national market.

But the remarkable bet on Brazil and the extra years of life that it would bring to TAP were no longer enough to prevent the deterioration of the company’s economic situation, after more than forty years of losses, which

L- 1 0 4 9 G - 8 2 - S U P E R C O N S T E L L A T I O N O ICÓNICO MODELO DA TRIPL A CAUDA, CUJA C O N C E P Ç ÃO C O N T O U C O M A PA R T I C I PAÇ ÃO D O L E N D Á R I O AV I A D O R H O W A R D H U G H E S , F O I P R O J E C TA D O P A R A V O O S I N T E R C O N T I N E N TA I S . E S T E AV I Ã O E S T E V E 1 2 A N O S A O S E R V I Ç O D A TA P ( 1 9 5 5 - 1 9 6 7 ) L- 1 0 4 9 G - 8 2 - S U P E R C O N S T E L L A T I O N T H E I C O N I C M O D E L W I T H I T S T R I P L E F I N A S S E M B LY, C O N C E I V E D W I T H T H E PA R T I C I PAT I O N O F T H E L E G E N D A R Y AV I A T O R H O W A R D H U G H E S , W A S C R E A T E D F O R I N T E R C O N T I N E N TA L F L I G H T S . T H I S P L A N E W A S I N S E R V I C E F O R 1 2 Y E A R S W I T H TA P ( 1 9 5 5 - 1 9 6 7 )

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F E AT U R E D C O M P A N Y worsened after the failed privatisation attempt in 2012.

In December 2013, I was invited to speak at a meeting of TAP staff to give my testimony as a very frequent passenger of the company on the African routes. I was asked at the end what would be necessary to ensure the future of TAP and I tried to explain that I believed that there could be a future with an injection of funds of around € 300 million making it possible to minimally reshape the Balance Sheet, invest in the urgent renovation of the fleet and adjust the route network in the Atlantic space, getting the most of the geographical location of Portugal. I added that, given the public nature of TAP and the EU’s well-known aversion to the involvement of States in companies and especially in airlines, the only viable solution for obtaining own financial resources could be a partial privatisation of TAP’s capital, up to 49%, ideally finding one or more investors with a financial and industrial profile.

The somewhat hasty privatisation of November 2015, which handed over control of TAP to Atlantic Gateway, with the acquisition by the latter of 61% of the company’s capital and the granting of an option for the acquisition of the remaining capital in 2017 - which would result in the fact that from then on the State would no longer have any connection to TAP, and could do nothing more about its existence, its strategic guidance and its management - a problem that, in the end, created an opportunity for an good solution to make the future of TAP feasible while ensuring the full protection of the strategic interests of Portugal.

This solution was achieved with the reconfiguration, negotiated and agreed in February 2016. Atlantic Gateway agreed to reduce its stake to 45% and maintain the investment of around € 300 million in TAP, so that the State could retain a 50% position and the company’s strategic control, given that, with parity in the Board of Directors and a Chairman chosen by the State and with a casting vote no shareholder resolution or organic resolution could be adopted against the will of the State. This institutional model was there to ensure a balanced guarantee of both compliance with the 2016/2020 Strategic Plan, which

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o aeroporto de Lisboa num ‘hub’ com significado e ganha dimensão para além do confinado mercado nacional.

Mas a notável aposta no Brasil e os anos de vida suplementares que esta traz para a TAP já não foram suficientes para evitar a degradação da situação económica da companhia, com mais de quarenta anos de prejuízos, que se agravou com o fracasso da tentativa de privatização em 2012.

Num dia de Dezembro de 2013 fui convidado para intervir num encontro de quadros da TAP para dar o meu testemunho como passageiro muito frequente da companhia nas linhas de África. Perguntado no final sobre o que seria necessário para assegurar o futuro da TAP, procurei explicar que me pareceria que talvez pudesse haver futuro com uma injecção de fundos na ordem de €300 milhões que permitisse recompor minimamente o Balanço, investir na urgentíssima renovação da frota e acertar a malha de rotas no espaço Atlântico, potenciando ao máximo a localização geográfica de Portugal. Acrescentei que face à natureza pública da TAP e à consabida aversão da UE ao envolvimento dos Estados em empresas e especialmente em companhias aéreas, a única solução viável para a obtenção de recursos financeiros próprios poderia ser uma privatização parcial do capital da TAP, até 49%, idealmente encontrando um ou mais investidores com perfil financeiro e industrial.

A algo precipitada privatização de Novembro de 2015, que entregou o controlo da TAP à Atlantic Gateway, com a aquisição por esta de 61% do capital da companhia e com a atribuição de uma opção para a aquisição do restante capital em 2017 – de que decorreria que a partir de então o Estado já não teria mais qualquer ligação à TAP, nada mais podendo fazer sobre a sua orientação estratégica e sobre a sua gestão – revelou-se um problema que, afinal, criou uma oportunidade para uma boa solução para a viabilização do futuro da TAP que simultaneamente assegurasse a protecção integral dos interesses estratégicos que esta tem para Portugal.

Essa solução foi conseguida com a reconfiguração, negociada e acordada em Fevereiro de 2016. A Atlantic Gateway aceitou reduzir a sua participação para 45% e manter o investimento de cerca de €300 milhões na TAP, para

A S FA R DA S E O V I S UA L D O S T R A B A L H A D O R E S S E M P R E F O R A M U M A P R E O C U PAÇ ÃO DA C O M PA N H I A U N I F O R M S A N D T H E W O R K E R S ’ L O O K H AV E A LWAY S B E E N A C O M PA N Y C O N C E R N

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F O T O : TA P A I R P O R T U G A L

E M P R E S A E M D E S TA Q U E

B737-300 F O I C O M E S TA V E R S Ã O Q U E S E E N C E R R O U A E R A D A B O E I N G N A TA P E M 2 0 0 1 . E S T E AV I Ã O F O I A L V O D E D U A S P I N T U R A S E M B L E M ÁT I C A S : U M A C O M E M O R AT I VA D A O R G A N I Z A Ç Ã O P O R T U G U E S A D A E X P O 9 8 E O U T R A A P R O M O V E R O T U R I S M O N O A L G A R V E . E S T E M O D E L O E S T E V E A O S E R V I Ç O D A TA P E N T R E 1 9 8 8 E 2 0 0 1 ( 1 3 A N O S ) B737-300 I T W A S W I T H T H I S V E R S I O N T H AT T H E E R A O F B O E I N G A T TA P E N D E D I N 2 0 0 1 . T H I S P L A N E W A S T H E TA R G E T O F T W O E M B L E M AT I C P A I N T I N G S : O N E C O M M E M O R AT I N G T H E P O R T U G U E S E O R G A N I S A T I O N O F E X P O 9 8 A N D A N O T H E R P R O M O T I N G T O U R I S M I N T H E A L G A R V E . T H I S M O D E L W A S A T T H E S E R V I C E O F TA P B E T W E E N 1 9 8 8 A N D 2 0 0 1 ( 1 3 Y E A R S )

que o Estado conservasse uma posição de 50% e o controlo estratégico da companhia, já que, com paridade no Conselho de Administração, mas com o voto de qualidade para desempatar do Presidente escolhido pelo Estado, nenhuma deliberação accionista ou resolução orgânica poderia ser adoptada contra a vontade do Estado. Este modelo institucional ficou a garantir equilibradamente quer o cumprimento do Plano Estratégico 2016/2020 então também acordado quer o cumprimento do Acordo de Compromissos Estratégicos, que estipula que a TAP mantém obrigatoriamente a sua identidade nacional, a sua sede e direcção efectiva em Portugal, a sua bem distinta marca própria, a sua contribuição determinante para a economia nacional - como uma das maiores exportadoras e contribuinte para a balança de pagamentos, uma das maiores empregadoras - as ligações fundamentais ás Regiões Autónomas, aos países de expressão portuguesa e aos lugares da nossa diáspora, reforçando o ‘hub’ de Lisboa e melhorando o serviço prestado ao Porto e à região Norte. Este conjunto de regras essenciais fixadas entre os accionistas institucionais criou um adequado contexto e condições para que a gestão executiva quotidiana da TAP continuasse, como sucedia desde 2000, a ser confiada a uma equipa de gestores profissionais com reconhecida experiência no sector, mantida até 2018 sob a liderança do Engº Fernando Pinto, que foi a escolha sempre consensual dos vários governos de diferentes cores partidárias que se sucederam em 16 anos.

O pilar absolutamente essencial deste Plano Estratégico foi o ambicioso projecto de transformação operacional, assente na renovação da frota, na melhoria da eficiência operacional, no reforço do ‘hub’ de Lisboa, sem descurar o Porto, onde a oferta da TAP mais que duplicou entre 2015 e 2019, e no alargamento significativo das ligações aos EUA e ao Canadá, numa nova repartição equilibrada e diversificadora de risco entre a América do Sul e a América do Norte.

O trecho temporal entre 2016 e Fevereiro de 2020 foi

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was also agreed then, and the Strategic Commitments Agreement, which stipulates that TAP must maintain its national identity, its headquarters and effective management in Portugal, its very distinctive own brand, its decisive contribution to the national economy - as one of the largest exporters and contributors to the Balance of Payments and one of the largest employers - the fundamental links to the Autonomous Regions, Portuguese-speaking countries and places of our diaspora, reinforcing the Lisbon hub and improving the service provided to Oporto and the North region. This set of essential rules established among institutional shareholders created an adequate context and conditions for the daily executive management of TAP to continue, as happened since 2000, and which was entrusted to a team of professional managers with acknowledged experience in the sector, who remained in office until 2018 under the leadership of Fernando Pinto, who was always the consensual choice of the various governments of different parties that succeeded each other in 16 years.

The absolutely essential pillar of this Strategic Plan was the ambitious operational transformation project, based on the investment in renovating the fleet, improving operational efficiency, strengthening the Lisbon hub, without neglecting Oporto, where TAP’s offer more than doubled between 2015 and 2019, along with the significant expansion of connections to the USA and Canada, under a new balanced and diversifying scheme of risk distribution between South America and North America.

The time between 2016 and February 2020 was a truly different time for TAP, of concentration and dedication of all to comply with the Strategic Plan and the operational transformation project, enjoying an atmosphere of labour peace, unprecedented since 1975, bringing together the State, Atlantic Gateway, the seven hundred employees

F E AT U R E D C O M P A N Y um tempo verdadeiramente diferente para a TAP, de concentração e dedicação de todos à execução do Plano Estratégico e do projecto de transformação operacional, num ambiente de quatro anos de paz laboral, inédito desde 1975, juntando o Estado, a Atlantic Gateway, os setecentos trabalhadores da companhia que se tornaram seus accionistas e todo o universo de colaboradores do grupo TAP. Para além de ter aumentado de 11 milhões para 17 milhões o número anual de passageiros transportados, de ter crescido a receita de €2,1 mil milhões para mais de €3,3 mil milhões, de passar o resultado de exploração (EBITDA) de €115 milhões para €500 milhões, de ter reduzido o rácio de alavancagem financeira da empresa de 11x para 6x, de ter aumentado substancialmente o seu contributo para o PIB nacional e para a Balança de Pagamentos, já que cerca de 70% das suas receitas são obtidas fora de Portugal, ou de ter criado mais de 2000 novos postos de emprego directo, muito qualificado e bem pago, a TAP fez libertou o Estado Português de responsabilidades por garantias prestadas em financiamentos em mais de €600 milhões ao reembolsar os vultuosos empréstimos da banca nacional que a sustentaram entre 1998 e 2015.

Mas, bem mais que a avaliação que seja feita pelos que protagonizaram o notável tempo de mudança entre 2015 e Fevereiro de 2020 e que conduziram a TAP a alcançar no segundo semestre de 2019 uma trajectória de desempenho sustentadamente lucrativa, projectando-a para lá do Cabo da Boa Esperança, os juízos decisivos sobre o trabalho conjunto feito nos últimos quatro anos foram os êxitos absolutos conseguidos no regresso da TAP aos mercado financeiros, depois de quase cinquenta anos de ausência, sem garantias públicas, apenas com o seu próprio Balanço e o seu ‘business case’, primeiro no mercado de capitais nacional, em Junho de 2019, conquistando 6.000 novos investidores para a companhia, e depois no exigentíssimo mercado internacional de dívida, em Novembro de 2019, recebendo ofertas que superaram largamente as melhores expectativas. Ainda assim, o reconhecimento mais importante sobre o que foi feito, foi o interesse efectivo e muito sério que outras grandes companhias aéreas manifestaram em juntar-se à TAP e partilhar o futuro desta.

Subitamente, nos primeiros dias de Março de 2020, a nossa vida colectiva foi arrastada para um inóspito túnel escuro, onde ficámos inicialmente sequestrados pelo medo, e a que só agora começamos a vislumbrar uma pequena luz, que ainda não nos deixa perceber o tempo e o modo de vida, talvez algo diferentes, que nos esperam adiante.

Até ver, o pujantíssimo mercado da aviação comercial, que se desenvolveu a um ritmo e escala impressionantes a partir de 1978, foi mortalmente contaminado.

Parece que fomos devolvidos a 1945 e que a seguir, pelo menos durante alguns anos, só vai voltar a haver serviço público de transporte aéreo.

A TAP vai voltar à casa da partida, mas certamente voltar ao jogo que é o seu futuro. l

of the company who became its shareholders and the entire universe of employees of TAP group.

In addition to increasing the annual number of passengers from 11 million to 17 million, increasing revenues from € 2.1 billion to more than € 3.3 billion, moving the operating result (EBITDA) from € 115 million to € 500 million, having reduced the company’s financial leverage ratio from 11x to 6x, having substantially increased its contribution to national GDP and the Balance of Payments, given that around 70% of its revenues are obtained outside Portugal, or having created more than 2000 new direct jobs, highly qualified and well paid, TAP freed the Portuguese State also from liabilities for guarantees provided for funding in excess of € 600 million, by repaying the large loans of national banks that helped it stay afloat between 1998 and 2015.

But, much more than the assessment made by those who starred in the remarkable time of change between 2015 and February 2020 and who led have helped TAP to achieve it, in the second half of 2019, a sustainable profitable performance trajectory, tat would take this airliner beyond the Cape of Good Hope, the decisive judgments about the joint work done focus on the last four years of absolute success achieved and which helped TAP return to the financial markets, after almost fifty years of absence, without public guarantees, only with its own balance sheet and its ‘business case’, focusing first on the national capital market, in June 2019, attracting 6,000 new investors for the company, and then on the extremely demanding international debt market, in November 2019, receiving funding offers that far exceeded the best expectations. Nonetheless, the most important recognition of what was done between 2015 and 2019 was the real and very serious interest that other major airlines expressed in joining TAP and sharing its future, a very expressive appreciation that can be used as a reference to ascertain the necessary amounts to invest in order to hold a stake in the company’s capital.

Suddenly, in the first days of March 2020, our collective life was dragged into an inhospitable dark tunnel, where we were initially confined to by fear and only now are we beginning to glimpse a small light but which is not year enough to let us understand the times and the way of life, maybe something different, that lies ahead for us.

Air passenger transport was completely halted and no airline will be able to survive without state intervention.

Until further notice, the thriving commercial aviation market, which developed at an impressive pace and scale since 1978, is mortally contaminated.

It seems, therefore, that we were brought back to 1945 and that in the coming times, at least for a few years, there will only be public air transport service alone again.

TAP will return to the starting point, but will definitely fly again and face the challenges of the difficult and exciting game, which is its own future. l

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MARKETING & COMUNICAÇÃO

MIGUEL BARROS, PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DAS AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE, COMUNICAÇÃO E MARKETING (APAP) PRESIDENT OF THE PORTUGUESE ASSOCIATION OF ADVERTISING, COMMUNICATION AND MARKETING AGENCIES (APAP)

FUTURO DA PUBLICIDADE EM PORTUGAL E NO MUNDO

EM QUE VAMOS VIVER

THE FUTURE OF ADVERTISING IN PORTUGAL AND IN THE WORLD WE WILL LIVE IN

A

publicidade irá refletir e responder às novas preocupações e necessidades dos consumidores, que deverão sofrer alterações, algumas de contexto, outras estruturais.

O que se segue, após este período de luta contra a pandemia, é uma crise económica, que se diz sem precedentes, mas com uma dimensão que nos permite olhar para as alterações de comportamento perante a, também grande, recente crise sanitária que se impôs.

Numa primeira fase, o consumidor tornar-se-á mais oportunista, à procura de bons negócios e, por isso, será menos fiel às marcas. Vai defender o seu cabaz alimentar e gastos em saúde acima de todas as outras categorias, mas mesmo nessas áreas fará algum ‘trading down’. Teremos então ofertas e respetiva comunicação adaptadas a esta realidade, esperando-se bastante divulgação de negócios cruzados, promoções e descontos, programas de fidelização e todos os díspares formatos focados no preço. São as alterações contextuais de um período de crise em que a gestão do orçamento familiar será muito rigorosa.

Por outro lado, este período também traz mudanças estruturais que resultam das particularidades do momento e que sugerem alterações comportamentais de fundo, com reflexo nas marcas e produtos e, consequentemente, na sua comunicação.

Momentos semelhantes aos que vivemos, noutras geografias, mostram que as marcas que souberam estar perto dos consumidores durante o período mais difícil tiveram grandes oportunidade de crescimento.

Mas novas marcas irão também surgir.

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A

dvertising will reflect and respond to new consumer concerns and needs, which are expected to change, some in context, others structurally.

What follows, after this period of fight against the pandemics, is an economic crisis, which is considered by many as unprecedented, but whose size allows us to anticipate changes in behaviour in the face of the also great, recent health crisis that ensued.

On a first phase, consumers will become more opportunistic, looking for good deals and, therefore, will be less loyal to brands. They will focus on food basket and health spending above all other categories, but even in these areas they will do some trading down. We will then have offers and respective communication adapted to this reality, and we will probably witness a great deal of cross-business dissemination, promotions and discounts, loyalty programs and a number of different formats focused on price. These are the contextual changes of a period of crisis in which management of the family budget will be very strict.

On the other hand, this period also brings structural changes resulting from the specific nature of the times we live in and which point to fundamental behavioural changes which will reflect on brands and products and, consequently, on their communication.

Moments similar to those we live in, in other geographies, show that brands that were able to come closer to consumers during the most difficult period enjoyed major opportunities for growth. But new brands will also emerge.

(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

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MARKETING & COMUNICAÇÃO

“O PRAZER DE DECORAR, C O Z I N H A R , P R AT I C A R E X E R C Í C I O ‘ I N D O O R ’ E E N T R E T E R VA I S O F R E R A LT E R A Ç Õ E S E S E R MAIS RECONHECIDO. O MESMO ACONTECERÁ COM O CONSUMO D E C U LT U R A , I N F O R M A Ç Ã O E L A Z E R ‘ I N D O R ’. O C O M É R C I O L O C A L S A I R Á F O R T A L E C I D O .”

A casa e a família irão destacar-se. São ambientes de proteção e ajuda que passarão a ser mais valorizados e aos quais, por consequência, a publicidade dará mais atenção. O lar ganha mais importância do que nunca, quer enquanto espaço quer na forma como o experienciamos.

O prazer de decorar, cozinhar, praticar exercício ‘indoor’ e entreter vai sofrer alterações e ser mais reconhecido. O mesmo acontecerá com o consumo de cultura, informação e lazer ‘indor’. O comércio local sairá fortalecido.

Os espaços públicos e o seu usufruto, todas as atividades de tipo “do it yourself”, e os mercados secundários de produtos ou ‘trading’ de oportunidade voltarão a ganhar relevância.

A necessidade de interação com tecnologias levou a uma aprendizagem forçada para todos, mas principalmente para os mais velhos. Percebemos que estamos mais preparados do que pensávamos para tratar do quotidiano a partir de casa, e que isso facilita muito a nossa vida. Que podemos encontrar mais vezes a família e os amigos do que estávamos habituados e até trabalhar com uma eficiência inesperada sem precisar de ir ao escritório. Estas são mudanças na forma de viver que serão, certamente, incorporadas no dia a dia das pessoas, das marcas e da comunicação.

Este período funcionou também como um acelerador para os meios digitais, que vão ganhar muito peso no consumo de media, entretenimento, plataformas de pagamento, espaços de compra, ferramentas de socialização... Entre todas as idades e géneros.

A publicidade será mais do que nunca uma realidade digital, mais complexa porque estará diretamente ligada à concretização imediata e aos resultados.

A saúde, o desporto e a alimentação, assim como novos hábitos de higiene ganharão também importância. Em todas as indústrias e produtos.

A boa publicidade, como sempre, será a que sabe olhar para este novo consumidor e reconhecê-lo mais informado, ainda mais atento (mais formado é estranho), mais adulto. l

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Home and family will stand out. These are environments of protection and help people will cherish more and so therefore areas where advertising will focus more.

Homes gain now more importance than ever both as a living space and in the way we experience them. The pleasure of decorating, cooking, working out indoors and entertaining will change and be more recognized. The same will happen with the consumption of indoor culture, information and leisure. Local trade will be strengthened.

Public spaces and their enjoyment, all kinds of do-ityourself type activities, and secondary product markets or opportunity trading will once again gain relevance.

The need to interact with technologies has forced everyone to learn new things, particularly the elderly. We realize that we are better prepared than we thought to deal with daily life from home, and this is making our lives much easier. We now meet family and friends more often than we were used to and even work with unexpected efficiency without having to go to the office. These changes in the way we live will certainly be incorporated into the daily lives of people, brands and communication.

This period also worked as an accelerator for digital media and this will play a major role in the consumption of media, entertainment, payment platforms, shopping spaces, socialisation tools... In all age groups and genders.

Advertising will be more than ever a digital reality, more complex because it will be directly linked to both immediate realisation and results. Health, sports and food, as well as new hygiene habits will also gain importance. In all industries and products.

Good publicity, as always, will be that which knows how to look at these new consumers and see them as more informed, more attentive (better trained sounds strange) and more mature. l

“ T H E P L E A S U R E O F D E C O R AT I N G , COOKING, WORKING OUT I N D O O R S A N D E N T E R TA I N I N G WILL CHANGE AND BE MORE RECOGNIZED. THE SAME WILL HAPPEN WITH THE CONSUMPTION OF INDOOR C U LT U R E , I N F O R M A T I O N AND LEISURE. LOCAL TRADE WILL BE STRENGTHENED. ”

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Empresas que mudam o mundo 55

MARKETING & COMUNICAÇÃO

TERESA FIGUEIRA, PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DAS EMPRESAS DE CONSELHO EM COMUNICAÇÃO E RELAÇÕES PÚBLICAS (APECOM) P R E S I D E N T O F T H E P O RT U G U E S E A S S O C I AT I O N O F CO N S U LT I N G COMPANIES IN COMMUNICATION AND PUBLIC REL ATIONS (APECOM)

COMUNICAR VAI SER MAIS

DIFÍCIL OU ESTRATÉGICO? W I L L C O M M U N I C AT I O N B E C O M E M O R E D I F F I C U LT O R R AT H E R M O R E S T R AT E G I C ?

O

tempo é de disrupção, não é novidade.

Disrupção na forma como comunicamos, trabalhamos, nos movimentamos, consumimos, nos relacionamos, como avaliamos o que se passa à nossa volta e, sobretudo, na forma como passámos a dar valor a determinadas questões em detrimento de outras.

A disrupção é comum a todas as indústrias e sectores da nossa sociedade, é global. Do ponto de vista da comunicação, lugar privilegiado como posto de observação desta nova realidade, a grande questão é saber se esta disrupção, tornou o nosso papel enquanto consultores de comunicação, mais difícil ou mais estratégico.

Para responder a esta pergunta, importa entender como podem as consultoras de comunicação ajudar os seus clientes nesta nova Era. Não sabemos ainda como vai ser este novo normal, de que tanto se fala, mas temos alguns indicadores.

Os colaboradores, consumidores, decisores, parceiros de negócio, investidores, os media vão estar mais atentos que nunca ao que as empresas e organizações comunicam, vão perscrutar a autenticidade e relevância dos seus atos e perceber até que ponto eles estão alinhados com o seu propósito.

Esta relevância vai ser medida na forma como uma organização protege os seus empregados, nomeadamente nas questões de saúde mental, como defende os postos de trabalho, na sua ação junto da comunidade em que estão inseridas e na forma como definem o seu contributo para a resolução de causas sociais. Mas, estas causas têm de ser realmente fundamentais para a sociedade.

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W

e are living times of disruption, that’s nothing new. Disruption in the manner how we communicate, work, move, consume, relate with each other, how we see what happens around us and, above all, in the manner how we come to value certain issues to the detriment of others.

Disruption is common to all industries and sectors of our society, it’s global. In the particular field of communication, a privileged place as an observation post for this new reality, the big issue is whether this disruption has rendered our role as communication consultants more difficult or rather more strategic.

In order to answer this question, it’s important to figure out how communication consultants can help their customers in this new age. We don’t know yet how this new normal everyone talks about will be, but we have some indicators.

Employees, consumers, decision-makers, business partners, investors and the media will be paying more attention than ever to what companies and organizations communicate, they will scrutinise the authenticity and relevance of their actions and see if they are aligned with their purpose.

This relevance will take into account the manner how an organisation protects its employees, namely in matters of mental health, how it defends jobs, in its actions within their communities and how they contribute to solve social issues.

But, these causes have to be truly fundamental for society.

(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

M A R K E T I N G & C O M M U N I C AT I O N

A comunicação é mais importante que nunca, mas tem de ser trabalhada com base em dados, de forma clara, transparente, criativa e multicanal. As agências e consultoras de comunicação, pela natureza do seu envolvimento com as organizações, possuem características que nos tornam um parceiro único e estratégico.

Este valor reside no facto de nos encontrarmos na interseção entre o conhecimento que temos da organização – visão, objetivos de negócio, barreiras e oportunidades – e o domínio das ferramentas de comunicação nas suas diversas disciplinas, desde a comunicação corporativa, gestão de crise, assessoria mediática, comunicação interna, redes sociais, digital.

A necessidade de falar claro, de forma transparente e genuína, alinhada com o propósito e com o imperativo de dar visibilidade ao papel que as lideranças assumem neste processo, vai obrigar a um alinhamento entre a comunicação de marketing, produtos e serviços, com a dimensão institucional e corporativa da marca. Tenho a certeza de que o tema da comunicação ganhou visibilidade e reputação enquanto pelouro estratégico. Vão ser feitas mais análises de risco e mais planeamento estratégico de médio-longo prazo.

As consultoras têm vindo a fazer um percurso de diversificação de competências na forma como dominam os diversos canais e plataformas de comunicação, garantindo que as narrativas estão acessíveis a todos os públicos, em todos os momentos. É admirável a rapidez de adaptação que o sector tem vindo a demonstrar. A gestão desta crise prova isso mesmo. Foi necessário parar, analisar, redefinir e aconselhar os nossos clientes, todos ao mesmo tempo.

Este sector tem profissionais muito competentes com muitas valências complementares o que nos permitiu ter uma resposta sólida e célere. Todos necessitavam, e necessitam, de informação verdadeira e de qualidade, sejam as audiências internas ou externas às organizações.

Já foi dito inúmeras vezes, o lado positivo desta crise é o facto de ter forçado uma aceleração, não só da transformação digital, quer seja no trabalho, na educação ou na saúde, como na nossa capacidade de sermos mais criativos e ágeis. Todos sofremos o impacto desta crise, nem todos de forma idêntica, mas saímos mais fortes e com as nossas próprias estratégias de desenvolvimento realinhadas.

Comunicar não vai ser mais fácil, mas é sem dúvida a dimensão mais estratégica de uma marca ou organização na fase de recuperação que agora vamos iniciar. l

Communication is more important than ever, but it has to be work based on data, in a clear, transparent, creative manner and using different channels. Communication agencies and consultants, due to the nature of their involvement with organizations, have characteristics that make us a unique and strategic partner.

This value lies in the fact that we are at the intersection between the knowledge we have of the organization – vision, business objectives, barriers and opportunities – and the mastery of communication tools in different disciplines, from corporate communication, crisis management, media advisory, internal communication, social media and digital.

The need to speak clearly, in a transparent and genuine manner, aligned with the purpose and with the imperative to give visibility to the role that leaders play in this process will require an alignment between marketing communication, products and services and the institutional and corporate dimension of brands. I am sure that the topic of communication has gained visibility and reputation as a strategic area. More risk analysis and more medium-long-term strategic planning will be carried out.

Consultants have been following a path of diversification of skills in the manner how they master different channels and communication platforms, ensuring that narratives are accessible to all audiences, at all times. The speed of adaptation shown by this sector has been remarkable.

The management of this crisis is here to prove it. It was necessary to stop, analyse, redefine and advise our customers, all at the same time. This sector has very competent professionals with many complementary skills, which allowed us to come up with a solid and quick response. Everyone needed, and needs, true and quality information, whether internal or external to organizations.

It has already often been said that the positive side of this crisis is the fact that it has forced an acceleration, not only of digital transformation, whether in work, education or health, but in our ability to be more creative and agile.

We have all suffered the impact of this crisis, not all in the same manner, but we managed to come out stronger and with our own development strategies duly realigned.

Communicating will not be easier, but it is undoubtedly the most strategic dimension of a brand or organization in the recovery phase we are about to experience. l

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RESPONSABILIDADE SOCIAL

“O INTERESSE SUPERIOR DA CRIANÇA É UM VERDADEIRO DESAFIO PAR A TODOS OS PROFISSIONAIS” “THE CHILD’S BEST INTERESTS ARE A REAL CHALLENGE FOR ALL PROFESSIONALS”

FOTOS GENTILMENTE CEDIDAS PEL A UNICEF P ORTUGAL

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SOCIAL RESPONSIBILITY

BEATRIZ IMPERATORI, DIRECTOR A EXECUTIVA DA UNICEF PORTUGAL EXECUTIVE DIRECTOR OF UNICEF PORTUGAL

A

situação de emergência de saúde pública causada pela doença COVID-19 está a ter um impacto sem precedentes na vida das crianças e as suas consequências ultrapassam, em muito, a área da saúde.

As medidas tomadas de resposta directa à pandemia como o fecho das escolas e o distanciamento social tiveram um impacto directo – e não acautelado – na vida de milhares de crianças.

Constatamos hoje que as medidas tomadas de forma quase universal tiveram duas características: (1) foram definidas com base num padrão médio ocidental de crianças com as necessidades básicas garantidas e (2) foram definidas por uma classe de especialistas: os da saúde.

A primeira característica faz com que todas as crianças que não vivem no ocidente, com casa própria, com a sua família nuclear, com acesso a espaços verdes, com água potável e luz eléctrica, com acesso a televisão, telefone e/ou computador ficasse sem resposta. Todos os que não se encontram dentro deste padrão ficam excluídos, à margem.

As políticas públicas para que sejam eficazes devem reconhecer que nem todas as crianças são iguais e que nem todas as situações / contextos são iguais. A média não é a moda, e o padrão, embora útil, não é toda a realidade. Soluções padronizadas tendem a não ser universais, nem equitativas. É fundamental pois reconhecer a diversidade para uma realização plena de direitos e claro, em consequência, aumentar a eficácia das medidas implementadas para os objectivos que queremos alcançar.

A segunda característica das decisões tomadas foi a preponderância da saúde em todo o processo de decisão. Todas as decisões para a contenção da pandemia foram tomadas por peritos na área da saúde: médicos de saúde pública, epidemiologistas, pneumologistas, etc. O que faz sentido quando a prioridade é a contenção da doença.

Este processo fez com que as demais dimensões substancialmente impactadas, como a económica, a educação, a protecção, e mesmo alguns aspectos da saúde como a saúde mental, reagissem não à doença, mas sim aos efeitos gerados pelas medidas de contenção à doença. Sabemos também hoje que muitos destes efeitos serão mais prolongados que a própria

T

he public health emergency situation caused

by COVID-19 is having an unprecedented impact on the lives of children and its consequences go far beyond the health issue.

The measures taken to respond directly to the pandemic, such as the closing of schools and social distancing, had a direct impact on the lives of thousands of children which was not duly taken into account.

Today, we find that the measures taken almost universally shared two characteristics: (1) they were defined based on an average Western standard of children with guaranteed basic needs and (2) they were defined by a class of specialists: in health care.

The first characteristic means that all children who don’t live in the West, where there is home ownership, nuclear families, access to green areas, drinking water and electricity, access to television, telephone and / or computer, are left without answer. All those who don’t meet these standard are excluded, on the sidelines.

In order for public policies to become effective for them they must take into account the fact that not all children are equal and that not all situations/contexts are the same. The average is not the trend, and the pattern, although useful, does not represent the whole reality. Standardised solutions tend to be neither universal nor equitable.

It is essential, therefore, to acknowledge diversity in order to fully ensure rights and, of course, to increase the effectiveness of the measures implemented in order to meet the objectives we want to achieve.

The second characteristic of the decisions made was the preponderance of the health issue throughout the decisionmaking process. All decisions to contain the pandemic were made by health experts: public health doctors, epidemiologists, pulmonologists, etc. Which makes sense considering that the priority is to contain the disease.

This process has led to the fact that other substantially impacted dimensions, such as economics, education, protection, and even some aspects of health such as mental health, had to react not to the disease itself but rather to the effects generated by the measures to contain the disease.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL

As consequências económicas da pandemia de COVID-19 podem levar a um aumento de mais 86 milhões de crianças em situação de pobreza familiar até o final de 2020, um aumento de 15%. Sem acção urgente para proteger as famílias das dificuldades financeiras causadas pela pandemia, o número total de crianças que vivem abaixo da linha nacional de pobreza - nos países de baixo e médio rendimento - poderá ascender a 672 milhões no final do ano. Quase dois terços dessas crianças vivem na África Subsaariana e no Sul da Ásia.

The economic consequences of the COVID-19 pandemic could lead to an increase in excess of 86 million of children in family poverty by the end of 2020, a 15% increase. Without urgent action to protect families from financial difficulties caused by the pandemic the total number of children living below the national poverty line - in low and middle income countries - could amount to 672 million at the end of the year.

Almost two-thirds of these children live in sub-Saharan Africa and South Asia.

doença e por tanto a resiliência dos sistemas que os sustentam terá de ser reforçada para que não assistamos a um segundo ciclo de exclusão e marginalização.

Por outro lado, é importante reflectir sobre a qualidade do processo de decisão e as suas consequências no médio longo prazo. Devemos privilegiar processos de decisão com uma abordagem integrada das dimensões que afectam as crianças: a saúde física e mental; a alimentação; a garantia da protecção e o acesso a uma educação de qualidade, para referir apenas algumas, devem ser sempre consideradas de forma integrada e no interesse superior da criança.

Com efeito, o interesse superior da criança é um verdadeiro desafio para todos os profissionais, pois é um processo dinâmico que envolve uma pluralidade de actores, cada um com um papel e um grau de responsabilidade diferentes, obrigando à integração e articulação das várias perspectivas, experiências e saberes.

Os direitos são indivisíveis, interdependentes e interrelacionados. A Convenção deve ser vista como um todo: todos os direitos estão vinculados e nenhum é mais importante do que outro.

Esta emergência de saúde pública exacerbou as vulnerabilidades e as desigualdades sociais existentes, em particular nas crianças e jovens em risco. A pandemia pôs a nu os sistemas robustos, que conseguiram de forma eficaz responder à mudança de contexto, como o Sistema Nacional de Saúde e o da Educação, e a fragilidade de outros, como o da

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We also know today that many of these effects will extend longer than the disease and therefore the resilience of the systems that support them has to be reinforced in order to prevent a second cycle of exclusion and marginalization.

On the other hand, it’s important to reflect on the quality of the decision-making process and its consequences in the medium to long term. We must privilege decision-making processes with an integrated approach to the dimensions that affect children: physical and mental health; food; ensuring protection and access to quality education, to name just a few, should always be considered in an integrated manner and in the best interests of the child.

Indeed, the best interests of the child are a real challenge for all professionals, as this is a dynamic process that involves a number of stakeholders, each with a different role and degree of responsibility, forcing the integration and articulation of the various perspectives, experiences and knowledge.

Rights are indivisible, interdependent and interrelated. The Convention must be seen as a whole: all rights are linked and all are equally important.

This public health emergency has exacerbated existing vulnerabilities and social inequalities, particularly among children and youth at risk. The pandemic confronted the robust systems, which were able to effectively respond to changing contexts, such as the National Health and Education Systems, and the fragility of others, such as

SOCIAL RESPONSIBILITY

À medida que a luta contra a pandemia de Covid-19 fragiliza os sistemas de saúde a nível global, um estudo da Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, recentemente publicado no The Lancet Global Health, sugere que, sem acção urgente, um número adicional de 6 mil crianças com menos de 5 anos poderão morrer, por dia.

At a time when the fight against the Covid-19 pandemic is weakening the health systems globally, a study by the Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, recently published in The Lancet Global Health, suggests that, without urgent action, an additional number 6,000 children under 5 years of age may die every day.

protecção social.

Preocupa-nos de forma particular o aumento do risco de pobreza pelo seu impacto directo na qualidade de vida de uma criança, pela sua multidimensionalidade e pelo tempo que sabemos que é necessário para quebrar o ciclo estabelecido inter-geracional de pobreza: 5 gerações.

A perda de rendimentos e do emprego das famílias afecta já, severamente, muitos aspectos da vida das crianças e levará ao aumento do risco de pobreza infantil. É importante garantir, durante e após o estado de emergência, os apoios sociais de rendimento, habitação, protecção, educação e saúde a crianças e jovens, e em particular às mais vulneráveis.

A perda de rendimentos das famílias e o aumento da precariedade afectará em especial os agregados mais vulneráveis. Cerca de 22,3% das crianças (INE, 2019) e 33,9% das famílias monoparentais (INE, 2018) vive já em risco de pobreza e exclusão social e a emergência actual tenderá a agravar esta situação.

Para as 850.000 crianças que frequentam o ensino básico em Portugal, e que foram afectadas pelo encerramento das escolas, esta situação pode não apenas limitar o acesso à aprendizagem, como também a uma alimentação adequada e equilibrada, a programas de saúde e de acompanhamento e intervenção social e familiar.

Da análise de dados de emergências de saúde anteriores sabe-se que as crianças correm maior risco de exploração, violência e abuso quando as escolas são fechadas, os empregos são perdidos e o movimento e as deslocações para fora das suas residências são limitados. Os casos de violência, como violência doméstica, maus tratos e abuso sexual, que acontecem em seio familiar, podem aumentar e/ou não serem sinalizados, ficando as crianças sem o apoio e em maior risco.

social protection.

We are particularly concerned about the increased risk of poverty due to its direct impact on the quality of life of children, its multidimensionality and the time we know is necessary to break the established inter-generational cycle of poverty: 5 generations.

The loss of household income and employment already severely affects many aspects of children’s lives and will lead to an increased risk of child poverty. It’s important to guarantee, during and after the state of emergency, social support for income, housing, protection, education and health for children and young people, and in particular for the most vulnerable.

The loss of household income and the increase in precariousness will particularly affect the most vulnerable households. About 22.3% of children (The Portuguese National Statistics Institute - INE, 2019) and 33.9% of single-parent families (INE, 2018) are already at risk of poverty and social exclusion and the current emergency will tend to aggravate this situation.

For the 850,000 children attending basic education in Portugal, who were affected by the closure of schools, this situation may not only limit access to learning, but also to an adequate and balanced diet, to health and monitoring programs and social and family intervention.

Analysis of data from previous health emergencies shows that children are at greater risk of exploitation, violence and abuse when schools are closed, jobs are lost and movement and travel outside their homes is limited. Cases of violence, such as domestic violence, mistreatment and sexual abuse, which happen within the family, may increase and/or not be flagged, leaving children without support and at greater risk.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL

O Governo Português ao conceder direitos de cidadania aos migrantes e requerentes de asilo, assim como o acesso ao sistema de saúde do país durante o período de emergência, deu um exemplo do que poder ser esta abordagem integrada e multissectorial.

The Portuguese Government in granting citizenship rights to migrants and asylum seekers, as well as access to the country’s health system during the emergency period, gave an example of what this integrated and multisector approach might be.

A protecção e segurança das crianças está também em risco, em particular das crianças de etnia cigana, refugiadas e imigrantes e de outras crianças que se encontram em situação de vulnerabilidade devido às circunstâncias e condições das suas habitações – muitas vezes sobrelotadas e sem condições de higiene. É assim prioritário assegurar a cobertura de resposta à emergência actual, bem como preparar os sistemas de protecção social, educação e saúde para que possam responder às necessidades das crianças e ao agravamento das vulnerabilidades no período seguinte, que é hoje. É possível – e é nossa obrigação – fazê-lo, porque embora muitos dos danos possam ser reversíveis, ainda que com um custo, outros não o são, deixando o tempo da infância e da juventude irremediavelmente comprometido ou mesmo perdido. l

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The protection and safety of children is also at risk, in particular gipsy children, refugees and migrants and other children who are in a situation of vulnerability due to the circumstances and conditions of their homes - often overcrowded and without hygienic conditions.

It is therefore a priority to ensure the means to respond to the current emergency and to prepare social protection, education and health systems so that they can respond to the needs of children and to the worsening of vulnerabilities in the following period, which is today.

It’s possible - and it’s our obligation - to do so, because although much of the damage may be reversible, albeit at a cost, others are not, leaving the childhood and youth time irrevocably compromised or even lost. l

QUANDO O PAÍS MAIS PRECISA, A FIDELIDADE CONTINUA. Quando o país mais precisa, a Fidelidade continua, ativando novas tecnologias e avançando com novas soluções.

Há mais de 200 anos que continuamos juntos, na proteção, na assistência e na saúde.

Para que todos possam estar em casa em segurança, a Fidelidade continua com as famílias e as empresas.

E se a tecnologia nos leva mais longe, é com o coração que chegamos mais perto.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL

PAULO CAMPOS COSTA, DIRECTOR GLOBAL DE MARCA, MARKETING E COMUNICAÇÃO DA EDP GLOBAL BRAND, MARKETING AND COMMUNICATIONS DIRECTOR AT EDP

O EQUILÍBRIO ENTRE O COMBATE À PANDEMIA E O

APOIO À ECONOMIA T H E B A L A N C E B E T W E E N F I G H T I N G T H E PA N D E M I C AND SUPPORTING THE ECONOMY

O

s últimos meses têm sido desafiantes para toda a humanidade. Não é a primeira vez que uma doença devastadora afeta milhões de pessoas, mas esta está a acontecer em pleno século XXI e numa época em que a tecnologia faz parte do nosso dia a dia e a informação viaja a um ritmo alucinante. Num momento como o que estamos a atravessar, uma das principais preocupações foi perceber como fazer a diferença e ajudar a combater esta pandemia, individual e coletivamente.

Foi essencial encontrar um equilíbrio entre esta luta contra um vírus com características muito particulares e o apoio à economia e à manutenção do emprego.

Na EDP, a primeira medida tomada foi proteger as pessoas.

Por um lado, garantindo as condições para que uma larga maioria das equipas pudesse trabalhar de forma remota e sem riscos e, por outro, assegurando que os colaboradores que, pela natureza das suas funções, não podem realizar teletrabalho, tivessem as condições de segurança necessárias para desenvolverem a sua atividade no terreno. Este foi apenas o primeiro passo no desenvolvimento de diversas iniciativas que passaram, também, pelo apoio a outras áreas da sociedade, como clientes, fornecedores e profissionais de saúde.

Desde cedo percebemos que teria de haver um esforço coletivo por parte das empresas para ajudar no combate à pandemia, dando prioridade a quem está na linha da frente, em especial os hospitais, as equipas médicas e os restantes profissionais de saúde que estão no terreno.

Nesse sentido, a EDP e a China Three Gorges, em coordenação com o Ministério da Saúde e com o apoio da Embaixada de Portugal em Pequim, adquiriram 50 ventiladores e

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T

he past few months have been challenging for all mankind. It’s not the first time that a devastating disease affects millions of people, but this is happening in the 21st century and at a time when technology is part of our daily lives and information travels at breakneck speed. At a time like the one we are going through, one of the main concerns was to understand how to make a difference and help fight this pandemic, individually and collectively.

It became essential to find a balance between this fight against a virus with very particular characteristics and support for the economy and the preservation of jobs.

At EDP, the first measure taken was to protect people.

On the one hand, ensuring the conditions so that a vast majority of teams could work remotely and without risks and, on the other hand, ensuring that employees who, due to the nature of their functions, cannot work from home, had the necessary security conditions to develop their activity on the ground. This was only the first step in the development of several initiatives that included also support to other areas of society, such as customers, suppliers and health professionals.

From an early age, we realized that there would have to be a collective effort from companies to help fight the pandemic, privileging to those on the front line, especially hospitals, medical teams and other health care professionals on the ground.

EDP and China Three Gorges, in coordination with the Ministry of Health and with the

(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

SOCIAL RESPONSIBILITY

“ESTE VÍRUS TEVE UM FORTE I M PA C T O N A V I DA DA S P E S S OA S .

MILHARES DE EMPRESAS DESPEDIRAM OU COLOCARAM OS SEUS TRABALHADORES EM R E G I M E D E ‘ L A Y- O F F ’ , O Q U E A F E T O U S I G N I F I C A T I VA M E N T E O S S E U S R E N D I M E N T O S M E N S A I S .”

200 monitores médicos, bem como respetivos consumíveis e equipamentos de suporte associados, num apoio de cerca de 4 milhões de euros.

Este vírus teve um forte impacto na vida das pessoas.

Milhares de empresas despediram ou colocaram os seus trabalhadores em regime de ‘lay-off’, o que afetou significativamente os seus rendimentos mensais. Com plena consciência de que há muitas famílias a passar dificuldades, a EDP suspendeu os cortes de energia, durante dois meses, dando também a possibilidade de flexibilizar o prazo e modo de pagamento das faturas, sem juros, sempre que seja manifestada essa necessidade.

De forma a apoiar os seus fornecedores, a EDP antecipou em abril o pagamento de mais de 30 milhões de euros a cerca de 1.200 fornecedores. Esta medida pretende ser um apoio no atual contexto de pandemia para garantir que essas empresas têm liquidez para pagar salários e manter a sua atividade, assim como os postos de trabalho.

Esta pandemia tem afetado o mundo inteiro e, como empresa multinacional, a EDP criou iniciativas em alguns países onde está presente e que estão a ser impactados por esta doença. A EDP Renováveis apoiou vários projetos de combate à pandemia na maioria dos mercados em que está presente, com um financiamento de 750 mil euros que está a servir para apoiar diversas iniciativas, como donativos a bancos alimentares, a compra de material de saúde, equipamentos médicos e testes rápidos e também de material escolar digital, para facilitar o ensino à distância.

No Brasil, a EDP doou mais de um milhão de euros à organização social Comunitas, para a compra de ventiladores hospitalares.

A responsabilidade social é um dos pilares-chave da EDP, num compromisso levado a cabo em todas as geografias em que estamos presentes, reforçando a ligação do grupo com a sociedade. É dos valores que defendemos e praticamos que nasce esta vontade de ajudar no combate à pandemia em diversas frentes. l

support of the Portuguese Embassy in Beijing thus acquired 50 ventilators and 200 medical monitors, as well as respective consumables and associated support equipment, an aid package that amounted to around €4 million.

This virus has had a strong impact on people’s lives.

Thousands of companies fired or put their workers on a lay-off basis, which significantly affected their monthly earnings. Fully aware of the fact that many families are experiencing difficulties, EDP suspended power cuts for two months, also giving the possibility to make the deadline and method of payment of invoices more flexible, without interest, whenever this need is expressed.

In order to support its suppliers, EDP anticipated in April the payment of more than €30 million to around 1,200 suppliers. This measure is intended to help in the current pandemic context, making sure that these companies have the liquidity to pay wages and preserve their activity, as well as their jobs.

This pandemic has affected the whole world and, as a multinational company, EDP has created initiatives in some countries where it is established and which are being impacted by this disease. EDP Renováveis supported a number of projects to fight the pandemic in most of the markets where it is established, with financing amounting to €750 thousand that is there to support several initiatives, such as donations to food banks, the purchase of health care material, medical equipment and rapid tests and also digital education material for schools to facilitate distance learning.

In Brazil, EDP donated more than one million euros to the social organisation Comunitas for the acquisition of hospital ventilators.

Social responsibility is one of the key pillars of EDP, under the commitment defined in in all geographies where we are established, thereby reinforcing the group’s connection with society.

This desire to help fight the pandemic is born from the values we defend and implement. l

“THIS VIRUS HAS HAD A STRONG I M PA C T O N P E O P L E ’ S L I V E S .

T H O U S A N D S O F C O M PA N I E S FIRED OR PUT THEIR WORKERS O N A L A Y- O F F B A S I S , W H I C H S I G N I F I C A N T LY A F F E C T E D T H E I R M O N T H L Y E A R N I N G S .”

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RESPONSABILIDADE SOCIAL

JOÃO WENGOROVIUS MENESES, SECRETÁRIO-GER AL DO BCSD PORTUGAL S E C R E TA RY- G E N E R A L O F B C S D P O RT U G A L

FAÇAMOS DESTA CRISE A DERRADEIRA OPORTUNIDADE

PARA A SUSTENTABILIDADE L E T U S M A K E T H I S C R I S I S T H E U LT I M AT E O P P O R T U N I T Y F O R S U S TA I N A B I L I T Y

A

COVID-19 é a segunda grande crise mundial nos últimos dez anos e, muito provavelmente, será a maior desde a Segunda Guerra Mundial. A primeira crise dos últimos dez anos, conhecida por “subprime”, ocorreu em 2008-11, deveu-se a práticas dos sistemas económico-financeiros e teve a sua génese nos EUA; já a atual, teve origem na natureza, num vírus, e génese na China.

Apesar de distintas, ambas as crises têm em comum a atividade humana. No caso da COVID-19, é importante lembrar o consenso científico de que as zoonoses se devem em grande medida à ação humana – invasiva e predatória – sobre a natureza, que não são um fenómeno da natureza incontrolável – como são, por exemplo, um tsunami ou um vulcão.

Na crise de 2008-11, os governos e instituições reagiram concentrando-se na recapitalização rápida das economias e na sobrevivência do sistema financeiro. Na Europa, um dos principais mecanismos utilizados foi o “quantitative easing”, através do qual o Banco Central Europeu injetou no sistema a liquidez necessária para a manutenção do investimento, do crédito e do consumo.

Hoje, passados dez anos, não só a crise é diferente – nas causas e nas consequências –, como há uma nova consciência global sobre a urgência de assegurar a sustentabilidade (social e ambiental) do nosso modelo de desenvolvimento, de modo a não colocarmos em sério risco o Planeta, as democracias liberais e a qualidade de vida das futuras gerações.

Entre uma e outra crise, em 2015, foram assinados dois compromissos globais, que desde então têm sido adotados por governos e empresas de todo o mundo – os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, da Agenda 2030 das

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C

OVID-19 is the second major global crisis in the past ten years and is poised to become the largest since the Second World War. The first crisis of the last ten years, known as “subprime”, occurred in 2008-11, resulted from practices in the economic and financial systems and originated in the US; the current one, originated in nature, in a virus and in China. Albeit different, both crises have human activity in common.

In the case of COVID-19, it’s important to remember the scientific consensus that zoonoses are due to a great extent to human action – invasive and predatory – on nature and are not a phenomenon of the relentless force of nature – such as tsunamis or volcanoes, for example.

In the 2008-11 crisis, governments and institutions responded by focusing on the rapid recapitalization of economies and the survival of the financial system.

In Europe, one of the main mechanisms used was “quantitative easing”, through which the European Central Bank injected the necessary liquidity into the system to maintain investment, credit and consumption.

Today, after ten years, not only is the crisis different – as regards its causes and consequences – , but there is a new global awareness as to the urgency of ensuring the sustainability (social and environmental) of our development model, so as not to jeopardize the Planet, liberal democracies and the quality of life of future generations.

Between one crisis and the other, in 2015, two global commitments were signed, which have been adopted

(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

SOCIAL RESPONSIBILITY

Nações Unidas, e o Acordo de Paris sobre o clima.

Posteriormente, em 2019, a Comissão Europeia propôs um novo compromisso para a década – o “European Green Deal” –, o qual deverá materializar-se num investimento superior a um bilião de euros até 2030.

Em síntese, não só as duas crises são diferentes, como o mundo acelerou o seu ritmo de mudança no últimos dez anos. Assim, a resposta à atual crise tem de ser substancialmente diferente da resposta à anterior. Ela deverá envolver uma dimensão económico-social de curto prazo, mas desta vez exige-se algo com maior escala e propósito. Ou seja, para além de lidar com a contração económica e o desemprego, desta vez é necessário acelerar a transição definitiva para um mundo socialmente mais coeso, neutro em carbono, e que garanta a preservação dos ecossistemas e dos equilíbrios fundamentais da biosfera. À consciência generalizada, suportada pela evidência científica, de uma crise ambiental, devido a sérios desequilíbrios na biosfera, poluição generalizada, sobre-exploração dos recursos naturais e aumento progressivo da temperatura média global, juntam-se os desafios decorrentes de assimetrias sociais crescentes, devido, por exemplo, a apenas 1% da população mundial controlar grande parte dos recurso económico-financeiros. E à medida que a população cresce, caminhado para dez mil milhões de pessoas em 2050 (eramos apenas mil milhões em 1800!), a situação só poderá agravar-se.

Em síntese, enfrentamos uma tempestade perfeita.

A boa notícia é que nunca como agora a Humanidade foi tão rica e teve níveis de conhecimento e desenvolvimento tecnológico-científico tão elevados. Por outro lado, também nunca soubemos tão bem o que é necessário fazer para solucionar os problemas que enfrentamos.

Neste contexto, é fundamental que a estratégia de resposta a esta crise não seja apenas eficaz no curto prazo, mas transformadora no médio-longo prazo, isto é, que quaisquer planos de recuperação da crise adotem critérios ESG robustos (Environmental, Social & Governance) e sejam convergentes com os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, o Acordo de Paris e os 10 pilares do “European Green Deal”.

Em suma, é fundamental aproveitarmos este tempo – de maior permeabilidade dos sistemas económicos, sociais e políticos – para construirmos um futuro mais resiliente, assente numa sociedade mais coesa e sustentável. Esta é a década derradeira para, num contexto cada vez mais complexo e interdependente, construirmos um novo caminho. Não será fácil, mas ainda é possível revertermos o rumo vertiginoso das últimas décadas. Façamos desta crise uma oportunidade para a mudança, para a sustentabilidade! l

since then by governments and companies around the world – the United Nations Sustainable Development Goals, the 2030 Agenda the Paris Agreement on climate.

Subsequently, in 2019, the European Commission proposed a new commitment for the decade – the “European Green Deal” –, which should materialize in an investment of more than one trillion euros by 2030.

In summary, not only are the two crises different, but the world has accelerated its pace of change over the past ten years. Thus, the response to the current crisis must be substantially different from the response to the previous crisis. It should involve a short-term economic and social dimension, but this time something on a larger scale and purpose is required. In other words, in addition to dealing with economic contraction and unemployment, this time it’s necessary to speed-up the definitive transition to a more socially cohesive, carbon-neutral world that guarantees the preservation of ecosystems and fundamental balances in the biosphere.

In addition to the widespread awareness, supported by scientific evidence, of an environmental crisis, due to serious imbalances in the biosphere, widespread pollution, over-exploitation of natural resources and a progressive increase in the global average temperature, there are the challenges arising from growing social asymmetries, due to, for example, to the fact that only 1% of the world population controls much of the economic and financial resources.

And as the population grows, reaching 10 billion people in 2050 (we were only 1 billion in 1800!), the situation will only get worse. In short, we face a perfect storm.

The good news is that Mankind has never been so rich as it is now and had witnessed such high levels of knowledge and technological-scientific development.

On the other hand, we are now more aware as to what needs to be done to solve the problems we face.

In this context, it’s essential that the strategy to respond to this crisis is not only effective in the short term, but also transformative in the medium-long term, that is, that crisis recovery plans adopt robust ESG criteria (Environmental, Social & Governance) and converge with the 17 Sustainable Development Goals, the Paris Agreement and the 10 pillars of the “European Green Deal”.

In short, it’s essential that we take advantage of this time - with greater permeability of economic, social and political systems - to build a more resilient future, based on a more cohesive and sustainable society. This is the last decade left for us, in an increasingly complex and interdependent context, to build a new path. It will not be easy, but it’s still possible to reverse the dramatic fast course of the previous decades. Let us make this crisis an opportunity for change, for sustainability! l

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FALA QUEM SABE

TIAGO FÉLIX DA COSTA, PARTNER MOR AIS LEITÃO, GALVÃO TELES, SOARES DA SILVA & ASSOCIADOS

PROTEÇÃO DA PRIVACIDADE:

O PRETEXTO PANDÉMICO P R O T E C T I O N O F P R I VA C Y: T H E PA N D E M I C P R E T E X T

A

inda durante o estado de emergência, mas sobretudo com o progressivo aproximar do seu fim e da grande maioria das medidas de confinamento, muito se tem debatido sobre questões de privacidade e da sua proteção. Estamos perante um verdadeiro “pretexto” pandémico, mas infelizmente o debate oscila entre extremos, marcados pelo contexto e por ideologias, nem sempre permitindo a dialética desejável.

Para uns, o recurso à tecnologia de disseminação massificada, como as aplicações que permitiriam rastrear contactos com pessoas infetadas, seria o instrumento por excelência para combater a pandemia e permitir o regresso à tão ansiada normalidade.

Para outros, essas soluções seriam inimigas da privacidade e representariam um perigo iminente.

O pouco tempo entretanto decorrido não deu razão nem a uns, nem a outros: não só o fim do confinamento se tem feito sem recurso a esse tipo de tecnologia, que ainda demora, como as soluções anunciadas um pouco por toda a Europa parecem marcadas por preocupações com o equilíbrio entre a eficácia das aplicações criadas e os impactos potenciais para a privacidade, nomeadamente, recorrendo ao ‘bluetooth’ em detrimento da geolocalização e procurando salvaguardar o anonimato dos utilizadores.

Os extremos também se evidenciaram a propósito das medições da temperatura corporal seja nas empresas, nas creches ou noutros estabelecimentos abertos ao público. Logo no final de abril passado, a Comissão Nacional de Proteção de Dados (CNPD) veio sustentar que as empresas não podiam medir a temperatura aos seus colaboradores, exceto se a recolha e o registo 68

W

hile the state of emergency was still in force and in light of the progressive end of the vast majority of lockdown measures, much has been debated around the issues of privacy and its protection. We are facing a real pandemic “pretext”, but unfortunately the debate goes from one extreme to the other, marked by both context and ideologies and not bringing about the desirable dialectic.

For some, the use of technology of mass dissemination, such as the applications that would allow tracking contacts with infected people, would be the tight tool to fight the pandemic and allow the return to the long awaited normality. For others, these solutions would be enemies of privacy and would pose an imminent danger.

Not much time has elapsed to prove any of them right: not only did the end of lockdown take place without the need for this type of technology, which will need some time to be implemented, but the solutions announced throughout Europe seem to be marked by concerns as to the balance between the effectiveness of the applications created and the potential impacts on privacy, namely, the use of bluetooth in detriment of geolocation and the need to safeguard users’ anonymity.

The extremes were also evident in relation to body temperature measurements, whether in companies, day care centres or other establishments open to the public. At the end of last April, the Portuguese National Data Protection Committee (CNPD) argued that companies could not measure the temperature of their employees, unless the temperature measurement and (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

HE WHO KNOWS, SPEAK

da temperatura fossem realizados por “profissional de saúde no âmbito da medicina do trabalho”. É verdade que a medição de temperatura não permite despistar a existência da doença Covid 19, o que, na perspetiva da CNPD, poderá pôr em causa a necessidade do tratamento dos respetivos dados pessoais. Do pouco que sabemos, parece seguro afirmar que tanto as pessoas que apresentem febre podem não estar infetadas, como as pessoas sem febre podem estar infetadas e assintomáticas.

Todavia, o que é facto é que a medição da temperatura é uma entre as poucas medidas disponíveis para que as empresas procurem regressar às suas atividades minimizando o risco de contágio. Será da conjugação desta medida com outras medidas, como por exemplo, a higienização, a utilização de máscaras, a alteração possível dos espaços, a rotatividade da presença nas instalações ou a manutenção em teletrabalho dos grupos de risco, que se fará a mitigação dos riscos de contágio.

Sabemos também que mesmo que uma empresa recorra a toda a gama de medidas disponíveis existirá sempre risco de contágio, mas nem por isso deixa de existir um dever das empresas e dos seus gestores de procurar mitigar esses riscos.

E do outro lado, será que a medição da temperatura corporal apresenta um risco significativo para a privacidade?

Será que não há diferenças relevantes entre medir a temperatura e manter registos das temperaturas medidas?

Será que não é possível adotar essa medida e outras medidas de mitigação do risco de contágio procurando salvaguardar a privacidade dos colaboradores da empresa?

A resposta parece-me obviamente que sim, mas não deixa de ter de ser analisada de forma casuística, porque dependendo da natureza da atividade em causa as soluções jurídicas e práticas poderão ter de ser diferentes.

No fundo, a análise destas polémicas permite concluir que, apesar dos novos desafios que se apresentaram, e que ainda se apresentarão, à proteção da privacidade neste novo contexto, nada realmente mudou. Os debates em torno da proteção de dados pessoais continuam a fazer-se entre os extremos, mas as soluções que permitem que o mundo continue a girar e que a proteção da privacidade se realize simultaneamente, as soluções que procuram o equilíbrio entre a necessidade de tratar informação pessoal e a necessidade de proteger a privacidade, não se encontram aí, nos argumentos extremados de tudo ou nada, nem mesmo neste “pretexto” pandémico. l

recording was carried out by a “health care professional within the scope of occupational medicine”.

It’s true that measuring temperature doesn’t allow tracking the existence of Covid 19, which, in the perspective of Portuguese National Data Protection Committee may call into question the need to handle the respective personal data. From the little we know, it seems safe to say that people who have a fever may not be infected and people without a fever may be infected and asymptomatic.

However, it’s a fact that temperature measurement is one among the few measures available for companies trying to return to their activities and trying to minimise the risk of contagion along the way. The combination of this measure with other measures, such as, for example, hygiene, the use of masks, the possible change in layout in workspaces, the rotation of staff in the premises or the maintenance of work from home for risk groups will do far more to mitigate the risks of contagion.

We also know that even if a company uses the full range of measures available, there is always a risk of contagion, but there is nevertheless a duty on the part of companies and their managers to try to mitigate such risks.

And on the other hand, does measuring body temperature pose a significant risk to privacy? Are there no relevant differences between measuring temperature and keeping records of measured temperatures? Is it not possible to adopt this measure and other measures to mitigate the risk of contagion while trying to safeguard the privacy of company employees? I believe the is yes, but has to be analysed on a case-by-case basis, because depending on the nature of the activity in question, the legal and practical solutions probably would have to be different.

Basically, the analysis of these controversies allows us to conclude that, despite the new challenges that have been posed, and that will still be there as regards protection of privacy in this new context, nothing has really changed.

The debates around the protection of personal data continue to go from one extreme to the other, but the solutions that allow the world to keep going and the protection of privacy to take place simultaneously, and the solutions that seek a balance between the need to handle personal information and the need to protect privacy, cannot be found there, in such extreme all or nothing arguments, not even under the pandemic “pretext”. l 69

EUROPA

PAULO SANDE, PROFESSOR CONVIDADO DO INSTITUTO DE ESTUDOS POLÍTICOS DA UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA VISITING PROFESSOR AT THE INSTITUTE FOR POLITICAL STUDIES AT THE PORTUGUESE CATHOLIC UNIVERSIT Y

EUROPA: CONSTRUIR EM TEMPOS

DE ZIZANIA EUROPEAN CONSTRUCTION IN TIMES OF DISCORD

H

á uma diferença entre populismo e popularidade.

Como há uma diferença entre ter opiniões firmes e próprias, e ter apenas opiniões próprias e firmes. Ou entre ter um ideal, vivendo por uma causa, e ser fanático ou incapaz de escutar argumentos alheios.

Como uma vez me terá dito o meu pai, de uma conversa para também escutar os argumentos alheios sai-se enriquecido e mais sabedor, de uma discussão para apenas impor os nossos argumentos, sai-se mais pobre e mais burro.

E há uma diferença entre ter razão e querer ter razão. Ser tolerante e educado não implica ser incapaz de agir e de tomar posição.

Vem tudo isto a propósito da integração económica, social e política dos povos da Europa na antiga e profunda aliança a que chamamos União Europeia (UE). É possível defendê-la reconhecendo-lhe os defeitos, viver pelo ideal da sua concretização e aceitar a inelutabilidade da sua complexidade, das mudanças que o rumo seguido deve sofrer.

Podemos ter razão quando dizemos – eu digo – que sem a UE seríamos todos, europeus, mais pobres, menos livres, mais zangados connosco próprios e com os nossos vizinhos; mas isso não implica condenar britânicos, ou suíços, por preferirem caminhar sozinhos, seguindo um rumo próprio, mesmo considerando que fazem mal, que fazem falta.

Ser europeu, defender a integração europeia, significa acreditar na economia de mercado, na liberdade individual, mas também na igualdade das nações, na supervisão e regulação da economia.

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here is a difference between populism and popularity.

Just like there is a major difference between having firm and own opinions, and having only own and firm opinions. Or between having an ideal, living for a cause, and being fanatical or unable to listen to other people’s arguments.

As my father once told me, when engaging in a conversation we should also listen to the arguments of others, as we will come out enriched and more knowledgeable, as opposed to a discussion where we impose our arguments and come out only poorer and dumber.

And there is a major difference between being right and wanting to be right. Being tolerant and polite doesn’t mean being unable to act and to take a stand.

I raise this with regard to the economic, social and political integration of the peoples of Europe in the old and deep alliance that we call European Union (EU). It’s possible to defend it by recognizing its faults, staying true to the ideal of its realisation and accepting the ineluctability of its complexity, of the changes that have to take place along its journey. We may be right when we say - and I share this - that without the EU we would all be Europeans but poorer, less free, more angry with ourselves and our neighbours; but this doesn’t mean that we should condemn the Britons, or the Swiss, for preferring to walk alone, to follow their own course, despite thinking that they should not go down that road, that they will be missed.

Being European, defending European integration, means believing in market economy, in individual freedom, but also in the equality of nations, in the

EUROPE É uma posição clara proclamar a UE como um dos mais extraordinários feitos políticos dos últimos séculos, um louvável e visionário projecto para acabar com as guerras e construir sociedades prósperas e justas, independentes mas solidárias, em que Estados-nação independentes aceitam voluntaria e democraticamente ceder partes da sua soberania a favor de um OPNI (objecto político não identificado, como lhe chamou em tempos Jacques Delors) para acabar de vez com a guerra civil europeia.

Isso não nos impede de conhecer os seus limites, de aceitar críticas ao seu funcionamento, de conceder na necessidade de abrandar ou retroceder na integração.

Não é ser populista recordar aos portugueses, como fiz há um mês num jornal nacional, que sem UE não haveria a quem recorrer numa crise como a da pandemia; não teríamos tido nenhuma ajuda na crise de 2008 (pior que a “troika” teria sido a bancarrota nacional). Sem Europa não teria havido 120 mil milhões de euros de fundos estruturais desde a nossa adesão, que apesar de todos os males contribuíram para fazer crescer o PIB nacional de pouco mais de 50% da média europeia para os 70 e muitos actuais; e não poderia haver seja o que for que se concretize de ajuda para a recuperação das economias nos próximos anos.

A integração europeia não é hoje em dia popular; mas sem ela, seríamos mais pobres; caminharíamos sozinho; e o continente europeu, cada vez mais apenas o museu do mundo, mergulharia definitivamente no ocaso.

Vale a pena lutar pelo ideal europeu. Infelizmente, num tempo em que a ignorância dá opiniões abalizadas sobre tudo, pondo-se a par da sabedoria em nome da democracia, quando os espantalhos de um espaço público em modo circense promovem o desconhecimento e a demagogia, a luta tornou-se muito mais difícil.

Critica-se a UE por não ter sido solidária aquando da eclosão da recente crise, quando a Europa reagiu apesar de tudo bem a uma pandemia desconhecida que a afectou com grande violência. E se o BCE age com eficácia, um Tribunal Constitucional critica-o por ultrapassar os seus poderes, pondo em causa o primado da lei europeia e a independência do BCE e dos bancos centrais nacionais da zona euro no quadro do SEBC, pilares fundamentais da própria construção europeia. E ao surgir uma notável proposta para a recuperação pós-crise, logo acorrem as aves agoirentas, os “não será bem assim”, as promessas de que tudo vai falhar – e até pode, mas não por falta de querer dos europeus de boa vontade.

Não sei se a Europa sairá reforçada dos tempos que vivemos. Mas se não sair, todos ficamos a perder, Portugal na primeira linha.

E se esta prosa soa a drama é porque o drama espreita. Um drama que é toda a história humana, com alturas de tragédia, polvilhada de momentos de comédia e uma pitada de sonho.

Há uma diferença entre ser utópico e ser idealista. l

supervision and regulation of the economy.

It’s a clear position to proclaim the EU as one of the most extraordinary political achievements of recent centuries, a commendable and visionary project to end wars and build prosperous and just, independent but supportive societies, in which independent nation states voluntarily and democratically agree to give in parts of their sovereignty in favour of an UPO (unidentified political object, as Jacques Delors once called it) in order to put an end once and for all to the European civil war. This does not prevent us from knowing its limits, from accepting criticisms as regards its functioning, of accepting the need to slow down or go backwards in integration.

Reminding the Portuguese, as I did one a month ago in a national newspaper, that without the EU there would be no one to turn to in such a crisis like this pandemic and that we would not have had any help after the 2008 crisis (a national bankruptcy would have been far worse than having had the “troika”) is not being populist. Without Europe, there wouldn’t have received €120 billion of structural funds since our adhesion, which despite all the evils, contributed to increase the national GDP from just over 50% of the European average to more than 70% currently; and there would be no means to help the economies recover in the coming years.

European integration is not a popular issue these days; but without it, we would be poorer; we would walk alone; and the European continent would be increasingly only the museum of the world and would definitely plunge into darkness.

It’s worth fighting for the European ideal. Unfortunately, at a time when ignorance expresses informed opinions on everything, disputing wisdom in the name of democracy, when the scarecrows of the public space promote ignorance and demagogy like in a circus, this struggle becomes become more difficult than ever.

The EU is criticized for not having shown solidarity at the outbreak of the recent crisis, when Europe reacted well, despite everything, to an unknown pandemic that affected it with great violence. And if the ECB acts effectively, a Constitutional Court criticizes it for exceeding its powers, calling into question the primacy of European law and the independence of the ECB and the national central banks of the euro area within the framework of the ESCB, fundamental pillars of the own European construction. And whenever a notable proposal for post-crisis recovery is made, soon the ominous birds come flying in, saying “this is not the case” along with those stating that everything will fail - and it may, but not for lack of willingness of the Europeans of good will.

I don’t know if Europe will come out stronger in the times we live in. And if it doesn’t, we will all lose and Portugal on top of it.

And if this prose sounds like drama, it’s because drama lurks. A drama that is the whole of human history, with hints of tragedy, sprinkled with moments of comedy and a pinch of dreams.

There is a difference between utopian and being idealistic. l

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EUROPA

LUÍS VIEGAS CARDOSO, CONSELHEIRO ASSUNTOS DIGITAIS, PRESIDÊNCIA COMISSÃO EUROPEIA (I.D.E.A.) DIGITAL AFFAIRS ADVISOR, PRESIDENCY EUROPEAN COMMISSION (I.D.E.A.)

ACELERAR A MODERNIZAÇÃO DA

ECONOMIA EUROPEIA S P E E D I N G U P T H E M O D E R N I S AT I O N O F T H E EUROPEAN ECONOMY

A

crise pandémica é uma ótima oportunidade para repensar a modernização da economia europeia, sobretudo quando verificamos a aceleração e intersecção de tendências a médio e longo prazo com um forte impacto na nossa vida quotidiana.

Neste processo, várias questões se irão colocar: vamos continuar a liderar a agenda ambiental? Conseguiremos impor os valores e princípios europeus aquando do desenvolvimento de novas tecnologias? Como equilibrar a nossa abertura externa com novas questões de autonomia estratégica? Conseguiremos aumentar a resiliência e competitividade da economia europeia?

Não será um processo fácil, mas depende sobretudo de um esforço conjunto dos vários atores públicos e privados.

A transição para uma economia de baixo carbono tem de ser colocada no centro das politicas de modernização pois a sustentabilidade das nossas sociedades não deve ser vista como um sacrifício, mas sim como uma escolha do tipo de comunidade onde queremos viver. A Europa lidera a agenda de desenvolvimento sustentável, estabelece pactos globais do clima e tem 10 das 20 empresas com o mais elevado nível de capitalização bolsista segundo o “New Energy Global Innovation Index”. Esta transformação ambiental tem de ser liderada pelos atores no terreno, pelas empresas quando decidem os investimentos estratégicos que irão realizar ou pelas entidades financeiras que podem catapultar novos projetos verdes.

Ao contrario da área ambiental, a Europa encontra-se manifestamente atrasada na área digital enquanto comparada com grandes potências mundiais. Hoje vivemos uma bipolarização tecnológica, com os EUA e a China a inspirarem uma “guerra fria digital” sobre quem investe mais em Inteligência Artificial, domínio da 5G enquanto infraestrutura tecnológica central ou

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T

he pandemic crisis is a great opportunity to rethink the modernisation of the European economy, considering the current speed and intersection of trends in the medium and long term with strong impact on our daily lives. In this process, many questions remain: will we continue to lead the environmental agenda? Will we be able to impose European values and principles when developing new technologies? How can we balance our external openness with new strategic autonomy issues? Will we be able to increase the resilience and competitiveness of the European economy? It will not be an easy process and it does require a joint effort by the many public and private stakeholders involved.

Transition to a low-carbon economy must be at the heart of modernisation policies and sustainability of our societies should not be seen as a sacrifice, but rather as a matter of choosing the type of community we want to live in. Europe leads the sustainable development agenda, establishes global climate pacts and has 10 of the 20 companies with the highest level of market capitalization according to the “New Energy Global Innovation Index”. This environmental transformation must be led by those in the field, by companies when deciding their strategic investments or by financial entities able to catapult new green projects.

In contrast to the environmental area, Europe is clearly lagging behind in the digital area compared to major world powers. We are currently witnessing a technological bipolarisation, with the USA and China waging a “digital

(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

EUROPE mesmo na área da computação quântica. Hoje em dia, quem controla os meios tecnológicos tem a capacidade de progressivamente influenciar económica, socialmente e politicamente outros atores. Assim, não é possível que apenas 4% dos dados globais estejam armazenados na UE, apenas 25% de grandes empresas e 10% de PME’s utilizem a análise de dados como estratégia para melhorar os seus negócios e cientistas de dados apenas perfaçam 1% do total de emprego na generalidade dos países europeus.

Percebendo o atraso em que a Europa se encontra, e por forma a aumentar a competitividade da sua economia e liderança global, é fundamental unir esforços e investir em projetos europeus de interesse comum nos setores estratégicos orientados para o futuro, como por exemplo a produção própria de baterias ou microchips. Devemos assim voltar a ser ambiciosos como o fomos aquando do desenvolvimento do sistema europeu de navegação por satélite “Galileu” ou no projeto de criação do “Airbus”. Simultaneamente, a Europa irá alavancar o projeto embrião do Instituto Europeu de Inovação (EIC) desenvolvido e lançado pelo ex-Comissário Europeu, Carlos Moedas, criando agora uma nova agência de inovação de ponta conforme a DARPA nos Estados Unidos. Por fim, nenhum outro continente poderá beneficiar tanto da intersecção entre indústria e tecnologia e, consequentemente, da exploração dos dados industriais, sendo assim urgente alavancar a adoção de novas tecnologias por parte das empresas industriais e de manufatura.

A articulação destas três iniciativas pode catapultar a Europa para uma nova vantagem competitiva global.

Além da transformação ecológica e digital, a economia europeia também deve refletir sobre a sua resiliência face a crises dado que a modernização da sua indústria e base tecnológica depende, em grande parte, do acesso confiável a matérias-primas e componentes tecnológicos estrangeiros. Mantendo-se fiel ao seu compromisso de longa data com a abertura de mercado, a livre concorrência e o comércio internacional, a Europa também deve reconhecer e entender melhor as novas dependências e vulnerabilidades que acompanham o progresso económico, social e tecnológico. De facto, altos níveis de dependência nestas áreas levam a um risco de suprimento de matérias-primas essenciais conforme assistimos recentemente na crise pandémica. Neste sentido, importa adotar medidas corretivas que visem aumentar a sua autonomia estratégica, defendendo os valores europeus, mas também promovendo os seus interesses em termos geopolíticos.

Nos próximos sete anos (2021-2027), a Europa terá ao seu dispor um orçamento plurianual de aproximadamente 2 biliões de Euros que investirá numa nova geração de políticas públicas. Só com um forte envolvimento de atores públicos e privados será possível beneficiar desta capacidade orçamental e acelerar a transformação da economia europeia, avançando rapidamente na transição ambiental, digital e aumento da autonomia estratégica. Como disse Winston Churchill, “nunca deveremos desperdiçar uma crise”. l

luis.viegas-cardoso@ec.europa.eu

cold war” and disputing those who invests more in Artificial Intelligence, 5G as a central technological infrastructure or even in the area of quantum computing. Nowadays, those who control technological means have the ability to progressively influence other stakeholders in the economic, social and political sphere. Thus, it’s inconceivable that only 4% of global data are stored in the EU, only 25% of large companies and 10% of SMC use data analysis as a strategy to improve their business and data scientists only make up 1% of the total number of jobs in most European countries.

We have to acknowledge the fact that Europe lags behind and, in order to increase the competitiveness of its economy and global leadership, it’s essential to join efforts and invest in European projects of common interest in strategic future-oriented sectors such as own production of batteries or microchips. We must therefore be as ambitious again as we were when developing the European satellite navigation system “Galileo” or the project to create the “Airbus”. At the same time, Europe shall leverage the embryo project of the European Innovation Institute (EIC) developed and launched by the former European Commissioner, Carlos Moedas, establishing a new cutting-edge innovation agency like DARPA in the United States. Finally, no other continent will be able to benefit that much from the intersection between industry and technology and, consequently, from the use of industrial data, so therefore it is urgent to leverage the adoption of new technologies by industrial and manufacturing companies. The combination of these three initiatives can catapult Europe to a new global competitive advantage.

In addition to the ecological and digital transformation, the European economy must also reflect on its resilience in the face of crises considering that the modernisation of its industry and technological base depends, to a large extent, on reliable access to foreign raw materials and technological components. Staying true to its longstanding commitment to market opening, free competition and international trade, Europe must also acknowledge and better understand the new dependencies and vulnerabilities that go hand in hand with economic, social and technological progress. In fact, high levels of dependence in these areas lead to risk as regards the supply of essential raw materials as it became clear during the pandemic crisis. Hence, it’s important to adopt corrective measures aimed at increasing its strategic autonomy, defending European values, but also promoting its interests in geopolitical terms.

In the next seven years (2021-2027), Europe shall rely on a multi-annual budget of approximately €2 billion to be invested in a new generation of public policies. Only with the strong involvement of public and private stakeholders will it be possible to benefit from this budgetary capacity and speed-up the transformation of the European economy, rapidly advancing in the environmental, digital transition and increasing strategic autonomy. As Winston Churchill once said, “never waste a good crisis”. l

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INTERNACIONAL MOÇAMBIQUE

FIDELIDADE, COMO SE TORNAR UMA REFERÊNCIA NO

MERCADO MOÇAMBICANO

FIDELIDADE, HOW TO BECOME A REFERENCE IN THE MOZAMBICAN MARKET

CARLOS LEITÃO, DIRECTOR GERAL DA FIDELIDADE MOÇAMBIQUE MANAGING DIRECTOR OF FIDELIDADE MOZAMBIQUE

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(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

I N T E R N AT I O N A L M O Z A M B I Q U E

D

epois da presença em África com as suas operações em Cabo Verde e Angola, a Fidelidade arrancou, em 2015, com a sua terceira operação neste Continente, Moçambique.

Este projeto, de construir de raiz uma Companhia de Seguros em Moçambique, revelou-se extremamente desafiante.

Desde logo, pelas caraterísticas do mercado segurador.

Moçambique, país com uma reduzida penetração de seguros e elevada iliteracia financeira, com um reduzido valor - todo o mercado segurador em final de 2019 representava cerca de 230M de USD -, onde competem 18 Companhias, número que nos parece desajustado face à dimensão do mesmo e com uma forte concentração nas cinco principais seguradoras, que representavam uma quota de mercado superior a 80% em 2015, merecendo destaque o facto das seguradoras com influência sulafricana, ocuparem três posições no TOP5, comercializando produtos segundo a matriz anglo-saxónica, originando a coexistência de oferta de seguros assentes em modelos de negócio, condições contratuais, etc., muito distintos entre si.

Assim, o objetivo principal definido foi o de tornar a Fidelidade numa das referências do Setor Segurador em Moçambique e atingir, até 2020, uma quota de mercado de 5%.

Para alcançarmos este desiderato, foi determinante a experiência acumulada ao longo dos 212 anos da nossa história, valorizando os meios e as estruturas existentes no Grupo e que suportam a liderança destacada no mercado segurador português e a experiência consolidada nas restantes operações do Grupo em África.

Assim, a Fidelidade, na construção do seu percurso em Moçambique, foi lançando diversas iniciativas inovadoras e diferenciadoras que adicionaram valor ao mercado e que contribuíram para atingir os objetivos definidos.

Produtos: ­- Seguro Automóvel, coberturas de Proteção Jurídica e Assistência em Viagem para reboque viatura e transporte passageiros; ­- Seguro de Saúde “Tailor Made”, com soluções diferenciadas e específicas para empresas; ­- Seguro Agrícola, assente em índices climáticos.

Recursos Humanos: ­- Procura ativa do “talento” moçambicano, que consideramos o maior capital da Companhia, com a contratação preferencial de jovens licenciados ou a frequentar o ensino superior, maioritariamente sem experiência no setor e até no mercado de trabalho; ­- Planos anuais de capacitação, interna e externa, muito ambiciosos, envolvendo todos os Colaboradores da Companhia, incluindo formações no estrangeiro; ­- Valorização dos quadros locais, 84% dos atuais quadros diretivos da Companhia foram contratados em Moçambique e têm vindo a fazer carreira na Companhia.

A

fter having established its foothold in Africa, with operations in Cape Verde and Angola, Fidelidade started, in 2015, its third operation in this Continent, in Mozambique.

This project of setting up Insurance Company in Mozambique from scratch, proved extremely challenging.

First and foremost given the characteristics of the insurance market. Mozambique is a country with a low insurance penetration, high level of financial illiteracy and low value - the entire insurance market at the end of 2019 represented around USD 230M - where 18 Companies compete, a number that seems to us out of proportion considering the size of the country. This market witnessed a strong concentration, dominated by the five main insurers, which represented a market share of over 80% in 2015, with emphasis on the fact that insurance companies with South African influence took three positions in the TOP 5, selling products according to the Anglo-Saxon matrix, resulting in the coexistence of an insurance offer based on distinguishing business models, contractual conditions, etc.

Thus, the main objective defined was to make Fidelidade one of the references in the Insurance Sector in Mozambique and to achieve, by 2020, a market share of 5%.

To achieve this goal, the experience gathered over the 212 years of our history was key, valuing the Group’s existing means and structures and which support the outstanding leadership in the Portuguese insurance market and its consolidated experience in the remaining Group’s in Africa.

Fidelidade defined its path in Mozambique and launched a number of innovative and differentiating initiatives that added value to the market and helped achieving the defined objectives.

Products: ­- Car Insurance, Legal Protection coverage and Travel Assistance for vehicle towing and passenger transportation; ­- “Tailor Made” Health Insurance, with differentiated and specific solutions for companies; ­- Agricultural Insurance, based on climatic indexes.

Human Resources: ­- Active search for Mozambican “talent”, which we consider to be the Company’s greatest capital, with preferential recruitment of young graduates or young people attending higher education, mostly without experience in the sector or even in the labour market; ­- Annual training plans, internal and external, very ambitious, involving all Company Employees, including training abroad; ­- Development of local staff, 84% of the Company’s current management staff were hired in Mozambique and have been making a career in this Company.

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INTERNACIONAL MOÇAMBIQUE Gestão de Sinistros: ­- Capacidade de cumprimento de níveis de serviço de excelência na resolução dos sinistros e pagamento dos mesmos, como ficou claramente demonstrado nos ciclones devastadores ocorridos em Moçambique em 2019; ­- Proximidade ao lesado, no ciclone Idai logo que foram restabelecidas as comunicações, a Fidelidade esteve presente fisicamente com o seu Perito nas localidades afetadas a fazer o levantamento de todas as situações e a prestar acompanhamento às vítimas.

Comercial e Marketing: ­- Projecto GPS – Gestores Profissionais de Seguros, um misto de valorização e estímulo do empreendedorismo local, com a criação de rede de mediadores profissionais, exclusivos da Fidelidade; ­- Disponibilização aos parceiros de Bancassurance de plataforma de emissão e entrega de documentação imediata aos Clientes; ­- Utilização de redes sociais para potenciar e angariar negócio, WhatsApp, Facebook, etc; ­- Criação de Página de Facebook atualmente com cerca de 45.000 fãs; ­- Utilização do Chatbot para a promoção de produtos.

Serviço: ­- Disponibilização aos Clientes de serviços de qualidade, com base no cumprimento de níveis de serviço diferenciadores; ­- Acompanhamento dos Clientes e controlo de qualidade dos serviços decorrentes dos pedidos de Assistência em Viagem.

Transparência e ‘Compliance’: ­- Disponibilização no ‘site’ da empresa de informação relevante para conhecimento e consulta pelos ‘stakeholders’, tal como: · Código de Conduta dos Colaboradores da empresa; · Política de Gestão de Reclamações, com a definição de níveis de serviço para o tratamento das mesmas; · R&C de todos os anos de actividade da empresa.

Responsabilidade Social: ­- Ações de Prevenção Rodoviária; ­- Apoio à Girl Move Academy; ­- Oferta de livros e jogos didácticos à Universidade Pedagógica; ­- Criação de biblioteca pública em Escola Primária.

Fruto de toda esta estratégia, a Fidelidade tem atingido os objetivos definidos, passando do último lugar do ‘ranking’ e com uma quota de mercado irrelevante no final de 2015 (ano lançamento) para a 8ª posição do ‘ranking’ em 2019, com uma quota de mercado de 4,5%, a que acresce o reconhecimento da marca pelos moçambicanos, como se aferiu num estudo de mercado realizado em 2018 junto da população moçambicana sobre reconhecimento das marcas de seguros e onde a Fidelidade é identificada entre o grupo das cinco seguradoras mais relevantes em Moçambique. l 76

Claims Management: ­- Ability to comply with service levels of excellence in claims management and settlement, as was clearly demonstrated during the devastating hurricanes that occurred in Mozambique in 2019; ­- Proximity to the injured parties, after the Idai hurricane as soon as communications were reestablished - Fidelidade was physically present with its Expert in the affected locations to ascertain the damages in every situation and assist the victims.

Commercial and Marketing: ­- GPS Project - Professional Insurance Managers, a mix that is there to both develop and stimulate local entrepreneurship, with the creation of a network of professional mediators, exclusive to Fidelidade; ­- Availability to Bancassurance partners of a platform for immediate issue and delivery of documents to Customers; ­- Use of social media, such as WhatsApp, Facebook, etc., to boost and raise business; ­- Creation of a Facebook page, currently with around 45,000 fans; ­- Use of Chatbots to promote products.

Service: ­- Providing customers with quality services, based on the fulfilment of differentiating service levels; ­- Monitoring of Customers and quality control of services resulting from requests for Travel Assistance.

Transparency and Compliance: ­- Relevant information on the company’s website made available for both knowledge and consultation by stakeholders, such as: · Company Employee Code of Conduct; · Complaints Management Policy, with the definition of service levels for handling them; · Annual Reports on all years of activity of the company.

Social Responsibility: ­- Road Prevention Actions; ­- Support to the Girl Move Academy; ­- Offer of educational books and games to the Pedagogical University; ­- Creation of public library in Primary School.

As a result of all this strategy, Fidelidade has achieved the relevant objectives, moving from the last place in the ‘ranking’ and an irrelevant market share at the end of 2015 (launching year) to the 8th position in the ‘ranking’ in 2019, with a 4.5% market share, in addition to the brand recognition by Mozambicans, as measured in a market survey carried out in 2018 with the Mozambican population on the recognition of insurance brands and where Fidelidade was identified among the group of five most relevant insurance companies in Mozambique. l

Um Mundo de Inspiração

Fundado por Manuel António da Mota em 29 de junho de 1946, o Grupo Mota-Engil traçou nos últimos 74 anos um percurso de constante crescimento, diversificação de atividades e expansão internacional, marcados por uma cultura de empreendedorismo e inovação na procura permanente de novos horizontes.

Um percurso que nos orgulha e que nos motiva para um futuro que nos desafia.

Antamina PERU

Barragem de Calueque ANGOLA

Via rápida S8 Wroclaw POLÓNIA

Estrada Tuxpan Tampico MÉXICO

Central de Valorização Energética PORTUGAL

Corredor de Nacala MALAWI

Linha Ferroviária do Sena MOÇAMBIQUE

Ponte Base Kassuende MOÇAMBIQUE

Oceanário de Lisboa PORTUGAL

Acsiopolis ÁFRICA DO SUL

Barragem do Foz Tua PORTUGAL

Linha Ferroviária Wielicka-Lipska POLÓNIA

Estrada de Cusco Quillabamba PERU

Douro Interior PORTUGAL

Great East Road ZÂMBIA

Metro de Guadalajara MÉXICO

Baía de Luanda ANGOLA

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INTERNACIONAL ANGOLA

FERNANDO FERNANDES, ASSOCIATE PARTNER CV&A ANGOL A

O L H A R PA R A A S C O N TA S , M E L H O R A R A S C O N TA S E P R E S TA R C O N TA S L O O K I N G AT T H E A C C O U N T S , I M P R O V I N G A C C O U N T S A N D B E I N G A C C O U N TA B L E

S

em rodeios, Angola decidiu olhar a realidade de frente e transformar-se. O país, como todos sabemos, tem estado em recessão económica desde 2016, devido a uma dependência económica dum único produto: o petróleo, que representa 60% das receitas tributárias e mais de 90% das suas receitas de exportação. A descida do preço deste produto, com a paragem económica global devido à pandemia, levou a uma queda de 67%.

Felizmente, Angola já se tinha começado a transformar. Se a solução é reforçar a produção nacional, para substituir importações 78

A

ngola decided bluntly to face reality and transform itself. The country, as we all know, has been in an economic recession since 2016, due to an economic dependence on a single product: oil, which represents 60% of tax revenues and more than 90% of its export earnings. The fall in the price of this product, and the global economic downturn due to the pandemic, led to a drop of 67%.

Fortunately, Angola had already stated its transformation.

If the solution is rather to strengthen national production,

I N T E R N AT I O N A L A N G O L A

e promover a diversificação de exportações, este caminho já estava a ser trilhado. No último dia de 2019, antes de começar este ano que confinou o mundo, o Presidente João Lourenço afirmou que: “Contamos com o investimento do sector empresarial privado nacional e estrangeiro, que tem neste domínio um papel de destaque a desempenhar”. Por isso, durante o Estado de Emergência, o Chefe de Estado pôde dizer que: “Só há uma opção a seguir, a do investimento privado na produção interna de forma diversificada, privilegiando todos os ramos da economia não petrolífera. Apenas a agricultura, as pescas, a indústria transformadora, o turismo e outras, garantem efectivamente a segurança alimentar, o emprego sustentável e a oferta de bens essenciais às populações.”

Este é um caminho que estava a ser percorrido há mais de um ano. A nova Lei do Investimento Privado e o Programa de Privatizações (ProPriv) preparou 195 entidades públicas para privatização até 2022, com o enquadramento da IFC – International Finance Corporation, do Grupo do Banco Mundial. Com o reforço institucional e de protecção dos direitos de propriedade, salvaguarda-se os direitos dos investidores – que, aliás, já não necessitam de um parceiro local. Empresas emblemáticas como a Endiama, a ENSA, a UNITEL são uma oportunidade para investimento numa economia mais liberalizada.

Mas se Angola, como o resto do Mundo, sofre com a pandemia, o processo de privatização não ficou confinado nem parado.

Pelo contrário, no primeiro dia de Junho, foi publicado o despacho de autorização de “alienação das participações sociais de 8,5% da Sonangol Holdings, Limitada, e 1,5% da Endiama, E.P., no Banco Angolano de Investimentos, S.A., de forma agregada, por via de concurso limitado por prévia qualificação”. E, no mês anterior, o Instituto de Gestão e Participações de Activos do Estado (IGAPE) abriu as inscrições para a segunda fase de privatizações de empreendimentos agro-industriais localizados em várias províncias do país.

Se olhar as contas levou ao encontro desta solução, os frutos vão levar a uma melhoria das contas nacionais, a um aumento do investimento directo estrangeiro e a uma menor dependência de um só produto.

A forma como a realidade foi exposta, com a crueza dos factos, para explicar o caminho, é também parte deste novo paradigma de governação, em que o Governo presta contas aos cidadãos – “defendendo os direitos fundamentais, da exigência de maior rigor na gestão dos recursos públicos, do combate ao nepotismo e à impunidade e da luta contra a corrupção”, como disse o Presidente da República na mensagem de Ano Novo.

A CEDESA, entidade internacional dedicada ao estudo e investigação de temas políticos e económicos da África Austral, confirma que o Governo de Angola, desde 2018, “tem tomado variadas medidas que se centram em duas estratégias: modernização e abertura do sector petrolífero e promoção da diversificação da economia”.

Esta é uma altura de mudança, e poder participar, mais que ser testemunha histórica, é uma oportunidade profissional inigualável. l

to replace imports and promote export diversification, then this path was already being followed. On the last day of 2019, before the start of the year that put the whole world in lockdown, President João Lourenço stated that: “We rely on the investment of the national and foreign private business sector, which has a prominent role to play in this area”. For this reason, during the State of Emergency, the Head of State was able to say that: “There is only one possible option, that of private investment in domestic production in a diversified way, privileging all branches of the non-oil economy. Only agriculture, fisheries, manufacturing, tourism and others, effectively guarantee food security, sustainable employment and the supply of essential goods to the population. ” This path was already been followed for more than a year. The new Private Investment Law and the Privatization Program (ProPriv) prepared 195 public entities for privatisation until 2022, within the framework of the IFC - International Finance Corporation, of the World Bank Group. With the institutional strengthening and protection of property rights, the rights of investors are safeguarded - who, by the way, no longer need a local partner. Emblematic companies such as Endiama, ENSA, UNITEL are an opportunity for investment in a more liberalized economy.

But despite the fact that Angola, like the rest of the world, is suffering from this pandemic, the privatization process has not been confined or stopped. On the contrary, on the first day of June, the Order authorising the “sale of 8.5% of shares of Sonangol Holdings, Limitada and 1.5% of Endiama, EP, was published at Banco Angolano de Investimentos, SA, in an aggregated, by means of a restricted tender though prequalification”. And, in the previous month, the Institute of Management and Holding of State Assets (IGAPE) started the second phase of privatization of agro-industrial companies located in many provinces of the country.

If looking at the accounts led to this solution, then the fruits will lead to an improvement in national accounts, an increase in foreign direct investment and less dependence on a single product.

The manner how reality was exposed, in light of the harshness of the facts, in order to show and explain the way to go is also part of this new governance paradigm whereby the Government is accountable to citizens - “defending fundamental rights, demands of greater discipline in management public resources, fighting nepotism and impunity and in the struggle against corruption”, as the President of the Republic said in his New Year’s public address.

CEDESA, an international entity focused on studying and researching political and economic issues in Southern Africa, confirms that the Government of Angola, since 2018, “has taken a number of measures that focus on two strategies: modernisation and opening up the oil sector and promotion of diversification of the economy “.

This is a time for change, and being able to participate, rather than being just a historical witness, represents an unparalleled professional opportunity. l 79

PORTUGAL

MAIS DO QUE NUNCA, COMPRAR PORTUGUÊS

É FUNDAMENTAL

B U Y I N G P O R T U G U E S E I S P A R A M O U N T, NOW MORE THAN EVER

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PORTUGAL

VÍTOR SILVA

A PA N D E M I A DA C O V I D -1 9 T E V E U M I M PA C T O E N O R M E N O S P R O D U T O R E S D O S E C T O R A G R O A L I M E N TA R ,

QUE

VEEM

AS

GRANDES

SUPERFÍCIES

A

CONTINUAR

A

I M P O R TA R

P R O D U T O S Q U E P O D I A M S E R A D Q U I R I D O S N A C I O N A L M E N T E . S Ó E M 2 0 1 9, A S I M P O R TA Ç Õ E S A G R O A L I M E N TA R E S

AT I N G I R A M

OS

10,8

MILHÕES

DE

EUROS.

SEM

C A PA C I DA D E

DE

E X P O R TA Ç Ã O E C O M O C A N A L H O R E C A E N C E R R A D O , M U I T O S P R O D U T O R E S F O R A M M E S M O OBRIGAD OS A DESTRUIR AS SUAS PRODUÇÕES DEVID O ÀS DIFICULDADES DE ESCOAMENTO DE PRODUTO. T H E C O V I D -1 9 PA N D E M I C H A S H A D A H U G E I M PA C T O N P R O D U C E R S I N T H E A G R I - F O O D S E C T O R B U T T H E L A R G E R E TA I L O U T L E T S C O N T I N U E I M P O R T I N G P R O D U C T S T H AT C O U L D B E P U R C H A S E D N A T I O N A L L Y. I N 2 0 1 9 A L O N E , A G R I - F O O D I M P O R T S R E A C H E D 1 0 . 8 M I L L I O N E U R O S . W I T H O U T T H E C A PA C I T Y T O E X P O R T A N D W I T H T H E H O R E C A C H A N N E L C L O S E D , M A N Y P R O D U C E R S W E R E E V E N F O R C E D T O D E S T R O Y T H E I R P R O D U C T I O N D U E T O D I F F I C U LT I E S I N S E L L I N G T H E I R P R O D U C T S .

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uma qualquer visita a uma grande superfície comercial, os consumidores nacionais deparam-se, sem grande dificuldade, com uma panóplia de produtos internacionais, nomeadamente da área agroalimentar, muitas das vezes com preços inferiores aos ‘made in Portugal’ (uma diferença explicada na maior parte dos casos pela escala de grandes produtores internacionais em comparação com os pequenos produtores nacionais).

Desde as frutas, até aos legumes, passando pelas carnes e lacticínios, os produtos estrangeiros estão em força nas grandes superfícies (numas mais do que noutras, também é verdade), ocupando grande parte do espaço disponível nas prateleiras e, em muitos casos, os melhores espaços. Sendo que na maior parte dos casos o consumidor desconhece mesmo a origem do produto que está a comprar, já que nem o número 560 no início do código de barras é garantia de que o produto tem origem em Portugal. Assim, só mesmo a opção das grandes superfícies por produtos nacionais pode garantir que os consumidores levam para casa alimentos cultivados ou produzidos em Portugal.

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hen entering a large retail outlet, Portuguese consumers immediately face a panoply of international products, particularly from the agri-food sector, often with prices below those ‘made in Portugal’ (a price difference that has to do in most cases with the large scale of large international producers compared to small national producers). From fruit to vegetables through meat and dairy products, foreign products stand out in large retail outlets (in some more than others, true to be said), taking up large part of the room available on the shelves and, in many cases and, displayed in places with greater visibility. And in most cases the consumer doesn’t even know the origin of the product he is buying, given that not even the number 560 at the beginning of the bar code is a guarantee that the product is in fact of Portuguese origin. Thus, only the option of offering Portuguese products in large retail outlets ensures that consumers bring home food grown or produced in Portugal.

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Só mesmo a opção das grandes superfícies por produtos nacionais pode garantir que os consumidores levam para casa alimentos cultivados ou produzidos em Portugal.

Only the option of offering Portuguese products in large retail outlets ensures that consumers bring home food grown or produced in Portugal.

Dados do Instituto Nacional de Estatística, revelam que em 2019 as importações agroalimentares registaram um acréscimo de 2,1%, passando de 10,6 para 10,8 mil milhões de euros, muito superiores às nossas exportações neste sector, que se cifraram nos 7,1 mil milhões de euros, agravando o défice da nossa balança comercial agroalimentar.

Mas será que a laranja espanhola é melhor do que a do Algarve? Ou que, independentemente da origem, alguma pêra supera a Pêra Rocha? Ou algum tipo de maçã é superior à Maçã de Alcobaça? E não estamos apenas a falar de frutas e legumes, mas também de carne (seja de frango ou de vaca, por exemplo), de peixe e de lacticínios. É inquestionável a qualidade do produto português, mas, por muitas vezes, esta é superada pela quantidade e pelo preço conseguido pelos grandes produtores internacionais.

E se é verdade que existem áreas em que Portugal não é autosuficiente (o tradicional bacalhau, por exemplo), existem diversos casos onde o é, pelo que a aposta dos distribuidores deveria ser na compra de produto nacional, permitindo que a escolha dos consumidores recaia sobre a oferta nacional. Por um lado, esta opção teria um efeito macroeconómico significativo, permitindo equilibrar, ou até alterar, o sentido da balança comercial deste sector. Por outro, a nível microeconómico, poderia salvar da falência e do desemprego milhares de portugueses.

Basta recordar que durante os últimos dois meses milhares de pequenos produtores nacionais, sem capacidade de exportação e sem poder recorrer ao canal Horeca, já que o mercado da restauração e da

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Data from the National Institute of Statistics show that in 2019 agri-food imports witnessed an increase of 2.1%, from €10.6 to €10.8 billion, much higher than our exports in this sector, which stood at €7,1 billion, thereby aggravating the deficit of our agri-food trade balance. But are Spanish oranges better than those from the Algarve? Or, regardless of its origin, are there better pears than the particular Portuguese Rock Pear variety? Or are there better apples than those of the Alcobaça region? And we are not just talking about fruits and vegetables, but also about meat (whether chicken or beef, for example), fish and dairy products. The quality of Portuguese products is unquestionable, but it is often superseded by both the quantity and prices offered by the major international producers.

And if it is true that there are areas where Portugal is not self-sufficient (see the traditional dry cod, for example), there are several cases where this holds true, in fact, and so therefore distributors should bet on national products, offering consumers the opportunity to buy such products. On the one hand, this option would have a significant macroeconomic effect, allowing to balance, or even to shift the trade balance in this sector. On the other hand, at microeconomic level, it could save thousands of Portuguese from bankruptcy and unemployment.

It is worth remembering that in the last two months thousands of small national producers, without export capacity and unable to sell to the Horeca channel, given that the restaurant and hotel market was practically closed, saw

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hotelaria esteve praticamente encerrado, tinham nas grandes superfícies (e nalguns casos a venda directa ao comércio local) a sua única fonte para escoar a produção. Durante este período, infelizmente, toneladas de fruta, legumes, milhares de ovos ou litros de leite tiveram de ser deitados ao lixo por dificuldades de escoamento de produto. Ou seja, ao mesmo tempo que os consumidores adquiriam produtos internacionais, produtores nacionais eram “forçados” a destruir a sua produção.

De resto, o aumento do desperdício alimentar tem sido uma das faces mais visíveis da pandemia e assim promete continuar, mesmo com algumas das medidas de desconfinamento anunciadas. É o próprio Governo a assumir este desperdício no relatório do terceiro período do estado de emergência. O documento, elaborado pela Estrutura de Estrutura de Monitorização do Estado de Emergência, coordenada pelo ministro da Administração Interna, Eduardo Cabrita, destaca que os “impactos negativos de curto prazo” afectaram principalmente actividades como o alojamento e a restauração, o comércio de bens não-alimentares e todos produtores que fornecem estes canais de distribuição. O relatório confirma ainda a “existência de excedentes de produtos agrícolas”.

Depois de perderem o cliente restauração, os produtores de frutas, legumes e leite, entre outros, viram-se obrigados a destruir as suas produções, dado serem produtos que se não forem vendidos dentro de determinado prazo têm como único

in large retail outlets (and in some cases in direct sales to local commerce) their only source to sell their production. During this period, unfortunately, tons of fruits, vegetables, thousands of eggs or litres of milk had to be disposed of due to difficulties in selling these products. In other words, while consumers were buying international products national producers were “forced” to destroy their production.

Moreover, the increase in food waste has been one of the most visible aspects of the pandemic and promises to continue, despite some of the announced deconfinement measures. The Government itself acknowledges this waste in its report on the third period of the state of emergency.

The document, prepared by the State of Emergency Monitoring Structure, coordinated by the Minister of Internal Affairs, Eduardo Cabrita, points out that the “short-term negative impacts” affected mainly activities such as housing and catering, trade of non-food products and producers supplying these distribution channels. The report also confirms the “existence of surpluses of agricultural products”.

After losing the restaurant customers, producers of fruits, vegetables and milk, among others, were forced to destroy their production, since these are products that, if they are not sold within a certain period will have to be disposed of. And without income, hundreds of families owning micro companies in these sectors have seen their source of income disappear.

Se é verdade que existem áreas em que Portugal não é autosuficiente (o tradicional bacalhau, por exemplo), existem diversos casos onde o é, pelo que a aposta dos distribuidores deveria ser na compra de produto nacional, permitindo que a escolha dos consumidores recaia sobre a oferta nacional.

If it is true that there are areas where Portugal is not self-sufficient (see the traditional dry cod, for example), there are several cases where this holds true, in fact, and so therefore distributors should bet on national products, offering consumers the opportunity to buy such products.

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Assim, comprar português é também contribuir para manter o interior e o mundo rural vivo, passando às grandes superfícies uma mensagem clara: estas têm de dar, cada vez mais, espaço (em quantidade, mas também na qualidade desse espaço) nas suas prateleiras ao que é nacional.

Thus, buying Portuguese also helps keeping the hinterland and the rural world alive, sending large retail outlets a clear message: they must make more and more room (in quantity, but also as regards the quality of that space) on their shelves for national products.

caminho a destruição. E sem receitas, centenas de famílias proprietárias de microempresas nestes sectores viram a sua fonte de rendimento desaparecer.

Apenas durante o período em que Portugal esteve em estado de emergência, de 18 de Março a 3 de Maio, a Segurança Social recebeu 80.560 pedidos de subsídio de desemprego. Um número que irá continuar a aumentar durante os próximos meses e que irá afectar sobretudo os pequenos produtores. E este problema tem ainda outra consequência nefasta, o aumento do desequilíbrio entre o interior e o litoral, entre as áreas urbanas e rurais, já que a maior parte da produção agroalimentar está situada precisamente nas zonas rurais do interior de Portugal.

Assim, comprar português é também contribuir para manter o interior e o mundo rural vivo, passando às grandes superfícies uma mensagem clara: estas têm de dar, cada vez mais, espaço (em quantidade, mas também na qualidade desse espaço) nas suas prateleiras ao que é nacional. Muitas vezes, os produtos regionais e tradicionais não chegam à mesa dos portugueses, já que o retalho continua a apostar em produtos importados. Valorizando o produto nacional, os consumidores vão estar a valorizar as produções locais, a valorizar portugueses que são fundamentais para a manutenção da capacidade produtiva e das tradições do nosso país. É a valorização de trabalhadores que tudo fizeram para continuar a produzir ao longo dos últimos meses, combatendo a Covid-19, assim como todos os obstáculos que enfrentam para que os seus produtos cheguem à mesa de todos nós.

Comprar produtos portugueses torna-se assim imperioso para a manutenção em funcionamento da

In the period alone when Portugal was in a state of emergency, from 18 March to 3 May, Social Security received 80,560 applications for unemployment benefit. A number that will continue to increase over the next few months and which will affect mainly small producers.

And this problem has a further dire consequence, e.g. the increase in the imbalance between the inner areas of the country and the coastal areas, between urban and rural areas, since most of the agri-food production is located precisely in the rural areas in Portugal’s hinterland.

Thus, buying Portuguese also helps keeping the hinterland and the rural world alive, sending large retail outlets a clear message: they must make more and more room (in quantity, but also as regards the quality of that space) on their shelves for national products. Often, regional and traditional products don’t reach the Portuguese tables given that the retail sector keeps betting on imported products. By valuing national products, consumers will be also valuing local production, valuing the Portuguese who are fundamental to maintain the productive capacity and preserve the traditions of our country. And consumers will be valuing the work of those who have done everything to continue producing over the past few months, fighting Covid-19, acknowledging also the obstacles they face in order for their products to reach our tables.

Buying Portuguese products thus becomes imperative for the maintenance of our economy, preventing the closure of thousands of small

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nossa economia, impedindo o encerramento de milhares de pequenas empresas e o despedimento de milhares de trabalhadores. E isto tudo acrescido da vantagem de o produto nacional ser de elevada qualidade. Desta forma, comprar português é também uma forma de permitir a manutenção da actividade profissional de muitos cidadãos, economias locais e regiões. Seja na indústria agroalimentar, seja no têxtil ou no calçado.

Neste tempo difícil e de incertezas, a melhor forma de combater a pandemia económica que a Covid-19 implementou é optar por comprar produtos nacionais. l

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businesses and the dismissal of thousands of workers. And all this with the added advantage of having national products of high quality. Thus, buying Portuguese is also a way of preserving the professional activity of many citizens, local economies and regions, whether in the agri-food, textile or footwear industries. In these difficult and uncertain times, the best way to fight the economic pandemic that Covid-19 has implemented is buying national products. l

170 MIL NOVOS DESEMPREGADOS

170 THOUSAND NEW UNEMPLOYED

As previsões de Primavera da Comissão Europeia avançam que Portugal pode fechar 2020 com uma taxa de desemprego de 9,7%, mais 3,2 pontos percentuais face aos valores com que encerrou o ano passado.

Ou seja, este ano teremos aproximadamente 170 mil novos desempregados, o que significaria que no final de Dezembro Portugal teria mais de 500 mil pessoas sem emprego. Esta previsão, contudo, pode vir a ser ajustada por defeito ou por excesso, dependendo da evolução do novo coronavírus, mas também do comportamento económico dos portugueses. Recordese que recentemente, o ministro das Finanças, Mário Centeno, afirmou que: “Podemos estar a observar uma queda em termos nominais no PIB superior a 15 mil milhões de euros, em termos anuais”.

Desta forma, a opção individual de cada consumidor, mas também a política de compras das grandes cadeias de distribuição, terão um papel preponderante para evitar que os números do desemprego cheguem, ou até ultrapassam, estas previsões.

The European Commission’s spring forecasts state that Portugal may close 2020 with an unemployment rate of 9.7%, 3.2 percentage points above last year figures. In other words, this year we will have approximately 170 thousand new unemployed, which would mean that at the end of December Portugal would have more than 500 thousand people without a job. This forecast, however, may be adjusted by default or by excess, depending on the evolution of the new coronavirus, but also on the economic behaviour of the Portuguese. It’s worth mentioning the recent words by the Minister of Finance, Mário Centeno: “We may be witnessing a drop in nominal GDP terms of more than €15 billion in annual terms”. Hence, the individual choice of each consumer, but also the procurement policy of the major distribution chains will play a leading role in preventing the unemployment figures from meeting, or even exceeding, these forecasts.

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