由企業個案入門
白領新鮮人 輕鬆實踐杜拉克
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白領新鮮人輕鬆實踐杜拉克 由企業個案入門
望月護╱著 彭南儀╱ 譯
不只看高校棒球女子經理如何 讀彼得．杜拉克， 更要看知名企業如何實踐彼得 ．杜拉克！
作者介紹 望月 護 畢業於慶應義塾大學經濟 學部。曾任大日本印刷市谷 第二營業本部部長等職。 歷任 Dylec 常務董事、大 日本運輸董事管理部長、Ｄ ＮＰ物流營業開發本部部長 等。 專攻：杜拉克管理學
和慶應大學同期的畢業生 組成研究會，長期投入順應 日本經濟變化的彼得杜拉克 的研究。於二○○三年過世 。
前言 許多人對杜拉克管理 學有興趣，但因為這些 原因而看不下去 語言差異性 有太多自身國家沒有 的思維與觀念 原文對英文程度很要 求
商業書籍應該讓更多 人理解並身體力行 讀者需要中介橋樑幫 助理解 杜拉克管理學以「創 造顧客」為中心思想
第一章
充斥錯誤的管理學
Mistake-Filled Management
「降低風險，增加股份」 是企業的起點
最高階層與員工收入差距應 控制在２０倍以內
荷蘭人成立了世上第一間 股份有限公司 - 荷屬東印度 公司
由於稅金及龐大的投資金額 ，使得個人或家族不可能獨自 擁有上市公司個人的資本家從 此消失
美國的背景與日本有天壤 之別，考慮國情差別，別對 美國的方法來者不拒
資本家及單靠勞力之勞工幾 乎不存在，社會已進入「後資 本主義社會」
成長停滯，中高年受薪階 級的昂貴薪資立即成為了沉 重的負擔（年功序列薪資制 度失靈）
今天的資本家是年金基金及 領有年金基金的受薪階級
第一章 依據馬克思定義，現在企 業主及資本家才是受薪階級 不存在真正站在企業所有 者的立場監督受薪階層管理 者的系統 沒有機構與方法把受薪階 級培植成專業管理者是最大 的問題所在 最高管理階層應以五到六 人組成團隊，建立劃分及制 定最終決策的組織
充斥錯誤的管理學
Mistake-Filled Management
不能用金錢吸引人，愈是 如此做的地方，人員的流動 愈激烈 創造只要努力就有回報的 機制，激起多數人的熱情幹 勁，必能壯大公司 讓企業理念與員工的志向 一致 讓員工對公司感受到參與 感
第二章 顧客本位的方針 - 「服 務第一，利潤第二」、「安 全第一，效率第二」 人類有史以來第一次經驗 供給力過剩 二○二○年先進國製造業 的生產量將會是現在的一倍 以上，但雇用人數會縮小至 總就業人口的一二％或一○ ％
輕視顧客是導致不景氣的元兇
Neglect of Customers Induced Recession
就業人口的減少是因為把全 面品質管制（ＴＱＣ）或看板 系統等管理的知識運用在工作 上，使得生產性提高所致 東西一旦普及到唾手可得， 公司賺錢與否取決於是否能夠 滿足顧客需求 主導權由賣方轉到買方、生 產商轉到流通商 先掌握客戶需求可避免推出 錯誤產品
第二章 「只要製造好的東西必 會暢銷」的想法是完全錯 誤的 廠商無法在品質上呈現 差異時，若不改變「在何 處賺取附加價值」的商業 模式，將無法生存下去 管理者必須瞭解市場、 顧客、非顧客以及技術、 社會、經濟變化的資訊 幹部應該親上火線拜訪 客戶了解業績不振的原因
輕視顧客是導致不景氣的元兇
Neglect of Customers Induced Recession
製造容易賣的東西，而不 是低價製造好東西 價格由市場決定，不是成 本 利潤只會來自公司外部， 而不是內部 十年後的廠商將分成二類 ：「經營所有廠牌產品的銷 售公司」和「專門從事製造 的公司」
第二章 面對東西太多（供應力過 剩）的製造業，如果不配合 顧客的需求主動改變，將難 以存活在競爭激烈的市場上 企業的目的不在增加營業 額，而在於思考如何才能讓 顧客感到滿意 轉變的本質在於供過於求 ，所以我們必須改變以賣方 為主的思維模式，學習站在 買方角度思考
輕視顧客是導致不景氣的元兇
Neglect of Customers Induced Recession
過去的經驗和常識完全不 適用的情況下，必須不受限 於既定觀念，凡事先嘗試
第三章
商業的基礎
Business Fundamentals
產出能夠具有高於投入資 源價值的產品或服務
不要追逐浮利（零和遊 戲）
只要增加附加價值（毛 利）必能圓滿成功
企業應該仔細觀察、用心 傾聽顧客的心聲，開發出他 們需要的商品
增加毛利的方法 提高生產性 減少支付給外部的費用 提高周轉率 減少庫存 開發商品（創新）與行銷
為了消除員工飯碗不保的 疑慮，勞資雙方必須減薪， 確保公司的利益，然後企業 再進行投資，開發消費者想 要購買的產品或服務，從而 提高消費欲望
第三章 創造顧客才是最強的競 爭力 因為市場經濟的均衡理 論不但不能面對創新，甚 至連變化都不能處理，因 此經濟活動的現實是創造 性破壞帶來的動態不均衡 把落伍或生產性低而不 能賺錢的活動，重新打造 成會賺錢的活動，才是 inovation （創新）的根本 原理
商業的基礎
Business Fundamentals
創新，乃否定既有的常識 和習慣，運用完全不同的想 法滿足顧客，自己也能因此 賺錢的活動，光靠技術革新 一途並非創新
理解顧客的心態 勇敢地打破所有 的既定觀念和常識
第四章 企業之目的在於創造顧客 因此只有二個基本功能：行 銷與革新（創新），其他功 能皆為經費的耗損 販賣與行銷是不一樣的 建立讓顧客願意購買的機 制的行為為行銷，販賣應該 在行銷結束後才開始進行 行銷的終極目標是「即使 不從事販賣活動也能賣得出 去」
販賣前的行銷
Pre-Sales Marketing
提高利潤才是行銷的目標 決定瞄準的顧客群 決定以什麼為賣點？ 定出與賣點相符的價格 思考顧客非買不可的理 由和意義 決定流通戰略 決定以最低成本送到顧 客手上的方法
第四章 進入新市場，必須重新學 習新顧客的知識（ know how ） 親自販賣，批發商不一定 會幫你弄好 不要透過代理公司，直接 與顧客接觸 在擅長銷售的少數店販賣 最大的顧客是批發商與零 售商
販賣前的行銷
Pre-Sales Marketing
不要弄錯銷售賣場的定位 上位者應定時拜訪客戶， 掌握狀況 記住是經銷在幫你賣商品 避免與有財務危機的客戶 交易 營業額與原料不要集中於 單一客戶
第五章
顧客並不滿意
The Customer is not Satisfied
80% 的利潤由 20% 的顧 客創造
顧客只關心「這個產品是 否對自己有幫助」
維繫既有顧客的成本不到 爭取新顧客成本的五分之一
重要的資訊不是顧客，而 是會產生變化的非顧客的世 界的訊息
嫌棄與推薦的人也是顧客 關於顧客與市場，企業自 認了解的是大半是錯的 認清自己的顧客在購買的 東西（產品所帶來的效用或 是背後的價值），了解顧客 的心思
企業必須關注的是「市 場」而不是顧客
第五章
顧客並不滿意
The Customer is not Satisfied
掌握看不見的顧客 （ non-customer ）的動向 來分析市場的變化
當我們身處於既有的行 業時，往往會產生風平浪 靜的錯覺
視為直接的競爭對手通常 不是真正的對手
最棒的顧客是會提供生 意點子的顧客
顧客出錢購買的是東西和 服務等帶來的效用 自己公司販賣的東西或服 務帶來的效用到底是什麼
第六章
朝顧客本位努力
Toward a Customer-Oriented Approach
不賺錢的企業乃未取得顧 客信賴所招致的結果
觀察掌握顧客認同而購買 的價值
公司開始不賺錢時，首先 回復顧客的信賴
分類處裡各有喜好的顧客
在特定地區，鎖定特定顧 客，銷售特定產品，發展自 己的特色 仔細觀察「什麼才是顧客 感到滿意值得掏錢購買的價 值」，不要做出顧客討厭的 事
必須站在顧客（往來客戶 或利用者）的立場反觀自己 公司 思考顧客購買的場所及理 由 顧客把金錢和時間花在什 麼上？
第六章 用心在既有的顧客上，創 造回流 只要在既有的顧客身上投 入比五％再多些的金錢，利 潤就能從三成增加到五成 儘早研擬如何增加與既有 顧客之間交易的對策，不但 可以增加成交數，對手企業 也就無法爭取到新客戶
朝顧客本位努力
Toward a Customer-Oriented Approach
喜歡上顧客，只要自己從 心態改變，顧客自然也會喜 歡自己，工作於是增加
顧客永遠是對的
第七章 執行創新者若無望晉升領 導階層，或至少無法爬上第 二順位的層級，沒有人會從 事創新 消極主義導致了業績每況 愈下 對上司的察言觀色更甚於 對客戶關心 工作片段化，無法對工作 產生榮譽感，為失敗找藉口
輕視顧客的禍首
The Criminals of Customer Neglect
大企業病病症 負責管理職的階層眾 多 為了進行調整而召開 的會議或磋商太多 依功能劃分的部門分 類過細 人數過多因此相互顧 慮人際關係 長官的年齡層過於集 中
第七章 垂直性組織無法了解公 司收入情況，陷入降低成 本思想僵化之局面，不適 合未有前例或全新的工作 將不知顧客重要性之幹 部晉升為要員 只重視電腦上的數據， 沒有思考背後意義及關注 外部變化
輕視顧客的禍首
The Criminals of Customer Neglect
庇護自己人（共同體理 論） 拒絕了解顧客及競爭對手 心理（愛公司精神） 保守投資（業界協調主 義）
第八章 無經濟合理性 - 日式管 理 產官學之相互依存 根據未實現利益經營法 企業和銀行相互持有股票 官僚永遠是對的 是否具備捨棄的勇氣，是 手上握有成功還是失敗的關 鍵
捨棄的決心・放棄的勇氣
Broken Resolutions, Spurned Courage
必須精準掌握不是自己公 司顧客的人們的動向，再來 想辦法因應整個市場 創新的原理 - 獲得新事物 前必先捨棄舊有者 裁減幹部、簡化部門、捨 棄不再賺錢的事業
第八章 以賺取了多少的附加價值 ，來判斷何時該放棄 當舊產品妨礙到新產品時 ，停止舊產品的生產 建立系統化放棄不賺錢事 業的機制 利潤不在內部。能夠為企 業帶來利潤者來自外部
捨棄的決心・放棄的勇氣
Broken Resolutions, Spurned Courage
解決問題也得不到成果。 成果必須靠開拓機會才能 取得 集中全部資源在能提升 利潤的領域
第九章
你是世代交替的主角
In the Era of Player Substitutions, You are the Star
靠政府的經濟政策不能使 景氣變好
摒棄舊有觀念，發展新的 商業模式
會計大爆炸的接連影響使 得股東力量大增
減少手上資產，靠租借來 賺錢（通貨緊縮）
這世界上沒有恆久不變者 ，所有東西永遠在變動中
不要被數字及新聞愚弄， 自己親自去感受，一切有 「理」
競爭才有進步 截長補短，對外國的方法 要先思考適不適合
知識社會，是第一個對於 人才向上移動完全沒有限制 的社會
第九章
選手交替的時代， 你才是主角
你是世代交替的主角
In the Era of Player Substitutions, You are the Star
The End