管理，你會想到彼得．杜拉克； 策略，你會想到麥可．波特；
行銷，就是人稱「現代行銷學之父」的 菲利浦．科特勒（ Philip Kotler ）
行銷之父科特勒繼 4P 行銷模式後， 又一顛覆企管界力作！
人人都在說創新
要創新，談何容易
96 ％的主管認為創新是企業不可或缺的一部 分
可是順利讓創新融入企業的卻只有 23
％
每個企業都在找尋持續創新的方法 可是卻沒有一套規則可循
科特勒說：
創新不會從天而降， 關鍵就在是否有一套可以持續創新的機制
科特勒與德里亞斯迪貝斯雙強聯手，分析多家成功創新企業 ， 並結合 3M 、 Google 、雀巢、百事食品和諾華等企業內部 第 一手的分享
發展出
A － F 的創新模式
教導企業以不可或缺的六種角色
鑽石型團隊
打造可以持續運轉創新的
科特勒創新流程系統 角色
創新流程以 為主，不再以階段為主 後頁開始分別介紹六個不同角色（ A-F ）
啟動者（ Activator ）
開啟創新流程，確定創新的範圍與焦點
由上而下
星巴克執行長舒茲身兼策略創新管理長， 和其他人並肩合作，找尋機會啟動創新
由內而外
IBM 號召客戶、外部觀察家，及創投業者， 為 IBM 提議未來有發展潛力的商業領域
由下而上
3M 在創新中心聘雇超過 7000 名的研究人員， 這些人可將 15% 的工作時間用在自己選的研究計畫
由外而內
蘋果決定開放程式碼，任何人只要有興趣都可取用， 所以 iphone 已有數十萬應用程式被開發出來
瀏覽者（ Brower ） 蒐集資訊，支援創新團隊 與瀏覽者
最密切的角色
從瀏覽者到創造者 結合社會趨勢、內部資源、購買流程，來檢核創新
從瀏覽者到開發者 不只是提供技術性的解決方案，而是啟發運用技術的方式
從瀏覽者到執行者 提供給執行者最近成功的行銷策略、最近成功的行銷戰略、 汲取錯誤的教訓這三項資訊，找到最理想的行銷方式
創造者（ Creator ） 提供值得讚嘆的創新點子 缺乏創意人才？
提供內部人員創意技巧的訓練 惠而浦選出 4000 名員工接受創意訓練， 因這樣的方案，惠而浦成功的發掘出許多新事業
為公司網羅真正從事創意的人 三星的每個主要產品領域，都有一個常設的開發小組
外包 寶鹼曾協助建立數個外部創新者網路，並將公司內部可以開發的 點子交給他們
開發者（ Developer ） 將創新點子轉換成產品和服務
行銷部與研發部誰是開發者？
研發部門 主要專注於新技術的解決方案、比較重大的創新及探索技術創新的可能性 但他們不會跟顧客維持連繫，且提案未必反映或符合顧客的需求和顧慮
行銷部門 其焦點在微幅的創新、產品組合的拓展，及確保創新能夠反映顧客的需求， 但，他們並非技術專家，並不清楚許多技術發展的可能性
奇異電器為此成立專責部門， 網羅內部具備這兩大背景的人員，進而解決這個問題
執行者（ Executor ），
將開發中的創新引進企業，進而在市場上推出 決定由誰執行創新的三步驟？
專職團隊
現有部門 現有部門 兼職團隊 兼職團隊
公司內部 公司內部 新的部門 新的部門 誰必須執行 誰必須執行
外包 外包 公司外部 公司外部 成立新公司 成立新公司
IBM 就是採取這樣的流程，一旦發現某個商機，管理階層 就會選出專案領導人，由他負責把點子從第一步推展到執 行階段，並確定能創造豐厚的獲利
促進者（ Facilitator ）
批准創新專案，推動創新順利推行 誰是促進者？ 從內部的員工、董事長到外部的專家、投資人都可以是促進者在創新的流程中， 每一個階段需要的促進者也皆有所不同
A-F 模型不但能用來設計流程， 也能用來整合創新計畫 這六個角色相互合作， 打造出企業的創新文化，讓好點子得以在不同部門、 不同層級中激發、開發與落實， 幫助企業以更有效、更永續、更成功的方式打造創新企業。
關於作者
菲利浦‧科特勒（ Philip Kotler ） 現代行銷學之父。 美國西北大學凱洛格管理學院莊臣國際行銷學名譽教授 《華爾街日報》評為最具影響力的頂尖商業思想家之一 著有暢銷書《行銷 3.0 》
費南多‧德里亞斯迪貝斯（ Fernando Trias de Bes ） 經濟學家。 美國密西根大學和西班牙 ESADE 商學院的商管碩士。 1992 年起擔任 ESADE 商學院行銷管理系副教授。
政大科技管理與智慧財產研究所教授 邱奕嘉 政大科技管理與智慧財產研究所教授 溫肇東 巨大機械工業股份有限公司執行長
重量推薦！
羅祥安
作者： 費南多‧德里亞斯迪貝斯（ Fernando Trias de Bes ） 菲利浦‧科特勒（ Philip Kotler ）
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