Libro practicando la descentralizacion desde las regiones by CYTIES INVESTIGACIÓN & DESARROLLO

Practicando la Descentralizaciรณn desde las Regiones Sistamatizaciรณn: Primer Encuentro Pilotos de Fomento Productivo

INDICE 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . página 6 2. Comités de Desarrollo Productivo Regional: Modelo de Agenciamiento . . página 10 3. Experiencias Practicas, Resultados y Desafíos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Nivel Operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Nivel Político – Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Desafíos y Propuestas al Proceso de Descentralización y al Modelo de Agenciamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

página 16 página 16 página 28 página 36

4. Evaluaciones Externas del Piloto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . página 40 4.1. Banco Interamericano de Desarrollo, BID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . página 40 4.2. Fundación Chile Descentralizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . página 47 5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . página 52

1. Introducción La descentralización en Chile no es un tema de reciente data en el debate público nacional, es más cada cierto tiempo y, con particular énfasis, retoma su vigencia en la discusión del desarrollo, en especial en periodos eleccionarios donde candidatos y candidatas a los diferentes escaños de autoridad representativa, exhiben sus mayores convicciones respecto de la importancia que tiene para el país, el que el Estado central transfiera cada vez mayores cuotas de poder de decisión a las regiones para la construcción del futuro que los habitantes de las regiones definan apuntando hacia una mayor autonomía. Lo anterior, no se trata única ni exclusivamente de que dicha transferencia de poder repercuta sólo y de manera específica en el desarrollo de quienes habitan la región, en este punto del debate la conclusión es categórica y consensuada “el desarrollo de Chile exige la descentralización política, administrativa y fiscal hacia las regiones”. Se trata, entonces, de un requisito sine qua nom de la política pública para el desarrollo, es imprescindible que la acción del Estado Unitario Céntrico libere el poder de planificación, inversión y gestión y que las regiones se hagan cargo y desplieguen las capacidades estratégicas, tácticas y operativas, para liderar la visión y construcción del desarrollo país que, la centralización y concentración tanto freno han significado. En palabras de la Presidenta Michelle Bachelet: “Chile va a ser un mejor país, cuando tengamos una descentralización importante”. Lo cual es del todo consecuente con la gestión de gobierno, ya que, desde la campaña política de elecciones presidenciales, el proceso de descentralización 6

ha sido un icono del gobierno y sello distintivo de la agenda de la Presidenta. El relevar las aspiraciones, expectativas y visiones del desarrollo deseable y posible desde las comunas de Chile, constituyó un pilar esencial a través de procesos participativos con la comunidad y que ha trascendido a temas de primera importancia como la construcción del plan de gobierno, la estrategia de energía y los pilotos de fomento productivo en las regiones de Antofagasta, Biobío y los Ríos. En este contexto, en el mes de septiembre del año 20141 ,en plena discusión del presupuesto nacional, CORFO y SERCOTEC se comprometieron a iniciar el año 2015, un proceso de descentralización del fomento productivo. Esta es una de las dimensiones claves del desarrollo, puesto que, junto con abordar de manera directa, materias relativas a productividad, empleo y competitividad, viene a relevar las condiciones para el desarrollo en los ámbitos de educación, infraestructura, conectividad física y digital, logística y comercio internacional, así como devela las necesidades ambientales y de equidad territorial. En lo especifico, el proceso de descentralización iniciado con los tres pilotos regionales ha implicado importantes desafíos para las autoridades regionales; la coordinación interinstitucional entre CORFO y SERCOTEC, sumado al Gobierno Regional y la División de Fomento e Industria. Las dudas iniciales respecto de la planificación del proceso de gestión y de los resultados esperados, vinieron a generar múltiples preguntas respecto de qué hacer, cómo hacerlo, quiénes deberían participar y cómo implementar las agencias; no sólo se trataba de planificar una serie de acciones 1. En ese tiempo también se había iniciado en el Congreso Nacional, la discusión de la Ley de Trasferencia de Competencias a los Gobiernos Regionales y de la Ley de Elección de Gobernadores Regionales.

relativas a la región, sino de asumir en propiedad el proceso de toma de decisiones con efectos e impactos en aquellas materias en que las regiones han sido incipientes y siempre direccionadas por políticas e instrucciones nacionales. Si bien, en las bases fundacionales de las regiones se encuentra implícita la descentralización y desconcentración como ámbitos de dominio de lo público, tanto para el diseño de los procesos de desarrollo como para la adopción de las decisiones, esto ha tenido periodos de mayor intensidad, pero sin duda, los Pilotos de Fomento Productivo, así como en su momento lo fueron las Agencias de Desarrollo Regional, configuran la apuesta por el liderazgo regional, por las capacidades de decidir el presente generando los fundamentos del desarrollo futuro. El proceso de descentralización es mucho más profundo, los pilotos representan una parte importante de la gran reforma político – administrativa que se ha iniciado, los proyectos de ley aprobados y aquellos que se encuentran en discusión en el Congreso, dan cuenta de un proceso decidido por avanzar en mayores facultades y atribuciones desde las regiones en la construcción del desarrollo del país. Por todo lo anterior, el documento presenta la sistematización del Primer Encuentro de los Pilotos de Fomento Productivo. El primer capítulo versa en la contextualización del Modelo de Agenciamiento que ha sido implementado a partir de los Comités de Desarrollo Productivo Regional, incorporando los contenidos relativos a la su estructura, orgánica y funcionamiento. 7

El segundo capítulo sistematiza la experiencia de los pilotos implementados en las regiones de Antofagasta, Los Ríos y el Biobío a partir de la gestión del nivel operativo y avanzando en el nivel político – estratégico. Este capítulo incluye además los desafíos y proyecciones del proceso de descentralización iniciado con los tres pilotos regionales. El capítulo tercero, incorporar el análisis y sistematización de las evaluaciones externas realizadas a los pilotos por parte del Banco Interamericano de Desarrollo, (BID), y de la Fundación Chile Descentralizado. Es de particular relevancia los puntos de encuentro y convergencia en los resultados, desafíos y conclusiones a las que ambas instituciones arriban en sus evaluaciones y que, por lo tanto, se constituyen en referentes imparciales de los resultados de la experiencia descentralizadora a partir de los pilotos. El cuarto capítulo sistematiza las conclusiones que, a partir de la experiencia de los Comités de Desarrollo Productivo Regional, es posible extraer. A casi dos años de su implementación, vale la pena revisar los resultados de la gestión de estos pilotos de descentralización, de compartir las mejores prácticas y lecciones aprendidas 8

en el proceso, así como reflexionar sobre los desafíos del país, que en materia de fomento productivo surgen de la experiencia de los Comités de Desarrollo Productivo Regional de las Regiones de Antofagasta, Biobío y Los Ríos. Esto sin duda permitirá retroalimentar la gestión de las regiones, pero en lo fundamental, presenta la oportunidad de ampliar las opciones, capacidades y funcionamientos desde las regiones en pro del crecimiento económico y desarrollo mediante la descentralización política, fiscal y administrativa que tanto requiere Chile para alcanzar el desarrollo pleno. “Yo creo que sólo de esta manera, mirando a los distintos actores, públicos, privados, a la academia, y, por otro lado, con diálogo, con participación, de identificar qué es lo más importante, cuáles son los desafíos, pero cuáles son las oportunidades, le podemos dar consistencia y legitimidad a nuestra institucionalidad regional, a las políticas públicas, a una labor de largo plazo. No tengo dudas que la experiencia de los pilotos ha aportado las luces necesarias para la extensión al resto del país y para identificar los ejemplos que queremos replicar, porque este proceso está en marcha y no se va a detener”. (Presidenta Michelle Bachelet Jeria. Primer Encuentro de Pilotos de Fomento Productivo. Antofagasta, 28 de julio de 2017).

2. Comités de Desarrollo Productivo Regional: Modelo de Agenciamiento En este apartado se describe el Modelo de Agenciamiento que han impulsado los Comités de Desarrollo Productivo Regional (en adelante CDPR), en las regiones de Antofagasta, Los Ríos y el Biobío. En su conjunto estos pilotos han estado dotados de prerrogativas orientadas a hacer efectivo un proceso de descentralización en materia de fomento productivo, en el entendido que “La descentralización ha sido una larga aspiración de las regiones de Chile. Por décadas éstas han demandado mayor autonomía en las decisiones de políticas públicas y en la gestión de recursos, para poder dar respuestas más adecuadas y oportunas a las necesidades de los distintos territorios”. “Chile no será desarrollado si no es descentralizado”. Esta frase simple, pero profunda, sintetiza la voluntad de CORFO y SERCOTEC en el proceso de reforma a la estructura y competencias de los Gobiernos Regionales. En este sentido, la descentralización es un requerimiento urgente, pero entendido como un medio para alcanzar un desarrollo más equilibrado, inclusivo y eficiente dada la grave atrofia del

modelo territorial de crecimiento a partir de un proceso de “causación circular acumulativa”, en donde la concentración se regenera en sí misma a nivel económico y poblacional en el centro del país y, por consiguiente, estructura el centro de poder de las directrices estratégicas y de la toma de decisiones del desarrollo nacional, en tanto las regiones configuran el rol de agencias operativas del nivel central. En esta perspectiva, a partir del año 2015 se implementaron tres pilotos de fomento productivo en las regiones de Antofagasta, Los Ríos y el Biobío, los cuales, asumieron un modelo de agenciamiento conocidos con el nombre de “Comités de Desarrollo Productivo Regional”. De esta forma, se concordó un modelo de descentralización en el ámbito del fomento y desarrollo productivo para el país que en su objetivo fundacional buscó empoderar a las regiones pilotos, dotándolas de las herramientas para promover la competitividad en función de las vocaciones productivas de los territorios.

En este sentido, los argumentos que fundamentan la descentralización mediante los pilotos de fomento productivo, son: 1. En primer lugar, entendiendo que el desarrollo productivo y la acción del Estado para promoverlo, es una acción de mediano y largo plazo, se consideró fundamental crear institucionalidad a nivel nacional que se replicara a nivel regional. La existencia del Consejo Nacional de Innovación para el Desarrollo (CNIC), creada el año 2005, con la misión de diseñar e implementar la Estrategia de Desarrollo Productivo e Innovación, orientó la necesidad de que cada región tuviera la capacidad prospectiva y de análisis de las tendencias globales y los efectos en la generación de oportunidades en los territorios. Lo anterior, conllevó la estructuración de los Consejos Regionales de Innovación para el Desarrollo, lo que además quedó plasmado en las indicaciones al proyecto de Ley de Transferencias de Competencias a los Gobiernos Regionales, con atribuciones similares a las del Consejo Nacional dentro del ámbito del territorio, como instancia de la sociedad regional para crear capital social y concordar una visión de largo plazo sobre el desarrollo productivo. 2. El segundo componente es dotar a los gobiernos regionales de la capacidad de definición de Políticas de Fomento Productivo, conforme generar opciones y asumir la toma de decisiones que prioricen los territorios dentro del contexto regional a partir de procesos de planificación estratégica y en función de las vocaciones productivas con sectorial y tecnológico a nivel de encadenamientos. De esta manera, el proyecto de ley crea nuevas divisiones, entre ellas la División de Fomento e Industria instaladas en los Gobiernos Regionales, teniendo como rol el de

concordar con los Consejeros Regionales, la Estrategia Regional de Desarrollo, de Innovación, de Desarrollo Productivo, plasmándola en prioridades de políticas específicas con asignación de recursos concretos. 3. Por su parte, a nivel de la ejecución de los programas de fomento y desarrollo productivo, donde se implementa la acción operativa de los concursos, la evaluación de los proyectos y la asignación de los recursos, es que surge el Modelo de Agenciamiento. Se trata de un modelo que crea una agencia, en la cual los que tienen el poder de decisión es un cuerpo colegiado conformado por el Gobierno Regional, representantes del CORE, del mundo empresarial y del mundo académico, de las provincias de la región. Es un espacio donde convergen distintas perspectivas que enriquecen el proceso de decisión de manera informada y con la obligación de rendir cuentas, siendo un cambio radical a la gestión tradicional. En una primera etapa se planteó transferir a los comités un conjunto de instrumentos de CORFO y SERCOTEC que se administraban nacionalmente. Pero junto a ello, se transfirieron los recursos humanos de CORFO para su desempeño y los proyectos desde SERCOTEC para la aprobación del Comité. Estos Comités cumplen la función de ejecutar políticas de fomento productivo a nivel regional en base a los objetivos, lineamientos estratégicos, priorizaciones y procesos de asignación determinados por los Gobiernos Regionales y articuladas con las políticas nacionales, aportando a un desarrollo productivo en el territorio, más dinámico, inclusivo y sustentable, a través de la entrega a las regiones de la responsabilidad y capacidad de tomar decisiones, permitiendo atraer y retener talento en nuestras regiones.

Estos Comités tienen por objeto promover el fomento de las empresas, mejorando las capacidades y oportunidades de emprendedores, emprendedoras y especialmente de las empresas de menor tamaño para iniciar y aumentar sosteniblemente el valor de sus negocios, acompañando sus esfuerzos y evaluando el impacto de su acción, la promoción de inversiones, el emprendimiento y la innovación empresarial, cofinanciando la ejecución de proyectos en estas áreas. Para lo anterior, los Comités se encuentran conformados por una institucionalidad integrada a nivel regional y articulada a nivel nacional, con foco en los actores relevantes del

ecosistema de desarrollo productivo, lo que hace efectivo el reconocimiento de las particularidades de cada región y asegura la oportunidad y pertinencia potenciando la inversión en ciencia, tecnología y capital humano avanzado y promueve una cultura de evaluación, mejora continua, eficiencia, transparencia, y centrada en el cliente y fortaleciendo el rol estratégico Nacional de CORFO Y SERCOTEC. Actualmente el modelo de fomento productivo e innovación, a nivel nacional, se ordena mediante la vinculación en torno a tres niveles, que están en línea con las mejores prácticas internacionales en la materia.

Por consiguiente, en este marco de descentralización del fomento productivo, los desafíos a los cuales se postula a partir de este modelo institucional de agenciamiento, es a: 1. Lograr alineamiento de estrategias, políticas y funciones, nacionales y regionales. 2. Asegurar foco en el gasto e inversiones a nivel nacional y regional. 3. Generar capacidad de los gobiernos, nacionales y regionales, para asegurar niveles de desempeño adecuados. 4. Priorizar los intereses de la región y del país, por sobre los intereses individuales. Fig. 1. Comité de Desarrollo Productivo Regional y su Vinculación de Alto Nivel con Actores Relevantes Fuente: Subdirector Innovación y Emprendimiento. CDPR, Región de Antofagasta.

Para abordar estos desafíos, se ha planteado como requisito esencial, la articulación público-privada, así como la coordinación nacional-regional, conforme promover el desarrollo económico y productivo regional y el fomento de la MIPYME. Lo cual permite mejorar las capacidades y oportunidades de emprendedores y emprendedoras, y de las empresas de menor tamaño, para iniciar y aumentar sosteniblemente el valor de sus negocios y, junto a ello, potenciar la promoción de inversiones, el emprendimiento y la innovación empresarial mediante acciones de financiamiento y/o cofinanciación, según sea el caso, de la ejecución de proyectos y/o planes de negocio.

Por su parte, en términos de la estructura organizacional, los Comités presentan como órgano decidor un directorio compuesto por 10 miembros con representación público/ privada, con 7 representantes regionales y 3 representantes de instituciones de nivel nacional. Este Consejo Directivo es un organismo colegiado, independiente y autónomo, que actúa con objetividad e independencia.

Fig. 2. Consejo Directivo Comités de Desarrollo Productivo Regional. Fuente: CDPR, Región de Antofagasta. Recurso Electrónico http://www.fomentoantofagasta.cl/comite-regional/.

En cuanto a los objetivos del Consejo Directivo, estos son: 1. Asegurar el cumplimiento del propósito del Comité. 2. Entregar los lineamientos estratégicos, en concordancia con el nivel estratégico-político regional y con las agencias nacionales. 3. Apoyar activamente a la Dirección Ejecutiva en el cumplimiento de los objetivos del Comité.

4. Asegurar que las asignaciones de recursos del Comité sean coherentes con los lineamientos estratégicos. 5. Asegurar altos estándares de transparencia e imparcialidad en las asignaciones que efectúe el Comité. En cuanto a las funciones del Consejo Directivo, estas se distribuyen según el nivel de desempeño que correspondan, a saber:

Fig. 3. Funciones Comités de Desarrollo Productivo Regional. Fuente: Subdirector Innovación y Emprendimiento. CDPR, Región de Antofagasta.

De esta manera, ambas instituciones, CORFO y SERCOTEC, han realizado una integración con foco en el beneficiario, rescatando las mejores prácticas de ambas instituciones, y preservando los valores que han guiado la trayectoria de ambas: transparencia, pertinencia, cercanía al cliente. Esto ha implicado potenciar la gestión individual de las instituciones

mediante la sinergia, la cooperación y la complementariedad; la coordinación interinstitucional evitando la competencia y duplicidad en el otorgamiento de subsidios; y, facilitado la coordinación del ecosistema de desarrollo productivo en el territorio.

3. Experiencias Practicas, Resultados y Desafíos En este capítulo se realiza la sistematización de la gestión, los resultados, las dificultades y los desafíos a nivel operativo y estratégico de los Pilotos de Fomento Productivo. Se trata entonces de un apartado que, abordando el conjunto de acciones efectuadas en el año y medio de intervención de los Comités, da cuenta de los avances alcanzados a nivel de lo que constituye la experiencia práctica de los CDPR de las regiones de Antofagasta, Los Ríos y el Biobío.

3.1. Nivel Operativo A nivel operativo la organización de los Comités ha sido organizada en torno a 3 subdirecciones: Subdirección de Innovación y Emprendimiento; Subdirección de Fomento; y, Subdirección de Operación y Gestión. Sin duda alguna, las reuniones establecidas en el marco de la asumir el proceso de descentralización en cada una de las regiones, fue una tarea ardua y no exenta de debate y discusión, pero asumida con voluntad y compromiso tanto por los Directores Regionales como por los funcionarios de las instituciones de CORFO y SERCOTEC. Si bien la experiencia de cada piloto presenta distinciones que les otorgan características particulares que destacan la

gestión y relevan los aspectos que les diferencia tanto a nivel territorial como en los énfasis de la gestión operativa, a nivel de su funcionamiento y, específicamente, en términos de colocaciones, se establecieron tres acuerdos iniciales: 1. Planificación en base a presupuestos históricos de CORFO y SERCOTEC. 2. Presupuesto manejado financieramente por el Comité. 3. Convenio de colaboración CORFO-SERCOTEC. A partir de esta constatación, la sistematización aborda la comparación del cambio de modelo de gestión institucional a un modelo de agencia compartida, en donde se constatan importantes resultados que evidencian un avance significativo en las diferentes dimensiones de la gestión de cada uno de los CDPR. Si bien no se precisaron los contenidos de la presentación a nivel de compartir una estructura común, que facilitase la comparación, tal situación permite precisar las dimensiones y contenidos en los cuales cada CDPR considera son los principales elementos a destacar como resultados de la gestión de los pilotos en el periodo 2016 y lo que va del año 2017.

Nivel Operativo en la Región de Los Ríos Dimensiones

CDPR de Los Ríos

Aspectos Generales del Proceso de Instalación

Uno de los temas relevantes en el ámbito de la gestión, fue reconocer ámbitos en los cuales no era posible que CORFO-SERCOTEC, pudieran desarrollar una integración total, dado los sistemas de gestión tienen atribuciones de una y otra institución que implicaron, asumir los procedimientos en mérito de agregar valor y no como dificultad al proceso de coordinación interinstitucional. Esto fue asumido por la Subdirección de Operaciones, manteniendo la diferenciación, lo que para el año en curso permitió iniciar tempranamente la ejecución. La gestión habitual sin Comité, era esperar concursos de InnovaChile, responder al calendario y al presupuesto disponible. Traspaso desde el nivel Central implicó una articulación entre CORFO y SERCOTEC para la adecuación de instrumentos SERCOTEC ha formatos CORFO. Siguen en sus dependencias físicas trabajando. Diferentes tipos de actividades de gestión conjunta. Reunión semanal los lunes a las 09:00 am. Revisión de planificaciones semanal y mensual.

Reuniones semanales conjuntas con agentes operadores. Revisión de Gestión Integrada CORFO instrumentos y el estado de avance, los temas pendientes, áreas que y SERCOTEC priorizar y soluciones; revisión de aspectos positivos y negativos de la gestión técnica y financiera. Siendo positivo a nivel del control de la gestión con los AOI. Reuniones permanentes para la realización de los Subcomités y para actividades de organización con otros servicios públicos. Método de gestión desde el 2016 a la fecha.

Dimensiones

CDPR de Los Ríos

Gestión del Comité

En la organización del Comité, anualmente se han definido focos y prioridades de los diferentes tipos de instrumentos, entregadas por el Gobierno Regional a través del Jefe de la División de Fomento e Industria, por encargo del Intendente que otorgan prioridad a las políticas públicas regionales, los programas estratégicos regionales, las áreas emergentes y la Estrategia Regional de Desarrollo. Todo contribuyendo a lo que es el desarrollo económico local del territorio.

Gestión de Consejos Ampliados

Los Consejos Ampliados se focalizaron a temas estratégicos; con reuniones cada 5 meses aprox. Se entrega a los Consejeros un calendario de sesiones anual, con detalle de Consejos Ampliados, se les cita una semana antes e informa el lugar. Se les envían las Fichas de los Proyectos.

Gestión con Consejeros.

A pedido de los consejeros el Abogado de CORFO confeccionó un Reglamento de Sala, que está en revisión en fiscalía Corfo como por los consejeros. Esto permitirá normar la gestión: orden de presentaciones de proyectos, opiniones de consejeros entre otros temas.

Gestión de Subcomités.

Organización a partir de dos Subcomités mensuales: un Subcomité de Innovación y Emprendimiento y un Subcomité de Fomento. En ambos se trabaja solo proyectos, salvo excepciones. Se efectuó una gestión temprana a nivel del trabajo con Subcomités, conforme determinen sí un proyecto se aprueba o rechaza. Trabajo colaborativo de Corfo y participación voluntaria de otras instituciones.

Gestión con Instituciones Incorporación de la opinión y trabajo con otras áreas de servicios públicos dentro de la región: INDAP, SERNATUR, PROCHILE, propiciando su visión Públicas. de los instrumentos, más no su aprobación y para compartir información para evitar duplicidad de beneficios y potenciar complementariedad de recursos públicos. Caso especial Corporación de Desarrollo.

Dimensiones

CDPR de Los Ríos

Gestión con Municipios

Respecto del conocimiento de autoridades y clientes habituales, con el director ejecutivo se hace un recorrido por todas las municipalidades de la región, reuniéndose con Alcaldes y funcionarios de fomento, para recalcar de lo que se trata el comité; saber cuáles son las prioridades del territorio, en orientación del PLADECO; cómo quieren potenciar su comuna en fomento productivo; y, la experiencia del año anterior. Se trata de una reunión coordinada, simple y de 30 a 40 minutos de duración. Calendario de convocatorias: en enero los concursos del primer trimestre, con información del proceso administrativo.

Planificación Temprana de Concursos

Publicación y distribución con beneficiarios de la oferta programática con los 24 instrumentos. 2 a 3 llamados de instrumentos concursables por líneas. Planificación de cargas de trabajo de los profesionales y de los AOI. Considerando la adaptación de los instrumentos de SERCOTEC a CORFO. 54% a junio 2017 versus 30 a 40% de años anteriores.

Colocación Presupuestaria

Más del 70% de instrumentos con asignación de Comité (14 vs 6); lo que surge como resultado de la programación temprana. Responde a asignación territorial indicada por el GORE y aprobada por el Consejo. Gestión de los recursos y reasignaciones se realizan a nivel interinstitucional CORFO y SERCOTEC y es consensuado con el Consejo. Revisión exhaustiva de parrilla de instrumentos del Comité

Gestión de Instrumentos: Creación vs Adaptación y ¿Es necesario crear nuevos instrumentos? Percepción Acuerdo de Consejo respecto de capacitación en los instrumentos.

Dimensiones

CDPR de Los Ríos Ambas instituciones comparten invitaciones a actividades de manera de potenciar la marca Fomento Los Ríos. Representación coordinada de los directores en participación de actividades. Definición de la gestión de comunicaciones: vocerías, publicaciones, notas, presencias en eventos y actos. Todo potenciando la marca de Fomento de Los Ríos en el territorio.

Gestión de Comunicaciones

Respecto al posicionamiento y la percepción de la ciudadanía antes y después. Los periodistas de ambos servicios se han dedicado a potenciar la marca de Fomento de Los Ríos en el territorio. Se dispone de un nuevo logo que es “Fomento Los Ríos”, conservando CORFO y SERCOTEC, realizado a través de una consulta participativa con los funcionarios Mantener la imagen de marca y posicionarla en los medios de comunicación. Entregando información a la ciudadanía y clientes de lo que se trata de Fomento Los Ríos, puesto que los clientes o beneficiarios tienen dudas y no entienden bien de lo que se trata, pero al explicarles que la decisión de asignación de los recursos se realiza en el territorio mediante los Comités se sienten identificados y valoran positivamente. Ha tenido importante presencia en los medios. Esfuerzo en la transferencia de competencias vs cultura organizacional de las instituciones. Sobrecarga de la Unidad Legal y de Operaciones (nuevas contrataciones).

Dificultades en la Gestión Coordinación de las instituciones: Coordinación central vs Coordinación regional. Creación de nuevos instrumentos o adecuación o fusión de estos a la realidad regional es una deuda respecto de la definición de instrumentos a nivel regional.

Nivel Operativo en la Región del Biobío Dimensiones Gestión de Consejos Ampliados

CDPR Del BioBío 54 sesiones del Consejo Directivo.

Gestión de Subcomités

Organización a partir de tres Subcomités: Subcomité de Innovación y Emprendimiento. Subcomité de Fomento y MIPYMES. Subcomité de Estudios y Desarrollo. Conformado por mandato del Consejo Directivo Pleno. Este subcomité tiene por objetivos consolidar los procesos de evaluación de las líneas del Comité y proponer mejoras sustanciales en la gestión a nivel territorial.

Planificación Temprana de Concursos

El Calendario Integrado de Programas de apoyo, ha permitido mayor orden y transparencia valorado por beneficiarios, evidenciando coordinación entre las agencias y áreas. A partir del mes de enero, lo aprueba el Consejo Cronograma de ejecución de programas de convocatoria anual. Facilitó presentación de proyectos, la calidad y dio mayor transparencia Más de 3.500 colocaciones y apoyo a emprendedores. Ejecución total de $ 12.400 millones de pesos contrastados con los $ 7.550 millones de pesos que aportó directamente el CDPR vía Ley de Presupuesto, complementado con programas FIC y recursos de CORFO central.

Colocación Presupuestaria

Ampliación y amplificación en la colocación de recursos a nivel regional, más de 4 veces los recursos que disponía la región. Es decir, se cuadruplicaron con la instalación del piloto a partir del año 2015. Se espera aumento a 13 mil millones el 2017. 771 proyectos aprobados el 2016. Al 2017 hay colocaciones de 842 emprendedores. Ejecución presupuestaria a la fecha en términos efectivos de 2.558 millones de pesos. 21

Dimensiones

CDPR Del BioBío El 2016 por mandato del Consejo se efectuaron las primeras modificaciones, esperando observaciones del nivel central. Se intervino la operatoria de las líneas provenientes de Innova Biobío. Se modifica la modalidad de postulación de algunos instrumentos, pasando de ventanilla abierta a convocatoria. Se considera la experiencia internacional, nacional y regional asociada resultados de proyectos de mejor calidad en la postulación. El 2017, tras un detallado análisis, se modifica y trasfieren los recursos de líneas provenientes de ex Innova Biobío, asegurando mayor pertinencia, dinamismo y equidad territorial para las pymes regionales: Convocatoria de Innovación Emprendedora (CIE). Capital para el Emprendimiento Innovador (Perfil y Semilla).

Este año el Comité cuenta con dos nuevos concursos descentralizados y adecuados a la realidad local: Subsidio Semilla de Asignación Flexible Regional para Desafíos (SSAFDesafíos Regionales) dividido en 6 desafíos; Logística; Salud; Social; Gestión de Instrumentos: Mujeres; Agroalimentos Sustentables y Agroturismo; Turismo Histórico y Creación vs Adaptación Cultural de Arauco. y Percepción instrumento de Escalamiento o Expansión Regional, el Consejo Directivo del Comité, propuso en sus líneas una “Ruta de Emprendimiento” y en ese análisis se identificó que el Instrumento de Innova Biobío, Capital para el Emprendimiento Innovador (Modalidad Perfil y Semilla) competía o se asemejaba a otros instrumentos vigentes, lo que significaba una duplicidad innecesaria y poco efectiva. Ecosistema regional ha recepcionado favorablemente el contar con mayor número de instrumentos descentralizados e incremento en el monto de recursos con asignación regional. Mayor capacidad para generación de acciones colaborativas y de focalización estratégica (Coordinación con Programas Transforma, Red de cowork, universidades, centros tecnológicos, extensionismo, Inapi, entre otros). Consolidar integración de la oferta regional, ha facilitado la coordinación con instrumentos centralizados operados y/o utilizados en la Región. Ley de incentivo tributario I+D, programas de inversión y financiamiento, entre otros.

Dimensiones

CDPR Del BioBío Alto sentido de pertenencia de los funcionarios, con cada una de sus instituciones de origen, evidenciando resistencia al cambio, respecto a un proceso de integración.

Dificultades en la Gestión

Poca madurez en implementación de los procesos administrativos operativos y de ejecución de programas. Dificultades de coordinación administrativa con Sercotec, aspecto a mejorar para lograr una mayor eficiencia. Preexistencia de Innova Biobío, que operaba en una lógica análoga a la del comité, con mayores atribuciones e independencia en materias técnicas, legales y administrativas. Altas capacidades instaladas en el capital humano de las instituciones de CORFO y SERCOTEC.

Elementos Facilitadores Experiencia regional en materia de descentralización. Innova Biobío, que de la ejecución del brinda su validación con el comité. piloto Experiencia regional en planificación sectorial estratégica y en la política del clúster.

Nivel Operativo en la Región de Antofagasta DIMENSIONES

Aspectos Generales del Proceso de Instalación

CDPR DE ANTOFAGASTA Cuatro objetivos a cumplir: Operación de la agencia descentralizada en un 100% de sus procesos. Tener una impecable ejecución presupuestaria en tiempo y en calidad. Mejorar las posibilidades de postulación. Lograr avanzar en pertinencia territorial y en la diversificación de la matriz productiva. Mayo a octubre de 2015, CORFO y SERCOTEC con Fundación Chile Descentralizado, realiza ronda de conversatorios en varias ciudades con emprendedores y empresarios. El resultado de la experiencia da orientaciones concretas a la gestión. En marzo de 2016, se celebra el primer convenio CORFO – SERCOTEC, modificado en abril del 2017. Se incorpora 1 Consejero Regional y SEREMI de Economía.

Gestión Integrada CORFO y El trabajo con SERCOTEC ha permitido abordar sectores económicos SERCOTEC de forma integral.

Gestión del Comité

Trabajo de planificación en base a Estrategia de Desarrollo Regional, Estrategia de Innovación, Plan de Gobierno 2014-2018, y, discusión dos veces por mes con Consejeros entorno a sectores productivos.

Gestión de Consejos Ampliados

2015-2016, se realizaron 18 Sesiones del Consejo en pleno evaluando proyectos de ambas áreas de negocios.

Gestión de Subcomités

Organización a partir de tres Subdirecciones: Subdirección de Innovación y Emprendimiento. Cinco Focos Estratégicos. Gestión territorial en base a Oferta Programática integrada entre el CDPR, Corfo, InnovaChile y Sercotec. Subdirección de Fomento Empresarial. Gestión territorial en base a Oferta Programática integrada entre el CDPR, Corfo y Sercotec. Subdirección de Administración.

DIMENSIONES Gestión con Instituciones Públicas

CDPR DE ANTOFAGASTA Acuerdo con INAPI a nivel descentralizado. En octubre 2015, se sancionan 41 proyectos regionales de manera descentralizada, siendo aprobados 27, con asignación de $ 754.829.000. Gestión territorial en base a Oferta Programática integrada entre el CDPR, Corfo, InnovaChile y Sercotec, con un total de: 173 Proyectos adjudicados 1.272 Beneficiarios finales $2.604.987.847.- Aportes Público (61%) $1.674.279.273.- Aportes Empresarial (39%) $4.279.267.120.- Inversión total

Colocación Presupuestaria

Gestión territorial en base a Oferta Programática integrada entre el CDPR, Corfo y Sercotec, con un total de: 230 Proyectos adjudicados 3.452 Beneficiarios finales $ 2.701.910.010.- Aportes Público (75%) $ 877.865.769.- Aportes Empresarial (25%) $ 3.579.775.779.- Inversión total. Crecimiento de 38% en las colocaciones como resultado de la descentralización. Región que sabe dónde quiere poner los recursos, dónde lograr los impactos, tiene mirada estratégica y capacidades. Desde el año 2010, con 2.400 millones en subsidio, a la actualidad a 5.400 millones de pesos en subsidios. El 2010 fueron 1.137 beneficios, el 2016, se constata un total de 5.018 beneficiarios. En proyectos el 2010, se evaluaron 149 proyectos; el 2016 se han evaluado 1987 proyectos, 25

DIMENSIONES

CDPR DE ANTOFAGASTA Más allá de la preocupación por la instrumentalidad, existe preocupación por el impacto territorial. Intencionamos las líneas de emprendimiento e innovación sin cambiar los instrumentos Reorientación de postulaciones con buenos emprendimientos, principalmente jóvenes.

resultados

Minuta por cada instrumento ejecutado y observaciones de mejora.

Gestión de Instrumentos: Creación vs Adaptación y Percepción

Postulación Consorcio Universidad Católica del Norte–Universidad de Antofagasta al programa Plan Estratégico Ingeniería 2030. Aprobación de Recursos FIC-R para la ejecución del Programa Ingeniería 2030 M$ 744.800. Iniciar el trabajo territorial en proyectos de emprendimiento dinámico y tradicional. (PRAE y Capital Semilla) Concursos sectoriales y territoriales con focalización regional. (PIRE, K semilla) Desarrollo de 02 Demo day Capital Semilla CORFO. Se incorpora el concepto de Demo Day (exposición de postulantes) en todas las postulaciones a las SDs. (04 Demo day) Disminución en los tiempos de evaluación de Capital Semilla Emprende de 8 meses a 3 meses. Innovación social es una materia que se hace cargo de desafíos sociales a escala humana. Líneas de transferencia tecnológica e innovación son fundamentales. Región está volcada a desarrollar proveedores de clase mundial. En el concurso CRECE, se han incorporado jornadas de Pitchday en el territorio. En los IPRO se ha vinculado con barrios comerciales. Ferias libres, que tienen como particularidad que son misceláneas. Este era un programa de difícil ejecución cuando estaba centralizado.

DIMENSIONES

CDPR DE ANTOFAGASTA Marzo 2016, Creación de página web www.fomentoantofagasta.cl

Gestión a través de Twitter. A septiembre 2016, se constatan 1.100 Gestión de Comunicaciones twist generados con 785 seguidores. Junio de 2016, inicia la gestión con Facebook. Se alcanza a 564 seguidores. Dificultades en la Gestión

Fuerte barrera y fuerte desconfianza de lograr los objetivos. Trabajo Interinstitucional Colaborativo.

Metodología de programas de especialización inteligente: Clúster Elementos Facilitadores de Minero. la ejecución del piloto Articulación coordinada CORFO Y SERCOTEC El trabajo se facilita al estar localizados en el mismo edificio.

De esta manera, como se constata en la sistematización, si bien la columna vertebral del proceso de descentralización del fomento productivo a partir de los CDPR es común, la gestión adscribe a procesos inherentes y connaturales a cada una de las regiones y a la interrelación interinstitucional de intercambios dinámicos, en un primer momento a nivel de CORFO y SERCOTEC, pero prontamente incorporando la participación del cuerpo colegiado del Comité, cuya estructura organizacional representa un acierto de la gobernanza para la gobernabilidad del proceso de desarrollo económico regional y local. Estas singularidades han permitido que, en la transferencia de experiencias de la gestión operativa, se releven aspectos centrales a cómo fue implementado el proceso de instalación

de los pilotos y, cómo en una trayectoria de poco más de un año, logran resultados impresionantes de gestión a nivel de colocaciones, asignaciones y evaluación de proyectos postuladas por emprendedores, empresarios e innovadores de las regiones. Sin duda alguna, la capacidad instalada de ambas instituciones, el compromiso y desafío que generó en los equipos, estructura parte de los fundamentos que explican los resultados positivos, así como la participación del cuerpo colegiado y de la gestión colaborativa que incorpora una estructura pública, privada y académica. La capacidad de sinergia destaca en la base del capital social que de seguro formará parte de la sustentabilidad de los CDPR, así como de las Divisiones de Fomento e Industria. 27

Si bien, será en un acápite siguiente en el cual se analizarán los desafíos, valga ya una aproximación a uno de los más relevantes y que dice relación con la instalación en los CDPR de la Secretaria Técnica, así como del Subcomité de Estudios y Desarrollo. estas instancias resultan centrales en la inmediatez de lo que se espera sea la aprobación en el Congreso de los proyectos de Ley, que permitirán avanzar en la institucionalización legislativa de las agencias de fomento y de su exitoso modelo de desarrollo. Por el momento, también es de esperar que durante el 2018 se pueda extender a otras regiones, lo que posibilitará, con cierta independencia de los resultados eleccionarios, que la gestión continúe su curso descentralizador a nivel regional.

3.2. Nivel Político – Estratégico En este apartado, se desarrollan los contenidos, resultados y la experiencia de la gestión de los CDPR a nivel político – estratégico. En este sentido, cabe precisar que se trata de un nivel que en términos de sus funciones desempeña: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

La definición de planes y políticas. La aprobación del presupuesto anual. El diseño y rediseño de instrumentos y programas. La definición de lineamientos estratégicos. La definición de objetivos anuales. La aprobación del plan anual.

En términos de la sistematización, el acápite aborda la comparación de los CDPR, conforme precisar las dimensiones y contenidos que en la gestión política – estratégica se ha desempeñado y que permiten relevar las características propias de cada región en el proceso de estructuración orgánica y funcional, así como en el planeamiento del desarrollo económico regional y local, así como en materia de inversión.

Precisamente, es a nivel de la estructura institucional que fuera diseñada para la implementación de los pilotos de fomento productivo, que se evidencian diferencias en términos reales con la orgánica y funcionamiento que efectivo en las regiones pilotos. Inicialmente en el diseño, a nivel estratégico se propuso la gestión con los Consejos Regionales de Innovación para el Desarrollo Productivo, en tanto que a nivel político la propuesta aborda la gestión con el Intendente, la División de Fomento e Industria y el CORE; por último, a nivel de la ejecución, esta radica en los Comités de Desarrollo Productivo. De esta manera, al presentar cada región diferencias en el diseño y en la implementación, se ha optado por relevar estas diferencias a partir del análisis de cada una de las regiones, lo cual permitirá a todos quienes recepcionen este documento, el conocer la experiencia de cada región, más considerando que uno de los aspectos más críticos de la jornada fue el débil proceso de planificación estratégica y de gestión política en torno a los pilotos de fomento productivo.

Nivel Político – Estratégico en la Región del Biobío

En este nivel, la región del Biobío implementó ajustes a la estructura diseñada, la cual quedo conformada por el Intendente y la Corporación Regional de Desarrollo, Emprendimiento e Innovación para la Competitividad de la Región del Biobío “Desarrolla Biobío”, lo cual fue decisión del ejecutivo regional conforme fortalecer la corporación. La cual, en términos de funciones, tiene las siguientes: i. Generar y procesar información estratégica para la toma de decisiones pública y privada. ii. Observar y monitorear las políticas públicas. iii. Evaluar su aplicación y desarrollo en la región. iv. Ejercer la articulación público-privada definiendo estrategias y líneas de acción. Por su parte, a nivel de la gestión con el Consejo Regional, estableció una Comisión, a la que de manera permanente se le provee de los avances en la gestión del piloto. En cuanto al nivel político o de políticas públicas, se organiza mediante la División de Fomento e Industria la cual forma parte del Gobierno Regional y se vincula con la División de Planificación y en el Gabinete Económico Regional. Finalmente, en el nivel operativo, está el CDPR, el que a diferencia de las otras regiones se compone por CORFO – Sercotec e Innova Biobío, gestionando la aplicación de 31 instrumentos que a la fecha se encuentran descentralizados. Este nivel además lo integra la División de Fomento e Industria, la cual dispone de funciones que fueran asignadas en su constitución, tales como:

i. Aprobar el Plan Regional de Desarrollo Turístico ii. Promover y Diseñar Acciones para el Fomento Productivo con coordinación nacional y municipal. iii. Promover la implementación de oficinas comunales de fomento productivo e innovación. iv. Formular Políticas Regionales de fomento de las Actividades Productivas. v. Fijar la Política Regional de Innovación y Desarrollo propuesta del Comité Regional de Innovación y Desarrollo. vi. Integrar y aplicar en su gestión las Políticas Nacionales considerando las prioridades regionales. La etapa de la implementación regional consideró, una primera etapa el año 2015, en donde se realizó la instalación efectiva del piloto y la conformación del equipo de trabajo; el año 2016, constituye la puesta en marcha; y, el año 2017, configura la etapa de funcionamiento. En cuanto a las tareas de la coordinación de fomento, para el año 2016, estas fueron las siguientes: i. Puesta en marcha de la gestión del CDPR. ii. Gestión del Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC-R). iii. Coordinar el área ARI/PROPIR en ámbito de fomento productivo. iv. Coordinar la pre inversión del Gobierno Regional en ámbito del fomento productivo. v. Gestión de la Política Regional de Fomento Productivo. vi. Participación en las políticas regionales de acuicultura y capital humano. vii. Participación en el Gabinete Económico. 29

Hitos importantes de la gestión lo constituyen: i. La firma del convenio del diseño de la política de fomento. ii. En el ARI/PROPIR destaca la alta participación de autoridades, servicios públicos, consejos regionales y Uniones Comunales de Juntas de Vecinos. Cabe destacar que en este ámbito se idenficaron de manera estratégica las unidades técnicas de fomento, así como de infraestructura y transporte; Desarrollo Social y Humano; conforme determinar las iniciativas que aportan directamente en materia de Fomento Productivo e Industria, conforme intencionar ciertas inversiones habilitantes para el fomento y hacer sinergias con sectores estratégicos. Además, se identificó a las Unidades Técnicas Regionales del Sector Transversal, como el INE con las Encuestas de Microemprendimiento. En este aspecto, destacan instituciones relevantes a nivel de inversión como lo son CONICYT, INDAP y SENCE. Sí cabe la precisión de aquellas instituciones ejecutoras de aquellas financistas de proyectos. iii. Respecto del Fondo de Innovación para la Competitividad, el año 2016, se inició con el traspaso de 40% de los fondos, que en ese año estaban a cargo de la División de Planificación, y que en el mes de septiembre fueron traspasados. En términos de las conclusiones de la gestión político – estratégica de la Región del Biobío, se tienen las siguientes: 1. En el marco de generar un ordenamiento de la inversión pública y privada, la región debe definir que entenderá 30

por fomento productivo, lo cual será parte del trabajo a desarrollar en materia del diseño de la Política de Desarrollo Productivo. Actualmente, se han realizado discusiones y talleres en las provincias con los actores relevantes del fomento productivo. 2. Lo anterior, posibilitará dimensionar el ámbito productivo regional e identificar las instituciones regionales que proveen de financiamiento y ejecución de proyectos. Es justamente, esta dimensión cuantitativa del fomento productivo regional en el Bío-Bío, que se han relevado una diversidad de instituciones ejecutoras, pero un grupo reducido de entidades financieras. Lo cual puede aludir a que las entidades públicas se limitan a informar en el portal Chile Indica los proyectos financiados con recursos administrados en la región, por lo que falta incluir los presupuestos administrados a nivel nacional, con la finalidad de disponer de una mirada integral respecto de la inversión en materia de fomento productivo en la región. En cuanto a los ejes del plan de trabajo para el año 2017, en la gestión político – estratégica, se tienen los siguientes: 1. Consolidar Gobernanza del CDPR. 2. Desarrollar la Política Regional de Fomento. 3. Gestionar el FIC-R. 4. Actualizar Política Regional de Turismo. 5. Coordinar el ARI/PROPIR en ámbito de Fomento Productivo. 6. Actualizar la Estrategia Regional de Innovación (ERI). 7. Coordinar la Preinversión del GORE en el ámbito del Fomento Productivo. 8. Sistematización del Piloto (a cargo de la Corporación de Desarrollo) y el trabajo con los usuarios.

9. Desarrollar la Política Regional de Internacionalización. Análisis con los actores y revisión de los convenios de cooperación internacional disponibles. 10. fortalecerlasoficinascomunalesdefomentoproductivo, para convertirlos en “NODOS Inteligentes”, lo cual considera: a. Determinación del estado del arte. b. Plataforma ERP para gestionar la información de Fomento Productivo. Implementado mediante un programa FIC. c. Diplomado para los encargados comunales. Segunda Versión. Esto con el objetivo de potenciar las capacidades de los fomentos productivos locales. La primera versión se realizó el 2015, sin embargo, de las 45 comunas que participaron, solo 14 funcionarios quedaron trabajando en el municipio. d. Entrega de equipamiento a las oficinas de fomento productivo. Financiamiento SUBDERE. e. Concurso de iniciativas de fomento productivo. Financiamiento de 12 iniciativas de 5 millones de pesos cada una.

Nivel Político – Estratégico en la Región de Los Ríos

En cuanto a los contenidos de este nivel por parte de la Región de Los Ríos, se propició más bien una reflexión participativa interinstitucional con las autoridades, directivos y funcionarios en torno a la visión subjetiva sobre la gestión en los distintos ámbitos del nivel político – estratégico. De estas reflexiones surgieron la consolidación de algunos dilemas que fueron tratados en el encuentro de los pilotos. El primer dilema, dice relación con lo que se denominó: ¿Gimnastas o Filósofos? Esto alude a la correspondencia de la reflexión estratégica por parte de los pilotos o no, o su énfasis es la gestión operativa; lo que conllevó la discusión, sobre si sólo le corresponde al Gobierno Regional tener la visión estratégica, o también puede definir elementos de la dimensión operativa. Esto en respuesta a que, como resultado de la gestión operativa de evaluación de proyectos, surge la necesidad de discutir aspectos estratégicos del desarrollo productivo regional. Pero también, en el Comité Ampliado donde radica la discusión estratégica, se releva la necesidad de participar en los temas operativos. Se trata entonces, de una discusión abierta y que dice relación con 4 componentes. Primero, existe la percepción de que se mantiene “piloteando” el rol de los actores, puesto que no hay claridad de ¿Cuál es el rol?, si bien desde el diseño está claro, a nivel de su aplicación se presentan las diferencias, sobre todo en lo que se refiere a la interrelación con los órdenes institucionales que estructuran el piloto y donde, además, se presentan ciertos “feudos” de apropiación temático – estratégica.

La segunda discusión, dice relación con la dieta de los consejeros. Esto genera el dilema de la magnitud e intensidad de la participación de los Consejeros en el nivel de competencia en el cual se desempeñan. ¿Cuánto es lo que se puede exigir? Otro aspecto del dilema, dice relación con las capacidades instaladas en los ámbitos de gestión y en los niveles de actuación de los pilotos. Por ejemplo, el continuar sumando responsabilidad, como la que generaría un Subcomité de Estudios, en la carga laboral de los funcionarios del CDPR, así como de la División de Fomento e Industria, la que además tiene una composición acotada. Por ello el dilema exige, en este aspecto, la integración de recursos humanos con las capacidades técnicas para el desempeño de funciones más especializadas. Por último, en este dilema, se plantea la reflexión sobre la Estrategia Regional de Desarrollo, en tanto representa el instrumento por antonomasia del desarrollo y la fuente primaria y más importante de consulta estratégica. Pero cabe precisar que se trata de un instrumento de planificación de tipo indicativo del desarrollo, con una estructuración de mediano y largo plazo, cuyo dinamismo es menor respecto de lo que puede constituir una Política Pública Regional. Un segundo dilema dice relación con la propiedad institucional del fomento (Los dueños). Esto considerando la existencia de otras instituciones de fomento que debiesen ser incorporadas al piloto, así como la participación del piloto en otras instancias de fomento. para ello será relevante

aumentar los procesos de coordinación y articulación interinstitucionales a otros sectores y territorios, puesto que está latente la centralización y concentración regional y la perdida de la mirada estratégica del ecosistema de fomento. El tercer dilema, está en la línea de cómo descentralizar la descentralización porque efectivamente sucede que se genera un potencial de gestión instrumental en torno al cumplimiento de las metas institucionales, soslayando la diferenciación territorial y sectorial, las brechas y, por lo tanto, la gestión se realiza en función del logro más oportuno, eficiente y eficaz de las metas, conllevando segundas derivas en la ampliación de las brechas territoriales en la región.

Nivel Político – Estratégico en la Región de Antofagasta

En materia del nivel político – estratégico de la Región de Antofagasta, el análisis se centra, inicialmente, en lo que refiere a la instalación de la División de Fomento e Industrias en el GORE a partir de la creación de la Unidad de Coordinación de Fomento Productivo e Industria en noviembre de 2015, que corresponde a la instancia de definición política en materia de fomento productivo a nivel regional. Esta institución se crea con la función de apoyar al Ejecutivo del Gobierno Regional en la definición y coordinación de las estrategias y políticas en la materia: 1. Establecer prioridades principalmente a través del proceso presupuestario. 2. Coordinar a los servicios ejecutores. 3. Promover convenios y acciones de cooperación entre el sector público y privado. 4. Monitorear la implementación de la estrategia y las políticas.

En tanto las prioridades y decisión política, tienen influencia directa en el aspecto operativo, pero también en el nivel estratégico y en la coordinación interinstitucional. Con todo, la gestión en el poco más de año y medio de desempeño ha estado en el traslado e instalación de procesos desde el nivel central al regional, así como generar el espacio y validarse al interior del GORE, similar a lo acontecido el año 2007 con la División de Planificación.

Si bien, existe convencimiento en materia de descentralización como proceso que potencia el desarrollo regional, no ha sido un proceso exento de dificultades, pero también de oportunidades, particularmente, en lo relativo a la administracion de recursos como lo es el FIC, lo que, a diferencia de las otras dos regiones, el monto de la Región de Antofagasta es del todo significativo.

Cabe precisar, que respecto de las relaciones de la Unidad de Fomento e Industria con los Consejeros Regionales, en una etapa inicial fue de acomodos derivadas de ciertas diferencias de conocimiento en torno a roles de asignación de recursos. En tanto los COREs son representantes populares elegidos para cumplir con la asignación de los recursos regionales y esta nueva división tiene un rol similar. En este sentido, la diferencia la hace el Intendente, puesto que se trata de un ámbito de negociación política, de acuerdos políticos, de generación de consensos y de coordinación de distintos actores del nivel político.

Desde esta perspectiva en el periodo de gestión, la unidad ha devenido a asumir por mandato, la Presidencia del CDPR. Además, de asumir la catalización de las políticas, así como las prioridades y focos de gestión desde el Gobierno Regional. 34

Actualmente, se propicia la generación de una segunda fase en la que surge la pregunta ¿Para qué ejecutar estos procesos?, ¿Cuál es el sentido y fin de este proceso? En este sentido la reflexión concluye en que la denominación de Unidades de Fomento e Industria es mezquino respecto de lo que se propone, y que la denominación más exacta, debiese decir relación con el ámbito de competencias y fines en el nivel de lo estratégico, orienta a denominarla como División de Desarrollo Económico Regional.

En términos específicos, el Consejo Regional prácticamente no participaba en el Comité, por lo que en la medida que se abordó la relación y se dio solución a las dificultades a partir de acuerdos, se avanzó en su participación activa, tanto que ha solicitado desde el Ministerio de Economía la incorporación de otro Consejero Regional y de la SEREMI de Economía como parte del Comité, lo que implica una ampliación de 10 a 12 personas en el Comité. Otro elemento lo configura el direccionamiento FIC. Lo que no ha sido fácil, dado que los impuestos específicos a la minería, son de importante cuantía siendo anteriormente evaluados en la División Planificación mediante una Comisión. El foco ha sido el traslado a la Unidad de Fomento e Industria con foco en lo que el GORE decida, como en establecer las líneas estratégicas, lo que se diferencia sustancialmente a la forma de gestión del FIC. En tanto las agencias ejecutoras presentaban lo que las universidades y a las agencias les interesaba, sin considerar las prioridades del GORE, situación que ha sido modificada mediante la limitación de proyectos a un máximo de 15 y con directa relación con las prioridades del GORE. Si bien esto ha sido complejo, en tanto el CORE dispone de mayor decisión, conllevó a un trabajo coordinado y complementario en la formulación de bases del concurso. Por su parte, a nivel de la relación del piloto con los municipios y el público objetivo, se tiene una realidad local particular, con 7 de las 9 comunas, en donde el Alcalde pertenece a un sector política diferente y opositor al Gobierno, lo que ha significado cambios en los equipos directivos y profesionales de las Unidades de Fomento de los Municipios, así como a

la gestación de vínculos y articulaciones entre el GORE y Municipios. Actualmente, se trabaja en el establecimiento de las Unidades de Fomento en los Municipios, en donde ya ha surgido una dificultad que dice relación con el significado del fomento productivo o desarrollo económico. No obstante, la solución presenta óptimas condiciones para solucionar esta situación, mediante lo que será el proceso de construcción de la Política Regional de Desarrollo Económico y la construcción de 9 Planes Comunales a nivel de cada uno de los municipios de la región. Cabe destacar que ambos procesos de planificación disponen del financiamiento de la SUBDERE. En cuanto a los lineamientos estratégicos en materia de fomento, innovación y emprendimiento, sin duda la Estrategia Regional de Desarrollo 2009 y, aprobada hasta el 2020, se encuentra desactualizada y se está en proceso junto con la División de Planificación, de actualizarla, lo mismo que la Estrategia Regional de Innovación. Junto a ello, surge un aspecto relevante, que dice relación con el fortalecimiento de las capacidades regionales para procesar las estrategias y transformarlas en orientaciones prácticas y en guías para la acción. En el fondo, la Unidad de Fomento ha de ser fortalecida y deberá desarrollar conceptos como economía inteligente, procesamiento de datos, big data, etc. Por otra parte, la región no dispone de entidades estratégicas como el Consejo Regional de Innovación. Si bien, existe una fuerte raigambre con el clúster minero, se trata de ámbitos diferentes e importantes, que exigen suplir las falencias.

Otro aspecto es la diferencia de minera de la regionalización y descentralización vistas desde Santiago vs la mirada desde la misma región, en donde se constata una brecha en los contenidos conceptuales de la descentralización desde el nivel central y que se transfiere a nivel del diseño y no de la gestión efectiva. En este sentido, la Unidad de Fomento, se encuentra compatibilizando planes, proyectos y programas desde el nivel central al nivel regional, incorporando la priorización de sectores y territorios conforme no se produzca una concentración ni centralización de los recursos en la capital regional. Finalmente, se requiere especificar más los contenidos, de forma de poder agregar valor a los instrumentos y recursos disponibles de las instituciones participantes con aportes regionales, de forma de impactar con precisión en ciertos ámbitos del fomento productivo.

3.3. Desafíos y Propuestas al Proceso de Descentralización y al Modelo de Agenciamiento Los desafíos y propuestas al proceso de descentralización y al modelo de agenciamiento, si bien aluden a una compilación de propuestas obtenidas de la experiencia de gestión de los actores que participan de los CDPR de las tres regiones, se han configurado en esbozos de ideas y planteamientos que requieren mayores niveles de detalles y precisiones, de desarrollos para abordar en sus contenidos tanto la arquitectura como la dinámica para una efectiva implementación.

Sin embargo, todos los desafíos aquí planteados y que surgen del proceso de sistematización, constituyen ámbitos, dimensiones y variables de tipo multifactorial que tendrán efectos ciertos e impactos profundos en la generación de mejores condiciones no sólo ni únicamente a nivel de los aspectos operativos de la gestión de los CDPR, así como tampoco en el nivel político – estratégico, sino que van más allá en tanto abordan los desafíos de la descentralización en la perspectiva del desarrollo económico y fomento productivo regional de Chile. Un primer desafío y de las más importantes proyecciones, es asumir que el país se encuentra en un proceso eleccionario en ciernes y que con independencia de la actual incertidumbre respecto de los planteamientos del futuro Gobierno Nacional y de los futuros Gobiernos Regionales cualesquiera que sean sus signos, exige que lo iniciado con los pilotos de fomento productivo, sí o sí, deban asumir la continuación, el perfeccionamiento y la profundización del proceso. En esto no está en riesgo el modificar estructuras o dinámicas de un modelo exitoso, lo que verdaderamente está en juego, es el efectivo desarrollo de Chile. En este sentido, si bien no todo depende de leyes, ni de la aprobación del Gobierno Central, exige el llamado a todos los actores regionales a tomar la iniciativa y asumir con decisión y autonomía los espacios disponibles, las dimensiones estratégicas para el desarrollo de las regiones e impulsar las experiencias piloto hacia otras regiones. Esta será una medida que en los meses que quedan al término del gobierno, permitan otorgar cierto grado de seguridad de no retroceder sino avanzar en profundizar la descentralización y el modelo de agenciamiento.

De esta manera, es del todo importante el consolidar una cultura descentralizada en la propia Región. Lo que implícitamente se plantea en el desafío, que es parte de la gestión que ha sido encaminada por los pilotos, es de instaurar un modelo de desarrollo económico territorial y endógeno que relevando las problemáticas productivas del territorio proponga soluciones estratégicas sustentables generadoras de ventajas competitivas sostenibles. Asimismo, se deberá fortalecer y escalar la coordinación con el nivel estratégico a partir de la construcción de una hoja de ruta con visión de largo plazo, en función de los instrumentos de planificación como las Estrategias Regionales de Desarrollo, las Estrategias Regionales de Innovación, los sectores estratégicos, políticas regionales y demás instrumentos del Sistema Regional de Planificación. En esto también se debe integrar los procesos de ordenamiento territorial, en tanto la política pública ha de ser capaz de diferenciar la producción de bienes públicos para incentivar la formación y la permanencia en las regiones periféricas, para garantizar mínimos de simetría entre los territorios. Otro de los desafíos, será posicionar y privilegiar los temas estratégicos regionales en la siguiente fase de desarrollo de los pilotos, en aquellas materias más sensibles para el desarrollo productivo regional. Es decir, volcarse a pensar estratégicamente la región de manera articulada, coordinada y participativa. En este sentido, será del todo importante enfatizar los liderazgos regionales, fortaleciendo los equipos y los procesos de reflexión. Para lo anterior, será del todo relevante el diseño de la Estrategia y/o Política de Fomento Productivo y Desarrollo Económico Regional y Local, avanzando en la sostenibilidad

del proceso de descentralización y profundización del modelo de agenciamiento, conforme ampliar y amplificar los efectos a nivel territorial y sectorial. Lo que conjuntamente ha de implicar el diseño participativo de Planes Comunales de Fomento Productivo y Desarrollo Económico Local a nivel de los municipios en la perspectiva de dotarles de un instrumento de planificación pertinente y en coherencia con el instrumento regional y con la gestión del fomento productivo. Además, de crear un programa permanente de trabajo como municipio, dada la situación actual en la que no ha sido posible la integración con los gobiernos locales de manera potente. Frente a esta políticas e instrumentos, se deberá efectuar la presentación de las políticas públicas regionales, programas estratégicos y emergentes a todas las instancias que participan a nivel del piloto, en particular a los Consejeros Regionales en tanto las atribuciones de aprobar los instrumentos de planificación, pero además se han de integrar instancias de análisis y validación con el cuerpo colegiado que conforma los CDPR. En materia del financiamiento interinstitucional y la gestión de las inversiones con foco estratégico será esencial para avanzar en la Integralidad, coordinación y complementariedad de las inversiones en materia de fomento productivo, emprendimiento e Innovación. Asimismo, se ha de catalizar la inversión sectorial estableciendo mecanismos que provean la sinergia de las inversiones a nivel público central y regional, así como público y privado. En este sentido, la elaboración de una cartera de inversiones que incorpore las instancias que no siendo de fomento son generadoras de condiciones habilitantes para el fomento, será del todo relevante. 37

A nivel organizacional, se ha de diseñar e implementar en cada piloto una Secretaria Técnica, orientada a potenciar el desempeño estratégico y su enlace con el nivel operativo en los CDPR. Junto a ello, la experiencia de la Región del Biobío en materia del Subcomité de Estudios y Desarrollo ha de ser extendida a las regiones de Antofagasta y Los Ríos, conforme proveer las bases de la gestión del conocimiento, la inteligencia competitiva y los procesos de evaluación de los efectos e impactos de las intervenciones, además de ser propositiva respecto de los procesos de mejora en la gestión de los CDPR. Junto con potenciar las instancias de trabajo conjunto con los equipos de CORFO y SERCOTEC, para fortalecer el trabajo colaborativo orientada hacia la integración total y consolidación del funcionamiento interno del Comité. Además, se ha generar las acciones que den por resultado el posicionamiento de las Divisiones de Fomento e Industria analizando la propuesta de modificar su nombre a Divisiones de Desarrollo Económico Regional. De lo anterior, un desafío importante, lo constituyen los procesos de formación, capacitación y perfeccionamiento del capital humano regional y local. La formación de capital humano es un elemento central que define la futura localización espacial de los agentes. Localizaciones que concentran los mejores centros de formación serán las mismas que concentren el capital humano y también serán las localizaciones relativamente más intensivas en el uso de este tipo de capital. En lo operativo, el desafío será intensificar las acciones generadoras de convenios colaborativos interinstitucionales con INAPI, SERNATUR, PROCHILE e InvestChile. Lo que además ha de ser fortalecido mediante la confección de 38

manuales y reglamentos operacionales para la gestión efectiva y más eficiente del CDPR y los Subcomités. Así como institucionalizar de manera formal el trabajo de capacidades tecnológicas con las universidades y centros tecnológicos. Por su parte, en cuanto a los instrumentos el desafío será profundizar la adaptación y modificación de los instrumentos al contexto regional, así como disponer de la facultad para la creación, modificación y/o integración de instrumentos según las necesidades de la región. En esta perspectiva, resulta fundamental incorporar el intra emprendimiento, en el entendido de potenciar a las empresas, desde el punto de vista del desarrollo de los productos, de nuevos mercados y de la relación con los nuevos mercados. A nivel del seguimiento y evaluación de proyectos y la evaluación de los impactos con carácter permanente, se ha de realizar el seguimiento de los proyectos y su impacto en la superación de brechas y de respuesta a la estrategia. Esto además ha de incorporar a los Consejeros y beneficiarios conforme relevar la experiencia del cliente/usuario. Estos procesos de evaluación permitirán la instalación de resultados orientados a corregir las acciones y generar procesos de mejora continua en las materias que puedan ser perfeccionadas desde el Comité. En materia de gestión de las comunicaciones, se han de incrementar las acciones de visibilización de los CDPR, explorando y proponiendo opciones a partir del diseño e implementación de Planes de Marketing, los que deben disponer de presupuesto para las operaciones según públicos objetivos. Esto permitirá, además, institucionalizar la difusión y promoción de calendarios integrados de programas y proyectos para el más óptimo desempeño del comité, así como la confección de cápsulas de orientación de

los instrumentos que sean de utilidad tanto para los clientes como para los Consejeros, cada una con la especificidad hacia el público objetivo. En esto es fundamental, considerar a la ciudadanía y a la sociedad civil organizada en los procesos de difusión, promoción y de las comunicaciones para que el proceso de descentralización adquiera fuerza suficiente para validarlo a escala regional. En materia de la gestión con los AOI, el desafío se circunscribe a la regulación del procedimiento administrativo interno, en términos de: máximo de reitemizaciones por proyecto; solicitudes de uso de saldo; tiempo pertinente para que clientes envíen solicitudes de ampliación de plazo de proyectos, considerando como base el porcentaje de ejecución y desarrollo del proyecto; entre otros. Además, se deberá fortalecer la acción de los AOI mediante redes de cowork, los Centros de Negocio Empresarial y las incubadoras de negocios.

4. Evaluaciones Externas del Piloto 4.1. Banco Interamericano de Desarrollo, BID En el contexto del Primer Encuentro de los Pilotos de Fomento Productivo, fueron presentados los resultados de la evaluación externa realizada por el BID (2017), mediante el título de “Evaluación temprana de los Comités de Desarrollo Productivo Regional de Antofagasta, Biobío y Los Ríos” y por el Sr. Pablo Angelelli, Especialista – Líder de Ciencia y Tecnología del BID. Sin duda alguna, el sólo hecho de plantear una evaluación ex post de cualquier política pública, programa, instrumento o proyecto a nivel de los efectos que ha generado en su implementación, es un ejercicio político – técnico que exige convicción y consecuencia, pero también de madurez y transparencia, más considerando que los procesos de evaluación ex post no constituyen un ejercicio habitual a nivel de América Latina ni de Chile (CEPAL 2013; 2015), ni menos aún, son realizados de manera sistemática en programas con trayectorias tan breves en la gestión, como lo es en este caso. El objetivo del estudio, fue evaluar de manera temprana las principales características, avances y desafíos del proceso de implementación de los CDPR en las regiones pilotos de descentralización de las políticas de desarrollo productivo. Esta evaluación estuvo dividida en dos etapas, primero de entender el modelo implementado y, segundo, analizar los resultados obtenidos en el año de ejecución. En esta línea, es importante precisar que se trata de una “fotografía” de los 40

resultados relevados a partir de dos etapas metodológicas. La primera de ellas de revisión documental y la segunda de realización de entrevistas a 60 actores claves que consideró autoridades de CORFO; personal de los CDPR; Consejeros Regionales; autoridades y profesionales de los Gobiernos Regionales.

1. Limitaciones de la evaluación identificadas por los expertos de BID Si bien, el proceso metodológico fuera consistente, existen limitaciones identificadas por los expertos de BID, en cuanto a: 1. El proceso más amplio de descentralización es muy dinámico y todavía no cuenta con referencias consolidadas. 2. Se entrevistó a muchos de los actores claves que disponían del conocimiento de la gestión de los Comités, no obstante, existen sesgos metodológicos a nivel cualitativo que pudieran haber excluido a otros, dado el tiempo y la disponibilidad de las fuentes de información. En este caso, sólo fue posible entrevistar a pocos usuarios de los comités (emprendedores, empresarios, etc.). 3. Lo anterior conlleva a que sea posible que no se hayan recogido toda la diversidad de opiniones, lo que implica además que las entrevistas puedan ser sesgadas a favor o en contra del proceso.

4. Finalmente, la limitación temporal para el análisis de la información y la preparación del informe, la cual fue breve, pudiera haber impedido análisis más profundos o complementarios.

Antecedentes del proceso de descentralización

En cuanto a los Antecedentes del proceso de descentralización, se constata a los CDPR, o del modelo de agenciamiento, como una opción híbrida de las aproximaciones legislativas y administrativas. En tanto adopta y otorga responsabilidad política del fomento productivo a los Gobiernos Regionales y deja la ejecución de las políticas regionales a cargo de una agencia especializada(CDPR). Los CDPR comenzaron a diseñarse el 2015 y se pusieron en marcha en octubre – noviembre de ese mismo año a través de un proceso administrativo basado en las facultades ejecutivas de CORFO, lo que propicia una evaluación que considera poco más de un año y medio de gestión del fomento productivo. Si bien es posible identificar algunos aprendizajes y lecciones del proceso en los cuales el BID fundamenta sus recomendaciones, si bien destaca que los tiempos transcurridos en la experiencia piloto son extremadamente cortos si se comparan con las experiencias internacionales, considerando la obtención de conclusiones más potentes, que deberán ser obtenidos en el mediano plazo, puesto que se trata de un proceso de construcción de capacidades institucionales. Asimismo, se destaca en la evaluación que se trata de un modelo que se implementó de manera similar en regiones con características diferentes en los tamaños, heterogeneidad productiva y masa crítica institucional en las regiones chilenas, lo cual es otro elemento a tener en cuenta al

momento de reflexionar sobre el modelo de descentralización más adecuado. Lo recomendable será comparar con otras experiencias piloto de descentralización en materia de infraestructuras y programas sociales, así como de desarrollo productivo. Otro antecedente, es que la implementación de los CDPR no dispuso de un marco presupuestario que acompañase las competencias que fueron transferidas a nivel regional. En particular, no se definieron los requerimientos financieros del proceso, especialmente los que tienen que ver con la gestión del cambio, lo cual puede ser considerado una debilidad. Por lo tanto, los recursos utilizados en el piloto fueron los recursos históricos disponibles tanto en CORFO como en SERCOTEC para cada una de las regiones pilotos.

Observaciones preliminares al modelo de descentralización asociado a los CDPR

En cuanto al modelo de descentralización que se buscó construir en el ámbito regional, este consideró tres niveles institucionales: el estratégico, político y el de ejecución. Esto, a juicio de los expertos del BID, viene a replicar la estructura nacional de planos funcionales, sin disponer de una institucionalidad ni capacidades equiparables en el plano regional, puesto existía desconocimiento de cuáles eran esas capacidades. En este sentido, dos aspectos surgen como críticos. Primero, la ausencia de compromisos formales y de diseño de una Secretaría Técnica que liderara la operación piloto; segundo, el insuficiente diálogo con las regiones en la construcción del modelo y en la flexibilidad de los proyectos pilotos y sensibilidad a las singularidades y especificidades regionales. 41

De allí entonces, que el modelo puso más reflexión y énfasis en el plano de la ejecución que en los planos estratégico y político, para los cuales no se dispone de una hoja de ruta clara. Asimismo, el modelo no contempló otras áreas de fomento productivo, como el turismo, la promoción de exportaciones, la atracción de inversión; tampoco realizó un aprendizaje sistemático de experiencias internacionales previas, ni consideró los aprendizajes sistematizados de las experiencias anteriores, como lo fueron la: ARDP (Corporaciones), Proyecto de Ley del FIC, RED (RIS3).

4. Avances y carencias en el plano estratégico En cuanto a los avances y carencias en el plano estratégico (visión de largo plazo), la búsqueda de mecanismos para la consistencia dinámica, que permita la continuidad de las iniciativas de un gobierno en el próximo periodo, el BID constata que las regiones que se analizaron hay algún tipo de Estrategia de Desarrollo Económico o de Innovación, lo cual denota los procesos de planificación a nivel del territorio. Es más, esto pone de relieve las capacidades para trabajar en estudios estratégicos regionales y para establecer un diálogo público-privado que discuta y valide estas estrategias. No obstante lo anterior, los déficits se presentan, por una parte, en que las Estrategias utilizadas tienen orígenes diversos (divisiones de planificación regionales, corporaciones), no siempre están actualizadas y a veces no se coordinan con las estrategias nacionales o mesoregionales. Por otra parte, ninguna de las regiones logró crear los Consejos Regionales de Innovación para el Desarrollo (CRID). Las fuentes de información para la elaboración de diagnósticos y estrategias regionales son débiles e imposibilitan evaluar los

resultados y el impacto del fomento productivo. Lo cual se complejiza más puesto que tampoco existen observatorios con información actualizada del sector productivo ni con miradas prospectivas, en una época en donde la tecnología está cambiando los sistemas productivos. Todo lo anterior, vendría a limitar la posibilidad de alineamiento de los instrumentos de los CDPR en materia de un fomento pertinente, con perspectiva de largo plazo. Finalmente, en este nivel, la ausencia de instancias de coordinación estratégica meso regionales, necesarias para la definición de los diferentes clústeres y sectores productivos, plantea riesgos de duplicidad y descoordinación en los esfuerzos de inversión.

5. Avances y carencias en el plano político En el plano político, la evaluación del BID, constata mayores avances. Por una parte, la creación de las Divisiones de Fomento Productivo e Industria en los tres gobiernos regionales, conllevaron un positivo emplazamiento de los GOREs a asumir la nueva responsabilidad. La satisfacción con el proceso de instalación por parte de los representantes del Consejo Regional (CORE), brinda posibilidades ciertas de impulsar el desarrollo productivo desde el GORE mediante el respaldo a las iniciativas. Lo anterior, co-existe con un cierto grado de tensión entre los consejos de los CDPR y los CORE, lo cual es una situación esperable en el entendido del vértigo con el cual se ha instalado la institucionalidad y los procesos de gestión, las que han debido en la implementación, realizar procesos de planificación.

Sin embargo, los Intendentes, algunos de muy reciente nombramiento, tienen un desigual conocimiento e interés en el desarrollo productivo. Por lo que se deberá avanzar en procesos formativos y de sensibilización con las autoridades en esta materia. Otra de las problemáticas, en las Divisiones de Fomento e Industria ha sido la escasa dotación de personal, considerando el ámbito de competencias y de gestión que han debido asumir, en donde también les compete la administración del FIC-R. Este hecho muestra una instancia aun débil para desempeñar las funciones que se le asignan, más considerando las proyecciones de crecimiento del gasto público en materia de fomento a nivel de las regiones.

La constitución de los Consejos Directivos con participación central y regional, pública y privada, ha brindado de transparencia a la apropiación de los proyectos, así como ha generado limites a los riesgos de “captura” de la política de fomento.

En este sentido, la complejidad por el desarrollo del fomento productivo exige la generación de capacidades en una perspectiva de mediano a largo plazo y de formación continua. Esto considerando la inherente confusión entre los ámbitos estratégicos y político y los límites difusos entre los que proveen la mirada estratégica de largo plazo y quienes transforman las prerrogativas en planes estratégicos gubernamentales. En función de esto, un desafío será definir mejor las responsabilidades de las instancias estratégica y política.

Se ha generado un importante aprendizaje sobre el proceso en que el Equipo Técnico presenta sus propuestas de apoyo a proyectos ante este órgano colegiado, lo que ha derivado en una mejora en los estándares de evaluación y presentación de los proyectos.

Avances en el plano de ejecución

En este plano, es en donde la evaluación realizada por los expertos del BID destaca mayores avances. Por una parte, se han puesto en marcha los CDPR, con sus Consejos Directivos y Equipos Técnicos. Actualmente, los consejos disponen de más de 20 instrumentos de fomento, que han sido dotados de un contenido estratégico regional, con mayor atención a las provincias y territorios y que funcionan con mayor pertinencia.

Los equipos técnicos se han comenzado a posicionar y son reconocidos por los actores claves de las regiones pilotos. Por lo tanto, hay una capacidad técnica de primer nivel que se y un reconocimiento del cuerpo colegiado que participa en la toma de decisiones sobre la aprobación de los proyectos. Así como consenso en la calidad de los equipos técnicos de los CDPR que de integran el personal de CORFO y SERCOTEC.

a. Observaciones sobre los Consejos Directivos de los CDPRs: Existe la percepción en los Consejos Directivos, de que existe una participación del nivel central importante, en tanto que la participación del sector privado y de la academia regional es menor e insuficiente representación no gubernamental. Además, existirían ciertos grados de confusión respecto del rol y de algunas funciones de estos consejeros, puesto que se pensaba eran convocados a elaborar la Estrategia de Desarrollo Productivo Regional, en tanto lo que se ha realizado es evaluación y selección de proyectos con instrumentos ya definidos y en los cuales no se ha tenido injerencia en el diseño ni tampoco en la modificación de los mismos. 43

Tampoco existiría claridad respecto de su participación en los procesos de seguimiento de los proyectos aprobados ni en la forma de manejar las incompatibilidades y conflictos de interés. Otro aspecto, es que, si bien en las tres regiones hubo actividades de capacitación de los consejeros, estas se consideran insuficientes o desigualmente aprovechadas. Asimismo, la inexistencia de dietas, conlleva a una suerte de voluntariado de los consejeros, quienes deben asumir los costos de participación cuando son convocados. Por último, el escaso apoyo técnico para la evaluación de proyectos complejos, siendo más significativo el requerido en proyectos con más alto contenido tecnológico, en donde el tiempo para adoptar las decisiones es acotado y requiere de asesoría en materias específicas a nivel técnico e independiente, conforme equilibrar el peso relativo del equipo gerencial de los Comités. b. Observaciones sobre los CDPRS y sus equipos técnicos: Lo primero en constatar, es la sinergia entre el trabajo de CORFO y SERCOTEC, que, si bien no logró la integración total de los equipos de ambas instituciones, alcanzaron una importante complementariedad interinstitucional en la gestión. El posicionamiento y visibilidad externa de los CDPR es aún bajo respecto de CORFO y SERCOTEC. En este sentido, la recomendación es aumentar la difusión y poner al CDPR sobre las instituciones de CORFO y SERCOTEC. Se percibe cierta complejidad en los procesos operativos de los instrumentos de promoción según el origen institucional 44

de los mismos. Situación que se espera resolver con organización y planificación. Los Comités no han dispuesto de recursos para seguimiento y evaluación de los resultados e impactos de los proyectos aprobados. Esto es compartido a nivel de América Latina, las instituciones de fomento tienen una mayor dedicación en la asignación de recursos, de selección de proyectos, pero no así en los procesos de seguimiento, lo cual es una debilidad. Un resultado positivo es la sinergia que se ha generado con los Centros de Desarrollo de Negocios. c. Observaciones sobre los instrumentos de los CDPRs: Respecto de los instrumentos de los CDPRs, esto se encuentra en desarrollo a nivel del diseño de los instrumentos regionales que no generen duplicaciones de esfuerzos o contenidos diferenciados para un mismo ámbito de competencias del instrumento. De los 24 instrumentos transferidos a las regiones pilotos, 33 con la integración de Innova Biobío en esa región, parecen ser suficientes para el trabajo de los CDPR. Si bien se avanzó en la alineación de los instrumentos a las prioridades de la región en términos sectoriales y territoriales y se hizo una primera división de los instrumentos a gestionar en el nivel regional y los que corresponden al nivel nacional, existen áreas que requieren mayor articulación entre dichos niveles y también con el mesoregional. La modificación o diseño de nuevos instrumentos de los Comités requiere habitualmente un trabajo que involucra a CORFO central. Actualmente hay un proceso en curso para integrar a los CDPR a las instancias de diseño en CORFO.

d. Observaciones sobre monitoreo y evaluación de los CDPRs: En este punto, existe un control del desempeño de los CDPR los cuales dependen más de la Agencia Nacional que del Consejo Directivo, de los GORE o de otra instancia regional. En adelante se espera que este convenio sea controlado por parte del GORE, en tanto la agencia rinde cuentas a esta instancia. No obstante, no se dispone de instancias de información sobre resultados e impactos al Consejo Directivo, ni al GORE, ni al CORE o a la sociedad en general. Por otra parte, si bien existe información sobre los proyectos y montos aprobados, cuya responsabilidad de generación y sistematización corresponde a los CDPR, éstos no han contado con los recursos para sistematizar información sobre los resultados de los proyectos financiados, así como tampoco se han desarrollado planes o metodologías de evaluación de impactos a mediano y largo plazo. De esto se desprende el desafío de generar evaluaciones de resultados y de impacto que permitan retroalimentar la gestión y analizar la incidencia en materia de fomento a nivel de indicadores económicos regionales.

Conclusiones y retos del proceso

El modelo de agenciamiento en, poco más de un año de ejecución, ha logrado resultados que son destacables a todas luces y que muestran como la descentralización ha generado una aceleración en el proceso de desarrollo del fomento. si bien su gestión se ha desplegado en el plano político y principalmente en de la ejecución, ha cumplido sus objetivos operativos. En este sentido, el modelo de agenciamiento ha desarrollado importantes fortalezas, en las cuales el BID identifica las siguientes:

a. Asegura independencia y trasparencia en la asignación de recursos, a partir del aprovechamiento de capacidades técnicas preexistentes y reconocidas. b. Garantiza la focalización de los recursos del fomento productivo según los objetivos regionales. c. A pesar de no haberse logrado la plena integración de los equipos de SERCOTEC y CORFO en los CDPR, se ha acumulado un capital relacional para la coordinación de instrumentos compartidos. En términos de las debilidades relevadas por los expertos del BID, se encuentran las siguientes: a. Nivel de consenso, acuerdos interinstitucionales entre las instituciones que están pensando esto en el país, como lo son el Ministerio de Hacienda, la DIPRES y SUBDERE, así como recursos para acompañar su implementación. b. En lo estratégico, falta hacer una hoja de ruta para construir la institucionalidad que piense en el largo plazo. c. Faltan capacidades para la definición y monitoreo de estrategias productivas de mediano y largo plazo. d. Áreas de fomento que aún no se coordinan con el modelo, como lo son: Turismo, agricultura, exportación y capacitación profesional. e. Falta integrar plenamente CORFO y SERCOTEC en los CDPR.

8. Recomendaciones En cuanto a las recomendaciones que proponen los expertos del BID, tenemos: a. Lo primero, será continuar la experiencia de los CDPR en las tres regiones. Esto implica en términos de gestión el difundir y capitalizar los logros de la prueba piloto. Se trata de dar visibilidad a los Comités y de informar a la comunidad regional y nacional de los logros y del proceso de descentralización. b. Completar la definición del modelo de agenciamiento para su consolidación y escalamiento, lo que conlleva a: i. Definir las funciones y los responsables de los planos estratégico y político y su relación con el de ejecución. ii. Flexibilizar el modelo para su adaptación a las características particulares de las regiones. iii. Acompañar técnica y presupuestariamtente el proceso de gestión cambio, incluyendo la identificación y mitigación de riesgos. iv. Delimitar los instrumentos y funciones que permanecen en las agencias nacionales, mesorregionales y regionales y definir la forma en que los CDPR deben trabajar con instrumentos nacionales o mesorregionales. v. Aumentar la participación del sector privado y academia en los diferentes planos. vi. Incluir la conexión con otras áreas sectoriales de fomento. vii. Establecer mecanismos de monitoreo y evaluación de resultados e impactos y de rendición de cuentas a las instancias de política y de estrategia.

c. Corregir las carencias encontradas en la implementación del modelo, lo que supone: i. Impulsar la creación de los CRID o impulsar entidades regionales ya existentes que puedan desempeñar las funciones en el plano estratégico. ii. Reforzar los equipos de las Divisiones de Fomento e Industria. iii. Ampliar la capacitación de los CORE y los Consejos directivos de los CDPR. iv. Resolver la dualidad organizacional de CORFO y SERCOTEC. v. Implantar un modelo de monitoreo y evaluación de los proyectos apoyados y de reporte al Consejo Directivo y al CORE. vi. Fortalecer la imagen, visibilidad y trasparencia hacia el exterior de los CDPR vii. Considerar los riesgos de los “centralismos periféricos” y favorecer el fomento productivo en provincias y municipalidades. d. Establecer un esquema de gobernanza para la continuación del proceso, particularmente, se deberá: i. Redefinir la Mesa Trabajo y la Secretaria Técnica que lidere el proceso en el futuro. Siendo este punto donde mayor énfasis se espera en la gestión de los CDPR, puesto que estructura los tres niveles de actuación (Estratégico; Político; y Operativo). ii. Elaborar un plan de trabajo con responsables y recursos para su implementación. iii. Iniciar un proceso de dialogo a partir del modelo revisado para ampliar la experiencia piloto a otras cuatro regiones en 2018.

4.2. Fundación Chile Descentralizado La exposición estuvo a cargo del Sr. Heinrich von Baer, Presidente Nacional de Chile Descentralizado, mediante el título de “El proceso de Descentralización luces, sombras, desafíos. Llamado: preparar a las regiones para el nuevo escenario de Gobernadores Regionales electos. Oportunidades para la Descentralización del Fomento Productivo”. En sus contenidos, el principal llamado hacia los actores regionales es estar preparados para asumir el escenario de Gobernadores Regionales electos, con independencia de la fecha en qué se promulgue la Ley, conforme asumir las tareas, acciones y el poder que será el disponer de la principal autoridad regional, electa y las implicancias que, en materia de desarrollo, esta condición conllevará para la región. En este perspectivo, el proceso de descentralización ha generado mediante los pilotos de fomento productivo, una experiencia preliminar de apertura de nuevas oportunidades para las regiones, que puede, en propiedad, ser considerado exitoso. Independiente de las dificultades y debilidades que pueda presentar el modelo, son justamente este tipo de experiencias reales, las que nutrirán de capacidades para que las propias regiones construyan el destino por el cual quieran transitar en materia de desarrollo. A nivel del marco contextual que estructura el proceso de descentralización, la fundación ha determinado la presencia de a lo menos tres problemas sistémicos que afectan el desarrollo del país y tensionan a la sociedad.

1. Creciente tensión entre la dinámica y evolutiva de la sociedad y la rigidez cada vez mayor de la organización territorial del Estado, la que se encuentra en crisis y conlleva la perdida de energía y de oportunidades de desarrollo con el objeto de reducir las desigualdades sociales y territoriales que se potencian recíprocamente. Por ello se considera que los pilotos son tan importantes para el desarrollo descentralizado que Chile requiere, puesto que propone un modelo alternativo generados de capacidades y de poder de decisión. 2. Creciente vulnerabilidad de la capital. Lo cual se representa a nivel de los subsidios regionales hacia la capital, en función de las problemáticas que esta enfrenta. 3. Movilizaciones Sociales de tipo Local y Regional. Estas han acumulado una serie de demandas que no han sido escuchadas ni asumidas a tiempo. Por otra parte, se identifican tres momentos políticos de apertura a una legítima y fundada oportunidad de avanzar en descentralización: 1. 1999: campaña Lagos-Lavín. Presidente Lagos: “Completaremos en un plazo de 5 años el proceso descentralizador y de desconcentración del Estado”; “Propiciaremos la elección directa del Consejo y del Ejecutivo Regional”.

2. 2009: programa Piñera: “Descentralizar el país, tiene que dejar de ser en una eterna promesa y transformarse en una firme realidad”; “Nuestro gobierno será el gobierno de las regiones… vamos a impulsar una profunda revolución descentralizadora”. 3. 2014: Comisión Presidencial Bachelet. Se plantearon 5 ejes plasmado en 70 medidas estratégicas: a. Descentralización política: más poder autónomo, mejor política. b. Descentralización administrativa: más competencias, mejor distribuidas. c. Descentralización fiscal y económica: más recursos, de decisión autónoma, territorialmente diferenciados y articulados. d. Fortalecimiento de capacidades locales y regionales: desarrollo endógeno: la potenciación de los territorios. e. Participación y control democrático: co-construcción; sumando actores, dinamizando y controlando el avance del proceso. En octubre del año 2014, se hace entrega a la Presidenta Bachelet y a todo el país el Informe de la Comisión Asesora Presidencial “Propuesta Política de Estado para la Descentralización y el Desarrollo Territorial de Chile”. En tanto el principal arranque aprobado a fines del año 2016, ha sido la aprobación de la Reforma Constitucional de Elección de Gobernadores Regionales, esto en consideración que mientras no se traslade el poder político de decisión autónoma en las regiones, el resto del proceso siempre se verá diluido y postergado, como lo ha sido con esta materia en donde se han propuesto dos fechas importantes y en ambas se ha aplazado.

Lo anterior, actualmente se encuentra condicionado a la aprobación de 2 proyectos: a. la Ley de Traspaso de Competencias, en la que aún no se establecen los mecanismos y la institucionalidad regional para ejecutar las nuevas competencias. Se encuentra en Comisión mixta. b. Ley Orgánica Constitucional: establece normativa de la elección. La cual se encuentra en el 2° trámite, en el Senado. El compromiso pendiente en este tema, lo configura la Ley de Financiamiento Regional y Responsabilidad Fiscal, la cual debe contener: a. Definición de Ingresos Propios. Esto significa radicar la responsabilidad política en los propios municipios y en los propios gobiernos regionales y a su vez un incentivo, en la posibilidad de generar recursos propios y de uso autónomo, lo que incentiva una buena gestión. Lo cual recomienda la OCDE. b. Identificación de Ingresos del Gobierno Regional. c. Redefinición del FNDR. d. Creación del Fondo de Convergencia. e. Normas de Flexibilidad Presupuestaria. f. Contrato Región; Acuerdo Nación-Región. g. Normas para el endeudamiento de los Gobiernos Regionales. h. Normas de Responsabilidad Fiscal. En base a estas propuestas, la Fundación se encuentra trabajando en un nuevo libro, que versa sobre las nuevas propuestas para los próximos 4 a 8 años. Lo que han denominado “Descentralización 2.0 La gobernanza país que

Chile Necesita: Un desafío país”, donde explícitamente señalan de manera similar a lo propuesto por la descentralización de fomento productivo y la lógica de construcción compartida, entre gobiernos regionales, empresas y comunidad; aborde el multinivel entre el espacio local, el mesoregional y el nacional, bajo la perspectiva de todos los actores uniendo capacidades, voluntades, convergencias en pro del desarrollo. Desde esta lógica, la propuesta de Medida “Esencial” que brinda la Fundación, es Crear un Consejo Nacional para la Descentralización y el Desarrollo Territorial, CNDT. Esta institución del desarrollo territorial será una instancia asesora del Presidente de la República, con carácter autónomo, permanente y de alto nivel técnico. Integrado por 7 expertos de destacada trayectoria, diferentes disciplinas, en su mayoría vinculados a regiones. Designados a propuesta del Presidente y ratificados por el Senado, en tanto la Secretaría técnica, estará a cargo de la SUBDERE. En cuanto a su función, será evaluar y apoyar el efectivo avance, calidad técnica, coherencia y transparencia de las decisiones que respecto del procesos de descentralización administrativa y fiscal y del proceso en su conjunto deben ser abordadas en forma colaborativa por el gobierno central, los gobiernos regionales y las municipalidades. Por lo tanto, el desafío de las regiones es construir desde ahora, las capacidades regionales para el nuevo escenario de Gobernadores Regionales Electos y para el desarrollo territorial con gobernanza multinivel. Por su parte, en términos de las oportunidades para el proceso de descentralización del fomento productivo, la Fundación propone 4 ideas para el debate:

1. Consolidar y profundizar el proceso en las actuales regiones piloto: a. Instituyendo una instancia calificada para construir la visión estratégica regional y supervisar su avance y perfeccionamiento. b. Generando sinergias con otros agentes y programas con presencia en los territorios: Sercotec, FOSIS, INDAP, SAG, SERNATUR, PROCHILE, MOP, SENCE, Municipalidades, Programas de Zonas Rezagadas. 2. Extender los pilotos a otras regiones: esto implica canalizar y capitalizar las declaraciones de activo interés por parte de los CORES, de los gobiernos regionales, de algunos Intendentes, de Asociaciones de Empresarios y universidades. 3. Incidir con la experiencia de descentralización del fomento productivo en el actual y futuro proceso legislativo: de Traspaso de competencias, de descentralización fiscal y viabilizar el escalamiento y perfeccionamiento del modelo de agenciamiento. 4. Por último, crear una Secretaría Ejecutiva: con el fin de coordinar los procesos de construcción y aprendizajes de los Pilotos Regionales de Fomento Productivo. En cuanto al análisis de los pilotos, el primer tema que destaca la Fundación, es constatar que, desde las medidas y distintos elementos de la hoja de ruta trazados en la Comisión Asesora Presidencial, el tema de los pilotos de fomento productivo ha sido una de las grandes actividades

concretas que se han llevado a cabo. En este ámbito, se reconoce que los proyectos piloto permiten experimentar, ganar experiencia antes de implementar las grandes políticas públicas basada en evidencias, y en esto los Centros de Pensamientos Estratégico y Territorial como instrumentos, permiten estructurar los consensos y construir acuerdos en la idea del proyecto político regional. El segundo tema es la tendencia a las políticas basadas en el lugar. En este punto, la baja descentralización tiene un efecto importante al no potenciar el crecimiento de las regiones, constituyendo un freno al desarrollo territorial. Esto dado que las políticas se deben hacer cargo tanto de lugares rezagados como competitivos que cohabitan el mismo territorio, por lo tanto, se trata de políticas uniformes frente a situaciones diversas. De allí que las políticas basadas en el lugar focalizan esfuerzos y recursos y levantan las especificidades territoriales a nivel de la cooperación horizontal y multinivel. En materia de los mecanismos de coordinación, el problema es que no hay una concomitancia entre lo que son las facultades que se disponen y los recursos disponibles. Y el planteamiento es que a veces no se requieren mayores recursos, sino de una gestión eficiente de administrarlos en el territorio. Otro aspecto, de extrema importancia es analizar el potencial real de los pilotos de fomento, dado que el gran aporte de estos tres pilotos ha sido el aprendizaje que permite anticipar un conjunto de problemas que efectivamente se podrían enfrentar en la fase de expansión a otras regiones. Como lo fuera el caso de la Reforma Procesal Penal, que inicialmente comenzó aplicándose en las regiones de Coquimbo y la Araucanía. Esto además ha sido ratificado en su importancia, 50

por instituciones internacionales como la CEPAL y el PNUD, en tanto han planteado que Chile requiere nuevas formas de hacer las cosas, en su diseño y ejecución a nivel, sobre todo de las políticas públicas. Uno de los grandes logros que resulta de la experiencia de los pilotos es que la toma de decisiones está radicada en los agentes de desarrollo regional y no en un funcionario del gobierno nacional. Es decir, los recursos están en el organismo colegiado lo cual le dota de un determinado nivel de representatividad, así como una mejor y más óptima asignación de recursos, con mayor focalización en áreas regionales prioritarias; reduciendo las capturas políticas y técnicas; y, con dos instituciones emblemáticas en fomento a nivel país como CORFO y SERCOTEC colaborando en forma coordinada, mediante un Convenio, a la ejecución de estas decisiones del CDPR. De esta manera, los desafíos orientan a: a. Cambio de enfoques: de la eficiencia Micro a la Meso; conjugar los temas con Enfoque de Desarrollo Territorial; y, pasar de Gasto a Impacto. b. Mejor coordinación con sistema de gobierno regional y sistema público regional. c. Orientación estratégica regional. En este punto será importante el desarrollo de la institucionalidad con foco en la Secretaría Técnica, más considerando el proceso eleccionario y cambio de gobierno. d. Mejor difusión y validación entre agentes de desarrollo territorial y con clientes. e. Mayor difusión en parlamentarios e instancias políticas. En cuanto a las problemáticas a tener en consideración dentro del sistema territorial de fomento productivo descentralizado, destaca la potencial centralización a nivel

de las regiones, las que replican prácticas centralistas. En las tres regiones se ha constatado que este es un desafío importante en la gestión en donde hay espacios de mejora. No obstante, en la experiencia de los pilotos hay aspectos destacables, uno de ellos es el trabajo realizado a nivel de los Municipios, especialmente el trabajo con SERCOTEC a comienzos del año 2016.

que el desarrollo productivo no sólo se concentre en las capitales regionales, sino que se apertura al conjunto de emprendedores de la región generara mayor legitimidad política y consolidara el proceso de descentralización.

Los municipios se constituyen en catalizadores del proceso de reclutamiento del emprendimiento y de catalización de la información. Por consiguiente, una de las recomendaciones, es cómo transformar estas instancias en gestores inteligentes de la red de fomento con carácter permanente en todas las etapas del proceso y la respuesta ha venido con los Centros de Desarrollo Negocios, que además de tener esta misión pueden gestionar este trabajo. Es importante tener esta consideración en el contexto de que, a partir del año 2018, las municipalidades tendrán la potestad de redefinir su planta y la idea central será convencer a los Alcaldes de asumir este desafío y la participación en el proceso de fomento productivo. Finalmente, otro aspecto relevante de la inequidad al interior de las regiones, es la gestión de los Agentes Operadores Intermediarios, los cuales disponen de calificación y estándares, pero son estos atributos los que se presentan diferenciados a nivel de su gestión en la capital de la región, a la gestión realizada en las comunas periféricas. Esto conlleva costos de transacción, pérdidas de tiempo y de credibilidad del sistema y, por otro lado, la participación en terreno, conlleva las personas más calificadas de la empresa o simplemente no van los servicios de calidad. De esta manera, el trabajo de red al interior de cada región será muy importante, sobre todo en perfeccionar la gestión y rol clave de Comités y Directores Ejecutivos. En la medida 51

5. CONCLUSIONES Al término de la sistematización del Primer Encuentro de los Pilotos de Fomento Productivo, queda la impresión de haber participado de la más importante y decidida experiencia de descentralización en Chile. Más allá de la delegación de poder en términos de adoptar la toma de decisiones en materia de la inversión en fomento, se trata de una iniciativa que tiene repercusiones y aristas que, inclusive, con los resultados categóricos y académicos de las evaluaciones del BID y de la Fundación Chile, no se pueden vislumbrar del todo. En este sentido, existe un cierto manto que deja entrever los resultados más plausibles y concretos, los cuales en nada merman los impresionantes logros que, en el escaso periodo de instalación, gestión y evaluación, han conllevado los pilotos. Si bien esta sistematización provee un orden de los contenidos a nivel de los destacados expositores que participaron de tan solemne evento, no es menos cierto que conforme se socialice e internalicen los efectos “tempranos” de los Comité de Desarrollo Productivo Regional de Antofagasta, Los Ríos y el Biobío, se irán esclareciendo las zonas tenues entre luces y sombras, por parafrasear el título de una de las excelentes publicaciones de Fundación Chile Descentralizado. Hace un par de años, en ocasión de un diplomado en Innovación Territorial que fuera dictado por el BID en Chile, el doctor Francisco Alburquerque, me indicaba cuán importante seria para las regiones de Chile, disponer de mayores opciones de decisión, puesto que sin duda abrirían el camino a la creación de instancias interinstitucionales de gestión 52

fundadas en el capital humano local, permitiendo gestar procesos de desarrollo territorial endógeno, en los que los actores locales se van sumando con dudas e incertidumbres, pero con convicción y voluntad, porque de ser receptores del desarrollo comienzan a constituirse en sujetos del mismo, empoderados y gestando las capacidades de construcción de su destino. Tal como se ha planteado el desarrollo de Chile exige la descentralización política, administrativa y fiscal hacia las regiones, siendo imprescindible que la acción del Estado transfiera poder de planificación, inversión y gestión y que las regiones se hagan cargo y desplieguen las capacidades estratégicas, tácticas y operativas, para liderar la visión de largo plazo del desarrollo. Al decir que el fomento productivo es un factor clave para el desarrollo del país, lo que se está planteando, es la capacidad multidimensional de tracción de otros sectores claves del desarrollo y de amplificación de los efectos positivos en materia de empleo, productividad y competitividad. Si bien como se ha constatado en el encuentro, el proceso de descentralización es mucho más profundo, los pilotos representan una parte importante de la gran reforma político – administrativa. En este sentido, los proyectos de ley aprobados y aquellos que se encuentran en discusión en el Congreso, dan cuenta de un proceso decidido por avanzar en mayores facultades y atribuciones desde las regiones en la construcción del desarrollo del país. La agenda de descentralización es una agenda amplia, una reforma mucho

más profunda que tiene que ver con un cambio no tan solo de origen normativo y estructural, funcional de los gobiernos regionales, sino que en lo fundamental ha versado en un cambio cultural respecto de cómo enfocar el desarrollo y el crecimiento de las regiones. En lo especifico, el proceso de descentralización iniciado con los tres pilotos regionales ha implicado importantes logros a nivel de cualesquiera de los ámbitos de gestión, lo cual es reconocido por todos las autoridades nacionales, regionales, expertos del BID y de la Fundación Chile Descentralizado. El modelo de agenciamiento se considera exitoso, en primer lugar, por la gobernanza que instaura a partir de la articulación de las principales instituciones de fomento en el país como lo son CORFO y SERCOTEC, lo que además se ve potenciado por la instalación de la División de Fomento e Industria en los gobiernos regionales y que se estructura con la complementariedad del sector privado y de la academia, lo que viene a potenciar el liderazgo regional y el despliegue de las capacidades de decidir el presente generando los fundamentos del desarrollo futuro. Por consiguiente, el modelo reduce los riesgos de captura política y de captura empresarial en función de la composición y diferenciación de perspectivas de los actores claves que integran la organización. Junto con lo anterior, se trata de un modelo que se estructura en una gestión territorial y sectorial que, si bien ha de fortalecer el ámbito político – estratégico de la planificación, ha abordado el desafío de implementar la gestión a nivel del

espacio geográfico y en función de las vocaciones productivas. Este proceso de descentralización ha permitido generar procesos de conocimiento, que en los resultados desde la región irradiarán las políticas nacionales, evidenciando una efectiva transferencia de poder político, económico y administrativo a las regiones, de su empoderamiento y capacidad de autodeterminación. Es que, además, el desarrollo económico tiene una complejidad distinta a otros sectores, requiere de una mayor cantidad de participación, de la complementariedad de visiones y de la generación de consensos interinstitucionales. En lo que la pertinencia de una región y la coherencia no corresponde a la de otra, por lo que exige el reconocimiento a las peculiaridades de la región, sus habitantes y el estado de desarrollo actual. Las regiones han demostrado una importante capacidad de gestión operacional, ratificando que los actores regionales se encuentran preparados para asumir desafíos importantes, por lo tanto, ya no es prudente continuar con los cuestionamientos respecto del tamaño, densidad e intensidad de los procesos. En este sentido, algunos avances relevantes dicen relación con la capacidad de ejecutar a nivel regional, probablemente con mayor rapidez y pertinencia, los proyectos de todos estos instrumentos de fomento que fueron descentralizados. Enfocando instrumentos neutros para crear encadenamientos productivos y vinculándose a cadenas de valor global con foco en las regiones. 53

Estas iniciativas han sido decididas en función de las prioridades y focos establecidos por el Gobierno Regional. Los logros se han originado por el compromiso de los funcionarios de las tres regiones, quienes asumieron una importante carga laboral y un cambio profundo, de pasar de una administración de recursos por demanda más o menos neutros a una rendición de cuentas a un comité, a un consejo y a un foco estratégico. Otro punto a destacar es la inteligencia que se empieza a hacer en las regiones. Hay un esfuerzo de recoger la información, los datos, el relevamiento de la información en terreno, para decidir desde ahí, qué es lo que más conviene, qué es, en definitiva, lo que hay que hacer. El trabajo de inteligencia significa disponer de información útil para tomar decisiones y diseñar los negocios a partir de las trayectorias territoriales y sectoriales, así como posibilita la retroalimentación del ecosistema para direccionar una mirada estratégica. El gran desafío es, cómo generar esto, correlacionarlo con los instrumentos de planificación regional, una visión estratégica y configurar una hoja de ruta consistente con los sectores estratégicos regionales y a largo plazo. Una importante conclusión, es la relevancia que asume la constitución de la Secretaría Técnica, localizada en cada uno de los pilotos de las tres regiones, la que sin duda apoyará la capacidad político – estratégica y de gestión operacional de los CDPR. La que además podría esta complementada con el Subcomité de Estudios y Desarrollo, como experiencia que surge desde la Región del Biobío a requerimiento del Consejo Directivo y que tiene un rol importante respecto de la mirada de largo plazo del Comité, en tanto focaliza los esfuerzos de acuerdo a los lineamientos estratégicos de la 54

Estrategia Regional de Desarrollo y de la Estrategia Regional de Innovación, pero también respecto a las Políticas de Emprendimiento e Innovación. En este punto, la baja descentralización tiene un efecto importante al no potenciar el crecimiento de las regiones, constituyendo un freno al desarrollo territorial. Esto dado que las políticas y el planeamiento estratégico se deben hacer cargo tanto de lugares rezagados como competitivos que cohabitan el mismo territorio, por lo tanto, los instrumentos exigen hacer frente a situaciones diversas, lo que sin duda podrá ser abordado mediante la Secretaria Técnica y el Subcomité de Estudios y Desarrollo. Finalmente, el proceso de descentralización iniciado a través de los pilotos de fomento productivo, constituyen efectivamente la condición de posibilidad que permitirá tener un Chile más desarrollado a partir de sus regiones, con mayor equidad en la distribución de los recursos, más equilibrado y justo, y con reales capacidades en cada una de las regiones para hacerse cargo de su desarrollo el cual responde a las vocaciones productivas y a las características propias de cada uno de los territorios que, inicialmente han comenzado en la Región de Antofagasta, Los Ríos y el Biobío.