PROLOG: Anslag

Prolog Anslag

Verden er i mit hoved. Kroppen er i verden.

Paul Auster

Velkommen. Og tak, fordi du foretog den første mikrohandling, nemlig at åbne bogen og slå op på siden her. Bogen handler om, hvordan små mikrohandlinger kan give maksimal effekt for organisationer og for mennesker. Fx i form af bedre videndeling, lettere processer og mere meningsfulde opgaver. Den handler om, hvordan du kan bruge indsigt i adfærd til at lave små eksperimenter med at få forandringer til at ske ved at ændre på rammerne for beslutninger og handling. At arbejde med adfærd og forandringer på denne måde findes ikke i organisationer i dag. Men jeg kalder det for adfærdsledelse. Denne bog er en samlet guide til, hvordan du arbejder som adfærdsleder i din organisation.

Vi begynder med en fortælling om forandring, du måske kan nikke genkendende til. Situationen udspiller sig mellem en forandringsagent, der gerne vil have forandringer til at ske, og en kollega, der skal forandre sig. Forandringsagenten prøver at overbevise kollegaen om forandringens lyksaligheder. I fortællingen følger vi, hvordan kollegaen oplever de forsøg.

6

Hej, du er forandringsagent. Nu er du her i organisationen, og jeg er dit mål. Du vil have mig til at ændre adfærd. Du prøver virkelig, det må man give dig. Men jeg ændrer mig ikke. Og hvis jeg gør det, er det slet ikke, som du ønsker det.

Vi er begge frustrerede. Indtil for nylig var der ingen af os, der vidste noget særligt om, hvorfor jeg gør, som jeg gør.

Du er jo forandringsagent, så du vil helst have, at jeg opfører mig ligesom i de klassiske økonomiske modeller. Sådan nogle, hvor mennesker er rationelle væsener. Det ville bare være så meget lettere.

Jeg ville være meget mere forudsigelig, hvis jeg altid tog beslutninger for at øge min nytteværdi. Eller som det hedder: ”min tilfredsstillelse eller fordel ved at konsumere et produkt” (undskyld den økonomiske jargon).

Du siger, at der er en masse fordele ved, at jeg ændrer mig. Jeg må indrømme, at du får det hele til at lyde godt. Men hvorfor rammer dine visionære budskaber og den velstrukturerede kommunikation mig så alligevel ikke?

Jeg synes ellers ikke selv, at jeg er umedgørlig. Der må være noget andet på spil. Det er, som om der er noget, der begrænser mig og mit udgangspunkt: mit behov for at minimere tab og den der snigende fornemmelse af, at jeg har ret i den måde, jeg ser verden på.

Efterhånden som jeg reflekterer over din forandringsfortælling, bruger jeg mine egne personlige referencer. De er umiddelbart tilgængelige for mig i min hukommelse. Jeg kan huske det seneste forandringsinitiativ. Altså, det var jo ren snak og ingen handling, ingen reel forandring og ingen handling på løfterne. Unødig forstyrrelse, spildt arbejde og tid. Jeg siger det bare.

Bebrejd mig ikke. Jeg spurgte ikke min jeg-hjerne direkte. Alligevel var den helt klar med en tommelfingerregel. Sådan en, hvor det hele er tilgængeligt med det samme, en ”sådan plejer det at være”-knap. På den måde kan jeg træffe hurtige beslutninger.

Hurtige beslutninger? Ja. Gode beslutninger? Ikke altid. Det er ikke så godt for dig, forandringsagent. For når jeg forstørrer dit initiativ, foretager jeg de samme alt for hurtige mentale beregninger baseret på mine seneste oplevelser og gentager nøjagtig de samme fejl.

7

Det burde have din interesse, hvordan jeg er skruet sammen. Jeg blander tingene sammen. Mine ringe beslutninger parres med en tilgængeligheds-bias. Desuden søger jeg aktivt at undgå enhver information, der ellers kunne have ført mig til bedre beslutninger. Og lige så aktivt søger jeg information, der bekræfter mit syn på verden.

For dig er information nøglen. Din kommunikationsplan er fyldt med informationsressourcer og aktiviteter. Godt arbejde. Men jeg hverken ser eller tror på det.

Jeg kan godt lide at undgå information. Jeg vælger ikke at få viden, når den kvit og frit er tilgængelig. Det er lige så svært at forstå for mig som for dig. Helt ærligt, så kræver det meste af det, jeg ellers arbejder med, at jeg søger information. At undgå brugbar information ser altså ud til at være en udbredt adfærd.

Jeg skimmer kun dit mødereferat og ser ikke engang infoskærmene, der spreder dine budskaber over hele kontoret. Jeg undgår helst dine forsøg på at kommunikere med mig. Jeg vil ikke tage den viden, du tilbyder, til mig, på trods af at det kunne hjælpe mig til at træffe bedre beslutninger. Jeg har fortalt dig det, forandringsagent! Jeg har en begrænset mental båndbredde, og dine insisterende tilkendegivelser om forandringer gør mig bare endnu mere træt. Det er ikke, fordi jeg ikke respekterer dig. Det er bare, fordi jeg er et menneske.

Selv når jeg tager imod din information om alt det nye og dine gode idéer, er jeg ofte forblændet af min egen bekræftelses-bias. Så finder jeg bare noget information, der straks understøtter og favoriserer mine egne standpunkter og underkender dine. Fra begyndelsen er jeg negativt indstillet over for dine forandringsinitiativer. Det her er dårligt nyt for både dig og mig. I takt med at jeg bygger en case imod dine forandringsanstrengelser, bliver jeg blind over for værdien og det positive i det, du kommer med. Undskyld!1

Kan du genkende noget om organisationsforandringer i den lille åbningsfortælling mellem forandringsagenten og en kollega? Måske har du selv været afsender af forandringsfortællinger, der lød godt, men blev oplevet på den måde, som kollegaen i fortællingen gør det. Kollegaen er klog på adfærd, reflekterer over den og demonstrerer på forbilledlig vis, at vi mennesker er drevet af nogle andre mekanismer end forandringerne. Der er et gab mellem forandringsagentens gode intentioner og de forhindringer, den enkelte person oplever i forhold til at

1 Teksten er et uddrag fra en længere tekst af Erik Jul (2019), her i min oversættelse.

8

få omsat de intentioner til handling. Det gab er større, end man skulle tro, men at det findes er et faktum.

Når forandringsledere, som vi senere skal se, fortæller, at de i 60% af alle tilfælde ikke lykkes med at ændre adfærd gennem forandringsprojekter, er det en udfordring. At gabet er så stort skyldes formentlig mange ting. At vi er forandringstrætte i organisationen og lider af projektitis (for mange projekter, som vi allerede fra starten fornemmer ikke bliver til noget). At vi har et højt pres fra driften og derfor hverken har mental båndbredde, tid eller overskud til at ændre adfærd. At målene er for store, kommunikationen er kompleks og forandringerne for mange. Og at vi langsomt dør i meningsløs administration.

Men gabet mellem intention og handling kan også skyldes manglende indsigt i menneskelig adfærd og den måde, vi er indrettet på. Vi har den forkerte tilgang til at arbejde sammen om forandringsprojekter, hvor vi slår et for stort brød op. Måske var dialogen mellem forandringsagenten og kollegaen ikke gået i stå, hvis den første havde haft lidt mere indsigt i den sidstes adfærdspsykologi. Hvis hun bare havde kendt til status quo-bias, mikrohandlinger, og hvordan man gennem små adfærdseksperimenter kan få indsigt i, hvordan forandringer kan ske. Hvad nu, hvis forandringsagenten havde kendt til og praktiserede adfærdsledelse? Var hun så lykkedes med at komme fra intention til handling? Min påstand er ja. Bogen er et forsøg på at give dig et svar på, hvorfor det forholder sig sådan, og klæde dig på til at bruge adfærdsledelse til at få forandring til at ske og komme succesfuldt fra intention til handling.

Bogen er skrevet med et blik på begge sider af forandringen. Det vil sige både individet og den organisation, hvori forandringen skal foregå. Hensigten er at hjælpe dig til at undgå at falde i alle de fælder, som forandringsagenten gør i sit forsøg på at overbevise kollegaen om forandringernes lyksaligheder. I kernen af enhver forandring er der mennesker, der skal ændre adfærd. Nogen skal gøre noget andet, end de gør i dag.

Det er en banal konstatering, men forandringer udgøres af summen af ændret adfærd. Det er ændringerne af adfærd, der får forandringerne til at ske. Men måske er konstateringen så banal, at den overses. Hvis man ser på, hvor lidt sprog der er for organisatoriske adfærdsændringer, kan man godt få den tanke, at det er banalt og derfor overses. Lige så gode vi er til at udvikle de fysiske omgivelser

9

for mennesker, lige så dårlige er vi til at optimere på psykologiske betingelser for forandring. Mette Nørr Gantzhorn udtrykker det således: ”Hvis du er bange for konsekvenserne, fordi der er en slåfejl, så er vi nødt til at ændre de betingelser, som folk arbejder under, for at de reelt kan ændre sig” (Bach, 2019). Spørgsmålet er nu: Hvilke betingelser for adfærdsforandringer er de mest optimale set med psykologiske briller?

Forandring handler først og fremmest om mennesker og om, hvordan lederen formår at handle som rollemodel og skabe gode kontekster og betingelser for, at organisationen kan ændre adfærd. Det er ikke dig, der som adfærdsleder er lederen med stort L. Din opgave som adfærdsleder består i at hjælpe lederen og organisationen med at ændre adfærd sammen. Gennem to hovedgreb får du forandringerne til at ske: 1) Du hjælper ledelsen med at skabe de optimale betingelser og den rette kontekst for, at organisationen kan ændre adfærd. 2) Du hjælper organisationen med at ændre adfærden inden for de betingelser og kontekster, som ledelsen giver.

Det kan lyde enkelt, men i praksis er det at finde de små designgreb og mikrohandlinger, der giver maksimal effekt og mening, svært. Derfor er der behov for en støttedisciplin for forandringsledelse og projektledelse, der udelukkende fokuserer på at designe optimale betingelser for adfærdsforandringerne.

Det er både en simpel og kompleks opgave. Adfærdslederen får på den ene side forandringer til at ske ved at identificere og designe forandringsaktiviteter, der anerkender begrænsningerne i den menneskelige biologi og psykologi. På den anden side forsøger adfærdslederen også at forkorte vejen til værdi, effekt og gevinster i organisationens forandringsprojekter. Opgaven med at blive adfærdsleder kan læres, trænes, udvikles og implementeres på under seks måneder i din organisation. Bogens mission er at hjælpe dig med at blive en adfærdsleder, der bruger mikrohandlinger til at give maksimal effekt og mening til organisationen.

Vi ved nu, hvorfor kollegaen, der skal ændre adfærd i den lille forandringsfortælling med forandringsagenten, har den adfærd, hun har: Hun foretrækker nutiden frem for en ukendt fremtid. Hun bruger den information, hun har, til at træffe beslutninger ud fra. De abstrakte løfter, hun får af forandringsagenten, opvejer ikke en tidligere oplevelse af, at intention ikke blev til handling.

10

Når vi udvikler forandringsprojekter, er vores hoveder i fremtiden. Men der, hvor resultaterne skabes i handling, og forandringerne sker, er i vores krop. Og den er altid i nutiden.

Når vi taler om forandringer, kan vi ligefrem tale om, at der findes to riger: hovedets rige og kroppens rige. De to riger vil jeg give et navn. Jeg kalder hovedets rige for intentionernes rige og kroppens rige for handlingernes rige. Ethvert forandringsprojekt kan beskrives som en rejse mellem de to riger: fra intentionernes til handlingernes rige. Den rejse har brug for en rejseleder. Den rejseleder kan blive dig. Din værktøjskasse består i indsigt i menneskelig adfærd, mikrohandlinger og små adfærdseksperimenter, hvor du tester og finder de mest optimale betingelser for at få forandringerne til at ske i din organisation.

Rejsen kan begynde. Velkommen til dig og din nye rolle som adfærdsleder. Lad os sammen få det til at ske.

11