Librogerencia by Daline Portocarrero

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial

UNIDAD I

Contenido ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL 1. INTRODUCCIÓN …..…..……. 2

Al finalizar la unidad, el estudiante comprende que las empresas con los cambios del mercado, necesitan de una organización como parte del proceso administrativo, para realizar la división del trabajo y la departamentalización, y así lograr las metas trazadas.

2. ORGANIZACIÓN ……….……. 2 - ÁPICE ESTRATÉGICO -TECNOESTRUCTURA -STAFF DE APOYO -LÍNEA MEDIA -NÚCLEO DE OPERACIONES 3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN…………..…. 3 4. MODERNAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL…..…...……... 3 5. BIBLIOGRAFÍA………………….4

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1. INTRODUCCIÓN La empresa es una organización, entendiendo por tal a un conjunto de elementos y personas que necesitan ordenarse para conseguir sus objetivos. La empresa es un sistema abierto y por lo tanto se deja influir por el mundo, que cambia de forma rápida. 2. ORGANIZACIÓN Esta formada por cinco grupos necesarios para el buen funcionamiento:

ÁPICE ESTRATÉGICO conjunto de personas encargadas de realizar las tareas de dirección de la organización. TECNOESTRUCTURA, se encarga de los procesos de la empresa. STAFF DE APOYO, grupo de personas especializadas en determinadas tareas. LÍNEA MEDIA, conjunto de trabajadores. NÚCLEO DE OPERACIONES,conjunto de operaciones de la producciópn de bienes o servicios.

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial 3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL La estructura de la empresa tiene que servir para poder lograr los objetivos reales que se haya marcado, los organizadores tienen que tener presente: 

¿Qué hay que hacer? O ¿Qué funciones son esenciales? Las funciones pueden organizarse de maneras muy diversa, March y Simón desarrollaron su idea de “estructurar la empresa en departamentos” -Departamentación por propósito Función de bienes que se producen

- Departamentación por proceso Organización de tareas productivas



¿Quién tiene que hacer cada cosa? La organización de las personas Una estructura empresarial debería pensar en estos elementos:  PLANIFICACIÓN Secuenciar la consecución de los diversos objetivos, tanto generales como específicos.  LA COORDINACIÓN El mecanismo en que se relacionan las distintas actividades que desarrolla la empresa.  LA CENTRALIZACIÓNDESCENTRALIZACIÓN Centralización, concentra la mayor parte de las decisiones en un grupo reducido de personas. Descentralización, permite tomar decisiones a un grupo amplio de personas y órganos en materias propias de la competencia.

4. MODERNAS FORMAS ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Un cambio crucial de esta organización se produce tanto en el interior de las empresas como en las relaciones entre ellas. 

¿Cómo hay que hacerlo? Son los procesos, la teoría clásica sobre la división del trabajo que permite al trabajador dedicarse a una tarea.

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial Esta estructura piramidal era características de los años sesenta, un número pequeño de grandes firmas tiene un número mayor de compañías subcontratadas, que a su vez abastecen y dependen de microempresas. En las estructuras flexibles, surgidas con la crisis productiva de los ochenta, las empresas se encuentran dentro de una red de relaciones que cambian constantemente a lo largo de las fases de producción. Podemos concluir que las nuevas formas de organización permiten estructuras en malla tanto para la configuración de la propia estructura de la empresa como para su relación con otras, gracias a nuevos sistemas de información y a potentes equipos tecnológicos que permiten un trabajo conjunto como pilar de su éxito y desarrollo.

5. BIBLIOGRAFÍA o

www.mcgraw-hill.es

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UNIDAD II LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE Al finalizar la unidad, el estudiante comprende que para toda organización se requiere una buena administración y entiende cómo la naturaleza es una sabia administradora y el progreso es el producto de una sabia administración.

Contenido 1.

INTRODUCCIÓN............................. 6

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA POLÍTICA DE GOBIERNO, DE LA SOCIOLOGÍA, DE LA ECONOMÍA Y DE LA FILOSOFÍA ........................................... 6 3.

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA

Y ARTE ................................................ 6

4. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FREDERICK TAYLOR .............................................. 7 5.

LA TEORÍA DE FAYOL ................... 7

LA ADMINISTRACIÓN COMO PROCESO ............................................ 8 7.

FACILITY MANAGER ...................... 8

ECONOMÍA DE ESCALA ................. 8

9. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO SOSTENIBLE ....................................... 9 10.

BIBLIOGRAFÍA .......................... 9

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1. INTRODUCCIÓN

3. LA ADMINISTRACIÓN COMO

La Administración es una disciplina científica que estudia el funcionamiento de las organizaciones. Comprende procesos y actividades con el fin de alcanzar metas, transformando objetivos y resultados, mediante el uso adecuado de recursos, manteniendo así los principios de eficacia y eficiencia.

2. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA POLÍTICA DE GOBIERNO, DE LA SOCIOLOGÍA, DE LA ECONOMÍA Y DE LA FILOSOFÍA

ECONOMIA. Maximización en aprovechamiento de los recursos.

CIENCIA Y ARTE

La ciencia investiga y busca comprensión, elabora leyes, hipótesis y aplica con rigurosidad el método científico. La técnica transforma y opera una realidad, aplica normas y procedimientos con rigurosidad y sobre la base de un programa objetivo definido. El arte trata de captar una realidad en un plano vivencial y espiritual en forma esencial pero subjetiva, tanto para sí como para los demás.

SOCIOLOGIA, Manejo del personal de una organización y los procedimientos utilizados.

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.

4. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FREDERICK TAYLOR

5. LA TEORÍA DE FAYOL

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administración Científica a partir de los siguientes principios: 

Organización Trabajo:

Científica

del

Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas. 

Selección y entrenamiento del trabajador:

La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. 

Cooperación entre directivos y operarios

La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo. 

Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo:

La teoría clásica de la administración se distinguió por su enfoque sistémico integral.      

Destacó la universalidad de la administración Creó el primer modelo de proceso administrativo 14 principios generales de la administración Importancia de la enseñanza en escuelas y universidades Definió las áreas funcionales de la administración Perfil del administrador y niveles jerárquicos

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol en el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.

Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando

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6. LA ADMINISTRACIÓN COMO

7. FACILITY MANAGER

PROCESO

 Planificar Es el proceso que comienza con la visión y la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto.  Organizar Responde a las preguntas de, ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cúando? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio.  Dirigir Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados.  Controlar Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo.

Facility Management es un modelo de gestión de los recursos inmobiliarios de las empresas que tiene como objetivo la adecuación permanente de éstos a la organización y equipo humano de las compañías al menor coste posible, mediante la integración de todas las responsabilidades de gestión sobre dichos recursos en la figura del Facility Manager”.

8. ECONOMÍA DE ESCALA

Básicamente la economía de escala se trata de producir más a menor costo. Es decir, cuanto más crece la producción en una empresa los costos fijos por unidad se disminuyen y a la empresa le cuesta menos producir cada una de éstas. El fin general de la economía de escala es disminuir los costos fijos de producción. En microeconomía, se entiende por economía de escala las ventajas en términos de costos que una empresa obtiene gracias a la expansión. Existen factores que hacen que el coste medio de un producto por unidad caiga a medida que la escala de la producción aumenta. El concepto de "economías de escala" sirve para el largo plazo y hace referencia a las reducciones en el coste unitario a medida que el tamaño de una instalación y los niveles de utilización de inputs aumentan.

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Hasta ahora vemos a la administración como un factor de desarrollo económico y social, sin embargo, los modelos de desarrollo han evolucionado, y frente a los cambios en las estructuras sociales, demandas económicas y preocupación por el medio ambiente, surge el deber de su aplicación entorno al desarrollo sustentable.

9. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO SOSTENIBLE Surge el concepto de RE ADMINISTRACIÓN, el cual tiene los siguientes principios:          

Transforma objetivos en ventajas competitivas Implica una responsabilidad social Recurso del tiempo Focaliza lo social, técnico y tecnológico Recurso humano como fundamental Incorpora la información Concibe una estructura adaptable Propone un enfoque evolucionista Visualiza estrategias revolucionarias Identifica la motivación como parte integral de las propuestas de acción

Como conclusión, el desarrollo sustentable y la administración están insertos en la globalización mundial, teniendo como misión la búsqueda de una continua mejora en la calidad de vida, generando un compromiso bilateral en la que el hombre es sujeto y objeto de esta acción.

10. 

BIBLIOGRAFÍA Administración de Organización de gobierno Ricardo F. Solano



Administración A.F. Stonner – R. Edward Freeman

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Contenido UNIDAD III EL FACTOR HUMANO, OUTPLACEMENT, MOBBING, COUCHING Y POLITICA INSTITUCIONAL

LA PERSONA ................................. 11

EL GRUPO HUMANO....................... 11

ORGANIZACIÓN EN LOS GRUPOS HUMANOS ............................................. 11 4.

PERSONAS Y GRUPOS HUMANOS

VISTOS DESDE LA ADMINISTRACIÓN DE

Se comprenderá que es fundamental el conocimiento de la conducta humana en las organizaciones, y su importancia para el logro de los objetivos, basándose en el mejoramiento continuo y los cambios que se deben dar en las estructuras de la organización y se pueda responder a la misión y visión que se han establecido, orientando a los individuos a ese fin, entendiéndose que el ser humano que labora en las organizaciones es el recurso de mayor valor.

RECURSOS HUMANOS ........................... 11 5. LA MOTIVACIÓN Y EL RENDIMIENTO LABORAL ............................................. 11 6.

LA COMUNICACIÓN LABORAL ......... 11

AUTORIDAD ................................... 12

INFLUENCIA Y PODER ..................... 12

TRABAJO EN EQUIPO: FOCUS GROUP 13

10. INTELIGENCIA EMOCIONAL: LAS SIETE S DE LAS PERSONAS COMPETITIVAS Y FELICES................................................ 14 11. OUTPLACEMENT, INDIVIDUAL Y COLECTIVO, DESPIDOS. ......................... 15 12. MOBBING, ACOSO MORAL EN EL TRABAJO, TENER SICOLOGÍA. ................ 15 13. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO, MANUAL DE FUNCIONES Y ORGANIGRAMA. 15 14. ENGAGEMENT – COMPROMISO ORGANIZACIONAL, PERSONAL ENGANCHADO. ...................................... 18 15. EL COUCHING EMPRESARIAL, ANTECEDENTE, DEFINICIÓN, EL COUCHING EN LA ORGANIZACIÓN, AUTORIDAD Y PODER.................................................. 18 16. BIBLIOGRAFÍA ........................... 18

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1. LA PERSONA Una persona humana es un ser que tiene ciertas capacidades y atributos que constituyen su personalidad, la cual es definida de distintas formas por diversas disciplinas y por diferentes culturas en diferentes tiempos y espacios. En este caso, consideraremos genéricamente como persona a cualquier miembro de un grupo humano, poniendo énfasis en que ésta tiene particulares intereses, prioridades y metas.

2. EL GRUPO HUMANO Las personas se reúnen espontáneamente con otras que tienen intereses, prioridades y metas similares creando grupos humanos. Una vez establecido un grupo humano, este suele generar normas internas que permiten ordenar las acciones de las personas dentro de él, toda vez que a pesar de tener las similitudes antes descritas, existen diferencias en un nivel más detallado que originan conflictos.

4. PERSONAS Y GRUPOS HUMANOS VISTOS DESDE LA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Los indicadores fundamentales al estudiar los grupos humanos son, pues, la motivación, la jerarquía, la autoridad y la comunicación. La Administración de los Recursos Humanos intenta planificar y ejecutar las medidas necesarias con el fin de propiciar que estos cuatro indicadores se mantengan dentro de los estándares que la empresa desea.

5. LA MOTIVACIÓN Y EL RENDIMIENTO LABORAL La administración moderna de los Recursos Humanos intenta conseguir que este no sea el único motivo pues no conduce necesariamente a la consecución de los objetivos de la empresa. Cada persona es más o menos productiva al realizar una actividad dependiendo de cuan motivada esté: cuánto tiene que ver esta actividad con sus intereses, prioridades y metas personales.

3. ORGANIZACIÓN EN LOS GRUPOS HUMANOS Una vez establecidas estas jerarquías y para mantenerlas los grupos humanos se institucionalizan. El grupo humano entonces funciona orgánicamente según su institucionalidad se lo permita y es gobernado siguiendo lineamientos establecido por sus miembros. Con frecuencia, los miembros admitidos tras su institucionalización tienen una participación restringida en la formulación de los lineamientos, aunque deben seguirlos de todas formas. Esta estratificación social es común a cualquier grupo humano, sea este de la escala que sea, aunque con diversos niveles de complejidad y diferentes movilidades sociales.

6. LA COMUNICACIÓN LABORAL Esta puede llevarse a cabo dentro de la estructura jerárquica de la empresa o no. En este sentido es formal (entre diversos niveles jerárquicos y según los protocolos establecidos) o informal (indistintamente del nivel jerárquico y siguiendo las convenciones sociales generales). También puede llevarse a cabo de forma vertical: haciendo uso de los niveles jerárquicos -descendente (de jefe a subordinado) o ascendente (a la inversa)- o de forma horizontal indistintamente de la jerarquía. Actualmente se intenta fomentar la comunicación informal y la horizontal pues estas repercuten en la cohesión del grupo, la articulación de los grupos

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial de trabajo, incentiva la contribución espontánea, solidifica la identificación del trabajador con la empresa, entre otros factores que inciden en la productividad de cada trabajador y que fortalecen los procesos relativos a la calidad total.

El trabajo en las organizaciones se lleva adelante en una situación de poder e influencia. Interactúan entre si las personas dotadas de poder con diversas formas o títulos de autoridad. La misión del directivo consiste en interpretar correctamente esas realidades y reunir suficiente poder para influir en la consecución de los objetivos organizacionales.

La autoridad, la influencia y el poder son conceptos básicos para entender como los gerentes prescriben, dirigen y coordinan las actividades de los individuos y los departamentos en las organizaciones.

7. AUTORIDAD Existen dos conceptos contrarios de autoridad. El primero, que a veces recibe el nombre de concepto clásico, se refiere al derecho de dirigir las actividades de otros. En el segundo concepto de autoridad, los que desempeñan papeles de subordinados imparten autoridad a las directrices de los superiores si optan por obedecerlas. En circunstancias normales los gerentes emiten directrices en varias formas como peticiones, instrucciones, preguntas u órdenes que parecen ajustarse bastante bien a las exigencias laborales de la situación. Los empleados, los agentes de sindicatos y otros individuos se percatan de la conveniencia de la instrucción y obedecen. Las directrices encajan en lo que ha dado en llamarse zona de indiferencia o zona de aceptación de los empleados. Por haber sido contratados, los empleados normalmente esperan un grado apropiado de dirección y confieren una cualidad de autoridad a las directrices cuando las obedecen.

8. INFLUENCIA Y PODER El segundo concepto La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de un individuo resultante de las actuaciones de otro. El poder es la capacidad de ejercer influencia. Para que haya influencia, es necesario que algún tipo de poder confiera fuerza a la autoridad.

Según Jeffrey Pfeffer (1993), las formas de obtener poder en una organización son las siguientes: a. Da poder tener algo que los otros quieren y que depende de usted o de su departamento. El poder sobre los demás crece al adquirir dinero u otros recursos, al tener exceso de recursos y al controlar el acceso de los otros a lo que uno tiene. b. El hecho de contar con información que reduzca la incertidumbre o que ayude de alguna otra manera a los demás a afrontar las dificultades fortalece el poder de uno y de su departamento en relación con esas personas. c.

Hacerse útil y acercarse lo más posible a ser irreemplazable intensifica el poder que uno tenga sobre la organización

d. Poder influir en alguna parte del proceso de la decisión (definición del problema, generación y ponderación de opciones, selección de alguna de ellas) puede acrecentar el poder de influir en la decisión e. Lograr un consenso con otros puede ayudar a nuestro grupo a exponer y hacer presión para obtener su resultado favorito en la lucha política respecto a algunos asuntos de la organización. Las coaliciones basadas en el consenso ofrecen ventajas sobre la oposición no organizada. Cuando los bolcheviques se adueñaron del poder durante la Revolución rusa, eran menos del 10% de los participantes pero tenían una organización férrea, “un martillo en manos de un líder” según palabras del propio Lenin.

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial f.

Ocupar un lugar central en las redes de comunicación y poseer el arte de la comunicación persuasiva fortalece el poder.

9. TRABAJO EN EQUIPO: FOCUS GROUP Un Focus Group, tal como se lo denomina en inglés, o Grupo Focal, como se lo llama en el idioma español, es un tipo de técnica de estudio empleada en las ciencias sociales y en trabajos comerciales que permite conocer y estudiar las opiniones y actitudes de un público determinado.

Una vez planteado el tema, el grupo discutirá acerca del asunto en cuestión, que puede ser político, económico o bien acerca del producto o servicio, si es que el mismo tiene una finalidad comercial o de publicidad. En la interacción del grupo se responderán las preguntas y surgirán otras, mientras que la condición de libertad de opinión resulta ser fundamental para que todos se sientan cómodos y libres de expresar aquello que piensan.

Su metodología de trabajo consiste en la reunión de un grupo de entre seis y doce personas, más un moderador que será el encargado de hacer las preguntas y dirigir el encuentro. Para que el trabajo del Focus Group sea eficaz el moderador jamás deberá permitir que el grupo se aleje del tema de estudio.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL: LAS SIETE S DE LAS PERSONAS

un clima de abundancia y prosperidad.

10.

Simpático: Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.

Servicial: Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los demás.

COMPETITIVAS Y FELICES Según Goleman (1995): g. Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico. Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afección. Está lleno de vitalidad y contagia energía. h. Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea auto – control, paciencia y tacto en su actuar. Disfruta de la tranquilidad y domina técnicas de auto – relajación. i.

Sincero: Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración. Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de

m. Sinérgico: Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a sí mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.

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OUTPLACEMENT, INDIVIDUAL Y COLECTIVO, DESPIDOS.

superiores (en sentido vertical descendente, también llamado bossing, del inglés boss, jefe).

El Outplacement o Desvinculación Programada, es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona por egresar o ser transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible

13. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO, MANUAL DE FUNCIONES Y ORGANIGRAMA.

11.

La estructura organizativa es el resultado de las distintas formas de dividir y coordinar el trabajo. Las distintas formas estructurales surgen como consecuencia de la influencia de una serie de variables internas y externas, entre las que se incluyen la tecnología, el crecimiento organizativo, la turbulencia del entorno y la estrategia empresarial, entre otras. Además, las distintas formas estructurales se enfrentan a diferentes retos que, probablemente, tendrán implicaciones para la gestión de los recursos humanos En ese sentido se establecen 3 herramientas para la correcta estructuración de la empresa, tales como el Reglamento interno, el manual de funciones y organigrama.

12.

MOBBING, ACOSO MORAL EN EL TRABAJO, TENER SICOLOGÍA.

El acoso laboral o acoso moral en el trabajo, conocido comúnmente a través del término inglés mobbing: ‘asediar’, ‘acosar’, ‘acorralar en grupo’,1 es tanto la acción de un hostigador u hostigadores conducente a producir miedo, terror, desprecio o desánimo en el trabajador afectado hacia su trabajo, como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador. Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicológica injustificada a través de actos negativos y hostiles dentro o fuera del trabajo por parte de grupos sociales externos, de sus compañeros ("acoso horizontal", entre iguales), de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus

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Cuadro de estrategias laborales, en relaci贸n a la organizaci贸n y rendimiento

Curso de Gerencia y Gesti贸n Empresarial

Cuadro de tipos de sistema en las relaciones industriales

Cuadro de gesti贸n de recursos humanos, en el proceso de vida de una empresa

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial 

ENGAGEMENT – COMPROMISO ORGANIZACIONAL, PERSONAL ENGANCHADO.

14.

Los sistemas de recursos humanos basados en el compromiso estarán asociados a un mejor desempeño organizativo. Al descentralizar la toma de decisiones, establecer mecanismos formales de participación y proporcionar la formación y recompensas adecuadas, un sistema de compromiso permite conseguir unos trabajadores motivados y con mayor discrecionalidad, cuyos objetivos estarán más alineados con los de la dirección. Por lo tanto, se pueden reducir los recursos necesarios para controlar a los empleados, tales como los relacionados con la supervisión y el mantenimiento de reglas y procedimientos. Además, hay una mayor probabilidad de que los empleados desarrollen comportamientos de ciudadanía organizativa y comportamientos no recompensados pero que, sin embargo, pueden ser críticos para el éxito de la empresa.

15. EL COUCHING EMPRESARIAL, ANTECEDENTE, DEFINICIÓN, EL COUCHING EN LA ORGANIZACIÓN, AUTORIDAD Y PODER.

Más interés herramientas adecuados.

el y

uso de sistemas

16. BIBLIOGRAFÍA 

Carrithers, Collins y Lukes (1987). The Category of the Person: Anthropology, Philosophy, History. Cambridge: Cambridge University Press.



Chóliz (2004). Psicología de la Motivación: el proceso motivacional. Valencia: Universidad de Valencia.



Collings y Wood (2009). resource management: A approach. Londres: Routledge.



Goleman (1995). Inteligencia Emocional. Barcelona: Kairós.



Oechsler (2011). Personal und Arbeit 9. Múnich: Oldenbourg.



Pfeffer (1993). El Poder en las Organizaciones. Madrid: Interamericana.



Ritzer (2001). Teoría sociológica moderna. Barcelona: Taurus.



Ulrich (1996). Human Resource Champions. The next agenda for adding value and delivering results. Boston: Harvard Business School Press.



De Bono (1999). Seis sombreros para pensar. México: Granica.

Human critical

El coaching es el arte de trabajar con los demás para que obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. El Coaching empresarial permite mejorar y mantener la capacidad profesional con:     

Más claridad de los objetivos Mejor comunicación interna Más entusiasmo en el trabajo Más confianza en sus propias capacidades Más confianza en las habilidades del equipo

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UNIDAD IV

Contenido

LIDERAZGO EMPRESARIAL, LA DISCIPLINA VS LA INTELIGENCIA

1. INTRODUCCIÓN……..……. 20 2. LIDERAZGO EMPRESARIAL……….……. 20

Al finalizar la unidad, el estudiante comprende que para ser un líder empresarial debe tener disciplina complementándolo con la inteligencia.

3. LA DISCIPLINA VS LA INTELIGENCIA…………..…. 21 4. UN BUEN LÍDER EMPRESARIAL……...……... 21 5. BIBLIOGRAFÍA……………….21

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1. INTRODUCCION Para satisfacer los objetivos y necesidades de una empresa, es necesario contar con ciertas habilidades y procesos que la estimule. La influencia ejercida sobre otras personas para incentivarlas a que trabajen de forma interesada para un objetivo común, y el liderazgo empresarial es lo mismo pero enfocado a los objetivos de la empresa. 2. LIDERAZGO EMPRESARIAL El liderazgo empresarial es detentado por aquel gerente de la empresa que capta la voluntad de sus empleados para que estos se vean compenetrados con el rumbo de la empresa y acepten sus directivas, consejos, sugerencias, reconociendo en él la capacidad de mando.

Un lider empresarial es la persona que da confianza y debe tener estos cuatro aspectos: 1. INTEGRIDAD: Es la relación entre los valores personales y profesionales del empresario. 2. INTENCIONES: Deben ser positivas para que se cumplan los objetivos de la empresa. 3. CAPACIDADES LABORALES: Consiste en preparacion academica y experiencia. 4. RESULTADOS: Que sea catalogado ´como líder empresarial.

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial 3. LA DISCIPLINA VS LA INTELIGENCIA La disciplina es necesaria para vivir y trabajar en armonía y en eficiencia. El descuido de las acciones disciplinarias genera un clima laboral indeseable tanto para los trabajadores como para la institución en general.

Las herramientas de inteligencia se basan en la utilización de un sistema de información que se forma con distintos datos extraídos de los datos de producción, con información relacionada a la empresa o sus ámbitos y con datos económicos.

obstante, es con disciplina que se marca la diferencia entre persistir y desistir, entre alcanzar lo anhelado o ser abatidos por la duda. 4. UN BUEN LÍDER EMPRESARIAL Un buen líder o liderazgo empresarial ha de contar con:  Buena capacidad de comunicación  Buena capacidad de motivación del equipo  Carisma  Entusiasmo  Capacidad de resolución  Organización y capacidad para gestionar los recursos  Visión de futuro  Capacidad de negociación  Creatividad  Disciplina  Escucha activa  Honestidad  Estrategia  Capacidad para tomar decisiones 5. BIBLIOGRAFÍA o o

www.empresamia.com www.germanretana.com

Con la inteligencia se definen rumbos, proyectos y lo que se considera correcto; la sagacidad mental y la capacidad creativa son sorprendentes en personas que la desarrollan a un nivel superior. No

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UNIDAD V OBJETIVOS Y RESULTADOS, PLAN DIRECTOR Y ESTRATÉGICO, MISIÓN – VISIÓN Se comprenderá la necesidad de cómo obtener los mejores resultados de los equipos a los que se dirige, con el menor costo y cómo garantizar los resultados en el tiempo, mejorándolos fundamentalmente y a gran velocidad dominar la productividad industrial, la productividad de los “cuellos blancos”, los burócratas, la de los procesos tras la aparición de las normas ISO y en adelante la productividad de la gestión.

Contenido

DEFINICIONES ................................ 23

FIJACIÓN DE OBJETIVOS ................. 24

3. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) .................................................. 24 4.

DELEGACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL 25

5. DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA. ............................................. 26

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1. DEFINICIONES Objetivo: Un objetivo es el planteo de una meta o un propósito a alcanzar siendo una de las instancias principales en el proceso de planificación. Resultados: Es el corolario, la consecuencia o el fruto de una determinada situación o de un proceso. Plan director: El plan director es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) reflejan sus intenciones para con el futuro de su compañía en el largo plazo, definiendo generalmente un período no inferior a 5 años. Entre las características de este documento destacan que es cualitativo, objetivo, y atemporal. Es cualitativo porque especifica las futuras cualidades de la organización, como su estructura, su misión ante la sociedad, o su catálogo de servicios. Es objetivo porque indica el fin por el que lucha la compañía, pero no entra en detalles de cómo conseguirlo. Es atemporal porque, independientemente de la duración del plan, no establece intervalos de tiempo que rijan las prioridades a llevar a cabo en el día a día.

Plan estratégico: El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).

Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.

Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, Manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa. Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico empresarial con uno o varios planes operativos.

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial  Misión: La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización. Es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Visión: La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

2. FIJACIÓN DE OBJETIVOS En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: 

La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.



Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.



Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

3. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: 1. La especificidad de las metas Lograr el objetivo de una manera tangible. 2. La participación en la toma de decisiones El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. 3. Un plazo explicito Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año. 4. Retroalimentación acerca del desempeño En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

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4. DELEGACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL

Principios de diseño en vertical

Principios de diseño en horizontal Básicos: 

División del trabajo. Reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.



Especialización. Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que se haga experta en una sola función.

Básicos: 

Autoridad. Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o a actuar sobre un grupo de personas.



Jerarquía. Creación de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el principio de autoridad y permite la responsabilidad y el control del flujo de trabajo.

Derivados: 

Unidad de dirección. Existencia en la empresa de una dirección única o de una función empresarial que establece el plan común o los objetivos a seguir.



Unidad de mando. Cuando un subordinado solamente depende de un jefe, ante el cual solamente es directamente responsable.



Ángulo de autoridad. Expresa el número de personas que deben depender de un jefe o puesto con autoridad, para que se pueda mandar y controlar con la máxima eficiencia y eficacia posibles . Delegación. Asignación de la autoridad y responsabilidad a otra persona para llevar a cabo actividades específicas. Descentralización. Distribución de la autoridad o del poder para tomar decisiones de manera formal y permanente en distintos niveles y funciones de la estructura organizativa.

Derivados: 

Funcionalización. Especialización de los elementos a los objetivos de la organización, a través de la definición de las funciones diferenciadas básicas que desarrollan la actividad económica de la empresa.



Departamentalización. Agrupaci ón de las tareas y de los elementos especializados en áreas orgánicas o departamentos.



División. Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en divisiones o unidades autónomas responsables o con poder (descentralización), de todas las funciones básicas y con objetivos propios.



Coordinación. Ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa, entre las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados.

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

Normalización-Automatismo. Reglas o normas universales o procesos programados de aplicación general para las tareas o los fenómenos repetitivos, con lo que se elimina la acción selectiva o elección del miembro de la organización.

5. DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA. 

La eficacia se refiere al cumplimiento de los objetivos



La eficiencia se refiere al logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

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UNIDAD VI CALIDAD TOTAL – G.C.T. – (T.Q.M.), CONTROL DE CALIDAD Dentro del campo de la gestión organizacional, la productividad y la competencia, no basta hacer concretamente el trabajo o satisfacer las exigencias, sino que es necesaria la creación de una cultura de la calidad, donde la calidad se inicia en principios y paradigmas, el proceso y los resultados competitivos y la entrega de algo más que lo ofrecido, un valor agregado, haciéndolo de la preferencia y fiable para las personas que lo reciben.

Contenido 1.

INTRODUCCIÓN ........................... 28

ENFOQUES SOBRE LA CALIDAD ... 28

LA JERARQUÍA DE LA CALIDAD .... 28

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL ... 28

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL ...... 28

6. ENFOQUES CONCEPTUALES SOBRE LA CALIDAD....................................... 28 7.

MODELO DE LA ISO 9000 ............ 29

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1. INTRODUCCIÓN La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, ya no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que ahora abarca muchos más aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo, y en la formación del personal.

2. ENFOQUES SOBRE LA CALIDAD Enfoque de producción: centrado en el producto, estático, no incorpora mejoramiento. Enfoque de mercado: satisfacción de necesidades, intereses y expectativas de los clientes/usuarios. Enfoque absoluto: calidad total basada en la constante reacomodación al cambio científico, social y cultural.

3. LA JERARQUÍA DE LA CALIDAD Control de Calidad Técnicas operativas eficientes que reduzcan los costes de no calidad (por ejemplo: control estadístico del proceso). Aseguramiento de la calidad: Planificación y desarrollo de acciones que aseguren que los productos o servicios cumplen los requisitos establecidos por la organización. Gestión de la calidad total Incorporar las herramientas de control y aseguramiento de la calidad en toda la organización con el objetivo de satisfacer al cliente (afecta a todas las funciones organizativas).

4. CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL La Calidad Total busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas del usuario. La calidad es el comportamiento del bien o servicio que produce satisfacción en el usuario, adecuación en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfacción al cliente.

5. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL 

Percepción integral del producto, procesos y trabajadores.



La calidad no sólo abarca el producto o servicio, sino además todas las fases de entrega del producto/servicio. La búsqueda de la calidad se transforma en una de las tareas más relevantes de la gerencia moderna.



6. ENFOQUES CONCEPTUALES SOBRE LA CALIDAD 1. Enfoque Trascendente: “Calidad es lograr o aspirar a los más altos estándares, en contraste con estar satisfecho con lo descuidado o fraudulento” (Tuchman).

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial 2. Enfoque Basado en el Producto: características o atributos específicos que pueden ser medidos para indicar mayor calidad (v.gr., asientos de cuero en los automóviles) => medidas objetivas de calidad. 3. Enfoque basado en el Usuario: el producto o servicio que mejor satisface al usuario es el que tiene mayor calidad (satisfacción del cliente = calidad). 4. Enfoque basado en Producción: conformidad normas técnicas.

la con

5. Enfoque basado en el Valor: “Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un coste aceptable” (Broh). Adecuación A Procedimientos Además de las cinco aproximaciones conceptuales, otra manera de entender TQM consiste en adoptar una serie de prácticas recomendadas por diversas instituciones: 



Estándares ISO (International Organization for Standardization): 9000 y 14000. El “Malcolm Baldridge National Quality Award” (MBNQA): establecido por el gobierno de EE.UU., incluye siete grupos de criterios. El Modelo de Excelencia EFQM (Fundación Europea de Gerencia de Calidad).

7. MODELO DE LA ISO 9000 

Aseguramiento de la Calidad 

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio cumple los requisitos dados sobre la calidad.

1. Dirección 



 

Definir y documentar una política, objetivos y compromiso con la calidad Definir una organización con responsabilidades, autoridad y relaciones Asignar medios y personas Designar representantes

2. Sistemas 

Establecer y documentar sistema de la calidad asegure la conformidad productos y servicios con especificaciones; procedimientos

un que de las

3. Acciones correctivas     

Investigar causas de la no conformidad Iniciar acciones preventivas y correctoras Controles sobre las acciones correctoras Poner en práctica las mejoras Tratamiento de los reclamos

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial ¿QUÉ EXIGEN LAS NORMAS ISO? 



Que escribamos cómo se hacen las cosas (documentación del sistema de calidad) Que las hagamos como está escrito, y dejemos prueba de ello (registro) Que apliquemos acciones correctoras y preventivas para eliminar fallas.

     

Para el Sector Público: ¿qué entendemos por gestión de calidad?     

Cambios del trabajo individual al trabajo colectivo Mejoramiento continuo de los procesos y de las personas Crecimiento profesional Participación efectiva Resultados que respondan a las expectativas de la comunidad

Ideas Esenciales en la Cultura de la Calidad.

Desarrollar una Visión clara a la que quiere llegar. Utilizar métodos sistemáticos con base realista. Determinar metas claras y específicas de mejoramiento. Evaluar y controlar los avances y los logros. Trabajar en equipos. Pensar que la calidad no sólo está relacionada con resultados, sino con los procesos que nos pueden llevar a ellos.

8. CONCLUSIONES 



Implica a todos los integrantes: reconocimiento de la influencia de la acción de cada uno en la de los demás Responsabilidad de hacer las cosas bien arranca de la autosatisfacción y del respeto a los demás Comunicación efectiva: ágil, flexible: afloran ideas y sugerencias de todos

La calidad implica una Comunicación (Vertical, horizontal y diagonal o cruzada )

Para ello la institución debería  Centrarse en los beneficiarios.

La motivación se potencia a través del Sentido de la tarea, Autonomía que implica responsabilidad y Valoración del trabajo realizado

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UNIDAD VII

Contenido

PARADIGMAS EMPRESARIALES: LA INNOVACIÓN, LA INFORMÁTICA, RECURSO ESTRATÉGICO

LA GERENCIA Y EL LÍDER DEL FUTURO, PERFIL DEL GERENTE. ............................... 32 2.

MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA MODERNA: IMAGEN CORPORATIVA ........... 33 3.

ENFOQUE ACTUAL DE LOS PARADIGMAS. ............................................. 34 4.

EL NEUROMANAGEMENT ................... 34

BIBLIOGRAFÍA .................................... 35

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1. LA GERENCIA Y EL LÍDER DEL FUTURO, PERFIL DEL GERENTE. La gerencia se define como el proceso de coordinación de todos los recursos disponibles en una organización, mediante la planificación, organización, dirección y control, para lograr los objetivos establecidos. GERENTE

LIDER

Recibe el poder que le otorga su jefe inmediato.

Recibe el poder de sus seguidores, tiene carisma

Se desarrolla como un gestor.Se centra en la eficacia y no en la eficiencia

Analiza los problemas y situaciones. Prefiere la eficiencia, sin preocuparle mucho el corto plazo

planifican y presupuestan. Ponen orden, eliminan riesgos, corto plazo razonamientos deductivos Toman de decisiones centrados en trabajos especializados, dentro de una estructura formal estabilizan, controlan y resuelven problemas. intentan evitar los malos resultados

establecen direcciones que implican ruptura, adoptan riesgos, ven a largo plazo y usan razonamientos inductivos para empujar a todos a trabajar juntos, utilizando relaciones informales, para conseguir compromiso los líderes motivan, transmiten energía e intentan que las cosas mejoren

El liderazgo ha cambiado, porque las personas y las organizaciones se están transformando profundamente. Si tuviéramos que resumir en una única palabra el foco del nuevo liderazgo, ésta sería: INNOVACIÓN. Los nuevos directivos, gestores de equipos humanos, más que gestionar su realidad, deben cambiarla e innovar. Los comportamientos de este liderazgo del futuro giran en torno a cinco comportamientos o estilos sobre los que todos los gestores de personas debemos reflexionar:

PERFIL DEL GERENTE: LIDER DEL FUTURO

A. Motivadores de logro: Saben implicar a las personas de su organización para obtener mejores métricas, asumiendo nuevos retos y asegurándose que los asumen como propios. B. Desarrolladores: Un entorno de cambio exige reinventarse permanentemente. El líder desarrollador logra que el talento de su equipo esté constantemente en desarrollo, les da libertad y lo hace crecer. C. Proactivos: Detectan rápido las tendencias, y consiguen implicar a las personas en ese nuevo futuro. Conseguirán que el propósito de las personas, sus motivaciones y comportamientos estén alineados con el futuro de sus organizaciones. D. Potenciadores: El nuevo rol del directivo es crear líderes, ayudar a las personas de sus unidades a que tengan empowerment y capacidad de decidir: liderazgo distribuido, el nuevo paradigma de la innovación. La misión de los líderes del futuro es crear un entorno donde surjan nuevos líderes. E. Integradores: La colaboración en los nuevos entornos es el motor de las nuevas organizaciones innovadoras. El líder consigue que haya entornos donde se produzcan las sinergias de la cooperación, ayuda a que las personas de su unidad hagan equipo, y que en sus interacciones provoquen la inteligencia colectiva,

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2. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA MODERNA: IMAGEN CORPORATIVA

VISIÓN Una visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta sus intereses y objetivos, considerando el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de las nuevas condiciones del mercado, etc. La visión es un proceso intelectual para formular o representar un futuro posible. Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente. Características de la Visión  Integradora, debe reflejar expectativas de todos los integrantes de la organización.  Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).  Realizable, debe ser una aspiración posible y medible.  Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.  Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.  Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.  Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el tiempo que alcanza la visualización.  Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.  Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; por su público externo y grupos de referencia.

 Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.  Lenguaje Sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.  Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas y valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organización.

MISION La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de la empresa. Esta misión orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas.

IMAGEN CORPORATIVA La imagen coorporativa resulta ser el conjunto de cualidades que los consumidores atribuyen a una determinada compañía, es decir, es lo que la empresa significa para la sociedad, como se la percibe. La creación de la imagen corporativa generalmente esta a cargo de los responsables del area de Relaciones Públicas, quienes para construirla emplearán principalmente campañas de comunicación, los tradicionales: prensa escrita, televisión, radio, y las nuevas tecnologías tales como internet, redes sociales, entre otros Por supuesto que esa imagen que se creará, especialmente direccionada hacia la percepción, deberá ser sumamente atractiva para que el público la registre y sienta interés por ella.

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3. ENFOQUE ACTUAL DE LOS PARADIGMAS. Los paradigmas son normas o patrones establecidos que condicionan nuestra forma de actuar o hacer algo, pero sin embargo, pueden tambien significar el punto de partida o nuevas oportunidades para generar nuevos paradigmas y con esto lograr el éxito.

PARÁLISIS PARADIGMÁTICA Cuando un paradigma se convierte en la única manera de proceder, se esta desconociendo las múltiples salidas a un desafío. Esta manera unívoca de pensar y actuar se conoce como Parálisis Paradigmática o enfermedad de la certeza, entendiendo con ello que quien la padece, cree ciegamente en la infalibilidad de sus propios métodos rechazando de facto todo lo que aparezca como distinto. Nos hace creer que estamos imposibilitados para crear cambios, resistencia, temor al cambio, dificultades en la resignificación de concepciones, criterios, prácticas profesionales y sociales, limitadas transformaciones de contextos, actitudes y comportamientos, esquemas rígidos preestablecidos, concepciones fragmentadas, rutina; éstos son algunos de los hechos y factores que se pueden asociar con la parálisis paradigmática, condición común en muchos sujetos y espacios educativos. CAMBIO DE PARADIGMA Un cambio de paradigma según Thomas Kuhn es un cambio en los supuestos básicos, o paradigmas, dentro de la teoría dominante de la ciencia. El paradigma no es simplemente la teoría vigente, sino toda la cosmovisión dentro de la que existe, y todas las implicaciones que conlleva. Cuando una determinada disciplina ha pasado de un paradigma a otro, esto se denomina, una revolución científica o un cambio de paradigma.

4. EL NEUROMANAGEMENT El neuromanagement es la aplicación de la neurociencia a la gestión empresarial, es la disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados con la dirección y gestión de las organizaciones a través de la aplicación de los nuevos conocimientos generados en el ámbito de las neurociencias. Se centra en conocer los procesos neurofisiológicos implicados en la toma de decisiones; en el desarrollo de las inteligencias múltiples tanto en la persona como en las organizaciones; en potenciar en los empresarios la capacidad de visión de negocios; y en el desarrollo de competencias de los distintos profesionales para comprender y entender a cada persona con la que se relaciona (empleado o cliente). No propone soluciones generales para todo sino una solución específica para cada situación. El neuromanagement busca mejorar la eficacia y eficiencia de los líderes y los integrantes de los equipos de trabajo, así como diseñar técnicas destinadas a potenciar el desempeño mediante el desarrollo de capacidades cerebrales.

BENEFICIOS  A nivel individual, proporciona el entrenamiento necesario para que las personas desarrollen sus capacidades cognitivas-emocionales y accedan, de este modo, a la posibilidad de lograr un máximo rendimiento en su vida laboral.  A nivel organizacional, se focaliza en el estudio de la dinámica cerebral que determina la conducta y la toma de decisiones dentro de una multiplicidad de campos. Ello garantiza una mejor desempeño en las actividades de liderazgo, planificación y selección de personas, entre otras.

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5. BIBLIOGRAFÍA 

   

Administración Estratégica Conceptos y Casos, Thompson Arthur y Strickland A. J. III, 11va. Edición, Editorial Mc Graw Hill, 2001 Fundamentos de Marketing, Stanton, Etzel y Walker, 13a Edición, Editorial McGraw Hill, 2004 http://www.empresayeconomia.es/ http://supervivenciadirectiva.com/201 2/02/04/ http://www.altonivel.com.mx/l%C3%A Dder

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UNIDAD XII

Contenido

BENCHMARKING Y REINGENIERÍA, REESTRUCTURACIÓN Y REORGANIZACIÓN

BASE CONCEPTUAL: BENCHMARKING37

ORÍGENES. ......................................... 37

CATEGORÍAS DE BENCHMARKING. ... 37

METODOLOGÍA DEL PROCESO. ......... 38

ETAPAS DE PROCESO. ....................... 38

Al finalizar la unidad, el estudiante comprende que a lo largo del tiempo de la vida de una empresa es necesario la evaluación constante, que concluya en la aplicación de estrategias de mejora continua para asegurar el éxito.

LA REINGENIERÍA COMO PROCESO DE CAMBIO CORRECCIÓN ................................ 38 7.

LA REESTRUCTURACIÓN. .................. 39

LA REORGANIZACIÓN. ....................... 39

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1. BASE CONCEPTUAL: BENCHMARKING

Productos Servicios

COMPETIDOR ES COMPAÑÍAS LÍDERES

Para

Proceso continuo de comparación de

Respecto a

Proceso

Adoptar Identificar

PRÁCTICAS DE ÉXITO

Estrategias

2. ORÍGENES. El benchmarking se originó en un encuentro en el año 1982, llevado en XEROX, se utilizó para señalar las diferencias que se observan entre los logros alcanzados por esa compañía y sus competidores. En los años 1980 se consideró este concepto como instrumento útil de conocimiento, crecimiento y mejoramiento continuo, también es llamado “Estudio de Referencia”, “Buscar al mejor en cualquier lugar del mundo” y compararse para mejorar. “estudios de referencia”.

3. CATEGORÍAS DE BENCHMARKING.

sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas.  Benchmarking competitivo Los competidores directos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Investigar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores, pues puede estar patentada.  Benchmarking funcional Existe posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, ya que no existe el problema de la confidencialidad de la información sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. 



Benchmarking interno

Es comparación entre las funciones similares en diferentes unidades de operación. Es una de las investigaciones más fáciles de comparar. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Este primer paso es una base excelente para descubrir diferencias de interés y centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que

Benchmarking genérico

El beneficio de esta forma es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Revelar la mejor de las mejores prácticas y la necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso. Es el concepto más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

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4. METODOLOGÍA DEL PROCESO. Como paso previo para diseñar un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los siguientes pasos:  

 

      

Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia. Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking más adecuado al objetivo de mejoramiento. Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales resultados. Seleccionar el proceso de más ligado a los objetivos estratégicos de la organización y a sus procesos centrales o clave. Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector. Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos. Seleccionar adecuadamente los “partners” o compañías objeto de comparación dentro y fuera. Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis. Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de datos. Incluir en el equipo a defensores y escépticos del proceso. Desarrollar un código de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la información

5. ETAPAS DE PROCESO. 1.Preparación y Presentación

6. LA REINGENIERÍA COMO PROCESO DE CAMBIO CORRECCIÓN “Reconcepción fundamental y una visión holística de una organización”. La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, liderazgo y análisis de procesos. Diez aspectos claves en la ingeniería de procesos: 1. Procesos críticos. 2. Fuerte liderazgo. 3. Equipos interdisciplinarios. 4. Tecnología de la información. 5. Filosofía de "borrón y cuenta nueva". 6. Coste objetivo. 7. Análisis de procesos. 8. Tablero de Comando. 9. Pensamiento triangular. 10. Aprendizaje organizacional. Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:

6.Seguimiento y Control de Resultados

2.Recopilación de Datos

5.Implantación de las Acciones de Mejora

3.Análisis Estratégico y Estudio de Diferencias

 Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.  Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.

4.Motivación y Adaptación

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 

Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora continua.

7. LA REESTRUCTURACIÓN. Las reestructuraciones empresariales constituyen un proceso natural en la vida de las empresas. Por restructuración debe entenderse cambio, en algunos casos, un cambio importante. Y estos cambios, ya sean abordados en un plazo largo o de forma urgente son propios de de empresas en fase de expansión o madurez. De hecho, las reestructuraciones son la esencia del aumento de productividad y de la regeneración de las empresas. Tipología de las reestructuraciones Las reestructuraciones empresariales representan cambios importantes en uno o varios de los siguientes aspectos del negocio:  El apalancamiento operativo O la estructura de costes fijos como consecuencia de decisiones de externalización (outsourcing) de procesos, externalización de redes de distribución, etc.

 Los procesos de negocio como consecuencia de la implementación de nuevas tecnologías, nuevos canales de venta, nuevos productos, clientes o mercados. 

La estructura de financiación o fuentes proveedoras de recursos financieros. La clasificación anterior no es nítida ya que unos aspectos inevitablemente se entrelazan con otros y, a menudo, tienen lugar varios cambios importantes simultáneamente.

8. LA REORGANIZACIÓN. El proceso de reorganización pretende, a través de un acuerdo, preservar aspectos viables de la empresa y normalizar sus relaciones comerciales y crediticias, mediante su reestructuración operacional, administrativa, de activos y pas

 Localizaciones productivas como consecuencia de decisiones de deslocalización industrial. Artículos técnicos y de opinión 

Condiciones laborales o recursos humanos como consecuencia de decisiones de adaptación de las plantillas a las necesidades de fabricación, variabilización de costes salariales de cualquier tipo, flexibilización de recursos, etc.

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UNIDAD IX DESARROLLO OPERATIVO Y ESTRATEICO DE LA EMPRESA

Contenido DESARROLLO OPERATIVO ..................... 41 1.1.

DEFINICION ......................... 41

1.1.1.

OBJETIVO GENERAL ... 41

1.1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................. 41

El gerente general-estratega es arquitecto y constructor de la estrategia de la empresa, tiene que convertirla, formularla y constituirla, para lo cual requiere de un conjunto de capacidades y debe delimitar las ventajas competitivas potenciales de su empresa, desarrollando planes estratégicos y de contingencia.

1.1.3.

ACTIVIDADES Y METAS 41

1.1.4. ESTRATEGIA DE TRABAJO .................................... 41

1.1.5.

PLAZO DE EJECUCION 41

1.1.6.

RESPONSABILIDADES 41

DESARROLLO ESTRATEGICO .. 41 2.1.

DEFINICION ......................... 41

2.2.

MISION Y VISION ................. 42

2.3.

IDENTIFICACIÓN DE

OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES. ............. 42

2.4.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

43 2.5.

IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

.................................... 43

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1.1.5. PLAZO DE EJECUCION

DESARROLLO OPERATIVO

Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual.

1.1.1.

OBJETIVO GENERAL

Se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el año y que contribuirá sustancialmente al desarrollo de la organización.

1.1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Son los resultados que se desean alcanzar en el año respectivo. Pueden ser dos o más objetivos.

1.1.3. ACTIVIDADES Y METAS

1.1.6. RESPONSABILIDADES Se designan los responsables de las acciones.

2. DESARROLLO ESTRATEGICO 2.1. DEFINICION La planeación estratégica es el proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía.

Manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos.

TEMPORAL

El es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo.

Señala los plazos en que se cumplirán cada una de las acciones programadas.

MANIFIESTO

DEFINICION

CUANTITATIVO

1.1.

Temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.

Se determinan las actividades que se realizarán para lograr los objetivos propuestos, señalando la meta a cumplirse en cada caso.

1.1.4. ESTRATEGIA DE TRABAJO Describe la forma cómo se realizarán las actividades y se lograrán las metas y objetivos propuestos.

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2.2. MISION Y VISION El Plan Estratégico Institucional define la visión y misión, así como los objetivos de corto mediano y largo plazo que garantizan el desarrollo sostenido y la modernización de un sector o de una empresa o institución

MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

VISIÓN o propósito de la Organización

Imagen de la Organización. Objetivo general de la misma que constituya una Idea Fuerza

ROL o PAPEL

Es la identidad de la Organización.La pertenencia a una esfera social y la clara definición de sus posibilidades de acción con otros actores.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2.3. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

¿tienes menos ventajas que otros?

¿que oportunidades tengo? ¿de que tendencias te puedes beneficiar?

AMENAZAS

tienes algo que te diferencie?

¿que puedes mejorar?

OPORTUNIDADES

en que eres bueno?

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Es preciso evaluar aquellas zonas del ambiente que puedan llegar a representar “ventanas de oportunidad”, es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. También identificar las amenazas a fin de que la empresa este en condiciones de tomar deciciones de modo oportuno.

fuerte nivel de competencia falta de experiencia

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial estrategia de la implementación, llamada (secundaria).

2.4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 

 

Pertinencia en cuanto a costos, rentabilidad, eficiencia o competitividad. Compatibilidad con la misión de la organización. Capitalizar fortalezas y sus oportunidades de na mejor manera que competidores: ventaja competitiva.

2.5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica.

El control nace con la planacion, pues son procesos que van parejos, a la par, durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido La planeación, como la organización y el contro, son sistemáticos, es decir, “iterativos”, y esto significa que una parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero también se organiza la planeación. Por otra parte, toda planeación es necesariamente dinámica, cambiante, tanto como el entorno también lo sea.

Los gerentes deberán ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán también precisar la

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UNIDAD X ENTREPREUNEURS: EMPRENDEDORES, INTRAEMPRENDEDORES

Contenido

ENTREPREUNEURS ........................ 45

EMPRENDEDOR.............................. 45

INTRAEMPRENDEDORES ................. 45

LA PEQUEÑA EMPRESA .................. 45 CARACTERÍSTICAS ............................. 45 VENTAJAS DE LA PEQUEÑA EMPRESA: 46

INCUBADORA DE EMPRESAS. .......... 46

LA INNOVACIÓN. ............................ 47

INTRODUCCIÓN INTRA EMPRENDEDOR, DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS, ASPECTOS ESTRUCTURALES. ................................. 47 PRINCIPIOS ....................................... 48

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1. ENTREPREUNEURS Entrepreuneurs, palabra francesa que describe a un individuo que organiza y opera una o varias empresas asumiendo riesgos financieros en el emprendimiento. Peter Drucker manifiesta que el emprendedor busca el cambio y la innovación, es una herramienta específica de un emprendedor. A principios del siglo XVIII los franceses llamaron entrepreuneurs a los constructores de puentes, caminos y a los arquitectos.

2. EMPRENDEDOR Emprendedor, personalidad motivada para iniciar el negocio nuevo y sus rasgos que caracterizan al emprendedor, pro actividad, innovación, constancia, pasión, con una idea empresarial, toma la vía del autoempleo con el objetivo de tener autorrealización y conseguir rentabilidad económica del proyecto empresarial que pretende lanzar al mercado. El emprendedor tiene toda la responsabilidad sobre el proyecto empresarial.

3. INTRAEMPRENDEDORES Los Intraemprendedores son personas con las mismas cualidades que los emprendedores pero que desarrollan proyectos con el apoyo de la empresa para la que trabajan; bajo el paragua de una empresa desarrollan su talento lo que las organizaciones potencian entre sus propios empleados porque este tipo de trabajador posee una personalidad distinta al trabajador estándar.

4. LA PEQUEÑA EMPRESA La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que la conforma no excede un determinado límite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad

CARACTERÍSTICAS 

Ritmo de crecimiento por lo común superior al de la microempresa y puede ser aún mayor que el de la mediana o grande.



Requerimiento de una mayor organización (que la microempresa) en lo relacionado a coordinación del personal y de los recursos materiales, técnicos y financieros.



Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros digitales) y servicios.



Está en plena competencia con empresas similares (otras pequeñas empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).



Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de mecanización y tecnificación.

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VENTAJAS DE LA PEQUEÑA EMPRESA: 

Tiende a ser económicamente más innovadora que las compañías más grandes, es más apta para responder a las cambiantes exigencias del consumidor, más dispuesta a crear oportunidades para las mujeres y grupos minoritarios y para emprender actividades en las zonas empobrecidas.



Tiene la capacidad de realizar alianzas y sociedades, a diferencia de las grandes empresas con intereses competitivos demarcados.



Actúa como punto de entrada a la economía de trabajadores nuevos o previamente menospreciados.

5. INCUBADORA DE EMPRESAS. Una incubadora de empresas es una organización diseñada para acelerar el crecimiento y asegurar el éxito de proyectos emprendedores a través de una amplia gama de recursos y servicios empresariales que puede incluir renta de espacios físicos, Capitalización, coaching, networking y otros servicios básicos como telecomunicaciones, limpieza o estacionamiento. Las incubadoras de empresas normalmente son patrocinadas, apoyadas y operadas por compañías privadas, entidades gubernamentales o universidades. Su propósito primordial es ayudar a crear y crecer empresas jóvenes dotándolas del apoyo necesario en servicios técnicos y financieros.

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7. INTRODUCCIÓN 6. LA INNOVACIÓN. El concepto de innovación ha sido tradicionalmente relacionado con el desarrollo de nuevos productos, procesos de producción y tecnologías. La innovación debe verse asimismo como un proceso. Un proceso dinámico a través del cual la innovación va definiéndose y, al mismo tiempo, un proceso de gestión empresarial basado en la gestión de personas, información, conocimiento y recursos financieros y tecnológicos. Es importante acotar la definición de la innovación con respecto a otros conceptos como la creatividad o la invención. La creatividad ha sido normalmente asociada al proceso de generación de ideas originales. La invención está relacionada con el desarrollo práctico de prototipos u objetos novedosos. La innovación suele venir asociada a la idea de “romper con las reglas del juego”. Dicho de otra forma, supone la rotura de paradigmas o el cuestionamiento profundo de sistemas que hasta el momento han sido plenamente aceptados. Ilustraremos dichas ideas a través de dos ejemplos: un ejemplo de innovación tecnológica y un ejemplo de innovación de servicio.       

Innovación tecnológica Innovación de producto Innovación de proceso Innovación en la gestión de las relaciones con el cliente Innovación de servicios Innovación organizacional Innovación de modelo de negocio Innovación: una visión ampliada y global

INTRA EMPRENDEDOR, DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS, ASPECTOS ESTRUCTURALES.

Los Intraemprendedores son individuos con visión empresarial, que manifiestan una conducta y orientan su comportamiento al desarrollo y surgimiento del espíritu emprendedor interno, generando y aprovechando ideas innovativas, desarrollándolas como oportunidades de negocio rentable, comprometiendo su tiempo y esfuerzo en investigar, crear y moldear esas ideas en negocios para su propio beneficio y el crecimiento sustentado de la firma , detectando éxitos donde otros ven fracasos o problemas y cuya fuente es la innovación con talento y creatividad de bienes y servicios, convirtiéndose así en agente de cambio.

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL INTRAEMPRENDEDORA

Autonomía individual Incluye la responsabilidad, la independencia, la libertad de fallar, la disponibilidad de tiempo para ejercer la iniciativa que los Intraemprendedores tienen en la organización, capacidad y control sobre las decisiones que toman. Estructura : Tiene relación con la flexibilidad para los horarios y presupuestos, con descentralización que acepte el traslapo, el desorden, la falta de coordinación, renunciando a un poco de orden, con descripciones amplias de puestos y poca supervisión. Apoyo: Hace referencia al impulso de los directivos y de su padrino en las actividades intraemprendedoras.

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial identidad: Relacionado con el sentido de pertenencia , compromiso o ponerse la camiseta de una organización. Desempeño-premio: Se requieren recompensas, en capital de riesgo, más tiempo, ascensos, bonos, acciones, promociones, participación de utilidades, reconocimientos personales entre otros. Tolerancia al conflicto: Especialmente en el trabajo en equipos interdisciplinarios Tolerancia al riesgo: El grado en que se alienta al intraemprendedor para que sea innovador agresivo, emprendedor y corra riesgos moderados.

ASPECTOS ESTRUCTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN INTRAEMPRENDEDORA

              

Descentralización Gerencia intraemprendedora Énfasis en investigación y desarrollo en toda la organización Capital de riesgo Subcontratación Políticas para la innovación y el cambio tecnológicos Tramo de control cortos. Descripción de puestos amplios y generales Baja formalización Alta autonomía Alta experimentación Sistema decisorio de múltiples niveles Reglas que permitan actuar con libertad Programa de recompensas Capacitación y entrenamiento continuos.

8. LA ANDRAGOGÍA. La Andragogía es la ciencia que, siendo parte de la Antropología y estando inmersa en la educación permanente, se desarrolla a través de una praxis fundamentada en los principios de participación y horizontalidad. Su proceso, al estar orientado con características sinérgicas por el facilitador del aprendizaje, permite incrementar el pensamiento, la autogestión, la calidad de vida y la creatividad del participante adulto, con el propósito de proporcionarle una oportunidad para que logre su autorrealización.

PRINCIPIOS 

Los adultos se motivan en torno a necesidades y centros de interés



El modo de aprendizaje adulto está centrado sobre la realidad por lo que la educación se ha de construir no sobre temas sino sobre situaciones.



La experiencia es el factor más grande de aprendizaje, analizar la experiencia y construir con ella el aprendizaje es fundamental.



Las relaciones a establecer en el proceso han de ser comunicativas y bidireccionales. Las diferencias de personalidad se agrandan con la edad, por consiguiente hay que diferenciar los estilos, duración, ritmos de aprendizaje.

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UNIDAD XI LA VENTA: LA FUERZA Y EL PUNTO DE VENTA, MARKETING: LA PUBLICIDAD Y LA GESTIÓN INTEGRAL El marketing moderno se origina en el cliente, no en el departamento de promoción del marketing “tiende un puente entre producción y consumo”, se puede definir el marketing como el conjunto de actividades orientadas a determinar las necesidades del consumidor, a desarrollar los productos y servicios, se apoya en métodos como la investigación de mercado para satisfacer mejor las necesidades de grupos sociales a través de intercambio con beneficio para la supervivencia de la empresa.

Contenido I.

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL CONCEPTO MARKETING ......................... 50 Condiciones para que se dé el intercambio: ..................................... 50 II.

EL PROCESO DEL MARKETING......... 51

III.

LA ESTRATEGIA DE MARKETING... 52

IV.

EL PLAN DE MARKETING Y

PUBLICIDAD COMO HERRAMIENTAS ........ 52

MARCAS PODEROSAS Y FRANQUICIAS 52 Fundamentos para que una franquicia sea rentable ..................................... 53 Top 5 de franquicias internacionales exitosas ............. 53 Top 10 de las Marcas Más Poderosas ..................................... 53

VI.

LA IMAGEN CORPORATIVA........... 54

Imagen corporativa y posicionamiento de producto.................................... 544

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I. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL

3. La Mercadotecnia es función de la empresa:

una

CONCEPTO MARKETING

1. Es un proceso administrativo:

social

Se considera un proceso social porque intervienen grupos de personas, con necesidades, deseos y demandas. Además, se considera un proceso administrativo, porque la mercadotecnia necesita de sus elementos básicos, como son: la planeación, la organización, la implementación y el control, para el desarrollo de sus actividades. 2. La Mercadotecnia promueve el intercambio de productos de valor con sus semejantes: Intercambio es el acto en el que alguien obtiene algo entregando alguna cosa a cambio. Condiciones para que se dé el intercambio: Según Philip Kotler para que el intercambio tenga lugar deben reunirse cinco condiciones:     

Que existan al menos dos partes Que cada parte posea algo que pueda tener valor para la otra parte Que cada parte sea capaz de comunicarse y hacer entrega Que cada parte tenga libertad para aceptar o rechazar la oferta Que cada parte considere que es apropiado o deseable negociar con la otra parte

Compuesta por varios departamentos, con diferentes funciones pero al final se coordinan entre si para alcanzar los objetivos de la empresa La Mercadotecnia comprende una serie de actividades con objetivos propios, pero que están estrechamente interrelacionados con los otros departamentos. 4. La Mercadotecnia está orientada a la identificación y satisfacción de las necesidades y deseos: Las necesidades están relacionadas con los satisfactores básicos del ser humano (alimento, abrigo, vivienda, seguridad). Los deseos tienen que ver con los satisfactores específicos del ser humano. Categorías:  Fisiológicas: comer, vestir.  Seguridad: trabajo, salud, integridad.  Afiliación: pertenencia a un grupo, club, sociedad.  Reconocimiento: respeto, confianza.  Autorrealización: autorrealizado como ser humano en todos sus aspectos.

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II. EL PROCESO DEL MARKETING El marketing, también llamado proceso de comercialización es, tanto en la teoría como en la práctica, UN PROCESO. Proceso para promocionar y vender los servicios que uno puede brindar, que nuestro futuro personal, profesional y económico no puede, ni debe depender de un comitente que “venga y te encargue el proyecto y dirección de una obra”. Simplemente no puede, porque esa “especie de comitente” está en extinción, y no hay movimiento ecológico que la salve. Proceso que, sin dejar de pre-ocuparnos por la situación económica general del país, y de cada zona en particular, de la cantidad de arquitectos o teniendo en cuenta las ventajas y beneficios que se ofrecen a un potencial cliente. Proceso que necesita de nuestras ganas, de nuestro tiempo, de nuestra dedicación para lograr objetivos, y que nada tiene que ver con una “varita mágica”. Proceso que comienza con un “reciclaje mental”, convenciéndonos que nuestro futuro personal, profesional y económico no puede, ni debe depender de un comitente que “venga y te encargue el proyecto y dirección de una obra”. Simplemente no puede, porque esa “especie de comitente” está en extinción, y no hay movimiento ecológico que la salve. El proceso de marketing es algo que debe acompañar la vida cotidiana de cada uno; debe ser parte de la agenda diaria. No es algo que se adhiere al quehacer profesional. Es una de las partes básicas y vitales del mismo.

Para que el proceso de marketing funcione, debemos incorporarlo a nuestra vida cotidiana. No funciona, ni logra los resultados buscados automáticamente. Necesita de un esfuerzo consciente y constante, para lograr aquellos objetivos que uno se planteó. Necesita de un reordenamiento y de una reformulación de la vida personal y profesional de cada profesional de la construcción. Aunque parezca insólito, el primer paso crítico para poder desarrollar un plan de marketing (léase plan de acciones necesarias para conseguir encargos de trabajos), es definir: 1. qué servicios ofrece; tiene usted o su estudio algo para vender por, Lo que valga la pena pagar buen dinero? 2. quiénes son aquellos que necesitan de dichos servicios? (piense en las necesidades y motivaciones de ellos). 3. tiene usted objetivos realizables? (tiene determinado cuánto necesita vender, cuándo, y a qué valores). Y, recién después de ello, diseñar una estrategia promocional, para que los potenciales clientes se enteren de los servicios que ofrece y, por las ventajas competitivas que demuestra, se convenzan de que contratarlo va a ser beneficioso para ellos. Podemos dar ahora una definición más o menos aproximada de marketing: “Proceso planificado, destinado a contactar potenciales clientes que corresponden a un segmento de mercado determinado con el objetivo de venderles los servicios que ofrecemos”.

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III. LA

ESTRATEGIA MARKETING

La estrategia de marketing de cualquier empresa, por pequeña que sea, comienza con la identificación de su MERCADO OBJETIVO, al que podemos definir como: • Grupo de personas, entidades o Empresas a las cuales les intentará vender sus productos o servicios. • Conjunto de compradores, reales o potenciales, de un determinado producto o servicio. Una vez identificado el mercado objetivo, se deben plantear y combinar las siguientes estrategias de productos o servicios:  El desarrollo de la ESTRATEGIA DE PRODUCTO o SERVICIO, comprende todas las decisiones relacionadas con las características y las ventajas del mismo que satisfacerán sus necesidades, expectativas o exigencias.  La ESTRATEGIA DE PRECIOS u HONORARIOS, implica fijar aquellos valores que, probablemente, serán aceptados por el mercado objetivo, y que proporcionen beneficios económicos para la empresa. Para ello, deben tenerse en cuenta las posibilidades y expectativas de los potenciales clientes, los costos de producción, realización o implementación (tanto en valoresdinero como en valores-tiempo), los costos de marketing y promoción, los precios u honorarios que maneja la competencia, y todos los costos indirectos, legales e impositivos.  La ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN es la parte “más creativa” del proceso

de marketing. Debe contener los mensajes que informen y muestren al mercado objetivo, las ventajas y beneficios del producto o servicio que se ofrece. El objetivo es llamar su atención y despertar el interés de los potenciales clientes.  La ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN o DE DISPONIBILIDAD, se refiere a todas las decisiones necesarias para introducir y mantener el producto o servicio en el mercado, brindando un servicio de tiempo, es decir, que el producto o el servicio esté disponible cuando el potencial cliente lo necesite.

IV. EL PLAN DE MARKETING Y PUBLICIDAD HERRAMIENTAS

COMO

El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del marketing, para alcanzar los objetivos marcados.

V. MARCAS

PODEROSAS FRANQUICIAS

Las franquicias pueden ser una gran manera para que los dueños de pequeñas empresas puedan expandir sus negocios. Del mismo modo para aquellos que buscan lanzarse a la aventura de emprender un nuevo negocio en busca de oportunidades suelen ser una buena idea.

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Fundamentos para que una franquicia sea rentable 



La clave para que una franquicia tenga éxito es que la idea de ésta sea sólida y que se pueda replicar en múltiples mercado. El concepto de negocio debe atraer a segmentos de mercado específicos para el producto y servicio ofertado. La formación a la hora montar una franquicia es fundamental y debe ser continua. Al principio los franquiciados tendrán que aprender todo acerca del negocio, sus prácticas y procesos. Esta formación debería ser intensiva y avanzada, y cada uno de los participantes debería contar con los materiales de referencia necesarios durante su aprendizaje. Las franquicias funcionan porque los franquiciados pueden acceder a herramientas de negocios que ya han sido probadas y que muchos de sus procesos fueron patentados. Además del nombre de la marca, el apoyo a la comercialización también es algo importante. Las franquicias exitosas apoyan a sus franquiciados a la hora de manejar problemas comunes, preocupaciones y las oportunidades que se les puedan plantear.

Top 5 de franquicias internacionales exitosas 1. SUBWAY ®. Es una empresa que está ubicada en el sector de la comida rápida, con locales por todo el mundo sumando un total de 37.100, convirtiéndose así en la mayor franquicia actualmente en el mundo. Si queremos montar

una franquicia SUBWAY ® tendremos que estar preparados para realizar una inversión inicial que se sitúa entre 123.000€ y 158.000€. 2. 7-Eleven. Esta empresa enmarca en el sector de tiendas “24 horas”. Tiene unas 46.000 tiendas en 16 países diferentes. Se dedica a la venta de productos básicos de alimentación, prensa, etc. aunque la oferta se adapta al mercado de cada país. La mayoría de las tiendas se sitúan en Asia y América. El desembolso inicial se situaría alrededor de los 35.000€ como mínimo. 3. McDonald’s. Se encuadra dentro del sector de comida rápida, Cuenta con restaurantes por todo el mundo. La cuantía mínima con la que debemos contar es de 300.000€ si queremos abrir nuestra franquicia McDonald’s. 4. KFC (Kentucky Fried Chicken). Al igual que la anterior se sitúa en el sector de la comida rápida. Cuenta con un total de 16.850 restaurantes de comida rápida expandidos por todo el mundo. El pago inicial se sitúa en torno a los 600.000€. 5. Burger King. También se dedica a la comida rápida.Cuenta con 12.300 locales en todo el mundo. Para montar nuestra franquicia Burger King tendremos que desembolsar unos 600.000€ al inicio.

Top 10 de las Marcas Más Poderosas #/ Marca/ Valor de Marca ($ millones de dólares)

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Google 86,057 GE 71,379 Microsoft 70,887 Coca-Cola 58,208 China Mobile 57,225 IBM 55,335 Apple 55,206 McDonald's 49,499 Nokia 43,975 Marlboro 37,324 VI. LA IMAGEN CORPORATIVA La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de relaciones públicas, utilizando principalmente campañas comunicacionales, plataformas web (páginas web, redes sociales) y otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público. Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto.

Es un concepto relacionado de una forma muy estrecha con la cultura empresarial. La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto de la compañía, de la línea de productos, o de la marca. Cualquier incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas individuales del producto será confusa para los clientes potenciales y tenderá a reducir la rentabilidad. Una buena imagen corporativa total se puede considerar como la suma de todas las imágenes asociadas a las posiciones individuales del producto de la compañía. El nombre corporativo y el logotipo deben también ser coherentes con la imagen corporativa general. Si se desea hacer una imagen corporativa como científico/técnico/innovador no se llamará a su compañía Sol Místico, ni utilizará un logotipo como el pavo real de la NBC. Asimismo ocurre con los temas publicitarios y con los socios de la distribución: también deben ser consistentes con su imagen corporativa total. Si, por ejemplo, se desea crear una imagen corporativa de lujo, no se deberá distribuir sus productos con Walmart ni utilizar canciones humorísticas en sus anuncios. Una imagen corporativa acertada debe también ser creíble. Es decir, la imagen debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales para resultar creíbles.

Imagen corporativa y posicionamiento de producto

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UNIDAD XII

Contenido

EL MERCHANDISING Y LA FIDELIZACIÓN

Al finalizar la unidad, el estudiante comprende que para toda empresa se requiere una verdadera gestión de clientes, fidelizarlos, retenerlos y recuperarlos. Para ello es importante las estrategias de merchandising que se apliquen para tener un producto o servicio de óptima calidad, y presentado de la manera más atractiva y persuasiva.

TIPOS ............................................... 56

APLICACIÓN ..................................... 56

MERCHANDISING: ORIGEN, CONCEPTO Y EVOLUCIÓN. ............................................. 56



ARQUITECTURA COMERCIAL 56



AGENCIAS O FERIAS INMOBILIARIAS56 PRESENTACIÓN Y ............................ 57

PUNTO DE VENTA .................................... 57

RETAIL, TELEMARKETING, PUBLICIDAD. 57

COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

57 7. MODELOS DE VINCULACIÓN ............... 58 8. FUENTES DE INFORMACIÓN ............... 58 9. MOTIVOS DE QUIEBRE DE CONFIANZA58 10. LA FIDELIZACIÓN............................... 58 10.1 OBJETIVO

10.2. CAUSAS

10.3. VENTAJAS

10.4. ESPEJISMOS DE LA FIDELIZACIÓN 59 10.5. TIPOS

11. LA RETENCIÓN .................................. 60 12. LA RECUPERACIÓN ........................... 60 13. LA LEALTAD....................................... 60 7.

BIBLIOGRAFÍA: ................................ 61

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1. MERCHANDISING: ORIGEN, CONCEPTO Y EVOLUCIÓN. ORIGEN A partir del siglo XIX con la aparición de los grandes almacenes, se produjo un importante cambio en las condiciones de venta porque el producto se pone al alcance del consumidor, eliminando el mostrador y el dependiente, el vendedor actúa de mero consultor por lo que su participación no es imprescindible y se generaliza la libre circulación de mercancías y las grandes superficies. Al tener que escoger el cliente el producto directamente de la estantería, se hace necesario incrementar su atractivo a través de su diseño gráfico y estructural 1852: El gran almacén nace en francia.

1928: Nacen los almacenes populares en Estados Unidos.

CONCEPTO

1930: El supermercado nace en Estados Unidos.

MERCANCIA

MERCANCIA EN ACCIÓN (MERCHANDISING) ACCIÓN (-ING)

El merchandising es una parte del marketing que permite presentar el producto o el servicio al posible comprador en las mejores condiciones materiales y psicológicas, haciéndola más atractiva su colocación y funcionamiento, envase, presentación, exhibición e instalación.

Diseño de publicidad y expositores en el punto de venta

Optima exhibición en los puntos de venta

Mantener buenas relaciones con los grupos de interes

El merchandising puede ser aplicado de forma permanente o ocasionalmente en promociones establecidas por la empresa, de los cuales se desprenden tres tipos: PERMANENTE

PROMOCIONAL

MERCHANDIMERCHANDIPLICACIÓN SING VISUAL SING GESTION

3. A

Potenciar imagen y publicidad en el lugar de venta, provocar ventas por impulso

Competitividad, satisfacer a la clientela clave, gestión estratégica del punto de venta

Packaging Arquitectura Escaparatismo Atmosfera Presentación

Mercado surtido Rentabilidad Superficie Lineal Comunicacion

PRESENTACIÓN

RENTABILIDAD

MERCHANDISING SEDUCCIÓN

Crear ambientes atractivas, seducir al consumidor con nuevos productos

Exigente Selectivo Detallista Seductor

FIDELIZACIÓN

3. APLICACIÓN EL merchandising se aplica en todos los puntos de venta de cualquier tipo de producto o servicio. Por ejemplo:

(MERCHANDISE)

Diseño de packaging para hacerlos atractivos y persuasivos

2. TIPOS

Generar flujos de circulacion de clientes

F U N C I Ó N Ambiente propicio para impulsar ventas

Gestionar adecuadamente el surtido para satisfacer al cliente

Gestionar adecuadamente la superficie de ventas

Aumentar rotación de productos y rentabilidad de punto de venta Diseño de arquitectura interna y externa



ARQUITECTURA COMERCIAL

Diseño de establecimientos, módulos de venta e interiores que ofrecen comodidad y autenticidad, los cuales captan la atencion de los clientes y venden no necesariamente un producto sin tambien servicios. Asi mismo ejectuan la remodelación e implementación de locales y espacios para usos comerciales o de exhibicion como showrooms.



AGENCIAS O FERIAS INMOBILIARIAS

La tecnología es una herramienta importante en la venta y captación de clientes, actualmente se utilizan las maquetas y vistas 3D para mostrar futuras construcciones. Así mismo en el caso de multifamiliares, se muestran departamentos piloto, por ejemplo. El uso de suvenirs y regalos para lo clientes tambien es una forma de merchandising. Un ejemplo de feria inmobiliaria en el Perú es la ExpoUrbania.

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4. PRESENTACIÓN Y



PUNTO DE VENTA EL punto de venta es el establecimiento comercial o espacio físico donde se ofrecen bienes económicos para su venta al público. También se conoce como local comercial, tienda o comercio. El merchandising tiene por objetivo aumentar la rentabilidad en el punto de venta.

LUGAR ADECUADO

Es una forma de marketing directo en la que un asesor utiliza el teléfono u otro medio de comunicación para contactar con clientes potenciales y comercializar los productos y servicios. Los clientes potenciales se identifican y clasifican por su historial de compras, encuestas previas, participación en concursos o solicitudes de empleo, etc. (por ejemplo, a través de Internet).

 PUBLICIDAD MOMENTO

LUGAR

Se utilizan a menudo las técnicas para sondear la aceptación o rechazo de un producto, marca o empresa en concreto.

Gestión-Ubicación

Surtidor-Rotación

PRODUCTO

MOMENTO ADECUADO

CANTIDAD

PRECIO ADECUADO

Calidad Lineal

PRECIO

CANTIDAD ADECUADO

Presentación- promoción

PUNTO DE VENTA

PRODUCTO ADECUADO

TELEMARKING

RENTABILIZAR Y VENDER

Es una acción de comunicación unilateral que, por lo general, utiliza como soporte los distintos medios de comunicación de masas y en la que se encuentra recogido el interés comercial de la empresa, y así lo interpreta el receptor de la misma. Su objetivo final es la venta de una marca para el mayor consumo de un producto o servicio.

6. COMPORTAMIENTO DEL

“El Merchandising es la mercancía que conviene, en el lugar que conviene, en la época que conviene, en cantidades convenientes y al precio que conviene”.

CONSUMIDOR

INFLUENCIA SOCIOCULTURAL

INFLUENCIA PERSONAL

INFLUENCIA PSICOLOGICAS

Kepner.

5. RETAIL, TELEMARKETING, PUBLICIDAD. 

RETAIL

Es el término inglés para comercio al por menor o al detalle. Engloba el sector de negocios que va desde supermercados, pasando por tiendas de marca, tiendas por departamento, centros comerciales, hasta sucursales bancarias y en algunos casos restaurantes (ejem. comida rápida). Está muy relacionado con las cadenas de tiendas, franquicias, centrales de compras y el comercio online (e-retail).

          

Estímulos Decoración Animaciones Degustación Demostraciones Precios Presentación Facilidad Mobiliario Servicio Ambiente

NIVELES DE RESPUESTA PROCESO DE DECISION DEL CONSUMIDOR

Qué compra Dónde compra Cuando compra Cómo compra Por qué compra

El proceso de decisión del consumidor se ve definida por factores socioculturales, personales y psicológicas, depende dela empresa y el merchansiding aplicado para generar estímulos y llegar a una respuesta efectiva.

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7. MODELOS DE VINCULACIÓN En la mayoría de empresas no es posible mantener estándares de oferta de valor y atención tan excelentes como para evitar que los clientes deseen irse.A pesar de estrategias fidelizadoras es probable que muchos clientes sigan yéndose, por ello debemos de poner en marcha el modelo de vinculación, ya sea paraseguir fidelizándolos, retenerlos o recuperarlos, según la etapa en la que se encuentre.

8. FUENTES DE INFORMACIÓN

10.1 OBJETIVO

El principal problema para realizar unacorrecta gestión de clientes es no saber porqué nos dejan, las siguientes fuentes nos permitirán obtener esos motivos de forma precisa:

Mantener clientes fieles no solo permite un incremento directo de ventas o una disminución de bajas, sino estamos generando una empresa solida. ¿CÓMO?:

•

Fuentes Directas: -Propios Clientes (quejas directas) -Histórico de Atenciones Fuente Indirecta: Mercado

9. MOTIVOS DE QUIEBRE DE CONFIANZA Los motivos de quiebre de confianza del cliente, obedecen generalmente a los siguientes aspectos: • Desvinculación progresiva: cliente siente que la empresa se ha despreocupado por él. • Deficiente prestación de determinado servicio. • No resolución de alguna atención solicitada por el cliente o dada en un tiempo exageradamente largo. • Acción directa del competidor: demuestra que nuestro producto es inferior en algún aspecto relevante para el cliente. • Razones de fuerza mayor (mudanza, seguros por trabajo)

10. LA FIDELIZACIÓN La fidelización es técnica y la acción para el establecimiento de sólidos vínculos y el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes.

• •

• • •

Fidelizar a los mejores clientes con un reconocimiento de su importancia Mejorar nuestra oferta de valor introduciendo nuevos servicios vinculados al programa de fidelización. Obtener mayor y mejor información de los clientes. Establecer un nuevo canal de relación y comunicación con nuestros clientes Detectar posibles acciones de la competencia sobre nuestra cartera de clientes.

10.2. CAUSAS o o o o o

Preciode productos o servicios. Calidady grado de satisfacción. Valor percibidopor el cliente. Imagenque proyecta la empresa. Confianza, preocupación.

10.3. VENTAJAS Facilita e Incrementa las ventas

Reduce los costes de promoción

Retención de empleados

Menor sensibilidad al precio

VENTAJAS

Reduce el riesgo percibido.

Servicio personalizado

Consumidor actúa como prescriptor

Evitar los costes de cambio.

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10.4. ESPEJISMOS DE LA FIDELIZACIÓN • Monopolios Empresas estatales Empresas con producto único en el mercado Compañías con trato de exclusividad en territorio

Como a nadie le gusta sentir que tiene un precio la fidelización implícita es mucho más efectiva, aunque mucho más compleja de aplicar. “Todo lo que se compra se puede vender con una mejor oferta”.

• Fidelidad por coste al cambio Hipotecas bancarias Fondos de inversión

B. FIDELIZACIÓN COMO ACCIÓN INTRÍNSECA AL SERVICIO

• Fidelidad incentivada Ofrecen tarjetas de fidelización con descuentos. • Fidelidad por hábito Gasolineras de paso Comedor de una institución

Generar un ambiente de con el cliente en el que el empresa se preocupa por puede comunicarse con forma libre.

10.5. TIPOS La fidelización puede implementarse de forma directa, mediante programas que se informan a los clientes o bien de forma implícita mediante la propia prestación de servicio.

A. PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

Regalos deben estar relacionados al gusto del cliente, para motivar-los a acumular puntos y ha-cerlos sentir especiales.

Sofisticados, con mayor enfoque del cliente. Mejora de calidad de la oferta de valor: comodidad, accesi-

bilidad, ridad

segu-

Elemento magnifico de reconocimiento.Permite transmitir mensajes sobre la empresa, durante el evento, sin caer en exceso.

CARACTERÍSTICAS • •

• Desarrollo de una relación personal.

Exclusividad Segmentación (diferentes tipos de programa de acuerdo a los tipos de cliente) • Acceso (gratis o con costo) • Soporte (tarjeta, pin, DNI) • Partners(compartir beneficios)

relación sienta la él y que ella de

• Creación de barreras de entrada a posibles competidores. Obligar un esfuerzo importante a nuestros competidores: Crear equipos de trabajo, implementar herramientas en el que el cliente que le permitan realizar las tareas que tienen que ver con nuestro producto. •

Creación de barreras de salida al cliente.

Establecer lazos de vinculación de modo que el cliente no entienda el producto sin que nosotros seamos el proveedor. • Facilitadores de repetición y variedad. Elementos que permitan al cliente a seguir usando nuestro producto de forma natural y cómoda, por ejemplo suscripciones anuales renovables automáticamente.

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11. LA RETENCIÓN El objetivo de la retención es evitar que aquellos clientes que tienen previsto darse de baja no lo hagan, se ponen en marcha según los casos:  RETENCIÓN REACTIVA

• •

Cliente manifiesta deseo de darse de baja o dejar producto.

•

 RETENCIÓN PROACTIVA ? Alarma de posibles clientes que están en riesgo de baja.

• • •

Ponerse en contacto con el cliente Averiguar el motivo de su deseo de dejar la empresa y si tiene presito ir al competidor. Proponerle una oferta de retención adecuada a su valor y razones de insatisfacción Determinar la causa de la alarma. Preparar una propuesta de oferta a realizar al cliente que subsane la causa de la alarma y le dé algo más. Ponerse en contacto con el cliente proponiéndole la posible solución.

12. LA RECUPERACIÓN Cuando se le llama a un cliente informándoles que entienden los motivos de su marcha pero que ahora las causas de su insatisfacción se han eliminado y que le ofrecemos una oferta competitiva, en muchas ocasiones, se sentirá agradecido de que lo hayan tenido en consideración, y si le convence podemos recapturarlo. Cada año se debe ejecutar un plan de recuperación para proporcionar nuevas altas, según un modelo de recuperación:

13. LA LEALTAD Es el objetivo final.La lealtad va más allá de la fidelización y se distingue porque el cliente nos percibe como «su» empresa. Para ellos debemos vincularnos a las emociones del cliente mediante la atención como persona (valores, aficiones, situación…). MOTIVOS CONSCIENTES

MOTIVOS EMOCIONALES

MOTIVOS PRÁCTICOS

• Cliente tener mi marca siempre en mente • Los valores de mi marca expresa deben coincidir con las del cliente • Mi empresa debe estar en contacto constante con el cliente. • Cliente debe conocer atributos de mi empresa. • Mis mensajes deben llegar a sus emociones no solo a su cerebro. • Ambiente agradable, generador de experiencias positivas y que perduren en su recuerdo. • Costo de cambio de proveedor por los beneficios que otorgo. • Facilitar el consumo repetitivo de forma cómoda y accesible, así como variedad. • Satisfacer constantemente expectativas del cliente.

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7. BIBLIOGRAFÍA:   

DR. JOSÉ DANIEL BARQUERO, DR. MARIO BARQUERO (2008): El libro de oro de las relaciones públicos y el marketing. RICARDO PALOMARES BORJA (2010): Merchandising. Teoría, práctica y estrategia http://es.slideshare.net/gproyectosjorge/merchandising-inmobiliario

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UNIDAD XIII

EMPRESA: CONSTRUCTORA INMOBILIARIA Y DE SERVICIO OUTSOURCING Al finalizar la unidad, el estudiante comprende que las empresas constructoras necesitan de una organización para optimizar el desarrollo y proceso edificatorio del inmueble, así como de proveedores externos de servicios afines para rentabilizar y cumplir con los objetivos.

Contenido

INTRODUCCIÓN ............................. 63

2. EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA......................................... 63 3.

OUTSOURCING .............................. 64

VENTAJAS ....................................... 64

OUTSOURCING LEGAL ................ 65

BIBLIOGRAFÍA ............................... 65

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1. INTRODUCCIÓN Los agentes del proceso de construcción: En el campo inmobiliario, existen sociedades que se dedican y especializan en la elaboración, ejecución y promoción de inmuebles. Para optimizar se derivan labores específicas a proveedores externos de servicios. 2. EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA

  

PRIMARIOS: Actúan directamente en el proceso. SECUNDARIOS: Colaboran con los agentes primarios OTROS AGENTES: Aquellos que actúan en determinados momentos del proceso edificatorio.

La empresa constructora es la encargada de edificar cualquier tipo o forma de construcción, cuentan con la infraestructura y mano de obra necesaria además del manejar los materiales para la construcción. Compuesto por cinco fases:     

Promoción Proyecto Ejecución Uso y mantenimiento Rehabilitación y de construcción

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial 3. OUTSOURCING

La empresa constructora se puede definir “como la unidad de producción, integrada por el capital y el trabajo, cuya actividad está al servicio del Bien Común y tiene fin lucrativo”. Los beneficios son prueba de una buena administración, un índice de la marcha de la empresa y reguladores de la vida de la misma, pero no es el único factor, también deben considerarse los factores humanos y morales, importantes a largo plazo. Cualquier empresa es una sociedad de capitales como de personas, tan importante son los bienes como los que colaboran en el trabajo.

Outsourcing o subcontratación es la gestión o ejecución permanente de una funcion empresarial por un proveedor externo de servicios, es capaz de hacer que una empresa sea más rentable, con reducción de los costos, ya que la contratación de empresas externas especializadas puede ser una gran ventaja para la empresa contratadora. La empresa subcontratante deberá transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de tal modo que ésta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa subcontratante y sus clientes.

Los medios que el constructor maneja y controla para la ejecución de la obra:       

Recursos financieros Recursos humanos Recursos de maquinaria Medios de maquinaria Medios auxiliares Materiales Subcontratas

OBJETIVOS        

Seguridad Máxima productividad Calidad Cumplimiento de plazos Cumplimiento de contrato Óptimo beneficio Satisfacción del equipo humano Satisfacción del cliente

4. VENTAJAS  Permite a la empresa dedicarse específicamente a tareas que le genera mayor rentabilidad.  La seguridad de tratar con especialistas en el sector inmobiliario y constructor, con prevención en el futuro que le permitirá a su empresa una economía significativa en tiempo y recursos.

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial  Permite disminuir los costos de gestión.  Eliminación de gastos operativos de oficina.  Ahorro en cargas sociales del personal.  Optimización del tiempo disponible para realizar otras actividades. 5. OUTSOURCING LEGAL Outsourcing legal inmobiliario (OLI), es la realización de servicios jurídicos concretos.

 

    

Estudios de Títulos de propiedad. Declaratoria de Fábrica, independizaciones y subdivisiones. Reglamento Interno de Propiedad exclusiva y propiedad común. Prescripción Adquisitiva de Dominio. Constitución de Empresas Inmobiliarias. Procesos judiciales relacionados con inmuebles Asesoría para cada cliente especifico según la necesidad.

El servicio de OLI tiene por finalidad facilitar la tarea de las empresas constructoras, inmobiliarias y otras empresas afines a la actividad de bienes raíces, en la preparación de estrategias para enfrentar contratos y agilizar los procesos críticos de la empresa en el marco legal y también a contribuir en la investigación y análisis de casos judiciales entre otros. Todo ello realizado por profesionales altamente capacitados, lo que garantiza la calidad jurídica de los trabajos encomendados. Por ejemplo:   

 



Elaboración y confección de contratos inmobiliarios. Argumentación con cada abogado del cliente. Revisión de los contratos que se celebran con la entidad financiera elegida. Recabar la documentación del cliente. Coordinación de las citas con la notaria, los funcionarios del banco y con el cliente. Trámite ante registros públicos.

6. BIBLIOGRAFÍA o La Empresa Constructora Y Su Organización, Ma Francisca Céspedes López

www.bienesraicess.com

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UNIDAD XIV GESTIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICACIÓN Y GERENCIA (PROJECT MANAGEMENT) Se toma conocimiento que se debe efectuar la planificación de un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas con una razón de alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un presupuesto con calidades establecidas en un tiempo definido.

Contenido

CONCEPTOS GENERALES ......... 67

CARACTERÍSTICAS DE UN

PROYECTO ...................................... 67

TIPOS DE PROYECTOS .............. 68

ETAPAS DE UN PROYECTO ........ 68

5. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO PMBOK ......................................... 69 6.

BIBLIOGRAFIA ...................... 70

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2. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO

1. CONCEPTOS GENERALES

Todos los tipos de proyectos tienen en común una serie de características:

La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseñado a producir un único producto, servicio o resultado con un principio y un final definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor. El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto, y los objetivos dentro de las limitantes conocidas. Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos.



Cuentan con un propósito.



Se resumen en objetivos y metas.



Se han de ajustar a un plazo de tiempo limitado.

 Cuentan con, al menos, una fase de planificación, una de ejecución y una de entrega.  Se orientan a la consecución de un resultado.  Involucran a personas, que actúan en base a distintos roles y responsabilidades.  Se ven afectados por la incertidumbre.  Han de sujetarse a un seguimiento y monitorización para garantizar que el resultado es el esperado.  Cada uno es diferente, incluso de los de similares características.

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3. TIPOS DE PROYECTOS Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo más que permita encuadrar el área o sector donde sus competencias se desarrollarán. Existen muchos tipos de proyectos, pero los más comunes son: 

Según el grado de dificultad que entraña su consecución:

Proyectos sociales. Proyectos comunitarios: Proyectos de investigación. 

Según su área de influencia:

Proyectos supranacionales. Proyectos internacionales. Proyectos nacionales.

Proyectos simples.

Proyectos regionales.

Proyectos complejos.

Proyectos locales.



Según la procedencia del capital:

4. ETAPAS DE UN PROYECTO

Proyectos públicos. Proyectos privados. Proyectos mixtos. 

Según el grado de experimentación del proyecto y sus objetivos:

INICIACIÓN

PLANIFICACIÓN

Proyectos experimentales. Proyectos normalizados. 

EJECUCIÓN

Según el sector:

Proyectos de construcción. Proyectos de energía.

SEGUIMIENTO Y CONTROL

Proyectos de minería. Proyectos de transformación.

CIERRE

Proyectos de medio ambiente. Proyectos industriales. Proyectos de servicios. 

Según el ámbito:

Proyectos de ingeniería. Proyectos económicos. Proyectos fiscales. Proyectos legales. Proyectos médicos. Proyectos matemáticos. Proyectos artísticos. Proyectos literarios. Proyectos tecnológicos. Proyectos informáticos. 

Según su orientación:

Proyectos productivos. Proyectos educativos.

1. Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Implica las tareas de definición del proyecto, que consisten en acotar su alcance y realizar los procedimientos necesarios a nivel administrativo para abrir el proyecto de forma oficial dentro de la compañía. 2. Planificación: Consiste en establecer las acciones que se llevarán a cabo durante el proyecto y su calendarización en el tiempo, así como los objetivos que se pretenden conseguir y los recursos de los que se dispone, tanto humanos como materiales. Lo más común es realizar una matriz en la que para cada acción que hay que realizar se establece

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial un responsable y una fecha en la que dicha acción debe estar finalizada. De esta manera, durante la siguiente etapa de ejecución se puede realizar el seguimiento del proyecto de forma sencilla. 3. Ejecución: Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto.

5. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO PMBOK El PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), desarrollado por el Project Management Institute (PMI) es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos. El 'PMBOK' 10 áreas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos:

4. Seguimiento y Control: Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Una vez el proyecto está planificado, la ejecución consiste en que cada miembro del equipo tomará la matriz definida y realizará las tareas que le han sido asignadas. La misión del gestor aquí es doble; por un lado vigilar que la planificación se cumple con la mayor precisión posible, tanto en tiempo como en esfuerzo (para que no aumenten los costes), por otro, coordinar al equipo y facilitar la solución a los problemas que vayan surgiendo al equipo para desatascar posibles cuellos de botella. Como gestor, irás realizando modificaciones en tu planificación para reajustarla, adelantándote a los riesgos y comunicando el estado del proyecto a tus interlocutores (jefes y clientes). 5. Cierre: Esta fase es meramente administrativa pero muy importante. Implica concluir oficialmente el proyecto, de manera que todos los implicados entienden que las tareas planificadas se han ejecutado y se puede realizar una valoración final del éxito del proyecto.

10. Gestión de los Stakeholders

1.Gestión de la Integración 2. Gestión del Alcance

9. Gestión de las Adquisicione s

3. Gestión del Tiempo

PMBOK 8. Gestión de los Riesgos

7. Gestión de las Comunicacio nes

4. Gestión de los Costos

6. Gestión de los Recursos Humanos :

5. Gestión de la Calidad

1. Gestión de la Integración del Proyecto: Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. 2. Gestión del Alcance del Proyecto: Incluye los procesos para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarla con éxito. 3. Gestión del Tiempo del Proyecto: Incluye los procesos para administrar la finalización del proyecto a tiempo y una variedad de diversos software que permite la capacidad de gestionar el tiempo a los planificadores.

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial 4. Gestión de los Costos del Proyecto: Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. 5. Gestión de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

6. BIBLIOGRAFIA 

 

http://www.obs-edu.com/blogprojectmanagement/administracion-deproyectos/tipos-de-proyectos-ysus-principales-caracteristicas/ http://www.nebrija.es/~jmaestro/LS 5168/Slides_Areas_Conocimiento. pdf HTTP://WWW.OBS-EDU.COM/BLOGPROJECT-MANAGEMENT/ETAPAS-DEUN-PROYECTO/CONOCES-CUALESSON-LAS-ETAPAS-DE-UN-PROYECTO/

6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. 7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados, oportunos y entregados a los grupos de interés. 8. Gestión de los Riesgos del Proyecto: Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. 9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. 10. Gestión de los Interesados del Proyecto: Incluye los procesos involucrados en identificar a los interesados del proyecto o stakeholders, así como la planificación, gestión y control de sus expectativas sobre el proyecto.

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UNIDAD XV EL NEGOCIO Y EL DESARROLLO DE LA COMERCIALIZACION INMOBILIARIA El Desarrollador inmobiliario concibe el negocio inmobiliario desde la captación de la necesidad de un producto de la demanda, pasando por la puesta en marcha de un Plan Estratégico y un Plan de Negocios para ejecutar y concretar el producto inmobiliario y termina su responsabilidad con la escritura en manos de los compradores. .

Contenido

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .... 72

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .... 73

2.1.

MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ... 73

2.2.

VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .... 73

2.3.

OBJETIVOS Y METAS ................ 73

3. 3.2.

ANALISIS FODA........................... 73 ANÁLISIS INTERNO ................... 74

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1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ANALISIS DEL SECTOR En su crecimiento influyen y se destacan las obras relacionadas con la edificación de viviendas y centros comerciales, favorecidos por las condiciones de acceso al financiamiento a través de créditos hipotecarios promovidos por el Estado y otras fuentes del sistema financiero. El cambio urbano y aumento de la construcción privada se produce principalmente en Lima, donde: •

Clase media y media alta de la población – edificios de

•

Clase media baja y baja – programa “Mi vivienda”.

apartamentos con 3 hab.

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETIDORES POTENCIALES - Diversidad de los competidores - Tamaño de los competidores - Diferencia en productos - Costos fijos (¿con que costos compiten?) - Identidad De Marca

PROVEEDORES

GRADO DE RIVALIDAD

- Disponibilidad, diferenciación - Proveedores de insumos

Diversidad de los competidores Tamaño de los competidores

- Subcontratistas, mano de obra

Diferencia en productos

- Disponibilidad de equipos y tecnología

Costos fijos (¿con que costos compiten?)

- Sustitutos

Identidad De Marca

COMPRADORES - Tamaño del mercado - Capacidad de compra - Tiempo y urgencia - Necesidades y deseo

SUSTITUTIVOS - Inversión en vehículos - Inversión en viajes - Inversión en equipos tecnológicos - Preferencias en comprar un lote de terreno

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial dinero de los mismos clientes evitando el financiamiento a través de un banco.

2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2.1.

MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN



Satisfacer a nuestros clientes, suministrando una combinación única de valor en conocimiento y experiencia para lograr unidades inmobiliarias de alta calidad a precios competitivos que permitan rentabilizar los proyectos inmobiliarios de nuestros clientes, creando valor para ellos, para nosotros y la sociedad en general. Elaboración de expedientes técnicos.



Ejecución de proyectos.



Supervisión de obra.

2.2.

VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

“Ser reconocidos como una organización líder en el mercado inmobiliario, por la calidad de sus proyectos terminados, propios o de terceros bajo un modelo de gestión propio soportado en la aplicación de conocimientos, herramientas y tecnologías aplicados en combinación para éste fin”.



Desarrollo de políticas y estrategias para la Elección Personalizada del Cliente (EPC), que cumpla con el perfil adecuado para garantizar el financiamiento del proyecto.



Sometimiento a todos los procesos y procedimientos de desarrollo del proyecto inmobiliario a un proceso de mejora continua mediante la documentación de las lecciones aprendidas al término de cada etapa del proyecto.



Satisfacer las necesidades económicas, de crecimiento y superación de cada miembro de la empresa, obteniendo lo mejor de cada uno de ellos.

3. ANALISIS FODA 3.1. ANÁLISIS EXTERNO Oportunidades:  

 

2.3.

OBJETIVOS Y METAS

 

Desarrollar una estrategia de ventas agresiva, desde las Preventas para financiar la construcción del proyecto con



Pequeños, medianos, grandes empresarios y comerciantes. Necesidad de viviendas, mercados talleres de trabajo, complejos deportivos, etc. Complacencia entre empresas rivales. Existencia de experiencias exitosas de gestión de desarrollo local a nivel nacional. Acceso a la innovación tecnológica y científica por medio de Internet Existe una oleada de profesionales denominados

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial 

progresistas, con anhelos de superación a través de los estudios y con deseos de tener un negocio y vivienda propio.

Amenazas:         

Competencia. Inestabilidad política, económica, jurídica del estado peruano, inflación, vulnerabilidad ante el ciclo económico. Cambios en las necesidades y gustos del cliente. Cambios climáticos (extremos frío, y/o calor), que afecten procesos constructivos. Presencia de intermediarios en la etapa de publicidad. Persistente recesión económica. Políticas hostiles del gobierno. Existencia de conflictos sociales. Centralismo en el manejo de las finanzas publicad.

3.2.

ANÁLISIS INTERNO

Fortalezas   

Conocimiento, destreza en el manejo de herramientas tecnológicas (manejo de programas, software). Conocimientos indispensables para entender la formulación de un Proyecto de Inversión Privado como es un negocio inmobiliario. Aliados estratégicos que conforman una cartera de contactos ideal para optimizar costos desde la formulación del proyecto inmobiliario, pasando por la etapa de diseño (cartera de profesionales) y finalmente la construcción del proyecto a nivel de proveedores y contratistas.

Debilidades     

Vulnerabilidad a presiones de competencia. Orientación estratégica poco clara. Débil imagen en el mercado. Desventajas competitivas. Actividades constructivas de subsistencia con escasa presencia tecnológica.

Curso de Gerencia y Gesti贸n Empresarial MATRIZ FODA

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UNIDAD XVI LEGISLACIÓN LABORAL

Entendemos por Legislación laboral al conjunto de leyes y normas que tienen por objetivo regular las actividades laborales del trabajador y del empleador.

Contenido UNIDAD XVI ....................................... 76 1. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO ............................................. 77 2.

MINISTERIO DE TRABAJO ............... 77

RÉGIMEN DE CONSTRUCCIÓN CIVIL. 77 Condiciones ..................................... 77 Categorías ....................................... 78 Remuneración ................................. 78

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1. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO La Organización Internacional del Trabajo (OIT) es un organismo especializado de las Naciones Unidas que se ocupa de los asuntos relativos al trabajo y las relaciones laborales. Fue fundada el 11 de abril de 1919, en virtud del Tratado de Versalles. Su Constitución, sancionada en 1919, se complementa con la Declaración de Filadelfia de 1944. La OIT tiene un gobierno tripartito, integrado por los representantes de los gobiernos, de los sindicatos y de los empleadores. Su órgano supremo es la Conferencia Internacional del Trabajo, que se reúne anualmente en junio. Su órgano ejecutivo es el Consejo de Administración, que se reúne cuatrimestralmente en Ginebra. Toma decisiones sobre políticas de la OIT y establece el programa y presupuesto que posteriormente son presentados a la Conferencia para su aprobación. También elige al Director General. La sede central se encuentra en Ginebra (Suiza).

2. MINISTERIO DE TRABAJO Es el Organismo rector en materia de trabajo y promoción del empleo y ejerce competencia exclusiva y excluyente respecto de las políticas nacionales concernientes al empleo. A través de la SUNAFIL — Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral—, fiscaliza que las diferentes leyes surgidas orgánicamente de las políticas nacionales se lleven a cabo satisfactoriamente.

3. RÉGIMEN

CONSTRUCCIÓN

CIVIL Condiciones Teniendo en cuenta la Clasificación Internacional Uniforme de las Naciones Unidas (CIIU), la actividad de la construcción civil se encuentra dentro de la División 450, Categoría F, la cual comprende: 



  

Preparación del terreno, contemplándose en ello la demolición de edificios La construcción de edificios completos, partes de edificios y obras de ingeniería civil, tales como carreteras, túneles, puentes, entre otros. Acondicionamiento de edificios Terminación de edificios Alquiler de equipo de construcción y demolición dotados de operarios.

El régimen laboral de la construcción civil se encuentra regulado, entre otras disposiciones, por el Decreto Legislativo N° 727, el cual en su artículo 12° excluye a las empresas y personas naturales que si bien pueden encontrarse dentro de las actividades de construcción descritas, los costos individuales de la ejecución de las obras de éstas no excedan los 50 UIT. Cuando se trate de la ejecución de un conjunto de obras, para establecer si la empresa respectiva queda comprendida en lo dispuesto en el párrafo anterior se tomará el costo individual de cada obra. Y para establecer este costo individual, se tomarán en cuenta todos los gastos, incluyendo las remuneraciones y materiales. En estos supuestos excluidos, conforme lo señala el artículo 14° del Decreto Legislativo N° 727, los trabajadores que sean contratados por dichas empresas o personas naturales, para la ejecución de obras civiles,

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial guardianes están considerados en esta categoría.

regirán sus contratos y remuneraciones mediante acuerdo individual o colectivo con sus empleadores conforme a la legislación laboral común, esto es, el régimen laboral de la actividad privada. En tal sentido, los contratos se celebrarán por obra o servicio y las remuneraciones se podrán fijar libremente, por jornal, destajo, rendimiento, tarea u otra modalidad. Conforme lo ha señalado el Tribunal Constitucional en la Sentencia recaída en el Expediente N° 0261-2003-AA/TC, en el régimen laboral especial de los trabajadores de construcción civil, podemos encontrar dos (2) rasgos particulares: 



La eventualidad: Dado que la relación laboral no es permanente, esta relación dura mientras se ejecute la labor para la cual los trabajadores han sido contratados o mientras dure la ejecución de la obra. La ubicación relativa: No existe un lugar fijo y permanente donde se realicen las labores de construcción, desenvolviéndose en diversos sitios, sin fijeza absoluta.

Categorías Se consideran trabajadores de construcción civil a todos aquellos que realicen labores propias de esta actividad. En el presente régimen se establecen tres (3) categorías: Operarios, Oficiales y Peones. 



Operarios: Son los albañiles, carpinteros, tierreros, pintores, electricistas, gasfiteros, plomeros, almaceneros, chóferes, mecánicos, operadores de mezcladoras de winchas y demás trabajadores calificados. Oficiales: Son los trabajadores que realizan las mismas actividades que los operarios pero en calidad de ayudantes o auxiliares. Los

Los trabajadores oficiales son aquellos que no han alcanzado calificación en el tramo de una especialidad; no pudiendo ejecutar los trabajos que correspondan a operarios. Los trabajadores que efectuarán los oficiales serán de pañeteado para tartajeo, asentado de ladrillos pasteleros en la rama de albañilería. En carpintería, los oficiales efectuarán los trabajos de desencofrado. Peones: Son los trabajadores no calificados que se ocupan indistintamente de diversas tareas de la industria.



Remuneración De acuerdo a los convenios colectivos celebrados en la actividad de la construcción y de los beneficios y remuneraciones que en este régimen laboral se aplica, podemos señalar que los trabajadores de construcción civil perciben los siguientes conceptos:               

Remuneración básica (jornal) Remuneración por los días de descanso: dominical y feriados Bonificaciones: Bonificación Única de Construcción Civil (BUC) Bonificación por movilidad acumulada Bonificación por altura Bonificación por altitud Bonificación por trabajo nocturno Bonificación por contacto directo con agua Bonificación por especialización Asignaciones Escolar Sepelio Gratificaciones por Fiestas Patrias y Navidad Horas extras  Compensación por Tiempo de Servicios  Compensación vacacional

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UNIDAD XVII LEGISLACIÓN TRIBUTARIA

Contenido UNIDAD XVII ...................................... 79

Es la política de recaudo de impuestos y artículos aplicables sobre los sujetos, impuestos, contribución, tasas, las personas naturales o jurídicas, sociedades conyugales, sucesiones indivisas y otros entes colectivos nacionales o extranjeros domiciliados en el Perú y que están sometidos al cumplimiento de las obligaciones para que el Estado disponga de fondos para prestar servicios y financiar la ejecución de obras.

LEGISLACIÓN TRIBUTARIA .............. 80 a)

NACIONALES .......................... 80 SUNAT ......................................... 80

MUNICIPALES ......................... 80 Impuesto Predial .......................... 80 Arbitrios ........................................ 80 Alcabala ....................................... 81

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1. LEGISLACIÓN TRIBUTARIA



Segunda: Rentas de Otros capitales. Corresponde al 6.25% del 80% de los ingresos correspondientes a estas rentas o al 5% del 100% de estos.



Tercera: Rentas del comercio, la industria y otros expresamente considerados. Corresponde al menos al 1.5% de los ingresos correspondientes a estas rentas.



Cuarta: Rentas del Trabajo Independiente. Corresponde al 9% de los ingresos correspondientes a estas rentas siempre y cuando estas excedan de los S/. 1500.00



Quinta: Rentas del trabajo en relación de dependencia. Corresponde al menos al 15% de los ingresos correspondientes a estas rentas.

a) NACIONALES SUNAT La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria es un organismo técnico especializado, adscrito al Ministerio de Economía y Finanzas que administra, recauda y fiscaliza los tributos internos del Gobierno Nacional, con excepción de los municipales, dicta normas tributarias y propone al Ministerio de Economía y Finanzas la adopción de políticas correspondientes al ámbito tributario. Los principales tributos de los que se ocupa son: 1. IGV Es el impuesto que se aplica en las operaciones de venta e importación de bienes, así como en la prestación de distintos servicios comerciales, en los contratos de construcción o en la primera venta de inmuebles. Actualmente corresponde al 18% del precio parcial de venta. 2. IR Es aquél que se aplica a las rentas que provienen del capital, del trabajo o de la aplicación conjunta de ambos. Este tributo se aplica a cinco categorías de renta: 

Primera: producidas por el arrendamiento, subarrendamiento o cesión de bienes. Corresponde al 6.25 % del 80% de los ingresos correspondientes a estas rentas.

b) MUNICIPALES Impuesto Predial Este tributo grava el valor de los predios urbanos y rústicos en base a su autovalúo. El autovalúo se obtiene aplicando los aranceles y precios unitarios de construcción que formula el Consejo Nacional de Tasaciones y aprueba el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento todos los años. Su valor depende las siguientes condiciones: Valor del autovalúo de hasta 15 UIT 0.2% Más de 15 UIT y hasta 60 UIT 0.6% Más de 60 UIT 1.0%. Se paga a la municipalidad distrital en que se halle ubicado el predio.

Arbitrios Arbitrios Municipales Los Arbitrios Municipales son tasas que se pagan por la prestación o mantenimiento de los servicios públicos de Limpieza Pública, Parques y Jardines Públicos y Serenazgo. Se paga en la

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial municipalidad distrital en que se halle ubicado el predio.

Alcabala Es un Impuesto que grava las transferencias de propiedad de bienes inmuebles urbanos o rústicos a título oneroso o gratuito, cualquiera sea su forma o modalidad, inclusive las ventas con reserva de dominio. Está obligado al pago el comprador o adquiriente del inmueble. Los Notarios y Registradores Públicos le solicitarán la liquidación y pago del Impuesto de Alcabala o en su defecto, la Constancia de No pago como requisito indispensable para formalizar la transferencia. La base imponible del impuesto es el valor de transferencia, el cual no podrá ser menor al valor de auto avalúo del inmueble correspondiente al ejercicio en que se produce la transferencia. A la referida base se aplicará la tasa del impuesto del 3%. No está afecto al Impuesto de Alcabala, el tramo comprendido por las primeras 10 un del valor del inmueble. Se paga en la municipalidad metropolitana en que se halle ubicado el predio.

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UNIDAD XVIII

Contenido UNIDAD XVIII ...................................82

STAKEHOLDERS RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA La responsabilidad social corporativa es la contribución activa y voluntaria al mejoramiento de las expectativas y demandas de todos los stakeholders de una empresa.

STAKEHOLDERS -RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ..................82 1.

STAKEHOLDER: CONCEPTO ..........83

STAKEHOLDERS EN GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................ 83 3.

PARTES INTERESADAS: INTERNAS Y

EXTERNAS .......................................... 84

RELACIÓN ENTRE LA ÉTICA Y EL NEGOCIO ............................................ 84 5. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC) .........................85

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Metodología para identificar y calificar a los stakeholders

1. STAKEHOLDER: CONCEPTO Stakeholder -en español Interesados o Grupo de interés- es un término utilizado por primera vez por R. E. Freeman para definir a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».

Desde el enfoque estratégico: Impactan en los objetivos de la empresa y deben ser tomados en cuenta para lograr resultados exitosos.

Desde el enfoque normativo Las empresas están obligadas a considerar los aspectos legales y morales que los grupos de interés demandan.

2. STAKEHOLDERS

GESTIÓN DE PROYECTOS En la gestión de proyectos, los stakeholders son todas aquellas personas u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Una buena planificación de proyectos debe involucrar la identificación y clasificación de los interesados, así como el estudio y la determinación de sus necesidades y expectativas.

1. Identificación

¿Quiénes son nuestros actuales y potenciales stakeholders? ¿Cómo nos afecta cada stakeholder? ¿Cómo afectamos a cada stakeholder? De acuerdo a las respuestas podemos clasificar para determinar la prioridad de acción, según el tipo de influencia que ejerza en la organización: PODER

LEGITIMIDAD

URGENCIA

• COERCITIVO • NORMATIVO • UTILITARIO

• SISTENA SOCIAL • VALORES • CREENCIAS

• SENSIBILIDAD TEMPORAL • CRITICIDAD

De esta manera se podrán planificar, desarrollar respuestas, y plantear acciones estratégicas.

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3. PARTES INTERESADAS: INTERNAS Y EXTERNAS Los grupos de interés o partes interesadas en una empresa, pueden ser internas y externas según la relación que tengan respecto a esta, como se indica en el gráfico. Todo stakeholder debe ser atendido y recibir la misma importancia, según sus expectativas y entorno, para alcanzar los objetivos con éxito, en aras de un bienestar colectivo. EXTERNOS

INTERNOS

¿QUÉ STAKEHOLDERS TOMAR EN CUENTA?

4. RELACIÓN ENTRE LA ÉTICA Y EL NEGOCIO

¿El accionista? porque puso en riesgo su capital. ¿El cliente? porque es el que genera los ingresos a la empresa. ¿El empleado? porque es el que produce o brinda el servicio que compra el cliente. ¿El Gobierno? porque regula el accionar de la empresa y tiene presión tributaria. ¿El proveedor? porque ofrece los insumos necesarios para producir y puede formar coaliciones. ¿La comunidad? porque tiene el recurso natural que se necesita para producir, o porque puede formar coaliciones.

La ética estudia el bien y el mal y sus relaciones con la moral y el comportamiento humano. Se define también como el Conjunto de costumbres y normas que dirigen o valoran el comportamiento. La ética en los negocios es el estudio de los estándares morales y cómo se aplican a los sistemas y las organizaciones mediante los cuales producen y distribuyen bienes y servicios, así como también se aplican en los comportamientos de sus stakeholders.

¿A TODOS?

¿Por qué aplicar ética en los negocios? El comportamiento no ético en los negocios tiende a ser una proposición

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial para perder, porque deteriora las relaciones cooperativas con clientes, empleados y miembros de la comunidad de los que depende el éxito del negocio. Por ejemplo, debemos preguntarnos si somos lo suficientemente honestos al momento de informar acerca de nuestro uso del tiempo, manejo del dinero y logros… ¿los empleados realmente trabajan el tiempo y las horas completas, para recibir de la misma manera el sueldo mensual? ¿Se ofrece al consumidor lo que le prometieron en el anuncio publicitario? ¿El cliente está pagando de forma justa por la calidad que recibe?

5. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC) La responsabilidad social corporativa (RSC) también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), se define como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido. INTEGRACION SOCIAL

ESTADO POLITICA GOBIERNO

empleados, inversionistas, vendedores, comunidades y medioambiente. “La empresa ha ayudado a que las cosas buenas de la vida estén disponibles y al alcance de la gente. Este proceso ha dado ganancias razonables a quienes arriesgan su dinero y carreras; es una causa noble. Pero, hay que ir más allá; hace falta medir el éxito que se obtiene no sólo para uno mismo, sino para los demás.” Charles Handy (2002)

La filantropía corporativa puede ser buen negocio y trabaja para el beneficio de largo plazo aunque estas acciones no generen utilidades. La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia para su actividad. PIRÁMIDE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

EMPRESA S LUCRO TRABAJO PRODUCCI ÓN

SOCIEDAD CIVIL "Bien común"

La prioridad de los intereses comunes por sobre los sectoriales genera mayor sostenibilidad del conjunto social. Promover armonía y estabilidad en la sociedad.

Según Jhon Mackey (2005) medimos nuestro éxito en cuánto valor podemos crear para todos los 6 de nuestros grupos de interés más importantes: clientes,

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial Fuente: Carroll, A.B. (1979), "A threedimensional conceptual model of corporate”

Bibliografía:  



R. EDWARD FREEMAN (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach. R. EDWARD FREEMAN, ALEXANDER MOUTCHNIK (2013): Stakeholder management and CSR: questions and answers. DR. JOSÉ DANIEL BARQUERO, DR. MARIO BARQUERO (2008): El libro de oro de las relaciones públicos y el marketing. JULIANA RAMIREZ, MARIO VILLACORTA (2014): La responsabilidad social en las empresas de comunicación. KETY JÁUREGUI Diplomado Internacional en Relaciones Comunitarias y Responsabilidad Social (2014): Presentación “Las partes interesadas: identificación y mapeo”. KETY JÁUREGUI Diplomado Internacional en Relaciones Comunitarias y Responsabilidad Social (2014): Presentación “Evolución y concepto de responsabilidad social”.

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UNIDAD XIX

CONTABILIDAD Y FINANZAS: LA TENENCIA DE LIBROS, EL BALANCE, AUDITORIO, DUE DILIGENCE Al finalizar la unidad, el estudiante comprende que la contabilidad y finanzas en una empresa son importantes para el balance y el progreso de esta.

Contenido UNIDAD XIX ............................................. 86 CONTABILIDAD Y FINANZAS: LA TENENCIA DE LIBROS, EL BALANCE, AUDITORIO, DUE DILIGENCE ............. 86 Al finalizar la unidad, el estudiante comprende que la contabilidad y finanzas en una empresa son importantes para el balance y el progreso de esta. ............... 86 1.

INTRODUCCIÓN ............................. 87

CONTABILIDAD Y FINANZAS ..... 87

TENENCIA DE LIBROS ................. 88

EL BALANCE................................... 88

AUDITORÍA ...................................... 88

DUE DILIGENCE ............................. 89

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1. INTRODUCCIÓN la utilización de ciertos principios al registrar, clasificar y sumarizar, en términos monetarios, datos financieros y económicos, informan en forma oportuna y eficiente las operaciones y la situación de una empresa.

contabilidad un sistema de información que utiliza las finanzas y muchas veces de la forma en que están elaborados los estados contables el área finanzas, debe reelaborar esa información para su utilización.

2. CONTABILIDAD Y FINANZAS

La contabilidad no es adecuada para la toma de decisiones dentro de la empresa. Las diferencias básicas entre la contabilidad y las finanzas es que ambas tienen distintos criterios para medir los mismos hechos. Así tenemos:

La contabilidad es una metodología homogénea que dice cómo una empresa debe presentar los estados contables, y en base a esa metodología se puede leer un balance de una empresa que no se conoce y tomar una idea más o menos cierta de cual es su situación. Pero cuando se trabaja con finanzas es desde dentro de la empresa, por lo tanto los elementos y la información, son mucho más adecuados para la toma de decisiones. Siendo la



La contabilidad trabaja con el criterio de lo devengado, mientras que en finanzas se lo hace exclusivamente con el criterio de lo percibido. La contabilidad no se incluye el costo del capital propio, mientras que en las finanzas sí se lo tiene en cuenta, dado que es un elemento

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

indispensable para el cálculo de proyectos de inversión.

basándose en las Normas Internacionales de finanzas. (NIF)

La contabilidad valúa a sus activos y pasivos (bienes y deudas), en finanzas las valuaciones son siempre a valor de mercado.

Tipos importantes: 

Auditoría fiscal: dictamina sobre la razonabilidad de los estados financieros preparados por la administración de las empresas públicas y privadas presentando los estados financieros a las entidades de control (sunat, ministerio de trabajo, contraloría)



Auditoría interna (financiera): pueden realizarse para asegurar que la compañía está siguiendo los procedimientos apropiados establecidos por la gerencia ejecutiva (el control interno para reingeniería)

3. TENENCIA DE LIBROS La contabilidad es el proceso de administrar y pronosticar las finanzas de una empresa. Un contador asesora a una empresa y elabora informes financieros. La teneduría de libros es parte del programa de contabilidad. Se refiere solamente al registro y al mantenimiento de sus registros financieros. Un tenedor de libros ingresa información y mantiene actualizadas sus cuentas. 4. EL BALANCE Un balance general es un informe financiero que da cuenta del estado de la economía y finanzas de una empresa en un momento o durante un lapso determinado. También conocido como estado de situación patrimonial, un conjunto de datos e informaciones presentados a modo de documento final que incluye un panorama de la situación financiera de una entidad o empresa que a menudo tienen lugar una vez al año.

Un “auditor” está en condiciones de emitir su opinión en forma objetiva y profesional, tiene la responsabilidad de reunir los elementos de juicio suficientes que le permitan obtener una certeza razonable.

Procedimiento de auditoría inmuebles (en obra /construido) : 



5. AUDITORÍA Es el proceso que realizan las compañías para verificar la precisión y validez de su gestión administrativa y financiera, tanto en dependencias (instituciones gubernamental) y entidades (empresa o sociedad)



Se verifica qué tarifas y acuerdos en relación al proyecto figuran en el contrato (presupuestos, proceso de negociación del contrato,etc) Se calcula el porcentaje del edificio construido para el posterior pago (valorización), entrevistando a los albañiles, supervisores y verificando los materiales para ver si sus precios no han sido adulterados y han utilizado materiales baratos de poca calidad. Los proyectos de construcción finalizados pueden ser auditados para asegurar que el costo del nuevo activo iguala el valor de todos los materiales y mano de obra gastados en el proceso de construcción del edificio.

Curso de Gerencia y Gestión Empresarial 6. DUE DILIGENCE El Due Diligence es un proceso de recolección o levantamiento de información, que se realiza en la etapa precontractual de un negocio o empresa, para evaluar las continencias que desencadenaría la realización del mismo. Se realiza antes de que se firmen los documentos que legalizan la compra de la empresa. Se utiliza generalmente para diversos conceptos relacionados con la investigación de una persona o empresa antes de firmar un contrato o un acto que implica ciertos estándares de atención. 7. BIBLIOGRAFIA o o o o

www.definicionabc.com/economia/bal ance-general www.monografias.com www.tuguiacontable.com PARTICULARIDADES DE LA AUDITORÍA EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS, JOSÉ JERÓNIMO RICO GARCÍA

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UNIDAD XX LA GESTIÓN FINANCIERA. EL CRÉDITO La gestión financiera y la función siempre han estado ligado a la empresa y de la estructura de la misma y forma parte de la función administrativa

Contenido 1.

RIESGO FINANCIERO .................. 91

TIPOS DE FINANCIAMIENTO ......... 91

CRÉDITO ............................................ 92 1.

DEFINICIÓN ................................ 92 

CRÉDITO INMOBILIARIO ........... 92



CRÉDITO HIPOTECARIO ........... 92

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GESTIÓN FINANCIERA La gestión financiera consiste en administrar los recursos que se tienen en una empresa para asegurar que serán suficientes para cubrir los gastos para que esta pueda funcionar. Esto consiste en anticipar los diversos riesgos financieros que afectan específicamente cada operación de la empresa. En una empresa esta responsabilidad la tiene una sola persona: el gestor financiero. De esta manera podrá llevar un control adecuado y ordenado de los ingresos y gastos de la empresa.

5. Riesgo de crédito, consecuencia de la posibilidad de que una de las partes de un contrato financiero no asuma sus obligaciones 6. Riesgo de liquidez o de financiación, y que se refiere al hecho de que una de las partes de un contrato financiero no pueda obtener la liquidez necesaria para asumir sus obligaciones a pesar de disponer de los activos —que no puede vender con la suficiente rapidez y al precio adecuado— y la voluntad de hacerlo 7. Riesgo operativo, que es entendido como la posibilidad de ocurrencia de pérdidas financieras, originadas por fallas o insuficiencias de procesos, personas, sistemas internos, tecnología, y en la presencia de eventos externos imprevistos

RIESGO FINANCIERO

1. Riesgo de mercado, asociado a las fluctuaciones de los mercados financieros 2. Riesgo de cambio, consecuencia de la volatilidad del mercado de divisas. 3. Riesgo de tipo de interés, consecuencia de la volatilidad de los tipos de interés. 4. Riesgo de mercado (en acepción restringida), que se refiere específicamente a la volatilidad de los mercados de instrumentos financieros tales como acciones, deuda, derivados,

TIPOS DE FINANCIAMIENTO

1. Financiación propia: el capital es proporcionado por los socios de la empresa. 2. Financiamiento de terceros: • Crédito de institución financiera. • Incorporación de un inversionista. • Préstamos de Organizaciones Gubernamentales.

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CRÉDITO 1. DEFINICIÓN El crédito es una operación financiera donde una persona presta una cantidad determinada de dinero a otra persona llamada "deudor", en la cual, este último se compromete a devolver la cantidad solicitada en el tiempo o plazo definido según las condiciones establecidas para dicho préstamo más los intereses devengados, seguros y costos asociados si los hubiera.  CRÉDITO INMOBILIARIO Que entrega un banco o financiera a una persona jurídica para financiar la ejecución de un proyecto inmobiliario, con garantías financieras establecidas específicamente según las circunstancias y características de cada caso. La evaluación crediticia en este caso contempla la salud financiera de la entidad, de sus socios y la viabilidad del proyecto a ejecutar. Normalmente es pactado para ser pagado en el corto o mediano plazo.

 CRÉDITO HIPOTECARIO Que entrega un banco o financiera a una persona natural o jurídica para adquirir una propiedad ya construida, un terreno, la construcción de viviendas, oficinas y otros bienes raíces, con la garantía de la hipoteca sobre el bien adquirido o construido. LA evaluación crediticia contempla la salud financiera de la persona y riesgos de desgravamen. Normalmente es pactado para ser pagado en el mediano o largo plazo (8 a 40 años, aunque lo habitual son 20 años).

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UNIDAD XXI FIDEICOMISO. FONDOS DE INVERSIÓN EN BIENES RAÍCES. Es un contrato celebrado por escritura pública en el que según la ley 24441, una persona que es el Fiduciante, transmite la Propiedad Fiduciaria de bienes determinados a otro Fiduciario quien se obliga a ejercerla en beneficio de quien se designe beneficiario o Fideicomitente. Este instrumento se adapta a emprendimientos inmobiliarios con fondos de terceros

Contenido FIDEICOMISO .................................... 94 1.

Historia ..................................... 94

Definición .................................. 94

Funciones Generales ................ 95

Obligaciones Específicas .......... 95

FONDOS DE INVERSIÓN EN BIENES RAÍCES .............................................. 96 1.

Definición .................................. 96

Estructura y Funciones ............. 96

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FIDEICOMISO 1. Historia El fideicomiso es una figura originalmente perteneciente al derecho familiar romano. El término latino fidei comissus significa literalmente ‘encargo de confianza’. Este consistía en el encargo del patrimonio heredable familiar a un tercero para que lo custodie y maneje hasta que el heredero pudiera manejarlo por su cuenta. Actualmente esta figura ha trascendido al derecho de propiedad.

2. Definición Un fideicomiso tiene lugar cuando un fiduciante transmite la titularidad de activos a un fiduciario para que, en un plazo determinado, cumpla fines establecidos. Una vez cumplido el plazo, o cumplidos los fines establecidos, la propiedad de los activos producidos por el fiduciario a partir de los activos originales, así como los activos originales restantes, pasan a manos del fideicomisario. Por cumplir sus funciones el fiduciario recibe una compensación. Los activos pasan del fiduciante al fiduciario a ‘título fiduciario’, lo cual los protege de terceros en caso de quiebra o ejecución coactiva de deuda contra el fiduciario. Estas condiciones generan gran confianza entre las partes interesadas pues reducen los riesgos financieros y económicos.

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3. Funciones Generales

4. Obligaciones Espec铆ficas

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FONDOS DE INVERSIÓN EN BIENES RAÍCES 1. Definición Es una institución de inversión colectiva que reúne fondos de distintas personas, naturales o jurídicas, para invertirlos en bienes inmuebles. Esta responsabilidad se delega a una sociedad administradora que puede ser un banco o institución financiera.

2. Estructura y Funciones Está constituida por la unión de Sociedad Gerente y Sociedad Depositaria con un Reglamento de Gestión. Sociedad gerente 1. establece

el proyecto, predio o propiedad objeto de inversión. 2. lleva la contabilidad. 3. realiza publicaciones exigidas legalmente. 4. controla que la sociedad depositaria cumpla el ‘reglamento de gestión’ Sociedad depositaria recibe el dinero que aportan los clientes 2. custodia los valores y demás instrumentos representativos de las inversiones 3. controla que la sociedad gerente cumpla el ‘reglamento de gestión’ 1.

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Contenido UNIDAD XXII ...................................... 97

UNIDAD XXII PROYECTOS DE INVERSION Y EVALUACION DE PROYECTOS INMOBILIARIOS Es una propuesta de acción que requiere la utilización de un conjunto de recursos humanos, materiales y tecnológicos para obtener rentabilidad y utilidad pudiendo ser un proyecto privado y/o público y/o social; un proyecto de inversión necesita de estándares para tener un control científico para su éxito y cumplir con su objetivo, donde toda inversión está expuesta a riesgos que vale la pena asumir. .

PROYECTOS DE INVERSION Y EVALUACION DE PROYECTOS INMOBILIARIOS ................................. 97 1.

DEFINICIÓN ................................ 98

ETAPAS DEL PROYECTO

2.1.

.............. 98

ESTUDIOS .............................. 98

PRELIMINARES .................................. 98 2.2. ANTEPROYECTO O ESTUDIO DE PRE FACTIBILIDAD.............................. 98 2.3.

CONSTRUCCIÓN DEL COMITÉ .. 98

2.4.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ...... 98

2.5.

ESTUDIO DE MERCADO ........... 99

2.6. ANÁLISIS DE INGENIERÍA O ESTUDIO TÉCNICO. ............................ 99 2.7.

ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO 99

2.8. MÉTODO DE EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN ................. 100

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1. DEFINICIÓN Es un plan que si se le asigna determinado monto de capital y se le proporciona insumos de varios tipos, podrá producir un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad en general. Evolución de un proyecto de inversión tiene como objeto conocer su rentabilidad económica y social, de tal manera que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y restable.

2. ETAPAS DEL PROYECTO 2.1.

ESTUDIOS PRELIMINARES

Se conceptualiza el proyecto de forma general delimitando los rangos máximos y mínimos de inversión con información que se tiene sin hacer mayor investigación para conocer la probabilidad de realizar dicha inversión. A partir de la información existente, el juicio común, la opinión que da la experiencia, los costos y los ingresos.

2.2.

ANTEPROYECTO O ESTUDIO DE PRE FACTIBILIDAD

Con el propósito de determinar la rentabilidad y vialidad de un proyecto deberá realizarse un estudio destinado a profundizar con información más detallada del estudio de mercado, tecnología que se empleara y la rentabilidad del proyecto en el análisis de alternativas planteadas.

2.3.

CONSTRUCCIÓN DEL COMITÉ

Consiste en formar un grupo de trabajo interdisciplinario que encargue de llevar a cabo todos los estudios concernientes al proyecto de inversión. Puede ser informal, temporal o relativamente permanente. Se recomienda que el comité tenga carácter formal y permanente, esperando lograr con esto que exista un seguimiento en el desarrollo del proyecto.

2.4.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

En esta etapa se realizara un estudio completo y final con el nivel más profundo en el análisis. Deben presentarse los canales de comercialización más adecuados para el productos así como deberá presentarse una lista de contratos de ventas ya establecidos; se deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la inversión, presentar los planos arquitectónicos de la construcción, etc. La información presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la decisión tomada con respecto a la inversión, siempre que los cálculos hechos en el anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados. Contiene toda la información del anteproyecto pero son tratados los puntos finos de la alternativa más viable resultante elaborándose un documento del proyecto que está integrado por:

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2.5.

ESTUDIO DE MERCADO

la realización de este estudio nos permite demostrar la existencia de la necesidad de un servicio considerando los elementos de juicio necesarios. Los objetivos son: 

Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrece los productos existentes en el mercado.



Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios.



Conocer cuáles son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a los usuarios.



como último objetivo, el estudio de mercado propone dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no aceptado en el mercado. Una demanda insatisfecha clara y grande, no siempre indica que pueda penetrarse con facilidad en el mercado, ya que este puede estar en manos de un monopolio u oligopolio. un mercado aparentemente saturado indicara que no es posible vender una cantidad adicional a la que normalmente se consume. La investigación que se realice debe proporcionar información que sirva de apoyo para la toma de decisiones, y en este tipo de estudios la decisión final está encaminada a determinar si las condiciones del merco no son un obstáculo para llevar a cabo el proyecto.

2.6.

ANÁLISIS DE INGENIERÍA O ESTUDIO TÉCNICO.

Consiste en identificar y especificar las características que debe tener el activo fijo, así como la creación de un proceso de producción optimo que permita la mejor utilización y control de los recursos destinados al funcionamiento del proyecto. Se encarga de verificar la posibilidad técnica de fabricación del producto que se pretende y analiza determinando el tamaño óptimo, la localización optima, los equipos, las instalaciones y la organización que requiere para realizar la producción.

2.7.

ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO

TIENE COMO FINALIDAD DEMOSTRAR QUE EXISTEN

RECURSOS

SUFICIENTES

PARA

LLEVAR A CABO EL PROYECTO Y SE TENDRÁ UN

BENEFICIO.

EL CAPITAL INVERTIDO

DEBERÁ SER MENOR AL RENDIMIENTO QUE SE OBTENDRÁ

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2.8.

MÉTODO DE EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN

La decisión de aceptar o rechazar un proyecto de inversión se realiza en base a la aplicación técnica de uno o varios métodos de evaluación: Periodo De Recuperación Tiene como objetivo determinar el tiempo necesario para que el proyecto genere los recursos suficientes para recuperar la inversión realizada. Periodo De Recuperación Descontado Evalúa el número de años que la empresa necesita para recuperar su inversión original con la diferencia de la anterior, de que este toma los flujos de efectivo futuros y los trae al presente a una tasa de descuento.

Método De Tasa Interna De Retorno Es la tasa de interés que igual al valor presente a los flujos de efectivo esperados para el futuro, o ingresos, con el costo inicial del desembolso. Para evaluar el proyecto, se debe comparar la “TIR” del proyecto con la tasa del costo de capital. si la TIR es mayor que la tasa del costo del capital, se acepta el proyecto si no es así se rechaza. Riesgo E Incertidumbre Estos representan la probabilidad que existen, de que el cambio en las variables macro económicas y operacionales ocasione la reducción y/o eliminación de la rentabilidad de la inversión.

100