Módulo Gestión del Talento Humano

Módulo Gestión del Talento Humano “El Socio más íntimo de la organización es el trabajador” Edelberto Chiavenato

Facilitador: Mba: Francisco Javier Talavera Ramìrez

Francisco Javier Talavera Ramírez Es un investigador en temas de Gerencia Empresarial. Obtuvo el grado de Maestro en Administración de Empresas, ofrecido por la Universidad Politécnica de Nicaragua. Además tiene una Licenciatura en Educación, Mercadotecnia y Administración de Empresas.

Postgrado en Formulación de Proyectos y Educación Virtual. Actualmente curso un postgrado en Aprendizaje en Entornos Virtuales.

Trabaja como docente en la Escuela de Administración, Comercio y Finanzas de la UPOLI.

CONTENIDO I UNIDAD El nuevo programa: cómo situar a las personas en el centro de la estrategia de la organización 1. La inspiración de las personas 2. La persona están en el centro del éxito de la organización.

3. Los tres principios del nuevo programa 4. Las nuevas capacidades básicas

4

II UNIDAD Introducción a la moderna gestión del Talento Humano.

1. Contexto de la gestión del talento humano.

2. Concepto de la gestión del talento humano.

3. La persona como socia de la organización.

4. Conceptos de RH o gestión del talento humano.

5. Objetivos de la gestión del talento humano.

6. Los seis procesos de la gestión del talento humano.

16

III UNIDAD Gestión del Talento Humano en ambientes dinámicos 1. El nuevo papel del gerente 2. Era de la industrialización clásica 3. Era de la industrialización neoclásica 4. Una mirada hacia el futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro.

5. El problema 6. La mentalidad dosificadora de la Era Industrial.

7. La espiral descendente de la competencia 8. El poder de un paradigma 9. La solución IV UNIDAD Reclutamiento de personal

22

V UNIDAD Selección y contratación de personal

43

VI UNIDAD Evaluación del desempeño

57

VII UNIDAD Capacitación del Talento Humano

73

VIII UNIDAD Higiene y seguridad

81

Bibliografía

84

39

EL NUEVO

PROGRAMA: CÓMO SITUAR A LAS PERSONAS EN

EL CENTRO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Introducción ¿Cómo logró Hewlett-Packard mantener un crecimiento sostenido del 20 por ciento anual durante diez años; cómo hizo Glaxo Wellcome para lanzar más rápidamente sus productos al mercado por medio de una reducción significativa de su ciclo de desarrollo, o Motorola para conservar su elevada tasa de crecimiento en China? Estos son ejemplos pro- cedentes de distintas partes del mundo pero unidos por un tema común. Si hubiésemos planteado la misma pregunta a empresas de 1900, la res- puestahabría sido que habían logrado esos éxitos porque poseían el capital financiero necesario para penetrar en nuevos mercados emergentes. En la década de los cincuenta podríamos haber hablado de sus ventajas tecnológicas, de las patentes que poseían y explotaban. Pero en el año 2000, cuando para ganar un millón de dólares se tarda un nanosegundo y cuando las patentes caducan a los pocos meses, las ventajas del pasado tienen poca significación. Las nuevas fuentes de la ventaja competitiva sostenida de las empresas se centran en el personal, en su creatividad y su talento, en sus aspiraciones y esperanzas, en sus sueños y en su entusiasmo.1 Las empresas que prosperan en esta época lo hacen porque lo- gran ofrecer significado y sentido, un contexto y un marco que alientan el florecimiento y el aumento del potencial individual.

estudiar las investigaciones realizadas en otras; entre ambas me han convencido del papel esencial de las personas en el éxito empresarial. Pero esto plantea la pregunta ‘¿y qué?’ ¿Y qué si la gente es el centro del éxito empresarial? Creo que colocar a las personas en el centro del éxito influye en la manera en que pensamos sobre las empresas y en lo que hacemos con ellas. La primera parte de este libro se refiere a la manera en que pensamos sobre las empresas cuando colocamos a la gente en el centro de la estrategia corporativa. En mi opinión, de esto derivan los tres principios básicos de nuestra cualidad humana: quefuncionamosen el tiempo, que buscamos significados yque tenemos alma. De ello deriva un conjunto de capacidades organizativas y de ges- tiónque apoya estos principios. La segunda parte del libro se ocupa de lo que podemos hacer para crear estrategias vivas centradas en las personas. A lo largo de los años he afinado un proceso de seis pasos que coloca a las personas en el centro del éxito empresarial. Esto, junto con el libro de ejercicios que le sigue, proporciona un marco basado en la realidad que podrá emplear para pasar de la retórica a la acción.

Para algunos de nosotros, la idea de que las personas están en el centro de las empresas de éxito es absolutamente evidente; para otros, algo de lo que se sospecha en lo profundo de nosotros e intuitivamente;otros más piensan que el personal no es esencial para el éxito. A lo largo de los años me he convencido de que lo que hace a las grandes empresas es la gente. Pero al mismo tiempo he descubierto que al colocar a las personas en el centro de la estrategia de la empresa debemos saber hasta qué punto es humano este recurso.

Cada uno de nosotros conoce casos de personas que han sido esenciales para algunas empresas.

Hace diez años que estoy recopilando historias así. Algunas provienen directamente de mi trabajo de consultoría, donde he podido comprobar que las personas ejercen una influencia profunda. Otras se originan en los programas que he creado y aplicado y de las investigaciones en las que he participado, especialmente en el Leading Edge Research Consortium.

Mi propósito en este capítulo es simple: compartir con ustedes las experiencias de tres empresas y

La inspiración de las personas: algunas experiencias profesionales

En todo el mundo hay ejemplos de empresas que han acumulado un capital humano intangible hasta tal punto que no es fácil de describir o imitar, pero

Gerencia del Talento Humano que puede acelerar el éxito de las empresas al proporcionarles ventaja competitiva. En Glaxo Wellcome, la rapidez con la que los productos se desarrollan y se lanzan al mercado ha aumentado drástica- mente gracias a que las personas con distintas funciones trabajan en es- trechaunión y porque confían unos en otros. En Hewlett-Packard vemos una empresa que ha incorporado profundamente la noción de ‘el estilo de HP’. Esto ha creado y mantenido un nivel de compromiso y de inspiración que otras firmas sólo pueden observar y envidiar. En Motola tenemos una compañía que sigue floreciendo en China por medio del desarrollo de una mano de obra nacional leal, muy capacitada ylo que resulta sorprendente en el mercado laboral chino, extremadamente móvil decidida a seguir en Motorola.

concluyó que esto ya no bastaba. Aunque las inversiones en investigación y desarrollo habrían de seguir siendo una parte necesaria del éxito a largo plazo de la compañía, no sería suficiente para proporcionarle una ventaja comparativa sostenible.

Decidieron que reducir el tiempo de salida de los productos al mercado, la creación de una cartera mundial de productos y una atención más estrecha a las necesidades de los clientes habrían de lograrse en parte por las innovaciones basadas en investigaciones, pero mucho más a través de la manera de trabajar de los equipos funcionales de la empresa. Todo esto dependía de la capacidad que tuvieran los equipos de investigación y desarrollo para compartir ideas, para establecer relaciones de confianza y de reciprocidad entre los equipos de desarrollo y los grupos de marketing y de la rapidez con que el equipo de ventas comunica la información procedente de médicos yde pacientes a los equipos de investigación ydesarrollo. Esto exigía un cambio radical y no ofrecer simplemente productos (en forma demedicamentos), sino servicios (seguimiento, diagnóstico), con el fin de crear un sistema completo de tratamiento de lasenfermedades.

Laaceleración del desarrollo de productos en Glaxo Wellcome A principios de la década de los noventa. Glaxo Wellcome, la mayor empresa farmacéutica del mundo por sus ventas y la compañía más grande del Reino Unido, ocupaba el _ 5,1 por ciento del fragmentado mercado mundial. Desde la década de los ochenta, Glaxo Wellcome enfrentaba la necesidad de aplicar cambios radicales a causa de la reducción de los costos de los medicamentos y la aparición de la ‘atención dirigida’. La consecuencia de la reducción de los costes fue una merma en el crecimiento de las ganancias de las empresas farmacéuticas. Con la inminente expiración de las patentes de medicinas de gran consumo como Zantac de Glaxo y Zovirax de Wellcome y los grandes aumentos de costes de la in- vestigación y el desarrollo, especialmente en el nuevo campo de la biotecnología, el laboratorio había ganado la carrera por la innovación de los productos.

Lo que se buscaba era derribar las poderosas barreras interiores levantadas por los rígidos compartimentos funcionales y reemplazarlos con prácticas horizontales de trabajo, capaces de transferir los conocimientos y alentar la conducta empresarial. En otras palabras, se trataba de transformar fundamentalmente la empresa para que abandonara su estructura y su cultura funcionales organizada según funciones y jerarquías y pasara a basarse en procesos y a centrarse en el cliente, y para que adquirieraun carácter mutidisciplinario. Era necesario realizar inversiones de capi- tal e innovaciones tecnológicas, pero con eso Glaxo no lograría le ventaja competitiva que necesitaba.

Desde 1988, el equipo ejecutivo comenzó a dedicarse a crear una nueva manera de trabajar entre los compartimentos funcionales. Esto obligó a entrenar a los directores en el trabajo en equipo, reestructurando los flujos de trabajo y creando un proceso de gestión basado en la labor común. A partir de 1990, la empresa comenzó a advertir diferencias significativas en la velocidad de la comercialización. Al mismo tiempo comenzó acrear una base estable de medicamentos potencialmente punteros que aseguraron su éxito durante las décadas siguientes.2

En 1988, el presidente de Glaxo, Richard Sykes, y su equipo se pusieron a estudiar cómo conservar el éxito en este mercado cada vez más competitivo. Al examinar su estrategia empresarial quedaron claros dos retos: dejar de centrarse en el concepto del producto único para pasar a ocuparse de enfermedades, y desarrollar una asociación más estrecha con los clientes y lograr una mayor velocidad en el tiempo de salida de los nuevos medicamentos.

Anteriormente, una de las competencias clave de las empresas como Glaxo Wellcome era la de investigación y desarrollo. Pero el equipo directivo 5

Gerencia del Talento Humano Lo que vimos en Glaxo Wellcome fue la capacidad de trabajar con equipos mutifuncionales, y esto aseguró que los productos se lanzaban más rápidamente al mercado. La capacidad de los grupos para trabajar juntos, para compartir conocimientos y para confiar unos en otros fue de enorme valor para la empresa y tuvo un efecto real en su desempeño y en las finanzas de la empresa. Esta capacidad para crear valor plantea algunas preguntas, de las que volveremos a hablar:

denomina ‘Hoshin’, crea un foco ininterrumpido de crecimiento y de rentabilidad. El proceso de gestión del desempeño focalizado proporciona ventaja competitiva a corto plazo. De hecho, muchas empresas se comparan con HP y comparten información con ella con la esperanza de imitarla.

Sin embargo, lo que advertimos claramente en nuestro estudio es que HP logra equilibrar este proceso rígido, altamente focalizado y centrado de gestión del rendimiento con un conjunto ‘blando’ de valores, el ‘estilo de HP’, orientado hacia la dignidad y el respeto de cada uno de los empleados.

¿Cómo logró Glaxo Wellcome reformar sus prácticas y procesos para alcanzar la meta empresarial de crear productos rápidamente?

Los datos que recopilamos por medio de entrevistas y estudios demostraron incuestionablemente que esta es la fuente de la ventaja competitiva. Los empleados de HP que estudiamos y entrevistamos tenían un alto grado de compromiso (de los varios cientos que observamos, el80 por ciento dijo sentirse muy comprometido), confían en los directivos (sólo alrededor del 20 por ciento dijo no confiar en ellos) y se enorgullecen de la compañía (aproximadamente el 90 por ciento dijo que se enorgullecía de formar parte de HP).

Estos niveles de compromiso y confianza son significativamente superiores a los que encontramos en muchas de las empresas que estudiamos. El compromiso, la confianza y el orgullo son esenciales para mantener los cambios continuos que se producen en HP, y los ejecutivos opinan que son factores de importancia para la capacidad de HP de mantener su flexibilidad y aumentar su volumen de negocios y su rentabilidad en una tasa del 20 por ciento anual, un año tras otro, sin incrementar significativamente la cantidad de empleados.

+ De manera más amplia, ¿cómo se crea valor en las empresas y cuáles son las actitudes, las conductas, las aptitudes y las capacidades en que se apoya la creación de valor? + A Glaxo Wellcome le llevó más de diez años trabajar con equipos multifuncionales. ¿Qué nos dice esto sobre las escalas de tiempo de los seres humanos y de las empresas? ¿Cuál podría ser el aspecto temporal más general en las empresas basadas en las personas?

El desarrollo de una cultura inimitable en HewlettPackard En Hewlett-Packard (HP) muchas personas reconocen el poder del potencial y la cultura humanos. La dificultad de imitar esta fórmula resultó evidente en mi propio trabajo. El Leading Edge Research Consortium comparó HP y seis empresas más con considerable presencia en el Reino Unido.3 El estudio aplicaba una compleja metodología triangular que investigaba cada vez más a fondo los procesos internos de estas empresas para averiguar cómo lograban crear ventaja competitiva en el mercado.

Como el equipo de HP, podemos pensar que el compromiso, el orgullo y la confianza son esenciales para el éxito a largo plazo. ¿Pero comprendemos realmente lo complicado que es lograr la confianza y el compromiso con la empresa y el tiempo que lleva crearlas? No es difícil describir la fuerza de la cultura de HP y utilizarla como comparación. Pero pregunten a las empresas que se han comparado con HP si han logrado imitarla. La respuesta es un rotundo no. Las empresas pueden necesitar años para reorientarse, para poner a sus ejecutivos al servicio de la tarea y mucha capacidad para lograr lo mismo que HP. Esta ventaja competitiva sostenida se adquiere precisamente porque a los competidores les resulta casi imposible imitar los elementos clave del compromiso, del orgullo y de la confianza, y

Lo fascinante de la creación y el desarrollo del potencial humano en HP es la sutil combinación entre lo ‘blando’ y lo ‘duto’. Lo ‘duro’, que consiste en los procesos estructurales básicos de la empresa, es un proceso de gestión del rendimiento que produce un conjunto compartido de objetivos estratégicos y que organiza y reorganiza constantemente la conducta de todos los miembros de acuerdo con los objetivos de la empresa. La sucesión de objetivos empresariales, a la que se 6

Gerencia del Talento Humano a las empresas les resulta casi imposible mantener los conocimientos competitivos, pues desaparecen cuando los trabajadores se marchan. Diversos estudios de las empresas que operan en China demuestran que su principal problema es conservar a los empleados cualificados. Su principal reto consiste en atraer, reclutar y mantener el talento para la gestión; la opción de ‘comprarlo’ en el mercado laboral exterior es inviable.

con ellos la buena voluntad y la flexibilidad que han permitido el crecimiento de la empresa.

La capacidad de Hewlett-Packard para crear un significado y un compromiso profundos plantea nuevamente ciertas preguntas sobre las que volveremos luego:  ¿Qué papel desempeña el significado en las empresas? ¿Cómo se creó este profundo sentido del significado en Hewltet-Packard?

Sin embargo, en China la multinacional estadounidense Motorola sigue creciendo y siendo rentable, mientras que otras empresas se enfrentan a dificultades. En la década de los ochenta, el equipo ejecutivo participó en una planificación de escenario asiático a largo plazo, y a partir de él creó una estrategia de personal a largo plazo para la región.

En el centro de la estrategia se hallaba la creación de relaciones estrechas con las universidades chinas; el desarrollo de la ‘Universidad Motorola’ en Beijing, dedicada a educar y desarrollar el talento de los jóvenes chinos; la provisión de ayuda, el seguimiento y apoyo para la gestión y un compromiso profundo para favorecer el talento chino a través de la empresa. No se fijaría límites a las aspiraciones de los chinos nativos.

¿Qué papel juegan las emociones en las empresas? ¿Cómo se logra la flexibilidad emocional y qué la destruye? ¿Qué medios tienen los directivos para crear capacidades como la confianza y el orgullo, que la competencia encuentra tan difíciles de imitar?

La creación de una dirección empresarial china en Motorola En la región de Asia y el Pacífico, el crecimiento explosivo de la economía y la historia política y cultural provocan tensiones especiales por la manera en la que se recluta y se conserva al personal. En ningún sitio resulta esto tan claro como en China.

En la mitad de la década de los ochenta, al igual que otras personas que trabajaban con los equipos directivos de empresas multinacionales europeas y estadounidenses, me enteré de que pensaban lograr una proporción significativa de susgananciasen China yen otras economías emergentes del sudeste de Asia.

En el momento adecuado, sería posible llevar directivos asiáticos competentes a Occidente; también sería posible enviar ejecutivos de las empresas a China para formar filiales.

Hacia 1966, muchas empresas occidentales se quejaban de que la ausencia de talento para la gestión obstaculizaba gravemente su crecimiento. Sin embargo, Motorola seguía atrayendo jóvenes chinos talentosos, se la tenía por el mejor sitio donde trabajar y su rotación de personal era una de las más bajas entre las empresas multinacionales de China. El compro- miso de la compañía con el personal ysus conocimiento sobre lo que funciona bien en el mercado chino sentaron las bases para su éxito a largo plazo, que a las demás empresas les ha sido imposible alcanzar o imitar.

El crecimiento previsto ocurrió, y China está destinada a convertirse

Lo que comprobamos en Motorola fue la capacidad de conformar un equipo directivo chino en momentos en los que muy pocas multinacionales más trataban de hacer lo mismo. Motorola representaba algo único y de gran valor. Y la combinación de lo único con el valor que se le atribuía producía su ventaja competitiva en la región. Esto plantea las siguientes preguntas, a las que habremos de volver:

en una potencia económica mundial en la década próxima. Pero para muchos, los sueños se han frustrado. La revolución cultural china produjo una ‘generación perdida’ de personas. Los chinos que deberían ocupar ahora los puestos directivos suelen tener poca formación y experiencia en las prácticas comerciales occidentales. Los salarios que exige el pequeño grupo de gestores chinos experimentados son muy superiores a los esperados, ylo que es más importante, la rotación de personal de empleados cualificados de muchos sectores es tan elevada que

La capacidad de Motorola de actuar con más rapidez que otras multinacionales occidentales reflejaba en parte la capacidad de visión de la 7

Gerencia del Talento Humano empresa. ¿Cómo se puede crear y mantener la capacidad de visión en una compañía?

conducta de grupos de personas con talento. Pero se trata sólo de tres empresas. ¿Cómo saber si el efecto de las personas en el rendimiento financiero de una compañía puede extenderse a otras?

Relacionar el personal con la salud financiera de la empresa fue un acto de fe de dirigentes bien inspirados como Richard Sykes de Glaxo Wellcome o Lew Platt de Hewlett-Packard. Pero durante los últimos cinco años, una serie de estudios europeos y estadounidenses han aclarado más el efecto de la conducta de los empleados en lagestión financiera de las empresas y los factores que influyen en la conducta individual. La base de ello es el modelo causal que se ve en la Fig. l.

La decisión de abrir la Universidad Motorola en Beijing se tomó mucho antes de que este tipo de iniciativas fuesen habituales. ¿Cómo se puede crear el compromiso de los directivos hacia proyectos de gran envergadura como éste?

La personas están en el centro del éxito de la empresa El centro del éxito empresarial de Glaxo Wellcome, Hewlett-Packard y Motorola es la capacidad y la

FIGURA 1 • la relación entre la conducta individual y el rendimiento financiero Las empresas de alto rendimiento se crean centrándose en cierta cantidad de objetivos empresariales apropiados, que se traducen en un contexto adecuado donde las personas trabajan.

Los empleados se comportan de manera armónica con los objetivos corporativos, y esto afecta al rendimiento de la empresa, y en último término al rendimiento financiero. En Glaxo Wellcome, los cambios de los objetivos empresariales -acercarse más al mercado y lanzar más rápidamente los productos- se tradujeron en una modificación del contexto humano. Se reestructuraron los trabajos, se reformó el área directiva ylos salarios yse crearon pro- gramas de capacitación para realizar un trabajo multifuncional. A lo largo del tiempo, estos cambios del contexto del lugar de trabajo influyeron en la conducta de las personas, y esto influyó a su vez en la velocidad de la comercialización y la rentabilidad de la empresa.

cuando veamos cómo Citibank vinculó los objetivos corporativos al con’texto, cómo Hewlett-Packard relacionó el contexto humano con la conducta individual y cómo Philips creó una estrategia para el contexto personal.

Durante los últimos cinco años, diversos proyectos de investigación a gran escala estudiaron el efecto del contexto donde trabajala gente en su conducta ysus actitudes en el rendimiento financierode lasempresas.

Todos ellos de mostraron que es verdad que las personas son la clave del rendimiento de las empresas.

Cuando las compañías adoptan ciertas prácticas con sus trabajadores, la riqueza de los accionistas experimenta aumentos significativos.5 También hay cada vez más pruebas del efecto de las actitudes personales de los empleados en el rendimiento de las empresas. Es posible explicar una cantidad significativa de cambios a lo largo del tiempo por la cultura de la empresa yel compromiso personal de los empleados hacia ella.6

En HP comprobamos cómo las actitudes de confianza yde orgullo han sostenido un crecimiento del rendimiento financiero del 20 por ciento anual.

Lo más importante de esta relación es que colocan a la conducta de cada uno de los empleados en el centro de la creación de la riqueza. Volveré a referirme a este sencillo modelo a lo largo de todo el libro:

La conclusión a que lleva el creciente cuerpo de investigaciones y la experiencia de las empresas como Glaxo Wellcome, Hewlett-Packard y Motorola es clara: las actitudes, el talento y las 8

Gerencia del Talento Humano capacidades de los em- pleados pueden crear una ventaja competitiva sostenida.

porque las patentes que la protegían hacían difícil copiarla. Pero ahora el capital financiero ya no es escaso e imitar la tecnología resulta fácil. Estos recursos siguen proporcionando ventaja, pero ya no es ventaja sostenible.

Las empresas que participaron en la investigación realizada en los EE.UU. yel Reino Unido lograron un buen rendimiento financiero por-· que a la competencia le resulta difícil encontrar los recursos únicos que ofrecen ventaja competitiva. El capital financiero representaba una ventaja en el siglo pasado porque era un artículo relativamente escaso; más tarde, la tecnología también ofreció ventaja,

En esta década, sólo la gente puede sostener la ventaja competitiva de una empresa. Esto sucede porque las personas poseen tres aspectos que pueden ofrecer esa ventaja: la capacidad de crear algo único, el valor yser inimitables.7

TABLA 1 • ¿Cuándo crean los recursos una ventaja competitiva sostenida?

Cuando es escaso ... y no todos los competidores lo poseen

Por ejemplo, la Universidad Motorola de Beij ing, por medio del entrenamiento y el seguimiento, conformó un grupo de directivos chinos cuya dedicación y lealtad aseguran que los conocimientos permanecen en la empresa.

Cuando es valioso ... de modo que influye en el rendimiento básico

Por ejemplo, la creación de equipos multifuncionales en Glaxo Wellcome redujo significativamente el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado.

Cuando es inimitable ... por lo que a los competidores no les resulta fácil copiar lo o sustituirlo

Lo que Motorola creó era algo único: un equipo de directivos chinos en momentos en los que ninguna otra multinacional occidental había logrado nada parecido. Los equipos multifuncionales de Glaxo Wellcome creaban valor para la empresa, pues aceleraban el lanzamiento de los productos al mercado. Lo que tiene Hewlett-Packard es una cultura que los competidores no pueden imitar fácilmente. Hay muchos que han tratado de imitar el Estilo de HP por medio de tarjetas plásticas con su propia declaración de valores. Pero es frecuente que los empleados desconfíen de ellas o las tomen a broma, como un ejemplo más de retórica empresarial. Lo que los creadores de estas declaraciones de valores no entienden es que la retórica del Estilo de HP no es el origen de la ventaja competitiva de la empresa, sino el trabajo cotidiano

de los directivos y de las miles de decisiones que se adoptan todos los días y que alimentan la ventaja que ofrece el Estilo de HP. Cuando lo esencial deja de ser el capital y la tecnología y pasa a consistir en el personal, es necesario un cambio fundamental de la manera de gestionar los recursos. Lo principal es el concepto de que las personas son completamente diferentes del capital y la tecnología. Esto se debe precisamente a la ‘humanidad’ del recurso. Al mismo tiempo que ofrece la posibilidad de lograr una ventaja única a largo plazo, como ha sucedido en HP, este recurso plantea retos, hace necesaria una manera nueva de pensar y un nuevo tipo de competencias para su gestión. Estas nuevas maneras de pensar se basan en características más profundas de las personas.

9

Gerencia del Talento Humano Desconocerlo implica crear una empresa sin esperanzas de éxito, conformar una fuerza de trabajo separada de las necesidades generales y de las aspiraciones de la compañía, organizar un grupo de personas cuya identidad personal es externa a la empresa y que emplean su talento fuera de ella, y no dentro de ella y contar con empleados que constantemente despliegan una conducta táctica y a corto plazo. Esto origina una empresa que se cuida poco del desarrollo a largo plazo, y que en consecuencia conduce a un divorcio básico entre los objetivos de la compañía y la confianza y la dedicación de los empleados.

el tiempo que se tarda en lograr el compromiso y la inspiración. Segundo, por medio de una inmersión profunda en el tiempo, en los recuerdos y los compromisos del pasado, en las emociones del presente y en los sueños y esperanzas de futuro.

No somos criaturas que viven el momento. Por el contrario, cada uno de nosotros tiene su historia y su memoria personales del pasado, una historia y una memoria que influyen en nuestro modo de ver el mundo y en las expectativas y esperanzas que despierta en nosotros. El pasado nos acompaña continuamente. Pero el futuro también. Nuestra memoria del pasado está equilibrada por una ‘memoria del futuro’, presente en nuestras ensoñaciones y en las imágenes mentales que construimos para seleccionar nuestras opciones yla manera en que nos gustaría que se desarrollara nuestra vida.

Los tres principios del nuevo programa Las personas son fundamentalmente diferentes del capital y de la tecnología, y el paso de una a otra fuente de ventaja competitiva entre estos recursos tiene profundos efectos en las empresas donde trabajamos. Si colocamos a las personas en el centro de la ventaja competitiva sostenida, debemos tomar en cuenta las características fundamentales del capital humano.

Nuestro desarrollo sigue la marcha del reloj humano.

Pasamos de la infancia a la adolescencia y llegamos a la madurez siguiendo una secuencia predecible y fija. Muchos de nosotros hemos experimentado el dolor que produce la muerte de un ser querido. La secuencia del duelo es pre- decible. No pasamos de la pena a la aceptación, sino que atravesamos una secuencia temporal que comienza con el dolor, que se convierte en ira y luego en negación, para aceptar finalmente que la persona amada ya no está con nosotros. Todos nosotros experimentamos esta secuencia, y esta sucesión de acontecimientos forma parte de la condición humana. Lo mismo sucede con la formación de equipos. A lo largo de los años he observado grupos de estudiantes de master de la London Business School que atraviesan la secuencia de la formación, la instrucción, la creación de normas y el desempeño de manera relativamente predecible. Son pocos los grupos que pasan de la formación a un desempeño elevado sin pasar por un momento en que los líderes potenciales se disputen sus posiciones. El transcurso del tiempo es una parte esencial del desarrollo de esta secuencia.

¿Cuáles son esas características fundamentales? ¿Qué es lo que nos hace diferentes del dinero y de las máquinas, y qué consecuencia tienen esas diferencias? Mi opinión sobre el tema deriva esencialmente de la perspectiva de una psicóloga y de mis experiencias en las empresas. Para mí, la cuestión del tiempo es esencial porque los seres humanos funcionamos en el tiempo, y en nosotros el presente, el pasado y el futuro tienen importancia, y porque existen fases, secuencias y ritmos temporales esencialmente humanos. Como muchos otros psicólogos, en mí han influido los conceptos de significado y de alma. Ambos términos son de naturalezafilosóficaytan antiguos como la humanidad misma. Son conceptos inciertos y hasta débiles, pero creo que negarlos implica crear empresas para máquinas, y no para personas. Es posible que no se sienta cómodo con ellos, y tal vez otras palabras le gustarían más, pero es necesario que nuestro concepto de las empresas haga algún tipo de diferencia entre las máquinas y las personas.

Lo que observamos en nuestras reacciones ante la pérdida y en la formación de equipos de alto rendimiento son las secuencias naturales de la vida humana, que se desarrollan de manera predecible y en una escala temporal predecible. Lo mismo se aplica a las secuencias y a las escalas temporales del trabajo. No cambiamos de emociones, valores o capacidades de un día para otro. Estamos sujetos

El primer principio: funcionamos en el tiempo Los seres humanos tienen dos modos de sentir el tiempo. Primero, por el funcionamiento del reloj biológico, por las etapas del desarrollo humano, por 10

Gerencia del Talento Humano a un ritmo que en lo esencial conforma un ciclo humano. El equipo de Glaxo Wellcome advirtió esto cuándo comprobó cuánto tiempo tardaba la gente en pasar de la desconfianza a la aceptación y luego al trabajo positivo con quienes desempeñaban funciones diferentes. Nuestras actitudes y valores son resistentes. Forman parte de nosotros, y son la esencia misma de nuestro ser.

procesos que se correspondan entre sí y sean coherentes con los objetivos de las empresas.

Cuando esta correspondencia es débil, recibimos mensajes conflictivos sobre las cosas importantes y sobre lo que debemos hacer para lograr el éxito, lo que nos desconcierta y nos hace desconfiar.

El segundo principio: buscamos significados

Finalmente, no somos máquinas programadas para comportarnos de manera racional ypredeterminada. y Abrigamos esperanzas y temores, reímos lloramos, tenemos alma y albergamos sueños. El concepto del alma refleja el aspecto emocional de las empresas, porque a partir de ella surgen la confianza y la dedicación, la inspiración y la alegría.

La confianza y el compromiso que se ha creado en HP emanan de la inquebrantable convicción de que la empresa tiene alma. Las personas no son elementos intercambiables. Establecer relaciones a nivel emocional puede influir profundamente en la relación entre las personas y la organización.

El tercer principio: tenemos alma

Los seres humanos no somos receptores pasivos de todo lo que la vida nos ofrece. Por el contrario, participamos activamente en ella. Nos esforzamos en atribuir un significado a las diversas señales y estímulos que recibimos y en comprender las contradicciones que enfrentamos. Para la mayoría de nosotros, las empresas que integramos son una parte esencial de nuestras vidas. Intentamos comprender y atribuir un sentido a nuestro trabajo, comprender el objetivo de la organización y el papel que desempeñamos en ella y seleccionar empresas que tengan los mismos valores que nosotros.

Escuchamos atentamente lo que dicen quienes nos rodean. Somos sensibles a lo que dicen sus fundadores ysus equipos directivos, y lo que dijeron Bill Hewlett y Dave Packard en la década de los cincuenta aún se recuerda en HP y forma parte integrante del sentido que el personal crea. También observamos atentamente la conducta de los demás; en Glaxo Wellcome se observaba con gran interés la conducta de los directivos hacia sus colegas de otros grupos de trabajo a lo largo de todo el plan de formación de equipos multifuncionales.

A diferencia de las máquinas, los humanos podemos decidir compartir o reservarnos los conocimientos, las ideas y la creatividad. En un entorno donde nuestros sentimientos yemociones pueden florecer, preferiremos compartir nuestros conocimientos e ideas. En un entorno de desconfianza, donde se ahogan y se desdeñan nuestras emociones, nos reservaremos nuestros conocimientos y nuestra creatividad para nosotros mismos. Pero si se gana nuestro interés, si podemos soñar, si trabajamos en una empresa con una visión del futuro que nos atraiga y nos interese, entonces nuestras ideas y nuestra creatividad crecerán más allá de nuestras mayores expectativas.

También observamos la manera en la que se expresa la política de la empresa que se lee en los manuales, en los libros de instrucciones y en las propias declaraciones de la política empresarial. Pero lo que es más importante, escuchamos y hacemos preguntas sobre la historia de la compañía, sus mitos y el prestigio de sus integrantes, cómo se comportó antes la empresa, y sobre sus héroes y villanos.

Nuestros colegas y nuestros grupos de trabajo influyen profundamente en nosotros. Los estímulos sociales que nos transmiten nos ayudan a comprender la conducta de las personas en ese lugar y nos ofrecen ideas sobre la empresa, que nos ayudan a comprenderla.

A la competencia le resulta difícil imitar esta confianza y este compromiso. Para crearlos es necesario un equipo directivo que sepa lograr unos elementos tan valiosos. Es necesaria una profunda comprensión de la manera en que puede suscitarlos y de lo que puede destruirlos. Exige una dedicación constante a la creación de un sitio de trabajo donde florezcan la justicia y la equidad. Y es necesario conocer muy bien la naturalezade las relaciones entre las empresas y las personas, y no sólo conocer los aspectos financieros de la relación laboral, sino también el contrato psicológico, lo que se promete y lo que se otorga. Si no se entiende la naturaleza del alma de la empresa, nunca lograremos la

Como consecuencia de ello, uno de los grandes retos de la vida empresarial es crear estímulos y 11

Gerencia del Talento Humano inspiración y la vitalidad que resultan tan difíciles de imitar.

ser siempre conscientes de la necesidad de crear organizaciones con mensajes coherentes y donde exista un sentido común del significado. Debemos ser sensibles a la manera en que se crea el significado y al papel de los símbolos. En el centro del aspecto humano de las empresas hay gente con alma, con sentimientos y emociones. Los sentimientos y emociones que ponemos en juego son tan importantes como los de nuestra vida personal. La confianza yel compromiso son tan importantes en nuestro trabajo como fuera de él.

Estos tres principios deben estar presentes en las bases mismas de la filosofía de las empresas. La comprensión de los marcos temporales humanos debe formar parte de nuestra manera de considerar el potencial humano y la velocidad con que se puede transformar. La conciencia de la memoria del futuro debe ser parte integrante de nuestra manera de pensar el desarrollo a largo plazo de las personas. Al crear empresas capa- ces de transformarse, debemos TABLA 2 • los tres principios

Primer principio: funcionamos en el tiempo • Las creencias, las esperanzas y los compromisos del pasado influyen en nuestra conducta actual: es la 'memoria del pasado'.

• La conducta actual se ve influida por las creenc ias sobre lo que sucederá en el futuro: es la 'memoria del futuro'.

• Es necesario mucho tiempo para adquirir conoc imientos y capacidades.

• E l desarrollo humano s i g u e una secuencia común.

• Las actitudes y los valores se resi sten ante el cambio rápido.

Segundo principio: buscamos significados • Nos esforzamos para interpretar las señales de nuestro entorno, participamos activamente en el mundo para encontrar significados, para comprender quiénes somos y qué podemos ofrecer.

• Los símbolos, que pueden ser acontecimientos u objetos, son importantes para crear significados.

• A lo largo del tiempo, los grupos humanos crean puntos de vista colectivos y significados compartidos.

Tercer principio: tenemos alma • Cada uno de nosotros tiene un profundo sentido de la identidad personal, de quiénes somos y de lo que creemos.

• Podemos confiar y ser inspirados por nuestro trabajo, y es entonces cuando somos más creativos.

• Podemos soñar con posibilidades y con acontecimientos.

Podemos ofrecer y retener nuestros conocimientos, según cómo nos s intamos

al corto plazo: podemos pensar que la gente busca significados, pero seguimos creando entornos de trabajo colmados de mensajes encontrados, donde la retórica empresarial está lamentable- mente alejada de la realidad; podemos reconocer que

Sin embargo, muchas empresas desdeñan estos tres principios básicos. Podemos pensar que las personas funcionan según una escala temporal humana, pero gran parte del pensamiento y las acciones de la empresa siguen aferradas firmemente 12

Gerencia del Talento Humano tenemos sentimientos, emociones y alma, pero no logramos equilibrarlos ni crear confianza, compromiso y esperanzas.

Las nueve capacidades del nuevo programa Estos tres principios básicos plantean un verdadero desafío a las organizaciones, que deben desarrollar competencias empresariales y de gestión capaces de tener en cuenta al personal y también capacitarlo.

Las capacidades del primer principio: funcionamos en el tiempo El equilibrio del corto yel largo plazo es básico en el concepto de que las personas, y los conocimientos e ideas que infunden a las empresas, son la clave para lograr y mantener la ventaja competitiva. La creación del potencial humano lleva décadas, y nos entregamos a ella al tener memoria del pasado y del futuro y al mostrar unas características y actitudes que permanecen notablemente estables a través del tiempo.

Colocar a las personas en el centro exige visión del futuro y capacidad para responder a los cambios de las circunstancias a lo largo de las décadas. Este paso del corto al largo plazo está contenido en tres capacidades organizativas y de gestión: la capacidad de crear visiones atractivas e interesantes, de desarrollar capacidades para prever el futuro y de conformar un enfoque estratégico de la dirección del personal que sea capaz de reunir las realidades del presente con las aspiraciones del futuro. Crear capacidades de visión: es la capacidad de crear y desarrollar una visión del futuro que resulte atractiva e interesante yque proporcione una visión compartida de lo que es posible y cómo se puede conseguir. Esta capacidad es el centro mismo de la creación de un enfoque humano de las empresas. Desarrollar capacidades de previsión: la creación de una visión atractivae interesante está parcialmente contenida en la capacidad de la empresa de prever lo que puede encerrar el futuro. Crear capacidades estratégicas: crear estrategias centradas en las personas es uno de los medios por los que las empresas equilibran las necesidades a corto plazo con las necesidades a largo plazo, así como el capital financiero con el potencial humano.

En el centro de la creación de estrategias humanas creativas está el conocimiento de cómo se pueden alcanzar los objetivos empresariales por medio de las personas y de los pasos específicos que hay que dar a corto y a largo plazo para unir la realidad y las aspiraciones.

Las capacidades del segundo principio: buscamos significados

Los seres humanos buscamos significados y tratamos de comprender y aclarar las cosas por todos los medios. Esta búsqueda proviene de lo que oímos decir a los demás, de la manera en que los vemos comportarse y de los símbolos y mitos que nos rodean. Aunque la creación de significa- do es esencialmente personal, las empresas pueden desempeñar un papel importante en ella. La creación de un contexto en que los objetivos y las visiones son conocidos por todos y donde los objetivos y los procesos guardan correspondencia es la base sobre la que se puede sustentar una ventaja competitiva durable. Aquí hay tres capacidades: Desarrollar capacidades de diagnóstico: trabajar a nivel de significado en una empresa exige una nueva manera de pensar. Para comprender el significado no es suficiente limitarse a pensar qué está haciendo la empresa en lo relacionado con sus tareas, la estructura de mandos y las declaraciones de políticas. Debemos comprender cómo es percibida la empresa por cada uno de sus integrantes. Trabajar al nivel de ‘las reglasno escritas del juego’ nos ofrece la oportunidad de hacerlo. Este nivel de análisis comienza a dar respuesta a las preguntas acerca de lo que es importante dentro de la organización, qué motiva e ilusiona realmente a las personas y qué factores transmiten los mensajes más positivos.

Crear capacidadessistémicas: la creación de significado en las empresas es compleja y difícil. Se basa en elementos interrelacionados que pueden funcionar juntos y crear un contexto donde los procesos, las declaraciones de política empresarial ylas realidades la se correspondan entre sí y con los objetivos de una organización. Las dificultades para crear correspondencia vertical y horizontal entre estos elementos y los objetivos empresariales es enorme.

Comprender estos elementos y la manera de funcionar juntos exige disponer de empleados capaces de pensar de forma sistémica y de ver la empresa en su totalidad, no centrándose en sus áreas específicas.

6. Crear capacidades adaptativas:aprender a adaptarse significa crear ca pacidades para enfrentar eltablecer cambio cuantitativo y transformador y es competencias para el cambio centradas en la comprensión del marco temporal humano del cambio, desde el pasado al presente y el futuro. Es importante considerar el cambio como una reorganización según los ejes verticales, 13

Gerencia del Talento Humano horizontales y temporales de la empresa y crear capacidad para la renovación y la adaptación.

pueden tener en los conceptos de equidad y de justicia. Sabemos que la manera en que se desarrollan y armonizan estos procesos puede provocar profundos sentimientos de injusticia y desigualdad, que pueden influir significativamente en la confianza y el compromiso.

9. La capacidad de establecer el contrato psicológico: establecer un contrato psicológico adecuado es una capacidad fundamental organizativa y de gestión, pues los cambios estructurales y tecnológicos destruyen los conceptos anteriores de las relaciones entre las personas y la empresa. La estabilidad del pasado se ha visto reemplazada por necesidades personales que cambian rápidamente, y que la empresa ofrece en términos de estabilidad laboral, desarrollo de conocimientos y remuneraciones.

Las capacidades del tercer principio: tenemos alma Colocar a las personas en el centro de una estrategia para crear y mantener la ventaja competitiva exige comprender el recurso con el que estamos trabajando. A diferencia del capital tecnológico y el financiero, las personas tienen alma. Abrigamos esperanzas y aspiraciones, podemos confiar y comprometernos, y la confianza y el compromiso que sentimos influyen profundamente en nuestra disposición a dar más de lo que nos dicta el deber.

Las empresas no necesitan inspiración ni innovaciones si los puestos de trabajo están sujetos a la superioridad, claramente definidos y son relativamente simples. Todo lo que se necesita entonces es una pequeña zanahoria y un palo largo. ¿Pero cuántos de nosotros trabajamos así en las empresas? Los papeles que desempeñamos pueden ser ambiguos, y a menudo carecen de supervisión.

Nuestro éxito depende de la confianza en nuestros colegas, de compartir ideas con ellos y de nuestra inspiración y espíritu emprendedor. Trabajamos en empresas donde la gestión del conocimiento es clave.

Y en estas empresas, las personas que no se sienten comprometidas y que no confían en los demás pueden sentirse tentadas a retener sus conocimientos o pueden temer los riesgos que son elementos esenciales de la creatividad y la innovación.

La adaptación de estos cambios en un modelo laboral exige respeto por el pasado y la capacidad de construir puentes hacia el futuro. Hace necesario comprender el significado que tiene la empresa y cómo se puede crear y potenciar. Y exige manejar la capacidad emocional y el reordena- miento de los procesos clave de manera que cada empleado pueda hacer- se oír para que disfrute de alternativas, y para que las personas sean tratadas de manera justa y digna.

En el centro de la Figura 2 se muestran los tres cambios fundamentales: que las personas funcionan en el tiempo, que buscamos significados y que tenemos alma. Junto a cada uno se encuentran las capacidades organizativas y de gestión que son esenciales en el nuevo programa. Las flechas que rodean los recuadros significan que las empresas deben trabajar con todas estas capacidades porque se refuerzan entre sí. Por ejemplo, la creación de la capacidad de visión se ve reforzada por los directivos que pueden pensar de manera sistémica.

7. Desarrollar capacidades emocionales: comprender y desarrollar la capacidad emocional es parte esencial del nuevo programa. Diagnosticar el nivel de confianza y de compromiso de cualquier grupo de personas ofrece una evaluación clave por la que se puede estimar el buen estado general de una empresa. Es posible comprobar a lo largo del tiempo el efecto que producen las decisiones y crear un sistema de alarma temprana.

Similarmente, la creación de un proceso para enfrentar estratégicamente a las personas se ve reforzado por medio de la disciplina de los procesos y por la capacidad de incorporar realmente procesos Comprender las ‘reglas no escritas delhumanos. juego’ proporciona las bases para crear

8. Crear capacidades para producir confianza: un aspecto esencial de la creación de confianza y compromiso es la justicia y la equidad con que se trata a las personas. La justicia y la equidad pueden ser aplicadas en muchos niveles de las empresas.

Aquí subrayaremos el efecto que los procesos humanos clave (laselección del personal, la fijación de objetivos, la evaluación del rendimiento y de las remuneraciones, el entrenamiento yla capacitación)

medidas de acuerdo con la confianza yla inspiración y para comprender y crear la equidad de los procesos.

Tomados en conjunto estos tres cambios fundamentales y las nueve capacidades organizativas y de gestión equivalen a un nuevo programa. El 14

Gerencia del Talento Humano nuevo programa de gestión subraya la capacidad de pensar de manera anticipativa y sistémica.

En cada uno de los seis pasos indico por qué son importantes (los principios rectores), losinstrumentos que se puede emplear en cada uno, qué beneficio se puede esperar y qué significan para los directores de área y los profesionales de recursos humanos.

Es éste un tema al que vuelvo en la Parte IV, el libro de ejercicios, donde resumo su significado yofrezco un método de diagnóstico que le ayudará a saber dónde se halla su empresa en los seis pasos del proceso.

de los procesos y creando una disciplina de los procesos para incorporar los procesos humanos. El reto consiste en comprender el lado ‘humano’ de nuestras empresas entendiendo las ‘reglasno escritas del juego’ ycreando una métrica organizativa según los temas ‘blandos’, como la confianza y la dedicación.

Soy muy consciente de que las preguntas por qué y cómo son del todo diferentes y exigen estilos distintos. Por qué es una cuestión esencialmente filosófica, mientras que cómo es esencialmente pragmática. He intentado reunir ambas por medio de mi experiencia en empresas y empleando una serie de preguntas para el diagnóstico que le ayudarán a usted y a sus colegas a comprender mejor. En este punto, puede pasar a la Parte III para estudiar directamente el cómo y los seis pasos del proceso. Hágalo si lo desea, pero después plantéese por qué tiene sentido este enfoque, lea la Parte II y reexamine su propio pensamiento y el de su empresa respecto a los temas del tiempo, del significado y del alma

Este libro trata de ‘por qué’ y ‘cómo’ situar a las personas en el centro de la estrategia de las empresas. En la Parte I he comenzado con ‘por qué’ pues pienso que, a menos que comprendamos la razón de su importancia decisiva, nunca se incorporará el ‘cómo’. La cuestión ‘por qué’ interesa profundamente alos principios fundamentales de los seres humanos. En la Parte II del libro examinaremos esos principios.

La Parte III se centra en cómo se puede crear una estrategia viva y, al hacerlo, situar a las personas en su centro. A partir de la experiencia de las muchas empresas donde he trabajado, he desarrollado un proceso en seis pasos que pasa desde la creación del compromiso a la acción.

15

Gerencia del Talento Humano

lntroducción a la moderna gestión del

ayudar a ganar o mantener la ventaja autosostenida de la organización frente a los competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.

Talento Humano

Contexto de la gestión del talento humano

E

I contexto de la gestión; del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones.

Las personas pasan gran parte de sus vida en las organizaciones las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por una parte el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi imposible, debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas. En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.

Tomado del libro: Gestiòn del Talento Humano Idalberto Chiavenato Preparado por: Javier Talavera Ramìrez

C

uando las organizaciones son exitosas , tienden a crecer o, como mínimo.: a sobrevivir. EI crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnología, las actividades de apoyo, etc. ; además provoca el aumento del número de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene y promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.

Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los c1ientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos . Es seguro que las organizaciones jamás existirán sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad . Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Este es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales.

En vez de invertir directamente en los productos y servicios están invirtiendo en las personas que los conocen y saben como crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben como satisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada de las personas para

En este contexto es difícil establecer una separaci6n entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Estas operan a través de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones. Muchas organizaciones casifican los funcionarios en

16

Gerencia del Talento Humano trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse a las personal que trabaja en las oficinas y en las fabricas, respectivamente.

Sin organización ni personas no habría gestión del talento humano.

Las organizaciones presentan variedad increíble.

Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño: pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo 1o que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas.

Objetivos organizacionales

Objetivos individuales

• Supervivencia • Crecimiento sostenido • Rentabilidad • Productividad • Calidad en los productos y servicios • Reducción de costos • Participación en el mercado • Nuevos mercados • Nuevos c1ientes • Competitividad • Imagen en el mercado

• Mejores salarios • Mejores beneficios • Estabilidad en el empleo • Seguridad en el trabajo • Calidad de vida en el trabajo • Satisfacción en el trabajo • Consideración y respeto • Oportunidades de crecimiento • Libertad para trabajar (autonomía) • Liderazgo participativo • Orgullo de la organización

Concepto de Gestión del Talento Humano

L

a gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, loa tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximización de la aplicación de recursos físicos y financieros, reducción de costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas (por ejemplo, mejores salariales, comodidad en el trabajo, etc). En una situación de recursos limitados y escasos, si una parte gana más, es a costa de la otra, lo cual es sin duda una solución limitada, estrecha y de poca visión. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En la actualidad, en el juego intereses, se prefiere la solución del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzos.

Las personas como sodas de la organización

E

n los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica.

Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de di-versos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología; los accio-nistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, ca- pacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.

En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado por las organizaciones y las personas. En resumen las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas.

Los socios están dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emer-gente sistémico* o efecto sinérgico de la organización, la empresa consigue integrar todos los

17

Gerencia del Talento Humano recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados. Gracias a los resultados, la organización puede proporcionar un retorno mayor que las contri-buciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio. En general, las organiza-ciones buscan privilegiar a los socios más importantes. Hasta hace poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los más privilegiados en la distribución y apropia-ción de los resultados organizacionales. Esta asimetría está sustituyéndose por una visión sistémica e integral de todos los socios del negocio, ya que todos son indispen-sables para el éxito de la empresa. El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y le da vida y dinamismo.

historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de ios recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.

2.Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

Personas: recursos o socias de la organización

3.Socios de la organización: son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito.

E

n este contexto, el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos organizacionales o como sodas de la organización.

Los empleados pueden ser tratados como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan recursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica planeación, organización, dirección y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la acción organizacional. De ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de éstos el máximo rendimiento posible. En este sen- tido, las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización.

Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación,responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios,

incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión sólo se justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia será mantener o aumentar la inversión.

De ahí la reciprocidad de la interacción de personas y organizaciones, así como la autonomía de las personas, que no son pasivas ni inertes. Las personas son sodas activas de la organización y no meros sujetos pasivos.

Las personas pueden ser vistas como sodas de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: ia inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia, las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados.

De aquí en adelante se empleará en este libro el término gestión del talento humano o administración de recursos humanos (ARH), de acuerdo con los conceptos anteriores, para facilitar la exposición.

Conceptos de RH o gestión del talento humano a administración de recursos humanos (ARH) L es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del des- empeño.

Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:

La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación yremuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los

1.Son seres humanos: están dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre sí, tienen

18

Gerencia del Talento Humano gerentes son gerentes de perso-nas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento7.

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se les trate.

Para que los objetivos de la gestión del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional.

Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones8.

La ARM es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados 9.

El papel expansivo de la función de RH

1. Ayudar a ¡a organización a alcanz ar sus objetivos y realizar su misión: la función de RH es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la función cíe RH sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.

2. Proporcionar com petitiv idad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados. Ésta fue la creencia que llevó a Walt Disney a crear Disney w orld a partir de sus propios personajes. En el nivel macroeconómico, la competitividad es el grado en que un país puede, en condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que tengan aceptación en los mercados internacionales, mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las ganancias a sus ciudadanos 11 . En esta definición, la palabra país puede sustituirse por la palabra organización, y la palabra ciudadanos, por empleados.

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la ARH es “construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas”, se refiere a este objetivo de la ARH. Dar reconocimiento a las

urante muchos años existió la creencia D generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyec-to basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrum- pido por falta de efectivo o recursos financieros. Existen empresas cuyo crecimiento se frenó parcialmente, o se dificultó, porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. Éste seré el panorama del futuro.

Objetivos de la gestión del talento humano

L

as personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de que ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. Las organizacio- nes exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las perso-nas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colabo-ración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.

Nombres como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gestión de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresión adminis-tración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.

19

Gerencia del Talento Humano personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño. Los objetivos deben ser claros, así como el método empleado para medirlos. Las medidas de eficacia de la ARH, y no sólo la medida del jefe, deben proporcionar las personas adecuadas en la tase apropiada del desempeño de un trabajo y en el tiempo apropiado para la organización.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización; ahora, a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas.

Un programa de CVT trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades individua-¡ les del empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo, como se verá en el capítulo 15. La confianza del empleado en la organización también es fundamental para la conservación y el mantenimiento del personal.

6. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cam-bios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Los profesionales de ARH deben saber cómo enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su orga-nización. Estos cambios se multiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsa- bles:toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los princi-pios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad so- cial. La responsabilidad social no sólo es una exigencia para las organizaciones sino también, y en especial, para las personas que trabajan allí.

EJEMPLO: Guerrero trató de establecer, en conjunto con sus empleados, dos objetivos para la Dirección de Recursos Humanos de Brasil Cosmopolita. S.A. 1. Agregar valor a la organización, a sus miembros y sus clientes. Esto significa que el DRH debe ser un órgano de enriquecimiento de talentos y no sólo un órgano de control y fiscalización. La tarea básica del-DRH pasa a ser invertir en el capital intelec-tual, transmitir actitudes y conocimientos, capacitar a las personas y crear las condiciones para que éstas utilicen sus habilidades con eficacia, en especial las intelectuales.

2. Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas. Esto significa que el DRH debe ser un órgano que incentive la participación de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes autócratas en líderes orientadores e incentivadotes. Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliación de conocimiento.

20

Gerencia del Talento Humano

Seis procesos de la gestión del talento humano  Admisión de personas: proceso utilizado para incluir nuevas personas en la empresa.

Incluye reclutamiento y selección de personas.

 Desarrollo de personal: proceso empleado para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluye entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.

 Aplicación de personas: proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.

 Mantenimiento de personas: proceso utilizado para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de relaciones sindicales.

 Compensación de las personas: proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas.

Incluye recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.

 Evaluación de personas: proceso empleado para acompañar y controlar las actividades de las personas y versificar resultados. Incluye bases de datos y sistemas de información gerenciales.

21

Gerencia del Talento Humano

Gestión del Talento Humano en un ambiente dinámico y competitivo CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del gerente

R

oberto Cerqueira, ingeniero que ingresó en Beta Industria S.A. poco después de crea- da, se dedicó a ésta y ahora ha sido promovido a gerente del Departamento de nuevos productos. Cerqueira está feliz pero preocupado. Durante su carrera siempre ha traba- jado con elementos concretos: nuevos productos, prototipos de productos, especifica- ción de materiales, límites de tolerancia para control de calidad, etc. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas, números, dimensiones y materiales físicos; sin embargo, nunca trató con personas. El nuevo cargo lo convirtió en .responsable de un equipo de 30 empleados bajo su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y proyectistas. Su principal desafío es tratar con personas/ en consecuencia debe cambiar su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo, bajo una perspectiva psicológica y humana para tener éxito en la nueva posición. Cerqueira, que rio tiene la mínima noción de cómo conducir a su equipo, descubrió que muchos profesionales (por ejemplo, economistas, ingenieros, médicos, abogados, etc.) exitosos en sus respectivas profesio- nes tienden a ser ascendidos como gerentes de sus empresas y olvidan sus especialida- des para asumir la gestión de equipos. Ahí comienza el desafío de aprender a tratar con personas para alcanzar el éxito en sus nuevos cargos. Sin duda, un comienzo tardío pero indispensable.

tanto, para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como meros empleados remune- rados en función de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa.

Cambios y transformaciones en el escenario mundial

D

esde que Adán resolvió contrariar las recomendaciones del Creador, el trabajo ha sido una constante en la existencia del ser humano.

En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quién trabaja para quién, quién hace la guerra para quién, quién es el esclavo de quién, quién es el dominador, quién es el jefe, y aspectos así por el estilo muestran que el trabajo ha sido desempe-ñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos. Sin embargo, sólo a partir de la Revolución Industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe la configuración que hoy tiene.

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna, los cambios y las transfor-maciones que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de la

La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios que aconte- cen en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por

22

Gerencia del Talento Humano información. Conocer las características de cada una permitirá com-prender mejor las filosofías y las prácticas para tratar con Jas personas que laboran en las organizaciones.

administración de las personas recibía la denominación de relaciones industriales. Los departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y conciliado-res entre la organización y las personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes fuesen compartimientos estanco. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo, y los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la organiza-ción. El nombre se consideraba un apéndice de la máquina y, como ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible.

Era de la industrialización clásica

P

eriodo que sigue a la Revolución Industrial y que se extendió hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal característica fue la in- tensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prospe-ridad, las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasis en la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cima de la j erarquía, el estableci-miento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comporta- miento de las personas. La teoría clásica de la administración y el modelo burocrático surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa época. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que aconte-cían de manera gradual, lenta e inexorable.

El ambiente que envolvía las organiza-ciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofrecía desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de producción.

La eficiencia era la preocupa-ción básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarización y simpli-ficación, así como la especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de producción mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado.

Era de la industrialización neoclásica

P

eriodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Se inició después de la Segunda Guerra Mundial cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aumentó de manera progresiva. Las transacciones comer-ciales pasaron del ámbito local al regional y de éste al internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas.

La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el modelo burocrático fue replanteado por la teoría estructuralista. La teoría de las rela- ciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este periodo surge la teoría de sistemas y, al final, la teoría de la contingencia. La visión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la teoría administrativa. El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intenta-ron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La estructura matricial, una especie de soporte o puntal para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organización fun-cional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conju-gar departamentalización funcional con un esquema lateral de estructura por productos y servicios que proporcionara características adicionales de innovación y dinamismo y alcanzara

En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservación de las tradiciones y valores tradicionales.

Las personas se consideraban recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, conjunción típica de los tres factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la

23

Gerencia del Talento Humano mayor competitividad. Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organización matricial promovió el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logró cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrática sobre la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharon sus ventajas en la fragmentación y composición posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratégicas «ir negocios para que fueran más administrables, más ágiles y estuvieran más cerca drl mercado y del cliente.

competitividad se volvió intensa y compleja entre las organizaciones. El volátil mercado de capitales migró de un continente a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversión, aunque transitorias. En una época en que todos disponen de la información en tiempo real, las organiza-ciones capaces de recolectar la información y transformarla con rapidez en una opor-tunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las más exitosas. El capital financiero dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al conocimiento.

Más importante que el dinero es el conocimiento sobre cómo emplear- lo y aplicarlo con rentabilidad.

En estas circunstancias, los factores tradicionales de producción (tierra, fuerza laboral y capital) generan retornos cada vez menores. Es la época del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El conoci- miento se vuelve básico y el desafío primordial es la productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En la era de la información, el empleo se desplazó del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelec- tual, lo cual marca el camino de la era de la posindustrialización, basada en el conocimiento y en el sector terciario.

Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dejó de privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en el presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a l.i innovación y al cambio de hábitos y de maneras de pensar y actuar. La vieja «incepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de admi-nistrar a las personas, que recibió el nombre de administración de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de producción; los RH se convirtieron en el más importante recurso organizacional y factor determinante del éxito empresarial. La tecno- logía experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el comporta- miento de las organizaciones y de las personas que participaban en éstas. El mundo «eguía cambiando, y los cambios eran cada vez más veloces y acelerados.

En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la organización.

Los órganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clien-tes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandonó los órganos fijos y estables para apoyarse en equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a misio-nes específicas que tienen objetivos definidos. Así surge la organización virtual, que funciona sin límites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio físico. Las salas cerradas de las

Era de la información

P

eriodo que comenzó en la década de 1990. Es la época en la que vivimos actual- mente. Su característica principal son los cambios, que se tornaron más rápidos, im- previstos, turbulentos e inesperados. La tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono y el computador, generó desarrollos impredecibles y transformó t»l mundo en una verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la Revolu-ción Industrial en su época. La información cruzó el planeta en milésimas de segun- dos. La tecnología de la información suministró las condiciones básicas para el surgimiento de la globalización de la economía: la economía internacional se trans- formó en economía mundial y global. La

24

Gerencia del Talento Humano oficinas dan paso a sitios colectivos de traba- jo, mientras las funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una organización virtual vinculada electrónicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con más inteligencia, y está más cerca del cliente.

Kiernan1 recuerda que las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia sin precedentes, debido al impacto de las megatendencias globales, que están rompiendo viejos paradigmas:

6. La “declinación” de ios gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de los gobiernos nacionales para controlar sus destinos políticoeconómicos.

7. Convergencia sectorial e industrial: el creciente “tercer sector”, formado por la sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos, basado en la cooperación y las fusiones, dificulta la distinción entre sectores público y privado.

1. El creciente y explosivo poder de las tecnologías de la información y de comuni-cación que responden al nombre de revolución digital, revolución de la multimedia o superautopista de la información, encargadas de eliminar fronteras políticas y organizacionales.

2. La rápida globalización de los mercados, de la competencia, de las asociacio- nes, del capital financiero y de la innovación gerencia! que aporta una visión cosmopolita del nuevo mercado global.

3. La sustitución de la economía basada en la manufactura y la explotación de recursos naturales, por la economía basada en el valor del conocimiento, en la información y en la innovación.

4. Diferenciación de la verdadera economía global de la economía “virtual” en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintéticos*.

5. Nuevo equilibrio geopolítico: surgimiento del nuevo orden económico mundial. La hegemonía de los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) llegó a su final y parece que la del sudeste asiático apenas ha comenzado.

El poder acumulativo de estas megatendencias originó la transformación más drástica e intensa de todas: elevación exponencial de la velocidad, la complejidad y la imprevisibilidad del cambio.

Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se con-vierten en la base principal de la nueva organización. La antigua administración de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano. En esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personali-dad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos socios de la organización. El mundo exterior influye bastante en la cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovación enfocados en el futuro y en el destino de la organización. Los cambios se tornan rápidos, acelera-dos, sin continuidad con el pasado, y traen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad. La figura 2.4 refleja las tres principales eras que caracteriza el siglo XX.

25

Gerencia del Talento Humano

Una mirada hacia el futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones estén estrecha- mente sintonizadas con los siguientes desafíos: 1. Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para explorar la competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar lo que la organización hace, con lo mejor del mundo. La referencia competitiva (benchmarking) dejó de ser local o regional. En la actualidad, la máxima que se escucha con más frecuencia es “pensar globalmente y actuar localmente”.

2. Personas: implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan en la organización, inculcándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades de realización personal plena. La organización señala los objetivos que pretende alcanzar —focalizando la misión y la visión— y ofrece oportunidades de crecimiento profesional que fortalezcan su negocio. Las organizaciones exitosas proporcionan a las personas un ambiente de trabajo acogedor y agradable con plena autonomía y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Las personas son consideradas sodas y colaboradoras, y no empleadas que cumplen con su horario.Como dice Robert Waterman, las empresas que ponen a accionistas, clientes y empleados en el mismo nivel, en vez de privilegiar a los accionistas, son —paradójicamente— las quedan mejor resultado a los accionistas.

3. Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Éste es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización. Las organizaciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente, conocen las características, necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de interpretarlas, comprender-las y satisfacerlas o superarlas continuamente; saben conquistar y mantener al cliente.

4. Productos y servicios: implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofre- cidos, en términos de calidad y atención. Los productos y servicios se parecen cada vez más, gracias a la tecnología y el conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos (por ejemplo, calidad y atención) que los diferencien de los productos y servicios de los competidores. La industria automovilística es un buen ejemplo de este tema.

5. Conocimiento: vivimos en plena era de la información, en la que el recurso organizacional más importante —el capital financiero— está cediendo el lugar a otro recurso imprescindible: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevosproductos o servicios antes que los competidores.

7. Resultados: implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visión de futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las bases de la competitividad en el mundo actual: de aquí depende que las empresas sean exitosas.

8. Tecnología:implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización para hacerle seguimiento y aprovechar los progresos tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales. La preparación y la capacitación de las personas están implícitas en esta apreciación. Las personas aplican y operan la tecnología existente en la organización y, aunque la tecnología contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellas son la piedra angular de las empresas.

En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. La permanencia es asunto del pasado.

26

Gerencia del Talento Humano

El Problema Tomado del Libro: El 8vo. Habito Stephen R. Covey

Preparado por: Javier Talavera Ram÷irez

Cuando cambia la infraestructura, retumba todo STAN DAVIS

E

stamos asistiendo a uno de los cambios más importantes de la historia de la humanidad.

Peter Drucker, uno de los principales pen- sadores de nuestro tiempo en el campo de la gestión, lo expresa así:

sobrevivir. Imaginemos ahora que se nos acerca alguien que trata de convencernos para que nos convirtamos en lo que él llama un «agricultor». ¿Cuál creemos que sería nuestra reacción.

Vemos que escarba la tierra y que echa en ella unas semillas, pero nada más. Vemos cómo riega la tierra y la limpia de malas hierbas, pero seguimos sin ver nada. Pero al final vemos una gran cosecha. Nos damos cuenta de que su producción como «agricultor» es cin- cuenta veces mayor que la nuestra como cazadores-recolectores, y eso que estamos entre los mejores. ¿Qué haríamos? Lo más probable es que nos dijéramos: «Aunque quisiera hacerlo, no podría. No tengo las habilidades ni las herramientas». Simplemente, no sabríamos cómo trabajar de aquella manera.

«Dentro de unos cientos de años, cuando la historia de esta época se escriba desde una perspectiva distante, es probable que el acontecimiento más importante para los historiadores no sea la tecnología, ni Internet, ni el comercio electrónico, sino un cambio sin precedentes en la historia de la humanidad. Por primera vez — literalmente— hay muchísimas personas que pueden elegir y su número crece con rapidez.

Por primera vez tendrán que gestionarse a sí mismas.Y la sociedad no está preparada para ello».

Ahora, el agricultor es tan productivo que le vemos ganar dinero suficiente para enviar a sus hijos a la escuela y darles grandes oportu- nidades. Nosotros sobrevivimos a duras penas. Poco a poco, nos sen- timos atraídos a transitar por el intenso proceso de aprendizaje que supone convertirse en un agricultor. Criamos a nuestros hijos y a nuestros nietos como agricultores. Esto es exactamente lo que ocurrió en los albores de nuestra historia. Los cazadores-recolectores perdie- ron su trabajo; su número se redujo en más del 90 %.

Para comprender el problema esencial y las profundas implica- ciones de la profética afirmación de Drucker, primero debemos con- templar el contexto de la historia y, concretando más, las cinco eras de la voz de la civilización: en primer lugar, la era del cazador-recolector; en segundo lugar, la era de la agricultura; en tercer lugar, la era in- dustrial; en cuarto lugar, la era del trabaj ador del conocimiento y de la información; y, por último, la incipiente era de la sabiduría.

Imaginemos por unos instantes que nos desplazamos hacia atrás en el tiempo y que somos cazadores y recolectores de alimentos. Cada día salimos con arco y flechas o con piedras y palos a conseguir co- mida para nuestra familia. Esto es todo lo que hemos llegado a saber, a ver y a hacer para

Después de varias generaciones entramos en la era industrial. Se construyen fábricas y la gente aprende la especialización, la delega- ción y la escalabilidad.

Aprende a tratar materias primas en una línea de montaje con unos niveles de eficiencia muy elevados. Se estifna que la productividad de la era

27

Gerencia del Talento Humano industrial es cincuenta veces mayor que la de la agricultura familiar. Si fuéramos unos agricultores que pro- dujeran cincuenta veces más que los cazadores-recolectores y, de re- pente, viéramos que surge una fábrica industrial que empieza a pro- ducir cincuenta veces más de lo que produce nuestra granja, ¿qué diríamos? Podríamos sentir envidia e incluso sentirnos amenazados. Pero, ¿qué nos haría falta para participar en la era industrial?

Necesitaríamos un nuevo esquema de habilidades y un nuevo esquema de herramientas. Más importante aún, necesitaríamos un nuevo esque- ma mental, una nueva manera de pensar. El hecho es que la fábrica de la era industrial producía cincuenta veces más que la agricultura fa- miliar y, con el tiempo, los agricultores se redujeron en un 90 %.

Los que sobrevivieron y siguieron dedicándose a la agricultura adoptaron el concepto de la era industrial y crearon el cultivo industrializado. Hoy en día, sólo se dedica a la agricultura el 3 % de la población esta- dounidense, pero produce la mayor parte de los alimentos para todo el país y para gran parte del mundo.

¿Cree el lector que la era del trabajador del conocimiento acabará provocando una reducción del 90 % de los trabajadores de la era in- dustrial?

Yo creo que sí. Las tendencias actuales en cuanto a subcon-tratación y desempleo no son más que la punta del iceberg. En reali- dad, estas tendencias se han convertido en una cuestión política muy candente. Pero el hecho es que gran parte de la pérdida de puestos de trabajo de la era industrial tiene que ver más con el cambio drástico de nuestra economía en la era del trabajador del conocimiento que con la política del gobierno o los acuerdos de libre comercio. ¿Cree el lector que para la población activa de hoy será una amenaza aprender el nuevo esquema mental, el nuevo esquema de habilidades y el nue- vo esquema de herramientas de esta nueva era? Imaginemos qué es lo que hará falta.

Imaginemos qué hará falta para que nosotros podamos actuar en esta nueva era. ¡Imaginemos lo que exigirá de nuestra organización!

Drucker compara de la siguiente manera al trabajador de la era industrial-manual con el trabajador de la actual era del conocimiento:

¿Cree el lector que la era del trabajador del conocimiento y de la información en la que estamos entrando producirá cincuenta veces más que la era industrial? Yo creo que sí. Justo estamos empezando a verlo. Producirá cincuenta veces más: no dos, ni tres, ni diez veces, si- no cincuenta. Nathan Myhrvold, en otra época director de tecnología de Microsoft, lo expresó así: «Los principales desarrolladores de soft- wareno son diez, ni cien, ni siquiera mil veces más productivos que los desarrolladores de software normales: lo son 10.000 veces más».

La contribución más importante y, sin duda, la más distintiva, de la ad- ministración propia del siglo xx, fue que multiplicaba por cincuenta la productividad del TRABAJADOR MANUAL en la fabricación.De manera similar, la contribución más importante que la administración debe hacer en el siglo xxi es aumentar la productividad del TRA- BAJO DEL CONOCIMIENTO y del TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO. El activo más valioso de una empresa del siglo xx era su aparato de producción. El activo más valioso de una institución del siglo xxi, tenga o no un carácter comercial, serán sus trabajadores del conocimiento y la productividad de los mismos.

El trabajo del conocimiento de calidad es tan valioso que liberar su potencial ofrece a las organizaciones una oportunidad extraordinaria para la creación de valor. Si esto es así, pensemos en el valor de desa- rrollar el potencial de nuestros hijos.

El trabajo del conocimiento re- fuerza todas las otras inversiones que hayan hecho una familia o una organización. En realidad, los trabajadores del conocimiento son la conexión entre todas las otras inversiones de la organización. Permiten hacer uso de esas inversiones con precisión, creatividad e influencia para una mejor consecución de los objetivos de la organización.

Según el gran historiador Arnold Toynbee podemos resumir casi toda la historia de la sociedad y de sus instituciones en seis palabras: Nada fracasa tanto como el éxito. Dicho de otro modo, cuando nos en- frentamos a un reto y nuestra respuesta está a la altura de ese reto, hablamos de éxito. Pero cuando nos enfrentamos a un nuevo desafío, la antigua respuesta que antes tuvo éxito ya no sirve. Por eso habla- mos de fracaso. Nos encontramos en la era del trabajador del conocimiento pero llevamos nuestras organizaciones siguiendo un modelo de

28

Gerencia del Talento Humano control de la era industrial, que impide por completo la liberación del potencial humano. La voz es esencialmente irrelevante. Se trata de una conclusión asombrosa. La mentalidad de la era industrial que aún predomina hoy en día en el lugar de trabajo simplemente no ser- virá en la era del trabajador del conocimiento ni en su nueva

econo- mía. Y el hecho es que la gente adopta esta misma mentalidad con-troladora en su casa. Con frecuencia predomina en el trato y en la comunicación con nuestro cónyuge y en nuestros intentos de contro- lar, motivar y disciplinar a nuestros hijos.

La mentalidad cosificadora de la era industrial 

Durante la era industrial, el principal activo y los principales im- pulsores de la prosperidad económica eran las máquinas y el capital: cosas. La gente era necesaria pero reemplazable. Los trabajadores ma- nuales se podían controlar y cambiar sin más trascendencia: la oferta era mucho mayor que la demanda. Simplemente teníamos más cuer- pos sanos dispuestos a seguir los procedimientos más estrictos. Las personas eran como cosas: podíamos ser eficientes con ellas. Cuando todo lo que queremos de una persona es su cuerpo y, en el fondo, no queremos su mente, su corazón ni su espíritu (todos ellos inhibidores de los fluidos procesos de la era de las máquinas), reducimos esa per- sona a una cosa.

Todas estas prácticas y muchas, muchas más, proceden de la era industrial, de trabajar con trabajadores manuales.

El problema es que los directivos de hoy en día siguen aplicando el modelo de control de la era industral a los trabajadores del conoci- miento. Puesto que muchos que se encuentran en posiciones de auto- ridad no ven la verdadera valía y el verdadero potencial de su personal y no poseen una comprensión completa y precisa de la naturaleza humana, dan a las personas el mismo trato que a las cosas. Esta falta de comprensión también les impide aprovechar las motivaciones su- periores y el talento de esas personas. ¿Qué ocurre cuando hoy trata- mos a las personas como si fueran cosas? Hace que se sientan insul- tadas y alienadas, despersonaliza el trabajo y genera una cultura sindicalizada y pleiteadora basada en la desconfianza. ¿Y qué ocurre cuando tratamos a nuestros hijos adolescentes como si fueran cosas? También hace que se sientan insultados y alienados, despersonaliza las valiosísimas relaciones familiares y genera desconfianza, disputas y rebelión.

Muchas de nuestras modernas prácticas de gestión tienen su origen en la era industrial. 

Nos dio la creencia de que debemos controlar y dirigir a las per- sonas.



Nos dio nuestra noción de la contabilidad, que contempla a las personas como gastos y a las máquinas como activos. Reflexionemos sobre ello. Las personas se colocan en la cuenta de ganancias y pérdi- das como un gasto; las máquinas se consignan en el balance como una inversión.



Nos dio nuestra filosofía de la motivación basada en premios y castigos («la zanahoria y el palo»), la técnica que motiva colocando una zanahoria delante (recompensa) y conduciendo con un palo des- de atrás (temor y castigo).

Nos dio el presupuesto centralizado —donde se extrapolan ten­dencias al futuro y se conforman jerarquías y burocracias para que «salgan los números»—, un obsoleto proceso reactivo que produce culturas empeñadas en «gastar para no perder el año que viene» y en resguardar nuestro departamento.

29

Gerencia del Talento Humano

La espiral descendente de la codependencia

¿Qué ocurre cuando tratamos a las personas como si fueran cosas? Dejan de creer que el liderazgo pueda ser una elección. La mayoría de las personas conciben el liderazgo como una posición y, en consecuen-cia, no se ven a sí mismas como líderes. Hacer del liderazgo (la influen-cia) personal una elección es como tener la libertad de tocar el piano. Es una libertad que se debe ganar: sólo así puede convertirse el lideraz- go en una elección.

Hasta entonces, la gente piensa que decidir lo que se debe hacer sólo está en manos de quienes se encuentran en posiciones de autori- dad. Han accedido, quizá de una manera inconsciente, a ser controla- das como si fueran cosas. No tienen la iniciativa de actuar ni cuando perciben una necesidad. Esperan a que la persona con el título formal de líder les diga lo que deben hacer y responden tal como se les indi- ca. En consecuencia, culpan al líder formal cuando las cosas salen mal y le atribuyen el mérito cuando salen bien. Y ven que se les agra- dece «su cooperación y su apoyo».

30

La extendida renuencia a tomar la iniciativa, a actuar con indepen-dencia, no hace más que alimentar el imperativo de los líderes formales para dirigir o controlar a sus subordinados. Creen que esto es lo que de-ben hacer para que sus seguidores actúen. Y este círculo vicioso se in- tensifica rápidamente hasta llegar a la codependencia. Los defectos de cada parte refuerzan y, en última instancia, justifican, la conducta de la otra. Cuanto más controla un directivo, más conductas suscita que ne- cesitan más control o dirección. La cultura de la codependencia que así se desarrolla se acaba institucionalizando hasta el punto de que nadie asume la responsabilidad.

Con el tiempo, tanto los líderes como los se- guidores confirman sus roles en un pacto inconsciente. Impiden su propio facultamiento [disem pow erm ent] creyendo que los otros deben cambiar para que sus propias circunstancias puedan mejorar. Y este círculo vicioso también se da en las familias, entre padres e hijos.

Esta conspiración silenciosa se da por todas partes. No hay mu- chas personas con el valor suficiente para reconocerlo ni siquiera en sí mismas. Siempre que oyen hablar de esta idea, buscan instintiva- mentefuera de ellas. Cuando enseño este material a grandes públicos, suelo hacer una pausa tras un par de horas y planteo esta pregunta: «¿A cuántos les gusta este material pero creen que la gente que de ver- dadlo necesita no se encuentra aquí?». Normalmente estallan en una carcajada, pero la mayoría alzan la mano.

Quizá el lector también esté pensando que la gente que de verdad necesita un libro como éste no lo lee. Pero esta idea misma revela codependencia. Si vemos este material en función de las debilidades de los demás impedimos nuestro propio facultamiento y alimentamos esas debilidades para que sigan despojando a nuestra vida de iniciati- va, energía y entusiasmo.

Gerencia del Talento Humano orden. Po- dríamos sentirnos tentados a culpar del problema al señor Harold, pero observemos que su propio jefe le trata a él de la misma manera que él trata a Max, su perro. Este control tan insultante es endémico en toda la empresa. Toda la cultura es codependiente. Nadie ejerce el liderazgo (iniciativa e influencia) porque todo el mundo da por senta- do que el liderazgo es una función de la posición.

Película: Max & Max Antes de profundizar más, me gustaría ilustrar la naturaleza del problema del que hemos estado hablando con un pequeño pero gran cortometraje titulado Max & Max. Es la historia ficticia de Max, el pe- rro de caza, y de Max, el responsable del servicio al cliente. También nos habla de un jefe, de nombre Harold, que trata a sus empleados, in- cluido al recién contratado Max, igual que Max trata a su perro.

La verdad es que la mayoría de las organizaciones no son muy di- ferentes de la de Max y el señor Harold. Hasta las mejores organiza- ciones con las que he trabajado durante los últimos cuarenta años es- tán llenas de problemas. El dolor que surge de estos problemas y desafíos se hace mucho más agudo a causa de los cambios que se es- tán dando en el mundo. En general, y como ocurre en Max & Max, es- tos desafíos caen en tres categorías:organización, relación y personal.

La acción de este breve cortometraje se desarrolla en el lugar de trabajo. Pero recordemos que todo el mundo tiene un lugar de traba- jo. Para los estudiantes, los enseñantes y los administradores educati- vos es un centro de enseñanza. Para muchos es un puesto en una em- presa, en un servicio público o en la administración. Para las familias es el hogar. Y para otras personas es la comunidad, la iglesia, la sina- goga o la mezquita. Así que la película no trata sólo del trabajo: trata de las relaciones humanas y de las interacciones entre personas uni- das por un propósito común. Desafío al lector a que traslade el esce- nario de este filme a todas las situaciones a las que dedique su vida en compañía de otras personas.

En el nivel de la organización, una filosofía de la gestión basada en el control hace que el rendimiento, la comunicación, la remunera- ción/recompensa, la formación, la información y otros sistemas bási- cos supriman el talento y la voz del ser humano. Esta filosofía de con- trol tiene sus raíces en la era industrial y ha llegado a convertirse en la manera de pensar predominante de quienes se hallan en puestos de autoridad en todas las industrias y profesiones. A esta manera de pen-sar la llamo m entalidad «cosificadora» de la era industrial.

La gente se identifica con esta película y resuena con ella tanto desde el punto de vista personal como desde el punto de vista de la or- ganización. Invito al lector a que vea ahora Max & Max buscando es- te cortometraje en la página www.franklincoveymex.com.

La mayoría de las organizaciones también están llenas de code-pendencia en el nivel de la relación.

Existe una falta fundamental de confianza y muchas organizaciones carecen de la capacidad y la men- talidad necesarias para solucionar sus diferencias de una manera auténtica y creativa. Y aunque los sistemas de organización y las prác- ticas de gestión basadas en el control contribuyen a fomentar esta co-dependencia, el problema se ve agravado por el hecho de que tantas personas hayan crecido viéndose comparadas con otras personas de su familia y compitiendo con los demás en la escuela, en los deportes y en el trabajo. Estas influencias tan poderosas inculcan una mentali- dad de escasez que hace que a muchas personas les cueste alegrarse de verdad por el éxito de los demás.

Reflexionemos ahora sobre la película que acabamos de ver. Max, como la mayoría de nosotros cuando empezamos un trabajo nuevo, está lleno de pasión, entusiasmo y ardor.

Cuando tiene la iniciativa de captar y mantener clientes, el señor Harold le echa una bronca desco- munal. Max se ve tan maniatado que, al final, su espíritu se quebran- ta y, lleno de temor, pierde la visión de su propósito, su potencial y la libertad de elegir. Pierde su voz . Jura no volver a tener nunca más una iniciativa. Max, la persona, adquiere una mentalidad de codependen-cia con el señor Harold y podemos ver cómo se convierte poco a poco en Max, el perro, únicamente a la espera de la próxima

En el nivel personal, estas organizaciones están llenas en todos los niveles de personas inteligentes, creativas y con talento que se sienten maniatadas, infravaloradas y poco inspiradas. Están frustradas y no creen tener el poder de cambiar las cosas.

31

Gerencia del Talento Humano

El poder de un paradigma E

l escritor John Gardner escribió en una ocasión: «La mayoría de las organizaciones aquejadas de problemas han desarrollado una cegüera funcional a sus propios defectos. No sufren porque no puedan resolver sus problemas, sino porque no pueden verlos y. Einstein lo ex- presaba así: «Los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos».

jacuzzis y exploraran sus psiques mutuamente con el fin de desarrollar una comunicación más auténtica. Incluso podríamos enseñar pensamiento positivo a nuestros pacientes y a nuestros em- pleados para que la energía positiva fuera óptima cuando se hiciera una sangría. ¿Puede el lector imaginar lo que ocurrió cuando se descubrió la teoría de los gérmenes, cuando Semmelweis en Hungría, Pasteur en Francia y otros científicos empíricos descubrieron que los microorga- nismos eran una de las principales causas de enfermedad? Explicó de inmediato por qué las mujeres querían parir con la ayuda de coma- dronas. Las comadronas eran más limpias. Se lavaban. Explicaba por qué en el campo de batalla moría más gente por infecciones que por las balas. Las enfermedades se propagaban tras las líneas del frente por medio de los microbios.

La teoría de los gérmenes abrió nuevos campos para la investigación y ha guiado las prácticas de la asistencia sanitaria hasta el día de hoy.

Estas afirmaciones subrayan uno de los conocimientos más pro- fundos de mi vida: si queremos realizar cambios y mejoras de poca en- tidadde una manera paulatina, trabajemos con prácticas, conductas o actitudes. Pero si queremos hacer mejoras grandes e importantes, trabajemos con paradigm as. La palabra, paradigm a procede de la pala-bra griega paradeigma y originalmente era un término científico que hoy se suele usar para designar una percepción, un supuesto, una teo- ría, un marco de referencia o una lente a través de la cual contempla- mos el mundo. Es como el mapa de un territorio o de una ciudad. Si es inexacto, dará lo mismo que nos esforcemos mucho por encontrar nuestro destino o que pensemos de una manera muy positiva: nos per- deremos igual. Si es exacto, la diligencia y la actitud sí que tendrán importancia.

Éste es el poder de un paradigma acertado. Explica y luego guía. Pero el problema es que los paradigmas, al igual que las tradiciones, no desaparecen sin más.

Los paradigmas erróneos siguen vigentes durante siglos después de que se haya descubierto otro mejor.

Por ejem- plo, aunque los libros de historia dicen que George Washington murió de una infección en la garganta, es probable que muriera a causa de una sangría. La infección de garganta era el síntoma de algo más. Puesto que el paradigma era que el mal estaba en la sangre, le sacaron varios litros de sangre en veinticuatro horas. Hoy, en general, se acon- seja que una persona sana no dé más de medio litro de sangre cada dos meses.

Por ejemplo, ¿cómo intentaban curar a la gente en la Edad Media? Haciendo sangrías. ¿Y cuál era el paradigma? El mal estaba en la san- gre y así se sacaba. Y si no pusiéramos en duda ese paradigma, ¿qué haríamos? Lo haríamos más.

Lo haríamos más rápido. Lo haríamos con menos dolor. Aplicaríamos a la sangría la metodología Six Sigma o la gestión de calidad total. Haríamos análisis de varianza, controles de calidad estadísticos. Realizaríamos estudios estratégicos de viabili- dad y diseñaríamos brillantes planes de m ark eting para poder anun- ciar: «¡Tenemos la m ejor unidad de sangría del mundo!». O podríamos llevar a la gente a la montaña y dejar que se lanzaran desde precipi- cios a los brazos de los demás para que cuando volvieran a la unidad de sangría del hospital trabajaran con más amor y confianza.

O po- dríamos hacer que los miembros de la unidad de sangría se sentaran en círculo en

La nueva era del trabajador del conocimiento se basa en un para- digma nuevo que difiere por completo del paradigma cosificador de la era industrial.

Llamémosle paradigma de la persona completa.

E1 paradigma de la persona completa

E

n el fondo, sólo hay una razón muy sencilla y general de que haya tantas personas insatisfechas con su trabajo y de que la mayoría de las organizaciones sean incapaces de aprovechar el talento, el ingenio y la creatividad de su personal y 32

Gerencia del Talento Humano no lleguen a ser organizaciones realmente grandes y duraderas. La razón es un paradigma incompleto de quiénes somos, de nuestra concepción fundamental de la naturaleza humana.

Primero, no se nos trata con justicia. Es decir, en nuestra organi- zación hay mucha política; hay nepotismo; el sistema salarial no pa- rece justo; nuestro propio salario no refleja con exactitud el nivel de nuestra contribución. ¿Cuál sería nuestra elección?

La realidad más fundamental es que los seres humanos no son simples cosas a las que se deba motivar y controlar; los seres humanos tienen cuatro dimensiones: cuerpo, mente, corazón y espíritu.

S egundo, supongamos que nos pagan lo correcto pero que no se nos trata muy bien. Es decir, no se nos respeta; se nos trata de una manera arbitraria y caprichosa, quizá dictada principalmente por el humor de nuestro jefe. ¿Cuál sería nuestra elección?

Si estudiamos todas las filosofías y religiones, sean occidentales u orientales, desde los inicios de la historia conocida, hallaremos bási- camente estas cuatro dimensiones: la física/económica, la mental, la social/emocional y la espiritual. Se suelen usar palabras diferentes, pero siempre reflejan estas cuatro dimensiones universales de la vida. También reflejan las cuatro necesidades y motivaciones básicas de to- das las personasque se ilustran en la película correspondiente al pri- mer capítulo: vivir (supervivencia), amar (relaciones), aprender (cre- cimiento y desarrollo) y dejar un legado (sentido y aportación); véase la figura 2.3.

Tercero, supongamos que nos pagan correctamente y nos tratan bien, pero cuando se precisa nuestra opinión nadie nos la pide.

En otras palabras, se valoran nuestro cuerpo y nuestro corazón, pero no se valora nuestra mente. ¿Cuál sería nuestra elección?

Cuarto, supongamos que nos pagan correctamente (cuerpo), que nos tratan bien (corazón) y que podemos participar de una manera creativa (mente), pero se nos dice que cavemos un hoyo y lo volvamos a rellenar o que redactemos informes que nadie va a leer o usar. En otras palabras, el trabajo carece de sentido (espíritu). ¿Cuál sería nuestra elección?

Las personas pueden elegir Así pues, ¿cuál es la conexión directa entre el paradigma de con- trol de la «cosa» (piezas-personas) que predomina en el trabajo de hoy en día y la incapacidad de los directivos y las organizaciones de inspi- rar a su personal para que contribuya con su talento? La respuesta es simple. La gente elige.

Consciente o subconscientemente, la gente de- cide en qué medida se va a entregar a su trabajo en función del trato que reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las cuatro partes de su naturaleza. Estas opciones van desde rebelarse o renun- ciar, hasta trabajar con excitación creativa.

Quinto, supongamos que nos pagan correctamente, que nos tratan bien y que podemos participar de una manera creativa en un trabajo significativo, pero a costa de engañar y mentir a los clientes, a los pro- veedores y a otros empleados (espíritu). ¿Cuál sería nuestra elección?

Ahora consideremos por unos instantes cuál de las seis opciones que aparecen en la figura 2.4 elegiríamos —rebelión o abandono, obe­diencia maliciosa, condescendencia voluntaria, cooperación placente- ra, compromiso genuino, excitación creativa— en los cinco escenarios siguientes:

Obsérvese que hemos transitado por las cuatro partes del paradig- ma de la persona completa: cuerpo, mente, corazón y, por último, es- píritu (habiendo dividido el espíritu en dos partes: hacer un trabajo carente de sentido y trabajar sin escrúpulos). La cuestión es que si de- satendemos alguna de las cuatro partes de la naturaleza humana, con- vertimos las personas en cosas, ¿y qué es lo que hacemos con las co- sas? Debemos controlarlas, dirigirlas y usar la zanahoria y el palo para motivarlas.

He planteado estas preguntas por todo el mundo y en diversos es- cenarios y, de una manera prácticamente inevitable, la respuesta siempre cae en una de las tres categorías inferiores: la gente se rebela o renuncia, obedece maliciosamente (es decir, hace lo que le dicen pe- ro esperando que no funcione) 33

Gerencia del Talento Humano o, como mucho, se limita a cumplir. Pero en la actual era del trabajador del conocimiento y de la informa- ción, sólo quienes se ven respetados como personas completas con un trabajo completo —lo que supone una retribución correcta, un buen trato, el uso de la creatividad y oportunidades de atender necesidades humanas sin traicionar principios (véase la figura 2.5)— optan por una de las tres opciones superiores: cooperación placentera, compro- miso genuino o excitación creativa (véase de nuevo la figura 2.4).

paradigma actual de la naturaleza humana? ¿Puede ver cuántas de las soluciones a los problemas de nuestros hogares y de nuestras comunidades se basan en el mismo paradigma? Este para- digma «cosificador» de la era industrial y todas las prácticas que ema- nan de él son el equivalente moderno de la sangría. Más adelante, a partir del capítulo 6, se hará una descripción exhaustiva de cuatro pro- blemas crónicos de las organizaciones debidos al descuido de las cua- tro partes de la naturaleza humana, y también veremos la solución a estos problemas, que supone cuatro roles de la influencia del lideraz-go.

Pero antes abordaremos la respuesta y la solución individual al do- lor y a los problemas que hemos examinado.

Identidad es destino. ¿Puede el lector empezar a ver por qué los problemas fundamen- tales del trabajo de hoy y la solución fundamental a estos problemas residen en el

34

Gerencia del Talento Humano

La Soluciòn No hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo VÍCTOR HUGO

enry David Thoreau escribió en una ocasión: «Mil cortes en las hojas del árbol del mal equivalen a uno solo en las raíces». Este libro se dedica a atacar la raíz de los importantes problemas a los que nos enfrentamos. Hemos empezado con el dolor; hemos explorado el problema subyacente, un problema que tiene raíces personales y que supone un pa- radigma y un conjunto de tradiciones muy arraigados en el lugar de trabajo.

Veamos ahora el contexto para la solución y un resumen de cómo se irá desarrollando en el resto del libro. He trabajado con organizaciones de todo el mundo durante más de cuarenta años y he estudiado las conclusiones de las grandes men- tes que han estudiado las organizaciones.

Este tipo de personas no se dejan arrastrar ni rebajar mucho tiem- po por todas las fuerzas desmoralizadoras, negativas e insultantes de la organización. Y, curiosamente, sus organizaciones no son mejores que la mayoría. En cierta medida, todas son un desastre. Estas perso- nas simplemente se dan cuenta de que no pueden esperar a que su je- fe o su organización decidan cambiar. Se convierten en una isla de grandeza en un mar de mediocridad. Y esto se contagia.

La mayoría de los grandes cambios culturales —los que han dado origen a grandes organizacio- nes que mantienen a largo plazo su crecimiento, su prosperidad y su contribución al mundo— empezaron con la elección de una sola per- sona.A veces, esa persona era el líder formal, el presidente.

Pero, en muchas ocasiones, estos cambios los había iniciado otra persona: un profesional, un encargado de línea, el ayudante de alguien. Con inde- pendencia de su posición, estas personas cambiaron antes ellas mis- masdesde dentro hacia fuera. Su carácter, su competencia, su iniciati­va y su energía positiva — en pocas palabras, su autoridad moral— inspiraba y elevaba a los demás. Poseían un sentido de la identidad muy sólido y arraigado, habían descubierto sus virtudes y sus talentos y los aplicaban a satisfacer necesidades y a producir resultados. Los demás se daban cuenta y por ello les daban más responsabilidad. Ellas asumían esta responsabilidad y aún producían más resultados. Más y más personas empezaron a hacerles caso. Las personas que ocupaban puestos importantes deseaban conocer sus ideas, saber có- mo podían hacertanto. La cultura se fue acercando a ellas y a su vi- sión.

Aprenden a conocer su verdadera naturaleza y sus dones. Los usan para desarrollar la visión de las grandes cosas que desean reali- zar. Con gran sabiduría, toman la iniciativa y cultivan una profunda comprensión de las necesidades y las oportunidades que les rodean. Satisfacen las necesidades que concuerdan con sus aptitudes perso- nales, que canalizan sus motivaciones superiores, que les permiten hacer cambios. En resumen, encuentran su voz y la utilizan. Sirven e inspiran a los demás.

Aplican PRINCIPIOS que gobiernan el creci- miento y la prosperidad de los seres humanos Y de las organizaciones, principios que sacan lo mejor y más elevado de una «persona comple- ta»: cuerpo, mente, corazón y espíritu. Igualmente importante, tam- bién eligen influir e inspirar a los demás para que hallen su voz me- diante estos mismos principios.

H

¿De dónde sacan tales personas esta fortaleza interna para ir a contracorriente, resistirse a provocaciones culturales negativas e inte- reses egoístas, y crear y mantener su visión y su determinación?.

Esta solución en dos partes —encontrar una voz propia e inspirar a los demás para que encuentren la suya— es un mapa para que las personas de CUALQUIER nivel de una organización maximicen su desarrollo y su influencia, se conviertan en colaboradores irreempla- zables* e inspiren a su 35

Gerencia del Talento Humano equipo y al conjunto de su organización para que hagan lo mismo. En consecuencia, este libro se divide en dos grandes partes:

un cambio cultural importante en el seno de su organización. Llevaba más de treinta años de servicio, ya había llegado a coronel y tenía el derecho a solicitar el retiro aquel mismo ano.

Tras haber estado ense- ñando e instruyendo a su organización durante muchos meses, le pre- gunté por qué deseaba emprender aquella iniciativa de tanta enverga- dura y que le supondría ir a contracorriente y enfrentarse a las fuerzas tremendamente resistentes de la tradición, el aletargamiento, la indi- ferencia y la desconfianza. Incluso llegué a decirle: «Podría descansar. Tendría un buen retiro. Se organizarían banquetes en su honor. Sus seres queridos y sus colaboradores le colmarían de elogios».

1.Encontrar una voz propia.

2.Inspirar a los demás para que encuentren su voz.

A continuación se ofrece una breve presentación de las mismas.

Todo el mundo elige uno de dos caminos en la vida: jóvenes y vie- jos, ricos y pobres, hombres y mujeres por igual. Uno es el camino amplio y muy transitado hacia la mediocridad, el otro es el cami-no hacia la grandeza y el sentido. La gama de posibilidades existentes entre estos dos destinos es tan amplia como la diversidad de dones y personalidades de la estirpe humana. Pero el contraste entre los dos destinos es como el que hay entre el día y la noche.

Se puso muy serio y, después de una larga pausa, decidió contar- me una experiencia muy personal, casi sagrada. Me dijo que su padre había fallecido hacía poco. Cuando el padre estaba en su lecho de muerte, llamó a su esposa y a su hijo (el coronel) para despedirse de ellos.

Apenas podía hablar. Su esposa se pasó llorando toda la visita; el hijo se acercó a su padre y éste le susurró al oído: «Hijo, no vivas co-mo he vivido yo. No me he portado bien con tu madre ni contigo y, en el fondo, nunca he hecho nada importante. Hijo, prométeme que no vivirás como yo».

El camino a la mediocridad limita el potencial humano. El cami- no a la grandeza libera y realiza este potencial. El camino a la medio- cridad supone abordar la vida de una manera rápida, por un atajo.

El camino a la grandeza es un proceso de crecimiento secuencial de den- tro hacia fuera. Quienes viajan por el camino inferior de la mediocri- dad viven el «software» cultural del ego, la competición, la escasez, la comparación, la extravagancia y el victimismo. Quienes transitan el camino superior hacia la grandeza se elevan por encima de las in- fluencias culturales negativas yeligen convertirse en la fuerza creativa de su vida. Hay una palabra que expresa el camino hacia la grandeza. Voz. Quienes siguen este camino hallan su voz e inspiran a los demás para que hallen la suya. Los otros nunca lo hacen.

Éstas fueron las últimas palabras que el coronel oyó de su padre, quien falleció poco después.

Pero las tenía por el mejor legado que su padre podría haberle dejado. Entonces fue cuando decidió que haría algo importante en todas las facetas de su vida.

Más adelante, el coronel me confesó que había pensado en reti- rarse y descansar. En el fondo esperaba que su sucesor no actuara tan bien como él y que todo el mundo pudiera verlo con claridad. Pero cuando tuvo esta revelación al morir su padre, no sólo se decidió a convertirse en un catalizador del cambio para incorporar unos prin- cipios de liderazgo duraderos a la cultura de su mando: también deci- dió asegurarse de que su sucesor pudiera tener más éxito del que había tenido él. Esforzándose por institucionalizar estos principios de liderazgo en las estructuras, los sistemas y los procesos de su organi- zación, aumentaría la probabilidad de que su legado pasara del líder de una generación al líder de la siguiente.

La búsqueda de sentido por parte del alma

E

n el fondo de cada uno de nosotros existe el anhelo de vivir una vida de grandeza y de contribución, de importar de verdad, de marcar una verdadera diferencia. Puede que dudemos de nosotros mismos y de nuestra capacidad para hacerlo, pero quiero que el lector sepa que estoy plenamente convencido de que puede vivir de esa manera. Tiene el potencial en su interior.

Todos lo tenemos. Es un derecho inaliena- ble de la estirpe humana.

Una vez charlé con el comandante de una base militar que estaba verdaderamente comprometido con el objetivo de llevar a cabo 36

Gerencia del Talento Humano También me dijo que hasta aquella experiencia con su padre había seguido con plena conciencia el camino más fácil, actuando básica- mente como custodio de las tradiciones del pasado y eligiendo una vi- da de mediocridad. Pero, tras la muerte de su padre, tomó la resolu- ción que antes no había tomado de vivir una vida de grandeza, una vida de verdadera contribución, una vida de importancia, una vida que de verdad le permitiera dejar huella.

televisión pública para emitir una dramatización en vídeo que habíamos creado y grabado en Inglaterra.

El personaje central de esta extraordinaria historia es un ciudadano inglés que había superado su infancia en las calles hasta convertirse en un escritor de bastante éxito con una casa muy bonita y una familia muy afectuosa. Sin embargo, en el momen- to de la historia sufría del llamado «bloqueo del escritor». Parecía que su creatividad se había agotado.

Sus deudas iban en aumento. El edi- tor le presionaba mucho con los plazos de entrega. Cada vez se sentía más deprimido. Empezó a temer que sus propios hijos acabaran en las calles como tantos otros que había conocido, como le había pasa- do a él mismo en su infancia, sobre todo cuando su padre estuvo en prisión por una deuda.

Todos nosotros podemos decidir conscientemente dejar atrás una vida de mediocridad y llevar una vida de grandeza en el hogar, en el trabajo y en la comunidad. Sean cuales sean nuestras circunstancias, todos y cada uno de nosotros podemos tomar esta decisión: sea manifestando esta grandeza eligiendo afrontar una enfermedad incurable con un espíritu magnífico, sea influyendo de una manera positiva en la vida de un niño y dando a ese niño una sensación de valía y de po- tencial, sea convirtiéndonos en catalizadores del cambio en una orga- nización o poniendo en marcha una gran causa en la sociedad. Todos podemos decidir que queremos vivir una vida grande o, más sencillo aún, que no sólo queremos tener un buen día, sino un gran día.

No importa el tiempo que llevemos transitando por la senda de la mediocridad: siempre podemos elegir cambiar de camino. Siempre.

Nunca será demasiado tarde. Podemos encontrar nuestra voz.

Estaba muy desanimado. Ni siquiera podía dormir.

Empezó a pa- sar las noches vagando por las calles de Londres. Pudo ver la pobreza, las condiciones inhumanas de los niños que de noche trabajaban en las fábricas, la terrible lucha de los padres que a duras penas podían sus- tentar a sus familias. Poco a poco se dio cuenta plenamente de la rea- lidad de lo que estaba viendo: el impacto del egoísmo y la codicia de quienes se aprovechan de los demás. Pero en su corazón surgió una idea que empezó a crecer en su mente. ¡Había algo que podía hacer y que podía cambiar las cosas.

Volvió a escribir, pero con una energía y un entusiasmo que nun- ca había sentido. La visión de su contribución le apasionaba y le consumía. Ya rto sentía dudas ni desánimo. No se preocupaba por sus propios asuntos económicos. Quería publicar esa historia, hacerlo de la forma más barata posible, ponerla al alcance del mayor número po- sible de personas. Su vida había cambiado por completo. Al final, ha- bía hallado su voz.

Una vez que hemos tomado la decisión de seguir el «camino menos transitado», el sendero para encontrar nuestra propia voz es: 1. Descubrir nuestra voz llegando a comprender nuestra verdadera naturaleza -lo que yo llamo los tres espléndidos dones de nacimiento - y desarrollar y aplicar con integridad la inteligencia vinculada a cada una de las cuatro partes de nuestra naturaleza.

Invito al lector a que vea el breve cortometraje que narra la expe- riencia excepcional de este hombre, buscándolo en www.franklinco-veymex.com. Creo que se sentirá inspirado por el resto de la historia.

Inspirar a los demás para que encuentren su voz

2.Expresar nuestra voz cultivando las manifestaciones más elevadas de estas inteligencias humanas: visión, disciplina, pasión y conciencia.

Cuando ya hemos hallado nuestra propia voz, la elección de exten- der nuestra influencia, de engrandecer nuestra contribución, es la elección de inspirar a otras personas para que encuentren su propia voz. Inspirar (que se deriva del latín inspirare) significa insuflar vida. Cuando reconocemos y respetamos a los demás, cuando creamos ma- neras para que puedan dar voz a las cuatro partes de su naturaleza —física, mental, emocional/social y

Película: Discovery ofa character Me gustaría compartir con el lector un relato impactante y verda- dero que encarna este proceso de encontrar nuestra voz. Hace varios años, nuestra empresa colaboró con nuestra sede local de la 37

Gerencia del Talento Humano espiritual— se liberan el genio, la creatividad, la pasión, el talento y la motivación que estaban latentes. Las organizaciones donde una masa crítica de personas y de equipos expresen plenamente su voz serán las que darán el siguiente gran pa- so en el terreno de la productividad, la innovación y el liderazgo en el mercado y en la sociedad.

cualquier organización (em- presa, educación, gobierno, ejército, comunidad, incluso familia).

Es muy probable que el lector también se plantee muchas dudas prácticas del tipo «Ya, pero...». Para ayudarle, al final de cada uno de los restantes capítulos encontrará un breve apartado con las preguntas más frecuentes y mis respuestas a las mismas. Espero que le sean úti- les, aunque puede saltárselas si no le interesan. Después del último ca- pítulo, también encontrará un «apartado» dedicado a preguntas y res- puestas de carácter más general y exhaustivo.

La segunda parte de El 8e hábito se inicia en el capítulo 6. Su ob- jetivo es inspirar a los demás para que encuentren una voz propia. Puesto que la mayor parte del trabajo se lleva a cabo en organizacio- nes, se centra en los principios que podemos aplicar para influir posi- tivamente en las restantes personas de

38

Gerencia del Talento Humano

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

E

n gran parte el éxito que se logra al contratar gente competente es el resultado directo de cuán efectivo ha sido el programa de reclutamiento. Es obvio que la única gente que se podrá contratar es aquella que ha sido atraída a la organización –en esencia atraída como un resultado de los esfuerzos llevados a cabo por ésta.

Los candidatos potenciales que no se han podido interesar nunca podrán llegar a nuestra nómina.

Lamentablemente, mucha gente altamente capacitada nunca será considerada para el empleo porque no se ha podido hacer que aspiren a él.

CONCEPTOS DE RECLUTAMIENTO ·Es en conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos calificados y capaces de ocupar cargos en la organización. Básicamente es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. ·Es el conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una organización un conjunto de candidatos calificados.

La gente preparada es generalmente difícil de encontrar tanto cuando el mercado laboral está en una situación favorable como cuando no lo está y que si una organización quiere tener éxito atrayendo gente capacitada, debe lanzar y mantener un programa de contratación vigoroso, enérgico e imaginativo

· Es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo específico. Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos calificados para disputarlo. El mercado en que la organización trata de buscar los candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos.

El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos (MRH) para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el MRH. El reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación, es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento sólo comunica y divulga las oportunidades de empleo, no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que atraiga candidatos para selección.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización.

El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de staff, sus actos 39

Gerencia del Talento Humano dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal. (Ilustrada en la siguiente página). Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o sección. Los detalles incluidos en el documento dependen del grado de complejidad existente en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, menores serán los detalles que el responsable del órgano emisor deba llenar en el documento.

La presión resultante podría hacerle bajar sus normas, buscando como explicación racional que “que medio pan es mejor que ninguno”, o que la urgencia de llenar la vacante es tan grande como para hacer necesaria una contemporización de las normas acostumbradas.

La emisión de una solicitud de empleado presenta ciertas semejanzas con la de una solicitud de material. En este caso, cuando la recibe el almacén, verifica si existe el material solicitado en la bodega para entregarlo al solicitante y en caso contrario, emite una orden de compra para que algún proveedor suministre el material. En el caso de la solicitud de empleado, cuando el órgano de reclutamiento la recibe, verifica en los archivos si está disponible algún candidato adecuado; si no, debe reclutarlo a través de las técnicas de reclutamiento más indicadas para el caso. (Vea el flujograma (página 16), donde puede observarse de manera simplificada el proceso.

4. La contratación debe ser creativa, imaginativa y novedosa. El empleo es como una calle de dos sentidos. La compañía a de elegir al mejor candidato posible de entre una lista de aspirantes. Al mismo tiempo ha de persuadir al candidato deseable de que las metas y los objetivos de su carrera serán bien servidos al integrarse al organización.

3. La contratación debe hacerse sobre una base continua y progresiva. La contratación no es una función que deba encenderse y apagarse a la manera de un interruptor eléctrico –a voluntad- y esperar que siga trabajando eficazmente.

RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recursos humanos, fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal.

FUNDAMENTOS DE UNA CONTRATACIÓN CON ÉXITO Considérense algunos fundamentos de un buen programa de contratación.

1. Hay que atraer a un gran número de candidatos al trabajo bien capacitados. El administrador de personal no puede ser lo suficientemente selectivo en su preferencia por un candidato si no tiene una gran reserva de aspirantes.

El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y en consecuencia, más complejos, pero en la misma área de trabajo de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y están situados en otra área de actividad en la organización). Para que funcione bien, el reclutamiento externo debe buscar en el MRH de manera precisa y eficaz, para llegar y atraer a los candidatos buscados.

2. Nunca transijan en asuntos de formas de selección. Con mucha frecuencia es difícil para el especialista de personal presentarse con un aspirante que satisfaga todas las normas declaradas de empleo. El puede encontrarse con un número de requisitos para los aspirantes, pero con una escasez de candidatos calificados.

40

Gerencia del Talento Humano de empleo es un formulario que el candidato llena anotando los datos personales, formación académica, experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono, para establecer contactos. Las organizaciones exitosas siempre tienen las puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, aunque no tengan oportunidades que ofrecer en ese momento. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida.

RECLUTAMIENTO INTERNO VENTAJAS  Aprovecha mejor el potencial humano de la organización  Motiva el desarrollo personal de los actuales empleados  Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización  Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental  No requiere socialización organizacional de nuevos miembros  Probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos El costo financiero es menor que el del reclutamiento externo

RECLUTAMIENTO EXTERNO VENTAJAS Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidades Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas  Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones Incentiva la interacción de la organización con el MRH Indicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual

DESVENTAJAS  Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas  Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual  Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización  Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas Mantiene y conserva la cultura actual existente  Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo

DESVENTAJAS Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización  Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraños  Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos. Esto representa costos operacionales  Exige esquemas de socialización  Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.

TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO El campo de acción del reclutamiento externo es inmenso y sus señales no siempre son bien percibidas por los candidatos. Por esta razón, el reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios más adecuados para llegar al candidato más deseado –donde quiera que se encuentre- y atraerlo a la organización.

RECLUTAMIENTO MIXTO En realidad, una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo

El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su currículo vital a la organización. La solicitud 41

Gerencia del Talento Humano transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa. Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado, si no se corre el riesgo de obtener desafíos y oportunidades en otra organización que a este le parezca mejor.

empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras: 1. Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno 2. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo 3. Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente.

Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas

DIFERENCIAS ENTRE RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO Reclutamiento interno Los cargos vacantes son cubiertos por empleados y promovidos dentro de la organización Los candidatos se reclutan internamente entre los cuadros de la propia organización Los candidatos ya son conocidos por la organización, pasaron pruebas de selección, programas de entrenamiento y fueron evaluados en cuanto a su desempeño Las oportunidades de mejor empleo son ofrecidas a los propios empleados, que pueden ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera profesional en la organización

Reclutamiento externo Los cargos son cubiertos por candidatos seleccionados que ingresan a la organización Los candidatos son reclutados externamente en el MRH Los candidatos son desconocidos para la organización y requieren ser probados y evaluados en el proceso selectivo

Las oportunidades de empleo se ofrecen al mercado, cuyos candidatos pueden disputarlas

· LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO SON:

· · · · · ·

42

Avisos en periódicos y revistas especializadas Agencias de reclutamiento Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales Carteles o avisos en sitios visibles Presentación de candidatos por recomendación de empleados Consulta en los archivos de candidatos Base de datos de candidatos

Gerencia del Talento Humano

SELECCIONDE PERSONAL CONCEPTO DE SELECCIÓN

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección. De modo general, puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también un pronóstico respecto de esas dos variables.

La selección se configura, básicamente, como un proceso de comparación y de decisión, puesto que, de un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá – los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y de otros candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo.

L

a selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales: Ø Adecuación del hombre o la mujer al cargo, y Ø Eficiencia del hombre o la mujer en el cargo.

LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posea respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo.

L

a selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: Las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan: esto con el fin de mantener la objetividad y la precisión. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. Sean X la primera variable y Y la segunda. Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo; cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo, cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo.

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la selección no sería necesaria: pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas (estatura, peso, sexo, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etcétera) como psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, etcétera), las cuales llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización.

43

Gerencia del Talento Humano LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN

puede ser aceptado o rechazado para ese cargo. Si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que éstos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que los disputan, pero uno solo podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.

U

na vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aproados durante el proceso de comparación:, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante.

Este modelo se sustenta en el concepto ampliado de candidato, es decir, la empresa no lo considera dirigido a determinado cargo, sino como un candidato de la organización que será colocado en el cargo más adecuado a sus características personales. En consecuencia, estos dos requisitos aparecen en la base de cualquier programa de clasificación: .

Técnicas de selección capaces de proporcionar información respecto de las vacantes disponibles, con sus correspondientes especificaciones y de permitir comparaciones de los candidatos en relación con los cargos.

.

Existencia de modelos de selección que permitan máxima ganancia en las decisiones sobre candidatos, o simplemente estándares cuantitativos de resultados.

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento: .

.

.

Modelo de colocación. Cuando no se contempla el rechazo. En este modelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna.

Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por proveer; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser aceptado.

El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de selección en lo tocante a aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos (por incluir la totalidad de cargos que deben ocuparse) y reducción de costos implicados (por evitar duplicación o repetición de gastos en el proceso).

Modelo de clasificación. Es el enfoque más amplio y situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante.

Ocurren dos alternativas para el candidato:

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS

D

ado que la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, es necesario que se apoye en un estándar o criterio determinado para que tenga alguna 44

Gerencia del Talento Humano validez, el cual se funda en las características del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es la obtención de información sobre el cargo.

consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características del aspirante al cargo.

Cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de requerimientos de personal deberá tener espacios adecuados donde el jefe inmediato pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el proceso de selección se basará en esos datos.

RECOLECCIÓN E INFORMACIÓN SOBRE EL CARGO La recolección de información acerca del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco maneras: 1) Descripción y análisis del cargo.

Inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o factores de especificaciones) del cargo. Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo importante para la selección es la información con respecto a los requisitos y las características que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de selección se centre en ellos.

4) Análisis del cargo en el mercado.

Cuando se trata de un argo nuevo, sobre el que la empresa no tiene ninguna definición a priori, ni el mismo jefe directo, existe la opción de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las características de sus ocupantes.

5) Hipótesis de trabajo. En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las alternativas anteriores, debe recurrirse a la hipótesis de trabajo, es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante (requisitos y características necesarias), como simulación inicial.

2) Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. Consiste en que los jefes directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo.

Esta técnica identifica las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinión del jefe inmediato. Además es difícil definir con exactitud lo que el jefe inmediato considera comportamiento deseable o no deseable.

3) Requerimiento Verificación de

de los

A partir de esta información, respecto del cargo por proveer, el organismo de selección está en capacidad de traducirla a su lenguaje de trabajo, en otras palabras, la información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de elección más adecuadas al caso.

personal. candidatos 45

Gerencia del Talento Humano En el transcurso de la entrevista, los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido (interferencia) en uno o en todos. Este concepto se basa en la teoría de la comunicación

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

D

urante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. Además, tiene innumerables aplicaciones: elección en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del desempeño, desvinculación, etcétera.

Entrevistar es probablemente el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad. Muchos estudios han señalado que dos o más entrevistadores por lo general no concuerdan en la evaluación de un candidato. Sin embargo, el hecho de que existan desacuerdos entre los entrevistadores no es una buena razón para desechar la entrevista como técnica básica de selección. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista son importantes para el buen desempeño en el cargo y la evaluación que una persona capacitada haga es mejor que ninguna.

La entrevista es, en lo fundamental, un sistema de comunicación, ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos: 1) La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etcétera.

En este elemento se origina el mensaje.

PRUEBAS PSICOMETRICAS

S

e basan en el análisis de muestra del comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud para intentar generalizar y prever como se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo.

2) El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones.

La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el mundo de “codificar” la información para transmitirla.

La prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento.

En general, se refiere a capacidades, aptitudes, intereses o características del comportamiento humano e incluye la determinación “del cuanto”, es decir, la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o características del comportamiento del candidato.

3) El canal: en la entrevista hay al menos dos “canales”: las palabras y los gestos.

4) El instrumento para descifrar: Los “receptores” de la información (entrevistador y entrevistado) pueden interpretar (“descifrar”) los “mensajes” de manera diferente, esto ocurre con diversas personas, puesto que cada una interpreta lo que escucha, de acuerdo con sus propias experiencias.

5) El destino: a quién se pretendió transmitir el mensaje. En este caso, para el candidato el destinatario es el entrevistador y viceversa.

El término prueba se define como cualquier medida de desempeño o lápiz-papel, utilizada como base en la decisión de emplear a un aspirante. Las pruebas pueden proyectarse para medir la elegibilidad de admisión, transferencia, ascenso, capacitación, retención y pueden incluir medidas de inteligencia general, aprendizaje, aptitud mecánica, administrativa, etcétera, destreza y coordinación, intereses ocupacionales o actitudes.

46

Gerencia del Talento Humano Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad y analizan cómo y cuánto varía la actitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.

Por consiguiente una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronostico de su potencial de desarrollo.

Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata y puede definirse mediante las características siguientes:

INDUCCION AL PERSONAL Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos de la integración de los nuevos miembros en la organización, el diseño del cargo que debe desempeñarse y la evaluación del desempeño en el cargo.

Aptitud 1. predisposición natural para determinado trabajo o tarea; 2. existe sin ejercicio, entrenamiento o aprendizaje; 3. se evalúa por medio de comparaciones; 4. permite pronosticar el futuro del candidato en la profesión; 5. con el ejercicio o entrenamiento se transforma en capacidad; 6. predisposición general o específica a perfeccionarse mediante el trabajo; 7. posibilita la orientación hacia determinado cargo en el futuro; 8. es el estado latente y potencial del comportamiento.

Las personas después, de reclutadas y seleccionadas, deben ser integradas en la organización, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeño. En consecuencia, después de los procesos de provisión siguen los procesos de aplicación que se analizarán en este capitulo.

SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL Después de ser reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan en las organizaciones; en consecuencia, el ingreso es restrictivo y selectivo.

Sólo algunas personas tienen condiciones para ingresar en las organizaciones y ser admitidas para ocupar cargos. Antes de asignarles sus cargos, las organizaciones buscan integrar a las personas en su contexto, aclimatándolas -mediante ceremonias de iniciación y aculturación social- a las prácticas y la filosofía predominantes en la organización y simultáneamente, desprendiendo de viejos hábitos y prejuicios indeseables el comportamiento del recién iniciado. De esta manera, la organización recibe a los nuevos seleccionados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema para que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organización.

Capacidad es la habilidad real dela persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una actitud mediante el entrenamiento o la práctica. La capacidad se adquiere y puede definirse a través de las características siguientes: Capacidad 1. habilidad para realizar determinado trabajo o tarea; 2. surge del entrenamiento o del aprendizaje; 3. se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo; 4. se refiere a la habilidad real del individuo; 5. es el resultado de ejercitar la aptitud; 6. es el grado de perfección adquirido en el trabajo; 7. posibilita su acoplamiento inmediato en el cargo; 8. es el estado real del comportamiento.

La socialización organizacional procura establecer, junto con el nuevo miembro, las bases y premisas de funcionamiento de la organización y cuál será su contribución en este aspecto.

47

Gerencia del Talento Humano ASIGNACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO Debido a la socialización, el nuevo empleado renuncia a una parte de su libertad de acción al ingresar en la organización: se compromete a cumplir un horario de trabajo, desempeñar ciertas actividades, seguir las orientaciones del superior, obedecer determinadas normas y reglamentos internos y cumplir todo lo relacionado con sus funciones.

Los aspectos de socialización importantes de cara a la asignación del puesto de trabajo, son las características del puesto de trabajo inicial, la naturaleza de las primeras experiencias en el trabajo y el primer supervisor. El puesto inicial a menudo determina el éxito futuro dell nuevo empleado.

Cuanto más exigencias y responsabilidades suponga, más probable será que el empleado tenga éxito en la organización. La asignación de un trabajo exigente (pero no abrumador) supone que la empresa valora al empleado y cree que le podrá hacer bien.

La organización trata de inducir la adaptación del comportamiento del individuo a sus necesidades y objetivos imprimiéndole sus características con firmeza. Entre tanto, el nuevo miembro tratará de influir en la organización y el gerente para crear una situación laboral que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales. En muchas ocasiones, este proceso de personalización está en conflicto con el proceso propuesto por la organización. En realidad, es un proceso bidireccional en que cada una de las partes trata de influir para que la otra parte se adapte a ella.

La ayuda mediante supervisores con experiencia permite transmitir a los recién incorporados los valores, normas, actitudes y comportamientos que se consideran adecuados. Los supervisores pueden servir de modelo y establecer expectativas de desempeño de acuerdo al desarrollo e interés del nuevo miembro.

DISEÑO DE CARGOS Quizás el diseño de cargos sea tan antiguo como el mismo trabajo. Desde cuando el ser humano debió dedicarse a cazar o pescar aprendió, mediante su experiencia, a modificar su desempeño a través de las épocas. La palabra cargo designa un conjunto de tareas específicas que deben ejecutarse y por lo general, implica una relación entre dos o más personas. La situación de un hombre que realiza tareas bajo la dirección de otro jamás fue modificada, a pesar de todos los cambios políticos, sociales, económicos, culturales e inclusive demográficos que han ocurrido a lo largo de la historia de la humanidad.

En este proceso cada una de las partes trata de influir en la otra y adaptarla a sus conveniencias y propósitos. La adaptación es mutua en busca de una verdadera simbiosis entre las partes. En otros términos, además de bidireccional, la adaptación es reciproca, pues cada una de las partes influye en la otra.

ETAPAS DE LA INDUCCIÓN EFECTIVA a. Se proporciona información general acerca de la compañía a cargo del departamento de recursos humanos. b. a cargo del supervisor; los tópicos y actividades que se cubren, son una perspectiva global del departamento. c. A cargo del departamento de RRHH y del supervisor está la valuación y el seguimiento.

Aun con la profunda división del trabajo que sobrevino después de la Revolución Industrial, con el surgimiento de las fábricas, la interdependencia gradual de los trabajos, la invención de la máquina y la consiguiente mecanización, el enfoque mecanicista de la administración científica y luego, el movimiento de relaciones humanas, no se ha alterado el contenido del trabajo ni la esencia de la situación de 48

Gerencia del Talento Humano DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

dependencia antes citada. A partir de la década de los años sesenta, un grupo de científicos del comportamiento y consultores de empresas de mostró que el enfoque mecanicista lleva, en efecto, a resultados contrarios a los objetivos que fija la empresa; el trabajo rutinario, repetitivo, monótono e impersonal produce efectos negativos en la actitud del trabajador, lo que repercute desfavorablemente en su productividad. De hecho, la motivación del individuo para producir está determinada por el diseño del cargo y por estilo de liderazgo.

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización -sea en cantidad o calidad- se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del trabajo y ala consiguiente especialización de funciones. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir.

Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del argo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción. En general, la descripción del cargo presenta el contenido de este de manera impersonal y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etcétera.

El diseño del cargo es la “especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo” Diseñar un cargo implica: a. Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido del cargo); b. Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos de trabajo); c. Definir a quién deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad); d. Precisar a quién deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).

Puesto que en la mayor parte de las organizaciones los cargos se proyectan y se diseñan sin contar con la dependencia de ARH, falta saber cómo los proyectan y los diseñan las otras dependencias.

En otras palabras, es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos.

El concepto de cargos se basa en algunas nociones

En general, el área de recursos humanos no es responsable del diseño de los cargos en una empresa, de lo cual se encarga muchas veces algún organismo de ingeniería industrial o de organización y métodos, al que le compete la planeación y la distribución de las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las áreas administrativas, financiera y mercadólogica son diseñados generalmente por la gerencia respectiva, en un proceso continuo de solución de problemas.

fundamentales: 



49

Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo; en general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros.

Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas, como las que desempeñan los que trabajan por meses o los funcionarios.

Gerencia del Talento Humano 



Función: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que hay repetición al ejecutarlas.

Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro del organigrama.

Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o departamento en que está localizado, el superior jerárquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad).

responsabilidades de un cargo corresponden al empleado que lo desempeña y proporciona los medios con que los empelados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa.

En lo fundamental, tareas o atribuciones “son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante”. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo “es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama”.

En resumen, la descripción del cargo está orientada hacia la el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

ANÁLISIS DE CARGOS Después de la descripción, viene el análisis del cargo. Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrínsecos)), se pasa a analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Por consiguiente un cargo puede definirse como un conjunto de funciones (tareas y atribuciones previamente determinadas) que ocupa una posición en el organigrama DESCRIPCIÓN DE CARGOS

La descripción de cargos y el análisis de cargos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por el contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué loo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.

Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Es necesario describir un cargo para conocer su contenido.

La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hacen) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

ESTRUCTURA

DEL ANÁLISIS

DE

CARGOS

Un cargo “puede ser descrito como una unidad de la organización, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos” Los deberes y las

Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.

50

Gerencia del Talento Humano 1.

2.

3.

4.

 Responsabilidades implícitas Se refieren a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipos que utiliza; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la información confidencial.

requisitos intelectuales; requisitos físicos; responsabilidades implícitas; condiciones de trabajo.

Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones. En lo fundamental, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, asimismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino su amplitud de variación y sus características de comportamiento.

1.

2.

3.

4.

5.

 Condiciones de trabajo Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y su rendimiento en el desempeño de sus funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo y facilitan su desempeño.

Veamos por separado cada uno de los factores de especificaciones.  Requisitos intelectuales Tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones: 1.

2.

3.

4.

5.

1. ambiente de trabajo; 2. riesgos.

instrucción básica; experiencia básica anterior; adaptabilidad al cargo; iniciativa necesaria; aptitudes necesarias.

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el análisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarización que facilite en gran parte la recolección de información y permita tener una base aceptable de comparación entre los cargos.

 Requisitos físicos Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y esfuerzos físico y mental requeridos y la fatiga provocada y también con la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente: 1.

2.

3.

4.

supervisión de personal; material, herramientas o equipo; dinero, títulos o documentos; contactos internos o externos; información confidencial

MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad de staff, representado en primera instancia por el analista de cargos. El analista de cargos puede ser un

esfuerzo físico necesario; capacidad visual; destreza o habilidad; complexión física necesaria.

51

Gerencia del Talento Humano funcionario especializado del staff, como el jefe del departamento en que está localizado el cargo que va a describirse o analizarse, como también puede ser el propio ocupante del cargo.

VENTAJAS 

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son: 1.

2.

3.

4.



observación directa; cuestionario; entrevista directa; métodos mixtos.

 

MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. Su aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, de tiempos y de métodos. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos.

DESVENTAJAS  

 Es lo más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean de carácter simple y repetitivo.

Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Como no siempre responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o su supervisor.



Costo elevado, pues para que el método sea completo, el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo.

La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener datos realmente importantes para el análisis.

No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples y repetitivos.

Se aconseja que este método se aplque en combinación con otros, para que el análisis sea más completo y fiel.

MÉTODO DE CUESTIONARIO El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que será analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

CARÁCTERÍSTICAS 

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que éste sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de argos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace)

el analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante la participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.

Cuando se trate de una gran cantidad de cargos similares y de naturaleza rutinaria y administrativa, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener 52

Gerencia del Talento Humano respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigüedades de las preguntas.

MÉTODO DE ENTREVISTA El enfoque más flexible en el análisis de cargos es probablemente la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo y de los por qué y los cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo y permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares, verificar las incoherencias en los informes y si es necesario puede consultarse al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructivos y recalcitrantes. Los responsables de los planes de análisis de cargos últimamente han dado preferencias a este método.

Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboración y de participación.

CARACTERÍSTICAS  

la recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su superior.

La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

VENTAJAS 

 



Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias dependencias de la empresa.

Este método es el más económico para el análisis de cargos.

También es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido.

Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

El método de la entrevista directa consiste en recoger los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno o con ambos, juntos o separados.

CARACTERÍSTICAS 



DESVENTAJAS 

 

No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

Exige que se elabore y planee con cuidado.

Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas.

La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista del cargo, en las que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

La participación del analista y del ocupante es activa.

VENTAJAS    53

Los datos relativos a un cargo a partir de quienes lo conocen mejor.

Hay posibilidades de dialogar y aclarar todas las dudas.

Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el

Gerencia del Talento Humano



análisis, debido a la manera racional como se reúnen los datos.

No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo.

La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, como tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos, personal disponible para esta tarea, etcétera.

DESVENTAJAS 

  

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE CARGOS

Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.

Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.

Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.

Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas: ETAPA DE PLANEACIÓN Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos; es casi una fase de oficina y de laboratorio. La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales puede suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los cargos en la empresa. Los pasos de la planeación son: 1. Determinación de los argos que van a describirse, examinarse e incluirse en el programa de análisis, sus características, su naturaleza, su tipología, etcétera.

2. Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los cargos en el organigrama. Al colocarse un cargo en el organigrama de trabajo se obtienen los aspectos que siguen.

3. Elaboración del cronograma de trabajo, especificando por dónde se iniciará el programa de análisis el cual podrá comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hacia las inferiores o viceversa.

4. Elección del (de los) método (s) de análisis que va (n) a aplicarse. Los métodos más adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse. Por lo general se eligen varios métodos de análisis, pues los cargos difícilmente presentan naturaleza y características semejantes. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas o al menos las menores desventajas en función de los cargos que van analizarse.

MÉTODOS MIXTOS Después de examinar lo que se ha dicho de los métodos de análisis es evidente que cada uno de ellos posee ciertas características, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Estos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son: 

    

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el cuestionario y después se le hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.

Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos.

Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante

54

Gerencia del Talento Humano 5.

Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, sobre la base de dos criterios:

de medidores que sirven para analizar un cargo. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qué segmentos de su totalidad servirá para analizar determinado conjunto de cargos. El factor de especificaciones educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas no calificados, podrá tener un límite inferior (alfabetización) y uno superior (educación primaria completa) diferentes de cuando se aplica a cargos de supervisión. En este caso, el límite inferior (educación primaria completa) y el superior (educación superior completa) son bastante elevados.

a) Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar, de alguna manera, presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o al menos en un 75% de ellos, para que puedan cotejarse las características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación. b) Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes; el factor de instrucción básica necesaria, por ejemplo responde al criterio de generalidad, pues todos los cargos exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad y también responde al criterio de diversidad, ya que todos los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria incompleta o completa, hasta la educación superior. Para satisfacer el principio de generalidad los cargos se distribuyen generalmente en varios sistemas: cargos de supervisión, por meses, por horas, etcétera, porque son los pocos los factores de especificaciones que logran cubrir el amplio espectro de características de la variedad de cargos que existen en la empresa.

7. Gradación de los factores de especificaciones.

Consiste en transformarlos de variable continua (que puede asignársele cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) en variable discreta o continua (que puede asignársele sólo determinados valores que representan segmentos o franjas de su amplitud de variación). Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación. Por lo general, el número de grados de un factor de especificaciones se sitúa entre, 4, 5 o 6 grados de variación, en vez de poseer n valores continuos.

OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGOS

6. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su cargo o límite de variación (amplitud de variación) dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior y el límite superior que un factor puede abarcar con relación a un conjunto de cargos. Un factor se dimensiona sólo para adaptar el instrumento de medida que él realmente es en relación con el objetivo que se pretende medir. En lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto

La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia: reclutamiento y selección de personal, identificación de necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, organización y planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etcétera. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la información que proporciona el análisis de cargos.

55

Gerencia del Talento Humano Los objetivos del análisis y la descripción de cargos en realidad son muchos. Antes dijimos que constituían la base de cualquier programa de recursos humanos, entre ellos podemos citar:

UTILIDAD ESTRATÉGICA DE LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO Prácticamente todas las funciones y actividades de gestión de los recursos humanos, así como los comportamientos y actitudes de los empleados, tienen sus raíces en la interrelación de los empleados con sus puestos de trabajo. Los puestos de trabajo son el eslabón que existe entre los individuos y la estructura y los resultados de la organización. Cuando los empleados actúan de forma que hacen un buen uso de sus capacidades y habilidades, la organización puede sacar provecho de sus transacciones con el entorno. Así pues, desde la perspectiva de los recursos humanos, el análisis del puesto de trabajo es el proceso fundamental del que depende la mayoría de las demás actividades relacionadas con los recursos humanos.

Su propósito es proporcionar a los gerentes información pormenorizada sobre como lleva a cabo la organización sus funciones y por tanto, como se ocupa de lograr sus objetivos y metas.

El análisis de puestos, además de servir de ayuda a la hora de tomar diversas decisiones relativas a los recursos humanos, tales como selección, promoción, evaluación del desempeño y otras actividades y funciones, el análisis del puesto de trabajo es, asimismo importante, porque proporciona la base para el establecimiento o la reevaluación de los siguientes temas generales que conciernen a la organización.  Estructura de la organización  Estructura de los puestos de trabajo  Grado de autoridad  Alcance de control  Criterio de rendimiento  Redundancia de empleados  Consejo.

1. ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado de mano de obra, elegir donde debe reclutarse, etcétera, como base para el reclutamiento de personal; 2. determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal; 3. suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal; 4. determinar mediante la evaluación y clasificación de cargos, las franjas salariales, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado, como base para la administración de salarios; 5. servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía del empelado para el desempeño de sus funciones; 6. estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y verificar el mérito funcional; 7. suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos,

56

Gerencia del Talento Humano

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO 2. DESEMPEÑO: comportamiento o medios instrumentales que se pretenden poner en práctica.

E

n todo momento y circunstancia, las personas evalúan lo que acontece alrededor: la acción de la inflación en la economía nacional, el desempeño de las exportaciones nacionales, las bolsas de valores, el funcionamiento del equipo de sonido del colega, la nevera, el sabor de la cerveza importada, el comportamiento de la novia actual del mejor amigo, la capacidad del profesor o la potencia del automóvil nuevo de papá. La evaluación del desempeño es un tema constante y corriente nuestras vidas particulares; lo mismo ocurre en las organizaciones, que tienen la necesidad de evaluar los más diferentes desempeños: financiero, operacional, técnico, de ventas y marketing, la calidad de los productos, la productividad de la empresa, la atención al cliente y principalmente, como es el desempeño humano, puesto que son las personas quienes dan vida a la organización y constituyen la piedra angular de la dinámica organizacional. En la organización moderna no hay tiempo para remediar un desempeño deficiente o por debajo de la media. El desempeño humano debe ser excelente en todo momento para que la organización sea competitiva y obtenga resultados en el mundo globalizado de hoy.

3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO: aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa en sus resultados y desempeño.

Muchas empresas desarrollan varios sistemas de evaluación para acompañar resultados financieros, costos de producción, cantidad y calidad de los bienes producidos , desempeño individual de los empleados y satisfacción de los clientes.

CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño es “una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo, es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y sobre todo su contribución a los objetivos de la organización”

¿QUÉ MEDIR? La evaluación del desempeño recibe denominaciones variadas, como evaluación del mérito, evaluación de personal, informes de progreso, evaluación de eficiencia individual o grupal, etcétera, y varía de una organización a otra.

La preocupación inicial de las organizaciones se orienta hacia la medición, evaluación y control de tres aspectos principales: 1. RESULTADOS: es decir, resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un período determinado.

La evaluación del desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y a su gerente y 57

Gerencia del Talento Humano representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual; es decir, es un excelente medio a través del cual se pueden localizar problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a la organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de entrenamiento y en consecuencia, establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo la evaluación del desempeño constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.

POR QUÉ SE DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño para saber cómo marcha en el trabajo. Sin retroalimentación, las personas caminan a ciegas. La organización también debe saber cómo se desempeñan las personas en las actividades, para tener una idea de sus potencialidades. Así, las personas y la organización deben conocer su desempeño. Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados son:

PREGUNTAS FUNDAMENTALES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y en muchas ocasiones, despido de empleados.

1. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?

2. ¿Qué desempeño se debe evaluar?

2. Permite comunicar a los empleados cómo marchan en el trabajo, qué deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, en las habilidades o los conocimientos.

3. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño.

3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?

4. ¿Quién debe evaluar el desempaño?

5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?

6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación d4el desempeño?

El desempeño en el cargo es extremadamente situacional y varía de una persona a otra y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona estará dispuesta a realizar. Cada persona evalúa la relación costobeneficio para saber cuánto vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. En consecuencia, el desempeño en el cargo es función de todas estas variables que lo condicionan.

La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes líneas básicas: 1. La evaluación debe abarcar no sólo el desempeño en el cargo ocupado, sino también el alcance de metas y objetivos.

Desempeño y objetivos deben ser temas inseparables de la evaluación de desempeño.

2. La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. La 58

Gerencia del Talento Humano evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos personales.

Empeño y desempeño son cosas distintas.

La evaluación del desempeño es un proceso de reducción de incertidumbre y la mismo tiempo, de búsqueda de consonancia. La evaluación reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentación de su desempeño y busca la consonancia porque permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. La evaluación del desempeño debe mostrar al empleado lo que las personas piensan de su trabajo y de su contribución a la organización y al cliente.

El principal interesado en la evaluación del desempeño es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluación centralizados en un único órgano que monopoliza el asunto: el DRH. El ideal sería establecer un sistema sencillo de evaluación en que el propio cargo o puesto de trabajo proporcionase toda la información respecto del desempeño del ocupante, sin necesidad de intermediarios. La jerarquía, el staff y la centralización casi siempre imponen reglas y normas rígidas que se apartan de la realidad que rodea al empleado y convierten el proceso de evaluación en una verdadera maratón burocrática.

3. La evaluación debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado.

Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la organización y para el empleado.

4. La evaluación de desempeño se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organización, equipándolo mejor para producir con eficiencia y eficacia.

Generalmente los puntos de la evaluación del desempeño son: 1. Cuando las persona involucradas en la evaluación la perciben como una situación de castigo o recompensa por el desempeño anterior 2. Cuando se hace más énfasis en el diligenciamiento de formularios que en la evaluación crítica y objetiva del desempeño.

De tal manera que existen otras alternativas, como las siguientes: AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

3. Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendencioso. La falta de equidad perjudica profundamente el proceso de evaluación.

El ideal sería que cada persona evaluase su propio desempeño tomando como base algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implícita en el proceso. En organizaciones abiertas y democráticas, el empleado es responsable de su desempeño y del monitoreo, con la ayuda del superior. En estas organizaciones, cada persona evalúa constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados parámetros fijados por el superior o por la tarea.

Cada persona puede y debe evaluar su desempeño en la consecución de metas y resultados y superación de expectativas, así como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el

4. Cuando los comentarios desfavorable del evaluador conducen a una reacción negativa del evaluado.

5. Cuando la evaluación es inocua, es decir, cuando está basada en factores de evaluación que no conducen a nada y no agregan valor a nadie.

QUIÉN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO 59

Gerencia del Talento Humano desempeño, las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y con esto reforzar y mejorar los resultados personales.

Muchas organizaciones han desarrollado esquemas de autoevaluación colectiva en los equipos, la cual ha dado excelentes resultados.

En esta modalidad, el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar.

El equipo se responsabiliza de la evaluación del desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas por alcanzar.

EL GERENTE EVALUACIÓN DE 360º En la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de línea, por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor evalúa el desempeño del personal con la asesoría del órgano de RRHH que establece los medios y los criterios para realizar la evaluación. Como el gerente y el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de personas, el órgano de RH asume la función de staff para implementar, acompañar y controlar el sistema, mientras el gerente mantiene la autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema. Esta línea de trabajo ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea gestor de su personal.

Recientemente surgió otra novedad: la evaluación circular del desempeño, en la que participan todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. En la evaluación participan el jefe, los colegas y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360º.

La evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros. No obstante, ser el centro de atención no es nada fácil para el evaluado, porque éste se torna muy vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al sistema EVALUACIÓN HACIA ARRIBA Constituye una faceta específica de la alternativa anterior. Al contrario de la evaluación del subordinado por el superior, la evaluación hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues permite que el equipo evalúe cómo proporcionó el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados. La evaluación hacia arriba permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación que den más libertad y eficacia a las relaciones laborales. La orden arbitraria del superior pasa a ser sustituida por una nueva forma de actuación democrática, sugestiva, consultiva y participativa. Algunas organizaciones van más allá, al proponer que los empleados evalúen la compañía y se les proporcione retroalimentación de

EL EMPLEADO Y EL GERENTE Una alternativa interesante es la aproximación de las dos partes. El involucramiento del individuo y del gerente en la evaluación es una tendencia muy corriente. En esta alternativa, el gerente sirve de guía y orientación, mientras el empleado evalúa su desempeño en función de la retroalimentación proporcionada por el gerente. El gerente da todos los recursos al empleado (orientación, entrenamiento, consejería, información, equipamiento, metas y objetivos por alcanzar) y espera resultados, mientras el empleado proporciona el desempeño y los resultados y espera recursos del gerente; es un intercambio en que cada uno contribuye para obtener resultados.

EQUIPO DE TRABAJO 60

Gerencia del Talento Humano los resultados alcanzados y las medidas correctivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas.

departamento de RRHH asume totalmente la responsabilidad de la evaluación del desempeño de todas las personas de la organización. Casi siempre, cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes o programas de medidas coordinadas por el departamento de recursos humanos. Como todo proceso centralista, las reglas y normas burocráticas limitan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta la desventaja de trabajar con medias y medianas y no con el desempeño individualizado y singular de cada persona; trabaja con lo general y no con lo particular. Más aún, provoca una fuerte tendencia a la estandarización del desempeño de las personas, al intentar eliminar sus diferencias individuales.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En este caso, es una evaluación colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los empleados.

La comisión está constituida por personas pertenecientes a diversos órganos o unidades organizacionales y en ella participan miembros permanentes y miembros transitorios. Los miembros permanentes y estables (el presidente de la organización o su representante, el director de recursos humanos y el especialista en evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la atención a los estándares organizacionales y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada empleado evaluado y su respectivo superior.

MÉTODOS TRADICIONALES EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

DE

Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano. Dado que no es tarea fácil evaluar el desempeño de muchas personas en las organizaciones utilizando criterios de equidad y justicia y al mismo tiempo, estimulándoles, varias organizaciones crean sus propios sistemas de evaluación ajustados a las características particulares de su personal. Es muy común desdoblar esos sistemas de evaluación en personal de dirección y gerencia (predominio de la visión estratégica), trabajadores por meses (predominio de la visión táctica) y trabajadores por horas (predominio de la visión operacional).

A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa es bastante criticada por su aspecto centralista y por su espíritu de juzgamiento relacionado con el pasado. Por esta razón, es difícil que la comisión central consiga enfocarse en la orientación y el mejoramiento continuo del desempeño. La comisión es un tercero, es decir, un elemento externo y extraño a la relación entre el empleado y el superior y no deja de ser una alternativa onerosa, difícil y prolongada, ya que todos los empleados deben pasar por el tamiz de la comisión. Además, las personas evaluadas se sienten inferiores, como si su desempeño dependiese de una comisión central que a todos juzga, aprueba o desaprueba.

Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son: escalas gráficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y listas de verificación. A continuación se examinará cada uno de ellos.

EL DEPARTAMENTO DE RRHH ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque está siendo abandonada por su carácter centralizador extremo, monopolizador y burocrático. En esta alternativa, el

Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación respecto a su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El 61

Gerencia del Talento Humano evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento, la de dialogo y la de solución de problemas. En el enfoque de convencimiento, que se utiliza más con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera. En el enfoque de dialogo se insta al empleado para que maqnifieste sus reacciones defensivas, sus excusas y sus quejas; se propone superar estas reacciones mediante asesoría de las formas de lograr un mejor desempeño. El enfoque de solución de problemas identifica las dificultades que pueden interferir con el desempeño del empleado. A partir de esa identificación se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.

las metas fijadas. Ya que la entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño, la inmensa mayoría de las compañías modernas destaca la importancia de este dialogo formal sobre logros, metas y puntos a mejorar de cada empleado.

PAUTAS PARA LA CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS EFECTIVAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. Destaque los aspectos positivos del desempeño.

2. Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias

Independientemente del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentación a los empleados, existen pautas que resultan muy útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación. La intención de estas sugerencias es convertir la entrevista en un dialogo positivo que mejore el desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar al subordinado nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para que se forme una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño porque evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluación resultan completamente negativas. Cuando se hacen comentarios negativos estos se centran en el desempeño observado durante el trabajo y no en la persona misma o en elementos de su carácter individual. Se emplean ejemplos específicos de los aspectos del desempeño que el empleado puede mejorar para que conozca con toda exactitud los resultados esperados de su labor y los cambios que debe realizar.

3. Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacía y un mínimo de interrupciones 4. Efectúe no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño; son más recomendables dos y aún más en los casos de trabajadores de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio 5. Sea tan específico como pueda. Evite las vaguedades 6. Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los atributos personales 7. Guarde la calma. evaluado

No discuta con su

8. Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño 9. destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario 10. Concluya las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del desempeño del empleado.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las áreas en que su desempeño no es satisfactorio. Durante esa fase final el evaluador puede ofrecer ayuda de cualquier tipo que el empleado necesite para lograr 62

Gerencia del Talento Humano 5. Mejorar las relaciones humanas promoviendo el respeto entre los trabajadores y los clientes a quienes se les brinda atención.

6. Proporcionar a la dirección superior información que pueda utilizar para la asignación de nuevas tareas.

PREMISAS BÁSICAS PARA LA APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EXISTENCIA DE: 1. Planes de trabajo, que permitan determinar el cumplimiento, incumplimiento o deficiencias de los mismos, en forma general o individual.

2. Informes de trabajo individual.

3. Informes disciplinarios.

VENTAJAS PARA LA ORGANIZACIÓN 1. Se puede conocer al elemento humano con que se cuenta, para desarrollar a los mejores y capacitar a los que presentan deficiencias.

2. Se dispone de una base técnica para fundamentar y justificar los traslados, promociones, etcétera. De tal manera que estos se efectúen no de manera empírica y/o arbitraria sino de acuerdo con políticas y procedimientos previamente establecidos.

3. El conocimiento que tiene el empleado de que la organización aplica una técnica que califica su actuación objetivamente trae como consecuencia un aumento en la eficacia del mismo.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación, es uno de los instrumentos más importantes con que cuenta la administración de recursos humanos para el logro de sus objetivos.

Con su aplicación se obtiene una visión generalizada del potencial humano de la organización.

PROPÓSITO Su propósito es introducir objetividad a las decisiones relacionadas con el personal y asegurarle al trabajador que será calificado con justicia.

PARA LOS JEFES 1. Los obliga a juzgar analíticamente a su personal por lo que lo conoce mejor y podrá destinarlo a los trabajos que mejor se adecuen a sus cualidades obteniendo una mayor productividad del mismo.

2. Le brinda al jefe la oportunidad de ganarse la confianza del personal a su cargo, ya que mientras más justo sea él, en el trato y valorización del mismo mayor será el respeto que merezca y la colaboración que de el obtenga.

3. Esta técnica permite que los planes de beneficio directo al empleado se realicen con mayor objetividad y justicia.

Asimismo, permite una gestión racional de políticas de promoción, transferencias y otros factores.

OBJETIVOS 1. Servir de base para modificar o cambiar los comportamientos hacia formas de trabajo más eficientes.

2. Elevar la eficiencia individual y colectiva, llevando registros de cada trabajador.

3. Elevar los índices de disciplina laboral y aprovechar al máximo la jornada laboral.

4. Tener base objetiva para estimular al trabajadores relación a las promocione, traslados, ascensos, capacitación, etcétera.

63

Gerencia del Talento Humano

POLTICA SALARIAL U

no de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización es la política de salarios. El nivel de salarios es el elemento esencial, tanto en la posición competitiva de la organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con sus propios empleados.

Salario indirecto: Es el resultado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas adicionales (de insalubridad, de inseguridad, de nocturnidad) participación en las utilidades, horas extras, así como el correspondiente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectiva, etc.)

La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. Así, la remuneración abarca todos los items del salario directo y todos los items del salario indirecto. En otras palabras, la remuneración constituye todo cuanto el empleador recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.

EL CARÁCTER MÚLTIPLE DEL SALARIO. Es muy común enfocar la actividad organizacional, en general, y la actividad industrial, en particular, como un proceso de conversión de varias entidades en un sistema, para proporcionar salidas. El proceso de conversión implica una combinación óptima de entradas como capital, terrenos, esfuerzo humano, materias primas, tecnología, entre otros, en un conjunto de trabajo para producir un resultado deseado. El elemento de esfuerzo humano es parte integral de esta actividad y debe abstraerse para verificar el valor de su contribución particular. Para efectos de compensación o administración de salarios se denominará simplemente trabajo.

Así, la remuneración es género y el salario es especie. También hay una distinción entre salario real y salario nominal. El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, el salario nominal, cuando no es actualizado periódicamente, sufre erosión.

El trabajo es un gasto de energía, de esfuerzo o de aplicación de esfuerzo para algún propósito.

Salario: Es la retribución en dinero o en su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que éste ejerce y de los servicios que presta. Así, existen el salario directo y el salario indirecto.

El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario. De este modo la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el periodo anterior. De aquí proviene la distinción entre reajuste del salario

Salario directo: Es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas, corresponde al número de horas efectivas trabajadas al mes.

64

Gerencia del Talento Humano (reposición del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento de salario real).

final. Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción: el trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor. La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organización.

Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes: 1. Es el pago de un trabajo.

Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo), menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Por otro lado, cuanto Mayor sea el índice de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva), mayor será la incidencia de los salarios en los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.

2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organización.

3. Ubica a una persona en una jerarquía de status dentro de la organización.

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.

EL COMPUESTO SALARIAL Hay una porción de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios determinando su valor.

El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial

EL SALARIO PARA LAS PERSONAS Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo se compromete a una rutina diaria, un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales, dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simbólico intercambiable –el dinero- el hombre es capaz de empeñar gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.

Conviene recordar que para el empleado, muchas veces el trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario.

Con el salario muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.

La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios. Estos factores actúan independiente o armónicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios inclusive, cuando actúan como fuerzas oponentes, estos factores pueden servir para anularse unos a otros y estabilizar los salarios.

FACTORES INTERNOS: Cobija los siguientes factores:  Tipología de los cargos de la organización  Política salarial de la organización  Capacidad financiera y desempeño general de la empresa  Competitividad de la organización FACTORES EXTERNOS

EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión, costo porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio 65

Gerencia del Talento Humano alcanza por medio de informaciones externas e internas, la organización define una política salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto particular y específico de las políticas de la organización.

 Situación del mercado de trabajo  Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de la vida)  Sindicato y negociaciones colectivas  Legislación laboral  Situación del mercado de clientes  Competencia en el mercado

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS En una organización cada función o cada cargo, tiene su Valor. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo en relación a los demás y también la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo y repercute en todos los niveles y sectores.

1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa 2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.

3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento

En consecuencia, la administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas con relación a:

4. Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.

5. Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa

1. Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización buscándose entonces e equilibrio interno de estos salarios.

6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados

2. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.

7. Facilitar el proceso de la nómina INVESTIGACIÓN SALARIAL

El equilibrio interno (o consistencia interna de los salarios) se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos: El equilibrio externo (o consistencia externa de los salarios) se

La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización, sino también el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo. De está amanera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa,

66

Gerencia del Talento Humano es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia la empresa podrá:

que se modifican con rapidez. Una política salarial debe contener:

 Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado

 Estructura de cargos y salarios, es decir, clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos

 Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas

 Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de admisión para los empleados calificados debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial. No obstante cuando el elemento reclutado no tiene en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el salario de admisión podrá ser inferior hasta en un 10% o 20% del límite mínimo de la clase salarial; debiendo ajustarse al valor de este límite después del periodo de prueba, si el ocupante corresponde a las expectativas.

 Promover su propia investigación salarial La implementación de investigación de salarios debe tener en cuenta: 1. Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia) 2. Cuáles son las empresas participantes

 Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos) o espontáneos.

3. Cuál es el período estudiado o investigado (periodicidad) La investigación de salarios puede hacerse por medio de:

Los reajustes salariales pueden ser:

 Cuestionarios  Visitas a empresas  Reuniones con especialistas en salarios  Llamadas telefónicas entre especialistas de salarios.

1. Reajustes colectivos (o por costo de vida), buscan restablecer el valor real de los salarios, frente a las alteraciones de la coyuntura económica del país. La proporción de estos aumentos obedecerá a los índices de reajuste salarial publicados por el gobierno. Cuando los ajustes colectivos sean espontáneos, su frecuencia dependerá de la administración de la empresa y estos ajustes no deben representar derecho adquirido para nuevos ajustes, una vez que sean compensados en la época de los reajustes sindicales.

POLÍTICA SALARIAL La política salarial de una empresa es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía de la empresa, en lo que corresponde a los asuntos de remuneración de sus empleados.

2. Reajustes individuales son complemento de los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:

De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso, deberán estar orientadas por estos principios y directrices. La política salarial no es estática, por el contrario, es dinámica y evolucionará, perfeccionándose en su aplicación frente a situaciones

 R eajustes por prom oción: se entiende por promoción al ejercicio autorizado continuo y 67

Gerencia del Talento Humano definitivo, de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.  R eajustes por adecuación: La empresa debe pagar salarios compatibles con los salarios pagados por el mercado de trabajo.

6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.

7. Aceptable para los empleados. Los empleados deben comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.

 Reajustes por méritos: se concede a los empleados que, llenando todos los requisitos exigidos por el cargo, deben recompensarse por su desempeño superior al normal.

Los ajustes por méritos deben considerar el tiempo de trabajo y el potencial de promoción con el fin de que no sea eliminada la posibilidad de futuros aumentos por méritos.

PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES El salario pagado con relación al cargo ocupado constituye solamente una parte del paquete de compensaciones que las empresas suelen ofrecer a sus empleados. Por lo general, la remuneración se hace a través de muchas otras formas además del pago en salario, una considerable parte de la remuneración total está constituida por beneficios y servicios sociales.

El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y los empleados. Patton afirma que una política de compensación debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:

Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento del personal. Además, uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones de servicios es la remuneración, directa o indirecta, de sus empleados en todos los niveles jerárquicos. La remuneración indirecta, es decir, los servicios y beneficios sociales, por lo general es común para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado.

1. Adecuada. La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno y del sindicato.

2. Equitativa. A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento.

Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados: directores, gerentes, jefes, empleados de trabajos por mes, empleados de trabajos por hora, etc.

3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total razonable de recompensas.

CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES

4. Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser excesivos y deben estar de acuerdo con lo que cada organización pueda pagar.

5. Segura.

Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.

Son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.

Pueden financiarse, parcial o totalmente por la empresa, no obstante, constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza

68

Gerencia del Talento Humano de trabajo dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad.

ORÍGENES SOCIALES

DE

LOS

mucho mayor en las empresas cuyas actividades se desarrollan en condiciones difíciles y adversas y donde se vuelve critica la definición de incentivos monetarios y no monetarios para asegurar al personal, luego se extendió a las demás empresas.

BENEFICIOS

Los servicios y beneficios sociales tienen historia reciente y están íntimamente relacionadas con la gradual concientización de la responsabilidad social de la empresa. Los orígenes y el crecimiento acelerado de los planes de servicios sociales se deben a los siguientes factores:

En la actualidad, los beneficios sociales, además del aspecto competitivo en el mercado de trabajo, constituye actividades de la empresa tendientes a la preservación a las condiciones físicas e intelectuales de sus empleados. Además de la salud , las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.

1. Nueva actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales.

TIPOS DE OBJETIVOS SOCIALES

2. Exigencias de los sindicatos.

Los planes de beneficios sociales a menudo están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida.

3. Legislaciones laboral y de previsión impuesta por el gobierno.

1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, etc.)

4. Competencias entre las personas en la disputa por los recursos humanos disponibles, ya sea para atraerlos o para mantenerlos.

2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, bar, restaurante, transporte, etc.).

5. Controles salariales ejercidos por el gobierno, principalmente en el caso de los salarios elevados, ya sea en la reglamentación de índices oficiales de reajuste salarial por querella o acuerdo sindical o en los controles efectuados en forma indirecta en los reajustes de precios de los productos o servicios.

3. Fuera de la empresa, es decir, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.)

Los planes de beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos.

6. Los altos impuestos asignados a las empresas, las cuales entraron a localizar y explotar medios lícitos de hacer deducciones de sus obligaciones tributarias.

1. En cuanto a sus exigencias: los planes pueden clasificarse en legales y espontáneos, según su exigibilidad. a) Beneficios legales: son los exigidos por la legislación laboral del país o inclusive por convenciones colectivas con sindicatos, tales como:

En muchas empresas la aparición de los planes de servicios y beneficios sociales estaba orientada en principio hacia una perspectiva paternalista y limitada; justificada generalmente por la preocupación de retener mano de obra y disminuir la rotación de personal. Esta preocupación aunque

Prima anual.

69

Gerencia del Talento Humano Vacaciones. Pensión. Seguro de accidentes de trabajo. Auxilio por enfermedad. Salario familiar. Salario por maternidad. Horas extras. Adicional por trabajo nocturno, etcétera

B. Beneficios no monetarios: son los ofrecidos en forma de servicios, ventajas o facilidades para los usuarios:      

Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa, en tanto que otros son pagados por las entidades de previsión



Beneficios espontáneos: Son los concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley ni por negociación colectiva.

También se llaman beneficios marginales e incluyen:       

3. En cuanto a sus objetivos: los planes pueden clasificarse en cuanto a sus objetivos en asistenciales, recreativos y supletorios.

Bonificaciones.

Seguro de vida colectivo.

Restaurante.

Transporte.

Prestamos.

Asistencia médico – hospitalaria diferenciada mediante convenios.

Complementación de pensión, etc.

A. Planes asistenciales: son los beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su voluntad; incluye:     

2. En cuanto a su naturaleza: Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios, de acuerdo con su naturaleza.

A. Beneficios monetarios: son los beneficios concedidos en dinero, a través de la nómina y generan obligaciones sociales que se derivan de ellos.        

Servicios de restaurante.

Asistencia médico – hospitalaria y odontológica.

Servicio social y conserjería.

Club o gremio.

Seguro de vida colectivo.

Conducción o transporte de la casa a la empresa y viceversa.

Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina, ect.

 

Prima anual.

Vacaciones.

Pensión.

Complementación de pensión.

Bonificaciones.

Planes de préstamos.

Complementación de salarios, en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad.

Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.

Asistencia medico - hospitalaria.

Asistencia odontológica.

Asistencia financiera mediante préstamos.

Servicio social.

Complementación de salarios durante ausencias prolongadas por razones de enfermedad.

Seguro de vida colectivo.

Seguro de accidentes personales, etc.

B. Planes recreativos: son los beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo; en algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado, incluyen: 

70

Gremio o club.

Gerencia del Talento Humano    

Áreas de descanso en los intervalos de trabajo.

Música ambiental.

Actividades deportivas.

Paseos y excursiones programadas, etc.

servicios y beneficios sociales ofrecidos a un determinado nivel jerárquico de empleados, en tanto que la integración vertical se refiere a la integración de los diferentes planes ofrecidos a los diversos niveles de empleados, en tanto que la integración vertical se refiere a la integración de los diferentes planes ofrecidos a los diversos niveles de empleados.

Algunas actividades recreativas también tiene objetivos sociales, como es el caso de las fiestas y reuniones que buscan el fortalecimiento de la organización informal.

COSTOS DE LOS PLANES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES

B. Planes supletorios: son los servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, conveniencias y utilidades para mejorar su calidad de vida, estos incluyen:      

Uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones esta representado por la remuneración directa e indirecta de sus trabajadores en todos los niveles jerárquicos. En la política de remuneración global de cualquier empresa, los beneficios extras es decir, los que se conceden más allá de las exigencias legales y del salario básico, pasan a asumir últimamente una parte sustancial del presupuesto de gastos.

Transporte o conducción del personal.

Restaurante en el lugar de trabajo.

Estacionamiento privado para los empleados.

Horario móvil de trabajo.

Cooperativa de víveres o productos alimenticios.

Agencia bancaria en el lugar de trabajo, etc.

En rigor, la remuneración global que la empresa concede a los empleados esta constituida por dos grandes factores: 2. Remuneración monetaria total, que incluye el salario básico, comisiones, bonificaciones y todas las demás partidas recibidas en dinero.

3. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.

Los planes supletorios constituyen aquellas facilidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado tendría que buscarlas por si mismos.

Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece con el fin de atender un diverso abanico de necesidades de los empleados. Dentro de esta concepción de atención de las necesidades humanas los servicios y beneficios sociales constituyen un software de soporte o, en otras palabras, un esquema integral capaz de satisfacer aquellos factores de insatisfacción (ambientales o higiénicos), así como algunos factores de insatisfacción (motivación o intrínsecos) descritos por Herzberg. Por tanto, se hace necesaria una composición integrada de servicios y beneficios sociales ofrecidos a un determinado nivel jerárquico de empleados. Esta integración debe ser tanto vertical como horizontal. La integración horizontal se refiere a la sincronización de todos los

De aquí proviene el hecho de que muchas investigaciones salariales abarcan también investigaciones de beneficios sociales y su proporción frente a los salarios investigados.

Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en corresponder un valor salarial equivalente; estos valores se calculan mediante una simple base aritmética para ciertos beneficios (descanso, vacaciones, continuación de pago de salarios después de los 15 días iniciales en caso de enfermedad, etc.) las comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores salariales 71

Gerencia del Talento Humano equivalentes son mas reales que los que se hacen mediante la sola comparación entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya que estos costos varían enormemente, según la empresa en función de numerosas variables como:       

se viola este principio, una de las bases racionales del sistema de libre empresa estará minado.

Es decir, todos los beneficios deben traer contribución a la organización, de modo que sean iguales a sus costos, o al menos estén destinados a compensarlos o reducirlos trayendo algún retorno.

PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD MUTUA

Numero de empleados Nivel socioeconómico del personal Política salarial de la empresa Distribución del personal por edades Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados.

Localización de la empresa Condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.

El costo de los beneficios sociales debe ser de responsabilidad mutua, esto es, los costos de los beneficios deben ser siempre compartidos entre la organización, los empleados beneficiados o por lo menos, la concesión de un beneficio debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas.

CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES

Una relación humana mas profunda puede mantenerse solo cuando las dos partes desean y son capaces de hacer mas de lo que los requisitos mínimos señalan. La responsabilidad mutua es la característica de las personas que cooperan entre si para promover un propósito mutuo del grupo.

La adopción de planes y programas de servicios y beneficios sociales no se hace al azar. Por el contrario, significa el resultado de muchos ensayos, discusiones y estudios obedeciendo a objetivos y criterios determinados.

Hay varios objetivos y criterios para definir un programa de beneficios.

Como los servicios y beneficios sociales son complementos lógicos de los requisitos de trabajo, la empresa tiene derecho a esperar patrones mas elevados de eficiencia por parte de los empleados, cuyas energías se desperdician en el combate de condiciones adversas como la falta de transporte para la empresa, ninguna asistencia medico – hospitalaria, mas allá del seguro social, dificultad de obtener prestamos, etc.

Los objetivos se refieren a las expectativas de corto y de largo plazo de la organización, con relación a los resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderación sobre el programa, como puede observarse en la siguiente figura:

Algunos rubros de los planes de servicios y beneficios son totalmente pagados por la empresa, otros rubros son prorrateados, es decir, se pagan en proporciones que varían mucho entre la empresa y el empleado.

PRINCIPIO DEL RETORNO DE LA INVERSION En una economía de iniciativa privada, el principio básico orientador debe ser que no debe emprenderse voluntariamente ningún beneficio al empleado, a menos que como retorno para la organización, haya rendimientos en términos de productividad y moral por parte del empleado. Si

Una participación relativa del empleado, aunque mínima, es importante en el caso de algunos rubros como servicio de restaurante, plan diferenciado de asistencia medico – hospitalaria, asistencia odontológica, etc.

72

Gerencia del Talento Humano

Capacitaciòn Desarrollo del Talento Humano

D

esde el nacimiento hasta la muerte, el ser humano vive en una constante interacción con su ambiente recibiendo y ejerciendo influencias en sus relaciones con él.

Formación profesional: Es la educación profesional que prepara al hombre para una profesión.

Perfeccionamiento o desarrollo profesional: Es la educación profesional que perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesión.

Capacitación: Es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o una función.

EDUCACIÓN: Es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales.

CAPACITACIÓN Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos.

En el sentido utilizado en la administración, la capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades.

La educación puede ser institucionalizada y ejercida no sólo de modo organizado y sistemático, como en las escuelas e iglesias, siguiendo un plan preestablecido, sino que también puede ser desarrollada de modo difuso, desorganizado y asistemático, como en el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo, sin obedecer a ningún plan preestablecido.

La educación es la preparación para la vida y por la vida. Puede hablarse de tipos de educación; educación social, religiosa, cultural, política, moral, profesional, etcétera. El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional.

Cualquier tarea ya sea compleja o simple implica necesariamente estos tres aspectos: El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambio de comportamiento: 1. TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN:

La educación profesional es la educación institucionalizada o no, tendiente a la preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas.

El elemento esencial en muchos programas de capacitación es el contenido: distribuir información entre los capacitados como un cuerpo de conocimientos. A menudo las informaciones 73

Gerencia del Talento Humano B. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales, sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus reglamentos, etcétera.

Puede cobijar la transmisión de nuevos conocimientos.

2 DESARROLLO DE HABILIDADES:

C. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras, se trata a menudo, de una capacitación orientada de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

EL CICLO DE LA CAPACITACIÓN

3. DESARROLLO O MODIFICACIÓN DE ACTITUDES:

Capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un fenómeno que surge dentro del individuo como resultado de esfuerzos del mismo individuo.

Por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo relacionados con los clientes o usuarios.

El aprendizaje es un cambio de comportamiento y ocurre día a día en todos los individuos. La capacitación simplemente debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico y complementarlas y reforzarlas con actividad planeada, con el fin de que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan desarrollar con mayor rapidez sus conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que los beneficiarán a si mismos y a su empresa.

Así, la capacitación cubre unas secuencias programadas de eventos que pueden visualizarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.

El proceso de capacitación se parece a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:

4. DESARROLLO DE CONCEPTOS: La capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que pueden pensar en términos globales y amplios.

ENTRADAS (Inputs) como individuos en entrenamiento, recursos empresariales, información, habilidades, etcétera.

Estos cuatro tipos de contenido de la capacitación pueden utilizarse separadamente o conjuntamente.

LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN SON:

PROCESAMIENTO U OPERACIÓN (throughputs) como proceso de aprendizaje individual, el programa de capacitación, etcétera

A. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de la organización.

SALIDAS (outputs) como personal habilitado, éxito o eficacia organizacional, etcétera.

74

Gerencia del Talento Humano RETROALIMENTACIÓN (feedback), como evaluación de los procedimientos y resultados del entrenamiento a través de medios informales o de investigaciones sistemáticas.

es importante para el desarrollo de una perspectiva acerca de la filosofía de la capacitación.

El análisis organizacional intenta verificar cuál es el comportamiento de la organización como se efectúa su crecimiento, a qué se debe su crecimiento, cómo están relacionados el ambiente social y el ambiente físico con su crecimiento, cuál es su “clima” y cuál es su imagen”, como planea la organización sus productos y servicios, cuál es la importancia de la capacitación, etcétera.

En términos amplios, la capacitación implica necesariamente un proceso compuesto por cuatro etapas: 1. Determinación de las necesidades de capacitación (diagnóstico) 1. Programación de la capacitación para atender a las necesidades detectadas.

El análisis organizacional no sólo implica un estudio de la empresa como un todo- sus objetivos, sus recursos, la distribución de estos recursos para la consecución de estos objetivos-, sino también del ambiente socio-económico y tecnológico en el cual la organización está situada. Este análisis ayuda a responder el interrogante acerca de lo que debe enseñarse en términos de un plan, y establece la filosofía de capacitación para toda la empresa.

2. Implementación y ejecución 3. Evaluación de los resultados DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Es la primera etapa de la capacitación y corresponde al diagnóstico preliminar de lo que debe hacerse.

El análisis organizacional es la “determinación del lugar dentro de la organización donde deberá darse énfasis a la capacitación”. En este sentido, el análisis organizacional deberá verificar todas las especies de factores (planes, fuerza de trabajo, datos de eficiencia organizacional, clima organizacional, etcétera) capaces de evaluar los costos implicados y los beneficios esperados de la capacitación, en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos organizacionales y así determinar la política global con relación a la capacitación.

La determinación de las necesidades de capacitación (DNC) puede efectuarse en tres diferentes niveles de análisis. 

Análisis de la Organización total: El sistema organizacional



Análisis de los recursos Humanos: El sistema de capacitación



Análisis de las operaciones y tareas: El sistema de adquisición de habilidades

En el nivel organizacional se presenta una gran dificultad no sólo en la identificación de las necesidades de capacitación, sino también en la definición de los objetivos de la capacitación.

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL COMO DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN:

Partiendo de la premisa de que la capacitación es una respuesta estructurada a una necesidad de conocimientos, habilidades o actitudes, el éxito de su programa dependerá siempre de la propiedad con que la necesidad que se va a satisfacer haya sido identificada de manera adecuada.

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL Una consideración general con respecto a los objetivos a corto y largo plazo de la organización 75

Gerencia del Talento Humano 

Como sistema abierto el sistema de capacitación no se mantiene aislado del contexto organizacional que lo rodea ni de los objetivos empresariales que definen su dirección. Así, los objetivos de capacitación deben estar bastante ligados a las necesidades de la organización.

  

La capacitación interactúa profundamente con la cultura empresarial. Por tanto, la capacitación, se hace sobre medidas, de acuerdo con las necesidades de la organización. A medida que la organización crece, sus necesidades cambian y consecuentemente, la capacitación deberá responder a las nuevas necesidades.

De este modo, las necesidades de capacitación deberán determinarse e investigarse con cierta periodicidad, para establecer a partir de ellas los programas adecuados para satisfacerlas de manera conveniente.

      

Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado; Actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la empresa; Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado; Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos, Potencialidades de reclutamiento interno; Potencialidades de reclutamiento externo; Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable; Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados; Índice de ausentismo Índice de turnover (rotación de fuerza laboral); Descripción del cargo.

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN: EL SISTEMA DE CAPACITACIÓN

Pontual subraya que “estos datos analizados continuamente permiten evaluar las lagunas actuales y las previstas dentro de ciertos plazos, en función de obligaciones laborales, legales, económicas y de planes de expansión de la propia empresa.

El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes cuantitativa y cualitativamente para las actividades actuales y futuras de la organización.

ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS: EL SISTEMA DE ADQUISICIÓNDE HABILIDADES

Aquí se trata del análisis de la fuerza laboral: el funcionamiento empresarial presupone que los empleados poseen las habilidades, conocimientos y actitudes deseados por la organización.

Se trata aquí del nivel de enfoque más limitado en la determinación de necesidades de capacitación. El análisis se hace a nivel del cargo, teniendo como base los requisitos exigidos por el cargo a su ocupante. Además de la organización y de las personas, la capacitación debe considerar también los cargos para los cuales las personas deben ser capacitadas.

Puntual recomienda que el análisis de los recursos humanos se haga mediante el examen de los siguientes datos para cada cargo:    

Número de empleados en la clasificación de cargos; Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos; Edad de cada empleado en al clasificación de cargos; Nivel de calificación exigido por el trabajo de cada empleado;

El análisis de cargos sirve, entre otras cosas, para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos y las características de personalidad exigidas para el desempeñó eficaz de los cargos.

El análisis de operaciones consiste en estudios definidos para determinar que tipos de 76

Gerencia del Talento Humano comportamientos deben exhibir los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos. Por lo general, el análisis de operaciones consta de los siguientes datos relacionados con una tarea o un conjunto de tareas.

alinearse en orden de prioridad en su satisfacción o solución.

1. Patrones de desempeño para la tarea o cargo;

La determinación de necesidades de capacitación es un diagnóstico y, como tal, debe basarse en informaciones importantes. Muchas de estas informaciones deben ser recogidas y agrupadas cuidadosa y sistemáticamente, en tanto que otras están disponibles en manos de ciertos administradores de línea.

MEDIOS DE DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.

2. Identificación de tareas que componen el cargo; 3. Cómo deberá desempeñarse cada tarea para cumplir con los patrones de desempeño;

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función staff corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación. A él le competen todas las decisiones referentes a la capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.

4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicas para el desempeño de cada tarea de la manera exigida.

CONCEPTO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN A NIVEL DE CARGO El análisis de operaciones o análisis ocupacional es un proceso que comprende la descomposición del cargo en sus partes constitutivas, permitiendo la verificación de habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas para que el individuo desempeñe eficientemente sus funciones.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir no solo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.

En otras palabras, una necesidad de capacitación a nivel del cargo es una discrepancia entre los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo, según la figura anterior.

OBSERVACIÓN: Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, pérdida sucesiva de materia prima, número acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, turnover elevado, etcétera.

El análisis de operaciones permite la preparación de la capacitación para cada cargo tomado aisladamente con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para su desempeño.

En cualquiera de los niveles considerados – organizacional, de recursos humanos o de tareas y operaciones- las necesidades investigadas deben

CUESTIONARIOS: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia las necesidades de capacitación.

77

Gerencia del Talento Humano SOLICITUD DE SUPERVISORES Y GERENTES:

ANÁLISIS DE CARGOS INFORMES PERIÓDICOS DE EMPRESA O DE PRODUCCIÓN.

Cuando la necesidad de capacitación apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para su personal.

LA

Además de los medios antes relacionados, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de capacitación ya existentes (indicadores a posteriori).

ENTREVISTAS CON SUPERVISORES: Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante capacitación por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de los distintos sectores.

INDICADORES A PRIORI:

REUNIONES INTERDEPARTAMENTALES:

Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos.

      

EXAMEN DE EMPLEADOS: Pruebas del conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

 

MODIFICACIÓN DEL TRABAJO: Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario la capacitación previa de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleado; Reducción del número de empleados; Cambio de métodos y procesos de trabajo; Sustituciones o movimientos de personas; Faltas, licencias y vacaciones del personal; Expansión de los servicios; Cambio de los programas de trabajo o de producción Modernización de maquinaria y equipo Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

INDICADORES A POSTERIORI: Son los problemas provocados por necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnóstico de capacitación.

ENTREVISTAS DE SALIDA: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento más apropiado para conocer no sólo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida, es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización susceptibles de corrección.

A. Problemas de producción como:   

78

Calidad inadecuada de la producción Baja productividad Averías frecuentes en equipos e instalaciones

Gerencia del Talento Humano       



Comunicaciones defectuosas Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el cargo Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos Exceso de errores y desperdicios Elevado número de accidentes Poca versatilidad de los empleados Mal aprovechamiento del espacio disponible

    

B. Problemas de personal como:        

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar la siguiente información para diseñar la programación de la capacitación

Relaciones deficientes entre el personal Número excesivo de quejas Poco o ningún interés por el trabajo Falta de cooperación Faltas y sustituciones en demasía Dificultades en la obtención de buenos elementos Tendencia a atribuir faltas a los demás Errores en la ejecución de ordenes, etcétera.

     

1. Enfoque de una necesidad especifica cada vez 2. Definición clara del objetivo de capacitación 3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes, ciclo 4. Determinación del contenido de la capacitación, considerando los aspectos de cantidad y calidad de la información 5. Elección de los métodos de capacitación y de la tecnología disponible 6. Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación 7. Definición de la población objetivo

Una vez hecho el diagnóstico de la capacitación, sigue la terapéutica, es decir, la elección y prescripción de los medios de tratamiento para sanar las necesidades indicadas o percibidas. Es decir, una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades de capacitación, entonces se procede a su programación.

La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:



Qué debe enseñarse?

Quién debe aprender?

Cuándo debe enseñarse?

Dónde debe enseñarse?

Cómo debe enseñarse?

Quién debe enseñar?

PLANEACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

     

¿Si la necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad con respecto a las demás?

La necesidad es permanente o temporal? ¿A cuántas personas y cuántos servicios alcanzará? ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación? ¿Cuál es el costo probable de la capacitación? ¿Quién va a ejecutar la capacitación?

¿Cuál es la necesidad? ¿Dónde fue señalada por primera vez? ¿Ocurre en otra área o en otro sector? ¿Cuál es su causa? ¿Es parte de una necesidad mayor? ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras? ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?

 Número de personas  Disponibilidad de tiempo  Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes  Características personales del comportamiento 79

Gerencia del Talento Humano 8. Local donde se efectuará la capacitación 9. Época o periodicidad de la capacitación 10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa 11. Control y evaluación de los resultados.

1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización 2. La calidad del material de capitación presentado 3. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa 4. la calidad y preparación de los instructores

La planeación de la capacitación es consecuencia del diagnóstico de las necesidades de capacitación.

Por lo general, los recursos puestos a disposición de la capacitación están relacionados con la problemática diagnosticada.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos.

Uno de los problemas serios relacionados con cualquier programa de capacitación se refiere a la evaluación de su eficiencia. Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:

EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN Es la tercera etapa del proceso de la capacitación: en función de las necesidades diagnosticadas y una vez elaborada la programación el siguiente paso es su ejecución.

1. Determinar hasta que punto la capitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

La ejecución de la capacitación presupone siempre el binomio Instructor/aprendiz.

Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que necesitan aprender o eventualmente mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo.

Además de estos dos aspectos básicos, será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas que otras que podrían considerarse.

La capacitación también podrá compararse con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o reestudio de las técnicas de producción.

Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, expertos y especialistas en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos de manera organizada a los aprendices.

Además de lo anterior, la capacitación presupone una relación de Instrucción/aprendizaje.

Instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad.

1.EVALUACIÓN A NIVEL EMPRESARIAL

Aprendizaje es la incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido. Por tanto, aprender es modificar el comportamiento en dirección hacia aquello que se instruye.

A nivel empresarial, la capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y de proporcionar resultados como:    

La ejecución de la capacitación dependerá principalmente de los siguientes factores:

80

aumento de la eficacia organizacional mejoramiento de la imagen de la empresa mejoramiento del clima organizacional mejores relaciones entre empresa y empleado

Gerencia del Talento Humano  facilidad en los cambios y en la innovación  aumento de la eficiencia, etcétera.

EVALUACIÓN A NIVEL DE LAS TAREAS Y OPERACIONES A este nivel la capacitación puede proporcionar resultados como:  aumento de la productividad  mejoramiento de la calidad de los productos y servicios  reducción del ciclo de la producción  reducción del tiempo de la capacitación  reducción el índice de accidentes  reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, etcétera

2.

EVALUACIÓN A NIVEL DE LOS RECURSOS HUMANOS A nivel de los recursos humanos, la capitación debe proporcionar resultados como:  reducción de la rotación de personal  reducción del ausentismo  aumento de la eficiencia individual de los empleados  aumento de las habilidades de las personas  evaluación del conocimiento de las personas  cambio de actitudes y de comportamiento

Desde un punto de vista más amplio, la capacitación parece ser una respuesta lógica a un cuadro de condiciones ambientales extremadamente mutables y a nuevos requisitos para la supervivencia y el crecimiento organizacional.

HIGIENE Y SEGURIDAD DEL TRABAJO Desde el punto de vista de la administración de Recursos Humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen dos actividades íntimamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de la Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social y no consiste solo en la ausencia de enfermedad.

inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. La higiene del trabajo esta relacionada con el diagnostico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.

Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido: 1. Un plan organizado: involucra la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.

HIGIENE DEL TRABAJO La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud

2. Servicios médicos adecuados: abarca dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario, estas facilidades deben incluirse: 81

Gerencia del Talento Humano         



Exámenes médicos de admisión Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades profesionales.

Primeros auxilios.

Eliminación y control de áreas insalubres.

Registros médicos adecuados.

Supervisión en cuanto a higiene y salud.

Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

Utilización de hospitales de buena categoría.

Exámenes médicos periódicos de revisión y de chequeo

OBJETIVOS DE LA HIGIENE DEL TRABAJO La higiene del trabajo o higiene industrial, como muchos la denominan, tiene carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del trabajador, evitando que este enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.

Entre los objetivos principales de la higiene del trabajo están las siguientes:

3. Prevención de riesgos para la salud tales como: Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales, etc.) Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes, etc.) Riesgos biológicos (agentes biológicos, microorganismos patógenos, etc.) 

 

Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad incluyen:

 







Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausencia de trabajo por enfermedad o accidente por medio de planes de seguros de vida colectivos o planes de seguro medico colectivo, incluyéndose entre los beneficios sociales concedidos por la empresa. De este modo, aunque este alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa mediante este plan.

Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisiones, médicos de empresas, enfermeros y demás especialistas, podrán dar informaciones en el curso de su trabajo regular.

Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la prestación de servicios de radiografías, recreativos, conferencias, películas, etc.

Verificaciones interdepartamentales entre supervisores, médicos y ejecutivos sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo de departamento o de horario.

Eliminación de las causas de enfermedad profesional.

Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos.

Prevención de empeoramiento de enfermedades y de lesiones.

Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

Según Baptista, estos objetivos pueden obtenerse: 

 

82

Por la educación de los obreros, jefes, capataces, supervisores, gerentes, etc. indicando los peligros existentes y enseñando como evitarlos.

Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fabrica.

Por los estudios y las observaciones de nuevos procesos o materiales que pueden utilizarse.

Gerencia del Talento Humano La higiene del trabajo implica también el estudio y el control de las condiciones de trabajo, que son las variables de la situación que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.

CONDICIONES TRABAJO

AMBIENTALES

y minucias, tanto más necesarias será la luminosidad del punto focal de trabajo.

1) La iluminación deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Un sistema de iluminación debe tener los siguientes requisitos:

DE

El trabajo de las personas esta profundamente influido por tres grupos de condiciones:   

Condiciones ambientales de trabajo: iluminación, temperatura, ruido, etc.

Condiciones de tiempo: Duración de la jornada de trabajo, horas extras, periodos de descanso, etc.

Condiciones sociales: organización informal, estatus, etc.



Ser suficiente de modo que cada bombillo o fuente luminosa proporcione toda a cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo.



Ser constante y uniformemente distribuido, para evitar la fatiga de los ojos, consecuencia de las sucesivas acomodaciones en virtud de las variaciones de intensidad de la luz. Deben evitarse contrastes violentos de luz y sombra y las oposiciones de claro y oscuro mas utilizada para grandes espacios.



Estar dispuesta de modo que no cause ofuscamiento ni brillantez que puedan ocasionar fatiga a la vista ante la necesidad de constantes acomodaciones visuales.

La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condicionales ambientales, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos.

CONCEPTO DE CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO Son las circunstancias físicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un cargo.

Los tres itemes más importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.

CONCEPTO DE ILUMINACION Se refiere a la cantidad de luminosidad que incide en el lugar de trabajo del empleado. No se trata de la iluminación en general, sino de la cantidad de luz en el punto focal del trabajo.

De este modo, los patrones de iluminación se establecen de acuerdo con el tipo de tarea visual que el empleado debe ejecutar: cuanto mayor sea la concentración visual del empleado en detalles

83

Gerencia del Talento Humano

BIBLIOGRAFIA Lynda Gratton, Estategia de Capital Humano, Prentice Hall, España, 2000.

Adalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Mc Graw Hill, Colombia, 2002.

Ricardo Semler, Radical, El Éxito de una Empresa Sorprendente, Gestión 2000, Barcelona, 1999.

Isaac Jaula, Personas que Aprenden en la Organización, CECSA, México, 2000.

Bob Nelson, 1001 Formas de Tomar la Iniciativa en el Trabajo, Gestión 2000, Barcelona, 2001 Código del Trabajo de la República de Nicaragua.

Constitución Política de Nicaragua Sergio García Quintero, Manual Práctico del Trabajador Nicaragüense.

Donald Alemán MENA (2002), Derecho Colectivo del Trabajo, UPOLI.

84