Analisis costo oportunidad by David Eduardo Hernandez Mendez

Instituto Tecnológico Superior de Martínez de la Torre Carrera: Ing. en Gestión Empresarial

Asignatura: Decisiones Mercadológicas DNM - 1104 Docente: Lic. Lucely Escalante Barragán Investigación

UNIDAD IV:

]

ANALISIS COSTO - OPORTUNIDAD Alumno

No. de control

David Eduardo Hernández Méndez Grupo: 8 C Link ISSU: Lugar y fecha de entrega: Martínez de la Torre, Ver. a 04/07/15

110I0018

UNIDAD IV: Analisis Costo - Oportunidad

04/07/2015

ÍNDICE

UNIDAD IV: ANALISIS COSTO - OPORTUNIDAD

INTRODUCCION…………………………..……………………………………...…....…2

Inversión Mercadológica......……………………………………………………..............3

III

Punto de Equilibrio…………………………………………………….……….......…...…7

IV Presupuestos.......................................................................................................…...9

Flujos de Efectivo...........................................................................………..........…..17

VI Estados Financieros Proforma ................................………………...……….............19

VII Diseño de Escenarios de Inversión Mercadológicos………...………….…….…...…26

VIII CONCLUSION..........................................................................................................33

IX BIBLIOGRAFIA………...………………………………………………………….......…...34

X ANEXOS.....................................................................................................................35

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad la mercadotecnia causa gran impacto en la vida de las personas y en especial en las empresas, como sabemos todas buscan mantener la rentabilidad o conseguir un espacio dentro del mercado, objetivo que solo algunas logran. La mayoría de las organizaciones se preocupa por los gastos que las actividades de marketing generan y si invierten una cantidad considerable, permanecen con el temor que dicha inversión no cause el impacto que se espera. Pero recordemos que los consumidores se dejan llevar por lo que perciben, es decir por los atributos que un bien o servicio les ofrece, y sin clientes el negocio no existe, por tal motivo las empresas se han visto en la necesidad de enfocar sus estrategias hacia las necesidades y deseos de los clientes, y de que otra forma atraerlos si no por medio de la mercadotecnia. Es importante que las empresas cuenten con un departamento especializado en marketing, y si no es así al menos deben conocer a fondo las necesidades de los posibles clientes, y eliminar aquellos paradigmas acerca de la mercadotecnia tales como creer que es sinónimo ventas, o que es una estrategia que simplemente consume dinero sin crear resultados, es verdad, que una inversión siempre es necesaria, pero si las actividades de mercadotecnia se realizan de forma adecuada la inversión retornara rápidamente. Entonces ¿Qué significa mercadotecnia? Una inversión o un gasto, ganarse la preferencia de los clientes, o perder clientes, son motivos por los que algunas organizaciones no se arriesgan a utilizar estrategias de marketing, es decir que permanecen estancados esperando que las personas conozcan los atributos del producto por si solos, o utilizando herramientas tan antiguas que no permiten un desarrollo en la organización. La pregunta permanece en el aire… ¿Mercadotecnia gasto o inversión? En este documento se abordara este tema, para lograr diferenciar el gasto y la inversión dentro de la mercadotecnia. .

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INVERSION MERCADOLOGICA

¿Cuánto debemos invertir en Mercadotecnia?

Mercadotecnia es un área que se ocupa de los mecanismos para la generación de demanda en la empresa en colaboración con el equipo comercial. Para ello requiere, en ocasiones (no siempre), de un desembolso económico para ejecutar su plan en acciones que contribuyan al volumen de venta, crecimiento de la participación de mercado o de algún otro indicador relevante. Dicho desembolso solía visualizarse para ciertas áreas de la empresa como un gasto o como una frivolidad inclusive, debido a la baja capacidad de medir el impacto o el retorno de dicho gasto. Sin embargo, actualmente la gran mayoría de los directivos exigen una justificación financiera de toda inversión en Mercadotecnia, en base a lo que se conoce como análisis MROI (Marketing Return of Investment). Ahora bien, no todas las actividades pueden medirse bajo el mismo criterio. La publicidad en medios masivos, por ejemplo, tiene baja injerencia en las ventas de corto plazo, y si existen otras acciones en paralelo, será prácticamente imposible medir su retorno. Las promociones de ventas son acciones que impactan de inmediato en la venta incremental y son más sencillas de medir a partir de un MROI, que consiste en identificar la utilidad neta incremental del producto que vivió una promoción, y compararla con lo invertido. Si la inversión es inferior a la utilidad neta incremental, estamos entonces frente a una promoción exitosa ante los ojos de la dirección general. Ahora bien, ante una mezcla de actividades con MROI medible y otras que no, ¿cuál es el monto de inversión adecuado y razonable para la obtención de objetivos? 



Así como existen categorías con diferente elasticidad de precio, existen categorías más sensibles a la inversión mercadológica. Organizaciones donde el producto es líder indiscutible de una categoría o cuándo hablamos de un commodity (producto genérico donde la marca no agrega valor), es muy probable que el presupuesto de Mercadotecnia no rebase el 1% o 2% de las ventas totales. Empresas cuyos productos compiten en mercados muy agresivos como el de telecomunicaciones, bebidas o botanas, los presupuestos anuales pueden ser Decisiones Mercadológicas

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superiores al 5% del total de las ventas. Industrias altamente rentables como la farmacéutica, podrían llegar a manejar presupuestos que correspondan hasta el 15% de las ventas, y aún así demostrar el MROI. El ciclo de vida es un factor fundamental en la fijación de un presupuesto de inversión. Si hablamos de un nuevo lanzamiento en un mercado altamente competido, es probable que la inversión supere inclusive a las ventas por un período de tiempo. En cambio, productos que se encuentren en un proceso de declive o muerte tendrán presupuestos de mantenimiento muy por debajo del 1% de las ventas.

Sin embargo, existen también organizaciones que dentro de su planeación anual no manejan un presupuesto de inversión en Mercadotecnia, sino que operan a través de la generación de proyectos. Aquí el área tiene la responsabilidad de proponer un proyecto con un plan de negocios y una solicitud de inversión, la cual será evaluada y con previo acuerdo podrá ejercerse en acciones comerciales. Por muchos años, los reclutadores de posiciones en Mercadotecnia nos preguntaron sobre los montos presupuestales asignados para trabajar, como si fueran un indicador de competitividad para un gerente de producto. La apreciación es errónea, ya que podemos ser extraordinarios ejecutivos de mercadotecnia operando bajo diminutos presupuestos. Lo importante es que lo que hacemos con ellos, el retorno que le damos a la empresa, y nuestra capacidad de vender la idea de proyectos exitosos y rentables a la empresa. Eso nos hará mejores profesionales de la Mercadotecnia.

Retorno de la inversión en Marketing El retorno de inversión en marketing (Marketing ROI) es un indicador financiero de la efectividad de la inversión de mercadeo en la rentabilidad o ganancia de la empresa. Se utiliza para definir valores financieros tangibles de la participación de los planes de medios y su resultado en la variación del margen o el beneficio de una empresa, un comercio, una marca o un producto. Principios Desde el punto de vista contable o financiero, se diferencia de los valores de retorno de inversión porque no mide solamente los ingresos en función a los costos, sino las variables de mercadeo contra el diferencial de crecimiento en las ventas, para períodos Decisiones Mercadológicas

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determinados, sujetas a cualquier tipo de campaña promocional o el equivalente medible de los valores de branding. Se utiliza para el diseño de campañas y planes de medios, y para definir las estrategias de mercadeo en función a las variables de lealtad de cliente, valor de por vida de cliente (CLV, customer lifetime value), el valor incremental del cliente (ICV, incremental costumer value) y el desperdicio de clientes (clientes perdidos en lapsos determinados). Lo que ayuda a definir la orientación de las campañas y el diseño y elaboración de los presupuestos de mercadeo y planes de medios. La orientación de las compañías a la medición del ROI y a la planificación orientada al retorno de inversión es considerada la manera más efectiva de medir la efectividad de las campañas publicitarias, y la definición de estrategias de mercadeo, al cuantificar financieramente los valores globales de medición de campañas como los GRP o TRP, los cuales miden la efectividad general de una campaña dentro de un mercado meta en costo por contacto, pero no el impacto directo o el reflejo de una campaña en la venta. Para el 2009, en los Estados Unidos, existía una clara tendencia hacia el uso del ROI como métrica de mercadeo sobre las mediciones tradicionales. Implantación No existe una fórmula exacta de implantación de medición de retorno de inversión en mercadeo, debido principalmente a las diferencias entre las distintas empresas en la medición de la rentabilidad de las marcas, el manejo y compilación de data y valores de clientes (CLV, ICV, etc.), y las restricciones de registro de datos o confidencialidad de los clientes en las distintas legislaciones. De cualquier forma, existen valores fijos para la medición del retorno de inversión:     

Costo de las campañas o inversión en mercadeo Valor de por vida promedio de un cliente Período de la medición Valor incremental del cliente Diferencial entre la base de clientes fieles (lealtad), el número de clientes nuevos y el desperdicio (clientes perdidos).

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Estrategias de mercadotecnia de baja inversión En palabras de Jorge Guadarrama, coach de negocios de Action Coach, una de las razones por las cuales la microempresa no invierte en actividades de mercadotecnia es porque los pyme empresarios suponen que deben realizar grandes inversiones para obtener resultados, cuando no es así; existen algunas estrategias de baja inversión que cualquiera podría aplicar. “Mi papel como coach es guiarlos también en temas de mercadotecnia; la idea es guiarlos para tener una estrategia de baja inversión para que sea muy óptima esa inversión. Si voy a poner un peso y obtendré $ 1.50, quién dice que no. Eso les da la confianza en seguir invirtiendo”, explica el coach. El ejecutivo sugiere basar las estrategias en lo que él llama “el chasis de los negocios”, es decir, cinco formas para tener más clientes, ventas y utilidades. A continuación compartimos algunas de ellas: Para generación de prospectos: 



Networking, es decir, fortalecer la red de contactos asistiendo a eventos, intercambiando tarjetas en cualquier oportunidad, y tener preparado un discurso de un minuto para explicar las ventajas del negocio a otros empresarios. Construir referencias o referidos, solicitar a los clientes satisfechos su participación para tener estos testimonios del buen trabajo del negocio

Para mejorar la tasa de conversión:  

Identificar diferenciadores del negocio, esa característica única de venta que muestra beneficios palpables a los prospectos. Ofrecer garantías: estudiar qué características o atributos se pueden garantizar para aumentar la confianza y bajar resistencia de los prospectos.

Para aumentar el número de transacciones, es decir, que los clientes compren más:  Dar información más detallada de lo que hacen, estructurar un boletín, una campaña o un anuncio para que los clientes que te contrataron por un producto en particular, conozcan el resto del portafolio. Decisiones Mercadológicas

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 Elaborar paquetes o promociones para incrementar el volumen y el monto promedio de cada venta. Con algunas de estas ideas es posible comenzar a diseñar un plan de mercadotecnia, orientado no sólo a prospectos sino también a clientes, teniendo siempre en mente cuál es el objetivo a alcanzar para que el plan sea rentable, y los mecanismos mediante los cuales se medirá su efectividad. “La mercadotecnia es fundamental, lo más importante no es si vendes el mejor producto o servicio, la clave está en cómo lo mercadeas pues quienes lo hace muy bien son los que más venden. Las empresas más exitosas son las que mejor saben mercadear sus productos, y ahí está la clave”, finaliza el experto.

III

PUNTO DE EQUILIBRIO

Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo producto o una nueva empresa, van a producir utilidad o no y en qué nivel de actividad comienza esa utilidad. Para determinarlo se puede utilizar el análisis de punto de equilibrio (break even point). Este es un análisis eminentemente contable. Aunque los recursos ofrecidos por las hojas de cálculo hacen innecesario el cálculo por fórmulas, se presentan para ilustrar el concepto que hay detrás de la idea de punto de equilibrio. Cuando se tienen estados financieros proyectados y todos los resultados dependen de cierto número de variables, el punto de equilibrio es muy fácil de calcular. Se utiliza la opción Buscar objetivo de Herramientas en Excel, por ejemplo, y se define la utilidad igual a cero, cambiando la cantidad de bienes o servicios a vender. Esta forma de calcular el punto de equilibrio es mejor porque tiene en cuenta todos los cambios y no linealidades que puedan existir en el pronóstico. Para entender a cabalidad este aspecto, es preciso definir algunos costos, así: • Costo variable total (CVT): es aquel cuyo valor está determinado, en proporción directa, por el volumen de producción, ventas o cualquier otra medida de actividad. El costo variable unitario (CVU), es el valor asociado a cada unidad de lo que se produce o del servicio que se presta.

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• Costo Marginal: es el costo de producir una unidad extra de un bien o servicio. El costo marginal puede ser el costo variable unitario, sin embargo, si los costos variables unitarios no son constantes y hay economías de escala, el costo marginal dependerá del nivel de operación en que se trabaje. • Costo fijo (CF): es aquel costo de una determinada actividad que no varía durante un cierto período, independientemente del volumen de esa actividad. Se deben tener en cuenta las siguientes variables: cantidad producida, precio de venta unitario, costos fijos y costos variables unitarios. Los ingresos estarán determinados por la cantidad vendida y el precio de venta unitario, los costos los determinan la cantidad producida y vendida, los costos fijos y los costos variables por unidad. En forma matemática se tendrá: Ingresos = (Precio de venta) x (Cantidad vendida). Y = PVu x Q Dónde: Y = Ingresos de venta. PV = Precio de venta. Q = Cantidad vendida. Costo total = Costo fijo + costo variable total. Costo variable total = Costo variable unitario x cantidad producida. C = CF + CVU x Q Dónde: C = Costo total. CF = Costo fijo. CVU = Costo variable unitario. Q = Cantidad producida y vendida. El punto de equilibrio de contribución -punto de equilibrio para abreviar- es la cantidad producida y vendida que iguala a los ingresos con los costos. Matemáticamente: Ingresos = Costos Y=C PV x Q = CF + CVU x Q

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O sea: PVx Q-CVU x Q = CF Q (PV-CVU) = CF Q * = CF / PV - CVU = punto de equilibrio. Este punto de equilibrio es aquella cantidad que producida y vendida, permite recuperar exactamente los costos variables, más los costos fijos asociados a la operación. Ejemplo: Supongamos que una empresa vende sus artículos a $2.00 por unidad, cuyo costo variable es de $1.00 y que tiene costos fijos de $5.000,00 El margen de contribución por unidad sería: $2,00-$1,00 = $1,00 Si esta empresa planea vender 5.000 unidades lograría un margen de contribución total de $1,00* 5.000 = $5.000 Esto sería lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $5.000,00 por lo que se puede afirmar que al vender 5.000 unidades está en su punto de equilibrio. Si aplicamos la fórmula para el ejemplo anterior, se llegaría a la misma respuesta:

PRESUPUESTOS

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

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Los principales elementos del presupuesto son:

Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratara de realizar.

Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:  Presupuesto de Efectivo.  Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

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El presupuesto Maestro

Está integrado básicamente por dos áreas que son:  El presupuesto de operación.  El presupuesto financiero.

Diagrama de la secuencia del presupuesto Maestro.

 El presupuesto de Operación.  El presupuesto de Ventas.

La organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer que se espera que haga el mercado, al concluir con esto, podrá elaborar un presupuesto propio de producción. Normalmente se realiza este procedimiento en la mayoría de las empresas, ya que cuentan con una capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad instalada para producir. Decisiones Mercadológicas

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Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de producción como primer paso. También están las empresa del sector público que presupuestan primeramente sus gastos o necesidades y con base en ello determinan los ingresos que habrán de recaudar por vía impositiva (impuestos, derechos, etc.).

Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo. 2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc. 3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, líneas, etcétera, de tal forma que se facilite su ejecución.

Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se planifique el presupuesto de insumos.

Presupuesto de producción.

Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

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Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la organización, hay que considerar las siguientes variables: 

Ventas presupuestadas de cada línea.



Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.



Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Presupuesto de Producción por línea Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts. Terminados – Inventario inicial de Arts. Terminados. = Presupuesto de producción por línea La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea. Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la producción.

Las políticas más comunes son: 

Producción estable e inventario variable.



Producción variable e inventario estable.



Combinación de las dos anteriores.

Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras.

Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos. Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por Decisiones Mercadológicas

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producto, así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá. Materia prima “A” requerida = Producción presupuestada de una línea * estándar materia prima “A” El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado. En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

Presupuesto de mano de obra directa.

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada. Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes. Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el Decisiones Mercadológicas

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comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo

determinado

capacidad

independiente

volumen

producción

presupuestado. Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos. Se puede sintetizar lo anterior por medio de la fórmula:

Y= a + bx

Donde: a = los gastos de fabricación fijos. b = gastos variables por unidad a producir. x = volumen de actividad.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten ambos en función de una actividad determinada.

Presupuesto de gastos de operación

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. Al igual que los gastos indirectos de producción, los gastos de operación deben ser separados en todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas, utilizando costeo con base en actividades. Decisiones Mercadológicas

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El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción sino el adecuado a su función generadora de costos.

Estado de resultados presupuestado.

El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos el de operación y el financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar la organización, que son las actividades típicas a través de las cuáles una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos y los gastos de operación, costos de ventas. Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo cual se logra a través del Estado de Resultados presupuestado.

Presupuesto Financiero.

El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global. Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue conveniente para efectos de retroalimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación. El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado. El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo Decisiones Mercadológicas

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presupuestado indican la situación proyectada. Con estos informes queda concluida la elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa.

FLUJOS DE EFECTIVO

¿Qué es el estado de flujo de efectivo y su importancia para las empresas?

En las entidades económicas, la generación de efectivo es de suma importancia, porque les permite ejecutar continuamente sus operaciones, cubrir sus obligaciones inmediatas y directas, y realizar inversiones para el sostenimiento y crecimiento de la empresa. La generación, administración y utilización de ese efectivo se presenta en uno de los estados financieros más conocidos e importantes: el estado de flujo de efectivo.

¿Qué es el flujo de efectivo y cuál es su objetivo? El flujo de efectivo “es un estado financiero que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación. Para el efecto debe determinarse el cambio en las diferentes partidas del balance general que inciden en el efectivo”.

El objetivo del flujo de efectivo es determinar la capacidad de la empresa, entidad o persona para generar el efectivo que le permita cumplir con sus obligaciones inmediatas y directas, para sus proyectos de inversión y expansión. Además, este flujo de efectivo permite hacer un análisis de cada una de las partidas que inciden en la generación de efectivo, el cual puede ser de gran utilidad para elaborar políticas y estrategias que permitan a la empresa utilizar óptimamente sus recursos.

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¿Cuál es la estructura del estado de flujo de efectivo?

Es importante señalar que, como estado financiero básico, el estado de flujo de efectivo entró en vigor en 2008, según lo establecido en la Norma de Información Financiera NIF B-2, y su objetivo es presentar a los usuarios interesados las entradas y salidas de efectivo originadas por las actividades de operación, inversión y financiamiento. Las actividades que conforman la estructura de dicho estado financiero son:  Actividades de operación: Son aquellas actividades de la operación relacionadas con el desarrollo del objeto social de la empresa o entidad, es decir, con la producción o comercialización de sus bienes, o la prestación de sus servicios.  Actividades de inversión: Son las que hacen referencia a las inversiones de la empresa en activos fijos, en compra de inversiones en otras empresas, títulos, valores, etc.  Actividades de financiación: Son aquellas que hacen referencia a la adquisición de recursos para la empresa, que van desde las fuentes externas de financiamiento hasta los propios socios de la empresa o entidad.

Tal como se observa, la estructura de este estado financiero pretende detectar a la brevedad posible el origen de todo el dinero que ingresa a la empresa o entidad, así como programar todo lo que se debe pagar; no le corresponde juzgar las compras, sino determinar la jerarquía de los pagos pendientes.

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¿En dónde radica la importancia de este estado financiero? La importancia del flujo de efectivo reside en que permite a la entidad económica y al responsable de la información financiera conocer cómo se genera y utiliza el dinero y sus equivalentes en la administración del negocio. Todas las empresas necesitan efectivo para realizar sus operaciones, pagar sus obligaciones y determinar si su operación les genera los recursos suficientes o requerirán financiamiento, por lo que se convierte en un insumo importante para el análisis y la planeación financiera. Por lo tanto, de manera general, el estado de flujo de efectivo expone lo siguiente: 1. Muestra las entradas y salidas que representan el origen y la aplicación de los recursos en cierto periodo. 2. En un entorno inflacionario, elimina los efectos de la inflación reconocidos en los estados financieros. 3. Se expresa en valores nominales. 4. En la presentación del estado financiero, muestra la generación o utilización de efectivo en actividades de operación, inversión y financiamiento. 5. Para formular el estado financiero se puede utilizar el método directo o indirecto, pero ambos consideran las entradas y salidas de efectivo en el periodo.

ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA

Concepto Los estados financieros pro forma son las proyecciones financieras del proyecto de inversión que se elaboran para la vida útil estimada o también llamado horizonte del proyecto. Dichos estados financieros revelan el comportamiento que tendrá la empresa en el futuro en cuanto a las necesidades de fondos, los efectos del comportamiento de costos, gastos e ingresos, el impacto del costo financiero, los resultados en términos de utilidades, la generación de efectivo y la obtención de dividendos.

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Es importante señalar que los estados financieros pro forma sirven de base para los indicadores financieros que se elaboran al realizar la evaluación financiera del proyecto. Los estados financieros pro forma fundamentales son: el estado de resultados, el flujo de efectivo, el estado de origen y aplicaciones y el balance general (o estado de situación financiera).

Características Con base en ellos se planean las utilidades. Su elaboración depende de procedimientos técnicos para contabilizar costos, ingresos, gastos, activos, pasivos y capital social. Los insumos que requieren son:  Pronósticos de ventas del año próximo  Presupuesto de efectivo  Estados financieros del periodo actual Su característica principal es presentar el horizonte en el tiempo de la inversión que se pretende efectuar. Va a coadyuvar, con otras técnicas financieras, el saber si es factible realizar el proyecto de inversión.

Estado de resultados por costeo directo Se define como un resumen de los ingresos y gastos de una empresa o proyecto durante un periodo específico, que termina en una utilidad o pérdida para el periodo después de impuestos. Se considera un estado financiero dinámico ya que corresponde a la operación durante un cierto periodo que por lo general es anual, por consiguiente, se inicia a partir del año 1 de operaciones. Los rubros que debe contener un estado de resultados para que sean adecuado a la evaluación financiera son los siguientes: (ver anexo cuadro 1) Ingresos Se consideran las ventas netas, es decir, sin hacer cálculos de devoluciones o descuentos puesto que se está hablando de proyecciones y el cálculo de estas partes Decisiones Mercadológicas

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específicas puede dar un resultado poco certero. Esta información se obtiene del estudio que se realizó previamente. Costo de Producción Incluye los costos totales en los que se incurrió para la producción en un periodo. Utilidad Bruta Es la diferencia obtenida al restar los costos de producción a los ingresos totales. Gastos de Administración Son los gastos en los que se incurre por administrar la empresa. Depreciación y Amortización Se manejan de forma separada respecto al monto de costos y gastos. Utilidad antes de Impuestos Es el resultado de restar a la utilidad bruta, los gastos anteriores. ISR Y PTU Utilidad Neta Es el resultado de restar a las utilidades anteriores, los impuestos y el PTU.

OTROS ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMA

FLUJO DE EFECTIVO Es un estado financiero dinámico que incluye la información anual del ejercicio de recursos. Se calcula en base a los flujos de dinero, obteniendo como resultado una caja final o disponible, debido a lo cual se le conoce como flujo de caja. El flujo de efectivo sirve además para determinar la capacidad de pago en el caso de existir créditos, así como para determinar el monto de los dividendos que se pueden pagar a los inversionistas. Decisiones Mercadológicas

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Su objetivo no es mostrar las utilidades o pérdidas del proyecto, ya que esto se obtiene con el cálculo del Estado de Resultados (Anexo cuadro 1), sino saber el monto de dinero disponible o bien el déficit en caja; en este sentido, la obtención de utilidades no asegura que el flujo de caja registre un superávit. El flujo de efectivo se inicia desde el año 0 y cuenta con los siguientes rubros (ver anexo cuadro 2): Entradas Es el dinero que ingresa a la empresa a través de las aportaciones de los socios, créditos, ventas (que corresponden a los ingresos del Estado de Resultados, anexo cuadro 1) y la caja inicial que corresponde a la caja final del periodo anterior del flujo de efectivo. Como se puede observar en el anexo cuadro 2, la caja final del presente proyecto del año 0 corresponde al monto del capital de trabajo destinado a iniciar las actividades de producción del primero año. Salidas Es el dinero que egresa durante el ejercicio destinado a al inversión fija y diferida, los costos de producción, gastos de administración, ISR y PTU (Anexo cuadro 1); este último rubro será desfasado 1 año ya que su pago se realiza al periodo siguiente. No deben considerarse depreciaciones y amortizaciones puesto que no se consideran salidas de efectivo. Saldo Inicial Representa el resultado de restar las salidas a las entradas. Dividendos Ya que el proyecto presenta utilidades desde el primer año (Anexo cuadro 1), y ya que no se contemplan créditos, es posible considerar un esquema de pago de dividendos con el siguiente porcentaje: Año 1 40% Año 2 50% Año 3 70%

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Saldo Final Se obtiene restando al saldo inicial, los dividendos. Como se puede observar en los cuadros respectivos, el Estado de Resultados presenta utilidades desde el primer año, lo cual permite que se registren dividendos en el Flujo de Efectivo desde el primer año. Hay que considerar que los flujos son grandes debido a que el proyecto no incluye financiamiento, por lo que no hay merma en pago de intereses ni de capital.

ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE RECURSOS (Anexo cuadro 3) Es un estado financiero dinámico que permite presentar el movimiento de los flujos en términos de la fuente u origen de los recursos –ya sean propios o de préstamosnecesarios para la ejecución del proyecto, así como la aplicación o destino que se da a dichos recursos. Las fuentes u orígenes del proyecto son: Generación Interna de Fondos Compuesta por utilidades netas (información en el anexo cuadro 1), depreciación y amortización, que si bien no son propiamente generación de efectivo por sí mismos, componen reservas que pueden ser en un momentos dado recursos disponibles. Recursos Aportados En este caso son los recursos aportados por los socios o capital social, y el PTU pendiente por pagar, ya que se paga al año siguiente. Esta información proviene de los cuadros 1 y 2. Las aplicaciones o destino de los recursos del proyecto son: Adquisición de Activos Incluye tanto de activos fijos como diferidos, cuya información la da el cuadro 2. Pago de PTU Es el pago del PTU pendiente del año anterior.

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Pago de Dividendos Este es un rubro que por lo general no se incluye en el Estado de Origen y Aplicaciones, sin embargo representa los rendimientos de los inversionistas o socios de la empresa. Este aspecto es soslayado fácilmente por muchos proyectistas, los cuales le dan demasiada importancia a la rentabilidad global y subestiman el rendimiento de los socios y la distribución o reparto de dividendos de acuerdo con las aportaciones de capital. Al no existir crédito, no se considerarán ningún tipo de pasivos como aplicaciones en el presente estado financiero pro forma. Superávit o Déficit Es la diferencia obtenida al restar orígenes y aplicaciones. Caja Inicial Es la caja calculada en el flujo de efectivo,(Anexo cuadro 2). Caja Final Se obtiene sumando el superávit o déficit del Estado de Origen y Aplicaciones con la caja inicial, la cual deberá coincidir con el saldo o caja final del flujo de efectivo. Cabe destacar que existe una estrecha vinculación entre el Estado de Resultados, el Flujo de Efectivo y el Estado de Orígenes y Aplicaciones de Fondos. Su congruencia permitirá elaborar certeramente el Estado de Situación Financiera o Balance General.

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA O BALANCE GENERAL Es un estado financiero pro forma que muestra los recursos y obligaciones de una empresa en una fecha determinada, por lo que se considera un estado financiero estático. Cuando se habla de estados financieros pro forma, se considera al balance como complementario, puesto que sirve tan sólo para confirmar que el resto de los estados proyectados han sido elaborados correctamente. Para el caso que se presenta como ejemplo, se elaborará el Balance a partir del año 0, es decir, del año previo al inicio de operaciones. El balance está conformado por los siguientes rubros: Decisiones Mercadológicas

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Total de Activos Se considera la suma de activos circulantes, activos fijos y diferidos netos. Activos Circulantes: Es el monto de efectivo que deberá estar disponible en caja y bancos y que proviene del flujo de efectivo. (Anexo cuadro 2). Activos Fijos y Diferidos: Es el monto de activos menos depreciación y amortización (Anexo cuadros 1 y 2). Total de Pasivos y Capital Es la suma de los pasivos totales y el capital total. Pasivos Circulantes Se refiere en este caso únicamente al PTU pendiente de pagar. Pasivos a Largo Plazo No se consideran créditos. Capital Corresponde al capital social aportado por los socios, a las utilidades del ejercicio, las utilidades acumuladas y el pago de dividendos. La diferencia entre activos y pasivo más capital deberá dar como resultado 0, para confirmar el balance entre los rubros. Como ya se mencionó, este estado financiero pro forma comprueba que los datos de los cuadros 1, 2 y 3 han sido manejados correctamente. Una vez elaborados los estados financieros pro forma, se cuenta con los elementos internos al proyecto para realizar la evaluación financiera del mismo.

Estado de cambios en la situación financiera De conformidad con el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP), éste es un estado financiero básico, que indica cómo se modificaron los recursos y obligaciones de

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la empresa en el periodo. Podemos decir que el antecedente de este estado, lo constituye el estado de origen y aplicación de recursos, el cual a decir verdad, de manera oficial no existe; es decir, no se encuentra reglamentado en ningún boletín específico, tomando como punto de partida el supuesto contable de “sustancia económica sobre forma” según la norma mexicana o “sustancia antes que forma” según la norma internacional. Este estado de origen y aplicación de recursos ha evolucionado a través del tiempo hasta el estado de cambios en la situación financiera. El estado de cambios en la situación financiera es el estado financiero básico que muestra en pesos constantes los recursos generados o utilizados en la operación, los cambios principales ocurridos en la estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el efectivo e inversiones temporales a través de un periodo determinado. OBJETIVOS: • Evaluar la capacidad de la empresa para generar recursos. • Conocer y evaluar las razones de las diferencias entre la utilidad neta y los recursos generados o utilizados en la operación. • Evaluar la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones, para pagar dividendos y, en tal caso, anticipar las necesidades de obtener financiamiento. • Evaluar los cambios experimentados en la situación financiera de la empresa derivados de transacciones de inversión y financiamiento ocurridos durante el periodo. Estado financiero que presenta en forma condensada la actividad de operación, financiamiento e inversión, mostrando los recursos generados o utilizados, así como los cambios en el efectivo, inversiones temporales y estructura financiera de la empresa en un periodo pasado, presente o futuro.

VII

DISEÑO DE ESCENARIOS DE INVERSION MERCADOLOGICA

¿Qué es el costo de oportunidad? En qué consiste el costo de oportunidad y como se encuentra presente en varios de los aspectos de la toma de decisiones.

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El costo de oportunidad es un concepto económico en que se asume un costo al tomar una decisión y no otra, es aquello a lo que sacrifica por elegir otra opción, porque tomar una decisión supone tener que renunciar a otra y los beneficios que supondría la otra. Es algo inevitable, porque cuando hay varias opciones hay que elegir una y renunciar a la otra. En las empresas sucede mucho más a menudo porque siempre hay que tomar decisiones, y puede que se tomen las correctas o no. El coste de oportunidad surge en un mundo de limitados recursos y de muchas oportunidades disponibles, y fue acuñado en 1914 por Fridrich von Wisen. Hay que hacer un buen estudio y análisis de variables aceptando aquello que ofrezca más utilidad, más ventajas y menos sacrificios, algo con menos costo de oportunidad. La mayor rentabilidad al menor costo.

En las inversiones Se utiliza especialmente en caso de tomar decisiones de financiación y de inversión, procesos en los que es necesario optimizar los recursos disponibles para obtener unos mayores beneficios. Si los recursos no fuesen limitados, el coste de oportunidad no tendría tanto sentido, pero como no lo son es un concepto muy presente en las empresas (como lo es en otros campos de la vida aunque no nos percatemos tanto de ello). Porque no olvidemos que el costo de oportunidad está casi presente en todos los ámbitos de nuestra vida y negocios. Cuando se va a hacer una inversión, existe incertidumbre sobre si lo que se va a elegir es la mejor posibilidad, por eso mismo hay que tener en cuenta las ventajas y desventajas de cada opción para elegir mejor la que ofrece mayores beneficios a menores sacrificios. Es decir, hay que ver la que tiene un menor costo de oportunidad. El costo de oportunidad se puede estimar a partir de la potencial rentabilidad de una inversión y el riesgo aceptado. El rendimiento ha de ser al menos igual al costo de oportunidad para que hablemos de una inversión lógica.

En un mundo de cambios, actuar con rapidez Los cambios suceden cada vez con más frecuencias, por lo que surge la necesidad de tomar decisiones más rápidas, adaptarse mucho mejor al cambio. Cada vez hay más

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decisiones que adoptar, más opciones, y hay que saber elegir con mayor rapidez. Además, hay que pensar también que el costo de oportunidad de un día, o de una decisión, no tiene por qué ser igual al otro día u otra decisión. El uso de escenarios Dado que hay elementos del mercado fuera de nuestro control deberemos prever la posibilidad de vender menos de lo que habíamos proyectado o por el contrario tener una demanda mayor a la esperada. Cualquiera de las dos circunstancias afectará la rentabilidad del negocio y debemos estar preparados para afrontar estas circunstancias, y saber hasta cuanto podríamos perder en caso de una baja aceptación del producto o cuanto más tendríamos que invertir en caso de una demanda mayor a la proyectada. Para evaluar los probables resultados de estas circunstancias, se utiliza el análisis de escenarios. • Al escenario de baja demanda se le llama también “escenario pesimista” (lo que sucedería en el peor de los casos). • Al escenario proyectado, se le denomina “escenario medio” (según nuestros cálculos el resultado que se espera obtener), debe ser realista. • Al escenario de demanda mayor a la proyectada se le denomina “escenario optimista”, (que sucedería en el mejor de los casos).

Análisis de escenarios en entornos de negocio: una poderosa herramienta para las empresas de servicios profesionales Las condiciones del negocio fluctúan: los competidores introducen nuevos productos, los proveedores cambian, aparecen nuevas regulaciones, etc. Predecir el futuro nunca fue fácil. El análisis de escenarios permite analizar eventos futuros y considerar posibles estrategias. Lo que hoy en día se conoce como "análisis de escenarios" es una formalización de este proceso. Este tipo de análisis basados en un "qué pasaría si..." ha formado parte desde siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones. Decisiones Mercadológicas

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Trasladándonos al mundo empresarial, los modelos de negocio de las compañías suelen desarrollarse sobre planes estratégicos estáticos, siendo este enfoque válido sólo para aquellas que operan en mercados estables, pero ¿qué ocurre cuando existe incertidumbre? Los análisis de escenarios permiten atenuar estos temores proveyendo un marco racional y repetible para la toma de decisiones en el contexto de los diversos futuros posibles. El mero acto de crear escenarios nos forzará a desafiar nuestras suposiciones sobre el futuro. Al dar forma a los planes de negocio y al tomar decisiones basándonos en los escenarios posibles (no sólo los probables), podremos asegurarnos de que las decisiones son idóneas, incluso si las circunstancias cambian. Podemos decir que, de forma general, las empresas afrontan el crecimiento a futuro a través de tres tipos de posturas: grandes inversiones; inversiones medianas y pequeñas diversificadas en varios frentes; no invierten. De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las compañías deben convivir: 1. Futuro preciso (es el más extraño) en el cual se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el análisis de mercados, el análisis de costes, análisis de la competencia, análisis de la cadena de valor. Son herramientas "clásicas" que se enseñan en las escuelas de negocios y que la mayoría de los empresarios dominan. Como consecuencia, tienden a enfrentar todas las situaciones con estas herramientas. 2. Escenarios alternos, presentando pocos futuros probables que se eliminan mutuamente pero que si se materializasen variarían la estrategia casi en su totalidad. La herramienta empleada en este caso es el análisis de los tres escenarios básicos: optimista, pesimista y más probable. 3. Futuros potenciales, identificando casuísticas futuras, que pueden ser definidas por un número limitado de variables cuyo resultado puede ser predecible. La toma de decisiones se ejecuta a través de análisis de escenarios, eliminando los redundantes y centrándose en aquellos posibles. 4. Confusión total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir, definidos a través de un número ilimitado de variables y rango de posibilidades incalculable. En este caso, se emplean análisis de escenarios combinados con variables que determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo (como la Decisiones Mercadológicas

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tasa de penetración) y una buena dosis de instinto empresarial. El proceso de creación y análisis de escenarios se ejecuta en seis pasos: 1. Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte temporal. 2. Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e incertidumbres que pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamaño considerable, se ejecutará adicionalmente un análisis PEST del contexto en el que se llevará a cabo. A continuación, se identificarán los principales supuestos del plan. 3. Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y contrastadas como "certezas", separándolas de las "incertidumbres" (tendencias que pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar un listado priorizado de estas incertidumbres. 4. Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearán dos resultados: uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se desarrollará un entorno, para cada uno, que fusione sus certezas con el resultado elegido. 5. Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa 6. Involucrar a los líderes y directivos. El proceso de definición de escenarios ha de ser cooperativo.

Prueba de la utilidad de los análisis de escenarios es el hecho de que cada vez con mayor frecuencia es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos empresariales.

Análisis de escenarios Para llegar a establecer los escenarios adecuados, existen 2 elementos previos: Factores clave y las Proyecciones futuras que nos permiten establecer los escenarios:

1. Factores clave: Situaciones que pueden llegar a ocurrir en un futuro y que tienen impacto sobre la organización o sus resultados e influyen sobre el ambiente en que se Decisiones Mercadológicas

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desarrolla un escenario. 2. Proyecciones futuras: Visualizaciones y planteamientos de las diferentes posibilidades de ocurrencia de cada uno de los factores clave y de la manera en que estos pueden presentarse en el entorno futuro. 3. Escenarios: La combinación de cada posibilidad de los diferentes factores clave para plantear alternativas de entornos que afecten a la organización.

Ejemplo: Objetivo: Instalación de una nueva metodología de calidad. Requerimientos para el cumplimiento del objetivo:

1: Definición de metodología de Calidad 2: Definición de las áreas y procesos que intervienen 3: Definición de las personas involucradas 4: Procesos de seguimiento y auditoria de calidad

1.- Factores Clave: Factor 1: Apoyo de los Directivos Factor 2: Definición de procesos Factor 3: Difusión de Metodología

2.- Proyecciones Futuras: Preguntarse cómo es que estos factores clave se van a desarrollar en el futuro. Factor 1: a) Que los directivos le den prioridad al proyecto b) Que los directivos no den espacio para su implantación.

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Factor 2: a) Que cada proceso esté claramente definido b) Que los procesos no estén claros o definidos. Factor 3: a) Que el personal conozca la metodología b) Que el personal no conozca la metodología.

3.- Escenarios: Hacer el planteamiento de cómo este conjunto de factores se pueden desenvolver en su entorno. Escenario 1: F1a) Que los directivos le den prioridad al proyecto F2a) Que cada proceso esté claramente definido F3a) Que el personal conozca la metodología

Escenario 2: F1b) Que los directivos no den espacio para su implantación F2b) Que los procesos no estén claros o definidos F3b) Que el personal no conozca la metodología

Escenario 3: F1b) Que los directivos no den espacio para su implantación F2a) Que cada proceso esté claramente definido F3b) Que el personal no conozca la metodología

Escenario 4: F1a) Que los directivos le den prioridad al proyecto

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F2b) Que los procesos no estén claros o definidos F3a) Que el personal conozca la metodología

Así sucesivamente, se pueden armar, como en este ejemplo, seis diferentes escenarios para diseñar planes alternativos. Evidentemente, debe hacerse un análisis de cuáles de estos escenarios son de mayor probabilidad de ocurrencia y de mayor impacto en la estrategia organizacional, para establecer prioridades en el proceso de planeación. Por supuesto, para definir la probabilidad y el impacto se requiere de experiencia, intuición y un buen análisis de la información disponible.

VIII

CONCLUSION

La mercadotecnia es una herramienta fundamental para las empresas, ya que permite destacar los atributos de los bienes o servicios que ofrece para lograr la satisfacción de los consumidores o clientes, como se mencionó con anterioridad siempre surge la duda si la mercadotecnia es un gasto o inversión, pero eso no se conoce hasta que nos arriesgamos a emprender una campaña mercadológica, cuando nuestro producto se empieza a vender y comienza a acaparar el mercado; claro que son factores que no se conocen de un día a otro, se debe tener paciencia y esperar que nuestra inversión retorne. La clave de mercadotecnia efectiva, es decir algo diferente, simple y atractivo, para conseguir que los consumidores se fijen en nosotros, sin embargo no podemos olvidar cubrir las necesidades de nuestro mercado, la clave es distinguirnos entre la competencia, arriesgarnos para poder ganar. Así como a algunas empresas les sirve la mercadotecnia existen unas cuantas a las que no, sin embargo basta con mirar a grandes empresas como Coca-Cola, Nike o Mc Donald´s que gracias a sus campañas mercadológicas atraen al público de manera impresionante, entonces con este ejemplo podemos asegurar que la mercadotecnia es una inversión. De estos dos casos, podemos destacar que el éxito de la mercadotecnia radica en la importancia que les brindamos a los clientes, ya que como se mencionó con anterioridad, sin clientes no existe el negocio, y toda organización debe entender que su

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supervivencia depende de la aprobación de los consumidores. La herramienta de definición de escenarios puede ser de gran ayuda, no solo para la toma de decisiones, sino para la evaluación de riesgos potenciales, planeación de estrategias, aprendizaje organizacional, etc.

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía http://www.forbes.com.mx. (s.f.). Recuperado el 22 de Junio de 2015, de http://www.forbes.com.mx/sites/cuanto-debemos-invertir-en-mercadotecnia/ http://www.gestiopolis.com. (s.f.). Recuperado el 22 de Junio de 2015, de http://www.gestiopolis.com/definicion-presupuesto-tipos/ http://www.legaltoday.com. (s.f.). Recuperado el 22 de Junio de 2015, de http://www.legaltoday.com/gestion-del-despacho/nuevas-tecnologias/articulos/analisis-deescenarios-en-entornos-de-negocio-una-poderosa-herramienta-para-las-empresas-de-serviciosprofesionales http://www.pymempresario.com. (s.f.). Recuperado el 22 de Junio de 2015, de http://www.pymempresario.com/2012/12/estrategias-de-mercadotecnia-de-baja-inversion/ http://www.soyconta.mx. (s.f.). Recuperado el 22 de Junio de 2015, de http://www.soyconta.mx/que-esel-estado-de-flujo-de-efectivo-y-su-importancia-para-las-empresas/ https://cursos.aiu.edu. (s.f.). Recuperado el 22 de Junio de 2015, de https://cursos.aiu.edu/Planeacion%20y%20Control%20Financiero/PDF/Tema%203.pdf

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