EDITORIAL

Debates IESA tiene como finalidad promover la discusión pública sobre la gerencia y su entorno, mediante la difusión de información y la confrontación de ideas. Es publicada trimestralmente por el Instituto de Estudios Superiores de Administración, en Caracas, Venezuela.

Debates IESA está dirigida a quienes ocupan posiciones de liderazgo en organizaciones públicas o privadas de toda índole. El objetivo es propiciar la comunicación entre gerentes, funcionarios públicos, políticos, empresarios, consultores e investigadores.

En Debates IESA tienen cabida los artículos que examinen temas de actualidad, análisis de políticas públicas y empresariales, aplicaciones de las ciencias administrativas y hallazgos de las ciencias sociales. Son bienvenidas, también, las exposiciones de teorías y modelos novedosos, reseñas de publicaciones y críticas o discusiones de artículos publicados en ésta u otras revistas.

Debates IESA es una revista arbitrada. El editor enviará una copia anónima de cada artículo a dos árbitros, quienes emitirán alguno de los juicios siguientes: el artículo debe publicarse tal como está, requiere cambios o no debe publicarse.

Los artículos publicados en Debates IESA no expresan consenso alguno, ni la revista se identifica con corrientes o escuelas de pensamiento. Además, los autores pueden estar en desacuerdo. No se acepta responsabilidad alguna por las opiniones expresadas, pero sí se acepta la responsabilidad de darles la oportunidad de aparecer.

Aprendizaje y cambio

Ramón Piñango

Desde hace algún tiempo, y de manera creciente, la relación de las empresas con un entorno complejo, no siempre amigable, ha sido tema de interés de académicos, empresarios, gerentes y consultores. Un término que se ha hecho muy popular es «reinvención», aplicado a organizaciones y personas.

Acme se reinventó, cambio su línea de productos… Polta se reinventó, están trabajando a distancia… Nelson se reinventó, dejó el trabajo como gerente y se dedica a la consultoría…

Modas más, modas menos, el significado real de «reinventarse» no tiene nada nuevo. Se relaciona con las nociones clásicas de aprendizaje y cambio: organizacional o personal. Lo nuevo sería el gran interés que despierta el tema del cambio rápido; estimulado, sin duda, por entornos inciertos y cambiantes que exigen respuestas inmediatas e innovadoras. Ciertamente, organizaciones y personas están enfrentando retos que antes no habían enfrentado, muchos de los cuales tienen que ver con cambios en las tecnologías de información.

La fascinación con el tema del cambio se manifiesta también en el interés actual por los llamados cambios disruptivos, que ha distraído la atención de los cambios continuos o progresivos, como si fuesen menos importantes o insignificantes. Pareciera que la gente desea y espera cambios drásticos, como si le pidiera al santo patrono de la gerencia el milagro de lanzar al estrellato a una empresa, de un día para otro. Pero en el mundo de la gerencia no hay milagros; hay buenos o malos gerentes.

La gran diferencia entre buena y mala gerencia radica, como se sabe desde hace largo tiempo, en la capacidad para aprender e innovar de una empresa, una ONG, una organizacional militar, un partido político o un convento. La capacidad para aprender e innovar depende de características de la organización y su gerencia. No hay magia ni magos que valgan si, entre otros rasgos, la organización no propicia la innovación con la promoción de la experimentación, el ensayo y el error.

En estos procesos es fundamental el trabajo en equipos formados por personas que, si bien comparten orientaciones, actitudes y conocimientos que les permiten integrarse, tienen puntos de vistas diferentes y al interactuar pueden vislumbrar soluciones novedosas para la organización. Con frecuencia se pasa por alto el trabajo en equipo cuando se habla del éxito de una organización. Se mencionan héroes empresariales o gerenciales; rara vez a los equipos con los cuales trabajaron.

El caso de Dona Dubinsky en Apple a mediados de los ochenta es emblemático. Una gerente de tercer o cuarto nivel se enfrentó a Steve Jobs por un cambio que el famoso fundador y líder de la empresa estaba empeñado en implantar. Dona, arriesgando todo, hizo una propuesta que impactó la estructura de Apple, mucho más allá del área de distribución que ocasionó el enfrentamiento. La virtud de la organización radicó en dar la oportunidad para que alguien hiciera una propuesta que tuvo consecuencias importantes para la empresa y para Jobs.

Este tema es pertinente para el mundo actual; pero mucho más para la Venezuela de hoy, que enfrenta una incertidumbre radical por razones políticas y económicas. El reto es doble: producir para sobrevivir ahora e innovar para existir con éxito en un futuro que es difícil anticipar. El dilema de explotar o explorar, planteado por James March hace casi tres décadas, es pertinente en el entorno actual. Explotar para sacar el mayor provecho a lo que se sabe hacer o explorar para crear nuevos productos y mejores maneras de hacer las cosas.

Ya es insuficiente aquello de seguir las mejores prácticas. Las mejores prácticas de hace poco tiempo probablemente dejaron de ser válidas. Es cada vez más urgente identificar las mejores prácticas posibles, que nadie o muy pocos han logrado identificar. De nuevo, la creatividad y la disposición a experimentar son fundamentales en la Venezuela de estos días.

En este contexto se enmarca el reto del liderazgo organizacional: integrar y trabajar con equipos capaces de producir e innovar en tiempos complejos y adversos, conscientes de que no es tiempo de portentos individuales sino de equipos dispuestos a poner a valer a la organización y motivar a la gente para que dé lo mejor de sí.