Interview Tekst: Arlette van Dort Fotografie: Marcel Bekedam
Van harte gegund? De gemeente Rotterdam kiest er voor om zorg en welzijn voor haar inwoners gebiedsgericht in te kopen. Hiermee wil de Maasstad een verschuiving van individuele naar grotendeels collectieve voorzieningen vormgeven. Bestuursvoorzitter Ids Thepass van zorginstelling Laurens vertelt over de aanloop naar dit proces en zijn actuele ervaringen. 22
Van links naar rechts: Ids Thepass, Karina Kuperus en Marco Walhout
23
K
arina Kuperus kijkt naar het uitgebreide schema dat Ids Thepass voor haar uitrolt. Kuperus is director Zorg bij Deloitte en sinds 2005 betrokken bij de invoering van de Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning) en alles wat daarmee samenhangt. Met de decentralisatie van de extramurale AWBZ-functie Begeleiding in het vooruitzicht -van AWBZ naar Wmo- is zij betrokken bij hoe zorgaanbieder Laurens hierop anticipeert. Naast haar zit Deloitter Marco Walhout, Laurens’ huisaccountant. Walhout: “Het is intrigerend om te horen hoe Ids slim voorsorteert op de huidige thema’s in de care en cure, en hoe hij daarmee Laurens zo toekomstvast mogelijk positioneert.”
'In deze nieuwe manier van denken moeten mensen meer in hun eigen sociale domein oplossen' Einde aan de eilandjes “Anderhalf jaar geleden zijn wij begonnen om de lokale markt van zorg en maatschappelijke dienstverlening in kaart te brengen,” steekt Thepass van wal. Voor hem ligt een indrukwekkend schema op posterformaat, waarin de klant -in het middelpunt- omringd wordt door talloze instellingen, organisaties en hulpverleners. “Binnen ConForte, de branchevereniging van ouderenzorgorganisaties, leefde al langer het idee dat het aanbod voor de kwetsbare burger in onze stad enorm versnipperd was. Uit onderzoek bleek inderdaad dat er in een periode 32 verschillende mensen bij de cliënt kunnen langskomen. Het grootste deel daarvan kent elkaar niet 24
en geeft een eigen advies dat niet is afgestemd op dat van anderen. Dat is niet alleen onwenselijk voor de klant, maar ook voor onze eigen professionals.” Voorjaar 2011 legde Laurens, samen met twee andere grote partijen -Thuiszorg Rotterdam en Aafje- haar probleemanalyse voor aan de gemeentelijke diensten SoZaWe en GGD, en aan de verantwoordelijke wethouder. “Wel bijzonder dat je met die andere zorgorganisaties meteen op een lijn zat,” merkt Walhout op. Thepass: “Wij realiseerden ons gemeenschappelijk dat we partij én veroorzaker zijn. Als mede-systeembepalers hebben wij de mogelijkheid een punt te maken van die onvoorstelbare hoeveelheid eilandjes. Alleen al het proces van het in kaart brengen leverde veel inzicht op.” Nieuwe manier van denken Een aantal ontwikkelingen zorgde er voor dat de door de zorginstellingen gewenste gedachtevorming in een stroomversnelling kwam. In het regeerakkoord was afgesproken dat de extramurale AWBZ-functie Begeleiding naar de Wmo overgeheveld zou worden. Dit voornemen sluit aan bij de visie van het kabinet dat zorg en ondersteuning dicht bij mensen via gemeenten moet worden georganiseerd. Ook in het Rotterdamse collegeprogramma is gesteld dat mensen meer aangesproken moeten worden op hun eigen kracht en de mogelijkheden die zij hebben binnen het eigen sociale netwerk. Daar kwam in mei 2011 een enorme bezuinigingsdoelstelling bij. “Met name de dienst SoZaWe zag mogelijkheden om flink op de Wmo te bezuinigen,” vertelt Thepass. “De bestaande rechten van de begeleiding gaan immers niet over naar de gemeenten. De Wmo is een compensatiewet, dus de gemeente hoeft alleen te compenseren wat er ontbreekt. Men gaat er van uit dat de burger veel meer zelf kan.” “Hoe zie jij de relatie tussen zelfredzaamheid, mantelzorgers en de professioneel georganiseerde zorg?” vraagt Kuperus. Thepass stelt dat je daar genuanceerd naar moet kijken: “In deze nieuwe manier van denken moeten mensen meer in hun eigen sociale domein oplossen. Wij zijn van huis uit een intramurale voorziening, dus voor ons is dat een grote omwenteling. Tegelijkertijd is het goed om te kijken wat mensen kunnen
en willen, wij ontnemen hen veel.” Thepass noemt als voorbeeld verzorgingstehuis De Schutse. Laurens krijgt voor elke bewoner ongeveer vijfhonderd euro voor eten, drinken en schoonmaken. Als experiment bood hij bewoners de keuze tussen het continueren van dit pakket in natura, of het zelf besteden van dit geld. Maar liefst negentig procent van de vaste bewoners koos voor verzorging in natura. Van de nieuwe bewoners aan wie dit werd voorgelegd, vond echter negentig procent het vanzelfsprekend het geld zelf te beheren. Thepass: “Je hebt dus zelf niet door dat mensen in jouw systeem mee moeten draaien. Daar wilden wij een paar jaar geleden al een andere positie in kiezen.” “Je vindt dus dat jij je klanten minder moet pamperen, en moet kijken wat zij zelf kunnen?” reageert Walhout. “Ja, we moeten ze ondersteunen in hun eigen manier van leven,” antwoordt Thepass. “Als het dramatisch misgaat kun je het overnemen. Maar dat moet een tijdelijke activiteit zijn, omdat je iemand zijn eigen leven gunt.” Gebiedsgerichte inkoop In juni 2011 besluit het Rotterdamse college gefaseerd over te gaan tot gebiedsgerichte inkoop van zorg en welzijn. In de woorden van de gemeente: ‘In de verschillende deelgebieden in de stad dient effectiever gebruik te worden gemaakt van de inzet
van wijkbewoners, mantelzorgers, vrijwilligers en professionals en het vastgoed wat in de wijken aanwezig is.’ Gestart wordt met de deelgemeente Charlois. Veel subsidierelaties met aanbieders van welzijnsproducten worden per 1 januari 2012 stopgezet. Nieuwe aanbieders kunnen zich inschrijven, en per diezelfde 1 januari wordt gestart met de nieuwe uitvoering. Eind 2012 moeten alle deelgemeenten gegund zijn. “Wij streven er naar vier, vijf deelgemeentes gegund te krijgen,” zegt Thepass. “Charlois was een mooi leerproces, waarmee de coalitie van gemeenten en deelgemeenten enorm heeft geworsteld. De crux zit hem in het formuleren van een goed sociaal bestek. Pak je rol als opdrachtgever en formuleer wat je als resultaat wilt bereiken, en hoe je dat in het spel van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap wilt organiseren. Dat is ontzettend ingewikkeld.” Thepass verbaasde zich er over dat de gemeente, vanwege het feit dit tot een aanbesteding zou leiden, het gevoel had met niemand overleg te kunnen plegen. De reeds ingezette levendige gedachtewisseling ging over in een half jaar durende stilte tot de eerste poging tot een basisbestek, rond kerst 2011. Thepass: “Terwijl ze natuurlijk gewoon marktconsultaties hadden kunnen doen.” Want kennis zit er, in die markt. Laurens heeft een duidelijke visie: “Formuleer als opdrachtgever 25
het eindresultaat, en vraag de professional hoe je dat resultaat kunt bereiken. Laat ons meedenken over condities en randvoorwaarden, en over het formuleren van maatschappelijk resultaat in output- of outcometermen. Tijdens ‘Charlois’ bleek dat het helemaal niet duidelijk was wat er nou aanbesteed werd. Een gemiste kans.” Coalities tussen zorg en welzijn Kuperus zit aandachtig te luisteren, en vraagt vervolgens: “Wordt door deze manier van aanbesteden het veld uiteindelijk overzichtelijker?” Thepass vertelt dat er coalities zijn gemaakt tussen zorg- en welzijnsorganisaties. Zelf heeft hij ook meegeboden op Charlois, niet zozeer om te winnen, als wel om maximale ervaring op te doen. “Uiteindelijk zullen er vier of vijf partijen zijn die bij elkaar de gunning van de veertien deelgemeentes binnenhalen. Met hun filosofie kunnen andere partijen gecontracteerd worden als onderaannemer. Die partijen moeten zich schikken in de regievorm die de gegunde partij kiest.” Walhout lacht: “Dus geen 32 professionals meer rond één cliënt?” “In eerste instantie zal dat aantal slechts halveren,” repliceert Thepass. “Bovendien is de kans groot dat we ook dingen kwijtraken. Bijvoorbeeld een aantal professionals die nu in de haarvaten van die wijken werken. Je raakt lokale kennis kwijt. We moeten veel leren. Het is hartstikke ingewikkeld om een aanbod te creëren door sectoren van jeugd of ouderen heen.”
'De prikkels staan nu niet goed in het systeem' Een ander aandachtspunt waar Thepass op wijst is de invloed van de verschillende afrekenmechanismes. Zware zorg valt nog steeds onder de AWBZ; kun je dat mentaal uit het systeem weghouden om echt de klant centraal te zetten en tot een optimaal product te komen? Thepass: “We zullen naast het denken in Wmo-domeinen ook aandacht moeten houden voor zorgpaden: ketens door de verschillende domeinen van eerste lijn, Wmo en AWBZ heen. Daarbij hoort een goede resultaatfinanciering. De prikkels staan nu niet goed in het systeem, en de kunst 26
is om met elkaar een bestek geformuleerd te krijgen dat systeemtechnisch beter in elkaar zit en de goede dingen stimuleert. Dat is een enorme uitdaging!” Meer informatie Karina Kuperus Director Gezondheidszorg, Deloitte 06 5585 3291 Marco Walhout Director Gezondheidszorg, Deloitte 06 1100 2741
Ids Thepass studeerde stedebouwkunde aan de TU Delft. Vervolgens begon hij als contactpersoon stadsvernieuwing in Rotterdam, waar hij de waarde van het 'wonen' ontdekte. Hierna werkte hij bij woningcorporatie Onze Woning in Rotterdam respectievelijk als hoofd bewonerszaken, directielid en (mede)bestuurder. Onze Woning heeft zich in die periode ontwikkeld tot woningcorporatie Woonbron. Hierna ging hij als interim-directeur aan de slag bij een kleine woningcorporatie op het gebied van wonen en zorg, en werd hij interim-bestuurder van zorgorganisatie NZR in Rotterdam. Met de fusie tussen NZR en KVV is in 2006 Laurens ontstaan. Na aansluiting van zorgorganisatie Zorg Compas is het huidige Laurens gerealiseerd. Naast de functie van voorzitter Raad van Bestuur Laurens is hij tevens voorzitter Raad van Toezicht van welzijnsorganisatie Breedwelzijn in Delft, bestuursvoorzitter daklozenopvang Nico Adriaanstichting in Rotterdam en voorzitter adviescommissie vastgoed bij Actiz, organisatie van zorgondernemers.
Laurens is de grootste aanbieder van wonen, diensten en zorg voor ouderen in Rotterdam en omstreken. Met ruim vijfduizend medewerkers in de zorg- of dienstverlening, en bij Laurens Wonen, de woningcorporatie van Laurens. Laurens heeft 33 zorglocaties en een grote thuiszorgorganisatie. Laurens Wonen beheert 17 woongebouwen met ruim 1800 woningen voor zelfstandig wonen.