De Agenda van de CFO - Voorwoord en managementsamenvatting

De agenda van de cfo Voorwoord en managementsamenvatting

Voorwoord Een tijd waarin de wereldeconomie de weg kwijt is, vergt het uiterste van het richtingsgevoel van bestuurders. In die situatie bevinden we ons nu. Maar toen wij in 2007 cfo’s spraken over hun agenda voor de komende jaren, wist niemand dat de toekomst er heel anders uit zou zien dan verwacht.

Het leek ons dan ook een goed idee om de resultaten van vier jaar geleden te herijken en ook in 2011 een aantal cfo’s te vragen naar hun agenda. We waren benieuwd te zien of er door de financiële crisis nu andere thema’s spelen.

Daartoe spraken we met veertien cfo’s van Nederlandse ondernemingen en instellingen, die samen met ons op de crisis wilden terugblikken, en hun agenda met ons delen.

Die gesprekken vonden plaats van juni tot september 2011, precies in de maanden waarin duidelijk werd dat we de crisis misschien helemaal niet achter ons hebben gelaten. Het is goed denkbaar dat we aan het begin staan van een nieuwe. Dat gaf een nieuwe urgentie aan de gesprekken met de cfo’s. Want hoe ziet een agenda eruit die rekening moet houden met het onvoorziene?

Welke lessen zijn er getrokken uit de afgelopen periode, en in hoeverre kunnen die worden gebruikt bij de voorbereidingen op een eventuele volgende crisis?

Diverse gespreksthema’s Hoe houden de cfo’s hun bedrijf op de juiste weg? Hoe voorkomen ze dat ze komen vast te zitten in de modder van deze onzekere en complexe tijden? Wat is hun strategie, op de korte maar vooral op de lange termijn? En wat is in hun specifieke context de inzet voor de toekomst?

Hoe verschillend de antwoorden van de diverse cfo’s op deze vragen ook waren, een paar thema’s bleken voor vrijwel ieder van belang. De impact van algemene en sectorspecifieke regelgeving, de noodzaak om op een nieuwe manier te kijken naar financiering, de rol die talent en cultuur spelen bij het vormgeven van de organisatie en de wens om sustainability een plaats te geven in de onderneming van morgen zijn terugkerende gespreksonderwerpen.

De cfo blijft steeds nadrukkelijker een strategische rol spelen. Deels omdat hij zitting heeft in het bestuur, maar ook omdat zijn takenpakket zo omvangrijk is. Of het nu gaat over financiering, risicomanagement, IT, duurzaam ondernemen of een van zijn andere taken, de cfo heeft er direct of indirect mee te maken. Alle belangrijke data komen vroeg of laat onder zijn aandacht. Voor deze data en brede informatiestromen, is de cfo de spin in het web, en zijn belang zal waarschijnlijk alleen maar groeien.

Reageren op een nieuwe realiteit De agenda van de cfo

3

Daarnaast blijft er natuurlijk aandacht voor de zogeheten hygiënefactor, ofwel het gezond houden van de organisatie, wat vanouds de zorg is van de cfo. De ondervraagden besteden zonder uitzondering veel tijd aan het onderhouden van hun accounting-, rapportage- en IT-systemen. Toch zijn systemen en processen ondergeschikt aan zaken als mens, cultuur en responsiveness. Om de organisatie klaar te maken voor de toekomst is het van cruciaal belang dat de juiste mensen op de juiste plaats zitten, en dat de bedrijfscultuur geschikt is om snel op de omstandigheden te kunnen reageren en anticiperen.

Vakmanschap met visie Daarnaast wordt in toenemende mate een beroep gedaan op de bestuurlijke capaciteiten van de cfo. Dat blijkt onder meer uit de eisen die gesteld worden aan financiering, de levensader van veel ondernemingen.

Maar ook uit de visie die de cfo moet hebben voor een gezonde en duurzame toekomst van het bedrijf.

Het is een greep uit de veertien boeiende en inspirerende gesprekken in deze bundel. Stuk voor stuk zijn het ontmoetingen met gedreven mensen, cfo’s die niet verloren lopen in een doolhof vol risico’s en onzekerheden, maar dat eerder zien als hun natuurlijke habitat. Het is een omgeving die vraagt om vakmanschap: de kennis en de kunst om de onderneming strategisch de toekomst in te navigeren.

4

Bijzonder veel dank zijn wij verschuldigd aan de geïnterviewde cfo’s: Simon Henry (Shell), Jolanda Poots-Bijl (VolkerWessels), Jack de Kreij (Vopak), Jean-Marc Huët (Unilever), Ben van der Klift (Corio), Keith Nichols (AkzoNobel), Boudewijn Gerner (Imtech), Bert Bruggink (Rabobank), Leen Geirnaerdt (USG People), Rob de Fluiter Balledux (Van Gansewinkel Groep) Paul Loven (PGGM), Pieter Verboom (Schiphol Group), Ruud Hopstaken (Academisch Medisch Centrum) en Hans Amman (Universiteit Utrecht). Wij danken hen dat ze kostbare tijd hebben vrijgemaakt voor het delen van hun visies tijdens de zeer interessante gesprekken die wij met hen mochten voeren.

Wat de toekomst gaat brengen blijft natuurlijk de vraag.

Maar het lijkt wel zeker dat de cfo de komende jaren meer dan ooit centraal zal staan.

Wim Eysink Partner / Voorzitter CFO Programma Deloitte Nederland Jan Buné Partner / Voorzitter Executive Programma Deloitte Nederland

Reageren op een nieuwe realiteit De agenda van de cfo

5

Managementsamenvatting De wereldeconomie is in het ongerede, en behalve ondernemingen zijn nu ook hele landen in zwaar weer geraakt. Hoe kijken de cfo’s van grote Nederlandse ondernemingen tegen deze ontwikkelingen aan? Welke uitdagingen zien ze in de toekomst op zich afkomen? Wat heeft de komende jaren de hoogste prioriteit in hun agenda?

Op zoek naar antwoorden op deze vragen hebben partners van Deloitte in de zomer van 2011 gesprekken gevoerd met veertien cfo’s van Nederlandse ondernemingen uit diverse sectoren. Uit de huidige serie interviews komt een aantal thema’s naar voren die voor vrijwel elke cfo van belang zijn.

6

Cfo’s hebben hun takenpakket zien veranderen als gevolg van enkele ingrijpende ontwikkelingen. De financiële crisis is daarvan natuurlijk de belangrijkste. Onder invloed daarvan neemt de strategische rol van de cfo in belang toe. Anderzijds blijft juist in deze periode de cfo de aangewezen man of vrouw om de organisatie financieel gezond te houden. Zoals Ben van der Klift, cfo van Corio, opmerkt: “Als cfo bepaal ik natuurlijk niet helemaal mijn eigen agenda. Ik schat dat 70, 80% van mijn rol wordt bepaald door wat de kern van mijn functie uitmaakt: managementinformatie, financiering en tax planning. Ik moet zorgen dat er op tijd betrouwbare kwartaalcijfers geleverd worden.”

Financiering Voor de crisis waren veel ondernemingen helemaal niet bezig met de vraag hoe ze konden zorgen voor meer financieringsbronnen, maar zochten ze vooral naar een zo goedkoop mogelijke financiering. Liquiditeit was er immers genoeg. Die situatie is radicaal veranderd.

Financieringen en herfinancieringen worden ook niet meer in een kort tijdsbestek geregeld. Cfo’s maken duidelijk dat ze zich ruim op tijd oriënteren op vervolgmogelijkheden als een financiering afloopt, regelmatig zelfs al twee jaar van tevoren. Toegang tot de kapitaalmarkt, voldoende liquiditeit, simpel en straight, zijn nu de overheersende criteria.

De economische situatie maakt het moeilijker om aan financieringen te komen. Herfinanciering is voor veel cfo’s een vast punt op de agenda geworden. Pieter Verboom, cfo van de Schiphol Group, zegt daarover: “We zijn anders gaan denken over de financiering van het bedrijf, en varen minder scherp aan de wind ten aanzien van onze liquiditeitspositie. We houden nu een vrij hoge liquiditeit aan en meer dan ooit zorgen we ervoor dat de aflossingsschema’s zo veel mogelijk worden gespreid over de tijd.” Ruud Hopstaken, cfo van het Amsterdams Medisch Centrum, sloot zelfs een financiering voor twintig jaar af: “Ik heb niet zozeer gezocht naar het goedkoopste geld, maar naar partijen die mij het geld voor de langste periode kunnen lenen.

Dat vind ik veel belangrijker, zeker gezien de financiële perikelen op mondiaal niveau.”

Van der Klift merkt op: “Je moet constant kijken hoe je de financiering het beste kunt regelen, qua markt en timing.” De toenemende behoefte aan liquiditeit is te verklaren uit de noodzaak om voorbereid te zijn op onverwachte ontwikkelingen.

Er zijn ook cfo’s die aangeven minder last hebben van terughoudendheid bij financiers. Boudewijn Gerner, cfo van Imtech: “Er is altijd geld als je een goed businessplan hebt. We hebben in de markt voldoende credibility opgebouwd om meer dan voldoende free cash flow te genereren.” Jack de Kreij, cfo van Vopak, laat zich in soortgelijke bewoordingen uit. “Door uitstekende langetermijngerichte relaties met diverse banken en de private placement markt zijn wij er ook gedurende de crisis in geslaagd een groot aantal complexe financieringen succesvol af te ronden.”

Kapitaalmarkt Opvallend is de neiging om voor financieringen minder snel naar de bank te stappen en eerder uit te zien naar alternatieve financieringsvormen. De kapitaalmarkt krijgt in toenemende mate de voorkeur van cfo’s boven de traditionele kanalen om aan geld te komen. Verboom gebruikt “wel de adviestak, maar meestal niet de balans van de bank.” En hij is niet de enige.

Cfo Bert Bruggink van de Rabobank herkent die tendens.

“Voor een groot deel hangt die trend samen met de scherpere regelgeving voor banken. De top corporates zijn in staat om zelfstandig de kapitaalmarkt op te gaan. Ze kunnen zich daar op een meer aantrekkelijke manier financieren dan ze via banken kunnen doen. Drie, vier jaar geleden was dat nog ondenkbaar geweest.”

Overigens verwacht Bruggink dat het tij zal keren naarmate het vertrouwen in banken weer toeneemt.

Werkkapitaal en volatiliteit Ondernemingen letten sterk op hun cashpositie en het bewaken van het werkkapitaal. Dat geldt bijvoorbeeld voor Jolanda Poots-Bijl, cfo van VolkerWessels: “Door het inzoomen op cash hebben we problemen naar voren gehaald die we anders pas later hadden gezien. In het begin vonden veel mensen cash iets voor boekhouders.

Dat is denk ik niet meer zo. Daar is ook voor een cfo een grote rol weggelegd als animator.”

Het valt steeds moeilijker te voorspellen hoe een business zich gedraagt. Jean-Marc Huët, cfo van Unilever, zegt daarover: “De volatiliteit van grondstofprijzen is op dit moment enorm. Je ziet het bij olie, je ziet het bij andere grondstoffen. Die volatiliteit kun je niet alleen op de schouders van de consument afwentelen. We zullen Reageren op een nieuwe realiteit De agenda van de cfo

7

dus efficiënter moeten werken en kosten besparen.

Daar komt nog bij dat we de laatste twaalf maanden ongekend veel event risk hebben gehad. Tsunami’s, aardbevingen, nucleaire ongelukken, overstromingen, de Arabische lente: er gebeurt van alles en nog wat.”

Forecasting De algehele volatiliteit van de economie betekent dat cfo’s meer waarde hechten aan forecasting en in control zijn, maar het betekent ook dat er kort op de bal moet worden gespeeld. De cfo moet signalen opvangen die de business zelf misschien nog niet eens heeft opgemerkt.

Leen Geirnaerdt, cfo van USG People, steekt veel tijd in budgettering en forecasting. “Wij zijn erg afhankelijk van macro-economische factoren. We maken een budget op volgens een gedegen proces, maar binnen drie maanden kan je alsnog weer met alle partijen aan tafel zitten omdat de wereld er weer anders uitziet.”

Veranderende focus Finance Cees de Boer, cfo van Deloitte, vraagt zich daarom af: “Hoe kun je als Finance in een wereld met toegenomen volatiliteit en een toegenomen druk op compliance en regulation, wat heel veel tijd kost, ook nog tijd vrijmaken om de business te begrijpen en te voorspellen? Dat is een groot dilemma.”

De rol van Finance verandert, en dat betekent onder meer dat de cfo behoefte heeft aan een nieuw soort mensen op zijn afdeling. In de woorden van Boudewijn Gerner, cfo van Imtech: “In een organisatie als de onze kan Finance een optimale rol spelen als je financiële mensen hebt die ook gevoel hebben voor de markt en voor projecten, die op zijn minst betrokken zijn bij de grotere projecten en de goede vragen kunnen stellen bij de project reviews.”

“Ik denk dat het goede van financiële mensen is dat ze relatief onafhankelijk zijn”, denkt Keith Nichols, cfo van AkzoNobel. “Uiteindelijk draait het toch om waardecreatie. Het is onze taak om mensen uit te dagen, vragen te stellen, ervoor te zorgen dat kapitaal juist wordt gealloceerd, maar ook om moeilijke beslissingen te ondersteunen. Wat mij betreft zorgt Finance voor een dosis realiteit. Het legt de feiten op tafel.”

8

Performance culture De nieuwe business omgeving stelt ook nieuwe eisen aan de medewerkers, vindt Huët. “Het leidt er onvermijdelijk toe dat we moeten hameren op een performance culture.”

Finance heeft een voorbeeldfunctie als het gaat om efficiënt en doelmatig werken. Een aantal cfo’s heeft Finance gecentraliseerd, om meer zicht te hebben op wat er gebeurt en sneller te kunnen ingrijpen als het nodig is. Bij de Van Gansewinkel Groep volgde cfo Rob de Fluiter Balledux die tactiek: “Deze centralisatie heeft de basis gelegd waarop we verder kunnen gaan.

Voorheen moesten we met heel veel verschillende mensen overleggen als we bij Finance veranderingen wilden doorvoeren. Nu zit alles bij elkaar. We kunnen ons nu veel beter aanpassen aan veranderingen. We hebben flexibiliteit gecreëerd.”

Simon Henry, cfo van de Shell Group, koos eveneens voor een centrale rol voor Finance: “Bij elke beslissing zijn heel veel peers betrokken uit allerlei hoeken. Daarom is het voor Finance zo belangrijk om simpelere standaarden op te stellen en duidelijk te maken wie er kiest en wie er adviseert.”

Ook volgens Huët kan juist Finance die spilfunctie het beste vervullen: “Wat betekent responsibility, wat betekent accountability, hoe waardeer je goede performance, hoe ga je om met matige performance?

Dat zijn moeilijke beslissingen, die we moeten nemen om die voorbeeldfunctie te kunnen vervullen. Zodat je tegen iemand kunt zeggen: ‘Kijk wat wij bij Finance doen’. Niet uit arrogantie, maar ter inspiratie.”

Talent en cultuur De medewerkers die het beste functioneren in een performance culture zijn soms moeilijk te vinden, maar wie een goede propositie heeft, is wel in staat ze aan te trekken. Kwaliteit gaat daarbij boven alles. Poots-Bijl moest ook Finance zelf opschonen. “We hebben de afgelopen jaren helaas ook mensen moeten vervangen.

Maar het niveau is gestegen, en daar ben ik trots op.”

Ook bij publieke instellingen als universiteiten en ziekenhuizen zoekt men naar zulke mensen. Dat gaat makkelijker dan verwacht, omdat de doelgroep anders tegen een carrière aankijkt dan vroeger: geld verdienen is niet het enige dat ertoe doet, maatschappelijk relevant bezig zijn is belangrijker. Dat vindt in elk geval Hans Amman, vicevoorzitter van het college van bestuur van de Universiteit Utrecht. “Het verbaast me hoe aantrekkelijk een semioverheidsinstelling als de universiteit is. Er is een behoorlijke groep intelligente mensen die het leuk vinden om bij een niet-commercieel bedrijf te werken. Die iets willen doen dat meer op inhoud is gericht. Bij jongere afstudeerders staat geld verdienen ook niet een-twee-drie heel hoog op de agenda.”

Sustainability Bedrijven veranderen eveneens in die richting. Hoe belangrijk geld ook is, het is niet de enige standaard waaraan het bestaansrecht van een onderneming valt af te meten.

Duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen is een volkomen normaal en geaccepteerd onderdeel geworden van de dagelijkse bedrijfsvoering, en het speelt ook een rol in de langetermijnstrategie van de grote ondernemingen. Elke cfo onderstreept het belang van sustainability.

Reageren op een nieuwe realiteit De agenda van de cfo

9

“Duurzaamheid is eigenlijk onze business”, zegt De Fluiter Balledux. “Je kunt niet sturen op uitsluitend financiële parameters. Als je in staat bent om rekening te houden met niet-financiële parameters, zie je dat ook weer terug in je resultaat.” Huët sluit zich daarbij aan: “Unilever heeft hier echt een passie voor, het is de basis van ons business model. We moeten fundamentele keuzes maken.” En ook Verboom neemt duurzaamheid serieus: “Duurzaamheidsprojecten moeten ook businessclass zijn.

De wilde ideeën – laten we wat in Afrika doen, laten we die sportvereniging helpen – zijn we wel ontgroeid.”

Integrated reporting Cfo’s mogen dan enthousiast zijn over duurzaam ondernemen, dat geldt niet zonder meer voor integrated reporting. Sommigen vinden het jaarverslag in zijn huidige vorm al te uitgebreid en te weinig gefocust.

Nog meer informatie en cijfers zouden het beeld van de onderneming niet verhelderen.

Het voornaamste probleem is echter dat cijfers over duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen onvoldoende onderbouwd zijn. Er bestaat nog geen sluitend systeem dat betrouwbare en onderling vergelijkbare gegevens over deze terreinen oplevert.

Cfo’s zijn aansprakelijk voor alle cijfers die in een geïntegreerd jaarverslag staan, en daarom schrikken ze voorlopig terug voor de consequenties daarvan. Zo zegt Henry stellig: “Ik ben niet bereid om naar de gevangenis te gaan vanwege een verkeerd cijfer in een rapport dat niet is geaudit, en ook niet geaudit kan worden, zoals dat bij financiële cijfers wel kan.”

10

Keith Nichols, cfo van AkzoNobel, gelooft in integrated reporting. “Maar”, voegt hij daaraan toe, “we moeten het eerst eens worden over de onderwerpen en de definities waarover we met z’n allen gaan rapporteren.

Fundamentele zaken als CO2, watergebruik, energie­ verbruik, en misschien een paar andere dingen zoals talentontwikkeling lijken me een goed uitgangspunt.

Laten we daarmee beginnen en zorgen dat we die onder de knie hebben, dat ze ingebed zijn en dat we de ontwikkelingen daarin met onze systemen kunnen volgen. Dan kunnen we op een systematische manier zien waar we het over hebben en creëren we een level playing field.”

Naar verwachting zal het verder professionaliseren en verbeteren van integrated reporting een heel geleidelijke weg zijn. Rigor en relevance zijn vaak elkaars grootste vijanden.

Regelgeving Regelgeving is altijd een potentiële bron van frustratie voor cfo’s, maar er valt wel een verschuiving waar te nemen in de reacties die ze erop geven. Een paar jaar geleden concentreerden cfo’s zich op het doorvoeren van nieuwe regelgeving als IFRS, Basel II en SOx. Inmiddels is de invoering van al die nieuwe regelgeving achter de rug. Toch wordt de hoeveelheid regels nog steeds uitgebreid. Het gaat nu niet meer alleen om algemene regelgeving, maar ook om sectorspecifieke regels die de cfo’s zorgen baren.

Bruggink ziet een dramatische toename in regelgeving voor de bancaire sector: “We hebben niet alleen heel veel, maar ook heel veel heel onduidelijke regelgeving.

Ik heb het gevoel dat er sprake is van stapeling, en dat in de context van een heleboel onzekerheden ten aanzien van de economie.” Hij karakteriseert veel nieuwe regels als “een soort van reactie naderhand, zonder de effectiviteit van die regel of die wetgeving daarin te betrekken. Eén ding is zeker: de kwaliteit van toezicht, van het functioneren van deze markten of deze instellingen zal zeker niet toenemen onder invloed van deze regelgeving.”

“Overheden lijken steeds meer controle te willen, wellicht een wens die mede is ingegeven door de crisis”, vindt ook Verboom. “De feiten zijn dat Schiphol, beoordeeld naar de maatstaven van de huidige regulering, op veel criteria goed scoort. Als de nationale wetgeving de nadruk zou leggen op een absoluut lager kostenniveau, dan zal Schiphol in kwaliteit en capaciteit gaan achterlopen op de concurrenten.”

Social media en innovatie Als cfo’s wat verder in de toekomst kijken, dan zijn er een paar ontwikkelingen die vrij algemeen van groot belang worden geacht. De opkomst van social media is zo’n ontwikkeling, evenals de rol die internet speelt bij het positioneren van het bedrijf en het in de markt zetten van producten.

Voor een open economie als de Nederlandse is innovatie van onschatbaar belang. Bij een aantal cfo’s staat het onderwerp prominent op de agenda. Dat kan moeilijk zijn in een tijd dat er scherp gelet moet worden op kostenbeheersing en efficiëntie. Een oplossing om nieuwe ideeën te beoordelen is om de vinger aan de pols houden, want innovatie laat zich nu eenmaal moeilijk voorspellen. De Boer schetst de risico’s van een cfo die op afstand blijft: “Dan loop je het risico dat je vooral een gatekeeper blijft, en dat je bij een goed idee zegt: hier is geen geld meer voor. Terwijl dat idee misschien de toekomst van je business is. Innovatie is van levensbelang voor elke onderneming in Nederland.”

Willen winnen Ondanks de lastige tijden zijn de cfo’s strijdlustig. Over het algemeen willen ze recht op het doel af, en zien ze de crisis liever als een mogelijkheid om broodnodige veranderingen door te voeren die anders op zich zouden laten wachten. Ze zijn voorbereid op wat komen gaat.

Huët verwoordt het kernachtig: “You have to win everywhere. Een lastige omgeving is geen excuus.”

“Dat is misschien wel een voordeel van een crisis: je krijgt eigenlijk een gratis argument voor extra urgentie”, zegt De Kreij.

“Het is een feit dat steeds meer business wordt gedaan via internet”, zegt Huët. “Je moet niet onderschatten hoezeer daardoor je business model en je communicatie met de klant veranderen.” De openheid en snelheid van internet hebben echter ook hun nadelen. “Iedereen heeft overal toegang toe. En dus worden ook de risico’s groter. Sociale media zijn een emerging risk in onze tak van sport.”

Reageren op een nieuwe realiteit De agenda van de cfo

11

Inhoud

Simon Henry CFO Shell Group

14

Jolanda Poots-Bijl CFO VolkerWessels

24

Jack de Kreij CFO Vopak

Bert Bruggink CFO Rabobank

80

Leen Geirnaerdt CFO USG People

88

Rob de Fluiter Balledux 96 CFO Van Gansewinkel Groep

12

32

Jean-Marc HuĂŤt CFO Unilever

Paul Loven CFO PGGM

48

104

Ben van der Klift CFO Corio

Pieter Verboom CFO Schiphol Group

56

112

Keith Nichols CFO AkzoNobel

64

Ruud Hopstaken 120 CFO Academisch Medisch Centrum

Boudewijn Gerner CFO Imtech

70

Wim Eysink Partner Deloitte

2

Jan BunĂŠ Partner Deloitte

2

Hans Amman 128 Vicevoorzitter college van bestuur van de Universiteit Utrecht

Wilten Smit Partner Deloitte

76

Roger Dassen CEO Deloitte

108

Ronald Meijers Talent Partner Deloitte

Cees de Boer CFO Deloitte

Reageren op een nieuwe realiteit De agenda van de cfo

42

134

13

Deloitte CFO Programma De rol van de cfo is de laatste jaren steeds complexer geworden. Invloed van wet- en regelgeving, de rol van de aandeelhouders, de economische omstandigheden en globalisering maken dat de cfo op diverse speelvelden actief moet zijn. Het CFO Programma van Deloitte ondersteunt cfo’s in het bepalen van hun koers.

In het kader van het CFO Programma verschijnt ieder kwartaal de CFO Survey, een onderzoek dat Deloitte houdt onder corporate cfo’s. Daarnaast organiseert Deloitte twee maal per jaar CFO Dinerbijeenkomsten.

Tijdens deze bijeenkomsten staan actuele onderwerpen op de agenda van de cfo centraal. Topsprekers delen hun kennis en ervaring en gaan het debat aan met de cfo’s van de top van het Nederlandse bedrijfsleven en publieke sector. De Leergang voor bestuurders en commissarissen is een actueel, door de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants geaccrediteerd programma voor permanente educatie. De Leergang voor bestuurders en commissarissen vindt twee maal per jaar plaats. Onder de naam ‘De agenda van de cfo’ geeft Deloitte regelmatig publicaties uit waarin interviews zijn opgenomen met gezaghebbende cfo’s van Nederlandse ondernemingen.

Het CFO Programma maakt onderdeel uit van het Executive Programma van Deloitte.

Meer informatie & contact Meer informatie en actuele gegevens over het CFO Programma en het Executive Programma vindt u op www.deloitte.nl/cfo. Voor vragen over het CFO programma kunt u contact opnemen met Wim Eysink, voorzitter CFO Programma, via weysink@deloitte.nl.

Reageren op een nieuwe realiteit De agenda van de cfo

141

Colofon Interviewers Deloitte Wim Eysink Marcus van den Hoek Hans Honig Hans Leverman Adriaan Lieftinck Erik Nanninga Jan de Rooij Peter Smidt Wilten Smit Deen Sonneveldt Frank Tak Marco van der Vegte Frits Vervoort

Productie Deloitte Executive Programma, Deloitte CFO Programma in samenwerking met Deloitte Clients & Markets - Anouk Lammers, Monique van Toor en Patrick Maes Vormgeving Deloitte Brand, Communications & Corporate Social Responsibility - Erik Huizer Tekst Gras Communicatie (‘s-Hertogenbosch) Portretfotografie Corb!no (Ingen) Drukwerk HENK Grafimedia Center (Tegelen) Deloitte Wilhelminakade 1 3072 AP Rotterdam 088 288 2888 www.deloitte.nl

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity.

Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte‘s approximately 182,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser.

No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication. © 2011 Deloitte The Netherlands