Inrichting van de HR functie binnen hogescholen ‘Op zoek naar de bouwstenen voor effectieve HR dienstverlening’
In gesprek met HR beslissers van tien grote hogescholen over de inrichting van hun HR functie, zien we overeenkomsten in de bundeling van administratieve werkzaamheden, de vorming van expertrollen en de herpositionering van de adviseursfunctie als ‘business partner’. Er zijn echter ook verschillen waarneembaar op het gebied van aansturing, functieontwerp en de samenstelling en positionering van HR teams. Met enkele theoretische inzichten over organisatieontwerp en HR structuren als onderlegger, geeft deze publicatie inzicht in de ontwerpkeuzes die de instellingen hebben gemaakt. Allen vanuit een gelijksoortige ambitie om op effectieve en efficiënte wijze professionele HR diensten te leveren.
Het hoger onderwijs in beweging Het huidige onderwijsklimaat kenmerkt zich al geruime tijd door veranderende wetgeving, verhoogde kwaliteitseisen en bezuinigingen. Daarnaast liggen uitdagingen in de vergrijzing van het docentencorps, het verbinden van onderwijs met onderzoek, onderwijsprofilering en assortimentsontwikkeling. Het ministerie verwacht op deze gebieden resultaten Centrale opgaven voor de verbetering van het hoger beroepsonderwijs en het praktijkgericht onderzoek: • Kwaliteit en prestaties onderwijs: het verbeteren van de kwaliteit en het rendement van het onderwijs via differentiatie, intensivering en investeren in docentkwaliteit. • Profilering van onderwijs: meer differentiatie qua niveau en inhoud binnen en tussen opleidingen en een meer doelmatiger aanbod van opleidingen. • Versterking van de onderzoeksfunctie en valorisatie: versterking van het praktijkgericht onderzoek, het dichten van de kloof tussen kennis en de toepassing hiervan in het werkveld en het waardevol maken van kennis voor economische en/of maatschappelijke benutting.
én verantwoording van onderwijsinstellingen, met het prestatieakkoord als recente uitkomst hiervan. Ook van de HR functie binnen de onderwijsinstelling wordt verwacht dat zij bijdraagt aan het behalen van prestatieafspraken. Hierbij wordt zij zowel aangesproken op haar inhoudelijke expertrol, als op de rol van organisatieadviseur en verandermanager. Onderwijstaken, ondersteunende taken en besturingsparadox Een elementaire ontwerpregel voor de inrichting van de HR functie is een adequate afstemming op de organisatiestructuur (Ulrich, 2011). De organisatiestructuur voor onderwijsinstellingen dient zodanig te worden ontworpen dat de kerntaken, “het verrichten van wetenschappelijk onderzoek, de vorming van jonge mensen en het bijdragen aan de ontwikkeling van de maatschappij” (Onderwijsraad, 2011), effectief en efficiënt kunnen worden uitgevoerd. De uitvoering van onderwijstaken vereist specifieke kennis, kunde en werkwijzen van docenten (professionals), waarbij zij een hoge mate van zeggenschap nodig hebben over de wijze waarop ze deze taken uitvoeren. De kennis van het onderwijs geven docenten macht en invloed richting het management van de organisatie. Deze beïnvloeding is gericht op behoud van autonomie en zeggenschap over het eigen werk. Onderlinge hiërarchie is primair gebaseerd op kennis, kunde en ervaring.
eigenschap van centraal gepositioneerde diensten is hun oriëntatie op standaardisatie en beheersing, die zij door centrale beleidsvorming trachten te realiseren. De verschillen in behoeften en machtsbases tussen het OP en het OBP is kenmerkend voor onderwijsinstellingen en leidt in de praktijk tot een complex spanningsveld cq. besturingsparadox. Mintzberg (2010) typeert dit type organisaties als professionele bureaucratieën.
De opdeling van onderwijstaken en niet-onderwijs taken leidt voor de ondersteunende afdelingen tot een spanningsveld: het bestaan van twee opdrachtgevers, met een tegengestelde oriëntatie: autonomie versus beheersing
Economisch gezien vormen de salarislasten van het docentencorps een aanzienlijke post op de balans. Het loont zich dan ook om docenten maximaal in te zetten voor onderwijstaken en ze zo veel mogelijk te ontlasten van ‘overige’ taken. Dit principe ligt mede ten grondslag aan het onderscheidt tussen de personeelscategorieën onderwijzend personeel (OP) en onderwijs ondersteunend en beheerspersoneel (OBP). Aansturing van OBP taken binnen faculteiten vindt veelal plaats via de centrale diensten van de instelling, die weer onder regie van het college van bestuur staan. Binnen deze structuur zijn macht en invloed afhankelijk van de hiërarchische positie die men bekleedt. Natuurlijke
Gevolg van de besturingsparadox is dat ondersteunende diensten, waaronder ook de HR functie, vaak in twee richtingen worden getrokken en voortdurend dienen te balanceren tussen het ontwikkelen van standaarden enerzijds en het bieden van maatwerk anderzijds. Het vinden van deze balans blijkt in de praktijk geen sinecure. Wanneer de HR functie bij het structureren van haar activiteiten rekenschap geeft aan de aanwezigheid van de besturingsparadox, maakt zij kans dit spanningsveld te overbruggen. De besturingsparadox in onderwijsinstellingen: • Ondersteunende afdelingen (OBP) staan ten diensten van het onderwijs (OP) en hebben als primaire taak te ontzorgen. • Het docentencorps (OP) vormt de kern van de organisatie en baseert haar invloed op haar kennis van het onderwijs. Zij streeft naar autonomie en zeggenschap over het eigen werk. • Ondersteunende afdelingen (OBP) putten hun invloed uit de centrale positie die zij bekleden en zijn veelal gericht op het inregelen van standaarden en beheersing. • Deze tegengestelde beweging levert voor ondersteunende afdelingen een spanningsveld op.
Structureren van de HR functie Als hogescholen kunnen worden getypeerd als professionele bureaucratieën, dan is het noodzakelijk om bij de inrichting van de HR functie rekening te houden met de aanwezige besturingsparadox. Daarnaast dient het HR inrichtingsmodel aan te sluiten bij de organisatiestructuur van de instelling. Hogescholen kennen overwegend een zelfde organisatiestructuur: een college van bestuur aan het hoofd van de instelling en resultaatverantwoordelijke onderwijseenheden daaronder. De vraag is welk HR inrichtingsmodel hier het beste op aansluit. Ulrich (2011) schetst in dit kader een viertal archetypen, die mogelijk uitkomst bieden (zie kader).
HR inrichtingsmodellen • Gecentraliseerde HR: De medewerkers van functionele HR gebieden ontwikkelen en implementeren beleid voor de gehele organisatie en rapporteren aan één centraal hoofd. • Gedecentraliseerde HR: Elk bedrijfsonderdeel heeft zijn eigen HR functie en ontwikkelt en implementeert eigen beleid. • Matrix HR: Bedrijfsonderdelen delen resources, maar acteren (deels) onafhankelijk van elkaar. In deze vorm probeert de HR-functie de voordelen van centralisatie en decentralisatie te combineren in de HR rollen. • Uitbestede HR: HR processen zijn uitbesteed aan externe partijen en HR fungeert als makelaar tussen vraag en aanbod. Van de vier inrichtingsmodellen lijkt de matrix HR structuur het meest passend om de voor onderwijs instellingen kenmerkende besturingsparadox te hoofd te kunnen bieden. Dit hangt samen met de mogelijkheden die de matrix in zich draagt om de diverse HR activiteiten op verschillende plaatsen (centraal en/of decentraal) te beleggen. En zodoende maximaal te profiteren van de mogelijkheden tot schaalvoordelen, kennisbundeling en levering van maatwerk.
De matrix HR structuur Kenmerkend voor de matrix HR structuur is de aanwezigheid van een viertal rollen (zie kader). Binnen elke rol zijn specifieke taken belegd en elk rol wordt op een specifieke plaats in de organisatiestructuur gepositioneerd. Matrix structuur met 4 HR-rollen • HR service center: Gebruikmakend van technologie, voeren service centers routine, standaard en administratieve activiteiten uit. Service centers werken efficiënt en leveren kwaliteit én service op deze activiteiten. (Positie in de organisatiestructuur: veelal centraal). • HR expertise center: Binnen een expertise center werken specialisten met unieke inzichten en diepgaande kennis van specifieke onderwerpen (arbeidsvoorwaarden, talentmanagement, leiderschapsontwikkeling etc.). Ze worden gevraagd om expertise in te brengen op een specifiek probleem in de organisatie en/of om beleid voor te bereiden en te maken. (Positie in de organisatiestructuur: veelal centraal en decentraal). • HR business partners: De business partners werken in de organisatie (faculteit, instelling, academie etc.) dikwijls in het management team en participeren hierbinnen in organisatiediscussies. Veelal met richtlijnen vanuit HR leiding, ze implementeren beleid en zetten personeelsinstrumenten in ter ontwikkeling van medewerkers. (Positie in de organisatiestructuur: veelal decentraal). • HR leiding (corporate): Vanuit HR leiding wordt de gehele HR kolom overzien, wordt advies gegeven aan senior leidinggevenden, worden HR carrière paden ontwikkeld en wordt (HR) organisatie overstijgende strategie/beleid ontwikkeld. Tevens vindt deelname in organisatiebrede projecten plaats. (Positie in de organisatiestructuur: veelal centraal).
Wil er sprake zijn van een HR matrix inrichting, dan dienen deze vier rollen binnen de HR functie aanwezig en vormgegeven te zijn.
Onderzoek naar de inrichting van de HR functie binnen hogescholen Het centrale thema van het onderzoek is de inrichting van de HR functie binnen HBO instellingen. De hypothese is dat een ruime meerderheid van de hogescholen werkt aan de (verdere) vormgeving van een matrix HR structuur binnen de eigen instelling. Met als voornaamste opbrengsten het effectief omgaan met de besturingsparadox en realisatie van schaal- en andersoortige voordelen. Het onderzoek is uitgevoerd bij een tiental hogescholen. De hogescholen behoren tot de grootste HBO instellingen van Nederland en hebben een personeelsomvang van ruim 1000 tot 4000 medewerkers. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van een gestructureerde vragenlijst die is voorgelegd aan HR beslissers van de participerende hogescholen. De vragen zijn middels interviews met elk van hen doorgenomen.
De kernvragen van het onderzoek waren: • Zijn de vier rollen aanwezig binnen de HR functie van de instelling? • Welke overeenkomsten zien we met de rolomschrijving van Ulrich? • Waar zijn de rollen gepositioneerd; centraal of decentraal? • Welke klanten worden vanuit de rollen bediend? • Zijn er aanvullingen vanuit de werkpraktijk op de rolomschrijvingen?
Bevindingen De bevindingen zijn in het onderstaande overzicht uiteengezet. Rol
Aanwezig
HR service center
• Ja
HR • Ja expertise center
Overeenkomsten met de definities • Service Centers hebben als voornaamste taak het uitvoeren van administratieve activiteiten, zoals de salaris- en personeelsadministratie.
Positie binnen hogescholen (meestvoorkomend) • Centrale hiërarchische aansturing vanuit HR management/ directie of teammanager service center.
Directe klanten binnen hogescholen (meestvoorkomend)
Aanvullingen vanuit de hogescholen
• HR management/ • Als link tussen de faculteit en een Service Center komen directie. HR front offices/administratieve rollen voor binnen • HR business partner/ faculteiten; deze rol ondersteunt de faculteit bij het adviseur. uitvoeren van operationele HR-activiteiten, zoals het • Lijnmanagement. doorzetten van mutaties naar een Service Center. • Professionals • Decentraal verlenen (voor faculteiten samengestelde) (docenten). teams, waarin verschillende rollen (bijvoorbeeld • Stafafdelingen. medewerker service center en HR business partner/ adviseur) zijn vertegenwoordigd, hun diensten; hierin zien we ook administratieve activiteiten opgenomen. • Daarnaast zien we verschillen tussen hogescholen in de mate van centralisatie en het samenvoegen van activiteiten. Eén Service Center voor alle administraties (fa, pa, sa etc.) of de administraties afzonderlijk belegt binnen verschillende stafafdelingen. • Binnen hogescholen komen • Centrale hiërarchische • HR management/ • Ulrich geeft aan dat centers of expertise nieuwe verschillende centers of aansturing vanuit HR directie. specialistische kennis in de organisatie brengen. Echter expertise of expertrollen management/ directie of • HR business partner/ in de praktijk wordt daarnaast als voornaamste reden voor; bijvoorbeeld beleidsteammanager experts. adviseur. voor het inrichten van centers of expertise gegeven, medewerkers, juridische • Lijnmanagement. dat het inefficiënt is om van alle HR adviseurs bepaalde specialisten en arbo • Professionals specifieke specialistische kennis te eisen. adviseurs. (docenten). • Beleid komt ook tot stand door niet specialisten, • De experts ondersteunen • Stafafdelingen. bijvoorbeeld projectleiders. veelal faculteiten via de HR • Experts zijn soms gepositioneerd in één domein- of business partners/adviseurs. faculteitsteam met HR business partners/adviseurs. Er is • In de expertise centers nauwe samenwerking tussen deze rollen. wordt beleid voorbereid en • Er komen functies voor met zowel expert als advies vormgegeven veelal met taken, waarin de rol van expert en de rol van business input van de HR business partner lijken te zijn gecombineerd. partners.
Rol
Aanwezig
HR business partner
• Ja
Overeenkomsten met de definities • HR business partners/ adviseurs zijn veelal de sparringpartners van het managementteam in de faculteiten, waarin ze advies geven op operationeel en tactisch niveau. • Ze zorgen er tevens voor dat het HR beleid op de juiste wijze geïmplementeerd wordt. • De HR business partners/ adviseurs ondersteunen leidinggevenden bij het gebruik van personeelsinstrumenten.
Positie binnen hogescholen (meestvoorkomend)
Directe klanten binnen hogescholen (meestvoorkomend)
• Centrale hiërarchische of • Lijnmanagement. functionele aansturing • Professionals vanuit HR management/ (docenten). directie of teammanager • Stafafdelingen. HR. • Decentrale hiërarchische of functionele aansturing vanuit faculteitsdirectie of faculteitshoofd HR.
Aanvullingen vanuit de hogescholen • Ulrich spreekt niet over de wijze van aansturing. Op de hogescholen zien we een verscheidenheid aan hiërarchische en functionele aansturingsvormen terug voor de HR business partners/adviseurs. • Binnen deze HR rol komt splitsing van personeels- en organisatietaken voor om meer specialisme binnen deze functie te creëren. • HR business partners/adviseurs nemen deel in HR gerelateerde projecten binnen faculteiten, maar ook faculteit overstijgend. • Er komen functies voor met zowel administratieve als advies taken, waarin de rol van medewerker service center en de rol van business partner lijken te zijn gecombineerd (de meer traditionele P&O functionaris). • De HR business partner/adviseur vormt samen met een administratief medewerker en een expert een team per faculteit. • Er wordt onderscheidt gemaakt in typen businesspartners/adviseurs, waarbij differentiatie plaatsvindt op basis van klanttype (directie, hoger management, lager management). • De HR business partner/adviseur komt ook voor in een senior rol als concern adviseur. • Vanuit de HR business partner/adviseur wordt input geleverd voor beleidsaanpassing ten behoeve van betere dienstverlening aan faculteiten.
Rol
Aanwezig
HR leiding
• Ja
Overeenkomsten met de definities
Positie binnen hogescholen (meestvoorkomend)
• Binnen hogescholen is een • Centrale hiërarchische van de hoofdtaken van HR aansturing vanuit CvB. leiding het aansturen van de gehele HR kolom. • HR leiding onderhoudt contact met het CvB ten behoeve van het opstellen van strategische plannen. • HR leiding onderhoudt contact met (senior) lijnmanagement binnen faculteiten ten behoeve van (overwegend) beleidsadvies of organisatie brede projecten.
Directe klanten binnen hogescholen (meestvoorkomend) • CvB. • (Senior) lijn/staf management.
Aanvullingen vanuit de hogescholen • HR leiding neemt deel aan organisatie brede projecten waarin HR een belangrijke rol speelt. • HR leiding is soms hiërarchisch verantwoordelijk voor de gehele HR kolom, soms functioneel. De hiërarchische leiding van medewerkers ligt dan binnen de faculteiten. Er zijn ook hybride verschijningsvormen waarin een deel van de HR kolom hiërarchisch wordt aangestuurd en een deel functioneel. • HR leiding (hoofd P&O) op faculteitsniveau komt voor, echter dit betreft de aansturing van P&O rollen binnen de faculteit.
In de tabellen zijn de meest voorkomende rollen en activiteiten binnen de hogescholen opgenomen. Functies/rollen/activiteiten die hogeschool specifiek zijn of eenmalig naar voren zijn gekomen in de interviews (bijv. uitzendbureau/interim activiteiten/mobiliteitscentrum/gezondheids-en sport activiteiten) zijn niet opgenomen. Daar waar gesproken wordt over faculteit kan ook academie, instituut, school of domein gelezen worden. Daarbij zijn niet alle voorkomende functienamen weergegeven, maar is gekozen voor een of enkele veelvoorkomende namen.
Kijkend naar de onderzochte hogescholen kunnen we zeggen dat hogescholen inderdaad veelal werken aan de (verdere) vormgeving van een matrix HR structuur binnen hun instelling. De detailinvulling van de vier rollen verschilt weliswaar per instelling, maar op hoofdlijnen is elke rol waarneembaar. De rollen worden overwegend centraal hiërarchisch aangestuurd met veelal decentrale functionele aansturing van de adviseurs of multidisciplinaire HR teams. In enkele gevallen is er sprake van hiërarchische aansturing op facultair niveau. Ogenschijnlijk vormt de matrix inrichting dan ook een adequate maatregel om de complexiteit van de besturingsparadox het hoofd te bieden. De HR matrix structuur draagt enerzijds bij aan de realisatie van schaalvoordelen op routinematige processen (beheersing) en komt anderzijds tegemoet aan de behoefte aan bewegingsruimte en maatwerk (autonomie). Visie Deloitte Hoewel de matrix HR structuur een aantal wezenlijke opbrengsten in zich draagt, zegt de inrichtingsvorm uiteindelijk nog weinig over de functionaliteit en doelmatigheid ervan. De praktijk leert dat er een aantal additionele factoren van wezenlijke invloed zijn op de kwaliteit en effectiviteit van de HR diensten die uiteindelijk geleverd worden. Zo blijkt het onder meer van belang dat er een duidelijke scheiding is aangebracht tussen de verschillende rollen, dat de positionering (centraal/decentraal) en aansturing (hiërarchisch/functioneel) van de rollen is afgestemd op de besturingsfilosofie van de instelling en
er een adequate overleg- en besluitvormingsstructuur is ingericht. Factoren die verder een rol spelen zijn de verwachtingen van de lijnorganisatie ten opzichte van de HR functie (van administratieve ontlasting tot hoogwaardig organisatieadvies), het gebruik van HR informatietechnologie en de competenties van de HR professionals. Tot slot is ook de organisatiecultuur van grote invloed op de effectiviteit van de HR dienstverlening. Kenmerkt deze zich door het omzeilen of niet nemen van beslissingen, of het niet opvolgen van afspraken, dan heeft dit een directe weerslag op de HR prestaties.
Beheersing Kennis en kunde van HR professionals
Scheiding, positionering en aansturing van rollen
Visie van lijnmanagement op HR HR BP
HR Leiding
HR EC
Dienstverleningsafspraken
HR SC Besturingsfilosofie, overleg- en besluitvormingsstructuur
Informatietechnologie
Autonomie
Samenvattend lijkt te kunnen worden gesteld dat de HR matrix structuur geschikt is om in te spelen op de paradox van beheersing en autonomie die kenmerkend is voor onderwijsinstellingen. De uiteindelijke effectiviteit van de HR functie is echter afhankelijk van een aantal additionele factoren, waar de instelling passende maatregelen voor dient te bedenken. Deloitte Consulting heeft ruime ervaring met HR inrichtingsvraagstukken binnen onderwijsinstellingen en deelt graag haar kennis en expertise op dit terrein. Indien u hierover met ons in contact wilt treden kunt u contact opnemen met drs. Twan Kemperman of drs. Kelly ten Broeke. Hun contactgegevens zijn opgenomen op de achterzijde van deze uitgave.
Samenvatting • Het huidige onderwijsklimaat kenmerkt zich al geruime tijd door veranderende wetgeving, verhoogde kwaliteitseisen en bezuinigingen. Het prestatieakkoord is hiervan het meest recente voorbeeld. • Van de HR functie binnen hogescholen wordt verwacht dat zij meedenkt in het vinden van passende oplossingen en meewerkt aan de realisatie van het prestatieakkoord. Het is dan ook van belang dat de HR functie adequaat functioneert. • Uit de literatuur blijkt dat voor een effectieve HR dienstverlening de inrichting van de HR functie een afgeleide van de organisatiestructuur dient te zijn. De organisatiestructuur van hogescholen kan gekenmerkt worden als een professionele bureaucratie. • De aanwezigheid van een spanningsveld cq. besturingsparadox is kenmerkend voor de professionele bureaucratie. Deze paradox impliceert dat ondersteunende afdelingen (waaronder ook de HR functie) een balans dienen te vinden tussen de oriëntatie op standaardisatie enerzijds en tegemoetkoming aan de behoefte aan autonomie en maatwerk van de professionals anderzijds. • Ulrich (2011) beschrijft vier verschillende opties om een HR functie in te richten (centraal, decentraal, matrix en uitbesteed). De matrix HR structuur lijkt het meest passend binnen professionele bureaucratieën waarbij de kans bestaat, door de voordelen van centralisatie en decentralisatie te combineren, het bovengenoemde spanningsveld te overbruggen. • De stelling: “Veel hogescholen werken c.q. hebben gewerkt aan de vormgeving van een HR matrix structuur” is in het
onderzoek verkend. • Uit de verkenning blijkt dat de wijze waarop de vier rollen op detailniveau zijn ingevuld per hogeschool verschilt, maar dat de rollen op hoofdlijnen bij elke instelling aanwezig zijn. We zien op de hogescholen aanvullingen en variaties op de rollen passend bij hogeschool specifieke organisatiestructuren. • De rollen worden overwegend centraal hiërarchisch aangestuurd met veelal decentrale functionele aansturing van de adviseurs of multidisciplinaire HR teams. In enkele gevallen is er sprake van hiërarchische aansturing op facultair niveau. • Onze visie is dat de HR matrix structuur geschikt is om in te kunnen spelen op de parallelle behoeften aan beheersing en autonomie, waarbij een effectieve HR dienstverlening in grote mate afhankelijk is van randvoorwaardelijke factoren die bewuste aandacht behoeven en complementair aan elkaar dienen te zijn. • Factoren zijn bijvoorbeeld functiescheiding, afstemming met de besturingsfilosofie, goede coördinatie mechanismen tussen rollen, positie in de structuur (centraal/decentraal) en aansturingsvorm (hiërarchisch/functioneel), gebruik van informatietechnologie en kennis en kunde van HR professionals. • Tot slot, is het van belang dat er vanuit elke rol altijd gezocht wordt naar het creëren van waarde voor de klant. Voor HR professionals is het belangrijk te weten wie de klant is en welke expertise en ondersteuning de klant nodig heeft om succesvol te kunnen zijn.
Literatuur: • Mintzberg, (2010). “Organisatie Structuren”, Pearson Education, Amsterdam. • Onderwijsraad (2011). “Advies: Ruim baan voor stapsgewijze verbeteringen”, Den Haag. • Ulrich, D. & Grochowski, J. (2011). “From Shared Services to Professional Services”, USA Deelnemerslijst hogescholen • Avans Hogeschool. • Fontys Hogescholen. • Hanzehogeschool Groningen. • Hogeschool Inholland. • Hogeschool van Amsterdam. Contacts Deloitte Consulting drs. Twan Kemperman Senior Manager 06-10042454
• Hogeschool Utrecht. • NHL Hogeschool. • Saxion. • Windesheim. • Hogeschool Zuyd.
Deloitte Consulting drs. Kelly ten Broeke Senior Consultant 06-13127163
Aan deze uitgave heeft meegewerkt: Sharon Lacroix, studente Radboud Universiteit Nijmegen.
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte has in the region of 200,000 professionals, all committed to becoming the standard of excellence. This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network�) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication. Š 2012 Deloitte The Netherlands Designed and produced by Communications at Deloitte, Rotterdam.