MBA Miniboekje

Interview Management en Literatuur

Ben Tiggelaars

MBA in ® één dag

Miniboekje met interviews, samenvattingen en het 1 antwoord op de vraag:Benhoe word een Tiggelaars MBAje in één dag managementgoeroe?

Inhoud 4. Artikel Hoe word je een managementgoeroe?

6. Samenvatting Getting Things Done - David Allen 7. Samenvatting Een werkweek van 4 uur - Timothy Ferriss 8. Interview ‘Een goede leider durft ook secundair te reageren’ 10. Samenvatting Ga met je sterke punten aan de slag!

Marcus Buckingham 11. Interview ‘Op zo’n moment zíe je gewoon dat we goed zijn!’

13. Samenvatting Uitblinkers - Malcolm Gladwell 14. Seminar MBA in één dag!

2 Ben Tiggelaars MBA in één d ag

Ben Tiggelaars

MBA in ® één dag

3 Ben Tiggelaars MBA in één dag

Hoe word je een managementgoeroe?

Geen van de ruim twintig managementdenkers die aan de orde komen tijdens MBA in één dag noemt zichzelf een goeroe. Zo hoort dat ook natuurlijk. Intussen zíjn ze het wel. Goeroe word je dus niet dankzij of ondanks je eigen mening over jezelf. Goeroe kun je alleen maar zijn omdat anderen zeggen dat je het bent.

Wat is er voor nodig om tot goeroe te worden uitgeroepen? Gaat het om persoonlijkheid, uitstraling, charisma? Je zou het misschien denken. Voor sommige goeroes, zoals Tom Peters, geldt zeker dat ze het geweldig doen op een podium voor een volle zaal.

Maar tegelijkertijd zijn er veel managementdenkers die hun goeroestatus hebben bereikt, zonder dat hun persoonlijkheid daarop van invloed is geweest. Vriendelijke, brave mensen, zoals Robert Kaplan en Philip Kotler, die uiterst gedisciplineerd onderzoek doen en hun boeken schrijven. Managementgoeroes zijn in de regel geen zweverige types, maar hardwerkende academici.

Terug naar de vraag: hoe word je een managementgoeroe? Volgens mij gaat het in de kern om de ideeën die je neerlegt als

managementdenker. Die ideeën moeten een brede groep mensen aanspreken. Hoewel…

Alleen aanspreken is niet voldoende. Pas wanneer mensen je ideeën ook gaan verwerken, doorvertellen en toepassen, ligt de status van goeroe binnen je bereik.

In de regel zie je dat de ideeën van succesvolle managementdenkers die echt worden toegepast in de praktijk, een paar dingen met elkaar gemeen hebben. Ze zijn eenvoudig, herkenbaar en tijdloos.

1. Eenvoudig “En dan net als iedereen het eindelijk begrijpt, komt er weer zo iemand met een MBA voorbij die het allemaal nodeloos ingewikkeld maakt,” zei de door de wol geverfde hoogleraar tegenover me. Meer dan dertig jaar had hij er opzitten als adviseur en onderzoeker. En ieder jaar

4 Ben Tiggelaars MBA in één d ag

2. Herkenbaar “Tja, dat had ik natuurlijk ook zelf kunnen verzinnen.” Hoe vaak ik dat niet heb gedacht bij het lezen van allerlei managementboeken!

Dat is natuurlijk de kracht van veel goede ideeën. Zonder veel moeite kun je ze relateren aan je eigen ervaring en dagelijks leven. En ze dus ook eenvoudig vertalen naar een concrete, praktische toepassing.

Uiteraard zijn goede managementboeken regelmatig verrassend en origineel.

Tegelijkertijd hebben we een grote behoefte aan herkenning en open deuren die ons leiden naar de toepassing van hetgeen we gelezen hebben.

Cijfers, onderzoek en harde bewijzen vinden we absoluut belangrijk. Maar volgens mij is het de kunst om je ideeën zo te verpakken, dat lezers en toehoorders ook intuïtief, op basis van hun eigen ervaring, weten dat ze kloppen en dat het de moeite waard is wat je vertelt.

3. Tijdloos “Wij zijn meesters in het telkens opnieuw verpakken van tijdloze ideeën,” zei iemand op een seminar van FranklinCovey, het trainingsbedrijf van goeroe Stephen Covey.

En ook Tom Peters roept het bij bijna elk seminar dat hij verzorgt: “Altijd opnieuw de ‘basics’. Ik ben gek op het telkens weer herhalen van de basics.”

Ze hebben allebei gelijk. Iedere nieuwe generatie managers heeft blijkbaar de behoefte om zelfstandig kennis te maken met tijdloze, fundamentele ideeën over strategie, leiderschap en persoonlijke effectiviteit. En goeroes zoals Covey en Peters voorzien in die behoefte.

Zo gek is dat niet. Ondernemen, management en leiderschap draaien in de kern altijd om menselijk gedrag. Het gaat om onze drijfveren, onze keuzes, onze emoties. Om onderlinge invloed, om wat ons iedere dag opnieuw in beweging brengt. De afgelopen tienduizend jaar is er in de basics op dit gebied niet zoveel veranderd.

Opinie

probeerde hij zijn inzichten nog wat verder te vereenvoudigen. Want ondernemerschap, leiderschap en management draaien niet om de vraag: wie komt er het slimst over op de rest? Het gaat vooral om de vraag: wie is in staat om de zaak echt in beweging te brengen?

Daarbij geldt: wat niet wordt begrepen en onthouden, wordt ook niet toegepast.

Alle managementdenkers die het tot goeroe hebben geschopt blinken uit in het vereenvoudigen van complexe zaken.

Heldere schema’s, simpele rijtjes. In hun boeken weten ze de boel zo uit te leggen dat een hardwerkende manager het in die tien minuten voor het slapengaan nog net kan opnemen. Een absolute randvoorwaarde voor wie de ambitie heeft om een goeroe te worden.

Ben Tiggelaar

Het gaat om onze drijfveren, onze keuzes, onze emoties.

5 Ben Tiggelaars MBA in één dag

Samenvatting

Getting Things Done - David Allen Probeer het volgende eens... Kies een taak die al een tijdje door je hoofd spookt. Pak een leeg vel papier en schrijf bovenaan de naam van deze taak. Schrijf daaronder in één zin hoe het beoogde resultaat van deze taak er uitziet. Bijvoorbeeld: “de klant is tevreden.”

Gedaan? Schrijf hieronder nu de eerstvolgende, concrete actie die nodig is voor deze taak.

Als het goed is helpt deze oefening om iets meer het ontspannen gevoel te krijgen dat je de zaken onder controle hebt. Het is één van de vele tips die David Allen geeft in zijn boek ‘Getting Things Done’.

‘GTD’ zoals de fans het noemen, is een compleet systeem dat helpt om aan het eind van de werkdag de deur van kantoor dicht te trekken en dan ook écht de knop om te zetten.

Geen losse eindjes meer die stress veroorzaken.

Drie handige tips van Allen: 1. De e-mail ‘actiemap’ Te veel e-mail? Maak dan allereerst binnen je mailprogramma een ‘actiemap’ aan. Komen er mailtjes binnen die om actie vragen? Als het in twee minuten kan, doe het dan meteen.

Duurt het langer, verplaats de e-mail naar je ‘actiemap’. Zo voorkom je later eindeloos scrollen of zoeken.

2. Sorteren GTD begint met het ordenen van alle informatie in je fysieke inbakje. Alles moet worden gesorteerd: een bakje ‘Actie’ voor alle concrete actiepunten die meer tijd kosten dan twee minuten; een bakje ‘Ooit/misschien’ (voor alles waar je later nog eens naar wilt kijken) en een ‘Afwachten’-bakje voor alles wat anderen beloven of wat jij delegeert. Wat resteert kan naar de prullenbak of je archief. Binnen je mailprogramma kun je mappen maken voor dezelfde categorieën.

3. Grote schoonmaak in je hoofd Doe de deur van je kantoor een middag op slot. Begin nu met het opschrijven van alle gedachten, taken en ideeën die in je hoofd zitten op losse velletjes papier en stop deze daarna in je inbakje. Het resultaat: een ‘leeg hoofd’. Heerlijk volgens Allen. Vervolgens sorteer je alles uit je inbakje op dezelfde manier als hierboven is beschreven.

6 Ben Tiggelaars MBA in één d ag

Samenvatting

Een werkweek van 4 uur - Timothy Ferriss “Dat kan niet,” is het eerste wat je denkt als je ‘Een werkweek van 4 uur’ in handen krijgt. Precies daarom begin je met lezen. Wat volgt is een heerlijk ongenuanceerd en inspirerend betoog over radicaal uitbesteden en véél minder doen. Een sneak preview.

1. De Wet van Parkinson en de 80/20 regel Hoe meer tijd je voor een opdracht hebt, hoe langer je over die opdracht zult doen, zegt de wet van Parkinson. De 80/20-regel is bekender: 20% van je inspanning zorgt voor 80% van je resultaten. De echte winst ligt volgens Ferriss in de combinatie van deze twee regels. Wees keihard in je oordeel welke 20% echt belangrijk is. En pas op deze taken vervolgens de Parkinson-wet toe: stel extreem korte deadlines zodat de taak niet onnodig veel tijd in beslag gaat nemen. Hierdoor zul je juist nog extra focussen op wat echt belangrijk is bij het uitvoeren van je taak.

2. E-mail batching Laat je mail niet de hele dag door binnendruppelen, maar ga over op batching. Probeer het volgende eens: schakel het automatische verzenden/ontvangen van je e-mail uit.

Voortaan check je je e-mail alleen nog handmatig om 16.00 uur en beantwoord je pas de volgende ochtend de mail die dan nog steeds belangrijk is.

Extra voordeel: door taken die op elkaar lijken (zoals e-mailen of telefoneren) te bundelen en meteen achter elkaar uit te voeren bespaar je veel tijd!

3. Elimineren, automatiseren, outsourcen en delegeren Kijk kritisch, echt héél kritisch naar je werk. Wat kun je stoppen zonder dat iemand het mist? Elimineren! Welke taken komen telkens terug? Automatiseren! Welke taken kunnen anderen beter en voordeliger dan jij? Outsourcen!

En als het om delegeren gaat: geef je mensen verantwoordelijkheid en je verdubbelt hun IQ, zegt Ferriss. Laat mensen zelf beslissingen nemen, in plaats van overal toestemming voor te laten vragen. Je hoeveelheid e-mail zal halveren! Wie al deze dingen doet is niet lui, maar krijgt meer tijd om te focussen op die dingen die echt belangrijk zijn. Zowel zakelijk als privé.

7 Ben Tiggelaars MBA in één dag

Yardena Tanercan-Shitrit, AGA Adviesgroep Amsterdam

‘Een goede leider durft ook secundair te reageren’ Wie Yardena Tanercan-Shitrit ontmoet, zet meteen alle afgekloven voor­oordelen over ambtenaren bij het geestelijke grofvuil. Als directeur van AGA Adviesgroep Amsterdam heeft zij binnen de gemeente een bedrijfsmodel neergezet en uitgebouwd waar een gemiddelde onderneming jaloers op mag zijn. “De vraag die je jezelf telkens moet stellen is: ben je onderdeel van de mainstream? Of durf je er ook tegenin te gaan?”

Yardena Tanercan-Shitrit

AGA is de interim- en adviesdienst van de gemeente Amsterdam. Yardena TanercanShitrit kreeg in 2003 de opdracht om een organisatievorm te bedenken die jonge, talentvolle ambtenaren uitdaagt zich te ontwikkelen en ze langere tijd aan de gemeente weet te binden.

Begonnen met zeventien jonge honden, telt AGA inmiddels 100 hoogopgeleide consultants en interim-managers. Die worden binnen de hele gemeentelijke organisatie ingezet en geprezen om hun kennis en innovatieve aanpak. “AGA opereert als een onderneming in een niet-commerciële omgeving”, aldus Tanercan-Shitrit. Zo’n 70 procent van alle AGA-medewerkers stroomt na enkele jaren door naar een functie elders binnen de gemeente, waarmee de doelstelling van de gemeente om talent binnenboord te

uit het traditionele stramien te stappen. Niet dat ik als een rebel door de organisatie raas, het gaat erom de zwakke plekken te zien en daar wat aan te doen.”

houden, is bereikt.

Tanercan-Shitrit: “Als ik lezingen houd over AGA is de eerste vraag: ‘hoe heb je dat allemaal bewerkstelligd?’” Ze geeft meteen zelf het antwoord: “Ik heb het lef gehad om bestaande modellen los te laten, de durf om

verandering en verbetering alleen kan bereiken door mensen te raken. Je moet ze niet vanuit structuur maar vanuit gevoel benaderen.”

Centraal in de AGA-strategie is het ‘mede­ plichtig­heidsconcept’. “Alles draait om het creëren van gedeelde verantwoordelijkheid.”

Medeplichtigheidsconcept Het succes van de AGA-organisatie schuilt in de onderlinge dynamiek tussen de medewerkers en met de directie. Vanaf het allereerste begin van AGA laat TanercanShitrit iederéén meedenken. “Ik vroeg: wie kan er goed schrijven? En wie is er goed in ICT? In vijf weken tijd hebben we samen het bedrijf neergezet. “ Het hele interne systeem zit tjokvol prikkels om kennis te delen en als organisatie voortdurend te blijven verbeteren. “Net zoals John Kotter en Dan Cohen beweren in ‘Het hart van de verandering’, ben ik ervan overtuigd dat je

8 Ben Tiggelaars MBA in één d ag

“Het gaat om niets anders dan de behoeftes van de organisatie koppelen aan de competenties van haar medewerkers.

Daarvoor moet je op een open, onbevangen manier naar mensen kunnen kijken. Ik ben erachter gekomen dat een goede leider iemand is met een breder referentiekader.

Onze samenleving is niet homogeen, maar

heterogeen en iedereen is nodig. Je moet dus niet alleen naar je doel kijken, maar ook naar je omgeving. Een goede leider durft ook secundair te reageren.”

Blue Ocean Strategy ‘Blue Ocean Strategy’ van W. Chan Kim en Renée Mauborgne is één van de managementboeken die Tanercan-Shitrit inspireert out of the box te blijven denken.

En wie weet inspireert het ook haar opvolger, want de charismatische AGA-directeur is in haar hoofd al bezig met afscheid nemen. “Je moet weten wanneer je moet vertrekken.

Anders raak je vervormd. Op operationeel niveau kan de organisatie absoluut zonder mij. Wat nodig is, is een andere visionair.

Zonder visie verval je snel weer in procedures.

Overal waar wij nu werken, zeggen ze: dat zijn de mensen van Yardena. Ik wil dat ze zeggen: van AGA.”

Interview Yardena Tanercan-Shitrit

Het sterkst komt het medeplichtigheidsconcept tot uitdrukking in de ‘ontwikkelingscyclus’: een meertrapsraket van maandelijkse bijeenkomsten die de onderlinge kennis­ uitwisseling continu aanzwengelt. De directie durft het bovendien aan om zich jaarlijks door de medewerkers te laten beoordelen.

Het resultaat is een organisatie die zich door kennisdeling als collectief telkens naar een hoger niveau weet te tillen. “Onze medewerkers blijven jonge honden. Niet per se in leeftijd, maar wél in houding.”

Bedrijf: AGA Adviesgroep Amsterdam Markt: overheid, interim-management en organisatieadvies Uniek: AGA is van de overheid en opereert binnen diezelfde overheid als heuse onderneming met een jaloersmakend organisatiemodel. Andere grote gemeentes en de Rijksoverheid hebben interesse het AGA-concept te kopiëren.

9 Ben Tiggelaars MBA in één dag

Samenvatting

Ga met je sterke punten aan de slag!

Marcus Buckingham Het klinkt logisch: werken vanuit je sterke punten. Toch constateerde onderzoeksbureau Gallup -waar Buckingham vandaan komt- dat slechts 17% van de mensen dagelijks gebruik maakt van z’n sterke punten op het werk. Dat kan beter. Drie tips: Herken je sterke punten Hier begint het mee. Houd eens een week lang een lijst bij met alle activiteiten die je onderneemt en geef aan of je je er goed of slecht bij voelt. Check vervolgens de activiteiten die je prettig vindt aan de hand van de vier kenmerken van sterke punten: - Succes: tijdens het werken vanuit je sterke punten ben je effectief.

- Instinct: je kijkt met plezier uit naar het inzetten van je sterke punten.

- Groei: tijdens de activiteit ben je nieuwsgierig, geconcentreerd en leer je telkens bij.

- Noodzakelijk: na de activiteit heb je een gevoel van voldoening.

Maak ruimte voor je sterke punten Meer aandacht voor sterke punten betekent bezuinigen op de tijd die je aan zwakke punten besteedt. Sommige activiteiten kun je gewoon stoppen, zonder dat iemand er ooit op terugkomt. Kwestie van uitproberen. Wat ook kan: ga op zoek naar iemand die jouw zwakke punt als zijn sterke punt heeft. Ruil enkele taken.

Nog een mogelijkheid: zet je sterke punten vrijwillig in, buiten je officiële taken om, zodat je kwaliteiten opgemerkt worden en een plaats kunnen krijgen binnen je ‘echte’ baan.

Dagelijks, wekelijks, altijd...

Werken vanuit je sterke punten vergt dagelijkse aandacht. Volgens Buckingham moet je een lijstje maken met drie sterke punten (“Ik voel me sterk wanneer...”) en drie zwakke punten (“Ik voel me zwak wanneer...”) en dat lijstje dagelijks bekijken. Het is slim om iedere week vooruit te plannen hoe en wanneer je je sterke punten praktisch gaat inzetten in je werk. Elk kwartaal moet je met je manager in gesprek over je sterke punten: wat ging er bijzonder goed in de afgelopen periode?

Kies twee keer per jaar een week waarin je je sterke punten opnieuw noteert en analyseert. Sterke punten zijn namelijk altijd in ontwikkeling.

10 Ben Tiggelaars MBA in één d ag

Sijbrand de Vries, directeur De Vries Scheepsbouw Makkum BV

Hoe verander je wantrouwen in vertrouwen? Sijbrand de Vries is dat gelukt. Toen hij in 2005 directeur werd van De Vries Scheepsbouw Makkum BV, werkten zijn managementtechnieken en directe stijl van leidinggeven bij zijn Friese werknemers aanvankelijk als een rode lap op een stier. Doordat De Vries liet zien dat hij bereid was te luisteren en zich kwetsbaar op te stellen. Mede hierdoor lukte het om Eliyahu Goldratt’s theorie of constraints in de organisatie toe te passen en flinke vooruitgang te boeken.

De Vries is ‘vierde generatie’ van een heuse Hollands Glorie-familie, wiens Feadships (spreek uit: ‘fed’) over de hele wereld beroemd zijn vanwege de extreem hoge kwaliteit en vakmanschap. Feadships zijn luxe motorjachten in het absolute topsegment.

Al sinds de overgrootvader van Sijbrand in 1903 met het bouwen van pramen (werkschepen) begon, is De Vries Scheepsbouw in Aalsmeer gevestigd. In 2005 wordt er in het Friese Makkum een scheepswerf overgenomen. Daar worden de Feadships XL gebouwd, jachten tot wel 100 meter.

Averechts motiveren Tijdens de officiële opening van De Vries Makkum, op 22 oktober 2005, houdt Sijbrand als nieuwe directeur een emotionele toespraak.

“In het Fries, fonetisch opgeschreven en onderweg in de auto flink geoefend. Mijn boodschap was dat we als familiebedrijf naar

Makkum waren gekomen, met de bedoeling er nooit meer weg te gaan. Ik sprak recht uit het hart en kreeg een staande ovatie.”

Een droomstart, maar de dagelijkse werkelijk­ heid valt tegen. De cultuur van de vorige werkgever zit diep in de wortels van het bedrijf. “De hardnekkigheid van wat hier al was heb ik onderschat. In Amerika word je met applaus ontvangen als ze horen dat je bij Feadship werkt. Dat soort verhalen legde ik terug in het bedrijf. Ik wilde het gevoel overbrengen: je werkt nu bij de beste jachtbouwer ter wereld. Maar het werkte juist averechts; ze herkenden het niet.”

De bom barst wanneer De Vries een mede­ werkerstevredenheidsonderzoek laat verrichten.

“Ik werd beticht van blauwe ogen-politiek, mensen vonden het onduidelijk hoe de informatie door het bedrijf stroomde. Ik was behoorlijk emotioneel. Al vond ik zelf dat het niet klopte, dat was wél de beleving.”

Interview Sijbrand de Vries

“Op zo’n moment zíe je gewoon dat we goed zijn!”

Sijbrand de Vries

11 Ben Tiggelaars MBA in één dag

Interview Sijbrand de Vries

De Vries neemt het initiatief tot ronde­tafel­ gesprekken. Dat hielp vertrouwen terug te winnen en leverde honderden praktische tips op. De volgende stap is het ontwikkelen van een missie en visie door de directie. Het zijn de medewerkers die er in de praktijk handen en voeten aan mogen geven. “Als directie namen we bewust geen zitting in de teams. De veranderingen moesten vanuit de mensen zelf komen.”

Het blijkt een succesvolle aanpak. De interne organisatie bij De Vries Makkum ondergaat een metamorfose. Lijnen zijn korter, de efficiency sterk gestegen. Wie niet kon of wilde veranderen, is uit zichzelf vertrokken.

Ongeëvenaard rendement

toe tijdens een project. “Het team kwam in tijdnood. Ieder afdelingshoofd gaf een ander antwoord op mijn vraag wanneer ze dachten klaar te zijn. Ik was zó boos dat ik met de deur heb gesmeten! Geheel in lijn met Goldratt sneed ik alle slack uit de planning. Plamuren, schilderen, aflakken: alles volgde strak op elkaar. Er zat pas ruimte aan het einde en die hebben we uiteindelijk niet nodig gehad.

Zonder overwerk waren we een week te vroeg klaar en we hebben een rendement behaald dat tot dusverre nog niet is geëvenaard. Ik noem het het studentensydroom: plan je te ruim dan kom je uiteindelijk altijd tijd tekort. Bij ons is Goldratt tegenwoordig verplichte kost voor het managementteam en alle afdelingshoofden.”

De soepele en gestroomlijnde samenwerking, is behalve aan de ontwikkelteams ook te danken aan Eliyahu Goldratt’s theorie of constraints. De Vries paste die voor het eerst

Bedrijf: De Vries Scheepsbouw Makkum BV Markt: jachtbouw, in het topsegment Product: Feadship XL, refits van jachten Uitblinker: Feadships zijn wereldberoemd vanwege de extreem hoge kwaliteit en vakmanschap. Zéér begerenswaardig bezit voor de ‘rich and famous’.

12 Ben Tiggelaars MBA in één d ag

Malcolm Gladwell Is het succes van mensen als Bill Gates, Richard Branson en The Beatles vooral eigen verdienste? Is wat ze bereikt hebben vooral te danken aan persoonlijke kwaliteiten als inzicht en doorzettingsvermogen of zijn er andere factoren in het spel? Volgens Malcolm Gladwell spelen verborgen voordelen, bijzondere kansen en de culturele erfenis die mensen van huis uit meekrijgen, een belangrijker rol dan de meeste succesboeken willen toegeven.

Samenvatting

Uitblinkers

Het Mattheus-effect In het bijbelboek Mattheus staat: “Want wie heeft zal nog meer krijgen, en wel in overvloed.”

Sociologen spreken van het Mattheus-effect wanneer er sprake is van zogenoemde ‘gestapelde voordelen’. Het ene voordeel leidt dan als vanzelf tot het volgende. Zo krijgen de beste studenten de beste leraren en de sterkste en grootste acht- en negenjarige sporters de beste coaches en begeleiding.

Interessante vraag: welke voordelen heb je zelf al en hoe kun je deze inzetten zodat ze leiden tot meer voordeel?

Praktische intelligentie Een hoog IQ is niet de enige voorwaarde om een Nobelprijs in de wacht te slepen.

Net zo belangrijk is wat psycholoog Robert Sternberg ‘praktische intelligentie’ noemt.

Praktische intelligentie is: weten wat je moet zeggen, tegen wie en op welke manier dat het meeste effect heeft. Het grote verschil tussen IQ en praktische intelligentie is dat praktische intelligentie vooral is aangeleerd, het is een vaardigheid. Een vaardigheid waarbij elementen als opvoeding en de omgeving waarbinnen je opgroeit, van enorm belang zijn.

Ga eens na bij jezelf: welke van jouw sociale vaardigheden moeten worden ‘opgepoetst’ om beter je voordeel te kunnen doen met je intelligentie?

De 10.000 uren regel De meeste toppers in sport, muziek, wetenschap en ieder ander vakgebied hebben één belangrijk element gemeen: minimaal 10.000 uur gerichte oefening in hun vak. Even rekenen: dat is tien jaar lang twee uur en drie kwartier oefenen per dag. Doorzettingsvermogen telt dus, maar factoren als afkomst, locatie, omgeving en het inkomen van je ouders spelen ook een belangrijke rol. Praktische vragen die je jezelf kunt stellen: heb ik mijn 10.000 uur al gemaakt, en waarin? Waarin zou ik graag nog een paar duizend uur oefenen? Wat moet ik daarvoor veranderen in mijn werk- of privéleven?

13 Ben Tiggelaars MBA in één dag

MBA in één dag: ultrakort en tóch volledig Wat verklaart het succes van MBA in één dag? Waarin zit de kracht? MBA in één dag biedt antwoord op twee fundamentele vragen van managers: Vraag 1: Hoe blijf ik bij?

U heeft een méér dan volle werkweek. Het bijhouden van de managementliteratuur schiet er dan bij in. Dat is logisch, maar ook zonde. Want juist met de inzichten uit managementboeken kunt u effectiever en slimmer werken. En dat bespaart weer veel tijd. Maar welke boeken zijn écht goed en relevant voor u als manager? Hoe scheidt u het kaf van het koren? Wat moet u lezen en wat niet? Iemand moet een selectie maken.

Vraag 2: Hoe zat het ook alweer?

Tijdens uw opleiding heeft u de boeken van goeroes als Henry Mintzberg, Philip Kotler of Michael Porter gelezen. Maar dat is alweer een hele tijd geleden. Terwijl u juist nú deze kennis zou kunnen toepassen: hoe geef ik beter leiding? Hoe organiseer ik mijn bedrijf het beste? Hoe communiceer ik de strategie van mijn organisatie? Eigenlijk zouden Mintzberg, Kotler, Porter en al die anderen eens opnieuw voorbij moeten komen.

Bijblijven + opfrissen = MBA in één dag In ‘MBA in één dag’ smelten deze twee vragen samen in een wervelend seminarprogramma. Ben Tiggelaar behandelt de greatest hits in management. Hij selecteerde de beste inzichten uit acht meter managementboeken met maar één criterium: wat kan een manager hier praktisch mee? Morgen al! Daarmee is MBA in één dag uitgegroeid tot de snelste manier om managementkennis op te frissen en aan te scherpen.

Een MBA-opleiding in één dag: dat kan toch niet?

Uiteraard is dit seminar geen volwaardige MBA opleiding. En u krijgt ook geen titel om achter uw naam te zetten. Maar toch: managen is een praktisch vak en MBA in één dag is ontdaan van alle fratsen die veel opleidingen zo onnodig hoogdravend maken. Méér dan de inzichten uit dit seminar heeft u niet nodig om effectief te zijn als manager.

14 Ben Tiggelaars MBA in één d ag

Ben Tiggelaar ‘MBA in één dag’ staat onder de bevlogen leiding van bestsellerauteur en toptrainer Ben Tiggelaar. Ben verzorgt sprankelende seminars waarin hij ‘inhoud’ en ‘vorm’ op een perfecte manier samenbrengt.

Een dag Tiggelaar is beslist géén luierdag: Ben hanteert een hoog tempo en presenteert ontzettend veel inzichten, eyeopeners en praktische tips. Hij brengt zijn verhaal daarnaast op een bevlogen, enthousiaste en interactieve manier, waardoor u toch de hele dag op het puntje van uw stoel zit.

Reacties Dit zeggen deelnemers over Ben Tiggelaars ‘MBA in één dag’...

“Met een TGV door managementland!”

Martijn Kamp, Getronics PinkRoccade “Waanzinnig interessant. Een waardevolle vertaalslag van zoveel ‘guru’ informatie.”

Marinus van der Steen, Ministerie van Defensie “Hier heb ik jaren naar uitgekeken! Geweldige opstap naar verdere verdieping.

Uitermate motiverend om een stapje terug te doen van de day-to-day brandblusmomenten.”

Karel Burger, Nielsen Nederland “Bomvol. Genoeg ideeën opgedaan om komend jaar mee vooruit te kunnen.”

Marie Jose Klaren, Universiteit Leiden “Beste scholing van de laatste vijf jaar!”

A. Janse, Chr. Scholengemeenschap Vincent van Gogh “Super. Volledige overview. Ultrasnel. Precies zoals ik het wilde.”

Aad van den Boogaart, Aranea Consult

Investering Voor ‘een beetje prestigieuze MBA’ bent u al gauw 20 tot 25 duizend euro kwijt.

Deze ultra-compacte variant is minder hoogdravend maar zeker niet minder leerzaam en kost u slechts € 995,- (excl. 19% BTW). Dit bedrag is inclusief lunch, consumpties, documentatie en 10 uur nastudiemateriaal in de vorm van de ‘MBA in één dag - CD box’ (winkelprijs: € 199,50, gratis voor deelnemers aan MBA in één dag).

Het enige dat u níet van ons krijgt is een titel om achter uw naam te plakken.

Ga naar www.mbain1dag.nl voor een uitgebreid programma

Ben Tiggelaars

MBA in één dag® Meer dan 10.300 managers ondergingen inmiddels de succesformule MBA in één dag’.

Een sprankelend managementseminar waarin Ben Tiggelaar een ultrakort en volledig overzicht geeft van de ‘greatest hits’ in management. Acht meter managementboeken in acht uur!

MBA in één dag keert jaarlijks terug. De inzichten uit het seminar komen ook samen in het MBA in één dag-boek (verschijning medio 2010).

In dit miniboekje een voorproefje van beide. Twee korte interviews met een ondernemer en een topambtenaar die in het boek uitgebreider aan de orde komen. Vier samenvattingen van recente managementboeken die tijdens het seminar voorbijvliegen. En het antwoord van Ben Tiggelaar op de vraag: hoe wórd je een managementgoeroe?

Teksten: Ben Tiggelaar, Janine Bosma, Joël Aerts Vormgeving: Adept vormgevers, Haarlem Productie: DenkProducties

Ook op www.mbain1dag.nl: heel veel reacties van deelnemers, foto’s, nog meer tips en uitgebreide informatie over het programma.