/MBA_Miniboekje_Robert_Kaplan_los

Robert Kaplan

Interview

MBA in één dag®

In dit miniboekje vindt u meer informatie over Robert Kaplan.1 Kijk voor meer tips, foto’s en videomateriaal op www.mbain1dag.nl MBA in één dag | Robert Kaplan

CV Robert Kaplan •

Robert Kaplan is geboren in 1940.

•

Hij is van oorsprong elektrotechisch ingenieur en onderzoeker op het gebied van bedrijfsprocessen. Hij heeft een groot deel van zijn leven besteed aan het verbeteren van meetmethoden in bedrijven.

•

Kaplans grootste hit is echter de Balanced Scorecard. Een managementsysteem dat hij samen met David Norton bedacht.

•

Kaplan en Norton werken al bijna 20 jaar succesvol samen.

•

Kaplan en Norton worden wel eens getypeerd als saaie bureaucraten. Maar feit is dat ze met hun Balanced Scorecardsysteem een behoorlijke invloed uitoefenen op het hedendaagse bedrijfsleven.

•

De laatste jaren is Robert Kaplan verbonden als hoogleraar leiderschapsontwikkeling aan de Harvard Business School in de VS.

2 MBA in één dag | Robert Kaplan

Robert Kaplan

MBA in ® één dag

3 MBA in één dag | Robert Kaplan

De toekomst van de balanced scorecard: een interview met prof. dr. Robert S. Kaplan1

dr. André A. de Waal MBA2 Inleiding Prestatiemanagement krijgt deze dagen steeds meer aandacht, zowel van de wetenschappelijke wereld als van de praktijk —het bedrijfsleven, de overheid en non-profit organisaties. Er is uitgerekend dat sinds 1994 elke vijf uur van een werkdag een nieuwe publicatie over prestatiemanagement verschijnt, en er zijn inmiddels meer dan 12 miljoen websites gewijd aan het onderwerp.3 Het lijkt er echter op dat het onderzoek naar prestatiemanagement wordt gedomineerd door slechts een klein

aantal auteurs en concepten. Tijdens de tweejaarlijkse conferentie van de Performance Management Association (PMA) — die in juli 2002 in Boston plaatsvond — wordt als vast onderdeel een citatietelling gemaakt op basis van de artikelen die daar worden gepresenteerd. In deze telling wordt het totaal aantal verwijzingen naar auteurs vastgelegd, gecorrigeerd voor verwijzingen naar eigen werk van een auteur. Dit jaar werden er tijdens de PMA-conferentie 115 artikelen op gebied van prestatiemanagement gepresenteerd, waarin in totaal 2248 auteurs werden geciteerd. 4 Van deze auteurs werd

4 MBA in één dag | Robert Kaplan

Interview

95% minder dan drie keer geciteerd en 80% slechts één keer. Robert Kaplan en David Norton werden daarentegen respectievelijk 154 en 120 keer geciteerd! Het zal dan ook geen verrassing zijn dat, kijkende naar de resultaten van de citatietellingen tijdens de PMA-conferenties van 1998, 2000 en 2002, de meest aangehaalde literatuurbronnen drie publicaties van Kaplan en Norton zijn.5 Zonder enige twijfel is Robert Kaplan de meest invloedrijke denker op het gebied van prestatiemanagement en is de balanced scorecard het meest succesvolle concept op dit gebied. Professor Kaplan was de key-note speaker tijdens de PMA-conferentie van 2002. Na afloop van zijn speech kreeg ik de gelegenheid om hem te interviewen. Sinds het verschijnen van het laatste boek van Kaplan

Kaplan: Er bestaat een grote kloof tussen de visie en strategie die ontwikkeld wordt door de top en de dingen die de mensen diep in de organisatie, aan de frontlinie, doen. Peter Drucker merkte dit al bijna 50 jaar geleden op toen hij de uitdrukking Management By Objectives introduceerde. Maar helaas bestond er toentertijd nog geen mechanisme, geen taal, die de kloof kon overbruggen. De kloof werd nog duidelijker zichtbaar in de jaren zeventig van de vorige eeuw. Ten eerste formuleerden Michael Porter en adviesbureaus zoals de Boston Consulting Group de theorie en praktijktoepassing van strategie voor en door topmanagement. Ten tweede werd tegelijkertijd het dagelijkse werk van medewerkers sterk beïnvloed door total quality management programma’s, de trend naar empowerment en

en Norton, The Strategy-Focused Organization, twee jaar geleden is het interessant te horen wat sindsdien de ontwikkeling van Kaplan’s concepten in de praktijk is geweest en hoe hij het concept van van de balanced scorecard in de toekomst verder denkt te ontwikkelen. Dit artikel is een samenvatting van dat interview en van gedeelten van Kaplan´s speech.

de introductie van persoonlijke doelstellingen.

Helaas werd er geen brug geslagen tussen deze beide ontwikkelingen: strategie en medewerkerverantwoordelijkheid, beide ten behoeve van continue verbetering. De balanced scorecard vormt deze brug, het is de missing link. De scorecard koppelt visie en strategie met de dagelijkse activiteiten van medewerkers door de abstracte strategie te vertalen in heldere strategische prioriteiten en initiatieven en die vervolgens te relateren aan duidelijke strategische doelen waarnaar de organisatie en haar medewerkers moeten streven: tevreden aandeelhouders, tevreden

Succes van de balanced scorecard De Waal: Professor Kaplan, welke factoren hebben volgens u een rol gespeeld bij het enorme succes van de balanced scorecard?

5 MBA in één dag | Robert Kaplan

klanten, efficiënte en effectieve processen en gemotiveerde medewerkers. Op deze manier zorgt de balanced scorecard ervoor dat de uitvoering van de strategie een zaak van iedereen wordt. Omdat alle organisaties te maken hebben met de eerder genoemde kloof, zeker wanneer ze overschakelen van een traditionele command & control stijl van besturing, die vroeger goed werkte, op een stijl van delegeren van verantwoordelijkheid (empowerment), die kenmerkend is voor moderne organisaties, hebben ze een middel als de balanced scorecard nodig om de kloof te overbruggen. Een ander punt is dat de waarde van een organisatie steeds meer bepaald wordt door de immateriële activa, zie hiervoor bijvoorbeeld het werk van Baruch Lev van de Stern School of Business. De traditionele financiële systemen kunnen het belang van deze immateriële activa — mensen, processen, innovatie — onvoldoende overbrengen aan senior executives en frontlinie medewerkers.

De balanced scorecard kan dat wel.

De Waal: Er wordt wel gezegd dat de balanced scorecard passé is, een managementmythe (management fad) die zijn langste tijd heeft gehad. Hoe reageert u op deze kritiek?

Kaplan: Er komt steeds meer bewijs dat het omgekeerde het geval is: het gebruik van de balanced scorecard neemt juist toe! Meer en meer grote organisaties gebruiken de

6 MBA in één dag | Robert Kaplan

Interview

scorecard. De boekverkopen en inschrijvingen op balanced scorecard-conferenties worden steeds hoger. De scorecard is zeker geen management fad. Ik ben net teruggekomen uit Azië, waar de implementaties van de scorecard dramatisch aan het toenemen zijn. Waar vijf jaar geleden sprake was van implementaties op business unit en divisieniveaus vinden de implementaties van de scorecard nu plaats op corporate-niveau en in de hele organisatie. Er is ook sprake van een olievlekwerking: managers die bij hun vorige werkgever ervaring met de balanced scorecard hebben opgedaan, nemen deze ervaring mee naar hun nieuwe werkgever om daar de scorecard te introduceren. Tot slot, er is een toenemende interesse voor de scorecard binnen non-profit organisaties, vooral in de zorgsector en in de overheid waar overheidsorganisaties overal ter wereld de scorecard adopteren.

Ontwikkelingen in prestatiemanagement De Waal: Wat zijn volgens u belangrijke ontwikkelingen op het gebied van prestatie­ management?

Kaplan: Het succesvol uitvoeren van de strategie van een organisatie is de ultieme uitdaging geworden. Uit een onderzoek van adviesbureau Bain, uitgevoerd in 2001, kwamen ‘strategische planning‘ en ‘missie en visieformulering‘ als de twee populairste

managementtechnieken naar voren. Fortune Magazine meldde twintig jaar geleden al dat minder dan 10% van de door hen onderzochte organisaties in staat waren hun strategieën effectief te formuleren en uit te voeren. In 1999 schreef hetzelfde tijdschrift dat het probleem nog steeds niet was opgelost. Het bleek dat van de organisaties die in financiële moeilijkheden verkeren, die moeilijkheden in het merendeel van de gevallen niet te wijten zijn aan het onvermogen van management een goede strategie te formuleren. Ze zijn te wijten aan het onvermogen van management deze strategie effectief uit te voeren.6 Enige jaren geleden bleek uit onderzoek dat het vertrouwen van aandeelhouders in het vermogen van de organisatie om daadwerkelijk haar strategie effectief uit te voeren de belangrijkste oorzaak is voor een hoge aandeelhouderswaarde van die organisatie.7 David Norton en ik tonen in ons laatste boek aan dat organisaties hun strategieën sneller, effectiever en succesvoller kunnen implementeren wanneer ze de balanced scorecard gebruiken.8 Daarom ben ik van mening dat organisaties zich in toenemende mate zullen gaan richten op het verbeteren van hun vermogen hun strategie uit te voeren.

En ze zullen daarbij gebruikmaken van de balanced scorecard.

De Waal: Wat is het onderwerp van uw huidige onderzoek?

7 MBA in één dag | Robert Kaplan

Kaplan: Dat volgt logisch uit wat we zojuist hebben besproken. Norton en ik zijn bezig de strategy map, die we hebben geïntroduceerd in ons laatste boek, verder uit te werken (N.B. zie het kader voor een beschrijving van de strategy map). In het begin dachten we dat een organisatie bij het ontwikkelen van haar strategy map met een blanco vel papier moest starten, zodat het gehele ontwikkelingsproces doorlopen zou worden. Er zijn twee redenen waarom we van gedachten zijn veranderd.

Ten eerste vroegen veel managers ons om voorbeelden van de onderdelen die een goede strategy map moet bevatten omdat ze het moeilijk vonden deze te visualiseren.

Ten tweede viel het ons op, na het zien van vele strategy maps, dat er steeds terugkerende thema’s in een goede strategy map zitten.

Deze thema’s vormen nu de basis voor de templates die we aan het ontwikkelen zijn voor verschillende soorten strategy maps.

Deze templates vormen de strategietaal: iedereen in de organisatie kan op basis van de onderdelen in de strategy map meediscussiëren over de strategie van de onderneming. Ons nieuwe boek zal gaan over strategy maps en de bijbehorende templates: hoe ze te ontwikkelen en hoe ze te gebruiken.

De Waal: Hadden de gebeurtenissen bij Enron en Worldcom voorkomen kunnen worden door toepassing of een betere toepassing van prestatiemanagement en de balanced scorecard?

Kaplan: In het geval van Enron spreken we over regelrechte manipulatie van de verantwoordingsrapportage. In het geval van Worldcom zien we dat het om een echte financiële zaak gaat. In beide gevallen is er geen direct verband met het gebruik van de balanced scorecard. Misschien had bij Enron een balanced scorecard kunnen aantonen dat er geen sprake was van echte groei en echte innovatie. Maar ik geloof dat in deze organisaties andere zaken een rol spelen zoals organisationele processen die niet goed liepen, bijvoorbeeld het toezicht houden, audit en governance processen, en ook integriteit en houding van het management.

Het menselijke element De Waal: Gedragsfactoren zijn van belang voor succesvolle implementatie en gebruik van prestatiemanagementsystemen, zoals de balanced scorecard. Denk aan de voorbeeldfunctie van management en de gehanteerde managementstijl.

Wat is uw ervaring met dergelijke gedragsfactoren?

Kaplan: Managementstijl is erg belangrijk, vooral de bereidheid om informatie te delen.

Wanneer managers hun macht ontlenen aan de informatie die anderen niet hebben, zal hun bereidheid om die informatie uit te wisselen niet hoog zijn. In een dergelijke omgeving gedijt de balanced scorecard niet goed.

Goed communiceren is ook een belangrijke managementstijl: een manager moet continu

8 MBA in één dag | Robert Kaplan

Interview

naar zijn of haar medewerkers communiceren wat de organisatie wil bereiken. De balanced scorecard is een communicatiemiddel dat management hierbij goed kan ondersteunen.

Ex-legerofficieren behoren tot de meest succesvolle gebruikers van de balanced scorecard. Tijdens gevechten moeten soldaten op zichzelf vertrouwen anders kunnen ze niet op onvoorziene omstandigheden reageren, zoals acties van de vijand. Ze kunnen immers in het heetst van de strijd vaak geen officieren bereiken. Daarom besteden officieren veel tijd aan het informeren van de soldaten over wat het leger wil bereiken. Deze focus op communiceren sluit goed aan op de toepassing van de balanced scorecard als communicatiemiddel. Uiteindelijk zal blijken dat bepaalde managers wel en andere niet de managementstijl hebben die nodig is om de balanced scorecard effectief te gebruiken.

De Waal: In mijn boek Quest for Balance laat ik zien dat er verbanden bestaan tussen het gebruik van een prestatiemanagementsysteem, de toepassing van bepaalde managementstijlen en de resultaten van de organisatie. Merkt u ook dat bepaalde managementstijlen en het gebruik van de balanced scorecard terug te vinden zijn in de prestaties van organisaties?

500 respondenten meldden 250 er dat ze een balanced scorecard gebruiken. Van deze 250 respondenten zeiden 125 dat het nog te vroeg voor hen is om te kunnen zeggen wat het effect van de scorecard zal zijn. Van de overige 125 zeiden 19 dat ze zichtbaar veel betere organisatieresultaten hebben behaald, 80 zagen enige mate van progressie in hun resultaten en 26 rapporteerden dat ze weinig tot geen verbetering zagen. Op het eerste gezicht lijkt dit een teleurstellende uitkomst, maar toen deze verder werd geanalyseerd bleek dat er duidelijk onderscheid te maken was tussen ‘winnaar‘ en ‘verliezer‘. In de organisaties met significante prestatieverbeteringen waren de mensen zich meer bewust van de urgentie van prestatiemanagement en de scorecard, werd de strategy map vaker toegepast en communiceerden het management vaker met de medewerkers dan organisaties die weinig of geen prestatieverbeteringen hadden behaald (tabel 1).

Kaplan: Het Balanced Scorecard Colleborative heeft hier recentelijk een online onderzoek naar gedaan onder haar leden.9 Van de

9 MBA in één dag | Robert Kaplan

strategy map vaker toegepast en communiceerden het management vaker met de medewerkers dan organisaties die weinig of geen prestatieverbeteringen hadden behaald (tabel 1).

Actie

Aantal organisaties die dit toepast (in procent per categorie) Geen Enige Significant prestatieprestatiee verbeterin verbeterin prestatieg g verbeterin g 84% 3%% 20%

Managementteam creëerde een gevoel van urgentie (sense of urgency).

Strategie is vertaald naar een strategy map en 84% 41% 0% een balanced scorecard.

Indicatoren van corporate en business units 72% 39% 0% zijn op elkaar afgestemd en gekoppeld.

Medewerkers zijn op de hoogte van de 56% 32% 0% strategie.

Individuele doelen en teamdoelen zijn op de 42% 26% 0% strategie afgestemd.

100% 40% 0% De balanced scorecard is een integraal onderdeel van het strategische planningsproces.

Het budget is afgestemd op de strategie.

42% 29% 0% bel 1: Wat onderscheidt winnaars van verliezers? (bron: R.S. Kaplan, Building Strategy cused Organizations with the Balanced Scorecard; Presentatie tijdens de Third Tabel 1: Wat onderscheidt winnaars van verliezers? (bron: R.S. Kaplan, Building Strategy ternational Performance Measurement and Management Conference, Boston, juli 2002)

Focused Organizations with the Balanced Scorecard; Presentatie tijdens de Third International Performance Measurement and Management Conference, Boston, juli 2002) Toekomst van de balanced scorecard De Waal: Denkt u dat de balanced scorecard over 10 jaar nog steeds zal bestaat en, zo ja, in welke vorm?

Kaplan: Jazeker, de balanced scorecard zal er waarschijnlijk nog steeds zijn, maar er zullen wel veranderingen geweest zijn. De strategy map spreekt managers direct aan waardoor deze vaker, samen met de balanced scorecard, zal worden toegepast. Raden van toezicht en raden van commissarissen zullen zich steeds vaker toeleggen op het bewaken van de strategie van een organisatie met behulp van de balanced scorecard. Er zullen meer jaarverslagen komen die opgebouwd zijn

volgens de lay-out van de balanced scorecard.

Er zullen ook betere meettechnieken komen om de data te verkrijgen die nodig zijn om een balanced scorecard te vullen. Het is zo dat zowel David Norton als ikzelf geen experts zijn in meettechnieken. David zegt altijd: “We zijn experts in wat te meten, niet in hoe dat te meten.“ Daarnaast geloof ik dat er betere informatietechnologische middelen zullen komen en ook dat een cultuur in organisaties zal ontstaan die meer prestatiemanagementgedreven is, puur omdat dit zo belangrijk is voor de organisaties zelf, voor hun stakeholders en voor de samenleving.

10 MBA in één dag | Robert Kaplan

Interview

De Waal: Tot slot, wat zijn enkele van de onderzoeksgebieden met betrekking tot de balanced scorecard die u interessant vindt?

Kaplan: Dat zijn meerdere. Ten eerste de normstelling: op welke manier kan een organisatie zogenoemde uitdagende normen (stretch targets) bepalen voor de indicatoren in de balanced scorecard en hoe kan de organisatie er vervolgens voor zorgen dat haar mensen niet alleen participeren in die normstelling maar dat ze er ook naar gaan streven die uitdagende normen te behalen?

Daarnaast moeten de oorzaak-gevolgrelaties in de balanced scorecard verder onderzocht en getest worden. Nog een interessante vraag: wat is de precieze relatie tussen betrokkenheid (commitment) van topmanagement, de managementsystemen die al aanwezig zijn binnen de organisatie en het succes of falen van een balanced scorecard implementatie?

We hebben ook meer empirisch onderzoek nodig naar de manier waarop afstemming tussen mensen en organisatiemiddelen significante prestatieverbetering kan creëren: kan prestatie­management waarde creëren louter en alleen door de toepassing daarvan voor evaluatie en control of kan dit ook bereikt worden door toepassing voor communicatie en coördinatiedoeleinden? Ten slotte, hoe kunnen beloningssystemen beter worden afgestemd met de indicatoren in de balanced scorecard? In mijn opinie is het zo dat hoe

meer immateriële activa een organisatie heeft, hoe minder deze haar medewerkers alleen op basis van financiële indicatoren kan beoordelen en belonen. De onderzoeksvraag is dus: wat moet de rol van niet-financiële indicatoren zijn in een beloningsstructuur.

Zoals je ziet is er nog genoeg interessants te onderzoeken.

11 MBA in één dag | Robert Kaplan

Kader: De De strategy map strategy map In het boek The strategy-focused organization, Een strategy map zorgt er zodoende voor In het boek The strategy-focused organization, how balanced scorecard how balanced scorecard companies thrive dat de balanced scorecard te allen tijde companies thrive in the new business environment (Harvard Business in the new business environment (Harvard de strategie van de organisatie weergeeft.

School Press, 2000) introduceren Kaplan en Norton de strategy map. Deze School Press, 2000) introduceren Momenteel zijn Kaplan en Norton bestaat uit Business een logische structuur die een strategie definieert door de templates relaties tussen aandeelhouders, klanten, processen enontwikkelen competenties Kaplan en Norton de strategy map. Deze aan het voor verschillende expliciet te bestaat maken.

Een strategy map zorgt er zodoende voor datdie devan : value for uit een logische structuur die een strategieën, waaronder balanced scorecard te allen tijde de strategie van de organisatie strategie definieert door de relaties tussen money, productleiderschap en klantgerichtheid. weergeeft. Momenteel zijn Kaplan en Norton templates aan het aandeelhouders, klanten, processen en Figuur 1 geeft een voorbeeld van een ´value ontwikkelen voor verschillende strategieën, waaronder die van : value for competenties explicieten te maken. money´1strategy money, productleiderschap klantgerichtheid.forFiguur geeftmap. een voorbeeld van een ´value for money´ strategy map.

Figuur 1: Voorbeeld van een ´value for money´ strategy map (bron: R.S. Kaplan, Building Strategy Focused Organizations with the Balanced Figuur 1: Voorbeeldtijdens van eende ´value for International money´ strategyPerformance map (bron: R.S. Kaplan, Building Strategy Scorecard; Presentatie Third Measurement Management Boston, juli 2002) tijdens de Third International Focusedand Organizations withConference, the Balanced Scorecard; Presentatie

Performance Measurement and Management Conference, Boston, juli 2002)

12Noten MBA in één dag | Robert Kaplan

environment (Harvard Business School Press, 2000) 6 Charan, R. & G. Colvin (1999), Why CEOs

Norton, de grondlegger van de balanced scorecard.

2 André A. de Waal is partner bij Holland Consulting Group, Amsterdam. Zijn boek getiteld Quest for Balance, the human element in performance management systems is vorig jaar verschenen bij John Wiley & Sons (2002). Tijdens de Third International Performance Measurement and Management Conference die in juli 2002 in Boston werd gehouden heeft André de ‘Highly Commended Paper Award‘ gewonnen voor zijn artikel The role of behavioral factors in the successful implementation and use of performance management systems. Dit artikel is te vinden op: www.andredewaal.nl.

3 Marr, B. & G. Schiuma (2002), ‘Research challenges for corporate performance measurement: evidence from a citation analysis‘. In: A. Neely, A. Walters & R. Austin (ed.), Performance Measurement and Management: Research and Action, Cranfield School of Management, UK 4 Marr, B. & G. Schiuma (2002), Presentatie tijdens de Third International Performance Measurement and Management Conference in Boston, juli 5 (1) The balanced scorecard, translating strategy into action (Harvard Business School Press, 1996), (2) The balanced scorecard, measures that drive performance (Harvard Business Review, January/ February 1992) en (3) The strategy-focused organization, how balanced scorecard companies thrive in the new business

fail, Fortune Magazine, June 21 7 Ernst & Young LLP (1998), Measures that matter 8 Kaplan, R.S. & D.P. Norton (2000), The strategy-focused organization, how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, MA 9 Het Balanced Scorecard Collaborative is de research en consultancy firma van Robert Kaplan en David Norton. Meer informatie: www.bscol.com

Interview

1 Robert S. Kaplan is Martin Bower Professor of Leadership Development bij Harvard Business School. Hij is, samen met David

Bron: Management Control & Accounting, december 2002

13 MBA in één dag | Robert Kaplan

Strategy Execution and the Balanced Scorecard.

Q&A with: Robert S. Kaplan Companies often manage strategy in fits and starts. Though executives may formulate an excellent strategy, it easily fades from memory as the organization tackles day-to-day operations issues, doing what HBS professor Robert S. Kaplan calls “fighting fires.”

A new book by Kaplan and David P. Norton aims to make strategy a continual process.

The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage shows managers how to weave organizational principles into a more effective management system that respects the differences between strategy and operations yet integrates them in a powerful way. Kaplan and Norton introduced the Balanced Scorecard, a performance measurement system, in 1992. The Execution Premium is their fifth book as coauthors.

Kaplan recently explained the ideas behind The Execution Premium and how they bridge the common divide between strategy and operations.

Martha Lagace: What particular issues around execution need to be better addressed in business?

Robert Kaplan: There are two key issues.

First is leadership. Without strong visionary leadership, no strategy will be executed effectively.

The second key issue is to recognize that strategy and operations (or tactics) are both important but they are different. The normal course of events is for companies to focus on day-to-day operations and short-term problem solving. Management meetings focus on fighting fires and fixing problems.

Often little time and few resources get committed to strategic issues.

14 MBA in één dag | Robert Kaplan

Another pitfall occurs when budgeting and

focus on operations and their improvement.

But we do advocate planning strategy, not just describing it as important. The senior management team needs to have regular, probably monthly, meetings that focus only on strategy. We describe in the book the different roles, frequencies, participants, and agendas for operational review meetings and strategy review meetings. We open the book with a great quote often but perhaps inaccurately attributed to Sun Tzu in The Art of War: “Strategy without tactics is the long road to victory; tactics without strategy is the noise before defeat.” This quote highlights the importance of integrating strategy and operations, a central theme in our strategy execution system.

financial planning are done separately from strategic planning. We advocate that the operational plan and budget be driven from the revenue targets in the strategic plan. In The Execution Premium, we describe how a time-driven activity-based cost model provides the previously missing link between the revenue growth targets in a strategic plan and the authorization for spending to supply the quantities of resource capacity that are necessary to fulfill the sales and production needs of the strategic plan.

Without this coupling, operational plans either provide too little or too much capacity for the strategic plan.

What are typical challenges and pitfalls when linking strategy with operations? Why is a formal strategy execution system valuable?

One challenge or pitfall is that few companies align their operational improvement activities to strategic priorities. Many companies today are practicing Total Quality Management, Six Sigma, or other continuous improvement activities. But these are done across the organization with no sense of priorities or impact from process improvements.

Consequently, much effort does not show up in tangible results. Companies need a formal process for using strategic objectives to set priorities for where operational improvements can have the largest impact on strategy execution. We note that quality and process improvement programs are like teaching people how to fish. Strategy maps and scorecards teach people where to fish.

Interview

We don’t advocate abandoning an intense

A third challenge is that most management meetings get consumed with discussions about short-term operational and tactical issues. It is important to meet to discuss and solve operational problems. But companies err when they devote all their time together for fire-fighting and coping with near-term issues. The formal strategy execution system schedules strategy review meetings at a different time from operational review meetings. In that way, each meeting has its own frequency, agenda, information system, and participation, as best meets the goals for that meeting.

Given the proliferation of tools, how should management choose the right one to formulate strategy and improve operations?

We don’t have a preferred position on strategy formulation methodologies. We have seen each approach lead to success in different circumstances. If, for example, the company 15

MBA in één dag | Robert Kaplan

has low capital utilization, then some use of a value-based management approach would help to define a financial strategy. If the company does not have a distinctive brand or market presence, a focus on identifying an attractive customer segment, such as through Harvard University professor Michael Porter’s positioning framework, W. Chan Kim and Renee Mauborgne’s Blue Ocean approach, or C. K. Prahalad and V. Ramaswany’s customer co-creation process might prove most relevant.

If the company has distinctive capabilities in important business processes— operations management, customer data mining, or product features and innovation—that are superior to or not possessed by competitors, then the resource-based view and identification of core competencies are effective frameworks for strategy formulation. If the company has a great human capital base, with skilled, experienced, and highly motivated employees, then striving to create a learning organization and encouraging emergent strategies to be proposed can identify promising new strategic approaches.

While we are agnostic with respect to which strategy methodology a company uses to arrive at its strategy, we do believe that

creating a strategy map and scorecard for that strategy is the logical and proven next step for putting the strategy into action. That is why we have placed strategy analysis and formulation as Stage 1 of our management system, with planning and translating the strategy as Stage 2.

We take the same position with the various operational improvement methodologies. We don’t want to be caught debating the relative merits and shortcomings of TQM, Six Sigma, lean management, and reengineering. We do believe, however, that these methodologies are most effectively applied to the strategic processes identified in a company’s strategy map and scorecard. That is why we place planning operations in Stage 4 of the management system, downstream from the Stage 2 processes of translating and planning the strategy. You can’t focus on the critical processes for improvement until they have been identified in the strategic planning and translation stage.

What is an Office of Strategy Management, and why is it necessary in a company?

The OSM is analogous to a military general’s chief of staff. The general is responsible and accountable for developing the strategy to win wars and battles. But a general almost

16 MBA in één dag | Robert Kaplan

Interview

always has a chief-of-staff, often several ranks junior, who leverages the general’s time and attention. The chief-of-staff does not create strategy or operational tactics and has no authority or accountability for its execution. A chief-of-staff schedules the general’s meetings, ensures that the appropriate people show up at the meeting, attends and takes notes at the meeting, and follows up after the meeting to ensure that the actions decided upon are carried out.

The chief-of-staff leverages the general’s time by making sure that all the information, people, and follow-up are in place for the general’s strategy and tactics to be effectively executed. We recommend that a similar, but expanded, set of tasks be carried out by a small cadre of professionals to orchestrate the various strategy management processes for the executive team.

The Office of Strategy Management has multiple roles and responsibilities. First, as an architect, the OSM designs and embeds any missing strategy and operational management processes into the six-stage strategy execution system. The OSM ensures that all the planning, execution, and feedback processes are in place, and that they are linked together in a closed loop system.

The OSM also serves as the process owner for several strategy and operational management processes, such as those to develop the strategy, translate the strategy, and orchestrate the senior management strategy review meetings. Many of these processes are new to the organization. Since they cross existing business and functional organizational lines, it is natural for the OSM to be their owner. Assigning responsibilities for their execution to the OSM fills a gap in management practice without infringing on the current responsibilities of any existing department or function.

Finally, the OSM is the integrator of many existing activities. This aspect is challenging because organizational and functional units already have primary responsibility for processes such as budgeting, communications, human resources planning and performance management, IT planning, initiative management, and best practice sharing.

The OSM must work with the existing owners of these processes to ensure they become aligned to the strategy.

What is the role of leadership in sound execution?

While not an explicit part of any of the six strategy execution stages (described below), executive leadership pervades 17

MBA in één dag | Robert Kaplan

every stage of the management system.

Throughout The Execution Premium, we describe organizations that have successfully implemented their strategies. They operate in varied regions and industries, including manufacturing, financial services, consumer services, nonprofit, educational, and public sector. Their strategies differ; some produce low-cost commodity products and services, others deliver complete solutions to their customer, and still others innovate with high-technology products. About the only common element all these diverse successful strategy implementers have in common is exceptional and visionary leadership. In every example, the unit’s CEO led the case for change and understood the importance of communicating the vision and strategy to every employee. Without such strong leadership at the top, even the comprehensive management system we introduce in this book cannot deliver breakthrough performance.

In fact, leadership is so important to the strategy management system that we make a rather bold claim that leadership is both necessary and sufficient for successful strategy execution. The necessary condition comes from our experience with the more

than one hundred enterprises around the world who have become members of the Balanced Scorecard Hall of Fame. In every instance, the CEO of the organizational unit implementing the new strategy management system led the processes to develop the strategy and oversee its implementation.

No organization reporting success with the strategy management system had an unengaged or passive leader.

For Stage 1, the CEO leads the change agenda and drives it from the top to reinforce the mission, values and vision. Leadership sets the ambitious vision and stretch targets. In Stage 2, the executive leader validates the strategy map as an expression of the strategy articulated in Stage 1 and challenges the organization with stretch targets that take all employees outside their comfort zones.

In Stage 3, leadership drives alignment of organizational units and is essential for communicating vision, values, and strategy to all employees. Leadership, in Stage 4, supports the cross-organizational unit process improvements. In Stage 5, the leader’s openness and skill in running the strategy management review meeting determines its effectiveness for fine-tuning the strategy

18 MBA in één dag | Robert Kaplan

Interview

throughout the year. And in Stage 6 the leader must allow even a well-formulated and executed strategy to be challenged in light of new external circumstances, data collected about the performance of the existing strategy, and new suggestions from employees throughout the organization.

Being willing to welcome and subject existing business strategies to fact-based challenges is one of the hallmarks of effective leadership.

Our sufficiency claim, however, is even bolder. The management processes we describe in The Execution Premium give an effective leader a framework for effective strategy execution. None of the six stages in the management system is simple or brief.

But collectively, the management processes in the six stages provide leaders with a comprehensive, proven system for managing the development, planning, implementation, review, and adaptation of their strategies.

We believe that our 18 years of observation and work with enterprises in all sectors and regions of the world has led to an emerging science of strategy execution. Each of the six stages in the strategy management system is doable, especially when guided

by a senior strategy management office.

The one component we cannot provide a blueprint for is visionary and effective leadership. That is why we have come to believe that executive leadership is now both necessary and sufficient for successful strategy implementation.

You have written four other books touching on the Balanced Scorecard (BSC). How has your thinking and your work with this innovation evolved along the way?

Our thinking has really evolved from performance measurement, the focus of our first Harvard Business Review article and the first half of the original Balanced Scorecard book, to using the BSC as the cornerstone of a comprehensive management system to help enterprises execute their strategies. We learned early that the BSC was much more than just a better performance measurement system; it can become the basis for a new strategy management system.

Our second book, The Strategy-Focused Organization, identified the five principles we saw successful companies using with the BSC for strategy management: Mobilize, Translate, Align, Motivate, and Govern. In the 19

MBA in ĂŠĂŠn dag | Robert Kaplan

next three books, including our most recent book, The Execution Premium, we went into more depth in these principles. Strategy Maps focused on principle #2, translate.

We described and illustrated how strategy maps and scorecards could be customized to many different strategies. The fourth book, Alignment, described principle #3, how to create and capture corporate synergies through vertical and horizontal alignment of business and support units. The fourth book also contained material on principle #4, aligning and motivating employees for strategy execution in their business or support units.

Our most recent book started out as an indepth articulation of principle #5, governing to make strategy a continual process.� But along the way, my coauthor Dave Norton and I realized that this book was really a synthesis of all our prior work. It encapsulates the latest development in the other four strategy-focused organization principles and integrates them into a comprehensive closed-loop management system that links strategy and operations.

Beyond integrating all our prior work, the new book also integrates a wide range of other proven management tools, including mission 20 MBA in ĂŠĂŠn dag | Robert Kaplan

Interview

and vision statements, strategy formulation, target-setting, dynamic budgeting and resource allocation, process improvement, quality methodologies (Six Sigma, lean management, catchball), dashboards, the learning organization, analytics, and emergent strategies.

What’s next for you?

I have recently become sensitive to a gap in our strategy map/BSC framework by not paying sufficient attention to enterprise risk management (ERM). Obviously, many large financial institutions, despite having risk management departments, have suffered massive losses from failure to understand the risks they took on. All companies, not just financial ones, need to have better methods to assess and monitor their risks. Quantifying financial, operating, technological, and strategic risk is far from trivial, and much needs to be learned to make enterprise risk management more effective. Risk management also requires effective systems for internal control, management control, and governance.

for increasing and sustain shareholder value, along with the traditional objectives of revenue growth and productivity improvements. And companies should have objectives in the process perspective to manage and mitigate the risks associated with their strategies. I am persuaded that embedding risk management objectives in strategy maps and scorecards should be a high priority for where increases in knowledge and professional expertise could add substantial value to an organization.

And reviews of a company’s risk position should be part of the monthly strategy review meetings. I plan to spend some time in the next few years exploring this issue and hoping to make some progress.

Bron: Martha Lagace, augustus 2008

ERM objectives and metrics could certainly have a home in the financial BSC perspective 21 MBA in één dag | Robert Kaplan

MBA in één dag: ultrakort en tóch volledig Wat verklaart het succes van MBA in één dag? Waarin zit de kracht? MBA in één dag biedt antwoord op twee fundamentele vragen van managers: Vraag 1: Hoe blijf ik bij?

U heeft een méér dan volle werkweek. Het bijhouden van de managementliteratuur schiet er dan bij in. Dat is logisch, maar ook zonde. Want juist met de inzichten uit managementboeken kunt u effectiever en slimmer werken. En dat bespaart weer veel tijd. Maar welke boeken zijn écht goed en relevant voor u als manager? Hoe scheidt u het kaf van het koren? Wat moet u lezen en wat niet? Iemand moet een selectie maken.

Vraag 2: Hoe zat het ook alweer?

Tijdens uw opleiding heeft u de boeken van goeroes als Henry Mintzberg, Philip Kotler of Michael Porter gelezen. Maar dat is alweer een hele tijd geleden. Terwijl u juist nú deze kennis zou kunnen toepassen: hoe geef ik beter leiding? Hoe organiseer ik mijn bedrijf het beste? Hoe communiceer ik de strategie van mijn organisatie? Eigenlijk zouden Mintzberg, Kotler, Porter en al die anderen eens opnieuw voorbij moeten komen.

Bijblijven + opfrissen = MBA in één dag In ‘MBA in één dag’ smelten deze twee vragen samen in een wervelend seminarprogramma. Ben Tiggelaar behandelt de greatest hits in management. Hij selecteerde de beste inzichten uit acht meter managementboeken met maar één criterium: wat kan een manager hier praktisch mee? Morgen al! Daarmee is MBA in één dag uitgegroeid tot de snelste manier om managementkennis op te frissen en aan te scherpen.

Een MBA-opleiding in één dag: dat kan toch niet?

Uiteraard is dit seminar geen volwaardige MBA opleiding. En u krijgt ook geen titel om achter uw naam te zetten. Maar toch: managen is een praktisch vak en MBA in één dag is ontdaan van alle fratsen die veel opleidingen zo onnodig hoogdravend maken. Méér dan de inzichten uit dit seminar heeft u niet nodig om effectief te zijn als manager.

22 MBA in één dag | Robert Kaplan

‘MBA in één dag’ staat onder de bevlogen leiding van bestsellerauteur en toptrainer Ben Tiggelaar. Ben verzorgt sprankelende seminars waarin hij ‘inhoud’ en ‘vorm’ op een perfecte manier samenbrengt.

Een dag Tiggelaar is beslist géén luierdag: Ben hanteert een hoog tempo en presenteert ontzettend veel inzichten, eyeopeners en praktische tips. Hij brengt zijn verhaal daarnaast op een bevlogen, enthousiaste en interactieve manier, waardoor u toch de hele dag op het puntje van uw stoel zit.

Reacties Dit zeggen deelnemers over Ben Tiggelaars ‘MBA in één dag’...

“Met een TGV door managementland!”

Martijn Kamp, Getronics PinkRoccade “Waanzinnig interessant. Een waardevolle vertaalslag van zoveel ‘guru’ informatie.”

Marinus van der Steen, Ministerie van Defensie “Hier heb ik jaren naar uitgekeken! Geweldige opstap naar verdere verdieping.

Uitermate motiverend om een stapje terug te doen van de day-to-day brandblusmomenten.”

Karel Burger, Nielsen Nederland “Bomvol. Genoeg ideeën opgedaan om komend jaar mee vooruit te kunnen.”

Marie Jose Klaren, Universiteit Leiden “Beste scholing van de laatste vijf jaar!”

A. Janse, Chr. Scholengemeenschap Vincent van Gogh “Super. Volledige overview. Ultrasnel. Precies zoals ik het wilde.”

Aad van den Boogaart, Aranea Consult

Ga naar www.mbain1dag.nl voor Meen uitgebreid programma B A i n één dag | Robert Kaplan

Interview

Ben Tiggelaar

MBA in één dag®

Robert Kaplan

Op MBA in één dag passeren vele goeroes de revue. In dit boekje vindt u bij wijze van ‘luxe knipselkrant’ een aantal geselecteerde artikelen van of over Robert Kaplan.

Veel leesplezier! www.mbain1dag.nl

Vormgeving: Adept vormgevers, Haarlem Productie: DenkProducties

Ook op www.mbain1dag.nl: reacties van deelnemers, foto’s, meer tips en veel videomateriaal