detpostmodernelederliv - oktober 2014

det

moderne

lederliv

det moderne

lederliv

2014

Udgiver UCN act2learn LEDELSE & HR Lindholm Brygge 35 Telefon 72697000 www.act2learn.dk Redaktion Ansvarshavende redaktør: Ulla Senger - uls@ucnact2learn.dk Redaktør: Peter Larsen - pml@ucnact2learn.dk Redaktør: Anne Bilde - agb@ucnact2learn.dk redaktionen@detpostmoderneliv.dk Tryk, distribution og bestilling www.detpostmodernelederliv.dk ISSN: 2245-8484 GRAFISK DESIGN Weltklasse reklame + pr

2

detpostmodernelederliv

INDHOLD Forord 4 01 New Nordic Leadership 6 02 Hjernen i ledelsesarbejdet 19 03 Projektledelse i offentlige og politisk styrede organisationer 38 04 Den ledelsesetiske beslutningsmodel 50 05 Transfer-problematikken set fra et kvanteteoretisk inspireret st책sted 64

detpostmodernelederliv

3

Peter Larsen

Ledelses- og organisationskonsulent, UCN act2learn LEDELSE & HR, 2014 www.detpostmodernelederliv.dk/Peter

Velkommen til 6. udgave af tidsskriftet ”detpostmodernelederliv” målrettet ledere, konsulenter og organisationsmedlemmer i offentlige og private virksomheder, der må beslutte, eksekvere og styrke effektive læreprocesser i en virkelighed, hvor forandring og kompleksitet er et vilkår. Traditionen tro er vi klar med en række spændende og yderst forskellige artikler med stor tematisk mangfoldighed. Fælles for artiklerne er, at de alle fokuserer på aktuelle og potentielle udfordringer i dagens ledelses- og organisationsliv.

Hvordan kan den skandinaviske eller nordiske ledelsestilgang hjælpe virksomheder i deres strategiarbejde?

Hvad kan vi bruge den nyeste hjerneforskning til i en ledelsesmæssig og organisatorisk sammenhæng? Hvad er det særlige ved projektledelse i offentlige organisationer?

Hvordan kan ledere integrere etikken i bestræbelserne på at øge kvaliteten af deres ledelsesbeslutninger? Hvad kan vi lære af kvanteteorien i forhold til at styrke tranfer-værdien i videreuddannelse af ledere og medarbejdere? Disse 4

fem centrale spørgsmål bliver omdrejningspunkterne for artiklerne i denne udgave af tidsskriftet “detpostmodernelederliv”.

I artikel 1: New Nordic Leadership - fair ledelse og strategi indkredser Peter Larsen, Bo Vestergaard, Jens Larsen og Michele Guarini nogle centrale kendetegn ved nordisk ledelse og lancerer et forskningsbaseret og praksisorienteret bud på og koncept for, hvordan den nordiske ledelsestilgang kan hjælpe virksomheder og ledere med at udvikle og implementere strategier. Artiklen kombinerer undersøgelser af skandinaviske virksomheders performance med internationalt anerkendt forskning i fair ledelse.

I artikel 2: Hjernen i ledelsesarbejdet præsenterer Nicolaj Suhr Jensen et bredt udsnit af den nyeste hjerneforskning og sætter denne viden ind i en organisatorisk og ledelsesmæssig sammenhæng. Artiklen giver en grundlæggende indføring i hjernens basale strukturer og

detpostmodernelederliv

lancerer tydelige eksempler, konkrete brugbare forklaringer og handleværktøjer til at arbejde med hjernen i ledelsesarbejdet.

I artikel 3: Projektledelse i offentlige organisationer reflekterer Jesper Olsen over det særlige, der kendetegner projektledelse som ledelsesdisciplin i en offentlig kontekst. Offentlige organisationer er i høj grad politisk styrede og underkastet nogle særlige forhold og vilkår. Artiklen fokuserer på, hvordan disse særlige forhold bør få betydning for, hvordan vi forstår projektledelses-disciplinen og projektleder-rollen i en offentlig organisation.

I artikel 5: Transfer-problematikken set fra et kvanteteoretisk inspireret ståsted reflekterer Mona Fladstrand Sørensen kritisk over hvilke tanker, der ligger bag idéen om transfer for at se på, hvorvidt selve begrebet er med til at fremme eller hæmme muligheden for, at virksomheder og uddannelsesinstitutioner lykkes med værdiskabende videreuddannelse. Artiklen præsenterer et kvanteteoretisk blik på fænomenet transfer som en mulig alternativ tilgang.

Rigtig god fornøjelse!

I artikel 4: Den ledelsesetiske beslutningsmodel giver Thomas Specht et bud på, hvordan man som leder kan arbejde med etik som konkret praktisk værktøj og præsenterer en grundskitse til en ledelsesetisk beslutningsmodel, der kan fungere som ramme for en refleksiv undersøgelse af de præmisser og værdier, der er indeholdt i ledelsesmæssige beslutningssituationer, for derved at øge kvaliteten af de ledelsesbeslutninger, der træffes. detpostmodernelederliv

5

01

New Nordic Leadership - fair ledelse og strategi Peter Larsen

Ledelses- og organisationskonsulent, UCN act2learn LEDELSE & HR, lektor, sociolog, redaktør, associate partner i New Nordic Leadership Institute.

Bo Vestergaard

Organisationskonsulent, partner i Relational Coordination Research Collaborative, associate partner i New Nordic Leadership Institute, ejer konsulentvirksomheden Fair Proces.

Michele Guarini

Ejer rådgivningsvirksomheden HUCAMA, ledelsesrådgiver for bl.a. Rockwool, IKEA og Nordea, founding partner i New Nordic Leadership Institute.

Jens Larsen

Ejer innovationsvirksomheden Old Friends Industries, cand. mag., innovationsrådgiver, founding partner i New Nordic Leadership Institute.

6

detpostmodernelederliv

Denne artikel indkredser nogle kendetegn ved skandinavisk eller nordisk ledelse og giver et konkret og operationelt bud på, hvordan den nordiske ledelsestilgang kan hjælpe organisationer og ledere med at udvikle og implementere strategier. Artiklen kombinerer undersøgelser af skandinaviske virksomheders performance med to forskningsbaserede og internationalt anerkendte artikler, som blev præsenteret på ledelseskonferencen Academy of Management i 2012 og 2013 i henholdsvis Boston og Orlando, USA (Vestergaard og Larsen). Forskningen viser, at en ledelsesstrategisk tilgang, der er præget af tillid, involverende lederskab, procesretfærdighed og effektive kommunikationsmønstre, disponerer for en dynamik, der skaber høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet, der igen disponerer for høj organisatorisk effektivitet1.

Denne tilgang kalder vi for New Nordic Leadership eller fair ledelse, fordi det er nogle af de karakteristika, som f.eks. den store internationale undersøgelse The Global Study 2004 - 2007 peger på er kendetegnende for skandinavisk ledelse og virksomhedskultur. En tilgang til ledelse, der er forankret i spørgsmålet:

”Hvordan styrer ledelsen uden at miste medarbejdernes ejerskab, og hvordan involvere medarbejderne, uden at ledelsen mister styringen? ” Vi har valgt at kalde det for New Nordic Leadership med understregning af ”New”, fordi vi ser det som et koncept, der løbende skal nytænkes og samskabes og tilpasses den enkelte virksomheds- og samfundskultur, men som hviler på nogle værdier og principper, der har rod i det skandinaviske, f.eks. vores demokrati, skolesystem og andels- og højskolebevægelsen, der vægter inddragelse, refleksion og dannelse. Men også ”New”, fordi undersøgelser peger på, at der også er udfordringer ved den traditionelle nordiske tilgang til ledelse og virksomhedsforståelse f.eks. i forbindelse med graden af risikovillighed og mod, hvor de skandinaviske lande ligger lavt.

Borgen, Noma, Stieg Larsson - en trend New nordic er også en international trend, hvor nordisk mad, design, krimier, tv-serier, velfærdsmodel og lignende sælger ude i verden. Eller som en indkøber af tv-serier på BBC sagde:

”Hvis bare det er skandinavisk, er det populært.”

Denne interesse for det nordiske, mener vi, kan være med til udbrede en ledelsesstil og en samfundsmodel, som kan være med til at understøtte bæredygtige forandringer til gavn for det enkelte menneske, virksomheder og verden generelt.

Undersøgelser af skandinavisk ledelse Involvering, tillid, procesretfærdighed, god kommunikation og de andre kendetegn, som skaber høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet og derigennem styrker virksomhedens organisatoriske effektivitet og performance, er som sagt nogle særlige skandinaviske træk, viser undersøgelser af forskellige kulturers indflydelse på lederskab og effektivitet. Skandinavisk ledelse er netop karakteriseret ved at være involverende, tillidsorienteret og dialogbaseret, hvor delegering, medindflydelse og respekt for forskellighed er relativt fremherskende værdier.

Undersøgelser og erfaringer fra skandinaviske virksomheder i udlandet viser, at dynamikken i skandinavisk ledelseskultur både skaber effektive strategiske løsninger og medarbejdertrivsel. Dels fordi medarbejderne oplever tillid og procesretfærdighed og føler sig ansvarlige for aktivt at dele viden og udvikle løsninger, dels fordi den demokratiske skandinaviske virksomhedskultur giver medarbejderne mulighedsrum og initiativ til at være idégenererende og innovationsskabende på vegne af virksomhedens strategiske udvikling.

Det omfattende forskningsprojekt The Globe Study, der løb fra 2004 - 2007, som kortlagde kendetegn ved ledelse og virksomhedsførelse i geografisk afgrænsede områder med

detpostmodernelederliv

7

en bestemt kultur, karakteriserer de nordiske landes virksomhedskulturer som havende den markant laveste magtdistance og den højeste grad af kollektiv ressourcefordeling kombineret med relativt høje ligheds- og frihedsidealer. Desuden viser forskningsprojektet, at skandinavisk virksomhedskultur præges af dialog og relativt korte kommunikationsveje mellem medarbejdere og ledelse.

Forskningsprojektet har endvidere kortlagt de forskelle, der er mellem forskellige kulturer i deres forventninger og tro på, hvad der virker hos ledere, når de skal motivere, øve indflydelse og styrke deres medarbejdere til at bidrage til virksomhedens succes. Her kommer Danmark ud som et af de lande, hvor den involverende ledelsesstil scorer meget højt, mens lande som Kina scorer meget lavt. Den skandinaviske virksomhedskultur er også præget af en høj grad af kollektivisme og retfærdighed i forhold til, hvordan man skal fordele arbejdsopgaver og ressourcer, og her er Danmark mest markant også i forhold til de andre skandinaviske lande (Norge deltog dog ikke i undersøgelsen).

Når forskningen viser, at en nordisk tilgang til ledelse skaber effektive implementeringsprocesser, effektivitet og høj performance er udfordringen, hvordan man kan arbejde med at forankre eller videreudvikle en sådan tilgang? Nedenstående er et bud på, hvordan New Nordic Leadership og fair ledelse kan benyttes i forbindelse med implementering af nye strategier.

Artiklen er delt i to dele. Artiklens første del er en forskningsbaseret teoretisk refleksion over centrale udfordringer og potentialer for at skabe effektive relationelle strategiske ledelsesprocesser (RSL-processer) mellem ledelse og medarbejdere i virksomhedens strategiarbejde, som er grundlaget for at tænke i et nordisk ledelsesperspektiv. Vi præsenterer en RSL-model og udfolder modellens principper og dynamikker for effektive RSL-processer mellem ledelse og medarbejdere. Med andre ord udfolder vi principperne og dynamikken mellem tillid, involvering og koordinerende dialog set i et strategisk beslutnings- og implementeringsperspektiv.

8

I artiklens anden del præsenteres et praksisorienteret strategisk procesdesign, hvor principperne i RSL-modellen bliver ”oversat” og perspektiveret til et strategisk procesdesign for New Nordic Leadership eller fair ledelse. Vi ser begrebet ”fair” som centralt i nordisk ledelse. Fair fordi, alle parter involveres og aktivt får anpart i virksomhedens strategiske beslutnings- og implementeringsprocesser.

Fair fordi, vores strategiske procesdesign bygger på forskning i, at tillid, involvering og procesretfærdighed er afgørende grundsten i strategiprocesser, der disponerer for høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet og dermed for høj organisatorisk effektivitet.

DEL I Fra adskilt afhængighed til gensidig afhængighed

I det ovennævnte har vi forsøgt at skitsere nogle generelle kendetegn ved nordisk ledelse. I det følgende kortlægger vi nogle af udfordringerne i forbindelse med den nordiske ledelsesstil og skitserer en model og nogle praktiske retningslinjer, som er et bud på, hvordan ledere og virksomheder kan udvikle og implementere en nordisk ledelseskultur på globalt niveau, men også i Danmark for at understøtte og udvikle det, som er vores styrke.

Både ledelse og medarbejdere spiller en afgørende rolle, når det drejer sig om at skabe en effektiv implementering af virksomhedens strategier for at opnå succes. Trods traditionen for en involverende ledelsesstil i de nordiske lande har der de sidste 100 år generelt været en tendens til at se ledelsen som den ”indercirkel”, der beslutter og formulerer virksomhedens strategiske retning, succesmål og indsatsområder. Endvidere har man det seneste århundrede traditionelt betragtet medarbejderne som de afgørende aktører i forhold til at implementere den strategiske beslutning.

Teori og praksis har snarere været optaget af enten et ledelses-strategibeslutningsperspektiv eller et medarbejder-strategiimplementeringsperspektiv; dette til trods

detpostmodernelederliv

for at forskning viser, at tillidsbaserede, involverende og kommunikativt koordinerede relationelle strategiske ledelsesprocesser (RSL-processer) i hele strategiformationsprocessen skaber både hurtigere og bedre strategisk beslutningskvalitet såvel som hurtigere og bedre strategisk implementeringskvalitet (Eisenhardt, 1989; Kim og Mauborgne, 1998; Kaplan og Norton, 2008; Mckenzie Global Survey, 2008; Larsen, 2013; Vestergaard, 2012)2.

Vores fokus er ikke et enten-eller perspektiv. Vi betragter netop tillidsbaserede, involverende og kommunikativt koordinerede RSL-processer mellem ledelse og medarbejdere i hele strategiformationsprocessen som afgørende for, hvorvidt der kan skabes høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet, der igen er helt afgørende for virksomhedens effektivitet.

I denne RSL-tænkning er ledelse og medarbejdere gensidigt afhængige af hinanden. Medarbejderne bibringer det strategiske arbejdsfællesskab information og viden, som knytter sig til medarbejderens organisationsposition, og ledelsen bibringer det strategiske arbejdsfællesskab information og viden, som knytter sig til ledelsens position.

Sammen skaber ledelse og medarbejdere ideelt set et mere nuanceret helhedsbillede af den strategiske situations udfordringer og potentiale – med henblik på løbende at kvalificere virksomhedens samlede strategiformationsproces.

Kommunikation er nøglen

For at opnå høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet er kommunikation helt afgørende. Kommunikation i RSL-processer mellem ledelse og medarbejdere er nøglen til opdage, dele og integrere information og viden om vigtige interne og eksterne forandringer og krav, der har betydning for tilpasning af virksomhedens strategi (termen “viden” dækker i teksten fremover også over information, synspunkter m.m.). Og jo større intern og ekstern turbulens, jo vigtigere bliver behovet for rettidig, hyppig og løsningsfokuseret kommunikation mellem ledelse og medarbejdere. Med andre ord vil fraværet af

rettidig, hyppig og løsningsfokuseret kommunikation mellem ledelse og medarbejdere i sig selv udgøre en væsentlig barriere for at skabe effektive RSL-processer.

Vidensdeling kræver mental fleksibilitet Kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere handler ikke mindst om vidensdeling. Vidensdeling i RSL-processer handler om, at ledelse og medarbejdere udveksler, udforsker og koordinerer viden om betydningsfulde interne og eksterne forandringer og krav.

Således er deling af den potentielt righoldige, mangfoldige og forskelligartede viden fra ledelse og medarbejdere afgørende for skabelsen af høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet. Vidensdeling kræver mental fleksibilitet. Mental fleksibilitet drejer sig om, at ledelse og medarbejdere i deres kommunikative interaktion værdsætter, prioriterer og har færdighederne til: 1. videns- og meningsudforskning 2. positions- og perspektivskift 3. containment af multiple perspektiver 4. udvikling af mange beslutningsmuligheder Der er flere grunde til, at mental fleksibilitet har positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. For det første udgør og skaber mental fleksibilitet i sig selv grundlaget for i det hele taget at kunne opdage og udforske den mangfoldige og komplekse viden, som ledelse og medarbejdere besidder. For det andet betyder mental fleksibilitet, at ledelse og medarbejdere i højere grad formår at begribe, håndtere og skabe mening i den kontinuerlige og uforudsigelige vidensstrøm, som typisk præger virksomhedens virkelighed og strategiarbejde. For det tredje forøger mental fleksibilitet kreativiteten med hensyn til informations- og vidensfortolkning og opdagelse af eventuelt innovationspotentiale.

detpostmodernelederliv

9

medarbejdernes forventninger til hinanden. Når ledelse og medarbejdere opdager sådanne uoverensstemmelser, vil de enten søge at tilpasse deres egen positionering eller påvirke de andre til at tilpasse deres positionering.

Det er imidlertid langt fra altid sådan, at ledelsen oplever et behov for at opdage og udforske medarbejdernes viden, fordi ledelsen a) antager, at de allerede har den fornødne viden b) ikke har tillid til medarbejdernes vidensinput c) antager, at tidsforbruget ved at inddrage medarbejderne er uhensigtsmæssigt højt i forhold til rettidig timet beslutning.

Samtidig kan medarbejderne udvise tilbageholdenhed med vidensdeling, a) hvis de frygter negative konsekvenser b) hvis de vurderer, at chancerne for at vinde ledelsens lydhørhed er små eller c) hvis medarbejderne er interesseret i at beskytte eller forbedre deres egen personlige eller fagprofessionelle position i organisationen Alt i alt kan man således forvente, at ledelsens og medarbejdernes mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocessen vil være mere eller mindre tilstede og dermed skabe grundlag for en mere eller mindre høj beslutnings- og implementeringskvalitet.

Positioner bevæger sig

Positioner er ikke statiske, men bevæger sig og bliver forskellige over tid. Medarbejdernes organisationsposition implicerer, at de på én gang er repræsentanter for ledelsen og virksomheden og repræsentanter for deres egne personlige og fagprofessionelle interesser. Derfor kan, der opstå uoverensstemmelse mellem ledelsens og 10

Selvom medarbejderne er involveret i at kvalificere virksomhedens strategiske beslutninger, og ledelsen er involveret i implementeringen af de strategiske beslutninger, er ledelsens primære position knyttet til strategibeslutningen. I modsætning hertil er medarbejdernes primære position knyttet til strategiimplementeringen. Disse positioneringer og deres bevægelser har afgørende indflydelse på, hvordan ledelse og medarbejdere agerer og positionerer sig i kommunikation med hinanden i RSL-processen (Floyd & Wooldridge, 2008).

Asymmetri i viden, magt og interesser Ledelse og medarbejdere er dybt afhængige af hinanden i forhold til at skabe effektive RSL-processer til trods for, at der er asymmetri i de to parters viden, magt og interesser. Ledelsen har qua deres organisationsposition adgang til en bred vifte af viden fra en lang række interne og eksterne kilder. Medarbejderne har qua deres position adgang til viden fra interne og eksterne kilder på et mere ”praksisnært” niveau.

Ledelsen har den formelle magt, som består i deres kompetence til at afskedige, ansætte og forfremme medarbejdere samt bestemme, hvilke medarbejdere de ønsker at interagere med i virksomhedens strategiarbejde. Medarbejdernes magt ligger dels i deres mulighed for at påvirke ledelsen ved at ”sælge” budskaber og idéer og dels i deres mulighed for at dele viden selektivt på vegne af personlige eller snævre fagprofessionelle interesser frem for virksomhedens interesser. Endeligt ligger medarbejdernes magt i deres mulighed for at forsinke eller ligefrem sabotere strategiimplementeringen (Floyd & Wooldridge, 2008).

Der vil ofte også være en asymmetri i ledelsens og medarbejdernes interesser. Medarbejderne kan være mere interesseret i at forfølge mål på vegne af personlige og snævre fagprofessionelle præferencer – mål, som ikke

detpostmodernelederliv

nødvendigvis er på linje med ledelsens og virksomhedens mål. Ledelsen er grundlæggende interesseret i at bruge kommunikationen med medarbejderne til at skabe tillid til samt forståelse og commitment for den strategiske beslutning. Desuden er ledelsen optaget af, at medarbejderne oplever håndterbarhed, ejerskab og motivation til at implementere den strategiske beslutning i praksis.

Medarbejderne er på den anden side interesseret i at påvirke ledelsen for at få a) tilført tilstrækkelige implementeringsressourcer b) viden og erfaring gjort gældende c) anerkendelse for nytænkning og generering af nye ideer på vegne af virksomheden Resultatet af denne asymmetri i ledelsens og medarbejdernes viden, magt og interesser er, at begge parter kan opleve en vis grad af risiko (Eisenhardt, 1989). Ledelsen oplever risici ved at have tillid til den viden, som kommer fra medarbejderne, idet denne viden kunne afspejle snævre personlige eller fagprofessionelle interesser, der ikke er ”forenelige” med virksomhedens interesser. Medarbejderne oplever risici forbundet med at dele deres viden med ledelsen, idet de ikke ved, hvorvidt ledelsen vil bruge denne viden til medarbejdernes fordel eller ulempe. Selvom ledelsen kan reducere deres egen risiko ved at udøve formelle kontrolmekanismer i forhold til at indhente medarbejdernes viden og loyalitet, så har medarbejderne en relativt stor frihed i forhold til, i hvilken grad de ønsker at bibringe ledelsen den reelle ønskede viden og loyalitet.

Involverende lederskab eller selvtilstrækkelighed En væsentlig udfordring for ledelsen handler altså om, hvorvidt ledelsen har tillid til medarbejdernes viden og bruger ressourcer på at udforske og forholde sig til strategiske idéer og initiativer foreslået af medarbejderne. Hvis ledelsen ”tillader” dette, er det involverende lederskab.

Involverende lederskab er en position, hvor ledelsen involverer medarbejderne i at kvalificere de strategiske beslutnings- og implementeringsprocesser.

Involverende lederskab betyder i praksis, at ledelsen prioriterer og søger rettidig, hyppig og løsningsfokuseret kommunikation med medarbejderne med henblik på at udforske og integrere medarbejdernes viden som grundlag for kvalificering af virksomhedens strategi. Med et involverende lederskab handler ledelsen med andre ord ud fra en position, som baserer sig på en erkendelse og anerkendelse af, at medarbejderne også har værdifuld viden at bidrage med i forhold til løbende tilpasning af virksomhedens strategi.

Involverende lederskab er tæt og positivt forbundet med mental fleksibilitet. Når ledelsen udøver involverende lederskab, vil den implicit styrkes i bevidstheden om, at ledelse og medarbejdere er gensidigt afhængige af hinandens forskellige vidensperspektiver. Således vil der være en tendens til, at ledelsens risikovillighed og tillid til medarbejdernes vidensinput vil øges. Og når ledelsen udviser denne tillid, vil medarbejderne oftere respondere ved at bibringe ledelsen mere vigtig viden samt fremme deres egen forståelse i retningen af at være ansvarlige strategiske samarbejdspartnere på vegne af virksomhedens interesser. Desuden vil et involverende lederskab styrke medarbejdernes oplevelse af procesretfærdighed og dermed fremme medarbejdernes agency.

I modsætning hertil – altså når ledelsen positionerer sig i et ”selvtilstrækkeligt lederskab” og ignorerer den gensidige afhængighed med medarbejderne i virksomhedens strategiarbejde – vil relationen præges af lav tillid, mental lukkethed og lav grad af relationel koordinering; ikke mindst fordi, ledelsen ikke ser en værdi i at involvere sig i disse vidensdelingsprocesser.

Agency eller modvillighed Medarbejdernes agency handler om, hvorvidt medarbejderne er aktivt villige til at dele viden, committe sig og engagere sig proaktivt i den strategiske beslutnings- og implementeringsproces. Medarbejdernes agency er høj, når de oplever procesretfærdighed, når de oplever at have en betydningsfuld rolle at spille i RSL-processen, og når de proaktivt søger kommunikation med ledelsen med

detpostmodernelederliv

11

henblik på at bibringe strategisk vidensinput. Jævnført ovenstående refleksion vedrørende effekterne af ledelsens involverende lederskab skaber medarbejdernes agencyposition også en grundlæggende konstruktiv relationsdynamik i RSL-processer mellem ledelse og medarbejdere.

For det første implicerer medarbejdernes agency en villighed til vidensdeling dels på grund af den oplevede procesretfærdighed og den oplevede anerkendelse som seriøse strategiske samarbejdspartnere, og dels idet de ser en relevans af deres vidensinput i forhold til at sikre effektive strategiske beslutninger og implementeringer.

Dette vil øge både ledelsens og medarbejdernes mentale fleksibilitet, da det så bliver muligt for ledelse og medarbejdere at have et bredere og mere detaljeret blik for de aktuelle forhold, som også fremmer den kreative og innovative tænkning. For det andet vil medarbejdernes agency-position også betyde, at de er mere motiveret for at udforske, diskutere og reflektere over den viden, som ledelsen bringer på banen, hvilket implicit fremmer begge parters mentale fleksibilitet.

Asymmetri kalder på koordinerende dialog Den grundlæggende asymmetri i viden, magt og interesser mellem ledelse og medarbejdere implicerer en grundlæggende differentieret motiveret koordineringsproces frem for en kollektivt motiveret koordineringsproces (Edmondson m.fl., 2003). Derfor bliver koordinerende dialog nødvendig. Koordinerende dialog handler om at skabe RSL-processer, der er præget af respekt for både egen viden, position og interesser og for den anden parts viden, position og interesser. Når den koordinerende dialog er høj, bliver RSL-processen orienteret mod at skabe vind-vind situationer på vegne af organisationen.

Det modsatte af koordinerende dialog er, når RSL-processen præges af konkurrerende diskussion og dermed vindtab-dynamikker. Her har parterne kun respekt for og er kun optaget af at beskytte egne positioner og interesser.

Koordinerende dialog skabes i og med ledelsens og medarbejdernes værdsættelse, prioritering og færdigheder til integrerende og konsensussøgende dialog, der baseres 12

på balancen mellem graden af respekt for egen og andres viden, position og interesser – samt med respekt for virksomheden som højeste kontekst.

Der er flere grunde til, at koordinerende dialog har en positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. I og med at koordinerende dialog respekterer og tager begge parters viden, positioner og interesser alvorligt, vil medarbejderne i højere grad opleve procesretfærdighed samt opleve en sammenhæng mellem de strategiske beslutninger og deres viden, position og interesser. Det vil betyde et øget commitment til de strategiske beslutninger og motivation for at implementere beslutninger i praksis (Edmondson m.fl., 2003).

I modsat fald; hvis der er tale om konkurrerende dialog, vil der sandsynligvis være en tendens til, at medarbejderne udviser en attitude, hvor de på overfladen støtter en given strategisk beslutning, men i virkeligheden ikke lægger megen energi i at implementere den. Måske udviser medarbejderne ligefrem apati eller modstand, fordi de ikke ser deres viden, position og interesser repræsenteret eller anerkendt – de føler sig uretfærdigt behandlet.

Idet medarbejderne ofte har større reel indsigt i effekten og komplikationerne af implementeringen i praksis, og siden koordinerende dialog betyder højere grad af integration af medarbejdernes input, kan man forestille sig, at høj grad af koordinerende dialog også medfører en mere effektiv ressourceudnyttelse i implementeringsprocessen end ved lav grad af koordinerende dialog. For det tredje vil koordinerende dialog øge kreativiteten, idégenereringen og de innovative løsninger, som også vil øge ledelsens og medarbejdernes forståelse og commitment for strategien.

Det starter og slutter med tillid

Når risiko og gensidig afhængighed eksisterer samtidigt i RSL-processen mellem ledelse og medarbejdere, bliver tillid, som tidligere nævnt, en nøglefaktor. Tillid handler

detpostmodernelederliv

om, hvorvidt den ene part grundlæggende antager den anden part som kompetent og værdifuld for det strategiske arbejdsfællesskab samt antager den anden part som kognitiv og moralsk tilregnelig og troværdig (Honneth, 2003).

Tilliden kan siges at have tre væsentlige relationelle funktioner.

Tillid styrker den strategiske partnerskabs- og samhørighedsfølelse. Tillid styrker vidensdelings- og påvirkningsprocesser præget af mental fleksibilitet og koordinerende dialog. Tillid styrker den gensidige anerkendelse og respekt samt proaktive adfærd, hvor såvel ledelse som medarbejdere søger rettidig, hyppig og løsningsfokuseret kommunikation. Ledelsens og medarbejdernes tillid til hinanden spiller således en afgørende rolle i RSL-processen i en kontekst præget af asymmetri i viden, magt og interesser (Hasle, 2011).

Tillid skaber involverende lederskab og agency Ledelsens motivation for at positionere sig i en involverende lederskabsposition og medarbejdernes motivation for at positionere sig i en agency-position afhænger af graden af gensidig tillid. Ledelsen motiveres til at positionere sig i en involverende lederskabsposition, når de har tillid til a) at medarbejderne leverer værdifuld viden til den strategiske beslutningsproces på vegne af virksomhedens interesser b) at medarbejderne udviser commitment til at implementere den strategiske beslutning i praksis. Og så har vi en positiv spiralproces i gang, idet dette har en selvforstærkende effekt på ledelsens incitament til at indtage en involverende lederskabsposition, idet de har ”mod” på at udvise større tillid til medarbejderne.

Tilsvarende vil medarbejderne også udvise større motivation for at indtage en agency-position, når de har tillid til, at ledelsen vil anerkende og involvere medarbejderne i de strategiske beslutningsprocesser samt tilføre de nødvendige implementeringsressourcer. Endvidere vil medarbejderne også proaktivt søge mere rettidig, hyppig og løsningsfokuseret kommunikativ interaktion med ledelsen for at sikre hensigtsmæssig ressourcetilførsel og formidle vigtigt strategisk input. Også her vil den selvforstærkende effekt vise sig i medarbejdernes øgede ”mod” på at vise tillid til ledelsen.

Har medarbejderne derimod lav tillid til ledelsen, vil de snarere se kommunikationen med ledelsen som et symbolsk ritual end som en mulighed for at påvirke konstruktivt og udvise strategisk commitment. Denne position vil endvidere mindske medarbejdernes tillid, idet de vil opleve en relativ stor risiko for, at ledelsen ”misbruger” deres viden og position.

RSL-modellens frugtbare cyklus RSL-modellen illustrerer en grundlæggende frugtbar cyklus, der skabes ved, at RSL-processerne mellem ledelse og medarbejdere over tid styrker den gensidige tillid baseret på positive erfaringer med mental fleksibilitet og koordinerende dialog, som igen fører til mere involverende lederskab og agency. Når RSL-processerne ikke fremmer den gensidige tillid, skabes en ufrugtbar cyklus, der mindsker graden af et involverende lederskab og agency, der igen fører til mindsket mental fleksibilitet og koordinerende dialog.

Har ledelsen på den anden side lav tillid til medarbejderne, vil ledelsen i højere grad motiveres til at indtage en ”selvtilstrækkelig” topstyringsposition, hvor de ikke oplever fordele ved at involvere medarbejdernes viden i de strategiske beslutningsprocesser. detpostmodernelederliv

13

sede strategiske procesdesign for New Nordic Leadership eller Fair Ledelse kan betragtes som et ledelsesstrategisk styringsværktøj, der kan håndtere udfordringen: Hvordan styrer ledelsen virksomhedens strategiprocesser uden at miste medarbejdernes ejerskab, og hvordan involvere medarbejderne, uden at ledelsen mister styringen?

De grundlæggende principper i vores strategiske procesdesign for Fair Ledelse er: 1. Sæt klar retning og ramme for den strategiske indsats 2. Involver i beslutningsprocesser, der er præget af mental fleksibilitet og koordinerende dialog 3. Forklar overvejelser og kriterier for at træffe strategiske beslutninger Disse principper disponerer for en positiv dynamik, hvor medarbejderne oplever tillid, retfærdighed og mening, der igen disponerer for medarbejderhandlinger præget af proaktiv og villighed til at dele viden, udvikle løsninger og implementere ledelsens strategiske beslutninger.

RSL-modellen viser, at når medarbejderne involveres i kvalificering af virksomhedens strategiske beslutningsproces – såvel som i udformningen af løsningsforslag til strategiens implementeringsproces – påvirker det deres adfærd i en agency-retning. Tilliden til ledelsen og den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet øges. Medarbejderne vil være mere motiverede til at dele ud af deres værdifulde viden om, hvordan strategien kan gøres bedre, og de vil proaktivt deltage i strategiimplementeringen.

DEL II Et strategisk procesdesign for New Nordic Leadership

Denne tredje del af artiklen præsenterer et praksisorienteret strategisk procesdesign, der kan anvendes til at operationalisere RSL-modellen i praksis. Vores ottefa14

Designet har otte faser. I procesdesignet skelner vi mellem topledelse (TL), mellemledelse (ML) og frontmedarbejdere (FM) - f.eks. bestyrelse/direktion, chefer/afdelingsledere og så frontmedarbejdere.

1. Topledelsen (TL) sætter strategisk beslutningskontekst 2. Topledelsen involverer mellemledelsen (ML) i kvalificering af strategisk beslutning 3. Topledelsen (TL) forklarer strategisk beslutning 4. Mellemledelsen (ML) sætter strategisk implementeringskontekst 5. Mellemledelsen (ML) involverer frontmedarbej-derne (FM) i udvikling af løsninger 6. Mellemledelsen (ML) forklarer beslutning 7. Mellemledelsen (ML) involverer frontmedarbej-derne (FM) i afprøvning af løsninger 8. Evaluerende feedback og strategitilpasning

detpostmodernelederliv

Fase 2: TL involverer ML i kvalificering af strategisk beslutning Nu skal den strategiske beslutning kvalificeres. Med afsæt i en involverende lederskabsposition betyder det, at TL beder ML om at videreudvikle bud på succesmål og indsatser, der understøtter retning og rammer. Hvordan kan TL involvere ML uden at miste styring? Det kan TL ved at holde fokus på koblingen til retning og rammer. TL behøver ikke blande sig i indholdet i MLs drøftelser, så længe deres kvalificeringsforslag er i overensstemmelser med retning og rammer. Mødet eller møderne mellem TL og ML designes og faciliteres i en række mikro-faser, der inviterer til kommunikation og vidensdelingsprocesser, der er præget af mental fleksibilitet og koordinerende dialog samtidigt med, at TL alene holder fokus på koblingen til retning og rammer.

Fase 1: TL sætter strategisk beslutningskontekst TL sætter beslutningskonteksten i form af retning og rammer for den strategiske indsats og præsenterer et bud på en overordnet løsning. Retning og rammer formidles, begrundes og drøftes, så mellemledelsen (ML) klart forstår formålet, overvejelserne bag, samt hvad der ligger fast og ikke er til diskussion (vilkårsrummet), og hvad ML kan få indflydelse på og involveres i (mulighedsrummet). Involvering bør selvsagt kun foregå inden for mulighedsrummet. TLs vigtigste styringsredskab i involverende beslutningsprocesser ligger i TLs (løbende) tydeliggørelse af retning og rammer. Desuden præciserer TL, hvad de forventer af ML og sig selv i den strategiske beslutnings- og implementeringsproces.

Fase 3: TL forklarer strategisk beslutning Med afsæt i input fra fase 2 udvælger TL de succesmål og indsatser, som ML skal implementere. TL formidler, forklarer og begrunder kriterierne for at til- og fravælge de forskellige forslag til succesmål og indsatser. Når TL træffer en beslutning, er det afgørende vigtigt, at den begrundes over for ML. Forklaring viser, at TL har reflekteret over MLs forslag i forhold til retning og rammer for den strategiske indsats. Denne gennemsigtighed disponerer for tillid til TL, og ML kan bedre vurdere kvaliteten af og committe sig til beslutningen. Hvis TL ikke begrunder og forklarer kriterierne, disponerer det for mistillid til TL og kvaliteten af beslutningen. Særligt hos de ML, hvis forslag er blevet valgt fra.

Fase 4: ML sætter strategisk implementeringskontekst Med afsæt i beslutning om retning og rammer fra fase 3 sætter ML herefter konteksten for FM (frontmedarbejderne). ML formulerer retning og rammer for implementering af strategisk beslutning, så det bliver tydeligt og gennemsigtigt for FM, hvordan implementeringsprocessen kommer til at forløbe, og hvad ML i den forbindelse forventer af FM og sig selv. I denne fase er det vigtigt at

detpostmodernelederliv

15

gøre vilkårsrummet tydeligt (det, som ikke er til diskussion, herunder retning og rammer sat op af ML). Hvis vilkårsrummet ikke gøres tydeligt for FM, går der ofte for megen tid med at drøfte ting, der ikke kan ændres.

Fase 5: ML involverer FM i udvikling af løsninger På samme måde som i fase 1 bør involvering af FM naturligvis kun foregå inden for mulighedsrummet. Hvordan kan ML styre uden at miste FMs ejerskab? Det kan ML ved at involvere FM i udvikling af løsninger på beslutningen.

Formålet i denne fase er at operationalisere de besluttede succesmål og indsatser til en række prioriterede konkrete nøgleaktiviteter. Det handler om, at ML designer og faciliterer møder, hvor FM inviteres til vidensdelingsprocesser præget af mental fleksibilitet og koordinerende dialog.

Målet er, at FM producerer og prioriterer nøgleaktiviteter, der kan realisere succesmål og indsatser. Den involverende, udforskende og løsningsfokuserede tilgang er en hensigtsmæssig metode til facilitering, der muliggør agency. ML sætter løbende konteksten for processen ved at stille spørgsmål til koblingerne mellem FMs løsningsforslag og retningen og rammer.

Fase 6: ML forklarer beslutning ML forklarer sine overvejelser og kriterier for at til- og fravælge løsninger til afprøvning i praksis. Forklaring betyder at give kendskab til beslutningens tilblivelse og rationalet bag beslutningen, og hvorfor de enkelte individers løsningsforslag blev valgt fra eller til i den endelige beslutning. Forklaring viser, at ML har brugt tid på at reflektere over FMs idéer i forhold til organisationens udfordringer og løsningers mulighed for at blive implementeret, så de skaber plusværdi for organisationen. Dermed bliver det oftere muligt at have tillid til TL, selv om ens egne idéer er blevet afvist. Samtidig tydeliggøres konteksten og de konkrete kriterier for TLs til- og fravalg, hvilket gør det muligt for FM fremover at producere løsningsforslag, der passer ind i den kontekst, som TL via sin forklaring formidler. Eller bevidst og velbegrundet at udfordre den.

16

Fase 7: ML involverer FM i afprøvning af løsninger ML giver FM mulighed og ansvar for at afprøve løsningerne i praksis. ML sætter klare forventninger til FM om at gøre deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis; herunder at komme med idéer til tiltag, der kan få løsningerne til at fungere (bedre). FM inviteres til kommunikative møder med vidensdelingsprocesser præget af mental fleksibilitet og koordinerende dialog. FM inviteres med andre ord til at dele deres overvejelser om løsningens hensigtsmæssighed i forhold til organisationens mål, så der skabes kvalificeret viden om handlemuligheder, der er i overensstemmelse med organisatoriske mål. ML indsamler løbende ”praksishistorier” om a) små fremskidt, der gøres, og hvad der skaber dem b) de problemer, FM møder undervejs, hvordan de eventuelt løste dem, eller hvad ML og FM i fællesskab kan gøre for at løse dem Fase 8: Evaluerende feedback og tilpasning På baggrund af (løbende) evaluerende og lærende feedback fra implementeringsprocessen uddrager ML og FM information og viden, som danner grundlag for, at ML fastholder, justerer eller helt forandrer den implementeringsstrategiske beslutning formuleret i fase 6. I sidste instans beslutter TL på baggrund af evaluerende informations- og vidensdeling med ML, hvordan den oprindelige strategiske beslutning skal tilpasses. Skal den a) fastholdes og stabiliseres som den er? b) justeres via en ny fase 2? Eller c) helt forandres og reformuleres via en ny fase 1?

Afrunding

Vi har i denne artikel præsenteret udfordringer og potentialer for at skabe effektive RSL-processer mellem ledelse og medarbejdere og præsenteret RSL-modellen og dens principper, som disponerer for at skabe høj strategisk

detpostmodernelederliv

beslutnings- og implementeringskvalitet. Vi har operationaliseret RSL-modellen med et ottefaset fair strategisk procesdesign, der kan håndtere udfordringen: Hvordan styrer ledelsen strategiprocessen uden at miste medarbejdernes ejerskab, og hvordan involvere medarbejderne, uden at ledelsen mister styringen?

Kaplan, Robert & Norton, David (2008): Mastering the management systems. Harvard Business Review, Jan.

Tilsammen kalder vi det New Nordic Leadership eller Fair Ledelse, som er titlen på denne forskningsbaserede praksisteori. Vi håber, at konsulenter, projektledere, mellemledere og topledere i offentlige og private virksomheder i Danmark og i udlandet kan finde inspiration i artiklens tanke- og handleværktøjer, når de skal skabe og lede effektive strategiske forandrings- og innovationsprocesser og øge virksomhedens effektivitet.

Larsen, Jens, Christian Stadil & Lærke Hein (2012): En skitse til forstandig ledelse, i bogen Forstanding Ledelse, Djøf Forlag.

Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D. (2003): A dynamic model of top management team effectiveness: Managing unstructured task streams. Leadership Quarterly, 14: 297–325.

Larsen, Peter (2012): Relational Strategic Leadership (RSL) - Model for Effective Strategy Formation Processes.

Academy Of Management Conference research-paper, Florida, US, 2013. www.fairproces.dk. (Dansk version findes på www.detpostmodernelederliv.dk, 1.udg. 2012).

Referencer

Eisenhardt, Katleen M. (1989): Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32: 543–576.

Floyd, S. & Wooldridge, B. (2008): The middle manager perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future research. Journal of Management, 34: 1190– 1221.

Gittell & Doughlass (2012): Relational Bureaucracy: Structuring Reciprocal Relationships into Roles. Academy of Management Review, 2012, Vol. 37, No. 4, 709 – 733.

Hasle, Peter m.fl. (2011): Trust relation in management of change. Scandinavian Journal of Management, vol. 27, 405 - 417.

Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag.

Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée (1998): Procedural Justice, Strategic Decision Making and Knowledge Economy. Strategic Management Journal, vol. 19.

Larsen, Jens, Christian Stadil & Lærke Hein (2012): Frivillig ledelse, ledelse af frivillige og frivllige forretningsmodeller, i bogen Frivillig Ledelse, Djøf Forlag.

Larsen, Fogh Kirkeby, Mejlhede & Dam Hede (2008): Protreptik – filosofisk coaching i ledelse, SL Forlag.

Losada, Marcial & Heaphy, Emily (2004): The Role of Positivity and Connectivity in The Performance of Businessteams. The American Behavourial Scientist, Feb. 2004.

Mintzberg, Henry & Waters, James A. (1985): Of strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, Vol. 6, 257-272.

Mintzberg, Henry (1978): Patterns in Strategy Formation.

Management Science, Vol. 24, No. 9, 934-948.

Stensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer. Topdownstyring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi nr.1.

McKinsey Global Survey Results (2008): Creating Organizational Transformation. McKinsey Quarterly. Juni.

The GLOBE Study artikler (2012): Managerial implications

detpostmodernelederliv

17

of the GLOBE project: A study of 62 and 25 societies in 2004 and 2007.

Vestergaard, Bo (2013): Fair proces – fra upopulære forandringer til medarbejdere der udvikler løsninger. www.fairproces.dk.

Vestergaard, Bo (2012): Leading unpopular Changes with Fair Process. Academy Of Management Conference research-paper, Texas, US, 2012. www.fairproces.dk. (Dansk version findes på www.detpostmodernelederliv.dk, 1. udg.

2012).

handler om, i hvilken grad indholdet af en beslutning er ”på linje med” og tilpasset omverdenskrav og organisationens mission, samt hvorvidt beslutningen er rettidigt timet. Strategisk implementeringskvalitet handler om, i hvilken grad kommunikation, fortolkning og adfærd i praksis er i overensstemmelse med beslutningens intention (Eisenhardt, 1989).

Vestergaard, Bo (2012): Managing an Unpopular Change Effort. Blog. Harvard Business Review. December.

Fodnoter

Organisatorisk effektivitet defineres ved følgende fem elementer: a) retning - at alle organisationsmedlemmer forstår den ønskede strategiske udviklingsretning; b) synergi - at der i det interne samarbejde skabes synergi og sammenhængskraft imellem de interne aktiviteter; c) tilpasning - at organisationen reagerer rettidigt på interne og eksterne forandringer og krav og udnytter nye markedsmæssige muligheder; d) motivation - at organisationsmedlemmer er ansvarlige og proaktivt engageret i at skabe gode resultater for organisationen; e) innovation - at organisationen er nytænkende og innovativ i sin ”branche” (Steensen, 2008).

1

Strategiformationsprocessen er et begreb, der dækker over den samlede strategibeslutnings- og strategiimplementeringsproces. Strategibeslutning handler om valget af en bestemt kurs og strategiimplementering er kommunikation, fortolkning og adfærd i forhold til kursen i praksis (Mintzberg & Waters, 1985). Strategibeslutnings- og strategimplementeringsprocessen er ofte lanceret sammen under etiketten strategiformationsprocessen for at understrege, at de konstituerer en interrelateret proces, som både indeholder planlagte og emergente aspekter (Mintzberg & Waters 1985). Strategisk beslutningskvalitet

2

18

detpostmodernelederliv

02

Hjernen i ledelsesarbejdet Af Nicolaj suhr

Hvorfor denne artikel om hjernen i ledelsesarbejdet?

Først og fremmest fordi, hjernen er en altafgørende del af vores organisatoriske liv og virke. Hvad end vi gør og ikke gør, udfordres af eller trives under, så har det med hjernen at gøre.

Alt har med hjernen at gøre! Peter Lund Madsen beskriver det i bogen ´Dr. Zukaroffs testamente`: ”...vores verden skabes i vores hjerner” (Madsen: 205).

Udfordringen er dog, at det kan være både vanskeligt og nærmest umuligt at beskrive hjernen og hjerneprocesser uden at undgå en voldsom forsimpling af den neurale kom-

pleksitet, der indgår i fortællingen om hjernen og dens processer. Derfor bør denne artikel ikke ses som fyldestgørende beskrivelser af de hjerneprocesser, artiklen behandler. Derimod bør den læses ud fra mit ønske om at samle et bredt udsnit af den forskning, der findes om hjernen i en organisatorisk og ledelsesmæssig sammenhæng. Det er min forhåbning at øge bevidstheden og debatten inden for området i en organisatorisk og ledelsesmæssig kontekst.

Når du læser denne artikel, kan du forvente følgende: • At få en hurtig indføring i hjernens basale strukturer, som du kan anvende i dit daglige arbejde.

• At få tydelige eksempler på hjernens indflydelse og virke i en organisatorisk og ledelsesmæssig sammenhæng.

• At få konkrete, brugbare forklaringer og værktøjer til at arbejde med hjernen i ledelsesarbejdet.

God læselyst.

detpostmodernelederliv

19

Læsevejledning: Artiklen er opbygget i tre hovedafsnit, der kan læses adskilt fra hinanden. Dog anbefales læseren at starte med første hovedafsnit: Hjernen som et hus, der er artiklens neurale fundament.

Hjernen som et hus Der findes mange måder at beskrive hjernen på. Ofte og naturligt afspejler disse fortællinger den kompleksitet, hjernen rummer. Men i artiklen her søges en kompleksitetsreducerende forståelse af hjernen, hvor kun den mest basale og nødvendige hjerneviden vil blive nævnt for at fremme artiklens egentlige hensigt: At tydeliggøre hjernens relevans i ledelsesarbejdet.

Professor Eric Zillmer har enkelt og konkret beskrevet hjernen som et hus, hvor forskellige etager og rum er kommet til gennem tiden (Zillmer)1. Zillmers hjernefanses for at være et eksempel på en forsimplet og konkret beskrivelse af hjernen, hvorfor jeg anvender hjernehuset til at forklare hjernens opbygning.

For at forstå, hvordan hjernen er bygget op, skal man forestille sig et hus, hvor forskellige etager og rum er kommet til gennem tiden. I kælderen finder vi hjernestammen, som er den ældste del af vores hjerne. Den benævnes ofte reptilhjernen2 og har med basal forudsætning for liv at gøre, såsom flugt, skafning af føde og parring. Sagt mere entydigt holder den os i live. Lige over kælderen findes stueetagen, der er udviklet efterfølgende og kaldes det limbiske system. Dette område har særligt med følelser at gøre, og det blev med stor sandsynlighed udviklet i relation til pattedyrets gradvist tættere tilknytning til dets afkom. Basalt set søger det limbiske system at belønne adfærd, der fremmer overlevelseschancerne og derved holder organismen væk fra truende og ubehagelige situationer. Disse emotionelle styringer kan således tage over og nedsætte rationel tænkning til organismens bedste (Hart: 131). Set ud fra et overlevelsesperspektiv kan dette være særdeles brugbart og vigtigt, men til tider mindre hensigtsmæssigt, når det sker i organisatoriske sammenhænge. Det limbiske system reagerer måske på truende og ubehagelige omgivelser, men disse vil sjældent være livstruende i en organi20

satorisk kontekst. Alt dette skal vi komme tilbage til under afsnittet: Den naturlige adfærd og kommunikation.

Den sidste etage, første sal, er storhjernen (Neocortex) og kan kort benævnes som området for bevidst og abstrakt tænkning.

”Et argument inden for hjerneforskning er, at en vigtig årsag til at mennesker har en så stor hjerne faktisk skyldes den evolutionære nødvendighed af at kunne håndtere denne sociale kompleksitet” (Østergaard: 138).

I modsætning til kælderen og stueetagen besidder førstesalen således evnen til at bearbejde og forholde sig til kompleksitet. Nyere forskning har endvidere bemærket en sammenhæng mellem dyrs sociale sameksistens og størrelsen på storhjernen. Jo større storhjerne, jo større social gruppe indgår dyret i. Man kan således sige, at menneskets storhjerne er et resultat af vores behov for vidtrækkende intellektuelle evner i henhold til vores sociale sameksistens.

I de følgende afsnit beskrives kort de enkelte områder og enkelte af deres dele i ovennævnte rækkefølge.

Hjernestammen Hjernestammen kan betegnes som grænsefladen mellem menneskets hjerne og hoved, og dens opbygning og funktion minder om rygmarven. Dog besidder hjernestammen langt flere arbejdsopgaver end rygmarven. Åndedrættet, hjerteaktiviteter m.v. er blandt hjernestammens vigtigste funktioner (Hart: 100). Herudover fungerer den blandt andet

”som transportvej for udvekslingen af neural information mellem storhjernen, lillehjernen og rygmarven” (Bjarkam:85).

detpostmodernelederliv

Endvidere rummer hjernestammen nervecellegrupper, der forsyner resten af centralnervesystemet3 med monoaminerge neurotransmittere (dopamin, noradrenalin og serotonin), som har stor betydning for vores sansemæssige, psykiske, motoriske og emotionelle velbefindende (Bjarkam: 86; Hart: 101).

Lillehjernen Lillehjernen (cerebellum) er ca. 10 cm bred. Den er opbygget af to hemisfærer og hjælper de øvrige dele af centralnervesystemet med motorisk koordination og automatisering (Hart: 121). Det er derfor lillehjernen, der muliggør, at mennesket efterhånden gennem træning

”kan lave motoriske bevægelser (fx at spille tennis eller guitar), uden at tænke over de enkelte dele i bevægelsen” (Østergaard: 25; Bjarkam: 107).

Lillehjernen får neural information fra storhjernen, hjernestammen og rygmarven, som lillehjernen er afhængig af for at kunne varetage dens funktion tilfredsstillende.

Et fint eksempel på lillehjernens betydning i forhold til f.eks. motoriske bevægelser relaterer sig til lillehjernens følsomhed over for alkohol. Det er lillehjernen, som gør, at personer kan få motoriske og talemæssige problemer, når de har drukket alkohol. (Østergaard: 25; Bjarkam: 107-108).

Det Limbiske system Vores følelser og emotioner opstår særligt i det, vi kalder det limbiske system, der primært varetager emotionelle funktioner såsom angst, aggressivitet, stemningsleje, hukommelse og social tilpasningsevne. Af den grund betegnes systemet ofte som den emotionelle hjerne (Hart: 131).

Det limbiske system er talrige gange blevet modificeret, hvorfor en endegyldig definition af dets struktur ikke eksisterer. Vi skal derfor kun se nærmere på de mest markante strukturer i det limbiske system, nemlig hippocam-

pus, hypothalamus og amygdala (Madsen: 305; Bjarkam: 225).

Hippocampus Hippocampus spiller en vigtig rolle for områder som indlæring og hukommelse og har udvidede forbindelser til præfrontale cortex, der er en del af frontallapperne (storhjernen) (Hart: 136). Nogle af de vigtigste input til hippocampus kommer fra hypothalamus og amygdala, hvor særligt sidstnævnte har direkte forbindelser til hippocampus (Bjarkam: 226). Hippocampus bibringer således

”information fra områder i hjernebarken, som bearbejder og samordner vores sensoriske input samt tillægger dem følelsesmæssig værdi” (Bjarkam: 226).

Hippocampus spiller derved en vigtig rolle i arbejdet med at kunne huske f.eks. sin historie i en tidsmæssig sammenhæng. Forekommer læsioner i hippocampus, svækkes eller forsvinder evnen til at lære nyt og huske nye fakta. Derimod kan gamle minder fint være tilgængelige og dermed gemt andetsteds i hjernen (Bjarkam: 227).

Hypothalamus Hypothalamus varetager opretholdelsen af vores indre miljø. Det vil sige, at den holder kroppen i kemisk og fysisk balance. Hypothalamus har betydning for væske- og fødeindtagelse, temperaturregulation, kønsmodning, seksuel adfærd og vækst samt komplicerede autonome reaktioner som ´kæmp eller flugt` -respons (Bjarkam: 133, 141; Madsen: 127). ´Kæmp og flugt` -responser relaterer sig til en overordnet regulator af vores indre miljø, der får dele af systemet til at samarbejde på en hensigtsmæssig måde i henhold til vurdering af farer for individet. Med henblik på at opnå maksimal effekt, hvis der er fare på færde, sættes kroppen i beredskab til kamp eller flugt. Det kan for eksempel ske ved, at individets slagvolumen øges.4 (Bjarkam: 141). For at kunne varetage disse opgaver tilstrækkeligt:

detpostmodernelederliv

21

”må hypothalamus have adgang til store mængder af information om den aktuelle status i vores indre miljø () … Ligeledes må hypothalamus have tilstrækkelige efferente forbindelser (dvs. forbindelser der bærer information ud) til at have indflydelse på disse systemer” (Bjarkam: 133).

Amygdala Amygdala ligger som en mandelformet kerne foran hippocampus i bunden af det limbiske system lige over hjernestammen. Amygdala er solidt forbundet til det limbiske system, eksempelvis præfrontale cortex, førnævnte hippocampus, den basale forhjerne og hypothalamus.

Amygdala forarbejder sanseindtryk og er ansvarlig for den emotionelle farvning af vores sanseindtryk. Den er også en væsentlig regulator i forhold til frygt og aggressionsbehandling, det vil sige alle former for angstreaktioner, panikangst, fobier m.m. (Bjarkam: 229; Hart: 132).

”Amygdala har en overvågningsfunktion, og den scanner konstant efter sensorisk stimuli over hele hjernen og gør klar til handling på baggrund af det mindste tegn på potentiel fare.

Den reagerer refleksagtigt på pludselig intensive sanseindtryk, som hurtigt vurderes i forhold til en eventuel faretruende betydning, og den aktiveres gennem perceptioner, der fremstår frygtindgydende eller frygtprægede. Da den er en struktur, der registrerer frygt, er den involveret 22

i reaktioner, som er forbundet med kamp/flugt-adfærd og fastfrysning og i udløsning af aggressivitet” (Hart: 132).

Storhjernen Storhjernen (cerebrum) udfylder det meste af kraniekassens indre og udgøres af den højre og venstre hemisfære, der er en betegnelse for hjernens højre og venstre halvdel. De to hemisfærer adskilles af en langgående fure og holdes sammen af hjernebjælken. Sammen med den underliggende hjernestamme og lillehjerne udgør disse områder det, vi kalder hjernen (Østergaard: 26-27).

Storhjernens overflade er fordelt i hjernevindinger, adskilt af hjernefurer, der opdeler hemisfærerne i fire hjernelapper. Dem skal vi nu se nærmere på (www.denstoredanske. dk).

Hjernelapper Hjernens furer kan anvendes til at afgrænse de to hemisfærer. Nedenfor beskrives de fire5 hjernelapper: Frontallappen, parietallappen, temporallappen og occipitallappen.

Frontallappen Frontallappen benævnes også pandelappen og er den hjernelap, der er størst. Den udgør 1/3 af storhjernen og har en kompleks struktur. I denne artikel vil der særligt være fokus på den forreste del af pandelappen, som er bestemmende for vores personlighed (dvs. hvem vi er), social og emotionel adfærd samt initiativ, motivation og målrettethed (Bjarkam: 146, 230-231). At den præfrontale cortex er bestemmende for, hvem vi er, har vist sig ved læsioner i området, der fører til ændret personlighed og målrettethed.

Parietallappen Hvor frontallappen er bestemmende for vores personlighed og hvem, vi er, har parietallappen – også benævnt isselappen – at gøre med oplevelsen af sig selv i verden og de sensoriske sanseindtryk. Parietallappen modtager

detpostmodernelederliv

Occipitallappen Occipitallappen benævnes også nakkelappen og udgør hemisfærens bagerste del. Occipitallappen er tæt knyttet til synssansen og modtager sanseinformation fra øjet.

(Bjarkam: 148; Hart: 48).

”Indkommende synsindtryk projiceres til området omkring () den primære synsbark, mens () den accessoriske synsbark foretager viderebearbejdning og integration af de indkommende synsimpulser” (Bjarkam: 148).

Ovenstående forsimplede kortlægning og gennemgang af hjernen og dens dele afsluttes her. Der vil løbende gennem artiklen henvises tilbage til ovenstående afsnit.

sanseindtryk fra hud, muskler og led og behandler og adskiller mellem disse sanseindtryk (Hart: 48, 144; Bjarkam: 146).

”Parietallapperne hjælper med at lokalisere kroppens position i rummet og koordinere og sammenligne den følte krops position med den ydre verden. Området støtter en afklaring af, hvordan genstande er lokaliseret i forhold til organismen” (Hart: 144).

Temporallappen Temporallappen benævnes også tindingelappen og er sæde for auditorisk cortex og er endvidere sæde for hippocampus og amygdala. Temporallapperne afkoder og tolker det, som vi hører og ser, og den forarbejder sensoriske meddelelser (Hart: 48; Bjarkam: 146).

Den naturlige adfærd og kommunikation

Hvad er en amygdalareaktion, og hvad er neurale særtræk? Hvor meget kontrollerer vi hjernen, og hvor meget kontrollerer hjernen os? Disse spørgsmål ses ind i en organisatorisk kontekst og behandles i nedenstående afsnit.

Jeg vil nu give et eksempel på en amydgalareaktion: Der sidder tre ledere på en scene. De tre ledere har bedt en konsulent om at hjælpe dem med at idéudvikle på en fastkørt udviklingsproces i organisationen. Konsulenten stiller de tre ledere følgende spørgsmål: ”Hvor lidt skal der til for at skabe en afgørende udvikling på jeres område?” To af lederne vælger at imødekomme spørgsmålet og svare, hvorimod den tredje leder forholder sig tavs, med den begrundelse, at det er et dårligt spørgsmål.

Eksemplet stammer fra bogen ´Innovation og ledelse` af Kjeld Fredens. Efter forfatterens mening illustrerer det, hvad man kan kalde en amygdalareaktion, dvs. en krisereaktion der:

detpostmodernelederliv

23

”skærper sanserne, stiller kompliceret tænkning i bero og udløser en refleksmæssig, automatisk reaktion selvom det kan medføre dramatiske ulemper i det moderne arbejdsliv” (Goleman: 104).

Fredens begrunder ikke yderligere lederens afvisning, hvorfor vi kun kan gætte os til begrundelsen for lederens reaktion. Men en ting er kendt: Amygdala reagerer før, vi kan nå at tænke en udvidet refleksiv tanke (Fredens: 59).

På savannen har dette sikret vores overlevelse, men hvad med i nutidens organisationer? Hvordan forstås, imødekommes og håndteres amygdalareaktioner der? Det er, hvad følgende to underafsnit omhandler.

Når tigeren kommer Vi kender alle følelsen af en kamp eller flugt respons6, hvor vi hurtigt kan mærke den kropslige reaktion på en given situation. Vi er sjældent i tvivl om, hvorvidt vi behages eller væmmes ved en situation. Pete Hamill har i sin bog ´Embodied Leadership`, levende beskrevet, hvorledes en ubehagelig situation kropsligt udspiller sig hos mennesket. Det udfolder sig i en række faser, som er følgende: • Først sender især amygdala faresignaler til andre dele af hjernen samt til hjertet og lungerne for at øge vores puls og vejrtrækning • Blodkar i maven snøres sammen, og blodet flyttes til de store muskler, hvilket giver følelsen af sommerfugle i maven • Blod ledes væk fra kapillærer i huden, der kan forårsage den hvide og blege hud. Derudover frigives sved for at nedkøle kroppen i forventning om det kommende arbejde, fx løb eller kamp (Hamill: 144) Kroppen er nu forberedt på at kæmpe eller løbe væk fra en tiger, men i dagens organisationer er det ikke tigere, vi kæmper imod. Problemet er, at hjernen stadig følger 24

den gamle strategi og ikke skelner mellem fysiske trusler, såsom en tiger, og de sociale, organisatoriske eller politiske udfordringer, vi møder i arbejdslivet (Hamill: 144-145; Goleman: 104).

Hvis vi vender tilbage til ovenstående eksempel, så bør den leder, hvis amygdalareaktion førte til lederens tavshed, måske derfor tilgås med en vis portion neural imødekommenhed eller sågar neural forståelse. For hvorvidt havde lederen en reel chance for at afværge amygdalareaktionen og tilgå spørgsmålet mere nuanceret og refleksivt (involvering af frontallapperne)? Det mener Fredens, at lederen i et vist omfang havde. Han fremhæver, at lederen er gået med til øvelsen om idéudviklingen og derfor bærer et ansvar, hvad angår vilje og eventuelt lyst til at indgå i processen. Samtidig skal han være konstruktiv i sin feedback (Fredens: 59). Jeg finder det dog tankevækkende, at Fredens i linjerne inden denne holdning har beskrevet, at amygdala handler intuitivt, før vi kan nå at tænke en tanke, samt

”reagerer med usikkerhed og frygt på en nyhed eller provokation, man ikke kan håndtere” (Fredens: 59).

Jeg kan på sin vis følge Fredens i hans kritik af lederen, men jeg finder, at hans argumentation mangler en vigtig pointe, nemlig at frontallapperne giver en langsommere og mere omfattende vurdering af indkomne indtryk i henhold til dets betydning for organismen (Goldberg: 259). Derfor må spørgsmålet være, i hvor høj grad Fredens gav lederen den fornødne tid til at få frontallapperne i sving og nedtone amygdalareaktionen?

En yderligere interessant pointe i relation hertil kommer fra Neil Slade (forfatter), der fremhæver, at vores amygdala udgør en form for emotionelt kompas, der gennem emotioner understøtter beslutningen om, hvorvidt det er vores frontallapper (den mere komplekse tilgang) eller hjernestamme (den mere instinktive og driftrelaterede del af hjernen), der skal aktiveres (themooreshow.com). Dette

detpostmodernelederliv

underbygger således blot idéen om, at hvis amygdala aktiveres kontinuerligt, vil frontallapperne kunne hæmmes i at blive aktiveret tilstrækkeligt, hvorved en mere nuanceret og refleksiv løsningstilgang udebliver.

Håndtering af en amygdalareaktion Hvad kan man stille op imod en amygdalareaktion? I en organisatorisk sammenhæng vil svaret kort sagt være tid, målsætning og forståelse. Tid til at få frontallapperne i sving, målsætning for at overkomme og opdele situationen samt forståelse for at imødekomme personen, der har mistet grebet om sig selv og sin situation. Som udgangspunkt er disse tre punkter gode fokuspunkter at holde i mente, når amygdalareaktionen er ude.

Sidst kan Eric Potterat, PhD og leder ved United States Navy, inddrages. Han fremhæver følgende fire områder, som han ser som vigtige i arbejdet med amygdalareaktioner. Det skal dog understreges, at på trods af, at United States Navy ikke ligner de fleste danske arbejdspladser, findes de fire punkter yderst relevante at arbejde med: 1) Målsætning Målsætning fungerer ved at assistere og aktivere frontallapperne, der således hjælper til at bringe struktur i det kaos, amygdalareaktioner bringer hjernen. Ved at koncentrere sig om specifikke målelementer holdes amygdala i en form for skak, og “kæmp og flugt” -mekanismer nedtones.

2) Visualiser At visualisere handler om at forberede hjernen på en given aktivitet, en slags mental forberedelse. Har du visualiseret en given situation og skal efterfølgende udføre eller indgå i denne, kan hjernen være bedre forberedt ved, at den genkender situationen gennem det visualiseringsarbejde, du har udført. I artiklen ´Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning`, hvor følgende citat er taget fra, behandles dette mere indgående: ”Ren mental træning har () i vid udstrækning vist mange af de samme plastiske ændringer som egentlig fysisk træning” (Nielsen & Gade: 61).

3) Tale til sig selv Frontallapperne er altid tændte og derfor altid klar til involvering. En god regel er at tale positivt til sig selv og dermed udskifte de mange negative ord, som man eventuelt rammer sig selv med. Dermed får man aktiveret frontallapperne og et mere nuanceret billede af situationen.

4) Rolig vejrtrækning Som vi så tidligere i afsnittet, sker der automatisk nogle kropslige reaktioner – såsom hurtig vejrtrækning i forbindelse med en amygdalareaktion. Og netop vejrtrækningen er sidste fokuspunkt. Når en form for amygdalareaktion fremkommer, søg da at få din vejrtrækning i ro og dermed nedtone den reaktion, som kroppen er i færd med at aktivere. Hele kroppen skal aktiveres for at imødegå den reaktion, som amygdala sætter i værk. (The Brain National Geographic)7 Du siger ja, men hjernen siger nej I ovenstående afsnit så vi, hvad forfatterne kaldte en klassisk amygdalareaktion, og hvordan individet kan reagere herpå. Vi skal nu se nærmere på to yderligere amygdalareaktioner, der øger såvel kompleksiteten som forståelsen for disse processer.

Jeg vil nu give et eksempel på yderligere en amygdalareaktion: Professor Elkhonon Goldberg blev under et besøg i Kenya inviteret til at tage en babykrokodille i sine hænder. En lille ubetydelig og harmløs skabning, som han beskriver den. Men til hans egen forbavselse kunne han ikke overtale sig selv til at røre ved krokodillen. En indre krig var brudt ud mellem hans frontallapper og amygdala. Hans frontallapper kommanderede ham til at række sin hånd ud mod krokodillen, mens hans amygdala beordrede en tilbagetrækning. Hele seancen var ikke ledsaget af en velkendt følelse af frygt i gængs forstand; faktisk var Goldberg helt afslappet og morede sig selv over situationen. Til hans forbavselse og morskab sejrede amygdala, og Goldberg var ude af stand til at røre det tynde krybdyr (Goldberg: 121122).

detpostmodernelederliv

25

deres kommunikation. Begge mellemledere havde efterfølgende udtrykt stærk mistillid til hinanden, hvorefter deres nærmeste chef havde stillet krav om en konfliktsamtale mellem parterne. En samtale, jeg skulle styre.

Jeg fik ikke lejlighed til at træffe mellemlederne inden samtalen og stod nu foran det rum, der var blevet stillet til rådighed til samtalen.

Grunden til, at dette eksempel er interessant, beror på Goldbergs beskrivelse af frontallappernes tydelige involvering i situationen, der til trods herfor ikke ændrer ved amygdalas sejr. Goldberg beskriver det som om, at de frontal- og amygdalagenerede input synes at resultere i kvalitativt forskellige former for subjektive erfaringer.

Goldberg og hans selvopfattelse (frontallapperne) blev informeret om, at noget andet i ham var mere påvirket af situationen og havde magt til at agere herpå. Måske sætter dette streg under Peter Lund Madsen citat fra artiklens indledning: “…vores verden skabes i vores hjerner.”

Pointen med dette eksempel er, at når amygdala agerer, kan vi fint være til stede med vores frontallapper men være sat til side af noget mere indflydelsesrigt: En amygdalareaktion. Hvorledes disse processer reelt fungerer og virker, kan være svært at svare på. Men det efterlader os med den påmindelse om, at en amygdalareaktion ikke blot fremkommer ved tydelig kamp eller flugtmekanismer.

Den kan også fremkomme af mere komplicerede processer hos individet. Til at illustrere dette gives følgende eksempel: To mellemledere (her kaldt X og Y) havde haft nogle uhensigtsmæssige sammenstød rent verbalt og var kørt fast i 26

X kom et par minutter før Y og satte sig i rummet og ventede. Da Y kom, skete der noget uventet. Ligesom X ankom Y med et fast udtryk i ansigtet, rank ryg og hurtige, men bestemte skridt. Jeg trådte lidt frem, gav Y hånden og så skete det. Y gik mod døråbningen, men så var det som om, at Ys krop tvang ham til siden med et hurtigt sving om sig selv og væk fra lokalet. Først troede jeg, at Y havde tabt noget, men Ys forbløffede ansigt fortalte noget andet. En blanding af frygt, frustration og forbløffelse stod malet i ansigtet på Y. Inden jeg nåede at sige noget, mumlede Y,

”satans også”, hvorefter han tog et par skridt væk for igen at vende sig mod døren, nu nærmest i let løb, som om han forsøgte at overløbe sin frygt. Men igen blev Y afvist af sin krop, der nu blot drejede til den modsatte side.

Her gik det op for mig, hvad der måske var på spil. Hvad Y kropsligt og psykisk oplevede kan sammenlignes med den frontallap og amygdalakamp, som Professor Elkhonon Goldberg beskriver i ovenstående eksempel om krokodillen. Ys frontallapper fortæller ham, at han bør gå ind i rummet, at der er en konsulent sat på, og at samtalen skal hjælpe dem videre. Men Ys amygdala stopper ham med varsel om den ubehagelige og måske grænseoverskridende oplevelse, han har haft med X, og at det ikke behøves gentaget. Spørgsmålet er nu, hvorledes man bør tilgå en sådan situation?

X, som sad i rummet og havde overværet hele episoden fra sin position, blev stærkt fortørnet og følte det måske som en ekstra afvisning at se Y dreje fra. Nu X havde sagt ja til samtalen og vist engagement til at få konflikten løst. Efter

detpostmodernelederliv

Ys andet forsøg råbte X, at dette ikke var seriøst og måtte anses at være modvilje mod virksomhedens ønske.

Hvad X ikke kunne se fra sin position var den enorme kamp, som Y kæmpede med sig selv ude på gangen. Y tog sig flere gange til hovedet og mumlede ord som

”Hvad har du gang i?” ”Tag dig nu sammen” ”Pyha Pyha”.

Det hele skete over 1½ minut, hvorefter jeg gik aktivt ind i situationen. Jeg bad Y om at gå ned for enden ad gangen til kaffeautomaten og vente på mig. Herefter gik jeg ind i rummet til X og påpegede, at ud fra mit perspektiv havde Ys reaktion intet med modvilje eller mangel på samarbejdsvilje at gøre. Det var derimod et udtryk for en selvbeskyttende adfærd, som Y prøvede at få kontrol over. Jeg informerede videre X om, at dette kan være svært og tage tid, hvorfor X på nuværende tidspunkt, kun kunne vise forståelse ved at afvente og give ham tid. Til sidst fremhævede jeg, at Y ud fra min betragtning ønskede at være i rummet med X, men at Ys hjerne ikke gav ham lov. X gik med til at vente, og jeg gik ud til Y på gangen.

Jeg satte ord på Ys oplevelse ud fra et hjerneperspektiv, ikke mange ord, blot få konkrete perspektiver. Man må huske, at en person i en sådan situation oftest er overrendt af tanker og frustrationer og derfor ikke kan rumme længerevarende fortællinger om, hvad der sker neuralt og normalt med ham nu.

Gennem 15 minutters rolig samtale om naturligheden i Ys reaktion, og hvorledes kroppen blot prøvede at beskytte ham, vandt Ys frontallapper så meget indpas, at Y endte i rummet med X, hvorefter vi kunne påbegynde en rolig samtale om oplevelsen og deres situation.

Case analyse Ovenstående case efterlader os med nogle vigtige pointer.

• Det er vigtigt, at man altid overvejer den andens adfærd, reaktion m.m. fra dennes sted. Hvordan ser

situationen ud fra modpartens sted, modpartens hjerne?

• Hvordan mødes disse personer i deres frustration?

• Hvilke rammer, herunder tid, rum og vilkår, stiller organisationen til rådighed for personen?

Casen er måske en smule atypisk, men det er konfliktindholdet ikke. Man må huske, at konflikter er en naturlig del af menneskelig interaktion og dermed en naturlig del af det organisatoriske liv. Derfor bliver det vigtigt at gøre sig gode overvejelser om, hvordan organisationen vil tilgå og håndtere organisatoriske konflikter, frem for hvordan konflikterne holdes for døren.

Med reference til afsnittet ´Håndtering af en amygdalareaktion` ønsker jeg kort at beskrive min fremfærd i relation til Y. Først og fremmest ønskede jeg at sætte ord på Ys oplevelser og normalisere disse. Jeg bragte her en del positive ord i spil (Tale til sig selv) i ønsket om at få frontallapperne i spil og forstå den større sammenhæng med Ys adfærd. Jeg bad efterfølgende Y om at visualisere turen ind i rummet og den første samtale (Visualisering) samt ligeledes at fokusere på sin vejrtrækning (Vejrtrækningen). Til sidst opdelte vi hele processen fra kaffemaskinen til stolen i rummet i små delelementer, Y kunne fokusere på og håndtere adskilt (Målsætningen). På den måde fik jeg involveret de fire områder, som ifølge Potter skal inddrages for at skabe en god håndtering af amygdala.

Det skal dog understreges, at udover de fire nævnte fokuspunkter, så var tids- og forståelsesaspektet ligeledes afgørende medspillere i håndtering af situationen.

En sidste pointe, som jeg ønsker at fremhæve, går på den læring og personlige oplevelse, som ovenstående case gav X og Y. De er som nævnt ledere af medarbejdere og dermed ledere af tætte relationer. Af den grund brugte jeg lidt tid på at informere X og Y om, hvorledes de kunne bruge oplevelsen i deres medarbejderarbejde og forståelse for samme. Skulle de i deres relationsarbejde støde på en amygdalareaktion, kunne de trække på denne oplevelse. Men som nævnt er amygdalareaktioner komplekse neurale processer, som involverer

detpostmodernelederliv

27

mange af hjernens dele. Samtidig kan de have mange begrundelser, hvorfor reaktionerne ikke må tilgås for entydigt.

Forfatter Jacqui Grey introducerer eksempelvis i bogen ´Executive Advantage` tre forskellige amygdalareaktioner i relation til tre forskellige personlighedstyper: Type I – Reagerer, efter at en amygdalakapring har fundet sted, ved at vise sin vrede og tænker ikke i øjeblikket over konsekvenser af sine handlinger. Personen er ikke længere i stand til at træffe rationelle beslutninger og angriber.

Type II - Internaliserer sine amygdalareaktioner og viser kun disse i tilfælde af decideret kamp- og flugtsituationer. Dog kan type II personer stadig opleve den samme hjerneproces som type I; det er blot mindre udtalt i deres adfærd. Dette medfører derfor ofte stor forbløffelse hos omverdenen, når Type II personer angriber.

Type III – Reagerer med angreb, men gør det i det skjulte bag eksempelvis sarkastiske ord. Dette sker ofte offentligt, og når folk er i konkurrence med hinanden. Det er som udgangspunkt udtryk for en følelsesmæssig lækage (Grey: 58).

Disse tre persontyper bør ikke ses som fyldestgørende kendetegn ved amygdalareaktioner, men de understreger amygdalareaktioners forskellige udseende og virke.

I næste afsnit skal vi se nærmere på den naturlige, men ikke nødvendigvis hensigtsmæssige, adfærd i organisatoriske sammenhænge.

Frygt som selvbeskyttende adfærd

”Det er mærkværdigt, men fuldstændig forståeligt, at nervøse mennesker føler sig mere trygge, når de retter blikket mod negative ting, fordi de føler, at de er mere sikre, hvis de holder øje med, hvad der truer dem” (Pillay: 38 - Egen oversættelse).

28

Dette citat finder jeg særligt vigtigt, at ledere forstår og forholder sig til. Når nervøse medarbejdere søger negative elementer i en forandring, fordi de ser forandringen som truende, er det ikke med udgangspunkt i at ødelægge forandringen, men nærmere en selvbeskyttende aktion.

Man kan forstå det ud fra et sådant perspektiv: Jeg er nervøs for forandringen; derfor søger jeg at beskytte mig selv ved at forberede både mig selv og organisationen på de dårlige ting, som forandringen kan føre med sig, hvorfor jeg af god mening ønsker at gøre opmærksom på de negative elementer. Det giver mig tryghed, at jeg oplever en beskyttende kamp mod det farlige. Derfor holder jeg øje og lader mig ikke overraske gennem naiv og tillidsløs ageren.

Spørgsmålet er så, hvordan ledelsen forholder sig til ovenstående? I den føromtalte artikel ´Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning´, beskrives det at sige “ja” til en forandring som en kognitiv dissonans, det vil sige en ubehagelig tilstand.

”Det efterlader os med en påmindelse om, at tilsigtes en organisatorisk forandring, bør netop organisationen gøre sig overvejelser over forandringens forstyrrende tendens, og hvad organisationen bør afsætte af ressourcer til at imødekomme disse” (Suhr Jensen: 29).

Svaret bør derfor ikke blive en ledelse, der fremtoner budskabet om, at man ikke kan lide lugten i bageriet. Derimod bør svaret være en ledelse, der i medarbejdernes øjenhøjde tager ansvar for, at forandringen har et klart afsæt, har klare rammer, en klar tidshorisont med mere. Altså har forandringen givet anledning til nervøse medarbejdere, er det ikke medarbejdernes hjerner og adfærd, den

detpostmodernelederliv

er gal med, men derimod forandringens implementering og tydelighed.

Den førnævnte forfatter Neil Slade kommer endvidere med en pointe om, at når vi bruger en lille del af vores hjerne, f.eks. hjernestammen, er det forbundet med negative elementer, det vil sige negative emotioner. Men bruger vi derimod frontallapperne og mere komplicerede dele af hjernen, får vi gode tilbagemeldinger såsom positive emotioner (www.themooreshow.com). Således får tanken om selvforstærkende negative reaktioner også en vigtig pointe. Altså bliver en nervøs medarbejder mødt med budskabet om lugten i bageriet, kan dette blot være signal til medarbejderens hjerne om at fortsætte det negative mønster med efterfølgende negative emotioner til følge.

Førnævnte Jacqui Grey anvender et, i denne sammenhæng, interessant begreb kaldet Executive Gremlins (Grey), der i relation til selvbeskyttende adfærd, amygdalareaktioner med mere bringer et vigtigt spørgsmål på banen: Nemlig hvorledes vi bør forstå og imødekomme individuelle neurale særtræk.

Begrebet Executive Gremlins kan beskrives som den lille stemme i hovedet, der eksempelvis holder dig vågen om natten med bekymrende tanker om morgendagens arbejde. Executive Gremlins er knappen/ stressudløseren, der får personlige områder af følsomhed til at overreagere på en situation, hvorved personen overreager på situationen.

Grey mener derfor, at Executive Gremlins er de små ting, der forårsager, at såvel medarbejdere som ledere mislykkes i organisationer (Grey: 1-3, 60). Begrebet sætter således en debat i gang om vores forskellighed og den forskellighed, der omhandler, hvornår vi rammes af eksempelvis stress, håb, frustration, målrettethed eller frygt.

”Hvis en ekstern stimulus opstår, og den gennemsnitlige person ville reagere med 50 procent, vil en person med nogen følsomhed i dette område

reagere med 70-80 procent (). Vi er således mere følsomme på dette område end andre, så vores reaktioner er ude af proportion med begivenheden.

(Grey: 60 – Egen oversættelse).

Spørgsmålet bliver derfor, hvorledes de enkelte organisationer ønsker at imødekomme en sådan tankegang, og hvor vidtgående individets neurale særtræk imødekommes og accepteres? Gøres tankerne f.eks. til et værdimæssigt fundament for organisationens menneskelige imødekommenhed? Eller helt tredje, vælger organisationen at se bort fra disse tanker med den begrundelse, at det organisatoriske liv er et sted for voksne mennesker, der kan indgå i alle slags relationer og tilgå organisatoriske og individuelle udfordringer? Hvad end den organisatoriske tilgang er, bør den kunne forklares og begrundes som en velovervejet stillingstagen fra organisationens side.

Håndtering af hippocampus En leder kom, en leder så, en leder gjorde, en leder fejlede.

En leder kom, en leder så, en leder lyttede, og en leder gjorde. Dermed en leder sejrede.

I dette sidste afsnit under hovedafsnittet ´Den naturlige adfærd og kommunikation` skal vi se nærmere på, hvorledes ledere strategisk set kan tilpasse forandringer, således at de imødekommer en given organisation.

Gennemgå historien Hippocampus spiller, som tidligere nævnt8, en rolle for vores indlæring, hukommelse og erindring om tid og sted.

Dermed spiller hippocampus en vigtig rolle i arbejdet med eksempelvis at kunne huske sin historie i en tidsmæssig sammenhæng.

Førnævnte Professor Srinivasan Pillay bringer et sidste og vigtigt perspektiv ind omhandlende ledelse af forandringer og de modstande, som forandringerne kan blive

detpostmodernelederliv

29

mødt af. Han påpeger, at medarbejdere og ledere i almindelighed glemmer, når de iværksætter en forandring, at denne bliver mødt af en organisatorisk historie. Det kalder han virksomhedens hjerne (Pillay: 207). Organisationer bør undersøge deres organisatoriske hippocampus ved at tage et kig tilbage på den kulturelle og historiske vandring.

Pillay giver eksemplet med en nytilkommen direktør i et firma, der ændrede organisationens vilkår og planlagde organisationens fremtid uden megen samråd med organisationens øvrige personale. Lederen undersøgte og lyttede ikke til organisationen og aktiverede derfor ikke virksomhedens langsigtede erindringer og historier, altså virksomhedens hippocampus.

Forandringer skal bygges på viden om organisationens erindring og historik for dermed at underbygge forandringens tilpasning til netop den givne organisation.

Pillay fremhæver derfor følgende tre punkter som rammesættende for en god og sund tilgang til en organisations forandring: • Ledere bør aktivere virksomheders langsigtede erindringer og historier • Identificer, hvad der er på spil følelsesmæssigt for såvel lederen, lederne og medarbejderne. Hvordan hænger personlige og professionelle historier sammen med det beslutningsrum, som firmaet besidder (firmaets hippocampus)?

• Medarbejdere kan have negative erindringer om forandringer, så spørg ind til organisationens historie og personalets erfaring med forandringer Vi forlader nu afsnittet om den naturlige adfærd og kommunikation og retter blikket mod spejlneuroner.

(Pillay: 209).

30

Social forståelse og påpasselighed

I ovenstående hovedafsnit beskæftigede vi os med adfærd og kommunikation set i lyset af amygdalareaktioner, selvbeskyttende adfærd og hippocampus som hukommelse. I dette hovedafsnit skal vi se nærmere på områder som social forståelse og medmenneskeligt samspil i relation til begrebet spejlneuroner. Spørgsmålet bliver, hvilke muligheder og udfordringer hjernen stiller os i denne sammenhæng.

Spejlneuroner – hvad er det?

I vores hjerner findes nerveceller (neuroner), der er nervesystemets basale bygningselement. Nerveceller står bag de opgaver, som hjernen udfører. Det vil sige, at nervecellernes opgave er at formidle information mellem hjernens forskellige dele samt til kroppen9. Når vi derfor bevæger os, tænker eller kommunikerer med andre, er det et resultat af kemisk og elektrisk aktivitet i titusindvis af nerveceller (Østergaard: 9).

Når et neuron aktiverer, fyrer neuronet (dvs. neuronet affyrer signaler) ved, at nervecellerne udsender et elektrisk signal, som videre opfanges af andre nerveceller. Men meget overraskende og helt tilfældigt blev det i 1990erne opdaget, at nogle nerveceller også fyrer, når man observerer andre udføre en handling. Dette blev betegnet som sensationelt og nærmest udråbt som et afgørende element i social forståelse. Disse specielle neuroner med en sådan egenskab blev kaldt spejlneuroner (Gade (b): 30; Hart: 94-95). Og det er disse neuroner, vi nu skal se nærmere på.

Spejlneuroner – en vigtig opdagelse for social forståelse Som nævnt kan spejlneuroner spejle observeret adfærd, men der er ikke tale om en form for imitation, men nærmere, at personen repræsenterer handlingen i hjernen. Man kan sige, at der her er en form for foren-

detpostmodernelederliv

ing mellem perception (iagttagelse, opfattelse af noget via sanserne) og udførsel af en handling (Gade (b): 30). Dette er vigtigt i en social sammenhæng, da handlingen hjælper til forståelse af mening med netop handlingen samt den eventuelle intention bag (Blakemore og Frith: 214). Eller mere direkte:

”De italienske forskere peger på, at spejlneuronerne er en del af et større hjernesystem, som gør os i stand til at forudse fremtidige handlinger (samt) giver en neural forståelse af vores evne til at forstå andres adfærd – altså at kunne sætte os i andres sted” (Hart: 94).

Det bør dog understreges, at man hos mennesker har svært ved at måle aktivitet i enkeltneuroner, hvorfor der findes nogen usikkerhed om, hvorledes spejlneuroner fungerer hos mennesker. Derfor vil det være mere korrekt at tale om spejlsystemer hos mennesker (Gade (b): 31), hvorfor jeg fremadrettet vil anvende dette begreb.

De interessante spejlsystemer, som vi i denne sammenhæng særligt skal se nærmere på, er spejlsystemer, der reagerer på følelser; et såkaldt følelsesmæssigt spejlsystem. En interessant pointe her er, at amygdala anses for at være en del af dette spejlsystem (Gade (b): 109). Der findes således

”spejlsystemer, der reagerer, både når vi selv oplever en følelse, og når vi ser andre have samme følelse. Vi kan altså simulere, hvad den anden føler, fordi vores hjerne ”spejler” den aktivitet, der er i hans eller hendes hjerne” (Gade (b): 109).

Mødet med et smil Til at eksemplificere ovenstående kan følgende eksempel anvendes: En mand venter på at blive hentet af sin kone efter arbejde og spejder efter hende. Da hun svinger om hjørnet, stiller han skarpt på hendes ansigt gennem bilruden for at opfange signaler om humør, sindstilstand med mere. I dette tilfælde sender hun sin mand et smil, hvilket mandens hjerne intuitivt registrerer som forvarsel om, hvorledes tingene fremadrettet kan forventes at forløbe. Videre får smilet mandens sind og humør til at lysne, og han bliver følelsesmæssigt smittet af smilet og sender et smil retur. Begge personer får således hurtigt spredt en ro i hele kroppen og får det, der kaldes en implicit antagelse om, hvordan turen hjem i bilen, for ikke at sige resten af dagen, vil forløbe, nemlig antageligvis på en god måde (Bauer: 88).

Begge parter forventer nu, at modparten opfører sig delvist forudsigeligt de kommende øjeblikke. Den forudsigelighed bygger på begge personers forventninger til det gensidige smil. Men det er ikke altid tilfældet. Vi kender alle situationer, hvor en person gør noget uventet og får vores følelse af sikkerhed i ubalance. Ofte gør den pågældende ikke noget ondt, men det vækker en ubehagelig følelse i os af, at der er noget, der truer os (Bauer: 24).

detpostmodernelederliv

31

Eksempelvis har manden haft en hård og presset dag på jobbet, som har ophobet stor frustration i hans sind. Smilet fra konen dæmper hans frustration en smule, men ikke tilstrækkeligt. Godt nok sender han et smil retur, men det opleves ikke som en helt oprigtig følelse.

Med henvisning til ovenstående citat vil der sandsynligvis opstå en situation i bilen, hvor kvinden fornemmer, at det smil, som hun modtog, ikke stemmer overens med hendes intuition af mandens samlede signaler. Der er noget, som ikke stemmer. Hun vil herefter hurtigt agere i relation til, hvordan hun intuitivt opfanger, at hendes mand følelsesmæssigt befinder sig, hvilket er en fantastisk evne, som vi mennesker besidder. Vi søger således at fange hinandens rytme og følelsesmæssige tilstand.

”Spejlfænomener gør situationer forudsigelige - uanset om de er gode eller dårlige. De skaber en følelse, vi kalder intuition, og som lader os ane, hvad der kan komme. Det, som intuitionen aner, er ikke overladt til tilfældigheder. Den er så at sige en særlig, mild form for implicit sikkerhed, en slags anelse eller syvende sans” (Bauer: 24).

32

Følelsesmæssig forkølelse Trods det fantastiske element, at vi mennesker intuitivt søger hinandens følelsesmæssige rytme, kan der også opstå problemer hermed. Det kan på en lidt humoristisk måde beskrives som følelsesmæssig forkølelse, når mennesker smitter hinanden med dårligt humør eller andet.

I eksemplet ovenfor, hvor manden lidt frustreret møder sin umiddelbart glade og smilende kone, vurderes det at være tydeligt, hvem der kunne risikere at smitte hvem med følelsesmæssig forkølelse. Men fokuserer vi på manden og hans begrundelse for at være frustreret, bliver det måske straks mere nuanceret. Hvilke elementer spillede ind gennem dagen? Hvem smittede ham, hvis nogen gjorde? Det kan være svært at svare på for ikke at sige nærmest umuligt. Men tidligere omtalte professor Srinivasan Pillay har udarbejdet en model til erhvervslivet, der søger at modvirke dette problem. Pillay fremhæver, at det er vigtigt at orientere sig om, hvorledes eventuelle negative som positive omgivelser har haft indflydelse på ens beslutninger.

Modellen ser således ud (konstruktion ved Nicolaj Suhr):

detpostmodernelederliv

For kla

g rin

Identificer, hvad du føler. Hvis du føler dig ængstelig, bange, ked af det eller vred, så spørg dig selv: “Er der andre, jeg interagerer med i mit daglige liv, der ser ud til at føle på samme måde?” Hvis der er, gå videre til trin 2.

3.

Ha nd

Lederen gennemfører således en undersøgelse af sig selv, sit netværk og sine handlinger for til sidst at evaluere og fremkomme med en forklaring af resultatet. Pillay beskriver denne øvelse som et led i, hvad han kalder modspejlings-indsatser. Der kan naturligvis være mange indvendinger mod sådanne tiltag, idet der kan stilles spørgsmålstegn ved, hvorvidt det overhovedet kan lade sig gøre at undersøge, hvordan man mere eller mindre ubevidst er blevet smittet af negative eller positive holdninger i relation til en sag. Men ikke desto mindre kan modellen være interessant at tænke ind i en organisatorisk kontekst, idet metoden sætter fokus på det relationelle netværk, man bevæger sig i, og dets betydning.

Forfatter og lektor Anders Gade har i denne sammenhæng beskrevet nogle tankevækkende observationer omhandlende vores ubevidste opsamling af, hvad der sker i vores omgivelser. Man kaldte observationerne cocktailparty-fænomenet, og resultaterne antydede:

ærk etv gn

g lin

2.

Un d ers ø

Stop alle angreb og klager midlertidigt. Erkend ,at alt hvad du siger, ikke vil være helt hvad du føler. Det er f.eks. afspejlinger i din hjerne af andre folks følelser. Tag et skridt tilbage og stil dig selv følgende spørgsmål: “Hvad ville en supplerende eller modsættende følelse eller handling være?”

Und ers 1. øg

elv ig s sd ho

Når du kommunikerer, mens du spejler, vil du med stor sandsynlighed efterligne såvel som supplere de andres tiltag og måske emotioner. Søg derfor at være bevidst herom.

Hypotese: Grunden til, at jeg føler på denne måde, kan være på grund af en anden i mit liv eller i mit arbejdsmiljø. Hvis de evt. er bekymrede, bange, kede af det eller vrede, kan jeg føle på samme måde, grundet at min hjerne kan spejle, hvad de føler.

”at vi kan forholde os selektivt til sensoriske input fra omverdenen, og at fokuseret opmærksomhed virker som et slags filter” ”Senere forskning har vist at dette ikke kan være korrekt. Dette illustreres også af det fænomen at vi er tilbøjelige til at høre vores eget navn nævnt i en samtale vi ikke er opmærksomme på (). Hvis der ikke skete en i hvert fald delvis perceptuel bearbejdning, ville vi ikke genkende ordet” (Gade: 199).

detpostmodernelederliv

33

Hvis vi vender tilbage til manden i bilen fra tidligere, får ovenstående citat en interessant betydning. Han kan gennem dagen – ubevidst af sine omgivelser være blevet påvirket negativt, hvorefter det utvivlsomt, jf. hans frustrerede sind, har fået betydning for hans beslutninger og tilgange dertil. I sådanne tilfælde kan manden lave en hurtig undersøgelse ud fra Pillays model, hvorefter han vil være parat til at have mere ro i relation til ydre kaos. Det vil sige, at disse modspejlsystemer giver os en måde at omdanne automatiske efterlignende svar på. Når spejling er ude af kontrol, kan angst spredes over hele organisationen. Modspejling giver alle individer muligheden for at fungere med deres autentiske følelser snarere end følelser fra en anden person.

Og som et sidste perspektiv kan manden i bilen have haft en dag, hvor han mødte på jobbet glad og ved godt mod, men gennem dagen mere eller mindre ubevidst har mistet dette gennem sit netværk og sine opgaver. Pillay fremhæver, at forskning har vist, at selv når du føler dig glad, kan du behandle ængstelige følelser fra en anden og forveksle disse til dine egne følelser (Pillay: 219).

Ledere som medarbejdere bør derfor være bevidste om deres følelsesmæssige sindstilstand, og hvordan denne eventuelt er fremkommet. Særligt de ledere eller medarbejdere, der indgår i tætte samarbejdsrelationer, bør gøre sig gode overvejelser om, hvilke muligheder og/eller konsekvenser deres samarbejdsrelationer eller de selv bibringer samarbejdet. F.eks. bør lederen være i stand til at identificere spejlsystem-mekanismer, der er ude af kontrol. Særligt når beslutninger af samarbejdet træffes på baggrund af negative eller positive indflydelsesrige følelser, der får samarbejdet til at agere ud fra disse, snarere end hvad der er bedst for organisationen.

Med henvisning til tidligere omtalte Jacqui Grey og hendes begreb “gremlings” kan et citat af Bauer binde artiklens første og andet hovedafsnit yderligere sammen:

34

”Tidligere individuelle erfaringer spiller en ikke uvæsentlig rolle ved de forskellige fortolkninger. Hvis man f.eks. tit har gjort den erfaring, at øjensynligt venlige mennesker pludselig viser en ubehagelig side, vil man reagere anderledes på venlige mennesker end andre. Hvis man tit har måttet opleve, at mange lovende indledende situationer i sidste ende førte til en skuffelse, vil dette også genfindes i ens neurobiologiske program som en typisk sekvens” (Bauer: 27).

Tænker vi eksempelvis på kvinden fra bilen, der henter sin mand fra arbejde, træder citatets pointe tydeligt frem. Har hun gentagne gange oplevet at hente sin mand, der ved første møde smiler og virker glad, men efterfølgende viser sig at være frustreret og sur, kan kvinden koble mandens smil med erfaringer om, at smilet ikke fortæller noget i sig selv. Et smil er blot et tomt udtryk, der først får validitet ved nærmere bekendtskab. Får kvinden koblet disse erfaringer til hendes øvrige liv, kan det give hende unødige bekymringer i mange situationer samt være en følelsesmæssig belastning, hvis hun ikke får koblet hendes erfaringer med hendes adfærd og dermed får mulighed for at forholde sig til sine egne gremlings.

Spejlsystemer og ledelse

”Der er sikkert ikke noget galt i, at medarbejdere anstrenger sig for at forstå deres chefs indstillinger og

detpostmodernelederliv

koncepter, og også hans eller hendes stemninger, og udvikle en positiv resonans på dette. Men det bør ikke være den eneste udvej. Manglende indfølingsevne er en af de vigtigste årsager til inkompetent ledelse. Ineffektive arbejdsgruppers største problem bunder som regel i dette, og den manglende empati ligger ofte både på de overordnedes og medarbejdernes side” (Bauer: 116).

I ovenstående afsnit blev teorien om spejlsystemer præsenteret og eksemplificeret gennem forskellige situationer. Med udgangspunkt i det indledende citat vil dette sidste afsnit afrunde spejlsystemtankegangen. Jeg vil kæde denne sammen med, hvordan den kan benyttes i arbejdet med ledelses- og medarbejderteam.

I utallige bøger om ledelse, teams og gruppedynamik nævnes det ofte, at vi indgår i tætte samarbejdsrelationer med personer, der ligner os selv. En af disse bøger er ´Handbook of research on top management teams`, hvor et gennemgående budskab er, at topledelser ofte består af personer, der ligner hinanden. Netop dette særlige kendetegn får en særlig betydning for et begreb som spejlsystemer. I tv-udsendelsen ´Hjernevask` i DR2programmet ´Hvorfor falder vi for hinanden` illustrerer to skuespillere, hvordan de gennem aktiv spejling eller mangel på samme får seks forskellige piger til at synes mere eller mindre om dem. I programmet sætter hjerneforsker Troels W. Kjær og psykolog Karen Marie Diedrichsen ord på de ting, som vi ser i programmet. De beskriver nogle generelle elementer, som vi mennesker har brug for, når vi er sammen med andre. Vi har alle behov for at blive bekræftet og blive bekræftet i det, vi gør, og hvorvidt det vi gør dermed er i orden. Vi fokuserer på os selv i forhold til omgivelserne, hvorfor vi hurtigt får information om, hvor-

vidt vi føler, at vi passer ind eller ej. Når andre gør som os, oplever vi en form for belønning. Det vil sige, at vi får en god fornemmelse og bliver bekræftet.

Nu kan et datingprogram nok ikke sammenlignes fuldt ud med, hvad der foregår på en arbejdsplads, men tankerne har en interessant pointe i relation til ovennævnte bog.

Hvorledes bygges samarbejdssystemer i vores organisationer op, og hvordan understøttes disse? Som ledelsesog organisationskonsulent er jeg ofte ude i organisationer, hvor ledelsen ønsker hjælp til at øge organisationens teamsamarbejde. I mange tilfælde har organisationerne fokus på, at deres teams skal sammensættes således, at der er et bredt udsnit af kompetencer, erfaringer og persontyper repræsenteret i teamene. En sådan sammensætning må tænkes at kunne medføre teams bestående af personer, der ikke nødvendigvis ligner hinanden, hvilket antageligt kan blive godt for arbejdets udfald og bredde.

Men hvad med arbejdsklimaet og sikkerheden for den enkelte? Mange teambøger stiller et punkt øverst, når det omhandler teamarbejdet, nemlig hvorledes der opleves sikkerhed for den enkelte i teamet. Jf. spejlingstankerne og vores behov for at blive bekræftet som den, vi er, kan et team sammensat af meget forskellige personer få store problemer med teamfølelsen. Det er naturligt, at forskellige perspektiver kan bringe lys over en sag, men teamene kræver god ledelse og gode rammer. Er der ingen sikkerhed og oplevelse af at høre til, har alle samarbejdsrelationer trænge kår. Er du derfor leder, og ønsker du en organisation bygget på medarbejdere og ledere, der kan udfordre vante tankegange og dermed også hinanden, bør organisationen afsætte ressourcer til at understøtte dette. Når vi mødes på tværs af holdninger, personlighed og kompetencer, kan det give fantastiske resultater for organisationerne. Men det kræver en klar og forhandlet kontekst fra alle implicerede, idet sådanne samarbejdsformer kræver noget ekstra. Følgende spørgsmål kunne eksempelvis stilles til henholdsvis ledelsen og teamene: Ledelsen: Hvilke ressourcer afsætter du til teamene til eksempelvis opbygning af en teamkultur, tid til forhandling om abejdsvilkår, mulighed for til- og udtrædelse af et team og kom-

detpostmodernelederliv

35

petenceudvikling i relation til teamforståelse og teamarbejde? Hvilke succeskriterier er opstillet til det enkelte team, og hvilken progression er planlagt herfor?

Teamene: Hvorledes har I afklaret arbejdsvilkår for teamet samt personlige succeskriterier for samme?

Underspørgsmål: • Hvordan opfører man sig i teamet?

• Hvad forpligter man sig på?

• Hvad anerkendes, og hvad anerkendes ikke, og hvordan gøres dette?

Et udfordrende og måske lidt provokerende spørgsmål, som alle teams nok burde have klare regler om, er, hvorledes man i teamet bør spejle hinanden og dermed understøtte alles oplevelse af at høre til. Et spørgsmål kunne være, hvorvidt du er til gavn eller gene for teamet, hvis du ikke spejler andre? Det vil altså sige, at du f.eks. ikke viser interesse for alle i teamet eller for den, der taler, eller at du ikke lytter aktivt gennem mødet.

Husk, at vi så gerne vil spejles og spejle andre for at forstå og blive forstået, men det kan være så svært, når vi er så forskellige.

Litteraturliste

Bauer, Joachim (2006): Hvorfor jeg føler det, du føler - Intuitiv kommunikation og hemmeligheden ved spejlneuroner, Borgen.

Gade, Anders (a): Hjerneprocesser – Kognition og neurovidenskab, 6. Oplag, Frydenlund.

Gade, Anders (2012): Den sociale hjerne, Hjerneforum, 1. udgave, 1 oplag.

Goldberg, Elkhonon (2009): The New Executive Brain – Frontal lobes in a complex world; Oxford University Press.

Goleman, Daniel (2008): Følelsernes intelligens på arbejdspladsen, li udgave, 1. oplag, BORGEN Grey, Jacqui (2013): Executive Advantage – Resilient leadership for 21st-century organizations, Kogan Page Limited.

Hamill, Pete (2013): Embodied Leadership - The Somatic Approach to Developing Your Leadership, Kogan Page Limited.

Hart, Susan Hjerne (2006): Samhørighed, personlighed – Introduktion til neuroaffektiv udvikling,1. udgave, 4. oplag, Hans Reitzels Forlag Kilt, Astrid og Havgaard, Per: Den spørgende lærer, 1. udgave 1. oplag, Hans Reitzels Forlag.

Madsen, Peter Lund (2012): Dr. Zukaroffs testamente – En bog om menneskehjernen, Gyldendal Nielsen, Jens Bo & Gade, Anders (red.)(2011): Den plastiske hjerne, HjerneForum Pillay, Srinivasan S (2011): Your Brain and Business, FT Press

Bjarkam, Carsten Reidies (2006): Neuroanatomi, Munksgaard Danmark 1.udgave 2. oplag.

Sinek, Simon (2014): Leaders eat last, Penguin Group

Carpenter, Mason (2011): Handbook of research on top management teams, Edward Elgar Publishing Limited.

Østergaard, Leif (et al.): Hjernen - fra celle til samfund, 1. udgave 1. oplag, systime.

Fredens, Kjeld (2010): Innovation og ledelse – hjernen som medspiller, 1. Udgave, 2. Oplag, Academica.

36

detpostmodernelederliv

Artikler

8

Suhr, Nicolaj (2013): Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning, Detpostmodernelederliv.dk http://www.detpostmodernelederliv.dk/tidsskrift/detpostmodernelederliv-vol-3-august-2013/hvad-neuroplasticitet-bibringer-organisatorisk-taenkning/

Afsnit: Hjernen som et hus.

Ønskes yderligere information om nervecellens opbygning og virke se da: Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning.

9

Internet

[National Geographic 2013] The Brain - History Channel Full Documentary http://www.youtube.com/watch?v=wlvU5wKqDr8 www.denstoredanske.dk Neil Slade – www.themooreshow.com - http://www.youtube.com/watch?v=T3EIeziZJbY

Fodnoter 1

Fra udsendelsen: The Brain - National Geographic

2

Ofte bruges reptilhjernen om hjernestammen.

Centralnervesystem, fællesbetegnelse for hjernen og rygmarven.

3

4

Se mere herom i afsnittet: Når tigeren kommer.

”Insula regnes af mange for den femte hjernelap () og er () blevet associeret med højere bearbejdning af somatosensoriske og viscerosensoriske sanseindtryk” (Bjarkam: 148). Jeg skal ikke i denne artikel komme nærmere ind på insulas betydning og virke.

5

Omtalt i afsnittet om det limbiske system – Hypothalamus, der understreger processernes kompleksitet og tætte kontakt.

6

7

Tv-udsendelse

detpostmodernelederliv

37

03

Projektledelse

i offentlige og politisk styrede organisationer Af ledelses- og organisationskonsulent Jesper Olsen, act2learn

Ledelse og projektledelse i den offentlige sektor

Det hævdes ofte, at projektledelse er en almen faglig ledelses- og organisationsdisciplin uafhængig af faglig branche og sektor (læs privat- versus offentlig sektor).

Dette er til dels korrekt, ligesom ledelse ret beset er ledelse uanset branche og sektor.

Offentlige organisationer er imidlertid i høj grad politisk styrede organisationer og dermed underkastet nogle specielle økonomiske og politiske forhold og dermed specifikke vilkår, og det er i en sådan grad, at projektledelse her – ligesom anden ledelse – bør begribes og analyseres særskilt og nuanceret i forhold til projektledelse i den private sektor.

Som Kurt Klaudi Klausens forskning gør opmærksom på, er offentlige organisationer politiske organisationer og kendetegnet ved både at have en administrativ / for38

valtningsmæssig dimension og en politisk dimension1.

Offentlige organisationer styres og ledes efter et politisk rationale, som er helt forskelligt fra private organisationer. Det afspejler sig i en dualitet eller parallelstruktur, hvor offentlige organisationer på det politiske plan er folkevalgte, men som forvaltningsmæssigt / administrativt understøttes af fagprofessionelle administratorer / embedsmænd. En kommune, f.eks: Her er der på det politiske niveau folkevalgte politikere i byrådet såsom rådmænd og borgmester, men på det administrative niveau er der professionelle administratorer lige fra kontorfunktionærer over kontorchefer og op til kommunaldirektøren.

Denne parallelstruktur er helt unik for den offentlige sektor og har selvfølgelig store implikationer for livet i de offentlige organisationer, hvor kultur (normer, samarbejde osv.) er anderledes. Særligt i forhold til den private sektor, som påvist bl.a. af Preben Melander2 og Carsten Greve, som bl.a. har fokus på forholdet mellem politik og forvaltning og forvaltningstraditionens udvikling til strategi i den offentlige sektor3.

detpostmodernelederliv

Men ikke kun kommuner og regioner er offentlige organisationer. Logikken gælder også kommunale, regionale og statslige institutioner som børnehaver, skoler, ældrehjem, sundhedssektoren (herunder specielt hospitaler) og stort set alle andre institutioner i kommuner, regioner og stat.

Også her er ledelse, som Kurt Klaudi Klausen netop påpeger i sin forskning, noget særligt4, og dermed bliver også projektledelse noget særligt.

Projektledelse adskiller sig imidlertid fra ledelse i almindelighed ved at være ledelse uden personaleansvar som bl.a. påvist af Mette Lindegaard Attrup og andre5. Det gør, at projektledelse som ledelsesdisciplin i offentlige politiske organisationer bør analyseres og begribes særskilt fra projektledelse i den private sektor.

Projektledelse og den offentlige sektor

Når vi skal begribe, analysere og ikke mindst agere som projektleder i offentlige organisationer, skal det politiske rationale hele tiden holdes for øje. Det betyder, at man som projektleder i det offentlige i langt højre grad end i det private skal holde fokus på sin aktør- eller interessentanalyse og være helt anderledes skarp på kommunikation og projektets kommunikationsplan. Interessentanalyse og kommunikationsplan spiller en helt anden central rolle for projektledelse i den offentlige sektor end tilfældet i almindelighed er for den private sektor – som bl.a. påvist af Pernille Eskildsen6.

Kurt Klaudi Klausen gør sig til talsmand for, at strategisk udvikling kan forstås som et samspil mellem forskellige samfundsmæssige strategiske arenaer. Klausen opregner otte forskellige arenaer7, som jeg har sat ind i en ”offentlig projektledelseskontekst”.

Strategier for et projekt, specielt i en offentlig kontekst, kan begribes og analyseres ud fra, at projektet kan ses gennem flere optikker eller arenaer. Arenabegrebet er valgt for at illustrere, at projektet udspiller sig på en ’kampplads’, hvor flere logikker og rationaler som oftest er i konflikt med hinanden.

DEN SOCIALE ARENA. Dette er en vigtig arena. Her påvirker projektlederen for eksempel, hvordan projektmedarbejderne arbejder sammen, og hvordan projektdeltagerne arbejder sammen med andre relevante interessenter i og omkring projektet.

DEN POLITISKE ARENA. I denne arena påvirker projektlederen projektet og bliver samtidig også selv påvirket af de politiske beslutningsprocesser, som den politisk sammensatte styregruppe og projekt-ejer dikterer. Her kan man med fordel danne netværk og alliancer med andre nøgleinteressenter omkring projektet. Den politiske arena er en af de mest strategiske arenaer og som oftest meget kompleks og turbulent; nogle gange helt uforudsigelig, da den er styret af sin egen politiske logik i det politiske marked med alliancer og koalitioner, som bestemmer, hvad der er oppe i tiden rent politisk.

detpostmodernelederliv

39

”Jeg tror på, at kommunesammenlægningerne bliver til noget, og det får denne og denne betydning, hvis projektet virkelig bliver en succes, og nu skal I høre; jeg har en vision. Jeg har en tro på, at borgeren vil opfatte og fortolke det her projektforslag sådan og sådan”.

ARENA FOR PRODUKTION. Projektet arbejder med aktiviteter, som resulterer i en leverance, et produkt, en ydelse eller en service osv. Arenaen er imidlertid som oftest meget forskellig fra den private ditto , da det offentlige marked netop er politisk defineret. Men som Klaudi pointerer: Det offentlige producerer også; nemlig service og tjenesteydelser og nogle gange decideret produktion.

ARENA FOR MARKEDET. For de fleste projekter i en offentlig verden er denne arena meget politisk defineret og regelstyret ud fra love og bekendtgørelser. Dette har en direkte implikation for projektlederen. Der er en evig kamp om dette marked, som bl.a. går på, hvor liberalistisk frikonkurrencemæssigt det skal være, eller hvor stramt politisk styret dette marked skal være.

40

DEN KULTURELLE ARENA. Her kan projektlederen påvirke forskellige kulturer / subkulturer i og uden for organisationen, men han/hun er i høj grad også påvirket af den kultur, som er dominerende inden for det offentlige: Lighed, gennemsigtighed, retfærdighed, lønmodtagerkulturen osv.

Den kultur, som eksisterer i det offentlige, flytter selvfølgelig med over i projektverdenen, som ikke lader sig isolere. Kulturen i projektverdenen kan ikke blive en ”dans på tropeøen”, som Maiken Schultz skriver8. ”Nissen flytter med”.

ARENA FOR ÆSTETIK OG ARKITEKTUR. Her handler det om de fysiske rammer, og hvordan både medarbejderne og borgeren opfatter det fysiske layout (møbler, udsmykning osv.) i de offentlige kontorer og værksteder m.v.

BEVIDSTHEDSDANNELSE. I denne arena arbejder projektlederen med nøgleinteressenternes holdninger og adfærd. Traditionelt har denne arena været noget anderledes fra den offentlige sektor til den private. Det giver andre vilkår for projektlederen, der skal arbejde med de specifikke holdninger og adfærd, der gør sig gældende i det offentlige; holdninger om retfærdighed og lighed, ens løn og gennemsigtighed og en adfærd, som i høj grad er dikteret af en fagforenings- og lønmodtageradfærd.

Sammenfattende kan vi sige følgende: Når vi diskuterer projektledelse i en offentlig kontekst, kommer vi ikke uden om følgende helt centrale tre arenaer: Den politiske arena, den sociale arena og den kulturelle arena. Den politiske arena er arena for den politiske dimension og interessekonflikten mellem forskellige bruger- og borgeropfattelser er helt central for ledelse i en offentlig ledelseskontekst og dermed også projektledelse i offentlige politiske organisationer.

ARENA FOR VISIONER OG TRO. Det er begrænset, hvad vi kan vide, også i projektsammenhæng, og derfor må vi tro.

På denne arena kan man for eksempel skabe motivation ved at give udtryk for, at man virkelig tror på, at projektet er betydningsfuldt:

Den sociale arena er også helt central for projektledelse i den offentlige sektor. Den sociale arena fokuserer på trivsel. Hele det sociale liv i de offentlige organisationer er i fokus samfundsmæssigt og er i langt højere grad genstand for opmærksomhed end tilfældet er for organisationer og

detpostmodernelederliv

virksomheder i den private sektor. Så de sociale rammer for projektledelse i offentlige organisationer spiller selvsagt en stor rolle.

Den sidste arena – arena for kultur – er også helt central, da kulturen på det overordnede plan generelt er forskellig i offentlige organisationer i forhold til den private sektor. Den offentlige sektor kan langt hen af vejen forstås som et serviceorgan for den private sektor, som helt overordnet producerer tjeneste- og servicefunktioner til borgeren og de private organisationer og er generelt ikke er underkastet de samme konkurrencemæssige vilkår som den private sektor. Det får den implikation, at ledelse og dermed også projektledelse har nogle specielle vilkår, som er forskellig fra projektledelse i den private sektor, hvilket er kendetegnet af et andet effektivitets- og indtjeningsrationale.

Tilsammen tjener arbejdet med arenaerne det formål at fastlægge ramme og indhold for det enkelte projekts projektstrategi. Og selv om projektledelse er projektledelse, kan vi blot ved at arbejde med Klaudis 8 arenaer se, at rammer og vilkår er anderledes, når vi skifter kontekst fra ledelse (linje- og stabsledelse) til projektledelse.

Projektlederens krydspres i den offentlige sektor De særlige vilkår, der gør sig gældende for ledelse i den offentlige sektor, har den helt centrale implikation for projektlederen, at projektlederen hele tiden skal kunne agere i et permanent krydspres mellem det politiske og det forvaltningsmæssige.

Dette berømte og anerkendte krydspres hvad angår offentlig ledelse – på grund af den føromtalte dualitet eller parallelstruktur i organiseringen af den offentlige sektor – får selvfølgelig, som også omtalt i artiklen her, implikationer på ledelsen i offentlige organisationer. Klaudi beskriver og analyserer krydspresset ud fra tre dimensioner, som han illustrerer med tre normative vektorer, der både påvirker og lader sig påvirke af den enkelte leder på et vist niveau i den offentlige sektor. Normative sek-

torer, som repræsenterer et rationale i forhold til: Stat, marked og civilsamfund9. Projektlederen er underlagt de samme tre vektorer og det samme krydspres, men med den undtagelse, at projektlederen ikke har personaleansvar.

Ledelsen af offentlige organisationer diskuteres og analyseres af Klaudi som et miks af normative vektorer udspændt mellem en omverden bestående af den tekniske, politiske og institutionelle verden. Krydspresset mellem de tre vektorer angiver organisationens råderum og sætter rammen for al udvikling og fornyelse i organisationerne – også de enkelte afdelinger – og med fokus på denne lille artikels indhold: Den enkelte projektorganisation.

Jeg har i det følgende sammenfattet Klaudis skriverier til nogle korte markeringer: A: Stat: Politik, magt, regler, lovgivning, cirkulærer og betænkninger Det offentlige system er gennemsyret af cirkulærer og forordninger B: Marked: Penge og kontrakter C: Civilsamfund: Normer, værdier, legitimitet, regler, kultur, etik og legitimitet Og omverdenen har jeg sammenfattet som følger: A2: Den politiske omverden: Folketing og byråd B2: De tekniske omgivelser: ”Traditionel”, klassisk markedsstrategi C2: Den institutionelle omverden: Normer, regler og legitimitet

detpostmodernelederliv

41

For projektledelse i en offentlig ledelseskontekst får det følgende betydning, som jeg illustrerer i den følgende selvudviklede lille model:

Projektlederens krydspres og omverden

Skat

Den politiske omverden - det politiske rationale, de demokratiske institutioner, lovgivningen, cirkulærer og forordninger Projektlederens råderum er affødt af organisationens, institutionens råderum i forhold til den offentlige omverden

Projektlederens råderum

Omverdenen Fokus: PESTLE, turbulensniveau osv.

Omgivelser som social konstruktion.: Enactment, selection og retention

M ar

nd

fu am

Ressourcer

ls vi

Tid

Ci

ke d

Leverance

Den tekniske omverden - penge og kontrakter i det offentlige

42

Den institutionelle omverden legitimiteten, åbenhed i forvaltningen, værdier, holdninger og adfærd hos borgerne, det civile samfund

detpostmodernelederliv

Civilsamfundet spiller, ifølge Klaudi, en enorm rolle, når vi skal begribe og analysere ikke alene livet i offentlige organisationer, men også rammerne og præmisserne for ledelse og projektledelse, som er det, vi her har fokus på.

Et nøgleord for at begribe ledelse i en offentlig kontekst er legitimiteten. Dette får store implikationer for at forstå og bedrive projektledelse i offentlige organisationer. Legitimiteten betyder nemlig næsten altid lange sagsbehandlingstider og influerer derfor direkte på vores interessentanalyse og vores kommunikation; ikke alene i projektets forberedelse, men som aktive styringsværktøjer under projektimplementeringen, altså den tidsperiode hvori projektgruppen arbejder. De lange sagsbehandlingstider i det offentlige – grundet det parlamentariske demokratiske system med høringer, udvalg og i udstrakt grad konsensus-fokusering – har en direkte implikation på projektledelse og projektlederens arbejde. Kontakten og arbejdet med styregruppe og projekt-ejer beskrives for det meste af projektledere i det offentlige som en sej og langsommelig proces med snørklede og bureaukratiske arbejdsgange, hvor hurtige beslutninger næsten er en umulighed. Når projektet samtidigt er underkastet et krydspres mellem de tre vektorer fra stat, marked og civilsamfund, siger det næsten sig selv, at dette krydspres fordrer hurtige beslutninger, da projektet hele tiden løber ind i uforudsigelige problemer, problemer, som nok kan foruddiskonteres i vores usikkerhedsanalyse, men som ikke kan begribes specifikt i vores risikoanalyse. De påkrævede hurtige beslutninger som konsekvens af turbulensen – affødt af det ovennævnte krydspres – er stort set en umulighed i netop offentlige organisationers langsommelige beslutningsgange.

Projektlederen og Projekttrekanten for offentlig politisk projektledelse Et meget anerkendt værktøj, som er blevet brugt ved utalige projektlederkurser, er den såkaldte projekttrekant10.

Trekanten illustrerer sammenhængen mellem tre centrale dimensioner i projektledelse: Leverancen (output eller kvalitet), ressourcerne (bl.a. penge og arbejdskraft) og tiden, der går med projektet. Logikken er, at der skal være en balance mellem de tre dimensioner. Det betyder en

rimelighed eller realistisk forhåbning til, at projektet kan levere det output, der ønskes, med de ressourcer, der er fastsat til projektet, og med de tider og deadlines, som er fastsat for både leverancen, ressourcerne og tiden i projektdokumentationerne.

For projektledelse i offentlige politiske systemer giver projekttrekanten for projektlederen imidlertid nogle særlige vilkår, der adskiller sig fra projektledelse i den private sektor, hvilket jeg illustrerer i følgende lille model:

Projekttrekanten i en politisk turbulent verden LEVERANCEN Hyppige nye krav i en kontekst med et politisk rationale; politiske ønsker, bevågenhed osv.

Projekttrekanten stiller projektlederen i en politisk styret organisation overfor store udfordringer

RESSOURCERNE Meget lidt stabilitet på grund af politiske dynamiske relationer; undertiden direkte turbulens

TIDEN Ændres som funktion af nye projekter, som starter udfra politiske ønsker og styrkefold, pres fra interessenter osv.

Projekttrekanten stiller projektlederen i offentlige og politiske organisationer overfor store udfordringer.

Leverancen er ofte politisk defineret; dvs. i en kontekst med hyppige nye krav på grund af skiftende politiske dagsordener, alliancer, fokus, politisk bevågenhed, politiske ønsker, den politiske omverden med medier og andre interessenter, som gør sin indflydelse gældende.

detpostmodernelederliv

43

Projektlederen og projektets offentlige kontekst Scotts tre perspektiver: Et rationelt, et naturligt og et åbent perspektiv angiver tre perspektiver eller rationaler for at analysere en offentlig organisation.

Tiden ændres som funktion af politiske ønsker, skiftende og ofte uforudsete politiske ændringer og som funktion af ændrede politiske alliancer og koalitioner på ” det politiske marked” som byråd, regionalråd, folketing osv.

Endelig ændres også ressourcerne rask væk. Der er meget lidt stabilitet for projektlederen at agere i, da ressourcerne ikke – i den offentlige sektor – er fastsat ud fra objektive kriterier, men ud fra den politiske dynamik med næsten konstante ændringer i de politiske relationer. Konteksten ændres hele tiden.

De offentlige organisationer lever som før nævnt ikke deres eget liv i en isoleret verden, men er – som Klaudi bl.a. påviser – omgivet af en omverden med flere dimensioner: En politisk, en økonomisk og en institutionel. De offentlige organisationer er omgivet af en politisk defineret omverden og skal både producere og arbejde med medarbejderudvikling. Der er tale om både et rationelt, et naturligt og et åbent perspektiv som bl.a. påvist af Scott og gengivet i Peter Mejlbys bog11.

44

Som statsdrevet togtransport er projektledelse også en del af flere kontekster og kan derfor begribes og analyseres ud fra flere perspektiver. Toget skal transportere mennesker, men der er også et personale, som skal kunne arbejde, og togdriften har også en ydre verden at forholde sig til med regering, skatteborgere, regler og love.

Oversat til en offentlig ledelseskontekst betyder det rationelle perspektiv produktion af offentlige ydelser og services, som Greve også adresserer i sin bog ´Livet i offentlige Organisationer`12. Ydelser, som er politiske fastsatte.

Politikerne fastsætter niveauet for produktion og ydelser i velfærdsstaten. Igen er der en klar pendant til Klaudis rationaler i de otte arenaer og krydspresmodellen. Projektlederen er i høj grad underlagt det rationelle perspektiv, idet projektydelser / leverancer jo også er underlagt dette perspektiv.

Det naturlige perspektiv angiver kulturen med holdninger og adfærd, hvilket projektlederen også er omgivet af i sit forsøg på at levere en projektleverance i det rationelle perspektiv.

detpostmodernelederliv

Slutteligt: Det åbne perspektiv. Projektorganisationen er omgivet af en omverden både i forhold til moderorganisationen og – fordi det er en offentlig organisation – oftest med direkte borgerkontakt på den ene eller den anden måde og netop derfor i evig og permanent borger / kundekontakt.

Interaktion med omverdenen har også stor betydning for projektlederen.

bulensniveau, som bl.a beskrevet og analyseret af Frank Radich14- som meget uforudsigelig, idet det ofte kan være vanskeligt at fremdiskontere de politiske dagsordener og politiske konstellationer og dagsordener. Det gælder ikke alene for ledelse i offentlige organisationer, men også for projektlederne.

Med andre ord er alle tre perspektiver fra Scotts univers i spil i forhold til det enkelte offentlige projekt. Stort set alle værktøjer fra “standartprojektledelse” kan ligeledes anvendes på projektledelse i den offentlige sektor. Det være sig risikoanalyse, ressourceanalyse, budget og businesscase; værktøjer, som bør anvendes i ethvert projekt uanset branche og sektor13. Men som nævnt spiller interessentanalysen og kommunikationsplanen en yderligere central rolle, når vi har med offentlige organisationer at gøre.

Projektledelse i det offentlige kræver altså et ustandseligt fokus på og korrektion af projektets risiko- og interessentanalyse samt fokus og håndtering af sin kommunikationsplan. Det politiske rationale, krydspresset i den offentlige kontekst, er helt unik, idet vi jo alle som skatteborgere betaler til og har indflydelse som borgere og vælgere på de offentlige organisationer. Dette gør også projektledelse i offentlige organisationer helt speciel i forhold til den private sektor. Det permanente krydspres, som ledelse i de offentlige organisationer er underlagt, betyder for projektlederen, at denne – ligesom andre ledere i det offentlige – skal kunne håndtere pludselige skift i projektets mål og målsætning; skift som følge af eksempelvis ændrede politiske prioriteringer. Dette kræver som nævnt ikke alene permanent opfølgning på risikoanalyse, interessentanalyse og håndtering og fokus på kommunikation og kommunikationsplan, som oftest er forældet dagen efter den er udfærdiget, som følge af de mange strategiske og taktiske skift, projektet og projektlederen bliver udsat for.

Projektledelse i en offentlig kontekst med stor turbulens Projektledelse i det offentlige bliver nogle gange beskrevet – udover en verden præget af hurtige skift og et højt tur-

Under tiden er der stor turbulens omkring et offentligt politisk projekt, og så gælder det bare for projektlederen om at bevare kursen på trods af de mange sidevinde; dvs. når modstridende ønsker og forventninger kommer ind fra alle sider. Disse ’sidevinde’ er som oftest helt umulige at forudsige selv med en god projektplan og risikoanalyse.

Offentlig projektledelse i en ufuldkommen verden: Projektlederen skal undertiden ikke alene kunne agere i en verden med stor politisk turbulens, men også kunne agere i kaos og i en yderst uforudsigelig og ufuldkommen verden og kunne mestre det at lede med flere og tit hurtigt skiftende ”dagsordener”. Dette uden at have den førnævnte ret til at fyre og ansætte projektgruppemedlemmer og håndtere disse medarbejder / ledelsesmæssigt, idet projektlederen, som før nævnt, ikke har det personaleansvar, som afdelingslederne i klassiske linjeorganisationer har.

De mange skift, flertydigheden og paradokser betyder, at projektledelse i offentlige organisationer med mange forskellige interessenter underkastes et enormt krydspres,

detpostmodernelederliv

45

som skal kunne håndteres og har mange paradokser, da det først og fremmest er politik, der står på den faktiske agenda ud over den formelle projektplan og det givne projektkommissorium, som er hentet fra et Scotts rationelt paradigme15. Samtidig skat projektet ledes, så det skaber den fornødne leverance og effekt. I sandhed en opgave med store udfordringer, der i visse tilfælde nærmest er på højde med en tryllekunsters bedrifter.

Bogen ´Projektledelse i en ufuldkommen verden` skrevet af Søren Christensen og Kristian Kreiner16 beskriver projektledelse, projektmål og projektplaner i et opgør med en logisk rationalitet, hvor de trækker referencer til James March bog: ´Fornuft og forandring – ledelse i en verden beriget med uklarhed`. Projektledelse er ikke rationel, skriver Christensen og Kreiner, men derimod præget af kaos, turbulens, skiftende alliancer og satsninger, idet ingen kan fremskrive, hvad der reelt vil ske i fremtiden. Et projekt kan ikke lykkes udelukkende ved hjælp af rationel analyse. Projektmålene eller leverancen kan ligeledes kun beskrives som ønsketænkning i projektets planlægningsfase. Verden er ufuldkommen, og derfor må man erkende, at projektmålene / leverancen kan blive en anden end oprindeligt planlagt. I en ufuldkommen verden bliver projektplaner meningsløse. Planen har kun symbolsk betydning. Kun den løbende proces bliver bestemmende for output. Disse statements passer jo som fod i hose i forhold til de rammer og betingelser for projektledelse i offentlige politiske organisationer, som er i fokus i denne lille artikel.

46

Det gælder i projektledelse – som det gælder i Schuberts 8. symfoni kaldet ´Den Ufuldendte Symfoni` – at vi ikke ved, hvordan Schubert vil afslutte symfonien, da den aldrig blev færdiggjort. Vi må derfor fortolke og digte videre på de noder, Schubert faktisk skrev. Men det er vanskeligt at fremdiskontere noderne. Symfonien bliver ufuldstændig og ufuldkommen; beriget med uklarheder. Det er også tilfældet i projektledelse, der som Schuberts ufuldstændige symfoni ikke kan begribes logisk. Rationel forståelse er helt umulig.

Kristensen og Kreiner skriver i deres lille bog ´Projektledelse i Løst Koblede Systemer`, at projektlederen skal kunne håndtere denne ufuldkomne verden præget af tvetydighed og paradokser, og Kristensen og Kreiner opstiller i et konstruktivistisk paradigme, som de kalder 10 kætterske råd til projektlederen17. Et af disse råd er ikke at øve vold mod projektdeltagernes virkelighedsopfattelse. Man skal som projektleder kunne håndtere de mange opfattelser og særinteresser, som specielt er kendetegnet med projektledelse i offentlige organisationer. Et andet vigtigt råd er ikke at være bange for, at projektmålsætningen ændres undervejs i projektforløbet. Og det er netop det, der sker med projektledelse i politiske offentlige systemer.

For Kristensen er projektplanen også nærmere af symbolsk

detpostmodernelederliv

karakter end operationel. Alligevel er projektplanerne vigtige for at give energi og udstikke pejlinger for projekteres præstationer, men næppe i sig selv er planerne et styringsredskab, som beskrevet og hævdet i de klassiske projektledelsesbøger. Kristensen formulerer det således: ”Juster projektmålene efter omstændighederne”; og de ændres hurtigt i en politisk defineret kontekst og omverden. Bogen ´Projektledelse i Løst Koblede Systemer` er skrevet ud fra erfaringer i IT-branchen, men passer som fod i hose på den offentlige sektor.

Den offentlige projektleder og konstruktionismen Anvender vi et konstruktionistisk syn på projektledelse, betyder det bl.a., at vi ikke kan fastsætte en objektiv målsætning for et projekt. Vi kan ikke opbygge en fælles forståelse af en målsætning, men vi kan anvende sproget til at eliminere de største misforståelser og tilnærme hinandens forståelse ved kommunikativt at koble sig til den andens virkelighedsforståelse - det autopoetiske system18.

mange sandheder i spil, og hvor ”virkeligheden” er relativ og har mange sider19.

Projektlederen skal kunne agere i dette ledelses- og forståelsesrum med mange virkeligheder, kaos og paradokser, mange alliancer og løst koblede systemer mellem enkeltpersoner og afdelinger og med løst koblede idéer, opfattelser og identiteter – både inden for og uden for organisationen. Så ud over at systemerne er løst koblede, er de også præget af de logikker og rationaler, som er diskuteret i denne artikel. Verden er kompleks for den offentlige projektleder.

Position, relation – kontekst ud fra Hornstrups bog er også interessant. Som projektleder i en offentlig organisation må man naturligt positionere sig anderledes end i en privat organisation, idet projektets kontekst og kultur er forskellig fra en privat virksomhed. Derfor bliver relationer mellem projektlederen og projektets interessenter også anderledes end i en privat organisation. Projektledelse er som ledelse i en offentlig kontekst unik og anderledes end i den private ditto .

Den ufuldkomne verden og de løst koblede systemer er affødt af en konstruktionistisk paradigmeforståelse af verden og omverden. Det er samtidig et opgør med et rationelt og positivistisk syn på organisationers og institutioners placering i forhold til omverdenen. Synet på organisationer og omverdenen kan ifølge et konstruktionistisk paradigme ikke begribes som en objektiv kendsgerning.

Det centrale er vores fortolkning og vores mentale billeder / forforståelse af organisationernes interne liv og interaktion med omverden. Det kan derfor anses som en form for postmodernistisk organisationsforståelse, hvor der er

Som med abstrakt kunst afhænger det sete – også omkring projektledelse – af øjnene, der ser. Vi kan diskutere og fortolke, men der er ikke kun en sandhed om det sete. Der er mange. Dette afhænger af, hvilket perspektiv vi anlægger, og hvad vi lægger vægt på. I høj grad afhænger det også af ens erfaringer og forforståelse.

detpostmodernelederliv

47

Carl Weick har endvidere, som så mange andre, forsket i organisationer som mentale billeder og forståelsen af en organisations interaktion med omverdenen som en konstruktion, med sine begreber som enactment, selection og retention20 – igen en forståelse af, hvordan vi som personer forholder os til omverdenen. Denne betragtningsmåde er yderst interessant, når vi kigger på projektledelse i offentlige politiske organisationer. Den sætter bl.a. fokus på: Hvordan projektlederen og projektdeltagerne orienterer sig i forhold til projektets omverden, hvordan viden om projektet og projektets omverden omsættes til refleksion og handling, hvad der fokuseres på, hvad der bortvælges og på hvad, der transformeres til konkret handling ud fra tolkningen og valg i en politisk defineret kontekst, hvor Klaudis krydspres og de 8 arenaer samt Scotts tre perspektiver også florerer.

Projektlederens bestræbelser på at erobre det nødvendige projektledermandat i et offentligt politisk system Det hidtil skrevne kan måske fortolkes derhen, at projektledelse i en offentlig kontekst er omgivet af så stor politisk turbulens og krydspres, at projektlederen i forsøget på at håndtere de mange arenaer og fortolkninger bliver skakmat – reaktiv og ude af stand til at skabe den fremdrift, som ledelse af et projekt kræver. Men sådan skal det ikke tolkes. Projektledelse i en offentlig kontekst kræver også, at projektlederen er proaktiv og med megen entusiasme og autoritet er i stand til at drive projektet fremad. Glem ikke, at Klaudis krydspresmodel også er en normativ model for, hvordan lederen kan presse vektorerne udad og udvide sin (projekt)leder-funktion.

Som det er tilfældet med projektlederen i den private sektor, må også projektlederen i den offentlige sektor slås for og erobre sit projektledermandat. Det er blot under andre – og som oftest – under mere udfordrende vilkår end projektlederen i den private sektor.

Konklusion

Konkluderende kan vi sige, at projektledelse er projektledelse – og alligevel ikke. Betingelserne og rammerne er generelt meget forskellige mellem den private og den offentlige sektor, hvilket gerne skulle fremgå af denne lille artikel.

Offentlig projektledelse, og projektledelse i det hele taget, er ingen ”dans på tropeøen” eller en speciel og ophøjet ledelsesdisciplin på linje med studiet af en speciel fugleart eller sommerfugl.

Projektledelse drejer sig om ledelse under andre vilkår end i den private sektor, men det drejer som grundlæggende om LEDELSE. Forandringsledelse, strategisk ledelse, organisationsudvikling, strategisk ledelse mv.

Projektledelse fortjener meget mere forskningsmæssig bevågenhed end tilfældet er i dag, hvor ledelse fortsat udvikles teoretisk. Projektledelse bliver hovedsageligt “blot” udviklet af praktikere. Der er for lidt spin-off fra anden ledelsesforskning i forhold til projektledelse.

Litteraturliste

Eskerod, Pernille: Interessenter, interessentanalyse og interessenthåndtering (Aarhus 2006) Greve, Carsten: Offentlig ledelse (KBH 2009) Hornstrup, Carsten: Systemisk Ledelse (Gylling 2010) Klausen, Kurt Klaudi: Offentlig Organisation, Strategi og ledelse (Odense 1996) Klausen, Kurt Klaudi: Strategisk ledelse (Odense 2011) Kristensen, Søren: Projektledelse i løst koblede systemer (Gylling 2008) Lindegaard, Mette: Power i projekter & portefølje (Kbh. 2006)

48

detpostmodernelederliv

Mejlby, Peter: Introduktion til organisationsteori med udgangspunkt i Scotts perspektiver (Kbh. 2003)

10 Mette Lindegaard: Power i projekter & portefølje (Kbh. 2006)

Melander, Preben: Livet i offentlige organisationer (KBH 1992)

11 Mejlby Peter: Introduktion til organisationsteori med udgangspunkt i Scotts perspektiver (Kbh. 2003)

Radich, Frank: Innovation i videnvirksomheden (Gylling 2006)

12

Carsten Greve: Offentlig ledelse (KBH 2009)

Schelde, Henrik: Systemisk Projektledelse. (Gylling 2013)

Mette Lindegaard: Power i projekter & portefølje (Kbh. 2006)

Schultz, Maiken: The Expressive Organization (Oxford 2014)

14 Frank Radich: Innovation i videnvirksomheden (Gylling 2006)

Weick, Carl: Making Sense in the Organization (Malton 2003)

15 Mejlby Peter: Introduktion til organisationsteori med udgangspunkt i Scotts perspektiver (Kbh. 2003)

Fodnoter

16

13

Kurt Klaudi Klausen: Offentlig Organisation, Strategi og ledelse (Odense 1996) 1

Preben Melander: Livet i offentlige organisationer (KBH 1992) 2

3

Carsten Greve: Offentlig ledelse (KBH 2009)

Kurt Klaudi Klausen: Offentlig Organisation, Strategi og ledelse (Odense 1996) 4

Mette Lindegaard: Power i projekter & portefølje (Kbh. 2006)

5

Pernille Eskerod: Interessenter, interessentanalyse og interessenthåndtering (Aarhus 2006) 6

7

Kurt Klaudi Klausen: Strategisk ledelse (Odense 2011)

Maiken Schultz: The Expressive Organization( Oxford 2014)

8

Kurt Klaudi Klausen: Offentlig Organisation, Strategi og ledelse (Odense 1996)

9

Søren Kristensen: Projektledelse i løst koblede systemer (Gylling 2008)

17

De kætteriske råd er som følger:

1. Skab forandring for projektet i en vision, som kan rumme mange løsninger 2. Gør ikke vold mod deltagernes egne virkeligheder 3. Juster projektmålene til situationen 4. Brug projektplanerne strategisk 5. Stil urimelige krav, men vær fair i straffeudmålingen 6. Vær tilstede, men ikke til rådighed 7. Frygt ikke kaos, for først da er der indhold og styring 8. Del succeserne med deltagerne 9. Definer projektets grænser efter omstændighederne 10. Du har ansvaret for-----men sjældent magten til 18

Carsten Hornstrup: Systemisk Ledelse (Gylling 2010)

19

Henrik Schelde: Systemisk Projektledelse. (Gylling 2013)

Carl Weick: Making Sense in the Organization (Malton 2003) 20

detpostmodernelederliv

49

04

Den ledelsesetiske beslutningsmodel Af Thomas Specht, Cand.mag. i filosofi, chefkonsulent MacMann Berg

”Det etiske er ikke et område for sig selv ved siden af andre områder. Der er ikke et bestemt hensyn, som altid pr. definition er det etiske hensyn; men det etiske hensyn er altid et bestemt hensyn. Det er det hensyn, der i den givne situation er særlig grund til at minde om, ikke fordi det er etisk, men fordi det er overset. Det er hensynet til den anden, når selviskheden tager overhånd, det er hensynet til én selv, når udnyttelse og moralsk masochisme truer. Det er den langsigtede interesse, når den ofres for en kortsigtet fordel; men det er livet her og nu, når det langsigtede hensyn bruges undertrykkende. Det er alvoren, når overfladiskheden dominerer, men det er glimtet i øjet, når alvoren sænker sig. Det er fornuftens stemme, når emotionaliteten tager over; men det er følelsens, når fornuften stivner. Det etiske hensyn er aldrig hensyn til etikken” (Hans Fink, Filosofiske udspil, side 218).

50

detpostmodernelederliv

Indledning

Denne artikel giver et bud på, hvordan man som leder kan arbejde med etik1 som konkret praktisk værktøj.

Ambitionen er at præsentere en grundskitse til en ledelsesetisk beslutningsmodel, der kan fungere som ramme for en refleksiv undersøgelse af de præmisser og værdier, der er indeholdt i ledelsesmæssige beslutningssituationer for derved at øge kvaliteten af de ledelsesbeslutninger, der træffes. Modellen henter inspiration fra klassiske etiske teorier og indsætter dem som etiske spørgsmålsdomæner i en organisatorisk og ledelsesmæssig kontekst med fokus på at forvalte hensynet mellem organisation, organisatoriske interessenter (fx medarbejdere, kunder), kerneopgaven og lederen selv.

Etik i ledelse og professionelt arbejde er ikke nyt. I 1990erne blev vi præsenteret for begreber som etisk regnskab og værdibaseret ledelse som svar på nye ledelsestilgange, der understøtter ansvarlighed i selvorganiserende arbejdsprocesser i overgangen fra industri- til videnssamfund (f.eks. Thyssen, 2000; Petersen, 1997). Etiske spilleregler, værdier og kodeks for god ledelse er i dag indskrevet i diverse ledelsesgrundlag som ramme for, hvordan ledere i offentlige og private virksomheder forventes at agere i deres ledelsesudøvelse. Den etiske dimension er ligeledes fremtrædende i senere års fokusering på Corporate Social Responsibility, der medtænker virksomheders sociale ansvar og forpligtelser, og etisk tænkning gør sig gældende i forskellige filosofisk inspirerede tilgange i arbejdet med det personlige lederskab, f.eks. som i protreptisk coaching (Kirkeby, 2010) og i professionsarbejde (f.eks. Husted, 2009; Busk, 2013).

Lederens krydspres

Der er i løsningen af især offentlige ledelsesopgaver mange konkurrerende diskurser og hensyn, der gælder (f.eks. Rennison, 2014; Lüscher, 2013). Udover at mange ledere står i eller overfor at skulle implementere en mangfoldighed af reformtiltag, omstillinger og besparelser, der indebærer f.eks. ændret arbejdstid, organisering og opgaveløsning (skolereform, arbejdsmarkedsreform),

mødes mange offentlige ledere omkring et generelt krav om effektivisering og fornyelse. Der skal leveres målbare resultater for færre ressourcer og udvikles nye måder at samarbejde og løse opgaver på. Samtidig slækker man politisk ikke på serviceniveauet for borgerne – der skal leveres sikker drift med høj faglig kvalitet, helst baseret på evidens og dokumenteret best practice og med høj trivsel og forøget social kapital.

Dilemmaer og paradokser opstår under disse vilkår, når beslutninger skal træffes, hvor lederens respektive handlemuligheder alle opleves nødvendige, men gensidigt i konflikt med hinanden ud fra forskellige værdimæssige hensyn. F.eks. kan det opleves paradoksalt, at der både skal forandres og omlægges og samtidig leveres garanti for sikker drift med høj faglighed og trivsel. I anden og mere konkret sammenhæng kan en leders velmente hensyn til en medarbejders hjemlige situation, hvor en familiemæssig situation kræver særlig opmærksomhed, kollidere med hensynet til produktivitet og arbejdsmiljø for de øvrige medarbejdere. Men hvad vejer tungest i vægtskålen, når lederen skal foretage de konkrete vurderinger og beslutninger?2 Et etisk perspektiv Introduktion til et etisk perspektiv på ledelse vil jeg folde ud igennem introduktion af den ledelsesetiske beslutningsmodels faser og dermed lade modellen være omdrejningspunkt for at inddrage den teoretiske baggrund.3 Modellen er i sin nuværende form opbygget som en 5-fase-model med anvendelsesmulighed som refleksivt redskab i coachende samtaler og fælles drøftelser eksempelvis i ledergrupper. Fokus går specifikt på ledelse, men modellen kan også tænkes ind i andre professionelle sammenhænge.

Når etik og moralfilosofiske betragtninger er brugbare i ledelseskontekst, er det fordi, udgangspunktet for etikken er de praktiske spørgsmål om, hvordan jeg bør leve min liv, og hvorledes jeg bør handle. Det første spørgsmål, hvordan jeg bør leve mit liv, kan – i ledelseskontekst – knytte an til spørgsmålet om, hvorledes jeg skal forvalte

detpostmodernelederliv

51

mit lederskab, så det understøtter sammenhængen mellem egne og organisationens ambitioner og mål. I praksis vil man ikke fyldestgørende kunne svare herpå uden at forholde sig til sine egne værdier, holdninger og idealer som leder og som menneske. På den måde har spørgsmålet en tæt kobling til arbejdet med det personlige lederskab. Det andet spørgsmål, hvorledes jeg bør handle, inviterer til mere konkrete overvejelser ind i specifikke beslutningssituationer. Hvad bør jeg gøre i situation x, y, z – hvilke eksplicitte etiske begrundelser og hensyn kan præmisserne for min beslutning bygges på? Etik handler om, hvad der konstituerer det “bør”, der indgår i begge disse spørgsmål.

52

Den ledelsesetiske beslutningsmodel abonnerer ikke på én moralfilosofisk grundanskuelse, men tager afsæt i tre etiske teorier, der fungerer som selvstændige spørgsmålsdomæner, og som modsvares af, at vores dagligdags moralske tænkning foregår i tre dimensioner: Pligter, konsekvenser og holdninger (dyd/ideal). Fra hver af disse dimensioner udspringer grunde for og imod handlinger.

Ledelsesetisk beslutningsmodel i simpel udgave ser således ud:

detpostmodernelederliv

Hvor fase 1 og 5 markerer henholdsvis beslutningens baggrund og handling og har en afklarende intention (Tomm, 1988), markerer fase 2-3-4 selve den etiske kvalificeringsproces. Som anvendeligt supplement kan modellen tilføres en protreptisk meta-dimension, der undervejs giver mulighed for at afklare værdiernes begrebslige og praktiske betydning ift. lederens forståelse af egen grundindstilling og beslutningen. I det følgende uddybes faserne.

Beskrivelse af hver fase efterfølges af en gennemgående case, der tager afsæt i et ledelsesdilemma.

Fase 1: Beslutning - baggrund I fase 1 handler det om at få udfoldet problemstillingen, præmisserne og historikken for den beslutning, der skal kvalificeres.

• • • • • •

Hvad er problemstillingen?

Hvad er det, jeg – eller vi sammen – skal have belyst?

Hvad nødvendiggør beslutningen?

Hvilke af mine egne og organisationens værdier er i spil?

Hvori består dilemmaet?

Hvad er de aktuelle handlemuligheder?

Spørgsmålene i denne fase har alle til formål at afdække forskellige faktuelle aspekter ved den sag eller beslutning, der er omdrejningspunkt for den videre dialog.

Spørgsmålstyperne har høj grad af lighed med det, vi i coachinglitteraturen kender som lineære eller situationsafklarende spørgsmålstyper (Hornstrup, Tomm & Johansen 2009), om end fokus på det værdimæssige understøtter et mere refleksivt fokus.

Case: Lederens etiske dilemma En offentlig leder skal omlægge og effektivisere i sin afdeling og finde besparelser svarende til to stillinger. Processen er meldt ud til medarbejderne, og der er angivet en dato for yderligere orientering om de ledelsesmæssige beslutninger.

En dag modtager lederen en mail fra en medarbejder, der spørger, om det er hendes funktion, der skal afvikles. Medarbejderen vil gerne vide det, da hun i lyset af omstændighederne overvejer at søge en stilling, hun har gode muligheder for at få. Ansøgningsfristen for stillingen ligger før orienteringsdatoen. Lederen har truffet beslutning om, at det er pågældende medarbejder, der henvender sig, der skal opsiges. Men lederen er fra sin ledelse blevet pålagt at afvente HR-afdelingen omkring de samlede juridiske procedurer, således at der ikke opstår unødig støj, og at organisationen får det fagretslige system på nakken. Men hvad skal hun gøre?

Hvad ville du gøre?

Fase 2: Pligt – den pligtetiske dimension I fase 2 bringes det etiske i spil i samtalen omkring den del af lederens tænkning, der angår forpligtelse. Det pligtmæssige angår i denne del af samtalen dels lederens organisatoriske forpligtelse qua sin funktion som leder – hvad forventes lederen at gøre inden for rammen af ledelsesopgaven – dels de refleksive fordringer og hensyn, der udspringer af pligtetikken. Pligtetik, også kaldet deontologisk etik, er betegnelsen for etiske teorier, der tillægger det at handle af pligt som den afgørende moralske værdi. Det, som forpligter, er vores evne til at opstille almene fornuftsgrunde, vi kan anlægge og afprøve vores handlemuligheder ud fra. Fremfor at fokusere på konsekvensen af vores handlinger vil pligtetikken fokusere på handlingens hensigt, som det der bestemmer den moralske kvalitet.

detpostmodernelederliv

53

Fadder til pligtetikken er filosoffen Immanuel Kant (17241804), der i bogen ´Grundlæggelse af Moralens Metafysik` (1785) opstiller, hvad han kalder, det kategoriske imperativ: Det kategoriske imperativ kan forstås som rationelt princip og beslutningskalkule, der kan an-vendes og guide os i konkrete beslutningssituationer. Kant har flere udformninger af det kategoriske imperativ. Den første lyder: Handl kun ifølge den maksime ved hvilken du samtidig kan ville at den bliver til en almengyldig lov (Kant,1993:54).

Formuleringen her peger på lederens evne til at generalisere og universalisere den foreliggende handlepræmis og udlede de ønskede konsekvenser i almen forstand.

Står jeg som leder i en situation, hvor jeg skal forholde mig til, om jeg bør eller ikke bør informere medarbejderne om en kommende mulig fusion, ville Kant sige, at jeg skal spørge mig selv, om jeg kan ville, at den opstillede handleregel (”jeg bør informere fordi...” eller: ”jeg bør ikke informere fordi...”) kunne være gældende i alle andre lignende beslutningssituationer. Operationaliseret til en organisatorisk kontekst kunne vi videre spørge: Hvad ville det betyde for organisationen, for opgaveløsningen, for samarbejdet, hvis det var sådan i alle lignende tilfæld?

Generalisering gennem det kategoriske imperativ fordrer, at lederen er konsistent og upartisk, dvs. er i stand til at begrunde moralsk relevante forskelle for at handle anderledes i sammenlignelige beslutningssituationer.

kun at bruge andre mennesker som midler eksempelvis ved bevidst at manipulere medarbejderne til at gøre noget, de ellers ikke ville have gjort. Nogen vil sige, at ledelse netop handler om at skabe resultater gennem andre, hvorved medarbejderne må acceptere at blive midler til at opnå organisationens mål. Og, kunne man spørge, må man ikke antage, at medarbejdere og ledere af egen fri vilje har valgt at være ansat i en virksomhed? Hvis dette er tilfældet, accepterer man derved at underlægge sig nogle krav til de opgaver, der løses. En pligtetisk tilgang vil ikke modsige dette. Dog vil den gennem sit fokus på respekten for individet i organisationen levere en etisk begrundelse for ledelsesmæssig transparens. Med transparens forstås, at ledelsen i videst muligt omfang er åben omkring hensigt og tilsigtede konsekvenser for de beslutninger, der træffes. Hvis hensynet til den enkeltes selvbestemmelse skal respekteres, må præmisserne for tilvalg og fravalg af organisatorisk ansættelse være kendte. Således kan relevant kendskab til virksomhedens forhold og ledelsens dispositioner siges at være forudsætning for, at alle organisatoriske aktører kan træffe kvalificerede valg om egen arbejdssituation. Med pligtetikken må vi altså stille spørgsmålet: Hvordan kan vi med ledelseshandlingen respektere relevante aktørers mulighed for autonomi og selvbestemmelse? Eksempler på andre spørgsmål i denne fase kunne være:

I en anden formulering af det kategoriske imperativ er ordlyden bundet op på en generel respekt for personer: Handl således, at du altid behandler menneskeheden, såvel i din egen person som i enhver anden, altid tillige som formål og aldrig blot som et middel (Kant, 1993:63).

Vi introduceres her af Kant for tanken om værdien af det enkelte menneske og om menneskers lighed i værdighed (Husted, 2014:89). Som mennesker træffer vi valg i livet, som er bestemt af vores værdier og vores mål, og at behandle andre som et middel eller objekt er at forbryde sig mod den generelle respekt for andres livsvalg og dermed for det, der er konstituerende for deres menneskelighed.

• Hvad er de vigtigste ledelsesmæssige og organisatoriske forpligtelser, der sætter rammen for den beslutning, jeg / vi skal træffe / udmønte?

• Hvordan kan jeg / vi ville /ønske, at de overvejede handlemåder var almengyldige i organisationen?

• Hvilke interessenter må beslutningen vise særligt hensyn overfor?

• Hvordan kan disse interessenter behandles med respekt og værdighed – som mål i sig selv og ikke blot som middel?

• Hvilke særlige opmærksomheder giver det ift. transparens og involvering af relevante aktører / interessenter?

I en ledelseskontekst er denne formulering interessant, da formuleringen indeholder et kategorisk forbud mod 54

detpostmodernelederliv

Case: Den afgørende effekt af denne del af samtalen var for lederen at få hjælp til at indkredse de modsatrettede forpligtelser, der udspringer af forskellige positioner, og dermed blive tydelig på egen tvivl i dilemmaet. Som leder har hun en særlig professionel forpligtelse til at varetage og sikre organisationens perspektiv og drift samt værne om ledelsessystemets troværdighed. Melder hun ud til medarbejderen, ville hun forbryde sig mod den samlede ledelsesmæssige udmelding, hvilket hun ikke ønskede, fordi konsekvensen kunne blive, at tilliden til ledelsens fremtidige udmeldinger blev svækket.

Omvendt oplevede hun, at det var svært ikke at svare ærligt på medarbejderens konkrete forespørgsel, da hun fra en menneskelig betragtning finder det moralsk forkert bevidst at fortie og eller lyve omkring forhold, hun er vidende om, og som ville få potentielt stor betydning for medarbejderens professionelle valg og karriere.

Fase 3: Konsekvens – den nytteetiske dimension Med det nyttetiske perspektiv flytter fokus sig i fase 3 fra hensyn og respekt for individet i organisationen (eller interessenter, der påvirkes af beslutningen) til fokus på organisationen som helhed. Hensigt og god vilje er ikke længere konstituerende for den etiske kvalitet af ledelses handlingen. Det er derimod beslutningens og handlingens konsekvenser. Således vil man fra nytteetisk perspektiv ikke se noget problem i, at lederen f.eks. lyver eller manipulerer, så længe handlingen ikke baserer sig på hensyn til egen interesse (handlingen er upartisk), og at handlingen samlet set vurderes nødvendig for at generere værdi for den samlede organisatoriske helhed. Nytteetik, der også kaldes utilitarisme (efter handlingens utility, engelsk for nytte / brugbarhed), blev oprindeligt udfoldet af de engelske filosoffer Jeremy Bentham (1748-1832) og John Stuart Mill (1806-1873). Deres grundlæggende ud-

gangspunkt, som er repræsenteret i mange nyere varianter, betegner den etiske hovedretning, der hævder, at den moralsk rigtige handling er den blandt flere mulige handlinger, der bidrager til størst mulig lykke og velfærd for flest mulige mennesker. Handlingers moralske værdi er således baseret på handlingens konsekvenser i forhold til, hvor meget lykke eller værdi den genererer. Antagelsen er, at vi – ved at beregne de sandsynlige konsekvenser og vurdere dem ift. deres samlede nytteværdi – har et sagligt, neutralt og rationelt beslutningsprincip at handle ud fra. Lykke er en væsentlig komponent i teorien, og i sin oprindelige udformning betragtes lykke som en subjektiv tilstand i betydningen lyst / velvære og fravær af smerte. I senere versioner er det subjektive lystbegreb erstattet af begreber om ønske- og / eller præferenceopfyldelse eller slet og ret velfærd ud fra forskelligt definerede kriterier.

Hvis vi transformerer lykkebegrebet til en ledelsesmæssig kontekst, kunne vi i stedet måske tale om organisatorisk eller kunderettet merværdi. Med dette fokus vil denne fase af beslutningsmodellen undersøge, hvordan de tilgængelige handlemuligheder kan skabe merværdi til organisationen som samlet helhed, til organisationens primære interessenter og til det øvrige samfund. Det kan synes vanskeligt at angive en almen operationel dækkende beskrivelse af merværdi, som følgelig også er et oplagt undersøgelsespunkt i samtalen. Hvilken værdi skal handlingen eller beslutningen skabe? Hvordan ser det ud, hvis vi anskuer værdi ud fra en mangfoldighed af forskellige interessentperspektiver? Hvilke handlemuligheder genererer herudfra den største værdi?

Eksempler på andre spørgsmål i denne fase af samtalen kunne være: • Hvad er målet og effekten af den beslutning jeg / vi skal træffe f.eks ift. organisationen, borgeren, opgaven, medarbejdere, samarbejdet og samfundet?

• Hvilke interessenter skal beslutningen skabe størst værdi for? Hvilke konsekvenser vil være tydelige, når værdien er skabt?

• Hvilke interesser skal fremmes som del af beslutningen?

detpostmodernelederliv

55

• Hvad vil forskellige interessenters bud være på, hvad værdi er for dem?

• Hvad er de hhv. positive og negative konsekvenser af de respektive handlemuligheder?

• Hvilke af de tilgængelige handlemuligheder vil skabe størst samlet værdi / velfærd for flest mulige interessenter, organisationen, samfundet?

Case: Det brugbare i denne del af samtalen var, for lederen at holde forskellige betragtninger på værdiskabelse sammen med de sandsynlige konsekvenser af hendes konkrete handlemuligheder. Hvad ville det skabe for organisationen, hvis du gjorde..? Hvad ville det betyde for medarbejderen, hvis..? Hvad ville det betyde for andre interessenter, og hvordan ville de se situationen?

Et centralt spørgsmål for lederen var, hvad en evt. beslutning om at give medarbejderen det ærlige svar kunne komme til at betyde for organisationens opgaveløsning og dermed værdiskabelse for borgerne. Hun fandt, at svaret ikke kunne gives til medarbejderen uden, at der ville opstå uhensigtsmæssige fortællinger og fantasier, som samlet set ville gå ud over produktiviteten, så fra et nytteetisk cost/benefit-perspektiv blev konklusionen, at hun ikke kunne offentliggøre beslutningen før tid og dermed imødekomme medarbejderens forespørgsel om at give et tydeligt svar.

Andre centrale vinkler i denne del af samtalen blev skabt gennem refleksive spørgsmål. Vi undersøgte lederens ønskværdige scenarie, altså hvad, hun kunne ønske sig, var muligt i situationen, hvilken historie hun gerne vil have, at medarbejderen og andre kunne fortælle om hendes håndtering osv. Dette ledte samtalen over i en undersøgelse af forskellige aspekter af værdien “ordentlighed”.

56

Fase 4: Dyd/ideal – dydsetik I fase 4 har vi fokus på, hvordan lederen kan handle med integritet, omsorg og dømmekraft i beslutningssituationen.4 At handle med integritet betyder, at man som leder handler i sammenhæng med sine værdier og overbevisninger og respekterer andres. Denne egenskab er væsentlig for lederens troværdighed. At handle med omsorg handler om at have særlig fornemmelse for at tage vare på andres sårbarhed, der opstår som mulig følge af lederens beslutning. Dette er koblet til lederens ansvarlighed. Dømmekraft handler, som leder eller ledelse, om at handle klogt, begrundet og balanceret i en mangfoldighed af hensyn.

Afsættet er dydsetik, som den medierende position i modellen, der bygger bro mellem pligtetikken og nytteetikken og kobler lederens handlinger til den foreliggende situation.

Hvor pligtetikken og nytteetikken med deres forskellige fokuseringer på hhv. pligt og nytte, individ / helhed kan ses som modsætninger, er begge dog forenet i overbevisningen om, at etisk stillingtagen handler om at udlede etisk begrundede handlinger gennem de beskrevne beslutningsprincipper. Deres påpegning af vigtigheden af upartiskhed, saglighed og objektivitet i beslutningssituationen kan siges at være gavnlige, når vi i beslutningssituationer har brug for at kunne se ting fra et generaliseret perspektiv. Imidlertid er det også positionernes udfordring, da de kommer til at fordre, at vi handler undtagelsesløst ud fra de moralske princippers normative anvisninger. Dermed medtænker de ikke hensynet til sammenhængen mellem det, som moralen foreskriver og de idealer, holdninger og værdier, som definerer personens eller lederens perspektiv på det gode liv.

Netop det gode liv er i centrum for dydsetikken, hvor antagelsen er, at det gode liv opnås ved at være et godt menneske. Dydsetikken som etisk tradition går tilbage til Aristoteles (384 f.Kr. – 322 f.Kr) og til forskel fra pligtog nytteetikken, der fokuserer på, hvordan vi skal handle etisk, fokuserer dydsetikken i højere grad på, hvad vi skal være for at være gode mennesker. Det gode menneske er det menneske, der har erhvervet sig dyder. Dyd kan lyde gammeldags, men skal forstås i betydningen erhvervet

detpostmodernelederliv

egenskab – altså et karaktertræk, der manifesterer sig i vores tillærte dispositioner til at handle på bestemte måder. Eksempler på dyder kunne være: Mod, ærlighed, omsorgsfuldhed, generøsitet, retfærdighedssans mv. I en ledelsessammenhæng kunne det – afhængigt af kulturel kontekst – være handlekraft, loyalitet, eftertænksomhed, mod, selvindsigt, autenticitet mv.

Hvad der tæller som modigt, ærligt, omsorgsfuldt, ordenligt, gavmildt og retfærdigt er afhængigt af situationen, og således kan vi aldrig fastsætte den etisk rigtige handlemåde abstrakt eller på formel. Evnen til at aktivere de rette karaktertræk på rette tid og sted, overfor de rette, på rette måde, af de rette motiver og grunde kalder Aristoteles for phronesis. Phronesis oversættes bedst med praktisk visdom eller etisk dømmekraft og afspejler en tillært evne til at foretage situerede bedømmelser omkring den mangfoldighed af kontekstuelle hensyn, der er eller er på vej til at opstå i situationen (Oliver&Barge, 2002).

Relevante spørgsmål for lederen i denne fase kunne være: • Hvad er i spil i den aktuelle situation – hvilke hensyn træder ikke tydeligt frem, som bør have min / vores / organisationens opmærksomhed? Hvad kræver de specifikke omstændigheder, at jeg / vi gør?

• Hvem er eller vil kunne blive sårbare som følge af de aktuelle omstændigheder eller den foreliggende beslutning? Hvordan kan jeg / vi bedst tage vare på dem?

• Hvilke identiteter og hvilken kultur vil tilgængelige handlemuligheder producere? Hvordan understøtter det den kultur, jeg / vi ønsker at skabe?

• Hvordan kan beslutningen bedst balancere hensynet til individuelle og organisatoriske værdier og mål?

• Hvilke værdier må beslutningen tage hensyn til i min / vores opfattelse af det gode lederskab?

• Hvordan kan jeg / vi handle balanceret og klogt og i sammenhæng med egne værdier?

• Hvad vil være god timing?

Case: Det brugbare for lederen i denne del af samtalen var, at den kom til at handle om lederens værdimæssige forståelse af ordentlighed koblet til den foreliggende situation. Ordentlighed er for lederen relateret til transparens, som handler om at kommunikere beslutninger og lægge præmisserne frem i åbenhed. Denne situation gav hende ikke mulighed for at agere transparent, og dermed ville hun komme til at handle mod sine egne idealer, da det modsatte – ud fra lederens selvforståelse – var at kategorisere som at lyve eller fortie information.

Vi undersøgte ordentlighed fra henholdsvis et personligt og ledelsesmæssigt perspektiv, og lederen fandt, at fuld transparens ikke altid er en mulighed (eller hensigtsmæssigt), hvis lederen skal tage hensyn til organisationens opgaveløsning. Således blev en af konklusionerne for lederen, at hun for at handle klogt måtte praktisere ”dobbelt” transparens overfor medarbejderen – altså være transparent på, hvad hun kunne sige og ikke sige, og hvorfor det forholdte sig sådan.

At handle klogt i konteksten var således ikke at ikke at gå med på præmisserne for spørgsmålet fra medarbejderen, men reformulere den oprindelige udmelding om den videre proces og de hensyn, den hviler på, og samtidig være lydhør overfor den usikkerhed, som den samlede situation stillede medarbejderne i.

detpostmodernelederliv

57

Fase 5: Beslutning - handling I fase 5 rundes samtalen af, og lederen eller gruppen formulerer, hvordan der nu ses på de konkrete beslutningsmuligheder ift. den præsenterede udfordring. Hvor har samtalen bragt lederen / gruppen hen, og hvilke af de drøftede hensyn vejer tungest i den beslutning, der skal træffes. Andre relevante spørgsmål i den afsluttende fase kunne være: • Hvilke særlige opmærksomheder giver samtalen ift. udmøntning af beslutningen?

• Hvem skal beslutningen vise størst hensyn overfor?

• Hvad kan du / I gøre for at kvalificere dine / jeres handlemuligheder yderligere herfra?

• Hvad har du / I lært om dine / jeres egne antagelser og værdier?

Case: Lederen endte med at melde ud til medarbejderen, hvad hun som leder kunne, og hvad hun ikke kunne sige, og dermed gøre sig transparent på intentionerne i den samlede proces.

Hun havde det godt med beslutningen og sagde ”jeg har jo valgt at være leder, og dette er, hvad der hører med”. En vigtig dimension i det var også at anerkende, at hun ikke kunne tage ansvar for, hvordan medarbejderne fandt det nødvendigt at agere, herunder om de overvejede andre karrieremuligheder og timingen i det. Det, hun kunne tage ansvar for, var at sikre, at de to medarbejdere, hvis funktioner blev omlagt, blev godt hjulpet videre.

Meta-perspektiv: protreptiske spørgsmål I samtalens faser er lederens (eller ledergruppens) egne værdier naturligt i spil. Protreptik er betegnelsen for den filosofiske disciplin at vende mennesket mod det, der er 58

vigtigt i livet – vi kan kalde det filosofisk coaching med fokus på at undersøge fokuspersonens grundlæggende livsindstilling. Tilgangen er introduceret og udfoldet ved den danske ledelsesfilosof Ole Fogh Kirkeby (Kirkeby, 2010). I den ledelsesetiske beslutningsmodel tilbyder protreptiske spørgsmål en mulighed for at undersøge værdiernes begrebslige, relationelle og praktisk-eksistentielle betydning, og i modellen (model 2) har jeg valgt at lade dem udgøre en art meta-niveau i samtalen. I traditionel ledelsescoaching angår meta-niveauet samtalens proces, hvor der typisk stilles spørgsmål som: Hvad vil du gerne opnå? Hvor er vi på vej hen? Hvad kunne være et godt spørgsmål at stille dig nu? Disse har til formål at sikre løbende koordination af mening og værdiskabelse i samtalen. De protreptiske spørgsmål angår ikke selve samtalen og en fælles fokusering på den satte kontekst, men forsøger at skabe en kritisk bevidsthed hos lederen og dermed grundlag for at tænke og handle anderledes.

Hovedformålet i en protreptisk samtale er ifølge Kirkeby at tilskynde den anden til at tage sit liv alvorligt ved at tage sine egne værdier alvorligt og ved at tro på sin mulighed for at blive fri i tanke og handling. I undersøgelsen af en specifik værdis betydning i den etiske beslutningsmodel vil protreptiske spørgsmål typisk angå både det generelle og det personlige: • Hvad er værdiens generelle betydning? Hvad betyder f.eks. ordentlighed?

• Hvad er værdiens personlige betydning for dig i dit lederliv? Hvad betyder ordentlighed for dig?

• Hvad er værdierne eller antagelserne bag værdierne?

Hvorfor er ordentlighed en vigtig værdi – hvor kommer den fra?

• Hvad er værdiens liv eller effekt i dit virke – hvad gør ordentligheden for dig, og hvor meget betyder den?

• Hvad er værdiens betydning og effekt ift. de relationer, du indgår i – hvordan virkeliggøres ordentlighed i din handlen i relation til andre?

• Hvad er værdiens betydning og effekt ift. organisationen?

detpostmodernelederliv

I samtalen med lederen fungerede de protreptiske spørgsmål som en brugbar løbende afklaring ikke bare af værdien ordentlighed, men af de gældende værdimæssige aspekter i de respektive etiske domæner. Hvad det vil sige f.eks. at forpligte sig, hvad er respekt, værdighed, nytte / værdiskabelse? Disse spørgsmål er næsten nødvendige at opholde sig ved, for ikke at den etiske kvalificering i beslutningsmodellen ender i en tilfældig reproduktion af substansløse værdiord. Faldgruppen kan typisk være, at vi i samtalen tror, vi er fuldt koordinerede, og at værdiordene har samme klangbund.

I fase 4 med den dydsetiske fokusering ligger en naturlig kobling mellem den aktuelt foreliggende situation og værdierne i lederens eget livsmanuskript og grundindstilling, og ledere fremhæver ofte vekselvirkningen mellem situationsrelaterede spørgsmål og de mere eksistentielt rettede spørgsmål fra protreptikken som givende.

Spørgsmålene er her fokuseret på lederens idealer som leder og som menneske og disses betydning for forståelse af handlemuligheder i situationen. Herudover de mere overordnede spørgsmål om: Hvilke værdier vil du som leder gerne kendes på, og hvad brænder du grundlæggende for at udrette? Sidstnævnte peger frem mod spørgsmål af ikke uvæsentlig karakter, nemlig om lederen ud fra situationen og øvrige omstændigheder vil kunne blive den, hun ønsker i sit nuværende og fremtidige ledelsesliv. Kan jeg ville være leder og gøre det ordentligt ud fra de rammer, opgaven tilbyder?

Med afsæt i ovennævnte kan en videreudvikling af den etiske beslutningsmodel se således ud. De protreptiske spørgsmål er tilføjet, men ikke markeret som en specifik samtalefase, da de fungerer som et undersøgelseslag, der kan understøtte samtlige faser. Et muligt ekstra lag kunne være et traditionelt lag af meta-spørgsmål, der i højere grad angår samtalen som proces.

Ledelsesetisk beslutningsmodel i udvidet udgave ser således ud:

detpostmodernelederliv

59

Handling

Beslutning

Mål: Udfolde historik og præmisser • Hvad er det for en ledelsesbeslutning du / I står overfor at skulle træffe eller effektuere, som du gerne vil have etisk belyst?

• Hvad nødvendiggør beslutningen? Hvad er præmisserne for den beslutning?

• Hvilke af dine egne og organisationens værdier er i spil?

• Hvori består dit / jeres dilemma?

• Hvad er de aktuelle handlemuligheder?

Pligt • Hvad er de vigtigste ledelsesmæssige og organisatoriske forpligtelser, der sætter rammen for den beslutning, du / I skal træffe / udmønte?

• Hvilke interessenter må beslutningen vise særligt hensyn overfor?

• Hvordan kan disse interessenter behandles med respekt og værdighed – som mål i sig selv og ikke blot som middel?

• Hvilke særlige opmærksomheder giver det ift. transparens og involvering?

Mål: Udfolde handlinger • Hvilke af de drøftede hensyn vejer tungest i den beslutning, du / I skal træffe?

• Hvilke opmærksomheder giver det ift. udmøntning af beslutningen?

• Hvad har du / I lært om dine / jeres egne antagelser og værdier?

• Hvem skal beslutningen vise størst hensyn overfor?

• Hvad kan du / I gøre for at kvalificere dine / jeres handlemuligheder herfra?

• Hvad kan du / I gøre for at blive dig / jer selv i dit lederskab?

Ledelsesetisk beslutningsmodel © Specht, 2014

Konsekvens

Protreptiske spørgsmål (meta)

Hvad knytter sig til det at forpligte sig eller være forpligtet som leder og som menneske?

Hvad betyder det for dig? Hvilke værdier ligger bag dine / jeres antagelser? Hvad er respekt og hvad forudsætter respekt?

Hvilken respekt forventer du / I fra andre som leder(e) / som menneske? Hvordan vil du / I gerne opleves?

• Hvad er målet og effekten af den beslutning, du / I skal træffe eksempelvis ift. organisationen, borgeren, opgaven medarbejdere, samarbejdet og samfundet?

• Hvem skal beslutningen skabe størst værdi for?

• Hvilke af de tilgængelige handlemuligheder vil skabe størst nytteværdi / merværdi for organisationen, samfundet?

• Hvilke af de tilgængelige ledelseshandlinger vil understøtte den maksimale effekt af beslutningen for flest mulige interessenter?

Protreptiske spørgsmål (meta) Hvad forstår du / I ved nytteværdi / merværdi? Hvad gør nytte eller skaber værdi i dit / jeres liv? Hvordan har din / jeres forståelse heraf betydning for den beslutning, du / I skal træffe?

60

detpostmodernelederliv

Dyd / Ideal • Hvilke værdier må beslutningen tage hensyn til; din / jeres opfattelse af det gode lederskab?

• Hvilke identiteter og hvilken kultur vil tilgængelige handlemuligheder producere? Hvordan understøtter det den kultur du / I ellers ønsker at skabe?

• Hvilke hensyn bør påkalde sig min / vores / organisationens opmærksomhed?

• Hvordan kan beslutningen balancere hensynet til individuelle og organisatoriske værdier og mål? Hvor går grænsen for min organisatoriske forpligtelse?

• Hvilke kompromisser bliver nødvendige ift. beslutningen?

• Hvordan kan du / i handle klogt og med integritet?

Protreptiske spørgsmål (meta)

Hvad er dine / jeres idealer som leder(e) og som menneske(r)? Hvilke værdier vil du / I gerne kendes på? Hvad fortæller det om din / jeres grundindstilling og om, hvad du / I ønsker at udrette ift. ledelsesopgaven? Kan du / I blive den, du / I ønsker i dit / jeres nuværende ledelsesliv?

Etisk omtanke i magtreflekteret ledelsespraksis Intentionen bag artiklen har været at give et bud på, hvordan vi med etikken kan bidrage til refleksiv undersøgelse af de præmisser og værdier, der er indeholdt i ledelsesmæssige beslutningssituationer. Forhåbningen for modellens virke og videre udvikling er, at dens fokuseringer dels kan bidrage som supplement til spørgsmålstyper i sammenhæng med andre sparrings-, refleksions og samtaleværktøjer og dels kan fungere som refleksive guidelines i hverdagens ledelsesbeslutninger og dermed stimulere den etiske omtanke.

Det, der på mange måder gør det relevant at introducere den etiske dimension som refleksivt værktøj i ledelse, er, at meget ledelse i dag foregår ved hjælp af såkaldte bløde magtteknologier. Bløde magtteknologier er en samlebetegnelse for en række ledelsestilgange og styringsdiskurser, der som alternativ til autoritativ instruerende hierarkisk ledelse understreger betydningen af meningsfuldhed, engagement og ansvarlighed i opgaveløsningen.

Tilgangene gestalter sig i forskellige ledelsestilgange, som f.eks. i coachende ledelsesstil, anerkendende ledelse, styrkebaseret ledelse, tillidsledelse, frisættende ledelse, unboss mv. Disse har det til fælles, at de eksplicit eller implicit bekender sig til lighed, samskabelse og udvikling som centrale ledelsesprincipper. De positive konsekvenser heraf manifesterer sig i høj grad af selv- og medbestemmelse, fleksible, udviklingsvillige og committede medarbejdere. Men også negativt i arbejdsrelateret sygefravær og stress, påført af et grænseløst arbejdsliv og samarbejdskulturer, hvor det er ildeset at iklæde sig ”nej-hatten”. Etisk omtanke handler i denne kontekst om at kunne forholde sig kritisk og refleksivt undersøgende til dominerende styrings- og ledelsesdiskurser og i forlængelse heraf turde undersøge og forholde sig kritisk til egne distinktioners, fortællingers, beslutningers og handlingers betydning for, hvilke identiteter og handlemuligheder, jeg skaber gennem min ledelse.

Med dette fokus bliver den etiske omtanke til en vedvarende insisteren på som leder at rette opmærksomheden på det,

som ikke umiddelbart træder frem i situationen, i processen eller i beslutningen, men altid have en vågent øje for det oversete hensyn. Vi er herved tilbage ved artiklens indledende citat, hvori filosoffen Hans Fink giver sin bestemmelse af det etiske hensyn som det hensyn, der i den givne situation er særlig grund til at minde om, ikke fordi det er etisk, men fordi det er overset.

Referencer

Andersen, Niels Åkerström (2007), ´Ledelse af personlighed` – om medarbejderens pædagogisering, in Pedersen, Dorthe: Offentlig ledelse i managementstaten, Forlaget Samfundslitteratur Aristoteles (1955) Tr. J.A.K. Thomson. Nicomachean Ethics.

London: Penguin Classics Busk, Christina (2011): Etik i praksis for Socialrådgivere, Systime Christensen Anne Marie S. (2008) Moderne Dydsetik, Aarhus Universitetsforlag Fink, Hans (2012): Filosofiske Udspil, Forlaget Philosophia Foucault, M. (2002) Forbrydelse og Straf, Samlerens Bogklub Husted, Jørgen (2014): Etiske Teorier, Hans Reitzels Forlag Husted, Jørgen (2009): Etik og Værdier i Socialt Arbejde, Hans Reitzels Forlag Hornstrup, C., Tomm, K., Johansen, T. (2009) Kunsten at stille de mest effektfulde spørgsmål i rette tid, macmannberg.dk Lüscher, Lotte S. (2012) Ledelse gennem paradokset – om ledelsesmæssig handlekraft i organisatorisk kompleksitet, Dansk Psykologisk Forlag

detpostmodernelederliv

61

Kant, Immanuel (1993) Grundlæggelse af moralens metafysik, Hans Reitzels Forlag Kirkeby, Ole Fogh m.fl. (2010) Protreptik – Filosofisk Coaching i Ledelse, Forlaget Samfundslitteratur Mill, John Stuart (1995) Utilitarisme, Det lille Forlag Oliver, C. and K. Barge. (2002) ‘Appreciative Inquiry As Aesthetic Sensibility: Co-ordinating Meaning, Purpose And Reflexivity.’ In C. Dalsgaard, T. Meisner. and K. Voetmann.

(Eds.) Change: Appreciative Conversations in Theory and Practice. Gylling: Psykologisk forlag.

I bogen ´Ledelse gennem paradokset` (Lüscher, 2013) anvender Lotte Lüscher en tilpasset model omkring Competing Values Framework (Quinn & Cameron) til at give et billede af spændviden i de beslutningshensyn, ledelse i dag indebærer.

2

Jeg vil af hensyn til artiklens praktiske fokus og omfang ikke gå i dybden med at beskrive de mange forgreninger af de tre etiske teorier. For uddybelse og perspektivering kan anbefales Jørgen Husteds bog ´Etiske Teorier` (2013) som den bog, der på dansk mest klart introducerer, diskuterer og perspektiverer teorier i det etiske landskab.

3

Denne fases ordlyd henter konkret inspiration fra Jørgen Husteds Professionsetiske beslutningsmodel (Husted, 2009).

4

Petersen, Verner C. og Lassen, M. S. (1997) Værdibaseret ledelse – et alternativ til styring, regulering og kontrol?

København: Dansk Industri Rennison, Betina W. (2014) Performativt lederskab i en diskursiv (u)orden – når sprog skaber subjekt og subjekt sprog, artikel udgivet i tiddskriftet Erhvervspsykolog, Vol.12, nummer 2 Thyssen, O. (2000) Værdiledelse – om organisationer og etik. Denmark: Gyldendal.

Tomm, K. (1988): Interventive Interviewing: Part III. Intending to Ask Lineal, Circular, Reflexive or Strategic Questions?

Family Process, 27: 1-15

Fodnoter

Jeg vil i artiklen ikke skelne mellem moral og etik, men konsekvent anvende begrebet etik. Den mest almindelige adskillelse mellem moral og etik er at se moral som begrundelse for handling og etik som begrundelse af moral.

Etik betragtes ofte som mere overordnet end moral; hvor moralen angiver, hvorledes vi bør handle, er etikken den filosofiske disciplin, der alment forsøger at udtrykke, hvorfor vi bør gøre, som moralen foreskriver.

1

62

detpostmodernelederliv

detpostmodernelederliv

63

05

Transfer-problematikken

set fra et kvantetorisk inspireret ståsted Af Mona Fladstrand, Cand.mag. i kommunikation og certificeret organisationscoach, ejer af coachingvirksomheden Fremtiden Kalder Hvorfor kan mine medarbejdere ikke overføre det, de har lært?

Jeg vil gerne, at mine medarbejdere udvikler sig og opnår nye kompetencer – kompetencer, som de formår at bruge i virksomheden, så det skaber mere værdi for dem selv, de øvrige medarbejdere, vores kunder og for organisationen i sin helhed. Desværre oplever jeg alt for ofte, at det ikke er tilfældet. Gang på gang kommer medarbejdere hjem fra et kursus fyldt med entusiasme og optimisme, 64

hvorefter vedkommende efter ganske kort tid falder tilbage i samme trummerum. Det giver mig en knugende og bitter fornemmelse af, at både penge og tid er spildt.

Genkender du billedet? Selv med de bedste intentioner, de dygtigste medarbejdere, de bedst organiserede kurser og uddannelser og de bedste undervisere og konsulenter er denne fortvivlelse over spildt tid og penge desværre ikke enestående. Noget må ændres, hvis det skal give mening (og gevinst) at sende medarbejdere/ledere på kursus og efter- og videreuddannelser. Men hvad skal der til, og hvad skal ændres?

detpostmodernelederliv

Jeg vil gennem artiklen undersøge hvilke tanker, der ligger bag idéen om transfer og derved se på, hvorvidt selve begrebet er med til at fremme – eller måske snarere hæmme – muligheden for, at virksomheder og uddannelsesinstitutioner/kursusudbydere lykkes med værdiskabende videreuddannelse af medarbejdere og ledere.

Artiklen tilbyder sig herved som en stemme i debatten om effekten af efter- og videreuddannelser ved at præsentere et anderledes blik på fænomenet transfer. Helt konkret vil den alternative tilgang til transfer – som bliver gennemgået i artiklen – udmønte sig i en radikalt anderledes måde at beskæftige sig med transfer på. Både for virksomhederne (medarbejdere og ledere)1, men i særdeleshed også for uddannelsesinstitutionerne (undervisere og konsulenter).

Frem for at forsøge at optimere transfer ved at bygge ovenpå den gængse opfattelse heraf, kan artiklen åbne op for, at der kunne være andre måder at tænke om og skabe transfer på. Formålet med artiklen er derfor i høj grad at give en kort introduktion til en ny verdensanskuelse – eksemplificeret gennem transfer-problematikken – hvorfor artiklen ikke tilbyder konkrete metoder eller værktøjer til at øge transfer. Det er næste skridt.

“No problem can be solved from the same consciousness that created it.”

(Einstein).

“What we need in education is not evolution, but revolution” (Ken Robinson) Så, ikke mere transfer, men noget andet.

Transfer er ikke en individuel affære Transfer forstås ofte som ’forbindelsesleddet’ mellem virksomhed og uddannelsesinstitution – at kunne bruge det, man lærer2 . Derfor giver det mening at kigge både på uddannelses- og konsulentsiden, men samtidig også på virksomheder og organisationer. Vi må overveje, hvordan • efter- og videreuddannelsesinstitutionerne og undervisere kan revurdere deres undervisning(smetoder), og hvordan konsulentydelser kan nytænkes • virksomheder i højere grad kan lade sig involvere ved eksempelvis at have større fokus på at skabe et mulighedsfelt for, at medarbejderen kan – både i overført og i bogstavelig forstand – få plads til, at den “opnåede” viden kan gøre en værdimæssig forskel i virksomheden.

Nye kvanteinspirerede grundforståelser vil kaste et anderledes lys over fænomener som viden, ledelse, organisation, undervisning, konsultation samt human og nonhuman indvirkningskraft: Elementer, som alle kan siges at være implicerede elementer, når vi taler om transfer.

Som når du drejer et kalejdoskop et enkelt hak, hvorefter alt forandres, vil også alt forandres, når du drejer/ændrer på elementære grundopfattelser om uddannelse og ikke mindst den dynamiske relation og sammenhæng mellem de involverede faktorer i uddannelsespraksissen. Jeg kan afsløre, at denne “drejning” får radikal og overraskende betydning for, hvordan uddannelse og konsultation kan omtænkes og – som følge heraf – hvordan forestillingen om transfer og implementering må omtænkes.

Jeg vil invitere til, at du – nysgerrigt – tager med på en paradigmatisk færd, hvor du vil blive præsenteret for nye perspektiver, hovedsageligt inden for emnet transfer. Men bliv ikke overrasket, hvis det samtidig gør dig nysgerrig på, om andre fænomener ligeledes kunne anskues helt anderledes. Du får måske undervejs brug for at dvæle ved de logikker, grundantagelser og selvfølgeligheder, du i mange år har handlet ud fra – og det er godt. Måske tænker du, at det er noget værre vrøvl. Måske kommer du frem

detpostmodernelederliv

65

til, at du alle dage har handlet “sandt”, eller måske tager du noget op til revurdering. Under alle omstændigheder betyder det, at du tager stilling og herved bevæger dig i et fantastisk mulighedsfelt for (ny) erkendelse. Og det er altid interessant.

Hvad er viden?

Hvis du ligesom jeg arbejder i et felt, hvor videnproduktion, videndeling og læring er tre elementære koncepter i din hverdag, vil du uden tvivl være stødt på spørgsmål af filosofisk karakter, idet videnskab/videnproduktion og filosofi altid mere eller mindre eksplicit følger hinanden3.

Det må derfor siges at være to sider af samme sag – eller måske rettere – ét uadskilleligt fænomen. Når jeg refererer til spørgsmål af filosofisk karakter, kunne det være spørgsmål som: Forholdet mellem legeme og psyke, handling og tanke, begrebet sandhed, logikker, menneskets plads i verden, intention, vilje, mening og andre grundliggende og måske essentielle typer af spørgsmål.

Vi er som race nysgerrige, og selv vores racebetegnelse – Homo Sapiens (det vidende menneske) – afslører vores trang til viden og udvikling. Du tænker måske: Hvis jeg nu ikke arbejder med koncepterne viden og læring på et teoretisk plan, er der så alligevel grund til at gøre mig overvejelser om disse emner, og hvilken gavn skal det gøre for mig og min organisation? Hvor er jeg glad for at du spørger, for svaret er; ja, for søren!

Når du bevæger dig ud i at tale om viden og mening – hvilket må være en forudsætning for at tale om uddannelse og transfer – vil du unægtelig komme til at stille spørgsmålstegn ved dine holdninger, logikker og opfattelser. Det sker, når du begynder at “kradse” i dine selvfølgeligheder og logikker. Du får bragt dine ubevidste praksisser, reaktionsmønstre og tankevaner frem i lyset – og det forpligter. Nu står dine logikker foran dig, stirrer på dig med forventningsfulde øjne og venter på at blive taget stilling til.

Måske er viden som begreb ikke en eksplicit del af dit hovederhverv. Ikke desto mindre har viden – og dine 66

grundantagelser om viden og videnproduktion – en meget konkret dag til dag-betydning for din virksomhed og dit arbejde. Når du som leder eksempelvis sender medarbejdere på kursus, eller når du selv uddanner dig yderligere, kan det siges at være et udtryk for, hvordan du ser en værdi i at opnå og dele viden, men også i høj grad, hvad du mener ,viden er for en størrelse: Viden som noget, der kan deles, opnås og overføres.

Kan viden tilegnes, deles og overføres?

I mange år har der været en høj grad af konsensus om, at viden – lidt karikeret og sat på spidsen – er en mere eller mindre statisk fakta- eller informationslignende størrelse4. Som jeg senere skal komme nærmere ind på, kan denne tankegang om viden siges at trække tråde til den logiske positivistiske tankegang.

I dag opfattes viden i høj grad som noget dynamisk, der produceres af mennesker (blandt andet socialkonstruktionistisk og socialkonstruktivistisk tankegang). Fakta, objektivitet og sandhed kommer under pres, da der ikke længere hersker en forestilling om en sandhed derude, som kan iagttages og beskrives, som den er, og give os nøgtern viden om verden. Den “gamle” viden-forståelse har influeret forståelsen af læring (og vice versa), hvor man indtil for relativt nylig (set i et historisk perspektiv) troede, at det var muligt at overføre viden og information fra person til person – med andre ord – at videregive viden, og herved ville eleven/kursisten opnå læring. Lærings- og vidensynet har, som det fremgår, en særlig historialitet, hvilket kan siges at manifestere sig i de konkrete læringsmetoder, læringsteorier og pædagogikker, vi kender i dag.

Prøv et øjeblik at dvæle ved – virkelig fundér over – hvorfor klasselokaler er indrettet, som de er, hvorfor der er en tavle, hvorfor elever skal svare på spørgsmål frem for at stille spørgsmål, og hvorfor der er karaktersystem, evaluering og tests, og hvad tests egentlig måler på? Det er ikke tilfældigt, hvordan undervisning, struktur og lokaler er formet, hvilken position læreren har m.v. Det bygger på nogle særlige grundantagelser om blandt andet viden og læring. Prøv at overvej hvilke, og se hvordan forståelsen af viden og læring materialiserer sig gennem tavler, katedre,

detpostmodernelederliv

bordes placering i forhold til hinanden og stoles placering i lokalet m.m. Hvilke grundantagelser peger det på? Som citatet nedenfor giver udtryk for: Gennem fænomenerne kan man (af) læse dets historialitet.

“(…) the historiality of phenomena is written into their materialization, their bodily materiality holds the memories of the traces of its enfoldings” (Barad 2007: 383).

Prøv i samme ombæring at overveje, hvilke antagelser har manifesteret sig i din virksomhed – eksempelvis dit forretningssyn, kundesyn, verdenssyn og menneskesyn.

Hvilke logikker arbejder du ud fra, og hvordan kan de ses i de konkrete procedurer, praksisser, indretning af lokaler, behandling af medarbejdere, håndtering af kritiske situationer? Hvilke antagelser kommer til syne i materialiteten, diskursen og praksisserne i din virksomhed?

Jævnligt bruser der bølger af forskellige teorier og pædagogikker ind over os, men overordnet set hersker der en grundlæggende verdensforståelse (som ganske få sætter spørgsmålstegn ved), som danner den overordnede ramme for alt, hvad vi foretager os, og hvordan vi har mulighed for at tænke. Kun få stiller spørgsmålstegn ved de naturlove, som fysikkens, matematikkens, astronomiens og biologiens felt har opstillet formler for. Nærværende artikel vil dog netop forsøge at stille spørgsmålstegn ved nogle grundlæggende opfattelser, og derved vil et nyt mulighedsfelt åbne sig for, hvordan vi kan tænke transfer.

Problemer med transfer eller problemer med forestillingen om transfer Mange oplever store udfordringer med at overføre og bruge (teoretisk) viden i praksis. Ét af de helt centrale buzz words er i den forbindelse netop transfer. Transfer handler om at kunne omsætte viden og læring til praksis – at kunne anvende det lærte. Bjarne Wahlgren, professor for

uddannelse og pædagogik, siger: ”Overførsel af det lærte fra læringssituationen til en anden situation kalder vi ofte transfer5”.

Her bliver jeg nysgerrig på, hvad ”det lærte” er. Er det mentale processer, en tankegang, en praksis? Da læringen – ifølge citatet – kan overføres fra a (læringssituationen) til b (en anden situation), indikerer det i mine øjne, at læring (stadig) tænkes som en form for forholdsvis statisk mental lagret viden, som kan benyttes og overføres til forskellige situationer. Altså er overførselstankegangen stadig i fuldt vigør – bid i øvrigt mærke i, at transfer oversat fra engelsk betyder overførsel.

Fortsætter vi med at italesætte fænomenet som en overførselsproces, forhindrer det os måske i at tænke det anderledes – vi begriber med vores begreber – siger filosoffen Ludvig Wittgenstein. Vi fortsætter med andre ord med at bygge videre på overførselsidéen og forsøger blot at optimerer overførslen – altså evolution. Måske skulle vi i stedet overveje, hvorvidt det kunne give mening at tænke anderledes om det, kalde det noget andet og herved give os selv muligheden for at begribe det anderledes – altså revolution. Måske skulle vi tale om det som transformation i stedet for transfer – om en forandringsproces i stedet for en slags påfyldnings- og virkningstankegang?

Inden vi fortsætter rejsen i nye farvande med hensyn til transfer som transformation og forandring, vil jeg gerne bringe din opmærksomhed på et citat fra bogen: ´Den lærende organisation – om evnen til at skabe kollektiv forandring`.

“Det, som er karakteristisk ved indlæring, er, at man ikke kan sige, at indlæring har fundet sted, før adfærd er ændret. Omvendt kan man sige, at hvis adfærd ændres, må indlæring have fundet sted. (…) De to

detpostmodernelederliv

67

ting er uløseligt forbundet. Adfærden bestemmer den måde, du lærer på – indlæringen bestemmer din adfærd” (Hauen, Strandgaard og Kastberg).

Citatet peger på et væsentligt element, som ofte diskuteres i forbindelse med læring; nemlig hvad er sammenhængen mellem læring og adfærd? Som det fremgår, italesættes en forestilling om, at adfærd og læring er to sider af samme sag, og at ingen af delene derfor forekommer for sig. Følgende i bogen beskrives det, hvordan det er på tide at forlade tanken om, at ledere indlærer fagligt stof, hvorefter de lærer deres organisation det (ibid.: 56).

Blandt andet tre ting pirrer min nysgerrighed her: Først bliver jeg nysgerrig på, hvorvidt det overhovedet giver mening at have to ord for læring og adfærd, hvis de ikke kan adskilles. Dernæst får det mig til at tænke; hvordan kan man overhovedet tale om at lære en organisation noget? Og for det tredje; hvordan kan man egentlig argumentere for, at det giver værdi for organisationen at sende medarbejdere og ledere på uddannelse, hvis de ikke kan lære organisationen noget? I mit tidligere virke som konsulent på en efter- og videreuddannelsesinstitution var dette ét af de allermest væsentlige elementer at beskæftige sig med – både når opgaverne bar præg af undervisning, og når de var mere konsultative i sin natur.

Hvad skal der til for at ’transfer’ og ’implementering’ lykkes?

vi begriber med vores begreber Når vi har været på kursus er kutyme, at vi skal implementere det nye. Her er det værd at dvæle ved, at idéen om, at man kan implementere viden, bygger på en forestilling om, at man kan putte noget ind i organisationen – altså overføre viden, læring eller idéer. Min pointe i denne sammenhæng er som nævnt, at begreberne implementering og transfer måske står for fald, idet de udspringer af 68

en (måske) forældet forestilling om, hvordan læring og viden produceres og bliver til i en organisation. Hvis der ikke samtidig ændres noget ved de materielt-diskursive praksisser i organisationen (fx mødepolitik, samtaleform, beslutningsprocedurer, lokaleindretning, kunderelation, intranet, arkiveringssystemer, kontormiljøer m.v.), kommer organisationen let til at virke som en forhindringsbane frem for en forandringsbane, hvor viden og læring dør ud fremfor at gro. Hvis læring er en adfærd og adfærd er læring er vi nødt til at sørge for, at der er taget højde for, at ny adfærd kan praktiseres i organisationerne. Netop derfor bruges begrebet materielt-diskursiv frem for de to begreber materielt og diskursivt. Læring, adfærd, handling og tanke er ét fænomen, og derfor bør vores sprogbrug bidrage til at gøre det muligt at begribe det således.

Det gør posthumanisten Karen Barad blandt andet ved at sætte materiel og diskursiv sammen med en bindestreg for derved at understrege, hvordan de er en uadskillelig og gensidigt konstituerende praksis. (Barad og hendes tanker bliver senere uddybet). Følges den tankegang til ende, må vi overveje, hvorvidt hele organisationen (relevante dele af organisationen) skal involveres i langt højere grad – altså bevæge os væk fra idéen om, at man kan sende en eller flere medarbejdere på kursus og lade dem stå med (hele) ansvaret for, at transfer lykkes, og at de skal lære organisationen noget.

Det (nye) tillærte drukner alt for ofte i størknede praksisser, der reproducerer det ’gamle’ og holder vaner i hævd.

Det spænder ben for, at den nye viden og læring kan komme i spil på en givtig måde i organisationen, og det er til stor frustration for både ledere, medarbejdere, undervisere og konsulenter. Denne pointe fremgår også tydeligt af Anete Strands arbejde både i hendes afhandling bog to, 2012, ´Enacting the Between` samt i hendes artikel ´Material storytelling - resituating language and matter in organizational storytelling`, 2014. Det nærlæggende vil typisk være at undersøge, hvordan man forbedrer overførslen (evolution). Jeg vil, som artiklen har lagt op til, advokere for, at vi er nødt til at se og forstå nye sammenhænge. Vi må blive mere kreative i vores tilgang til at højne succesen for vellykket læring og øget værdi, for derved at

detpostmodernelederliv

åbne vores sind op for andre måder at forstå og arbejde med efter- og videreuddannelser på.

Med citatet af Einstein in mente skal vi forsøge at ændre vores bevidsthed om transfer for at kunne løse udfordringerne. Her bliver den nævnte kvanteinspirerede videnskabsteoretiske tilgang netop relevant. Der er brug for, at vi i højere grad begynder at tænke organisation og uddannelsesinstitution som én praksis – ét fænomen – frem for to adskilte uafhængige instanser. De tilbliver gennem hinanden, og derfor må ansvaret for læring udbredes og deles. Den tanke vil udmønte sig i nye måder at tænke uddannelse og nye måder at tænke samarbejde på mellem organisationer og uddannelsessteder. Her bliver det interessant at trække en parallel til en relevant pointe, som Mary Jo Hatch beskriver i sin bog ´Organisationer – en meget kort introduktion`.

Hun beskriver, hvordan den traditionelle organisation befinder sig under konstant udvikling. Hertil optegner hun fire symboler, der peger på, hvor vi er på vej hen.

(Hatch 2011: 168).

Følger du den afbildede udvikling i organisationsforståelse ovenfor, vil du se, at organisationen (trekanten) går fra at være fuldt tegnet op til at været stiplet. Medarbejderne (klatterne) går fra at være enten inden for eller uden for organisationen. Figur 4 – som er et bud på, hvordan den fremtidige organisation ser ud – afbilder en organisation, som ikke er adskilt fra omverdenen og dermed heller ikke andre aktører. Linjerne er stiplede, og grænsen mellem organisationen og den “ydre” verden er derfor nedbrudt, kan man sige. Klatterne (medarbejderne) flyder, og det kan være tegn på, at arbejde og privat flyder sammen. Figur 4 er en afbildning af, hvor udvikling peger henimod, men måske er vi der allerede – vi er måske blot for størknede i vores tanke- og handlemønstre til at begribe det til fulde og faktisk handle kongruent efter det? Desuden er vores sansemæssige forståelsesramme – altså det vi ser, hører, smager, lugter og føler – muligvis med til at opretholde en adskillelse mellem organisation og omverden. Vi kan jo se, at virksomhederne og uddannelsesstederne er adskilte fra hinanden. Vi kan jo også se, at vi som mennesker er adskilte fra hinanden – det fortæller vores sanser os.

Ser vi dog på vores hud gennem et kraftigt mikroskop, vil det fremgå, at mennesket faktisk er vibrerende atomer og altså ikke fast afskåret for vores omverden. I bund og grund er vi altså ikke adskilte enheder, der bevæger os rundt mellem hinanden – vi er kun adskilt i relationel forstand, hvilket betyder, at det er gennem relationer, adskillelsen sker. Det er derfor den dynamiske relation mellem uddannelsesinstitutioner og virksomhederne, der bliver interessant. Hvordan adskiller de sig gennem hinanden, så at sige? Uddannelsesinstitutionerne er i dag ofte dem, som skal lære eksempelvis medarbejdere og virksomheder noget, og virksomhederne har et behov, de gerne vil have mødt. Et umiddelbart perfekt match. Men relationen størkner i samme ombæring mulighedsfeltet for, hvordan det er muligt at tænke/gøre uddannelse. Relationen kunne simpelthen være anderledes, hvilket ville forandre måden, hvorpå uddannelse kan praktiseres.

detpostmodernelederliv

69

Er viden noget, du har – eller noget du gør?

Læg mærke til, hvordan en særlig opfattelse af viden afsløres i det sprog, vi bruger f.eks. til at opnå viden, tilegnelse af viden, overførsel af viden og videndeling – videndeling som i øvrigt er “the thing to do” i dag. Til frokost i dag overhørte jeg sågar ordene ”at få kastet viden i hovedet”. Hvordan det ser ud, vil jeg lade din fantasi stå for. Fælles for formuleringerne er, at de peger på en forestilling om, at viden er noget, man kan få fat i, tage med sig, dele ud af. Viden kan bruges som substantiv (navneord), f.eks. “han ligger inde med en stor viden”. Det siger meget om, hvordan vi opfatter fænomenet viden. Viden er i dette tilfælde noget, man har mentalt (eller kropsligt). At vide er samtidig også et verbum (udsagnsord), altså noget man gør; altså jeg ved. Det samme gør sig gældende for eksempelvis information. Information kan ligeledes forstås som substantiv og verbum; jeg informerer, jeg modtager en information. Selvom vi ikke i denne artikel skal diskutere forskellen på viden, information og kommunikation, er det værd at spekulere over, hvis man vil arbejde videre med emnet.

Forestil dig, hvis viden /at vide kun var et verbum; hvis man altså ikke havde ordet i flere ordklasser. Viden kan, ifølge den måde vi sprogligt definerer det på, både gøres og haves afhængigt af, hvilken ordklasse vi forbinder det med. Der har efter min mening været en overfokusering på viden som substantiv, hvilket har sat et særligt mulighedsfelt for, hvordan man i praksis synes, det giver mening at arbejde med viden.

Vi skal nu ryste posen lidt og fokusere på udsagnsordet “at vide” og derved tænke viden som noget, du gør – apropos læring og adfærd som én side af samme sag. Derudover vil jeg gerne bringe endnu en forudindtaget implicit forestilling op til debat. Når vi taler om at “lære noget”, tegner det et billede af, at det, som læres, er adskilt fra personen, som lærer det. Når viden gøres og produceres af den lærende, bliver det unægtelig svært at opretholde den forestilling.

70

Input / output-tankegang Mange af os taler i hverdagen om, at noget eller nogen kan påvirke medarbejdere, og vi taler gerne om organisatoriske elementer som ontologisk adskilte fænomener, såsom organisation, leder, medarbejdere, kunder. Dette kan siges at være et udtryk for kausalitetspræget og dualistisk grundopfattelse; med andre ord en forestilling om årsag-virkning og om adskilte modstillingspar. Vi spørger os selv: Hvordan kan vi implementere den nye viden i organisationen? Hvordan kan vi sikre god og effektiv transfer?

Jeg kunne tænke mig at spørge: Hvad nu, hvis forestillingen om, at ontologiske adskilte fænomener kan påvirke hinanden, faktisk er en fejlslutning? Hvad nu, hvis man ikke kan tale om at overføre viden? Hvad nu, hvis vi for alvor forlader antagelsen om, at ledere og medarbejdere kan puttes i et lokale, få fyldt viden på og derefter gå hjem og dele den? Ville efter- og videreuddannelse så stadig – i sin nuværende form – have gang på jord?

Kausalitetsopfattelse og herunder forestillingen om, at fænomener påvirker hinanden gennem stimuli-respons er en klassisk tankegang, som blev sat på logiske formler af naturvidenskaben. I forbindelse med kausalitet kan man argumentere for, at vores sanser – og opfattelsesevne – fungerer som vores beskedne “måleapparat” og er medkonstituerende for, hvordan vi definerer verden. Især har vi været særdeles optaget af vores synssans. Dvæler du et øjeblik ved, hvor mange optiske referencer, der findes i filosofiens og videnskabens domæne, bliver det tydeligt.

detpostmodernelederliv

Vi taler eksempelvis ofte i forbindelse med videnskab og filosofi om perspektiver, objektivitet, refleksion, repræsentation, fokus og optik. Pointen i at bringe det frem i lyset (apropos optiske referencer) er, at vores tanker, sprog og verdensopfattelse er præget af blandt andet vores synssans – det vi kan se, bliver vores virkelighed.

Vi er dog i dag klar over, at vi ikke kan stole på vores sanser. Ting er ikke, hvad de ser ud til. Vi er altså blevet klar over, at vores sanser ikke giver os et “sandt” billede. Øjet er altså som medkonstituerende faktor – gensidigt konstituerende og ekskluderende – i forhold til, hvad vi ser og får mulighed for at opfatte. Øjet er derfor et produktivt apparatus, som (med)definerer fænomener på en bestemt måde. Selvom vi godt ved, at vi ikke kan stole på vores sanser og de logikker, de er med til at forme, er principper som kausalitet og dualisme gængs accepteret. Vi ser altså eksempelvis fænomener som ontologisk adskilte entiteter, der kan påvirke hinanden indbyrdes, f.eks. arv og miljø, psyke og krop, diskurs og materialitet, os og dem. Vi kan altså sanse årsag og virkning – se, at når vi rammer en billardkugle med køen, triller kuglen over det grønne bord og rammer en anden kugle, som sendes videre. Men betyder det, at det hænger så enkelt sammen – stimulis og respons? Kunne man forestille sig, at verden er mere kompleks? At vores sanser blot fungerer som reducerende våben mod en kompleksitet, som vi ikke kan rumme med den opfattelsesevne, vi har – eller måske snarere – de opfattelser, vi gør os? Jeg skal ikke være dommer over det, men tanken pirrer mig.

Jeg møder ofte både kunder, studerende og kollegaer, der – ligesom jeg selv – mener, at viden ikke er en overførselsbar størrelse, som kan implementeres. Alligevel oplever jeg, at det stadig langt henad vejen er den grundantagelse, som danner klangbund for, hvordan undervisning og ’transfer’ tænkes og praktiseres af både undervisere, kursister, studerende og organisationer. Sidste bemærkning i denne sammenhæng skal være, at der findes kræfter, som beskæftiger sig med læring på en måde, som taler ind i – eller ud fra – en kvanteteroretisk-inspireret begribelse af læring, tilblivelse og relationel ontologi. Material Story

Lab på Aalborg Universitet (http://materialstorylab.hum. aau.dk/) er et relevant sted at besøge, hvis interessen for denne lidt ubegribelige tankegang er højnet.

Hvorfor giver det ringe mening at tænke optimering af transfer og implementering i et kvanteteoretisk inspireret perspektiv?

-for de langhårede Karen Barad er en amerikansk kvinde, som har en vifte af uddannelser bag sig. Hun er blandt andet professor i bevidsthedens historie, filosofi og feministiske studier, og hun har en doktorgrad i teoretisk partikelfysik. I talrige artikler og i sit værk ´Agential Realism – quantum physics and the entanglement of matter and meaning`, diskuterer hun på videnskabsteoretisk niveau blandt andet ontologi (væren) og epistemeologi (erkendelse). En central pointe, som hurtigt skinner igennem, når man begiver sig på rejse i hendes værk, er, at hun ikke adskiller ontologi og epistemologi fra hinanden. Hun taler i stedet om onto-epistemologi, altså om væren-erkendelse, som skal forstås som gøren-viden6. Ud fra metodologien Agential Realism vil man altså kunne argumentere for, at gøren og viden er ét fænomen, der (re)produceres og (re)producerer verden gennem foldning af en mangfoldighed af humane og nonhumane faktorer. Og hvad betyder det så med ’normale’ ord? Det er et udfordrende, interessant, men særdeles berettiget spørgsmål. Der gemmer sig nemlig en sproglig og formidlermæssig udfordring i denne nye kvanteteoretisk inspirerede metodologi. Vores sprog er – som jeg tidligere var inde på – i høj grad formet og udviklet gennem blandt andet filosofiens og videnskabens historialitet7. Det nærmeste, jeg kan komme på at forklare betydningen i korte træk, er, at fænomener – som også er materielt-diskursive praksisser – både tilbliver og tilvejebringer rekonfigurerede og rekonfigurerende fænomener. Og disse fænomener kan siges at udspringe ud af et væld af multimodale faktorer gennem intraaktion8, som stadfæstes gennem en lokal forankring.

detpostmodernelederliv

71

Vil du læse mere dybdegående om fænomeners tilblivelse og Agential Realism, kan du med fordel læse ´T(w)o move(s) or not to move - that’s the quantum question` af Løvgaard og Fladstrand. Ligeledes er Malou Juelskjærs og Nete Schwennesens interview med Barad med titlen ´Intra-active Entanglements – An Interview with Karen Barad` inspirationskilde for artiklen og giver et godt indblik i, hvad Agential Realism indebærer. Inden for organisationsteori kan der derudover findes inspiration i Strands og Jørgensens forskningsartikel ´Material Storytelling: learning as intra-active becoming`.

“Verden tilbliver gennem fænomener, som er: “the ontological inseparability/entanglement of intra-acting agencies” (Barad 2007: 139).

Jeg har valgt at tage dette citat med, da det skarpt rammesætter, hvad én af de helt centrale radikale tanker er ved Barads metodologi. Intra-action er et begreb, som indikerer, at fænomener tilbliver gennem hinanden – derfor intra-action frem for inter-action. Fænomener er altså ikke adskilt i ontologisk forstand, men tilbliver iterativt gennem en multiplicitet af humane og nonhumane faktorer. Og intet er på forhånd; alt er i en iterativ tilblivelsesproces. Desuden er nedenstående citat inddraget i forsøget på at tydeliggøre, hvordan Agential Realism som metodologi beder os begribe væren og viden anderledes, end vi tidligere har gjort.

“Practices of knowing and being are not isolable; they are mutually implicated. We don’t obtain knowledge by standing outside the world; we know because we are of the world. We are part of the world in its differential becoming. (…) Onto-epistem-ology –the study of practices of knowing in 72

being – is probably a better way to think about the kind of understandings that we need to come to terms with how specific intra-actions matter “ (Barad, 2007: 185).

Som det fremgår, foreslår Barad altså, at vi tænker om viden og væren som gensidigt konstituerende, og at vi derfor bør tænke på det som da, viden og væren tilbliver gennem hinanden. I forhold til et uddannelsesperspektiv og i en artikel om transfer-problematikken kan det betyde, at vi må tænke anderledes om den måde, vi bedriver læring, viden og undervisning på, hvis vi vil acceptere hendes præmis om intra-aktion.

Fra transfer til transform og fra implementering til forandring -lig med en rekonfigurering af praksis Som du sikkert mærker, bevæger vi os fra tanken om, at medarbejdere kan overføre viden og læring, til tanken om, at virksomhederne må indtænkes som betydningsfuld medkonstituerende faktor i forhold til at skabe et mulighedsfelt for, at medarbejderne kan “viden-gøre” hjemme i virksomhederne. Det forpligter virksomhederne på en helt anden måde, idet de helt konkret skal fungere som mulighedsfelt for forandring og ikke som forhindringsbane af størknede materielt-diskursive9 praksisser. Derfor forslår jeg, at vi nu for alvor sætter begrebet transfer i parentes og i stedet arbejder med begrebet transform. Transform lægger i højere grad op til, at der må ske forandring, som knytter an til handling, hvilket støtter op om viden som en gøren. Du har ikke værdi af uddannelse, førend du ændrer din adfærd og praksis på de relevante områder, som uddannelsen retter sig imod.

Og som Barad påpeger, er det ikke udelukkende os mennesker, der får hjulene til at dreje rundt – vi er blot del af den mangfoldighed og de multimodale faktorer, som “drejer hjulene”.

detpostmodernelederliv

”Humans are neither pure cause nor effect but part of the world in its open-ended becoming” (Barad 2007: 150).

Det er ikke kun virksomhederne, der må ses som medkonstituerende og betydningsfulde i processen transform.

Uddannelsesinstitutionerne, undervisere og konsulenter må samtidig ændre deres praksisser og hermed også strukturen på undervisningsformen og konsulentarbejdet. Konsulenter kan ikke komme ud i virksomhederne og hælde viden på medarbejderne og forvente, at det er medarbejdernes ansvar at “implementere det lærte” eller at “implementere forandringen”. Det er naturligvis et karikeret billede, men ikke desto mindre er det med til at hjælpe med at føre os videre fra implementeringstankegangen og over i et nyt paradigme. Hvis vi reelt begynder at forstå processen transform som et multimodalt fænomen, hvoraf vi alle er ansvarlige dele, altså både virksomheder, ledere og medarbejdere, undervisere, konsulenter, undervisningsinstitutioner, materialitet – altså materielt-diskursive praksisser – begynder vores logikker at ændres.

Pludselig opdager vi, at nogle metoder, strukturer, teorier og praksisser ikke længere giver mening, idet de bygger på en implementeringstankegang. Samtidig åbner der sig nye døre for, hvordan det giver mening at arbejde med og praktisere transform, hvilket i sin konsekvens betyder nye måder at gøre tingene på; opbygge undervisning, uddanne medarbejdere, indrette lokaler, “anvende det lærte”, skabe værdi for både virksomheder og uddannelsessteder m.v.

Kunne man forestille sig, at en transform-konsulent fra uddannelsesstedet/kurset og en repræsentant fra organisationen/virksomheden sammen – i forbindelse med kontrakteringen – overvejer og formulerer, hvordan virksomheden som materiel-diskursiv praksis kan være med til at øge muligheden for transform?

Konkret ville det indebære at se nærmere på, hvordan

ledelsen, materialiteten, procedurer, praksisser og medarbejdere støtter op om eller hæmmer muligheden for udvikling og forandring. Herved opdager man faktorer, som kan have betydning for, hvordan det (u)muliggør transform, eksempelvis rutiner, mødekultur, it-programmer, kultur, trivsel, fysiske rammer, tidsorganisering m.v.

På den måde tager virksomhed og uddannelsesudbyder sammen del af ansvaret for at skabe et befordrende mulighedsfelt for forandring og værdiskabelse i forbindelse med eksempelvis videreuddannelse. Transform bliver et fælles ansvar.

Der er altså ikke længere tale om organisationer og virksomheder, hvori en ledelsesstil, et princip, en praksis eller lignende kan implementeres, ligesom der ej heller kan være tale om, at undervisere eller konsulenter kun har ansvar for, hvad der foregår i undervisningen eller på kurset. Ansvaret i transform-processer bliver bredt ud, hvilket betyder større engagement og commitment i hinandens hverdag og verdensforståelser for både uddannelsessteder og organisationer/virksomheder. Hvis man – i langt højere grad end tidligere – accepterer præmissen om, at uddannelse er et fælles ansvar, må både organisationer og uddannelser lægge sig i selen for at konstruere nye metoder for læring10. Og det vil være næste skridt i “revolutionen”.

Afsluttende

Hvis man ønsker at tage forskellen fra transfer til transform og forskellen fra implementering til forandring alvorligt, bliver det essentielt, at både virksomhederne og kursisterne samt uddannelsesstederne, konsulenterne og underviserne tager del af ansvaret påny og indstiller sig på, at transform er én materiel-diskursiv praksis – ét fænomen, hvoraf flere faktorer er medkonstituerende dele.

• Virksomheden må justere materielt-diskursive praksisser og fungere som et befordrende mulighedsfelt, så forandring (viden-gøren) får plads og rum • Uddannelser/kurser/konsulentydelser må formes,

detpostmodernelederliv

73

således det bliver muligt at involvere – og forpligte – virksomhederne og kursisterne i endnu højere grad • De studerende eller kursisterne skal kunne klædes på til at kunne indgå i transform-processer Gennem artiklen har jeg forsøgt at tilbyde et alternativ til tanken om, at vi skal arbejde mod at optimere transfer, til at vi nærmere skal fokusere på transform. Det åbner (og lukker) mulighedsfelter for, hvordan det giver mening at organisere et uddannelses-, kursus- og konsulentforløb både for virksomhed og for uddannelsesinstitution.

Strand, Anete: Enacting the Between. On Dis/continuous intra-active Becoming of/through an Apparatus of Material Storytelling, book two: Ph.D.-afhandling. Institut for Kommunikation, Center for Dialog og Organisation, Aalborg Universitet, 2012.

Hjemmesider

Encyklopædi: Den store danske (www.dsd.dk)

Der er lagt op til en ændring af de større, hvis man for alvor skal tage konsekvensen af præmisserne i Agential Realism. Det vil være utopi at forestille sig, at det er muligt at ændre så radikalt på uddannelsessystemet på kort sigt, og det er heller ikke meningen med dette beskedne bidrag til transferdebatten. Intentionen har været at irritere og inspirere til en anderledes måde at begribe viden og læring på. Om det ligefrem fører en revolution med sig – det er ikke til at vide. Dog er én ting sikkert. Der er problemer med transferværdien, og vi er nødt til at tænke anderledes, hvis vi vil skabe mere værdi af uddannelse.

Aalborg Universitet http://edu.au.dk/aktuelt/aktuelle-temaer/transfer/ http://materialstorylab.hum.aau.dk/

Litteratur

Institut for uddannelse og pædagogik (Wahlgren, Bjarne). http://edu.au.dk/aktuelt/aktuelle-temaer/transfer/

Barad, Karen; Meeting the Universe Halfway – quantum physics and the entanglement of matter and meaning.

Duke University Press, 2007.

74

Den lærende organisation – om evnen til at skabe kollektiv forandring. Industriens Forlag, 3. udgave, 2007.

Nationalt Center for Kompetenceudvikling http://www.uvm.dk/Uddannelser-og-dagtilbud/Uddannelser-til-voksne/Fakta-om-uddannelser-til-voksne/VEU-raadet/~/media/UVM/Filer/Udd/Voksne/ PDF10/100324_Transfer_mellem_uddannelse_og_arbejde%20_Bjarne_Wahlgren%20_NCK%20_august_2009. ashx

Forslag til videre læsning

Barad, Karen; ´Posthumanist Performitivity: Towards an Understanding How Matter Comes to Matter`, I Journal of Women in Culture and Society vol. 28, no 3, The University of Chicago, 2003.

Fladstrand, Mona og Strand, Anete: ´News as (re)new(al)s – becoming as/through spacetime(d)matter manifold` i Boje, David m.fl.: Being Quantum: Ontological Storytelling in the Age of Antenarrative. Cambridge Scholars Publishing, 2014.

Fladstrand, Mona og Løvgaard, Katrine: T(w)o move(s) or not to move – that´s the quantum question, Speciale fra Aalborg Universitet, 2013.

Juelskjær, Malou og Schwennesen,Nete: Intra-active Entanglement, Kvinder, køn og forskning nr. 1-2 2012.

Hatch, Mary Joe; Organisationer – en meget kort introduktion. Forlaget Samfundslitteratur, 1. udgave 2012.

Hauen, Finn Van, Strandgaard, Vagn og Kastberg, Bjarne;

Strand, Anete og Jørgensen, Kenneth: Material Storytelling: Learning as intra-active Becoming, Nova Science Publishers, Incorporated, 2014.

Strand, Anete: ´Material storytelling - resituating lan-

detpostmodernelederliv

guage and matter in organizational storytelling`, i Jørgensen, Kenneth og Largacha-Martinez, Carlos: Critical Narrative Inquiry - Storytelling, Sustainability and Power.

Nova Science Publishers, Incorporated, 2014.

Fodnoter

Inspireret af Anete Strands afhandling ´Enacting the Between` 2012, bog 1 og 2.

1

2

http://edu.au.dk/aktuelt/aktuelle-temaer/transfer/

Filosofi handler blandt andet om erkendelse – altså at kende det, som er. Hvornår noget er, om det er, eller om man overhovedet kan tale om noget værende, danner grundlag for – mulighedsfeltet for – hvordan videnskab kan bedrives i overensstemmelse med den erkendelsesfilosofi (det paradigme), man indskriver sig. (http:// www.denstoredanske.dk/Sprog%2c_religion_og_filosofi/ Filosofi/Filosofiske_begreber_og_fagudtryk/erkendelsesteori) Læg for en kort bemærkning mærke til, at mange (jeg vil vove at påstå alle) de videnskabsmænd, vi refererer til i dag; Kopernikus, Leonardo De Vinci, Galileo Galelei, Aristoteles, Einstein, Niels Bohr mfl., både var filosoffer og videnskabsmænd. Filosofien kan siges at være de præmisser og antagelser, man opfatter som gældende, hvor inde under videnskab på konsistent vis kan bedrives i tråd med de paradigmatiske rammer.

3

Sådan en opfattelse af viden hænger sammen med en forståelse af, at der findes objektivitet og sandhed. Virkelighedsopfattelsen er derfor medbestemmende for, hvordan viden kan forstås. Hvis verden er, som den er, og vi kan måle og veje den, så kan vi opnå viden om verden. Det er, hvad man vil kalde et repræsentationalistisk verdensog videnssyn. Man mener altså her, at verden derude kan observeres og beskrives objektivt, og at det observerede og den observerende derfor er ontologisk adskilte. I et kvanteteoretisk perspektiv gennem metodologien Agential Realism argumenteres der for, at den observerede og det observerede kun er adskilt i relationel forstand, og at viden og gøren hænger sammen.

4

http://www.uvm.dk/Uddannelser-og-dagtilbud/ Uddannelser-til-voksne/Fakta-om-uddannelser-tilvoksne/VEU-raadet/~/media/UVM/Filer/Udd/Voksne/ PDF10/100324_Transfer_mellem_uddannelse_og_arbejde%20_Bjarne_Wahlgren%20_NCK%20_august_2009. ashx 5

Gøren-viden skal forstås som iterativ intra-aktivitet.

Altså et performativt fænomen. Forskellige materieltdiskursive praksisser producerer forskellige materielle konfigurationer af verden (Barad 2007; 184).

6

Historialitet henviser i Agential Realism til:”traces of its (the phenomena’s) enfoldings”. Det kan siges at være spor af de medkonstituerende foldninger (Barad 2007).

7

Intra-aktion er et begreb, som Barad benytter til at beskrive, hvordan fænomener udgrænser sig inde fra det sammenvævede punkt (from within the entangled state) (Barad 2007). Det er en pointe for hende, at der i Agential Realism ikke tales om ontologisk adskilte fænomener, der interagerer med hinanden. Fænomener tilbliver og adskiller sig gennem hinanden gennem intra-aktion.

8

“The material and the discursive are mutually implicated in the dynamics of intra-activity”(Barad 2007: 184). Med andre ord adskiller Barad altså ikke diskurs og materialitet, men ser materielt-diskursive praksisser som iterative intra-aktioner, som konfigurerer forskellige fænomener af verden.

9

Material Story Lab kan trækkes frem som et eksempel på, at der findes tiltag, som udforsker nye multimodale læringsmetoder.

10

detpostmodernelederliv

75