Suport curs - antreprenoriat by Develops

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

1. INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIAT Nu oricine poate deveni un întreprinzător de succes. Un întreprinzător trebuie să posede o serie de trăsături care se dobândesc genetic, dar care sunt perfecţionate prin educaţie de-a lungul vieţi. Lipsa acestora nu poate fi compensată prin educaţie; educaţia le poate forma, dar nu le poate suplini. O altă condiţie de bază pentru un întreprinzător este dobândirea cunoştinţelor manageriale, deoarece un om de afaceri nu se poate baza numai pe instinct şi pe talent. Nu există un portret robot al întreprinzătorului. Totuşi, o serie de trăsături, mai mult sau mai puţin prezente, în funcţie de individ, se regăsesc la majoritatea întreprinzătorilor. Încredere Independenta Individualism Optimism

Comportament de conducator Deschis la sugestii si critici Sociabil Inovator Creativ Flexibil

Nevoie de finalizare Orientare spre profit Perseverenta Initiativa Muncitor Energic

Asumarea riscului Dornic de competitie Perceptiv Capacitate de previziune

Pildele, picături de înţelepciune – Povestea vasului crăpat "O femeie bătrână din China avea doua vase mari, pe care le atârna de cele doua capete ale unui băţ şi le ducea pe după gât. Un vas era crăpat, pe când celălalt era perfect şi tot timpul aducea întreaga cantitate de apă. La sfârşitul lungului drum ce ducea de la izvor până acasă, vasul crăpat ajungea doar pe jumătate. Timp de doi ani, asta se întâmpla zilnic: femeia aducea doar un vas şi jumătate de apă. Bineînţeles, vasul bun era mândru de realizările sale. Dar bietului vas crăpat îi era atât de ruşine cu imperfecţiunea sa şi se simţea atât de rău că nu putea face decât jumătate din munca pentru care fusese menit! După doi ani de aşa zisă nereuşită, după cum credea el, i-a vorbit într-o zi femeii lângă izvor: "Mă simt atât de ruşinat, pentru că aceasta crăpătura face ca apa să se scurgă pe tot drumul până acasă!" Bătrâna a zâmbit, "Ai observat că pe partea ta a drumului sunt flori, însă pe cealaltă nu?" "Asta pentru că am ştiut defectul tău şi am plantat seminţe de flori pe partea ta a potecii, şi, în fiecare zi, in timp ce ne întoarcem, tu le uzi." "De doi ani culeg aceste flori şi decorez masa cu ele. Dacă nu ai fi fost aşa, n-ar mai exista aceste frumuseţi care împrospătează casa." Sursa: Iordache Bota, Cartea cărţilor de înţelepciune Morala Nu trebuie să vedem întreprinzătorul numai ca o sumă de calităţi. Fiecare dintre noi avem defectele noastre. Însă crăpăturile şi defectele ne fac viaţa împreună atât de interesantă şi ne răsplătesc atât de mult! Trebuie să luam fiecare persoana aşa cum este şi să căutam ce este bun în ea." SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

De ce facem afaceri? Afacerea oferă întreprinzătorului o serie de oportunităţi demne de luat în seamă: 1. Oportunitatea de a câştiga mai bine; 2. Oportunitatea de a fi propriul stăpân; 3. Oportunitatea de a face ce-ţi place; 4. Oportunitatea de a lucra cu diferiţi oameni pe care poţi să-i selectezi; 5. Oportunitatea de a avea un program flexibil; 6. Oportunitatea de a-ţi manifesta liber iniţiativa. Atenție! Rata „mortalităţii” în rândul afacerilor mici şi mijlocii este foarte mare, statistica arătând că un sfert din firmele înfiinţate dau faliment în primul an de existenţă, iar după patru ani se ajunge la trei sferturi. Aplicaţie - Formula succesului în afaceri Întreprinzătorul trebuie să lucreze îndeosebi la decât în afacerea sa, nu trebuie să gândească şi să acţioneze ca un salariat. Succes = experienţă + cunoştinţe tehnice + calităţi personale + capacitate de răspuns Vă rugăm să retranscrieţi formula succesului în afaceri folosind imaginile potrivite, în poziţiile corespunzătoare. Pentru aceasta vă rugăm să folosiţi următoarele imagini.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Trăsătură întreprinzător

Citat

Identificarea de oportunităţi Determinarea

„Învaţă să asculţi. O oportunitate de afaceri poate bate la uşa ta foarte, foarte încet.” Frank Tyger „Cei care sunt foarte hotărâţi să reuşească găsesc un drum. Cei care nu sunt foarte hotărâţi găsesc o scuză.” Armand Hammer

Perseverenţa

„Dacă nu ai vânt în pânze, trage la vâsle.” Jennifer Prugh

Dorinţa de a nu greşi

„Dacă aş avea la dispoziţie şase ore ca să tai un copac, primele patru ore mi le-aş petrece ascuţind toporul.” Abraham Lincoln „O idee, oricât de valoroasă, nu face doi bani dacă nu o pui în practică.” Thomas Alva Edison „Când încerci să ajungi la stele, s-ar putea să nu reuşeşti să atingi vreuna. Dar, în orice caz, să fii sigur că nici nu te vei umple de noroi.” Leo Burnett

Inovarea Dorinţa de a obţine mai mult Creativitatea Dorinţa de a deţine informaţii

„Un gram de imaginaţie valorează cât un kilogram de competenţă.” Legile lui Murphy „Şansa favorizează omul pregătit.” Louis Pasteur

Puteţi să iniţiaţi şi să dezvoltaţi o afacere? Răspundeţi la fiecare din următoarele întrebări fără a vă gândi prea mult. Fiţi cinstit cu dumneavoastră înşivă. 1. Sunteţi un iniţiator? a) Urmăresc introducerea noului. b) Dacă cineva mă convinge să pornesc, continui foarte bine. c) Nu iniţiez ceva până când nu sunt obligat să o fac. 1. Vă asumaţi riscuri? a) Prefer riscurile moderate. b) Rareori risc. c) Nu accept riscuri. 2. Ce părere aveţi despre alţi oameni? a) Îmi plac oamenii. Pot să mă înţeleg cu oricine. b) Am mulţi prieteni. Nu am nevoie de altcineva. c) Mulţi oameni se feresc de mine. 3. Vă place să vă controlaţi propriul destin? a) Îmi place să nu depind de alţii. b) În general, nu îmi place să depind de alţii. c) Prefer să depind de alţii.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

4. Puteţi să-i conduceţi pe ceilalţi? a) Pot să-i fac pe cei mai mulţi oameni să pornească cu mine atunci când încep ceva. b) Pot să dau ordine, dacă cineva îmi spune ce ar trebui să facem. c) Las pe altcineva să pună lucrurile în mişcare. 5. Puteţi să vă asumaţi responsabilităţi? a) Îmi place să-mi asum responsabilitatea pentru sarcinile atribuite. b) Îmi asum responsabilitatea numai dacă trebuie. c) Nu îmi asum responsabilitatea, îi las pe ceilalţi să o facă. 6. Cât de bun organizator sunteţi? a) Îmi place să am un plan înainte de a începe ceva. b) Fac totul aşa cum trebuie, dar dacă lucrurile devin prea încurcate mă eschivez. c) Atunci când apare ceva, şi îmi dă totul peste cap, iau lucrurile aşa cum sunt. 7. Cât de bun muncitor eşti? a) Continui să lucrez atâta timp cât trebuie. b) Lucrez din greu un timp, dar când consider că am muncit destul, mă opresc. c) Nu cred că munca din greu te poate duce undeva. 8. Poţi să iei decizii? a) Pot să iau decizii în grabă, care, de regulă, se finalizează cu bine. b) Pot să iau decizii corecte, dacă am suficient timp. c) Nu îmi place să iau decizii deoarece, de obicei, greşesc. 9. Poţi să fi consecvent? a) Dacă îmi pun în gând să fac ceva, nu las ca altcineva să mă oprească. b) De obicei, finalizez ceea ce am început. c) Dacă ceea ce întreprind nu merge în direcţia potrivită, mă opresc. 10. Cum stai cu sănătatea? a) Nu am probleme. b) Am destulă energie pentru cele mai multe lucruri pe care vreau să le fac. c) Rămân fără energie mai repede decât cei mai mulţi dintre prietenii mei. Notă: Grupaţi răspunsurile pe cele trei categorii (a, b, c). Dacă cele mai multe răspunsuri sunt din prima categorie înseamnă că aveţi calităţile necesare pentru a iniţia şi a dezvolta o afacere. Dacă cele mai multe răspunsuri sunt din a doua categorie înseamnă că aveţi nevoie de un partener de afaceri, care să suplinească eventualele dumneavoastră puncte slabe. Dacă cele mai multe răspunsuri sunt din ultima categorie înseamnă că nu este de dorit să vă lansaţi într-o afacere, atât de unul singur cât şi în parteneriat.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Care sunt principalele bariere de percepţie şi opinii în cultura antreprenorială?

Bariere de percepţie

Opinii

Existenţa contraexemplu

Lipsa norocului

Tot ce ai nevoie într-o afacere este norocul

Lipsa oportunităţii

Este necesar să aştepţi o bună oportunitate

Lipsa banilor

Fără bani nu poţi să înfiinţezi o afacere Fără studii universitare nu vei putea conduce o afacere de succes

Lipsa studiilor Lipsa experienţei

Numai persoanele cu experienţă pot deveni oameni de afaceri

Lipsa calităţilor native

Un bun om de afaceri se naşte cu o serie de calităţi pe care nu le poate dobândi prin învăţare

Necesitatea de a fi bărbat

Numai bărbaţii pot înfiinţa şi conduce afaceri de succes

Dificultatea începutului

În primele luni ale afacerii ai numai de pierdut

Teama de faliment

Marea majoritate a afacerilor dau faliment foarte repede

Dorinţa de siguranţă

A fi angajat este mai puţin riscant decât a întreprinde propria ta afacere

Lipsa consecvenţei Complexitatea afacerii

Prima afacere trebuie să aibă succes A conduce o afacere este văzut ca un lucru foarte complicat

Care sunt resursele unei afaceri? Resursele necesare iniţierii şi derulării unei afaceri pot fi clasificate în patru categorii:  resursele financiare (ex. credite, granturi, donaţii etc)  resursele umane (ex. aptitudini şi cunoştinţe deţinute de întreprinzător şi angajaţii etc.)  resursele materiale (ex. echipamente, amplasament etc.)  resursele informaţionale (ex. cunoaşterea legislaţiei, fondurilor structurale etc)

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Studiu de caz - Ioan Baciu "De ce sa cumparam marfa din import, cand avem produse romanesti de calitate?" Auzisem de magazinul "La Baciu" de mai multa vreme, de la prieteni si colegi. Toti, fara exceptie, miau laudat preparatele traditionale, realizate "ca la mama acasa" si vandute chiar de familia producatorului, la fiecare sfarsit de saptamana, in Bucuresti. Curios, l-am cautat pe Calea Floreasca, unde-si are mica lui pravalie, si mare mi-a fost uimirea sa vad in fata magazinului o multime de oameni asteptand, rabdatori, la coada, sa intre in raiul cu bunatati. - D-le Ioan Baciu, in primul rand, felicitari pentru calitatea si gustul desavarsit al acestor bunatati pe care ni le oferiti! Ce v-a determinat sa incepeti aceasta activitate? - Eu ma trag dintr-o familie de macelari din Bucovina. Strabunicii si bunicii nostri s-au ocupat toata viata de prepararea carnii; vecinii ii chemau ori de cate ori taiau porci, vite sau oi, iar ei le transau si preparau carnea. Eu am invatat meserie de la fratele bunicului meu, unchiul Toader, care era unul dintre cei mai vestiti macelari din zona. Am devenit ucenicul lui. De Ignat, la prima ora a diminetii, eram acolo, la taierea porcului. Faceam focul la cazan, ca sa-l oparim, pregateam paiele pentru parlit, iar dupa ora 12, cand terminam scoala, ajutam la celelalte treburi, la transat carnea, la scos slanina, la pregatirea afumatorii. Tin minte si acuma frigul, mirosul de paie arse, fumul, cainii latrand... era aproape mistic. Apoi, cand am mai crescut, am inceput sa prepar singur carnea de la animalele din curtea noastra. Am incercat mereu retete noi de baituri pentru aromarea carnii, inainte s-o pun la uscat sau afumat. Unele ieseau bune, altele nu se potriveau deloc - dadeam costite intregi sau muschiulet fraged la caini, ca nu se puteau manca. Am tot schimbat asa condimentele, pana ce toate produsele mele au capatat un gust desavarsit. - Cand v-ati hotarat sa deschideti primul magazin? - Vedeti dvs., nimic pe lumea asta nu este intamplator, iar decizia mea are si ea o poveste. Lucrasem multi ani in in dustria carnii si nu-mi prea placuse ce vazusem acolo. Nu vreau sa intelegeti, Doamne fereste, ca preparatele din magazine nu sunt bune de mancat! Ca doar sunt aprobate de cei care raspund de siguranta alimentara a populatiei! Dar n-am fost niciodata de acord cu chimizarea asta din ce in ce mai accentuata a alimentelor, ca sigur nu face bine pentru sanatate. Din pacate, acum totul este business: in sase luni, porcul are 100 de kilograme, este gata de taiat, cu slanina de doi centimetri. Va dati seama ca-i indopat cu concentrate si cu hormoni, altfel ar avea doar vreo 35-40 de kilograme. Nu se poate asa... Din graba de a face bani si productii cat mai mari, nu se mai pune accent pe calitate - gustul de fum din salamuri este sintetic, iar putina carne care se pune in aceste preparate este de calitate inferioara, de regula fiind folosite resturi de la produsele primare: muschi, pulpa, ceafa - ceea ce se vinde sub forma de carne proaspata. Ce sa mai vorbesc de toti acei coloranti, conservanti si amelioratori de gust, despre care se stie cat de nocivi sunt pentru organismul uman... Asa ca, dupa 1990, am gandit ca ar fi bine sa-mi fac marfa proprie, ca sa le amintesc romanilor gustul preparatelor adevarate, realizate traditional. In 1997 am cumparat un abator vechi - o cladire de pe vremea Imperiului Austro-Ungar, preluata de comunisti, ce statea de sapte ani in paragina. Am cumparat utilajele necesare si l-am pus pe picioare. Este un abator mic (avem doar sapte angajati), dar foarte bine dotat. Mi-am deschis magazinul din Campulung Moldovenesc tot in 1997, ca sa am unde sa vand marfa, dar la inceput am fost putin descumpanit, pentru ca nu prea aveam clienti. Preparatele mele fiind 100% naturale, iar procesul tehnologic fiind indelungat, nu-mi puteam permite sa le vand la acelasi pret cu ceea ce se gasea pe piata. De exemplu, daca parizerul obisnuit era 60.000 de lei vechi pe piata, la mine costa 120.000 de lei, asadar dublu, pentru ca era facut numai din carne. Clientii vedeau pretul si erau nedumeriti, iar eu le spuneam ca este vorba de calitate, de ceea ce punem efectiv in produs, si ii sfatuiam sa guste, pentru a observa diferenta. Astfel, cu timpul, am atras tot mai multi clienti si magazinul a inceput sa aduca profit, ceea ce ne-a permis sa ne extindem ulterior. - Aveti ferme proprii de crestere a animalelor? - Da, avem ferme proprii de porci, dar luam carne si de la alte ferme din bazinul Dornei si din zona Campulungului. In Bucovina, sunt foarte multi oameni care cresc porci si vite. SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Nu se mai folosesc de mult ingrasaminte artificiale, chimice, cum se facea pe vremuri. Toata flora montana din zona noastra este acum 100% ecologica. Cine merge vara pe dealurile noastre din Bucovina simte o mireasma de parca este in Rai. Cat privesti cu ochii vezi iarba grasa, inalta, si mii de flori, ceea ce prin alte parti ale Europei nu am prea vazut. Va dati seama ca si vitele, caprele si oile crescute pe aceste plaiuri sunt sanatoase, bine hranite, iar laptele si carnea lor sunt ecologice. Porcii sunt hraniti cu boabe de porumb, cu cartofi, cu tarate si cu zer, de la prepararea branzeturilor. La noi sunt foarte multe fabrici de cascaval, si tot zerul care rezulta de la cascaval se da la porci. Vara, porcilor li se dau frunze de sfecla, varza, lucerna - sunt hraniti exclusiv natural. Nu are cum sa nu fie carnea sanatoasa. - Cum v-a venit ideea deschiderii acestui magazin din Bucuresti? - Prima data am venit cu marfa in Bucuresti prin 2007, la Targul de produse traditionale, naturale si biologice de la Muzeul Taranului Roman, o institutie care a facut foarte mult pentru noi. Am fost invitati la targ si am intrebat organizatorii cu cata cantitate de marfa sa venim. Ni s-a spus sa venim cu 300-400 de kilograme de produse. Eu m-am gandit ca este foarte mult pentru trei zile, sa vinzi in Bucuresti. Totusi, ne-am conformat si am adus toate sortimentele pe care le produceam atunci, frumos aranjate, ca pentru expozitie: jamboane, slanina si costite afumate, carnati, muschiulet de porc. Atat de mare succes am avut, ca noi ne-am si speriat. Am vandut totul in cateva ore, clientii faceau scandal ca nu mai scoatem preparate. Nu ne-am inchipuit o clipa ca o sa avem asa vanzare in Bucuresti. La rugamintea clientilor, Muzeul Taranului Roman ne-a solicitat sa venim cu produse la Bucuresti in fiecare week-end. - Ati participat la numeroase targuri internationale. Cum au primit strainii produsele dvs.? - Odata, fiind prezent la un targ traditional din Piata Amzei, a venit la mine sefa micilor fermieri din nordul Marii Britanii si m-a invitat in Anglia prin fundatia Adept, care se ocupa cu promovarea micilor producatori cu produse biologice si traditionale. Dupa ce a gustat cateva din produsele noastre, a tinut neaparat sa ma duc acolo si sa-i invat pe fermierii englezi. Asta se intampla prin 2007, iar in februarie 2008, m-am trezit cu invitatia acasa. Eu am crezut ca este o gluma, dar in plic erau si biletele de avion, tot. Am ajuns la o ferma creata de printul Charles, unde se cresteau circa 2000 de oi. Cat priveai pe dealuri, erau numai mioare frumoase, de rasa pura, cu lana de-un cot! Fermierii britanici insa faceau numai produse proaspete - lapte, branza si carne pentru consum. Eu le spusesem la telefon sa-mi faca o afumatoare, daca vor sa-nvete cum se face pastrama, dar n-au prea inteles ce vreau de la ei. Na, explica-i englezului la telefon cum e cu afumatoarea! Am mers la ei in birouri si am vazut un dulap metalic, nou-nout. I-am intrebat ce fac cu acesta, iar ei au zis ca este pentru dosare. Am facut din el o afumatoare extra, cu ajutorul fermierului englez, care era un om foarte istet si avea o multime de scule. Acuma, problema era ca nu aveam lemne de fag pentru afumat carnea. Am mers la un gater si am gasit un dulap de fag, vechi de zece ani, pe care proprietarul a fost de acord sa ni-l taie, cu conditia sa nu-i dam bani, ci sa-i aducem si lui cateva produse, dupa ce le afumam. Bineinteles ca i-am adus muschi, costite, pastrama si a zis ca a facut cea mai buna afacere pe anul acela. Apoi, am adunat toti fermierii din zona si le-am facut eu acolo niste preparate, ca au ramas uluiti. In fiecare zi lucram cu 25 de fermieri, transam oaia, porcul, puneam totul la baituri, si pe urma le explicam tot procesul tehnologic, pana la final, ca habar nu aveau. - Ce produse oferiti in magazinele proprii? - Toate preparatele sunt facute cu carnea noastra din Bucovina, ecologica si de foarte buna calitate. Avem produse din carne de porc, vita, oaie, chiar si pasare de curte. Producem jamboane, slanina si costita afumata, muschi "betiv" tinut in tuica, carnati in bait de vin, costita hituita, pe care nu o mai face nimeni in Romania. (Se tine costita ca teva zile la bait cu foi de dafin, nucsoara, piper, busuic, cimbru si mai multe, apoi se scoate la zvantat si se pune la afumatoare, numai in jar din lemne de fag, si se coace in sucul ei propriu, in grasimea ei, pana scade la jumatate.) Fiecare produs are un alt gust, are o reteta proprie. Mai facem si slanina de porc, tinuta in bait cu condimente si apoi data la jar - pare ca-i fiarta, dar este coapta in jar. Salamul de porc, toba, lebarul, chisca cu hrisca si chisca cu orez sunt fantastic de bune. Avem carnati uscati in vant, care contin doar carne cruda taiata manual, nu data la masina. Se pune carnea in matul de porc si apoi carnatii se agata pe o sfoara intre doi pari, sus in vant, pana se usuca. Dureaza cam 27 de zile pana se matureaza carnatul acesta, dar este superb. SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

- In magazin aveti si branzeturi, prajiturele, gemuri... Tot dvs. le produceti? - Toate aceste delicatese sunt de la micii producatori din zona. Spre exemplu, tatal meu are 10 vaci cu lapte - are pasunea lui, de peste 30 de hectare, si-mi da sa-i vand mar fa. Face o branza de casa extraordinara, nu scoate grasimea din ea, si care se intinde pe paine ca o crema. Aducem de pe la fiecare cate ceva, ca sa mai diversificam putin oferta, sa nu fie numai produse din carne. Avem branzeturi (cascaval, telemea de vaca si de oaie, urda, cas), cozonaci, poale-n brau, pampuste (gogosi umplute cu mac si cu nuca). Mai avem si cobza de peste, de la crescatoriile de pastrav de la Valea Putnei. Aducem prajituri de casa de la gospodinele din sat, chiar si paine coapta-n cuptor de lut, zacusca cu bureti facuta de maicile de la Manastirea Vatra Moldovitei. Nemaifiind locuri de munca, oamenii s-au reorientat. De exemplu, sora mea a lucrat la un hotel in Italia, dar cu criza asta a ramas fara serviciu. Facea niste prajituri nemaipomenite, de-ti lingeai degetele, asa ca am rugat-o sa faca in fiecare saptamana cateva feluri, sa le vand la Bucuresti. Acum are clienti fideli, castiga mai bine decat in Italia. Multi dintre micii produca tori au rebegit inainte prin Europa, dar nu le-a mers asa bine, si au venit acasa. - Mi-ati spus ca munciti mult, dar cred ca aveti si satisfactii pe masura... - Pai, altfel m-as lasa de meserie! La noi, fiecare client care intra in magazin se intoarce, aducand si alti clienti. Iar faptul ca vad mereu fete cunoscute in magazin ma face sa inteleg ca sunt clienti multumiti, care devin aproape dependenti de gustul preparatelor. Unii vor sa ia doua kilograme de parizer, iar eu le spun sa ia doar o jumatate de kilogram, ca saptamana viitoare pot sa cumpere altul, proaspat si gustos. Si-apoi, eu n-am marfa multa, asa ca mai bine vand putin, dar bun, si sa ajunga la toata lumea! Afacerea mea se bazeaza pe ceea ce am invatat de la bunici si strabunici, e o traditie pe care doresc sa o duca mai departe copiii, nepotii si stranepotii mei. Muncesc cu placere si sunt satisfacut ca ceea ce fac place tuturor. - Ce planuri de viitor aveti? - In primul rand, vrem sa deschidem un magazin in Viena, sa mai marim cu vreo doua afumatori capacitatea de productie, apoi sa facem o sectie noua, de vanat, pentru ca zona Bucovinei este binecuvantata de Dumnezeu cu vanat din belsug, din care mult pleaca la export si se intoarce tot la noi in tara, dar la pret triplu. - Credeti ca in vremurile acestea, de criza, traditia ar fi o solutie pentru ca taranii din Romania sa poata trai din munca lor? - La targurile din Bucuresti vin mici producatori din toate zonele tarii, si toti pleaca acasa cu desagile goale. De ce sa cumparam noi marfa din import, cand avem produse romanesti de calitate? Daca micii producatori si-ar face cate o mica fabricuta, in asociatie, produsul finit le-ar aduce mult mai mult profit decat acum, cand ei doar vand materia prima la marile firme, la preturi de nimic. Eu am vazut in piata la Viena tarani care vindeau produse naturale la niste preturi incredibile. Un kilogram de muschi semicrud, cum am si eu, era 45 de euro kilogramul, slanina era 27 de euro, iar la noi este 25 de lei. Unde credeti ca era coada mai mare in piata? La acei doi tarani care vindeau din rulote, produse din carne, cartofi mici, mere zbarcite, miere de albine si care aveau preturile cele mai mari. Pana la urma, preparatele de calitate, realizate traditional, din animale crescute in mediu natural, sunt alimentele viitorului. Se vede curentul acesta BIO in toata Europa. Iar daca respecti calitatea, succesul este asigurat. Sursa: http://www.formula-as.ro/2010/907/ecologie-14/ioan-baciu-de-ce-sa-cumparam-marfa-din-import-candavem-produse-romanesti-de-calitate-12166 Întrebări: 1. Care sunt calitățile de antreprenor ale lui Ion Baciu? Vă rugăm să argumentați. 2. Cum au luat naștere aceste calități? Vă rugăm să argumentați. 3. Care sunt principiile care stau la baza afacerii lui Ioan Baciu? 4. Care sunt recomandările oferite de Ioan Baciu pentru întreprinzătorii din România? 5. De ce sunt atât de puțini antreprenori ca domnul Ioan Baciu? 6. Care sunt principale pericole cu care se poate confrunta domnul Baciu în viitor? SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

2. INIȚIEREA UNEI AFACERI Iniţierea unei afaceri de la zero este adesea cea mai bună metodă de a te lansa în afaceri, deoarece oportunităţile, care stau la baza iniţierii afacerii, pot fi valorificate cu succes în acest mod. Avantaje: - Satisfacţia întreprinzătorului de a pleca de la zero şi de a-şi construi propria afacere; - Construirea propriei imagini; - Stimularea aplicării ideilor noi; - Alegerea amplasamentului dorit; - Lipsa moştenirii adversităţilor, prejudecăţilor şi datoriilor; - Posibilitatea primirii de consultanţă specializată la costuri reduse (uneori); - Posibilitatea de a achiziţiona echipamentele dorite (eventual noi); - Posibilitatea de a angaja personalul dorit; - Costul afacerii este mai scăzut. Dezavantaje: - Accesul pentru prima dată în lumea afacerilor este întotdeauna dificil necesitând foarte mult timp şi efort; - Incertitudinea cu privire la evoluţia afacerii este mare; - Dificultatea dobândirii unui renume pe piaţă datorită neîncrederii consumatorilor; - Răspunsul agresiv al concurenţilor; - Obţinerea de finanţări este dificilă; - Necesitatea apelării la consultanţă. La rândul său, cumpărarea unei afaceri prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje. Avantaje: - Continuitatea afacerii - în situaţia când aceasta s-a dovedit profitabilă; - Imagine deja formată; - Amplasarea afacerii este, de regulă, favorabilă; - Clientelă mai stabilă; - Existenţa furnizorilor, angajaţilor şi a echipamentelor; - Obţinerea de finanţări este mai probabilă; - Efortul financiar (investiţia) poate fi mai mic decât la iniţiere. Dezavantaje: - Afacerea ar putea să nu mai fie profitabilă, - Afacerea dorită nu este de vânzare; - Lipsa satisfacţiei iniţierii propriei afaceri; - Imaginea deja creată poate fi nefavorabilă; - Personalul poate fi slab pregătit; - Echipamente şi stocuri învechite; - Amplasament necorespunzător; - Dificultatea introducerii schimbărilor; - Dezinformarea cumpărătorului de către vânzător.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Franchising-ul (sau franciza) reprezintă o variantă situată între pornirea unei afaceri de la zero şi cumpărarea unei afaceri. Acesta reprezintă o înţelegere între două părţi, conform căreia una din părţi (francizat) dobândeşte, contra unei anumite sume de bani, dreptul de a conduce o afacere ca proprietar, dar i se cere să acţioneze potrivit unor metode şi condiţii impuse de cealaltă parte (francizor). Cu alte cuvinte, franchising-ul reprezintă posibilitatea de „copiere” a unei afaceri de succes. Plata se face, de obicei, sub forma unei taxe iniţiale, urmată de procente convenite din volumul vânzărilor sau din profit. Avantajul esenţial al sistemului franchising este know-how-ul cu privire la afacere. Avantaje pentru francizat: - Dreptul de a folosi o marcă bine-cunoscută pe piaţă; - Şanse de succes mai mari; - Asistenţă tehnică şi managerială; - Beneficiază de promovarea semnificativă făcută de francizor; - Franchising-ul facilitează obţinerea capitalului, a resurselor financiare necesare pornirii afacerii; - Capital de lucru mai redus. Dezavantaje: - Costul ridicat al francizei; - Pierderea controlului absolut de către francizat; - Pot fi impuse restricţii privind extinderea şi dezvoltarea afacerii; - Durata mare a contractului de franchising (de regulă, între 5 şi 20 de ani); - Afacerea nu poată să fie vândută decât cu acordul francizorului. Domeniile majore în care se poate începe o afacere Întreprinzătorul are de ales între următoarele domenii majore:  domeniul industrial (producţie de bunuri)  domeniul serviciilor  domeniul comerţului Frecvent întreprinzătorul alege o combinaţie a acestora. Domeniul serviciilor este într-o continuă creştere în România. Astfel, contribuţia serviciile la PIB a depăşit 50%, serviciile devenind cel mai important sector al economiei. Formele sub care poate fi lansată o afacere Întreprinzătorul poate să aleagă între: • Persoană fizică • Societate comercială La rândul său la persoană fizică se poate vorbi de următoarele trei forme de organizare (O.G. nr. 44 din 2008): • persoană fizică autorizată - poate să desfăşoare orice formă de SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

activitate economică permisă de lege, folosind în principal forţa de muncă proprie. • •

întreprindere individuală - o întreprindere economică fără personalitate juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică, care poate angaja terţe persoane cu contract individual de muncă. întreprindere familială - o întreprindere economică fără personalitate juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică împreună cu familia sa.

Etapele importante pentru înfiinţarea unui PFA: a) Stabilirea sediului profesional b) Obţinerea avizului asociaţiei de proprietari şi al vecinilor c) Rezervarea denumirii d) Depunerea specimenului de semnătura e) Documentele oficiale se depun la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului Întreprinzătorii debutanţi vor depune actele necesare pentru înfiinţarea unui PFA într-un dosar cu şină. Dosarul de înregistrare va cuprinde următoarele documente oficiale:        



cererea de înregistrare (formular tip completat de către solicitant); dovadă rezervării denumirii ( obţinut după completarea cererii de verificare ai disponibilităţii denumirii); formularul pentru înregistrare fiscală ( o anexă la cererea de înregistrare prin care se specifică opţiunea în legătură cu plată TVA-ului şi a taxelor şi a impozitelor); Contractul de Spaţiu pentru sediul profesional (contract de comodat, de închiriere, leasing imobiliar, vânzare-cumpărare etc.); Avizul asociaţiei de locatari/proprietari şi al vecinilor (de jos, sus, stânga, dreaptă); 3 copii de pe actul de identitate (copiile respective să aibă menţiunea „Conform cu originalul”) Specimenul de semnătura (dat în faţa unui notar public în cazul în care documentul va fi legalizat sau oferit în faţă directorului ORC ); declaraţia (formular tip) pe propria răspundere a întreprinzătorului, document care atesta faptul că se îndeplinesc toate condiţiile legale din domeniul sanitar-veterinar, sanitar, protecţiei muncii, protecţia mediului; Documente care confirmă pregătirea profesională a persoanei respective (copii de pe diplomă de licenţă, de BAC, certificatul de absolvire a unor cursuri specializate etc.). Copiile vor avea precizarea „Conform cu originalul”

Competenţele profesionale pot fi atestate cu documente cum ar fi::  diploma/certificatul/adeverinţa prin care se dovedeşte absolvirea unei instituţii de învăţământ  certificatul de calificare profesională sau de absolvire a unei forme de pregătire profesională  certificatul de competenţă profesională  cartea de meşteşugar  carnetul de muncă al solicitantului  declaraţia de notorietate cu privire la abilitatea de a desfăşura activitatea pentru care se solicită autorizarea, SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

eliberată de primarul localităţii respective în mod gratuit în cazul meseriilor tradiţionale artizanale sau atestatul de recunoaştere a calificării dobândite în străinătate. Sursa bibliografică: http://www.businesscover.ro/28-01-2013-ghid-util-pentru-infiintarea-unuipfa/ Ce tip de societate comercială poate să aleagă întreprinzătorul? Societăţile comerciale se vor constitui în una dintre următoarele forme:  societate cu răspundere limitată (S.R.L.)  societate pe acţiuni (S.A.)  societate în nume colectiv (S.N.C.)  societate în comandită simplă (S.C.S.)  societate în comandită pe acţiuni (S.C.A.)

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Aplicaţii După părerea dvs. care sunt afirmaţiile corecte referitoare la forma de organizare “persoana fizică autorizată”. 1. Formalităţile de autorizare sunt mult mai reduse decât la societăţile

2. Contactul cu clientul este direct

3. Proprietarul are autoritate de decizie totală

4. Posibilităţi majore de finanţare

comerciale

5. Răspunderea nelimitată a întreprinzătorului (cu averea personală). 6. Întreprinzătorul trebuie să posede cunoştinţe solide în mai multe domenii (marketing, comerţ, finanţe, producţie etc.) 7. Se pot angaja persoane cu contract individual de muncă

După părerea dvs. care dintre următoarele afirmaţii corespund formei juridice S.R.L. şi care S.A. 1. Numărul de asociaţi nu poate fi mai mare de 50.

2. Oferă garanţii mai mari pentru creditori.

3. Capitalul este divizat în acţiuni.

5. Capitalul social nu poate fi mai mic de 200 lei.

6. Capitalul social nu poate fi mai mic de 90.000 lei.

7. Membrii fondatori nu pot fi mai puţini de 2.

4. Singura formă de organizare de societate comercială care se poate constitui şi prin actul de voinţă al unei singure persoane.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Cum aleg denumirea firmei? o Alegerea numelui firmei este foarte importantă, deoarece acesta dă identitatea firmei. o În alegerea numelui puteţi fi creativ sau conservator, în funcţie de personalitatea dumneavoastră. o Un mod de a stabili un nume este derivarea din forme prescurtate ale cuvintelor (ex. ROMTELECOM). Numele pot fi descriptive sau simple, mergând până la iniţiale (ex. 3M, IBM) sau pot include numele întreprinzătorului. o Nu trebuie uitat că în momentul înfiinţării firmei are loc o verificare a disponibilităţii şi legalităţii acestuia. Pentru a nu avea probleme la înregistrarea numelui gândiţi-vă, în prealabil, la cel puţin trei variante de nume. o Este de dorit ca acest nume să se identifice cu obiectul de activitate al firmei, să fie uşor de memorat şi să nu fie asemănător cu numele altei firme. o În cazul înfiinţării unui PFA (persoană fizică autorizată), a unei Întreprinderi Individuale sau a unei Întreprinderi Familiale Denumirea nu se alege, ea îmbracă forma “Nume – Iniţiala Tatălui – Prenume” urmată de acronimul PFA, de exemplu “Ionescu I. Vlad” PFA.

Ce este brandul? → brandul este concepţia consumatorului despre afacerea dvs. → brandul este format din totalitatea percepţiilor consumatorilor referitoare la un produs, serviciu sau o firmă. → consumatorii nu cumpără doar un produs fizic, ci şi imaginea asociată cu acesta. → un brand puternic e recunoscut imediat, e asociat cu imagini pozitive şi este unic printre mărcile concurente. → un brand se construieşte şi conţine următoarele:  numele brand-ului  logo-ul este combinaţia dintre numele brand-ului şi/sau un simbol grafic (ex. steaua cu trei colturi la Mercedes). Logo-ul (sigla) reprezintă identitatea vizuală a firmei, acesta apărând în toate documentele în antet, pe site-ul firmei, pe cărţile de vizită, în diverse pliante sau mape despre firmă  sloganul reprezintă expresia verbală a brandului. Dacă sloganul apare tot timpul în cadrul logo-ului, sub aceeaşi formă, poate fi considerat ca făcând parte din logo. (exemplu: Petrom pune România în mişcare”, Asirom – “Într-o lume nesigură, Asirom va asigură”) → un brand câştigător trebuie să îndeplinească o serie de criterii, şi anume: 1. să reprezinte produsul sau firma 2. să fie uşor de pronunţat 3. să poată fi protejat legal 4. să poată fi ţinut minte uşor 5. să poată fi uşor recunoscut

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

6. să atragă atenţia 7. să se distingă foarte clar de produsele concurenţei 8. să prezinte eficient beneficiile produsului. Dați exemple de branduri ale unor afaceri din zona dvs.

OPORTUNITATEA IDEII DE AFACERE Cu ce pornim la drum? cu o idee DAR NU cu ORICE IDEE, ci cu o idee de afacere. Cine nu avut vreodată o idee de afacere? Într-un anumit moment al vieții oricare dintre noi și-a dorit să înceapă o afacere pornind de la o idee. De ce ezităm? Nu este suficient să ai o idee de afacere ca să ai succes. Este esențial ca ideea ,,să aibă picioare” – să vindem produse și/sau serviciu de care clienții au nevoie, la prețuri pe care aceștia sunt dispuși să le plătească. Ce ar trebui să ştie întreprinzătorul înainte de a iniţia propria afacerea? Şansele de a avea succes în afaceri cresc dacă întreprinzătorul: • alege o afacere în care are experienţă • optează pentru un domeniu care îl pasionează • identifică o oportunitate nevalorificată • urmăreşte individualizarea, încă de la început, în raport cu concurenţa. • se informează riguros cu privire la domeniul afacerii ales. Persoanele care au făcut afaceri în domeniul respectiv şi au întâmpinat probleme sau chiar au dat faliment sunt surse foarte bune de informaţii. O invitaţie la masă sau la un joc de table poate fi un pretext bun în demersul obţinerii de informaţii. De unde ne vin ideile? Principalele surse pentru ideile de afacere sunt:  experienţa precedentă în muncă,  pasiunile, interesele şi aptitudinile întreprinzătorului,  constatările personale,  clienţii proprii sau cei nemulţumiţi ai altor afaceri,  afacerile existente,  canalele de distribuţie,  revistele, cărţile de specialitate, ziarele,  Internetul,  consultarea brevetelor neexploatate privind produse şi tehnologii. Unde vă regăsiți?

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Când ne gândim să facem o afacere? Suntem tentați să alegem o afacere în situaţiile când:  identificăm o oportunitate  avem experienţă într-un domeniu și vrem să o valorificăm  avem un hobby și am vrea să trăim din el Este de dorit să existe o combinaţie a acestor situaţii pentru a creşte şansele de reuşită. Ați identificat vreo oportunitate? Atenție la oportunități! Oportunitatea este un concept cheie al antreprenoriatului, DAR un concept relativ. Oportunităţile variază de la individ la individ dependent de: • vârstă, • realizări anterioare, • resurse financiare, • mediul social din care provine individul. Astfel, se poate spune că oportunităţile pentru tineret sunt la prima vedere mai limitate. Antrenați-vă mintea pentru a recunoaște oportunitățile! Vă veţi dezvolta instinctele antreprenoriale punându-vă întrebări precum: • Ce mă deranjează cel mai mult atunci când încerc să cumpăr ceva? • Ce produs sau serviciu mi-ar face viaţa cu adevărat mai bună? • Ce anume mă sâcâie sau mă enervează? • Ce produs sau serviciu ar rezolva problema? • Care este acel lucru pe care aţi fi fericit să îl aveţi mai mult decât orice? • Cum ar arăta? Ce gust ar avea? Ce ar face? Puneți întrebările prietenilor și membrilor familiei pentru a vedea dacă identificați același oportunității sau, eventual, puteți identifica și ale oportunități. Pentru ce putem opta? Schumpeter descrie cinci modalităţi de bază prin care antreprenorii găsesc oportunităţi de a crea noi afaceri: 1. Folosirea unei noi tehnologii pentru a produce un nou produs. 2. Folosirea unei tehnologii existente pentru a produce un nou produs. 3. Folosirea unei tehnologii existente pentru a transforma un produs vechi într-un produs nou. 4. Găsirea unei noi surse de materii prime (care ar putea permite antreprenorului să producă un produs mai ieftin). 5. Dezvoltarea unei noi pieţe pentru un produs existent. Puteți da exemple?

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Aplicație - Recomandări pentru identificarea ideii de afacere 1. Luaţi o foaie de hârtie şi alcătuiţi o listă cu cinci avantaje şi cinci dezavantaje ale situaţiei dumneavoastră actuale. Faceţi, apoi, acelaşi lucru şi în ipoteza aventurării dumneavoastră în afacerea la care vă gândiţi. Spre ce înclină balanţa argumentelor este, oare, pornirea unei firme pe cont propriu alternativa potrivită pentru dumneavoastră? 2. Ce calităţi credeţi că vă sunt necesare pentru a reuşi? Care sunt atuurile şi slăbiciunile dumneavoastră ca întreprinzător? 3. Petreceţi cinci minute înşirând pe o listă cât mai multe lucruri care v-ar interesa şi la care sunteţi priceput. Pentru fiecare dintre ele încercaţi să vă gândiţi la o idee de afaceri care vi s-ar potrivi. V-aţi descurcat? Au fost suficiente cele cinci minute? 4. Faceţi o listă cu firmele din zona dumneavoastră, firme de mici dimensiuni, care par a avea succes. Vă atrage vreuna? Puteţi aduce îmbunătăţiri vreuneia dintre firmele existente? 5. În legătură cu firmele care vă atrag, încercaţi să faceţi o listă cu lucrurile care merg prost. Ce schimbări aţi putea face unei anumite firme pentru a-i îmbunătăţi activitatea? 6. Care este ultima afacere, pe care aţi remarcat-o, şi care are la baza combinaţia de diverse idei de afacere? Puteţi găsi noi moduri de a combina idei de afaceri deja existente? 7. Ascultaţi ce spun oamenii? Dacă un număr suficient de oameni spun acelaşi lucru, sar putea să existe o nişă în cadrul pieţei. 8. Cine stă la baza unei afaceri? 9. Atenţie! La baza unei afaceri NU STĂ o IDEE DE AFACERE, ci o nevoie, O TENDINŢĂ. Ideea de afacere este modalitatea de materializare a tendinţei. DECI, să fim ATENŢI la TENDINŢE! Pentru aceasta TREBUIE să NE INFORMĂM, să urmărim evoluţia diverşilor factori ce ţin de mediul afacerii. Persoanele care au făcut afaceri în domeniul respectiv şi au întâmpinat probleme sau chiar au dat faliment sunt surse foarte bune de informaţii. O invitaţie la masă sau la un joc de table poate fi un pretext bun în demersul obţinerii de informaţii.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Ne uităm în jur și ce vedem? Tendinţă: nevoia de socializare în rândul tinerilor și nevoia de mișcare (șase din zece romani au probleme cu greutatea) Ideea de afacere: Cicloturism sau turismul pe bicicleta pentru mici grupuri organizate Caracterul pieţei: ciclic, primăvăra-toamna; iarna excursii la munte – lecții de supraviețuire Clienţii: Au vârsta cuprinsa undeva între 35 si 55 de ani, studii superioare, iubesc cultura, adora natură. La capitolul venituri, cicloturiștii stau bine, căci au venituri peste medie și își cheltuiesc banii mai mult pentru bunuri și servicii (masa, cazare, taxa de vizitare și – de ce nu? – degustare de vinuri). Sunt mai largi la pungă decât turiștii sosiți cu automobilul. La ce trebuie să fim atenți Există o fereastră de oportunitate? „Fereastra de oportunitate" este intervalul de timp pe care îl aveţi pentru ideea de afacere să ajungă pe piaţă. S-ar putea să aveţi o idee grozavă, dacă o mai au şi alţi câţiva concurenţi, care au adus-o deja pe piaţă, acea fereastră de oportunitate a fost închisă. Care este durata de viaţa a oportunităţii? Este bine ca afacerea să fie în faza de lansare sau creştere a ciclului de viaţă când concurenţa este redusă, cererea mai mare decât oferta, preţul de vânzare şi rata profitului mai mare. Ce mărime are piaţa produsului? O piaţă mare necesită investiţii mari şi înseamnă mulţi concurenţi potenţiali. O piaţă de nişă (de dimensiuni reduse, cu caracteristici foarte bine individualizate) se dovedeşte o alegere mai potrivita. Ce investiţie iniţială este necesară? Este de dorit ca investiţia iniţială să fie mai mică. Este adevărat că şi câştigul se va diminua, dar şi riscul va fi mai acceptabil, mai ales la o afacere aflată în faza de iniţiere (start-up). Care este câştigul minim acceptabil? Profitul estimat al viitoarei afaceri trebuie să acopere investiţia iniţială, efortul întreprinzătorului şi riscul asumat. În plus, alegând o anumită afacere, întreprinzătorul renunţă la alte afaceri potenţiale, posibil la serviciu (acesta este aşa-numitul „cost de oportunitate”), pierdere pe care se aşteaptă să o recupereze, la un moment dat, din afacerea aleasă. Cât de originală este afacerea şi cum poate fi ea apărată de concurenţă? Originalitatea afacerii creează un avantaj faţă de concurenţă. Pentru a menţine acest avantaj, întreprinzătorul poate apela la patente, mărci de fabrică sau mărci de comerţ. Teste pentru evaluarea ideii de afacere o Acceptul spontan. Se prezintă ideea de afacere unui număr de 10 prieteni şi dacă se primeşte răspunsuri favorabile se va mai cere opinia altor 20 de persoane străine. Dacă se primeşte răspunsuri favorabile se face un chestionar cu aspectele importante ale afacerii şi trebuie văzut dacă persoanele intervievate ar cumpăra produsul în condiţiile oferite, în ce volum, dacă au propuneri de îmbunătăţire etc.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

o Testul preţului maxim acceptabil. Se studiază reacţiile clienţilor potenţiali la oferirea produsului cu un preţ de 8-10 ori mai mare decât costul de producţie estimat. În acest fel, ar fi asigurat profitul pentru activităţile intermediare dintre producţie şi vânzare (marketing, distribuţie). o Testul prototipului. Înainte de începerea afacerii, se realizează un prototip care va fi vândut unui eşantion de clienţi, în condiţiile comerciale planificate. Aplicaţie - Alegerea ideii de afacere Faceţi o listă cu cerinţele pe care le aveţi de la viitoarea dumneavoastră afacere. Lista poate include aspecte de genul de mai jos. Calculaţi pentru fiecare idee de afaceri un scor prin înmulţirea notelor acordate fiecărei cerinţe cu coeficientul de importanţă al acesteia. Criteriu

Coeficient de importanţă C

Ideea de afacere 1 Notă Punctaj N P=CxN

Ideea de afacere 2 Notă Punctaj N P=CxN

∑

Program de lucru fix Program de lucru flexibil Profit ridicat Nevoi de capital reduse Să nu necesite angajare de personal Să nu implice vânzarea personală Să nu implice întâlniri cu oamenii Să nu implice multă hârţogărie Să se bazeze pe aptitudinile actuale ale iniţiatorului firmei Să implice munca în aer liber Să prezinte potenţial de extindere Să implice efectuarea de călătorii Să implice munca la domiciliu Să nu necesite spaţii şi dotări costisitoare Să prezinte riscuri mici Aplicaţie Pentru a afla o serie de recomandări referitoare la alegerea afacerii vă rugăm să faceţi asocierile corecte. Nu consideraţi de business care vor schimba lumea Nu copiaţi nu înseamnă în mod automat oportunitate extraordinară Lipsa competiţiei de consultanţi care se oferă să scrie planul de afacere pentru un preţ rezonabil Nu căutaţi concepte exact alte afaceri existente Feriţi-vă afaceri care nu coincid cu scopurile dumneavoastră personale Nu iniţiaţi că toate ideile bune sunt oportunităţi şi vor aduce succes Analiza mediului general SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Odată identificată o idee de afacere apar întrebările:  mediul extern susţine ideea de afacere, oferă oportunităţi pentru valorificarea cu succes a acesteia?  există elemente (riscuri) ale mediul extern, care ar împiedica valorificarea? Procesul de identificare a oportunităţilor şi riscurilor afacerii are la bază:  analiza mediului general  analiza mediului competiţional Analiza mediului general presupune analiza factorilor: • economici (mediul economic) • politico-legislativi (mediul politico-legislativ) • socio-culturali (mediul socio-cultural) • tehnologici (mediul tehnologic) • demografici (mediul demografic) • naturali (mediul natural) Influenţa factorilor asupra afacerilor: • este indirectă, nu vizează o afacere în mod deosebit • presupune intensităţi de influenţă diferite • este necontrolabilă de către întreprinzător • are efect lent în timp În funcţie de dimensiunea afacerii analiza mediului general prezintă mai multe niveluri: • nivel local (pentru afaceri aflate la început, de mici dimensiuni) • nivel regional (pentru afaceri aflate în proces de extindere) • nivel naţional • nivel internaţional (marile corporaţii) În ce constă influenţa mediului economic? Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care firma activează. Factorii economici Rata dobânzii Nivelul productivităţii muncii Rata inflaţiei Volumul investiţilor Rata şomajului Produsul intern brut Cursul valutar Evoluţia preţurilor Puterea de cumpărare Distribuţia veniturilor etc. Întrebări: Care factori economici au impact asupra afacerii? Cum influenţează afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în riscuri?

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Exemplu Ideea de afacere: producţia şi instalarea geamurilor termopan (reabilitare termică) Nivelul analizei: local, oraş Baia Mare Piaţa de desfacere: cartier Vasile Alecsandri Amplasare firmă, punct operaţional: cartier Vasile Alecsandri Perioada analizei: primul trimestru, 2009 FACTORUL DE ANALIZĂ

ECONOMIC

OPORTUNITĂŢI

RISCURI

 Peste 25% din numărul total de şomeri concentrat în cartier - forţă de muncă mai ieftină şi mai stabilă  Valoarea imobiliară scăzută a cartierului (500 euro / mp) – după cumpărare cresc şansele ca banii rămaşi să fie utilizaţi pentru modernizarea imobilului  Extinderea investiţiilor imobiliare în cartier în ultimii ani – există mai multe imobile în construcţie care trebuie finalizate  Creşterea valorii imobiliare a zonelor poluate în urma reabilitării acestora  Costurile pe care trebuie să le suporte fiecare familie din blocurile ce vor fi reabilitate termic au fost estimate la 600 de euro

 Criza financiară, datorată crizei de lichidităţi, a condus la scăderea investiţiilor în construcţii şi a restricţionării accesului la credite bancare.  Datorită veniturilor mici populaţia se orientează spre produsele alimentare şi de îmbrăcăminte  Creşterile salariale nu acoperă creşterea preţurilor.  Peste 25% din numărul total de şomeri concentrat în cartier - diminuarea puterii de cumpărare  Peste 27% din numărul total de şomeri tineri concentrat în cartier - perspectiva cumpărării unei locuinţe proprii se diminuează  Peste 20% din populaţia asistată social (ajutor de încălzire) concentrată în cartier – lipsa puterii de cumpărare

În ce constă influenţa mediului politico-legislativ? Mediul politico-legislativ este format din elementele cadrului legal şi politic în care firma activează. Factorii politico-legislativi Stabilitatea puterii de guvernare Legislaţia privind protecţia Alinierea normelor juridice europene ( ex. UE) mediului Activitatea partidelor politice Legislaţia muncii Activitatea legislativă Politica fiscală Legislaţia comercială Politica bugetară Legislaţia privind drepturile de autor Relaţia sindicate-patronat-guvern Întrebări: Care factori politico-legislativi au impact asupra afacerii? Cum influenţează afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în riscuri? În ce constă influenţa mediului socio-cultural? Mediul socio-cultural este format din modelele de comportament individual şi de grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Factorii socio-culturali Sistemul de valori Preferinţele religioase Aspiraţiile referitoare la stilul de viaţă Obiceiurile şi tradiţiile Atitudinea faţă de muncă Problemele sociale Atitudinea faţă de odihnă Atitudinea faţă de investitori Atitudinea faţă de religie Nivelul educaţional Atitudinea faţă de învăţământ Atitudinea faţă de conservarea resurselor Ocrotirea sănătăţii Atitudinea faţă de economisirea banilor Întrebări: Care factori socio-culturali au impact asupra afacerii? Cum influenţează afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în riscuri? În ce constă influenţa mediului tehnologic? Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Factorii tehnologici Cheltuielile guvernamentale pentru Gradul de dotare cu tehnică cercetare informaţională, calculatoare, accesul Ritmul de apariţie a invenţiilor la internet şi soft Viteza de transfer a tehnologiilor Calitatea sistemului de Rata de înnoire a produselor telecomunicaţii (telefonie mobilă) Rata de înlocuire a echipamentelor Calitatea cercetării tehnologice Rata de înlocuire a capacităţilor de existente pe piaţă producţie Calitatea tehnologiilor ce pot fi Numărul de patente şi natura acestora achiziţionate pe piaţă Întrebări: Care factori tehnologici au impact asupra afacerii? Cum influenţează afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în riscuri? În ce constă influenţa mediului demografic? Mediul demografic este format din totalitatea elementelor, ce se referă la oamenii, care pot să interacţioneze cu afacerea (personal, clienţii afacerii, cei care formează piaţa etc.) Factorii demografici Dimensiunea populaţiei Numărul de familii şi tendinţa acestora Ritmul de creştere a populaţiei Structura familiei Localizarea populaţiei Emigrarea şi mobilitatea populaţiei Repartizarea populaţiei pe grupe de vârstă Durata medie de viaţă Repartizarea populaţiei pe categorii etnice Structura pe sexe Repartizarea populaţiei pe niveluri de pregătire Rolul sexelor Rata natalităţii şi mortalităţii Speranţa de viaţă Întrebări: Care factori demografici au impact asupra afacerii? Cum influenţează afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în riscuri?

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

În ce constă influenţa mediului natural? Mediul natural este constituit din totalitatea elementelor ce se referă la ansamblul resurselor naturale. Factorii naturali Condiţiile de relief Protecţia mediului Condiţiile de climă Gradul de poluare Accesibilitatea resurselor locale Intervenţia statului în gestiunea Infrastructura rutieră, feroviară etc. resurselor naturale Costul energiei Întrebări: Care factori naturali au impact asupra afacerii? Cum influenţează afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în riscuri?

3. FINANȚAREA UNEI AFACERI Să faci rost de bani este al doilea cel mai greu lucru în dezvoltarea unei afaceri noi, a unui startup. Primul dintre ele este să construieşti ceva de care oamenii au nevoie. Majoritatea start-upurilor mor pentru că nu au făcut asta. Abia a doua cauză pentru care start-up-urile mor este dificultatea de a face rost de bani. In realitate, principala problemă pentru un antreprenor care dorește să pornească de la zero o afacere nu o constituie lipsa de bani, ci planificarea propriului proiect de afaceri: competenţele care te recomandă pentru un astfel de demers, resursele umane care pot fi implicate, caracteristicile pieţei, concurenţa, punctele de diferenţiere, avantajele competitive etc. „Abia dupa ce ai lămurit în mod pozitiv toate aceste chestiuni, poţi spune că în sfârşit, ai nevoie de bani. Iar pentru orice proiect care întruneşte toate calitătile necesare, banii nu sunt chiar atat de greu de găsit, vor fi întotdeauna persoane sau instituţii dispuse să investească în proiecte de business excelente!” Marius Ghenea, Despre Antreprenoriat, 2011, pg. 309 Lipsa surselor de finanţare este o falsă problemă pentru companiile la început de drum, adevărata problemă fiind faptul că nu ştiu de unde să se informeze şi cum să convingă pentru a face rost de banii de care au nevoie pentru a supravieţui şi pentru a-şi dezvolta afacerea. Există nenumărate surse de finanţare pentru companii care activează în diferite domenii: cei trei P (părinţi, prieteni şi alţi proşti), credite, granturi, fonduri guvernamentale, crowdfunding, investitori de tip angel sau fonduri de venture capital. Pe lângă toate acestea, banii obţinuţi din vânzarea produselor sau serviciilor sunt o sursă de finanţare rareori luată în considerare. Paradoxal, aceasta este cea mai solidă alternativă care poate permite unei companii să se dezvolte organic datorită faptului că furnizează pieţei produse sau servicii de care aceasta are nevoie.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Surse de finanțare a ideilor de afaceri • • • • • • • • • • • •

Bani personali (pe care i-ai economisit în timp) Ipotecă pe o proprietate pe care o deţii Împrumut de la familie / prieteni Asocierea cu o altă persoană care vine cu capital Bancă (credit start-up, linie de credit, overdraft, factoring, credit pentru investiţii, leasing...) Încasări în avans de la clienţi Plăţi la termen mare la furnizori (60, 90, 120 zile) Microcreditare Fonduri structurale Capital Venture Investitori “îngeri” (business angels) Crowdfunding

Bootstrapping Termenul face aluzie la lansarea unei intreprinderi fara aproape niciun ban, ci doar prin gestionarea eficienta a resurselor. Citandu-l pe Guy Kawasaki (The Art of the Start), Marius Ghenea alcatuieste in Antreprenoriat: Drumul de la idei catre oportunitati si succes in afaceri urmatoarea lista de zece metode prin care un startup poate apela la aceasta sursa de finantare care nu genereaza lichiditate:

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

2. Lucreaza de acasa sau online Spatiul de birouri sau depozitul necesita o chirie, iar aceasta poate reprezenta o problema majora pentru o companie la inceput de drum. O solutie ar fi sa te orientezi spre solutii mai creative, mai ales acum cand afacerile online sunt in voga. 3. Cumpara in barter O companie la inceput de drum detine expertiza intr-un anumit domeniu, insa nu dispune de clienti suficienti. Neavand siguranta unei vanzari, este avantajos schimbul serviciului sau produsului pentru chiria unui spatiu de lucru, tehnologie sau publicitate, atata timp cat diferenta dintre pretul de cost si cel oferit in barter nu este sub 30%. 4. Concentreaza-te pe functionalitate, nu pe forma Calculatoarele cele mai costisitoare, masinile scumpe sau mobilierul de lux reprezinta un detaliu care nu faciliteaza altceva pentru o companie debutanta decat falimentul. Atunci cand fondurile sunt limitate, functionalitatea trebuie sa primeze, astfel incat scaunul pe care te asezi are nevoie sa te sustina, nu sa te vrajeasca cu functii complexe sau miros de piele. 5. Foloseste voluntari si interni Resursele umane constituie un aspect al afacerii unde nu trebuie facute compromisuri, insa daca exista nevoia unui ajutor suplimentar, atunci voluntarii si internii sunt categoria perfecta. Simbioza aduce afacerii un surplus de entuziasm si de valoare fara greutati financiare (de cele mai multe ori internii nu sunt platiti), in timp ce voluntarii sau internii au ocazia sa faca practica, beneficiind in acelasi timp de un rol mai important avand in vedere dimensiunile reduse ale echipei. 6. Foloseste Internetul Aparitia internetului a determinat o reducere semnificativa a costurilor pentru afacerile aflate intr-un stadiu incipient. Instrumentele si uneltele gratuite disponibile, impreuna cu resursele de know-how gratuite, spatiul de promovare al produselor sau serviciilor, si retelele sociale care permit comunicarea cu clientii sau testarea ideilor de afaceri, fac din Internet un mediu in care prezenta este esentiala. 7. Incaseaza avansuri Plata in avans poate avea beneficii semnificative asupra cash-flow-ului. In acest sens, a convinge clientii sa plateasca macar un procent, daca nu chiar intreaga suma, in avans va avea un impact pozitiv asupra conturilor companiei, scutind-o de nevoia unei investitii suplimentare in stoc. 8. Promoveaza-ti afacerea verbal Promovarea din gura in gura este o metoda gratuita care genereaza mai multa incredere si mai mult atasament. Abordarea cunoscutilor si necunoscutilor cu scopul atragerii lor catre afacere poate determina un flux neasteptat de clienti, a carui crestere este exponentiala.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

9. Pozitioneaza-te corect Atitudinea fata de client, mai ales din postura unei companii mici, are potentialul de a ingropa o afacere. Nimanui nu-i place sa fie intampinat cu infumurare, iar pentru antreprenorul unui startup respectul reprezinta o carte de vizita, cat si evitarea unui posibil litigiu. In plus, efectuand asanumitele „munci de jos”, antreprenorul scuteste din costuri, in timp ce simte cu adevarat afacerea. 10. Intra pe piata repede Concentrarea excesiva pe detalii poate insemna dublarea timpului de intrare pe piata sau chiar clacarea afacerii. Chiar daca produsul sau serviciul nu este complet finalizat, intrarea pe piata este favorabila asteptarii pentru ca exista riscul ca un concurent sa ocupe nisa vizata, resursele financiare sa fie consumate sau nevoia pentru produs/serviciu sa-si piarda din intensitate. 11. Concentreaza-te pe cash-flow, nu pe profitabilitate Planificarea cash-flow-ului este vitala pentru un startup. Adoptarea unor solutii precum inchirierea sau leasing-ul in detrimentul profitabilitatii va asigura supravietuirea pe termen lung a afacerii. Aceasta trebuie sa porneasca cu solicitari de capital reduse, vanzari dese si recurente, si termene de plata mici. Cu toate ca exista opinii conform carora bootsrapping-ul poate fi inlocuit cu metode alternative de finantare, precum crowdsourcing, nu inseamna ca strangerea curelei devine demodata si nici ca isi pierde din actualitate; poate complementa celelalte surse de finantare. Familie, prieteni, cunoştinţe Una dintre acele surse de finantare clasice la care ne gândim încă din start. O sursa de finantare destul de uşor de obţinut în cazul în care relaţia dintre tine şi investitor este unde de încredere. De cele mai multe ori banii sunt puţini dar sunt buni pentru a susţine afacerea timp de 1-3 luni. Aici depinde foarte mult de ideea afacerii şi de puterea investitorului. Este una dintre cele mai flexibile surse de finantare, care îţi oferă încredere, susţinere şi înţelegere în cazul în care banii nu pot fi restituiţi la timpul stabilit. Business Angels – o solutie alternativa de finantare Un „business angel” este un om de afaceri care investeste bani, idei si experienta in dezvoltarea afacerilor de inceput sau a celor in crestere. Nu de putine ori, decizia acestor antreprenori de a deveni finantatorii unei afaceri aflate la inceput de drum este mai mult legata de intuitie decat de criterii rigide prestabilite. Fara indoiala, un Business Angel veritabil are un fler deosebit in a sesiza potentialul unei idei noi de afaceri.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Unii dintre ei doresc, dupa finantare, un loc in consiliul de administratie si posibilitati de control. De asemenea, doresc o buna comunicare, rapoarte periodice (chiar saptamanale). Acest lucru poate produce o oarecare dependenta de acesta, expune firma fata de "business angel" si ingreuneaza atragerea altor capitaluri.

Pentru a-si proteja investitiile, "ingerii" isi conditioneaza participarea de obligativitatea aprobarii de catre ei a deciziilor majore din firme. Dar cel mai important lucru pe care il asteapta este un plan de afaceri foarte bun. Astfel, daca ideea dumneavoastra de afacere poate deveni profitabila, chiar daca, de exemplu, este o idee mai putin conventionala, puteti obtine finantare de la un business angel. Avantajele obtinerii unei finantari de la un „angel sunt criteriile mult mai lejere fata de banci, si in unele cazuri, mai multi bani decat obtineti de la banca. Pe lângă resurse financiare, business angels vin şi cu o doză foarte ridicată de experienţă cu scopul de a creşte cât mai repede afacerea şi de a face profit. Durata de finanţare este medie sau lungă, iar investiţia de cele mai multe ori nu trece de 1 milion de euro. Exista un oarecare prag minim pentru solicitarea unei astfel de finantari. Nivelul depinde de la investitor la investitor, poate fi zece mii sau o suta de mii de euro, insa e foarte posibil sa nu existe interes in cazul unor sume foarte mici. Prin urmare, daca ai nevoie de finantare de valoare redusa, fii sigur ca inainte de a merge la un investitor ai epuizat alte surse la indemana – surse proprii, familie, prieteni, credite personale, leasing, etc. In orice caz, nu te astepta ca un investitor sa intre alaturi de tine intr-o afacere construita doar pe banii lui - angajamentul tau e dovedit si prin riscul personal pe care ti-l asumi prin punerea la bataie a propriilor fonduri. Este o sursă de finanţare destul de grea de obţinut, având în vedere că trebuie să convingi nişte oameni foarte experimentaţi că ideea ta este foarte bună. http://www.finantare.ro/catalog-business-angels http://www.antreprenoriada.ro/index.php/clubul-business-angels http://techangels.ro/ Microfinanțarea Microfinanţarea este o sursa de finantare care a luat avânt foarte mult în ultimii ani şi care este din ce în ce mai utilizată de firmele aflate la început de drum. După cum se înţelege încă din denumire, aceasta presupune acordarea de împrumuturi în condiţii mai uşoare, dar şi la costuri şi dobânzi mai ridicate în comparaţie cu creditul bancar. Aceasta este sursa de finanţare pe termen scurt şi acoperă cheltuielile pentru ca o firmă să se pună pe picioare. Suma pe care o poţi atrage este mult mai mică decât în cazul unui credit bancar datorită condiţiilor mult mai flexibilile şi mai uşor de îndeplinit. Se mai utilizează această sursa de finantare şi sub formă de garanţie pentru eventuale împrumuturi sau credite bancare.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

www.patriacredit.ro www.goodbeecredit.ro Crowdfunding-ul este o modalitate de finanțare care presupune atragerea de împrumuturi (sume mici si foarte mici) de la multe persoane si este deseori folosita pentru finantarea unei idei de antreprenoriat social. http://www.cariereonline.ro/articol/crowdfunding-ul-o-sursa-alternativa-de-finan%C8%9Bare http://oricum.ro/crowdfundingul-salveaza-creativitatea/649/ http://multifinantare.ro/ http://bucharest.the-hub.net/partners/crowd-funding-for-the-romanian-market http://clujhub.ro/crowdfunding-pentru-ideea-ta/ http://www.manager.ro/articole/analize/analiza:-14-site-uri-de-crowdfunding-care-te-ar-puteaajuta-sa-ti-indeplinesti-visul-25950.html http://www.arenamieilor.com/ http://crowdfunding.com/ http://www.kickstarter.com/ http://www.howtogrow.eu/crowd-funding-platforms/ http://www.forbes.com/sites/tanyaprive/2013/01/22/series-a-crunch-why-startups-will-usecrowdfunding-instead/ http://www.forbes.com/sites/devinthorpe/2012/10/15/get-ready-here-it-comes-crowdfundingwill-explode-in-2013/ http://www.forbes.com/sites/devinthorpe/2012/09/10/eight-crowdfunding-sites-for-socialentrepreneurs/ http://www.hongkiat.com/blog/crowdfunding-sites/ Alte soluții pentru cei în căutare de finanțare pentru start-up-uri sunt incubatoarele de afaceri, centrele de tip HUB, concursurile de idei de afaceri, fondurile destinate ideilor de antreprenoriat social etc. De asemenea, vă recomandăm şi programele guvernamentale de sprijinire a startup-urilor – de exemplu Programul pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării microîntreprinderilor de către intreprinzatorii tineri (SRL-D), prin care statul acordă finanţări nerambursabile de până la 10.000 de euro tinerilor debutanţi în afacere. Până acum, câteva mii de afaceri ale tinerilor cu vârste până în 35 ani au fost finanţate prin această metodă. http://programenationale2013.aippimm.ro/ Catalogul surselor de finantare (nu se referă doar la startup-uri) http://www.adrcentru.ro/Detaliu.aspx?t=PFCatalog

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

4. STRATEGIILE DE DEZVOLTARE SI RISCURILE AFACERII Misiunea firmei În procesul de stabilire a obiectivelor, misiunea firmei joacă un rol deosebit de important şi reprezintă scopul pentru care a luat naştere şi funcţionează firma. Definirea misiunii este importantă atât pentru cei din interiorul firmei (întreprinzător, manageri, angajaţi), cât şi pentru cei din exterior (investitori, acţionari, furnizori, clienţi, colaboratori). Definirea în mare a misiunii se face răspunzând la întrebările:  Cine eşti?  Ce faci?  Pentru cine faci?  Cum faci? Viziunea reprezintă o imagine mintală a unei posibile şi dorite stări viitoare a afacerii. Definirea acesteia este foarte importantă, deoarece reflectă capacitatea întreprinzătorului de a identifica evoluţiile viitoare ale afacerii. Răspunzând la întrebările din tabelul de mai jos care fac legătura între situaţia prezentă a firmei şi evoluţia în viitor a acesteia, se defineşte viziunea. Prezent Care sunt produsele/serviciile oferite? Care este tehnologia folosită? Care este piaţa ţintă? Care este gama completă de activităţi oferită?

Viitor Care vor fi produsele/serviciile oferite? Care va fi tehnologia folosită? Care va fi piaţa ţintă? Care va fi gama completă de activităţi oferită?

Aplicaţie - Comentați declarațiile de viziune și misiune ale firmei SC MARCOSER SRL SC MARCOSER SRL este una dintre cele mai dinamice si puternice companii de pe piața de inputuri profesionale pentru legumicultură și consultanță agricolă profesională din România. Misiunea MARCOSER A oferi clienților săi produse și servicii de cea mai înaltă calitate, adaptate nevoilor lor. Viziunea MARCOSER Prin echipa sa de înaltă calificare profesională, prin baza sa de câmpuri experimentale, infrastructură și logistică SC MARCOSER SRL își propune să vină în întâmpinarea fermierilor din România pentru a rezolva cu seriozitate și profesionalism problemele apărute pe tot parcursul dezvoltării culturilor de legume într-o manieră care să implice cele mai adecvate soluții în paralel cu optimizarea costurilor. Sursa: http://www.marcoser.ro/despre-noi/

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Obiective Întreprinzătorii trebuie să fie conştienţi că procesul de stabilire a obiectivelor nu este atât de uşor pe cât pare şi trebuie abordat cu multă seriozitate. Întotdeauna trebuie avut în vedere că obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe esenţiale:    

să corespundă cerinţelor mediului (funcţiunea de marketing); să corespundă tendinţelor de evoluţie ale mediului (prognoza); să conducă la eficienţă economică (planificarea); să corespundă disponibilităţilor de resurse (planificarea).

Viziune Misiune Obiective Domenii de stabilire a obiectivelor

Profitabilitate Poziţia pe piaţă

Inovare

Resursele umane

Resursele financiare

Resursele Productivitate materiale

Domenii de stabilire a obiectivelor Clasificarea obiectivelor în funcţie de orizontul timp:  obiective pe termen lung numite şi strategice (3-5 ani)  obiective pe termen mediu (1-3 ani)  obiective pe termen scurt (până la 1 an)  obiective pe termen foarte scurt (zi-până la câteva luni) Obiectivele se formulează astfel încât să fie SMART: - Specific - Măsurabil - Abordabil - Realist - bine precizat în Timp

SOLICITANT:

PARTENERI:

Responsabilitate socială

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Aplicaţie Sunteţi de acord cu modul în care au fost formulate obiectivele firmei S.C. IRON S.R.L. cu obiectul de activitate producerea şi comercializarea de pungi de hârtie personalizate? În evaluare urmăriţi claritatea formulării. Se recomandă folosirea metodologiei SMART. Principalele obiective ale firmei sunt: a. creşterea producţiei de la 5.000 buc. la 10.000 buc.; b. dotarea firmei cu utilaje noi, performante; c. creşterea cotei de piaţă cu 5% faţă de anul anterior în următoarele 12 luni d. îmbunătăţirea calităţii produselor; e. îmbunătăţirea comunicării în cadrul firmei; f. diversificarea producţiei.

Strategia firmei este definită ca un plan cuprinzător şi general ce urmăreşte îndeplinirea obiectivelor pe termen lung, fiind rezultatul planificării strategice. Există o strategie generală a firmei, precum şi strategii pe diferite domenii ale firmei (marketing, producţie, cercetaredezvoltare, finanţe etc.).

Analiza mediului

Monitorizare

Identificarea misiunii şi a obiectivelor strategice Analiza factorilor interni

Elaborarea de strategii la nivel de firmă şi funcţiune

Implementare strategie

Monitorizare

Procesul de management strategic

Analiza S.W.O.T. Analiza furnizează informaţia necesară pentru a evalua punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei şi de a identifica oportunităţile şi ameninţările din mediul extern al organizaţiei.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Aplicaţie Sunteţi de acord cu exemplele referitoare la aspectele interne şi externe, ce se pot regăsi într-o analiză S.W.O.T., prezentate în figura de mai jos. a. da, sunt de acord b. nu, consider că sunt greşeli de poziţionare în zona ,,punctelor tari” c. nu, consider că sunt greşeli de poziţionare în zona ,,punctelor slabe” d. nu, consider că sunt greşeli de poziţionare în zona ,,oportunităţilor” e. nu, consider că sunt greşeli de poziţionare în zona ,,ameninţărilor”

Puncte tari

I N T E R N

Aspecte interne pozitive, care pot fi controlate şi care prezintă un potenţial de îmbunătăţire a competitivităţii

Exemple: -

existenţa unor competenţe distinctive; experienţa în domeniu; deţinerea poziţiei de lider sau a unei cote de piaţă importante; calitatea managementului; capacitate de producţie superioară; existenţa unor parteneri puternici; posedarea unor brevete de invenţii; Oportunităţi

Condiţii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le pot folosi în propriul avantaj

Puncte slabe

Aspecte interne negative, care pot fi controlate şi care fac vulnerabilă firma la o mişcare strategică a concurenţilor. Exemple: - inexistenţa unor direcţii strategice clare; - lipsa unor competenţe distinctive; - poziţie slabă pe piaţă; - gamă restrânsă de produs; - costuri ridicate; - handicap tehnologic; - insuficienţa resurselor; - reţea de distribuţie slabă; Ameninţări

Condiţii externe negative, necontrolabile, dar al căror efect îl pot prevedea / evita

E X T E R N

Exemple: Exemple: - creşterea rapidă a pieţei; - reglementări legislative nefavorabile; - amplasare excelentă; - intensificarea concurenţei; - existenţa unei imagini favorabile - schimbări demografice nefavorabile; despre firmă; - recesiunea economică (inflaţia, valoarea - apariţia de noi pieţe; PIB-ului, şomajul, valoarea dobânzilor - apariţia de produse complementare; bancare, lipsa investiţilor în zonă etc.) - posibilitatea de încheiere a unor - creşterea lentă, stagnarea sau chiar contracte de leasing, franchising; recesiunea pieţei; - probleme manifestate de concurenţă; - extinderea pe piaţă a produselor de - forţă de muncă calificată pe plan local; substituţie; Strategii concurențiale - facilitaţi legislative; - schimbarea nevoilor şi preferinţelor - creşterea investiţilor zonă cumpărătorilor; La nivel de firmă se întâlnesc treiînstrategii concurențiale: - existenţa nemulţumirilor pe piaţa forţei  Dominarea prin costuri de muncă locale (greve)

 

SOLICITANT:

Diferenţierea Fig. Exemple de aspecte interne şi externe ce pot fi regăsite în analiza S.W.O.T. Focalizarea PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Oricare din cele trei tipuri de strategii concurențiale conferii firmei un avantaj concurenţial durabil, ce va conduce la obţinerea de performanţe peste medie şi pe termen lung.

Strategia de dominare prin costuri Definiţie Constă în ocuparea unei poziţii dominante prin costuri scăzute, ceea ce nu însemnă obligatoriu şi preţuri scăzute, de regulă se folosesc preţuri medii. Avantaje:  Obţinerea unor venituri peste medie  Câştigarea unei poziţii redutabile în faţa concurenţilor  Îmbunătăţirea relaţiei cu furnizorii puternici şi oferirea unei interval mai mare de negociere a preţurilor materiilor prime  Impune, prin costurile reduse realizate, o barieră de intrare pe piaţă pentru noii veniţi Riscuri  Progresul tehnic poate anula investiţia  Posibilitatea de copiere a activităţilor întreprinse de firmă  Concentrarea exclusivă asupra costurilor de producţie  Incapacitatea de a modifica produsul sau activitatea de marketing datorită atenţiei acordate costurilor  Scăparea din vedere a activităţilor indirecte sau cu pondere mică

SOLICITANT:

PARTENERI:

Cerinţe Analiza şi evaluarea structurilor de cost ale concurenţilor Accentul deosebi nu numai pe producţie ci şi pe marketing, cercetare-dezvoltare sau pe alte activităţi cu impact asupra costului Analiza şi controlul strict al costurilor şi cheltuielilor de regie Descompunerea detaliată a activităţilor şi gruparea acestora pe categorii de cost, în căutarea ocaziilor de reducere a costului, precum şi încercarea de a nu omite activităţi generatoare de costuri Standardizarea produselor în vederea uşurări procesului de producţie Metode de fabricaţie şi echipamente performante ce necesită investiţii mari şi conduc la productivitate ridicată Evitarea clienţilor nesemnificativi Aprovizionarea la scară mare sau obţinerea unei cote mari de piaţă care va conduce la economii în procesul de aprovizionare Relaţii foarte bune şi de durată cu furnizorii, care să permită aprovizionarea la costuri reduse sau accesul prioritar la surse de materii prime Investiţii în informaţii cu privire la costurile furnizorilor şi disponibilitatea acestora Orientarea spre furnizorii din imediata apropriere în intenţia de a micşora costurile de transport Supravegherea proceselor de muncă Responsabilităţi clar definite Strategia de integrare (asimilarea de furnizori,

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

concurenţi, distribuitori) Protejarea know-how-ului Păstrarea angajaţilor cu rol important Accent pe confidenţialitate Atenţie acordată învăţării interne şi de la concurenţi Evitarea atributelor de lux Cunoaşterea legislaţiei, a scutirilor de impozit şi a reglementărilor locale

Strategia de diferenţiere Definiţie Constă în axarea firmei pe atuurile de care dispune şi care o fac unică în industriei de profil sau selectarea unuia sau mai multor atribute importante pentru cumpărători şi satisfacerea acestora în manieră singulară. Modalităţi de diferenţiere:  Diferenţierea produsului (tehnologie, design, rezistenţă, gamă completă, compatibilitate superioară între produse, întreţinere uşoară, caracteristici etc.)  Diferenţierea serviciilor (avantaje, servicii suplimentare, gamă completă, calitate, consultanţă etc.)  Diferenţierea personalului (competenţă, amabilitate, credibilitate, promptitudine, comunicativitate etc.)  Diferenţierea imaginii (simboluri, mijloace mass-media, evenimente etc.) Strategia de diferenţiere este, de regulă, costisitoare şi conduce la practicarea unor preţuri mari. 

SOLICITANT:

PARTENERI:

Cerinţe Oferirea unor produse/servicii cu nivel calitativ ridicat Accent pe marketing (cercetarea pieţei, promovare) şi cercetare-dezvoltare Capacitate tehnologică ridicată Legătură strânsă cu clienţii (sistem receptiv de înregistrare a comenzilor) Creativitate ridicată Orientare spre inovare Tradiţie Reputaţie Existenţa unor programe pentru atragerea şi păstrarea de forţă de muncă înalt calificată Folosirea de materii prime şi materiale de înaltă calitate Cooperare strânsă cu canalele de distribuţie Transport sigur pentru livrările de la furnizori şi către clienţi Depozite foarte bine amplasate Livrare rapidă Posibilităţi de creditare a cumpărătorilor Instruire extensivă a cumpărătorilor Calitate superioară a materialelor tehnice de prezentare şi a celor promoţionale Service de înaltă calitate

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Avantaje:  Asigură individualitatea firmei în raport cu concurenţa  Sporeşte capacitatea firmei de a face faţă ameninţării produselor de substituţie  Impune, prin unicitatea produselor sau serviciilor realizate, o barieră de intrare pe piaţă pentru noii veniţi Riscuri  Posibilitatea de copiere, într-un timp scurt, a unor caracteristici importante ale produselor / serviciilor de către firme concurente, pe măsură ce sectorul de activitate se maturizează  Orientarea preferinţelor clienţilor spre modele standard ca urmare a costurilor mici  Diferenţierea excesivă care generează costuri suplimentare mari

Strategia de focalizare (strategia de nişă) Definiţie Constă în concentrarea activităţii firmei asupra unei game de produse şi servicii, categorii de cumpărători sau zone geografice. Are două variante:  focalizare pe costuri,  focalizare pe diferenţiere. Strategia de focalizare, prin cele două variante ale sale, urmăreşte avantajul de cost sau diferenţierea într-un segment îngust de piaţă, spre deosebire de celelalte două strategii de bază, care vizează segmente largi de piaţă.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Cerinţe Existenţa unei nişe de piaţă atractive, care prezintă caracteristicile specifice:  este formată din grupuri distincte de cumpărători cu nevoi specifice;  mărimea pieţei şi puterea de cumpărare sunt suficient de mari;  potenţial de creştere ridicat;  este neglijată de concurenţi. Este folosită des atunci când resursele firmei sunt limitate. Presupune limitarea cotei de piaţă.

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Avantaje:  Permite obţinerea avantajului competitiv pentru firmele mici specializate  Câştigarea unei poziţii redutabile în faţa concurenţilor  Impune barieră de intrare pentru noii veniţi pe nişa de piaţă Riscuri  Schimbări în preferinţele clienţilor şi orientarea acestora spre segmente mai largi  Posibilitatea ca unele firme să se orienteze pe segmente mai mici  Diferenţele dintre produsele sau serviciile oferite întregii pieţe şi cele oferite segmentului în cauză (nişei) tind să se diminueze

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

5. STRATEGIA DE MARKETING Pe scurt, marketingul este definit ca procesul prin care firmele crează o ofertă de valoare pentru clienţi şi construiesc şi dezvoltă relaţii cu clienţii de lungă durată, în condiţii reciproc avantajoase.

Marketingul este un proces, o succesiune de etape:

START 1 Analiza mediului

Evaluarea activităţilor de marketing 6 Construirea relaţiilor cu clienții și a satisfactiei lor

CLIENT

nevoilor şi dorinţelor consumatorilor

clienţii şi a 5 Dezvoltarea mixului de marketing

2 Analiza pieţei şi identificarea

4 Proiectarea strategiei de marketing

3 Fixarea obiectivelor

Baza în definirea strategiei de marketing o reprezintă analiza mediului de marketing al firmei, sau mai bine zis cunoașterea și înțelegerea pieței în care operează firma.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Componentele mediului țin fie de companie (mediul intern – resursele firmei), fie de elemente care sunt externe companiei și nu pot fi controlate, care influențează activitatea firmei - pe termen scurt (micromediu – Clienţi, Concurenţi, Furnizori, Intermediari, alţi stakeholderi: instituţii financiare, instituţii mass-media, organizaţii guvernamentale, organizaţii locale, asociaţii, sindicate etc.) - pe termen lung (macromediu – mediul demografic, economic, socio-cultural, tehnologic, natural) Resursele vor determina punctele tari și punctele slabe ale firmei, iar componentele mediului extern vor genera oportunitati sau amenintari, de care firma trebuie sa profite sau de care trebuie să se ferească. Practic, finalitatea acestei prime etape (analiza mediului de marketing) o reprezintă o analiză SWOT. PIAȚA reprezintă locul de întâlnire a cererii și ofertei, de aceea trebuie privită atât din perspectiva consumatorului, cât și din perspectiva concurenței. Piața poate fi analizată în funcție de câteva dimensiuni ale sale: arie geografică, structură (împărțire în segmente de piață), capacitate (mărime, volum). SEGMENTAREA PIEȚEI este procesul de divizare a pieţei în segmente de piaţă sau grupuri de consumatori pe baza uneia sau mai multor variabile de segmentare. Variabila de segmentare sau baza de segmentare este o caracteristică a indivizilor, grupurilor sau organizaţiilor utilizată pentru divizarea lor în segmente de piaţă. Segment de piaţă este un grup de consumatori, având nevoi și comportamente similare ca rezultat al uneia sau mai multor caracteristici comune. Nişă de piaţă este un segment de piaţă de dimensiuni mai reduse, dar atractiv pentru afacerea care o ţinteşte, oferindu-i oportunităţi de realizare a vânzărilor, rentabilităţii, şi avantajelor concurenţiale într-un mediu concurenţial mai relaxat. Piaţa ţintă reprezintă unul sau mai multe segmente de piaţă asupra căruia sau cărora afacerea îşi concentrează acţinile de marketing pentru a satisface nevoile şi dorinţele consumatorilor lor. Segmentarea (înțelegerea modului în care este structurată piața) are următoare avantaje:  ajută la identificarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor din diverse segmente, astfel încât să se decidă asupra căror pieţe ţintă afacerea îşi va putea exercita mai bine avantajul concurenţial prin dezvoltarea unor mixuri de marketing adecvate;  ajută la definirea obiectivelor de marketing şi la alocarea resurselor deoarece segmentele de piaţă diferă ca mărime şi potenţial;  permite identificarea oportunităţilor de marketing.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Piața poate fi împărțită în funcție de categoriile de produse sau servicii, sau în funcție de segmentele de consumatori (a doua opțiune este cea mai indicată).

Piaţa

În funcție de piețele pe care aplicăm segmentarea (B2B – bunuri și servicii destinate firmelor sau B2C – bunuri si servicii destinate indivizilor si familiilor / consumatorului final), criteriile de segmentare vor fi diferite. În segmentarea pieţelor de consum sunt utilizate în general patru baze (tipuri de criterii) de segmentare: -

Segmentarea geografică

Această segmentare se bazează pe divizarea pieţei prin descriptori cum ar fi: țara, regiunea, localitatea, mărimea pieţei, densitatea pieţei, clima, ş.a. -

Segmentarea demografică

Este segmentarea tradiţională ce presupune clasificarea consumatorilor după vârstă, gen (sex), venit, ocupaţie, etnie, educaţie, ciclul de viaţă al persoanei/familiei. -

Segmentarea psihografică

Această segmentare divide piaţa în categorii de consumatori în funcţie de personalitate, motivaţie, stil de viaţă. -

Segmentarea comportamentală

Se referă la împărţirea cumpărătorilor pe baza tipului de produs sau serviciu utilizat, a avantajelor căutate, a ratei de utilizare a produsului, a loialităţii, ş.a. (statut, importanţa cumpărăturii, atitudine). STRATEGIA reprezintă calea aleasă de conducerea organizației pentru a atinge obiectivele stabilite. Strategia de marketing nu este acelaşi lucru cu strategia de afaceri. Strategia de marketing se concentrează doar pe pieţe şi consumatori, de aceea este doar o parte a strategiei de afaceri. Strategia de afaceri are o abordare cuprinzătoare care include şi celelalte funcţii ale afacerii producție, financiar, aprovizionare, personal etc.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Pentru elaborarea unei strategii este nevoie în primul rând să fie parcursă etapa analizei mediului de marketing al organizației, etapă care se finalizează cu o analiză SWOT, în care sunt prezentate punctele tari și cele slabe ale organizației Analiza SWOT reprezintă punctul de plecare pentru formularea obiectivelor și strategiilor, companiile urmărind ca prin strategiile adoptate să dezvolte punctele forte, să înlăture punctele slabe, să exploateze ocaziile favorabile și să evite sau să diminueze impactul amenințărilor. Strategia de marketing descrie modalitatea de atingere a obiectivelor de marketing, în acord cu misiunea, viziunea și valorile organizației, cât și cu strategia generală de afaceri adoptată de firmă. Obiectivele de marketing trebuie să fie corelate cu obiectivele generale ale afacerii. Ele pot fi definite pe termen lung, mediu sau scurt. În cazul strategiei, vorbim despre alegerea unei modalități de acțiune pentru a îndeplini obiectivele pe termen lung, în timp ce în cazul obiectivelor pe termen scurt avem de-a face cu tactici, nu cu strategii. Obiectivele de marketing trebuie să fie exprimate urmând regula SMART (Simple, Măsurabile, posibil de Atins, Realiste, definite ca Timp de realizare). Indicatorii prin care se monitorizează atingerea obiectivelor (KPI – indicatori cheie de performanță) pot fi unii financiari (cifra de afaceri, profit, cotă de piață etc.) sau unii nonfinanciari (indice de notorietate, imaginea mărcii, gradul de satisfacție al consumatorilor, grad de loialitate al clienților etc.). Un exemplu de indicator - Cota de piaţă (Cp), exprimă ponderea vânzărilor deţinută de către o V firmă în cadrul pieţei; dacă o firmă are un vânzările Vi atunci cota ei de piaţă va fi: Cp = i 100 V

Începând cu anii 1970, când strategia a intrat în vizorul specialiștilor de marketing, au fost propuse foarte multe tipologii ale strategiilor. Unele din cele mai cunoscute modele sunt cele propuse de Ansoff, Porter, Kotler, strategiile bazate pe poziția competitivă și Strategia Oceanului Albastru (elaborată de Kim & Mauborgne).

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Igor Ansoff a definit viziunea strategică de marketing a unei afaceri în funcţie de felul în care sunt folosite produsele sale şi pieţele (consumatorii), rezultând Matricea produs-piaţă Ansoff. PRODUSE ACTUALE

NOI

ACTUALE

Penetrarea pieţei

Dezvoltarea produsului

NOI

Dezvoltarea pieţei

Diversificare

PIEŢE

Strategia de penetrare a pieţei presupune a vinde mai mult din actualele produse către aceeaşi piaţă curentă. Este strategia pe care o folosesc în general afacerile aflate la început de drum dar care au început deja să aibă primele vânzări. Pentru îmbunătăţirea poziţiei pe pieţele actuale şi atingerea obiectivelor de afaceri cu această strategie, în condiţiile oferirii, în continuare, a aceloraşi produse, veţi avea nevoie de o campanie de marketing agresivă şi crearea mai multor canale de distribuţie. Prin astfel de acţiuni, cumpărătorii actuali pot fi influenţaţi în sporirea cantităţilor consumate, în folosirea mai frecventă a unui bun sau serviciu, în înlocuirea lui la termene mai scurte etc. Există mai multe acţiuni strategice posibile:  atragerea non-consumatorilor  stimularea utilizării regulate a produsului pentru creşterea cantităţii consumate; de exemplu prin introducerea schemelor de fidelizare cum ar fi cardul de fidelizare  identificarea unor noi ocazii/situaţii de folosire a produsului; de exemplu, „bun şi pentru....” sau „poate fi utilizat cu succes şi la.....”  repoziţionarea produsului: de exemplu, „de azi la o calitate superioară” sau „nimeni nu-ţi oferă mai mult ca noi”  acţiuni promoţionale: oferte, concursuri cu premii, mostre gratuite, etc.  dezvoltarea reţelei de distribuţie: de exemplu, „acum disponibil şi în locaţia..........” Strategia dezvoltării pieţei presupune găsirea unor noi segmente de cumpărători pentru produsele actuale ale afacerii. Dezvoltarea pieţei presupune identificarea de noi piete sau noi segmente de cumpărători, unde să se vândă produsele. De exemplu extinderea afacerii într-o nouă localitate. Un exemplu la o scară mai mare este cel al producătorilor de avioane care vând aceleaşi tipuri de avioane iniţial vândute pentru companii de transport pasageri, să le vândă şi companiilor specializate în transporturi charter sau mărfuri. Există mai multe acţiuni strategice posibile:  repoziţionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou grup de clienţi  pătrunderea pe noi canale de distribuţie; de exemplu, vânzarea prin telefon, catalog sau Internet; crearea unei reţele de distribuitori sau crearea unei forţe proprii de vânzare  expansiunea geografică SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

 practicarea unor politici de preţ diferite pentru atragerea unor consumatori noi şi crearea de noi segmente de piaţă Strategia dezvoltării produselor constă în conceperea de noi produse sau îmbunătăţiri ale produselor deja existente, pentru aceleaşi segmente de piaţă care sunt ţintite în prezent. Dezvoltarea produsului presupune ca noi produse să facă obiectul ofertei pentru clienţii existenţi. De exemplu, la oferta unei pensiuni de cazare şi masă poate fi adăugată o ofertă de petrecerea timpului (masă de biliard, masă de ping pong, ATV-uri, excursii la obiective turistice locale, etc.). O altă idee ar fi suplimentarea ofertei cu accesorii ale produsului. De exemplu biciclete şi accesorii pentru biciclete. Un exemplu la o scară mai mare este cel al pieţelor de automobile unde modelele existente sunt îmbunătăţite sau înlocuite cu modele noi. O altă acţiune strategică este extinderea liniei de produse care urmăreşte dezvoltarea de noi produse, care au la baza tehnologii înrudite cu cele ale actualelor produse şi sunt destinate aceloraşi segmente de piaţă. Sunt numeroase exemplele de producători de produse electronice, care, de-a lungul anilor, şi-au extins mereu gama liniilor de fabricaţie, oferind, în prezent, pieţei produse ca: aparate de radio, televizoare, etc. Un alt exemplu este constituit de multitudinea de sortimente de miere de albine şi alte produse apicole. O asemenea strategie de afaceri se poate aplica atunci când există o cerere, din partea clienţilor existenţi, pentru noi produse din aceeaşi categorie. Dezvoltarea sau aducerea pe piaţă a unor noi produse presupune o muncă de sondare a pieţei, testare şi evaluare a riscurilor. Strategia diversificării presupune a concepe produse noi pentru a fi introduse pe pieţe noi. Diversificarea presupune produse noi pentru clienţi noi. Diversificarea este apreciată ca o strategie de risc mare deoarece afacerea intră pe pieţe unde are puţină experienţă, sau poate chiar deloc. Pentru ca o afacere să abordeze diversificarea trebuie să aibă o idee clară despre ce se aşteaptă să câştige şi ce risc îşi asumă pentru aceasta. Diversificarea poate lua următoarele forme:  Diversificarea verticală sau integrare verticală care presupune extinderea activităţilor afacerii, fie către activităţile realizate de furnizori („integrare înapoi”), fie către cele ale clienţilor ei („integrare înainte”). Altfel spus, integrarea verticală constă în extinderea sferei de cuprindere a activităţii firmei în cadrul industriei din care face parte. Motivul principal pentru a adopta această strategie este consolidarea poziţiei de piaţă a firmei şi/sau întărirea avantajului ei concurenţial. Câteva din avantajele integrării sunt:  apropierea de pieţele furnizorilor şi/sau ale clienţilor  creşterea puterii pe pieţe  garantarea aprovizionărilor sau a desfacerii  Diversificarea orizontală (concentrică sau înrudită) atunci când firma pătrunde în domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea. De exemplu, o serie de producători din industria alimentară, au utilizat o astfel de strategie, cucerind importante segmente de noi consumatori, prin lansarea, pe piaţă, a unor alimente sau băuturi dietetice şi produse semipreparate. Un alt exemplu îl constituie firma de încălţăminte Guban, recunoscută pentru încălţămintea de damă, care şi-a diversificat fabricaţia şi în domeniul pielii sintetice a produselor de marochinărie şi a cremei de pantofi.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

 Diversificarea laterală (conglomerat sau neînrudită) reprezintă alternativa care conduce întreprinderea spre realizarea de produse noi, care nu au legătură cu actualele produse, nici din punct de vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de piaţă. Un bun exemplu pentru această formă de diversificare îl constituie tot întreprinderea Guban care şia diversificat oferta şi cu corpuri de iluminat.

Cel mai recent tip de strategie care a avut un mare ecou în rândul comunității de afaceri a fost Strategia Oceanului Albastru. Propusă de Kim & Mauborgne, această strategie sugerează că pentru a avea success, companiile trebuie să identifice noi propuneri de valoare pentru clienți și să se concentreze pe dezvoltarea unor piețe noi și a unor noi categorii de produse sau servicii, în așa fel încât competiția să devină irelevantă. În esență, alegerea unei strategii de marketing înseamnă să răspundem la două întrebări: -

Cui vrem să vindem produsele sau serviciile firmei ?

Cum se va diferenția firma de concurență? Ce imagine ar trebui promovată pe termen lung astfel încât consumatorii să aleagă oferta noastră?

Conceptul de ȚINTIRE (TARGETING) ne ajută să dăm răspunsul la prima întrebare, iar conceptul de POZIȚIONARE răspunde celei de-a doua întrebări. Dacă segmentarea ne ajută să înțelegem modul în care este structurată piața și ne oferă o imagine asupra segmentelor de consumatori, targetingul (țintirea) se referă la alegerea unuia sau mai multor segmente către care să se îndrepte oferta de produse sau servicii ale firmei. Criteriile importante în alegerea segmentelor ţintă sunt:  corelarea produsului sau serviciului oferit cu nevoiele, dorințele, așteptările, preferințele consumatorilor ce fac parte din segmentul respectiv  mărimea (atat d.p.d.v. al numărului de consumatori, cât și d.p.d.v. al valorii încasărilor pentru produsele sau serviciile respective)  rata prognozată de creştere (sunt foarte interesante acele segmente care cunosc o creștere semnificativă a consumului și cheltuielilor pentru respectivul tip de produs / serviciu )  intensitatea competiţiei (de obicei, segmentele cu o concurență mai redusă pot fi abordate mai ușor)  costul necesar intrării pe piață, cuceririi şi menţinerii pieţei Există trei strategii generale pentru selectarea pieţelor ţintă: -

Strategia nediferenţiată

Această strategie presupune ţintirea întregii pieţe ca un tot, fără a considera posibilele segmente ale acesteia, astfel afacerea dezvoltând un singur mix de marketing. Urmăreşte principiul eficienţei. Strategia este potrivită când intensitatea concurenţei este redusă.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Avantaje: economii la costurile de producţie şi de marketing, datorate faptului că este produs şi vândut un singur produs. Dezavantaje: face ca afacerea să devină foarte susceptibilă la forţele concurenţiale când acestea se intensifică. -

Strategia concentrată

Această strategie presupune ţintirea unui singur segment de piaţă. Acest segment poate fi şi o nişă de piaţă, cum ar fi o comunitate locală care este abordată cu marketing local. Este o strategie de compromis între eficienţă şi eficacitate. Strategia este în general abordată de micile afaceri. Avantaj: conduce la cea mai bună cunoaştere a nevoilor şi dorinţelor acelui segment de piaţă. Dezavantaj: nu respectă vechea zicală “nu pune toate ouăle sub aceeaşi cloşcă”; din acest motiv strategia este riscantă. -

Strategia segmentelor multiple (diferențiată)

Această strategie presupune ţintirea a două sau mai multe segmente de piaţă prin mixuri de marketing diferite pentru fiecare. Urmăreşte principiul eficacităţii. Forma extremă a acestei strategii este marketingul individual. Avantaj: în principiu ar trebui să genereze un volum de vânzări şi o cotă de piaţă mai mari. Dezavantaje: costuri mai mari (costuri suplimentare pentru: proiectarea produselor, producţie, promovare, stocuri, cercetare de piaţă, management).

POZIȚIONAREA reprezintă procesul prin care o organizație crează şi dezvoltă un loc (o poziţie, o imagine) în minţile consumatorilor (pentru marca sa sau marca produselor sale). Poziţionarea implică conturarea percepţiei consumatorilor, alegerea unei imagini dorite și apoi realizarea de acțiuni care contribuie la formarea respectivei imagini în mintea oamenilor din segmentele țintă selectate anterior. O marcă deține o imagine, o poziţie în mintea publicului țintă atunci când aceştia asociază numele acesteia cu imaginea şi cu atributele sale. Prima etapă ce trebuie parcursă în vederea alegerii unei imagini dorite pentru o marcă trebuie să fie identificarea atributelor relevante și a celor esențiale pentru publicul țintă, cele pe baza cărora se face alegerea unui produs/serviciu. Următoarea etapă trebuie să fie investigarea imaginii concurenței, urmată de identificarea avantajelor competitive ale mărcii sau organizației, pentru ca în final să fie aleasă o imagine dorită, bazată pe principalul avantaj competitiv, care să fie exprimată prin intermediul unei declarații de poziționare, care rezumă promisiunea mărcii.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Strategii de poziţionare: 1. Poziţionarea prin caracteristicile produsului Dacă este identificată o trăsătură a ofertei, pe care alte oferte nu o posedă, iar clienţii o apreciază, atunci, pe baza ei se poate construi o strategie de poziţionare; de exemplu, un produs fabricat dintr-un anume material (de exemplu din material compozit), sau un produs care nu conţine un anumit ingredient (de exemplu, fără grăsime); deţinerea unui anumit nivel de performanţă (de exemplu un procesor cu un număr mare de operaţii); livrarea rapidă a comenzii; o tehnologie avansată (de exemplu autoturismele hibride); 2. Poziţionarea prin avantajele ofertei Similar, dacă oferta conferă un avantaj pe care alte oferte nu-l posedă, acesta trebuie exploatat pentru că mulţi clienţi cumpără pentru a câştiga foloasele avantajelor oferite; de exemplu oferirea unui service gratuit pe toată durata de utilizare a produsului; sau garantarea unui anumit nivel de siguranţă sau de performanţă; 3. Poziţionarea prin ocaziile de utilizare Această strategie presupune poziţionarea ofertei ca fiind perfectă pentru un anume eveniment sau ocazie; aceasta poate varia de la ocazii mai rare ca nunţi sau botezuri, până la cele mult mai frecvente atunci când „clientul simte nevoia” (de exemplu, Always Coca-Cola); 4. Poziţionarea pe baza grupului de utilizatori Această modalitate de poziţionare se realizează prin specificarea tipului de clienţi serviţi sau a categoriei de utilizatori care vor beneficia cel mai mult de pe urma ofertei; grupurile de utilizatori pot fi clasificate pe baze demografice, sau al nivelului de venit, sau al hobby-ului, etc; de exemplu, „Unde-s mulţi puterea creşte” reclama la coniacul Unirea; 5. Poziţionarea în raport de concurenţă Compararea ofertei proprii în raport de cea a concurenţei, de asemenea poate constitui o strategie de poziţionare; exemplul clasic al acestei strategii este firma de închirieiri auto Avis, care declară că deoarece este numărul doi pe piaţă, încearcă mai puternic să-şi satisfacă clienţii; ceea ce sugerează Avis este că clienţii săi vor primi servicii mai bune decât cele oferite de principalul concurent, chiar dacă firma îşi specifică foarte clar poziţia; 6. Poziţionarea departe de concurenţă Atunci când concurenţa are o reputaţie pătată, strategia de poziţionare trebuie să asigure că nu există nicio comparaţie sau similitudine cu aceasta; prin auto-distanţarea de concurenţă se doreşte evitarea efectelor colaterale; o declaraţie de tipul „spre deosebire de X, noi nu......” arată clar poziţionarea departe de X. SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Pasul următor definirii strategiei este implementarea acesteia, care se face prin decizii referitoare la următoarele elemente ale ofertei: Produs, Preț, Promovare, Plasament (Distribuție). Aceste decizii sunt corelate între ele și sunt subordonate poziționării stabilite prin strategie, ținându-se cont evident și de particularitățile segmentelor țintă vizate. Mixul de marketing reprezintă practic modalitatea prin care oferta firmei răspunde cerințelor, dorințelor, preferințelor consumatorilor, dar și modalitatea prin care firma se diferențiază de concurență.

6. ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII Organizarea, ca funcţie managerială, stabileşte parametrii constructivi şi funcţionali ai structurii de management, precum şi modalităţile de realizare a proceselor manageriale. Prin organizare, managerii elaborează sau perfecţionează structura producţiei (operaţională), structura funcţională şi sistemul informaţional managerial. Organizarea de ansamblu se concretizează în stabilirea structurii organizatorice, a sistemului informaţional (intern şi extern), precum şi delegarea autorităţii şi descentralizarea activităţilor întreprinderii. Această subdiviziune a funcţiei de organizare este exercitată de managementul de vârf al întreprinderii. Organizarea principalelor componente ale întreprinderii se referă la organizarea activităţilor conţinute de funcţiunile majore ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă. Această subdiviziune a funcţiei de organizare este realizată la nivelul managementului mediu şi inferior. Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare pe produse, organizare după clienţi, organizare geografică, organizare după criteriul de timp. În cazul când produsele vândute si pietele sunt relativ asemanatoare, activitatile se organizeaza pe marile functiuni ale întreprinderii. În cazul în care produsele si pietele sunt foarte eterogene, împartirea activitatilor pe functiuni se face dupa gruparea produselor si a pietelor. După conţinutul său, organizarea întreprinderii poate fi organizare procesuală şi organizare structurală. SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală în elementele lor componente în scopul analizei şi regrupării în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. Prin intermediul organizării procesuale se structurează, ordonează şi antrenează ansamblul proceselor de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul întreprinderii. Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea funcţiunilor întreprinderii. Organizarea structurală se concretizează în gruparea activităţilor, în raport de anumite criterii, pe grupuri de muncă şi salariaţi în vederea asigurării condiţiilor care să permită îndeplinirea obiectivelor întreprinderii. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă secţiile, atelierele de producţie, serviciile, birourile, deci structura organizatorică a întreprinderii. În vederea realizării obiectivelor, orice întreprindere trebuie să elaboreze o structură organizatorică proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilităţii şi a autorităţii prin care să se asigure o cât mai eficientă comunicare în şi între grupuri. Structura generala a întreprinderii cuprinde structura organizatorica si structura socioculturala. Structura organizatorica este definita ca reprezentând ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii. Structura organizatorica este formata din structura functionala si structura operationala: a. Structura functionala (verticala) corespunde coordonarii pe verticala a sarcinilor si cuprinde: • postul, atribuit unei persoane angajate; • functia, reprezentata de sarcinile angajatului; • compartimentul, care este o subunitate organizatorica aflata sub aceeasi autoritate ierarhica. b. Structura operationala (orizontala), care corespunde diviziunii muncii pe orizontala si cuprinde functiunile întreprinderii. Baza organizarii structurale consta dintr-o buna cunoastere a directiilor si ritmului de dezvoltare a întreprinderii, a obiectivelor de realizat, a nevoilor de resurse umane, materiale si financiare, interne si atrase. În procesul de organizare se stabilesc principalele categorii de activitati necesare pentru a realiza obiectivele propuse. Rezultatul organizarii îl reprezinta functiile, activitatile, atributiile si sarcinile. Organizarea procesuala presupune stabilirea categoriilor de munca si a proceselor necesare realizarii obiectivelor fundamentale (activitati, atributii, sarcini, operatii). Organizarea structurala consta în gruparea functiilor, atributiilor, sarcinilor si repartizarea lor pe oameni în vederea realizarii obiectivelor. De fapt, organizarea structurala este o organizare formala.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Exista si o organizare informala care semnifica ansamblul de interactiuni umane cu caracter organizatoric care apar spontan si natural, elementul de baza fiind grupul de oameni. Compartimentele pe baza carora se identifica conceptual si în detaliu o structura organizatorica sunt cuprinse în organigrama întreprinderii. Organigrama este o reprezentare schematica formala a structurii întreprinderii care da o imagine exacta a diviziunii muncii si indica ce posturi exista, cum sunt grupate pe compartimente si sectoare, cum circula informatia între ele

Formalizarea organizarii întreprinderii necesita elaborarea a doua lucrari necesare desfasurarii normale a activitatii personalului : 1. Regulamentul de organizare si functionare, care cuprinde: • date de identificare; • obiectivele întreprinderii; • sarcinile angajatilor; • atributiile organelor de conducere; • atributiile compartimentelor functionale etc. 2. Fisa postului. Postul este elementul de baza al oricarei structuri organizatorice. Postul stabileste obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile fiecarui angajat. Competentele au o natura formala (stabilita pe baza unei anumite ierarhii) si de natura functionala (profesionala). În definirea unui post un rol important revine stabilirii corecte a responsabilitatii si ca urmare asumarea acestora în cunostinta de cauza, ca baza a motivatiei Functiunile întreprinderii reprezintă elementele esentiale ale organizarii structurale si cunoasterea lor temeinica este deosebit de importanta pentru întelegerea structurii întreprinderii. O analiza cuprinzatoare a domeniilor de activitate ale unei întreprinderi conduce la urmatoarele functiuni de baza ale întreprinderii: 1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare; 2. Funcțiunea de productie; SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

3. Funcțiunea marketing-comercializare; 4. Funcțiunea financiar-contabila; 5. Funcțiunea de personal. În orice întreprindere economica, indiferent de marime, cu activitate simpla sau complexa, se regasesc aceste forme de activitate, dar au ponderi diferite în dependenta de specificul activitatii întreprinderii si de alti factori de influenta. 1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitati care se desfasoara în cadrul întreprinderii în vederea real izarii obiectivelor în domeniul obtinerii de produse noi si a transformarii conceptelor stiintifice în produse sau servicii utilizate pentru dezvoltarea viitoare. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare se regaseste în activitatile de elaborare a planului strategic, activitati de conceptie (proiectare si cercetare a produselor, inclusiv punerea la punct a tehnologiei pentru produsele noi, verificarea în laborator a comportarii lor si experimentarea diverselor solutii constructive în atelierele de prototipuri sau în statiile pilot). Din acelasi domeniu fac parte si activitatile care se refera la controlul tehnic de calitate al produselor care poate si trebuie sa aiba o influenta activa asupra conceptiei de viitor privitoare la produse. Tot din domeniul acestei functiuni fac parte si actiunile privind organizarea productiei si a muncii, dezvoltarea de ansamblu a întreprinderii, cresterea capacitatii de productie, utilarea întreprinderii corespunzator necesitatilor de fabricatie a noilor produse etc. Între principalele activitati si domenii pot fi enumerate: a) cercetare stiintifica, inginerie tehnologica si introducerea progresului tehnico-stiintific; b) investitii si constructii, prin care se asigura transformarea resurselor materiale, financiare si de munca în capaital fix, prin realizarea de noi capacitati de productie, modernizare, retehnologizare; c) organizarea productiei si a muncii, ca ansamblu de atributii în domeniul introducerii unor noi metode, tehnici, si instrumente de organizare a activitatii productive; d) elaborarea politicilor si a strategiilor economice ale întreprinderii. 2. Funcțiunea de productie Funcțiunea de productie reprezinta ansamblul de activitati de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, prestari de servicii în cadrul întreprinderii. Activitatile la care se refera aceasta functiune sunt: • programarea si lansarea productiei; • fabricatia sau exploatarea, care consta în transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrari care fac obiectul de baza al activitatii întreprinderi; • controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe întregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite, potrivit metodelor, frecventei si cu mijloacele prevazute în documentatia tehnica; SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

• întretinerea si repararea utilajelor în vederea mentinerii acestora în stare de functionare, a preîntâmpinarii si evitarii pe cât posibil a efectelor uzurii fizice si morale a acestora; • exploatarea instalatiilor si agregatelor energetice; • aplicarea normelor de protectie si igiena a muncii, precum si pentru prevenirea si combaterea poluarii mediului înconjurator; • organizarea si controlul productiei sub toate aspectele: realizarea ritmica a productiei, realizarea de produse de calitate superioara, reducerea consumurilor specifice de materiale, optimizarea stocurilor etc.; • transportul si manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor, pe parcursul fabricatiei si în depozit în vederea livrarii produselor; • urmarirea realizarii productiei si a celorlalte activitati auxiliare. 3. Funcțiunea de marketing-comercializare Funcțiunea marketing-comercializare cuprinde activitatile privind realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor întreprinderii cu mediul economic, în vederea asigurarii materiilor prime si material elor necesare productiei, conservarea acestora si a produselor realizate, transportul lor, desfacerea produselor si serviciilor. Activitatile de comercializare a produselor trebuie sa se desfasoare pe baza studiilor de piata. Aceste studii orienteaza si determina, totodata, si activitatea din cadrul functiunilor de cercetare-dezvoltare si de productie. Raporturile dintre producatori si consumatori, reflectate de studiile de piata, orienteaza structura productiei si proportiile dintre sortimentele de marfuri cerute de piata. Funcțiunea marketing-comercializare cuprinde trei categorii principale de activitati: a) aprovizionarea tehnico-materiala, care are menirea de a asigura complet, complex si la timp mijloacele de productie necesare desfasurarii neîntrerupte si în bune conditii a procesului de productie; b) desfacerea, care asigura livrarea produselor, serviciilor si lucrarilor, precum si încasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera productiei în sfera circulatiei; c) marketingul, care are drept scop crearea si descoperirea necesitatilor consumatorilor în vederea orientarii productiei spre satisfacerea acestor necesitati, efectuarea de studii de piata si programe de marketing pe produse etc. 4. Funcțiunea financiar-contabila Funcțiunea financiar-contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare desfasurarii normale a productiei , înregistrarea si evidenta în expresie valorica a activitatii economice din cadrul întreprinderii; urmareste utilizarea eficienta a resurselor; desfasurarea ritmica a activitatii; semnaleaza fenomenele care influenteaza nivelul profitului si reducerea costurilor, etc.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Funcțiunea financiar-contabila are implicatii în activitatea generala de gestiune, în asigurarea fondurilor necesare pentru salarii, materii prime si materiale, utilaje etc. Un rol important revine activitatilor ce tin de exercitarea functiunii financiar contabile cu privire la contractarea creditelor în momentele potrivite pentru desfasurarea normala a productiei, folosirea judicioasa a disponibilitatilor banesti, încasarea creantelor, dimensionarea corecta a rezervelor etc. Activitatile acestei functiuni se grupeaza în doua categorii: a) activitate financiara, care se refera la obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor financiare ale întreprinderii, la utilizarea facilitatilor de ordin financiar, achitarea obligatiilor financiare, contractarea de credite si rambursarea lor etc.; b) activitatea contabila, care asigura înregistrarea si evidenta veniturilor si cheltuielilor, a materialelor si a productiei, calculul costurilor si determinarea rezultatelor financiare finale, evidentierea modificarilor patrimoniale în volum si structura. 5. Funcțiunea de personal Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate în cadrul întreprinderii pentru realizarea obiectivelor în domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman. Principalele activitati care tin de exercitarea functiunii de personal sunt: • asigurarea cantitativa si calitativa a fortei de munca necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite; • pregatirea, perfectionarea si salarizarea personalului; • motivarea personalului • rezolvarea problemelor de ordin social, raporturile salariati-management si sindicate-patronat, protectia personalului etc. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII Sistemul de management al calității (SMC) este „un sistem de management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea”. Un Sistem de management al calităţii este pur și simplu o metodă prin care organizația demonstrează că înțelege cerințele clienților ei și produce produse și/sau servicii care îndeplinesc aceste cerințe, la un nivel din ce în ce mai ridicat. Sistemul de management al calităţii permite unei organizații să-și atingă scopurile și obiectivele stabilite în politica și strategia acesteia. Totodată, oferă coerență și satisfacție în termeni de metode, materiale și echipamente. Pentru a fi efectiv, e nevoie ca Sistemul de management al calităţii să interacționeze cu toate activitățile organizației, pornind de la identificarea cerințelor clientului și urmărind obținerea satisfacției clientului.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Sistemul de management al calităţii este rezultatul evoluției de-a lungul istoriei a preocupărilor legate de calitatea produselor sintetizate în standarde. Versiunile originale ale standardelor de calitate erau orientate spre asigurarea calității: producție, verificare și controlul calității produselor. Ele au fost concepute pentru a permite producătorilor să producă în mod consecvent produse și/sau servicii mai bune. Versiunile mai noi ale standardului ISO 9001 indică o deplasare dinspre asigurarea cerințelor calității produsului înspre sistemele de management. Această orientare către Sistemul de management al calității a generat chiar o percepție greșită și anume că vorbind despre calitate, vorbim de fapt doar despre proceduri și documentație. Practic, într-un context de afaceri există cinci aspecte ale calității: 1. Producția – realizarea unui produs sau serviciu; 2. Verificarea – confirmarea că ceva a fost făcut în mod corect; 3. Controlul calității – controlul unui proces pentru a asigura rezultate previzibile; 4. Managementul Calității – conducerea unei organizații, astfel încât, prin analiză și îmbunătățire aceasta să-și optimizeze continuu performanțele; 5. Asigurarea Calității – conducerea unei organizații se asigură că un produs sau serviciu va fi satisfăcător pentru cumpărător. Pentru construirea unui Sistem de management al calităţii este nevoie de clarificarea următoarelor elemente: -

structura organizatorică; responsabilități; gestionarea datelor; identificarea proceselor (procesele de management, managementul resurselor (inclusiv achizițiile), procesele de realizare a produselor, procesele de măsurare, analiză, audit intern și îmbunătățire, procesul de livrare a produsului/serviciului, etc.); resurse (includ resursele naturale, financiare și de capital uman); satisfacția clienților; îmbunătățirea continuă; realizarea unui produs/serviciu de calitate; întreținerea infrastructurii (clădiri, utilaje, echipamente, aparatură, etc.); sustenabilitate (inclusiv utilizarea eficientă a resurselor și efectuare de acțiuni responsabile pentru mediu); transparență privind activitățile desfășurate și conexiunile dintre ele (include trasabilitatea); audit independent.

Documentația sistemului de management al calității trebuie să includă:

SOLICITANT:

declarații documentate ale politicii referitoare la calitate și ale oiectivelor calității,

un manual al calității

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

c) d) e)

proceduri documentate cerute de standardul ISO 9001 documente necesare organizației pentru a se asigura de eficacitatea planificării, operării și controlului proceselor sale înregistrări cerute de standardul ISO 9001

Outsourcing – externalizarea unor activități Cea mai mare parte a companiilor mari, de succes au ales să se concentreze pe domeniul lor de activitate de bază, și să externalizeze anumite activități, care nu au legătură cu ideea centrală a afacerii. Astfel, o serie întreagă de activități, de la managementul resurselor umane, servicii de contabilitate, servicii de studii de piață, servicii de suport pentru clienti, servicii de comunicare de marketing, servicii de întreținere și curățenie, servicii de transport și depozitare, și uneori chiar producția efectivă sunt realizate de furnizori ai firmei, selectați cu grijă pentru a corespunde cerințelor. Atunci cand sunt puse in situatia de a alege un furnizor de servicii externalizate, majoritatea companiilor folosesc criterii de tipul celor de mai jos: 1. Reputatia: cauta furnizori care au o echipa stabila de profesionisti cu experienta dovedita; 2. Confidentialitatea: cat de sigur sunt gestionate de catre furnizor datele? Furnizorul tau de servicii externalizate ar trebui sa aiba bine definite politicile de securitate si protectie a informatiilor la locul de munca; 3. Adaptabilitatea: furnizorul tau de servicii externalizate ar trebui fie pregatit sa raspunda nevoilor actuale si in schimbare ale proceselor 4. Costul serviciilor: costului total al proiectului de externalizare si beneficiile pe care le firma le avea. Totusi, nimeni nu vrea sa plateasca ore suplimentare asa ca furnizorii de pe lista scurta ar trebui sa aiba o lista de procese bine-definite care pot garanta un cost redus al serviciilor. 5. Serviciul clienti: vei comunica frecvent cu furnizorul tau. Pentru ca totul sa decurga bine ar trebui sa obtii un angajament clar din partea acestuia referitor la un nivel ridicat de personalizare a serviciului clienti. 6. Tehnologia solida: buna functionare a proiectului de externalizare depinde si de tehnologia folosită de furnizor. 7. Referintele: ca sa fii sigur de decizia luata, cere recomandari din partea altor clienti. http://www.ghidul-consumatorului.ro/blog/ghidul-alegerii-serviciilor-de-contabilitate-pentrufirma-ta

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

7. DEZVOLTAREA PRODUSELOR / SERVICIILOR AFACERII Produsul este orice lucru care satisface o nevoie sau o dorinta si care este oferit pe piata. Un produs poate fi oferit sub forma de bun material, serviciu, idee, persoana sau sub forma unei combinatii a acestora. În timp ce producatorii vad produsul ca un obiect fizic, consumatorii cumpara de fapt avantajele de care se bucura din partea bunului respectiv. În general, în definirea unui produs intervin urmatoarele elemente: - componentele corporale - se refera la proprietatile tehnice si fizice concrete ale unui produs (greutate, volum, durata de viata); - componentele acorporale - cuprind elementele ce nu au corp material nemijlocit : marca si numele, instructiuni de utilizare, pretul, serviciile asigurate pentru produs (instalarea, termenul de garantie, service-ul); - comunicatiile referitoare la produs - includ ansamblul informatiilor transmise cumparatorului potential: actiuni de merchandising, promovare la locul vânzarii, publicitate) cu scopul de a facilita prezentarea produsului si a impulsiona decizia de cumparare; - imaginea produsului este un atribut imaterial, simbolic si arata modul în care produsul îl reprezinta pe consumator, precum si modalitatea în care acesta doreste sa fie perceput de cei din jur. Produsul, în viziunea lui Philip Kotler, conţine 5 niveluri: 1. Produsul de bază (nucleul produsului), este reprezentat de serviciile sau avantajele principale pe care consumatorii le identifică sub forma unor necesităţi, în momentul achiziţionării produsului. 2. Produsul generic (tangibil). Este nucleul învelit cu toate caracteristicile sale. Este ceea ce se recunoaşte imediat ca fiind oferta (ex.: un şampon, un seminar de perfecţionare, un candidat politic). 3. Produsul aşteptat corespunde mulţimii atributelor pe care cumpărătorul se aşteaptă să le găsească la un produs (ex.: un ceas care să indice ora, un hotel care să fie curat şi să dispună de un personal primitor). 4. Produsul global, numit uneori metaprodus reprezintă totalitatea caracteristicilor pe care fabricantul le oferă produsului generic pentru a se diferenţia. Astfel, un producător oferă clientului pe lângă ordinator şi softuri de bază pentru aplicaţii, servicii de întreţinere şi diverse prestaţii intelectuale (educaţie, asistenţă, consultanță). Este vorba mai curând de soluţii decât de un produs global. 5. Produsul potenţial este format din toate ameliorările şi transformările, inclusiv pentru produsele de bază. Datorită evoluției tehnologice, intensificării concurenței, dar mai ales datorită schimbărilor privind nevoile și dorințele oamenilor, un produs are o durată de viață din ce în ce mai scurtă, el trecând prin 4 etape ale existenței sale: lansare, creștere, maturitate și declin.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Spre deosebire de produse, care au o viață relativ scurtă, mărcile (brandurile) pot trăi la infinit (ex. telefoane mobile smartphone – iPhone 5).

În mediul de azi este foarte periculos pentru orice firmă să presupună că produsele şi procesele sale nu vor fi provocate de concurenţă şi nu vor deveni demodate. Ca şi în viaţă şi în afaceri se aplică principiul lui Darwin – numai cei puternici, flexibili şi inovativi supravieţuiesc. Nevoia de inovare are la bază patru factori externi principali, şi anume: noile tehnologii, modificarea nevoilor clienţilor, intensificarea concurenţei şi modificarea mediului de afaceri.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Noile tehnologii

Modificarea mediului de afaceri

Nevoia pentru inovare

Modificarea nevoilor clienţilor

Intensificarea concurenţei

Analiza oportunităţii de lansare pe piaţă a unui nou produs presupune luarea în considerare a mai multor criterii:  Criterii tehnice o Satisface noul produs cerinţelor impuse de piaţă (funcţionalitatea, aspect etc.)? o Dispune firma de resursele necesare:  materii prime  necesarul de forţă de muncă  utilaje, posibilităţi tehnologice de fabricaţie?  Criterii economico-financiare o Noul produs se încadrează în rentabilitatea firmei o Dispune firma de resursele financiare necesare pentru:  elaborarea unei noi tehnologii  achiziţionarea de noi utilaje  încadrarea suplimentară de forţă de muncă? Cât de important este ca întreprinzătorul să fie inovativ? Principalul avantaj al firmelor mici este flexibilitatea, aproprierea de client, oferirea de soluţii diverse. Pentru a rezista pe o piaţă dominată de firmele mari, cu resurse multiple, firmele mici trebuie să inoveze.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Aplicaţie - Avantajele firmelor mici în demersul inovării Asociaţi posibilele avantaje ale firmelor mici şi mari în demersul acestora de a inova.

Avantaje Firme mici Firme mari Luarea deciziei rapid Cunoştinţe manageriale solide Forţă de muncă mai specializată Economiile de scară care finanţează cercetarea dezvoltarea Comunicare internă rapidă, lanţuri de decizie mai scurte Acces la capital extern Reacţie rapidă la schimbarea cerinţelor de pe piaţă Capacitatea de absorbţie de cunoştinţe/ tehnologii noi Flexibilitate în deservirea clienţilor Capabile de învăţare rapidă Capabile să obţine economia curbei de învăţare prin investiţii în producţie Conform cu Comunicarea Comisiei Europene COM 688/1995 inovarea constă în: a) înnoirea şi lărgirea gamei de produse, servicii şi pieţe asociate; b) stabilirea de noi metode de producţie, de aprovizionare şi distribuţie; c) introducerea de schimbări în management, organizarea muncii, condiţiile de muncă şi instruirea personalului. În esenţă, a inova înseamnă a aduce cu succes o idee creativă pe piaţă, a face altfel decât înainte, rezultatul fiind obţinerea de profit. Observaţie: Inovarea trebuie să fie nouă pentru firmă, dar nu este necesar să fie nouă pentru sectorul de activitate sau pentru piaţă

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Aplicaţie - Formele inovării Inovarea de produs este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se va bifa răspunsurile. a) Schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe o tehnologie nouă; b) Realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent; c) Realizarea un nou design, adesea însemnând mai mult decât o simpla schimbare de forma sau aspect; d) Furnizarea de noi servicii care însoţesc produsul; e) Găsirea de noi utilizări a produsului; f) Introducerea unor noi materii prime şi materiale utilizate la fabricarea produsului; g) Inovarea de produs nu este prezentă in firmă. Inovarea de proces este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se va bifa răspunsurile. a) b) c) d)

Introducerea unui nou echipament tehnologic; Introducerea unor procese tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite; Introducerea unor noi metode de aprovizionare; Inovarea de proces nu este prezentă in firmă.

Inovarea organizatorică este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se va bifa răspunsurile. a) Introducerea unor noi metode de organizare, organizarea nevizând în mod neapărat modul de fabricaţie, ci modul de desfăşurare şi organizare a activităţii firmei; b) Introducerea unor noi metode de management în scopul îmbunătăţirii folosirii cunoştinţelor acumulate, a calităţii bunurilor şi serviciilor sau a eficienţei muncii; c) Introducerea unor noi metode de instruire a personalului; d) Introducerea unor noi metode ce vizează îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; e) Inovarea organizatorică nu este prezentă in firmă. Inovarea de marketing este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se va bifa răspunsurile.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

a) Implementarea unor concepte sau metode de vânzare noi sau semnificativ îmbunătăţite; pentru creşterea cererii de bunuri şi servicii; b) Intrarea pe o piaţă nouă sau crearea unei noi pieţe; c) Crearea unei noi imagini a firmei; d) Introducerea unor noi modalităţi de ambalare; e) Folosirea unor noi canale de distribuţie; f) Inovarea de marketing nu este prezentă in firmă.

În ce constă procesul de inovare? Drumul de la idee la comercializarea acesteia pe piaţă, cu succes, sub formă de produs inovativ este lung, fiind presărat cu diverse filtre, cu caracter intern şi extern. Găsirea ideii

Acceptarea ideii

obţinere idee prin client propunere idee

echipă preselecţie idee

proactiv în firmă

Realizarea ideii

Analiză: piaţă, riscuri, şanse, finanţe echipă acceptare Căutare: partener, consultant, client de încercare idee Prototip, testare

promovare / identificare posibil partener

dezvoltare perfecţionare

client

decizie 3

înmagazinare

decizie 1

idee Propietatea intelectuală

decizie 2

planificarea proiectului

feedback

arhivare

realizare produs

Proprietatea intelectuală se împarte în două categorii, și anume:  proprietatea industrială:  invenţiile,  mărcile,  indicaţiile geografice,  desenele şi modelele industriale.  drepturile de autor şi drepturile conexe (opere literare şi artistice). Invențiile Invenţiile sunt protejate prin brevete care conferă drepturi exclusive titularului de brevet. Acest lucru înseamnă că invenţia brevetată nu poate fi executată, folosită, distribuită sau comercializată fără consimţământul titularului de brevet.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Protecţia prin brevet este acordată pe o perioadă de timp limitată, de obicei de 20 de ani de la data înregistrării cererii de brevet. Odată cu expirarea brevetului încetează şi protecţia iar invenţia intră în domeniul public, putând fi exploatată comercial de alte persoane. Dreptul asupra unei invenții este dobândit şi protejat prin înregistrarea acesteia la OSIM. La o sută de cereri de înregistrare a unui brevet de invenţii ajung să fie brevetate doar 50-55. Dintre acestea, 10-12 sunt aplicate efectiv în producţie. Aplicaţie - Este domnul Costel un inovator? Domnul Costel Vânătoru, un cercetător din Buzău, vrea să revoluţioneze botanica şi, de ani de zile, încrucişează diverse soiuri. Toamna aceasta, de exemplu, se laudă că a recoltat pepeni cu gust de vanilie şi de cognac. Tot el susţine c-ar fi obţinut şi castravetele cu insulină verde, perfect pentru bolnavii de diabet. Toate bune, transmit doctorii, dar asta nu înseamnă că bolnavii pot să renunţe la tratament. Excentricul inginer agronom stă de 20 de ani în sera, iar "roadele" muncii lui arată ca nişte culturi extra-terestre din filmele scince fiction: aici au răsărit pentru prima oara castravetele "grenadă" sau cel care ar reduce glicemia. Vedetele grădinii sunt, însa, pepenii galbeni cu diverse arome, numai cu cea de pepene nu. Biologul spune că a făcut diverse combinaţii naturale între mai multe soiuri fără modificări genetice. Excentricul inventator cultivă cu succes roşii multicolore sau cu puf de piersică, dar şi dovlecei lungi de 2 metri cu toate acestea nu vinde nimic. Pentru a afla mai multe vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video. http://stirileprotv.ro/stiri/social/pepenele-cu-gust-de-vanilie-sau-cognac-se-gaseste-inbuzau.html Sursa: Ştirile ProTv Mărcile Marca este un semn susceptibil de reprezentare grafică servind la deosebirea produselor sau a serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele aparţinând altor persoane. O marcă este alcătuită din cuvinte, semne, culori sau combinaţii de culori, precum şi diferite combinaţii ale acestora.

Denumire marcă: PEPSI TWIST Culori: turcoaz, roşu, alb, albastru, galben

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Dreptul asupra mărcii este dobândit şi protejat prin înregistrarea acesteia la OSIM. Înregistrarea mărcii conferă titularului un drept de folosire exclusivă a mărcii pentru produsele şi/sau serviciile pentru care s-a efectuat înregistrarea, pe un termen de 10 ani de la data constituirii depozitului, precum şi dreptul de a interzice terţilor folosirea mărcii sau imitarea sa frauduloasă. La cererea titularului, înregistrarea unei mărci poate fi reînnoită la împlinirea fiecărui termen de protecţie de 10 ani. Indicaţia geografică Indicaţia geografică este denumirea servind la identificarea unui produs originar dintr-o ţară, regiune sau localitate a unui stat în cazurile în care o calitate, o reputaţie sau alte caracteristici determinate pot fi în mod esenţial atribuite acestei origini geografice. Ex: vinul de Bordeaux, țigările Havana Dreptul asupra unei indicaţii geografice este dobândit şi protejat prin înregistrarea acesteia la OSIM. Durata de protecţie a indicaţiilor geografice curge de la data depunerii cererii pe o perioadă de 10 ani cu posibilitate de reînnoire nelimitată. Dreptul de utilizare se acordă titularului.

8. POLITICA DE PROMOVARE Promovarea reprezintă unul din cele 4 elemente ale mixului de marketing, alături de Produs, Preț și Plasament (Distribuție). Promovarea este subordonată poziționării stabilite prin strategie, contribuind activ la construcția imaginii de marcă dorite de firmă. Promovarea cuprinde un ansamblu de actiuni specifice care au ca scop informarea cat mai larga a cumparatorilor potentiali, modificarea comportamentului de cumparare si consum al acestora si stimularea vanzarilor. Promovarea se realizează prin intermediul unor TEHNICI PROMOȚIONALE, în timpul unor campanii de comunicare / promovare. Etapele necesare adoptării strategiei de comunicare promoţională presupun următoarele:  analiza situaţiei anunţătorului (compania ce deține marca)  luarea deciziilor privind poziţionarea mărcii;  stabilirea obiectivelor comunicării;  definirea ţintei demersului comunicaţional;  alegerea axului comunicaţional;  determinarea bugetului destinat comunicării;  elaborarea mixului comunicaţional şi a strategiei mijloacelor de comunicare;  evaluarea efectelor şi controlul demersului comunicaţional

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Tehnicile promoționale sunt clasificate astfel: 1. Publicitatea 2. Relațiile Publice 3. Promovarea Vânzărilor 4. Forețele de vânzare 5. Marketing direct Factorii care afectează mixul promoţional În alegerea instrumentelor promoţionale ce se vor înmănunchea la un moment dat, pentru a alcătui mixul promoţional se va ţine seamă, pe de o parte de caracteristicile fiecărei componente, iar pe de altă parte de incidenţele unor factori, care îşi pun amprenta asupra eficienţei combinării, cum ar fi: - tipul produsului – influenţează prioritatea ce se acordă unei forme sau alta de promovare. Astfel, pentru bunurile de larg consum reclama este esenţială în timp ce pentru bunurile de producţie, vânzarea personală deţine primul loc, deoarece produsele fiind de valoare mare şi riscul este corespunzător. - tipul de piaţă – diferenţiază necesităţile promoţionale. Astfel, pe piaţa monopolistică reclama este absolut necesară pentru a evidenţia specificitatea unui produs în raport cu cele ale concurenţilor, în timp ce pe piaţa monopol, vânzarea personală este suficientă pentru a vinde. - strategia utilizată – îşi pune amprenta asupra combinării formelor de promovare. Astfel, maniera de îmbinare a publicităţii cu promovarea vânzării în perioada folosirii strategiei de împingere, va asigura fidelitatea clientului. - stadiul de pregătire a consumatorului pentru adoptarea deciziei de cumpărare. Astfel, în etapa de conştientizare şi cunoaştere, rol mai mare au pubilicitatea şi relaţiile publice, iar în fazele următoare, vânzarea personală. - ciclul de viaţă al produsului – modifică, în funcţie de etapa respectivă locul şi rolul instrumentelor promoţionale. Astfel, în faza introducerii unui nou produs este nevoie de transmiterea mesajelor pentru cunoaşterea caracteristicilor, pentru informarea potenţialilor cumpărători, în etapa creşterii, promovarea vânzărilor se impune, în timp ce în faza declinului, se renunţă la relaţiile publice şi se accentuează reclama de reamintire. Din punct de vedere al strategiilor de promovare, se practică două tipuri de strategii: Strategia de împingere – vizează trecerea produsului în canalele de distribuţie, obligându-l pe distribuitor să găsească soluţiile pentru a vinde mai repede produsul. Se utilizează mai ales pentru bunurile industriale, efortul promoţional suportându-l în special distribuitorul, spre el împinge producătorul bunul său. Producătorul foloseşte cu predilecţie vânzarea personală şi promovarea comercială, iar intermediarul publicitatea, promovarea vânzărilor, vânzarea personală. Strategia de atragere – vizează direct consumatorul final, pe care trebuie să-l atragă, determinându-l să cumpere. Se utilizează cu predilecţie pentru bunurile de larg consum, folosind pe scară largă publicitatea. Dacă produsul se vinde, consumatorii vor cere produsul membrilor canalului de distribuţie, care îl vor cere producătorului şi în acest fel, cererea de consum atrage produsul pe canalele de distribuţie. SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

TEHNICI PROMOȚIONALE 1. PUBLICITATEA este o tehnică de comunicare nepersonală ce cuprinde toate acţiunile care au drept scop prezentarea indirectă (orală sau vizuală) a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau firmă de către orice susţinător (plătitor identificat). Obiectivele publicității

Mesajele publicitare pot fi difuzate prin intermediul diferitelor canale de comunicare: 1. Publicitate în mass-media: publicitate prin presa scrisă, TV, radio, cinematograf, internet 2. Publicitate prin tiparituri: cataloage, pliante, prospecte, brosuri, agende-calendar 3. Publicitate exterioară (outdoor): panotaj stradal, afise, insemne luminoase 4. Materiale promoționale (șepci, tricouri, brichete etc.) Etapele realizării unei campanii publicitare:  Stabilirea ţintei activităţii publicitare (segmentele de consumatori cu care vom comunica)  Stabilirea obiectivelor publicității  Elaborarea și realizarea campaniei publicitare  Stabilirea bugetului  Stabilirea mediului de comunicare  Crearea mesajului publicitar  Difuzarea mesajului publicitar  Evaluarea impactului campaniei publicitare Mesajele difuzate implică un proces de creație publicitară – conceperea unui mesaj și transpunerea sa în formă grafică. In urma unei creatii publicitare rezulta un spot video, un spot audio sau o macheta de presa. Etapele procesului de creație publicitară sunt următoarele: 1. alegerea axului psihologic ( alegerea unui element cheie, un element frapant care sa conduca la decizia de cumparare ) 2. stabilirea conceptului de comunicatie – elaborarea unui concept care sa conduca gradul cel mai inalt la evidentierea axului psihologic

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

3. elaborarea schemei de transmisie, a modului in care mesajul publicitar ajunge la publicul tinta: cuprinde elaborarea textului, ilustratiile, fondul muzical precum si suportul prin care ajunge la public.

2. PROMOVAREA VÂNZĂRILOR Promovarea vânzărilor reprezintă ansamblul tehnicilor specializate, proiectate şi realizate de organizaţie într-un anumit interval de timp (de regulă scurt), cu scopul de a determina o creştere a vânzărilor, pe cale atât extensivă cât şi intensivă. Promovarea vânzărilor este destinată creşterii vitezei sau volumului vânzărilor, cu reacţie mai rapidă şi puternică din partea consumatorilor deoarece: captează uşor atenţia consumatorului oferindu-i informaţii clare şi precise; generează interes şi emoţii, oferind elemente convingătoare; şi permite accesul pe piaţă al produselor, pentru care nu sunt permise celelalte forme de promovare Promovarea orientată spre consumatori urmăreşte: - creşterea vânzărilor pe termen scurt; - ocuparea unei poziţii stabile pe piaţă; - convingerea consumatorilor să încerce produsul; - îndepărtarea consumatorilor de produsele concurenţilor; - păstrarea şi recompensarea clienţilor fideli.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Promovarea orientată spre intermediari, denumită promovare comercială, urmăreşte: - motivarea detailiştilor pentru noi articole şi stocuri mari; - stimularea detailiştilor pentru a le oferi prezentare preferenţială; - convingerea detailiştilor să cumpere în continuare; Se realizează prin: rabaturi speciale, gratuităţi, prime de fidelitate. Promovarea orientată spre forţa de vânzare, urmăreşte: - sprijin acordat produselor noi; - încurajarea atragerii de noi clienţi. Se realizează prin: prime, comisioane, cadouri, concursuri oferite agenţilor de vânzare. Prezintă şi unele inconveniente: efectele sunt temporare, lipseşte continuitatea. Alegerea instrumentelor de promovare a vânzărilor este de mare importanţă, cu atât mai mult cu cât, s-a diversificat mult aria acestora. Tehnicile de promovare a vânzărilor: - Reducerile temporare de preţuri - Primele şi cadourile promoţionale - Jocurile şi concursurile promoţionale - Publicitatea la locul vânzării (PLV) – de obicei în magazin - Încercările gratuite (de ex. mostre, degustări, test drive etc.) - Merchandisingul (modul de prezentare a mărfii, aranjare pe raft etc.) În funcție de etapa din ciclul de viață în care se află produsul, obiectivele urmărite printr-o campanie promoțională sunt diferite, la fel și tehnicile de promovare a vânzărilor utilizate.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Exemplu de campanie promoțională – Vola.ro

Se apropie vara in Viena! Una dintre cele mai frumoase metropole din Europa integreaza intr-un singur loc fabuloase privelisti verzi si linistite, numeroase festivaluri de muzica, teatru si design precum si o super oferta de la Vola.ro: 3 nopti + 1 GRATIS! Profita si tu!

3. RELAȚIILE PUBLICE Relațiile publice reprezintă cultivarea unor contacte directe, consecvente şi sistematice, cu diverse categorii privilegiate de public (reprezentanţii mass media, oamenii politici, liderii de opinie, reprezentanţii mediului de afaceri etc.), în scopul de a atrage simpatia şi sprijinul acestora faţă de respectiva organizaţie, fapt ce se va reflecta în instaurarea unui climat de încredere, atât în rândul propriului personal, cât și în rândul publicului larg. Tehnicile de relaţii publice au o eficienţă ridicată, mai ales pe termen mediu şi lung, putând fi utilizate pe tot parcursul ciclului de viaţă al unui produs. Acţiunile de relaţiile publice asigură o promovare cu eficienţă mare mai ales în fazele de creştere şi maturitate ale produsului.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Obiectivele relațiilor publice:

Mijloacele utilizate cel mai frecvent în relaţiile publice: -

SOLICITANT:

Lansarea unor comunicate de presă Acordarea de interviuri şi publicarea de articole în presă Editarea de broşuri şi jurnale de întreprinderi Organizarea de manifestări (ex. Ziua Porților Deschise) Participarea la evenimente (târguri, expoziții etc.) Crearea şi difuzarea de filme Susținerea unor cauze umanitare, participarea la diverse acţiuni sociale şi de interes public Organizarea unor conferinţe de presă, dejunuri şi cocteiluri oficiale Întâlnirea cu reprezentanţi ai mass-mediei

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Punerea la dispoziţia publicului a unor linii telefonice Sponsorizarea unor manifestări culturale sau sportive Amenajarea unor muzee cu produsele întreprinderii etc.

Exemple

4. FORȚELE DE VÂNZARE Sunt constituite din grupul de persoane care reprezintă organizația şi care au ca sarcină explicită şi principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii potenţiali (prospecţii), cu distribuitorii sau cu prescriptorii. Utilizarea forţelor de vânzare reprezintă o tehnică promoţională prin intermediul căreia se obţine un contact direct cu consumatorii, o adaptare rapidă la nevoile acestora şi o participare activă în procesul de vânzare-cumpărare

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Activităţi desfăşurate de forţele de vânzare: - Identificarea pieţelor potenţiale - Definirea profilului clienţilor şi localizarea lor geografică - Acţiuni de merchandising în reţeaua de distribuţie - Consultanţă tehnico-comercială acordată utilizatorilor industriali şi intermediarilor - Servicii de marketing legate de folosinţa produselor - Prospectarea pieţei - Negocierea ofertei şi încheierea de contracte - Culegerea de informaţii provenind de la clienţii contactaţi sau despre concurenţă 5. MARKETINGUL DIRECT Marketingul direct este un ansamblu de metode folosite pentru a comunica un mesaj personalizat către consumatorii individuali în ideea de a obţine un răspuns măsurabil şi eficient. Marketingul direct reprezintă:  o altă formă / modalitate de distribuţie a produselor şi / sau serviciilor organizaţiei  o altă formă / un alt instrument de comunicare de marketing a organizaţiei  o manieră interactivă de practicare a marketingului Marketingul direct vizează generarea unei reacţii cuantificabile din partea individului care primește mesajul personalizat, cum ar fi: - cumpărarea unui produs sau serviciu, - solicitarea unor informaţii suplimentare din partea organizaţiei, - furnizarea de informaţii despre caracteristicile şi comportamentul său de cumpărare şi consum, - interacţiunea cu punctele tradiţionale de marketing şi/sau vânzări ale organizaţiei) Obiectivele care pot fi atinse prin intermediul unei campanii de marketing direct sunt lansarea unui produs sau serviciu, aflarea de informaţii suplimentare despre clienţi, generarea de leaduri de vânzări, câştigarea de noi clienţi, loializarea acestora, creşterea sau motivarea distribuţiei etc. Marketingul direct folosește intensiv baze de date care conțin detalii despre profilul clienților actuali sau potențiali și datele de contact ale acestora (adresă, telefon, e-mail etc.), asigurând astfel un public ţintă util companiilor. Este, deopotrivă, un mod de comunicare, de difuzare de oferte comerciale/promoţionale (direct în cutiile poştale, prin e-mailing, broşuri, cataloage, inclusiv prin anunţuri de presă ș.a.) şi un veritabil canal de vânzare personalizată. La o rată medie de răspuns de 3%, şi având nişte costuri foarte scăzute în comparație cu o campanie de afişaj stradal sau spot tv, o campanie de marketing direct este mult mai eficientă. Pe lângă calitatea mesajului, contează doar numărul de oameni contactaţi. Iar în epoca electronică de azi, acesta nu este un lucru greu.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Cele mai importante canale de comunicare folosite în marketingul direct sunt direct mail-ul, vânzarea prin corespondenţă, vânzarea din uşă-în-uşă (door-to-door), SMS marketingul, teleserviciile şi call center-ele, televiziunea cu răspuns direct, radioul şi publicitatea exterioară şi internetul. Evident, tipul de instrument utilizat trebuie adaptat segmentului țintă vizat, produsului pentru care se face campania și obiectivelor respectivei campanii de marketing direct. Mailing direct Consumatorul primeşte un pachet care include, în mod obişnuit:  plicul purtător  scrisoarea publicitară cu răspuns direct  materialul promoţional tipărit cu răspuns direct  instrumentul de răspuns  plicul pentru răspuns Nu tot ce se găseşte în cutia poştală este mailing direct! Exemplu – campanie a companiei KRUK (recuperare creante)

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Vânzarea prin corespondență Campaniile specifice folosesc catalogul ca instrument de comunicare şi urmăresc vânzarea directă a produselor şi serviciilor promovate. Comerţul electronic tinde să înlocuiască vânzarea prin corespondenţă; comerţul online este una dintre noile direcţii de dezvoltare. Vânzarea directă a devenit un obiectiv secundar în cadrul campaniilor de marketing direct desfăşurate.

Telemarketing – vânzarea prin telefon (ulterior completată de suportul IT) Campaniile de telemarketing pot fi desfăşurate:  activ (“outbound telemarketing”) – organizaţia contactează telefonic consumatorul  pasiv (“inbound telemarketing”) – consumatorul reacţionează telefonic la o campanie a organizaţiei Dialogul organizaţie – consumator este realizat folosind un scenariu telefonic Aplicațiile telematice  aplicaţiile text (audiotext, teletext, videotext)  fax-mailing-ul  SMS marketing-ul Pot fi folosite atât într-o manieră activă cât şi într-una pasivă. Aplicaţiile telematice sunt, de obicei, integrate cu alte instrumente de marketing direct sau tradiţional

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Publicitate cu răspuns direct Principalele instrumente sunt:  publicitatea în presă cu răspuns direct  publicitatea radio cu răspuns direct  publicitatea TV cu răspuns direct  publicitatea exterioară cu răspuns direct Pregătirea vânzărilor (lead generation) este scopul principal al campaniilor specifice. Aceste instrumente îmbină avantajele comunicării de masă şi ale comunicării directe. Exemplu – marketing direct prin intermediul internetului

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

9. NEGOCIEREA CONTRACTELOR Definiţie Negocierea este un mijloc elementar de a obţine ceva de la alţii și presupune existența a unor interese comune şi a unor interese conflictuale. Motive pentru a negocia Trebuie sa negociaţi. Ţineţi minte tot timpul că nu primiţi ceea ce meritaţi ci ceea ce negociaţi. Învăţaţi si exersaţi negocierea pentru ca numai aşa puteţi obţine mai mult. Negociatorul nu este duşman. Negocierea nu este un proces în care trebuie să existe în mod necesar un învins şi un învingător. Rezultatul negocierii poate fi de tip win-win. Negociaţi pentru ca există ceva de obţinut Nu plecaţi de la premisa ca nu mai este sau că e prea târziu. Plecaţi de la premisa că există resurse care pot fi distribuite. Negociaţi pentru a afla lucruri noi. Veţi observa că multe din argumentele negociatorului vor fi informaţii noi. Acestea vă vor ajuta să înţelegeţi mai bine situaţia, să va cunoaşteţi mai bine compania şi problemele ei dar, mai ales, vă vor ajuta în negocierile viitoare. Negociaţi pentru că sunteţi puternic. Negocierea este un prilej de a va pune în valoare. Sub nicio forma nu trebuie să începeţi o negociere de pe poziţia de inferioritate, de om mai slab. Negociind veţi preţui lucrurile la adevărata valoare. Practicând negocierea veţi afla cât contează o concesie pe care o faceţi sau cât valorează o concesie pe care v-o face negociatorul. Negociind, acumulaţi experienţe unice. Fiecare negociere este o experienţă unica iar experienţă este importanta pentru perfecţionare şi ajustare permanenta a carierei dumneavoastră. Negocierea comercială se descompune în mai multe etape diferite în funcţie de obiectivele vizate: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

SOLICITANT:

pregătirea stabilirea contactului, descoperirea aşteptărilor clientului, oferta şi argumentarea, preţul, concurenţa, condiţiile generale, încheierea afacerii.

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

1. Pregătirea Pentru vânzător, pregătirea materială reclamă ca acesta să aibă grijă să controleze următoarele elemente: ■ informaţia necesară strategiei negocierii; ■ elaborarea strategiei. Care sunt informaţiile necesare pentru elaborarea strategiei  situaţia întreprinderii şi mediul ei ambiant,  nevoile (actuale şi potenţiale),  persoanele de decizie şi alte persoane care participă la luarea deciziilor, şi anume: oamenii de decizie, utilizatorii, persoanele care influenţează luarea unei decizii şi cele care semnează în final contractul. Pregătirea psihologică. Actorii de teatru sau cântăreţii, înainte de a se urca pe scenă, recurg la câteva momente de concentrare, de destindere şi de relaxare pentru a-şi optimiza resursele şi a înfrunta mai bine publicul într-o stare psihică pozitivă. 2. Stabilirea contactului În cursul acestei faze, un bun agent comercial trebuie să aibă în vedere trei obiective: 1. să facă cunoştinţă cu clientul, 2. să-şi dovedească competenţa, 3. să stabilească o atmosferă de încredere.  Faceţi mai întâi cunoştinţă cu clientul Pentru facilitarea cunoaşterii clientului puteţi să urmaţi şi să aplicaţi câteva tehnici simple şi eficiente ■ Faceţi-l pe client să vorbească mai mult decât vorbiţi dumneavoastră. ■ Ascultaţi-l şi observaţi-i cu atenţie gesturile. ■ Luaţi note dacă este necesar. ■ Reperaţi cuvintele pe care le foloseşte frecvent. ■ Întocmiţi regulat sinteze parţiale. ■ Utilizaţi tactica reformulării.  Dovediţi-vă competenţa Să fii competent nu înseamnă numai să-ţi cunoşti bine produsul. Adevărata competenţă constă în a asculta, a înţelege şi a analiza problemele unui client pentru a-i oferi apoi o soluţie, dar soluţia cea bună. Cum se manifestă o asemenea competenţă în materie de clienţi? ■ Ascultând atent preocupările clientului. ■ Transmiţându-i un feed-back adecvat că îi înţelegeţi problemele. ■ Utilizând un limbaj articulat, clar şi precis. ■ Dovedind o judecată judicioasă şi riguroasă. ■ Prezentând societatea pe care o reprezentaţi în mod profesionist şi sublimându-i valoarea. ■ Oferind referinţe credibile şi verificabile de la alţi clienţi.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

3. Descoperirea aşteptărilor clientului Este esenţial să ne întrebăm care sunt obiectivele clienţilor noştri pentru a-i putea ajuta să le realizeze. Putem grupa nevoile clientului în patru categorii: ■ Nevoi ascunse:

■ Nevoi actuale:

sunt nevoile latente, inconştiente şi neconturate încă ■ Nevoi declarate: sunt necesităţi clar definite de cumpărător.

reflectă situaţia actuală. ■ Nevoi viitoare: cele ce se vor concretiza în timp.

Pe baza tabelului ce urmează, veţi adopta tehnicile adecvate pentru a-l face pe client să-şi cristalizeze şi să-şi precizeze nevoile. Nevoi ascunse Nevoi actuale De clarificat Nevoi viitoare De dezvăluit

Nevoi declarate De ierarhizat De conciliat

 Satisfacerea motivaţiilor clientului Schema „SONCAS" permite o bună identificare a motivaţiilor clientului. într-adevăr, în această abordare, regăsim cele şase motivaţii principale ale unui cumpărător: S: Securitate (garanţie, fiabilitate, referinţe etc.) O: Orgoliu (poziţie socială, imagine etc.) N: Noutate (inovaţie, descoperire, invenţie etc.) C: Confort (uzanţe sociale, bunăstare, distracţii etc.) A: Avere (bani, rentabilitate, productivitate, solduri, reduceri etc.) S: Simpatie (preferinţe, afinităţi, opţiuni etc.)  A întreba şi a asculta Pentru a cunoaşte aşteptările interlocutorului, e suficient să-l chestionaţi despre preocupările sale cu rigurozitate şi pricepere şi să ascultaţi cu atenţie răspunsurile sale. Una dintre strategiile unei chestionări eficiente este să porniţi de la un subiect important pentru clientul dumneavoastră, să-i puneţi întrebări deschise şi să-i notaţi toate răspunsurile. Pe baza informaţiilor strânse, puteţi detecta acum principalele aşteptări ale clienţilor dumneavoastră şi să le clasaţi potrivit categoriei lor respective, şi anume: ■ ■ ■ ■

principalele probleme legate de situaţia lui; nevoile prioritare şi urgente; motivaţiile sale serioase; dorinţele de prim ordin.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

4. Oferta şi argumentarea O dată ce aţi stabilit care sunt aşteptările clientului, veţi trece atunci la prezentarea ofertei. Există mai multe procedee de prezentare a unei oferte: ■ oral, fără nici un suport; ■ prin intermediul unui catalog, sau al altui material uzual; ■ printr-o demonstraţie concretă; ■ prin trimiterea sau prezentarea unui eşantion; ■ printr-o demonstraţie gratuită; ■ propunând o vizită la un centru special echipat; ■ prin poştă, livrare prin curier sau trimiterea unei fax.  Argumentaţi-vă convingător oferta În urma discuţiilor de negociere, va trebui să vă apăraţi şi să vă argumentaţi oferta în concordanţă cu aşteptările clientului. Produsul ,,X' Caracteristica 1 → Avantaje (1,2...) → Beneficii (1, 2...) Caracteristica 2 → Avantaje → Beneficii Caracteristica 3 → Avantaje → Beneficii Se întâmplă frecvent ca vânzătorii să-şi centreze argumentaţia mai mult asupra caracteristicilor unui produs decât asupra avantajelor sau beneficiilor sale. În fond, clientul este incitat de beneficiile pe care le poate avea cumpărând un produs şi nu de caracteristicile pe care le are. 5. Prețul  „Cât costă?" Câteva reguli logice trebuie respectate pentru a ieşi învingător: a) Să nu menţionaţi niciodată preţul înainte de a fi descoperii toate aşteptările clientului şi de a vă fi argumentat oferta. b) Aşteptaţi ca clientul să vă întrebe de preţ. c) Creaţi o ambianţă plăcută şi enunţaţi preţul. d) Observaţi şi analizaţi reacţia clientului. e) Readuceţi conversaţia la etapa precedentă (ce beneficii îi aduce oferta dumneavoastră). f) Judecata prin prisma decalajului «beneficii - preţuri» (decalajul se numeşte delta pozitiv) g) În cazul unei reacţii negative, sondaţii pe client în legătură cu reducerea dorită şi aplicaţi tactica angajamentului. Cele mai frecvente obiecţii în privinţa vânzării se referă la: ■ Ofertă ■ Încredere ■ Bani ■ Timp

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Natura obiecţiilor % din totalul a 200 de obiecţii Exemple:  Garanţia nu include toate piesele  Alţi concurenţi mi-au acordat un credit gratuit de şase luni  Mi-aţi răspuns numai parţial în legătură cu caietul de sarcini  Nu sunteţi prea cunoscut  Trebuie să vă revizuiţi propunerea, nu este convenabilă  La preţul ăsta nu aveţi şanse  Trebuie să mă mai gândesc la oferta dumneavoastră

Ofertă Încredere Bani Timp 39%

27%

19% 15%

X X X X X X X

O obiecţie este un semn evident de interes. Sesizată la timp şi abordată cu tactici adecvate, o obiecţie poate dispărea la fel de repede cum a apărut.  Un mijloc bun de a evita o obiecţie este să nu o provoci. Să evităm deci să folosim cuvinte sau expresii care-i pot evoca clientului amintiri neplăcute sau pot să-l neliniştească în ceea ce priveşte încrederea şi credibilitatea pe care ar putea să ni le acorde. De aceea, expresii ca: ■ în cazul unei defecţiuni sau când apar probleme... ■ ar trebui să funcţioneze... ■ suntem mai ieftini decât concurenţii noştri..., trebuie evitate pentru a nu provoca obiecţii de genul:  se defectează des?  de ce, nu funcţionează tot timpul?  concurenţii dumneavoastră au servicii mai bune.  Acceptaţi obiecţia clientului „Să fii contestat înseamnă să fii luat în seamă - Victor Hugo". Într-adevăr, faptul ca produsul sau preţul dumneavoastră este criticat dovedeşte că cel puţin produsul îl interesează pe client.  Căutaţi aspectele care vă apropie de client Punându-i întrebări judicioase, veţi câştiga timp de gândire pentru a-i răspunde şi veţi alege, analizându-i răspunsul, tipul exact de obiecţie: este de ordin afectiv sau intelectual, se referă la miză sau la detalii, e vorba de o divergenţă serioasă sau de o simplă remarcă? 6. Concurenţa  Cele nouă principii cu care se învinge 1. Cunoaşteţi-vă concurenţii pentru a-i combate mai bine. 2. Nu vorbiţi niciodată de concurenţă înainte de a o face clientul. 3. Tehnica „avantajelor comparative" Adunaţi punctele dumneavoastră tari şi punctele slabe ale concurentului şi prezentaţi-le sub forma „argumentelor" în favoarea dumneavoastră.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

4. Comparaţi produse echilibrate Fiţi atent la concurenţii în aparenţă „mai ieftini", care vor prezenta un produs „sub-parametrii" în raport cu aşteptările clientului. 5. Criticaţi tehnologiile şi serviciile şi nu oamenii 6. Comparaţi şi argumentaţi pe baza unei oferte complete Fiţi atent cu concurenţii care propun produse mai ieftine la vânzare, dar ale căror costuri de întreţinere şi pentru consumabile sunt prohibitive. 7. Folosiţi referinţele şi contrareferinţele Referinţe sunt toate întreprinderile-client care sunt satisfăcute de produsele şi serviciile dumneavoastră. Contrareferinţele sunt toate întreprinderile potenţiale care nu sunt deci clientele firmei dumneavoastră şi care nu sunt deloc satisfăcute de concurenţii pe care îi aveţi 8. Treziţi-i clientului îndoiala asupra convingerilor sale 9. Acţionaţi mai repede, dar nu prea repede 7. Negocierea condiţiilor generale  Service-ul după vânzare Printre elementele care vă pot ajuta să câştigaţi o afacere se numără service-ul după vânzare, condiţiile de livrare şi serviciile conexe. Cele şapte componente ale serviciului după vânzare, şi anume: ■ acoperirea geografică, ■ termenele de intervenţie, ■ termenele de reparaţie, ■ calitatea angajaţilor şi a reparaţiilor, ■ existenţa pieselor de schimb, ■ costurile reparaţiilor, ■ garanţia.  Condiţiile de livrare Condiţiile de livrare se descompun în două elemente cheie: ■ termenul, ■ costul.  Serviciile conexe Întâlnim tot mai frecvent întreprinderi care oferă mici servicii conexe sau „servicii asociate". Acestea le permit să se diferenţieze de concurenţă.

8. Încheierea afacerii Este o fază foarte delicată în care trebuie să aveţi în acelaşi timp răbdare, să fiţi pozitiv, flexibil şi prudent. Va trebui de asemenea să evitaţi cele patru emoţii cele mai distructive cum sunt ezitarea, îngrijorarea, stresul şi teama de eşec. Vânzarea se imparte în doua parti, mari: partea de vânzare propriu-zisa, de pana în obtinerea primei comenzi și partea de vânzare de reaprovizionare, de la a doua comanda, și pana la sfarsitul relatiei comerciale. De departe, cea mai grea e prima – vânzarea propriu-zisa.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Vânzatorului i se cere: 

sa gaseasca, contacteze și ‘vanda’ unor noi clienti, si



sa mentina relatiile cu clienții existenți, și să obțină comenzi în continuare de la aceștia

Vânzatorii tind să petreacă un timp disproportionat în crearea și mentinerea de relatii – în vederea obtinerii de comenzi – cu clientii existenti, în defavoarea gasirii și dezvoltarii de relatii cu clienti noi. și asta e foarte gresit. La un moment dat, se intorc catre propria pâlnie de vânzări și o gasesc goala: nici un client potential pe țeavă. Mai mult, cei mai multi vânzători trateaza palnia de vânzari exact cum se poarta un sofer incepator cu acceleratia:  

cand au vânzari, ignora clientii noi (potentiali) = nu ating pedala de acceleratie; cand nu au, preseaza clientii potentiali = ‘ii dau blana’.

METODA NEGATIEI Exemplu: “N-am venit sa va vand x, am mai discutat asta la prima intalnire, ci vreau sa vad daca pot sa va ajut sa generati cifre multumitoare cu ajutorul meu și al produsului/seriviciului meu. Daca impreuna nu identificam ca exista nevoie reala de suport, atunci eu ma retrag”. și te retragi daca ipoteza se potriveste.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Altfel spus: “Nu vreau sa va vand nimic, decat atunci cand sunteti convins ca ati facut alegerea cea mai buna”. Cum se poate convinge ca a facut cea mai buna alegere? Cumparand de la tine! Presupun ca produsele tale sunt bune. Cati din clientii tai vor “musca” aceasta tehnica? în nciun caz toti cei 60 de mai sus, nici macar 30, dar 10 trebuie sa se prinda de ancora lansata de catre tine.

10. LOGISTICA NECESARĂ DERULĂRII AFACERII La nivelul unei întreprinderi producătoare, sistemul logistic include următoarele componente majore: a. distribuția fizică. La interfața dintre furnizor şi clienți, operațiunile de distribuție fizică asigură disponibilitatea produselor pentru clienți. Obiectivele de marketing ale angrosiştilor şi detailiştilor sau aşteptările consumatorului/utilizatorului final sunt îndeplinite prin oferirea de utilități de formă, cantitate, timp şi loc. Distribuția fizică include activități de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor clienților, ambalare, management al informației etc. b. activitățile de susținere a producției. Responsabilitatea logisticianului nu include desfăşurarea efectivă a întregului proces de producție. Activitățile de susținere a producției se referă numai la fluxurile materiale din interiorul întreprinderii, între diferitele stadii ale procesului de producție. Contribuția logisticii în domeniul producției constă în asigurarea materialelor, componentelor, produselor în curs de prelucrare, în cantitățile necesare desfăşurării activităților de fabricație, în concordanță cu programul de producție stabilit. c. aprovizionarea. Activitățile de cumpărare (achiziționare, procurare) a materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii obiectivelor firmei sunt operațiuni de natură logistică. Componentă a sistemului logistic, aprovizionarea se referă la relațiile ce se stabilesc între firmă şi furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în amonte, în lanțul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune, în afară de activitatea de cumpărare, activități de transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informației etc. Aprovizionarea constă în achiziționarea bunurilor şi serviciilor necesare, la un cost optim, din surse competente şi sigure. Pentru elaborarea strategiei de aprovizionare, firma consideră diversele variante posibile, pe baza următoarele criterii principale: - numărul surselor – unul, doi sau mai mulți furnizori; - proximitatea surselor – furnizori locali sau furnizori aflați la distanțe mai mari; - mărimea surselor – furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergură; - piața de proveniență – piața românească sau piețe externe. Selecția furnizorilor este o activitate importanta, pentru evaluarea furnizorilor putându-se utiliza diferite metode - metoda criteriilor ponderate şi metoda indicelui costurilor. Sistemul de evaluare periodică a furnizorilor este absolut necesar oricărei firme pentru îndeplinirea obiectivelor firmei în domeniul cumpărării.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Distribuţia este procesul prin care produsele ajung de la producător la consumator sau utilizator. Pentru a fi cumpărate, produsele trebuie să fie în locul şi la momentul dorite de cumpărător. De obicei traseul bunurilor se realizează prin intermediul unor canale de distribuţie. Canalele de distribuţie sunt grupuri de organizaţii independente prin care sunt direcţionate produsele sau serviciile către consumatori sau utilizatori industriali. Organizaţiile membre ale canalelor de distribuţie pot fi numite generic intermediari sau distribuitori. Aceştia sunt de două tipuri: - angrosişti, cei care cumpără produse în cantităţi mari pentru a le revinde unor vânzători - detailişti, cei care vând produsele clienţilor. Canalele de distribuţie se caracterizează prin următoarele variabile: lungime (numărul de intermediari între producător şi consumator/ utilizator), lăţime (numărul de intermediari aflaţi la acelaşi nivel al canalului) şi adâncime (intensitatea distribuţiei, pătrunderea produsului, apropierea de client). Variantele de strategii de distribuție vor fi alese în funcție de produs și de contextul pieței: 1. Distribuţie intensivă – este cazul produselor de larg consum care trebuie să aibă o acoperire largă a pieţei, de exemplu: pâine, ţigări, gumă de mestecat, etc. Aceste produse pot fi cumpărate din mai multe surse: alimentare, chioşcuri, baruri etc. Dezavantajul producătorului unor asemenea tipuri de produse este că poate deţine doar un control vag asupra lanţului de distribuţie, ceea ce are consecinţe asupra preţului şi expunerii produsului în magazin. 2. Distribuţie selectivă – există un număr limitat de intermediari care pot satisface cerinţele clienţilor referitoare la vânzare directă, promovare şi service. Acest tip de distribuţie se foloseşte în cazul bunurilor speciale, de folosinţă îndelungată sau a celor industriale standardizate. Pentru a avea o distribuţie selectivă eficientă producătorii trebuie să proiecteze cu mare atenţie reţeaua de intermediari şi să îi aleagă pe aceia care împărtăşesc scopurile firmei şi ating clienţii ţintă. 3. Distribuţie exclusivă – producătorul îşi vinde produsele printr-un singur detailist sau angrosist într-o anumită piaţă. Distribuţia exclusivă maximizează avantajele distribuţiei selective deoarece distribuitorii sunt aleşi cu mare atenţie, au avantajul unicităţii în piaţa în care funcţionează şi sunt dispuşi să contribuie la promovarea produselor, dar creşte riscul producătorilor de a nu avea produsul distribuit la o scară suficient de largă. Pentru că foarte puține firme au capacitatea financiară și organizatorică de a-și distribui produsele prin forțe de vânzare sau magazine proprii, majoritatea apelează la distribuitori, care sunt responsabili pentru aprox. 25-50% din prețul final al produsului. Distribuția fizică include o serie de activități specifice, cum sunt transportul și depozitarea mărfurilor.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Selecția serviciilor de transport se fundamentează pe baza caracteristicilor de cost şi performanță ale modurilor de transport. Cele mai importante caracteristici considerate de specialişti sunt următoarele: costurile, timpul de tranzit/viteza, consecvența, disponibilitatea, flexibilitatea, frecvența, siguranța. Printre cele mai importante decizii operaționale se înscriu următoarele: selecția transportatorilor, programarea transporturilor; stabilirea rutelor; efectuarea comenzilor de servicii; urgentarea, redirecționarea şi urmărirea transportului. Depozitarea este considerată o activitate de susținere, care contribuie la îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, în cantitatea şi de calitatea solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit, în condițiile celei mai mari contribuții la profitul firmei. Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dacă generează efecte favorabile în domeniul marketingului şi vânzărilor şi reduce costurile totale. Variantele de amplasare a depozitelor sunt următoarele: în funcție de piață, în funcție de producție, intermediară. Elementele servirii clienților au fost împărțite în trei categorii distincte: a. elemente pre-tranzacționale. În această categorie, sunt incluse componentele care creează un climat favorabil servirii clienților. Elementele pre-tranzacționale sunt legate de politicile şi programele firmei, care constituie cadrul necesar servirii clienților. Principalele elemente care facilitează dezvoltarea unor bune relații între furnizor şi client sunt următoarele: · declarația scrisă, referitoare la politica de servire a clienților; · planurile de rezervă pentru situațiile de forță majoră, care ar putea afecta servirea clienților; · structura organizatorică necesară pentru aplicarea politicii de servire a clienților; · flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a răspunde unor nevoi speciale sau neaşteptate ale clienților; · programele de pregătire a personalului firmei cliente, în vederea utilizării eficiente şi eficace a produselor firmei vânzătoare. b. elemente tranzacționale. Se referă la componentele servirii clienților, care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcției logistice. Printre cele mai importante elemente tranzacționale se înscriu: · disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de stoc); · durata ciclului comenzii; · furnizarea de informații referitoare la stadiul onorării comenzilor; · precizia executării comenzii; · uşurința efectuării comenzii de client; · starea mărfurilor la recepție. c. elemente post-tranzacționale. După efectuarea cumpărării de client, produsul este susținut adesea prin servicii care asigură obținerea de către client a beneficiilor aşteptate. Componentele din această categorie prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul a intrat în posesia produsului. Sunt planificate încă din stadiile pre-tranzacțional şi tranzacțional.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Elementele servirii clienților, care susțin produsul în utilizare, sunt următoarele: · oferirea unei garanții pentru produs; · instalarea produselor; · efectuarea de reparații şi asigurarea de piese de schimb; · înlocuirea temporară a produselor în perioada reparațiilor; · soluționarea reclamațiilor clienților; · posibilitatea de returnare a ambalajelor de către client; · retragerea produselor defecte de pe piață. Una dintre componentele majore ale servirii clienților este disponibilitatea produselor în stoc. În esență, disponibilitatea reprezintă probabilitatea existenței produselor în stoc, în momentul în care sunt solicitate de clienți. O altă componentă importantă a servirii clienților, care focalizează atenția managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor solicitate. STOCURILE Termenul stoc este utilizat pentru a defini, în expresie valorică sau cantitativă, materiile prime, componentele, subansamblele, produsele în curs de prelucrare sau produsele finite care sunt menţinute în vederea utilizării lor, pe măsura apariţiei nevoii. Funcţiile stocurilor constau în: - asigurarea unei circulaţii neîntrerupte a mărfurilor; - echilibrarea producţiei cu consumul; - asigurarea unei posibilităţi largi de alegere a mărfurilor din partea consumatorilor, prin structura largă sortimentală pe care ele o presupun. Principalii factori care influenţează stocurile, sunt: - volumul activităţii economice; - complexitatea sortimentală; - frecvenţa cererii populaţiei; - frecvenţa livrării mărfurilor de către furnizori; - gradul de organizare a activităţii comerciale. Stocurile se clasifică după diferite criterii, dintre care mai importante sunt: 

după locul formării, există: stocuri în comerţul cu ridicata, stocuri în comerţul cu amănuntul şi stocuri “pe drum” sau în expediţie;  după perioada de identificare, există: stocuri iniţiale, finale şi la un anumit moment al perioadei;  după destinaţia lor, există: stocuri curente, stocuri de siguranţă, stocuri sezoniere, stocuri cu destinaţie specială;

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!



după nivelul atins în procesul de reînnoire, există: stocuri minime sau de alarmă, stocuri medii şi stocuri maxime.  după participarea stocurilor la procesul de circulaţie a mărfurilor, acestea pot fi grupate în stocuri active şi stocuri pasive. Stocul activ reprezintă cantitatea de mărfuri atrasă, consumată în procesul de vânzare şi care asigură continuitatea desfacerilor. În literatura de specialitate, această categorie de stocuri este cunoscută şi sub denumirea de stocuri curente. Stocul pasiv este reprezentat de cantitatea rămasă după vânzare, fiind de fapt echivalentul stocului de siguranţă. Desigur, stocul se reînnoieşte în permanenţă, natura pasivă fiind formală, reprezentând doar o stare.  în funcţie de locul stocării, se disting: stocuri aflate în depozitele întreprinderii (producătoare, cu ridicata, cu amănuntul); stocuri aflate „pe drum” (în curs de aprovizionare sau sosite şi nerecepţionate); stocuri aflate la terţi. În activitatea de planificare a stocurilor se utilizează drept criteriu de clasificare perioada în care acestea sunt identificate. În acest sens, stocurile pot fi iniţiale şi finale, respectiv stocuri la începutul şi la sfârşitul perioadei analizate. Cele două categorii de stocuri au însă caracter relativ, în condiţiile în care aceleaşi stocuri trec dintr-o categorie la alta. Exemplul cel mai concludent îl reprezintă operaţiunea de inventariere a stocurilor, când stocul inventariat în ultima zi a lunii (trimestrului, semestrului, anului sau oricând se face inventarierea), denumit stoc final, devine stoc iniţial în următoarea zi, când începe de fapt o nouă perioadă. Stocurile curente reprezintă cea mai obişnuită formă de stoc existent în reţeaua comercială. Ele sunt destinate satisfacerii cererii zilnice, normale, caracteristica lor principală fiind aceea că se reînnoiesc continuu, pe măsura epuizărilor. Stocul curent reprezintă o mărime dinamică ce înregistrează, pe parcursul existenţei şi micşorării lui, niveluri cantitative diferite în funcţie de evoluţia procesului de vânzare şi de ritmul livrărilor de la furnizori. Nivelurile reprezentative care se stabilesc (avându-se în vedere derularea uniformă, constantă în timp a proceselor de stocare şi de consum) sunt următoarele: Dinamica stocului curent şi a stocului de siguranţă

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

I1,I2,I3 = nivelul maxim al stocului curent; I1I2, I2I3 = intervalul (în zile) între două livrări succesive. • un nivel maxim care se înregistrează la data când se primeşte un lot de livrare de la furnizori cu scopul reîntregirii stocului curent până la limita maxim stabilită; • un nivel mediu care se înregistrează pe parcursul intervalului dintre două livrări consecutive ca urmare a vânzării unei cantităţi din mărfurile aprovizionate şi se determină prin calcularea mediei între stocul maxim şi stocul minim

Smediu 

S max  S min 2

• un nivel minim care se înregistrează la încheierea ciclului dintre două aprovizionări consecutive, moment la care practic are loc o nouă intrare de mărfuri; Stocul de siguranţă este format din cantitatea de mărfuri necesară prevenirii unor eventuale rupturi de stoc, urmarea neritmicităţii livrărilor de la furnizori, creşterii neaşteptate a cererii de mărfuri, şi implicit a vânzărilor. Un asemenea stoc are drept destinaţie acoperirea într-o anumită proporţie a cererilor excepţionale, ce depăşesc pe cele normale într-o perioadă dată şi prevenirea rupturii de stoc. Din cele de mai sus reiese că stocul de siguranţă este intangibil, el nu trebuie să fie consumat în mod obişnuit (funcţia aceasta revenind stocului curent), ci numai în situaţia în care stocul curent s-a epuizat şi întârzie sosirea de la furnizor a lotului de livrare următor, pentru reîntregire. Din această cauză stocul de siguranţă trebuie refăcut imediat din primele intrări de mărfuri, pentru a-i putea prelua funcţia de asigurare a cererii de mărfuri în situaţiile destinate lui. Stocul de alertă (alarmă) are rolul de a declanşa, atunci când s-a ajuns la dimensiunile sale, o nouă aprovizionare (lansare de comenzi). Mărimea sa depinde de intervalul de timp care trebuie să treacă de la lansarea comenzii şi până la sosirea mărfii. Este deci, un anumit nivel din evoluţia stocurilor destinat asigurării continuităţii vânzărilor. Acest nivel ţine seama de durata întocmirii şi expedierii comenzii către furnizor, de timpul necesar prelucrării, expedierii comenzii de către furnizor, de durata transportului de la furnizor la structura operativă a firmei (magazine, depozite) şi de timpul necesar pentru recepţionarea şi condiţionarea mărfurilor. Stocul de alarmă avertizează firma asupra declanşării operaţiunilor de reaprovizionare. Stocurile de mărfuri pot fi exprimate şi caracterizate cu ajutorul unui sistem de indicatori de natură absolută sau relativă. Indicatorii absoluţi măsoară stocurile de mărfuri, fie în unităţi naturale, fie valorice. Cu ajutorul unor asemenea indicatori pot fi exprimate atât stocurile existente la un moment sat, cât şi cele medii ale unei anumite perioade, calculate deci ca medie a stocurilor existente la anumite momente, dintr-o perioadă anumită. Oricât de complet ar reda situaţia stocurilor la un moment dat sau în cursul unei anumite perioade, indicatorii absoluţi nu pot sugera aprecieri asupra caracterului normal sau anormal al stocurilor, nu pot exprima mărimea lor în raport cu volumul mărfurilor. Unor asemenea cerinţe le răspund indicatorii relativi ai stocurilor, aceştia fiind rezultatul unor raporturi dintre o serie de indicatori absoluţi. Indicatorii relativi au în vedere stocul existent într-un anumit moment sau stocurile medii ale unei perioade.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

a) Stocul la un moment oarecare poate fi exprimat în mod relativ, prin calcularea indicatorului „stoc în zile-rulaj”, care exprimă numărul de zile pentru care stocul ar putea asigura vânzarea sau, altfel spus, în care s-ar înnoi în întregime. Stocul în zile rulaj (în zile desfacere) se calculează cu ajutorul următoarei relaţii:

SZR 

S *Z D

SZR – reprezintă stocul în zile rulaj; S – reprezintă stocul la un anumit moment; Z – reprezintă numărul de zile pentru care se calculeaz acest indicator; D – reprezintă desfacerea în perioada respectivă. b) În ceea ce priveşte eficienţa stocurilor, aceasta se poate calcula relativ uşor, cu ajutorul a mai multor indicatori, respectiv: • Viteza de circulaţie – exprimă numărul mediu de zile în care a stat o marfă în stoc de la sosirea sa în magazin şi până la vânzarea sa, sau, altfel spus, mărimea perioadei de reînnoire completă a stocului de mărfuri, calculându-se cu ajutorul relaţiei:

VC 

S *Z D

VC – reprezintă viteza de circulaţie, în zile; S – reprezintă stocul mediu al unei anumite perioade; D – reprezintă desfacerea din aceiaşi perioadă; Z – reprezintă numărul de zile ale perioadei luate în calcul. Dinamica acestui indicator se manifestă prin încetinirea sau accelerarea circulaţiei mărfurilor, respectiv printr-o creştere a numărului de zile (viteză lentă) sau o reducere a numărului de zile (viteză accelerată) cât mărfurile rămân sub formă de stoc. Viteza reală de circulaţie a mărfurilor diferă de la un produs la altul, de la un stadiu de circulaţie a mărfurilor la alt stadiu şi de la un agent economic la altul. Un asemenea indicator relativ reflectă atât acţiunea factorilor de influenţare a stocurilor, cât şi eficienţa politicii manageriale în ceea ce priveşte aprovizionarea, stocarea şi vânzarea mărfurilor. • Numărul de rotaţii ale stocului mediu arată de câte ori se reînnoiesc stocurile în cursul unei perioade date, de regulă de un an, de câte ori se cuprind ele în valoarea desfacerilor de mărfuri. Modul de calcul al acestui indicator este următorul:

NRS 

D S

NRS – reprezintă numărul de rotaţii ale stocului mediu S – reprezintă stocul mediu din perioada analizată; D – reprezintă desfacerile din perioada cercetată.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

De asemenea, în practică se mai utilizează şi alte două formule de calcul, respectiv:

NRS 

Z VC

NRS 

1 RS

Z – reprezintă numărul de zile ale perioadei luate în calcul; VC – reprezintă viteza de circulaţie a mărfurilor în perioada luată în calcul; RS – reprezintă rata stocului mediu din perioada cercetată. Desigur, cu cât numărul de rotaţii este mai mare, cu atât activitatea desfăşurată este mai bună, mai eficientă, fiind susţinută de o aprovizionare ritmică, eficace, acest lucru favorizând susţinerea afacerii cu un anumit capital. Făcând abstracţie de volumul activităţii comerciale desfăşurate (de care depinde, în principal, volumul absolut al stocurilor), dimensiunile stocurilor sunt diferite de la o grupă la alta de mărfuri, ele variind de la o viteză de circulaţie de o zi sau chiar mai puţin, în cazul mărfurilor de cerere zilnică şi cu grad ridicat de perisabilitate, până la peste 200 de zile la unele articole tehnice sau la articolele cu o mare complexitate sortimentală. Nivelul, dinamica şi structura stocurilor depind de mai mulţi factori, cei mai semnificativi fiind: frecvenţa cererii populaţiei, frecvenţa livrării mărfurilor de către furnizori, complexitatea sortimentală sau gradul de organizare a activităţii comerciale. Câteva lucruri despre fiecare dintre aceşti factori. Aprovizionarea condiţionează în mod hotărâtor politica de stocuri şi metodele de gestionare a acestora. În privinţa aprovizionării, între cele două verigi comerciale există unele deosebiri cu privire la contractele de aprovizionare, mărimea loturilor şi rupturile de stoc. Aprovizionarea întreprinderilor cu ridicata se face pe baza contractelor încheiate până la nivel de detaliu. În schimb, magazinele (unităţi, puncte de vânzare) se aprovizionează de la întreprinderile comerciale cu ridicata sau direct de la producător, pe baza unui contract cadru (general) care se concretizează în timpul perioadei la care se referă, prin intermediul comenzilor lansate de fiecare unitate atunci când stocul existent scade sub nivelul de aprovizionare (de alarmă). Resursele materiale, energetice, tehnice şi financiare se află cu preponderenţă în mediul exterior firmei. Asigurarea lor necesită colaborarea tuturor participanţilor la circuitul economic, motiv pentru care, pentru a se obţine continuitatea acestui proces, unităţile patrimoniale constituie stocuri. Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri materiale în activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare, urmărindu-se „cea mai eficientă alocare a capitalului în stocuri, în condiţii de diminuare a riscului”. Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare între soluţia realizării ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei „rupturii de stoc”.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Decidentul este chemat în acest condiţii să determine, pe de o parte, necesarul optim de stocuri, iar pe de altă parte să găseasc modalităţi de finanţare a acestui necesar. El poate opta, în funcţie de obiectivele şi strategia de ansamblu a întreprinderii, precum şi a viziunii sale asupra raportului între vânzări (cifra de afaceri) şi nivelul stocurilor, pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (în strânsă legătură cu procesul stocării): Politica ofensivă (agresivă) se caracterizează prin indiferenţă faţă de risc; este promovat de managerii care doresc realizarea unei cifre de afaceri cu stocuri minime. Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc, lipsa de lichidităţi, de insolvabilitate a întreprinderii, mizând pe rentabilitatea mult mai ridicată a accelerării vitezei de rotaţie, a creşterii gradului de lichiditate; Politica defensivă, specifică managerilor prudenţi, este o politică de aversiune faţă de risc, şi îşi propune realizarea unei cifre de afaceri cu stocuri şi lichidităţi ridicate. Conducătorii prudenţi nu acceptă riscul „rupturii de stoc” curent chiar în detrimentul unei rentabilităţi mai moderate astfel încât pentru orice creştere a cifrei de afaceri ei se preocupă şi de creşterea corespunzătoare a stocurilor care asigură continuitatea activităţii de exploatare (stocuri curente şi de siguranţă); Politica echilibrată (intermediară) armonizează relaţia contradictorie dintre rentabilitate şi risc. Potrivit acestei politici creşterea volumului activităţii (cifrei de afaceri) se realizează cu un stoc curent de mărime corespunzătoare cifrei de afaceri, pe când stocul de siguranţă este determinat de acel nivel care egalizează costurile lipsei de stoc („rupturile de stoc”) şi costurile ridicate ale stocurilor (peste necesităţile stricte ale exploatării). Gestiunea stocurilor este o componentă de bază a politicii de stocuri. Gestiunea stocurilor are rolul de a ordona într-un sistem coerent, activităţi a căror măsură o dau restricţiile, în aşa fel încât funcţia social-economică a comerţului – asigurarea aprovizionării neîntrerupte a populaţiei cu o gamă completă de mărfuri, în condiţii de maximă eficienţă economică – să fie realizată integral. Conţinutul gestiunii stocurilor constă în stabilirea unui nivel al stocurilor în concordanţă cu volumul şi structura vânzărilor şi menţinerea permanentă a acestui echilibru în procesul consumării şi reînnoirii stocurilor. Problemele fundamentale cărora trebuie să li se răspundă prin gestiunea stocurilor, sunt: - când să se comande un lot de mărfuri? - cât de mare să fie acest lot? - în ce structură de sortiment? Gestiunea stocurilor trebuie să ţină seama de: natura, obiectul şi caracteristicile activităţii întreprinderii comerciale, particularităţile cererii produselor, modul de organizare a aprovizionării şi desfacerii, condiţiile de depozitare şi de evidenţă. Mărimea, structura şi dinamica stocurilor sunt influenţate de o serie de factori obiectivi şi subiectivi, care, în sinteza acţiunii lor, determină timpul în care stocurile realizează o rotaţie bani-marfă-bani. Acest timp defineşte noţiunea de viteză de circulaţie a mărfurilor, indicatorul cel mai expresiv al mărimii stocurilor.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Evaluarea decalajului creat între evoluţia reală a stocurilor şi obiectivul fixat, este realizată de normarea stocurilor. Normarea stocurilor se face prin metode care iau în considerare previziunea cererii, periodicitatea aprovizionării şi cantitatea cu care se face aprovizionarea. Stabilirea momentului în care este necesară lansarea comenzii de aprovizionare şi a cantităţii comenzii sunt decizii fundamentale în managementul stocurilor. Alegerea celor mai potrivite depinde de evoluia cererii şi a ciclului de performanţă a furnizorului. Stabilirea punctului de reaprovizionare înseamnă determinarea mărimii stocului la care se impune lansarea unei noi comenzi, în vederea asigurării continuităţii satisfacerii cererii. Condiţiile de certitudine se referă la faptul că cererea viitoare şi durata viitoare a ciclului de performanţă (perioada dintre lansarea comenzii de către client şi primirea mărfii de către acesta) sunt cunoscute. Punctul de reaprovizionare indică doar când anume trebuie lansată comanda, nu mărimea comenzii. În condiţii de certitudine, punctul de reaprovizionare se poate calcula pe baza următoarei formule: P=D*T unde P este punctul de reaprovizionare (exprimat în unităţi de măsură cantitative); D este cererea medie zilnică (exprimată în unităţi de măsură cantitative), iar T este durata ciclului de performanţă (mărimea intervalului de reaprovizionare). Pentru exemplificare, se consideră cazul unui produs a cărui cerere medie zilnică este de 10 unităţi. Durata ciclului de performanţă este de 7 zile. Punctul de reaprovizionare calculat este de 70 de unităţi. În consecină, în momentul în care cantitatea de mărfuri existentă în stoc ajunge la limite de 70 de unităţi, este necesară lansarea unei noi comenzi. Cantitatea respectivă este suficientă pentru a satisface cererea din intervalul de reaprovizionare. În condiţii de incertitudine, modul de calcul al punctului de reaprovizionare se modifică. Este necesar un stoc de siguranţă, pentru compensarea incertitudinii în privinţa cererii şi duratei ciclului de performanţă. Formula de calcul în situaţii de incertitudine este: P = D * T + SS unde P, D şi T au aceeaşi semnificaţie ca în formula anterioară, iar SS este stocul de siguranţă exprimat cantitativ. O altă decizie importantă pentru managementul stocurilor, este stabilirea mărimii comenzii pe care trebuie să o lanseze firma cumpărătoare şi a numărului de comenzi necesare. Factorii care determină această decizie sunt costurile generate de stocuri şi relaiile dintre diferitele categorii de costuri. În condiţii de certitudine, stocul mediu este jumătate din cantitatea comandată, deoarece nu este necesar un stoc de siguranţă. Cu cât este mai mare cantitatea comandată, cu atât este mai mare stocul mediu şi implicit costul de menţinere a stocului.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Din perspectiva numărului de comenzi, creşterea cantităţii comandate determină o scădere a necesarului de comenzi, respectiv o scădere a costului de achiziţionare. Stocurile generează costuri, care trebuie minimizate:  Costurile de achiziţionare a mărfurilor. Sunt costurile asociate efectuării comenzilor, în vederea creării sau completării stocurilor. Componentele acestei categorii de costuri sunt:  costul selecţiei vânzătorului şi negocierii  costul formulării comenzii şi transmiterii ei la furnizor (prin poşta clasică sau mijloacele electronice)  costul transportului comenzii (în cazul în care cheltuielile de transport nu sunt incluse în preţul mărfurilor)  costurile de recepţie şi de manipulare a materialelor la punctul de primire a produselor  Costurile de menţinere a stocurilor sunt determinate de păstrarea mărfurilor o anumită perioadă, până în momentul solicitării lor de către clienţii interni sau externi ai firmei. Principalele componente ale costurilor de menţinere a stocurilor sunt următoarele:  costurile financiare se referă la costul capitalului investit în stocuri. Pentru stabilirea acestor costuri se ţine cont de rata dobânzii şi costul de oportunitate.  costurile de depozitare sunt determinate de păstrarea mărfurilor în spaţii de depozitare private sau publice, în acest caz tarifele fiind calculate în funcţie de suprafaţa folosită (în m2) sau volumul de depozitare (m3).  costurile de asigurare contra riscurilor datorate incendiilor, furtunilor sau furturilor.  costul deteriorării şi uzurii mărfurilor. Pentru calcularea acestui cost se ţine cont de pierderea de valoare înregistrată de produs, costul operaţiunilor de remediere a produsului şi costul procurării unui produs similar de la o altă unitate a firmei  Costurile datorate rupturilor de stoc sunt determinate de absenţa produselor din stoc, în momentul solicitării lor de clienţi. Componentele principale sunt următoarele:  costurile vânzării pierdute se calculează în situaţia în care clientul, confruntat cu o ruptură de stoc, decide să anuleze comanda.  costurile pierderii loialităţii clienţilor  costul unei noi comenzi apare în situaţia în care clientul nu anulează comanda ci asteaptă ca aceasta să îi fie onorată la un moment ulterior. Aplicarea politicii referitoare la stocuri presupune desfăşurarea unei proceduri de control continuu sau periodic.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

11. PLANUL DE AFACERI Planul de afacere este un document scris, pregătit de întreprinzător, care proiectează toate elementele relevante interne şi externe, de regulă, cerute de înfiinţarea sau dezvoltarea unei afaceri. Planul de afacere este un instrument pentru fundamentarea unei afaceri. Utilitatea planului de afacere este mult mai largă. Astfel, planul de afacere este un instrument managerial utilizat pentru:  iniţierea unui afaceri;  extinderea unei afaceri;  cumpărarea unei afaceri;  controlul mersului afacerii;  luarea deciziilor importante. Pentru a putea înţelege mai bine noţiunea de plan de afacere, se poate face o analogie între o hartă rutieră şi acesta.

Călătorul trebuie să ia în considerare o serie de factori externi, factori care sunt necontrolabili dar care îi influenţează călătoria între două locații, precum:  starea vremii şi a drumului,  diferitele variante de a ajunge la destinaţie,  posibilităţile de cazare şi de alimentare cu benzină etc. Într-o călătorie, se adaugă şi o serie de factori interni, controlabili, cum ar fi:  starea maşinii,  banii şi timpul avut la dispoziţie,  starea de oboseală manifestată,  capacitatea de a conduce pe distanţe mari etc. Prin analogie, succesul unei afaceri depinde de o serie de factori interni şi externi, care conduc la diverse strategii (traseele de pe hartă) de atingere a obiectivelor.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Finalizat, planul de afacere va fi un proiect de urmat care, ca şi harta rutieră, îmbunătăţeşte şansa utilizatorului de a ajunge la destinaţie, răspunzând la o serie de întrebări de genul:  Unde mă aflu?  Încotro mă îndrept?  Cum să ajung acolo? Este de dorit ca planul de afacere să fie scris de către întreprinzător. Printre sursele pe care un întreprinzător le are la dispoziţie pentru redactarea planului se numără:  Agenţia pentru IMM,  centrele de asistenţă antreprenorială,  avocaţii, contabilii,  consultanţii (în management, marketing etc.),  furnizorii potenţiali,  clienţii potenţiali,  experţii în domeniul afacerii (ingineri, economişti etc.),  prietenii sau rudele care au afaceri. Aplicaţie – Relaţia cu consultantul Cum clientul (în acest caz întreprinzătorul) este, ca în orice prestare de servicii, parte a procesului de consultanţă, este bine să fie cunoscute „cele zece porunci ale clientului”: 1. Culege informaţii despre oferta de consultanţă şi despre consultanţi 2. Formulează bine problema 3. Defineşte corect obiectivul 4. Alege consultantul 5. Elaborează un program de lucru comun cu consultantul 6. Participă activ, alături de consultant, la rezolvarea problemei 7. Implică consultantul în implementarea soluţiei 8. Monitorizează întregul proces 9. Evaluează rezultatele procesului de consultanţă 10. ………………………………………………………………………….. Care credeţi că ar fi a zecea poruncă? Aveţi de ales din următoarele variante:  Apreciază şi foloseşte consultanţa – dar nu deveni dependent de ea  Apreciază şi foloseşte consultanţa – cât mai des cu putinţă  Apreciază dar încearcă să eviţi folosirea consultanţei Cine utilizează planul de afacere? Întreprinzătorii, care sunt, de regulă, proprietarii (asociaţii, acţionarii) afacerii pentru:  evaluarea fezabilităţii şi viabilităţii afacerii;  stabilirea nivelului şi tipului de finanţare. Managerii firmei pentru:  fundamentarea ideii de afacere;  ca instrument care uşurează conducerea;  formarea spiritului de echipă.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Finanţatorii (băncile sau proprietarul sursei de capital), pentru:  pentru luarea deciziei de finanţare  aprecierea calităţii managementului;  identificarea garanţiilor în active pentru a susţine împrumutul;  estimarea câştigurilor. Partenerii de afaceri, furnizorii, clienţii, angajaţii importanţi din dorinţa:  de a vedea o firmă solidă, stabilă, cu o bună imagine. Aplicaţie – Ce trebuie să ştim despre planul de afacere Vă invităm să parcurgeţi o serie de articole on-line şi să răspundeţi la următoarele întrebări: Link-uri utile:  http://www.romcom.ro/blog/de-ce-iti-solicitam-un-plan-de-afaceri-cand-ai-nevoie-de-unimprumut-de-la-romcom  http://www.ideideafaceri.manager.ro/articole/plan-de-afaceri/6-pasi-pentru-a-evita-un-plan-deafaceri-deficitar-1464.html  http://www.startups.ro/de-ce-ai-nevoie-de-un-plan-de-afaceri  http://pafaceri.ro/ce-greseli-facem-cand-vrem-sa-alcatuim-un-plan-de-afaceri/

Planul de afacere trebuie să spună o poveste interesantă.

Adevărat

Fals

Planul de afacere trebuie să convingă că se pot atinge rezultatele propuse

Adevărat

Fals

Planul de afacere trebuie să surprindă excesul de optimism de care întreprinzătorul poate să dea dovadă. Planul de afacere trebuie să demonstreze competență și încredere în abilitățile întreprinzătorului. Planul de afacere trebuie văzut ca un instrument de comunicare între firmă şi concurenţă. Planul de afacere trebuie să evidenţieze, în primul rând, importanţa majoră a noutăţii ideii de afacere în succesul afacerii. Planul de afacere trebuie să ofere o imagine de ansamblu asupra afacerii pentru oricine citește planul de afaceri. Planul de afacere trebuie să solicite ceva.

Adevărat

Fals

Adevărat

Fals

Adevărat

Fals

Adevărat

Fals

Adevărat

Fals

Adevărat

Fals

Adevărat

Fals

Planul de afacere trebuie să fie voluminos (aproximativ 5 cm grosime).

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Care sunt cerinţele pentru redactarea unui plan de afacere? Cerinţele referitoare la redactarea unui plan de afacere sunt diverse:      

Structura sa să corespundă preferinţelor creditorilor; Să nu depăşească 40 de pagini, fără anexe; Să fie redactat într-un stil clar, concis, la obiect; Să fie redactat îngrijit Sursele de informaţii să fie credibile; Să evidenţieze esenţialul: atuurile faţă de concurenţă, punând accent pe experienţa, aptitudinile profesionale ale întreprinzătorului (echipei);  Să folosească grafice, tabele, fotografii.

Forma universală a planului de afacere Este ataşată planului de afacere, fiind adresată, de regulă, investitorului, prezentând informaţii de contact şi scopul planului. Încheierea scrisorii se face prin declararea bunăvoinţei de a furniza informaţii suplimentare, la cerere.

Scrisoarea de însoţire

Prezintă titlul planului de afacere, numele firmei, adresa şi numărul de telefon, numele şi poziţia persoanei sau echipei care a pregătit planul, informaţii de contact, data elaborării planului

Pagina de titlu

Cuprinsul Ajută cititorul să localizeze repede secţiunile importante Poate fi cea mai importantă parte a planului. De el depinde, în foarte mare măsură, atragerea atenţiei cititorului. Investitorii au timpul limitat, iar rezumatul trebuie să scoată în evidenţă ceea ce este important şi vă diferenţiază de concurenţă.

Rezumatul

Conţinutul propriu-zis Prezintă planul detaliat. În esenţă, răspunde la întrebările: Ce? Cine? Când? Unde? De ce? Nu există o ordine standard, dar conţinutul ar trebui să fie aranjat într-o succesiune logică şi să formeze un tot unitar. Este de dorit să nu existe prea multe titluri şi subtitluri.

Anexe

Conţin informaţii sau documente care, deşi sunt folositoare, ar putea întrerupe continuitatea planului de afacere.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Există mai multe variante pentru planul de afacere? Se poate vorbi de planul de afacere în variantă:  simplificată  cerută de finanţator  extinsă Se constată o oarecare confuzie în ceea ce priveşte structura planurilor de afaceri elaborate: sub titulatura „planuri de afaceri” se pot identifica nu numai planuri de afaceri veritabile ci şi: planuri strategice, planuri de marketing, proiecţii financiare, studii de fezabilitate şi chiar … prezentări de firme! Primele informaţii pe care potenţialul întreprinzător trebuie să le obţină sunt răspunsurile la cele cinci întrebări de bază:

Cine va cumpăra acest produs?

Cum va funcţiona afacerea pentru a oferi acest produs?

Ce produs/serviciu se va produce?

Cu ce costuri se va produce?

La ce preţ se va vinde?

Fig. Întrebările de bază ale planului de afacere

Răspunsurile la aceste cinci întrebări constituie scheletul planului de afacere (forma simplificată a planului de afacere).

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Aplicaţii A1

Elaboraţi « varianta 1 » a planului propriei afaceri – răspunzând la următoarele întrebări: I1. Ce produs/serviciu vreţi să produceţi? I2. Cine va cumpăra acest produs/serviciu? I3. Cum aveţi de gând să produceţi şi să comercializaţi acest produs? I4. Cât vă costă producerea şi comercializarea produsului? I5. La ce preţ se va vinde produsul/serviciul? A2

Puteţi afla dacă afacerea dumneavoastră este profitabilă, pe baza întrebărilor de la Exerciţiul 1? Cum? Este afacerea profitabilă, indiferent de volumul de activitate? Întreprindeţi o cercetare completă asupra furnizorilor de servicii antreprenoriale din localitatea/zona dumneavoastră.  Cine oferă cele mai ieftine servicii de consultanţă?  Cine oferă cele mai ieftine servicii de instruire?  Cine oferă cele mai bune servicii de consultanţă?  Cine oferă cea mai bună instruire?

Modele de planuri de afacere Există foarte multe modele de planuri de afacere, dovadă fiind şi cele câteva link-uri din continuare referitoare la acest subiect. Totuşi, este recomandabil ca întreprinzătorul să parcurgă mai multe astfel de modele şi să îşi construiască propriul model, atunci când nu are de-a face cu o structură solicitată de finanţatori. Întotdeauna capacitatea de sinteză şi creativitatea în construirea unui plan de afacere cu caracter personal şi integrator, care va încerca să răspundă la o multitudine de întrebări, vor fi apreciate de către finanţatori. Planul de afacere are marele avantaj că îl determină pe întreprinzător să greşească mai degrabă pe hârtie decât în practica afacerilor. Întreprinzătorul poate astfel să descopere multe lucruri esenţiale în legătură cu afacerea sa, pe care fie nu le ştia, sau la care nu ar fi găsit timp să se gândească la ele în goana de-a porni afacerea. Link-uri utile  http://www.model-de.ro/Plan+de+afaceri+model+-+modele+utilizate+in+Romania-p4-334-1-1.htm  http://www.arisinvest.ro/files/arisprofile/Business_plan.pdf  http://www.smallcitycommerce.eu/files/bc_ghid_de_plan_de_afaceri.pdf  http://www.deeasoft.com/tutorial-pentru-intocmirea-unui-plan-de-afaceri.html  http://pafaceri.ro/un-model-plan-de-afaceri-ideal-pentru-orice-tip-de-afacere

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Structura detaliată a planului de afacere pentru un start-up 1. Sinteza planului  Scopul planului de afacere  Oportunitatea afacerii  Soluţia la această oportunitate  Situaţia curentă a firmei  Descrierea produsului/serviciului oferit  Experienţa, abilităţile şi aptitudinile întreprinzătorului (echipei)  Avantajul competitiv  Dimensiunea pieţei şi piaţa ţintă  Previziuni privind vânzările şi profitul  Suma de bani necesară afacerii  Strategia de recuperare a investiţiei 2. Propunerea şi oportunitatea afacerii 2.1. Propunerea afacerii 2.2. Oportunitatea afacerii  Analiza macromediului (oportunităţi şi riscuri)  analiza mediului economic  analiza mediului politic şi legislativ  analiza mediului socio-cultural  analiza mediului tehnologic  analiza mediului demografic  analiza mediului natural  Analiza mediului concurenţial (modelul Porter)  intensitatea rivalităţii  ameninţare noi intraţi  puterea de negociere a furnizorilor  puterea de negociere a consumatorilor  ameninţarea produselor de substituţie 2.3. Motive de încredere  Motive de încredere în afacere din partea întreprinzătorului  Motive de încredere în afacere din partea viitorilor clienţi (studiu de piaţă) 3. Descrierea afacerii 3.1. Prezentare firmă  Denumirea completă a firmei  Domeniul de activitate  Forma juridică de constituire:  Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN al activităţii principale  Natura şi valoarea capitalului social

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

 Numele proprietarilor, managerilor, cenzorilor  Numele acţionarilor principali (ponderea lor în capitalul social)  Date de identificare (adresa sediului principal, numărul de telefon şi fax, numărul de înregistrare în registrul comerţului)  Numărul de angajaţi  Infrastructura firmei - principalele active fixe (clădiri, mijloace de producţie, terenuri, autovehicule) 3.2. Strategia firmei  Formularea misiunii firmei  Formularea viziunii  Identificarea valorilor care stau la baza afacerii  Analiza SWOT  Evidenţierea punctelor forte şi slabe la nivel de funcţie a firmei ( ex. producţie, comercial, financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare))  Descoperirea oportunităţilor şi riscurilor în dezvoltarea firmei (analiza macromediului şi a mediului concurenţial)  Stabilirea obiectivelor  Ce tip de afacere şi la ce mărime va trebui dezvoltată după o perioadă stabilită  Ce activităţi ale afacerii urmează să fie extinse, reduse, iniţiate sau întrerupte  Formularea obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt după schema SMART  Care sunt principalii indicatori de performanţă (financiari sau de altă natură) pentru îndeplinirea obiectivelor afacerii. Exemple.  Formularea strategiei firmei  Strategia la nivel de firmă (strategie de creştere, menţinere, restrângere)  Strategia concurenţială (dominare prin costuri, diferenţiere, nişă). Argumentare  Unicitatea afacerii  Factorii critici de succes pentru domeniul afacerii  Competenţa distinctivă a afacerii (avantaje competitive durabile– Metoda VRIO: este resursa Valoroasă, Rară, Inimitabilă, susţinută de Organizaţie) 4. Analiza pieţei 4.1. Cercetarea de marketing  Informaţiile necesare pentru redactarea planului afacerii  Sursele de informaţii folosite  Informaţiile care pot fi obţinute din date secundare  Informaţiile care pot fi obţinute din date primare  Resursele necesare pentru a obţine informaţiile dorite  Redactare chestionar 4.2. Piaţa     

SOLICITANT:

Localizarea geografică a pieţei Tendinţele actuale ale pieţei Ritmul de creştere al pieţei Caracteristicile specifice pieţei Motivele alegerii pieţei

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

4.3. Clienţii  Nevoile clienţilor pe care produsul/serviciul le satisface (identificare pe bază de chestionar)  Segmentarea pieţei:  Stabilirea criteriilor de segmentare  Segmentele ţintă  Factori de influenţă asupra dezvoltării segmentelor de piaţă  Legăturile între trăsăturile produselor (serviciilor) şi beneficiile clienţilor pentru fiecare dintre segmentele de piaţă  Motivele care au stat la baza cumpărării produsului/serviciului  Persoanele care influenţează procesul de luare a deciziilor; preferinţele sau ideile preconcepute ale acestora  Atragerea clienţilor de referinţă  Cât de mult cumpără clienţii şi cu ce frecvenţă  Dificultatea pentru clienţii să obţină produse/servicii similare din alte surse  Bază de date cu numele clienţilor importanţi, forma de proprietate, localizare geografică, informaţii de contact, domeniul de activitate, cifra de afaceri, mărimea estimată a comenzilor şi ponderea în totalul vânzărilor estimate, frecvenţa cumpărării, aniversări, evenimente, reclamaţii etc.  Fidelitatea clienţilor 4.4. Concurenţa  Principalii concurenţi direcţi şi indirecţi  Punctele tari şi slabe ale concurenţei  Analiza comparativa a produsului (serviciului) actual în raport cu concurenţa  Poziţionarea pe piaţă a produsului/ serviciului în raport cu concurenţa  Avantajul competitiv al firmei  Avantajul competitiv al concurenţei  Perspective de dezvoltare ale concurenţei  Strategiile concurenţilor  Durabilitatea avantajului competitiv în raport cu concurenţa  Cota de piaţă a concurenţei (total şi pe segmente de piaţă)  Posibile reacţii ale concurenţei la pătrunderea pe piaţă  Este dificil pentru un nou concurent să intre pe piaţa la costuri similare sau mai mici decât ale afacerii dumneavoastră?  Există piedici pentru concurenţii actuali sau pentru cei noi în folosirea reţelelor dumneavoastră de distribuţie sau a altora similare?  Există dificultăţi de a se pătrunde pe piaţa dumneavoastră datorită constrângerilor legale şi/sau privind autorizarea? 5. Mixul de marketing 5.1. Produsul/serviciul  Descriere produs  Nivelul principal al produsului  utilitatea şi beneficiile principale pentru consumator

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!



proprietăţile produsului (materialele, părţile componente, caracteristicile fizice, tehnice, economice etc.)  calitatea (modul de finisare etc.)  spectrul (modelul, mărimea, culoarea, aroma, clasa etc.)  modul de funcţionare  gama de produse (lărgimea, profunzimea, lărgimea gamei)  Nivelul formal al produsului  denumirea, marca şi logo-ul (simbolul)  ambalajul  trăsături speciale sau elemente adăugate  Nivelul suplimentar al produsului  garanţii  service  restituirea banilor în caz de insatisfacţie  servicii suplimentare (instalarea gratuitã sau la preţ redus, livrarea gratuită sau la preţ redus, vânzare în credit cu o rată a dobânzii joasă etc.).  Descriere serviciu  ce reprezintă  utilitatea şi beneficiile principale pentru consumator  etape în procesul de prestare a serviciului  scurtă descriere a caracteristicilor serviciului:  tangibilitatea  încrederea  solicitudinea  competenţa  curtoazia  credibilitatea  securitatea  accesibilitatea  comunicarea  înţelegerea clientului  Ciclul de viaţă al produsului/serviciului  Caracteristici unice  Avantaje competitive din punct de vedere tehnico-constructiv  Perspective, potenţial de dezvoltare  Existenţa şi posibilităţile de apariţie a produselor complementare şi de substituţie  Ponderea produsului în cifra de afaceri  Protejare produs (brevetare)  Strategii de produs 5.2. Promovarea  Mesajul transmis  Mix-ul promoţional  Mijloacele de informare folosite  Monitorizarea rezultatelor promovării  Costurile legate de fidelizarea clienţilor  Bugetul de marketing ( cuprinde cheltuielile cu promovarea, monitorizarea pieţei etc.)  Strategia de promovare

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

5.3. Distribuţia  Canalele de distribuţie utilizate în domeniul afacerii  Dependenţa de vânzarea en detail şi/sau en gros  Alegerea canalelor de distribuţie şi motivul alegerii acestora  Descrierea procesului de vânzare  Factorii care influenţează vânzarea  Strategia de distribuţie 5.4. Preţul      

Obiectivele politici de preţ Metoda de stabilire a preţului Relaţia între preţ, segmentul de piaţă şi profit Existenţa segmentelor de piaţă mai sensibile la preţ Preţul cerut de concurenţi Strategia de preţ

6. Producţia şi procesele 6.1. Producţia şi procesele  Tipul procesului de producţie (producţie de masă, serie sau unicat)  Descrierea procesului tehnologic (etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar fiecărei etape etc.)  Regimul de lucru (nr. zile/an, nr. schimburi/zi, nr. ore/schimb)  Echipamentele, maşinile, instalaţiile  mijloacele fixe necesare (tipul echipamentelor, utilajelor şi a mijloacelor de transport; destinaţia acestora: pentru producţie; pentru activităţi auxiliare; pentru servicii)  caracteristicile tehnico–economice ale mijloacelor fixe necesare (parametrii tehnici, economici şi funcţionali; anul de fabricaţie a fiecărui mijloc fix; starea fizică - noi, uzate şi gradul de uzură al fiecăruia; capacitatea maximă de producţie.  condiţiile de achiziţie şi exploatare (costurile de achiziţie a mijloacelor fixe noi; costurile de achiziţie a mijloacelor fixe second hand; chiria aferentă mijloacelor fixe închiriate; durata contractului de închiriere;.  Condiţiile de manipulare şi transport  Sistemul de management al calităţii, certificarea sistemului calităţii  Impactul asupra mediului înconjurător

6.2. Furnizorii  Necesarul cantitativ de materiale şi materii prime; semifabricate etc  Ce este realizat în cadrul firmei şi ce este cumpărat  Stabilirea criteriilor de alegere  Numărul şi răspândirea principalilor furnizori  Informaţii despre furnizorii selectaţi (nume, forma de proprietate, denumire produs/serviciu furnizat, ponderea în totalul aprovizionărilor, reclamaţii)  Stabilirea avantajelor părţilor implicate

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

 Uşurinţa în obţinerea cantităţilor necesare / materiilor prime de la alţi furnizori de încredere  Capacitatea furnizorilor de a oferi materiale înlocuitoare viabile  Importanţa comenzilor dvs. pentru activitatea celor mai importanţi furnizori  Uşurinţa în schimbarea furnizorilor (de ex. costuri, neajunsuri ) 6.3. Amplasamentul  Stabilirea criteriilor de alegere  Selectarea variantei avantajoase de achiziţie  Evaluarea variantelor de amplasare  Avantajele şi dezavantajele alegerii  Descriere 7. Managementul afacerii 7.1. Conducerea  Experienţa, pregătirea, abilităţile managerilor  Stilul de conducere  Structura organizatorică a firmei  Aria de responsabilitate a fiecărui manager  Supravegherea personalului  Instruirea managerilor  Modalitatea de motivare  Motivarea personalului  Sursele de consultanţă folosite  Lipsurile echipei de conducere şi modul de soluţionare a acestora 7.2. Personalul  Numărul şi calificarea angajaţilor  Sursele de recrutare  Modalitatea de ocupare a posturilor  Instruirea angajaţilor  Modalitatea de plată  Securitatea muncii 8. Finanţele afacerii 8.1. Veniturile  Detalii asupra eventualelor comenzi ferme care există sau comenzilor care vor exista  Numărul cumpărătorilor potenţiali, posibilitatea de a stabili legături pe termen lung cu aceştia, frecvenţa şi mărimea comenzilor, estimarea cotei de piaţă probabile etc.  Realizarea unei previziuni valorice totale a vânzărilor pe luni, trimestre, ani  Realizarea unei previziuni valorice pe segmente de piaţă a vânzărilor pe luni, trimestre, ani 8.2. Cheltuielile  Stabilirea cheltuielilor cu înfiinţarea firmei  Stabilirea cheltuielilor generate de investiţii  Cheltuielile cu bunurile de capital  Cheltuielile conexe investiţiei  Cheltuielile cu implementarea investiţiei  Stabilirea cheltuielilor de operare  Calculul amortizărilor

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

 Determinarea costurilor fixe şi variabile 8.3. Preţul  Estimarea preţului  Stabilirea marjei de profit 8.4. Pragul de rentabilitate  Calcularea pragului de rentabilitate  Calcularea pragului de rentabilitate pentru profitul dorit 8.5. Documentele financiare  Bilanţul pro-forma cel puţin pentru anul următor  Contul de profit şi pierdere previzionat cel puţin pentru anul următor  Previziunea cash-flow-ului 8.6. Indicatorii de apreciere a investiţiei  Descrierea planului de investiţii  Valoarea netă actualizată  Rata internă de rentabilitate  Durata de recuperare a investiţiei 8.7. Finanţarea afacerii  Aprecierea necesarului de finanţare  Identificarea surselor proprii de finanţare  Identificarea surselor externe şi metodelor de finanţare  Evaluarea riscului de creditare  Rentabilitatea urmărită de investitori  Oferta pentru posibili investitori 9. Riscurile afacerii şi şansele de succes  Identificarea riscurilor majore generate de activităţile viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea factorilor de risc şi impactul asupra afacerii)  Analiza de sensibilitate  Realizarea de scenarii (pesimist, probabil, optimist) cu privire la venituri  Realizarea de scenarii (pesimist, probabil, optimist) cu privire la cheltuieli  Realizarea de scenarii (pesimist, probabil, optimist) cu privire la profit  Modalităţi de contracarare a riscurilor principale (piaţă, concurenţă, tehnologie etc.)  Stabilirea şanselor de succes 10. Anexe          SOLICITANT:

Schiţe produs, amplasament Date tehnice Licenţe Contracte Liste furnizori, clienţi Cercetări de marketing – chestionare Organigrama firmei Fişe de post CV - uri etc. PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

TEMĂ A. Cerinţă temă: Se vor identifica două afaceri, microîntreprinderi (maxim nouă angajaţi), cu acelaşi domeniu de activitate, situate în localitatea/judeţul dumneavoastră. Cele două afaceri, conduse de doi întreprinzători diferiţi, trebuie să aibă rezultate financiare opuse, una dintre ele să fie o afacere de succes iar cealaltă să aibă probleme majore. Cele două afaceri vor fi analizate în paralel pe structura următoare: 1. Date de identificare firme (½ pagină):  Denumire firmă  Domeniul de activitate  Anul înfiinţării  Sediul  Numărul de angajaţi  Cifra de afacerii pe ultimul an  Profitul pe ultimul an 2. Descrierea celor doi întreprinzători (½ pagină)  Vârstă  Formare profesională  Experienţă  Calităţi antreprenoriale  Deficienţe în plan antreprenorial 3. Ideile de afacere ( 1 pagină):  Oportunitatea afacerii  Riscurile afacerii  Originalitatea ideii  Caracterul inovativ al ideii 4. Strategiile adoptate de cele două firme (max. 4 pagini):  Valorile care stau la baza celor două afaceri  Analiza SWOT (evidenţierea punctelor forte şi slabe la nivel de funcţie a firmei)  Strategiile concurenţiale adoptate de cele două firme (ex.: dominare prin costuri, diferenţiere, nişă). Argumentare  Competenţele distinctive ale celor două afaceri (avantajele competitive)  Durabilitatea avantajului competitiv pentru cele două afaceri  Perspective de dezvoltare pentru cele două firme 5. Analiza produselor şi proceselor (max. 2 pagini):  Analiza comparativă a produselor (serviciilor) celor două firme  Analiza comparativă a locaţiilor, a proceselor de producţie şi a furnizorilor 6. Analiza personalului (½ pagină):  Analiza comparativă a echipei de conducere  Analiza comparativă a personalului 7. Marketingul afacerilor (1 pagină):  Strategia de produs adoptată de echipa managerială a fiecărei firme  Strategia de preţ adoptată de echipa managerială a fiecărei firme  Strategia de promovare adoptată de echipa managerială a fiecărei firme  Strategia de distribuţie adoptată de echipa managerială a fiecărei firme 8. Posibilităţi de dezvoltare ( 1 pagină):  Pentru firma care întâmpină probleme veniţi cu patru propuneri de îmbunătăţire viabile în raport cu resursele disponibile ale firmei, propuneri care trebuie argumentate. B. Dimensiunea lucrării: minim 7 pagini, maxim 10 pagini

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

12. MANAGEMENTUL PERSONALULUI Este necesar ca atunci când întreprinzătorul doreşte să angajeze personal să cunoască foarte bine profilul postului. Tehnica folosită în mod obişnuit pentru a dobândi această cunoaştere este cunoscută sub numele de analiza postului. Întreprinzătorul care nu are experienţă în realizarea fişelor de post va întâmpina dificultăţi cu întocmirea acestora. Atunci când nu există experienţă directă întreprinzătorul poate apela la specialişti (consultanţi) sau poate să schiţeze singur nevoile şi obiectivele noii afaceri şi apoi să determine activităţile specifice care vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor. Aceste activităţi pot fi împărţite pe categorii, adică pe arii funcţionale: producţie, marketing, comercial, cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar-contabil. Fişa postului reprezintă o listă care cuprinde descrierea postului şi specificaţiile postului. Descrierea postului  Denumirea postului  Locaţia  Sarcini  Responsabilităţi  Metode utilizate  Relaţii de muncă  Statut  Utilaje şi tehnologie  Condiţii de muncă

Specificaţiile postului  Educaţia  Experienţa  Pregătirea  Aptitudini  Iniţiativa

Motivarea angajaţilor Angajaţii oricărei firme necesită a fi motivaţi. Aceştia doresc, în primul rând, să-şi satisfacă propriile nevoi. Poate ei doresc o siguranţă mai mare a locului de muncă, venituri mai mari, stimă, recunoaştere etc. Angajaţii vor munci pentru atingerea obiectivelor firmei numai în situaţia în care cred că în paralel cu acestea îşi pot atinge o serie de obiective personale. Obiectivele acestora şi ale firmei nu sunt identice, în anumite perioade de timp, astfel că, întreprinzătorul, de dragul armoniei interne, trebuie să găsească diferite modalităţi de motivare. În general, firmele mici nu pot oferi pachetele de avantaje oferite de firmele mari, dar pot compensa prin: existenţa unui mediu de lucru prietenos, în care angajatul simte că se poate dezvolta o dată cu firma; rigiditate scăzută a relaţiilor de subordonare deoarece întreprinzătorul (managerul) este, de multe ori, alături de subordonat în rezolvarea sarcinilor; program de lucru care nu este excesiv de strict; comunicare foarte bună în toate direcţiile; existenţa posibilităţii ca angajaţii să-şi dezvolte aptitudinile sau chiar de a se specializa pe mai multe domenii; participarea majoră la luarea deciziilor; creşterea responsabilităţilor; stimularea creativităţii; petrecerea timpului liber în grup (ieşiri la restaurant sau la bere, activităţi sportive sau de agrement etc.). Strategii utilizate pentru motivarea angajaţilor:  Comunicarea managerială  Proiectarea postului SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

  

 Rotaţia postului  Extinderea postului  Creşterea atractivităţii postului Participarea la stabilirea obiectivelor Programul de lucru flexibil Modificarea comportamentului  Recompense directe Salariul Sporurile la salarii Premiile Comisioanele Participarea la profit  Recompense indirecte Programe de protecţie Asigurări Prime de pensionare Ajutor de şomaj Plata timpului nelucrat Concedii de odihnă Sărbători legale Stagiul militar Aniversări Alte recompense Facilităţi pentru petrecerea timpului liber Maşină de serviciu Concedii fără plată Consultaţii financiare Cursuri de training  Pedepse

Instruirea angajaţilor Firmele trebuie să acorde un interes mărit cursurilor de training. Efectele acestor cursuri stau la baza performanţelor viitoare ale firmei. În majoritatea situaţilor, banii investiţi în astfel de cursuri nu numai că sunt recuperaţi dar generează premisele unor câştiguri viitoare substanţiale pentru firmă. Aceste cursuri au ca efect şi creşterea motivaţiei, obiectivul lor principal fiind de a dezvolta cunoştinţele şi aptitudinile necesare postului. Deoarece îi fac pe participanţi să simtă că se investesc în ei, că sunt deci importanţi pentru firmă, programele de instruire cresc motivaţia pentru performanţă. Stilul de conducere Stilul de conducere joacă un rol deosebit de important într-o firmă mică şi mijlocie deoarece:  influenţează relaţiile interpersonale dintre întreprinzător (manageri) şi angajaţi;  influenţează climatul organizaţional;  determină metodele de management ce vor fi folosite.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Întreprinzătorul (managerul) poate să adopte un stil de conducere:  autoritar, care impune centralizarea autorităţii; întreprinzătorul comandă şi aşteaptă supunere din partea angajaţilor;  democratic, care se bazează pe încrederea întreprinzătorului în angajaţi pe care îi implică în adoptarea deciziilor; liber, care se bazează pe lipsa de implicare a întreprinzătorului în derularea activităţilor, întreprinzătorul oferă angajaţilor un grad mare de independenţă.

13. EVIDENȚA CONTABILĂ CONTABILITATEA este activitatea specializată în măsurarea, evaluarea, cunoaşterea, gestiunea şi controlul activelor, datoriilor şi capitalurilor proprii, precum şi a rezultatelor obţinute din activitatea persoanelor juridice şi fizice. Contabilitatea trebuie să asigure înregistrarea cronologică şi sistematică, prelucrarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la poziţia financiară (BILANŢ), performanţa financiară (CONT DE PROFIT ŞI PIERDERE) şi fluxurile de trezorerie, atât pentru cerinţele interne ale acestora cât şi în relaţiile cu investitorii prezenţi şi potenţiali, creditorii financiari şi comerciali, clienţii, instituţiile publice şi alţi utilizatori. Sistemul informaţional contabil oferă informaţii: 1. De natură juridică-financiară, privind relaţiile cu terţii permiţând în orice moment cunoaşterea sumelor datorate furnizorilor, angajaţilor, bugetului de stat consolidat, creditorilor, etc.cât şi a sumelor de primit de la beneficiari; 2. De natură economică cu privire la cunoaşterea costurilor de producţie a bunurilor, de executare a lucrărilor sau prestare a serviciilor, modul cum vor evolua în viitor datoriile creanţele, costurile de producţie, rezultatele finale, evoluţia indicatorilor care au cauzat sau au determinat volumul rezultatelor obţinute în cursul şi la sfârşitul unui exerciţiu financiar. Atât în România cât şi în alte ţări, contabilitatea financiară este reglementată de norme, reguli, obiectul ei fiind situaţiile financiare pe care le produce. Contabilitatea se ţine în limba română şi în moneda naţională. Răspunderea pentru organizarea şi conducerea contabilităţii revine administratorului, ordonatorului de credite sau altei persoane care are obligaţia gestionării entităţii respective. Persoanele care răspund de organizarea şi conducerea contabilităţii trebuie să asigure condiţiile necesare pentru: a. Întocmirea documentelor justificative privind operaţiunile economice; b. Organizarea şi conducerea corectă şi la zi a contabilităţii; c. Organizarea şi efectuarea inventarierii elementelor de activ, datorii şi capitaluri proprii, precum şi valorificarea rezultatelor acesteia; d. Respectarea regulilor de întocmire a situaţiilor financiare anuale; e. Depunerea acestora la termen la organele de drept şi publicarea acestora;

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

f. Păstrarea documentelor justificative, a registrelor şi situaţiilor financiare anuale; g. Organizarea contabilităţii de gestiune adaptate la specificul fiecărei persoane juridice. Documentele justificative constituie baza sau suportul material pentru înregistrarea în contabilitate a operaţiilor patrimoniale, fiind înscrisuri în care se consemnează orice operaţie care afectează patrimoniul unităţii, acolo şi atunci când a avut loc. Întocmirea propriu-zisă a documentelor justificative sau definitivarea acestei operaţiuni, după caz, se efectuează la locul şi atunci când se înfăptuieşte operaţia care se consemnează, folosinduse cerneală, pastă sau echipamente electronice. În acest sens, se are în vedere structura documentelor justificative, care poate permite completarea lor atât manual, cât şi cu mijloace tehnice sau numai manual (deconturi de cheltuieli şi altele). În ceea ce priveşte operaţiunea de completare, se reţine că pentru documentele privind operaţiunile băneşti în numerar şi prin bancă nu sunt admise corectări, iar atunci când intervin greşeli se anulează documentul în cauză, întocmindu-se altul corect. Pentru documentele justificative referitoare la celelalte operaţii economice şi financiare este admis să se corecteze greşelile de completare, însă acestea trebuie să fie barate cu o linie şi să existe semnătura celui care a făcut corectarea. Documentele justificative sunt primite de la terți pe parcursul desfășurării activității economice a societății sau sunt emise de către societate. Principalele documente justificative sunt: Factura fiscală Este un document justificativ ce se foloseste la inregistrarea în contabilitatea furnizorului și a cumpărătorului. Pe baza facturii se întocmește instrumentul de decontare mărfurilor livrate, a lucrărilor executate sau a serviciilor prestate. Factura joacă rol și de document de însoțire a mărfii pe timpul transportului. Factura se întocmește în trei exemplare (un exemplar este dat cumpărătorului, două exemplare rămân la furnizor). Atunci când factura nu se poate emite în momentul livrării mărfurilor, se emite un aviz de însoțire a mărfii, care trebuie urmatîn maxim 3 zile de emiterea facturii fiscale respective. Chitanța Chitanța este un document justificativ pentru depunerea unei sume la casieria unității și document justificativ de înregistrare în registrul de casă și în contabilitate. Se întocmește în două exemplare, pentru fiecare sumă încasată, de către casierul societății și se semnează de acesta pentru primirea sumei. Un exemplar este dat clientului, iar al doilea rămâne la emitent, fiind folosit ca document de verificare a operațiilor efectuate în registrul de casă. Bonul fiscal este echivalentul chitanței în comerțul cu amănuntul. Astfel, conform art. 1 alin. 2 din OUG 28/1999 privind obligatia operatorilor economici de a utiliza aparate de marcat electronice fiscale, republicata, cu modificarile ulterioare, operatorii economici au obligatia sa emita bonuri fiscale cu aparate de marcat electronice fiscale si sa le predea clientilor, iar la solicitarea clientilor vor elibera acestora si factura. In contabilitate veniturile se inregistreaza pe baza raportului fiscal de inchidere zilnica a casei de marcat, iar factura emisa in baza bonului fiscal nu se va inregistra in contabilitate.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Pentru vanzarile cu amanuntul este obligatorie emiterea bonului fiscal, chiar si in situatia in care clientii solicita si factura. Registrul de casă Document de inregistrare operativa a incasarilor si a platilor in numerar efectuate prin casieria unitatii, pe baza documentelor justificative. Se intocmeste in doua exemplare, zilnic, de casierul unitatii sau de alta persoana imputernicita pe baza actelor justificative de incasari si plati. In cazul in care o suma platita se refera la doua sau trei conturi corespondente, in registrul de casa se trece distinct fiecare operatie in parte. Se semneaza de catre casier pentru confirmarea inregistrarii operatiilor efectuate si de catre persoana din compartimentul financiar-contabil desemnata pentru primirea exemplarului 2 si a actelor justificative anexate. Serveste ca document de: inregistrare operativa a incasarilor si platilor in numerar, efectuate prin casieria unitatii pe baza actelor justificative; de stabilire la sfarsitul fiecarei zile a soldului de casa; de inregistrare zilnica in contabilitate a operatiilor de casa. Ordinul de plată este un document justificativ tipizat ți fără regim special care exprimă o dispoziție necondiționată dată de plătitor băncii sale, de a pune la dispoziția unui beneficiar o anumită sumă de bani. Alte documente justificative sunt bonul de consum, fișa de magazie. În categoria generală a documentelor utilizate în contabilitate se delimitează REGISTRELE CONTABILE sau documentele contabile propriu-zise, care asigură, în principal, atât înregistrarea şi sistematizarea datelor înscrise în documentele contabile legal întocmite, cât şi furnizarea de informaţii referitoare la existenţa şi transformările ce privesc elementele patrimoniale aparţinând întreprinderii. Aceste registre au, în general, caracter obligatoriu pentru toate unităţile patrimoniale şi asigură înregistrarea cronologică şi sistematică a operaţiilor consemnate în documente justificative. Ele se prezintă sub forma unor registre sau foi volante şi listări informatice legate sub formă de registru, cu conţinut şi formă adecvate scopului pentru care sunt elaborate. Consemnările în registre constituie fişierul de date pentru evidenţa contabilă curentă, iar fiecare registru furnizează informaţiile necesare pentru unul sau mai multe elemente patrimoniale. Potrivit legislaţiei în vigoare, registrele de contabilitate obligatorii sunt: • Registrul jurnal – document de înregistrare cronologică şi sistematică a mişcării patrimoniului. • Registrul inventar – document contabil de înregistrare a rezultatelor inventarierii patrimoniului şi cu probă în litigii. • Registrul „Cartea Mare” – document de înregistrare contabilă care incubă, date pentru efectuarea analizei economice şi financiare şi pentru întocmirea balanţei de verificare. Persoanele juridice de tipul start-up-urilor întocmesc si depun la ANAF SITUAȚII FINANCIARE ANUALE simplificate, care cuprind: - bilanţ prescurtat; - cont de profit şi pierdere; - note explicative la situatiile financiare anuale.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Bilanțul contabil Pe baza datelor inregistrate in contabilitate se genereaza balante de verificare lunare care stau la baza intocmirii bilantului contabil. Bilantul contabil se intocmeste semestrial si anual, si trebuie sa ofere o imagine clara si completa a patrimoniului unei firme. Cu ajutorul bilanţului contabil se realizează principala trăsătură a metodei contabilităţii care este dubla reprezentare a averii. Bilanţul contabil reflectă în expresie valorică, la un moment dat, echilibrul dintre bunurile economice şi sursele de finanţare a acestora, precum si profitul sau pierderea, ca rezultat al activitatii desfasurate. Bilanţul se prezintă sub forma unui tabel, format din două părţi: partea stîngă, denumită activ, care reflectă bunurile economice şi partea dreaptă, denumită pasiv care reflectă sursele de finanţare a bunurilor economice reflectate în activ. Resursele economice controlate de întreprindere se manifestă sub două forme: 1. Manifestarea concretă, sub forma activelor economice: "un activ reprezintă o resursă controlata de întreprindere ca rezultat al unor evenimente trecute si de la care se asteapta sa genereze beneficii economice viitoare pentru întreprindere”

1.1 Active imobilizate, în cazul în care întreprinderea are intentia de a le utiliza pe perioade de timp mai mari de un an, în scopul de a obtine beneficii economice din uzu-fructul (folosința lor) si 1.2 Active circulante, achizitionate sau produse pentru consum propriu sau în scopul comercializarii asteptându-se realizarea unor beneficii economice imediate (în termen mai mic de un an de la data consumului, respectuv comercializarii) 2. Manifestarea abstractă, sub forma pasivelor economice compuse din: 2.1 Datorii: "O datorie reprezinta o obligatie actuala a întreprinderii ce decurge din evenimentele trecute si prin decontarea careia se asteapta sa rezulte o iesire de resurse care încorporeaza beneficii economice viitoare. 2.2 Capitaluri proprii: "Capitalurile proprii reprezinta interesul rezidual al actionarilor (sau asociatilor - n.n) în activele unei intreprinderi dupa deducerea tuturor datoriilor sale" Fiecare element de Activ sau Pasiv se numeste post bilantier, existand astfel: posturi de activ – care se grupeaza in raport cu destinatia bunurilor economice si cu gradul de lichiditate; posturi de pasiv – care se grupeaza in raport cu caile de formare a surselor de finantare si cu gradul de exigibilitate Lichiditatea reprezinta capacitatea bunurilor economice de a se transfoma in bani. Exigibilitatea reprezinta posibilitatea achitarii datoriilor la anumite termene (termenul de decontare).

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Bilantul la data de … Activ

Pasiv

I. Activele imobilizate II. Activele circulante III. Cheltuieli inregistrate in avans

I. Capitaluri proprii II. Venituri in avans III. Provizioane pt. riscuri si cheltuieli IV. Datorii pe termen lung si mediu V. Datorii pe termen scurt

Bilantul reflecta echilibrul financiar al întreprinderii la un moment dat. Fiecare element al activului reprezinta o "alocare" de fonduri banesti, structurate dupa gradul lor de lichiditate (posibilitatea de a fi transformate în bani). Astfel, imobilizarile necorporale (brevete, licente, studii, marci de fabrica si alte drepturi de autor) sunt cele mai putin lichide; imobilizarile corporale (terenuri, cladiri, utilaje etc.) au o lichiditate superioara activelor necorporale, iar imobilizarile financiare (titluri de participatie, împrumuturi acordate pe termen lung) sunt cele mai lichide. Datorita rotatiei relativ lente a capitalurilor investite în astfel de active ele se numesc si "alocari permanent” (stabile). Activul cuprinde, de asemenea, activele circulante (stocuri, creante, disponibilitati), mult mai lichide decât imobilizarile, numite si "alocari temporare", la care recuperarea capitalurilor investite se face la încheierea exercitiului. Cealalta parte a bilantului, Pasivul, reflecta sursele de provenienta a capitalurilor proprii (CP) si împrumutate. Pasivele sunt structurate dupa gradul lor de exigibilitate (scadenta la un termen dat). Astfel, întâi se înscriu în pasivul bilantului capitalurile proprii, apoi cele din reinvestiri ale acumularilor anterioare (rezerve) si cele provenite din surse publice (subventii). Aceste elemente au un termen de scadenta îndepartata si constituie "surse permanente". În aceasta categorie pot fi incluse si datoriile pe termen lung. Datoriile pe termen scurt (credite, furnizori, clienti etc.) au un grad sporit de exigibilitate si sunt numite "surse temporare". Alocarile permanente trebuie sa fie, în principiu, acoperite din surse permanente. Intre cele 2 parti A si P, trebuie sa existe intotdeauna o egalitate in virtutea principiului echilibrului bilantier: Active = Pasive (Utilizari = Resurse) În procesul activităţii economice are loc un flux permanent de mijloace care determină anumite modificări în structura şi volumul activului şi pasivului bilanţului contabil. După modul cum influenţează activul şi pasivul bilanţului contabil operaţiile economice se clasifică în patru tipuri. Primul tip de modificări are loc în cazul cînd valoarea unui activ creşte, iar valoarea altui activ scade. De exemplu: din casă a fost eliberat un avans spre decontare. În acest caz are loc majorarea posturii de activ „Creanţe pe termen scurt ale personalului” şi micşorarea posturii de activ „Casa”. Dacă să notăm valoarea activului cu „A”, valoarea pasivului cu „P” şi valoarea modificării cu „a”, atunci, pornind de la egalitatea bilanţieră A = P, operaţiunea economică menţionată anterior poate fi reprezentată în felul următor:

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

A+a–a=P Al doilea tip de modificări se produce atunci cînd valoarea unui pasiv creşte, iar valoarea altui pasiv descreşte. De exemplu: din contul unui credit bancar pe termen scurt a fost achitată datoria faţă de un furnizor. Această operaţie este analogică primului tip de modificări, numai că ea afectează pasivul bilanţului. Dacă vom nota valoarea modificării cu „p” şi vom păstra notările anterioare, atunci egalitatea bilanţieră va fi: A = P + p –p Cel de-al treilea tip de modificări are loc atunci cînd se majorează atît posturile de activ cît şi cele de pasiv. De exemplu: la întreprindere au intrat materiale, plata pentru care încă nu a fost efectuată. În cazul dat are loc majorarea posturilor „Materiale” şi „Datorii privind facturile comerciale” ale bilanţului contabil. Dacă e să notăm suma acestei operaţiuni cu „c”, ecuaţia bilanţieră va avea forma: A+c=P+c Al patrulea tip de modificări se produce atunci cînd, în urma unei operaţii economice se micşorează atît activele, cît şi pasivele întreprinderii. De exemplu: din contul curent în valută naţională se achită datoria faţă de furnizor. În acest caz se diminuează postura de activ „Conturi curente în valută naţională” şi postura de pasiv „Datorii privind facturile comerciale”. Dacă vom nota suma acestei operaţiuni cu „d”, atunci egalitatea bilanţieră va avea forma: A–d=P–d Dubla înregistrare a tranzactiilor si evenimentelor economice care genereaza modificari în volumul si structura resurselor economice controlate de întreprindere, precum si transformari ale unor componente ale acestora în elemente de rezultate economico-financiare (venituri si/sau cheltuieli). Dubla înregistrare se realizeaza cu ajutorul unui "angrenaj" denumit "Sistem de conturi", compus din 4 tipuri de conturi: 1) CONTURI DE ACTIV (CA) 2) CONTURI DE PASIV (CP)

3) CONTURI DE CHELTUIELI (CC) 4) CONTURI DE VENITURI (CV).

Acestui sistem de conturi i s-a imprimat un mecanism de functionare denumit "corespondenta conturilor" potrivit caruia fiecare operatie economica elementara care afecteaza componentele resurselor economice controlate de întreprindere (activele si pasivele economice) si/sau componentele rezultatului exercitiului (cheltuielile si veniturile) sa fie înregistrata obligatoriu si cu aceeasi valoare (suma) în doua conturi apartinând, în functie de natura resurselor economice si/sau ale rezultatului economico-financiar, uneia sau alteia din cele 4 serii de conturi. Daca dubla înregistrare "functioneaza", atunci se mentine în permanenta echilibru:

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

ACTIVE ECONOMICE (AE) + CHELTUIELI (CE) = PASIVE ECONOMICE (PE) + VENITURI (VE)

si la orice moment "t" dubla reprezentare a resurselor economice controlate de întreprindere cu ajutorul "Bilantului contabil" si a rezultatului economico-financiar cu ajutorul "Contului de profit si pierderi" poate fi realizata. Dacă bilanțul oferă o “poză” la un anumit moment data supra situației întreprinderii, contul de profit și pierderi reflect dinamica veniturilor și cheltuielilor în perioada analizată (de ex. un exercitiu financiar – un an fiscal). Contul de profit si pierderi În contul de profit si pierderi se reflecta fluxurile de venituri si cheltuieli care au marcat evolutia întreprinderii în perioada exercitiului financiar. Cheltuielile constituie elementele de cost suportate de întreprindere (consumuri de materii prime, cheltuieli de personal, amortismente, provizioane etc.).Veniturile cuprind, ca parte preponderenta, cifra de afaceri (vânzarile), dar si cresterea stocurilor de productie si lucrari în curs de executie, dobânzi etc. Gruparea informaţiilor se realizează astfel: I. Venituri din exploatare; II.Cheltuieli pentru exploatare; A. Rezultatul din exploatare (I – II) III.Venituri financiare; IV.Cheltuieli financiare; B. Rezultatul financiar (III – IV) V. Venituri excepţionale; VI. Cheltuieli excepţionale; A. Rezultatul excepţional (V – VI) VII. Impozit pe profit; Rezultatul exerciţiului (I+III+V-II-IV-VI-VII) Contul de profit si pierdere, impreună cu bilanțul și situatia fluxurilor de trezorerie (cash-flow statement) reprezintă cele mai importante situatii financiare utilizate in analiza unei companii. Recomandarea pentru un intreprinzator care isi deschide o afacere este să cunoască principiile contabile de bază, să știe să completeze documentele contabile cele mai utilizate (factură, chitanță etc.) și să apeleze la un profesionist pentru întocmirea situațiilor financiare și a raportărilor contabile.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

14. SISTEMUL DE EVIDENȚĂ FINANCIARĂ În strânsa legatura cu celelalte functiuni ale întreprinderii, Funcțiunea financiar-contabila are rolul de a asigura apararea, creșterea si consolidarea patrimoniului întreprinderii. În aceasta sfera se includ toate deciziile legate de realizarea investitiilor si finanțarea acestora, evidenta producției si a cheltuielilor, precum si repartizarea si utilizarea profitului realizat. Activitățile principale care fac parte din sfera acestei functiuni sunt: · analiza financiara a întreprinderii în vederea diagnosticarii situatiei financiare. Pentru aceasta se utilizeaza informatiile de sinteza cuprinse în bilanțul contabil si contul de rezultate; · previziunea financiara care, pe baza unor ipoteze referitoare la situatia economica generala, conduce la elaborarea unor planuri financiare pe termen mediu si lung, a bugetelor de venituri si cheltuieli specifice fiecarei activități a întreprinderii; · fundamentarea deciziilor de investitii si de finanțare a acestora astfel încât disponibilitatile banesti ale întreprinderii sa-si gaseasca cea mai rentabila utilizare în viitor; · asigurarea legaturii întreprinderii cu piata financiara si cu diferitele organisme ale acesteia, în vederea mobilizarii eventualelor capitaluri disponibile ale altor agenti economici (fizici sau juridici) pentru dezvoltarea si creșterea economica a întreprinderii; · gestionarea riguroasa a activelor financiare ale întreprinderii, negocierea eventualelor credite, asigurarea unei capacitati de plata corespunzatoare desfasurarii ritmice a activităților de producție si comerciale; · repartizarea si utilizarea profitului net conform hotărârilor adunarii generale a actionarilor Analiza financiara a întreprinderii are ca scop sa determine "performanta" întreprinderii la un moment dat (de regula, la încheierea unui exercitiu financiar). Pentru realizarea acestui scop, sunt utilizate doua instrumente contabile: bilanțul si contul de rezultate (contul de profit si pierderi). Pentru a realiza o analiză financiară, este necesară cunoașterea câtorva concepte și analiza anumitor indicatori financiari. De asemenea, fiecare antreprenor ar trebui să realizeze și o previziune financiară pentru activitatea din perioada următoare şi să procure resursele financiare necesare desfăşurării activităţii. Pentru aceasta, antreprenorii realizează un document numit Buget de Venituri si Cheltuieli (BVC) anual / trimestrial, iar pe parcursul perioadei, vor monitoriza diferențele dintre bugetul planificat și cel realizat efectiv. CONCEPTE Diferenta între sursele permanente si alocarile permanente (care se regăsesc în bilanț) constituie "fondul de rulment" (FR) al întreprinderii: Fond de Rulment = (Capitaluri Proprii + Datorii) - Imobilizari nete (fara amortizari) Fondul de rulment este expresia echilibrului financiar al întreprinderii, fiind utilizat pentru înnoirea stocurilor si creantelor. Alegerea între diferitele posibilitati de utilizare (pentru investitii, producție, titluri) este o problema cheie a gestiunii financiare a întreprinderii. Uneori, fondul de rulment poate fi si negativ, semnificând faptul ca pentru alocarile permanente s-au utilizat si sursele temporare. În acest caz, gradul de îndatorare pe termen scurt este foarte mare si situatia financiara a întreprinderii devine "exploziva".

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

În conformitate cu principiul gestiunii financiare, alocarile temporare trebuie sa aiba ca surse de acoperire sursele temporare. Diferenta între acestea se numeste "nevoia de fond de rulment (NFR)": NFR = Alocari temporare - Surse temporare = (Stocuri + creante) - (datorii de exploatare) Evident, si NFR poate fi pozitiva sau negativa. Comparând FR cu NFR la încheierea exercitiului financiar, se determina disponibilitatile banesti ale întreprinderii aflate în contul curent la banca sau în casa (numite "trezoreria neta -TN"): Trezoreria Netă = Fond de Rulment – Nevoia de Fond de Rulment. Trezoreria neta este expresia elocventa a unei activități eficiente. Când este pozitiva, exercitiul financiar s-a încheiat cu un surplus monetar, concretizat în profitul net înscris în pasivul bilanțului. Trezoreria neta negativa evidentiaza un dezechilibru financiar. Diferenta între trezoreria neta la sfârsitul exercitiului (1) si de la începutul lui (0) reprezinta "cash-flow"-ul (CF) perioadei: Cash Flow = TN1 - TNo. Un Cash Flow pozitiv reflecta o situatie financiara buna a întreprinderii, o crestere a capacitatii ei de a finanta investitii si de a creste bogatia proprietarilor. Invers, un CF negativ va semnifica o saracire, o reducere a valorii proprietatii.

Schema porneste de la valoarea producției (compusa din cifra de afaceri, variatia stocurilor de producție în curs si producția imobilizata în momentul inventarierii), ajungând la lichiditatile pe care întreprinderea le poate mobiliza (partea din profit retinuta pentru nevoile de dezvoltare si dividendele cuvenite actionarilor). În fiecare etapa se scad treptat diferitele cheltuieli ocazionate. Astfel, din valoarea producției se scad consumurile legate de aceasta producție si ramâne marja asupra consumurilor, din care, retinând celelalte consumuri intermediare (subcontractari, servicii cumparate din exteriorul întreprinderii etc.), rezulta valoarea adaugata.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Aceasta urmeaza a fi repartizata: o parte este destinata acoperirii altor cheltuieli de exploatare (salarii, impozite, taxe etc.), rezultând excedentul brut de exploatare – (EBE), care este un indicator esential de apreciere a situatiei financiare a întreprinderii. Excedentul brut de exploatare foloseste pentru a plati bancilor cheltuielile financiare, a plati statului impozitul pe profit si salariatilor eventuale drepturi de participare la profit. Este evident ca ultimele doua destinatii se realizeaza numai daca întreprinderea obtine profit. Ceea ce ramâne din excedent formeaza capacitatea de autofinanțare, adica, ceea ce întreprinderea va putea finanta prin ea însasi (fara a apela la împrumuturi). Acest surplus reprezinta, deci, bogatia proprietarilor întreprinderii, ea fiind folosita în continuare asa cum acestia hotarasc. În majoritatea cazurilor, Adunarea Generală a Acţionarilor (A.G.A.) hotaraste ca o parte sa fie distribuita ca dividende, iar restul (fondul de dezvoltare) sa fie reinvestit în întreprindere. BUGETUL DE VENITURI ȘI CHELTUIELI Bugetul de venituri si cheltuieli cuprinde indicatori financiari care reflectă volumul si circuitul activelor imobilizate si al activelor circulante, necesarul de finantat, sursele de finanțare, volumul acumularilor si destinatia rezultatelor, varsamintele la bugetul statului, precum si subventiile primite de la acesta. Bugetul de venituri si cheltuieli se întocmeste pe baza programului de producție si de prestari servicii, a planului costurilor de producție (bugete partiale pe produse sau activități). Bugetul de venituri si cheltuieli are rolul de a orienta întreprinderea spre un scop anume: rentabilitatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc Bugetul de venituri si cheltuieli este, de obicei, însoțit de documentații referitoare la calculul indicatorilor principali (planul de finanțare si creditare a investitiilor, planul de amortizare, contractul de credite trimestrial, determinarea vitezei de rotatie a activelor circulante, a cresterilor si excedentelor de active circulante, a plafoanelor de creditare, a ratei rentabilitatii, determinarea necesarului si a resurselor de mijloace circulante). Preocuparii de elaborare a bugetului de venituri si cheltuieli i se asociaza aceea de a respecta prevederile propriului buget pâna la limita la care bugetul ar putea deveni o restrictie în creșterea eficientei. Elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli va favoriza implementarea unui sistem eficace de control prin compararea realizarilor cu previziunile si luarea masurilor de corectare la momentul oportun. Pentru controlul executiei bugetului de venituri si cheltuieli, fiecare întreprindere îsi întocmeste un “Tablou lunar” care compara realizarile cu previziunile fiecarui indicator din bugetul de venituri si cheltuieli. Atenţie – uneori, în loc de a servi drept ghid, bugetul de venituri si cheltuieli poate deveni o frâna în eforturile de adaptare la conditii noi, diminuând flexibilitatea întreprinderii. Acest pericol este cu atât mai real cu cât bugetele de venituri si cheltuieli sunt mai detaliate. De aceea, bugetele de venituri si cheltuieli trebuie sa descrie limitele generale ale evolutiei financiare, sa asigure o marja de manevrare în interiorul prevederilor proprii si sa ofere posibilitatea de a fi revizuite. SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Mai jos este prezentat un model de buget de venituri şi cheltuieli pentru o firmă:

SC……………………SA /SRL BUGET DE VENITURI SI CHELTUIELI ian 2014 - ian 2015 mii Ron x

Denumire indicator Venituri din vanzari marfuri Producția vanduta TOTAL VENITURI EXPLOATARE

0 0 0

Chelt privind marfurile Chelt materiale Chelt lucrari / servicii terti Chelt impozite & taxe (fara imp profit) Chelt cu personalul Chelt cu amortizarea TOTAL CHELTUIELI EXPLOATARE

C=A-B

REZULTAT DIN EXPLOATARE

1 2

0 0

D=C+1-2

Venituri financiare Cheltuieli financiare REZULTAT CURENT ACTIVITATE

3 4 E=D+3-4 5 F=E-5

Venituri exceptionale Cheltuieli exceptionale REZULTAT BRUT Cheltuieli impozit pe profit REZULTAT NET

0 0 0 0 0

Administrator

SOLICITANT:

PARTENERI:

0 0 0

0 0 0 0

Director economic

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

COSTUL DE PRODUCȚIE Pentru o firmă este foarte important să calculeze costul de producţie şi să identifice aşa numitul Break-Even Point (Pragul de rentabilitate). Separatia costurilor in costuri fixe si variabile este cel mai des intalnita in cadrul sistemelor contabile si are o deosebita utilitate in urmarirea evolutiei costurilor. Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporțional cu volumul producției. Costurile fixe sunt acele costuri care rămân neschimbate pe o anumita perioada de timp, indiferent de nivelul producției. Costul de producție total = Costul fix + Costul Variabil Costul variabil = Costul variabil pe unitate * Numărul de unități produse O delimitare corecta a costurilor in costuri fixe sau variabile este utila in efectuarea de previziuni si implicit la luarea de decizii la nivel de management. Exemplu. In producția de telefoane mobile, Allview (producător român de telefoane mobile) achizitioneaza baterii, costul unei baterii fiind de 10 euro /bucata. Aceasta este un cost variabil pentru Allview, fiind direct corelat cu volumul producției. Daca producția este de 1000 buc, atunci va achiziționa 1000 baterii iar daca volumul producției se dubleaza si cheltuiala cu bateriile se va dubla. Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi. Acesta variaza in general direct proportional cu volumul producției. Presupunem ca Allview detine un spatiu inchiriat pentru hala de asamblare. Indiferent de nivelul producției acest cost ramane constant. Cu cat volumul producției creste, costul fix care revine pe unitatea de produs scade. Acest lucru înseamnă că firma poate realiza economii de scală (costul total de producție pe unitate scade pe măsura creșterii numărului de unități produse). De exemplu presupunem chiria totala pentru hala de asamblare ca fiind 100.000 euro. Daca volumul total al producției este 100.000 buc, atunci costul fix unitar este de 1 euro/buc . In schimb, daca volumul producției creste la 200.000 buc, costul fix unitar scade la 0,5 euro/buc.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

In timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicata in sensul ca se adapteaza usor nivelului producției (resursele se achizitioneaza pe masura necesitatilor), costurile fixe nu se adapteaza atat de usor pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse. Diferentierea intre fix si variabil trebuie urmarita la nivelul fiecarei entitati, fiindca un tip de cost ce pentru o anumita entitate poate fi variabil, pentru alta poate avea caracter fix. Cel mai relevant exemplu este salariul. Daca Allview plateste muncitorii in functie de numarul de telefoane produse sau de ore lucrate, costul este variabil. Daca in schimb asociatiile sindicale au incheiat cu firma un acord de plata a muncitorilor la tarif fix, stabilind salarii anuale fixe, atunci costul muncii este un cost fix. Acest sistem de remunerare generează costuri de mari insa are un rol important in fidelizarea si motivarea fortei de munca. Un alt aspect care trebuie mentionat este faptul ca acelasi cost poate avea atat o componenta fixa cat si una variabila. Exemplul clasic este cel al achizitionarii unui abonament de telefonie, unde tariful pana la un anumit nivel este fix, dupa care creste proportional cu volumul convorbirilor. Break-Even Point (Pragul de rentabilitate) reprezintă acel punct in care veniturile obtinute din activitate sunt egale cu cheltuielile aferente. Să luăm un exemplu simplu. Sa spunem ca vindem cartofi pe care ii cumparam cu 4 lei/kg iar pretul de vanzare este de 5 lei/kg. Cheltuielile legate de chioscul nostru in care ne vindem cartofii sunt de 20 lei pe zi. Apare intrebarea cate kilograme de cartofi trebuie sa vindem noi în fiecare zi pentru a ne acoperi cheltuielile? Notam cu “z” cantitatea ce trebuie vanduta: Venituri din vanzarea cartofilor = z kg * 5 lei/kg Cheltuieli: z kg * 4 lei/kg (cat ne-au costat cartofii) la care se adauga cei 20 lei Venituri = Cheltuieli, adica z*5 = z*4 + 20. Putem calcula z*5 – z*4 = 20, adica z = 20. Cu alte cuvinte, trebuie sa vindem 20 de kilograme pentru a ajunge la 0. Cheltuieli - 20kg*4 lei/kg + 20 = 80 + 20 = 100 Veniturile - 20 kg * 5 lei/kg = 100. Si atunci, daca este singurul produs pe care il vindem, stim ca, ori de cate ori vindem mai mult de 20 de kilograme generam profit. Daca vindem mai putin de 20 de kilograme, la pretul de 5 lei, vom merge in pierdere. Un mod interesant de a va antrena abilitățile de calculare a costurilor de producție si a pragului de rentabilitate este să vă jucați jocuri online, de tipul LEMONADE (simulare de afaceri) http://www.coolmath-games.com/lemonade/. „Lemonade” este o reprezentare virtuală a unei afaceri tip „Stand de limonada”, unde jucatorii au un capital de pornire, hotarasc cu ce se aprovizioneaza si la ce preturi (pahare, lamai, gheata, zahar), hotarasc politica de produs (reteta folosita) si preturile practicate, in functie de conditiile meteo si de feedbackul primit din partea cumparatorilor.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Jocul urmareste parcursul standului de limonadă pentru o perioada de timp, iar dupa un joc ce a simulat 7 zile de existenta a standului, am incercat sa tragem niste concluzii. Exercitiul este util pentru a învăța modalitatea de calcul a costului de producție unitar pentru fiecare produs vandut, respectiv a punctului de break-even (pragului de rentabilitate). Folosind acelasi joc, cursantii pot calcula necesarul de flux de numerar si pot stabili bugetul necesar operării afacerii. Jucând acest joc online, cursanții pot învăța sa creeze un model al afacerii si sa ia decizii pe baza datelor si a modelului creat (de ex. realizand inferente de tipul – daca afara e soare puternic creste cererea de limonada, ceea ce permite practicarea unui pret mai mare, cu conditia ca reteta limonadei sa satisfaca cerintele clientilor).

INDICATORI FINANCIARI Cei mai semnificativi indicatori financiari sunt prezentați mai jos: 1. Indicatori de lichiditate, care arată dacă întreprinderea își poate plăti la termen datoriile.

Ideal, acest coeficient trebuie să fie mai mare sau egal cu 2, indicând o bună lichiditate pentru firmă.

Ideal, acest coeficient trebuie să fie mai mare decât 1.

2. Indicatori de solvabilitate (de risc): Rata datoriilor (Rd), exprima capacitatea unei întreprinderi de a-si onora obligatiile fata de terti pe seama activelor sale. Nivelul indicatorului cuprins între 35% si 40% este satisfacator pentru întreprindere.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Rata de solvabilitate (Rs), indica ponderea datoriilor pe termen mediu si lung în capitalurile proprii. O rata de solvabilitate de 35-50% este un indiciu al efortului propriu depus de întreprindere pentru utilizarea corespunzatoare a capitalului propriu.

Rata de acoperire a activelor fixe (Rafn) arata de câte ori valoarea activelor fixe nete acopera suma împrumuturilor. Nivelul cuprins între 2,00 –2,50 reflecta o situatie favorabila.

Solvabilitatea financiara (Sf). Solvabilitatea cuprinsa între limitele 0,35-0,50 arata o pondere corespunzatoare a capital ului propriu în cifra de afaceri.

Solvabilitatea patrimoniala (Sp) reprezinta gradul în care firmele pot face fata obligatiilor de plata. Indicatorul este bun atunci când rezultatul este mai mare de 30%, indicând o pondere satisfacatoare a surselor proprii în totalul pasivului.

3. Indicatori ai echilibrului financiar - Rata autonomiei financiare (Af) - nivelul normal se afla între 50-75%.

- Rata de finanțare a activelor circulante (Rfac)

- Rata capitalului propriu fata de activule fixe (Rcpaf)

Daca valoarea coeficientului este mai mica decât 1, rezulta ca activele s-au achizitionat pe datorie. Daca este mai mare decât 1, arata ca activele s-au achizitionat din capitalul propriu, fapt care se datoreste unei capacitati ridicate de autofinantare.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

- Rata capitalului permanent fata de activele fixe (Rcpff) – acest indicator trebuie sa fie mai mare decât 1.

- Gradul de îndatorare (Gî): valoarea subunitara a indicatorului arata ca întreprinderea are independenta financiara.

4. Indicatori de gestiune - reflecta modul în care s-a realizat gestiunea activelor fixe si circulante, a productiei, a marfurilor, a resurselor materiale si financiare etc.

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

5. Indicatorii de rentabilitate

SOLICITANT:

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

BIBLIOGRAFIA 

  

    

   

SOLICITANT:

Alexe, C.G., Scarlat, C., Alexe, C.M., Assessing the firm’s innovation capability, Proceedings of 5 Balkan Region Conference on Engineering and Business Education & 2nd International Conference on Engineering and Business Education, Sibiu, Romania, 15 - 17 October, ISBN 978-973-739-848-2, ISSN 1843-6730 (ISI Thomson Database), pag. 139-143, 2009 Alexe, C.G., The analysis of innovation capability at the level of a firm, Proceedings of the fourth International Conference of Management and Industrial Engineering, ICMIE 2009, Bucuresti, ISBN 978-973-748-468-0, pag. 168-176, 2009 Ansoff, I. – “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review, Vol. 35 Issue 5,Sep-Oct 1957, p 113-124 Balaure, V. (coord.) – “Marketing, Editia a 2-a revizuită și adaugită”, Ed.Uranus, București, 2002 Barrow Colin, Barrow Paul, Brown Robert, Ghidul întocmirii planului de afaceri, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2002 Bălan, C. – Logistica – parte integrantă a lanțului de aprovizionare - livrare, ediția a IIIa revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2006. British Standard, Design management system – Guide to managing innovation, British Standard BS7000-1, 1999 Czartowski Tory, 500 Cele mai importante mărci ale lumii, Editura Paralela 45, 2007 Doran, G. T. (1981). “There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives”, Management Review, Volume 70, Issue 11(AMA FORUM), pp. 35-36 Farrell Larry, Cum să devii antreprenor, Editura Curtea veche, Bucureşti, 2008 Goffin, K., Mitchell, R. Innovation management – strategy and implementation using the pentathlon framework, Palgrave Macmillian, 2005 Kim, W.C., Mauborgne, R – “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business School Press, 2007 Kotler, P. & Armstrong,G. – “Principles of Marketing, 12th Edition”, Pearson, 2006; Kotler, P. & Keller. K.L. – “Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 2005; Mullins John, Testarea unei idei de afaceri, Editura All, 2007 Nordström Kjell, Funky Business, Editura Publica, 2007 Pleter Octavian, Administrarea afacerilor, Cartea Universitară, Bucureşti, 2005 Porter, Michael (1987). "From Competitive Advantage to Corporate Strategy". Harvard Business Review May-June (3): 43–59 Sasu Constantin, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura POLIROM, Iaşi, 2003 Scarlat Cezar, Alexe Cătălin, Alexe Cătălina, Afacerea de la vis la succes – Planul afacerii, Editura Printech, Bucureşti, 2006 Scarlat, Cezar, Antreprenoriat şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Printech, Bucureşti, 2003 Silbiger,S. – „MBA în 10 zile”, Casa de editură ANDRECO, Bucureşti,1999

PARTENERI:

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

    

   

SOLICITANT:

Stutely Richard, Planul de afaceri perfect – Ghid sistematizat al planificării de afaceri inteligente pentru manageri şi întreprinzători, Editura ARC, Chişinău, 2001 Tidd, J., Bessant, J. Managing innovation: integrating technological, market and irganizational change, Chichester: Wiley, 2002 Voss, C., Chiesa, V. Innovation – your move, self-assesment guide and workbook, London: UK Departament of Trade and Industrtry, 1993 Wolter Romanus, Puneţi-vă pe roate afacerea visată – Manualul reuşitei în afaceri, Editura Amaltea, 2007 Zaharia,R., Cruceru,AF, Angheluţă AV – “Competitive and Anticompetitive Strategies on the Romanian Market”, Transformations in Business & Economics, Vol. 8, No. 3 (18), Supplement A, 2009, p 60-76 http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/curs5.doc http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Contabilitate-Licenta.pdf http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap13 http://www.artifex.org.ro/departamente/biblioteca/Editura%20pt%20site%20artifex/lilian a%20popa/Liliana%20POPA_final.pdf

PARTENERI: