Pronti per il futuro

RISULTATI FEDERLUS E PROSPETTIVE DI SVILUPPO

2

IDENTITÀ, COESIONE, SVILUPPO

PRONTI PER

IL NOSTRO FUTURO di Paolo Giuseppe Grignaschi

I risultati degli ultimi 10 anni sono il miglior viatico per un’evoluzione del nostro Sistema Interregionale nel senso indicato dal Governatore Visco.

Il 20 gennaio 2015 il Consiglio dei Ministri approva il Decreto-legge di riforma della Banche Popolari, fissando limiti dimensionali legati alla trasformazione obbligatoria nella forma societaria di Società per Azioni. Nei giorni precedenti al provvedimento sugli organi di stampa si paventava un intervento di riforma anche per il Credito Cooperativo. È lo stesso Matteo Renzi, quel 20 di gennaio, al termine del Consiglio dei Ministri a smentire le voci in merito ad un decreto ad hoc per le BCC, rispondendo su Twitter all’istanza diretta avanzata dalla Deputata Gabriella Giammanco. Nei giorni seguenti, circolerà il testo originario del Decreto che in realtà avrebbe dovuto essere discusso in quel Consiglio dei Ministri.

Il resto, è cronaca degli ultimi mesi. Il futuro delle BCC, che tanto abbiamo provato ad immaginare, è già fra noi. Quel futuro, che nei pochi tratti certi sembra fare così paura – la mag-

giore integrazione del Sistema con l’adesione obbligatoria a Capogruppo in forma di SpA e la sottoscrizione di un “contratto di dominio”, la costruzione di schemi di garanzie incrociate, la condivisione della pianificazione strategica e territoriale, l’apertura al mercato dei capitali – si mostra in realtà in assoluta coerenza con il percorso strategico, di analisi e di servizio realizzato dal nostro sistema interregionale nell’ultimo decennio. È questo che oggi ci rende più forti, più consapevoli e “pronti per il nostro futuro”.

Voltandoci indietro, dieci anni fa, troviamo un altro mondo. Un mondo senza social networks (Facebook

3 è nato nel 2005 e Twitter nel 2006) e senza tante cose che connotano oggi la nostra quotidianità: il primo iPhone è stato presentato nel 2006. Un mondo in cui si affacciavano, nella loro applicazione concreta, i “Principi contabili internazionali” (c.d. IAS) e gli “Accordi di Basilea” introducevano per la prima volta un legame diretto molto forte fra i rischi assunti dalle Banche e la loro dotazione patrimoniale. Non c’era l’Unione Bancaria, ma l’idea della standardizzazione di prassi e policy muoveva i primi passi concreti in Europa. Lo “spread” era sconosciuto ai più. E il nostro Sistema Interregionale era molto più piccolo e più debole.

Negli ultimi dieci anni, abbiamo aumentato in maniera incisiva il nostro radicamento territoriale portando il numero di soci da meno di 40.000 (a fine 2004) a oltre 71.000 del 2014. Abbiamo sostenuto famiglie e imprese incrementando i finanziamenti netti di quasi 5,5 miliardi di euro, portandoli da 3,6 miliardi circa a 9 miliardi (con un totale attivo che ha raggiunto i 17 miliardi). L’incremento è stato superiore al 150%, risultato unico nel panorama bancario: il Credito Cooperativo ha registrato nello stesso periodo un incremento degli impieghi del 77%; il Sistema Bancario del 57%. Tale crescita, nel nostro caso, non ha messo a rischio l’equilibrio tecnico delle Banche: la nostra quota di sofferenze rispetto al resto del Credito Cooperativo è scesa nello stesso periodo dall’11,6% al 3,87%; il rapporto impieghi vs raccolta diretta non è mai stato superiore all’80%; gli indici patrimoniali sono tuttora migliori del resto del sistema: il Total Capital Ratio è al 17,1% e il Tier1 Capital Ratio al 16,7%, i Fondi propri ragguagliano 1,3 miliardi ed il Patrimonio Libero investibile ha raggiunto i 500 milioni.

Tutto questo senza mai trascurare la redditività che è stata sempre positiva e che in 10 anni, di cui 7 in un contesto nazionale di crisi economica – non va dimenticato – è stata pari a circa 600 milioni.

Sono proprio questi ultimi dati, indice della capacità di gestire rischi sempre più elevati, a convincerci che per il nostro Sistema Interregionale è possibile rispondere alle sfide poste del nuovo contesto normativo salvaguardando la nostra autonomia, che anzi può essere ulteriormente valorizzata.

Il Governatore Visco, all’ultima Assemblea dell’ABI

dell’8 luglio u.s. ha detto, con riferimento alle BCC, che: “L’integrazione in gruppi è necessaria per favorire l’accesso al mercato dei capitali a fronte degli elevati rischi di credito, accrescere la qualità della gestione, incrementare l’efficienza e contenere i costi. Essa non costituirebbe uno sviamento dalle finalità originarie; rafforzerebbe, al contrario, la capacità di servire i soci e i territori di riferimento anche attraverso un’offerta di servizi più ampia e adeguata ai bisogni della clientela”.

A questa integrazione, che noi riteniamo possa essere su base interregionale, noi siamo pronti.

Siamo quindi “pronti per il nostro futuro” anche perché abbiamo sempre guardato oltre, come quando dicevamo “È già domani” e che serviva una “Autoregolamentazione per uno sviluppo equilibrato e sostenibile delle BCC” (oggi diremmo “Autoriforma”). Siamo “pronti”, anche perché abbiamo individuato i modelli esteri di riferimento e siamo andati a studiarli. Siamo “pronti per il nostro futuro” anche perché abbiamo già fatto “I conti con l’Europa”, e soprattutto, abbiamo già immaginato “Le BCC nella prospettiva europea”.

Tutti insieme, costruiremo il nostro futuro, rilanciando con forza la nostra “Identità”, sulla base della nostra “Coesione”, per cogliere appieno le nuove prospettive di “Sviluppo”.

Roma, 18 luglio 2015

4

Le Banche di Credito Cooperativo del Lazio Umbria Sardegna al 31 dicembre 2014: struttura BCC Lazio BCC di Barbarano Romano BCC di Bellegra Banca di Capranica C.C. BCC dei Castelli Romani BCC del Circeo BCC degli Ernici* BCC di Fiuggi Banca di Formello e Trevignano Romano C.C. Banca di Frascati di Credito Cooperativo BCC del Garigliano** BCC “Giuseppe Toniolo” BCC di Marino BCC di Nettuno BCC di Palestrina BCC del Privernate BCC di Riano BCC di Roma BCC di Ronciglione BCC del Tuscolo - Rocca Priora BCC della Tuscia** BCC del Velino CRA dell’Agro Pontino BCC CC - CRA di Paliano Umbria Credito Cooperativo Umbro - Banca di Mantignana BCC di Spello e di Bettona Sardegna BCC di Arborea BCC di Cagliari

Sportelli

Soci

Dipendenti

Raccolta diretta

Impieghi

6 5 5 7 4 1 5 9 1 2 7 5 5 17 1 7 175 10 6 5 3 10 4

867 1.514 1.375 1.937 1.723 750 919 2.186 740 1093 3.834 1.806 1.733 4.003 1.332 1016 28.468 1.649 2.296 2.023 697 1.262 852

24 28 34 50 23 8 30 51 14 11 71 49 38 124 11 31 1.252 54 44 28 19 71 29

83.701.672 147.290.473 142.641.568 180.196.469 72.755.293 11.661.828 123.287.858 203.569.759 48.676.832 35.882.709 273.643.856 177.517.082 172.943.890 537.487.148 37.430.800 129.177.997 7.817.590.447 327.455.375 204.811.543 115.380.815 69.975.628 361.735.300 102.937.495

62.238.026 112.702.790 117.195.446 120.333.420 42.494.811 6.416.235 86.852.920 163.845.470 34.123.450 25.388.804 234.663.815 130.864.377 119.444.944 373.094.753 24.401.215 104.232.987 5.450.167.057 284.576.205 155.508.791 92.899.156 52.016.441 268.647.031 69.716.625

15 12

3.375 1.988

87 67

455.769.270 365.306.801

363.202.666 252.716.431

6 2

620 1.864

44 20

201.898.353 128.449.802

173.371.033 72.474.078

(*) La Banca degli Ernici ha avviato l’operatività nel corso del 2013 e non è ancora associata alla Federazione. (**) La BCC della Tuscia e la BCC del Garigliano sono nel 2015 confluite, rispettivamente, nella BCC di Roma e nella C.R.A Dell’Agro Pontino – BCC.

5

Le Banche di Credito Cooperativo del Lazio Umbria Sardegna al 31 dicembre 2014: solidità BCC Lazio BCC di Barbarano Romano BCC di Bellegra Banca di Capranica C.C. BCC dei Castelli Romani BCC del Circeo BCC degli Ernici* BCC di Fiuggi Banca di Formello e Trevignano Romano C.C. Banca di Frascati di Credito Cooperativo BCC del Garigliano** BCC “Giuseppe Toniolo” BCC di Marino BCC di Nettuno BCC di Palestrina BCC del Privernate BCC di Riano BCC di Roma BCC di Ronciglione BCC del Tuscolo - Rocca Priora BCC della Tuscia** BCC del Velino CRA dell’Agro Pontino BCC CC - CRA di Paliano Umbria Credito Cooperativo Umbro - Banca di Mantignana BCC di Spello e di Bettona Sardegna BCC di Arborea BCC di Cagliari

Totale attivo

Fondi propri

Tier 1 ratio

Total capital ratio

11.567.682 195.174.545 170.230.194 221.932.430 105.360.588 16.629.671 200.298.290 265.311.153 59.842.928 45.809.723 427.281.898 233.321.780 239.691.570 771.846.576 46.658.962 178.337.909 10.527.932.411 455.545.295 252.008.289 121.901.077 93.391.313 528.230.198 165.686.899

8.808.338 17.431.418 10.680.710 19.537.127 11.050.835 3.423 19.683.377 23.330.368 4.350.353 3.519.337 41.492.617 19.181.134 27.049.868 93.839.553 4.843.178 25.960.425 715.914.786 26.559.316 16.808.783 4.005.786 7.089.252 55.482.547 2.258.150

18,6 22,3 7,3 16,8 27,5 51,22 16,9 14,4 14,0 13,7 12,5 12,8 26,0 22,9 21,4 30,3 16,9 11,3 9,5 2,1 16,7 24,1 31,0

18,8 22,3 10,9 17,3 27,5 51,22 17,0 14,4 14,0 13,9 14,8 12,9 26,0 22,9 21,4 30,4 17,0 11,4 9,5 5,6 16,7 24,1 31,0

620.347.703 429.342.118

41.139.522 34.892.667

11,3 14,1

12,9 16,0

315.786.133 153.526.808

40.178.580 10.019.590

23,9 9,0

23,9 15,0

(*) La Banca degli Ernici ha avviato l’operatività nel corso del 2013 e non è ancora associata alla Federazione. (**) La BCC della Tuscia e la BCC del Garigliano sono nel 2015 confluite, rispettivamente, nella BCC di Roma e nella C.R.A Dell’Agro Pontino – BCC.

LO “SVILUPPO” DELLE BCC FEDERLUS

8

La presenza sul territorio

SPORTELLI

Δ 2013/2014: -1,2% Δ 2004/2014: +49% 330

La crescita del numero degli sportelli, che nel decennio è stata prossima al 50%, si è interrotta negli

ultimi tre anni, nei quali l’articolazione territoriale delle BCC Federlus si è assestata a circa 330 sportelli. In lieve di-

222 2004

QUOTA SPORTELLI

11,62%

minuzione negli ultimi tre anni il numero dei dipendenti – pari a ca.

2.300 al 2014 – a seguito di una crescita che, nel decennio, è stata pari al 36%.

Prosegue invece il trend di crescita delle compagini sociali, che al 2014 contano 71.172 soci (+78% dal 2004).

2014

5,03% 1,32% Lazio

Umbria

Sardegna

SOCI

71.172

Δ 2013/2014 +6% Δ 2004/2014 +78%

39.944 .

2004

2014

DIPENDENTI

Δ 2013/2014 -0,13% Δ 2004/2014 +36% 2.304 1.691 2004

2014

9

I volumi finanziari

IMPIEGHI NETTI

9 mld Δ 2013/2014: +1% Δ 2004/2014: +151%

3,58 mld

Prosegue anche nel 2014 la crescita dei volumi intermediati delle BCC Federlus che determina un incre-

mento delle quote di mercato sia per la raccolta diretta che per gli impieghi netti, i quali nel periodo 2004-2014 sono passati da 3,6 miliardi a 9 miliardi con una crescita del 151%.

2014

2004

QUOTA DI MERCATO

Depositi

Impieghi

2012

4,93%

4,08%

2013

5,77%

4,57%

2014

6,08%

4,73%

RACCOLTA DIRETTA

12,5 mld 6 mld

2004

Δ 2013/2014: +2,8% Δ 2004/2014: +107%

2014

10

La redditività netta Le BCC Federlus, in un contesto di generale flessione dei margini reddituali delle Banche legate al protrarsi della fase congiunturale avversa, con-

Voci del Conto Economico Consolidato

seguono anche per il 2014 un utile netto aggregato superiore ai 33 mln di euro.

2014

2013

Var. %

Margine di interesse

302.069.360

267.573.439

12,9%

Commissioni nette

107.698.145

102.933.895

4,6%

Dividendi e proventi simili

1.747.362

1.211.890

44,2%

Risultato netto dell'attività di negoziazione

2.880.975

6.766.720

-57,4%

875.978

247.617

253,8%

Risultato netto dell'attività di copertura Utili (perdite) da cessione o riacquisto di: a) crediti b) attività finanziarie disponibili per la vendita c) attività finanziarie detenute sino alla scadenza d) passività finanziarie Risultato netto delle attività e passività finanziarie valutate al fair value Margine di intermediazione

62.435.146

44.049.028

41,7%

(323.669)

(1.436.378)

-77,5%

63.632.420

45.832.472

38,8%

-

-

-

(873.605)

(347.066)

151,7%

59.668

(167.586)

-135,6%

477.766.633

422.615.004

13,1%

Rettifiche/riprese di valore nette per deterioramento di:

(148.459.022)

(95.738.661)

55,1%

a) crediti

(139.315.751)

(92.694.562)

50,3%

(66.299)

(2.450.921)

-97,3%

-

-

-

b) attività finanziarie disponibili per la vendita c) attività finanziarie detenute sino alla scadenza d) altre operazioni finanziarie

(9.076.973)

(593.178)

1430,2%

329.307.611

326.876.343

0,7%

Spese amministrative:

(310.326.566)

(293.312.926)

5,8%

a) spese per il personale

(177.810.020)

(164.900.168)

7,8%

b) altre spese amministrative

(132.516.545)

(128.412.758)

3,2%

Costi operativi

(289.309.905)

(274.889.564)

5,2%

Utile (Perdita) della operatività corrente al lordo delle imposte

42.473.558

51.993.793

-18,3%

Imposte sul reddito dell'esercizio dell'operatività corrente

(9.311.398)

(15.344.895)

-39,3%

Utile (Perdita) della operatività corrente al netto delle imposte

33.162.161

36.648.899

-9,5%

Utile (Perdita) d'esercizio

33.162.161

36.648.899

-9,5%

Risultato netto della gestione finanziaria

11

L’azione anticiclica

UTILE NETTO

43,5 mln

Nel decennio appena trascorso, la redditivitĂ netta a livello consolidato raggiunge i 600 mln di euro, con risultati sempre positivi e un massimo nel 2008, pari a 80 mln di euro.

33,1 mln Nel decennio: 600 mln Max: 80 mln (2008) 2004

2014

12

La redditività complessiva

Grazie al positivo andamento delle attività finanziarie, anche se in misura minore rispetto allo scorso esercizio, risulta ugualmente positiva la redditività complessiva, che quest’anno

si attesta a circa 57 milioni di euro.

PROSPETTO DELLA REDDITIVITÀ COMPLESSIVA 2014

2013

Var. %

33.162.162

36.648.899

-9,1%

25.003.495

38.293.723

-62,7%

Attività materiali

–

–

0,0%

Attività immateriali

–

–

0,0%

Copertura di investimenti esteri

–

–

0,0%

Copertura dei flussi finanziari

–

–

0,0%

Differenze di cambio

–

–

0,0%

Attività non correnti in via di dismissione

–

–

0,0%

(1.266.594)

(1.186.103)

43,8%

–

–

0,0%

Totale altre componenti reddituali al netto delle imposte

23.736.901

37.107.620

-63,1%

Redditività complessiva (Voce 10+110)

56.899.062

73.756.518

-47,7%

Utile (Perdita) d'esercizio Altre componenti reddituali al netto delle imposte Attività finanziarie disponibili per la vendita

Utili (Perdite) attuariali su piani a benefici definiti Quota delle riserve da valutazione delle partecipazioni valutate a patrimonio netto

13

Il valore “sociale”

RIPARTIZIONE VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO STIMATO RISORSE UMANE

Il valore aggiunto globale prodotto dalle Associate nel 2014 è stato di circa 417 milioni di euro. Circa 148 mln di questi,

179.231.305

42,92%

COMUNITÀ LOCALE

13.179.630

3,16%

COLLETTIVITÀ

28.552.129

6,84%

PATRIMONIO

48.048.210

11,51%

974.345

0,23%

147.631.151

35,35%

FONDO SVILUPPO VANTAGGIO PER I SOCI-CLIENTI

rappresentano il vantaggio a beneficio di soci-clienti.

RIPARTIZIONE DEL VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO STIMATO

14

Il valore “sociale”

Il valore aggiunto globale prodotto negli ultimi 10 anni è passato dai 161 milioni di euro del 2004 ai 418 milioni del 2014. Complessivamente, dal 2004 sono stati

creati 3,8 milliardi di euro di valore sociale per il territorio.

VALORE AGGIUNTO

418 mln 161 mln

2004

2014

15

La rischiosità

SOFFERENZE LORDE

540 mln

scente delle sofferenze lorde legato alle dinamiche congiunturali anche per il 2014 si è mostrata sostenuta e pari al 20% ca. rispetto all’esercizio precedente. Nei dieci anni appena trascorsi l’incremento è stato pari al 117%.

In termini relativi tuttavia, tale cre-

scita è stata inferiore sia a quanto registrato nel Credito Cooperativo a livello nazionale che rispetto al Sistema Bancario nel suo complesso. Ciò ha permesso una sostanziale riduzione della quota di sofferenze in capo alle BCC Federlus.

Δ 2013/2014: +20% Δ 2004/2014: +117%

250 mln

La prosecuzione del trend cre-

2014

2004 QUOTA SU CREDITO COOPERATIVO

11,56% 3,87%

2004

QUOTA SU SISTEMA BANCARIO

2014

0,45% 0,30%

2004

2014

16

La dotazione patrimoniale

TIER 1 CAPITAL RATIO

Nonostante la crescita delle quote di mercato – e il perdurare di un contesto economico sfavorevole –

la dotazione patrimoniale delle BCC Federlus si mantiene ampiamente al di sopra delle soglie regolamentari e fa segnare

16,7% 14,6%

2013

TOTAL CAPITAL RATIO

2014

17,1% 16,1%

un ulteriore incremento che porta il Tier 1 capital ratio ad un livello pari al 16,7% e il Total

capital ratio ad un livello di poco superiore al 17%.

2013

2014

LO “SVILUPPO” DELLA FEDERAZIONE

18

Lo sviluppo delle attività

VOLUMI DI ATTIVITÀ

3.311.732

3.323.644 Nel periodo: +582%

487.093

Nei dieci anni chiusi a dicembre 2014 la crescita del volume di

attività legato ai servizi è stata del +582%, assestandosi a ca. 3,3 mln.

2004

2004

2014

19

La diminuzione costante dei contributi...

CONTRIBUTI NETTI

La diminuzione dei contributi richiesti alle Associate si è mostrata negli ultimi dieci anni più che proporzionale, rispetto alla dinamica crescente di quanto versato al Sistema nazionale. L’incidenza dei contributi

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Contributi versati al Sistema

2010

2011

2012

2013

2014

Contributi netti ricevuti dalle Associate

versati al Sistema sui Contributi netti richiesti alle Associate passa dal 24% del 2004 a quasi cinque volte (491%) del 2014.

...e la loro restituzione

Nel periodo: 4,4 mln

RESTITUZIONE CONTRIBUTI

1.745.521 833.000

Dal 2008 la Federazione ha restituito complessvamente 4,4 milioni di euro di contributi associativi alle sue BCC. Solo nel 2014 la restituzione è stata pari a ca. 1,75 milioni di euro.

95.647 270.000 2008

2009

710.000

400.000 360.000

2010

2011

2012

2013

2014

20

Il costante perseguimento dell’efficienza L’incidenza dei contributi rispetto al volume di attività è in costante diminuzione: nel 2014 prosegue marcatamente il trend osservato negli anni precedenti attestandosi al 21% ca.

CONTRIBUTI ASSOCIATIVI VS. VALORE DELLA PRODUZIONE

68,6% 67,5% 61,8% 58,1% 55,6% 51,7% 45,9% 43,2% 36,0% 35,7% 20,7%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

IL RUOLO FEDERLUS NEI PROCESSI AZIENDALI DELLE BCC

Nuovo piano strategico 2003-2004

Nuovo piano strategico 2007-2009

di Cagliari

Nuovo piano strategico 2013-2015

24

Governance

Sotto la spinta dei recenti aggiornamenti normativi in tema di Governo Societario, la Federazione ha esteso e intensificato il presidio a supporto anche degli Organi Societari (Consiglio di Amministrazione e Collegio Sindacale); ciò con riferimento a due macro-ambiti di riferimento: u Assistenza a Organi (CdA,

Collegio Sindacale e Organismo di Vigilanza ex 231/01); u Formazione Amministratori.

L’assistenza prestata direttamente agli Organi Sociali della BCC viene svolta: u attraverso la facilitazione nello svolgimento del processo di autovalutazione annuale al quale gli stessi devono obbligatoriamente sottoporsi; u con un supporto al Collegio Sindacale che ha previsto la redazione di un Manuale di funzionamento e metodologico nonché lo sviluppo e la gestione di uno strumento informatico finalizzato al monitoraggio del Sistema di Controlli Interni della Banca (c.d. “Cruscotto” di monitoraggio del S.C.I.);

u mediante l’attività di assistenza offerta nei confronti degli Organismi di Vigilanza (OdV) delle associate, previsti ai sensi del Decreto Legislativo 8 giugno 2001 n. 231.

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Formazione dei Vertici Aziendali

Il ruolo nella formazione dei Vertici Aziendali, viene svolto in Federlus attraverso la progettazione e la realizzazione di un catalogo formativo ad hoc che, solo nell’ultimo anno, ha previsto 42 eventi formativi e con quasi 1.800 presenze.

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Funzioni di Controllo

La Federazione, attraverso le Funzioni di Controllo, nell’ambito del Sistema dei Controlli Interni adottato dalla BCC, svolge per conto di quest’ultima: u I controlli sui rischi, sulla con-

formità e sull’antiriciclaggio (cd. “controlli di II livello”), assegnati a funzioni distinte da quelle produttive, che hanno l’obiettivo di assicurare tra l’altro: • la corretta attuazione del processo di gestione dei rischi; • il rispetto dei limiti operativi assegnati alle varie funzioni aziendali; • la conformità dell’operatività aziendale alle norme. u La revisione interna (cd. “controlli di III livello”), volta ad individuare la violazione delle procedure e della regolamentazione nonché a valutare la funzionalità e l’adeguatezza, in termini di efficienza e di efficacia, del Sistema dei Controlli Interni e del sistema informativo, con cadenza determinata in relazione alla natura e all’intensità dei rischi.

La BCC, tramite la Federazione, ha istituito – in accordo con la normativa vigente – le seguenti funzioni aziendali di Controllo – permanenti e indipendenti – dedicate ad assicurare il corretto

ed efficiente funzionamento del Sistema dei Controlli Interni: u Funzione di revisione interna (Internal

Audit); u Funzione di controllo dei rischi

(Risk Management); u Funzione di conformità alle norme

(Compliance); u Funzione antiriciclaggio.

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Pianificazione e governo dei rischi

A partire dal 2008, con l’introduzione del processo interno di determinazione dell’adeguatezza patrimoniale (ICAAP), la Federazione ha avviato un percorso di integrazione della pianificazione economico/finanziaria che già svolgeva per le BCC, con quella relativa ai rischi attraverso uno sviluppo delle metodologie di mappatura, misurazione e stess testing dei rischi. È stata dunque incorporata alla pianificazione “tradizionale” una pianificazione attuale e prospettica dei rischi al fine di Pianificazione provvedere alla determinaStrategica zione del capitale interno complessivo e del capitale complessivo sia in ottica attuale che previsionale coerentemente con quanto definito in sede di budget/Piano Strategico Pluriennale.

Con il 15° aggiornamento della Circolare n. 263 del 27 dicembre 2006 avvenuto il 2 luglio 2013 è stato inoltre introdotto nell’ordinamento di vigilanza italiano il concetto di Risk Appetite Framework (RAF), vale a dire il sistema di indirizzo, gestione e controllo strategico del rischio nel settore bancario.

In tale contesto si è intensificato il ruolo della Federazione a supporto della funzione di Risk Management che, oltre a collaborare alla definizione e all’attuazione del RAF, ne verifica l’adeguatezza e fornisce pareri preventivi sulla coerenza

delle operazioni di maggiore rilievo con il RAF stesso.

In sintesi, la Federazione presidia in maniera integrata i seguenti processi: u Strategia rischi; u Pianificazione; u Valutazione performances e controllo

di gestione.

Pianificazione Operativa

Controllo sulle prestazioni

Processo iterativo

Rendicontazione ICAAP

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Risorse umane

Nell’ambito del processo strategico di gestione delle risorse umane la Federazione definisce e monitora i piani di sviluppo delle competenze individuali del personale BCC e realizza interventi sia nell’ambito della valutazione del personale che con riferimento all’inserimento di nuove leve.

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Formazione dei dipendenti

Leva fondamentale a supporto dello sviluppo delle competenze del personale BCC è la Formazione. La Federazione nel 2014 ha progettato un catalogo formativo annuale declinato in tre categorie: 1. Formazione per aree tematiche 2. Percorsi per la Crescita Professionale 3. Webinar

Le attivitĂ formative erogate in modalitĂ interaziendale sono state nel corso del 2014 complessivamente 78, corrispondenti a 1.238 giornate uomo di formazione per il personale delle BCC. A queste, vanno inoltre aggiunte le 56 giornate aula organizzate direttamente presso le Banche per rispondere a specifiche esigenze formative manifestate.

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Contabilità e Fiscale

La struttura di Federazione svolge l’intero processo di determinazione del carico fiscale e della redazione della dichiarazione fiscale in merito alla posizione della singola BCC. Sono in corso d’implementazione le attività inerenti ai processi di gestione del «Ciclo Passivo», della «Con-

tabilità e Predisposizione del Bilancio», delle «Segnalazioni di Vigilanza».

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Soci

L’articolo 18 del Decreto Legislativo 220/2002 ha esteso la revisione cooperativa alle Banche di Credito Cooperativo, mentre l’emanazione del successivo D.M. del 22/12/2005 ha disciplinato la “vigilanza cooperativa” sulle BCC.

La revisione cooperativa è finalizzata all’accertamento della natura mutualistica delle Banche di Credito Cooperativo Associate, verificandone la legittimazione a beneficiare delle agevolazioni fiscali, previdenziali e di altra natura.

Contestualmente, in coerenza con le previsioni normative citate, i revisori incaricati forniscono agli Organi di direzione e di amministrazione delle Banche di Credito Cooperativo, in ottica consulenziale, suggerimenti e consigli per migliorare la gestione e il livello di democrazia interna, al fine di promuovere la reale partecipazione dei soci alla vita sociale.

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Comunicazione interna

La rete delle BCC Federlus si è dotata di una propria infrastruttura tecnologica per le videoconferenze sulla quale è stato implementato il servizio tecnico di Federazione. L’impianto e la regia Federlus hanno permesso, nel 2014 la fruizione di 760 sessioni di videoconferenza.

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Comunicazione web

Dal 2015 la Federazione ha avviato la gestione degli ambienti web delle BCC al fine di costituire un presidio specializzato per lo sviluppo della comunicazione digitale, attraverso lo sviluppo di contenuti e format ad hoc.

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L’educazione finanziaria di soci e clienti

Le Banche di Credito Cooperativo sono nate e si sono sviluppate con l’obiettivo di includere e offrire opportunità a chi, per vari motivi, risultava razionato o comunque non aveva accesso a tutti

gli strumenti e ai mezzi di natura finanziaria.

Nel loro Statuto c’è un richiamo specifico all’educazione al risparmio ed al sostegno delle comunità locali come loro mission prioritaria e caratterizzante.

Promuovere l’inclusione attraverso l’alfabetizzazione finanziaria, non solo costituisce una delle principali priorità di policy – in ambito economico e finanziario – oggi perseguita dalle principali autorità internazionali, ma rappresenta per le Banche di Cre-

dito Cooperativo l’obiettivo stesso del proprio agire quotidiano.

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Immagine e relazioni esterne

La Federazione ha ampliato i mezzi e ottimizzato i contenuti al fine di migliorare l’immagine delle BCC socie e di tutto il sistema interregionale.

La comunicazione segue le direttrici strategiche definite dai Vertici ORIZZONTI aziendali, rispetto ad un duplice obiettivo: 1) Il miglioramento dell’imma-

gine delle BCC, e del sistema interregionale, soprattutto con riferimento al tema dell’innovazione.

2) Lo sviluppo e la condivisione

esterna della conoscenza sui temi economici, bancari e finanziari in coerenza con la mission

RASSEGNA STAMPA

COMUNICATI STAMPA

FLASH

ORIZZONTI

ORIZZONTI.TV

SOCIAL NETWORK

EVENTI

istituzionale.

PUBBLICAZIONI

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Immagine e Social Comunication

Nel corso del 2014 la Federazione ha conti-

nuato a veicolare le attività di comunicazione sui social network, amplificando il ritorno di immagine dell’intero sistema interregionale. Oltre al canale Youtube, su cui sino ad oggi sono confluiti i contenuti “pubblici” della Web TV e gli speciali video relativi agli eventi, sono stati avviati un account su Linkedin (Ad oggi oltre n. 700 Followers) e uno su Twitter (Ad oggi circa 550 followers). L’obiettivo è quello di veicolare le iniziative delle

BCC e proporre contenuti in coerenza con le due direttrici strategiche dell’innovazione e dell’approfondimento. Vista l’opportunità legata alla diffusione di tali ambienti presso l’utenza, la presenza su tali canali sarà intensificata in funzione dello sviluppo ulteriore di contenuti.

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L’approfondimento

La Federazione condivide periodicamente con i Vertici delle BCC Associate e con gli altri stakeholders l’analisi dello scenario di riferimento, proponendo chiavi interpretative dei fenomeni

2007

2009

2008

nelle loro manifestazioni evolutive. Ne scaturisce un percorso di approfondimento che sti-

mola e influenza le attivitĂ progettuali e gli investimenti di natura strategica.

2011

2010

2013

2013

2014

2014

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I servizi verso l’esterno

I servizi professionali erogati dalla Fede-

razione continuano ad essere apprezzati e richiesti da controparti esterne alla compagine sociale. In particolare, Federlus ha attualmente in portafoglio accordi di collaborazione

con banche non socie, intermediari finanziari, Confidi ed altri istituti finanziari. Ciò conferisce stabilità al sistema interregionale e ulte-

riore potenziale di crescita a beneficio dei soci.

Banca Sviluppo Tuscia

Istituto per il Credito Sportivo

Banca Sviluppo

Gruppo Bancario Mediterraneo

Coopfidi

Istituto Sviluppo Agroalimentare

Europafactor

Commerfidi

Gepafin

BCC Ernici

Iccrea Holding

Banca Sviluppo Economico

Sardafidi

Sinergia

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Il contributo alle situazioni di crisi A fronte di una situazione congiunturale che denota ancora un profilo di marcata instabilitĂ , la partecipazione solidale e mutualistica delle BCC al Fondo di Garanzia dei Depositanti comporta esborsi rilevanti.

Dal 2010 gli interventi a carico delle BCC Federlus ammontano complessivamente a ca. 15 milioni di euro. Di questi, 3,4 milioni sono relativi a situazioni di difficoltĂ di BCC Associate.

ESBORSO FEDERLUS NEGLI INTERVENTI

15 mln totali 7.559.418

2.431.558

1.801.359

203.506 2010

2011

2012

2013

INTERVENTI PER BCC FEDERLUS

2.911.709 34.845 2015

2014

3,4 mln totali 1.924.705 648.994

219.783 2010

104.879 2011

2012

2013

244.663

274.621

2014

2015

LE PERSONE

42

La centralità delle persone

L’art. 1 della ‘Carta dei Valori del Credito Cooperativo’ – dedicato al primato e alla centralità della persona – recita: “Il Credito Cooperativo ispira la propria attività all’attenzione e alla promozione della persona. Il Credito Cooperativo è un sistema di banche costituite da persone che lavorano per le persone. Il Credito Cooperativo

investe sul capitale umano – costituito dai soci, dai clienti e dai collaboratori – per valorizzarlo stabilmente”. I risultati Federlus che anche per il 2014 abbiamo illustrato sono frutto della valorizzazione delle persone, del loro primato e della centralità che rivestono nelle strategie aziendali.

43

La squadra

La Federazione, nell’ottica del mantenimento di un profilo organizzativo adeguato alla gestione dei mutamenti di contesto, ha realizzato nel 2014 un aggiornamento del proprio modello che tenesse conto dell’evoluzione interna (i.e. revisione dello Statuto di Federazione, politiche di posizionamento strategico e turn-over del personale) e del Sistema Cooperativo di appartenenza, oltre che

degli impatti rivenienti dal contesto normativo e competitivo di riferimento nel quale opera, avendo come faro di riferimento le esigenze attuali e prospettiche delle BCC Associate.

Alla fine del 2014, le risorse in organico ri-

sultano essere n. 32, con un’età media pari a 37 anni.

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