lunes 21 diciembre 2015
21
Emocionando a la gente sobre un nuevo rumbo harvard business review © 2015. harvard Business school publishing corp.
Douglas A. Ready
¿C
ómo toma una compañía exitosa –una que ya es tenida en alta estima por empleados, consumidores y accionistas por igual– y reenciende la pasión de las personas? ¿Cómo los energiza y une alrededor de un nuevo curso? Esto fue exactamente el desafío que Dave McKay enfrentó cuando fue nombrado presidente y jefe ejecutivo del Royal Bank of Canada en agosto del
su visión, estrategia, marca y valores estén cercanamente ligados a él. Usando estos principios, RBC encendió las actuaciones de 80.000 personas, llevando nueva vida a una compañía ya exitosa. He aquí cómo lo hizo: 1. Conecte el propósito organizacional con un significado individual: establecer la agenda de un líder no es tarea fácil. A pesar de la tentación de ser arrastrado en una variedad de direcciones, McKay se enfocó como un rayo láser en unir a RBC por medio del poder de encontrar su propósito central. McKay razonó que al articular por qué RBC
Usando estos principios, RBC encendió las actuaciones de 80.000 personas, llevando nueva vida a una compañía ya exitosa. 2014. Pocos habrían criticado a McKay por mantener el curso, pues RBC generaba ganancias y era muy apreciado por los clientes. Sin embargo, mantener el curso no era una opción para Dave McKay. “Quiero que RBC importe –para nuestros clientes, para nuestra gente y nuestras comunidades– tanto aquí en Canadá, como en cualquier lugar del mundo donde hagamos negocios.” Estas fueron las primeras palabras que me dijo McKay en un diálogo organizado por el jefe de recursos humanos de RBC, Zabeen Hirji. McKay acertó con el simple mensaje de la ambición colectiva: ya con el propósito organizacional en el corazón de su modelo de negocios, asegúrese de que
existía como organización, el propio proceso la uniría, haciendo posibles acciones audaces y decisivas. 2. Asuma el liderazgo como una responsabilidad colectiva. Darle forma a la “ambición colectiva” de RBC fue un remarcable esfuerzo. Hirji, uno de los principales líderes de la compañía, jugó un rol clave al reunir aportes y construir impulso entre sus colegas. McKay creó un grupo integrado por ejecutivos funcionales y de negocios clave, que eran líderes de opinión e importantes portadores de la cultura. Este grupo actuó como una caja de resonancia, como los primeros promotores y movilizadores. 3. Encuentre su voz colectiva:
lanzar un proceso que invite los aportes y la crítica de todos los miembros de la compañía en un formato abierto y en tiempo real puede poner más de algunos nervios de punta. Sin embargo, de esto justamente es de lo que se trataba el Vision and Values Jam. El Jam de RBC se realizó durante 55 horas consecutivas, con Dave McKay y los líderes de la
compañía haciendo preguntas, presentando opiniones, reaccionando a publicaciones y generando respuestas a comentarios sin filtro sobre el propósito, visión, valores, y comportamientos deseados de los líderes de RBC. Participaron más de 20.000 personas de 22 países, publicando más de 17.000 hilos, comentarios y réplicas.
4. Desate nueva energía: las organizaciones rebosan con el potencial de hacer grandes cosas, de ir más allá de lo que se espera y convertirse en transformadores del juego. Sin embargo, pocas lo hacen. Como resultado de miles de conversaciones, docenas de entrevistas y sesiones de focus group, la compañía construyó una poderosa
declaración de propósito: Ayudar a sus clientes a progresar y a las comunidades a prosperar. Esta declaración de propósito está en el corazón de lo que es RBC como organización y de lo que son los RBCers como empleados. (Douglas A. Ready es académico en la Sloan School of Management del MIT y es fundador y presidente del ICEDR).