negocios &Más
sábado 19 diciembre 2015
Rehacer Dow y DuPont para los accionistas activistas dealbook
© The New York Times 2015
Steven Davidoff Salomón
L
a fusión propuesta de Dow Chemical y DuPont muestra que en los mercados actuales, la ingeniería financiera se impone y que solo los accionistas activistas importan. Si esto es bueno para el resto de nosotros, eso aún está por verse. La fusión aludida es ciertamente una impresionante obra de ingeniería financiera. Reunirá a dos empresas: DuPont, con 54.000 empleados, y Dow Chemical, con 53.000 empleados. Los dos gigantes se fusionarán y, luego, en el espacio de dos años, darán lugar a tres nuevas empresas, una en agricultura, otra en ciencias de los materiales y una tercera en productos especiales utilizados en campos tales como nutrición y electrónica. Este plan es uno de fácil comprensión para un activista de fondos de cobertura o un banquero de inversión en un cubículo en Manhattan con una hoja de cálculo Excel. Para ellos, tiene perfecto sentido fusionar una empresa y, luego, casi de inmediato, dividirlas en tres. Al hacerlo así, se cumple con el objetivo de definir las líneas de negocio con precisión y, se espera, estimular el crecimiento. Los gastos también se pueden cortar, al menos en teoría. Las empresas que la entidad combinada creará pueden cortar hasta 3 mil millones de dólares en gastos, pero la última vez que lo revisé, cada una de las tres compañías requería de un director ejecutivo, consejero general y muchos otros ejecutivos, por lo que estos ahorros pueden ser devorados por nuevas estructuras. El problema, por supuesto, es que fusionar dos empresas y luego dividirlas casi de inme-
diato no es tarea fácil. Se trata de mover personas y empresas y la logística de integración puede tardar años en resolverse. Traer bebés al mundo siempre presenta sus dificultades. También habrá costos significativos para los empleados, proveedores y clientes de todas las empresas involucradas. La duda de si esto irá a crear valor para los accionistas está en el aire, y ni qué decir si esto va a crear valor para todos los demás.
En cualquier caso, los fondos y otros accionistas, en su mayor parte, no buscan hacer el trabajo duro de un cambio de tendencia, pero, en su lugar, buscan realizar alguna ingeniería financiera rendidora. Lo que fuese que un analista de una hoja de cálculo de Excel pueda hacer es lo que las empresas parecen estar imitando de cabeza para imitar, prestando atención a sus señores accionistas. Y la separación es el último ejercicio de ingeniería financiera.
La última división de DuPont, Chemours, una unidad de químicos de rendimiento, ha sido un desastre, perdiendo tres cuartas partes de su valor en menos de un año después de su separación. La última división de DuPont, Chemours, una unidad de químicos de rendimiento, ha sido un desastre, perdiendo tres cuartas partes de su valor en menos de un año después de su separación. No obstante, parece que el jefe ejecutivo de Dow Chemical, Andrew N. Liveris, en un principio propuso una división de nuevo en dos empresas, pero Edward D. Breen, director ejecutivo de DuPont, respondió con tres. Y así va la cosa.Dados los riesgos implicados, uno se pregunta por qué las empresas se comprometerían a esto. La razón reside en aquellos accionistas activistas. Hoy en día, los accionistas activistas de fondos de cobertura deambulan por nuestros mercados de capitales. Ellos están dispuestos a pedir por el cambio en casi cualquier empresa. Y en muchos casos, los fondos de cobertura están buscando la precipitación de un evento para capturar valor más inmediato. Una venta es la mejor opción. Pero fuera de eso, una separación se ha convertido en la operación del día.
La idea detrás de una separación es que uno más uno es igual a tres. Una división permite a la empresa ser más centrada y entregar valor más inmediato. En lugar de tener una empresa que vende dos líneas de productos, la gestión puede ser más transparente y centrarse en la línea en la que son mejores. Además, las empresas de alto crecimiento y bajo crecimiento se pueden separar. Esa es la teoría, al menos. En la práctica, los estudios han
plo, se separó de Time Warner con una deuda importante y ha luchado de manera significativa desde su escisión. Aún así, estas divisiones están de moda y fueron 60 el año pasado, según una investigación. Incluso Hewlett-Packard, el abuelo de Silicon Valley, se ha dividido en dos empresas: una baja en el crecimiento de HP Inc. y una de alto crecimiento: Hewlett-Packard Enterprise Company. EBay y PayPal están también separadas. De General Electric a Yum Brands, la América corporativa está marchando al son del gaitero de la división.
Para los que estudian la historia, se siente muy parecido a los años del “adelante-adelante”, en la década de 1960. Solo entonces, las empresas se apresuraron a convertirse en conglomerados, bajo la teoría de que la diversificación es la clave y que el talento gerencial podría ser ejercido en cualquier lugar. Ahora bien, es todo lo contrario, y las empresas están siendo atomizadas. Esos años del los 60’s, por cierto, terminaron mal. A pesar del apoyo empírico dudoso y el ambiente burbujeante detrás de ellos, las divisiones persisten porque las empresas, francamente, tienen miedo, y los accionistas son mucho más poderosos de lo que habían sido.
DuPont hizo mucho de lo Trian quería de todos modos, y ahora Trian, que posee sólo el 2,9 por ciento de DuPont, es una animadora de esta fusión. demostrado que las separaciones producen ganancias a corto plazo, pero a largo plazo no pueden ser tan exitosas. Por otra parte, las divisiones son a menudo vistas como una oportunidad para sacar la basura y deshacerse de los pasivos. Time Inc., por ejem-
Hoy en día, los accionistas institucionales como BlackRock, T. Rowe Price, Vanguard y un puñado de otras empresas a menudo tienen casi la mayoría de una empresa que cotiza en bolsa. Y muchos de estos inversores institucionales prestan atención a los servi-
cios de asesoramiento como Institutional Shareholder Services, lo que significa que estos accionistas a menudo votan como grupo. Cada vez más, los inversores institucionales están lanzando su apoyo a los activistas. En lo que va de este año, los fondos de cobertura han ganado 59 por ciento de las batallas que libraron contra sus propias administraciones corporativas, según FactSet SharkRepellent. Ahora, el mantra en la América corporativa es llegar a un acuerdo con los fondos de cobertura antes de que llegue a una lucha por el control de una empresa. Y las empresas se están asustando. Se habló mucho de la victoria de DuPont sobre Trian en una batalla contra el directorio. Pero ahora está claro que fue una victoria pírrica. El presidente ejecutivo de DuPont de aquel momento, Ellen J. Kullman, se ha ido. DuPont hizo mucho de lo Trian quería de todos modos, y ahora Trian, que posee sólo el 2,9 por ciento de DuPont, es una animadora de esta fusión. Del mismo modo, Dow Chemical había sido blanco de Third Point, de Daniel S. Loeb. Mientras que el Sr. Loeb apoyaba la fusión, también envió una carta a la junta directiva de Dow Chemical en protesta por el continuo papel del Sr. Liveris en la empresa fusionada. Liveris pudo haber sentido la necesidad de hacer algo para apaciguar a los activistas por hacer este trato, pero en cualquier caso, ahora es difícil que sobreviva a la ira del señor Loeb. Cuando los historiadores estudien esta era, verán este acuerdo como un punto de inflexión cuando los líderes corporativos levantaron sus manos y se entregaron a los accionistas activistas.