Decisiones ocultas

Este libro estå basado en una historia real y sus personajes son autÊnticos‌

Decisiones Ocultas

Berardi , Juan Carlos Decisiones ocultas / Juan Carlos Berardi y Jorge Aulita.. - 1a ed. - Buenos Aires : Berardi Ediciones, 2011.

216 p. : il. ; 22x15 cm.

ISBN 978-987-27247-0-2 1. Superaci贸n Personal. 2. Toma de Decisiones. I. Aulita., Jorge II. T铆tulo CDD 158.1

Fecha de catalogaci贸n: 18/08/2011

Decisiones ocultas - Juan Carlos Berardi y Jorge Aulita Juan Carlos Berardi: jclberardi@economicas.uba.ar Jorge Aulita: aprobadecision@yahoo.com.ar

Juan Carlos Berardi Jorge Aulita

S

e cuenta que en el siglo XX un turista estadounidense fue a la ciudad de El Cairo (Egipto) para visitar a un famoso sabio. El turista se sorprendió al ver que el sabio vivía en un cuartito muy simple y lleno de libros. Sus únicas piezas mobiliarias eran una cama, una mesa y un banco.

—¿Dónde están sus muebles? —preguntó el turista.

—¿Y dónde están los tuyos? —preguntó rápidamente el sabio.

—¿Los míos? Pero si yo estoy aquí sólo de paso…

—¡Yo también! —concluyó el sabio.

L

a vida en la Tierra es temporal. Sin embargo, algunos vivimos como si fuéramos a quedarnos aquí eternamente. Pero nos olvidamos de lo esencial y que es invisible a los ojos… la amistad, la familia, el compartir, el dar a otros que necesitan... Muchas veces buscamos aferrarnos a cosas, a situaciones y a personas porque nos dan sensación de seguridad, nos sentimos queridos. Pero debemos aprender a no vivir atados a nadie, a que nadie maneje nuestras vidas. Sepamos ver qué controlamos y qué no.

Aprendamos que la felicidad es interna. El otro no me puede dar felicidad si yo no tengo felicidad dentro de mí antes de conocerlo.

U

n día, en un capullo, apareció una pequeña abertura. Un hombre se sentó cerca de allí y observó por varias horas cómo la mariposa se esforzaba para que su cuerpo pasase a través de aquel pequeño agujero.

Entonces le pareció observar que ella no lograba ningún progreso. Daba la impresión de que había ido lo más lejos que podía en su intento y que ya no conseguiría avanzar más. Parecía que ella no tenía más fuerzas y que no podría salir del capullo. Entonces, el hombre deseando ayudarla, tomó una tijera y cortó el resto del capullo. La mariposa salió fácilmente pero su cuerpo estaba atrofiado, era pequeño y tenía las alas aplastadas.

El hombre continúo observando a la mariposa, esperando que en cualquier momento sus alas se abriesen y se agitaran para ser capaces de soportar el cuerpo que, a su vez, iría tomando forma. Pero nada ocurrió, en realidad la mariposa se pasó el resto del día arrastrando su cuerpo deforme y flaco, con sus alas atrofiadas. ¡Ella nunca fue capaz de volar!

Lo que el hombre no sabía era que el esfuerzo de pasar por la abertura, es la manera de que Dios ha pensado para que el fluido de su cuerpo, llegue a sus alas y así estar lista para volar. ¡Que difícil es dejar a los otros crecer, hacer su propia experiencia, aunque sea dolorosa! ¡Cuántas veces por intentar proteger a los que queremos, les hacemos mal!

Estar listos, ¿Cuándo es el momento? ¿Quién lo decide? ¿Cómo descubrirlo? Algunas veces el esfuerzo es justamente lo que necesitamos en nuestra vida. Si Dios nos permitiese pasar por la vida sin obstáculos, no seríamos tan fuertes como podríamos haber sido, y no podríamos volar…* *(Extraído del libro “Un collar de maravillas”).

Nada nos llevaremos de esta vida.

SĂłlo dejaremos nuestras acciones.

Este libro es una muestra de ello‌

INTRODUCCIÓN: UNA HISTORIA QUE MERECE SER CONTADA

C

uando tenía ya cierta edad y mis hijas algo crecidas decidí retomar los estudios universitarios. Me encontré con que muchos de mis conocimientos se habían escondido en algún rincón de mi cabeza. Mi flexibilidad para aprender, mi capacidad de concentración y mi visión no eran las mismas que cuando tenía 20 años. En cambio, había ganado en otras cosas: mi vida personal y mi vida laboral. Había trabajado siempre en buenas empresas. Tuve la suerte de aprender, entre otras cosas, sobre retail, conducción de personal y negociación. Pero lo cierto era que ya no tenía 20 años.

Hoy no me cuestiono el hecho de haber terminado la facultad de grande, pero debo admitir que no fue fácil.

Estudiaba con mi esposa, pero en algún momento hubo que tomar una decisión difícil: uno de los dos debía -al menos momentáneamente- dejar de estudiar para que el otro pudiera continuar. Mi esposa ya había hecho la mitad de la carrera en una universidad privada y, ante la imposibilidad económica de seguir, volvió a cero y comenzó en la Universidad de Buenos Aires (UBA). Sumó luego un trabajo y los quehaceres domésticos.

Pero todo se hacía muy cuesta arriba. Así que tomamos una decisión: ella abandonaría su trabajo para dedicarse por completo a los estudios, mientras que yo dejaría por un tiempo la facultad para dedicarme por completo al trabajo.

Por esa época, además, yo sostenía la teoría de que era más importante que “ella” fuera la profesional. Porque si a mí me pasaba algo ella tendría entonces una herramienta importante para seguir adelante. En algún lugar el hombre guarda la idea de que si no llega a ser un profesional, puede igualmente, de alguna u otra forma, encontrar el modo de sobrevivir laboralmente. Podemos estar de acuerdo con esto o no, pero así pensaba las cosas yo a los veintitantos. Así que ella se recibió, vinieron las hijas y, mientras tanto, la facultad seguía esperando como la guitarra en el ropero.

Hasta que un día se plantó y me dijo: — ¿No te parece que ya es hora de que termines lo que empezaste? No quiero quedarme con el cargo de conciencia de que por mi culpa no terminaste tus estudios.

Ante semejante cuestionamiento y sin intentar esgrimir ningún tipo de

excusa me reinscribí y empecé tibiamente a cursar una materia por cuatrimestre. Pero me sentía incómodo. De hecho muchas veces iba en traje porque salía del trabajo, y cuando entraba al aula se hacía un gran silencio porque pensaban que era el profesor. Esto hacía que me sintiera peor. Lo que sí tenía en claro era que cada vez que asistía a clase significaban horas que no estaba con mi familia, y el costo altísimo que eso implicaba. Se trataba simplemente de cursar y aprobar, pero no me resultaba nada fácil.

Por suerte podía pagar alguna ayuda extra, fuera de la facultad, tomando clases de apoyo personalizadas. Así fui entonces presentándome a los distintos exámenes con soltura y seguridad. Era una forma de asegurarme más conocimientos y más probabilidades de éxito. Hasta que llegó el turno de Teoría de la Decisión. Recuerdo que no podía seguir con atención los trabajos prácticos, me costaba ver los números en el pizarrón. Pero si tenía alguna duda no preguntaba porque pensaba que el único que no entendía era yo, y no quería quitarle ritmo a la clase. Pero caí en el error de pensar que mis preguntas podían ser tontas. Sin embargo, cuando dieron las notas al final del cuatrimestre me di cuenta de que yo no había sido el único con dudas. Como me enseñó una vez mi gran amigo y profesor Wilfredo Southall: “la única pregunta tonta es la que no se hace”.

Así que sin remordimientos tomé la decisión de buscar ayuda, sabiendo que debía invertir un poco más de tiempo y de dinero. Recuerdo que salí del aula, me acerqué a una cartelera del pasillo y miré unos folletos donde se ofrecían varios profesores de Teoría de la Decisión. Me paré ahí y me decidí por el volante que me pareció más sencillo, claro y sintético. Lo llamé y concertamos una entrevista en el bar “Universitario”, en la esquina de Viamonte y Junín. El encuentro fue sencillo y ameno. Nos presentamos y, en pocas palabras, le conté mis necesidades académicas y mis menores capacidades de entender que alguien más joven. Hasta hoy no sé como logré, en tan poco tiempo, entender lo mismo que no podía captar cuando los temas eran dados por los ayudantes. Debe haber sido una cuestión de ámbito, de concentración. No era culpa de quienes dictaban la clase, sino de mi predisposición, de mis tabúes, de mis complejos. No es lo mismo compartir un profesor con ciento veinte alumnos que tenerlo para uno solo. Así, además de ir aprendiendo lo que veíamos en clase, cada vez me metía más en el tema, opinaba y hasta me atrevía a no estar de acuerdo.

Cuanto más me involucraba, más me interesaba.

Ese compromiso, ese despertar del interés por algo, muchas veces no es un merito del oyente sino del parlante, es decir, de quien emite los mensa-

jes. El mérito del profesor particular que conocí en Viamonte y Junín no fue sólo enseñarme y cobrarme por hora, sino también, hacer que pudiera disfrutar de lo que estaba aprendiendo. Por mi parte, anhelaba ansiosamente el día en que me tocara ir al bar a aprender y a mejorar lo visto en clase. El tema empezó a apasionarme… Hoy, aquel profesor que conocí en ese bar de Viamonte y Junín, es amigo y coautor de este libro, Jorge Aulita.

Juan Carlos Berardi

C

orría el primer cuatrimestre de 2004. Cursaba Teoría de la Decisión en la UBA con el profesor Alberto Souto (cátedra: Daniel Avenburg).

Recuerdo que podía presentir que cuando el profesor daba los distintos temas se esmeraba para que nosotros, sus alumnos, pudiésemos aprender los diferentes pasos que debíamos seguir para resolver los ejercicios que se daban en clase. Pero fue recién después del primer parcial -cuando estaba explicando el tema Bayes- que se despertó en mí la misma pasión que él trasmitía. A partir de ese momento no sólo presté más atención a sus clases, sino que me interesó saber un poco más de cada tema. Me empezó a interesar cada una de sus frases. La pasión que el profesor Souto transmitía es la que hoy siento yo mismo cuando enseño Teoría de la Decisión.

Pero desde ese momento supe cuál sería mi misión en esta vida: ayudar a los demás -en este caso, a los alumnos- a aprender y a aprobar Teoría de la Decisión. Y sin embargo, al principio muchos me decían: “Estás loco, ¿enseñar esa materia tan difícil…? Encima vos, que la promocionaste con 4”. Pero la nota que uno obtiene en una determinada materia no tiene nada que ver con poder ser luego profesor y saber explicarla. Lo que ocurre es que la mayoría de la gente que opina de esa manera es porque tiene “un sesgo”, una especie de prejuicio -este concepto lo ampliaremos más adelante-. Hice oídos sordos entonces a esos comentarios, emprendí mi vocación y en estos años de docencia aprendí algo fundamental que queda resumido en este proverbio hindú: “Con mis maestros he aprendido mucho; con mis colegas, más; con mis alumnos todavía más”. Con respecto a mi encuentro con Juan Carlos, recuerdo que cuando le daba clases podía percibir que no sólo estaba interesado en la materia, sino que siempre quería averiguar algo más; incluso algunas veces tratábamos temas relacionados con su trabajo y de cómo se podían resolver ciertos problemas con un árbol de decisión o a través de la Teoría de los Juegos. Un alumno, cuando

viene a tomar una clase particular, no quiere perder tiempo con ejercicios que nunca le van a pedir, sólo quiere ir al tema puntual, tal cual lo está dando el profesor con quien está cursando la materia. No fue el caso de Juan Carlos. Y luego de varios meses, recuerdo muy bien un día que esperaba a un alumno de la facultad en el bar de Viamonte y Junín y sonó mi celular, y era Juan Carlos. Tras los saludos afectuosos nos pusimos al corriente de nuestros proyectos y me propuso participar en esta historia y en las decisiones personales tomadas durante un determinado tiempo. Le dije que sí sin dudar. Fue entonces cuando juntamos nuestros esfuerzos y escribimos este libro.

Jorge Aulita

La verdadera amistad es como la fosforescencia, resplandece mejor cuando todo se ha oscurecido.

Tagore, Rabindranath (1861-1941), filósofo y escritor indio.

PRÓLOGO

A

través de este libro intentaremos entender el porqué, el cómo, él para qué y el cuándo de la toma de decisiones. Empezamos a tomarlas de pequeños, durante la niñez, la adolescencia o en cualquier otro momento de nuestras vidas, a veces, sin querer, sin preverlo ni darnos cuenta, o bien, con toda intención. Sea como fuere, tales decisiones signan nuestros destinos, y el de otras personas. De hecho, no es poco habitual que de la noche a la mañana una sola decisión termine por cambiar nuestros destinos.

A medida que el lector vaya adentrándose en este trabajo podrá ir apreciando cómo, con una simple decisión, se puede armar toda una fantástica historia de amor, y la felicidad, las angustias, los sinsabores y las alegrías que la vida nos depara junto al ser amado, y hasta cómo algunas decisiones y sus consecuencias hacen tambalear la propia fe para ayudar al ser querido.

A través de una historia personal se podrá observar, con ejemplos prácticos y reales, la esencia de las decisiones, su importancia. Se mostrará cuán contundente y cuán duro puede ser el solo acto de decidir a partir de variables ponderables y, sobre todo, los resultados que estas decisiones conllevan. El contexto, las creencias subyacentes desde chicos, los prejuicios, el miedo a equivocarse, el temor a fracasar, la disyuntiva entre lo ético o no ético, lo moral o lo inmoral, lo más conveniente y lo más satisfactorio o lo menos riesgoso, y también, en última instancia, la necesidad de buscar siempre lo menos doloroso. Sabremos, además, que cuando escogemos un curso de acción, los demás quedan desechados, eliminados de nuestra realidad. Podremos entonces aprender a aprovechar el fracaso para una nueva oportunidad, en vez de convertir ese fracaso en un nuevo fracaso.

Hay mucho escrito sobre la toma de decisión. Varios autores demostraron, a partir de diferentes estudios, cómo se toman las decisiones y cómo deberían ser tomadas. No intentaremos aquí repetir definiciones, clasificaciones o enseñanzas que ya fueron transmitidas por personalidades académicas reconocidas. La idea, más bien, es intentar aportar un grano de arena a partir de hechos concretos, a partir de alguien que tuvo que decidir por motivos inesperados y fortuitos y que, de un día para otro, se encontró en medio de una encrucijada, frente a un dilema, en un laberinto que parecía irresoluto. Se encontrarán con ejercicios en medio de una historia de amor.

Creemos que así se podrá observar el abanico de las decisiones que se

podrían haber tomado y no se tomaron, con sus respectivos resultados asociados. Esperamos que luego de leer este manojo de experiencias y ejemplos, algunos de ustedes puedan echar un poco de luz sobre las situaciones que los acechan y que a veces los ponen frente a un jaque mate.

Nos alegrará saber que les ayude para decisiones futuras.

Si al principio sienten que sus propias experiencias son muy distantes a las que leerán aquí, después es posible que encuentren más similitudes de las que creen para resolver sus propias situaciones. Hasta nos atrevemos a augurar que tal vez parte de la información que encontrarán en estas páginas les sirva incluso para prevenir algunas enfermedades.

No existen buenas ni malas decisiones, simplemente decisiones. A veces uno se planea algo y ese algo, después, no resulta según lo previsto. No echemos la culpa a otras personas, a Dios ni a lo bien o lo mal que decidimos en un principio. Pensemos, más bien, que es lo que nos toca vivir y sentir en esta vida, que son experiencias que debemos vivir y afrontar con la mayor dignidad posible dadas las decisiones tomadas.

Les proponemos este viaje a través de una historia basada en un hecho real. Queremos que nos acompañen, que junto a nosotros puedan palpar cada una de las decisiones tomadas, que se coloquen en el lugar del decisor y que puedan apreciar las herramientas utilizadas en cada caso. Haremos este viaje con su consentimiento. Sólo les pedimos que mantengan las mentes abiertas y los corazones dispuestos a nuevas situaciones y decisiones.

EL UNIVERSO INFINITO DE LAS DECISIONES No tenía miedo a las dificultades: lo que la asustaba era la obligación de tener que escoger un camino. Escoger un camino significaba abandonar otros.

Coelho, Paulo (1947), escritor brasileño.

Las grandes decisiones de la vida tienen como regla general mucho más que ver con los instintos y otros misteriosos factores inconscientes que con la voluntad conciente y bien el sentido de razonabilidad.

Jung, Carl (1875-1961), médico psiquiatra, psicólogo y ensayista suizo.

C

uando fui alumno de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA), uno de los primeros días me encontré con una clase magistral que dictaba el profesor Blas Ramos (cátedra: Daniel Avenburg). Ramos nos mostraba una cronología de episodios determinantes en la historia de la humanidad, surgidos a partir de las decisiones que algún mortal había tomado solo o con otros, y que habían desencadenado otros episodios y otros sucesos después, que fueron dando vida a otros eventos, los que, sucesivamente, fueron concatenando inventos, revoluciones, guerras, vida y muerte.

Cada uno de nosotros encaja en ese modelo y también es responsable, en mayor o en menor medida, de signar su destino propio y, a su vez, de alterar el de otros… una especie de efecto mariposa. El acto de decidir, acto a través del que se elige una u otra alternativa entre tantas por algún motivo, forma un infinito universo de decisiones que muchas veces puede predecirse pero, otras veces, no.

Cuando tomamos una decisión, ya sea en el trabajo o en nuestra vida cotidiana, elegimos una (y sólo una) de entre un conjunto de alternativas, la que nos debería llevar a alcanzar el objetivo planteado. Pero… ¿por qué tomamos una decisión determinada? Generalmente lo hacemos cuando queremos cambiar algo en nuestro entorno. Pensamos que si lo dejamos como está, no va a cambiar… solo por el simple paso del tiempo.

Siempre existe la alternativa de dejar las cosas como están, sin la intervención de nadie, pero tomar una decisión es pensar un curso de acción, tomar una decisión es llevarla a cabo mediante la acción. Si la situación

que queremos cambiar sólo queda en nuestras mentes, si no la llevamos a la práctica, no se considera una decisión. Pero si seleccionamos esa alternativa ¿lo hacemos de un modo lógico, basándonos en parámetros establecidos, con información pertinente, con el consejo de nuestros pares o, en todo caso, de acuerdo con “un pálpito”, a partir de “una corazonada”, por pura intuición? Pero a veces no disponemos del tiempo suficiente como para analizar exhaustivamente todas y cada una de las opciones o alternativas que se nos plantean, y sólo nos queda nuestro buen juicio, la intuición.

En estos tiempos las decisiones se deben adoptar rápidamente. Por eso debemos procesar la mejor información disponible sin demorarnos, extraer datos de ella y utilizar la intuición para adoptar una decisión. ¿El hecho de que un gerente haya elegido y luego haya acertado la estrategia exitosamente más de una vez quiere decir que la próxima decisión la tomará correctamente?

La elección es científica si nos ayudamos con herramientas metodológicas a partir de cálculos matemáticos y probabilísticos, ponderando variables y tratando de ser precisos para justificar que no decidimos con la ley del mínimo esfuerzo. Existe también la decisión por intuición: se trata de una persona que ya estuvo frente a una misma situación varias veces y que logró acumular la experiencia necesaria como para saber certeramente que la próxima vez no se va a equivocar. Es alguien que ya se equivocó antes pero que acumuló experiencia y capitalizó el fracaso, guardando la decisión correcta en su bitácora y esperando por revancha. Luego está “el experto en la materia”, aquel que se capacitó tanto en su menester que tiene el hándicap necesario para resultar inefable. Se cree invencible debido a su buen saber y entender. Por otra parte, encontramos al que decide a ojo: no sabe hacer cálculos matemáticos, no tiene la experiencia de haber vivido una situación similar, no tiene quién lo ayude ni nadie a su alrededor que quiera cargar con opinión alguna sobre el tema. Este mortal existe: es el que toma decisiones desesperadas, bajo presión, en la más absoluta soledad, contra reloj, buscando información, capacitándose sobre la marcha y desafiando las reglas establecidas con osadía, pateando puertas que no se abren y empujando gente que no se mueve porque está aferrada a sus tiempos, a la burocracia, la intolerancia, la falta de solidaridad, la incomprensión y la ineficacia. Hablamos del decidor desesperado, de aquel que se mueve por simple supervivencia, del que quiere cambiar algo que está mal a través de la búsqueda urgente de resultados, pero que,

si se encuentra bajo mucha presión, le es muy difícil establecer más de dos alternativas. No está pensando racionalmente.

La realidad es que para todas las cosas lo ideal es el equilibrio, especialmente, para el tema que nos ocupa, el equilibrio entre lo duro y lo blando, entre lo matemático y lo intuitivo, de modo de llegar a decisiones acertadas. Pero, claro, es muy difícil lograr este equilibrio. Ahora bien, ¿cómo deciden las personas? ¿Cómo decide el hombre común, el que no sabe de matemática ni de estadística? Seguramente hay algo más que se pueda hacer aunque en los momentos desesperados no encontremos la solución para el problema.

Algunos científicos dicen que la intuición y los pensamientos inconscientes se encuentran en la mente emocional. La amígdala juega un papel muy importante en esto ya que se especializa en cuestiones emocionales.

En la actualidad se la considera una estructura límbica ligada a los procesos de aprendizaje y a la memoria. Henry Mintzberg, profesor de Gestión en la McGill University y defensor desde hace tiempo de la adopción intuitiva de decisiones, afirma que la sensación de revelación de lo obvio tiene lugar cuando nuestra mente subconsciente descubre algo que nuestra mente consciente ya sabía. Para diferenciar las dos clases de pensamiento, Mintzberg y otros autores adoptaron el término “cerebro izquierdo”, que se refiere a los pensamientos conscientes, lógicos y racionales, y “cerebro derecho”, para los intuitivos y emocionales.

El psicólogo norteamericano Daniel Goleman recoge el pensamiento de numerosos científicos del comportamiento humano que cuestionan el valor de la inteligencia racional como vaticinante del éxito en los diversos ámbitos de la vida (familia, negocios, etc.), bajo el término "Inteligencia Emocional". Goleman cree que el “Coeficiente Intelectual” no es un buen predictor del desempeño exitoso. La inteligencia pura no garantiza un buen manejo de las vicisitudes que se presentan, y que es necesario enfrentar para tener éxito en la vida. Nuestro cerebro se halla intrínsecamente relacionado con otras partes de nuestro cuerpo, a través del sistema nervioso y de señales químicas. Antonio Damasio, en su libro “El error de Descartes”, dice que el marcador somático es “(…) la fuerza sobre el resultado negativo al que puede conducir una acción determinada, y funciona como una señal de alarma automática de atención al peligro que se avecina si eliges la opción que conduce a este resultado. La señal puede llevarnos a rechazar, inmediatamente, el curso de acción, con lo que hará que elijamos entre otras alternativas. La señal automática nos protege de

pérdidas futuras, sin más discusión, y entonces nos permite elegir a partir de un número menor de alternativas. Los marcadores somáticos aumentan probablemente la precisión y la eficacia del proceso de decisión”. No obstante, la mayoría de los marcadores somáticos que empleamos para la toma racional de decisiones se creó en nuestro cerebro durante el proceso de educación y sociabilización al conectar clases específicas de estímulos con clases específicas de estados somáticos, en otras palabras, se basan en el proceso de las emociones secundarias. El sistema neural crítico para la adquisición de señales de marcadores somáticos se halla en las cortezas prefrontales, donde, en buena parte, es coextensivo con el sistema crítico para las emociones secundarias.

El matemático Henri Poincairé afirma que no siempre el razonamiento se aplica al campo de las alternativas posibles a elegir. A veces elegimos sin darnos cuenta, otras, a través de una preselección que se realiza en nuestro lugar. Un mecanismo biológico hace la preselección. Trataremos de descubrirlo a medida que nos adentremos en los ejemplos teóricos y prácticos.

Durante los últimos años me encontré con una situación límite y, gracias a que tenía capacitación sobre el tema que nos compete, pude equilibrar las decisiones entre lo académico y lo real. Pude equilibrar la intuición, la razón y el criterio. Pero cuando fue necesario recurrí a patear traseros.

Hoy estoy convencido de que toda decisión meditada y ayudada por herramientas metodológicas es preferible a la que se toma a partir del arrebato.

Desgraciadamente, como hombres que somos, a veces perdemos el orden interno por culpa de la presión o la desesperación. Muchas gente, sepa o no sobre el tema, decide a partir de la intuición o el corazón. Bienaventurado aquel que pueda decidir a través de las herramientas que veremos en esta obra. Por mi parte, les voy a contar cómo lo fui haciendo, pero sepan de antemano que siempre lo hice por amor. Así que siéntense, ajústense los cinturones y acomódense al lado de nosotros para emprender juntos este viaje.

Primera parte

CUESTIONES PREVIAS AL VIAJE

E

l decisor tuvo que afrontar historias y situaciones aisladas en algún momento de su vida, que, de alguna manera, lo marcaron como una persona propensa a decidir. Dejaremos que el lector analice si esas decisiones fueron bien o mal tomadas, y qué tipo de decisiones fueron. Pero está claro que, en principio, ayudaron a ir formando criterios de decisión, a veces con intuición, otras, con audacia. Estas situaciones sirvieron también como experiencia: contribuyeron a que, más tarde, pudiera tomar decisiones más arriesgadas, e incluso, determinantes.

Las decisiones se pueden perfeccionar capacitándose con herramientas específicas. Al mismo tiempo, las situaciones que vivimos nos nutren de experiencias que, si se capitalizan, nos ayudan a decidir mejor cuando se afrontan en la vida real, ya sin libros ni técnicas de por medio sino aprendiendo de los errores, capitalizando los aciertos con mesura e intentando equilibrar lo científico con la experiencia.

Estamos a punto de presenciar diferentes tomas de decisión, las que, desde el principio, fomentaron otras. Por más sencillas que hubieran parecido al principio, sustentaron más tarde otras aun más importantes, cruciales.

Decidir, decidir, decidir… de eso se trata.

TIEMPOS DUROS, LA HISTORIA DE UN HOMBRE En un bosque se bifurcaron dos caminos, y yo... yo tomé el menos transitado. Esto marcó toda la diferencia.

Lee Frost, Robert (1874-1963), poeta estadounidense.

Sea que nos guste o no nos guste, todo lo que está sucediendo en este momento es producto de las decisiones que tomamos en el pasado.

Chopra, Deepak (1946), médico y escritor hindú.

R

ecuerdo un cuento que se narraba en los colegios primarios cuando yo era chico. Proponía un camino que se bifurcaba en dos. Había que elegir entre un sendero muy cómodo para transitar, con rosas a los costados, y otro muy sinuoso, con muchos obstáculos. En el cuento el protagonista tomaba el más conveniente a primera vista, precisamente, el de rosas a los costados. Pero después de un rato el camino se empezaba a angostar y las espinas de las rosas comenzaban a molestar, hasta que el camino se cerraba por completo. La maestra de tercer grado intentaba inculcarnos entonces la moraleja de que no siempre el mejor camino es el que mejor se ve desde nuestros ojos. Como dice Robert Lee Frost en la cita que da comienzo a este capítulo (“En un bosque se bifurcaron dos caminos, y yo... yo tomé el menos transitado. Esto marcó toda la diferencia.”), ese cuento quedó muy presente en mí hasta hoy. En realidad, todo sirve para formar nuestra personalidad a futuro. Un cuento narrado en la infancia puede ser un disparador para, más tarde, tomar decisiones responsables porque nuestra situación actual depende de las decisiones que tomamos en el pasado.

Corría el año 1983 en Buenos Aires y eran tiempos duros. Estaba terminando la última dictadura militar, yo estaba haciendo la conscripción, la llamada “colimba” (abreviatura proveniente de “correr”, “limpiar”, “barrer”) y me había tocado colaborar con algunos menesteres preelectorales: teníamos que confeccionar los documentos nacionales de identidad a gente que nunca había tenido documentación alguna. Era prioritario que pudiera votar la mayor cantidad de gente, era una cuestión política.

Generalmente, por no decir siempre, nos dirigíamos a barrios de emergencia. Recuerdo que un puñado de soldados nos subimos un día a un camión militar. Fuimos con un suboficial, un oficial y personal administrativo dependiente del organismo oficial del Registro Nacional de las Personas. Nos instalamos en medio de una cancha de futbol precaria, armada con arcos hechos con ramas de árboles y bajamos del camión con un escritorio grande y todos los elementos para identificar a los ciudadanos.

Era increíble y emocionante ver cómo se armaba la fila para tramitar el documento. Era toda gente muy pobre. Se notaban las carencias y la falta de comida adecuada y balanceada en las panzas hinchadas de los chicos.

Lo más grave era el calzado, y la ropa era chica o estaba agujereada y gastada, hasta algunos no tenían nada que cubriera sus pies y, si lo tenían, no estaba en buen estado. Y esto era grave por los daños irreversibles en los huesos y en los músculos, además del frío y el dolor. Costaba abstraerse de esa realidad y hacer la tarea encomendada. Pero esas personas no podían creer que estaban ante la posibilidad de tener ese documento que alguna vez les habían robado o que habían perdido. Y a mí, estar en lo que algunos mal llaman “villa miseria”, no me generaba incomodidad, pero a algunos compañeros no les resultaba agradable, es más, a algunos oficiales les provocaba un rechazo elocuente.

En los años 70 la gente que vivía en barrios de emergencia podía comprar una heladera y la arreglaba cuando sufría un desperfecto. Llamaba al técnico y él la reparaba, y se podía entrar y salir sin que nadie pidiera “peaje”, como había hecho yo con mi papá de más chico. A lo mejor había que esquivar a algún borracho, pero nada más. Lo cierto era que el tiempo había pasado y ya mi rol era distinto. Ya no tenía 5 años para alcanzarle las herramientas a papá, sino que estaba tomando huellas digitales y pedía datos a ciudadanos. Pero había algunos problemas por resolver, algunas variables que no podía controlar: muchos no tenían partida de nacimiento ni documentos anteriores que pudieran certificar su identidad. No habían sido anotados en el registro civil al momento de nacer.

Muchas veces escuché por televisión que en África anotan a los chicos dos o tres años más tarde para luego tener ventajas deportivas cuando compiten segmentados por edades. En nuestro país esto ocurría hacía años pero no por los mismos motivos, pero en esta cuenta caían no sólo quienes venían con de 2 ó 3 años encima, sino con 40 y hasta 60. Vaya problema…

En el país por entonces había desaparecidos y, paralelamente, gente caminando por la calle sin documentos, identidad ni nombre. Pero de todo

esto no se hablaba, un poco porque muchos no lo creían, otro poco, porque varios miraban para otro lado. Yo sentía que estaba allí para algo más que para colaborar en la tarea de confeccionar los documentos nacionales de identidad. Sólo bastaba ver a esa gente que hacía largas colas para obtenerlo, y ninguno se cansaba de esperar. Desde mi visión, sentía la incomodidad de estar sentado detrás de un escritorio mientras que gente de avanzada edad y en malas condiciones esperaba estoicamente. Recuerdo que evitaba comer y beber porque no tenía adónde ir al baño, eran ocho y hasta diez horas sin ingerir nada. La comida que llevábamos terminaba en la panza de algunos chicos.

EL CASO DE DOÑA ROSA LAVANDERA La edad adulta es cuando te has encontrado con tanta gente que cada nueva persona te recuerda a otra.

Nash, Ogden (1902-1971), poeta y humorista estadounidense.

Las decisiones no son siempre las que más nos convienen, también son las que nos hacen más personas.

Berardi, Juan Carlos (1964 y espero que muchos más), discreto estudiante.

—

Que pase el que sigue…

Cuando levanté la vista me encontré con una dama de algo más de 60 años con la cara cortejada por las arrugas y el cuerpo erguido por años de vida dura.

—Buen día, señora —se acercó a mí con pasos lentos—. ¿Trajo la partida de nacimiento?

—No, no tengo —su voz sonaba especialmente ronca y seca.

— ¿La perdió? —me sentía más tímido que antes pero ella permanecía callada—. ¿Cuál es su nombre?

—Rosa… me dicen —titubeaba con profunda vergüenza—. ¿Sabe? Nunca tuve documento ni partida de nacimiento, nunca me anotaron.

—Dígame, Doña Rosa —estaba en medio de un problema, pero no pensaba preguntarle a nadie cómo resolverlo, así que seguí tratando de indagar para no incomodarla—. ¿Tiene hijos o la acompaña alguien en su vida?

—No pude tener hijos y a mi esposo un día se lo llevaron —se acercó a mí con lágrimas en los ojos; seguramente su esposo había sido su pareja en la vida, pero, al no haber tenido el documento, no era su marido.

—Rosa: no podemos hacer un documento sin una partida de nacimiento.

—Hijo… —dijo desesperada—. Necesito ser alguien, necesito un nombre y un apellido, además quiero votar.

Respiré hondo, muy hondo, y, en silencio y pensando cómo podía resolver aquello, tomé sus manos y le pasé el rodillo con la tinta negra para tomar sus impresiones digitales. Pude observar cómo le temblaban las manos. Fui tomando cada uno de sus dedos con profunda lentitud para apoyar sus yemas prolijamente en los casilleros del papel donde se registraban las huellas, pero descubrí que Rosa no tenía huellas digitales. Cerca de

mí sentía las miradas examinadoras del oficial y del administrativo del Registro.

—Rosa... ¿Qué pasó con tus huellas digitales?

—Hijo —levantó la frente con orgullo—, están gastadas de tanto lavar ropa para todo el barrio… así me gano la vida. Creo que se gastaron, ni siquiera recuerdo haberlas visto alguna vez, lavo con un jabón y una tabla, plancho estirando la ropa con mis manos y eso apenas me da de comer.

Yo sólo pensaba: ¿por qué tengo que ser yo el que está hoy en este lugar?

Tenía que decidir si realizar o no un acto que me podría convertir, ni más ni menos, en un delincuente que iba a fraguar una identidad. Pero… ¿y su compañero arrebatado por alguien con uniforme en una noche oscura? ¿Y su vida sin ningún derecho? Tenía que decidir y entregarme a la buena de Dios.

—Rosa, con este talón retirás el documento por acá la semana que viene —sus ojos brillaban—. Espero dártelo yo, a partir de hoy sos Rosa Lavandera.

Nos abrazamos, le di un beso y se fue llorando.

Alguna vez había pensado que todo el frío que podía tomar había sido durante el servicio militar, pero no fue así. Conocí personas que cambiaron el rumbo de mi vida. Profesores que me enseñaron cómo aprender y cómo utilizar esas enseñanzas, compañeros que hoy son entrañables amigos, e incluso, parte de la familia. Aprendí a escribir sobre un pedazo de madera que simulaba ser un banco, aprendí a apretujarme para que otro también pudiera sentarse, aprendí a llegar temprano para sentarme lo más cerca posible del pizarrón para ver mejor, aprendí a compartir apuntes, aprendí a aguantarme la sed y el hambre, aprendí a aguantarme el sueño, aprendí a administrar los pocos recursos que podía tener, aprendí a llegar a clase viajando colgado de un pasamano, aprendí a soportar el frío y el calor esperando el transporte, aprendí de todo eso, pero, más que nada, aprendí a ser hombre, con todo el sentido de la palabra.

EL COMIENZO DEL VIAJE: LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Si quieres aprender, enseña.

Cicerón, Marco Tulio (106 a.C. - 43 a.C.), escritor, orador y político romano.

Aprender es como remar contra corriente: en cuanto se deja, se retrocede.

Britten, Edward Benjamin (1913-1976), compositor británico.

A

ño 1984, Ciudad de Buenos Aires, Barrio Balvanera. Hacía muy poco había vuelto la democracia. Venía de hacer el servicio militar, después de 14 meses en el cuartel, el calor era agobiante y estaba por empezar Principios de Administración, la primera materia de la facultad.

Estaba apretujado entre ciento cincuenta alumnos mal acomodados en bancos de madera, ubicados en una hilera estilo Iglesia y esperando al profesor. El gobierno de Raúl Alfonsín había organizado el Ingreso a través de tres exámenes: Matemáticas, Historia y Economía y Contabilidad.

Por mi parte, había empezado a prepararme en el Instituto “Junín” todavía estando en el Ejército. La facultad vivía a pleno la vuelta a la democracia: las diferentes agrupaciones habían pegado carteles dentro y fuera de las aulas. Los que reivindicaban a la izquierda pertenecían al Partido Intransigente (PI), con Oscar Alende como referente; la famosa troupe de Franja Morada y los radicales modernosos y populares formaban la “Coordinadora”; el Justicialismo no tenía una figura clara después del fracaso de Ítalo Lúder en las urnas. Hasta que, en algún momento, entró una silueta que aparentaba ser el profesor, un hombre de unos 40 años, de saco y corbata, con muchas canas y un gesto adusto. Se congeló la escena y el silencio fue protagonista hasta que el profesor se presentó y alzó la voz firme.

—Hoy les voy a decir algo… simple y sencillo. Están acá, en esta facultad, entre otras cosas, para entrenarse en la toma de decisiones. Pueden decidir mal o bien, pero nunca evadir una decisión. No pueden colocar a otra persona en su lugar. Deben decidir ustedes, sólo ustedes. Para esto deben tener coraje, el coraje necesario como para saber lo que quieren

decidir, saber cómo hacerlo y después, simplemente, hacerlo. Si creen que van a llegar al final de este camino sin tener esto perfectamente en claro están a tiempo de estudiar otra carrera. No se puede administrar sin tomar decisiones. Y las decisiones no siempre son triviales, a veces son muy duras. Por favor piensen en esto sin presiones y nos vemos la próxima.

Buenas noches.

Algunos tomaron rápidamente sus pertenencias y salieron, buscando retornar a sus casas u ocupar el tiempo en otra cosa. Yo me quedé sentado hasta que salió el último alumno, juro que me quedé unos minutos solo en el aula meditando el mensaje. Era evidente que había ciento cuarenta y nueve alumnos que habían relativizado las palabras del profesor. Tal vez me equivoco y es que lo meditaron después en sus casas. En mi caso, el mensaje lo tomé muy en serio. Durante los años que siguieron lo tuve siempre presente.

Todas las decisiones son importantes, incluso las que la mayoría considera intrascendentes.

DECISIONES SIN IMPORTANCIA APARENTE El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños.

Roosevelt, Eleanor (1884-1962), defensora de los derechos sociales y diplomática.

La peor decisión es la indecisión.

Franklin, Benjamin (1706-1790), político, científico e inventor estadounidense.

D

urante la década del 80 las materias a cursar se publicaban en un cuadernillo que vendían en la facultad, y que se adquiría luego de hacer una cola de, como mínimo, una hora. Después había que hacer otra fila para retirar el formulario que debíamos completar con nuestros datos y las materias a cursar. A continuación, debíamos depositar el formulario en una urna de cartón. Pasados unos días, se publicaba el veredicto en las carteleras, de acuerdo con las vacantes y vaya a saber uno qué otra cosa.

La gran noticia era “si te había salido la materia”.

Corría el año 1984, y me permitían, por ser un buen soldado, salir antes del cuartel de El Palomar (Provincia de Buenos Aires) para ir a cursar.

Hasta que en mayo me dieron la baja. Decidí ir a trabajar con mi papá, que realizada tareas de mantenimiento en sanatorios, colegios y otras instituciones. Combinaba los horarios de la facultad con los del trabajo, y lograba, poco a poco, más libertades. Durante el verano se me ocurrió seguir cursando para adelantar materias. Al mismo tiempo, pintaba las chapas del techo de la iglesia del Colegio María Auxiliadora, ubicada en lo que hoy se conoce como Palermo Soho. Pero después de la visita de Juan Pablo II a Argentina, en el seno eclesiástico decidieron que el centenario colegio debía cerrase. Allí hay hoy propiedades costosas. Volviendo a los años 80, recuerdo que no era sencillo estar todo el día bajo el sol y a varios metros de altura, salir corriendo a casa a bañarme, quitarme la pintura de las manos y volver desde Villa Ortúzar al centro. Algunas veces ni hacía a tiempo a quitarme bien la pintura de las manos, de hecho, una vez un compañero de la facu me avisó que tenía pintura hasta en el cabello, aunque, a decir verdad, parecían canas.

INSTITUCIONES DE DERECHO PÚBLICO No hay mejor medida de lo que una persona es que lo que hace cuando tiene completa libertad de elegir.

Bulger, William M. (1934), político estadounidense.

Un hombre de noble corazón irá muy lejos, guiado por la palabra gentil de una mujer.

Goethe, Johann Wolfgang (1749-1832), poeta y dramaturgo alemán.

El verdadero amor no es otra cosa que el deseo inevitable de ayudar al otro para que sea quien es.

Bucay, Jorge (1949), escritor y psicoterapeuta argentino.

C

omo les decía, era verano y quería cursar algunas de las materias fáciles como para ir adelantando. Si el año se complicaba al menos empezaría con una materia más aprobada. Pero la tarea no iba a resultar tan sencilla como había pensado.

Por eso recurrí a un simple árbol de decisión. Tenía solamente dos opciones de cursada para el horario que yo necesitaba. No era como hoy, que se puede elegir, como mínimo, entre diez profesores. En ese momento los únicos docentes posibles eran Juan Morgan o Antonio Pancelli. Así que medité la decisión de la siguiente manera:

0.5

EXITO

0.5

FRACASO

0.5

EXITO

0.5

FRACASO

MORGAN

PANCELLI

Fig. 1

APROBADO DESAPROBADO

APROBADO DESAPROBADO

El árbol de decisión comienza siempre con un cuadrado. El cuadrado simboliza una variable controlable por parte del decisor. Los círculos representan las variables que el decisor no puede controlar. Las dos primeras ramas -Morgan o Pancelli- parten de un cuadrado inicial (variable controlable). Los círculos –las variables que el decisor no puede controlar-, representan, en este caso, si voy a aprobar o no la materia. A partir de los círculos, como norma general, las ramas salientes de ellos, vale decir, las probabilidades, deben sumar siempre 1. En este caso, entonces, esto se concreta a través de: 0,5% de éxito + 0,5% de fracaso = 1. El decisor, al no tener ninguna información sobre los profesores, les asignará igual probabilidad de aprobar o no la materia. Las posibilidades de éxito o de fracaso tendrán, para ambos, el mismo valor: 0,5. Como no hay diferencias entre ellos, las ramas son iguales. Los resultados se repetirán también porque las probabilidades de aprobar o desaprobar la materia son iguales.

Esos resultados se presentarán en letras, lo que convierte a este árbol en uno de tipo cualitativo.

El lector se preguntará en este punto cómo continuó el decisor si no había ninguna diferencia entre un curso de acción y el otro. Pero al final sí eligió, y lo hizo por Pancelli. ¿Qué fue lo que pasó? Se le cruzó un “sesgo”. El sesgo es un error involuntario o inconsciente cometido por el decisor, fundamentado en un prejuicio y que lo incita a elegir un determinado curso de acción y no el otro. Amos Tversky y Daniel Kahneman estudiaron la psicología decisoria y crearon “la heurística de los sesgos cognitivos”. Llegaron a la conclusión de que los individuos muchas veces realizan razonamientos defectuosos frente a situaciones de incertidumbre o de demasiada complejidad. En este caso, estuve sesgado por la Guerra de Malvinas. En esa época todo lo relacionado con Inglaterra tenía connotaciones negativas. Así que, como a mí el apellido “Morgan” no me agradaba porque me sonaba a inglés, elegí el otro (Pancelli), y además se sumó que yo provengo de familia italiana. Tomé una decisión infantil a partir de un prejuicio, pero que, en realidad, después me llevó a otra decisión, ésta, a más decisiones, y todas en conjunto, cambiaron mi vida.

Les recuerdo que era pleno verano. Yo espera fuera del aula al profesor, el calor era insoportable y, además, se trataba de un aula “pajarera”, vale decir, que para llegar había que subir veinte escaleras (el ascensor jamás funcionaba). Hoy, al contrario, hay ascensores modernos que hasta cuentan con algún empleado de la facultad que organiza su uso para optimizar la energía y no hacer que se utilice con poca gente en cada viaje. Pero de

pronto pasó una chica con pantalones blancos, tacos aguja, un andar muy elegante, cabello enrulado hasta la cintura y ojos grandes. Todas las miradas se dirigieron hacia ella. Y, vaya casualidad, se dirigía a mi misma aula.

Nunca había visto una chica más linda en la facultad, y aún sigo pensando lo mismo. Así que el calor dejó de importar… No lo dudé: salí eyectado de mi cómoda posición en el hall, entré al aula, detecté dónde estaba y me senté a su lado. Fue una decisión que no consulté ni con mi subconsciente, a decir verdad, tampoco le pregunté a mi conciente: fue una decisión y punto. Ése fue día que la conocí, un día que detonó otros tantos días de compartir alegrías, tristezas y dos hijas espléndidas.

Cómo se presentaba mi situación ante ella:

Éxito 0,5% Fracaso 0,5%

Éxito 0,5% Fracaso 0,5%

Conozco a mi mujer No la conozco

Conozco a la chica que se sienta detrás de mi No la conozco

Fig. 2

S1: Le hablo a la chica que está sentada a mi lado.

S2: Le hablo a la chica que está sentada detrás de mí.

(S = “strategy”) Empezamos este árbol a partir de un cuadro del que salen dos variables controlables por parte del decisor: S1 (“Ie hablo a la chica que está sentada a mi lado”) o S2 (“le hablo a la chica que está sentada detrás de mí”).

Estaba sentado a su lado y tenía que decidir, y elegí la primera opción: “Ie hablo a la chica que está sentada a mi lado”. Ahora bien, ¿ella me

prestaría atención?

Veamos: los círculos, las variables no controlables por parte del decisor, para ambos casos son iguales: posibilidades de éxito, 0.5%; posibilidades de fracaso, 0,5%. SÍ, tomé la decisión de empezar a hablarle e intercambiamos algunas palabras, pero… ¿cómo saber si había tomado una buena decisión o no?

A partir de ahora, voy a transformar los valores resultantes del árbol en cuantificables. Hasta ahora el árbol tenía sólo valores cualitativos. Esos valores van a ser de 0 a 10. El 10 será el mejor valor y, el 0, el peor. Así, reemplazamos los resultados cualitativos del árbol anterior por valores numéricos: Conozco a mi mujer 10

Conozco a la chica que se sienta detrás de mí 1

No la conozco 0

El árbol, ahora con valores cuantitativos, queda entonces de la siguiente manera: 5 S1

5 0.5

0.5

10

5 0

5

0,5 Exito

0,5 Fracaso

0,5 Exito

0

1

0.5 S2

0

0,5 Fracaso

0

Fig. 3

S1: Le hablo a la chica que está sentada a mi lado.

S2: Le hablo a la chica que está sentada detrás de mí.

Los árboles se construyen de izquierda a derecha, pero se analizan de derecha a izquierda. Por lo tanto, haremos el análisis partiendo de la derecha: se multiplicará el resultado superior (10) por su respectiva probabilidad, 0,5%. Esto dará como resultado 5, número que quedará dentro del círculo superior (lugar de no control por parte del decisor). Se multiplicará después el resultado inferior (1) por su respectiva probabilidad (0,5). Esto dará como resultado 0,5, cifra que quedará dentro del círculo inferior.

10 x 0,5 + 0 x 0,5 = 5 1 x 0,5 + 0 x 0,5 = 0,5 A continuación, ambos resultados se arrastrarán hasta el cuadrado (lugar de toma de la decisión). Si comparamos ambos resultados –recordemos que 5 es S1, vale decir, “le hablo a la chica que está sentada a mi lado” y 0,5 es S2, vale decir, “le hablo a la chica que está sentada detrás de mí”-, elegimos el número más alto, en este caso 5. Entonces, la decisión de hablarle a la chica de al lado estuvo bien tomada porque 5 es mejor que 0,5 (en los cuadrados, cuando se toma una decisión, siempre se elige el número más alto).

Ahora bien, puede resultar extraño pensar en estar tomando decisiones de esta naturaleza con quien será el ser amado, pero la verdad es que si no hubiera tomado la decisión de empezar a hablarle no habría conocido a la mujer con quien tomé decisiones no sólo de amor, sino de vida, algunas acertadas, otras, equivocadas, pero que todas modificaron mi destino.

Y además, otros mundos paralelos me esperaban, como diría Jorge Luis Borges.

Como decía el profesor Blas Ramos (el que dictaba Teoría de la Decisión en mi facultad): las decisiones tomadas marcan el destino de pocos o de muchos. Y quienes dicen que estas herramientas matemáticas jamás se usan fuera de la facultad, les puedo asegurar que se equivocan. El tiempo se encarga de mostrarnos cuán importantes resultan nuestras decisiones, como los buenos vinos, en el momento no nos damos cuenta del efecto, pero, con los años, notamos las consecuencias.

Durante este viaje se presentarán situaciones que provocarán la toma ineludible de decisiones. A lo mejor no resulte fácil ver árboles de decisión, ejercicios de Bayes y la Teoría de los juegos a través de ejemplos crudos,

pero el conocimiento de estas herramientas a mí me ayudó a decidir mejor y, por consiguiente, a la persona por quien decidía.

Los ejemplos de tomas de decisión a partir del conocimiento de estos instrumentos, utilizados para un caso real, nos pueden posicionar frente a la adversidad de mejor forma. Siempre es mejor saber cómo decidió una persona en una determinada situación y luego preguntarnos si habríamos hecho lo mismo en esa misma situación.

Es fácil tomar decisiones en los momentos agraciados y felices, con el reloj y el tiempo de nuestro lado para razonar y ejecutar las acciones con tranquilidad y cordura, pero no siempre la vida nos brinda esos momentos, hecho lo mismo en esa misma situación.

Es fácil tomar decisiones en los momentos agraciados y felices, con el reloj y el tiempo de nuestro lado para razonar y ejecutar las acciones con tranquilidad y cordura, pero no siempre la vida nos brinda esos momentos, incluso, no siempre nos coloca en situaciones cómodas. A veces las cosas malas les pasan sólo a los demás. Ojala nunca les toque algo malo, pero no siempre se tiene tanta suerte. Sea como fuere, conviene estar preparado para decidir bajo presión o frente al dolor, la desesperanza o la pérdida de la fe. Porque ciertas emociones suelen nublarnos, precisamente, en el momento de la toma de decisiones. Y resulta que tomamos decisiones mucho menos razonables de las esperadas. En esos momentos de “verdades” es donde salen a la luz nuestras fortalezas y nuestras debilidades. Los ejemplos prácticos quizá resulten algo descarnados, pero a cualquiera le puede pasar algo muy malo, nadie tiene la vida comprada. Pero, eso sí, no se puede engañar al destino.

En cuestiones amorosas la racionalidad de las decisiones mucho no cuenta. Pero con un simple “hola” de Juan se fue armando una linda historia de amor, que se desarrollará en los capítulos venideros. Verán cómo con un simple gesto se puede cambiar parte de la realidad (Jorge Aulita).

RAZONAMIENTOS NO DEFECTUOSOS ANTE SITUACIONES COMPLEJAS La muerte no nos roba los seres amados. Al contrario, nos los guarda y nos los inmortaliza en el recuerdo. La vida sí que nos los roba muchas veces y definitivamente.

Mauriac, François (1905-1970), escritor francés.

El verdadero dolor, el que nos hace sufrir profundamente, hace a veces serio y constante hasta al hombre irreflexivo; incluso los pobres de espíritu se vuelven más inteligentes después de un gran dolor.

Dostoievski, Fiodor (1821-1881), novelista ruso.

C

orría el mes de abril de 1990 y mi esposa estaba embarazada de 6 meses. Era el primer hijo y sabíamos que iba a ser un varón, habíamos hecho la ecografía unos días antes. Todo marchaba perfectamente y vivíamos intensamente cada movimiento, cada sensación. Hacíamos planes para el futuro y ya habíamos elegido el nombre. Faltaban sólo tres meses, pero por esa época una ecografía no garantizaba las cosas con la precisión de hoy. De repente, mi esposa empezó a sentir contracciones.

Llamé al médico y fuimos urgentemente al sanatorio. Nos enfrentamos con un parto prematuro y no sabíamos porqué.

El bebé no sobrevivió: su aparato respiratorio todavía no se había formado del todo. El médico no podía explicarse lo sucedido y mi esposa quedó sin consuelo. Me llevaron a un sector apartado del quirófano y me pusieron al bebé en los brazos para que lo conociera aunque no estuviera vivo. Quedé paralizado y con un desasosiego que no conocía. El médico, un psicólogo y el jefe de neonatología intentaron ayudarme a razonar la situación para que tomara las decisiones necesarias. Según ellos, era un hecho difícil de explicar. La ecografía no había mostrado signos de lo ocurrido, para averiguarlo, requerían de estudios que sólo yo podía autorizar. Mientras tanto, yo seguía aferrado al niño… el niño destinado a mí…

Para los médicos era un feto porque todavía no estaba del todo formado por dentro, pero yo veía lo de afuera y era perfecto: tenía cejas, pestañas, uñas… No entendía por qué no había podido sobrevivir.

—Fíjese: el niño está con los puños apretados, eso significa que murió

asfixiado, sus pulmones no estaban formados y no tenía posibilidades de vivir. Lamentamos lo ocurrido, pero necesitamos que comprenda la situación y tome una decisión. Si no le hacemos estudios al bebé y a la placenta es posible que, si intentan tener otro hijo, esto se repita una y otra vez.

Pero estos estudios sólo usted puede autorizarlos, le prometemos cremar al niño una vez que todo termine.

— ¿Científicamente qué probabilidades tenemos de saber qué ocurrió?

—dije, con mucha ansiedad.

—Puedo afirmarle que lo sabremos casi en un ciento por ciento. Ahora tenemos la oportunidad de averiguarlo, de lo contrario, será un enigma que lo perseguirá toda la vida.

Debía decidir solo y la decisión debía ser rápida. Mi esposa estaba sedada y sin posibilidades de razonar. El proceso de biopsias no podía esperar. ¿Cómo podía decidir frente a tanta presión, sin conocimientos y con tanta angustia?

—Usted es el que sabe aquí —me aferré al brazo del médico—, pero si usted estuviera en mi lugar ¿qué haría?

—Yo investigaría lo ocurrido —bajó la mirada— porque no querría ser usted en este momento. Confíe en nosotros: intentaremos descubrir los motivos para evitar que se repita.

Le di al bebé para que lo examinaran. A la semana recibí el informe. El bebé era totalmente sano, pero la placenta, no. La placenta había muerto tres meses antes de la fecha normal de parto y le había ordenado al bebé salir del vientre materno para empezar a alimentarse en forma externa, pero, como el bebé no estaba todavía formado, murió en cuanto tomó contacto con el mundo externo, no tenía posibilidades de respirar. Durante el siguiente embarazo le dieron a mi esposa una droga que prolongaba la vida de la placenta. Mis dos hijas nacieron con esa droga, la primera, a los 8 meses y, la segunda, a los 7. Si no hubiera permitido estudiar el desafortunado suceso, jamás habría podido ser padre. Fíjense la importancia de las decisiones. ¡Una decisión puede dar vida! Ahora: ¿usted habría tomado la misma decisión que yo? ¿Por qué sí? ¿Por qué no? ¿Habría elegido otras acciones? ¿Cuáles?

TEORÍA DE LOS JUEGOS A quien teme preguntar, le avergüenza aprender.

Proverbio danés.

Todas las teorías son legítimas y ninguna tiene importancia. Lo que importa es lo que se hace con ellas Borges, Jorge Luis (1899-1986), escritor argentino.

El nacimiento y la muerte no son dos estados distintos, sino dos aspectos del mismo estado. Gandhi, Mahatma (1869-1948), político y pensador indio.

L

a Teoría de los juegos parte de un decisor que, en lugar de enfrentarse con los estados no controlables de la naturaleza, se enfrenta con los cursos de acción de otra persona (un médico por ejemplo). Interactúa con otro, algo que tampoco controla.

Los Juegos de Suma No Nulas son juegos de cooperación y negociación.

Analicemos la Teoría de los juegos a partir del ejemplo de la pérdida del bebé y acerca del dilema de si hacer o no estudios posteriores.

El Mèdico

No hacer Tratamiento

YO

Hacer los estudios

Digo que si

(-10;0)

(10;10)

Digo que no

(0;0)

(-10;-10)

Esta matriz se analiza del siguiente modo: la parte izquierda del cuadro, así como el primer número de cada par, corresponde al protagonista (yo).

Por otra parte, todo aquello comprendido en la zona superior del cuadro más el segundo número de cada par corresponde al tercero en cuestión (el médico). Los números de este cuadro están expresados en términos de

satisfacción, los números negativos expresan insatisfacción. El número 0 indica un punto donde no se gana ni se pierde.

Los objetivos de cada uno eran lograr los mayores beneficios posibles para sí mismos. Si hacían los estudios significaba, en mi caso, que podría tener hijos en el futuro. Para el médico significaba que podría corroborar su hipótesis de que sólo era un problema de placenta. Pero cuando tuve que enfrentarme con esta situación aún no había cursado Teoría de la Decisión.

Hoy, habiendo analizado los elementos que ocurrieron en ese momento, sé que la decisión fue la correcta. Pero vayamos al cuadro en sí: el resultado ubicado entre el médico y yo (10; 10) es el punto de mayor satisfacción para ambos o punto de Nash. Significa que ambos estamos ubicados en la celda que tiene valores más altos. El equilibrio de John Nash es el lugar donde ninguno de los jugadores se quiere mover de su celda porque, si lo intentara, los resultados empeorarían. Pero, si los jugadores se movieran, lo harían del siguiente modo:

Digo que sí

Yo Digo que no

El médico

No hacer tratamiento Hacer los estudios (-10;-10) (10;10) (0;0)

(-10;-10)

Si el médico quisiera moverse de su celda, es decir, si quisiera pasar del 10 a -10 no podría porque sus resultado empeorarían. Lo mismo yo: si quisiera pasar de 10 a -10 mi situación también empeoraría. Ahora bien, para llegar al punto de Nash los jugadores deben realizar todos los movimientos posibles por todas las celdas hasta alcanzar el mayor punto de equilibrio. Se trata de cuatro movimientos, pero acá, a modo de ejemplo, ponemos un solo movimiento.

Aparte del punto de Nash, podemos hablar del punto óptimo de Pareto, que es la mejor celda para ambas partes, siempre que ninguna se perjudique más que la otra. En el problema planteado el punto de Pareto es 10; 10, lo que da 20, es decir, la mejor “celda sumada”.

La diferencia entre ambos puntos es que el punto de Nash es competitivo (el objetivo es lograr la mayor satisfacción individual posible), en cambio, el punto de Pareto es cooperativo (el objetivo es obtener la mayor ganancia posible, pero sin perjudicar a la otra parte).

Entonces, esta decisión me permitió ganar tiempo; al médico, capitalizar la experiencia y evitar fallidos nacimientos con otras madres. Por mi parte, tuve la oportunidad de decidir evitar otra muerte, lograr más vida. ¡Y vaya si lo logré! ¡Y con dos hijas! A veces la vida te da una cachetada, pero después, en el momento menos esperado, te ofrece noticias agradables.

Nuestra segunda hija (sietemesina) estuvo cuarenta y dos días en una incubadora, pero fue solamente para que ganara peso corporal. Mis dos hijas fueron el resultado positivo de la mala experiencia vivida anteriormente.

Por otra parte, los estudios previos les dieron a los médicos la información necesaria como para generar planes de acción convenientes y específicos para cada caso. De hecho, se sabía de antemano que iban a nacer prematuras, pero también se sabía que iban a sobrevivir saludablemente. Hoy mis hijas son mis pilares. Seguramente generarán más vida algún día o ayudaran a otras personas.

EL DILEMA DEL PRISIONERO La traición la emplean únicamente aquellos que no han llegado a comprender el gran tesoro que se posee siendo dueño de una conciencia honrada y pura.

Espinel, Vicente (1550-1624), escritor español.

Cuando la situación es adversa y la esperanza poca, las determinaciones drásticas son las más seguras.

Livio, Tito (59 a.C.-17 d.C.), historiador romano.

E

l Dilema del prisionero es un ejemplo típico de juego de cooperación y negociación. Fue desarrollado por Merrill Flood y Melvin Dresher mientras trabajaban en RAND en 1950, pero fue formalizado por Albert W. Tucker, quien le dio el nombre.

El Dilema del prisionero es una situación donde dos prisioneros están en la cárcel por delitos que cometieron, pero están ubicados en celdas separadas. No están comunicados ni hablaron previamente y ninguno confía en el otro: ambos piensan que el otro lo va a delatar (porque tienen desconfianza entre ellos). Finalmente, cada uno termina culpando al otro. Como consecuencia, cada uno va a la cárcel por cinco años. Pero si no hubieran delatado al compañero, habrían quedado liberados al instante.

Veamos el cuadro correspondiente:

Todos los resultados de este ejercicio son negativos porque representan los años posibles de cárcel.

El 0 indica libertad. Se puede observar que el punto de Nash es -5; -5, mientras que el punto de Pareto es -1;-1. En este ejercicio los puntos de Nash y de Pareto no coinciden y, cuando estos puntos no coinciden, estamos ante un “dilema” (de ahí el nombre del ejercicio: Dilema del prisionero). El punto de Nash es el mejor lugar posible porque si alguno de los presos quisiera moverse hacia los otros lugares posibles (hacia la derecha o abajo) sus situaciones empeorarían. Sin embargo, el punto de Pareto es el mejor lugar posible porque el resultado de la celda (-1;-1) da el mejor resultado posible (-2), vale decir, la menor cantidad de años que podrían pasar en prisión. Entonces, en este dilema la mejor decisión posible habría sido que ambos (no uno solo) hubiera confesado la propia culpabilidad.

Este ejemplo nos demuestra lo importante que son las decisiones y el devenir a partir de haber tomado uno u otro camino. Si somos responsables de un acto, o al menos concientes de él, no podremos luego sentirnos culpables por decisiones erradas. Pero si una decisión no logra los resultados deseados, lo único que nos queda por hacer es aprender del fracaso. ¿Para qué martirizarse con el resultado obtenido? No se puede volver el tiempo atrás. No nos preguntemos qué habría pasado si… La decisión fue tomada y ése fue el único camino que pareció conveniente, dada la particular visión de lo que estaba aconteciendo en esos momentos.

DECISIONES Y SU ESCALA DE VALOR Muchos estudiantes toman al estudio como un líquido que hay que tragar, y no como un sólido que debe masticarse. Luego se preguntan por qué proporciona tan poco nutrimento real.

Harris, S. (1809-1857), político estadounidense.

Querría vivir para estudiar, no estudiar para vivir.

Bacon, Sir Francis (1561-1626), filósofo y estadista británico.

M

uchas veces, sobre todo durante la etapa de estudiantes, nos cuestionamos lo que aprendemos, lo que nos enseñan, quizá por falta de experiencia, o a lo mejor, por nuestra habitual actitud frente a los demás. Algunas veces sentimos que nunca vamos a llevar esos conocimientos a la práctica, principalmente, cuando nos sumergimos en el análisis de ejemplos que no creemos que guarden relación con la actividad a la cual nos vamos a dedicar. Algunas veces decimos que estudiamos sólo para aprobar las materias, incluso, llegamos a decir que estudiamos porque nos dijeron que si no, no seríamos “nadie” en la vida. Pero estos mandatos terminan condicionándonos durante toda la vida. Debemos saber manejarlos.

Es común esto de preguntarse para qué está una materia, por qué debemos resolver cierto ejercicio si no estamos estudiando para ser médicos.

“Para qué voy a usar este árbol de decisión, para qué voy a usar esta matriz?”, se escucha decir en la mayoría de los cursos de Teoría de la Decisión. “Esto es ridículo, estoy perdiendo el tiempo, no sé para qué nos hacen estudiar estos temas”. Y así vamos haciendo los peores razonamientos.

Pensamos que estas técnicas no son aplicables a nuestras empresas o a nuestras vidas. Sólo miramos a corto plazo, no más allá de nuestras narices. Pero en esos momentos debemos detenernos un instante y razonar: ¿De qué empresas estamos hablando?

Hay otros ámbitos donde podemos aplicar estos ejercicios. No se trata de aprender a decidir para aplicar los resultados solamente a una empresa.

El objetivo es saber decidir en la vida, después entenderemos cómo las decisiones propias serán en realidad las menos difíciles de tomar. Las decisiones que tomamos respecto de una empresa tienen que ver con buscar

el mayor beneficio y los mejores resultados posibles, pero tomemos en cuenta que también estamos interactuando con otras personas de carne y hueso (compañeros, clientes, proveedores, etc.). Ahora bien: ¿Cuál es su empresa? ¿Persigue fines de lucro o el bien común? ¿Qué debemos tener en cuenta para ser buenos decisores? Las respuestas a estas preguntas tienen mucho que ver con cómo aprendemos a estudiar.

¿CÓMO SE APRENDE? La enseñanza que deja huella no es la que se hace de cabeza a cabeza, sino de corazón a corazón.

Hendricks, Howard G. (1924), intelectual y escritor estadounidense.

N

o aprendemos a ser buenos decisores sólo para ser buenos CEO’s, directores o gerentes. Se puede decidir óptimamente pero ser una mala persona. Se necesita algo más que una supuesta “buena decisión”, se requiere también de ética. Debemos aprender a entender a quien nos cuenta sus problemas, a ponernos en sus zapatos, al menos por unos minutos, y, como no hay una sola verdad, aprender también a tener otros puntos de vista. Para saber decidir se deben complementar entonces el saber y la ética. Es difícil, pero al menos debemos intentarlo, para ser mejores personas. Aunque no estamos solos, estamos rodeados de gente, y hasta quizás algunos estén esperando nuestra ayuda para salir de alguna situación complicada. Pero no somos hipócritas, no es que debemos salir a la calle y ofrecer ayuda al primero que se nos cruce... pero el compañero de oficina puede necesitarnos. ¿Pero lo ayudamos? Pensamos que tendrá ventajas y ocupará un puesto mejor que el nuestro, entonces cancelamos la ayuda. Pero debemos aprender a decidir para ser buenos padres, buenos amigos o buenos políticos. Y sepamos que todo el tiempo estamos tomando decisiones, muchas veces, sin siquiera darnos cuenta.

El estudiante a veces recurre a un profesor particular porque el titular o los ayudantes no le enseñan a razonar, el profesor del curso sólo le enseña a aprender de memoria y no sabe responder a sus interrogantes. Por su parte, el estudiante a veces tiene una duda y, por vergüenza o timidez, no pregunta. Luego, no sólo llega a su casa sin entender el ejercicio, sino que puede terminar desaprobando el parcial. En cambio, es posible que al profesor particular sí le formule todos sus interrogantes porque están los dos solos y no hay nadie que pueda juzgar sus preguntas. En todos estos años de dar clases particulares pude observar cómo eso mismo pasa en el ámbito laboral: la misma timidez, la misma vergüenza. Pero si no aprendemos de los errores, jamás podremos mejorar en otros ámbitos.

Me viene a la memoria la primera clase de Teoría de la Decisión. Era una noche cálida de verano y el profesor Blas Ramos había llegado con ropa informal, muy a la moda. Desde el principio el profesor generó confianza.

Enseguida me sentí cómodo, distendido y relajado.

—Buenas noches. —dijo con una sonrisa pícara, como anunciando alguna intriga inicial—. En la hoja que les voy a dar escriban número de registro, nombre y la carrera que están estudiando en esta casa.

Los ciento y pico de alumnos de la clase completamos la información y le entregamos las hojas. El profesor se puso a leer las respuestas con atención, separó unas veinticinco, máximo treinta, sonrió, empezó a nombrar a los alumnos pertenecientes a ese subgrupo. A medida que los detectaba, se fijaba atentamente en cada uno de ellos.

—Los invito a retirarse —les dijo a continuación—, ya que por lo que veo ustedes se equivocaron de facultad. En este momento están en el lugar equivocado.

En ese momento se produjo un gran silencio. La mayoría se miraba con el compañero de al lado. Los alumnos involucrados en semejante turbación preguntaron con cierta sorna por qué decía eso, cuál había sido el error.

—Ustedes escribieron de puño y letra que estudian en esta facultad Licenciatura en Administración de Empresas, pero aquí esa carrera no existe —el asombro fue entonces aún mayor—. Aquí se egresa como Licenciado en Administración, algo distinto de lo que ustedes anotaron. Les recuerdo que esta licenciatura es para administrar organizaciones de todo tipo, no sólo aquellas que persiguen lucro. Se van a preparan para administran cooperativas, ONGs, clubes, hospitales…

Por mi parte, me quedé tranquilo porque lo sabía: había cursado un seminario de integración sobre administración y economía de cooperativas unos meses antes… ¿Por qué no administrar una familia? La familia es la madre de las organizaciones (más adelante se entenderá porqué digo esto).

Pero cuando el profesor expuso su justificación debo admitir que sentí vergüenza ajena. El mensaje era claro: nos formaríamos para administrar organizaciones, aunque se puso en evidencia cómo muchas veces se considera sólo lo empresarial por creer que va a ser lo único que nos va a dar empleo y convertirnos en seres exitosos.

Nunca sabemos qué nos depara el destino. Sean cuales fueren las consecuencias, por lo menos estemos seguros de que una sola toma de decisión alterará nuestro porvenir (y el de otros). Por eso conviene estar preparados, abiertos. Todos los ejemplos serán válidos si interpretamos los men-

sajes. En los momentos menos esperados aparecerán situaciones que nos pondrán a prueba y, entonces, deberemos explotar al máximo nuestros conocimientos, aun si terminamos decidiendo sólo con el corazón o la intuición.

EL MAESTRO (PATXI ANDION)

C

on el alma en una nube/ y el cuerpo como un lamento/ viene el/ problema del pueblo/ viene el maestro/ el cura cree que es ateo/ y el alcalde comunista/ y el cabo jefe de puesto/piensa que es un anarquista le deben 36 meses/ del cacareado aumento/ y él piensa que no es tan malo/ enseñar toreando un sueldo/ en el casino del pueblo/ nunca le dieron asiento/ por no andar politiqueando/ ni ser portavoz de cuentos las buenas gentes del pueblo/ han escrito al menistrerio/ y dicen que no está claro/ cómo piensa este maestro/ dicen que lee con los niños lo que escribió un tal Machado/ que anduvo por estos pagos antes de ser exiliado/ les habla de lo innombrable y de otras cosas peores/ les lee libros de versos/ y no les pone orejones/ al explicar cualquier guerra siempre se muestra remiso/ por explicar claramente/ quién venció y fue vencido/ nunca fue amigo de fiestas/ ni asiste a las reuniones de las damas postulantes/ esposas de los patrones/ por estas y otras razones al fin triunfó el buen criterio/ y al terminar el invierno/ le relevaron del puesto/ y ahora las buenas gentes/ tienen tranquilo el sueño/ porque han librado a sus hijos/ del peligro de un maestro/ con el alma en una nube/ y el cuerpo como un lamento/ se marcha, se marcha/ el padre del pueblo/ se marcha el maestro.

LOS ESCENARIOS Y LAS DECISIONES Siembra un acto y cosecharás un hábito. Siembra un hábito y cosecharás un carácter.

Siembra un carácter y cosecharás un destino.

Reade, Charles (1814-1884), escritor inglés.

El destino es el que baraja las cartas, pero nosotros somos los que jugamos.

Shakespeare, William (1564-1616), escritor británico.

M

ucho se habla de los escenarios o, dicho de otro modo, de las situaciones en las que nos encontramos cuando se produce un hecho relevante que nos obliga a tomar decisiones. La necesidad de tomar una decisión generalmente proviene de la necesidad de resolver un problema. Pero muchas veces estos escenarios nos encuentran desprevenidos: se muestran a través de hechos no controlables o, incluso, inesperados, en gran parte, debido a la ignorancia o al desconocimiento. Si bien no se puede saber todo en esta vida, lo cierto es que cuanto más informados y más capacitados estemos, las variables se acotarán y serán cada vez más predecibles.

Haremos pues una distinción entre información y capacitación. Muchos creen que se trata de sinónimos, y entonces, por ejemplo, se pasan largas horas frente a Internet pensando que están adquiriendo suficientes “conocimientos” como para ejercer cualquier profesión, como si sólo con leer el prospecto de los medicamentos bastara para automedicarse o medicar a otros. La información es la primera parte del conocimiento. Si luego de informarnos, no existe una validación a través de un examen o de alguien con sabiduría, no tendremos noción de si tal información es parte del conocimiento o no. Porque si esa primera información fuera igual al conocimiento luego adquirido no existirían escuelas, colegios ni universidades. Y sin embargo mucha gente toma decisiones con informaciones no validadas. Al contrario: cuanto más seguros estemos de contar con información fiable, mejores resultarán nuestras decisiones. Pero lamentablemente muchas personas jamás validan información alguna. La soberbia lleva, muchas veces, a creer que podemos validar fácilmente información sin necesidad de nadie. Creemos que en realidad no saben tanto o que, en todo caso, no pueden saber más que nosotros. Según mi experiencia, me

fue mejor validando mi información con gente que supiera más. Y si no estaban a mano, los iba a buscar. Tomar decisiones sabiendo del tema no daba los mismos resultados que hacerlo sólo a partir de la intuición, aunque –como veremos- la intuición también ayuda.

No dan los mismos resultados las decisiones tomadas sobre los propios ahorros y el control de gastos si lo hace alguien que estudió economía y que se informa diariamente sobre cómo fluctúan sus indicadores que si lo hace alguien que no conoce nada sobre el tema ni tampoco se informa.

Esto mismo ocurre con cualquier actividad y a cualquier persona que decida estar atenta a los hechos que suceden a su alrededor y que alteran, de alguna u otra forma, el curso de su vida.

Ahora entonces podemos preguntarnos si las decisiones que tomaremos pueden ser previstas para saber si, llegado el momento acuciante, podremos hacer de nuestras vidas algo más sencillo. Sin dudas que sí, siempre y cuando nos tomemos el trabajo –difícil, por cierto, pero muy fructíferode analizar los distintos escenarios que enfrentaremos o podríamos llegar a enfrentar. Al principio, algunos de estos escenarios se nos presentarán como lejanos, ilusorios, utópicos, pero, a medida que vaya pasando el tiempo, los veremos cada vez como más vívidos. Dicho de otra forma: no subestimemos ningún escenario posible porque, si se hace realidad, a esa altura casi seguro que no podremos anticiparnos a decisión alguna, nos “caerá” de repente. ¿Usted fue víctima del “corralito” financiero que adoptó el gobierno del ex presidente argentino Fernando de la Rua? Yo no, porque antes ya había sido víctima del Plan Austral (adoptado durante el gobierno del ex presidente Raúl Alfonsín). El Plan Austral había esfumado el departamento que venía pagando en cuotas con mi novia, y que se actualizaba por el índice de la construcción. Pero ante este primer aviso, juré estar más atento a los vaivenes de la economía en el futuro, así como a los escenarios políticos por venir.

Tomemos en cuenta, además, que hoy todo está globalizado: lo que pasa en un continente repercute en el otro, hasta llegar justo adonde usted está parado, modificando su existencia y obligándolo a cambiar sus decisiones sobre la marcha. Hoy es normal caminar por los pasillos de un edificio, de un teatro o de un estadio y ver a nuestro paso los planes de evacuación para casos de accidente o de incendio, con la identificación de los roles a adoptar. Pero esto, hace pocos años, no era nada común. Hoy la presentación de estos planes de contingencia, con el recordatorio de acciones y de-

cisiones a tomar frente a un siniestro hasta es obligatoria en algunos sitios.

Quienes se informan sobre seguridad y sus ventajas, al adquirir un vehículo, deciden incluir el kit de seguridad opcional, lo que quizás les salve sus vidas en el futuro. Las empresas que deciden capacitar a sus empleados sobre temas de seguridad se anticipan a miles de accidentes laborales.

Conocer el propio estado de salud a través de análisis nos permite realizar acciones futuras pero sabiendo de antemano posibles inconvenientes físicos que podrían cambiar nuestros destinos. Las empresas responsables realizan, anualmente, exámenes físicos a todos sus empleados, y tienen planes de acción para revertir y acotar cualquier variable no controlable, e incluso, transformarla en controlable. Las decisiones acerca de la manutención preventiva de un puente, un avión o una máquina son imprescindibles para adelantarse a posibles escenarios desfavorables, acotando las variables que no controlamos, y permitiendo que las decisiones futuras resulten menos traumáticas, costosas o penosas.

LOS ACTORES Y LAS DECISIONES Prudente padre es el que conoce a su hijo.

Shakespeare, William (1564-1616), escritor británico.

L

as personas que nos rodean y que forman parte de nuestras vidas cotidianas influyen en los distintos escenarios donde estamos inmersos. Son variables que signan gran parte de nuestras decisiones. Conocer a los actores y estar atentos a los comportamientos que adoptan es otra forma de acotar fracasos o malas experiencias por decisiones mal tomadas. Podremos anticiparnos a sus comportamientos, sabremos cómo reaccionarán frente a determinados estímulos. Pero… ¿sabe usted en qué sitio de Internet está su hijo en este momento? Si la respuesta es afirmativa es porque probablemente en algún momento tomó la decisión de explicarle por dónde navegar y por dónde no, o bien, porque en su momento decidió bloquear determinados sitios. Los empleados a su cargo son los actores que forman una parte de su escenario. ¿Los conoce bien? Si usted es un jefe muy permisivo, los empleados pueden manejar las situaciones a su antojo, ellos controlan. Pero si usted es demasiado rígido respecto, por ejemplo, de los premios y castigos, usted controla la situación pero no muchos resisten sus presiones. Entonces, lo ideal sería tener algo de ambas características, de modo tal que todos puedan llevarse bien. ¿Sabe usted cuáles son las expectativas de los otros hacia usted o hacia las tareas que le fueron asignadas? ¿Ha indagado sobre los valores de quienes los rodean y cómo reaccionarían frente a presiones o exigencias extremas?

Miremos la siguiente matriz de Teoría de los juegos para ver todas las posibilidades:

Empleado Actitud dura Actitud blanda

Actitud dura Jefe Actitud blanda

Habrá un conflicto entre las dos partes.

Rectitud por parte del jefe; sometimiento de los empleados Poca autoridad; Se Poca autoridad; No hará lo que quiere se llevan a cabo las el empleado tareas asignadas

Esta matriz se analiza del siguiente modo: la parte izquierda del cuadro, así como la primera oración de cada par, corresponde al jefe. Por otra parte, todo aquello comprendido en la zona superior del cuadro más la segunda oración de cada par corresponde al empleado.

Adentrémonos entonces en el análisis: si el jefe tiene una actitud dura y el empleado también, entonces, habrá un conflicto entre las dos partes.

Si el jefe tiene una actitud dura y el empleado una actitud blanda, habrá una rectitud en las acciones del jefe hacia el empleado y el empleado se someterá a las disposiciones de su jefe. Ahora bien, si el jefe tiene una actitud blanda y el empleado, una actitud dura, el jefe tendrá poca autoridad.

Pero en este juego el que se adelanta a las decisiones corre con ventaja.

Es igual al ajedrez: debemos prever las jugadas del oponente y pensar qué estará pensando acerca de lo que haremos nosotros. Recién entonces podremos planificar nuestras propias acciones. Para el análisis aquí propuesto, usted puede echar mano de las herramientas de esta obra. Tendrá el tiempo suficiente para generar un análisis anticipado de lo que puede venir para luego sustentar sus decisiones con indicadores o datos duros.

Pero puede ocurrir que, luego de que haya acotado todo margen de error, algo cambie a último momento. Entonces, sólo le quedará al alcance la intuición. Un cirujano prevé una operación con exámenes prequirúrgicos y establece posibles escenarios o contratiempos, pero todo ello queda sin efecto si aparece una situación inesperada. ¿Podremos entonces atribuir al cirujano falta de pericia o irresponsabilidad porque no evaluó todo lo que hubiese podido ocurrir? ¿Acaso no analizó todos los posibles escenarios o exámenes de rutina antes de la intervención? No considere que todo lo

hecho anteriormente fue una pérdida de tiempo. Al mejor cazador se le escapa la liebre.

Tomemos el caso de una eventual operación:

MUERTE

MUERTE 0.2

Operar

VIDA 0.8

No Operar

0.7

MEJORA TOTAL

0.2

MEJORA PARCIAL

0.1

NO MEJORA MEJORA TOTAL

0.8 0.1

MEJORA PARCIAL NO MEJORA

0.1 Fig. 4

El médico se enfrenta con la toma de una decisión, es por ello que se enfrenta con dos variables controlables por él, que son operar o no operar al paciente (S1 o S2). Si el médico opera (S1) se encuentra con el primer círculo (que es lo que no controla) porque puede suceder que el paciente muera o no. Si el paciente muere, obviamente pierde la vida, pero, si vive, se enfrente con otro circulo (variable no controlable) y el paciente puede tener una mejora total, parcial o puede no mejorar. La rama inferior nos muestra que si el medico no opera (S2) se enfrenta con un círculo (variable no controlable), a partir de lo cual el paciente puede tener una mejora total, parcial o puede no mejorar, con probabilidades de 0,8; 0,1 o 0,1 por ciento, respectivamente.

Si asignamos valores a los resultados cualitativos y los reemplazamos, los resultados quedan así:

Mejora Total 10

Mejora Parcial No mejora Muerte 8

1

0

Con los valores numéricos el cuadro total queda así:

0

MUERTE 0.2

6.9 6.9 Operar 8.9

6.9 VIDA 0.8

No Operar 8.9

7 1.6

0.7

8.7

0.2

0.1 0.1 8 0.8

10 8 1

10 0.8

8.9

0.1

0.1

8 1

0.1 Fig. 5

Tomemos en cuenta que siempre se hacen los cálculos a partir del círculo que se encuentre más a la derecha.

Los cálculos de la rama superior son los siguientes: 10 x 0,7 + 8 x 0,2 + 1 x 0,3 = 8,9 8,9 x 0,8 + 0 x 0,2 = 7,12

10 x 0,8 + 8 x 0,1 + 1 x 0,1 = 8,9 8,7 x 0,8 + 0 x 0,2 = 6,9 Los cálculos de la rama inferior son los siguientes: 10 x 0,7 + 8 x 0,1 + 1 x 0,1 = 8,9 Una vez que se obtienen los valores en promedio de los círculos que se encuentran más a la izquierda, se los arrastra hacia el cuadrado del principio y se los compara.

En este caso, como 8,9 es mayor que 7,12, la alternativa que se debe elegir es ‘no operar’.

MOMENTOS DIFÍCILES Y ANGUSTIANTES: 1989 Y LA HIPERINFLACIÓN

Antes de dar al pueblo sacerdotes, soldados y maestros sería oportuno saber si no se está muriendo de hambre.

Tolstoi, León (1828-1910), escritor ruso.

E

n 1989 Argentina estaba gobernada por Raúl Alfonsín. En política un tema importante había sido el juicio a las juntas militares, pero había varios desaciertos económicos, entre ellos, el Plan Austral, hasta que llegó la hiperinflación, y con ella, una gran cantidad de desafortunados sucesos políticos, económicos y sociales. El gobierno intentó reordenar lo más rápido posible la economía con una batería de decisiones y con cambios sucesivos de Ministros de Economía. Mucha gente tomaba decisiones apresuradas. Unos cuantos saqueaban supermercados. La histeria colectiva había explotado debido a la desvalorización instantánea del poder adquisitivo de los salarios, pérdidas de empleos y una premura por actuar sólo con la premisa del “sálvese quien pueda”. Desde la perspectiva de los escenarios, nadie esperaba una situación tan extrema. La violencia imperó porque una gran mayoría fue tomada desprevenida. No muchos pudieron adelantarse a las decisiones necesarias. Uno de los posibles y lejanos escenarios utópicos se hizo carne, con consecuencias, incluso, jamás imaginadas con antelación, como gente saliendo a robar y a saquear supermercados, y algunos, hasta matando o hiriendo a otras personas por un poco de comida. Las cosas estaban graves y, de allí en más, había que tomar decisiones, cada uno desde su lugar, cada uno desde su escenario particular dentro del escenario general.

Yo tenía 26 años y era gerente de un local de comidas rápidas. Entre empleados y supervisores, tenía a mi cargo veintidós personas, algunos solteros; otros, que aún vivían con sus padres; los casados y, otros más, con hijos. Yo llevaba pocos años de casado y mi esposa me contaba que la gente lloraba en el almacén porque veía que no podía comprar lo mínimo

para alimentarse.

La empresa donde yo trabajaba tenía treinta locales propios y cuarenta franquicias. Los primeros cinco días hábiles del mes nos solían llegar los indicadores que reflejaban, por un lado, el costo de las materias primas y, por el otro, el costo de los envases descartables que se utilizaban. Estos cálculos, entendía yo, había que tomarlos según lo que me habían enseñado en la facultad, pero no era el caso.

Cada indicador se basaba en un porcentaje realizado a partir de la facturación neta, y ésta oscilaba entre un 22% y un 23% para las materias primas y, entre un 3% y 5%, para los envases. Pero era tal el pánico colectivo de no poder acceder a los alimentos de primera necesidad que la misma gente generaba desabastecimiento, incluso, acopiando alimentos que no tenía necesidad de consumir ni a mediano plazo. Por otra parte, todo lo que se podía acopiar era pasible de ser robado, hasta las lámparas o el papel higiénico de los baños públicos. Miles de personas tomaban decisiones irracionales al mismo tiempo, poniendo en juego no sólo su propia integridad, su salud, sus derechos y sus valores, sino también los de los de los otros. Ante una situación tan extrema, la clave consistía en detectar cuánto conocía yo a los actores que formaban parte de mi inevitable escenario particular, y ver de qué manera éste formaba parte, irreversiblemente, del escenario general.

Recuerdo a varios empleados que lloraban porque no podían acceder al litro de leche diario para sus hijos. Además del desabastecimiento, los precios estaban por las nubes y no tenían relación con los salarios. En mi local había alimentos en el depósito y, paralelamente, los empleados que formaban mi equipo estaban avasallados por la situación, desconcentrados de sus trabajos y con la angustia de saber que en sus casas faltaba lo indispensable para vivir. La situación se iba a hacer insostenible: en algún momento alguien desesperado iba a sucumbir y se iba a enfrentar con el dilema de optar o no por optar por robar para satisfacer una necesidad básica a costa de la pérdida de sus valores. Como dice el dicho “la necesidad tiene cara de hereje”, por eso, debía enfrentar el dilema. Debía, en principio, mantener al equipo unido para que ellos no tuvieran que enfrentar el dilema antes que yo. Era mi responsabilidad: yo debía enfrentar y resolver “mi dilema” antes que ellos. Si lo lograba, mi escenario particular se resolvería solo, por supuesto, una vez resuelto el escenario general. Y, cuando la situación crítica terminara, todos íbamos a poder mirarnos las caras sin remordimientos.

PLAN DE ACCIÓN: ¿HAY EQUIPO O NO HAY EQUIPO? Vale más un minuto de pie que una vida de rodillas.

Martí, José (1853-1895), político y escritor cubano.

S

abía que habría probabilidades de que se alterara la situación debido a hurtos, y si eso pasaba yo quedaría en una mala situación por quedarme con una plantilla de personal acusada y señalada, que tarde o temprano sería despedida por pérdida de confianza, con lo que habría nuevos costos de capacitación. Debía estimar las pérdidas anticipadamente. Había llegado la hora de anticipar decisiones para evitar futuros escenarios no deseados y futuras decisiones no deseadas.

Cerré el local y reuní a todos. Les dije que la situación no duraría muchos días y que, durante ese lapso, cada uno podría, de forma criteriosa y ordenada, llevarse a sus casas diariamente lo que necesitara sin que ello deviniera en acopio o derroche. Hicimos una lista de cómo se componía cada grupo familiar y asignamos un artículo de cada receta del menú del negocio a cada familia. Se consideraron todos los familiares de los empleados que vivían bajo un mismo techo. La idea fue bien recibida: cada día, todos se llevaban alimentos, y no se los veía angustiados. Hasta que los días duros pasaron y todo volvió lentamente a la normalidad.

Pero los informes mensuales con los indicadores comenzaron a ser irregulares. Llegaron auditores de la empresa porque había una diferencia muy importante entre la información de inventarios, compras y ventas que yo mandaba y lo que ellos esperaban recibir. Se quedaban largas horas, hasta días contando los artículos del depósito y revisando la documentación.

Después de unos días me citaron para que fuera a la sede central a dar explicaciones. Sabía que me iban a despedir. Cuando llegué me hicieron sentarme en una mesa larga. Eran varias personas a mi alrededor: los auditores, el gerente general, los directores, el gerente de relaciones humanas y creo que hasta el encargado de seguridad. Me interrogaron como si hubiera sido un delincuente a mano armada.

—¿Puede explicar cómo hizo para que el costo de las materias primas sólo se desviara en 2,3%, cuando en los sesenta y nueve negocios se des-

vió un 60%, produciendo pérdidas cuantiosas?

En el único negocio donde no se había robado y donde se había podido sostener el equipo había sido en el mío: el Pumper Nic de la avenida Triunvirato, en Villa Urquiza. Tragué saliva y pensé: “a estos los hago pasar vergüenza”. Expliqué entonces cuál había sido mi razonamiento y mi consecuente plan de acción.

— ¿Y qué lo llevo a tomar esa decisión? —me preguntó con sorna el gerente general, un hombre con fama de mal carácter y muy exigente… cuando visitaba los negocios generaba pánico; tenía un claro liderazgo autoritario, vertical y pocas veces se retiraba conforme con lo que veía.

—La clave fue conocer a los actores que formaban mi escenario particular que estaba inmerso en un escenario general desbastado. Me anticipé con una decisión afortunada a futuras decisiones desafortunadas.

— ¿Y con quién consultó esta decisión?

—Conmigo, por supuesto —él sacó una risa de la nada.

—Puede retirarse, recibirá instrucciones a la brevedad.

A los pocos meses me volvieron a citar. Me ascendieron y mi vida económica y profesional se modificó sustancialmente.

Veamos los hechos trasladados a una matriz.

Empleados acatan

Poder estimar las pérdidas Anticipadamente

0.8

Hacer el plan de Acción

No Hacer el plan de Acción

Empleados No acatan

No Poder estimar las pérdidas anticipadamente

0.2

Empleados acatan

Poder estimar las pérdidas Anticipadamente

0.5

Empleados No acatan

No Poder estimar las pérdidas anticipadamente

0.5 Fig. 6

Analicemos la situación: sólo tenemos dos cursos de acción posibles (variables controlables indicadas con un cuadrado): llevar a cabo o no llevar a cabo el plan de acción. Si lo llevo a cabo (rama superior) me encuentro con que la primera variable no controlable (circulo), que es: los empleados pueden acatar o no este plan (0,8% y 0,2% de probabilidad, respectivamente). Ahora bien, si no llevo a cabo el plan (rama inferior) me encuentro con el primer circulo (variable no controlable): los empleados acatan o no el hecho de no llevar a cabo un plan (con probabilidades iguales de 0,5% cada una).

Los valores cualitativos serán reemplazos por números: Poder estimar las pérdidas anticipadamente 10

No poder estimar las pérdidas anticipadamente 0

Empleados acatan 8

10

0.8

8 Hacer el plan de Acción

0

Empleados No acatan

0

0.2

8 No Hacer el plan de Acción

Empleados acatan 5

10

0.5

5 0

Empleados No acatan

0

0.5 Fig. 7

Los cálculos de la rama superior son los siguientes: 10 x 0,8 + 0 x 0,2 = 8 Los cálculos de la rama inferior son los siguientes: 10 x 0,5 + 0 x 0,5 = 5 La decisión tomada fue la correcta porque llevar a cabo el plan de acción (8) es mejor que no hacerlo (5). El número mayor y el objetivo es maximizar. Tomemos en cuenta que éste fue un caso exitoso a partir de una decisión inconsulta, lo que, en el peor de los casos, podría haber terminado con una pérdida material y en un despido. No era poco para los tiempos que corrían. Más adelante veremos que existen otros casos más intransigentes y con menos margen de error, donde adelantarse a las decisiones es mucho más determinante y crucial.

EL ROL DEL EMPLEADOR Y SU LUCHA Si no puedes trabajar con amor sino sólo con desgana, mejor será que abandones el trabajo y te sientes a la puerta del templo a recibir limosna de los que trabajan con alegría.

Gibran, Khalil (1883-1931), ensayista, novelista y poeta libanés.

L

uego de once años de trabajo en el negocio de comida rápida, me anticipé a la decisión de buscar un cambio laboral. La empresa donde estaba trabajando decidió trasladar sus activos a una franquicia de igual rubro y de fama internacional. Habían decidido dejar caer esa empresa que había nacido en 1974 y que había sido pionera en el país. Me sugirieron trasladarme a la otra empresa, pero yo sabía que los errores que se habían cometido en la actual organización se trasladarían a la nueva: el directorio iba a ser el mismo. Así que me anticipé y vislumbré que, en poco tiempo, no quedaría ni la vieja ni la nueva organización.

Muchas veces se confunde el cambio con el trueque. Las empresas, o quienes deciden dentro de ellas, empujan los cambios porque “el cambio siempre es bueno”. Pero el cambio es bueno en la medida en que conlleve una lógica precisa. Es bueno, siempre que quienes lo propongan prevean el futuro con un análisis certero de las distintas competencias, habilidades, experiencias y capacidades consecuentes. Sin estas consideraciones previas el cambio es, más bien, un trueque de personas que ocuparán posiciones de otras. Esto implica, a mediano o a largo plazo, un decrecimiento de la productividad del individuo y el derroche de recursos. Otras veces se exige un cambio porque se cree, por arte de magia, que tal cambio provocará que todo cambie y que lo nuevo resulte mejor. Se pone entonces en una licuadora a las personas, a los distintos niveles organizacionales, a las direcciones y las jefaturas. Después, se sacan de la licuadora menos elementos de los que se habían colocado al principio. Entonces, más que un cambio se trata de una reestructuración para bajar costos organizacionales.

El tiempo me dio la razón: empecé a buscar trabajo y, después de algunas entrevistas, comencé a desempeñarme en otra organización. Cambiar de trabajo con una familia detrás y empezando con beneficios inferiores, un sueldo más bajo y enfrentándome a lo desconocido conllevaría un costo importante.

Anteriormente habíamos hablado de anticiparse a las decisiones, analizando escenarios y actores para luego tomar decisiones, pero, claro, una cosa es decirlo y, otra muy distinta, hacerlo. Pero si se hace con éxito, es decir, si luego de un tiempo se sale ganando, la satisfacción es muy grande (aunque el costo inicial resulte muy alto).

Veamos esta crucial decisión a través del siguiente árbol:

En esta situación me encuentro con dos alternativas (variables controlables por el decisor) que son: cambiar o no cambiar el rumbo de la empresa.

Si cambio (rama superior) me encuentro con una variable no controlable por mí (circulo) que es que me vaya bien o mal (con 0,5% de probabilidad cada una). Si me va bien progresaré, si me va mal, tendré que tomar otra decisión (cuadrado): seguir con el cambio o dejar el rumbo anterior. Si

sigo con el cambio y me va bien progresaré con 0,5% de probabilidades, ahora, si sigo con el cambio pero me va mal tendré un sueldo menor, con 0,5% de probabilidades. Pero si no cambio (rama inferior) me puede ir bien o me puede ir mal (circulo), con 0,5% de probabilidades para cada opción. Si me va bien, progresaré, si me va mal, tendré que tomar otra decisión (cuadrado): seguir con el cambio o dejar el rumbo anterior. Si sigo con el cambio y me va bien, progresaré (0,5% de probabilidades), si sigo con el cambio pero me va mal, tendré un sueldo menor (0,5% de probabilidades).

Los valores cualitativos se reemplazan por valores numéricos: Progresar 10

Mejor Sueldo 7

Menor Sueldo 0

El árbol con valores numéricos queda entonces así: 10 Bien 0.5 7.5 Mal 0.5

Bien 0.5 5

5

Cambiar 5

7.5 Cambiar

No Cambiar

7.5

3.5

Mal 0.5

0

Bien 0.5

7

3.5

No Cambiar 7.5

Mal 0.5

Bien 0.5

Mal 0.5

0 10

Bien 0.5 7.5

10

5 Cambiar 5 No Cambiar

10

5 Mal 0.5

0

Bien 0.5

7

3.5

3.5

Mal 0.5 Fig. 9

0

Los cálculos quedan del siguiente modo: Primero resolvemos la alternativa “cambiar”: 10 x 0,5 + 0 x 0,5 = 5 7 x 0,5 + 0 x 0,5 = 3,5 10 x 0,5 + 5 x 0,5 = 7,5 Ahora resolvemos la alternativa “no cambiar”: 10 x 0,5 + 0 x 0,5 = 5 7 x 0,5 + 0 x 0,5 = 3,5 10 x 0,5 + 5 x 0,5 = 7,5 Como ambas alternativas resultaron iguales era lo mismo elegir una u otra.

Los cambios pueden sentirse como duros e incómodos, pero a la larga -al menos en mi caso- siempre terminaron siendo acertados y para mejor.

En el caso del cambio de trabajo, resigné sueldo, beneficios y comodidad, pero sabía que me insertaba en la mejor empresa del país. Hasta ese entonces todo lo que había hecho no había sido por casualidad. Si estaba seguro de lo que podía hacer entonces debía crecer allí también.

Hoy les digo con frecuencia a los empleados jóvenes que colaboran conmigo que la empresa es grande, que siempre hay lugar en puestos mejores para los buenos empleados. El desafío es intentar crecer mostrando ser el más apto pero a través del crecimiento propio, no dejando en evidencia el no crecimiento del otro.

Volviendo entonces al cambio de trabajo, lo hice, claro, pero luego de analizar los posibles escenarios. De firmar cheques pasé a limpiar los parabrisas de los clientes y a controlar los stocks de combustibles y el dinero de una estación de servicio. Una vez escuché decir que cualquier trabajo es digno siempre que sea honesto. Yo consideraba que no había ninguna causa que me impidiera crecer dentro de esa organización. Mi día se divi-

día, por un lado, en la gestión del negocio y, de a ratos, junto al operario en el punto de venta. Empecé a moverme de un nivel a otro dentro de la pirámide que existía en ese negocio. Hoy muchas veces me pregunto qué generó en mí la lucidez de animarme a un cambio que para otros calificarían como drástico, como una irresponsabilidad o como una locura.

Empezar de nuevo a los 33, allá por 1998 y, como siempre, en nuestra querida Argentina, no iba a ser un buen momento, pero ni ése ni ningún otro podría haber sido un buen momento para iniciar aventuras laborales, especialmente, si estaba cómodo en otro lugar. Pero hoy, transcurridos doce años desde esa decisión, debo decir que fue acertada. Se confirmó mi propia hipótesis y la empresa nueva fue mi aliado incondicional. Dicho de otra forma, no hay duda de que sin su intervención atenta y esforzada, no habría siquiera tenido alguna chance. Y cuando digo “empresa” me refiero a su estructura, a una estructura formada por su gente, por su cultura, por su sistema de seguro social, por la mutual que la complementa y, por sobre todas las cosas, por la conciencia de seguridad y comunión entre sus integrantes, sin importar en qué nivel de la organización estén. Así que la decisión de cambiar de empleador me ayudó en todo sentido.

Más tarde entendí que no habría sido tan cómodo quedarme en el lugar anterior. Después de varios meses de haberme ido, me enteré de que nunca habían pagado mis cargas sociales ni mis aportes jubilatorios. Ya lo dice Litto Nebbia: “si la historia la escriben los que ganan eso quiere decir que hay otra historia”. Como ustedes, que, luego de terminar de leer este libro, podrían analizar si ganaron o perdieron. Pero en este tipo de batallas siempre se gana en parte y se pierde en parte. La cuestión pasa por identificar con cuál de todas esas partes nos quedamos para aprender de los errores (y de los aciertos). Tendremos que evaluar qué vamos a priorizar y cómo nos vamos a acostumbrar a vivir con las decisiones tomadas.

Segunda parte

G

. W. Target, en su ensayo “The Windows”, relata la historia de dos hombres que debían estar en un mismo cuarto de hospital. Ambos estaban muy enfermos y, aunque no se les permitía tener muchas distracciones, después de varios meses de conversar desarrollaron una amistad.

Ninguno podía levantarse, pero uno tuvo la suerte de quedar cerca de una ventana. Sólo podía sentarse en la cama una hora por día. Durante esa hora aprovechaba para contarle a su compañero del mundo exterior. Y lo hacía detalladamente, describiéndole el hermoso parque que veía, con su lago y las personas interesantes que paseaban por allí. Su amigo comenzó a vivir de esas descripciones. Pero un día, el hombre que estaba cerca de la ventana murió. Al día siguiente, el otro hombre le pidió a la enfermera que lo cambiara de cama. En cuanto la enfermera se fue, el hombre se levantó con todas sus fuerzas apoyando los codos sobre la cama. Quería mirar hacia afuera para llenar su espíritu con el paisaje de afuera. Pero enseguida lo descubrió: la ventana daba a una pared en blanco.

EL HOMBRE PROPONE Y DIOS DISPONE La vida es aquello que te va sucediendo mientras te empeñas en hacer otros planes.

Lennon, John (1940-1980), cantante y compositor británico.

A veces podemos pasarnos años sin vivir en absoluto, y de pronto toda nuestra vida se concentra en un solo instante.

Wilde, Oscar (1854-1900), dramaturgo y novelista irlandés.

E

n esta segunda parte del viaje vamos a empezar por el año 2007.

En mayo decidí tomarme unas vacaciones pendientes del período anterior.

Ayudé a mi esposa con los trámites para completar unos estudios y una posterior intervención quirúrgica. Todo terminó con una prolongada molestia por sus continuas y abundantes menstruaciones. El cirujano que la había operado realizó una biopsia de lo extraído. Los resultados fueron buenos y ahuyentaban cualquier problema a futuro. El postoperatorio implicaba reposo y la prohibición de toda actividad física, al menos por dos meses. No le resultó simpática la propuesta, tomando en cuenta que hacía yoga, natación y boxeo. Lo bueno era que de ahora en más se terminarían las complicaciones e incomodidades.

Yo estaba cursando las dos últimas materias de la facultad y empezaba a distenderme. Nuestras hijas estaban bien y tenían buenas notas. Como estábamos terminando un período exitoso, decidimos ir en enero a Estados Unidos para visitar a nuestros parientes de California y, de paso, conocer los parques de diversiones de Disney. Acordamos no decirle nada a nuestra hija menor hasta último momento para que no nos volviera locos los meses previos a la partida. Mi mujer debía recuperarse, las chicas debían terminar el año escolar, yo tenía que trabajar y terminar el año académico, y todos, esperar a que llegara el 5 de enero de 2008 para irnos de viaje.

Mientras mi esposa todavía estaba en el período de descanso del postoperatorio, su madre sufrió un accidente doméstico: se lastimó un dedo del pie. Pero, para cuando lo contó, la infección había llegado hasta debajo de su rodilla, lo que era grave para alguien diabético.

— ¿Cómo pasó?—, le dije encolerizado a mi esposa.

—No sé. Dice que se lastimó, que se golpeó, que después fue a la pedicura y a la médica, que le dieron antibióticos y que la cosa se les fue de las manos.

— ¿Pero no te dije hace meses que tu mamá tiene que tener un buen calzado para que no pase esto, no te dije que le compraras los zapatos que le gustaran para tener los pies seguros?

—Sí, ya sé —dijo desesperada—, pero no quiso, y ahora el problema lo tengo yo.

— ¡No —le dije, casi sin dejarla terminar—, lo tenemos los dos! Tu madre no tiene obra social. Te recuerdo que las veces que quise llevarla a una prepaga nunca pasó las auditorías médicas, y que sólo quedaba la prevención.

—Sí, ¿pero qué querés que haga, que la lleve arrastrándose a la zapatería?

—Sí, exactamente eso. Una mujer de 70 años con un problema así no puede decidir cuestiones que van en contra de su integridad física, y para peor, si molesta a los demás.

—Yo pensaba que era un tema cerrado y ahora resulta que puede perder la pierna.

Efectivamente: ése era el diagnóstico médico. Después de varias consultas con distintos especialistas en pie diabético era casi seguro que tendrían que amputarle la pierna a partir de la rodilla. Recuerdo el estado emocional de mi esposa durante esos meses: era una mezcla de angustia, rabia y bronca.

Mucho tiempo después leí a Louise Hay, que escribe sobre autoayuda, y en uno de sus libros cuenta cómo se recuperó de una enfermedad difícil, y cómo superó los momentos más difíciles de su vida. En “Usted puede sanar su vida” da una lista de enfermedades y sus posibles causas. Luego, propone diferentes actitudes a seguir según qué problema físico se tenga.

Propone fijarse en la causa mental de cada uno de ellos e invita al lector a observar si puede ser aplicable o no a sí mismo. Y si padece el problema y no se identifica con la probable causa, propone preguntarse cuáles pudieron ser los pensamientos que pudieron haber creado tal problema. Propone repetir varias veces el nuevo modelo: “Estoy dispuesto a renunciar al modelo men¬tal que ha creado este problema”. Luego plantea dar por sentado que ya se está en el proceso de curación, y repetir la frase cada vez que piense en su estado.

Volviendo a la madre de mi esposa, recuerdo que se atendía a unos costos

altísimos pero cada día con mejor pronóstico, mientras tanto, mi esposa iba a atenderse por lo que parecía ser un problema del nervio ciático. Aparentemente, toda esa tensión con la madre le había generado contracturas, y los médicos esperaban que con antiinflamatorios y tratamiento quinesiológico mejorara. Pero le seguía doliendo.

Después de muchas averiguar, llegamos a una clínica privada donde mi suegra comenzó un tratamiento: tenía que ir todos los días para que le pasaran antibióticos por vena. Mientras tanto, mi esposa, se quejaba cada vez más. Le dolía la espalda y la pierna. Ella creía que era por los nervios y por la impotencia de lo que estaba viviendo con su madre. Se reprochaba por haber podido evitarlo de haber tomado decisiones adecuadas a tiempo y con mayor convicción.

Para cuando llegó Navidad la situación física de mi suegra estaba estabilizada: su pierna ya no corría peligro pero tendría que seguir el tratamiento todos los días ya que algunos de los dedos del pie todavía corrían peligro.

El 5 de enero partimos hacia Estados Unidos a pesar de algunos dolores de espalda de mi esposa y con mi suegra al cuidado de un pariente. Necesitábamos algo de paz y el sueño de conocer Disney.

LA DECISIÓN DEL DESESPERADO SUPERA A LA DEL EXPERTO Donde una puerta se cierra, otra se abre.

Saavedra, Miguel de Cervantes (1547-1616), escritor español.

P

ara febrero de 2008, cuando regresamos de Estados Unidos, nos abocamos a intentar solucionar ese molesto dolor diagnosticado como un problema del nervio ciático. Mi vida consistía en llevar a mi esposa a ver especialistas.

Persistía un fuerte dolor que iba desde la espalda, cruzando todo el cuerpo, hasta llegar al gemelo de su pierna derecha. Le hacían controles, quinesiología, quiropraxia, la infiltraban con medicación para intentar desinflamar la zona… Nada daba resultado: las molestias y los dolores no disminuían.

Todos los especialistas apuntaban a que los dolores en la cadera y en la espalda provenían de una hernia de disco y del nervio ciático, pero nadie daba en la tecla. Una vez fuimos a ver a un traumatólogo japonés que la infiltró con algo raro y mejoró, pero fue algo muy leve y por poco tiempo.

Por las noches los dolores recrudecían. Llamábamos a la ambulancia, le aplicaban corticoides con calmantes y podíamos seguir durmiendo. Pero el tiempo pasaba y los dolores se hacían cada vez más fuertes, más incontrolables. Empezamos a tener la sensación de que estábamos perdiendo el tiempo. La incertidumbre se cobraba con más dolores; las decisiones equivocadas, apresuradas y desesperadas predisponían negativamente a toda la familia.

Ante el dolor extremo la mente se nubla y se aferra a cualquier cosa a mano para encontrar alivio. No existen decisiones, sólo desesperación. No hay teoría que valga. Quienes están o estuvieron en una situación similar, seguramente saben a qué me refiero.

Por sugerencia de profesionales o experiencias exitosas con otras personas, mi esposa, como cualquiera en su situación, se sometía a tratamientos alternativos, pero sin resultados.

Esto le hace muy mal al enfermo: pierde tiempo y dinero en pasatiempos inocuos. Lo peor que puede enfrentar un enfermo es no contar con un diagnostico correcto: no se puede ir de médico en médico como en una

excursión. Todo tiene un límite. Muchas veces, por burocracia, el médico debe hacer pasar al paciente por ciertos análisis, pero acá es fundamental que el médico actúe con ética profesional. ¿Cuándo se terminará con todo esto?, me preguntaba yo mientras tanto. ¿Acaso los médicos no son también humanos? ¿No tienen sangre en las venas? ¿Cuando los pinchan no siente dolor?

Seguíamos consultando con diferentes especialistas, pero, con el pasar de los días, los dolores se acentuaban hasta llegar a ser casi intolerables.

Yo vivía desesperado, no sabía cómo ayudarla.

LUNES 21 DE JULIO DE 2008: DOS DÍAS ANTES DE LA INTERNACIÓN Mientras las cosas son realmente esperanzadoras, la esperanza es un nuevo halago vulgar: sólo cuando todo es desesperado la esperanza empieza a ser completamente una fuerza. Chesterton, Gilbert Keith (1874-1936), escritor británico.

La esperanza es como el sol, que arroja todas las sombras detrás de nosotros.

Smiles, Samuel (1812-1904), escritor y reformista escocés.

R

ecuerdo que fuimos a un ver a un neurocirujano recomendado pero que no pertenecía a nuestra obra social, por lo tanto, tuvimos que pagar los honorarios correspondientes. Algunos creían que era una hernia de disco y que, si mediante una cirugía se bloqueaban algunos nervios, el dolor se iría. Nos citaron a las 2 de la tarde pero nos atendieron dos horas más tarde. Mi esposa no encontraba la forma de sentarse sin sentir dolor.

Cuando entramos al consultorio, el médico le hizo unas preguntas, la revisó, observó los estudios recientes y le pidió que se hiciera otros.

—Doctor —le dije con incomodidad —, más allá de los estudios que pide, recién pudo observar otros, le estuvimos contando además lo ocurrido hasta ahora y la revisó… ¿Qué nos puede decir con lo observado?

—Soy médico, no mago—, contestó, y luego se puso de pie.

Lo tomé entonces del brazo y le dije: —Menos mal que no es mago porque si hace esperar a los espectadores dos horas para ver el espectáculo, dudo que le renueven el contrato.

Nos pusimos de pie nosotros también, y nos fuimos sin saludarlo. En ese momento, la mejor decisión del médico fue no continuar con la conversación.

Con el tiempo entendí que aquel silencio no había sido por sumisión sino un acto natural para seguir después con su vida, tal cual la tenía organizada para ese día, hasta es posible que por dentro pensara “que Dios los ayude”. Algunos médicos piensan que ciertas cosas sólo les pasan a los demás. Pero, por suerte, no pensaban así la mayoría de los médicos que vimos, el 95 por ciento de los profesionales que nos ofreció la obra social fueron buenos, un excelente promedio para los tiempos que corren.

Salimos del consultorio y hacía mucho frío, a duras penas logré sentarla en el auto. Yo estaba rabioso, pero trataba de que mi esposa no se diera cuenta como para no impacientarla. Tenía el presentimiento de que el diagnóstico no era algo relacionado con el nervio ciático, pero yo no era médico, necesitaba que los médicos se jugaran más.

MARTES 23 DE JULIO DE 2008: LLEGÓ EL MOMENTO DE TOMAR UNA DECISIÓN El temor y la esperanza nacen juntos y juntos mueren.

Metastasio, Pietro (1698-1782), poeta italiano.

El verdadero dolor es el que se sufre sin testigos.

Marcial, Marco Valerio (40-104), poeta latino.

L

a situación se hacía insostenible. Fui a visitar a nuestro médico de cabecera y le solicité una internación para que la diagnosticaran sin tener que seguir deambulando por centros médicos. Pero no había cama en el sanatorio, así que vino un médico a mi casa, enviado por el sanatorio, que dijo que era el jefe del Departamento de Dolor.

Revisó a mi esposa y le preguntó minuciosamente acerca de cada síntoma, le encargó más estudios y le recetó nuevos medicamentos para el dolor. Uno de esos medicamentos era una pomada para aplicarse en la zona, que debía cubrir con un papel film adherente. Yo no podía creer lo que estaba escuchando. Desesperados, le dijimos que cada vez era más difícil realizar los estudios ambulatoriamente, que estábamos prácticamente sin dormir. Le dijimos que realizar los estudios de esa forma significaba pedir turnos, esperar hasta el día que nos los dieran y después, tener que seguir esperando a los resultados para volver a realizar otra consulta, pero que, mientras tanto, todas las noches teníamos que llamar a la ambulancia para que le inyectaran calmantes.

— ¿Sabe qué ocurre? Que sin estos estudios no puedo medicar en profundidad.

— ¿No cree entonces que deberían internarla y realizar estos estudios con más rapidez? No se puede estar con una ambulancia en la puerta todas las noches.

—Sí, lo entiendo, pero es que el sanatorio está lleno.

Sentía que nadie decidía nada, el problema era del otro. Le abrí la puerta sin paciencia y lo despedí.

—Cuando terminemos con esto —me dijo en ese momento mi esposa—

hay que escribirlo de alguna forma. Me gustaría que alguien pudiera conocer las cosas por las que tuve que pasar sólo para saber qué es lo que tengo. Estoy segura de que a alguien le va a servir. No me importa que yo tenga que pagar lo que escribamos ni que lo debamos regalar si a nadie le interesa publicarlo. De alguna forma hay que contar esto.

Pensé que sería un esfuerzo más, pero después me pareció una buena idea. Si al menos a una persona le sirve este libro queda justificado el esfuerzo.

GENERAR UNA CRISIS PARA MOVILIZAR DECISIONES Aprendí que no se puede dar marcha atrás, que la esencia de la vida es ir hacia adelante. La vida, en realidad, es una calle de sentido único.

Christie, Agatha (1890-1976), escritora británica.

Y

a estaba cansado de tantos médicos y tampoco disponíamos de tanto tiempo para dedicarle a esto. Ya era hora de empezar a romper estructuras y decidir por cuenta propia. En ese momento el problema estaba de mi lado, el resto no eran más que intentos por diagnosticar al ritmo de la burocracia de la obra social y de la falta de capacidad de camas en el sanatorio.

Llamé al sector de recursos humanos de mi empresa, les conté lo que estaba ocurriendo y les pedí que por favor intercedieran ante la auditoría médica de mi obra social. Pocos minutos más tarde me llamó el auditor médico y me dijo que fuera a la guardia porque allí me estarían esperando para una internación. Me dijo que no la sacara del sanatorio hasta que no me dieran un diagnóstico certero. Cuando entramos en la guardia un médico joven le pidió a mi esposa que contara nuevamente su historia, la revisó y le pidió nuevamente radiografías. Una vez que obtuvo las placas de tórax y de cadera, hizo un diagnóstico.

—Usted fuma, ¿no es verdad?

—Sí —contestó mi esposa algo molesta.

—Yo también —dijo el médico, cómplice—. Después de todo… de algo hay que morirse.

Esto sucedía mientras esperábamos el resultado de la tomografía computada, un estudio mucho más detallado que permite ver múltiples imágenes.

Mi esposa quedó entonces internada en la guardia con calmantes que le suministraban en forma endovenosa. A las 8 de la mañana del día siguiente el médico le dijo que la causa de los dolores era una inflamación en la cavidad donde rota la cabeza del fémur y que la dejaría internada hasta lograr que se desinflamara la zona. Después, el médico me pidió que lo acompañara a un lugar apartado para firmar unas autorizaciones.

—Mire: le voy a explicar la situación… Anoche, después de la tomogra-

fía, le hicimos placas radiográficas de tórax de la espalda y de costado. La conclusión es que tiene un cáncer primario de pulmón escondido detrás del corazón con metástasis en los huesos de cadera y columna.

A pesar de mi estado de shock, el médico continuó con su discurso. Era como si me estuviera narrando un simple cuadro de resfrío, y yo no podía creer lo que estaba escuchando. Me llegué a preguntar si eso estaba ocurriendo realmente, pero él seguía con la naturalidad de un comentarista deportivo cuando, en los 15 minutos del entretiempo describe las jugadas previas de los equipos. Esa pasmosa tranquilidad con la que me decía lo que estaba ocurriendo no me permitía razonar ni tampoco ubicarme en tiempo y espacio entre lo que estaba escuchando y lo que hacía pocos minutos parecía ser una simple inflamación ósea.

—Lamentablemente se dejaron estar demasiado… Se perdió un tiempo valioso y pasaron muchos meses con tratamientos equivocados. La vamos a dejar internada para estabilizar los dolores y para ver cómo seguimos, pero le anticipo que hasta tanto no tengamos los resultados de la biopsia de hueso que le haremos no sabremos cómo vamos a seguir. Entretanto, es posible que esto empeore, y no sabemos cómo será el desenlace.

Voy a pasar por alto todo lo que le dije porque, en definitiva, no suma al tema, pero así fue como detectaron el diagnóstico correcto, y en sólo 4 horas.

Todavía hoy me pregunto por qué no se le realizó una tomografía computada en enero. ¿Por los costos? ¿Por indecisión? ¿O por falta de capacidad? Lo cierto es que luego de esa conversación fui hasta el sillón, me senté y llamé a mi primo Bruno, que pocos meses antes había perdido a su madre por la misma enfermedad. Vino con su hermano. Los tres nos sentamos en el sillón de la sala de espera de la guardia y estuvimos un largo rato sin hablar. Ambos venían de situaciones similares desde hacía poco tiempo con la madre y, uno de ellos, con la esposa.

Hasta que uno de ellos rompió el silencio y dijo: — ¿Que está pasando en esta familia? ¿Cuándo va a cambiar nuestra suerte?

Yo no sabía cómo entrar a la habitación nuevamente. No tenía fuerzas para levantarme del sillón, apenas me salían las palabras. Mis hijas estaban en el colegio y faltaban dos días para que empezaran las vacaciones de invierno. ¿Cómo se lo diría a ellas? Sólo tenía claro que, por orden de los médicos, por ahora no debía decírselo a mi esposa, ni tampoco quería hacerlo.

Me lavé la cara, respiré hondo y entré a la habitación con cara de “está todo bien”.

— ¡Cómo tardaste! —dijo mi esposa apenas entré.

—Y… viste cómo son… Siempre tenés que esperar —titubeaba un poco y medía cada palabra que le decía—. Además, había otras personas por lo mismo.

Intentaremos hacer ahora un paréntesis y analizar el árbol de decisión para detectar cuán diferentes habrían sido los caminos si las decisiones hubieran sido diferentes, y qué probabilidades de cura o de un mejor tratamiento podrían haberse dado. Intentaremos demostrar, en definitiva, cuán importante fue haber obtenido el diagnóstico, y cuán importante fue la decisión de internar a la paciente en lugar de seguir buscando respuestas por otros lugares.

Hacer el tratamiento

S1

No Hacer el tratamiento

La Enfermedad se puede seguir extendiendo

Se hace el tratamiento

S1 S2

Se sigue evaluando La enfermedad

Mas dolores 0.5 S2

La Enfermedad se puede seguir extendiendo

Menos dolores 0.5

Tomar menos calmantes ( y se espera a que el Calmante de resultados)

Fig. 10

S1: Internarla en un sanatorio.

S2: No internarla (por consiguiente no hay diagnóstico).

El acompañante debe tomar la siguiente decisión: internarla en un sanatorio (S1) o no hacerlo (S2). Si se interna (S1) debe tomar otra decisión (próximo cuadrado), y las opciones serán: hacer o no hacer el tratamiento solicitado por el médico. Si hace el tratamiento espera a que se evalúe la enfermedad; si no lo hace, la enfermedad se puede seguir extendiendo.

Pero, en cambio, si no se la interna -S2- (rama inferior) se enfrenta con una variable no controlable (círculo) y puede tener más dolores o menos dolores, con 0,5% de probabilidades de que ocurra cada una estas cosas.

Si hay más dolores el acompañante debe tomar la decisión de decidir otra vez si internarla o no (S1 o S2). Si se decide por S1, debe hacer el tratamiento que el médico le indique; si se decide por S2, la enfermedad se puede seguir extendiendo.

Los valores cualitativos se reemplazarán por valores numéricos: Tomar menos calmantes 10

Hacer el tratamiento 6

La enfermedad se sigue extendiendo 0

El cuadro final queda entonces así:

Hacer el tratamiento

6

6 6 0 S1

No Hacer el tratamiento

0

6 8

Mas dolores 0.5

8 S2

3 8

S3

6

6 S4 0

5 Menos dolores 0.5

Fig. 11

10

Veamos los cálculos: Primero resolveremos la rama superior: como no hay que hacer cuentas porque no hay probabilidades se decide directamente entre 6 y 0, y elegimos el número mayor (6) porque se intenta maximizar la utilidad. Lo mismo ocurre con la rama inferior (cuadrado más a la derecha): de entre 10 y 0 elegimos 10.

Los cálculos de la rama inferior son los siguientes: 6 x 0,5 + 10 x 0,5 = 8 Al comparar 6 y 8 la mejor alternativa es 8, vale decir, no internarla.

Ahora supongamos que queremos obtener datos para averiguar cuál es la probabilidad de contraer cáncer de pulmón siendo fumador, en un relevamiento de hospitales y clínicas privadas.

Imaginemos que obtenemos 1000 casos históricos y que dan los siguientes resultados:

Causa de la muerte Cáncer Otra Fumador Sí 680 70 No 20 230 Si aplicamos el Teorema de Bayes podremos calcular esa probabilidad.

En primer lugar, deberemos transformar los datos de la encuesta a una probabilidad, dividiendo cada número por el total de los casos encuestados que eran 1000:

Fumador

Sí No

Causa de la muerte Cáncer Otra 0,68 0,07 0,02 0,23

Total 0,75 0,25

Ahora tomamos el valor numérico 0,68, que es la probabilidad que nos interesa y la dividimos por el total: 0,75. Esa división da 0.9066%, que es la probabilidad de que un fumador contraiga cáncer. Los cálculos se realizan de manera porque se está averiguando una probabilidad condicional, es decir, es la probabilidad de que ocurra un evento A, sabiendo que también sucede otro evento B.

LA DECISIÓN DE COMUNICAR EL DIAGNÓSTICO AL ENFERMO Cuando gozamos de salud, fácilmente damos buenos consejos a los enfermos.

Tácito (55-115), historiador romano.

C

uando un enfermo es diagnosticado con una enfermedad tan grave, los médicos van respondiendo a las preguntas del enfermo a medida que él va comprendiendo lo que ocurre. No es que el médico entra a la habitación y le dice directamente qué tiene, más bien, empieza por comentarle lo que está ocurriendo y qué están haciendo para intentar la cura, mientras tanto, deja que el paciente explore la situación con preguntas para que, de a poco, vaya venciendo la negación. Este proceso puede durar algunos días hasta que, cuando termina de comprender lo que ocurre, se analiza su reacción y cómo se predispone al proceso de intento de cura.

Si decide no indagar con el médico, intenta indagar con la persona que lo acompaña en el proceso (si es que tiene la suerte de tenerla). Recuerdo que los médicos me dijeron que siguiera por ese camino, pero con la diferencia de que, llegado el momento, le sugiriera llamar al profesional para consultar con él esa duda puntual. El amigo o familiar no debería tomar el rol de comunicar la enfermedad con nombre y apellido, simplemente, porque hay otros que pueden hacerlo mejor y están preparados para eso.

Muchas veces el enfermo decide luchar por sanar, otras veces, no. Esta decisión tiene que ver con su edad, las probabilidades reales de cura, el tipo de enfermedad, las posibles consecuencias, el entorno, y qué cosas le permiten aferrarse o no a la vida, de modo de aceptar someterse al tratamiento, que todos sabemos que es cruento y difícil. Puede parecer un dato irrelevante, pero es crucial y hasta determinante el modo en que se comunica al paciente su diagnóstico. Por eso es importante que no deje nada librado al azar, que vaya con prudencia.

Cuando estudiaba Teoría de la Decisión veía ejemplos que no tenían nada que ver con las decisiones que debía tomar ahora, y sin embargo, en esencia fueron útiles.

¿CÓMO SE AFRONTA LA REALIDAD? Enfrentarse, siempre enfrentarse, es el modo de resolver el problema. ¡Enfrentarse a él!

Conrad, Joseph (1857-1924), novelista británico de origen polaco.

—

¿Y ahora qué? ¿Entonces es cáncer?

—Sí, pero tenés que saber que hoy se puede combatir. Se puede mejorar mucho la calidad y la esperanza de vida. En tu caso, debemos hacer dos tratamientos paralelos. Por un lado, quimioterapia, para intentar destruir el tumor primario que está en el pulmón y que es el que enfermó los huesos que te dan dolor, por otro lado, radioterapia, para destruir las células cancerígenas que lastimaron los huesos. Al mismo tiempo, tenés que hacer un tratamiento para controlar el dolor. Si podemos controlar el dolor, neutralizar el tumor y sanar las zonas óseas lastimadas, entonces podemos vencerlo. Las probabilidades de que la quimioterapia dé resultado son de un 50 por ciento. Las probabilidades de que la radioterapia resulte y ayude a quitar el dolor son de un 60 por ciento. De más está decirte que no podés fumar porque el tumor en el pulmón es por culpa, en un 90 por ciento, del uso de tabaco desde tu adolescencia. Vamos a repetir los estudios de imágenes cada tres meses. Antes de cada quimioterapia vamos a hacer análisis de sangre para ver si las plaquetas están bajas. La quimioterapia hace bajar las defensas del organismo y puede provocar que el paciente contraiga otras enfermedades. Hay que monitorear la fiebre: si en algún momento llegás a 38 grados tenés que ir directo a la guardia del sanatorio y decir que se trata de un enfermo de cáncer con esa temperatura. Los médicos ya saben lo que tienen que hacer.

Y esto me lo dijo sólo a mí: —Puede ocurrir que el paciente relativice todo, que no quiera ir al hospital porque teme que lo sometan a más estudios y lo hagan sufrir. El acompañante debe estar atento. No debe dejarse influenciar por el enfermo, aunque suene duro decirlo. Es fácil decirlo cuando es el cuerpo del otro, pero dudar puede significar una sentencia de muerte. Es probable que el enfermo intente incluso esconder el estado febril si es que ya decidió no seguir luchando, y si sólo está esperando que se precipiten los acontecimientos. No es fácil darse cuenta, y además, puede generar culpa después

en el acompañante. Superar este tipo de fracasos muchas veces puede requerir de ayuda profesional extra. Ante esta situación debe tomar una decisión unilateral, no consensuada: si aparece la fiebre debe internarla sí o sí porque la fiebre viene por alguna infección. Sepa también que el acompañante será odiado y cuestionado por la dureza con la cual impone sus decisiones. Muchas veces lo reprocharán por obligar al enfermo a hacer cosas que no quiere. Será maltratado, insultado y se lo cuestionará por no entender lo que el otro sufre. Pero debe aguantar todos estos insultos y contenerse, pues en esos momentos el enfermo no está razonando: sus insultos se deben al dolor. Al enfermo no se lo cuestiona, se lo debe entender. Desgraciadamente éste es el rol que le toca vivir. Deberá soportar esto y mucho más. El acompañante, desgraciadamente, es el que lleva la peor parte.

RAZONAMIENTOS DEFECTUOSOS ANTE SITUACIONES COMPLEJAS Prefiero los errores del entusiasmo a la indiferencia de la sabiduría.

France, Anatole (1844-1924), escritor francés.

A

nte situaciones complejas, muchas veces decidimos mal o estamos “sesgados” por distintos motivos. Aumenta la incertidumbre, las indecisiones. ¿Qué variables nos condicionan a tal punto que nuestro poder de razonamiento se paraliza y no podemos decidir? ¿Por qué a veces el temor nos impide decidir? En estas condiciones, si decidimos mal no es porque nos gusta, sino porque no sabemos cómo hacerlo o no podemos llevarlo a cabo. Sin dudas, existen condicionantes que nos limitan. Ahora bien, ¿esos condicionantes son endógenos o exógenos? ¿Son barreras que el decidor se impone o hay un sistema que regula y controla sus decisiones? ¿Por qué un médico no puede diagnosticar ni en seis meses una enfermedad que, con una tomografía computada, se puede verificar en pocas horas? ¿Es por burocracia o por incapacidad? ¿Qué tipo de presiones se lo impiden? Si el paciente quiere y puede pagar el estudio, seguramente, facilita la decisión del médico, liberándolo de toda presión. Llegado el caso de que el tema se resuelva ¿el mérito de haber tomado una decisión correcta es del médico o del paciente? Creemos que, en primera instancia, el logro es del paciente, por haber querido hacerse el estudio; pero el logro también es del médico porque si pide un estudio para otra zona del cuerpo, no detectará el problema y no podrá impedir que la enfermedad se expanda.

En este árbol de decisión se pueden ver todas las situaciones a las que se enfrenta el médico:

Detectar 0.5

Le dan el resultado del Analisis

No Detectar 0.5 No Detectan nada

S3

S1 S2

Detectar 0.5

No Detectar 0.5 S4

S5

Le dan el resultado del Analisis No Detectan nada

No Detectan nada

Detectar 0.5

Le dan el resultado del Analisis

No Detectar 0.5 No Detectan nada S6 S3

Detectar 0.5 No Detectar 0.5

Le dan el resultado del Analisis No Detectan nada No Detectan nada

S4

Fig. 12

S1: paciente particular que puede pagar el estudio.

S2: paciente particular que no puede pagarlo.

S3: paciente particular que lo hace en un hospital pĂşblico (previo turno solicitado con el doctor de ese hospital).

S4: paciente particular que no se realiza el estudio.

S5: paciente con obra social que puede pagarse el estudio.

S6: paciente con obra social que no puede pagarse el estudio

Si el paciente elige S1 surge la primera variable no controlable (circulo), donde le pueden detectar el problema o no. Si le detectan el problema, le dan el resultado; si no se lo detectan, no encuentran nada. Si el paciente elige S2, debe tomar otra decisión (próximo cuadrado), donde debe decidir si hacer el estudio en un hospital público o no realizar el estudio. Si lo hace en un hospital público, se enfrenta con la siguiente variable no controlable (circulo), donde le pueden detectar o no el problema. Si le detectan el problema, le dan el resultado; si no se lo detectan, no encuentran nada. Si no realiza el estudio, no se entera de nada.

Si el paciente elige S5 surge la primera variable no controlable (circulo), donde le pueden detectar o no el problema. Si le detectan el problema, le dan el resultado, si no se lo detectan, no encuentran nada. Si el paciente elige S6, debe tomar otra decisión (próximo cuadrado), donde debe decidir si hacer el estudio en un hospital público o no realizar el estudio. Si lo hace en un hospital público, se enfrenta con la siguiente variable no controlable (circulo), donde le pueden detectar el problema o no. Si le detectan el problema, le dan el resultado; si no se lo detectan, no encuentran nada. Si no realiza el estudio, no se entera de nada.

Como podrán observar hay un cambio de probabilidades en S5, ¿Por qué sucede esto? Porque los aparatos de la obra social son más precisos que los de los hospitales públicos. En nuestro caso, el estudio se realizó a través de la obra social.

Los valores numéricos son los siguientes: Le dan el resultado No detectan nada del análisis 10 0 El árbol, con números, queda de la siguiente manera:

Detectar 0.5

10

5 No Detectar 0.5

S3

S1 8

S2

5

Detectar 0.5 No Detectar 0.5

5 S4

S5

Detectar 0.8

5

Detectar 0.5 No Detectar 0.5

Fig. 13

10 x 0,5 + 0 x 0,5 = 5 Los cรกlculos para S3: 10 x 0,5 + 0 x 0,5 = 5 El cรกlculo para S4 es 0.

Los cรกlculos para S5: 10 x 0,8 + 0 x 0,2 = 8

10

0

10

0 0

S4

Los cรกlculos para S1:

0

8

S6

5

10

0

No Detectar 0.2

S3

0

En este caso se tomó una buena decisión, ya que la mejor alternativa era S5 (8 es mayor que 5).

Por lo general los médicos de las obras sociales diagnostican una enfermedad a través de exámenes, que van desde los más simples y baratos hasta los más complejos y costosos. Se suele empezar con exámenes de sangre, y luego, seguir con radiografías. Para hacérselos, el paciente debe conseguir los turnos que luego probablemente le harán perder horas de trabajo. Después, deberá conseguir otro turno para que el médico verifique los resultados, quien, a su vez, le pedirá nuevos estudios. Pasamos entonces a estudios más complejos (resonancia, centello grama), y nuevamente a pedir turnos y esperar los resultados. En el medio el paciente puede hacer quinesiología erróneamente (le pueden masajear una lesión escondida en los huesos). Mientras tanto, el paciente puede tomar corticoides para que el nervio ciático mal diagnosticado se desinflame, o bien, infiltrar los músculos supuestamente tensos debido al estrés de la vida cotidiana. Así entonces pasan los meses y las probabilidades de sobrevida disminuyen.

Ahora bien, una vez detectado un diagnóstico desfavorable, la cuestión es ayudar al paciente a enfrentar su calvario. Para esto es necesario estar fuertes y lúcidos, de manera de tomar las decisiones adecuadas. El acompañante también necesita ayuda. Pero… ¿a quién acudir? Desgraciadamente, no toda la ayuda que nos ofrecen es valiosa.

Algunas veces, los familiares o los amigos, en su afán por ayudar, cometan errores que perjudican al enfermo y a su entorno. ¿Por qué se cometen dichos errores? Algunos, simplemente porque son humanos, otros, porque son torpes y, en realidad, más que ayudar quieren cumplir. Lo importante en estos casos es estar atento y filtrar estos errores al paciente.

Lo mejor es que no le llegue toda esa incertidumbre. En caso contrario, se angustiaría más. Por ejemplo: aparece la amiga que no ve desde la secundaria y que, al enterarse, quiere ir a verla en momentos en los que la paciente no sabe lo que tiene. Si esta acción no se filtra, la paciente rápidamente se dará cuenta de que algo anda mal. Las cosas empeorarían.

Puede ser también que alguien llame por teléfono a cualquier hora y pretenda que le contemos la historia completa, y si no tenemos tiempo o, simplemente, no tenemos ganas de repetir todo otra vez después de haber hablado con doscientas personas, entonces nos convirtamos en unos desagradecidos que no reconocemos la preocupación del curioso.

Es importante tener una estrategia. Aunque parezca algo superfluo, es

fundamental saber que se debe estar muy lúcido para tomar decisiones todo el tiempo. Los nervios no cuentan como excusa. El día será interrumpido por distintas causas, pero la prioridad la tiene el enfermo, que necesita de su lucidez y de su tiempo. El resto que espere.

Deberá organizarse y dejarse ayudar por aquellos que entienden lo que ocurre y aprenden a asistirlo con lucidez. No olvide que la batalla recién empieza y que deberá mantenerse fuerte hasta el final, sea cual fuere el resultado. Lo peor que puede pasarle es dejarse estar. Usted sencillamente no puede bajar los brazos en este momento. Tómese unos minutos, trate de buscar su centro y deje fluir sus emociones sin criticarlas. Haga esto durante cinco minutos y verá que después, aunque parezca una pavada, podrá encarar mejor las situaciones venideras.

Esta obra, además de intentar mostrar cómo se tomaron ciertas decisiones, intenta mostrar cómo ayudar a quien debe enfrentar una enfermedad difícil de llevar, y las situaciones que lo acomplejan en su mundo.

¿CÓMO COMUNICAR LO QUE SUCEDE? El mejor médico es el que conoce la inutilidad de la mayor parte de las medicinas.

Franklin, Benjamin (1706-1790), estadista y científico estadounidense.

El socorro en la necesidad, aunque sea poco, ayuda mucho.

Alemán, Mateo (1547-1613), novelista español.

C

uando nos enfrentamos con una noticia terrible el impacto emocional nos hace perder la capacidad de razonar. La mente se convierte en un torbellino y nos sentimos verdaderamente mal. Por unos instantes es como si no estuviéramos en nuestros cuerpos.

Les pasa habitualmente a los familiares directos y a todos los que quieren a la persona damnificada porque no se lo esperan. Quienes se van enterando quieren saber qué ocurrió y qué está pasando. Todos juntos piden esa información y se supone que hay que responder como si uno estuviera en un call center, disponible las 24 horas. Es entendible que quieran saber, pero también habría que ponerse en el lugar del “informador”, y esto último, lamentablemente, no es lo habitual. Si se tiene la suerte de tener una familia numerosa o muchos amigos, no se puede informar a todos al mismo tiempo y con la misma atención. En cambio, el que llama o el que intenta ir al sanatorio apenas se entera, piensa que es el único. Sin darse cuenta, piensa de una forma egoísta. Pero lo importante es contener al enfermo, organizar el entorno más íntimo, ver con los médicos cómo se sigue y, aunque suene duro, no informar al sano. Por un lado, no hay tiempo real para estar informando a una gran cantidad de personas, por el otro, estar explicando una y otra vez las cosas implica un desgaste mental insostenible.

Para evitar estos problemas, la persona a cargo debe aprender a delegar la tarea de comunicar lo que ocurre, debe elegir a alguien de confianza y darle unas breves instrucciones de la situación, para poder atender al enfermo y estar atento a las indicaciones de los médicos. En mi caso, solicité la ayuda de unas pocas personas: yo les informaba lo que iba pasando, las

novedades. Un familiar se ocupaba de informar a los familiares que quisieran estar al tanto, un compañero de trabajo hacía lo mismo en el trabajo, un amigo informaba a los demás amigos. La ayuda de estas personas es invalorable porque quitan una carga enorme. Ahora bien, los informantes deben ser claros y precisos, sin agregados de sal y pimienta. Deben comunicar lo justo y necesario, de lo contrario, también quedarán agotados.

Pero, por experiencia propia, la presión que se ejerce sobre un tercero es mucho menor que la que se suele ejercer sobre un familiar directo. Parecería que si no reciben información de primera mano, los demás se interesan menos. Lamento si resulto frío, pero es muy difícil atravesar el proceso de otra forma. Si no se delega de este modo, en pocos días la persona a cargo no estará en condiciones de ayudar al enfermo, ni tendrá lucidez para tomar ninguna decisión: su cabeza no tendrá el descanso necesario.

Si le toca el rol de ser el acompañante principal deberá, le guste o no, enfrentarse con muchas batallas. Y las guerras no se ganan sólo con la fuerza, sino también, con la mente. Incluso será agotador asistir a reuniones sociales: ¿Y? ¿Cómo sigue? ¿Cómo estás vos? ¿Cómo lo llevan tus hijas? ¿Cómo te las arreglás? ¿Está muy dolorida? ¿Cómo está de ánimo? ¿Tiene ayuda psicológica? ¿Cuál es el pronóstico? Es desgastante e irritante responder todo esto a más de una persona.

Al principio, uno cree que estas reuniones le permitirán salir por un rato de la monotonía y del hastío diario, de la presión y del sinsabor de llevar adelante la tarea de acompañar al enfermo. Luego, uno va comprendiendo que las personas no entienden esto, y cuando vuelve a la casa está más cansado que antes, más malhumorado y hasta enojado. No es que las personas sean malas y desean hacerle un daño, simplemente “no están en sus zapatos”. Saben, pero no pueden sentirlo en carne propia, no se ubican dentro del contexto. No es falta de humanidad, es que no pueden manejar la situación acorde a como necesita el otro.

Con el tiempo, empecé a seleccionar las reuniones sociales y a aprender a contestar en forma resumida y abreviada, y sin dejar de ser cortés.

COMENZAR EL TRATAMIENTO Si ayudo a una sola persona a tener esperanza, no habré vivido en vano.

King, Martin Luther (1929-1968), religioso estadounidense.

Es mejor viajar lleno de esperanza que llegar.

Proverbio japonés.

V

ivíamos los comienzos de septiembre de 2008 y hacía frío en Buenos Aires. Teníamos turno para radioterapia todos los días a las 7:20 de la mañana. Le hacían veintidós aplicaciones en la parte izquierda de la cadera con doble potencia porque los dolores eran incontrolables y corríamos contra reloj.

La radioterapia implica el uso de radiación, como rayos x de alta energía, para destruir células cancerosas y reducir el tamaño de los tumores.

Los efectos secundarios de la radioterapia pueden incluir problemas leves en la piel, náuseas, vómitos y cansancio. Estos efectos suelen durar poco tiempo.

Pero además de la radioterapia, cada 22 días mi esposa pasaba por ocho sesiones de quimioterapia. Recuerdo sus quejas constantes. Las llagas en la boca le provocaban un dolor insoportable y le quitaban las ganas de comer. El adormecimiento de las yemas de los dedos y de las primeras falanges de los dedos de los pies... Es como empezar a sentir que parte del cuerpo quiere despegarse de uno. ¿Sintió usted alguna vez que alguna parte de su cuerpo se le duerme porque está en una mala posición? Seguramente modificó su postura, se movió para evitar el malestar, y luego, el confort volvió a su cuerpo. Imagine lo que se siente cuando probando con todo lo que tiene a su alcance no se puede lograr: el estado de incomodidad empieza a carcomer la capacidad para contener la calma o conciliar el sueño.

Algunos estudios sugieren que los cannabinoides (derivados de la marihuana), si se usan durante la quimioterapia, reducen las náuseas y los vómitos, permitiendo al paciente comer. Actualmente tengo un amigo que está pasando por lo mismo y fumar marihuana le está permitiendo tener apetito y contrarrestar los efectos de las nauseas y vómitos, recuperando bastante peso corporal.

El primer día que fuimos a la entrevista con la especialista en rayos nos dijo que el tratamiento aliviaría el dolor y, de hecho, al mes, así fue. Llamaba la atención cómo deambulaban enfermos desde las 6 de la mañana hasta 11 de la noche. De todas las edades, algunos con pañuelos cubriendo sus cabezas y otros con signos de que la enfermedad ya estaba avanzada.

Caí en la cuenta de que los médicos y los centros especializados no dan abasto. Ni me quiero imaginar los hospitales públicos. Entraba en un mundo y no sabía cuándo iba a salir, un mundo que existe y que ignoramos, y que no es deseable ni para el peor enemigo.

Pero antes de llegar al centro de atención había que librar otras batallas, como por ejemplo, convencer al enfermo de que saliera de la cama en pleno invierno. En cambio, mi esposa debía salir destemplada, con sueño, con pocas esperanzas, con contratiempos fisiológicos y con hastío. En invierno siempre es poco el abrigo para el enfermo porque el frío le cala los huesos.

Me di cuenta de que el encargado de acompañar y empujar las acciones es el malo de esta película. Carga con una parte desagradable. Me convertí en el tirano que no comprendía o que no se ponía en el lugar del desvalido.

Tal vez podía entender lo que le ocurría, pero no podía sentir lo que ella sentía. Debía tener la fuerza necesaria para aceptar cualquier reproche sin ofrecer resistencia. El acompañante sólo debe escuchar, acompañar y no reprender.

La quimioterapia es más agresiva para la mujer que para la mayoría de los hombres, tal vez por las implicancias que acarrea el detrimento de la imagen personal. Entre otras consecuencias, genera pérdida del cabello.

Al principio, el enfermo trata de no darle importancia a esta cuestión y los allegados lo instan a no preocuparse. De hecho, es lo menos importante.

Pero cuando llega el momento, pega duro, especialmente en las mujeres.

La cuestión emocional del enfermo es fundamental. Un paciente contenido por su familia no enfrenta la enfermedad de la misma forma que el que está solo. Es importante saber que el que acompaña al paciente debe estar dispuesto a todo tipo de sacrificios. La ley de Pareto está a la orden del día: para lograr determinadas cosas es inevitable sucumbir a otras.

COMPRANDO INFORMACIÓN ADICIONAL Quien sabe de dolor, todo lo sabe.

Alighieri, Dante (1265-1321), escritor y filósofo italiano.

E

n la facultad estudié el tema de Bayes o “compra de información adicional”. Consiste en que una tercera persona (en este caso el médico) ayuda al decisor a tomar un determinado curso de acción cuando el decisor no sabe qué decisión tomar. Claro que esta compra de información tiene un precio, y a veces el decisor no está dispuesto a pagarlo porque carece de los medios. Pero, en mi caso, contaba con varios médicos que me daban la probabilidad de su acierto cada vez que daban un mensaje.

En nuestro ejemplo los mensajes los va a dar el médico. Veamos: buscamos cuatro médicos. Cada uno nos dará un mensaje (los mensajes están expresados con la letra Z). N1 y N2 son los síntomas de la decisora.

Médico 1 Z1 N1 0,8 N2 0,2

Z2 0,2 0,8

Médico 2 Z1 N1 0,7 N2 0,3

Z2 0,3 0,7

Médico 3 Z1 N1 0,9 N2 0,1

Z2 0,1 0,9

Médico 4 Z1 N1 0,6 N2 0,4

Z2 0,4 0,6

Z1: Enfermedad A. Z2: Enfermedad B. N1: Me duele mucho.

N2: Me duele poco.

Para entender los cuadros, partamos de la siguiente situación: la decisora comunica a los médicos que a veces le duele mucho (N1) y, otras veces, que le duele poco (N2). Cada médico, a partir de su experiencia con pacientes similares y el historial del decisor, diagnostica la enfermedad A (Z1) o la enfermedad B (Z2). Luego, los valores numéricos (que van de 0 a 1) marcan el porcentaje de creencia a la que concluye el decisor (de 0,1% a 0,9%) según los diagnósticos, sumado a las recomendaciones del médico en cuestión, de conocidos o familiares.

Apliquemos ahora los cuadros a un ejemplo concreto: vamos a ver qué médico nos conviene elegir según el dinero que le deberemos pagar. Tomemos en cuenta que los valores expresados en la matriz están en negativo y que son negativos e inventados para una mejor comprensión. Veamos entonces la matriz original:

S1 S2

N1 0,5 N2 0,5 VE $ (1.000,00) $ (500,00) $ (750,00) $ (800,00) $ (800,00) $ (800,00)

S1: Hacer el tratamiento.

S2: No hacer el tratamiento.

El VE (valor esperado) es un promedio que se calcula así: S1 x N1 + S1 x N2.

Entonces, los cálculos son los siguientes: (1000) x 0,5 + (500) x 0,5 = (750) (800) x 0,5 + (800) x 0,5 = (800) En el ejemplo ($750) es el mejor resultado porque queremos minimizar los gastos. Ahora bien, para elegir la mejor opción de entre los cuatro médicos, deben mirarse las diagonales: Médico 1 Z1 N1 0,8 N2 0,2

Z2 0,2 0,8

Médico 2 Z1 N1 0,7 N2 0,3

Z2 0,3 0,7

Médico 3 Z1 N1 0,9 N2 0,1

Z2 0,1 0,9

Médico 4 Z1 N1 0,6 N2 0,4

Z2 0,4 0,6

En las diagonales encontraremos los valores más altos. Así entonces, de los cuatro médicos posibles vamos a elegir el tercero porque es el que más acierta (0,9%). La diagonal principal (mirando de de izquierda a derecha) tiene el mayor acierto de todos. Pero supongamos ahora que el médico 3 nos cobra 1500 pesos. Volvamos entonces al cuadro del médico 3 pero expuesto de la siguiente manera:

Z1 Z2

0,5 N1 0,9 0,1

0,5 N2 0,1 0,9

Se colocan las probabilidades 0,5 sobre N1 y N2, luego, se multiplica en columna para obtener una nueva matriz: 0,9 (Z1) x 0,5 (N1) = 0,45 0,1 (Z2) x 0,5 (N1) = 0,05 0,1 (Z1) x 0,5 (N2) = 0,05 0,9 (Z2) x 0,5 (N2) = 0,45

Una vez multiplicadas las celdas, se reemplazan los valores anteriores por los nuevos y, luego, se suma cada fila. Se obtiene entonces P (Z1) y P (Z2).

Z1 Z2

N1 0,45 0,05

N2 0,05 0,45

P(Z) =0,5 p(Z1) =0,5 p(Z2)

Luego, se toma cada valor de la fila y se lo divide por el resultado total de P (Z), que es 0,5: 0,45 / 0,5 = 0,9 0,05 / 0,5 = 0,1 0,05 / 0,5 = 0,1 0,45 / 0,5 = 0,9 A continuaciĂłn, se trasladan los valores resultantes a cada celda y se obtiene la “matriz de probabilidades a posterioriâ€?:

Z1 Z2

N1 0,9 0,1

N2 0,1 0,9

Una vez obtenida esta matriz, se deben reemplazar las probabilidades de la matriz original, que es la siguiente:

S1 S2

N1 0,5 N2 0,5 VE $ (1.000,00) $ (500,00) $ (750,00) $ (800,00) $ (800,00) $ (800,00)

Los valores se reemplazarán por los del último cuadro:

S1 S2

N1 0,9 N2 0,1 VE (Z1) $ (1.000,00) $ (500,00) $ (140,00) $ (800,00) $ (800,00) $ (800,00)

Las probabilidades nuevas de Z1 (0,9 y 0,1) reemplazaron a las anteriores (0,5). A través de ellas se obtiene ahora un nuevo promedio que se obtiene de hacer S1 x N1 + S1 x N2. El mejor resultado es entonces ($140).

Veamos el cálculo para este caso: (1000) x 0,9 + (500) x 0,1 = (140)

S1 S2

N1 0,1 N2 0,9 VE (Z2) $ (1.000,00) $ (500,00) $ (540,00) $ (800,00) $ (800,00) $ (800,00)

Las probabilidades nuevas de Z2 (0,1 y 0,9) reemplazaron a las anteriores (0,5). A través de ellas se obtiene ahora un nuevo promedio que se obtiene de hacer S1 x N1 + S1 x N2. El mejor resultado es entonces ($540).

De acuerdo al criterio de Bayes, no se debería contratar a este médico, ¿porqué? Porque en la matriz original se eligió S1, en la segunda matriz en VE (Z1) también se eligió S1, y lo mismo ocurre con el VE (Z2). Entonces no le debería pagar nada.

Vale aclarar que en este caso explicamos la herramienta con los “fríos números”, pero en la vida real si tengo que salvar a una persona asignándole el médico correspondiente, y la herramienta de Bayes me dice que no lo contrate, yo haría caso omiso y lo contrato porque considero que de acuerdo a sus estadísticas era muy bueno.

OBJETIVOS MÚLTIPLES El arte de la vida es el arte de evitar el dolor.

Jefferson, Thomas (1743-1826), político estadounidense. ¿Quién decide cuando los médicos no están de acuerdo?

Pope, Alexander (1688-1744), poeta inglés.

T

odos podemos aprender a resolver situaciones complicadas con varios médicos alrededor y un sistema de seguridad social que impone sus reglas y decide de acuerdo a cuánto le puede salir un paciente con más o menos probabilidades de sobrevida. Cada uno sabrá cómo hacerlo.

Ahora bien, el médico de cabecera suele ofrece varios oncólogos. Usted deberá elegir sólo uno. La cuestión será entonces cuál elegir.

Vamos entonces a expresar esto a través de una matriz con diferentes objetivos y diferentes unidades de medida. Para que se comprenda el procedimiento vamos a llevar todos los objetivos a la misma unidad. Los costos son ilustrativos y servirán para establecer parámetros.

Veamos la matriz:

Las cuentas que haremos serán las siguientes: primero, llevaremos cada objetivo a la misma unidad de medida, luego, tomaremos el valor más alto de cada objetivo (le asignaremos un 10 al mejor y un 1 al peor). Finalmente, calcularemos el resultado intermedio con una regla específica.

Empezamos con el objetivo % de efectividad:

Escala real Escala sustituta

90 10

80

75 1

Comenzamos con los cálculos: tomamos el número de mayor valor de la escala sustituta (10) y le restamos el menor valor (1) de esa misma escala (esto da 9); dividimos el valor mayor de la escala real menos el valor menor de esa misma escala (esto da 25); finalmente, restamos el primer resultado menos el segundo y, como resultado, obtenemos 0,6: 10 – 1 = 9 90 – 75 = 25 Y ahora hacemos: 9 dividido 25 = 0,36 Luego, tomamos el 80 (que es el valor intermedio), cuya escala sustituta queremos averiguar, y le restamos el número menor de la tabla (75). El resultado (5) lo multiplicamos por 0,6 (que es el resultado de 9 dividido 25) y le sumamos 1.

(80 - 75) x 0,36 + 1 = 2,8 Ahora hacemos lo mismo con el objetivo % de contención médica: Escala real Escala sustituta

90 10

80

70 1

Con este objetivo repetimos las mismas cuentas del ejemplo anterior 10 – 1 dividido 90 - 70 = 9 dividido 20 = 0,45 (80 – 70) x 0.45 + 1 = 5,5

Y ahora repetimos lo mismo con el tercer objetivo, costo del tratamiento: Escala real Escala sustituta

4500 10

4000

3000 1

10 – 1 dividido 4500 - 3000 = 9 dividido 1500 = 0.006 (4000 – 3000) x 0.006 + 1 = 7 Una vez hecho estos cálculos, debemos reemplazarlos en la matriz original. Luego, debemos saber si los objetivos planteados maximizan o minimizan. El porcentaje de efectividad y la contención del médico van a maximizar (porque se quiere obtener lo mayor), mientras que el precio va a minimizar (porque se quiere pagar lo más económico posible). Después de esto debemos ponderar esos objetivos. El más importante es la contención y vamos a darle un 4, a la efectividad un 2 y al precio, que es lo de menor importancia, le daremos un 1.

La matriz quedará formada de la siguiente manera:

Ahora deberemos saber cuál oncólogo vamos a elegir de acuerdo a esta herramienta.

Oncólogo 1: 2,8 x 2 + 5,5 x 4 – 1 x 1 = 43,4 Oncólogo 2: 10 x 2 + 1 x 4 – 7 x 1 = 17 Oncólogo 3: 1 x 2 + 10 x 4 – 10 x 1 = 32 Deberíamos elegir entonces al oncólogo 1, ya que es el que nos da el mejor resultado. Seguramente, usted, al leer esto me dirá que el oncólogo 3 es el mejor porque es el que tiene el mayor porcentaje de contención (el objetivo más importante). Usted tiene razón. Nosotros solamente estamos mostrando el uso de la herramienta, lo que no significa que lo estemos obligando a elegir un determinado curso de acción. Por su parte, la médica clínica del sanatorio me sugirió al profesional de acuerdo a su propio conocimiento y a partir de su opinión sobre los distintos profesionales disponibles. Yo confié en ella. Lo importante es que usted sepa que para todo hay un límite Es muy bueno conocer todas estas herramientas cuando tenemos tiempo, serenidad y lucidez para pensar distintas alternativas, pero cuando se decide bajo la presión de ganar o perder algo tan preciado como la vida, es probable que hasta el mejor profesional decida sólo con la intuición o con el corazón. Y además, es muy difícil tomar decisiones cuando el tiempo es escaso y no nos da mucho margen de error.

¿LO MALO LES PASA A LOS DEMÁS? Es necesario siempre esperar cuando se está desesperado, y dudar cuando se espera.

Flaubert, Gustave (1821-1880), escritor francés.

Lo esperado no sucede, es lo inesperado lo que acontece” de Salamina, Eurípides (485 a.C.-406 a.C.), poeta trágico griego.

E

s muy común que al enfermo de cáncer de pulmón se le diga que el cigarrillo no es el culpable de su desgracia para que, precisamente, no sienta culpa. Es más, hasta el mismo fumador suele decir que esta teoría no es válida porque hay personas con tumores pulmonares que nunca fumaron. Pero estos pensamientos se relacionan con el concepto de “sesgo”, ¿recuerdan?, estas decisiones que se tomaban a partir de prejuicios.

En este caso, hablaremos del “sesgo” como una falsa inducción al éxito.

Estas personas sólo se atribuyen los éxitos, los fracasos sólo les suceden a los demás. Entre los fumadores, sólo un 2 por ciento piensa así. Si usted se encuentra dentro de ese porcentaje, créalo, de lo contrario, le sugerimos dejar el cigarrillo y mantenerse alejado del humo de quien lo consume.

En principio, a quienes deseen informarse acerca del tema, les sugerimos leer la información, extraída de la página Web del Instituto Nacional del Cáncer (http://www.cancer.gov/espanol).

Fumar puede aumentar el riesgo de padecer de cáncer de pulmón de células no pequeñas.

Fumar cigarrillos, pipas o cigarros es la causa más común del cáncer de pulmón. Cuanto más temprano una persona empieza a fumar, cuanto más a menudo fuma y cuantos más años fuma una persona, mayor es el riesgo.

Si una persona deja de fumar, el riesgo disminuye con los años.

Cualquier cosa que aumenta la probabilidad de una persona de padecer de una enfermedad se llama factor de riesgo. Tener un factor de riesgo no significa que se va a padecer de la enfermedad. Las personas que piensan que pueden estar en riesgo deben consultar esto con su médico. Los factores de riesgo para el cáncer de pulmón incluyen los siguientes:

• • • •

Fumar cigarrillos, pipas o cigarros, en la actualidad o en el pasado.

Estar expuesto al humo de tabaco de segunda mano.

Ser tratado con radioterapia aplicada a la mama o el pecho.

Estar expuesto al amianto, el radón, el cromo, el níquel, el arséni-

co, el hollín o el alquitrán.

• Vivir donde el aire está contaminado.

Cuando el tabaquismo se combina con otros factores de riesgo, aumenta el riesgo de presentar cáncer de pulmón.

Entre los signos posibles de cáncer de pulmón de células no pequeñas se incluyen tos que no desaparece y falta de aliento.

A veces, el cáncer de pulmón no causa ningún síntoma y se encuentra durante una radiografía rutinaria de tórax. Los síntomas se pueden deber al cáncer de pulmón o a otras afecciones. Se debe consultar con un médico si se presenta alguno de los siguientes problemas: • Tos que no desaparece.

• Dificultad para respirar.

• Molestias en el pecho.

• Silbido respiratorio.

• Rayas de sangre en el esputo (mucosidad que se expulsa desde

los pulmones).

• Ronquera.

• Pérdida de apetito.

• Pérdida de peso por razón desconocida.

• Mucho cansancio.

Fuente: http://www.cancer.gov/espanol/pdq/tratamiento/pulmon-celulas-no-pequenas/Patient Habiendo leído esto, le recomendamos, ahora sí, dejar el cigarrillo. No sea egoísta, no prive a sus seres queridos de estar con usted. Y si no logra dejarlo por sus propios medios, haga algún tratamiento, pídale a un amigo o a algún familiar que lo ayude. Pero veamos, a través de un árbol de decisión, las consecuencias posibles:

L1 0.9 %

S11

L2 0.1 %

N1 0.9 %

L1 0.7 %

S12

L2 0.3 % S1 N2 0.1% S2

S1: Fumar.

N1: Contraer cáncer de pulmón.

N2: Contraer otra enfermedad.

S2: No fumar.

MI: Contraer cáncer de pulmón.

L1: Se agrave el cáncer, L2: No se agrave el cáncer.

= Cancer

Otra Enfermedad

Fig. 14

S12: Dejar de fumar.

+ Cancer

Cancer

M2 0.7 %

S11: Seguir Fumando.

= Cancer

Otra Enfermedad

M1 0.3 %

M2: Contraer otra enfermedad.

+ Cancer

La persona en esta situación analiza dos alternativas posibles: fumar (S1) o no fumar (S2). Si fuma se enfrenta con una variable no controlable (primer círculo) que es contraer cáncer de pulmón o contraer otra enfermedad.

Si contrae cáncer de pulmón la persona debe tomar otra decisión: seguir fumando (S11) o dejar de fumar (S12). Si sigue fumando se enfrenta con otra variable no controlable (próximo círculo): que el cáncer empeore (con 0,9% de probabilidades) o que el cáncer se mantenga igual, vale decir, que no avance la enfermedad (con 0,1% de probabilidades). En cambio, si deja de fumar (S12) se enfrenta con otra variable no controlable (próximo círculo): que el cáncer empeore (con un 0,7% de probabilidades) o que la enfermedad no avance. Si la persona fuma puede no contraer cáncer de pulmón, pero puede tener otra enfermedad relacionada con el cigarrillo (S1N2). Pero si la persona no fuma (S2) se enfrenta con otra variable no controlable, distinta de las anteriores (que es el próximo círculo): puede contraer cáncer de pulmón (M1). Aclaremos que una persona que no fuma puede contraer cáncer de pulmón porque puede vivir cerca de un familiar que fume o en el ámbito estar rodeado de trabajo de personas que fumen (recordemos que hasta hace algunos años estaba permitido fumar en los lugares de trabajo), pero en este caso tiene una probabilidad menor que en los casos anteriores (0,3%). La persona puede no fumar (S2) y contraer otra enfermedad que puede estar o no relacionada con el cigarrillo (M2), con un 0.7 % de probabilidades.

Los valores cualitativos del árbol serán reemplazados por valores numéricos, que son los siguientes: Cáncer

Otra enfermedad

Muerte

10

1

0

Empecemos a hacer los cálculos de los círculos superiores ubicados más a la derecha: 10 x 0,9 + 1 x 0,1 = 9,1 10 x 0,7 + 1 x 0,3 = 7,3

Entre los valores 9,1 y 7,3 (que se encuentran en el cuadrado superior ubicado más a la derecha) se elije el 9,1 porque se trata de maximizar el resultado de que la persona viva. Luego se sigue multiplicando por el círculo que sigue a continuación hacia la izquierda donde se encuentra ubicado (N1) y se toma el número elegido anteriormente: 9,1 X 0,9 + 1 X 0,1 = 8,29 Luego hacemos la operación con la rama inferior S2: 10 x 0,3 + 1 x 0,7 = 3,7 Con los dos valores obtenidos, tanto en la rama superior (8,29), como con la rama inferior (3,7) se debe elegir el mayor de ellos (8,29) porque se debe maximizar la vida del paciente.

Si pasamos el árbol a valores numéricos, queda así:

L1 0.9 %

S11 N1 0.9 % 8.2

10

9.1 L2 0.1 %

1

9.1 L1 0.7 %

S12

10

7.3 L2 0.3 % S1 N2 0.1%

8.2 S2

1 1

M1 0.3 %

10

M2 0.7 %

1

3.7

Fig. 15

Las empresas tabacaleras avisan en los envases que “Fumar es perjudicial para la salud” por ley 23.344. De esa forma intentan dejar la responsabilidad de las consecuencias del consumo del tabaco en manos del consumidor. En realidad, para el fumador, dejar o no el cigarrillo no son variables controlables por él, debido a la adicción que produce la nicotina.

Los juicios perdidos por cifras millonarias sentaron jurisprudencia de que con una ley no alcanza. Igualmente, más a allá de los fallos, en salud nada se recupera con juicios ganados.

3 DE SEPTIEMBRE DE 2008: GRANDES EXPECTATIVAS La vida es aquello que te va sucediendo mientras te empeñas en hacer otros planes.

Lennon, John (1940-1980), cantante y compositor británico.

A veces podemos pasarnos años sin vivir en absoluto, y de pronto toda nuestra vida se concentra en un solo instante.

Wilde, Oscar (1854-1900), dramaturgo y novelista irlandés.

E

n septiembre de 2008 mi esposa estaba saliendo de la internación con el dolor controlado debido a lo que se denomina “esquema de toma de medicamentos”. Este esquema intenta, dependiendo de la patología, alejar el dolor del paciente para que logre una mejor calidad de vida.

El método terapéutico propuesto se considera eficaz en un 90 por ciento de los enfermos de cáncer y en más de un 75 por ciento de los pacientes terminales de cáncer. Esta escalera analgésica se aplica no sólo al dolor por cáncer, sino también a tratamientos de HIV, en enfermedades geriátricas y pediátricas y en todo tipo de enfermedades crónicas. Sin embargo, a pesar de su eficacia, la escalera del dolor se cuestiona cada vez más. En realidad, se proponen, por un lado, modificaciones para perfeccionar el esquema de fármacos establecido y el número de escalones y, por el otro, romper directamente con el modelo de la escalera.

La médica clínica que nos había atendido en la internación nos recomendó una médica oncóloga. Y debo reconocer que, como con todo en esta vida, dentro de un sanatorio uno se puede encontrar con médicos, enfermeros y personal administrativo con diferentes grados de vocación de servicio. Hay que tener la grandeza suficiente como para poder separar las cosas y analizar fríamente qué hace cada integrante de un equipo. Hay personas que no tienen conciencia de su función, simplemente, porque no son buenos empleados o buenos profesionales. Sin embargo, no fue el caso mayoritario respecto de mi esposa. Insisto: en la mayoría de los casos las falencias se ven si se observa el sistema como un todo, pero también tenemos que saber que un sistema es un conjunto de elemento interrelacionados entre sí, lo que nos da como resultado que si cada elemento hace su parte el sistema debería funcionar como un reloj suizo. Ahora bien, en

los pacientes con enfermedades terminales el margen de error es pequeño.

Pero si alguien comete un error genera desaliento e incomodidad, y si además el paciente tiene que luchar con dolores, esto se torna traumático, se pierde fe y cae drásticamente la calidad de vida.

A mi esposa le asignaron una médica oncóloga que atendía en los consultorios externos del sanatorio. Nos generó muchas expectativas positivas.

La doctora Celia Broscio nos dejó en claro que estaba utilizando todo lo que tenía a su alcance, y puso verdaderamente todo lo que tenía a mano: lo científico, lo humano y lo espiritual. Depositamos en ella todas nuestras esperanzas, y de esto no hay arrepentimiento, más allá de los resultados.

Porque en la vida hay variables que no se pueden manejar, que no están a nuestro alcance. No somos Dios, pero si damos todo lo que podemos sin mezquindades ni retaceando esfuerzos, entonces la balanza se inclina mágicamente para un lado, y si no se inclina, al menos lo intentamos.

EMPEZAMOS EL TRATAMIENTO Hay dos maneras de vivir su vida: una, como si nada fuera un milagro, la otra, como si todo fuera un milagro.

Einstein, Albert (1879-1955), científico alemán nacionalizado estadounidense.

La vida no es sino una continua sucesión de oportunidades para sobrevivir.

García Márquez, Gabriel (1927), escritor colombiano.

P

ara cuando salimos del sanatorio teníamos los estudios que nos marcaban el punto de partida, así como los turnos para la primera quimioterapia y para la radioterapia. Yo sentía que era un logro empezar con el tratamiento porque los médicos habían pronosticado que ni siquiera podría sacarla de la internación con alguna esperanza de vida. De todo esto obviamente ella no sabía nada, sin embargo, en cualquier momento podría aparecer algún disparador que complicara aún más las cosas. Por eso, cada tres meses debía realizar todos los estudios para ir monitoreando cualquier cambio. Esto significaba: tomografías completas con y sin contraste, centello gramas, placas radiográficas y análisis de sangre antes de cada quimioterapia para verificar que el nivel de plaquetas no fuera inferior al permitido. Porque si así era, no podía concretarse la quimioterapia.

Cuando las plaquetas están debajo de su nivel óptimo, las defensas del organismo bajan y puede aparecer más fácilmente cualquier enfermedad.

Por eso, cada vez se verificaba el calcio, se hacía un hepatograma y se hacía un hemograma. Aun teniendo los turnos acordados, si los resultados de los análisis no eran óptimos se abortaba la quimioterapia hasta nivelar los indicadores.

Veamos entonces el árbol de decisión respectivo:

S1: Hacer la quimioterapia.

S2: No hacer la quimioterapia.

NI: Tener los niveles permitidos.

N2: No tener los niveles permitidos.

Los valores numéricos son los siguientes: Hacer la 2° Quimioterapia 10

Seguir con los síntomas 2

Abortar el tratamiento 0

Trasladamos entonces los resultados del árbol a valores numéricos:

5 S1 5 5

N1 0.5 %

10

5 0

N2 0.5%

0

2 S2

2

Fig. 17

Los cálculos de la rama superior son los siguientes: 10 x 0,5 + 0 x 0,5 = 5 En la rama inferior no se debe hacer ningún cálculo porque, al no haber probabilidades (porque se está en certeza), siempre se obtendrá el resultado 2. Luego se compararán los dos resultados obtenidos, y entre 5 y 2 se deberá elegir el 5 porque se trata de maximizar el resultado.

PRIMER INTENTO En dos palabras puedo resumir cuanto he aprendido acerca de la vida: sigue adelante.

Lee Frost, Robert (1874-1963), poeta estadounidense.

La vida es un arco iris que incluye el negro.

Yevtushenko, Yevgeny (1933), poeta ruso.

E

l trámite era sencillo: la médica oncóloga nos hacía una receta y nos daba los medicamentos que se incluirían en la sesión de quimioterapia. Solicitábamos el turno dentro del mismo sanatorio y en el mostrador respectivo se autorizaba la orden de la doctora y se pedían los medicamentos al laboratorio para que el día de la sesión, las drogas estuvieran disponibles en la farmacia del sanatorio. Después, nos íbamos a casa a esperar el día de la primera sesión. Mi esposa quería comenzar cuanto antes.

Estaba con todas las esperanzas de una pronta recuperación.

14 DE SEPTIEMBRE DE 2008.

PRIMERA QUIMIOTERAPIA La vida no es la que uno vivió, sino la que uno recuerda, y cómo la recuerda para contarla. García Márquez, Gabriel (1927), escritor colombiano.

La existencia es un viaje en el que no existen los caminos llanos: todo son subidas o bajadas. Graf, Arturo (1848-1913), escritor y poeta italiano.

L

legamos al sanatorio a las 9 y media de la mañana para la primera sesión luego de que los exámenes la habilitaran para ello. Cuando entramos al sector había una enfermera: — ¿Trajo las drogas? —preguntó, mientras seguía mirando la pantalla de su computadora.

— ¿Qué drogas? —dije sorprendido.

— ¿Cómo qué medicamentos? Los medicamentos para la quimio.

—No, ¿de dónde los voy a traer? —dije inmediatamente.

—Bueno —dijo, mientras buscaba algo en los cajones del escritorio—.

Yo no tengo nada y del laboratorio no llegó nada, así que no podemos empezar.

—No entiendo —mi esposa lloraba—. Empecemos de vuelta: yo presenté las órdenes y me dijeron que hoy empezábamos con el tratamiento.

Los otros pacientes y sus acompañantes nos miraban.

— ¿Dónde está el recibo del fax con el “ok” del laboratorio? —su tono iguala el mío.

— ¿Qué fax? —ya el llanto de mi mujer opacaba mis palabras.

—El que la empleada administrativa tiene que enviar al laboratorio para que ellos sepan que deben enviar los medicamentos. ¿Usted no verificó eso?

—Mire —ahora mi voz se había vuelto definitivamente ronca—: ésta es la primera quimio y yo no conozco todo lo que la empleada debe hacer, además, tampoco tendría porqué saberlo. Nosotros somos los afiliados y, desgraciadamente, los pacientes. No trabajamos aquí.

—Le sugiero que vuelva al mostrador donde le autorizaron esto y solicite que pidan por fax los medicamentos al laboratorio, mientras tanto arrancamos hoy con el Pamidronato (nombre comercial de la droga que lleva

aproximadamente dos horas pasar en forma endovenosa). Mañana pasamos lo demás, que lleva unas horas. Lo de hoy es una droga que sirve para fijar el calcio en los huesos, especialmente, para osteoporosis o cáncer. La recalcificación da muy buenos resultados.

Bajé entonces a Planta Baja. La empleada había recibido un fax a través del cual debía mandar la orden del médico. Como era la primera vez que pasábamos por esto, yo no conocía el circuito administrativo. Pero este error de la empleada nos había generado nervios e impotencia. Y cuando esto pasa el dolor se dispara y, para bajarlo, son necesarias mayores dosis de morfina.

—Cualquiera puede tener un error —me dijo la empleada cuando la increpé.

— ¿Sabés lo que pasa? Tu trabajo representa acciones que, si fallan, pueden provocar sufrimiento en personas que están aquí para intentar salvar sus vidas. Vos no trabajás en un negocio de indumentaria... Porque si ahí te equivocás y le entregás a un cliente una prenda con un talle equivocado, durante la semana lo va a poder cambiar. Algunos errores cuestan más caro que otros. Si vos todavía no sabés esto, es evidente que no deberías ocupar un puesto que administra esperanzas de vida. Tu error es que no tenés idea de cuál es tu trabajo y de cuáles son las consecuencias de hacerlo mal.

La empleada me pidió disculpas. Sólo esperé que hubiera aprendido de su error: con el tiempo me fui dando cuenta de que mes tras mes iba a ver la misma cara, y que iba a tener que enfrentarla una y otra vez para hacer el mismo trámite.

Desde la segunda vez, siempre me quedaba a su lado para verificar que, frente a sus tensos movimientos, ella enviara el fax.

— ¿Y cómo sigue su esposa? —me dijo un día.

—La va llevando —le contesté con sequedad.

—Espero que salga todo bien —me dijo muy nerviosa.

—Gracias por preguntar —le contesté.

TOME NOTA Nuestros sufrimientos son caricias bondadosas de Dios, llamándonos para que nos volvamos a Él, y para hacernos reconocer que no somos nosotros los que controlamos nuestras vidas, sino que es Dios quien tiene el control, y podemos confiar plenamente en Él.” de Calcuta, Teresa (1910-1997), misionera yugoslava nacionalizada india.

S

i a usted le toca ser el acompañante de un enfermo deberá estar atento a ciertas cosas. El paciente no puede lidiar con personas que creen que nunca les va a pasar lo que les pasa a los pacientes. Mientras uno está haciendo trámites o esperando un turno, los empleados suelen estar en su mundo. Y no está mal que sea así, no es que todos debemos sentirnos enfermos. Pero, si hay alguien desesperado de por medio, cada uno debe estar concentrado en su labor. Hay que tratar de ser solidarios, para eso eligieron trabajar en salud. Si un centro de salud fuera una fábrica la materia prima sería el enfermo y, después de varios procesos, lo óptimo sería obtener como producto terminado una persona recuperada y sanada. Qué diferente sería todo si cuando un enfermo llegara al centro de atención con una mochila llena de dolores y miedos le dijeran: — ¿Qué trae ahí? Déjeme ver… Tranquilícese. Vamos a ayudarlo a que eso pese menos.

Como decía mi esposa: “si sabe que me estoy muriendo, que le ponga un poco de onda”. Cuando ella decía eso yo no podía creer lo que escuchaba, es más, me reprendía a mí mismo por no haberla convencido de que eso no pasaría jamás. Que mi esposa dijera “me estoy muriendo” me hacía sentir un fracasado. A veces el enfermo tiene que tener en mente todos los resultados posibles, incluso el peor. Pero sólo quedaba seguir batallando para torcer ese pensamiento. Lo que pasa es que necesitaba más complicidad y colaboración de parte de los distintos actores que, de alguna u otra forma, intervenían en el proceso. Había días que sentía que salía todo perfecto, que todos colaboraban, pero otros días, sentía que todos se confabulaban para entorpecer las cosas. Pero en realidad ninguna de las dos cosas sucedían, lo que sucedía era que, poco a poco, el desgaste iba causando mella, poco a poco nos quitaba la energía. Pero entonces, lograba salir porque no me dejaba llevar por el desasosiego, veía que no tenía sentido pensar

que todos estaban en nuestra contra. Porque el que acompaĂąa al enfermo es necesario que sea optimista. Es difĂ­cil pero hay que intentarlo para no victimizarse, para no convertirse en un socio de la desgracia.

TRATAMIENTO DEL DOLOR Cuando un hombre bueno está herido, todo el que se considere bueno debe sufrir con él. de Salamina, Eurípides (485 a.C.-406 a.C.), poeta trágico griego.

N

o todos los que sufren alguna dolencia importante saben que existen tratamientos para disminuir y hasta anular los malestares. El dolor inmoviliza y es un recordatorio constante de que está pasando por ese estadio, y además, deteriora drásticamente su calidad de vida.

Algunos casos son más complejos que otros y requieren de una medicación poco habitual controlada por el Ministerio de Salud y, por lo tanto, con restricciones para su venta comercial. No siempre las cosas son tan simples como ir a una farmacia con la receta del médico y obtener el remedio requerido. Cuando se trata de dolores severos por enfermedades graves, se requieren drogas, como la morfina, derivados del opio y demás, que no se pueden adquirir con una simple receta. Se necesita, además, de un certificado que provee y controla el Ministerio de Salud, y este certificado va adjunto a la receta, pero no todos los médicos están habilitados para realizar este tipo de recetas. A veces se requiere de una sola droga, otras, de combinaciones de varias. También ocurre que, en las combinaciones, algunas drogas sean las comunes, que se pueden comprar fácilmente en una farmacia, y otras, que son “las controladas”, que requieren de un certificado del Ministerio de Salud. Estas combinaciones se presentan con el nombre de “Esquema para el Tratamiento del Dolor”, que no es más ni menos que la táctica y estrategia que el médico especialista delinea para enfrentar ese dolor.

Además de la práctica clínica, la exploración del enfermo y la atención de los síntomas reconocibles que permiten calificar el dolor (somático, visceral o neuropático) es necesario cuantificarlo, y esto se hace a través de escalas de dolor (verbales numéricas y visuales analógicas).

La administración de toda la medicación debe hacerse preferentemente por vía oral. La eficacia es idéntica a otros vías (muscular, intravenosa, inhalada, etc.), pero de este modo resulta más simple y más cómodo: evita efectos secundarios. La eficacia analgésica de los opiodes (tanto los débi-

les -tramadol- como los fuertes -morfina-) por vía oral es idéntica, además su menor costo y la administración es más fácil. Las otras vías (la más habitual es la inyección intravenosa) sólo se utilizan si existen dificultades para la toma por boca.

Por otra parte, la administración de los medicamentos debe hacerse con un horario claramente pautado (el “reloj en mano”), es decir, a intervalos determinados y sin esperar a que desaparezcan los efectos de las dosis anteriores. Habitualmente, la administración se inicia en el primer escalón, pero si se considera que el dolor es muy fuerte puede iniciarse en el segundo, o incluso, en el tercero. El salto al escalón siguiente lo determina el fallo en el alivio del dolor del escalón anterior. También puede ocurrir que sea necesario no demorarse en el segundo escalón (si resulta ineficaz), y saltar directamente al tercero. La previsión en la prescripción y las pautas para el escalón superior por parte de los profesionales médicos son clave para que otros profesionales o los mismos familiares den las administraciones respectivas si el enfermo está en su domicilio. La respuesta analgésica no es la misma en todos los pacientes y deberá observarse para atenuar o incrementar las dosis de referencia o, cuando no hay analgesia, combinar o cambiar la medicación.

DECIDIR. ADMINISTRAR. ORGANIZAR Caminante no hay camino, se hace camino al andar.

Machado, Antonio (1875-1939), poeta y prosista español.

Ayudar al que lo necesita no sólo es parte del deber, sino de la felicidad.

Martí, José (1853-1895), político y escritor cubano.

E

n primera instancia el paciente no tiene mucho para decidir. Sólo le queda someterse a las indicaciones del médico, vale decir, organizarse para tener los medicamentos a su alcance y administrarlos según las indicaciones dadas. Y sin embargo, para algunos pacientes esta organización se vuelve imposible. El dolor los inmoviliza, no pueden trasladarse para ver al médico o a ir la farmacia, y hasta a veces tienen la moral tan baja que saltean algunos horarios de la toma de remedios.

Ahora bien, si es usted el acompañante de un paciente con estas características debe saber que su rol es fundamental y hasta imprescindible. Usted puede ser de gran ayuda. Sí, leyó bien: USTED puede SER de GRAN AYUDA. Una logística bien pensada, planificada y organizada para enfrentar una enfermedad puede aportar muchísimo en la batalla que enfrenta el enfermo. En el mejor de los casos, el enfermo recibe ofertas de ayuda de distinta índole. Una buena logística para organizar y planificar es imprescindible porque permite que el enfermo se enfoque sólo en su recuperación, sin que tenga que atender cuestiones menores, como obtener turnos, buscar recetas o tener que trasladarse. Además, el paciente se desliga de tener que atender actividades de rutina, como tener que asistir a reuniones escolares o tener que hacer las tareas del hogar. El acompañante debe tomar decisiones que el paciente no puede tomar. Esto le saca una carga innecesaria al enfermo, que, así, puede utilizar sus energías sólo para lo que necesita. Estos procesos suelen ser largos. De a poco, también les sacan fuerzas a las personas que están alrededor del paciente. El paciente percibe esto y se llena de culpa. La culpa lo angustia y eso lo puede llevar a decidir dejar de ser una molestia y, entonces, deja de luchar. También se puede angustiar al ver que no puede seguir con sus actividades habituales.

Si usted quiere ayudarlo, no es una mala idea empezar por contribuir con la logística. No hace falta tener mucha plata, con ser solidario es suficien-

te. Se trata de ocuparse de llevar a los chicos a la escuela, hacer compañía, ayudar con la tarea escolar, ir a buscar un turno de atención médica, retirar los estudios... Generalmente, estas ayudas permiten que el paciente no entre en pánico y, en lugar de ver cómo todo se desmorona a su alrededor, sólo se enfoca en su recuperación, y con más energía.

¿CÓMO ORGANIZARSE PARA TENER EL STOCK CRÍTICO DE MEDICAMENTOS?

El mayor espectáculo es un hombre esforzado luchando contra la adversidad; pero hay otro aún más grande: ver a otro hombre lanzarse en su ayuda.

Goldsmith, Oliver (1728-1774), escritor británico.

E

n los “Esquemas de tratamiento para el dolor” se utilizan remedios que deben prescribirse con receta, adjuntando el certificado que el médico confecciona. Para este tipo de medicamentos, el profesional confecciona certificados especiales (numerados y con determinadas características de seguridad para no ser falsificados) que describen las dosis diarias a utilizar, y no deben pasar los diez días seguidos de tratamiento.

Es importante conocer la cantidad en unidades que posee la medicación porque, por ejemplo, si el frasco trae treinta unidades y el paciente utiliza seis por día, el frasco va a alcanzar sólo para cinco días. Para un caso así el médico debe especificar dos frascos, de manera de llegar a los diez días de tratamiento sin objeciones en la farmacia. Si el certificado no es preciso y no está clara la dosis diaria, el farmacéutico no autoriza la venta de más de un frasco. Ahora, si la dosis fuera de sólo tres unidades diarias, entonces un solo frasco alcanzaría para diez días. Si éste fuera el caso, la ley no autoriza la venta adicional porque se deduce que usted está acopiando y quitando chances a otro enfermo en iguales condiciones. El espíritu de la ley es noble y acertado, siempre que tengamos controladas la mayor cantidad de variables posibles y acotemos todo lo que podamos las no controlables.

Cuando el paciente sabe o se entera de que los remedios necesarios para no tener dolor no se consiguen o no están disponibles, el dolor se dispara.

No hace falta ser médico para saberlo. El acompañante lo puede certificar: mientras el paciente sufre, el acompañante transpira viéndolo sufrir. Pero aunque el acompañante crea que el enfermo está sufriendo, su sufrimiento no se acercará en nada al del paciente.

El acompañante deberá ser fuerte porque, al lado del enfermo, es un privilegiado. El secreto aquí consiste en poder adelantarse. El momento cero es cuando tiene que tener el stock crítico de remedios, luego, todo se vuelve más fácil.

VOLVIENDO AL TEMA: ¿CUÁL ES SU EMPRESA? Cuando la situación es adversa y la esperanza poca, las determinaciones drásticas son las más seguras.

Livio, Tito (59 a.C.-64 a.C.), historiador romano.

Las fuerzas que se asocian para el bien no se suman, se multiplican.

Arenal, Concepción (1820-1893), escritora y socióloga española.

R

ecuerdo que cuando cursé la materia Administración de la Producción teníamos que hacer cálculos para conocer los stocks óptimos de modo de no tener inconvenientes en los procesos productivos por falta de materias primas.

Hacíamos trabajos prácticos con distintos ejemplos de producción, pero nunca hicimos ninguno referido a cómo sostener un stock de remedios en un hospital o en un centro de atención médica.

Quizás se deba a que se considera como importante sólo lo fabril o lo comercial, o quizás sea por la soberbia de creer que estamos sólo para analizar lo económicamente redituable.

Abramos un espacio de reflexión: en párrafos anteriores describíamos la utopía de pensar una fábrica donde entraran personas enfermas como materias primas y que luego salieran personas sanas como productos terminados. Volviendo a la materia de las que recién hablamos, recuerdo que teníamos que resolver dilemas probables, siempre relacionados con lo económico. Y ahora que lo pienso, nunca imaginé que más tarde terminaría utilizando esas fórmulas para administrar un simple botiquín de remedios, ese botiquín que representa a un hospital y a muchas cosas más.

Nunca pensé que me serviría para contar mililitros de morfina. Porque en este caso, además, mientras hacía esos cálculos, tenía la presión de saber que el error se podía pagar caro.

Es aquí donde debemos preguntarnos lo siguiente: ¿cuál es nuestra empresa? Pensemos en la encrucijada que nos había planteado el profesor Blas Ramos cuando nos preguntó qué carrera estábamos estudiando.

No somos licenciados en Administración de Empresas, somos licencia-

dos en Administración, y eso nos convierte, también, en administradores de organizaciones que no persigan fines de lucro (un hospital o un simple botiquín).

No es de casualidad que Teoría de la Decisión sea una de las últimas materias de nuestra carrera, aunque muchos alumnos desearían que no existiera del todo. Es que para muchos es una de las mal llamadas “materia filtro”. Qué grave error cometen los que piensan que solamente por no aprobar un examen la materia debería ser eliminada. Se olvidan de que van a tener que aplicar estas herramientas en muchas situaciones de sus vidas. Pero, por suerte, otros tantos logran darle valor al simple hecho de que siempre es importante saber administrar.

LA ADMINISTRACIÓN DE LAS AGENDAS Una situación se convierte en desesperada cuando empiezas a pensar que es desesperada.

Brandt, Willy (1913), político alemán.

E

stamos hablando de lo importante del rol del acompañante del enfermo. Y en esto una cuestión importante es saber administrar las solicitudes de turnos para visitar médicos y psicólogos, tanto para consultas y controles de rutina como para la obtención de órdenes para estudios y medicamentos.

De esto se desprende la necesidad de controlar el stock crítico de medicamentos. Los medicamentos críticos son los que se usan para el esquema del tratamiento del dolor, y son los más complicados de obtener. Por otra parte, las rutinas se suelen alterar debido a los cambios que se producen en las agendas de los profesionales. También ellos se enferman, también ellos se toman vacaciones, licencias, van a congresos médicos o, simplemente, tienen algún contratiempo. Es así como -aquí también- nos enfrentamos a variables controlables y, a otras, no controlables. Pero de uno depende -y de las decisiones que uno tome- la posibilidad de acotar lo máximo posible las variables no controlables. Pero para tomar decisiones se necesita, ante todo, estar bien informado y atento a los posibles cambios en las agendas de los profesionales. Éste es el primer paso para controlar un stock crítico de medicamentos.

EL JUEGO DE LA OCA: EL CIRCUITO BUROCRÁTICO PARA ADMINISTRAR EL BOTIQUÍN Hay ciertas cosas que para hacerlas bien no basta haberlas aprendido.

Séneca, Lucio Anneo (2 a.C.-65 d.C.), filósofo latino.

Lo que con mucho trabajo se adquiere, más se ama.

Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.), filósofo griego.

C

uando éramos chicos uno de los juegos de mesa más comunes - aún vigente- era el juego de la Oca. Para quienes no lo conocen, se trata de un juego de mesa donde interactúan dos o más jugadores. Se juega con dados y casilleros que se alinean en un tablero, y, según la suerte, se avanza o se retrocede. En la administración de un botiquín pasa algo parecido: en el proceso de obtener remedios y mantener su stock crítico se avanza o se retrocede. En el camino se encuentran algunos escollos. La diferencia sustancial consiste en que, obviamente, la administración de un botiquín no es un juego. No se utilizan dados, pero hay que lidiar con otros actores.

El tablero es el escenario y el circuito es largo y sinuoso.

Recuerdo que cuando cursaba la materia Estructuras y Procedimientos de las Organizaciones uno de los temas era la utilización de diagramas.

El diagrama de Gantt es una popular herramienta gráfica que desarrolló y popularizó Henry Laurence Gantt entre 1910 y 1915 y cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que en principio el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

Para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere, además, del uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto. Permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto.

El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo. En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo.

Desde su introducción, los diagramas de Gantt se han convertido en herramientas básicas para la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en diferentes actividades, haciendo el método más eficiente.

Básicamente, el diagrama está compuesto por un eje vertical, donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal, que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas. En otras palabras, y para que lo entienda también alguien que no estudia Ciencias Económicas, se trata de un organizador que permite planificar el tiempo que va a llevar cada tarea, y dónde empieza y termina, permitiendo dar origen a la tarea siguiente, y así sucesivamente hasta la finalización del proceso.

EL GANTT DE LOS MEDICAMENTOS CRÍTICOS Es mejor saber algunas de las preguntas que todas las respuestas.

Thurber, James (1894-1961), humorista y dibujante estadounidense.

C

omo ya dijimos, los medicamentos críticos son recetados con el certificado que controla el Ministerio de Salud, donde se indican las dosis diarias. Además, hay una cantidad determinada de unidades que trae cada presentación. Así entonces podremos tener información de cuánto durará en nuestro botiquín ese frasco durante el tratamiento. Pero antes deberemos obtener la receta. Pero antes de obtener la receta deberemos solicitar el turno con el médico especialista. Pero antes de solicitar el turno con el médico especialista deberemos saber con cuánta anticipación tendríamos que solicitar el turno. Pero antes deberemos saber qué días atiende el profesional en cuestión…

Deberemos saber también que, si por algún motivo el médico habitual no atiende (recuerde: variables no controlables), necesitaremos de un plan b, que no será otra cosa más que otro profesional con las mismas capacidades y las mismas responsabilidades. Por lo general, estas variables están previstas por el mismo profesional que hace las veces de titular, pero no siempre es así.

El paso siguiente será entonces ir a buscar la receta. Pero antes convendrá averiguar telefónicamente si la farmacia tiene el medicamento en stock: la mayor parte de las veces son productos importados -excepto que sean preparados por el laboratorio, y en este caso también se deberá tener un plan b-.

Recuerde que, por un lado, los medicamentos con las características descriptas son comercializados sólo por farmacias especializadas y autorizadas y, por el otro, los medicamentos preparados no siempre están en stock e implican horas o días de preparación. Si bien las farmacias de este tipo suelen atender las 24 horas los 365 días del año, los laboratorios correspondientes no atienden con la misma amplitud horaria.

Si todo sale según lo previsto en el diagrama de Gantt, habrá llegado con éxito al último casillero del juego de la Oca, excepto que… la receta está mal hecha.

¿PUEDE ESTAR MAL HECHA LA RECETA? Nunca vaciles en tender la mano; nunca titubees en aceptar la mano que otro te tiende.

Juan XXIII (1881-1963), Papa de la iglesia católica.

E

ste título puede sonar a broma, pero en el mundo en el que vivimos todo es posible. ¿Acaso pensó usted que el juego de la Oca era una especie de exageración o un paralelismo trivial? Nada de eso… Vuelva al inicio en un abrir y cerrar de ojos y convierta a su Gantt en un garabato en una hoja de papel. Fíjese los inconvenientes que tendrá si ve lo mismo desde un árbol de decisión: algunas ramas se repetirán en otros nodos.

Y hasta puede ser que suceda lo más temido: que se quiebre su stock de medicamentos críticos. O peor aún si suma la actitud negativa del farmacéutico amigo cuando ve que la receta está mal confeccionada.

—No puedo venderle el producto —dijo el farmacéutico con voz socarrona y mirada alegre —. Su médico no hizo bien la receta.

Ahí nos invade esa extraña combinación de furia y angustia. Si tuviéramos al médico allí… Ahora, si esto nos pasa varias veces ¿no deberíamos pensar en cambiar de médico?

Con respecto al cálculo de la dosis diaria que se debe especificar en la receta, llegué al punto de tener que hacer esa regla de 3 simple que había aprendido en la escuela primaria. Y además, yo mismo tenía que verificar si estaba indicado el número de afiliado (esto –claro- porque tengo la suerte de tener una obra social), la aclaración de que se trataba de un tratamiento prolongado, la mención del diagnóstico y demás detalles que toda receta debe tener.

Esta organización de tareas concatenadas con tiempos estimados de consecución puede verse a través de un Gantt, pero también puede observarse a través de un árbol de decisión. En este árbol se podrán analizar las acciones a seguir, sobre todo cuando necesitamos de un plan b.

Por mi parte, me cansé de corregir las recetas y hacerle la regla de 3 simple al médico. Tuve que tomar la decisión de cambiar de médico. No podía volver una y otra vez al comienzo del tablero. No podía quebrar una y otra vez el stock de medicamentos críticos.

El plan b es necesario, las decisiones arriesgadas a mitad de camino, también. La ineficiencia -propia o ajena- se paga caro. Yo podía lidiar con la propia -que no deja de ser una variable controlable-, pero no podía lidiar con la ajena -no controlable-. Cuando decidí cambiar de especialista, acoté la variable no controlable y, luego, la transformé en controlable.

Veamos todo esto en un árbol de decisión.

B B PEDIR TURNO

T M

T M

NO PEDIR TURNO

NT

NT

B

B T

T M NT

M F

NT B

NF

** **

T

M NT

** ** ** ** **

Fig. 19

T: Que haya turno.

NT: Que no haya turno.

B: Que esté bien hecha la receta.

M: La receta se hizo mal.

F: Pedir turno en otra farmacia.

NF: No pedir turno, e insistir en la misma farmacia.

(Cuando aparece ** significa que, de ahĂ­ en adelante, se debe repetir ese camino)

ANALIZANDO LAS AYUDAS PROPUESTAS El mayor espectáculo es un hombre esforzado luchando contra la adversidad; pero hay otro aún más grande: ver a otro hombre lanzarse en su ayuda.

Goldsmith, Oliver (1728-1774), escritor británico.

No basta levantar al débil, hay que sostenerlo después.

Shakespeare, William (1564-1616), escritor británico.

D

urante el proceso que atraviesa el enfermo que tiene una dolencia grave no dejan de acercarse alternativas desde la familia o los amigos. Todos ellos vienen de buena fe con opciones para solucionar un problema, por lo tanto, sus aportes son entendidos y apreciados. Sin embargo, muchas veces el enfermo no está en condiciones siquiera de considerarlas, y hasta puede no tener ganas ni fuerzas para todo eso. Pero del otro lado muchas veces estas actitudes se entienden como desprecio o falta de sensibilidad. En realidad, se requiere de mucho temple y de un gran análisis para poder identificar si las propuestas que se reciben pueden realmente ayudar y en qué. No es algo fácil de manejar. Estamos frente a un dilema.

Algunos proponen curas milagrosas que aparecen por Internet, viajes a Cuba o a China, curas sanadores, medicación no convencional, psicólogos que utilizan una nueva técnica, tratamientos del dolor no alternativos o un médico que es una eminencia y que atiende una vez por semana en Afganistán. También aparece aquel que dice comprender al acompañante porque la tía de su segunda esposa que vive en Catamarca tiene lo mismo pero, que cada vez que la llama para ver cómo sigue queda destrozado.

El desafío consiste en no perder la calma y pensar que todos actúan de buena fe. De hecho, objetivamente, es verdad que actúan de buena fe. Pero no es lo mismo alguien que está viviendo bajo el mismo techo del enfermo que aquel que se informa de tanto en tanto sobre el estado de un pariente enfermo. Al acompañante no le va a queda otra que prestar su oído e intentar comprender estas ganas de ayudar.

Sin perder los estribos, deberá tomarse el trabajo de verificar la factibilidad o no de cada propuesta, tomando en cuenta, en primer lugar, si el enfermo puede o no considerarlas y, en segunda instancia, si son compatibles

con el tratamiento que se está llevando a cabo, es decir, si son avaladas por el médico de cabecera. No se puede hacer oídos sordos al médico que lleva el tratamiento, ni tampoco se pueden mantener tratamientos en paralelo. No se puede llevar al enfermo de excursión por todos lados porque, en general, termina siendo agotador, frustrante y contraproducente para todos. Más bien, debe verificarse la factibilidad o no de cada propuesta de acuerdo con las variables del momento.

En mi caso, eran tantas las ideas que me acercaban que me era imposible llevarlas todas a cabo, más que nada porque no me alcanzaba el tiempo.

En el caso de la persona enferma, las 24 horas del día estaban limitadas a unas pocas horas de lucidez, el resto, a cómo vivir bajo los efectos de la medicación. Y si la propuesta parecía buena, entonces, el trabajo consistía en intentar convencerla a ella.

Una de esas propuestas fue ir a ver al Padre Ignacio a Rosario. Mi esposa no conocía Rosario. Para mí Rosario es una ciudad cercana porque mi familia paterna es oriunda de allí. Todavía tengo familia ahí y cada tanto viajo a ver mi querido equipo de fútbol, Rosario Central.

Viajamos con Beatriz y Sergio, un matrimonio amigo, porque ellos también estaban intentando enfrentar una dolencia. Pasamos esos cuatro días en la casa de mi prima Mónica y su esposo Pepe, que nos agasajaron con amor y dedicación. Parecía incluso que se conocían de siempre con Beatriz y Sergio.

La fe siempre ayuda: mantiene el espíritu vivo y las ganas de recuperarse. Cuando alguien pierde la fe significa que está rendido. Nunca hay que dejar de apostar. Siempre hay que sostener al enfermo desde la fe, el optimismo y la motivación.

Veamos un ejemplo práctico sobre lo antedicho:

E

S4 S2

F

***

S1 S2

***

S3

***

***

S4 S3

***

Fig. 20

S1: Hacer tratamiento con psicólogos.

S2: Ir a la casa del Padre Ignacio.

S3: Seguir el tratamiento con el oncólogo.

S4: Abandonar todo.

E: éxito.

F: fracaso.

(Cada vez que aparece el símbolo *** significa que se repiten todos los nodos de ahí en adelante) Suele suceder que cuanto más una persona sufre una enfermedad, más se aferra a una religión o a terapias alternativas. Cuando ve que los médicos no la pueden ayudar o cuando nota que sus pronósticos son contradictorios, se aferra a la fe.

Lo importante es que en todo momento la familia apoye al enfermo. Pero es muy difícil saber qué pasa por la cabeza del enfermo, es algo que la familia no controla. Y a veces el enfermo sugiere tomar la alternativa S4

(abandonar todo), simplemente, porque estรก cansado de que le propongan mรกs y mรกs tratamientos.

Estรก cansado de escuchar cosas falaces como que una persona impuso sus manos sobre un familiar y que ese familiar entonces se curรณ milagrosamente.

LA ESPADA DE DAMOCLES (*) Los únicos goces puros y sin mezcla de tristeza que le han sido dados sobre la tierra al hombre son los goces de familia.

Mazzini, Giuseppe (1805-1872), político italiano.

La familia es base de la sociedad y el lugar donde las personas aprenden por vez primera los valores que les guían durante toda su vida.

Juan Pablo II (1920-2005), Papa de la iglesia católica.

C

orría el año 1992 y estábamos refaccionando un antiguo departamento tipo casa. Lo hacíamos con mucho esfuerzo y pocos recursos, con más fuerza que dinero. Los fines de semana y los feriados venía un albañil y yo hacía de peón.

Durante la semana pedía los materiales, los llevaba yo mismo por un pasillo que tenía unos 40 metros y los subía por escalera hasta la terraza.

Teníamos apuro porque hacía como un año había nacido nuestra primera hija y necesitábamos ampliar la casa.

Entre mi trabajo y la construcción no me quedaba tiempo para la facultad. Sabía, de todos modos, que era algo temporario. Hoy me cuesta creer que todo eso fue cierto, no sólo por el desgaste físico que implicaba, sino porque se ve como algo tan lejano que parece que perteneciera a otra vida.

Cuánta felicidad al alcance de la mano con tan poco…

Cuando el día terminaba preparaba en la parrilla del patio el infaltable asado. En la sobremesa se podía filosofar sobre cualquier cosa, total, mi esposa y yo nos preguntábamos y nos contestábamos lo que queríamos sin que nadie pudiera rebatir nuestros razonamientos. Pero su infaltable cigarrillo de sobremesa… eso sí me molestaba… Siempre que podía le hacía notar mi descontento.

—Ya sé que no tengo que fumar y que es malo —me dijo un día mirándome fijo con esos ojos grandes y negros—. Puede ser que, tarde o temprano, vaya a tener un problema por culpa de esto. Igual, yo me voy a morir antes porque soy dos años y ocho meses mayor que vos. Lo único que te pido es que ese día no me dejes sola.

—Te prometo que frente una situación límite como la que describís voy a estar ahí como un soldado —le dije un día ante tanta insistencia—, pero

prometeme lo mismo vos si se da a la inversa.

Aceptó y se rió. Sólo ella sabía cuáles eran sus pensamientos en esos momentos. De lo que si estoy seguro es que toda persona que fuma, en el fondo, sabe que tiene la espada de Damocles sobre su cabeza.

Es muy fácil decirle al fumador “dejá el cigarrillo”. Para él la situación no es sencilla, no la puede controlar y necesita de la ayuda de quienes están a su lado. Yo siempre estaba atento a los tratamientos que prometían técnicas para sacar las ganas de fumar. De hecho, mi esposa probó varios tratamientos que a otros les habían dado resultados: acupuntura, láser, gotas...

Escuchábamos a amigos o a familiares que habían sido fumadores de toda la vida, y que, de consumir uno o dos paquetes por día, de un día para otro habían dejado el vicio. Cuando les preguntábamos la receta respondían cosas increíbles: “decidí no fumar más” o “iba a encenderlo y dije… ‘no fumo más’… y no fumé más”. ¿Cómo se entienden estas acciones, en oposición a las teorías que afirman que el cigarrillo es una adicción? ¿Cómo lograron estas personas concretar una acción sólo a partir de haber tomado una decisión?

(*) Frase acuñada en alusión a un cuento para ejemplificar la inseguridad en que se instalan aquellos que ostentan mucho poder, pues no sólo pueden perder ese poder de golpe, sino además, todo lo demás, incluso la vida.

SUBESTIMAR AL ENEMIGO Es preciso elevarse con las alas del entusiasmo. Si se razona, no se volará jamás.

France, Anatole (1844-1924), escritor francés.

Conocer el amor de los que amamos es el fuego que alimenta la vida.

Neruda, Pablo (1904-1973), poeta chileno.

A

lguien me dijo una vez que no hay que subestimar al enemigo, y que el enemigo no debe conocer los movimientos propios. Cuando el enemigo es una enfermedad como el cáncer es pertinente no subestimar su poder de destrucción; en cuanto a los movimientos propios, poco importa: en este caso la enfermedad es dueña de todos los movimientos.

La clave consiste en no ayudar a que esos movimientos sean más rápidos, empezando por hacer lo que el médico indique.

Cuando uno se va metiendo en este mundo, cae en la cuenta de que enfermos con distintos recursos, síntomas diferentes y resultados disímiles terminan teniendo muchas coincidencias. En algún momento, todos se quejan de que se convierten en una ficha médica que va de un lado para otro buscando un destino duradero y digno. Todos pasan por estados depresión y por otros, más eufóricos, estos últimos, cuando encuentran señales de que pueden seguir adelante. Ahora bien, cuando sienten esta euforia muchas veces subestiman su suerte y, más aún, su enfermedad. Creen que la pelea ya está ganada. Pero eso que están pasando es sólo un estadio de una lucha que se da golpe a golpe. Cuando algo sale bien sólo se trata de un round que se está ganando.

Suena la campana y se puede descansar unos minutos. Luego hay que recomenzar. De antemano no se sabe cuántos rounds van a ser, sólo que la pelea va a ser dura. Si cree que está ganando, aproveche para ganar en valentía para seguir, nunca para creer que la pelea está ganada antes de tiempo. Pero durante la pelea no es fácil que el que está peleando pueda entender todo esto.

Cuando el dolor o el aliento de la tribuna no llegan, es difícil esquivar al adversario y respirar adecuadamente para lanzar los golpes necesarios.

Para el que lanza los golpes es difícil presentir que al oponente no le duelen las piñas que le lanza. A veces el ánimo decae, baja los brazos y no quiera

pelear más, no siempre por una cuestión de actitud, sino simplemente porque no tiene con qué ganar. Y hasta el entorno familiar puede fustigarlo porque no lo ve ansioso por recuperarse, porque no ve que colabore. Por el contrario, algunas veces, el enfermo siente mejorías circunstanciales, subestima la enfermedad y retorna a los hábitos que la originaron.

Ahora bien, si el enfermo, además de tener que luchar contra una patología, tiene que luchar contra un dolor inmovilizante, la pelea se torna aún más difícil. A los enfermos que están en esta condición no se los puede obligar a que cumplan al pie de la letra con todas las indicaciones.

Es fácil contarlo, lo difícil es ser el protagonista de esta historia. El dolor quita la capacidad para razonar y para pensar sobre las decisiones a tomar, incluso en las personas más racionales. Es por esto que el acompañante debe tomar la mayoría de las decisiones. Poco a poco, el dolor va quitando todo raciocinio y las ganas de vivir. Llega un momento en el que ya no importa nada de lo logrado, ni lo que piensen los demás ni lo que pueda implicar no hacer lo que se recomienda. En estos casos hay que intentar entenderlo. Si no quiere luchar aunque tenga personas queridas que dependan de él, no es en realidad por desamor. A veces, después de haber analizado las posibilidades de sobrevida, decide vivir lo que le queda a su manera. En estos casos el acompañante debe estar preparado para comprender lo que sea. No es fácil aceptar ver al enfermo hacer lo contrario de lo que se prescribe, pero eso es lo que un dolor incontrolable genera.

Intente que el entorno familiar lo entienda y lo apoye.

EL PRIMER AÑO DE TRATAMIENTO. VAMOS GANANDO En la pelea, se conoce al soldado; sólo en la victoria, se conoce al caballero.

Benavente, Jacinto (1866-1954), dramaturgo español.

La derrota tiene algo positivo: nunca es definitiva. En cambio, la victoria tiene algo negativo: jamás es definitiva.

Saramago, José (1922-2010), escritor portugués.

D

urante la Navidad de 2008 se vislumbraban tiempos de mejoría. Los dolores habían sido casi totalmente controlados. La radioterapia y, según la oncóloga, la quimioterapia y los medicamentos, estaban facilitando la recalcificación.

La medicación para el dolor había bajado considerablemente: pasó de tomar 120 miligramos diarios de Oxicodona a tan sólo 20. Y ya no tomaba rescates o analgésicos comunes, como paracetamol o Diclofenax. Sólo seguía con la medicación para no sentir dormidos los pies y las puntas de los dedos de las manos, cuestiones debidas al tratamiento de quimioterapia.

Pero, además, el tumor primario en el pulmón había disminuido su tamaño en un 60 por ciento.

Teníamos suficientes elementos para sentirnos contentos y esperanzados, y festejamos el avance con nuestras hijas. Los médicos estaban conformes y hasta sorprendidos. Mi esposa podía tener una vida más normal porque tomaba menos medicamentos opiáceos (esos que la hacían dormir casi todo el día). Podía seguir con su profesión de contadora y con sus hobbies habituales.

A esta altura toda la familia había asimilado que el cigarrillo era algo del pasado. Dentro de la estrategia de recuperación el tabaco era casi una sentencia de muerte y sin embargo, el fantasma del cigarrillo sobrevoló otra vez por nuestras vidas.

En casa se habían lavado las cortinas y las alfombras, que también habían sido víctimas del humo, había renovado los cuadros e, incluso, había quitado todos los ceniceros. Ya no había nada y sin embargo seguía sintiendo olor a cigarrillo y no podía explicarme porqué.

Mi hija menor, que por entonces tenía unos 11 años, insistía en que su madre fumaba a escondidas. Yo no quería creerle. Pero la nena la espiaba por el ojo de la cerradura cuando se encerraba en el baño y, cuando salía, examinaba a ver si encontraba indicios. Además, revisaba el cesto de basura e intentaba oler su ropa. Cuando yo llegaba del trabajo me hablaba de cenizas y hasta de alguna colilla metida en la rejilla del patio. A la madre le expresaba sus sospechas con energía y convicción. Mi esposa se lo negaba y las dos se trenzaban en discusiones donde se atacaban e intercambiaban reproches.

Yo quedaba en el medio. También sentía olor a cigarrillo pero no lo quería creer. ¿La mejoría la había motivado a subestimar la enfermedad o era que mi hija y yo veíamos fantasmas por todos lados?

No es que algunos adictos al tabaco se quieran suicidar, simplemente no piensan a largo plazo. Hasta que, con todo el dolor a cuestas, un día mis hijas y yo revisamos la casa a conciencia, a ver si encontrábamos algo y… encontramos de todo: cigarrillos sueltos y paquetes cerrados.

La primera reacción fue de rabia. Luego vino la desesperación. Caímos en la cuenta de que habíamos fracasado en cualquier intento de generar conciencia. La otra reacción fue la de creer que se trataba de cigarrillos y paquetes de la época en la que mi esposa fumaba, pero en realidad este descubrimiento significaba tomar conciencia de que estábamos parados muchos pasos atrás respecto del paciente y del tratamiento. Significaba que había vuelto a tomar el mismo veneno que la había llevado al límite.

Estas desinteligencias generan en el seno familiar, sobre todo en los más pequeños, resentimiento y pocas ganas de querer seguir luchando. Al que acompaña es al que le toca la peor parte en estos planteamientos, pero, siempre debe estar del lado del enfermo. A partir de momentos así debe estar más atento que antes y hacer el máximo esfuerzo por meterse en la cabeza del paciente y dilucidar en qué puede seguir ayudándolo. En principio, deberá seguir luchando sin enojarse, y sin retar al enfermo. Sí: es lo más difícil, pero también, lo más recomendable.

Cuando los boxeadores están peleando y uno cae a la lona, el que sigue en pie debe esperar a que el otro se levante, no puede seguir castigándolo mientras está en el piso. Cuando el enfermo esté en el piso, lo primero será ayudarlo a levantarse. Una vez que tenga la suficiente capacidad para entender lo que se le dice y cómo se le dice, recién ahí puede intentar mostrarle qué hizo mal (como para que no lo repita).

Es fácil pegarle a alguien que está en el piso, retarlo por lo que hizo mal

haci茅ndole ver las consecuencias, pero nada de esto cambia el pasado ni el presente. En cuanto al futuro, s贸lo puede pronosticarlo dentro de sus limitados conocimientos.

LOS DOLORES REAPARECEN El hombre que ha cometido un error y no lo corrige comete otro error mayor.

Confucio (551 a.C.-478 a.C.), filósofo chino.

Lo peor no es cometer un error, sino tratar de justificarlo, en vez de aprovecharlo como aviso providencial de nuestra ligereza o ignorancia.

Santiago Ramón y Cajal (1852-1934), médico español.

E

n marzo de 2009 nos fuimos de vacaciones a Mar del Plata. Estábamos entusiasmados, con ganas de dejar atrás los malos momentos y con el visto bueno de la oncóloga. Eso sí: no podíamos ir a la playa porque mi esposa no podía estar al sol. La quimioterapia afina la piel y puede quemarse.

Pasamos diez días en un hotel del centro con pileta. Queríamos descansar unos días en familia. A diferencia de años anteriores, estos fueron todos días de sol radiante, pero así es la Ley de Murphy. Uno de nuestros divertimentos típicos era ir el Casino. Así que salimos una noche y caminamos unas pocas cuadras mirando vidrieras hasta llegar al famoso Hotel Provincial. Pronto perdimos el entusiasmo: mi esposa empezó con los dolores.

Volvimos rápidamente al hotel para que pudiera tomar la medicación.

Ya en Buenos Aires empezó a sentir más molestias pero del otro lado de la cadera. Fuimos inmediatamente a visitar a la oncóloga, que nos pidió que hiciéramos todos los estudios que solíamos hacer cada cuatro meses como para verificar el estado de la enfermedad.

Para esa época mi esposa ya había realizado ocho sesiones de quimioterapia y las veintiuna aplicaciones dobles de radioterapia. Con los resultados en mano, la oncóloga decidió aplicar nuevamente radioterapia en la zona lumbar. La decisión generó buen ánimo porque la primera que le habían dado radioterapia había sido exitosa, y además, ahuyentaba la posibilidad de repetir la quimioterapia. Y sin embargo yo, aun sin ser médico, caía en la cuenta de que los estudios diferían de los anteriores, dejaban entrever ciertos cambios en la evolución de la enfermedad.

Fueron pasando las sesiones de rayos, pero los dolores persistían. Esta vez el tratamiento no dejaba entrever mejoría alguna, además, el traslado al centro de salud se hacía tortuoso. Debíamos esperar siempre por lo

menos una hora para ser atendidos y, en el caso de mi esposa, el tiempo resultaba interminable porque no encontraba la posición para evitar el dolor.

Algunas personas se quedaban adentro mucho tiempo y, como mi esposa casi siempre estaba sólo unos minutos, nos imaginábamos que los otros eran casos más complejos. Nunca develamos este misterio.

Atendían dos equipos de radiólogos a la vez, así que no entendíamos porqué se atrasaban tanto. Un día mi esposa entró al consultorio y uno de los dos equipos estaba comiendo sobre la camilla (que hacía las veces de mesa) los sándwiches de miga que un paciente les había regalado. Increíble, pero… así son las cosas, y no pueden cambiarse.

La falta de profesionalismo de los encargados de trasmitir confianza e interés en lograr una mejoría en la salud del paciente genera menos salud.

La indiferencia de un profesional frente a la lucha de quien intenta vivir o, al menos, mejorar su calidad de vida, genera mucha desazón. No es que el profesional deba hacerse carne de los síntomas del enfermo –esto no sería justo ni coherente-, pero cuando se trabaja, que se trabaje. Si el turno es a una hora determinada se la debe respetar trabajando, no haciendo sociales.

Pobre del que ni siquiera tiene obra social... Dan ganas de empezar a patear puertas. Y a veces parecería que esa fuera la única salida para corregir situaciones. El paciente no tiene suficientes fuerzas para enfrentar estas cosas, no olvide que para eso está el acompañante.

CUANDO EL PRONÓSTICO SE HACE REALIDAD Dime amigo: ¿La vida es triste o soy triste yo?

Amado, Nervo (1870-1919), poeta, novelista y ensayista mexicano.

Los peores embusteros son los propios temores.

Kipling, Rudyard (1865-1936), novelista británico.

P

resentía que en algún momento nos iban a decir que íbamos a tener que repetir la quimioterapia. Desgraciadamente, pocos días después mi pronóstico se hizo realidad.

Fui yo solo a ver a la oncóloga y me dijo que ésa sería la mejor alternativa. La última sesión de quimioterapia había sido en julio de 2009. A partir de entonces había empezado a recuperar el cabello, lo que le había cambiado mucho el humor. Decirle ahora la “mala nueva” no iba a ser nada fácil. No sabía exactamente qué palabras utilizar.

Pero antes de la quimio decidieron aplicarle una tercera batería de rayos en el lado opuesto de la cadera (donde se había generado el problema más reciente). Durante este proceso intenté instalar el tema de la quimioterapia desde distintos ángulos y de la forma más amigable posible (ahora… decir quimioterapia y amigable a la vez es una incongruencia).

Los días de rayos se sucedían entre citas con horarios que no se cumplían y falta de organización en el centro de salud. Así que más que ayudarla, estas excursiones le generaron más dolor aún. Todos los días era lo mismo: ir a preguntar cuánto faltaba para que la atendieran y por qué se estaban retrasando. Y todos los días era la misma respuesta del empleado detrás del mostrador, cual autómata. Todo esto, sumado a un ruido constante porque había gente trabajando para ampliar el edificio. ¿Es todo esto posible? En el reino del revés, sí. Y, para colmo, con un cartel pidiendo disculpas por las molestias, como si eso fuera suficiente.

Se avala cualquier cosa si el objetivo está por encima de todo, sobre todo, cuando ese objetivo es captar la mayor cantidad de pacientes posibles.

Pero… ¿cuál es el costo y quién lo paga? ¿No se podrá lograr un equilibrio remodelando los fines de semana o a la noche por ejemplo? No, porque los costos de mano de obra durante esos horarios son más altos, total, que

los enfermos de hoy soporten penurias para que los enfermos de mañana estén mejor atendidos.

La cuestión era que mi esposa estaba terminando con las sesiones de rayos y no se vislumbraban menos dolores.

Uno de esos días volvíamos a casa en auto y me dice que su sueño de conocer los parques de diversiones de Disney en Orlando se le estaba escurriendo entre las manos, que era algo inalcanzable, utópico. Creo que ahí empezó a quebrarse, y yo no pude contenerme y le dije: — ¡No digas eso! Hay que esperar por lo menos un mes después de terminar con los rayos para que se desinflame la zona.

—No, la vez anterior dio resultado mucho antes. Además, pase lo que pase, no voy a volver a hacer quimioterapia. Los brazos no me dan más y otra vez sin pelo no me quedo. Que sea lo que Dios quiera, pero sé que no voy a poder conocer Orlando.

— ¿Y si te llevo a Orlando y hacés la quimio cuando volvemos?

— ¿Y como haríamos? —su rostro se iluminó de pronto.

—Le pregunto a la doctora y si cree que estás clínicamente estable lo hacemos. Del resto me ocupo yo.

—Me encantaría. Si puedo hacer ese viaje, hago la quimio.

Veamos entonces el siguiente árbol:

D 0.5

S1

EMPEORA

ND 0.5

NO EMPEORA E 0.5

S2

MEJORA

N1 0.9

NO EMPEORA F 0.5 EMPEORA N2 0.1 Fig. 20

S1: Quedarse en Buenos Aires sin hacer quimioterapia.

S2: Hacer la quimioterapia y viajar a Orlando.

D: Dolores.

ND: No dolores.

N1: Que ella acepte hacerse quimioterapia.

N2: Que ella no acepte hacerse quimioterapia.

E: Éxito del tratamiento.

F: Fracaso del tratamiento Los valores: Mejora 10

No empeora 6

3

D 0.5

Empeora 0

0

3 S1

ND 0.5

6

3 7.2

E 0.5

5

7.2

N1 0.9

S2

8 3

7.2

10

6 F 0.5 0

N2 0.1 Fig. 22

Los cálculos: 6 x 0,5 + 0 x 0,5 = 3 10 x 0,5 + 6 x 0,5 = 8 8 x 0,9 + 0 x 0,1 = 7,2

Conclusión: se tomó bien la decisión de planificar la quimioterapia para luego viajar a Orlando.

Ella Acepta No acepta Propongo Orlando (10;10) (0;0) Él Nos quedamos en (0;0) (-1;-1) Buenos Aires

Los números son meros ejemplos para comprender mejor la situación.

Pero analicemos mejor los valores: Si propongo la promesa de viajar a Orlando y mi esposa acepta es un beneficio para ambos, para ella, porque puede hacer el viaje que tanto anhela, para mí, porque la puedo acompañar y cuidar, suministrándole los remedios que necesite. En este caso, los dos obtenemos 10 en satisfacción. En cambio, si yo viajo pero ella no acepta es 0 para ambos porque yo solamente obtengo satisfacción si ella me acompaña. Ahora bien, la situación es diferente si yo me quedo en Buenos Aires y ella acepta viajar. En ese caso ambos obtenemos 0 en satisfacción porque yo me quedo y ella viaja pero sin mis cuidados. Si los dos nos quedamos en Buenos Aires ambos obtenemos -1 (insatisfacción) porque ella no hace la quimioterapia ni el viaje y yo me siento decepcionado.

Volviendo… después de evaluar estas posibilidades fui a ver a la doctora solo y le conté los planes.

—Mirá, Juan, los estudios están estables, no hay cambios que muestren que hoy tu esposa esté imposibilitada de viajar, sólo que vamos a tener que sostener el tratamiento contra el dolor y vas a tener que viajar con los remedios para eso. Si este viaje le da pilas para seguir adelante hay que intentarlo, pero tengo que decirte que no hay que olvidar que esta enfermedad va a acortar su vida. Si podés darle este gusto no lo dudes. En realidad, no podemos saber cuánto se le va a acortar la vida… porque, en realidad, en los tiempos que corren el destino te acorta la vida en cualquier momento por otras causas. Pero te quiero decir que mientras haya vida hay esperanzas, y hay que pelearla. Ahora… ¿cuándo quieren viajar?

—Queremos salir el 20 de febrero… el día de su cumpleaños estaríamos llegando a Disney (N. del R.: estábamos a fines de agosto).

—Vamos a monitorear y cuando vuelvan empezamos con la quimio, ¿te parece?

—Claro, es fantástico. Además quiero aprovechar estos días para llevarla a Ushuaia y Calafate. Son cinco días y creo que la van a ayudar a cambiar el aire.

— ¡No tengo dudas! ¡Háganlo!

EL VIAJE AL FIN DEL MUNDO Por muy larga que sea la tormenta, el sol siempre vuelve a brillar entre las nubes.

Gibran, Khalil (1883-1931), ensayista, novelista y poeta libanés.

En el corazón de todos los inviernos vive una primavera palpitante, y detrás de cada noche, viene una aurora sonriente.

Gibran, Khalil (1883-1931), escritor y pintor libanés.

Puedo perder la vida, pero la vida no me la pierdo.

Sandro (1945-2010), cantautor argentino.

C

uando mi esposa todavía estaba sana yo había viajado a Ushuaia y le prometí llevarla algún día. En su momento, había quedado impresionado por el paisaje y esa extraña sensación de ver las montañas y el mar al mismo tiempo. El Lago Escondido, el Parque Nacional Lapataia y la increíble emoción de estar al final de la Ruta 3 y, al mismo tiempo, ver en el mapa dónde estaba situado exactamente.

Decidimos entonces ir dos días a Ushuaia y, tres, a El Calafate. Fue un viaje extraordinario por la belleza de los paisajes y la posibilidad de estar en un ambiente lleno de vida. Se alejaban, al menos por momentos, los fantasmas de los hospitales y los estruendos de los instrumentos médicos.

Fue fantástico ver a mi esposa alejada de ideas pesimistas, sumergida en nuevas imágenes, aromas y sonidos. Hicimos algunas excursiones con guía y hasta comimos cordero patagónico. Podíamos disfrutar del viaje porque los dolores estaban bastante controlados.

A los dos días tomamos el avión a El Calafate. Mi esposa se emocionó mucho frente a los glaciares. Es más, nos animamos a subir más de quinientos escalones para recorrer el trayecto completo.

El último día mi esposa acusó recibo del cansancio, sus dolores se acentuaron a tal punto que me preocupé. Durmió todo el último día por efecto de la Oxicodona pero no dejó de manifestar la felicidad por esas mini vacaciones. Por suerte el viaje salió tal cual lo habíamos planeado, nada falló: los traslados, las excursiones… todo estaba planeado para una persona con problemas para ir de un lado a otro pero sin siquiera notarlo.

UN SUSTO TERMINANDO EL AÑO Aquel que duda y no investiga, se torna no sólo infeliz, sino también injusto.

Pascal, Blaise (1623-1662), científico, filósofo y escritor francés.

La duda es la madre del descubrimiento.

Bierce, Ambrose (1842-1914), escritor estadounidense.

E

staba por llegar la Navidad de 2009 y no había cambios en los resultados de los estudios, de modo que seguimos firmes con los planes de viajar a Orlando porque, además, nos ayudaba a mantener las mentes ocupadas. Era la antesala de un viaje que prometía ser divertido y, como grupo familiar, teníamos el entusiasmo de empezar con los preparativos.

Explorábamos por Internet dónde íbamos a vivir, dónde íbamos a pasear y qué íbamos a comer.

—Voy a esperar que se hagan las 12 en la cama con la tele porque estoy dolorida —-habíamos pasado la Navidad bastante rápido. Yo había comprado sushi y mi esposa había cocinado pulpo, un verdadero manjar. Eran las 11 de la noche y ya habíamos comido.

—Dale, yo me quedo por acá viendo qué hacen las nenas —a los pocos minutos vi que estaba profundamente dormida y, como siempre había tenido problemas para conciliar el sueño, ni intenté despertarla.

29 de diciembre. Pleno verano. Se quejó del calor. Por las dudas, se me ocurrió comprobar si era por el verano o si se trataba de alguna otra cosa.

Le alcancé el termómetro y le pedí que se tomara la fiebre.

— ¿Para qué si estoy bien? —me dijo enojada.

—Mejor entonces, pero dejame ver cómo vamos con la temperatura.

—No hace falta, estoy bien.

—Levantá el brazo, no cuesta nada… ¡Tenés fiebre! —le dije, después de comprobar por segunda vez que el termómetro indicaba casi 39 grados.

— ¡No puede ser! —levantó la voz.

—Bueno, vamos de nuevo… Tenés 39. Hay que ir al sanatorio para que vean qué es.

— ¡Ni loca! ¡Me van a dejar internada y me joden el Año Nuevo!

—No te van a joder nada. Hay que bajar la fiebre. Las indicaciones sobre

esto son precisas: si tenés 38 grados o más hay que ir al sanatorio—. Que si, que no… la subí al auto y la llevé a la clínica.

Veamos lo acontecido en el siguiente cuadro: Ella Acepta No acepta Propongo Orlando (10;10) (0;0) Él Nos quedamos en (0;0) (-1;-1) Buenos Aires

Si ambos vamos a la clínica obtenemos 10 puntos cada uno porque ella puede saber cuáles fueron las causas de esa fiebre y yo puedo acompañarla. Pero si yo voy y ella no, no hay beneficio para ninguno de los dos. Si yo no voy pero ella sí, el beneficio lo obtiene ella porque puede averiguar las causas. Si ninguno de los dos va, la insatisfacción es mutua porque la fiebre se puede agravar y terminar en algo peor.

Fuimos a la guardia, la revisaron y enseguida le dieron un antibiótico y calmantes para los dolores. Como era tarde la mandaron a una habitación. Al día siguiente le hicieron radiografías, una tomografía computada y análisis de sangre. Mi esposa tenía una bronca terrible por estar en el sanatorio para esa fecha. Yo trataba de mostrarle el lado bueno: la estaban siguiendo para chequear que pudiera viajar tranquila. La fiebre bajó rápido, pero los dolores estaban fuera de control, un poco por su nerviosismo, otro poco, por la posición en la cama y, otro tanto, porque el esquema del dolor se había desajustado.

El médico del dolor consideró que debía utilizar un jarabe de morfina y el parche de Fentanilo. Mi mujer tenía el ánimo por el piso, especialmente, porque se sentía culpable de que la familia estuviera pendiente de ella poco antes de viajar, además, se sentía mal atendida. Pero no había otra alternativa.

— ¡Llevame a casa, estos no saben nada! —tenía lágrimas en los ojos—.

Este médico del dolor no sabe nada. ¡Hace prueba y error! Me usan de conejillo de indias. La morfina me asusta.

—Calmate, ya no tenés fiebre, en un rato nos dan los resultados de los estudios, seguro que está todo bien.

31 de diciembre a mediodía. El clínico y la oncóloga entraron en la habitación. Mi esposa sentía gran aprecio por su médica oncóloga, la reconocía como la única idónea y sentía que podía confiar en ella. En cuanto la vio se puso a llorar y le pidió que la mandara a casa. Se abrazaron y, después, la médica le contó los resultados de los estudios.

—Vamos con la buena noticia primero: no sale nada distinto de lo que venimos viendo. La fiebre pudo haber sido algún principio de resfrío, eso no lo sabemos, lo que sí sabemos es que no corrés ningún peligro. La mala noticia es que una vez que te quitemos el antibiótico, queremos esperar con vos internada para que no vuelva la fiebre. Si no volvés a tener fiebre, en un par de días te vas a casa. Por otro lado, necesitamos controlar el dolor, estableciendo un esquema apropiado para este momento.

—Pero me quiero ir a mi casa…

—Te entiendo, pero no puedo dejarte ir. Vas a estar bien…

— ¡Pero por favor que me cambien de habitación! ¡Acá no hay ventanas! ¡No sé si es de día o de noche! ¡¡¡¡Cómo puede ser que no haya ventanas!!!!

—No. No hay —la interrumpí con firmeza—. Las cortinas son el decorado y detrás hay pared. Nos dieron esta habitación porque dicen que no hay otra. Realmente no sé cómo está habilitada una habitación sin ventana en un sanatorio de Capital, en este sanatorio que dice ser de cinco estrellas…

Parece una estupidez, pero la angustia y el desequilibrio biológico por no ver el sol durante algunos días generan malestar y depresión, más aún cuando el lugar, de hecho, gratis no es. Como dije antes: hay que ponerse en los zapatos del enfermo, y por más ínfimas que parezcan algunas cosas, para el enfermo es mucho.

Era importante que no se vislumbrara ningún cambio que hiciera suponer que estaba corriendo algún peligro. Esto serviría para reordenar la medicación y testear lo que estaba previsto realizar quince días antes de viajar. ¿Recuerda cuando le hablé del rol del acompañante…?

LA RESPUESTA ESTÁ FLOTANDO EN EL VIENTO (BOB DYLAN) ¿Cuántos caminos debe recorrer un hombre antes de que lo consideren un hombre?

Sí, ¿cuántos mares debe surcar una paloma blanca antes de que ella duerma sobre la arena?

Sí, ¿cuántas veces deben las balas del cañón volar antes de que sean prohibidas para siempre?

La respuesta, amigo mío, está flotando en el viento, la respuesta está flotando en el viento. ¿Cuántas veces debe un hombre alzar la vista antes de que pueda ver el cielo?

Si, ¿cuántas orejas debe tener un hombre antes de que pueda oír gritar a la gente?

Sí, ¿cuántas muertes serán necesarias hasta que él comprenda que ya ha muerto demasiada gente?

La respuesta, amigo mío, está flotando en el viento, la respuesta está flotando en el viento. ¿Cuántos años puede una montaña existir antes de que sea arrastrada al mar?

Si, ¿y cuántos años pueden algunas personas existir antes de que se les permita ser libres?

Sí, ¿y cuantas veces puede un hombre volver su cabeza, fingiendo simplemente que no ve?

La respuesta, amigo mío, está flotando en el viento, la respuesta está flotando en el viento.

PRUEBA Y ERROR No te rías nunca de las lágrimas de un niño. Todos los dolores son iguales.

Van Lerberghe, Charles (1861-1907), poeta, escritor de cuentos y dramaturgo belga.

El verdadero dolor, el que nos hace sufrir profundamente, hace a veces serio y constante hasta al hombre irreflexivo; incluso los pobres de espíritu se vuelven más inteligentes después de un gran dolor.

Dostoievski, Fiodor (1821-1881), novelista ruso.

—

¡Juan… no saben nada! ¡Están haciendo prueba y error! Viene uno y te dice una cosa; viene el otro y me pregunta que qué dijo el médico… Si quieren saber qué dijo el médico que miren la historia clínica ¿no? ¿Qué me preguntan a mí? Encima estoy boleada por el opio de la Oxicodona… Parecen estúpidos. Me quiero ir a casa, no soporto más esta posición en la cama, me dejaron los brazos a la miseria las dos inútiles que vinieron, esas dos enfermeras intentaron pasarme la medicación. Después de varios intentos se dieron cuenta de que estaban usando la aguja equivocada. ¡Era más gruesa de la que tenían que usar! Al final dieron con la aguja correcta, pero me dejaron hematomas en los dos brazos, y el dolor de los pinchazos.

Mi esposa ya no soportaba nada más, no aguantaba que le provocaran más dolor y, menos aún, por impericia. A todo esto se acercaba la noche del 31 y el sanatorio 5 estrellas se iba a quedar con menos personal del habitual. Por mi parte, seguía atento a las horas de la medicación y a que las bolsas con suero no se trabaran. Estaba lo más despierto posible porque, en una fecha tan particular, era el único que estaba para cuidarla, y además, un día así no quería molestar a nadie.

—Juan, son las 8 de la noche. Me tienen que dar la Oxicodona, ¿no?

—Sí. Debe estar por venir la enfermera.

—Son 8 y diez y no viene. Me va a venir el dolor.

—Quedate tranquila, voy al office y me fijo.

En cuanto salí, vi que las luces de las habitaciones titilaban, lo que era un indicio de que los pacientes estaban pidiendo asistencia. En el office había una médica de unos treinta y pico sentada con las piernas cruzadas, hojeando una carpeta que parecía ser de una historia clínica.

—Buenas noches.

—Sí, dígame.

—Soy el esposo de la paciente de la habitación…

—Sí, sí —me interrumpe.

—Resulta que a las 8 se le tenía que suministrar la Oxicodona para evitar el dolor, pero la enfermera no vino. Mi esposa se está quejando del dolor, tengo miedo de que aumente, y usted sabe lo que pasa con esto.

—Por supuesto —dijo mientras se paraba—. Ya le mando al enfermero.

Es que está con otro paciente.

—Si no, démela a mí y yo se la llevo… después de todo es sólo un comprimido.

—No, enseguida va el enfermero.

—Está bien, espero en la habitación —mientras me iba, seguía con la lectura de la carpeta.

— ¿Y? ¿Qué te dijeron?

—Ya viene, me dijo la doctora que ya viene —Pasaron 30 minutos y, como el dolor se acrecentó hasta el llanto, volví al office, pero la médica seguía en el mismo lugar, leyendo la carpeta, y ahora tomaba té.

—-Disculpe: pasaron 30 minutos desde que me dijo que el enfermero vendría y no vino. Mi esposa necesita la droga ahora, está muy dolorida, tendría que haberla tomado hace media hora.

—Es que el enfermero sigue ocupado…

— ¿Y es el único?

—Sí. Además no sé dónde está. Si lo necesita con urgencia —dijo, justo antes de sumergirse nuevamente en la lectura de la carpeta—, puede buscarlo usted mismo, yo estoy ocupada.

— ¿Cómo dijo? ¿Que yo debo ir a buscarlo?

—Sí. ¡Lo que escuchó!

— ¡Escúcheme: yo no estoy acá para salir a buscar enfermeros por las habitaciones! Estoy para cuidar a mi esposa de personas como ustedes.

Tengo que estar controlando que ustedes hagan su trabajo, que por lo visto no sólo es deficiente sino, además, irresponsable. Se nota que a usted no le duele nada ni que está con cáncer en los huesos, postrada en una cama. ¿¿Y yo tengo que buscar al enfermero para que traiga una pastilla mientras usted lee durante media hora o más una carpeta?? ¿¿Por qué no ayuda al enfermero si está ocupado?? ¿¿Y por qué hay un solo enfermero?? ¿¿Y éste es uno de los mejores sanatorios de Buenos Aires??

— ¡Yo no soy enfermera! ¡¡Soy médica!! ¡¡¡No es mi función!!!

—Es ahí donde usted se equivoca… ¡Usted no es médica… usted es una pésima médica! De hecho no entiende nada…Saque el culo de la silla, busque al enfermero y traigan la maldita pastilla ahora. Porque le juro que me voy a olvidar de quién es usted, quién soy yo y dónde estamos. ¡¡¡Ahora me voy a la habitación y quiero la droga ya!!! ¿¿Le quedó claro, pedazo de inútil, inservible, mala gente??

Por lo general, cuando uno cuida a alguien en un hospital, muchas veces, adopta una postura pasiva, de sumisión, porque cree que si pregunta mucho es un estorbo, que le puede conllevar algún tipo de represalia contra el enfermo.

Uno se esfuerza por pagar el mejor plan de una prepaga para tener, llegado el caso de una urgencia, los mejores profesionales y la mejor hotelería que hay en el mercado. Ahora bien, si se tiene la desgracia de tener que usar la clínica, los gastos de la medicina privada superan la cuota que usted paga y, para la prepaga, usted pasa ser una pérdida. Ahora: ¿los diez años que se pagaron puntualmente sin usar nada no sirvieron como garantía para los altos costos actuales? Tal vez sí, tal vez no, en todo caso, ése es el negocio de las prepagas.

La situación era la siguiente:

S1

E 0.9

Viene la Enfermera Y le calma el dolor

F 0.1

Mas dolores; Nadie va a venir

S2 Mas dolores; Nadie iba a venir Fig. 23

S1: Molestar a la médica para que vaya a buscar a una enfermera.

S2: Seguir esperando a que aparezca una enfermera en la habitación.

E: Éxito.

F: Fracaso.

Y si le damos valores al cuadro, vemos lo siguiente: E 0.9

10

9 9 S1

0

F 0.1

0

9 S2 0 Fig. 24

Los cálculos son los siguientes: 10 x 0,9 + 0 x 0,1 = 9 En conclusión, no me había equivocado: la mejor alternativa era S1. Así que en menos de 5 minutos entraron dos enfermeras y un enfermero a la habitación (nunca descubrí de dónde habían salido). Estaban alterados, como si hubiesen sido reprendidos o como si recién hubiesen visto un monstruo.

— ¿Qué paso con la doctora? —me dijo una de las enfermeras— ¡Está en crisis!

—No te preocupes por la doctora, por suerte está sana, no tiene cáncer ni dolores y dentro de un rato va a estar en su casa brindando con su familia.

Para ella mañana todo esto va a ser una anécdota. Pero mañana nosotros vamos a seguir acá, esperando la medicación, así que por favor, ocúpate de mi esposa, y de paso, controlá el suero, que no está bajando.

COMIENZA AÑO NUEVO Hoy es siempre todavía.

Machado, Antonio (1875-1939), poeta y prosista español.

La esperanza del bien es ya un gran bien.

Vigil, Constancio C. (1876-1954), escritor y periodista uruguayo.

A

las 0 horas del 1° de enero mi esposa ya dormía, mientras yo, al lado de su cama, miraba televisión. Mostraban los fuegos artificiales que recibían el 2010 en Sidney, Hong Kong y París. Se veía a gente feliz brindando, bailando y cantando. “Un nuevo año empieza y las esperanzas se renuevan”, pensé para mí (y para mi familia), “que esa dicha nos alcance”. La noche estuvo tranquila: las enfermeras pasaban en los horarios estipulados y preguntaban si todo estaba bien -ya en forma exagerada-. Se ve que mi enojo con la médica había acomodado las cosas. No era poca cosa cumplir con el suministro de la medicación en tiempo y forma.

Al fin y al cabo, era lo que el médico del dolor quería. Él mismo, un hombre de 32 años, fue quien el sábado 2 de enero por la tarde entró en la habitación. Nos dijo que si mi esposa seguía evolucionando sin fiebre y con los dolores controlados en pocas horas le sacarían el suero y al día siguiente podríamos volver a casa. Se requerían 24 horas sin antibióticos y sin fiebre. Nos indicó que compráramos un jarabe de morfina para tenerlo el día del alta y, para eso, me dio la dirección de una farmacia del centro.

—Dígame, doctor, ¿hoy está abierta?

—Sí. Abren los 365 días del año, además, mando a todos mis pacientes ahí. Ya tienen los medicamentos preparados y refrigerados. Te van a dar un gel refrigerado, cuando llegues a tu casa mantené la medicación en la heladera. Te diría que vayas hoy, así mañana, cuando se vayan, ya lo tenés.

Nos dijo además que no nos predispusiéramos negativamente pensando a la medicación. Lo cierto es que, a mí la palabra ‘morfina’ siempre me había sonado a ‘muerte’. El médico me dijo que para estos casos se trataba de un medicamento efectivo, adecuado y con buenos resultados. Así que renovamos las esperanzas.

La situación, vista desde un árbol de decisión, era la siguiente:

S1: Aceptar el tratamiento del mĂŠdico.

S2: No aceptarlo, y seguir como estĂĄbamos.

Reemplacemos ahora el ĂĄrbol con valores:

E 0.7

10

7 7 S1 7

0

F 0.3

0

7 0 S2 0 Fig. 26

Los cรกlculos: 10 x 0,97 + 0 x 0,3 = 7 La mejor alternativa fue entonces S1. Acรก tampoco nos equivocamos.

LA FARMACIA FANTASMA Nunca hay que pactar con el error, aun cuando aparezca sostenido por textos sagrados.

Gandhi, Mahatma (1869-1948), político y pensador indio.

Todo el mundo comete errores. La clave está en cometerlos cuando nadie nos ve.

Ustinov, Peter Alexander (1921), actor estadounidense.

E

l 2 de enero de 2010 el sol era abrazador, el calor, insoportable y la sensación térmica rondaba los 37 grados centígrados, pero yo sólo estaba preocupado por el jarabe de morfina. Como siempre, sobrevolaba por mi cabeza el fantasma de una receta mal hecha. En Buenos Aires no había gente ni tráfico, muchos se habían tomado un fin de semana largo de cuatro días.

Estacioné para volver a mirar mejor la numeración porque en la dirección escrita no había ninguna farmacia, sólo un edificio. Llamé varias veces desde mi celular al sanatorio pero no me podía comunicar con quien quería.

—El doctor se retiró y no tenemos su celular —me dijo finalmente alguien de su sector.

Me llené de impotencia, no podía creer lo que estaba pasando. Volví a mirar el papel. Pensé que el destino me estaba dando la espalda. Me quedé ahí unos minutos intentando calmarme hasta que, de pronto, pegué un grito dentro del auto y me puse a llorar. Cuando creí que me había desahogado lo suficiente levanté la vista y había gente mirándome desde la vereda.

Puse primera y salí lentamente, intentando dilucidar qué hacer. Empecé a dar vueltas por la zona imaginando que el médico se había confundido el nombre de la calle, no la dirección. Me metí por las calles paralelas, paraba en las farmacias que encontraba y bajaba a preguntar si esa era la farmacia que vendía los medicamentos oncológicos. Como ninguna era la que buscaba cambié de plan y decidí ir a las farmacias adonde habitualmente compraba los remedios de este tipo, pero como quedaban en la otra punta de la ciudad y, además, los laboratorios trabajaban hasta los sábados a la 1 de la tarde y ya eran las 4, decidí, más bien, volver al sanatorio, eso sí, sin haber podido comprar el medicamento y, lo peor, con la obligación de tener que contarle a mi esposa lo que había ocurrido. Ella iba a pensar que no iba a poder salir del sanatorio al día siguiente.

Yo sabía lo que se venía y no tenía ganas de escucharla, tenía sueño, hambre y sed… Me dolía la garganta de tanto gritar en el auto, me dolía la cabeza, necesitaba bañarme, afeitarme y cambiarme de ropa. Llamé desde mi celular a su habitación.

—Hola, ¿cómo estás? —traté de hablar lo más tranquilo posible.

—Bien, mirando la tele. Las chicas me ayudaron a bañarme. ¿Cómo te fue? Estás tardando… ¿Conseguiste el jarabe?

—Sí, lo conseguí, y estoy yendo a casa para ponerlo en la heladera. De paso me baño, me afeito y dejo el lavarropa funcionando. Mañana, cuando lleguemos, la pongo a secar.

—Bueno, te espero… te quiero mucho.

—Yo también… un beso —mi voz ya se empezaba a quebrar, y como estaba a punto de llorar, corté rápido.

Desde la Teoría de los juegos, esto se vería así:

Ella Se da cuenta No se da cuenta Miente Habrá pelea y ella Él espera a que el puede empeorar su médico lo atienda y ella salud está tranquila mirando TV Él No miente

Habrá pelea y ella puede empeorar su salud

Habrá pelea y ella puede empeorar su salud

Ahora, si lo queremos ver en valores, quedaría así:

Se da cuenta Él Miente (0;0) No miente

(0;0)

Ella No se da cuenta (10;10) (0;0)

La mejor situación fue, entonces, la elegida (10; 10).

Claro que había mentido, claro que no había conseguido nada, pero de algo estaba seguro: no iba a quedarme hasta el lunes en el sanatorio sólo porque el médico no había sabido decirme adónde quedaba la farmacia.

EL QUE ROMPE, PAGA La vida no se ha hecho para comprenderla, sino para vivirla.

Santayana, Jorge (1863-1952), filósofo y escritor español.

La vida es como la música, debe componerse con el oído, el sentimiento y el instinto, no mediante reglas.

Butler, Samuel (1835-1902), novelista inglés.

L

legué al sanatorio y fui directamente al office. Un médico y tres enfermeros hablaban y preparaban material descartable.

—Sí, ¿qué necesita?

—Mire, el especialista en dolor que atiende a mi esposa me dio una dirección inexistente de la farmacia para el remedio que nos indicó. Fui hasta ahí a comprarlo porque lo necesitamos mañana en domicilio, pero, como verá, no lo conseguí. Tampoco pude contactar al médico porque ustedes dicen no tener su celular ni saber cómo contactarlo una vez que se retira. ¿Es así? ¿No tienen el celular del doctor por si hay una urgencia?

—En verdad, no —dijo uno de ellos.

—Les voy a preguntar nuevamente, como para darles otra oportunidad, pero les pido que se tomen unos segundos para pensar la respuesta, no es difícil... ¿No tienen cómo contactar al doctor por si hay una urgencia?

—Seguramente vamos a saber cómo ubicarlo —dijo uno que no era médico mirando al que tenía a su derecha.

—Le pido por favor que cuando se contacte, le diga lo que pasó y que mañana mi esposa sale con el alta, tal como estaba previsto... Ah, y una cosa muy importante: dígale también que consiga el jarabe para mañana.

El cuadro de la Teoría de los juegos quedaría entonces así:

Ella Averiguar el No averiguar (B2) número del médico del dolor (B1)

Él

Irse a la habitación Me enteraría mucho más Pasarían bastantes días y no preguntarle a tarde de esa información para obtener el número y los enfermeros ni al y el jarabe no lo tendría el jarabe, lo que provocaría médico (A1) que pagar el desmejoramiento de la salud de ella Encararlos y En pocos minutos Pasarían bastantes días preguntarles (A2) obtendría el número y hasta obtener el número y el jarabe lo pagaría el el jarabe, lo que provocaría médico el desmejoramiento de la salud de ella

Aclaremos que el hecho de que el remedio lo pagara el médico o yo mismo es algo que en realidad no viene al caso, lo que se valora aquí es la acción en sí.

Si pasamos los datos a valores quedaría así:

Él

Ella B1

B2

A1

(2;8)

(0;0)

A2

(10;10)

(0;0)

La mejor decisión fue entonces (A2; B1), que, de hecho, fue la que tomé en esos momentos.

NOS VAMOS A CASA Nunca se da tanto como cuando se dan esperanzas.

France, Anatole (1844-1924), escritor francés.

E

l 3 de enero de 2010 era domingo y, a primera hora de la mañana, le dieron el alta. Antes de salir nos comunicaron los resultados de los estudios y el diagnóstico. Pero en cuanto entró la oncóloga mi esposa irrumpió en un llanto interminable, quejándose como cuando una hija busca ayuda en su madre.

—Tranquila, en un rato estás en tu casa, ya no tenés fiebre y los dolores están controlados.

—Sí, pero… ¿qué fue lo que pasó? ¿Por qué tuve fiebre?

—No lo sabemos con exactitud. Puede ser el comienzo de un estado gripal o un resfrío. Los estudios no varían en nada con respecto a los que hicimos en octubre. No se ve ninguna complicación ni desmejora alguna. Clínicamente estás igual que en octubre, no hay de qué preocuparse.

Ahora tenés que ir a tu casa y ponerte bien de ánimo. Pensá en tu viaje...

Cuando vuelvas empezamos con la quimio, como habíamos planeado.

En ese momento entró el médico del dolor. En cuanto lo vi, lo fulminé con la mirada.

—Buen día. ¿Cómo está la paciente? —dijo, como si no hubiera pasado nada— ¿Preparada para volver a casa?

—Sí, ya estoy mejor.

—Ahora les voy a explicar cómo seguimos con el esquema.

— ¿Te silbaron los oídos ayer? —le dije bajito, aprovechando que mi esposa seguía hablando con la oncóloga.

—Sí, te pido disculpas, me equivoqué de calle. Esta vez no me voy a equivocar y además te conseguí un jarabe hasta que compres uno; además te tengo que recetar otras cosas.

Así se cerró el tema y nos fuimos.

— ¿Preferís no viajar? —le dije a mi esposa camino a casa, con la avenida Juan B. Justo delante, vacía.

— ¡Ni loca! No veo la hora de estar allá, lo más lejos posible del sanatorio y las agujas.

—Pero tené en cuenta que, estés bien o mal, quedarte cerca del sanatorio te ayuda a salir de cualquier momento riesgoso.

—Prefiero arriesgarme, estoy harta de los dolores, quiero vivir en un mundo de fantasía al menos unos días ¿Te pensás que soy tonta? Quizás sea la última vez…

—¡¡Dejate de joder!!

—Es así, ¿o vos también te hacés el tonto?

—No me hago el tonto, simplemente que no me pasa por la cabeza, sólo que te vas a curar.

—Mirá: Celia me dijo que clínicamente estoy bien, así que nos vamos.

Cuando esté allá ni me voy a acordar de los dolores, el ánimo es otro.

Como dice el médico del dolor: cuando estoy entretenida no me acuerdo de los dolores.

—Está bien, lo que quiero decir es que no te presiones con que tenemos que ir sí o sí sólo porque ya pagamos y esas cosas. Es preferible postergarlo o perderlo si no querés arriesgarte a estar lejos de tus médicos.

— ¡Sí! Me quiero arriesgar, son veinte días y quiero pasar mi cumpleaños allá.

—Está bien, como quieras.

— ¡El viaje se hace conmigo o sin mí!

— ¿Cómo?

—Lo que escuchaste…Si yo por algún motivo no estoy, ustedes van igual.

—No entiendo.

—Si yo me muero ustedes van igual, yo voy a estar allí, viva o muerta, el viaje no me lo pierdo ni muerta.

—Entonces estás usando alguna metáfora…

—No, ninguna metáfora. Ahora estuve en el sanatorio unos días y salí.

La próxima capaz no tenga la misma suerte. Quiero que me prometas que si me toca volver al sanatorio y no tengo la misma suerte, ustedes viajen igual. Yo voy a estar allá en mi cumpleaños con ustedes, viva o muerta.

Esta enfermedad de mierda no me va a joder.

Enmudecí. No podía razonar.

— ¿Escuchaste lo que dije?

—Sí…

— ¿Lo prometés?

— ¿Qué?

—Que viajan igual sin mí. ¿O estás sordo?

—Sí, como quieras, lo prometo. Igual no hace falta, no te va a pasar nada.

—No me importa lo que pase. Yo viajo igual.

INTENTANDO ANALIZAR En este punto debemos analizar ambas decisiones por separado porque se contraponen. Para simplificar, vamos a usar matrices en vez de árboles de decisión. ¿Pero que es una matriz de decisión? Es un cuadro de doble entrada donde las alternativas (variables controlables por el decisor) se encuentran en las filas, mientras que las probabilidades (variables no controlables por el decisor) se encuentran en las columnas. Cuando se da el caso de una sola alternativa no hay decisión posible. Para tomar una decisión debe haber, como mínimo, dos alternativas.

La decisión de él Él prefería no viajar para que ella pueda estar controlada por los médicos.

S1

S2

D 0,2% (*) Si aparecen dolores todos estarán mal predispuestos para el viaje Se canceló el viaje, pero estará al cuidado de los médicos

ND 0,8% Todos disfrutarán del viaje Se canceló el viaje, pero estará al cuidado de los médicos

La decisión de ella Ella quería viajar sí o sí.

S1

D 0,2% (*) Si aparecen dolores todos estarán mal predispuestos para el viaje

ND 0,8% Todos disfrutarán del viaje

S1: Ir de viaje.

S2: No ir de viaje.

D: Dolores.

ND: No dolores. (*) Se colocó una probabilidad de 0,2% a los dolores porque ambos estimaban que iban a tener muy poca probabilidad de ocurrencia.

Si agregamos valores a la decisión de él, quedaría así: Todos disfrutarán del viaje 10

Se canceló el viaje, Si aparecen dolores pero estará al cuidado todos estarán mal de los médicos predispuestos para el viaje 9 0

Al pasarlo a la matriz quedaría de la siguiente manera:

S1 S2

D 0,2% 0 9

¿Cómo se realizaron los cálculos?

0 x 0,2 + 10 x 0,8 = 8 9 x 0,2 + 9 x 0,8 = 9

ND 0,8% 10 9

Promedio 8 9

La mejor alternativa, entonces, era S2: no viajar.

Cuando cursé Teoría de la Decisión en la facultad uno de los temas que se tocó fue la Teoría de la Utilidad. Esta teoría dice que la gente tiene distintas actitudes frente al riesgo: adversas, propensas o indiferentes.

En la situación recién descripta, yo sería adverso al riesgo (elegía S2, no viajar). El adverso elige la alternativa (fila) en la que sus resultados son iguales entre sí. En cambio, mi esposa es propensa al riesgo: elige una alternativa cuyos resultados son muy distantes entre sí (S1, viajar). Supongamos ahora que el decisor no tiene idea de qué probabilidades habrá en esta situación, y no quiere asignar 0,5% a cada una porque pretende saber dentro de qué rangos va a elegir a todas las alternativas. Este concepto, en Teoría de la Decisión, se llama Sensitividad: se analiza la situación de forma tanto analítica como gráfica.

Tomaremos la matriz construida en los párrafos anteriores con la condición de que en vez de haber probabilidades tendremos la incógnita P en el estado “Dolores”, y 1-P, en el estado “No dolores”; ya que es su complemento.

S1 S2

Dolores P 0 9

No dolores 1-P 10 9

Hagámoslo de forma analítica, donde igualaremos S1 y S2.

S1 = S2 0 x P + 10 x (1 - P) = 9 x P + 9 x (1 – P) 10 – 10P = 9P + 9 – 9P 10 – 10P = 9

10 – 9 = 10P 1/10 = P 0,1 = P (o sea: en la probabilidad 0,1 ambas alternativas son iguales).

Ahora veamos a través del gráfico dentro de qué rangos se elige cada alternativa:

¿Cómo se dibuja? Se unen los valores de la alternativa S1 y se junta el 9 con el 0. Lo mismo se hace con S2. El segmento que se va a elegir va a hacer todo lo que esté en la parte superior. Este segmento está dividido en dos partes a través de la línea punteada. Entonces, si la probabilidad va desde 0 y es menor a 0,1% se elige S1; ahora, si la probabilidad es mayor de 0,1% y llega hasta 1 se elige S2.

En el mismo curso de Teoría de la Decisión, vimos la aplicación de criterios “anti incertidumbre”. Se aplica cuando el decisor no conoce las probabilidades, lo que lo lleva a aplica criterios porque, de lo contrario, no puede elegir ninguna alternativa (carece de probabilidades). En esta oportunidad vamos a usar dos criterios: el criterio Optimista (creado por Leonid Hurwicz, 1917-2008), que es el mejor resultado de todas las alternativas (se elige el mejor resultado). En el criterio pesimista (creado por Abraham Wald 1902-1950), se elige el peor entre todos los resultados

propuestos por las alternativas. Luego, se elige el mejor de ambos.

S1 S2

Dolores 0 9

No dolores 10 9

Optimista 10 9

S1 S2

Dolores 0 9

No dolores 10 9

Pesimista 0 9

En este caso el decisor es claramente pesimista: eligi贸 S2 (no viajar).

LAS DECISIONES OCULTAS Cualquiera puede dominar un sufrimiento, excepto el que lo siente.

Shakespeare, William (1564-1616), escritor británico.

Cuando una mujer buena está herida, todo el que se considere bueno debe sufrir con ella. de Salamina, Eurípides (485 a.C.-406 a.C.), poeta trágico griego.

A

partir de comprobar que mi esposa estaba clínicamente estable empecé a ocuparme de seguir al pie de la letra, por un lado, las indicaciones del médico del dolor y, por el otro, el esquema de medicamentos que él mismo nos había indicado. Llevaba un control exhaustivo de la medicación: anotaba cada toma en una libreta.

Al mismo tiempo, empecé a notar que mi esposa no llevaba el mismo control, un poco, porque se olvidaba y, otro poco, porque se dormía. Uno de estos medicamentos debía administrarse lo menos posible porque, de lo contrario, podía afectar la producción de plaquetas y, por consiguiente, provocarle una baja en las defensas. Era muy efectivo porque, como era sublingual, cuando el dolor se salía de control, en apenas 8 minutos se le calmaba.

Mi función era controlar que no tomara ese medicamento indiscriminadamente, pero a veces, cuando volvía de trabajar, si bien no veía la anotación de la toma en la libreta, sí notaba que el blister tenía una pastilla menos.

Me preocupaban los posibles problemas colaterales del medicamento.

Estamos hablando de un medicamento sólo para “rescates”, que no debe tomarse durante más de cinco días seguidos. Pero el esquema contra el dolor tenía que dar resultados sin apelar a este remedio.

Con el paso de los días las cosas se fueron acomodando. Hablábamos del viaje y decidimos que pintaríamos la casa cuando estuviéramos afuera. Pero primero debería lograr tener organizado el stock de medicamentos para que no faltaran durante las vacaciones. Además, necesitaba una orden del médico para que no me pararan en los aeropuertos. El médico del dolor me recetó los parches de Fentanilo.

El sábado 30 de enero a la mañana fui a la farmacia de siempre a com-

prarlos, pero esta vez estaban “en falta”. Era un problema… los parches más el jarabe de morfina eran la base del esquema en contra del dolor.

Ese sábado mi esposa estaba entusiasmada porque a la tarde se iba a juntar con dos amigas de la secundaria a festejar el cumpleaños de una de ellas.

— ¿Y? ¿los conseguiste?

—Sí —otra vez mentí—. Los tengo que ir a buscar a la tarde, el laboratorio se atrasó con las entregas, pero ya los reservé.

— ¡Qué macana! Haberte ido hasta allá…

—No importa, de paso cargué nafta —dije lo primero que se me ocurrió.

A la tarde la dejé en la casa de su amiga Liliana y me fui a recorrer farmacias. Al tercer intento conseguí los parches en la farmacia que me había recomendado Vilma, una compañera del trabajo que estaba atravesando una situación similar con su esposo.

— ¡Tené en cuenta esta farmacia que el dueño es piola y te soluciona los problemas! —me había dicho Vilma unos meses antes.

Fui entonces a buscar a mi esposa con todo listo. Bajaron las tres amigas y se despidieron con muchos besos y abrazos. Subió al auto para volver a casa.

— ¿Y? ¿Conseguiste los remedios?

—Sí, como te dije: fui y ya los tenían preparados, Así que me fui a casa a ver el partido —ese día jugaba Rosario Central y, como yo, luchaba por salir de la zona del descenso... el equipo jugaba mal y yo mentía todo el tiempo— ¿Y? ¿Cómo la pasaron? ¿Cómo estuviste de los dolores?

—Bien, nos reímos mucho. Cuando la paso bien y me río no me duele nada… aunque ahora no me siento bien.

— ¿Pero cómo? ¿Me decís que estuviste todo el día bien y ahora te sentís mal?

—Sí, debe ser que me olvidé de tomar algún remedio.

Entramos a casa, se tomó los remedios, se acostó y se quedó dormida.

Yo guardé los remedios como quien guarda las joyas de la abuela. Me puse a ver tele para relajarme después de haber tenido que recorrer toda la ciudad.

El domingo 31 de enero era un día caluroso y habíamos prendido el aire acondicionado. Le pregunté varias veces cómo se sentía y, como todas las veces, me dijo que bien. Me relajé un poco y a la noche compramos

sushi y lo acompañamos con champagne. A mis hijas les encanta el sushi.

—Me voy a la cama porque me falta un poco el aire —me dijo a las 10 de la noche—, me voy a acostar un rato.

— ¿Cómo que te falta el aire?

—Y sí… con este calor insoportable…Pero no te preocupes, estoy bien, voy a mirar tele en la cama.

— ¿Seguro que estás bien?

—Sí, me tomé la copita de champagne y ahora no sabés cómo me duermo…

Yo me acosté un poco más tarde.

—¡¡Juan, no puedo respirar!! No me siento bien —dijo de pronto, en medio de la noche. Salté de la cama. Eran las 3 de la madrugada.

— ¿Qué sentís? ¿Cómo que no podés respirar? —le toqué la frente y estaba muy caliente —¡No puede ser! ¡Tenés casi 40 grados! ¡Tenemos que ir al sanatorio!

—No, yo no voy —le mandé un mensaje de texto a la oncóloga y me llamó enseguida.

—Dice la doctora que tenés que ir al sanatorio.

— ¡No! ¡Yo me quiero morir acá!

— ¿Qué estás diciendo?

—Por favor, no dejes que me internen, me quiero morir acá…

—Necesitás oxígeno y una atención adecuada, no podés quedarte acá esperando a que baje la fiebre —llamé a la ambulancia—. Además… ¿¿¿de dónde sacaste que te vas a morir???

—Sí, Juan, esto es el final, me quiero morir acá.

Empezamos a tironear hasta que el enfermero de la ambulancia tocó el timbre. ¿Qué hacía que mi esposa supiera que ese era el final? ¿Por qué aseguraba que se iba a morir en el sanatorio? ¿Acaso ya lo había decidido? ¿O no estaba en su sano juicio?

Cuando llegó la ambulancia tuvimos que subirla a la fuerza. Me imploraba que no la llevaran y yo sentía que de mi cabeza salía fuego.

Tuve que ir en la parte de delante porque el chofer no sabía el camino, pero como era una madrugada de verano no había inconvenientes para llegar rápido.

Cuando llegamos la internaron en la guardia y, enseguida, le pusieron un

antibiótico por vena.

— ¡Por favor: evitá que me dejen acá porque no salgo nunca más! ¡Me voy a morir acá y no quiero! ¡Me quiero morir en casa! —ya le habían puesto oxigeno.

—Quédate tranquila… ¡No podés estar en casa ahora! ¡Necesitás oxígeno! ¡En casa no están los elementos que necesitás!

— ¡No me importa… si igual me voy a morir! ¿No entendés?

— ¿Por qué estás tan segura?

—Porque sí, Juan, porque sí…

—Esto aquí no se puede usar, señora —yo no lo podía creer… la enfermera, mientras le sacaba la ropa para llevarla a la habitación, le había encontrado un paquete de cigarrillos y un encendedor.

No dije nada, mi esposa no dijo nada. Miré cómo respiraba con la máscara de oxígeno y ella me miró como diciéndome “ya está, hiciste lo que pudiste, ¿ahora entendés por qué me quiero morir en casa?”.

El último tiempo ni imaginé que mi esposa seguía fumando, creí que habíamos tenido suficientes pruebas de adónde la llevaba el cigarrillo.

Hoy me doy cuenta de que fui un iluso. Llego a creer que dejar el cigarrillo cuando el daño es tan grande es casi imposible. Pero cuando la calidad de vida es tan mala el enfermo llega a pensar que eso puede ser como un bálsamo para su estado… y para su propia locura.

— ¡Juan! ¡Juan…! —se sacó la máscara para hablarme.

—Sí, ¿qué pasa?

— ¿Te acordás cuando comíamos asado al lado de la parrilla?

—Sí, claro, siempre lo hacemos.

—Sí, pero en la casa chiquita, la que era de tu abuela.

—Sí, cómo no me voy a acordar…

— ¿Te acordás lo que me prometiste?

—Te prometí tantas cosas…

—Sí, y todas las cumpliste. Te recuerdo lo que me prometiste: yo te había pedido que te quedaras a mi lado hasta que no respire más… así que por favor, no me dejes sola en ese momento, tengo miedo.

—Sí, me acuerdo —le dije temblando.

—Además, acordate, no quiero velorios ni nada. Que la gente me recuerde bien o mal, pero como yo era. Y las cenizas, al mar, en Mar del Plata, en el lugar que a mí me gusta, ya sabes cuál…

—Quedate tranquila, ponete la máscara.

—No me importa el oxígeno, esta vez ya no sirve de nada lo que puedan

hacer.

— ¿Por qué estás tan segura de que te vas a morir?

No me contestó. Me miró como mira el profesor al alumno que se presenta a dar el examen sin haber estudiado, me sentía como ese alumno al que le explican varias veces y sigue sin entender.

Era lunes a la mañana y el antibiótico trataba de hacer lo suyo. El aparato que mide el oxigeno en sangre marcaba 74, pero, según la enfermera, debía marcar 114. Mi esposa, cuando se sacaba la máscara no sabía dónde estaba (el oxigeno no le llegaba bien al cerebro).

Me quedé a su lado hasta que a la tarde, luego de sacarle radiografías, vinieron a revisarle los pulmones. El cielo estaba nublado y la habitación daba a la calle. La gente iba y venía apurada mientras mi esposa trataba de respirar. Cuando terminaron de revisarla me hicieron salir de la habitación para darme el diagnóstico.

—Mire… la situación es la siguiente: tiene una neumonía muy grave. Hay un pulmón totalmente obstruido por la mucosidad propia de la infección, el otro pulmón está a la mitad de su capacidad. Sólo queda que el antibiótico haga efecto, algo que parece improbable… aunque no imposible. Hay grandes probabilidades de muerte, lo lamentamos mucho… En las próximas horas sabremos algo más…

Entré de nuevo en la habitación, me senté a su lado y lloré. Ella todavía dormía.

LA DECISIÓN Si no está en tus manos cambiar una situación que te produce dolor, siempre podrás escoger la actitud con la que afrontes ese sufrimiento.

Frankl, Viktor (1905-1997), psiquiatra y psicoterapeuta austríaco.

E

l martes 2 de febrero, después de una noche sentado con la vista fija en el aparato que marcaba con números azules el nivel de oxígeno, los médicos pidieron nuevas radiografías para ver el estado de sus pulmones. Esa noche no fue más que un ir y venir al office para que le dieran más analgésicos para el dolor: el solo hecho de estar inmovilizada le provocaba dolor. El aparato iba en descenso, 48, 44, 40… muy lejos de 120 o, al menos, de 114. Los médicos me pidieron salir de la habitación.

—Lamentamos decirle que el antibiótico no funcionó y en poco tiempo más se verá sin capacidad para poder respirar por sus propios medios, además de los dolores insoportables por estar en la misma posición —era como si los médicos hablaran en cámara lenta —. Hay dos alternativas: llevarla a terapia intensiva, inducirle un coma farmacológico y ponerle un respirador, algo que le generará una agonía de un par de días hasta que muera con terribles consecuencias porque habría que entubarla y conectarla a un aparato muy invasivo…

— ¿Y la otra?

—La otra es sedarla para que no sienta más dolores y, cuando ya no tenga más capacidad para respirar, muera naturalmente sin sufrir… No hay nada más que podamos hacer… Sin oxígeno no se puede vivir… Usted debe decidir… ¿Usted es creyente?

—Sí…

—Entonces que Dios le ayude a decidir…

—Tengo que hablarlo con mi hija mayor…Ya no estoy tan seguro de saber si sé o si puedo decidir…

—Por favor: trate de no demorar la decisión.

—Sí, sí…

Entré a la habitación, como el verdugo que sube a la orca y la miré con vergüenza. Mi esposa dormía y soñaba vaya a saber con qué.

Internamente sabía cuál era la decisión, pero quería que mi hija también participara. Además de verme solo me sentía miserable…

Charlamos con mi hija mayor ambas alternativas y los dos supimos quĂŠ hacer. Solo restaba esperar y cumplir con lo que mi esposa habĂ­a pedido.

EL SUEÑO COMO ENEMIGO La muerte no es más que un cambio de misión.

Tolstoi, León (1828-1910), escritor ruso.

En caso de vida o muerte se debe estar con el más prójimo.

Machado, Antonio (1875-1939), poeta y prosista español.

Y

a era miércoles de madrugada y no me podía dormir. Estaba despierto desde el lunes a las 3 de la madrugada. Lo único que faltaba para sumar a la derrota era que no pudiera cumplir con lo que le había prometido, sólo por haberme quedado dormido. Pedí café, me di una ducha de agua casi fría y me puse la misma ropa. A las 8 de la mañana el aparato que marcaba el oxígeno ya no estaba. Ya no era importante lo que indicara.

A las 10 horas 40 minutos empezó a irse.

Cerré la puerta de la habitación.

Me quedé pegado a su lado.

A las 10 y 43 se fue...

Aparecieron ante mí mil imágenes de todos esos años, pasaron por mi cabeza como una película a la velocidad de un rayo, al mismo tiempo se largó una tormenta con truenos y rayos que me asustó.

Miré a través de la ventana la tormenta eléctrica, después la vi a ella, inmóvil, y quedé impresionado. Tenía miedo. Le dije cosas que guardaré en mí para siempre y fui a buscar a las enfermeras.

Sólo 48 horas después de haber salido de casa se había esfumado todo. ¿Por qué ella había estado tan segura de que no volvería a casa con vida?

Con el tiempo fui armando un rompecabezas a partir de cuando había salido del cumpleaños: pude interpretar, a partir de las cosas que les había dicho a sus amigas, que ya no quería vivir más. Había desistido de viajar y se había despedido de ellas como ‘la última vez’. Les había dicho que sentía que era una carga para sus seres queridos y que prefería viajar con nosotros desde otro lado. Sus amigas no le habían creído, la habían visto reír y disfrutar y habían tratado de animarla y de hacerle pensar lo contrario.

Volví a casa solo.

Al día siguiente, le hicimos la despedida. Nos mirábamos con mis hijas y

no entendíamos qué había pasado. Por donde mirara había cosas que Sandra había dejado por la mitad: el tejido en la bolsa con los dibujos hechos de cómo quedaría la prenda; el celular prendido con mensajes sin leer; ropa para lavar; ropa para planchar; telas cortadas para coser; el rompecabezas que todos los días sumaba una de sus 2000 piezas; la computadora con el trabajo que esperaban los clientes; las manualidades a medio pintar y los cajones y placares que, me di cuenta, tenían, en un 80 por ciento, cosas de ella.

Me pregunté en qué había fallado.

Miré a mis hijas sin saber qué hacer. ¿Qué se me había escapado para encontrarnos ahora con las manos vacías? ¿Cómo íbamos a seguir de ahora?

El teléfono sonaba sin parar. No atendí. No soportaba contar lo que había pasado una y otra vez.

Miré la casa y parecía recién salida de un bombardeo: había escombros y tierra por todos lados. No podía entrar al dormitorio. No podía hacer nada.

Los tres quedamos inmóviles.

Una pila de estudios clínicos en bolsas. Remedios apilados.

Pasaban los días y no entraba en razón.

Me despertaba en medio de la noche y me sentaba en la cama pensando que todo había sido una pesadilla.

Todavía hoy tengo algún sueño y me despierto para contarle lo que soñé… Pero ya estoy reconciliado con el sueño, no se puede vivir despierto por siempre…

EL DESTINO Debemos obrar, no para ir contra el destino, sino para ir delante de él.

Hebbel, Friedrich (1813-1863), poeta y dramaturgo alemán.

No creo que haya que lamentarse sobre el propio destino, pero a veces es muy duro.

Stalin, Svetlana (1926), escritora rusa.

¿

El destino está escrito o lo podemos ir modificando a medida que tomamos decisiones? ¿Por más que elijamos uno u otro camino siempre llegaremos al mismo resultado?

Una vez vi una película muy particular. En un lugar muy remoto en el Cielo, un grupo de chicos pequeños estaba en una gran nube al lado de un hada madrina con enormes alas, vestida de blanco y muy bella, que les trasmitía más paz y tranquilidad que nadie en la Tierra. El hada cuidaba a los chicos antes de que fueran a la Tierra. Los chicos ya sabían qué iban a ser, cómo se iban a llamar y hasta quiénes iban a ser sus padres. Pero antes de partir, el hada les ponía el dedo índice en los labios para que olvidaran su destino. De ahí provendría la pequeña hendidura que tenemos en la parte superior de los labios.

Destino, según el diccionario, es un poder sobrenatural que guía las vidas de todo ser de forma necesaria y, a menudo, fatal, vale decir, inevitable. En la cultura occidental la mayoría de las religiones cree en alguna forma de destino. Y la mayoría cree en la predestinación.

Hoy en día algunos creen que la mayoría de las cosas no están escritas, que las vamos descubriendo a medida que vamos transitando por la vida, que tenemos libre albedrío para decidir, otros creen que hay cosas que sí están predeterminadas, como por ejemplo, la misión que cada uno tiene en la Tierra.

Hay muchos que no saben cuál es su misión, quizás nunca lo diluciden.

Nadie puede ayudarlo a descubrir esto ya que cada misión es personal.

Pero cuando llegue ese momento usted se dará cuanta solo, no necesitará que nadie lo ayude. No importa cuantos años tenga, si piensa que todavía no encontró su misión trate de pensar en sus virtudes, con qué actividad se siente más dichoso.

Si cree que aún no encontró su misión en la vida podría preguntarse lo siguiente: ¿Quiero seguir con mi vida de la forma en la que la estoy llevando? Si la respuesta es negativa, debe buscar poco a poco qué es lo que lo hace sentirse bien. Al principio, cuando empiece a notar que se estén produciendo cambios graduales en su vida, muchos –si no la mayoría- se pondrán en su contra, pensarán que está loco. Pero no es así: si a usted le pasa eso quiere decir que va por muy buen camino porque estas pequeñas modificaciones, con el tiempo, cambiarán su modo de vida.

Cuando nos enfrentamos frente a una nueva decisión, nos encontramos con diferentes alternativas. No existe ningún manual que enseñe qué camino tomar. Nos deparan infinitos destinos que, a su vez, disparan infinitos e incontrolables acontecimientos. Si todo estuviera escrito ¿qué sentido tendría la vida? Seríamos seres programados, ya todo estaría predeterminado. ¿Pero acaso los que leen las líneas de la mano no dicen que todo está escrito? Nada está escrito. Debemos desestimar esas creencias. Sin lugar a dudas nos encontramos en esta vida para aprender y si no nos damos cuenta de esto, entonces, pasamos por esta vida porque sí.

Debemos aprender de la adversidad, de los momentos difíciles, preguntarnos, en medio de una situación complicada, por qué nos sucede a nosotros, y buscar el lado positivo de ese suceso inesperado. No debemos perder tiempo en preguntarnos “cómo a mí me pasó esto”, más bien, deberíamos preguntarnos “¿por qué no nos puede suceder?”.

Pero cuando a alguien le diagnostican una enfermedad difícil, lo primero que esa persona siente es miedo, terror a la muerte, a perder a sus seres queridos... Llega a cuestionar a Dios por lo que le está sucediendo, y hasta puede sumirse en una profunda depresión.

Enfádese cuanto quiera, descargue todo su dolor, llore si lo necesita, pero no lo haga durante mucho tiempo. Junte fuerzas y enfréntese con la enfermedad, bríndele batalla. No se resigne, luche. Sepa que sus seres queridos estarán con usted en los momentos más difíciles, ayudándolo en todo lo que necesite. No desespere, trate de buscar las mejores alternativas según su disponibilidad económica, su tiempo y su salud. En el medio, le presentarán sanadores, pero, antes de decidir si ir o no a que le hagan una imposición de manos relea los párrafos de este libro donde se habla acerca de eso.

En realidad todas las enfermedades las creamos nosotros con nuestros pensamientos, con odios, con frustraciones o con envidia.

Estos conocimientos se incorporaron a mí a través de Louise Hay. En-

tendĂ­ que a veces las cosas suceden por algo. A veces la vida nos lleva por caminos insospechados. Debemos incorporar todas aquellas cosas que nos nutren y que nos llenan de felicidad. A travĂŠs de estas experiencias, hasta quizĂĄs podemos ayudar a alguien.

JUNTOS A LA PAR (PAPPO - YULIE RUTH) Le he pedido tanto a Dios Que al final oyó mi voz Por la noche a más tardar.

Yendo juntos a la par Cartas de amor en el hall Se secan con el sol Lejos de la gran ciudad Ella es mi felicidad Nada como ir juntos a la par.

Nada como ir juntos a la par Y caminos desandar El honor no lo perdí Es el héroe que hay en mí Nada como ir juntos a la par.

Sé su nombre, sé su edad Y sus gustos en la intimidad Cuando un corazón se entrega Y el mañana nunca llega Que más puedo hacer.

Nada como ir juntos a la par Y caminos desandar El honor no lo perdí Es el héroe que hay en mí Nada como ir juntos a la par.

Epílogo

L

uego de conversar con mis hijas decidimos pasar el cumpleaños de mi esposa donde ella quería. Viajamos para estar juntos y lejos de todo. Mientras tanto, quedó gente en casa cambiando y renovando cosas.

Pintaron con los colores que ella había elegido. Regalé la cama porque sentía que se quejaba de dolor.

En casa mis hijas y yo caminábamos como zombies… inconscientemente la buscábamos. Compré algunas cosas que ella quería y comimos lo que a ella le gustaba.

Después fui a Mar del Plata fuera de temporada para cumplir con su voluntad. El viaje de ida resultó interminable. Ese mismo viaje lo habíamos hecho hasta cinco veces en un solo año, primero, sin aire acondicionado ni música, sólo charlando y viéndola tejer, después, con la música que nos gustaba a los dos… Pero esta vez iba con una pequeña caja al lado y no llegaba más…

No sé cuántas veces paré en la banquina… Lloraba apoyado en el auto.

Ahora podía sentir lo que había escuchado antes. A tanta gente contando cómo era ir a arrojar las cenizas del ser querido. Las imágenes de nuestra vida juntos pasaban por mi cabeza como en un Power Point.

Pensaba a ver si habían sido correctas las decisiones que había tomado.

De más joven resolvía las cosas rápido, pero en el final sólo me habían dicho: “Que Dios lo ayude en su decisión…”.

Mucha gente me daba ánimos por lo que había hecho, pero yo sentía que no había alcanzado. El objetivo no se cumplió. Hubo Decisiones Ocultas que Sandra había tomado y que, después de sufrir más de lo que muchos podrían soportar, provocaron el desenlace que ella misma había trazado.

Yo, que era quien debía acompañarla, no me di cuenta. El objetivo no se cumplió…

En este libro le preguntábamos cuál era su empresa en la toma de decisiones. Le dijimos que debe saber cuál es la suya y que, a partir de ahí, aprenda a tener prioridades. Pero en la toma de decisiones no todo es blanco y negro. Se gana más o se pierde menos, o todo a la vez. El tiempo le mostrará que nunca se gana lo suficiente, que siempre se puede perder todo. Tomamos más decisiones, o menos, a veces, con exactitud; otras, apoyados en la ciencia, a ojo o con la suma de muchas experiencias. Nues-

tras decisiones signan nuestros destinos, dejan huellas imborrables y nos hacen sentir exitosos y geniales… o miserables. El tiempo dirá lo que cada uno hizo bien o mal. En mi caso hoy me quedo con no haber cumplido…

Quizás con el tiempo tenga más sabiduría para ver las cosas de una forma más saludable.

Dedicatorias A Sandra, la mujer con la que compartí mi vida durante casi 25 años, y a mis hijas, Florencia y Camila, que son las que hoy me dan fuerzas y me cuidan.

Juan Carlos Berardi A mis padres, Blanca y Norberto, por la educación que me dieron; a mis alumnos, porque siempre aprendo de ellos y a Dios, que me permite levantarme todas las mañanas.

Jorge Aulita

Agradecimientos A mis familiares y amigos, que me ayudaron con su amor y su presencia; a la empresa donde trabajo y a mis jefes, que acomodaron mis tareas de acuerdo con mis necesidades y a los médicos y enfermeras que estuvieron a la altura de las circunstancias.

A Miguel Ángel Guingold y a Marcelo Causi por la ayuda con los programas para armar los gráficos A Lucas Moltrasio por la edición y a mi hermana, Vivi Berardi, que además de diseñar la tapa me sufre ya hace 40 y tantos años….

Juan Carlos Berardi

ÍNDICE 17-20 INTRODUCCIÓN: UNA HISTORIA QUE MERECE SER CONTADA 21-22 PRÓLOGO 23-26 EL UNIVERSO INFINITO DE LAS DECISIONES

Primera parte 29 CUESTIONES PREVIAS AL VIAJE 30-32 TIEMPOS DUROS, LA HISTORIA DE UN HOMBRE 33-34 EL CASO DE DOÑA ROSA LAVANDERA 35-36 EL COMIENZO DEL VIAJE: LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS 37 DECISIONES SIN IMPORTANCIA APARENTE 38-43 INSTITUCIONES DE DERECHO PÚBLICO 44-45 RAZONAMIENTOS NO DEFECTUOSOS ANTE SITUACIONES COMPLEJAS 46-48 TEORÍA DE LOS JUEGOS 49-50 EL DILEMA DEL PRISIONERO 51-52 DECISIONES Y SU ESCALA DE VALOR 53-55¿CÓMO SE APRENDE? 56 EL MAESTRO (PATXI ANDION) 57-59 LOS ESCENARIOS Y LAS DECISIONES 60-64 LOS ACTORES Y LAS DECISIONES

65-66 MOMENTOS DIFÍCILES Y ANGUSTIANTES: 1989 Y LA HIPERINFLACIÓN 67-70 PLAN DE ACCIÓN: ¿HAY EQUIPO O NO HAY EQUIPO? 71-75 EL ROL DEL EMPLEADOR Y SU LUCHA

Segunda parte 80-82 EL HOMBRE PROPONE Y DIOS DISPONE 83-84 LA DECISIÓN DEL DESESPERADO SUPERA A LA DEL EXPERTO 85-86 LUNES 21 DE JULIO DE 2008: DOS DÍAS ANTES DE LA INTERNACIÓN 87-88 MARTES 23 DE JULIO DE 2008: LLEGÓ EL MOMENTO DE TOMAR UNA DECISIÓN 89-94 GENERAR UNA CRISIS PARA MOVILIZAR DECISIONES 95 LA DECISIÓN DE COMUNICAR EL DIAGNÓSTICO AL ENFERMO 96-97 ¿CÓMO SE AFRONTA LA REALIDAD? 98-103 RAZONAMIENTOS DEFECTUOSOS ANTE SITUACIONES COMPLEJAS 104-105 ¿CÓMO COMUNICAR LO QUE SUCEDE? 106-107 COMENZAR EL TRATAMIENTO 108-114 COMPRANDO INFORMACIÓN ADICIONAL 115-118 OBJETIVOS MÚLTIPLES 119-124 ¿LO MALO LES PASA A LOS DEMÁS? 125-126 3 DE SEPTIEMBRE DE 2008: GRANDES EXPECTATIVAS

127-129 EMPEZAMOS EL TRATAMIENTO 130 PRIMER INTENTO 131-132 14 DE SEPTIEMBRE DE 2008. PRIMERA QUIMIOTERAPIA 133-134 TOME NOTA 135-136 TRATAMIENTO DEL DOLOR 137-138 DECIDIR. ADMINISTRAR. ORGANIZAR 139 ¿CÓMO ORGANIZARSE PARA TENER EL STOCK CRÍTICO DE MEDICAMENTOS? 140-141 VOLVIENDO AL TEMA: ¿CUÁL ES SU EMPRESA? 142 LA ADMINISTRACIÓN DE LAS AGENDAS 143-144 EL JUEGO DE LA OCA: EL CIRCUITO BUROCRÁTICO PARA ADMINISTRAR EL BOTIQUÍN 145 EL GANTT DE LOS MEDICAMENTOS CRÍTICOS 146-148 ¿PUEDE ESTAR MAL HECHA LA RECETA? 149-152 ANALIZANDO LAS AYUDAS PROPUESTAS 153-154 LA ESPADA DE DAMOCLES 155-156 SUBESTIMAR AL ENEMIGO 157-159 EL PRIMER AÑO DE TRATAMIENTO. VAMOS GANANDO 160-161 LOS DOLORES REAPARECEN 162-166 CUANDO EL PRONÓSTICO SE HACE REALIDAD 167 EL VIAJE AL FIN DEL MUNDO 168-170 UN SUSTO TERMINANDO EL AÑO

171 LA RESPUESTA ESTÁ FLOTANDO EN EL VIENTO (BOB DYLAN) 172-175 PRUEBA Y ERROR 176-178 COMIENZA AÑO NUEVO 179-181 LA FARMACIA FANTASMA 182-183 EL QUE ROMPE, PAGA 184-186 NOS VAMOS A CASA 187-191 INTENTANDO ANALIZAR 192-196 LAS DECISIONES OCULTAS 197-198 LA DECISIÓN 199-200 EL SUEÑO COMO ENEMIGO 201-203 EL DESTINO 204 JUNTOS A LA PAR (PAPPO - YULIE RUTH)

Bibliografía

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