Mali

le portefeuille d’un capital-investisseur ou d’un fonds souverain, et je ne pense pas que cela aurait été une bonne option, ni pour la continuité des activités de BAL ni pour l’Afrique.

Pour 5,7 milliards d’euros, beaucoup estiment que MSC a fait une bonne opération.

J’entends dire que nous avons trop payé ! Je crois de mon côté que les deux parties sont in fine gagnantes, autour d’un prix que j’estime très correct pour la famille Bolloré et acceptable pour nous.

L’Élysée aurait poussé pour que CMA-CGM remporte la mise, tout en voulant absolument éviter le chinois Cosco. MSC semble donc être la solution de compromis la plus satisfaisante pour tout le monde…

Nous sommes incontestablement une très bonne solution pour la France, puisque le siège de BAL ainsi que l’ensemble de son personnel restent à Puteaux, en banlieue parisienne. À nous de montrer que nous sommes la meilleure solution, surtout pour l’Afrique.

Qu’est-ce qui a motivé MSC à réaliser cette opération?

L’Afrique occupe une place importante dans l’histoire de MSC. Nous sommes aujourd’hui numéro un sur le marché conteneurisé mondial et nous sommes en passe de devenir leader sur le continent avec le rachat de BAL. Cet investissement doit assurer notre croissance à travers le continent en nous permettant de nous appuyer sur des infrastructures de qualité, capables de soutenir l’efficacité de nos activités maritimes.

La productivité des terminaux portuaires africains est fondamentale pour un armateur comme MSC. Notre crainte était d’ailleurs de voir partir ces installations entre les mains de quelqu’un qui aurait eu une vision différente, autour d’une stratégie davantage axée sur la profitabilité que sur la productivité. Avec cette opération, MSC confirme son intérêt pour l’Afrique, continent du futur, dont le potentiel est immense et dont nous voulons accompagner le développement économique, démographique et social attendu ces prochaines décennies.

L’accord conclu le 31 mars reste encore soumis à l’approbation d’un certain nombre d’autorités de régulation.

Plusieurs juridictions sont en effet concernées, essentiellement en Afrique. Le contrat de rachat d’actions que nous avons signé doit encore être validé par certaines autorités de la concurrence en Afrique de l’Ouest et en Afrique de l’Est, ainsi qu’en Afrique du Sud.

Et avez-vous besoin de rassurer les pouvoirs publics des pays concessionnaires quant à vos intentions?

Dans certains cas de figure, nous

Nous voulons optimiser la productivité de nos terminaux pour que nos navires restent à quai le moins longtemps possible.

avons besoin du consentement des autorités locales. Nous avons donc prévu, chez BAL comme chez MSC, d’aller rendre visite ces prochains mois à ces différentes autorités, dans le but d’obtenir leur aval, mais également pour nous présenter et leur expliquer notre vision. Les concessions portuaires restent stratégiques pour ces pays qui voient leur PNB et leur croissance économique passer parleursterminaux.Ilestdoncimpératif que tout le monde soit à l’aise avec notre arrivée et convaincu que nous venons pour les bonnes raisons.

Que comptez-vous leur dire?

Que nous entendons nous inscrire dans la droite ligne de ce que la famille Bolloré a bâti en Afrique, tout en expliquant que nous ne venons pas pour exercer un monopole sur le continent. Notre groupe jouit d’une bonne réputation, et nous sommes en passe de reprendre un portefeuille déjà très bien géré que nous comptons seulement améliorer là où cela sera possible. L’habitude de MSC est de développer ses activités, pas de les voir stagner.

Ce rachat s’inscrit-il dans la logique d’intégration verticale chère, ces derniers temps, aux armateurs qui investissent dans l’aérien ou la logistique terrestre?

Chacun a sa propre stratégie. La nôtre s’appuie sur des investissements lourds pour améliorer la productivité des terminaux et donc de nos lignes maritimes et non pas uniquement pour engranger des bénéfices. Notre activité principale reste en effet maritime, et c’est à bord de nos navires que nous devons réaliser nos résultats financiers. Dans le contexte actuel de hausse du prix du baril, la productivité des ports est encore plus importante. Notre ambition est donc d’optimiser la productivité de ces terminaux pour que nos navires restent à quai le moins longtemps possible. C’est la logique industrielle d’un armateur, pas toujours celle d’un opérateur portuaire.

Comment l’intégration de BAL dans le groupe MSC va-t-elle se dérouler?

Nous allons continuer de gérer ces installations avec la volonté de servir au mieux nos clients dans toute leur diversité, en gardant BAL comme une société indépendante du groupe. Nous allons conserver les effectifs ainsi que le management tel qu’il existe aujourd’hui, ce dernier devant juste rendre des comptes à un nouvel actionnaire qui s’appellera dorénavant Aponte et non plus Bolloré. Une nouvelle marque va voir le jour à court terme, avec un nouveau logo qu’il est encore trop tôt de divulguer. Mais nous n’avons pas l’intention d’intégrer BAL dans MSC, nous comptons plutôt trouver les synergies à mettre en place avec nos filiales pour éviter les doublons et les surinvestissements sur certaines installations.

Pensez-vous déjà à vous séparer de certains actifs du portefeuille de BAL?

Non, tout nous intéresse, même

les concessions dont le potentiel peut sembler limité. Nous essaierons de relancer les terminaux qui fonctionnent moins bien en faisant tout ce qui est en notre pouvoir pour leur apporterdavantagedevolumes grâce à nos lignes maritimes. En disposant d’un réseau portuaire et terrestre de premier plan à travers le continent, nous pourrons intensifier notre présence maritime et donc renforcer la connectivité de l’Afrique avec le reste du monde.

Êtes-vousvraimentintéresséspar lesconcessionsferroviaires?

Nous avons en Europe une vraie expertise ferroviaire des marchandises, mais pas des passagers, nous allons donc devoir très rapidement entrer dans le vif du sujet sur la façon d’améliorer les services. Mais nous entendons les conserver, les développer par l’investissement, pour ainsi disposer d’un outil efficace, susceptible d’accompagner le développement de nos activités. C’est un secteur très compliqué, notamment quand il n’est pas adossé à une ligne maritime régulière. Je suis persuadé quenouspouvonsrapidementapporter de la valeur ajoutée aux réseaux existants. À nous de nous appliquer à trouver les meilleures synergies pour que 1 + 1 puissent faire 3 quand cela est possible.

Commentcomptez-vousvous organiseràLomé,oùlesdeux opérateursappartiendrontà MSC?

Notre but n’est pas d’avoir une position dominante qui pourrait pénaliser tel ou tel acteur. Il existe une autorité portuaire dont le rôle est justement de réguler et de s’assurer que tout le monde puisse opérer normalement dans ses bassins. Le terminal géré par BAL conservera son indépendance opérationnelle, avec un DG à Lomé placé sous la responsabilité de son PDG à Puteaux, comme c’est actuellement le cas. Les deux entités n’auront pas vocation à se faire face mais à se compléter. Avec le transbordement, l’ampleur des volumes manutentionnés sur le LoméContainerTerminal[LCT]nous empêchedeservird’autresarmateurs que MSC. Ces derniers vont donc sur les installations de BAL, et il n’y a aucune raison que cela change. Nous n’exercerons aucune influence en matière de politique commerciale et de tarifs ni sur la gestion du terminal pour faire en sorte qu’il subsiste une réelle différenciation entre les deux opérateurs portuaires.

Laventeeffectiveestannoncée pourlafindu1er trimestrede2023. Est-celetempsnécessairepour bouclerl’ensembledudossier?

Nous avons décidé d’accorder le temps dont les autorités auront besoin. Pas question de brusquer les choses, mais bien de prendre tout le temps nécessaire pour conclure au mieux cette transaction. J’ai bon espoir que tout soit terminé avant la fin de cette année, en fonction des décisions prises par les autorités de régulation.

Le développementdugroupe Bolloréa toujourspu s’appuyer surunréseau d’influence

unique à travers le continent. Pensez-vousaujourd’huidisposer de tels relais enAfrique?

La famille Aponte n’est certes pas aussi connue que la famille Bolloré en Afrique, mais MSC est reconnu dans le monde entier, et donc sur le continent, comme l’un des principaux opérateurs de réseaux intégrés de transports. Notre stratégie industrielle doit résonner avec les attentes des pouvoirs publics africains puisqu’elle consiste à améliorer les infrastructures terrestres, portuaires etferroviaires.L’influencesebâtitsur la confiance et le professionnalisme dont un opérateur fait preuve dans la gestion d’infrastructures fondamentales dans le développement économiquedespays,etdoncducontinent. Et, dans ce sens, notre vision devrait concorder avec celle des autorités africaines.

Cetteopération de rachat est intervenueà unmoment où BAL connaissait quelques difficultés judiciaires à Lomé età Conakry, oucontractuellesàDouala.Quelle étaitl’approche deMSC surces dossiers durant les négociations?

Ce sont des problèmes hérités d’une autre époque et qui ont été gérés par le groupe Bolloré. MSC reprend un groupe très bien organisé, selon des standards élevés qui

MSC reprend un groupe très bien organisé, selon des standards élevés qui seront encore renforcés par notre arrivée.

seront encore renforcés par notre arrivée. Quant au dossier de Douala, il y a une réalité qui s’impose : celle d’avoir gagné l’appel d’offres en 2020, alors qu’aujourd’hui nous ne disposons toujours pas des clés du terminal. J’espère que la reprise de BAL va nous donner l’occasion de discuter avec les autorités portuaires deDoualapourqu’elleshonorentleur partie du contrat et que notre filiale Terminal Investment Limited (TIL) puisse rapidement reprendre la gestion des quais qui lui revient.

Train de la société Sitarail (ex-Bolloré Africa Logisitics) dans la gare de Koudougou, au Burkina Faso.

Vous parliez plus tôt des relations existant entre les familles Bolloré et Aponte. Est-ce que cela a joué durant les négociations?

Il existe entre nos deux familles une vraie relation d’amitié et de respect qui explique que les discussions se soient passées de manière aussi élégante. Nous avons réalisé en trois mois un travail d’audit, que seule la confiance réciproque a rendu possible.Letravailaainsiétégrandement facilité,jepensepouvoirl’affirmer,du fait que la famille Bolloré n’était pas prête à vendre à n’importe qui, mais bienàceluiquigarantissaitunecontinuité dans les activités du groupe.

De quand date cette relation?

Nos deux pères se connaissent depuis plus de trente ans et ont conservé, durant cette période, des contacts plus ou moins réguliers, mais toujours constants, notamment lorsque Bolloré possédait également la compagnie maritime Delmas. MSC est depuis très longtemps un client significatif de Bolloré, sur les terminaux, dans le transit. Je connais d’ailleurs personnellement Cyrille depuis de nombreuses années, ce qui nous a permis de mener les négociations en toute confiance, sous l’œil tout aussi confiant de nos pères respectifs. Il a suffi que nous nous serrions la main lors d’un déjeuner pour entériner l’accord que nous venions de négocier.

L’année 2022 a démarré en fanfare pour MSC puisque, en plus de mettre la main sur le premier réseau portuaire d’Afrique, la compagnie devenait en janvier le premier transporteur de conteneurs du monde, en à peine un peu plus de cinquante ans d’existence. Qu’est-ce que cela signifie pour MSC et son fondateur, Il Capitano?

Cela lui a fait évidemment extrêmement plaisir en même temps que cela nous remplissait d’une fierté bien légitime. Nous avons en effet grandi d’une manière fulgurante, grâce à notre vision et au travail réalisé par nos 110 000 collaborateurs à travers le monde, auxquels je dédie cette réussite.

Votre croissance a été jusqu’à présent essentiellement organique. Avec cette première opération de rachat externe, inaugurez-vous une nouvelle stratégie?

Absolument pas. Notre force a justement été de croître en interne. C’est notre ADN, et nous devons le respecter. Maintenant, le fait de disposer de liquidités nous permet de réaliser certains investissements, mais toujours corrélés à notre industrie

LE GROUPEOMOA INAUGUREUNHUB TECHNOLOGIQUE DESPAIEMENTSÀLOMÉ

C’est en présence de Madame Rose Kayi Mivedor,laMinistre de la Promotion de l’Investissement, représentant Madame Victoire Dogbé,Premier Ministre du Togo,etduDirecteur Général du GIMAC et de représentants du GIM-UEMOA, que le Groupe OMOAainauguré ofciellement, le 12 mai dernier,safiliale Operator Payment System. Le premier centre privé de processing et de cartes en Afrique subsaharienne est un véritable Hub technologique,qui ofre des solutions de paiement digitales clé en main, complètes et sécurisées.

PANELS, ATELIERS ET NETWORKING La cérémonie de lancement ofciel de la filiale Operator Payment System ainclus plusieurs panels. Le premier,sur le thème «L’enjeu de la démocratisation et de l’accessibilité des paiements », acompté sur la présence du Professeur Akodah Ayewouadan, Ministre de la Communication et des Médias et Porte-parole du gouvernement togolais. Deux autres panels ont été consacrés au «Paiementdigital pour faciliter l’inclusion financière »età«Lasécurité,les nouveaux défis et enjeux dans un contexte en forte évolution ». Plusieurs ateliers ont été organisés dans le but de retracer le véritable parcours d’un client d’une banque ou d’une institution de microfinance (enrôlement, personnalisation des cartes, retrait avec ou sans cartes, alimentation wallet, dépôt d’espèce et de chèques sur le GAB). Au total, plus de 140 personnes ont participé àl’événement, dont les clients du Groupe OMOAen provenance de dix pays d’Afrique centrale et de l’Ouest. Ce centre est doté des dernières technologies et certifications, notamment la certification PCI DSS, relative àlaprotection des données liées àlacarte bancaire et répond également aux exigences réglementaires de la BEACetdela BCEAO. Il dispose d’un niveau de normes et de sécurité inégalé pour un centre privé mais également d’un personnel dédié hautement qualifié qui inclut de nombreux Togolais.

UNE GAMME DE SOLUTIONS

Operator Payment System propose une ofre globale de services et des solutions innovants : -Une ofre complète de digital banking basée sur une application mobile s’interfaçant simplement avec les environnements techniques existants grâce àsapasserelle API ; -Une solution de e-wallet permettant de rapprocher davantage la banque àses clients et d’élargir ainsi sa base marchande grâce àdes services de type transferts d’argent, paiement de facture,retrait sans cartes, etc. ; -Des solutions digitales de gestion et de management du parc d’ATMetdeTPE afin d’accroitre le taux de disponibilité des équipements et de renforcer l’image de banque performante ; -Une ofre de personnalisation de cartes permettant de garantir un prix uniquepour une prestation sur-mesure avec une livraison sur le lieu désigné parleclient.

AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT

L’activité de cette filiale d’OMOAs’inscrit parfaitement dans la mise en œuvre de la stratégie de digitalisationdénommée «TogoDigital 2025 », une priorité stratégique de Son Excellence Monsieur Faure Gnassingbé, président du Togo. L’objectif principal est de toucher les populations les plus vulnérablesetdeleur permettre d’accéder aux moyens de paiement, même dans les zones les plus reculées. Inclure cette frange de la population dans le secteur des services financiers formels améliorerait non seulement leur qualité de vie mais contribuerait également àrenforcer les systèmes financiers eux-mêmes et àmieux calibrer les politiques gouvernementalesd’accompagnement. «Ilest prouvé que les systèmes financiers inclusifs contribuentà réduire les inégalités de revenus et àsoutenir la croissanceéconomique » explique Bart Willems, Directeur Généraldu Groupe OMOA.

Rose Kayi Mivedor, Ministre de la Promotion de l’Investissement du Togo

Bart Willems, Directeur Général du Groupe OMOA

Alix Noumsi, Directrice Générale du Crédit Populaire S.A. efectuant une opération de dépôt d’espèces sur ATM

OMOA

Afrique de l’Ouest

Côte d’Ivoire :Tél. :(+225( 27 22 51 40 45

Afrique Centrale

Cameroun :Tél. :(+237) 233 43 66 62

et avec l’objectif de renforcer le groupe, pas de le diluer. D’où notre intérêt devant la privatisation en Italie de la compagnie ITA Airways.

Cette position de leader va-t-elle vous pousser à ouvrir un peu plus les livres de comptes en même temps que le capital du groupe?

Il n’y a pas de changement à attendre de ce côté-là. Nous avons la chance et le luxe d’être une compagnie privée, et ce n’est pas parce que nous sommes devenus numéro un que nous allons communiquer nos chiffres et dévoiler notre stratégie. Nous avons traversé des moments difficiles, mais nous nous en sommes toujourssortissansavoiràfaireappel aux marchés. C’est un avantage que nous entendons conserver.

Justement, comment avez-vous traversé la période du Covid-19?

Nous avons veillé à toujours assurer la continuité des opérations. La situation était pourtant très préoccupante lors de la première vague, en Asie, puisque, du jour au lendemain, nous enregistrions une baisse de 17 % de nos activités cargo pendant que la partie croisière s’effondrait. Ce qui nousapermisdenousrendrecompte que quand la Chine ferme ses usines il n’y a plus rien à transporter. Une fois qu’elles ont été rouvertes, l’effet a été immédiat et multiplicateur. Nous avons dû faire face à une explosion de la demande mondiale de transports de biens de consommation. L’ensemble des armateurs a donc dû se montrer très agile et mettre tout ce qui flottait à disposition. Le monde entier a alors réalisé l’importance du secteur maritime dans l’économie mondiale. Personne ne nous connaissait vraiment, alors que plus de 90 % du commerce international se fait par voie maritime.

Cette explosion de la demande a provoqué une hausse très élevée des taux de fret. Est-ce selon vous la fin de la « globalisation heureuse » qui, pendant trente ans, s’est justement appuyée sur des coûts de transport très bas?

Nous ne retrouverons certainement pas les tarifs d’avant-pandémie, trop bas de toute façon et en dehors de toute logique, notamment au regard des besoins en investissements des armateurs. Les flux évolueront un peu, mais l’Occident ne va pas se réindustrialiser. L’Europe et les États-Unis ne peuvent pas être compétitifs face aux produits fabriqués en Asie. L’Afrique a certainement un rôle à jouer en la matière si elle réussit son industrialisation,

À Genève, le 10 mai 2022. comme jeveux lecroire.Aujourd’hui, nous faisons face à un engorgement des terminaux, notamment aux États-Unis, amplifié dans certains cas par le manque de main-d’œuvre

portuaire. Nos services sont ralentis, les navires comme les conteneurs bougent moins vite, il en faut donc plus, mais il n’y en a pas. Les taux sont toujours élevés mais, à partir de 2023, beaucoup de nouvelles capacités vont entrer sur le marché.

MSC doit réceptionner à lui seul plus de 800 000 EVP de capacités supplémentaires ces prochaines années. En prévision de quoi?

De l’amélioration de certains de nos services existants et du développement de nouvelles lignes maritimes. Nous allons également en profiter pour retirer nos navires les plus âgés. L’idée est de disposer de davantage de capacités sur une flotte modernisée, notamment dans l’optique de la décarbonation des navires. La quasi-totalité des navires que nous allons prochainement réceptionner devraient marcher au GNL [gaz naturel liquéfié]. Notre objectif, c’est zéro émission nette d’ici à 2050. Pour y arriver, nous continuons d’étudier d’autres carburants alternatifs, en collaboration avec le secteur énergétique et les autres industries.

Pour atteindre notre objectif de zéro émission nette d’ici à 2050, d’autres carburants alternatifs que le GNL sont à l’étude.

Qui va payer les dizaines de milliards nécessaires pour décarboner la flotte mondiale?

Les armateurs feront techniquement tout le nécessaire puisque nous n’avons pas d’autre choix, mais le coût de ces investissements sera supporté par nos clients, qui, in fine, les répercuteront sur les consommateurs.

AVIS D’EXPERT

RogersHouse, 5, President John Kennedy street,Port-Louis, Mauritius

www.taxafricanetwork.com

TaxAfrica Network (TAN) est le premier réseau panafricain d’experts en fiscalité né en Afrique et développé par des Africains.

Créé début 2022, TANa été pensé et conçu pour s’inscriredans la mutationdupaysage économique du continent. Ce réseau aété fondépar desprofessionnels chevronnés delafiscalitéenl’Afrique, dotés d’une richeexpérience en fiscalitéinternationale.Ces professionnelscomptentdes décennies d’expérience dans des cabinets fiscaux internationaux depremier plan,travaillantsurdesprojetsetdesinvestissements complexessurlecontinent.

RyanAllas,PrésidentduComitéExécutifdeTAN,estime que«lesmembresduréseauTANs’engagentàcréerun réseaufiabledansdifférentspaysafricainsayantpour mandatspécifiquedefournirdessolutionspersonnaliséesauxentreprisesdumondeentier».

Le réseau offredes opportunités en termes de partagerdes connaissances, d’expériences et debonnes pratiques en matièrefiscale ainsiqu’une plate-forme de discussions sur dessujets fiscaux internationaux actuelsimpactantlecontinent.LesecrétairedeTAN, ManameFallaainsidéclaréque «cecadred’échanges, d’expériences et d’opportunités d’une part,etderéflexionetdeformationd’autrepart,seracertainement uneplateformed’innovation,d’auto-évaluationetd’excellence ».

LesmembresdeTANsontconvaincusqu’entantqu’acteurdel’environnementjuridiqueetfiscal,lacontributionduTANaudéveloppementducontinentrésidedans sonsavoir-faireetsacapacitéàprendreenchargedes sujetsfiscauxetjuridiquescomplexes liésàl’Afrique à travers la mise en commun de sa propriété intellectuelle.Selonsontrésorier,OlivierRwamasirabo,«TAN est une plateformepassionnantepourprésenter nos capacitésfiscalespointues àl’échelleinternationale. Elle est destinée àdevenirle réseau fiscalleplus robusteetfiableàtravers lecontinent».

Ryan Allas

Président Mauritius Rogers Capital Tax Specialist Services Ltd

ryan.allas@ rogerscapital.mu

Serge Mba Bekale

Viceprésident Gabon Leads Global

serge.dimitrimb@ leadsglobal.org Maname Fall

Secrétaire Sénégal SOJUFISC

manamefall@ me.com

DR HOT OS -P JAMG