Om jaarboek by Digital Boardroom

Outsource Magazine

jaarboek

Jaarboek 2014

2014

Outsource magazine

jaarboek 2014

Outsource Magazine

maart 2014

inhoud | Outsource magazine jaarboek 2014

Redactioneel

Trends “Een relatie van tientallen jaren zou mooi zijn” 10 CIO Eric Overvoorde van Royal HaskoningDHV geeft zijn visie op trends - Ferry Waterkamp en Arnoud van Gemeren

De kloof tussen marketing en inkoop 14 Hoe inkoopen leveranciersmanagement (ILM) deze kloof kan overbruggen

Het Nederlandse cloudlandschap 80 Het prille Nederlandse cloudlandschap in kaart gebracht - Pim Bilderbeek

IT-outsourcing Sector ontbeert innovatie 92 Gartner analyseert Europese Providers van end-useroutsourcingsservices - redactie

- Chris Andrews

Global business services 18 Waardevolle inzichten over GBS door interviews met topmanagers

Business process outsourcing Het verborgen kantoor Het uitbesteden van bedrijfsprocessen in de praktijk

- Bob Duindam, Dennis Klein

- Bob Cecil

Delen is het nieuwe vermenigvuldigen 21 Marktontwikkelingen benchmarking en IT-sourcing 2014 - Paul Cornelisse, Bart de Ruijter

Contracting Nieuwe keuzes vragen nieuwe managementmodellen Benutten van de kansen van verticale outsourcing – en mitigeren van de risico’s

106

- Jeanne Hofmans

Thema: regie In deze editie van het OM Jaarboek staat regie centraal. Het is een nog jong vakgebied, dat zich bovendien nog wat eenzijdig richt op de supply-kant. En alhoewel nog allerminst uitgerijpt, wordt regie nu geconfronteerd met ingrijpende ontwikkelingen als cloudsourcing, consumerisation en de app-economie. De toekomst van regie De business aan het stuur

- Arno IJmker, Ronald Israëls

De torens van multisourcing Betere kansen voor samenwerking en innovatie

117

- Bobby Varanasi

India blijft outsourcingtopper India nog niet over zijn hoogtepunt heen

122

- Henny van der Pluijm

- Bart van der Linden

New governance 44 Performanceoptimalisatie en performancemeting bij outsourcing - Marcel van Kooten, Joan Baaijens, Leon Dohmen, Stijn van der Krieken

Breng op tijd de regie in orde Lessons learned op het gebied van regie

Global sourcing Technologische vooruitgang of duurzaamheid? Visie op de toekomst van global sourcing

- Rob Tardijn

China zet in op diensteneconomie 130 Overaanbod van clouddiensten in China interessant voor westerse ict-bedrijven - Henny van der Pluijm

Bestemming Mauritius 134 Conferentie over kansen op de wereldwijde sourcingsmarkt - redactie

De Palestijnen staan te trappelen Westbank realistische optie voor nearshoring

138

- Michiel Ytsma

Cloud De komst van de cloudservicesbrokers 58 Insideropinies over de ontwikkeling van cloudservicesbrokerage

Polen is voor de alleskunners 144 Intensief klantcontact vraagt om extra competenties in Polen - Michiel van Blommestein

- redactie

CloudControls 64 Praktijkrichtlijn moet cloud computing volwassener maken - Sytse van der Schaaf

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsource magazine jaarboek 2014 | inhoud

Ontwikkelingen in het vak ISO 37500 Guideline for Outsourcing 86 Richtlijn moet helpen de uitbestedingsmarkt volwassener te maken - redactie

Enterprise-crowdsourcing biedt kansen 114 Een verkenning waarom crowdsourcing voor de zakelijke markt een kansrijke optie is - redactie

BVP opkomend alternatief 148 Best value procurement biedt kansen bij Europese aanbesteding van ict - Arno Hiemcke

Werknemers niet langer tussen wal en schip 160 Gedragscode Overgang van werknemers bij een heruitbesteding - Marcel Blommestijn, Bart van Reeken, Wouter van Assendelft

Bijdragen van de partners van het OM Jaarboek 2014 Trends, ontwikkelingen en visies

163

Outsource Overview Een uitgebreid overzicht van het aanbod in sourcing

202

Index bedrijfsnamen (Zie ook de Outsource Overview, p. 202)

214

Events in 2013 Outsource Magazine organiseerde het afgelopen jaar wederom spraakmakende events The Outsourcing Days OM Diner Show / TOMMIES Verslag The Outsourcing Days 2013 OM Diner Show

31 57 70 154

De outsource deals van 2013 Een overzicht van hot deals, opmerkelijke contracten en spraakmakende details Januari 24 Februari 32 Maart 40 April 41 Mei 56 Juni 66 Juli 76 Augustus 89 September 104 Oktober 126 November 142 December 152

Advertorials en advertenties Centric Cegeka Ciber Cognizant Dimension Data Interxion IS Groep KPN Levi9 Metri PON Raet RAM Infotechnology T-Systems Tata Consultancy Services TSS Yonder Verizon

6 84 78 102 158 61, 125 68 62 8 2, 110 42 26 38 128 50 90 167

Artikelen van deze partijen vindt u vanaf p. 163.

Colofon Outsource Magazine Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail arnoud@ictmedia.nl Eindredactie Edith Kroon & Yvette Polman, Schrijfwaer Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems Vormgeving Mathieu Westerveld Drukker PRinterface Website www.outsourcemagazine.nl Adviseur Hotze Zijlstra (CIO Magazine) Productie van artikelen voor marktpartijen Contact Media (www.contactmedia.nl) Uitgever Rob Beijleveld (rob@ictmedia.nl) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Laan van Voorburg 1 5261 LS Vught T 073-6140070 F 073-6129997 Sales MANAGER Bart de Vaan (bart@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 MANAGER MEDIA Jeffrey Ploeg (jeffrey@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 / 06-31744858

maart 2014

Traffic Advertenties (max 5mb) Daniëlle Westerhout (danielle@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 75 euro per jaar exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Zie: www.it-executive.nl Opgave en vragen over abonnementen: ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997 Site: www.outsourcingmagazine.nl/om/133640/Magazines voor abonneren of redactie@ictmedia.nl voor adreswijzigingen en opzeggingen. Beëindigen abonnement: OM is een Vakblad. Daarom hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd. Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via redactie@ictmedia.nl) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, Vught 2014 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

THE POWER OF PEOPLECENTRICITY IN BPO

‘Outsourcen is samenwerken’ RIAN RIJKERS | ACCOUNT MANAGER

We are Centric. We believe in people.

We zijn ervan overtuigd dat mensen het beste uit zichzelf halen als ze hun talenten, kennis en ideeën met elkaar kunnen delen. Onze collega’s doen dat door hun kennis van IT en outsourcing te koppelen aan jarenlange ervaring met specifieke brancheprocessen. Zo onderscheidt Centric zich van andere dienstverleners. Wij streven ernaar klanten optimaal te faciliteren, zodat zij hún klanten zo goed mogelijk van dienst kunnen zijn. Wilt u meer tijd voor uw kernactiviteiten? Laat de uitvoering van uw processen aan ons over. Kijk op www.centric.eu/bpo.

SOFTWARE SOLUTIONS | IT OUTSOURCING | BPO | STAFFING SERVICES

www.centric.eu

| Redactioneel

“En dat ze IT-outsourcing onverminderd voortzetten, zij het door middel van een groter aantal kleinere contracten.” Absoluut, en deze ontwikkeling heeft een duidelijk verband met het steeds vaker inzetten van clouddiensten, gehoste, cloudachtige standaardomgevingen en apps. Als je het mij vraagt, wordt het managen van multisourcing dus de uitdaging voor de komende paar jaar. De dynamiek in de markt wordt misschien nog gecompenseerd door toenemende standaardisatie. Aan de demandzijde gaat echter de grote uitdaging ontstaan. Business units die hun eigen plan trekken als centrale voorzieningen niet voldoen, gebruikers die eigen apps en clouddiensten gebruiken – het kan gemakkelijk leiden tot wildgroei. Regie, of zo u wilt servicemanagement, wordt de opgave van het komende jaar. Voilà, toch een echte voorspelling!

Snapshot Editie 2014 van het Outsource Magazine Jaarboek ligt voor u. We hebben ons best gedaan de marktontwikkelingen van 2013 en begin 2014 weer te geven en waar mogelijk een blik vooruit te werpen. Persoonlijk vind ik vooruitblikken een niet geheel verantwoorde bezigheid. Wie had bijvoorbeeld in 1990, of zelfs in 2000, kunnen voorspellen dat we inmiddels massaal in de cloud zitten en naar hartenlust apps downloaden, alsof er geen sourcingsstrategie bestaat? Sterker nog, in 2001, tijdens de dotcomcrisis, leek het internetmodel z’n langste tijd gehad te hebben. Gepaste bescheidenheid dus. Het voorspellen van de toekomst blijft in dit jaarboek dan ook beperkt tot het in kaart brengen van actuele ontwikkelingen en hier en daar voorzichtig extrapoleren. Met zo veel slagen om de arm kun je het haast niet fout doen, zou je zeggen. Vorig jaar schreef ik in het redactioneel van het OM Jaarboek 2013: “Dit jaar lijken er toch wat mooie doorbraken te noteren. De crisis heeft alle tegenstribbelende CIO’s, COO’s, CMO’s en CFO’s zover gekregen dat ze voluit gaan voor cloudsourcing.” En dat bleek wel te kloppen. Wanneer je dit nu zou opschrijven, zou je van het intrappen van een open deur worden beschuldigd. En verder? “Dat ze (de CxO’s) business-processoutsourcing nu toch echt serieus gaan bekijken...” Tja, een twijfelgeval. BPO is nog niet echt gaan ‘vliegen’, is mijn indruk.

maart 2014

Vorig jaar schreef ik hier ook over globalisering, die weleens een stap terug zou kunnen doen, onder invloed van protectionisme en misschien zelfs een valutaoorlog. Dat is duidelijk geen realiteit geworden. In een interessant artikel constateert adviseur Bobby Varanasi wel dat er sprake lijkt te zijn van een toenemende obstructie van globalisering. Volgens Varanasi komt die tegenwerking echter niet van regeringen, maar eerder van de bevolking, die in veel landen heeft geconstateerd dat ze maar bar weinig profiteert van al die nieuwe bedrijfsactiviteiten. Dit nieuwe OM Jaarboek bevat veel artikelen die samen een beeld geven van sourcing anno 2013 en 2014. We belichten vakgebieden als contractering en vooral regie, dit jaar het thema van het jaarboek. Ook kijken we naar offshoring, nearshoring en bezoeken we enkele ‘exoten’, zoals Palestina en Mauritius. Natuurlijk vergeten we daarbij de beide zwaargewichten India en China niet. Als gebruikelijk bieden we ook het jaarlijkse overzicht van deals, per maand gerangschikt. De ontwikkelingen in sourcing lijken in een stroomversnelling te zijn geraakt. Daarom is het goed af en toe een snapshot te maken, om goed te kunnen kijken naar wat er aan de hand is. De redactie hoopt dat het OM Jaarboek daarbij behulpzaam kan zijn.

Arnoud van Gemeren hoofdredacteur OM (arnoud@ictmedia.nl)

Paul Schuyt: p.schuyt@levi9.com Levi9 Global Sourcing Muiderstraat 1 1011 PZ Amsterdam +31 (0) 206701947 www.levi9.com info@levi9.com

RUBRIEK| interview trends | toevoeging

o u t s o u rce m a g a z i n e

interview | trends CIO Eric Overvoorde van Royal HaskoningDHV:

“Een relatie van tientallen jaren zou mooi zijn” “Het wordt een turbulent jaar voor outsourcing”, zo voorspelde Giarte in een vooruitblik op 2014. Het onderzoeksbureau benoemt in de vooruitblik zeven ‘zoete trends’ die positief kunnen zijn voor de markt en drie ‘zure trends’ die voor een kater kunnen zorgen, en concludeert dat ‘een perfecte storm aan innovaties’ veel nieuwe kansen biedt. Maar hoe anticiperen IT- en sourcingsmanagers op deze storm? We legden de trends voor aan CIO Eric Overvoorde van advies-, ingenieurs- en projectmanagementbureau Royal HaskoningDHV. Interview: Arnoud van Gemeren | Tekst: Ferry Waterkamp | Fotografie: Marcel Willems

ric Overvoorde werd eind 2013 tijdens de uitreiking van The Outsource Manager Awards (kortweg TOMMIES) gekroond tot de ‘Most Inspirational Sourcing Leader’. Deze onderscheiding had Overvoorde te danken aan de manier waarop hij een hercontractering op sourcingsgebied – die nodig was na de fusie tussen Royal Haskoning en DHV – tot een goed einde heeft gebracht. “Eric Overvoorde is duidelijk een sourcingsleader, iemand die niet alleen zijn leveranciers, maar ook zijn eigen organisatie met succes door alle veranderingen weet te loodsen”, zo oordeelde de jury. Terugkijkend constateert Overvoorde dat de fusie en de daardoor benodigde hercontractering niet alleen zorgden voor een uitdaging, maar ook veel kansen boden. “Zo liepen we tijdens de fusie twee keer tegen een ‘IT-schuld’ aan als het gevolg van een onderinvestering in het onderhoud van de bestaande systemen. Dat remt enorm; het is alsof je werkt met een zware last achterop. Een fusie geeft je de kans om de IT-omgeving weer helemaal op te ruimen en daar ook budget voor te krijgen.”

Het wegwerken van de IT-schuld wordt door Giarte genoemd als een ‘zoete trend’ op de sourcingsmarkt. Het onderwerp zou nu bespreekbaar zijn en eindelijk worden benoemd binnen sourcingstrajecten. Maar is outsourcing wel een geschikt traject om te vernieuwen? “Dat hangt volledig af van de manier waarop je dat doet. Als je bestaande services en activiteiten uitbesteedt aan een provider die het ‘as-is’ overneemt, zul je de IT-schuld nooit wegwerken. De meeste partijen zijn ook niet geneigd om te investeren in het wegwerken van de schuld. Uiteindelijk

maart 2014

zul je een IT-schuld altijd weg moeten werken, of je nu kiest voor outsourcing of niet. Als je daar wel voor kiest, zul je afspraken moeten maken over de levensduur van diensten en systemen, en die afspraken ook intern moeten opvolgen. Dergelijke afspraken worden nu nog niet standaard opgenomen in contracten, terwijl leveranciers wel steeds beter in staat zijn om de lifecycle te bewaken.”

Misschien brengt de trend van ‘contractinnovatie’ daar verandering in. Volgens de trendwatchers van Giarte maken contracten met SLA’s die zijn gebaseerd op ‘gestold wantrouwen’ plaats voor contracten waarin wordt gestuurd op gebruikerservaring en op businessimpact... “Je ziet heel duidelijk een transitie in het soort KPI. Voorheen waren KPI’s erg technisch ingestoken en werd er vooral gekeken naar zaken zoals de beschikbaarheid, de ‘mean time between failure’ en de ‘mean time to repair’. Met een te technische benadering loop je echter al snel het risico dat niemand zich meer in de discussie herkent. Veel beter is het om te kijken naar de service die een partij levert. Hoe lang kan iemand niet werken? Daar gaat het uiteindelijk om. Dat vraagt wel om slimme contracten waarin je naar elkaar uitspreekt wat binnen het contract wordt verwacht en waarin wordt vastgelegd wat de beloning is als de leverancier bovenmaats presteert en welke compensatie de klant kan verwachten bij ondermaatse prestaties. Voor het onderlinge vertrouwen en de wederzijdse toewijding zou het eigenlijk wel mooi zijn om een relatie van enkele tientallen jaren aan te gaan, met duidelijke voorwaarden om te ontsnappen. Dan is het veel meer een huwelijk, en in een huwelijk spreek je ook niet van tevoren af dat je voor vijf jaar trouwt.”

trends | interview

Eric Overvoorde, CIO van advies-, ingenieurs- en projectmanagementbureau Royal HaskoningDHV: “Voor het onderlinge vertrouwen en de wederzijdse toewijding zou het eigenlijk wel mooi zijn om een relatie van enkele tientallen jaren aan te gaan, met duidelijke voorwaarden om te ontsnappen.”

Een contract waarin beloningen en compensaties zijn vastgelegd, sluit aan op de ‘zoete trend’ van best value procurement (BVP) als alternatief voor de traditionele aanbesteding. Best value procurement gaat onder andere uit van een win-winsituatie waarin de uitbesteder de oplossing niet langer overspecificeert en dicteert en de aanbieder maximaal de kans krijgt om zijn meerwaarde te tonen. Is dit een aanpak die jou ook aanspreekt? “Wij werken al heel lang met wat nu bekendstaat als BVP. Zo hebben we ook tijdens onze aanbesteding in 2009 ervoor gekozen om niet een complete request for proposal tot in detail uit te werken. Enerzijds omdat we daar de tijd niet voor hadden, anderzijds omdat we met een partij in zee wilden gaan die met ons meedacht en daar het voortouw in nam. We hebben toen alleen een plaatje gemaakt in de trant van ‘dit is Royal Haskoning, dit is wat we doen en dit is onze uitdaging op het gebied van IT. Kom met een idee hoe je dat gaat oplossen.’ Vijf leveranciers gaven aan ‘alles’ te kunnen, maar vielen direct af omdat ze zich niet in ons bedrijf hadden verdiept. Met vijf leveranciers die wel in de race bleven, zijn we in een workshop gaan zitten met als opdracht: ‘vertel maar wat de oplossing is en hoe die eruitziet in de offerte’. Dan krijg je een uitwisseling tussen IT-experts. Tijdens de contractduur is het zaak om de dienstverlening regelmatig te evalueren en continu te streven naar een verbetering van de dienstverlening door elkaar scherp te houden. Dat laatste doe je onder andere door bonussen en compensaties af te spreken.” Een belangrijk kenmerk van BVP is dat de leverancier een reëel rendement heeft. Toch zijn veel serviceproviders bereid om nieuwe klanten met flinke kortingen te lokken. Is het verstandig om in te gaan op dergelijke aanbiedingen?

“Met echte commodity, waarbij de leverancier een beperkte invloed heeft op de kwaliteit, zou je het kunnen doen. Maar zelfs dan blijft het oppassen, bijvoorbeeld op wat er in de voorwaarden staat. Je schiet er niets mee op als je na een jaar alsnog de hoofdprijs moet betalen. Ook is het zaak om tijdens een contract te blijven opletten dat je niet in een ‘lock-in’ terechtkomt. Dat kan gebeuren als iets als commodity wordt verkocht maar het niet blijkt te zijn. Dan blijkt dat de data op de hardware en in de beheermodellen van de leverancier draaien en dat je de data niet zomaar kunt overplaatsen naar een andere infrastructuur. Zo’n lock-in kun je voorkomen door bijvoorbeeld intern continu een kopie van de data bij te houden en de leverancier enkel en alleen in te zetten voor zijn functionaliteiten. Ook is het belangrijk om een exit tijdig voor te bereiden.”

“Ik geloof nooit in een x-tenzij” Bij het eerder aangehaalde wegwerken van de IT-schuld hoort ook het buiten werking stellen van applicaties die te weinig economische waarde hebben. Volgens Giarte staat ‘applicatielifecyclemanagement’ op de agenda van steeds meer CIO’s. Staat dit onderwerp ook op jouw agenda? “Lifecyclemanagement is iets wat we steeds meer willen gaan doen. Bij Royal HaskoningDHV hebben we niet ieder jaar een innovatiepot tot onze beschikking. Dan moet je goed weten wat vervangen moet worden en daar de innovatie in stoppen. Tijdens de fusie hebben we al ervaring kunnen opdoen met applicatielifecyclemanagement. Per toepassing hebben

o u t s o u rce m a g a z i n e

interview | trends we gekeken welk bedrijf de applicatie met de meeste toegevoegde economische waarde in huis had en hebben we uit beide ‘clubs’ applicaties gekozen. Daarmee hebben we wel gekozen voor een aanpak die veel integratiewerk met zich meebracht. Het kiezen van het ‘best of both worlds’ levert ook per applicatie gevoeligheden op. Een van de twee par-

10 sourcingtrends voor 2014 Onderzoeksbureau Giarte schetste eind 2013 tien trends voor 2014; zeven ‘zoete trends’ zijn positief voor de sourcingsmarkt terwijl drie ‘zure trends’ zorgen voor een stevige kater. Zoete trends: • IT-debt wordt aangepakt; • best value breidt zich in aanbestedingen uit als een olievlek; • consumerization of enterprise-IT zet door; • applicatielifecyclemanagement wordt een integraal onderdeel van applicatiemanagementoutsourcing; • er is een toenemende behoefte aan snelheid in het technische veranderproces; • cloud-tenzij breekt door; en • contractinnovatie zet door. Zure trends: • ‘dealgeile’ onderbiedingen; • nachtmerrie-exits; en • licentieterreur hindert IT-transformatie.

tijen krijgt toch al snel het gevoel te worden overgenomen.” Is het bewaken van de lifecycle eigenlijk niet een taak voor de serviceprovider? “Naar mijn mening zeker niet. In de praktijk komt het te vaak voor dat veel te laat wordt aangegeven dat een lifecycle opnieuw moet beginnen. Dan is er geen tijd meer om goed na te denken over de vervanging en wordt ‘as-is’ doorgegaan. Dat wil ik voorkomen, en dat kan alleen door als bedrijf zelf tijdig te anticiperen door aan te geven welke problemen worden ervaren en wat de punten van verbetering zijn. Alleen dan kun je die punten ook op tijd meenemen in de roadmap.”

Die roadmap zal in toenemende mate ook worden bepaald door de apparaten, applicaties en informatie die door de werknemers worden meegenomen naar de werkvloer. Deze zogenaamde ‘consumerization of IT’ leidt er ook toe dat veel beheer- en beveiligingstaken door leveranciers worden uitgevoerd. Een risico? “Consumerization of IT is niet te stoppen. Een belangrijk kenmerk hiervan is dat de medewerkers producten inzetten die eenvoudig zijn in het gebruik, en dan zou het raar zijn als een individueel bedrijf die gaat namaken. Voor veel bedrijven wordt het pas complex als ze de beveiliging op het juiste niveau moeten krijgen. Vaak is er de neiging om heel veel technisch dicht te gaan zetten, maar als je bijvoorbeeld Dropbox blokkeert, gaan mensen om die blokkade heen werken. Wij hebben ervoor gekozen een dergelijke functionaliteit beschikbaar te stellen via een door het bedrijf betaalde clouddienst.”

maart 2014

Maar je wilt ook niet dat een offerte of intellectueel eigendom bij de concurrentie terechtkomt! “Uiteraard, maar dat wilden we in het verleden ook niet. Dan is het zaak om informatie te bewaken via het gedrag, door bijvoorbeeld te benadrukken dat informatie niet in de auto mag achterblijven, en dan maakt het niet uit of die informatie zich op een pc bevindt of in een papieren dossier. Uiteraard is het wel van belang om te bewaken dat data niet toegankelijk zijn via het netwerk. Ik maak me eerlijk gezegd minder zorgen om de data die mensen meenemen op hun devices, apparaten die ze toch al willen beschermen. Daar komt bij dat de waarde van informatie, die in de huidige economie nog heel hoog is, gaat afnemen. De waarde van kennis en vaardigheden wordt veel belangrijker. Zo krijgt een offerte veel meer waarde dan een tekening. Hoe je een brug bouwt, is inmiddels een open en gestandaardiseerd proces; het gaat erom hoe je die brug afstemt op bijvoorbeeld een aardbevingsgevoelig gebied of hoe je de gevolgen van de bouw voor de directe omgeving managet.” Cloud computing draagt sterk bij aan de consumerization of IT. Inmiddels zien ook grote ondernemingen als PostNL de toegevoegde waarde van de cloud en transformeren van ‘cloud-erbij’ naar ‘cloud-tenzij’. Geloof je in cloud-tenzij? “Ik geloof nooit in een ‘x-tenzij’. In onze wereld kijk je toch altijd wat de beste oplossing is. Zo nemen ook wij diensten uit de cloud af, maar omdat we op plaatsen zitten waar nog niet eens een mast staat, blijft er ook een noodzaak om lokaal te kunnen werken. Ook maakt de definitie van de cloud het lastig om over een ‘cloud-tenzij’ te kunnen spreken. Sommige providers vinden het al cloud computing als ze een platform hosten of voor een klant het beheer doen zonder dat die klant een infrastructuur nodig heeft. Maar de cloud is wel degelijk doorgebroken. Als je terugkijkt, zie je pas hoe snel we de cloud hebben geadopteerd. De cloud biedt met name internationale partijen wereldwijd de ruimte om te ‘ademen’. De provider zorgt ervoor dat werknemers op meerdere plekken en op meerdere devices bereikbaar zijn. En als bijvoorbeeld de zaken in Thailand aantrekken en in India teruglopen, kun je daar met een cloudmodel eenvoudig op anticiperen.” Bedrijven die de stap naar cloud computing maken, worden volgens Giarte genadeloos hard aangepakt door softwareleveranciers die hun bestaande licentieomzet met hand en tand verdedigen. Herken je die ‘licentieterreur’? “Wat ik met name zie, is dat licenties zo complex worden dat er bij een audit altijd wel een fout wordt aangetroffen waar de klant hard op wordt afgerekend. En hoe groter de leverancier, hoe groter de drang om de omzet op peil te houden met meer claims en hogere boetes. En die boetes worden kwijtgescholden als voor drie jaar wordt bijgetekend. Omdat wij redelijk voorzichtig zijn om ons te binden, hebben wij redelijk weinig last van deze praktijken. Maar ik zie ze om me heen wel gebeuren. Overigens is de cloud in de praktijk minder ‘pay as you go’ dan vaak wordt gedacht; opschalen van achtnaar tienduizend gebruikers gaat een stuk eenvoudiger dan terugschalen van tienduizend naar achtduizend gebruikers.”

trends | inkoop

Belangrijke rol weggelegd voor IT-sourcing

De kloof tussen marketing en inkoop Vandaag de dag worden de meeste marketingtechnologieën ingekocht door marketingafdelingen zelf of middels door IT gefaciliteerde vormen van zelfbediening. Hierbij is het inkoopen leveranciersmanagement (ILM) slechts beperkt betrokken. Marketingtechnologie wordt ingekocht zonder rekening te houden met factoren als beveiliging, risico, kosten en integratie. Er is sprake van een steeds groter wordende kloof tussen de technologiedoelstellingen van marketingprofessionals en het vermogen van traditionele technologie-inkopers om de ontwikkelingen bij te houden. Dit artikel gaat in op de vraag hoe ILM deze kloof kan overbruggen.

Tekst: Chris Andrews

e relatie tussen een onderneming en haar klanten wordt ingrijpend veranderd door technologie. Klanten gebruiken informatie en technologie steeds vaker om hun machtspositie op de markt te verbeteren, om op te eisen wat zij willen hebben en te beslissen met wie zij zakendoen. Dit is het ‘tijdperk van de klant’: een businesscyclus die de komende twintig jaar zal beslaan. En in dit tijdperk zien we dat organisaties die digitale technologieën inzetten om meer inzicht te krijgen in de behoeften van hun klanten en meer betrokkenheid van klanten bij het product te verkrijgen, sneller te bewegen, slimmer te handelen en zuiniger te produceren dan hun concurrenten.

Het tijdperk van de klant: twee casestudies Steeds meer succesvolle bedrijven stellen de ervaringen die zij aan hun klanten aanbieden centraal en maken hierbij gebruik van digitale technolo-

gieën. Fidelity, een Amerikaanse financiële dienstverlener, gebruikt bijvoorbeeld sociale media en analyses om de klant meer bij hun product te betrekken. Hun programma ‘Moments that Matter’ heeft het aantal criticasters onder vermogende klanten met 66 procent doen afnemen en de activa die door dat klantensegment zijn geïnvesteerd met 200 procent doen toenemen. Autofabrikant Ford gebruikt digitale technologieën voor het opzetten van doelgerichte marketingcampagnes en is tot de ontdekking gekomen dat klanten die in hun nieuwere modellen rijden, zoals de Fiesta, zich meer bezighouden met sociale en digitale media. Als gevolg heeft Ford, toen de Fiesta werd gelanceerd, slechts 10 procent van het bedrag besteed dat normaal zou worden geïnvesteerd om dezelfde resultaten te behalen. Deze casestudies en resultaten benadrukken dat er veel nieuwe mogelijkheden zijn voor bedrijven om hun klanten te bereiken en bij hun product

te betrekken. Het geeft ook aan dat er belangrijke verschuivingen op de technologiemarkt zijn. De explosieve groei van sociale media, mobiele telefonie, cloudnetwerken en analyses heeft ervoor gezorgd dat de klant de dienst uitmaakt en heeft een revolutie ontketend in de marketing. Voorbeelden van deze verschuivingen zijn: • Marketeers staan aan de basis van een nieuwe digitale integratiegolf. Marketingprofessionals ervaren dagelijks de toenemende convergentie tussen sociale media, mobiele telefonie, cloudnetwerken en data-analytics. Marketeers analyseren dagelijks de informatie over klantgedrag, bedenken apps om klanten meer bij hun product te betrekken en gebruiken sociale media om meer inzicht te krijgen in de behoeften van hun klanten en daarop in te spelen. Ze doen dit door hulpmiddelen te gebruiken voor het beheren van content, het vastleggen van enorme hoeveelheden gegevens en het verkrijgen van steeds meer inzicht.

o u t s o u rce m a g a z i n e

inkoop | trends

maart 2014

trends | inkoop Traditional marketing funnel

The customer life cycle

Awareness

Discover

Explore

Engage

Buy

Consideration

Preference

Purchuse

Loyalty

Figuur 1. De klantlevenscyclus vervangt de traditionele marketingtrechter.

• De marketingdirecteur ziet de inkoop van technologie steeds meer als strategisch. Voor het bepalen en uitvoeren van een digitale strategie moeten veel functies binnen een bedrijf samenwerken. Het is echter vaak de marketingdirecteur of chief marketing officer (CMO) die het voortouw neemt in het bouwen van een digitale brug naar de klant. CMO’s moeten digitale kanalen benutten om inzicht in de klant te krijgen, content te creëren en de boodschap over te brengen. Dit alles wordt uit hun eigen budget gefinancierd. • De klantlevenscyclus (‘customer life cycle’) vervangt de traditionele marketingtrechter. De marketingtrechter is nu sterk verouderd. Hierin stond een lineaire relatie met de klant centraal. Er is een klantlevenscyclus voor in de plaats gekomen. Technologie is niet alleen een middel om klanten te bereiken, het levert ook waardevolle informatie voor het bedrijf op. Het klantlevenscyclus-

kader is een vorm van moderne marketing. Klantenbinding is essentieel en de merkervaring staat centraal. Dit wordt in elk opzicht mogelijk gemaakt door technologie (zie figuur 1).

ditionele ILM-strategie. De focus ligt niet meer op kostenbesparing en risicoverlaging, maar is verschoven naar het ondersteunen en bedienen van de eindklant en zakelijke initiatieven.

Groter wordende kloof Vandaag de dag worden de meeste marketingtechnologieën ingekocht door marketingafdelingen zelf of middels door IT gefaciliteerde vormen van zelfbediening. Hierbij is het inkoopen leveranciersmanagement (ILM) slechts beperkt betrokken. Naarmate de financiële en strategische waarde van marketingtechnologieën stijgt, zien we echter steeds meer centralisatie en verfijning van de gerelateerde inkoopprocessen, met als doel de kosten, risico’s en voordelen van belangrijke technologie-inkopen te beheren. Hoewel inkopers veel van hun beproefde methoden kunnen toepassen, vraagt de inkoop van deze technologieën om een aanpassing van de tra-

De toenemende budgetten voor marketingtechnologieën bieden ook meer uitdagingen. Bij Forrester zien we veel voorbeelden van marketingtechnologie die is ingekocht zonder dat er rekening is gehouden met kritieke factoren als beveiliging, risico, kosten en integratie. Het resultaat is een steeds groter wordende kloof – een ‘kloof van inkoop van marketingtechnologie’ – tussen de technologiedoelstellingen van marketingprofessionals en het vermogen van traditionele technologie-inkopers om de ontwikkelingen bij te houden. Het overbruggen van deze kloof is essentieel voor de strategische relevantie van inkoopen leveranciersmanagement. Het blijkt in de praktijk echter moeilijk deze kloof te overbruggen.

o u t s o u rce m a g a z i n e

inkoop | trends Belangrijke rol inkoopen leveranciersmanagement CMO’s weten dat het van essentieel belang is om inzicht in technologie te hebben: ze moeten de uitdagingen en mogelijkheden begrijpen die nieuwe platforms en apparaten bieden om te kunnen inspelen op de veranderende markt. Het is niet verwonderlijk dat marketingorganisaties steeds meer onder druk komen te staan, in een tijdperk waarin consumenten zich zonder directe tussenkomst van een provider van technologie kunnen voorzien. Doordat marketing het laat gebeuren dat er specifieke oplossingen voor verschillende kanalen, merken en branches worden ingekocht, in plaats van een gecoördineerde benadering op te leggen, neemt de spanning nog toe. Het probleem wordt nog eens vergroot doordat de betrokkenheid van de inkoopafdeling bij marketing niet altijd welkom is. Inkoop- en leveranciersmanagement staat al onder grote druk om de IT-vraag bij te benen. Een nieuwe groep belanghebbenden die moet worden ingelicht en bediend is niet echt gewenst. Een inkoopdirecteur in de detailhandel die op deze betrokkenheid bij de inkoop van marketingtechnologie anticipeerde, kreeg al snel te maken met een geformaliseerde verantwoordelijkheidscategorie. “We hadden al genoeg op onze schouders om de IT-belanghebbenden adequaat te ondersteunen. Als deze groep nog groter en diverser wordt, kunnen we het niet meer bijbenen.” Wanneer echter blijkt dat het bedrijf een steek heeft laten vallen op een van deze gebieden – te denken valt aan (te) haastig gesloten contracten, onnodige kosten of beveiligingsrisico’s – stelt het inkoopen leveranciersmanagement voor IT zich bij volgende inkoopbeslissingen vaak wat proactiever op. Drie stappen naar marketingafstemming Forrester beveelt drie belangrijke stappen aan voor inkoopen leveranciersmanagers waarmee ze meer betrokken kunnen raken bij de ondersteuning van marketingtechnologie.

maart 2014

Stap 1: Ken uw (marketing)klant De eerste stap voor ILM-professionals die met marketing werken, is een marketingvuistregel ter harte nemen: ken uw klant. In dit geval is uw ‘klant’ de marketingmedewerker. Deze klant hecht waarde aan dingen die vaak in strijd zijn, en in sommige gevallen precies het tegenovergestelde zijn, van ILM en IT. Een IT-inkoopmanager bij een financiële instelling die marketing in zijn takenpakket kreeg, merkte op: “Bij IT zijn we gewend aan grondigheid, proces en uitvoering. Marketing is compleet anders. De cultuur is zeer

Wanneer blijkt dat het bedrijf een steek heeft laten vallen, gaat inkoop zich vaak wat proactiever opstellen dynamisch. Hier draait het om flexibiliteit en verandering.” Stap 2: Toon de waarde van uw expertise Technologiebedrijven doen er alles aan om de traditionele inkoper om de tuin te leiden. Veel marketingmedewerkers die hun eigen technologieën kopen, doorzien niet altijd de complexiteit van de juiste inkoopbeslissing. Het is dan ook cruciaal dat u aan het begin van een traject goed communiceert met nieuwe belanghebbenden over de aspecten waar u met uw expertise en ervaring de meeste waarde kunt bieden. Stap 3: Maak uw vaardigheden onderdeel van de samenwerking Forrester heeft met veel bedrijven gesproken die een trend zien in een betere afstemming met marketing. Onze klanten vinden het echter een enorme uitdaging de juiste capaciteit en bedrijfsmiddelen te vinden om actie te kunnen ondernemen. Er bestaat bovendien geen oplossing die voor ieder-

een werkt, zo blijkt uit ons onderzoek. De acties die u moet ondernemen zijn eerder afhankelijk van uw huidige relatie met marketing en uw eigen vaardigheden en ervaring wat betreft inkoop van marketingtechnologie. Team voor marketingtechnologie Een van de interessantste trends op dit vlak is de opkomst van een gespecialiseerd team voor marketingtechnologie (de ‘marketing technology office’). Dit is een nieuw organisatiemodel voor het beheren van een steeds complexer wordende verzameling marketingtechnologieën. Deze virtuele teams fungeren doorgaans als een expertisecentrum dat technologiestrategieën leidt, marketingtechnologieën ontwikkelt en innovaties promoot binnen de marketingafdeling. Forrester constateert dat deze organisaties worden geleid door een stuurgroep, IT of, zoals Forrester aanbeveelt, de CMO. Als draagvlak voor samenwerking tussen verschillende functies biedt de marketing technology office (of deze nu formeel is gevestigd of niet) inkoopen leveranciersmanagers de mogelijkheid inzicht te krijgen in datgene waar marketingteams waarde aan hechten. Vervolgens kunnen ze dat perspectief in hun inkooppraktijken integreren en hun expertise als vertrouwde adviseur delen. Of uw bedrijf een dergelijke organisatie heeft of niet, u kunt uw geloofwaardigheid opbouwen door met uw marketingleiders samen te werken. ILM kan het werk van speciale afdelingen of teams voor marketingtechnologie ondersteunen door met hen de strategie af te stemmen en nauw samen te werken om de kloof van inkoop van marketingtechnologie te overbruggen.

Chris Andrews is Research Director, Sourcing & Vendor Management, bij Forrester Research.

trends | shared services

CIO’s delen ervaringen en inzichten

Global business services Sourcing is meer dan het kostenefficiënt ondersteunen van een onderneming. Een groeiend aantal organisaties maakt inmiddels zijn ambities waar door global business services (GBS) op te zetten. Sourcing heeft daarmee niet langer alleen een ondersteunende rol, maar maakt het mogelijk om waarde te creëren op terreinen als enterprise-businesstransformatie, het betreden van nieuwe markten, data-analytics en businessintegratie. Belangrijke kenmerken van een GBS: ze zijn klantgericht, slagvaardig en waardegedreven. Een aantal interviews met topmanagers over GBS leverde in dit verband waardevolle inzichten op.

Tekst: Bob Cecil

edrijven van verschillende omvang en uit een dwarsdoorsnede van het bedrijfsleven hebben de laatste jaren ingezet op een verdergaande toepassing van shared services. Daarmee spelen ze in op ‘het nieuwe normaal’ dat er is ontstaan ten aanzien van algemene en administratieve dienstverlening. In de huidige complexe en snelle wereld moeten bedrijven voortdurend ‘meer doen met minder’ en tegelijkertijd niet alleen maar bezig zijn met kostenefficiëntie maar ook met waardecreatie. Deze propositie wordt aangeduid als global business services (GBS). We hebben te maken met een belangrijk trend, die ondernemingen diverse mogelijkheden biedt. Vanuit die achtergrond zijn we het gesprek aangegaan met CIO’s van twaalf Global 500- en Fortune 1000-onder-

nemingen, om een dieper inzicht in dit thema te krijgen. Al deze ondernemingen hebben GBS hoog op de strategische agenda staan en het voornemen om binnen twee jaar naar een volledig multifunctioneel GBS-model over te stappen. De twaalf geïnterviewde CIO’s hebben een aantal waardevolle inzichten gedeeld over hun ervaringen en de huidige staat van hun GBS. Belangrijkste bevindingen Middels de interviews hebben wij een aantal zaken geleerd over de ondernemingen die op dit moment GBS hoog op de agenda hebben staan. • Prioriteiten binnen de sourcingsstrategie Bijna alle respondenten beschouwen het optimaliseren van de global operations footprint en het zo efficiënt en effectief mogelijk maken van het

operating model als de belangrijkste opgave in relatie tot GBS. Deze prioriteiten liggen aan de basis van de vooruitgang die de meeste bedrijven hebben geboekt op het gebied van dekking van GBS. Verder zoeken ze groei tegenwoordig vooral in het uitbreiden van waardetoevoegende diensten en niet zozeer in het vergroten van de global operations footprint. • Datamining en het transformeren van dienstverlening als nieuwe waarde Als de hoeveelheid data die wordt verzameld binnen de GBS exponentieel groeit, biedt datamining ook flink potentieel om waarde te creëren. Deze schat aan data is namelijk instrumenteel bij het vergroten van de strategische waarde van GBS en is daarmee als afgeleide ook een prima middel om zichtbaarder te worden bij de directie. Het transformeren van de

o u t s o u rce m a g a z i n e

shared services | trends

maart 2014

trends | shared services Casestudie: Kledingfabrikant dienstverlening wordt gezien als een ander belangrijk gebied en wij zien dit dan ook snel door de waardeketen omhoog bewegen. Geïnterviewden zien vooral het belang van verdergaande standaardisatie en GBS als katalysator voor omzetverhogende activiteiten. • Regionale distributie als dienstverleningsmodel Het meest voorkomende GBS-dienstverleningsmodel is regionale distributie met een specialisatie per functioneel gebied. Het globale, goedkope en supergecentreerde model wordt steeds belangrijker voor de meest geavanceerde bedrijven als een manier om kosten te besparen en processen over functionele gebieden heen te consolideren. Binnen deze dienstverleningsmodellen werken bijna alle centra met functieoverschrijdende diensten. • Volwassenheidsfactoren Ons onderzoek heeft zes belangrijkste factoren geïdentificeerd die de mate van volwassenheid bepalen: locatie, standaardisatie, procesoriëntatie, commerciële oriëntatie, snelheid van veranderen en dienstenportfolio. Opmerkelijk genoeg scoorde de snelheid van veranderen het hoogst onder de geïnterviewden, gevolgd door locatie en standaardisatie. De respondenten spraken echter ook hun zorg uit dat GBS afbreuk zou kunnen doen aan belangrijke lokale kennis bij regionaal opererende entiteiten. Procesoriëntatie is een gebied dat de meeste bedrijven nog aan het definiëren zijn – processen zijn nog steeds afgestemd op functies. Er zijn slechts weinig bedrijven met een werkelijk brede reeks van processen die geografische gebieden en business units beslaan. Waarde van GBS realiseren Een van de belangrijkste aspecten van GBS is dat het mogelijkheden biedt om waarde te creëren. In dit opzicht is GBS duidelijk anders dan ‘gewone’ sourcing. Een GBS-strategie wordt geformuleerd vanuit de grotere corporate doelen en de behoeften van klanten en succes met GBS is daarom essentieel in het realiseren van strategische

• Achtergrond: na drie aparte shared-servicesentiteiten gebruikt te hebben, zette een kledingfabrikant met een omzet van enkele miljarden euro’s, aan het begin van 2012 GBS in. Een van de doelen was het wereldwijd afstemmen van go-to-marketstrategieën en het merk gelijk te positioneren bij de dochterondernemingen en operationele entiteiten. Tegelijkertijd wilde de onderneming de wereldwijde merk- identiteit verbeteren. De voormalige shared-servicesorganisatie – gebaseerd in zeven locaties in de VS, India en de Filipijnen – moest dit wereldwijde veranderinitiatief ondersteunen. Het oprichten van GBS was een initiatief van het topmanagement en werd gedreven door de CEO. • Operationele noodzaken: om activiteiten en dienstverlening te optimaliseren wilde de onderneming de mogelijkheid hebben om output te wijzigen zonder de onderliggende processen, zoals order-to-cash en direct-to-check, te veranderen. • Mogelijkheden en barrières: GBS was nodig voor het ondersteunen van wereldwijde branding en activiteiten. Mondiale data om de onderneming te kunnen runnen was ook een eis, maar dit moest worden verstrekt zonder de onderliggende processen te verstoren. GBS bood de onderneming de structuur om dit mogelijk te maken zonder de businessprocessen in de lijnorganisatie te veranderen. De onderneming besloot om het interne doorbelastingmodel niet voor GBS te gebruiken en GBS te zien als een corporate uitgave, zoals IT. Dit had onder andere te maken met de gewenste verandersnelheid: een model met rigide servicelevelovereenkomsten en doorbelastingen zou de transformatie vertragen. Momenteel wordt de mate van dienstverlening overeengekomen als onderdeel van de operatingmodellen van GBS en kan de dienstverlening worden gewijzigd naar gelang de behoefte, zonder dat dit de resultaten beïnvloedt. • Volgende stappen: een belangrijk initiatief voor de toekomst is het versterken van het talentmanagement. Door het uitvoeren van opdrachten op de korte termijn, zowel binnen als buiten de GBS, worden carrières gebouwd en ontwikkelingsmogelijkheden geboden. Medewerkers blijven bij de tijd én verbonden met de onderneming. Dit zal helpen bij het realiseren van opvolgplannen op zowel het niveau van de directie als daaronder.

doelen. De belangrijkste vraag is hoe deze waarde ontsloten kan worden. De interviews hebben ons daarover waardevolle lessen geleerd. • Stem activiteiten en dienstverlening op elkaar af Bedrijven met de meest effectieve GBS hebben alle dienstverleningsaspecten op de activiteiten afgestemd – hoe hechter de koppeling, hoe beter. • Focus op groei De meest volwassen GBS-organisaties worden gekenmerkt door een focus op het ondersteunen van innovatie en het doen groeien van de omzet – voor de meeste organisaties staat het ondersteunen van omzet echter nog niet op de agenda. • Ondersteunen van non-core-activiteiten Het ondersteunen van non-core-activiteiten is snel de norm aan het worden omdat GBS-organisaties meer en meer het vertrouwen van managers krijgen. De scheidslijn tussen essentieel en niet-essentieel verschuift daarbij, om

zo additionele activiteiten te kunnen onderbrengen in een GBS-omgeving. • Integreer mondiale processen Een hoge mate van integratie van wereldwijde processen is een noodzakelijke voorwaarde voor het uitbreiden van GBS. Ten slotte Het omarmen van een GBS-aanpak kan voor veel bedrijven waarde toevoegen. Ze moeten echter wel de bovengenoemde lessen tot zich nemen en zich realiseren dat succes niet eenvoudig te verkrijgen is. Met name een goede afstemming met de corporate strategie vormt een bijzondere uitdaging. Wie dat echter goed voor elkaar krijgt, kan met GBS een belangrijke steun voor de onderneming vormen en bijdragen aan het succes in moeilijke tijden.

Bob Cecil is partner bij KPMG.

o u t s o u rce m a g a z i n e

IT-outsourcing | trends

Marktontwikkelingen benchmarking en IT-sourcing 2014

Delen is het nieuwe vermenigvuldigen Of het nu gaat om het starten van een stadstuin ergens op een verlaten industrieterrein of het oprichten van een decentrale energiecentrale in een woonwijk: onder druk van de crisis, schaarste en de zich razendsnel ontwikkelende technologie, wordt er steeds meer gedeeld in onze maatschappij. Ook voor de IT-outsourcingsindustrie brengen deze ontwikkelingen de nodige veranderingen met zich mee. Tekst: Paul Cornelisse en Bart de Ruijter

nspirerende mensen als Daan Roosengaarde en Jan Rotmans zijn met hun frisse en innoverende visies op de maatschappij iets aan het losmaken. Er wordt anders gedacht over energie, afval, wonen, werken en met name innoveren met of zonder behulp van technologie. De populariteit van Singularity University laat zien dat technologie een van de motoren zal zijn van de verdere verandering de komende jaren. Daarnaast zal de rol van de consument alleen maar toenemen. Door de beschikbaarheid, de mobiliteit en de toegankelijkheid van nieuwe technologie zullen veel vernieuwingen al lang en breed in het dagelijkse leven gebruikt worden voordat ze binnen organisaties toegepast worden. Gevolgen voor de markt De snelheid waarmee de energiesector aan het veranderen is, laat zien dat bestaande businessmodellen worden ingehaald en zelfs overbodig zijn. En de overheid kan alle bewegingen en de snelheid daarvan nauwelijks bijhouden. Vaak is het gevolg hiervan verkrampt

maart 2014

gedrag van de overheid en de sectoren in kwestie. Het mooie is dat de klant of consument niet langer kan wachten. Transparantie en lager wordende investeringen – vaak onder invloed van de technologie – laten bewegingen makkelijker en sneller starten. Deze ontwikkelingen vallen door te trekken naar de IT-sourcingsindustrie. In 2012 en 2013 werd nog veel gepraat en geschreven over inzet van bijvoorbeeld cloudtechnologie. In 2014 zal een definitieve doorbraak plaatsvinden van ‘gedeelde’ technologie en oplossingen. Waar bij de kleinere mkb-bedrijven al meer dan 35 procent op de een of andere wijze IT-oplossingen gebruikt worden die men niet zelf heeft staan of aangeschaft heeft, is dit bij de grotere organisaties al meer dan 75 procent. Technologie geleverd als een cloudoplossing, of dit nu gaat om infrastructuur, een platform of een service, is hier de motor achter. Van testen developmentomgevingen, archivering van data, softwareoplossingen tot complete mailinfrastructuren: iedereen heeft hier gebruik van gemaakt of gaat hier gebruik van maken.

Benchmarking- en IT-sourcingsmarkt Voor 2014 liggen hier geweldige kansen voor IT-serviceproviders maar ook voor softwareleveranciers. In veel gevallen zal het voor hen echter niet eenvoudig zijn om de transitie te maken. Bestaande infrastructuren en datacenters, legacykennis en met name de snelheid waarmee klanten overgaan tot het gebruiken van de nieuwe oplossingen, vormen de grootste uitdagingen. En dan laten we de druk die partijen als Amazon, Google, Microsoft, Rackspace leggen nog maar even buiten beschouwing. Het werkveld voor IT-serviceproviders wordt steeds complexer. Daarnaast wil de klant meer transparantie en openheid van zaken over zijn IT-kosten. Hij gaat zijn capex (investeringen) nog meer verschuiven naar zijn opex (operationele kosten). De rol van benchmarking- en performancemanagement zal hierdoor ook in 2014 veranderen. Ze worden steeds meer gezien als onderdeel van een compleet IT-sourcingsecosysteem. Steeds minder als een eenmalige, harde clausule

trends | IT-outsourcing

o u t s o u rce m a g a z i n e

IT-outsourcing | trends in een contract en steeds meer als proces waarmee klant en leverancier in goed overleg continu kunnen sturen op zowel kwalitatieve als kwantitatieve kennis. Waarom niet net als een incident-, problemen changeproces een benchmarkproces? Gevolgen voor IT-serviceproviders en klanten Dit vraagt ook van de klant in 2014 een grotere realiteitszin. Het zal steeds minder eenvoudig zijn om een langjarig contract met een leverancier te sluiten, stevig te onderhandelen op prijs en voorwaarden om vervolgens een jaar later substantiële onderdelen uit het contract te (willen) halen omdat de technologie dat mogelijk maakt. Het echt samen nadenken over toekomstige vernieuwingen, de gevolgen daarvan in te schatten en dit durven te bespreken en concreet te vertalen zal meer dan ooit openheid en transparantie vragen. Dit alles zal de grote uitdaging worden voor zowel klant als IT-serviceprovider in 2014. De IT-sourcingslifecycle Vertaald naar de sourcingslifecycle zien we een aantal belangrijke ontwikkelingen, die we hierna de revue laten passeren. In de planfase (strategie) zal het steeds minder nodig zijn om de grotere klanten te helpen met de basale do’s en don’ts van het sourcingsproces. Zij zijn vaak al aan de derde of vierde vernieuwing van hun contract toe. De kleinere mkb-bedrijven, die korter geleden zijn begonnen met het sourcen van hun IT-diensten, willen concreter en korter strategisch advies. Verticale sourcingsbewegingen, waarbij de klant een hele kolom van infrastructuur tot aan de functionaliteit van een oplossing als dienst (bijvoorbeeld als SaaS) afneemt, zullen in 2014 doorzetten. Veel IT-providers zijn in 2013 actief begonnen met het promoten hiervan. Traditionele prijsmodellen, waarbij je per dienstencomponent wist wat je betaalde, verdwijnen hierbij. In de buildfase (selectie) wordt het steeds duidelijker dat zowel klant als leverancier sneller met elkaar aan tafel wil om concreet over het ‘hoe’ te praten van het sourcingsproces. Kortere, anders ingerichte processen.

maart 2014

Best value procurement en fast-tracktrajecten zijn schijnbewegingen voor wat komen gaat de komende jaren. Het proces en de gedeelde informatie zal van beide kanten maximaal transparant moeten zijn. Hier ontbreekt het nog steeds aan. We praten er graag over, maar schieten in onderhandelingen toch vaak weer in een kramp. IT-serviceproviders kunnen niet alles meer zelf. Verdere focus is noodzakelijk. Initiatief om deals samen met kleinere en vaak specialistische partners te delen is een belangrijke evolutie die te lang genegeerd is. De IT-provider moet hier snel zijn, anders neemt de klant dit soort initiatieven zelf. De betrokkenheid van de business in de build- maar ook al in de planfase zal veel nadrukkelijker worden. Niet in de laatste plaats omdat de business in veel gevallen meer contact gaat hebben met de IT-provider of softwareleverancier, dan de IT-afdeling zelf. De runfase (transitie, implementatie) was al heel belangrijk, maar met het toenemen van het aantal leveranciers en deeloplossingen zal de complexiteit van transities alleen maar stijgen en zal er nog meer nadruk op integratie komen te liggen in 2014. De beschikbaarheid van kennis bij zowel de IT-serviceprovider als de klant is vaak niet toereikend. Ondersteuning van kleinere, specialistische IT-leveranciers, zzp’ers of adviesbureaus is noodzakelijk. Kennis zal sneller gedeeld moeten worden. Het verkrampt opereren of de behoefte alle kennis bij jezelf te houden wordt steeds minder gezien als een bewijs van macht. Dit geldt met name bij retransities. Zullen IT-leveranciers in 2014 eindelijk begrijpen dat een retransitie net zo belangrijk is als een goede transitie? De optimizefase (herijken en toetsen, benchmarking en performancemanagement) zal in 2014 steeds meer een geïntegreerd onderdeel van de sourcingslifecycle worden. Jarenlang heeft dit onderdeel er maar een beetje bij gehangen. Dit zal gevolgen hebben voor de sourcingscontracten, voor de wijze waarop een contract wordt beheerd en gestuurd, en voor het gedrag van de betrokkenen. Van eenmalige toetsingen gaan we naar een continu proces dat goed te monitoren is en

waarop klant en leverancier hun tactiek en strategie steeds meer samen bepalen. Hier wordt al jaren over gepraat in onderhandelingen maar het wordt vervolgens, ondanks goede bedoelingen, vaak snel vergeten. En dan de governancefase, de regie van IT-processen en de inrichting van de IT-organisatie. Onder invloed van alle bovengenoemde ontwikkelingen staat de IT-organisatie van de klant en de manier waarop ze samenwerkt met de business en de IT-serviceproviders voor grote veranderingen. De business krijgt een (nog) grotere vinger in de pap, de nieuwe generatie gebruikers is ITnative, van jongs af aan opgegroeid met IT. Deze gebruikers weten zelf wat ze willen en hebben niemand nodig die hun behoeften nog in requirements vertaalt en daarna uitwerkt. Enerzijds gaan ze in zee met grote (cloud)partijen waar je bijna geen invloed op kunt uitoefenen en anderzijds met kleine specialistische partijen. Het aantal leveranciers zal dan ook sterk toenemen. Er zal ten slotte ook ruimte ontstaan voor ‘nieuwe ITleveranciers’ die veel meer een (cloud)service-integratorrol en cloudbrokerrol gaan aannemen. Waarom zelf doen als je het elders sneller, beter en zonder grote investeringen kunt halen? De IT-afdeling van de klant wordt een facilitator van (markt)kennis. De tactische en strategische rol wordt sterker. De uitvoerende rol ligt vaak buiten de deur. Om de verbinding tussen business en leverancier optimaal te faciliteren, ligt de nadruk vaker op de strategische samenhang om de overall businessstrategie te ondersteunen. Waardecreatie, architectuur en service-deliverymanagement zijn dan keydomeinen. Daarnaast is specifieke kennis van het besturen van leveranciersrelaties nodig, alsmede kennis en ervaring om snel te kunnen veranderen en aandacht voor regelgeving en compliancy. De nadruk zal liggen op rollen als bijvoorbeeld enterprise-architect, chief technology officer, programma- of transitiemanager, vendormanager, service-delivery- en contractmanager, security & compliance officer.

Paul Cornelisse en Bart de Ruijter zijn beide director bij Metri Group.

deals | 2013

IT-infrastructuur Delta naar datacenter Cegeka De energiemarkt is volop in beweging en heeft roerige tijden in het vooruitzicht. Energiebedrijf Delta wil zich hierop voorbereiden en zocht een nieuwe partner om een groot deel van zijn ict uit te besteden. In Cegeka vond Delta de gewenste partner. Het overnemen van de ict omvatte de verhuizing van 140 terabyte aan informatie, een nieuwe helpdesk, de migratie naar een nieuwe digitale werkplek voor bijna 2.000 medewerkers en de migratie van 60 bedrijfsapplicaties. Dat alles moest met minimale downtime plaatsvinden. Een dergelijke transitie wordt doorgaans gespreid over enkele maanden, maar Delta en Cegeka moesten de klus in één weekend klaren. Dat is volgens partijen prima verlopen. Sinds de transitie worden de servers van Delta gehost en beheerd door Cegeka.

Accenture doet managed services bij KPN KPN en Accenture hebben een vierjarige managementconsulting- en technologieovereenkomst gesloten voor de ontwikkeling, bouw en het onderhoud van een volledige range aan online managed services. Deze services ondersteunen het online domein van KPN en stimuleren hierbinnen integratie en standaardisatie. Verder gaat Accenture processen standaardiseren. De overeenkomst bouwt voort op de langetermijnrelatie tussen Accenture en KPN en vormt een uitbreiding op de huidige diensten die Accenture levert. Accenture heeft al managed-servicescontracten met KPN voor de businesssupportsystemen en infrastructuuractiviteiten. Daarnaast levert Accenture aan KPN interactieve-tv-services voor verschillende apparaten (tv, tablet en smartphone). De applicatieontwikkeling en het onderhoud vinden plaats vanuit Nederland en het India Delivery Center in Bangalore.

Gemeente Almere gunt ict-werkpleken rekencentrumdiensten aan Fujitsu Fujitsu zal de komende vier jaar de infrastructuur en werkplekken van de gemeente Almere beheren en onderhouden. De gemeente Almere en IT-bedrijf Fujitsu tekenden een contract voor werkplek -en rekencentrumdiensten. Het contract heeft een optie tot verlenging met zes jaar.

De huidige infrastructuur wordt vervangen en gemoderniseerd. Tevens wordt er op een tweede datacentrum een uitwijk gerealiseerd en worden nieuwe technieken toegepast voor de opslag van documenten en testen ontwikkelwerkzaamheden. Het nieuwe werkplekconcept zal op basis van Windows 7 en Office 2010 worden ingericht.

Rabobank brengt applicatiebouw onder bij Cognizant Het vanuit India opererende offshorebedrijf Cognizant is door Rabobank gekozen voor het leveren van een breed portfolio aan applicatiediensten, om de operationele efficiëntie en productiviteit te verbeteren. De dienstverlener is blij met de opdracht: Rabobank behoort internationaal gezien tot de dertig grootste financiële instellingen. De komende vijf jaar gaat Rabobank Cognizant inzetten voor applicatieontwikkeling en het onderhoud en testen van Rabobank-applicaties. Dit wordt gedaan met de inzet van Cognizant’s consultancydiensten en expertise in de financiële industrie. Cognizant zet naast zijn kennis en best practices een team van Nederlandse professionals in, dat kennis heeft van de lokale markt. Het doel is om Rabobank te ondersteunen in het verlagen van de total cost of ownership en een hoge kwaliteit en consistentie te garanderen in het applicatieportfolio.

Bright Migration verzorgt clouddiensten Imps&Elfs De kantoorautomatisering en het bedrijfskritische ERP-systeem van het Nederlandse kinderkledingmerk Imps&Elfs wordt ondergebracht bij Bright Migration, specialist in cloudmigraties. Met de overstap naar de cloud heeft Imps&Elfs de zorg voor haar IT-infrastructuur uitbesteed en kan de organisatie zich focussen op haar corebusiness. De migratie is uitgevoerd op basis van een fixed-pricemodel.

Ict Frankfurt Airport uitbesteed aan T-Systems Frankfurt Airport besteedt de complete vaste en mobiele communicatie, inclusief alle ondersteunende IT-systemen, uit aan T-Systems. De dienstverlener krijgt 15.000 vaste en

o u t s o u rce m a g a z i n e

2013 | deals

januari 6.000 mobiele verbindingen, draadloos internet, internettoegang, datacenterdiensten en de netwerken servicedesks onder zijn hoede. De contractduur is vier jaar. Veel informatie die nodig is om Frankfurt Airport soepel te laten functioneren, wordt geleverd via mobiel communicatieverkeer. Medewerkers kunnen op het vliegveld vaak alleen op mobiele apparaten worden bereikt en daarom heeft Frankfurt Airport een zeer betrouwbaar mobiel netwerk nodig. Een van de mobiele toepassingen is dat medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het laden van vliegtuigen, via umts worden voorzien van grafische informatie op hun mobiele apparaten. Zo weten zij precies waar welke vracht moet worden geplaatst. Ontbreken van informatie kan tot vertraging van vluchten leiden. Ook de ongeveer 700 bedrijven die op het vliegveld gevestigd zijn en die gebruikmaken van het DSL-netwerk van Frankfurt Airport, zijn gemigreerd naar de nieuwe internetinfrastructuur. Airbus T-Systems sloot deze maand ook een deal met EADS (Airbus) om ondersteuning te bieden voor 150.000 pc-werkplekken. En het contract met Shell voor clouddiensten voor hosting en storage werd met vijf jaar verlengd.

Groupon kiest voor Unamic/HCN Na een pilot kiest couponverstrekker Groupon ervoor de samenwerking met Unamic/HCN voort te zetten. Voor de periode van minimaal een jaar zal Unamic/HCN de eerstelijnscustomerservice voor Nederlandse en Belgische Groupon-klanten verzorgen.

ve monitoring van de Avaya-communicatieomgeving, tweedelijns- en derdelijnsincidentafhandeling, uitvoeren van ‘moves, adds & changes’, en het bieden van ondersteuning en advies in projecten.

Van Gansewinkel sluit contract met AkzoNobel AkzoNobel Industrial Chemicals heeft Van Gansewinkel gekozen voor het integraal beheren van chemisch en overig bedrijfsafval op haar locaties in Nederland. De twee partijen tekenden hiertoe een langlopend contract. Van Gansewinkel neemt de totale afvaldienstverlening op zich van de drie Nederlandse locaties van AkzoNobel Industrial Chemicals in Rotterdam, Hengelo en Delfzijl. Deze locaties vormen van oudsher een belangrijk onderdeel van de Nederlandse (proces)industrie. Op de locaties Hengelo en Delfzijl wordt zout geproduceerd voor thuis, landbouw en industrie. Dit industriezout wordt vervolgens in Delfzijl en Rotterdam omgezet in chloor en loog. Van Gansewinkel zal alle afvalstromen die op de locaties vrijkomen, inzamelen en zorg dragen voor de juiste verwerking ervan. De focus komt daarbij te liggen op ‘scheiding aan de bron’ en het zodanig beheersen van afvalstromen dat deze op een zo kostenefficiënte en hoogwaardig mogelijke manier kunnen worden verwerkt. Dit zal in nauwe samenwerking gaan met AkzoNobel Industrial Chemicals en met Van Gansewinkel Industrial Services. Laatstgenoemde is verantwoordelijk voor het industrieel reinigen van de locaties.

Telefonie en contactcenter AAHG naar Dimension Data De ABN AMRO Hypotheken Groep (AAHG) besteedt een belangrijk deel van zijn vaste telefonieomgeving en het contactcenter uit aan Dimension Data. Het contract loopt drie jaar. AAHG wil hierdoor de bedrijfscontinuïteit verhogen en meer toegang krijgen tot kennis en innovatie. Medewerkers van AAHG moeten projecten via de telefonie-infrastructuur sneller kunnen initiëren en uitvoeren. Binnen de uitbestedingsovereenkomst vallen de volgende diensten: hardware- en softwaremaintenance en proactie-

maart 2014

thema | regie

De business aan het stuur

De toekomst van regie Tekst: Arno IJmker, Ronald Israels

In het kielzog van de ontwikkelingen rond sourcing in de afgelopen jaren, is er veel gebeurd op het vlak van regie en de creatie van regiemodellen. Veel organisaties hebben deze modellen dankbaar toegepast bij het inrichten van hun regieorganisaties. De regiemodellen evolueren mee met de marktomstandigheden. Dit artikel gaat in op de vraag welke ontwikkelingen van invloed zijn op regie en hoe het regievak zich vervolgens zal gaan ontwikkelen.

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | thema

n een steeds volwassener wordende sourcingswereld is outsourcing steeds makkelijker geworden. Met een paar klikken heb je al een nieuwe leverancier geselecteerd die de ict-voorziening levert, een leverancier van wie je denkt dat deze de dienst levert die je nodig hebt. Deze opdracht kan worden gegeven door de regieorganisatie, maar het moge duidelijk zijn dat ook veel businessafdelingen deze handelingen willen uitvoeren of – voor de regieorganisatie nog erger – gewoon uitvoeren. Ontevredenheid Aan de andere kant van het spectrum blijven nog steeds outsourceklanten ontevreden over hun leverancier, omdat deze in hun beleving te duur is en/of te weinig service biedt. De klant kan soms de facturen niet begrijpen omdat bijvoorbeeld het aantal gebruikte servers is verdubbeld, of omdat de storagekosten enorm zijn toegenomen. Ook gaat het contract qua ontwikkeling vaak niet gelijk op met de werkelijkheid. Wordt er in het contract uitgegaan van 20.000 werkplekken, dan kan het gebeuren dat de leverancier 33.000 werkplekken doorberekent. Veel medewerkers hebben inmiddels een iPad en stapels lap- en desktops liggen ongebruikt te verstoffen. Maar natuurlijk wordt alles als werkplek meegeteld. De leverancier is van mening dat hij dat niet kan weten en dat hij gewoon voor alle laptops, desktops en iPads licenties heeft ingekocht. Er is bij de klant weinig toezicht op het wel of niet gebruiken van werkplekken. Deze spanning op de sourcingsrelatie wordt versterkt door de opkomst van clouddiensten. Dankzij lagere eenheidsprijzen en technologische mogelijkheden qua open afschalen hanteert de leverancier terecht een houding van ‘u vraagt, wij draaien’. Dat is ook precies wat een klant in formele zin wil: alleen betalen voor wat hij afneemt, met maximale flexibiliteit. Om greep te houden op de hoeveelheid geleverde diensten zullen steeds meer klanten een monitoringdashboard eisen of zelf willen inrichten. En leveranciers zullen en kunnen dat aanbieden wanneer hun cloudomgeving optimaal functioneert. Daarmee komt

maart 2014

de verantwoordelijkheid voor kostenbeheersing helemaal bij de klanten. Het huidige aanbod van clouddiensten loopt hier al op vooruit. Aandacht voor demand In de toekomst zal de regiefunctie zich vooral toeleggen op de demandkant. De dynamiek met een leverancier lijkt minder spannend te worden. Stel, een afdelingsmanager voorziet de behoefte aan meer server- of storagecapaciteit vanwege een verwachte piek in de business. Op de klassieke manier moest er bij de grote huisleverancier tijdig een change request worden ingediend en in de SLA was afgesproken dat de leverancier binnen 48 uur op dergelijke verzoeken zal reageren. Die reactie ging meestal niet verder dan een bevestiging van ontvangst en de mededeling dat er nog drie dagen nodig waren om te berekenen wat de kosten van de uitbreiding zouden worden. Vervolgens had de klant vier dagen de tijd om op het voorstel te reageren en het al of niet te accepteren. De cloud daarentegen werkt als een keuzemenu, dat vermeldt wat de kosten van een extra dienst zijn. De feitelijke uitbreiding van capaciteit is geautomatiseerd en simpel. De uitdaging bij de leverancier is om dit technologisch te regelen, zodat het voor de klant flexibel wordt. Bij de klant ontstaat echter ook een nieuwe uitdaging: de rekening wordt zeer flexibel. Elk meergebruik wordt direct in rekening gebracht. En wie gaat dit beheersen? Dat lijkt geen eenvoudige zaak. De leveranciers maken hun dienstverlening zo laagdrempelig mogelijk, waardoor bijna elke businesslijnmanager bij wijze van spreken met een creditcard direct aan de slag kan. Waar ligt de sleutel om anarchie te voorkomen? Bij de regiefunctie. App-cultuur Naast de flexibele cloudoplossingen op het gebied van IT-infrastructuur openbaart zich een andere trend die zich in sneltreinvaart ontwikkelt: de app-cultuur. Met één klik (of liever gezegd: tik) staat een handige app op de smartphone of tablet. Bij grote organisaties vragen gebruikers in toenemende mate niet meer om een stan-

daard lap- of desktop, maar willen ze een ‘app-module’ waar ze zelf apps kunnen kiezen. Maar wat is daarvan de impact op het aantal licenties? Als het om twee medewerkers gaat is het geen probleem, maar bij 4000 wel. Het aanbieden van een corporate appstore lijkt een oplossing, maar impliceert dat de eindverantwoordelijke de daarbij behorende contracten op orde moet hebben. Dat is een noodzakelijke voorwaarde, maar is nog niet voldoende. Het effect van een onverwacht hoger uitvallende vraag zal vertraagd tot uiting komen, namelijk pas op het moment dat de hogere rekening wordt gepresenteerd. Het is dus niet eenvoudig de kosten in de hand te houden. Het klassieke contract gaat niet veel verder dan het simpel doorbelasten van het aantal afgenomen licenties en de prijs per licentie. Nieuwe contracten zullen meer rekening moeten houden met de acute activering van een nieuwe app door een groot aantal medewerkers en de gevolgen daarvan voor diverse variabele kostenposten. Ook voor het app-gebruik zal een dashboard nodig worden waarmee alles in lijn kan worden gehouden met het jaarbudget. Een complexe aangelegenheid, omdat er niet één provider is die alle apps aanbiedt; de organisatie krijgt dus per definitie met een groot aantal partijen te maken en zal dus het aantal variabelen zien stijgen. Het lijkt dus niet verstandig om de eindgebruikers ongelimiteerd apps uit de corporate appstore te laten gebruiken zonder controle. Maar verbied je dat, dan zullen de gebruikers gewoon naar een online appstore gaan. Hoe houd je daar greep op? Naast technologische afschermtechnieken (steeds minder geaccepteerd) ligt de oplossing in een betere dialoog tussen regieorganisatie en de business over de behoefte en verantwoordelijkheden die passen bij de toegenomen bevoegdheden. Daarna volgen pas de technologische oplossingen om het een en ander te beheersen. Dit vormt opnieuw een argument om te stellen dat de discussie over de toekomst van de regiefunctie zich de komende jaren naar de vraagzijde zal

thema | regie verplaatsen. Het is zaak de keuzes die uit deze discussie voortkomen, goed te verankeren bij de leveranciers, zodat het schaalvoordeel van de organisatie optimaal benut wordt. Accreditatie van de business Het requirementsmanagement, zoals we dat kennen van de klassieke IT-organisatie, zal door de aanwezigheid van kant-en-klare IT-oplossingen verschuiven naar de business, al dan niet ingevuld door de informatiemanagementfunctie. Men zal zich gaan richten op het selecteren van de beste clouddienst, met de beste functionaliteit, een dienst die past bij de clouddiensten die al worden afgenomen. Waarschijnlijk wordt dit ook de grootse uitdaging: hoe weet je vooraf of je nieuwste dienst wel kan samenwerken met al die andere diensten die je afneemt? Voor je het weet ben je voortdurend informatie van de ene naar de andere app aan het slepen. En zijn bigdata-analyses onmogelijk. De lijnmanagers (of bij een verdere digitale emancipatie: de businessmedewerkers), die zelf met een creditcard IT-diensten en -middelen kunnen aanschaffen, hebben hier dus de nodige kennis en vaardigheden voor nodig. Het is te verwachten dat de creditcardhouder een zekere accreditatie moet hebben om IT-diensten te mogen afroepen of inkopen. Ongelukken dienen voorkomen te worden. Wie precies de verantwoordelijkheid voor de interne accreditatie op zich zou moeten nemen, is een vraag die lastig te beantwoorden is; het gaat hier om accreditatie die het beste door een onafhankelijk orgaan binnen de organisatie kan worden afgegeven en waar ook een opleiding voor gevolgd kan worden. Het ligt voor de hand om de accreditatie door de regieorganisatie te laten verzorgen. Van lappendeken naar design Er zijn nog meer ontwikkelingen als het over demandmanagement gaat. Veel ITbudget is inmiddels bij andere onderdelen dan de IT-divisie ondergebracht. Toch stelt de analistenfirma Forrester dat de sourcingsfunctie binnen organisaties zich ook moet gaan bemoeien met de IT-uitgaven van bijvoorbeeld

marketing, want marketing is net als de business en net als veel andere businessafdelingen niet ervaren in IT. Wij zien grote verschillen tussen de bedrijven. Enerzijds zijn er organisaties die heel centraal geregeld zijn maar ook bedrijven waar een aantal jaren geleden besloten is dat alle business units hun eigen IT mogen verzorgen. Inmiddels komt men daarvan weer terug. IT is te veel een lappendeken geworden en het besluit is genomen om opnieuw te gaan centraliseren. Omdat het bedrijf toch meer is dan de business units, is er meer centrale sturing en architectuur nodig, ook in de IT, met alle sociale en politieke gevolgen van dien. Weg met ‘de klant’ We zien ook dat het begrip klant aan het evolueren is binnen de regieorganisaties. Laatst vertelde een CIO ons dat hij niet meer wilde hebben dat zijn regieafdeling nog sprak over ‘de klant’ als het over de interne businesscollega’s ging. Want, zo zei hij, als wij het bij IT over ‘onze klant’ hebben, dan gebruiken we een ander begrip dan onze collega’s van de business. Voor hen is ‘de klant’ de persoon buiten die hun producten koopt. Het hele idee dat wij als IT kijken naar de business als onze klant, dat hebben we zelf bedacht. Deze CIO wilde die term niet meer horen. Een mooi punt in de context van demandmanagement en het past ook bij de trend dat IT rechtstreeks de diensten voor de echte klanten levert. Welk bedrijf of organisatie heeft anno 2014 geen online contact met zijn klanten? Deze klanten zijn nu inmiddels de echte klanten van IT. Andere competenties De gemiddelde regisseur heeft net geleerd om zijn interne businessklant functionele aanvragen te laten doen en die aanvragen voor te leggen aan de leverancier, inclusief een technische uitvraag. Nu blijkt de situatie al weer te gaan veranderen. Voorlopig verdwijnen echter de interne IT-afdelingen en klassieke IT-leveranciers nog lang niet en zal men moeten leren omgaan met een transitieperiode, een hybride situatie waarin men zichzelf zal moeten herpositioneren.

Leidt dat dan tot regieafdelingen waar mensen werken met de verkeerde competenties voor de toekomst? Bij veel van de huidige regieorganisaties ontbreken nu de benodigde competenties om de issues uit de app-cultuur het hoofd te kunnen bieden. Dat lossen de aanbieders graag op. Er staan al leveranciers op die het probleem van de klant begrijpen en aanbieden om de monitoring van het datacenter van de klant inclusief de appstore op zich te nemen. Dat brengt wel het gevaar van een vendor lock-in met zich mee. De regieorganisatie van de toekomst bestaat uit mensen met uitstekende communicatieve en managementvaardigheden, die gewend zijn een businessinsteek te kiezen en verstand hebben van IT. Ze zullen alleen op IT-gebied meer moeten afleren, want die kennis wordt uiteindelijk minder belangrijk. De technologie zal de bottleneck niet meer zijn en dus is er bij de regievoerder ook minder detailkennis van technologie nodig. Kennis van architecturen, trends en ontwikkelingen blijft wel nodig. En welke rol speelt de consultancy in dit alles? Weten consultants telkens de nieuwste ontwikkelingen voor te blijven met hun adviezen? Inderdaad, ook consultants zullen zichzelf voor een deel opnieuw moeten uitvinden. Zij moeten de oplossingen kunnen aandragen om zowel business, regie als de IT-leveranciers constructief te laten samenwerken op zowel relationeel, contractueel als technisch gebied. Ze dienen ervoor te zorgen dat de bovenstaande complexiteit gereduceerd wordt en dat uiteindelijk de business – waar alle spelers van afhankelijk zijn – de maximale waarde uit al die technologie kan halen.

Arno IJmker is managing director en Ronald Israels is principal consultant bij Quint Wellington Redwood Nederland, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

o u t s o u rce m a g a z i n e

congres BpO| |update thema

Outsource Magazine en PON presenteerden:

The Outsourcing Days The Outsourcing Days zijn het product van een nieuw samenwerkingsverband in de vaderlandse sourcingswereld. In juni verzorgt ICT Media een dag voor sourcing executives, terwijl het Platform Outsourcing Nederland (PON) in oktober tekent voor een dag voor professionals.

ijdens The Outsourcing Day in juni vorig jaar hebben prominente internationale topsprekers, CXO’s en sourcingsmanagers hun visie en ervaringen gedeeld over hoe om te gaan met de complexiteit van sourcing. Zo waren er presentaties van Lutz Peichert, principal analyst Forrester Research, Ron Broeren, manager global sourcing bij Heineken, Ignacio Lopez, sourcing manager bij Amadeus en Kees Bronner, general manager IT & business bij ProRail. Met bovendien interactieve rondetafelsessies en inzichtelijke presentaties van tal van collega’s in het sourcingsvak, waren The Outsourcing Days for executives een evenement om niet te missen! Oktober Bij outsourcing gaat het onder meer om de kracht van een goede samenwerking tussen betrokken partijen.

maart 2014

‘Het gras bij de buren...’ was dit jaar het thema van The Outsourcing Day die het PON organiseerde op 31 oktober jl. in samenwerking met ICT Media. Dit congres bood een podium waar sourcingsprofessionals van zowel de vraag- als de aanbodzijde van de markt, alsmede adviseurs en advocaten kennis konden delen, ervaringen konden uitwisselen en de laatste trends op het gebied van sourcing tot zich konden nemen. Sprekers als Rolf Verspuij van Ahrend en Piet Beentjes van ABN AMRO presenteerden de nodige food for thought, terwijl diverse interactieve sessies de weg wezen naar een betere samenwerking die ertoe leidt dat ook bij de bezoekers van deze dag het gras net zo groen werd als het (verondersteld) bij de buren is!

jaar zeker een vervolg krijgen. ICT Media, PON en Outsource Magazine hopen u in juni of oktober 2014 (opnieuw) te mogen verwelkomen op The Outsourcing Days! Meer informatie: The Outsourcing Days for executives: www.outsourcingdays.nl The Outsourcing Days for professionals: www.sourcingcongres.nl (Zie ook het congresverslag op p. 70 van dit jaarboek.)

Welkom De samenwerking tussen PON en ICT Media smaakte naar meer en zal dit

deals | 2013

Shell verlengt contract met AT&T

Unit4 scoort bij Britse overheid

Energieconcern Shell heeft het contract met AT&T voor telecom- en datadiensten met vijf jaar verlengd. In het nieuwe contract zijn extra afspraken opgenomen over het leveren van mobiele oplossingen voor smartphones, tablets en andere mobiele apparatuur. AT&T zet daarbij zijn Global Mobile Management-service in waarmee alle contracten met telecomoperators worden beheerd en via een wifigebaseerde oplossing de kosten van mobiele communicatie centraal in de gaten kunnen worden gehouden. AT&T levert naast mobiele spraak- en datadiensten aan Shell wan-verbindingen, unified communications, spraakdiensten (ip-telefonie) en netwerken locatiegebonden beveiligingsdiensten.

Unit4 heeft een contract getekend met Arvato Engeland en Ierland, een business-processoutsourcing(BPO-)partner, om software te gaan leveren aan Britse overheidsinstanties. Arvato heeft een zevenjarig contract getekend met het Britse ministerie van transport, om een shared-servicecentre te gaan beheren. De bedrijfssoftware die in dit centrum zal draaien, is gebaseerd op het Agresso Central Government ERP-platform van Unit4. Het is een vervanging van de bestaande software die door SAP werd geleverd. Over de overeenkomst zijn geen financiĂŤle details bekendgemaakt.

Nieuw contract bezorgt Gasterra moderne ict-infra Gashandelbedrijf Gasterra tekende voor drie jaar bij met ITdienstverlener Atos. De vernieuwing van het contract gaat gepaard met een forse vernieuwing van de IT-infrastructuur waar duurzaamheid een belangrijk aspect van is. Behalve voor het management van de volledige IT-infrastructuur is Atos verantwoordelijk voor het beheer van het intranet, de website en een specifiek deel van het, aan de gashandel gerelateerde, applicatielandschap van Gasterra. Ook biedt Atos dienstverlening op het gebied van telefonie en de virtualisatie van de kantooromgeving, zowel van servers als opslagdata. Atos tekent bovendien voortaan voor desktopvirtualisatie.

Gemeente Woerden kiest voor Xtandit Managed Services Gemeente Woerden heeft na een Europese aanbesteding gekozen voor de Xtandit Managed Print Services (XMS). De oplossing van Xtandit bevat naast proactief beheer van het printerpark ook de installatie van nieuwe multifunctionele printers (mfpâ&#x20AC;&#x2122;s), nieuwe machines voor de repro, mobile print en followme-printing. Een sterke vermindering van het printen is een belangrijke doelstelling in het contract.

Shell brengt IT- en non-IT-diensten onder bij Atos Energieconcern Shell heeft met Atos een mantelovereenkomst gesloten voor IT-gerelateerde en niet aan IT gerelateerde dienstverlening voor zijn activiteiten in Nederland. In zijn hoedanigheid van preferred supplier is Atos nu verantwoordelijk voor het leveren van specialisten op het gebied van IT, accounting & finance, contracting & procurement, human resources, customer services en communicatie & marketing. Shell brengt het aantal dienstverleners voor IT- en non-ITdienstverlening terug van achttien naar zes aanbieders.

EPZ gunt IT-beheertaken aan OGD Elektriciteitsproductiemaatschappij Zuid-Nederland (EPZ) gunt de aanbesteding voor haar IT-beheerdiensten op het gebied van kantoorautomatisering aan OGD. De gunning volgt op een in 2012 doorlopen Europese aanbesteding. De opdracht bestaat uit het beheren van back- en front-endinfrastructuur van het complete bedrijfsnetwerk, inclusief 650 werkplekken, voor een periode van drie jaar met optie tot verlenging. Over de waarde van het contract zijn geen mededelingen gedaan. De transitie van de diensten is begin december 2012 in gang gezet en eind januari 2013 afgerond.

o u t s o u rce m a g a z i n e

2013 | deals

februari Ministerie Economische Zaken kiest HeadFirst Kennisbemiddelaar HeadFirst heeft de Europese aanbesteding voor inhuur van ict-professionals van het Ministerie van Economische Zaken gewonnen. De aanbesteding heeft een contractwaarde van 200 miljoen euro. Per 1 maart 2013 is HeadFirst een van de vier partijen die in de vraag van het Ministerie van EZ naar ict-deskundigheid voorzien. Daarnaast mag HeadFirst als enige het contractmanagement voor EZ verzorgen. Het contractmanagement behelst het contracteren van specialisten die door EZ uit eigen netwerk gevonden zijn. De looptijd van het contract is twee jaar met een optionele verlenging van twee maal twaalf maanden. De contractwaarde van 200 miljoen euro is inclusief deze twee opties van een jaar.

Raet doet HR-zaken voor Den Helder De gemeente Den Helder breidt haar contract met e-HRMdienstverlener Raet uit. Hierdoor worden de 590 medewerkers en managers van de gemeente nu ook ondersteund bij processen rondom verzuim, opleiding en ontwikkeling. Het digitaliseren van de gesprekscyclus rondom de ontwikkeling van medewerkers zorgt voor een administratieve lastenverlichting voor leidinggevenden. Voortgangsgesprekken, functioneringsgesprekken en ontwikkelingsplannen worden voortaan overzichtelijk digitaal gedocumenteerd. Door hiernaast ook opleidingsmanagement binnen de eHRM-portal beschikbaar te maken creëert de gemeente een totaalplaatje: wat willen de medewerkers bereiken, hoe denken zij dit te gaan doen en welke doelstellingen hebben zij behaald? Medewerkers kunnen zich ook gemakkelijker inschrijven voor cursussen.

Lexmark breidt overeenkomst met Anheuser-Busch InBev uit

wil hiermee de productiviteit verhogen en kosten besparen. Het dienstencontract voor meerdere landen omvat managed printservices (MPS), een gestandaardiseerde vloot met printers en multifunctionele producten (mfp’s) en verbeterde bedrijfsprocessen. De producten en diensten worden behalve aan de brouwerijen ook aan de kantoren van AB InBev geleverd.

Detron nieuwe businesspartner van Sparta Rotterdam Sparta Rotterdam heeft met Detron ICT & Telecom Groep (Detron) een langdurige sponsorovereenkomst gesloten. De ict- en telecomspecialist heeft zich voor de duur van 5,5 jaar verbonden aan de club en zal toetreden tot het segment van ‘official business partners’. Detron gaat Sparta Rotterdam volledig faciliteren op het gebied van ict en telecom. Hierdoor moet de club in de gelegenheid zijn om ook op dit terrein een verdere professionalisering door te voeren.

Q-park kiest voor Hago Europese parkeerdienstverlener Q-Park en schoonmaakpartner Hago Nederland hebben een langdurige overeenkomst getekend. Het contract omvat de reguliere onderhoudstaken en specialistisch werk, zoals glasbewassing en het reinigen van vloeren. Ruim een jaar hiervoor startte Q-Park met een aanbestedingsprocedure voor het schoonmaakwerk. Uiteindelijk is gekozen voor Hago. In de komende jaren bekijkt Q-Park of de samenwerking wordt uitgebreid. Q-Park Nederland telt 245 parkeerfaciliteiten, waaronder 94 P+R-terreinen, in bijna alle grote steden. Hago is een van de grootste landelijke schoonmaakbedrijven in Nederland met meer dan 8.000 medewerkers bij zeven Hago-bedrijven.

Lexmark International heeft een vijfjarig contract getekend met de internationale brouwerij Anheuser-Busch InBev. Daarmee wordt de dienstverlening die de brouwerij reeds afneemt in Noord- en Zuid-Amerika uitgebreid naar Europa. AB InBev

maart 2014

thema | regie

Betere kansen voor samenwerking en innovatie

De torens van multisourcing Veel IT-organisaties hebben meerdere serviceproviders in een multisourcingomgeving. Vaak loopt de samenwerking binnen dit soort omgevingen moeizaam. Het opnieuw opzetten van multisourcingomgevingen met servicetorens en een regisseur van de torens biedt kansen voor betere samenwerking en innovatie. Een nieuw hoofdstuk in multisourcing.

Tekst: Bart van der Linden

ultisourcing van IT is bij grotere organisaties meer de regel dan uitzondering. Door de jaren heen zijn er veel pogingen gedaan om outsourcing naar meerdere serviceproviders succesvol te laten zijn. In ieder geval zijn onderzoekers het erover eens dat het hebben van ten minste twee serviceproviders zorgt voor competitie en strategische en operationele risico’s minimaliseert.1 De praktijk wijst echter uit dat regie over meerdere partijen ontbreekt en onduidelijkheid ontstaat over SLA’s en OLA’s. Toch hebben veel partijen zo’n twee tot drie serviceproviders per kavel. Deze kavels zijn grofweg onder te verdelen in applicationmanagement (AM), infrastructuremanagement (IM) en end-usermanagement (EUM). De werkzaamheden van verschillende

serviceproviders op deze kavels hoeft elkaar niet te beïnvloeden, maar vaak is dit wel het geval. Er zijn verschillende onderzoeken gedaan op het vlak van multisourcing, waaronder het onderzoek van Giarte in 2012.2 Bijna 170 in Nederland opererende bedrijven zijn gevraagd naar hun multisourcingaanpak. Bijna 80 procent van de ondervraagden heeft meerdere serviceproviders. Bijna de helft van de ondervraagden heeft een multisourcingstrategie en een derde heeft wel meerdere serviceproviders, maar geen strategie. Problemen Zoals vaak wordt aangegeven: multisourcing is wenselijk. Dit om niet afhankelijk te worden van één partij en omdat op verschillende vlakken de ene serviceprovider nu eenmaal beter

is dan de andere. Echter, bij te veel partijen wordt de regievoering over alle diensten te complex. Het gaat er dus om zo optimaal mogelijk om te gaan met een beperkte hoeveelheid spelers. Op dit moment brengt multisourcing problemen met zich mee die voornamelijk met regie te maken hebben. In het verleden is namelijk onvoldoende nagedacht over samenwerking tussen de verschillende partijen, zoals het eerder beschreven onderzoek ook laat zien. Regie is nodig om het speelveld van diensten te overzien. Een voorbeeld van een probleem dat kan ontstaan zonder goede afspraken en regie: een serviceprovider op het AM-kavel bouwt een applicatie en test die op de eigen omgeving, zonder dat de testomgeving is afgestemd op de omgeving van de serviceprovider die het

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | thema

maart 2014

thema | regie

datacenter in eigendom en beheer heeft. Hierdoor zal de applicatie niet goed functioneren en helaas komt dit probleem vaker voor dan gewenst. Het wordt nog complexer wanneer ook BPO-diensten met een sterke ITcomponent zijn uitbesteed. Zo was er een organisatie waarbij de business op het BPO-vlak was uitbesteed bij de ene partij, maar het beheer van de onderliggende software lag bij een andere partij, met de IT-afdeling daartussenin. Zodra de gebruikte software een update kreeg, kon de BPO-partij niet meer functioneren, doordat de samenhang tussen het ITO-contract en het BPO-contract niet voldoende helder was. Iets wat niet voorzien was ten tijde van het uitbesteden van de ITen de businessprocessen. Puzzelen in het IT-landschap Steeds vaker worden nieuwe multisourcingdeals getekend met ‘servicetorens’ als vertrekpunt. Deze torens zijn te omschrijven als blokken van diensten met duidelijke afbakening en overdrachtspunten, die dan samen het totaalplaatje vormen. Dienstverleners kunnen aanbieden op deze blokken. De torens lijken sterk op de bekende kavels, met als verschil dat ze als dienst met ontkoppelpunten opgesteld worden. De dienst zal dus beschreven zijn met de klant – en niet IT – als uitgangspunt. Servicetorens kunnen opgesteld worden voor de IT-omgeving, maar ook voor HR-, schoonmaak- of financiële diensten. Een goed voorbeeld van de inzet van torens is de uitvraag van een internationaal opererende partij, waarbij iedere serviceprovider kan aanbieden op één enkele toren. De eerste toren gaat over de traditionele datacenterservices en cloudservices, de tweede toren over de werkplekdiensten en de derde toren over de API-straat. De

aanbiedende partij wil verder dat een serviceprovider zich niet op meer dan één toren inschrijft. Een oplossing voor de uitdagingen die deze uitvraag oproept, is dat serviceproviders met een regisseur samen een team vormen en vanuit de samenwerking op de drie kavels bieden als één geheel. Dit heeft als groot voordeel dat ze van het begin af aan samen aan de deal werken, kunnen reflecteren op de ontkoppelpunten en nog voordat het contract getekend is, met elkaar (ongeschreven) afspraken maken over hoe samen te werken. Het gezamenlijk aanbieden van de drie torens als één dienst werkt overigens alleen als er duidelijke afspraken zijn over de regie, vaak ook de multisourcingservice-integratie

Er is nog een wereld te winnen als het gaat om de regie van multisourcingstructuren (MSI) genoemd. Dit kan een andere externe partij verzorgen op het niveau van operationele en tactische zaken. Door deze drie torens als puzzelstukjes met elkaar te verbinden met MSI en het managementteam van de uitbestedende partij, ontstaat er een homogeen IT-dienstenpakket. Van OLA’s tot ecosysteem Zoals in eerdere onderzoeken over multisourcing (bijvoorbeeld dat van Forrester3 of Giarte) naar voren

kwam, is dat er nog een wereld te winnen is als het gaat om de regie van en samenwerking binnen de ‘traditionele’ multisourcingstructuren. Als er afspraken gemaakt zijn binnen de multisourcingomgeving, dan gaat het om operationele zaken als de overall performance, wat te doen bij escalaties en het waarborgen van de continuïteit. In deze onderzoeken gaf meer dan 70 procent van de ondervraagden met een multisourcingstrategie aan op die drie operationele zaken vastgelegde afspraken te hebben. Een aanzienlijke minderheid had ook nagedacht over de te behalen doelen in het businessdomein – en een nog kleinere minderheid over innovatie. De relatief nieuwe manier van multisourcing in servicetorens met de serviceproviders en MSI-dienstverlener die als team aanbieden op de torens, geeft nieuwe mogelijkheden voor samenwerken op operationeel en zelfs op strategisch niveau. Doordat men vooraf al afspraken maakt op operationeel niveau (OLA) en op dienstenniveau (SLA) ontstaat er een natuurlijke manier van samenwerking doordat overeenstemmende prestatiedoelen opgesteld zijn. Een externe MSI-partij kan dan deze gedeelde OLA’s en SLA’s monitoren met gedeelde key performance indicators (KPI’s) en de integratie van de services verzorgen. In een ideale situatie, waar de partijen vanuit een gezamenlijk doel zullen acteren, ontstaat het soort ecosysteem waar veel organisaties naar op zoek zijn. Het ecosysteem heeft namelijk al vorm gekregen toen tijdens de RfP-fase besloten is met elkaar aan te bieden op de voorgestelde servicetorens. Eerdere pogingen om ecosystemen te creëren faalden, omdat de serviceproviders per kavel door de uitbestedende partij uitgekozen werden en noodgedwon-

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | thema

gen met elkaar moesten samenwerken. Doordat de partijen elkaar bewust opgezocht hebben voor één deal, is samenwerking natuurlijk. Innovatie vanuit de kern Innovatie binnen IT-outsourcingsrelaties is nog altijd een uitdaging. Dat geldt voor innovatie tussen uitbesteder en één serviceprovider, maar al helemaal in een multisourcingstructuur. De partij die de MSI verzorgt in de nieuwe structuur met servicetorens, speelt een sleutelrol gedurende de contractduur. Doordat deze partij over de torens heen kijkt en de monitoring doet van de prestaties door de serviceproviders en de behoeftes vanuit de business, kan vanuit MSI innovatie en vernieuwing plaatsvinden. In het voorbeeld van de uitbesteder met de drie torens is het verstandig om al in het contract vast te leggen dat innovatie ook plaatsvindt. De partijen bereiken daarbij overeenstemming over de gezamenlijke OLA’s en SLA’s, maar maken ook afspraken over de rolverdeling bij innovaties binnen de torens en vooral bij innovaties die impact hebben op alle torens. Dat kan alleen als de uitbestedende partij (een gedeelte van) zijn IT-roadmap of algehele strategie deelt. Op die manier kan een MSI-partij ervoor zorgen dat de juiste partijen aangehaakt wordt om binnen het proces ideeën en behoeftes om te zetten in innovaties. Voor elke innovatie kan bepaald worden welke serviceprovider het best de bouw kan verzorgen en wat de impact op de torens is. BVP en servicetorens Steeds vaker wordt er bij IT-outsourcing gebruikgemaakt van best value procurement (BVP) om tegen de laagste kosten het beste uit de markt te halen. Wat bij BVP vooral belangrijk is, is dat er geen maatwerk wordt ge-

maart 2014

leverd, maar dat een serviceprovider vanuit zijn bestaande portfolio een aanbieding doet op de uitvraag. Deze uitvraag is dan eerder een request for

In een ideale situatie ontstaat het soort ecosysteem waar veel organisaties naar op zoek zijn solution (RfS), in plaats van een RfC. Het opstellen van servicetorens in de RfS vergt afstemming en aanpassing van de serviceproviders en kan zorgen voor maatwerk. Bij BVP zal ook de uitbestedende kant zich moeten aanpassen en tegelijkertijd de business value moeten bewaken. De torens zullen dan gevormd worden naar de diensten die de serviceproviders aanbieden. De vraag hierbij is of deze aanpassing door de uitbesteder haalbaar is. Immers, de diensten zijn niet of bijna niet op maat gemaakt en dat betekent dat de eindgebruiker niet meer op zijn of haar wenken bediend wordt. En dat geldt dan over alle torens. Het succes hangt dan met name af van de vraag of het IT-managementteam de verandering goed weet over te brengen en de organisatie in staat is zich aan te passen aan de nieuwe diensten. Het antwoord hangt af van de uitbestedende partij en of deze in staat is de functionele behoeftes juist te formuleren. En, of de serviceprovider in staat is hierop met passende technische en organisatorische oplossingen in te spelen. Een extra complexiteit is

dat de diensten die in het standaard portfolio van de serviceproviders zitten, ook weer op de een of andere manier op elkaar moeten aansluiten. Conclusie De nieuwe vorm van multisourcing is het opdelen van de IT-omgeving in servicetorens, met de daarbij behorende MSI om de torens te verbinden en innovatie tot een bepaald niveau af te dwingen. Als er teams gevormd worden die gezamenlijk op de torens aanbieden, ontstaat er een natuurlijke samenhang. Hierbij is het vertrekpunt veelbelovend, omdat de verschillende serviceproviders en een MSI al voordat het contract getekend is intensief samenwerken om de deal binnen te halen. En op die manier ontstaat vanaf het begin het ecosysteem waar veel CIO’s naar op zoek zijn.

Bart van der Linden is Business IT Management Consultant bij ConQuaestor, memberfirm van Grant Thornton International. Daarnaast voert Bart momenteel een promotieonderzoek uit aan de Nyenrode Business Universiteit op het vlak van sourcing voor ict-gerelateerde innovatie. Aan dit artikel werkte ook prof. dr. ir. Andrzej Hajdasinski mee, hoogleraar Transformational Outsourcing aan de Nyenrode Business Universiteit.

Bronnen 1. Natalia Levina and Ning Su, ‘Global Multisourcing Strategy: The Emergence of a Supplier Portfolio in Services Offshoring’, Decision Sciences C , Volume 39 Number 3, 2008. 2. Outsourcing Performance Jaarboek 2013, Giarte. 3. Euan Davis met Christine Ferrusi Ross, Philipp Karcher, Crystallizing The Benefits Of Multisourcing. Stakeholders Need To Understand The Benefits And Implications , Forrester, 19 januari 2010.

RAM Infotechnology uw betrokken en betrouwbare ICT partner RAM Infotechnology is gespecialiseerd in het hosten en beheren van ICT voor organisaties voor wie ICT geen kerntaak is, maar wel essentieel is voor het goed functioneren van de dienstverlening. Onze klanten zijn hoofdzakelijk actief in de gezondheidszorg, de financiĂŤle sector, zakelijke dienstverlening en de (semi-)overheid. Wij bieden hen mogelijkheden om een passend en flexibel maatwerkpakket samen te stellen, dat aansluit bij de huidige en toekomstige ICT behoeften. Binnen ons portfolio zijn datacenter diensten, werkplek diensten en ondersteunende netwerk diensten de centrale elementen. Dit completeren wij met zaken als beveiliging en beheer om de gewenste veiligheids- en beschikbaarheidsniveau te realiseren voor onze klanten.

betrokken en betrouwbaar

Flexibel uw ICT uitbesteden bij RAM Infotechnology Modulair, beveiligd en beheerd Werkplek diensten Ruim 20 jaar bedienen wij klanten als:

- Met eCumulus beschikt

- veiligheidsregio’s,

RAM Infotechnology over een eigen

- huisartsen,

online werkplekplatform;

- GGZ-instellingen,

- al uw applicaties volledig geïntegreerd in

- gezondheidscentra,

uw online werkplek;;

- gemeenten,

- faciliteert “Het Nieuwe Werken”.

- ziekenhuizen en

Datacenter diensten

- waterschappen. Voor meer informatie kunt u onze website bezoeken: www.ram-it.nl

- vanuit het eigen datacenter in Utrecht en daarmee centraal gelegen in Nederland; - managed Hosting dienstverlening;

Of neem telefonisch contact op voor een

- managed storage & backup.

advies op maat: 030 2 390 394

Netwerk diensten - vaste netwerkverbindingen; - draadloze netwerkverbindingen; - beveiligde netwerkverbindingen met hoge beschikbaarheidsgarantie.

ISO27001 standaard voor informatiebeveiliging

NEN7510

norm voor informatiebeveiliging in de zorg

Planetenbaan 26 3606 AK Maarssen

Postbus 6001 3600 HA Maarssen

t +31 30 2 390 390 f +31 30 2 390 310

www.ram-it.nl

deals | 2013

Atos beheert creditcards voor ING-DiBa ING-DiBa gaat opnieuw in zee met Atos Worldline voor het beheer van ruim 1,2 miljoen creditcards. De nieuwe overeenkomst met ING-DiBa omvat meer dan 7,5 miljoen klanten en loopt vijf jaar. Na een uitgebreide benchmarking met andere marktpartijen kwam Atos Worldline als beste uit de bus. Atos Worldline heeft een concept ontwikkeld gebaseerd op nieuw ontworpen webbased interfaces die een efficiëntere controle van bedrijfsprocessen mogelijk maken. De ING Groep maakt wereldwijd gebruik van de services van Atos Worldline. Naast het beheer van creditcards voor ING-DiBa in Duitsland is zij verantwoordelijk voor het management van het online betalingsplatform op basis van de IDEAL-norm voor het Nederlandse moederbedrijf.

IT-infrastructuur TIE Kinetix naar Leaseweb De leverancier van e-commerceoplossingen TIE Kinetix brengt zijn Europese IT-infrastructuur onder bij hostingprovider Leaseweb. De overeenkomst heeft een looptijd van vier jaar. TIE Kinetix levert webbased ‘software as a service’-oplossingen aan bedrijven als T-Mobile, KPN, Hi en Siemens. De keuze zou op Leaseweb zijn gevallen omdat dit bedrijf openstond voor de realisatie van een volledig klantspecifieke hostingoplossing en omdat het zou klikken in de werkrelatie tussen de twee partijen. Met twee andere doorslaggevende selectiecriteria had Leaseweb ook geen moeite en het bedrijf kon voldoen aan de uptime en snelle schaalbaarheid van de IT-infrastructuur.

Gunning uitbesteding maatwerksoftware ProRail rond Spoorbeheerder ProRail heeft langlopende contracten getekend met CGI, Ordina, Sogeti en InTraffic voor de uitbesteding van het beheer en de ontwikkeling van maatwerksoftware voor de treindienstsystemen. De geselecteerde dienstverleners hebben met ProRail een raamovereenkomst afgesloten via een Europese aanbesteding voor een periode van zes jaar. De organisatie streeft naar strategische partnerships met een beperkt aantal opdrachtnemers in plaats van losse aanbestedingstrajecten. Dat wordt gedaan omdat het om bedrijfskritische maatwerksoftware gaat. ProRail kent systemen die niet alleen realtime zijn maar ook extreem hoge performance-eisen hebben. Dit geldt met name voor systemen die dicht op de veiligheidssystemen van ProRail zitten en informatie moeten geven over de positie van treinen op het Nederlandse spoor. De maximale reactietijden van systemen moet in de milliseconden liggen.

Wipro wint driejarig managedservicescontract Wipro Infotech won een driejarig managed-servicescontract van bank Emirates NBD. Het betreft beheer van ITsystemen via een managed-servicesframework, waaronder een helpdesk en field support. Wipro zal fysiek en remote ondersteuning bieden aan alle kantoren van Emirates NBD in het Midden-Oosten en haar internationale locaties. Ruim 8.000 assets worden beheerd door een combinatie van personeel van Wipro en een managed-servicestool. Hiertoe gebruikt de leverancier onder meer een centrale incidentmanagementservicedesk.

SLTN helpt Van Doorne aan nieuwe werkplek Van Doorne Advocaten Notarissen en Fiscalisten in Amsterdam is overgestapt op een geïntegreerd communicatieplatform dat medewerkers beter ondersteunt met mobiel werken. Het toenmalige Inter Access heeft de werkplek opgeleverd in de vorm van een private clouddienst met een meerjarige looptijd. Sindsdien is Inter Access overgenomen door SLTN. WerkPlek 2.0 is een modulair concept dat is opgebouwd uit bouwblokken voor samenwerking, data- en spraakcommunicatie, kantoorautomatisering en bedrijfsapplicaties. Van Doorne neemt het concept af als private cloudoplossing, door Inter Access geïmplementeerd in het datacenter van Van Doorne. Daarbij zetten de beide partijen technologie in van onder meer Cisco, NetApp, Microsoft, Citrix en RES Software.

BMW schakelt Accenture in voor digitale marketing De Duitse autofabrikant BMW heeft Accenture geselecteerd voor de bouw van een nieuw webplatform waarmee het bedrijf zijn digitale marketing in een aantal belangrijke markten sterk wil verbeteren. Accenture helpt BMW ook bij de uitvoering van deze campagnes en heeft de uitrol van het nieuwe webplatform in honderd markten op zich genomen. Daaronder vallen alle aspecten: van het opstellen van requirements, tot het opleiden van lokale contentmanagers en mediabureaus die met het nieuwe webplatform aan de slag zullen gaan. Webanalytics en koppeling aan een CRMsysteem moeten ervoor zorgen dat de interactie via digitale kanalen beter uit de verf komt dan nu. Accenture krijgt ook de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de online marketingcampagnes. Daarnaast moet het bedrijf erop toezien dat lokale versies van de content goed gevuld zijn. Ook wordt Accenture verantwoordelijk voor de inzet van sociale media, waaronder Facebook.

o u t s o u rce m a g a z i n e

maart+april

2013 | deals

Rabobank kiest IBM voor applicatieomgeving

Accenture geeft invulling aan Oracle-toekomst Skanska

IBM heeft opdracht gekregen het ontwikkelen en onderhouden van bedrijfsapplicaties voor Rabobank ter hand te nemen. Beide partijen hebben een zesjarig servicecontract afgesloten. Dit contract met IBM moet Rabobank helpen efficiënter applicatieomgevingen te creëren en de bancaire dienstverlening verder te verbeteren. De afdeling Application Development & Maintenance (ADM) van IBM is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en onderhouden van businessapplicaties voor de bancaire dienstverlening van Rabobank. IBM voorziet de Rabobank Groep ICT, verantwoordelijk voor de realisatie en implementatie binnen de Rabobank, van innovaties als mobiel bankieren en helpt met de introductie van ontwikkelmethodieken en procesoptimalisatie.

De Zweedse bouwgroep Skanska Sverige AB heeft een raamcontract met Accenture afgesloten voor de levering van adviesdiensten rond de implementatie van een nieuwe generatie Oracle Fusion-applicaties waar het bedrijf mee aan de slag wil. De overeenkomst heeft een looptijd van drie jaar. Gedurende die tijd zal Accenture bij Skanska Oracle Applications implementeren in de domeinen human resources, finance en accounting en businessanalytics. Accenture gaat Skanska helpen om met de nieuwe software de eigen efficiëntie te verbeteren, de kosten voor IT te verlagen en het portfolio van IT-projecten op te schonen. Accenture gaat verder systeemintegratie verrichten rond de nieuwe Oracle Fusion Applications, Oracle Fusion Middleware, Oracle E-Business Suite 12.1 en Oracle Hyperion. Naast systeemintegratie zal Accenture changemanagement en training aan eindgebruikers verzorgen.

Noord-Brabant: architectuurdiensten op afroep Provincie Noord-Brabant heeft voor de architectuurdienstverlening van Sogeti gekozen. De organisatie neemt op afroep en tegen vooraf berekende kosten en doorlooptijd architectuurdiensten af, om IT-projecten op haalbaarheid en kwaliteit te screenen voordat ze van start gaan. In het abonnement dat Sogeti levert, wordt per IT-project een zogenaamde projectstartarchitectuur (PSA) opgesteld. Daarmee wordt het project voorzien van de juiste scope, standaarden en richtlijnen. Hiermee wil de provincie Noord-Brabant de kwaliteit en aansluiting op de totale organisatiearchitectuur waarborgen. Langdurige en ingewikkelde voortrajecten in IT-projecten moeten daarmee tot het verleden gaan behoren.

IT-infrastructuur Raad voor Rechtsbijstand naar Cegeka Als zelfstandig bestuursorgaan zorgt de Raad voor Rechtsbijstand ervoor dat burgers toegang hebben tot goede en betaalbare dienstverleners en biedt hij ondersteuning bij juridische problemen. Na een Europese aanbesteding heeft de Raad ervoor gekozen om zijn IT-infrastructuur te outsourcen naar Cegeka. De aanbesteding betrof de outsourcing van de IT-infrastructuur voor in totaal 350 werkplekken. In eerste instantie neemt Cegeka de werkplekken over zoals die waren ingericht. Deze worden vervolgens omgebouwd naar de eigen standaard, waarna Cegeka ook de volledige verantwoordelijkheid neemt voor de kwaliteit van de werkplek. De infrastructuur is gebaseerd op een private cloud die bij Cegeka in het datacenter is ondergebracht. Verder zorgt Cegeka nog voor een infrastructuurplatform voor de bedrijfsapplicaties, webhosting, een servicedesk en het technisch applicatiebeheer.

maart 2014

Verzekeraar gaat de cloud in Aan het werk blijven wanneer zich ergens in Nederland een ramp voordoet, is cruciaal voor de Verenigde Assurantiebedrijven Nederland (VAN) dat daarom in zee gaat met VX Company. Als verzekeraar van buitengewone risico’s wil de VAN 24/7 kunnen rekenen op een stabiele ict-omgeving. Samen met de mogelijkheid om de kosten voor het beheer van ict-systemen te reduceren is dat de belangrijkste reden voor de verzekeraar om geleidelijk over te gaan naar de cloud. Een bijkomend doel is medewerkers de mogelijkheid te bieden overal te kunnen inloggen en informatie uit te wisselen. Door de inzet van Microsoft System Center 2012 en Hyper-V 3 wordt het bedrijf uitgerust met technologie om dataverliezen en hersteltijd bij calamiteiten tot een minimum te beperken.

IPC gaat voor uitbreiding IT-partnership met Atos Het Internationaal Paralympisch Comité (IPC) en Atos hebben het internationale IT-partnership voor de Paralympische Spelen tot eind 2016 verlengd. De uitbreiding van de overeenkomst omvat de Paralympische Winterspelen van 2014 in Sotsji en de Olympische Spelen van 2016 in Rio de Janeiro. Als onderdeel van de overeenkomst stelt Atos IT-producten en -services aan het IPC en verschillende sportevenementen ter beschikking. Hieronder vallen systemen om accreditaties voor deelnemers te verwerken, services voor timing en wedstrijdresultaten, SMART Player en systemen om uitslagen in een fractie van een seconde naar media in alle delen van de wereld te versturen. Atos is bovendien verantwoordelijk voor het beheer en de hosting van de IPC-website.

Uitbesteding van IT of business processen blijkt steeds weer lastiger dan verwacht. Het is daarom zinvol om te leren van elkaars ervaringen en jezelf scherp te houden door te horen wat anderen overkomt. Platform Outsourcing Nederland (PON) is een vereniging waar leden regelmatig bijeenkomen om te discussiëren over wat wel en niet werkt in een outsourcingsrelatie. Platform Outsourcing Nederland (PON) is dé onafhankelijke ontmoetingsplaats voor het ontwikkelen en delen van outsourcingsdeskundigheid. In een niet-commerciële “PON is het enige platform omgeving praten uitbesteders, providers, advocaten, dat zich wezenlijk op uitbesteding adviseurs en zelfstandig professionals met elkaar over alle richt. Als organisatie zijn we aspecten van outsourcing tijdens seminars, werkgroepaltijd op zoek naar zienswijzen en bijeenkomsten, rondetafelsessies, netwerkbijeenkomsten, ervaringen om van te leren, te mastersessies en het jaarlijkse congres. Kijk voor meer delen en ons voordeel mee informatie op www.platformoutsourcing.nl. te doen.” Gedurende het gehele jaar organiseert PON 9 seminars over uiteenlopende onderwerpen als demand management, transitie, cloud, outsourcing taboes etc. De meeste seminars worden in de middag georganiseerd bij de leden van PON. Veel lezingen van de seminars worden ook gefilmd en zijn op de website beschikbaar voor leden van PON. De data in 2014 zijn 16 januari, 13 februari, 13 maart, 10 april, 15 mei, 12 juni, 18 september, 13 november en 9 december.

Hét Outsourcing Congres als onderdeel van de Outsourcing Days vindt dit jaar plaats op 30 oktober. De programmacommissie

www.platformoutsourcing.nl

zorgt weer voor een kwalitatief hoogstaand congresprogramma met veel praktijk, interactiviteit en leerzame sessies. Het congres duurt een hele dag en is gratis toegankelijk voor leden van PON.

Naast de inhoudelijke sessies zijn er ook voldoende momenten om te netwerken en met de leden onderling kennis en ervaringen uit te wisselen. Dit kan na afloop van de seminars maar ook tijdens de sportieve evenementen van PON zoals het PON Golftoernooi op 23 mei en het PON Beach event op 4 september. Eenmaal per jaar vind er ook een diner plaats met alle leden van één bloedgroep: uitbesteders, providers, adviseurs, advocaten, zp’ers.

Van de leden wordt verwacht dat ze een actieve rol spelen en toegevoegde waarde leveren aan het platform door kennisdeling en kennisontwikkeling. Dit gebeurt onder meer door deelname aan een van de vele werkgroepen. Deze werkgroepen richten zich op specifieke thema’s als HRM, transitie, cloud en Europees aanbesteden. Binnen de werkgroepen wordt gewerkt aan de invulling van seminars, het jaarlijkse congres of de publicatie van boeken en PON (white) papers.

thema | regie

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | thema

Performanceoptimalisatie en performancemeting bij outsourcing

New Governance De complexiteit van outsourcing neemt toe, onder invloed van een diversiteit aan doelstellingen, van technologieontwikkeling en van steeds complexere configuraties, zoals multisourcing. Als niet goed wordt omgegaan met deze fenomenen ontstaan under-performance en zelfs organizational mortality. De sleutel voor adequate besturing ligt in de eerste plaats bij het ontwerp van de governance, en we wijzen in dat kader op het belang van congruentie tussen de formele en informele organisatie. We illustreren dit aan de hand van de gevolgen van de opkomst van cloud computing voor de positie van de eindklant en van de IT-organisatie in het netwerk van relaties. Ten slotte bespreken we hoe we ook kunnen meten (weten) of de besturing goed is afgestemd op de specifieke omstandigheden van het project. Tekst: Marcel van Kooten, Joan Baaijens, Leon Dohmen, Stijn van der Krieken

anvankelijk had outsourcing vooral betrekking op routineprocessen, zoals salarisverwerking. Later ontstond ‘strategic sourcing’ als een manier om de toegang tot strategische hulpbronnen te verbreden. Naast diversiteit aan doelstellingen voor de ontwikkeling en toepassing van IT draagt ook technologieontwikkeling zoals cloud computing bij aan de complexiteit van outsourcingstrajecten. In de eerste plaats zien we een toenemende complexiteit en veelvormigheid van relatiepatronen. Naast eenvoudige klant-leverancierrelaties zien we ingewikkelde multiclient- en multivendorconfiguraties. In de tweede plaats vragen steeds complexere configuraties van specifieke kenmerken en problematieken van een project of levering om toenemende aandacht voor specifieke besturingsaccenten. Is er bijvoorbeeld sprake van routinematig werk of juist van innovatie, of van beide tegelijk? Ligt het accent op technische problematiek (IT-infrastructuur) of juist op organisatorische problematiek (business-processoutsourcing), of zijn beide relevant? Wat is er te zeggen over de volwassenheid van klant of leverancier? Hoe duidelijk is het contract?

maart 2014

Ontwerp van de regieorganisatie Organisaties kennen formele en informele componenten. We geven een korte definitie (Gulati, Puranam, 2009). De formele organisatie omvat: “a set of prescribed roles and linkages between roles, for instance as set forth in job descriptions and reporting arrangements” (de ‘hark’). De informele organisatie “refers to the patterns of individual behaviour and interactions between individuals as well as the norms, values, and beliefs that underlie such behaviours and interactions.” Een organisatie streeft naar een doelmatige uitwisseling van kennis, informatie en resources. Er is sprake van een intrinsieke dynamiek die is gericht op effectieve relatiepatronen (samenwerking). Dit omvat ook de manier waarop door inzet van kennis, informatie en capaciteit wordt omgegaan met de specifieke problematiek van een project. Architecten willen met hun collega’s overleggen over de technische configuratie. Klanten willen uitwisselen met leveranciers en andersom, en wel op zo’n manier dat dit voordeel oplevert. Deze dynamiek manifesteert zich in eerste aanleg in de informele organisa-

tie: men zoekt elkaar op. Voor een goede performance dient de formele organisatie deze dynamiek te ondersteunen en niet (of hooguit tot op zekere hoogte) te beperken. Daarmee wordt niet alleen het netwerk van relaties op een goede manier ‘gemanaged’ maar ook andere specifieke contingenties van het project. Veel van deze omstandigheden (hoewel niet allemaal) kennen namelijk een relationele component. We kunnen dit als volgt toelichten. Figuur 1 bevat een vereenvoudigde weergave van de belangrijkste rollen en relatiepatronen in een sourcingscontext. Aan de vraagzijde vinden we de invalshoeken van Ontwerp (architectuur), Informatiemanagement en Inkoop. Aan de aanbodzijde Servicedelivery, Servicedesk en Ontwikkeling. Aan de vraagzijde is de performance optimaal als Ontwerp de levering op basis van businesskennis op proactieve wijze ondersteunt, en als Informatiemanagement op basis van de visie van het businessmanagement de vraag naar diensten in kaart brengt. Wanneer Ontwerp en Informatiemanagement gaan samenwerken ontstaat taakafbakening waardoor competitie en overlap worden gematigd, en waardoor complementariteit zorgt

thema | regie voor betere dienstverlening. De klant heeft belang bij deze optimalisatie. Als de klant zich daar niet van bewust is, zal hij wellicht enkel ‘on the spot’ sturen en acteren op de op enig moment aanwezige relaties. Maar als de klant zich van de relationele context en van het belang daarvan voor de eigen situatie bewust is, dan kan hij invloed uitoefenen op de samenwerking (de rode lijn in figuur 1). De klant kan zich dus richten op maximalisatie van de efficiency en effectiviteit van het netwerk. In welke relaties kan het best worden geïnvesteerd? In deze casus kiest de klant voor investering in de relaties met Inkoop en Servicedesk (de groene lijnen in figuur 1). Het aanbrengen van focus wordt des te belangrijker als er meerdere leveranciers zijn (waardoor het aantal actoren aan de leverancierskant met een factor N toeneemt). Het zal duidelijk zijn dat in een complexe omgeving een handelwijze die is gebaseerd op een goede analyse van de structuur van de relaties tot een hoger rendement zal leiden dan een louter intuïtieve aanpak. In de praktijk kan het voorkomen dat een effectief en ‘natuurlijk’ samenwerkingspatroon zoals in het hiervoor gegeven voorbeeld door de formele organisatie wordt verstoord. De structuur van de formele organisatie vergroot bijvoorbeeld de kans dat bepaalde contacten regelmatig tot stand komen (maar andere niet), omdat ze de sociale en fysieke ruimte voor het ontstaan ervan bepaalt. Ook zorgt de formele organisatie voor prikkels voor gedrag via bijvoorbeeld de hiërarchie en de beloningsstructuur (salaris, bonussen, promotie, baanzekerheid). Hierdoor kan de formele organisatie gedrag bevorderen dat niet optimaal bijdraagt aan de performance van het netwerk van relaties en van de organisatie als geheel. Dit kan zich bijvoorbeeld voordoen als er sprake is van een overvloed aan managers, als de naleving van protocollen en procedures een doel op zich wordt, of als er aan de klantzijde sprake is van meerdere regieorganisaties in de keten. We zien dan dat bepaalde vormen van samenwerking worden geblokkeerd, dat bepaalde invalshoeken zijn ondervertegenwoordigd en niet aan

bod komen, dat er sprake is van bureaucratie, en uiteindelijk niet tijdige levering, niet op elkaar afgestemde leveringen, en ondermaatse kwaliteit. Een concreet voorbeeld kan deze problematiek verduidelijken. De impact van cloud computing Veel (grote) IT-organisaties kennen hetzelfde organisatiegrondpatroon. Ze maken onderscheid tussen applicatiebeheer en infrastructuurbeheer. Binnen applicatiebeheer worden vervolgens clusters onderkend die elk hun eigen applicatieportfolio bezitten, bijvoorbeeld ERP, internet, en collaboration. En soms worden applicatieclusters functioneel onderverdeeld in bijvoorbeeld marketing, logistiek, HR, financiën en productie. Bij infrastructuurbeheer is de onderverdeling technisch of kennisgeoriënteerd: bijvoorbeeld LAN, WAN, telefonie, servers, werkplek, en security. Het positioneren van het specialisme projectmanagement als aparte afdeling maakt het verder professionaliseren van deze discipline gemakkelijker. Afhankelijk van de omvang en (wereldwijde) spreiding kennen organisaties ook, als verlengstuk van

De vraagzijde gaat de sourcingsregierol overnemen om aan haar trekken te komen het hoofdkantoor, een affiliatestructuur. Nevenvestigingen van het hoofdkantoor houden dan lokaal een oogje in het zeil. Zo hebben multinationals vaak op elk continent waar ze aanwezig zijn een nevenvestiging. Procesraamwerken zoals ITIL voor beheer en PRINCE2 voor projectmanagement bouwen de paden tussen de rijke verzameling eilandjes om afstemming en samenwerking te regelen tussen clusters, expertisecentra en geografisch georiënteerde kanto-

ren. De ontwikkeling en levering van IT-dienstverlening wordt zo complex en duur, en is ook nog eens traag. Ontwikkelingen zoals business-processoutsourcing en op cloud gebaseerde ‘software as a service’-concepten voor salarisverwerking en zelfs e-mail vanuit de cloud maken het mogelijk dat de vraagzijde steeds meer zelf de regierol naar zich toe trekt. Zo wordt het bijvoorbeeld mogelijk dat het totale HR-deel als het ware uit het ERP-cluster wordt getrokken. Dit zorgt voor een tweedeling in regie. De vraagzijde gaat de sourcingsregierol overnemen om aan haar trekken te komen en komt daarmee op het vlak van de formele competenties van de IT-organisatie. De formele organisatie staat een ‘natuurlijke’ samenwerking in de weg, met frictie als gevolg. Cloud heeft zo een flinke impact op de in het applicatiecluster gesitueerde bolwerken van de IT-organisatie. Een conventionele benadering kortom, is vaak niet meer in staat om een veelvoud en diversiteit aan IT-behoeften en -doelen van de vraagzijde te ondersteunen. Een ‘conventionele’ voorstelling van de regie als een verzameling functies (zie figuur 2) laat niet zien dat regie een dynamische interactie is tussen bijvoorbeeld architecten, informatiemanagers, businessanalisten en klanten. Een relationele voorstelling van regie – knooppunten van relaties waar gebeurtenissen plaatsvinden in het kader van de levering – legt wel de focus op de handelingspatronen die nodig zijn om in te spelen op de specifieke kenmerken van een levering (zie figuur 3). Het gaat dan om inventarisatie van de behoefte aan producten en diensten, om vertaling naar een passende bijdrage van leveranciers, om overdracht, service en service-integratie – dit laatste om te borgen dat leveranciers (aan de aanbodzijde) zich niet te onafhankelijk gedragen. Het grote praktische belang van deze focus op specifieke projectkenmerken blijkt als we kijken naar de meting van de performance van de governance. Performancemeting We weten dat de kwaliteit van de besturing invloed heeft op het succes van een levering. En we weten ook dat verschillende typen levering vragen om ver-

o u t s o u rce m a g a z i n e

toevoeging regie | RUBRIEK | thema Inkoop

Ontwerp

Servicedelivery.N

Eindgebruiker

Informatiemanagement

Klant

Ontwikkeling.N

Servicedesk.N

Leverancier

Figuur 1. Netwerkorganisatie. (N = factor waarmee het aantal actoren aan de leverancierskant toeneemt als er meerdere leveranciers zijn.)

Klantperspectief

Serviceproviderperspectief

Strategicsourcingmanagement

Informatiemanagement

Demandmanagement

Supplymanagement

Demandmanagement

Sourceservingmanagement

Supplymanagement

Servicedeliverymanagement

Figuur 2. Een â&#x20AC;&#x2DC;conventioneleâ&#x20AC;&#x2122; voorstelling van regie als een verzameling functies.

Plan

Projecten

Build

Overdracht Behoefte

Inkoop Beheer

Service Vraagzijde

Run

Regie

Integratie Aanbodzijde

Figuur 3. Een relationele voorstelling van regie.

maart 2014

thema | regie schillende typen besturing. De relatie is zodanig dat er een fit is tussen enerzijds de opzet van de regie en anderzijds de specifieke kenmerken van een traject wat bijdraagt aan projectsucces. Uit de aard der zaak heeft het al dan niet aanwezig zijn van een fit een voorspellend karakter voor de mate van succes. Bij een mis-fit tussen enerzijds de inrichting van de besturing en anderzijds specifieke projectomstandigheden kan bijvoorbeeld worden voorspeld dat een traject waarschijnlijk ‘in het rood’ zal gaan komen, ook al is het op enig moment nog ‘groen’.

lende factoren die onderdeel uitmaken van een configuratie en er kan worden gekeken naar de invloed van de verschillende factoren op de totale uitkomst. Bovendien kunnen mogelijke ontbrekende factoren worden geïdentificeerd door dieper in te gaan op paden die elkaar lijken tegen te spreken, en die zowel voorkomen in combinatie met succes als in combinatie met falen. Dergelijke contradicties kunnen namelijk wijzen op zaken die de regieorganisatie niet waarneemt maar die klaarblijkelijk wel invloed hebben.

Voor beoordeling of er sprake is van passende besturing meet men de wijze waarop de formele en informele organisatie zich verhouden, de wijze waarop een traject vanuit relationeel perspectief is georganiseerd, en de mate waarin samenwerkingspatronen, rolpatronen, en afspraken tussen betrokkenen adequaat zijn, gelet op specifieke projectomstandigheden. Bij sterke wederkerige taakafhankelijkheid tussen actoren bijvoorbeeld, is ‘agile’ samenwerken adequaat, en ‘waterval’ niet. Is er sprake van relatief weinig structuur en een exploratief karakter, bijvoorbeeld in de aansluitfase in een BPO-traject, dan zijn een relatief losse formele planning en inzet van de juiste professionals adequaat, en een zeer gedetailleerde formele planning en op protocollen gestoelde benadering niet, of minder.

Een typisch succespad is bijvoorbeeld een traject waarbij de klant voortkomt uit de private sector, waarbij sprake is van een relatief lage lock-in bij de leverancier, en waarbij het accent in de besturing is gelegd op informele governance (dat wil zeggen: in mindere mate op het contract). De verklaring

Een stap verder in de aanpak om grip te krijgen op complexiteit is te kijken naar configuraties van meerdere factoren die gezamenlijk werkzaam blijken te zijn als mechanismen voor succes of falen. Uit onderzoek weten we van het bestaan van dergelijke configuraties, en we spreken in dit verband over ‘paden’ die leiden tot succes of juist tot falen, of op zijn minst tot een verhoogd risico op falen. Als men weet welke configuraties vaker geassocieerd worden met gezonde trajecten en welke configuraties vaker geassocieerd worden met minder gezonde trajecten, kunnen structurele problemen binnen de eigen organisatie en regievoering worden aangeduid. Waarom is het zo dat bepaalde configuraties bij ons steeds misgaan of juist steeds goed gaan? Er kan worden ingezoomd op de verschil-

kan zijn dat door de lage lock-in van de klant een evenwichtige relatie tussen klant en leverancier ontstaat, en dat juist informele governance met deze evenwichtige relatie goed kan omgaan. Omdat de machtsverhoudingen (lock-in) gelijk zijn, hoeft dit niet gecompenseerd te worden in het contract (formele governance). Een typisch risicopad is bijvoorbeeld een traject met een korte looptijd, waarbij het accent in de besturing wordt gelegd op formele governance (voornamelijk het contract). De verklaring kan zijn dat contractsturing onvoldoende is om de complexiteit die zich in het bijzonder in de aanvangsfase van een traject voordoet te hanteren. Een ander voorbeeld is een traject dat gezien zijn aard vraagt om een customer-

De formele organisatie staat een ‘natuurlijke’ samenwerking in de weg

intimacybenadering, terwijl het accent wordt gelegd op operational excellence, met als verklaring dat de specifieke klantwens over het hoofd wordt gezien. Op deze wijze werkend kunnen verschillende beslissingen worden genomen door de regieorganisatie. Zo kan men bijvoorbeeld besluiten welke opties er zijn voor verbetering van de governance van een traject. Ook kan men besluiten om bepaalde projecten structureel te vermijden, dan wel om risicoprojecten toch uit te voeren, maar dan meer bewust, en met additionele maatregelen in de governance. Dit laatste kan aan de orde zijn als er sprake is van een ‘hoger’ doel dat het risico op falen rechtvaardigt, bijvoorbeeld de ontwikkeling van een relatie met een bepaalde klant. Conclusie Voor een goede performance van de regieorganisatie dient voortdurend aandacht te worden besteed aan de congruentie tussen enerzijds de formele en anderzijds de informele organisatie. Een relationeel perspectief (netwerkperspectief) is daarbij nodig om ervoor te zorgen dat specifieke projectomstandigheden goed worden geadresseerd. Op basis van een gemeten fit tussen besturing en contingenties kunnen probleemprojecten worden voorspeld en voorkomen (gemeden).

Marcel van Kooten, Joan Baaijens, en Leon Dohmen zijn werkzaam bij CGI. Stijn van der Krieken is verbonden aan het departement Organization Studies van Tilburg University en deed onderzoek naar de besturing van outsourcingsprojecten. Referenties • Baaijens, J., Dohmen, L. en Van Kooten, M., ‘Regie wordt netwerkmanagement’, Outsource Magazine Jaarboek 2013. • Baaijens, J., Van Kooten, M., ‘Governance van Complexe Outsourcing Trajecten: een relationeel organisatie perspectief’, via www.platformoutsourcing.nl, 2012. • Dohmen, L., ‘Adaptieve outsourcing vergt nieuwe competenties’, Outsource Magazine, december 2012. • Gulati, R., Puranam, P., ‘Renewal Through Reorganization: The Value of Inconsistencies Between Forma land Informal Organization’, OrganizationScience, 20(2) pp. 422-440, 2009. • Krieken, S. van der., Analysis of important factors leading to effective and ineffective outsourcing projects , Master Thesis Organization Studies (defence version), Tilburg University, 2013.

o u t s o u rce m a g a z i n e

ICT Media verhuist!

April 2014 verruilen wij de Magistratenlaan te ‘s-Hertogenbosch voor deze prachtige villa in Vught! Ons nieuwe adres is: Laan van Voorburg 1 • 5261 LS • Vught • T +31 (0)73-6140070 • F +31 (0)73-6129997

Transforming your business while youâ&#x20AC;&#x2122;re busy running it. There is a certain way. In a fast-evolving marketplace which demands leadership that brings results, there exists a way of certainty: Tata Consultancy Services (TCS). With TCS as your strategic advisor and partner, the ever-changing new landscapes of business become new vistas of opportunity, from digitally connected consumers to big data to emerging markets to end-to-end solutions for transforming your organization. TCS offers you market-proven, world-class experience, expertise and guidance to show the way for your business to evolve. Visit tcs.com or email us at netherlands.marketing@tcs.com and youâ&#x20AC;&#x2122;re certain to learn more.

IT Services Business Solutions Consulting

thema | regie

Lessons learned voor service-integratie en -orkestratie

Breng op tijd de regie in orde

Tekst: Rob Tardijn

Clouds en mobiele oplossingen zijn overal volop beschikbaar. Dat is allang geen nieuws meer. Het zal ook niemand ontgaan zijn dat de afgelopen vijf jaar de consumerization van IT en de daadwerkelijke eerste adoptie van de cloud en mobiele oplossingen ook bij grotere organisaties hun intrede hebben gedaan. Deze ontwikkelingen brengen het IT-sourcingsvakgebied in een stroomversnelling. Regie, en dan met name service-integratie, prijkt aanzienlijk hoger op de agenda (of zou daar moeten staan) dan tot nu toe het geval was,. Welke lessons learned zijn inmiddels opgedaan?

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | thema

aak werd er, als het om adoptie van de cloud ging, voorzichtig gestart met een proof of concept. Niet veel later zijn ook voorzichtig ontwikkelen testomgevingen in cloudoplossingen ondergebracht. Nu zie je steeds vaker dat de werkplek, inclusief mobiele devices onder invloed van de BYOD-behoefte, op basis van cloudachtige diensten wordt geleverd. Deze ontwikkelingen worden veelal door de IT-afdeling zelf geïnitieerd en uitgevoerd; vaak gedreven door kostenverlaging en vergroting van de flexibiliteit. Behalve de IT-afdeling heeft nu ook de business kennisgenomen van de rijke wereld van, ogenschijnlijk kant-en-klare, mobiele en clouddiensten. Een aantal diensten wordt dus ook buiten de IT-organisatie om ingekocht. Dit wordt vooral gedreven door behoefte aan snelheid en verhoging van de IT-mogelijkheden. Kortom, er zijn vandaag de dag veel meer leveranciers aanwezig in een organisatie; een trend die niet meer te stoppen is. Ontwikkeling van sourcing De afgelopen decennia heeft IT-sourcing zich volgens een aantal stadia ontwikkeld. Deze ontwikkeling kende een evolutionair karakter. Startend vanuit de ‘single’ IT-afdeling in huis tot en met verregaande multitowersourcing. In elke fase is er geleerd en zijn er vervolgens aanpassingen doorgevoerd. Vaak werd dit gedreven door het ijverige werk van sourcingsadviseurs, om de negatieve kanten van het bestaande model aan te pakken. Er zijn daardoor telkens verder ontwikkelde modellen geïmplementeerd. Dit heeft tot op heden het normale tempo van leren en het aanbrengen van aanpassingen gekend. Dit tempo wordt vanaf nu dus behoorlijk verhoogd. Met de komst en de daadwerkelijke adoptie van deze geavanceerde clouden mobiele diensten verandert het IT-landschap steeds sneller en dras-

maart 2014

tischer. Er zijn daarbij ook meer keuzemogelijkheden dan in het verleden. Het is echt complexer geworden. Daarbij zie je dat deze nieuwe oplossingen veelal als complete dienst, inclusief onderliggende infrastructuren, worden geleverd. Daarmee treedt een verschuiving op van traditionele horizontale verkavelingen naar meer verticale verkavelingen. Dit heeft dientengevolge direct invloed op de technologische (on)mogelijkheden en aansturing. Al deze ontwikkelingen vinden nu ook in Nederland plaats. Dit gaat, zoals vermeld, gepaard met een aantal nieuwe vraagstukken. Het betreft bijvoorbeeld het vraagstuk van de beheersbaarheid, beveiliging en compliancy. Immers, als de inkoop van informatiesystemen en -diensten niet centraal geregeld is, hoe houdt een organisatie dan controle op haar data? Om de problematiek in te kaderen is het goed om een onderscheid te maken tussen de technologie zelf en de besturing daarvan. De daadwerkelijke technologische data-integratie en -orkestratie van de losse cloudoplossingen met de bestaande legacy-IT, is op dit moment een dynamisch en warrig speelveld. Daarvoor zijn nog geen goede industriestandaarden of frameworks beschikbaar. Diverse leveranciers leveren op dit vlak goed werk en ontwikkelen hiervoor integratie- en orkestratieplatformen. Het zal nog wel een paar jaar duren voordat hier industriegestandaardiseerde oplossingen ontwikkeld zijn. Voorlopig vormen integratie en orkestratie een erg complex vraagstuk, waarbij we nog maar aan het begin van de leercurve staan. Veelal zijn de thans beschikbare oplossingen maatwerk of volledig alleenstaand en leveranciersgebonden. Op het vlak van de besturing en de regie zijn er nu al wél oplossingen beschikbaar.

Repareer het dak tijdig Wat kun je als organisatie dan al doen? De eerste voorbereidende stap zou kunnen zijn het op orde brengen en aanpassen van de regieorganisatie. Het is zaak goed voorbereid te zijn om meerdere leveranciers efficiënt aan te sturen en goed te laten samenwerken. Dus de organisatie, processen en ondersteunende middelen hiervoor op orde brengen. Dit betekent nadenken over aanpassingen in de huidige IT-

We kunnen in Nederland leren van de ervaringen die zijn opgedaan buiten Europa, in Amerika en Engeland servicemanagementprocessen – zoals de operationele servicedelivery- en servicesupportfuncties en –processen – maar ook de aanpassing en inrichting van de regieorganisatie op tactisch en strategisch niveau. Service-integratie vandaag de dag Op dit moment is het zo dat de service-integratiefunctie vaak als vanzelfsprekende servicemanagementtaak door de eigen IT-regieorganisatie wordt geleverd. Dat is zo evolutionair ontstaan: demand-supplymanagement. Ook kan een service-integratiefunctie worden uitgevoerd door de hoofdaannemer van een uitbesteed kavel. Deze krijgt dan de extra service-integratieverantwoordelijkheid om de operationele aansturing van andere leveranciers voor zijn rekening te nemen. In enkele gevallen wordt bij deze functie ook nog meer

thema | regie

verantwoordelijkheid met betrekking tot leveranciersmanagement belegd. Vaak wordt de service-integratiefunctie echter uitgevoerd door de huidige organisatie. Dit kan heel goed werken wanneer het aantal externe partijen te overzien is. Echter, wanneer het aantal externe partijen toeneemt – hetgeen nu dus gebeurt met de introductie van mobiele en clouddiensten – is het goed de taken van de serviceintegratie nog eens onder de loep te nemen. Immers, deze taken worden dan cruciaal voor een goede werking van de totale keten van dienstverlening. Het wordt een steeds grotere uitdaging om alle partijen goed te laten samenwerken, teneinde een goed werkend geheel te krijgen en het maximale rendement uit de onderliggende diensten te halen. Ervaringen in andere landen We kunnen in Nederland leren van de ervaringen die hiermee zijn opgedaan buiten Europa. In Amerika en Engeland heeft men al de nodige ervaring met de inrichting en de uitvoering van service-integratie. In die landen zie je de service integration and management (SIAM)functies als een van de oplossingen voor het aanpakken van het voorliggende service-integratievraagstuk. De termen service integration (SI) en service integration and management (SIAM) zie je overigens door elkaar heen gebruikt worden. Deze functies kunnen door de eigen organisatie, al dan niet met hulp van adviesbureaus, zelf worden ingericht of worden geleverd als complete dienst door serviceproviders. Kenmerkend voor de vraag naar deze functie is de onafhankelijkheid. Er wordt aan leveranciers gevraagd dit als onafhankelijke, zelfstandige functie uit te voeren. De leverancier mag hierbij géén diensten uit een ander kavel leveren, om de onafhankelijkheid te waarborgen.

In Engeland heeft de Government Procurement Service een speciale XGOV SIAM reference set opgesteld voor de definities, functies en afbakening van de dienst. Dat is duidelijk ook bedoeld als aanzet voor standaardisatie, zoals dat eveneens gebeurd is voor ITIL en Prince2. In tegenstelling tot Nederland zie je op het Europese vasteland ook een vraag naar serviceintegratiedienstverlening ontstaan, onder andere in Spanje, Frankrijk en de Scandinavische landen. Op dit moment zijn er al partijen die service-integratie als dienstverlening hebben ontwikkeld. Deze dienstverlening bestaat uit nieuw ontwikkelde processen en ondersteunende tooling, en gaat verder dan alleen consultancy, inrichtingsadvies en tooling set-up. Ook deelt de service-integratiedienstverlener de verantwoordelijkheid voor de levering van de totale dienstenketen, inclusief bonus/malus. Dit is een nieuwe ontwikkeling, die een prikkel geeft om aan alle in de keten overeengekomen SLA’s te voldoen. Lessons learned Op basis van de lessons learned van Capgemini in de bovengenoemde landen, worden hieronder een aantal waarnemingen en aanbevelingen gepresenteerd voor organisaties die zich hierop willen voorbereiden. De lessons learned zijn onder andere: Gezamenlijk ontwerpen: Het is aan te raden om in een vroeg stadium voor wat betreft de inhoud van de oplossing samen te werken met de aanbieder van de service-integratiediensten. Aangezien deze diensten het hart van de supply chain raken, is wederzijds begrip en een gezamenlijke ambitie van service-integrator en klantorganisatie onontbeerlijk voor een succesvolle inrichting. Ook kunnen er gezamenlijk voorwaarden voor het contract, SLA’s en de aansluiting van de tooling van

kavelleveranciers worden vastgelegd. Daardoor is er een veel betere aansluiting van processen en systemen, wat leidt tot een hogere automatiseringsgraad, meer snelheid en betere kwaliteit. Dit komt de dienstverlening in de gehele keten ten goede.

Deduplicatie: Vereenvoudigen of dedupliceren is de echte kracht van service-integratie: ontdubbelen van rollen, processen en technologie. Denk hierbij aan één bron van ‘waarheid’, één governance-framework en een heldere architectuur. Dit geldt ook voor de onderliggende tooling. In het ideale geval werken alle partijen geautomatiseerd met dezelfde tooling. Dit heeft ook een positief effect op de rapportages; er verschijnen minder rapportages en ze komen vaker beschikbaar via dashboards die voor alle partijen toegankelijk zijn. Door de complexiteit te verwijderen is het tevens makkelijker om kennis en activiteiten naar de voorkant van de leveringsketen (supply chain) te verplaatsen, volgens het zogenaamde ‘shift-lift’-principe. Dit zorgt ervoor dat door middel van één enkel gebruikersportaal alle achterliggende processen voor verzoeken, incidentmeldingen en wijzigingen kunnen worden uitgevoerd. Transformational outsourcing: De voornaamste reden om over te stappen op een geïntegreerde aansturing is om beter en sneller te kunnen transformeren: er hoeven minder branden te worden geblust. Dat biedt meer tijd en ruimte voor innovatie. Een geïntegreerde aansturing vergt een flinke omslag van alle partijen in het service-integratieecosysteem, maar levert dan uiteindelijk echte ruimte voor transformational outsourcing. Daar was het uiteindelijk allemaal om te doen. Business-IT-aansluiting: Het doel van service-integratie is om uiteindelijk de business te ondersteunen in haar doel-

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | thema

stellingen. Een betere aansluiting tussen business en IT, en kennis en begrip tussen die partijen is noodzakelijk om de IT-diensten maximaal te laten aansluiten bij de behoefte van de business. Anders krijg je het effect dat de SLA’s op ‘groen’ staan, maar de business ondermaatse dienstverlening krijgt.

Een diffuus governancelandschap is minder efficiënt en helaas ook minder effectief Uitdagingen voor serviceintegratie Toch liggen er voor service-integratie zeker nog een aantal uitdagingen. Voor veel organisaties is het bijvoorbeeld moeilijk om de waarde van serviceintegratie te bepalen. Het is nog niet goed meetbaar op welke wijze goede service-integratie bevordert dat de bedrijfsdoelstellingen gehaald worden. De leveranciers van de afzonderlijke kavels worden vaak gekozen om hun optimale prijs-prestatieverhouding. Door te kiezen voor best-of-breed kunnen hier substantiële besparingen plaatsvinden. Deze besparingen hebben echter een keerzijde. De integratie vergt additionele inspanningen en kosten. Via welke methode kun je dit vaststellen en feitelijk meten? De kosten voor governance zijn veelal niet inzichtelijk, doordat deze vaak in de dienstprijzen zijn verrekend. Het is ook moeilijk om in de markt gegevens te vinden over de kosten van integratie, aangezien dit over het algemeen geen

maart 2014

onderwerp is van bestaande benchmarks. Dat maakt het dus lastig om een goede, inzichtelijke businesscase te maken voor service-integratie. Toch is het ook weer niet zo moeilijk om je voor te stellen dat het hebben van servicemanagers en procesmanagers, bij zowel de leverancier als klantorganisatie, zorgt voor een overdaad aan overhead. Om nog maar te zwijgen van de wildgroei aan ITSMapplicaties, rapportagetools die worden ingezet in een multisourced omgeving. Een diffuus governancelandschap is niet alleen minder efficiënt en helaas ook vaak minder effectief, maar als we bedenken dat de druk op de IT-managers en CIO’s zeker stijgt als het over onderwerpen als innovatie en waarde voor de business gaat, kun je je afvragen hoe lang IT-afdelingen nog op dezelfde voet kunnen doorgaan. Van een andere orde is natuurlijk de vraag of je de functie van serviceintegratie überhaupt buiten de deur moet willen onderbrengen. In veel organisaties heerst de angst om de controle te verliezen wanneer kennis en vaardigheden buiten de deur worden geplaatst. Om die reden denkt men er niet aan om service-integratie als dienst te betrekken. Dit brengt het risico met zich mee dat het vraagstuk in de kern helemaal niet wordt aangepakt. Het is ook mogelijk om de functie van service-integratie deels uit te besteden en deels in huis te houden. De servicedesk en operationele processen zouden van een externe provider kunnen worden betrokken. De meer tactische en strategische processen en rollen kan een organisatie dan in eigen huis houden.

boven water dat het aantal partijen in de sourcingsmix de komende jaren zal toenemen. Organisaties moeten hier dus op voorbereid zijn. De complexiteit van de daadwerkelijke integratie en orkestratie van clouds vergt nog een aantal jaren aan ontwikkeling. Hiervoor is verdere standaardisatie noodzakelijk. Organisaties kunnen nu het beste starten met de (her)inrichting van regie om ervoor te zorgen dat de verschillende partijen uit de sourcingsmix goed met elkaar samenwerken en de gewenste voordelen kunnen worden behaald. Een goede eerste stap in die richting is het voorbereiden van de regieorganisatie op het werken met meerdere leveranciers in de totale leveringsketen. Dat kan door de rollen, processen en tooling hierop aan te passen. Een aantal dienstverleners heeft hiermee ervaring en kan organisaties helpen met het inrichten van de eigen competentie, dan wel het betrekken van de servicedesk- en service-integratieprocessen van integratieservicesproviders. Deze providers brengen ervaring in en verzorgen de gezamenlijke inrichting van service-integratieprocessen en het contractmanagement. Op deze wijze zijn organisaties nu al voorbereid en in staat om maximaal te profiteren van de voordelen van nieuwe mobiele en cloudoplossingen. Je moet immers het dak repareren als de zon nog schijnt.

Rob Tardijn (rob.tardijn@capgemini. com) is Principal Consultant bij Capgemini Infrastructure Services en Thoughtleader infrastructure en cloud services.

Repareer het dak nu Hoe er in Nederland ook tegen service-integratie wordt aangekeken, het staat in ieder geval als een paal

deals | 2013

mei KPN selecteert Bloomville als Learning & Development-partner HRD-leverancier Bloomville is door KPN geselecteerd als Learning & Development-partner voor de komende jaren. Het trackrecord wat betreft optimaliseren van HRD-processen en het HR-IT-landschap bij andere grote organisaties en de gebruikte Saba-technologie waren de belangrijkste redenen om voor Bloomville te kiezen, aldus het persbericht. Het was een belangrijke wens om voor de gehele KPN-organisatie één best-practiceproces voor het opleiden en ontwikkelen te realiseren, ondersteund door een centraal leermanagementsysteem. Door tevens het management van het logistieke proces op het gebied van het opleiden en ontwikkelen aan Bloomville uit te besteden kan de KPN-leerorganisatie zich nu op haar eigen strategische rol concentreren.

Metos belegt IT-infrastructuur bij Detron Grootkeukenspecialist Metos heeft zijn IT-infrastructuur bij ict- en telecomdienstverlener Detron belegd. Metos had een eigen, gedateerde serverinfrastructuur op locatie en wilde deze vernieuwen met infrastructuurdiensten op afroep en de continuïteit van haar IT-omgeving verhogen met gestructureerd IT-beheer. De keuze van Metos viel op Detron ICT & Telecom Groep (Detron), “vanwege haar kennis en ‘no-nonsense’ aanpak”. Na de implementatie en inbeheername van de nieuwe cloudinfrastructuur wordt ook gekeken naar andere diensten binnen Detron, waaronder vaste en mobiele telefoniediensten. Detron ICT & Telecom Groep beheert de gehele IT- en telefonieomgeving voor zijn klanten en bedient met een jaaromzet van ongeveer 150 miljoen euro in 2012 en zo’n 550 medewerkers met name het mkb en de (mid-size) non-profitmarkt.

deel van het contract is de overstap van 23 KPN-medewerkers naar Facilicom. Het betreft operationele facilitaire diensten en de regievoering daarvan, beveiliging, bouwkundig onderhoud, beheer en onderhoud aan gebouwgebonden installaties, voorraadmanagement en milieu- en arbo-inspecties. Het contract wordt uitgevoerd volgens het Integrated Facility Management (IFM-)model.

3M gaat samenwerken in de cloud Orange Business Services levert een wereldwijde cloudgebaseerde unified-communicationsoplossing aan 3M. De oplossing moet de samenwerking tussen 20.000 3M-medewerkers op 75 locaties in 25 landen in Europa, het Midden-Oosten en Afrika mogelijk maken en de productiviteit verhogen. Business Together as a Service, zoals de oplossing van Orange Business Services is gedoopt, wordt per locatie geïmplementeerd, met een uitrol van 16.000 werkplekken voor het eind van 2014. De resterende plekken worden in de daaropvolgende drie jaar geïmplementeerd. 3M, dat activiteiten heeft in meer dan zeventig landen, is van plan om het strekkingsgebied te verbreden naar Azië en Latijns-Amerika. De oplossing is een aanvulling op de wereldwijde netwerken spraakdiensten die Orange Business Services 3M al levert in zestig landen. Het bedrijf levert eveneens mobiele diensten aan 3M in Europa.

Facilicom aan de slag in datacentra KPN Dienstverlener Facilicom voert de komende vijf jaar het technisch beheer en de facilitaire dienstverlening uit in de datacentra en netwerkgerelateerde panden van KPN. Hiervoor is op 15 april 2013 een contract ondertekend. Onder-

o u t s o u rce m a g a z i n e

tommies BpO||events thema

‘TOMMIES’ opnieuw uitgereikt in 2013 Na vijf jaar de CIO Day gehost te hebben, na de herintroductie van Outsource Magazine en de lancering van prijzen als The CIO of the Year, TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en The IT project of the Year kwam ICT Media in 2010 met de ‘TOMMIES’, ofwel de TOM Awards van Outsource Magazine, voluit The Outsource Manager Awards. Inmiddels zijn deze sourcingsawards uitgegroeid tot door de sourcingscommunity felbegeerde trofeeën.

ijdens de eerste editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing (thans: The Outsourcing Days), in 2010, werd al aangekondigd dat TOM, The Outsourcing Manager, op zoek zou gaan naar inspirerende sourcingsprojecten en mensen met ‘drive and guts’.

risk en costs savings. Dit terwijl de wereld in hoog tempo verandert. Het risico bestaat, aldus ICT Media, dat innovatie tot stilstand komt door een gebrek aan visie, enthousiasme en de wil van betrokkenen om meer te doen dan vanuit een strikt ‘stakeholdersperspectief’ noodzakelijk is.

De TOMMIES zijn in 2013 opnieuw uitgereikt, tijdens de derde editie van de OM Diner Show (www.omdinershow. nl). Zie het verslag op pagina 154 van dit jaarboek.

Mission statement Het mission statement van de TOMMIES liegt er niet om: ‘aim high to gain business success and bring sourcing and the sourcing business to a higher level’. Het statement is geformuleerd tegen de achtergrond van de gedachte dat de sourcingsindustrie behoefte heeft aan verandering, transformatie en innovatie. Sourcingsmanagers staan immers voortdurend onder druk om kosten te reduceren. Het innovatief vermogen en de mentaliteit om te innoveren kunnen hieronder te lijden hebben. De discussies in de boardroom draaien om capex/opex,

Business value Strategic sourcing staat op een kruispunt. Veel organisaties evalueren hun sourcingscontracten. Bedrijven en overheden zijn klaar voor verandering, een stap in de richting van meer waardecreatie binnen sourcingsrelaties. Voor IT executives, finance managers, inkoopverantwoordelijken en andere interne dienstverleners betekent dit dat zij businesspartners moeten worden. Tegelijkertijd dienen ze zowel hun leveranciers als hun interne klanten uit te dagen: als puntje bij paaltje komt, draait het niet om kostenvoordelen, maar om business value!

De gedachte is dat de sourcingsindustrie behoefte heeft aan verandering, transformatie en innovatie

maart 2014

cloud | brokers

Nieuw werkgebied ontwikkelt zich langzamer dan gedacht

De komst van de cloudservicesbrokers

van onze redactie

Diverse deskundigen voorspelden eind 2012 dat door de snelle groei van cloud computing een steeds grotere rol voor de cloudbroker zou zijn weggelegd. In 2014 lijkt het aantal cloudbrokers in ons land niet opvallend te zijn toegenomen, noch trekken hun activiteiten in de markt bijzondere aandacht. Hoe staat het ervoor met de ontwikkeling van cloudservicesbrokerage in Nederland? Primair blijkt dat â&#x20AC;&#x201C; zoals zo vaak â&#x20AC;&#x201C; een kwestie van definitie. Drie insiders geven hun opinie.

o u t s o u rce m a g a z i n e

brokers | cloud

“A

nalistenfirma Gartner heeft de opkomst van cloudservicesbrokerage voorspeld voor 2014-2015. Het is een beetje vroeg om nu al te verwachten dat dat al zichtbaar is in de markt”, vindt Maurice van der Woude, vicevoorzitter van EuroCloud NL en onder de naam BP Delivery actief als cloudbroker. “We zien in West- en Oost-Europa wel dat er veel geïnvesteerd wordt in kleine bedrijfjes die zich uitsluitend bezighouden met het leveren van infrastructure as a service. Ze schieten als paddenstoelen uit de grond, maar leveren eigenlijk alleen maar verbindingen. Dat heeft weinig met cloudservicesbrokerages te maken.” Van der Woude hanteert zelf de Gartner-term cloudservicesbrokerage (CSB), maar geeft aan dat in de volksmond degene die een dergelijke dienst verleent meestal ‘cloudbroker’ wordt genoemd. “CSB kent drie differentiaties: service-aggregation – het verbinden van cloudoplossingen op technisch niveau, veelal meerdere cloudoplossingen naar één totaaloplossing; service intermediation – het verbinden van cloudoplossingen op businessniveau tussen aanbieder en afnemer; en service-arbitrage – het vergelijken van services en het aan elkaar koppelen van de best bij elkaar passende oplossingen. Dat laatste zie ik als feitelijke hoofdrol van de cloudbroker. Een goede cloudbroker biedt alle drie aspecten.” Vooral servicearbitrage kan volgens Van der Woude een belangrijke rol spelen bij het oplossen van de problemen rond big data, die nu vaak dubbel en bovendien op verschillende niet-geïntegreerde locaties worden bewaard.

Technology agnostic In de markt verschijnen ook resellers die zich profileren als cloudbroker. “Daar ben ik dus een uitgesproken tegenstander van”, zegt Van der Woude. “ Laten we wel zijn: een reseller is ze-

maart 2014

ker géén cloudservicesbroker. Hij verkoopt alleen maar producten van andere leveranciers en het liefst zo veel mogelijk. Er zijn ook telecombedrijven die zichzelf het predicaat ‘cloudbroker’ geven, maar natuurlijk niet meer doen dan primair hun eigen diensten verkopen. Een cloudbroker moet onafhankelijk zijn en zijn klant de beste oplossing of combinatie van oplossingen kunnen aanbieden. Maar dat is het niet alleen. Het gaat bij CSB om de platformonafhankelijkheid van de oplossing zelf, technology agnostic.” Neveneffecten Van der Woude verwacht dat Gartners voorspelling voor de komende jaren zal uitkomen, maar waarschuwt nadrukkelijk voor de neveneffecten. “2009 zou kunnen worden gezien als het beginjaar van de cloudhype. In 2012 en 2013 zijn heel veel mensen dat nieuwe domein ingedoken en zij presenteren zichzelf als cloudspecialist. Het is bijna niet te bevatten hoeveel bedrijven en bedrijfjes er zijn met het woord ‘cloud’ erin. Dat heeft de begripsvorming rond cloud computing bepaald geen goed gedaan. Ik vrees dat we dat ook gaan zien met CSB. Zodra men dat domein ontdekt heeft en snapt wat het is, wordt de wereld overspoeld met CSB-consultants, die allemaal de wijsheid in pacht zeggen te hebben – maar als ze de klei in moeten, lopen ze al snel vast. In Nederland is de consultancymarkt een van de hardst groeiende zzp-markten en iedereen zal een graantje van de CSB-markt willen meepikken. Daar ben ik gruwelijk bang voor.” Toegevoegde waarde Er gebeurt veel in de markt rond cloudservicesbrokerage, maar dat is niet voor iedereen even zichtbaar, weet Gregor Petri, Research Director bij Gartner en industrieanalist op het gebied van cloud computing. Ook hij ziet drie aspecten aan de toege-

voegde waarde die een cloudbroker levert. Absoluut key vindt hij het aggregeren van diensten. “Single billing en single sign-on laten klanten beseffen dat het inkopen van clouddiensten op één adres erg handig kan zijn”, zegt hij. “Daarnaast is er de integratie, die ervoor zorgt dat alle diensten echt samenwerken. Het derde is customizing. Dat kan de ‘look and feel’ zijn, maar ook het toevoegen van functionaliteit, zoals encryptie als front-endservice.” Wat dergelijke zaken betreft ziet Petri CSB zich steeds vaker manifeste-

“Iedereen zal een graantje willen meepikken, daar ben ik gruwelijk bang voor” ren, zowel voor software as a service als infrastructure as a service. SaaS loopt op dit moment in de markt nog ver voor op IaaS, en datzelfde beeld ziet hij terug bij de cloudbrokers. Gartner Research heeft net een forecast gepubliceerd over CSB, waarin de analistenfirma een schatting doet van de groei per toegevoegde waarde. “Daarbij onderscheiden wij zowel reselling, waarbij de cloudbroker koopt van de leverancier en de dienst doorverkoopt aan de gebruiker, maar ook intermediating waar de cloudbroker meer een tussenpersoon is. Op dat laatste ligt in de markt echt de nadruk”, vertelt Petri. “De meeste toegevoegde waarde zit in services eromheen, zoals consulting, integratie en de customizing.” Petri gelooft in de rol van een tussenpersoon. “De cloudbroker heeft echt

waarde voor de klant. Die wil natuurlijk graag vermijden dat hij tien leveranciers op één lijn moet zien te krijgen, tien facturen ontvangt en tien verschillende afrekenmodellen moet monitoren. Een nieuwe medewerker krijgt met één druk op de knop toegang tot alle relevante applicaties, verlaat hij het bedrijf weer dan is dat net zo snel weer

“De ontwikkeling van de brokers hobbelt achter die van de cloudmarkt aan” ongedaan gemaakt. Allemaal redenen voor een klant om via een cloudservicesbroker te werken. Immers, bestaat de omgeving uit allemaal losse cloudoplossingen, dan is dat een tijdrovende zaak. En er komen steeds meer losse, specialistische SaaS-oplossingen. Dat is het mooie van cloud: een leverancier kan zich concentreren op één heel specifiek probleem en dat oplossen voor de hele wereld – dat kan een heel gunstig businessmodel zijn. Sommige van dergelijke SaaS-oplossingen worden wel gekocht door grote leveranciers en dan als een soort kers op de taart aan hun cloudportfolio toegevoegd. Maar over het algemeen groeit het aantal te beheren SaaS-oplossingen hard.” Levert een cloudbroker alleen diensten op het gebied van kennis, kunde, advies en implementatie, dan is het niet nodig een grote onderneming te zijn. “Dat kan prima met een kleine gefocuste organisatie. Wil je een portal bouwen dat tien of twintig cloudoplossingen samenvoegt, dan zal zich dat niet terugbetalen als je een zzp’er bent. Daarom is het model

van bijvoorbeeld KPN Wholesale met de Open Cloud Store zo interessant: ze bouwen enerzijds een cloudstore maar erkennen anderzijds dat klanten een lokale partner nodig hebben die een stuk consultancy en diensten eromheen levert. Ik zie een mooie toekomst voor veel cloudservicesbrokers en hun klanten”, aldus Petri. Diffuus “Iedereen kan zijn eigen cloudbrokeragedienst opstarten. Het is maar de vraag: wat versta je onder cloudbrokerage? Partijen die clouddiensten van derden aanbieden, combineren en daar vervolgens waarde aan toevoegen. Dat is wat mij betreft de ruwe definitie”, stelt Ruud Ramakers, founder van Saas4Channel. “Er zijn nieuwe partijen op de markt die dat aanbieden en er zijn bestaande partijen die het aanbieden dan wel remmen. En er komen allerlei verschillende soorten brokers vanuit allerlei verschillende hoeken. Kortom, de markt is sterk in beweging.” Brokers ‘pur sang’ die handelen in overcapaciteit bij de grote aanbieders en datacenters, bestaan maar zijn schaars. Wel ziet Ramakers vrijwel alle distributeurs bezig met het aanbieden van cloudbrokersdiensten. “Ook de telco’s hebben hun eigen cloudbrokerageservice, net als de system integrators, want ook partijen zoals Capgemini en Atos moeten wel met de markt meegaan. Datzelfde geldt voor de grote leveranciers zoals IBM en HP, die ook al voor een deel een cloudbrokeragerol spelen. Dan heb je ook allerlei partijtjes die als ‘cloud advisors’ hun eigen niche zoeken.” Er zijn dus wel degelijk veel partijen die zich cloudbroker noemen, maar de markt is heel diffuus. Ramakers vermoedt dat het vooral de avant-garde onder de bedrijven is die cloudbrokersdiensten afneemt; de meeste cloudgebruikers kopen nog steeds rechtstreeks bij de leverancier

in. “In potentie is die markt heel groot, maar de ontwikkeling van de brokers hobbelt een beetje achter die van de cloudmarkt aan. Naarmate cloud vertrouwder wordt, zal de rol van de broker belangrijker worden.” Toen medio 2012 Gartners eerste rapport over de cloudmarkt verscheen, verbaasde Ramakers zich over de enorme groei die cloudservicesbrokerage doormaakte. “Dat was op zich een interessant gegeven, tot ik zag hoe groot Gartner de omvang van de cloudmarkt schatte. Ik vond dat nogal tegenvallen en dat zette die grote groei bij de cloudbrokers in een geheel ander daglicht. Als je immers weinig omzet hebt, levert elke toename al snel een hoog groeipercentage op.” Volgend jaar meer Wie vandaag wil beginnen met een CSB-bedrijf hoeft maar geringe investeringen te doen. “Een servertje, wat software en je kunt de markt op. Het is gemakkelijk om met Microsoft in zee te gaan en Office 365 op de website te zetten en dat bijvoorbeeld te integreren met Google Docs”, schetst Ramakers. “En dan moet in kaart gebracht worden waar de vraag precies vandaan komt. Als de toeloop groot wordt, zet je er gewoon een server bij. Zo moeilijk is het niet. De investeringen om cloudbroker te worden zijn relatief laag; de grootste investering zit in het verkrijgen van klanten.” Dat er markt is voor de cloudbroker en dat die markt groeit, vindt Ramakers nogal logisch. “Maar de snelheid ten opzichte van de omvang – niet ten opzichte van het aantal partijen – is relatief traag. Die loopt enkele passen achter de ontwikkelingen van de cloudmarkt als geheel aan. Volgend jaar weten we meer.”

o u t s o u rce m a g a z i n e

www.interxion.nl @interxion_nl

A SAFE HOME FOR YOUR CLOUD In our highly secure data centres

Met CloudNL Office 100% zekerheid over data en beheer in Nederland

Met CloudNL Office kan het: plaatsen tijdonafhankelijk werken, samenwerken en communiceren. Medewerkers brengen steeds minder tijd door op hetzelfde kantoor en werken in plaats daarvan op verschillende vestigingen, thuis, in de trein of op andere plaatsen. uitdagingen

dat uw data veilig wordt opgeslagen

voor organisaties met zich mee om

in Nederlandse datacenters van KPN,

samenwerken goed te faciliteren.

beheerd door Nederlandse experts.

Dit

brengt

nieuwe

CloudNL Office biedt organisaties de

volledige

functionaliteit

van

Onderdeel van de dienst is het

Exchange, SharePoint en Lync met

CloudNL

Compliance

Framework

100% zekerheid over data en beheer

dat ontwikkeld is in samenwerking

in Nederland.

met Deloitte. Door dit framework is geborgd dat alle maatregelen zijn

CloudNL Office biedt alles wat u

genomen die ervoor zorgen dat

van de cloud mag verwachten –

u aantoonbaar kunt voldoen aan

namelijk flexibiliteit, efficiëntie en

de weten regelgeving binnen uw

betalen naar gebruik – maar wél

branche, met assurance op basis

met

van regelmatige audits door een

Nederlandse

veiligheid

betrouwbaarheid. Wij garanderen

onafhankelijke partij.

Kijk voor meer informatie op kpn.com/cloudnl

cloud | richtlijn

Cloud Controls

Praktijkrichtlijn moet cloud computing volwassener maken

Het Nederlands Normalisatie-instituut gaat volgend jaar een eerste versie van de CloudControls-richtlijn met codenaam (NPR) 5317 ‘Cloud Computing’ uitbrengen. De praktijkrichtlijn moet ervoor zorgen dat de risico’s en beheersmaatregelen voor clouddiensten voor afnemers goed te borgen zijn in het bestaande aanbod in de markt. Gemeente Den Haag heeft de standaard omarmd bij zijn uitbesteding naar de cloud.

at heeft CloudVPS laten weten. Deze cloudprovider zegt een belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van deze CloudControls-standaard geleverd te hebben. De standaard is onontbeerlijk om de markt voor cloud computing in beweging te brengen. Het maakt het mogelijk om de definities en het specificeren van kwaliteitseisen rond de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van informatie te garanderen. Het ontwikkelen van NPR 5317 wordt uitgevoerd door een in 2012 opgerichte normcommissie. CloudVPS is lid van deze normcommissie en zo vanaf het begin betrokken bij de ontwikkeling van NPR 5317.

in Europa. “Nederland loopt doorgaans voorop op het gebied van normontwikkeling, waardoor wij vaak als voorbeeld worden genomen voor Europese en internationale normen, zoals de ontwikkeling van NPR 5313 ‘Computerruimtes en datacenters’ en NEN-EN 50600”, stelt Ton van Bergeijk, standaardisatieconsultant ict bij het NEN. “NEN nodigt partijen uit om hun ontwikkelde specificaties, zoals CloudControls, die CloudVPS in eerste instantie samen met KPMG heeft ontwikkeld, volgens formele regels te normaliseren. De structuur en het grootste gedeelte van de CloudControls-specificatie kan met tekstuele aanpassingen direct in het ontwerp worden overgenomen.”

Koploper Door de ontwikkeling van deze cloudstandaard zou Nederland voorop lopen

Controlemaatregelen Het ontwerp NPR 5317 Cloud Computing wordt in 2014 opgeleverd zodat de

markt en afnemers commentaar kunnen leveren. Volgens Mike Chung van KPMG is de ontwikkeling van de CloudControls hard nodig om de governance van clouddiensten veilig te stellen. “Vanuit mijn positie bij de KPMGdivisie ‘IT-Audits’ merkte ik een aantal jaar terug dat cloud computing een enorme vlucht nam en er nog geen richtlijnen bestonden”, aldus Chung. “Auditors hebben nu eenmaal richtlijnen nodig.” De eerste stap bij het ontwikkelen van de CloudControls was een risicoanalyse. Hierbij zijn 61 cloudspecifieke risico’s gedefinieerd. De 44 CloudControls dekken deze risico’s af. De controls en risico’s zijn nog in ontwikkeling en de CloudControls vormen dan ook een open standaard. CloudControls.org is een open community waarin iedereen feedback kan geven op de richtlijn.

o u t s o u rce m a g a z i n e

richtlijn | cloud

Scope In de CloudControls-standaard zullen de volgende zaken benoemd worden.

• Locatie en jurisdictie van data De klant kan de jurisdictie bepalen waar zijn data wordt opgeslagen. Het zal gecommuniceerd worden welke overheden en jurisdicties aanspraak kunnen maken op de data van een klant. • Delen van infrastructuur Het risico van het falen van de isolatie in de virtualisatielaag en de storage wordt regelmatig beoordeeld en wordt tot een minimum beperkt. • Staken cloudprovider dienstverlening Er zal een systeem beschikbaar zijn om ervoor te zorgen dat er toegang is tot data en activa in het geval de cloudprovider onverwachts zijn activiteiten zou staken. • Vendor lock-in Kortetermijncontracten zijn mogelijk. Klantdata is exporteerbaar en transporteerbaar in een vorm die industriestandaard is. Migraties naar andere cloudproviders worden niet gehinderd.

Tekst: Sytse van der Schaaf

CloudVPS is een van de eerste leveranciers die zich aan de vereisten van deze standaard heeft onderworpen. Lennard Zwart, directeur van dit bedrijf, vindt het de hoogste tijd voor een

“Met deze richtlijnen gaan we het weer hebben over de inhoud, niet over de emotie” keurmerk. Het is in zijn ogen nodig om serieuze partijen sneller comfortabel te maken over het uitbesteden naar de cloud. Zwart legt uit: “De Cloud-

maart 2014

Controls zijn een serie controlemaatregelen om de specifieke risico’s te mitigeren die samenhangen met het uitbesteden naar een cloudinfrastructuur. Denk hierbij aan garanties aangaande de informatievoorziening naar de klant of maatregelen die het veilig delen van infrastructuur (multitenancy) mogelijk maken. De controls kunnen door cloudproviders worden geïmplementeerd, waardoor klanten op een eenvoudige manier kunnen zien dat de potentiële risico’s gemitigeerd zijn.” De algemene beveiliging van de cloudinfrastructuur valt buiten de scope van de CloudControls. Deze kan door standaard IT-securitystandaarden zoals ISO 27002 worden afgedekt. De CloudControls zijn dan ook ontworpen om naast een securitystandaard zoals ISO 27002 geïmplementeerd en geaudit te worden.

Den Haag Sinds twee maanden maakt de gemeente Den Haag gebruik van de CloudControls bij IT-aanbestedingen. Gerard van Lieshout, concernadviseur bij gemeente Den Haag en plaatsvervangend security officer vertelt hierover: “Binnen de overheid is de clouddiscussie in alle hevigheid losgebarsten en security en integriteit zijn zeer gevoelige onderwerpen. Met deze richtlijnen gaan we het weer hebben over de inhoud van cloud computing en niet over de emotie eromheen. Hiermee kunnen we afspraken vastleggen en afstemmen welke maatregelen we wanneer moeten nemen. Zodat wij als gemeente onze IT-infrastructuur juridisch kunnen verantwoorden en risico’s kunnen indekken.” Sytse van der Schaaf is journalist.

deals | 2013

Aplaza is over naar de cloud van Unit4 Unit4 verzorgt nu de hosting van Aplaza vanuit zijn eigen internationale datacenterinfrastructuur. Het transactieplatform voor tussenpersonen is daarmee voorbereid op verdere groei. De bij Aplaza aangesloten verzekeraars en softwareleveranciers eisen dat het digitale gegevensverkeer met intermediairs veilig verloopt. De Unit4-cloud heeft volgens de leverancier alle certificeringen op veiligheidsgebied en kan garanties geven over continuĂŻteit en veiligheid. Via Aplaza kunnen de administratieve systemen van intermediairs gegevens uitwisselen met de extranetten van verzekeraars. Hierdoor is handmatig invoeren van gegevens niet meer nodig en besparen intermediairs tijd. Twaalf verzekeraars zijn momenteel aangesloten op Aplaza. Vele honderden financieel adviseurs, die werken met de bij Aplaza aangesloten softwareoplossingen van Unit4, ANVA, Assistent Automatisering en AI Automatisering, maken er gebruik van.

Vepa kiest Pantheon als ict-partner Kantoor- en projectmeubelfabrikant Vepa tekende een contract met Pantheon Automatisering om het eigen maatwerk ERP-pakket in samenwerking te onderhouden. Doel is het ERP-systeem voor alle werkmaatschappijen van de VDB-groep, waar Vepa onderdeel van is, in te zetten. Tevens wil men de dienstverlening in de toekomst verder uitbreiden, bijvoorbeeld door het ontwikkelen van functionaliteiten (maatwerk) of door gebruik te maken van standaardpakketten en/of Oculus Suite-modules van Pantheon Automatisering. Uiteindelijk zullen er zoâ&#x20AC;&#x2122;n 200 gebruikers met het systeem gaan werken.

Omega Pharma kiest voor EDI-outsourcing van Seeburger Omega Pharma, fabrikant van voorschriftvrije geneesmiddelen, verzorgings- en gezondheidsproducten, heeft gekozen voor de EDI-outsourcingsoplossing van Seeburger, leverancier van business-to-businessintegratie. De gestandaardiseerde interface van Seeburger ondersteunt verschillende bestandtypes van Omega Pharma en zet deze om naar het EDI-format. Hierdoor kan Omega Pharma gegevens uitwisselen, zoals facturen, orders en orderbevestigingen, met klanten als Macro B.V. en Albert Heijn. Hiermee wil het bedrijf op tijd en onderhoud besparen en invoerfouten voorkomen. Omega Pharma koos outsourcing van EDI, omdat zij dan niet hoeft te investeren in hardware en software. Ook zijn investeringen in kennis op het gebied van EDI niet nodig, omdat de specialisten van Seeburger de volledige gegevensuitwisseling implementeren en beheren.

Gemeente Oss brengt uitwijk onder bij Tarq De gemeente Oss heeft haar IT-uitwijkovereenkomst ondergebracht bij Tarq Information Technology. Dit bedrijf gaat voor deze instelling een uitwijkservice voor de applicaties Gemeentelijke basisadministratie (GBA) en de Basisregistratie adressen en gebouwen (BAG) leveren. Nederlandse gemeenten hebben de verplichting om na een calamiteit hun GBA en BAG binnen twee werkdagen (48 uur) weer operationeel te hebben. Hiervoor dienen zij te beschikken over een uitwijkovereenkomst, waarin is opgenomen dat de uitwijkprocedures jaarlijks moeten worden

o u t s o u rce m a g a z i n e

2013 | deals

juni getest. De gemeente Oss had al 20 jaar zo’n overeenkomst. Toen zij echter 2,5 jaar geleden voor back-ups overschakelde van tape naar de op disk gebaseerde back-uptoepassing van Evault, moest zij op zoek naar een nieuwe partner. Disk-based back-up bespaart tijd en kosten, omdat de gehele tapehandeling, die elk weekend al meer dan 60 uur in beslag nam, achterwege blijft.

Kennisnet kiest voor cloudplatform Vancis Stichting Kennisnet, de publieke IT-partner voor het onderwijs, koos IT-dienstverlener Vancis als leverancier van de nieuwe Onderwijs Community Cloud. Met dit platform ontsluit Kennisnet voorzieningen van zichzelf en onderwijspartners voor het onderwijs. Vancis eindigde als eerste in een niet-openbare aanbestedingsprocedure. Vancis baseerde zijn voorstel voor de Onderwijs Community Cloud op private-cloudtechnologie van enkele bekende leveranciers die gezamenlijk de Flexpod-architectuur hebben ontwikkeld. Flexpod is een virtuele datacenterinfrastructuuroplossing van VMware, Cisco en Netapp. Daarnaast maken Kennisnet en zijn applicatiepartners gebruik van ondersteuning door zowel Vancis als de leveranciers van de componenten.

Online platform D.E verzorgd door eFocus Fullservice-internetbureau eFocus is door D.E Master Blenders 1753 geselecteerd om de 75 websites en de webapplicaties van het koffie- en theebedrijf te gaan be-

maart 2014

heren en onderhouden. Binnen de service level agreement zijn ook incidentmanagement en aanpassingen op operationeel vlak overeengekomen. D.E Master Blenders 1753 belegde deze taken bij eFocus om verzekerd te zijn van de stabiliteit en continuïteit van het online ‘landschap’. De websites en applicaties van de nieuwe opdrachtgever zijn voornamelijk ontwikkeld op basis van EpiServer-oplossingen (.NET-technologie). eFocus heeft een propositie op dit gebied. EPiServer is volgens partijen sterk in internationale omgevingen en dat sluit aan op het internationale speelveld waarin deze opdrachtgever opereert.

Heineken gunt megaklus aan Orange Bierbrouwer Heineken heeft een vijfjarig miljoenencontract gesloten met ict-dienstverlener Orange Business Services. De ict-dienstentak van France Telecom levert de bierbrouwer een beheerd datanetwerk op voor communicatie en toegang tot applicaties. Het nieuwe datanetwerk moet vooral de groei van Heineken in opkomende markten versnellen. Orange levert communicatieen samenwerkingsdiensten en koppelt lokale netwerken aan een wereldwijde infrastructuur. De dienstverlener zorgt ervoor dat zestigduizend werknemers van Heineken op ruim 1100 locaties verdeeld over 53 landen optimaal kunnen samenwerken. Het gaat onder andere om verbetering van de communicatie tussen medewerkers in opkomende markten als Afrika en ZuidAmerika, maar ook om het drukken van de kosten.

U zoekt een IT partner die weet dat alleen het resultaat telt.

U heeft ‘m gevonden. In welke branche u ook actief bent, IT blijft onmisbaar. Sterker nog, het succes van uw organisatie is er voor een groot deel van afhankelijk. Als verantwoordelijke voor complexe IT vraagstukken binnen uw organisatie ervaart u dat dagelijks. U moet dus echt kunnen vertrouwen op uw IT. Blindelings. En dat kan. Maar alleen met slimme IT & Cloud oplossingen, die in dienst staan van uw doelstellingen. Dat vraagt om een IT partner die uw business begrijpt. Die dezelfde taal spreekt en meedenkt met uw ambities. Een partner die weet dat alleen het resultaat telt. Want dat is waar het uiteindelijk om draait. Wij zijn zo’n partner. Maak kennis met IS en ervaar onze resultaatgerichte aanpak. Plan direct een afspraak met één van onze professionals en bel 0299 - 476 185. Wilt u liever gebeld worden? Geen punt. Laat uw gegevens achter op is.nl/contactformulier Wilt u eerst meer informatie over onze IT & Cloud oplossingen? Download dan voor een volledig overzicht ons portfolio booklet op is.nl

Een greep uit onze IT & Cloud oplossingen: e-Business Hosting Optimale prestaties en beschikbaarheid Betalen naar rato van gebruik Geen hoge investeringen Schaalbare capaciteit

SaaS Platform Kennis, expertise en partners beschikbaar Betalen naar rato van gebruik Complete single stack Significante reductie van complexiteit Sluit perfect aan op uw bedrijfsmodel

Hosted Desktop Hogere productiviteit Prijs per user per maand Optimale veiligheid Professionele support Hosting in NL datacenters

CrossNet Connectivity Veilig gescheiden van het internet End-to-end beheerde oplossing Maximale prestatie van bedrijfskritische applicaties Uit te breiden met thuis- en telewerkers

RUBRIEK || outsourcing verslag toevoeging days

The Outsourcing Days for executives

De duizend stukjes van de sourcingspuzzel van onze redactie | Fotografie: Roelof Pot

Onder de vlag van The Outsourcing Days organiseerde Outsource Magazine op 18 juni het jaarlijkse congres, een evenement dat met name gericht is op sourcing executives aan de klantzijde van de markt. Het thema van de dag was â&#x20AC;&#x2DC;smart sourcingâ&#x20AC;&#x2122;, ofwel hoe om te gaan met de toegenomen complexiteit van sourcing, nu multisourcing, cloudsourcing en transformational outsourcing de toch al niet eenvoudige sourcingspuzzel nog wat complexer hebben gemaakt.

o u t s o u rce m a g a z i n e

an de nieuwe voorzitter van het Platform Outsourcing Nederland, Bart van Reeken, de eer om samen met Rob Beijleveld van ICT Media het openingswoord te spreken. Van Reeken: “We zijn met z’n allen al behoorlijk ‘smart’. Er zijn ongelooflijk veel oplossingen voor de uitbestedingspuzzel, maar we moeten deze wel op de juiste manier aan elkaar rijgen.” Positief is volgens hem dat veel Nederlandse organisaties qua sourcing vooroplopen in Europa. “Bedrijven die nog niet zo ver zijn, kunnen hier vandaag veel van leren”, aldus de voorzitter. Complex probleem Het oplossen van de sourcingspuzzel kan inderdaad bijzonder complex zijn, stelde Forrester-analist Lutz Peichert tijdens zijn keynotepresentatie. Er bestaat volgens Peichert nog steeds veel ontevredenheid bij klanten, die het niet bereiken van de gewenste doelen vooral aan hun leveranciers wijten. Deze leveren inderdaad niet altijd de verwachte kostenbesparingen, maar ook lukt het ze vaak niet om binnen het ecosysteem van partners een geïntegreerde set van oplossingen te bieden. “Dat ligt niet alleen aan de leveranciers, maar aan een gebrekkige orkestratie van het geheel. Er is geen geïntegreerd beeld van wat er binnen een multisourcingsmodel geleverd wordt.” Belangrijk is volgens Peichert het zorgvuldig ‘mappen’ van demand en supply. “Probeer duidelijk in beeld te krijgen wat de verwachtingen en wensen zijn. De vertaling hiervan naar de aanbodzijde is iets lastiger. De traditionele, interne IT orkestreerde het aanbod op basis van de vraag vanuit de business; iedereen werkte daarbij als een hechte familie aan hetzelfde doel. Bij een outsourcingsleverancier ontbreekt die familieband in veel gevallen. Dat ligt ook aan de klant, die verzuimt de partner goed binnen de nieuwe situatie te integreren. Te vaak werd gedacht dat die integratie wel door de partners onderling geregeld zou worden, zonder dat dit bijvoorbeeld binnen het contract was vastgelegd.” De Forrester-analist had enkele voorbeelden van een succesvolle be-

maart 2014

outsourcing days | verslag nadering, zoals het orkestreren van multisourcing in een klassieke outsourcing. Ook toonde hij een voorbeeld van een orkestratie binnen een ‘as a service’-omgeving, die een combinatie behelst van demandmanagement (business), supplymanagement (services), suppliermanagement (leveranciers) en procurement. Wie de rol van orkestrator op zich moet gaan nemen, hangt af van de organisatie. “Het kan een onafhankelijke partner zijn, dan wel een dienstverlener, maar dan nooit een partij die tevens leverancier is. Bovendien moet een en ander goed binnen het contract verankerd zijn. Je kunt ten slotte ook een eigen orkestratielaag bouwen. Dat laatste vraagt om de juiste vaardigheden en vergt de nodige investeringen, maar het houdt je als organisatie wel flexibel.”

kijken, wat weer vraagt om leiderschap en een holistische benadering waarin onder meer governance, talentmanagement en de commerciële agenda worden meegenomen.”

Innovatie Helpt outsourcing de klant ook aan de broodnodige innovatie? Dat was de centrale vraag tijdens de spreekbeurt van Stan Lepeak, researchverantwoordelijke binnen KPMG. “Ons eigen onderzoek onder 400 IT-leiders wijst uit dat 70 procent tevreden is over de uitbestedingsleveranciers, maar daarbij gaat het voornamelijk over kostenbesparingen en niet zozeer om businessinnovatie. De belangrijkste drijfveren voor het omarmen van nieuwe technologie zijn dan ook een hogere productiviteit, beschikking over talent, meer flexibiliteit en lagere kosten.” Voor de aanwending en delivery van IT hebben organisaties daarbij een palet aan sourcingsmogelijkheden: een shared-servicescenter, de cloud, een interne IT-afdeling en outsourcing. “De focus is evenwel in de praktijk veeleer operationeel dan strategisch”, aldus Lepeak. “Denk bij strategische aandachtspunten aan capabilities zoals toegang tot nieuwe technologieën, analytische mogelijkheden en het creëren van businesswaarde. Als het gaat om deze zaken is slechts 56 procent blij met hetgeen door externe partijen geleverd wordt. Wat we eraan kunnen doen hangt af van het doel van de uitbesteding. Gaat het om een transactionele of een meer strategische transformationele deal? Bij dat laatste komt vaak een stuk verandermanagement

“Bij een outsourcingsleverancier ontbreekt die familieband, maar dat ligt ook aan de klant”

Federatief Vervolgens vertelde Ron Broeren, verantwoordelijke voor de wereldwijde sourcing binnen Heineken, de bezoekers van het jaarcongres over de reis die de bierbrouwer maakt van een ‘federatief gedachtegoed’ met diverse businessmodellen en decentrale autonomie, naar het herschikken van de IT-puzzel. “Heineken is in vijf jaar tijd verdubbeld qua organisa-

Lutz Peichert, Forrester

tie. Dat brengt qua organisatorische inrichting veel uitdagingen met zich mee. De operating companies doen namelijk graag hun eigen dingen en ‘corporate’ moet zich daar liever niet te veel mee bemoeien. Een echte wereldwijde IT-aanpak was er derhalve ook niet echt.” Intussen is binnen Heineken de afdeling Global Information Services opgericht: een club van 1.800 mensen, die per jaar 450 miljoen aan IT besteedt. “We moeten stap voor stap de juiste richting op. Harde eis is dat we qua IT-uitgaven naar een marktconforme spend gaan. Deze kostenbesparingen zijn nodig om elders investeringen te kunnen doen. Daarnaast zullen we veranderingen qua processen en werkwijze doorvoeren. Dat is eveneens een lastige discussie,

verslag | outsourcing days want alle betrokken businesses en afdelingen hebben zoals gezegd hun eigen agenda en ambities.” Om alle doelstellingen te kunnen realiseren wordt bij Heineken hard gewerkt aan de ontwikkeling van een sourcingsstrategie. Alles zelf decentraal blijven doen is geen optie meer. Ron Broeren spreekt daarbij van ‘sourcing 2.0’, ook al bestond er binnen Heineken geen versie 1.0. De gekozen strategie is die van ‘terug naar de basis’ met een klein groepje geselecteerde leveranciers: vier strategische partners, een specifieke leverancier voor Noord- en Zuid-Amerika – waar volgens Broeren op outsourcing minder een taboe rust dan in bijvoorbeeld Europa – een partner voor de datacenterdiensten en een telecomaanbieder voor de voice- en datanetwerken, alsmede de gewenste convergentie van fixed en mobiel. “Simplificatie dus”, aldus de Heineken-man. “Zowel qua kosten, contracten, processen als het IT-landschap. Daarbij duwen we de leveranciers netjes in een hokje, zodat iedereen binnen de samenwerking heldere rollen en verantwoordelijkheden heeft en het geheel gaat acteren als een ecosysteem, zonder overlappende aandachtsgebieden.”

“70 procent is tevreden over de leveranciers, maar daarbij gaat het niet zozeer om businessinnovatie” Stan Lepeak, KPMG

Performance blijft achter Barend van Doorn, managing directeur BPO bij Accenture plaatste het fenomeen offshoring in historisch perspectief, om zijn mening dat bedrijven in landen buiten Europa beter

presteren dan het bedrijfsleven in het Avondland duidelijk te maken. “Outsourcing is helemaal niet zo nieuw als we denken”, aldus Van Doorn. “Het was Adam Smith die in zijn standaardwerk The wealth of nations in 1767 al beargumenteerde dat specialisatie ervoor zorgt dat de totale productiviteit van de economie stijgt. De Schotse econoom haalde destijds Portugal en Engeland aan als voorbeelden van landen die kozen voor specialisatie – de wijnbouw, respectievelijk de wolproductie – en daar allebei van profiteerden.” Om diezelfde reden is het niet noodzakelijkerwijs slecht voor de economie van westerse landen dat India en China in toenemende mate hoogwaardige IT-diensten voor ons verzorgen. Daar zal ook steeds meer innovatie vandaan komen, al was het maar omdat IT vaak een essentieel onderdeel is van vernieuwingen. Het baart Van Doorn zorgen dat afgezien van Unilever en ASML er in Nederland geen andere concerns meer zijn die bovengemiddeld presteren op innovatie. Dat heeft te maken met talent, maar is ook een kwestie van demografie. Smart sourcing is in van Doorns ogen een belangrijk middel om als Nederlandse organisatie competitief en innovatief te blijven. “Wat daar op dit moment wordt uitgevonden door jonge mensen en de bijbehorende mentaliteit is onvoorstelbaar en heel energiek.” Maak daar gebruik van en mis de boot niet, is het advies van Van Doorn.

of China. Het offshoringsaanbod is volgens Rae aan het verbreden en het verdiepen. Zo kun je in India ook prima aankloppen voor juridische dienstverlening of bijvoorbeeld masterdatamanagement. Hij geeft het voorbeeld van een multinational die het eigen prijsbeleid liet standaardiseren vanuit zo’n global-servicesaanbod. Doordat er in deze transformatie een eenduidig prijsbeleid tot stand kwam, is het concern nu in staat het prijsbeleid voor

Global business services Shamus Rae, partner bij het Operational Transformation-onderdeel van KPMG, heeft het offshoringsaanbod in ieder geval ook volwassener zien worden. Een kleine twintig jaar terug begon hij met het opzetten van outsourcingscentra in India. Dat is een kleine twee decennia later uitgegroeid tot wat Rae een ‘global business services’-aanbod noemt. Dat is een gecombineerd aanbod van eigen shared services en centers of expertise, aangevuld met een BPO-aanbod vanuit de markt, dat op diverse plekken in de wereld gestalte krijgt. Deze centra kunnen net zo goed in Europa, LatijnsAmerika of de VS verrijzen als in India

Adviezen Dat er heel wat bij komt kijken voordat je de vruchten kunt plukken van offshoring bleek uit de keynote van Ignatio Lopez van Amadeus. Deze transactieverwerker voor de reisbranche verplaatste drie jaar terug het applicatie- en infrastructuurbeheer voor een belangrijk deel naar offshoringpartners. Belangrijkste aanleiding was de versnippering van het applicatielandschap zoveel mogelijk tegen te gaan. In de ogen van Lopez is het onontbeerlijk om als afnemer zelf een heldere sourcingsstrategie uit te stippelen en deze te borgen door voldoende commitment vanuit de directie te krijgen. Daarnaast moet je als

“Simplificatie, zowel qua kosten, contracten, processen als het IT-landschap” Ron Broeren, Heineken

volgend jaar accuraat uit te stippelen. Salesmensen beschikken nu al over gedetailleerde informatie over de productiecapaciteit en kunnen producten daardoor beter beprijzen. Rae wil met dit voorbeeld laten zien dat het niet alleen om lagere kosten gaat, maar steeds meer ook om innovatie zelf.

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsourcing toevoeging days || RUBRIEK verslag

maart 2014

RUBRIEK || outsourcing verslag toevoeging days

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsourcing days | verslag organisatie over voldoende kritische massa beschikken om de bal aan het rollen te krijgen. Je moet processen standaardiseren en zoveel mogelijk industrialiseren om succesvol te zijn. Om goed bij te kunnen sturen is het essentieel om je te realiseren welk type dienst je uitbesteedt. Gaat het om een standaarddienst, die als een black box wordt afgenomen, bemoei je dan vooral niet met de werkwijze van je leverancier. Wanneer het belangrijk is invloed op de dienstverlening uit te oefenen, dwing dan transparantie van de uitbestedingsprocessen af. Het lijken misschien voor de hand liggende

“We kregen zelfs de opmerking terug van leveranciers dat ze de in eerste instantie geformuleerde opdracht niet goed genoeg vonden” Kees Bronner, ProRail

adviezen, ze worden echter al te vaak over het hoofd gezien. Alleen bij een ferme grip op het outsourcingsproces wordt offshoren naar Bangalore een activiteit waar je een positief verhaal over kunt afsteken op het podium. Amadeus heeft een aantal van deze lessen al doende moeten ondervinden, legde Lopez uit. Prikkels Ook outsourcing dichter bij huis en bij de eigen cultuur kan heel wat innovatie in zich dragen. Dat bewees Kees Bronner, general manager IT & Business van spoorbeheerder Prorail. Eind 2012 wonnen hijzelf en ProRail maar liefst twee TOMMIE Awards voor de vernieuwende multivendorstrategie die is gerealiseerd voor de uitbesteding van de

maart 2014

ontwikkeling van maatwerkapplicaties. Het bedrijf is daarbij afgestapt van een functionele indeling en heeft de kavels nu op technologiestacks ingericht. Binnen zo’n kavel zijn er enkele leveranciers voor langere tijd benoemd. Door deze opzet kan zowel de klant als de leverancier vertrouwen op een lange investeringshorizon. Maar veel tijd voor achteroverleunen is er niet, want voor elke opdracht binnen een kavel wordt een minicompetitie georganiseerd. Dat zorgt voor voldoende concurrentie en prikkels voor de leverancier om zijn stinkende best te doen. De betrokken leveranciers zullen blij zijn dat bij ProRail geldt dat in het verleden behaalde resultaten wel degelijk iets zeggen over de toekomst, namelijk de kans om nieuwe opdrachten binnen te halen. Bronner is onder de indruk van de resultaten die deze nieuwe werkwijze zijn organisatie bezorgd heeft. De eerste minicompetitie is inmiddels achter de rug. “De snelheid die er nu in dit selectieproces zit, is ongelooflijk”, aldus Bronner. “Het hele proces van specificaties tot de selectie van de leveranciers heeft maar een maand geduurd. Dat is niet te vergelijken met het half jaar dat we in de oude situatie kwijt waren, toen voor veel werk telkens losse Europese aanbestedingstrajecten opgestart moesten worden. Daarnaast ben ik onder de indruk van de kwaliteit. We kregen zelfs de opmerking terug van leveranciers dat ze de in eerste instantie geformuleerde opdracht niet goed genoeg vonden. Leg dat naast de gangbare praktijk dat opdrachtgevers uitgemolken worden als de oorspronkelijke opdracht minpunten bevat. Voor mij is het bewijs dat deze aanpak werkt.” Assertiviteit De belangrijkste aanbeveling van Bronner aan zijn publiek is dat contracten niet in beton gegoten zijn. Als de schoenen om wat voor reden dan ook knellen, ga dan met de leverancier in gesprek hoe je het anders wilt. Die ruimte moet er ook zijn in het contract: dat niet alleen het probleem van vandaag het uitgangspunt moet zijn, maar er door een dialoog voor te zorgen dat het contract lange tijd mee

kan. “Op dit punt gaat het nogal eens mis”, aldus Bronner. “Door te praten voorkom je dat na de wittebroodsweken de perfecte partner verandert in een boze heks. Bij mij volstaat de uitslag van een ‘mondhoekentest’ al heel snel. Die gaat als volgt: vraag de mensen in de organisatie om je heen of ze morgen van de leverancier af zouden willen. Gaan de mondhoeken bij het noemen van de leverancier omhoog, dan zit je goed. Gaan ze naar beneden, dan heb je werk te verzetten. Dat moet je constant blijven doen, zeker ook bij de uitvoering van het contract. Als er iets kiert, duik er dan meteen bovenop. In ons geval doen we dat om te voorkomen dat er midden in de nacht storing optreedt op het spoor en dat niets het meer doet.” Ook bij Bronner valt er in de nieuwe opzet genoeg bij te sturen. “Ook in de nieuwe situatie is leveranciersmanagement binnen ProRail een punt van aandacht”, bekent Bronner. “De inhoudelijke specialisten weten alles van techniek maar beschikken over minder goede vaardigheden om leveranciers aan te sturen. Daarin kunnen wij nog steeds groeien, maar dat is tevens de essentie van een goede aanbesteding: dat klant en leverancier elkaar blijven aanvullen en naar nieuwe oplossingen zoeken.” Gezond verstand Deze editie van The Outsourcing Days for executives maakte aanschouwelijk hoe complex de sourcingspuzzel is en hoe moeilijk het is controle te houden en de beoogde doelstellingen uiteindelijk te realiseren. Anderzijds lieten diverse sprekers zien hoe de complexiteit het hoofd te bieden is, met wat hulp van methodologieën van analisten en adviseurs, maar waarschijnlijk vooral met het gezonde verstand van de ervaringsdeskundigen.

deals | 2013

Gasunie regelt detachering voor vier jaar Het gasnetwerkbedrijf Gasunie heeft tien leveranciers geselecteerd voor de levering van maximaal 175 IT’ers op jaarbasis voor de komende vier jaar. Accenture, Atos, Capgemini, Centric, Cimsolutions, KPN, Sogeti en Quintor zijn de partijen die voorlopig exclusief in aanmerking komen voor de levering van eigen IT’ers. Harvey Nash en ITStaffing gaan als makelaars voor zzp’ers dienen. De totale waarde van het uitbestedingscontract wordt geschat op 80 tot 100 miljoen euro. Het bedrag is echter een maximum en zekerheid over deze inkomsten geeft Gasunie niet. Het contract kan na vier jaar één keer met maximaal twee jaar verlengd worden.

Deals voor T-Systems Liften- en roltrappenleverancier Kone besteedde het beheer van de bedrijfs-ict grotendeels uit aan dienstverlener T-Systems. De Duitse ict-dienstverlener beheert de bedrijfssoftware van SAP en applicaties als Exchange, Lync en SharePoint. De applicaties worden als clouddienst geleverd. De bedrijfssoftware draait nu in een datacentrum in Brussel, maar wordt overgebracht naar het rekencentrum van T-Systems in München. De ict-dienstverlener brengt het klantcontactcentrum onder in vestigingen van T-Systems in Spanje en China. Schweizerische Bundesbahnen (SBB), of Swiss Federal Railways, verlengde de bestaande contracten met T-Systems voor het beheer en aanvullende dienstverlening rond de centrale IT-systemen. De Zwitserse tak van T-Systems blijft tot minimaal 2018 de belangrijkste IT-infrastructuur van SBB beheren. Dit betekent een maximale verlenging van het sourcingscontract, dat in 2006 van start ging. Ook de Europese Commissie heeft T-Systems een drieja-

rig raamcontract gegund met optie tot vier verlengingen en een totale waarde van 180 miljoen euro. T-Systems, Deutsche Telekom’s IT-dochteronderneming, staat in voor de communicatie-infrastructuur voor de elektronische uitwisseling van gegevens tussen de Europese en nationale administraties. Dit contract voorziet de lidstaten, de Europese Commissie, de Raad van de Europese Unie en zo’n 40 Europese instellingen van een veilig en versleuteld netwerk met overdrachtssnelheden tot één gigabit per seconde.

Financiële processen Agrana verzorgd door Capgemini Dienstverlener Capgemini liet weten dat de transitiefase van een finance-outsourcing voor de Oost-Europese fabrikant van agrarische producten Agrana Group succesvol is afgerond. De financiële processen van deze fabrikant worden de komende zeven jaar vanuit het Poolse Krakau uitgevoerd. Agrana is een internationale fabrikant van suiker in Centraal- en Oost-Europa. Daarnaast produceert het bedrijf zetmeelproducten en bio-ethanol voor de Oostenrijkse en Hongaarse markt. In 2010 sloot het bedrijf een zevenjarige overeenkomst met Capgemini om zijn financiële administratie te harmoniseren door alle processen uit te besteden.

Parenco besteedt IT uit aan Unica Schutte Papierfabrikant Parenco heeft Unica Schutte ICT geselecteerd voor de uitbesteding van zijn IT-activiteiten. Unica Schutte ICT brengt de papierfabrikant naar een nieuwe ictomgeving, waarbij Parenco zijn ruim 150 werkplekken in het datacenter van Unica Schutte ICT onderbrengt. De migratie naar de nieuwe omgeving werd begin juni succesvol afgerond.

o u t s o u rce m a g a z i n e

2013 | deals

juli UBS brengt HR onder in de cloud De van oorsprong Zwitserse bank UBS gaat zijn personeelsinformatie over 65.000 medewerkers in meer dan vijftig landen onderbrengen in een cloud-computingversie van Oracle Fusion Human Capital Management. De bank maakte al gebruik van een eigen Peoplesoft-applicatie, maar verwacht dat de cloudoplossing veel minder duur in gebruik is dan deze lokaal geïnstalleerde software van Oracle.

Capgemini wint aanbesteding webapplicaties Jeugdzorg Ict-dienstverlener Capgemini en Jeugdzorg Nederland hebben een overeenkomst gesloten. De ict-dienstverlener implementeert, beheert en onderhoudt nieuwe webapplicaties. Kernpunten van die webdiensten zijn: gezinsgericht werken, betrouwbare landelijke beleidsinformatie en ketencommunicatie. De webdiensten moeten in het tweede kwartaal van 2014 beschikbaar zijn voor alle gemachtigde gebruikers van de bureaus Jeugdzorg. Jeugdzorg kiest voor nieuwe webdiensten op basis van het applicatieplatform van softwarebedrijf Mendix. Het Mendixplatform en de toepassing van de Agile-ontwikkelmethodiek moeten de snelheid van de implementatie verhogen en zorgen voor lagere kosten. Ook moet Agile eindgebruikers meer betrekken bij de ontwikkeling van de nieuwe webapplicaties. Capgemini verlengde deze maand ook haar IT-dienstverleningscontract met Maxeda DIY tot 2018.

van Xerox. Het contract omvat het beheer van de nieuwe officeomgeving en de huisdrukkerij, verzorgd door twee Xerox-medewerkers op locatie. Startpunt van de samenwerking is de transitie van de printomgeving met oude, decentrale machines naar een omgeving met veertig nieuwe multifunctionele printers.

Grønn Kontakt kiest CGI voor IT-beheer oplaadpunten Dienstverlener CGI is gecharterd om de komende twee jaar de IT-infrastructuur voor oplaadpunten van elektrische auto’s te verzorgen van Grønn Kontakt. Dit bedrijf is eigendom van 21 Noorse energiebedrijven en netbeheerders. Grønn Kontakt zal CGI’s backofficesysteem gebruiken voor het beheer van haar laadpunten en mobiele betalingen. Na Nederland, Luxemburg, Duitsland en Zweden is Noorwegen daarmee het vijfde land dat deze in Nederland ontwikkelde IT-oplossing voor elektrisch vervoer introduceert. De infrastructuur die CGI ontwikkelde voor oplaadpunten voor elektrische auto’s heet kortweg CiMS, oftewel Chargepoint Interactive Management Systems. Hiermee kunnen laadpunten beheerd en laadtransacties verwerkt en verrekend worden. Doordat CiMS is gebaseerd op open standaarden, kunnen verschillende soorten laadpunten op het platform worden aangesloten. Klanten van verschillende aanbieders kunnen dan ook bij alle oplaadpunten, inclusief snelladers, reserveren, opladen en betalen.

EPZ tekent vijf jaar bij voor Xerox-dienstverlening Elektriciteitsproducent EPZ koos na een onderhandse aanbesteding wederom voor de managed print services (MPS)

maart 2014

Hoe onderscheidend is uw organisatie dankzij IT?

Kijk voor meer informatie over Ciber op www.ciber.nl of bel 040-2329090

cloud | markt

Aanbod van Nederlandse leveranciers zal sterk groeien

Het Nederlandse cloudlandschap Het Nederlandse bedrijfsleven geeft steeds meer uit aan publieke clouddiensten. Onderzoeksbureau The METISfiles voorspelde in januari vorig jaar dat het Nederlandse bedrijfsleven in 2016 naar verwachting € 1,2 miljard zal uitgeven aan software as a service (SaaS)-, platform as a service (PaaS)- en infrastructure as a service (IaaS)-diensten, een gemiddelde jaarlijkse groei van 29 procent over de periode 2011-2016. Dit artikel brengt het prille Nederlandse cloudlandschap in kaart. Tekst: Pim Bilderbeek

loud is – net zoals IT in het algemeen – géén doel maar een middel. Cloud, en dan met name de publieke cloud, is wél de ultieme democratisering van het bedrijfsmiddel IT. Waren vroeger de manager en zijn personeel nog afhankelijk van de nukken en grillen van de IT-afdeling, tegenwoordig kunnen ze IT als een broodje kroket uit de muur trekken of als tussendoortje of hoofdmaaltijd zelf meenemen. Dat daar dan wel eens paardenvlees in kan zitten, nemen ze op de koop toe. Als de honger naar een snelle oplossing maar gestild kan worden. Sneller handelen en beslissingen nemen is namelijk het ultieme wapen in de strijd om de klant.

door de zaak verstrekte) smartphones gebruiken steeds meer werknemers gratis clouddiensten als Dropbox of Gmail en communiceren ze via Skype, Facebook en Twitter. De ultieme democratisering van de IT heeft ook als gevolg dat het IT-budget niet meer representatief is voor de reële kosten en het daadwerkelijke gebruik van IT in de onderneming. The METISfiles gebruikt daarom de term ‘directe ITuitgaven’ voor het IT-budget in traditionele zin en de term ‘indirecte ITuitgaven’ voor bestedingen die buiten het gezichtsveld en de invloedsfeer van de CIO vallen. Niet verassend is dat wij verwachten dat de indirecte ITuitgaven zullen toenemen terwijl het IT-budget gelijk blijft of krimpt.

Democratisering Het gebruik van publieke clouddiensten in het bedrijfsleven groeit echter sneller dan de grafiek van figuur 1 doet vermoeden. Door de groeiende populariteit van (zelf meegenomen of

Nederlandse spelers De bekendste leveranciers van publieke clouddiensten zijn Amerikaanse bedrijven zoals Salesforce, Amazon, Google en Microsoft. Maar de Nederlandse IT-sector blaast zijn partijtje

mee. Er zijn namelijk genoeg voorbeelden te vinden van Nederlandse SaaS-, PaaS- en IaaS-spelers. Vorig jaar publiceerde The METISfiles versie 1.2 van haar Nederlandse cloudscape, een round-up van publiekecloudaanbieders die hun hoofdkantoor in Nederland hebben en zelfontwikkelde zakelijke SaaS-, PaaS- of IaaSdiensten verkopen (bekijk het overzicht op http://bit.ly/10qeSFY, red.). SaaS Deze aanbodzijde van de Nederlandse cloud komt qua structuur en segmentatie goed overeen met de publiekeclouduitgaven van het bedrijfsleven. Van de 184 onderzochte bedrijven biedt namelijk 76 procent een SaaSoplossing aan, 4 procent PaaS en 20 procent IaaS. 10 procent van de bedrijven biedt zelfs meerdere categorieën clouddiensten aan. Het SaaS-segment kan nog verder verdeeld worden in een achttal groepen, waarbij onderscheid gemaakt wordt naar het type applica-

o u t s o u rce m a g a z i n e

markt | cloud

maart 2014

cloud | markt Cloudtrends The METISfiles verwacht dat het aantal Nederlandse cloudaanbieders sterk zal groeien naarmate meer Nederlandse bedrijven de cloud omarmen. Enkele van de trends voor 2014 en de toekomst zijn onder meer: • het samensmelten van cloudtelefonie, online werkplek, en infrastructuurtoepassingen en -spelers. Net zoals telecomoperators een multiplaystrategie gebruiken om consumenten te verleiden en aan zich te binden met één bundel van diensten gekoppeld aan lagere kosten, zal dezelfde tactiek worden

ingezet in de zakelijke dienstverlening waar cloud, unified communications en collaboration (UCC) en fixed-mobile convergence (FMC) convergeren tot één enkele dienst; • een toename van verticale cloudoplossingen als meer brancheorganisaties en verticaal georiënteerde softwareaanbieders het potentieel van samenwerken in de cloud herkennen; • buitenlandse en Nederlandse bedrijven zullen Nederlandse cloudspelers kopen om een voet aan de grond in Nederland te krijgen of om

clouddiensten en klanten toe te voegen aan hun portefeuilles; • succesvolle Nederlandse cloudspelers zullen zich richten op internationale expansie; • HRM en CRM zijn opkomende SaaScategorieën. We verwachten dat de bestaande (financiële) SaaS-spelers HRM en CRM zullen toevoegen aan hun portefeuilles, dat on-premise softwareleveranciers HRM- en CRMSaaS-diensten zullen starten, en dat nieuwe Nederlandse HRM- en CRMspelers zich zullen presenteren.

tie: online werkplek, cloudtelefonie, cloudadministratie, HRM, CRM, cloudsamenwerken, documentmanagement en overige toepassingen. De meest populaire SaaS-applicaties zijn de online werkplek (19 procent van de SaaS-aanbieders), cloudtelefonie (17 procent) en cloudadministraties (15 procent). Dit laatste segment

zijn echter wel aansprekende en succesvolle Nederlandse voorbeelden. 25 procent van de SaaS-aanbieders heeft geen aparte rubricering gekregen maar valt in de categorie ‘overige’. Dit segment omvat veelal brancheoplossingen zoals Schoolmaster (onderwijs) en Corporatie Cloud (woningbouwverenigingen).

Leveringsketen Voor sourcingsprofessionals is het zaak om goed in de gaten te houden hoe de leveringsketen van clouddiensten nu echt in elkaar zit. Een BPaaS-leverancier kan zijn diensten op een SaaSinfrastructuur van een derde partij draaien, en die derde partij kan zijn IaaS-behoefte afgedekt hebben bij weer een andere leverancier die een colocatieruimte heeft bij een datacenter. Waar we in de levensmiddelenketen spreken over ‘van de boer tot het bord’ en de herkomst van voedsel op de verpakking moet staan, moeten we in de IT de informatieleveringsketen gaan volgen ‘van het datacenter tot het device’. Dat daarbij de slager beter niet zijn eigen vlees kan keuren is evident. Met name voor de grootzakelijke markt verwachten we dan ook een toenemende vraag naar cloud-assurancediensten. In samenwerking met een derde partij kunnen aanbieders de herkomst, locatie en weten regelgeving van hun aanbod laten certificeren. De honger van de business naar een snelle IT-oplossing moet immers op veilige wijze gestild kunnen worden.

Nederlandse aanbieders van PaaS moet je nog met een lantaarntje zoeken omvat een aantal succesvolle bedrijven zoals Exact, UNIT4 en Twinfield (onderdeel van Wolters Kluwer) die niet alleen in Nederland maar ook in het buitenland aan de weg timmeren met online-administratieoplossingen. KPN, Voiceworks en Voipro zijn voorbeelden van cloudtelefonieaanbieders. Snapper, Workvoices en New Day at Work zijn voorbeelden van innovatieve Nederlandse oplossingen voor samenwerken in de cloud. HRM (9 procent), CRM (6 procent), cloudsamenwerken (5 procent) en documentmanagement (4 procent) zijn minder populair bij Nederlandse cloudaanbieders. PerfectView in CRM, Raet (Youforce) in HRM en Viadesk in cloudsamenwerken

PaaS en IaaS Nederlandse aanbieders van PaaS moet je nog met een lantaarntje zoeken. The METISfiles vond 42windmills, Cloud9 IDE, Cordys, Mendix, MobeeArt, MobiDM, SaaSplaza, Service2Media en Servoy, alle ook internationaal actief. Wat IaaS betreft, 22 procent van de onderzochte bedrijven biedt opslag en rekenkracht aan in de cloud. Hieronder zijn spelers als KPN, CloudVPS, Uniserver en innovatieve nieuwkomers als Greenclouds. Controle of elasticiteit Nog even terug naar dat paardenvlees. Langzaam maar zeker verschuift het gebruik van IT-resources van on-premise naar as a service. Een eigen datacenter is al niet meer gebruikelijk, colocatie en hosting zijn populair. Een verdere verschuiving van hosting naar IaaS en van IaaS naar PaaS, SaaS en BPaaS (business process as a service) ligt in de lijn der verwachting. Waar het bedrijfsmiddel IT steeds meer in handen van de business komt, is men bereid de controle over een eigen infrastructuur in te ruilen voor een grotere elasticiteit.

Pim Bilderbeek (pim@themetisfiles. nl) is partner en principal analyst bij onderzoeks- en adviesbureau The METISfiles.

o u t s o u rce m a g a z i n e

It’s the community! Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne business units en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO, financieel managers en procurement offiers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via info@ictmedia.nl. Of bel 073 614 00 70.

Dankzij de Outsourcing services van Cegeka kan u zich terug focussen op de kerntaken van uw organisatie. We nemen de gedeeltelijke of gehele verantwoordelijkheid over bij infrastructuur, applicaties, processen en eventueel mensen. We integreren onze publieke cloud services in een totaaloplossing, zodat optimaal en flexibel ingespeeld kan worden op uw functionele en technologische noden aan de beste financiĂŤle voorwaarden.

Outsourcing We maken uw IT van dichtbij mee • • • •



Werkplekdiensten Applicatiebeheerdiensten Netwerk- en telecomdiensten Servicedeskdiensten

Bekijk onze video’s op www.cegeka.com/outsourcing-videos

CEGEKA België Universiteitslaan 9 3500 Hasselt T +32 11 24 02 34 F +32 11 23 34 25 E info@cegeka.be    

linkedin.com/company/cegeka twitter.com/cegeka facebook.com/cegeka cegeka.be/googleplus

CEGEKA Nederland Gildetrom 27-33 3905 TB Veenendaal T (0318) 41 00 00 F (0318) 41 09 99 E info@cegeka.nl

interview | kwaliteit

Richtlijn moet helpen de uitbestedingsmarkt volwassener te maken

ISO 37500 Guideline for Outsourcing

van onze redactie | Fotografie: Roelof Pot

Eind december 2013 verscheen een eerste draft van de ISO Guideline for Outsourcing, een in Nederland geïnitieerd maar inmiddels internationaal gedragen werkstuk dat primair bedoeld is om de toegevoegde waarde van outsourcingsprojecten beter te kunnen waarborgen. “De richtlijn is geen kookboek, maar een leidraad die klant en leverancier moet behoeden voor grote misstappen. Het creëert bewustzijn en stimuleert gezond verstand”, aldus Paul Olieman, een van de initiatiefnemers.

o u t s o u rce m a g a z i n e

kwaliteit | interview

aul Olieman is director bij KPMG Advisory en sinds 1996 bij het bedrijf actief als consultant; vanaf 2000 legt hij zich toe op sourcingsvraagstukken. In die rol constateert hij dat veel sourcingsdeals niet brengen wat zowel klant als leverancier verwacht, hetgeen leidt tot wederzijdse frustratie en kapitaalvernietiging – terwijl er toch een schat aan best practices en modellen op het gebied van uitbesteding voorhanden is. Zo raakt hij in 2007 betrokken bij een Nederlands initiatief dat zich ten doel heeft gesteld te komen tot een nieuw model voor uitbesteding dat kan rekenen op een breed draagvlak in de markt. “De toepassing van een procesmodel voor zowel de vraag- als de aanbodzijde brengt beide partijen op eenzelfde niveau, waardoor de kans op slagen van de deal enorm toeneemt”, zegt Olieman. “Ik wilde daar graag een bredere bijdrage aan leveren dan alleen vanuit mijn perspectief als adviseur bij individuele projecten. Dat het Nederlandse initiatief uiteindelijk uitgegroeid is tot een internationale werkgroep die wil komen tot een wereldwijde outsourcingsrichtlijn in het ISO-portfolio van standaards en guidelines, is een bewijs dat er brede behoefte en draagvlak voor dit initiatief is.” Faalfactoren Er is en wordt over de hele wereld veel onderzoek gedaan naar de oorzaken van het mislukken van sourcingsdeals. Dat levert wel een rode draad op. “Meestal wordt de complexiteit van een outsourcingsproject zwaar onderschat. Dat gebeurt nog steeds, elke dag weer, vooral door middelgrote en grote bedrijven die debuteren op de sourcingsmarkt. Dat komt tot uiting in de onterechte aanname dat een externe partij de stuurloze en of verouderde IT-omgeving wel op de rails krijgt. Een andere grote faalfactor is dat de belangrijkste doelstelling kostenreductie is – zonder verdere strategie en een heldere businesscase”, aldus Olieman. Om te vervolgen: “De grootste fout aan aanbiederszijde is het ‘kopen’ van deals, om toch maar vooral een groeiende portfolio te hebben. Ze gaan daarbij in op eisen van de afnemer die eigenlijk deels irreëel zijn.” Hij

maart 2014

benadrukt dat de volwassenheid van klanten en leveranciers de afgelopen jaren absoluut is toegenomen, maar dat het vooral de first movers zijn die alle klassieke fouten maken. Het momenteel opgeld doende best value procurement vindt Olieman een goede ontwikkeling, maar reikt in zijn optiek niet ver genoeg omdat vooral de nadruk op de contracteringsfase wordt gelegd. “Terwijl het hele spel dan pas begint: een transitiefase, het opzetten en overdragen van de dienstverlening. Ook daar zie ik in de praktijk een belangrijke risicofactor, omdat de klant tijdens het selectieproces geen of nauwelijks aandacht besteedt aan het vermogen van de leverancier dat hele overgangsproces te begeleiden. Dat blijkt in de praktijk ook een faalfactor: veel deals stranden al gedeeltelijk of zelfs geheel in de transitiefase.” Een raamwerk dat klanten én leveranciers samen door het sourcingsproces helpt, kan volgens Olieman een grote bijdrage leveren aan het terugdringen van het aantal faalcases. NEN-norm In 2007 begon een student bij het Nederlands Normalisatie-instituut met zijn afstudeeropdracht, een onderzoek naar sourcingsstandaarden. De student, Tim Kniep, nodigde een aantal Nederlandse sourcingsspecialisten – zowel klanten als leveranciers en adviseurs – uit voor een workshop waarin alle aspecten van bestaande standaards aan de orde kwamen. De uitkomst was dat men unaniem van mening was dat er ruimte is voor een nieuwe standaard. “Er bestaan veel standaarden voor specifieke markten; vooral IT is daar sterk in”, zegt Olieman. “De boeken over het eSCM-model kunnen maar net met één hand worden vastgehouden en ITIL is bijvoorbeeld een complete bibliotheek, waarin op verschillende plaatsen aandachtspunten voor outsourcingsprojecten genoemd worden – een enorme puzzel dus. En velen zijn van mening dat ISAE3402, het voormalige SAS70, een goede standaard is voor beheersing van outsourcing, maar die opvatting berust voornamelijk op onbegrip en gebrek aan kennis. Wij willen komen tot een

richtlijn die past op elk type sourcingsdeal, of het nu gaat om IT, BPO, HR of cloud, een richtlijn die bovendien is vastgelegd in een handzame en overzichtelijke paper.” In eerste instantie werd gedacht aan een NEN-norm, maar dat zou zich beperken tot Nederland, terwijl de outsourcingsmarkt in feite wereldomvattend is. Besloten werd een voorstel te schrijven voor ISO, om te komen tot een internationale standaard op het gebied van outsourcing. Hiervoor is een projectgroep opgezet die initieel aan de slag ging met de inmiddels afgestudeerde en bij het NEN in dienst getreden Kniep in een coördinerende rol. Innovatie In 2010 zag het eerste voorstel voor een ISO-standaard het licht. “Een voorstel voor de ISO is feitelijk een businesscase, die onderbouwt waarom de projectgroep een bepaalde standaard belangrijk vindt. Maar vanaf dat moment ontstaat een heel andere dynamiek: het ISO-predicaat is nodig om internationaal draagvlak te verkrijgen”, vertelt Olie-

“Meestal wordt de complexiteit van een outsourcingsproject zwaar onderschat” man. “Om dat te bereiken is het voorstel gezonden naar vertegenwoordigers uit tientallen landen, die vervolgens zijn uitgenodigd voor een bespreking op het KPMG-hoofdkantoor in Amstelveen. Tot onze verrassing gaf vrijwel iedereen gehoor aan de uitnodiging, waardoor we het voorstel gingen evalueren met bijna dertig mensen, niet alleen uit Europa, maar ook uit bijvoorbeeld India. Het belangrijkste: er werd unaniem vóór gestemd, ook door de langst twijfelende vertegenwoordiger, die uit India.” Een van de discussies tijdens het totstandkomingsproces van de guideline in wording ging over het onderwerp ‘innovatie’ in het ISO-voorstel.

interview | kwaliteit Volgens Olieman en de andere Nederlandse vertegenwoordigers een absolute must om aandacht aan te besteden. Een van de faalfactoren van sourcingsdeals is immers dat veel uitbesteders menen door outsourcing vanzelf innovatie in huis te halen. “Die misvatting willen we krachtig bestrijden: innovatie vergt heldere afspraken, vaak aanvullend budget, goede governance en soms wellicht aparte contracten. De Indiase vertegenwoordiger stelde zich op het standpunt dat innovatie niet noodzakelijk onderdeel van uitbesteding is, maar een aparte dienst. Daar valt best iets voor te zeggen, maar innovatie is onzes inziens zo’n belangrijk onderwerp bij uitbesteding dat er binnen de guideline aandacht aan besteed moet worden en het dus een onmisbaar onderdeel van de guideline moet zijn.” Na de eerste collectieve vergadering is er dus hard gewerkt, zowel door de nu internationale projectgroep die schrijft, als door de klankbordgroep. Er zijn vele internationale bijeenkomsten geweest (bijvoorbeeld in Bulgarije, Duitsland, Nederland, Engeland en India). Dat geeft onder andere aan dat het in de guideline niet gaat om de visie van één partij, maar dat het voorstel gedragen wordt door belangrijke spelers in de internationale markten. Inmiddels is de eerste draft gepubliceerd en opengesteld voor het verzamelen van open aanmerkingen. Volgens de ISO is het vrij normaal om honderden opmerkingen te krijgen en vele tientallen reacties hebben de projectgroep al bereikt. Standaard of richtlijn Het ISO-portfolio bestaat uit zowel standaards als guidelines; er is in dit geval gekozen voor het laatste. “Vooral de Fransen wilden graag een standaard, maar de gehele Nederlandse en andere delegaties waren voor een richtlijn. Wij konden en kunnen ons niet voorstellen dat het mogelijk is een standaard op te stellen die functioneert als silver bullet voor alle sourcingsvraagstukken; de guideline vraagt nadrukkelijk om maatwerk per outsourcecasus. De inhoud bevat bovendien veel belangrijke soft controls,

waarop je moeilijk kunt certificeren. Uiteindelijk is het dus een ISO-guideline geworden. Dat impliceert wel dat certificering zoals bij ISO-standaards niet mogelijk is, maar dat hoeft ook helemaal niet”, meent Olieman. “Het is geen recept voor een probleem- en risicoloos sourcingsproject. Het is bedoeld als routebeschrijving, als script, als begeleider van gesprekken tussen klant en leverancier over sourcing. Het vervangt geenszins het gezonde

Paul Olieman (r.), director KPMG Shared services and outsourcing advisory, en Peter Bannink, manager Outsourcing & Risk bij pensioenfonds Zorg en Welzijn en directeur van AddVue. Beiden zijn betrokken bij de ontwikkeling van de ISO Guideline. (Peter Bannink was niet bij het interview aanwezig.)

verstand, sterker nog: het benadrukt dat common sense bewust moet worden gebruikt bij uitbesteden. Het gaat om goede governance en regievoering, om letterlijk samen optrekken. Niet alleen maar denken aan je eigen belang, de leverancier goed onder druk zetten in het selectietraject en later klagen dat voor alles wat buiten die strak afgebakende scope valt aanvullend betaald moet worden. Deel als klant je langetermijnvisie. Openheid, communicatie, cultuuraspecten – niet onderschatten wat voor impact uitbesteding heeft. Verder heb je als

klant als belangrijkste taak om intern de uitbesteding goed te managen. Ik schat dat 40 procent van de guideline over dit soort aspecten gaat.” De ISO Guideline for Outsourcing is niet geschreven voor een specifieke doelgroep, maar richt zich op alle partijen die besluiten nemen in uitbestedingstrajecten. Op het moment dat de richtlijn formeel door ISO in het portfolio wordt opgenomen zullen in elk geval consultants en adviseurs op sourcingsgebied er kennis van moeten nemen, maar het stuk is toch primair bedoeld voor (gedelegeerde) besluitvormers aan in- en uitbestederszijde. “Met ruim veertig pagina’s is de richtlijn nog steeds geen peanuts, maar het is mogelijk het op een avondje door te lezen en te gaan beseffen wat de impact van uitbesteding is en wat daar allemaal bij komt kijken. Het levert dus in eerste instantie al waardevolle informatie en awareness op.” Adoptie Olieman hoopt dat de ISO Guideline for Outsourcing in 2016 dezelfde populariteit en mate van adoptie bereikt heeft die gelden voor andere belangrijke standaards en guidelines van ISO. Maar vooral hoopt hij een sterke daling in het aantal mislukte sourcingsdeals te zien en aantoonbare waardetoevoeging voor de betrokken partijen. “Ik hoop dat het besef ontstaan is dat outsourcing geen momentopname is, maar een langetermijnvisie vereist. Dat er goed wordt nagedacht over risico’s en baten, en dat daar tijdens de lifecycle op gestuurd wordt. Vaak zal er niet één outsourcingslifecycle zijn; steeds meer bedrijven krimpen in en gaan terug naar de kern, willen snel nieuwe diensten in de markt kunnen zetten en werken daartoe samen met een toenemend aantal partijen. Er ontstaat dus een constellatie van outsourcingslifecycles die bestuurd moeten worden. Dat is in mijn optiek een apart vakgebied dat als zodanig benaderd moet worden. Het is mijn persoonlijke overtuiging dat de ISO Guideline for Outsourcing daar ook een grote rol in kan spelen.”

o u t s o u rce m a g a z i n e

2013 | deals

augustus Burgernet verlengt contract met CGI Burgernet heeft zijn contract met dienstverlener CGI verlengd. Met de verlenging van het contract blijft CGI verantwoordelijk voor het beheer en de ontwikkeling van missiekritische applicaties voor Burgernet. CGI was vanaf het begin betrokken bij de ontwikkeling van Burgernet en is verantwoordelijk voor onder meer applicatiebeheer en -ontwikkeling, het op afstand beheren van de ict-infrastructuur en het leveren van sms- en telefoondiensten via een externe partij. Daarnaast zorgt CGI voor vernieuwing van de technische infrastructuur, wordt er een nieuwe website opgezet en wordt de applicatie uitgebreid met een rapportagefunctionaliteit om de ‘heterdaadkracht’ van dit netwerk van alerte burgers te meten.

Unilever hernieuwt samenwerking met BT BT kondigde een driejarige verlenging aan van het outsourcingscontract met multinational Unilever. Dit is de derde keer dat het contract wordt verlengd sinds de start van de samenwerking in november 2002. Naast het leveren van een volledig geïntegreerd netwerk voor spraak-, data-, video- en mobiliteitsdiensten aan de 173.000 medewerkers van Unilever in bijna honderd landen, levert BT ook diensten zoals audioconferencing en videoconferencing. Het oorspronkelijke contract, dat werd aangekondigd in november 2002, was een van de eerste wereldwijde telecomoutsourcingscontracten ooit van BT.

Dienst Justis in zee met Sogeti Sogeti heeft een overeenkomst gesloten met Dienst Justis, onderdeel van het Ministerie van Veiligheid & Justitie. Binnen dit contract gaat Sogeti alle applicaties voor het screenen van personen en organisaties in ons land beheren en ontwikkelen. Dienst Justis voert jaarlijks ca. 1 miljoen screenings uit en geeft daarvoor onder andere Verklaringen Omtrent Gedrag af. De overeenkomst tussen Sogeti en

maart 2014

Dienst Justis is afgesloten voor een periode van drie jaar met een optionele verlenging naar vier jaar. Dienst Justis wil zijn applicatielandschap volledig moderniseren, om beter te kunnen inspelen op beleids- en wetgevingswijzigingen. Het huidige applicatielandschap is gebaseerd op meerdere technische omgevingen en wordt beheerd door veel verschillende IT-dienstverleners. Dienst Justis is zich gaan richten op de kerntaken en bracht het beheer en de ontwikkeling van alle negen applicaties bij Sogeti onder.

CVZ besteedt applicatiebeheer uit Het College voor Zorgverzekeringen (CVZ) besteedt de ontwikkeling van applicaties en het applicatiebeheer van maatwerk uit. Die ict-klussen zijn na een Europese aanbesteding gegund aan de ict-bedrijven Ordina, Cimsolutions en Caesar Accounts. De raamovereenkomst heeft een looptijd van drie jaar met optie tot twee keer een jaar verlenging. De waarde van de opdracht is niet bekendgemaakt. CVZ hoopt door de uitbesteding sneller in te kunnen springen op de laatste ict-trends en systemen sneller en tegen lagere kosten aan te passen aan nieuwe weten regelgeving.

Amerikaans ministerie selecteert Verizon Het Amerikaanse Ministerie van Binnenlandse Zaken heeft Verizon geselecteerd voor een tienjarig cloudhostingcontract ter waarde van tien miljard dollar. Het contract is een van Verizon’s grootste cloudovereenkomsten ooit met een overheidsinstelling. Het betreft cloudgebaseerde opslag, veilige bestandsoverdracht, virtual-machineoplossingen en database-, web-, ontwikkelings- en testhostingdiensten. Daarnaast gaat het om SAP-applicatiehostingdiensten. Met dit contract moderniseert het Amerikaanse Ministerie van Binnenlandse Zaken zijn IT-infrastructuur, onder andere door het beheer van applicaties en dataopslag aan te pakken.

op pagi staat a wat u m weten Yonder, onderdeel van TSS, ontwikkelt software voor de allerbeste productsoftwarebedrijven. Deze ontzorging geeft productsoftwarebedrijven de ruimte om zich (weer) volledig op de markt en hun klanten te richten. Een samenwerking met het productsoftwarebedrijf als domeinspecialist en Yonder als technisch specialist. De marktvraag wordt zo met technologische innovaties optimaal benut.

ina 188 alles moet Gelikte advertenties bedenken is niet ons vak en succes begint nu eenmaal met weten wat je wel en niet zelf moet doen. Zo maken wij als technisch specialist de beste software voor de meest succesvolle softwarebedrijven.

tss-yonder.nl

IT-outsourcing | end-user services

Gartner analyseert Europese providers van end-useroutsourcingsservices

Sector ontbeert innovatie

van onze redactie

Gartner Research maakt zich zorgen over de Europese leveranciers van outsourcingsdiensten voor eindgebruikers. De analistenfirma bakende de sector â&#x20AC;&#x2DC;providers of end-user outsourcing servicesâ&#x20AC;&#x2122; nauwkeurig af en onderwierp achttien aan hun selectiecriteria beantwoordende Europese leveranciers aan een grondig onderzoek. De belangrijkste conclusie: de providers zijn niet voorbereid op wat te komen staat.

o u t s o u rce m a g a z i n e

end-user services | IT-outsourcing

n Europa is end-useroutsourcing over het algemeen een volwassen sourcingsoptie. Behoudens de recent toegenomen belangstelling van Indiaase offshorepartijen, bestaat de markt uit een stabiele groep leveranciers, stagnerend aanbod en voorspelbare prijzen, schrijft de Amerikaanse marktvorser Gartner in het rapport ‘Magic Quadrant for EndUser Outsourcing Services, Europe’. Een volwassen markt, dus, maar de nieuwe elementen, zoals desktopvirtualisatie en mobility, verkeren nog in een embryonaal stadium. Dat baart de analistenfirma zorgen. Wat wordt er precies verstaan onder ‘end-useroutsourcingsservices’? Gartner definieert desktopoutsourcingsservices als diensten op het gebied van desktopcomputers, servers, het onderliggende netwerk, de processen en de organisatie. Het rapport specificeert een lange lijst van desktop- en helpdeskdiensten die daartoe behoren, zoals hard- en softwarebeheer, eerstelijnsapplicatiesupport en back-up, maar ook support aan het bureau en assetprocurement en -management. Gartner noemt ook ‘hosted virtual desktop services’ en ‘managed mobile services, including BYOD’ als belangrijke punten. Ontwikkeling van de vraag Instellingen en bedrijven die hun dienstenaanbod willen gaan renoveren, moeten daarvoor heel veel tijd, moeite en geld vrijmaken, vooral om te kunnen beantwoorden aan de nieuwe klanteisen op het gebied van mobility, consumerization en BYOD. De onduidelijke economische vooruitzichten houden de IT-budgets laag, waardoor de investeringsmogelijkheden voor nieuwe grootschalige IT-projecten zeer beperkt zijn. Daarom zien veel organisaties de mogelijkheden van outsourcing van eindgebruikersdiensten als een valide alternatief. De toenemende vraag heeft de negatieve effecten van commoditization en prijsdruk op de groei bij de providers van dergelijke diensten vrijwel geneutraliseerd. In werkelijkheid – ondanks

maart 2014

dat de sector bekendstaat als volwassen – is de eindgebruikersoutsourcingsmarkt tekortgeschoten in het leveren van innovatieve diensten en het helpen van klanten bij het verbeteren van hun businessefficiency, aldus Gartner. In een markt die lange tijd geen innovatie heeft gekend, zijn de aanbieders te lang blijven vertrouwen op het bestaande dienstenportfolio en kostenbeheersing. Maar nieuwe krachten zoals mobility, consumerization, cloud en bigdata-analytics – alsmede een stugge markt waar groei en winstgevendheid constant onder vuur liggen – dwingen de serviceproviders tot renovatie van hun dienstenportfolio en service-deliverymodellen. Alleen providers die daar op tijd in investeren kunnen zich staande houden

Aanbieders zijn te lang blijven vertrouwen op het bestaande dienstenportfolio in de overvolle en ongedifferentieerde markt. De overige hebben geen waardevolle propositie meer naar de markt en zijn niet meer in staat te vechten tegen de mindere groei en de grote druk op de prijzen. Ze zullen uiteindelijk ten prooi vallen aan wat Gartner de ‘commoditizing market’ noemt. Individuele gebruikersprofielen Naarmate het effect van de nieuwe generatie werknemers – de zogenaamde ‘Generatie Y’ – sterker wordt, zullen de end-userservices volledig moeten veranderen om te kunnen beantwoorden aan de behoeften van een technisch onderlegde en ‘social’ gebruikersgemeenschap. Deze heeft hoge verwachtingen op het gebied van integratie van persoonlijke devices en applicaties, portability, mobility en uit de sociale

media afkomstige go-to-markettechnieken, en ononderbroken on-demand support. Gartner verwacht dan ook dat er in de komende jaren een snelle toename zal zijn van de vraag naar services die passen bij het profiel van deze nieuwe eindgebruikersgroepen, en die veel verder gaat dan de IT-view, die zich vooral richt op devices, connectiviteit, beveiliging en de portability van operating systems en applicaties. De nieuwe krachten zoals mobile, Gen Y en BYOD zullen echter geen gelijke invloed hebben op het operationele DNA van alle categorieën eindgebruikers. Recent hebben providers bevestigd dat slechts 9 procent van hun installed base wordt gevormd door mobile devices, terwijl minder dan 5 procent van de smartphones wordt beheerd door serviceproviders. Daarom moeten providers als ze nieuwe end-userservices bedenken eerst eens goed kijken naar hun totale portfolio op het vlak van werkpleksupport. Het is voor providers onontkoombaar om te focussen op persoongebaseerde gebruikerssegmentatie, om een balans te creëren tussen de behoefte aan geïndustrialiseerde servicecomponenten en de onvermijdelijke vraag naar hoog configureerbare diensten voor eindgebruikerswerkplekken. Hindernissen Tijdens Gartners marktonderzoek werd het vermoeden bevestigd dat er daarvoor echter nog heel veel hindernissen moeten worden overwonnen. Slechts een klein aantal ondervraagden noemde individuele gebruikersprofilering als belangrijkste eigenschap van gesloten deals. Dat bevestigt dat het aanbod van diensten die aansluiten op de nieuwe generatie, zich nog in een embryonaal stadium bevindt, hetgeen wordt weerspiegeld in het feit dat het visionairskwadrant van het Magic Quadrant geheel leeg is. Gartner benadrukt dat om de prioriteiten van de eindgebruikersgroepen te kunnen vervullen, het dienstenaanbod moet zijn onderbouwd met technologische vooruitgang en innovatie. Om succesvol te zijn in de markt van

IT-outsourcing | end-user services

nu moeten providers hun aanbod verbreden met belangrijke elementen zoals op preventie gerichte diensten, efficiënte portals, zinvolle dashboards, embedded support, en het individueel en technisch profileren en matchen van gebruikers en agents. Steeds meer eindgebruikers hebben direct toegang tot omgevingen voor applicatieontwikkeling; daarom moeten serviceproviders zorgen voor enterprise application stores en de mogelijkheid om ontwikkeling door gebruikers te ondersteunen. Het nettoresultaat is dat de applicatieservices en desktopservices ten gevolge van consumerization naar elkaar toegroeien, aldus Gartner. De leiders Het magische kwadrant van Gartner Research over Europese leveranciers van end-useroutsourcingsservices is relatief nieuw. Voor het eerst ontstaat een helder beeld van de verhoudingen tussen deze providers – getoetst aan de criteria van de analistenfirma en gecheckt bij een referentiegroep. Zoals zo vaak definieert Gartner zo exact mogelijk de eigenschappen van de onderzochte groep, definities die daarna hun weg vinden in de markt en veelvuldig in allerlei situaties worden gehanteerd – of waarnaar minstens wordt verwezen. De achttien in het rapport genoemde Europese providers waren in 2012 gezamenlijk goed voor een omzet van bijna 8 miljard dollar; ze ondersteunden bijna 20 miljoen gebruikers en hadden ruim 150 miljoen contactmomenten met hun klanten. • HP komt als best scorende partij uit de bus en staat dus rechtsboven in het befaamde ‘leaders quadrant’, gevolgd door IBM, Atos en Fujitsu. De analisten roemen HP om het feit dat de transitie van een traditionele aanpak van outsourcing naar meer geïndustrialiseerde services al is ingezet en dat de innovatie van eindgebruikersdiensten in de nieuwe strategie als speerpunt is opgenomen. Toch vindt Gartner dat het beleid van HP vooral gericht is op kostenreductie; traditionele desktopdien-

sten worden daardoor waarschijnlijk minder interessant voor de provider. • IBM’s Right-to-Leftstrategie is erop gericht om de productiviteit van eindgebruikers te vergroten, door de reductie van het aantal incidenten door automatisering en door de gebruiker aangegeven oplossingen. Dat heeft ertoe geleid dat er 40 procent minder tijd nodig is om een probleem op te lossen. IBM investeert nog fors in de Smart Business Desktop met elementen zoals neurolanguage, toegepaste analytics en applicaties voor kunstmatige intelligentie. Gartner tekent daarbij aan dat het mobiele perspectief nog niet volledig lijkt te zijn geïntegreerd in het aanbod van Global Technology Services Strategic Outsourcing van IBM. • Atos wordt door Gartner gezien als de provider die zich het meest concentreert op het in lijn brengen van hun end-useroutsourcingsdiensten met de grote impact die social, mobile

Het kwadrant van de visionairs is akelig leeg en BYOD hebben op de werkplek van de gebruiker. De provider heeft een grote footprint in Europa en investeert in een nieuwe aanpak van werkpleksupport, die radicaal anders is dan in het verleden. Het feit dat Atos nog niet echt aanwezig is in de VS werkt belemmerend, volgens Gartner. Verbeterde branding, marketing, sales en leveringsmogelijkheden kunnen daar verandering in brengen. • Fujitsu investeert flink in desktopvirtualisatie en clouddiensten om de innovatie en industrialisatie van zijn eindgebruikersdiensten te bevorderen. Als voorbeeld noemt Gartner de Fujitsu Managed Mobile Service, een end-toend wereldwijde clouddienst op basis van ‘pay per device’. Daarnaast maakt de provider voor de ontwikkeling van

nieuwe mobiele diensten goed gebruik van de partnerships met Microsoft, Citrix, Cisco en AppSense. De koerswijziging van een federatieve aanpak naar een wereldwijd portfolio is goed en noodzakelijk, maar aan de late kant, meent Gartner. Ook ontbreekt het Fujitsu aan een footprint in de VS. • Op iets grotere afstand volgen CSC en T-Systems. De end-useroutsourcingsdiensten van T-Systems steunen op het ‘zero outage’-project, dat beoogt de kwaliteit van de service delivery te verhogen en de resultaten van de dienstverlening voor de klanten voorspelbaar te maken. Klanten van T-Systems hebben de analisten laten weten zeer tevreden te zijn over de sterke klantgerichtheid en betrouwbaarheid van de dienstverlening. In de ogen van Gartner vertrouwt T-Systems te veel op een online deliverymodel om zo de kosten te halveren. • De sleutel tot CSC’s nieuwe aanpak van dienstverlening is automatisering, die de ambitie heeft zogenaamde ‘zero touch’-diensten te leveren door het voorkomen van problemen en selfservice. Daarmee kan CSC volgens Gartner zijn concurrentiepositie versterken. Daarbij wordt aangetekend dat CSC behoedzaam moet omgaan met het transitieprogramma van de installed base, zodat de klanten er geen hinder van ondervinden. Conclusie Op de drempel van het leadersquadrant, maar nog net bij de ‘challengers’ staan HCL Technologies, Computacenter en CGI. Capgemini, Unisys, Dell, Getronics/GWA, TCS, Wipro en Steria, Stefanini en SCC vallen volgens Gartner in de catgorie nicheplayers. Zoals eerder gemeld is het kwadrant van ‘visionairs’ akelig leeg. Dat laatste is feitelijk de belangrijkste boodschap uit het rapport. Hoewel in de outsourcingsmarkt de vraag naar innovatieve eindgebruikersoplossingen de komende jaren zal stijgen, ziet Gartner nog te weinig beweging bij de gevestigde marktpartijen.

o u t s o u rce m a g a z i n e

REALITY CHECK Visies, trends en ontwikkelingen in informatiemanagement en -technologie… Maak ze tot realiteit.

Lees TITM. Het magazine voor no-nonsense IT- en informatiemanagers.

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een magazine dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ict. Of u nu IT-manager, informatiemanager hoofd ict of nog anders genoemd wordt, u draagt verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening en neemt dagelijks belangrijke beslissingen. U slaat de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de ITorganisatie anderzijds. U bent dagelijks betrokken bij ict-projecten, maar hebt een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor leidinggevenden in de ict, zoals u. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense

vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in ict en informatiemanagement over de volle breedte. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals rondetafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Uw investering bedraagt slechts 75 euro per jaar. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA 's-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl info@ictmedia.nl

bpo | praktijk

Uitbesteden van bedrijfsprocessen in de praktijk

Het verborgen kantoor Tekst: Bob Duindam, Dennis Klein

Dit artikel richt zich op het uitbesteden van bedrijfsprocessen en wat daarbij in de praktijk herhaaldelijk mis blijkt te gaan. De auteurs beginnen bij wat zij als de bron van de problemen zien: enerzijds de complexiteit van de processen die tijdens het traject aan het licht komt en anderzijds de formalisering van de coรถrdinatie van die processen na de uitbesteding.

o u t s o u rce m a g a z i n e

praktijk | bpo

chrijvers dezes baseren zich op hun ervaringen in uitbestedingstrajecten, waar zij een rol hebben gespeeld aan de kant van de uitbestedende partij. Zij hebben niet de pretentie of de intentie een doortimmerde theorie voor uitbestedingsvraagstukken te bieden. Wel willen ze hun ervaringen inzetten om voor toekomstige uitbestedingsprojecten praktische handreikingen te doen. Er is belang bij het verhullen van complexiteit Het klinkt misschien paradoxaal maar bij de start van uitbestedingstrajecten hebben zowel de uitbestedende partij als de aannemende partij belang bij het verhullen van complexiteit. Beide partijen hebben hierbij wel een ander perspectief. Voor de aannemende partij brengt meer complexiteit meer werk en dus meer opbrengsten met zich mee. Voor de aannemende partij is het lucratief om complexiteit te verhullen. Op deze manier kunnen ze de afhandeling van de uitzonderingen die ontstaan als ‘meerwerk’ bestempelen en extra in rekening brengen. Aannemende partijen zijn daarbij vaak erg bedreven in het opstellen van contracten waarin dit prima geregeld is. Uitbestedende partijen hebben een andere reden om complexiteit te verhullen. Vaak zijn de processen die worden uitbesteed niet de ‘beste processen’ binnen de organisatie. Het is niet leuk om de vuile was buiten te hangen. Medewerkers zullen daarom altijd een beetje terughoudend zijn om onhandige dingen te laten zien. Uit angst voor een te duur contract is het voor het management ook maar beter om de situatie iets rooskleuriger voor te stellen dan die in werkelijkheid is.

Rode map Bij het in kaart brengen van een proces dat gedeeltelijk moest worden uitbesteed werd per toeval een ‘rode map’ ontdekt. In deze map werden uitzonderingsgevallen apart genoteerd en bewaakt. De betrokken medewerkers hadden het bestaan van de map verzwegen en communiceerden alleen over de afhandeling van de ‘gladde gevallen’.

maart 2014

Complexiteit blijft vaak verhuld Bij uitbesteding van bedrijfsprocessen moeten deze processen worden verdeeld over de uitbestedende en de aannemende partij. Hiertoe zetten deze partijen een ‘knip’ in de processen. Medewerkers en consultants gaan in workshops aan de slag met processchema’s en brown papers om te bepalen hoe de taken en verantwoordelijkheden verdeeld worden en wat dat betekent in de uitvoering. Het ‘opknippen’ van processen is doorgaans best veel werk. Als je het netjes wilt doen, levert het meer werk dan in de beschikbare tijd te doen is. De aanname is dan ook dat als ‘de grote lijn geregeld is de details vanzelf zullen volgen’. De focus komt hierbij al snel te liggen op: • de ‘gladde gevallen’ ten koste van de uitzonderingen; • het proces ten koste van de coördinatie van het proces. De focus op de ‘gladde gevallen’ ten koste van de uitzonderingen ligt in lijn met wat we al eerder beschreven. Beide partijen lijken er in beginsel geen belang bij te hebben om veel complexiteit bloot te leggen. Ze worden hier tijdens het bepalen van ‘de knip’ geholpen door het uitgangspunt: ‘laten we ons eerst focussen op de hoofdlijnen, de details regelen zich wel in de praktijk’. De focus op de stappen in het proces ten koste van de coördinatie is een ander punt dat roet in het eten kan gooien bij uitbestedingstrajecten. Bij het bepalen van ‘de knip’ is het in eerste instantie vooral interessant wie precies wat gaat doen. Hoe de coördinatiemechanismen moeten gaan werken blijft daardoor vaak onderbelicht. Dit is in de bestaande situatie ook minder interessant dan in de toekomstige situatie.

Bijzonder formulier Hoe een formulier van de uitbestedende partij bij de aannemende partij komt, wordt altijd wel geregeld tijdens het uitbestedingstraject. Dat blijkt echter lastig te worden wanneer er iets ‘geks’ met zo’n formulier aan de hand is...

De verhoudingen veranderen Na de uitbesteding veranderen de verhoudingen. In deze nieuwe situatie zijn de mensen, systemen en de activiteiten overgegaan naar de aannemende partij. Kort na aanvang blijkt de uitbesteding doorgaans naar tevredenheid te werken. Tenminste tijdelijk en veelal doordat de uitbestede medewerkers toegang blijven houden tot systemen, telefoonlijsten en e-mailsystemen van de uitbestedende organisatie, of met andere woorden, toegang behouden tot het ‘oude informele systeem’. De informele contacten zijn de smeerolie in het proces. Alle niet formeel afgesproken aspecten worden in deze contacten geregeld. Escalatie en daarmee vertraging, wordt vermeden. Het strakker inregelen van de contractafspraken leidt er na de uitbesteding echter steeds meer toe dat medewerkers niet meer rechtstreeks met elkaar zaken mogen oplossen. Details die niet afgesproken zijn worden via de hiërarchische lijn naar boven gerapporteerd. Vervolgens toetst de lijn aan de formele afspraken om vervolgens de werkwijze en eventueel het contract aan te scherpen. Daar waar eerst sprake was van een ‘daar komen we wel uit’-sfeer, gaat die al snel over in een ‘zo hebben we het niet afgesproken’-sfeer. Dit klinkt wat negatief, maar het is in onze ogen een noodzakelijke overgang. De zakelijkere en vaak professionelere benadering is een voorwaarde om de uitbesteding te laten slagen en doorgaans ook nodig om de beoogde voordelen die met de uitbesteding gepaard gaan te benutten. Uitbesteding vraagt om formalisering van werkzaamheden en een formele begrenzing tussen uitbestedende en aannemende partij. Dit is noodzakelijk om contractafspraken op een meetbare manier te kunnen uitvoeren en toetsen. Daarbij is de aannemende partij gericht op een effectief en efficiënt proces. Veel informele contacten en uitzonderingen dragen daar niet aan bij.

Formaliseren Regelmatig worden oude medewerkers van de uitbestedende partij bij de aannemende partij op andere klanten ‘gezet’ om zo de contacten te formaliseren.

bpo | praktijk Het verborgen kantoor Dat de formalisering nodig is, wil niet zeggen dat die ook met pijn gepaard moet gaan. Doordat het informele systeem langzaam in verval raakt, ontstaan vaak de eerste verstoringen in de opgeknipte processen en daarmee ook de eerste conflicten. Het niet voldoende erkennen van de procescomplexiteit en -coördinatie gaat het proces parten spelen. Het in een vroegtijdig stadium regelen van deze aspecten leidt tot een uitbestedingstraject dat minder pijnlijk verloopt. Het zijn de in de informele contacten geregelde zaken die wij het ‘verborgen kantoor’ hebben genoemd. Na bestudering van vele processen hebben we deze kunnen indelen naar de volgende zes thema’s: 1. gegevens aanleveren; 2. uitzonderingen afhandelen; 3. klantcontact afhandelen; 4. statusinformatie ontvangen; 5. incidenten afhandelen; 6. uitbestede processen controleren.

Beide partijen lijken er geen belang bij te hebben om veel complexiteit bloot te leggen De zes blinde vlekken We hebben nu de problemen beschreven die ontstaan door het verhullen van complexiteit en het formaliseren van coördinatie bij het uitbesteden van processen. We gaan nu de diepte in en leggen het accent op de zes ‘blinde vlekken’ die zich in de praktijk bij uitbestedingsvraagstukken voordoen. Bij uitbestedingstrajecten neemt met de tijd de afstand tussen de partijen letterlijk en figuurlijk (heart and mind) toe. Zaken die voorheen ‘even geregeld werden’, moeten nu formeel aangevraagd en betaald worden. Ze worden

daarmee tot een bron van strijd en irritaties. Het gaat hierbij om de dingen die in de voorbereidende fase ten onrechte niet geregeld zijn. Dit lijkt helaas een natuurlijke fase bij uitbesteding en is eerder regel dan uitzondering. Sterker nog, beide partijen denken vaak in de voorbereidende fase van het traject voordeel te hebben bij het verborgen houden van de echte complexiteit. De uitbestedende partij, omdat die de situatie mooier wil voorstellen dan de werkelijkheid. De uitbesteder wil geld besparen door uitbesteding en heeft geen behoefte aan een duur contract. Hetzelfde geldt voor de aannemende partij: omdat ze weet dat de echte complexiteit meerwerk oplevert, die buiten het contract verrekend kan worden. In de praktijk blijken deze voordelen, zeker voor de uitbestedende partij, vaak tegen te vallen. Bouwstenen Om dit soort situaties in uitbestedingstrajecten te voorkomen benoemen wij zes blinde vlekken die een beter kader zullen geven voor de operationele opsplitsing van bedrijfsprocessen bij uitbestedingstrajecten. Deze blinde vlekken vormen de bouwstenen van het verborgen kantoor. We lichten de zes blinde vlekken toe aan de hand van een op de praktijk geïnspireerd voorbeeld. We nemen een proces dat alle beschreven aspecten raakt: de automatische herschikking van beleggingsportefeuilles bij een bank. Laten we deze bank de KerntaakBank noemen. Klanten van de KerntaakBank kunnen het beheer over hun aandelenportefeuille uitbesteden aan hun bank. De klant kiest één van zes risiconiveaus dat de opbouw van zijn portefeuille bepaalt. De bank bepaalt vervolgens wekelijks of de portefeuille van de klanten herschikt moeten worden. Dit gebeurt op basis van een aantal modelportefeuilles die continu, op grond van marktontwikkelingen, worden getuned op het gewenste risiconiveau. Het herschikken doet de KerntaakBank niet zelf. Dit proces is uitbesteed aan de ServiceBank. Dit is voor de KerntaakBank een uiterst risicovol proces, gezien de grote hoeveelheid geld die ermee gemoeid

is. Daarnaast zit er een aantal tijdkritische factoren in. Alle handelingen moeten verricht zijn voor het sluiten van de handelsdag. Een interessante casus om te bekijken aan de hand van de zes aspecten. De verwerking van het herschikken van de circa 100.000 beleggingsportefeuilles verloopt grotendeels geautomatiseerd bij de ServiceBank. Het begeleiden van de geautomatiseerde verwerking én het uitvoeren van de controles is uitbesteed. Het proces start met het aanleveren van de nieuwe portefeuillegegevens door een derde partij. De ServiceBank begeleidt de verwerking. De KerntaakBank blijft verantwoordelijk voor de verwerking en wordt daarom op de hoogte gehouden over het verloop en wordt direct ingeschakeld bij incidenten. Blinde vlek 1: Gegevens aanleveren Voor de herschikking van de beleggingsportefeuilles heeft de ServiceBank wekelijks gegevens nodig over de samenstelling van de modelportefeuilles. In het geval van de KerntaakBank zijn deze gegevens afkomstig van een institutioneel beleggingsadviesbureau. Vóór de uitbesteding verloopt de aanlevering van het gegevensbestand vrij informeel. Is een bestand niet op tijd, dan is één telefoontje voldoende. In eerste instantie blijft dit zo na de uitbesteding. Tot er iets echt fout gaat en het formaat van het aangeleverde bestand de bron van de problemen blijkt te zijn. Om te voorkomen dat klanten de dupe worden, moet de KerntaakBank nu plotseling de regie overnemen. Dit is de eerste blinde vlek: het aanleveren van stuurgegevens en het beheer van eventuele bijbehorende interfaces. De aannemende partij is voor het uitvoeren van het proces vaak afhankelijk van stuurgegevens die de uitbestedende partij beheert of die afkomstig zijn van derden. Dit betreft kalenders, business rules, tarieven, tabellen, et cetera. Omdat de dienstverlening afhankelijk is van de kwaliteit van aangeleverde gegevens, moet de uitbestedende partij deze kwaliteit in de nieuwe situatie formeel gaan

o u t s o u rce m a g a z i n e

praktijk | bpo organiseren. De uitbestedende partij blijft in deze gevallen verantwoordelijk voor de tijdige aanlevering en de juistheid terwijl de aannemende partij verantwoordelijk is voor de juiste toepassing. Als deze taakscheiding niet vanaf het begin goed geregeld is, gebeurt dit vaak pas nadat de eerste crisis heeft plaatsgevonden. Blinde vlek 2: Uitzonderingen afhandelen Het herschikkingsproces bij de ServiceBank vindt normaal gesproken op vrijdag plaats. In het geval dat er op vrijdag niet gehandeld wordt op de beurs moet er een alternatieve dag worden afgesproken. Dit is bekend bij de medewerkers van de KerntaakBank. Vóór de uitbesteding wordt in voorkomende gevallen in onderling overleg tussen IT en business een andere herschikkingsdatum bepaald. Na de uitbesteding blijkt al snel dat er geen procedure afgesproken is om een alternatieve dag te bepalen. Bij het opknippen van een proces bij uitbesteding worden de belangrijkste keuzes gemaakt op basis van het meest voor de hand liggende scenario. Er zijn meer scenario’s en vaak is het logisch dat in een aantal van deze scenario’s de uitbestedende partij een operationele rol blijft spelen. Het betreft hier situaties die niet worden afgevangen door business rules of situaties waar bewust wordt gekozen voor besluitvorming door de uitbestedende partij. De uitzonderingen die we hier bedoelen zijn dus wel voorzien, maar de besluitvorming vergt bewust gekozen betrokkenheid van de uitbestedende partij. Dit is voor ons blinde vlek nummer 2. . Blinde vlek 3: Klantcontact afhandelen Het herschikken van de portefeuilles van de KerntaakBank bij de ServiceBank verloopt normaal gesproken volledig automatisch. Er is geen klantcontact noodzakelijk. In uitzonderlijke gevallen kan een portefeuille echter niet goed herschikt worden op basis van de modelportefeuilles. In dit geval moet de klant een keuze maken. De klant moet afstand doen van bepaalde posi-

maart 2014

ties of besluiten buiten de kaders van het gekozen risiconiveau te komen. Het is in dit soort gevallen de taak van de accountmanager van de KerntaakBank om dit af te stemmen met de klant. Met de afhandeling van dit klantcontact is geen rekening gehouden bij de uitbesteding. Simpelweg omdat deze situatie zich niet heel vaak voordoet. Direct contact met klanten vormt het hart van de dienstverlening en is doorgaans voorbehouden aan de uitbestedende partij. Ook in processen waar geen structureel klantcontact is, zijn situaties denkbaar waar toch klantcontact nodig blijkt te zijn. Hierbij valt te denken aan: • het verhelderen van klantverzoeken; • het aanvullen van ontbrekende klantgegevens; • het corrigeren van onjuiste gegevens die autorisatie van de klant nodig hebben. Bij het ‘opknippen’ van processen bij uitbesteding wordt vaak geen rekening gehouden met deze scenario’s en daarmee is het in onze ogen blinde vlek nummer 3. Blinde vlek 4: Statusinformatie ontvangen Vanwege het grote belang van het herschikkingsproces worden tijdens de uitvoering ervan de belanghebbenden binnen de KerntaakBank van oudsher geïnformeerd over de status van het proces. Zo worden de betrokkenen geïnformeerd over de verschuivingen die plaats zullen vinden in de portefeuilles, over tijdigheden en resultaten van controles. Na de uitbesteding naar de ServiceBank is in eerste instantie niet precies duidelijk wie precies waarover op de hoogte gehouden moet worden. Dit leidt tot een overmatige bemoeienis van productmanagers en verschillende managers van operationele afdelingen van KerntaakBank. Bij langlopende processen, kritische processen en processen waar risicovolle scenario’s kunnen optreden, bestaat bij de uitbestedende partij vaak de behoefte om tijdens het proces geïnformeerd te worden over de status. In de oude situatie zijn de condities waaronder geïnformeerd moet worden vaak niet expliciet gemaakt in het

proces. In de nieuwe situatie is het niet meer vanzelfsprekend dat een verzoek om statusinformatie op prijs gesteld wordt. Dit is ook weer een aspect dat geregeld dient te worden. Dit is een lastig te ontdekken blinde vlek. Door de toegenomen afstand en de wijziging in verantwoordelijkheden verandert de behoefte aan statusinformatie. Het is daarom goed om tijdens het ‘opknipproces’ actief op zoek te gaan naar de statusinformatie die de uitbestedende partij nodig heeft in de nieuwe situatie. Blinde vlek 5: Starten incidentenprocedure Het herschikkingsproces bij de ServiceBank bevat relatief veel kritische momenten. Zodra een situatie ontstaat waarin duidelijk wordt dat een deadline niet gehaald wordt, start de medewerker van de ServiceBank een incidentenprocedure. De proceseigenaar binnen KerntaakBank neemt vervolgens de regie over het oplossen van het incident waarbij vaste aanspreekpunten binnen KerntaakBank en de ServiceBank betrokken zijn.

Dat de formalisering nodig is, wil niet zeggen dat die ook met pijn gepaard moet gaan Er kunnen altijd dingen misgaan die niet voorzien zijn als uitzonderingsgeval (blinde vlek 2). Voor deze situaties is een goede incidentenprocedure nodig. Een incidentenprocedure voorziet niet in de afhandeling van specifieke, vooraf gedefinieerde scenario’s. Een incidentenprocedure regelt vooral: • aan welke criteria voldoet een incident?; • wie wordt in het geval van een incident betrokken en in welke rol?; • welk verloop kent de afhandeling van een incident?

bpo | praktijk

Gegevens aanleveren

Uitbestede processen controleren

Uitzonderingen afhandelen

Incidenten afhandelen

Klantcontact afhandelen

Statusinformatie ontvangen

Figuur 1. De zes blinde vlekken.

De neiging bestaat om de incidentenprocedure te beperken tot die situaties waar de urgentie en de impact hoog zijn. Het risico hierbij is dat zich een situatie kan voordoen waarin de aannemende partij de consequenties onvoldoende op waarde weet te schatten waardoor ten onrechte de incidentenprocedure niet wordt opgestart. We adviseren dan ook om een proces in te richten dat is gericht op het continu leren van de dingen die beter kunnen – om deze continu te verbeteren. Blinde vlek 6: Uitbestede processen controleren Ook als er succesvol is opgetreden tegen blinde vlek 1 tot en met 5 gaat er soms nog wel eens wat mis. Zo klaagt na de uitbesteding een klant bij de KerntaakBank over de samenstelling van zijn portefeuille. Deze zou niet volgens de afspraken zijn beheerd, wat tot tegenvallende resultaten heeft geleid. Om deze bewering te kunnen staven moet de KerntaakBank op onderzoek waarbij expertise, systemen en mensen van de ServiceBank nodig zijn.

100

Deze hebben echter andere prioriteiten. Voor het toetsen van afspraken in de service level agreement (SLA), maar zeker ook voor het borgen van compliance en managen van risico’s is een goede verantwoording nodig aan de uitbestedende partij, zodat de uitbestedende partij kan controleren dat de processen juist, tijdig en/of volledig verlopen. Cruciaal hierbij is dat de proceseigenaar van de uitbestedende partij ‘in control’ blijft van de geoutsourcete processen. Een plechtige belofte van de aannemende partij, geformaliseerd met SLA’s, is hierbij doorgaans onvoldoende. Als deze blinde vlek eenmaal ontdekt is, kan de behoefte aan het controleren behoorlijk uit de hand lopen. Wij hebben in een van onze projecten een lijst van 23 rapportages ontvangen waaraan de uitbestedende partij behoefte had. Dit was onder andere om hun complianceverantwoordelijkheid in te vullen. De rapportages waren niet voorzien in het contract en werden dus beschouwd als meerwerk.

Na deze schets van de zes blinde vlekken geven we nu een aantal hulpmiddelen om de hierboven aangekaarte problemen weg te nemen. Processen en scenario’s in kaart Medewerkers die bedrijfsprocessen moeten uitvoeren doen dat vaak op basis van procesbeschrijvingen. Als deze beschrijvingen aanwezig zijn, vormen ze een prima basis om ‘de knip’ in de processen te leggen. Het is hierbij wel belangrijk om aandacht te hebben voor de kwaliteit van de beschrijvingen. In onze ervaring blijkt dat niet alle procesbeschrijvingen even geschikt zijn om een analyse op uit te voeren. Veelvoorkomende problemen: • de beschrijvingen zijn niet actueel; • er ontbreken scenario’s in de procesbeschrijvingen; • de procesbeschrijvingen bieden niet de gewenste mate van detail. We hebben ook ervaren dat in een dergelijke situatie de neiging bestaat om eerst de procesbeschrijvingen te actualiseren, om vervolgens de knip te leggen. Dit is vaak een tijdrovende zaak.

o u t s o u rce m a g a z i n e

praktijk | bpo Om snel inzicht te krijgen is het volgens ons handiger om uit te gaan van technieken die gebruikt worden in ‘use case modelling’. Hierbij wordt als basis voor het proces een ‘happy day scenario’ opgesteld waarna vervolgens een lijst met alternatieve scenario’s wordt opgesteld. Een dergelijke werkwijze is zeer geschikt voor analyse en het knippen van processen, maar niet geschikt voor documentatiedoeleinden.

(sociale) infrastructuur zoveel mogelijk ‘expliciet’ gevolgd kan worden. Maak hiervoor een fysieke afscheiding door ‘duct tape’ op de vloer te plakken. Als medewerkers daar overheen stappen, bevraag ze dan over de reden waarom ze dat doen. Vaak is het voor een kopje koffie of een toiletbezoek, maar even vaak blijkt het te gaan om het ophalen van informatie voor het kunnen uitvoeren van hun werkzaamheden.

echt zichtbaar is voor iedereen en organiseer ‘stand-up meetings’ om de voortgang te bespreken. Geef medewerkers hierbij instrumenten in handen om met verbetervoorstellen te komen en het mandaat om deze verbeteringen door te voeren. Het is prima om de nieuwe situatie op de tekentafel te ontwerpen, maar bouw wendbaarheid in de operatie in zodat ‘kinderziektes’ snel worden tenietgedaan.

De zes blinde vlekken als checklist Ga actief op zoek naar de zes blinde vlekken door systematisch de processen te scannen op de zes aspecten. Sinds wij dit lijstje hebben opgesteld, hebben we het consequent gebruikt en heeft het ons geholpen om sneller tot betere processen te komen.

Doe hetzelfde met mail- en telefoonverkeer. Het klinkt wat omslachtig, maar dit is de enige (goedkope) manier om de nieuwe situatie vooraf in de praktijk te testen. En het blijkt nog leuk om te doen ook! Medewerkers in het proces gaan na korte tijd uit zichzelf situaties melden die niet goed geregeld blijken te zijn.

Conclusie Het uitbesteden van administratieve processen wordt vaak gezien als een remedie om tot lagere uitvoeringskosten te komen. Een aannemende partij heeft echter belang bij het in rekening brengen van meerkosten en het voor eigen winst kunnen gebruiken van ten minste een deel van de te boeken efficiëntiewinst. Wij hebben laten zien dat veel facetten niet gedocumenteerd zijn en behoren tot het onbewuste collectieve geheugen van de medewerkers. Zonder aandacht hiervoor zal bij uitbesteding onder andere het aantal fouten toenemen en daarmee zullen ook de operationele kosten stijgen.

Afhankelijkheden en coördinatiemechanismen Coördineren is het managen van afhankelijkheden. In dit geval zijn we op zoek naar de afhankelijkheden die optreden tussen de uitbestedende partij en de aannemende partij in de geknipte processen. Bij afhankelijkheden kun je in dit geval denken aan: volgordelijkheid van activiteiten, gemeenschappelijk gebruik van resources en het gezamenlijk werken aan één eindproduct. De afhankelijkheden zitten al in het oude proces en de coördinatiemechanismen waarschijnlijk ook. Wat we in de praktijk wel zien is dat de oude coördinatiemechanismen niet zelden stilzwijgend in de praktijk zijn ontstaan. Om deze reden zijn ze vaak ook niet gedocumenteerd en passen ze slechts bij de oude situatie. De vraag is of ze standhouden in de nieuwe situatie. De aard, het ontstaan en de rol van coördinatiemechanismen is iets dat veel mensen niet op hun netvlies hebben. Simuleer de nieuwe situatie Als de processen ‘geknipt zijn’ en de verdeling van stappen over de uitbestedende en de aannemende partij is bekend, ga het proces dan in zijn nieuwe opzet simuleren. Het is van belang dit te doen voordat de verhuizing uit de oude kantooromgeving van de uitbestede stappen plaatsvindt. Zorg er in ieder geval voor dat de oude

maart 2014

Als de taakscheiding niet meteen goed geregeld is, gebeurt dit pas na de eerste crisis Visual management en continu verbeteren Het blijkt vaak onmogelijk te zijn processen goed uit te besteden zonder een aantal verbeteringen uit te voeren. Door de bestaande processen te knippen en daarbij zorgvuldig naar alle te regelen aspecten te kijken, komen ook kansen voor procesverbetering langs. Maak afspraken met de aannemende partij dat deze niet worden tegengehouden, maar juist worden overgenomen. Hang voor elk geknipt proces een bord op waarop medewerkers zich kunnen verwonderen over de dingen die ze tegenkomen. Zorg dat ze ‘beren op de weg’ kunnen adresseren. En organiseer hieromheen (kaizen)sessies waarin de verwonderingen besproken worden. Houd van de geknipte processen prestaties en incidenten bij op een plek die

Uiteindelijk heeft zowel de uitbestedende als de aannemende partij belang bij een relatie voor de lange termijn. Die relatie is gebaat bij transparantie over alle facetten van een proces. Wij hopen daaraan met dit artikel een bijdrage geleverd te hebben.

Bob Duindam is wethouder bij de gemeente Woerden. Dennis Klein is principal consultant bij Molenaar & Lok Consultancy.

101

SCAN WITH LAYER

We help forward-looking companies run better and run differently

Continental Europe Headquarters

Amsterdam office

Eindhoven office

Brussels office

Cognizant Technology Solutions Benelux BV Zuidplein 54, WTC H-tower, 6th floor 1077 XV Amsterdam Phone: +31 (0) 20 524 7700 Fax: +31 (0) 20 662 8257 Email: infonl@cognizant.com

Cognizant Technology Solutions Benelux BV Gustav Mahlerlaan 308, FOZ Building, 3rd floor 1082 ME Amsterdam Phone: +31 (0) 20 524 7700 Fax: +31 (0) 20 662 8257 Email: infonl@cognizant.com

Cognizant Technology Solutions Benelux BV High Tech Campus 32 5656 AE Eindhoven Phone: +31 (0) 40 8514 650 Fax: +31 (0) 40 8514 659 Email: infonl@cognizant.com

Cognizant Technology Solutions Belgium NV/SA Buro & Design Center Esplanade 1, box 41 1020 Brussels Phone: +32 (0) 2 479 1766 Fax: +32 (0) 2 478 8215 Email: infobe@cognizant.com

Cognizant (NASDAQ: CTSH) is a leading provider of information technology, consulting, and business process outsourcing services, dedicated to helping the worldâ&#x20AC;&#x2122;s leading companies build stronger businesses. Headquartered in Teaneck, New Jersey (U.S.), Cognizant combines a passion for client satisfaction, technology innovation, deep industry and business process expertise, and a global, collaborative workforce that embodies the future of work. With over 50 delivery centers worldwide and approximately 164,300 employees as of June 30, 2013, Cognizant is a member of the NASDAQ-100, the S&P 500, the Forbes Global 2000, and the Fortune 500 and is ranked among the top performing and fastest growing companies in the world. Visit us online at www.cognizant.com or follow us on Twitter: Cognizant.

KEEP CHALLENGINGTM

World Headquarters

India Operations Headquarters

500 Frank W. Burr Blvd. Teaneck, NJ 07666 USA Phone: +1 (0) 201 801 0233 Fax: +1 (0) 201 801 0243 Toll Free: +1 (0) 888 937 3277 Email: inquiry@cognizant.com

#5/535, Old Mahabalipuram Road Okkiyam Pettai, Thoraipakkam Chennai, 600 096 India Phone: +91 (0) 44 4209 6000 Fax: +91 (0) 44 4209 6060 Email: inquiryindia@cognizant.com

deals | 2013

Zalando verlengt Benelux-contract met Arvato Online moderetailer Zalando heeft het Benelux customerservicecontract met Arvato verlengd met drie jaar en uitgebreid met Duitsland en Frankrijk. Arvato verzorgde eerder al de customerservice voor Nederland en België. Arvato zet voor Zalando een internationaal klantenserviceteam in van ruim 200 medewerkers, die werken vanuit Venlo, Metz (Frankrijk) en Duisburg (Duitsland). De Franse en Duitse collega’s worden hiervoor door Arvato Benelux en Zalando getraind. Naast de customerservice ondersteunt het bedrijf Zalando bij incassowerkzaamheden voor Nederland, België, Duitsland en Zwitserland.

E-Plus verlengt outsourcingscontract met Atos Atos en de E-Plus Groep verlengden hun samenwerking. Als resultaat van een nieuwe outsourcingsovereenkomst is de IT-dienstverlener ook in de komende vijf jaar verantwoordelijk voor de levering van IT-diensten aan het telecombedrijf dat onderdeel is van KPN. Beide partijen werken sinds eind 2004 met elkaar samen. De overeenkomst omvat het volledige beheer van de IT-architectuur van E-Plus. Atos is verantwoordelijk voor het leveren van alle IT-gerelateerde bedrijfsprocessen. Hieronder vallen het onderhoud van applicaties en het beheer van de server- en opslaginfrastructuur en de netwerken. Ook tekent Atos voor het management van de IT-werkstations, de beveiliging en het identiteitsbeheer van het op twee na grootste telecombedrijf van Duitsland.

Applicatieonderhoud GBO-provincies naar Atos IT-dienstverlener Atos is in de komende vier jaar verantwoordelijk voor de hosting, het technisch en applicatiebeheer evenals de doorontwikkeling van de informatieonderdelen van de IPO/GBO-provincies. Beide partijen hebben een overeenkomst gesloten als resultaat van een Europese aanbesteding. GBO Provincies (Gemeenschappelijke Beheerorganisatie Provincies) ging op 1 januari 2008 van start en is verantwoor-

104

delijk voor het effectief beheren – waaronder de exploitatie en het onderhoud – van de gemeenschappelijk ontwikkelde provinciale IT-voorzieningen voor elektronische dienstverlening. De transferovereenkomst biedt de GBO-provincies de mogelijkheid de GBO-beheeromgeving te standaardiseren, de kwaliteit van de dienstverlening te vergroten en substantieel op kosten te besparen. Met de ondertekening van de overeenkomst is het startsein gegeven voor de gefaseerde transitie, waarbij de informatieonderdelen in de komende maanden worden gemigreerd naar één beheeromgeving.

CGI wint grote order voor cyberbeveiliging IT-dienstverlener CGI heeft een grote Amerikaanse order in de wacht gesleept. Het bedrijf gaat de komende vijf jaar securitymonitoring uitvoeren voor het Amerikaanse ministerie van Homeland Security. De opdracht heeft een waarde van 6 miljard dollar. Onder het zogenaamde Blanket Purchase Agreement (BPA) vallen continue diagnose- en beveiligingstools voor cybersecurity en het leveren van monitoringdiensten aan het Amerikaanse Department of Homeland Security (DHS). Meer dan twintig federale overheidsinstanties in de VS zullen gebruikmaken van de IT-netwerkbeveiligingsdiensten onder dit meervoudige contract. CGI zal het DHS helpen bij het beveiligen van de gedeelde overheidsnetwerken door IT-diensten en -tools te leveren voor de implementatie van het Continuous Diagnostic and Mitigation (CDM-)programma van het DHS. Het CDM-programma is ontwikkeld om ITnetwerken van overheden te beschermen tegen cyberdreiging door continue sensoren, diagnoses, beveiligingstools en door monitoringdiensten te verrichten. Dit moet het veiligheidsniveau van de Amerikaanse overheidsnetwerken op een hoger niveau brengen. Federale en lokale overheden in de VS hebben ook toegang tot deze dienstverlening.

GVB huurt externen via Headfirst in Headfirst heeft de aanbesteding van Gemeentelijk vervoersbedrijf (GVB) als broker voor inhuur van zzp’ers gewonnen. Deze bemiddelaar gaat de contractuele en finan-

o u t s o u rce m a g a z i n e

2013 | deals

september ciële afspraken met zelfstandigen de komende twee jaar inregelen en uitvoeren voor de openbaarvervoerorganisatie in de hoofdstad. Headfirst startte onlangs een trainingsinstituut waar zzp’ers hun kennis kunnen bijspijkeren. GVB brengt de contracten voor inhuur van zzp’ers onder bij Headfirst, waarbij de inhuurrisico’s uitgesloten dan wel overgenomen worden. Het betreft hier alle risico’s die komen kijken bij de inhuur van zzp’ers, voortkomend uit de Flexwet, de Wet keten- en inlenersaansprakelijkheid en fiscale wetgeving. Kennisbemiddelaar Headfirst heeft de aanbesteding gewonnen op basis van de economisch meest voordelige inschrijving.

Eurosport selecteert video as a service van Interoute Eurosport zet video as a service in voor de communicatie tussen haar vestigingen wereldwijd. De sportzender heeft hiervoor het videoconferencingsysteem van Interoute geselecteerd. De volledig beheerde oplossing van Interoute, eigenaar van een cloudservicesplatform en leverancier van gehoste applicatiediensten, vereenvoudigt de communicatie tussen de Eurosport-teams in Europa en Azië en zorgt voor een besparing op de reiskosten. Interoute implementeert de videoconferencingsystemen op het hoofdkantoor van Eurosport in Parijs en binnen de vestigingen in Nederland, Engeland, Duitsland, Spanje, Italië, Zweden, Polen en Hongkong. Interoute heeft Eurosport al voorzien van een high-capacity virtual private network om te kunnen voldoen aan de vraag naar streaming van multimedia in zakelijke toepassingen. Met deze volledig beheerde videoconferencingoplossing heeft Eurosport een veilig en schaalbaar systeem binnen Europa, waarbij geen extra intern budget of personeel nodig is om dit te installeren, onderhouden en beheren.

sparen en tegelijkertijd kan vernieuwen. Op basis daarvan heeft Cegeka een voorstel uitgewerkt met als belangrijkste actiepunten een migratie naar Office 365, de eliminatie van de ‘thin clients’, de uitfasering van de Citrix-omgeving en het samen opnieuw beoordelen van SLA’s. De rode draad hierbij is dat de partijen samenwerken aan continue verbeteringen. Het gaat onder meer om de reactiesnelheid bij problemen, de beschikbaarheid van de systemen en de manier van rapporteren. Ziut krijgt een vooraf bepaalde compensatie indien dit niet goed loopt. Zo betekenen minder oproepen naar de helpdesk dat alles stabiel draait en er dus geen productiviteitsverlies is. De winst die dit oplevert, deelt Ziut met Cegeka.

ISS kiest MaetisArdyn als arbopartner Facilitaire dienstverlener ISS kiest MaetisArdyn als arbopartner. De keuze viel op MaetisArdyn doordat deze partij duidelijke resultaten bereikt door samen met werknemers én met werkgevers te werken aan oplossingen voor duurzame inzetbaarheid. ISS sluit een vijfjarige overeenkomst voor arbodienstverlening met daarbij een integrale aanpak om het ziekteverzuim terug te dringen. ISS levert onder andere schoonmaak-, catering- en geïntegreerde facilitymanagementdiensten. Doel van de samenwerking is om binnen een jaar het ziekteverzuim aanzienlijk te laten dalen. Een uitdagende opdracht, waarbij ook wordt samengewerkt met diverse partners van het Zorg van de Zaak Netwerk, waar MaetisArdyn deel van uitmaakt. ISS had tot voor kort een eigen interne arbodienst waar voornamelijk casemanagers werken. De bedrijfsartsencapaciteit werd ingehuurd. MaetisArdyn nam de interne arbodienst met terugwerkende kracht per 1 juli 2013 over. De inhuurbedrijfsartsen maken plaats voor de eigen bedrijfsartsen van MaetisArdyn.

Ziut kiest wederom Cegeka voor outsourcing Ziut, leverancier van openbare verlichting, verkeerssystemen en camerabewaking, heeft zijn outsourcingscontract met Cegeka met vier jaar verlengd. Het bedrijf heeft met Cegeka in kaart gebracht hoe het op ict-uitgaven kan be-

maart 2014

105

trend | contracting

Verticaal uitbesteden:

Nieuwe keuzes vragen nieuwe managementmodellen

Tekst: Jeanne Hofmans

Outsourcen is bepaald niet nieuw. Henry Ford deed een eeuw geleden al heel rigoureus aan uitbesteden. Enkele decennia geleden heeft outsourcing ook zijn intrede gedaan in de nog zo jonge IT-industrie. En zoals alles in de IT ontwikkelt ook outsourcing zich snel, met nieuwe aanpakken en nieuwe managementmodellen. Net als eerdere vormen van outsourcing brengt de huidige trend van verticale uitbesteding de nodige kansen en risicoâ&#x20AC;&#x2122;s met zich mee. Dit artikel gaat in op de vraag welke maatregelen nodig zijn om de kansen te benutten en de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s te mitigeren.

106

o u t s o u rce m a g a z i n e

contracting | trend

n de beginjaren van outsourcing werd vooral het infra- en desktopbeheer uitbesteed. Nadien volgde systeemontwikkeling. Het werk werd uitbesteed aan een grote generalist, de grootgrutter, die al het werk uit handen nam. De huidige trend is verticale uitbesteding, met kortere contracten, gericht op specialisatie en flexibiliteit. Bij deze contractvorm wordt het werk uitbesteed aan verschillende partijen, de speciaalzaken, die elk verantwoordelijk zijn voor een specifieke component of een specifiek werkgebied. Voor de afnemer moet dit leiden tot kwalitatief betere producten die sneller, en het liefst goedkoper, geleverd worden. Beide vormen van uitbesteden brengen vraagstukken en risico’s met zich mee. De grootgrutter levert voor individuele componenten niet de optimale oplossing. De individuele speciaalzaken hebben onvoldoende oog voor het geheel. Zijn er specifieke maatregelen om deze risico’s te mitigeren?

Drie niveaus en drie doeleinden Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet eerst duidelijk zijn wat er nodig is om goedkoper en sneller producten van betere kwaliteit te maken en hoe uitbesteder en leverancier dit (gezamenlijk) managen. Het vergt een consistente set van maatregelen op de juiste niveaus: product, proces en organisatie. Op productniveau spelen zaken als goede requirements, doordachte integratie en degelijk testen een rol. Op procesniveau is vooral configuratie- en wijzigingenbeheer essentieel voor het leveren van goede productkwaliteit. Ten slotte is het organisatieniveau essentieel om effectief en efficiënt tot goede producten te komen. Op organisatieniveau gaat het om het gesloten contract en vooral de mensen die met elkaar samenwerken. De mensen moeten over de juiste domeinen technische kennis beschikken én de wil en tijd (prioriteit) hebben om samen te werken. Als er sprake is van een gezamenlijk doel en van vertrouwen in elkaar heeft dat een enorm positief effect op de uiteindelijke kwaliteit. Om productkwaliteit te beheersen zijn niet alleen maatregelen op verschillende niveaus noodzakelijk.

maart 2014

Ze hebben ook andere doeleinden: preventief, detectief en correctief. Dit is eenvoudig in een 2-dimensionaal model te omvatten, zie figuur 1.

Preventieve maatregelen worden vooraf genomen. Voorbeelden zijn het opstellen van een degelijk contract of het opstellen van requirements (eisen aan een product). Detectieve maatregelen hebben betrekking op het bepalen van de kwaliteit van de organisatie (de mensen), het proces of het product. Hier kunnen maatregelen onder vallen zoals audits, het toepassen van key process indicators (KPI’s), en diverse reviewen testsoorten. Correctieve maatregelen zijn maatregelen die men treft nadat een probleem is gedetecteerd. Bijna ieder product en iedere relatie krijgt vroeg of laat te maken met problemen of wijzigingen. Men kan er dus beter op voorbereid zijn. In dit artikel wordt de oude en nieuwe situatie – van uitbesteden aan respec-

op een effectieve en efficiënte manier op elkaar aan te sluiten, om er wederzijds voordeel mee te behalen. Ook kan een leverancier de tijd krijgen, en nemen, om zich goed in te leven in de bedrijfsprocessen die werken bij de klant en de producten die de klant aanbiedt. Domeinkennis is immers een grote pre in de communicatie: klant en leverancier verstaan elkaars taal. Met overname van personeel is dit zelfs deels gewaarborgd. In het beste geval kan een leverancier zelfs meedenken en nieuwe ideeën en kansen aandragen voor de klant. Bij uitbesteding aan één grote partij heeft de klant het overigens relatief eenvoudig. In een een-op-eenrelatie zijn processen en organisaties ‘relatief’ eenvoudig op elkaar aan te sluiten en te managen. Producten van de leverancier zijn daarnaast eenvoudiger te integreren in het eigen IT-landschap.

tievelijk de grootgrutter en aan de speciaalzaken – belicht vanuit het beschreven model. Daarbij komen kansen en risico’s aan bod. Het artikel eindigt met mogelijke maatregelen die men kan treffen om de kansen optimaal te benutten en risico’s zoveel mogelijk te mitigeren.

Het grote risico van lange contracten zit natuurlijk in de wederzijdse afhankelijkheid op organisatieniveau. Zodra die gaat opspelen, kan een van beide partijen hier misbruik van maken. De leverancier kan zijn werkwijze zonder enige vorm van flexibiliteit gaan opdringen aan de klant of voor alle werkzaamheden die niet ‘keihard’ in het contract staan meerwerkkosten gaan rekenen. De klant kan doorslaan in haar verwachting dat alles er maar ‘even’ bijgedaan kan worden, zonder inachtneming van het winstoogmerk van de leverancier. Samenwerking vervalt en er ontstaat een heel strikte klant-leverancierrelatie. De klant vraagt, de leverancier draait. Maar ook niets meer en alleen als de leverancier geen belangrijkere klanten heeft te bedienen op dat moment. De leverancier zal niets meer bijdragen aan de innovaties bij de klant. Tenzij hiervoor extra betaald wordt.

De grootgrutter In de situatie waarin één grote partij de leverancier is, worden vaak ook langdurige contracten afgesloten. Vaak zelfs met overgang van personeel naar de leverancier. De hele IT-afdeling werd overgedaan aan de leverancier. Zakendoen met één grote partij geeft de ruimte om een vertrouwensrelatie op te bouwen. Het biedt tevens de kans om op procesniveau elkaars werkprocessen

Het grootste kwaliteitsrisico zit niet in de duur van het contract, maar in de expertise van de leverancier, dat wil zeggen op productniveau. De grote IT-bedrijven profileren zich als alleskunners. In de praktijk is echter gebleken dat een grote IT-dienstverlener geen ‘winkelcentrum van speciaalzaken’ maar een ‘grootgrutter’ is. En grootgrutters zijn voornamelijk ingericht op het leveren en integreren van een beperkt assorti-

Het grote risico van lange contracten zit in de wederzijdse afhankelijkheid op organisatieniveau

107

trend | contracting

Levels

Organisation

Process

Corrective

Detective

Preventive

Product

Types

Figuur 1. Drie niveaus en drie doeleinden.

ment standaardproducten. Dit doen zij gedurende langere tijd aan meerdere klanten. Tegenwoordig is dat niet meer voldoende voor de veeleisende klant, die zich wil onderscheiden. De speciaalzaken Klanten worden veeleisender. Ze kunnen en moeten dat ook zijn. Steeds meer IT-middelen worden commodity. Voor echte commodityproducten is standaardisatie efficiënter. Standaardisatie betekent echter ook dat een opdrachtgever zich er niet meer mee kan onderscheiden naar zijn eigen klanten. Organisaties willen daarom voor elke component in de IT-architectuur en elke dienst de beste partij kunnen kiezen die echt het verschil kan maken. De partij die voor dat component dus wél een strategisch voordeel betekent voor de opdrachtgever. De opdrachtgever wil die diensten en producten niet voor een heel lange termijn, maar voor de termijn die nodig is. Dit biedt natuurlijk grote kansen voor zowel opdrachtgevers als (specialistische) leveranciers. Zoals eerder vermeld heeft de klant het op organisatie- en procesniveau eenvoudiger als alles wordt uitbesteed aan één leverancier. Processen en organisaties zijn eenvoudiger op elkaar aan te sluiten en producten van de leverancier zijn eenvoudiger te integreren in het eigen IT-landschap.

108

Bij meerdere leveranciers is dit voordeel verdwenen. De klant zal heel heldere eisen moeten stellen aan producten en werkwijzen van de leveranciers. Meer eisen stellen dan strikt noodzakelijk maakt dat leveranciers hun tijd niet optimaal kunnen besteden. Ook op productniveau is de situatie veranderd. De klant zal sterk de regie moeten nemen over zijn eigen ITarchitectuur en de wijze waarop de producten van leveranciers hierop aansluiten. Hij zal ook de regie moeten voeren over de manier waarop leveranciers kwaliteit gaan leveren en dit op het juiste niveau moeten managen. De klant zal dus sterker eigenaarschap moeten nemen van de producten die leveranciers opleveren en het moment waarop zij dit doen. Dit om soepele integratie tot een goed werkend systeem mogelijk te maken. Het beheer van componenten vormt tevens een risico bij korte contracten met specialistische leveranciers. Het beheer van het geleverde product komt immers sneller bij de klant te liggen. Bij één grote leverancier is het mogelijk om zowel het ontwikkelen als beheren van systemen en producten uit te besteden binnen één omgeving. Ook bij de keuze voor meerdere leveranciers is beheer binnen één omgeving mogelijk. Bijvoorbeeld door het beheer over

te laten aan de individuele leveranciers, maar binnen de omgeving van de klant. Of door één partij te selecteren die het volledige beheer gaat doen. De opdrachtgever zal echter moeten beseffen dat het managen van één leverancier een heel andere inspanning en organisatie vergt dan het managen van meerdere specialistische leveranciers die op basis van kortlopende contracten hun producten en diensten leveren. Het relatiemanagement krijgt een heel andere dynamiek. Ook zullen specialistische leveranciers altijd een beperkte omvang hebben. Snel opschalen is dan vaak moeilijk dan wel onmogelijk. Dit vraagt om een vorm van samenwerking waarin ook rekening wordt gehouden met elkaars planningsmogelijkheden. Een niet te onderschatten uitdaging. Andere winkel, andere risico’s en maatregelen Zowel de keuze voor een langdurig contract met één partij als de keuze voor kortlopende contracten met meerdere specialisten biedt kansen en brengt risico’s met zich mee, waarvoor mitigerende maatregelen kunnen worden getroffen. Kennis Door alles aan één partij uit te besteden loopt een opdrachtgever het risico niet voor elk onderdeel de beste op-

o u t s o u rce m a g a z i n e

contracting | trend lossing te krijgen. Een specialist heeft immers meer diepgaande kennis dan een generalist. De beste oplossing is daarentegen niet altijd noodzakelijk. De klant kan enkele componenten selecteren waarvoor een specialist wordt ingeschakeld. Voor de overige componenten kan een grootgrutter ingeschakeld worden. Deze grootgrutter heeft wellicht meer tijd om een intensieve samenwerking met de klant aan te gaan en zo kennis van de organisatie en haar processen op te doen. Als de grootgrutter dat ook ziet als prioriteit maakt dat het leveren van goede producten eenvoudiger. Kennis van de organisatie kan ook gehaald worden bij specialisten die vaker met de klant samenwerken en daardoor kennis opbouwen. Anders kan bij het contracteren van een nieuwe specialist kennisdeling worden begroot. Afhankelijkheid Bij grootgrutters bestaat het reële risico dat de opdrachtgever sterk afhankelijk wordt van de leverancier. Bijvoorbeeld omdat men vast is te komen te zitten aan een langlopend contract met een ongeschikte partij waarmee het niet klikt. In dat geval moet sterk worden ingezet op de relatie om het vertrouwen te herstellen. Dat begint bij het aangaan van de dialoog en het inspelen op de wederzijdse belangen. Als dat niet lukt, is ontbinden vaak de meest rendabele oplossing. Dit risico kan worden voorkomen door methoden als best value procurement. Hierbij neemt men langer de tijd om elkaar te leren kennen voordat men echt met elkaar in zee gaat. Gedurende het contract is het zaak de status van de relatie te blijven monitoren.

Een specialist heeft doorgaans meer kennis dan een generieke partij, maar niet iedere specialist is geneigd zich druk te maken over de integratie. Men kan ervoor kiezen één partij de integratorrol te laten vervullen. Daarmee geeft men een deel van de verantwoordelijkheid uit handen, maar zeker niet al het werk. De samenwerking tussen klant en de integrator dient intensief te zijn om tijdig tot het juiste product te komen. De integrator helpt bij een deel van de regie: planning, aansturing leveranciers, omgaan met diverse processen en werkwijzen en kwaliteit van geleverd werk. Wat de aanbesteder niet kan over-

Kennis is moeilijk overdraagbaar – een veelgehoord issue in outsourcing

Omdat het opbouwen van een vertrouwensrelatie veel tijd kost, zal bij een kortlopend contract de focus in het relatiemanagement meer liggen op het bepalen van de gezamenlijke doelen en taken.

laten aan de integrator is het continu meedenken over het gewenste eindproduct, zodat dit voldoet aan de doelstellingen. Dit is niet wat men achteraf even doet, maar een arbeidsintensieve activiteit. Een preventieve maatregel die men dan moet treffen is het vastleggen van taken en verantwoordelijkheden van eenieder. Een bekend voorbeeld hiervan is het vastleggen van problemen changemanagementprocessen. Hierin wordt vastgelegd hoe men gebreken en veranderingen in producten detecteert en uiteindelijk corrigeert. Tot slot zal de klant meer inspanning moeten leveren om de kwaliteit van producten en processen te borgen en goed moeten vaststellen welke criteria hij stelt aan geleverde producten en diensten. Dit is noodzakelijk voor succesvolle integratie van de individuele componenten én het beheer daarvan. De klant is immers acceptant van het eindproduct; een rol die niet uitbesteed kan worden.

Integratie Door aan diverse specialistische partijen delen van het werk uit te besteden in korte contracten ontstaat een geheel andere dynamiek die ook andere maatregelen vergt.

Kies in wijsheid Of een opdrachtgever kiest voor een langdurig contract met één leverancier of meerdere contracten met specialistische leveranciers is afhankelijk van diverse factoren. De keuze

maart 2014

voor een vorm zal vaak gebaseerd zijn op het product dat de opdrachtgever dient te leveren aan zijn eigen klanten. Daarbij zijn strategische overwegingen en de aard van het product de belangrijkste factoren die de keuze bepalen. Een complex product dat niet eenvoudig in autonome onderdelen te verdelen is, leent zich minder goed voor uitbesteding aan diverse partijen. Bij een complex product is kennis van domein en product enorm belangrijk. Echte kennis zit vooral in de hoofden van de mensen en staat niet op papier. Deze kennis is moeilijk overdraagbaar. Dit is een veelgehoord issue in outsourcing, maar geldt nog meer bij kortlopende contracten. Een tussenweg is een pool van leveranciers die allen kennis opbouwen, maar ondertussen hun eigen specialisatie hebben en elkaar beconcurreren. Tot slot Naast het product spelen ook huidige contracten, cultuur en ervaringen een rol. Welke maatregelen getroffen dienen te worden in iedere situatie is daarom sterk afhankelijk van context. Een langdurig contract met één partij vraagt van opdrachtgever en leverancier een heel andere invulling dan meerdere contracten met meerdere leveranciers. Welke vorm men ook kiest: iedere vorm kent specifieke kansen, risico’s en maatregelen. Idealiter zoekt men een tussenvorm. Daarbij haalt men strategisch voordeel door de kwalitatief betere producten van specialisten, maar maakt men ook gebruik van de efficiëntie van een grootgrutter. In iedere situatie blijft het noodzaak geschikte maatregelen te treffen, zoals beschreven in het bovenstaande model. Pas dan kan men optimaal voordeel halen uit de gekozen (tussen)vorm met beperking van de gelopen risico’s.

Jeanne Hofmans is consultant bij Improve Quality Services. Ze is coauteur van het boek Quality Level Management – Managing Quality in outsourcing.

109

advertorial | metri

110

o u t s o u rce m a g a z i n e

metri | advertorial

Van ordinair prijsschieten naar onderdeel van compleet sourcingsecosysteem

Benchmarking gaat over geld én kwaliteit Benchmarking is een term die uit het woordenboek geschrapt zou moeten worden. Het woord heeft dezelfde dreigende kracht als winstwaarschuwing of massaontslag. Benchmarking staat voor kille prijsvergelijkingen en is een nachtmerrie voor leveranciers. Dat moet anders. METRI lanceert daarom ITFacts4you.com: online benchmarking en performancemanagement als onderdeel van een compleet sourcingsecosysteem. De dienst resulteert uiteindelijk in het sneller en efficiënter verwerken, vastleggen en kunnen hergebruiken van financiële en kwalitatieve kennis. Tekst: METRI, Paul Cornelisse en Bart de Ruijter

at is het eigenlijk, benchmarken? Letterlijk dan, hè? Een benchmark is een meetspijker, een referentiepunt voor landmeters. In de praktijk staat het voor een ‘testprocedure om de prestaties van apparaten, systemen of organisaties met elkaar te kunnen vergelijken’. Wikipedia zegt: “Benchmarking is een manier voor organisaties om van elkaar te leren, verantwoording af te leggen en toezicht te vergemakkelijken.” Nog een bron, Robert Camp, de uitvinder van benchmarking: “Het is systematisch onderzoek naar de prestaties en de onderliggende processen en methoden van een of meer leidende referentieorganisaties op een bepaald gebied, en de vergelijking van de eigen prestaties en werkmethoden met deze best practice, met het doel om de eigen prestaties te plaatsen en te verbeteren.” Prachtig. Maar was het maar zo mooi. Benchmarking in de sourcingswereld is niet veel meer dan – vaak op het verkeerde moment – keihard en alleen prijzen vergelijken. Als de CIO van de

maart 2014

vragende partij hiertoe opdracht geeft, krijgt de leverancier meteen buikpijn en slapeloze nachten. In contracten staat ook vaak een directief decreet in de trant van: “De klant mag de leveranciers eerst na achttien maanden onderwerpen aan een benchmark. Als er sprake is van een negatieve afwijking van minimaal 5 procent dan dient de leverancier dit met terugwerkende kracht aan de klant terug te betalen.” Daar is ie. De guillotine. Money talks, bullshit walks. Deze dreiging geeft echter alleen maar stress en spanning tussen klant en leverancier. Benchmarking moet veel meer onderdeel worden van het gehele sourcingsecosysteem. Dus als u contracten sluit met IT-dienstverleners is het zaak dat er óók scherp naar de kosten wordt gekeken. Niet als doel op zich, maar als een standaardonderdeel van ‘benchmarking nieuwe stijl’. Of benchmarking 2.0, geef het maar een naam. Maar haal de koude sfeer eraf, ga voor prijs én kwaliteit. Kwaliteit lijkt in deze discussie vaak nauwelijks een rol te spelen en dat is buitenge-

woon verontrustend. In dezen is kwaliteit een verzamelnaam voor schaal, value for money, lean voor IT-servicemanagement en klanttevredenheid. Goede gesprekken Het begint allemaal al bij het opstellen van het eerste contract. In eerste instantie zijn er goede gesprekken. Klant kiest voor leverancier, over en weer zijn er de beleefdheden en er wordt vertrouwen naar elkaar uitgesproken. Een mooie samenwerking ligt in het verschiet. En dan, als de contracten op tafel komen, moet er al snel worden onderhandeld over de ‘benchmarkingclausule’. Meteen veranderen de blikken. Vertrouwen slaat om in wantrouwen, de warmte slaat om in kou. Het is een ongezonde situatie die voor eens en voor altijd geëlimineerd zou moet worden. Maar hoe? METRI wil dat er altijd wordt gekeken naar prijzen en kwaliteit, maar als onderdeel van het contract. Eigenlijk praten we veel meer over een kostenoptimalisatie. In de optimizefase worden de bestaande IT-sourcingsinrichting en

111

advertorial | metri Benchmarking 2.0: inclusief gebruikerstevredenheid graag! Is een gebruiker die tevreden is over zijn werkplek, kernapplicaties of het afhandelen van zijn probleem door de servicedesk automatisch een dure klant? Traditionele inkopers zeggen direct ‘ja’. Of is goedkoop duurkoop? Meestal wel. Waarom? Met klassieke benchmarking wordt sec gefocust op de prijs per eenheid (van opslag in gigabyte per maand tot een laagprioriteit call naar de helpdesk) zonder te kijken naar andere variabelen als volume, beschikbaarheid, effectiviteit en tevredenheid. Voor een goede benchmarking van incidentafhandeling zijn vier minimale vergelijkingsingrediënten nodig: prijs per ticket, volume, effectiviteit van afhandeling (in één keer goed) en tevredenheid. Dan kun je op twee wij-

zen aan de slag: in enge zin ofwel de direct spend of ook in brede zin ofwel direct impact. Voor direct spend geldt P maal Q met eventueel ingecalculeerd de volumetrend. Wie per ticket minder betaalt dan een peer, echter een hoger aantal tickets kent per gebruiker en ook nog in een stijgende trend zit, kan dan in het verkeerde vergelijkingsspectrum zitten. Bij een vergelijk op direct impact wordt de direct spend ook afgezet tegen de impact op de business en de tevredenheid van de gebruikers. Beide zijn te meten. Voor impact op de business zijn er twee meetopties: de kosten van een incident voor de business (lost production hours) of het meten van de first time right (FTR). Dit kun je ook aan de gebruiker overlaten bij de me-

de relatie met de leverancier en interne klanten (dienstverlening, kosten, grip en controle) doorgelicht op zoek naar verbetermogelijkheden. Ook kijken we naar de wendbaarheid van de leverancier, een onvoorstelbaar belangrijke eigenschap vandaag de dag. Die wendbaarheid wordt extreem op de proef gesteld door de snelheid van de technologische ontwikkelingen. De focus van benchmarking wordt dus gericht op het analyseren, het volgen van trends en scenarioplanning in het tempo van de technologische ontwikkelingen. Zo is een grote Nederlandse logistieke dienstverlener gestart met het continu toetsen en monitoren van zijn cloudsourcingsstrategie. Aan de hand van een dashboard de kosten, de trends en de marktontwikkelingen volgen voor de belangrijkste applicaties en infrastructuur. Om dit proces zo transparant mogelijk te krijgen zag in november 2013 de dienst ITFacts4you.com het levenslicht. IT wát? ITFacts4you. Klanten kunnen online in een enorme database vrijwel alle IT-diensten bekijken die er te koop zijn. Op dit moment zijn dat 59 subservices. Kosten kunnen dus worden vergeleken maar

daarnaast hebben we het hier over performancemanagement, ofwel het vergelijken van de prestatie. De ene leverancier is misschien twintig euro per uur goedkoper, maar hij denkt niet proactief mee en blinkt zeker niet uit in creativiteit. Vergelijk je de prijs én de performance, pas dan kun je zeggen: mijn leverancier geeft value for money. Of niet. Op deze manier heeft vergelijken kwaliteit en diepgang; twee elementen die in de huidige sourcingsmarkt totaal onderschikt zijn gemaakt aan geld. Benchmarking 1.0 maakt de markt kil en zorgt niet per se voor een betere kwaliteit.

112

Meer volwassen In de meer volwassen industrieën, zoals die van de witgoedverkoop of verzekeringen, wordt er al jaren gebenchmarkt; het is onderdeel van het aankoopproces. Er zijn zelfs websites waar je de prijzen kunt vergelijken, maar ook zeer uitgebreide toelichting krijgt op zaken die allemaal te maken hebben met de uiteindelijke integrale kwaliteitsbeoordeling. Daar kunnen we wat van leren. Door de stormachtige ontwikkelingen – gestuwd door de cloud en andere noviteiten – gaan de

ting van de tevredenheid. Bij DSM is dit principe al jaren de standaard: niet alleen de tevredenheid over een gesloten ticket wordt met ITsat gemeten, maar ook of de gebruiker het terecht vindt dat de call is afgesloten. Zo niet, dan is het geen FTR. DSM heeft dit gekoppeld aan de beloning van leveranciers: geen FTR is waste en daar wilde DSM ICT niet meer voor betalen. Dit simpele principe bespaart vier miljoen euro per jaar. Daar kan geen benchmark 1.0 tegenop. Marco Gianotten, CEO Giarte Media Group

Giarte meet, vergelijkt en verbetert gebruikerstevredenheid met ITsat en is in staat met METRI een direct impact benchmarking op te stellen.

prijzen in de IT-dienstverlening zo hard omlaag dat het gerechtvaardigd is om te zeggen: kijk naar het hele pakket. De markt heeft wel aangetoond dat er veel meer is dan het uurtarief of de prijs van een eenheid storage. Die wendbaarheid bijvoorbeeld, zoals gememoreerd. Een dienst heeft een prijs, maar de prijs moet in een context worden geplaatst. En als je die prijs in de juiste context plaatst, stel je de leverancier en de klant in staat om die context te beïnvloeden. In gewoon Nederlands: wat heb je werkelijk nodig als klant? Heb daar als klant en leverancier een discussie over en ijk daarna ook de prijs. Zorg dat je antwoord krijgt op de vraag: is de leverancier in staat om die innovatieve diensten te leveren zodat de klant zijn business innovatief kan laten zijn? Gebruikt de leverancier alle moderne middelen om innovatie optimaal te faciliteren binnen de bandbreedte die daar volgens de benchmark voor staat? Dat heel harde financiële aspect, dat bij benchmarking 1.0 vooraan staat, plaatsen we voortaan achteraan. Daarmee faciliteer je uiteindelijk een constructieve dialoog tussen klant en leverancier, en daar draait het toch echt om.

o u t s o u rce m a g a z i n e

metri | advertorial

Need help? Experts review your data

Data collection

Client portal

Consultancy

ITFacts4you

Your advantages

Future highlights

Trend recognition Continuous monitoring Scenarios

Component-based Numerous dimensions Extraordinary data

Your dashboard

Figuur 1. ITFacts4you.

Hoe vinden we dat het gaat? En hoe kan de leverancier, maar ook de klant, proactief bezig zijn met die vraag? Ineens valt het kwartje. METRI is al jaren bezig met benchmarking en fact based advisory. Zou het niet mooi zijn als we met die informatie, met de data die we hebben, de klanten in staat stellen om zelf samen met experts te ‘benchmarken’? Er is nu een SaaS-omgeving gecreëerd met een enorme database eronder. METRI heeft daarvoor gekeken naar de benchmarkingmarkt en in al haar wijsheid geconcludeerd dat deze woelt. Dat ie niet professioneel genoeg is. De processen zijn aangepakt, de efficiency, de snelheid en alle data is beschikbaar voor deze unieke service. Onder druk zetten Is dit het ei van Columbus? Nee. Het is meer een kwestie van logica. Je kunt advies geven op sourcingsgebied, op strategie, build en implementatie, maar de hele strategie wordt beter als er fact based data aan ten grondslag ligt. Dus niet zeggen: het is onze ervaring dat deze leverancier betrouwbaar is en goed werk levert. Nee, zie hier de feiten, het advies is gestoeld op keiharde cijfers. Daardoor ontstaat er een com-

maart 2014

binatie van benchmarking en advies. En de kunst is dat je benchmarken, waar je traditioneel eventgedreven prijzen of kosten checkt, nu als onderdeel van de IT-bedrijfsvoering implementeert. De klant en leverancier kunnen de tool (proactief!) inzetten, zodat ze zelf de samenwerking en kosten in breed verband kunnen toetsen. Klanten kunnen alle kosten, alle prijzen, alles wat ze zelf produceren, ontwikkelen of afnemen bij een leverancier in het systeem kwijt. Met als doel: het zelf monitoren van de contracten die een klant met leveranciers heeft. Idealiter worden trends en scenario’s, op basis van de feiten, voor zowel klant als leverancier voorspelbaar gemaakt. En daarmee ook de relatie genormaliseerd. Eindelijk. Zo start een grote Nederlandse verzekeraar in 2014 met het gebruik van de dienst. Al jaren klant van METRI. Ieder jaar een korte heftige benchmark, momentopname. Straks een continue monitoring van specifieke IT-diensten die voor 2014 aandacht behoeven, gekoppeld aan markttrends. Uiteraard is de nieuwe dienst tegen klanten aangehouden. Wat klanten prettig vinden, zo is al gebleken, is dat

ze kunnen inzoomen op vijf hoofd-ITdiensten die kosten veroorzaken, en 59 subdiensten. Je kunt als klant zeggen: ik wil het komend halfjaar deze hoofddienst, bijvoorbeeld de integrale werkplekkosten op die drie subservices, een half jaar belichten. En dan gaat het er niet alleen om dat het systeem antwoord geeft op de vraag: ‘in de markt kost het zoveel en kan de prijs dus om die reden lager’, nee, de klant wil ook meteen advies op basis van trends die je bij andere klanten in een vergelijkbare groep ziet. Dan kun je de leverancier aanspreken en proactief zeggen: “Joh, je moet toch echt even naar je storagekosten kijken, want ik zie aan de hand van de cijfers een trend dat deze kosten door de opkomst van de cloud al zeker anderhalf jaar aan het dalen zijn.” Dat klinkt toch echt een stuk vriendelijker dan een inkoper die gaat vertellen: “We hebben een benchmark gedaan en jullie prijs moet 40 procent omlaag!”

Paul Cornelisse en Bart de Ruijter zijn beide director bij Metri Group.

113

trend | crowdsourcing

Van consumentengimmick naar kansrijke businessoptie

Enterprisecrowdsourcing biedt kansen

van onze redactie

De technologie heeft een pad gebaand voor een nieuwe manier van sourcing, namelijk crowdsourcing. Consumenten hebben crowdsourcing massaal omarmd en gebruiken het op allerlei creatieve manieren. Nu begint ook de zakelijke wereld de mogelijkheden te beseffen. In welke zin is crowdsourcing nu geschikt voor bedrijven? In dit artikel een verkenning waarom het ook voor business-to-business een kansrijke optie is.

114

o u t s o u rce m a g a z i n e

crowdsourcing | trend

rowdsourcing was lange tijd vooral ‘een ding’ van particulieren: ‘stel een vraag op internet en kom met elkaar tot een oplossing’. Zo ontwikkelen studenten hun eigen MMPORG-games (mass multi player online realtime game). Astrowars bijvoorbeeld: dankzij inbreng van de spelers wordt elke nieuwe bètaversie een stukje beter, groter of anders. Particulieren kunnen iets verdienen aan hun zolderopruiming via online marktplaatsen. Momenteel komt er zelfs geen geld meer aan te pas; lokale ruilpagina’s op Facebook maken een enorme opmars. De crisis maakt mensen zuinig en creatief. Dankzij de opkomst van de cloud gaan ook bedrijven en overheden de voordelen van de ‘crowd’ meer en meer benutten. Ook voor hen valt er geld te besparen en zijn er mogelijkheden voor ‘winst’ op diverse gebieden. Gefaciliteerd door fans Crowdsourcing is niet alleen een manier om antwoorden of geldbronnen (crowdfunding) te vinden. Marketingtoepassingen van consumentenmerken springen het meest in het oog. Lego zet wedstrijden op om ‘open innovatie’ te stimuleren. Zo komen er ineens tal van creatieve nieuwe productlijnen op de markt. Fans sturen een idee in en met 10.000 likes gaat het ontwerp in productie, waarna de inzender 1 procent van de verkoopopbrengsten ontvangt. Op een soortgelijke manier brengt Lays nieuwe smaken chips op de markt. Microsoft faciliteert studenten met het crowdfundingplatform Chip. De doelgroep meldt zich aan met een Facebookaccount, kiest een mooie laptop van het merk uit en vraagt zijn netwerk om een kleine bijdrage. De computerfabrikant legt de laatste 10 procent van het bedrag bij en verkoopt zo zijn producten aan mensen die het anders niet konden betalen. Precies andersom regelt elektrische autofabrikant

maart 2014

Tesla zijn eigen financiën. Halverwege 2013 harkte Tesla via zijn fans al 130 miljoen dollar binnen om nieuwe modellen op de markt te kunnen brengen. Webshop Amazon werft medewerkers uit zijn klantenbestand en zet klanten in voor (gratis) marketing via sociale media en het creëren van relevante content (recensies). In IJsland heeft men crowdsourcing zelfs ingezet om een compleet nieuwe grondwet op te stellen (bron: the Guardian, juni 2011). Zakelijke toepassing Het zijn aansprekende voorbeelden, maar ook in de business-to-businessomgeving is crowdsourcing in opmars. Volgens crowdsourcingapplicatieleverancier Massolution is het aantal ‘crowdwerkers’ sinds 2010 ieder jaar verdubbeld. De belangrijkste van de in totaal 65 crowdsourcecategorieën die bedrijven inzetten zijn:

Ook in de businessto-businessomgeving is crowdsourcing in opmars softwareservices, microtaken, op expertise gebaseerd werk, ideevorming en freelance opdrachten. En er blijven nieuwe categorieën bijkomen. Het lijkt erop dat de zakelijke toepassingen crowdtesting en crowdfunding in 2014 een grote vlucht gaan nemen. Cloud De meerderheid van de zakenwereld argumenteerde enkele jaren geleden nog dat de cloud niet voldoende schaalbaar en bruikbaar was om toe te passen op crowdsourcing. In ieder geval niet voor grote bedrijven als banken

en andere dienstverleners met strikte regels op het gebied van data, privacy en security. Zij voorspelden dat grootschalige oplossingen een mythe zouden blijven. Hoe anders ziet de wereld er nu uit. In 2013 heeft zo’n 70 procent van het bedrijfsleven een vorm van cloud computing in gebruik. Het inzetten van applicaties in de cloud voor het uitbesteden van werk, noemt Massolution ‘enterprise-crowdsourcing’. De inzet van enterprise-crowdsourcing kan betekenen dat er fundamentele veranderingen moeten plaatsvinden in hoe een product of dienst wordt aangeboden. Dat blijkt wel uit de eerdergenoemde voorbeelden. Als een onderneming zich hiervan bewust is en ervoor openstaat, wordt het mogelijk om de bedrijfs- en outsourcekosten flink te reduceren door procesverbetering, versterking van de infrastructuur of eenvoudigweg lagere arbeidskosten. Online is op aanvraag een heel potentieel aan flexibele arbeidskrachten beschikbaar; in 2016 zijn naar verwachting drie miljard mensen online. Prijsvraag versus oplossing Wat zijn de voordelen van enterprisecrowdsourcing ten opzichte van offshoring en outsourcing? Offshoring en gewone outsourcing staan ook bekend als ‘prijsvragen’, ze gaan gepaard met veelomvattende serviceagreements, waarin uurtarieven of fte’s het tariefmodel bepalen. Juist daarin verschilt crowdsourcing van traditionele outsourcing: het outputgebaseerde prijsmodel. Klanten betalen voor het resultaat, niet voor de personeelsbezetting of de ontwikkeltijd. Alhoewel ook bij outsourcing de afspraken over resultaatverantwoordelijkheid van de leverancier vaker dan vroeger voorkomen, is dit toch nog wel een onderscheidend kenmerk van crowdsourcing. Al wordt bij crowdsourcing dan niet alles zo strikt vastgelegd als bij een

115

trend | crowdsourcing

traditionele aanbesteding, als opdrachtgever moet een bedrijf vanzelfsprekend wel de regie voeren over het uit te besteden werk. Het bedrijf selecteert de participerende deelnemers; dit wordt een besloten of private crowd genoemd.

E-book businessprocessoutsourcing Lionbridge, naar eigen zeggen ’s werelds grootste enterprise- crowdsourcer, heeft op zijn website een gratis e-book beschikbaar gesteld over business-processcrowdsourcing (BPC) als alternatief voor de traditionele variant van BPO. De titel van het in november verschenen boek is The complete guide to business process crowdsourcing: changing the way work gets done. Het boek bevat voorbeelden en checklists. De onderneming pioniert zelf al ruim tien jaar met enterprise-level crowdprojecten, waarbij businessprocessen in kleine onderdelen zijn opgesplitst en via een cloudbased workflow worden uitgevoerd door volgens het bedrijf ‘hoogopgeleide, vooraf gescreende medewerkers’. www.thesmartcrowd.com www.lionbridge.com

Besloten crowd Een voorbeeld van de inzet van een besloten crowd is een klant van het Engelse crowdsourcingsbedrijf Lionbridge. Deze klant is een wereldwijd bekend bedrijf dat ERP-software levert. De software van dit bedrijf moet up-to-date en accuraat zijn, voldoen aan lokale regelgeving en de leverancier moet aan compliance kunnen voldoen. Traditioneel werd voor een dergelijke case (meerdere landen, meertalige research naar regelgeving) een aanbesteding uitgeschre-

116

ven onder managementconsultancybedrijven met wereldwijd bereik. Tot voor kort was dit de enige optie. Lionbridge heeft zijn klant een andere oplossing geboden. Er werd een besloten crowd gecreëerd van accounting- en systeemexperts in alle landen waar de softwareprovider dekking zocht. Dit platform zorgde voor een snelle opbouw van het expertnetwerk en er kon kruisvalidatie van de ingebrachte adviezen plaatsvinden als onderdeel van de workflow. Deze crowdoplossing bestond uit de volgende elementen: de lokale consultants waren kleine zelfstandigen, die een overzicht van best practices op accountinggebied en belastingswijzigingen in hun land leverden. Ook definieerden ze technische requirements voor implementatie bij de klant. Deze case leverde de ERP-leverancier een kostenbesparing van 30 procent op.

Maak de ins en outs van de nieuwe routine ook aan de eigen medewerkers duidelijk Plan van aanpak Met enterprise-crowdsourcing via een applicatie in de cloud zou een ondernemer dus geld en tijd kunnen besparen op zowel bedrijfsprocessen als het sourcingstraject. Ook geeft het bedrijven de flexibiliteit om snel resources op te schalen en weer af te bouwen. Massolution en Lionbridge hopen dat de voordelen en succesverhalen meer bedrijven inspireren om het te proberen. Ze geven in een recent whitepaper1 daarom een stappenplan dat handvatten biedt.

Een korte samenvatting hiervan. • Zoek allereerst uit welke taken in het bedrijf het interessantst zijn voor uitbesteding, waar valt winst te behalen? Bekijk alle processen. • Daarna kunnen deze taken opnieuw worden gedefinieerd. Wat komt erbij kijken als deze taak niet meer in huis wordt uitgevoerd? Hoe faciliteer je de externe medewerker en zorg je tegelijkertijd dat je vertrouwelijkheid van gegevens en beveiliging kunt garanderen? Wellicht moet een taak in kleine stukjes gehakt worden uitgevoerd door verschillende externen. • Als dit duidelijk is, kan er een pilot worden uitgevoerd, waarbij alle mogelijke scenario’s de revue passeren. Na de nodige aanpassingen kan de organisatie echt als ‘crowdsourcingprovider’ aan de slag en de benodigde externen werven. • Vergeet niet om de ins en outs van de nieuwe routine ook aan de eigen medewerkers duidelijk te maken, zeker ook wat QA-aspecten betreft. Incentives Enterprise-crowdsourcing biedt de nodige voordelen. Het brengt meer flexibiliteit doordat de mogelijkheid bestaat het werk op te splitsen in taken die toegespitst zijn op specifieke vaardigheden. Ook biedt het nieuwe mogelijkheden wat betreft productontwikkeling en kansen voor een versnelde marktintroductie. Het kan leiden tot verbeterde werkprestaties én lagere arbeidskosten. Een betere inschatting van kosten is mogelijk. Crowdsourcing kan organisaties productiever maken. Al met al zijn er genoeg incentives voor de zakelijke markt om aan te haken. Het is niet langer een consumentengimmick of marketingtool, maar een interessante corporatestrategie voor de zakelijke markt.

Noot 1. ‘The Crowd in the Cloud’, zie http://bit. ly/1e2rIp9.

o u t s o u rce m a g a z i n e

global sourcing | visie

De toekomst van global sourcing

Technologische vooruitgang of duurzaamheid? Globalisering heeft de afgelopen decennia een snelle opmars gemaakt, maar lijkt nu in allerlei landen op tegenstand te stuiten. Dit artikel belicht in vogevlucht de ontwikkeling van globalisering en de reactie van regeringen wereldwijd daarop. Daarna wordt uitvoerig stilgestaan bij de scheefgroei die we nu moeten constateren, zeker in het licht van de opkomst van het ‘tijdperk van de informatie’. Tekst: Bobby Varanasi

et is zoals bij het oude adagium van de kip en het ei. Vanuit de sourcingswereld wordt steeds weer aangevoerd dat wereldwijde connectiviteit en een overvloed aan goedkope (en soms zelfs werkeloze) arbeidskrachten gedurende de afgelopen twee decennia de oorzaken zijn geweest voor de toename van wereldwijde deliverymodellen. Het zal iedereen duidelijk zijn dat deze twee factoren het bedrijfsleven kansen hebben geboden. Anderzijds hebben toekomstgerichte ondernemers en leiders over de be-

maart 2014

stedingskloof tussen arm en rijk heen de huidige mogelijkheden geschapen; de daaruit volgende omvang van de dienstenlevering, de technologische vooruitgang waarvan we getuige zijn geweest en de zichtbaar positieve impact op ontwikkelende economieën zijn stuk voor stuk duidelijk zichtbaar. Regeringen Tegelijkertijd is er sprake van zowel indrukwekkende als meer voor de hand liggende ontdekkingen betreffende het menselijke vermogen om te leren en productief te zijn. Bovendien

wordt de vorm van technologische innovaties continu aangepast om tegemoet te komen aan de steeds kritischere blik en verwachtingen van zowel bedrijven als consumenten. Deze ontwikkelingen hebben ook hun weerslag op regeringen. Sommige gaan er volledig in mee, andere hebben zich op zo comfortabel mogelijke wijze aangepast aan de ‘nieuwe’ realiteit en nog weer veel andere blijven passief toekijken en laten zich leiden door onzekerheid. De keus tussen enerzijds een strengere regelgeving om de onzekere toekomst het hoofd te bieden

117

visie | global sourcing

en anderzijds vertrouwen in de leiders van de private sector is allang vervangen door een ongemakkelijk compromis. Hierdoor zijn economieën veel kwetsbaarder, zijn ze niet voorbereid op de nieuwe veranderingsgolf en niet in staat te voorspellen wanneer deze komt. Dit heeft in de meeste gevallen tot gevolg dat zulke economieën buiten het actieve speelveld terechtkomen. De vraag is wat het doel van globalisering is: technologische vooruitgang of het creëren van een duurzame leefomgeving voor de toekomst? Snelle ontwikkeling In de eerste twee decennia van zijn bestaan ontwikkelde global sourcing zich snel. Eerst was er nog sprake van sourcing op enkele locaties, daarna op meerdere en vervolgens gebeurde het wereldwijd, op basis van de belofte dat bedrijfsprocessen konden doordraaien, maar tegen geringere kosten. Aangezien er niet veel voor nodig was om de voor global sourcing benodigde vruchtbare voedingsbodems te creëren, kon iedereen op elk moment zijn graantje meepikken. De geboden kansen zorgden voor verwarring, gecombineerd met glimpjes helderheid. Vanuit zakelijk standpunt waren die glimpjes positiviteit meer dan voldoende om een ware aanbiedersmarkt te creëren. Met de aan global sourcing ten grondslag liggende principes hoefde je je niet bezig te houden, zo werd gedacht, zo lang je het spel speelde volgens de regels van de marktleiders en wat ruimte overliet voor nieuwkomers. Je creëerde een niche of een onderscheidend vermogen, dat was voldoende. Het was even gemakkelijk om de financiële markten te betreden als om deze te verlaten (wat veel bedrijven ook deden). Nu regeringen zich ermee bemoeiden en er in de meeste sourcingsbestemmingen sprake was van veelbelovende ontwikkelingen op het gebied van werkgelegenheid, heerste er een combinatie van optimisme en ongebreideld enthousiasme. Sommi-

118

ge landen waren fanatieker dan andere bij het creëren, wijzigen en aanpassen van hun beleid ter ondersteuning van de groei van de sourcingsmarkt. Ze besteedden weinig aandacht aan de langetermijngevolgen voor hun economische of sociale structuren, vooral voor zover deze te maken hadden met de kloof tussen rijk en arm. Bij alle complexiteit waarmee zulke overheidsbemoeienis gepaard ging, werd aangenomen dat er sprake was van een continue ontwikkeling, die zonder enige hindernissen haar loop kon nemen. Nieuwe realiteit Anderen hielden zich bezig met nieuwe vraagstukken; niet die van de corporate wereld, maar meer consumentgerichte kwesties. Het is belangrijk te onderkennen dat de industriële wereld zijn vooruitgang met name aan zakelijke uitvindingen heeft te danken. Deze keer gold dat echter niet. Deze keer waren het de wensen, verlangens en inspanningen van consumenten die de meeste visies op industriële ontwikkeling en microeconomie omverwierpen. Informatie werd een alomtegenwoordig goed waarvan geprofiteerd moest worden, dat verhandeld en te gelde gemaakt moest worden (zoals tot dit moment voor goederen en grondstoffen had gegolden). Nieuwe producten, nieuwe oplossingen, nieuwe ervaringen! Nieuwe klanten, nieuwe verwachtingen, nieuwe problemen, nieuwe zorgen! Omdat informatie steeds weer vervangen kan worden door andere informatie, zijn we steeds beter geworden in het omgaan met de bijbehorende uitdagingen en de complexiteit, maar de menselijke neiging om te zoeken naar eenvoudige antwoorden op ingewikkelde vraagstukken heeft anderzijds ons vermogen om de nieuwe realiteit te accepteren doen afbrokkelen. Bij ons streven naar moderniteit verzetten we ons niet alleen tegen de ontstane onzekerheid, maar leveren

we ook een actieve bijdrage aan het probleem van de nieuwe realiteit die we niet kunnen accepteren. Als gevolg hiervan hebben we ons teruggetrokken in onze cocons, waar de voorspelbaarheid en status-quo weer hersteld konden worden. De mensheid lijkt zich collectief in te spannen om de beginselen van globalisering, die de wereld de afgelopen vier decennia zo’n enorme voorspoed hebben gebracht, onderuit te halen en deze daarmee teniet te doen. Aan de onzekere reacties op globalisering horen we overal dat er sprake is van ontwenningsverschijnselen, waaruit een onvermogen blijkt om om te gaan met de nieuwe realiteit. Daarom is het belangrijk om eerst te beseffen wat hieraan ten grondslag ligt en de symptomen los te koppelen van hun oorzaken. Dit zou dan het moment kunnen zijn waarop wordt bepaald of sourcing hiervoor enkele oplossingen kan bieden. Wereldwijde zorgen, plaatselijke realiteit Jarenlang heb ik diepgaande en soms felle discussies gevoerd met collega’s uit de hele wereld over kwesties rond sourcing, bedrijfsmodellen, de uitdagingen van bepaalde locaties, de beschikbaarheid van talent, verkoopcijfers, het vermogen om service te verlenen, en capability-maturitymodellen met provisioningdiensten. Na een poosje gingen deze gesprekken meer over regeringsinterventies, ontwikkelingen in de ict-sector en de impact op de beschikbaarheid van arbeidskrachten, het gemakkelijk aanleren van vaardigheden, prestatiebeloftes van bepaalde locaties, toegang tot de markt en meer van dit soort onderwerpen. Hoewel de vragen die in beide discussievarianten aan bod kwamen, bijna altijd helder beantwoord konden worden, waren er flink wat inspanningen vereist om tot oplossingen te komen. Hierdoor veranderden sommigen in leiders en anderen in actieve volgers.

o u t s o u rce m a g a z i n e

global sourcing | visie

maart 2014

119

visie | global sourcing

De afwegingen waarmee we vandaag de dag te maken hebben zijn anders van karakter. Ze zijn gelardeerd met meer vragen en onzekerheden dan voorheen, terwijl oplossingen minder voor de hand liggen. De nadruk ligt niet alleen op het creëren van veerkracht, concurrentievermogen en groei van bedrijven. Het gaat nu ook om belangrijkere doelen op het gebied van onder andere micro-economische groei, sociale cohesie, het afwerpen van het armoedejuk, het welzijn van staatsburgers, participatie-governance, duurzaamheid, geïntegreerde sociale verantwoordelijkheid en resultaatgericht management. Het is nu belangrijk voorbereid te zijn op een toekomst waarin onzekerheid de enige zekerheid is, waardoor participatie van rijk en arm nodig is om netelige kwesties op te lossen. Tege-

De mensheid lijkt zich collectief in te spannen om globalisering teniet te doen lijkertijd moeten we ons voorbereiden op onzekere jaren. Momenteel zijn we echter niet zozeer verward, als wel bang om de verkeerde oplossingen na te streven en nieuwe problemen te creëren in plaats van deze aan te pakken. Hieronder noem ik een aantal dringende kwesties, die tevens gezien kunnen worden als kansen om een kentering teweeg te brengen in de manier waarop we samen deze planeet besturen.

Sociale economie Wat mij vandaag de dag het meest opvalt, is dat er in ontwikkelingslanden geen sourcingsmodellen worden ingezet om op sociaaleconomisch vlak de gebruikelijke

120

successen te boeken, namelijk het creëren van banen en het omhoogtrekken van mensen uit het moeras van armoede en kwetsbaarheid. Ondanks het bestaan van een miljardenindustrie is slechts een piepklein groepje gewetensvolle ondernemers bereid hier de schouders onder te zetten. Het scheppen van werkgelegenheid is van oudsher een doel voor regeringen, terwijl de bedrijvensector zich beperkt tot het binnenhalen van zo hoog mogelijke winsten. Deze kwesties zijn ooit op de een of andere manier twee aparte doelen geworden. De private sector houdt zich bewust niet bezig met het creëren van banen, maar des te meer met het fanatiek najagen van hogere inkomsten. Op een gegeven moment zal de kloof tussen deze twee doelstellingen dermate groot worden, dat regeringen er niet langer omheen kunnen. Ik ben alleen bang dat dit besef te laat zal komen, dat de gevolgen van werkeloosheid, ongeschiktheid voor werk en de bijbehorende sociale onrust op dat moment al deel uitmaken van het dagelijks leven. Welke maatregelen kunnen we nemen om te voorkomen dat we moeten leven met de gevolgen van de kwesties die nu al tot problemen leiden?

Verantwoordelijkheid en publiek-private partnerschappen De spelers in de private en publieke sectoren van de meeste ontwikkelingslanden praten al heel lang over publiek-private partnerschappen. Dergelijke partnerschappen hebben echter alleen op infrastructureel vlak tot tastbare initiatieven geleid. Duidelijk merkbaar is het onvermogen van de private sector om te reageren op aspecten als tevredenheid van de bevolking, leefbaarheid, levenskwaliteit en sociale cohesie, of die te beoordelen dan wel er verantwoordelijkheid voor te nemen. Stuk voor stuk zijn dit zaken die buiten hun comfortzone vallen (te weten: winstgevendheid, marges en aandeelhouderswaarde).

Aan de andere kant worden veel van de inefficiënte handelingen en latente mislukkingen die we tegenwoordig zien, veroorzaakt door het onvermogen van regeringen om een samenhangende omgeving te creëren waarin maatoplossingen bedacht worden voor de plaatselijke markt.

Verstedelijking en gemarginaliseerde groeperingen De groei van de wereldbevolking (die rond 2050 de 9 miljard zal bereiken) is overal ter wereld het sterkst in stedelijke gebieden. Deze toename is gedeeltelijk toe te schrijven aan hoge stedelijke geboortecijfers en de verstedelijking van het platteland. De toekomstige urbanisatie zal echter met name worden veroorzaakt door migratie van het platteland naar de stad. Veel landen zien hun steden snel in omvang toenemen. Naar verwachting zal deze migratie vooral optreden in juist die gebieden die het meest te maken hebben met klimaatveranderingen. Terwijl de stedelijke bevolking over het algemeen een hogere levenskwaliteit geniet, zijn er in veel steden in ontwikkelingslanden sloppenwijken met inwoners die vrijwel geen toegang hebben tot financiële middelen, banen en openbare voorzieningen. Op het gebied van milieu wordt een groot tekort aan natuurlijke hulpbronnen op het platteland gezien als een bron van hevige conflicten. Inmiddels is de marginalisatie van bepaalde bevolkingsgroepen een onvermijdelijk gevolg van de toenemende ruraal-urbane migratie, resulterend in alternatieve micro-urbane subeconomieën die eigen bestuur beginnen op te eisen. Dit komt voort uit het verlangen tot zelfbehoud, religieus fanatisme en het sociaal conservatisme van een kleine groep, ten koste van een grote groep ongelukkigen.

Stedelijke armoede Hoewel er in de wereldeconomie meer dan 90 biljoen dollar wordt omgezet en er steeds meer

o u t s o u rce m a g a z i n e

global sourcing | visie

rijkdom wordt gecreëerd en wereldwijd verdeeld, neemt de armoede niet af, maar juist toe. Meer dan één miljard mensen wonen momenteel in een sloppenwijk. Ook al is moeilijk aan te geven wat stedelijke sloppenwijken bijdragen aan de economie, het lijkt er sterk op dat zowel ambtenaren als de kapitaalkrachtige stadsbewoners weigeren het bestaan van die wijken te erkennen. De hieruit voortvloeiende sociale gevolgen zijn echter te veelomvattend en te urgent om te negeren. Er is een schrijnende en dringende behoefte aan hulp van de private sector om deze gevolgen nú aan te pakken en tegelijkertijd mogelijkheden te creëren om samen met deze gemeenschappen tot productieve initiatieven te komen.

Voedsel, energie en water De komende wereldoorlogen zullen niet gevoerd worden om land, koloniën of natuurlijke hulpbronnen; dergelijke schermutselingen – veel meer zijn het niet – zullen vooral plaatselijk spelen, zoals nu bijvoorbeeld in Zuid-Soedan, Somalië en Nigeria. De grotere oorlogen zullen gevoerd worden om drie belangrijke zaken: voedsel, energie en water. Momenteel zijn we al getuige van oorlogen om energiebronnen. Er wordt al gewerkt aan technologische innovaties als op maanlicht reagerende dimmers in straatverlichting, zonne-energie uit de ruimte en biobrandstoffen. De strijd om water en voedsel is echter pas begonnen. Alleen al in de afgelopen vijf jaar hebben we een sterke stijging gezien van de voedselprijzen, die in sommige landen maar liefst 46 procent bedraagt. De afgelopen jaren zijn de conflicten en twisten om zowel lokale als regionale waterbronnen steeds heviger geworden, zoals duidelijk zichtbaar is in landen als India, Pakistan, Egypte en Ethiopië. Plaatselijke schermutselingen verslechteren het politieke klimaat helaas snel en leiden tot sociale anarchie. Tot grote frustratie van mil-

maart 2014

joenen mensen die afhankelijk zijn van deze eerste levensbehoefte met een beperkte omvang, worden verdragen over water aan de lopende band geschonden.

te weigeren de status-quo te handhaven en in plaats daarvan oplossingen te creëren voor bovengenoemde problemen, die onze huidige manier van leven kunnen verstoren.

Is het mogelijk om een wereld te scheppen waarin duurzame waterbronnen gecreëerd en beheerd kunnen worden? En hetzelfde geldt voor voedsel en de bijbehorende aanbodeconomie.

Als de ondernemers van vandaag niet gaan samenwerken om duurzame oplossingen te vinden voor deze grotere problemen, ben ik bang dat er weinig consumenten zullen overblijven die hun producten kunnen afnemen. De vloek van de onwetendheid mag dan uit de wereld geholpen zijn, de ondermijnende gevolgen van deze lichtzinnige onwetendheid zijn nog al te zeer merkbaar. We moeten geen dag langer wachten met actie ondernemen. Het is van het grootste belang dat oplossingsgerichte sociale initiatieven deel gaan uitmaken van commerciële inspanningen. Sommige bedrijven hebben reeds hun eerste schreden op dit pad gezet. Hoewel inmiddels het gebruik van duurzame bouwmaterialen, in laboratoria gekweekte voedingsmiddelen en een scala aan andere oplossingen wordt nagestreefd, gebeurt dit slechts op bescheiden schaal voor een select gezelschap. Pas wanneer gewone ondernemers de ommezwaai maken, zal iedereen erover gaan praten en erbij betrokken raken. Ik geloof dat het wereldwijd inzetten van sourcingscompetenties om het lot van de mensheid te verbeteren, krachtig genoeg is om tot hervormingen te leiden, waar we ook nog van kunnen profiteren.

Zijn er oplossingen? Ik heb ervoor gekozen het niet te hebben over de verworvenheden van de moderne technologie zoals locationbased services, realtime diensten, cloud computing, trackingsystemen, mobiele informatiediensten, onbe-

Inzetten van sourcingscompetenties kan tot hervormingen leiden perkt toegang tot internet, sociale netwerken, flitsende aanraaktechnologie, coole gadgets en alle hypes die daarna nog komen! Ik ben van mening dat deze technologieën in de grotere context van leefbaarheid en duurzaamheid van de wereld zoals wij die kennen (financiële middelen, lifestyle en een verwachtingspatroon gebaseerd op continuïteit) niet per se van belang zijn als het enige doel ervan is om het consumentisme te versterken of consumenten in aanraking te laten komen met nieuwigheden. Op een gegeven moment zullen dergelijke innovaties grootscheeps ingezet moeten worden om doelen te bereiken die veel hoger liggen dan de kapitalistische consumptieprincipes en een comfortabele levensstijl. Organisaties kunnen nu de sprong wagen door

Bobby Varanasi is directeur van het adviesbureau Matryzel Consulting.

121

offshoring | India

India Uitspraken over achteruitgang voorbarig

blijft outsourcingtopper Tekst: Henny van der Pluijm

India staat als outsourcingsland regelmatig ter discussie. Maar veel van de opgeworpen bezwaren tegen het land zijn onterecht. De omvang van de uitbestedingen neemt verder toe en het land staat op eenzame hoogte als het gaat om dienstverlening.

122

o u t s o u rce m a g a z i n e

India | offshoring

ijn ict-outsourcing en businessprocessoutsourcing naar India nog steeds even aantrekkelijk als voorheen? Of is ‘India’ al over zijn hoogtepunt heen? Deze vraag komt regelmatig terug bij de discussies die plaatsvinden over outsourcing. Oorzaak is niet alleen dat bedrijven van tijd tot tijd hun vroegere beslissingen ter discussie moeten stellen, maar ook dat de wereld voortdurend verandert. Zijn de kostenvoordelen van het uitbesteden naar India nog steeds actueel of zijn Indiase werknemers inmiddels duurder geworden? Of zijn er betere alternatieven? Het is niet voor niets dat in de outsourcingsdiscussie nieuwe begrippen hun opwachting hebben gemaakt die een omgekeerde trend beschrijven, zoals insourcing en backshoring.

over zijn hoogtepunt heen is. Een van de argumenten die in toonaangevende internationale publicaties vaak worden aangehaald, is dat sommige grote bedrijven hun ict-activiteiten uit India naar de thuisbasis hebben teruggehaald. Autogigant General Motors is een voorbeeld. Het bedrijf beargumenteerde de stap door te stellen dat backshoring het bedrijf beter in staat zou stellen met de klant rekening te houden. Productie in eigen huis maakt snellere innovaties en nauwere samenwerking met toeleveranciers mogelijk, en de autofabrikant stelt dat dit nodig is om in de heftige concurrentie op de Amerikaanse automarkt het hoofd boven water te houden. Een zinnig argument natuurlijk, maar de vraag is of dit argument bij andere – bijvoorbeeld Nederlandse – bedrijven even zwaar moet wegen.

Over hoogtepunt heen De eerste voorspellingen dat outsourcing naar India over zijn hoogtepunt heen was, dateren alweer uit 2006 (de Volkskrant). Sindsdien is de omvang van outsourcing naar dat land aanzienlijk toegenomen. Eenduidige statistieken hierover bestaan niet, omdat de verschillende leveranciers van deze statistieken allemaal een invalshoek hanteren die met hun eigen rol in het spel te maken heeft. Zo proberen de grote consultancybureaus die zich met outsourcingsadvisering bezighouden met hun onderzoeken uiteraard steeds vooral de omvang en het belang van outsourcing naar India te benadrukken. Hackett, een bureau dat grote bedrijven over outsourcing adviseert, voorspelt in elk geval dat outsourcing naar India nog tot en met 2014 onverminderd blijft groeien en dat daarna een afzwakking van de groei zal plaatsvinden. Stagnatie voorziet het bureau pas vanaf 2022. In de top tien van outsourcingssteden van het gerenommeerde Handbook of Global Outsourcing and Offshoring staan nu zes Indiase steden. Maar sinds kort zijn er ook geluiden dat de Indiase ict-sector als geheel

Andere bezwaren Een ander punt dat vaak naar voren wordt gebracht, is dat de kostenvoordelen van India boven zogenoemde nearshoringslocaties (Oost-Europa) aan het teruglopen zouden zijn. Zo zouden de kostenverschillen tussen India en bijvoorbeeld Servië zo langzamerhand zo miniem zijn geworden dat het volgens sommigen niet meer de moeite waard is om nog werk naar het Indiase subcontinent te verplaatsen. Oost-Europa lijkt op het punt van kosten India te verslaan, is de boodschap. Nog een reden om India voortaan maar af te schrijven als outsourcingsbestemming: de beste Indiase ict’ers vertrekken in grote aantallen naar de Verenigde Staten en Europa waar ze meer kunnen verdienen en zich met spannender technologie kunnen bezighouden. Alleen de lagekwaliteitwerknemers blijven in India over. Dan zijn er nog de klachten over de Indiase infrastructuur: die is redelijk hopeloos. Het verkeer in de grote steden is vastgelopen en er is in het hele land een tekort aan elementaire voorzieningen zoals elektra en water. Allemaal niet best.

maart 2014

Kortzichtig Al deze observaties over India zijn waarheidsgetrouw, maar toch is het kortzichtig om op basis daarvan de conclusie te trekken dat outsourcing naar India over het hoogtepunt heen is. Zo is een aantal observaties al jaren oud. De Indiase infrastructuur is al vanaf de jaren negentig ontoereikend, zoals iedereen weet die wel eens in het land is geweest. De reden is dat het economisch zó goed gaat met India, dat de aanleg van nieuwe infrastructuur – wegen, spoorwegen, havens en luchthavens, water en licht – voortdurend achterloopt bij de behoefte. Outsourcing is een van de aanjagers van de economische groei. Dat de kostenverschillen tussen India en Oost-Europese landen zouden teruglopen, blijkt slechts gedeeltelijk waar. De ‘verre’ outsourcingslanden zijn over de hele linie nog altijd goed-

India krijgt steeds meer concurrentie van de Filipijnen koper, maar tegelijkertijd bestaan er duidelijke regionale kostenverschillen. Steeds opnieuw blijken de kosten in de grote steden altijd aanzienlijk hoger dan in ‘de provincie’. Nederlandse ict-beslissers die hun eigen onderzoek ernaar hebben gedaan, stellen dat de arbeidskosten in de Indiase grote steden inderdaad al bijna op hetzelfde niveau liggen als in sommige delen van Oost-Europa, maar buiten de grote steden is India nog altijd stukken goedkoper dan OostEuropa, inclusief de Oekraïne. Domeinkennis Een van de terechte bezwaren tegen uitbesteding naar India is het gebrek aan domein- of materiekennis dat Indiërs regelmatig verweten wordt. Met andere woorden: ze hebben geen ver-

123

offshoring | India

stand van de zaken die ze in opdracht automatiseren. Dit is wellicht nooit anders geweest, maar het is een reden waarom outsourcing kan leiden tot frustraties, want de lage kosten blijken dan gepaard te gaan met grote problemen in de communicatie. ‘Your mess for less’ is een gevleugelde uitdrukking geworden in de discussies over outsourcing. Dit is een probleem dat pas aan het licht komt wanneer de beslissing tot outsourcing al genomen is, want het gebrek aan kennis van de Indiërs kan niet van tevoren in een spreadsheet worden berekend, in tegenstelling tot de kostenbesparingen. Maar dit lijkt toch een knelpunt dat het outsourcende bedrijf zelf kan en zou moeten oplossen. Mogelijkheden zijn het geven van trainingen, het creëren van goede helpdocumentatie en het verwerken van kennisregels in de software die door de Indische werkers wordt gebruikt. Bij uiteenlopende domeinen zoals het verstrekken van hypotheken, het afhandelen van schadepolissen en het analyseren van röntgenfoto’s kunnen dergelijke maatregelen een groot deel van de communicatieproblemen wegnemen. 3D-printen In de discussie over outsourcing duiken geregeld nieuwe elementen op. Zo wordt – bijvoorbeeld door het gezaghebbende Britse weekblad The Economist – gesteld dat de komst van driedimensionaal printen (3D-printing) voor een ommekeer zal zorgen en dat al het werk dat ooit door globalisering is uitbesteed aan India en China, teruggehaald zal worden naar de plek waar de producten worden verkocht. Dat wordt de ‘derde industriële revolutie’ genoemd. Zo hebben bedrijven als Apple, Lenovo en Motorola een deel van hun outsourcing naar India al teruggedraaid. Toch lijkt die voorspelling amper op te gaan, want als 3D-printen gaat doorbreken – wat ongetwijfeld gaat gebeuren – dan gaat het vooral om productieactiviteiten. Het overgrote deel van de Nederlandse bedrijven en non-

124

profitorganisaties die zich met outsourcing bezighouden, doet niet aan productie. Dus deze Economist-analyse lijkt voor Nederland nauwelijks relevant. Groei De speculaties over het teruglopen van de outsourcing naar India lijken dus zeker voor Nederlandse ict-activiteiten wat voorbarig. Maar het zou kunnen – en valt te hopen – dat er nu na meer dan vijftien jaar ervaring met outsourcing, veel lessen zijn geleerd en dat er steeds minder onzinnige outsourcing is. Een redelijk betrouwbaar marktonderzoeksbureau

Dat de kostenverschillen tussen India en Oost-Europa zouden teruglopen, blijkt slechts gedeeltelijk waar als Ovum (Londen) voorspelt voor 2014 nog altijd een wereldwijde groei van 4 procent voor outsourcing. Die groei is niet verwonderlijk, want alle drijvers achter outsourcing worden voortdurend krachtiger. De wereldeconomie groeit anno 2013 harder dan in de jaren daarvoor, het luchtvervoer groeit weer sterk en het gebruik van spotgoedkope telecommogelijkheden – denk aan Skype – neemt alleen maar toe. Outsourcing naar India is ook niet meer alleen haalbaar voor het grote bedrijfsleven, maar ook voor het midden- en kleinbedrijf. Een klein bedrijf dat een paar jaar geleden een Indiër wilde strikken voor een programmeerklus, had de keuze tussen Odesk.com en Yourmaninindia.com. De Indiase bedrijven achter deze sites koppelen de westerse klant aan allerlei Indiase specialisten. Ze doen dat zo goed dat

het westerse bedrijf zelfs in de oriënterende fase geen vertegenwoordigers naar India hoeft te sturen. Nu is het aanbod vergroot met websites als Virtualemployee.com, Aalpha.net en Tatvasoft.com. Dergelijke bedrijven kunnen geen complexe projecten verzorgen, maar de laagdrempeligheid van steeds meer van deze inhuurwebsites geeft aan dat de omvang en diversiteit van de outsourcing naar India alleen maar aan het groeien is. Concurrentie Hoewel outsourcing naar India nog altijd toeneemt, krijgt India (en in mindere mate China) wel steeds meer concurrentie van de Filipijnen. Ook hier bestaan geen betrouwbare statistieken van, maar Jones Lang LaSalle, een onderzoeksbureau voor de vastgoedsector, vond dat door outsourcing over de periode 2008 tot en met 2011 ongeveer 10 procent meer outsourcingsbanen werd gecreëerd in de Filipijnen dan in India of China. Het bureau beperkt zich dan wel tot shared-contactcenters, servicecenters en technische-supportcenters. Toch zijn de statistieken veelzeggend. De Filipijnen haalden in die periode 115 projecten binnen, waarbij het ging om 72.000 banen tegenover 105 projecten voor India (64.000 banen) en 56 voor China (25.000 banen). De kracht van de Filipijnen schuilt – net als bij India – in een sterke aansluiting bij de westerse cultuur. Net als India is het land eeuwenlang gekoloniseerd geweest en een groot deel van de inwoners spreekt redelijk Engels. Conclusie Ondanks de regelmatig terugkerende discussie is er geen teken dat erop wijst dat outsourcing naar India aan het teruglopen is. Terwijl China de meest logische keuze is als het gaat om uitbesteding van productie ligt India nog altijd het meest voor de hand als het gaat om het uitbesteden van diensten.

Henny van der Pluijm is journalist.

o u t s o u rce m a g a z i n e

www.interxion.nl @interxion_nl

A SECURE HOME FOR YOUR IT SYSTEMS Industry-leading security and reliability

deals | 2013

Elopak kiest voor Atos Elopak heeft voor de komende drie jaar een outsourcingsovereenkomst gesloten met Atos. De fabrikant neemt deze stap om te kunnen profiteren van het servicemodel van Atos, dat kostenreductie moet opleveren, meer mogelijkheden voor innovatie en uiteindelijk het marktaandeel moet vergroten. Het is de eerste deal van Atos in Noorwegen: een regio waar de internationale IT-dienstverlener graag wil groeien. Atos gaat bij Elopak het beheer van desktopservices, datacentermanagement, lokale servers en het applicatiebeheer voor zijn rekening nemen. Als onderdeel van het contract is Atos verantwoordelijk voor het leveren van outsourcingsservices en het bedrijf zet hiervoor zijn kantoren in Scandinavië en Europa in. Atos zal de bestaande infrastructuur van Elopak consolideren en moderniseren om het niveau van dienstverlening te optimaliseren ten behoeve van ruim 2.000 eindgebruikers die werkzaam zijn in kantoren en fabrieken in alle delen van de wereld.

Fabory verlengt IT-contract met Orange De Fabory Group, distributeur van bevestigingsartikelen, verlengt zijn samenwerking met Orange Business Services met een vijfjarig miljoenencontract. De overeenkomst dekt netwerkdiensten voor de 200 netwerkverbindingen van Fabory wereldwijd. Fabory is in 14 landen aanwezig met 140 winkels en verkoopkantoren in Nederland, België, Tsjechië, Frankrijk, Portugal, Verenigd Koninkrijk, Canada, de VS en China. Orange Business Services levert flexibele IT-diensten die nodig zijn om de communicatie tussen de locaties te optimaliseren. De geïntegreerde oplossing van Orange combineert connectiviteit, collaboratie (inclusief managed messaging, spraak-, audioen videoconferenties), toegang op afstand en beveiliging op een manier die de complexiteit voor de klant vermindert. Dit moet leiden tot aanzienlijke kostenbesparingen en de verbetering van bedrijfsprocessen.

Inter Access beheert wederom ictomgeving gemeente Dronten Inter Access is opnieuw door de gemeente Dronten geselecteerd als IT-partner. De twee partijen hebben een overeenkomst getekend voor drie plus twee optiejaren. Inter Access zet de huidige dienstverlening (het beheer van de ict-omgeving) voort en breidt die uit naar ontzorging op technisch ict-vlak. Dronten koos voor de aanbieding van In-

126

ter Access na een Europese aanbesteding. De keuze voor Inter Access werd onder meer bepaald door de flexibele WerkPlek 2.0-oplossing voor tijden plaatsonafhankelijk werken, en de ervaring op het gebied van dienstverlening aan lokale overheden. Dat geldt zowel op infrastructuurgebied als op het gebied van applicaties. Inter Access is sindsdien overgenomen door SLTN en sinds kort onderdeel van Pink Roccade Local Government.

RWE besteedt werkplekbeheer uit aan T-Systems De Europese gas- en energieleverancier RWE IT heeft T-Systems opdracht gegeven om het werkplekbeheer voor de RWE-groep te verzorgen. Het contract heeft een looptijd van vijf jaar. Onder de dienstverlening valt on-site gebruikersondersteuning en een centrale servicedesk. Vanaf februari 2014 is T-Systems de ondersteuning gaan verzorgen voor 40.000 RWE-desktops in Europa. De toekenning van deze diensten aan T-Systems betekent voor de energieleverancier naar eigen zeggen een besparing van 30 procent op de operationele kosten van werkplekbeheer. RWE IT is de interne IT-dienstverlener van de RWE-groep, die zich door de uitbesteding meer kan richten op het aanpakken van de uitdagingen waarmee het internationale energiebedrijf te maken krijgt. Bij RWE IT werken ongeveer 2.600 medewerkers op verschillende locaties in Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, Slowakije, Polen, Tsjechië en Hongarije.

Infosys en Toyota tekenen contract applicatiebeheer Consultancyleverancier Infosys heeft een vierjarig contract getekend met Toyota Motor Europe voor het pan-Europese applicatiesupport. Gedurende deze periode zal Infosys een managed-servicemodel uitrollen over diverse Europese Toyota-locaties, met daarin applicaties voor specifieke automotiveprocessen (supply-chain, fabricage, sales, after sales en klantenservice) en corporate services (HR en financieel). Toyota’s IT-personeel moet hierdoor meer kunnen focussen op businesssupport en projecten. De overeenkomst betreft ruim 150 applicaties en is gericht op kostenoptimalisatie. Het betreft ook implementatie van best practices, verbeteringen in applicatiebeheer en standaardisatie van service-deliveryprocessen. Infosys heeft al eerder projecten en transformaties uitgevoerd voor Toyota, waaronder de ‘connected car’.

o u t s o u rce m a g a z i n e

oktober 2013 | deals

Capgemini tekent miljoenencontract met DUO Capgemini en de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) hebben een vierjarig contract getekend. Dit betreft onderhoud, beheer en ontwikkeling van alle DUO-applicaties die zorg dragen voor de financiering van onderwijsinstellingen en de daarbijbehorende informatievoorziening. De financieringssystemen van DUO zijn verantwoordelijk voor de betaling van 27 miljard euro aan educatieve instellingen. Het applicatielandschap van de financieringssystemen bestaat uit portalen, componenten en applicaties. Binnen de componenten worden, naast het maatwerk, gestandaardiseerde componenten toegepast voor onder andere output-, workflow- en documentmanagement.

CIZ besteedt ict-diensten uit aan RAM Het Centrum indicatiestelling zorg (CIZ) heeft RAM Infotechnology aangesteld voor het leveren van ict-diensten. Dit is gebeurd na een Europese aanbesteding, die door RAM werd gewonnen. Veiligheid, kwaliteit en de totale kosten waren, aldus het CIZ, belangrijke criteria in de keuze voor RAM. RAM Infotechnology levert de komende jaren werkpleken infrastructuurdiensten, systeemintegratie en het bijbehorende projecten servicemanagement. Het CIZ is het onafhankelijke, objectieve en integrale indicatieorgaan voor de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) en beoordeelt of mensen aanspraak kunnen maken op AWBZ-zorg. Het CIZ neemt per jaar bijna een miljoen indicatieaanvragen in behandeling. Om de AWBZ-indicatiestelling zo efficiënt mogelijk te kunnen voeren is de doorontwikkeling van kwaliteit, toezicht, handhaving en innovatie in ondersteunende systemen van belang.

Transavia.com selecteert e-commercepartners Transavia.com is een samenwerkingsverband aangegaan met Accenture en Mirabeau om zijn online propositie te versterken. De drie organisaties zullen onder andere samenwerken bij het verbeteren van online reserveringen en andere reisgerelateerde diensten. Daarnaast krijgen Accenture en Mirabeau de preferred-supplierstatus voor samenwerking op andere gebieden met transavia.com. Transavia wil zijn e-commerceomgeving transformeren en de dienstverlening uitbreiden aan passagiers die via een touroperator hebben geboekt. In de samenwerking is Accenture de preferred partner voor de onlinevisie van

maart 2014

transavia.com, met e-commerceoplossing Navitaire dotREZ. Mirabeau richt zich binnen het partnership op de onlinestrategie, de klantervaring en de verkoopdialoog. Gedurende het project zal Mirabeau een nieuwe digitale identiteit voor transavia.com definiëren en vertalen naar de diverse digitale kanalen als web, tablet en mobiel. Daarnaast verzorgt Mirabeau de managed services voor het beheer van de nieuwe omgeving.

Gemeente Rotterdam kiest voor Oracle HCM Cloud De gemeente Rotterdam kiest voor de Oracle Global Human Resources Cloud als basis voor het verbeteren van haar HR-processen. Al eerder nam de gemeente Rotterdam de Oracle Talent Management Cloud in gebruik ter ondersteuning van managementdevelopment, werving en outplacementprocessen. De nieuwe oplossing heeft impact op meer dan tienduizend medewerkers die onder meer gebruikmaken van verschillende selfservicemogelijkheden. De gemeente Rotterdam verwacht met deze cloudoplossing kosten te reduceren. Dat is belangrijk vanwege bezuinigingen door het Rijk waardoor gemeenten meer taken moeten uitvoeren. Rotterdam begint in november 2013 met de uitrol van de Oracle HCM Cloud via twee pilots. Naar verwachting zal de nieuwe oplossing in april 2014 volledig in gebruik zijn.

Cegeka verzorgt migratie bij Van Gansewinkel Cegeka levert al sinds 1998 diensten aan het wastemanagement- en recyclingbedrijf Van Gansewinkel. De IT-dienstverlener beheert er de IT-infrastructuur, 2.500 werkplekken, datacenteroplossingen zoals housing, hosting en technisch applicatiebeheer inclusief helpdeskdiensten. Een outsourcingsleverancier moet passen bij de bedrijfscultuur van zijn klant en snel en flexibel kunnen inspelen op nieuwe technologieën en mogelijkheden, zo verklaart Van Gansewinkel de langdurige relatie. Na een contractverlenging verzorgt Cegeka nu ook de migratie naar Microsoft Windows 8 en Office 2013 voor de pc’s van 2.500 medewerkers. Cegeka draagt zorg voor de hele migratie en bijhorende ondersteuning. Van Gansewinkel zal de migratie per locatie aanpakken en zal gedurende de migratie met extra Cegeka-medewerkers ter plaatse zijn om hen wegwijs te maken in de nieuwe manier van werken. Zodra de implementatie in de Benelux rond is, volgt een evaluatie, waarna andere landen aan de beurt zijn: Duitsland, Frankrijk, Hongarije, Polen, Portugal en Tsjechië.

127

the future is in the data

Sneller en beter beslissingen nemen om uw concurrentie voor te blijven? Big Data analyses geven u direct nieuwe inzichten en bieden kansen voor nieuwe business modellen. T-Systems heeft ruime ervaring met Big Data oplossingen en beschikt over de juiste platformen om direct van start te gaan met uw Big Data strategie. www.t-systems.nl/zerodistance

– E C N A T S I D O R E Z Y T I M I X O R P W E N E TH S R E M O T TO CUS

offshoring | china

Economische omslag zal jaren vergen

China zet in op diensteneconomie

Tekst: Henny van der Pluijm

Al tientallen jaren is China hĂŠt adres voor productieoutsourcing. Nu begint het land aan een transformatie naar een diensteneconomie. Interessant voor westerse ict-bedrijven is het overaanbod van clouddiensten.

130

o u t s o u rce m a g a z i n e

china | offshoring

hina geldt al een aantal jaren als een van de populairste outsourcingsbestemmingen en daar zijn verschillende goede redenen voor. In het kort: het enorme aantal – vooral jonge – hoogopgeleiden, de relatief lage lonen (vooral van programmeurs) en de prima infrastructuur in grote delen van het land. Bij infrastructuur gaat het zo langzamerhand niet meer alleen om het aanbod van fysieke infrastructuur zoals wegen, maar ook om de prima elektriciteitsvoorzieningen (een belangrijk voordeel boven India) en het aanbod van spotgoedkope clouddiensten.

om in Europa met handel geld te verdienen en zich te beperken tot pure inkoop en verkoop van in China ontwikkelde en gefabriceerde producten. De uitdaging voor de IT-afdelingen van deze bedrijven is dan om de inkoopsoftware zo naadloos mogelijk te laten aansluiten op die van de Chinese producenten om zo de voorraad laag te houden en de marges te maximaliseren. Hoewel oriënterende bezoeken altijd noodzakelijk zijn om contact te leggen, kan het contact met de Chinese producent na het in gebruik nemen van de software worden beperkt tot overleg via e-mail en skype.

Producten Internationaal geldt China vooral als de verreweg interessantste bestemming om productieprocessen naar te verplaatsen. Bij productie wordt in het algemeen vaak gedacht aan het aanmaken van grote aantallen bulkproducten, maar dat is achterhaald. Moderne productietechnologie maakt het heel goed mogelijk dat een bedrijf steeds opnieuw kleine series bestelt, steeds met kleine productvariaties, zonder dat de kosten belangrijk stijgen. Ook is het mogelijk om bij de inkoop te beginnen met kleine series en later op te schalen. Een vergelijkbare tendens is dat steeds meer westerse bedrijven Chinese toeleveranciers inhuren om kant-enklare producten in te kopen. Dan gaat het om producten die al door Chinese bedrijven zijn ‘uitontwikkeld’ (vaak nadat ze werden ‘geïnspireerd’ door westerse voorbeelden) en die in Europa kunnen worden verkocht. Alibaba.com bijvoorbeeld is een marktplaats waar zo ongeveer elk willekeurig product kan worden ingekocht en waar contact kan worden gelegd met duizenden bedrijven die allerlei producten kunnen fabriceren. Vrijwel elk product dat ooit bedacht is, kan worden gevonden op Alibaba.com. Andere marktplaatsen met veel Chinese aanbieders zijn dhgate.com en kekglobal.com.

Aansturing overheid Onafhankelijk van wat er precies wordt uitbesteed, is het belangrijkste verschil tussen China en andere outsourcingsbestemmingen dat zo ongeveer de hele economie er door de overheid wordt aangestuurd. Westerse bedrijven krijgen er regelmatig met allerlei vormen van overheidsbeleid te maken, zelfs zonder dat er direct contact met de autoriteiten hoeft plaats te vinden. Algemeen genomen heeft de Chinese overheid zich duidelijk gecommitteerd aan het aanbieden van een goede infrastructuur zodat er in het land op een prettige manier zaken kunnen worden gedaan. Bij infrastructuur moet dan wat verder worden gedacht dan aan fysieke voorzieningen, zoals wegen en spoorwegen. Beijing probeert bijvoorbeeld ook te zorgen voor aantrekkelijke belastingfaciliteiten voor westerse bedrijven die er een vestiging openen. Ook het onderwijsbeleid met de grote aantallen hoogopgeleiden – elk jaar studeren tussen 5 en 7 miljoen Chinezen aan een universiteit af – en de wetshandhaving in het geval van intellectuele piraterij vallen onder de infrastructuur. Vooral aan de infrastructuur in de grote steden wordt hard gewerkt. Daarbij kijkt de Chinese overheid naar elke stad afzonderlijk en evalueert deze zowel op hun vermogen om hoogwaardige dienstverlening te bieden op het gebied van IT en andere zakelijke dienstverlening als op de beschik-

Handel Nederlandse bedrijven zijn op hun beurt bij uitstek goed gepositioneerd

maart 2014

baarheid van voldoende werknemers die tegen aantrekkelijke arbeidskosten willen werken. Het voortdurend zorgen voor een groot aantal hoogopgeleiden is een van die manieren om de arbeidskosten laag te houden. Specialisaties Los van het beleid kent het enorme land duidelijke regionale specialisaties. Zo is de financiële dienstverlening in China geconcentreerd in het oosten, de kuststreek, met steden als Sjanghai, Beijing, Huangzou en Shenzhen. Ook industriële productie van computers, elektronica en medi-

zorgen voor een groot aantal hoogopgeleiden is een manier om arbeidskosten laag te houden sche instrumenten is in het oosten geconcentreerd. Tegelijk is er een grote concentratie lucht- en ruimtevaartbedrijven in het binnenland, terwijl in het noorden zich de meeste bedrijven ophouden die zijn gespecialiseerd in ontwerpactiviteiten. Diensteneconomie Een relatief nieuw verschijnsel is dat de Chinese overheid zich ten doel heeft gesteld dat de economie langzaam maar zeker moet worden getransformeerd van een productie-economie naar een diensteneconomie. Achtergrond is dat men de conclusie heeft getrokken dat diensten zich op de lange duur sneller zullen ontwikkelen, terwijl ze een minder groot beroep doen op energiebronnen en minder het milieu vervuilen. Een onderdeel van de transformatie is het vermengen van productie en dienstverlening, met als bedoeling dat bedrijven zullen overschakelen naar het leveren van

131

offshoring | china

producten met een hogere toegevoegde waarde. Deze transformatie is voor het enorme land een inspanning waar het nog tientallen jaren een grote kluif aan kan hebben. Een belangrijk aspect van deze overgang is de ontwikkeling van een cloudinfrastructuur die moet concurreren met de rest van de wereld. Dat is nog een understatement, want het twaalfde vijfjarenplan van de Chinese overheid spreekt zelfs van de ontwikkeling van ‘cloud cities’, waartoe onder meer Beijing, Huangzou en Wuxi worden gerekend. Het zijn vooral de bedrijven China Telecom, China Unicom, China Mobile en Range Technology die worden ingezet bij de ontwikkeling van deze cloud cities. Technologiereuzen als IBM, Google, HP, Apple en SAP hebben al volop op het aanbod ingespeeld. Zo heeft IBM in de buurt van Beijing een serverpark van 620.000 m2 laten ontwikkelen (125 voetbalvelden). De ontwikkeling van de cloudinfrastructuur is in China in zo’n hoog tempo gegaan dat er inmiddels duidelijke overcapaciteit is ontstaan. Zodoende kunnen westerse bedrijven aantrekkelijke voorwaarden bedingen bij het inkopen van opslagen verwerkingscapaciteit. Risico’s Hoe aantrekkelijk de mogelijkheden in China ook lijken, aan uitbesteding naar China zijn toch duidelijke risico’s verbonden. Die liggen zowel op het vlak van het arbeidsaanbod en de arbeidskosten als op het gebied van intellectueel eigendom en politiek. Wat het arbeidsaanbod betreft, is het niet ondenkbaar dat de kwaliteit van de Chinese afgestudeerden de afgelopen jaren is afgenomen, doordat de universiteiten in opdracht van Beijing miljoenen studenten per jaar hebben moeten verwerken. Daarnaast beginnen de arbeidskosten een concreet probleem te vormen. Ondanks de enorme aantallen hoogopgeleiden vertonen ook de lonen in China een stijgende trend. Volgens schattingen die door het IMF worden gehanteerd zijn de Chinese lonen gemiddeld met 15 procent per jaar gestegen over een

132

periode van meer dan tien jaar. Die trend lijkt te gaan doorzetten, omdat het overschot aan arbeidskrachten waarover de Chinese economie altijd beschikte, inmiddels sterk aan het afnemen is en volgens schattingen na 2020 verdwenen zal zijn. En dan is er nog de vergrijzing van de Chinese bevolking die ervoor zorgt dat het aanbod van arbeidskrachten op den duur nog verder uit de pas gaat lopen met de vraag. Piraterij Een ander risico is dat Chinese technologiebedrijven al jaren bekendstaan om hun ‘technologiepiraterij’, anders gezegd het ‘stelen’ van intellectueel eigendom van westerse bedrijven. Bedrijven als Baidu, Renren, Ushi en Taobao zijn bijvoorbeeld vrijwel exacte kopieën van Google, Facebook, LinkedIn en Amazon en het feit dat deze bedrijven ongehinderd kunnen bestaan, laat zien dat de Chinezen vrij spel hebben en succesvol zijn in het namaken van westerse technologie. Hun bestaan toont ook aan dat er tegen technologische piraterij weinig kan worden gedaan door westerse bedrijven. Bedrijven die maatregelen overwegen tegen het risico van Chinese na-aperij ontvangen vaak adviezen die erop neerkomen dat ze moeten zorgen voor goede bescherming van hun intellectuele eigendom voordat ze met Chinese bedrijven zakendoen, bijvoorbeeld door het zorgen voor goede octrooien en dergelijke. Maar de voorbeelden laten zien dat Chinese bedrijven uitstekend in staat zijn technologie te kopiëren van westerse bedrijven die over duizenden octrooien beschikken en daarnaast over buitensporig veel geld en macht beschikken om die octrooien te verdedigen. De Chinese technici zijn zich ervan bewust dat er altijd meer technologische wegen naar Rome leiden, zodat het voor de technologiepiraten helemaal niet nodig is om een octrooi te schenden of de broncode achterover te drukken. De Chinese imitators van Google en Facebook hebben software gebouwd die aan de buitenkant op een vergelijkbare manier functioneert als

de westerse voorbeelden zonder dat de complexe achterliggende technologie, die via octrooien beschermd is, hetzelfde is. Dergelijke voorbeelden tonen aan dat Nederlandse bedrijven die hun technologie willen beschermen tegen Chinese piraten, creatiever moeten zijn dan het puur inzetten op juridische middelen om hun intellectueel eigendom te beschermen. Met dit probleem verbonden is het aspect van de politieke loyaliteit van

het overschot aan arbeidskrachten is inmiddels sterk aan het afnemen Chinese werknemers, waarvan een steeds groter aantal lid is van de Communistische Partij. In principe kan iedere Chinese werknemer twee petten tegelijk op hebben, een van zijn werkgever en een van de partij. Deze situatie kan een ernstig risico zijn voor verschillende typen Nederlandse bedrijven, zoals bedrijven die over een militair gevoelige technologie beschikken, maar ook bedrijven die over een commercieel strategische technologie beschikken waarvan de Chinese overheid vindt dat Chinese ondernemingen die moeten verwerven, bijvoorbeeld omdat dat ten goede komt aan het lopende vijfjarenplan. Al met al mag duidelijk zijn dat China tot in de verre toekomst een belangrijke outsourcingsbestemming zal blijven. Daarbij kan de sterke invloed van de overheid in de economie grote voordelen betekenen voor westerse bedrijven, maar soms ook voor onaangename verrassingen zorgen.

Henny van der Pluijm is journalist.

o u t s o u rce m a g a z i n e

RUBRIEK verslag | toevoeging offshoring

Conferentie over kansen op de wereldwijde sourcingsmarkt

Bestemming Mauritius van onze redactie

Een afgelegen tropisch eiland zoâ&#x20AC;&#x2122;n 900 km ten oosten van Madagaskar in de Indische Oceaan; dat klinkt eerder als een aantrekkelijke vakantie- dan een sourcingsbestemming. Toch wint Mauritius de afgelopen paar jaar aan populariteit bij IT-bedrijven in Zuid-Afrika, India en inmiddels ook China. Tijdens een speciale conferentie werden de toekomstkansen van het eiland uitgebreid tegen het licht gehouden.

134

o u t s o u rce m a g a z i n e

offshoring | verslag

teeds meer landen willen in de voetsporen treden van de bekende, succesvolle outsourcebestemmingen. De lokale overheden investeren in wat infrastructuur en creëren een aangenaam investeerders- en ondernemersklimaat. Ze zetten hun land zo op de sourcingskaart, menen ze. Maar in feite is het nog niet meer dan een nieuw vlaggetje ergens op de wereldbol. Deze zomer werd op het eiland Mauritius een conferentie gehouden over de kansen van dit tropische eiland op de wereldwijde sourcingsmarkt. Misschien niet algemeen bekend, maar het eiland heeft ontegenzeggelijk een band met Nederland. Het onbewoonde eilandje werd door de Portugezen ontdekt, maar pas in 1598 door Nederlandse zeelieden echt gekoloniseerd. Het eiland werd genoemd naar stadhouder Prins Maurits, ontdaan van de laatste inheemse dodo’s en al het ebbenhout, en na een rampzalige storm rond 1700 verlaten. Daarna kwam Mauritius in handen van respectievelijk de Fransen en Engelsen welke laatsten het begin negentiende eeuw tot kroonkolonie maakten. Sinds 1992 is het een zelfstandige republiek, vooral bekend om zijn suikerteelt. Dat is in een notendop de geschiedenis van het ministaatje, dat geografisch tot het Afrikaanse continent wordt gerekend. Waarom is de belangstelling voor Mauritius als sourcingsbestemming groeiende? Internet basisrecht Het zijn vooral de voormalige koloniale heersers Frankrijk en Engeland die al jaren geleden het voordeel zagen van goedkope arbeidskrachten op Mauritius en een kleine, maar redelijk functionerende IT-sector opbouwden. Met hulp van investeringen vanuit India werden begin deze eeuw speciale IT-parken op het eiland ingericht en er werd de boer opgegaan, vooral richting Afrika, om klanten en investeerders te werven. De Mauritiaanse bestuurders begonnen steeds meer

maart 2014

uit Frankrijk, India en Zuid-Afrika aan te trekken; bedrijven als Accenture, Ceridian, TNT, France Telecom en IBM hebben de stap naar het eiland al gezet, hetgeen 17.000 arbeidsplaatsen in de IT heeft gecreëerd.

keert Mauritius nog niet in de positie om enige invloed van betekenis uit te oefenen op de snelgroeiende en evoluerende outsourcingsmarkt”, zegt hij tijdens een conferentie op het eiland. “De belangrijkste reden daarvoor is de schaalgrootte, maar we zien dat op zich niet als strategische blokkade, eerder als een operationele hindernis. Op Mauritius zullen niet snel uiterst ‘gecommodiseerde’ en op enorme volumes gebaseerde transactionele systemen gaan draaien voor klanten in het buitenland.” Hij acht het beter als de overheid de investeringsregels verder versoepelt en niet focust op de traditionele outsourcing die bijna altijd draait om kosten en schaalgrootte. Volgens hem liggen de kansen in business die zich richt op value & access. Varanasi hierover: “Mauritius moet uitgaan van de eigen kracht, zoals de geografische ligging. Het bieden van toegang tot een grote markt in Afrika is veel aantrekkelijker voor investeerders dan steeds maar te blijven roepen dat Mauritius zo geschikt is voor offshoring, wat helaas niet waar is.” Hij vindt regionale hubs een uitstekende manier om mee te beginnen, maar tekent daar direct bij aan dat het dan absoluut noodzakelijk is om de huidige positionering te verlaten, die vooral belemmerend werkt. “Het is nu eenmaal een klein eiland met 1,3 miljoen inwoners. Dat brengt allerlei beperkingen met zich mee, bijvoorbeeld als het gaat om op volume gebaseerde dienstverlening zoals callcenters, entry level IT en business-processoutsourcing. Maar ook de afstand ten opzichte van bestaande groeimarkten is groot. Het land heeft behoefte aan nieuwe sectoren met grote veerkracht, die mensen centraal stellen en duurzaam zijn.”

Regionale hub Bobby Varanasi is oprichter en CEO van het wereldwijd opererende Matryzel Consulting Inc., en adviseert al meer dan vijftien jaar overheden op het gebied van de ontwikkeling van een nationale ict-sector. “Helaas ver-

Sourcing en businessstrategie Varanasi weet dat Mauritius het erg goed doet in verschillende indexen en ongeëvenaard is binnen de hele Afrikaanse regio ten zuiden van de Sahara als het gaat om ondernemingsklimaat en weten regelgeving. “Dat geeft het

te beseffen dat IT het eiland een kans bood om hun economie, slechts drijvend op suiker en toerisme, te stabiliseren, te versterken en uit te bouwen. Dat vond zijn weerslag in de oprichting van de regulerende ICT Authority, de National Computer Board (implementatiekantoor voor de overheid) en het Ministerie van ICT. Gezamenlijk zorgden deze instanties voor gestage investeringen in technologie, infrastructuur en voldoende bandbreedte, zowel voor verbindingen met het Afrikaanse vasteland als met Europa. Er is inmiddels geen plek op het eiland meer die niet kan beschikken over breedbandinternet. Markant: met Finland is Mauritius het enige land ter wereld dat verbinding met internet tot een basisrecht voor zijn inwoners heeft verheven. Daarmee heeft het eiland echter nog niet de status gekregen van aantrekkelijke outsourcebestemming. Volgens Computer World staat Mauritius op dit gebied 25e op de wereldranglijst – maar onbetwist eerste als het gaat om het continent Afrika. Men is er in geslaagd investeerders

Alle businessmodellen zijn relevant in ontwikkelingslanden

135

verslag | OFFSHORING

Dienstverlening Mauritius In zijn rapport tekent Bobby Varanasi van Matryzel Consulting aan dat de meeste serviceproviders op Mauritius op dit moment tamelijk onopvallende diensten bieden van uiteenlopende aard, niveau en kwaliteit. De meest vruchtbare zijn: • contactcenters: inbound operations, met enkele outbound telemarketingservices, eigenlijk alleen voor de Franse markt; • systeemintegratie: zeer beperkt toegepast en dan vooral in de sectoren telecom, retail en hospitality; • webdesign: basic ontwerpen en managementdiensten die normaliter niet worden geoutsourcet; • backofficeprocessing: beperkt tot kleine stukjes van een end-to-endproces; • horizontale diensten zoals accoun-

ting- en payrollprocessing en recruitingservices; • applicatieonderhoud en supportservices; • datacenterdiensten: geen volledige infrastructuurdiensten; • softwareontwikkeling: meest open- source-applicaties die beperkt bruikbaar zijn voor grote of complexe ondernemingen; • maatwerkapplicaties: beperkt tot een zeer klein aantal bedrijven; • verkoop, installatie en onderhoud van telecomapparatuur: ook hier geldt dat dit diensten zijn die normaliter niet worden geoutsourcet; • enterprise-applicationmanagement: komt weinig voor; • systems- en networkmanagementservices.

Al deze diensten zijn nuttig, maar nog niet genoeg om het interessant te maken voor klanten van buiten. Ze zijn feitelijk niet meer dan ‘hygiënefactors’ zonder onderscheidend vermogen. De strijd om marktaandeel tussen bedrijven uit opkomende landen die allemaal dit soort diensten aanbieden, is goed zichtbaar. Maar klanten halen hun portfolio’s weg van deze vrij onzichtbare, fragmentarische diensten en willen meer tastbare oplossingen die businessprocessen, IT en intelligente hardware samenbrengen, aldus Bobby Varanasi in zijn rapport.

eiland een heel sterke uitgangspositie om uit te groeien tot dé regionale hub voor Afrika. In de snelgroeiende Afrikaanse markt liggen legio kansen voor de ict-sector van Mauritius, dat nu al regionale hoofdkantoren heeft van bedrijven die willen uitbreiden naar de grote Afrikaanse markten.” Alle businessmodellen zijn relevant in ontwikkelingslanden, is Varanasi’s uitgangspunt. “Bedrijven gaan op zoek naar zoveel mogelijke positieve klantervaringen. Dat maakt de ‘lokale klanten’ in deze landen steeds veeleisender en zo oefenen ze druk uit op de dienstverleners om verder te kijken dan technologie- en procesoplossingen om hun businessproblemen het hoofd te bieden. Daardoor ontwikkelen ze het vermogen om die twee verschillende competenties probleemloos te integreren in verschillende deliverykanalen, wat de klant een zeer goede endto-endervaring geeft. Dat heeft grote businesswaarde. Elk businessmodel dat een organisatie helpt om dat soort waarden te verkrijgen en te behouden,

heeft grote strategische waarde. Het heeft geen enkele zin om op basis van ervaringen in het verleden een bepaald businessmodel de voorkeur te geven, dat is zowel kortzichtig als rampzalig

adem wordt uitgesproken met businessstrategie, kan pas gezegd worden dat sourcing zich echt heeft ingebed in de boardrooms, vooral in deze regio.”

136

“Mauritius moet uitgaan van de eigen kracht, zoals de geografische ligging” op de langere termijn.” Hij vindt wel dat als landen op zoek gaan naar nieuwe sectoren om internationaal succes te hebben, de sourcingssector in toenemende mate ingebed zal moeten worden in de nationale kernsectoren – en dus niet zoals nu vaak gebeurt gezien wordt als een op zichzelf staande sector. “Op de dag waarop sourcing in één

Varanasi is van mening dat Mauritius enkele zeer sterke punten heeft, die het nog moet leren gebruiken. Daarnaast moet het eiland zijn aspiraties herzien, die tot nu toe weliswaar geleid hebben tot operationele efficiency, maar die tegelijkertijd strategisch inconsequent zijn om van ict de grootste economische component te maken. Hij gelooft dat het nu de tijd is voor het eiland om strategische aanpassingen te doen om de ict-sector te ontwikkelen door a) de focus te verleggen van supply-centricity naar demand-responsiveness, en b) ervoor te zorgen dat de lokale industrie gezien wordt als hoofdverantwoordelijke voor groei. Kansen genoeg dus, voor het voormalige Nederlandse eiland in de Indische Oceaan. Misschien een nuttige bestemming voor een volgend werkbezoek?

o u t s o u rce m a g a z i n e

Media Kalender 2014 Thema’s en deadlines CIO Magazine 2014 Nr.1 CIO Magazine IT & Vision. Verschijning: februari Nr.2 CIO Magazine IT & Communication. Verschijning: april Nr.3 CIO Magazine IT & Finance. Verschijning: juni Nr.4 CIO Magazine IT & Technology. Verschijning: augustus Nr.5 CIO Magazine CIO-Day Special. Verschijning: oktober Nr.6 CIO Magazine IT & Business. Verschijning: december

Thema’s en deadlines Outsource Magazine 2014 Nr. 1 Cloud Verschijning: juni Nr. 2 Sourcing Strategies Verschijning: juli Nr. 3 De Sourcing markt Verschijning: november Nr. 4 Regie & Servicemanagement Verschijning: december OM Jaarboek. Verschijning: februari 2015

Thema’s en deadlines BoardroomIT Tabloid 2014 BoardroomIT Tabloid JIM: Information Management verschijning: maart BoardroomIT Tabloid JCE: Connected Enterprice verschijning: mei BoardroomIT Tabloid TOD: Sourcing verschijning: juni BoardroomIT Tabloid JIT: Innovatie&Transformatie verschijning: september BoardroomIT Tabloid CIO Day: CIO Day verschijning: november BoardroomIT Tabloid Datacenters (nieuw): Datacenters verschijning: april BoardroomIT Tabloid Cloud (nieuw): Cloud verschijning: oktober

Thema’s en deadlines TITM 2014 Nr 1: IT & Innovation: Special: Mobility. Verschijning: maart Nr 2: Analytics & BI Special Datacenters. Verschijning: mei Nr 3: Business & IT Special: Security. Verschijning: juni Nr 4: Programma’s en projecten: Special: IT Service Management. Verschijning: augustus Nr 5: Management Skills: Special: Cloud Computing. Verschijning: november Nr 6: Information Trends: Special: Technolgy Trends. Verschijning: december TITM Jaarboek Information Trends. Verschijning maart 2015

Event kalender 2014 11 maart 2014 Jaarcongres Information Management www.jaarcongres-information management.nl 25 maart 2014 CIO Diner Show & Timmies www.ciodinershow.nl 13 mei 2014 Jaarcongres Connected Enterprise www.connectedenterprise.nl 17 juni 2014 Jaarcongres Strategic Sourcing www.outsourcingdays.com 18 september 2014 Jaarcongres Innovation & Transformation www.it-transformation.nl

Thema’s en deadlines Overige uitgaven 2014 Datacenterboek 2014/2015 (2e editie): Datacenters, Koeling, Bouwers, Bekabeling, PDU’s, etc. Verschijning: november

24 & 25 november 2014 CIO Day www.cioday.nl 11 december 2014 Outsource Magazine Diner Show & Tommies www.omdinershow.nl

nearshoring | Palestina

Westbank realistische optie voor nearshoring

De Palestijnen staan te trappelen

Tekst: Michiel Ytsma

Het afgelopen tijd is er hier en daar wat aandacht geweest voor de Palestijnse gebieden als optie voor outsourcing. ‘Palestina goede optie voor IT-bedrijven’, kopte bijvoorbeeld de site van Het Financieele Dagblad eind 2012. En tijdens een handelsmissie naar Israël en de Palestijnse gebieden afgelopen december volgden tien deelnemers van zes verschillende bedrijven een ict-programma op de Westbank. Outsource Magazine reisde mee en ontdekte dat er zeker mogelijkheden zijn.

138

o u t s o u rce m a g a z i n e

Palestina | nearshoring

e Palestijnse gebieden hebben veel werkloze en goedopgeleide ict’ers in huis. Bovendien wordt er hoogwaardige software ontwikkeld voor binnen- en buitenland. Aan de andere kant zijn de bedrijven klein en loopt het gebied ondanks een spectaculaire groei nog achter op andere nearshorebestemmingen.

Indrukwekkende groei van de sector De Palestijnen hebben ict ontdekt als kans om zich uit de ellende te werken. Het aandeel van de sector groeide van 0,8 procent van het bruto binnenlands product in 2008 naar 6,4 procent in 2011. Paul Tjia van GPI Consultancy, die de handelsreis coördineert, heeft deze groei het afgelopen jaar van dichtbij meegemaakt. “Toen ik hier in 2000 voor het eerst kwam, had de Palestinian Information Technology Association (PITA) 24 leden”, vertelt hij de Nederlandse ondernemers. “Nu zijn dat er 150.” Toch is 83 procent van de Palestijnse ict-bedrijven kleiner dan vijftig werknemers. Ondanks de sterke groei van de sector, is er dus vergeleken met andere nearshorelocaties in bijvoorbeeld Oost-Europa nog nauwelijks aanbod van organisaties met enige omvang. De ruim dertig veelal kleinere bedrijven die aanschuiven tijdens een lunch met de Nederlandse ondernemers, bieden een breed spectrum aan producten voor verschillende markten aan. Zo richt de ene ondernemer zich op applicaties voor de gezondheidszorg, is er een andere die zich bezighoudt met remote sensing/GIS en een derde is het eerste Palestijnse datacenter voor cloud computing gestart. Internationaal opererende bedrijven Een bezoek aan de internationaal opererende bedrijven Jaffa.net, Asal en Exalt staat ook op het programma. Ze werken voor bedrijven als Cisco, Intel en HP. Asal is met 120 man personeel de grootste van de drie en biedt softwareontwikkeling en kwaliteitstesten. Daarnaast bouwt het bedrijf websites en test het hardware. Exalt focust op applicaties en oplossingen voor mobiele telefonie: iPhone, iPad, Android,

maart 2014

Symbian en Windows. En daarnaast op webdevelopment in Flash, Flex, GWT, AJAX en HTML5. Jaffa.net ontwikkelt betalingssystemen voor mobiele telefonie en hoogwaardige managementtools, onder andere voor het onderwijs. Jan Bakker, mede-eigenaar en -directeur van het Nederlandse softwarebedrijf Avisi, ziet zeker kansen en houdt de optie open om in de toekomst samen te werken. “Deze directeuren hebben in de VS voor goede bedrijven gewerkt.” Om echt te oordelen moet Bakker eerst de output bekijken of een pilotproject opzetten. “Maar de gestructureerde manier waarop ze de processen organiseren, de geautomatiseerde kwaliteitscontrole en het meten van de mate van testbaarheid van de software doet vermoeden dat het goed zit.” Handelsbrug Midden-Oosten in kinderschoenen De ‘gateway’ naar de Golfregio is een voordeel van de Palestijnse gebieden, zo promoten PITA en de Palestijnse ondernemers fanatiek. Het is een aantrekkelijk idee. Olielanden in de Golfregio bulken van het geld. De verwachting is dan ook dat ze de komende jaren vele miljarden in ict blijven investeren. Bij de ict-bedrijven blijkt dat ze opdrachten in omliggende landen en dan met name Jordanië hebben uitgevoerd. Van een heel nauwe band met de olielanden lijkt nog geen sprake, hoewel er dus wel wat contacten zijn. Zo heeft Jaffa.net in Saoedi-Arabië een schoolmanagementsysteem gebouwd. Directeur van de Palestijnse IT-associatie PITA en oud-minister Mashhour Abudaka is hoopvol over de toekomst. “Het staat nog aan het begin. Volgend jaar hebben we tien perfecte voorbeelden.” Zijn organisatie is een database aan het opzetten van invloedrijke Palestijnen in de Golfregio. Hassan Kassem, voorzitter van PITA, schetst de Nederlandse bedrijven een scenario voor de toekomst. “Wie in deze regio wat wil, kan samenwerken met onze bedrijven. Wij maken er een lokaal en Arabisch ict-product van en samen gaan we richting de Golfregio.” Jan Bakker van Avisi denkt dat het

mogelijk is om Palestijnen in te zetten voor het aanpassen van zijn producten aan de regio en voor consultancy op locatie. “Ik vraag me dan wel af hoe makkelijk de mensen deze gebieden uit komen in verband met Israëlische grenscontroles.” Het Nederlandse bedrijf 42windmills houdt zich veel bezig met onderwijsapplicaties en is op zijn beurt zeker geïnteresseerd in de activiteiten van Jaffa.net in SaoediArabië. Maar het stelt ook: “Het kan een optie zijn, maar ik vraag me af op wat voor posities de Palestijnen in die Arabische landen precies zitten.” Het is ten slotte opvallend dat Qatar de nieuwe hightechstad Rawabi meefinanciert, die op dit moment op de Westbank uit de grond wordt gestampt. Bovendien is de projectorganisatie van deze stad naar eigen zeggen in overleg met buitenlandse technologiebedrijven om zich er te vestigen. Palestijnse gebieden scoren goed op onderwijs Rond de 2.000 ict-specialisten studeren jaarlijks af aan dertien universiteiten op de Westbank en in Gaza. Door de moeilijke omstandigheden is er sprake van een diaspora van Palestijnen die opleidingen volgen en werkervaring opdoen in het buitenland. Hassan Kassem, voorzitter van PITA,

“Wij maken er een Arabisch ict-product van en samen gaan we richting de Golfregio” vertelt de Nederlandse ondernemers: “Veel professoren op de universiteiten zijn daardoor gepromoveerd in de Verenigde Staten op actuele ictonderwerpen.” Studies van de VN, de Europese Commissie en de Wereldbank ondersteunen deze claims. “Palestinians are the most educated population in the Middle East and North Africa region”, staat in een rapport van de Wereld-

139

nearshoring | Palestina

Op de werkvloer bij Asal Technologies.

bank te lezen. “Doordat helaas maar 30 procent van de afgestudeerden in computerscience een passende baan vindt, hebben bedrijven het voor het uitkiezen en is het verloop laag”, voegt Kassem eraan toe. Een in 2013 door het internationaal ict-outsourcingsadviesbureau Avasant uitgevoerd onderzoek toont aan dat de universiteiten de curricula van computerscience- en ict-gerelateerde opleidingen wel moeten aanpassen aan actuele eisen in de markt. Desondanks hebben afgestudeerden in de Palestijnse gebieden volgens het rapport een set technieken en vaardigheden in huis die uniek is voor ‘kleinere opkomende locaties’. Ook concludeert Avasant dat Engels gangbaar is en dat de sector ‘zeer concurrerend is op het kostenaspect’. Ondernemen in conflictgebied Ondanks de spectaculaire groei blijft het negatieve nieuws over het conflict met Israël een echte doorbraak frustreren. Wel gaan deze berichten meestal over Gaza. Dit omheinde gebied aan de kust met bijna een half miljoen inwoners is een minder voor de hand liggende optie. Het in Rijnsburg gevestigde bedrijf Lighthouse laat IP-data in Gaza vertalen en invoeren door het bedrijf Unitone. Een project waarbij fysiek contact niet nodig is, blijkt dus zeker moge-

140

lijk. Bovendien levert het bonuspunten op voor het hoofdstuk maatschappelijk verantwoord ondernemen in het jaarverslag van ieder bedrijf. Ondernemers die besluiten in Palestina te investeren, kunnen daarnaast rekenen op steun van de Nederlandse overheid vanuit het ontwikkelingssamenwerkingbudget. De Brit Jerry Marshall heeft een callcenter met 88 werkplekken op de Westbank gerealiseerd. Er zijn inmiddels twintig Palestijnen aan de slag. Hij kreeg ongeveer een ton voor het opzetten van zijn bedrijf Transcend Support vanuit het Private Sector Investment-fonds. Het Dutch Good Growthfonds van 750 miljoen komt ervoor in de plaats, waarbij de gift een lening tegen gunstige voorwaarden wordt. De combinatie van Israëlische technologie in het zogenaamde hightechcluster Silicon Wadi op nog geen uur van het Palestijnse arbeidspotentieel biedt ook kansen. De wat grotere Palestijnse bedrijven pronken met hun internationale klanten. In de praktijk komt dit in veel gevallen neer op een nauwe samenwerking met Israëlische werknemers van die internationale bedrijven in Tel Aviv. Deze Palestijnse ondernemers hebben dan ook nauwelijks last van vertraagde import van hardware en moeizame zakenreizen. Bovendien komen ze in aanraking

met innovaties van de Israëlische ictsector, die bekendstaat als een van de meest ontwikkelde in de wereld. Bureaucratie staat economie in de weg Hoewel er voordelen zijn aan het outsourcen naar de Palestijnse gebieden, zijn er dus ook obstakels. Zowel buitenlandse als Palestijnse ondernemers op de Westbank klagen erover dat de Palestijnse Autoriteit de economie belemmert. Op de ranglijst ‘Doing Business 2014’ van de Wereldbank is de 138e plek (van de 189) voor de Westbank en Gaza dan ook veelzeggend. Nederlandse ict-bedrijven die overwegen om een eigen ontwikkellocatie of joint venture te openen, moeten hier niet lichtzinnig over denken. Jerry Marshall ondervond dit bij het oprichten van zijn bedrijf aan den lijven. De bureaucratie viel hem erg tegen: “Het opzetten van de joint venture duurde lang en kostte veel geld.” Alleen al in Engeland was hij maanden bezig met het verkrijgen van vijf documenten die noodzakelijk zijn om in Palestina zaken in gang te zetten. Voor hem was het cruciaal dat hij een betrouwbare Palestijnse partner had. Marshall noemt ook een pluspunt: “Ik heb niks gemerkt van corruptie.” Tijdens een van de persconferenties tij-

o u t s o u rce m a g a z i n e

Palestina | nearshoring

Qatar is een van de financiers van de nieuwe hightechstad Rawabi, die op de Westbank uit de grond wordt gestampt.

dens de missie wordt de Palestijnse premier Rami Hamdallah gevraagd wat hij aan de bureaucratie doet. Hij mompelt wat over ‘maatregelen’ en ‘belastingvoordelen’, waarna hij benadrukt dat vooral Israël een goed functionerend businessklimaat in de weg zit. Meer uitdagingen voor Palestijnen De Israëlische overheid maakt het er inderdaad niet makkelijker op. Twee Nederlandse ondernemers in de delegatie vertellen dat ze meer dan een uur zonder informatie in een douanekamertje doorbrachten, voordat ze het vliegtuig in mochten. De Nederlandse directeur Kamassan Kaisiëpo van Lighthouse heeft twee keer zonder succes geprobeerd om Gaza te bereiken. “En toen we in Nederland een delegatie Palestijnse bedrijven op bezoek kregen, konden de mensen uit Gaza er ook niet bij zijn.” Tijdens de handelsmissie ontmoet hij directeur Saady Lozon van Unitone na een jaar samenwerken voor het eerst in levende lijve. Lozon heeft moeite met het slechte imago van het gebied: “In Gaza wonen niet alleen moordenaars. Als wij de kans krijgen, kunnen onze mensen de concurrentie met India en China aan.” Daar komt volgens hem nog eens bij dat zijn werknemers goedkoper zijn dan werknemers op de Westbank.

maart 2014

Naast de bureaucratie en restricties op mensen en goederen, wijzen onderzoeksrapporten op het gebrek aan kapitaal en matige ict-infrastructuur als belemmeringen voor een florerende ict-sector in de Palestijnse gebieden. Zo is breedband internetverbinding duur en heeft het een beperkte snelheid. Dat komt omdat aanbieder en monopolist PalTel eerst moet inkopen bij Israëlische telecomoperators, zelf te weinig investeert in infrastructuur en Israël bovendien nieuwe ontwikkeling vertraagt. Ook de toegang tot 3G en 4G mobiel internet, noodzakelijk voor het testen van applicaties, is nog te beperkt.

aantrekkelijker wordt. De bestaande bedrijven zijn vooral interessant voor het Nederlandse mkb. Enkele uitzonderingen zijn volwassen genoeg voor het aangaan van joint ventures met grotere bedrijven. Ondanks de spectaculaire groei blijft dus het negatieve nieuws over het conflict met Israël een echte doorbraak frustreren. Jan Bakker van Avici is ondanks de politieke problemen vooral te spreken over de toegankelijkheid van de ict-sector. “De mensen zijn enthousiast en gastvrij. Ze willen hun land opbouwen en grijpen ict met beide handen aan.”

Nearshore-optie Al met al is de Westbank een prima optie om de komende jaren in gedachten te houden voor outsourcing. De gebruikelijke nearshorevoordelen gaan hier ook op. Het is relatief dichtbij, er is slechts één uurtje tijdverschil, het kennisniveau is in orde en er zijn weinig cultuurverschillen. Daar komt nog eens bij dat het gebied zeer overzichtelijk is en dat door de soms uitzichtloze situatie de rode loper voor iedereen wordt uitgerold. Wel moet de Palestijnse overheid vaart maken met het creëren van een gunstiger ondernemersklimaat, zodat het vestigen van een eigen ontwikkelcentrum

Michiel Ytsma is journalist. Bronnen en tips voor doorlezen: Palestinian ICT Market Penetration Study (juni 2013 door Avasant in opdracht van Agence Française de Développement). Palestinian ICT Sector 2.0: Technology Sector Development Report and Recommendations Relevant to Regional and Global Market Opportunities (april 2013 in opdracht van EU en Mercy Corps). Challenges Facing ICT in Palestine (2010 in opdracht van Norwegian Consultant Trust Fund en onder supervisie van de Wereldbank). The Palestinian ICT Sector. A Three-Year Outlook. Based on Economic Indicators (mei 2009 in opdracht van USAID). Economy profile for West Bank and Gaza 2014 (Wereldbank http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/westbank-and-gaza).

141

deals | 2013

ISS sluit cloudback-upcontract met Canopy

Ministerie en Capgemini met elkaar in zee

Het partnership van facilitaire dienstverlener ISS en Canopy, een bedrijfsonderdeel van Atos, is met negen jaar verlengd. Atos was al verantwoordelijk voor de levering van datacenterservices en gebruikersondersteuning van ISS. De nieuwe overeenkomst omvat ook ondersteunende diensten op het gebied van de cloud en is, net als het bestaande contract, van kracht tot 2022. Atos gaat ISS via Canopy ondersteunen met op de cloud gebaseerde back-upoplossingen voor data die zijn opgeslagen op apparatuur van medewerkers. Canopy BaaS (back-up as a service) voorziet de ISS-werkstations van een back-up en verzorgt herstelwerkzaamheden voor medewerkers, die veelal extern werkzaam zijn. Dit betekent dat bedrijfskritische data op devices van gebruikers worden ondersteund door een incrementele back-up met behulp van een strikt schema. Gebruikers kunnen de service op elke locatie gebruiken voor selfservice restore met behulp van een internetverbinding.

Het Ministerie van Infrastructuur en Milieu heeft een nieuw contract getekend met Capgemini voor onderhoud en ontwikkeling van het TERRA-applicatielandschap. Het contract loopt drie jaar, met optie tot verlenging van twee jaar. Het TERRA-applicatielandschap helpt het ministerie bij het proces- en documentmanagement van nationale en internationale transporten van gevaarlijk afval en het gebruik van radioactief materiaal in Nederland. Naar verwachting wordt het systeem de komende jaren uitgebreid met een aansluiting op de Inspectieview Milieu, een virtueel dossier waarin inspecteurs informatie over inspectieobjecten kunnen raadplegen. Ook zal de eTFSapplicatie, voor het elektronische berichtenverkeer tussen bedrijven en overheid rondom het transport van gevaarlijke stoffen, worden geïmplementeerd. Het contract valt binnen het nieuwe raamwerk voor ict-projecten dat het ministerie sinds januari 2013 heeft.

Van Gansewinkel verlengt samenwerking Tele2 De Van Gansewinkel Groep heeft voor de tweede maal het contract met Tele2 verlengd voor een periode van 36 maanden. Ook de komende drie jaar blijft Tele2 op honderd locaties in Nederland en België de connectiviteit verzorgen voor ruim 2.300 medewerkers van de groep. Van Gansewinkel maakt sinds 2007 gebruik van de diensten van Tele2; daarbij gaat het onder andere om VPN, Managed LAN, IPT en ISDN. Van Gansewinkel Groep is afvaldienstverlener, recycler en grondstoffenleverancier. Connectiviteit is cruciaal om de verschillende bedrijfsprocessen optimaal op elkaar af te stemmen.

Reesink huisvest IT-infrastructuur bij ITB2 Datacenters De IT-huisvesting van Koninklijke Reesink, een beursgenoteerde technische handelsonderneming, is ondergebracht bij ITB2 Datacenters. Om precies te zijn in het vorig jaar geopende datacenter in Apeldoorn, vlak bij de panden van Reesink. Het outsourcen van de IT-huisvesting behelst onder meer de opslag van data, private cloudomgevingen, ERP-systemen, websites en telefonieomgevingen. Het datacenter van ITB2 Datacenters in Apeldoorn is met 10 gigabit over glasvezel verbonden met kantoorpanden van Koninklijke Reesink.

142

Contractverlenging Givaudan en Orange Givaudan, marktleider in de geur- en smaakindustrie, en leverancier Orange Business Services tekenden voor netwerkdiensten een contractverlenging van vijf jaar. Het contract is bovendien uitgebreid met cloudgebaseerde audioen webconferencingdiensten. Het netwerk verbindt via 130 presenceknooppunten, 81 Givaudan-locaties in veertig landen. Givaudan heeft meerdere kantoren in de Benelux. Het bedrijf zocht een dienstenleverancier die op maat collaboratie en flexibele clouddiensten kan bieden, vooral in opkomende markten. Orange Business Services levert Givaudan een hybride netwerk. Dit netwerk verbindt de aansluiting op locatie met de backbone op MPLS-technologie, met een snelheid tot één gigabit per seconde.

Juridisch Loket besteedt IT uit aan Cegeka Het Juridisch Loket is een onafhankelijke, door de overheid gesteunde organisatie die gratis juridisch advies geeft. De organisatie wil snel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Hiervoor is een moderne ict-infrastructuur nodig die snelle toegang geeft tot informatie en expertise voor een

o u t s o u rce m a g a z i n e

2013 | deals

november accurate besluitvorming en effectieve kennisdeling. Ook is het de bedoeling om de huidige producten en diensten te vernieuwen en kosten te besparen door gebruik te maken van standaardoplossingen. Na een Europese aanbesteding heeft het Juridisch Loket gekozen voor Cegeka om deze infrastructuur te verzorgen en de vernieuwing mogelijk te maken. Het Juridisch Loket heeft in het keuzetraject extra aandacht besteed aan mogelijkheden om een leverancier snel te kunnen (bij)sturen. Cegeka voldoet naar eigen zeggen aan alle eisen en gaat de kantoorautomatisering, het beheer van bedrijfssoftware en de helpdesk overnemen en 450 Windows 7-werkplekken met Office 2010 uitrollen.

Gemeente Tilburg kiest voor Xerox De gemeente Tilburg heeft na aanbesteding besloten een deel van haar customer-careactiviteiten uit te besteden aan Xerox. Met ingang van 2014 is Xerox verantwoordelijk voor de volledige inbound telefonie van de gemeente Tilburg. Naar verwachting zal Xerox op jaarbasis zo’n 300.000 calls van burgers en ondernemers beantwoorden op het gebied van onder meer burgerzaken, belastingen, vergunningen en openbare ruimten. De activiteiten worden binnen de eigen gemeentegrenzen vanuit de Xerox-locatie in Tilburg verricht.

KZA wint testcontract Belastingdienst In het aanbestedingstraject van de Belastingdienst voor de inkoop van ict-diensten, is het onderdeel ‘Testen en Testmanagement’ gegund aan het samenwerkingsverband van de testspecialisten KZA en SQS en nog twee andere partijen. Dit betekent dat de combinatie KZA en SQS vanaf 1 januari 2014 een mantelpartij is van de Belastingdienst. De Belastingdienst zal een groot deel van haar testen en testmanagementactiviteiten door KZA en SQS laten uitvoeren. De keuze is op de combinatie KZA en SQS gevallen omdat deze partijen over de vereiste expertise beschikken, het gewenste volume kunnen leveren en hun interne processen op orde hebben. KZA is onderdeel van Total Specific Solutions (TSS), een vertical-marketsoftwareonderneming, en specialiseert zich in informatiebeveiliging, IT-prestatieverbetering en testen. Software Quality Systems Nederland maakt deel uit van de SQS Group.

maart 2014

Green Valley verhuist softwaresysteem naar cloud De Delftse softwarespecialist Green Valley heeft Interoute gekozen voor de hosting van de SaaS-variant van zijn front- en midofficesuite voor gemeenten en andere overheidsorganisaties. Interoute brengt de SaaS-dienst onder in een private cloud. De Green Valley Suite ondersteunt gemeentelijke dienstverleningsprocessen en maakt het mogelijk om organisatiebreed interne en externe processen zaakgericht aan te pakken. Rens Boogerd, algemeen directeur van Green Valley: “Het is enorm belangrijk dat die processen via een betrouwbaar, schaalbaar en snel platform verlopen. Dat is niet alleen voor de burgers en bedrijven belangrijk, maar met name voor de interne medewerkers van de gemeenten. De suite bevat namelijk met het zaaksysteem de primaire applicatie waarmee het grootste deel van de medewerkers hun dagelijkse werkzaamheden uitvoert. Als die niet bereikbaar is, ligt in feite de hele gemeente stil.” GreenValley en Interoute zijn een overeenkomst aangegaan voor drie jaar.

Multrix verzorgt IT voor Verder Groep De Verder Groep uit Vleuten heeft zijn wereldwijde IToutsourcingstraject afgerond en gekozen voor Multrix. De Verder-organisatie maakt industriële pompinstallaties en bestaat uit drie divisies en 43 bedrijven in 24 landen. Peter Janssens, Manager ICT bij Verder International: “Bij Multrix vonden we het juiste dienstenaanbod en kennis van en ervaring met organisaties met wereldwijde vestigingen.” Het resultaat is dat medewerkers van Verder overal en altijd kunnen werken. Daarnaast is de managementinformatie sterk verbeterd en heeft iedereen op de eerste dag van de maand de juiste cijfers, aldus het persbericht. Het Hosted Desktop-concept van Multrix geeft Verder een combinatie van hosting- en cloudconcepten. Het ERP-systeem van Microsoft Dynamics NAV wordt beschikbaar gesteld via Citrix Hosted Desktop. Continuïteit en kwaliteit van de IT-outsourcing is door Multrix ingevuld met het multidatacenterconcept en de SCID-regeling van de DHPA (Dutch Hosting Provider Association).

143

nearshoring | Polen

Intensief klantcontact vraagt om extra competenties

Polen is voor de alleskunners

Tekst: Michiel van Blommestein

De lage prijzen in India en China en de opkomst van concurrenten als Roemenië en Oekraïne dwingen de dienstverleners in Polen om breder en diepgaander te worden: als ze niet ‘veel voor weinig’ kunnen bieden, dan maar ‘beter voor iets meer’. Dat heeft gevolgen voor de manier waarop aanbieders hun personeel uitkiezen en klaarstomen. Goed kunnen rekenen is niet langer genoeg: de soft skills zijn zwaar gaan tellen.

144

o u t s o u rce m a g a z i n e

Polen | nearshoring

et is opnieuw een goed jaar geweest voor de Poolse outsourcingsmarkt. Omdat de lonen nog steeds lager liggen dan in West-Europa en aan goed opgeleid personeel geen gebrek is, is het aantal werknemers in de branche in een jaar tijd met 10 procent gestegen (van 100.000 tot 110.000), zo schat brancheverenging ABSL. Toch weten de Poolse bedrijven dat ze moeten blijven aanpoten. Puur op prijs concurreren gaat niet: India en China waren al goedkoper, landen als Roemenië en Bulgarije bieden een budgetalternatief binnen de EU en ook Oekraïne is een geduchte rivaal.

Kwaliteit Waar differentieer je dan op? Het antwoord is op zich niet zo moeilijk: meer dienstverlening en kwaliteit. “Als alleen de kosten zouden tellen, dan was nu 100 procent van het werk geoutsourcet naar Azië”, zegt Wiktor Doktor, voorzitter en CEO van Pro Progressio, een outsourcingsvereniging die zich bezighoudt met voorlichting en educatie aan stadsbesturen, leveranciers en studenten. “Maar daar kunnen ze bijvoorbeeld niet meerdere talen aanbieden, iets dat in Centraal- en OostEuropa wel wordt geboden.” Maar ook onderling wordt flink geconcurreerd. Polen is nog steeds met afstand de grootste aanbieder, maar de hardste stijger is onderhand Roemenië. Natuurlijk: Polen blijft zijn schaalvoordeel behouden met 35.000 afgestudeerden per jaar van de tientallen instellingen voor hoger onderwijs. Dat heeft de aanbieders de mogelijkheid gegeven flink te differentiëren in hun dienstverlening. Het is een trend die onverminderd aanhoudt: meer direct contact met klanten, waarbij het steeds minder vaak zo is dat de analyse door de klant wordt gemaakt en de leverancier met een oplossing moet komen. Het is juist steeds vaker de leverancier die eventuele analyses maakt en in overleg met de klant een plan van aanpak maakt en, eenmaal goedgekeurd, uitvoert.

maart 2014

Soft skills Waar de Poolse outsourcingsbranche in de beginjaren eigenlijk uitsluitend informatici en boekhouders van werk voorzag, wordt de branche nu door kandidaten met allerlei achtergronden bemand. Dat heeft grote consequenties voor de eisen die aan kandidaten worden gesteld. Ja, informatici blijven bij bijvoorbeeld ict-outsourcing de belangrijkste kandidaten, en over hun ‘harde’ vaardigheden wordt niet gediscussieerd: die zitten in Polen wel goed. Toch wordt 10 procent van de kandidaten afgewezen voor bijvoorbeeld een baan in de ict-outsourcing, terwijl de vraag naar nieuwe werkkrachten enorm is. De soft skills van werknemers zijn door het veranderende takenpakket steeds belangrijker, en die bezit lang niet iedereen. Zonder die soft skills houdt niemand het lang uit in deze branche. “Klanten vragen om steeds meer ondersteuning, op allerlei gebieden”, legt Jerzy Wisniewski, Service Operations Manager bij Fujitsu Technology Solutions, uit. “We zien de laatste jaren dat bijvoorbeeld het beheer van volledige infrastructuren populairder wordt, waaronder ook het accountbeheer en processen. Changemanagement en planning horen ondertussen ook tot ons takenpakket, dus we moeten steeds meer onder onze vleugels nemen. Als een klant een ander bedrijf koopt, hebben wij vaak twee verschillende infrastructuren in beheer die we moeten koppelen aan elkaar, met twee groepen klanten die heel andere verwachtingen kunnen hebben.” Schaap met vijf poten Door de snelle technologische ontwikkeling worden omgevingen ook complexer; werknemers die in hun eentje zo’n last kunnen dragen, bestaan amper meer. Teams worden groter en diverser, wat bepaalde aspecten belangrijker maakt dan dat ze ooit waren: teamwork, taakverdeling, klantcontact en risicoanalyses. Bij Fujitsu in de stad Lodz, de IT-outsourcingsafdeling waar

Wisniewski aan verbonden is, werken ondertussen 600 mensen. Dat klinkt eenvoudig, maar dat is het allerminst. Anders dan technische handelingen is het in de vingers krijgen van dit soort vaardigheden een proces van veel ervaring. “Vroeger dacht ik ook: soft skills, die zijn niet belangrijk”, zo geeft Wisniewski toe. “Nu merk ik steeds sterker dat ze juist heel belangrijk zijn. De technische vaardigheden zijn vrij snel aan te leren. Maar om goed te kunnen werken in een team moet je enkele jaren samenwerken met allerlei verschillende mensen. Dat is iets anders dan de theorie meester worden.”

Het is een trend die aanhoudt: meer direct contact met klanten Het is om die reden dat bedrijven steeds meer op zoek gaan naar mensen die juist deze vaardigheden al in meer of minder mate bezitten: een medewerker voor eerstelijns klantenservice is binnen enkele weken klaar te stomen. Maar een vreemde taal voldoende onder de knie krijgen zodat je klanten te woord kunt staan is andere koek, net als samenwerken met collega’s en klanten. “Dat is een proces dat jaren duurt en vooral ervaring vergt”, zegt Wisniewski. “Wij kunnen een kandidaat uit de alfahoek in zes tot acht weken klaarstomen om eerstelijns technische ondersteuning te verlenen. Vervolgens kan zo’n kandidaat doorgroeien: vaak richting procesmanagement en leidinggevende posities, maar heel soms ook richting meer technische afdelingen, afhankelijk van wat de kandidaat wil.”

145

nearshoring | Polen

Niet alleen taal, ook cultuur van belang Ook daar waar de beheersing van vreemde talen wordt geëist, moet er vaak intern geschoold worden. Die beheersing gaat ondertussen allang niet meer over het Engels, Duits of Frans: grote leveranciers in Polen streven naar een zo compleet mogelijk team waarbinnen ook andere talen figureren, waaronder het Nederlands. Vooral vanuit de stad Wroclaw worden veel ict- en BPO-diensten in het Nederlands aangeboden, omdat de universiteit daar Nederlands als studie aanbiedt. Maar zelfs de naar schatting vijftig neerlandici die hier jaarlijks afstuderen, zijn vaak nog niet helemaal klaar voor het grote werk, ook al blijft kennis van de taal eis nummer één. De Nederlandse zakencultuur kent enkele eigenaardigheden waar ze aan moeten wennen. “Elke klant is natuurlijk anders, maar waar Poolse werknemers bijvoorbeeld mee te maken krijgen is de persoonlijke manier waarop Nederlanders op een gegeven moment communiceren”, zegt Dirk Hermsen, teamcoördinator en trainer van het Nederlandstalige team bij een BPO-center van HP in Wroclaw. “Polen zijn bijvoorbeeld vaak gewend om formeel te blijven, en houden de beleefdheidsvormen aan. Nederlanders worden al snel vrij persoonlijk, ook om de samenwerking te bevestigen. Dat kan voor een Pool vreemd overkomen. Op dat soort dingen trainen we onder meer.” Ook wanneer een klantenbestand wordt uitgebreid met Vlaamse bedrijven is het opletten, omdat deze vaak andere termen en jargon gebruiken. “Wat in Nederland bijvoorbeeld bekendstaat als de crediteurenadministratie, heet in België de leveranciersboekhouding”, noemt Hermsen. “En van dienstverleners wordt geëist met dat soort dingen om te kunnen gaan.” Ook vanuit het personeel ziet hij een steeds grotere gretigheid om getraind te worden op het gebied van soft skills. “Ze komen uit zichzelf op

146

interne cursussen af waar we dat trainen. De pakketten worden breder, en iedereen wil zijn werk zo goed mogelijk doen.” Om de trend vol te kunnen houden, is verregaande samenwerking tussen het bedrijfsleven en het onderwijs volgens Doktor noodzakelijk. Dat begint al bij het ouderwetse idee dat de meeste Poolse studenten bij het woord ‘outsourcing’ hebben. “Ze denken bij het woord ‘outsourcing’ nog steeds vooral aan callcenters en factuurafhandeling”, zegt Doktor. “Maar het wordt elk jaar beter, omdat be-

“Technische vaardigheden zijn vrij snel aan te leren, maar soft skills vergen enkele jaren” drijven als Infosys, HP en Accenture steeds zichtbaarder zijn bij de onderwijsinstellingen.” Samenwerking met onderwijs Doktor ziet ook steeds meer initiatieven opkomen over het hele land. “Neem de Universiteit van Lodz, waar BPO-aanbieders colleges geven aan groepen studenten. De Lazarski-universiteit in Warschau en de Economische Universiteit in Radom bieden complete postdocopleidingen aan. En aan de Universiteit van Szczecin wordt SAP onderwezen”, zo noemt hij op. Het laatstgenoemde voorbeeld toont volgens Doktor ook direct de noodzaak van onderwijsinstellingen om de markt in de gaten te houden. “Je weet immers niet of SAP over vijf jaar nog het meest gebruikte pakket is. Het is belangrijk dat de student de relevante

vaardigheden al tijdens de studie opdoet, en niet pas als hij of zij zich op de arbeidsmarkt begeeft.” Ook Wisniewski is betrokken bij een plaatselijk samenwerkingsverband tussen verschillende ict-bedrijven in Lodz en de Technische Universiteit van Lodz. Zulke samenwerkingen hoeven niet eens ingrijpend te zijn, en al helemaal niet de onafhankelijkheid van het onderwijs aan te tasten. “Een verandering van nadruk op bepaalde aspecten binnen bestaande vakken is vaak al genoeg”, zegt hij. “Wij hebben als ict-cluster bijvoorbeeld competentieprofielen helpen opstellen die aangeven naar welke typen kandidaten het bedrijfsleven op dit moment zoekt. Op basis daarvan heeft de universiteit zelf geanalyseerd hoe deze competenties aan bod kunnen komen. Vaardigheden als werken in teams, risicoanalyse en takenverdelingen zijn door te voeren voor alle vakken.” Het is een trend die wat Doktor betreft, moet worden vastgehouden. “Hoger onderwijs is in Polen heel lang heel theoretisch geweest”, zegt hij. “Outsourcing is een volwaardige branche, net als de luchtvaart of de automotive-industrie. Vanaf jaar één is het nodig om de thema’s van een branche toegankelijk te maken voor studenten en om verdere specialisatie in die branche mogelijk te maken.” Ook mag het wat Doktor betreft nóg completer en veelzijdiger. “We moeten bijvoorbeeld meer gaan bieden op het gebied van Scandinavische talen”, zegt Doktor. “Maar ook mogelijkheden om Nederlands te studeren moeten worden uitgebreid. Per jaar studeren zo’n vijftig Poolse studenten in Wroclaw af in de Nederlandse Taal, maar de markt vraagt om meer.”

Michiel van Blommestein is freelance journalist.

o u t s o u rce m a g a z i n e

ONLINE 2014

Nu online: www.it-executive.nl Uitgeverij ICT Media staat aan de vooravond van een ingrijpende vernieuwing van de redactionele websites. IT Executive, Cioportal.nl en Outsource Magazine.nl zullen alle drie ondergebracht worden in één vernieuwde redactionele portal om de leeservaring te verbeteren en Nederlandse CIO’s, IT-managers en sourcing executives op één centrale plek te voorzien

in hun informatiebehoefte. Sitebezoekers kunnen met een druk op de knop de content naar voren halen die hen het meeste aanspreekt. Op die manier valt er snel in te zoomen op content over de vraagkant van informatievoorziening (management stream), de markt (technologie stream) of over outsourcing (sourcing stream).

www.it-executive.nl Stay tuned

aanbesteden | BVP

BVP Best value procurement biedt kansen bij Europese aanbesteding van ict

opkomend alternatief

Tekst: Arno Hiemcke

Aanbesteding van ict-diensten in de publieke sector vindt doorgaans plaats op basis van een gedetailleerde schriftelijke uitvraag. Hierbij is het de aanbestedende dienst die de opdracht definieert en vastlegt in een programma van eisen. Steeds meer wordt echter best value procurement hier als alternatief tegenovergesteld. Hierbij is het niet alleen de aanbestedende dienst maar juist de leverancier die in vergaande mate zijn opdracht vormgeeft.

148

o u t s o u rce m a g a z i n e

BVP | aanbesteden

et Europees aanbesteden van ict-diensten waarbij de gedetailleerde schriftelijke uitvraag van de aanbestedende dienst centraal staat, heeft de laatste jaren een duidelijke professionalisering doorgemaakt. Er zijn best practices ontwikkeld op het gebied van het eenduidig specificeren van de ict-vraag in een ‘bestek’ of ‘programma van eisen’, die aanbestedende diensten helpen hun vraag vorm te geven. Voorbeelden hiervan zijn het ‘functioneel specificeren’ (zie gelijknamige kader) en de inzet van een te benchmarken producten- en dienstencatalogus, zodat een marktconforme dienstverlening ook gedurende de loop van het contract kan worden geborgd. Op deze manier zijn veel uitbestedingsrelaties succesvol tot stand gekomen. Toch blijft ook een aantal nadelen verbonden aan deze wijze van aanbesteden: het zijn vaak tijdsintensieve trajecten (voor zowel de aanbestedende dienst als de inschrijvers) en de vraag blijft of op deze manier in alle gevallen het maximale uit de markt wordt gehaald. Eenrichtingsverkeer Een kenmerk van de huidige ‘openbare’ en ‘niet-openbare’ aanbestedingsprocedure is een hoge mate van eenrichtingsverkeer. Het is de aanbestedende dienst die de opdracht in een programma van eisen of bestek beschrijft, op basis waarvan leveranciers mogen offreren. Onderdeel van zo’n bestek is een set van minimumeisen, bijvoorbeeld in termen van beschikbaarheid van een applicatie of oplevertijd van een project. Inschrijvers die buiten het bestek gaan of zich niet aan de eisen conformeren maken geen kans op de opdracht. Anders gezegd: de aanbesteder dicteert en de markt volgt. Het gevaar hiervan is dat de aanbestedende dienst weliswaar krijgt wat men vraagt, maar niet het maximale ‘uit de markt haalt’. Leveranciers worden beperkt uitgedaagd hun toegevoegde waarde te tonen. Ze leveren wat wordt gevraagd en zullen daarbij vanuit kostenoogpunt geneigd zijn daadwerkelijk op het gevraagde minimumniveau aan te bieden. Mogelijke meerwaarde, die tegen geringe extra

maart 2014

kosten gerealiseerd zou kunnen worden, blijft dan buiten beschouwing. Dit terwijl leveranciers vaak goed weten hoe zij de klant toegevoegde waarde kunnen bieden en de klant niet altijd alle oplossingen in de markt overziet. Alternatieven Het is de vraag of het anders kan. Daarbij wordt gekeken naar andere disciplines, zoals in Nederland het aanbesteden van grote infrastructurele werken. De ervaringen die men daar heeft met best value procurement (BVP) heeft ertoe geleid dat deze methode nu ook voor het aanbesteden van ict-diensten wordt toegepast. BVP is geïntroduceerd door professor Dean Kashiwagi (Arizona State University). De kern ervan is dat men niet focust op de prijs maar op het verkrijgen van de hoogste waarde. Gedachte is dat die waarde wordt geleverd als de leverancier de ruimte krijgt zijn expertise maximaal in te zetten en te doen waar hij goed in is. Dat vereist een andere dan de gebruikelijke relatie tussen klant en leverancier, die wellicht nog het best te kenmerken is als de verschuiving van ‘dicteren’ naar ‘verantwoordelijkheid geven’. Daarbij maakt de opdrachtgever maximaal gebruik van de kennis en kunde van leveranciers; zij zijn immers de experts. Hét kenmerk van BVP is dat de aanbestedende partij geen gedetailleerd programma van eisen opstelt, maar dat wordt volstaan met de formulering van (project- of service)doelstellingen, meestal aangevuld met een

Men richt zich niet op de prijs maar op de waarde globale vraagscope. Een wezenlijk onderdeel van dit zogeheten ‘kerndocument’ is dat openheid wordt gegeven over het beschikbare budget, zodat duidelijk is wat de financiële kaders zijn. Leveranciers krijgen vervolgens

de vrijheid, vanuit eigen expertise en dienstverlening, oplossingen voor te stellen die invulling geven aan de gegeven scope en doelstellingen. Bij de selectie van de leveranciers ligt een zware nadruk op de expertise

Functioneel specificeren Ict-diensten worden over het algemeen functioneel uitgevraagd. Hierbij richt de aanbestedende dienst zich op de beschrijving van het ‘wat’ en niet, of zeer beperkt, het ‘hoe’; inschrijvers mogen hun eigen werkwijzen en oplossingen inbrengen zolang de gevraagde functionaliteit maar wordt ingevuld. Een goed principe ten opzichte van het volledig technisch specificeren waarbij de leverancier de facto wordt voorgeschreven hoe hij zijn werk dient uit te voeren. Vanuit een BVP-gezichtspunt blijft het echter de vraag of met andere specificaties en scope leveranciers meer waarde voor de aanbestedende dienst kunnen bieden.

die de leverancier in relatie tot de opdracht tentoonspreidt en de verantwoordelijkheid die hij voor de opdracht neemt. Dit wordt beoordeeld aan de hand van een prestatieonderbouwing, een risico- en kansenanalyse en interviews met sleutelfunctionarissen. Samen met de prijs vormt dit de basis voor een schifting naar één inschrijver, met wie de aanbestedende dienst vervolgens de concretiseringsfase in gaat. Als de plannen tot een goed en helder uitgewerkt resultaat leiden, wordt met deze inschrijver het contract gesloten. Deze aanpak leidt ertoe dat het ‘dictaat’ van de aanbestedende dienst met de leverancier die ‘volgt’, plaatsmaakt voor een insteek waarbij de partij met de meeste kennis en kunde op een deelgebied daar ook het voortouw neemt. Dat voorkomt dat een aanbestedende dienst oplossingen voorschrijft die de aanbieder beperken of voorbijgaat aan slimme oplossingen die de aanbieder mogelijk al voorhanden heeft. Bovendien kent de aanbieder als ervaringsdeskundige de kansen en risico’s en zal die graag willen delen.

149

aanbesteden | BVP Europees aanbesteden en BVP Tussen de BVP-aanpak en de Europese aanbestedingswetgeving zijn verschillende spanningsvelden te signaleren. Bijvoorbeeld: waar volgens het Europees aanbestedingsrecht alle partijen dezelfde informatie moeten krijgen, pleit BVP ervoor om na de schifting in de concretiseringsfase met één partij ‘de diepte’ in te gaan. Dit zou zich moeten beperken tot ‘verduidelijking’ van het reeds uitgebrachte bod, maar aangezien dit bod enkel op hoofdlijnen is neergelegd, is het onvermijdelijk dat de daadwerkelijke scope van de opdracht zich dan pas uitkristalli-

seert. Dit kan leiden tot een claim van afgevallen partijen dat zij, gegeven de uiteindelijke scope, ook een beter bod hadden kunnen doen. Ook is het grote belang dat wordt gehecht aan interviews met sleutelfunctionarissen vanuit een Europees aanbestedingsperspectief discutabel. Hoe wordt de objectiviteit in de beoordeling geborgd? Toch hoeft BVP bij voorbaat niet met het Europees aanbestedingsrecht in strijd te zijn. De overheid heeft al veel aanbestedingen op basis van BVP (en dan met name non-ict). Het vergt

echter wel een nauwgezette aanpak waarbij de aanbestedende dienst bereid moet zijn enkele aanpassingen te doen op de standaard BPV-methodiek. Een belangrijk voordeel van BVP is dat partijen die afvallen relatief vroeg afvallen. Hierdoor hebben zij weinig geïnvesteerd in het offertetraject, en daardoor geen groot belang om te procederen. Het aantal juridische procedures (en derhalve ook jurisprudentie) in BVP-aanbestedingen is tot op heden dan ook beperkt. Dit biedt echter geen garantie voor de toekomst.

Over op BVP? De vraag die publieke organisaties bezighoudt, is of ze er goed aan doen op BVP over te gaan. Want ondanks de potentie die BVP biedt, roept deze methode ook een aantal vragen op. Daarbij is de ervaringsbasis in de ict-wereld tot op heden smal. De contracten die via een BVP-aanbesteding tot stand zijn gekomen, hebben vanwege hun geringe looptijd het succes van BVP nog niet kunnen bewijzen (zie kader ‘Aanbestedingen op basis van BVP’). Het in vergaande mate loslaten roept de vraag op welke risico’s dit met zich meebrengt. Een marktpartij dient tenslotte primair het eigen commercieel belang. Mislukte overheids-ictprojecten waar juist te weinig actief is gestuurd en de leverancier te lang heeft kunnen ‘doormodderen’ geven voeding aan deze angst. In de praktijk lijken de meeste BVP-aanbestedingen dan ook wel ‘extra vangnetten’ in te bouwen die sec gezien tegenstrijdig zijn met de BVP-filosofie, waaronder bijvoorbeeld het zelf bepalen van het juridisch raamwerk waarbinnen de dienstverlener zijn diensten levert. Daarnaast kan de vergaande inbreng van de inschrijver in de bepaling van de opdracht ten koste gaan van de gestandaardiseerde, marktconforme invulling van diensten. Dit maakt het lastiger om de diensten later te benchmarken en het kan beperkingen opleveren om aan het eind van de overeenkomst de dienstverlening

over te hevelen naar een andere partij (vendor lock-in). Ook de inpasbaarheid van de BVPaanpak in de Europese aanbestedingsregelgeving is een punt van aandacht. Aanbestedende diensten dienen zich goed te realiseren dat BVP geen alternatief is voor een Europese aanbesteding maar binnen de kaders van een Eu-

goede intenties bij de start, de kans aanzienlijk is dat deze personen vroeger of later worden vervangen.

150

Aanbestedingen op basis van BVP Alhoewel het aantal ict-aanbestedingen in de publieke sector dat wordt uitgevoerd op basis van BVP nog relatief beperkt is, is dit aantal wel groeiende. Voorbeelden zijn de ictuitbestedingen van het Alfa College, het Havenbedrijf Rotterdam en de momenteel lopende ict-uitbestedingen van Holland Casino en de provincie Noord-Holland.

ropese aanbestedingsprocedure dient te worden uitgevoerd. Hoewel dit in de praktijk werkbaar is gebleken, zijn daarbij verschillende spanningsvelden te signaleren (zie kader ‘Europees aanbesteden en BVP’). Ten slotte kunnen, met name bij langlopende ict-dienstverleningsopdrachten, vraagtekens worden gezet bij de effectiviteit van de binnen BVP gehanteerde ‘interviews met sleutelfunctionarissen’. De praktijk van veel ict-dienstverleningscontracten leert dat ondanks de

Omslag De grootste hindernis vormt wellicht de benodigde omslag in denken en attitude, zowel van aanbestedende diensten als van aanbieders. De aanbestedende partij dient bij een best-valuebenadering daadwerkelijk bereid te zijn de verantwoordelijkheid aan de leverancier over te dragen. Afdelingen met een directe aansturende rol (bijvoorbeeld inkoop, contractmanagement, functioneel beheer) kunnen het zien als een beperking van hun domein en hier tegenin gaan. Dit vergt sturing van de inkoopafdeling en contractbeheerders, die erop gericht is hen te doordringen van het belang en de waarde van de deskundigheid van de leverancier voor de eigen organisatie. Ook van leveranciers vergt het een verandering. Zij moeten in een aanbestedingstraject op basis van BVP op grond van beperkte informatie een financieel voorstel doen. Bij veel aanbieders, met name de grote spelers, zijn de interne goedkeuringstrajecten hier niet op afgestemd. Daarnaast moet de leverancier zich toeleggen op het bieden van werkelijk toegevoegde waarde, terwijl men doorgaans gewend was op basis van het principe ‘u vraagt, wij draaien’ te werken.

Arno Hiemcke is senior consultant bij Quint Wellington Redwood.

o u t s o u rce m a g a z i n e

T 10 H AN NI VE RS AR Y

C ODAY 2014 DON'T MISS IT!

24+25 NOV 2014

deals | 2013

Navisite least datacenteroplossingen bij Digital Realty Digital Realty Trust, aanbieder van datacenteroplossingen, tekent twee langetermijnleaseovereenkomsten met NaviSite Europe Limited, internationaal leverancier van cloudhosting, en beheerde applicaties en diensten. Deze leaseovereenkomsten voorzien NaviSite van een platform ter ondersteuning van de groei in het Verenigd Koninkrijk.

IT-beheer De Goudse naar Centric De Goudse Verzekeringen besteedt de kantoorautomatisering en de hosting en het beheer van de Windows-serveromgevingen uit aan Centric Financial Solutions & Services. De opdracht is voor een periode van vier jaar. Centric richt voor De Goudse een flexibele IT-infrastructuur in, waarbij de verzekeraar kan op- of afschalen op drie vlakken: gebruikers, hardware en beheerdiensten. De Goudse hoopt hiermee overbodige investeringen of het risico op een capaciteitstekort te voorkomen. Er gaan vijf beheerders over naar Centric. Centric biedt De Goudse een gespecialiseerde versie van de Centric Adaptive Infrastructure Services (AIS). Deze variant van Centrics cloudgebaseerde infrastructuur is speciaal ingericht om te voldoen aan de verscherpte weten regelgeving voor financiĂŤle instellingen. Daarbij zorgt het twin-datacenterconcept van de (private-)cloudoplossing voor een hoge beschikbaarheid.

ICT Automatisering verzorgt procesautomatisering bij Plant One ICT Automatisering (ICT) is gevraagd om de volledige procesautomatisering te verzorgen voor een van de nieuwe proef-

152

fabrieken bij Plant One, een faciliteit in Rotterdam Rijnmond waar bedrijven procesinnovaties kunnen testen in een volledig geoutilleerde testomgeving. ICT werkt voor deze opdracht samen met Plant One en chemiebedrijf Huntsman. ICT heeft de systemen voor de procesautomatisering aangesloten en de software geleverd voor de Schneider PLCâ&#x20AC;&#x2122;s en het Wonderware Scada-systeem. Hierdoor kan de proeffabriek volledig automatisch worden bestuurd. Voor analyse en rapportage worden alle processignalen geregistreerd in een informatiesysteem van Aspentech. Chemiebedrijf Huntsman, Plant One, Havenbedrijf Rotterdam en TNO maken deel uit van een consortium onder regie van het Institute for Sustainable Process Technology (ISPT). Samen voeren ze testen uit met een nieuwe katalysator. Hiertoe werd een zogenaamde proeffabriek van Amerika naar Rotterdam verplaatst. ICT test in hoeverre de installatie voldoet aan de Europese veiligheidsnormen, zoals CE en ATEX. Op basis hiervan wordt alle elektrotechnische apparatuur en instrumentatie door ICT aangepast of vervangen om zo aan de Europese normen te voldoen voor gebruik met chemische stoffen.

DSM verlengt contracten Atos DSM verlengt zijn overeenkomsten met Atos voor het leveren van beheerdiensten voor SAP- en non-SAP-applicaties tot en met 2017. Atos blijft daarmee verantwoordelijk voor de hosting en het technisch beheer van deze applicaties. Ook wil men samenwerken op nieuwe gebieden, zoals het Canopy-cloudplatform van Atos. Atos is sinds 2002 partner van DSM op het terrein van de hosting en het beheer van businessapplicaties. Hieronder vallen naast SAP ook andere bedrijfskritische systemen,

o u t s o u rce m a g a z i n e

2013 | deals

december zoals de Documentum-, de intranet- en internetomgeving. Samen met DSM heeft Atos kort geleden de SAP-applicaties overgezet naar een nieuw geïntegreerd AIX/DB2/ FSOD-platform. Dit nieuwe platform gebruikt tot 90 procent minder energie dan de vorige omgeving.

ren en de efficiëntie van de bestaande ict-infrastructuur te optimaliseren. Associated Dexia Technology Services werd opgericht in 2006 om ict-infrastructuurdiensten te leveren aan de financiële instellingen die vroeger deel uitmaakten van de Dexia Groep.

TMG verlengt Atos-contract met vijf jaar

KPN stapt over naar andere HRO-leverancier

Het in Amsterdam gevestigde deel van Telegraaf Media Groep (TMG) heeft zijn overeenkomst met Atos voor het beheer van de IT-Infrastructuur met vijf jaar verlengd. Als onderdeel van dit contract is Atos verantwoordelijk voor de transformatie van de bestaande (maatwerk-)IT-architectuur naar zoveel mogelijk gestandaardiseerde diensten. Deze migratie moet binnen negen maanden haar beslag krijgen. Hierna legt Atos zich toe op het beheer van de centrale servicedesk, inclusief de selfserviceportal. Ook tekent de IT-dienstverlener voor de introductie van een nieuwe werkplek en richt hij de back-endinfrastructuur opnieuw in. Dit gebeurt in datacenters van Atos.

IBM wint contracten door overname ADTS IBM is voor Dexia en verschillende andere grote financiële instellingen in Europa de ict-infrastructuur gaan uitbouwen en beheren. Hiervoor werd dit gemanaged door Associated Dexia Technology Services (ADTS), dat met deze deal wordt overgenomen door IBM. De nieuwe IBM-onderneming gaat Innovative Solutions for Finance (ISFF) heten en heeft contracten afgesloten ter waarde van 1,3 miljard dollar, voor een periode van zeven jaar. IBM wil met ISFF nieuwe markten aanboren door een cloudinfrastructuur te implemente-

maart 2014

Telecommunicatie- en ict-bedrijf KPN gaat zijn HR- en salarisactiviteiten overbrengen naar e-HRM-dienstverlener Raet. Hiertoe is een vijfjarig uitbestedingscontract getekend. KPN stapt daarmee ook over op de software Youforce van Raet. De dienstverlening heeft betrekking op de ongeveer 20.000 permanente en tijdelijke medewerkers van KPN. Standaardisatie en kostenbesparing waren belangrijke elementen in KPN’s zoektocht naar een nieuwe sourcingspartner. Het telecombedrijf werkt nu nog met verschillende systemen voor de HR-activiteiten. De meeste daarvan zijn speciaal voor KPN gebouwde maatwerkoplossingen. Het beheer en onderhoud daarvan is vrij bewerkelijk en bemoeilijkt uitwisseling van waardevolle HR-informatie. KPN gaat tevens gebruikmaken van een HR-datawarehouse, zodat belangrijke HR-informatie actueel en direct beschikbaar is.

153

RUBRIEK || OM verslag toevoeging Diner SHow 2013

OM Diner Show 2013 kent vijf winnaars

CIO Royal HaskoningDHV gekroond tot sourcing leader van onze redactie | Fotografie: Roelof Pot

Nederland heeft een nieuwe ‘sourcing leader’. CIO Eric Overvoorde van Royal HaskoningDHV werd op 12 december, tijdens de OM Diner Show in de Amsterdamse Koepelkerk, gekroond tot de ‘Most Inspirational Sourcing Leader’. Hij is daarmee de opvolger van Kees Bronner van ProRail die het afgelopen jaar deze prestigieuze titel mocht dragen.

154

o u t s o u rce m a g a z i n e

OM Diner SHow 2013 | verslag

“D

e volwassenheid op het gebied van sourcing mag nog wel een stuk omhoog.” Met deze gewaagde uitspraak aan het begin van de OM Diner Show leek directeur Rob Beijleveld van ICT Media, de organisator van het evenement, de discussies tussen de ruim 150 aanwezigen op scherp te willen stellen. De projecten die tijdens de uitreiking van The Outsource Manager Awards (kortweg TOMMIES) de revue passeerden, moeten Beijleveld tot tevredenheid hebben gestemd; stuk voor stuk waren het voorbeelden van de grote stappen die de sourcingsgemeenschap zet richting volwassenheid. Een goed voorbeeld daarvan werd geleverd door Robeco. Deze financiële dienstverlener wilde gebruikmaken van Office 365 uit de Microsoft-cloud, maar zag deze mogelijkheid geblokkeerd door regelgeving en compliance-eisen. In goed overleg met (het toenmalige moederbedrijf) Rabobank, Microsoft en De Nederlandsche Bank is Robeco er toch in geslaagd om de voorwaarden voor cloudsourcing te definiëren, en dat niet alleen voor zichzelf maar ook voor andere dienstverleners. “Van de vijftien grootste financiële instellingen hebben we er inmiddels veertien op bezoek gehad”, constateerde Ton Ligtvoet, bij Robeco Manager IT Contracts & Infra Projects, vol trots. “Eén daarvan staat nu aan de vooravond van een grote cloudimplementatie.” Doordat financiële dienstverleners nu ook gebruik kunnen maken van publieke clouddiensten ontstaat er volgens Ligtvoet meer keuzevrijheid. Een belangrijke stap in de volwassenheid van cloudsourcing, die ook werd onderkend door de jury van de TOMMIES. Robeco werd dan ook onderscheiden met een TOMMIE in de categorie ‘Most Successful Company in Sourcing’ en ontving van KPMG een cheque ter waarde van 10.000 euro die kan worden ingezet voor het optimaliseren van de toch al bekroonde uitbesteding. Onterecht vertrouwen Cloudsourcing was ook al een thema dat centraal stond tijdens een toespraak van Forrester-analist Andrew

maart 2014

Rose, die vlak voor de overhandiging van de bokaal aan Ligtvoet uitgebreid stilstond bij de gevaren van cloud computing. “Bedrijven lijken vertrouwd te raken met de cloud en maken zich minder zorgen over de beveiliging en de beschikbaarheid ervan”, zo signaleerde Rose. Volgens Rose is dat vertrouwen echter niet helemaal terecht. “Bijvoorbeeld Amazon lag in 2010 in één week tijd vier keer plat.” Aan de hand van enkele voorbeelden toonde Rose aan dat er op het gebied van cloudsecurity nog een hele slag is te slaan. “Nog niet zo lang geleden kwam een provider in het nieuws nadat hij hardeschijfruimte opnieuw had toegekend zonder eerst de oude klantdata te wissen. En hoe weet je zeker dat je geen schijfruimte deelt met een criminele organisatie die bijvoorbeeld spam verstuurt?” Volgens Rose is het in de praktijk ook lastig om een volledige penetratietest uit te voeren op een clouddienst. Uit een recent onderzoek zou volgens Rose bovendien blijken dat slechts 25 procent van de cloudproviders slaagt voor een penetratietest. “Veel organisaties hebben Dropbox in de ban gedaan, maar dat heeft er juist toe geleid dat Dropbox alleen maar populairder is geworden”, vervolgde Rose. “De cloud is er al, ook in úw processen.” Volgens de analist is het echter wel degelijk mogelijk om veilig gebruik te maken van clouddiensten. “Het is een balanceeract die velen van ons dagelijks uitvoeren. Dagelijks dragen we onze kinderen over aan de babysit, kinderopvang of school. Door het natrekken van contracten en referenties, het opstellen van escalatiecriteria en het uitvoeren van onverwachte inspecties verzekeren we onszelf ervan dat onze kinderen in goede handen zijn. Datzelfde moeten we ook bij de leveranciers van clouddiensten gaan doen.” Tijdens een besloten sessie voorafgaand aan de OM Diner Show stond Rose al uitgebreider stil bij het thema ‘security’, en wees onder andere op de gevaren van big data. “Die vormen een groter probleem dan op het eerste gezicht lijkt. Als je al je belangrijke data op één plaats verzamelt, dan vormt de toegangscontrole tot die data een gro-

te uitdaging. Het aanscherpen van die controle kan weer leiden tot een vorm van schaduw-IT.” Na de toespraak van Rose voor klein publiek hadden de toehoorders de mogelijkheid om rondetafels bij te wonen die werden georganiseerd door T-Systems en Tele2. Sourcing leader De uitreiking van de award voor de ‘Most Inspirational Sourcing Leader’ is traditioneel het hoogtepunt van de OM Diner Show. De strijd ging dit jaar tussen Ron Broeren, bij Heineken verantwoordelijk voor sourcing, security en risk, en Eric Overvoorde, CIO bij Royal HaskoningDHV. Laatstgenoemde sleepte uiteindelijk de prestigieuze award in de wacht en ontving van adviesbureau Metri een cheque voor strategisch sourcingsadvies ter waarde van 10.000 euro. De jury roemde de winnaar om het feit dat hij de fusie tussen Royal Haskoning

“Volwassenheid op het gebied van sourcing mag nog wel een stuk omhoog” en DHV tot een goed einde heeft gebracht. Hierbij ontstond ook op sourcingsgebied veel dynamiek en was een grootschalige hercontractering nodig. “Ondanks alle uitdagingen en alle hectiek die bij een uitbesteding horen, wist hij steeds in control te blijven. Eric Overvoorde is duidelijk een sourcing leader, iemand die niet alleen zijn leveranciers, maar ook zijn eigen organisatie met succes door alle veranderingen weet te loodsen”, aldus Arnoud van Gemeren, die als jurylid en hoofdredacteur van Outsource Magazine de winnaars bekendmaakte. De insteek voor Royal HaskoningDHV aan het begin van het uitbestedingstraject was om op zoek te gaan naar een partij die in staat is om de volle-

155

RUBRIEK | toevoeging

156

o u t s o u rce m a g a z i n e

OM Diner SHow 2013 | verslag dige ‘end-to-endoperaties’ wereldwijd op zich te nemen. “We hebben ervoor gekozen om niet met te veel partijen aan tafel te gaan zitten en de aanpak heel persoonlijk te houden”, aldus Overvoorde. Uiteindelijk is Royal HaskoningDHV een samenwerking aangegaan met Tata Consultancy Services. Overvoorde omschreef het onderscheiden hercontracteringstraject als ‘een mooie reis van vier jaar’. “Tijdens deze reis hebben we de ontwikkeling doorgemaakt van een traditionele ITclub naar een regieclub. Het tempo waarin we dit hebben gedaan, is uniek te noemen.” Een belangrijke sleutel tot succes was volgens Overvoorde de onvoorwaardelijke wil die breed binnen de organisatie aanwezig was om van de outsourcing een succes te maken. “Outsourcing is een IT-huwelijk dat kan aanvoelen als een scheiding.

“Outsourcing is een IT-huwelijk dat kan aanvoelen als een scheiding” Als de wil tot outsourcing niet aanwezig is, zie je dat er veel werk achterblijft in de organisatie en dat mensen aan de knoppen blijven zitten. Dan gaat het niet werken.” Tata Consultancy Services, waarmee Overvoorde zijn ‘reis van vier jaar’ maakte, viel zelf ook in de prijzen. Het Indiase bedrijf werd uitgeroepen tot ‘Most Innovative Sourcing Leader’ en door Rob Beijleveld beloond met een cheque ter waarde van 10.000 euro, bij ICT Media te besteden aan mediacampagnes. TCS was genomineerd voor zijn transparantie, flexibiliteit en klantgerichtheid. “De jury onderzocht terdege bij referenties hoe klantgericht TCS dan wel is, maar kon niet anders concluderen dan dat dit bedrijf daadwerkelijk een klantgericht en daarmee innovatief operatingmodel heeft – een

maart 2014

voorbeeld voor de sourcingsindustrie”, aldus jurylid Van Gemeren. Beste ecosysteem Tijdens de 2013-editie van de OM Diner Show werd voor het eerst een award toegekend aan het beste ecosysteem. “Aangezien er steeds vaker en langduriger door meerdere partijen wordt samengewerkt, bijvoorbeeld onder invloed van de trend richting multisourcing, vond de jury het nuttig een goed functionerend ecosysteem met een prijs te onderscheiden”, aldus Van Gemeren. De allereerste prijs voor het ‘Most Inspirational Ecosystem’ ging naar het samenwerkingsverband van KPN, Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) en het in september geopende Overheidsdatacenter Noord (ODC Noord). Jacqueline den Boer, bij KPN IT Solutions Business and Advisory Relations Executive, leek enigszins verrast te zijn bij het in ontvangst nemen van de award. “Wij hadden ons aangemeld voor de award voor ‘Most Innovate Sourcing Vendor’, maar de jury heeft iets gezien wat wijzelf nog niet zo hadden gezien: een ecosysteem.” Volgens de jury is de onderscheiding een beloning voor de manier waarop KPN, DUO en ODC Noord gezamenlijk het complexe proces van datacenterconsolidatie bij de overheid in goede banen hebben weten te leiden. Uiteindelijk is het de bedoeling dat het aantal van zestig rijksdatacenters wordt teruggebracht tot vier. ODC Noord is de eerste stap in die consolidatieslag. “In een korte tijd hebben we een datacenter gebouwd dat door een groeiend aantal partijen wordt gebruikt en als een ‘shared service’ weer wordt uitbesteed”, aldus Den Boer. “De inzet van de datacenterconsolidatie is dat er meer wordt samengewerkt tussen overheidspartijen. Dan is het belangrijk dat je als leverancier flexibel bent en met heel veel partijen kunt samenwerken.”

– uitgereikt door de voorzitter van PON (Platform Outsourcing Nederland), Bart van Reeken – viel toe aan Jonathan Aarnouts en Erik Beulen van KPMG, voor hun publicatie over innovatie in IT-outsourcing, verschenen in Outsource Magazine. “Innovatie is in een outsourcingstraject toch vaak het ondergeschoven kindje. Met dit artikel hebben we bedrijven handvatten voor innovatie willen aanreiken”, verklaarde Aarnouts na het in ontvangst nemen van de prijs. “De literatuurprijs is een waardering voor ons als sourcingsconsultants, maar ook een aanmoediging om ervaringen te delen. Waar we volgend jaar de literatuurprijs mee gaan winnen? Misschien weer met een artikel over innovatie, want dat blijft een belangrijk thema, of met een artikel over ecosystemen, want evenals de jury van de TOMMIES zien ook wij die opkomen.” Boude uitspraak Na de uitreiking van de awards en spetterende optredens van onder andere Voice of Holland-winnares Leona Philippo en theaterkoor Dario Fo, dat bekendheid verwierf via Holland’s Got Talent, was het aan Beijleveld om de sfeervolle avond af te sluiten. Tijdens die afsluiting kwam de ICT Media-directeur – wellicht onder de indruk van de projecten die gedurende de avond voorbijkwamen – nog even terug op zijn openingswoorden dat de volwassenheid op het gebied van sourcing wel iets omhoog mag. “Dat was misschien een iets al te boude uitspraak.” Maar Beijleveld nam zijn woorden ook niet terug. “Ik blijf bij mijn woorden. Er is altijd ruimte voor verbetering.”

Literatuurprijs De OM Diner Show kende naast de aanmoedigingsprijs voor het beste ecosysteem nog een andere primeur: de PON Award Literatuurprijs voor de beste publicatie van 2013. De prijs

157

You’re thinking, Ik zoek één partij die Public, Private en Hybrid Cloud-diensten biedt én helpt mijn datacenter voor te bereiden op de toekomst.

We’re doing...

Dimension Data De Dimension Data is een IT system integrator én leverancier van cloud diensten. Wij helpen onze opdrachtgevers hun datacenter voor te bereiden op de toekomst en bieden cloud-diensten waarmee ze hun business versnellen. Onze public, private & hybrid (Iaas)cloud-diensten zijn wereldwijd beschikbaar via datacenters in Amsterdam, de Verenigde Staten, Australië, Zuid-Afrika, Japan en China.

Next generation cloud-diensten Dimension Data biedt next generation cloud diensten afgestemd op de behoeften van het bedrijfsleven, e-commerce en Saas-leveranciers. Dit zijn cloud-diensten op basis van een network-centric architectuur. Onafhankelijk onderzoek wijst uit dat een aanpak op basis van deze architectuur betrouwbaarder en flexibeler is dan de server-centric aanpak van andere aanbieders. Een architectuur op basis van componenten van A-leveranciers zoals Cisco biedt tevens drie tot zes keer betere prestaties tegen lagere kosten. Zoâ&#x20AC;&#x2122;n cloud-omgeving is bovendien beter te integreren, configureren, beveiligen en beheren. Ontdek meer over onze cloudoplossingen: www.dimensiondata.com/cloud

www.dimensiondata.com

HR | gedragscode

Gedragscode overgang van werknemers bij een heruitbesteding

Werknemers niet langer tussen wal en schip Tekst: Marcel Blommestijn, Bart van Reeken, Wouter van Assendelft

Onlangs heeft het Platform Outsourcing Nederland een eerste aanzet gegeven voor een gedragscode die aangeeft hoe om te gaan met werknemers bij een heruitbesteding. In dit artikel de achtergronden van deze gedragscode, de inhoud en hoe uitbesteders en leveranciers deze code kunnen gebruiken en waar ze rekening mee moeten gaan houden.

160

o u t s o u rce m a g a z i n e

gedragscode | HR

e businesscase bij outsourcing wordt mede bepaald door de vraag of de leverancier met het werk ook werknemers moet overnemen. Over deze vraag kunnen bij een heruitbesteding – over de hoofden van de werknemers heen – tussen de oude en de nieuwe leverancier (de latende en verkrijgende leverancier) lastige discussies ontstaan. In de huidige competitieve markt verharden de relaties tussen leveranciers. Wanneer een uitbesteder een overdracht van activiteiten van een lopend dienstverleningscontract wil heruitbesteden naar een nieuwe leverancier, worden veelal minder HR-gerelateerde voorwaarden gesteld dan bij een eerste (generatie) uitbesteding. Maar bij heruitbesteding zijn net zozeer werknemers betrokken als bij een eerste uitbesteding. Risico’s heruitbesteding Of er werknemers van rechtswege overgaan, hangt bij een initiële uitbesteding onder meer af van de mate waarin de dienstverlening bij de uitbesteder en vervolgens die bij de leverancier op elkaar lijken. Uitbesteder en leverancier zijn al bij het offertetraject rechtstreeks met elkaar in contact en kunnen dus gemakkelijk informatie uitwisselen om te bepalen wat er met de werknemers zal gebeuren. Bij een heruitbesteding daarentegen hangt de vraag of werknemers van rechtswege overgaan af van de mate waarin de dienstverlening van de eerste en de tweede leverancier overeenkomt. Die leveranciers zouden dat dus met elkaar moeten vergelijken. Deze hebben tijdens het offertetraject echter tegenstrijdige belangen. Daardoor blijft vaak lang onduidelijk, of en zo ja, welke werknemers van rechtswege overgaan. Daarbij spelen er verschillende risico’s die verdeeld zijn vanuit verschillende perspectieven. • Perspectief vanuit de deal • businessdiscontinuïteit bij heruitbesteding; • onrealistische, onvolledige voorstellen vanuit aanbiedende partijen; • geen heldere weergave van betrokken werknemers; • financiële consequentie van mo-

maart 2014

gelijke overgang van werknemers wordt niet onderkend. • Perspectief vanuit de industrie • reputatieschade doordat achteraf geschillen over wel/ niet overnemen van betrokken medewerker(s) tussen latende en ontvangende partijen worden uitgevochten tot bij de rechtbank. • Perspectief vanuit de werknemer • betrokken werknemers zijn het sluitstuk van een deal; • duurzaam HR-beleid niet mogelijk omdat werken ontwikkelperspectief onduidelijk is. De risico’s worden nu veelal door uitbesteder, latende en ontvangende partijen afzonderlijk opgepakt. Dit leidt niet tot de beste oplossingen. De gedachte is dat het beter voorspelbaar is of er werknemers van rechtswege overgaan wanneer de uitbesteder hier meer verantwoordelijkheid neemt. Ook aanbieders kunnen er dan beter rekening mee houden; ze zullen minder risico lopen en dus ook minder marge behoeven in te bouwen. Tevens zal het proces soepeler verlopen, waardoor minder risico’s ontstaan op discontinuïteit van de dienstverlening. Afhankelijk van de manier waarop de uitbesteder om offertes vraagt, kan de uitbesteder – in overleg met de bestaande leverancier – in de voorwaarden opnemen dat er mogelijk werknemers van rechtswege overgaan. Hij kan daarover dan informeren, of zodanig informatie verschaffen dat aanbieders ieder voor zich kunnen bepalen of er gezien hun oplossing werknemers over zullen gaan. Eventueel kan een uitbesteder (in overleg met de bestaande leverancier) zelfs voorschrijven dat er ten behoeve van de continuïteit werknemers worden overgenomen. Vervolgens voorziet de Gedragscode overgang van werknemers bij een heruitbesteding in een proces om een soepele overgang te faciliteren. Werkgroep HRM Door de werkgroep HRM van Platform Outsourcing Nederland is een analyse uitgevoerd binnen andere sectoren (o.a. facilitymanagement) en andere landen waar de Europese wetgeving ook geldt. In verschillende sectoren en landen zijn reeds afspraken gemaakt over mogelijke oplossingen

voor deze situatie. Hier betreft het in een aantal gevallen bindende afspraken, zoals over werknemers die voor meer dan 50 procent werkzaam zijn op de opnieuw uit te besteden activiteiten en dan overgaan naar de volgende leverancier. In andere sectoren beperkt het zich tot het maken van procesafspraken bij een heruitbesteding. Binnen de IT zijn aanbesteders, ontvangende en latende leveranciers nu nog zoekende bij het bespreken en oplossen van de HR-issues bij heruitbestedingen. Vandaar het initiatief van de werkgroep HRM tot het opstellen

Doelstellingen gedragscode • Een gemeenschappelijke, eenduidige HR-aanpak van outsourcingstransacties bij een heruitbesteding, te meer omdat leveranciers dan eens latende en dan eens verkrijgende leverancier zijn; • Het tijdig signaleren van HR- en arbeidsrechtelijke consequenties van outsourcingstransacties bij een heruitbesteding; • Het vergroten van de transparantie in het HR-proces bij een heruitbesteding; • Maximalisatie van de continuïteit van de uit te besteden activiteiten na de heruitbesteding.

van een gedragscode. Deze gedragscode maakt het mogelijk dit onderwerp bespreekbaar te maken tijdens heruitbestedingen en daarmee potentiële risico’s met elkaar te bespreken en zoveel mogelijk te mitigeren. In vergelijking tot andere sectoren en landen is er binnen IT-sourcing eigenlijk sprake van een achterstand, maar het is een achterstand die kan worden ingehaald. In grote lijnen Deze gedragscode is bedoeld als handvat voor uitbesteders, latende en ontvangende leveranciers bij een heruitbesteding. De code biedt nadrukkelijk geen juridische oplossing voor de vraag of de toepasselijke wetgeving (hierna: de WOO) inzake overgang van een onderneming, dan wel een onder-

161

HR | gedragscode deel daarvan, voor de overgang van werknemers van toepassing is. Bestaande en nieuwe jurisprudentie zal dit duidelijk moeten maken.

mationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V.). Die heeft namelijk als voorbeeld gediend voor de Gedragscode.

De opzet van de gedragscode is gericht op generieke toepasbaarheid tijdens een heruitbesteding van reeds eerder uitbestede activiteiten. Per fase van een heruitbesteding worden voor de betrokken partijen (uitbesteder, latende en ontvangende leverancier) een aantal gedragsregels gegeven. De binnen de gedragscode gehanteerde fasering (zie het kader ‘Doelstellingen gedragscode’) is gebaseerd op de binnen het Platform Outsourcing Nederland vastgestelde Taxonomie en Management Guide Outsourcing van IT.1

Naast de genoemde doelstellingen (zie kader) beoogt de gedragscode: • de vergelijkbaarheid van de aanbiedingen van leveranciers in de verschillende fasen van een heruitbesteding te verbeteren; • het bewustzijn over de met heruitbesteding verbonden risico’s te bevorderen en deze risico’s zoveel mogelijk te beperken; • ‘goed werkgeverschap’ en het nemen van sociale verantwoordelijkheid door uitbesteder en leveranciers ten opzichte van mogelijk betrokken werknemers te bevorderen.

Fases heruitbesteding Bij een heruitbesteding zal er bij alle betrokken partijen voldoende informatie beschikbaar moeten zijn voor een juiste inschatting van de HR-consequenties en de algehele businesscase en uiteindelijk de naleving van het contract. Hiertoe onderkent de gedragscode de volgende fases: • Leverancierselectie; request for information • Leverancierselectie; request for proposal • Leverancierselectie; best and final offer • Leverancierselectie; contractonderhandelingen • Transitiefase

De gedragscode richt zich primair op de mogelijke overgang van werknemers. Dit betekent dat in deze gedragscode geen aandacht wordt gegeven aan het welzijn van werknemers. Goede communicatie met de werknemers is hierbij uiteraard ook van groot belang, maar hiervoor zijn geen specifieke richtlijnen in de gedragscode opgenomen. De gedragscode voor Nederland lijkt op de Verhaltenskodex zum Mitarbeiterübergang beim “2nd Generation Outsourcing”, een Duitse gedragscode opgesteld door de HRM-werkgroep van BITKOM (Bundesverband Infor-

162

Consequenties Wat betekent dit concreet voor uitbesteders en dienstverleners? Waar zouden ze meer rekening mee moeten houden? Zoals aangegeven is deze gedragscode bedoeld als een handvat voor uitbesteders, latende en ontvangende leveranciers bij een heruitbesteding. Bij aanvang van een heruitbesteding kan worden bepaald of hierbij conform de gedragscode gewerkt gaat worden. Evenals bij een initiële aanbesteding dient ook bij een heruitbesteding zo vroegtijdig en zorgvuldig mogelijk te worden onderzocht of de WOO van toepassing is. Overigens kan het, indien niet aan de voorwaarden van de WOO is voldaan, door de latende en verkrijgende leverancier(s) toch wenselijk worden geacht om de WOO, of onderdelen ervan, dienovereenkomstig toe te passen. Hierna geeft de gedragscode per processtap handvatten voor alle betrokken partijen. Hierdoor hebben zij voldoende informatie beschikbaar voor een juiste inschatting van de HR-consequenties, de businesscase en uiteindelijk de naleving van het dienstverleningscontract.

nisaties, uitbesteders en leveranciers in een zogenoemde klankbordgroep. Tezamen met voorzitters van verschillende PON-werkgroepen en het PON-bestuur hebben zij deze gedragscode verschillende malen getoetst. De gedragscode wordt door het PON als richtlijn geadviseerd. De toepassing ervan geschiedt vrijwillig, in goed overleg tussen de uitbesteder en respectievelijk de latende en verkrijgende leverancier(s). Toekomst De PON-werkgroep HRM hoopt met deze gedragscode bij te dragen aan een verdere professionalisering van de outsourcingsindustrie. Echter, zij ziet ook in dat deze gedragscode slechts als een eerste aanzet kan worden beschouwd, die verder dient te worden ontwikkeld c.q. uitgebouwd. De voor deze gedragscode opgestarte afstemming tussen vakorganisaties, leveranciers en uitbesteders kan hierbij als basis worden gehanteerd.

Marcel Blommestijn is partner bij BlinkLane Consulting en voorzitter werkgroep HRM van PON, Bart van Reeken is advocaat en compagnon bij De Brauw Blackstone Westbroek en voorzitter van het bestuur van PON, Wouter van Assendelft is operationeel manager bij PON. De auteurs danken de PON werkgroep HRM 2013 voor hun inbreng en hun inzet.

BRONNEN 1. Outsourcing van IT – management guide, 2006, Van Haren Publishing. De volledige Gedragscode overgang van werknemers bij een heruitbesteding is gepubliceerd als PON Paper in 2013 en digitaal beschikbaar op de website van Platform Outsourcing Nederland: http://platformoutsourcing.nl/page/pon-paper.

Draagvlak gedragscode De gedragscode is het resultaat van een samenwerking tussen vertegenwoordigers van een aantal vakorga-

o u t s o u rce m a g a z i n e

Trends, ontwikkelingen en visies | vak

Trends, ontwikkelingen en visies

Bijdragen van de partners van het OM Jaarboek 2014 inhoud Strategie Zeven hindernissen op de weg naar outsourcing Dimension Data Entrepeneurial-based delivery: de volgende stap Ciber

Innovatie Digital Reimagination Tata Consultancy Services Evolutie van de sourcingsrelatie T-Systems Transformatie Social, mobile, analytics en cloud nu ‘need to have’ Cognizant Cloudsourcing Sourcingsstrategieën schuiven op naar de cloud KPN

164 168

171 183

174

177

Werkplekbeheer Van traditioneel werkplekbeheer naar managed workspace RAM Infotechnology 180 IT-outsourcing Het belang van de relatie Cegeka Softwareontwikkeling Softwareontwikkeling maakt stap naar buiten Yonder De wet van de remmende voorsprong Levi9 HR-outsourcing Strategische keuzes in HR-outsourcing Raet Datacenters Met wie gaan we in zee? Interxion Oordeel zelf TelecityGroup

186

188 192

194

197 200

Deze bijdragen zijn tot stand gekomen buiten verantwoordelijkheid van de redactie. maart 2014

163

Dimension Data | Strategie

Het perspectief van een outsourcer

Zeven hindernissen op de weg naar outsourcing Naast de lagere risico’s en de gegarandeerde serviceniveaus levert outsourcing uiteraard veel kosten- en efficiëntievoordelen op. Maar om outsourcing te kunnen implementeren, moeten er ook heel wat hindernissen worden genomen. Dit artikel presenteert de meest voorkomende valkuilen voor organisaties en legt uit hoe deze te omzeilen zijn.

Tekst: Dimension Data, Jeroen van Hamersveld

Hindernis 1: Strategie Het ligt misschien voor de hand, maar het is belangrijk om te weten wat, waar en waarom de organisatie wil outsourcen. Alhoewel organisaties doorgaans goed begrijpen dat het beter is om bepaalde zaken te outsourcen, en te weten wat de voor- en nadelen hiervan zijn, is er vaak nog geen goede, consistente en logische sourcingsstrategie voor de organisatie als geheel geformuleerd. Welke mate van controle wil de organisatie behouden en voor welke delen van de omgeving? Hoe verhoudt zich dit tot de strategische waarde van de betreffende service voor de organisatie? Ook is het belangrijk om te weten hoe de interne serviceorganisatie het bedrijf momenteel ondersteunt en welke veranderingen er binnen de organisatie moeten worden geïmplementeerd om het nieuwe model in te passen.

Hindernis 2: Interne-kostenmodel De vraag wie voor de kosten opdraait, kan al snel leiden tot een emotionele discussie. Dat geldt ook binnen de IT-outsourcing. Veel organisaties gaan outsourcingsovereenkomsten aan zonder dat ze precies weten hoe de kosten worden verdeeld over het bedrijf. Het is dan ook essentieel dat de organisatie duidelijk zicht heeft op aspecten als de meeteenheden, hoe en waar benchmarks moeten worden ingesteld, en wie uiteindelijk betaalt voor welke onderdelen.

Vraag uw outsourcer: Kunt u ons helpen een outsourcingsroadmap te ontwikkelen, die rekening houdt met alle sourcingsmodellen:

Vraag uw outsourcer: Kunt u ons adviseren over hoe we uw rekening intern kunnen splitsen om duidelijkheid te verschaffen en voor een

164

insourcing, outsourcing of multisourcing met een combinatie van lokale of cloudgebaseerde modellen, en op basis waarvan kan worden bepaald welk model of welke combinatie van modellen het meest geschikt is voor onze organisatie?

eerlijke verdeling van de kosten over alle partijen die gebruikmaken van uw service? Of kunt u ons helpen een intern charge-backmodel te definiëren en overeen te komen voor alle partijen die gebruik gaan maken van uw service? Hindernis 3: Schijn bedriegt Wanneer een organisatie binnen bepaalde gebieden behoefte heeft aan lokale of technologiespecifieke capaciteiten, is het belangrijk om te weten wat de capaciteiten van de outsourcer in de betreffende regio of op het betreffende technologische vlak zijn. Het is een risico om een outsourcer in de arm te nemen die zelf slechts vijf procent van de services levert en de overige services uitbesteedt aan bedrijven waar de uitbestedende organisatie geen controle over heeft. Aan de andere kant zijn er ook outsourcers die niet voldoende transparant zijn over hun werkelijke geografische bereik of hun werkelijke technische vaardigheden, en die claimen dat ze alle services voor alle gebieden en technologieën zelf leveren, wat vaak

o u t s o u rce m a g a z i n e

Strategie | Dimension Data

maart 2014

165

Dimension Data | Strategie niet het geval is. Bij het ideale model is er sprake van een evenwichtige balans tussen de services die rechtstreeks door de outsourcer worden geleverd, en het vertrouwen in de outsourcer om namens u services van andere providers aan te trekken, zodat u één aanspreekpunt behoudt. Transparantie is essentieel. Vraag uw outsourcer: Hoe sluiten uw geografische aanwezigheid en technologische capaciteiten aan op die van mij – per land en in praktische termen? Hoe ziet uw standaarddienstencatalogus eruit? Hindernis 4: Rollen en verantwoordelijkheden Wanneer organisaties overstappen van een sourcingsmodel waarbij één grote outsourcingspartner alle aspecten van de overeenkomst afhandelt, naar een multisourcingmodel waarbij de omgeving wordt verdeeld over verschillende providers, is het vaak niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor welke facetten. Hetzelfde probleem doet zich voor wanneer een bedrijf voor de eerste keer een beroep op een outsourcer doet en men voorheen alles intern regelde. De rollen en verantwoordelijkheden moeten vooraf, tijdens de overgangsfase van de outsourcingsverbintenis, duidelijk worden gedefinieerd. Vraag uw outsourcer: Waar en wanneer precies houden uw verantwoordelijkheden voor de aangeboden services op en beginnen die van ons? Hindernis 5: Kosten en kwaliteit ‘Goedkoper’ staat niet altijd gelijk aan lagere kosten. Het is heel belangrijk om te begrijpen hoe de voordelen zich tot de kosten verhouden, wanneer standaardservices van offshore providers worden afgenomen met prestaties op contractbasis, tegenover een partnership waarbij wordt gestuurd op resultaten zoals de netwerkbeschikbaarheid. Veel organisaties maken de fout zich blind te staren op een lagere prijs, waardoor ze uiteindelijk worden geconfronteerd met ontevreden gebruikers. Vervolgens zien ze

166

zich genoodzaakt om extra kosten te maken om het serviceniveau te verbeteren of om aanvullende services te leveren, zodat aan de verwachtingen kan worden voldaan. Het tegenovergestelde komt ook voor: een te groot deel van het budget wordt besteed aan outsourcingsservices op een niveau dat niet strookt met het belang van deze services voor de organisatie. Beide extremiteiten zijn verre van ideaal. Het is belangrijk te begrijpen dat er alleen echte kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd door de operationele volwassenheid te ontwikkelen en zo te komen tot de optimale combinatie van een onshore, offshore en nearshore dienstverlening. In een operationeel volwassen organisatie zijn de functies en verantwoordelijkheden dusdanig helder gedefinieerd en gedocumenteerd dat het bedrijf in staat is om vooruitgang te blijven boeken ongeacht de mensen die deze functies bekleden. Met andere woorden: het bedrijf kan indien nodig eenvoudig en snel mensen inpassen en vervangen, en het is robuust genoeg om kritieke incidenten en overgangen zonder problemen af te handelen. Vraag uw outsourcer: Bent u in staat ons te helpen de mate van procesvolwassenheid binnen onze organisatie te beoordelen en te ontwikkelen, en deze te koppelen aan de ideale offshore, onshore of nearshore outsourcingscombinatie? Hindernis 6: Gestructureerde transitie De outsourcer moet in staat zijn de eigen overgangs- en on-boardingprocessen ten opzichte van het volwassenheidsniveau van de organisatie in kaart te brengen. Een outsourcer moet zijn partner geen overeenkomst opdringen waarvoor deze duidelijk nog niet klaar is. De outsourcer moet het overgangs- en on-boardingproces kunnen structureren – de zogenaamde sprint voorafgaand aan de marathon – in overeenstemming met de capaciteiten van de partner. Ook hier is het belangrijk om goed te evalueren

wat het on-boardingproces moet behelzen en om het bereik en het tijdsbestek van het proces te bepalen. Vraag uw outsourcer: Waar bestaat uw transitieproces uit en komt dat overeen met onze mate van volwassenheid en onze capaciteiten? Hindernis 7: ‘Ring-fenced’ leveringsmodellen Veel grote outsourcers hanteren inflexibele dienstverleningsmodellen die klanten verplicht moeten afnemen. Inflexibele modellen leveren niet altijd de best mogelijke oplossing voor alle typen bedrijven. (Semi)overheidsinstanties stellen mogelijk belangrijke eisen ten aanzien van de soevereiniteit van gege-

kostenbesparingen zijn alleen te realiseren door de operationele volwassenheid te ontwikkelen vens, waardoor ze geen gebruik kunnen maken van een shared-servicesmodel uit andere regio’s. Maar dit kan voor een grote financiële dienstverlener die al wereldwijd opereert, heel anders liggen. Er moet aan de kant van de serviceprovider dus een bepaalde mate van flexibiliteit zijn met betrekking tot het structureren van het leveringsmodel, door gebruik te maken van een eenvoudige standaardfundering waarop kan worden voortgebouwd. Dit draagt bij tot het maximaliseren van de voordelen voor de organisatie van de klant. Vraag uw outsourcer: Is uw leveringsmodel flexibel genoeg om te kunnen voldoen aan de specifieke vereisten van mijn organisatie?

Jeroen van Hamersveld (jeroen.vanhamersveld@dimensiondata.com) is Services Director bij Dimension Data Nederland.

o u t s o u rce m a g a z i n e

FROM A SPARK OF INSPIRATION TO A WILDFIRE OF INNOVATION. Verizon technology and solutions do more than revitalize organizations. From helping manufacturers with solutions that enhance structural comfort and safety, to improving financial services systems that promote a healthier economy, they enrich peopleâ&#x20AC;&#x2122;s lives. See how Verizon is leading innovation that touches you at verizon.com/enterprise.

Ciber | strategie

Creatie van businesswaarde:

Entrepreneurialbased delivery: de volgende stap

Tekst: Ciber, Bas Kleinveld en Houk Nolten

Tien jaar geleden besteedde de overheid nog miljoenen euroâ&#x20AC;&#x2122;s aan subsidie om bedrijven en ondernemers meer digitaal zaken te laten doen. Volgens het Ministerie van Economische Zaken was daar de groei van ondernemend Nederland mee in het geding. Inmiddels hebben veel bedrijven wel een ERP-systeem of een webshop. Ook hebben ze vaak al ervaring met sourcingsvraagstukken en weten ze welk model het beste past bij hun (IT-)strategie. De markt is volwassen geworden, bedrijven zijn technisch vaak goed op de hoogte en weten hoe ze IT-professionals via detachering en andere inhuurvormen in huis moeten halen.

168

o u t s o u rce m a g a z i n e

strategie | Ciber

och hanteren nog steeds veel IT-organisaties een deliverymodel waarin de IT-afdeling zowel de vormgeving als de regie in handen heeft. Dat heeft een IT-gedreven en niet-klantgerichte focus tot gevolg. En dus nemen ITleveranciers een ‘u vraagt, wij draaien’-houding aan die weinig ruimte biedt voor echte waardetoevoeging. IT-leveranciers worden dan ook primair afgerekend op hun inspanning of op technische KPI’s.

Output-based Maar je zou ook kunnen kijken naar wat de inzet van IT betekent voor bijvoorbeeld het verlagen van de voorraad in distributiecentra of het versnellen van de time-to-market van een product. Het percentage kostenbesparingen op overheadkosten in plaats van de maandelijkse beschikbaarheid zou een andere KPI kunnen zijn. Door de dienstverlening hierop te beoordelen wordt het resultaat veel directer en transparanter – en daar heeft een bedrijf wat aan! Nog steeds komen veel IT-leveranciers weg met een ‘uurtje factuurtje’-aanpak. Aan de andere kant zijn er steeds meer organisaties die bij het outsourcen van IT-activiteiten een output-based deliverymodel hanteren. Hierbij rekent de klant de IT-leverancier af op de geleverde kwaliteit en deliverables, zowel in projecten als in het beheer. En dat biedt IT-leveranciers de ruimte om hun diensten te optimaliseren. In feite is dit een stevig gemanagede resultaatverplichting: wordt de IT-dienstverlener betaald op basis van de geleverde deliverables, dan zegt dat namelijk nog niets over het creëren van klantwaarde. Het wordt spannender als je de honorering van IT-dienstverleners koppelt aan het businessresultaat! CIO van Philips Jeroen Tas vertelde onlangs in CIO Magazine (nr. 2, 2013) dat Philips inmiddels grote slagen in de richting van dit deliverymodel maakt.

maart 2014

Andere mentaliteit Toch is zo’n deliverymodel op basis van resultaat, een outcome-based delivery, voor veel bedrijven nog steeds moeilijk te gebruiken. Dat komt omdat IT-dienstverleners en -organisaties in dialoog blijven gaan over IT-gelieerde onderwerpen als IT-sourcing, businesscontinuity en connected IT. De focus blijft dus technisch terwijl juist de bijdrage van IT aan de algehele bedrijfsdoelstellingen centraal zou moeten staan. Lukt dat, dan zal IT de business vanzelf ook centraal stellen. Daarnaast wordt een outcome-based delivery tegengehouden als men op technische KPI’s blijft sturen en afrekenen. Veel IT-afdelingen en hun (strategische) IT-partners durven veranderingen in het traditionele businessmodel niet aan, want het vraagt veranderingen binnen de organisatie om dit te kunnen realiseren. De grootste belanghebbende bij outcome-based delivery is op dit moment de business. Verder worden outcome-based services niet breed door IT-leveranciers en -organisaties gedragen, omdat zij maar weinig kennis hebben van business-KPI’s. Denk hierbij aan onderwerpen als supplychainmanagement, voorraadbeheersing en verkoop. Een deliverymodel op basis van businessresultaat vraagt dus van IT-afdelingen en -leveranciers om een andere mentaliteit. Door niet de IT maar de bedrijfsdoelstellingen centraal te stellen in het leveren van IT-diensten, kunnen zij gezamenlijk, als ware strategische partners, waarde toevoegen. De markt verandert continu. Vertrouwen, commitment en cultural fit tussen IT-organisaties en IT-leveranciers vormen belangrijke factoren voor de acceptatie en het succes van outcome-based services. Er is dan ook een relatie te leggen tussen de volwassenheid van IT-organisaties en relaties met IT-leveranciers en businesswaarde.

Shared risk, shared reward Als het draait om het creëren van businesswaarde, dan gaat entrepreneurial-based delivery nog een stap verder dan outcome-based delivery. Krijgt bij outcome-based delivery de IT-leverancier betaald op basis van resultaat, bij entrepreneurial-based delivery wordt de complete dienstverlening gekoppeld aan het businessre-

De focus blijft technisch, niet gericht op de bedrijfsdoelstellingen sultaat: cash on value. De IT-leverancier deelt dus het risico met de klant, maar ook de verwachte opbrengsten. In feite investeert en onderneemt de IT-leverancier zo met zijn klant mee: een creatieve vorm van ondernemersfinanciering. IT-leveranciers kunnen organisaties al door middel van het combineren van algoritmes en ‘datamining’ in ERPsystemen helpen bij het realiseren van meer winst. Zij kunnen bijvoorbeeld laten zien dat een prijsverhoging per product een extra winst oplevert van miljoenen euro’s, zonder dat het bedrijf klanten kwijtraakt. Een ander voorbeeld is het goedkoper inkopen per subproduct, zonder dat leveranciers afhaken. De investeringen van de IT-leverancier maken deze diensten mogelijk, en de IT-leverancier verdient dan op basis van de extra behaalde omzet: shared risk en shared reward. Dit is een typische vorm van entrepreneurial-based delivery, met een percentage fee voor cash on value, in dit geval extra winstgevendheid, die kan worden vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst.

169

Ciber | strategie Future Entrepreneurial-based Near future Outcome-based IT-maturity

Present

payment on delivered value

Output-based Historic

shared risk and reward on value

payment on delivered functionality

Input-based payment on hours worked

Business value of IT-delivery Figuur 1. Relatie tussen volwassenheid en businesswaarde.

IT-provider

(IT) firm

Clients of firm

Consumers

Value to (IT) firm Value to clients

Outcome based KPI’s

IT organization and IT supplier share risk and reward = Entrepreneurial based KPI’s

Value to customers/users

Figuur 2. Waardeketen van IT-projecten en -diensten.

Deze aanpak biedt grote voordelen bij het opleveren van projecten en leveren van diensten. Dankzij hun ultieme commitment zullen beide partijen elkaar veel scherper houden over de te behalen business benefits van projecten en diensten. Essentieel is dat in het projectmanagement en contractmanagement de waarde centraal staat. Aan het typisch ondergeschoven kindje van IT-projecten, veranderingsmanagement, zal in dit geval ook meer aandacht moeten worden besteed. Een betere buy-in van de business betekent een directere sturing op businessgroei en -resultaat. Zo hebben in de wereld van digitale media uitgevers en contentdistributeurs behoefte aan

170

diensten om content, zoals e-books, te distribueren naar eindgebruikers. Zij betalen dan de dienst van de IT-leverancier op basis van het gebruik en de distributie naar web, e-readers en mobiele apps. Dit resulteert in de creatie van waarde voor de business tegen een voorspelbare kostenstructuur. Voorwaarden De belangrijkste voorwaarden voor succes zijn vertrouwen en transparant portfoliomanagement. Het traditionele klant-leveranciersmodel is bij dit deliverymodel verleden tijd. Het vraagt nauwe samenwerking en cocreatie van de klant met de ITdienstverlener en verhoogt het niveau

van transparantie. Van techniek naar business en organisatie. Het vraagt daarmee ook betrokkenheid van diverse nieuwe disciplines binnen de klantorganisatie. Nog meer zal de business een stem hebben in projecten, maar hij zal ook in staat moeten zijn om de additionele omzet of de businesscase duidelijk te definiëren. Welke IT-dienstverlener ‘investeert’ er anders in zo’n plan?

Bas Kleinveld (bas.kleinveld@ciber. com) is sales director bij Ciber Nederland. Houk Nolten (houk.nolten@ ciber.com) is market leader bij Ciber Nederland.

o u t s o u rce m a g a z i n e

innovatie | TCS

Digitale consumenteneconomie zet traditionele businessmodellen op dood spoor

Digital Reimagination Er komt op dit moment in onze wereld een vijftal digitale krachten samen en vormt zo een ‘perfecte storm’ die ons meevoert naar het tijdperk van de digitale consumenteneconomie. Dat leidt tot enorme veranderingen in de manier waarop organisaties en klanten met elkaar omgaan. De klant is al een digitale klant geworden – om mee te kunnen blijven doen moeten ook instellingen en ondernemingen digitale enterprises worden. Het aanpassen van het businessmodel alleen is niet meer voldoende: organisaties zullen zichzelf moeten heruitvinden. Tekst: Tata Consultancy Services, Satya Ramaswamy

a enkele decennia met veel vallen en opstaan is de digitale samenleving een feit geworden, met als katalysator het samenvallen van een vijftal digitale trends: mobility & pervasive computing, cloud computing, sociale media, big data analytics, en kunstmatige intelligentie & robotics (zie kader). Deze samenloop zorgt na de agrarische, de industriële, de kennis-, en de interneteconomie voor het ontstaan van een nieuw tijdperk: de digitale consumenteneconomie. Dit nieuwe tijdperk is de bron van de volgende golf van economische groei in de wereld. Daarbij heeft Europa een voorsprong waar het gaat om de penetratie van mobility die rond de 140 procent ligt; bovendien kent Europa de hoogste 3Gpenetratie ter wereld (66 procent). Het is dan ook niet verwonderlijk dat de Europese Commissie focust op haar digitale agenda omdat die agenda banen

maart 2014

creëert en ook nog eens de economische groei duurzaam maakt: 1,2 miljoen banen op korte termijn, en 5 procent groei van het bruto binnenlands product over de komende acht jaar! Helaas zijn nog lang niet alle organisaties, instellingen en ondernemingen klaar voor de digitale consumenteneconomie. Customer experience Vooral de consumenten hebben zich de digitalisering snel eigen gemaakt. Gewapend met smartphone, tablet of ander device heeft de klant van nu hoge digitale verwachtingen van het bedrijfsleven – en haakt af als er niet aan die verwachtingen wordt voldaan. Het is daarom voor bedrijven van groot belang zich zo snel mogelijk in een digitale onderneming te transformeren. De manier waarop ze hun klanten bedienen en daar geld mee verdienen is tot nu toe hun onwrikbare reden van bestaan geweest. Maar veel businessmodellen

stammen uit het predigitale tijdperk en laten zich niet eenvoudig ‘patchen’ om geschikt gemaakt te worden voor de veeleisende digitale consument. Ondernemingen zullen hun zo vertrouwde, klassieke businessmodellen, producten, diensten en kanalen moeten loslaten, en nieuwe bedenken en vermarkten. Het topmanagement moet accepteren dat dat zeer grote veranderingen van de organisatie vraagt, bijvoorbeeld op het gebied van bedrijfsprocessen en marketing. Er zullen medewerkers moeten worden omgeschoold en nieuwe moeten worden aangetrokken. De customer experience wordt het collectieve doel en de onverbiddelijke graadmeter – dat betekent dat alle afdelingen die direct te maken hebben met klanten, op dezelfde wijze moeten gaan werken. Alles moet erop gericht zijn de klant op zijn mobiele device

171

TCS | innovatie

Nieuwe applicaties sneller uitrollen

60%

Opbrengsten & klantloyaliteit laten toenemen

59%

Sneller nieuwe markten betreden

53%

Testen nieuwe producten/diensten

50%

Nieuwe producten/diensten lanceren

49%

Nieuwe bedrijfsprocessen testen

49%

Figuur 1. De voornaamste redenen die bedrijven hebben om te kiezen voor cloudoplossingen.

De vijf samenvallende digitale trends Mobility en pervasive computing De consument heeft de beschikking gekregen over mobiele devices en altijd en overal beschikbare systemen en applicaties. De klant is always on en wil op elke gewenst tijdstip informatie kunnen verkrijgen of bestellingen plaatsen. Mobility is een echte game changer. Cloud computing Dan is er natuurlijk cloud computing, de economische component die IT toegankelijk, schaalbaar, en altijd beschikbaar maakt â&#x20AC;&#x201C; tegen relatief lage kosten. De cloud maakt korte time-tomarket mogelijk en een veertig dagen durend migratietraject wordt een job van vier uur; een duur en complex datawarehouse is in de cloud mogelijk voor $Â 3.000 per terabyte.

172

Sociale media En hoewel sociale media primair bedoeld zijn voor de communicatie tussen personen onderling, is er voor het bedrijfsleven een enorme bron van marketinginformatie ontstaan. Het is mogelijk om op bijvoorbeeld Facebook en Twitter de stemming over producten en diensten te peilen en die te gebruiken voor verbeteringen van de dienstverlening. Big data analytics Dan is er big data analytics, in de uiterst competitieve markt een nieuwe informatiebron, mogelijk gemaakt door de openheid van data en het voorhanden zijn van de benodigde technologie om grote hoeveelheden uiterst gevarieerde data te kunnen verwerken. Organisaties bewaren

al decennialang digitale informatie over klanten en hun activiteiten, inmiddels uitgegroeid tot terabytes aan data. Goede analyse daarvan levert een schat aan inzichten die strategische, tactische en operationele besluitvorming ondersteunen, maar vooral voor een haarscherp klantprofiel zorgen. De opkomst van kunstmatige intelligentie en robotica Deze vijf trends vormen samen het tijdperk van de digitale consumenteneconomie en leiden voor bedrijven onvermijdelijk tot digital reimagination.

o u t s o u rce m a g a z i n e

innovatie | TCS Inspirerende voorbeelden • De combinatie van mobility, big data analytics en sociale media maakt het mogelijk consumer bank- ing te bedrijven op basis van één marktsegment, zonder er kantoren op na te houden. • Door de combinatie van mobiele telematics en big data analytics in de cloud ontstaan nieuwe verzekeringsmodellen met beter risicomanagement. • Analytics van sensordata zorgt voor een verschuiving van kosten naar investering, doordat de resultaten ervan de grondslag vormen voor een continu verbeteren leertraject. Big data is een belangrijke driver van businesstransformatie: de uitkomsten van analytics kunnen bestaande businessmodellen verpulveren en volledig nieuwe doen ontstaan.

storingsvrij te laten doen wat hij wil en verwacht; er moeten dus nuttige en handige apps worden ontwikkeld. Feitelijk moet elke organisatie een nieuw marktsegment ‘digitale klant’ in het leven roepen, en afnemers niet alleen beoordelen en indelen naar ‘value’ maar ook op ‘motion’. Er moet een uitgebreide en diepgaande studie worden verricht naar mobiele technologie en het gebruik ervan door de digitale klanten. Data-analyse is een belangrijke stap op weg naar een superieure digitale klantbeleving. Belangrijk is de customer experience op maat te maken voor elk type device. Big data Er is veel voordeel te behalen uit big data. Daarvoor is een speciaal ingerichte big data & analytics-omgeving nodig, die in staat is enorme hoeveelheden heel diverse data te verwerken en te analyseren. Niet elke organisatie zal dat op de eigen locatie willen inrichten; er bestaan daarvoor alternatieven als platform as a service. Maar daarmee zijn nog niet alle aspecten getackeld. Allereerst zal moeten worden vastgesteld welke data nodig zijn voor welke businessbeslissingen; vervolgens moeten deze data worden verzameld – zowel intern als extern, bijvoorbeeld uit sociale me-

maart 2014

dia maar ook uit andere beschikbare bronnen van open data. Vervolgens is het zaak de data te analyseren en met de resultaten strategische, tactische en operationele besluiten te gaan onderbouwen. Daarvoor is het nodig te kunnen beschikken over datawetenschappers – die op dit moment nog lastig te vinden zijn in de markt – en een vertrouwensband te smeden tussen deze wetenschappers en de functionele managers. Kortom, het creëren van nieuwe producten en diensten zal voortdurend om nieuwe processen en nieuwe ITondersteuning vragen. Op voorhand de belangrijkste en voor veel IT-afdelingen een geheel nieuwe activiteit, is het continu monitoren van de customer experience om indien nodig snel te kunnen ingrijpen vóór de digitale klant afhaakt. Sourcing Er wachten grote organisaties die de metamorfose naar ‘digitale onderneming’ ondergaan nog vele uitdagingen op sourcingsgebied. Herstructurering van het IT-landschap naar een hybride omgeving met cloud computing is een must. Ten eerste om snel te kunnen schakelen, ten tweede om de kosten van IT zo laag mogelijk te houden. Het nauwkeurig in kaart brengen van de ITomgeving is noodzakelijk om te kunnen bepalen welke applicaties mogelijk uit de cloud kunnen worden betrokken. Hoe dan ook: het inzetten van cloud computing heeft ook de nodige impact op de beveiliging van informatie, en dus ook op compliance en risicomanagement. De effecten daarop zullen grondig moeten worden geanalyseerd en bestudeerd. Het hele proces van resourcing vereist modern maar ouderwets degelijk projectmanagement. Daarnaast is het van belang om in een vroeg stadium de financiële voordelen aan te kunnen tonen. Voor sourcingsbedrijven schept digital reimagination enorm veel strategische greenfields. Zo ontstaat de mogelijkheid om zeer nauw samen te gaan werken met klanten, echte partnerships aan te gaan. Het sourcingsbedrijf kan immers helpen bij de fun-

damentele verandering die de klant moet ondergaan door de grote impact die de digitale transformatie heeft. Dat is voor de meeste sourcingsbedrijven een grote, nieuwe stap – van het simpel helpen van klanten om hun bedrijf te laten draaien, naar het helpen van de klant bij het creëren van volkomen nieuwe groeimogelijkheden. Omdat er sprake is van een strategisch greenfield zijn er nog niet veel hindernissen op het gebied van intellectuele eigendom, waardoor het speelveld voor gevestigde en nieuwe leveranciers op hetzelfde niveau ligt. Innovatieve sourcingsbedrijven kunnen zelf volledig nieuwe businessmodellen ontwikkelen door over te stappen van de pure dienstverleningsmodellen naar modellen die zijn gebouwd op en rond intellectuele eigendom. Dat gecombineerd met implementatie van die intellectuele eigendom in de cloud zou een volledig nieuw sourcingstijdperk inluiden. Ter afsluiting Bij het transformeren naar een digitale onderneming is ongefundeerd vasthouden aan de vertrouwde oplossingen voor marketing, sales, verkoopkanalen en sourcing geen optie. Dat betekent nogal wat voor de gehele organisatie: wat zijn de opties, de alternatieven en vooral: waar te beginnen? Het is raadzaam adviseurs in te huren die beschikken over kennis uit gedegen marktonderzoek en kunnen bogen op grote wereldwijde ervaring om bestuurders te helpen bij het bepalen van de roadmap naar een digitale onderneming, en die bovendien in staat zijn zelf sourcingsproblemen op te lossen. Digital reimagination is voor organisaties al lang geen discussiepunt meer. Het is beter niet al te lang meer te wachten; intussen bouwt de klant een nieuwe pool van digitale leveranciers op die hem wel bieden wat hij wil en verwacht.

Dr. Satya Ramaswamy is Vice President en Global Head van Tata Consultancy Services Digital Enterprise Unit. Te bereiken via netherlands. marketing@tcs.com

173

Cognizant | transformatie

Zeven praktische regels om te profiteren van SMAC

Social, mobile, analytics en cloud nu ‘need to have’ Vraag een IT-deskundige naar de belangrijkste technologietrends van dit moment en je krijgt SMAC, oftewel: social, mobile, analytics en cloud. Deze concepten – gecombineerd met nieuwe leveringsmodellen als software as a service (SaaS) en business process as a service (BPaaS) – bepalen de IT-agenda’s van bedrijven. De SMAC-onderdelen zijn al lang niet meer ‘nice to have’. Ze zijn cruciaal om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. De vraag is hoe je dat als bedrijf aanpakt. Dit artikel schetst de uitdagingen waarvoor organisaties zich gesteld zien en biedt een aantal ‘big rules’ die helpen bij het inspelen op die uitdagingen. Tekst: Cognizant, Gerard Elkhuizen

at houdt de CEO en CIO op dit moment vooral bezig? De kans is heel groot dat zij werken aan een (digitale) transformatie van hun organisatie met alle consequenties van dien voor hun IT-infrastructuur. De uitdagingen die daarmee samenhangen, zijn budget, bedrijfsvoering en sourcing. Budget Er komt op dit moment van alles af op een organisatie: nieuwe bedrijfsmodellen en nieuwe IT-applicaties en -leveringsmodellen. Het is erg verleidelijk om te investeren in allerlei innovatieve zaken. De vraag is of ze alle evenveel zakelijk voordeel opleveren. Bovendien vereisen ze beheer en onderhoud. Dat betekent dus dat ze blijvend voor kosten zorgen. Bedrijfsvoering Bedrijven werken elk jaar de cyclus af van jaarplanning, budgettering, investe-

174

ringskeuzes, applicatieportfolioselectie en governancestructuren. Wie niet oppast, vervalt gemakkelijk in hetzelfde stramien als een jaar eerder. De actuele ontwikkelingen vereisen echter een frisse kijk op alle onderdelen van dit proces. Een routinematige aanpak is niet meer van deze tijd. Het gaat erom alle onderdelen van de bedrijfsvoering kritisch onder de loep te nemen en te bepalen wat beter kan. Sourcing IT is een consumentenproduct geworden. Consumerization is het sleutelwoord. Gebruikers verwachten aantrekkelijke en gebruiksvriendelijke diensten die probleemloos af te nemen zijn. Zij rekenen erop dat de interne IT-afdeling die levert. Zo niet, dan is de kans groot dat gebruikers zelf externe hulp inroepen. Dat stelt eisen aan de IT-afdeling, die tijdig moet bepalen wat ze zelf wil doen en wat ze via outsourcing (transparant) aan gebruikers aanbiedt. Het is

voor de IT-afdeling zaak om hier de regie te houden. Op het moment dat de keus voor outsourcing bij de eindgebruiker komt te liggen, is de rol van de IT-afdeling grotendeels uitgespeeld. Een route naar IT- en businesstransformatie Wanneer de lijn voor wat betreft budget, bedrijfsvoering en sourcing duidelijk is, kan de route naar IT- en businesstransformatie ingezet worden. Daarbij zijn multidimensionale planning en een grondige heroriëntering op de IT een eerste vereiste. Verschillende factoren spelen hierbij een rol. • Onzekerheid. Er is op het gebied van technologie veel onzekerheid. Dat is heel vervelend, maar onontkoombaar. Wat vaststaat, is dat een bedrijf vooruit moet. De uitdaging is om goed te bepalen wat je wilt veranderen en hoe je dat gaat doen. Dat is een continu proces, waarbij de orga-

o u t s o u rce m a g a z i n e

transformatie | Cognizant

maart 2014

175

Cognizant | transformatie nisatie steeds moet kijken wat het volgende niveau moet zijn en hoe zij daar kan komen. Dit moet steeds stapsgewijs gebeuren, voor elk bedrijfsonderdeel apart en voor het bedrijf als geheel. • Paradoxen. Business en IT hebben hun processen zo ingericht en afgestemd dat de organisatie haar strategische doelen kan behalen. Besluitvorming en uitvoering concentreren zich rond governance, financiële evaluaties, standaarden, risicobeheersing en regelgeving. Deze zekerheden bieden paradoxaal geen antwoord op issues als de balans tussen wendbaarheid en flexibiliteit enerzijds en betrouwbaarheid en beveiliging anderzijds. Op dit punt is nog verandering nodig. • (On)volwassenheid van de markt. We hebben vandaag de dag een brede keus uit platforms, tools, vendors, applicaties en beheerfilosofieën. Veel daarvan zijn volwassen genoeg om van social, mobile, analytics en cloud grote successen te maken. Dat vereist handig manoeuvreren. Wie te snel naar voren gaat, loopt op termijn het risico achter de feiten aan te hollen, terwijl degene die te lang wacht, de boot kan missen. Daarom is het raadzaam om IT-investeringen en -gebruik op te delen in praktische losse stukken met oog voor de korte, middellange en lange termijn. Big rules Hoe zijn social, mobile, analytics en cloud praktisch vorm te geven? Dat kan aan de hand van de volgende big rules. • Zorg voor expertise en perspectief. Dat betekent dat er op het hoogste niveau binnen de organisatie inhoudelijke IT-kennis nodig is. Is dat om praktische redenen lastig, creëer dan een IT-adviescommissie die de raad van bestuur direct ondersteunt. • Zorg voor een overallvisie. Hierin moet duidelijk naar voren komen welke invloed SMAC heeft op de bedrijfsvoering. • Stel de juiste vragen aan de business. Op het moment dat leidinggevenden hun plannen presenteren, kan de IT-afdeling peilen of zij nog de juiste services biedt, hetzij direct, hetzij via een outsourcingspartij. Mist het bedrijf kansen op het gebied van social, mobile, analytics en cloud? Waar liggen die kansen precies

176

en hoe kan IT helpen om de klantervaring te verbeteren en klanttevredenheid te vergroten? • Reserveer quality time om dit type ontwikkelingen door te spreken. Vraag elke businessunit om eigen sessies over SMAC te organiseren waarin zij hun visie ontwikkelen. Deze sessies bieden de raad van bestuur de input voor verdere besluitvorming over richting en keuzes op het gebied van SMAC. Dit proces is uit te voeren als onderdeel van de traditionele strategiebesprekingen. Dan is het wel zaak om de SMAC-thematiek goed aan de orde te laten komen. • Maak van onzekerheid een voordeel. Onderzoek op welke manier onzekerheid de organisatie beïnvloedt en pas de processen daarop aan. Hier hoort een voorzichtig risicobeleid bij met goede risicoanalyses. • Onderzoek en ondersteun successen. Initiatieven op het gebied van SMAC verdienen steun. SMAC en andere opkomende technologieën zijn, net als jonge honden, leuk om te zien. Ze hebben echter leiding, controle en serieuze ondersteuning nodig om tot successen te leiden. • Werk intern aan de erkenning dat IT een belangrijk aandeel heeft in het bouwen van een merk. Losstaande SMAC-initiatieven kunnen meer kwaad dan goed doen in een organisatie. Zij moeten ingebed zijn in bestaande systemen en daarmee naadloos samenwerken. Dat vereist veel discipline. Wat betekent dit voor IT-afdelingen? De ontwikkelingen op het gebied van SMAC betekenen voor de IT-afdeling dat zij moet leren om van voren naar achteren te werken. In plaats van te kijken naar wat een bepaalde SMAC-oplossing doet, moet een afdeling focussen op de verwachte uitkomst. Welke businessmogelijkheden biedt de oplossing en op welke manier? Daarbij is het zaak om goed te kijken naar toekomstige besturingsomgevingen en met tests te bepalen of deze doen wat van ze verwacht wordt. Het is erg verleidelijk om naar de buitenkant van SMAC-toepassingen te kijken, terwijl het gaat om de effecten op de bedrijfsvoering, om conversie en

om integratie. Een goed voorbeeld is de hype rond big data. Veel bedrijven zijn daar op een of andere manier mee bezig. Opvallend is dat er nog maar weinig voorbeelden zijn van big-data-analyses die concrete resultaten hebben opgeleverd voor de business. Weg met de silo’s Een andere belangrijke eis is het opheffen van de silo’s tussen IT en business. Dat is niet alleen een technologische opgaaf, maar vraagt vooral om organisatorische maatregelen. Het gaat ook om verwachtingen, bewustwording over de rol van IT en de juiste processtromen rond diensten die de organisatie wil ontwikkelen. Dat kan soms leiden tot het heroverwegen van traditionele IT-principes rond architectuur en governance. Tijden veranderen en dat geldt ook voor IT-modellen. Het gaat er nu om dat een organisatie in staat is om de kansen die SMAC biedt, te identificeren, beschrijven, ontwikkelen en orkestreren. Dat zal in veel gevallen een upgrade vereisen van de infrastructuurarchitectuur. Een moderne architectuur omvat mobility, BYOD (of geen BYOD), apps, publieke cloud, private cloud, hybride cloud, legacy, infrastructure as a service (IaaS), BPaaS, sociale media, unified en niet-unified communications, softwaredefined networks, extreme virtualisatie, multimedia, video, big data, het ‘internet of things’ en beveiliging. Het spreekt voor zich dat dit alles niet mogelijk is zonder goede budgettering. Services Uiteindelijk betekent de SMAC-trend dat een IT-afdeling meer en meer een dienstenleverancier wordt. Dit is een ontwikkeling die zich al langer voordoet. Een belangrijke stimulans is de technologie die hier steeds meer in voorziet. Voor IT-afdelingen ligt dan ook de uitdaging in de transformatie van beheerder van IT-systemen naar dienstenleverancier. Met social, mobile, analytics en cloudtechnologieën is die transformatie uitstekend te ondersteunen.

Gerard Elkhuizen is werkzaam bij Cognizant Business Consulting.

o u t s o u rce m a g a z i n e

Cloudsourcing | KPN

Randvoorwaarden voor een goede en gecontroleerde migratie

Sourcingsstrategieën schuiven op naar de cloud

Privé zijn eindgebruikers al helemaal gewend aan ‘de cloud’. Het gemak dat gebruikers in de privéIT-omgeving ervaren – zoals een betere bereikbaarheid en overal kunnen (samen)werken – wordt nu ook verlangd in de zakelijke IT-omgeving. Voor organisaties en IT-beslissers introduceert de cloud echter geheel nieuwe uitdagingen, onder andere als het gaat om informatiebeveiliging en data-integratie. Als er geen voorwaarden worden gesteld aan het gebruik van clouddiensten, ontaardt cloudsourcing in een traject vol hindernissen en valkuilen.

Tekst: KPN, Menno Frantzen

loud computing heeft ervoor gezorgd dat de verhouding tussen IT en de business drastisch is gewijzigd. Het is niet langer enkel en alleen de IT-manager of CIO die bepaalt welke IT-toepassingen worden gebruikt; steeds vaker is het de business zelf die op eigen houtje besluit om een clouddienst af te nemen. Dat er een abonnement is afgesloten op Salesforce.com of die ene tool waar marketing al zo lang op zat te wachten – het wordt slechts terloops gemeld. Deze verschuiving in de verhouding is eenvoudig te verklaren: voor de business zijn snelheid van handelen en een korte time-to-market belangrijk en daar sluit de cloud beter op aan dan de traditionele IT-projectenaanpak. Aan de IT-beslissers, zoals de securityofficer, sourcingsmanager of CIO, de belangrijke taak om te zorgen voor de randvoorwaarden die moeten worden gesteld aan het gebruik van clouddiensten en de business ook te wijzen op deze randvoorwaarden. We zetten

maart 2014

hieronder de belangrijkste stappen uiteen die moeten leiden tot een gecontroleerd gebruik van clouddiensten. 1. Zorg voor beleid Een belangrijke stap in een succesvol cloudsourcingstraject is het uitstippelen van een duidelijk beleid, zodat iedereen begrijpt waarom de onderneming gebruikmaakt van clouddiensten en welke businessdoelstellingen daarmee worden ingevuld. Het bewustzijn dat een helder beleid noodzakelijk is, zien we in de praktijk ook duidelijk toenemen. Bij steeds meer bedrijven maakt cloud deel uit van het beleid; enkele bedrijven hebben zelfs een duidelijke keuze gemaakt voor de cloud en stemmen daar hun hele beleid op af. Ook in de praktijk zien we dat er bij de succesvolle cloudsourcingstrajecten sprake is van een helder beleid en een IT-organisatie die goed aligned is met de business zodat iedereen het belang inziet van bijvoorbeeld een korte timeto-market. Een goed voorbeeld van een

succesvol cloudsourcingstraject wordt geleverd door PostNL dat ervoor heeft gekozen om alles naar de cloud te brengen en dit ook in een ambitieus tempo uitvoert. Bedrijven die volledig voor de cloud kiezen, zijn echter nog altijd in de minderheid; ‘rightsourcing’, waarbij wordt gekozen voor een mix van uitbesteden, zelf doen en cloud, is nog altijd de meest toegepaste strategie. Wel zien we dat de sourcingsstrategieën meer en meer opschuiven richting de cloud. 2. Stem security af op de cloud Een belangrijke randvoorwaarde die aan het gebruik van clouddiensten moet worden gesteld, is dat de belangrijkste assets van de onderneming ook in de cloud optimaal beschermd zijn. Bij voorkeur blijft het securitybeleid bij een migratie naar de cloud volledig gehandhaafd, al zal dat in de praktijk lang niet altijd mogelijk zijn. De weerzin om het securitybeleid aan te passen kan een drempel zijn om van een clouddienst gebruik te maken. Voor

177

KPN | Cloudsourcing

178

o u t s o u rce m a g a z i n e

Cloudsourcing | KPN elke af te nemen clouddienst moet de afweging worden gemaakt of het noodzakelijk en wenselijk is om het securitybeleid aan te passen, zodanig dat de beveiliging van de belangrijkste assets gewaarborgd blijft. Om die afweging goed te kunnen maken, zullen de cloudproviders moeten laten zien hoe zij de security hebben geregeld. De onthullingen van klokkenluider Edward Snowden over de afluisterpraktijken van de Amerikaanse inlichtingendienst NSA hebben ervoor gezorgd dat providers een steeds grotere openheid van zaken geven. Door de onthullingen werd pijnlijk duidelijk dat er in de cloud weinig zekerheden zijn te krijgen als het gaat om privacy en de bescherming van data. Hierdoor zijn bedrijven nog eens extra gaan nadenken over wat de stap naar de cloud nu daadwerkelijk betekent voor de security en compliance van de onderneming. Door meer inzicht te bieden in de eigen securitypraktijken hopen de cloudproviders twijfels over de beveiliging van de geleverde clouddiensten weg te nemen. Vanuit het oogpunt van compliance kan dit inzicht zelfs worden afgedwongen door de toezichthouder. Zo legt De Nederlandsche Bank aan banken de verplichting op dat clouddiensten alleen worden afgenomen bij providers waarmee een ‘right to examine’ is overeengekomen. Voor banken is het belangrijk om hier bij de selectie van een clouddienst rekening mee te houden. DNB is inmiddels met verschillende partijen, waaronder KPN, Microsoft en Salesforce.com, zo’n ‘onderzoeksrecht’ overeengekomen. Naast dit onderzoeksrecht stelt DNB als eis dat banken het voornemen om de cloud in te gaan melden en vooraf een risicoanalyse opstellen. Zorginstellingen en overheidsinstanties zijn weer gebonden aan geheel andere weten regelgeving. Zo moeten overheidsinstanties kunnen aantonen dat data in Nederland wordt opgeslagen. Om er zeker van te zijn dat een cloudprovider de compliance volledig ondersteunt, is het verstandig om een provider te selecteren die een complianceframework heeft dat volledig voldoet aan de eisen die worden gesteld binnen de zorg, overheid en finance.

maart 2014

Hiermee kan richting complianceofficer of toezichthouder snel inzichtelijk worden gemaakt hoe compliance-eisen zijn doorvertaald in de clouddienst. 3. Stel een exitstrategie op Een andere belangrijke voorwaarde die moet worden gesteld aan het gebruik van clouddiensten, is dat er sprake moet zijn van een duidelijke exitstrategie ter voorkoming van een ‘vendor lock-in’. Een dergelijke exitstrategie kan bijvoorbeeld van belang zijn als een clouddienst toch niet de beoogde flexibiliteit biedt, of als de zorgvuldig geselecteerde lokale provider in Amerikaanse handen valt en daardoor onder de Patriot Act komt te vallen. Als er veel diensten worden afgenomen bij één provider, moet je ook eenvoudig en zonder hoge kosten weg kunnen als die provider besluit om de voorwaarden of de prijzen aan te passen. Een goede exitstrategie moet ervoor zorgen dat je als klant direct bij je data kunt, alle rechten hebt op die data en die data ook moet kunnen terughalen naar bijvoorbeeld de eigen servers. Verschillende providers bieden tooling om te testen of het terughalen van data daadwerkelijk werkt. 4. Zorg voor een basisinfrastructuur Als bedrijven eenmaal de stap naar de cloud hebben gemaakt, zien we dat het belang van een goede single sign-on (SSO, die zorgt voor een snelle toegang tot meerdere applicaties en resources in het netwerk met behulp van één enkele inlog) en een optimale data-integratie toeneemt. Het ontbreken van SSO kan een groter probleem worden naarmate eindgebruikers zelfstandig steeds meer toepassingen uit de cloud afnemen – zoals Dropbox, Evernote en Zoho – en deze diensten ook zakelijk inzetten. Zonder een SSO- en een provisioningplatform (voor het toekennen van rechten aan de gebruikers) heeft de onderneming geen enkel middel om ervoor te zorgen dat bedrijfsgegevens in de cloud ontoegankelijk zijn voor medewerkers die uit dienst zijn getreden. Zelfs als het activedirectoryaccount van de oud-werknemer wordt opgeheven, blijven er zakelijke data achter in de clouddiensten die privé worden gebruikt. SSO en user provisioning behoren dan

ook tot de eerste zaken die moeten worden opgelost als eenmaal het besluit is gevallen om ‘naar de cloud’ te gaan. Zo kiezen sommige bedrijven ervoor om eerst een SSO- en provisioningplatform te implementeren voordat de eerste stappen richting de cloud worden gezet. Data-integratie wordt een steeds belangrijker issue naarmate er meer diensten uit de cloud worden afgenomen. Het maken van een koppeling tussen bijvoorbeeld SAP en CRM is in de cloud nu eenmaal net iets ingewikkelder dan in een traditionele ITomgeving. Gelukkig is er steeds meer tooling beschikbaar die de integratie eenvoudiger maakt. Ook is het raadzaam om een scan te laten uitvoeren waarmee inzichtelijk wordt gemaakt of de bestaande infrastructuur geschikt is voor cloudsourcing en welke mate van data-integratie mogelijk is met de aanwezige tooling. Conclusie Voor een geslaagde cloudsourcing moet het fundament op orde zijn. Dat fundament wordt onder andere gevormd door een soepele data-integratie, een SSO-laag en dubbel uitgevoerde verbindingen zodat de clouddiensten ook altijd bereikbaar zijn. Een goede provisioning zorgt er bovendien voor dat geautoriseerde gebruikers over de juiste rechten beschikken om van de clouddiensten gebruik te maken. Als dit fundament op orde is, kunnen daarbovenop de clouddiensten worden aangesloten en eventueel worden aangeboden via een corporate appstore. Een belangrijk advies daarbij is om in het begin een rustig tempo aan te houden, door bijvoorbeeld te beginnen met diensten die niet het primaire proces raken om pas daarna de businessondersteunende en businessonderscheidende diensten op te pakken. Bij iedere dienst die uit de cloud wordt afgenomen, moet worden bekeken of het securitybeleid kan en moet worden aangepast en of er geen consequenties zijn voor de compliance van de onderneming. Ook moet het eenvoudig mogelijk zijn om weer afscheid te nemen van de dienst en de data terug te halen. Menno Frantzen is Productmanager bij KPN Zakelijke Markt.

179

RAM Infotechnology | werkplekbeheer

Desktopvirtualisatie maakt nieuwe wijze van werkplekbeheer mogelijk

Van traditioneel werkplekbeheer naar managed workspace

Tekst: RAM Infotechnology, Niels van Peer

Managed workspace is een nieuwe vorm van werkplekbeheer die de IT-afdeling ontlast van beheer op individueel niveau. Werkplekbeheer wordt een centraal geleide operatie. Deze aanpak past in een tijd waarin nieuwe vormen van sourcing zoals het gebruikmaken van meerdere partners, steeds vaker de voorkeur krijgen van ict- en financieel directeuren. In dit artikel wordt beschreven op welke wijze managed workspace in deze ontwikkeling past en de CIO de regierol biedt. Door de inzet van managed workspace neemt de kwaliteit van de informatievoorziening toe, net als de flexibiliteit voor zowel eindgebruikers als de IT-afdeling zelf. De CIO besteedt het beheer uit, maar behoudt zelf de regie. Daarmee versterkt hij de continu誰teit van de organisatie.

180

o u t s o u rce m a g a z i n e

werkplekbeheer | RAM Infotechnology

e IT-afdelingen van organisaties staan onder druk. Enerzijds plaatsen het management en de overheid (normen voor) veiligheid en beschikbaarheid van vertrouwelijke en bedrijfskritische data hoog op de agenda. Anderzijds verwachten medewerkers, vooral kenniswerkers, maximale vrijheid in de keuze van mobiele apparatuur (BYOD) en de plaats en tijd waarop ze daar zakelijk gebruik van maken. Beschikbaarheid van applicaties en data is cruciaal. En daarmee groeit de complexiteit van beheer. Tel hierbij op de eis van het management, en vooral de CFO, om de ict-kosten onder controle en voorspelbaar te houden en tegelijkertijd de productiviteit van de medewerkers te maximaliseren. De IT-afdeling belandt in een dubbele spagaat. Technologisch is het allemaal haalbaar, maar er zijn nieuwe investeringen nodig in hardware, capaciteit en licenties. Minstens zo belangrijk is de noodzaak van kennisontwikkeling en (extra) beheercapaciteit. De werkplek voor de moderne werker inrichten en beheren is een complexe taak. De vraag is welke opties de IT-afdeling heeft en hoe men tot een keuze komt. Wat is de beste sourcingsstrategie?

De moderne werkplek De werkplek verandert, zelfs op één dag, regelmatig van locatie en omvang. En ook de medewerker verandert. Flexibiliteit, mobiliteit en productiviteit zijn de nieuwe ‘drivers’. Thuiswerken en werken op wisselende locaties en buiten kantooruren (van 9.00 tot 17.00) komen steeds meer voor. De laptop krijgt vaak gezelschap van tablets en smartphones als devices om mee te werken en te communiceren. Fysieke documenten zijn minder makkelijk voorhanden. Dat stelt hogere eisen aan de toegang tot en het zoeken in alle relevante digitale data dan bij werken op kantoor. Zijn de toegangsrechten goed geregeld? Krijgt de eindgebruiker niet te veel, maar ook niet te weinig, en wel altijd de laatste versie?

maart 2014

BYOD Steeds meer organisaties overwegen de optie om hun medewerkers zelf het device te laten kiezen waarmee ze willen werken: BYOD (bring your own device). Voor IT-beheerders heeft dit grote consequenties. Als beheerder moet je kennis hebben van een diversiteit aan hardware, operating systems en connectiviteit. Onder druk van het management wordt BYOD geïntroduceerd, terwijl IT er nog niet klaar voor is. Hoe beheer je de moderne werkplek? De voordelen van de moderne werkplek voor de medewerker zijn duidelijk: mobiliteit, flexibiliteit en productiviteit. Voor de IT-afdeling ligt dat anders. De individuele eisen van medewerkers lopen sterk uiteen en gebruikers en devices zijn minder in zicht. Hoe groot is bijvoorbeeld het risico op virussen wanneer een medewerker zelf een printerdriver installeert? Beschikbaarheid van applicaties en data is cruciaal. En daarmee groeit de complexiteit van werkplekbeheer en neemt de kans op fouten toe. Desktopvirtualisatie De belangrijkste technologische ontwikkeling op het gebied van werkplekbeheer is desktopvirtualisatie. Desktopvirtualisatie maakt het mogelijk individuele desktops centraal te beheren. Logica en fysiek van elkaar gescheiden Eindgebruikers werken met een mix van traditionele werkstations, thin clients, laptops, tablets en smartphones. Elk van deze devices heeft een eigen interface. Gebruikers werken alleen met programma’s, applicaties, processen en data die centraal draaien. Afhankelijk van het device waarmee zij het systeem benaderen, krijgen zij een bijpassende, virtuele desktop aangeboden. Virtuele desktop Deze virtuele desktop is eenmalig op maat ingericht door de IT-afdeling of door een IT-serviceprovider wanneer

de organisatie het werkplekbeheer uitbesteedt. Alle logica wordt centraal beheerd. De centrale server stuurt per desktop het gebruik van applicaties en data aan. Updates en patches vinden centraal plaats zonder dat er contact nodig is met de eindgebruiker of dat de eindgebruiker zelf allerlei ‘updates’ hoeft uit te voeren (met onvoorziene gevolgen). Werkplekbeheer wordt een centrale operatie: managed workspace. Managed workspace Managed workspace richt zich volledig op het centrale beheer van applicaties en data waar eindgebruikers mee werken en op de settings van de virtuele desktops van eindgebruikers. De scheiding van het fysieke apparaat van de programma’s, applicaties, processen en data levert een heel andere wijze

De voordelen voor de medewerker zijn duidelijk; voor de IT-afdeling ligt dat anders van werkplekbeheer op. Contact met de eindgebruiker met zijn verschillende devices is zelden nodig. Daarnaast zijn de componenten waaruit de virtuele desktopinfrastructuur is opgebouwd makkelijk te vervangen zonder impact op de productiviteit van de eindgebruiker. Context Het is zelfs mogelijk om de virtuele desktop af te stemmen op de locatie of het moment van de dag waarop de gebruiker inlogt. De context waarin de eindgebruiker opereert leidt tot aangepaste settings en zo nodig verhoogde IP-veiligheidslevels. Als de gebruiker inlogt op de centrale server via een publiek netwerk, thuis of op kantoor, is het mogelijk andere set-

181

RAM Infotechnology | werkplekbeheer

tings toe te kennen en bijvoorbeeld printers uit te sluiten. De grip van IT op de werkplekken is veel groter, terwijl de hoeveelheid werk per individuele werkplek beduidend minder is. Risico’s van mobiel werken Een belangrijk aspect van BYOD en van werken onderweg en thuis is dat de gemiddelde medewerker zich niet of onvoldoende bewust is van de gevaren en risico’s die hij loopt en daarmee ook de werkgever. Om risico’s uit te sluiten zijn vergaande maatregelen nodig op het gebied van ict-infrastructuur en IT-beheer. Managed workspace kan de toegang tot bedrijfsinformatie bijvoorbeeld beperken tot de functie, het type device dat een medewerker gebruikt of het type netwerk dat de verbinding met de centrale server maakt. Sourcingsstrategie Een organisatie kan managed workspace, werkplekbeheer met desktopvirtualisatie, zowel in huis uitvoeren als uitbesteden. Uitbesteden is een stap dichterbij gekomen, omdat het beheer van de (virtuele) desktops centraal plaatsvindt. Het is dus niet langer nodig om fysiek op locatie aanwezig te zijn om individuele gebruikers te ondersteunen. De centrale IT-organisatie richt de individuele desktops in – toekennen van applicaties, data en devices – en beheert de settings van gebruikers. Een externe IT-organisatie kan deze taken dus ook vervullen. De redenen om uit te besteden zijn divers. De IT-outsourcingsprovider beschikt over uitgebreide kennis over desktopvirtualisatie, applicaties en databeveiliging. Het is dus niet nodig om de interne organisatie om te vormen en om te scholen. De provider kan piekbelastingen opvangen met extra CPUcapaciteit die intern niet aanwezig is of wel aanwezig is maar verder onbenut blijft. Schaalgrootte leidt tot lagere kosten. Het gebruik van softwarelicenties (OS, Office, applicaties) vindt deels plaats volgens pay-per-use. Uitbesteden is niet alleen een kosten-

182

kwestie. De hogere beschikbaarheid van data en applicaties op wisselende locaties en de kwaliteit van de data (centraal beheerd, geen lokale kopieën) zijn bijkomende aspecten. De technologieën die hiervoor nodig zijn, haal je als organisatie minder snel in huis en je bouwt er minder snel ervaring mee op. Bij uitbesteden lift je als organisatie mee op de kennis en ervaring van IT-outsourcingsproviders. Schaalgrootte leidt dus niet alleen tot beheersbaarheid, maar ook tot een hogere kwaliteit van de ict. Belangrijk bij outsourcen is dat de organisatie zelf de regie blijft voeren over de IT. Nu steeds meer CIO’s kiezen voor multivendorsourcing en dus voor specialisten voor specifieke domeinen, wordt de regierol nog belangrijker. Wat zijn de doelen, hoe besturen we de samenwerking, wie coördineert? Welke afspraken maken we, welke contracten sluiten we met leveranciers? Juist in turbulente omgevingen, waar (IT-)innovatie noodzakelijk is voor de continuïteit, biedt outsourcing kansen op concurrentievoordeel. Michael Porter zei het al: focus op je corebusiness en besteed de rest uit. Managed workspace is een sourcingsstrategie die een organisatie ontlast van veel dagelijkse IT-beheertaken. De CIO kan zich volledig richten op de kwaliteit, de bedrijfspolicy, ondersteuning van de business en de langetermijnstrategie. De CIO houdt de regie, de IT-outsourcingsprovider zorgt voor de uitvoering. Samenvatting en conclusies Werkplekbeheer verandert, omdat werk verandert en medewerkers en werkplekken veranderen. De eisen van medewerkers, de gebruikers van data en applicaties, zijn hoog. Men verwacht minimaal dezelfde mogelijkheden als waarover men privé beschikt. BYOD is een veelgevraagde optie. Managed workspace is een goed alternatief voor efficiënt werkplekbeheer. Eindgebruikers beschikken over een individuele, virtuele desktop die centraal beheerd wordt, maar hun

toch voldoende vrijheid, flexibiliteit en mobiliteit biedt om productief te werken. De veiligheid en beschikbaarheid van applicaties en data nemen toe. Managed workspace verlaagt de kosten door schaalgrootte, betalen naar gebruik, profiteren van innovaties en optimale prestaties van ict. Het beheer wordt minder complex, terwijl de eindgebruiker over meer mogelijkheden beschikt om te werken waar en wanneer hij dat wil.

Managed workspace sluit aan bij de trend van multivendorsourcing Managed workspace sluit als sourcingsstrategie goed aan bij de trend van multivendorsourcing: voor elk domein een specialist. Werkplekbeheer is een afgebakend terrein waarbij de CIO een sterke regierol kan spelen en de sourcingspartner verantwoordelijk is voor het dagelijkse beheer van de (virtuele) desktops van de eindgebruikers.

Niels van Peer (nvanpeer@ram-it.nl) is Business Unit directeur bij RAM Infotechnology, een gespecialiseerde IT-outsourcingsprovider, die werkplekdiensten en datacenterdiensten levert, inclusief beveiligde en beheerde netwerkdienstverlening.

o u t s o u rce m a g a z i n e

innovatie | T-Systems ONDERSTEUNEN VAN innovatie én kostenoptimalisatie

Evolutie van de sourcingsrelatie De sourcingsrelaties die veel organisaties met externe partners zijn aangegaan, veranderen in hoog tempo. Belangrijke drijfveren hierbij zijn kostenoptimalisatie en een almaar toenemende behoefte aan innovatie. Toch verloopt dit veranderingsproces in de praktijk vaak anders dan verwacht. Want kostenreducties binnen het IT-budget verdwijnen veelal direct richting de bottom-line van de organisatie en komen slechts zelden beschikbaar voor innovatie van de IT-aanpak. Bij gebrek aan een budget voor IT-innovatie zijn veel organisaties dan ook steeds vaker aangewezen op hun outsourcingspartner. Een situatie die weliswaar goed kan uitpakken, maar die toch ook enige gewenning vereist. Want is deze sourcingspartner eigenlijk wel in staat een bijdrage te leveren aan innovatie van de business? Tekst: T-Systems, Jerry Boezel

innen het Nederlandse bedrijfsleven willen we snel kunnen reageren en flexibel op kansen in de markt inspelen. We noemen het ook wel ‘Enterprise 3.0’: een manier van werken waarbij de business snel kan werken doordat de IT-afdeling in staat is deze flexibiliteit te faciliteren. Businessmanagers kunnen aan de andere kant ook maximaal profiteren van de altijd beschikbare infrastructuur die de IT-afdeling creëert. De praktijk is echter vaak anders. Veel IT-afdelingen zitten eerder nog in de fase van Enterprise 2.0 of zelfs Enterprise 1.0. In die eerste fase hebben we IT vooral zelf gebouwd. Met Enterprise 2.0 zijn we die IT-omgevingen vervolgens flink gaan verbeteren. Kenmerkend voor die eerste twee fasen is dat IT vooral een technische discipline was, terwijl Enterprise 3.0 nu juist van IT verwacht dat men een brug weet te slaan tussen IT en business. De nadruk op de technische kant van IT binnen fase 1 en 2 heeft bovendien tot gevolg dat veel organisaties IT vooral als kostenpost beschouwen, waarop ‘dus’ bezuinigd kan worden. De business ziet dan simpelweg niet dat IT – mits goed georga-

maart 2014

niseerd en modern opgezet – juist een zeer belangrijke partner zou kunnen zijn om tot businessinnovatie te komen. Bottom-line Nu is er principieel natuurlijk helemaal niets aan te merken op de behoefte om goed op de kosten te letten. Zeker niet als daarmee financiële ruimte voor nieuwe initiatieven kan worden gecreëerd. In de praktijk gebeurt dit echter zelden. IT-managers die besparingen op hun IT-uitgaven weten te realiseren, komen vaak tot de ontdekking dat zij daarmee geen geld hebben vrijgemaakt voor investeringen in innovatieve IT, maar moeten vaststellen dat zij dat geld simpelweg kwijt zijn. Het is voor hen hierdoor erg moeilijk om binnen hun begroting geld vrij te maken voor innovatie, zelfs als deze innovatieve oplossingen de business zouden kunnen helpen om sneller en flexibeler te werken. Dat budget zullen zij binnen de innovatieprojecten van de businessunits moeten overeenstemmen. Budgetten voor innovatie worden steeds vaker aan de business toegewezen. Met dit geld kunnen business-

managers eigen keuzes maken om die zo gewenste snelheid en flexibiliteit te realiseren. Uiteraard komt hier vaak weer IT bij kijken, maar die koopt de business dan zelf in. Bedrijfseconomisch gezien is dit een gezonde ontwikkeling, maar het is tevens een trend die een gevaar in zich draagt, namelijk dat IT de (interne) regie over innovatie kwijtraakt. Want de IT die door de business zelfstandig wordt ingekocht, moet uiteindelijk weer goed passen in de informatiearchitectuur van de onderneming en deze bij voorkeur versterken. Zo moet de interoperability van aangeschafte externe clouddiensten met bestaande systemen voor voorraadbeheer, financiële systemen en dergelijke, in orde zijn. Als de ITafdeling geen additioneel budget zou krijgen om dit te verzorgen dan kan een neerwaartse spiraal ontstaan, waarbij budget dat traditioneel bij ITafdelingen zat, stap voor stap richting de business verhuist en de informatiearchitectuur afbrokkelt, waardoor een nieuwe lappendeken van diensten ten behoeve van individuele innovatieprojecten kan ontstaan. Dit terwijl de concurrentiekracht door integratie

183

T-Systems | innovatie

184

o u t s o u rce m a g a z i n e

innovatie | T-Systems en synergie van alle informatie binnen de organisatie eerder juist groter dan kleiner wordt in de digitale economie. Sourcingspartners spelen in deze ontwikkeling een belangrijke rol. Althans: dat kunnen zij spelen. Klassieke outsourcing werd natuurlijk eerst en vooral gezien als een besparing op de kosten door de schaalvoordelen en geïndustrialiseerde aanpak van de IT-dienstverleners. Dat die sterke focus van deze sourcingspartijen op het ontwikkelen van innovatieve IT niet alleen kostenbesparingen oplevert, maar ook volop kansen voor vernieuwing, speelde in eerste instantie nauwelijks een rol. Toch zien we daar nu verandering in komen. Een moderne sourcingspartij ontwikkelt een heel andere relatie met zijn klanten dan, zeg, tien of vijftien jaar geleden. Moderne aanbieders hebben fors geïnvesteerd in kennis over de business van hun klanten. Hierdoor zijn zij in staat om de sourcingsrelatie een geheel nieuwe invulling te geven. Het draait niet enkel meer om kostenbesparingen, maar veel eerder om kostenoptimalisatie én innovatie. Hoewel dit vaak wel gedacht werd – en wordt – zijn dit niet elkaars tegenpolen. Sterker nog, investeren in innovatieve IT kan heel gemakkelijk leiden tot businessinnovaties én lagere kosten. LOB’s Terug naar de CIO en zijn IT-managers. Voor deze functionarissen is de wereld de afgelopen jaren ingrijpend veranderd. Hun budget blijft gelijk of krimpt zelfs, terwijl de hoeveelheid werk zeker niet is afgenomen. Voor budget voor innovatie moeten zij met de ‘lines of business’ (LOB’s) van de organisatie samenwerken en zich opstellen als aanjager (‘enabler’) van verandering. Dit is een uitdagende nieuwe taak voor CIO’s en IT-managers. Vaak heeft men hier nog weinig ervaring mee en zal men zich de hiervoor benodigde aanpak en expertise snel eigen moeten maken. Het is dus niet verwonderlijk dat deze ontwikkelingen de relatie tussen ITmanagers en sourcingspartijen beïnvloeden. Ook sourcingsaanbieders hebben deze trend natuurlijk gezien. Wie alleen klassieke IT-diensten le-

maart 2014

vert, wordt minder relevant voor de klant en ziet zich dus geconfronteerd met een toenemende druk op de tarieven. Partijen die zich volledig focussen op het leveren en beheren van IT-systemen of andere klassieke IT-taken, kunnen ook nauwelijks ondersteuning bieden aan CIO’s en IT-managers die een volwaardige partner van de LOB’s binnen hun organisatie willen worden. Wij zien hier dan ook verandering in komen. Strategische sourcingspartijen zijn al een aantal jaren bezig om te investeren in wat we maar even een ‘ecosysteem’ zullen noemen: een netwerk van bedrijven van wereldklasse op hun aandachtsgebieden, met wie de sourcingspartijen hecht samenwerken om een completer dienstenpakket te kunnen bieden. Gezamenlijk leveren zij dus niet alleen pure IT-diensten van hoge kwaliteit, maar kunnen zij de CIO en IT-manager bijvoorbeeld ook ondersteunen als het gaat om veranderingsprocessen, bij de samenwerking met businessmanagers en bij innovatieprojecten. Sourcingspartijen moeten vandaag de dag meer bieden dan uitstekende databasebeheerders of datacentermanagers. Men moet de IT-manager en CIO ook kunnen ondersteunen richting de LOB’s. Het eerdergenoemde ecosysteem van de sourcingspartij gaat hierbij een hoofdrol spelen. Werkt men bijvoorbeeld nauw samen met managementadviesbureaus en consultants die kennis en ervaring hebben rond innovatietrajecten waarbij de business ‘in the lead’ is? Werkt men echt gedreven en professioneel samen met andere aanbieders om een sterke totaaloplossing voor de klant te realiseren? Tipping point Deze evolutie van de sourcingsrelatie komt op een interessant moment. We zijn namelijk bij een ‘tipping point’ aangekomen, waarbij IT door de exponentiële groei van de onderliggende technologieën (Moore’s law) zo langzamerhand in alle haarvaten van zowel de maatschappij als het bedrijfsleven is doorgedrongen. Zonder overdrijven kunnen we stellen dat alles IT is geworden – of op het punt staat dat te worden. Ik noem dit het ‘technology tipping point’; Gartner spreekt hierbij over ‘digitalisation’,

en een aanbieder als Cisco noemt dit ‘the internet of everything’. In ieder product dat we zakelijk of privé gebruiken, zitten inmiddels sensoren of die zullen er op korte termijn in worden verwerkt. Alles wordt gemeten en vastgelegd. De hoeveelheid data die daarmee beschikbaar komt en verwerkt kan – en moet – worden, groeit enorm. Het maakt nieuwe bedrijfsprocessen (3D-printing van autoonderdelen) en modellen (financiële software als dienst) mogelijk en stimuleert oplossingen uit onverwachte hoek (de geconnecteerde, zelflerende thermostaat). En daarmee dus ook de kansen om op basis van businessanalyticstechnieken een-op-eenaanbiedingen in realtime voor klanten te genereren en een gepersonaliseerde relatie met individuele klanten of consumenten aan te gaan in plaats van met generieke ‘segmenten’. Deze visie kan alleen werkelijkheid worden voor die organisaties die beschikken over een IT-infrastructuur die geschikt is om deze enorme hoeveelheid data op te vangen en technisch te verwerken. Terwijl de business in staat moet zijn om met razendsnel te ontwikkelen analysetools, apps en dergelijke commerciële waarde uit die zee aan gegevens te distilleren. Dit vereist de juiste architectuur, veilig en flexibel, en de juiste partnership om innovatieprojecten te kunnen realiseren. Sourcing 2020 De samenwerking tussen bedrijven en sourcingspartijen verandert ingrijpend door de digitalisering. IT-sourcingspartijen en hun ecosysteem dienen deze ontwikkeling in het belang van hun klanten mogelijk te maken en een versnellende rol te spelen. Dit is een eis die nog niet erg vaak gesteld wordt aan een sourcingspartij. Dat gaat veranderen. Omdat businessinnovatie cruciaal is voor klanten en sterk afhankelijk is geworden van IT. Het is dan logisch dat steeds meer bedrijven zich zullen wenden tot sourcingspartners die de gewenste expertise kunnen bieden voor beide: businessinnovatie en optimale IT-techniek.

Jerry Boezel is Managing Director bij T-Systems.

185

Cegeka | IT-outsourcing

Waar het verschil nog gemaakt kan worden

Het belang van de relatie Tekst: Cegeka, Zander Colaers

Continue verandering is iets wat meer dan ooit actueel is geworden. Degene die het vermogen heeft om snel te veranderen, neemt voorsprong op zijn concurrentie. Levenscycli van producten en diensten worden korter. Globalisering verandert markten. Deliverymodellen worden vanuit verschillende entiteiten op diverse plekken ingevuld. Dit geldt voor de totale markt: van overheid via bancaire instellingen tot en met industry. Enerzijds moet IT meebewegen met deze veranderingen. En tegelijkertijd hebben we de verwachting dat we met name door IT kunnen en moeten veranderen. In elk geval wordt het zaak om na te denken hoe we op de juiste manier invulling geven aan deze hefboom. En zodanig dat het vooral een hefboom wordt en geen molensteen om de nek. Belangrijk dus om de lopende zaken en operations onder controle te hebben en vooral tijd te kunnen, willen en moeten investeren in vernieuwing.

186

o u t s o u rce m a g a z i n e

IT-outsourcing | Cegeka

T is een vanzelfsprekende commodity. Maar om deze commodity te kunnen realiseren zullen we steeds meer complexiteit moeten managen. Als we daarin slagen, zullen we op een differentiërende manier kunnen veranderen en aantoonbare toegevoegde waarde leveren voor onze business. Het belang van de relatie Outsourcing is gewoon geworden. En in zekere zin is het dat ook. Uitbesteding wordt steeds meer als optie meegenomen in het denken over het functioneren en de toekomst van de ict-organisatie. Maar de beslissing tot daadwerkelijke outsourcing en de keuze voor de wijze waarop, zijn er daarom niet makkelijker op geworden. In elk geval zien we dat een professionele en onderbouwde sourcingsrelatie inclusief doordachte businesscase een heleboel gewenste organisatiedoelstellingen kan ondersteunen en versnellen. Van reductie van ict-kosten (total cost of ownership), via flexibele toegang tot kritieke kennisbronnen, tot en met het verhogen van de klantentevredenheid van de business en het samen met diezelfde business definiëren van toegevoegdewaardeprojecten. Digitalisering van bedrijfsprocessen en het klassieke thema ‘relevante (management)informatie genereren en toegankelijk maken op willekeurige devices’, vormen hierbij dan de rode draad. Thema’s als cloud, sociale media, big data, mobile application development, applicatierationalisatie en –consolidatie zijn geen onbekenden in het lijstje van de CIO’s. Om outsourcingsrelaties succesvol te maken is het van belang om in de samenwerking tussen de outsourcende en insourcende partij duidelijkheid te creëren over wederzijdse verwachtingen – die er altijd zijn maar onvoldoende uitgesproken worden – en de insteek die men hiervoor wil kiezen. Kenmerkend voor ‘de betere outsourcingsrelaties’ is dat ‘mensen het kunnen en willen’ doen, samen en voor elkaar. Het zijn ménsen die onderhandelen over de samenwerkingsvorm, de contracten en de voorwaarden. Het zijn ménsen die de processen en de dienstverlening inregelen. Het zijn ménsen die de afgesproken servicelevels en ondersteuning moeten gaan waarmaken. Het is daarom van belang dat zij op één lijn zitten en dat het

maart 2014

klikt. De persoonlijke relaties en de gunningsfactor zijn hierbij niet onbelangrijk. Outsourcing draait om de relatie tussen outsourcer en insourcer en dit op alle niveaus. Continuïteit van de uitbestede infrastructuur verzorgen is een olympisch minimum geworden voor outsourcingsproviders. Outsourcing staat of valt met de culturele fit tot op de werkvloer. Wederzijds vertrouwen en het managen van correcte verwachtingen langs beide partijen, is de rode draad in het succesvol invulling geven aan outsourcingscontracten. Van dichtbij meemaken, daar draait het om. Complex en tegenstrijdig krachtenveld Tot voor enkele jaren stelde men nog de vraag ‘of’ en ‘waarom’ het uitbesteden van IT-activiteiten zinvol is. Vandaag stellen bedrijven de vraag ‘wat’ er uitbesteed moet worden, ‘hoe’ en ‘aan wie’. Dynamiek in bedrijfsvoering, technologie en organisatieprocessen – en daardoor toenemende eisen aan schaalbaarheid, flexibiliteit en professionaliteit van IT – liggen hieraan ten grondslag. De juiste balans vinden tussen aandacht voor het operationeel houden van bestaande applicaties en bijbehorende infrastructuur en anderzijds het inspelen op nieuwe mogelijkheden – we hebben opnieuw een veelbelovende technology push – is voor veel organisaties de uitdaging bij uitstek voor de komende jaren. Enerzijds is er een noodzaak om bestaande diensten veilig en efficiënt te beheren en anderzijds hebben onze klanten een enorme focus op vernieuwing om vooral nog flexibeler en marktgerichter te kunnen werken. De IT-organisaties van onze klanten krijgen bovendien een nieuwe plaats en rol in hun eigen organisatie: van provider worden zij organizer. Er is meer dan ooit aandacht voor resultaat: total cost of ownership, klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid maar ook concretere toegevoegde waarde die geleverd moet worden. Dit stelt dus eisen aan efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en het innovatief vermogen. En het vereist een andere houding die zakelijker en professioneler is. De business is meer dan ooit IT-minded. De business wil meer dan ooit meedenken. En in sommige gevallen neemt zij zelfs de lead in de manier

waarop zij vindt dat IT zou moeten differentiëren. Outsourcing in een of andere vorm is voor veel klanten de manier om verzakelijking en professionalisering van hun IT versneld te bereiken. Outsourcingsproviders dienen zich dan meer dan ooit bewust te zijn van de continue evoluties op de markt en zien erop toe dat we deze ook volgen in hoe we ons ontwikkelen als organisatie. Het resultaat zijn krachtige, innovatieve en marktconforme outsourcingsoplossingen. Cloudservicesintegrator In partnerships ziet men het als verantwoordelijkheid om in eerste instantie de noodzakelijke professionalisering en verzakelijking van processen tot stand te brengen en te borgen, waardoor men vervolgens in staat is om adequate servicelevels en kostenbeheersing te realiseren. Klanten kunnen hierdoor focussen op organisergerelateerde doelstellingen. Resultaatsverantwoordelijkheid vormt het vertrekpunt voor verdere ontwikkeling van het vermogen tot meer flexibiliteit en innovatie. Innovatie zal zich meer gaan richten op het bundelen van cloud solutions. En het is niet zo relevant meer of de puzzelstukjes uit de private datacenters komen, dan wel via externe datacenters. De oplossingen van morgen zijn hybride oplossingen en de essentie is het laten selecteren van de juiste puzzelelementjes om deze vervolgens te integreren. Uiteraard zal dit meer knowhow van de servicesintegrator gaan vergen, onder meer op het gebied van technologie, integratie-architectuur, governance, security, compliancy, organisatie, partnerships en contracten. Integratieproblematieken worden steeds complexer. De achterliggende complexiteit, die al snel commodity wordt genoemd, wordt steeds groter. Cloudservicesintegratoren hebben in die zin een zeer belangrijke verantwoordelijkheid. De klassieke klant-leveranciersrelatie levert te weinig fundament om deze belangrijke verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Outsourcingsovereenkomsten komen enkel nog tot hun recht in een professionele partnershipcontext. Vandaar het belang van de relatie. Zander Colaers is director outsourcing bij Cegeka.

187

Yonder | softwareontwikkeling Innovatie in uitvoering

Softwareontwikkeling maakt stap naar buiten De belangrijkste uitdaging voor softwarehuizen is aangehaakt te blijven bij een ongekend heftige marktdynamiek. Ook in technologisch opzicht verandert er veel. Het ontwikkelproces onderbrengen bij een gespecialiseerde producent helpt softwarebedrijven focus te houden op de zaken die echt belangrijk zijn. Succes begint bij weten wat je wel en niet zelf moet doen. Tekst: Yonder, Ramon Zanders

oftware maken was lange tijd overzichtelijk. Technologische ontwikkelingen en marktvraag vielen binnen de scope van het softwarehuis en de marktpotentie werd veelal goed benut. Tot de wereld ingrijpend veranderde. Nieuwe technologische ontwikkelingen en mogelijkheden volgen elkaar snel op en het wordt steeds belangrijker om snel in te spelen op de marktvraag. Softwarehuizen die hierin meegaan, hebben enorme groeikansen, maar wie vast blijft zitten in traditionele patronen en technologieën heeft het nakijken. Innoveren en flexibiliseren gaat niet vanzelf. Softwarebedrijven proberen met nieuwe ontwikkelmethoden en technologieën weliswaar effectiever in te spelen op een dynamische markt, maar het kost vaak moeite om oude gewoonten en processen los te laten. Bovendien vormen beperkte resources en een gebrek aan focus vaak een hinderpaal. Inhuur van externe ontwikkelaars is veelal niet de oplossing. Het leidt vaak tot lange recruitmentprocessen en hoge kosten. Offshoring van taken en processen vereist op zijn beurt het overbruggen van tijdzones, culturele verschillen en vakkundig management op afstand. de verschuiving Waar nog niet zo lang geleden de infrastructuur als commodity ingekocht kon worden, gaat het nu met software-

188

ontwikkeling dus dezelfde kant op. In de toekomst zal het voor leveranciers steeds minder relevant worden in welke taal hun producten zijn ontwikkeld. Het gaat vooral om de functionaliteit, de propositie naar de gebruikers, alsmede de flexibiliteit en schaalbaarheid van het product om snel op veranderingen te kunnen inspelen. Het (ten dele) uitbesteden van de softwareontwikkeling aan een gespecialiseerde producent biedt niet alleen voordelen op het gebied van processen, kosten en competenties, zo’n strategisch partnerschap maakt het bovenal mogelijk te focussen op de juiste dingen. Waar het softwarebedrijf zich vanuit het domeinspecialisme kan blijven richten op verkoop, marketing en productinnovatie, zorgt de technologische partner voor (een deel van) de softwareontwikkeling. De software-industrie wordt steeds volwassener en ontwikkeling is inmiddels een proces dat goed gemanaged kan worden. Als bedrijf kun je tegenwoordig precies weten wanneer je welk product, op basis van welke technologie, tegen welke kosten naar de markt kunt brengen. Dat moet ook. Onzekere en onduidelijke creatieprocessen vormen immers een te groot risico. Moderne softwareleveranciers willen kunnen ‘mappen’ wat er in de markt speelt, wat hun klanten precies nodig hebben en wat de businesswaarde is van eventuele nieuwe functionaliteit. Bij softwarehuizen verschuift de na-

druk van het intern ontwikkelen van software (supply), daarmee steeds meer naar de vraagzijde (demand). Voorheen bewandelde men zelf het volledige ontwikkeltraject. Dat liep van ideeënfase, het formuleren van requirements en vervolgens het functionele en technische ontwerp naar de uiteindelijke development. Een toenemend aantal softwareleveranciers houdt slechts de twee stappen voorafgaand aan de ontwerpfase in eigen hand. De grens schuift daarbij steeds verder op. Zeker bij snelgroeiende bedrijven is dat vanuit businessperspectief logisch: hoe sterker het bedrijf aan de voorkant wordt, hoe beter de achterkant ingeregeld moet worden. Bedrijven die denken dat de supply hun kernactiviteit is, zullen uiteindelijk inzien dat het eigenlijk vooral gaat om de demand. Dat betekent een fundamentele mindshift. minder onzekerheden Softwareontwikkeling gebeurt doorgaans incrementeel. Leveranciers bouwen niet in één keer een compleet softwarepakket, maar er komen stap voor stap modules bij. Er wordt gewerkt op basis van een roadmap die zich continu blijft ontwikkelen. Dit geldt zowel voor kleine start-ups als voor de bekende technologiereuzen. Op het geschetste ontwikkelpad liggen vervolgens talloze afzonderlijke beslismomenten, waarbij bepaald wordt wat de eventuele meerwaarde

o u t s o u rce m a g a z i n e

softwareontwikkeling | Yonder

maart 2014

189

Yonder | softwareontwikkeling

Figuur 1. Uitbesteding is een manier om in te spelen op veranderende marktomstandigheden.

is van nieuwe functionaliteit. Voortdurend moet de businessopbrengst worden afgewogen ten opzichte van de te maken kosten. Op basis daarvan kunnen nieuwe producten of functionaliteit worden geprioriteerd. Softwareleveranciers moeten bedenken wat hun product de klanten en hunzelf uiteindelijk gaat opleveren. Bovendien dienen ze een idee te hebben van de kosten. Die zijn inmiddels goed te voorspellen. Zo is een stuk functionaliteit binnen een gestructureerd ontwikkelproces uit te drukken in prijs per eenheid (bijvoorbeeld story point), waarmee er al één onzekere factor minder is. Bedrijven hebben de behoefte meer zelfdiscipline te ontwikkelen als het gaat om de kosten-batenvraagstukken, bijvoorbeeld door te werken vanuit businesscases. Uiteindelijk zal nieuwe functionaliteit hierdoor altijd voldoende businesswaarde bieden. Het gaat echter fout doordat softwarebedrijven nog te vaak gericht zijn op creatie in plaats van de benefits. Hierdoor lopen zulke ondernemingen het risico de controle te verliezen. Het gaat erom de juiste focus te hebben

190

en te houden. Uitbesteding van het ontwikkelproces kan hierbij, zoals gesteld, helpen. Segmenten Wie goed kijkt, ziet dat verschillende softwareleveranciers veelal voor uiteenlopende uitdagingen staan. Om de markt vanuit uitbestedingsperspectief zo goed mogelijk te kunnen adresseren is het zaak deze organisaties onder te verdelen in vier segmenten: 1. start-ups en pioniers, 2. snelle groeiers, 3. traditionele spelers, en: 4. klassieke helden. Iedere categorie vraagt daarbij om een andere aanpak of insteek. 1. Start-ups en pioniers hebben veelal vroegtijdig in de gaten gehad dat grotere softwarebedrijven ontwikkelingen om wat voor reden dan ook lieten liggen. Vervolgens hebben ze hierop ingespeeld met een spotoplossing. Deze bedrijven zijn met name actief aan de voorzijde: de demand. De feitelijke ontwikkeling van software besteden ze simpelweg uit. Kenmerkend is dat ze in korte tijd een specifieke oplossing naar de markt kunnen brengen en dit op ba-

sis van een feedbackmechanisme effectief kunnen laten doorontwikkelen. Dit vraagt om een ‘achterkant’ die kan meebewegen met de gewenste investeringen in functionaliteit. 2. Snelle groeiers hebben veelal goed ingeschat waaraan de markt behoefte heeft. Meestal zijn deze bedrijven enkele jaren geleden opgericht en op basis van goede initiële ideeën snel omhoog geschoten. Hun producten en diensten, veelal op basis van onlineproposities, sluiten nog altijd goed aan op de vraag. Veel van deze ondernemingen lopen evenwel langzaam tegen hun beperkingen aan. Omdat de beschikbare middelen ten tijde van groei geen beperking vormden, is hier vaak te weinig aandacht geschonken aan het proces. Deze bedrijven staan voor de uitdaging het maximale uit hun investeringen te halen. Ook hier bewijst een beter georganiseerde supply zijn nut. 3. Traditionele spelers kenmerken zich door een sterke marktpositie. Ze hebben bovendien ongelooflijk veel kennis en intelligentie in huis, zowel bij de medewerkers als in de systemen zelf. Ze lopen evenwel het risico vast te lopen in de oude wereld. Deze catego-

o u t s o u rce m a g a z i n e

softwareontwikkeling | Yonder

Figuur 2. De producent kan een cruciale rol spelen bij de softwareontwikkeling.

rie softwarehuizen staat derhalve voor de uitdaging om hun ‘legacy’ op het gebied van technologie, cultuur, processen en businessmodellen te transformeren naar de moderne orde. Dat valt niet mee, omdat ze aan het infuus liggen van terugkerende revenuen uit verouderende verdienmodellen. Hier draait het om revitalisatie: met innovaties maximaal inhaken op de markt en door een hogere effectiviteit meer rendement en kortere time-to-market. 4. Klassieke helden hadden en hebben vaak nog een goed product, maar zijn er veelal nooit in geslaagd marktleider te worden. Ze draaien op basis van een installed base, al vallen er wel voortdurend klanten af. Hun voornaamste uitdaging is hun levensvatbaarheid vergroten op basis van tevreden afnemers: het kunnen leveren van de gevraagde functionaliteit en onderhoud tegen de juiste kosten. In het beste geval slagen bedrijven in deze categorie erin zichzelf na verloop van tijd opnieuw uit te vinden. De uitdaging is het behoud van klanten tegen minimale kosten, gecombineerd met een start-upachtige flexibiliteit voor nieuwe initiatieven.

maart 2014

maak ruimte In alle genoemde gevallen kan een strategische sourcingspartij – een producent – een cruciale rol spelen bij het beter op de rit krijgen van de softwareontwikkeling en businessroadmap. Met name aan de achterzijde, door een betere inrichting van het totale ontwikkelproces. Maar ook met een duidelijke doelstelling ten aanzien van de voorzijde: het versterken van de marktpositie en het toevoegen van waarde, door tegen de juiste prijs precies die oplossingen en functionaliteit te leveren waar de klant om vraagt. Waar exact de verdieping wordt gezocht hangt af van de fase waarin de klant zich bevindt en de uitdagingen waar men voor staat. Daarnaast kan er door de outsourcer met de softwareleverancier worden meegedacht over zowel de businessstrategie als de toegepaste technologie. Tevens kan men adviezen geven ten aanzien van de marktpropositie. Bijvoorbeeld door inzichtelijk te maken wat de gevolgen zijn van de overstap van een licentiemodel naar on-demand dienstverlening. De sourcingspartner vervult dus zowel een

ondersteunende, adviserende als inspirerende rol. In generieke zin blijven zowel het businessmodel als de technologieroadmap echter de primaire verantwoordelijkheid van de klant. Bedrijven moeten binnen hun bestaande activiteiten ruimte creëren voor nieuwe, innovatieve ontwikkelingen. kortom Softwareleveranciers hebben een ontwikkelpartner nodig die de verantwoordelijkheid voor technologie en proces kan overnemen. Het ontwikkelproces moet weer beheersbaar, methodisch te bewijzen, kosteneffectief, toetsbaar en vooral voorspelbaar worden (via KPI’s). Alleen zo kan de softwareleverancier de broodnodige ‘stap naar buiten’ maken. Dit resulteert in innovatieve software die schaalbaar en onderhoudbaar is, binnen budget en planning geproduceerd is en de klant helpt concurrerend te zijn. ...En dit is écht geen toekomstmuziek.

Ramon Zanders is directeur bij Yonder.

191

Levi9 | softwareontwikkeling

Hoe internetondernemers hun legacy kunnen aanpakken

De wet van de remmende voorsprong

Tekst: Levi9, Paul Schuyt

Ondanks vele tegenwerpingen is Nederland nog steeds een land van ondernemers. Ook in deze digitale tijd zijn er veel mensen met een scherpe handelsgeest en ondernemingslust. Er zijn heel veel (jonge) ondernemers die vol enthousiasme op de spreekwoordelijke zolderkamer begonnen zijn met het maken van een interactieve website, om zo hun diensten aan te bieden.

192

o u t s o u rce m a g a z i n e

softwareontwikkeling | Levi9

eze websites zijn niet alleen bedoeld om fysieke spullen te verkopen, maar veelal ook om als intermediair te fungeren voor bijvoorbeeld het veilen van vakanties, het verzamelen van drukwerkopdrachten, het kunnen tracken en tracen van door consumenten teruggestuurde spullen, het faciliteren van betalingsverkeer, et cetera. Met websites die diensten ondersteunen, is goed geld te verdienen, zolang het maar slim en efficiënt is opgezet. Immers, de kosten van het inkopen en op voorraad houden van goederen zijn er niet.

Ten onder aan succes Op deze manier zijn vele diensten opgezet, waarvan een groot aantal succesvol blijkt te zijn. Echter, sommige sites zijn na verloop van tijd zo succesvol, dat ze daaraan nu ten onder dreigen te gaan aan. Zij zijn destijds geboren om kleinschalig en simpel diensten te verlenen, maar blijken na een aantal jaar niet in staat om grootschalige en complexe transacties te verrichten. De systemen zijn niet meegegroeid met het succes van de onderneming. De jonge kleine ondernemer heeft in een aantal gevallen zijn bedrijf verkocht aan een investeerder die daar wel geld in zag. Veel van dit soort bedrijven groeien als kool, er wordt een ervaren bestuurder op gezet, een organisatie omheen gebouwd, sales en marketing ingericht, et cetera. Echter, de kern van het IT-systeem blijft onaangepast en er wordt met veel inspanning van alles en nog wat open aangebouwd om toch maar te voldoen aan de wensen vanuit de markt. Diepte-investering En dan komt het moment dat het systeem niet nog meer transacties en/of functionaliteiten aankan. Niemand die weet hoe de architectuur in elkaar zit, documentatie ontbreekt, kennis van het systeem zit in verschillende hoofden, ondersteuning is ondergebracht bij kleine, niet altijd professionele partijen. Zo zijn er systemen bekend waar tientallen miljoenen euro’s doorheen gaan en die worden onderhouden door bedrijfjes van vier à vijf personen.

maart 2014

Veelal is de investeringsmaatschappij die eigenaar is, niet gevoelig voor het argument dat er echt een diepteinvestering gedaan moet worden; niet om nog meer geld te gaan verdienen, maar om te voorkomen dat het bedrijf gaat omvallen. Veel investeringsmaatschappijen zijn uit op winstmaximalisatie op korte termijn en dan doorverkopen aan een andere partij. Een paar miljoen investeren in een nieuw IT-systeem dat ogenschijnlijk hetzelfde doet als het huidige systeem, is niet iets waar men enthousiast van wordt. Daarbij komt dat het herbouwen en daarna in productie nemen van het systeem niet zonder risico’s is en men ziet erg op tegen de ‘big bang’. En zo komt het dat dit probleem lange tijd zowel door de bestuurder als door de investeerder voor zich uit wordt geschoven. Refactory of big bang Een onoplosbaar probleem? Nee, maar wel een probleem dat zorgvuldig moet worden aangepakt en waar linksom of rechtsom geld ingestoken moet worden. Allereerst moet de architectuur van het systeem worden geanalyseerd en beschreven, zodat duidelijk is uit welke te onderscheiden modules het systeem bestaat en hoe deze modules met elkaar samenhangen en op elkaar ingrijpen. Dit moet inzicht geven in de vraag of het complexere systeem module voor module veranderd kan worden. Dat zou ideaal zijn. Want dit betekent dat het mogelijk is om met een geleidelijk proces van ‘refactoring’ aan de gang te gaan, in plaats van een compleet herbouwtraject met een ‘big bang’ aan het eind. Refactory heeft ook als voordeel dat de investering over een langere periode kan worden gespreid, hetgeen ook door de investeerder als voordeel wordt gezien. Het geeft de gelegenheid om te bepalen in welk tijdsframe de investering moet plaatsvinden. Ook moet er een beoordeling gemaakt worden van de kwaliteit van de code, zodat ook kan worden vastgesteld welke modules kunnen worden hergebruikt. Het hergebruiken van bestaande modules is ook weer een actie die tijd en geld bespaard.

Uitbesteden en verbeteren Het wordt aangeraden om allereerst het beheer van het bestaande systeem te outsourcen naar de partij die de refactory gaat doen. Door de review op de architectuur en de code en het uitvoeren van het beheer voor een periode van drie tot vier maanden, kent de leverancier alle ins en outs en dat maakt de kans op een succesvolle refactory het grootst. De klant zal duidelijk regie moeten voeren en eveneens duidelijk de vereisten vanuit de businesskant moeten verwoorden. Immers, in de beschreven gevallen is het IT-systeem de kern van de business. Ook zal de klant moeten toetsen of de technologische oplossing ook een versnelde releaseplanning ondersteunt. Het is zeer aannemelijk dat het succes van de klant blijft voortbestaan als hij snel kan inspelen op veranderende vragen vanuit de markt. Time-to-market is in de snelle digitale wereld niet meer een unique selling point maar een hygiënefactor geworden. Eigenlijk moet niet meer worden gedacht in termen van releaseplanning, maar in termen van continuous delivery. Een proces waarin continu wordt doorontwikkeld. Een proces waarin ontwikkelen en testen nagenoeg synchroon lopen. Een proces waarbij ontwikkeling en beheer niet van elkaar te onderscheiden zijn. De klant die dit samen met zijn IT-dienstverlener voor elkaar krijgt, staat sterk in de toekomst. Maar hier geldt wel dat de wet van de remmende voorsprong met moed en beleid moet worden overwonnen. Degene die niet de investering wil doen om het oorspronkelijk in elkaar geknutselde systeem te professionaliseren, speelt met het bestaansrecht van het bedrijf. De investeerders die dat niet willen zien, denken te gaan voor kortetermijngewin. Zij moeten zich echter realiseren dat het niets doen hun bedrijf onverkoopbaar maakt. Immers, elke kopende partij zal een due diligence laten uitvoeren op het IT-systeem dat de kern vormt van de business. En dan geldt: je overgeven aan de wet van de remmende voorsprong leidt tot een blijvende achterstand.

Paul Schuyt is CEO van Levi9.

193

Raet | HR-outsourcing

194

o u t s o u rce m a g a z i n e

HR-outsourcing | Raet

Ook in HRO worden KPI’s vaker toegepast

Strategische keuzes in HR-outsourcing Steeds meer organisaties maken de strategische keuze om HR-services uit te besteden. Bij HRoutsourcing (HRO) draait het daarmee niet zozeer om de vraag: ‘gáán we uitbesteden?’ maar om ‘wát gaan we uitbesteden’? In het volwassen worden van HRO-dienstverlening spelen duidelijke KPI-afspraken met de HRO-leverancier en het terugdringen van inefficiëntie een grote rol. Tekst: Raet, Leon de Looff

R-outsourcing is nog een relatief jonge vorm van uitbesteden. In de afgelopen tien jaar heeft deze dienstverlening zich echter snel ontwikkeld tot een volwassen vorm van dienstverlening. In mei 2013 onderzocht gerenommeerde marktonderzoeker IDC in opdracht van Raet de status en ontwikkeling van uitbesteding van HR-activiteiten in Nederland. Algemene conclusie: het aantal organisaties dat HR-processen uitbesteedt, is gegroeid en een groter aantal organisaties overweegt serieus om HR (verder) uit te besteden. 63 procent van de participerende bedrijven aan dit IDC-onderzoek geeft aan reeds een deel van hun HRprocessen uit te besteden en 37 procent overweegt dit. De Raet HR Benchmark 2013-2014 bevestigt eveneens het beeld van groei (zie figuur 1, p.204).

HR-servicedelivery Organisaties zien in outsourcing een duidelijke mogelijkheid om zelf meer tijd te krijgen voor de strategische HRactiviteiten, zoals managementdevelopment, advisering aan de businessmanagers, beleid op het gebied van beoordeling en beloning. Belangrijke motieven voor HRO zijn tevens kwali-

maart 2014

teit, continuïteit en kostenbesparing. In de eerdergenoemde onderzoeken worden kostenbeheersing en klanttevredenheid minder genoemd, maar deze zijn zeker niet minder relevant. Organisaties kunnen deze verbeteringen ook intern bereiken, maar zien hoe HRO mogelijkheden biedt. De HRO-dienstverleners hebben meer ervaring in het verbeteren van HRprocessen en zetten vaak best practices in waar nieuwe klanten van kunnen profiteren. Wanneer we de argumenten samenvoegen, zien we dat HR er in toenemende mate van overtuigd is dat outsourcing een serieuze optie is om invulling te geven aan excellente HR-servicedelivery. HRservicedelivery betekent daarbij de gehele infrastructuur die human resources nodig heeft voor ondersteuning en invulling van de noodzakelijke en gewenste HR-activiteiten. Oftewel, HR kijkt bedrijfskundiger naar de eigen rol en zoekt naar de optimale balans tussen kosten en kwaliteit. Complexe HR-processen Met de groeiende acceptatie van HRO tekent zich een toenemende behoefte aan uitbesteding van complexe HR-

processen af. Draaiden de eerste uitbestedingen om salaris- en personeelsadministratie, nu zoeken organisatie naar dienstverleners die ook belangrijke activiteiten als HRanalytics, managementinformatie, beoordelingsprocessen, jaarcyclus of reorganisatie voor hun rekening nemen. Neem als voorbeeld de flexibele arbeidsvoorwaarden. Sinds een jaar of twee worden in collectieve arbeidsovereenkomsten vaker de mogelijkheden voor onder meer een individueel keuzebudget of een persoonlijk levensfasebudget opgenomen. Werknemers kunnen hiermee tot wel maandelijks een keuze maken voor bijvoorbeeld extra pensioen. Voor organisaties biedt flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden mogelijkheden zich te positioneren als aantrekkelijke werkgever omdat medewerkers hun keuze op hun levensfasen kunnen afstemmen. Voor HR-afdelingen betekent het een complex en zeer arbeidsintensief proces met de nodige mutaties. We zien de uitbestedingsvraag op dit terrein in een snel tempo toenemen. Digitalisering en automatisering van dergelijke aanvragen zorgt voor versnelling en kostenbesparing.

195

Raet | HR-outsourcing Fullserviceconcept Daarbij stijgt eveneens de vraag naar HRO als een fullserviceconcept. Organisaties wilden aanvankelijk zelf het volledige aanspreekpunt voor hun medewerkers, de interne klanten, blijven. Inmiddels is er vertrouwen opgebouwd en vragen ze aan een insourcer naar een aanpak van het medewerkercontact op basis van een click-call-faceprincipe. Met een click moeten medewerkers online de relevante HR-informatie kunnen zoeken en vinden over de bedrijfsregelingen, aanvraagprocedures en dergelijke. Deze aanpak moet, zeg, grofweg 80 procent van de vragen kunnen beantwoorden. De meeste transacties moeten medewerkers en managers vervolgens kunnen afhandelen met selfservice via een online HR-platform. Voor de overige vragen moeten medewerkers kunnen bellen met een servicedesk, de call. Een HRO-dienstverlener kan deze servicedeskfunctionaliteit bieden met een professionaliteit die bijvoorbeeld energie- of telecombedrijven toepassen: bewaken van snelheid van opnemen, hoog kennisniveau zodat vrijwel alle vragen in één keer helemaal opgelost kunnen worden en duidelijke rapportages over servicelevels naar de klant. Voor de complexe en de meer persoonlijke zaken is persoonlijk contact (face) met een HR-deskundige binnen de eigen onderneming gewenst.

Excellence Operational excellence en Lean-management zijn concepten uit de industrie die tegenwoordig ook in administratieve processen van bijvoorbeeld banken en verzekeraars worden toegepast. Sommige HRO-dienstverleners passen deze aanpak ook toe op administratieve HR-processen: managen van doorlooptijden, en werkvoorraden en teams op de werkvloer dagelijks laten werken aan continue verbetering.

Procesvernieuwing In de praktijk is uitbesteden het moment om de HR-processen kritisch tegen het licht te houden en te gaan voor procesvernieuwing en overbodige stappen te schrappen. Twee voorbeelden om dit te illustreren. In praktijk komt het bij een gemiddelde onderneming met enkele fusies en reorganisaties achter de rug, nog regelmatig voor dat er voor één HR-proces tien verschillende formulieren in omloop zijn en er zeven handtekeningen nodig zijn. Het andere voorbeeld is de eerder aangehaalde flexibilisering in de arbeidsvoorwaarden. Een manager moet een aanvraag van een medewerker rond flexibele arbeidsvoorwaarden beoordelen. Dat doet hij pas nadat de HRafdeling de aanvraag heeft getoetst

Efficiënte en excellente HR, en daarmee ook HRO, is alleen mogelijk met inzet van IT en software as a service (SaaS). In een rap tempo wordt technologie die de processen vanuit alle relevante rollen ondersteunt, de norm. Die biedt de vereiste slimme ondersteuning

196

n Gaat uitbesteden n Is uitbesteed

40 30 20 10 0

2009 2012 Salarisadministratie

2009 2012 Personeelsadministratie

Figuur 1. Een vergelijking van de benchmarkresultaten tussen 2009 en 2012 laat zien dat de groep uitbestedende organisaties toeneemt, terwijl de groep die gaat uitbesteden groot blijft. In 2012 komt het percentage van uitbestede salarisactiviteiten in 2012 in totaal neer op 47 procent en HR-activiteiten op 25 procent. (Bron: Raet, 2013.)

zodat formulierenstromen met een uitgekiende workflow kunnen worden gestroomlijnd, medewerkers online hun eigen HR-activiteiten kunnen verrichten waar, wanneer en op welk device ze willen, en autorisaties kunnen worden geüniformeerd. Door de inzet van dezelfde technologie krijgt het management daarbij de HR-data realtime in de vorm van dashboards en statistieken.

op de actuele weten regelgeving en de impact van de keuze op bijvoorbeeld het aantal vrije dagen of salaris heeft doorgerekend. Deze toetsingsresultaten gaan vervolgens terug naar de leidinggevende, die fiatteert, waarna alles weer teruggaat naar de HR-afdeling voor de verdere administratieve verwerking. Met goed ingerichte portals kan een werknemer direct zelf zien of hij de keuze in flexibele arbeidsvoorwaarden kan maken. De aanvraagmogelijkheden zijn in het systeem al ingericht op de ruimte die de weten regelgeving en het beleid van de organisatie bieden. De medewerker heeft zelf, zonder tussenkomst van anderen, het effect op bijvoorbeeld de vrije dagen of salaris daarbij meteen inzichtelijk. De aanvraag kan via de workflow meteen bij de volgende betrokkene in het proces belanden. Op elk denkbaar HR-proces kan door een intelligente workflow en efficiënte softwareondersteuning op die manier al 50 procent van de kosten worden bespaard. Key-performance-indicatoren Outsourcende organisaties stellen duidelijke, meetbare voorwaarden aan de HRO-dienstverlener. Ze sluiten overeenkomsten waarmee ze het resultaat kunnen sturen op duidelijke key-performance-indicatoren (KPI’s). In outsourcing van IT-activiteiten zijn dergelijke KPI’s al enige tijd vanzelfsprekend, binnen HRO zijn ze een betrekkelijk nieuw verschijnsel. Afspraken worden gemaakt over de snelheid waarmee verzoeken worden afgehandeld, op doorlooptijden van aanvragen. Het is een goede ontwikkeling, het zorgt voor een duidelijke en inhoudelijke aanpak van de controlerende functie bij de outsourcer en het draagt er in zijn geheel aan bij dat de processen beter en soepeler verlopen. Het draagt hiermee bij aan een permanente innovatie op het gebied van HRO. En daar hebben beide partijen belang bij en profijt van.

Leon de Looff is directeur Business Proces Outsourcing Services bij Raet.

o u t s o u rce m a g a z i n e

datacenters | Interxion

Beoordelen dienstenaanbod colocatiedatacenters niet eenvoudig

Met wie gaan we in zee? Betrouwbare prestaties, gemoedsrust, centralisatie van data en kostenbesparingen zijn de meest voorkomende redenen waarom steeds meer bedrijven voor een colocatiedatacenter kiezen. Maar als deze strategische beslissing eenmaal is genomen, volgt eigenlijk pas de moeilijkste keuze. Want hoe weet je als organisatie met welke aanbieder van colocatiedatacenterdiensten je het beste in zee kunt gaan? Dit artikel helpt bij het op waarde schatten van het dienstenaanbod van aanbieders van colocatiedatacenters en bij het maken van de juiste keuze. Tekst: Interxion, Michael van den Assem

mdat datacenters van gerenommeerde partijen niet of nauwelijks van elkaar verschillen wat betreft de kerncompetenties, draait het veel meer om de vraag hoe het datacenter dagelijks wordt beheerd, hoe het onderhoud is geregeld en of de additionele diensten en kenmerken aansluiten bij de specifieke behoefte van de organisatie. Is het bijvoorbeeld belangrijk dat de aanbieder van datacenterdiensten een Europese dekking heeft of juist dat deze kennis heeft van de branche waarin de organisatie actief is? We laten een aantal selectiecriteria de revue passeren.

De fysieke datacenteromgeving Het is goed mogelijk dat een gebrek aan ruimte in het eigen kantoorpand de belangrijkste reden is om te kiezen

maart 2014

voor colocatie. Of beter gezegd, een gebrek aan een omgeving die geschikt is voor het huisvesten van servers en storage devices. Want behalve dat het onderbrengen van het datacenter binnen de muren van de eigen organisatie hoge investeringskosten met zich meebrengt, is het ook belangrijk dat de datacenteromgeving flexibel ingericht kan worden. De business moet eenvoudig kunnen opschalen of downsizen wanneer marktomstandigheden daartoe dwingen. Want het is zonde te betalen voor ruimte en capaciteit die niet worden gebruikt, en misschien nog wel belangrijker is dat er snel en kostenefficiĂŤnt capaciteit moet kunnen worden bijgeschakeld op het moment dat daar behoefte aan is. Dit vraagt om een datavloer, racks en dedicated suites die modulair zijn opgebouwd en die eenvoudig configureerbaar zijn.

Stroom In de huidige gedigitaliseerde wereld kan het uitvallen van een server grote gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering, zelfs als het maar om enkele minuten gaat. Temeer omdat een onderbreking in de stroomtoevoer kan leiden tot uitval van hardware, met een nog langere downtime tot gevolg. Daarom is het belangrijk dat een provider van colocatiedatacenterdiensten een gegarandeerde stroomvoorziening biedt. In de praktijk betekent dit dat ze standaard een redundante stroomvoorziening hebben met een grote capaciteit, zodat high-densityapparatuur goed kan worden ondersteund. Ook dient er sprake te zijn van een geavanceerd stroomvoorzieningsbeheer dat zorgt voor meerdere controles en zekerheden. Uninterruptible power supply (UPS)-systemen

197

Interxion | datacenters

en dieselgeneratoren voorzien het datacenter voor onbeperkte tijd van stroom in het geval dat de reguliere stroom uitvalt. Koeling Met het oog op de best mogelijke prestaties en een zo lang mogelijke levensduur van de IT-infrastructuur is het zaak dat deze in een geklimatiseerde omgeving draait. Concreet betekent dit een constante, niet te hoge temperatuur en een gecontroleerde luchtvochtigheid. Ook dienen er redundante voorzieningen te zijn getroffen voor het geval de reguliere verwarmings-, ventilatie- of airconditioningsystemen uitvallen. Een ander aspect is dat de klimaatbeheersing zodanig is ingericht dat warme en koude luchtstromen gescheiden zijn, zodat ze niet met elkaar mengen en de temperatuurcontrole niet negatief wordt beĂŻnvloed. Ook moeten rookdetectie, branddetectie en brandblusvoorzieningen goed geregeld zijn en dienen datakabels gescheiden te liggen van de stroomkabels. Afhankelijk van hoe belangrijk dit voor de organisatie is, kan in de keuze voor een datacenter ook meewegen of er duurzame technieken worden toegepast, zoals koeling met behulp van buitenlucht of grondwater en hergebruik van restwarmte.

198

Beveiliging Vrijwel alle datacenters zijn ontworpen volgens de strengste beveiligingsprincipes. Toch blijft het dagelijks een komen en gaan van mensen. Daarom is het belangrijk dat ervaren en gecertificeerde beveiligers controles uitvoeren en toezicht houden. Een organisatie wil zelf 24/7 toegang tot de racks die zij afneemt. En daarnaast wil zij de zekerheid dat alleen geautoriseerde personen toegang hebben tot bepaalde delen van het datacenter. Processen Een belangrijk aspect waar een organisatie op moet letten, is hoe de aanbieder van colocatiedatacenterdiensten de dagelijkse processen heeft ingericht en beheert. Als dit gebeurt volgens ITIL-normen, er in de SLA garanties zijn opgenomen over de stroomvoorziening, koeling en luchtvochtigheid, een datacenter het ISO 27001-certificaat heeft voor informatiebeveiligingsmanagement en de BS25999-certificering voor het adequaat beheren en bewaken van zijn business-continuitymanagementsysteem, dan kan men er redelijkerwijs van uitgaan dat het goed is geregeld. Maar het gaat hierbij ook om ogenschijnlijk logische gedragscodes, zoals

geen eten en drinken op de datavloer en geen brandbare materialen en stoffen binnen het datacenter. Het zijn juist dit soort regels die vanzelfsprekend lijken, maar die in de praktijk nog weleens met voeten worden getreden. Connectiviteit Connectiviteit is op meerdere manieren van invloed op de bedrijfsvoering van een organisatie: het faciliteert de wisselwerking met externe partijen en die tussen de eigen medewerkers, het bepaalt mede de snelheid en de uitvoering van bedrijfsprocessen, het heeft zijn weerslag op de kosten, enzovoort. Veel organisaties willen zelf kunnen kiezen met welke connectiviteit- en clouddienstverleners ze in zee gaan. Als een connectiviteitdienstverlener reeds een fysiek PoP (point of presence) heeft in het datacenter, kunnen klanten snel en eenvoudig aangesloten worden. Als een datacenter carrierneutraal is, wat wil zeggen dat er een ruime keuze bestaat aan vaste en mobiele telecomaanbieders, internetserviceproviders (ISPâ&#x20AC;&#x2122;s), internetexchanges en andere netwerkserviceproviders, dan kan een organisatie zijn netwerk helemaal naar de eigen eisen en wensen inrichten. Ook kan binnen een carrierneutraal datacenter

o u t s o u rce m a g a z i n e

datacenters | Interxion

eenvoudig van netwerkprovider worden geswitcht als de situatie daarom vraagt. Een constructie met meerdere carriers zorgt voor keuzemogelijkheid, wat leidt tot kostenbesparing, maar ook tot verbeterde netwerkprestaties, redundantie en flexibiliteit.

werkconnectiviteit biedt met een lage latency tot belangrijke hubs en knooppunten. Ook kan het geen kwaad om te weten wat de uitbreidingsplannen zijn op de lange termijn en of die stroken met de langetermijnvisie van de eigen organisatie.

getraind worden en hoe crisismanagement is ingericht. Bij voorkeur gaat dit gepaard met een gedetailleerde documentatie en een uitgekiende set van procedures, waaruit blijkt dat de aanbieder echt begrijpt hoe een datacenter dagelijks gemanaged moet worden.

Locatie De meeste organisaties zijn erbij gebaat als het datacenter zich op, dan wel dicht bij de plek bevindt waar de zaken worden gedaan. Het datacenter kan dan als vliegwiel voor de business dienen. Maar waar de ene organisatie liever een datacenter heeft dat zich dicht bij een stadskern bevindt of op een plek met een hoge concentratie van bijvoorbeeld financiële instellingen, geven andere organisaties de voorkeur aan een datacenter dat juist wat meer buitenaf is gevestigd. Ook de dataprivacywetgeving en aanverwante regelgeving die per land kan verschillen, is een factor om rekening mee te houden.

Branche-ervaring Het biedt voordelen als een colocatieprovider reeds klanten bedient die in dezelfde branche of hetzelfde marktsegment actief zijn. De eisen en wensen van bedrijven uit de financiële sector zijn bijvoorbeeld duidelijk anders dan die van bedrijven die zich bezighouden met digitale media. Als een colocatieaanbieder al die specifieke ervaring heeft opgedaan, kan dat net het verschil zijn tussen een goede en een perfecte oplossing. Het maakt zakendoen makkelijker als de experts van het datacenter dezelfde taal spreken. Bovendien biedt het zakelijke kansen. Want als een datacenterprovider die branchespecifieke expertise in huis heeft, betekent dat automatisch dat ze andere bedrijven bedienen die in hetzelfde segment actief zijn. De nabijheid maakt het gemakkelijker om partnerships te sluiten en informatie uit te wisselen. Zeker als dit soort dwarsverbanden ook nog eens actief wordt gestimuleerd.

Onderhoud Een hoogwaardige datacenterprovider stelt onderhoudsprogramma’s op in samenspraak met de verschillende leveranciers van alle kritische onderdelen. De specialisten van de leveranciers dragen zorg voor de daadwerkelijke uitvoering van het onderhoud, zoals het vervangen van filters, groot onderhoud en basisinspecties. Het is hierbij echter belangrijk dat een aanbieder van colocatiedatacenterdiensten zelf eindverantwoordelijk blijft voor het technisch onderhoud. Wanneer de datacenterprovider zelf de onderhoudsprogramma’s monitort en toezicht houdt (four eyes principle) op het onderhoud zoals dat wordt uitgevoerd door de leveranciers, werkt dat een optimaal onderhoud in de hand.

Belangrijk is hoe de dagelijkse processen zijn ingericht en worden beheerd Europese dekking Zeker voor bedrijven en organisaties die in meerdere landen vestigingslocaties hebben of in verschillende landen actief zijn, kan het van belang zijn dat een aanbieder van colocatiedatacenterdiensten een connectiviteitsnetwerk biedt dat zich uitstrekt over heel Europa. Veel organisaties stellen als aanvullende eis dat ze hierbij één contract, één aanspreekpunt, één serviceovereenkomst en één servicecenter hebben voor de verschillende landen. Wat voor veel organisaties eveneens belangrijk is, is dat het datacenter toegang heeft tot de Europese internetexchanges en dat het net-

maart 2014

Kennis, vaardigheden en ervaring Uiteindelijk staat of valt de kwaliteit van een datacenter met de mensen die het mogelijk maken. Het gaat erom dat zij de juiste kennis, vaardigheden en ervaring hebben om te komen tot de optimale oplossing en de juiste technische invulling hiervan. Maar alleen hooggekwalificeerde experts zijn niet voldoende. Zij moeten ook de juiste tooling hebben en ondersteund worden met de juiste structuren om het dagelijks beheer van een datacenter optimaal in te kunnen vullen. Hierbij valt te denken aan monitoringsystemen en remotediensten. Daarmee kunnen zij snel en kosteneffectief ondersteuning bieden bij het inrichten en beheren van de datacenteromgeving. Maar het gaat ook om zaken als de wijze waarop de medewerkers opgeleid en

Niet elk datacenter voorziet in dezelfde diensten en mogelijkheden. De behoeftes van de organisatie bepalen uiteindelijk welk type aanbieder van colocatiedatacenters wordt meegenomen in het selectietraject. Voor organisaties die voor de keuze staan, is het zaak zoveel mogelijk feiten boven tafel te krijgen om tot een goed onderbouwde keuze te kunnen komen. Het kan ook geen kwaad om naar de ervaringen van andere organisaties te informeren of om referenties te raadplegen. Op deze manier weet je zeker dat een aanbieder van colocatiedatacenterdiensten in staat is zijn dienstenaanbod op de specifieke behoefte van jouw organisatie af te stemmen, zodat je je volledig kunt focussen op je eigen business. En dat is uiteindelijk wat het verschil maakt.

Michael van den Assem is Algemeen Directeur bij Interxion Nederland, een Europese leverancier van clouden carrier-neutrale datacenterdiensten.

199

Telecitygroup | datacenters

Oordeel zelf Transparantie essentieel voor kwaliteitscontrole en selectie datacenter

Tekst: TelecityGroup, Alexandra Schless

Veel bedrijven hebben IT-auditors in dienst om systemen en processen te controleren op kwaliteit en een correcte toepassing. Bedrijven, van groot tot klein, zijn immers steeds meer afhankelijk van IT in hun bedrijfsvoering. Naast eigen processen en systemen zijn activiteiten van derden, waaronder datacenters, van invloed op de eigen organisatie. Eigen experts of externe auditors worden ingeschakeld om de kwaliteit van het datacenter te toetsen, te controleren en te analyseren.

200

o u t s o u rce m a g a z i n e

datacenters | Telecitygroup

eschikbaarheid en veiligheid van bedrijfskritische informatie wordt steeds belangrijker voor bedrijven. Daarom kiest men voor een gedegen monitoring van eigen processen maar ook van die van de partners, zoals cloudleveranciers en datacenters. Vanuit de eigen IT-omgeving verschuift het werkterrein van een auditor tegenwoordig al snel naar de serviceprovider waarmee gewerkt wordt, dit onder invloed van de groei van cloud computing en het toenemend belang van een serviceprovider in de informatiebeheersing. Bedrijven willen immers de zekerheid dat ook een partner of leverancier zijn zaken op orde heeft. De groei van de digitale economie en de kritieke betekenis van continuïteit zorgen voor een scherpere blik richting het datacenter.

Transparantie ‘must’ in datacenter Bedrijven willen weten hoe een datacenter omgaat met beveiliging, continuïteit en energy efficiency. Inzichtelijk wordt dit onder andere door de certificeringen en accreditaties van een datacenter. Maar steeds meer wordt ook vooraf gekeken naar de kwaliteit van een datacenter om te kunnen beoordelen of het datacenter een geschikte partner voor de toekomst is. Want als een bedrijf kijkt naar de eigen vooruitzichten en in zijn voortbestaan steeds meer te maken krijgt met partners die bedrijfskritieke functies gaan ondersteunen, is de logische vraag: is mijn datacenterpartner futureproof? Krijgt ons bedrijf de zekerheid waar ik naar op zoek ben? Met andere woorden: kan ik onderzoeken, controleren of monitoren dat de zekerheid die ik vandaag krijg, ook in de toekomst geldt? De informatie die dit inzicht vergroot, is dus een groot goed. In datacenters zijn audits aan de orde van de dag. De processen met betrekking tot veiligheid en continuïteit

maart 2014

vormen zoals gezegd belangrijke onderwerpen voor bestaande en toekomstige klanten. Door de sterke groei van de digitale snelweg en de toegenomen afhankelijkheid van IT in de bedrijfsvoering, vormt de datacenterleverancier immers de basis waarop gebouwd wordt. Het gaat hierbij niet alleen om de standaardprocessen, maar vooral ook om de eigen processen die ontwikkeld en vastgelegd zijn. Volledige openheid van zaken Wanneer bedrijven een datacenter willen beoordelen, moeten ze kunnen rekenen op openheid van zaken. Naast de zaken die door de diverse certificaten of accreditaties – zoals de bekende ISO-certificeringen of PCI DSS – zijn afgedekt, dienen ook de door de provider zelf ontwikkelde procedures en controlemaatregelen inzichtelijk

er wordt vaker gekeken of een datacenter een geschikte partner voor de toekomst is te zijn. Het datacenter moet kunnen aantonen hoe het vereiste hoge kennisniveau op peil wordt gehouden en geborgd. Dit zijn belangrijke aanvullingen op de gangbare keurmerken die men kan afvinken bij een officiële audit of controle. Het kennisniveau, de ervaring en de werkwijze waarop gewerkt wordt in een datacenter, wordt bepaald door de mens. Een goed voorbeeld hiervan is het preventief onderhoud en testen van de mechanische apparatuur in een datacenter en de wijze waarop deze zaken worden vastgelegd, gecontroleerd en opgevolgd worden.

Het bewijs in de praktijk Belangrijk is ook dat regelmatig de volledige elektrische en mechanische infrastructuur wordt getest. In tegenstelling tot wat bij veel datacenters gebruikelijk is, moet het testen in de liveomgeving plaatsvinden, waardoor een calamiteit het best is na te bootsen. Wellicht klinkt het testen in een liveomgeving risicovol. Echter, indien je mensen hebt met de juiste kennis en ervaring, en heldere, eenduidige procedures dan is een dergelijke test volledig onder controle. Een modern datacenter beschikt over verschillende managementsystemen en dashboards om elke stap in detail te verifiëren. Het is een nauwe samenwerking tussen mens en techniek. Als aanvulling op audits en controles mogen klanten testresultaten inzien, of zelfs testen bijwonen. Transparantie is tenslotte noodzakelijk om een gefundeerd oordeel te kunnen vormen. Kwaliteitszorg vergt tevens dat er strakke controles zijn op de mensen die zich in het pand bevinden en werkzaamheden moeten uitvoeren. Ook hiervoor zijn procedures die voorschrijven hoe en wanneer er door externe partijen werkzaamheden kunnen worden uitgevoerd. Ook voor klanten zijn er procedures voor het betreden van de datacenters. The proof of the pudding... Een goed datacenter laat graag zien hoe de continuïteit in de praktijk wordt gewaarborgd. Het beschrijven is namelijk één ding, het bewijs leveren in de praktijk is iets heel anders. En in de praktijk is het de klant die altijd zelf een goed gefundeerde conclusie moet kunnen trekken. Immers ‘the proof of the pudding is in the eating’.

Alexandra Schless is Vice President Western Europe bij TelecityGroup.

201

outsource | overview Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op het gebied van outsourcing. Door middel van vijftien categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van outsourcing zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Jeffrey Ploeg, jeffrey.ploeg@ictmedia.nl of bel met 073 614 00 70.

1 Nearshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bloomville

www.bloomville.nl

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

ISDC

www.isdc.nl

ISDC is a European IT services company with passion for customers, solutions, and technology. With the support of our Romanian nearshore technology centres, we innovate customer interaction, extend business intelligence, and integrate information. Our 3i’s increase the responsiveness and business value of our customers.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software verleent nearshore IT-diensten vanuit Roemenië. Dankzij het zelf ontwikkelde Outsourcing Development Framework (ODF) is het ontwikkelproces volledig transparant. Nederlands management on site, solide testprocedures, voldoende schaalgrootte en een no cure / no pay garantie maken Netrom Software een betrouwbare partner. Multiple Microsoft Gold and Silver Competencies en ISO 9001 gecertificeerd.

Centric Shared Services

Omnext

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Services. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

Confident to make quality TIME decisions: Tolerate, Invest, Migrate, Eliminate on your (custom built) applications? Would it raise your confidence if you had guiding metrics on maintainability, complexity and change behavior? Omnext® SaaS gives metrics you require anywhere and any time to support your TIME decisions.

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. gevers uit het bedrijfsleven en de overheid te CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de

www.quint.nl

www.centric.eu/sharedservices

overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor

202

te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

www.omnext.net

Quint

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

Yonder, onderdeel van TSS, ontwikkelt software voor de allerbeste productsoftwarebedrijven. Deze ontzorging geeft productsoftwarebedrijven de ruimte om zich (weer) volledig op de markt en hun klanten te richten. Een samenwerking met het productsoftwarebedrijf als domeinspecialist en Yonder als technisch specialist. De marktvraag wordt zo met technologische innovaties optimaal benut. 2 (Far)offshoring

Accenture

www.accenture.nl

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Cognizant

www.cognizant.com

maart 2014

technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

CSCCSC is een wereldleider op het gebied van ICT www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC isgevers een wereldleider op het gebied van uit het bedrijfsleven enICT dedienstverlening. overheid te

CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Infosys Technologies www.infosys.com

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met behulp van onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers, consultants en onze eigen ontwikkel- faciliteit in China werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie.

Omnext

www.omnext.net

Agile development, Scrum, rapid results. Do you know what the next release(s) will mean to your timescales and budget? Why not check? Good governance is your responsibility. Omnext® SaaS gives you metrics during development, during maintenance or both. Make Omnext® SaaS an integral part of the Scrum!

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Unamic/HCN www.unamic.com

Als marktleider op het gebied van offshoring ondersteunt Unamic/

203

outsource | overview HCN met zo’n 450 medewerkers vanuit drie offshore vestigingen (Paramaribo, Istanbul, Antalya) bedrijven in Nederland bij het verhogen van omzet en rendement uit klantcontactprocessen.

technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

Wipro Technologies

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlegevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ning. CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven

www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Xebia

www.xebia.com

Het kwaliteitshuis Xebia ontsluit voor u het senior talent van India op het gebied van Enterprise Java. Door gebruik van het succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model is transparantie hoog en zit de klant aan het stuur Xebia’s unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop, waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

LOGO PMS187U & 50% BLACK

Conclusion Future Infrastructure Technologies www.conclusionfit.nl

Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe Werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

Atos Origin

Execom

3 IT-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

www.atosorigin.nl

www.execom.eu

Bridge Outsourcing B.V.

ForceFive

(Out)sourcing creëert nieuwe ‘zakelijke’ relaties in de waardeketen van onze klanten. Met een verfrissende blik richten wij ons op het vergroten van de toegevoegde waarde van IT voor organisaties. Met een team van programmamanagers, marketing en communicatie professionals draagt ForceFive bij aan succesvolle implementaties van outsourcing transformaties en transities.

www.bridge-outsourcing.nl

www.forcefive.nl

Capgemini

Fujitsu

Fujitsu biedt zijn klanten het voordeel van een one stop shopping aanbod dankzij de combinatie van hoogwaardige en betrouwbare IT-producten en diensten. Fujitsu levert dynamische IT-oplossingen en IT-outsourcingservices voor desktop-, netwerken datacentre-omgevingen en alle hieraan gerelateerde services.

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Centric

www.centric.eu/it-outsourcing

www.fujitsu.com/nl

GlobalOrange

www.globalorange.nl

Start deze week nog met onze zeer betaalbare hoogopgeleide IT-ers uit India. Zonder uw investering vooraf realiseren wij uw IT projecten of huurt u een dedicated team uit onze pool van onze 600 specialisten in J2EE, dotNet en PHP. Bel ons op 020-624 2152.

Kosten, continuïteit en toenemende complexiteit zijn belangrijke drijfveren voor het uitbesteden van IT. Centric ontzorgt op het gebied van hardware, beheer en hosting. U kunt uw kantoorautomatisering uitbesteden of de complete infrastructuur, van ontwerp tot implementatie. Uit het onderzoek ‘Outsourcing Performance 2011’ van onderzoeksbureau Giarte blijkt dat Centric op het gebied van End User Management en Infrastructure Management voor het vijfde achtereenvolgende jaar tot de best presterende leveranciers van Nederland behoort.

IBM Nederland BV

Cognizant

www.inergy.nl

www.cognizant.com

204

CONCLUSION FUTURE INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIES

3 APRIL 2008

www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inergy

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en mid-

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource METRI

delgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl.

www.metrigroup.com

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

Inter Access

Migration Match

Infosys Technologies www.infosys.com

www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

Interxion

www.interxion.com

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrierneutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslagen IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

ISDC

www.isdc.nl

Jitscale

www.jitscale.com

Jitscale is een internationale IT-beheerorganisatie die gespecialiseerd is in het inrichten, beheren en optimaliseren van bedrijfskritische IT-platformen. Met een onafhankelijke blik op technologie en infrastructuur gecombineerd met 24/7 beheer positioneert Jitscale zich als outsourcingpartner van nieuwe technologieën voor multinationals tot MKB.

Kender Thijssen

www.kender-thijssen.nl

Kender Thijssen is specialist in het ontwerpen, leveren, beheren en optimaliseren van flexibele ICT- en telefonie-infrastructuren. Al ruim 30 jaar onderscheidt Kender Thijssen zich met flexibele infrastructuur oplossingen en outsourcing voor midzakelijke organisaties.

KPN

www.kpn.nl/corporatemarket

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatieen ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatieen ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastructuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

186 C 214 C 247 C 2603 C 2746 C

Logo 5 PMS

Migration Match is specialist in grootschalige en complexe ICTmigraties. Met onze geavanceerde migratie managementmethode M3© werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening. Migration Match maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

NetRom Software BV www.netrom.nl

Omnext

www.omnext.net

Is inadequate documentation, poor impact analyses and testing support pushing Maintenance costs up? Would it help you managing maintenance costs, if you had up-to-date application documentation, facts on every change made, and metrics on quality and complexity in place? Omnext® SaaS provides this and more on demand.

Quint

www.quint.nl

Qwise

www.qwise.nl

Qwise is gespecialiseerd in centralisatie, virtualisatie en cloud computing. Vele organisaties weten Qwise te vinden voor advies, implementatie en outsourcing van innovatieve IT-oplossingen.

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Levi9

Tele2

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere timeto-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

Enterprise Solutions, onderdeel van Tele2 Nederland, levert op maat gemaakte bereikbaarheidsoplossingen aan grootzakelijke gebruikers en overheidsinstanties. Hiervoor gebruikt Tele2 haar eigen landelijke glasvezel infrastructuur, een snel groeiend

www.levi9.com

maart 2014

www.migrationmatch.nl PMS

www.tele2.nl

205

outsource | overview mobiel 4G netwerk en de kennis en ervaring van een gespecialiseerd team.

T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

Centric Shared Services www.centric.eu/sharedservices

Twynstra Gudde

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

www.twynstragudde.nl

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

Wipro Technologies www.wipro.com

Xebia

www.xebia.com

overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Deloitte

www.deloitte.nl

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten, uitgevoerd op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. De unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

EquaTerra

Yonder IT Solutions

Execom

www.tss-yonder.com

4 Outsource advies

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereld-

206

wijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

www.execom.eu

Gartner Consulting Nederland www.gartner.com

Gartner Consulting assisteert bij alle Sourcing beslissingen met een unieke combinatie van Consulting best practices en wereldwijde Gartner Research & Benchmark kennis.

Infosys Technologies www.infosys.com

Inter Access

www.interaccess.nl

KPMG

www.kpmg.nl

KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Onze dienstverlening op het gebied van Shared Services en Outsourcing kenmerkt zich door een multidiscipinaire

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource aanpak, gebaseerd op kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten.

METRI

www.metrigroup.com

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

www.teleperformance.nl

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

Twynstra Gudde

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

Pricewaterhouse Coopers

Verdonk & Klooster Associates

PricewaterhouseCoopers levert wereldwijd services, offshoring en nearshoring. Wij helpen onze opdrachtgevers o.a. met strategie, haalbaarheidstudies, proces- & transitiebegeleiding, compliance, implementatie en optimalisatie. Wij doen dit vanuit onze multicompetence aanpak Tax, Advisory en Human Resources Services.

VKA is een onafhankelijk adviesbureau dat organisaties helpt om de juiste sourcingsbeslissingen te nemen en hen kan ondersteunen in de hele lifecycle van een sourcing, van sourcingsstrategie, via businesscase en (Europese) aanbesteding tot en met het inrichten van de governance en de regie op een sourcing.

www.pwc.nl

www.twynstragudde.nl

www.vka.nl

Quint

Xebia

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. Xebia biedt projectuitvoering, dedicated teams en consultancy over gedistribueerd werken. Uitvoering gebeurt op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model.

www.quint.nl

Raet

www.raet.nl

Voor zorgeloos uitbesteden van uw HR- en salarisadministratie is Raet uw partner. Wij bieden uw organisatie een efficiënte oplossing op maat. Onze jarenlange ervaring in outsourcing is in uw voordeel. Uw HR-administratie is bij ons in goede handen.

www.xebia.com

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 5 BPO

Significant

Accenture

Significant richt zich onder andere op het optimaliseren van bedrijfsvoering met als speerpunten SSC-vorming, outsourcing, samenwerking en aanbesteding. Of het nu gaat om ICT, FM, Finance, HRM of primaire processen.

www.significant.nl

www.accenture.nl

Sitel

Alembo

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

Alembo, Nederlandstalig uitbesteden naar Suriname! Eenvoudige doelgerichte communicatie met u en uw medewerkers. Voor BPO werkzaamheden, data entry en verrijking, orderverwerking, backoffice- en helpdeskactiviteiten. Hoge kwaliteit en flexibiliteit. Kostenbesparing minimaal 30% www.alembo.nl

www.sitel.com

www.alembo.nl

Tata Consultancy Services

Arvato Services Nederland B.V.

www.tcs.com

www.arvatoservices.nl

Tele2

Bloomville

www.tele2.nl

maart 2014

Teleperformance

www.bloomville.nl

207

outsource | overview BudgetBoekers

www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domeinen industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

Centric Shared Services www.centric.eu/sharedservices

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverleuit het bedrijfsleven te ning.gevers CSC’s missie is om opdrachtgeversenuitde hetoverheid bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

EquaTerra

www.equaterra.com

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

Raet

www.raet.nl

Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl

Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Sitel

www.sitel.com

SNT

www.snt.nl

Stream Global Services www.stream.com

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

IBM Nederland BV

Tata Consultancy Services

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

ww.ibm.com/nl

www.tcs.com

Infosys Technologies

Teleperformance

Teleperformance kan door middel van Business Process Outsourcing complete afdelingen en processen, inclusief personeel, van u overnemen. De wereldwijde expertise en stabiele financiële positie van Teleperformance garanderen een hoge kwaliteit en continuiteit.

www.infosys.com

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcings diensten aan levens- en pensioenverzekeraars pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers en consultants werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie. Het is aan de financiële dienstverlener zelf om te bepalen volgens welke variant wordt samengewerkt: consultancy, co-

208

sourcing, SaaS of outsourcing, dan wel integraal dienstenpakket of onderdelen van zo’n pakket.

www.teleperformance.nl

UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing, Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

Unamic/HCN www.unamic.com

Unamic/HCN helpt bedrijven bij het maximaliseren van klantwaarde door het optimaliseren van zowel back office als front

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource office activiteiten met diepgaande kennis en ervaring van contactcenter diensten en financiële diensten (billing, collectie en credit management)

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

Wipro Technologies www.wipro.com

Accenture

www.accenture.nl

Bloomville

www.bloomville.nl

Centric Shared Services www.centric.eu/sharedservices

Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.

Human Capital Group www.hucag.nl

Human Capital Group is hèt adviesbureau op het gebied van mens en organisatie. Wij onderscheiden ons door als enige in Nederland diensten aan te bieden over de gehele HRM cyclus. Wij zijn specialist in strategie & organisatie, waarderen & belonen, leren & presteren, arbeidsmobiliteit en Het Nieuwe Werken. Human Capital Group maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

maart 2014

Infosys Technologies www.infosys.com

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

SD WORX Nederland B.V. www.sdworx.nl

SD WORX is de vooraanstaande HR-dienstenleverancier die zijn expertise in complexe, kennisintensieve en datagedreven HR-processen vertaalt in oplossingen die werken.

Raet

www.raet.nl

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Accenture

www.accenture.nl

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

BRW Groep www.brw.nl

BRW Groep is een adviesbureau gespecialiseerd in het ontwikkelen, verbeteren en besturen van klantcontact. Dit doen wij met ruim 50 contactcenter specialisten.

Cendris

www.cendris.com

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren,

209

overview | outsource hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

SNT www.snt.nl

SPARQ

www.sparq.nl

SPARQ is specialist in klantcontact. De bussiness line Outsourcing neemt het management en personele beheer van de front office uit handen: telefoon-/receptiepost, facilitaire servicedesk, gastvrouw -diensten of het inhouse contact center. Voor een optimale in- en externe bereikbaarheid volgens de hoogste standaarden. Ontzorgen tegen heldere afspraken.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inergy

www.inergy.nl

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

De Telecom Adviseur BV

Teleperformance

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

Stream Global Services www.stream.com

www.detelecomadviseur.nl

Teleperformance www.teleperformance.nl

Teleperformance is een all-round contact center gespecialiseerd in Acquisitie, Customer Care en Technische Support. Het uitbesteden van uw contactcenter en backoffice activiteiten aan Teleperformance levert een hoge kwaliteit tegen lagere kosten, zowel binnen Nederland als op offshore locaties.

Unamic/HCN

www.teleperformance.nl

9 Outsourcing administratie

Accenture

www.accenture.nl

www.unamic.com

Centric Shared Services

VANAD Contact Centers

Unamic/HCN is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontact en is daarmee dé multichannel outsource partner voor bedrijven die meer rendement uit klantcontact willen halen door het vergroten van klantwaarde en het verbeteren van de klanttevredenheid.

www.vanadgroup.com

Als klantcontactspecialist beschikt VANAD Contact Centers vanuit haar eigen VANAD Campus in Rotterdam over 300+ seats voor het verzorgen van interacties voor uw bedrijf of organisatie. Ook verzorgen wij uw klantinteracties vanaf uw eigen locatie op basis van managed insourcing.

VANAD Work from Home www.marktplaatsvoorwerk.nl

VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 8 Sales/marketingoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

BudgetBoekers

www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/con-

210

troleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

www.centric.eu/sharedservices

EquaTerra

www.equaterra.com

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Kern van deze

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource dienstverlening is een sterk schaalbaar en modern (web-based) platform voor levensverzekeringen, pensioenadministratie en portefeuillebeheer. Het platform voldoet aan alle eisen die vanuit overheid en weten regelgeving aan financiële dienstverleners worden gesteld. Het systeem is prima te integreren met de bestaande interne systemen van financiële dienstverleners.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing,Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

Unamic/HCN www.unamic.com

Unamic/HCN helpt opdrachtgevers bij het verbeteren en managen van hun cashflow door vanuit het perspectief van klantwaarde administratieve klantcontacten beter te factureren, beter te incasseren, beter te monitoren, beter te reactiveren en beter te verantwoorden. 10 TelecomOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Cloudseven

www.cloudseven.nl

Cloud Seven biedt een innovatief concept voor het outsourcen van vaste – en mobiele bedrijfstelefonie met als kernpunten: Leveranciersonafhankelijkheid en marktwerking, vast-mobiel verschuiving en VOIP.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inter Access

www.interaccess.nl

KPN

www.kpn.nl/corporatemarket

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatieen ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatieen ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en

maart 2014

neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastructuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

METRI

www.metrigroup.com

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tele2

www.tele2.nl

De Telecom Adviseur BV www.detelecomadviseur.nl

T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

VANAD Laboratories www.vanadplatform.com

Met ons in eigen beheer ontwikkelde innovatieve VANAD Platform, helpt VANAD Laboratories bedrijven en organisaties op strategisch, tactisch en operationeel vlak bij het optimaliseren van de interacties met hun klanten of gebruikers.

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 11 LearningOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

211

outsource | overview Bloomville

www.bloomville.nl

Conclusion Learning Centers http://clc.conclusion.nl/

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers biedt de integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie van een organisatie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van onze dienstverlening. Conclusion Learning Centers maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

De Telecom Adviseur BV www.detelecomadviseur.nl

The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

VANAD Work from Home www.marktplaatsvoorwerk.nl

Accenture

www.accenture.nl

12 ConsultancyBureaus

Accenture

i-Cruit B.V

i-Cruit BV neemt uw recruitmentproces geheel of gedeeltelijk uit handen. Wij vergroten uw wervingskracht en optimaliseren het recruitmentproces. Zo vullen wij uw vacatures sneller, beter en kosten-efficiënter in. En dat altijd vanuit uw propositie, zodat uw eigen employer brand wordt versterkt.

www.accenture.nl

ForceFive

www.forcefive.nl

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

METRI

www.metrigroup.com

212

te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

www. www.i-cruit.nl

14 Knowledge-ProcessOutsourcing

Infosys Technologies www.infosys.com

Mansal

www.mansal.nl

Mansal is specialist in persoonlijke gedragstrainingen gericht op uw eigen praktijksituatie. Op basis van persoonlijke resultaatmeting en het gezamenlijke doel behaalt uw managementteam betere resultaten door het veranderen van gedrag. De interne maatwerktrainingen zijn toegespitst op uw branche, organisatie en afdeling. Mansal maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource 15 Training & CoachingOutsourcing

17 Werkplek beheer

METRI

RAM Infotechnology b.v

www.metrigroup.com

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Daarnaast biedt Quint coaching, training en certificering op het gebied van IT outsourcing, hierbij staan best practices, vastgelegd in het Sourcing Fasen Model© eSourcing Capability Model en het regiemodel (Demand Supply Governance Framework©) centraal. 16 DataCenterOutsourcing

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

www.ram-it.nl

18 Archief beheer

Karmac Facilitair bv karmac.nl/kf

Wilt u ook binnen het Nieuwe Werken, op kantoor, thuis, onderweg, de toegang tot uw bedrijfsgevoelige informatie? Karmac beheert uw documentadministratie op een volledig ingerichte Document Campus in Lelystad. Kom en aanschouw met uw eigen ogen wat de mogelijkheden zijn voor het beheren en digitaliseren van uw documentadministratie. 19 Cloud BI services

Inergy

www.inergy.nl

Interxion

www.interxion.com

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrier-neutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslagen IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Tata Consultancy Services www.tcs.com

maart 2014

213

Index | bedrijfsnamen # 3M 56 42windmills 82, 139 A Aalpha.net 124 ABN AMRO 25, 31 ABSL 145 Accenture 24, 40, 41, 72, 76, 127, 135, 146 AddVue 88 Agrana Group 76 Akzo Nobel 25 AI Automatisering 66 Albert Heijn 66 Alfa College 150 Alibaba.com 131 Amadeus 31, 72, 75 Amazon 21, 80, 115, 132, 155 Amerikaanse Ministerie van Binnenlandse Zaken 89 Anheuser-Busch InBev 33 ANVA 66 Aplaza 66 Apple 124, 132 AppSense 94 Arizona State University 149 Arvato 32, 104 Asal Technologies 139, 140 ASML 72 Assistant Automatisering 66 Associated Dexia Technology Services (ADTS) 153 Atos 32, 40, 41, 60, 76, 94, 104, 126, 142, 152, 153 AT&T 31 Avasant 140 Avisi 139, 141 B Baidu 132 Belastingdienst 143 BlinkLane Consulting 162 Bloomville 56 BMW 40 BP Delivery 59 Bright Migration 24 Britse Ministerie van Transport 32 BT 89 BITKOM 162 Burgernet 89 C Caesar Accounts 89 Canopy 142 Capgemini 54, 55, 60, 76, 77, 94, 127, 142 Cegeka 24, 41, 105, 127, 142, 143, 186 Centric Financial Solutions & Services 76, 152 Centrum indicatiestelling zorg (CIZ) 127 Ceridian 135 CGI 40, 48, 77, 89, 94, 104 China Mobile 132 China Telecom 132 China Unicom 132 Ciber 169 Cimsolutions 76, 89 Cisco 40, 67, 94, 185 Citrix 40, 94 Cloud9 IDE 82 CloudVPS 64, 65, 82 Cognizant 24, 174

214

College voor Zorgverzekeringen (CVZ) 89 Computacenter 94 Computer World 135 ConQuaestor 37 Cordys 82 Corporatie Cloud 82 CSC 94 D De Brauw Blackstone Westbroek 162 De Goudse Verzekeringen 152 Dell 94 Delta 24 D.E Master Blenders 1753 67 De Nederlandsche Bank 155, 179 Department of Homeland Security (DHS) 104 Detron ICT & Telecom Groep 33, 56 Deutsche Telekom 76 Dexia 153 Dhgate.com 131 Dienst Justis 89 Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) 127, 157 Digital Realty Trust 152 Dimension Data 25, 164 Dropbox 13, 80, 155, 179 DSM 152, 153 Dutch Good Growth-fonds 140 E EADS (Airbus) 25 Economische Universiteit 146 eFocus 67 Elektriciteitsproductiemaatschappij Zuid-Nederland (EPZ) 32 Elopak 126 Emirates NBD 40 E-Plus Groep 104 EPZ 77 EuroCloud NL 59 Europese Commissie 76, 139 Eurosport 105 Evault 67 Evernote 179 Exact 82 Exalt 139 F Fabory Group 126 Facebook 40, 80, 115, 132, 172 Facilicom 56 Fidelity 14 Ford 14 Forrester Research 16, 17, 30, 31, 36, 71, 155 France Telecom 67, 135 Frankfurt Airport 24, 25 Fujitsu 94, 145 G Gartner Research 59, 60, 92, 93, 94, 185 Gasterra 32 Gasunie 76 GBO-provincies 104 Gemeente Den Haag 64, 65 Gemeente Den Helder 33 Gemeente Dronten 126 Gemeentelijk Vervoersbedrijf (GVB) 104, 105 Gemeente Oss 66, 67 Gemeente Rotterdam 127

Gemeente Tilburg 143 Gemeente Woerden 32, 101 Getronics/GWA 94 Giarte 11, 12, 13, 34, 36 Givaudan 142 Google 21, 80, 132 Government Procurement Service 54 GPI Consultancy 139 Grant Thornton International 37 Greenclouds 82 Green Valley 143 GrĂ&#x2DC;nn Kontakt 77 Groupon 25 H Hago Nederland 33 Harvey Nash 76 Havenbedrijf Rotterdam 150, 152 HCL Technologies HeadFirst 33, 104, 105 Heineken 31, 67, 71, 155 Hi 40 Holland Casino 150 HP 60, 94, 132, 146 Huntsman 152 I IBM 41, 60, 94, 132, 135, 153 ICT Authority 135 ICT Automatisering 152 ICT Media 31, 71, 155, 157 IMF 132 Improve Quality Services 109 Imps&Elfs 24 India Delivery Center 24 Infosys 126, 146 ING-DiBa 40 ING Groep 40 Innovative Solutions for Finance (ISFF) 153 Institute for Sustainable Process Technology (ISPT) 152 Inter Access 40, 126 Internationaal Paralympisch ComitĂŠ 41 Interoute 105, 143 Interxion 197 InTraffic 40 ISS 105, 142 ITB2 Datacenters 142 IT-Staffing 76 J Jaffa.net 139 Jeugdzorg Nederland 77 Jones Lang LaSalle 124 Juridisch Loket 142, 143 K Kekglobal.com 131 Kone 76 Koninklijke Reesink 142 KPMG 20, 64, 71, 72, 87, 88, 155, 157 KPN 24, 40, 56, 60, 76, 82, 104, 153, 157, 177 KZA 143 L Lays 115 Lazarski-universiteit 146 Leaseweb 40

o u t s o u rce m a g a z i n e

bedrijfsnamen | Index Lego 115 Lenovo 124 Levi9 192 Lexmark International 33 Lighthouse 140, 141 LinkedIn 132 Lionbridge 116 M Macro B.V. 66 MaetisArdyn 105 Massolution 115, 116 Matryzel Consulting Inc. 121, 135, 136 Maxeda DIY 77 Mendix 77, 82 Metos 56 Metri Group 23, 111, 113, 155 Microsoft 21, 40, 60, 80, 94, 115, 155, 179 Ministerie van Economische Zaken 33, 168 Ministerie van Infrastructuur en Milieu 142 Ministerie van Veiligheid en Economische Zaken 89 Mirabeau 127 MobeeArt 82 MobiDM 82 Molenaar & Lok Consultancy 101 Motorola 124 Multrix 143 N National Computer Board 135 NaviSite Europe Limited 152 Nederlands Normalisatie-Instituut 64, 87 NetApp 40, 67 New Day at Work 82 NSA 179 Nyenrode Business Universiteit 37 O Odesk.com 124 OGD 32 Omega Pharma 66 Orange Business Services 56, 67, 126, 142 Ordina 40, 89 Overheidsdatacenter Noord (ODC Noord) 157 Ovum 124 P Palestinian Information Technology Association (PITA) 139 PalTel 141 Pantheon Automatisering 66 Parenco 76 Pegamento 159 PerfectView 82 Pink Roccade Local Government 126 Plant One 152 Platform Outsourcing Nederland 31, 71, 157, 161, 162 PostNL 13 Private Sector Investment-fonds 140 Pro Progressio 145 ProRail 31, 40, 75, 154 Provincie Noord-Brabant 41 Provincie Noord-Holland 150 Q Q-Park 33 Quintor 76 Quint Wellington Redwood 30

maart 2014

R Raad van de Europese Unie 76 Raad voor Rechtsbijstand 41 Rabobank 24, 41, 155 Rackspace 21 Raet 33, 82, 153, 194 RAM Infotechnology 127, 180 Range Technology 132 Renren 132 RES Software 40 Rijksoverheid 127 Robeco 155 Royal HaskoningDHV 11, 12, 154, 155, 157 RWE 126 S Saas4Channel 60 SaaSplaza 82 Salesforce.com 80, 177, 179 SAP 32, 76, 132 SCC 94 Schoolmaster 82 Schweizerische Bundesbahnen (SBB)/Swiss Federal Railways 76 Seeburger 66 Service2Media 82 Servoy 82 Shell 25, 32 Siemens 40 Silicon Wadi 140 Singularity University 21 Skanska Sverige AB 41 SLTN 40, 126 Snapper 82 SNT 158 Software Quality Systems 143 Sogeti 40, 41, 76, 89 Sparta Rotterdam 33 SQS Group 143 Stefanini 94 Steria 94 Stichting Kennisnet 67 T Taobao 132 Tarq Information Technology 66 Tata Consultancy Services 94, 157, 171 Tatvasoft.com 124 Technische Universiteit van Lodz 146 Tele2 142, 155 TelecityGroup 200 Telegraaf Media Groep (TMG) 153 Tesla 115 The Economist 124 The METISfiles 80, 82 TIE Kinetix 40 Tilburg University 48 T-mobile 40 TNT 135 TNO 152 Total Specific Solutions (TSS) 143 Toyota Motor Europe 126 Transavia 127 Transcend Support 140 Transcom 159 T-systems 24, 76, 126, 155, 183 Twinfield 82 Twitter 80, 172

U UBS 77 Unamic/HCN 25 Unica Schutte ICT 76 Unilever 72, 89 Uniserver 82 Unisys 94 Unit4 32, 66, 82 Unitone 140, 141 Universiteit van Szczecin 146 Ushi 132 V Vancis 67 Van Doorne Advocaten Notarissen en Fiscalisten 40 Van Gansewinkel 25, 127, 142 VDB-Groep 66 Vepa 66 Verder Groep 143 Verder International 143 Verenigde Assurantiebedrijven Nederland (VAN) 41 Verenigde Naties 139 Verizon 89 Viadesk 82 Virtualemployee.com 124 VMware 67 Voiceworks 82 Voipro 82 VX Company 41 W Wereldbank 139, 140 Wipro Infotech 40, 94 Wolters Kluwer 82 Workvoices 82 X Xerox 77, 143 Xtandit 32 Y Yonder 188 Yourmaninindia.com 124 Z Zalando 104 Ziut 105 Zoho 179 Zorg en Welzijn 88 Zorg van de Zaak Netwerk 105

215

216

o u t s o u rce m a g a z i n e