Informealianzas2017

Fecha de inicio del contrato: 25 de enero de 2017

INFORME FINAL DE ACTIVIDADES Cámara de Comercio de Cali Programa Alianzas para la Innovación Región Pacífico Versión 2017

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Convenio de Colaboración No. 383 de 2016, con el objeto de aunar esfuerzos para la implementación regional del Programa Alianzas para la Innovación en su fase III para nuevas empresas en los departamentos de Cauca, Chocó, Valle del Cauca y Nariño, en el marco del Convenio Especial de Cooperación No. FP44842-291-2016 suscrito entre FIDUPREVISORA S.A. actuando como vocera y Administradora del Fondo Nacional de Financiamiento para la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, Fondo Francisco José de Caldas y CONFECÁMARAS.

Elaborado por: CREATIVE LAB S.A.S BRAIN TANKING INTELLIGENCE - BTI Revisado por: JULIANA VILLLABA TORRES LAURA MARTÍNEZ ZULUAGA Bogotá, Abril 26 de 2017

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Informe final de actividades

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Tabla de contenido

PÁGS

06

1. ANTECEDENTES

09

2. INTRODUCCIÓN

12

3. ALCANCE DE PROYECTO

15

4. INFORME METODOLÓGICO

18

5. CONSTRUCCIÓN DE LA RUTA DE INNOVACIÓN

3.1. METAS GLOBALES Y REGIONALES DEL PROYECTO PARA LA REGIÓN PACÍFICO

4.1.ESTRUCTURA DEL PROGRAMA

FASE 1

5.1.

5.2.

5.3.

5.4.

5.5.

OBSERVAR FASE 2 - PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FASE 3 - PROCESO DE INNOVACIÓN FASE 4 - MODELO DE NEGOCIO FASE 5 - PROTOTIPADO Y SEGUIMIENTO

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6. MATERIAL DE FORMACIÓN

33

7. FORMACIÓN A FACILITADORES

4

PÁGS

35

8. PROCESO DE SELECCIÓN DE PROYECTOS A IMPLEMENTAR

37

9. FASE DE IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO

40

10. PROCESO DE FORMACIÓN EN CADA CIUDAD

62

11. CONCLUSIONES

65

12. RECOMENDACIONES

62

13. ÍNDICE DE ANEXOS

64

14. BIBLIOGRAFÍA

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8

CALI BUGA PALMIRA POPAYÁN – CAUCA CHOCÓ – QUIBDÓ TULUÁ TUMACO CARTAGO

5

01

Antecedentes

Colombia según el Ranking mundial del The Global Innovation Index 2016, se encuentra en el puesto 63 del mundo y en el quinto a nivel latinoamericano. Esa medición está dada por muchos factores, entre los que se incluye la mentalidad y cultura, políticas, estrategias económicas, el pensamiento creativo, habilidades, conocimientos y actitudes de la los empresarios y la cultura, entre muchos otros. Sin embargo, hay uno indispensable para cuando de resultados se trata y tiene que ver con la capacidad de llevar a cabo: el emprendimiento y en especial la implementación de los resultados para que estos hagan parte del mercado, creen valor y generen desarrollo y productividad en las regiones. Bien sea desde iniciativas de innovación globalizada o innovación local.

Como parte del proceso de gestión, impulso y promoción de la innovación que adelanta el Gobierno Central y los Regionales, en el marco del convenio entre la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio – CONFECÁMARAS y las Cámaras de Comercio de Cali, Buga, Cartago, Cauca, Chocó, Palmira, Tuluá y Tumaco, se ha desarrollado la segunda versión del proyecto

“”

Colombia según el Ranking mundial del The Global Innovation Index 2016, se encuentra en el puesto 63 del mundo y en el quinto a nivel latinoamericano.

Alianzas para la Innovación. A través de esta iniciativa no solo se busca aunar esfuerzos con el objetivo de desarrollar capacidades de innovación aplicada al interior de las empresas, sino que se pretende impulsar la implementación de los proyectos resultantes de estos proceso de formación práctica y aplicada.

Estos acompañamientos a los empresarios desde la base de los procesos teóricos de innovación, hasta la implementación exitosa de sus resultados, garantizan que el ecosistema de innovación en Colombia, recorra el ciclo completo. Inyectando en las regiones, no sólo herramientas para 6

encontrar y plantear ideas que lleven al surgimiento de una innovación, sino que va más allá, para dejar capacidades instaladas y que así estas ideas se ejecuten. Solo así se alcanza un impacto real de la innovación para el desarrollo económico y social.

Así Alianzas para la Innovación reúne a los principales agentes; Cámaras de Comercio, empresarios de la región, facilitadores y organizaciones que promueven la innovación en el país para impulsar el desarrollo de proyectos de innovación incremental que aporten desde lo local, en este caso particular, en la región del pacífico colombiano.

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Introducción

Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia, se presentan múltiples barreras a la hora de repensar las empresas e identificar posibles focos de innovación pues muchas organizaciones adolecen de un paso a paso estructurado y de una metodología que se enfoque más en la acción factible que en la acción, aunque creativa, menos viable.

innovación única según las características de cada negocio. Por tal motivo, se estructuró y desarrolló una metodología pragmática y adecuada a la idiosincrasia del empresario colombiano que hemos denominado “Bitácora de innovación”.

Esta metodología constituye un paso a paso que conforma una Ruta de innovación propia, que permite estructurar y constituir un modelo de gestión de la innovación autónomo y sostenible en búsqueda de soluciones innovadoras que sean factibles, de alto impacto y bajo costo.

De los procesos de innovación en ocasiones resultan ideas, que aunque sean prometedoras, requieren de alta inversión o de una gran cantidad de tiempo para implementarse, lo que convierte los procesos de innovación en acciones que se perciben como inalcanzables para la mayoría de las empresas.

Estos factores tanto del proceso de innovación, como de la implementación de las ideas resultantes, deja como necesidad básica ofrecer a los empresarios un modelo de formación en innovación y prototipado, que les permita adquirir conocimientos y capacidades al mismo tiempo que los aplican a la realidad de sus empresas para obtener como resultado una ruta de 7

03

Alcance del proyecto

Con el objetivo de llevar la metodología planteada para la etapa de Formación conceptual y procedimental, se propuso llegar a cientos de empresas en diferentes ciudades y municipios de los departamentos pertenecientes a la Alianza para la Innovación Región Pacífico. Para alcanzar la meta se propuso un cronograma de trabajo y unos requisitos logísticos mínimos que nos permitieran ejecutar con éxito el proyecto. (anexo 1- Formato técnico para el programa de formación).

Así, el proyecto buscó aunar esfuerzos para lograr capacitar en la metodología a un mínimo de 140 empresas, 18 facilitadores base (además de 162 cupos extra para personal de las Cámaras de Comercio de las diferentes ciudades).

Esto a través de poner en práctica cada una de las 18 herramientas propuestas en la Ruta de Innovación y de construir su propio camino hacia el diseño de un sistema de gestión de la innovación único.

departamentos del Valle del Cauca, Chocó, Nariño y Cauca: Buga Cartago Palmira Tuluá Cali

Quibdó (Cauca) Tumaco

Popayán (Chocó)

Quibdó

Cartago Buga

Luego de la capacitación de las empresas en innovación y prototipado, se realizó la selección de 18 proyectos de innovación incremental resultantes del proceso de formación, para ser implementados con el acompañamiento de cada una de las Cámaras de Comercio y el apoyo presupuestal de Colciencias. En ella, se hacen realidad las ideas innovadoras surgidas durante el proceso con el apoyo de los 18 facilitadores (también capacitados en la metodología) y CreativeLab® S.A.S.

Cali Tumaco

Tuluá Palmira

Popayán

“”

Capacitar en la metodología a un mínimo de 140 empresas, 18 facilitadores base.

Las 140 empresas fueron distribuidas en las siguientes ciudades y municipios de los 8

METAS GLOBALES Y REGIONALES DEL PROYECTO PARA LA REGIÓN PACÍFICO Las metas planteadas se definen por cada una de las ciudades participantes del convenio, planteando el número de grupos por ciudad, el mínimo de empresas a formar, el máximo de empresas a formar, el total de los proyectos seleccionadas para la fase de implementación y el total de facilitadores formados, como lo ilustra la siguiente tabla.

FORMACIÓN CONCEPTUAL Y PROCEDIMENTAL Y RUTA DE INNOVACIÓN NÚMERO MÁXIMO DE EMPRESAS

IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS

FACILITADORES CÁMARAS

CÁMARA

GRUPOS

FORMACIÓN CONCEPTUAL Y PROCEDIMENTAL Y RUTA DE INNOVACIÓN NÚMERO MÍNIMO DE EMPRESAS

Buga

1

15

25

2

2+18*

Cartago

1

20

25

2

2+18*

Cauca

1

20

25

2

2+18*

Chocó

1

15

25

3

2+18*

Palmira

1

20

25

2

2+18*

Tuluá

1

15

25

2

2+18*

Tumaco

1

15

25

2

2+18*

Cali

2

20

25

3

2+18* (para cada grupo)

Total

9

140

25

18

180

* 2 Cupos para facilitadores y 18 cupos adicionales para personal de las Cámaras de Comercio o quienes las Cámaras dispongan para participar en este proceso de formación en prototipado.

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04

Informe metodológico

La Ruta de Innovación que recorrieron los empresarios durante el proceso de formación es un paso a paso que permite estructurar y construir un modelo de gestión de la innovación empresarial exitoso. En otras palabras, la Ruta de Innovación marca el camino para que las empresas pongan en práctica cada uno de los pasos, logren definir y estructurar, los componentes de su proceso de innovación (dentro de su quehacer cotidiano), teniendo como meta la generación de valor.

Así, cada empresa define cuál es el camino que mejor se acomoda a sus intereses y necesidades, dependiendo de la dinámica de su sector y de los recursos (técnicos, económicos, de talento humano, etc.) con los que cuenta para implementar la estrategia planteada. Lo que quiere decir que al final del proceso, cada empresa cuenta con particularidades e individualidades dentro de su ruta para innovar, por lo que cada ruta es ÚNICA y DIFERENTE. Además de haber estructurado un proyecto de innovación incremental que está listo para implementar.

Este camino cuenta con 5 etapas, que al

ser trabajadas de manera secuencial, se obtienen como resultado la implementación de una innovación que permita incrementar la competitividad de la empresa y de la región del pacífico.

Para llevar a cabo este proceso se desarrolló un plan de trabajo compuesto de 3 sesiones, cada una de 16 horas. Dos sesiones de Formación en Innovación y una sesión de Formación en Prototipado.

ESTRUCTURA DEL PROGRAMA La capacitación en la metodología tiene una duración total de 48 horas distribuidas de la siguiente manera: SESIÓN 1: Formación en Innovación Dos (2) días consecutivos de formación (jueves y viernes) de 8 horas cada uno (de 8 a.m a 5 p.m).

SESIÓN 2: Formación en Innovación Dos (2) días consecutivos de formación (jueves y viernes) de 8 horas cada uno (de 8 a.m a 5 p.m). Esta segunda sesión se realiza 15 días después de la primera.

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SESIÓN 3: Formación en Prototipado Dos (2) días consecutivos de formación, de 8 horas cada uno (de 8 a.m a 5 p.m).

SESIÓN FACILITADORES: Formación en Prototipado Un (1) día de formación, de 8 horas (de 8 a.m a 5 p.m).

El calendario que se siguió para cada una de las ciudades y grupos fue el siguiente:

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12

13

Previo a cada sesión se anunciaba a manera de recordatorio mediante un correo electrónico o un mailing que le confirmaba la cita, tanto a empresarios como la las Cámaras de Comercio de cada ciudad.

Estos correos eran enviados por la empresa consultora a cada Cámara y estas se las hacían llegar a cada uno de los empresarios.

Un ejemplo de la piezas gráficas para estas convocatorias es el siguiente:

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05 Construcciรณn de la Ruta de innovaciรณn 15

Con la premisa de encontrar durante el proceso de formación empresas de todos los tamaños y sectores, además de empresarios de todos los niveles educativos, decidimos construir una bitácora de innovación muy sencilla, fácilmente comprensible y aplicable a la realidad inmediata de cada uno. Para su diseño se recurrió a diferentes disciplinas tanto de las ciencias sociales como de las ciencias de la administración, haciendo un recorrido lógico y de alto valor para los empresarios colombianos.

La aplicación de la metodología se estructuró sobre 5 fases y 18 herramientas sobre las cuales se profundizará a continuación: FASE 1 - Observación FASE 2 - Planeación estratégica FASE 3 - Proceso de Innovación FASE 4 - Modelo de negocio FASE 5 - Implementación y seguimiento

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17

18

5.1 FASE 1 OBSERVACIÓN 19

FASE 1 OBSERVACIÓN

El proceso de observación consiste en tener una mirada tanto interna como externa, para entender las necesidades insatisfechas más íntimas de la empresa, los clientes y el entorno, con el fin de alinear así estas necesidades con la estrategia de innovación propias de la empresa y generar así soluciones que sean DESEABLES por los consumidores, VIABLES como modelo de negocio y FACTIBLES a nivel operacional.

En esta primera etapa se aplican las siguientes herramientas: Universo de cambios Radiografía empresarial Conceptualización de factores Iniciamos con el universo de cambios que busca explorar los cambios futuros que afectaran al negocio, dichos cambios se dividen en tres grupos, los cambios del sector o del entorno, los cambios deseados y los cambios temidos. Explorar estos cambios modifica la forma de pensar sobre el futuro de las empresas y contempla situaciones que antes del ejercicio no se contemplaban.

Luego como parte del proceso de observación se trabaja con la radiografía empresarial que enfoca la observación al interior de la empresa, concentrándose en identificar los aspectos claves que impactan al negocio, desde debilidades, fortalezas y oportunidades. Este examen interno de la empresa busca identificar los factores positivos, los factores que requieren atención y los factores que están presentes pero se pueden explotar dentro de la empresa.

Este proceso de observación finalmente reúne gran cantidad de factores que se combinarán y darán lugar a la consecución de las variables estratégicas, necesarias para la planeación y la articulación de los escenarios de futuro. Este tamizaje, 20

agrupación y jerarquización de aspectos observados se hace en la conceptualización de factores.

Teniendo en cuenta que muchos de los empresarios se encuentran en etapas básicas en temas relacionados con planeación estratégica y focos de innovación, se buscó realizar un primer acercamiento a una proyección de su negocio a largo plazo, enfocándonos en dirigir los esfuerzos de los empresarios hacia la construcción de una visión de futuro por medio de la prospectiva estratégica y aterrizando la planeación en proyectos de innovación.

A continuación se describe en detalle cada una de las herramientas que hacen parte de esta primera fase de observación.

FASE 1 OBSERVACIÓN

H1: HERRAMIENTA UNIVERSO DE CAMBIOS Los cambios DESEADOS son los cambios que como empresa esperamos que ocurran ya que serían beneficiosos para el negocio.

Los cambios TEMIDOS son los cambios para los cuales no estamos preparados como empresa y que deseamos que no ocurran, pero es factible que se presenten.

¿Cómo se hace?

Listar todos los cambios DEL SECTOR O ENTORNO buscando

en fuentes de tendencias económicas, sociales, culturales, etc.

Listar todos los cambios DESEADOS tanto internos como externos.

Listar todos los cambios TEMIDOS tanto internos como externos.

TIPS

¿Qué es?

Es una herramienta que nos va a permitir identificar las situaciones que van a cambiar en el futuro de la empresa y del entorno. En todo contexto empresarial existen 3 tipos de cambios a los que eventualmente se puede enfrentar una empresa: los cambios del sector o del entorno, los cambios deseados y los cambios temidos.

Los cambios DEL SECTOR O DEL ENTORNO son aquellos cambios que están influenciados por una fuerte tendencia del contexto del negocio o del comportamiento de las personas (nuestros clientes o clientes potenciales).

21

¡No te limites! Escribe todos los cambios que se te ocurran.

Si tienes dudas de qué tipo de cambio es, ubícalo donde más te parezca.

Guíate por tu intuición y tus conocimientos previos.

FASE 1 OBSERVACIÓN

H2: HERRAMIENTA RADIOGRAFÍA EMPRESARIAL consideramos una debilidad)

2. Listar todos los aspectos en los que somos buenos (factores que hoy en día impactan mi negocio y los consideramos una fortaleza).

3. Listar todos los aspectos a los que le podemos sacar el jugo (factores que hoy en día NO impactan mi negocio y los consideramos una fortaleza).

TIPS

¿Qué es?

Es una herramienta de observación interna, para determinar aspectos relevantes de la empresa que impactan el negocio y que pueden ser actualmente considerados una debilidad, una fortaleza o una oportunidad. En otras palabras es identificar en qué estamos flojos (debilidades) en qué somos buenos (fortalezas) y a qué le podemos sacar el jugo dentro de nuestro quehacer diario (fortaleza no explotada).

¿Cómo se hace?

1. Listar todos los aspectos en los que actualmente estamos flojos (factores que hoy en día impactan mi negocio y los 22

¡No te limites! Piensa en aspectos internos, externos y en las relaciones con los actores de influencia.

Ten en cuenta cada área de la empresa y su funcionamiento.

FASE 1 OBSERVACIÓN

H3: HERRAMIENTA CONCEPTUALIZACIÓN DE FACTORES CAMBIOS y RADIOGRAFÍA EMPRESARIAL.

2. Rellenar los círculos de las ideas de cada categoría en las dos herramientas anteriores, asignándole un color diferente a cada una, en total serán 5 colores (ni uno más, ni uno menos).

TIPS

El nombre debe resumir el tipo de información que tiene la variable.

Aprovecha los colores, así será más sencillo desarrollar el ejercicio.

Comparte con otro grupo los nombres para verificar que se entienda.

¿Qué es?

Es el proceso creativo que permite seleccionar y agrupar por categorías todas las ideas asociadas, para crear así una visión holística de todo el proceso de observación tanto interno como externo. Esta herramienta será el punto de partida para la creación de toda la ruta de innovación de la empresa, ya que nos da una perspectiva amplia y real de nuestra situación actual y la del entorno.

¿Cómo se hace?

1. Identificar 5 posibles categorías en las cuales se puedan agrupar las ideas de las herramientas: UNIVERSO DE 23

24

5.2 FASE 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 25

FASE 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica, define el papel de la innovación y establece la dirección que tomará la ejecución de la innovación dentro de la organización, teniendo como punto de partida la estrategia de la compañía.

En esta segunda etapa se aplican las siguientes herramientas: Ecuación del cambio Montaje de escenarios Focos de innovación Una de las disciplinas altamente utilizadas a lo largo de la bitácora es la prospectiva, especialmente en esta fase. El objeto de estudio de la prospectiva asume dos modalidades diferentes: la primera se refiere a todos aquellos eventos cuya ocurrencia pueda ser anticipada, con alto grado de probabilidad, en un horizonte temporal determinado, ya sea como resultado de la extrapolación de tendencias fuertes o pesadas, o como consecuencia lógica de determinados eventos, políticas o situaciones actuales. La segunda consiste en la reflexión creativa sobre las diversas alternativas posibles, a mediano y largo

plazo, respecto a determinadas situaciones, eventos, estrategias o políticas de desarrollo económico y social (Gómez, 2009).

La segunda modalidad de estudios prospectivos está basada en métodos cualitativos de reflexión sobre el futuro, tales como la elaboración de escenarios normativos o deseables a largo plazo, respecto a alguna problemática del presente. Esta segunda modalidad es la que se utiliza en la Bitácora de Innovación ya que la prospectiva provee herramientas concretas e informaciones claves para la planificación estratégica. Uno de sus fundamentos es considerar que el futuro no es único, ya que los hechos pueden adquirir diferentes configuraciones llegando a 26

alternativas que pueden ser exploradas con anticipación (Tobar, 2001).

La construcción de los posibles escenarios de futuro, se pueden evidenciar en las herramientas ecuación del cambio y montaje de escenarios. Uno de los propósitos de la prospectiva es explorar, crear y probar sistemáticamente todas estas visiones del futuro, probable, posible y deseable y con base en ellas y en sus consecuencias, orientar las acciones estratégicas para la construcción de un futuro mejor para la empresa. En otras palabras, dichas visiones del futuro contribuyen a generar políticas, estrategias y planes a mediano y largo plazo para las empresas participantes.

FASE 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Prospectiva a diferencia de la predicción, consiste en atraer y concentrar la atención sobre el porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente y con respecto al pronóstico en donde el pasado trata de explicar el futuro, la prospectiva trata de explicar el pasado por medio del futuro.

Se asocia al método o metodología de escenarios. (Tobar, 2001) o montaje de escenarios. Estos constituyen la principal técnica para la exploración de futuros posibles. Los escenarios tienen por objeto realizar un examen lo más exhaustivo posible de las opciones y alternativas que tienen delante, la dirección o quienes toman las decisiones estratégicas que en este caso son los participantes de alianzas para la innovación. Lo que se busca es que los empresarios tengan cursos de acción, opciones globales o alternativas estratégicas para llevar su empresa, cada escenario apunta a ordenar los datos disponibles en función de un modelo de proyección del presente en dirección de un futuro posible, esperado o deseado.

Para lograr un buen escenario apuesta por parte de los empresarios se debe partir de un proceso de observación para identificar 27

de muchas formas los factores que definirán el futuro, esto lo logramos por medio de la fase inicial de observación (anteriormente descrita) tanto interna como externa con énfasis de futuro.

En lo que concierne a las herramientas de la prospectiva estratégica, es preciso recordar su utilidad: estimular su imaginación, reducir las incoherencias, crear un lenguaje común, estructurar la reflexión colectiva y permitir la apropiación, estas propiedades de la prospectiva son valoradas por los empresarios ya que les permiten de alguna manera organizar su negocio pensando en el futuro y enfocando de una mejor manera las asignaciones presupuestales y dirigiendo sus esfuerzos a conseguir el escenario al cual le han apostado.

FASE 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

H4: HERRAMIENTA LA ECUACIÓN DEL CAMBIO

2. Ubicar ese nombre de categoría en el espacio de la Variable 5 (V5).

3. Identificar de las 4 variables restantes, aquella variable que sin ser la más importante, es necesaria para alcanzar el estado ideal, ésta sería la variable 4 (V4).

4. Ubicar ese nombre de variable en el espacio de la Variable 4 (V4).

5. Ubicar el nombre de las 3 variables restantes en los espacios de las variables 1, 2 y 3 (V1, V2 y V3) y validar si la mayor inversión de recursos la debo enfocar en esas 3 categorías.

6. Leer la fórmula escrita de la siguiente manera: Si mi empresa invierte recursos en _____(V1)_____, _______(V2)_____ y _____(V3)______, impactaremos _______(V4)______ y de esta manera lograremos el estado ideal de empresa que es _______ (V5)______.

7. Si la lectura de la fórmula tiene sentido para su empresa, entonces ya tenemos la ecuación del cambio. De lo contrario cambie la ubicación de las diferentes variables, hasta que encuentre la fórmula ideal para su empresa.

TIPS

¿Qué es?

Ten en cuenta para las 3 primeras variables todo tipo de recursos (financieros, humanos, físicos, técnicos, etc).

Luego de tener tu ecuación léela y si tiene sentido para tu empresa, entonces si función.

Es la fórmula que debemos seguir para llegar a un estado ideal de mayores ingresos (que se mueva la caja registradora de manera positiva). Es decir, es plantear de manera estratégica a qué variables (V1, V2 y V3) le voy a invertir recursos (físicos, humanos y financieros), para poder impactar una variable deseable (V4) que intermedie, para llegar así a un estado ideal de empresa (V5)

¿Cómo se hace?

1. Identificar de las 5 variables del proceso de conceptualización, cuál sería mi estado al que quiero llegar, ese que me genera los mayores ingresos.

28

FASE 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

H5: HERRAMIENTA DE MONTAJE DE ESCENARIOS

2. Escribir la definición de cada variable, tal y como se entiende en la empresa, para homologar conceptos y definiciones.

3. Crear una escala creativa de medición, propia para cada empresa. 4. No utilizar porcentajes, ni números, ni excelente, bueno, regular o malo.

5. Calificar con la escala de medición creada el estado actual de la empresa y los estados de futuro 1, 2 y 3.

6. Identificar el escenario OPTIMISTA, seleccionando categorías de medición de los diferentes estados de futuro o actual.

7. Identificar el escenario APUESTA, seleccionando categorías de medición de los diferentes estados de futuro o actual.

8. Identificar el escenario CONSERVADOR, seleccionando categorías de medición de los diferentes estados de futuro o actual. *Estos tres últimos pueden ser representados también como tres escenarios con avance en porcentajes del 35%, 70% o 100% y luego identificar ese escenario apuesta.

Describir en palabras lo que significa ese escenario apuesta para el futuro de la empresa.

¿Qué es?

TIPS

Es un método de prospectiva (estudio del futuro) que estructura las cuestiones críticas (variables) de la ecuación del cambio y plantea sus posibles respuestas en diferentes escenarios.

Esta herramienta busca identificar el estado actual en el cual se encuentra la empresa en cada una de las variables, para formular así tres estados ideales o hipótesis de futuro que permitirán hacer diferentes combinaciones para articular dichos escenarios.

¿Cómo se hace?

1. Escribir cada una de las variables estratégica en orden ascendente (V1, V2, V3, V4 y V5).

29

¡No tengas miedo de dibujar! Sabemos que para muchos es difícil pero este es el momento de probar.

Selecciona escalas sencillas pues vas a tener que dibujarlas varias veces en poco tiempo.

Sé creativo pero ten en cuenta que tu escala la entienda cualquier persona

FASE 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

H6: HERRAMIENTA FOCOS DE INNOVACIÓN

focos de innovación.

3. Escribir los focos de innovación resaltados.

Pasar cada foco de innovación identificado por el siguiente

filtro: Enfoque de mercado: se puede vender y genera valor para el cliente externo.

Tiempo de implementación: inmediato (2 meses) Factible: se puede implementar con los recursos con

los que cuento (físicos, económicos, humanos, etc).

4. Evaluar de 1 a 5 la probabilidad de hacerlo realidad (siendo 1 el menos probable y 5 el más probable).

5. Evaluar de 1 a 5 el impacto que tendría en la estrategia del negocio (siendo 1 el menor impacto y 5 el mayor impacto).

6. Multiplicar y ponderar del 1 al 5 siendo 1 el del número más alto y 5 el menor).

TIPS

¿Qué es?

Es la fórmula que debemos seguir para llegar a un estado ideal de mayores ingresos (que se mueva la caja registradora de manera positiva). Es decir, es plantear de manera estratégica a qué variables (V1, V2 y V3) le voy a invertir recursos (físicos, humanos y financieros), para poder impactar una variable deseable (V4) que intermedie, para llegar así a un estado ideal de empresa (V5)

¿Cómo se hace?

1. Leer nuevamente la redacción del futuro deseado.

2. Resaltar con colores las palabras claves que signifiquen acciones puntuales de dónde voy a innovar, ya que éstas son los 30

Tómate un tiempo para definir la probabilidad y el impacto de cada variable, pues de eso dependerá la definición de tu foco de innovación.

Define la prioridad en el tiempo que le vas a dar a cada foco.

Trata de ser objetivo y realista al momento de calcular la probabilidad y el impacto.

5.3 FASE 3 PROCESO DE INNOVACIÓN 31

FASE 3 PROCESO DE INNOVACIÓN

El Proceso de Innovación define la estructura general que se va a llevar a cabo para gestionar de manera eficiente la identificación de oportunidades de innovación y la generación de ideas, para convertirlas en proyectos de innovación que sean deseables por el consumidor, viables como modelo de negocio y factibles a nivel operacional.

En esta fase se busca que cada empresa identifique oportunidades de innovación a partir de las cuales se define un reto de innovación sobre el cuál se va a trabajar en la sesión de ideación. Es en este momento del proceso donde se busca despertar y poner a prueba el potencial creativo de los empresarios, pues se deben generar una gran cantidad de ideas innovadoras y creativas para solucionar el reto propuesto.

En esta tercera etapa se aplican las siguientes herramientas: Identificación de Insights Proceso de ideación Es en esta fase en la que entran en juego dos aspectos; el primero es el contacto

con el cliente, los clientes potenciales, los integrantes de la cadena de valor, los stakeholders, la competencia, etc. Para identificar esos Insights o percepciones frente a una solución (que en este caso es el foco de innovación) para de allí obtener posibles oportunidades de innovación, ya centradas en el foco que cada empresa seleccionó.

El segundo es el pensamiento divergente.

Durante esta fase se desarrollan varias actividades que activan el pensamiento creativo en los empresarios, desde los principales componentes de la Creatividad: Originalidad, Fluidez, Flexibilidad y Elaboración. Estas actividades, básicamente despiertan el cerebro para que se enfoque 32

en el pensamiento divergente durante una fase en la que se requiere encontrar muchas soluciones, cada una mejor que la anterior.

Este es el proceso de ideación.

Estos cuatro componentes o indicadores de la creatividad encierran varias de las capacidades y actitudes para la generación de ideas y para llevarlas a cabo. Éstas parten del autor Joy Paul Guilford (1991) y autores como De La Torre (1982), Rogers (1991), Torrance (1992) han complementado esta lista, hasta llegar a tener entre 14 y 17 en total.

FASE 3 PROCESO DE INNOVACIÓN

H7: HERRAMIENTA IDENTIFICACIÓN DE INSIGHTS (MIRE) Este proceso de identificación de insights se plantea desde tres perspectivas diferentes:

1. Mire: a partir de la observación y experiencia propia del empresario.

2. Pregunte: seleccionando personas clave que suministren percepciones muy útiles acerca del foco de innovación.

3. Trate: seleccionando personas clave y ponerse en los zapatos de estos agentes, para identificar oportunidades o insights desde la experiencia vivencial.

¿Cómo se hace?

H7: En la herramienta Identificación de insights “Mire”

1. Reescribir el foco de innovación seleccionado, para tenerlo siempre presente.

2. Para identificar insights, se utiliza responder a la pregunta ¿Usted se ha dado cuenta que…?

3. Tomar el foco de innovación y hacer una lista de 10 Ud. se ha dado cuenta que… desde la observación de las tendencias.

4. Tomar el foco de innovación y hacer una lista de 10 Ud. se ha dado cuenta que… desde la observación de la competencia.

5. Tomar el foco de innovación y hacer una lista de 10 Ud. se ha dado cuenta que… desde la observación de los stakeholders.

6. Pensar en cosas que usted se haya dado cuenta con respecto a la competencia, el cliente, el medio ambiente, la tecnología, el entorno, los productos sustitutos, los proveedores, los intermediarios, la comercialización, el servicio, el producto, la demanda, las barreras de entrada al mercado, entre otros SIEMPRE CON EL FOCO DE INNOVACIÓN EN MENTE.

¿Qué es?

Las necesidades insatisfechas u oportunidades de innovación se denominan INSIGHTS. Un INSIGHT es un anglicismo utilizado en sicología que se puede traducir al español como “visión interna”, “percepción” o “entendimiento”. Se utiliza para designar la comprensión de algo que antes no se comprendía. También se pude traducir como esos comportamientos o necesidades insatisfechas de los clientes o del mercado que están allí pero que nadie lo dice directamente y tal vez no hemos detectado.

33

FASE 3 PROCESO DE INNOVACIÓN

TIPS

Ten en cuenta tendencias que no tengan nada que ver (aparentemente) con tu negocio.

Piensa en actores que intervengan tanto directa, como indirectamente con la empresa.

No es tanto ver lo que aún nadie ha visto, sino pensar lo que todavía nadie ha pensado.

H8: HERRAMIENTA IDENTIFICACIÓN DE INSIGHTS (TRATE)

¿Cómo se hace?

H8: En la herramienta Identificación de insights “Pregunte”

1. Para identificar insights, se utiliza preguntar ¿Usted se ha dado cuenta que…? A las personas seleccionadas.

2. Tomar el foco de innovación y hacer una lista de 5 Ud. se ha dado cuenta que… preguntando a usuarios.

3. Tomar el foco de innovación y hacer una lista de 5 Ud. se ha dado cuenta que… preguntando a no usuarios.

4. Tomar el foco de innovación y hacer una lista de 5 Ud. se ha dado cuenta que… preguntando a un agente de la cadena de valor.

TIPS

34

Si es posible haz más de tres preguntas sobre la misma temática para descubrir la verdad detrás de las respuesta.

Los que nunca han probado tu producto/servicio tienen mucho más que decir que tus actuales clientes

FASE 3 PROCESO DE INNOVACIÓN

H8: HERRAMIENTA IDENTIFICACIÓN DE INSIGHTS (TRATE) TIPS

Ten en cuenta los diferentes perfiles de personas pues los

insights son diferentes según la edad, la región del país, el

nivel educativo, la cultura, etc.

Ponte en los zapatos de todas las personas que interactúan

con la empresa en los diferentes momentos de la cadena de valor.

¿Cómo se hace?

H8: En la herramienta Identificación de insights “Trate”

1. Para identificar insights, se utiliza preguntarse ¿Usted se ha dado cuenta que…? Mientras desempeña los roles de las personas seleccionadas.

2. Tomar el foco de innovación y hacer una lista de 5 Ud. se ha dado cuenta que… preguntando a usuarios.

3. Tomar el foco de innovación y hacer una lista de 5 Ud. se ha dado cuenta que… preguntando a un agente de la cadena de valor.

35

FASE 3 PROCESO DE INNOVACIÓN

H9: HERRAMIENTA PROCESO DE IDEACIÓN

¿Qué es?

Es el proceso creativo que permite pensar de forma amplia, sin ningún tipo de limitaciones. Cuando hablamos de una ideación estamos desarrollando un proceso creativo dentro de un entorno conocido (la empresa), para proponer soluciones que sean realmente aplicables a las condiciones actuales.

¿Cómo se hace?

De la herramienta anterior seleccionar los tres mejores insights y reescribirlos en esta herramienta en términos de reto (utilizando la fórmula que plantea)Escribir el reto seleccionado, “cómo + verbo en infinitivo + complemento”.

1. Hacer un listado de 5 recursos tangibles o intangibles con los que cuente la empresa (recursos de todo tipo, desde humanos, técnicos, físicos, económicos etc.).

2. Proponer al menos 10 muy buenas ideas de cómo se va a solucionar el reto de innovación con cada uno de los recursos que tenga en mente de su empresa.

3. Al finalizar la ideación se debe contar con al menos 30 ideas, de posibles soluciones para los retos de innovación.

1. Pasar cada una de las ideas por el siguiente filtro:

Enfoque de mercado: se puede vender y genera valor para el

cliente externo.

Tiempo de implementación: inmediato (2 meses).

Factible: se puede implementar con los recursos con los

que cuento (físicos, económicos, humanos, etc.)

4. Seleccionar una de las 30 ideas que cumpla con los criterios mencionados y que adicionalmente genere interés para el empresario en términos de implementación inmediata. Esta será la IDEA ESTRELLA.

La generación de ideas de la bitácora se centra en la utilización de una técnica que garantiza que la idea seleccionada se pueda implementar. De la herramienta anterior se obtiene los tres mejores insights, que ahora son retos de innovación. Este proceso de ideación se hace enlazando un objetivo resultante del reto con los recursos existentes en la empresa. Así, por medio de asociaciones forzadas y ejercicios de fluidez se obtienen alrededor de 30 ideas que podrían solucionar de manera creativa el reto planteado.

36

FASE 3 PROCESO DE INNOVACIÓN

TIPS

Una idea es una frase.

Todas las ideas valen.

Prohibido prohibir, en este momento todo se vale.

Es válido construir sobre las ideas anteriores o de otros.

Piensa en una pregunta que tenga muchas respuestas, no solo una solución.

Los retos deben ser lo más atractivos posible

H10: HERRAMIENTA SELECCIÓN DE IDEA ESTRELLA del proceso, se deben seleccionar tres de esas ideas buscando que sean innovadoras, que suplan la necesidad insatisfechas identificadas y que realmente generen valor para el usuario o consumidor final y por tanto para la empresa.

Teniendo en cuenta el alcance y objetivo de este proyecto de Alianzas para la Innovación, adicionalmente se propusieron 3 criterios de selección que la idea debe cumplir: 1. Que tenga un enfoque de mercado 2. Que se puedan ejecutar al corto plazo 3. Que se pueda llevar a cabo con los recursos existentes en la empresa.

De este filtro luego se selecciona la mejor, la idea estrella. La idea seleccionada será la que se convertirá en un proyecto de innovación en la fase siguiente, para luego ser implementada en la etapa 5.

A partir de este proceso se generan aproximadamente 30 ideas que buscan solucionar el reto de innovación propuesto. En este punto 37

38

5.4 FASE 4 MODELO DE NEGOCIO 39

FASE 4 MODELO DE NEGOCIO

La Formulación de Proyectos de innovación, es el conjunto organizado de objetivos, acciones y recursos, que permiten la ejecución de una idea (nuevo producto o servicio) en un tiempo determinado. La formulación de proyectos permite que las ideas dejen de ser un intangible para convertirse en un prototipo o producto final con enfoque de mercado.

En esta cuarta etapa se aplican las siguientes herramientas: Modelo de negocio Manos a la obra En la jugada Discurso de venta del proyecto Esto se hace partiendo del desarrollo del modelo de negocio y la aplicación de varias herramientas adicionales que ayudan a ver varios aspectos de manera más detallada.

Una vez los empresarios han definido su modelo de negocio, identificación de segmento, diseño de propuesta de valor, árbol de pertinencia o microscopio de ideas, se lleva a cabo el análisis de los objetivos que permiten describir la situación futura a la que se desea llegar, en términos de

proyecto de innovación y de resultado esperado.

En este punto de la formación, los empresarios deben convertir sus ideas 40

en proyectos, definiendo las acciones puntuales que se deben desarrollar para hacerlo realidad.

FASE 4 MODELO DE NEGOCIO

H11: HERRAMIENTA MODELO DE NEGOCIO ¿Cómo se hace?

1. Diligenciar la casilla SEGMENTOS DE CLIENTES. En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes a los que se quiere vender el nuevo producto o servicio.

En otras palabras, los clientes son los grupos de personas a los cuales se quiere ofrecer el producto/servicio. Son la base del negocio, así que se deben conocer perfectamente. (Esta herramienta requiere la sub-herramienta –Modelo de negocio, segmento de cliente y propuesta de valor- que ayuda a desarrollar la propuesta de valor en mayor detalle).

2. Diligenciar la casilla PROPUESTA DE VALOR. La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por lo que están dispuestos a pagar y es lo que nos diferencia de la competencia. En otras palabras, la propuesta de valor se relaciones con el Trata del “pain statement” que solucionamos para el cliente y cómo le damos respuesta con los productos y/o servicios de la iniciativa. (Esta herramienta requiere la sub-herremienta –Modelo de negocio, segmento de cliente y propuesta de valor- que ayuda a desarrollar la propuesta de valor en mayor detalle).

¿Qué es?

Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica para ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes.

El proyecto resultante de la bitácora finalmente será contemplado como un modelo de negocio, para definir el segmento de clientes y la propuesta de valor de la innovación resultante, este ejercicio le permite al empresario visualizar en un lienzo su idea de negocio

41

FASE 4 MODELO DE NEGOCIO

H12: MODELO DE NEGOCIO, SEGMENTO DE CLIENTE Y PROPUESTA DE VALOR

¿Cómo se hace?

1. Escribir 10 actividades que tengan que ver con mi segmento de cliente en relación con si vida cotidiana y directamente con la idea estrella.

2. Escribir 10 alegrías de ese segmento de cliente, eso que lo motiva en su vida cotidiana o directamente en relación con las actividades de la idea estrella.

3. Escribir 10 frustraciones de ese segmento de cliente, eso que lo desmotiva en su vida cotidiana o directamente en relación con las actividades de la idea estrella.

4. Escribir 10 atributos de mi idea estrella que cubran o faciliten las actividades definidas para el segmento.

5. Escribir 10 generadores de alegrías, es decir 10 atributos de la idea estrella que potencialice esas motivaciones del segmento de cliente.

6. Escribir 10 minimizadores de tristezas, es decir 10 atributos de la idea estrella que eliminen o neutralicen esos factores desmotivantes del segmento de cliente.

7. Seleccionar un máximo de 3 atributos de la idea estrella que sean muy potentes. Esta será la propuesta de valor, eso que se ofrece unido a la idea estrella y que nadie más ofrece en el mercado, llegando directamente a las emociones del segmento de cliente.

¿Qué es?

Esta es una herramienta diseñada para ver en detalle al segmento de cliente y conocerlo desde sus actividades, sus motivaciones o alegrías y sus frustraciones o factores que lo desmotivan. Busca que desde la visión de empresa y de proyecto de innovación se le dé respuesta a las actividades identificadas del cliente, a las alegrías y a las frustraciones y de allí se priorice para definir eso que es único, que nadie más ofrece y que va a llegar directo a las emociones de nuestro segmento de cliente.

TIPS

42

¡Como si fueras un detective privado!

Desde la estrella, escribe las actividades que tienen relación con el segmento de cliente. Antes, durante y después.

Todo lo que lo motiva y desmotiva que sea medible.

Escribe esos productos o servicios o atributos que ofrecerías y que responden a solucionar o facilitar las actividades para tu segmento de cliente.

FASE 4 MODELO DE NEGOCIO

¿Cómo mantendrías o potenciarías esas alegrías de tu segmento, desde atributos de la idea estrella? ¿Cómo reducirías o eliminarías esas frustraciones de tu segmento, desde atributos de la idea estrella?

6. Diligenciar la casilla ACTIVIDADES CLAVE. Son las principales actividades que deben realizarse mediante la utilización de los recursos clave para producir la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los clientes y los aliados. (Ver herramienta. (Esta herramienta requiere la sub-herramienta –Modelo de negocio, actividades clave- que ayuda a desarrollarla en mayor detalle).

3. Diligenciar la casilla CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN. El asunto fundamental en este bloque es identificar los canales a través de los cuales accedemos a los clientes y nos comunicamos con ellos para ofrecer la propuesta de valor.

En otras palabras, se centra en cómo se entrega la propuesta de valor a los clientes (a cada segmento). Es determinar cómo comunicarnos, alcanzar y entregar la propuesta de valor a los clientes.

4. Diligenciar la casilla TIPO DE RELACIONES CON LOS CLIENTES. Debe definirse cuáles tipos de relaciones se establecen con cada uno de los segmentos atendidos, desde las más personalizadas, como tener ejecutivos de cuenta, pasando por relaciones personales pero masivas como el contact center, hasta aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz, automatizados, entre otros.

En otras palabras, las relaciones con los clientes es uno de los aspectos más críticos en el éxito del modelo de negocio y uno de los más complejos de tangibilizar. Existen diferentes tipos de relaciones que se pueden establecer con segmentos específicos de clientes.

5. Diligenciar la casilla FUENTES DE INGRESOS. Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen acá: transacciones, suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta publicitaria, entre otros.

43

FASE 4 MODELO DE NEGOCIO

H13: MODELO DE NEGOCIO, ACTIVIDADES CLAVE

3. Escribir 10 frustraciones de ese segmento de cliente, eso que lo desmotiva en su vida cotidiana o directamente en relación con las actividades de la idea estrella.

4. Escribir 10 atributos de mi idea estrella que cubran o faciliten las actividades definidas para el segmento.

5. Escribir 10 generadores de alegrías, es decir 10 atributos de la idea estrella que potencialice esas motivaciones del segmento de cliente.

6. Escribir 10 minimizadores de tristezas, es decir 10 atributos de la idea estrella que eliminen o neutralicen esos factores desmotivantes del segmento de cliente.

7. Seleccionar un máximo de 3 atributos de la idea estrella que sean muy potentes. Esta será la propuesta de valor, eso que se ofrece unido a la idea estrella y que nadie más ofrece en el mercado, llegando directamente a las emociones del segmento de cliente.

TIPS

¿Qué es?

Esta herramienta nos permite encontrar el mayor nivel de detalle para saber cómo vamos a desarrollar o llevar a cabo la innovación, de manera que sea viable e implementable en la empresa. Esta herramienta permitirá aterrizar en actividades el cumplimiento del reto de innovación.

¿Cómo se hace?

Cada nivel de cómo tiene una complejidad mayor que la anterior, pero de esta forma nos forzamos a plantear ideas (acciones) que sean realmente posibles.

Es importante tener en cuenta siempre los recursos con los que cuenta la empresa (humanos, físicos y financieros), para no perder el foco de las acciones.

Asegúrate de que cada acción sea realista y posible.

7. Diligenciar la casilla RECURSOS CLAVE. Son los recursos que se deben desplegar para hacer que el negocio funcione. Incluye recursos físicos, intelectuales, humanos y financieros. Pueden ser propios, arrendados o adquiridos de sus aliados clave. (Esta herramienta requiere la sub-herramienta –Mamos a la obra- que ayuda a desarrollarla en mayor detalle).

1. Escribir 10 actividades que tengan que ver con mi segmento de cliente en relación con si vida cotidiana y directamente con la idea estrella.

2. Escribir 10 alegrías de ese segmento de cliente, eso que lo motiva en su vida cotidiana o directamente en relación con las actividades de la idea estrella.

44

FASE 4 MODELO DE NEGOCIO

H14: HERRAMIENTA MANOS A LA OBRA

3. En la columna RECURSOS, escribir los elementos requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades.

4. Determinar la fecha de inicio y de fin de cada una de las actividades.

5. Definir el responsable de cada una de las actividades.

6. Finalmente en la columna IMPACTO, consignar las consecuencias positivas del cumplimiento del objetivo planteado.

TIPS

Lo último que debemos diligenciar es el Impacto, ya que este es el resultado de la correcta formulación del proyecto de innovación.

Es indispensable determinar las fechas de inicio y fin de cada actividad, ya que esto nos va a permitir darle inicio al proyecto y determinar el alcance real.

Cada actividad debe contar con al menos 1 responsable que sea el encargado de gestionar, liderar y responder por el cumplimiento de la actividad.

¿Qué es?

Es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación del proyecto de innovación. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y en facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas.

¿Cómo se hace?

8. Diligenciar la casilla RED DE ALIADOS. Está conformada por los aliados y proveedores que deben identificarse y con los que se establecen relaciones.

1. En la columna OBJETIVO, escribir la finalidad del proyecto de innovación, tomando como base el reto de innovación planteado.

2. En la columna ACTIVIDADES, escribir las acciones que debemos llevar a cabo para conseguir el objetivo, estas son las 8 actividades resultantes del microscopio de ideas.

9. Diligenciar la casilla ESTRUCTURA DE COSTOS. La estructura de costos está fundamentada en el listado de los costos 45

FASE 4 MODELO DE NEGOCIO más significativos del modelo de negocio, fundamentalmente recursos, actividades y red de aliados así como su relación con los demás bloques. En otras palabras, en este punto se describen todos los costos en los que se incurre al operar el modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizarlos para intentar diseñar un modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable.

para llevarlo a la fase de implementación que lo convierte en una innovación.

Estas actividades resultan del árbol de pertinencia anteriormente desarrollado.

3. El objetivo, son los resultados directos de las actividades del proyecto que generalmente están estrechamente relacionadas a la idea estrella. Este objetivo se escribe de acuerdo al tamaño y/o alcance de los servicios y productos prestados o producidos por el proyecto.

TIPS GENERALES DEL MODELO DE NEGOCIO:

Se recomienda trabajar un proyecto a la vez por canvas.

Si una propuesta de valor tiene varios segmentos de

mercado se puede trabajar.

Si un segmento de mercado tiene varias propuestas de valor

también se puede trabajar.

Se pueden generar opciones de ideación con esta

herramienta, pensando en cambiar la propuesta de valor

existente para un segmento de mercado nuevo o generando

una propuesta de valor diferente al segmento de mercado existente.

Los Impactos son cambios a nivel organizacional, comunitario y/o sistémico que resultaran de la ejecución de las actividades del proyecto. Estos pueden incluir el mejoramiento de condiciones, aumento de capacidad, aumento en las ventas, incremento en la rentabilidad o el flujo de caja. El pensar en un proyecto en términos de un modelo lógico inspira la claridad y especificidad requeridas para el éxito, y a menudo exigidas por los financiadores y su comunidad.

Algunas aclaraciones útiles

1. Los Factores son recursos y/o barreras que habilitan o limitan potencialmente la efectividad del proyecto. Los factores protectores o recursos habilitadores incluyen el financiamiento, organizaciones existentes, socios colaboradores potenciales, redes organizacionales o inter personales existentes, personal y voluntarios, tiempo, instalaciones, equipos y suministros.

2. Las Actividades son los procesos, eventos y acciones que se deben desarrollar para llevar a cabo el proyecto, es decir 46

FASE 4 MODELO DE NEGOCIO

H15: HERRAMIENTA EN LA JUGADA – Análisis de Riesgos

2. Calificar de 1 a 5 la probabilidad de ocurrencia de este riesgo, donde 5 es la mayor probabilidad ocurrencia y 1 es la menor.

3. Calificar de 1 a 5 el impacto que puede tener este riesgo en el proyecto, donde 5 es el mayor impacto y 1 el menor.

4. Multiplicar la probabilidad por el impacto.

5. Identificar los riesgos que tengan calificación igual o superior a 10.

6. Escribir las acciones preventivas o acciones a desarrollar para prevenir el riesgo, únicamente para los riegos de 10 o más en calificación.

7. Escribir el plan de contingencia o los pasos a seguir si el riesgo ocurre, únicamente para las calificaciones de 10 o más.

8. Escribir las Acciones Preventivas y las Acciones del Plan de Contingencia en la herramienta Manos a la Obra, para garantizar que estas acciones sean tenidas en cuenta dentro de la gestión del proyecto.

TIPS

Contemplar como riesgos a los actores involucrados en el

proyecto que puedan estar en contra.

Para calificar la probabilidad y el impacto es indispensable

utilizar el conocimiento previo que se tenga al respecto o la intuición.

¿Qué es?

Es una herramienta de gestión de proyectos para la evaluación de los riesgos y el estudio de las causas de las posibles amenazas y probables eventos no deseados y los daños y consecuencias que éstos puedan producir.

La función de este análisis consiste en anticiparse a las posibles situaciones que se puedan presentar con planes de contingencia o mitigación.

¿Cómo se hace?

1. Identificar al menos 10 posibles riesgos que se puedan presentar en la ejecución del proyecto en todas su etapas.

47

FASE 4 MODELO DE NEGOCIO

H16: HERRAMIENTA DISCURSO DE VENTA DE PROYECTO

Esta herramienta es una estructura de texto que permite contar el proyecto con la información esencial en el menor tiempo posible.

La manera en la que se comunican las ideas es determinante para captar la atención en el mercado. Por eso es importante tener un discurso elocuente para persuadir a los posibles inversionistas o aliados y convencerlos de inyectar capital en ella.

Esta estructura responde a 3 preguntas básicas ¿Qué es?, ¿Para quién es? Y ¿Cómo funciona? Más que una herramienta esta es una guía para la redacción del texto y estuvo acompañada de un simulacro durante las sesiones de formación.

48

5.5 FASE 5 PROTOTIPADO Y SEGUIMIENTO 49

FASE 5 PROTOTIPADO Y SEGUIMIENTO

La fase de prototipado busca enseñar a los participantes el significado de prototipar.

Brinda conocimientos y herramientas que puedan aplicar en la construcción de sus prototipos con técnicas simples para lograr resultados positivos.

Se inicia la formación explicando qué es y qué no es prototipado, y se refuerza la idea con ejemplos prácticos de prototipado de productos desarrollados por diferentes empresas en el mercado.

Esta ejemplificación pasa por una fase de explicación técnica de los diferentes niveles y dimensiones de los prototipos, reforzados por ejercicios de identificación de prototipos mostrados, para evaluar el grado de conocimiento de los participantes sobre lo expuesto anteriormente.

Después de entender los conceptos de prototipado se inicia la fase de construcción de un prototipo. Primero se crean grupos de aproximadamente 5 personas, se lanza un reto, que consiste en crear un objeto volador para momentos de ocio, además de habilitar una pista de pruebas para validar los prototipos. Esta actividad tiene unas reglas específicas que la direccionan:

Se crean grupos de 4 a 6 personas.

Se dá un presupuesto inicial de $20´000.000 (20 billetes de 1 millón).

Se cobrarán asesorías e insumos (los cuales los provee BTI).

Se dan bonificaciones a las empresas por aciertos en dinero.

Si se acaba el tiempo y no terminaron la actividad el equipo paga una multa.

50

Después de este punto se inicia la construcción del prototipo usando la herramienta H17 para estructurar la actividad.

FASE 5 PROTOTIPADO Y SEGUIMIENTO

H17: HERRAMIENTA CONCEPTO DE PROTOTIPO Concepto de Prototipo ROL

VER Y SENTIR

ATRIBUTOS

HIPî TESIS

Requiere Iteraci—n

V‡lidoI

H17

Cuando se determinan estos elementos inicia la construcción del prototipo, el grupo tiene un tiempo específico para idear y construir.

INTEGRACIîN

ATRIBUTOS

HIPî TESIS

Inv‡lido

ÀCîMO FUNCION A?

ÀQUIƒN LO VA A USAR?

FUNCIîN

ATRIBUTOS

V‡lido

ÀQUƒ ES?

A partir de la definición de atributos, se crean las hipótesis con el objetivo de verificar o confirmar, teniendo en cuenta que las hipótesis son suposiciones de algo posible o imposible para obtener una conclusión de ello.

COMBINA CONCLUSIONES

Cuando termina este tiempo comienza la verificación de las hipótesis en la pista de lanzamiento. Los equipos eligen un lanzador el cual posee tres lanzamientos. Éste lanzamiento real permite identificar lo que funciona y lo que no, es decir, que hipótesis son válidas y cuales inválidas, también permite identificar que debemos agregar o eliminar.

HIPî TESIS

nv‡lido

Requiere Iteraci—n

V‡lido

Inv‡lidoR

equiere Iteraci—n

Después de haber validado las hipótesis, realizamos una nueva ronda o iteración basado en lo que aprendimos en la primera ronda.

Se realiza el mismo proceso y al final de este obtendremos unas conclusiones generales.

REFERENTES/ VIGILANCIA TECNOLîGICA

ROL

FUNCIîNV

¿Qué es?

ER Y SENTIR

anufa ctura dePrototipa Business concept tby

Matriz definición y desarrollo de Prototipo© de proceso.

M

d

TIPS

Es una herramienta que permite estructurar y validar las hipótesis planteadas a través de la validación de las mismas con el uso de prototipos.

Se usa para corroborar que la información de entrada es correcta y se usa durante el proceso de validación de las hipótesis.

¿Cómo se hace?

Se inicia construyendo el concepto de prototipo con ayuda de la definición y la respuesta a tres preguntas ¿Qué es?, ¿Quién lo va a usar? y ¿cómo funciona?

Después se redactan los atributos de su prototipo, los cuales comprenden las partes y elementos que componen el producto o servicio, que al sumarlo crean el total del producto o servicio.

51

Llevar una coherencia entre atributos, hipótesis y resultados.

Realizar cambios rápidamente a partir de lo aprendido.

Verificar los materiales disponibles antes de iniciar la construcción de prototipo.

No temer a generar ideas nuevas durante el proceso, estas pueden agregar mejoras al prototipo.

FASE 5 PROTOTIPADO Y SEGUIMIENTO

H18: RUTA DE INNOVACIÓN

52

FASE 5 PROTOTIPADO Y SEGUIMIENTO

¿Qué es?

TIPS

Ser realista en cuanto al perfil y la disponibilidad de tiempos

de las personas que seleccione como encargadas de cada etapa.

Es importante tener en cuenta que las dos primeras etapas

se pueden hacer anual o bianualmente, porque dan la

línea estratégica de lo que será la innovación al interior de la

empresa, mientras que las tres restantes se pueden pensar

desde una periodicidad menor, porque dependen de los

proyectos de innovación que estén en curso y en vía de implementación.

A lo largo de la formación se recorre el camino que lleva al modelo de gestión de la innovación propio para cada empresa. Cada una de las etapas y herramientas recorridas son un paso importante para alcanzar proceso de innovación que lleguen a implementarse.

Esta herramienta es útil para aterrizar la innovación, ya no desde el proyecto, sino desde el modelo de innovación. Es decir, para definir desde la estructura organizacional de la empresa quién se va a encargar de cada una de las etapas para hacer de la empresa una organización capaz de innovar continuamente y de manera sostenible.

¿Cómo se hace?

1. Escriba debajo de cada una de las etapas del proceso de innovación ¿Cuál de sus colaboradores será el encargado de llevarla a cabo?, ¿Quién estará encargado de supervisar los resultados de cada etapa? y por último ¿Cada cuánto se realizará para que exista un proceso continuo?

2. Socializarlo con sus colaboradores, junto a toda la metodología. Aquí ya tiene todas las herramientas para poner en marcha su propio modelo de innovación y para capacitar a sus colaboradores.

53

06

Alcance del proyecto

La metodología anteriormente descrita fue transmitida a las empresas inscritas al programa de Alianzas para la Innovación, por medio de una sencilla cartilla que fue entregada a cada empresa al inicio de las actividades, junto con material didáctico básico (cartuchera, lápices, colores, borrador, tajalápiz, etc) que le permitía a los empresarios aplicar en tiempo real cada una de las herramientas socializadas durante las 40 horas de formación.

Cada una de las jornadas daba inicio con un “Reto creativo” diferente. Estos son ejercicios sencillos que buscan despertar a las personas y activar su pensamiento creativo preparando así el terreno para las actividades a desarrollar durante el resto de la jornada.

Diferentes versiones de este tipo de ejercicios, se realizaron luego de la hora de almuerzo y de los recesos (a.m y p.m), buscando contrarrestar los efectos de la marea alcalina (falta de energía y estado somnoliento luego del consumo de alimentos). (anexo 2-material de formación Bitácora de Innovación).

54

07

Material de formación

Los facilitadores son un actor fundamental en la conexión entre las Cámaras de Comercio de cada ciudad y los empresarios pues son quienes acompañan la implementación de proyecto de manera presencial y se convierten en la capacidad instalada que se forma como experto en Prototipado.

explicada en la Fase 5: Implementación y seguimiento. Los facilitadores formados recibieron un taller intensivo de 8 horas en formación, en un horario de 8 a.m a 5 p.m.

Con el propósito de asegurar un proceso de implementación de calidad, que permitiera cumplir con los objetivos del proyecto, se incluyó dentro del proceso el acompañamiento de un grupo de 20 facilitadores, quienes fueron capacitados en la metodología con el fin de apoyar a los empresarios seleccionados en la implementación de sus proyectos.

Adicionalmente se abrieron 18 cupos más en cada ciudad para los colaboradores que cada Cámara de Comercio considerara pertinente que obtuvieran este proceso de formación.

La capacitación en la metodología fue realizada por el equipo consultor a través de la aplicación de la herramienta H17 Y la metodología completa tal cual fue 55

08

Proceso de selección de proyectos a implementar ciudades y como resultado el jurado emitió un concepto cualitativo y cuantitativo equivalente al 12,5% sobre la evaluación final. Y de aquí se seleccionó un top 5 de empresas por ciudad. Estas fueron las preseleccionadas.

Durante el proyecto y luego de finalizar la fase de formación se realizó una actividad intermedia que tuvo el objetivo de seleccionar las empresas que resultarían beneficiadas con los aportes de Colciencias.

Para garantizar un proceso de selección transparente, abierto e integrador de todas las partes, se definió que se realizaría mediante un Discurso de venta o Pitch.

En el que cada uno de los jurados tendría 4 minutos para exponer su idea estrella, el objetivo, e impacto y los demás aspectos pertinentes para vender su proyecto a un panel de jurados. Este panel estuvo conformado por facilitadores ajenos al proceso de formación en cada ciudad y por personal de las Cámaras de comercio.

El proceso de evaluación se llevó a cabo por medio de varios momentos y herramientas: (anexo 3 – presentación del proceso de selección de proyectos).

1. Al finalizar el proceso de formación cada empresario diligenció la ficha de proyecto.

Un formato de resumen o perfil de proyecto que contiene la información esencial para entender el proyecto desde lo conceptual,

3. El top 5 fue socializado con Confecámaras y la entidad emitió un concepto cualitativo, a manera de recomendaciones para cada uno de los 5 proyectos. Estas recomendaciones fueron traducidas por parte de la empresa consultora al 12,5% sobre la evaluación final.

4. Finalmente un 15% de la evaluación correspondió a los entregables finalizados por parte de los empresarios.

la formulación del proyecto y la planeación presupuestal. Esta ficha fue evaluada por los jurados y obtuvo una calificación del 60% sobre la evaluación final.

2. Se realizó la gira de Pitch o Discurso de venta presencial en cada una de las 56

Así se obtuvo finalmente una evaluación por cada empresa y ciudad que fue compartida con cada una de las Cámaras de Comercio para que estas emitieran el veredictos de las empresas seleccionadas (anexo 4 – carpetas de evaluación y resultados cualitativos del top 5 y las empresas seleccionadas).

09

Fase de implementación

En el programa de Alianzas para la Innovación Región Pacífico 2017 se definió una etapa de implementación de los proyectos surgidos durante la fase de formación conceptual y procedimental. El objetivo de esta etapa es llevar a la realidad las ideas que resultaron luego de la aplicación de la metodología propuesta con el fin de asegurar la ejecución de un proyecto innovador, ya que si no existe implementación no hay innovación.

de CreativeLab® S.A.S y Brain Tanking Intelillence – BTI, y se está realizando en el transcurso de abril – mayo. Este proceso de seguimiento e implementación está en fase de agendamiento y socialización del proceso con cada uno de los empresarios.

A cada facilitador le fue asignada una empresa a la cuál se debían ser destinadas 15 horas de trabajo presenciales o virtuales. Con el fin de asegurar un proceso de implementación exitoso con el acompañamiento de los facilitadores a las empresas seleccionadas, fue desarrollado un documento en el cual se definió un esquema de trabajo que incluye las partes involucradas y define los compromisos, tiempos y responsabilidades de cada uno durante la fase de implementación (Fase 5 del proyecto). (anexo 5 - Formato Técnico de Esquema de Trabajo de Proceso de Implementación).

El proceso culminará con el seguimiento virtual a cada ciudad por parte del equipo 57

10

Proceso de formación por ciudades

En este capítulo se resumirá el proceso de formación desde la etapa inicial, hasta el proceso de selección de empresas y empresas beneficiadas con el acompañamiento y el presupuesto Colciencias, para continuar con la implementación de los proyectos de innovación incremental.

Este informe se realizará por cada una de las ciudades y empresas. Para este informe parcial se enfocará en el proceso de formación y empresas seleccionadas y para el informe final se ahondará en el análisis de la participación, los tipos de proyectos de innovación, su alcance y las tendencias de innovación, incluyendo el proceso de implementación ya desarrollado.

9.1 CALI, GRUPO 1 Y 2 Formación en Innovación y prototipado a empresarios y formadores: Las sesiones de formación en innovación se realizaron los siguientes días: Cali, grupo 1: Sesión 1 de formación en innovación: 26 y 27 de enero de 2017 Sesión 2 de formación en innovación: 16 y 17 de febrero de 2017 Sesión 1 de formación en prototipado: 6 y 7 de marzo de 2017 Sesión de formación en prototipado a facilitadores: 13 de febrero de 2017 Cali, grupo 2: Sesión 1 de formación en innovación: 9 y 10 de febrero de 2017 Sesión 2 de formación en innovación: 2 y 3 de marzo de 2017 Sesión 1 de formación en prototipado: 13 y 14 de marzo de 2017 Sesión de formación en prototipado a facilitadores: 7 de abril de 2017 Durante estas sesiones se aplicaron cada una de la 18 herramientas con los empresarios, logrando así recorrer la ruta de innovación completa y obtener un proyecto de innovación por empresa participante.

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9.1 CALI, GRUPO 1 Y 2 Las empresas seleccionadas y sus respectivos facilitadores para la ciudad de Cali fueron:

UNDOS3D S.A.S – Facilitadora Natali Cortes URAN RENTERIA INGENIEROS S.A. – Facilitador David Cumbal GRUPO EMPRESARIAL KOUE S.A.S. . – Facilitador John Miller Suarez

Conclusiones generales de ciudad:

La gran mayoría de empresas están centradas en ideas con base tecnológica, aplicaciones o software de soporte o desarrollos.

Falta vigilancia tecnológica y esto hace que se enfoquen a nivel región.

Poca creatividad en los modelos de negocio y como vender de una manera diferente.

También se encontró que existe gran enfoque en el producto.

(Anexo 6 – entregables de ciudad): Contiene:

1. Listas de asistencia

2. Textos de información

3. Encuestas

4. Registro fotográfico

5. Entregables

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9.2 BUGA Formación en Innovación y prototipado a empresarios y formadores: Las sesiones de formación en innovación se realizaron los siguientes días: Sesión 1 de formación en innovación: 26 y 27 de enero de 2017 Sesión 2 de formación en innovación: 16 y 17 de febrero de 2017 Sesión 1 de formación en prototipado: 6 y 7 de marzo de 2017 Sesión de formación en prototipado a facilitadores: 13 de febrero de 2017 Durante estas sesiones se aplicaron cada una de la 18 herramientas con los empresarios, logrando así recorrer la ruta de innovación completa y obtener un proyecto de innovación por empresa participante.

Las empresas seleccionadas y sus respectivos facilitadores para la ciudad de Cali fueron:

COOBUTRANS LTDA – Facilitador Absalom Fernando Suárez

GENUINO LEATHER CRAFT – Facilitador Juan Carlos Gómez Conclusiones generales de ciudad:

Buga tuvo empresas de sectores variados como de transporte, alimentos, moda, ingeniería, marroquinería, gastronomía, veterinaria y hotelería, y cada uno resolviendo una necesidad específica. Casi todos dentro de su mismo ámbito y muy pocos con miras a expandirse fuera de su región.

En su mayoría las ideas apuntaban a ofrecer nuevos servicios, algunos de ellos utilizando apps o páginas web, y en un número menor en productos en sí. (anexo 7 – entregables de ciudad): contiene

1. Listas de asistencia

2. Textos de información

3. Encuestas

4. Registro fotográfico

5. Entregables 60

9.3 PALMIRA Formación en Innovación y prototipado a empresarios y formadores: Las sesiones de formación en innovación se realizaron los siguientes días: Sesión 1 de formación en innovación: 2 y 3 de febrero de 2017 Sesión 2 de formación en innovación: 23 y 24 de febrero de 2017 Sesión 1 de formación en prototipado: 9 y 10 de marzo de 2017 Sesión de formación en prototipado a facilitadores: 20 de febrero de 2017 Durante estas sesiones se aplicaron cada una de la 18 herramientas con los empresarios, logrando así recorrer la ruta de innovación completa y obtener un proyecto de innovación por empresa participante.

Las empresas seleccionadas y sus respectivos facilitadores para la ciudad de Cali fueron:

AGROSAGI SA – Facilitadora Isabel Cristina Quintero

RMS SOLUCIONES ELÉCTRICAS Y ELECTRÓNICAS SAS – Facilitador Juan Pablo Alzate Conclusiones generales de ciudad:

Varios de los emprendimientos lo que pretenden es hacer una versión de su negocio en la calle, como pasa en los alimentos.

Hay un número pequeño de empresas enfocada a lo agrario, entre ellos se pretende llegar a sus clientes con ideas con nuevos productos apoyados por campañas educativas.

La tendencia entre los empresarios sus productos también tienen un enfoque medioambientalmente responsable.

Al menos el 30% de los empresarios pretende usar plataformas virtuales para ampliar el impacto en su mercado región.

Visión general centrada en la región. (anexo 8 – entregables de ciudad): contiene 3. Encuestas 4. Registro fotográfico 1. Listas de asistencia 5. Entregables 2. Textos de información 61

9.4 POPAYÁN – CAUCA Formación en Innovación y prototipado a empresarios y formadores: Las sesiones de formación en innovación se realizaron los siguientes días: Sesión 1 de formación en innovación: 2 y 3 de febrero de 2017 Sesión 2 de formación en innovación: 23 y 24 de febrero de 2017 Sesión 1 de formación en prototipado: 9 y 10 de marzo de 2017 Sesión de formación en prototipado a facilitadores: 20 de febrero de 2017 Durante estas sesiones se aplicaron cada una de la 18 herramientas con los empresarios, logrando así recorrer la ruta de innovación completa y obtener un proyecto de innovación por empresa participante.

Las empresas seleccionadas y sus respectivos facilitadores para la ciudad de Cali fueron:

ICOBANDAS S.A

CREAZION SOFTWARE S.A.S Conclusiones generales de ciudad:

Varias empresas están enfocadas en utilizar software para mejorar o agregar servicios propios o vitales.

Se encuentran ideas en tema de turismo

En general han realizado muy poca vigilancia tecnológica y no conocen qué competencia puedan tener a nivel mundial

Hay poca visión global y se enfocan en lo local. (anexo 9 – entregables de ciudad): contiene

1. Listas de asistencia

2. Textos de información

3. Encuestas

4. Registro fotográfico

5. Entregables 62

9.5 QUIBDÓ - CHOCÓ Formación en Innovación y prototipado a empresarios y formadores: Las sesiones de formación en innovación se realizaron los siguientes días: Sesión 1 de formación en innovación: 2 y 3 de febrero de 2017 Sesión 2 de formación en innovación: 23 y 24 de febrero de 2017 Sesión 1 de formación en prototipado: 9 y 10 de marzo de 2017 Sesión de formación en prototipado a facilitadores: 20 de febrero de 2017 Durante estas sesiones se aplicaron cada una de la 18 herramientas con los empresarios, logrando así recorrer la ruta de innovación completa y obtener un proyecto de innovación por empresa participante.

Las empresas seleccionadas y sus respectivos facilitadores para la ciudad de Cali fueron:

AEROFILM COLOMBIA – Facilitadora Manuel Rosendo Mena Lozano

ARMATTA – Facilitadora Carlina María Lozano Montalvo

LA CHOCOANITA TIENDA – Facilitadora Myrna Parra Mosquera Conclusiones generales de ciudad:

Las empresas desarrollan temas de aprovechamiento de los recursos únicos de su región como las frutas y tubérculos que solo se dan en la región.

El tema culturas se aprovecha la cultura afro creando productos como muñecas, camisetas, carteras, elementos en cuero, pero siempre enfocado en la cultura afro. (anexo 10 – entregables de ciudad): contiene 1. Listas de asistencia 2. Textos de información 3. Encuestas 4. Registro fotográfico 5. Entregables

63

9.6 TULUÁ Formación en Innovación y prototipado a empresarios y formadores: Las sesiones de formación en innovación se realizaron los siguientes días: Sesión 1 de formación en innovación: 2 y 3 de febrero de 2017 Sesión 2 de formación en innovación: 23 y 24 de febrero de 2017 Sesión 1 de formación en prototipado: 9 y 10 de marzo de 2017 Sesión de formación en prototipado a facilitadores: 20 de febrero de 2017 Durante estas sesiones se aplicaron cada una de la 18 herramientas con los empresarios, logrando así recorrer la ruta de innovación completa y obtener un proyecto de innovación por empresa participante.

Las empresas seleccionadas y sus respectivos facilitadores para la ciudad de Cali fueron:

LICORES SAN NICOLAS – Facilitadora María Herrera Restrepo

QUALITY COLOMBIA S.A – Facilitadora Patricia Londoño Sepulveda Conclusiones generales de ciudad:

Hubo gran variedad en el tipo de empresas durante el taller, desde empresas de alimentos, elementos de seguridad, empresas de desarrollo de plataformas virtuales, productos en madera, salud, herrajes, tiendas de regalos, etc. esta diversidad dejó entrever las ganas de las personas por diferenciarse en su mercado.

Varias empresas aprovechan las nuevas normativas para ofrecer soluciones, como las nuevas normas de seguridad industrial.

Por medio de aplicaciones un buen porcentaje de los empresarios plantean dar agilidad a sus clientes para solucionar procesos internos. (anexo 11 – entregables de ciudad): contiene

1. Listas de asistencia

2. Textos de información

3. Encuestas

4. Registro fotográfico 5. Entregables

64

9.7 TUMACO Formación en Innovación y prototipado a empresarios y formadores: Las sesiones de formación en innovación se realizaron los siguientes días: Sesión 1 de formación en innovación: 2 y 3 de febrero de 2017 Sesión 2 de formación en innovación: 23 y 24 de febrero de 2017 Sesión 1 de formación en prototipado: 9 y 10 de marzo de 2017 Sesión de formación en prototipado a facilitadores: 20 de febrero de 2017 Durante estas sesiones se aplicaron cada una de la 18 herramientas con los empresarios, logrando así recorrer la ruta de innovación completa y obtener un proyecto de innovación por empresa participante.

Las empresas seleccionadas y sus respectivos facilitadores para la ciudad de Cali fueron:

PROCESADORA Y COMERCIALIZADORA DE MARISCOS MAR Y SOL SAT – Facilitador

Edson Ney Estupiñán Arboleda

FULL COLOR PUBLICIDAD IMPRESA – Facilitadora Adriana Carolina Alarcón Ortiz Conclusiones generales de ciudad:

Las ideas provenientes de Tumaco se enfocan en lo que tradicionalmente funciona, como lo es la industria del camarón.

Es un mercado incipiente que desarrolla bajo las mismas líneas que la ciudad provee.

Hay unas cuantas empresas que todavía no son muy innovadoras pero dejan de ser tradicionales en su contexto como lo son los servicios de publicidad y servicios de reciclaje. (anexo 12 – entregables de ciudad): contiene 4. Registro fotográfico 1. Listas de asistencia 5. Entregables 2. Textos de información 3. Encuestas 65

9.8 CARTAGO Formación en Innovación y prototipado a empresarios y formadores: Las sesiones de formación en innovación se realizaron los siguientes días: Sesión 1 de formación en innovación: 2 y 3 de febrero de 2017 Sesión 2 de formación en innovación: 23 y 24 de febrero de 2017 Sesión 1 de formación en prototipado: 9 y 10 de marzo de 2017 Sesión de formación en prototipado a facilitadores: 20 de febrero de 2017 Durante estas sesiones se aplicaron cada una de la 18 herramientas con los empresarios, logrando así recorrer la ruta de innovación completa y obtener un proyecto de innovación por empresa participante.

Las empresas seleccionadas y sus respectivos facilitadores para la ciudad de Cali fueron:

PROCESADORA Y COMERCIALIZADORA DE MARISCOS MAR Y SOL SAT – Facilitador Edson Ney Estupiñán Arboleda

FULL COLOR PUBLICIDAD IMPRESA – Facilitadora Adriana Carolina Alarcón Ortiz Conclusiones generales de ciudad:

Existe una gran cultura alrededor del café y esto se ve reflejado en los emprendimientos, pues existen desde haciendas caficultoras, rutas caficultoras, aplicaciones alrededor del turismo

Se aprovecha que es la capital mundial del bordado para crear cultura alrededor de esto y atraer los visitantes.

Varias de las ideas se centran en el turismo, impulsadas por la Web y las aplicaciones móviles. (anexo 13 – entregables de ciudad): contiene

1. Listas de asistencia

2. Textos de información

3. Encuestas

4. Registro fotográfico 5. Entregables

66

11

Conclusiones

Planear la innovación resulta altamente beneficioso para los empresarios ya que desde la misma identificación de variables estratégicas están definiendo proyectos y visualizando dónde deben intervenir en sus empresas, al punto de implementar acciones durante la capacitación con resultados positivos inclusive antes de finalizar la capacitación.

La construcción de diferentes escenarios de futuro brinda a los empresarios diferentes posibilidades que permiten fijarse una meta y sobre todo tener posibilidades diferentes a las planteadas tradicionalmente.

La metodología práctica hizo que los empresarios valoraran el tiempo y el esfuerzo dedicado a Alianzas para la Innovación ya que terminaron con la planeación estratégica de sus empresas, los focos donde deben centrar sus esfuerzos de innovación y sobre todo con la estructura y herramientas prácticas que les permitirán llevar a cabo lo planteado en el ejercicio sin la intervención permanente de los consultores.

Fue evidente el conocimiento sobre temas de innovación de los empresarios de Cali y ciudades aledañas a la capital vallecaucana. Muchos ya habían tenido contactos anteriores con estos temas y eran conscientes de su importancia, su valor y ven la innovación como un camino hacia la competitividad. En ciudades y municipios de otros departamentos, lejanos a alguna capital o ciudad importante, es evidente el desconocimiento en estos temas y por tanto se hace más difícil la convocatoria y compromiso por parte de los empresarios.

Es importante realizar un proceso de sensibilización más fuerte y largo en las regiones, pues se identificó que muchas empresas que no están preparadas para desarrollar un programa de estos pues no se encuentran suficientemente familiarizados con la innovación, sus beneficios, sus procesos, su alcance y el por qué del tiempo dedicado a una formación de estas.

La sensibilización que se realiza dentro de la formación propuesta, no es suficiente. Se necesitan esfuerzos simultáneos para generar cambios de 67

mentalidad y cultura y preparar el terreno para este tipo de espacios.

Se evidenció el interés por parte de algunos colaboradores que asistieron a la formación de aplicar la metodología a ideas propias de emprendimiento o proyectos personales.

12

Recomendaciones

ANTES DEL INICIO DE LA FORMACIÓN

recursos (de todo tipo) con los que se cuenta.

Se recomienda que cada Cámara de comercio realice un evento masivo de convocatoria en el que se socialicen los detalles del programa buscando inscribir allí mismo a las empresas.

Durante la convocatoria, se recomienda utilizar medios de comunicación alternativos y así mismo innovadores, que sorprendan a los asistentes y los incentive a participar. Ej. Enviar varios mensajes de texto personalizados a los empresarios que aparentemente sean equivocados, que luego sean aclarados (con un último mensaje)y allí mismo se comunique de qué se trata el programa e invitarlos a participar.

Se recomienda inscribir al doble de empresas esperadas, pues está comprobado que llegan la mitad o menos de las confirmadas.

Hacer campañas de expectativa con al menos un mes de anticipación al inicio de la convocatoria, a través de diferentes medios, tanto propios de cada Cámara tanto impresos como virtuales (página web y redes sociales, boletines informativos). Así mismo se recomienda utilizar medios de comunicación masivos como radio local, TV local o regional.

Durante el proceso de difusión y convocatoria del programa, se recomienda reforzar y hacer énfasis en el funcionamiento y antecedentes de Alianzas para la Innovación, el objetivo y estructura del programa, los contenidos, horarios y requisitos para inscribirse, con el fin de llegar las empresas indicadas y así aprovechar al máximo los

Es importante definir canales de comunicación alternativos especialmente para las zonas del país en las que el internet y las tecnologías no están al alcance de la mano.

La definición de esos canales se debe hacer de manera participativa con las Cámaras de Comercio implicadas, de tal manera que se tengan en cuenta las limitantes de cada región.

Es importante ser un poco estrictos con el filtro de las empresas que participan, definiendo limitantes, criterios y requisitos mínimos con el fin de llegar a empresas que cuenten con potencial y nivel mínimo de conocimientos.

68

DURANTE LA FORMACIÓN

Es importante hacer énfasis en la importancia de la participación de al menos dos personas por empresa, para así enriquecer el proceso a través de la experiencia y conocimientos de dos partes.

Se presentaron una gran cantidad de empresas unipersonales, lo cual dificulta el proceso pues las oportunidades de innovación, las ideas y resultados del proyecto tienden a ser sesgadas.

Adicionalmente, cuando se definen los actores y responsables de la ruta de innovación resultante, la persona termina siendo la responsable de todo.

Durante la formación se evidenciaron debilidades de todo tipo en diferentes áreas y procesos de las empresas, por tanto se recomienda buscar maneras de reforzar estos vacíos a través de las iniciativas que ofrecen las Cámaras de Comercio con el fin de aprovechar al máximo los procesos de innovación, teniendo empresas con un mínimo de estructura y organización.

Es importante asegurar de alguna manera que las personas que asistan a la formación tengan poder de decisión al interior de las empresas, para así abrir posibilidades a ideas disruptivas durante proceso y asegurar un proceso de implementación rápido y eficiente, evitando las posibles demoras por temas burocráticos y de aprobación.

Se recomienda buscar mecanismos para asegurar la participación de las mismas personas durante toda la formación, ya que la metodología está estructurada sobre herramientas que están conectadas entre sí, por tanto si hay variación entre las personas se pierde el hilo conductor y puede haber ruptura de información con consecuencias negativas para el proceso.

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13

Índice anexos

ANEXO 1 Formato técnico para programa de formación. (digital)

ANEXO 8 Entregables de ciudad – PALMIRA (digital)

ANEXO 2 Material de formación (Bitácora de Innovación). (digital)

ANEXO 9 Entregables de ciudad – POPAYÁN, CAUCA (digital)

ANEXO 3 Presentación del proceso de selección de proyectos. (digital)

ANEXO 10 Entregables de ciudad – QUIBDÓ, CHOCÓ (digital)

ANEXO 4 Carpetas de evaluación y resultado cualitativos y cuantitativos del top 5 y empresas seleccionadas (digital)

ANEXO 11 Entregables de ciudad – TULUÁ (digital) ANEXO 12 Entregables de ciudad – TUMACO (digital)

ANEXO 5 Formato técnico del esquema de trabajo para el proceso de implementación (digital)

ANEXO 13 Entregables de ciudad – CARTAGO (digital)

ANEXO 6 Entregables de ciudad – CALI (digital) ANEXO 7 Entregables de ciudad – BUGA (digital)

70

14

Bibliografía

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Soumitra Dutta, Bruno Lanvin, and Sacha Wunsch-Vincent. 2016. The Global Innovation Index 2016. (archivo PDF). Recuperado el 20 de abril de 2017 de http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_pub_gii_2016.pdf Cuadernillo 3. (2005). Prospectiva y Construcción de Escenarios para el Desarrollo Territorial. Santiago de Chile: Graficas Funny S.A. Frei, F. E. (2005). Fundación Eduardo Frei.

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GUILFORD, J.P. (1976): “Factores que favorecen y factores que obstaculizan la creatividad”. Salamanca: Anaya.

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72

Resultados Fase de implementación y seguimiento

/11 Programa Alianzas para la Innovación - Región Pacífico 73

Introducción

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Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia, se presentan múltiples barreras a la hora de repensar las empresas e identificar posibles focos de innovación pues muchas organizaciones adolecen de un paso a paso estructurado y de una metodología que se enfoque más en la acción factible que en la acción, aunque creativa, menos viable.

De los procesos de innovación en ocasiones resultan ideas, que aunque sean prometedoras, requieren de alta inversión o de una gran cantidad de tiempo para implementarse, lo que convierte los procesos de innovación en acciones que se perciben como inalcanzables para la mayoría de las empresas.

Estos factores tanto del proceso de innovación, como de la implementación de las ideas resultantes, deja como necesidad 74

básica ofrecer a los empresarios un modelo de formación en innovación y prototipado, que les permita adquirir conocimientos y capacidades al mismo tiempo que los aplican a la realidad de sus empresas para obtener como resultado una ruta de innovación única según las características de cada negocio. Por tal motivo, se estructuró y desarrolló una metodología pragmática y adecuada a la idiosincrasia del empresario colombiano que hemos denominado “Bitácora de innovación”.

Esta metodología constituye un paso a paso que conforma una Ruta de innovación propia, que permite estructurar y constituir un modelo de gestión de la innovación autónomo y sostenible en búsqueda de soluciones innovadoras que sean factibles, de alto impacto y bajo costo.

Ta l l e r G r u p o 1 15 y 16 de Noviembre

Ta l l e r G r u p o 2 15 y 16 de Noviembre

básica ofrecer a los empresarios un modelo de formación en innovación y prototipado, que les permita adquirir conocimientos y capacidades al mismo tiempo que los aplican a la realidad de sus empresas para obtener como resultado una ruta de innovación única según las características de cada negocio. Por tal motivo, se estructuró y desarrolló una metodología pragmática y adecuada a la idiosincrasia del empresario colombiano que hemos denominado “Bitácora de innovación”. básica ofrecer a los empresarios un modelo de formación en innovación y prototipado, que les permita adquirir conocimientos y capacidades al mismo tiempo que los aplican a la realidad de sus empresas para obtener como resultado una ruta de innovación única según las características de cada negocio. Por tal motivo, se estructuró y desarrolló una metodología pragmática y adecuada a la idiosincrasia del empresario colombiano que hemos denominado “Bitácora de innovación”.

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01

Descripción del ejercicio

Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia, se presentan múltiples barreras a la hora de repensar las empresas e identificar posibles focos de innovación pues muchas organizaciones adolecen de un paso a paso estructurado y de una metodología que se enfoque más en la acción factible que en la acción, aunque creativa, menos viable.

De los procesos de innovación en ocasiones resultan ideas, que aunque sean prometedoras, requieren de alta inversión o de una gran cantidad de tiempo para implementarse, lo que convierte los procesos de innovación en acciones que se perciben como inalcanzables para la mayoría de las empresas.

Estos factores tanto del proceso de innovación, como de la implementación de las ideas resultantes, deja como necesidad.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Nombre Proceso Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia.

Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia, se presentan múltiples barreras a la hora de repensar las empresas.

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02

Diagnóstico inicial de las empresas por grupo

Cuando se adelantan procesos de innovación en Colombia, se presentan múltiples barreras a la hora de repensar las empresas e identificar posibles focos de innovación pues muchas organizaciones adolecen de un paso a paso estructurado y de una metodología que se enfoque más en la acción factible que en la acción, aunque creativa, menos viable.

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1

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+

Lo que convierte los procesos de innovación en acciones que se perciben como inalcanzables para la mayoría de las empresas.

De los procesos de innovación en ocasiones resultan ideas, que aunque sean prometedoras, requieren de alta inversión o de una gran cantidad de tiempo para implementarse, lo que convierte los procesos de innovación en acciones que se perciben como inalcanzables para la mayoría de las empresas.

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Elaborado por CreativeLab S.AS.