ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΚΕΦΆΛΆΙΟ 1: ΆΝΤΙΜΕΤΏΠΙΣΗ ΤΏΝ ΚΆΤΆΣΤΆΣΕΏΝ ΣΎΓΚΡΟΎΣΗΣ ΜΕ ΕΠΙΤΎΧΙΆ ΕΙΣΑΓΩΓΉ ΠΟΙΟ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΉΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΩΝ ΡΟΛΩΝ; ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ ΡΟΛΩΝ ΑΤΟΜΩΝ ΚΑΙ ΟΜΑΔΩΝ; Προσανατολισμός Διαύγεια Ένταση ΤΙ ΕΝΝΟΟΎΜΕ ΟΤΑΝ ΑΝΑΦΕΡΟΜΑΣΤΕ ΣΕ ΣΎΓΚΡΟΎΣΉ; ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ ΤΑ ΚΎΡΙΑ ΣΎΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΉΣ ΣΎΓΚΡΟΎΣΉΣ; ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΠΙΘΑΝΕΣ ΑΙΤΙΕΣ ΤΉΣ ΣΎΓΚΡΟΎΣΉΣ; ΕΙΔΙΚΑ ΠΡΟΒΛΉΜΑΤΑ Ή ΖΉΤΉΜΑΤΑ Προσωπικός ανταγωνισμός Αμυντικότητα Ξεκαθάρισμα ζητημάτων Κακή επικοινωνία Η κλειστή κουλτούρα Στρες Πόλωση ΠΩΣ ΜΠΟΡΩ ΝΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΩ ΟΠΟΙΑΔΉΠΟΤΕ ΣΎΓΚΡΟΎΣΉ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΠΡΟΚΎΨΕΙ ΣΤΟ ΣΎΛΛΟΓΟ ΔΙΔΑΣΚΟΝΤΩΝ; ΎΠΑΡΧΕΙ ΕΝΑ ΙΔΑΝΙΚΟ ΣΤΎΛ ΓΙΑ ΤΉΝ ΕΠΙΛΎΣΉ ΤΩΝ ΣΎΓΚΡΟΎΣΕΩΝ; ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΠΟΦΎΓΉΣ ΣΎΓΚΡΟΎΣΕΩΝ; Ή ΣΎΓΚΡΟΎΣΉ ΕΙΝΑΙ ΠΑΝΤΑ ΑΡΝΉΤΙΚΉ; ΕΙΝΑΙ ΔΎΝΑΤΟΝ, ΚΑΠΟΙΑ ΣΤΙΓΜΉ, ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΕΠΟΙΚΟΔΟΜΉΤΙΚΉ; «Ξεκαθαρίζοντας την ατμόσφαιρα»! Οικοδομώντας αυτοπεποίθηση Επιβεβαιώνοντας αρχές Βελτιώνοντας τη θέση μας και το σεβασμό προς το πρόσωπό μας Ενθαρρύνοντας την αναγνώριση ΌΤΑΝ Ή ΟΛΟΚΛΉΡΩΜΕΝΉ ΛΎΣΉ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΕΦΙΚΤΉ, ΚΑΙ ΘΑ ΧΡΕΙΑΣΤΟΎΝ ΑΜΟΙΒΑΙΕΣ ΎΠΟΧΩΡΉΣΕΙΣ ΑΠΟ ΕΝΑΝ Ή ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟΎΣ ΑΝΤΙΤΙΘΕΜΕΝΟΎΣ, ΣΕ ΠΟΙΑ ΒΑΣΉ ΘΑ ΘΕΜΕΛΙΩΣΟΎΜΕ ΤΟ ΣΎΜΒΙΒΑΣΜΟ; ΚΙ ΑΝ ΟΛΕΣ ΟΙ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΕΧΟΎΝ ΑΠΟΤΎΧΕΙ ΚΑΙ Ή ΣΎΓΚΡΟΎΣΉ ΣΎΝΕΧΙΖΕΤΑΙ; ΠΟΙΕΣ ΣΤΡΑΤΉΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΉΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΧΡΉΣΙΜΟΠΟΙΉΣΟΎΜΕ ΓΙΑ ΝΑ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΟΎΜΕ ΕΝΑ ΔΎΣΚΟΛΟ ΜΕΛΟΣ ΤΉΣ ΟΜΑΔΑΣ ΤΟΎ ΣΎΛΛΟΓΟΎ ΔΙΔΑΣΚΟΝΤΩΝ, ΠΟΎ ΑΡΝΕΙΤΑΙ ΝΑ ΣΎΝΕΡΓΑΣΤΕΙ ΣΤΉΝ ΟΜΑΔΑ; ΌΜΩΣ, ΑΝ ΑΠΛΑ ΔΕΝ ΎΠΑΡΧΕΙ ΚΑΜΙΑ ΠΡΟΕΙΔΟΠΟΙΉΣΉ, ΜΕ ΠΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΜΠΟΡΩ ΝΑ ΑΠΟΦΟΡΤΙΣΩ ΜΙΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΉ ΣΎΓΚΡΟΎΣΉΣ; ΜΕΡΙΚΕΣ ΤΕΛΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΉΡΉΣΕΙΣ. ΕΡΩΤΉΣΕΙΣ ΑΝΑΣΤΟΧΑΣΜΟΎ
ΚΕΦΆΛΆΙΟ 2: ΛΗΨΗ ΆΠΟΦΆΣΕΏΝ: ΗΓΕΣΙΆ ΤΗΣ ΟΜΆΔΆΣ ΜΕΣΏ ΤΗΣ ΣΤΡΆΤΗΓΙΚΗΣ ΛΗΨΗΣ ΆΠΟΦΆΣΕΏΝ. ΕΙΣΑΓΩΓΉ ΤΙ ΕΙΝΑΙ Ή ΛΉΨΉ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ; ΤΙ ΘΑ ΣΎΜΒΕΙ ΑΝ ΔΕΝ ΑΝ ΔΕΝ ΎΠΑΡΧΕΙ ΚΛΙΜΑ ΕΜΠΙΣΤΟΣΎΝΉΣ ΚΑΤΑ ΤΉ ΛΉΨΉ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ; ΎΠΑΡΧΟΎΝ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΑ ΕΙΔΉ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ; ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ ΑΎΤΑ; ΠΟΙΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΛΉΨΉΣ ΑΠΟΦΑΣΉΣ ΎΠΑΡΧΟΎΝ; Το ορθολογικό μοντέλο Το μοντέλο κοινής λήψης απόφασης Το μοντέλο της Στρατηγικής Λήψης Αποφάσεων ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΒΉΜΑΤΑ ΓΙΑ ΝΑ ΚΑΤΑΛΉΞΟΎΜΕ ΣΕ ΜΙΑ ΑΠΟΦΑΣΉ; ΠΕΡΙΣΤΑΣΙΑΚΟΙ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΎΠΑΡΧΕΙ ΤΕΛΙΚΑ ΕΝΑ ΠΡΟΤΙΜΩΜΕΝΟ ΣΤΎΛ ΛΉΨΉΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ; ΠΩΣ ΘΑ ΜΑΘΩ ΠΟΙΟ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΔΙΚΟ ΜΟΎ; ΠΟΙΟ ΣΤΎΛ ΕΙΝΑΙ ΤΕΛΙΚΑ ΠΙΟ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟ; ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ Ή ΕΠΙΔΡΑΣΉ ΤΉΣ ΚΟΎΛΤΟΎΡΑΣ ΤΟΎ ΣΧΟΛΕΙΟΎ ΣΤΉ ΛΉΨΉ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ; ΠΟΙΟ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΚΑΤΑΛΛΉΛΟ ΕΎΡΟΣ ΤΉΣ ΑΠΑΙΤΟΎΜΕΝΉΣ ΔΙΑΒΟΎΛΕΎΣΉΣ ΠΡΙΝ ΦΤΑΣΟΎΜΕ ΣΕ ΛΉΨΉ ΑΠΟΦΑΣΉΣ; ΕΙΝΑΙ ΑΠΟΔΕΚΤΟ ΝΑ ΜΕΤΑΒΙΒΑΣΕΤΕ ΤΉΝ ΕΎΘΎΝΉ ΛΉΨΉΣ ΜΕΡΟΎΣ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ; ΎΠΑΡΧΟΎΝ ΑΝΑΛΎΤΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΠΟΎ ΘΑ ΜΠΟΡΟΎΣΑΤΕ ΝΑ ΧΡΉΣΙΜΟΠΟΙΉΣΕΤΕ ΓΙΑ ΝΑ ΒΟΉΘΉΘΕΙΤΕ ΣΤΉ ΛΉΨΉ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ; SWOT Ανάλυση ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΑΙΤΙΟΎ-ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΟΣ Ή ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ «ΨΑΡΟΚΟΚΑΛΟ» ΑΝΑΛΎΣΉ ΔΎΝΑΜΕΩΝ ΠΕΔΙΟΎ ΜΕ ΠΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΜΠΟΡΩ ΝΑ ΕΝΘΑΡΡΎΝΩ ΤΑ ΜΕΛΉ ΤΟΎ ΣΎΛΛΟΓΟΎ ΔΙΔΑΣΚΟΝΤΩΝ, ΩΣΤΕ ΝΑ ΣΎΝΕΙΣΦΕΡΟΎΝ ΔΉΜΙΟΎΡΓΙΚΕΣ ΙΔΕΕΣ ΠΡΟΣ ΣΤΉΡΙΞΉ ΤΉΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΛΉΨΉΣ ΑΠΟΦΑΣΉΣ; ΠΩΣ ΜΠΟΡΩ ΝΑ ΕΙΜΑΙ ΣΙΓΟΎΡΟΣ/-Ή ΟΤΙ ΟΙ ΝΕΕΣ ΙΔΕΕΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ ΛΕΙΤΟΎΡΓΙΚΕΣ; ΠΟΙΑ ΜΕΤΡΑ ΜΠΟΡΩ ΝΑ ΠΑΡΩ ΓΙΑ ΝΑ ΠΡΟΣΠΑΘΉΣΩ ΝΑ ΕΞΑΣΦΑΛΙΣΩ ΤΉΝ ΕΠΙΤΎΧΙΑ; ΠΩΣ ΜΠΟΡΩ ΝΑ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΩ ΜΕ ΕΠΙΤΎΧΙΑ ΤΙΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΠΟΎ ΕΧΟΎΝ ΛΉΦΘΕΙ; ΠΩΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΩ ΤΙΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΣΤΉΝ ΟΜΑΔΑ; ΠΩΣ ΜΠΟΡΩ ΝΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΎΘΩ ΤΉΝ ΠΡΟΟΔΟ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΤΙΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ; ΣΎΝΟΠΤΙΚΉ ΑΝΑΣΚΟΠΉΣΉ ΚΕΦΑΛΑΙΟΎ
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
Κεφάλαιο 1: Αντιμετώπιση των καταστάσεων σύγκρουσης με επιτυχία
Εισαγωγή Η διαχείριση των συγκρούσεων και η λήψη αποφάσεων στην εργασία πρέπει να βρίσκονται σε πρώτη προτεραιότητα. Στα σχολεία, οι ηγέτες και οι ηγέτιδες σπάνια εργάζονται απομονωμένοι/-ες και, όπως και στους περισσότερους οργανισμούς, υπάρχουν κανόνες και συμφωνημένοι τρόποι (κάποιοι επίσημοι, άλλοι, λιγότερο επίσημοι) για να γίνονται τα πράγματα. Οι Σύλλογοι Διδασκόντων στους οποίους συμμετέχουμε έχουν συνήθως ένα καθορισμένο σύνολο βασικών κανόνων. Γρήγορα καταλαβαίνουμε «πώς γίνονται τα πράγματα εδώ». Μέρος αυτού του συμφωνημένου κώδικα δεοντολογίας, σίγουρα θα περιλαμβάνει και θέματα διαχείρισης και επίλυσης των συγκρούσεων. Η προσωπική μας στάση απέναντι στις συγκρούσεις θα επηρεάσει σημαντικά τον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζονται οι συγκρούσεις. Είναι κατανοητό ότι τα στελέχη διοίκησης εύχονται να είναι σε θέση να αποφύγουν τις συγκρούσεις, ειδικά αν αυτές ενδέχεται να επιφέρουν ρήξεις. Ωστόσο, στην προσπάθειά τους να αποτρέψουν οποιαδήποτε σύγκρουση, ενδεχομένως να αγνοήσουν ή να αποκρύψουν σημαντικά προβλήματα ή
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
ζητήματα τα οποία πρέπει να εκτεθούν δημοσίως, προκειμένου να βελτιωθούν ή να επιλυθούν. Όπως αναφέρουν οι Kramer & Bisel (2017), οι διαπροσωπικές και διασυλλογικές συγκρούσεις εμφανίζονται ως ένα βαθμό σε όλους τους οργανισμούς και αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι των κοινωνικών σχέσεων. Η πρόκληση «δεν είναι η εξουδετέρωση των συγκρούσεων, αλλά η ελαχιστοποίηση των ολέθριων επιπτώσεών τους και η μετατροπή τους σε θετική επιρροή στον οργανισμό. Ένα από τα προβλήματα στη λειτουργία του συλλόγου Διδασκόντων είναι η διαχείριση των συγκρουσιακών καταστάσεων. Διευθυντές, παλαιότεροι ή νεότεροι, χωρίς να έχουν διδαχθεί τίποτα σχετικά με τις συγκρούσεις και τη διαχείρισή τους με τη βοήθεια της συναισθηματικής νοημοσύνης, βιώνουν τις καταστάσεις σύγκρουσης που τους συμβαίνουν, ως κακούς εφιάλτες. Ο καθένας από μας έχει να διηγηθεί μια εμπειρία σύγκρουσης που να έχει ξεφύγει από κάθε έλεγχο, με αποτέλεσμα να επισυμβαίνουν ακραία γεγονότα, διαλυτικά του κλίματος συνεργασίας του Συλλόγου Διδασκόντων (Caspersen, 2015). Η αμήχανη αντιμετώπιση έχει οδηγήσει αρκετές φορές σε αποφυγή της σύγκρουσης όσο γίνεται περισσότερο, με τραγικά αποτελέσματα όταν πια αυτή καθίσταται αναπόφευκτη. Η παρορμητική αντιμετώπιση πολλές φορές κάνει τη σύγκρουση σφοδρότερη και εκτός στόχων και ορίων. Σε κάθε περίπτωση, συγκρούσεις που δεν αντιμετωπίζονται με αποφασιστικότητα, οξυδέρκεια και καταλλαγή, λειτουργούν διαλυτικά στο κλίμα του σχολείου. Μπορούμε να οδηγήσουμε μια κατάσταση έντασης σε δημιουργικά μονοπάτια, αν εξετάσουμε τα πλεονεκτήματα μιας υγιούς σύγκρουσης. Και υπάρχουν αρκετά πλεονεκτήματα σύμφωνα με την Biech (2008). Μπορεί δηλαδή, ένας επιδέξιος χειρισμός, να κάνει μία σύγκρουση από αναπόφευκτη βόμβα στα θεμέλια του καλού κλίματος του σχολείου, να γίνει ευκαιρία για αναζωογόνηση του ομαδικού πνεύματος του προσωπικού του σχολείου. Τα παραθέτουμε με την ελπίδα να γίνουν αφορμή στοχασμού που θα οδηγήσει σε χρήσιμα και αξιοποιήσιμα συμπεράσματα. 1. Η σύγκρουση αναγκάζει μια ομάδα να βρει παραγωγικούς τρόπους για να διαχειριστεί τις διαφορές, να ψάξει κοινούς τόπους, ώστε να πετύχει την ομοφωνία.
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
2. Η σύγκρουση ενθαρρύνει την ομάδα να ακούσει όλες τις απόψεις και στη συνέχεια να αποδεχθεί την καλύτερη ιδέα από τον καθένα. 3. Η σύγκρουση ενεργοποιεί ξανά την δημιουργικότητα. 4. Η σύγκρουση βελτιώνει την ποιότητα των αποφάσεων της ομάδας. Αν δεν ποινικοποιηθεί η διαφωνία, τα μέλη είναι πιθανό να ψάξουν λύσεις που να ανταποκρίνονται στους στόχους. Έτσι, η τελική λύση θα είναι μάλλον καλύτερη από τις αρχικές που προτάθηκαν. 5. Τα μέλη μπορούν να εκφράσουν τα συναισθήματά τους και να μην κρατούν μέσα τους ανεπίλυτες διαφορές, οι οποίες στο μέλλον μπορεί να γίνουν εμπόδιο για τη συνεργασία. Μια επιτυχημένη διαδικασία διαχείρισης συγκρούσεων ενθαρρύνει τα μέλη να συμμετέχουν. Όταν τα μέλη της ομάδας αισθάνονται ότι μπορούν να διαφωνήσουν ανοιχτά και παραγωγικά, είναι πιο πιθανό να ανοίγονται στις συζητήσεις. Αντίθετα αν αποθαρρύνονται, αποσύρονται από τη συμμετοχική διαδικασία, επειδή ξέρουν ότι δεν έχουν δικαίωμα να εκφράσουν ούτε καν την άποψη τους. Οι δημοκρατικές κοινωνίες του 21ου αιώνα αγκαλιάζουν τη συνεργασία ως τον κυριότερο τρόπο για να εμπλέξουν ενεργητικά τους πολίτες στην επίλυση των σύγχρονων προβλημάτων. Για την εμπέδωση μιας δημοκρατικής μαθησιακής κοινότητας, η σημασία της συνεργατικής ηγεσίας είναι κυρίαρχη και ζωτική. Σύμφωνα με τον Barsky (2017). σε μια δημοκρατική κοινότητα η επίσημη κουλτούρα δεν επιβάλλεται από τον ένα πάνω στον άλλο, αλλά η κουλτούρα αυτή συν-διαμορφώνεται. Απαιτείται λοιπόν αφοσίωση από όλους για να γίνει πραγματικότητα η συνεργασία. Οι δημοκρατικές κοινωνίες και οι κοινότητες θέτουν απαιτήσεις σε όλα τα μέλη τους. Και στους δασκάλους και στους διοικούντες και στους μαθητές. Όλοι έχουν υποχρεώσεις και καθήκοντα ο ένας προς τον άλλο και προς το σχολείο, τα οποία πρέπει να εκπληρωθούν. Αυτές οι απαιτήσεις επιτρέπουν στα μέλη να γνωρίζουν ότι είναι αναγκαίοι για την κοινότητα, ότι ανήκουν σε αυτήν και με τον τρόπο αυτό ενισχύουν περαιτέρω τους δεσμούς οι οποίοι δένουν την κοινότητα και τα μέλη μεταξύ τους. Για να αντιμετωπίσει αυτή την πρόκληση, η/ο διευθύντρια / διευθυντής θα χρειαστεί να εμπλακεί στη διαχείριση συγκρούσεων. Σ’ αυτό το κεφάλαιο, θα
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
ορίσουμε γενικά τη διαχείριση συγκρούσεων με στόχο να επικεντρωθούμε στη διαχείριση των συγκρούσεων ως αναφορά στις προσπάθειες που αποσκοπούν στην αποτροπή, τη βελτίωση, ή την επίλυση των διαφορών ανάμεσα στα άτομα και στις ομάδες. Επίσης, επειδή πολλές συγκρούσεις σε έναν οργανισμό είναι συγκρούσεις ρόλων, θα παρουσιάσουμε μερικές βασικές έννοιες της θεωρίας των ρόλων, ως εισαγωγή στη διαχείριση συγκρούσεων. Αυτό το κεφάλαιο εξηγεί τι εννοούμε όταν αναφέρουμε την έννοια σύγκρουση, πώς αυτή προκύπτει και πώς εκδηλώνεται. Απαντώντας στις ακόλουθες ερωτήσεις που πιθανόν να θέτουν οι ηγέτες και οι ηγέτιδες των Συλλόγων Διδασκόντων, το κεφάλαιο αυτό θα παρέχει επίσης καθοδήγηση με βάση την κοινή λογική σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τις συγκρούσεις με θετικό τρόπο, ώστε να διοχετεύσετε την ενέργεια των μελών της ομάδας σας Gorton & Alston, 2012)
Ποιο είναι το περιεχόμενο της θεωρίας των ρόλων; Ποιες είναι οι προσδοκίες ρόλων ατόμων και ομάδων; Τι εννοούμε με την έννοια σύγκρουση; Ποια είναι τα βασικά συστατικά της σύγκρουσης; Ποιες είναι οι πιθανές αιτίες των συγκρούσεων; Πώς μπορώ να αντιμετωπίσω οποιαδήποτε σύγκρουση μπορεί να προκύψει μέσα στην ομάδα; Υπάρχει ιδανικό στυλ επίλυσης των συγκρούσεων; Ποιες είναι οι μέθοδοι αποφυγής συγκρούσεων; Είναι πάντα αρνητικές οι συγκρούσεις; Υπάρχει περίπτωση μία σύγκρουση να είναι εποικοδομητική; Τι θα γίνει εάν όλες οι προσπάθειες αποτύχουν και η σύγκρουση συνεχίζεται; Όταν η ολοκληρωμένη λύση δεν είναι εφικτή, και θα χρειαστούν αμοιβαίες υποχωρήσεις από έναν ή περισσότερους αντιτιθέμενους, σε ποια βάση θα θεμελιώσουμε το συμβιβασμό; Ποιες στρατηγικές αντιμετώπισης πρέπει να αξιοποιήσω, για να διαχειριστώ ένα δύσκολο μέλος του Συλλόγου Διδασκόντων που αρνείται να συμβάλει στην εκτόνωση της έντασης; Στην περίπτωση που προκύψει σύγκρουση χωρίς προειδοποίηση, πώς μπορούμε να εκτονώσουμε την ένταση από την κατάσταση της σύγκρουσης; Μερικές τελικές παρατηρήσεις.
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
Ποιο είναι το περιεχόμενο της θεωρίας των ρόλων; Κάθε διοικητική θέση ενός αποτελεσματικά διοικούμενου οργανισμού περιλαμβάνει γραπτή περιγραφή των καθηκόντων (καθηκοντολόγιο) ή της πολιτικής που ακολουθείται, οι οποίες προέρχονται από κάποια υπερκείμενες της σχολικής μονάδας δομές και οι οποίες αντιπροσωπεύουν τις επίσημες προσδοκίες του οργανισμού. Εκτός αυτών, κάθε οργανισμός έχει συνήθως αυτονόητες, συχνά άγραφες, προσδοκίες για τη συμπεριφορά των στελεχών διοίκησης, οι οποίες απορρέουν από τα άτομα ή τις ομάδες με τις οποίες έρχονται σε επαφή. Συνολικά, και τα δυο είδη προσδοκιών συνιστούν ένα συμπεριφορικό ορισμό του ρόλου που διαφορετικά άτομα ή ομάδες – τυπικές και άτυπες – πιστεύουν ότι πρέπει να επιτελέσουν τα στελέχη διοίκησης σε μια δεδομένη κατάσταση. Οι προσδοκίες λειτουργούν επίσης ως «αξιολογικά κριτήρια για ένα στέλεχος,» και, επομένως, αντιπροσωπεύουν μια ισχυρή πηγή (ή ενδεχόμενη επιρροή) στη συμπεριφορά ενός διοικητικού στελέχους (Isaacson, 2020). Η συμπεριφορά των στελεχών διοίκησης επηρεάζεται επίσης από προσωπικές ανάγκες σε συνάρτηση με το ρόλο που πρέπει να παίξουν. Αυτές οι ανάγκες γίνονται οι αυτο-προσδοκίες τους και μπορεί να είναι πιο σημαντικές από τις προσδοκίες των άλλων για τον καθορισμό του ρόλου τους, σε δεδομένες συνθήκες (Amsler, Martinez & Smith, 2020). Έτσι, αν ένα διοικητικό στέλεχος προτιμήσει να παίξει το ρόλο του διευθυντή από το ρόλο του εκπαιδευτικού ηγέτη, θα επικεντρώσει την ενέργειά του στη διοίκηση ενός ορθά διοικούμενου σχολείου, παρά τις πιθανές προσδοκίες άλλων ατόμων και ομάδων να επιτελέσει το ρόλο του εκπαιδευτικού ηγέτη. Η παρακάτω εικόνα 1.1, (η οποία βασίζεται στο μοντέλο του Getzels), δείχνει σχηματικά κάποιους βασικούς παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν τη συμπεριφορά ενός ατόμου αναφορικά με τους ρόλους (όπως αναφέρεται στο Gorton & Alston, 2012:124). Δείχνει ότι και το εκπαιδευτικό ίδρυμα ή η υπηρεσία και το άτομο, δηλαδή, το διοικητικό στέλεχος, επηρεάζονται από την ευρύτερη κουλτούρα της ανάπτυξης των προσδοκιών τους και των αναγκών τους. Το μοντέλο υποδηλώνει ότι μια πηγή των αυτο-προσδοκιών του διοικητικού στελέχους αποτελούν οι υποκείμενες προσωπικές ανάγκες.
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
Επισημαίνει επίσης ότι η συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους επηρεάζεται όχι μόνο από προσωπικές ανάγκες αλλά και από τις προσδοκίες για το ρόλο του που έχουν άλλα σχετικά άτομα και ομάδες. Τέλος, το μοντέλο υποδεικνύει ότι, η συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους είναι αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης μεταξύ των προσωπικών αναγκών και των προσδοκιών των
ρόλων που οι έχουν άλλοι και οι οποίοι βεβαίως σχετίζονται με το εκπαιδευτικό ίδρυμα. Σύμφωνα με το μοντέλο του Getzels, φαίνεται ότι, εάν οι ανάγκες του διευθυντή συμβαδίζουν με τις προσδοκίες των άλλων, οι συγκρούσεις ελαχιστοποιούνται. Όταν οι ανάγκες και οι προσδοκίες αλληλοσυγκρούονται, ενδέχεται να υπάρξει σύγκρουση ρόλων. Εικόνα 1: Βασικές λειτουργίες που επηρεάζουν τη συμπεριφορά των ατόμων
Ποιες είναι οι προσδοκίες ρόλων ατόμων και ομάδων; Όπως αναφέρουν οι Gorton & Alston, (2012), οι προσδοκίες ρόλων μπορούν να διαφέρουν με τρεις βασικούς τρόπους: στον προσανατολισμό, στη διαύγεια, και στην ένταση. Προσανατολισμός Ο προσανατολισμός των προσδοκιών για το ρόλο του διευθυντή μπορεί να κυμαίνεται κατά μήκος ενός συνεχούς, από την απόλυτη συμφωνία απόψεων
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
μέχρι την πλήρη αντίθεση. Ο πρωταρχικός παράγοντας που φαίνεται να καθορίζει τον προσανατολισμό των ατομικών ή των συλλογικών προσδοκιών είναι η φύση της κατάστασης η οποία δημιούργησε τις προσδοκίες. Διαύγεια Μια άλλη πλευρά των προσδοκιών των ρόλων που το διοικητικό στέλεχος οφείλει να εξετάσει είναι η διαύγεια. Επειδή οι προσδοκίες είναι συνήθως άγραφες και κάποιες φορές αυτονόητες, ο διευθυντής μπορεί περιστασιακά να μην έχει επίγνωση ότι μια συγκεκριμένη ομάδα δεν έχει προσδοκίες ρόλων. Ένταση Η τρίτη διάσταση των προσδοκιών ρόλων που αναγνωρίζει ο Gross (όπως αναφέρεται στο Gorton & Alston, 2012:126), είναι η ένταση. Σε δεδομένες συνθήκες, μια ομάδα μπορεί να περιμένει ότι η/ο διευθύντρια/διευθυντής να πρέπει οπωσδήποτε να ενεργήσει με συγκεκριμένο τρόπο ή ίσως να πρέπει να ενεργήσει με συγκεκριμένο τρόπο. Είναι σαφώς προς όφελος του διευθυντή να αξιολογήσει με ακρίβεια την ένταση των ατομικών ή των συλλογικών προσδοκιών. Η προσδοκία ότι η/ο διευθύντρια/διευθυντής είναι απολύτως αναγκαίο να παίξει συγκεκριμένο ρόλο, εμφανώς οδηγεί σε διαφορετικά συμπεράσματα για τη συμπεριφορά σε σχέση με κάποια που βασίζεται στην αίσθηση ότι ίσως πρέπει να γίνουν ενέργειες πάνω σε ένα ζήτημα. Το πρόβλημα που αντιμετωπίζουν τα περισσότερα διοικητικά στελέχη σε μια τέτοια κατάσταση είναι ότι συνήθως είναι πιο δύσκολο να καθορίσουν την ένταση των προσδοκιών ενός συλλόγου διδασκόντων ή μιας ομάδας απ’ ότι τον προσανατολισμό αυτών των προσδοκιών, καθώς το πρώτο χαρακτηριστικό ίσως δεν είναι σαφές ή φανερό. Αυτό το εμπόδιο οδηγεί όλους τις/τους διευθύντριες / διευθυντές στην ανάγκη να καταβάλλουν συνεχείς προσπάθειες προκειμένου να εξακριβώσουν την ένταση των προσδοκιών των ατόμων ή των ομάδων με τις οποίες συνεργάζονται.
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
Τι εννοούμε όταν αναφερόμαστε σε σύγκρουση; Η σύγκρουση είναι μια φυσιολογική διαφωνία που προκύπτει ανάμεσα άτομα ή ομάδες, οι οποίες διαφέρουν ως προς τις στάσεις, τις πεποιθήσεις, τις αξίες ή τις ανάγκες. Κάποιοι θα έλεγαν ότι η σύγκρουση είναι ένα φυσικό γεγονός που εμφανίζεται σχεδόν σε κάθε εργάσιμη ημέρα. Παρά όλα αυτά, η σύγκρουση ξεκινάει συνήθως ως μία αποφασιστική δράση για να επιτευχθεί ένα επιθυμητό αποτέλεσμα. Αυτό, όμως, από μόνο του δεν πρέπει να αποτελεί πρόβλημα. Αυτό που το καθιστά προβληματικό είναι ότι, καθώς εξασφαλίζεται για κάποιους ένα αποτέλεσμα, αυτόματα εμποδίζεται η δυνατότητα κάποιων άλλων να πετύχουν τα δικά τους επιθυμητά αποτελέσματα. Σ’ αυτή τη συγκυρία είναι που η εχθρότητα γεννιέται και εμφανίζεται. Είναι αυτή η εχθρότητα η οποία συνήθως θεωρείται ως η επιβλαβής πτυχή της σύγκρουσης. Η κατάσταση αυτή γίνεται ακόμα μεγαλύτερο πρόβλημα, αν η εχθρότητα αντιμετωπίζεται με ακατάλληλο τρόπο ή αφήνεται ανεξέλεγκτη να συνεχίζει τον αρνητικό της ρόλο για τόσο μεγάλο χρονικό διάστημα, ώστε να καταστρέφει κάθε έννοια συλλογικότητας στο Σύλλογο Διδασκόντων (Kramer & Bisel, 2017). Εδώ να αναφέρουμε τις διάφορες μορφές με τις οποίες κάνουν την εμφάνισή τους οι συγκρούσεις. Έτσι, μπορεί να έχουμε:
Σύγκρουση στόχων - όταν ένα άτομο ή μια ομάδα ατόμων επιδιώκει διαφορετικό αποτέλεσμα από αυτό που επιδιώκουν άλλα άτομα. Γνωστική σύγκρουση - όταν ένα άτομο ή μια ομάδα ατόμων ασπάζονται ιδέες που έρχονται σε αντίθεση με εκείνες που κατέχουν άλλα άτομα. Συναισθηματική σύγκρουση – όταν τα συναισθήματα, οι στάσεις ή οι συμπεριφορές ενός ατόμου ή μιας ομάδας ατόμων είναι ασύμβατα με τα αντίστοιχα άλλων ατόμων. Συμπεριφορική σύγκρουση - όταν ένα άτομο ή μια ομάδα ατόμων συμπεριφέρονται με τρόπο που άλλα άτομα θεωρούν κοινωνικά μη αποδεκτό.
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
Η σύγκρουση εκδηλώνεται μέσα από μια ποικιλία συμπεριφορών, που κινούνται σε ένα συνεχές που ξεκινά από τη σιωπηρή διαφωνία και μπορεί να φτάσει μέχρι τον δημόσια εκφρασμένο θυμό. Είναι πιθανό να αναγνωρίσετε την εχθρότητα και την οργή που σχετίζονται με τη σύγκρουση - ένα πρόσωπο αναψοκοκκινισμένο, που αναπνέει γρήγορα, που ιδρώνει, που σφίγγει τη γροθιά του και μιλάει γρήγορα και μερικές φορές ασυνάρτητα. Επίσης, μπορεί να θεωρήσουμε ως δυσανάλογους και υπερβολικούς αυτούς τους τρόπους αντίδρασης απέναντι στα γεγονότα - αλλά αυτός είναι ο τρόπος τους. Μία άλλη εικόνα ανθρώπων σε μία σύγκρουση είναι οι άνθρωποι που μπορεί να είναι ήσυχοι και να αποτραβηγμένοι - απλά δεν δείχνουν αυτό που αισθάνονται με προφανείς και εξωστρεφείς τρόπους. Μόνο όταν γνωρίζουμε τα μέλη της ομάδας μας ως άτομα, τότε μπορούμε να αναγνωρίσουμε τις αντιδράσεις τους και να προσπαθήσετε να προλάβουμε πιθανές καταστάσεις σύγκρουσης (Amsler, Martinez & Smith, 2020· Greig, Owsiak & Diehl, 2019). Ερωτήσεις αναστοχασμού Ποια είναι η δική σας συνήθης τυπική αντίδραση όταν διαφωνείτε σοβαρά με κάποιον (Gorton & Alston, 2012); Εκνευρίζεσαι έντονα μέσα σου, αλλά παραμένεις ήσυχος/-η, περιμένοντας να πρυτανεύσει η καταλλαγή; Αποτραβιέσαι σε ασφαλή απόσταση, επειδή δεν σου αρέσει να λογομαχείς και να διαπληκτίζεσαι; Θυμώνεις, επικρίνεις, βρίζεις, γίνεσαι σαρκαστικός ή υιοθετείς κάποια άλλη επιθετική συμπεριφορά; Ύποχωρείς και λές «υποθέτω ότι έχεις δίκιο» με ένα μεγάλο αναστεναγμό. Δείχνεις πειθήνιος για να αποφύγεις τις συγκρούσεις; Αρνείσαι ή προσποιείσαι ότι «όλα είναι εντάξει» και ότι δεν υπάρχει σύγκρουση; Αυτές είναι πολύ συνηθισμένες μέθοδοι αντιμετώπισης των συγκρούσεων. Πόσο επιτυχής ή ανεπιτυχής θα θεωρούσατε ότι είναι;
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
Ποια είναι τα κύρια συστατικά στοιχεία της σύγκρουσης; Η σύγκρουση έχει ορισμένα βασικά συστατικά στοιχεία, τα οποία χαρακτηρίζουν τη μορφή και τις επιπτώσεις της στο έργο του Συλλόγου Διδασκόντων. Τα βασικά αυτά στοιχεία περιγράφονται στον Πίνακα 1…
ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΑ ΓΙΑ ΤΟ ΒΙΒΛΙΟ…