ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ
1
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ Η ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ 7 1.1.ΓΕΝΙΚΑ ΓΙΑ ΤΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ 15 1.2 ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΕΣ ΔΙΑΣΑΦΗΣΕΙΣ
21
1.3 Η ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΗΣ ΠΡΟΤΑΣΗ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ
21
1.4 Η ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ 30 1.5 Η ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ 33 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΛΟΓΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ 37 2.1 ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ
37
2.2 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΕΡΕΥΝΩΝ
40
2.2.1 ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΚΑΙ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ 2.3 Ο ΗΓΕΤΗΣ / Η ΗΓΕΤΙΔΑ
46
52
2.4 ΣΧΕΣΕΙΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 56 2.5 ΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ
59
2.6 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ, ΡΟΛΟΙ ΚΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΗΓΕΤΩΝ 65 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΤΥΠΟΙ ΗΓΕΣΙΑΣ
69
3.1 Η ΣΥΛΛΟΓΙΚΗ (Η ΚΑΤΑΝΕΜΗΜΕΝΗ) ΗΓΕΣΙΑ
75
3.2 Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΠΟΛΥΠΛΟΚΟΤΗΤΑΣ ΩΣ ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΗΓΕΣΙΑΣ 83 3.3 Η ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ «ΠΛΑΙΣΙΩΣΗΣ» 93 3.4 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ ΠΛΑΙΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ 96 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΠΟ ΤΟ ΆΤΟΜΟ ΣΤΗΝ ΟΜΑΔΑ
101
4.1 ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΜΑΔΑ: ΤΥΠΟΙ – ΣΥΝΘΕΣΗ – ΡΟΛΟΙ - ΑΝΑΠΤΥΞΗ 101 4.1.1 ΤΥΠΟΙ ΟΜΑΔΩΝ
104
4.2 ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΟΜΑΔΩΝ 108 4.2.1 Η ΑΓΕΛΑΙΑ ΣΚΕΨΗ ΚΑΙ ΠΩΣ ΝΑ ΤΗΝ ΑΠΟΦΥΓΟΥΜΕ 4.3 ΗΓΕΣΙΑ ΟΜΑΔΑΣ
110
119
4.4 Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΟΜΑΔΩΝ ΚΑΙ Η ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΟ ΣΧΟΛΕΙΟ 123 ΕΠΙΛΟΓΟΣ - LAGOM ÄR BÄST
131
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ
ΠΙΝΑΚΑΣ 1:ΒΑΣΙΚΑ 54
ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΙΚΟΥ ΗΓΕΤΗ
ΠΙΝΑΚΑΣ 2: ΣΗΜΑΝΤΙΚΕΣ ΦΡΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ ΠΙΝΑΚΑΣ 3: ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΣΤΗΝ ΕΣΤΙΑΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΤΩΝ / ΡΙΩΝ & ΗΓΕΤΩΝ / ΔΩΝ.
56
ΠΟΥ ΕΜΦΑΝΙΖΟΥΝ ΟΙ ΡΟΛΟΙ
57
ΠΙΝΑΚΑΣ 4: ΑΠΛΕΣ ΚΑΙ ΣΥΝΘΕΤΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΚΑΠΟΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΟ106 ΠΙΝΑΚΑΣ 5: ΔΕΚΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΟΜΑΔΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ 114 ΠΙΝΑΚΑΣ 6: ΠΕΡΙΓΡΑΦΙΚΗ ΑΠΟΔΟΣΗ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ 117 ΠΙΝΑΚΑΣ 7: ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΜΕΙΩΣΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ ΟΜΑΔΑΣ - ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΕΣ ΛΥΣΕΙΣ 118 ΠΙΝΑΚΑΣ 8: ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΚΑΛΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΟΜΑΔΑ 123
ΣΧΗΜΑΤΑ
ΣΧΗΜΑ 1: ΒΑΘΜΟΣ
ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΩΝ ΤΩΝ ΟΜΑ-
ΔΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ
115
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
Εισαγωγή
Σε ποιους απευθύνεται αυτή η βιβλιογραφική επισκόπηση; Το βιβλίο απευθύνεται κυρίως στους/στις εκπαιδευτικούς, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι κάποιοι/κάποιες, με άλλες ιδιότητες, δεν θα βρουν ενδιαφέρον στα θέματα που αναπτύσσονται και στις ιδέες που αναλύονται εδώ. Το γεγονός ότι διαβάζετε αυτές τις γραμμές, δείχνει ήδη ότι η ιδέα της συνεργατικής ηγεσίας αποτελεί κομμάτι των ενδιαφερόντων σας· ότι αναγνωρίζετε ότι υπάρχουν πράγματα τα οποία θέλετε να μάθετε και ότι έχετε την προθυμία να ανταποκριθείτε στις απαιτήσεις νέων ρόλων που υπηρετείτε ή που πρόκειται να υπηρετήσετε. Γι' αυτό είστε έτοιμοι/-ες να αναζητήσετε νέες γνώσεις και δεξιότητες. Είτε είστε διευθύντρια / διευθυντής, είτε είστε εκπαιδευτικός, με τον έναν ή τον άλλον τρόπο, έχετε κάποια σχέση με την ηγεσία. Άλλωστε, η ηγεσία δεν είναι ένας τίτλος άνευ περιεχομένου, ούτε απλά οι δραστηριότητες ενός προσώπου που -έτυχε; - βρίσκεται σε θέση εξουσίας. Η ηγεσία είναι αυτό που είσαι και αυτό που κάνεις, κάθε μέρα. Για το λόγο αυτό υπάρχουν άνθρωποι σε ηγετικές θέσεις που δεν ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις του ρόλου τους και, από την άλλη μεριά, υπάρχει ένα τεράστιο δυναμικό ηγετών ανάμεσα σ’ αυτούς που δεν έχουν καμία
1
ΨΑΡΑΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ
θέση εξουσίας. Επιθυμούμε να ενεργοποιηθεί το δυναμικό αυτό και να ξεκινήσει η προσπάθεια βελτίωσής του με απόκτηση νέων γνώσεων. Θα προχωρήσουμε αμέσως σε μερικές διευκρινιστικές δηλώσεις. Δεν σας γνωρίζουμε προσωπικά, έχουμε όμως έρθει σε επαφή με δεκάδες συναδέλφισσες και συναδέλφους σας, οι οποίοι προσπαθούν να διαχειριστούν πολύτροπα τα προβλήματα του ηγετικού τους ρόλου. Ο ρόλος αυτός χρόνο με το χρόνο μοιάζει να γίνεται δυσκολότερος. Γνωρίζουμε επίσης ότι έχετε πάρα πολλές υποχρεώσεις, σε σημείο που να νιώθετε εξουθενωμένοι /-ες και συνειδητοποιούμε ότι έχουμε πολύ λίγες γραμμές στη διάθεσή μας για να σας πείσουμε ότι το βιβλίο αυτό αξίζει την προσοχή σας. Γι' αυτό θα σας πούμε αμέσως δύο πράγματα. Πρώτον, έχουμε γνώση – επειδή περπατήσαμε και προχωρούμε στα ίδια μονοπάτια - των προκλήσεων και των απογοητεύσεων που αντιμετωπίζετε όλες/όλοι σας. Δεύτερον, με αυτή τη βιβλιογραφική επισκόπηση θα προσπαθήσουμε να σας δώσουμε ιδέες και εναλλακτικές λύσεις για τον τρόπο που μπορείτε να ασκήσετε καθημερινά την ηγεσία, ώστε να βελτιώσετε τη δική σας αποτελεσματικότητα και να αυξήσετε την αποτελεσματικότητα του σχολείου σας ή του χώρου που διακονείτε. Επίσης, θέλουμε να δηλώσουμε από την αρχή ότι γνωρίζουμε και κάτι ακόμα σχετικά με σας. Ο χρόνος σας είναι περιορισμένος. Καθημερινά όλοι ζητούν από σας να κάνετε διάφορα πράγματα. Όλοι πιστεύουν ότι είστε υπεύθυνοι/-ες για όλα. Αντιμετωπίζετε ανταγωνιστικές απαιτήσεις όχι μόνο από τα λίγα χρήματα που σας διαθέτουν ως επιχορήγηση για να αντιμετωπίσετε τις λειτουργικές ανάγκες των σχολικών οργανισμών σας, αλλά και από το γεγονός ότι η αίσθηση της κοινότητας που προσπαθείτε να εμπεδώσετε στο σχολείο σας υπονομεύεται, κάποιες στιγμές, από τους πρωταγωνιστές του. Τέλος, μερικές φορές αισθάνεστε ματαιωμένοι/-ες και άλλοτε πολύ θυμωμένοι/-ες, γιατί δεν μοιράζονται και τα υπόλοιπα μέλη της σχολικής κοινότητας το ίδιο με σας όραμα για το σχολείο. Είναι ισχυρή η πεποίθησή μας ότι το βιβλίο αυτό θα ενεργοποιήσει το ενδιαφέρον σας για την ηγεσία και σε άλλη κατεύθυνση, θα κινητοποιήσει τα κίνητρά σας για να ανοίξετε νέους δρόμους στη σκέψη σας. Στόχος μας είναι να σας πείσουμε να δοκιμάσετε ενεργά νέες προσεγγίσεις, όπως τις έχουμε εντοπίσει στη σύγχρονη διεθνή βιβλιογραφία, να τολμήσετε να αντιπαρατεθείτε με το τέλμα μιας αδιάφορης
2
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
καθημερινότητας και να αναλάβετε κατ’ ελάχιστον το ρίσκο που συνοδεύει το ρόλο σας ως ηγέτες/ηγέτιδες1. Το σχολικό μας σύστημα δεν αναλαμβάνει την ευθύνη που του αναλογεί για να σας προετοιμάσει μέσα από οργανωμένες σπουδές για τα καθήκοντα και το ρόλο σας. Πρέπει να το κάνετε μόνοι σας! Γι' αυτό, σε πείσμα μιας, κατά βάθος, αδιάφορης μέχρι τώρα στάσης της Πολιτείας, ξεκινήστε μόνοι/-ες σας και ανοίξτε το δρόμο. Έτσι κάνουν οι ηγέτες/ηγέτιδες. Όλοι εμείς, άλλωστε, εμμένουμε στις προσπάθειές μας, όχι επειδή το επάγγελμά μας είναι δημοφιλές, αλλά γιατί είναι σημαντικό. Αντέχουμε, όχι επειδή είναι ευχάριστο, αλλά γιατί είναι αναγκαίο (Fullan, Quinn & McEachen, 2018·Reeves, 2002). Όλοι ξέρουν πόσο εξαντλητική είναι η θέση του διευθυντή / διευθύντριας. Αν είστε νέοι ηγέτες / ηγέτιδες, για να μην αντιδράτε με πανικό στις νέες υπευθυνότητες, προετοιμαστείτε καλά και απολαύστε την πρόκληση.
Απαραίτητες διευκρινήσεις Μία κεντρική ιδέα που διατρέχει όλο το έργο είναι ότι πίσω από αυτές τις γραμμές δεν υπάρχει ο αντικατοπτρισμός μόνο του ελληνικού εκπαιδευτικού συστήματος. Ο αναγνώστης πρέπει να έχει υπόψη του ότι στο κυρίαρχο δυτικό παράδειγμα, οι αλλαγές προωθούνται και διαχέονται από το κέντρο στην περιφέρεια (σχεδόν σε όλους τους τομείς εκτός της φροντίδας για την ευημερία της πλειονότητας των πολιτών). Έτσι ο απόηχος των αλλαγών στην εκπαίδευση φτάνει σε μας με χρονική υστέρηση, αναμειγνύεται με τις στρεβλώσεις του δικού μας συστήματος και έτσι έχουμε τα ανάλογα αποτελέσματα. Ο στόχος μας δεν είναι να ανοίξουμε νέους δρόμους στη θεωρία της ηγεσίας και στην πρακτική της στο σχολείο μας. Η πρόθεσή μας είναι πιο ταπεινή. Θέλουμε να παρουσιάσουμε τα συμπεράσματα των διεθνών ερευνών από μια διαρκώς αυξανόμενη διεθνή βιβλιογραφία γύρω από την συνεργατική ηγεσία, ώστε να αναληφθεί μια προσπάθεια
1
Στο Λεξικό Μπαμπινιώτη (2004) αναφέρεται στο λήμμα ηγέτης (σελ. 407): «ηγέτης, ηγέτιδα {κ. (λόγ.) εν. γεν. ηγέτ-ιδος»}.
3
ΨΑΡΑΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ
διαλόγου γύρω από την ανάγκη να αναβαθμιστεί ο ρόλος του ηγέτη/ηγέτιδας - διευθυντή / διευθύντριας και του πραγματικού ρόλου του Συλλόγου Διδασκόντων στο ελληνικό σχολείο. Ζούμε μια ιστορική περίοδο έντονης αμφισβήτησης και ενορχηστρωμένων επιδρομών εναντίον της δημόσιας σφαίρας. Κάποιοι ονομάζουν το στάδιο αυτό «καπιταλισμό της καταστροφής», ενώ άλλοι «καπιταλισμό της βαρβαρότητας». Αυτό που μοιάζει πάντως να είναι σίγουρο είναι ότι ο καπιταλισμός καιροφυλακτεί και, όταν ξεσπάσει μία κρίση, δρα ακαριαία και επιβάλλει αλλαγές με τρόπο που οι κοινωνίες, συγκλονισμένες, αδυνατούν να αντιδράσουν. Σύμφωνα με τις απόψεις των υποστηρικτών του αχαλίνωτου καπιταλισμού, η συνταγή (απλοποιημένα) για να προχωρήσουν τα πράγματα είναι η εξής: «Μόνο μια κρίση - είτε είναι πραγματική είτε απλώς επιλαμβάνεται ως πραγματική - οδηγεί σε πραγματικές αλλαγές.» Όταν ξεσπάει μια κρίση, οι δράσεις που αναπτύσσονται εξαρτώνται από τις περιρρέουσες ιδέες. Πρέπει να αναπτυχθούν εναλλακτικές πολιτικές που θα αντικαταστήσουν τις υπάρχουσες, να διατηρούνται ζωντανές και διαθέσιμες, έως ότου το πολιτικά αδύνατο να καταστεί πολιτικά αναπόφευκτο (Klein, 2010). Οι παραπάνω διατυπώσεις επιβεβαιώνονται δυστυχώς από τα πολλά παραδείγματα που εντοπίζουμε στην σύγχρονη ιστορία. Υπήρξαν ήδη αρκετά θύματα αυτής της απάνθρωπης και κυνικής στρατηγικής, με τον τομέα της εκπαίδευσης να είναι το μεγάλο θύμα της. Θα αναφέρουμε συνοπτικά μόνο ένα παράδειγμα από τα πολλαπλά που έχουν συμβεί. Το Σεπτέμβριο του 2005 πλημμύρισε η Νέα Ορλεάνη των Ηνωμένων Πολιτειών, με αποτέλεσμα να καταστραφεί ολοσχερώς το μεγαλύτερο μέρος της πόλης. Σε παρέμβασή του με άρθρο στην εφημερίδα Wall Street Journal, τρεις μήνες μετά την κατάρρευσή των φραγμάτων που προστάτευαν την πόλη, ο Φρίντμαν, θεωρητικός του καπιταλισμού της βαρβαρότητας, σχολιάζει: «Τα περισσότερα σχολεία της Νέας Ορλεάνης είναι συντρίμμια, όπως εξάλλου και τα σπίτια των παιδιών που φοιτούσαν σε αυτά. Τα παιδιά είναι διασκορπισμένα σε ολόκληρη τη χώρα. Πρόκειται για μια τραγωδία. Αλλά είναι επίσης και μια ευκαιρία να μεταρρυθμίσουμε ριζικά το εκπαιδευτικό σύστημα». Η ριζική μεταρρύθμιση που εισηγήθηκε (και υιοθετήθηκε) ήταν, αντί να δαπανήσει η κυβέρνηση Τζορτζ Μπους ένα μέρος από τα δισεκατομμύρια δολάρια της χρηματικής βοήθειας προς τους πληγέντες, με 4
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
στόχο την ανοικοδόμηση και τη βελτίωση του υπάρχοντος συστήματος δημόσιας παιδείας, να εφοδιάσει τις οικογένειες με κουπόνια (voucher) με τα οποία τα παιδιά θα μπορούσαν να φοιτήσουν σε ιδιωτικά σχολεία. Έτσι τα δημόσια σχολεία της Νέας Ορλεάνης μετατράπηκαν σε ιδιωτικά σχολεία επιδοτούμενα από το κράτος (Klein, 2010). Για περισσότερες από τρεις δεκαετίες εφάρμοσαν και τελειοποίησαν αυτή τη στρατηγική, την αναμονή δηλαδή μιας μεγάλης κρίσης, προκειμένου να εκποιήσουν τμήματα της δημόσιας σφαίρας σε ιδιώτες, ενόσω οι πολίτες είναι ακόμα επηρεασμένοι από το σοκ και στη συνέχεια να μονιμοποιήσουν αυτές τις αλλαγές. Μπροστά σ’ αυτό τον κίνδυνο, ο καθένας στο χώρο του πρέπει να αναπτύξει δράσεις, οι οποίες να καλλιεργούν τη συλλογικότητα και τη συνεργατικότητα. Μόνο με τον τρόπο αυτό η κοινωνία των πολιτών θα μπορέσει να προστατέψει τα δημόσια αγαθά, με πρώτιστα, την δημόσια υγεία και τη δημόσια παιδεία.
5
ΨΑΡΑΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ
6
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
Κεφάλαιο 1 Η Ηγεσία και η Συνεργατικότητα στην Εκπαίδευση
Οι ιδέες που αναπτύσσονται σ’ αυτό το βιβλίο έχουν σφυρηλατηθεί στην αυγή του 21ου αιώνα σε μια εποχή γρήγορης αλλαγής. Καθώς παρακολουθούμε με απορία και φόβο τον δημόσιο χώρο να αλλάζει, διαπιστώνουμε ότι τα παλιά εργαλεία δεν οδηγούν στις λύσεις που απαιτούνται για το σήμερα και το αύριο. Τα πράγματα αλλάζουν αλλόκοτα, επειδή ο χρόνος στο χώρο της οικονομίας είναι ταχύτερος από το χρόνο της πολιτικής. Φαίνεται πως είναι απαραίτητο ένα διαφορετικό μοντέλο ηγεσίας για το δημόσιο αλλά για και τον ιδιωτικό χώρο. Σε όλο το δυτικό κόσμο έχουμε παρατηρήσει μια σημαντική αύξηση στον αριθμό και το είδος των συνεργασιών ανάμεσα στις κυβερνήσεις και τον ιδιωτικό τομέα. Ποτέ δεν ήταν τόσο σημαντική η δυνατότητα των οργανισμών με διαφορετικό υπόβαθρο και από διαφορετικές κουλτούρες να συνεργαστούν, απ' όσο είναι σήμερα.
7
ΨΑΡΑΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ
Σε όλο το δυτικό κόσμο ποντάρουμε το μέλλον των δημοσίων υπηρεσιών μας στη δυνατότητα μας να κάνουμε το δημόσιο και ιδιωτικό χώρο να συνεργαστούν. Ταυτόχρονα, πολλοί διεθνείς οργανισμοί εδραιώνουν τη φήμη τους στη δυνατότητα τους να συνεργαστούν σ’ ένα παγκόσμιο δίκτυο προμηθευτών (μερικοί από τους οποίους δεν θα συναντηθούν ποτέ πρόσωπο και με πρόσωπο). Και το σπουδαιότερο απ' όλα, εναποθέτουμε το μέλλον του πλανήτη στην ικανότητα των κρατών να συνεργαστούν για να αντιμετωπίσουν τα παγκόσμια προβλήματα όπως η τρομοκρατία, η οικονομική κρίση και η κλιματική αλλαγή και πρόσφατα η παγκόσμια υγειονομική κρίση του κορωνοϊού. Με τη συνεργασία να είναι το πρόταγμα της νέας εποχής, ο κεντρικός στόχος τους συνεργατικού ηγέτη είναι να αποκτά το πλεονέκτημα από τη διαφορά. Όπως συμβαίνει και σε μερικούς γάμους, είναι μερικές φορές η διαφορά - στις ικανότητες, την εμπειρία, την υποδομή ή την κουλτούρα - αυτό το οποίο προσελκύει τους οργανισμούς να συνεργαστούν. Η συνεργατική ηγεσία είναι μια περίπλοκη τέχνη. Ο έλεγχος και η κατοχή αυτής της πολυπλοκότητας αποτελεί το εχέγγυο για την μελλοντική επιτυχία. Θα προσπαθήσουμε να προωθήσουμε την ιδέα και την αξία της συνεργατικότηταΣφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.ς και στο χώρο της εκπαίδευσης, αναλύοντας διεξοδικά τις έννοιες και τα χαρακτηριστικά της. Θα διευκρινίσουμε ποια είναι τα δομικά στοιχεία που χρειάζονται, έτσι ώστε η συνεργασία να λειτουργεί αποτελεσματικά. Θα παρουσιάσουμε τα θεμέλια που πιστεύουμε ότι πρέπει να στηρίζουν κάθε τέτοια καλή προσπάθεια, δηλαδή: α) η χρηστή διοίκηση, β) οι αποδοτικές διαδικασίες και γ) οι σωστές συμπεριφορές. Πιστεύουμε ότι το να γίνει κάποιος συνεργατικός ηγέτης είναι μια προσωπική πρόκληση στην οποία πρέπει και αξίζει να ανταποκριθεί θετικά ο καθένας και η καθεμιά από μας. Είναι μια πολύ ικανοποιητική εμπειρία ηγεσίας, όταν βλέπεις ομάδες συνεργατών ή μαθητών να πετυχαίνουν πράγματα από κοινού, τα οποία δεν θα μπορούσαν να πετύχουν από μόνοι τους. Όπως αναφέραμε παραπάνω εν είδη αξιώματος, ο χρόνος στην οικονομία είναι ταχύτερος από κάθε άλλον. Για το λόγο αυτό βλέπουμε ότι ο χώρος της αγοράς κινείται πιο ευέλικτα, αναζητώντας μανιωδώς την αποτελεσματικότητα, η οποία είναι μετρήσιμη (κέρδος). Δεν είναι στις προθέσεις μας να αναδείξουμε παραδείγματα επιτυχών συνεργασιών
8
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
στο χώρο της οικονομίας. Το κάνουν άλλοι και με μεγαλύτερη επιτυχία από εμάς. Αν δώσουμε όμως ένα ιδιαίτερα χαρακτηριστικό παράδειγμα. Το Μάρτιο του 2008, μια οικονομική εταιρία με έδρα το Σαν Φρανσίσκο (ΗΠΑ) άντλησε από την εισαγωγή της στο χρηματιστήριο της Νέας Υόρκης 17,9 δισεκατομμύρια δολάρια. Ήταν η μεγαλύτερη αρχική δημόσια προσφορά μετοχών από μια εταιρεία για το κοινό που έγινε ποτέ και μάλιστα εν μέσω μίας πιστωτικής κατάρρευσης μεγάλων τραπεζών που ενδημούσε την εποχή εκείνη. Η εταιρεία αυτή ήταν η VISA, μια εξολοκλήρου συνεργατική επιχείρηση, η οποία είχε ιδρυθεί είκοσι πέντε χρόνια νωρίτερα. Έχει ονομαστεί ως η εταιρία της οποίας το προϊόν είναι η συνεργασία. Έχει μεγάλο βαθμό αποκέντρωσης, μια μεγάλη αυτό-οργανωμένη ομάδα με μέλη εταιρείες οι οποίες συνεργάζονται αλλά και ανταγωνίζονται μεταξύ τους κάτω από τη σημαία της VISA (Archer & Cameron, 2013). Στο ελβετικό Νταβός, δύο μήνες πριν την επιτυχία της VISA, ηγέτες κρατών, επιχειρήσεων και μη κυβερνητικών οργανισμών συναντήθηκαν για το – καθιερωμένο - ετήσιο παγκόσμιο οικονομικό φόρουμ. Το θέμα της συνάντησης ήταν «Συνεργατικότητα και Καινοτομία» και κατά την διάρκεια των εργασιών εξετάστηκαν τρόποι με τους οποίους κυβερνήσεις και άλλοι οργανισμοί θα μπορούσαν να συνεργαστούν για να αντιμετωπίσουν ζητήματα που εκτείνονται από την αειφόρο γεωργία και τις περιφερειακές συγκρούσεις μέχρι και την τρομοκρατία. Ο στόχος ρητά διατυπωμένος: να γίνει ο κόσμος καλύτερος. Σε αυτή τη συνάντηση, ένας από τους συν-προέδρους του φόρουμ, ο πρώην πρωθυπουργός της Μεγάλης Βρετανίας Τόνι Μπλερ, δήλωσε: «Η παγκοσμιοποίηση επιφέρει αναγκαστικές αλλαγές στο πώς συνεργάζονται οι άνθρωποι με έναν θεμελιώδη τρόπο. Αφού είμαστε διασυνδεδεμένοι και ο κόσμος είναι διασυνδεδεμένος, ο μόνος τρόπος για να πάμε καλά, είναι να ορίσουμε ένα σύνολο κοινών αξιών. Δεν έχουμε καμία επιλογή παρά να συνεργαστούμε».
Σε κάποιο βαθμό όλοι πρέπει να συνεργαστούμε στην εργασιακή μας ζωή. Είτε αυτό αφορά τις λειτουργίες του οργανισμού, είτε ολόκληρες τις επιχειρήσεις, είτε εξ αποστάσεως, είτε πρόσωπο με πρόσωπο ή εικονικά, έχει καταστεί αναπόφευκτη η συνεργασία. Και πιστεύουμε ότι η ανάγκη αυτή θα συνεχίσει να αυξάνεται, αλλάζοντας την εικόνα που έχουμε στο μυαλό μας
9
ΨΑΡΑΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ
για το μέλλον. Η παγκόσμια κρίση του κορωνοϊού έφερε με βίαιο τρόπο στην καθημερινή ατζέντα την ανάγκη της συνεργασίας εξ αποστάσεως. Αν αληθεύουν οι προβλέψεις των επιστημόνων για διακρείς κινδύνους επι(παν-)δημιών, τότε η εξ αποστάσεως εργασία και συν-εργασία αποτελεί μονόδρομο και όχι επιλογή. Το πρόβλημα όμως έγκειται στο ότι, σε γενικές γραμμές, οι άνθρωποι δεν είναι πολύ καλοί στο να συνεργάζονται. Να δώσουμε ένα παράδειγμα πάλι από το χώρο της οικονομίας. Σε έρευνα που δημοσιεύτηκε στο Harvard
Business Review, (July – August 2004), οι ερευνητές J. Dyer, P. Kale & H. Singh διαπίστωσαν ότι το 48% των συνεργασιών μεταξύ αμερικανικών επιχειρήσεων κατέληξε σε αποτυχία σε λιγότερο από δύο χρόνια, με οικονομική ζημία για όλους τους συμμετέχοντες στη συνεργασία. Οι συμπράξεις αυτές, σύμφωνα με τους ερευνητές, αποτυγχάνουν γιατί η συνεργασία είναι μια ειλικρινά δύσκολη απόπειρα. Είναι δύσκολο να τη διαχειριστούμε σε προσωπικό επίπεδο, επειδή απαιτείται να ξεμάθουμε παραδοσιακές διοικητικές δεξιότητες, οι οποίες δεν λειτουργούν σε συνεργατικές πρωτοβουλίες. Οι λόγοι που καθιστούν τόσο δύσκολη αυτή τη διαδικασία είναι ότι: πρέπει να δείξουμε εμπιστοσύνη στους συνεργάτες μας πρέπει οι άνθρωποι να νιώσουν άνετα με τη διαφορετική άποψη και τη διαφορετική προσέγγιση και η συνεργασία δημιουργεί πολύπλοκα συστήματα και τα πολύπλοκα συστήματα μπορούν εύκολα να ξεφύγουν από τον έλεγχο.
Έχει αποδειχθεί ότι το δυσκολότερο πράγμα στην προσπάθεια της συνεργατικότητας για τα περισσότερα διευθυντικά στελέχη είναι η αίσθηση ότι χάνουν τη δύναμη και την εξουσία που είχαν. Εμείς πιστεύουμε ότι γρήγορα πρέπει να εγκαταλείψουμε την παρήγορη αυταπάτη ότι ελέγχουμε τους μοχλούς της εξουσίας και να αποδεχθούμε το ποσοστό αβεβαιότητας που αναλογεί στο να περιμένουμε την πρωτοβουλία και τις δράσεις των άλλων. Το να είμαστε καλές / καλοί διευθύντριες / διευθυντές φαίνεται ότι δεν είναι πια αρκετό. Μέσα από την κατανόηση και την ανάπτυξη της συναισθηματικής νοημοσύνης, πρέπει να οικοδομήσουμε υψηλότερα επίπεδα εμπιστοσύνης στους συνεργάτες μας, ώστε να αναλάβουν την ευθύνη που τους αναλογεί. Δεν 10
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
είναι πια όλα στο χέρι μας. Τα αποτελέσματα αντανακλούν την κοινή προσπάθεια και όχι την του “ενός ανδρός αρχή”. Το επίκεντρο των επιτυχημένων συνεργασιών είναι η εμπιστοσύνη. Δεν εννοούμε όμως την τυφλή ή άνευ όρων εμπιστοσύνη, αλλά αυτή που είναι οριοθετημένη σωστά και στηρίζεται σε γερές βάσεις. Αυτό σημαίνει ότι γνωρίζουμε ότι οι συνεργάτες μας έχουν την ικανότητα και τη δυνατότητα να κάνουν τη δουλειά, ότι κατανοούμε τα κίνητρά τους και ότι έχουν πρόσβαση στις σωστές πληροφορίες (Archer & Cameron 2013). Τα σχολεία του παρελθόντος, του παρόντος αλλά και του μέλλοντος ήθελαν, θέλουν και θα συνεχίσουν να χρειάζονται ικανή διαχείριση και ηγεσία. Χρειάζονται ανθρώπους που να μπορούν να καθιερώσουν ρουτίνες αλλά και να διατηρήσουν τις ζωτικές καθημερινές δραστηριότητες του σχολείου, ώστε να κάνουν τους ανθρώπους του οργανισμού να θέλουν να βοηθήσουν για τη σχολική βελτίωση. Χρειάζονται ανθρώπους οι οποίοι θα βοηθήσουν να επιτευχθούν οι βασικοί οι σκοποί του σχολείου ακόμη και αν το προσωπικό του αλλάζει συχνά, όπως βιώνουμε έντονα στη χώρα μας. Όμως, και τα σχολεία επίσης πρέπει να αλλάζουν. Και για να μπορέσει η αλλαγή αυτή να οδηγήσει στη βελτίωση, απαιτείται ειδική ηγεσία. Κατά τη συζήτηση μεταξύ των μελετητών για το πλαίσιο στο οποίο ασκείται η ηγεσία στην εκπαίδευση εντοπίζουμε κάποιες βασικές παραδοχές που μπορούμε αμέσως να αναφέρουμε (DeWitt, 2018· Hartwig & Bird, 2015): i. ii. iii. iv.
τα σχολεία, κατά την ιστορική τους διαδρομή, αποδείχτηκαν πως είναι ανθεκτικοί κοινωνικοί οργανισμοί, τα σχολεία είναι όργανα κοινωνικής αλλαγής, οι ηγέτες των σχολείων είναι κατά κύριο λόγο διαχειριστές και μπορούμε να δούμε την ηγεσία ως μια διαδικασία επίλυσης προβλήματος .
Αν όμως κάποιοι από σας τους αναγνώστες και τις αναγνώστριες πιστεύετε ότι τα σχολεία είναι εύθραυστοι, γραφειοκρατικοί και αναχρονιστικοί μηχανισμοί, χωρίς ικανότητα προσαρμογής στη σύγχρονη εποχή, τότε το βιβλίο αυτό δεν είναι για σας! Εάν η εκπαίδευση και τα σχολεία ιδιαίτερα, εκληφθούν ως εργαλεία για την κοινωνική αλλαγή, 11
ΨΑΡΑΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ
τότε οι εκπαιδευτικοί ηγέτες σίγουρα είναι οι πλέον απαραίτητοι. Αυτό είναι μια παραδοχή που μοιραζόμαστε αρκετοί νομίζουμε. Το τελευταίο τέταρτο του προηγούμενου αιώνα έφερε τους εκπαιδευτικούς σε όλον τον κόσμο αντιμέτωπους με συνεχείς ριζικές αλλαγές στα σχολεία και τα συστήματα που τα υποστηρίζουν. Αυτές οι αλλαγές έχουν επιβληθεί στα σχολεία, με τους εκπαιδευτικούς να προσπαθούν να συγχρονίσουν το βηματισμό τους, τόσο με τις ανάγκες της εποχής όσο και με το επαγγελματικό τους καθήκον. Ο οικονομικός και πολιτικός χαρακτήρας αυτών των αλλαγών είναι έντονος. Το περιεχόμενο των μεταρρυθμίσεων διαμορφώνεται μακριά από τους εκπαιδευτικούς αφήνοντας τους μια διαρκή αίσθηση αμηχανίας και αποπροσανατολισμού. Επίσης, γίνεται εμφανής μία διαρκώς αυξανόμενη πολυπλοκότητα των εκπαιδευτικών απαιτήσεων που αντιμετωπίζουν οι επαγγελματίες του κλάδου μας. Η κοινωνική και πολιτιστική σύνθεση των μαθητών των σχολείων (κυρίως των αστικών και ημιαστικών περιοχών) έχει αλλάξει με πολύ γρήγορους ρυθμούς. Στο επίπεδο των σχολικών συστημάτων έχουμε κλείσιμο σχολείων, συγχωνεύσεις και αναδομήσεις. Όλα αυτά ασκούν αθροιστικές επιπτώσεις σε όλους όσοι άμεσα ή έμμεσα ασχολούνται με την εκπαίδευση, γίνεται κανόνας πια η μετατόπιση του πλαισίου και απαιτείται απεγνωσμένα η αίσθηση της σταθερής και ασφαλούς βάσης δομών, προγραμμάτων και προσωπικού (Khalifa, 2018).
Το πρόβλημα της σχολικής ηγεσίας μπορεί αδρομερώς να παρουσιαστεί με τις παρακάτω σκέψεις: Η ηγεσία αποσκοπεί στην ανάπτυξη ενός ευρύτερου, κοινού και υπερασπίσιμου οράματος. Στον χρόνο συνεργασίας η ηγεσία αυτή θα προσφέρει άμεση βοήθεια στα μέλη της σχολικής κοινότητας να υπερνικήσουν τα εμπόδια που αντιμετωπίζουν στην προσπάθεια να υλοποιηθεί το όραμα. Μακροπρόθεσμα, θα αυξάνουν την ικανότητα των μελών της σχολικής κοινότητας να υπερνικήσουν τα επόμενα εμπόδια με μεγαλύτερη επιτυχία και μεγαλύτερη ευκολία. Τα σχολεία λειτουργούν σε έναν δυναμικό περιβάλλον που ασκεί σταθερές, αλλά συχνά αντιφατικές, πιέσεις για αλλαγή. Τα μελλοντικά σχολεία είναι πιθανόν να δοκιμάσουν ακόμα μεγαλύτερες πιέσεις αυτού του είδους. Ήδη βιώνουμε προωτόγνωρες συνθήκες με την
12
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
υγειονομική κρίση του κορωνοϊού, οι οποίες φέρνουν απαιτητικά στη επιφάνεια την ανάγκη νέας ηγεσίας. Η επαγγελματική ανάπτυξη των ηγετών για τα μελλοντικά σχολεία, νομίζουμε ότι πρέπει να αντιμετωπιστεί ως ένα πρόβλημα προγραμματισμένης αλλαγής σε δύο επίπεδα: αφενός στον τρόπο με τον οποίο η σχολική ηγεσία γίνεται αντιληπτή για τις ανάγκες των σχολείων του μέλλοντος - ποιες ιδιότητες για παράδειγμα, συσχετίζονται με ποιον τύπο ηγεσίας - και αφετέρου, στο πώς οι εκπαιδευτικοί μπορούν να βοηθηθούν στην απόκτηση αυτών των ικανοτήτων ή δεξιοτήτων που απαιτούνται για να ασκήσουν στο μέλλον την ηγεσία. Η ηγεσία στον χώρο της εκπαίδευσης είναι μια ιδέα που εδώ και λίγες δεκαετίες είναι εξαιρετικά δημοφιλής σε πολλές χώρες του κόσμου. Υπάρχει τεράστια βιβλιογραφία γύρω από αυτό το ζήτημα και έχουν διατυπωθεί πολλές παραλλαγές και εκδοχές της κεντρικής ιδέας της ηγεσίας. Η οπτική γωνία εξέτασης του θέματος της ηγεσίας είναι επικεντρωμένη στον χώρο της εκπαίδευσης (πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας) και οι ερμηνείες και οι εφαρμογές της αφορούν το χώρο αυτό (Bambrick-Santoyo, 2018· Khalifa, 2018). Από τα παραπάνω γίνεται σαφές πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος του διευθυντή / ηγέτη για να επιτευχθεί βελτίωση της αποτελεσματικότητας του σχολείου. Οι συνθήκες στα σχολεία στα αστικά περιβάλλοντα είναι κατά πολύ δυσκολότερες πια, άρα και η συμβολή του ηγέτη / διευθυντή και του Συλλόγου Διδασκόντων παρουσιάζει σήμερα αυξημένο ενδιαφέρον. Σε αυτά τα σχολεία, ηγέτες και εκπαιδευτικοί έρχονται αντιμέτωποι με πρωτόγνωρες και δύσκολες καταστάσεις, καθώς προσπαθούν να φέρουν θετικά αποτελέσματα στους μαθητές και σ’ όλη τη σχολική κοινότητα γενικότερα. Πρέπει να εφαρμόσουν στο χώρο εργασίας ξεχωριστές ιδέες, γνώσεις και ικανότητες, υιοθετώντας ένα πολύπλοκο τρόπο λειτουργίας, ο οποίος θα τους επιτρέψει να λειτουργήσουν αποτελεσματικά μέσα σ' αυτό το προβληματικό πλαίσιο που αντιμετωπίζουν καθημερινά. Με αυτό τον τρόπο οι ηγέτες αυτοί προσπαθούν να αποκτήσουν μια άρτια και πλήρη γνώση για τις συνθήκες κρίσης στην εκπαίδευση και επιθυμούν, μέσα από μια συλλογικότητα, να οργανώσουν και να διοικήσουν επιτυχημένα σχολεία (Aefsky, 2017).
13
ΨΑΡΑΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ
Πιστεύουμε ότι η συνεργατική ηγεσία είναι πολύ αποτελεσματική στα σχολεία και ίσως μια από τις καλύτερες προτάσεις εφαρμογής. Στο σύγχρονο κόσμο υπάρχουν προβλήματα εθνικής και φυλετικής πολυμορφίας. Κοινότητες και περιφέρειες παραμένουν διαιρεμένες επειδή πολώνονται για διάφορα θέματα και προβλήματα που τους ανησυχούν. Τα παλιά εργαλεία δεν είναι πια το ίδιο αποδοτικά. Πρέπει να βρεθούν νέα και αποτελεσματικότερα. Η εκπαίδευση καλείται να παίξει το ρόλο της. Να δημιουργήσουμε νέες γενιές πολιτών που θα είναι ικανές να προστατέψουν την αξιοπρέπεια της ζωής τους και την κοινωνική δικαιοσύνη μέσα από συνεργατικές προσπάθειες. Η κουλτούρα της απομόνωσης ευνόησε και ευνοεί τους λίγους και ισχυρούς. Η κοινωνία των πολιτών θα μπορέσει να προσεγγίσει τα νέα προβλήματα με νέα εργαλεία, θεσπίζοντας ξανά τους κανόνες (Khalifa, 2018· Many, 2018).
Κανένας από μόνος του δεν είναι πιο έξυπνος από ό, τι είμαστε όλοι μαζί.
14
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
1.1.Γενικά για τη Συνεργασία Οι άνθρωποι σε κάθε επάγγελμα και σε όλες τις εκφάνσεις της ζωής τους πρέπει να εργάζονται και να λαμβάνουν αποφάσεις συνεργατικά. Η συνεργασία είναι απαραίτητη σε κάθε επίπεδο οποιουδήποτε οργανισμού - σχολική κοινότητα, μικρή επιχείρηση, ανώνυμη εταιρεία, σύλλογοι, υπηρεσίες του δημόσιου τομέα και άλλα. Επίσης, η συνεργασία δεν αναπτύσσεται μόνο μέσα σ' αυτούς τους οργανισμούς, αλλά και μεταξύ αυτών. Η συνεργατική δράση είναι απαραίτητη, για παράδειγμα όταν: (σκεφτείτε διάφορες στιγμές στη δουλειά σας ή στο σπίτι. Πού εντοπίζετε την αναγκαιότητα της συνεργατικής δράσης;). Να αναφέρουμε μερικές εκδοχές:
ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΑ ΓΙΑ ΤΟ ΒΙΒΛΙΟ…
15