TCC Unisul x Cimed

UNISUL x CIMED Títulos, dinheiro e intrigas no voleibol de Santa Catarina Trabalho de Conclusão de Curso Departamento de Jornalismo Centro de Comunicação e Expressão Universidade Federal de Santa Catarina Reportagem e texto Euclides Lucas José Garcia Orientação Prof. Ms. Carlos Augusto Locatelli Florianópolis, novembro de 2007

Sumário Capítulo 1

Bloqueio no amadorismo

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Capítulo 2

Universidade do esporte

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Capítulo 3

A fórmula genérica do mesmo produto 69

Capítulo 4

O fim da era dos clubes

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Relatório de atividades

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Anexo

A meus pais e minha irm達, apoiadores incondicionais em todos os momentos, e a Dalton Barreto, sem o qual os quatro anos de curso jamais teriam sido os mesmos.

Capítulo 1

Bloqueio no amadorismo Atleta em uma Olimpíada e dois Campeonatos Mundiais, Carlos Arthur Nuzman fez história no papel de dirigente à frente da Confederação Brasileira de Vôlei.

A partir de 1976, transformaria o Brasil em uma das maiores forças mundiais da modalidade

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aneiro de 1975. O ex-atleta Carlos Arthur Nuzman, então presidente da Federação Metropolitana do Rio de Janeiro, assume o comando da Confederação Brasileira de Voleibol (CBV). Até aquele sábado, dia 18, o vôlei nacional trazia conquistas um tanto modestas em seu currículo. No masculino, um título Pan-Americano e nove Sul-Americanos.

Entre as mulheres, um bicampeonato Pan-Americano e outras seis conquistas Sul-Americanas. As vitórias brasileiras não conseguiam ultrapassar as fronteiras do continente.

Para tornar o vôlei do país mais competitivo, Nuzman implantou uma nova forma de dirigir a CBV. A meta inicial era informatizar as atividades da Confederação e profissionalizar os setores administrativo e técnico - modelo de gestão inédito no país. Aos poucos, o amadorismo no voleibol teria de ser deixado de lado, desde as categorias infantil e juvenil até a seleção adulta.

Advogado por formação, Nuzman ajudou o vôlei do Botafogo a conquistar boa parte dos onze títulos cariocas consecutivos entre 1965 e 1975. Pela Seleção Brasileira, disputou

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várias competições importantes no período de 1962 a 1968.

Foram dois campeonatos Mundiais (URSS/1962 e Tchecoslováquia/1966), além da Olimpíada de Tóquio, em 1964.

Esta, inclusive, foi a estréia do voleibol em Jogos Olímpicos.

Naquele ano, a CBV, que passava por dificuldades financeiras, enviou apenas dez jogadores para a competição. O Brasil terminou na sétima colocação entre os dez países participantes.

Em 1972, aos 30 anos, Nuzman passou da quadra para o banco de reservas. A experiência foi curta. Como técnico, comandou o time da Hebraica, do Rio de Janeiro, por apenas dois meses. Faltou paciência no novo cargo. Na opinião do treinador, os atletas não aprendiam as jogadas com a rapidez que ele julgava necessária.

Restou, então, arriscar-se na carreira de dirigente. Em 1975, foi eleito presidente da CBV. Até essa época, o vôlei no Brasil não era visto como profissão. Todo atleta tinha um emprego fora do esporte para se sustentar. Nuzman não era diferente. Em 1968, pediu dispensa da convocação da Seleção Brasileira para as Olimpíadas da Cidade do México. O escritório de advocacia onde ele trabalhava não o liberou do serviço. Izaac Nuzman, além de pai, era também o patrão.

Comparada a hoje, a estrutura do voleibol nos anos 60 era modesta. Além de terem de pedir licença temporária do trabalho no período das competições, os jogadores usavam os mesmos uniformes de um campeonato para outro. Tênis e demais materiais esportivos individuais eram de responsabilidade de cada atleta.

Em outros países, a profissionalização já caminhava a passos largos. Nuzman escolheu como espelhos para o Brasil o voleibol do Japão e da Itália. Entre as primeiras medidas adotadas na presidência da CBV, enviou técnicos e jogadores para

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um estágio de treinamento com os japoneses. Os Jogos Olímpicos de Montreal, em 1976, seriam dali a alguns meses.

Outra parte do planejamento estratégico consistia em conseguir apoio financeiro para os clubes. A proposta de Nuzman foi ousada e inovadora para a época. Empresas privadas contratariam jogadores como funcionários e permitiriam que eles realizassem treinamento intensivo e período de concentração em tempo integral. O retorno dos investimentos viria através do marketing.

Convencer os homens de negócios de que a idéia era boa seria tarefa das mais espinhosas. Ainda em desenvolvimento na maioria dos países estrangeiros, pouco ou nada se ouvia falar a respeito do marketing esportivo em terras brasileiras. Quando o presidente da CBV propôs a contratação de jogadores como funcionários, o receio do empresariado foi inevitável. Era difícil enxergar vantagens em pagar salário a um atleta que gastaria a semana toda praticando o que, para muitos, não passava de uma atividade de lazer como tantas outras.

A resistência das empresas também se expressava na legislação esportiva da época. Somente em 1980, a CBV conseguiu autorização do Conselho Nacional do Desporto (CND) para utilizar publicidade nos uniformes dos jogadores. No ano seguinte, o mesmo órgão aprovou a portaria que liberava a criação dos clubes-empresas.

Aos poucos, a persistência de Nuzman surtiu efeito e as primeiras companhias privadas começaram a investir no voleibol. A Pirelli, gigante italiana na fabricação de pneus, foi quem puxou a fila. Em 1980, a empresa montou uma equipe masculina na cidade de Santo André, no ABC Paulista, onde possuía uma fábrica há 40 anos. Nos dois anos seguintes, ou-

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tras duas empresas seguiram o exemplo: a Atlântica-Boavista de Seguros e a Supergasbrás.

Os resultados não demoraram a aparecer. A Pirelli foi tetracampeã brasileira, em 1980, 1982, 1983 e 1989. Por treze temporadas consecutivas, entre 1980 e 1992, a equipe chegou ao menos até a fase semifinal do torneio. Fazendo jus ao investimento do seu proprietário e maior incentivador, Antonio Carlos de Almeida Braga, a Atlântica-Boavista venceu no masculino, em 1981, e no feminino, em 1984. A equipe da Supergasbrás também fez história, entre as mulheres, ao conquistar três brasileiros (1983, 1985 e 1986), três cariocas e dois vices sul-americanos.

As vitórias dentro de quadra foram um incentivo para que cada vez mais empresas passassem a investir no vôlei. Transbrasil, Lufkin, Frangosul, Fiat, Banespa. O projeto de Nuzman foi se mostrando sólido e vitorioso ao longo da década de 80, considerada ‘os anos dourados’ do marketing esportivo brasileiro.

Além de contribuir para o fortalecimento do vôlei e da CBV, as empresas buscavam contribuir consigo mesmas. Cada centavo investido no esporte deveria, de alguma forma, traduzir-se em vantagens para a própria companhia. Esse retorno do patrocínio esportivo poderia vir de três maneiras.

A primeira delas era o retorno publicitário. Ao estampar os uniformes de determinada equipe ou mesmo as placas de publicidade dentro dos ginásios, a marca da empresa ocupava gratuitamente espaços na televisão, nos jornais e nas revistas. A exposição do nome da companhia ocorria durante as partidas e também em todos os noticiários esportivos do dia seguinte.

Pagar uma campanha de marketing tradicional, que incluísse inserções na TV, exigiria investimentos infinitamente maiores.

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O apego do brasileiro aos espetáculos esportivos tornava mais fácil a busca por outro retorno esperado pelos investidores, o de imagem. Associar o nome da empresa a atividades esportivas significava agregar à marca conceitos de saúde, aventura, vitória. Toda a vibração gerada durante os jogos se transferia para a imagem da companhia sem que o torcedor se desse conta. Com exceção da música, o esporte é aquilo que mais toca a emoção das pessoas. Palavras do professor Donald G. Smith, da Universidade de Nova Iorque.

Conseguir a simpatia do público nessas circunstâncias virava tarefa simples.

Por fim, as empresas, em uma economia de mercado como a brasileira, pretendiam obter retorno sobre as vendas. Fixação da marca, valorização do nome da companhia, conquista de espaço no mercado publicitário, tudo convergia para o aumento do faturamento, a médio e longo prazos. Atingir esse crescimento ficava mais fácil na medida em que o marketing esportivo atingia o consumidor em um momento de lazer e descanso, durante as partidas. Além de guardar a mensagem com mais facilidade por estar relaxado, o torcedor via a empresa como parceira e não como mais uma anunciante.

Um aspecto hoje pesquisado e comprovado por especialistas, na época, nem passava pela cabeça dos empresários que decidiram investir no marketing esportivo. Nas vitórias mais importantes, o retorno para a companhia, publicitário, de imagem e de vendas, crescia um pouco. As derrotas, porém, não significavam queda no desempenho.

As vantagens em aplicar dinheiro no esporte, aos poucos, iam se mostrando promissoras para ambos os lados envolvidos no negócio. Anos mais tarde, a Business Week, uma das maiores revistas de negócios dos Estados Unidos, publicaria

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em uma de suas matérias: “A única saída para o esporte é o marketing, porque o esporte vende e o marketing ajuda o esporte a sobreviver”. *** Paralelamente às inovações administrativas introduzidas no comando da CBV, Nuzman promoveu alterações técnicas para tornar o Brasil capaz de competir em igualdade de condições com as principais seleções do mundo.

Em 1977, o país organizou e foi sede do 1º Mundial Juvenil Masculino. A preparação dos atletas envolveu oito meses de treinamento, numa média de seis horas diárias, pagamento de salários e amistosos internacionais contra as melhores equipes da categoria. Ao final do torneio, a conquista da medalha de bronze tornou-se o marco da nova fase do voleibol brasileiro. Jamais o país havia chegado tão longe numa competição da importância de um Campeonato Mundial. Nomes como Montanaro e Renan Dal Zotto começavam a se destacar no cenário internacional.

A ascensão do vôlei do Brasil passou a despertar o interesse de clubes europeus, principalmente dos italianos. Para evitar uma debandada geral, em 1980, Nuzman proibiu a transferência dos atletas da Seleção para o exterior. A mesma decisão seria tomada onze anos mais tarde em relação ao voleibol feminino.

A fim de impedir um desequilíbrio técnico entre as equipes brasileiras, criou também um ranking nacional para os homens e para as mulheres. Semelhante ao que ocorre hoje na NBA, liga profissional de basquete dos Estados Unidos, cada clube tinha um limite de pontos que não poderia ser ultrapas-

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sado na contratação de novos jogadores. A medida evitava que os times mais ricos montassem esquadrões quase imbatíveis e acabassem com a competitividade dos torneios.

As conquistas internacionais, iniciadas em 1977, começaram a ocorrer em seqüência. Nas Olimpíadas de Moscou, em 1980, os brasileiros terminaram em quinto lugar e, de quebra, derrotaram os poloneses, últimos campeões da competição.

Quatro anos depois, em Los Angeles, a medalha de ouro quase foi conquistada. A derrota para os norte-americanos no jogo final impôs aos atletas da época o rótulo de ‘Geração de Prata’.

Em menos de dez anos à frente da CBV, Nuzman e as vitórias dentro de quadra transformaram o vôlei no esporte preferido entre os adolescentes e no segundo mais praticado pelos brasileiros. A paixão nacional aumentou ainda mais após as Olimpíadas de Barcelona, em 1992. Sob o comando de José Roberto Guimarães, o sexteto formado por Giovane, Carlão, Tande, Maurício, Paulão e Marcelo Negrão conquistou o primeiro ouro olímpico na história dos esportes coletivos do país.

Jogadores medalhistas de prata nas Olimpíadas de 1984, em Los Angeles

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Os jogadores foram recebidos como heróis na volta ao Brasil e desfilaram em carro aberto pelas ruas de São Paulo.

Acompanhando o desempenho dos homens, o vôlei feminino foi bicampeão mundial juvenil (1987 e 1989), quarto lugar nos Jogos Olímpicos de Barcelona e vice-campeão mundial adulto (1994). Ana Moser, Márcia Fu e Fernanda Venturini ainda comandariam a equipe na conquista da medalha de bronze nas Olimpíadas de Atlanta, em 1996.

As idéias ousadas do presidente da CBV impulsionaram também o crescimento do vôlei de praia. Em 1987, foi disputado o 1º Campeonato Mundial da modalidade, em Ipanema.

Mais uma vez, Nuzman estava certo em suas escolhas. O Brasil logo demonstrou enorme superioridade em relação aos outros países, conquistando a maioria dos torneios internacionais. *** O pioneirismo da CBV em encarar o vôlei como negócio, aliado às seguidas conquistas brasileiras nos campeonatos internacionais, provou que o marketing esportivo era caminho certo para as vitórias.

Todo esse sucesso atraiu a atenção dos dirigentes e dos clubes de futebol. Administrado de forma quase amadora, sem qualquer visão empresarial de seus organizadores, o esporte mais popular do Brasil possuía um abismo entre os resultados conquistados nos gramados e a situação financeira dos times.

Dinheiro nunca havia sido problema para os dirigentes. Afinal, por estarem no país do futebol, os recursos sempre chegaram com muita facilidade aos cofres das equipes.

O cenário começou a tomar novos rumos a partir de 26 de março de 1992. Naquele dia, o Palmeiras assinava um con-

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trato de co-gestão com a Parmalat, multinacional italiana do setor de laticínios. O modelo de administração adotado na parceria era inédito no país. Pelo acordo, a empresa tornou-se o único patrocinador oficial da equipe e assumiu a gestão do departamento de futebol.

José Carlos Brunoro foi o escolhido pela companhia para ocupar o cargo de diretor de esportes. Cabia a ele chefiar o andamento da parceria e repassar todas as informações à sede da empresa, na Itália. No currículo, trazia a experiência de ter acompanhado de perto a evolução do vôlei brasileiro desde o início. Como jogador, técnico e preparador físico, Brunoro havia comandado o time da Pirelli no começo da década de 80, naquele que foi um dos primeiros investimentos empresariais no esporte nacional.

Na bagagem, trouxe mudanças que hoje parecem simples, mas eram inovadoras à época, como implantar uma assessoria de imprensa e reformular o próprio departamento médico.

Nos primeiros três anos de contrato, a Parmalat investiu US$ 11 milhões no Palmeiras. A lista de onze jogadores comprados pelo clube paulista tinha nomes consagrados como Zinho, Edílson, Edmundo, Roberto Carlos e Antônio Carlos.

Estava montado o esquadrão alviverde que colocaria fim ao jejum de 17 anos sem títulos.

Em 1993, a equipe venceu o campeonato estadual ao aplicar uma goleada de 4 a 0 no arqui-rival Corinthians. A conquista se repetiria no ano seguinte, em mais uma vitória sobre o Timão. Por dois anos seguidos, em 1993 e 1994, o clube sagrou-se campeão brasileiro. Ainda houve fôlego para o título do Torneio Rio-São Paulo. De um time sem conquistas por quase duas décadas, o Palmeiras tornou-se a maior força do futebol nacional.

As vitórias logo começaram a se refletir no departamen-

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to financeiro do clube. Conforme determinava a parceria, o Palmeiras receberia 15% na venda de qualquer jogador da Parmalat. Como os atletas do elenco tinham grande qualidade técnica, a fatia palmeirense nas transações chegava à casa do milhão. O lateral-esquerdo Roberto Carlos, por exemplo, comprado por US$ 500 mil junto ao União São João de Araras em 1992, foi vendido para a Internazionale de Milão por US$ 7 milhões, três anos mais tarde. A transação rendeu US$ 1,05 milhão aos cofres alviverdes.

Os benefícios para a multinacional italiana, que passou a ser conhecida como ‘a marca dos campeões’, não ficaram atrás.

Além dos lucros obtidos com a venda de jogadores, os investimentos no futebol ajudaram a empresa a atingir, na época, o segundo lugar no ranking nacional do setor de laticínios, atrás apenas da Nestlé. Nesse período, o Brasil passou a responder por 85% dos negócios da companhia na América do Sul. Pesquisas ainda apontaram para um retorno de cerca de 300% do investimento em marketing esportivo.

Parceria com a Parmalat deu ao Palmeiras o título do Campeonato Brasileiro de 1993

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Encerrada em 2000, após oito anos de parceria, a co-gestão Palmeiras-Parmalat é considerada um dos dez cases mais bem sucedidos de marketing no futebol, pela Universidade do Esporte, criada pela FIFA e com sede na Suíça.

Frutos dos resultados alcançados pelo vôlei e pela própria Parmalat, os investimentos passaram a se tornar cada vez mais freqüentes no esporte. No começo dos anos 90, grandes empresas estatais adotaram o patrocínio esportivo como ferramenta para se posicionarem melhor junto ao público. O exemplo mais conhecido ocorreu com o Banco do Brasil.

Uma pesquisa realizada em 1985 revelou que a imagem da instituição estava envelhecida. O Banco, cuja maioria dos clientes tinha entre 50 e 65 anos, era visto como uma entidade velha e tradicional. Precisava-se atingir um novo mercado, atraindo sobretudo o público mais jovem.

O marketing esportivo foi a estratégia escolhida para rejuvenescer a imagem da instituição. Durante os Jogos Olímpicos de Barcelona, em 1992, o Banco do Brasil patrocinou as equipes brasileiras de vôlei e também a torcida uniformizada que ia aos ginásios. A escolha não poderia ter sido melhor.

Com a conquista da medalha de ouro pela Seleção masculina, a entidade conseguiu um enorme retorno institucional e tornou-se patrocinadora oficial da CBV. Entre 1991 e 1997, os investimentos no voleibol chegaram a R$ 8 milhões por ano.

Também nesse período, foi criado o Circuito Banco do Brasil de Vôlei de Praia, considerado até hoje o campeonato nacional mais forte do mundo na modalidade.

No conjunto, as ações de marketing esportivo atingiram o resultado esperado. Logo após a conquista da medalha olímpica, em uma pesquisa do Instituto Datafolha, 47% dos entrevistados mencionaram espontaneamente o nome da instituição,

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que ainda foi considerada confiável por 46,1% das pessoas.

Além do Banco do Brasil, os Correios investiram R$ 7 milhões na natação, no período de 1991 a 1997. A Telebrás aplicou no atletismo, entre 1994 e 1998, o total de R$ 5 milhões.

Segundo dados do Tribunal de Contas da União, as estatais investiram aproximadamente R$ 270 milhões no esporte, de 2000 até 2003.

Sem exageros, boa parte do sucesso desses resultados devese às iniciativas de Carlos Arthur Nuzman. De incompreendido em meados dos anos 70, passou a ser considerado um visionário, um homem à frente no tempo. Seus feitos renderam-lhe fama e força política. Depois de vinte anos ditando os rumos do voleibol nacional, foi nomeado presidente do Comitê Olímpico Brasileiro (COB), em julho de 1995. Afora Ricardo Teixeira, dirigente máximo do futebol, é hoje o homem mais importante do esporte no país, mesmo sem disputar competições. Sob seu comando, o Brasil teve a melhor participação olímpica da história, em Atlanta/1996. Foram três ouros, três pratas e nove bronzes, num total de 15 medalhas.

O tempo passou, e Nuzman não mudou. Suas metas continuam ambiciosas: após trazer os Jogos Pan-Americanos para o Rio de Janeiro em 2007, tenta pela terceira vez que a cidade conquiste o direito de sediar uma Olimpíada. É a candidatura ‘Rio 2016, uma Proposta Olímpica’.

Apesar das inegáveis melhorias promovidas no voleibol nacional, Nuzman recebe críticas de todos os lados por sua gestão como presidente do COB. Atletas e jornalistas temem que o dirigente se perpetue no cargo, repetindo, ou mesmo superando, os 20 anos durante os quais comandou a CBV. Nas últimas eleições para a presidência do Comitê Olímpico, em 2004, sequer havia concorrentes. Cenário que deve ocorrer

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Nuzman desembarca em Porto Seguro, na Bahia, carregando a chama do Pan 2007

A carta cita ainda as denúncias de irregularidades apontadas por um relatório do Tribunal de Contas da União (TCU), a respeito da organização do Pan-Americano no Rio. Em 2002, a FGV previu inicialmente gastos de R$ 380 milhões nos Jogos. Três anos mais tarde, o custo do evento passou a ser estimado em R$ 691 milhões. Encerrado no dia 29 de julho, o Pan 2007 custou aos cofres públicos R$ 3,7 bilhões - 873% a mais que o previsto. Gastos de eventos semelhantes ultrapassam normalmente em 30% a previsão inicial. Fazendo uma comparação, o custo médio das quatro edições anteriores dos Jogos ficou em R$ 280 milhões de reais. Questionado sobre o estouro no orçamento, Nuzman, que também ocupava o cargo de presidente do Comitê Organizador, saiu-se com a desculpa de que o país estava se preparando para uma Olimpíada e não para um Pan-Americano.

novamente no pleito de 2008. O poder de Nuzman pode ser medido pelo nome que ele recebe de alguns atletas olímpicos do país: ‘Deus’.

Em abril de 2007, uma carta aberta divulgada pelo professor de Educação Física carioca Homero Blota apontou uma lista de erros cometidos pelo presidente do COB. Entre eles, usar a entidade apenas para promover grandes espetáculos e, assim, projetar a própria imagem nacional e internacionalmente. Blota também questionava o que foi feito pelo esporte de base e pelos mais necessitados nos últimos 12 anos. A carta teria passado desapercebida, já que era fruto de um humilde professor de escola pública, se não tivesse sido assumida pelo jornalista Juca Kfouri, um dos mais ferozes críticde Blota na coluna que assina no jornal Folha de S. Paulo. Para ele, as ações de Nuzman visam atingir um objetivo maior: a presidência do Comitê Olímpico Internacional (COI).

R$ 84,9 milhões foram insuficientes para instalar uma cobertura no Complexo Maria Lenk

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Na edição número 432, de 21 de fevereiro de 2007, a revista Carta Capital estampou na capa a seguinte manchete: ‘Pan, que desperdício!’. Assinada pela jornalista Phydia de Athayde, a reportagem ‘Ouro perdido’ denunciava que o atraso nas obras e a proximidade do início das competições vinham sendo usados como justificativas para a assinatura de contratos sem licitação. O design das roupas da delegação brasileira foi entregue à cunhada de Nuzman; o diretor do COB Marcus Vinícius Freire é representante da companhia que segurou os Jogos; e Ricardo Aciolly, amigo e sócio de Freire, ganhou o direito de comercializar os ingressos e de organizar as cerimônias de abertura e encerramento. Segundo o relatório do TCU, houve ainda compra superfaturada de equipamentos.

Antes mesmo do início dos Jogos, em maio de 2007, a Câmara de Vereadores do Rio aprovou a instalação da CPI do Pan, para investigar a aplicação dos recursos da Prefeitura Municipal na organização do evento. Adiada sucessivas vezes por pressões políticas atribuídas ao prefeito Cesar Maia, havia a promessa de que a Comissão fosse instalada depois do dia 15 de novembro.

Na opinião de Juca Kfouri, esta será a marca do Pan do Rio de Janeiro: uma CPI, e um dos culpados é Carlos Arthur Nuzman. “Ele é um fracasso na presidência do COB. Simplesmente, nunca repetiu o sucesso do vôlei”, afirma o jornalista.

Capítulo 2

Universidade do esporte Para tornar-se uma das principais instituições de ensino superior de Santa Catarina, a Unisul implantou um campus na Grande Florianópolis em 1996.

O esporte foi pensado como estratégia de marketing para atrair novos alunos

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e o time de futsal do Real Clube dos Sete possuísse uma sede e uma sala da diretoria, a foto de Gerson Luiz Joner da Silveira estaria emoldurada na parede, destacada das demais. Foi ele o fundador e primeiro presidente da pequena equipe, da cidade de Santa Rosa, no noroeste do Rio Grande do Sul. A paixão pelo esporte, iniciada ainda na adolescência, marcaria para sempre a carreira profissional de um dos homens mais importantes do Ensino Superior em Santa Catarina.

Formado pela Faculdade de Direito de Santo Ângelo em 1968, Gerson exerceu a profissão por apenas dois anos. Estava de mudança para Brasília. Na capital federal, estudou no Serviço Nacional dos Municípios, do Ministério do Interior. De lá, saíam os futuros prefeitos e vereadores do país. Para se dedicar inteiramente ao curso, teve de deixar o esporte de lado. O sacrifício deu tamanho resultado, que ele foi convidado a fazer parte do quadro da instituição. A partir daí, passou a viajar por todo o Brasil com a missão de reorganizar prefeituras e treinar vereadores. Um dos municípios visitados foi Tubarão, no litoral sul catarinense. A viagem faria de Gerson mais um entre as

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centenas de gaúchos que a cada ano ultrapassam a fronteira e vão morar no Estado vizinho.

O convite para continuar na cidade foi feito pela direção da Fundação Educacional do Sul de Santa Catarina (Fessc). A instituição, criada em novembro de 1964, tinha quase 1500 alunos na época. Passaram-se dois anos até que ele dissesse sim à nova proposta de trabalho. Convite aceito, voltou para a universidade em 1974, agora no papel de professor.

O retorno ao ambiente acadêmico abriu caminho para o esporte voltar a fazer parte da rotina de Gerson. Repetindo a iniciativa dos tempos de juventude, fundou e foi o primeiro presidente da Associação Cultural, Recreativa e Esportiva dos Funcionários da instituição (ACREF), em 1975. Além de jogar futsal novamente, ajudava na organização de competições internas para servidores e colaboradores da universidade. A primeira passagem pela Fessc, no entanto, durou pouco. A partir de 1979, passou a assumir cargos de chefia nos governos estadual e federal e se desligou da função de professor de Direito.

A instituição deixou de ser fundação dez anos depois e transformou-se na Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul). O tempo longe de Tubarão foi suficiente para que a pequena Fessc de uma década atrás crescesse e começasse a atrair novos alunos. Quando Gerson retornou à cidade em 1990, muita coisa havia mudado.

Dois anos depois, era inaugurado o segundo campus da Unisul, em Araranguá, no sul do Estado. O número de alunos, cerca de 4 mil na época, vinha acompanhando a expansão da Universidade. Em parte graças ao planejamento estratégico elaborado por Gerson - o primeiro na história da instituição -, quando assumiu a pró-reitoria de Ensino em 1993.

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Depois de uma consulta popular para verificar o pensamento dos habitantes da região a respeito da Unisul, chegouse à conclusão de que era preciso melhorar o relacionamento com a comunidade. Mais uma vez, Gerson comandou algo inédito dentro da Universidade, e o marketing passou a fazer parte de uma lista de prioridades, ao lado da elaboração dos projetos pedagógicos institucional e de cada curso. As primeiras campanhas, que tinham como meta principal valorizar a marca Unisul, foram feitas em 1995.

O passo seguinte exigia um planejamento ainda maior. A intenção era ambiciosa para uma universidade com sede no município de Tubarão, escondido no sul do Estado e com apenas 92 mil habitantes. Instalar-se na Grande Florianópolis e fazer frente à Univali (Universidade do Vale do Itajaí), enraizada na região há quase seis anos, e à própria UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina) parecia um desafio impossível. Em 1996, então, surgiu o terceiro campus da Unisul, na cidade de Palhoça. A decisão da reitoria veio acompanhada de intensas campanhas de marketing, que sempre caracterizam a instituição.

Desenvolver o esporte estava entre uma das ações institucionais pensadas pela direção da Universidade. Já no cargo de vice-reitor, em 1997, Gerson encabeçou os trabalhos mais uma vez e o destino parecia conspirar a favor da Unisul. Em uma conversa rotineira, o vice-diretor do campus, Salomão Mattos Sobrinho, comentou sobre a vontade de Renan Dal Zotto vir morar em Florianópolis, cidade para onde a esposa do ex-jogador se mudou quando deixou a Itália aos dois anos de idade.

Imediatamente, Gerson entrou em contato com Renan para convencê-lo a viver em Florianópolis e, principalmente, a

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trabalhar na Unisul como gerente de esportes. Foi como unir o útil ao agradável. Logo após deixar o comando do time de voleibol masculino da Olympikus, Renan assumiu a nova função em maio de 1999. A presença dele dentro da Universidade seria fator decisivo na vinda da equipe, acompanhada de toda a estrutura, para Santa Catarina. *** A marca Olympikus foi lançada em 1975 pela Azaléia, uma das cinco maiores fabricantes de calçados do mundo, sediada no município gaúcho de Parobé. Com um perfil totalmente distinto do atual, os primeiros tênis colocados no mercado não tinham nada de esportivos. Feitos de couro, “fortes, resistentes e indestrutíveis” segundo a empresa, estavam preparados para resistir ao dia-a-dia da escola e, principalmente, às aulas de Educação Física. Porém, a entrada de marcas esportivas internacionais no Brasil, durante a década de 80, exigiu mudanças da companhia. Com tecnologias modernas e campanhas publicitárias estreladas por astros do esporte, os calçados importados começaram a conquistar espaço no mercado, sobretudo devido à falta de competitividade dos produtos nacionais.

Tendo de se modernizar para evitar uma queda vertiginosa nas vendas, a Olympikus saiu do mercado no fim dos anos 80. Na época, a linha de calçados femininos produzidos pela Azaléia respondia por cerca de 90% do faturamento do Grupo. A venda dos tênis escolares era uma atividade marginal da companhia.

De volta às lojas em março de 1994, a marca ganhou cara nova e entrou de cabeça no mercado esportivo, inclusive no exterior. A caminhada no esporte começou em grande estilo.

Na Superliga Masculina de Vôlei de 1994/1995, a empresa

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montou um time próprio. A Olympikus/Telesp, sediada em São Paulo, chegou às semifinais logo na primeira temporada.

Para o campeonato seguinte, a equipe contratou Bebeto de Freitas, ex-treinador das Seleções do Brasil e da Itália. O levantador Maurício e o atacante Marcelo Negrão comandaram a vitória nas finais contra o Papel Report/Suzano (SP) e deram ao clube o título de campeão nacional. Na disputa de 1996/1997, o time levou o troco do Suzano nas semifinais e acabou em terceiro lugar.

Os três anos de investimentos no voleibol renderam à Olympikus a quantidade de 8 milhões de pares vendidos em 1997. A marca passou a responder por quase metade do faturamento da empresa e ganhou enorme exposição na imprensa.

Como resultado, tornou-se patrocinadora oficial da CBV. Depois do sucesso em São Paulo, a equipe se transferiu para o Rio de Janeiro. O elenco da temporada 1997/1998 era de fazer inveja a qualquer equipe do mundo. Do banco de

Desde 1997, a Olympikus fornece material esportivo para a Seleção Brasileira de vôlei

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reservas, o medalhista olímpico de prata Renan Dal Zotto comandava Maurício, Giba, Nalbert, Carlão e o argentino Marco Milinkovic. Na primeira fase, foram 22 jogos e apenas uma derrota. Após vencer o Lupo/Náutico (SP) nas semifinais, o último adversário no caminho do título era a Ulbra/Diadora (RS). O quinto e decisivo jogo lotou o ginásio Miécimo da Silva, no Rio. Diante de sua torcida, o time de melhor campanha do torneio perdeu a partida final por 3 sets a 1, para desespero do presidente do Grupo Azaléia, o gaúcho Nestor Herculano de Paula.

Nestor, que morreu em janeiro de 2004, achava Renan “amiguinho demais, calmo demais”. Para ele, o comandante da equipe em que o investimento viesse das suas empresas deveria ser explosivo e vibrante ao lado da quadra. Jorginho Schmitt, técnico da Ulbra naquela final, encaixava-se perfeitamente nesse perfil. Após a derrota, o presidente da Olympikus exigiu a demissão de Renan em uma reunião com o gerente de marketing, Getúlio Tadeu Nunes. Sob o argumento de que essa seria uma decisão emocional, contra o planejamento estratégico traçado para o voleibol, o treinador foi mantido no cargo. As palavras de Nestor na ocasião seriam premonitórias: - Tu que sabe. Mas, com o Renan, nunca vai ser campeão!

Nenhuma derrota poderia ser pior que a do ano anterior.

Ginásio lotado na final, melhores jogadores do país em quadra, time favorito ao título. A temporada 1998/1999 seria a redenção para a equipe. Contrariando qualquer prognóstico, porém, o fracasso foi ainda maior. Comandado por Nalbert, o time chegou às semifinais depois de vencer todos os 44 jogos na fase de classificação. Na série melhor de três jogos, derrota por 2 a 1 para o Papel Report/Nipomed (SP). De dedo em riste no vestiário, Nestor foi seco nas palavras:

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- Tu lembra o que eu te falei?, perguntou a um Getúlio ciente de que era desnecessário responder ao questionamento.

Diante das circunstâncias, não havia mais clima para Renan no time da Olympikus. Frustrado pelas últimas derrotas, a última coisa que queria para os anos seguintes era voltar a treinar uma equipe de voleibol. Do Rio de Janeiro, mudouse para Florianópolis, onde assumiu a gerência de esportes da Unisul.

Após a perda de dois títulos nacionais, a Olympikus passou a pensar na hipótese de extinguir a equipe de vôlei, principalmente pelo retorno que o investimento proporcionou à empresa ao longo de seis anos. Retirada do mercado por falta de competitividade, a marca havia se transformado em uma das principais fabricantes esportivas do país, competindo de igual para igual com os produtos importados.

A empresa não via mais razão em gerir sozinha a equipe.

Na final da Superliga 1997/1998, por exemplo, a camiseta do treinador da Ulbra, Jorginho Schmitt, estampava nas costas um enorme símbolo da Olympikus, fornecedora de material esportivo do clube. Do outro lado da quadra, estava o próprio time da Olympikus que, na teoria, deveria ser o representante maior da marca. Essa superexposição começou a incomodar a direção da companhia.

Para acabar com as dúvidas de que o fim do time de vôlei era a decisão certa a tomar, em 1999, a empresa tornou-se patrocinadora oficial do COB, na disputa dos Jogos Pan-Americanos de Winnipeg, no Canadá. Como a Olympikus jamais fabricou chuteiras, entrar no mercado do futebol estava fora dos planos. Ao atingir o mais alto degrau do esporte nacional, portanto, investir isoladamente em uma equipe deixou de fazer sentido.

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Olympikus no Pan 2007: Nuzman apresenta o uniforme da delegação brasileira

Fechar de vez o time ou repassar o controle a um outro administrador? A dúvida dos diretores da empresa justificava-se por uma preocupação. Acabar definitivamente com as atividades do voleibol poderia causar um impacto negativo à marca.

A partir daí, começaram as negociações com clubes sociais, universidades e prefeituras a fim de encontrar um destino para a equipe. A lista de tentativas, algumas delas apenas especulações da imprensa, envolveu Flamengo, Fluminense, Corinthians, Vasco da Gama, Tijucas, Universo, Pinheiros.

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Apesar da vontade de se desfazer do clube, a Olympikus não pretendia entregá-lo nas mãos de aventureiros. Quando Renan assumiu a gerência de esportes da Unisul, a empresa viu a chance de ouro se apresentar a sua frente. O desejo de associar o time a uma instituição de ensino, inspirado no sucesso da Ulbra no Rio Grande do Sul, fazia a cabeça dos diretores. Com Renan no comando dos trabalhos, melhor ainda.

A Unisul já pensava em investir no alto rendimento como uma das bases do seu projeto esportivo. O início, porém, seria bem de leve, uma espécie de teste. Sabendo desse interesse, a Olympikus tentou a primeira investida. Coube a João Alberto Zappoli, o Joca, gerente de esportes do clube, a missão de iniciar as conversas com Renan, ex-treinador da equipe e também ex-colega de trabalho. A participação do vice-reitor, Gerson da Silveira, foi decisiva para que as negociações evoluíssem. A reitoria negava-se a abraçar um projeto caro demais para os padrões da Universidade.

O processo de convencimento levou alguns meses. As ponderações de Gerson, porém, minaram a resistência dos outros membros da direção. Na opinião dele, a vinda da Olympikus ajudaria a fixar o nome Unisul no cenário nacional e aproximaria população e comunidade universitária.

Após uma série de reuniões, os últimos acertos foram regados a picanha em uma churrascaria no bairro do Estreito, em Florianópolis. Renan e Joca anunciaram a transferência definitiva da equipe em uma coletiva de imprensa, no dia 5 de outubro de 1999. O passo seguinte foi a criação do Unisul Esporte Clube (UEC), braço esportivo da Universidade, responsável por administrar o voleibol.

Ao transferir o time para a capital catarinense, a Olympikus cedeu à Unisul toda a estrutura instalada no Rio, incluin-

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do academia e sala de fisioterapia completas, além do material para jogos e treinamentos, como redes, tênis, bolas e uniformes. Durante o primeiro ano da equipe, a empresa arcou com os salários de jogadores e comissão técnica e também bancou premiações extras durante as competições. Ao todo, os investimentos da companhia na temporada giraram em torno de R$ 2 milhões. Juscelino Joel Nunes, que exercia a função de assistente administrativo no clube carioca, veio junto com a estrutura para Santa Catarina. Tendo acompanhado de perto o processo de transição, ele é enfático ao afirmar que “nem um pai faz para um filho o que a Olympikus fez para a Unisul”.

O valor aplicado pela Universidade na temporada 1999/2000 chegou a R$ 470 mil, abrangendo o salário de Renan, taxas pagas ao longo dos campeonatos e despesas com passagens e hotel. Por meio de um convênio firmado com a Prefeitura de Florianópolis e a Fundação de Esportes do município, a equipe mandava os jogos no ginásio Carlos Alberto Campos, no Estreito, e recebia uma quantia de R$ 4 mil por mês. Outros parceiros menores também auxiliavam o clube, entre eles a Unimed, que fornecia planos de saúde aos atletas.

Desde os primeiros jogos, a meta da equipe era atingir ao menos a fase semifinal. Elenco para isso não faltava. Além de serem treinados por Alemão, auxiliar técnico da Seleção Brasileira, os jogadores conviviam diariamente com o medalhista olímpico Renan Dal Zotto. Alguns deles traziam experiência de anos nas quadras e várias convocações para representar o país em competições internacionais. Kid, Ricardinho e Douglas encabeçavam a lista e lideravam os atletas mais novos.

Nos jogos finais da Superliga, a Unisul fez confrontos equilibradíssimos contra o Telemig Celular/Minas (MG). A

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derrota para os mineiros não tirou o brilho da campanha, tratada como campeã pela reitoria. O retorno de mídia na temporada, que mede a exposição gratuita da marca, ultrapassou R$ 22,5 milhões. Com o vice-campeonato conquistado pela equipe, a Unisul começava a divulgar o nome por todo o país.

Para a segunda temporada, a Olympikus tinha a intenção de manter a parceria do voleibol. Desentendimentos internos, porém, provocaram um racha no departamento de marketing da empresa, causando a saída do diretor Getúlio Tadeu Nunes. Devido à perda do principal patrocinador, o UEC teve de buscar parceiros locais. Inevitavelmente, o valor investido na temporada seria menor em relação ao ano anterior, mas o objetivo de chegar entre os quatro primeiros continuava mantido.

A saída da Olympikus trouxe, ao menos, um ganho para a Unisul. Toda a infra-estrutura trazida do Rio um ano atrás foi mantida em Florianópolis. Na posição de comandante do

Na Superliga, a Unisul manteve as boas campanhas da equipe da Olympikus

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projeto, Renan teria de usar o prestígio como ex-jogador e o bom relacionamento com a comunidade para conseguir novos patrocinadores. A Pieri Sport, empresa regional especializada na venda e produção de artigos esportivos, tornou-se a fornecedora de uniformes. Os demais investidores foram mantidos, porém se viram obrigados a aumentar o valor aplicado na equipe, em uma espécie de política do bom e barato.

Além dos planos de saúde aos jogadores, a Unimed passou a investir R$ 7 mil mensais no clube. A FME de Florianópolis aumentou o repasse para R$ 15 mil, enquanto a Unisul aplicou R$ 1,5 milhão durante a temporada, assumindo o papel de maior investidora. Com o reforços de João Paulo e do experiente levantador argentino Carlos Weber, a equipe perdeu a série melhor de cinco para a Ulbra (RS) por 3 jogos a 1, nas semifinais, e terminou na terceira colocação.

Animada pelo desempenho do voleibol, a reitoria pretendia aumentar o número de modalidades sob a gerência do UEC. Decidiu-se, então, pelo futebol de salão. Para participar do desenvolvimento do novo projeto, Renan convidou Chico Lins, amigo pessoal e um dos maiores jogadores do futsal catarinense na década de 80. Após o fim do contrato que possuía com o Vasco da Gama, Chico voltou a Florianópolis em setembro de 1999. Na disputa do Campeonato Estadual, a Unisul fechou um convênio com a Associação Desportiva Colegial, sediada na capital. Os maus resultados, porém, colocaram fim à parceria muito antes do previsto.

O futsal voltaria a fazer parte do esporte da Universidade somente em 2005. Enciumada pelo sucesso do time de vôlei em Florianópolis, a comunidade de Tubarão passou a reclamar da falta de um clube de alto rendimento no município sede da instituição. O pedido foi atendido pela reitoria com

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a criação da Unisul/Penalty. Logo na temporada de estréia, a equipe conquistou a Primeira Divisão do Catarinense em uma final dramática contra Xanxerê e garantiu vaga na Divisão Especial. Desde 2005, o time disputa a Liga Nacional, principal campeonato da modalidade no país.

No entanto, as reclamações quanto aos projetos esportivos começaram mais cedo, em 2000, no campus da Grande Florianópolis. Parte dos alunos questionava o porquê de investimentos tão altos no time de vôlei, quando alguns cursos sofriam com a falta de laboratórios e professores. A um auditório abarrotado de estudantes, diretores do clube e da Universidade explicaram que cerca de 3% do capital da instituição destinava-se ao departamento de marketing, investimento natural na maioria das empresas. Dessa quantia, uma porcentagem era repassada ao Unisul Esporte Clube e, conseqüentemente, à equipe de vôlei. Portanto, se não houvesse o esporte de alto rendimento, a verba seria aplicada em outra ação de marketing à escolha do departamento responsável. Apesar da conversa ter diminuído a resistência da comunidade universitária, ainda hoje há alunos que não aderiram por completo à idéia do voleibol. João Kiyoshi Otuki, vice-presidente do UEC e professor do curso de Educação Física da instituição, admite que deveria haver uma comunicação mais adequada entre a reitoria e os estudantes. *** No voleibol, os contratos geralmente são assinados por uma temporada, que se estende de maio até abril. A cada início de ano, portanto, Renan e a direção do UEC saíam em busca de empresas interessadas em investir na equipe. As

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negociações para a Superliga 2001/2002 concretizaram duas novas parcerias. Uma com a Cadsoft, fabricante de softwares acadêmicos, e outra com o curso de idiomas Yázigi. Em quadra, o time tinha no comando o levantador Weber. No banco, não havia treinador. Weber acumulava as duas funções. Apesar dos percalços provocados pela novidade, a Unisul repetiu a terceira colocação da temporada anterior, ao perder nas semifinais para o Minas por 2 jogos a 0.

A experiência animou o argentino a se tornar de vez o dono da posição no banco de reservas. Aos 36 anos, Weber encerrou a carreira de levantador para assumir exclusivamente a função de técnico. No elenco para a disputa da temporada 2002/2003, sobrava experiência. Kid, Dirceu, Carlão, Jeffe e André Heller eram as apostas da equipe para conquistar o primeiro título nacional. A fase classificatória da Superliga transcorreu sem problemas e a Unisul conquistou a primeira posição após a disputa de 20 partidas. Nas quartas-de-final, a Intelbrás/São José, rival da Grande Florianópolis, não criou dificuldades e a vitória veio por 2 jogos a 0.

As partidas semifinais reservavam um adversário tradicional e difícil de ser batido. O Wizard/Suzano, time do campeão olímpico Giovane Gávio e do levantador Marcelinho, havia derrotado a equipe catarinense por duas vezes na fase de classificação. No terceiro jogo da série decisiva, a Unisul perdeu em casa por 3 sets a 2. Bastava uma vitória em Suzano para os paulistas garantirem a vaga na final. Prestes a verem a eliminação da equipe, Weber e o diretor administrativo do clube, Juscelino Joel Nunes, resolveram mexer com os brios dos atletas. Postada com o endereço da sede dos adversários, uma correspondência via sedex chegou às mãos do supervisor do time catarinense, Chico Lins. Dentro do embrulho, havia

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duas fraldas. Uma trazia o nome dos membros da comissão técnica e dos jogadores, com direito aos apelidos de cada um.

Na outra, o placar da partida seguinte, “3 x 0”. Dois dias antes da quarta partida, todos choraram quando o conteúdo da correspondência foi mostrado aos atletas. A artimanha rendeu o resultado esperado. Duas vitórias nos últimos confrontos e vaga garantida na final. Somente dois anos e meio depois, Juscelino revelaria o plano à imprensa e, dessa forma, aos jogadores que fizeram parte daquele time.

O último adversário no caminho do título era a Ulbra, de Canoas. Pela primeira vez, duas universidades decidiam o campeonato nacional. Ricardinho e Marcelo Negrão formaram a dupla vencedora que deu o título aos gaúchos, após duas vitórias fora de casa e 3 jogos a 0 na série final. Para a Unisul, restou o consolo de ter André Heller como o melhor jogador da competição.

Eleito reitor em 2001, Gerson da Silveira queria dar um presente à Unisul e a si mesmo. Quatro pódios consecutivos tornaram a busca pelo título inédito uma obsessão pessoal na temporada 2003/2004. Sobretudo, porque a instituição comemorava 40 anos e a festa teria de ser em grande estilo.

Para tanto, a reitoria liberou uma verba maior em relação aos anos anteriores, o que garantiu a contratação do levantador Marcelinho e do atacante argentino Marco Milinkovic, melhor jogador do mundo em 2002.

Ao fim da primeira fase, a equipe terminou na segunda colocação, atrás da Ulbra. As campanhas das duas equipes apontavam para mais uma disputa direta pela conquista da Superliga. O caminho até a final mostrou que os atletas da Unisul estavam dispostos a presentear com o título o aniversário de 40 anos da Universidade. Vitória por 2 jogos a 0 contra a In-

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telbrás/São José nas quartas e 3 a 0 sobre o Telemig Celular/ Minas nas semifinais. Do outro lado da chave, classificou-se o mesmo adversário do ano anterior.

Era a hora da revanche. O reitor se recusava a aceitar uma nova derrota. Não só pelo gostinho do quase em quatro temporadas seguidas, mas, principalmente, porque do outro lado estava um concorrente direto fora das quadras, uma outra ins-

A contratação do argentino Milinkovic foi a aposta da Unisul para vencer a Superliga

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tituição de ensino superior. O desejo de Gerson foi acatado como uma ordem. A equipe venceu a série final por 3 jogos a 0, sem perder um único set. As lembranças daquela noite de 17 de abril de 2004 continuam vivas na cabeça de quem participou da conquista. No ginásio Tesourinha, em Porto Alegre, a Unisul venceu com parciais de 25/17, 25/22 e 25/23.

Quando o capitão André Heller ergueu o troféu e se preparava para iniciar a volta olímpica com os outros atletas, uma parte do símbolo da maior conquista da história do clube se soltou e caiu. A tentativa de remontá-lo foi mal sucedida. Nada que estragasse a comemoração do título. Ao invés disso, a festa foi ainda maior. Enquanto o capitão puxava a fila com a parte principal do troféu, os outros jogadores passavam o pedaço quebrado de mão em mão.

Proibido pelos médicos de acompanhar o time até a capital gaúcha devido a uma cirurgia no coração, o maior incentivador do voleibol da Unisul acompanhou apreensivamente a partida pela TV. Na festa da vitória, porém, Gerson recebeu

Final da Superliga 2003/2004: Unisul é campeã brasileira de voleibol

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Milinkovic (ao fundo) carrega o pedaço do troféu que se soltou na hora da comemoração

uma surpresa dos jogadores no dia do aniversário. Depois de sair em carreata do Aeroporto Internacional Hercílio Luz e percorrer as principais ruas de Florianópolis, o caminhão do Corpo de Bombeiros que levava os campeões nacionais estacionou em frente à casa do reitor. A partir daí, a comemoração ficou completa. À tarde, a equipe, que ainda não havia descansado após a vitória do dia anterior, agradeceu ao apoio da torcida do Figueirense e deu a volta olímpica no gramado do Orlando Scarpelli. O ginásio Carlos Alberto Campos, onde a Unisul mandava os jogos da Superliga, fica ao lado do estádio alvinegro. A proximidade acabou unindo vôlei e futebol. A visita dos campeões trouxe sorte ao Figueira, que venceu a última partida do quadrangular final do Campeonato Catarinense por 3 gols a 1, contra o Guarani de Palhoça.

Além de vencer o campeonato, a Unisul teve também os principais destaques. O argentino Milinkovic terminou como melhor jogador, melhor saque e maior pontuador. Badá foi

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partir de 1992, a Unisul acumulou mais de R$ 141 milhões de retorno de mídia, durante as cinco primeiras temporadas disputadas pelo time de voleibol. *** Título conquistado e alma lavada, a reitoria diminuiu o repasse financeiro à equipe. Conseguir um parceiro forte, capaz

Jogadores e comissão técnica da Unisul agradecem o apoio dos torcedores do Figueirense

eleito o melhor na recepção e Marcelinho, o melhor levantador. Carlos Weber conquistou o prêmio de melhor técnico.

Na opinião do ex-diretor administrativo do clube, a Unisul atuou como um time de vôlei de praia. “Marcelinho e Milinkovic decidiram o título pra gente”, afirma Juscelino Nunes. Orgulhoso do trabalho de toda a temporada, Weber disse, na época, que “outros podem fazer igual; melhor, impossível”. Até hoje, somente o Papel Report/Suzano também venceu a série final por 3 jogos a 0, sem perder nenhum set, na Superliga 1996/1997.

Em cinco participações no principal torneio do país, a equipe jamais ficou de fora do pódio. Foram dois segundos e dois terceiros lugares até o título da temporada 2003/2004.

Os investimentos da Universidade no esporte, bancados por Gerson sob o olhar de desconfiança dos outros membros da reitoria, renderam visibilidade nacional à instituição. Com raízes no modesto campus de Tubarão, de onde se expandiu a

O reitor da Unisul, Gerson da Silveira, ganhou o troféu e a medalha de campeão

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de manter os atletas campeões e formar um time competitivo, voltou a ser a preocupação antes do início da temporada.

Após uma série de reuniões, sempre encabeçadas por Renan Dal Zotto, o Grupo Cimed tornou-se o novo patrocinador do clube. A empresa do ramo farmacêutico possuía um histórico de investimentos no esporte e, há um ano, tinha entrado no mercado catarinense. Estava formada a equipe Unisul/Cimed para tentar o bicampeonato na Superliga 2004/2005.

O assédio de outros clubes do Brasil e do exterior tirou do elenco Milinkovic, André Heller e o líbero Jeffe. Para suprir as perdas, o clube contratou o campeão olímpico Giovane, além de trazer o ponta Dentinho e o oposto Leandro Neves.

Weber foi mantido na função de técnico e Marcelinho seguiu como levantador. Ao final do período de contratações, a Unisul era apontada como uma das favoritas na disputa do campeonato nacional.

Os problemas, porém, começaram antes mesmo da estréia na Superliga. A uma semana do primeiro jogo, Dentinho deixou o clube e se transferiu para o Wizard/Suzano. Sem o ponteiro titular e perdendo jogadores por causa de lesões, a equipe atuou improvisada ao longo da competição. Os números da fase classificatória traduziram a instabilidade do time.

Em 20 partidas, nove vitórias e 11 derrotas. A discreta sétima colocação, entre as 11 equipes na disputa, levou o time às quartas-de-final.

Para quem esperava vitórias arrasadoras sobre os adversários, a má campanha na primeira fase decepcionou os investidores do Grupo Cimed. O proprietário da empresa, João Adibe Marques, exigiu melhores resultados e a demissão do técnico Carlos Weber. “Tira esse argentino” foram as palavras dele em uma reunião com a diretoria do clube.

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A situação do treinador não se mostrava muito estável dentro do clube. As cobranças por vitórias vinham de todos os lados. Além disso, passou a ser acusado de estar com a cabeça fora da Unisul, quando iniciou as negociações para treinar uma equipe grega, em meio aos jogos da Superliga.

Getúlio Tadeu Nunes, diretor de marketing da instituição, ainda hoje critica uma viagem feita por Weber dias antes do último jogo da primeira fase, contra o Wizard/Suzano. Após fechar o contrato com o Panathinaikos, o técnico chegou a Florianópolis na véspera da partida. Nem todos sabiam, porém, que Renan havia autorizado a ida até a Grécia.

Em uma tentativa de acalmar os ânimos do patrocinador, a Universidade propôs a Renan assumir a função de treinador da equipe. Ele recusou a proposta e garantiu o emprego de Weber até o fim da Superliga. A tentativa de alterar o comando do time foi tomada pelo gerente de esportes da instituição como uma crítica, uma falta de confiança no seu trabalho. “Se tem uma coisa que ele nunca admitia era interferência de fora

Carlos Weber, o argentino que João Adibe queria ver fora do time da Unisul

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do esporte”, afirma Chico Lins. Para piorar o clima, membros do departamento de marketing da Unisul começaram a questionar o alto salário pago a Renan. O reitor Gerson da Silveira admite que havia ciúmes de alguns diretores em relação ao investimento no esporte.

Os desentendimentos, aos poucos, criaram dois grupos opositores dentro do clube. De um lado, Renan Dal Zotto e Chico Lins. Do outro, os irmãos Getúlio e Juscelino Nunes e o pró-reitor de Administração e Planejamento, Marcus Vinícius Ferreira. Este último havia recebido a incumbência de representar a Universidade junto à equipe, desde que Gerson passou a se dedicar integralmente ao cargo de reitor. Getúlio reconhece que a pressão do Grupo Cimed motivou a cobrança por melhores resultados em quadra, porém nega qualquer interferência no time. “O que havia era a discussão sobre o plantel de jogadores, no início de cada temporada”, explica.

Segundo Juscelino, o departamento de marketing cumpria uma obrigação ao acompanhar de perto as atividades do voleibol, afinal era de lá que saia parte do orçamento do UEC. Umas das grandes exigências dizia respeito à participação dos atletas nas campanhas da Universidade. Três anos e meio depois do título da Superliga, Juscelino ainda se lembra do momento de raiva do irmão quando Renan liberou o elenco dois dias após a conquista, inviabilizando uma publicidade maior em cima dos jogadores. Chico Lins defende o amigo sob a alegação de que os contratos expiravam ao fim do campeonato e era impossível segurar os atletas por mais tempo em Florianópolis.

Existem inúmeras divergências nos relatos contados por cada um dos dois grupos. Em nenhum assunto, narram-se os mesmos fatos sobre o que ocorreu nos bastidores do clube. O

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atual supervisor da Unisul, Rodrigo Triches, chegou à equipe alguns meses depois dos desentendimentos. Nas conversas que teve com os participantes do conflito, pôde tirar a mesma conclusão. “Realmente, há duas versões para o assunto.”

O racha interno somou-se à lista de erros cometidos em quadra pelo clube na temporada. Sem o mesmo espírito de equipe do ano anterior, a Unisul enfrentou nas quartas-definal o Banespa/Mastercard (SP). Na opinião da imprensa esportiva, o confronto era a final antecipada da Superliga. O vencedor conquistaria o título na seqüência da competição.

Melhor para os paulistas, que contaram com a experiência de Nalbert, capitão da Seleção Brasileira e campeão olímpico em Atenas, para vencer a Unisul por 2 jogos a 1. Conforme as previsões, o Banespa sagrou-se campeão, ao vencer o Minas na decisão. Pela primeira vez em seis participações na competição, o time catarinense ficou de fora do pódio e amargou o sétimo lugar na classificação final.

O fim de uma temporada frustrante trouxe alívio para a Unisul. Na posição de maior incentivador do voleibol na instituição, o reitor se viu na obrigação de tentar serenar os ânimos e acabar de vez com os problemas de relacionamento. Para encerrar as discussões sobre o salário de Renan, ofereceu a ele uma quantia maior, desde que acumulasse as funções de gerente de esportes e treinador da equipe de vôlei. Acordo fechado, e as intrigas, a princípio, pareciam ter chegado ao fim.

No entanto, um novo capítulo na história foi escrito três dias depois. Chico Lins guarda na memória a data e o horário da visita à casa do reitor: 20 de março de 2005, 21h30.

Naquele domingo, ele e Renan anunciaram a saída da Unisul. Ambos não conseguiram evitar o choro, ao se desligarem do projeto após seis anos. A partir da temporada seguinte,

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A carreira de Giovane chegou ao fim após o sétimo lugar da Unisul/Cimed na Superliga

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comandariam o time da Cimed.

Gerson da Silveira lembra com precisão o diálogo entre eles: - Renan, como é que tu começou toda uma conversa com a Cimed sem nos colocar a par disso, depois de tantos anos?

Você devia ter conversado comigo.

- Mas eu não estava me dando bem com o Getúlio, o Marcus Vinícius. Estavam criticando o nosso trabalho, respondeu.

- Renan, eu acompanhei parte disso tudo. E eu resolvi o problema pra você. Eu acertei essa situação.

- Gerson, não é isso. A Cimed me ofereceu R$ 1 milhão por três anos. Você tem condições de pagar?

- Não, não tenho.

- Então, eu e o Chico vamos embora.

- Mas Chico, tu também quer ir embora?

- Sempre estive com o Renan, também vou embora. Não gostei do que aconteceu.

- Olha, nós estamos por reiniciar o futsal e eu gostaria de te aproveitar. Você pode ser, inclusive, a pessoa chave pro futsal da Universidade.

- Muito obrigado, Gerson, mas vou acompanhar o Renan.

Sem alternativas, restou ao reitor aceitar a decisão dos dois e desejá-los boa sorte no novo projeto.

As primeiras conversas da Cimed, para a formação de um time próprio, surgiram durante as reuniões de renovação do contrato com a Unisul. Nos primeiros meses de 2005, em meio à reta final da Superliga, João Adibe Marques, proprietário da empresa, ofereceu o cargo de técnico da nova equipe a Renan, mais um contrato de três anos no valor de R$ 1 milhão.

Para o reitor, faltou ética por parte de João Adibe ao cha-

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mar Renan para uma conversa reservada, sem o conhecimento da Unisul. Tratava-se do mesmo empresário que, meses antes, havia criado dificuldades à Universidade exigindo a demissão do técnico Weber, devido aos maus resultados da equipe. “Lamento ter perdido o Renan, mas perdemos porque não tivemos dinheiro. Para nossa tristeza, a saída dele foi meio conturbada. Mas ele é uma pessoa maravilhosa e temos sempre de ressaltar o trabalho feito em seis anos na Universidade”, salienta Gerson.

Era o fim da era Renan Dal Zotto na Unisul e o início de uma rivalidade que, logo, extrapolaria as quadras. *** Com a separação dos parceiros, Florianópolis possuía em abril de 2005 duas equipes profissionais de voleibol. Porém, havia espaço apenas para uma delas e, naquele momento, estava ocupado pela Unisul. A Cimed demonstrava o interesse em manter o time na capital, mas seria obrigada a buscar outra sede, no interior do Estado.

A nova gestão da Prefeitura Municipal via a situação de maneira diferente. Nomeado superintendente da Fundação de Esportes pelo prefeito eleito Dário Berger, Fabiano Souza Pereira cortou os repasses mensais de R$ 15 mil ao UEC. Segundo ele, não havia nenhum contrato nos arquivos da Fundação, referente à parceria fechada durante a gestão da exprefeita Ângela Amin. Sem um amparo jurídico, Fabiano se dizia impossibilitado de assumir qualquer investimento. Nos quatro últimos meses da temporada, entre janeiro e abril de 2005, o clube não recebeu a verba municipal.

Juscelino Nunes acredita que havia, ao menos, uma minu-

Renan Dal Zotto com a medalha de campeão da Superliga 2003/2004

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ta de contrato assinada entre as duas instituições. Para ele, os repasses financeiros ao longo de cinco anos comprovavam por si só a existência da parceria. Além disso, a Unisul treinava no ginásio cedido pela FME e estampava a logomarca do órgão municipal em todos os uniformes.

No papel de reitor, Gerson se reuniu pessoalmente com o prefeito para cobrar a solução do impasse. “Se não houvesse um contrato, a Ângela Amin não nos pagaria”, argumentou.

Recebeu, mais uma vez, a resposta de que faltava encontrar o acordo assinado. Ainda assim, Dário Berger assumiu a responsabilidade de tentar fazer o repasse assim que tivesse o dinheiro disponível. Não se tratava, porém, de um compromisso obrigatório. A dívida no valor de R$ 60 mil nunca foi paga.

Ao fim da temporada, a Unisul recebeu uma proposta da Prefeitura de São José no valor de R$ 40 mil mensais. A nova gestão da FME de Florianópolis ofereceu quase dez vezes menos, R$ 4,5 mil a serem aumentados progressivamente ao longo da parceria. Era impossível cobrir os valores do município vizinho. O então superintendente da Fundação acreditava ser inviável manter um repasse desse valor, quando havia dezenas de esportes amadores à espera de verbas. Ex-prefeito de São José, Dário Berger conhecia o terreno onde a Unisul estava pisando. “Deixa eles irem e ver o que acontece”, foi sua sentença premonitória. Sem titubear, a Cimed aceitou os R$ 4,5 mil por mês e se manteve na capital.

O acordo de quatro anos firmado entre a Prefeitura de São José e o UEC recebeu a aprovação da Câmara de Vereadores no dia 20 de junho de 2005, através da lei municipal 4.320.

Por contrato, a Unisul receberia R$ 40 mil mensais e utilizaria o ginásio Forquilhão para treinos e jogos. Como contrapartida, devolveria 60% do investimento (R$ 24 mil) em bolsas de

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estudos a pessoas carentes do município, além de desenvolver projetos de extensão e escolinhas de vôlei junto à população.

De casa nova até 2009, a Unisul partiu em busca de patrocinadores, jogadores e comissão técnica. Foi o início das primeiras disputas com a Cimed. Ao formar uma equipe própria, os novos rivais levaram consigo toda a comissão técnica chefiada por Renan Dal Zotto e também a Pieri Sport, fornecedora de uniformes. Após uma série de negociações na Grande Florianópolis, a Unisul fechou parcerias com a empresa de tecnologia Nexxera, a Pauta Distribuidora e a fabricante de materiais esportivos Planeta Sports, para a temporada 2005/2006.

Na separação das duas equipes, o clube ainda perdeu para a Cimed os atletas Bruninho, Rafinha, Vini e Bruno Zanuto. O atacante João Paulo foi o único que preferiu renovar o contrato e continuar na Unisul. Ambos os clubes fizeram propostas ao meio-de-rede Sidão, da Ulbra, e novamente a Cimed levou a melhor. O salário de R$ 6.250 aliado à chance de ser treinado por Renan fizeram o jogador recusar a oferta de R$ 7 mil do UEC. A maior disputa entre os times, porém, atendia pelo nome de Giovane Gávio. Renan fez a ele o convite para jogar na Cimed, enquanto o reitor ofereceu o cargo de gerente de esportes da Universidade, ocupado pelo próprio Renan até algumas semanas atrás. O desejo de abandonar as quadras depois de 21 anos dedicados ao voleibol fez da proposta um caminho para encerrar a carreira de jogador. Além de vislumbrar um novo desafio pela frente, Gigio sentiu mais segurança na proposta da Unisul, onde teria liberdade para trabalhar na nova função. “Se não surgisse essa oportunidade, eu talvez jogasse por mais um ano”, afirma o bicampeão olímpico. Mais feliz

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com o desfecho da negociação saiu o reitor da Unisul, que substituía à altura um ídolo da força de Renan Dal Zotto.

A rivalidade fora da quadra atingiu o auge na final do Campeonato Catarinense de 2005. Segundo Marcelo Vanzelotti, coordenador de marketing esportivo do Grupo Cimed, ambas as equipes se tratavam mal, mesmo sabendo que não era a atitude correta a tomar. O “chumbo trocado de sacanagens” ocorria, na opinião dele, porque alguns membros da Universidade recusavam-se a aceitar a saída de Renan.

Mais uma vez, as acusações mútuas dos tempos de Unisul pautaram cada um dos grupos rivais. Juscelino Nunes acusa a Cimed de cortar a luz do ginásio Capoeirão, quando sua equipe treinava para a segunda partida da final. Na tentativa de solucionar o problema, Renan e Chico Lins não atendiam ao telefone celular. Além disso, ele reclama do fato de a torcida da Unisul ter sido obrigada a dar a volta pelo lado de fora do ginásio para ter acesso aos banheiros, durante a partida na casa do adversário.

O mesmo Juscelino proibiu os diretores da Cimed de estacionarem os carros no pátio interno do ginásio Forquilhão, segundo Marcelo. “Parei meu carro na frente do portão e disse que não ia ter jogo. O Giovane liberou nossa entrada”, conta.

Contra a vontade de Juscelino, Gigio também disponibilizou uma carga maior de ingressos para a torcida da Cimed, na partida decisiva.

Dias antes do último jogo, Renan afirmou ter recebido notas de R$ 1 grampeadas a fotos suas, de Chico Lins e outros membros da comissão técnica. Juscelino garante que se tratava de uma mentira. Na arte de criar factóides, ele se dizia profundo conhecedor. Para provar a afirmação, revelou pela primeira vez à imprensa a armação das fraldas nas semifinais

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da Superliga 2002/2003, contra o Wizard/Suzano.

No último jogo da série melhor de três, a Unisul arrasava o time adversário por 2 sets a 0 e estava a poucos pontos de vencer o campeonato. Na locução do placar, Juscelino vibrava ao anunciar o nome da sua equipe. “Na hora de falar Cimed, ele vinha com um tom de deboche. O jogo já estava ganho, não precisava daquilo”, indigna-se Chico Lins. O resultado final foi mesmo um passeio, 3 sets a 0 com parciais de 25/18, 25/21 e 25/21. A Unisul conquistava o hexacampeonato catarinense, todos em seqüência.

Fora de quadra, o clima continuou tenso após o fim da partida. Renan discutiu com um grupo de torcedores que permaneceu o tempo todo atrás do banco de reservas, entoando o coro de “mercenário, mercenário”. Chico Lins e o pró-reitor Marcus Vinícius Ferreira trocaram acusações sobre os desentendimentos de alguns meses atrás. Contido pelos seguranças, Chico acusava o professor de ter acabado com o projeto vencedor do voleibol do UEC. O título estadual de 2005 foi a última grande vitória, e talvez a única, da Unisul sobre a arqui-rival Cimed. *** Enquanto via a Cimed conquistar títulos e tomar a frente no voleibol de Santa Catarina, a Unisul enfrentava problemas financeiros com a Prefeitura de São José. Pelo contrato de quatro anos, assinado até 2009, o clube receberia R$ 40 mil mensais, correspondentes a 20% de sua receita total. Valendo-se da participação da equipe na Superliga Nacional, o município da Grande Florianópolis teria o nome divulgado em todo o país.

Durante os primeiros 13 meses, o repasse caiu na conta

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do clube rigorosamente em dia e permitiu contratações importantes. Para a disputa da Superliga 2005/2006, a Unisul/ Nexxera, que levava no nome o principal patrocinador, trouxe o técnico José Roberto Guimarães, campeão olímpico com a seleção masculina em Barcelona. Além de contar com a tarimba de Giovane, gerente de esportes da Universidade, o clube tinha no elenco jogadores experientes, como Ézinho, Vinhedo e João Paulo. Em uma disputa semifinal emocionante, os catarinenses acabaram eliminados pelo Minas no quinto jogo da série, ao perder por 3 sets a 2. Apesar da derrota, o retorno de mídia ultrapassou R$ 55 milhões, o maior valor em toda a história do UEC. A situação financeira estável, porém, acabaria logo. Na temporada 2006/2007, o município de São José efetuou apenas um repasse ao clube. A falta do dinheiro atrapalhou o planejamento da equipe para a seqüência das competições, e os jogadores passaram a sofrer com o atraso nos salários. Aos trancos e barrancos, o time chegou novamente à semifinal da Superliga. Alheia aos problemas do rival, a Cimed venceu a série por 3 jogos a 0.

Ao longo de 13 meses, a Unisul não viu a cor dos R$ 40 mil a que tinha direito, inclusive, por lei. Em sessões da Câmara Municipal, alguns vereadores acusaram a Universidade de também descumprir parte do contrato. Rodrigo Triches, supervisor do clube, nega qualquer irregularidade. Segundo ele, a Prefeitura de São José recusou-se a discutir o problema e não deu justificativa para o corte do repasse. Por meio da assessoria de imprensa, o prefeito Fernando Elias disse apenas que estava priorizando os salários atrasados dos funcionários do município. Sem esperanças de receber o dinheiro, a Unisul rescindiu o contrato. Hoje, a instituição cobra na justiça

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a dívida de R$ 520 mil, mais R$ 880 mil referentes aos 22 meses restantes no acordo. “Foi tudo uma ilusão tremenda.

Fomos salvos pelos outros patrocinadores, durante a temporada”, lamenta-se o reitor Gerson da Silveira.

O fim da parceria entre São José e Unisul deu início às especulações sobre o futuro do time. Na verdade, a própria direção não sabia se haveria um futuro. Durante algumas semanas, vários municípios catarinenses candidataram-se ao posto de nova sede da equipe, entre eles, Brusque, Blumenau e Balneário Camboriú. As negociações, no entanto, esbarravam sempre em questões financeiras. A seqüência de tentativas malsucedidas levou os dirigentes a cogitarem a hipótese de o clube afastar-se das competições por uma temporada.

Surgiu, então, na história Maceió, colunista esportivo do jornal A Notícia. Sabendo da procura de Giovane por uma sede para a Unisul, o jornalista pediu ao presidente da Tigre, empresa multinacional sediada em Joinville, que recebesse o ex-jogador para uma conversa. No encontro, Amaury Olsen ouviu as colocações de Gigio e, após pesar os prós e contras, fez da companhia o principal patrocinador do clube catarinense.

Firmado o acordo, faltava agora o respaldo da Prefeitura Municipal. Quem fez a ponte com o prefeito Marco Tebaldi foi o coordenador do vôlei da Fundação de Esportes, Loidir Chiaparini, o Pena. Como a cidade já possuía equipes profissionais de basquete e futsal disputando as principais competições do país, era boa idéia ter também um time de voleibol. Giovane recebeu outro ‘sim’ como resposta. No dia 12 de junho, ele confirmou a transferência do UEC para o norte do Estado e assumiu, pela primeira vez na carreira, a função de treinador. Desde então, a equipe passou a se chamar Tigre/Unisul/Joinville.

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A diretoria da Cimed também comemorou a confirmação da Unisul para a disputa da temporada 2007/2008. “Sempre achamos importante a Unisul continuar. Eles são pra gente como o Corinthians é para o Palmeiras”, salienta Nelson Galvão Júnior. A declaração do dirigente explica-se pelo fato de os esportes coletivos serem um caso à parte no mundo dos negócios.

Ao contrário de qualquer outra indústria, um clube necessita obrigatoriamente do concorrente para vender o seu produto, isto é, as partidas. Se existir apenas uma equipe, jamais poderá haver competição. Portanto, rivais ou não, os times são interdependentes e precisam cooperar entre si para sobreviver.

A mudança para Joinville, inclusive, diminui a rivalidade extra-quadra entre as duas equipes. Desde a chegada de Giovane à Unisul, o relacionamento havia se tornado mais amistoso.

Soma-se a isso a formação de uma torcida nova a apoiar o clube.

“Os torcedores daqui não absorveram o ódio contra a Cimed”, garante Rodrigo Triches. Veio à tona, porém, uma rivalidade diferente e muito antiga em Santa Catarina: o confronto interior versus capital.

Pela primeira vez em oito anos, o UEC assinou um contrato de patrocínio por mais de uma temporada. O acordo firmado com a Tigre, em 2007, tem duração inicial de 22 meses. Nenhuma das duas partes revelou os valores da negociação, mas a imprensa estadual especula que devam ultrapassar R$ 1 milhão por ano. Entre os diretores da Universidade, o discurso parece combinado. Todos eles destacam a força do novo patrocinador.

“Nunca tivemos um parceiro tão poderoso”, afirma o reitor.

Para Getúlio Tadeu Nunes, diretor de marketing da instituição, o time está em um paraíso.

Na parceria, ambos são considerados patrocinadores master e investem a mesma quantia em dinheiro. A Unisul também é

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Em Joinville, a Unisul espera ter o mesmo apoio que recebia dos torcedores da capital

responsável pela administração da equipe por meio do UEC, enquanto a Tigre oferece a sede recreativa da empresa para os treinamentos. O projeto conta com o apoio institucional do poder público. Além de um acordo estabelecido com o Governo do Estado, a Prefeitura de Joinville faz repasses financeiros periódicos ao clube e libera o Centreventos Cau Hansen para as partidas oficiais. Existem ainda dois apoiadores menores. A Agemed fornece convênio médico aos atletas, e a A2C realiza a manutenção do site da equipe.

Mas a demora em encontrar uma nova sede e fechar todas essas parcerias causou enormes prejuízos para o clube, dentro de quadra. Enquanto o mercado de contratações se movimentava desde o início do ano, a Unisul sequer tinha certeza se iria disputar a temporada seguinte. Quando a equipe saiu atrás de jogadores, a maioria já estavam empregados. Sem muitas opções, Giovane fechou um elenco jovem, com média de idade de 23 anos. Por isso, os dirigentes admitem ser quase impossível brigar por títulos na temporada 2007/2008. A intenção é dar

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experiência ao grupo de atletas e, com a chegada de reforços de peso, disputar as primeiras posições no ano seguinte.

O dia 6 de julho marcou o início dos treinos da nova equipe.

Na Sociedade Esportiva e Recreativa Tigre, localizada no centro de Joinville, os jogadores têm à disposição atendimento médico, alimentação, musculação e fisioterapia. A apresentação do time para os funcionários da empresa ocorreu no ginásio do local, capaz de comportar 1.500 torcedores. Na partida do dia 4 de agosto, o placar apontou vitória por 3 sets a 1 contra a UCS/ Fátima (RS). Já os jogos oficiais têm como palco o Centreventos Cau Hansen, complexo multiuso para 4 mil lugares, mantido pela Prefeitura Municipal. A estréia na arena foi também a apresentação oficial da equipe à comunidade de Joinville. No dia dos pais, 12 de agosto, a Seleção de Portugal bateu os catarinenses por 3 sets a 1.

A presença de Giovane à frente da equipe tem facilitado a exposição na mídia e a busca por novos parceiros. Em apenas três meses, seis partidas do clube tiveram transmissão do canal a cabo SporTV. Durante toda a temporada 2006/2007, foram 13 jogos televisionados. Rodrigo Triches acredita que é importante para o jovem time da Unisul ter um ídolo em quem se espelhar.

Por todos esses motivos, Gigio se diz consciente do tamanho da cobrança em cima do seu trabalho. Para ele, “o projeto vencedor do voleibol da Unisul merecia uma estrutura como a de hoje.

Não tem mais desculpa; a gente precisa conquistar alguma coisa aqui em Joinville”. *** Aos poucos, o esporte deixou de ser apenas uma ferramenta de marketing e tornou-se também uma propaganda institucio-

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nal da Unisul. A meta era virar referência nacional no desenvolvimento de projetos ligados à área. Em 2004, ao debater com Renan Dal Zotto a integração da equipe de vôlei com os trabalhos da comunidade acadêmica, o reitor expôs o desejo de alcançar um grau de excelência no desenvolvimento do esporte. Para isso, foi buscar na Ulbra (Universidade Luterana do Brasil), de Canoas, Jerson Luiz Cunha, um dos responsáveis por promover as primeiras ações esportivas na instituição gaúcha, 18 anos atrás.

Lançado oficialmente em 2006, o Programa Institucional Universidade do Esporte (PIUE) atua em três grandes áreas.

Além da equipe de voleibol, a instituição desenvolve mais dois esportes no alto rendimento. O futsal masculino da Unisul/ Penalty, sediado em Tubarão desde 2005, disputa a Liga Nacional e a Divisão Especial do Campeonato Catarinense. Já a natação ganhou destaque em todos os noticiários do país com a inauguração do Complexo Aquático da Pedra Branca, em setembro de 2007, durante o 36° Campeonato Brasileiro da modalidade. Os R$ 12 milhões investidos na construção do empreendimento foram financiados pela Unisul, Governo do Estado e Governo Federal, por meio do Ministério do Esporte.

Com capacidade para 2.200 pessoas, o local possui três piscinas cobertas e aquecidas que atendem às exigências dos principais órgãos esportivos internacionais. Há quem considere o Complexo como o mais moderno do país.

No esporte universitário, a equipe de judô se destaca das demais modalidades e é considerada uma das 12 melhores do país. Por fim, o esporte de participação promove a integração com a comunidade em geral por meio de projetos sociais, como a Escola de Esporte Unisul e o Projeto Menino Jesus.

Maior incentivador do esporte na Universidade, Gerson

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Luiz Joner da Silveira não se arrepende dos investimentos que fez e das decisões que tomou. Em parte graças ao sucesso da equipe de voleibol masculino, chegou ao cargo de reitor e hoje é presidente da Organização Universitária Interamericana (OUI), entidade que reúne 400 instituições do continente.

Quando bancou a montagem do time de vôlei, em outubro de 1999, a Univali alcançava 65% do market share da Grande Florianópolis, na medição feita a partir do número de inscrições no vestibular. Atualmente, a Unisul domina 70% da participação no mercado de universidades privadas na região e já é considerada a terceira principal instituição de ensino superior de Santa Catarina. O número de alunos matriculados no campus de Palhoça subiu de 2.600 para 11.800, nesses oito anos.

Orgulhoso e realizado pelo crescimento da instituição nos últimos oito anos, Gerson sabe exatamente o que pretende fazer quando se aposentar. “Quero presidir o Unisul Esporte Clube, para não ficar parado.” Voltar ao esporte seria como reencontrar a paixão arrebatadora dos tempos de adolescente.

Capítulo 3

A fórmula genérica do mesmo produto Na briga por espaço no mercado brasileiro de medicamentos, além do balcão das farmácias, a disputa passa pelo esporte.

Voleibol masculino é o carro-chefe do Grupo Cimed

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história dos Marques tomou, em 1971, um caminho que seria seguido por toda a família dali em diante. Ao comprar uma parte do Laboratório Prata, o mineiro João Marques iniciou a formação de um dos principias grupos do ramo farmacêutico no país. Com a aquisição de 100% da empresa oito anos depois, abandonou o nome Prata e criou a União Química Farmacêutica Nacional. Surgia o primeiro dos 14 laboratórios controlados atualmente pela família.

Um dos filhos, João de Castro Marques, seguiu o pioneirismo do pai e decidiu trabalhar sozinho, longe dos irmãos. Para tanto, comprou o Laboratório Honorterápica em 1976. Dez anos depois, também chamou o filho para trabalhar no negócio, repetindo a própria história de vida. Apesar dos 15 anos de idade, o garoto precisava aprender desde cedo o segredo de produzir medicamentos. João Adibe Marques seguiu à risca as ordens do pai e passou a se dedicar integralmente à empresa. A paixão pelas corridas de automobilismo teve de ser esquecida por um tempo.

Na década de 90, a empresa cresceu ano após ano. A compra da Cimed Indústria Farmacêutica, em 1993, e do Laboratório

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Windson, em 1998, colocou a companhia entre as mais competitivas do mercado. A fusão das duas marcas com a Honorterápica formou a Cimed Indústria de Medicamentos. Novos nomes seriam incorporados em 2004, com a aquisição da Neckerman Indústria Farmacêutica e a inauguração do Instituto Cimed de Pesquisa e Desenvolvimento, no município de Pouso Alegre, em Minas Gerais. João Adibe e o pai decidiram, então, unir todos os empreendimentos. O dia 31 de março de 2004 marcou o nascimento do Grupo Cimed.

Havia, porém, um problema grave para corrigir. Simples, mas grave. Cimed rima com Unimed. Desvincular o nome da principal marca de plano de saúde do país tornou-se um desafio para a direção da empresa. De nada adiantaria atingir um nível de excelência na produção de medicamentos, tendo uma imagem distorcida junto aos consumidores. Em uma tentativa de solucionar a questão, os diretores decidiram investir no marketing esportivo, estratégia utilizada e bem sucedida mais de dez anos atrás.

O primeiro investimento do Grupo Cimed no esporte foi um patrocínio ao time de futebol do Vila Nova, em 1992 e 1993. Na época, a empresa buscava ganhar visibilidade ao iniciar a venda de medicamentos em Goiás. O Tigrão, como é conhecida a equipe do Centro-Oeste, tinha a maior torcida do Estado, porém sofria com a falta de profissionalismo das últimas administrações.

Enquanto o clube amargava um jejum de oito anos sem títulos desde 1984, o arqui-rival Goiás comemorava a conquista de cinco campeonatos goianos nesse período.

A parceria com a Cimed trouxe esperanças de melhores resultados. No estadual de 1992, o Vila terminou entre os quatro primeiros na disputa do quadrangular final. A torcida pôde, enfim, soltar o grito de ‘É campeão!’ no ano seguinte. Para aumentar a

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festa, o Goiás veio logo atrás, na segunda colocação. A camisa da equipe estampou, ao longo do campeonato, a logomarca do Amplavit, medicamento do Grupo Cimed. Em apenas um ano de investimentos, a empresa associou o nome a um time campeão.

A conquista do título goiano atraiu para o clube diretores que andaram afastados no tempo de ‘vacas magras’. Conhecendo os inúmeros escândalos no meio do futebol e a idoneidade questionável dos clubes, a Cimed encerrou a parceria com o Vila Nova. O gerente de marketing corporativo da empresa, Nelson Galvão Júnior, reconhece os obstáculos para se investir na modalidade, que envolve excesso de paixão e torcedores extremistas.

Ele próprio se encaixa no perfil. Apaixonado por esporte e, principalmente, pelo Corinthians, não admite a entrada de produtos da Parmalat em casa. Durante oito anos, a companhia italiana patrocinou o Palmeiras, maior rival do clube alvinegro. Por motivos como esse, ao aplicar dinheiro em uma grande equipe de futebol, as empresas correm o risco de perder consumidores do time adversário. A possibilidade de patrocinar ambos os rivais esbarra em questões financeiras. Investir em outros esportes surge como opção.

Em 2003, João Adibe mudou-se com a família para Florianópolis. Já com a experiência de 16 anos de trabalho nas empresas do Grupo, decidiu priorizar a qualidade de vida e deixou a cidade de São Paulo. O departamento de marketing e a diretoria comercial da empresa também foram transferidos para Santa Catarina, três anos depois.

Durante seis meses de 2003, a Cimed voltou a injetar recursos no futebol, por meio de um patrocínio ao Avaí, clube da capital catarinense conhecido nacionalmente por ter na torcida o tenista Gustavo Kuerten. Mais uma vez, a parceria durou pouco, porque a direção da empresa preferiu não enfrentar

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a paixão obsessiva das torcidas locais.

No entanto, a estratégia de investir no marketing esportivo ainda animava alguns diretores, principalmente Nelson e João Adibe. Para fortalecer a marca, era preciso buscar um esporte da abrangência do futebol e incapaz de interferir da mesma maneira na preferência do torcedor. O basquete, inicialmente a primeira opção, foi logo descartado devido às brigas políticas entre a Confederação Brasileira e os clubes. Surgiu, então, o debate em torno do voleibol. O estágio de desenvolvimento em que se encontrava a modalidade pareceu perfeito para a empresa. Além de atrair investimentos desde o início da década de 80, os campeonatos eram bem organizados pela CBB e havia uma lista de dirigentes confiáveis à frente das equipes, entre eles Renan Dal Zotto, José Carlos Brunoro e Bebeto de Freitas. Respaldada por um cenário estável, a Cimed estabeleceu parceria com a Unisul para a formação de uma equipe de vôlei masculino, na temporada 2004/2005.

Animado com o retorno do investimento no voleibol, João Adibe encontrou tempo para reviver uma grande paixão dos tempos de adolescência: as corridas de automobilismo. Em 2004, competiu no Trofeo Maserati e terminou o ano em quarto lugar.

No Brasil, a categoria recebe o nome de Gentlemen Drivers, porque somente empresários entram na disputa. A temporada 2005 reservou uma surpresa para o proprietário da Cimed. A bordo do carro 77, ele conquistou o título da competição, provando que, apesar da dedicação ao trabalho, não esqueceu como pilotar. *** No voleibol, o polêmico desfecho da parceria entre Unisul e Cimed, ao fim da Superliga 2004/2005, desagradou a ambos os

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Nas pistas, João Adibe mostra a mesma habilidade com que comanda o Grupo Cimed

lados. A começar pelos maus resultados dentro de quadra, que levaram à pior campanha da equipe em seis participações na Superliga. Desde os primeiros meses, a empresa cobrava maior liberdade no acordo, para promover campanhas publicitárias com os jogadores. O fato de ser apenas patrocinadora do clube impunha uma série de dificuldades de gestão, segundo Nelson Galvão Júnior. Ele admite a falta de comunicação e entendimento com a Universidade, sobretudo, em virtude dos desentendimentos internos entre os diretores do UEC. Dentro da própria empresa, havia dúvidas quanto à real exposição da marca para o público. Enquanto a Unisul havia se consolidado no cenário nacional graças ao voleibol, a Cimed ainda buscava conquistar espaço. “Pra todo mundo, o time era

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Unisul. O nome Cimed desaparecia”, argumenta Nelson. Sem expectativa de mudanças na situação, a direção da companhia concluiu que só atingiria o sucesso esperado por meio dos investimentos esportivos, se fosse a gestora total de uma equipe. Decisão tomada, foi criado, em abril de 2005, o time de vôlei Cimed Esporte Clube (CEC), com sede em Florianópolis.

Ao iniciar o projeto do voleibol, a Cimed foi atrás de um comandante com competência e credibilidade suficientes para tornar o time vencedor. Não precisou ir muito longe. Descontentes com o andamento da parceria com a Unisul, os diretores da empresa convidaram Renan Dal Zotto para assumir a função.

Em meio a desentendimentos internos no UEC, o convite veio em boa hora. O clima andava pesado pelos lados da Universidade. De acordo com a proposta da Cimed, Renan teria liberdade para tomar as decisões a respeito do CEC, ao contrário do que vinha acontecendo na Unisul, onde reclamava de interferências externas na equipe. Além do mais, o contrato de três anos oferecido pela empresa dava tranqüilidade e estabilidade no novo trabalho, como dificilmente encontraria em outro clube do país.

No voleibol, os acordos duram geralmente um ano e não garantem a continuidade do projeto na temporada seguinte. A oferta de R$ 1 milhão tornou, por fim, impossível recusar a proposta.

O braço direito Chico Lins acompanhou a mudança e também foi respirar novos ares depois de seis anos.

Faltava, porém, uma casa para o novo clube. Se dependesse da vontade da empresa, o time ficaria em Florianópolis. A oportunidade apareceu quando a Unisul transferiu-se para o município de São José. Nem a pequena quantia mensal oferecida pela FME da capital, os mesmos R$ 4,5 mil repassados ao futsal, desanimou a Cimed. Firmado o acordo, a equipe passou a mandar os jogos no ginásio Capoeirão, no bairro de Capoeiras. Além

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do apoio da Prefeitura Municipal e do Governo do Estado, a Unimed oferecia os planos de saúde aos jogadores e a Pieri Sport tornou-se a fornecedora de material esportivo. A presença de torcedores nas primeiras partidas do clube deve-se em parte a Rádio Jovem Pan FM, que divulgava os jogos durante a programação e realizava promoções com a torcida, principalmente a distribuição de camisas.

A equipe enfrentou dificuldades em contratar jogadores nas primeiras semanas, após a divulgação nacional do nome CEC. Além do mercado já estar em movimentação desde o início do ano, os próprios atletas viam com receio a assinatura de contrato com um time recém-criado. “Os boatos da Cimed ser uma empresa oportunista, que investia no esporte por puro capricho dos donos, também nos prejudicou bastante”, reclama Nelson Galvão Júnior.

Somente o respaldo de Renan conseguiu contornar o cenário desfavorável. A experiência de 35 anos dedicados ao voleibol e a quantidade de títulos no currículo deu a credibilidade que faltava ao projeto. Não se tratava, nem de longe, de mais um aventureiro no esporte. A presença do medalhista olímpico transmitia confiança à empresa e aos atletas convidados a jogar pelo clube. O bom relacionamento com a comunidade de Florianópolis também foi decisivo na hora de atrair torcedores ao ginásio.

A meta da equipe para a primeira temporada era terminar a Superliga entre os quatro primeiros. Com uma comissão técnica experimentada e de capacidade já comprovada, a empresa decidiu apostar em um plantel jovem e promissor. A experiência do grupo caberia a dois jogadores. A personalidade forte do atacante Dirceu seria o ponto de equilíbrio da equipe, enquanto o levantador Fabiano daria a ajuda necessária a Bruno Rezende, com apenas 19 anos na época.

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Bruninho, filho do técnico Bernardinho: de promessa à realidade em menos de um ano

A presença de Bruninho entre os titulares, inclusive, foi uma escolha que não coube a Renan. Ao menos, em um primeiro momento. A decisão foi tomada na reunião que definiu a contratação dos seis jogadores do time titular, entre diretores da empresa e a comissão técnica. O treinador queria na equipe o levantador Marcelinho, da Seleção Brasileira. Ouviu um ‘não’ definitivo como resposta. Nelson Galvão Júnior bancou o jogador Bruninho, filho de Bernardinho, técnico campeão olímpico com o Brasil em 2004. O gerente de marketing corporativo da Cimed garantiu ter acompanhado de perto os bastidores do voleibol da Unisul e visto o carisma do atleta com a torcida. “Ele no time seria retorno garantido pra empresa. Era o nosso Pelé com 16 anos na Copa”, projetava Nelson.

Com o plantel fechado, a Cimed lançou oficialmente a equipe no dia 9 de junho de 2005 e apresentou os 15 jogadores para a disputa da temporada 2005/2006. No primeiro grande desafio,

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a média de idade de 23 anos fez a diferença e o time sucumbiu à pressão da recente rivalidade criada com a Unisul. A derrota na final do Campeonato Catarinense serviu como teste preparatório para a participação na Superliga.

No campeonato nacional, a campanha da equipe começou arrasadora. Foram seis vitórias em seis partidas disputadas. Uma delas sobre a Unisul, por 3 sets a 1, apenas dois meses depois da derrota na decisão do estadual. Ao final da fase de classificação, a Cimed terminou no segundo lugar da tabela, atrás do Minas e à frente do Banespa, último campeão do torneio. O desempenho do time vinha surpreendendo a imprensa esportiva e os adversários.

O Wizard/Campinas tentou, e não conseguiu parar os comandados de Renan Dal Zotto nas quartas-de-final. Vitória da Cimed por 2 jogos a 0 e vaga garantida na próxima fase. A disputa das semifinais reservaria duas alegrias para a equipe. Além de eliminar o Banespa ao fechar a série em 3 jogos a 0, viu a rival Unisul ser derrotada e dar adeus à competição. O título seria decido contra o Telemig Celular/ Minas em uma melhor de cinco partidas.

Depois de perder o primeiro confronto e vencer os dois seguintes, a Cimed chegou ao quarto jogo pronta para comemorar a conquista do campeonato, ao lado da torcida. A festa estava preparada na Arena Multiuso, em São José, palco da decisão. O Minas, porém, entrou em quadra disposto a adiar a comemoração catarinense. Venceu a partida por 3 sets a 0 e forçou a disputa do quinto jogo.

Em Belo Horizonte, foi a vez do time mineiro deixar a festa organizada. Assim que os jogadores da Cimed desceram do ônibus no estacionamento do ginásio Mineirinho, deram de cara com o caminhão do Corpo de Bombeiros

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pronto para o desfile dos campeões. O cenário aumentou a motivação dos atletas. Na verdade, qualquer inspiração seria bem-vinda. Nas arquibancadas, 15,5 mil torcedores empurravam o Minas rumo ao sétimo título nacional. A maioria dos jogadores da Cimed nunca tinha encarado uma torcida adversária daquele tamanho.

Em quadra, os atletas catarinenses pareciam jogar em casa. O último set foi um passeio e a Cimed fechou a partida em 3 sets a 1, com parciais de 25/22, 21/25, 25/23 e 25/14. Além da conquista, o meio-de-rede Sidão, com 17 pontos marcados, recebeu o prêmio de melhor jogador da partida e principal bloqueador do campeonato. Aos 19 anos de idade e titular de uma equipe profissional pela primeira vez, Bruninho foi eleito o melhor levantador da Superliga.

Uma manhã de sábado para jamais esquecer, a daquele 29 de abril de 2006.

Para Renan, a vitória teve um sabor especial. Faltava o título de campeão da Superliga no currículo de treinador.

Comandando o Palmeiras, em 1993/1994, e a Olympikus, em 1997/1998, perdeu a disputa nas finais e amargou dois vice-campeonatos. O Grupo Cimed comemorou duplamente o título. A conquista premiou o investimento da empresa ao associar o nome a um time campeão e, para a festa do departamento de marketing, as duas últimas partidas foram transmitidas ao vivo pela TV Globo. No total, a marca Cimed esteve exposta durante duas horas e 51 minutos na emissora de maior audiência do país.

Jogadores, diretores e comissão técnica admitem com orgulho que o título logo no ano de estréia foi uma surpresa para todos. No retorno a Santa Catarina, mais de mil torcedores aguardavam a equipe no Aeroporto Hercílio Luz. Uma

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Título inesperado: a Cimed venceu a Superliga 2005/2006 em sua primeira participação

camisa gigante da Torcida Cimed estava estendida na pista para saudar os campeões. Assim que o levantador Bruninho entrou no saguão carregando a bandeira do município de Florianópolis, a torcida soltou os gritos de ‘É campeão! É campeão!’, ‘Cimed! Cimed!’. A festa seguiu em um desfile no caminhão do Corpo de Bombeiros pelas principais ruas da capital.

Ao longo da primeira temporada, a Cimed chegou às finais de todos os campeonatos que disputou. O título estadual de 2006 coroou o ano vitorioso da equipe. Na série decisiva, o time venceu a Unisul por 2 jogos a 0 e deu o troco de todas as provocações sofridas na final de 2005. O placar de 3 sets a 1 conquistado dentro do Forquilhão, na partida final, acabou com as dúvidas de quem era a maior força do voleibol catarinense.

Em uma tentativa de acabar de vez com os desentendimentos extra-quadra, dirigentes dos dois clubes se reuniram

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para uma conversa na churrascaria Beira Mar Grill, em Florianópolis. Pelo lado da Cimed, estavam no encontro Chico Lins e Marcelo Vanzelotti, enquanto Giovane Gávio e Rodrigo Triches eram os representantes da Unisul. Os quatro atuaram como atletas no passado e sabiam que problemas de relacionamento apenas prejudicam o desenvolvimento do esporte. Na opinião de Giovane, a rivalidade sadia entre as equipes é necessária, principalmente, porque enche o ginásio. No entanto, ele jamais admitiu a falta de respeito nessa relação. “Provocações e agressões verbais, como acontecia nos jogos entre Unisul e Cimed, são atitudes exageradas e sem propósito, que podem colocar a perder o espetáculo”, avalia o bicampeão olímpico.

Gigio conhecia bem a rivalidade no voleibol de Santa Catarina, desde que atuou pela equipe do Frigorífico Chapecó em 1995. Durante quase duas décadas, os confrontos contra a Sadia marcaram a briga pela hegemonia estadual da modalidade. As primeiras disputas tinham o caráter de clássico regional, em um choque cidade versus cidade. Chapecó e Concórdia, dois municípios do Oeste do Estado, fizeram acirradas disputas pelo título dos Jogos Abertos (JASC), na segunda metade da década de 70. O embate aumentou de proporções quando duas grandes empresas assumiram o controle das equipes. Conhecido nacionalmente como o ‘Clássico da Salsicha’, os jogos entre Frigorífico Chapecó e Sadia figuraram entre os principais duelos do país nos anos 80.

Por três temporadas consecutivas (1987, 1988/1989 e 1989/1990), a Sadia alcançou as semifinais do campeonato nacional. A equipe do Frigorífico Chapecó teve ainda mais projeção pelo fato de disputar as principais competições do país, quando o vôlei começava a ganhar cobertura perma-

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nente da mídia. Treinados por Renan Dal Zotto, os astros Weber, Giovane, Giba, Carlão e Milinkovic levaram o time a duas semifinais de Superliga. Foram dois quartos lugares, em 1995/1996 e 1996/1997.

Nem as boas campanhas dentro de quadra e a divulgação nacional da marca das empresas salvaram as duas equipes da extinção. Depois de tantas glórias e disputas memoráveis, o destino de ambas foi o mesmo. A Sadia desistiu de investir no voleibol no início dos anos 90 por dois motivos.

Primeiro, devido a problemas financeiros enfrentados desde que o recém-eleito presidente Fernando Collor bloqueou o dinheiro aplicado em contas correntes e cadernetas de poupança, no dia seguinte à posse, em março de 1990. E, também, por pressão de uma ala da direção da empresa decidida a redirecionar os investimentos do departamento de marketing para a criação do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), um dos primeiros do Brasil. A história da equipe do Frigorífico Chapecó durou mais tempo, até 1997. No fim, o vôlei e a empresa fecharam: a crise financeira vivida pelo setor frigorífico do país, que levou os dirigentes a acabarem com o time de voleibol, provocou a falência da companhia em 2003.

Assim, de uma hora para outra, a rivalidade entre Concórdia e Chapecó perdeu a razão de existir. A população das duas cidades ficou sem time pelo qual torcer. Consciente de que o fim de Unisul e Cimed poderia ser semelhante, Gigio procurou colocar fim às polêmicas entre os clubes. Desde o almoço de conciliação, os rivais garantem ter se entendido e colocado um ponto final nos velhos desentendimentos.

Sobretudo pela presença de Giovane no comando da Unisul, garantem os dirigentes da Cimed. “Durante os jogos, quero

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que eles se explodam. Fora de quadra, é diferente”, assegura Rodrigo Triches, supervisor do UEC. *** Em média, os investimentos da Cimed no voleibol masculino atingem cerca de R$ 2,5 milhões por temporada. As boas campanhas do clube e a conquista da Superliga, onze meses depois da formação da equipe, deram retorno à empresa muito antes do esperado. No ano do título nacional, em 2006, as vendas cresceram 13,7% e o faturamento do Grupo subiu 16%. O comércio de medicamentos no mercado brasileiro aumentou 4,3% no mesmo período, conforme dados divulgados pela IMS Health, líder mundial no fornecimento de informações para a industria farmacêutica. No Estado de Santa Catarina, as vendas da companhia avançaram 57,75% em março, durante a reta final da Superliga, na comparação com o mesmo mês de 2005.

Segundo as últimas pesquisas divulgadas pela empresa Informídia, especializada em consultoria esportiva, o retorno de mídia alcançado por meio de investimentos no esporte atinge até 10 vezes o valor aplicado. Os números não deixam dúvidas. A Cimed tomou a decisão certa ao empregar recursos no marketing esportivo. A partir daí, a quantidade de modalidades patrocinadas pelo Grupo só aumentou.

No atletismo, a empresa financia a equipe de 15 corredores da AJAA/Cimed, desde 2004. Os atletas treinam na cidade mineira de Pouso Alegre, sede do principal parque industrial da companhia, e disputam maratonas nacionais e internacionais.

Além de estampar a marca nos uniformes da equipe, a Cimed acompanha o desempenho de alguns produtos para marato-

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nistas, utilizados pelos competidores nos treinos e corridas.

A paixão de João Adibe pelo automobilismo levou a empresa a apostar também na velocidade. O próprio empresário pilotou o carro 77 da Cimed Competições, durante duas temporadas do Campeonato Brasileiro Trofeo Maserati. O quarto lugar de 2004 deu experiência suficiente para a conquista do título no ano seguinte. Quando as corridas começaram a interferir na vida profissional, ele parou de competir na categoria.

Ainda assim, o automobilismo continuou a receber investimentos cada vez maiores. Inicialmente, a Cimed patrocinou a equipe Action Power durante a temporada 2006 da categoria Stock Car. Semelhante ao que ocorreu no voleibol, a empresa decidiu criar uma equipe própria e, de cara, montou logo duas. Os carros vermelho e amarelo, da Cimed Racing, são pilotados por Thiago Marques e Luciano Burti, comentarista da TV Globo e ex-piloto de Fórmula 1. Pedro Gomes e Ricardo Zonta, que também é piloto de testes da Renault na

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Fórmula 1, correm a bordo dos carros azul-claro e amarelo, da Nevralgex-L&M Racing. Em 2007, a Stock Car trouxe para as pistas uma briga, até então, restrita aos balcões de farmácia.

Três dos principais fabricantes nacionais de remédios genéricos, Cimed, Medley e Eurofarma, gerenciam equipes da categoria, que ganhou o apelido de ‘Fórmula dos Medicamentos’.

Dentro do planejamento de marketing do Grupo Cimed, cada modalidade esportiva exerce um papel estratégico. O foco do automobilismo, assistido e freqüentado majoritariamente por homens, é gerar negócios. Para isso, a empresa convida os donos de farmácia a visitarem os boxes e conhecerem os bastidores das corridas. São as conversas no paddock, área reservada aos pilotos e funcionários das equipes, que selam as vendas. Já o voleibol divulga e fortalece a marca junto ao consumidor final. Jogadores, como o levantador Bruninho, estimulam o comprador a chegar no balcão da farmácia e pedir um produto Cimed. ***

Na Stock Car, os adversários são os mesmos do setor farmacêutico

Na segunda temporada do CEC, a FME de Florianópolis aumentou o repasse financeiro à equipe, conforme havia prometido no início da parceria. Os valores subiram de R$ 4,5 mil mensais para R$ 179 mil ao ano, quase R$ 15 mil por mês.

A Cimed devolve ao município essa mesma quantia, na forma de medicamentos. “É uma moeda de troca e uma atitude cidadã da empresa. Sabemos que o esporte não é uma prioridade, como a saúde, por exemplo”, explica o coordenador de marketing esportivo do Grupo, Marcelo Vanzelotti. Também estão sob a responsabilidade do clube as categorias de base do voleibol, antes mantidas pela Fundação.

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Campeã da última edição e principal candidata ao bicampeonato nacional, a Cimed montou um time de alta qualidade técnica para a disputa da Superliga 2006/2007, sob a liderança do argentino Milinkovic. Dos 18 jogadores da equipe, apenas sete eram remanescentes do ano anterior, entre eles o levantador Bruninho. O número de concorrentes na disputa também mudou, passando de 12 para 15 clubes.

A trajetória do time ao longo da competição fez jus ao rótulo de favorito. A liderança na fase de classificação foi conquistada com apenas uma derrota em 28 partidas. Nas quartas-de-final, vitória por 2 jogos a 0 sobre o On Line/São Leopoldo (RS). As semifinais, no entanto, não seriam tão fáceis. Do outro lado da quadra, a Unisul queria acabar com a boa fase do maior rival.

Sem se intimidar pela pressão adversária, a Cimed venceu as duas primeiras partidas e se preparava para fechar a série em casa, no Capoeirão.

Disposto a vender caro a derrota, o oposto Dirceu marcou o último ponto do primeiro set e deu a vitória parcial à Unisul.

Na comemoração, passou por baixo da rede e foi vibrar na quadra adversária. A provocação deu início a uma discussão entre ele e Milinkovic. Ambos receberam o cartão vermelho e acompanharam o segundo set do banco de reservas. Até mesmo o experiente assistente técnico da Unisul, Giovane Gávio, foi advertido pela arbitragem. Passada a confusão, a Cimed voltou melhor para a quadra e fechou a partida em 3 sets a 1, e a série semifinal por 3 jogos a 0.

Pelo segundo ano consecutivo, a Superliga seria decidida no confronto entre Minas e Cimed. A torcida mineira não admitia uma nova derrota. Nas duas últimas decisões, a equipe havia perdido o título em casa, diante de milhares de torcedores no Mineirinho. Pelo lado catarinense, sobrava confiança,

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apesar de os adversários na decisão terem sido responsáveis pela única derrota da equipe na competição.

Sem apresentar as mesmas atuações das fases anteriores, a Cimed chegou à quarta partida, em Minas Gerais, com a obrigação da vitória para forçar o quinto jogo. O placar da série apontava 2 a 1 para os adversários. A dois dias da decisão, o irmão do atacante Samuel, do Minas, morreu em um acidente de moto, na cidade de Londrina, no Paraná. Liberado pelo clube para ir ao velório de Andreas, de apenas 22 anos, o jogador preferiu ficar e disputar a final.

Querendo espantar o fantasma do Mineirinho, o Minas levou a partida para o ginásio Divino Braga, em Betim. A arquibancada mais próxima à quadra e o apoio de 6 mil torcedores aumentaria a pressão sobre os atletas da Cimed. Foi o que aconteceu. A cada ponto marcado pelo time mineiro, o atacante Roberto Minuzzi vibrava como se fosse o último da partida. Uma das comemorações, de fato, valeu o ponto da vitória. O saque e a cortada finais partiram da mão direita do jogador. Em uma hora e 26 minutos, o Minas fechou o jogo por 3 sets a 0, com parciais de 25/20, 25/18 e 26/24.

Minuzzi correu desnorteado pela quadra e foi o primeiro a abraçar Samuel.

- Hoje vi que não sou tão forte e que minha história não é tão difícil. Samuel, sim! Ele foi a minha inspiração durante todo o jogo, disse o atacante, ainda dentro de quadra.

O próprio Minuzzi passou por uma grave cirurgia no coração, para a retirada de um aneurisma, e quase foi obrigado a abandonar o voleibol. Agora, comemorava ao lado dos companheiros o tetracampeonato do Minas na Superliga.

Os dirigentes da Cimed têm a mesma opinião ao comentarem a derrota. Para eles, faltou fome de vitória aos jogadores,

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Jogadores não tiveram a mesma vibração do primeiro ano, afirma Marcelo Vanzelotti

que se acomodaram com a conquista da Superliga na temporada anterior. Sem a gana necessária para vencer, a Cimed entrou apática em quadra e foi presa fácil para um Minas extremamente entusiasmado, segundo Nelson Galvão Júnior.

“Sofremos da síndrome da Seleção Brasileira de futebol, por dois motivos. Além de entrarmos na disputa como o time a ser batido, as vitórias mascararam os defeitos da equipe”, avalia o presidente do CEC. Para as próximas competições, a Cimed espera que a derrota sirva como aprendizado. A partir de agora, jogador que queira atuar pelo clube precisa ter a cara da empresa. Ser trabalhador e guerreiro é o requisito básico. Ao menos para Marcelo Vanzelotti, o perfil dos atletas era outro na última temporada. Ele admite que montar um time repleto de estrelas talvez tenha sido um erro. “Podemos perder, mas lutando sempre.

Aqui, não lutar é inadmissível”, deixa claro o dirigente.

Apesar da derrota, o retorno de mídia ao longo da Superli-

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ga ultrapassou os R$ 12,6 milhões, graças também à transmissão da partida final pela TV Globo. Além do CEC, a empresa patrocinou outras duas equipes, na disputa do campeonato nacional de voleibol. O time feminino da Cimed/Macaé, sediado no município fluminense, terminou a competição em quarto lugar. Já a equipe masculina do Barão de Blumenau/ Cimegripe foi eliminada na primeira fase da competição.

Nos últimos três anos, os investimentos do Grupo Cimed no esporte somaram mais de R$ 12 milhões, rendendo um retorno de mídia estimado em R$ 120 milhões. A empresa cresceu, em média, 30% ao ano entre 2003 e 2006, o dobro do mercado farmacêutico brasileiro. Com mais de sete milhões de unidades vendidas ao mês, tornou-se o quinto maior laboratório do país em vendas. Atualmente, 800 funcionários trabalham na sede industrial do Grupo, em Pouso Alegre, na produção de 110 produtos e 230 medicamentos, entre remédios tarjados, de venda livre e genéricos. O Cimegripe, princi-

De atletas a garotos-propaganda: voleibol é uma das armas para aumentar as vendas

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pal marca da companhia, disputa a liderança no comércio de medicamentos para o tratamento de gripe. Marcelo Vanzelotti tem em mente uma linha evolutiva para traduzir o crescimento da Cimed nos últimos anos. “Éramos o médio dos pequenos.

Viramos o grande dos pequenos. E, hoje, somos o pequeno dos grandes.”

Ao contrário dos concorrentes, que costumam terceirizar o setor de vendas, a empresa prioriza o relacionamento direto com os clientes, buscando eliminar intermediários na cadeia de distribuição dos produtos. A equipe de 450 representantes espalhados pelo país atende, em média, 20 mil farmácias por mês. Com o intuito de transmitir o empenho e a motivação das quadras para o setor de vendas, a companhia promove encontros entre os vendedores e os atletas do CEC. Marcelo garante que funcionário da Cimed nunca vai embora da farmácia sem vender ao menos um produto. O maior exemplo é o próprio dono da empresa. Entre todos os herdeiros da família Marques, João Adibe foi o único a seguir os passos do avô, como vendedor. Não é à toa que ocupa o cargo de diretor comercial do Grupo. A atitude do empresário ratifica um estudo da Fortune, uma das mais respeitadas revistas de negócios dos Estados Unidos, segundo o qual os principais executivos das quinhentas maiores empresas norte-americanas gastam cerca de 80% do tempo em comunicação, incluindo reuniões com clientes. Para ele, que trabalha até 16 horas por dia, “quem é do departamento comercial não tem horário”. *** Com o retorno cada vez maior das ações de marketing esportivo, a empresa aumentou os investimentos no automobi-

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lismo, em 2007. No Campeonato Brasileiro de Rally de Velocidade, a equipe Cimed Racing compete com dois carros, pilotados por Edio Füchter e João Adibe. A grande aposta, porém, está depositada no garoto Denis Navarro, de apenas 19 anos. Estreante na Fórmula 3 Sul-Americana, o piloto da Bassani Racing acabou de deixar as corridas de kart para trás. O futuro ainda incerto da jovem promessa não desanima os diretores da Cimed. “Pretendemos ser pra ele o que o Banco Nacional foi para o Senna”, projeta Nelson Galvão Júnior. A instituição financeira foi a única que acreditou no potencial do piloto brasileiro, no início da carreira. Quando já era campeão de Fórmula 1, várias empresas ofereceram a ele contratos milionários e ouviram ‘não’ como resposta.

Mantendo-se fiel ao primeiro patrocinador, Senna divulgou mundialmente a marca do Banco, estampada no boné azul que ele sempre trazia na cabeça.

Também em 2007, a Cimed voltou a investir no futebol, por meio de uma parceria com o Avaí, fechada no mês de agosto. A empresa repassa ao clube R$ 5 mil mensais, na forma de patrocínio. Para eliminar o risco de ter a imagem rejeitada pela torcida rival, ofereceu a mesma proposta ao Figueirense, mas não obteve sucesso. Apesar da negativa do time alvinegro, a companhia preferiu apostar no alto retorno gerado pelo futebol e manteve o apoio aos avaianos.

Tamanho sucesso no esporte chega a confundir a cabeça dos consumidores e da própria empresa. Se a ação de marketing for mal planejada, a companhia corre o risco de transmitir ao público a imagem de um time de voleibol e não de um fabricante de remédios. Nelson explica que existe uma linha tênue entre investir no esporte e perder o foco nos medicamentos. Recentemente, o site do Grupo Cimed foi redesenha-

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do porque “era só esporte”, segundo Marcelo Vanzelotti.

Em palestras pelo Brasil, Renan Dal Zotto destaca a importância de que o projeto esportivo seja maior que o resultado técnico. Segundo ele, um planejamento desestruturado implicará em más atuações da equipe, tornando o propósito do investimento um fracasso. Em um cenário como esse, o fraco desempenho no esporte irá trazer reflexos negativos para a própria marca. Sendo assim, “o projeto esportivo jamais pode se tornar mais forte que o investidor”.

O medalhista olímpico, no entanto, foi obrigado a dar uma pausa nas palestras pelo país. No dia 24 de maio de 2007, ele anunciou a saída da Cimed, após ter garantido a permanência na equipe até o fim da temporada 2007/2008. Apesar de possuir mais um ano de contrato, foi pego de surpresa por uma proposta do Treviso, atual campeão italiano. Os próprios diretores do CEC consideraram a oferta irrecusável. A Renan, restou pagar a multa rescisória e agradecer pelos dois anos vitoriosos no comando do time. Os valores da transação permaneceram sob sigilo.

Giovane Gávio era a primeira opção do clube para ocupar a vaga. Depois de se reunir em São Paulo com Renan e João Adibe, aceitou o convite e fechou as bases salariais do novo contrato. Dois dias depois, a pedido do reitor da Unisul, voltou atrás na decisão. Na época, Gigio ocupava o cargo de gerente de esportes da Universidade, porém não sabia qual o futuro do projeto do voleibol, que enfrentava dificuldades financeiras há 13 meses. “O momento ruim da Unisul impedia o meu afastamento. Se o time estivesse campeão e com as contas em dia, talvez eu tivesse saído”, justifica o bicampeão olímpico. Por não deixar o UEC na mão, recebeu elogios dos dirigentes da Cimed, que consideraram digna a atitude do ex-jogador.

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Depois de oito anos, Renan deixou o voleibol catarinense, e foi para a Itália

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Para o lugar de Renan, a Cimed contratou Radamés Lattari, que dirigia o Trentino, também da Itália. Com uma larga experiência no voleibol, Radamés foi o último treinador da Seleção Brasileira antes de Bernardinho. Ele e Renan trabalharam juntos no comando da equipe catarinense até o fim de julho, quando o ex-treinador do CEC transferiu-se para o voleibol italiano.

No amistoso de despedida, disputado entre Cimed e ‘Amigos da Cimed’, os dois técnicos trocaram de equipe durante a partida, simbolizando também a estréia de Radamés. Para a festa ser completa, o jogo terminou empatado.

Até o fim da primeira fase do Campeonato Paulista, que a Cimed disputou em parceria com o São Paulo, o retrospecto do novo treinador impressionava. Em 36 partidas sob o seu comando, a equipe venceu todas e conquistou os títulos da Copa Brasil e da Copa Santa Catarina de Vôlei. Os dois primeiros resultados negativos, porém, custaram mais que a eliminação do Paulista. Em uma decisão típica dos clubes de futebol, a diretoria demitiu Radamés Lattari após a derrota nas semifinais para a Ulbra/Suzano, por 2 jogos a 0. A princípio, o assistente técnico Marcos Pacheco deverá assumir a função.

Outra saída especulada ao final de toda temporada é a da equipe Cimed de Florianópolis. Os diretores do clube confirmam o assédio de vários municípios, mas garantem que não há qualquer intenção de deixar a capital catarinense. No entanto, ressaltam as dificuldades enfrentadas pelo time. A começar pela falta de um ginásio que acomode mais torcedores e dê uma melhor estrutura para treinos e jogos. Enquanto Santa Catarina é o Estado com maior número de arenas em relação ao tamanho da população, o esporte de Florianópolis vive de promessas dos políticos locais. O supervisor da Cimed, Chico Lins, diz que há oito anos ouve as mesmas conversas e espe-

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Sede industrial do Grupo Cimed, em Pouso Alegre, Minas Gerais

ra pela construção do ginásio. O atraso nos repasses da FME também é motivo de reclamação por parte da empresa. Até o início de novembro, nenhum centavo do investimento para 2007 havia chegado às contas do clube. Marcelo Vanzelotti se queixa ainda da falta de cobertura da imprensa local, sobretudo da RBS TV, afiliada da Rede Globo em Santa Catarina.

“Precisamos de mais participação da comunidade. A gente não quer sair, mas uma hora a paciência pode acabar”, prevê o dirigente.

Nelson Galvão Júnior tem opinião contrária. Segundo ele, o voleibol da Cimed continua em Florianópolis, principalmente, porque João Adibe, proprietário da empresa, é apaixonado por esporte. O presidente do CEC prefere destacar as conquistas da equipe, que fez do investimento esportivo um projeto vencedor. Em 11 torneios disputados, o time chegou a 11 finais. Foram sete títulos conquistados nos primeiros dois anos de vida do clube. No mundo do marketing, é o que se costuma chamar de ‘case Cimed’.

CapĂ­tulo 4

O fim da era dos clubes Sem dinheiro pĂşblico, farto atĂŠ os anos 80, clubes dependem hoje do investimento de grandes empresas para manter as portas abertas e as equipes em atividade

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o embalo de administrações sérias e tratado de maneira empresarial, o voleibol é exceção quando comparado às demais modalidades coletivas. Especialistas em gestão esportiva afirmam que o vôlei é o esporte mais bem sucedido do Brasil nos últimos 20 anos. Posição alcançada graças a méritos próprios e também à incompetência de dirigentes do futebol e do basquete.

A desorganização do futebol, esporte mais popular do país ganhou, nos últimos anos, espaço cativo junto a torcedores, jogadores e dirigentes. Tornou-se um componente a mais na disputa das competições, quando, na verdade, deveria ser duramente combatida e evitada.

O ponto alto da desordem do futebol brasileiro virou notícia mundial na noite de 16 de novembro de 1994. Depois de disputar três campeonatos no primeiro semestre, o São Paulo enfrentava uma nova maratona de partidas em mais três torneios. Naquela quarta-feira, o Tricolor do Morumbi venceu dois jogos seguidos pelo placar de 3 a 1. O primeiro às 19h contra o Sporting Cristal, do Peru, pelas quartas-de-final da Conmebol.

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Logo na seqüência, às 21h30, o adversário batido foi o Grêmio, pela segunda fase do Campeonato Brasileiro. O meia-atacante Juninho Paulista disputou 45 minutos em cada partida.

Mais incrível fez o próprio Grêmio pouco menos de um mês depois. Também enfrentando uma grande seqüência de jogos, a equipe teve de adiar diversas partidas dos cinco torneios disputados simultaneamente naquele ano. A poucos dias do fim de 1994 e sem datas suficientes para realizar todos os confrontos atrasados, restou aos gaúchos encarar três pelejas no mesmo dia.

Empate em 0 a 0 contra o Aymoré, às 14h. Vitória de 4 a 3 sobre o Santa Cruz, às 16h. E outro resultado positivo, agora por 1 a 0 em cima do Brasil de Pelotas, às 18h. Paulo Nunes, atacante da equipe e ídolo da torcida, esteve em campo nos três jogos.

Toda a bagunça dentro de campo é reflexo de desmandos dos mandatários do esporte que consagrou o país mundialmente. O presidente da Confederação Brasileira da modalidade (CBF), Ricardo Teixeira, ocupa o cargo há mais de 17 anos. Acusado pela CPI do Futebol, em 2001, de lavagem de dinheiro, sonegação fiscal, apropriação indébita e evasão de divisas, poderia ser condenado a nove anos de prisão. Continuou livre e presidente.

Em 2006, foi denunciado pelo Ministério Público por realização de operações de câmbio com falsa informação e evasão de divisas, com base no relatório final da CPI. A pena que, desta vez, poderia chegar a dez anos ainda não veio.

No basquete, o cenário é semelhante. O descontentamento com o atual presidente da Confederação Brasileira (CBB) levou os clubes a formarem, em março de 2005, a ‘Nossa Liga de Basquetebol’, entidade independente e com um torneio paralelo ao Campeonato Nacional da modalidade.

Criada por Oscar Schmidt, maior jogador da história do basquete brasileiro, a liga recebeu o apoio das estrelas Hortência,

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Paula e Janeth. As equipes filiadas reivindicavam maior independência em relação à CBB, que ainda hoje detém o controle sobre os contratos comerciais das competições. Entre as exigências estavam o direito de participar da escolha da emissora de TV transmissora dos torneios e também de receber um lucro maior na publicidade estampada nos ginásios.

O desentendimento se estendeu inclusive ao texto do regulamento do Campeonato Nacional. Com uma fórmula confusa segundo os clubes, o título da edição 2006/2007 foi parar nos tribunais. Para a CBB, o Universo/Brasília (DF) é o legítimo campeão. No entanto, as equipes da Unimed/Franca (SP) e do COC/Ribeirão Preto (SP) contestam o resultado.

Apesar da oposição da maioria dos clubes do país, Gerasime Nicolas Bozikis, conhecido como Grego, não arreda o pé da presidência da entidade. No cargo desde 1997, foi eleito pelo terceiro mandato consecutivo, até 2009.

Todo esse amadorismo foi deixado para trás pelo vôlei, desde que Carlos Arthur Nuzman assumiu a presidência da CBV. A profissionalização do esporte e de seus dirigentes deu à entidade a competência necessária para vender o produto voleibol. Competência expressa em números. Entre 1970 e 2003, o total de atletas registrados junto às federações estaduais cresceu 261%, atingindo 85.125 jogadores.

O aparecimento da televisão em cores e o lançamento dos primeiros satélites de comunicação, na década de 70, contribuíram muito para a mudança introduzida no vôlei brasileiro e mundial. Com o avanço das mídias eletrônicas, as transmissões esportivas ganharam um grande impulso. Em um país que venerava Pelé e os tricampeões do mundo, porém, esporte e futebol eram quase sinônimos. Se não mudasse a estrutura, o voleibol ficaria na vala comum junto a todas as outras modalidades.

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Mais do que estimular o investimento de empresas privadas por meio do marketing esportivo, o vôlei precisava adequar o jogo ao formato da televisão. A final olímpica de 1976, por exemplo, foi disputada em cinco sets extremamente equilibrados. Durante quatro horas e 36 minutos, Polônia e União Soviética fizeram o jogo mais longo da história do esporte. Um tempo que não cabe em nenhuma grade de programação de TV. A solução encontrada pela Federação Internacional de Vôlei (FIVB) foi modificar as regras, acabando com a chamada vantagem. Antes, apenas a equipe que havia sacado poderia pontuar.

O time adversário, ao fazer uma jogada positiva, recuperava a vantagem e a chance de ampliar o placar. Para não encurtar demais as partidas, os sets passaram a ser jogados até 25 pontos, em vez de 15. O novo sistema de pontuação, testado no Campeonato Paulista e na Superliga Brasileira, foi aprovado em 1998.

As exigências da TV provocaram outra série de adaptações técnicas e também nas regras do jogo. A bola, até então toda branca, passou a ser colorida para facilitar a visualização dos telespectadores. Criou-se a função do líbero, jogador especialista na defesa, que poderia aumentar o tempo dos rallies. O treinador ganhou maior liberdade para instruir e interagir com os atletas. E, a fim de dar mais espaço aos patrocinadores, a FIVB aumentou o número de tempos técnicos e pedidos de tempo.

Atualmente, o número de horas dedicadas ao esporte pela mídia eletrônica brasileira chega a 25 mil ao longo do ano. As emissoras de televisão por assinatura transmitem mais de mil eventos esportivos anualmente. Canais como o SporTV atingem uma audiência de 5,5 milhões de telespectadores todo mês.

Especialista em marketing e administração esportiva, o consultor empresarial e professor universitário Marco Bechara destaca a velocidade de reação do voleibol, sobretudo a partir

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da década de 80. A capacidade de se adaptar às necessidades se expressa através de uma “postura de ser camaleão”, afirma. *** Os primeiros cruzeiros investidos pela Pirelli no voleibol de Santo André inauguraram uma nova fase no esporte brasileiro.

Desde aquele ano de 1980, empresas privadas passaram a patrocinar a montagem de equipes, para divulgar a marca e, conseqüentemente, impulsionar as vendas.

Anterior ao patrocínio de companhias particulares, o modelo mais tradicional de incentivo ao esporte estava embasado no investimento das prefeituras municipais. Durante anos, a aplicação de recursos públicos, por meio da fundação de esportes de cada município, garantiu aos atletas a chance de participar das competições.

O panorama da época, porém, era completamente diferente.

Quase todos os torneios disputados se restringiam às fronteiras dos estados. Os campeonatos estaduais eram a principal competição e o sonho de vitória para todos os clubes. Sempre um esporte que deve ser analisado de maneira distinta dos demais, o futebol possuía uma disputa em nível nacional desde 1959, quando o Bahia venceu a primeira Taça Brasil.

A eleição de Nuzman para a presidência da CBV foi o principal fator responsável por começar a alterar esse quadro. Em uma de suas primeiras decisões à frente da entidade, criou o Campeonato Brasileiro de Vôlei, hoje chamado de Superliga.

Inicialmente, o torneio era disputado a cada dois anos, sobretudo por equipes do eixo Rio-São Paulo-Minas. Aos poucos, times amadores de outros estados também entraram na briga pelo título. A partir de 1981, o campeonato ganhou os contor-

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nos atuais. Somente equipes profissionais passaram a competir, e o número de estados representados cresceu ano após ano.

A nova cara do principal torneio nacional de vôlei coincidiu, não por acaso, com a entrada das primeiras empresas no campo do patrocínio e do marketing esportivo. A essa altura, as prefeituras não conseguiam manter sozinhas times profissionais de alto rendimento. Os gastos com as equipes cresciam na mesma proporção que a qualidade e a competitividade dos jogos.

Despesas com viagens, compra de uniformes e equipamentos, pagamento de jogadores e comissão técnica, manutenção de ginásios. O orçamento dos times era grande demais para o bolso das administrações municipais.

Até mesmo os conservadores clubes sociais tiveram de recorrer ao apoio financeiro de empresas privadas. Fundado em 1935 na cidade de Belo Horizonte, o Minas Tênis Clube disputou oito Campeonatos Brasileiros estampando na camisa apenas o nome da agremiação. Em 1986, porém, os associados tiveram

Patrocinador muda o nome do time: hoje, a equipe se chama Telemig Celular/Minas

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de aceitar uma parceria com a Fiat Automóveis, que investiu US$ 200 mil no time de vôlei masculino. A partir daquela temporada, a equipe passou a se chamar Fiat/Minas (MG).

Antônio Carlos Gouveia, o Carlão, conhece como poucos os detalhes que envolvem o incentivo ao esporte no Brasil. Campeão olímpico em Barcelona/1992 com a Seleção masculina de vôlei, é o atual superintendente da Fundação Municipal de Esportes (FME) de Florianópolis. Durante os 22 anos em que foi jogador, dependeu dos investimentos financeiros nos clubes em que atuou para conseguir se manter na profissão. Hoje, com o poder de decidir como e onde aplicar os recursos da Fundação, tem a responsabilidade de desenvolver não apenas o voleibol, mas 40 modalidades esportivas espalhadas pela capital catarinense.

Na opinião do ex-jogador, o modelo de parceria entre prefeituras e equipes de alto rendimento está em extinção no país.

A começar pelos poucos recursos que o governo, em todos os níveis, destina para a prática esportiva. Do orçamento atual do

Vôlei brasileiro comemora a conquista da medalha de ouro nas Olimpíadas de 1992

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município de Florianópolis, apenas 0,3% do total, cerca de R$ 3,2 milhões, é aplicado no esporte. A área da educação, por exemplo, recebe 31% das verbas. Tamanha diferença pode ser explicada por um motivo, mais do que qualquer outro. “O esporte não dá votos, ao contrário da saúde, educação, estradas, segurança”, sentencia Carlão.

Soma-se a isso o fato de que o principal papel das Fundações Municipais é desenvolver o esporte de base, sobretudo por meio de escolinhas para crianças e adolescentes. Carlão considera injusto aplicar em equipes privadas de alto rendimento o pouco do dinheiro que tem em mãos.

A opinião é compartilhada pelo consultor esportivo Milton Freitas Borges. Para ele, a falta de transparência na relação entre prefeituras e clubes no Brasil é mais uma razão que desestimula os governos municipais a investirem novos recursos no setor.

Sem poder contar com verbas públicas para formar e manter equipes profissionais, o esporte brasileiro tornou-se dependente da boa vontade de companhias privadas. Uniformes e atletas foram transformados em placas de publicidade para as empresas divulgarem marcas e produtos. O município pelo qual o time disputaria as competições virou preocupação secundária.

A mentalidade dos investidores passou a seguir basicamente o modelo norte-americano das franquias esportivas. Nesse tipo de administração, a empresa dona da equipe decide a cada início de temporada qual a melhor cidade para o time se instalar. O local escolhido é aquele que poderá oferecer maior retorno para a companhia ao longo do campeonato. Não se trata apenas das chances de conquista do título, mas, principalmente, da exposição que a marca terá e de quanto isso vai refletir no crescimento das vendas.

No Brasil, um dos casos mais recentes ocorreu com a equipe

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masculina da Olympikus. Durante três Superligas consecutivas, o time esteve sediado em São Paulo, onde disputou os jogos com o nome de Olympikus/Telesp. Em 1997, a empresa decidiu transferir o clube para o Rio de Janeiro. Foram duas temporadas estampando no uniforme apenas o nome Olympikus.

Após cinco anos investindo no voleibol, a companhia alcançou os objetivos previamente traçados de patrocinar as principais confederações do país e o próprio Comitê Olímpico Brasileiro. O destino da equipe parecia ser a extinção definitiva. Para não causar um impacto negativo à marca, porém, os diretores da empresa acharam melhor transferir o time para Florianópolis, onde a Unisul pretendia desenvolver o esporte de alto rendimento.

Representando a Universidade e a capital do Estado em oito Superligas, o clube deixou de levar Olympikus no nome. Na temporada 2005/2006, mais uma mudança de cidade, dessa vez para São José, na Grande Florianópolis. Por fim, em junho de 2007, Joinville tornou-se a nova casa do time. O novo patrocinador tomou a frente no nome da equipe, que passou a se chamar Tigre/Unisul/Joinville.

Tantas mudanças de cidade não chegam a afetar a afinidade do público com o patrocinador? Na verdade, vive-se um círculo vicioso. As empresas sabem que os torcedores de voleibol são, na grande maioria, admiradores do esporte. Nem de longe, têm a mesma paixão dos fanáticos por futebol. Ao mesmo tempo, o público freqüentador dos ginásios é consciente de que o clube pelo qual ele torce hoje pode ser o maior rival no campeonato seguinte. “Agir como franquia chega a ser indiferente. O torcedor quer ver vôlei, não o time A ou B especificamente”, explica o consultor esportivo Milton Freitas Borges.

Valendo-se de vantagens como essa, a preocupação de em-

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presas apoiadoras do esporte recai, principalmente, sobre os objetivos mercadológicos a serem atingidos com o investimento esportivo. “As companhias não fazem caridade nesses casos. O pensamento exclusivo é divulgar a marca”. As palavras de Borges podem parecer duras demais num primeiro momento. No entanto, estatísticas comprovam a afirmação. A permanência média das empresas no apoio ao esporte brasileiro é de apenas dois anos. São investimentos que começam com prazo de validade previamente determinado.

Em alguns casos, a caridade aparece, desde que acompanhada de ampla divulgação através dos órgãos de imprensa. O Projeto Olímpico da Mangueira é um dos principais exemplos.

Desde 1987, a Xerox do Brasil investe US$ 300 mil dólares por ano no morro carioca. Os 1.500 atletas mirins patrocinados pela empresa no início do programa logo despertaram a atenção da comunidade. Por iniciativa própria, os moradores batalharam e conseguiram a construção da Vila Olímpica da Mangueira, financiada pelo governo do Estado.

Como resultado, caíram as taxas de criminalidade infantil na região. Além de conquistar cinco títulos brasileiros de atletismo em categorias de base, a Mangueira tornou-se a comunidade com maior índice de escolaridade na cidade do Rio de Janeiro.

O sucesso da iniciativa ficou conhecido no mundo todo. Em 1995, o programa foi considerado pela Unesco o melhor projeto de Terceiro Mundo para crianças carentes. A partir desse trabalho, a Xerox projetou a imagem de uma empresa preocupada com os problemas sociais do país.

A fim de evitar o que muitos consideram oportunismo dos grandes empresários, o professor Marco Bechara defende a criação de políticas públicas mais claras em relação ao investimento privado no esporte. Leis que determinem, por exemplo, a for-

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mação de escolinhas de base para as comunidades onde estão sediadas equipes de alto rendimento.

A idéia sustentada por ele encontra coro junto aos principais pesquisadores da área. Na visão dos especialistas, a educação física e o esporte precisam ser entendidos dentro de um conceito econômico e social, fundamentado na formação de cidadãos.

“Pensar o esporte pelo esporte é uma visão extremamente pobre.

Agir sem nenhum compromisso social como fazem a maioria dos investidores, é tratá-lo no entendimento do dinheiro pelo dinheiro”, avalia Bechara.

Do outro lado, existem as queixas dos empresários, que têm na ponta da língua uma lista de fatores que contribuem apenas para inibir investimentos no esporte. A começar pelos poucos recursos oferecidos por meio de incentivos governamentais, necessários em uma economia instável como a do Brasil. As críticas ao governo se estendem à falta de segurança para o empreendedor no país. Além de a legislação ser confusa e contraditória, “o marco legal do esporte brasileiro não é sólido e o pouco que existe é considerado instável pelos investidores internacionais”, segundo o Atlas do Esporte.

Há também um desequilíbrio entre a demanda do mercado e a capacitação dos gestores do esporte. A pouca quantidade de trabalhos, pesquisas e livros publicados no país sobre o assunto ajuda a perpetuar o amadorismo na administração dos clubes.

Diretor da parceria mais vitoriosa do esporte brasileiro, José Carlos Brunoro viaja o país contando o porquê do sucesso da co-gestão Palmeiras-Parmalat. Na empresa que inaugurou em 1997, a Brunoro Sports, presta consultoria e assessoria a grupos com intenção de investir no marketing esportivo. Na opinião dele, o esporte no Brasil vive um círculo vicioso no qual imperam: ausência do Estado e de legislação esportiva; es-

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trutura amadora; calendário deficiente; modelo de gestão ineficiente, ineficaz e sem transparência; Estado pré-falimentar; recuo estratégico dos investidores; venda do artista; desmanche das equipes; espetáculos sem atratividade; estádios vazios; e recursos escassos. *** Espaço para o desenvolvimento do esporte existe, como comprovam os números. Atualmente, o Brasil é o 5º maior mercado esportivo do mundo. As atividades econômicas ligadas ao setor movimentaram R$ 37,1 milhões em 2005, o equivalente a 1,95% do PIB (Produto Interno Bruto) nacional. Dessa quantia, 89,75% vieram de investimentos de empresas privadas e o restante de gastos do poder público.

A posição ocupada hoje no ranking dos principais mercados esportivos mundiais foi ainda melhor na década de 90, quando o país era o 4º colocado da lista. No mesmo tipo de comparação, a economia brasileira passou do 8º para o 14º lugar.

Ao contrário de outros setores, o esporte cresceu acima da média nos últimos dez anos. Entre 1995 e 2005, o PIB esportivo aumentou 10,86% ao ano. No mesmo período, o PIB nacional avançou, em média, 3,2% a cada 365 dias.

Em termos de trabalho, o setor esportivo também nadou contra a maré. Dos anos 90 até 2005, o desemprego estrutural no país saltou de 4% para 10 %. O esporte, porém, não seguiu a mesma tendência. Os 245.184 postos de trabalho formais, com carteira assinada, de 1995, transformaram-se em 315.006 trabalhadores empregados dez anos mais tarde. Cada emprego direto do setor ainda gerou demanda para que, em média, mais 2,75 brasileiros atuassem na área. Em 2005, esse coeficiente represen-

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tou a ocupação de 889.964 vagas indiretas.

Na opinião de especialistas, o esporte brasileiro conseguiu manter-se imune à instabilidade econômica dos últimos anos porque atingiu maturidade e dinamismo, sobretudo a partir das inovações implantadas por Nuzman à frente da CBV. Desde o primeiro investimento no voleibol feito pela Pirelli, em 1980, o mercado do patrocínio esportivo no país cresceu. Somente no período de 2000 a 2002, as ações de marketing no esporte aumentaram 30% ao ano.

A quantia movimentada sob a forma de patrocínio atingiu, em 2002, R$ 328 milhões, valor equivalente a 1,3% do mercado mundial. Entre todas as modalidades esportivas praticadas no Brasil, o futebol recebeu 63% das verbas, cerca de R$ 205 milhões. Desse total, a Seleção Brasileira abocanhou R$ 82,6 milhões e os clubes, outros R$ 82,6 milhões. O vôlei veio logo atrás com R$ 49 milhões de investimentos (15%), seguido do basquete com R$ 16,5 milhões (5%).

O volume de dinheiro investido pelo setor privado poderia ser maior. Faltam, porém, dados estatísticos mais precisos, que balizem melhor as decisões, e gestores profissionais no comando de clubes e entidades esportivas. Os problemas aumentam na medida em que empresas com interesse em aplicar recursos no patrocínio esportivo dificilmente recebem contrapartidas do governo brasileiro, como redução nas taxas de juros ou na carga fiscal. Além disso, “o Estado gasta pouco e mal com o esporte”, de acordo com o Dossiê Esporte, pesquisa encomendada ao Instituto Ipsos Marplan pelo canal a cabo SporTV. O Ministério do Esporte, por exemplo, surgiu somente em 1995, no governo do então presidente Fernando Henrique Cardoso. Ainda assim, foi criado em caráter extraordinário. Edson Arantes do Nascimento, o Pelé, ocupou na época o novo cargo

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de Ministro de Estado. Durante o segundo mandato, FHC efetivou a criação do Ministério do Esporte e Turismo, por meio de Medida Provisória. Por fim, em janeiro de 2003, o presidente Lula separou as duas pastas e deu ao esporte brasileiro um ministério próprio.

Nos últimos anos, os gastos governamentais no setor mostraram-se extremamente baixos. Foram investidos R$ 384 milhões no esporte em 2004, o equivalente a 0,087% do total arrecadado pelo governo federal. No ano anterior, a porcentagem foi ainda menor, 0,079% ou R$ 294 milhões. Fazendo uma comparação, os Estados Unidos gastam 1,6% das receitas fiscais em esporte e lazer. A Inglaterra investe 1,8% e a França, 1,9%.

A pesada burocracia brasileira é outro fator que não contribui em nada para o desenvolvimento do setor no país. Dos R$ 384 milhões investidos em 2004, 53% foram gastos em pessoal, gestão, apoio administrativo, encargos e Previdência. Restaram apenas 47% para os programas de fomento e apoio ao esporte.

Em países como Estados Unidos e Austrália, a proporção é de 20% de gastos administrativos e 80% de investimentos esportivos diretos.

“Para cada 1 real investido em esporte no Brasil, há um retorno de 8,59 reais em alavancagem social - saúde, educação, luta anticrime, inclusão social etc.” Os dados estatísticos da Fundação Getúlio Vargas (FGV) justificariam por si só gastos maiores do poder público no setor. É inegável que o potencial do esporte nacional está longe de ser explorado de maneira adequada. Enquanto for tratado como uma questão lateral e não ocupar as discussões centrais no plano de desenvolvimento do país, continuará sendo subaproveitado. Nas palavras de Nelson Rodrigues, “o pior cego é o que só vê a bola”.

Anexo

Relat贸rio de atividades do Trabalho de Conclus茫o de Curso

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Universidade Federal de Santa Catarina Centro de Comunicação e Expressão Departamento de Jornalismo Curso de Jornalismo Disciplina: Projetos Experimentais Professor: Carlos Augusto Locatelli Aluno: Euclides Lucas José Garcia Orientador: Carlos Augusto Locatelli Florianópolis, novembro de 2007 1. Ementa do projeto 1.1. Título do projeto UNISUL X CIMED – Títulos, dinheiro e intrigas no voleibol de Santa Catarina 1.2. Natureza do projeto Grande reportagem 1.3. Aluno responsável Euclides Lucas José Garcia 1.4. Suporte do projeto Texto

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1.5. Resumo A reportagem apresenta como surgiram as equipes de vôlei Unisul e Cimed, em Santa Catarina, e de que maneira ambas alcançaram conquistas nacionais. Os títulos vieram em curto espaço de tempo desde a criação dos clubes: a Unisul surgiu em 1999 e a Cimed, em 2005. Parceiras durante uma temporada, as instituições hoje são arqui-rivais dentro e fora de quadra. Títulos, calotes e acusações de lado a lado marcam a trajetória desses dois clubes catarinenses.

Um dos principais motivos, se não o principal, para o sucesso das equipes é a gestão esportiva que baliza as decisões de cada diretoria. No início da década de 80, empresas privadas começaram a investir no esporte, sobretudo por iniciativa do então presidente da Confederação Brasileira de Vôlei, Carlos Arthur Nuzman. O estágio de desenvolvimento atual do voleibol em relação às outras modalidades esportivas deve-se em parte a essas mudanças administrativas iniciadas há mais de 25 anos. UNISUL X CIMED aborda qual a visão e a posição defendida por cada um dos envolvidos, empresas e clubes, na relação esporte-negócio. Na maioria das vezes, as companhias simplesmente retiram a verba e fecham as equipes assim que atingem o objetivo mercadológico pré-determinado por meio do investimento esportivo. Dois times de voleibol masculino do Oeste de Santa Catarina enfrentaram essa situação na década de 90. Apesar dos títulos nacionais e internacionais, Sadia e Frigorífico Chapecó foram extintos, para a tristeza dos torcedores de Concórdia e Chapecó. O destino de Unisul e Cimed não deve ser diferente daqui a alguns anos.

1.6. Instituições envolvidas e equipe Universidade Federal de Santa Catarina, Euclides Lucas José Garcia e Carlos Augusto Locatelli.

1.7. Orientador Carlos Augusto Locatelli 1.8. Semestre de realização 2007/2 1.9. Custos R$ 2.778,85

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2. Introdução O voleibol é hoje o segundo esporte mais popular do Brasil e também o segundo de maior aceitação entre os jovens.

Pesquisas do Instituto Datafolha mostram que a modalidade vem crescendo em preferência, tendo superado o crescimento do gosto pelo futebol no período de 1998 a 2000. Junto ao público feminino já é o esporte número um. A paixão nacional cresceu, sobretudo, quando a seleção masculina conquistou a medalha de ouro nas Olimpíadas de Barcelona, em 1992. Da mesma forma, por exemplo, o tênis tornou-se mania no país com a vitória de Guga em Roland Garros, no ano de 1997.

A consolidação do voleibol, porém, data de muito antes dessa importante conquista. O esporte foi pioneiro no país em ser encarado como negócio, através da profissionalização dos atletas, do planejamento para a obtenção de recursos e da divulgação como fazem as empresas. A nova forma de ver a modalidade foi implantada após as Olimpíadas de Montreal, em 1976, pelo então presidente da Confederação Brasileira (CBV), Carlos Arthur Nuzman. Até essa data, o esporte era tratado apenas de forma amadora, e não era considerado uma profissão.

Com o status de esporte profissional, o vôlei começou a implantar uma filosofia que é praxe nas equipes atuais: treinamento intensivo e períodos de concentração. Os atletas passaram a receber salários e apoio financeiro, e já não precisavam ter uma profissão ‘de verdade’.

A partir daí, o negócio voleibol atraiu a atenção de patrocinadores. Na época, a Pirelli patrocinou a formação de uma equipe em Santo André e a Transbrasil estabeleceu parceria com o Paulistano. Mais do que contratar craques para a conquista de títulos, os investidores passaram a vender os produtos associando sua imagem ao esporte, sinônimo de saúde, bem-estar e lazer. Como explica reportagem da revista Making Of, de maio de 2007, “o marketing esportivo é vantajoso por impactar um consumidor relaxado, em meio ao

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programa. Assim, a empresa é logo associada como parceira, e não como mais uma anunciante”. No futebol, essa visão empresarial surgiu apenas na década de 90, com a entrada de investimentos de multinacionais européias.

Em Santa Catarina, o voleibol encarado como negócio tomou forma em meados dos anos 80, com a criação de dois times masculinos no Oeste do Estado. Durante três temporadas consecutivas, a Sadia, sediada em Concórdia, alcançou as fases semifinais do campeonato nacional (1987, 1988/89 e 1989/90). Já a equipe do Frigorífico Chapecó chegou às semifinais também em duas oportunidades (1995/96 e 1996/97) e conquistou dois quartos lugares. Os bons resultados, porém, não impediram que os investidores extinguissem ambos os clubes.

A modalidade voltou a fazer sucesso entre os catarinenses quando a Universidade do Sul de Santa Catarina decidiu investir no marketing esportivo. A partir da temporada 1999/2000, o Unisul Esporte Clube (UEC) passou a disputar a Superliga Masculina de Vôlei, da qual tornou-se campeão em 2003/2004. O principal rival da equipe atualmente já foi parceiro dentro e fora de quadra. Depois de desentendimentos internos com a diretoria do UEC, o Grupo Cimed montou um time próprio em 2005: o Cimed Esporte Clube (CEC), campeão da Superliga 2005/2006. Resta saber até quando as duas instituições investirão nas equipes, mantendo viva a rivalidade no voleibol do Estado.

3. Escolha do tema Desde o início do Curso de Jornalismo, sabia que meu Trabalho de Conclusão (TCC) trataria de algo relacionado ao esporte, se possível sobre futebol. A paixão pela área me acompanha desde criança e, portanto, eu tinha em mente que uma reportagem a respeito do tema sairia mais bem escrita e, ao mesmo tempo, me daria mais prazer em realizá-la.

Era a velha idéia de unir o útil ao agradável.

Várias vezes, ainda durante semestres anteriores, pensava

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em possíveis temas que renderiam uma boa reportagem. Cheguei à disciplina de Técnica de Projetos, na sétima fase, com a mesma noção de três anos atrás: o TCC trataria de esporte.

Afora isso, continuava sem algo de concreto para sugerir ao professor Carlos Locatelli. A uma semana da apresentação do pré-projeto à turma, me surgiu uma idéia na cabeça. Por que os dois principais clubes de futebol do Estado, Figueirense e Avaí, nunca conseguiram o mesmo destaque nacional atingido pelos esportes olímpicos? Em mais de 80 anos, ambas as equipes jamais conquistaram um título de relevância nos principais torneios de primeira divisão. Já o futsal e o vôlei catarinenses, por exemplo, chegaram a vencer competições internacionais. Imediatamente, pensei no time de voleibol da Cimed, campeão da Superliga 2005/2006 e muito próximo de conquistar o bicampeonato. Apresentei o tema ao professor Locatelli, que achou boa a proposta, porém me disse para abandonar a parte em que faria uma comparação com o futebol. O professor Rodrigo Faraco deu a mesma sugestão: esquecer Avaí e Figueirense. Após as conversas, decidi, então, focar o trabalho em cima da Cimed e também da Unisul, campeã nacional na temporada 2003/2004 e há quase oito anos em atividade.

As primeiras pesquisas geraram em mim certa preocupação pelo fato de não haver praticamente nada documentado sobre os dois times, afora as notícias diárias publicadas nos jornais locais. Preferi, porém, analisar a situação por outro viés: eu escreveria uma história inédita, que nunca foi contada.

4. Descrição do projeto 4.1. Pauta A falta de material a respeito das duas equipes foi, inicialmente, um obstáculo para a elaboração da pauta. Nessa etapa do projeto, conhecia o tema tanto quanto um leitor comum do Diário Catarinense: Unisul e Cimed tinham conquistado

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um título nacional cada, eram os últimos campeões estaduais e as maiores forças do voleibol em Santa Catarina. Para tornar as coisas mais difíceis, vivo em Florianópolis há apenas três anos e meio. No Paraná, onde nasci e morei antes de ingressar no Curso de Jornalismo, em 2004, não me lembro de ter lido qualquer notícia sobre os dois clubes.

Tudo começou a ficar mais claro quando realizei as primeiras pré-entrevistas, durante o semestre anterior. Cada fonte com quem eu conversava me indicava outras pessoas importantes na trajetória das equipes e, principalmente, ia me revelando informações de bastidores que nunca foram divulgadas pela imprensa. A rivalidade entre Unisul e Cimed, de fato, ultrapassava as disputas em quadra e se estendia para rixas pessoais entre os diretores. Na temporada 2004/2005, quando as instituições eram parceiras e só havia o time da Unisul/Cimed, desentendimentos internos culminaram na pior campanha em seis participações na Superliga: um modesto sétimo lugar.

Ao fazer uma pesquisa na biblioteca da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), encontrei uma dissertação de mestrado em Administração intitulada O processo de empresarização no voleibol catarinense. A partir dessa leitura, comecei a buscar informações sobre gestão e marketing esportivo e, em conversas com o professor Locatelli, percebi que esse seria um assunto importante para contextualizar a reportagem. Assistir às palestras dos especialistas Marco Bechara e José Carlos Brunoro, durante o 6° Fórum Internacional de Esportes, em Florianópolis, também acrescentou boas idéias ao projeto.

Munido de todas essas informações, foi possível determinar o que exatamente seria explorado na reportagem. A narração das partidas e dos campeonatos disputados perderia espaço para histórias e negociações de bastidores, desconhecidas pelo grande público. Para contextualizar os investimentos de universidades e empresas privadas no esporte, abordaria a evolução do voleibol no Brasil, desde quando a modalida-

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de passou a ser encarada como negócio. No cenário em que o poder público prioriza o investimento em outros setores e deixa os clubes nas mãos dos empresários, mostraria que Unisul e Cimed dificilmente escaparão da extinção, assim como ocorreu com Sadia e Frigorífico Chapecó na década de 90. Por fim, apresentaria o panorama atual dos investimentos esportivos no país.

4.2. Apuração Durante a elaboração do projeto, as pesquisas documentais se mostraram mais importantes do que eu julgava. Os livros sobre gestão e marketing esportivo presentes na bibliografia me permitiram conhecer aspectos em torno das equipes dos quais eu tinha apenas uma vaga idéia. Entender os objetivos mercadológicos de divulgação e fixação da marca, acompanhados conseqüentemente de aumento nas vendas, esclareceu os motivos pelos quais empresas como a Cimed investem no esporte. Para complementar essas leituras, as palestras de Marco Bechara e José Carlos Brunoro e, também, a entrevista com o consultor esportivo Milton Freitas Borges mostraram o outro lado da moeda: a pouca importância dada ao esporte pelo poder público. Nesse cenário, as equipes ficam totalmente dependentes das verbas da iniciativa privada, criando situações em que clubes nômades vão para o lugar onde o investimento é maior. Em casos extremos, os times são simplesmente extintos porque os investidores não têm mais interesse em mantê-los em atividade. Ao mesmo tempo em que se mostrou uma dificuldade a mais, a pouca bibliografia disponível no Brasil sobre o assunto foi um estímulo para escrever a melhor reportagem possível.

Por meio das leituras e pesquisas documentais, também foi possível entrevistar os diretores de Unisul e Cimed munido de um conhecimento prévio sobre os investimentos esportivos no país. Digo diretores porque, ao terminar o projeto no semestre anterior, havia decidido focar a reportagem nas histórias de bastidores dos dois clubes. O intuito

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era fugir da cobertura tradicional feita pela mídia (treinos e jogos) e trazer à tona casos desconhecidos do público em geral. Apesar de ser uma reportagem sobre voleibol, nenhum dos jogos assistidos pessoalmente no ginásio fez parte do texto. Primeiro, porque a maioria dos fatos relevantes a respeito dos times aconteceram há, no mínimo, um ano, quando eu ainda cursava fases anteriores. Em segundo lugar, porque o foco da matéria se dava fora da quadra, nos bastidores. E, por fim, porque poucos jogos foram disputados nesse meio tempo: a Unisul mandava partidas em Joinville; o Campeonato Catarinense tinha apenas cinco times inscritos; e a Cimed disputava o Campeonato Paulista pelo São Paulo, mandando os confrontos no ginásio do Morumbi. Na verdade, acredito que a reportagem ganharia em emoção se fosse possível acompanhar jogos de ambas as equipes, ao longo do processo de apuração. A experiência de assistir da arquibancada à partida entre Unisul e Cimed, pela final da Copa Santa Catarina de Vôlei, me fez chegar a essa conclusão.

A princípio, a versão final da reportagem dedicaria um capítulo exclusivo para contar a trajetória de Sadia e Frigorífico Chapecó. O intuito seria mostrar que experiências como a atual, desenvolvida por Unisul e Cimed, já fizeram sucesso em Santa Catarina. Ao mesmo tempo, daria destaque ao destino que tiveram as duas equipes do Oeste do Estado, demonstrando que o fim dos times em atividade poderá ser semelhante dentro de alguns anos. Porém, a quantidade enorme de informações colhidas nas entrevistas tornou inviável reservar tempo para pesquisas sobre os clubes já extintos, cujas histórias, com toda a certeza, renderiam outro TCC. Por isso, essa idéia inicial foi abandonada ao longo do processo de apuração, entrando de forma bem discreta no texto.

Iniciar as entrevistas durante o semestre anterior facilitou a identificação e localização das fontes mais importantes para a reportagem. Além disso, antecipar o contato com os entrevistados permitiu uma aproximação maior e por mais vezes com cada um deles. Aos poucos, consegui ganhar a confiança

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de algumas pessoas, que me revelaram várias histórias jamais divulgadas pela imprensa. Muitas delas sequer puderam entrar na reportagem, porque seria impossível comprovar sua veracidade. Porém, foi importante tomar conhecimento de alguns fatos para ficar claro sobre o que eu estava tratando e onde estava me metendo.

Com exceção da entrevista feita por telefone com o jornalista Juca Kfouri, todas as outras fontes foram entrevistadas de maneira presencial. Algumas informações pontuais, surgidas ao longo do semestre, foram obtidas por telefone e, também, por e-mail. A apuração exigiu apenas uma viagem, para a cidade de Joinville, onde visitei a sede recreativa da Tigre, local dos treinamentos da Unisul, e conversei com Rodrigo Triches e Giovane Gávio. As demais entrevistas foram realizadas na Grande Florianópolis. Em quase todas elas, utilizei somente caneta e bloco de anotações. O gravador foi usado uma única vez, na entrevista com o reitor da Unisul, Gerson Luiz da Silveira, porque aquela seria a única oportunidade de estar pessoalmente com ele.

Das fontes consideradas muito importantes para a elaboração da reportagem, apenas João Adibe, proprietário do Grupo Cimed, não foi entrevistado, apesar das inúmeras tentativas de agendar um horário com a secretária dele. Entrevistar o presidente do Comitê Olímpico Brasileiro (COB), Carlos Arthur Nuzman, também se mostrou impossível, sobretudo em ano de Pan-Americano no Brasil. Logo no início da apuração, Renan Dal Zotto deixou a Cimed para treinar o Treviso, da Itália. Pelo fato de o ex-jogador ter feito parte da trajetória dos dois clubes abordados, a reportagem, com toda a certeza, traria muitas outras informações relevantes que talvez só ele pudesse me contar.

Nas últimas semanas de apuração, as entrevistas com Juscelino Joel Nunes, ex-diretor administrativo do UEC, foram importantíssimas para completar as lacunas que ainda existiam no texto. No vôlei há dez anos, desde os tempos da Olympikus, ele me revelou histórias de bastidores a respeito

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de clubes e altos dirigentes da modalidade, a maioria delas impublicáveis por ser impossível checá-las. Em uma das conversas, chegou a brincar comigo: “Você não quer escrever um livro sobre as histórias da última década do voleibol brasileiro? Mas, assim que sair publicado, você vai ter que sair do país por um tempo!”. A presença de Paula Scheidt, jornalista formada pela UFSC, na assessoria de imprensa do Grupo Cimed também facilitou o trabalho em várias oportunidades.

Ao longo de toda a etapa de apuração, me preocupei várias vezes em não tomar partido por nenhum dos lados envolvidos. Foram várias as vezes em que uma fonte da Unisul me dizia uma informação, negada veementemente por alguém da Cimed; a situação inversa também se repetiu em muitas ocasiões. Ouvi a palavra ‘mentira’ pronunciada com raiva em inúmeras entrevistas. Isso me preocupava um pouco, porque, na minha cabeça, a reportagem poderia cair no descrédito com tantas informações desencontradas. Na posição de estudante de Jornalismo, não tinha meios para descobrir qual dos lados dizia a verdade. Porém, esse cenário representava por completo a rivalidade entre Unisul e Cimed, que chegava a ser mais forte fora de quadra. A entrevista com Rodrigo Triches, atual supervisor do UEC, foi o fator determinante para entender que o trabalho estava no caminho certo. “Eu ainda não estava no time quando houve a separação, então prefiro não dar nenhuma opinião. Mas, de fato, há duas versões para o assunto” foram as palavras dele.

4.3. Estrutura Pela primeira vez em oito semestres do Curso de Jornalismo, me deparei com uma quantidade tão grande de informações, apuradas ao longo de quatro meses e meio. Seria impossível construir a reportagem sem um roteiro. Apesar de ter em mente como o texto seria dividido, desde que fiz o projeto, precisei planejar quais informações entrariam em cada trecho, em cada parágrafo. O tempo gasto nessa tarefa facilitou o trabalho de redação.

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A reportagem principal sempre se baseou em seis pautas (três a respeito da Unisul e o restante sobre a Cimed), que, na versão final da reportagem, constituem os capítulos 2 e 3. A parte que trataria de Sadia e Frigorífico Chapecó foi englobada por esse trecho. Durante as fases de pesquisa documental e apuração, surgiu ainda a idéia de contextualizar o tema, abordando os principais aspectos de administração e marketing esportivo no país.

A versão final da reportagem se divide em quatro partes. O capítulo 1, ‘Bloqueio no amadorismo’, traça um histórico do desenvolvimento do voleibol no Brasil, a partir dos primeiros investimentos privados no esporte, por estímulo do então presidente da CBV, Carlos Arthur Nuzman, e aborda as críticas à gestão do dirigente na presidência do Comitê Olímpico Brasileiro (no total, 21.610 caracteres com espaço). Na seqüência, ‘Universidade do esporte’ apresenta a história do time da Unisul, desde o surgimento, em 1999, até a transferência para Joinville, em junho deste ano. O trecho ainda traz as duas últimas temporadas da equipe da Olympikus que, ao se transferir para Santa Catarina, ganhou o nome de UEC (53.003 caracteres com espaço). Depois, em ‘Cimed - a fórmula genérica do mesmo produto’, conta-se a trajetória do voleibol da Cimed e dos vários investimentos esportivos da empresa, iniciados em 1992, e apresenta-se uma rápida explanação a respeito de duas extintas equipes de voleibol masculino do oeste do Estado: a Sadia, de Concórdia, e o Frigorífico Chapecó, de Chapecó (36.830 caracteres com espaço). Por fim, o quarto e último capítulo, ‘O fim da era dos clubes’, traça um panorama geral da situação do esporte no Brasil, a partir de pesquisas divulgadas nos últimos anos, e discute os modelos de investimentos no voleibol (prefeituras, empresas privadas, universidades ou clubes sociais), centrando o debate nas companhias particulares que investem de maneira cíclica no esporte, quase que exclusivamente a partir de seu próprio interesse (22.350 caracteres com espaço). No total, a reportagem possui 133.793, ou cerca de 95 laudas.

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4.4. Redação Dar corpo à grande quantidade de informações apuradas seria um desafio. O maior texto que eu havia escrito na faculdade tinha cerca de 15 mil caracteres. Para que essa etapa atingisse um resultado satisfatório, dois fatores foram determinantes. Primeiro, elaborar um roteiro detalhando cada trecho da reportagem. Em segundo lugar, seguir o cronograma determinado no semestre anterior manteve o projeto dentro dos prazos a serem cumpridos para cada etapa, sobretudo a redação.

Desde o início, nunca houve qualquer intenção em seguir o modelo de texto de uma publicação específica. Obviamente, leituras de algumas revistas e jornais contribuíram para a redação da reportagem, porém não constituíram pontos de referência preestabelecidos. Procurei, na verdade, seguir a orientação do professor Locatelli e ser eu mesmo no texto, sem querer assumir o estilo de outra pessoa. A dica me deixou mais tranqüilo nos momentos em que estava em frente à tela do computador. Independente disso, o processo de redação sempre foi balizado pelos critérios jornalísticos apreendidos ao longo do curso e presentes nos livros que compunham a bibliografia do trabalho. Um outro cuidado constante foi tomado com os tempos verbais e, principalmente, com a colocação do maior número possível de apostos explicativos, permitindo o entendimento do texto por pessoas de todo o país, e não apenas de Santa Catarina.

Também procurei policiar-me ao máximo com o objetivo de não parecer pender para nenhum dos clubes abordados na reportagem. Acusações gratuitas e informações sem comprovação, apenas especuladas por algum dos entrevistados, foram logo descartadas. Além disso, datas e valores financeiros citados no texto passaram por várias checagens a fim de eliminar quaisquer dados equivocados.

Conforme explico no item 4.2, não tratar a fundo das partidas em si foi uma decisão tomada durante o processo de apuração. Escolhi priorizar casos de bastidores que, na minha

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opinião, traduziam de maneira mais verdadeira a rivalidade entre Unisul e Cimed. Contar a história dos principais jogos na trajetória dos dois clubes talvez desse mais emoção ao texto.

Ao finalizar a reportagem, porém, acredito que isso não comprometeu a qualidade da reportagem.

4.5. Forma (diagramação, edição e fotos) A forma de apresentação da reportagem não constava no projeto entregue no semestre anterior. Desde o início, o fato de ser a última etapa do trabalho fez com que eu a deixasse em segundo plano. Mesmo porque, não tinha qualquer idéia em mente de como faria isso.

Quando o professor Locatelli aceitou o convite para ser meu orientador, ele me sugeriu apresentar o trabalho seguindo o modelo de um livreto criado em uma editora artesanal de um Curso de Jornalismo dos Estados Unidos. A publicação compõe uma série de grandes reportagens que são editadas naquele formato por não terem espaço ou interesse na grande mídia. Como a proposta é fazer dos livros uma espécie de coleção dos TCCs produzidos no Curso de Jornalismo da UFSC, aderi à idéia por duas razões. Primeiro, porque, ao menos inicialmente, não precisaria me preocupar com limitações quanto ao tamanho do texto. E, em segundo lugar, porque mais pessoas teriam acesso ao meu trabalho, se ele fosse editado nesse formato. No semestre anterior, o formando João Grando já havia realizado com sucesso a experiência, também por sugestão do professor Locatelli.

Como não estava previsto inicialmente, o livreto em si não tem o objetivo de passar pela avaliação da banca examinadora.

A apresentação nesse formato visa apenas tornar o material mais atrativo e, portanto, tem finalidade exclusiva de acabamento formal. O amigo e colega de Curso Dirceu Getúlio foi quem diagramou o trabalho, sob minha orientação.

A edição da reportagem manteve praticamente a mesma estrutura do projeto inicial. Após algumas modificações aconselhadas pelo orientador, o TCC tomou a forma definitiva, conforme explico no item 4.3.

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5. Aproveitamento pessoal Várias vezes durante o Curso, apurei algumas matérias nas aulas de Redação sem preparar uma pauta detalhada, por escrito. Ter um semestre todo para elaborar cada detalhe do TCC me mostrou que esse processo é, além de uma necessidade, uma obrigação do jornalista. É inegável que boa parte do resultado final da reportagem se deve ao projeto inicial. Lidar com tamanha quantidade de informações também foi um desafio. Ter de checá-las e estruturá-las de maneira clara e coesa mostrou-se um aprendizado que, talvez, eu não tenha alcançado durante os outros sete semestres. O próprio planejamento das atividades, apesar de alguns equívocos cometidos, rendeu uma experiência inédita, na qual pude perceber a importância de programar cada etapa do trabalho.

Com a responsabilidade de apresentar ao leitor algumas histórias jamais publicadas pela imprensa, acredito que cresci como jornalista. Sobretudo, pelo fato de ter em mãos acusações entre dirigentes dos dois clubes, valores financeiros e datas que mudavam a cada nova entrevista, e dados estatísticos que variavam entre as poucas pesquisas disponíveis sobre esporte no Brasil. Diante desse cenário, compreendi a importância de se esforçar em busca da melhor reportagem, para trazer ao público uma informação a mais próxima possível da realidade.

Sem dúvida, o maior aprendizado foi acabar com qualquer pensamento futuro de fazer entrevistas por telefone ou e-mail.

Ao longo de oito meses, pude comprovar que nada supera uma entrevista feita pessoalmente, na qual o jornalista tem a chance de conquistar a confiança da fonte e obter histórias que jamais conseguiria em uma ligação ou pela internet.

6. Agradecimento Várias pessoas me ajudaram a vencer os quatro anos do Curso de Jornalismo e a chegar até o momento de apresentar o TCC. Pais, irmã e amigos, em Apucarana e Florianópolis, esti-

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veram ao meu lado durante todo o tempo, e tenho certeza que assim continuarão pelo resto da vida. O professor Locatelli, além das aulas, deu sugestões importantes e empenhou-se na realização do trabalho final. Agradeço ao meu primo Sidney que me acolheu em Floripa, quando eu ainda não tinha lugar definido para morar, e foi quase um pai nos últimos tempos.

E, em especial, deixo meu ‘muito obrigado’ a Dalton Barreto, um amigo que fiz para toda a vida.

Por tornar possível a realização deste trabalho, agradeço ao Dirceu Getúlio, pela diagramação do livreto e pelas sugestões no texto da reportagem; ao William D. Fonseca, pelo design da capa e contracapa; ao Lucas Neumann, pelos desenhos ilustrativos, apesar de eles não terem sido utilizados; e a Paula Scheidt, pela paciência em me ajudar todas as vezes que precisei.

7. Custos (fonte própria) Gastos Computador (máquina + energia durante oito meses) Internet (durante oito meses) Telefone Impressão PB Impressão do livro Fotocópias Material de Escritório Livros Transporte de ônibus urbano Transporte de ônibus intermunicipal (Fpolis / Joinville / Fpolis) Participação em congressos sobre o tema TOTAL

Preço total R$ 1.940,00 R$ 272,00 R$150,00 R$ 50,00 R$ 12,00 R$ 30,00 R$ 50,00 R$ 100,00 R$ 80,00 R$ 69,85 R$ 25,00 R$ 2.778,85

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8. Bibliografia AFIF, Antônio. A bola da vez: o marketing esportivo como uma estratégia de sucesso. São Paulo: Editora Infinito, 2000.

AIDAR, Antônio Carlos Kfouri; LEONCINI, Marvio Pereira; OLIVEIRA, João José de (Org.). A nova gestão do futebol. 2. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: FGV, 2002.

BECHARA, Marco. Marketing Esportivo: resultados com ética e compromisso social. 1993. Dissertação (Mestrado em Planejamento e Administração Esportiva) – Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro, 1993.

BIZZOCCHI, Carlos. O voleibol de alto nível: da iniciação à competição. São Paulo: Fazendo Arte, 2000.

BRUNORO, José Carlos; AFIF, Antônio. Futebol 100% profissional. São Paulo: Editora Gente, 1997.

CANAL SPORTV. Dossiê Esporte. Desenvolvido por Instituto Ipsos Marplan. Disponível em: <http://globosat. globo.com/sportv/hotsite/dossie/dossie_esporte.htm>. Acesso em: 17 setembro 2007.

COELHO, Paulo Vinícius. Jornalismo Esportivo. São Paulo: Contexto, 2004.

DACOSTA, Lamartine Pereira. Atlas do Esporte no Brasil. Rio de Janeiro: Shape, 2005.

DURIEUX, Andrea. O processo de empresarização no voleibol catarinense. 2005. Dissertação (Mestrado em Administração) – Centro Sócio-Econômico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.

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FRANZONI, Marcos. Futebol e gestão profissional no Figueirense. 2004. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Curso de Jornalismo) – Centro de Comunicação e Expressão, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004.

GIACOMAZZI, Karyne; LUZ, Marcos Antonio da. Voleibol do Frigorífico Chapecó: uma trajetória de sucesso.

2006. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Curso de Educação Física) – Universidade do Oeste de Santa Catarina, Campus de Xanxerê, 2006.

LIMA, Edvaldo Pereira. Páginas Ampliadas: o livro-reportagem como extensão do jornalismo e da literatura. São Paulo: Manole, 2004.

LOVISOLO, Hugo. Estética, esporte e educação física.

Rio de Janeiro: Sprint, 1997.

MEDINA, Cremilda. Entrevista: o diálogo possível. São Paulo: Ática, 1990.

MELO NETO, Francisco Paulo de. Administração e Marketing de Clubes Esportivos: a base para a criação do clube-empresa. Rio de Janeiro: Sprint, 1998.

MELO NETO, Francisco Paulo de. Marketing Esportivo. Rio de Janeiro: Record, 1995.

SODRÉ, Muniz; FERRARI, Maria Helena. Técnica de Reportagem: notas sobre a narrativa jornalística. São Paulo: Summus, 1986.

Jornais e revistas: Folha de S. Paulo Diário Catarinense

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A Notícia Carta Capital Making Of Websites: www.cbv.com.br www.tigreunisul.com.br www.grupocimed.com.br www.voleibol-sc.com.br www.fpv.com.br www.an.com.br www.clicrbs.com.br www.mktesportivo.com.br www.imesexplica.com.br

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UNISUL x CIMED Este livro faz parte da série Projeto Final, que tem o objetivo de publicar Trabalhos de Conclusão do Curso de Jornalismo. Publicado pelo Núcleo de Projetos Editoriais, do Departamento de Jornalismo da Universidade Federal de Santa Catarina, sob coordenação do professor Carlos Augusto Locatelli.

Fotografia CAPA Arquivo Unisul Esporte Clube p. 16, 19, 22, 23, 32, Internet 35, 52, 104 p. 09, 27, 38, 43, 44, Arquivo Unisul Esporte Clube 45, 46, 47, 49, 55, 63, 97,103 p. 69, 74, 77, 80, 84, Assessoria de Imprensa 88, 89, 93, 95 Grupo Cimed CONTRACAPA Assessoria de Imprensa Grupo Cimed Diagramação Dirceu Getúlio Design capa e contracapa William D. Fonseca