Livro gerenciamento da cadeia de suprimentos 1ed 2002 sunil chopra e peter meindl

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Disciplina: GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos la . Edição/2002 Sunil Chopra e Peter Meindl Capítulos - Com preendendo a Cadeia de Suprimentos - Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprim entos - Tecnologia da Informação em Uma Cadeia de Suprim ento

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CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento 1.1 O que é uma cadeia de suprimento?

1.2 Fases de decisão na cadeia de suprimento.

1.3 Visão do processo de uma cadeia de suprimento.

1.4 A importância dos fluxos da cadeia de suprimento.

1.5 Exemplos de cadeias de suprimento 1.6 Resumo dos objetivos de aprendizagem Questões para discussão Bibliografia

Objetivos de aprendizagem Após a leitura deste capítulo, você conseguirá:

1.

Descrever os conceitos push/pull e os ciclos de uma cadeia de suprimento.

2.

Identificar as três fases decisivas de uma cadeia de suprimento e explicar o significado de cada uma.

3.

Discutir o objetivo de uma cadeia de suprimento e explicar o impacto das decisões de uma cadeia de suprimento no sucesso da empresa.

este capítulo, fornecemos uma compreensão conceituai do que seja uma cadeia de su­ prim ento e exploramos as diversas questões a serem consideradas na elaboração de seu projeto, de seu planejamento ou de sua operação. Discutimos a importância das questões ligadas à cadeia de suprimento para o sucesso da empresa. Além disso, oferecemos diversos exemplos de cadeias de suprimento de diferentes empresas para enfatizar a varieda­ de de questões a serem consideradas nos níveis estratégico, de planejamento e operacional de uma cadeia de suprimento.

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1.1

O Q U E É U M A C A D E IA D E S U P R IM E N T O ? __________________________ Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretam ente, no atendim ento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas fa­ bricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. D entro de cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de supri­ m ento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de no­ vos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendim ento ao cliente, entre outras.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Sumil Oiopra e Peter Mleíndl

'Direitos Reservados - G&pyrfgfci Pesrson EducaSos - 9788587S1824SCAPDÍ Direitos Reservados - Copyright Pesrsor^ sév.cstion - 976838791824SCAJP01 Dirsltos Reservadas - Copy ESTÃC1D - ID PASTA: 119255 - DATA APROV.: 10/6/2010 17:11:39 - üÂTA GERA.: 13/3/2012 0®:43:53 SSTAQO - ID PASTA = 119255 - DA"A ÂrRG¥= : 1G/S/2Ü1Q 17:11:39 - DAT

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PARTE I

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja W al-M art para comprar de­ tergente. A cadeia de suprimento começa com o cliente e sua necessidade de obter o produto.

O próximo estágio dessa cadeia de suprimento é a loja Wal-Mart que o cliente procura. A WalMart abastece suas prateleiras usando um estoque que pode ter sido fornecido por um depósito de produtos acabados administrado pela própria Wal-Mart ou por um distribuidor que utiliza ca­ minhões fornecidos por um terceiro. O distribuidor, por sua vez, é abastecido pelo fabricante (por exemplo, a Procter & Gamble, P&G). A fábrica da P&G recebe a matéria-prima de diversos for­ necedores, que podem, por sua vez, ter sido abastecidos por outros fornecedores. Por exemplo: o material para embalagens pode vir da Tenneco, que pode receber matéria-prima de outros for­ necedores para fabricar as embalagens. Essa cadeia de suprimento está ilustrada na Figura 1.1.

Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante dc informações, produ­ tos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios. Cada estágio da cadeia de suprimento executa diferentes processos e interage com outros estágios da cadeia. A Wal-Mart fornece ao cliente o produto, bem como as informações sobre preço e disponibilidade. O cliente transfere fundos à Wal-Mart que, por sua vez, transmite dados sobre o ponto-de-venda e pedidos de reabastecimen­ to ao centro de distribuição (CD). O CD envia o pedido de reabastecimento à loja utilizando ca­ minhões. A Wal-Mart transfere fundos ao distribuidor após o reabastecimento. O distribuidor também fornece informações sobre preços e prazos de entrega à Wal-Mart. Fluxos semelhantes de informação, de material e monetário acontecem em toda a cadeia de suprimento.

Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell Com puter pela In­ ternet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente, a página Web que registra o pedido do cliente, a linha de montagem da Dell e toda a sua rede de fornecedores. A pá­ gina W eb oferece ao cliente informações relacionadas ao preço, à variedade e à disponibili­ dade de produtos. Após a escolha do produto, o cliente acessa informações sobre o pedido e paga pelo produto. O cliente pode acessar a página novam ente mais tarde para acompanhar o andam ento do pedido. Os estágios subseqüentes da cadeia de suprim ento utilizam a infor­ mação do pedido do cliente para poder atendê-lo. Esse processo envolve um fluxo adicional de informações, de produtos e m onetário entre os vários estágios da cadeia de suprimento.

[ Figura i.l

Estágios da cadeia <je suprimento de um rjto S B tiwa>

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Esses exemplos ilustram o fato de que o cliente é um componente essencial da cadeia de suprimento. O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de suprimento é satisfa­ zer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades da cadeia de suprimento iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente satisfeito paga pela compra. O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. É importante visualizar os fluxos de informações, m onetário e de produtos em ambos

Gereoiiciaonento da Cadeia de Suprimentos Sunil Chopra e Pcstec Maisudl

Direitos Reservados - Copyright Pearson Educador. - 37885879I8245CAP01 Dirtítos Reservados - Copyright Pearson BfucaMon - 97885879:824SCÂP0i Direitos Reservados - Qop\ ESTACIO - 13 PASTA: 113255 - DATA A?RO¥= \ I0/S/201O 17:11:39 - DAIA GERA,: 13/3/2012 0S;45;53 ESTACIO1- ID PASTA; Í19255 - DATA APROV= ‘ 10/S/2013 l? illi3 S =• DAT

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CAPÍTULO I

Compreendendo a Cadeia de Suprimento

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os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que apenas um responsável é envolvido em cada estágio. Na realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprim ento é, na verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um term o como rede de suprimento para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimento.

Um a cadeia de suprimento típica pode envolver vários estágios. Esses estágios são de­ m onstrados na Figura 1.2 e incluem: • • • • •

clientes; varejistas; atacadistas / distribuidores; fabricantes; fornecedores de peças ou de matéria-prima.

Não é necessário que todos os estágios apresentados na Figura 1.2 façam parte da cadeia de suprimento. O projeto da cadeia de suprimento mais adequado dependerá tanto das ne­ cessidades do cliente quanto do papel de cada estágio para satisfazer tais necessidades. Em alguns casos, como no caso da Dell, um fabricante pode atender aos pedidos do cliente dire­ tamente. A Dell fabrica sob encomenda, o que significa que o pedido do cliente inicia o pro­ cesso de fabricação na empresa. A Dell não possui varejistas, atacadistas ou distribuidores em sua cadeia de suprimento. Em outros casos, como por exemplo o da L.L. Bean, empresa de pe­ dido por correio, os fabricantes não atendem diretamente aos pedidos de clientes. A L.L. Bean mantém um estoque de produtos com o qual atende aos pedidos dos clientes. Comparada com a cadeia de suprimento da Dell, a cadeia de suprimento da L.L. Bean possui um estágio a mais (o varejista, a própria L.L. Bean) entre o cliente e o fabricante. No caso de um varejista menor, a cadeia de suprimento pode ter ainda um atacadista ou distribuidor entre a loja e o fabricante.

[ Figura 1.2

6MÜB» da'cadeia de suprimento. '

________

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Objetivo da cadeia de suprimento O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. O valor ge­ rado por uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará fortemente ligado à lucratividade da ca­ deia de suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento. Por exemplo, um cliente que adquire um com putador da Dell paga US$ 2.000, o que representa a receita obtida pela cadeia de suprimento. A Dell e os outros estágios da cadeia de suprimento incorrem em custos para transm itir informações, produzir componentes, armazená-los, transportá-los, transferir fundos e assim por diante. A diferença entre os US$ 2.000 pagos pelo cliente e a soma de todos os custos incorridos pela cadeia de suprimento para produzir e distribuir o com putador representa a lucratividade da cadeia de suprimento. A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelos estágios da cadeia de suprimento. Q uanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida será a cadeia de suprimento. O sucesso da cadeia de suprimento deve ser m ensurado em ter-

Gerendamento da Cadeias de Suprimentos Sumi! Chopra e 6\»ter Mteíndl

OSrsItos Reservados - Cosynghi Pmrson Sfl^caKsr: - 97SSSS791824ÕCAPQI zirtífàs Amervedog - Co^ynght Pearson jãtecslSon - 9788387S1824SCÂP01 BSrsítcs Reservados esm cio - ID PASTA: I 19253 - DATA APROV.s 10/ 6/2010 17:11:39 - DATA GERA.: 13/3/2S12 03:45:53 SSTACIO - ID ?ASTA- 113255 - DATÂ ÃPROV,: 10/S/20I0 17:11:39

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PARTE I

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

mos de lucratividade da cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio isolado. (D e­ monstramos em capítulos subseqüentes que o foco na lucratividade em estágios isolados pode levar a uma redução nos lucros da cadeia de suprimento como um todo.)

Definimos o sucesso de uma cadeia de suprimento com base na sua lucratividade. Logi­ camente, o próximo passo é procurar por fontes de receita e custos. Existe apenas uma fonte de receita para qualquer cadeia de suprimento: o cliente. Ele é o único representante real de fluxo de caixa positivo em uma cadeia de suprimento. No exemplo da Wal-Mart, o consumi­ dor que compra o detergente é o único a fornecer um fluxo de caixa positivo à cadeia de su­ prim ento. Todos os outros fluxos de caixa são meros intercâmbios de fundos presentes na cadeia de suprimento, uma vez que cada estágio é controlado por diferentes responsáveis. Ao pagar seu fornecedor, a Wal-Mart retira uma parte dos fundos fornecidos pelo cliente e trans­ fere ao fornecedor. Essa transferência de caixa aum enta os custos da cadeia de suprimento.

Todos os fluxos de informação, produtos e fundos geram custos dentro da cadeia. Portanto, o gerenciamento adequado desses fluxos é a chave para o sucesso da cadeia de suprimento.

O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve o controle dos fluxos entre os estágios da cadeia para maximizar a lucratividade total.

Na próxima seção, vamos classificar as fases de decisão na cadeia de suprimento com base em sua duração.

1.2

FA SES D E D E C IS Ã O N A C A D E IA D E S U P R IM E N T O _________________ O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas decisões relacionadas ao fluxo de informações, de produtos e monetário. Essas decisões se encaixam em três categorias, ou fases, dependendo da freqüência de cada decisão e do período de execução de cada fase: 1. Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento. Durante essa fase, a empresa decide como estruturar a cadeia de suprimento. D eterm ina qual será a configuração da cadeia e que pro­ cessos cada estágio deverá desempenhar. As decisões tomadas durante essa fase são também conhecidas como decisões estratégicas para a cadeia de suprimento. Tais decisões são toma­ das pelas empresas e incluem: local, capacidade de produção e das instalações para armaze­ nagem, produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios de transporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedição e o tipo de sistema de informação que vai ser adotado. A empresa deve garantir que a configuração de sua ca­ deia de suprimento possa apoiar seus objetivos estratégicos durante essa fase. As decisões da Dell a respeito dos locais e da capacidade de suas instalações para fabricação, depósito e fon­ tes de abastecimento são todas decisões de projeto ou de estratégia para a cadeia de supri­ mento. As decisões de projeto da cadeia de suprimento são norm alm ente tomadas pensando-se a longo prazo (questão de anos) e sua alteração repentina é muito cara. Conse­ qüentem ente, quando as empresas tomam essas decisões, devem levar em consideração a in­ certeza por anteciparem as condições de mercado dos anos vindouros.

2. Planejamento da cadeia de suprimento. Como resultado dessa fase de planejamento, as empresas definem um conjunto de políticas operacionais que lideram as operações de curto prazo. Para as decisões tomadas durante essa fase, a configuração da cadeia de suprimento, determ inada na fase estratégica, é fixa. Essa configuração estabelece restrições dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. As empresas iniciam a fase de planejam ento com uma previsão de dem anda para o ano seguinte (ou um período de execução semelhante) em diferentes mercados. O planejamento inclui decisões sobre quais mercados deverão ser supri­ dos e de que locais, sobre a construção dos estoques, a terceirização da fabricação, as políticas de reabastecim ento e estocagem a serem seguidas, as políticas que serão desempenhadas em relação a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido, e a periodici­ dade e dimensão das campanhas de marketing. As decisões da Dell sobre os mercados que

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Sunil Cliopra e Petoiir Mtelndl *

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CAPÍTULO I

Compreendendo a Cadeia de Suprimento

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uma determ inada instalação de produção vai abastecer e o foco nas quantidades de produção em diferentes locais são classificadas como decisões de planejamento. O planejamento esta­ belece parâm etros dentro dos quais a cadeia de suprimento funcionará durante um período de tempo especificado. Na fase de planejamento, as empresas devem incluir a incerteza na de­ manda, nas taxas de câmbio e na competição desse período de tem po vislumbrado em suas decisões. Devido a um período mais curto e a melhores previsões do que as da fase de pro­ jeto, as empresas na fase de planejamento-tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha sido criada na cadeia de suprimento na fase de projeto e explorá-la para otimizar o desem­ penho em um período mais curto.

3. Operação da cadeia de suprimento. O período de tempo considerado aqui é semanal ou diário e durante essa fase as empresas tomam decisões sobre pedidos individuais de clientes.

Na fase operacional, a configuração da cadeia de suprimento é considerada fixa e as políticas de planejam ento como já definidas. O objetivo das operações da cadeia de suprimento é im­ plem entar as políticas operacionais da melhor maneira possível. D urante essa fase, as em pre­ sas distribuem os pedidos individuais para estoque ou produção, determ inam a data em que o pedido deverá ser atendido, geram inventários nos depósitos, adaptam o pedido a um meio de transporte ou expedição apropriados, organizam as entregas dos caminhões e encaminham os pedidos de reabastecimento. Uma vez que as decisões operacionais são tomadas a curto prazo (minutos, horas ou dias), muitas vezes há menos incerteza em relação à demanda. O objetivo durante a fase operacional é explorar a redução da incerteza e otimizar o desempe­ nho dentro das restrições estabelecidas pela configuração e pelas políticas de planejamento.

O projeto, o planejamento e a operação da cadeia de suprim ento exercem um grande im­ pacto na lucratividade e no sucesso como um todo. Considere a Dell Computer. Em 1993, a Dell teve um desempenho insatisfatório e o preço de suas ações caiu abruptam ente. Isso fez com que seu gerenciam ento passasse a se focalizar na melhoria do projeto, do planejamento e da operação da cadeia de suprimento, resultando em um desempenho significativamente melhor. Tanto a lucratividade quanto o preço das ações subiram graças a essa melhoria no de­ sempenho.

Nos próximos capítulos, desenvolvemos conceitos e apresentam os metodologias que po­ dem ser aplicadas em cada uma das três fases de decisões descritas anteriorm ente. A maior parte de nossa discussão focaliza as fases de projeto e planejamento da cadeia de suprimento.

Ponto-chave As fases de decisão na cadeia de suprimento podem ser classificadas em projeto, planejamento ou operação, dependendo do período de execução no qual as decisões tomadas serão aplicadas.

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1.3

V IS Ã O D O P R O C E S S O D E U M A C A D E IA D E S U P R IM E N T O ________ A cadeia de suprimento é uma seqüência de processos e fluxos que acontecem dentro e entre diferentes estágios da cadeia, e que se combinam para atender à necessidade de um cliente por um produto. H á duas maneiras de visualizar'os processos realizados na cadeia de suprimento: 1.

Visão cíclica. Os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de su­ primento.

2. Visão push /p u ll (empurrados/puxados). Os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em duas categorias: acionados em resposta aos pedidos dos clientes (pult) ou em antecipação aos pedidos dos clientes (push).

Gereaciarnento da Cadela cie Suprimentos Sunil Chopra e Petar Mamei!

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PARTE I

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

Visão cíclica dos processos da cadeia de suprimento Dados os cinco estágios de uma cadeia de suprimento ilustrados na Figura 1.2, todos os processos da cadeia podem ser desmembrados nos seguintes ciclos de processos, dem onstra­ dos na Figura 1.3: • • • •

ciclo ciclo ciclo ciclo

de de de de

pedido do cliente; reabastecimento; fabricação; suprimentos.

Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de suprimento. As­ sim, os cinco estágios da cadeia de suprimento resultam em quatro ciclos de processos da ca­ deia. Nem todas as cadeias de suprimento terão os quatro ciclos nitidamente separados. Por exemplo, a cadeia de suprimento de uma mercearia na qual o vendedor estoca produtos aca­ bados e em ite pedidos de reabastecimento, tanto ao fabricante quanto ao distribuidor, prova­ velmente terá os quatro ciclos separados. A Dell, por sua vez, vende diretam ente ao cliente desviando-se do vendedor e do distribuidor.

A visão cíclica de uma cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos as decisões operacionais, porque ela especifica claramente os papéis e as responsabilidades de cada com­ ponente da cadeia de suprimento. A visão cíclica possibilita maior clareza, por exemplo, du­ rante a criação de sistemas de informação que apóiem as operações da cadeia de suprimento, enquanto as responsabilidades e os objetivos são claramente definidos. A seguir, vamos des­ crever os diversos ciclos da cadeia de suprimento com mais detalhes.

Ciclos

Ciclo de pedido do cliente

Estágios

Q

O ciclo de pedido do cliente ocorre na interface entre o cliente e o varejista e inclui todos os processos diretam ente envolvidos no recebimento e no atendim ento ao pedido do cliente.

Norm alm ente, o cliente inicia esse ciclo em um varejo. O principal objetivo desse ciclo é sa-

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CAPÍTULO I

Compreendendo a Cadeia de Suprimento

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tisfazer a dem anda do cliente. A interação do varejista com o cliente começa quando é feito o contato com o cliente e termina quando este recebe seu pedido. Os processos envolvidos no ciclo de pedido do cliente estão demonstrados na Figura 1.4 e incluem o seguinte: • • • •

chegada do cliente; emissão do pedido do cliente; atendim ento ao pedido do cliente; recebim ento do pedido pelo cliente.

Chegada do cliente. O term o ‘chegada do cliente’ refere-se ao momento em que o cliente chega ao local onde ele tem acesso às opções e decide o que vai comprar. O ponto de partida de qualquer cadeia de suprim ento é a chegada do cliente que pode acontecer quando: • • •

o cliente entra no supermercado para realizar a compra; o cliente entra em contato com uma central de telem arketing para receber o pedido pelo correio; o cliente usa a Internet ou algum link eletrônico e faz sua encomenda.

Do ponto de vista da cadeia de suprimento, um objetivo-chave é facilitar o contato entre o cliente e o produto para que sua chegada resulte em um pedido. No caso do supermercado, esse objetivo pode envolver o gerenciamento de fluxos de clientes e dos produtos nas prate­ leiras. Para a central de telemarketing, isso pode ser feito garantindo uma espera tolerável pelo cliente ao telefone. A central pode também ter sistemas apropriados para que os repre­ sentantes de vendas possam responder às dúvidas dos clientes fazendo com que suas ligações resultem em pedidos. No site W eb, uma característica im portante pode ser a criação de m e­ canismos de busca com ferram entas fáceis de serem manipuladas, que permitam aosclientes uma rápida localização e visualização dos produtos pelos quais se interessem. O objetivo do processo de chegada do cliente é maximizar a transformação das chegadas em pedidos.

Emissão do pedido do cliente. O term o ‘emissão do pedido do cliente’ refere-se à comuni­ cação do cliente ao varejista sobre que produtos ele tem interesse em adquirir. Refere-se tam ­ bém à distribuição dos produtos ao cliente feita pelo varejista. No supermercado, a emissão do pedido é caracterizada pelo cliente colocando todos os itens que pretende comprar dentro de seu carrinho de compras. No caso das encomendas pela central de telem arketing ou pela Internet, a emissão do pedido é caracterizada pelo cliente informando ao varejista quais os itens e quantidades selecionados. O varejista, por sua vez, adapta o produto ao pedido do cliente e estipula uma data de entrega. O objetivo do processo de emissão do pedido do clien­ te é garantir que a emissão do pedido seja ágil e precisa e que seja comunicada aos demais processos da cadeia de suprimento a ela ligados.

1 Figura 1.4

Ciclo de

Genendamento da Cadeia de Suprimentos Sunil Chopra e IPeter Mieimdi

do cliente.

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PARTE I

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

Atendimento ao pedido do cliente. D urante o processo de atendim ento ao pedido do clien­ te, o pedido é atendido e enviado ao cliente. No supermercado, o cliente conduz esse proces­ so. Em uma empresa que recebe encomendas, esse processo norm alm ente abrange a retirada do pedido no estoque, a embalagem e o envio ao cliente. Todos os estoques deverão ser atua­ lizados, o que pode desencadear o início do ciclo de reabastecimento. No geral, o atendim en­ to ao pedido do cliente acontece no estoque do varejista. Porém, em um cenário de fabricação sob encomenda, o atendim ento ao pedido se dá diretam ente na linha de produção do fabricante. O objetivo do processo de atendimento ao pedido do cliente é enviar os pedidos completos e corretos aos clientes seguindo os prazos determinados, com o menor custo possível.

Recebimento do pedido pelo cliente. D urante o processo de recebim ento do pedido pelo cliente, o cliente recebe o pedido e tem posse sobre ele. Os registros desse recibo devem ser atualizados e o pagamento em dinheiro iniciado. No supermercado, o recebimento acontece no caixa. Na empresa que faz a entrega pelo correio, o recebimento acontece quando o pro­ duto é entregue ao cliente.

Ciclo de reabastecimento

o

O ciclo de reabastecimento acontece na interface entre o varejista e o distribuidor e en­ globa todos os processos ligados ao reabastecimento dos estoques do varejista. Inicia-se quan­ do o varejista faz um pedido para reabastecer estoques que deverão atender a uma futura demanda. O ciclo de reabastecim ento pode ser iniciado em um supermercado que esteja fi­ cando sem estoque de detergente ou em uma empresa que atenda a encomendas de produtos cujo estoque esteja limitado. Em alguns casos, o reabastecimento é feito por um distribuidor que possui um estoque de produtos acabados. Em outros casos, o reabastecim ento é feito di­ retam ente pela linha de produção do fabricante.

O ciclo de reabastecim ento é semelhante ao ciclo de pedido do cliente com a diferença de que agora o cliente é o varejista. O objetivo do ciclo de reabastecim ento é restaurar os estoques do varejista a um custo mínimo e oferecer simultaneamente a disponibilidade de produto necessária ao cliente. Os processos envolvidos no ciclo de reabastecim ento são de­ monstrados na Figura 1.5 e englobam o seguinte: • • • •

acionamento do pedido do varejista; emissão do pedido do varejista; atendim ento ao pedido do varejista; recebim ento do pedido pelo varejista.

1.5

Ciclo de reabastecimento.

Acionamento do pedido do varejista. Ao atender à dem anda do cliente, o varejista tem seu estoque esgotado, devendo ser reabastecido para atender a solicitações futuras. Uma ativida­ de crucial realizada pelo varejista durante o ciclo de reabastecim ento é o planejamento de

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CAPITULO I

Compreendendo a Cadeia de Suprimento

I I

uma política de reabastecim ento ou a emissão de pedidos que acionem um pedido a partir de um estágio anterior (possivelmente, o distribuidor ou o fabricante). O objetivo do aciona­ m ento do pedido de reabastecim ento é maximizar a lucratividade equilibrando disponibilida­ de de produto e custo. O resultado do processo de acionamento do pedido do varejista é a geração de um pedido de reabastecimento.

Emissão do pedido do varejista. O processo de emissão do pedido do varejista é semelhan­ te ao de emissão de pedido do cliente ao varejista. A única distinção é que agora o varejista é o cliente, efetuando seus pedidos junto ao distribuidor ou ao fabricante. O objetivo do pro­ cesso de emissão do pedido do varejista é que o pedido seja emitido com precisão e transmi­ tido rapidam ente a todos os processos da cadeia de suprimento a ele relacionados.

Atendimento ao pedido do varejista. O processo de atendimento ao pedido do varejista é muito sem elhante ao processo de atendimento ao pedido do cliente. A diferença é que esse processo pode ocorrer tanto no distribuidor quanto no fabricante. Um a distinção muito im­ portante é a dimensão de cada um. Os pedidos de clientes costumam ser muito menores que os pedidos de reabastecimento. O objetivo do atendimento ao pedido do varejista é reabas­ tecer seu estoque no prazo e minimizar os custos.

Recebimento do pedido pelo varejista. Um a vez que o pedido de reabastecimento chega ao varejista, ele deve providenciar (entregar) o que foi pedido, atualizar todos os registros de estoques e quitar todas as contas a pagar. Esse processo envolve fluxo de produto do distri­ buidor para o varejista, bem como fluxo financeiro e de informações. O objetivo do processo de recebimento do pedido pelo varejista é atualizar os estoques e abastecer as prateleiras de maneira rápida e precisa, com o m enor custo possível.

Ciclo de fabricação

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O ciclo de fabricação ocorre normalmente na interface entre o distribuidor e o fabricante (ou varejista e fabricante) e inclui todos os processos envolvidos no reabastecimento dos estoques do distribuidor (ou varejista). O ciclo de fabricação é acionado pelos pedidos dos clientes (como no caso da Dell), pelos pedidos de reabastecimento de um varejista ou distribuidor (por exemplo, a Wal-Mart fazendo pedidos à P&G) ou pela previsão da demanda dos clientes e pela disponibili­ dade atual de produtos nos depósitos de produtos acabados do fabricante.

No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a partir de várias fontes. Um extremo no ciclo de fabricação é uma siderúrgica integrada que reúne pedidos semelhantes em quantidade suficiente para que o fabricante mantenha uma produção em larga escala. Nesse caso, o ciclo de fabricação está reagindo à demanda dos clientes (processo anteriormente descrito neste capítulo como pull). Outro extremo envolve certos tipos de empresas de bens de consumo que precisam produzir em antecipação à demanda. Nesse caso, o ciclo de fabricação está antecipando a demanda dos clientes (processo anteriormente descrito como push). Os processos envolvidos no ciclo de fabricação estão demonstrados na Figura 1.6 e incluem o seguinte: • • • •

chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente; program ação para a produção; fabricação e transporte; recebim ento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.

Chegada do pedido. D urante o processo de chegada do pedido, o distribuidor program a o acionamento do pedido de reabastecimento com base na previsão da futura dem anda e nos estoques já existentes. O pedido resultante é então transmitido ao fabricante. Em alguns ca­ sos, o cliente ou o varejista podem fazer o pedido diretam ente ao fabricante. Em outras oca­ siões, o fabricante produz para estocagem de um depósito de produtos acabados. Nessa situação, o pedido é acionado com base na disponibilidade do produto e na previsão de fu­ turas demandas. Esse processo é semelhante ao processo de acionamento do pedido do vare­ jista no ciclo de reabastecimento.

Gerenciamento da Cadeia cte Suprimentos Sunil Chepira c IPeter Meindl

Xrelíos Reservsdos - Ojpyr’ghí Pasrson Sducaifoii - 97383875Í824SCAP01 DSrsftes Rsservesios - Co&yrlght Pesrsors Mucstàzn - 978838791.S246CAP0I Dira’tos Reservados - Cop<y\ SmClQ - ID PASTA: 119253 - DãTã AP&ÜSf.i 10/5/2010 17:11:39 - DATA GERÀ=: 13/3/2012 03:45:33 -STAO© - 1 US255 - DATA APROV,: 10/8/2010 17:11:39 - DAT.

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PARTE I

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Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

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Programação para produção. O processo de programação para produção é semelhante ao processo de emissão de pedido do ciclo de reabastecimento, no qual o estoque é adaptado ao pedido. D urante o processo de programação para produção, os pedidos são integrados ao pla­ nejam ento ou à programação da produção. Dadas as quantidades de produção necessárias, o fabricante deve decidir qual será a seqüência exata de produção. Caso possua diversas linhas, o fabricante deve decidir também que produtos serão alocados em cada linha. O objetivo do processo de program ação para produção é maximizar a quantidade de pedidos atendidos no prazo, m antendo os custos baixos.

Fabricação e transporte. O processo de fabricação e transporte é equivalente ao processo de atendim ento ao pedido, descrito no ciclo de reabastecimento. D urante o processo de fa­ bricação, o fabricante produz de acordo com a programação de produção, atendendo aos pa­ drões de qualidade. D urante a fase de transporte desse processo, o produto é transportado ao consumidor, ao varejista, ao distribuidor ou ao depósito de produtos acabados. O objetivo do processo de fabricação e transporte é entregar o produto na data prom etida, atendendo aos padrões de qualidade e m antendo os custos baixos.

Recebimento. No processo de recebimento, o produto é recebido pelo distribuidor, pelo depó­ sito de produtos acabados, pelo varejista ou pelo cliente e os registros de estoques são atualizados.

Outros processos relacionados à estocagem e transferência de fundos também ocorrem.

Ciclo de suprimentos

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O ciclo de suprimentos ocorre na interface entre o fabricante e o fornecedor e inclui to­ dos os processos necessários para garantir que os materiais estejam disponíveis e a fabricação ocorra sem atrasos. D urante o ciclo de suprimentos, o fabricante faz pedidos de componentes aos fornecedores que possam reabastecer seus estoques. A relação é muito parecida com aquela entre o distribuidor e o fabricante, com uma diferença significativa: enquanto os pe­ didos entre varejistas e distribuidores são acionados com incerteza em relação à dem anda do cliente, os pedidos de componentes podem ser determ inados com precisão, uma vez que o fa­ bricante já decidiu qual será sua programação de produção. Os pedidos de componentes de­ pendem da programação de produção. Assim, é im portante que os fornecedores estejam em contato com a programação de produção do fabricante. É claro que, se os lead times de um fornecedor são longos, este deve produzir a partir de uma previsão porque a programação de produção do fabricante pode não estar determ inada com tanto tempo de antecedência.

Na prática, existem diversos níveis de fornecedores. Cada um produz componentes para uma próxima fase. Um ciclo semelhante estabeleceria um fluxo de uma fase para a seguinte.

Os processos do ciclo de suprimentos estão demonstrados na Figura 1.7.

Gereíiielamento da Cadeíâ de Suprimentos Sunil Chopra e Peter Meindl

D’rs!tos Reservados - Copyright Pearso* Ed^catJor. - 3788587SÍ824SCAPÜ1 Slrsftos Reservados - Copyright ?sarson Eiucst-or; - 3 /8S587918245CAP01 D-irsífe» Rewrvatíos - Coo^ ESTACIO - ID PfiSTÂt 113255 - 3ATÂ AP30V.: 1O/5/2-D10 I7 ;ll:3 3 - 2&TAGSRÁ,: 13/3/2012 03:45:;53 55TACIQ - ID PASTA; 119255 - DATA A?RfiV.: IG/S/?~!.3 17:11:33 ■DÂ:

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PROFRSSOR

CAPÍTULO I

I H a » 1.7

Compreendendo a Cadeia de Suprimento

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Cido de suprimentos.___________ _________________ ________________ _______

Não detalhamos cada um dos processos aqui porque esse ciclo possui processos semelhan­ tes aos discutidos no contexto de outros ciclos.

Ponto-chave U m a visão cíclica da cadeia de suprimento define claramente os processos envolvidos e os responsáveis por cada processo. Essa visão é muito útil ao considerarmos decisões operacionais, porque especifica os papéis e as responsabilidades de cada membro da cadeia de suprim ento e o resultado esperado em cada processo.

Visões pushlpull nos processos da cadeia de suprimento Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas categorias, depen­ dendo do tempo de sua execução compatível com a demanda do cliente. Nos processos pull, a execução é iniciada em resposta aos pedidos dos clientes. Os processos push são aqueles executados em antecipação aos pedidos dos clientes. No período de execução de um processo pull, a dem anda é conhecida com certeza. No período de execução de um processo push, a dem anda não é conhecida e deve ser prevista. Os processos pull também podem ser definidos como processos reativos porque reagem à demanda do cliente. Os processos push também po­ dem ser definidos como processos especulativos porque respondem a uma especulação (ou previsão) e não a uma dem anda real. A fronteira push/pull em uma cadeia de suprimento se­ para os processos push dos processos pull. No caso da Dell, por exemplo, o início da montagem dos computadores pessoais (PC) representa a fronteira push/pull. Todos os processos ocorridos antes da montagem do PC são processos push e todos os processos ocorridos após e durante a montagem são iniciados em resposta ao pedido do cliente e, portanto, são processos pull.

U m a visão push/pull da cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos decisões es­ tratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento. Essa visão nos força a uma aná­ lise mais global dos processos da cadeia de suprimento ligados ao pedido do cliente. Tal visão pode, por exemplo, resultar na transferência de responsabilidades de determ inados processos para um estágio diferente da cadeia, desde que essa transferência perm ita que um processo push se transform e em um processo pull.

Vamos considerar duas cadeias de suprimento diferentes já citadas anteriorm ente e relacioná-las às visões push/pull e cíclica. Um a delas é de uma empresa que faz entregas pelo cor­ reio como a L.L. Bean, que recebe os pedidos dos clientes através de sua central de telem arketing ou através do site Web. A outra é de uma empresa fabricante de com putadores sob encomenda como a Dell.

A L.L. B ean executa todos os processos no ciclo de pedido do cliente após a chegada do cliente. Todos os processos integrantes do ciclo de pedido do cliente são, dessa maneira, pro­ cessos pull. O atendim ento ao pedido é feito com um estoque de produtos organizado em an­ tecipação aos pedidos do cliente. O objetivo do ciclo de reabastecim ento é garantir a disponibilidade do produto quando o pedido chega. Todos os processos do ciclo de reabaste­ cimento são realizados em antecipação à demanda, portanto, são processos push. O mesmo

Gerenciamento cia Cadeia de Suprimentos Sunil Oiopra e Peter Meindl

Dlreftss Reservados - Copyright Fesrson Educador; - §7385879I8246CAP01 Direitos Rsservsdos - Copyright Pssrsoni SstycKion - 978858791824SCAP0I DSrattos Reservados - Cop*f ÊSTÃCIO - ID PASTA, 11S255 - DATA AP*GV.; 10/6/2010 17:11:39 - DATA, GEiA=: 13/3/2012 03:45:53 ESTACIO - ID PASTA; 119255 - DATA APRO¥=: 10/S/2010 17:11:39 - DAT

14

PARTE I

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

é válido para os processos nos ciclos de fabricação e de suprimentos. N a realidade, matériasprimas como tecido, por exemplo, são muitas vezes adquiridas cerca de seis a nove meses an­ tes do previsto para a dem anda do cliente. A fabricação em si começa de três a seis meses antes de chegar ao ponto-de-venda. Todos os processos nos ciclos de fabricação e suprimentos são, portanto, processos push. Os processos da cadeia de suprimento da L.L. Bean são des­ membrados em processos pull e push, como está ilustrado na Figura 1.8.

Cliente Ciclo do pedido do cliente

PROCESSOS PULL

-Chegada do pedido do cliente Ciclos de reabastecimento, fabricação e suprimentos

PROCESSOS PUSH

Ciclo do pedido do cliente

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Ciclo de reabastecimento e de fabricação Fabricante

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Processos ■

Mira a cadeia de

A situação é diferente para um fabricante de computadores sob encomenda como a Dell. A Dell não vende por intermédio de revendedores ou distribuidores, mas, sim, diretamente ao clien­ te. A demanda não é atendida por um estoque de produtos acabados, mas pela própria produção.

A chegada do pedido do cliente aciona a produção em montagem final. O ciclo de fabricação é, portanto, uma parte do processo de atendimento ao pedido no ciclo de pedido do cliente. Efeti­ vamente, existem apenas dois ciclos na cadeia de suprimento da Dell: (1) o ciclo do pedido do cliente e de fabricação e (2) o ciclo de suprimentos, como se vê na Figura 1.9.

Cliente

Todos os processos nos ciclos do pedido do cliente e de fabricação da Dell são então clas­ sificados como processos pull porque são iniciados com a chegada do cliente. A Dell, porém, não faz seus pedidos de componentes de acordo com o pedido do cliente. O estoque é rea­ bastecido em antecipação à dem anda do cliente. Todos os processos no ciclo de suprimentos

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Sunil Cfiopira e Peter Meiocli *

Direitos Reservados - Copyright Psarson 5& a£on - S788387918246GAP01 Dlreüfcos Reservados - Copyright ?aarss- Etiixstion - 9788587918245CAP0Í Direftes Reservados SS.-ÃCIO - 23 FÂSTAj 112255 -JATA APROV.: 10/S/2010 17:11:3 9 - 9ATAGEBA.: 13/3/2012 0S;4S;53 ESTACO -13 MSTÂ; 119255 - DATA APRÜV.: 10/S/221: l / : i i : 3 9

CAPÍTULO I

Compreendendo a Cadeia de Suprimento

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da Dell são, portanto, push porque são respostas a uma previsão. Os processos da cadeia de su­ primento da Dell são divididos em processos pull e push, como demonstramos na Figura 1.10.

Um a nítida distinção entre as duas cadeias de suprimento abordadas anteriorm ente é o fato de que a cadeia de suprimento da Dell tem menos estágios e mais processos pull que a cadeia de suprim ento da L.L. Bean. Como vemos nos próximos capítulos esse dado exerce um impacto significativo no desempenho da cadeia de suprimento.

Ponto-chave Um a visão push/pull da cadeia de suprimento distingue os processos inicia­ dos em resposta ao pedido do cliente (pull) dos realizados em antecipação ao pedido do cliente (push). Essa visão é muito útil ao considerarmos decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento.

Ciclo do pedido do cliente e de fabricação

PROCESSOS PULL

Chegada do pedido do cliente Ciclos de suprimentos

PROCESSOS PUSH

Processos

1.4

na cadela de

da Dell.

A IM P O R T A N C IA D O S F L U X O S D A C A D E IA D E S U P R IM E N T O Existe uma estreita ligação entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da cadeia de su­ prim ento (produtos, informação e caixa) e o sucesso de uma cadeia de suprimento. A Dell Com puter é um exemplo de empresa que usou com sucesso boas práticas de cadeia de supri­ m ento para apoiar sua estratégia competitiva. Por outro lado, a Q uaker Oats é um exemplo em que a falta de habilidade para projetar e gerenciar os fluxos adequadam ente na cadeia de suprim ento a levou ao fracasso em sua aquisição da Snapple.

A Dell foi fundada em 1984. Em 1998, já havia se tornado uma empresa de US$ 12 bi­ lhões. Desde 1993, vem registrando um crescimento em seus lucros de mais de 65% ao ano, o que significa que para os próximos cinco anos seu crescimento está estimado em mais de 30% ao ano. O preço de suas ações também cresceu significativamente desde 1993. A Dell atribuiu uma grande parte de seu sucesso ao modo como administra os fluxos — produtos, informações e caixa — dentro de sua cadeia de suprimento.

O modelo básico de cadeia de suprimento da Dell é a venda direta aos clientes. Como não há necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia de suprim ento da Dell possui ape­ nas três estágios — cliente, fabricante e fornecedores como é visto na Figura 1.11.

Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, ela é capaz de segmentá-los e analisar as necessidades e a lucratividade de cada segmento. A proximidade com

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PARTE I

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

seus clientes e o conhecimento de suas necessidades tam bém perm ite que a Dell desenvolva melhores previsões. Para melhorar ainda mais a sincronia entre oferta e procura, a Dell faz um cons­ tante esforço para atender ao cliente em tempo real, seja pelo telefone ou pela Internet, através de configurações de PCs que podem ser construídas com os componentes que tem disponíveis.

Na questão operacional, o giro de estoque é uma m edida de desempenho muito impor­ tante, observada atentam ente pela Dell. Cada chip de com putador carrega um código de da­ tas para indicar a idade da peça. A Dell m antém um estoque válido apenas por cerca de dez dias. A concorrência, por sua vez, com suas vendas através de varejistas, o m antém por cerca de 80 a 100 dias. Se a Intel lança um novo chip, o estoque reduzido da Dell perm ite que ela lance um PC no mercado, equipado com esse chip, mais rápido que a concorrência. Se os pre­ ços caem repentinam ente, como aconteceu no início de 1998, a Dell tem menos estoque a ser desvalorizado do que seus concorrentes. A Dell não m antém estoques para alguns produtos, como por exemplo, os monitores fabricados pela Sony. A empresa transportadora simples­ mente retira o núm ero encomendado de com putadores na fábrica da Dell, em Austin, e os monitores na fábrica da Sony, no México, organiza tudo de acordo com os pedidos e os en­ trega aos clientes. Esse procedim ento permite à Dell uma economia de tempo e de dinheiro além de uma solução para o transporte de monitores.

O sucesso da cadeia de suprimento da Dell é auxiliado por uma sofisticada troca de in­ formações. A Dell fornece dados a seus fornecedores em tem po real sobre a situação atual da demanda. Os fornecedores conseguem acessar os níveis de estoques de componentes nas fábricas e, ao mesmo tempo, atender às exigências de produção diária.

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A Dell criou páginas personalizadas na W eb para que seus fornecedores principais pu­ dessem acessar as previsões de dem anda e outras informações ligadas ao cliente, colaborando dessa m aneira para que os fornecedores tenham uma m elhor idéia sobre a dem anda dos clien­ tes e para que possam sincronizar melhor sua programação de produção com a da Dell. A em presa tem sua produção concentrada em cinco pólos de fabricação: Austin (no Texas), Brasil, China, Irlanda e Malásia. Devido a demandas relativam ente grandes e estáveis em cada local, os fornecedores conseguem reabastecer os estoques de componentes da Dell re­ gularmente, evitando que fiquem muito lotados. Em alguns casos, a Dell m antém seu estoque de componentes na fábrica por apenas algumas horas.

Os estoques reduzidos da Dell também ajudam a garantir que eventuais defeitos não atin­ jam uma grande quantidade de produtos. Q uando um novo modelo é lançado, os engenheiros ficam de plantão na própria fábrica. Se um cliente liga com alguma reclamação, a produção é suspensa e a falha é consertada em tempo real. Como não há estoque de produtos acaba­ dos, a quantidade de mercadorias produzidas com defeitos é minimizada.

A Dell também terceiriza serviços e suporte a outros fornecedores. Para garantir um alto padrão de qualidade de serviços, a Dell coordena a entrega das peças exigidas pelo pedido do cliente com a chegada do prestador de serviços. Novamente, um fluxo coordenado de in­ formações e de materiais minimiza o custo necessário para oferecer um alto nível de serviços.

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Ponto-chave As decisões da cadeia de suprimento exercem uma influência crucial no sucesso ou no fracasso da empresa.

1.5

E X E M P L O S D E C A D E IA S D E S U P R IM E N T O __________________________ Nesta seção, analisamos diversas cadeias de suprimento e levantar questões que devem ser respondidas durante as fases de projeto, planejamento e operação dessas cadeias. Nos p ró ­ ximos capítulos, discutimos conceitos e metodologias que podem ajudar a responder essas questões.

Exemplo I. I: Micron Electronics Inc. — vendas diretam ente ao cliente A Micron Electronics Inc. é uma fabricante de PCs que vende diretamente ao cliente. Seus clientes podem fazer seus pedidos por telefone ou pela Internet. A Micron possui uma linha de montagem localizada em Idaho. Possui também um subcontratante para produção dos modelos mais populares. Um típico pedido de cliente chega pela Internet ou por uma ligação gratuita. De­ pendendo do tipo (individual ou para empresa, de grande ou de pequeno volume), o pedido é encaminhado para as instalações em Idaho ou para o subcontratante. Pedidos de grande porte para empresas, por exemplo, são atendidos em Idaho. A Micron quase não mantém estoque de produtos acabados e produz os PCs em resposta aos pedidos dos clientes.

Um pedido típico pode incluir, além do PC, um monitor e uma impressora. A Micron não fabrica periféricos como monitores e impressoras. Eles são armazenados em Mênfis em um depósito que a Federal Express (FedEx) opera para a Micron, tendo alguns periféricos man-

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A Dell também administra seu fluxo de caixa com muita eficiência. Rastreando e admi­ nistrando de perto as contas a pagar e a receber, a Dell consegue receber o dinheiro de seus clientes, em média, cinco dias antes do dia previsto para o pagamento de seus fornecedores.

Nitidam ente, o projeto da cadeia de suprimento da Dell e o gerenciamento adequado de seus fluxos de produtos, informações e caixa têm um papel crucial no sucesso da empresa.

Essa abordagem proporcionou um ótimo posicionamento da Dell no m ercado de PCs. Como o desenvolvimento de bons produtos é comum na indústria de PCs, o campo de batalha da concorrência está agora focado nos serviços e na eficiência da cadeia de suprimento.

A Q uaker Oats, com sua aquisição da Snapple, é um exemplo de como as falhas no projelo e no gerenciam ento dos fluxos da cadeia de suprimento levam ao fracasso financeiro. A Q uaker é dona da G atorade, a marca com maior índice de vendas no segmento de bebidas energéticas. Em dezembro de 1994, a Q uaker comprou a Snapple pelo valor de US$ 1,7 milhão. A Snapple vendia bebidas naturais. Naquela época, o consumo de G atorade era muito alto no sul e no sudoeste dos Estados Unidos, enquanto o consumo de Snapple se concentrava mais no nordeste e na costa oeste.

A Q uaker pretendia explorar as sinergias entre os dois sistemas de distribuição para obter rendimentos, mas foi incapaz de solucionar diversos problemas que a distanciavam dessas sinergias. O G atorade era produzido em fábricas da Quaker, enquanto o Snapple era produzid ° sob contrato com outras fábricas. Quantidades significativas de G atorade eram vendidas em supermercados e mercearias, enquanto o Snapple era vendido principalm ente em restaurantes e a varejistas independentes. Passados dois anos da aquisição da Snapple, a Q uaker não conseguiu obter a sinergia entre os dois sistemas de distribuição. Na tentativa de fundir dois sistemas de distribuição distintos, a Q uaker não ajudou nenhum dos dois e pode ainda tê-los lesado. Após exatos 28 meses, a Q uaker vendeu a Snapple para a Triarc Companies por cerca de US$ 300 milhões, quase 20% do que havia pago. A incapacidade de obtenção de uma sinergia entre as duas cadeias de suprimento foi um motivo decisivo para o fracasso da Snapple na Quaker.

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Compreendendo a Cadeia de Suprimento

Gerenciamento da Cadela de Suprimentos Sumi Chopra e IPeter Mlelndl

Oíreltos Reservados - CopyrigSri Pearson edyesffiors - S7885S731824SCAP0I Direitos Rsservsdos ■ Copyright Pasrsom sdycatloni - 97885875I8248CAP0Í Direitos Reservados - Csp^ 17:11:39 - DATA SERâ== 13/3/2012 0S:45:53 ESTACIO - ID PASTA; 113255 - DATA APROV,: 10/6/2010 17:11:39 - DA ESTACIO - ID PASTA: 119255 - DATA APROV.: 10/6/2010

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PARTE I

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

tidos também em Idaho. Dessa maneira, a pessoa que recebeu o pedido deve adequar o pro­ duto ao pedido de periféricos, com itens do depósito. No caso de pedidos individuais, a Fe­ deral Express transporta o PC montado (partindo de Idaho ou do subcontratante) para Mênfis, onde é colocado junto com os periféricos do depósito. O utra possibilidade é a FedEx m ontar o pedido em um posto próximo ao cliente. Por exemplo, um pedido de Chicago pode ser m ontado lá mesmo. O pedido completo é então entregue ao cliente. Para simplificar a montagem dos pedidos em trânsito, a Micron troca informações eletrônicas detalhadas com o depósito da Federal Express conforme os PCs são despachados de Idaho. Após fazerem os pedidos, os clientes podem rastrear seu andamento.

Para grandes pedidos de empresas dentro dos Estados Unidos, a Micron não utiliza a FedEx. O pta por empresas que transportam cargas menores que as transportadas de caminhão (lessthan-truckload, LTL) para entregar os produtos. Normalmente, esses pedidos são atendidos com periféricos estocados em Idaho.

A Micron terceiriza tanto os componentes quanto os periféricos dos PCs no m undo todo.

A empresa utiliza frete aéreo ou transporte marítimo para levar os produtos aos Estados Uni­ dos e depois mescla transporte por caminhões ou trens para levá-los até os depósitos.

Essas decisões sobre projeto, planejamento e operação da cadeia de suprimento exercem uma forte influência no desempenho da cadeia de suprimento da Micron: 1.

Por que a montagem de alguns PCs é terceirizada? O que caracteriza os PCs ou os pedi­ dos que foram terceirizados?

2. Por que a Micron possui apenas um local de fabricação?

3. Por que os pedidos individuais são transportados pela FedEx e os pedidos para empresas por LTL? 4. Por que os pedidos individuais são montados em trânsito e não no próprio local de mon­ tagem?

5. Qual a dimensão dos estoques de componentes e de produtos acabados? Que políticas de estoques são usadas para gerenciar o reabastecim ento?

6. Por que alguns componentes são transportados por frete aéreo e outros por transporte marítimo? Em que se baseia a escolha do meio de transporte ideal para uma entrega?

As respostas a essas perguntas determinam a adequação do projeto, do planejamento e da operação da cadeia de suprimento. Fabricantes que vendem diretam ente ou através de re­ vendedores, como a Hewlett Packard e a Compaq, precisarão de um projeto de cadeia de su­ prim ento diferente para sustentar melhor sua estratégia. Como deveriam projetar e gerenciar sua cadeia de suprimento?

Exemplo 1.2: 7-Eleven — uma loja de conveniência Com mais de 17 mil lojas em mais de 20 países, a 7-EIeven é uma das maiores cadeias de lojas de conveniência do mundo. D etém mais de 7 mil lojas no Japão e quase 5 mil nos Estados Unidos. Seu crescimento no Japão é fenomenal, tendo em vista que sua primeira loja nesse país foi aberta em 1974. A 7-Eleven japonesa é uma das empresas mais lucrativas registra­ das na bolsa de valores de Tóquio, tendo registrado um crescimento gigantesco em vendas e lu­ cratividade enquanto reduzia seu estoque proporcionalmente às vendas. O sucesso da 7-Eleven no Japão se deve principalmente à capacidade de projetar e gerenciar sua cadeia de suprimento.

Um dos principais motivos para seu sucesso é a preocupação em obter um alinhamento estratégico entre sua estratégia competitiva e sua estratégia de localização, transporte, esto­ que e informação na cadeia de suprimento.

A 7-Eleven tem como m eta oferecer aos clientes o que eles querem e quando querem.

Do ponto de vista estratégico, um dos principais objetivos da em presa é encurtar o caminho entre oferta e procura através da localização, época e período do dia. A 7-Eleven projeta e gerencia a localização, o estoque, o transporte e a informação para apoiar tais objetivos.

Gerenciamento da Cadela de Suprimentos Suníl Chopra e Peteir Meindl

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CAPÍTULO I

Compreendendo a Cadeia de Suprimento

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A 7-Eleven segue uma estratégia de localização dom inante e abre novas lojas em pontos im portantes para estabelecer ou intensificar sua forte presença. No Japão, por exemplo, exis­ tem lojas da rede em menos da m etade das circunscrições ou prefeituras (equivalentes aos municípios nos Estados Unidos). No entanto, a 7-Eleven possuí uma presença m arcante, com diversas lojas em cada prefeitura em que se instalou. A té 1994, nos Estados Unidos, as lojas da 7-Eleven não estavam tão concentradas. Entre 1994 e 1997, o grupo fechou várias de suas lojas localizadas em regiões mais isoladas. Atualm ente, a empresa instala novas lojas em lo­ cais em que já garantiu uma forte presença. Essa estratégia é compatível com a estratégia de localização no Japão. A estratégia de localização dominante proporciona à em presa os bene­ fícios da consolidação em armazenagem e transporte.

No Japão, comidas frescas constituem uma porcentagem significativa nas vendas da 7-Eleven. A maioria das comidas frescas é preparada em outros locais e posteriorm ente entregue às lojas. No Japão, uma loja que faz um pedido às 10 da manhã, receberá o produto até o início da noite. Existem pelo menos três entregas de comidas frescas por dia para cada loja, de modo que os estoques mudam para café da manhã, almoço e jantar. Todas as lojas são conectadas em rede à matriz, aos centros de distribuição (CDs) e aos fornecedores. Todos os pedidos das lojas são enviados aos fornecedores que preparam os pedidos específicos para cada loja e os entregam ao CD. No CD, todos os pedidos de produtos semelhantes (agrupa­ dos de acordo com a tem peratura em que são conservados) de diversos fornecedores são or­ ganizados e entregues às lojas. Cada caminhão faz entregas a mais de uma loja e tenta seguir seu percurso fora dos horários de pico. A 7-Eleven do Japão se esforça para não deixar que os fornecedores façam as entregas diretam ente às lojas. Prefere que todas as entregas passem pelo CD, onde são organizadas e depois despachadas para as lojas. Observe que a estratégia de localização ajuda a simplificar a estratégia de suprimento.

Nos Estados Unidos, a 7-Eleven está adotando uma abordagem semelhante à adotada no Ja­ pão. Comidas frescas estão se tomando uma nova opção em suas lojas. A 7-Eleven já havia to­ mado a decisão de evitar o preparo da comida no próprio local, contratando fornecedores que realizam essa tarefa por ela. Essa comida é, em um segundo momento, entregue às lojas dia­ riamente. Nos Estados Unidos, a 7-Eleven tentou experim entar o modelo japonês com CDs integrados onde os produtos são recebidos pelos fornecedores e depois entregues às lojas. O sucesso dessa estratégia é refletido pela melhoria de desempenho da 7-Eleven nos Estados Unidos.

Tanto no Japão como nos Estados Unidos, a 7-Eleven investiu muito dinheiro e esforço em um sistema de informação eficaz. Dados im portantes são coletados e analisados. A infor­ mação resultante é então disponibilizada às lojas para uso em pedidos, diversidade de produ­ tos e comercialização. A 7-Eleven usa esse sistema de informação para identificar itens de pouca saída e analisar a aceitação de novos produtos. O sistema de informação tem um papel fundamental na capacidade da 7-Eleven de encurtar o caminho entre oferta e procura.

A 7-Eleven fez opções claras no projeto de sua cadeia de suprimento. Nem todas as ca­ deias de lojas de conveniência fariam as mesmas opções. Podemos levantar diversas questões, que listamos a seguir, relacionadas às opções da cadeia de suprimento da 7-Eleven e aos fatores-chave de seu sucesso.

1.

Que fatores influenciam a decisão sobre abertura e fechamento de lojas? Por que a 7-Ele­ ven optou pela preponderância de suas lojas em determ inados locais?

2. Por que a 7-Eleven preferiu que as refeições fossem preparadas em outros locais e depois entregues às lojas?

3. Por que a 7-Eleven desaprova a entrega feita diretam ente dos fornecedores às lojas e transporia todos os produtos através de centros de distribuição integrados?

4. O nde se localizam os centros de distribuição e a quantas lojas cada centro atende? Como as lojas são distribuídas entre os CDs? 5. Por que a 7-Eleven agrupa as entregas de comidas frescas pela tem peratura?

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20

PARTE I

6.

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

Que dados sobre pontos-de-venda a 7-Eleven recolhe e que informações são disponibili­ zadas aos gerentes das lojas para ajudá-los em suas decisões sobre pedidos e comerciali­ zação? Como o sistema de informação deve ser estruturado?

Exemplo 1.3: W .W . Grainger e McMaster-Carr — fornecedores de produtos para m anutenção, reparos e operações A W. W. Grainger e a M cM aster-Carr vendem produtos para manutenção, reparos e operações (M RO). As duas empresas possuem catálogos, além de páginas Web, pelos quais os pedidos podem ser feitos. A Grainger também possui algumas centenas de lojas espalhadas pelos Estados Unidos. Os clientes podem entrar na loja ou fazer o pedido por telefone ou ain­ da pela Web. Os pedidos da Grainger podem ser entregues ao cliente ou retirados por ele em uma das lojas. A McMaster-Carr, por sua vez, entrega todos os pedidos. A Grainger tem diversos centros de distribuição que reabastecem as lojas e atendem aos pedidos dos clientes.

Os centros de distribuição da M cMaster-Carr atendem a todos os pedidos. Nenhuma das duas fabrica os produtos. Elas atuam como distribuidoras ou varejistas. Assim, o sucesso está estreitam ente ligado às respectivas capacidades de gerenciam ento da cadeia de suprimento.

Ambas as empresas colocam centenas de milhares de produtos à disposição de seus clientes. Cada uma estoca cerca de 200 mil produtos; o restante é garantido pelo fornecedor con­ forme a necessidade. Ambas lidam com as seguintes questões estratégicas e operacionais: 1. Quantos centros de distribuição devem existir e onde devem estar localizados?

2. Como a estocagem de produtos deveria ser gerenciada nos centros de distribuição? Todos eles devem ter todos os produtos?

3. Quais produtos devem ser mantidos em estoque e quais devem ser deixados a cargo do fornecedor?

4. Que produtos a Grainger deve m anter na loja?

5. Como os mercados devem ser alocados com os centros de distribuição em termos de atendim ento a pedidos? O que deveria ser feito no caso de um pedido não poder ser completam ente atendido pelo centro de distribuição? Seria recomendável m anter locais específicos como backup? Como seriam selecionados?

6. Como o reabastecimento de estoques deve ser gerenciado em diversos locais de estocagem?

7. Como os pedidos pela Web devem ser manejados de m aneira pertinente com a estrutura já existente? Seria melhor integrar os negócios pela Web com os já existentes ou organizar distribuições separadas?

8. Que meios de transporte devem ser adotados para o atendim ento do pedido e para o rea­ bastecimento do estoque?

Exemplo 1.4: T oyota — fabricante mundial de autom óveis A Toyota M otor Corporation é a fabricante núm ero um de automóveis no Japão e registrou um crescimento notável nas vendas mundiais durante as duas últimas décadas do século XX. Um fator crucial para a Toyota é a estratégia de sua produção mundial e sua rede de distribuição. A brir fábricas nos locais em que possui os maiores mercados faz parte de sua estratégia, pois a empresa deve decidir qual será a capacidade de produção de cada fábrica uma vez que isso exerce um forte impacto no sistema de distribuição planejado. D e um lado, todas as fábricas são equipadas apenas para a produção local. D e outro, todas as fábricas são capazes de suprir qualquer mercado. A Toyota m anteve fábricas locais especializadas em cada m ercado até 1996. Após a crise financeira na Ásia, entre 1996 e 1997, a companhia se concentrou no rem odelam ento de suas fábricas para que pudessem ser modificadas rapidam ente e, assim, serem capazes de exportar para mercados que perm aneceram fortes. A Toyota chama essa estratégia de ‘complementação global’.

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Gerenciamento da Cadela de Suprime Sumii Chopra e Peter Meindl

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CAPÍTULO I

Compreendendo a Cadeia de Suprimento

2 I

Ser global ou local também faz parte das decisões das fábricas de peças da Toyota: as pe­ ças devem ser projetadas para consumo local ou deve haver fábricas de peças que possam su­ prir várias montadoras?

Para qualquer fabricante mundial como a Toyota, surgem algumas questões relativas à configuração e à capacidade da cadeia de suprimento: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Onde as fábricas devem ser instaladas e qual o grau de flexibilidade permitido em cada uma? Qual seria a capacidade ideal de cada fábrica?

A produção das fábricas deve atender a todos os mercados ou apenas a mercados espe­ cíficos?

Como os mercados devem ser distribuídos pelas fábricas e com que freqüência essa dis­ tribuição deve ser revista?

Que tipo de flexibilidade deve ser criado dentro do sistema de distribuição?

Como esse investimento flexível deve ser calculado?

Que atitudes devem ser tomadas durante o projeto do produto para simplificar essa fle­ xibilidade?

Exemplo 1.5: A m azon.com — um e-business A Amazon.com vende livros, música e outros itens pela Internet. É uma das maiores empre­ sas de e-commerce com uma capitalização de mercado de mais de US$ 20 bilhões. Esse número é extraordinariamente exorbitante, considerando-se que a empresa foi constituída em 1994. A empresa teve venda anual de US$ 1,6 bilhão em 1999, mas ainda não se tornou lucrativa.

A Amazon.com é sediada em Seattle e começou atendendo, em resposta aos pedidos dos clientes, com livros adquiridos de um distribuidor. Essa prática difere da adotada por livrarias tradicionais que compram diretam ente das editoras e estocam os livros em antecipação aos pedidos dos clientes. A tualm ente, a Amazon.com possui sete depósitos onde mantém seu es­ toque. A Amazon.com estoca os livros mais vendidos, mas recebe outros títulos de seus dis­ tribuidores, utilizando os correios e outras empresas de transporte como a United Parcel Service (UPS) e a FedEx para enviar os livros aos clientes. Como a Amazon.com ainda não se tornou lucrativa, existem várias questões a serem respondidas sobre o uso do canal do ecommerce para varejo, no geral, e para a venda de livros, no particular.

Livrarias tradicionais como a Borders ou a Barnes and Noble também começaram a usar a Internet como canal de vendas. A Barnes and Noble fundou a Barnes and Noble.com como uma em presa separada. As duas cadeias de suprimento, entretanto, dividem depósitos e meios de transportes comuns a ambas, uma mudança na estratégia de cadeia de suprimento original da Barnes and Noble existente antes da fundação da Barnes and Noble.com.

Podemos levantar diversas questões sobre o modo como a Amazon.com foi estruturada e qual a reação das livrarias tradicionais: 1. Por que a Amazon.com está construindo mais depósitos conforme ela cresce? Quantos depósitos deveria ter e onde deveriam ser instalados?

2. Que vantagens a venda de livros pela Internet tem sobre as livrarias tradicionais? Existe alguma desvantagem nas vendas pela Internet?

3. Por que a Amazon.com estoca best sellers, mas compra outros títulos de seus distribuidores?

4. O canal de vendas pela Internet é mais vantajoso para uma livraria como a Borders com pontos-de-venda no varejo ou para um e-business como a Amazon.com?

5. Livrarias tradicionais como a Barnes and Nobles devem integrar o e-commerce à sua ca­ deia de suprim ento existente ou gerenciá-lo separadam ente da cadeia de suprimento?

6. Para que produtos o e-commerce proporciona mais vantagens? O que caracteriza esses produtos?

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PARTE I

1.6

R E S U M O D O S O B J E T IV O S D E A P R E N D IZ A G E M _____________________

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

1.

Descrição das visões cíclica e push/pull de uma cadeia de suprimento.

A visão cíclica de uma cadeia de suprimento divide processos em ciclos, sendo que cada um ocorre na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimento.

Cada ciclo começa com um pedido localizado em um estágio da cadeia de suprimento e term ina quando o pedido é recebido do estágio fornecedor. A visão push/pull de uma ca­ deia de suprimento caracteriza processos baseados no tem po que terão para atender a um pedido. Os processos pull ocorrem em resposta a um pedido de um cliente e os processos push em antecipação aos pedidos.

2. Identificação das três fases decisivas na cadeia de suprimento e explicação do significado de cada uma.

As decisões na cadeia de suprimento podem ser classificadas em estratégicas (proje­ to), de planejamento ou operacionais dependendo do período de tem po em que cada uma se aplica. As decisões estratégicas estão relacionadas à configuração da cadeia de supri­ mento. Tais decisões refletirão resultados a longo prazo, podendo durar alguns anos. As decisões de planejamento abrangem um período que varia de três meses a um ano e englo­ bam decisões como produção, planos, subcontratos e promoções durante aquele período. As decisões operacionais se estendem por alguns dias e incluem produção seqüenciada e atendi­ mento a pedidos específicos. As decisões estratégicas definem os limites para as decisões de planejamento que, por sua vez, determinam os limites para as decisões operacionais.

3. Discussão sobre o objetivo de uma cadeia de suprimento e explicação do impacto das de­ cisões da cadeia de suprimento sobre o sucesso da empresa.

O objetivo da cadeia de suprimento seria maximizar sua lucratividade total. Lucrati­ vidade da cadeia de suprimento é a diferença entre a receita gerada por um cliente e o custo total embutido em todos os estágios da cadeia. As decisões da cadeia de suprimento exercem um forte impacto sobre o sucesso ou fracasso de uma empresa porque influenciam significativamente tanto a receita gerada quanto o custo embutido. Cadeias de suprimento bem-sucedidas gerenciam os fluxos de produtos, de informações e monetário para oferecer ao cliente um alto nível de disponibilidade de produtos, mantendo os custos baixos.

Q u estõ es p a ra discussão 1. Considere a compra de uma lata de refrigerante em uma loja de conveniência. Descreva os diversos estágios da cadeia de suprimento e os diferentes fluxos envolvidos.

2. Por que uma empresa como a Dell, ao tom ar decisões, leva em conta a lucratividade total da cadeia de suprimento?

3. Exemplifique algumas decisões estratégicas, de planejamento e operacionais que devem ser tomadas por uma loja de roupas como a The Gap. 4. Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente compra um livro em uma livraria. Identifique os ciclos dessa cadeia de suprimentos e a localização da fronteira en­ tre os processos push e pull.

5. Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente faz um pedido de um livro na Borders.com. Identifique a fronteira entre as fases push e pull e descreva alguns pro­ cessos nelas inseridos.

6. D e que m aneira os fluxos da cadeia de suprimento afetam o sucesso ou o fracasso de uma empresa como a Amazon.com? D ê dois exemplos de decisões na cadeia de suprimento que exercem um impacto significativo na lucratividade da cadeia.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Sumil Ciiopra e Petsr MleSndl

Dlrsiíos Reservados - Copyright Psarson icfccaíton - 9788587313245CAP01 Dí^êíss Rsserviictes - Cspyrght Psarson Etiucstfory - 978858791824SCÃPQ1 Dürettos Reservados • C®p\ ESTACIO - ID PASTA: 113255 - DÃTÃ ÂPROV.: 10/S/2010 17:11:39 - DATA <3ERÂ=: 13/3/2012 09:43:53 IS ” ÃCIQ; - ID PASTA: 11S255 - DATA APK.OV,: ÍG/6/2010 17:11:33 - DAT

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PROFESSOR

CAPÍTULO I

Compreendendo a Cadeia de Suprimento

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B ibliog rafia___________________________________________________________________ CHOPRA, S. “Seven Eleven Japan case”. Kellogg Graduate School o f Management, 1995.

FISCHER, Marshall L. “What is the right supply chain of your product?” Harvard Business Review, maio-junho de 1997. p. 83-93.

FULLER, J.B.; Ü ’CONNER, J.; RAWLINSON, R. “Tailored logistics: the next advantage.” Harvard Business Review, maio-junho de 1993, p. 87-98.

MAGRETTA, Joan. “The power of virtual integration: An interview wilh Dell Computer’s Michael Dell.” Harvard Business Review, março-abril de 1998, p.72-84.

QUINN, Francis J. “Reengineering the supply chain: an interview with Michael Hammer.” Supply Chain Management Review, 1999, p. 20-26.

ROBESON, James F.; COPACINO, William C. (eds.). The logistics handbook. Nova York: The Free Press, 1994.

SHAP1RO, Roy D. “Get leverage from logistics.” Harvard Business Review, maio-junho de 1984, p.l 19-127.

Gerenciamento da Cadete de Suprimentos Sunil Chespra e IPeter íMieintilt

direitos Reservados - Capyrlgfâ Pssrson Stíucalisrí - 978S587SI824SCÃPÜ3 Dfreftos Reservados - Cos>yr*gfct Peerson Edycation - 97885879I8246CÂP03 Direitos Reservados - Copyi ESTACIO - ID PASTA; 119255 - DATA APXOV,: 10/6/2010 17:11:39 - DATA GERA.: 13/2/2012 09:4S;02 HSTACIO - ID PASTA. 119255 - DATA APROVa 10/5/2010 17;11;39 - DAT

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CAPÍTULO 3__________ Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento 3.1 Fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimento 3.2 Uma estrutura para a organização dos fatores-chave 3.3 Estoque 3.4 Transporte 3.5 Instalações 3.6 Informação 3.7 Obstáculos para alcançar o alinhamento estratégico 3.8 Resumo dos objetivos de aprendizagem Questões para discussão Bibliografia

Objetivos de aprendizagem Após a leitura deste capítulo, você conseguirá:

1.

Identificar quais são os principais fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimento.

2.

Discutir o papel de cada fator-chave na criação ao alinhamento estratégico entre as estraté­ gias competitiva e da cadeia de suprimento.

3.

Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para gerenciar a cadeia de su­ primento com sucesso.

este capítulo, apresentamos os quatro fatores-chave principais — estoque, transporte, instalações e informação — que determinam o desempenho de qualquer cadeia de su­ primento. Discutimos como esses fatores-chave são utilizados no projeto, planejamen­ to e operação da cadeia de suprimento. Apresentamos tam bém alguns obstáculos enfrentados pelos gerentes durante as fases de projeto, planejamento e operação de suas cadeias de su­ primento.

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3.1

F A T O R E S -C H A V E D E D E S E M P E N H O D A C A D E IA J D E S U P R IM E N T O O alinhamento estratégico discutido no Capítulo 2 exige que uma empresa consiga esta­ belecer o equilíbrio entre responsividade e eficiência em sua cadeia de suprimento de maneira a melhor atender às necessidades de sua estratégia competitiva. Para entenderm os como uma em presa pode m elhorar o desempenho de sua cadeia de suprimento em termos de responsi­ vidade e eficiência, devemos examinar os quatro fatores-chave de desempenho da cadeia: es­ toque, transporte, instalações e informação. Esses fatores-chave não determinam apenas o

Gerenciamento da Cadela de Suprimentos StJiiíl Ciiofira e Peier Melodl

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Dírsitos Reservadas - CopyrJght Pssrson -áucsüon - 978S587S18245CAP03 Direitos Reservados - C©:syr:ghí Pearson Kucaitofi - S7S85S7S:S24SCAP03 Mrsitos Reservados ESTACIO - ID PASTA: 115255 - DÃTÂ APRQV.: 10/5/2010 Í7 :il:3 9 - DATA GERA.: 13/3/2ÜI2 09:46:02 ESTACIO - ID PASTA: 119255 - DATA APÜQV,: 10/6/2010 17 :1 1 :3 9

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PARTE I

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

desempenho da cadeia de suprimento em termos de responsividade e eficiência, mas também determinam se o alinhamento estratégico é ou não alcançado em toda a cadeia de suprimento.

Prim eiram ente vamos definir cada fator-chave e discutir seu impacto no desempenho da cadeia de suprimento: 1. O estoque é a matéria-prima, os produtos em processamento e os produtos acabados den­ tro de uma cadeia de suprimento. É um importante fator-chave da cadeia de suprimento por­ que as mudanças em suas políticas podem alterar drasticamente a eficiência e a responsividade da cadeia. Por exemplo, um varejista de roupas pode se tornar mais responsivo m antendo grandes quantidades de estoque. Com um estoque bem abastecido, há uma grande possibilidade de o varejista atender im ediatamente à dem anda do cliente com roupas de sua loja. Um grande estoque, no entanto, aum entará os custos do varejista, tornando-o, dessa maneira, menos eficiente. A redução de seu estoque fará com que o varejista seja mais eficiente, mas com prom eterá sua responsividade.

2. Transporte significa movimento de estoque de um ponto a outro na cadeia de suprimen­ to. O transporte pode ser feito a partir de várias combinações de meios e rotas, cada uma com características particulares de desempenho. As escolhas sobre o transporte exercem um forte impacto na responsividade e na eficiência da cadeia de suprimento. Por exemplo, uma em­ presa que vende por catálogos e faz entregas pelo correio pode utilizar a Federal Express (FedEx) para despachar seus produtos, tornando assim sua cadeia de suprimento mais responsiva, mas menos eficiente devido aos altos custos acarretados pela empresa transportadora. A empresa pode optar também pelo transporte terrestre para enviar os produtos, tornando a cadeia de suprim ento mais eficiente, mas limitando sua responsividade.

3. Instalações são os locais na rede da cadeia de suprimento onde o estoque é armazenado, m ontado ou fabricado. Os dois tipos de instalações principais são os locais de produção e os locais de armazenamento. Q ualquer que seja a função da instalação, as decisões a respeito da localização, capacidade e flexibilidade das instalações influenciam significativamente o desem­ penho da cadeia de suprimento. Por exemplo, um distribuidor de peças automobilísticas, lu­ tando para m anter sua responsividade, poderia ter diversas instalações para depósitos localizadas próximo aos clientes, mesmo que essa atitude reduzisse sua eficiência. Por outro lado, um distribuidor com alta eficiência m anteria menos depósitos, apesar de estar, dessa ma­ neira, reduzindo sua responsividade.

4. Informação consiste em dados ou análises a respeito de estoque, transporte, instalações e clientes, que fazem parte da cadeia de suprimento. A informação é potencialm ente o maior fator-chave de desempenho da cadeia de suprimento, pois afeta diretam ente cada um dos de­ mais fatores-chave. A informação propicia ao gerenciamento a oportunidade de tornar as ca­ deias de suprim ento mais responsivas e eficientes. Por exemplo, com informações sobre os padrões de dem anda dos clientes, uma empresa farmacêutica é capaz de produzir e arm azenar remédios em antecipação à dem anda do cliente, o que caracteriza sua cadeia de suprimento como muito responsiva uma vez que seus clientes encontrarão os remédios de que precisam, na hora que precisam. Essa informação sobre demanda também pode tornar a cadeia de su­ prim ento mais eficiente porque a empresa farmacêutica poderá prever melhor sua demanda e produzir apenas a quantidade necessária. A informação pode ainda tornar essa cadeia de suprimento mais eficiente fornecendo aos gerentes a oportunidade de escolher o tipo de transporte mais barato, sem deixar de atender às exigências necessárias de serviços.

Antes de nos aprofundarm os na discussão sobre cada fator-chave, expomos todos eles em uma estrutura que nos ajudará a com preender o papel de cada um na melhoria do desem pe­ nho da cadeia de suprimento.

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CAPÍTULO 3

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3.2

Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento

5 I

U M A E S T R U T U R A P A R A A O R G A N IZ A Ç Ã O D O S F A T O R E S -C H A V E Vamos relem brar o Capítulo 2, no qual explicamos o objetivo da estratégia da cadeia de suprim ento como sendo a conquista do equilíbrio entre responsividade e eficiência, que resulta no alinhamento estratégico com a estratégia competitiva. Para alcançar esse objetivo, a em presa utiliza os quatro fatores-chave da cadeia de suprimento expostos anteriorm ente. Os gerentes de cadeia de suprimento devem estabelecer o equilíbrio entre eficiência e responsividade em cada um dos fatores-chave individualmente. O impacto conjunto dos quatro fatores-chave vai, então, determinar a responsividade e a eficiência de toda a cadeia de suprimento.

A Figura 3.1 dem onstra a estrutura de tom ada de decisões na cadeia de suprimento. A maioria das empresas começa com uma estratégia competitiva e depois decide qual será sua estratégia de cadeia de suprimento. A estratégia de cadeia de suprim ento determ ina qual será seu desempenho em relação à eficiência e à responsividade. A cadeia de suprimento deve, a partir de então, utilizar seus fatores-chave para alcançar o nível de desempenho estabelecido pela estratégia a ela designada. A pesar de a estrutura ser norm alm ente lida de cima para baixo, em muitos casos, uma análise dos quatro fatores-chave pode indicar a necessidade de mudar a estratégia da cadeia de suprimento ou, até mesmo, a estratégia competitiva.

Considere essa estrutura tendo a Wal-Mart como exemplo. A estratégia competitiva da W al-M art é ter credibilidade e ser uma varejista que oferece uma grande variedade de bens de consumo de massa a preços baixos. Essa estratégia estabelece que sua cadeia de suprimento ideal deve se concentrar na eficiência, sem ignorar o nível de responsividade necessário. A Wal-Mart utiliza os quatro fatores-chave para alcançar esse tipo de desempenho de sua cadeia de suprimento. Com o fator-chave estoque, a W al-Mart sustenta uma cadeia de suprimento eficiente, m antendo níveis de armazenam ento relativamente baixos. Por exemplo, os centros de distribuição da W al-M art foram os pioneiros do crossdocking, um sistema em que o esto­ que não é armazenado em um depósito, mas sim despachado pelo fabricante até as lojas. Os produtos para entrega fazem paradas curtas nos centros de distribuição, onde são carregados em caminhões e entregues às lojas. Isso reduz significativamente o estoque uma vez que é armazenado apenas em lojas e não em lojas e depósitos. Com relação ao estoque, a Wal-Mart privilegia a eficiência sobre a responsividade. Já no caso do transporte, a Wal-Mart gerencia sua própria frota para m anter a responsividade alta. Isso eleva custos e investimentos, mas no caso da Wal-Mart, o retorno em termos de responsividade justifica esses gastos. Com relação às instalações, a W al-M art utiliza centros de distribuição (CDs) centralizados dentro do circuito de sua rede de lojas para m anter o núm ero de instalações baixo e a eficiência alta. A Wal-Mart constrói instalações apenas onde a dem anda é suficiente para justificá-las, aumentando dessa m aneira a sua eficiência. Para a utilização das informações na cadeia de suprimento, a W al-M art investiu muito mais que seus concorrentes para aproveitar os benefícios que elas podem proporcionar. Isso levou a Wal-Mart a se tom ar líder no uso do fator-chave inform ação para m elhorar a responsividade. A Wal-Mart fornece informações sobre a dem an­ da para toda a cadeia de suprim ento até chegar aos fornecedores que, por sua vez, vão fabricar apenas o que a dem anda pedir. A capacidade da cadeia de suprimento em compartilhar informações exigiu grandes investimentos, mas o resultado é uma cadeia com melhorias tanto em responsividade quanto em eficiência. A Wal-Mart utiliza cada fator-chave da cadeia de su­ prim ento para alcançar o equilíbrio exato entre responsividade e eficiência a fim de harmonizar suas estratégias competitiva e da cadeia de suprimento.

Dedicamos as próximas quatro seções a um aprofundam ento na discussão sobre cada um dos fatores-chave e seu papel na cadeia de suprimento.

Gerenciamento da Cadeía de Suprimentos S tiiii Chopra e Peter Meimdl

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PARTE I

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

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Fatores-chave

Figura' 3. F|jf Estrutura de tomada dc decisões na cadeia :dc suprimento.'

3.3 E S T O Q U E _______________________________________________________________ Nesta seção abordamos o papel exercido pelo estoque na cadeia de suprimento e como os gerentes o utilizam para conduzir o desempenho da cadeia.

Papel do estoque na cadeia de suprimento O estoque existe na cadeia de suprimento devido a uma inadequação entre suprimento e demanda. Essa inadequação é intencional em uma siderúrgica, onde é mais econômico fabri­ car grandes lotes que serão armazenados para vendas futuras. A inadequação é intencional também para um varejista que prefere manter seu estoque como antecipação à futura deman­ da. Um papel importante executado pelo estoque na cadeia de suprimento é o de aum entar a quantidade de demanda que pode ser atendida, pois ele permite que o produto esteja pron­ to e disponível para o momento que o cliente quiser. O utro papel significativo representado pelo estoque é o de reduzir custos explorando quaisquer economias de escala que possam vir a existir durante a produção e a distribuição.

O estoque é espalhado por toda a cadeia de suprimento passando de matérias-primas para produtos em processamento e, finalmente, para produtos acabados mantidos por forne­ cedores, fabricantes, distribuidores e varejistas. O estoque é o principal fator gerador de cus­ tos em uma cadeia de suprimento e exerce um forte impacto na responsividade. Se pensarmos no espectro da responsividade, discutido no Capítulo 2, a localização e a quantidade de esto­ que podem mover a cadeia de suprimento de uma ponta à outra do espectro. Por exemplo, a cadeia de suprimento de uma loja de roupas, com altos níveis de estoques, possui um alto nível de responsividade, uma vez que seu cliente pode entrar na loja e, minutos depois, sair com a camisa que procurava. Por outro lado, a cadeia de suprimento de uma loja de roupas com baixos níveis de estoques não seria nem um pouco responsiva. O cliente interessado na camisa teria de fazer o pedido e esperar várias semanas ou até meses até o produto ser fa­ bricado, dependendo da quantidade de estoque existente na cadeia de suprimento.

O estoque exerce também um grande impacto no tempo de fluxo do produto em uma ca­ deia de suprimento. O tempo de fluxo do produto é o tempo que transcorre entre o momento em que o material entra na cadeia de suprimento e o momento em que a deixa. O utro item im portante em que o estoque exerce bastante influência é a taxa de saída (throughput), ou seja, a taxa em que ocorrem as vendas ao cliente final. Se o estoque for representado por /,

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CAPÍTULO 3

Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento

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o tempo de fluxo por T e a taxa de saída por R, podemos relacionar os três utilizando a Lei de Little como vemos a seguir:

1= R T

(3.1)

Por exemplo, se o tempo de fluxo de um processo de montagem de um carro é de dez horas e a taxa de saída é de 60 unidades por hora, a Lei de Little nos mostra que o estoque é de 60 x 10 = 600 unidades. Se conseguíssemos reduzir o estoque para 300 unidades m an­ tendo a taxa de saída constante, reduziríamos nosso tempo de fluxo para cinco horas (300/60).

Note que nessa relação, o estoque e a taxa de saída dizem respeito às mesmas unidades.

A conclusão lógica é que estoque e tempo de fluxo são sinônimos em uma cadeia de su­ primento. Sabendo-se que um tempo de fluxo reduzido pode representar uma vantagem sig­ nificativa em uma cadeia de suprimento, os gerentes devem executar ações que reduzam a quantidade de estoque necessária, sem aum entar os custos ou com prom eter a responsividade.

Papel do estoque na estratégia com petitiva O estoque tem uma participação crucial na capacidade da cadeia de suprimento em apoiar a estratégia competitiva da empresa. Se a estratégia competitiva da empresa exige um alto nível de responsividade, a em presa pode usar o estoque para alcançar essa responsivida­ de, disponibilizando grandes quantidades de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a em presa tam bém pode usar o estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o com a utili­ zação de armazenagem centralizada. A segunda opção apoiaria uma estratégia competitiva que tem como m eta ser um fabricante com custos baixos. A escolha implícita sobre o estoque está entre a responsividade, resultante da m anutenção de maiores estoques, e a eficiência, re­ sultante de estoques menores.

Exem plo 3.1: N o rd s tro m A estratégia competitiva da Nordstrom tem como alvo clientes de classe alta com exigência de alta responsividade. Esses clientes estão dispostos a pagar mais para adquirirem os produtos que anseiam na hora que lhes for conveniente. Para sustentar essa estratégia competitiva, a Nordstrom utiliza o estoque; a empresa armazena uma grande variedade e quantidade de produtos para garantir uma grande disponibilidade. De fato, a Nordstrom armazena uma quantidade de estoques nitidamente maior que a quantidade armazenada por outras lojas de departamento. A Nordstrom fica assim sujeita a custos altos devido à sua opção de armazenagem, mas obtém uma margem extra de seus clientes, dispostos a pagar pelo nível de serviço que os estoques da Nordstrom conseguem proporcionar.

Componentes das decisões sobre estoque Vamos identificar agora as principais decisões relacionadas a estoques que devem ser to­ madas pelos gerentes para a criação de cadeias de suprimento mais responsivas e eficientes.

Estoque cíclico O estoque cíclico é a quantidade média de estoque utilizada para satisfazer a demanda entre o recebimento das entregas vindas dos fornecedores. O tam anho do estoque cíclico é o resultado da produção ou da compra de material em grandes lotes. As empresas produzem ou compram em grandes lotes com a finalidade de explorar as economias de escala nos pro­ cessos de produção, transporte e compra. Entretanto, com o aum ento do tamanho do lote, os custos de transporte também aumentam. Como exemplo de uma decisão para um estoque cí­ clico, vamos considerar um varejista de livros com vendas pela Internet. As vendas desse va­ rejista atingem uma média de dez caminhões de livros por mês. As decisões que esse varejista deve tom ar em relação ao estoque cíclico envolvem a quantidade que deve ser pedida para reabastecim ento e a freqüência com que esses pedidos devem ser feitos. O varejista poderia

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de Suprimentos «II

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pedir dez caminhões uma vez por mês, ou um caminhão a cada três dias. A escolha básica que os gerentes das cadeias de suprimento devem fazer é entre o custo pela m anutenção de lotes maiores de estoque (quando o estoque cíclico é alto) e o custo da constante emissão de pedidos (quando o estoque cíclico é baixo).

Estoque de segurança O estoque de segurança é o estoque mantido como precaução no caso de a dem anda ex­ ceder as expectativas e serve para com bater a incerteza. Se o mundo fosse perfeitam ente pre­ visível, apenas os estoques cíclicos bastariam. No entanto, a dem anda é incerta e pode exceder as expectativas e, por isso, as empresas m antêm o estoque de segurança visando a atender a uma dem anda inesperada. D eterm inar a quantidade de estoque de segurança a ser mantido é um a decisão crucial para os gerentes. Por exemplo, um varejista de brinquedos como a Toys ‘R ’ Us deve calcular seu estoque de segurança para a época de compras de fim de ano. Se o estoque de segurança mantido for muito grande, os brinquedos não são vendidos e podem sofrer descontos após aquele período. Porém, se a empresa pedir um estoque de se­ gurança muito baixo, a Toys ‘R ’ Us perderá vendas e, conseqüentemente, a margem de lucro que essas vendas poderiam gerar. Portanto, a escolha do estoque de segurança envolve a op­ ção entre os custos pela m anutenção de um estoque muito grande e os custos ocasionados pe­ las perdas das vendas causadas pela m anutenção de um estoque de segurança insuficiente.

Estoque sazonal O estoque sazonal é o estoque criado para combater a variabilidade previsível da dem an­ da. As empresas que adotam o estoque sazonal o fazem em períodos de baixa dem anda armazenando-os para os períodos de alta demanda, quando não terão a capacidade de produzir tudo que é pedido. Os gerentes enfrentam grandes decisões para determ inar se criarão um estoque sazonal e, se a decisão for positiva, qual deverá ser sua dimensão. Caso a em presa consiga m udar rapidam ente a taxa de seu sistema de produção a um custo muito baixo, ela pode não precisar de um estoque sazonal uma vez que seu sistema de produção pode se ajus­ tar a um período de alta dem anda sem arcar com custos altos. Contudo, se a mudança na taxa de produção for onerosa (por exemplo, quando é necessário contratar ou despedir funcioná­ rios), a empresa deve agir com sensatez, m antendo uma taxa de produção mais tímida e cons­ truindo seu estoque durante os períodos de baixa demanda. Portanto, a escolha básica que os gerentes devem tentar fazer na determ inação sobre a quantidade de estoque sazonal a ser mantido é entre o custo de armazenamento de estoque sazonal adicional e o custo de ter uma taxa de produção mais flexível.

A grande escolha: responsividade versus eficiência A escolha fundamental realizada pelos gerentes ao tomarem decisões relacionadas a es­ toque é entre responsividade e eficiência. O aumento dos estoques, no geral, tornará a cadeia de suprim ento mais responsiva ao cliente. Essa escolha, porém, tem um preço, uma vez que o estoque adicional reduz a eficiência. Conseqüentemente, um gerente de cadeia de supri­ m ento pode utilizar o estoque como um dos fatores-chave para atingir o nível de responsivi­ dade e de eficiência que a estratégia competitiva estabelecer como alvo.

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CAPÍTULO 3

Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento

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3.4

T R A N S P O R T E __________________________________________________________ Nesta seção, discutimos o papel exercido pelo transporte na cadeia de suprimento, bem como as decisões cruciais que os gerentes devem tom ar em relação a esse fator-chave.

Papel do transporte na cadeia de suprimento O transporte mobiliza o produto entre diferentes estágios na cadeia de suprimento. Assim como outros fatores-chave da cadeia de suprimento, o transporte exerce grande influência tanto na responsividade, quanto na eficiência. Um transporte mais rápido, utilizando diferen­ tes meios ou diferentes quantidades a serem transportadas, contribui para que a cadeia de su­ prim ento seja mais responsiva, mas acaba reduzindo sua eficiência. O tipo de transporte adotado por uma empresa também afeta os estoques e a localização das instalações na cadeia de suprimento. A Dell, por exemplo, envia seus componentes por via aérea partindo da Ásia porque, dessa maneira, pode baixar o nível de seus estoques. Nitidamente, tal atitude aumen­ ta a responsividade, mas reduz a eficiência do transporte porque o meio escolhido é mais one­ roso que o transporte de peças por navio.

Papel do transporte na estratégia com petitiva O papel do transporte na estratégia competitiva da empresa é representado proem inen­ tem ente quando a empresa está avaliando as necessidades-alvo de seus clientes. Se a estraté­ gia competitiva tem como alvo o cliente que dem anda um nível muito alto de responsividade e esse cliente está disposto a pagar por essa responsividade, a em presa pode então utilizar o transporte como um fator-chave para tornar a cadeia de suprimento mais responsiva. O opos­ to também procede. Se a estratégia competitiva da empresa tem como alvo clientes que apre­ sentam o preço como principal critério de decisão de compra, a empresa pode então utilizar o transporte para baixar o custo do produto, sacrificando a responsividade. Como a empresa pode utilizar tanto o estoque como o transporte para aum entar a responsividade ou a eficiên­ cia, a solução mais favorável para a em presa é, muitas vezes, encontrar o equilíbrio exato en­ tre ambos.

Exem plo 3.2: Laura Ashley A Laura Ashley vende roupas e artigos para casa através de um catá­ logo de vendas enviado pelo correio e utiliza o transporte como integrante de sua estratégia competiti­ va. Os clientes da Laura Ashley não se importam em pagar preços mais altos por um alto nível de responsividade. Para atender a esse nível de responsividade, a Laura Ashley instalou seu depósito prin­ cipal próximo à central da FedEx, em Mênfis, para aproveitar ainda mais o transporte responsivo por ela oferecido. Quando um pedido é emitido, os produtos podem, rápida e facilmente, ser transportados do depósito da Laura Ashley para a central da FedEx, onde são enviados ao cliente de um dia para o outro. Essa política de transporte permite que os clientes da Laura Ashley possam pedir os produtos mais tarde do que poderiam em outras empresas e, ainda assim, recebê-los no dia seguinte.

Componentes das decisões sobre transporte Identificamos agora os componentes do transporte que devem ser analisados pelas em­ presas nos momentos de projeto e operação da cadeia de suprimento.

Meio de transporte O meio de transporte é a m aneira pela qual um produto é deslocado de um ponto a outro na rede da cadeia de suprimento. As empresas possuem seis opções básicas de meios de trans­ porte: • • •

Via aérea: o meio mais caro, mas também o mais rápido.

Caminhão: meio relativamente rápido e barato, com altos níveis de flexibilidade.

Trem: meio barato utilizado para grandes quantidades.

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Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

• • •

Navio: o meio mais lento mas, muitas vezes, a única opção econômica para grandes transportes para o exterior.

Dutos: usados principalmente para transportar óleo e gás.

Transporte eletrônico: o mais novo meio que ‘transporta’ produtos como música, ele­ tronicam ente pela Internet, após terem sido enviados por meios físicos.

Cada meio de transporte possui características diferentes no que se refere a velocidade, dimensão das entregas (pacotes individuais a paletes, de caminhões carregados a navios), cus­ to da entrega e flexibilidade. Essas particularidades definem cada meio e ajudam a empresa a definir a m elhor opção.

Seleção de rota e rede O utra grande decisão que deve ser tomada pelos gerentes diz respeito à rota e à rede nas quais os produtos são despachados. A rota é o caminho pelo qual um produto é transportado e a rede é o grupo de locais e rotas pelos quais um produto pode ser transportado. Por exem­ plo, a em presa precisa decidir se vai despachar seus produtos diretam ente aos clientes ou se vai utilizar uma série de distribuidores. As empresas tomam algumas decisões sobre rotas du­ rante o estágio de projeto da cadeia de suprimento e tomam outras decisões diariamente ou em períodos mais curtos de tempo.

In house ou terceirização

Tradicionalmente, a maior parte do transporte é realizada internam ente (in house). En­ tretanto, atualm ente, isso tem m udado e a maior parte do transporte (e até mesmo sistemas logísticos inteiros) está sendo terceirizada. A escolha entre m anter o transporte realizado in­ ternam ente ou por uma empresa terceirizada leva a outra dimensão de complexidade quando as empresas estão projetando seus sistemas de transporte.

A grande escolha: responsividade versus eficiência A escolha fundamental para o transporte se dá entre o custo de transporte de um determi­ nado produto (eficiência) e a velocidade com que o produto é transportado (responsividade).

3.5

IN S T A L A Ç Õ E S Nesta seção, discutimos o papel que as instalações exercem na cadeia de suprimento, bem como as principais decisões que devem ser tomadas a seu respeito pelo gerente da cadeia de suprimento.

Papel das instalações na cadeia de suprimento Se relacionarmos o estoque com o que está sendo passado pela cadeia de suprimento e o transporte com o m odo como está sendo passado, então as instalações são o onde da cadeia de suprimento. São os locais para ou de onde o estoque é transportado. D entro de uma ins­ talação, o estoque pode ser transformado em outro estado (fabricação) ou armazenado antes de ser despachado para o próximo estágio (armazenagem).

Papel das instalações na estratégia competitiva As instalações e sua respectiva capacidade para desempenhar suas funções são um fatorchave de desempenho da cadeia de suprimento em termos de responsividade e eficiência. Por exemplo, as empresas podem obter economias de escala quando um produto é fabricado e ar­ mazenado em apenas um local; essa centralização aum enta a eficiência. Porém, a redução de custos sacrifica a responsividade, pois muitos dos clientes da empresa podem estar distantes da instalação fabril. O oposto também procede. A localização das instalações em locais pró-

Gerendamento da Cadeia de Suprimentos Sunil Chopra e Peter Meindl

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Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento

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ximos aos clientes aum enta o núm ero de instalações necessárias e, conseqüentem ente, reduz a eficiência. No entanto, se o cliente exige responsividade e está disposto a pagar por esse re­ curso proporcionado por numerosas instalações, então essa decisão sobre as instalações corresponde aos objetivos da estratégia competitiva da empresa.

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Exem plo 3.3: T o y o ta e H onda A Toyota e a Honda tomam decisões sobre suas instalações com o objetivo de oferecer mais responsividade a seus clientes. Essas empresas possuem o objetivo final de abrir unidades fabris em todos os principais mercados em que foram introduzidas. Apesar de existirem outros benefícios na abertura de instalações locais, como por exemplo, proteção contra flutuação carn­ bial e contra as barreiras alfandegárias, o aumento da responsividade exerce uma grande influência nas decisões a serem aplicadas nos mercados em que a Toyota e a Honda atuam,

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Componentes das decisões sobre instalações As decisões sobre as instalações são uma etapa crucial do projeto da cadeia de suprimento. Identificamos agora os componentes das decisões sobre as instalações que devem ser analisados pelas empresas.

Localização A decisão sobre o local mais apropriado para as instalações da em presa constitui uma grande parte do projeto da cadeia de suprimento. A escolha básica, nesse caso, está entre centralizar para ganhar economias de escala ou descentralizar para se tornar mais responsiva, mantendo-se mais próxima do cliente. As empresas também devem levar em conta outros itens relacionados às diversas características da área específica em que a instalação pode estar situada. Isso inclui fatores macroeconômicos e estratégicos, qualidade e custo dos funcionários, custo da instalação, disponibilidade de infra-estrutura, proximidade com o cliente e com o restante da rede e impostos.

Capacidade (flexibilidade versus eficiência) As empresas devem decidir também qual será a capacidade da instalação para desempenhar sua função ou funções. Um grande excesso na capacidade permite que a instalação seja bastante flexível e responda a amplas oscilações de demandas. O excesso de capacidade, no entanto, custa dinheiro e, portanto, pode reduzir a eficiência. Uma instalação com pouco excesso de capacidade será provavelmente mais eficiente em cada unidade do produto fabricada do que uma instalação com muita capacidade ociosa. A instalação com alta utilização, porém, tem dificuldade para res­ ponder às oscilações de demanda. Portanto, a empresa deve fazer sua escolha para determ inar a capacidade mais adequada a ser mantida em cada uma de suas instalações.

M etodologia de fabricação As empresas devem tom ar a im portante decisão sobre a metodologia de fabricação a ser adotada pela instalação. Devem decidir se vão projetar uma instalação com foco no produto ou na função. Uma fábrica focada no produto desempenha diversas funções diferentes (tais como fabricação e montagem) na produção de um único tipo de produto. Uma fábrica focada na função desempenha poucas funções (tais como apenas fabricação ou apenas montagem) para diferentes tipos de produtos. Um foco no produto norm alm ente resulta em uma maior especialização em um tipo particular de produto, sacrificando a especialização funcional ori­ ginada na metodologia de fabricação funcional. As empresas devem decidir que tipo de es­ pecialização poderá colaborar melhor para que possam atender aos anseios de seus clientes, Devem também tom ar uma decisão sobre o nível relativo de capacidade flexível contra a capacidade dedicada em seus portfólios. A capacidade flexível pode ser usada para muitos tipos de produtos, mas é muitas vezes menos eficiente, enquanto a capacidade dedicada pode ser usada apenas para um núm ero limitado de produtos, mas é mais eficiente. A escolha, como nos casos vistos anteriorm ente, se dá entre eficiência e responsividade.

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M etodologia de arm azenagem Assim como na fabricação, existe uma variedade de metodologias entre as quais a em ­ presa pode optar ao projetar suas instalações para depósito, incluindo as seguintes: •

•

•

Unidade de manutenção de estoque: um depósito tradicional que armazena conjunta­ m ente tudo de um tipo de produto. É um m étodo de armazenagem de produtos ra­ zoavelmente eficaz.

Armazenagem de lote de produção: metodologia na qual todos os diferentes tipos de produtos necessários para o desempenho de um trabalho específico ou para satisfazer um tipo particular de cliente são armazenados juntos. Isso norm alm ente exige mais es­ paço para armazenagem, mas pode criar um ambiente mais eficaz de separação e em­ balagem dos produtos.

Crossdocking. metodologia (lançada pela Wal-Mart) na qual os produtos não são na verdade armazenados em uma instalação. Em vez disso, caminhões de fornecedores, cada um transportando um tipo diferente de produto, entregam os produtos para uma instalação. Lá, o estoque é desmembrado em lotes menores e rapidam ente carregado em caminhões de estocagem que transportam uma variedade de produtos, um pouco de cada um dos caminhões de fornecedores.

A grande escolha: responsividade versus eficiência A escolha fundamental que deve ser feita pelos gerentes ao tom arem decisões sobre as instalações se dá entre o custo da quantidade, da localização e do tipo de instalações (eficiên­ cia) e o nível de responsividade que essas instalações oferecem aos clientes da empresa.

3.6

IN F O R M A Ç A O Nesta seção, discutimos o papel que a informação representa na cadeia de suprimento, bem como as decisões que os gerentes das cadeias de suprimento devem tom ar a seu respeito.

Papel da informação na cadeia de suprimento A informação pode ser ignorada como um dos principais condutores da cadeia de supri­ m ento por não ser palpável. Entretanto, a informação afeta profundam ente todas as etapas da cadeia de suprim ento de diversas maneiras. Considere o seguinte: 1.

A informação serve como uma conexão entre os diversos estágios da cadeia de suprim en­ to, perm itindo que possam coordenar suas ações e colocar em prática muitos dos benefí­ cios de maximização da lucratividade total da cadeia.

2. A informação também é crucial para as operações diárias de cada estágio na cadeia de suprimento. Por exemplo, um sistema de programação para produção utiliza informações sobre a dem anda para criar uma programação que perm ita que a fábrica produza os itens certos de m aneira eficaz. Um sistema de gerenciamento de depósito utiliza a informação para dar visibilidade ao estoque do depósito. A empresa pode assim utilizar essa infor­ m ação para determ inar se os novos pedidos poderão ser atendidos.

Papel da informação na estratégia com petitiva A informação é um fator-chave cuja importância cresceu conforme as empresas passaram a utilizá-la para se tornarem mais eficientes e mais responsivas. O crescimento vertiginoso da im portância da tecnologia da informação é a prova do impacto por ela exercido nas melhorias das empresas. Porém, assim como os outros fatores-chave, a informação exige que as em pre­ sas, em um determ inado momento, optem entre eficiência e responsividade.

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CAPÍTULO 3

Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento

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O utra decisão fundamental é escolher qual informação é mais valiosa para a redução de custos e para a melhoria da responsividade dentro da cadeia de suprimento. Essa decisão va­ ria de acordo com a estrutura da cadeia de suprimento e com os segmentos de mercado aten­ didos. Algumas empresas, por exemplo, têm como alvo clientes que exigem produtos customizados que em butem um preço premium. Essas empresas devem perceber que os in­ vestimentos em informação permitem um atendim ento mais ágil aos seus clientes. Os exem­ plos seguintes ilustram esse tipo de investimento.

Exem plo 3.4: Andersen W in d ow s A Andersen Windows, principal fabricante de janelas de madei­ ra residenciais localizada em Bayport, Minnesota, investiu em um sistema de informação que lhe per­ mite levar produtos customizados ao mercado rapidamente. Esse sistema chamado Window of Knowledge (janela do conhecimento), permite que os distribuidores e clientes projetem janelas que real­ mente atendam à suas necessidades particulares. Os usuários podem fazer suas opções a partir de uma biblioteca com mais de 50 mil componentes que podem ser combinados de todas as maneiras possíveis.

O sistema fornece o orçamento ao cliente imediatamente e envia o pedido à fábrica automaticamente, caso o cliente decida realizar a compra. Esse investimento em informação não só oferece ao cliente uma variedade de produtos maior, mas também permite que a Andersen seja mais responsiva ao cliente, pois en­ via seu pedido à fábrica assim que é o mesmo emitido.

Exem plo 3.5: D ell A Dell opera de maneira diferente da maioria dos fabricantes de computadores pessoais (PCs), pois investiu na construção de seu próprio canal — um canal direto com o cliente. A maioria dos fabricantes de PCs vende seu produto a um distribuidor, que então o venderá para um re­ vendedor ou empresa. A Dell recebe os pedidos diretamente do cliente pelo telefone ou pela Internet.

Esse canal direto exigiu um investimento para ser construído, dadas as funções adicionais desempenha­ das pela empresa. Uma grande parte desse custo pode ser atribuída à informação. Entretanto, com o modelo de canal direto, a Dell é capaz de visualizar a verdadeira demanda do cliente muito antes que a maioria dos fabricantes de PCs e, portanto, consegue responder às mudanças nas necessidades dos clientes com mais rapidez. A Dell pode então modificar sua oferta de produtos para atender a esses an­ seios. Ela não é uma fornecedora barata. Porém, a empresa é a fornecedora mais responsiva e uma grande parte dessa capacidade se deve ao fluxo de informação entre a Dell e seus clientes e a Dell e seus fornecedores, que é possível graças ao investimento em informação.

Componentes das decisões sobre informação Vamos considerar agora os componentes principais de informação dentro da cadeia de suprim ento que devem ser analisados pela empresa para aum entar a eficiência e aprim orar a responsividade dentro da cadeia.

Push versus pull A o projetarem os processos na cadeia de suprimento, os gerentes devem determ inar se eles farão parte da fase push ou da fase pull na cadeia. Discutimos essa diferença no Capítulo l, mas retomamos aqui porque cada um dos sistemas exige diferentes tipos de informação. Os sistemas push norm alm ente exigem uma informação em forma de sistemas elaborados de pla­ nejam ento de necessidades de materiais (material requirements planning, M RP) para acompa­ nhar ao máximo a programação da produção e reduzir seu custo, criando programações para fornecedores com tipos de peças, quantidades e prazos de entrega. Os sistemas pull exigem uma informação sobre a dem anda real a ser transmitida com extrema agilidade por toda a ca­ deia de suprimento para que a produção e a distribuição de peças e produtos possam refletir a dem anda real com precisão.

Coordenação e com partilham ento de informações A coordenação da cadeia de suprimento ocorre quando todos os seus diferentes estágios trabalham com o objetivo de maximizar a lucratividade total em vez de cada estágio se dedi­ car à sua própria lucratividade. A falta de coordenação pode resultar em uma perda signifi­ cativa de lucro na cadeia de suprimento. Os gerentes devem decidir como criar essa

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Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

coordenação na cadeia de suprimento e que informações devem ser compartilhadas para que se atinja esse objetivo. A coordenação entre os diferentes estágios na cadeia de suprimento exige que eles compartilhem informações relevantes entre si. Por exemplo, se um fornecedor quer produzir as peças certas de maneira oportuna para um fabricante em um sistema pull, o fabricante deve compartilhar informações sobre dem anda e produção com esse fornecedor.

O com partilham ento de informações é, assim, crucial para o sucesso de uma cadeia de supri­ mento.

Previsão e planejamento agregado A previsão é a arte e ciência de criar projeções sobre futuras necessidades e condições.

A obtenção de informações para previsão, muitas vezes, pressupõe a utilização de técnicas so­ fisticadas para estim ar a dem anda futura ou as condições de mercado. Os gerentes devem de­ cidir como vão fazer suas previsões e até que ponto elas servirão como base para suas decisões. As empresas utilizam as previsões tanto no nível tático, para program ar a produção, quanto no nível estratégico, para determ inar se vão construir novas fábricas ou mesmo explo­ rar um novo mercado.

Uma vez que a empresa cria uma previsão, ela precisa de um plano de ação sobre o que foi previsto. O planejamento agregado transforma as previsões em planos de ação para satis­ fazer à dem anda projetada. Uma decisão-chave que deve ser tom ada pelos gerentes é a de como utilizar o planejamento agregado, tanto no estágio de gerência da cadeia de suprimento, como por toda a cadeia. O planejamento agregado torna-se uma informação crucial a ser com partilhada dentro da cadeia de suprimento e, em uma empresa, ele afeta significativamen­ te a dem anda para seus fornecedores e o suprimento para seus clientes.

Tecnologias disponíveis Existem muitas tecnologias que compartilham e analisam as informações na cadeia de su­ primento. Os gerentes devem decidir quais as tecnologias que eles vão adotar e como preten­ dem integrá-las em suas empresas e com seus parceiros. As conseqüências dessas decisões estão se tornando cada vez mais importantes conforme as capacidades dessas tecnologias se ampliam. Algumas dessas tecnologias incluem: 1. Intercâmbio eletrônico de dados (electronic data interchange, ED I) perm ite que as em pre­ sas emitam pedidos de compras aos fornecedores instantaneam ente e sem papelada. O E D I não é apenas eficiente, mas também reduz o tempo necessário para levar os produtos aos clientes, pois as transações ocorrem com mais rapidez e precisão do que quando feitas em pa­ pel.

2. A Internet possui vantagens fundamentais sobre o E D I no que se refere a compartilha­ m ento de informações. A Internet pode ser acessada por todos e transm ite muito mais infor­ mações e, portanto, oferece mais visibilidade que o ED I. Essa maior visibilidade capacita os estágios da cadeia de suprimento a tomarem melhores decisões. A comunicação via Internet entre os estágios da cadeia de suprimento é também mais fácil porque a infra-estrutura pa­ drão (a W orld Wide Web) já existe. Graças à Internet, o e-commerce tornou-se uma das prin­ cipais forças na cadeia de suprimento.

3. Os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (enterprise resource planning, E R P) fornecem rastream ento e visibilidade global da informação de qualquer parte da em­ presa e de sua cadeia de suprimento, o que possibilita decisões inteligentes. Essa informação em tem po real ajuda a cadeia de suprimento a melhorar a qualidade de suas decisões opera­ cionais. Os sistemas E R P mantêm-se a par da informação, enquanto a Internet fornece um m étodo com o qual é possível visualizar essa informação. SAP, Peoplesoft, Oracle, JD Edwards e Baan são alguns dos principais softwares de E R P que passaram por um crescimento extraordinário devido à sua eficácia.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Siiinii Chopra e IPeteir Mleíndl

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CAPÍTULO 3

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4. O software de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management, SCM) acrescenta um nível mais alto aos sistemas ERP. Esse software oferece suporte para decisões analíticas além de visibilidade de informações. Os sistemas E R P mostram à empresa o que está acontecendo, ao passo que os sistemas SCM ajudam a empresa a decidir o que deve ser feito. A líder nessa área é a i2 Technologies.

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A grande escolha: responsividade versus eficiência Igualmente a toda a cadeia de suprimento, a escolha fundamental sobre o fator-chave in­ formação se dá entre responsividade e eficiência. Muitos sistemas de informação podem aum entar tanto uma quanto a outra. Entretanto, os gerentes logo precisarão fazer a escolha entre o custo da informação (redução na eficiência) e a responsividade criados pela informação dentro da cadeia de suprimento.

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Nesta seção, mencionamos alguns dos obstáculos e oferecemos uma am ostra do quanto o am biente da cadeia de suprimento foi modificado com o passar dos anos. D e um lado, os obstáculos criaram muito mais dificuldades para as empresas atingirem o equilíbrio ideal e, por outro lado, proporcionaram às empresas contínuas oportunidades de melhoria no gerenciamento da cadeia de suprimento. Os gerentes precisam adquirir um sólido conhecimento sobre a influência desses obstáculos porque são fundamentais para a empresa obter o máximo de lucratividade de sua cadeia de suprimento.

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A um ento na variedade de produtos

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A tualm ente, a proliferação de produtos é desenfreada. Com clientes exigindo cada vez mais produtos customizados, a resposta dos fabricantes foi com visões de m ercado de customização em massa e até mesmo com atendim ento a um segmento único (no qual as empresas enxergam cada cliente como um segmento de mercado independente). Os produtos que eram bastante genéricos agora são feitos sob encomenda para um cliente específico. Por exemplo, os PCs costumavam vir de fábrica com um conjunto padrão de configurações. Agora, o cliente pode pedir um PC customizado, montado a partir de uma variedade de milhões de configurações. Os segmentos de mercado foram se tornando progressivamente fragmentados com a dem anda por produtos sendo customizada de acordo com os anseios do cliente. O aumento na variedade de produtos complica a cadeia de suprimento, pois faz com que as previsões so­ bre dem anda e o atendim ento a essa dem anda se tornem mais difíceis. O surgimento do ecommerce, que simplifica a oferta de mais variedade ao cliente, fortalece a tendência de customização. Por exemplo, a reflect.com vende produtos de beleza personalizados, customi­ zados ao gosto particular do cliente. A crescente variedade costuma aum entar a incerteza, que por sua vez, em muitos casos, resulta em aum ento nos custos e redução da responsividade dentro da cadeia de suprimento.

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Redução dos ciclos de vida do produto v1 [5

Além do constante aumento na variedade de tipos de produtos, o ciclo de vida dos produtos vem encolhendo. A tualm ente, existem produtos cujos ciclos de vida são medidos em meses, comparados com o antigo padrão de medida anual. E isso não vale apenas para pro-

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PARTE I

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

dutos de nicho. Os PCs, hoje em dia, possuem um ciclo de vida de alguns meses e, até mesmo alguns fabricantes de automóveis reduziram o ciclo de vida de seus produtos de mais de cinco anos para três. Essa redução nos ciclos de vida do produto dificulta a tarefa de alcançar o ali­ nham ento estratégico pois, dessa maneira, a cadeia de suprimento é obrigada a estar em cons­ tante adaptação com a produção e entrega de novos produtos, além de enfrentar a incerteza de dem anda desses produtos. Os ciclos de vida mais curtos aum entam a incerteza e, simulta­ neam ente, reduzem o leque de oportunidades dentro do qual a cadeia de suprimento pode alcançar o alinhamento. O aumento da incerteza somado a um leque m enor de oportunidades criou uma pressão a mais sobre as cadeias de suprimento para coordenarem e gerarem um bom equilíbrio entre oferta e demanda.

Clientes cada vez mais exigentes As empresas podem claramente perceber como as exigências dos clientes aum entaram considerando-se lead times, custos e desempenho dos produtos. Muitas empresas costumavam aum entar os preços periodicam ente — não devido a um aum ento das exigências ou devido a outro fator, mas simplesmente porque aum entar os preços era o m odo de se fazer negócios.

Hoje em dia, escutam-se exaustivamente casos de empresas que não conseguem forçar um au­ mento de preço sequer sem, com isso, perder participação no mercado. Os clientes de hoje estão exigindo um atendim ento mais rápido, melhor qualidade e produtos com melhor desem­ penho, pelo mesmo preço que pagavam anos atrás. Esse crescimento extraordinário nas exi­ gências (não necessariamente na demanda) dos clientes significa que a cadeia de suprimento deve oferecer mais para simplesmente m anter seu negócio.

Fragmentação da propriedade na cadeia de suprimento D urante as últimas décadas, a maioria das empresas se tornou menos integrada vertical­ mente. Como as empresas delegaram funções menos centrais, foram capazes de aproveitar as capacidades dos fornecedores e dos clientes que elas mesmas não possuíam. No entanto, essa nova estrutura de propriedade também dificultou o gerenciamento da cadeia de suprimento.

A cadeia, agora desmembrada em diversos donos, cada um com suas próprias políticas e in­ teresses, é coordenada com mais dificuldade. Potencialmente, esse problem a pode levar cada estágio da cadeia de suprimento a trabalhar apenas em prol de seus objetivos específicos em vez de atingir os objetivos de toda a cadeia, resultando na redução da lucratividade total da cadeia de suprimento.

Globalização Nas últimas décadas, os governos do mundo todo amenizaram as restrições comerciais e o resultado disso foi um expressivo aumento do comércio internacional. Esse aumento, da glo­ balização teve dois grandes impactos sobre a cadeia de suprimento. O primeiro é que as ca­ deias de suprimento estão, mais do que nunca, mais propensas a se tornarem globais. Um a cadeia de suprimento global cria muitos benefícios, tais como a capacidade de receber p ro ­ dutos de fornecedores do mundo todo que podem oferecer produtos melhores e mais baratos que os disponíveis no país de origem da empresa. Porém, a globalização pode trazer proble­ mas à cadeia de suprimento uma vez que as instalações que a integram estão separadas, tor­ nando a coordenação muito mais difícil.

O segundo impacto da globalização é um aumento da concorrência, pois as empresas na­ cionais anteriorm ente protegidas devem agora competir com as empresas estrangeiras. No passado, caso não existissem muitas empresas capazes de satisfazer às necessidades dos clien­ tes, empresas individuais reservariam mais tempo para atender a esses anseios. E ntretanto, na maioria das indústrias, existem atualmente muitas empresas perseguindo agressivamente os negócios de seus concorrentes. Esse panoram a competitivo faz com que o desempenho da ca-

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CAPÍTULO 3

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deia de suprimento seja crucial para m anter as vendas e fazê-las crescer, enquanto exige mais esforço das cadeias de suprimento, forçando-as a fazerem suas escolhas com mais precisão.

Dificuldade para executar novas estratégias | ^

A criação de uma estratégia de cadeia de suprimento bem-sucedida não é fácil. No en­ tanto, uma vez formulada uma boa estratégia, sua execução pode ser ainda mais complicada.

Por exemplo, o sistema de produção da Toyota, que é sua estratégia de cadeia de suprimento, foi e é amplamente conhecida e compreendida. Essa estratégia forneceu ainda, para a Toyota, uma vantagem competitiva sustentada por mais de vinte anos. Será que a Toyota possui uma estratégia brilhante que ninguém mais consegue descobrir? Não é isso. Sua estratégia é bri­ lhante, mas foi captada por muitos. A dificuldade que as outras empresas tiveram foi em como executar aquela estratégia. São necessários funcionários com grande talento em todos os níveis da organização para que uma estratégia de cadeia de suprim ento seja bem-sucedida.

A pesar de lidarmos neste livro principalmente com a formulação da estratégia, é importante lembrar que a execução com petente da estratégia pode ser tão im portante quanto a estratégia em si.

Todos os obstáculos discutidos aqui estão dificultando a criação de um equilíbrio adequado entre responsividade e eficiência na cadeia de suprimento e, portanto, afastando as empresas do alinhamento estratégico. Esses obstáculos representam também uma oportunidade extraordinária em termos de melhorias irrestritas dentro da cadeia de suprimento. O progressivo impacto desses obstáculos levou o gerenciamento da cadeia de suprimento a se tornar o principal fator no sucesso ou no fracasso da empresa.

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Ponto-chave Muitos obstáculos, tais como crescimento da variedade de produtos e redução dos ciclos de vida dos produtos, dificultaram progressivamente o alcance do alinhamento estratégico pelas cadeias de suprimento. A superação desses obstáculos oferece uma oportunidade extraordinária para as empresas utilizarem o gerenciamento da cadeia de suprimento para a obtenção de vantagem competitiva.

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1.

Identificação dos principais fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimento.

Os principais fatores-chave de desempenho da cadeia de suprim ento são estoque, transporte, instalações e informações.

2. Discussão sobre o papel de cada fator-chave na criação do alinhamento estratégico entre as estratégias competitiva e de cadeia de suprimento.

A empresa que alcançou o alinhamento estratégico encontrou o equilíbrio exato entre responsividade e eficiência. Cada fator-chave influencia esse equilíbrio. A manutenção de altos níveis de estoque aum enta a responsividade de uma cadeia de suprimento, ao passo que a m anutenção de baixos níveis de estoques aum enta a eficiência da cadeia. A utilização de meios de transporte mais rápidos aum enta a responsividade da cadeia, enquanto a utilização de meios mais lentos geralmente aum enta a eficiência. A criação de mais instalações norm alm ente torna a cadeia mais responsiva, enquanto que menos instalações em pontos mais centrais geram mais eficiência. O investimento em informação pode melhorar infinitamente o desempenho da cadeia de suprim ento nas duas situações. Porém, em um determ inado momento, os gerentes da cadeia de suprimento devem decidir até que ponto o aum ento nos custos da informação está compensando a responsividade que proporciona à cadeia de suprimento.

3. Descrição dos principais obstáculos que devem ser superados para gerenciar a cadeia de suprimento com sucesso.

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Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

O aum ento na variedade de produtos, a redução dos ciclos de vida dos produtos, clientes mais exigentes e concorrência global dificultam a criação de estratégias para a ca­ deia de suprimento, pois esses fatores podem se tornar estorvos para o desempenho da cadeia. O aum ento da globalização da cadeia de suprimento e a fragmentação da proprie­ dade na cadeia de suprimento também dificultaram a execução das estratégias da cadeia de suprimento.

Q u estões p a ra discussão 1.

Como um varejista de uma m ercearia pode utilizar o estoque para aum entar a responsi­ vidade da cadeia de suprimento da empresa?

2. Como um fabricante de automóveis pode utilizar o transporte para aum entar a eficiência de sua cadeia de suprimento?

3. Como um fabricante de bicicletas pode aum entar a responsividade por meio de suas ins­ talações?

4. Como um distribuidor de peças industriais pode utilizar a informação para aum entar sua responsividade?

5. Como a globalização fez o alinhamento estratégico se tornar ainda mais im portante para o sucesso da empresa?

6. Cite algumas indústrias nas quais houve proliferação de produtos e seus ciclos de vida di­ minuíram. Como as cadeias de suprimento dessas indústrias se adaptaram ?

7. Como o conjunto completo dos quatro fatores-chave pode ser usado para alcançar o ali­ nham ento estratégico por um fabricante de PCs com clientes-alvo com exigência de res­ ponsividade?

B ibliog rafia MARIEN, Edward J. “The four supply chain enablers.” Supply Chain Management Review, março-abril de 2000, p.60-68.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Sunil Chopra e Peísr Meindl

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CAPITULO 12 Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento 12.1 O papel da tecnologia da informação em uma cadeia de suprimento 12.2 A importância da informação em uma cadeia de suprimento 12.3 O uso da informação em uma cadeia de suprimento 12.4 Tecnologia da informação: sistemas logísticos de informações 12.5 Tecnologia da informação na cadeia de suprimento na prática 12.6 Resumo dos objetivos de aprendizagem Questões para discussão Bibliografia

Objetivos de aprendizagem Após a leitura deste capítulo, você conseguirá:

1.

Com preender a importância da informação e da tecnologia da informação em uma cadeia de suprimento.

2.

Conhecer profundam ente como cada etapa da cadeia de suprim ento utiliza a informação.

3.

Com preender as diferentes tecnologias da informação utilizadas em uma cadeia de supri­ m ento e como foram modificadas ao longo do tempo.

informação é crucial para o desempenho de uma cadeia de suprimento porque é o alicerce sobre o qual os gerentes de cadeia de suprimento estruturam suas decisões.

A tecnologia da informação consiste em ferramentas utilizadas para obter e ter acesso às informações e para analisá-las, de m aneira a poder tom ar as melhores decisões para a ca­ deia de suprimento. Neste capítulo, exploramos a importância da informação, suas aplicações e tecnologias que permitem aos gerentes da cadeia de suprimento chegarem às melhores de­ cisões.

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12.1

O P A P E L D A T E C N O L O G IA D A IN F O R M A Ç A O EM U M A C A D E IA D E S U P R IM E N T O _____________________________________________________ Todos as etapas da cadeia de suprimento mencionadas até agora lidam diretamente com o aspecto físico da cadeia. Os capítulos 7, 8 e 9 discutem como gerenciar os estoques de pro­ dutos, o Capítulo 10 trata do uso do transporte para transferir o produto por toda a rede da cadeia de suprimento e o Capítulo 11 diz respeito à localização de instalações e capacidade que os gerentes devem ter em mente ao projetarem uma rede de cadeia de suprimento. Este

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PARTE 4

Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

capítulo, ao contrário, concentra-se tanto na informação sobre o produto quanto em toda a cadeia de suprimento envolvida na fabricação desse produto. A informação é o que direciona as decisões relativas à cadeia de suprimento e que serve como conectora, permitindo que as outras três trabalhem em conjunto para a criação de uma cadeia de suprimento integrada e coordenada.

A informação é crucial para o desempenho da cadeia de suprimento porque disponibiliza os fatos de que os gerentes da cadeia'precisam para tom ar suas decisões. Sem informação, o gerente não sabe o que os clientes querem, quanto estoque está armazenado e qual o mo­ m ento de produzir ou em barcar mais produtos. Resumindo, sem informação, o gerente toma suas decisões no escuro. Portanto, a informação faz com que a cadeia de suprimento seja vi­ sível ao gerente. Com essa visibilidade, o gerente é capaz de tom ar decisões para m elhorar o desempenho da cadeia de suprimento. Sem informação, torna-se impossível para uma cadeia de suprimento fazer seus produtos chegarem aos clientes. Com informação, as empresas pos­ suem a visibilidade necessária para a tom ada de decisões que melhorem o desempenho da empresa e da cadeia de suprimento como um todo. Nesse sentido, a informação é o aspecto mais im portante da cadeia de suprimento sem a qual nenhum dos outros aspectos consegui­ riam prporcionar um alto nível de desempenho.

Os gerentes devem com preender como a informação é agrupada e analisada, o que é fun­ dam ental para o sucesso da cadeia de suprimento. É então que a tecnologia da informação entra em cena. A tecnologia da informação (TI) consiste em hardware e software utilizados por toda a cadeia de suprimento para agrupar e analisar as informações. A TI é como os olhos e ouvidos da gerência de uma cadeia de suprimento, recebendo e enviando as informa­ ções necessárias para uma boa decisão. Por exemplo, um sistema de TI de um fabricante de com putadores pessoais (PC) pode informar ao gerente quantos chips de Pentium III existem em estoque para uso em PCs recém-fabricados. A TI também é utilizada para analisar infor­ mações e recom endar uma ação. Nesse caso, o gerente da fábrica de PCs receberia o número de chips em estoque, checaria as previsões de dem anda e determ inaria se deve pedir mais chips para a Intel.

O uso dos sistemas de TI para receber e analisar informações pode exercer um impacto significativo no desempenho da empresa. Por exemplo, o principal fabricante de estações de trabalho e servidores descobriu que a maior parte das informações sobre dem anda de clientes não estava sendo usada para determ inar cronogramas de produção e níveis de estoque. A equipe de fabricação não possuía informações sobre a dem anda e portanto, não tinha uma vi­ são da demanda, o que a forçava a tom ar decisões sobre estoque e produção no escuro. Com a instalação de um sistema de TI na cadeia de suprimento, a empresa tornou-se capaz de con­ densar e analisar dados para aplicar os níveis de estoque recomendados. Com o sistema de TI, a empresa conseguiu reduzir seu estoque pela m etade porque passou a tom ar decisões ba­ seando-se nas informações obtidas em vez de nas adivinhações. Impactos fortes como esse ressaltam a importância da TI como um aspecto relevante no desempenho da cadeia de su­ primento.

12.2 A IM P O R T Â N C IA D A IN F O R M A Ç Ã O EM U M A C A D E IA D E S U P R IM E N T O _________________________________________________________ A informação é a chave para o sucesso de uma cadeia de suprimento porque permite que a gerência tome decisões sobre um amplo escopo que abrange funções e empresas. Como vi­ mos no Capítulo 2, a estratégia da cadeia de suprimento é bem-sucedida quando a cadeia é vista como um todo e não como estágios individuais fragmentados. Com uma visão ampla da cadeia de suprimento, o gerente consegue traçar estratégias que levam em consideração todos os fatores que afetam a cadeia de suprimento em vez de restringir-se apenas aos fatores liga-

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CAPÍTULO 12

Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

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dos a um determ inado estágio ou função da cadeia. Considerar a cadeia de suprimento como um todo maximiza o lucro total da cadeia, o que leva a lucros mais altos para cada empresa jí individual integrante da cadeia de suprimento, pç § Como um gerente consegue esse escopo amplo? O escopo da cadeia de suprimento é forí ‘: ^ mado inteiram ente por informações e a amplitude dessas informações determ ina se o escopo N< é global ou local. Para obter um escopo global da cadeia de suprimento, o gerente precisa de t* informações precisas e periódicas sobre todas as funções e organizações da empresa na cadeia | 1 de suprimento. Por exemplo, não foi suficiente para o fabricante de estações de trabalho, §} H m encionado anteriorm ente, saber qual era a quantidade de estoque na empresa ao tentar deÇ 85 term inar o nível ótimo de estoque. A empresa precisava também conhecer a dem anda e até í! mesmo os lead times e a variabilidade do fornecedor. Com esse escopo mais amplo, a empresa conseguiu estabelecer os níveis de estoque que maximizavam a lucratividade. Ü5 As informações necessárias para chegar ao escopo mais amplo podem ser divididas nos â seguintes itens básicos, que correspondem a diferentes estágios da cadeia de suprimento:

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Informações do fornecedor. Que produtos podem ser comprados, a que preço, com que lead time e onde podem ser entregues. As informações do fornecedor incluem ainda a situação do pedido, as modificações e os modos de pagamento.

• Informações de fabricação. Que produtos podem ser fabricados, em que quantidade, em quais instalações, com qual lead time, fazendo quais trade-offs, a que custo e em lotes de que tamanho.

• Informações de distribuição e varejo. O que deve ser transportado de que lugar, em que quantidade, por qual meio, a que preço, quanto deve ser armazenado em cada lo­ calidade e qual o lead time.

• Informações sobre demanda. Quem está comprando o que, a que preço, on que quantidade. As informações sobre dem anda incluem ainda informações sobre previsão e distribuição de demanda.

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Os gerentes da cadeia de suprimento utilizam as informações para tomarem muitas decisões im portantes relacionadas a cada aspecto da cadeia de suprimento. Para determ inar os níveis de estoque são necessárias informações dos clientes sobre dem anda, informações de fornecedores sobre disponibilidade e informações sobre os níveis atuais de estoque, custos e margens. A determ inação das políticas de transporte requer informações sobre clientes, fornecedores, rotas, custos, tempos e quantidades a serem transportadas. As decisões sobre instalações exigem informações sobre fornecedores e demanda, assim como dados sobre capacidades, receitas e custos da empresa.

As informações devem ter as seguintes características para quem possam ser úteis nas tomadas de decisões a respeito da cadeia de suprimento: 1.

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As informações devem ser precisas. Sem informações que ofereçam o verdadeiro quadro do estado da cadeia de suprimento, torna-se muito difícil tom ar as decisões certas. Isso não significa que todas as informações devam estar 100% corretas, mas que os dados dis­ poníveis devem criar uma imagem da realidade que esteja no mínimo inclinada à precisão.

2. As informações devem estar acessíveis no tempo certo. Muitas vezes existem informações precisas, mas no momento em que se tornam acessíveis já estão defasadas ou, quando são atualizadas, não se encontram acessíveis. Para tom ar boas decisões, o gerente precisa de informações atualizadas, de fácil acessibilidade.

3. As informações devem ser úteis. Os responsáveis pelas decisões precisam de informações que possam utilizar. Muitas vezes as empresas possuem enormes quantidades de dados que não colaboram para a tom ada de decisões. As empresas devem analisar quais informações devem ser registradas para que fontes valiosas não sejam desperdiçadas com dados insignificantes e para que os dados realmente importantes não passem despercebidos.

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PARTE 4

Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

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Em resumo, quando os gerentes possuem boas informações, têm visibilidade da cadeia de suprimento, o que perm ite que cheguem a um escopo amplo. Com esse escopo, são capazes de tom ar as melhores decisões para a cadeia de suprimento. Portanto, a informação é a chave para o sucesso da cadeia de suprimento, como vemos na demonstração da Figura 12.1.

12.3 O U S O D A IN F O R M A Ç A O EM U M A C A D E IA D E S U P R IM E N T O

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A informação é um ingrediente fundamental, não apenas em cada estágio da cadeia de suprimento, mas também em cada fase de decisão da cadeia - da fase estratégica para a fase de planejam ento até a fase operacional (ver Capítulo 1). Por exemplo, a informação e sua análise têm papel significativo durante a formulação da estratégia da cadeia de suprim ento oferecendo o alicerce para decisões tais como a localização da fronteira push/pull na cadeia de suprimento. A informação também é im portante do outro lado do espectro nas decisões operacionais, tais como que produtos serão fabricados durante a jornada de um determ inado dia. Os gerentes precisam ser capazes de com preender como se faz a análise da informação para tom ar as decisões certas. A maior parte deste livro expõe essa idéia: como identificar um problem a na cadeia de suprimento que precisa ser solucionado, como conseguir informações, como analisá-las e então tom ar uma boa decisão em resposta àquela informação.

Por exemplo, a W al-M art foi pioneira não apenas na captação de informações, mas tam ­ bém na com preensão de como analisá-las para chegar a boas decisões. A Wal-Mart coleta da­ dos em tem po real sobre quais produtos estão sendo comprados em cada uma de suas lojas e envia esses dados aos fabricantes. A Wal-Mart analisa essas informações sobre demanda para determ inar a quantidade de estoque a ser armazenada em cada loja e decidir quando deve receber novas remessas do fabricante. O fabricante utiliza essa informação para estabe­ lecer seus cronogramas de produção a fim de fabricar os produtos em tem po para atender à dem anda da Wal-Mart. Tanto a Wal-M art como seus principais fornecedores não recebem simplesmente a informação. Eles analisam os dados e estruturam suas ações de acordo com essa análise.

A informação é utilizada para decisões sobre estoques, transporte e instalações na cadeia de suprimento, como apresentam os aqui: 1. Estoque. A determ inação de políticas ótimas de estoque requer informações que incluem padrões de demanda, custo de m anutenção de estoque, custos de esgotamento de estoque e custos de pedido (ver capítulos 7, 8 e 9). A Wal-Mart, por exemplo, reúne informações detalhadas sobre dem anda, custo, margem de lucro e fornecedor para tomar decisões so­ bre política de estoque.

2. Transporte. As decisões sobre redes de transporte, rotas, meios, remessas e fornecedores exigem informações sobre custos, localizações dos clientes e tamanhos dos carregamentos, para que sejam eficazes (ver Capítulo 10). A W al-Mart utiliza informações para integrar suas operações com as de seus fornecedores. Tal integração perm ite que a Wal-Mart im­ plem ente crossdocking em sua rede de transporte, economizando nos custos de estoque e de transporte.

3. Instalações. A determ inação da localização, capacidade e cronogramas de uma instalação requer informações sobre os trade-offs entre eficiência e flexibilidade, demanda, taxas de câmbio, impostos e assim por diante (ver capítulos 5 e 11). Os fornecedores da Wal-Mart utilizam as informações sobre dem anda vindas das lojas da W al-Mart para estabelecer

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CAPÍTULO 12

Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

345

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seus cronogramas de produção. A empresa atacadista utiliza as informações sobre deman­ da para determ inar o local de suas novas lojas e as instalações para crossdocking.

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A necessidade de informações para tom ada de decisões certas ligadas a essas áreas é ní­ tida. Conforme dem onstrado no Capítulo 13, a informação tem o poder de agregar valor ao máximo m elhorando a coordenação da cadeia de suprimento entre todos os seus aspectos.

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Ponto-chave A informação torna-se mais im portante quando é utilizada para criar um escopo amplo com todos os estágios e áreas de uma cadeia de suprimento. Isso permite que as decisões sejam tomadas de m aneira a maximizar a lucratividade total da cadeia de suprimento.

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Os sistemas de tecnologia da informação (TI) são muito im portantes em todo estágio da cadeia de suprimento, pois permitem que as empresas reúnam e analisem as informações. Os sistemas de TI podem ser segmentados de acordo com os estágios da cadeia de suprimento nos quais se concentram e com a fase de decisões da cadeia de suprimento para as quais serão utilizados. Essas duas segmentações podem ser usadas para criar uma matriz para que qual­ quer sistema de TI utilizado na cadeia de suprimento possa ser mapeado. Essa matriz1 está dem onstrada na Figura 12.2, onde o eixo horizontal corresponde aos estágios na cadeia de su­ prim ento e o eixo vertical corresponde ao nível de funcionalidade que os sistemas desempe­ nham.

O eixo horizontal define o escopo de um sistema de TI. Existem sistemas de TI distribuí­ dos pela cadeia de suprimento inteira, de fornecedores de matéria-prima até os clientes. Al­ guns concentram-se apenas em um estágio ou função dentro do estágio, ao passo que outros abrangem diversos estágios e oferecem um escopo mais amplo. Por exemplo, existem sistemas de TI com escopo limitado que fornecem níveis de estoque de produtos em um depósito par­ ticular ou cronogramas de fabricação para uma fábrica específica. Por outro lado, existem sis­ temas de TI que monitoram a demanda, os níveis de estoque e aos cronogramas de fábricas de toda a rede a fim de determ inar o que deve ser programado para produção tendo como base as previsões de pedidos e estoques.

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PARTE 4

Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

O eixo vertical define a fase de decisão da cadeia de suprimento para a qual é utilizado um sistema de TI. Tal sistema possui níveis diferentes de funcionalidade que podem receber e apresentar informações e analisá-las para solucionar problemas a curto ou a longo prazo.

Os sistemas de TI podem ser usados para tom ar decisões de estratégia, planejamento ou ope­ ração da cadeia de suprimento: •

•

•

Estratégia. As decisões estratégicas dizem respeito a intervalos de tempo que chegam a muitos anos, sobre os quais os gerentes devem decidir que produtos fabricar, quantas fábricas ter, onde localizá-las e de que tipo devem ser, que tipo de sistema de distri­ buição adotar, que funções devem ser terceirizadas ou desenvolvidas internam ente e que tipo de dem anda ter como alvo. As exigências de informações em nível estratégico costumam ser bastante amplas e não detalhadas. Os sistemas de TI utilizados nesse ní­ vel são altam ente analíticos porque concentram-se no estudo da informação e não no acúmulo de informações. As ferramentas estratégicas de TI são direcionadas a pessoas de nível mais alto na organização. Em bora essa seja uma área que tradicionalmente não é atendida por soluções de TI, novas ferramentas estão sendo criadas com essa fi­ nalidade.

Planejamento. Os gerentes responsáveis pelas tomadas de decisões de planejamento norm alm ente enfrentam intervalos de tempo que variam de alguns meses a um ano.

O objetivo das decisões de planejamento é alocar recursos disponíveis para atender à dem anda prevista da m elhor m aneira possível. Os gerentes devem determ inar quanti­ dades aproximadas de cada tipo de produto a serem fabricadas e em que local serão produzidas. O gerentes devem também determ inar volumes agregados em canais de distribuição distintos para tipos diferentes de clientes. As exigências de informação nesse estágio incluem custos, capacidades e demanda a um nível agregado ao longo do horizonte de planejamento. As decisões de planejamento também concentram-se na análise de informações e não em seu acúmulo. As ferram entas de TI são direcionadas a pessoas de nível médio a alto na organização.

Operação. Neste nível, os sistemas de TI têm como objetivo executar os planos e po­ líticas definidos anteriorm ente. O nível operacional registra transações e lida com in­ tervalos de tempo de segundos. Os sistemas operacionais de TI estão ligados à determ inação da produção semanal e aos cronogramas de entregas. Muitas vezes, essa fase requer menos trabalho analítico, especialmente depois que os cronogramas foram determinados. Em vez disso, os sistemas operacionais de TI concentram-se na execu­ ção e no registro de transações. Por exemplo, os sistemas operacionais de TI podem rastrear e descobrir se uma encomenda foi entregue ou o que será fabricado por uma linha no próximo turno. Esse nível possui um fluxo de informações muito intenso por­ que exige que as informações estejam disponíveis para cada transação na cadeia de su­ prim ento. Os sistemas operacionais de TI são utilizados por pessoas como controladores de fabricação e responsáveis por cronogramas de entrega que estão di­ retam ente envolvidos na execução de transações na cadeia de suprimento. O conjunto de informações reunido nesse nível é o alicerce de todas as decisões de estratégia e planejamento.

As três fases de decisão e níveis de sistemas de TI são essenciais para cada estágio de uma cadeia de suprimento. Cada estágio precisa ter uma estratégia sólida: precisa saber aonde quer chegar. Precisa de um bom plano: como chegar lá. E precisa de boas operações: como executar o plano para chegar aonde quer. Os três níveis de sistemas de TI correspondentes às três fases de decisões e algumas de suas características podem ser vistos na Figura 12.3.

Essas duas dimensões - o escopo da cadeia de suprimento, que é coberto pelo sistema de TI, e o nível de funcionalidade do sistema - oferecem ao gerente uma compreensão do local em que cada sistema de TI deve ser aplicado e que tipo de problemas pode solucionar.

A seguir, estudam os a evolução das aplicações de TI na cadeia de suprimento.

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CAPÍTULO 12

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O passado - sistemas legados Sistemas legados são sistemas de TI baseados em tecnologia mainframe que normalmente funcionam em nível operacional em apenas um estágio ou mesmo em uma função dentro de um estágio da cadeia de suprimento. ‘Sistema legado’ é um rótulo muito abrangente que se aplica a uma grande variedade de sistemas com aplicações que variam de entrada do pedido até cronogramas de fabricação e entrega. Em bora essas sejam funções muito diferentes, são todas denominadas sistemas legados devido à sua tecnologia mais antiga e também porque es­ ses sistemas continuam a existir, ultrapassando o período que supostamente operariam , graças a incontáveis atualizações de seu código original. Muitos sistemas legados duraram muito mais tem po do que havia sido inicialmente planejado e são modificados continuam ente con­ forme a necessidade. Esse processo de modificações constantes pode torná-los muito compli­ cados, especialmente considerando-se que, por natureza, nunca foram amigáveis. Podem se tornar muito complexos após sucessivas alterações de códigos.

Existem duas características im portantes dos sistemas legados: escopos bastante limitados sobre os quais têm visibilidade e natureza operacional nas tarefas que desenvolvem. Os sis­ temas legados costumam concentrar-se unicamente em uma função específica e são construí­ dos como blocos independentes com pouca preocupação com outros sistemas. Portanto, a comunicação entre os sistemas é muitas vezes mínima e a visibilidade de todas as funções e estágios da cadeia de suprim ento é muito limitada. Os sistemas legados também têm capaci­ dades analíticas muito restritas porque concentram-se mais no acúmulo de informações do que em sua análise para tom ada de decisões. A maioria foi criada para acompanhar as tran­ sações e não para determ inar que transações devem estar ocorrendo.

Colocação dos sistem as legados no mapa de tecnologia da informação da cadeia de suprim ento Os sistemas legados antigos concentravam-se em uma função específica integrante de um estágio da cadeia de suprimento. Por exemplo, um sistema legado podia tratar apenas de ní­ veis de estoque em um determ inado depósito da rede de um distribuidor. O sistema m onito­ rava os níveis de estoque naquele depósito, mas provavelmente tinha dificuldades de comunicação com o sistema legado que tratava do transporte para o mesmo distribuidor. Es­ sas limitações dificultavam a coordenação de transporte com o depósito. Normalmente, há sis­ temas diferentes em depósitos diferentes na rede, que não se comunicam. Portanto, até mesmo os depósitos passam a não ser coordenados porque, com sistemas que não se comu­ nicam, não têm visibilidade sobre os outros estoques. A o observar os vários estágios de uma cadeia de suprimento, sabe-se que esta tem literalm ente dúzias ou até centenas de sistemas legados independentes que manuseiam o produto. Cada estágio possui pouca visibilidade dos acontecimentos em outros estágios. Com essa visibilidade limitada, as empresas que utilizam sistemas legados quase sempre tomam decisões de escopo muito estreito e prejudicam os lu­ cros totais da cadeia de suprimento.

No eixo vertical que mede os níveis de funcionalidade, os sistemas legados apresentam pouca capacidade analítica e costumam interferir apenas em transações operacionais que

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Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

ocorrem na função em que estão focados. Raramente aventuram-se na esfera de planejam en­ to e quase nunca arriscam-se em quaisquer tipos de decisões estratégicas da cadeia de supri­ mento. Por exemplo, como discutido anteriorm ente, um sistema legado pode estar m onitorando níveis de estoque dentro de um determinado depósito. O sistema tem a capaci­ dade de inform ar aos usuários quantas unidades de um tipo específico de peça existem no de­ pósito, quantas foram pedidas, quanto as peças custam e, possivelmente, qual é o lead time para pedido de peças adicionais caso ocorra escassez. Todos esses dados encontram-se em ní­ vel operacional.

Se analisarmos, porém, o nível de planejamento, encontraremos menos sistemas legados.

Por exemplo, a maioria dos sistemas legados não tem a capacidade de analisar o histórico da dem anda para determ inar o nível adequado de estoque de segurança a ser mantido a fim de atender a um determ inado nível de serviço. Esse tipo de informação precisa ser inserido m a­ nualm ente por alguém que, na maior parte dos casos, escolhe os níveis de estoque empiricamente. Com essa falta de capacidade de planejamento, não causa surpresa o fato de que os sistemas legados nunca se aventuraram pelo campo das estratégias.

Os sistemas legados existem em todo estágio horizontal da cadeia de suprimento. Para nosso estudo, o sistema de gerenciamento do estoque do depósito do distribuidor pode ser visto na Figura 12.4.

As principais vantagens dos sistemas legados são: 1.

2.

jura 12.4

Os sistemas legados costumam conseguir realizar a operação. Podem não ser muito efi­ cientes e ser lentos, mas como os sistemas legados estão em operação há mais de uma dé­ cada, provaram que funcionam. Portanto, o uso de sistemas legados é menos arriscado em alguns aspectos do que optar pela instalação de um novo sistema cujas capacidades ope­ racionais são desconhecidas.

Os sistemas legados, por já existirem, às vezes requerem menos investimentos para ser operados do que a instalação de novos sistemas. As camadas complexas de códigos, no entanto, muitas vezes tornam as modificações muito confusas o que pode ser mais traba­ lhosas do que começar do zero com um novo sistema.

Mapa típico dc sistema legado.

Os sistemas legados possuem um grande número de desvantagens resumidas a seguir: 1.

2.

3.

Concentram-se em apenas uma pequena parte de um estágio da cadeia de suprimento.

Norm alm ente possuem apenas capacidades transacionais, o que os reserva a um papel operacional em vez de estratégico ou de planejamento.

Os sistemas legados norm alm ente baseiam-se em tecnologia mainframe, que é difícil de ser modificada e que dem ora muito para ser executada quando as situações mudam.

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Os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (enterprise resource planning — ER P) são sistemas operacionais de TI que reúnem informações de todas as funções da empresa, proporcionando um escopo mais amplo. Os sistemas E R P m onitoram a matéria-prima, os pedidos, os cronogramas, os estoques de produtos acabados e outras informações de toda a organização. A principal vantagem dos sistemas E R P em relação aos sistemas legados é o escopo nitidamente maior que oferecem para a tom ada de melhores decisões na cadeia de suprimento.

Os sistemas E R P monitoram bem as transações, mas geralm ente não têm capacidade analítica para determ inar que transações devem ocorrer. Portanto, encontram-se mais na área operacional do m apa de TI do que nas áreas de planejamento ou de estratégia. Isso está começando a m udar com fornecedores de E R P incluindo módulos analíticos em seus sistemas.

Em bora seja verticalmente limitado, o escopo do E R P é obviamente muito mais amplo que o de sistemas legados mencionados anteriorm ente. Essa amplitude de escopo é um dos recursos que faz os sistemas E R P serem tão procurados. Seu escopo perm ite que os sistemas ER P rastreiem pedidos pela empresa inteira, de compras à entrega. A capacidade de acompanhar os pedidos e ter uma boa visibilidade, em geral, tornou-se mais im portante à medida que as cadeias de suprimento tornam-se mais globais e complexas. A tendência atual de utilizar estruturas organizacionais baseadas em produtos em vez de baseadas na função também ajudou a tornar os sistemas E R P mais interessantes, visto que essa estrutura prioriza um escopo que englobe todas as funções, ou seja, o que os sistemas E R P oferecem.

Os sistemas E R P possuem diversos módulos sendo que cada um cobre funções diferentes dentro da empresa. Esses módulos são conectados entre si para que os usuários de cada função possam enxergar o que acontece em outras áreas da empresa. Existem diversos móduloschave para um sistema ER P, sendo que cada um pode ser instalado separadam ente ou combinado com outros módulos:

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1. Finanças. Este módulo rastreia informações de finanças, tais como dados sobre receita e custo, por diversas áreas da empresa.

2. Logística. Este módulo é muitas vezes desmembrado em diversos submódulos que lidam com funções diferentes de logística como transporte e gerenciamento de estoques e de-

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3. Fabricação. Este módulo rastreia o fluxo de produtos pelo processo de fabricação, coor­ denando o que é feito em que peça e em que momento.

4. Atendimento do pedido. Este módulo m onitora o ciclo de atendim ento de pedido inteiro, acompanhando o progresso feito pela empresa na satisfação da demanda.

5. Recursos humanos. Este módulo lida com todas as tarefas de recursos humanos, como por exemplo, os turnos de funcionários.

6. Gerenciamento do fornecedor. E ste módulo m onitora o desempenho do fornecedor e rastreia as entregas de seus produtos.

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Todos esses módulos e até mesmo outros mais específicos que não foram citados aqui, permitem que o sistema E R P rastreie a situação de pedidos, produtos, fornecedores, pessoal

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e capital, Os sistemas E R P não só permitem que a empresa rastreie processos pelo sistema, mas tam bém permitem que os automatize. Com a automação dos processos, as empresas conseguem aum entar a eficiência e evitar erros. Essa combinação, se for realizada adequadam ente, pode levar a economias significativas nos custos. Entretanto, é importante lembrar que a automação de processos deficientes apenas garante que serão executados com deficiência todas as vezes. A s­ sim, as empresas devem rever seus processos antes de im plementarem os sistemas ERP. Além da mera automação de velhos processos, a instalação do sistema E R P muitas vezes serve como catalisador para a empresa redefinir processos para torná-los mais eficientes. Os fornecedores de E R P criam versões diferentes de seus pacotes de software para diversas em-

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PARTE 4

Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

presas, de acordo com as exigências da indústria. Essas versões diferentes possuem uma va­ riedade de opções para cada função, processo ou tarefa que será executada. Um exemplo é o do módulo de cronogramas para uma pequena fábrica. Com a instalação desse módulo, o fabricante pode utilizar as capacidades de agendamento do módulo para substituir o sistema existente.

Pelo lado positivo, essas funções, como a do módulo de agendam ento discutido anterior­ m ente, são freqüentem ente codificadas com os melhores processos práticos que podem m e­ lhorar significativamente o modo como a empresa conduz seus negócios. Com a instalação de um sistema ER P, a empresa consegue aprender práticas melhores e novas e aum entar sua efi­ ciência operacional.

Pode haver pontos negativos nos processos predeterm inados do software ER P. Esses sis­ temas, em bora possam ser modificados, não o são facilmente. Portanto, se há uma m aneira m elhor de executar uma função que não esteja codificada no sistema ER P, um processo mais avançado pode ser bem difícil de ser implementado. Em muitos casos, as empresas alteram seus processos para se adequarem à maneira do E R P de conduzir os processos, mesmo que percebam que não é a melhor m aneira de resolver uma determ inada situação. Assim, em con­ sideração à visibilidade das informações, as empresas podem ser forçadas a adotar procedi­ m entos menos eficazes.

Em suma, os sistemas E R P destacam-se pelo amplo escopo que proporcionam em tempo real. Isso é tão interessante para os clientes que a indústria de E R P teve taxas de crescimento entre 30 e 40% na segunda m etade da década de 1990. Entretanto, o crescimento diminuiu conform e o mercado tornou-se saturado, especialmente nas maiores empresas do mundo. R e­ sumindo, os sistemas E R P são ótimos para informar a empresa sobre o que está acontecendo na cadeia de suprimento porque concentram-se no operacional, mas são insuficientes para ajudar a em presa a determ inar o que deverá acontecer na cadeia de suprimento porque sua capacidade analítica é limitada.

Colocação de sistem as ERP no mapa de tecnologia da informação da cadeia de suprim ento Os sistemas E R P foram desenvolvidos para oferecer uma visão integrada das informações de todas as funções da empresa e entre as empresas. O escopo mais ampliado de visibilidade no eixo horizontal é o que realm ente diferencia o E R P dos sistemas legados e é a razão prin­ cipal por que a indústria de E R P fez tanto sucesso durante a segunda m etade da década de 1990. Em uma empresa, o sistema E R P fornecerá visibilidade de fornecedores e pedidos que chegam para que os gerentes de fabricação possam ter certeza de quando devem agendar a produção, de que a dem anda será atendida e de que os materiais necessários chegarão em tempo. Vendedores podem visualizar cronogramas de produção e níveis de estoque em de­ pósito para determ inar quando um produto deverá ser entregue ao cliente. Os sistemas E R P tam bém podem criar a oportunidade de compartilhar dados entre as empresas para que os gerentes tenham visibilidade de toda cadeia de suprimento, em bora poucas empresas tenham atingido esse estágio de implementação. Contudo, o escopo mais ampliado de visibilidade é o principal benefício que os sistemas E R P oferecem porque perm ite que a em presa e os ge­ rentes da cadeia de suprimento cheguem a decisões muito mais produtivas.

Em relação ao eixo vertical, os sistemas E R P costumam se concentrar no nível operacio­ nal e não possuem muita capacidade analítica para ajudar nas decisões nas fases de planeja­ m ento e estratégia. São ótimos para informar aos gerentes o que está acontecendo, mas não são muito indicados para dar diretrizes do que deverá acontecer. Sem elhante aos sistemas le­ gados, o sistema E R P pode, por exemplo, informar ao gerente quais os níveis atuais de esto­ que de um produto em um determ inado depósito, mas os sistemas E R P não conseguem prever qual será a quantidade de estoque necessária para atender a um determ inado nível de serviço. Como exemplo, a maioria dos sistemas E R P pode desenvolver um cronogram a de produção que tente encontrar o melhor cronograma possível. Porém, devido ao uso de técni-

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Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

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cas de otimização pouco sofisticadas, tais como planejamento das necessidades de materiais (;material requirements planning - MRP), costumam chegar a soluções exeqüíveis e não óti­ mas. Os sistemas E R P têm dificuldades para otimizar diversos tipos de restrições (tais como restrições de capacidade e m aterial) e fábricas. A pesar da fraqueza analítica dos sistemas E R P, eles conseguiram m elhorar bastante, em comparação com os sistemas legados.

O nível de poder analítico dos sistemas E R P está m udando. As empresas de E R P dedi­ caram grandes quantidades de recursos para o desenvolvimento de capacidades analíticas a serem acrescentadas aos pacotes de ERP. Essa capacidade analítica é entregue ao clientes na forma de módulos ativadores que penetram nos sistemas E R P preexistentes. O foco na aná­ lise aperfeiçoará tais sistemas e os transferirá para os níveis de funcionalidade de planejamen­ to e até mesmo de estratégia.

Em nosso mapa de TI, os sistemas E R P geralm ente abrangem todas as funções de um determ inado estágio da cadeia de suprimento e têm visibilidade limitada pelos estágios que interagem diretam ente com o sistema ERP. Além disso, os sistemas E R P têm o poder de cru­ zar ainda mais as organizações e o escopo amplo, em bora isso não tenha acontecido com mui­ ta freqüência. No eixo vertical, cobrem completam ente a área operacional e avançam um pouco pela região de planejamento, apesar de não serem tão desenvolvidos nessa parte. Isso pode ser visto na Figura 12.5.

As principais vantagens dos sistemas E R P são:

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2. Os sistemas ER P são bons para fornecer informações em tempo real de forma que exista pou­ co atraso na comunicação de mudanças de uma parte da cadeia de suprimento a outras.

3. Os sistemas E R P também são melhores que os sistemas legados no que diz respeito à uti­ lização de tecnologias como a Internet para o compartilham ento de informações.

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As desvantagens dos sistemas E R P são: 1.

Os sistemas E R P ainda possuem capacidades analíticas relativamente fracas porque seu foco ocorre em nível operacional. Os fornecedores de E R P estão tentando ocupar a área superior do mapa de TI, mas isso é uma tarefa difícil porque o software para o nível de planejamento requer uma quantidade enorme de conhecimentos específicos para ser de­ senvolvido.

2. Os sistemas E R P possuem reputação de serem muito caros e de difícil implementação.

Isso é particularm ente verdadeiro quando os módulos padrão precisam ser customizados para adaptar processos diferentes de negócios. Existem histórias de empresas que perde­ ram muito tempo e dinheiro na instalação do sistema E R P e, em seguida, a operação fra-

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Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

cassou e foram obrigadas a se desfazer do sistema inteiro e retornar aos antigos sistemas legados. Obviamente, existiram outras grandes histórias de sucesso. Contudo, a instalação do sistema E R P realm ente possui um elemento de risco.

Fornecedores de ERP Existem cinco principais fornecedores de E R P no mercado que serão apresentados aqui.

Além desses cinco, existem muitos outros, porém menores, que atendem a empresas médias e pequenas. Contudo, os fornecedores maiores também passaram a atender aos mercados m e­ nores e esses gigantes podem se tornar os principais fornecedores para essa fatia de mercado também.

SAP Nitidamente, o líder de mercado em ERP, com cerca de 30% de participação de m er­ cado, começou desenvolvendo software para ambientes de produção. A empresa possui uma sólida tradição na construção interna de capacidades e está expandindo verticalmente sua oferta de produtos por meio do desenvolvimento de funções mais analíticas para uso durante o planejam ento da cadeia de suprimento.

Oracle O segundo maior fornecedor com cerca de m etade da participação da SAP, a Oracle é a única das Cinco Grandes que não fornece exclusivamente sistemas ERP. A Oracle tam ­ bém desenvolve software de banco de dados, o que a levou a começar a criar sistemas ERP. A em presa inicialmente acrescentou aplicações de finanças a seus programas de banco de da­ dos e, por fim, tornou-se fornecedora do E R P completo. A Oracle obteve maior sucesso com empresas de bens de consumo, em bora tenha se expandido com sucesso para outras indús­ trias.

Peoplesoft Enquanto a SAP começou com aplicativos para fabricação e a Oracle com fi­ nanças, a Peoplesoft começou com aplicativos para recursos humanos. Adquiriu uma em presa de softwares analíticos (Red Pepper) para em purrar seus produtos para cima na escala verti­ cal do m apa de TI. J.D. Edwards Esta empresa começou desenvolvendo sistemas interfuncionais de empresas de médio porte, geralmente aquelas com aproximadamente $ 1 bilhão em vendas. A J.D. E d ­ wards adquiriu a Numetrix, empresa de software de cadeia de suprimento, na tentativa de au­ m entar sua oferta de aplicativos analíticos.

Baan A Baan, assim como a J.D. Edwards, começou com uma visão totalm ente integrada em vez de direcionada a uma função específica como é o caso das três líderes. Seu foco tam ­ bém está em empresas de médio porte. A Baan costuma ter um desempenho melhor em am­ bientes de fabricação, apesar de ter tentado sair dessa indústria vertical. Para m elhorar suas análises de cadeia de suprimento, a Baan adquiriu a CAPS Logistics. Os anos de 1999 e 2000 foram difíceis para a Baan e seu futuro é incerto.

O presente - aplicativos analíticos Enquanto a principal vantagem dos sistemas E R P é o escopo amplo que oferecem, a van­ tagem dos aplicativos analíticos está no fato de que podem ser utilizados tanto para decisões de planejam ento como de estratégia. Os sistemas analíticos não se concentram no nível ope­ racional, mas sim nas decisões de planejamento e estratégia. Analisam as informações forne­ cidas por sistemas legados ou E R P para ajudarem os gerentes da cadeia de suprimento a tom arem boas decisões. Por exemplo, os sistemas E R P podem oferecer histórico de demanda, níveis de estoque e lead times do fornecedor e então o aplicativo analítico determ ina qual deve ser o nível de estoque ideal para maximizar a lucratividade.

Os aplicativos analíticos contam com algoritmos sofisticados incluindo program ação li­ near, program ação mista e inteira (mixed integer programming), algoritmos genéticos, teoria das restrições e muitos tipos de heurísticas. Esses algoritmos são quase sempre marca regis­ trada da empresa de software e grande parte de P&D dedica-se a seu desenvolvimento. De-

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vido ao nível de sofisticação, essa tecnologia é relativamente difícil de ser desenvolvida se a empresa não tiver muita experiência na área.

Esse segmento da indústria de TI cresceu rapidamente nos últimos anos. Muitos segmen­ tos do mercado de aplicativos analíticos estão crescendo em 50% ao ano com poucos indícios de desaquecimento.

Os aplicativos analíticos geralmente não são tão amplos como os de E R P em seu escopo horizontal. Na verdade, muitos aplicativos analíticos concentram-se apenas em uma função es­ pecífica de um estágio da cadeia de suprimento, semelhante à m aneira com que os sistemas legados funcionam. Entretanto, superam-se por sua capacidade analítica, o que lhes concede níveis mais altos de funcionalidade que os de sistemas legados ou ER P. No m apa de TI portanto, os aplicativos analíticos são vistos mais acima no eixo vertical. Existem muitos tipos diferentes de aplicativos analíticos que se concentram em diversos estágios e nichos verticais da cadeia de suprimento. Classificamos esses sistemas simplificadamente em dois grupos, de acordo com suas capacidades analíticas: sistemas focados em capacidades de planejam ento e sistemas mais focados no nível operacional. A seguir, apresentamos sistemas com capacidades de planejam ento significativas.

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Aplicativos de com pras e catalogação de conteúdo Os aplicativos de compras e catalogação concentram-se no relacionam ento entre um fa­ bricante e seus fornecedores e os processos de aquisição que ocorrem entre eles. A pesar de existirem vários aplicativos desse tipo, os objetivos básicos dos aplicativos focados no forne­ cedor são possibilitar um processo de compras mais simples e eficaz, substituir o catálogo do fornecedor e acompanhar peças, especificações, preços, pedidos e os próprios fornecedores, Os sistemas de gerenciamento do fornecedor permitem comparações analíticas entre fornecedores e peças para ajudar os compradores a tomarem decisões sobre de quem e o que comprar. A A riba e a Commerce One são as principais fornecedoras de software de compras e a Aspect Development, integrante da i2 Technologies, é a fornecedora líder de software de catalogação de conteúdo.

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Planejamento avançado e programação O planejamento avançado e programação ( advanced planning and scheduling, APS) tem sido uma das áreas de crescimento mais rápido nos aplicativos analíticos. Os sistemas APS criam programações do que deve ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito, levando em consideração, ao mesmo tempo, a disponibilidade de matéria-prim a, a capacidade da fábrica e outros itens. O APS também pode abranger as funções de planejam ento estratégico da cadeia de suprimento, planejamento de estoque e disponibilidade para atender ao pedido do cliente (available to promise, ATP). Esses sistemas são altam ente analíticos e utilizam algoritmos sofisticados tais como programação linear e algoritmos genéticos. Os sistemas APS podem ser usados para desenvolver cronogramas de produção detalhados nas fábricas, planejam ento de fabricação e de cadeia de suprimento para otimizar o uso dos recursos de fabricação, distribuição e transporte no atendim ento à demanda. Os sistemas APS requerem dados de nível transacional coletados por sistemas legados ou ERP. Os sistemas APS são uma área à qual os fornecedores de E R P se lançaram mediante a construção de módulos ativadores com funcionalidade APS. O fornecedor de software de cadeia de suprim ento i2 Technologies é o líder em sistemas APS.

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Sistem as de conteúdo e planejamento de transporte Os sistemas de conteúdo e planejamento de transporte fazem análises para determ inar como, quando, onde e em que quantidade os materiais devem ser transportados. Comparações entre diferentes transportadoras, meios, rotas e fretes podem ser feitas por meio desses sistemas. Os fornecedores de planejamento produzem o mecanismo que faz as análises e os

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fornecedores de conteúdo oferecem os dados necessários para realizar as análises, tais como milhagens e tarifas.

Planejamento da demanda e gerenciam ento da receita O aplicativo de planejamento da dem anda e gerenciamento da receita ajuda as empresas a preverem a dem anda utilizando ferramentas analíticas. Esses sistemas recebem dados his­ tóricos e quaisquer informações a respeito da dem anda futura e criam modelos para ajudarem a explicar as vendas passadas e prever a demanda futura. Bons sistemas levam em conta as tendências da demanda, assim como a sazonalidade, além de modificações com promoções, para preverem a demanda futura. A idéia de gerenciamento da receita tam bém é colocada muitas vezes sob o mesmo teto do planejamento da demanda. O gerenciam ento da receita lida com a diferenciação de preços para maximizar a quantidade de clientes adicionais que se pode conquistar a partir das vendas de produtos. Essa idéia foi extensam ente aplicada na in­ dústria de companhias aéreas e vem sendo recentem ente adotada pelas indústrias hoteleira e de locação de carros. O gerenciamento de receita possui um grande potencial porque não foi aplicado em muitas outras áreas. A i2 é a principal fornecedora de soluções de planejamento de dem anda e a Talus é a líder em soluções de gerenciamento de receita.

G erenciam ento da relação com o cliente e autom ação da força de vendas Os aplicativos de gestão do relacionamento com o cliente (customer relationship management, CRM) e a automação da força de vendas (sales force automation, SFA) automatizam as relações entre vendedores e compradores oferecendo informações sobre produto e preço.

Tam bém perm item que informações detalhadas sobre cliente e produto estejam disponíveis em tempo real de modo que os vendedores possam direcionar seu trabalho ou os clientes pos­ sam configurar seus próprios pedidos. A Siebel Systems tem sido a líder no desenvolvimento de aplicativos de CRM. G erenciam ento da cadeia de suprimento Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management, SCM) são um a combinação de muitos dos aplicativos anteriores e são utilizados para abranger os estágios da cadeia de suprimento. São entregues como um conjunto de diferentes aplicativos de cadeia de suprimento estreitam ente integrados. Os sistemas de SCM possibilitam um es­ copo mais global porque conseguem abranger muitos estágios da cadeia de suprimento com seus diferentes módulos. Por exemplo, um sistema de SCM poderia vir junto com APS, pla­ nejam ento de demanda, de transporte e de estoque. Os sistemas SCM possuem as capacida­ des analíticas para gerar soluções de planejamento e decisões em nível estratégico. Em bora norm alm ente não consigam abranger todos os estágios da cadeia de suprimento e contem com sistemas legados ou sistemas E R P para receber as informações necessárias para fazer as análises, os sistemas SCM oferecem o nível mais alto de funcionalidade no eixo vertical do m apa de TI. Os sistemas SCM são os únicos a atingirem o nível estratégico de funcionalidade.

A i2 é líder no desenvolvimento de soluções de SCM. A Manugistics é uma das outras prin­ cipais fornecedoras de sistemas de SCM. O segundo grupo de aplicativos é tocado em questões operacionais tais como a execução de tarefas determ inadas pelos sistemas de planejamento. A pesar de nem todos os sistemas se encaixarem em um grupo ou outro, os sistemas descritos a seguir costumam concentrar-se mais em operação do que em planejamento.

Sistem as de gerenciam ento de estoque Esses sistemas observam padrões de demanda, recebem dados sobre previsões, custos, margens e níveis de serviço e então executam a política recom endada para estocagem. São mais utilizados para conseguir um equilíbrio ótimo entre custos de estoque e custos de esgo­ tam ento de estoque.

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Sistem as integrados de controle da produção Os sistemas integrados de controle da produção (manufacturing execution system, MES) são menos analíticos que um sistema APS e são semelhantes ao sistema ER P, mais focado na operação, exceto pelo fato de que se concentra apenas na produção na instalação fabril.

O MES geralmente gera cronogramas a curto prazo e aloca recursos com suas capacidades analíticas. Os módulos principais de MES são fornecidos por empresas de E R P e por forne­ cedores menores especializados em MES. Execução do transporte Semelhante ao MES no que se refere ao APS, os sistemas de execução de transporte co­ locam os planos de transporte na prática. São menos analíticos do que os sistemas de plane­ jam ento, mas servem como link operacional para as ferram entas de planejamento.

Sistem a de gerenciam ento de arm azém Assim como os sistemas de execução de transporte, os sistemas de gerenciamento de ar­ mazém (warehouse management systems, WMS) executam comandos de planejamento de es­ toque e as operações corriqueiras de um depósito. Esses sistemas tam bém acompanham os estoques em um depósito.

C olocação de aplicativos analíticos no mapa de tecnologia da informação Em nosso m apa de TI, os aplicativos geralmente encontram-se distribuídos por vários es­ tágios da cadeia de suprimento no nível de planejamento, como pode ser visto na Figura 12.6.

Alguns aplicativos de planejamento expanidem-se operacionalmente, o que também está de­ m onstrado na figura. O SCM espalha-se por muitos estágios da cadeia de suprimento. Lembre-se de que alguns aplicativos, como os de transporte, podem existir entre quaisquer pares de estágios da cadeia de suprimento e não apenas onde estão localizados na Figura 12.6.

Estratégia

Planejamento

Operação

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(Figura 12.6

Mapa de aplicativos analíticos.

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2.

m apa de T I destaca as principais vantagens dos aplicativos analíticos, que são as se­

Os aplicativos analíticos possuem capacidades analíticas bastante sofisticadas e geram so­ luções muito melhores que as que seriam obtidas em sua ausência. Portanto, esses apli­ cativos potencialm ente podem aum entar muito a lucratividade de seus usuários. Isso pode ser visto pela inserção dos aplicativos analíticos na escala vertical do mapa de TI. Os aplicativos analíticos geralmente conseguem responder aos problemas e emergências em tem po real. Por exemplo, os cronogramas podem ser reexecutados instantaneam ente se uma máquina apresentar problemas, alterando a produção rapidam ente.

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Os aplicativos analíticos apresentam uma desvantagem no que diz respeito ao mapa de TI: o principal problema é que não possuem o escopo amplo de um sistema ER P. Dependem de dados fornecidos por sistemas legados ou E R P e quando os dados sobre cadeia de supri­ m ento não estão disponíveis, devem recorrer a estimativas ou otimização local. D e qualquer maneira, a integração do aplicativo analítico com um bom sistema de dados é essencial.

Fornecedores de aplicativos analíticos Para cada aplicativo analítico citado, existem fornecedores líderes diferentes e ressalta­ mos cada caso. Entretanto, como esse é um ramo de atividade relativamente novo, há uma certa fragmentação. Para nossa discussão, enumeramos apenas os dois principais fornecedores de SCM (juntam ente com os fornecedores de ER P) porque são os que combinam melhor o escopo entre estágios com a capacidade analítica: 1.

i2 Technologies. A i2 Technologies é a líder de mercado de SCM. Começou a se fortale­ cer com seus sistemas potentes de APS utilizados por pequenos fabricantes. A i2 atende mais à indústria de alta tecnologia, em bora atualm ente possua uma ampla carteia de clientes.

2. Manugistics. A segunda maior fornecedora de SCM é a Manugistics, apesar de estar bem atrás da i2. Os sistemas da Manugistics são mais indicados para planejam ento de demanda e distribuição de bens de consumo.

3. Fornecedores de ERP. Alguns fornecedores de E R P tam bém estão desenvolvendo capa­ cidades de SCM por meio de diversas abordagens. A SAP está desenvolvendo suas capa­ cidades internas, a Oracle inclinou-se para parcerias com antigos fornecedores de SCM (em bora também tenha desenvolvido soluções internas de cadeia de suprimento) e a Peo­ plesoft, J.D. Edwards e Baan adquiriram empresas de SCM e estão incorporando seus produtos em conjuntos de ERP. A té o momento, os fornecedores de E R P não tiveram uma inserção expressiva no mercado de aplicativos analíticos, pois seus produtos estão mais atrasados que os dos líderes mencionados.

Resumindo nossa discussão sobre tipos de sistemas de TI, é im portante que os gerentes de cadeia de suprim ento compreendam a interação entre os sistemas E R P e os aplicativos analíticos. Em bora às vezes sejam considerados concorrentes, tam bém são interdependentes.

O valor completo do sistema E R P não pode ser percebido sem a capacidade de solução de problemas dos processos analíticos. Por outro lado, para que as soluções analíticas surtam efeito, precisam de dados detalhados fornecidos por diversas funções. U m a das melhores m a­ neiras de conseguir esses dados é por meio de um sistema ERP. Portanto, os gerentes muitas vezes mesclam esses dois aplicativos para construírem a melhor cadeia de suprimento.

O futuro: tendências da tecnologia da informação na cadeia de suprimento A importância da TI na cadeia de suprimento continuará a crescer. A medida que as ca­ deias de suprimento tornam-se mais globais e complexas e os clientes e concorrentes tornamse mais exigentes, as empresas passarão a precisar das capacidades da cadeia de suprimento que apenas os sistemas sofisticados de TI podem proporcionar. Portanto, a importância da TI para a cadeia de suprimento só tende a aumentar. Porém, é muito difícil prever seu futuro.

Existem três tendências principais que influenciarão a indústria de software de cadeia de su­ prim ento em um futuro não muito distante.

Sistem as especialistas contra sistem as integrados Iniciou-se uma batalha não apenas entre fornecedores de uma mesma categoria de soft­ ware, mas também entre fornecedores de tipos diferentes de software. O exemplo mais nítido é o do conflito entre fornecedores de E R P e os de aplicativos analíticos. Os criadores de apli-

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cativos analíticos lutam para construir um pacote que seja o melhor para a solução de problemas de uma determ inada função de um estágio da cadeia de suprimento. Os fornecedores de E R P desenvolvem um sistema que perm ite uma única visão integrada de diversas funções de um estágio da cadeia. Os aplicativos analíticos devem estar integrados com um sistema le­ gado ou E R P para receberem os dados que precisam analisar. Assim, os dois tipos de sistemas naturalm ente se completam. Contudo, há um conflito entre os grupos à medida que os fornecedores de E R P passam a desenvolver seus próprios aplicativos analíticos e começam a competir diretam ente com os fornecedores desses aplicativos.

Aqueles que acham que a abordagem de sistemas especialistas é a m elhor solução, esco­ lhem o melhor aplicativo para cada função ou estágio individuais na cadeia de suprimento.

Esses aplicativos são os melhores daquela função. As empresas então cercam-se de diversos tipos de sistemas que devem integrar para chegarem ao escopo global da cadeia. Essa integração pode ser muito complicada porque partes individuais do sistema são fornecidas por empresas de software diferentes e podem não ter sido projetadas para funcionarem em conjunto. A vantagem é que a empresa realm ente consegue as melhores soluções se superar esses problemas.

Aqueles que são a favor da abordagem de sistemas integrados enfrentam dificuldades para integrar todos os aplicativos diferentes e, em vez disso, optam por um pacote único para ser usado em todas as funções e, potencialmente, até em todos os estágios da cadeia de suprimento. A idéia é que se todos os módulos são provenientes de uma única empresa, provavelmente foram projetados para trabalhar em conjunto e, portanto, a operação deveria ser muito mais fácil que na abordagem de sistemas especialistas. Claro que a simplificação das operações é obtida desde que a empresa seja capaz de escolher a melhor ferram enta analítica para a solução de um determ inado problema. Além disso, a fonte única de TI poderia causar os mesmos problem as das fontes únicas de qualquer fornecedor.

Não se sabe qual das idéias vencerá a batalha ou se algum vencedor se destacará claramente. Entretanto, os aplicativos analíticos dem onstraram dificuldade de desenvolvimento para empresas com pouca experiência. E no que se refere à estratégia de aquisição, também não funcionou para fornecedores de ERP. Por fim, provavelmente ambas as idéias coexistirão, sendo que cada uma atenderá aos setores que mais se enquadrarem em seus atributos particulares. Por exemplo, em áreas nas quais o m elhor planejam ento de estoque pode ser uma vantagem competitiva, podemos esperar empresas escolherem a solução de sistemas especialistas para que possam aproveitar as melhores soluções para estoques. Quando uma função particular não oferece uma grande vantagem, esperamos ver as empresas escolherem os sistemas integrados porque sua facilidade de instalação e operação superaria qualquer ganho proveniente de um sistema analítico mais avançado.

Mudanças na plataforma À medida que os sistemas de TI mudaram-se de legados para E R P e sistemas analíticos, houve uma mudança na tecnologia, de plataformas mainframe para cliente/servidor. A tual­ m ente, duas tecnologias estão assumindo a tecnologia cliente/servidor que foi a plataforma dominante dos aplicativos de TI de cadeia de suprimento.

A primeira é o aplicativo com base em navegador. Os usuários desse aplicativo precisam apenas de acesso à Internet e de um navegador em seu computador, pelo qual os usuários acessam o sistema de TI. Q ualquer informação ou análise necessária fica disponível pelo na­ vegador. Orçamentos e armazenamento ficam em um servidor central. Essa tecnologia é instigante, pois não requer muitos gastos com atualizações de software no com putador do usuário. A redução dos custos e a capacidade de facilmente utilizar as versões de aplicativos mais recentes fazem dessa opção uma das mais interessantes. A té o momento, todos os prin­ cipais fornecedores de software citados aqui estão tentando aproveitar essa tecnologia modi­ ficando os produtos para tornarem -se acessíveis pela Internet.

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A segunda tecnologia é o novo modelo de aplicativo para provedores de serviço (application service providers, ASP). Os ASPs não desenvolvem seus próprios softwares, como são hospedeiros de programas desenvolvidos por outros e alugam o uso do produto para as em­ presas. O ASP é então responsável pela execução dos aplicativos que o cliente aluga. Os ASPs oferecem para aluguel sistemas E R P e alguns aplicativos analíticos. O modelo ASP transform ou o modelo tradicional fazendo com que os clientes paguem uma taxa de assina­ tura mensal para utilizarem o software em vez de uma taxa enorm e para conseguir a licença de sua utilização. Os ASPs começaram com foco em empresas menores que não tinham ca­ pital para investir em instalações caras de sistemas. As vantagens do ASP, tais como atuali­ zação mais fácil e pouco investimento inicial, podem passar a ser uma boa opção para empresas grandes, em bora sua penetração em empresas de maior porte seja provavelmente muito m enor do que em empresas pequenas. Os APSs não existem apenas como empresas independentes, mas também como integrantes de empresas fornecedoras de software (como a Oracle) que começaram a oferecer seu próprio serviço de ASP. Essa tendência de modelo baseado em serviço tem grandes chances de ter continuidade e modificarão significativamente o modo como a indústria de software é estruturada. Os líderes em ASP incluem USInternetworking e Corio.

Convergência de gerenciam ento de cadeia e suprim ento e intercâmbios business-to-business Intercâmbios business-to-business (B2B) são mercados eletrônicos na Internet onde for­ necedores e com pradores interagem para conduzir suas transações. Muitos intercâmbios B2B surgiram em 1999 e 2000, cada um focado em um determ inado setor, como a indústria de componentes eletrônicos, plásticos ou de peças de automóveis. A maior parte desses sites de B2B concentraram sua energia no desenvolvimento de um site na W eb e na captação de com­ pradores e vendedores potenciais para a indústria vertical. Esses intercâmbios oferecem a oportunidade de obtenção de grande valor por meio da redução de custos de transação, me­ lhoria na visibilidade da cadeia de suprimento e alocação de dem anda e oferta mais eficiente (mais detalhes no Capítulo 14).

Os intercâmbios B2B incentivaram muitos tipos de transações. Em seu nível mais básico, os intercâmbios criam um mercado eficiente para compra e venda de produtos. Isso pode ser feito através de diversos métodos tais como leilões (um vendedor, diversos compradores), lei­ lões invertidos (um comprador, diversos vendedores), transações com preço fixo (um compra­ dor e um vendedor) e leilões com lances (diversos com pradores e vendedores fazem lances).

Algumas dessas transações, como por exemplo, os leilões, são mais indicadas para relaciona­ m entos a curto prazo. Para uma relação a longo prazo entre com prador e vendedor, em que é aconselhável m anter uma integração mais próxima, os intercâmbios podem agregar ainda mais valor. Os intercâmbios não apenas proporcionam mais eficiência nas transações e criação do mercado, como tam bém permitem uma colaboração mais intensa entre compradores e vendedores. Por exemplo, os intercâmbios podem permitir o compartilham ento de previsões de dem anda entre compradores e vendedores para que os vendedores possam gerenciar sua produção mais precisamente. Os intercâmbios tam bém possibilitam uma combinação eficiente entre compra de produtos e serviços de logística necessários para atender o pedido. À medida que os intercâmbios tornaram-se operacionais, ficou cada vez mais claro que a chave para os intercâmbios agregarem valor está na colaboração entre compradores e vende­ dores, que um mercado eletrônico possibilita. Os intercâmbios precisam dos aplicativos de TI discutidos anteriorm ente para desenvolverem essas funções. Como os envolvidos em inter­ câmbios B2B perceberam que necessitam dessa capacidade, passaram a procurar os serviços de software de cadeia de suprimento mencionados aqui.

A o mesmo tempo, as empresas de software de cadeia de suprimento estão percebendo que têm nas mãos a chave do sucesso de intercâmbios B2B e, além de parcerias com inter­ câmbios já existentes, também estão começando a fabricar seus próprios intercâmbios. Isso

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Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

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está criando um a convergência de intercâmbios B2B e as empresas de cadeia de suprimento, na qual cada uma oferece uma gama de produtos que abrangem B2B e SCM. Essa conver­ gência cria um novo leque de oportunidades para os criadores de software de cadeia de su­ primento. Também traz uma nova leva de concorrentes ao mundo de softwares de cadeia de suprimento que alterarão o cenário competitivo.

12.5 T E C N O L O G IA D A IN F O R M A Ç Ã O N A C A D E IA D E S U P R IM E N T O N A P R Á T IC A __________________________________________________________ Em bora existam diversos pacotes de sugestões práticas para cada com ponente dos siste­ mas de cadeia de suprimento citados aqui, existem alguns conceitos gerais que os gerentes de­ vem lem brar ao tom arem decisões acerca da T I da cadeia de suprimento.

•

•

•

Escolher um sistema de TI que leve em consideração os fatores-chave para o sucesso da empresa. Toda indústria e até as empresas que integram uma indústria podem ter diferentes fatores-chave de sucesso. Por fatores-chave de sucesso entendem os dois ou três elementos que realm ente determinam se a empresa será ou não bem-sucedida. É im portante escolher sistemas de TI de cadeia de suprimento que possibilitem à em pre­ sa vantagens nas áreas mais cruciais para o sucesso de seu negócio. Por exemplo, a ca­ pacidade de estabelecer níveis ótimos de estoque é crucial para a indústria de PCs em que os ciclos de vida do produto são curtos e o estoque torna-se obsoleto rapidamente.

Por outro lado, os níveis de estoque são muito menos im portante para uma empresa de petróleo, em que a dem anda é relativamente estável e o produto tem um ciclo de vida bastante longo. Para a empresa de petróleo, a chave para o sucesso dependeria mais da utilização da refinadora. Conhecendo esses fatores-chave, um a empresa de PCs pode escolher um pacote que seja forte na determ inação de níveis de estoque, mesmo que seja fraca na maximização da utilização da capacidade do produto e a em­ presa de petróleo escolheria um pacote diferente que fosse forte na maximização da utilização, mesmo que os estoques não sejam prioridade.

Alinhar nível e necessidade de sofisticação. A gerência deve considerar até que ponto um sistema de TI lida com os fatores-chave de sucesso da empresa. Pode haver uma troca entre a facilidade de implementação de um sistema e o nível de complexidade do sistema. Portanto, é im portante considerar qual o grau de sofisticação necessário para a empresa alcançar seus objetivos e então garantir que o sistema escolhido pela empresa seja compatível com esse grau. Isso é im portante porque a opção por menos sofisticação do que o necessário leva a empresa à fragilidade competitiva, ao passo que a tentativa de ser sofisticada demais leva a uma possibilidade maior de se afundar na complexidade. Os gerentes devem ponderar qual o nível de sofisticação necessário. Se não precisam de muita sofisticação, os gerentes devem optar pela simplicidade. Se pre­ cisam de muita, devem procurar sistemas que a ofereçam.

Utilizar sistemas de TI para apoiar a tomada de decisões mas não para tomar decisões.

Em bora os pacotes analíticos disponíveis atualmente possam tom ar decisões ótimas de cadeia de suprimento para seu gerenciamento, isso não significa que os aplicativos de TI possam tom ar todas as decisões. Um erro que as empresas podem com eter é ins­ talarem um sistema de cadeia de suprimento e então reduzirem a quantidade de tra­ balho gerencial gasto com questões de cadeia de suprimento. A gerência deve se concentrar na cadeia de suprimento porque conforme o cenário competitivo e de clientes muda, há necessidade de fazer mudanças equivalentes na cadeia de suprimen­ to. Em seu nível mais alto, a estratégia de cadeia de suprimento precisa ser determ i­ nada pelos líderes da empresa. Portanto, a gerência deve m anter seu foco no que

Gerenciamento da Cadela de Suprimentos Suníl Chcjpira e Peter Meindl

Direitos Reservadas - Copyright ?#arsen «cucatfc - 3/SS3S791S245CAPI2 Direttos Raservados - Coswíght Psarson Ed^sstlor; - §?88387918245GAP12; Direitos Rasscvades SSTACIO - IS PASTA: US255 - DATA APROv,i 1G/6/2-31Ü 17:11:39 - DATA :ESRA=: 13/3/2012 QS;4§;25 ESTACIO - ID rÁSTA; 119255 - DÃTÂÃPROY,: 10/6/2310 17:11:39

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PARTE 4

Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

acontece com sua cadeia de suprimento para tom ar as melhores decisões estratégicas de cadeia de suprimento.

Pensar no futuro. A pesar de ser mais difícil escolher um sistema de TI pensando no futuro e não no presente, é muito im portante que os gerentes incluam a situação fu­ tura dos negócios em seu processo de decisão. Se há tendências em uma determ inada indústria que indicam que características significativas deverão se tornar cruciais no fu­ turo, os gerentes precisam ter certeza de que suas escolhas em TI não as excluam.

Um a área que afetou a indústria como um todo é a mudança das tecnologias para apli­ cativos baseados na Web. Os gerentes devem escolher seus sistemas de TI consideran­ do tendências como essa. Como os sistemas de TI duram por muito mais tempo que o planejado originalmente, os gerentes precisam descobrir qual será a flexibilidade desses sistemas se forem necessárias mudanças no futuro. Essa descoberta pode ir mui­ to longe a ponto de se pensar na viabilidade de se tornar o próprio criador de software de cadeia de suprimento. Se não for claro que a empresa receberá suporte de uma em ­ presa de software no futuro, a gerência deve garantir que outras vantagens do produto superem essa desvantagem. A chave aqui é garantir que o software não satisfaça ape­ nas as necessidades atuais da empresa, mas, também, e mais im portante ainda, que sa­ tisfaça as necessidades futuras.

12.6 R E S U M O D O S O B J E T IV O S D E A P R E N D IZ A G E M ____________________ 1.

Com preensão da importância da informação e da tecnologia da informação em uma ca­ deia de suprimento.

A informação é crucial para a tom ada de boas decisões da cadeia de suprimento por­ que oferece um escopo amplo necessário para decisões ótimas. A tecnologia da informa­ ção oferece as ferram entas para agrupar as informações e analisá-las, possibilitando as melhores decisões de cadeia de suprimento.

2. Conhecimento profundo de como cada aspecto da cadeia de suprimento utiliza a infor­ mação.

Cada um dos aspectos da cadeia de suprimento discutidos em capítulos anteriores (es­ toque, transporte e instalações) precisa do quarto aspecto para tom ar suas decisões: a in­ formação. A informação é o componente real sobre o qual baseiam-se as decisões dos outros com ponentes da cadeia de suprimentos. Essencialmente, a informação é o elo que conecta a cadeia de suprimento inteira e permite seu funcionamento, sendo seu elem ento mais im portante.

3. Com preensão das diferentes tecnologias da informação utilizadas em uma cadeia de su­ prim ento e como foram modificadas ao longo do tempo. À medida que a importância da informação aumenta, valoriza-se mais ainda a impor­ tância da TI para agrupar e analisar os dados para a tom ada de decisões. Os sistemas de TI podem ser classificados sobre uma dimensão horizontal que abrange os estágios da ca­ deia de suprimento. Os sistemas de TI também são classificados em uma dimensão verti­ cal que m ede o nível de funcionalidade do sistema. Essa matriz perm ite que vejamos todos os papéis das diversas tecnologias utilizadas na cadeia de suprimento e possibilita a com preensão de como as diferentes tecnologias interagem entre si. As principais cate­ gorias dos sistemas de TI que substituem os antigos sistemas legados são os sistemas ERP, que concentram-se na expansão do escopo da cadeia, e os aplicativos analíticos, que con­ centram-se na análise de informações para a tom ada de decisões de estratégia e planeja­ m ento na cadeia de suprimento.

Gerenciamento cia Cadeia cie Suprimentos Sursil Chopra e Peter Meíndl

- DAT.

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* K imWè

CAPÍTULO 12

Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

361

Q uestões p a ra discussão 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Por que uma empresa que inicia suas atividades escolhe sistemas de TI diferentes do que os de uma empresa estabelecida que enfrenta a mesma situação competitiva?

Que tipos de indústrias provavelmente escolheriam o sistema especialista para seus siste­ mas de TI? Que tipos provavelmente escolheriam o sistema integrado?

Discuta como as mudanças na plataform a de tecnologia tornaram os sistemas de T I de ca­ deia de suprimento mais eficientes.

Que tipos de empresas achariam o modelo ASP mais interessante que o modelo tradicio­ nal de compra da licença do software?

Discuta como o impacto dos modelos ASP e outros software baseados no serviço e não na licença m udarão a indústria de software.

Como o surgimento dos intercâmbios comerciais B2B alteram a cadeia de suprimento no que se refere a sistemas de TI? A indústria de aplicativos analíticos será mais fragmentada, com empresas diferentes do­ minando aplicativos diferentes, ou uma ou duas empresas dom inarão toda a indústria des­ ses aplicativos? Explique sua resposta.

Discuta por que a indústria de alta tecnologia tem sido líder na adoção de sistemas de TI de cadeia de suprimento.

Por que grandes fabricantes de carros são líderes nos intercâmbios B2B?

Bibliografia BERQUIST, Thomas; KAHL, Steven; KUMAR, Arun. “Supply and demand management.” Piper Jaffrey, março de 1998.

FISCHER, Dave. “The advantages of planning systems.” Supply Chain Management Review, Global Supplement, 2000, p. 8-11.

SODHI, Mohan. “Getting the most from planning technologies.” Supply Chain Management Review, Global Supple­ ment, 2000, p. 19-23.

P ara o b te r m ais inform ações Para mais informações sobre TI, consulte as seguintes publicações: Red Herring Information Week Manufacturing Systems Upside The Industry Standard Business 2.0

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