CAF 2013 RUS by Dmitry Maslov

Совершенствование организаций публичного сектора через самооценку

2013 RUSSIAN EDITION

Высшая школа государственного и муниципального управления Партнер EIPA и Ресурсного центра CAF в РФ

The Common Assessment Framework (CAF) Общая схема оценки Совершенствование организаций публичного сектора через самооценку

CAF 2013

Перевод с английского: Дмитрий Маслов Высшая школа государственного и муниципального управления Казанский (Приволжский) федеральный университет 2013

Содержание

Предисловие

Предисловие к русскому изданию

Введение

15 17 21 25 29 35

Критерии группы Возможности Критерий 1: Лидерство Критерий 2: Стратегия и планирование Критерий 3: Персонал Критерий 4: Партнерства и ресурсы Критерий 5: Процессы

39 41 44 47 50

Критерии группы Результаты Критерий 6: Результаты для граждан/потребителей Критерий 7: Результаты для персонала Критерий 8: Результаты социальной ответственности Критерий 9: Ключевые результаты деятельности

Система оценки CAF

Рекомендации по улучшению деятельности на основе CAF

Предисловие Сфера государственного и муниципального управления в Европы сегодня острее, чем когда либо, испытывает необходимость демонстрировать обществу свою состоятельность в создании условий для устойчивого развития государства и повышения благосостояния. В период социально-экономического кризиса чрезвычайно важными факторами реагирования на изменяющиеся потребности и ожидания граждан и деловой среды являются эффективность, результативность и качество власти. Организации публичного сектора принимают вызовы современности и за последние годы существенно меняются, внедряя новые управленческие технологии и методы для повышения своей эффективности, результативности, экономической и социальной ответственности. Различные подходы были введены в практику государственного и муниципального управления Европы во всех областях и на всех уровнях управления: общеевропейском, национальном, федеральном, региональном и местном. Многие из предпринятых инициатив были успешными; некоторые потерпели неудачу, иногда из-за непоследовательности действий и отсутствия необходимой поддержки. Европейская сеть государственного управления (European Public Administration Network, EUPAN), объединяющая гражданских служащих стран Европейского союза, понимая проблемы модернизации государственного управления, создала экспертную площадку для разработки единого инструмента, чтобы помочь многочисленным организациям публичного сектора в их деятельности по улучшению. В мае 2000 года была представлена «Общая схема оценки» – Common Assessment Framework (далее модель CAF) как первый европейский инструмент менеджмента качества, разработанный специально для организаций публичного сектора самими организациями публичного сектора. Это универсальная, простая, доступная и легкая в применении модель для всех органов государственного и муниципального управления и организаций бюджетной сферы Европы, которая отражает все необходимые аспекты организационного совершенства.

Европейская сеть Национальных корреспондентов CAF и Европейский Ресурсный центр CAF при EIPA Сентябрь 2012

Более 3000 европейских организаций сегодня официально зарегистрированы в качестве пользователей CAF и тысячи других организаций в Европе и за ее пределами используют модель самостоятельно для решения собственных задач развития. Чтобы модель отвечала ожиданиям пользователей, а также соответствовала изменениям, происходящим в обществе и внешней среде, учитывала новые управленческие подходы, CAF пересматривалась в 2002 и в 2006 годах. После шестилетнего применения версии 2006 года, модель снова подверглась настройке на основе изучения опыта, предложений и пожеланий 400 пользователей CAF и обратной связи с Национальными корреспондентами CAF. CAF 2013 сделала модель еще более целостной и полезной для организаций публичного сектора, ориентированной на создание продуктивных отношений со всеми своими стейкхолдерами заинтересованными сторонами (стейкхолдерами), в первую очередь, с гражданами. Такие концепции, как ориентация на потребителя, эффективность государственного управления, инновации, этика, эффективные партнерства с другими организациями, социальная ответственность, были рассмотрены более глубоко с целью раскрытия их потенциала для дальнейшего развития организаций публичного сектора. Новая версия модели CAF – это результат интенсивного сотрудничества Национальных корреспондентов CAF стран Европейского союза при поддержке Ресурсного центра CAF Европейского института государственного управления (EIPA). Цель настоящего руководства и рекомендаций – поддержать людей, работающих в органах государственного и муниципального управления в их ежедневной деятельности по улучшению качества. Тысячи людей и организаций по всей Европе уже начали совершенствовать свою деятельность, применяя модель CAF, и доказали, что модель работает. Мы приглашаем вас присоединяться к динамично развивающемуся сообществу CAF. Добро пожаловать в мир всеобщего качества и удачи на пути к совершенству!

Предисловие к русскому изданию

Ильшат Гафуров Ректор Казанского (Приволжского) федерального университета, научный руководитель Высшей школы государственного и муниципального управления КФУ Оценка эффективности и качества работы организаций сферы государственного и муниципального управления должна формировать базу для принятия управленческих решений на всех уровнях власти. Проблема разработки комплексного методологического инструментария для оценки, анализа и улучшения деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления сейчас является предметом острых дискуссий и научного поиска, как на уровне регионов Российской Федерации, так и на уровне федерального центра. И здесь крайне важно изучать и учитывать наиболее эффективные и реализуемые подходы и методы, которые на сегодняшний день получили наибольшее признание в мировом сообществе. Один из таких подходов был сформирован Центром CAF Европейского института государственного управления (EIPA). Его общая схема оценки CAF достаточно хорошо зарекомендовала себя в Европе, тысячи организаций публичного сектора применяют CAF для самооценки и внешней оценки своей деятельности. В странах-членах Европейского союза CAF является неотъемлемым элементом национальных программ по реформированию административной системы и может стать методологическим каркасом для разработки комплексной системы повышения эффективности и качества государственного и муниципального управления в России. Казанский (Приволжский) Федеральный университет с 2012 года является официальным партнером Европейского института государственного управления и силами Высшей школы государственного и муниципального управления КФУ развивает и адаптирует методологию CAF к российским условиям. Использование этих методологических подходов, на наш взгляд, будет содействовать созданию эффективной системы управления качеством в сфере государственного и муниципального управления в нашей стране.

Патрик Стаес Руководитель Европейского Ресурсного центра CAF при Европейском институте государственного управления (EIPA) Уже много лет организации общественного сектора всего мира решают проблемы повышения эффективности своей деятельности. И улучшение качества самой организации напрямую связано с улучшением услуг, предоставляемых гражданам. Чтобы поддержать органы государственного и муниципального управления в этих усилиях, страны ЕС разработали специальный инструмент Common Assessment Framework – модель CAF. CAF предлагает комплексную систему оценки, анализа и улучшения деятельности на основе вовлеченности персонала (через механизмы самооценки), измерения удовлетворенности различных групп заинтересованных сторон (в первую очередь, граждан/потребителей), изучения и обмена лучшими практиками между пользователями модели, интеграции процессного подхода в деятельность организации. CAF работает, и число ее пользователей растет с каждым днем даже за пределами Европы. Интерес к модели CAF в России с ее многоуровневой системой государственного управления может дать хорошие результаты, так как модель, с одной стороны, является универсальной, подходящей и для министерства, и для муниципалитета, с другой стороны, достаточно демократичной, чтобы раскрыть потенциал человеческого капитала организации и начать работать более эффективно. От лица своих коллег из Европейского института государственного управления я желаю российским организациям публичного сектора успехов в совершенствовании своей деятельности на принципах всеобщего менеджмента качества.

Введение Структура и содержание модели CAF 2013 Определение Общая схема оценки (CAF) – это инструмент всеобщего менеджмента качества, разработанный для организаций публичного сектора на основе Модели совершенства Европейского фонда менеджмента качества EFQM Excellence Model. Логика CAF предполагает, что лучшие показатели основных результатов деятельности, удовлетворенности граждан/потребителей, работников и общества могут быть достигнуты через сильное лидерство, ясную стратегию и четкое планирование, раскрытие человеческого потенциала, развитие партнерств и эффективное использование имеющихся ресурсов, а также через отлаженные процессы, сеть которых является каркасом деятельности организации. Модель позволяет посмотреть на организацию под различными углами, что является системным подходом к оценке эффективности деятельности. Главная цель CAF распространяется без каких-либо ограничений, свободно и бесплатно, как простой в применении инструмент менеджмента качества для всех организаций публичного сектора Европы, стремящихся к улучшению своей деятельности. CAF была разработана для любых организаций сферы государственного и муниципального управления от европейского, национального/ федерального до регионального и местного уровней.

Цель модели CAF – быть катализатором процесса улучшений в организации, решая при этом пять ключевых задач: 1. вести в сферу государственного управления культуру совершенствования и принципы всеобщего менеджмента качества (TQM); 2. постепенно интегрировать в деятельность органов власти полный цикл непрерывного улучшения PDCA PDCA (PLAN – Планируй, DO – Делай, CHECK – Проверяй, ACT – Воздействуй); 3. способствовать развитию самооценки в практику государственного и муниципального управления для проведения диагностики деятельности и определения действий по улучшению; 4. объединить различные модели менеджмента качества, как в частном, так и в публичном секторе; 5. содействовать организациям публичного сектора в организации совместного обучения и обмена лучшими практиками. Организации, которые начали внедрять CAF, нацелены на рост и улучшение показателей, а также интегрируют принципы совершенства в свою деятельность. Эффективное использование CAF позволяет развивать организационное сознание и культуру совершенствования внутри организации.

Модель CAF ВОЗМОЖНОСТИ

РЕЗУЛЬТАТЫ 7. Результаты для персонала

3. Персонал

1. Лидерство

2. Стратегия и планирование

4. Партнерства и ресурсы

5. Процессы

6. Результаты для граждан/ потребителей 6. Результаты социальной ответственности

ИННОВАЦИИ И ПОЛУЧЕНИЕ ЗНАНИЙ

9. Ключевые результаты деятельности

Введение

Девять критериев CAF соответствуют основным направлениям, которые принимаются во внимании при анализе любой организации. Критерии с первого по пятый имеют отношение к управленческой практике – это, так называемые, Возможности. Они характеризуют подходы, используемые организацией, для достижения желаемых результатов. Критерии с шестого по девятый – это Результаты, достигнутые в отношении граждан/потребителей, персонала, социальной ответственности и ключевых показателей, и измеряемые через восприятие и внутренние индикаторы. Каждый критерий модели CAF разбит на подкритерии. Применяя все 28 подкритериев, можно провести комплексный анализ практически любой организации. Все подкритерии проиллюстрированы примерами, которые объясняют содержание и очерчивают области оценки для каждого подкритерия. Эти примеры основаны на лучшей европейской практике. Не все примеры свойственны для конкретной рассматриваемой организации, но многие из них могут быть применены при проведении самооценки – основы методологии CAF. Последовательная внутренняя оценка возможностей и результатов в управленческой практике составляет непрерывный цикл инноваций на основе получения новых знаний, что является отправной точкой на пути к организационному совершенству. Взаимосвязи внутри модели Системный подход CAF, как модели всеобщего менеджмента качества, означает не только то, что все аспекты деятельности организации внимательно оцениваются, но и что все элементы системы связаны между собой и оказывают влияния друг на друга. Взаимозависимость характеризуется следующими связями: - причинно-следственная связь левой части модели (возможности – причины) и правой части (результаты – следствия); - внутренняя взаимосвязь причин (возможностей).

Взаимосвязь между левой и правой частью модели: определяется причинно-следственной зависимостью между возможностями (причинами) и результатами (следствиями) и последовательностью от второго к первому. Верификация причинно-следственных связей является чрезвычайно важным элементом самооценки, где организация должна проверять насколько согласуются достигнутые результаты (или группа результатов) со «свидетельствами» собранными по связанному критерию и подкритерию со стороны возможностей. Такую последовательность не всегда легко установить, так как многогранная природа организации, различные причины (возможности) взаимодействуют друг с другом при достижении результатов. В любом случае, наличие соответствующей обратной связи результатов в правой части модели с соответствующими критериями левой части модели должно приниматься во внимание при проведении оценки. Взаимосвязь между критериями и подкритериями в группе Возможности: поскольку качество результатов в большой степени определяется характером и интенсивностью связей между различными возможностями, подобные зависимости должны учитываться при самооценке. Фактически, сила влияния одних возможностей на другие разниться от организации к организации, а их природа в большой степени объясняет уровень качества каждой конкретной организации. Очевидно, что взаимосвязи не ограничены уровнем критериев; очень часто существенные зависимости проявляются на уровне подкритериев модели.

Восемь принципов совершенства Модель CAF, являясь производной моделью EFQM, основана на фундаментальных концепциях совершенства Европейского фонда менеджмента качества, адаптированных к специфике публичного сектора и нацеленных на улучшение сферы государственного и муниципального управления в духе этих концепций. Данные принципы отличают традиционную бюрократическую организацию от организации, ориентированной на всеобщее качество.

Введение

Ориентация на результат

Фокус на гражданина/ потребителя

Социальная ответственность Развитие партнерских отношений

ПРИНЦИПЫ СОВЕРШЕНСТВА

Непрерывное получение знаний, инновации и улучшение

Развитие и вовлечение персонала

Принцип 1. Ориентация на результат Организация сфокусирована на результаты. Результаты достигнуты и удовлетворяют все заинтересованные стороны (власть, граждан/ потребителей, партнеров и работников организации) и отвечают всех целям, которые были поставлены. Принцип 2. Фокус на гражданина/потребителя Организация сфокусирована на текущих и потенциальных нуждах граждан/потребителей. Она вовлекает их в разработку своих продуктов и услуг и улучшение деятельности. Принцип 3. Лидерство и постоянство цели Принцип объединяет формальное и неформальное лидерство, позволяющее сохранить постоянство цели в изменяющихся условиях. Лидеры формулируют понятные миссию, видение и цели организации; они также создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации. Принцип 4. Процессный подход к управлению на основе фактов Данный принцип подводит организацию к пониманию, что наиболее эффективный путь достижения желаемых результатов, когда ресурсы и деятельность управляются как процессы, а эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Принцип 5. Развитие и вовлечение персонала Люди на всех уровнях составляют истинную сущность организации, и их полное вовлечение позволяет использовать человеческий потенциал для пользы организации. Вклад работников может быть увеличен через их развитие и

Лидерство и постоянство цели

Процессный подход к управлению на основе фактов

вовлечение, создание рабочей среды общих ценностей и культуры доверия, самореализации и признания. Принцип 6. Непрерывное получение знаний, инновации и улучшение Совершенство – это вызов существующему положению, эффективные изменения через постоянное получение знаний для создания инноваций и возможностей улучшений. Непрерывное улучшение, таким образом, должно стать неизменной целью организации. Принцип 7. Развитие партнерских отношений Организациям публичного сектора требуется устанавливать и развивать плодотворные связи с партнерами, чтобы достичь желаемых результатов. Организация и ее поставщики не зависимы друг от друга, поэтому выстраивают взаимовыгодные отношения. Принцип 8. Социальная ответственность Организации публичного сектора должны осознавать свою ответственность перед обществом, поддерживать экологическую стабильность и пытаться удовлетворить основные ожидания и потребности, как местного сообщества, так и в глобальном масштабе. Приведенные принципы совершенства интегрированы в структуру модели CAF, и процесс непрерывного улучшения по девяти критериям спустя некоторое время приведет организацию на более высокий уровень зрелости. Для каждого принципа были разработаны четыре уровня зрелости, и каждая организация может определить тот уровень, на котором она находится. Более подробная информация об уровнях зрелости приведена в отдельной брошюре по внешней оценке CAF.

Введение

Общие ценности публичного сектора Европы Помимо специфической интерпретации принципов совершенства для сферы государственного и муниципального управления, публичный сектор имеет ряд уникальных характеристик в сравнении с коммерческим сектором. Эти базовые предпосылки, традиционные для европейской социальнополитической и административной культуры – легитимность (демократия и парламентаризм), верховенство закона, этическое поведение на основе общих ценностей и принципов (таких как открытость, ответственность, вовлеченность, многообразие, равенство, социальная справедливость, солидарность, сотрудничество и партнерство) – являются теми аспектами, которые принимаются во внимание при проведении оценки. Хотя модель CAF сфокусирована на оценке системы управления в органах власти и определении возможностей улучшений, основной задачей CAF является улучшение государственного управления.

этот специфический язык. CAF позволяет это понимание найти, помогает сотрудникам и руководителям обсуждать проблемы организации вместе и конструктивно. Модель содействует диалогу и обмену знаниями между различными организациями сферы государственного и муниципального управления Европы, используя язык CAF, простой и понятный для всех гражданских служащих. Что нового в CAF 2013? Пользователям предыдущих версий модели CAF не составит труда перейти на использование версии 2013 года. Модель также состоит из 9 критериев и 28 подкритериев, однако формулировки некоторых из них претерпели измененияпо сравнению с предыдущей версией модели CAF 2006. Основные изменения коснулись критерия 5, где два подкритерия были объединены, и появился один новый. Все примеры были пересмотрены и адаптированы к изменениям в структуре. Были определены восемь принципов совершенства для публичного сектора и разработаны уровни зрелости в контексте процедуры внешней оценки.

Как применять модель CAF 2013 Организации могут адаптировать процессы внедрения модели к своим специфическим потребностям и условия; однако, структуру модели с 9 критериями и 28 подкритериями, так же как и систему измерителей, рекомендуется не менять.

Важность данных и измерений Самооценка и совершенствование практически не возможно без достоверной информации и данных о различных аспектах деятельности. CAF стимулирует организации публичного сектора собирать и использовать эту информацию, но при проведении первой самооценки необходимые данные не всегда имеется. Поэтому CAF часто рассматривают как систему измерений с нулевой базой. Модель указывает на области, где требуется начать измерения. Чем дальше организация продвинулась на пути к совершенству, тем более системно она собирает информацию, внешнюю и внутреннюю, и управляет этой информацией. Общий язык с поддержкой глоссария Когда терминология менеджмента приходит в публичный сектор, организации не всегда понимают

Руководство по применению Применение модели CAF – это процесс приобретения новых знаний для каждой организации. Однако, уроки, извлеченные другими пользователями модели за годы ее существования, могут быть полезны для всех новых пользователей CAF. Десять шагов по развертыванию CAF, сформулированные на основе мнения национальных экспертов, предлагают наиболее оптимальный путь использования модели. На рисунке представлена укрупненная схема. Описание каждого шага приведено далее в брошюре. Роль системы оценки В то время как поиск сильных сторон, областей для улучшения и связанных с ними действий по улучшению являются главными результатами самооценки, измерительная система CAF выполняет специфическую вспомогательную функцию, которая не должна быть выходить на первый план.

Введение

ДЕСЯТЬ ШАГОВ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЙ С CAF СТАДИЯ 1. НАЧАЛО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ С CAF Шаг 1 Решить, как будет организована и спланирована самооценка

Шаг 2 Установить коммуникационные каналы проекта самооценки

СТАДИЯ 2. ПРОЦЕСС САМООЦЕНКИ Шаг 3 Сформировать одну или несколько групп по самооценке

Шаг 4 Организовать обучение

Шаг 5 Провести самооценку

Шаг 6 Подготовить отчет по результатам самооценки

СТАДИЯ 3. ПЛАН УЛУЧШЕНИЙ / ПРИОРИТИЗАЦИЯ Шаг 7 Разработать план улучшений на основе отчета по самооценке

Шаг 8 Обсудить план улучшений

Выставление баллов по каждому подкритерию и модели CAF преследует следующие цели: 1. дать индикатор или указать направление для действий по улучшению; 2. оценить динамику по отношению к предыдущим результатам; 3. определить образцы лучших практик, оцененных наивысшими баллами для Возможностей и Результатов; 4. помочь организациям найти подходящих партнеров для обмена опытом. CAF предлагает две схемы оценки: классическую и развернутую. Информация по системе оценки представлена далее в соответствующем разделе. Как получить поддержку, применяя CAF 2013 Информация и техническая помощь В 2001 году была создана сеть национальных корреспондентов CAF, а также по решению Генерального директората Еврокомиссии по вопросам государственной службы был создан Ресурсный центр CAF. Фактически эта сеть является проводником модели на европейском уровне. Члены сети периодически обсуждают новые инструменты и стратегии распространения CAF. Каждые два года сеть

Шаг 9 Реализовать план улучшений

Шаг 10 Спланировать следующую самооценку

организует Европейскую конференцию пользователей CAF, на которой ее пользователи делятся лучшим опытом и обмениваются идеями. Национальные корреспонденты стран-членов Европейского союза поддерживают развитие CAF в своих государствах через различные инициативы: от создания национальных ресурсных центров до специализированных веб-сайтов, от национальных и региональных проектов или программ до национальных премий и конференций в области качества, в основе которых лежит модель CAF. Ресурсный центр CAF, расположенный в Европейском институте государственного управления (EIPA) в Маастрихте (Нидерланды), координирует сеть и веб-сайт CAF www.eipa.eu/caf. Веб-сайт CAF – это отправная точка, где находится вся необходимая информация о модели, о зарегистрированных пользователях CAF, а также электронный инструмент CAF e-Tool, который помогает проводить самооценку. Кроме того, на сайте можно найти брошюру CAF на 22 языках, контакты национальных корреспондентах CAF, публикации о модели, информацию о европейских мероприятиях, анонсы учебных курсов EIPA на тему CAF и менеджмента качества.

Введение

Процедура внешней оценки CAF Чтобы предоставить возможность организациям публичного сектора, применяющим CAF продемонстрировать достигнутые результаты и получить обратную связь, была разработана процедура внешней оценки, которая осуществляется на добровольной основе и нацелена на поддержку пользователей CAF в их стремлении к качеству, делая их усилия видимыми, как внутри организации, так и со стороны. Это относится не только к процессу самооценки, но и к пути, выбранному организациями для развития в долгосрочной перспективе на основе принципов совершенства. Внешняя оценка CAF призвана достичь следующих целей: 1. Поддержка эффективного внедрения CAF и извлечения максимальной пользы от модели для организации. 2. Помощь в оценке глубины проникновения ценностей всеобщего менеджмента качества (TQM) в культуру организации в результате внедрения CAF. 3. Оживление и поддержание энтузиазма в поиске постоянных улучшений в организации. 4. Помощь в развитии практики взаимных экспертных оценок (peer review) и совместного обучения и обмена опытом (bench learning). 5. Поощрение (без оценки достигнутого уровня) организаций, которые встали на путь непрерывных улучшений для достижения совершенства и делают это эффективно. 6. Содействие участию пользователей CAF в программе схеме признания Европейского фонда менеджмента качества «EFQM Levels of Excellence».

Внешняя оценка CAF строится на трех базовых элементах: Элемент 1: Процесс самооценки. Элемент 2: Процесс улучшений. Элемент 3: Уровень TQM-зрелости организации. Организации, эффективно применяющие CAF, могут получить Европейский знак «Эффективный пользователь CAF» (Effective CAF User), который действителен в течение 2 лет. Процедура внешней оценки и присвоение знака «Эффективный пользователь CAF» находятся в зоне ответственности непосредственно стран-членов Евросоюза. Они разрабатывают порядок внешней оценки на основе типовой согласованной схемы, но с учетом собственной специфики. Организации (в том числе, из стран, не входящих в Европейский союз), желающие пройти процедуру внешней оценки, должны, в первую очередь, изучить возможности, которые существуют в их стране, обратившись к своему национальному корреспонденту CAF. С 2012 года партнерской организацией CAF в России является Высшая школа государственного и муниципального управления Казанского (Приволжского) федерального университета. Дополнительная информация на веб-сайте CAF:

www.eipa.eu/CAF

Критерии группы Возможности

Критерии 1-5 имеют отношение к управленческой практике – это, так называемые, Возможности. Они характеризуют подходы, применяемые организацией, для достижения желаемых результатов. Оценка деятельности организации в части Возможностей проводится с помощью соответствующей шкалы оценки Возможностей (см. раздел «Система оценки CAF»).

Критерий 1: Лидерство

Подкритерий 1.1 Направлять организацию через развитие миссии, видения и ценностей Подкритерий 1.2 Управлять организацией, ее результатами и непрерывным улучшением Подкритерий 1.3 Мотивировать и поддерживать персонал, вести за собой личным примером Подкритерий 1.4 Выстраивать эффективные отношения с политической властью и другими заинтересованными сторонами

В демократической системе избранные политики принимают стратегические решения и определяют цели, которые они хотят достичь в различных политических областях. Лидерство в организациях публичного сектора помогает политической (представительной) власти в выработке оптимальных решений на основе имеющегося опыта. CAF проводит четкую грань между ролью политических лидеров и ролью лидеров/ руководителей органов власти, отдавая должное необходимости хорошего взаимодействия между первыми и вторыми для достижения политических результатов. Критерий 1 сконцентрирован на поведении людей, отвечающих за организацию – лидерстве. Их работа сложная. Хорошие лидеры должны создавать атмосферу ясности и единства целей организации. Как руководители, они обеспечивают возможности роста для персонала и все необходимые условия для функционирования организации. Лидеры организации поддерживают эффективное взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами, в частности, в рамках политической иерархии.

Критерии группы Возможности >> Критерий 1: Лидерство

Оценка Рассматриваются способности лидеров организации… Подкритерий 1.1 Направлять организацию через развитие миссии, видения и ценностей Лидерство позволяет управлять организацией на основе ясной миссии, видения и основных ценностей. Это означает, что лидеры формируют миссию (для чего организация существует / чем мы занимаемся?), видение (в каком направлении мы должны развиваться / какими мы хотим стать?) и ценности (что движет нашим поведением?) для развития организации в долгосрочной перспективе. Лидеры доносят все это до персонала и заинтересованных сторон организации и воплощают в жизнь. Каждая организация публичного сектора должна нести в себе общие ценности для реализации миссии и видения, особенно это касается их специфических ценностей. Если коммерческие организации следуют принципам рыночной экономики, то в публичном секторе на первый план выходят такие ценности, как демократия, верховенство закона, фокус на гражданина, многообразие и гендерное равенство, справедливые условия работы, противодействие коррупции, социальная ответственность и борьба с дискриминацией – ценности, которые являются базовыми для всего общества. Лидерство создает условия для развития этих ценностей.

Примеры

1. Формулирование и развитие миссии и видения организации с вовлечением соответствующих заинтересованных сторон. 2. Создание структуры ценностей, связанной с миссией и видением организации с учетом общих для публичного сектора ценностей. 3. Создание условий доведения миссии, видения, ценностей, стратегических и оперативных целей до работников организации и всех заинтересованных сторон. 4. Периодический пересмотр миссии, видения и ценностей с учетом изменений внешней среды (например, политических, экономических, социо-культурных, технологических изменений (PEST анализ), демографии). 5. Разработка системы управления, которая предотвращает неэтическое поведение, а также дает возможность разрешать конфликты, связанные с разрывами в индивидуальных и организационных ценностях. 6. Противодействие коррупции через определение потенциальных областей конфликта интересов и разработка рекомендаций для персонала, как разрешать эти конфликты. 7. Усиление взаимного доверия, лояльности и уважения между лидерами/руководителями/ работниками (например, через мониторинг реализации миссии, видения и ценностей или через переоценку и разработку норм эффективного лидерства).

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Подкритерий 1.2 Управлять организацией, ее результатами и непрерывным улучшением Лидеры развивают, применяют и проверяют систему управления организацией. Необходимая организационная структура с понятным разграничением обязанностей для всех работников, также как и ясная схема управляющих, поддерживающих и ключевых процессов, гарантируют эффективную реализацию стратегии организации для достижения запланированных результатов. Оценка эффективности

деятельности основана на измеримых целевых показателях, отражающих результаты деятельности организации. Интегрированная оценка эффективности сочетает оценку достигнутого результата с оценкой имеющихся ресурсов, которые должны быть использованы рационально. Такой подход позволяет регулярно анализировать деятельность.

Критерии группы Возможности >> Критерий 1: Лидерство

Лидеры отвечают за повышение эффективности. Они проводят необходимые изменения для реализации миссии организации в будущем. Внедрение принципов непрерывных улучшений – ключевая задача менеджмента качества. Лидеры обеспечивают условия для непрерывных улучшений, создавая открытую культуру инноваций и получения знаний. Примеры

1. Определение необходимой структуры управления (уровни, функции, ответственность и компетенции) и создание системы управления процессами и взаимоотношениями с партнерами в соответствии со стратегией и планами, нуждами и ожиданиями заинтересованных сторон. 2. Определение и установка приоритетов для необходимых изменений в структуре, деятельности и системе управления организацией. 3. Определение измеримых показателей для всех уровней и областей организации, с учетом баланса нужд и ожиданий различных групп заинтересованных сторон, а также дифференциации потребителей (например, гендерное равенство, многонациональность).

4. Разработка системы управления информацией на основе риск-менеджмента, внутренней системы контроля и мониторинга достижеия стратегических и оперативных целей организации (например, сбалансированная система показателей Balanced Scorecard). 5. Применение принципов TQM и внедрение систем менеджмента качества (например, CAF, EFQM, ISO 9001). 6. Разработка и гармонизация стратегии развития электронного правительства со стратегическими и оперативными целями организации. 7. Создание необходимых условий для внедрения процессного подхода, проектного менеджмента, командных принципов работы. 8. Создание условия для эффективных внутренних и внешних коммуникаций с приданием коммуникации роли ключевого фактора успеха организации. 9. Приверженность лидеров инновациям и непрерывным улучшениям через развитие культуры инновации и непрерывного улучшения на основе обратной связи с работниками организации. 10. Обсуждение с работниками и другими заинтересованными сторонами необходимости проводить изменения в организации.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Подкритерий 1.3 Мотивировать и поддерживать персонал, вести за собой личным примером Своим личным примером и способностью управлять людьми лидеры мотивируют и поддерживают работников. Выступая в качестве ролевой модели, лидеры отражают через себя цели и ценности, воодушевляя персонал поступать таким же образом. Лидеры поддерживают работников в достижении личных целей и исполнении их обязанностей. Открытый стиль лидерства, основанный на взаимной обратной связи, доверии и открытом общении, мотивирует людей вносить вклад в успех организации. Кроме личностных аспектов, важные факторы мотивации и поддержки работников кроются в организационном лидерстве и системе управления. Делегирование полномочий и ответственности – один из важных элементов мотивации. Возможности индивидуального развития и обучения, поощрение и признание заслуг, также являются мотивирующими факторами.

Примеры

1. Лидеры ведут за собой личным примером, действуя в соответствии с установленными целями и принятыми ценностями. 2. Поощрение культуры взаимного доверия и уважения между лидерами и работниками с активными мерами по предотвращению любой формы дискриминации. 3. Регулярное информирование работников один из ключевых принципов организации. 4. Поддержка работников в выполнении их должностных обязанностей, планов и целей для достижения общих целей организации. 5. Обратная связь с каждым работником для улучшения эффективности командной работы и индивидуальных результатов. 6. Стимулирование, поощрение и наделение полномочиями работников через делегирование властных полномочий, ответственности и компетенций. 7. Развитие культуры обучения и стимулирование работников повышать свои компетенции.

Критерии группы Возможности >> Критерий 1: Лидерство

Подкритерий 1.3 Мотивировать и поддерживать персонал, вести за собой личным примером [продолжение] 8. Проявление личного желания лидеров/руководителей получать рекомендации/пожелания от работников, реагируя на конструктивную критику.

9. Поощрение и признание усилий команд и отдельных работников. 10. Уважение и внимание к индивидуальным потребностям и личным обстоятльствам работников.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Подкритерий 1.4 Выстраивать эффективные отношения с политической властью и другими заинтересованными сторонами Лидеры отвечают за взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами, которые оказывают влияние на организацию и ее деятельность. Поэтому руководителям необходимо вести диалог, в том числе, с политиками. В публичном секторе, лидерство – это интерфейс между политической (представительной) властью и органами государственного управления (исполнительной властью). Данный подкритерий затрагивает одну из главных особенностей, отличающую организации публичного сектора от организаций частного сектора. Публичный сектор должен взаимодействовать с политической властью. С одной стороны, политики, сами, будучи лидерами, формулируют цели совместно с лидерами органов исполнительной власти. Таким образом, организации публичного сектора оправдываю свое название органов государственного и муниципального управления. С другой стороны, представительная власть для органов исполнительной власти может рассматриваться в качестве одной из групп заинтересованных сторон, с которой необходимо взаимодействовать. Примеры

1. Проведение анализа заинтересованных сторон, определение их основных текущих и будущих потребностей, распространение этой информации в масштабах всей организации.

2. Помощь представительной власти в формулировке политики в сфере организации. 3. Принятие и реализация политики, относящейся к сфере организации. 4. Обеспечение согласованности целей и задач организации с политическими решениями, а также согласование с политиками ресурсов, необходимых для достижения желаемых результатов. 5. Вовлечение политиков и представителей других заинтересованных сторон в развитие системы управления организации. 6. Поддержание активных и постоянных связей с представительной властью в рамках правового поля. 7. Установление и развитие партнерских отношений и сетевого взаимодействия с важными заинтересованными сторонами (гражданами, неправительственными (некоммерческими) организациям, общественными объединениями и профессиональными сообществами, бизнесом, другими публичными организациями и т.д.) 8. Принятие участия в работе профессиональных сообществ, представительных организаций и общественных объединений. 9. Повышение осведомленности о деятельности организации в обществе, укрепление репутации и признания организации и ее деятельности. 10. Разработка продуктов и услуг на основе концепции целевого маркетинга, сфокусированных на удовлетворении потребностей заинтересованных сторон.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Критерий 2: Стратегия и планирование

Подкритерий 2.1 Собирать информацию о текущих и будущих потребностях заинтересованных сторон наряду с необходимой информацией для принятия управленческих решений Подкритерий 2.2 Развивать стратегию и планирование с учетом собранной информации Подкритерий 2.3 Обсуждать и реализовывать стратегию и планы в масштабах всей организации, а также проводить их пересмотр на регулярной основе Подкритерий 2.4 Планировать, реализовывать и анализировать инновации и изменения

Выполнение миссии и видения организации публичного сектора требует определения «пути вперед», которому организация стремится следовать, установки целей, которых необходимо достичь и способов, которыми будет измеряться прогресс. Разработка стратегии включает принятие решений в специфических условиях публичного сектора, когда приоритетом является реализация государственной политики, удовлетворение потребностей многочисленных заинтересованных сторон в условиях ограниченности ресурсов. Стратегия включает планирование результатов (продуктов и услуг) и желаемого эффекта. Стратегия должна быть транслирована в планы, программы, тактические задачи и измеримые цели, только в этом случае стратегия может быть успешно воплощена в жизнь. Мониторинг и наблюдение должны быть неотъемлемой частью планирования, также как модернизация и инновации, необходимые для постоянного улучшения деятельности организации. Регулярный анализ реализации стратегии и планов должен выражаться в их пересмотре и адаптации, когда это необходимо.

Критерии группы Возможности >> Критерий 2: Стратегия и планирование

Оценка Рассматриваются способности организации… Подкритерий 2.1 Собирать информацию о текущих и будущих потребностях заинтересованных сторон наряду с необходимой информацией для принятия управленческих решений Цикл PDCA (PLAN – Планируй, DO – Делай, CHECK – Проверяй, ACT – Воздействуй) играет важную роль при разработке и реализации стратегии и планов организации публичного сектора. Он начинается со сбора достоверной информации о текущих и будущих потребностях различных заинтересованных сторон, о результатах и эффекте, оказываемом организацией на внешнюю среду. Эта информация необходима для процессов стратегического и операционного планирования. Она также важна для управления изменениями и эффективностью деятельности организации. В соответствии с логикой цикла PDCA, регулярный анализ должен проводиться с участием всех заинтересованных сторон, чтобы понимать изменение их потребностей и уровень удовлетворенности. Качество информации и систематический анализ обратной связи с заинтересованными сторонами помогают достигать качественных результатов.

Примеры

1. Определение всех групп заинтересованных сторон и доведение этой информации до всех работников организации. 2. Систематический сбор, анализ и пересмотр информации о заинтересованных сторона, их потребностях, ожиданиях и степени удовлетворенности. 3. Регулярный сбор, анализ и пересмотр информации о значимых изменениях в политическом и правовом поле, социокультурной и окружающей среде, экономике, демографии, технологическом развитии. 4. Систематический сбор необходимой управленческой информации, такой как информация об эффективности деятельности организации. 5. Систематический анализ внутренних сильных сторон и областей для улучшения (например, диагностика TQM с применением моделей CAF или EFQM), включая угрозы и возможности (например, SWOT-анализ, риск-менеджмент).

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Подкритерий 2.2 Развивать стратегию и планирование с учетом собранной информации Развитие стратегии означает определение стратегических целей для организаций публичного сектора в соответствии с государственной политикой, нуждами заинтересованных сторон и видением лидеров на основе внутренней и внешней управленческой информации. Стратегические приоритеты и решения, принимаемые высшим руководством, должны быть ориентированы на результат и обеспечены необходимыми ресурсами для достижения результатов. Социальная ответственность организаций публичного сектора должна быть отражена в их стратегии. Планирование представляет собой методический и осознанный процесс, который ведет

организацию на всех ее уровнях к достижению запланированных целей. Постановка целей и определение условий, которые необходимо создать для достижения целей, должны проводиться на основе серьезного анализа рисков для последующей эффективной деятельности и получения желаемых результатов. На этапе планирования должна быть продумана система мониторинга каждого этапа работы. Лучшие стратегии и планы действий включают в себя систему измерения результатов через призму граждан/потребителей (критерий 6), персонала (критерий 7), социальной ответственности (критерий 8) и ключевых результатов (критерий 9).

Критерии группы Возможности >> Критерий 2: Стратегия и планирование

Примеры

1. Транслирование миссии и видения в стратегические (долго- и среднесрочные) и операционные (краткосрочные) цели и действия на основе анализа рисков. 2. Вовлечение заинтересованных сторон в развитии стратегии и планов, балансируя и приоритизируя их ожидания и нужды. 3. Оценка существующих задач через оценку результатов (произведенных продуктов/услуг) и последствий (достигнутого эффекта в обществе).

4. Обеспечение необходимыми ресурсами все этапы реализации стратегии. 5. Баланс задач и ресурсов, краткосрочных и долгосрочных перспектив, требований заинтересованных сторон. 6. Развитие политики в области социальной ответственности и интеграция ее стратегию и планы организации.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Подкритерий 2.3 Обсуждать и реализовывать стратегию и планы в масштабах всей организации, а также проводить их пересмотр на регулярной основе Способность организации реализовать свою стратегию зависит от качества планов и программ, в которых детализируются цели и ожидаемые результаты для каждого уровня организации и отдельных работников. Поэтому соответствующие заинтересованные стороны и работники на различных уровнях организации должны быть хорошо проинформированы о целях и задачах, стоящих перед ними, чтобы гарантировать эффективную и слаженную работу по реализации стратегии. Организация должна развертывать стратегию на всех уровнях. Система управления должна быть настроена на эффективную и своевременную реализацию стратегии, включая управление процессами, проектами и программами при необходимой организационной структуре. Организации должны проводить регулярную и критическую оценку реализации стратегии и выполнения планов, исправлять методы и процессы, где этого требует ситуация, или пересматривать и улучшать их, если необходимо.

Примеры

1. Реализация стратегии и планирования через расстановку приоритетов, установление временных рамок, применение надлежащих процессов, проектов и организационной структуры. 2. Транслирование стратегических и операционных целей организации в соответствующие планы и задачи для подразделений и отдельных работников организации. 3. Разработка планов и программ с целями и задачами для каждой организационной единицы с показателями достижения ожидаемых результатов. 4. Построение эффективных коммуникационных каналов распространения целей, планов и задач организации. 5. Разработка и применение методов мониторинга, измерения и/или оценки на регулярной основе эффективности деятельности организации на всех ее уровнях (департаменты, функциональные подразделения) для обеспечения реализации стратегии. 6. Развитие и применение методов измерения эффективности деятельности организации на всех уровнях через призму соответствия затраченных ресурсов и полученных результатов, полученных результатов и достигнутого эффекта. 7. Оценка потребности в пересмотре и улучшении стратегии и методов планирования с привлечением заинтересованных сторон.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Критерии группы Возможности >> Критерий 2: Стратегия и планирование

Подкритерий 2.4 Планировать, реализовывать и анализировать инновации и изменения Эффективный публичный сектор требует инноваций и регулярных изменений, чтобы в полной мере удовлетворять новые ожидания граждан/потребителей, улучшать качество услуг и снижать расходы. Инновации могут проявляться несколькими способами: - через внедрение инновационных методов предоставления услуг или продуктов с вовлечением граждан/потребителей в процессы разработки; - через новые методы организации работы; - через внедрение инновационных методов предоставления услуг или продуктов, которые имеют дополнительную ценность для граждан/потребителей. На стадии разработки важно учитывать последние технологические решения, рациональность операционные процессов предоставления услуг и оценку инноваций как таковых. Здесь менеджмент отвечает за создание и поддержание атмосферы открытости для всех предложений по улучшениям, откуда бы они ни поступали.

Примеры

1. Создание и развитие новой культуры / готовности к инновациям через обучение, обмен знаниями и опытом, создание учебных лабораторий. 2. Систематический мониторинг внутренних показателей / движущих факторов изменений, а также внешних потребностей в инновациях и изменениях. 3. Обсуждение планов модернизации и инноваций и процессов внедрения новшеств с заинтересованными сторонами. 4. Внедрение эффективных систем управления изменениями (например, проектный менеджмент, бенчмаркинг (эталонное сопоставление), изучение и обмен лучших практиками, пилотные проекты, мониторинг, внедрение цикла PDCA и т.д.). 5. Обеспечение запланированных изменений необходимыми ресурсами. 6. Балансирование между подходами к изменениям «сверху вниз» и «снизу вверх». 7. Использование инструментов электронного правительства для повышения эффективности предоставления услуг и повышение прозрачности и интерактивности организации для граждан/потребителей.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Критерий 3: Персонал

Подкритерий 3.1 Планировать, управлять и улучшать человеческие ресурсы с учетом принятой стратегии и планов Подкритерий 3.2 Определять, развивать и использовать компетенции людей для достижения индивидуальных и организационных целей Подкритерий 3.3 Вовлекать работников через развитие открытого диалога и делегирование полномочий, а также заботу об их благополучии

Люди – это самый важный актив организации. Организация управляет, развивает и открывает компетенции и потенциал своих работников на персональном уровне и в масштабах всей организации, чтобы лучше реализовать свою стратегию и планы и организовать процессы. Уважение и честность, открытый диалог, наделение полномочиями, поощрение и признание, забота, а также обеспечение здоровья и безопасных условий труда являются фундаментальными принципами вовлечения и заинтересованности работников в совершенствовании деятельности организации. Правильное управление организацией и управление людьми критически важно в период перемен. Развитие лидерства, управленческих способностей руководителей и стратегического планирования человеческих ресурсов – это ключевые факторы успеха организации, так как инвестиции в людей необходимое условие любых улучшений. Эффективное управление персоналом и лидерство позволяют организации достигать своих стратегических целей через раскрытие человеческого потенциала и способностей вносить вклад в развитие. Успешная практика управления человеческими ресурсами предполагает вовлечение, мотивацию, развитие и сохранение работников. В контексте всеобщего менеджмента качества важно понимать, что только удовлетворенные работники могут сделать удовлетворенными потребителей.

Критерии группы Возможности >> Критерий 3: Персонал

Оценка Рассматриваются способности организации… Подкритерий 3.1 Планировать, управлять и улучшать человеческие ресурсы с учетом принятой стратегии и планов Стратегический и комплексный подход к управлению людьми, созданию культуры и условий труда – важная часть планирования организации. Эффективный менеджмент человеческих ресурсов дает возможность людям эффективно и продуктивно работать на благо организации, реализации ее миссии, видения и достижения целей. В раках данного подкритерия оценивается, насколько гармонизирована стратегия организации с имеющимися человеческими ресурсами, потребностью в них, развитием и использованием потенциала работников для достижения максимального успеха. Рассматриваются вопросы, касающиеся методов мотивации людей к эффективной деятельности по производству и предоставлению продуктов и услуг в соответствии с целями, означенными в стратегии и планах действий, с учетом нужд и ожиданий граждан/ потребителей. Подкритерий затрагивает регулярный анализ текущих и будущих потребностей человеческих ресурсов, управление человеческими ресурсами, включая систему найма, развитие карьеры, продвижение по службе, оплату труда, поощрения и распределения функциональных обязанностей. Примеры

1. Регулярный анализ текущих и будущих потребностей в человеческих ресурсах, принимая во внимание нужды и ожидания заинтересованных сторон и стратегии организации.

2. Развитие и внедрение политики в области человеческих ресурсов на основе стратегии и планов организации с учетом компетенций, нацеленных в будущее, а также социального пакета (например, гибкий рабочий график, отпуск по уходу за ребенком, отпуска в течение года, равные возможности, гендерное и культурное многообразие, прием на работу людей с ограниченными возможностями здоровья). 3. Построение системы управления персоналом (прием на работу, ротация, развитие), позволяющей реализовывать миссию организации при балансе полномочий и ответственности. 4. Развитие и реализация ясной политики, содержащей целевые показатели по приему на работу, продвижению по службе, премиям и поощрениям, распределению полномочий. 5. Поддержка производственной культуры (например, прозрачная премиальная система / система поощрений на основе достигнутых индивидуальных или командных результатов. 6. Применение профилей компетенций, описания должностных функциональных обязанностей а) при приеме на работу и б) при разработке персональных планах развития, как для руководителе, так и для работников. 7. Уделение внимания человеческим ресурсам в рамках развития электронного правительства и услуг в электронной форме (например, проведение необходимого обучения). 8. Управление процессами приема на работу и развития карьеры на принципах справедливости, равных возможностей и многообразия (например, гендерного, возрастного, расового, религиозного и т.п.).

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Критерии группы Возможности >> Критерий 3: Персонал

Подкритерий 3.2 Определять, развивать и использовать компетенции людей для достижения индивидуальных и организационных целей Важным компонентом критерия 3 является оценка того, как организация определяет, развивает и поддерживает компетенции работников. Лучшие организации создают условия, позволяющие людям постоянно развивать свои компетенции, брать на себя больше ответственности, быть более инициативными и улучшать свое рабочее пространство. Это может быть достигнуто путем увязки индивидуальных целей работников со стратегическими целями организации, а также развитием через обучение, мотивацию и поощрение людей. На практике рассматриваются стратегии по развитию компетенций, методы, которые применяет организация (например, повышение квалификации, ротация, мобильность, дополнительное образование). Примеры

1. Определение текущих компетенций работников на индивидуальном и организационном уровне через призму знаний, навыков и личностных характеристик, систематически сравнивая набор текущих компетенций с потребностями организации. 2. Обсуждение, разработка и доведение до сведения организации стратегии по развитию компетенций, включая план обучения на основе текущих и будущих потребностей в организационных и индивидуальных компетенциях.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

3. В соответствии со стратегией развитие, согласование и пересмотр индивидуальных учебных планов и планов развития для всех работников и/или коллектива/группы, принимая по внимание графики совместителей, а также работников, находящихся в декретном отпуске. Индивидуальные планы по развитию компетенций могут включать интервью с работником, которое может рассматриваться как взаимная обратная связь и мониторинг ожиданий персонала. 4. Развитие управленческих и лидерских навыков и соответствующих этому компетенций по управлению персоналом, управлению взаимодействием с партнерами и гражданами/потребителями. 5. Поддержка новых работников (например, наставничество, индивидуальные консультации). 6. Развитие внутренней и внешней мобильности персонала. 7. Развитие и распространение современных методов обучения (например, использование мультимедиа, обучение на месте, дистанционное обучение, использование социальных сетей). 8. Планирование программ обучения и развитие коммуникационных технологий в проблемных областях, зонах конфликта интересов, при управлении многообразием, для разрешения гендерных, этических вопросов. 9. Оценка эффекта, которое оказывают обучение и программы развития на улучшение условий работы, трансфер знаний внутри организации, а также оценка экономического эффекта от обучения. 10. Уделение внимания необходимости поддержки женщин в развитии карьеры в организации.

Критерии группы Возможности >> Критерий 3: Персонал

Подкритерий 3.3 Вовлекать работников через развитие открытого диалога и делегирование полномочий, а также заботу об их благополучии

Вовлечение людей означает создание условий, в которых люди участвуют в принятии решений, оказывают влияние на их работу. Организация формирует культуру, которая поддерживает миссию, видение и ценности организации на практике, например, через поощрение креативности, хороших идей и дополнительных усилий работников по развитию организации. Данный подкритерий фокусирует внимание на возможности руководителей/лидеров и работников активно взаимодействовать в вопросах развития организации, разрушать барьеры общения и выстраивать диалог, создавать пространства для обсуждения креативных идей, инноваций, предложений по улучшению деятельности. Работникам необходимо оказывать содействие, чтобы полнее раскрыть их потенциал. Грамотной политикой в области персонала будет наглядная демонстрация всеми лидерами и руководителями организации своей заботы о персонале и готовности к открытому диалогу. Поддержка со стороны людей может быть достигнута через организацию встреч, консультативных советов, а также через ежедневный диалог (например, сбор идей по улучшению деятельности). Также хорошей практикой является проведение опросов по изучению удовлетворенности работников для получения более детальной информации об атмосфере в коллективе. Примеры

1. Распространение практики открытых коммуникаций, диалога и командной работы.

2. Активное формирование условий для сбора идей и предложений от работников и развитие необходимых механизмов (например, схемы подачи предложений, рабочие группы, мозговой штурм). 3. Вовлечение работников и их представителей (например, профсоюзы) в разработку планов, стратегий, целей, процессов, а также в разработку и реализацию планов по улучшению. 4. Поиск согласия/консенсуса между руководителями и работниками относительно целей и методов измерения достижения целевых показателей. 5. Регулярное проведение опросов персонала, оглашение и публикация результатов исследований, выводов, планов по улучшению. 6. Обеспечение возможности работникам высказывать мнение относительно качества работы своего непосредственного руководителя. 7. Создание благоприятной рабочей атмосферы, включая вопросы обеспечения безопасности и заботы о здоровье работников. 8. Обеспечение условий работы, где достигается разумный баланс между работой и личной жизнью персонала (например, возможность варьировать рабочие часы), а также уделяется внимание потребностям работников-совместителей, работников в декретном отпуске, для которых должен быть обеспечен доступ к необходимой информации, чтобы быть вовлеченными в решение касающихся их организационных вопросов и обучения. 9. Уделение особого внимания потребностям работников с осложненным социальным положением и работников с ограниченными возможностями здоровья. 10. Применение адаптированных схем и методов нефинансового поощрения персонала (например, организация социальных, культурных и спортивных мероприятий для укрепления здоровья и самочувствия работников).

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Критерий 4: Партнерства и ресурсы

Подкритерий 4.1 Развивать и управлять партнерские связи с заинтересованными организациями Подкритерий 4.2 Развивать и осуществлять партнерское взаимодействие с гражданами/потребителями Подкритерий 4.3 Управлять финансами Подкритерий 4.4 Управлять информацией и знаниями Подкритерий 4.5 Управлять технологиями Подкритерий 4.6 Управлять имуществом

Организациям публичного сектора требуются разнообразные ресурсы для достижения стратегических и операционных целей наряду с реализацией миссии и видения силами работников организации. Природа этих ресурсов может быть материальной и нематериальной, но и теми и другими необходимо рационально управлять. Партнеры формируют внешний фокус организации. Ключевые партнеры, например, частные компании, предоставляющие услуги, другие организации публичного сектора, а также и граждане/потребители – можно рассматривать в качестве важных ресурсов для обеспечения деятельности организации. Партнеры обеспечивают реализацию стратегии, планов и эффективных процессов. Организации публичного сектора все чаще рассматриваются как часть одной цепи организаций, которые вместе работают над созданием специфических ценностей для граждан (например, в области безопасности или здравоохранения). Качество взаимоотношений с каждым партнером имеет различное влияние на результаты деятельности этой цепи.

Критерии группы Возможности >> Критерий 4: Партнерства и ресурсы

Кроме партнерств, организациям необходимо эффективно управлять традиционными ресурсами – финансами, технологиями, имуществом. Ресурс знаний включает знания и опыт работников организации, ее стратегических партнеров, потребителей и граждан. Хорошо развитый менеджмент ресурсов, основанный на принципах прозрачности, необходим организациям публичного сектора, чтобы отчитываться перед всеми заинтересованными сторонами о законном использовании ресурсов.

Оценка Рассматриваются способности организации… Подкритерий 4.1 Развивать и управлять партнерские связи с заинтересованными организациями В нашем постоянно меняющемся и усложняющемся обществе, для достижения своих стратегических целей организациям публичного сектора требуется управлять взаимоотношениями с другими организациями. Это могут быть частные компании, неправительственные организации, другие организации публичного сектора. Поэтому необходимо четко определить круг партнеров. Партнерские связи могут быть различного рода: поставщики продуктов и услуг, аутсорсинговые организации, партнеры, которые реализуют те же цели. Для успешного осуществления публичной политики в той или иной области взаимодействие между органами управления, находящимися на одном и том же институциональном уровне (например, федеральном), а также и с организациями других уровней (региональными, местными) является неотъемлемой частью деятельности. Организация должны понимать свое место в сети/цепочке реализации политики, и какую роль она исполняет для успеха всего процесса.

Примеры

1. Определение основных частных, общественных и государственных партнеров и природы взаимоотношений с ними (например, провайдер, поставщик, производитель дополнительных услуг, собственник и т.д.). 2. Развитие и управление договорными отношениями, принимая во внимание различные аспекты социальной ответственности, такие как социально-экономический и экологический эффект от того или иного партнерства. 3. Стимулирование и организация межведомственного взаимодействия для решения специфических задач, реализации совместных проектов с другими организациями публичного сектора, как внутри одного функционального направления/области, так и на различных институциональных уровнях. 4. Регулярный мониторинг и оценка результатов партнерских взаимоотношений. 5. Определение потребностей в долгосрочных государственно-частных партнерствах (ГЧП) и развитие их, где это необходимо.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Критерии группы Возможности >> Критерий 4: Партнерства и ресурсы

6. Определение зон ответственности для каждого партнера, включая механизмы контроля, оценки и анализа. 7. Увеличение возможностей организации через различные формы трудоустройства. 8. Обмен лучшими практиками с партнерами, используя методы бенчмаркинга (эталонного сопоставления) и совместного обучения.

9. Выбор социально ответственных партнеров в контексте взаимодействия с обществом.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Подкритерий 4.2 Развивать и осуществлять партнерское взаимодействие с гражданами/потребителями Граждане/потребители играют чрезвычайно важную роль в качестве ключевых партнеров организаций публичного сектора. Термин «гражданин/потребитель» относится к гражданину, который одновременно и заинтересованная сторона, и пользователь услуг. Вовлечение граждан/потребителей рассматривается как неотъемлемая часть улучшения результативности и эффективности организаций публичного сектора. Обратная связь с гражданами/потребителями через их жалобы, идеи и предложения рассматривается как важная информация для улучшения деятельности и услуг. В целом, роль граждан/потребителей может быть рассмотрена с четырех углов зрения: соразработчики, соавторы управленческих решений, сопроизводители, сооценщики. Как соразработчики, они влияют на «что» и «как» организации публичного сектора должны предоставлять в форме услуги в ответ на потребности граждан. Как соавторы управленческих решений, граждане вовлечены и имеют большой вес в принятии решений, которые затрагивают их. Как сопроизводители, граждане вовлекаются в цикл создания/предоставления услуги. Как сооценщики, граждане выражают свое мнение о качестве деятельности органов власти и удовлетворенности государственными/муниципальными услугами. В данном подкритерии модель CAF фокусирует внимание на вовлечении граждан в решение общественно важных вопросов и разработку публичной политики в различных областях, на открытости организации их нуждам и ожиданиям. Организации публичного сектора должны поддерживать граждан/потребителей в выполнении перечисленных ролей, особенно когда граждане желают более активно включаться в деятельность организации.

Примеры

1. Проведение активной информационной политики (например, о том, как работает организация, какие функции выполняет, какова структура и основные процессы организации). 2. Активная поддержка граждан/потребителей в их самоорганизации, проявление желания сотрудничать с гражданами, представителями объединений граждан и общественными организациями. 3. Вовлечение граждан/потребителей и их представителей в диалог для участия в выработке совместных решений (сорабработка и сопроизводство), например, через консультативные советы, опросы, срезы общественного мнения, кружки качества. 4. Применение системы активного поиска и сбора идей, предложений, жалоб граждан/потребителей (например, через опросы, общественные советы, ящики для жалоб, социологические исследования). Анализ и изучение этой информации с последующим объявлением результатов. 5. Обеспечение прозрачности функционирования организации и процесса принятия решений (например, через публикацию годовых отчетов, проведение пресс-конференций и публикацию информации в интернете). 6. Определение и согласование путей развития роли гражданина/потребителя в качестве сопроизводителя услуг (например, в контексте экологических программ) и сооценщика (например, через систематическую оценку удовлетворенности). 7. Управление ожиданиями через разъяснение потребителям, какие услуги они могут получить, включая стандарты качества, основу которых могут формировать, например, так называемые, гражданские хартии (Citizens Charters). 8. Мониторинг изменения индивидуальных и социальных потребностей граждан/потребителей, чтобы не принимать решения на основе информации, потерявшей свою актуальность.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Критерии группы Возможности >> Критерий 4: Партнерства и ресурсы

Подкритерий 4.3 Управлять финансами Способность организаций публичного сектора зарабатывать деньги ограничена законом, также как и возможности распределять, перераспределять средства по собственному желанию. Хотя организации публичного сектора мало влияют распределение средства в рамках жесткого бюджета, тесное взаимодействие с финансовыми органами является первым шагом к рациональному, устойчивому и правомерному использованию бюджетных средств. Внутренняя система финансового менеджмента требует регулярного мониторинга. Она основана на строгом учете расходов, что демонстрирует способность организации предоставлять услуги и улучшать их качества при минимально возможных затратах, внедряя при этом инновационные подходы и сокращая время предоставления услуг. Примеры

1. Гармонизация финансового менеджмента со стратегическими целями организации для расходования средств наиболее рациональным, эффективным и экономным путем.

2. Анализ рисков и возможностей финансовых решений. 3. Обеспечение открытости бюджета и финансовой прозрачности. 4. Обеспечение рациональности, эффективности и экономичности при управлении финансовыми ресурсами с применением систем учета и контроля. 5. Внедрение систем бюджетирования и планирования расходов (например, принятие многолетнего бюджета, программных бюджетов, энергетических бюджетов, гендерных бюджетов). 6. Делегирование и децентрализация финансовой ответственности в балансе с централизованной системой контроля. 7. Принятие инвестиционных решений на основе анализа эффективности, реалистичности и этических норм. 8. Включение показателей эффективности в бюджетные документы, в том числе, индикаторы результативности и достижения желаемого эффекта.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Подкритерий 4.4 Управлять информацией и знаниями Важно определить, какие информация и знания требуются организации для достижения стратегических целей и ответа на вызовы будущего. Эти информация и знания должны поступать в организацию систематически, быть доступны всех работников организации, и оставаться в организации, когда работники ее покидают. Персонал должен быть обеспечен быстрым доступом ко всей необходимой информации и знаниям для эффективного выполнения своих обязанностей. Организация также должна организовать доступ к необходимой информации для своих партнеров и заинтересованных сторон в зависимости от их потребностей.

Примеры

1. Разработка системы управления, хранения и анализа информации и знаний организации в соответствии со стратегическими и оперативными целями. 2. Организация эффективной системы сбора, обработки и хранения необходимой информации из внешних источников. 3. Постоянный мониторинг организационной информации и знаний, обеспечение их актуальности, точности, надежности и безопасности, а также соответствия стратегическим планам, текущим и будущим потребностям заинтересованных сторон.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Критерии группы Возможности >> Критерий 4: Партнерства и ресурсы

4. Разработка внутренних каналов распространения информации в организации, чтобы гарантировать доступ к ней всех работников, которым данная информация необходима для выполнения поставленных целей и задач (внутренняя сеть, новостные рассылки, корпоративные издания и т.д.). 5. Обеспечение постоянной передачи знаний между работниками организации (например, наставничество, обучение на рабочем месте, должностные инструкции/стандарты).

6. Обеспечение доступа и обмен необходимой информацией и данными со всеми заинтересованными сторонами на систематической и доброжелательной основе, принимая во внимание специфические потребности всех членов общества, в том числе, пожилых людей, людей с ограниченными возможностями здоровья. 7. Гарантия то, что основная информация и знания работников останется в организации в случае их ухода из организации.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Sub-criterion 4.5 Manage technology Информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) и другие технологии должны поддерживать реализацию стратегических и оперативных целей и обеспечивать устойчивость организации. Технологии могут быть важным рычагом для повышения эффективности деятельности организаций публичного сектора и развития электронного правительства. Ключевые процессы могут быть значительно улучшены благодаря правильно используемым современным технологиям. Оказание государственных и муниципальных услуг в электронной форме может сделать их более доступными для потребителей и снизить административные барьеры. Внутри организации ИКТ решения могут помочь в более эффективном использовании ресурсов. Примеры

1. Применение технологий в соответствии с поставленными стратегическими и операционными целями. 2. Внедрение, мониторинг и анализ эффективности применения технологий. Сроки возврата инвестиций не должны быть слишком большие, для определения чего должна применяться надежная система оценки. 3. Обеспечение безопасности, рациональности и эффективности технологии с учетом необходимых для ее применения навыков персонала.

4. Областями эффективного применения технологий могут быть, например: - управление проектами; - управление знаниями; - обучение и деятельность по улучшению; - взаимодействие с заинтересованными сторонами и партнерами; - развитие и поддержание внутренних и внешних сервисов. 5. Определение путей применения ИКТ для улучшения деятельности, например, использование бизнес-инструментов по разработке архитектуры предприятия (Enterprise Architecture) в организациях публичного сектора. 6. Адаптация структуры ИКТ и выделение необходимых ресурсов для предоставления услуг в электронной форме, доступной и удобной для потребителей. 7. Постоянное внимание к инновациям и применение их, где это необходимо. 8. Принятие во внимание социально-экономическое и экологическое воздействие ИКТ, например, утилизация картриджей, переход на электронный документооборот.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Критерии группы Возможности >> Критерий 4: Партнерства и ресурсы

Подкритерий 4.6 Управлять имуществом Организации публичного сектора должны регулярно оценивать имущество, которое находится в их распоряжении. Имеющуюся инфраструктуру необходимо рационально и эффективно использовать, чтобы персонал мог работать в хороших условиях, а потребители получать необходимые услуги. Расходные материалы, которые использует организация, и их влияние на окружающую среду, также важный фактор, который оценивается в рамках данного подкритерия, а также при оценке социальной ответственности. Примеры

1. Баланс между эффективным использованием инфраструктуры и нуждами и ожиданиями персонала и потребителей (например, централизация против децентрализации офисов / точек обслуживания, размещение персонала, доступность общественного транспорта). 2. Обеспечение безопасности, эффективного и экономного использования рабочего пространства (например, офис с открытой планировкой против индивидуальных кабинетов, мобильные офисы) на основе стратегических и операционных целей с учетом пожеланий работников, сложившейся культуры и физических ограничений.

3. Обеспечение эффективного и экономного содержания и использования зданий, офисов, оборудования и расходных материалов. 4. Обеспечение эффективного и экономного содержания и использования транспортных средств, энергетических ресурсов и их оптимизация. 5. Обеспечение физической доступности зданий для работников и граждан/потребителей (например, инфраструктура доступа для людей с ограниченными возможностями здоровья, парковки, общественный транспорт). 6. Разработка интегрированной политики управления материальными активами, включая безопасность/утилизацию/продажу, например, посредством прямого управления или субконтракта. 7. Передачу имущества в распоряжение местного сообщества.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Критерий 5: Процессы

Подкритерий 5.1 Определять, разрабатывать, управлять и улучшать процессы на регулярной основе, вовлекая свои заинтересованные стороны Подкритерий 5.2 Развивать и предоставлять услуги и продукты, ориентированные на граждан/потребителей Подкритерий 5.3 Координировать процессы внутри организации и с другими организациями

Каждая организация сочетает в себя множество процессов, каждый процесс представляет собой организованную последовательность взаимосвязанных действий, которые преобразуют ресурсы (или входы) в услуги (выходы, результаты), чем оказывает воздействие (эффект) на общество. Можно выделить три типа процессов, качество которых определяет уровень эффективности деятельности организации: - основные процессы, реализующие миссию и стратегию организации, поэтому охватывают деятельность по предоставлению продуктов и услуг; - управляющие процессы, которые регулируют деятельность организации; - поддерживающие процессы, обеспечивающие организацию необходимыми ресурсами. Общая схема оценки CAF оценивает только самые важные процессы среди трех групп, в первую очередь те, которые вносят вклад в реализацию миссии и стратегии организации.

Критерии группы Возможности >> Критерий 5: Процессы

Критерий 5 рассматривает основные процессы организации, в то время как критерии 1 и 2 отвечают за управленческие, а критерии 3 и 4 за поддерживающие процессы. Хотя для подразделений стратегического планирования, кадровой службы и финансового департамента они, конечно, являются частью основных процессов. Эффективность и результативность организации определяется ее ключевыми процессами, и отражается в оказанных услугах (результатах) и воздействии (эффекте) на граждан/потребителей и заинтересованные стороны в соответствии с миссией и стратегией. Характер основных процессов в публичном секторе может значительно меняться от организации к организации, от относительно абстрактной деятельности, такой как поддержка реализации той или иной политики или регулирование экономической деятельности до очень конкретной деятельности по оказанию услуг населению. Необходимость генерировать дополнительную ценность для граждан/потребителей и других заинтересованных сторон, а также повышать эффективность деятельности – два основных драйвера процессов развития и инноваций. Рост вовлеченности граждан/потребителей, как это описано в подкритерии 4.2 (граждане как соразработчики, соавторы управленческих решений, сопроизводители, сооценщики) стимулирует организации к непрерывному совершенствованию процессов с учетом изменения внешней среды в областях технологий, экономики, миграционных процессов.

Критерии группы Возможности >> Критерий 5: Процессы

Оценка Рассматриваются способности организации… Подкритерий 5.1 Определять, разрабатывать, управлять и улучшать процессы на регулярной основе, вовлекая свои заинтересованные стороны Этот подкритерий оценивает, как процессы обеспечивают достижение стратегических и операционных целей организации, как процессы определяются, разрабатываются, управляются и улучшаются. То, как руководители и работники организации наряду с заинтересованными сторонами вовлечены в разработку, управление и улучшение процессов, есть показатели качества процессов и предмет регулярного и детального анализа. Примеры

1. Определение, фиксирование, описание и документирование процессов на регулярной основе. 2. Определение владельцев процессов (людей, которые контролируют все стадии процесса) и наделение их компетенциями и ответственностью. 3. Анализ и оценка процессов, рисков и критических факторов успеха, принимая во внимание цели организации и изменяющуюся внешнюю среду. 4. Гарантия того, что процессы планируются, управляются и обеспечивают достижение стратегических целей.

5. Вовлечение работников и внешних заинтересованных сторон в разработку и внедрение процессов с измерением их результативности и эффективности. 6. Распределение ресурсов по процессам на основе относительной важности их вклада в реализацию стратегических целей организации. 7. Оптимизация процессов на регулярной основе с предложениями в изменение законодательство, где это необходимо. 8. Постановка целей, ориентированных на потребности заинтересованных сторон, и применение системы показателей для мониторинга эффективности процессов (например, гражданские хартии, стандарты качества оказания услуг). 9. Мониторинг и оценка эффекта применения ИКТ и электронных сервисов в организационных процессах (например, оценка результативности, эффективности, качества). 10. Инновационные процессы основаны на регулярном обмене опытом в национальном и международном масштабе, уделяя особое внимание препятствиям при внедрении новаций и затратам, необходимым для улучшений.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Подкритерий 5.2 Развивать и предоставлять услуги и продукты, ориентированные на граждан/потребителей Подкритерий 5.2 оценивает, как организации разрабатывают и предоставляют свои услуги/ продукты, чтобы удовлетворить потребности граждан/потребителей через их вовлечение. Основываясь на опыте и креативности граждан и гражданского общества можно предоставлять государственные/муниципальные услуги по справедливой цене, сделав их более эффективными и инновационными. Для улучшения качества услуг, роль гражданина/потребителя может быть очень полезной и выражаться в трех формах:

- через вовлечение представителей граждан/ потребителей, ассоциаций, специальных собраний в разработку и оценку организационных услуг и продуктов (совместная разработка, совместная оценка); - через наделение полномочиями граждан/ потребителей для принятия решений о том, какие услуги/продукты они хотят получать (совместное принятие решений); - через сотрудничество с гражданами/потребителями при поставке услуг/продуктов, или через расширение прав граждан/потребителей внутри процесса поставки услуг (совместное производство).

Критерии группы Возможности >> Критерий 5: Процессы

Подкритерий 5.2 Развивать и предоставлять услуги и продукты, ориентированные на граждан/потребителей [продолжение] Сопроизводство услуг улучшает их стабильность и качество, так как у процессов появляется совладельцев, а предоставление услуг становиться более прозрачным и понятным, а также более легитимным и удовлетворительным для потребителей. Примеры

1. Определение результатов (услуг и продуктов) основных процессов. 2. Вовлечение граждан/потребителей в разработку и улучшение услуг и продуктов (например, через социологические инструменты (опросы, обратную связь, фокус группы), когда оценивается стабильность предоставляемых организацией услуг, а также их доступность с точки зрения гендерных аспектов. 3. Вовлечение граждан/потребителей и других заинтересованных сторон в разработку стандартов качества государственных/муниципальных услуг на основе их ожиданий.

4. Вовлечение граждан/потребителей в процесс предоставления услуг и подготовка их, а также гражданских служащих к новым взаимоотношениям и обмену ролями. 5. Вовлечение граждан/потребителей в разработку новых видов интерактивных услуг, предоставления информации и коммуникационных каналов. 6. Обеспечение необходимой и достоверной информацией граждан/потребителей в процессе предоставления услуг, а также для информирования их о нововведениях. 7. Повышение доступности организации (например, гибкий график работы, различный форматы предоставления документов, как в бумажном, так и в электронном виде, информация на различных языках, где это необходимо, постеры, брошюры, Брайль и аудио стенды для слабовидящих и слабослышащих граждан). 8. Разработка системы реагирования на запросы и жалобы.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Подкритерий 5.3 Координировать процессы внутри организации и с другими организациями В данном подкритерии оценивается, как хорошо процессы координируются внутри организации, а также их взаимосвязь с процессами других организаций, входящих в одну цепочку предоставления услуг. Эффективность организаций публичного сектора часто во многом зависит от того, как они взаимодействуют между собой, каким образом они находят общий язык при гармонизации своих процессов для предоставления одной общей услуги. Кросс-функциональные (межведомственные) процессы характерны для органов государственного и муниципального управления. Важно иметь интегрированную систему управления этими процессами, так как результативность и эффективность во многом зависят от глубины их интеграции. Примеры

1. Определение цепи предоставления услуг, к которой принадлежит организация и ее партнеры. 2. Координация и связывание процессов ключевых партнеров из частного, публичного и общественного секторов.

3. Развитие общей с партнерами информационной системы внутри цепи предоставления услуги для облегчения обмена данными. 4. Организация ознакомительных туров/экскурсий граждан/потребителей через различные организации в цепи предоставления услуги для изучения возможностей улучшения координации процессов и преодоления межведомственных барьеров. 5. Создание целевых групп внутри организации / с партнерами для решения проблем. 6. Создание стимулов (и условий) для создания и управления межведомственными процессами (например, общие сервисы по разработке процессов для различных подразделений). 7. Создание культуры процессного подхода и межведомственного взаимодействия, избавление от бюрократического мышления, координация процессов внутри организации, развитие межведомственных процессов (например, проведение самооценки в масштабах всей организации, а не в отдельных подразделениях).

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Возможностей]

Группа критериев Результаты

Начиная с критерия 6, фокус оценки смещается с Возможностей на Результаты. Первые три критерия группы Результатов измеряют восприятие: что работники, граждане/потребители и общество в целом думают об организации. Также измеряются и внутренние показатели деятельности, которые отражают, насколько результаты деятельности организации отвечают ее целям. Оценка результатов требует специфических инструментов измерения, поэтому CAF предлагает шкалу оценки Результатов, отличную от оценки Возможностей (см. раздел «Система оценки CAF»).

Критерий 6: Результаты для граждан/потребителей

Подкритерий 6.1 Показатели восприятия Подкритерий 6.2 Показатели результативности

Термин «гражданин/потребитель» отражает сложную взаимосвязь между государственным управлением и обществом. Человек, которому адресованы услуги государства, рассматривается как гражданин, член демократического общества с правами и обязанностями (например, платить налоги, избирать и быть избранным и т.д.). Этот же человек должен рассматриваться как потребитель, не только в процессе оказания услуг, где он является выгодополучателем, но и в контексте выполнения своих обязанностей (когда, например, уплачивает налоги или оплачивает штраф), где он вправе рассчитывать на справедливое и вежливое отношение к себе. Эти две роли не имеют четкого разделения, поэтому сложные взаимоотношения человека и государства в дальнейшем будут рассматриваться через призму гражданина/потребителя. Граждане/потребители являются получателями или бенифициарами деятельности, продуктов или услуг организаций публичного сектора. Состав группы граждан/потребителей должен быть понятен для организации, но не обязательно ограничиваться только конечными получателями государственных или муниципальных услуг.

Критерии группы Результаты >> Критерий 6: Результаты для граждан/потребителей

Критерий 6 описывает результаты организации, достигнутые в отношении удовлетворенности граждан/потребителей продуктами или услугами, которые она предоставляет. CAF разделяет оценку восприятия и оценку эффективности. Для любых организаций публичного сектора важно делать прямые замеры удовлетворенности граждан/потребителей (результаты восприятия). Кроме того, оценка результативности деятельности так же должна производиться, через анализ дополнительной информации и внутренних показателей, характеризующих удовлетворенность граждан/потребителей. Работа над повышением внутренних показателей должна приводить к росту удовлетворенности граждан/потребителей.

Оценка Рассматриваются достижения организации по удовлетворению нужд и ожиданий граждан/потребителей через…

Подкритерий 6.1 Показатели восприятия Прямое измерение восприятия или удовлетворенности граждан/потребителей – очень важно для организации и означает прямой диалог организации со своими потребителями относительно различных аспектов деятельности организации. Следуя принципу принятия управления на основе фактов, организация не должна принимать решения, основанные на предположении об уровне удовлетворенности; только прямая информация непосредственно от граждан/потребителей может считаться объективной. В большинстве случаев данные поступают их опросов потребителей. Дополнительные методы, такие как фокус группы, также применимы. Данный подкритерий оценивает, проводит ли организация измерение показателей восприятия, и каковы результаты этих измерений.

Примеры

1. Общий имидж организации и репутация (например, доброжелательность, открытость, достоверность предоставляемой информации, умение работников слушать, гибкость и индивидуальный подход и т.д.). 2. Вовлечение и участие граждан в деятельности организации и принятии управленческих решений. 3. Доступность (например, возможность добраться до организации на общественном транспорте, доступ в помещение людей с ограниченными возможностями здоровья, график работы, время ожидания, режим «одного окна», стоимость услуг и т.д.).

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Результатов]

Критерии группы Результаты >> Критерий 6: Результаты для граждан/потребителей

4. Прозрачность (например, в отношении функционирования организации, действующего законодательства, процесса принятия решений). 5. Продукты и услуги (например, качество, надежность, соответствие стандартам качества, время предоставления услуги, уровень качества консультаций для граждан/потребителей, охрана окружающей среды). 6. Дифференциация в процессе оказании услуг с учетом различных потребностей граждан (например, с учетом возраста, пола и т.д.).

7. Полнота информации: количество, качество, надежность, прозрачность, читабельность, соответствие целевой аудитории. 8. Хорошее восприятие информации гражданами/потребителями. 9. Частота проведения опросов граждан/потребителей. 10. Уровень доверия общества организации и ее продуктам/услугам.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Результатов]

Подкритерий 6.2 Показатели результативности Кроме прямого измерения удовлетворенности, качество услуг для граждан/потребителей можно измерять через систему внутренних показателей, таких как время оказания услуги, время ожидания, количество жалоб. На основе этих результатов должны делаться соответствующие выводу по улучшению качества услуг. CAF предлагает примеры внутренних показателей результативности, отражающих нужды и ожидания граждан/потребителей. Примеры

Результаты вовлечения: 1. Масштаб вовлеченности заинтересованных сторон в разработку и предоставление продуктов и услуг и/или в процесс принятия управленческих решений. 2. Количество полученных предложений и их реализация. 3. Степень применения новых и инновационных подходов к взаимодействию с гражданами/ потребителями. 4. Показатели учета многообразия – гендерного, культурного, социального – среди граждан/ потребителей. 5. Масштаб и регулярность совместного с заинтересованными сторонами анализа и мониторинга их меняющихся потребностей и степени удовлетворенности.

Результаты в отношении доступности организации: 1. Временной режим предоставления услуг, график работы различных подразделений, 2. Время ожидания, обработки запросов на предоставление услуги. 3. Стоимость услуг. 4. Наличие информации об ответственных исполнителях различных услуг. Результаты в отношении прозрачности процесса предоставления продуктов и услуг: 1. Количество информационных каналов и их эффективность. 2. Доступность и достоверность информации. 3. Открытость информации о целях и результатах деятельности организации. 4. Количество обращений к омбудсмену. 5. Масштаб деятельности по улучшению доступности, достоверности и прозрачности информации. Результаты в отношении качества продуктов и услуг: 1. Количество жалоб и время их рассмотрения. 2. Количество документов, возвращенных из-за допущенных ошибок или требующих доработки. 3. Соблюдение регламентированных стандартов услуг (например, закрепленных законодательно).

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Результатов]

Критерий 7: Результаты для персонала

Подкритерий 7.1 Показатели восприятия Подкритерий 7.2 Показатели результативности

Результаты для персонала – это результаты организации по развитию компетенций, мотивации, удовлетворенности, восприятию и результативности деятельности работников. Критерий включает два вида результатов: с одной стороны, измеряется восприятие работников, когда им задают прямые вопросы (например, через анкетирование, фокус-группы, интервью, аттестацию, консультирование) и, с другой стороны, измеряются внутренние показатели результативности работников для мониторинга и повышения удовлетворенности персонала и улучшения результатов деятельности.

Критерии группы Результаты >> Критерий 7: Результаты для персонала

Оценка Рассматриваются достижения организации по удовлетворению нужд и ожиданий работников через…

Подкритерий 7.1 Показатели восприятия Подкритерий оценивает, рассматривают ли работники свою организацию в качестве привлекательного места работы, мотивированы ли они ежедневно прилагать максимальные усилия на рабочем месте. Для всех организаций публичного сектора важно систематически измерять восприятие работников организации, где они работают, и продуктов/услуг, которые они производят. Примеры

Результаты общего восприятия организации работниками: 1. Имидж и общая оценка организации (для общества, граждан/потребителей, других заинтересованных сторон). 2. Вовлечение работников в процесс принятия управленческих решений и их осведомленность о миссии, видении и целях организации. 3. Вовлечение людей в деятельность по улучшению. 4. Осведомленность персонала о возможных конфликтных ситуациях и важности этического поведения при разрешении конфликтов. 5. Механизмы консультаций и диалога. 6. Социальная ответственность организации. Результаты восприятия работниками своих руководителей и системы управления: 1. Способность руководителей верхнего и среднего звена управлять организацией (например, устанавливать цели, распределять ресурсы, оценивать эффективность организации, управлять человеческими ресурсами и т.д.) и общаться с коллективом.

2. Разработка и управление сетью процессов организации. 3. Распределение задач и оценка результатов каждого работника. 4. Степень и форма признания индивидуальных и коллективных заслуг. 5. Подходы, применяемые в организации для изменений и инноваций. Результаты восприятия условий труда: 1. Рабочая атмосфера (например, как разрешаются конфликтные ситуации, рассматриваются жалобы работников, планируются рабочие места) и организационная культура (например, открытость между подразделениями). 2. Решение социальных вопросов (например, гибкость рабочего графика, баланс работа/личная жизнь, забота о здоровье). 3. Обеспечение равных возможностей и справедливого отношения к работникам. 4. Расположение рабочих мест и условия труда. Результаты восприятия возможностей карьерного роста и профессионального развития: 1. Системное развитие компетенций и карьерный рост. 2. Поощрение и наделение полномочиями. 3. Возможности повышения квалификации и профессионального обучения в соответствии со стратегическими целями организации.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Результатов]

Критерии группы Результаты >> Критерий 7: Результаты для персонала

Подкритерий 7.2 Показатели результативности Оценка результативности деятельности работников включает внутренние показатели организации, характеризующие достигнутые показатели в области управления персоналом, в т.ч. общий климат в коллективе, производительность, развитие навыков, уровень мотивации и вовлеченности в организационные процессы. Эти результаты обычно выражаются в количестве больничных, текучести кадров, числу жалоб, количеству предложений по улучшению. Примеры

1. Показатели поведения работников (например, отсутствие по болезни, уровень текучести кадров, число жалоб, число дней забастовок). 2. Показатели мотивации и вовлеченности (например, процент работников, участвующих в опросах, количество предложений по улучшению, участие во внутренних дискуссионных группах). 3. Показатели персональной результативности (например, результаты индивидуальной оценки работников). 4. Уровень вовлеченности и наделения полномочиями работников.

5. Уровень использования информационных и коммуникационных технологий. 6. Показатели развития навыков персонала (например, определение трудового участия в решении задач, успешности прохождения программ обучения, эффективность затрат на дополнительное профессиональное образование работников). 7. Показатели, отражающие способность работников взаимодействовать с гражданами/потребителями, удовлетворяя их потребности (например, количество часов обучения управлению взаимоотношениями с гражданами/потребителями, число жалоб со стороны граждан/ потребителей на поведение персонала, оценка характера отношения работников к гражданам/ потребителям). 8. Частота поощрений отдельных работников и коллектива. 9. Число возникших конфликтов в организации. 10. Регулярность добровольных инициатив и деятельности работников в контексте социальной ответственности организации.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Результатов]

Критерий 8: Результаты социальной ответственности

Подкритерий 8.1 Показатели восприятия Подкритерий 8.2 Показатели результативности

Главная миссия организаций публичного сектора всегда направлена на удовлетворение одной из категории потребностей и ожиданий общества. Помимо основной миссии, организация должна демонстрировать ответственное поведение для устойчивого развития общества, его экономической и социальной сферы, окружающей среды на местном, национальном и международном уровне. Это может включать подходы, используемые организацией, для повышения качества жизни, охраны окружающей среды, экономии глобальных ресурсов, равных условий при приеме на работу, соблюдения этических норм, вовлечения местных сообществ в развитие территорий. Главная черта социальной ответственности, с одной стороны, выражается в желании интегрировать социальные и экологические аспекты в процесс принятия управленческих решений (критерий 2), с другой стороны, в способности отвечать за последствия, возникающие в результате деятельности организации, и ее воздействие на общество и окружающую среду. Социальная ответственность должна быть частью стратегии организации. Стратегические цели должны удовлетворять требованиям социальной ответственности, чтобы избежать нежелательных последствий.

Критерии группы Результаты >> Критерий 8: Результаты социальной ответственности

Влияние организации на сообщество/территорию, где она находится (на местном, национальном и международном уровне), ее воздействие на окружающую среду становится важным компонентов в общей оценке деятельности. Решая вопросы социальной ответственности, организация будет: 1. улучшать свою репутацию и имидж в глазах граждан и общества; 2. повышать свою привлекательность для персонала, поддерживать мотивированность и приверженность персонала; 3. улучшать связи с компаниями, другими организациями публичного сектора, средствами массовой информации, поставщиками, гражданами/потребителями и местным сообществом, где функционирует организация. Оценка критерия включает количественные и качественные показатели восприятия (8.1) и показатели результативности (8.2). Они затрагивают следующие аспекты: - поведение организации, основанное на этических и демократических принципах, а также принципе причастности; - поддержание стабильности окружающей среды; - качество жизни; - экономический эффект как результат организационного поведения.

Оценка Рассматриваются достижения организации в области социальной ответственности через… Подкритерий 8.1 Показатели восприятия Оценка восприятия сконцентрирована на изучении мнения сообщества деятельности организации на местном, национальном или международном уровне. Данные могут быть получены из нескольких источников, включая опросы, отчеты, открытые пресс-конференции, результаты исследований НКО, прямую обратную связь с заинтересованными сторонами и т.д. Уровень удовлетворенности общества позволяет оценить эффективность социальной и экологической стратегии, включая прозрач-

ность, уровень качества жизни, качество демократии, этическое поведение по отношению к гражданам, подходы и результаты в области охраны окружающей среды. Примеры

1. Осведомленность общественности о воздействии организации на качество жизни граждан/ потребителей (например, обучение здоровому образу жизни, поддержка спорта и культуры, участие в гуманитарных операциях, специальные программы, направленные на поддержку людей с ограниченными возможностями здоровья, открытые культурные мероприятия).

Критерии группы Результаты >> Критерий 8: Результаты социальной ответственности

2. Репутация организации (например, через вклад в местное/глобальное сообщество). 3. Оценка экономического воздействия на местном, региональном, национальном или международном уровне (например, поддержка малого бизнеса, строительство дорог и организация общественного транспорта, что также оказывает влияние на экономическое развитие). 4. Восприятие подходов в отношении окружающей среды (например, использование экологической печати, энергетический менеджмент, экономия электричества и водопотребления, снижение уровня шума и выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, стимулирование использования общественного транспорта, переработка токсичных отходов). 5. Оценка социального воздействия на стабильность на местном, региональном, национальном или международном уровне (закупки только легальных продуктов, использование возобновляемых источников энергии, повторное использование продуктов).

6. Оценка социального воздействия с учетом качества демократических процессов – вовлеченности граждан на местном, региональном, национальном и международном уровне (например, открытые конференции, консультации и принятие решений по вопросам безопасности, мобильности и т.д.). 7. Мнение общественности об открытости и прозрачности организации, этическом поведении (строгая приверженность принципам/ценностям равенства, последовательности и т.д.). 8. Восприятие вовлеченности организации в жизнь сообщества через финансовую и иную поддержку культурных или социальных мероприятий и т.п. 9. Восприятие организации в медийном пространстве через призму ее социальной ответственности.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Результатов]

Подкритерий 8.2 Показатели результативности Оценка результативности затрагивает показатели, с помощью которых организация проводит мониторинг, изучает, прогнозирует и улучшает результаты в области социальной ответственности. Организация должна иметь четкие показатели результативности своей социальной деятельности, в том числе, индикаторы этического поведения, профилактики здоровья, инициатив по обмену знаниями, экономии ресурсов и снижения негативного воздействия на окружающую среду. Примеры

1. Деятельность организации по экономии ресурсов (например, сотрудничество с социально ответственными поставщиками, уровень соблюдения экологических стандартов, применение повторно переработанных материалов, использование экологических видов транспорта, снижение уровня шума и применения опасных материалов, уменьшение потребления коммунальных услуг, например, воды, электричества, газа. 2. Качество взаимоотношений с представителями властных структур, общественных групп и объединений. 3. Объем и значимость позитивной и негативной информации в СМИ (количество публикаций, их содержание).

4. Поддержка граждан с ограниченными возможностями здоровья (например, оценка расходов, необходимых для оказания помощи, численность получателей поддержки). 5. Поддержка, как работодателя, политики многообразия и принятие на работу представителей этнических меньшинств, людей с ограниченными возможностями здоровья ( например, организация специальных программ /проектов трудоустройства национальных меньшинств. 6. Поддержка международных проектов и участия работников в благотворительности. 7. Поддержка гражданской активности потребителей, других заинтересованных сторон, а также работников. 8. Продуктивный обмен знаниями и информацией с внешним миром (количество открытых конференций, участие в национальных и международных мероприятиях). 9. Программы охраны здоровья и безопасности для граждан/потребителей и работников (число и виды программ, поддержка в борьбе с курением, образование в области здорового питания, число участников и эффективность реализуемых программ). 10. Результаты измерения социальной ответственности например, позиции в национальных и международных рейтингах).

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Результатов]

Критерий 9: Ключевые результаты деятельности

Подкритерий 9.1 Внешние результаты: произведенные услуги/продукты и полученный эффект Подкритерий 9.2 Внутренние результаты: уровень эффективности

Ключевые результаты деятельности ко всему, что является для организации существенным, измеримым достижением в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Они отражают состоятельность политики и процессов для реализации целей и задач, определенных миссией, видением и стратегическими планами. Критерий 9 рассматривает способность организации достигать ключевых результатов. Ключевые результаты деятельности могут быть разделены на: 1. Внешние результаты: произведенные услуги/продукты и полученный эффект, учитывая связь с миссией и видением (критерий 1), стратегией и планированием (критерий 2), процессами (критерий 5) и достигнутыми результатами в отношении внешних заинтересованных сторон. 2. Внутренние результаты: уровень эффективности с особым вниманием на персонал (критерий 3), партнерства и ресурсы (критерий 4) и процессы (критерий 5), а также достигнутых результатов по улучшению деятельности.

Критерии группы Результаты >> Критерий 9: Ключевые результаты деятельности

Оценка Рассматриваются признаки достижения целей организации, включая… Подкритерий 9.1 Внешние результаты: произведенные услуги/продукты и полученный эффект Внешние результаты дают оценку эффективности организационной стратегии в части удовлетворения ожиданий внешних заинтересованных сторон в соответствии с организационной миссией и стратегией. Каждая организация публичного сектора с целью эффективного улучшения деятельности должна оценивать, в какой степени достигнуты цели, установленные в ее стратегических планах, в части результативности производства продуктов и услуг, а также эффекта, оказываемого организацией на внешние заинтересованные стороны и общество.

Примеры

1. Количество и качество произведенных продуктов/услуг 2. Эффект, который оказывают продукты и услуги организации на общество и конечных получателей. 3. Соответствие уровня качества продуктов или услуг принятым нормам и стандартам. 4. Степень согласия с представительной властью. 5. Результаты проверок и аудитов. 6. Результаты бенчмаркинга (эталонного сопоставления) через призму произведенных услуг/ продуктов и полученного эффекта. 7. Результаты внедрения инноваций в процессы предоставления услуг.

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Результатов]

Подкритерий 9.2 Внутренние результаты: уровень эффективности Внутренние результаты эффективности деятельности, производительности процессов и экономические показатели функционирования организации включают результаты управления процессами (например, производительность, экономичность, количество дефектов), управления финансами (эффективное использование финансовых ресурсов, исполнение бюджета), управление ресурсами (партнерскими отношениями, информацией, технологиями и т.д.), способность вовлекать заинтересованные стороны в деятельность организации, а также результаты внутренних проверок и аудитов.

Примеры

1. Реакция лидеров на результаты оценок, включая риск менеджмент. 2. Эффективность организации в управлении имеющимися ресурсами, включая управление персоналом, управлении знаниями и оборудованием. 3. Результаты улучшений и инноваций продуктов и услуг. 4. Результаты бенчмаркинга (эталонного сопоставления). 5. Эффективность партнерских связей (количество заключенных договоров, совместные мероприятия.

Критерии группы Результаты >> Критерий 9: Ключевые результаты деятельности

Подкритерия 9.2 Внутренние результаты: уровень эффективности [продолжение] Примеры

6. Применение информационных и коммуникационных технологий для повышения эффективности деятельности, снижения административных барьеров, улучшения качества услуг (например, снижение стоимости услуг, сокращение бумажного документооборота, работа с разными поставщиками, экономия времени). 7. Результаты проверок и аудитов деятельности организации.

8. Результаты участия в конкурсах, премиях качества, сертификации систем менеджмента качества. 9. Исполнение бюджета и достижение финансовых показателей. 10. Результаты проверок и аудитов расходования бюджетных средств. 11. Экономическая эффективность (результаты достигаются при минимально возможных затратах).

[Оцените в баллах, используя шкалу оценки Результатов]

Система оценки CAF

Зачем проводить оценку?

Выставление баллов для каждого критерия и подкритерия модели CAF преследует четыре главных цели: 1. собрать информацию и определить направления для деятельности по улучшению; 2. измерить собственный прогресс, проводя оценку по критериям CAF ежегодно или раз в два года, как показывает практический опыт в сфере качества; 3. по наивысшим баллам определить лучший опыт в Возможностях и Результатах, причем, успешные примеры Результатов, как правило, отражают лучшие практики в Возможностях. 4. помочь найти партнеров для эталонного сопоставления, обмена опытом и совместного обучение (бенчмаркинг) – как сравнивать показатели, и бенчлёнинг (benchlearning) – чему учиться друг у друга). В отношении эталонного сопоставления следует отметить, что сравнение организаций по набранным баллам не имеет серьезного смысла и даже сопровождается определенными рисками, особенно, если оценка проведена без привлечения профессионального эксперта, который может дать объективную оценку относительно других организаций по критериям модели CAF. Главная цель эталонного сопоставления состоит в том, чтобы сравнить различные подходы к управлению возможностями и достижению результатов. Оценка в баллах может послужить отправной точкой для совершенствования деятельности организации на основе эталонного сопоставления.

Как проводить оценку?

CAF предлагает две оценочные шкалы, в основе которых лежит цикл совершенствования PDCA. Классический подход к оценке по CAF представляет собой общую оценку каждого подкритерия, определяя для него одну из стадий PDCA. Развернутая оценка по CAF предназначена для организаций, которые желают провести более детальный анализ подкритериев модели. Это позволяет последовательно оценить каждый подкри-

терий в разрезе четырех стадий цикла непрерывного улучшения PDCA (PLAN – Планируй, DO – Делай, CHECK – Проверяй, ACT – Воздействуй).

1. Классическая оценка CAF

Этот подход оценке помогает организации начать знакомство с методологией непрерывного улучшения – циклом PDCA и принципами управления на основе качества. Наивысший уровень оценки Возможностей, соответствующий полному циклу PDCA, достигается только в том случае, когда обмен опытом и совместное обучение является неотъемлемой частью процесса совершенствования в организации. При оценке Результатов учитываются динамика изменения результатов (тенденции) и степень достижения установленных целей.

2. Развернутая оценка CAF

Развернутый подход к оценке является более приближенным к действительности, так как часто организация выполняет свои функции (вторая стадия DO – Делай), но при этом недостаточно внимания уделяет планированию (первая стадия PLAN – Планируй). - Для группы Возможностей четыре стадии PDCA рассматриваются не как последовательность действий по улучшению, а именно как повторяющийся цикл совершенствования, и сами улучшения могут касаться любой из стадий: PLAN – Планируй, DO – Делай, CHECK – Проверяй, ACT – Воздействуй. - Изучение лучшей практики, как правило, происходит на основе анализа лучших результатов для каждой из стадий. - Развернутая оценка позволяет получить больше информации по областям, где необходимо проводить первоочередные улучшения. - Схема оценки Результатов показывает, нужно ли усиливать тенденций или сфокусироваться на достижении целей.

Система оценки CAF

Шкала оценки: Классическая схема ФАЗА

ШКАЛА ОЦЕНКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ. КЛАССИЧЕСКАЯ СХЕМА Мы не ведем деятельности по данному направлению, информации не достоточно

БАЛЛ 0-10

PLAN

Мы планируем развивать данное направление

11-30

Мы ведем деятельность по данному направлению

31-50

CHECK

Мы оцениваем / анализируем, то, что делаем в данном направлении

51-70

ACT

На основе оценки и анализа мы проводим корректировку, где это необходимо

71-90

PDCA

Мы постоянно планируем, выполняем, контролируем и корректируем деятельность в данном направлении, мы учимся у других и непрерывно совершенствуем наши подходы

91-100

Последовательность действий - Определите уровень, которого достигли: PLAN (Планируй), DO (Делай), CHECK (Проверяй) или ACT (Воздействуй). Причем данная последовательность не должна быть нарушена. Например, нельзя перейти к фазе ACT (Воздействуй), миновав фазу CHECK (Проверяй). - Дайте оценку, руководствуясь интервалом для достигнутого уровня в рамках 100-балльной шкалы. Эта оценка будет указывать на степень реализации имеющихся возможностей.

ШКАЛА ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ. КЛАССИЧЕСКАЯ СХЕМА Нет измеримых результатов и/или нет достоверной информации

БАЛЛ 0-10

Результаты измеряются и показывают негативные тенденции и/или результаты не соответствуют установленным целям

11-30

Результаты показывают слабые тенденции к росту и/или некоторые цели достигнуты

31-50

Результаты показывают тенденции к улучшению и/или большинство целей достигнуто

51-70

Результаты показывают устойчивый прогресс и/или все установленные цели достигнуты

71-90

Достигнуты наилучшие результаты. Все цели достигнуты. Все ключевые результаты лучше, чем у других организаций

91-100

Последовательность действий - Оцените в баллах от 0 до 100 каждый подкритерий по шкале, объединяющей шесть уровней. - Для определения уровня можно руководствоваться, как динамикой результатов (тенденциями), так и степенью их достижения, или оба эти показателя вместе.

Система оценки CAF

Шкала оценки: Развернутая схема ШКАЛА ОЦЕНКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ. РАЗВЕРНУТАЯ СХЕМА ШКАЛА СВИДЕТЕЛЬСТВА

ФАЗА

PLAN

0-10 Нет свидетельств или лишь отдаленные подтверждения

11-30 Отдельные слабые свидетельства по нескольким направлениям

31-50 Отдельные хорошие свидетельства по важным направлениям

51-70 Основательные свидетельства по большинству направлений

71-90

91-100

Значительные свидетельства по всем направлениям

Наилучшие свидетельства по сравнению с другими по всем направлениям

ИТОГО

Планирование основано на требованиях и ожиданиях заинтересованных сторон. Планы разрабатываются регулярно для всех направлений деятельности Балл

Деятельность осуществляется на основе регламентированных процессов и установленных зон ответственности регулярно по всем направлениям Балл

CHECK

Области для улучшений

Проводится мониторинг всех процессов на основе установленных показателей, процессы по всем направлениям деятельности регулярно пересматриваются Балл

ACT

Корректирующие и улучшающие действия предпринимаются регулярного на основе измерения результатов по всем направлениям деятельности Балл

Последовательность действий - Изучите определение каждой из четырех фаз PDCA (PLAN – Планируй, DO – Делай, CHECK – Проверяй, ACT – Воздействуй). - Найдите свидетельства сильных и слабых сторон по каждому из 28 подкритериев модели, оценить подкритерий в разрезе стадий цикла PDCA, используя шкалу состояний. Выставленный балл должен подтверждаться примером из практической деятельности организации. Для каждой из четырех оценочных стадий может быть приведено несколько свидетельств, соответствующих различным оценкам по шкале состояний. В этом случае для каждой фазы PDCA вычисляется среднее значение.

Система оценки CAF

СХЕМА ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ. РАЗВЕРНУТАЯ СХЕМА ШКАЛА ТЕНДЕНЦИИ

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

Нет данных

Негативные тенденции

Слабые тенденции к росту

Устойчивый рост

Бурный рост

Лучшие показатели по сравнению с другими организациями

Нет или мало данных

Результаты не отвечают целям

Достигнуты немногие цели

Некоторые важные цели достигнуты

Большинство важных целей достигнуто

Все цели достигнуты

БАЛЛ ЦЕЛИ

БАЛЛ Последовательность действий - Рассмотреть отдельно динамику ваших результатов за последние три года и цели, достигнутые в прошлом году. - Оценить тенденции по шкале от 0 до 100 баллов в разрезе шести уровней. - Оценить степень достижения целей прошлого года по шкале от 0 до 100 баллов через ту же призму шести уровней.

Система оценки CAF

Пример: Развернутая схема Подкритерий 1.1 Направлять организацию через развитие миссии, видения и ценностей ПРИМЕР ОЦЕНКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ. РАЗВЕРНУТАЯ СХЕМА. ПОДКРИТЕРИЙ 1.1 ШКАЛА СВИДЕТЕЛЬСТВА

ФАЗА

PLAN

0-10 Нет свидетельств или лишь отдаленные подтверждения

11-30 Отдельные слабые свидетельства по нескольким направлениям

Планирование основано на требованиях и ожиданиях заинтересованных сторон. Планы разрабатываются регулярно для всех направлений деятельности

Деятельность осуществляется на основе регламентированных процессов и установленных зон ответственности регулярно по всем направлениям

Балл

Значительные свидетельства по всем направлениям

Наилучшие свидетельства по сравнению с другими по всем направлениям

ИТОГО

Балл

ACT

91-100

Проводится мониторинг всех процессов на основе установленных показателей, процессы по всем направлениям деятельности регулярно пересматриваются

Корректирующие и улучшающие действия предпринимаются регулярного на основе измерения результатов по всем направлениям деятельности

Основательные свидетельства по большинству направлений

71-90

Балл

CHECK

Отдельные хорошие свидетельства по важным направлениям

51-70

Балл

31-50

Представлены свидетельства, полученные в процессе самооценки, подтверждающие деятельность организации в рамках указанного подкритерия (эта информация является отправной точкой для разработки плана улучшений и базой для оценки данного подкритерия в баллах). 1a Видение и миссия были разработаны три года назад по поручению руководства. В обсуждение был вовлечен весь руководящий состав. Красочные буклеты с формулировкой видения и миссии были распространены среди сотрудников.

1b В отношении формулировки ценностей и кодекса поведения не было предпринято никаких определенных действий. Отдел кадров занимается разработкой соответствующей программы, которая должна быть утверждена до конца года. Для руководителей среднего звена планируется посещение семинара по вопросам организационных ценностей.

Система оценки CAF >> Примеры

1c Работники, граждане/потребители и другие заинтересованные стороны до настоящего момента не принимали какого-либо участия в процессе разработки видения и определения миссии организации. Однако понимание важности их вовлечения возникло два года назад, когда ряд руководители посетили семинары по вопросам менеджмента качества, в том числе семинару по применению модели CAF. Именно тогда было принято решение провести внутренние и внешние исследования восприятия организации, как со стороны работников, так и со стороны потребителей ее услуг – граждан. Результаты показали, что руководители среднего звена и рядовые работники рассматривают видение и миссию как имидживые декларации , полностью оторванные от действительности, и что реальные цели довольно часто не согласуются с утвержденными миссией и видением. Изучение потребителей позволило сделать вывод о необходимости гармонизации целей организации с потребностями граждан. Намечены встречи руководства с работниками и гражданами, заплани-

рованы ежегодные исследования удовлетворенности потребителей и работников, также принято решение о проведении повторной самооценки организации. 1d Проведение ежегодных обследований различных заинтересованных сторон организации гарантирует, что в будущем видение и миссия будут регулярно пересматриваться и актуализироваться с учетом потребностей и ожиданий граждан и других заинтересованных сторон; а курс на вовлечение работников будет способствовать установлению прочных обратных связей внутри организации. Полученные в ходе самооценки свидетельства заносятся в таблицу оценки Возможностей для определения общей оценки по подкритерию. Следует отметить, что нет необходимости давать оценку по каждому примеру; бланк с таблицей оценки служат своего рода формой для заметок при сборе информации, которая будет использоваться при выставлении итоговой оценки по подкритерию и при обсуждении плана улучшений.

Подкритерий 9.1 Внешние результаты: произведенные услуги/продукты и полученный эффект СХЕМА ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ. РАЗВЕРНУТАЯ СХЕМА ШКАЛА ТЕНДЕНЦИИ

0-10 Нет данных

11-30 Негативные тенденции

БАЛЛ ЦЕЛИ

31-50 Слабые тенденции к росту

51-70

71-90

91-100

Устойчивый рост

Бурный рост

Лучшие показатели по сравнению с другими организациями

Некоторые важные цели достигнуты

Большинство важных целей достигнуто

Все цели достигнуты

45 Нет или мало данных

Результаты не отвечают целям

Достигнуты немногие цели

БАЛЛ

Представлены свидетельства, полученные в процессе самооценки, подтверждающие результаты организации в рамках указанного подкритерия (отправная точка для разработки плана улучшений и база для выставления оценки по данному подкритерию в баллах). Для актуализации долгосрочной стратегии и корректировки планов на следующий год для руковод-

ства был подготовлен годовой отчет по ключевым показателям деятельности организации. В отчете представлены следующие выводы: целевые установки прошлого года выполнены более чем на 50%, что на 10% больше по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года. Представители руководства не были единодушны в интерпретации результатов, что привело к серьезному обсуждению для достижения консенсуса.

Рекомендации по улучшению деятельности на основе CAF Стадия 1 Начало совершенствования с CAF Шаг 1 Решить, как будет организована и спланирована самооценка Шаг 2 Установить коммуникационные каналы проекта самооценки Стадия 2 Процесс самооценки Шаг 3 Сформировать одну или несколько групп по самооценке Шаг 4 Организовать обучение Шаг 5 Провести самооценку Шаг 6 Подготовить отчет по результатам самооценки Стадия 3 План улучшений / приоритизация Шаг 7 Разработать план улучшений на основе результатов самооценки Шаг 8 Обсудить план улучшений Шаг 9 Реализовать план улучшений Шаг 10 Спланировать следующую самооценку

Процесс непрерывного совершенствования может быть организован по-разному. Размер организации, специфика деятельности, уровень корпоративной культуры, накопленный опыт в области управления качеством – это лишь некоторые факторы, оказывающие влияние на то, каким образом организация будет внедрять принципы всеобщего менеджмента качества TQM. В этом разделе представлен типовой процесс улучшения деятельности по модели CAF, который включает 10 этапов и подходит для большинства организаций бюджетной сферы. Следует отметить, что рекомендации, приведенные ниже, основаны на 13-летнем опыте многочисленных организаций, применяющих модель CAF. Вместе с тем, процесс улучшений в каждой конкретной организации имеет индивидуальные особенности, поэтому данные рекомендации не являются строгим предписанием, а скорее призваны помочь людям, проводящим самооценку, прочувствовать основные идеи и направление, в котором нужно идти. После проведения самооценки по CAF и начала реализации плана улучшений, пользователи CAF могут обратиться за процедурой внешней оценкой (CAF External Feedback). Этот процесс играет важную роль для получения обратной связи. Пользователи CAF, желающие получить более детальную информацию о принципах, методах, этапах внешней оценки следует обратиться к национальным представителям CAF в своей стране или на веб-сайт Ресурсного центра CAF.

Рекомендации по улучшению деятельности на основе CAF

Стадия 1: Начало совершенствования с CAF

Шаг 1 Решить, как будет организована и спланирована самооценка

Наиболее важным фактором успеха самооценки является высокий уровень взаимопонимания и разделение ответственности между руководством организации и коллективом. Как показывает опыт многих организаций, добиться взаимопонимания и ответственности возможно только при прозрачном процессе принятия управленческих решений, в рамках которого учитываются мнения всех заинтересованных сторон. Управленческие решения должны иллюстрировать готовность руководства участвовать в самооценке и вносить личный вклад в этом процесс, обеспечивать открытый обмен мнениями и уважительное отношение к полученным результатам, а также демонстрировать готовность проводить улучшения на основе самооценки. Кроме того, важно гарантировать необходимые ресурсы для проведения самооценки на профессиональном уровне. Для организации, начинающей применение CAF, важно иметь знания о структуре модели, процессе самооценки и потенциальных выгодах, которые может принести модель. Важно, чтобы и руководство и работники осознавали необходимость внедрения CAF и были уверены в преимуществах, которые дает самооценка по критериям модели. Опрос 2011 года – Причины применения CAF Все основные причины – это внутренние мотиваторы. Определение сильных сторон и областей для улучшения было отмечено большинством пользователей модели, как наиболее значимая причина. Улучшение финансовых показателей – наименее важная причина начать применять CAF. Такая же картина наблюдалась в 2005 году. Организации, в первую очередь, хотят применять CAF для улучшения своей деятельности через механизмы самооценки. На начальной стадии важно, чтобы кто-то в организации взял на себя роль лидера и принял ответственность за продвижение проекта. Правильным решением будет связаться с национальным представителем CAF для того, чтобы получить подробную информацию о модели, о других организациях, которые уже проводят самооценку по CAF,

узнать и поучаствовать в различных мероприятиях, посвященных применению общей схемы оценки. Для того чтобы людей в организации поддержали процесс самооценки, необходимо до принятия окончательного решения провести ряд консультационных и презентационных мероприятий, объясняющих цели и предполагаемые результаты самооценки. Как показывает опыт, люди, поняв преимущества CAF для организации, начинают активно вовлекаться в деятельность по совершенствованию. Для некоторых организаций перед принятием решения о самооценке необходимо получить одобрение со стороны внешних заинтересованных сторон. Это может быть и политическое решение, и решение головной организации, как например, в структуре органов государственной власти или для организаций ведомственной принадлежности, решение надзорных органов и т.д. Начальное планирование самооценки Как только принято решение о проведении самооценки, начинается процесс планирования. Первое, с чем необходимо определиться – это масштаб и методы самооценки, которые будут использованы организацией. Одним из часто задаваемых вопросов – должна ли самооценка охватить всю организацию или отдельные ее части, например, некоторые департаменты или отделы. Действительно, можно проводить самооценку отдельных подразделений организации, но для достоверной оценки по критериям модели CAF необходимо, чтобы это подразделение было достаточно автономным, иметь собственную миссию и полномочия распоряжаться человеческими и финансовыми ресурсами. В таких случаях отношения между подразделением и другими частями данной организации рассматриваются с точки зрения поставщик/потребитель или же организация рассматривается как заинтересованная сторона. При планировании самооценки необходимо определить, какая из двух схем оценки CAF будет использована. Выбор зависит от количества времени, которое будет выделено на проведение самооценки, а также от опыта и зрелости организации в области менеджмента качества.

Рекомендации по улучшению деятельности на основе CAF

Одним из ключевых управленческих решений на данной стадии является назначение ответственного за проведение самооценки. Лидер проекта, как правило, решает следующие задачи: - детальное планирование проекта, включая установление необходимых связей; - обсуждение проекта со всеми заинтересованными сторонами; - организация обучения группы по самооценке; - подготовка необходимой документации; - активное участие в работе группы по самооценке; - организация процесса обсуждения результатов самооценки; - подготовка отчета по самооценке; - выработка предложений по улучшениям и формирование плана первоочередных действий по реализации улучшений. Требования к профессиональным качествам лидера проекта самооценки очень высоки. Этот человек должен обладать полной информацией о деятельности своей организации, а также быть специалистом в области самооценки и знать модель CAF. Назначение компетентного лидера проекта, который наделен достаточными руководящими полномочиями и пользуется уважением персонала, оказывает существенное влияние на результативность и качество самооценки. Для некоторых организаций терминология и примеры применения модели CAF незнакомы и слишком далеки от их повседневной деятельности. Если не проводить предварительного обучения руководства и персонала принципам модели CAF, то недостаток знаний неизбежно приведет к возникновению множества барьеров при проведении самооценки. Кроме того, можно адаптировать терминологию модели к специфическому «языку» организации. Перед началом применения модели целесообразно узнать, какие из организаций того же сектора уже применяют CAF. Это можно сделать, обратившись к национальному партнеру или в Ресурсный центр CAF.

Шаг 2 Установить коммуникационные каналы проекта самооценки

Одним из важных элементов планирования самооценки является разработка коммуникационного плана. Этот план регламентирует каналы связи со всеми заинтересованными сторонами в рамках проекта самооценки, в первую очередь между руководителями и персоналом организации. Коммуникации – один из ключевых факторов успеха в любых программах преобразований, особенно это касается проектов организационной самооценки. Если коммуникационные каналы не позволяют донести до участников самооценки ее цели и прояснить суть проводимых мероприятий, то всё происходящее будут расценено как «рядовой проект» или «очередная прихоть руководства. Наибольший риск здесь состоит в сопротивлении изменениям со стороны тех, кто мог бы быть напротив движущей силой изменений.

Практика пользователей CAF – Важность общения с работниками для формирования атмосферы сопричастности часто недооценивается Как показывает практика, общей проблемой применения модели CAF является недостаточное информирование работников о происходящих процессах. Урок, который следует извлечь, – эффективность применения CAF зависит от уровня осведомленности организации. Но это возможно только в том случае, если руководители организации и лидеры проекта по самооценке информировали работников и руководителей среднего звена о целях и потенциальных выгодах самооценки и активно вовлекали их на самой ранней ее стадии. Важной результатом раннего начала коммуникационного процесса является выявление наиболее заинтересованных руководителей среднего звена и работников, которые впоследствии войдут в группу по самооценке. Вовлечение людей в идеале должно происходить на основе личного желания человека. Люди должны иметь ясное представление о главной цели самооценки по CAF: совершенствование деятельности организации. Коммуникационная политика в рамках проекта самооценки основана на принципе «выигрывают все» (win-win), когда позитивные результаты ощущают все заинтересованные стороны, в том числе, работники и граждане/потребители.

Рекомендации по улучшению деятельности на основе CAF

Таким образом, прозрачные и крепкие связи со всеми заинтересованными сторонами на всех стадиях процесса самооценки обеспечивают успешное продвижение организации к совершенству. Руководитель, ответственный за проведение самооценки, наряду с высшим руководством организации, призван проводить соответствующую политику, сосредотачивая внимание на следующих вопросах: 1. Как самооценка помочь организации? 2. Почему приоритет был отдан модели CAF?

3. Как самооценка связана со стратегическим планированием организации? 4. Как самооценка связана с другими усилиями организации по улучшению деятельности, например, с реформированием информационной системы организации. Коммуникационный план должен быть дифференцированным и включать фокус группы, основной посыл (месседж), средства коммуникаций, источники информации, частоту и инструменты.

Стадия 2: Процесс самооценки

Шаг 3 Сформировать одну или несколько групп по самооценке

Основное условие при формировании групп по самооценке – репрезентативность, т.е. группа должна включать представителей различных функциональных подразделений, уровней подчинения, профессиональной подготовки и опыта работы. Задача состоит в том, чтобы сформировать эффективную команду, способную наиболее точно и в деталях дать характеристику внутренней перспективы организации. Опыт пользователей CAF показывает, что состав группы может варьироваться от 5 до 20 человек. Однако оптимальное количество участников, позволяющее группе работать наиболее эффективно, – около 10. Если организация очень большая и имеет сложную структуру, целесообразно сформировать несколько групп по самооценке. В этом случае важно скоординировать работу групп, используя принципы проектного управления. Участники в группу по самооценке отбираются с учетом их уровня знаний относительно деятельности организации и личных качеств (например, аналитические способности, коммуникабельность), в меньшей степени учитываются профессиональные компетенции. Люди привлекаются на добро-

вольной основе, но руководитель проекта несет ответственность за качество работы всей группы. Лидер самооценки может являться одновременно председателем группы по самооценке, что полезно для эффективной работы группы. Однако есть пероятность конфликта интересов – важно, чтобы председателю доверяли все члены группы, и атмосфера была максимально открытой и позволяющей каждому участнику вносить свой вклад в процесс. Председатель может быть избран непосредственно участниками группы, как и секретарь, котоый будет планировать деятельность группы, оргаизовывать встречи и готовить необходимые материалы. Часто задаваемый вопрос – должны ли руководители высшего звена быть включены в группу по самооценке? Ответ будет зависеть от культуры и традиции организации. Если руководство будет вовлечено в процесс, то группа по самооценке получит дополнительную информацию, кроме того, это будет определенной гарантией того, что результаты самооценки и выводы, сделанные рабочей группой, будут интегрированы в планы по совершенствованию деятельности. Однако если совместная работа высшего руководства и рядового персонала в одной команде противоречит сложившейся организационной культуре, качество результатов самооценки может существенно снизиться, поскольку многие участники группы по самооценке будут чувствовать ограничения в свободном выражении собственного мнения.

Рекомендации по улучшению деятельности на основе CAF

Шаг 4 Организовать обучение

Информирование и обучение руководства Желательно вовлечь на добровольной основе высший и средний уровень руководства, а также другие группы заинтересованных сторон в обучении основам самооценки, базовым принципам TQM в целом, и модели CAF в частности. Информирование и обучение группы по самооценке Группа по самооценке должна владеть принципами самооценки по CAF, знать и понимать структуру модели. Если руководитель проекта самооценки обладает этими знаниями, он может сам провести обучение внутри организации. Наряду с теоретическими положениями, в процесс обучения должны быть включены практические задания, позволяющие освоить инструментарий самооценки и прочувствовать принципы всеобщего управления качеством. Ресурсный центр CAF при EIPA организует подготовку специалистов по модели CAF, которые, в свою очередь, проводят обучение в своих странах. В компетенцию эксперта по самооценке входит умение проводить оценку подкритериев возможностей и результатов, на основе анализа фактов, подтверждающих деятельность и достижения по тому или иному направлению, а также определять области, где необходимы первоочередные улучшения. Другая важная задача обучения для группы самооценки – приобретение навыков анализа и описания профиля различных групп заинтересованных сторон организации: граждан/потребителей, политических институтов, партнеры, с которыми приходится взаимодействовать, руководящих и контролирующих органов, персонала, общества в целом. Необходимо ясно представлять структуру процессов организации, а также характер предоставляемых услуг.

Шаг 5 Провести самооценку

Индивидуальная оценка Каждый член группы по самооценке, используя необходимые документы и информацию, предостав -ленную руководителем проекта, дает свою оценку деятельности организации по каждому подкритерию модели CAF. Оценка основывается на соб-

ственном опыте и знании организации. Эксперт фиксирует свидетельства сильных сторон и направлений, где необходимы улучшения. Рекомендуется формулировать области для совершенствования как можно более точно, чтобы на более поздней стадии обсуждения было легче обсуждать план улучшений. Результаты оценки и выводы экспертов должны быть структурированы согласно выбранному подходу к оценке по CAF. Председатель должен находиться в постоянном контакте с участниками группы самооценки, чтобы в оперативном порядке решать возникающие вопросы и координировать работу группы. Процесс согласования результатов После проведения индивидуальной оценки, группа экспертов должна обсудить результаты и достичь коллегиального решения относительно сильных сторон и областей для улучшений по каждому подкритерию модели CAF. Такое обсуждение необходимо и является важным элементом изучения организации, так как необходимо установить причины успехов и неудач, выявленных в ходе самооценки. Последовательность обсуждения подкритериев модели может быть установлена самой группой самооценки, нет необходимости строго следовать установленной в модели нумерации. Достижение консенсуса Каким образом группа самооценки может прийти к единому мнению? В процессе согласования целесообразно придерживаться четырех следующих шагов: 1. представить подтверждающие свидетельства сильных сторон и выявленных каждым участником группы самооценки областей для улучшений; 2. согласовать сильные стороны и области для улучшений, проанализировав всю имеющуюся информацию; 3. представить индивидуальные оценки каждому подкритерию; 4. согласовать итоговые коллегиальные оценки.

Рекомендации по улучшению деятельности на основе CAF

Хорошая подготовка совещания председателем (в том числе, сбор необходимой информации, координация индивидуальных оценок) может помочь плодотворной работе и сэкономит время. Практика пользователей CAF – Ценность коллегиального обсуждения Большинство пользователей модели CAF достигают консенсуса входе обсуждения. Дискуссия сама по себе является ценным элементом самооценки: когда согласие является результатом более чем просто суммы индивидуальных мнений. Это общее видение репрезентативной группы, поэтому оно более корректное, чем субъективная личная оценка. Обсуждение различных точек зрения на сильные стороны и области улучшений часто имеют большее значение, чем выставленные баллы. Председатель несет ответственность и играет ключевую роль в достижении консенсуса по выводам самооценки, которые должны базироваться на достоверных свидетельствах предпринятых действий и достигнутых результатов. Каждый подкритерий модели CAF включает ряд примеров, которые могут рассматриваться в качестве подтверждения (свидетельства) деятельности. Список примеров для каждого подкритерия не является исчерпывающим, так же как не должен рассматриваться как предписывающий для каждой организации. Группе самооценки при оценке подкритерия не следует в обязательном порядке искать подтверждения для всех перечисленных пунктов, вместе с тем, эксперты могут учитывать любые дополнительные свидетельства, характеризующие то или иной подкритерий. Роль примеров – объяснить содержание подкритерия более подробно, чтобы: - проанализировать, отвечает ли деятельность организации требованиям подкритерия; - помочь в поиске подтверждающих свидетельств; - очертить признаки успешного опыта по данному направлению. Как оценивать? CAF предлагает две оценочные схемы: классическую и развернутую. Оба подхода подробно представлены в данной брошюре. Более простую классическую схему рекомендуется использовать организациям, не имеющим опыта самооценки и не знакомым с принципами TQM. Продолжительность процесса самооценки Как показывает предыдущий опыт пользователей CAF, двух-трех дней оказывается не достаточно для проведения серьезной самооценки, когда же самооценка длиться 10 и более дней, то процесс слишком затягивается. Вряд ли возможно предложить

универсальный график самооценки, так как каждая организация имеет индивидуальные особенности, связанные с текущей деятельностью, наличием временных, кадровых и иных ресурсов и т.п. Однако для большинства организаций рекомендуемая продолжительность самооценки – 5 дней. Этот период включает проведение индивидуальной оценки и итоговой обсуждение группы по самооценке. Общая продолжительность всего проекта развертывания CAF в большинстве организаций занимает около 3 месяцев, включая подготовку, непосредственно самооценку, подготовку отчета и разработку плана улучшений. Три месяца – это оптимальный срок, более продолжительный проект сопровождается риском потери концентрации и мотивации заинтересованных сторон. Кроме того, за большой период времени информация, собранная на начальной стадии может потерять актуальность, и результаты самооценки будут не достаточно точны. Совершенствование организации с CAF – это динамичный, непрерывный процесс, и обновление данных является частью этого процесса.

Шаг 6 Подготовить отчет по результатам самооценки

Как правило, отчет по самооценке отражает структуру критериев CAF (в соответствии со схемой «А») и включает следующие элементы: - Сильные стороны и области для улучшений по каждому подкритерию, подкрепленные соответствующими свидетельствами. - Итоговую балльную оценку по подкритерию, утвержденную группой по самооценке. - Предложения программы действий по проведению улучшений. Чтобы отчет стал основанием для разработки плана улучшений, необходимо одобрение и утверждение его высшим руководством. Это не должно стать проблемой, если коммуникационный процесс был хорошо спланирован и информационные каналы эффективно работали на предыдущих этапах. Высшее руководство должно продемонстрировать свое серьезное отношение к выводам самооценки и реализовать спланированные действия по улучшению. Важно донести результаты самооценки до всех работников и всех заинтересованных сторон.

Рекомендации по улучшению деятельности на основе CAF

Стадия 3: План улучшений / приоритизация

Шаг 7 Разработать план улучшений на основе результатов самооценки

Практика пользователей CAF – Недостаток измерений Многие организации, начиная применять CAF, сталкиваются с таким барьером, как нехватка измеряемых данных. Поэтому одним из основных результатом первой самооценки является модернизация измерительной системы организации. Процедура самооценки не должна ограничиваться лишь отчетом. Самооценка по CAF должна вылиться в реальный план действий по улучшению деятельности организации. План улучшений является одним из ключевых результатов самооценки по CAF, который должен интегрироваться в стратегические планы организации. Логика плана улучшений следующая: 1. План представляет собой общую систематизированную программу действий по всем направлениям деятельности организации. 2. План основан на выводах, приведенных в отчете по самооценке, т.е. основан на фактах, подтверждающих текущее состояние различных аспектов деятельности организации. 3. План учитывает сильные стороны организации и регламентирует действия по совершенствованию выявленных областей для улучшений. Приоритизация областей для улучшений В подготовке плана улучшений необходимо дать ответы на следующие вопросы: - Где мы хотим быть через два года в соответствии с видением и стратегией организации? - Какие действия должны быть предприняты для достижения установленных целей (решения стратегических задач)? Процесс разработки плана улучшений может быть организован следующим образом: руководство совместно с заинтересованными сторонами… 1. собирает предложения по совершенствованию, возникшие в ходе самооценки и группирует эти предложения по темам;

2. анализирует области для улучшений и поступившие предложения, затем формулирует действия по совершенствованию с учетом стратегических целей организации; 3. расставляет приоритеты, анализируя степень воздействия каждого запланированного действия, в том числе: • с точки зрения стратегического веса (воздействие на заинтересованные стороны, воздействие на результаты организации, внутренний/внешний эффект); • с точки зрения осуществимости запланированных действий (уровень сложности, потребность в ресурсах, затраты времени); 4. распределяет ответственность за осуществления каждого действия, составляет план-график, указывает контрольные точки и выделяет необходимые ресурсы (см. схему «Б»). Полезно было увязать все действия по улучшению со структурой модели CAF, чтобы сохранить системный взгляд. Один из подходов к приоритизаии предполагает комбинировать: 1. балльную оценку по критерию или подкритерию, которая дает понимание о состоянии дел в организации по всем направлениям; 2. основные стратегические цели. Рекомендации Так как самооценка по модели CAF призвана стать началом долговременной стратегии непрерывного совершенствования, на начальном этапе будут выявлены несколько областей, улучшения по которым могут быть достигнуты относительно легко. Быстрые и результативные улучшения обеспечивают кредит доверия инициативам, связанным с самооценкой, и являются стимулом к успешному развертыванию дальнейших программ улучшений. Правильным шагом будет привлечение членов группы по самооценке к реализации действий по улучшению. Это позволит сформировать профессиональную команду для дальнейшего развития на основе самооценки.

Рекомендации по улучшению деятельности на основе CAF

Участники группы по самооценке Работники, входящие в группу по самооценке вкладывают много энергии и сил, часто сверх своей основной работы. Очень часто они начинают работать с CAF с определенной долей сомнения о пользе этой инициативы, заинтересованности руководства, открытости и прозрачности процесса. Через некоторое время, когда люди видят, что их деятельность воспринимается серьезно, они становятся более мотивированными и энтузиастами своего дела, которые потом становятся движущей силой совершенствования в организации.

План улучшений, составленный по результатам самооценки, должен быть интегрирован в процесс стратегического планирования организации и стать неотъемлемой частью практики управления в организации.

Шаг 8 Обсудить план улучшений

Как было сказано выше, коммуникации – один из критических факторов успеха самооценки и дальнейших действий по совершенствованию. Коммуникационные каналы в организации должны донести соответствующую информацию через соответствующие средства связи к соответствующей целевой группе в соответствующий момент: не только до или во время процесса самооценки, но также и после подведения ее итогов. Организация вправе решить сама, предоставлять ли результаты самооценки в свободный доступ, или сделать эту информацию закрытой. Однако целесообразно сообщить основные выводы самооценки и содержание плана улучшений персоналу организации, в противном случае руководство рискует спровоцировать недоверие коллектива к последующим шагам, связанным с самооценкой и другими инициативами по совершенствованию деятельности. Любая обратная связь по результатам самооценки должна отражать позитивные результаты, указывать на то, «что мы делаем хорошо» – эта информация будет служить стимулом для дальнейших улучшений. Многие организации, концентрируясь на областях для улучшений, забывают о своих сильных сторонах, хотя их развитие, безусловно, является важным элементом в стратегиях совершенствования.

Шаг 9 Реализовать план улучшений

Как отмечалось выше, при планировании действий по улучшению очень важно грамотно расставить приоритеты. Практика применения CAF указывает на многообразие методов и инструментов улучшения деятельности по каждому критерию модели (см. рисунок). Каждое действие по улучшению должно быть подкреплено соответствующим подходом к его осуществлению, должен осуществляться мониторинг и оценка прогресса; установлены сроки и ожидаемые результаты, распределены зоны ответственности и полномочий между исполнителями, для сложных действий должны быть предусмотрены альтернативные сценарии. Управление качеством любого процесса должно быть основано на регулярном мониторинге показателей процесса, оценке результатов на выходе, а также отдаленных результатов и их влияния на деятельность организации. Для улучшения любого процесса необходимо иметь систему измерителей (индикаторов выполнения, факторов успеха и т.д.). Чтобы эффективно управлять организационными изменениями, целесообразно интегрировать в практику управления организацией методологию непрерывного совершенствования – цикл PDCA (Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй). На основе модели CAF многие страны разрабатывают схемы признания совершенства по аналогии с уровнями совершенства EFQM Levels of Excellence (www.efqm.org). Осуществление плана улучшений CAF помогает вводить в практику управления и повседневной деятельности организаций бюджетной сферы такие методы из бизнеса, как сбалансированная система показателей (BSC), исследование уровня удовлетворенности потребителей и персонала, ключевые показатели эффективности и т.д.

Рекомендации по улучшению деятельности на основе CAF

Модель CAF – действия по улучшению • Оценка эффективности • Сбалансированная система показателей (BSC) • Гражданские хартии • Бенчмаркинг

• Оценка эффективности • Стандарт «Инвесторы в людей» • Развитие персонала • Кружки качества

• Опросы персонала

ВОЗМОЖНОСТИ

РЕЗУЛЬТАТЫ 7. Результаты для персонала

3. Персонал

1. Лидерство

• Опросы граждан/ потребителей

2. Стратегия и планирование

5. Процессы

6. Результаты для граждан/ потребителей

9. Ключевые результаты деятельности

6. Результаты социальной ответственности

4. Партнерства и ресурсы

ИННОВАЦИИ И ПОЛУЧЕНИЕ ЗНАНИЙ

• Миссия • Развитие

• Бюджетирование, учет • Бенчмаркинг

• Регламенты • Управление взаимоотношениями с потребителями (CRM) • Бенчмаркинг • Описание процедур • Стандарты менеджмента качества ISO серии 9000 • Кружки качества • Сбалансированная система показателей (BSC)

• Экологические стандарты ISO серии 14000

• Бенчмаркинг • Аудиты • Сбалансированная система показателей (BSC)

Шаг 10 Спланировать следующую самооценку

Согласно циклу непрерывного улучшения PDCA на заключительной стадии «Воздействуй» происходит корректировка процесса совершенствования и начинается новый виток самооценки по CAF.

Некоторые организации проводят самооценку регулярно, через определенные промежутки времени, устанавливая цели и выделяя соответствующие финансовые ресурсы.

Измерение прогресса и повторная оценка Как только план улучшений принят и началась деятельность по совершенствованию, важно быть уверенным, что изменения оказывают позитивный эффект и не несут негативных последствий для тех областей, где процессы функционировали хорошо.

Подходы к оценке, предлагаемые CAF, являются простыми, но одновременно эффективными инструментами измерения прогресса при развертывании улучшений.

Рекомендации по улучшению деятельности на основе CAF

Схема A: Форма самооценки для классического подхода КРИТЕРИЙ 1: ЛИДЕРСТВО Оценка критерия 1 Рассматриваются способности лидеров организации…

ПОДКРИТЕРИЙ 1.1 Направлять организацию через развитие миссии, видения и ценностей 1.2 Управлять организацией, ее результатами и непрерывным улучшением 1.3 Мотивировать и поддерживать персонал, вести за собой личным примером 1.4 Выстраивать эффективные отношения с политической властью и другими заинтересованными сторонами Подкритерии

Сильные стороны

Области для улучшений

Оценка и подтверждение / 100

Действия (дополнительно)

1.1 1.2 1.3 1.4 Итого / 400 Среднее из 100

Схема Б: План меторприятий ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ 1 (ЛИДЕРСТВО) Действие 1.1

Описание действия

Заказчик

Высшее лицо, отвечающее за направление, заинтересованное в этом действии и поддерживающее его, или конечный пользователь

Руководитель

Лицо, ответственное за осуществление действия

Команда

Люди, вовлеченные в реализацию мероприятия, могут быть как сотрудниками организации, так и/или внешними экспертами

Контакты Область реализации Заинтересованные стороны Сильные стороны деятельности Облать для улучшений Альтернативные варианты Ограничения Кадровые ресурсы (чел./день) Бюджет Ожидаемые результаты Дата начала Дата окончания

Общая схема оценки CAF – это результат сотрудничества министров стран-членов Европейского союза, ответственных за сферу государственного и муниципального управления. CAF предлагает общий инструмент поддержки организаций публичного сектора в их стремлении строить свою деятельность на принципах менеджмента качества. Это универсальная, простая, доступная и легкая в применении модель, которая предназначена для проведения оценки эффективности и качества деятельности органов государственного и муниципального управления и организаций бюджетной сферы.

Европейский Ресурсный центр CAF

Национальные корреспонденты CAF в России

Patrick Staes, Head of the European CAF Resource Centre

Лилия Нургатина, директор Высшей школы государственного и муниципального управления (ВШГМУ) Казанского (Приволжского) федерального университета (КФУ)

European Institute of Public Administration P.O. Box 1229 6201 BE Maastricht The Netherlands Tel.: + 31 43 32 96 317 Fax: + 31 43 32 96 296 E-mail: caf@eipa.eu

www.eipa.eu/CAF

Дмитрий Маслов, руководитель Центра исследований эффективности и качества государственного и муниципального управления ВШГМУ КФУ Высшая школа государственного и муниципального управления КФУ ул. Кремлевская, д. 35 г. Казань, 420008, Россия Тел. +7 843 231 54 58 E-mail: hspa@kpfu.ru