Values Assessment

П. верстка

14.12/16/12

сверка 00.12

правка сверки 00.12/00.12

правка руководства 00.12/00.12

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД Д.В. Маслов, Г. Роше

Трансформация организационной

КУЛЬТУРЫ через анализ ценностей ИССЛЕДОВАНИЯ Секрет успеха многих компаний в мире кроется в гармонии корпоративного и личностного сознания, когда сам бизнес и те, кто его делают, имеют общие ценности, цели и модели поведения. Системный подход к анализу организационных ценностей, предложенный Ричардом Барреттом в 1997 г., помогает руководителям компаний, HR-менеджерам, специалистам по организационным изменениям изучить корпоративную культуру компании и управлять ею как процессом повышения конкурентоспособности.

В эпоху, когда усиливается конкуренция как на мировом, так и на внутреннем рынках, для многих организаций одним из важнейших критериев финансового успеха становится возможность создавать корпоративную культуру, которая привлекает и удерживает талантливых людей. Руководители и работники ищут такие организации, которые способствовали бы их личному и профессиональному росту. Они стремятся работать в компаниях, которые не только предоставляют хорошие условия работы, но и являются социально ответственными и устойчиво развиваются. Люди хотят ощущать, что их собственные ценности совпадают с ценностями компании. Вместе с тем, потребители все больше узнают о влиянии компании на окружающую среду, на экономические и социальные процессы, происходящие в обществе. Если у потребителей есть выбор, то они предпочитают покупать товары тех компаний, которые разделяют их ценности. Как следствие, компании по всему миру все больше внимания уделяют развитию своего культурного капи-

18

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ® 2' 2006

Коллективное программирование сознания (ценностей, принципов и поведения) отличает работников одной организации от работников другой.

Geert Hofstede (Culture & Organisations, 1991)

тала. Они хотят быть организациями «полного спектра», стараются способствовать самореализации работников, заботиться о потребителях и развивать менеджмент с учетом современных веяний и тенденций. Эти компании не только привлекают и удерживают талантливых людей, но и создают ценности для всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Системный подход к изменению организационной культуры Ричарда Барретта, консультанта по организационным изменениям с мировым именем, еще не был представлен бизнес-сообществу России, хотя в последние годы с успехом используется многими организациями в 24 странах мира. Однако первые шаги уже сделаны — Ричард Барретт и Гари Роше проводили пилотный проект ценностной оценки в нашей стране для Международной ассоциации студентов (AIESEC). Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей по Барретту позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимы для развития компании. Ценностный анализ позволяет эффективно реализовать имеющийся в организации потенциал для изменений и планировать программы обучения персонала. В основе системного подхода к организационным изменениям по Барретту лежат идеи Кена Вилбера — его интеграционная модель «четырех квадратов» [1], и Абрахаама Маслоу — широко известная «пирамида потребностей» [2].

Трансформация организационной культуры

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД И С С Л Е Д О В А Н И Я

Интеграционная модель

Рис. 1

Однако следует ясно понимать, что «организации сами не меняются, меняются люди». Забывая это, или не до конца понимая, менеджеры, желая изменить культуру компании, часто допускают ошибки. Например, многие организации концентрируют усилия на развитии и обучении персонала, при этом совершенно забывая про изменения самой системы, в которой работники будут применять новые знания. Это только ухудшает ситуацию. У людей, получивших новые знания, навыки, квалификацию, происходит смена уровня индивидуального сознания, в то время как правила, инструкции, структура и процессы организации все еще отражают старый уровень сознания. Это ослабляет взаимопонимание между работниками. Если менеджмент организации не готов и не желает меняться, нет смысла предпринимать какие-либо действия по изменениям. Другая не менее частая ошибка — фокусирование внимания на построении командной работы, не проводя предварительной подготовки работников. Без повышения уровня сознания личности, как правило, не удается создать успешную команду. Необходимо, чтобы работники объединялись в группу, уже имея перемены в личном сознании. Оптимальный вариант, когда гармонизация личностная предшествует любым групповым преобразованиям, а структурная, в свою очередь, предшествует или проводится параллельно с личностной. В этом случае, в результате более эффективной деятельности, инициативы, сплоченности и творческого потенциала работников повышается конкурентоспособность организации, и она плавно переходит на следующий уровень сознания.

Если у потребителей есть выбор, то они предпочитают покупать товары тех компаний, которые разделяют их ценности.

19

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ® 2' 2006

Модифицированная интеграционная модель Вилбера представлена матрицей четырех квадратов (рис. 1), объединяющих внутреннее и внешнее измерение индивидуального и коллективного сознания [3]. Внутреннее измерение — это «царство» разума и его мотиваторов — ценностей, принципов и мыслей, которые определяют личность, а также ценностей и принципов, которые определяют коллективную культуру. Так как внутреннее измерение характеризуется сознанием, его нельзя просто увидеть, оно может быть выражено только через поведение. Внешнее измерение — это «царство» действий и поведения, которые управляются сознательными или подсознательными мотиваторами, индивидуальными или групповыми. Эти мотиваторы, в свою очередь, определяются соответствующими потребностями. Таким образом, все ценности и модели поведения соотносятся с потребностями, а каждой группе потребностей соответствует определенный уровень сознания. Внешнее измерение является проявлением внутреннего, поэтому его можно видеть. Когда наблюдается гармоничная взаимосвязь между заявленными ценностями и принципами отдельного человека или группы людей с его (их) действиями и поведением, можно говорить о жизнеспособности и целостности системы и высокой степени доверия в организации. Чтобы объяснить концепцию изменения организации Р. Барретт использует термин «гармония» (alignment) [3]: • гармония личности: индивидуальные ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения; • гармония системы: групповые ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения, как это определено коллективными правилами, законами, нормами; • гармония ценностей: индивидуальные ценности приводятся в соответствие с ценностями групповыми; • гармония миссии: индивидуальное восприятие целей или миссии приводится в соответствие с установленными групповыми целями и миссией. На рис. 1 показано, как четыре вида гармонизации сознания накладываются на матрицу четырех квадратов, где внутренние проявления сознания представлены ценностями и принципами, а внешние — действиями и поведением. Для проведения эффективных организационных изменений необходима гармонизация всех четырех составляющих сознания: личностной, системной, ценностной и идеологической. Причем все организационные изменения должны происходить в одном направлении и сопровождаться переменой в сознании.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД И С С Л Е Д О В А Н И Я

Семь уровней сознания А. Маслоу указал на связь между мотивацией и человеческими потребностями. В своих работах А. Маслоу высказывает предположение о том, что люди действуют согласно своим потребностям, которые у всех людей организованы в иерархию (пирамиду потребностей). В первую очередь, человек стремится к обеспечению своего нормального физического состояния, к выживанию, безопасности. Затем для человека становится актуальной потребность в социальной принадлежности. После удовлетворения потребности в эмоциональных переживаниях от общения с другими людьми у человека проявляется потребность в признании и уважении, самоуважении. После достижения желаемого уровня признания и самоуважения актуальной потребностью человека становится самореализация. Потребность самореализации более не является исключительно личной потребностью, стремления человека не направлены на удовлетворение только личных потребностей. Потребности в самореализации, самоактуализации личности удовлетворяются через участие человека в удовлетворении потребностей других людей, социальной группы, общества [4]. А. Маслоу говорит как о личной самоактуализации, так и о самоактуализации сообщества как некоторого целостного организма, принципы существования которого повторяют принципы существования отдельной личности, но на другом уровне. В работе [5] Ричард Барретт соотносит категории, выделенные А. Маслоу, с уровнями сознания, полагая, что об этапе самореализации можно судить по тому, потребности какого уровня и каким образом осознаются человеком, обществом. Р. Барретт дополняет «пирамиду Маслоу», предлагая рассматривать потребности через призму «семи уровней сознания». Основываясь на идеях А. Маслоу, Р. Барретт дает характеристику личностным уровням сознания в соответствии с этапами самоактуализации человека, этапами осознания потребностей и выделяет группы ценностей, соответствующие этим этапам. Кроме того, в подходе, предлагаемом в [6], уровни личностного сознания гармонизированы с иерархией уровней организационного сознания (рис. 2 [7]). Лич-

Потребности в самореализации, самоактуализации личности удовлетворяются через участие человека в удовлетворении потребностей других людей, потребностей социальной группы, общества.

20

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ® 2' 2006

Рис. 2

ностное сознание развивается от достижения индивидуального жизненного баланса (понимание и удовлетворение своих потребностей) к пониманию своей роли в создании баланса в обществе, когда человек демонстрирует поведение, преследующее определенную цель. Аналогичным же образом строится и иерархия уровней организационного сознания.

• «Низшие» уровни (1–3) организационного сознания концентрируются на базовых потребностях бизнеса — стремлении получать прибыль (уровень 1), удовлетворять потребителей и другие заинтересованные стороны (уровень 2), эффективно разрабатывать системы и процессы организации, строить систему менеджмента на научной основе (уровень 3). Однако чрезмерная концентрация на базовых уровнях может привести к «забюрокрачиванию» и «окостенению» бизнеса.

• При переходе на уровень 4 актуальными становятся потребности самореализации, эта стадия названа «Трансформация». Процесс трансформации в личностном контексте можно соотнести с термином «индивидуация», данным К.Г. Юнгом для обозначения процессов интеграции противоположно направленных элементов личности на пути к преобразованию ее в единое целое, и процессом, который Роберто Ассоциоли называет «психосинтезом». Для многих организаций трансформация предполагает переход от автократического стиля бизнеса, основанного на страхе и «жесткой руке», к более открытому, уважительному управлению, основанному на доверии и вовлечении работников с увеличением одновременно и степени их свободы, и ответственности. Уровень 4 организационного сознания характеризуется накоплением знаний и их воспроизводством, т. е. главная задача для компании здесь — заложить фундамент для построения самообучающейся организации.

• Иерархию Р. Барретта завершают уровни высших,

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Трансформация организационной культуры

Инструменты культурной трансформации Подход к организационным изменениям и накоплению культурного капитала по Барретту включает серию «инструментов корпоративной трансформации» (Cultural Transformation Tools® — CTT). Анализ уровней организационного сознания с использованием CTT обычно начинают с разработки шаблонов ценностей/поведений организации. Шаблон представляет собой набор (список) приблизительно из 80–100 цен-

ностей/поведений. Обычно разрабатывают шаблон личных ценностей и шаблон ценностей организационных. Шаблон личных ценностей, как правило, не включает ценностей организационных. Ценностная оценка предполагает анкетирование работников организации, обычно с помощью компьютера в он-лайн режиме. В течение 10–20 мин работники отвечают на три поставленных вопроса: • какие из представленных ценностей/поведений присущи вам в большей степени? Выберите 10 вариантов (из шаблона личных ценностей); • какие из представленных ценностей/поведений наиболее полно отражают текущее состояние вашей организации? Выберите 10 вариантов (из шаблона организационных ценностей); • какими из представленных ценностей/поведений должна по вашему мнению обладать ваша организация? Выберите 10 вариантов (из шаблона организационных ценностей). Результаты ценностной оценки обычно представляются в форме диаграмм (рис. 3). Распределение ценностей по уровням. В эффективной организации есть ценности всех семи уровней при небольшом количестве (менее 10% от общего числа) или полном отсутствии потенциально ограничивающих ценностей. Однако для структуры личных ценностей наличие «полного спектра» не обязательно. Вполне нормальная ситуация, если есть разрывы и какой-то уровень отсутствует. Люди могут не испытывать тех или иных потребностей, или воспринимать их как само собой разумеющееся. Например, для многих стран Запада характерно отсутствие ценностей начальных уровней, в то время, как для России для многих людей на первом плане стоят ценности, связанные с заработной платой, безопасностью, условиями труда. Разрывы нежелательны в уровнях организационных ценностей. Так, например, если в структуре цен-

Рис. 3

21

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ® 2' 2006

духовных потребностей. Для человека — это поиск своего предназначения, активная жизненная позиция и позитивное развитие своего сообщества, служение обществу и планете. «Высшие» уровни (5–7) организационного сознания сфокусированы на удовлетворении нужд работников, стабильном положении организации в долгосрочной перспективе, а также на социальной роли для общества. Потребности высшего уровня включают: построение гармоничной внутренней среды и развитие общих человеческих ценностей (уровень 5), создание взаимовыгодных альянсов и партнерств с работниками, потребителями, поставщиками и местным сообществом (уровень 6), разработку и реализацию различных социальных, экологических программ (уровень 7). Таким образом, если компания имеет финансовые проблемы, ее существование под угрозой, то очевидно, что она оперирует на низших уровнях сознания, и ее текущие потребности отражают начальные уровни организационных ценностей. Поскольку все компании находятся в постоянно изменяющейся среде, уровень 4 — это не просто красивая идея, но и необходимое звено в цепи приспособлений к постоянно изменяющимся обстоятельствам. Когда же мы говорим об эффективности организации, устойчивости и будущих перспективах — на первый план выходят ценности высших уровней.

И С С Л Е Д О В А Н И Я

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД И С С Л Е Д О В А Н И Я

ностей отсутствуют ценности «отношения», потребности в «причастности», это говорит об отсутствии потребности в создании малых групп, которые являются элементарными частицами, поддерживающими целостность организации, об отсутствии потребности в социальном взаимодействии, без которого организация не может формироваться гармонично. Или, при отсутствии трансформационных ценностей, и работник, и организация не получают должного заряда, духовной, эмоциональной, ресурсной готовности к изменениям. Очень важен переход между уровнями 4 и 5. Ценности уровня 5 (например, «доверие», «справедливость») открывают новые горизонты для компании, дают ей возможность выйти за пределы ежедневных проблем, доверяя людям, позволяя работникам реализовать себя. Соотношение личных ценностей, текущих и желаемых для организации ценностей. Преобразование организационной культуры по Баррету предполагает гармонизацию личных и текущих организационных ценностей. Совпадение личных и текущих ценностей в организации, которое происходит на первых трех уровнях, говорит о том, что организация создает условия для удовлетворения личных потребностей этого уровня, что снимает напряженность, создает стабильность в организации и возможности для развития потребностей высших уровней. Совпадение личных и желаемых для организации ценностей высших уровней говорит об осознании работниками своей причастности к организации, о преодолении отчуждения, о готовности реализовать свои потребности в построении гармоничной эффективной организации. Отсутствие совпадения личных и текущих организационных ценностей — плохой знак, люди не будут удовлетворены работой в таких организациях и, следовательно, не будут эффективно работать, а будут искать себе другое место получше. Чем больше личных ценностей концентрируется вокруг рабочего места, тем лучше будет работать человек. Для организации также важно гармонизировать текущие и желаемые ценности. Чем больше совпадений между этими ценностными структурами, тем комфортнее условия для работы организации. Обычно работники отдают больше сил, если осознают, что работают в хорошей компании. С другой стороны, дисгармония текущих и желаемых организационных ценностей дает ориентиры для совершенствования организации. Потенциально ограничивающие ценности. На первых уровнях как личного, так и организационного сознания, могут существовать потенциально ограничивающие ценности. Все эти ценности находятся на уровнях 1–3 сознания. В структуре ценностей организации такими ценностями могут быть бюрократия, конфлик-

22

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ® 2' 2006

Если руководство лично не заинтересовано и не вовлечено в процесс трансформации, любые попытки что-то реально изменить будут бесполезной тратой времени. ты, жесткий контроль сверху и т. д. Также потенциальным ограничением является отсутствие среди ведущих ценностей положительных ценностей первых уровней, которые составляют поддерживающую основу для развития ценностей высших уровней. В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность. Потенциально ограничивающие ценности препятствуют развитию и закреплению потребностей и соответственно ценностей высшего уровня. Если организация имеет в структуре своих ценностей две или более ограничивающих — этого достаточно, чтобы сказать, что организация управляется на страхе. Или же кто-то в организации наживается на этих ограничениях, и это тоже опасно для организации. Баланс ценностей. Важно соблюдение баланса между личными ценностями, ценностями трансформации и ценностями социальными. Нормальным соотношением положительных ценностей считается 15% ценностей трансформации, 45 и 40% личных и социальных ценностей, соответственно. Таковы основные принципы анализа ценностных структур. В данной статье мы не даем описания всех возможных комбинаций сопоставления, анализа ценностных структур, анализ не является жестко формализованным, выводы зависят от достаточно большого числа совместно появляющихся факторов. Методика обладает большими возможностями содержательного анализа ценностей, их потенциала, возможности к изменению и развитию. В том числе «Richard Barrett & Associates» [6] на основе сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона предлагает собственную «сбалансированную систему показателей потребностей — ССПП». Диагностика с использованием ССПП показывает распределение основных ценностей: позитивных и ограничивающих, текущих и желаемых между шестью областями: • финансы организации — экономическое здоровье, финансовый рост; • жизнеспособность организации — системы и процессы; • взаимоотношения с поставщиками и потребителя-

ми — маркетинг, удовлетворение потребителей и стратегические альянсы; • эволюция организации — исследование и развитие, новые продукты и услуги; • организационная культура — человеческие ресурсы и удовлетворение работников; • вклад в общество — социальная ответственность и/или защита окружающей среды.

Организации не меняются, меняются люди Лидерство, возможно, является главной движущей силой организационных изменений. Если руководство лично не заинтересовано и не вовлечено в процесс трансформации, любые попытки что-то реально изменить будут бесполезной тратой времени. С точки зрения анализа ценностных структур, лучшие лидеры должны быть лидерами «полного спектра», т. е. иметь баланс ценностей всех уровней от низших до высших. Структура ценностей руководителей, менеджеров организации определяет стиль лидерства, стиль управления. Например, если ценности руководства сконцентрированы вокруг уровня 2, очевидно, что потребности отношений превалируют, и стиль лидерства будет иметь черты «отеческой заботы». Лидеры, ценности которых находятся на уровне трансформации, обладают чертами тренера спортивной команды, и это помогает перейти организации на следующий уровень сознания. И уже лидер уровня 5 должен поощрять инициативу, доверять своим подчиненным, позволять работникам раскрыть свой потенциал. Но если лидер не делает этого, недостаточный уровень его сознания становится ограничением, как говорит А. Голдратт «бутылочным горлышком», и организация не может развиваться. Лидер уровня 6 — это наставник, ему бесконечно доверяют, приходят за советом. Такие руководителя способны ставить интересы организации выше собственных и создавать взаимоотношения в организации на этих же принципах. Уровень 7 — это «высший пилотаж», когда лидеры способны повести за собой не только организацию, но и влиять на внешнее окружение, видеть перспективы и раскрывать важные тенденции, которые будут оказывать влияние на будущее компании. Если предварительный анализ лидерских ценностей показывает, что руководство организации готово к переменам (уровень 4 и выше), осознает необходимость этих перемен и свою роль в этом процессе, то можно начинать анализ структуры ценностей при помощи инструментов культурной трансформации. На основе полученной информации разрабатыва-

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД И С С Л Е Д О В А Н И Я

ется план изменений. Изменение организационной культуры следует начинать с личностной трансформации команды руководителей, обычно, это комплекс тренингов и семинаров по трансформации с учетом конкретных обстоятельств и особенностей организации. Затем необходимо начинать подготовку к системной гармонизации менеджмента, интегрировать стратегическое видение и миссию в структуру организационных процессов. На этой стадии происходят изменения в кадровой политике, системе оценки и поощрения работников и т. д. Этот этап может занять довольно большой промежуток времени — один-два года. В это же время в организации должны начаться процессы личностной гармонизации и укрепления командного духа. Гармонизация личности имеет главной целью развитие сознания у работников — трансформации (уровень 4). Люди должны узнать себя, понять свои ключевые мотиваторы, они должны уметь определять ограничивающие их комплексы, избавиться от страхов, научиться управлять своими эмоциями. Программы развития личности призваны помочь людям избегать конфликтов, вести себя в сложных ситуациях и т. д. В мероприятия этого этапа должны быть вовлечены работники всех подразделений организации, так как на этом этапе акцент делается на личность, а не на командную работу, но вместе с этим личностная гармония — это мостик к следующему шагу — командной работе. Развитие командного принципа работы призвано выстроить основу для коллективного взаимодействия в организации и способствовать переходу с уровня 4 на уровень 5 сознания. На этой стадии происходит гармонизация личных и организационных ценностей, а акцент делается на групповое взаимодействие. Кроме того, этот этап предполагает гармонизацию личного, группового и организационного сознания. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Wilber K. A Brief History of Everything. — Boston: Shambhala, 1996.

2. Maslow A. Towards a Psychology of Being. — Van Nostrand Reinholdt, 1968.

3. Barrett R. A Whole System Approach to Cultural Transformation: Building a Values-Driven Organisation (an extract from the book to be published 2005/2006). — www.valuescenter.com 4. Maslow A. Motivation and personality. Rev. ed. New York: Harper and Row, 1970.

5. Barrett R. Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization. — Boston: Butterworth-Heinmann, 1998.

6. Richard Barrett & Associates (2005): URL: www.valuescenter. com 7. Smith P., Tunnicliff G. Integrating Values Within A University Culture. — Integrating for Excellence, 1st International Conference, Sheffield Hallam University, 15-17 June 2005. — P. 46.

23

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ® 2' 2006

Трансформация организационной культуры