Veff Magazine 01-2013 by DNV GL (old account)

VEFF//13 VEFF – the DNV Employee Association Veff magazine 01.2013

”Ikke vær et ettall på jorden, bry deg om flokken din” Per Fugelli Editorial

Pay negotiations 2012

New challenges in DNV

VEFF growing and becoming stronger

a new regime and positive steps

Interview: Group SHE Director

I Innhold I

I leder I

VEFF blir større og sterkere 2

Leder VEFF blir større og sterkere

Lønnsforhandlinger Nytt regime og positive takter

Nye utfordringer i DNV Intervju med Peer Chr. Anderssen

les også: 10 Involvering av verneorganisasjonen

VEFF har lagt bak seg et aktivt år der vi har fremforhandlet avtalefestet pensjon (AFP) for alle ansatte i DNV – både medlemmer og ikke-medlemmer. Vi er blitt en del av Parat (i YS) som har gitt oss bred og løpende tilgang på advokater, profesjonelle forhandlere og utvidede sekretariat-tjenester. I 2013 skal vi styrke oss videre gjennom den veksten DNV nå er inne i.

Nina Ivarsen, leder av VEFF

16 Lønnsoppgjøret 2012 29 ”DNV-rakett” i Universum topp 100 30 Kampen mot mobbing – vårt felles ansvar 34 Hva skjedde i AMU i 2012 38 DNV er en IA-bedrift 40 DNV og pensjon – historisk perspektiv 42 DNV og GL – et langvarig forhold 44 DNVPS – testing av brennolje i Norge 48 Stord Maritime 50 VEFF – en åpen og transparent organisasjon 52 EWC – the European Works Council 53 GEF – the Global Employee Forum 54 Medlemsfordeler i VEFF/Parat

Redaktør: Lin Beate Karsten

Samarbeidet med Parat fungerer meget bra, og jeg vil understreke verdien dette har for hver og en av dere som medlemmer. Som medlem i VEFF har du direkte tilgang til alle Parats advokater og serviceapparat umiddelbart og i det øyeblikk behovet oppstår. Dette gjelder alt fra enkle spørsmål om lønn eller arbeidsbetingelser til alvorlige problemer som oppsigelse, eller ved endring av arbeidsoppgaver. Vi kan (innenfor noen rammer) også bruke Parat-advokatene når vi trenger hjelp til å skrive en samboerkontrakt, ved arv eller andre privatrettslige spørsmål. Det som er nytt fra 2013 er at vi kun vil tilby hjelp til de som faktisk er medlemmer av VEFF – noe alle her i DNV kan være uansett utdannelse og stilling, vi ekskluderer ingen. Fra i år betaler vi ordinær månedlig medlemskontingent, begrenset oppad til 402 kroner. Alle pengene som innbetales går til medlemstjenester som inkluderer drift av tillitsvalgtarbeidet til VEFF over hele landet. For de som har påtatt seg tillitsverv tilbyr vi en hel rekke ulike kurs – også høyskole kurs som gir ordinære studiepoeng, dette er dekket 100 prosent av Parat. Er du medlem, men ikke tillitsvalgt og ønsker videreutdanning, tilbyr vi økonomisk støtte på opptil 50 prosent av kostnader relatert til studieplass og lærebøker. DNV og VEFF DNV er i gang med fusjonen med GL, noe som gjør at vi kan bli mer enn 17 000 ansatte hvis dette blir godkjent av Konkurransetilsynet. Vi har styrket oss på mange områder og vi er et ledende selskap på klassifisering, sertifisering og risikovurdering innenfor mange skipssegmenter i tillegg til olje og gass-sektoren og fornybar energi. VEFF er positive til fusjonen og har et optimistisk syn på fremtiden. Samtidig er det slik at fusjoner vil kunne føre til reduksjon i antall ansatte der vi får overlappende funksjoner, og enkelte ansatte vil kunne få andre oppgaver enn tidligere. Vår jobb i denne prosessen er å ivareta VEFF-medlemmenes interesser. Undertegnede har vært tett på fusjonsprosessen og er også leder av GEF (Global Employee Forum) og medlem av EWC (European Works Council). Dette, kombinert med et høyt medlemstall, gir oss styrke i forhandlingene om den enkeltes fremtid og betingelser. Vi vil utnytte vår posisjon, og i kombinasjon med tilgangen på advokater

I contents I

EDITORIAL VEFF growing and becoming stronger

Pay negotiations 2012 A new regime and positive steps

New challenges in DNV Interview with Peer Chr. Anderssen

Read also: 07 People and culture 11 Involvement of the safety delegate 14 The pay settlement 2012 32 The fight against bullying – our common responsibility 36 The Working Environment Committee (AMU) in 2012 39 DNV is an inclusive business 41 DNV and pensions Nina Ivarsen, leder av VEFF, på Parats landsmøte 2012.

43 DNV and GL – a long-standing engagement 46 DNVPS – fuel oil testing in Norway 49 Stord Maritime

og forhandlere gjennom VEFF-tilhørigheten i Parat vil den enkelte erfare at vi har både den makt og den kunnskap som skal til for å finne gode løsninger. Samhandlingen med DNVs ledelse har vært god og konstruktiv i året som har gått. I Norge har landssjefen etablert en egen avdeling som skal tilrettelegge og ivareta samhandling i DNV Norge. Samhandling med DNV Group har, slik jeg opplever det, vært inkluderende og vi har vært involvert i DNV GL-prosessen fra første stund. DNV Petroleum Services – laben på Høvik Etter over 32 år med testing og produksjon av brennolje, og rapportering til skip med resultater og anbefalinger knyttet til bruk av drivstoff, skal laboratorie-arbeidet på Høvik overføres i sin helhet til andre DNVPS-enheter rundt om i verden. DNVPS er i dag en stor aktør globalt, og en høyt verdsatt inntektskilde for DNV. Eventyret startet i andre halvdel av 1970-tallet, da Høvik-laboratoriet påviste en svekkelse av kvaliteten på brennolje. Dette skyldtes nye teknikker i raffineriene som medførte katalytisk og termisk spalting. Mange skip hadde problemer med motorkomponenter som drivstoffpumper, stempelringer og sylinderfôringer som raskt ble

51 VEFF office 52 EWC – the European Works Council 53 GEF – the Global Employee Forum 54 Membership benefits in VEFF/Parat

Editor: Lin Beate Karsten

I leder I

Per Fugelli

”Ikke vær et ettall på jorden, bry deg om flokken din” slitt ned, noe som skyldtes ustabil og lav kvalitet på drivstoffet. Forskningsprosjektene avdekket et behov og et marked for jevnlig testing av oljekvaliteten. 1. januar 1981 ble DNV’s testingsprogram for brennolje (VFQT-programmet) introdusert, med støtte fra Intertanko. I dag har vi flere tusen skip i databasen og analyserer over 120 000 prøver. Den første drivstoffprøven kom fra M/S Mosbrook til laboratoriet på Høvik 15. januar 1981. Prøvebeholderen er utstilt på Høvik-kontoret, og det er et bilde av M/S Mosbrook i trappen ned til WU og laboratoriet. Utvikling av analysemetoder, instrumentering og testing har pågått kontinuerlig i løpet av de 30 årene tjenesten har vært i drift, og Høvik-laboratoriet har spilt en avgjørende rolle i dette arbeidet. Laboratoriet har blant annet utviklet en egen test metode for å bestemme metallinnholdet i drivstoff som senere er blitt britisk standardprosedyre for testing og benyttes av både ASTM og ISO. Kunnskapen som er bygget opp på Høvik er implementert i alle DNVPS-laboratoriene rundt om i verden. I hovedsak er dette i dag lokalisert til Rotterdam, Singapore og Fujairah. Prosessen med flytting av ressurser skal være endelig gjennomført 1. mai 2013. Innen den tid er vår målsetting at alle ansatte skal ha funnet nye interessante utfordringer andre steder i DNV. VEFF vil aktivt bistå våre medlemmer frem til alle er på plass i nye stillinger. Kema transportavdeling Ledelsen i DNV Group har besluttet å finne ny eier, eller strategisk partner til DNV KEMA Transportation Systems (TNS), som har aktivitet i Tyskland, Danmark, Nederland og Norge. Ansatte i Norge ønsket ikke å gå over til Tüv Süd, og etter påtrykk fra arbeidstagerorganisasjonene i DNV er det besluttet at avdelingen her i Norge ikke skal selges. Vi jobber for at de ansatte her i landet vil være sikret jobber andre steder i DNV-systemet gjennom gode omstillingsprosesser. Resten av virksomheten er solgt til Tüv. Som leder i VEFF takker jeg for mange gode tilbakemeldinger fra medlemmer som mener denne saken har vært håndtert bra. Her har alle fagforeningene jobbet samlet. Prosessen i Norge viser hvor viktig det er å involvere de ansatte og deres representanter så tidlig som mulig – før beslutning tas. DNV Bonus Bank I 2009 inngikk VEFF en avtale med DNV om en global bonusordning der alle ansatte ved oppfyllelse av noen kriterier fikk da 2,5 prosent bonus som en felles belønning, «profittdeling».

Bonusen tilsvarer omtrent en ukelønn og blir betalt ut hvert år. Nå har VEFF fremforhandlet en bonusordning, i tillegg til den gamle, som gjelder fra lønnsgruppe 10 og oppover. Dagens bonusordning skal beholdes, samtidig som det ble innført en ny global bonusordning for ansatte som DNV-ledelsen karakteriserer som nøkkelpersonell, og for ansatte i andre deler av verden der forholdet mellom lønn og bonus naturlig har en annen fordeling enn hva vi er vant til i Norge. Mange steder, spesielt i Asia og USA, benyttes bonusordninger for å beholde markedsutsatte ressurser. En bonusordning skal inspirere til økt innsats, men skal også være innenfor de lovregler som gjelder i det enkelte land og innenfor rammer DNV-ledelsen og VEFF i fellesskap finner akseptable. Hver ansatt kan ta del i ett bonusprogram. Landsmøte i Parat VEFF benyttet muligheten til å påvirke Parats fremtidige strategi både før og under landsmøtet som ble avholdt i november. Som leder i VEFF satt jeg i en arbeidsgruppe som ga innspill til fremtidig strategi knyttet til kunnskapsbedrifter og kunnskapsmedarbeidere innenfor Parat. Under landsmøtet presenterte vi også flere forslag knyttet til samme tema; i dag er disse med i strategidokumentet, som er et viktig grunn leggende styringsverktøy de neste tre årene. Det er vedtatt at kompetanse og utdanning skal være hovedfokus, i form av flaggsak, i 2013. VEFF vil fortsette å påvirke Parat, slik at våre medlemmer vil oppleve tettere tilhørighet til vår moderorganisasjon. Leder Hans-Erik Skjæggerud og nestleder Vegard Einan ble gjenvalgt med akklamasjon på Parats landsmøte, det første landsmøtet etter stiftelsen i 2005 og det første landsmøtet der VEFF var representert med fem delegater. Neste landsmøte skal gjennomføres i 2015. VEFFs tillitsvalgte Vi har gjennomført valg, og av 45 tillitsvalgte tok de aller fleste gjenvalg. Til alle tillitsvalgte som har gjort en innsats for VEFFs medlemmer i 2012 takker vi for deres lojalitet til VEFF og arbeidet som er utført. VEFF er et «annerledesforbund», kun for ansatte i DNV. Vi mener absolutt at medlemmer og potensielle medlemmer bidrar til å øke kvaliteten på den servicen vi yter, og at tjene sten vi leverer sammen med Parat skal oppleves som unik. Vervekampanjen som er gjennomført gikk kjempebra, og det var Stian Haglund fra DNV Software i Stavanger som vant en iPad. Det er nå startet en ny vervekampanje som går ut mars.

I Editorial I

VEFF growing and becoming stronger VEFF – the DNV Employee Association – has just marked the end of a busy year during which we negotiated contractual pensions (AFP) for all DNV employees, regardless of whether they are members of VEFF. We have become part of Parat (part of the Confederation of Vocational Unions – YS), which offers us extensive and constant access to lawyers, professional negotiators and expanded secretariat services. During 2013, we intend to continue strengthening the organisation during the present period of growth for DNV. Nina Ivarsen, chairperson VEFF The cooperation with Parat works very well, and I would like to emphasise how valuable it is to each and every one of you as members. As a member of VEFF, you have immediate and direct access to Parat’s lawyers and support apparatus, should you need them at any time. This is the case for everything from straightforward questions about pay or working conditions to more serious issues such as dismissal or a change of duties. We can (within some limits) also make use of the Parat lawyers when we need help with writing cohabitation agreements, in cases of inheritance, or other private matters.

Authority approves the merger. We have strengthened the company in a number of areas, and we are a leader in classification, certification and risk assessment within many shipping segments in addition to the oil, gas and renewable energy sectors.

A new development as of 2013 is that we will only be able to offer assistance to those who are actually members of VEFF – everyone at DNV is eligible for membership regardless of training or position. As of this year, the standard monthly membership dues will be limited to 402 NOK. All dues will go to member services, including the operation of our network of VEFF representatives across the country.

The undersigned has been closely involved in the merger process and is also the head of the GEF (Global Employee Forum) and a member of the EWC (European Works Council). This, in combination with high membership, places us in a position of strength in the negotiations concerning the future of individuals and their working conditions. We will utilise our position, and in combination with the access to lawyers and negotiators through the VEFF affiliation with Parat, individuals will find that we have both the power and the knowledge necessary to find the right solution.

For those of you who have ’taken office’ as representatives, we offer a whole range of courses – even college level courses that offer standard credits, which is 100% covered by Parat. If you are a member but not a representative and would like to pursue further education, then we offer financial support of up to 50% of the costs related to the programme of study and textbooks.

DNV and VEFF DNV is in the process of merging with GL, which could mean we will be more than 17,000 employees if the Competition

VEFF is positive about the merger and has an optimistic outlook on the future. At the same time, the nature of mergers is that they can lead to a reduction in the number of employees when there are overlapping functions; some employees may see their duties changed. Our job in this process is to protect the interests of VEFF members.

Cooperation with DNV management has been good and constructive in the past year. In Norway, the country manager has established a dedicated department intended to facilitate and safeguard interaction in DNV Norway. Interaction with DNV Group has, in my experience, been inclusive, and we have been involved in the DNV GL process from the beginning.

DNV Petroleum Services – the Høvik lab After more than 32 years of testing and production of fuel oil and reporting to ships with results and recommendations related to the use of fuel, the laboratory work at Høvik is to be transferred in its entirety to other DNVPS units around the world. Today, DNVPS is a major player on the global stage and a highly valued source of income for DNV. The adventure began in the second half of the 1970s, when the Høvik laboratory demonstrated a deterioration in quality of fuel oil. This was caused by new techniques in refineries that resulted in catalytic cracking and thermal cracking. Many ships had issues with engine components such as fuel pumps, piston rings, and cylinder liners wearing down quickly, which was caused by unstable and low quality fuels. The research projects revealed a need and a market for regular testing of oil quality. On 1 January 1981, DNV’s fuel oil testing programme (VFQT) was launched with support from Intertanko. Today, there are several thousand ships in our database and we analyse over 120,000 samples. The first fuel samples came from the M/S Mosbrook and arrived at the Høvik laboratory on 15 January 1981. The sample container is displayed at the Høvik office, and there is a picture of the M/S Mosbrook on the stairs down to WU and the laboratory. There has been ongoing development of analytical methods, instrumentation and testing over the 30 years the service has been operational, and the Høvik laboratory has played crucial part in this

I Editorial I

work. Amongst other things, the laboratory developed its own test for determining the metal content of fuels, which later became a British standard procedure for testing and is used by both ASTM and ISO. The knowledge that has been built up at Høvik is used at all DNVPS laboratories worldwide, today chiefly in Rotterdam, Singapore and Fujairah. The process of transferring resources should be complete by 1 May 2013. It is our goal that by this time all employees will have found new and interesting challenges elsewhere in DNV. VEFF will actively assist its members until all are in new roles.

KEMA Transport Division DNV’s management has to begin the search for a new owner or strategic partner for DNV KEMA Transportation Systems (TNS), operating in Germany, Denmark, the Netherlands and Norway. Following pressure from the employees’ organisations in DNV, it has been decided that the division here in Norway will not be sold; we are working to ensure that employees in this country are guaranteed jobs elsewhere in the DNV system through good reorganisation processes. As the head of VEFF, I would like to express my thanks for the high level of positive feedback from members who believe that this matter has been handled well. In this case, all the unions have worked together. The process in Norway shows how important it is to involve the workforce and their representatives as early as possible – before a decision is taken.

DNV Bonus Bank In 2009, VEFF signed an agreement with DNV concerning a global bonus scheme in which all employees, upon fulfilment of certain criteria, were entitled to a 2.5% bonus, a common reward or profit sharing. The bonus is equivalent to about one week’s salary and is paid annually.

VEFF has now negotiated a bonus scheme that supplements the old one, which is applicable to those in salary group 10 and above. The current bonus scheme will be retained while at the same time a new global bonus scheme will be introduced for employees considered by the DNV management to be key personnel, as well as employees in other parts of the world where the relationship between salaries and bonuses naturally has a distribution different from what we are used to in Norway. In many places, particularly in Asia and the USA, bonuses are used to retain market vulnerable resources. A bonus scheme should inspire greater effort but should also be within the laws of each individual country and within frameworks that are found to be acceptable jointly by the DNV management and VEFF. Employees may only take part in one bonus scheme.

Parat National Conference VEFF took the opportunity to influence Parat’s future strategy both before and during its national conference that took place in November. As head of VEFF, I was a member of a working group that made suggestions regarding future strategy in relation to knowledge-based companies and knowledge workers within Parat. During the national conference we presented several proposals related to the same topic; these today forms part of the strategy document, which is an important and fundamental management tool for the next three years. It is generally recognised that skills and education should be the main focus as a flagship issue in 2013. VEFF will continue to influence Parat so that our members will be able to see a closer affiliation to our parent organisation. Leader Hans-Erik Skjæggerud and Deputy Leader Vegard Einan were re-elected to acclamation at Parat’s national conference, its first such conference after its establishment in 2005 and the first conference at

which VEFF was represented by five delegates. The next national conference will be held in 2015.

VEFF’s Union Representatives During elections, the vast majority of our 45 union representatives were re-elected. We would like to thank all union representatives, who offered their services to VEFF’s members in 2012, for their loyalty to VEFF and the work that they carried out. VEFF is a cooperative association, which is only for employees of DNV. We firmly believe that members and potential members contribute to increasing the quality of the service we provide, and that the service we provide together with Parat should be perceived as unique. Our recruitment campaign was a great success, and Stian Haglund from DNV Software in Stavanger, Norway won an iPad. We have started a new recruitment campaign that will run until March.

I ABOUT GL GROUP I

People and culture When we take a look at how Germanischer Lloyd (GL) as an organisation presents itself, there is a lot that we at DNV can recognise and appreciate when it comes to its purpose, vision and values. In both organisations, we see ourselves as having an important role in providing our markets and industries with strong, reliable advice and solutions, and through this, having a positive impact on society and the environment. DNV Group Internal Communication

GL provides classification, verification and engineering consulting services to the maritime, renewables and oil & gas industries. The Group has offices in more than 80 countries and operates more than 200 stations worldwide. Since its foundation as a classification society in 1867, it has built up global delivery capabilities in each of its three business segments with a comprehensive service portfolio in technical assurance and consulting. Since 2007, GL has embarked on a transformation of its business by growing through acquisitions – the acquisitions of Garrad Hassan and Noble Denton (in 2009) being the biggest to date.

Importantly, GL knows that integrity matters. It has always committed to delivering top solutions for clients and stakeholders based on an in-depth understanding of their needs, and to deliver on this goal has created a base of highly skilled, well-trained, internationally-minded experts.

Truly international staff

The organisations also share a belief in encouraging openness to change. Like DNV, GL has successfully attracted a high calibre of employees who are motivated by the knowledge that they are doing something worthwhile.

With over 6,000 employees worldwide and a presence in about 80 countries, GL, like DNV, employs people from a broad spectrum of backgrounds across the organisation. GL takes pride in the rich cultural diversity within the organisation, and recognises the many benefits it brings to their business as a whole and to the individuals working within it.

Dedicated to quality solutions In describing their culture, GL says that their global workforce are part of “a groupwide culture of open-mindedness, service and results orientation, willingness to go the extra mile and delivering solutions for our clients – without ignoring the merits of thoroughness and strictness when it comes to promoting quality and safety.”

Investing in people Similarly to DNV, GL strongly believes in the importance of investment in people, through continuously and actively supporting and encouraging the development of skills, expertise and capability across a range of areas.

Although expressed slightly differently, the respective Purpose, Vision, Values and Mission for DNV and GL are very well aligned. GL Group currently articulates their Vision, Mission and Values as shown on the next page.

I ABOUT GL GROUP I

GL Group â&#x20AC;&#x201C; Vision, Mission and Values Our vision is to become a world-class technical advisor and trusted partner in assurance, consulting and classification. Our mission is to do so safer, greener and smarter. Our values of enhancing trust, embracing change and delivering results will make it all possible.

VISION

MISSION

VALUES

Our vision: To be the most respected international technical advisor and trusted partner for all of our clients.

Our mission: Be safer, smarter and greener. At GL our mission gives us all a roadmap to achieve our vision. We constantly strive to be safer, smarter and greener.

Our values: Enhance trust, embrace change and deliver results.

Our vision will help us all contribute to our journey and involves the aspirations of everyone who works as part of GL Group. We will achieve our vision by being world class in everything we do, in every aspect of every project. The depth of our heritage, together with a unique combination of expertise, focus and understanding, will give us the opportunity to build on our position as leaders in our industry. We will deliver on our vision by using our diverse experience, our vast network and our comprehensive service offering. We will retain the respect and trust of our partners, provide unrivalled expertise across the globe and realise success through the creativity, drive and ambition of our exceptional people.

Safer, because we will drive a safety culture that prevents loss or harm to people and assets. Smarter, because we will use our expertise, our wealth of experience and our network, to deliver superb results. Greener, because we will share our learning to inspire our clients and colleagues to reduce their environmental impact and help shape a greener future. By using creative new approaches, delivering on a vast range of expertise and building on our global network, we will improve on our trusted ways of working and increase our problem-solving ability to provide genuinely innovative solutions for our clients.

Our values will bring life to our mission. We value the trust we have earned and will demonstrate integrity, respect and the highest level of quality to enhance the trust shared by our clients and colleagues. We will embrace change, and take every opportunity to improve our business. This will be achieved by our commitment to being open-minded and flexible to respond quickly and intelligently to changing markets. We will deliver results that count for our clients and our colleagues. We are responsible for providing winning solutions based on both practical and innovative approaches, which means we can ensure that the results we achieve, support our vision to be world class in all that we do.

Erik van der Noorderaa (left) and DNVâ&#x20AC;&#x2122;s Henrik O. Madsen at the Hamburg town hall, announcing the plans for merging DNV and GL.

I HVO har ordet I

Involvering av verneorganisasjonen Verneombudet skal tas med på råd under planlegging og gjennomføring av tiltak som har betydning for arbeidsmiljøet, sier Arbeidsmiljøloven (AML). DNV er ikke alltid like flinke til å følge opp dette.

Øivind j. Bøgh, Hovedvernombud DNV

Prosessen har skapt sterke reaksjoner blant ansatte, i hele DNV KEMA, langt inn i MOG og de andre forretningsenhetene. >>

lytteprosesser, omorganiseringer, salg eller nedleggelse av organisasjonsenheter, etablering av ny kontorstandard med krav til bl.a. kontormøbler og inneklima eller anskaffelse av ny bedriftshelsetjeneste – dette er eksempler på saker som har stor innflytelse på arbeidsmiljøet i DNV, men hvor verneorganisasjonen i varierende grad medvirker. Noen ganger blir verneombudene involvert på en god måte fra planlegging til gjennomføring av tiltak. Andre ganger er det mer tilfeldig, hvis vi i det hele tatt blir involvert. Sist høst var det en rekke endringsprosesser i DNV Norge. Organisasjonsenheter ble omorganisert, flyttet, nedlagt eller solgt. Erfaringene er klare; når endring har vært godt planlagt og verneombud, tillitsvalgte og ansatte er blitt informert og har medvirket, har prosessene gått bra. Et eksempel på dette er prosessen rundt nedleggelse av DNV Maritime Partners kontor i Grimstad, selv om noen har valgt å slutte og noen må flytte til Høvik.

Et annet eksempel er overføring av Sustainability Risk Management fra DNV KEMA til DNV BA. Dette ble det informert om over natta, helt overrumplende på verneombud, tillitsvalgte og ansatte. I følge ledelsen skyldtes dette en lekkasje. AML krever imidlertid at verneombud skal tas med under planleggingen, samtidig som drøfting med tillitsvalgte på et tidlig tidspunkt er et absolutt krav. Hensikten er at ansatte skal kunne komme med sine innspill. Resultatet ble imidlertid frustrasjon og endringsmotstand, selv om løsningen i ettertid er relativt akseptabel. Salg av risk management-konsulentene i Transportavdelingen i DNV KEMA er nok et eksempel på en dårlig endringsprosess, hvor de ansatte og deres tillitsvalgte også ble tatt på senga. På ny var begrunnelsen at dette skyldtes en lekkasje. Samtidig var det liten forståelse for at DNV ville selge ut seniorkompetanse, som vi strever med å erstatte, på grunn av høy turnover og stramt arbeidsmarked i andre deler av organisasjonen. Prosessen har skapt sterke reaksjoner blant ansatte, ikke bare i Transport, men i hele DNV KEMA, langt inn i MOG og de andre forretningsenhetene. Nå ble det imidlertid ikke noe av salget av transportenheten i Norge, så da får vi bare håpe på gode omstillingsprosesser og over føring av ansatte til andre avdelinger, som er et felles mål for DNV og VEFF. Vedtaket om nedleggelse av DNVPS-laboratoriet har også ført til reaksjoner blant de ansatte, bl.a. på DNVs begrunnelse for beslutningen. Her har det vært god involvering av de tillitsvalgte, men fraværende medvirkning av verneorganisasjonen, selv om verneombudet etter påtrykk nå er involvert i prosessen. Valg av ny bedriftshelsetjeneste er en annen sak som ledelsen har besluttet, uten reell medvirkning fra verneorganisasjonen, til tross for at loven krever at spørsmål som angår bedriftshelsetjenesten skal behandles i AMU og at verneombud skal medvirke i prosesser som påvirker arbeidsmiljøet. Vi har blitt overfladisk informert om rammene, men uten reell medvirkning. Fra mitt ståsted har det vært viktig at kvaliteten på helsetjenestene IKKE blir svekket. Og det har vi i hvert fall fått garantier for. Mitt ønske er at 2013 blir et år hvor verneorganisasjonen og de ansatte i større grad blir tatt med på råd i saker som påvirker arbeidsmiljøet før beslutninger blir fattet, og at samhandlingen mellom verneorganisasjonen og ledelsen for bedres. Det vil jeg og verneorganisasjonen bidra til.

I Hsd SPEAKS I

involvement of the safety delegate The Working Environment Act stipulates that the safety delegate is to be consulted when planning and implementing measures that are important to the working environment. This is a provision that DNV does not always comply with.

Moving processes, reorganisations, the sale or closing down of organisational units, the creation of new office standards with requirements regarding such things as office furniture and the indoor climate, or the acquisition of new company health services – these are examples of issues that have a great effect on DNV’s working environment, but in which the safety organisation’s involvement varies. Sometimes the safety delegates are involved in a satisfactory way from the planning stage until the measure has been implemented. At other times, our participation is more random – if we are involved at all. A number of change processes took place in DNV Norway last autumn. Organisational units were reorganised, moved, closed down or sold. It has been clearly shown that the processes have gone well when the change has been well planned and the safety delegates, employee representatives and employees have been informed and participated. An example of this is the process relating to the closing of DNV Maritime Partner’s office in Grimstad, even though some people chose to leave the company and some had to move to Høvik. Another example is the transfer of Sustain ability Risk Management from DNV KEMA to DNV BA. This was announced overnight and took the safety delegates, employee representatives and employees completely by surprise. According to the management, this was due to a leak. However, the Working Environment Act requires safety delegates to be included in the planning work, and discussions with employee representatives at an early stage are an absolute requirement. The objective is to allow employees to state their views. The

result was frustration and resistance to change, even though the solution is in hindsight relatively acceptable. The sale of the risk management consultants in DNV KEMA’s Transport Section is another example of a poor change process in which the employees and their representatives were once more taken by surprise. The reason given for the surprise announcement was again a leak. At the same time, there was little understanding of the fact that DNV wanted to sell senior expertise whom we are struggling to replace in other parts of the organisation due to the high turnover and tight labour market. This process has given rise to strong employee reactions, not only in the Transport Section but also throughout DNV KEMA, far into MOG and the other business units. However, the sale of the transport unit in Norway did not take place, so we can only hope for good reorganisation processes and that employees will be transferred to other DNV sections. DNV and the employee representatives agree on this goal.

service are to be dealt with by the Working Environment Committee, and that the safety delegate is to take part in processes which affect the working environment. We have been superficially informed of the frameworks, but have had no real influence. From my point of view, the fact that the quality of the health services will not decline has been an important issue. And this at least has been guaranteed. I wish that 2013 will be a year in which the safety organisation and employees are to a greater extent consulted about issues that affect the working environment before decisions are made, and that the interaction between the safety organisation and management improves. The safety organisation and I will make efforts to ensure this. Øivind J. Bøgh Head Safety Delegate

The decision to close down the DNVPS laboratory has also led to employee reactions, among other things to the reason given by DNV. The employee representatives have been heavily involved in this work, but not the safety organisation, although pressure has led to the safety delegate now being involved in this process. The choice of a new company health service is another issue that the management has decided on without any real participation by the safety organisation – despite the fact that the law stipulates that issues relating to the company health

I Lønnsforhandlinger 2012 I

Nytt regime og positive takter Nicolaj Tidemand

Flere ved forhandlingsbordet Etter at Tekna og NITO også etablerte egne særavtaler med DNV våren 2012, måtte DNV for første gang gjennomføre lønnsforhandlinger med flere parter enn VEFF. Gjennomføringen av forhandlingene dette året ble derfor nybrottsarbeid både for VEFF og DNV. Med bakgrunn i VEFFs store medlemsmasse, som er betydelig større enn de to andre foreningenes, og vår lange erfaring med forhandlinger med DNV, ønsket VEFF å forhandle alene ved dette første oppgjøret med flere fagforeninger involvert. Når det gjelder forhandlinger med arbeidsgiver, er det i fagforeningssammenheng «kjøttvekta» som teller: største fagforening får forhandle først, og legger i praksis lista for hva de andre fagforeningene kan oppnå. Ved forhandlingsstart 2012 var VEFF ca fire ganger større enn Tekna og 25 ganger større enn NITO, så det er liten tvil om hvilken forening som var førende. Selv om foreningene ønsket å forhandle hver for seg, møttes VEFF og Tekna i forkant av forhandlingene for å utveksle statistikker og argumenter. Tekna og VEFF var samstemte i hvordan DNV lå nivåmessig i forhold til Tekna-statistikken, og at dette gapet må lukkes – i alle fall løpet av noen få år. VEFF utvekslet også erfaringer og noe tallmateriale med NITO. Det var en god dialog mellom foreningene, og vedvarte gjennom forhandlingene. Ny og svært positiv tilnærming fra DNV I tidligere lønnsforhandlinger har mye av tiden i forhandlingsrommet gått med til å diskutere hvordan DNVs lønnsnivå ligger i forhold til våre sammenlignbare markeder. VEFF har benyttet Tekna-statistikken som utgangspunkt i alle år, med bakgrunn i at flesteparten av DNV-ansatte selv sammenligner seg med denne, og at det er en god statistikk basert på svært mange respondenter. DNV har derimot ikke ville diskutere med utgangspunkt i Tekna-statistikken, men vist til en statistikk fra Hewitt. VEFFs motargument mot denne Hewitt-statistikken er at få (seks) bedrifter var representert, og DNV selv utgjorde ca. 1/3 av utvalget. Før årets forhandlinger skulle starte, innkalte DNV alle fagforeningene til et felles oppstartsmøte for utveksling av infor-

masjon og planlegge videre fremdrift. DNV presenterte fakta om sin situasjon (resultater, turnover osv) og forslag til praktisk gjennomføring av forhandlingene. Mest positivt, og svært overraskende for VEFF, var DNVs presentasjon av hvordan DNV lønnsmessig ligger i forhold til både Tekna-, NHO- og NITOstatistikkene, samt en utvidet versjon av Hewitt-statistikken der langt flere bedrifter inngår. DNVs analyser var sammenfallende med VEFFs. DNV konkluderte med, som VEFF allerede har hevdet i flere år, at DNV ligger et stykke bak våre sammenlignbare markeder og at dette gapet må lukkes. Dette informasjonsmøtet ble svært positivt mottatt av VEFF, og spesielt at DNV legger samme statistikk til grunn for å vurdere DNVs lønnsnivå. Med dette som utgangspunkt, vil forhandlingsprosessen videre bli mer konkret og effektiv. Meget bra, DNV! At VEFF og DNV i forhandlingene hadde ulikt syn på hvordan de andre oppgjørene i 2012 kom til å bli, hvilket nivå i forhold til statistikkene som DNV bør ligge på, samt over hvor lang tid lønnsgapet skal tettes på, er naturlig og helt normalt i forhandlinger. Men det er langt bedre å argumentere og forhandle rundt disse punktene, enn å bruke (all) tid på å diskutere hvilken statistikk som viser det mest korrekte bilde av situasjonen, slik det har vært gjort i de foregående oppgjørene. Forhandling for egne medlemmer – men samme resultat for alle … DNV hadde gitt klart uttrykk for at alle ansatte ville få samme oppgjør, uavhengig av deres organisasjonstilhørighet. Dette støttes av VEFF. Det ville blitt en svært uholdbar situasjon om DNV-ansatte skulle få lønnsoppgjør avhengig av organisasjonstilhørighet. Det ville mest sannsynlig medført mye intern støy. I henhold til lovverket skal det gjennomføres «reelle forhandlinger». Gitt at DNV-ansatte vil få samme lønnsoppgjør uavhengig av organisasjonstilhørighet, så må oppgjørene til VEFF, Tekna og NITO være like. Så når det er «kjøttvekta» som teller, og VEFF er desidert største forening, er det vel et spørsmål om hvor «reelle» forhandlinger de andre foreningene i praksis kan få, og da spesielt NITO. Men det er uansett viktig at DNV får presentert argumentene for et lønnsoppgjør fra den foreningen som kjenner sitt marked best. «Prosentene» hver forening får tildelt vil være forskjellig, men det er kun på grunn av at alderssammensetningene er ulike og at yngre ansatte (normalt) får høyere oppgjør i

I løNNSForhANDlINgEr 2012 I

DEN PrAktISkE gJENNomFørINgEN som største fagforening var VEFF den foreningen som først mottok dnVs tilbud, samt igangsatte forhandlingene. dnV var nok den part som merket effekten av det nye regimet (flere foreninger med særavtaler) i størst grad, da de måtte gjennomføre parallelle forhandlinger med tre parter. den praktiske gjennomføringen synes VEFF gikk bra. selv om det var nær brudd også i år, så omhandlet diskusjonene i årets forhandlinger temaer som er av betydning for dnVs lønnsnivå og andre oppgjør, i stedet for diskusjon rundt hvilken statistikk som skal legges til grunn. om resultatene fra forhandlingene, se egen artikkel.

lønnsoppgjøret 2012 Kategori

sum

8,42 %

6,57 %

4,57 %

5,94 %

6,00 %

5,36 %

4,48 %

4,85 %

4,60 %

3,41 %

3,05 %

3,23 %

SUm

7,77 %

6,08 %

4,31 %

5,34 %

prosent enn eldre. VEFF har en større andel eldre medlemmer enn f.eks. tekna, og vil derfor få en noe lavere prosenttildeling.

I pay negotiations 2012 I

Pay negotiations 2012 – a new regime and positive steps More parties at the negotiating table: As Tekna (the Norwegian Society of Graduate Technical and Scientific Professionals) and NITO (the Norwegian Society of Engineers and Technologists) also established their own special agreements with DNV in the spring of 2012, DNV now had to conduct pay negotiations with parties other than VEFF for the first time ever, so the negotiations in 2012 were pioneering work for both VEFF and DNV.

Based on VEFF’s large membership, which is considerably larger than those of the other two trade unions, and our long experience of negotiating with DNV, VEFF wanted to negotiate alone at this first settlement involving several unions. This was because VEFF believed its members would profit from VEFF’s long experience of negotiating with DNV and because VEFF was by far the biggest union. In negotiations with an employer, what counts in a trade union context is the “meat scales”: the biggest union is allowed to negotiate first and in practice determines what the other unions can achieve. When negotiations started in 2012, VEFF was around four times the size of Tekna and 25 times the size of NITO, so there was little doubt about which union was the leader. Although the unions wanted to negotiate individually, VEFF and Tekna met prior to the negotiations to exchange statistics and arguments. Tekna and VEFF agreed on where DNV’s level was in relation to the Tekna statistics and that this gap had to be closed – at least over the next few years. VEFF also exchanged experiences and some figures with NITO. The unions had a good dialogue throughout the negotiations.

New and very positive approach by DNV In all the previous pay negotiations, a lot of the time in the negotiating room has been spent discussing where DNV lies in relation to our comparable markets. VEFF has always used the Tekna statistics as a starting point, since most DNV employees

compare themselves to them and because they are good statistics which are based on very many respondents. DNV, on the other hand, has not wanted to hold discussions on the basis of the Tekna statistics, but has instead referred to statistics issued by Hewitt. VEFF’s counter-argument to the Hewitt statistics was that few (six) companies were represented and that DNV itself made up around one-third of the pay base. Before this year’s negotiations were to start, DNV invited all the unions to a common start-up meeting to exchange information and plan their further progress. DNV presented facts on its situation (results, turnover, etc) and proposals regarding the practical execution of the negotiations. What was most positive, and very surprising, to VEFF was DNV’s presentation of where DNV pay lies in relation to the Tekna, Confederation of Norwegian Enterprise (NHO) and NITO statistics, as well as an extended version of the Hewitt statistics that included far more companies. DNV’s analyses agreed with VEFF’s. DNV concluded, as VEFF has already claimed for several years, that DNV is lagging quite some way behind our comparable markets and that this gap has to be closed in time. This information meeting was extremely well received by VEFF – especially the fact that DNV is using the same statistics to assess DNV’s pay level. With this as a starting point, the further negotiation process will be more specific and efficient.

Very well done, DNV! The fact that, during the negotiations, VEFF and DNV had different views on what the other settlements in 2012 would be, the level compared to the statistics that DNV should be at, and the length of time over which the pay gap was to be closed, was natural. But it was far better to argue and negotiate on these issues than to spend (all) our time discussing which statistics show the most correct picture of the situation, as has been the case in the previous settlements.

Negotiations for our own members – but the same result for everyone … DNV had clearly stated that all employees would be given the same settlement, irrespective of their trade union affiliation. VEFF supports this. It would be an extremely untenable situation if DNV employees were to receive a pay settlement that depended on their trade union affiliation. That would most probably lead to a lot of noise in the company. According to the legislation, “real negotiations are to be held”. Given that DNV employees will be given the same pay settlement irrespective of their trade union affiliation, the settlements for VEFF, Tekna and NITO must be the same. So since the “meat scales” count and VEFF is by far the biggest union, it seems to be questionable how “real” the negotiations with the other unions, and especially NITO, will be. But in any case, it is important that DNV is shown the arguments in favour of a pay settlement by the union that knows its market best.

I pay negotiations 2012 I

The ”percentages” assigned to each union are different, but that is only because the age compositions are different and young employees (normally) receive a bigger settlement than older ones. VEFF, which has a larger share of older members than Tekna, for example, will therefore be assigned a slightly lower percentage.

The practical execution As the biggest union, VEFF was the one that was first shown DNV’s offer and started the negotiations. DNV was probably the party that noticed the effect of the new regime (several unions with special agreements) the most, since it had to conduct negotiations with three parties in parallel.

In VEFF’s view, the practical execution went well. Although talks almost broke down this year, too, the discussions in this year’s negotiations related to issues which are important for DNV’s pay level and other settlements, instead of a discussion regarding which statistics are to be used. Regarding the results of the negotiations, see the separate article on this.

I lønnsoppgjør 2012 I

Lønnsoppgjøret 2012 Denne artikkelen presenterer kort resultatene av lønnsforhandlingene som ble gjennomført i mai og juni 2012, og med en lønnsjustering som hadde effekt fra 1. juli. Som nevnt i den foregående artikkelen, var VEFF og DNV enige om hvordan DNV-ansatte lønnsmessig lå an i forhold til relevante markeder. Nicolaj Tidemand

Status før oppgjørene i 2012: A-kategori (Mastergrad/Siv.ing) For A-kategori ansatte er det følgende tre statistikker som gir en indikator på DNVs lønnsnivå mot relevante markeder, og der identifisert gap før forhandlingene i 2012 er angitt (dvs. etter allerede tildelte midler til lønnsgruppeopprykk): • Tekna- og Hewitt-statistikkene, begge antyder et gap på ca. –3,5%. • NHO-statistikkene, der siv.ing eksklusive oljerelatert virksomhet gir gap på ca. –4,5%, mens siv.ing-statistikken som kun gjelder for oljerelatert virksomhet angir et gap på hele –15%. Med unntak av NHOs siv.ing-statistikk for oljerelatert virksomhet, så angir de tre andre statistikkene et relativt likt bilde av situasjonen: at DNV ligger 3–4% bak sammenlignbare markeder, noe DNV erkjente. Her er lønnsgruppeopprykk hensyntatt, dvs. tallene over gjenspeiler gapet pr mai 2012. B-kategori (Bachelor/Ing.) For B-kategori ansatte er det følgende tre statistikker som gir en indikator på DNVs lønnsnivå mot relevante markeder, og der identifisert gap før forhandlingene i 2012 er angitt (dvs. etter allerede tildelte midler til lønnsgruppeopprykk): • Hewitt-statistikken, antyder et gap på ca. –1%. • NHO-statistikkene, der ingeniører eksklusive oljerelatert virksomhet gir gap på ca. +2%, mens statistikken som kun gjelder for oljerelatert virksomhet angir et gap på hele 16%. I tillegg kommer NITOs statistikk for ingeniører. Denne er oppdelt i flere forskjellige grupper ansatte (A til D), avhengig av stillingstype. Denne oppdelingen gjør denne statistikken vanskelig å anvende korrekt fordi VEFF ikke har tilgang til hvilke av NITOs stillingstyper ingeniørene i DNV fyller.

C-kategori For C-kategorien er det vanskelig å finne noen statistikk som godt gjenspeiler DNV-ansattes lønninger. VEFFs erfaring er at denne gruppen i snitt stort sett har lønninger som ligger noe over hva tilsvarende stillinger gir utenfor DNV. VEFFs krav Basert på ovennevnte analyser, delte VEFFs lønnsutvalg opp kravet i to elementer: 1) Lønnsjustering, det VEFF forventet at DNVs marked ville gi av lønnsjustering i 2012. For dette elementet var kravet 6%. 2) Særtillegg, et tillegg til lønnsjusteringen for å tette eventuelle negative gap i forhold til DNVs markeder, ble kun fremmet for A-kategorien der det negative gapet ble beregnet til 4,6% pr 31.12.2011 (dvs. før tildeling av lønnsgruppe opprykk 1. januar 2012). Resultatet av forhandlingene I og med at DNV nå hadde fått en oppjustert virkelighetsforståelse i forhold til tidligere forhandlinger, og erkjent at gapet mot våre markeder for A-kategorien ligger på 3–4%, dreide hovedsakelig årets diskusjoner seg om: hva vil relevant marked få i lønnsoppgjør (DNV er først ute), samt hvordan tette gapet. DNV mente at bedriften ikke ville ha mulighet for å tette gapet gjennom ett oppgjør, men gjennom «noen» oppgjør. DNV ville ikke stadfeste ambisjonen for hvor lang tid de ønsket å bruke på å tette dette gapet, noe VEFF forsøkte å presse frem. For VEFF var det allikevel et fremskritt fra tidligere års forhandlinger at DNV erkjenner gapet, og at det skal lukkes. DNV synliggjorde dette i sitt tilbud ved å ha en generell justering, samt en andel lønnsmidler for særlig utsatte grupper (hovedsakelig A-kategori, og relatert til olje/ gass-virksomhet). VEFF argumenterte for at årets oppgjør ville ligge på rundt 6% for A-kategorien, med bakgrunn i at situasjonen ute var omtrent som i 2011, da Tekna og NHO (siv.ing) hadde oppgjør på hhv. 6,7% og 6,2%. DNV argumenterte for resultater «på 4-tallet».

ÂŠ Getty Images

I lønnsoppgjør 2012 I

For VEFF var det viktig å sikre en høy generell justering, og resultatene av forhandlingene var 5,31% i friske midler fra 1. juli 2012: • Generell lønnsjustering (iht matrise): 4,02% • Justering av kritisk, høyere kompetanse: 1,29% • Lønnsgruppeopprykk allerede utdelt 1. januar 2012: 0,49% Total justering for VEFFs medlemmer i 2012 ble dermed forhandlet frem til 5,80%, inkludert opprykk pr 1. januar 2012, tilsvarende 5,31% i friske lønnsmidler fra 1. juli. Den endelige lønnstildeling ble noe høyere (5,34%), grunnet blant annet en ekstra justering av startlønn for nyutdannede. Fordelingen av lønnsmidler ble som vist i Tabell 1 og 2. I Figur 1–3 er spredning på grunnlønn vist for A-, B- og C-kategori pr lønnsgruppe etter lønnsjusteringene i 2012, der utvalget er VEFFs medlemmer. Den heltrukne streken i midten viser gjennomsnittlig grunnlønn, mens de stiplede linjene viser 10%, 25%, 75% og 90%-percentilene. Percentilene er kun beregnet der hvor det er ti eller flere ansatte i aktuell lønnsgruppe. Så, hvordan gikk det hele …? VEFF har pr skrivende stund kun Tekna-statistikken å sammenligne lønnsnivået i DNV med. NHO har ikke utgitt sin statistikk ennå, og Hewitts statistikk har VEFF ikke tilgang til. DNVs samlede lønnsjustering for 2012 ble for alle ansatte 6,2% – se link 1. At lønnsjusteringen ikke er lik for alle for eningene, eller for DNV totalt, skyldes kun ulik alderssammensetning i de forskjellige populasjonene. For A-kategorien totalt ble justeringen pr 1. juli 2012 ca. 6,3%. Ser vi på lønnsveksten totalt for desember 2011 til desember 2012 var økningen ca 7,7%, hvor de «ekstra» 1,4% (fra 6,3%) skyldes lønnsgruppe opprykk og generell endring av populasjonen. Tekna har oppgitt sin gjennomsnittlige justering for 2012 til 6,5%, som for DNVs populasjon for A-kategori tilsvarer 6,3%. Det betyr at DNVs A-kategori har tatt inn ca. 1,4% av gapet mot Tekna. Utviklingen mot Tekna er vist i Figur 4 for perioden 2007 til 2012. Den veldig negative trenden mellom 2007 og 2010 er heldigvis snudd de siste to årene. Fra å ha ligget hele 7% bak Tekna i 2010, ligger A-kategori DNV-ansatte nå noe i overkant av 3% bak. At vi ikke legger enda lenger bak er mye takket være at VEFF fikk økt lønnsoppgjøret i 2011 med 3,3% (fra 4,7% til 8,0%) gjennom voldgiftsdommen som måtte til for å avslutte forhandlingene dette året – se link 2.

Table 1: Average adjustment of the basic pay of VEFF members according to employment category (excluding placements in higher salary groups) Category A

Total adjustment

8.42 %

6.57 %

4.57 %

5.94 %

6.00 %

5.36 %

4.48 %

4.85 %

4.60 %

3.41 %

3.05 %

3.23 %

Total adjustm.

7.77 %

6.08 %

4.31 %

5.34 %

Definition of categories: 1 = 0-10 years’ experience, 2 = 11-20 years’ experience, 3 > 20 years’ experience

Table 2: Average adjustment of the basic pay of VEFF members pr Company Company DNV KEMA

4.14 %

DNV Maritime and Oil & Gas

5.56 %

DNV Business Assurance

3.92 %

DNV Group

4.53 %

Total

5.34 %

DNV er uansett på rett vei, noe som er bra, selv om det gjenstår ca. 3% for at A-kategori ansatte skal få den lønnen de fortjener. Dette gapet må tettes raskt, for den akkumulerte underbetalingen fra 2007 og frem til i dag er allerede altfor høy! Figur 5 viser DNVs og Teknas gjennomsnittlige lønn (inkl. SUS og Bonus) pr eksamensår for 2011 og 2012.

Link 1: http://inside.dnv.com/intra/news/local/norway_news/2012/wage_negotiations_end_in_agreement.asp Link 2: http://inside.dnv.com/intra/news/local/norway_news/2011/voldgift_2011.asp

Adjustment

I lĂ¸nnsoppgjĂ¸r 2012 I

Figure 1 Category A basic pay as at 31.12.2012 (excluding particularly independent post allowances and bonuses), VEFF members only

1 050 000

950 000

850 000 1 050 000

750 000

950 000

650 000850 000 750 000

550 000 650 000

550 000

911

Average basic pay

75% percentile

Average basic pay 10% percentile

90% percentile

25% percentile

10% percentile

75% percentile 90% percentile

25% percentile

Figure 2 Category B basic pay as at 31.12.2012 (excluding particularly independent post allowances and bonuses), VEFF members only

900 000 850 000 800 000 750 000 700 000 900 000

650 000850 000 800 000

600 000

750 000

550 000700 000 650 000

500 000600 000 550 000

450 000

500 000

400 000450 000 400 000

Average basic pay

10% percentile

8 10

75% percentile 90% percentile

75% percentile

25% percentile

10% percentile 25% percentile

90% percentile

I lĂ¸nnsoppgjĂ¸r 2012 I

Figure 3 Category C basic pay as at 31.12.2012 (excluding particularly independent post allowances and bonuses), VEFF members only

550 000 530 000 510 000 490 000 470 000550 000 530 000

450 000

510 000

430 000490 000 470 000

410 000

450 000

390 000430 000 410 000

370 000390 000 370 000

350 000

Average basic pay

75% percentile

10% percentile

90% percentile

Average basic pay

75% percentile

25% percentile

90% percentile

10% percentile 25% percentile

Figure 4 DNV Category A (including particularly independent post allowances and bonuses) vs Tekna

101,0% 100,0% 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 93,0% 92,0%

1.9.2007

1.9.2008

1.9.2009

1.10.2010

1.10.2011

1.10.2012

I lĂ¸nnsoppgjĂ¸r 2012 I

Figure 5 DNV Category A vs Tekna (basic pay + particularly independent post allowances + bonuses)

1 000 000

900 000

800 000

700 000

600 000

500 000

400 000 2011

2007

2003

1999

1995

1991

1987

1983

DNV Category A 31.12.2011

Tekna 1.10.2011

DNV Category A 31.12.2012

Tekna 1.10.2012

1979

1975

1971

I The pay settlement 2012 I

The Pay Settlement 2012 This article briefly presents the results of the pay negotiations conducted in May and June 2012, which resulted in a pay adjustment that took effect on 1 July. As mentioned in the previous article, VEFF and DNV agreed on where DNV employees’ pay levels lay compared to relevant markets.

Status before the settlements in 2012 Category A (Master’s degree/ Master’s degree in Engineering) For Category A employees, the following three statistics provide an indication of DNV’s pay level compared to relevant markets and state the identified gap before the negotiations in 2012 (i.e. after already allocated funds for placements in higher salary groups): • The Tekna (the Norwegian Society of Graduate Technical and Scientific Professionals) and Hewitt statistics, both of which indicate a gap of around –3.5%. • The Confederation of Norwegian Enterprise (NHO) statistics, which show a gap of around –4.5% for those with a master’s degree in engineering who do not work for oil-related companies, and a gap of all of –15% for those with a master’s degree in engineering who do work for oil-related companies. With the exception of the NHO statistics for those who have a master’s degree in engineering and work for an oil-related company, the other three statistics show a relatively similar picture of the situation: that DNV is 3–4% behind comparable markets, as DNV admitted. Placements in higher salary groups have been taken into account here, i.e. the above figures reflect the gap as at May 2012.

Category B (Bachelor’s degree/Bachelor’s degree in Engineering) For Category B employees, it is the following three statistics that provide an indication of DNV’s pay level compared to relevant markets and state the gap identified before the 2012 negotiations: • The Hewitt statistics, which indicate a gap of around –1%. • The NHO statistics, which show a gap of around +2% for engineers who do not work for oil-related companies and a gap of all of 16% for engineers who do work for oil-related companies.

1. Pay adjustment, the pay adjustment that VEFF expects DNV’s market to provide in 2012. The demand relating to this element was 6%. 2. A special allowance, a supplement to the pay adjustment to close any negative gap in relation to DNV’s markets. This was only demanded for Category A, where the negative gap was calculated to be 4.6% as at 31 December 2011 (i.e. before the allocation of placements in higher salary groups on 1 January 2012).

The results of the negotiations

VEFF’s demands

In that DNV was now more aware of the realities compared to previous negotiations and acknowledged that the gap compared to our markets was 3–4% for Category A, most of this year’s discussions were about: what will the relevant market’s pay settlement be (DNV is the first to negotiate) and how can the gap be closed. DNV did not believe it would be able to close the gap in one settlement but would do so through “some” settlements. DNV did not want to stipulate the time it wanted to spend on closing this gap, even though VEFF tried to force DNV to disclose this. However, for VEFF, the fact that DNV acknowledges the gap and says that it must be closed is progress compared to previous years’ negotiations. DNV made this visible in its offer by stating a general adjustment as well as a share of pay funds for specially vulnerable groups (mainly Category A and related to oil/gas operations).

Based on the above analyses, VEFF’s Pay Committee divided the pay-adjustment demands made to DNV in 2012 into two elements:

VEFF argued that this year’s settlement should be around 6% for Category A since the situation outside DNV was more

In addition to the above, NITO (the Norwegian Society of Engineers and Technologists) naturally also issues statistics relating to engineers. These are divided into several different groups of employees (A to D), depending on the type of job. This division makes these statistics difficult to apply correctly because VEFF does not know which of NITO’s job types apply to DNV engineers.

Category C For Category C, it is difficult to find any statistics that are good at reflecting DNV employees’ salaries. In VEFF’s experience, the salaries of this group are on average generally slightly higher than those for corresponding jobs outside DNV.

I The pay settlement 2012 I

or less the same as in 2011, when Tekna and NHO (those with master’s degrees in engineering) achieved settlements of 6.7% and 6.2% respectively. DNV argued for results “around the figure 4”. To VEFF, it was important to ensure a high general adjustment, and the results of the negotiations were 5.31% in new funds as from 1 July 2012: • General pay adjustment (according to the matrix): 4.02% • Adjustment for critical higher expertise: 1.29% • Placements in higher salary groups already allocated on 1 January 2012: 0.49% The total adjustment for VEFF’s members in 2012 was thus negotiated to be 5.80%, including the placements in higher salary groups as at 1 January 2012, equivalent to 5.31% in new pay funds as from 1 July. The final pay allocation was slightly higher (5.34%) due, among other things, to an extra adjustment of the starting pay for new graduates. The distribution of the pay funds was as shown in Table 1. Figures 1–3 (see the previous pages) show the spread of basic pay in categories A, B and C for each salary group after the pay adjustments in 2012 – in which the

selection are VEFF members. The unbroken line in the middle shows the average basic pay, while the dotted lines show the 10th, 25th, 75th and 90th percentiles. The percentiles have only been calculated if there are 10 or more employees in the salary group in question.

So, how did it go …? At the time of writing, VEFF only has the Tekna statistics to compare DNV’s pay level to. The NHO statistics have not been published yet and VEFF does not have access to the Hewitt statistics. DNV’s combined pay adjustment for 2012 was 6.2% for all employees – see link 1. The fact that the pay adjustments are not the same for all the unions, or for DNV in total, is only due to different age compositions in the various populations. For Category A in total, the increase was around 6.3% as at 1 July 2012. The total increase in pay from December 2011 until December 2012 was around 7.7%, of which the “extra” 1.4% (compared to 6.3%) is due to placements in higher salary groups and general changes in the population. Tekna has stated its average increase for 2012 to be 6.5%, but for DNV’s Category A population this would equal 6.3%. This means that, for

Category A, DNV has closed around 1.4% of the gap between DNV and Tekna. The developments compared to Tekna during the 2007–2012 period are shown in Figure 4 (see the previous pages). Fortunately, the very negative trend from 2007 to 2010 has been reversed during the past two years. From lagging all of 7% behind Tekna in 2010, Category A DNV employees are now just over 3% behind. The fact that we are not even further behind is very much due to VEFF managing to increase the pay settlement by 3.3% in 2011 (from 4.7% to 8.0%) through the arbitration ruling which was necessary for concluding the negotiations that year – see link 2. In any case, DNV is on the right road, which is a good thing, even though there is still around 3% left before Category A employees receive the pay they deserve. This gap must be closed quickly because the accumulated under-payment since 2007 is already too high! Figure 5 (see the previous pages) shows DNV’s and Tekna’s average salaries (including particularly independent post allowances and bonuses) per exam year in 2011 and 2012.

Link 1: http://inside.dnv.com/intra/news/local/norway_news/2012/wage_negotiations_end_in_agreement.asp Link 2: (http://inside.dnv.com/intra/news/local/norway_news/2011/voldgift_2011.asp

Jeg er opptatt av å prestere både på jobben og hjemme. Jeg mener at det går hånd i hånd; hvis man ikke presterer på jobb klarer man heller ikke å prestere hjemme, og motsatt.>>

I Intervju: Group SHE Director I

Nye utfordringer i DNV Peer Chr. Anderssen er utnevnt til Group SHE Director, en nyopprettet stilling i DNV. Han er tidligere Director of Operations i DNV KEMA. ”Jeg ser på dette som en spennende utfordring. Jeg mener det er noe her som må og skal være felles for oss alle. Jeg tror vi er nødt til å ha fokus på dette som selskap; vi er helt nødt til å gjøre det riktig, fordi folk er viktige. Det handler om folks ve og vel, trivsel og fremtid,” sier han. Lin Beate Karsten Litt personlig om deg selv? Hva gjør du når du ikke er på jobb? Jeg er 51 år, følte jeg fylte 50 med stil :) Har vært gift i 26 år, feiret sølvbryllup i fjor. På det tidspunktet vi giftet oss hadde jeg nok sett for meg snitter og en dannet markering, men det ble nok mer hæla i taket enn det. Vi har tre barn som er 25, 22 og 19 år; bare én igjen hjemme, så det er mindre hektisk på hjemmefronten. Jeg setter stor pris på å ha gode hjemmevaner og familierutiner selv om familien skrumper. Ellers er det ingen ingeniørinteresse i familien, de har med to siv.ing-foreldre blitt skremt til å gjøre andre ting, muligens. Jeg vokste opp i Asker og anser Asker og Bærum som mitt nærmiljø. Har for eksempel alltid kjent til DNV. Nå bor jeg ti minutters gang avstand fra jobben. Jeg er opptatt av å prestere både på jobben og hjemme. Jeg mener at det går hånd i hånd; hvis man ikke presterer på jobb klarer man heller ikke å prestere hjemme, og motsatt. Ellers er jeg opptatt av sport og fritidsliv, jeg løper nok fortere som 51-åring enn da jeg var 25. Birken – ja, jeg er med på den, men jeg nøyer meg med ett par skikkelige ski og er ikke utstyrs-frik. Hva slags faglig kompetanse og arbeidserfaring har du? Jeg er utdannet sivilingeniør fra NTH, der gikk jeg på bygg linja. Har alltid ansett meg som praktiker og ville gjerne studere noe som hadde en praktisk tilnærming. Jeg ville gjøre noe som syntes. Bygningsingeniør måtte vel være noe for meg, ettersom jeg den gang også mente jeg forsto meg på matte og fysikk. Det var et bra valg; morsomt å se fine broer og vakre konstruksjoner. Videre valgte jeg spesialisering innen geoteknikk. Har den dag i dag stor fascinasjon for løsmassegeologi, og alt det fantastiske siste istid har lagt igjen av spor i land skapet. Det er dessverre bare jeg i familien som er fascinert av sånne ting; litt artig når vi er på biltur og jeg prøver å engasjere familien gang på gang, men ikke får den store responsen. Geoteknikk var da også første jobben jeg hadde i tidligere Grøner, nå Sweco. Der startet jeg med dambygging og spesielt fyllingsdammer, hvor dammer ble laget av jord og stein; dette er 25 år tilbake. Når det siden ble KEMA og kraft, er det en morsom sirkel som peker tilbake til der jeg startet.

Det ble tre år i Grøner, så gikk det nedover i byggebransjen og jeg snakket med gode kompiser som jobbet her i DNV. Startet så en ny karriere innen sikkerhets- og risikoanalyser innenfor olje og gass. Jeg hadde jo ingen erfaring å skilte med, men klarte å overbevise om at jeg kunne lære nye ting. Har jobbet med sikkerhet og risikoanalyse hele tiden i DNV, men selvfølgelig ikke så mye hands-on de ti siste årene som leder. Allerede etter kun to år i DNV dukket det opp en mulighet for et utenlandsopphold. I 1991 reiste vi til London med to små barn og en på vei. Der var vi i to år. Det var en spennende tid og det passet veldig fint med små barn. Etter det har jeg alltid vært glad i London. Det er en helt spesiell stemning og mye interessant kultur å omgås engelskmenn. Utvikling i DNV Etter at jeg startet i DNV var jeg de første årene i mange typer prosjekter og lærte masse om olje og gass. Siden jobbet jeg mer og mer mot landbasert industri, stadig med sikkerhet. Denne erfaringen, i kombinasjon med evnen til å forstå og regne på risiko, er nå ryggraden i min kompetanse. Ellers har jeg vært leder de siste ti årene og trives veldig godt med det. Når jeg rekrutterer til min ledergruppe sier jeg at avdelingslederrollen er en fantastisk jobb, du er med i prosjekter, leder folk og får kjenne på alt. Det er utrolig artig jobb, selv om jeg vet noen mener noe annet. I fem år nå har jeg vært regionalsjef. I dag har jeg syv operative ledere pluss en stab på tre. Hvordan ser du på tiden du har hatt i KEMA? Kan du beskrive det siste året med noen ord? Det har vært utrolig spennende. Første gang jeg møtte KEMAansatte var i en workshop før avtalen var signert. Vi fikk møte noen ledere for å se hvordan ting vi gjorde kunne passe sammen. Det var utrolig fascinerende; vi tenkte likt, vi solgte på samme måten, vi hadde samme profil og oppfatning av hva vi skulle være i markedet. Det første møtet var veldig spennende med potensielt store muligheter for DNV og samtidig hemmelig. Veldig morsomt! Det var helt åpenbart at det lå gode muligheter der. Jeg ble så pekt ut til å lede DNV KEMA i Norge og Sverige. Det har vært cirka 120 medarbeidere i snitt, delvis bestående av Cleaner Energy-enheter og folk fra gamle Energy, samt konsulentmiljøet som inntil i mars i fjor ikke hadde fokus mot

I Intervju: Group SHE Director I

kraft, men mot annen industri, offentlig sektor, forsvar, transport, telekom osv. Det har vært en vanvittig reise, og det har skjedd masse siden vi gikk live 1. mars i fjor. Vi har i denne tiden brukt masse krefter på å integrere business på tvers av DNV og KEMA. Det er gode synergier og mange spennende diskusjoner med nye kolleger. Dette i kombinasjon med store investeringer i kraftsektoren i Norge gjør at jeg mener vi er «dømt til å lykkes»! Nye kontrakter kommer på plass hver uke. Men det er alltid krevende å omorganisere og gjennomgå store endringer. Det sliter på de ansatte, til tross for at businessintegrasjonen har pekt oppover hele veien og vi har hatt stor fart fremover. I tillegg har vi stadig store utfordringer med systemer som ikke snakker sammen; finans-, HR- og business-systemer. Det har vært litt mye mekking for å få på plass systemene. Businessen hadde fortjent at dette hadde gått fortere.

Jeg har et sterkt ønske om raskt å bli kjent og lære meg hva som er på plass og bygge på det. Jeg vil også bruke tid på å lære meg mer om de ulike forretningsområdene våre. Selv etter mer enn 23 år i selskapet er jeg ydmyk i forhold til at jeg ikke forstår godt nok hva vi holder på med. Ellers er det viktig at vi øver og ikke bare har ting på papiret. Det er mye snakk om beredskap i Norge om dagen. Jeg har tro på at vi må øve, lage scenarioer som tar oss på senga, og lære for å bli bedre. Jeg er veldig opptatt av folk og hva folk driver med, å forstå det. Som leder vil jeg involvere meg slik at jeg kan være relevant til stede. Dette tror jeg blir viktig i denne rollen. Det er en utfordring å bygge en bro mellom forskjellige typer virksomheter og etablere systemer som alle kan leve med. Det må ikke være et for stort eller for lite system, samt at man gjør det til noe som folk respekterer. Jeg tror jeg har en god faglig plattform for å ta rollen.

SHE – hvilken erfaring har du? Jeg ser på dette som en spennende utfordring. Jeg mener det er noe her som må og skal være felles for oss alle. Jeg tror vi er nødt til å ha fokus på dette som selskap; vi er helt nødt til å gjøre det riktig, fordi folk er viktige. Det handler om folks ve og vel, trivsel og fremtid. Jeg vil konsentrere meg om det som må være limet på tvers av selskapene i forhold til hva vi skal gjøre og ikke gjøre. Det er helt riktig å løfte det opp. Vi sitter i glasshus, vi må gjøre det fordi det er viktig for folk og ledere, det må gjøres relevant. Vi må adressere risiko de ansatte kjenner seg igjen i.

Noen avsluttende ord? Jeg har et genuint ønske for DNV at vi faktisk klarer å levere på visjonen om en trygg og bærekraftig fremtid og at det ikke blir bare noe vi pynter oss med. At vi bidrar så det monner!

SHE globalt – hva vil det bety for våre kunder at vi får SHE på ”kartet” i Group? Kundene våre tar det for gitt at dette er på plass. Alle store internasjonale firmaer har dette på plass. Dette er bare sånn det må være. «People matter.» Har vi svin på skogen vil det slå tilbake, vi må være gode på dette og kunne bruke oss selv som det beste eksempel på hvordan man skal ivareta helse, miljø og sikkerhet. Vi skal sørge for å synes på grunn av gode prestasjoner og ikke fordi noe går galt. Dette må være i hodene på ledere, og jeg skal hjelpe til. Det er viktig at hver og én leder er dette ansvaret bevisst og tar HMS alvorlig på vegne av seg selv og de ansatte. Hvordan vil du utvikle en helt ny rolle – hva er din strategi? Jeg tror det er viktig å sette noen mål for hva dette skal være for DNV: Vi har HMS-mål, men det er viktig å sette mål på hvor «excellent» vi skal være, og være tydelig på det. Jeg vil røyke ut hvor ambisiøse DNV ønsker å være. Jeg er et virkemiddel i å nå målene DNV setter seg. Vi må involvere fagmiljøer som vi vet er attraktive hos kunder, men som vi ikke er gode nok på å bruke hos oss selv. Gjennom dette vil vi også synliggjøre kompetanse som kan bidra til ny business. Det er mange som jobber med HMS i vår DNV-verden, både sentrale og lokale ressurser.

I Interview: group SHE director I

New challenges in DNV Peer Chr. Anderssen has been appointed Group SHE Director, which is a new position in DNV. He is the former Director of Operations in DNV KEMA. ”I regard this as an exciting challenge. I believe there is something here that must be common for all of us. I think we have to focus on this as a company; we have to do it right, because people matter. It’s about people’s well-being and their future. I want to concentrate on what must be the ”glue” across the companies regarding what we should do and not do,” he says. Can you tell us a little about you as a person? What do you do when you are not at work? I’m 51 years old and felt I turned 50 with style. I’ve been married for 26 years – we celebrated our silver wedding last year. When we got married, I imagined our silver wedding party would be a dignified affair with canapés, but it was much more fun. We have three grown-up children who are 25, 22 and 19 years old – only one of them still lives at home, so things are less hectic on the home front, but I very much like having good home habits and family routines even though the family is shrinking. Otherwise, none of my children are interested in being an engineer. With two graduate engineers as parents, they may have been frightened into doing other things. I grew up in Asker and regard the counties of Asker and Bærum (just outside Oslo) as my home environment. For example, I have always known about DNV. Now I live ten minutes’ walk from my work. I want to perform well both at work and in the home. I think this goes hand in hand – if you don’t perform well at work, you can’t perform well at home, and vice versa. Otherwise, I’m interested in sports and the outdoor life – I think I run faster as a 51-year-old than I did at 25. I take part in the Birken race but I settle for a pair of good skis and I’m not an equipment freak.

What kind of professional expertise and work experience do you have? I have a master’s degree in engineering from the Norwegian Institute of Technology (NTH), where I studied civil engineering. I have always regarded myself as a practical

person and wanted to study something with a practical approach. I wanted to do something that shows. A civil engineer had to be something for me, since I even then thought that I understood mathematics and physics. That was a good choice – it was fun to see nice bridges and beautiful structures. I then chose to specialise in geotechnics. I’m still fascinated by soil geology and all the fantastic traces that the last Ice Age left in the landscape. Unfortunately, I’m the only one in the family who is fascinated by such things, and it’s a bit funny when we are on a car trip and I try to interest my family time and time again but don’t get much response. Geotechnics was also the first job I had in what used to be Grøner and is now Sweco. When I joined that company, I started off working on dam building, especially rock-filled dams made of earth and stone – that’s 25 years ago. The fact that I later joined KEMA and became involved in energy is a funny circle that points back to where I started. I worked for Grøner for three years before there was a slump in the construction business, and I talked to good friends who worked for DNV. So I started a new career in safety and risk analyses for the oil and gas business. I had no experience but managed to convince DNV that I could learn new things. I’ve worked on safety and risk analyses during all my time with DNV, but naturally my work has not been so hands on for the past ten years when I’ve been a manager. After only two years with DNV, I had the chance to spend some time abroad. In

1991, we travelled to London with two young children and one more on the way. We lived there for two years. That was an exciting time and fitted in very well with having young children. Since then, I’ve always been very fond of London. It has a unique atmosphere and working and socialising with English people is very interesting.

Career in DNV After joining DNV, I spent the first few years working on many types of projects and learned a lot about oil and gas. Later, I became more and more involved in the land-based industry, still focusing on safety. This experience combined with my ability to understand and calculate risk is now the backbone of my expertise. Otherwise, I’ve been a manager for the past ten years and really enjoy my work. When I recruit to my management group, I tell them that the role of a departmental head is a fantastic job – you’re involved in projects, manage people and have an opportunity to experience everything. It’s an incredibly fun job, although I know that some people disagree. I’ve been regional manager for five years now. Today, I have seven operational managers plus a staff of three.

How do you view your time in KEMA? Can you describe the past year in a few words (challenges, experiences, etc)? It has been incredibly exciting. The first time I met KEMA employees was at a workshop before the agreement was signed. We were allowed to meet some managers to

I Interview: Group SHE Director I

see how things we did could fit together. It was incredibly fascinating – we thought in a similar way, we sold our products in the same way, we had the same image and opinion on what we were to be in the market. The first meeting was very exciting, with potentially great opportunities for DNV, and at the same time it was a secret. Great fun! It was obvious that there were good opportunities there.

are important. It’s about people’s health, wellbeing and future. I want to concentrate on what has to be the glue in all the companies in relation to what we must do and not do. It is completely right to focus on this. We are in a glass house – we must do it because it’s important for people and managers, it must be made relevant. We must address the risks that the employees know about.

After this, I was appointed to head DNV KEMA in Norway and Sweden. I have had a staff of 120 people on average. These consisted of staff in Cleaner Energy units and from the old Energy, as well as staff in the consultant environment that, until March 2012, focused – not on energy, but on other industries and the public, defence, transport and telecommunications sectors, etc. It has been an incredible journey and a lot has happened since we went live on 1 March. During this time, we have spent a lot of energy integrating business across DNV and KEMA. There are good synergies and many exciting discussions with new colleagues. This, combined with major investments in Norway’s power sector, mean that I believe we are “bound to succeed”! New contracts are being signed each week.

SHE worldwide – what will putting SHE on the “Group map” mean for our customers?

But it is always demanding to reorganise and undergo major changes. That wears the employees down, despite the fact that the business integration has gone well all the time and we are progressing at high speed. In addition, we are constantly facing major challenges due to systems that do not communicate – finance, HR and business systems. There has been a bit too much fiddling to get the systems in place. The business would have benefited from this taking place more quickly.

SHE – what experience do you have? I look on this as an exciting challenge. I believe there is something here that must and should be common to us all. I think we have to focus on this as a company – we have to do this right because people

Our customers assume that it is in place. All the big international companies have this in place. That’s just how it has to be. “People matter”. If we don’t do something properly, it will come back and bite us in the tail – we have to be good at this and be able to use ourselves as the best example of how to safeguard safety, health and the environment. We must make sure to be visible due to our good performance and not because something goes wrong. This must be in our managers’ minds, and I’m going to help ensure this. It’s important that all managers are aware of this responsibility and take SHE seriously on behalf of themselves and their staff.

How will you develop an entirely new role – what’s your strategy? I think it’s important to set some goals for what this is to be for DNV: we have SHE goals but it is important that we set goals for how “excellent” we are to be and to be clear about these. I want to smoke out how ambitious DNV wants to be. I’m a tool for reaching the goals that DNV sets for itself. We have to involve professional environments that we know are attractive to customers, but which we are not good enough at using in our own operations. Through this, we will also make visible expertise that can help attract new business. Many people work with SHE in our DNV world – both head office and local personnel.

I have a strong desire to quickly become familiar with things and to learn what is in place and build on this. I also want to spend time learning more about our various business areas. Even after more than 23 years in the company, I’m aware that I don’t understand enough about what we do. Otherwise, it’s important that we practise and don’t just have things down on paper. There is a lot of talk about emergency preparedness in Norway these days. I believe we have to practise, create scenarios that take us by surprise and learn in order to improve. I’m very interested in people and what they do – in understanding this. As a manager, I want to be involved so that I can be present in a way that is relevant. I think this will be important in this role. It is challenging to build bridges between different types of companies and establish systems that everyone can live with. The system must not be too big or too small, and it must be made into something that people respect. I think I have a good professional platform for taking on this role.

Any final comments? I genuinely want us in DNV to actually manage to achieve our vision of a safe and sustainable future and don’t want this to be something we just say to look good. I want us to make a real contribution!

I AttrAktIVE ArbEIDSgIVErE I

”dnV-rakett” i universum topp 100 Den 17. januar ble årets utgave av ”universum topp 100” utgitt. Dette er en undersøkelse som er besvart av nesten 7000 yrkesaktive akademikere om hvem de mener er den mest populære arbeidsgiveren innen økonomi, teknologi, It og humaniora. Innen teknologi ligger DNV på fjerdeplass, som seg hør og bør. Den positive nyheten er at DNV har rykket opp mer enn ti plasser innen økonomi, og ligger nå på en sjetteplass – rett foran telenor og mckinsey & company. I universumavisen ble det gjengitt to portrettintervjuer med DNV-ansatte: helene østbøll (teknologi) og Nicolaj tidemand (økonomi). Intervjuet med Nicolaj (VEFFs sentralstyremedlem fra DNV kEmA) er gjengitt her.

toruNN JohANSEN Foto: EIrIk FørDE

investeringsanalyser for kraftbransjen og store offentlige prosjekter er også en del av dnV. nicolaj tidemand regner på usikkerhet. hVorDAN SEr EN VANlIg ArbEIDSDAg ut For DEg? Jeg er i en avdeling som driver med investerings- og risikoanalyse av forskjellige prosjekter. Vi bruker store, detaljerte modeller som simulerer ulike scenarioer. disse modellene skal gjenspeile virkeligheten så godt som mulig, og for å oppnå det arbeider vi tett med den aktuelle kunden. Vi gir beslutningsstøtte til ulike prosjekter, og blant dem jeg har jobbet med er oL-søknaden til tromsø 2018, som det ikke blir noe av, og ungdoms-oL på Lillehammer 2016, som det blir noe av, i tillegg til ny undervannsbåtkapasitet for Forsvarsdepartementet og ulike samferdsels- og kraftprosjekter. Jeg samarbeider med mange ulike mennesker fra prosjekt til prosjekt, og det faglige nivået i dnV er høyt, med mange doktorgrader og en stor forskningsavdeling. hVA VAr motIVASJoNEN For å VElgE DNV? at her får jeg jobbe med prosjekter som har offentlig interesse. Jeg liker å se at jobben min har en virkning ute i samfunnet. dnVs formålsparagraf og visjon appellerer til meg, og det føles godt å jobbe i en bedrift som ser utover det å tjene penger. Jeg startet som konsulent og liker meg der jeg er, så jeg har ikke hatt behov for å flytte på meg selv om det finnes mange muligheter – både internt på Høvik og internasjonalt i dnV. hVA gJør At Du trIVES På Jobb? En variert hverdag med en stor grad av frihet og fleksibilitet. Jeg har fått to sønner de siste fem årene, og med en god ledelse som lar meg legge opp tiden selv, er det enkelt å kombinere med barnehagehenting. av og til har jeg hjemmekontor, men jeg trives godt i lokalene på Høvik. om sommeren kan du

løpe eller sykle til jobb og ta morgenbad før du tar fatt på dagens oppgaver. noen kommer også på ski over vannet nå om vinteren. goder som tilgang på el-bil og tilskudd til EnØKtiltak hjemme er også positivt. FAktA Navn: nicolaj tidemand Tittel: seniorkonsulent, project risk management. Utdanning: Forsvarets sjøkrigsskole, 1997. industriell Økonomi, ntnu, 2004.

Jeg ser at jobben min har en virkning på samfunnet >> 29

I Mobbing på jobben I

Kampen mot mobbing – vårt felles ansvar Mobbing i skolen er et gjennomgangstema i den offentlige debatten og fortjener sin plass. Mobbing i arbeidslivet har derimot vært langt mindre i fokus, dog med unntak Valla-Yssensaken i 2007. Dette til tross for at mobbing på jobben viser seg å være et alvorlig problem ikke bare for offeret, men også for kollegaer, organisasjoner og samfunnet for øvrig.

Hilde Hustad

Hva vet vi egentlig om mobbing i norsk arbeidsliv? Hva mener vi med mobbing? Hvor forekommer det? Hvem er det som mobber? Hvilke konsekvenser får det? Og viktigst av alt; hvordan kan vi bekjempe problemet? Kjell Magne Bondevik lanserte i sin nyttårstale i 2004 en kampanje mot mobbing på arbeidsplassen. Dette forløste i sin tur forskningsmidler til fagmiljøene ved blant annet Universitetet i Bergen, som har gjort regelmessige og omfattende studier av fenomenet i norsk arbeidsliv siden 2005. Denne artikkelen refererer til funn i disse studiene, der et stort og representativt utvalg av arbeidstakere i Norge har deltatt i hver av disse spørreundersøkelsene (kvantitative studier). Kanskje har du selv vært med? Hva mener vi så med mobbing? I dagligtale er mobbing et relativt utydelig begrep, ofte oppfattet som synonymt med erting, trakassering eller sjikanering, og som gjerne refererer til enkeltepisoder. Ubehagelige opplevelser på jobben rammer de fleste arbeidstakere i løpet av et arbeidsliv, fra tid til annen. De fleste av oss vil oppleve å bli baksnakket, utskjelt eller latterliggjort, og i dagligtale vil vi omtale det som mobbing. Organisasjonspsykologene og arbeidslivsforskerne opererer imidlertid med en langt strengere definisjon av begrepet mobbing: Mobbing forekommer når en person over lengre tid føler seg utsatt for negative handlinger av en eller flere personer på en slik måte at han eller hun ikke klarer å forsvare seg mot disse handlingene. Ut fra denne definisjonen snakker vi altså ikke om enkeltsituasjoner, selv om disse kan oppleves som ubehagelige hver for seg. Det er først når handlingene systematisk og vedvarende retter seg mot én og samme person som føler seg forsvarsløs

overfor situasjonen, at det faller inn under organisasjons psykologenes definisjon på mobbing. Med andre ord, en langt mer alvorlig og strengere definisjon enn hva vi i dagligtalen gjerne betegner som mobbing. Hvorvidt handlingene er intensjonelle, altså i hvilken grad mobberen har ønsket å skade er irrelevant for hvorvidt det faller inn under begrepet mobbing. Det er offerets opplevelse av handlingene som er avgjørende. I strafferettslig sammenheng er dette av stor betydning. Hva kjennetegner mobbing? Mobbing kan forekomme på ulike måter, ofte er handlingene indirekte og skjulte. Utfrysing, sosial isolering eller tilbakeholdelse av informasjon er eksempler på indirekte handlinger. Mobbing kan også være mer direkte, i form av aggressive handlinger som utskjelling, latterliggjøring, trusler osv. Fysisk vold opptrer imidlertid heller sjelden. Basert på overnevnte definisjon og nevnte studier har vi følgende kunnskap om forekomst og utbredelse av mobbing på norske arbeidsplasser: • Rundt 4% opplever å være utsatt for mobbing på jobben. Av disse mobbes rundt 50% av sin leder, og 50% av andre kolleger. • 14% opplever mobbing av andre kolleger som en daglig belastning. • Mobbing rammer både kvinner og menn, både ledere og medarbeidere. • Menn er overrepresentert blant dem som anklages for å mobbe. • Eldre arbeidstakere føler seg mer utsatt enn unge. • Mobbing forekommer i alle bransjer og i alle yrkesgrupper. • Mobbing er noe mer utbredt i privat enn i offentlig sektor og forekommer oftere i større organisasjoner.

I Mobbing på jobben I

Hva vet vi om konsekvenser av mobbing? Mobbing viser seg å få store negative konsekvenser for både den som mobbes og kolleger. Studier viser at mobbeofre har gjennomgående flere helseplager enn andre arbeidstakere. Mange mobbeoffer sliter med skamfølelse, dårlig selvaktelse og manglende selvtillit. Selvmordstanker viser seg også å være utbredt. Flere studier viser dessuten at personer som er utsatt for langvarig mobbing har tydelige symptomer på posttraumatisk stress-forstyrrelse. Langvarige studier av denne type ofre er i sin helhet trist lesning. Mobbing har også organisasjonsmessige og samfunnsmessige konsekvenser i form av økt sykefravær, uønsket turnover med påfølgende rekrutteringskostnader, samt redusert produktivitet. For samfunnet ellers betyr det økte kostnader i form av langtidsfravær, behandling, arbeidsledighet, førtidspensjonering osv. I tillegg kommer konsekvenser for familie og pårørende. Det koster! Kort oppsummert er mobbing et alvorlig arbeidsmiljøproblem med store negative konsekvenser. Aller verst rammes offeret selv, særlig når mobbingen pågår over lang tid, men også kollegene, bedriften, familien og samfunnet blir skade lidende. I hverdagen kan vi lett diskutere hva som er mobbing og hva som er uskyldig moro, eller hva den enkelte må kunne tåle. Det viktige er at vi alle forstår hvilke enorme negative virkninger det har for en som opplever seg systematisk utsatt for mobbehandlinger over lang tid, og som ikke evner å komme seg unna. Hva vi kaller problemet er faktisk det minst viktige, bare vi forstår hva det innebærer. Det viser seg at flere som

utsettes for mobbing lenge fornekter å se seg selv som offer. Etter hvert som mobbingen pågår vil offerets selvbilde bygges ned, samtidig som kraften og muligheten til å komme seg unna og finne seg jobb et annet sted svinner hen. At eldre arbeidstakere rapporterer en hyppigere forekomst av mobbing kan forklares med at de ser færre muligheter til å finne seg ny jobb, og derfor i større grad ser seg nødt til å holde ut i et dårlig psykososialt miljø. En kollega som sier fra kan ofte være redningen, og i ytterste konsekvens utgjøre forskjellen mellom liv og død. Tause vitner kan derimot lett oppleves som mobberens støttespiller, selv om de helst ønsker at mobbingen skal opphøre, men ikke våger å si ifra, kanskje i frykt for å bli det neste offeret. VEFF har bistått i flere mobbesaker i DNV og vil fortsette å gjøre det fremover. Like fullt kan vi vanskelig gjøre noe der tausheten får råde. Kampen mot mobbing er vårt felles ansvar! Mobbing er noe DNV og alle typer virksomheter må være forberedt på å håndtere og forebygge. Det betyr å arbeide for utvikling av gode ledere og et arbeidsmiljø kjennetegnet av raushet, inkludering og åpenhet for uenigheter og konflikter på den ene siden og tydelige grenser for hva som regnes for uakseptabel atferd på den andre. Har man utviklet spilleregler eller en felles forståelse av at normale normer for takt og tone mellom kolleger skal gjelde, må ledere også etterse at spille reglene ikke blir brutt. På sett og vis er dette med mobbing såre enkelt: Ingen skal måtte oppleve å bli behandlet på en respektløs, krenkende og utilbørlig måte i et arbeidsforhold. Det er vårt felles ansvar! Sier du fra?

I Bullying at work I

The fight against bullying – our common responsibility Bullying in schools is a recurring theme in public debates and it deserves to be one. However, there has been far less focus on bullying at work, with the exception of the Valla-Yssen case in 2007. This is despite the fact that bullying at work has proven to be a serious problem, not only for the victim but also for colleagues, organisations and the rest of society.

What do we really know about bullying in Norwegian workplaces? What do we mean by bullying? Where does it take place? Who are the bullies? What consequences does bullying have? And, most importantly, how can we combat the problem? In his New Year’s speech in 2004, Norwegian prime minister Kjell Magne Bondevik launched a campaign against bullying in the workplace. This in turn led to research funds being given to professional environments at, among other places, the University of Bergen, where regular and extensive studies of this phenomenon in Norwegian working life have been conducted since 2005. This article refers to findings made during these studies. A large and representative selection of employees in Norway took part in each of the surveys (quantitative studies). Maybe you too have taken part? So what do we mean by bullying? In everyday speech, bullying is a relatively vague concept, often perceived to be synonymous with teasing, harassment or persecution, and one which often refers to individual episodes. Most employees have unpleasant experiences at work from time to time during their working lives. Most of us will experience being talked about behind our backs, told off or ridiculed, and in everyday speech we will call this bullying. However, organisational psychologists and working-life researchers operate with a far stricter definition of the concept of bullying: Bullying exists when a person feels he/ she is subject to negative acts by one or more persons over a lengthy period of time in such a way that he/she cannot defend him/herself against these acts.

Based on this definition, we are not talking about individual situations, even though these can be experienced as unpleasant. It is only when acts are systematically, and for a long time, aimed at one person who feels defenceless against the situation that they are covered by the organisational psychologists’ definition of bullying. In other words, a far more serious and strict definition than what we in everyday speech often call bullying. Whether or not the acts are intentional – the extent to which the bully has wanted to cause harm – is irrelevant to whether or not they come under the concept of bullying. It is the victim’s experience of the acts that is crucial. In a criminal law context, this is of great importance.

What characterises bullying? Bullying can take place in different ways, and the acts are often indirect and concealed. Being frozen out, social isolation and the withholding of information are examples of indirect acts. Bullying can also be more direct in the form of aggressive acts such as being called names, ridiculed, threatened, etc. Physical violence, however, is rare. Based on the above definition and aforementioned studies, we know the following about the occurrence and extent of bullying in Norwegian workplaces: • Around 4% of employees are bullied at work. Of these, around 50% are bullied by their manager, while around 50% are bullied by other colleagues. • 14% of employees experience bullying by other colleagues as a daily burden. • Bullying affects both women and men, and both managers and subordinate employees.

• Men are overrepresented among those accused of bullying. • Older employees feel they are bullied more than young employees. • Bullying occurs in all sectors and occupations. • Bullying is slightly more prevalent in the private sector than in the public sector and occurs more often in large organisations.

What do we know about the consequences of bullying? Bullying has been proven to have major negative consequences for both the person being bullied and his/her colleagues. Studies show that victims of bullying have on the whole more health problems than other employees. Many victims of bullying struggle with feelings of shame, poor self-esteem and a lack of self-confidence. Suicidal thoughts also appear to be common. In addition, several studies show clear symptoms of post-traumatic stress disorder in those who are subject to longterm bullying. Longitudinal studies of this type of victim are always sad to read. Bullying also has organisational and social consequences in the form of increased sickness absence rates, unwanted turnover with subsequent recruitment costs, and lower productivity. For society in general, this means higher costs in the form of longterm absences, treatment, unemployment, early retirement, etc. In addition, there are the consequences for families and next-ofkin. Bullying costs money! In brief, bullying is a serious working environment problem with major negative consequences. The victim is the one worst affected, especially when bullying takes

I Bullying at work I

place over a long period, but the victim’s colleagues, company and family as well as society in general are also harmed. In everyday life, we can easily discuss what is bullying and what is innocent fun, or what an individual must be able to cope with. The important issue is that we must all understand the enormously negative effects on a person who feels he or she is systematically subject to acts of bullying for a long period of time and who cannot get away. What we call the problem is actually the least important issue, as long as we understand what it entails. Several persons subject to bullying refuse to see themselves as victims for a long time. As the bullying takes place, the victims’ self-image is damaged and the ability and opportunity to get away and find a job elsewhere disappear. The fact

that older employees more often report bullying can be explained by them seeing fewer opportunities to find a new job, and therefore to a greater extent feel obliged to put up with a poor psychosocial environment. A colleague who blows the whistle can often be what saves the day, and may even make the difference between life and death. Silent witnesses, on the other hand, can easily be felt to be the bully’s supporters, even if they would really like the bullying to cease but do not dare to say so – perhaps out of fear of being the next victim. VEFF has helped several people in bullying cases in DNV and will continue to do so in future. However, it is difficult for us to do anything if silence rules. The fight against bullying is our common responsibility.

Bullying is something that DNV and all types of companies must be prepared to deal with and prevent. That means working to develop good managers and a working environment characterised by generosity, inclusion and an openness to disagreements and conflicts on the one hand, and clear limits for what is regarded as unacceptable conduct on the other. If a company has developed rules or a common understanding of the fact that normal standards of etiquette between colleagues are to apply, managers must also ensure that these rules are followed. In a way, the issue of bullying is very simple: No one should have to experience being treated in a disrespectful, insulting and improper manner in a working relationship. That is our common responsibility! Will you report any cases of bullying?

I AMU 2012 I

Hva skjedde i AMU i 2012 AMU-arbeidet i 2012 har vært preget av en rekke viktige saker for de ansatte. De ansattes representanter har bidratt til å få viktige saker på dagsorden i henhold til Arbeidsmiljølovens bestemmelser. Etter vår mening er AMU både et kravsettende og konsultativt organ i HMS-saker. Der det er påkrevet, kan utvalget også vedta at arbeidsgiveren skal gjennomføre konkrete tiltak til utbedring av arbeidsmiljøet.

Øivind Bøgh

Sykefraværet Som IA-bedrift har det vært sterk fokus på å redusere sykefraværet. Målet er 3% eller lavere. Arbeidsmiljøutvalget (AMU) har vedtatt og fulgt opp en omfattende tiltaksplan og initiert både sykefraværsundersøkelse og stress-skanning. Dette har igjen ført til en rekke ulike tiltak, som f.eks. tilbud om samtaler med psykoterapeuter for medarbeidere som sliter psykisk, og deltagelse i såkalte friskverngrupper for de som har muskel- og skjelettplager. Dessuten har man reaktivisert bruk av hånddesinfeksjon på landskapskjøkken og kantiner, samt tilbud om influensavaksine til alle for å motvirke infeksjonssykdommer. Resultatet sett over året er en svak nedgang i fraværet fra et årsmiddel på 3,8–3,5%. Klepp-ulykken AMU har gjentatte ganger fulgt opp korrigerende tiltak i forbindelse med den alvorlige Klepp-ulykken i 2011. Det har bl.a. ført til forbedret sikkerhetsopplæring og beredskaps- og varslingsrutiner. En del av implementeringen gjenstår, men hendelsen har vært en vekker for DNV i Norge og avslørt en rekke mangelfulle rutiner, som forhåpentligvis blir rettet best mulig. BHT Kontrakten til bedriftshelsetjenesten ble reforhandlet i 2012. AMU fikk informasjon om dette, men selekteringsprosessen og kriteriene ble ikke presentert for AMU. Etter sterkt press fra HVO ble ny Bedriftshelsetjeneste (BHT) behandlet i AMU, uten at AMU var delaktig i valget. Utvalget fikk imidlertid garantier for valget av Stamina Hot ikke ville gå ut over kvaliteten og kvantiteten på helsetjenestene. Det gjelder også de utestasjonene som er berørt.

Livsfasefilosofi For å redusere høy turnover av personell har HVO fremmet forslag om at DNV vurderer nye tiltak for å holde bedre på folk i ulike faser av arbeidslivet. Det kan f.eks. være enda bedre kompetanse- og karriereutvikling, mer fleksibilitet til ansatte som har barn og er i tidsklemma, eller bedre ivaretakelse av seniorer. Her har DNV nå nedsatt et internt prosjekt for å finne frem til gode tiltak i et livsfaseperspektiv. Seniorpolicy Et mål i IA-avtalen er å tilrettelegge for at seniorer skal stå lenger i arbeid. I den forbindelse har AMU initiert at det utarbeides en ny seniorpolicy, hvor intensjonen er å fremme positive holdninger til seniorer og motvirke eventuell diskriminering. Det foreslås blant annet at det skal gjennomføres en seniorsamtale ved 58 år og legges en plan for seniorårene. Det legges også opp til at seniorer får tilbud om en helsesjekk og samtale med BHT, hvor behovet for eventuell tilrettelegging av arbeidet for den enkelte skal vurderes. Varme og ventilasjon Varme og ventilasjon på Veritas-senteret har vært et tilbake vendende tema i 2011 og 2012 uten at mye har skjedd, til tross for utallige klager både fra verneombud og ansatte. Dette gjelder i deler av både Veritas 1 og Veritas 2, med helt uakseptable temperaturer langt under (og om sommeren over) normen som er satt i avtalen med DNV. Saken ble til slutt tatt opp i full bredde i AMU, og først på slutten av året begynte noe å skje. Så får vi bare håpe at de problemene vi har hatt med varme og ventilasjon løses snarlig i det nye året. Ny brakkerigg De kontinuerlige omorganiseringene, økt bemanning og renovering av landskap fører til stadige flyttinger og endring av kontorplasser. For å kunne avlaste ble det i høst besluttet å sette opp to brakkerigger med 210 kontorarbeidsplasser. Foreløpig har DNV fått tillatelse til å ha de midlertidige brak-

I AMU 2012 I

kene i to år. AMU kvalitetssikret at nødvendige HMS-krav mht. varme/ventilasjon, solavskjerming, lys, støy er tatt hensyn til og at lokalene får samme fasilitetene med kjøkken, toaletter og møterom. Antall møterom blir noe mindre, men her kan man selvsagt booke eksisterende møtefasiliteter på Senteret.

Nye saker 2013 I 2013 vil det være flere store saker som vil bli behandlet i AMU. Det er forventet at Styret vil vedta Veritas 3-utbyggingen, en sak som vil måtte behandles i AMU. I tillegg vil integrasjonsprosessen med GL trolig føre til at flere saker i den forbindelsen vil måtte tas opp i AMU. Dessuten vil selvfølgelig løpende arbeidsmiljøsaker ha et sterkt fokus, også i 2013.

I AMU 2012 I

The Working Environment Committee (AMU) in 2012 The work of the Working Environment Committee was characterised by a number of issues of importance to the employees. The employee representatives helped put important issues on the agenda in accordance with the Working Environment Actâ&#x20AC;&#x2122;s provisions.

In our opinion, the Working Environment Committee is both a requirementstipulating and consultative body in SHE matters. If necessary, the Committee can also decide that the employer is to implement specific measures to improve the working environment.

Sickness absence rate As an Inclusive Working Life (IA) company, DNV has had a strong focus on reducing the sickness absence rate. The goal is 3% or less. The Working Environment Committee adopted and followed up an extensive plan containing a number of measures, and initiated both a sickness absence survey and stress scanning. These actions have led to a number of different measures, such as offers to talk with a psychotherapist to employees struggling with mental problems, and participation in so-called health-protection groups for employees with musculoskeletal disorders. In addition, the use of hand disinfection in open-plan office kitchens and canteens has been reactivated, and all employees have been offered influenza vaccines. Over the year, the result has been a slight reduction in the sickness absence rate, from an annual average of 3.8% to 3.5%.

The Klepp accident The Working Environment Committee repeatedly followed up corrective measures in connection with the serious Klepp accident in 2011. Among other things, this has led to improved safety training and standby/notification routines. Some implementation work remains, but this incident has been an eye-opener for DNV Norway and has revealed a number of

defective routines that will hopefully be rectified in so far as possible.

Company Health Service (BHT) The company health service contract was due to be renegotiated in 2012. The Working Environment Committee was informed of this but the selection process and criteria were not presented to the Committee. Following strong pressure from the Head Safety Delegate, the new Company Health Service (BHT) was discussed by the Working Environment Committee without the Committee taking part in the final decision. However, the Committee received guarantees that the choice of Stamina Hot would not affect the quality or quantity of the health services. This also applies to the workplaces outside the head office.

Life-phase philosophy In order to reduce the high turnover of personnel, the Head Safety Delegate proposed that DNV should consider new measures in order to better retain employees in different phases of working life. For example, these may relate to even better expertise and career development, greater flexibility for employees with children and not enough time, or taking better care of older employees. DNV has now initiated an internal project to find good measures in a life-phase perspective.

Senior-employee policy One of the goals of the Inclusive Working Life (IA) Agreement is to make conditions suitable for older employees to remain longer in work. In connection with this, the Working Environment Committee initiated work on a new older-employee policy,

the intention of which is also to promote positive attitudes to older employees and prevent any discrimination. Among other things, it is proposed to hold talks with employees when they are 58 years old and prepare a plan for their senior years. The aim is also to offer senior employees a health check and consultation with the company health service, at which the need for any individual adaptation of the work situation is to be assessed.

Heating and ventilation The heating and ventilation at the Veritas Centre were a recurring theme in 2011 and 2012 but nothing much happened, despite innumerable complaints from both safety

I AMU 2012 I

delegates and employees. This applies to parts of both Veritas 1 and Veritas 2, with completely unacceptable temperatures far below (and in summer far above) the norm stipulated in the agreement with DNV. This entire issue was in the end raised by the Working Environment Committee and finally, at the end of the year, things started to happen. So we just have to hope that the problems we have had with heating and ventilation are resolved soon this year.

New temporary offices The continuous reorganisations, increases in manpower and renovation of openplan offices lead to people constantly being moved around and to office

accommodation changing. In order to house some employees, it was decided in the autumn to erect two temporary offices with 210 office spaces. So far, DNV has been granted permission to have the temporary offices for two years. The Working Environment Committee checked that the necessary SHE requirements as to heating/ventilation, sun-screening, light and noise had been taken into account and that the premises had the same facilities â&#x20AC;&#x201C; kitchens, toilets and meeting rooms. There will be slightly fewer meeting rooms but existing meeting facilities in the centre can naturally be booked.

New issues in 2013 The Working Environment Committee will deal with several major issues in 2013. The Board is expected to decide on the development of Veritas 3, an issue that will have to be discussed by the Committee. InÂ addition, the process of integrating with GL will probably lead to several issues relating to this having to be discussed by the Committee. Naturally, there will also continue to be a strong focus on ongoing working environment issues in 2013.

I INkluDErENDE ArbEIDSlIV I DNV I

dnV er en ia-bedrift Det er ikke særlig godt opplyst internt at DNV er en Inkluderende Arbeidslivsbedrift og har vært det i mange år. Du kan finne en link til selve IA-avtalen på intranett, men ikke særlig mye annen informasjon. VEFF vil gjerne sette søkelys på denne gode ordningen og dens intensjon.

ia i dnV har en gruppe som ser på nødvendige tiltak for å møte ia-krav som er satt av myndighetene og som er skissert i avtalen. denne gruppen består i dag av Einar tore moe, country chair, Kristin Egger, Hms, Øyvind bøgh, hovedverneombud), camilla wiik, VEFF, og ingrid sivesind mehlum, bedriftslege. de overordnede målene for ia i dnV for 2010–2014 er: DElmål 1: SYkEFrAVær redusere sykefravær mht. 12 måneders snitt ≤3,0% i løpet av avtalens treårsperiode 2010–2013. DElmål 2: PErSoNEr mED rEDuSErt FuNkSJoNSEVNE tilrettelegge for økt sysselsetting av personer med redusert funksjonsevne. DElmål 3: AVgANgSAlDEr og ForlENgElSE AV YrkESkArrIErEN Legge til rette for at alle ansatte kan stå i stilling til avtalt pensjonsalder.

under hvert delmål er det definert en rekke tiltak som skal hjelpe oss til å nå målet. Et av disse er for eksempel økt fokus på håndhygiene i disse influensatider. det blir også oppfordret til å ta influensavaksinen. Vi har friskverngrupper med fysioterapeut, hvor man har trening to ganger i uken i arbeidstiden. disse er rettet spesielt inn mot muskel- og skjelettplager og må godkjennes av bedriftshelsetjenesten. Et godt tiltak er å få eldre medarbeidere til å stå lenger i jobb. dette finner vi også i op som gjelder arbeidstidsordninger for seniorer, op c08-nor-20. Her kan man etter søknad og visse kriterier jobbe 80% med 100% lønn. Et av kriteriene er å ha vært ansatt i dnV i 20 år; VEFF mener at dette er altfor lang tid og ikke gjenspeiler dagens arbeidssituasjon. Vi vil prøve å få redusert eller fjernet dette kravet. i disse dager blir det jobbet med en group site for iautvalget. VEFF vil jobbe for at mer av innholdet her blir gjort tilgjengelig for ansatte i dnV.

I Inclusive business in DNV I

DNV is an inclusive business (IA) It’s not very well informed internally that DNV is an IA business and has been for many years. You can find a link to the actual agreement on the intranet, but not much other information. VEFF would like to put the spotlight on this good work and intentions of this and inform this to our members.

IA in DNV has a group looking at measures that must be implemented to meet IA requirements set by the authorities and as outlined in the agreement. This group consists of Einar Tore Moe, Country Chair, Kristin Egger, SHE, Øyvind Bøgh, head safety delegate, Camilla Wiik, VEFF, and Ingrid Sivesind Mehlum, the company doctor.

Goal 2: People with disabilities

The overall goals of the IA in DNV for 2010–2014 are:

Under each sub-goal are defined a number of measures that will help us achieve this goal. One of these is an increased focus on hand hygiene in these times of flu. One is urged to receive the flu vaccine.

Goal 1: Sickness absence Reducing sickness absence regarding 12 months’ average ≤3.0% during the agreement’s three-year period 2010–2013.

Promoting increased employment of persons with disabilities.

Goal 3: Retirement age and extension of career Facilitating that all employees can remain in their working positions until the age of retirement.

We have health groups with a physio therapist, with training twice a week during business hours. This primarily addresses muscular and skeletal problems,

and needs approval by the occupational health group. A very good initiative is the measure for senior employees to stay longer in their jobs. This is also found in the OP that apply working hours for seniors, OP C08-ENG-20. Upon application and under certain criteria, one may work 80% on 100% salary. One of the criteria is to have been with DNV for 20 years; VEFF believes this is far too long and does not reflect the current work situation. We will attempt to reduce or remove this criterion. These days the IA group is working on a Group site for the IA work. VEFF will work to ensure that more of its content will be made available to the DNV employees.

I pensjon I

DNV og pensjon – historisk perspektiv Allerede i 1877 ble det fremsatt et forslag om pensjon fra de ansatte. Året etter ble direktør Ihlen anmodet om å utarbeide et forslag til pensjonsbestemmelser for DNVs funksjonærer. Ellen Margrethe Pihl Konstad Første initiativ til å få dannet et pensjonsfond ble tatt i 1892, da det ble besluttet å avsette et beløp som skulle gå til et fond «der anvendes til hel eller delvis dekning av de pensjoner som representantskapet efterhånden bevilger». Den første avsetningen ble gjort i 1893 og var på kr 3000. I 1907 ble det besluttet å innføre en pensjonsordning; den trådte i kraft 1. januar året etter. De fast lønnede «ingeniørbesiktelsesmenn, kontorchefen og regnskapsfører» skulle være medlemmer, og innskuddene skulle beregnes på grunnlag av «gasjens størrelse» på kr 10–25 pr måned (ikke ulikt vår innskuddsordning). Ved fylte 65 år skulle det oppsparte beløpet benyttes til å finansiere en livrente. Eventuell tilleggspensjon «måtte tilståes av DNV» og skulle bestemmes av representantskapet. Denne ordningen var ikke helt optimal, da størrelsen på pensjonen var ukjent. I 1916 ble det nedsatt en komite som skulle revidere ordningen, et arbeid som tok fire år. I juni 1920 avgav de sin innstilling, inklusive et «omkostningsoverslag» og forslag til nye vedtekter. Innstillingen ville medføre en pensjonsordning med aldersgrense 60 år for besiktelsesmenn og 66 år for avdelingssjefer og kontorfunksjonærer, med en pensjon som skulle tilsvare «2/3 av gasje ved opnådd alders-

grense efter minst 25 års tjenestetid, og med enkepensjon på 50% av mannens pensjon samt barnepensjon». Etter innstilling fra den faste komiteen (et organ oppnevnt av Rådet) ble innstillingen revidert for å oppnå besparelser, og revidert versjon ble fremlagt i august 1922. Aldersgrensen ble bl.a. endret til 66 år for alle ansatte, og pensjonens størrelse ble satt til «½ gasje». Det tok noen år å få finansiert ordningen, men i 1930 (etter flere år med «gunstig regnskapsbalanse») ble det besluttet å fortsette arbeidet med pensjon i DNV. Det ble foretatt en ny revisjon av forslaget fra 1920, og aldersgrensen for «innendørs mannlige funksjonærer» ble hevet fra 66 til 70 år. Saken var oppe i representantskapet i 1931, 1934 og 1936 uten å oppnå nødvendig flertall. Først i 1938 (etter flere økonomisk gode år) ble det besluttet å vedta pensjonsordningen fra 1922 med noen endringer. Ordningen omfattet alle fastlønnede funksjonærer. Aldersgrensen ble satt til 66 år for besiktelsesmenn, 70 år for avdelingssjefer og mannlige kontorfunksjonærer, og 60 år for kvinnelige kontorfunksjonærer. Alderspensjonen ble satt til halv lønn (maks kr 6000). Enkepensjon ble satt til 50% av alderspensjonen, dessuten var det en barne- og invalidepensjon. Funksjonærer betalte et årlig innskudd til ordningen på 3% av lønn, opp til kr 12 000. Kilde: Beretning til 75-årsjubileet i 1939

I pensions I

DNV and pensions Pensions were proposed for DNV’s employees as early as 1877. The following year, Director Ihlen was asked to prepare a proposal regarding pension provisions for DNV’s office staff.

In 1907, it was decided to establish a pension system that came into force on 1 January 1908. “Surveyors, the office manager and accountants” who received permanent salaries were to be members, and the contributions were to be calculated on the basis of the “size of the salary” on a scale from NOK 10–25 per month (not unlike our defined-contribution scheme). When the employee reached the age of 65, the amount saved was to be used to finance the purchase of an annuity. Any additional pension “that DNV agreed to” was to be determined by the Supervisory Board. This scheme was not entirely optimal, as the size of the pension was unknown. In 1916, a committee was appointed to revise the scheme; this work lasted four years. In June 1920, the committee submitted its recommendation which included a ”cost

estimate” and proposed new rules. The committee recommended having a pension scheme with a retirement age of 60 years for surveyors and 66 years for heads of departments and office staff, and a pension equal to “two-thirds of the employee’s salary when the employee reaches the retirement age after at least 25 years of service, and with a widow’s pension equal to 50% of the husband’s pension, as well as a children’s pension”. Following the recommendations of the permanent committee (a body appointed by the Council), the recommendation was revised to achieve savings and submitted in August 1922. Among other things, the retirement age was changed to 66 years for all employees and the size of the pension was stated to be “half of the salary”. It took a few years to put the financing of the scheme in place, but in 1930 (after several years of a “favourable accounting balance”) it was decided to continue the work of implementing a pension in DNV. The 1920 recommendations were revised once again, and the retirement age for ”indoor male office staff” was raised from 66 to 70 years.

The issue was discussed by the Supervisory Board in 1931, 1934 and 1936 without achieving the necessary majority. It was not until 1938 (after several financially good years) that it was decided to agree to the pension scheme proposed in 1922, with some changes. The scheme covered all office staff on fixed salaries. The retirement age was set at 66 years for surveyors, 70 years for heads of departments and male office staff, and 60 years for female office staff. The retirement pension was stipulated to be half pay (max. NOK 6,000). The widow’s pension was set at 50% of the retirement pension, and there was a children’s and disability pension. Office staff paid annual contributions of 3% of their salary into the scheme, up to a maximum of NOK 12,000. Source: Report for the 75th anniversary in 1939

The first effort to create a pension fund was made in 1892, when it was decided to set aside an amount for a fund “to be used for the full or partial payment of the pensions that the Supervisory Board later grants”. The first amount, NOK 3,000, was set aside in 1893.

I DNV GL I

Et langvarig forhold Ideen om å slå sammen DNV og GL er ikke ny! Første spor av initiativ til samarbeid mellom DNV og GL er dokumentert så langt tilbake som desember 1867.

Ellen Margrethe Pihl Konstad

Dette fant vi i journalene fra det åttende årsmøtet til DNVs råd i september 1868. Første punkt på agendaen var forhandlingene mellom Germanischer Lloyd og DNV. GL hadde tatt initiativ til et felles klasseregister for DNV og GL, med tittelforslag “Germanic and International Lloyds” (et navn DNV ikke likte). Journalen viser til et brev av 17. desember 1867, bare måneder etter at GL ble grunnlagt 16. mars 1867. Møtereferatet indikerer at resultatet av initiativet kunne vært annerledes hvis GL hadde blitt del av det allerede etablerte DNV (som hadde 3500 besiktelser i 1867, mens GL hadde 63) – “… men et slikt forslag ble ikke lagt frem fra tysk side”, så disse forhandlingene førte ikke frem. Neste initiativ til samarbeid finnes i referatet fra det 32. møtet til DNVs råd, i september 1891. I 1890 hadde GL tatt et nytt initiativ til samarbeid. Denne gang var også BV del av den foreslåtte koalisjonen med hensikt å danne et felles register, gjensidig anerkjennelse av sertifikater og felles bruk av eksperter. GL regnet det ikke for mulig å få til en ordning som inkluderte LR, derfor ble det foreslått å dele Europa mellom de tre selskapene. DNV skulle operere i Skandinavia, BV i den “latinske” delen av Europa og GL i resten. DNVs råd erkjente fordelene for kunder med bare ett og ikke tre registre, men fryktet at den nye koalisjonen ikke ville sikre b-mennenes uavhengighet. Man fryktet også at BV og GL ville prøve å “absorbere” DNV. Siden DNV utførte både klassifikasjon og vurdering av skip ble dette forslaget etterhvert avvist. Imidlertid er det ikke bare i DNVs referat at vi finner spor av GL i våre arkiver. I 1949 ble DNV igjen kontaktet av GL. Denne gang hadde GL som ambisjon å bli anerkjent av norske myndigheter for å kunne operere i Norge, mens DNV på denne tiden allerede opererte i Tyskland. Arkivene viser også at GL hadde vært i kontakt med danske maritime myndigheter og undersøkt hvordan Norge stilte seg til deres forespørsel. DNV hadde ingen motforestillinger mot at GL skulle bli anerkjent som klasseselskap og deres sertifikater bli godkjent. Så denne ambisjonen ble formalisert i et brev av 22. desember 1950 fra departementet for “industri, håndverk og shipping”.

Vi finner også spor av initiativer som understreker viktig heten av samarbeid fra DNVs side, i Vedelers tale ved det 101. årsmøte i 1955. Det la vekt på samarbeid mellom klasseselskaper og skapte mye snakk, men alt ble ikke mottatt med entusiasme. De neste funnene angående GL stammer fra århundreskiftet. I juli 2000 ble samtaler rundt et mulig samarbeid avsluttet. Forskjellige synspunkter på hvordan man skulle opprettholde begge selskapers uavhengighet var grunnen til at samtalene tok slutt etter å ha pågått i mer enn ett år. DNVs konsernsjef på den tiden, Helge Midttun, uttalte: “Jeg tror fremdeles at det trengs konsolidering mellom klasseselskapene. Våre samtaler med GL har avdekket områder hvor samarbeid kunne vært fordelaktig for begge parter, og for våre kunder. Men et sterkt ønske om å opprettholde uavhengighet og individuell identitet viste seg å være det vanskeligste aspektet i forhandlingene.” Det siste forsøket fant sted i 2006. På høsten kom Bureau Veritas med et “fiendtlig” tilbud om å ta over GL. DNV svarte med et mottilbud, som ble endelig avslått gjennom støtte fra den Hamburg-baserte entreprenøren Günter Herz og hans familieselskap Mayfair, som for tiden er GLs eneste eier. Og nå kan vi forhåpentligvis utlyse ekteskap mellom GL og DNV, etter et forhold som har vart i nesten 150 år.

Anmerkning fra redaktøren: Siden jeg skrev denne artikkelen har jeg fått vite av Henrik O. Madsen at DNV, under Egil Abrahamsens ledelse, gjorde et forsøk på å overta GL på 1980-tallet. Jeg siterer Tor-Christian Mathiesen: ”Jeg hadde første kontakt med GL ved Hormann i 1984. I første omgang munnet det ut i en avtale om ’joint exclusive stations’. Konkrete drøftelser om sammenslåing brøt sammen i 1987/-88! GL stolte ikke på oss.” Dessverre vet vi ikke om Egil Abrahamsens dokumenter vedrørende denne aktiviteten ble overført til det historiske arkivet, og vi har ikke vært i stand til å finne spor av dem i arkivet så langt.

I DNV GL I

A long-standing engagement The idea of a merger of DNV and GL is nothing new! The first trace of an initiative to form a relationship between DNV and GL can be found as far back at December 1868.

We found this in the journal of the 8th annual meeting of the representatives of the DNV Council in September 1868. The first item on the agenda was the negotiations between Germanischer Lloyd and DNV. GL had taken an initiative to create a common class register for DNV and GL, with the proposed title “Germanic and International Lloyd” (a title DNV did not approve of). The journal refers to a letter dated on 17 December 1867, just months after GL was founded on 16 March 1867. The minutes from the meeting imply that the outcome of the initiative might have been different if GL had become part of the already established DNV (who had 3,500 surveys in 1867, versus GL’s 63) – “… but no such proposal was brought forward by the German side”, and so these negotiations did not lead anywhere. The next initiative for cooperation can be found in the minutes after the 32nd meeting of representatives of the DNV Council, in September 1891. In 1890 GL had taken a new initiative for cooperation. This time BV was also part of the proposed coalition with a purpose of one common register, mutual recognition of certificates and joint use of experts. GL did not think it possible to make any arrangement which included LR, thus the proposal was made to divide Europe between the three companies. DNV was to serve Scandinavia, BV the “Latino” part of Europe, and GL the rest. The DNV Council recognised the advantages it would be for the customers with just one register instead of three, but the concern was that the new coalition would not ensure the independence of the surveyors. There was also the additional

concern that BV and GL might try to “absorb” DNV. Since DNV undertook both classification and evaluation of vessels, this proposition was eventually turned down. However, it is not just in the DNV Council minutes that we find traces of GL in our records. In 1949 DNV was again approached by GL. This time GL had the ambition to become recognised by the Norwegian authorities in order to undertake work in Norway, whilst at this time DNV was already represented in Germany. The files also show that GL had been in contact with the Danish maritime authorities, and they were inquiring about the Norwegian position to their request. DNV had no objections to the acknowledgement of GL as a class society and the recognition of its certificates. So this ambition was formalised in a letter dated 22 December 1950 from the ministry for “industry, crafts and shipping”. We also find traces of initiatives that emphasise the importance of cooperation on DNV’s part, in Vedeler’s speech at the 101th annual meeting in 1955. It was dedicated to cooperation between class societies and created a lot of talk, not all of which enthusiastically received. The next findings regarding GL are from the turn of the century. In July 2000 discussions about a possible close cooperation were terminated. Different views on how to maintain the independence of both societies were the reasons which ended the discussions that had been on-going for over a year.

societies. Our discussions with GL have disclosed areas where cooperation could have given benefits to both parties, and to our customers. But the strong desire for maintaining independence and individual identity turned out to be the most difficult aspect in the negotiations.” The latest attempt was in the autumn of 2006, when Bureau Veritas launched a hostile takeover bid for GL. DNV launched a counter bid, which was finally defeated through the support of the Hamburg-based entrepreneur Günter Herz and his family firm Mayfair, the current single owner of GL. And now, we may hopefully announce the marriage of GL and DNV after close to 150 years of engagement.

Editor’s note: Since writing this article, I have learned from Henrik O. Madsen that in the 1980s DNV, led by Egil Abrahamsen, initiated an acquisition attempt of GL. To quote Tor-Christian Mathiesen: ”I had first contact with GL with Hormann in 1984. This initially this resulted in an agreement of ’joint exclusive stations’. However, the detailed discussions regarding a merger came to a halt in 1987/88, due to floundering trust by GL.” Sadly, we are unaware if Egil Abrahamsen’s records regarding this activity have been transferred to the Historic Archive; we have not been able to find any trace of them in the records thus far.

Said the DNV CEO at the time, Helge Midttun: “I still believe there is a need for a consolidation among the classification

I DNV Petroleum Services I

DNVPS – testing av brennolje i Norge Etter over 32 år med testing og anbefalinger vedrørende bruk av drivstoff ombord på skip, skal arbeidet overføres fra Høvik i Norge til DNVPS-enheter rundt om i verden.

Annica Lindback

Få av initiativtakerne til VFQT-programmet kunne ha spådd den enorme veksten som lå i vente. DNV Petroleum Services er nå en stor global aktør og en verdsatt inntektskilde for DNV. Så hvordan startet egentlig dette eventyret? Forskning DNV gjorde i løpet av andre halvdel av 1970-tallet, påviste en forringelse av brennoljekvaliteten. Dette skyldtes nye prosesser i raffineriene som involverte katalytisk og termisk spalting. Slike sekundære raffineringsteknikker ble innført som følge av oljekrisene på begynnelsen og slutten av 1970-tallet, da den globale økonomien var rammet av økende drivstoffpriser og begrenset tilgang på råolje. I denne perioden rapporterte flere og flere skip om hendelser der motorkomponenter som drivstoffpumper, stempelringer og sylinderfôringer raskt ble slitt ned, om ustabilt drivstoff og tenningsproblemer som kunne forklares med mulig dårligere brennoljekvalitet. Forskningsprosjektene avdekket et behov og et marked for jevnlig testing av oljekvaliteten, for å forebygge skader som kunne forårsake forsinkelser og farlige situasjoner ombord på skip. Konseptet var som følger: • Ta drivstoffprøver under bunkringer og få dem sendt til laboratoriet for analyse. • Raskt og effektivt analysere prøver og rapportere resultatene pr teleks, med råd om hvordan drivstoffet burde håndteres ombord. • Etablere en database med statistikk for brennoljekvaliteter. 1. januar 1981 ble DNVs program for testing av brennolje (VFQT-programmet) introdusert med støtte fra Intertanko. Målsetningen på sikt var å teste 20 prøver om dagen, men allerede mot slutten av juli 1981 var 200 skip registrert i programmet, og nærmere 500 prøver var blitt analysert av laboratoriet.

Dyktige ansatte fokuserte på å sette opp en rådgivnings tjeneste med verdifulle tekniske kommentarer i et egenutviklet ekspertsystem. I dag har DNVPS flere tusen skip i databasen, og det analyseres årlig over 120 000 prøver, hvorav 16 000 ble analysert siste året på Høvik. Den første tungoljeprøven kom fra M/S Mosbrook og ble mottatt av laboratoriet på Høvik 15. januar 1981. Flasken er fremdeles oppbevart på Høvik-kontoret, og det er et bilde av M/S Mosbrook i trappen ned til WU og laboratoriet. Laboratoriet på Høvik var først ute med drivstofftesting fra starten av, da tjenesten ble drevet fra det kjemiske laboratoriet, og det er der den har fortsatt å finne sted. Det ble implementert et kvalitetssystem i henhold til ISO 17025, og laboratoriet fikk tidlig status som et uavhengig tredjepartslaboratorium. Dette var en viktig konkurransefordel. Helt fra begynnelsen av fokuserte laboratoriet på effektivitet og kvalitet, slik at korrekte rapporter kunne sendes ut i løpet av neste virkedag. Dette var målsetningen helt fra starten av. Det medførte at laboratoriet var i drift seks dager i uken, også i ferier og høytider. Utvikling av analysemetoder, instrumentering og testing har pågått kontinuerlig i løpet av de mer enn 30 årene tjenesten har vært i drift, og Høvik-laboratoriet har spilt en viktig rolle i dette arbeidet: • Laboratoriet forbedret og videreutviklet en testmetode for å bestemme metallinnholdet i drivstoff, inkludert de svært slitende aluminiums- og silikonforbindelsene som ofte finnes i restolje. Denne prosedyren ble senere utgangspunktet for prosedyrer vedtatt av både ASTM og ISO. • Det har vært fokusert på effektivitet og forbedring av laboratorierutiner, spesielt med tanke på reduksjon i bruk av løsemidler. Laboratoriet tilpasset f.eks. en metode for å bestemme vanninnholdet i drivstoff, noe som medførte reduksjon av både prøvemengde og avfallsmengde med over 90%. I neste omgang forbedret dette effektiviteten og minsket miljøpåvirkningen.

I DNV Petroleum Services I

• Et annet eksempel er testing av viskositet og tetthet, som på 1980-tallet ble utført manuelt med U-rør-viskositetsmålere, stoppeklokker og store målesylindere med prøver på 500 ml. Nye metoder har blitt tatt i bruk, og viskositet og tetthet testes nå samtidig ved hjelp av automatiske prøvetakere som kan ta 50 prøver om gangen, med bare noen få milliliter med olje og en brøkdel av mengden løsemidler sammen lignet med tidligere metoder. Forbedringene har blitt implementert av alle DNVPS-laboratoriene verden rundt, og de har gått fra å være avhengige av manuell håndtering av prøver og resultater, til å bruke hovedsakelig svært automatiske prøvevekslere. I 1981 ble alle resultatene sirlig notert for hånd i laboratorieprotokoller, mens i dag er det PC-skjermer overalt i laboratoriet. Et laboratorieinformasjonssystem har tatt over for laboratoriebøkene. Det overføres resultater fra de ulike instrumentene til en felles database, der de viderebehandles av tekniske rådgivere når rapporten til klienten skal ferdigstilles. Da VFQT-programmet ble utviklet var DNV i Norge kjent for sin kunnskap om drivstoffets betydning for motorskader. Denne kompetansen har også økt i årenes løp, og i dag kan laboratoriet tilby testing av olje og flere andre tjenester til kunder både i og utenfor DNV.

Dagens fokus på miljømessige problemstillinger knyttet til tradisjonelt drivstoff, har gjort at laboratoriet på Høvik samarbeider med ulike bedrifter og organisasjoner om å vurdere nye drivstofftyper som kan erstatte dagens tungolje. Dette er et svært spennende fagområde, der spesialutstyret i laboratoriet kan avdekke nyttig og interessant informasjon for kundene våre, og gi dem muligheten til å forbedre produktene sine. Høvik-laboratoriet har blitt supplert av flere spesialiserte laboratorier for drivstofftesting i DNVPS opp igjennom årene. Noen har både åpnet og stengt dørene, og andre har flyttet etter hvert som behovet er forandret. I løpet av de siste fem årene har det vært laboratorievirksomhet ved Høvik, i Rotterdam, i Singapore, Houston, og i Fujairah. Tiden har nå kommet for DNVPS-laboratoriet på Høvik å sende stafettpinnen videre til de andre svært kompetente laboratoriene, og vi ønsker dem lykke til! Den nye organisasjonen for DNVPS Norge er allerede på plass med ti medarbeidere som dekker salg, markedsføring, teknisk assistanse og konsulentbistand. Kontoret i Oslo vil fortsette som regionkontor for de nordiske landene, Baltikum, Russland og Tyskland, og kundene vil kunne forvente samme servicenivå som tidligere. Kontoret i Oslo vil i tillegg jobbe med konsulentvirksomhet, videreutvikling av våre tjenester og utvikling av nye markeder for DNVPS.

I DNV Petroleum Services I

DNVPS – fuel oil testing in Norway After more than 32 years of fuel oil testing and production of reports to ships with results and recommendations on fuel usage, the work will be transferred from Høvik, Norway, to other DNVPS units around the world.

All those years ago, few of the promoters for the VFQT programme could predict the enormous growth that would come – DNVPS is now a big business worldwide and a valued income source for DNV. So how did this adventure begin? The research work carried out by DNV during the second half of the 1970s documented the deterioration in residual fuel oil quality, due to the introduction of deep conversion techniques in the refineries involving cat-cracking and visbreaking (thermal cracking). Such secondary refining techniques were introduced as a consequence of the oil crises in the early and late 1970s, when the global economy was beset with fuel price escalation and restricted crude oil supply. During this period, ships were reporting more and more frequent incidents of excessive wear of engine components like fuel pumps, piston rings and cylinder liners, as well as fuel instability and ignitionrelated problems, that could be related to the apparent deterioration in the residual fuel quality. The research projects revealed a need and a market for a more regular service of testing fuel quality, in order to seek preventive solutions to engine damage causing delays and dangerous situations for ships in operation. The concept of the service consisted of the following: • Collect fuel samples from bunkerings and have them shipped to the laboratory for analysis. • Analyse samples quickly and report, by telex, the results with advice on how to handle the fuel on board. • Establish a database with fuel oil quality statistics.

On 1 January 1981, DNV’s Fuel Quality Testing Programme (VFQT) was introduced, supported by Intertanko. The long-term target was to have 20 samples tested each day, but already by the end of July 1981, 200 ships were registered in the programme and nearly 500 samples had been analysed by the laboratory. Dedicated laboratory personnel and technical advisors focused on setting up the testing service and creating the valuable technical comments in a internally developed expert system. Today DNVPS have several thousand ships in our database and analyse more than 120,000 samples annually, whereof 16,000 the last year at Høvik. The first fuel sample from M/S Mosbrook arrived at the Høvik laboratory on 15 January 1981. The sample bottle is on display in the Høvik office, and a picture of M/S Mosbrook can be examined in the stairway leading down to WU and the laboratory. The laboratory at Høvik pioneered the fuel testing business from the start when the service was operated from the chemical laboratory, and this has continued over the years. A quality system according to ISO 17025 was soon implemented, giving it the status of an independent third-party laboratory, which has been used as an important competition advantage. Very early on, the laboratory focused on effectiveness and quality in order to be able to report the test results as soon as possible after receiving the samples. From the beginning, the goal was to report the results on the next working day after arrival of the samples in the laboratory. So the

laboratory was operational six days a week from the start, regardless of vacations or holidays. Development of analysis methods, instrumentation and testing has been an on-going process during the more than 30 years of operation, and the Høvik laboratory has been principal in this work: • The laboratory improved and developed a proprietary test method for determining fuel metals content, including the highly abrasive aluminium and silicon compounds commonly found in residual fuel. This procedure became the basis for procedures adopted by IP, ASTM and ISO. • The work has focused on efficiency and improvements of the laboratory routines and reduction in solvent use. For instance, to determine water content in the fuels, the laboratory adapted a method which reduced both the required sample amount and waste produced by more than 90% – with improved efficiency and reduced environmental influence as additional benefits. • Another example is the viscosity and density tests, which in the 1908s were performed manually with U-tube viscometers, stopwatches and large measuring cylinders containing 500 ml samples. New methods have been adopted; now viscosity and density is performed simultaneously by autosamplers which can take 50 samples in one go, using only a few ml of oil and a fraction of the solvents previously required. The improvements have been implemented

I DNV Petroleum Services I

by all DNVPS laboratories worldwide, and they have transformed from relying on manual handling of samples and results to highly automated and computerised equipment with auto-samplers. In 1981 all results were neatly written by hand in laboratory protocols, while today PC screens are seen everywhere in the laboratory. A Laboratory Information Management System has replaced the old Lab Books for transferring results from the different instruments to a common database, for further use by the Technical Advisors when preparing the report to the client. When the VFQT programme was developed, DNV in Norway was aclnowledged for being able to relate poor fuel quality to engine damage. This competence has grown over the years;

today the laboratory offers not only fuel oil testing, but also a range of other services to clients both within and outside DNV. With today’s focus on environmental issues connected to the use of traditional fuels, the Høvik laboratory has been working together with companies and organisations to evaluate new fuels for replacing today’s heavy fuel oils. This is a very exciting area, where the specialized equipment in the laboratory can reveal useful and interesting information to our clients, giving them the opportunity to improve their products. Over the years, the Høvik laboratory has been complemented with other specialized fuel testing laboratories in DNVPS. Some laboratories have opened and closed, while others have been relocated as the needs have changed. Over the past five years

there have been laboratory operations in Høvik, Rotterdam, Houston, Singapore and Fujairah. The time has come for the VFQT laboratory in Høvik to pass our baton over to the other and very competent laboratories, and we wish them Good Luck! The new organization for DNVPS Norway is already in place with ten employees covering sales, marketing, technical and consultancy. The office in Oslo will continue as a regional centre for the Nordic countries, the Baltic countries, Russia and Germany. Clients can expect the same level of service when it comes to fuel quality testing. The office in Oslo will take on more consulting and service development work, and take the lead in exploring new markets for DNVPS.

I Nytt fra vest I

Stord Maritime Avdeling Stord Maritime (TNBNO536) ble opprettet i 1959 da arbeidsmengden på Stord Verft, senere Aker og Kværner, økte betraktelig. Kontoret har vært lokalisert på ulike plasser i Leirvik, og nå holder vi til i Kunnskapshuset, like utenfor Leirvik sentrum. Vi flyttet inn i et flott, lyst og trivelig nybygg i juli 2011. Stasjonssjef er Magnar Dahl Helland. Marit Sætre Cruickshanks

I oktober 2011 hadde vi en flott innvielse og markering av flytting til nye lokaler med mange gjester. Vi har veldig varierte oppgaver på stasjonen. Ingen dager eller uker er like. Noen dager er det fullt kjør, mens andre dager er roligere. Da vi flyttet opp i disse nye kontorene fikk vi en ekstern kantine som fungerer veldig bra. Her får vi møte andre i bygget. Vi har også fått et nytt videokonferanserom, som også kundene våre kan få bruke ved behov. Hvilke oppdrag utfører vi? Vi er ti ansatte som hovedsakelig jobber med klasserelaterte aktiviteter for skip, rigger og CMC. Videre har vi også industrirelaterte oppdrag. Mens en dame styrer kontoret dekker ni B-menn jobbene som dukker opp. Noen jobber får vi bestilling på i god tid, mens noen må vi kanskje ta på sparket. Alt etter hvem vi har inne til enhver tid, kan vi rykke ut raskt. Vi prøver å strekke oss så langt vi kan for å yte god service overfor våre kunder. Stasjonen har en høy gjennomsnittsalder, og vi har bred og variert bakgrunn. Vi har B-menn med kvalifikasjoner innenfor Nybygg, VIO, ISM, ISPS, ISO, DP, CMC, MED, PED med mer. Kundene våre Vi har et bredt utvalg av store og små kunder i distriktet vårt. Vi stiller opp på alle forespørsler så langt det lar seg gjøre. I hovedsak er kundene våre eksterne, men vi har også noen få oppdrag internt i DNV. Rederiene Eidesvik AS, Eide Marine Services AS, Aasen Shipping AS og Elisabeth AS har sine kontorer i området vårt. I tillegg har vi en del fiskebåtredere. Nybyggingsverksteder i distriktet er Fitjar Mekaniske Verksted, Eidsvik Skipsbyggeri, Hellesøy Skipsverft, Oma Båtbyggeri. Wärtsilä Skipsservice, Bergen Group Halsnøy, Oma Slipp og Bømlo Skipsservice har hovedaktiviteten sin innen seilende skip (VIO).

Havna i Leirvik på Stord.

Livbåtprodusentene Umoe Schat Harding, Norsafe og Noreq er lokalisert i distriktet vårt, noe som tilfører oss god aktivitet innen MED-sertifisering. Innen CMC er Wärtsilä den største kunden vår. Vi har også jobber for Servogear, Advantec, Matre Maskin, Matre Instrument, Apply Leirvik, Smart Automation, Marine Aluminium, Reins Maskinering med flere.

I News from West Norway I

Stord Maritime The Stord Maritime Section (TBNO536) was established in 1959 when the volume of work at Stord Verft Shipyard, later Aker and Kvaerner, increased considerably. The office has been located at various places in Leirvik and is currently at Kunnskapshuset, just outside the Leirvik town centre. We moved into a lovely, light and pleasant new building in July 2011. The station manager is Magnar Dahl Helland. Marit Sætre Cruickshanks

In October 2011, we held a lovely gathering attended by many guests to celebrate the move into our new premises. We carry out a very wide variety of tasks at the station. No days or weeks are alike. Some days we work non-stop, while others are calmer. Now that we have moved into new offices, we have an external canteen that functions very well and allows us to meet the other people in the building. We also have a new video-conference room which can be used by our customers if they wish.

What assignments do we carry out? We are ten employees who mainly carry out class-related activities for ships, rigs and CMCs. We also have industry-related assignments.

The harbour of Leirvik at Stord, West Norway.

The office is managed by one woman, and nine surveyors carry out the work that pops up. Some jobs are ordered well in advance, while others turn up unexpectedly. Depending on who is present at the time, we can turn out quickly. We try to be as flexible as possible in order to provide good service to our customers.

all the work we are asked to, in so far as possible. Our customers are mainly external, but we also carry out a few assignments for DNV. The Eidesvik AS, Eide Marine Services AS, Aasen Shipping AS and Elisabeth AS shipping companies are located in our area. There are also quite a lot of fishingboat owners. The newbuilding shipyards in the district are Fitjar Mekaniske Verksted, Eidsvik Skipsbyggeri, Hellesøy Skipsverft and Oma Båtbyggeri. Most of the activities of Wärtsilä Skipsservice, Bergen Group Halsnøy, Oma Slipp and Bømlo Skipsservice relate to vessels in operation (VIO). Lifeboat builders Umoe Schat Harding, Norsafe and Noreq are located in our district; they provide much MED certification work. Wärtsilä is our main customer in the CMC field, but we also work for Servogear, Advantec, Matre Maskin, Matre Instruments, Apply Leirvik, Smart Automation, Marine Aluminium and Reins Maskinering, among other companies.

The station employees have a high average age and a broad, varied background. Our surveyors’ qualifications relate to newbuildings, VIO, ISM, ISPS, ISO, DP, CMC, MED and PED, among other things. Our customers We have a wide range of large and small customers in our district. We carry out

I VEFF-kontoret I

VEFF – en åpen og transparent organisasjon Den norske samfunnsmodellen er unik, og det er DNV i den store sammenhengen også. I Norge er vi med i et solidarisk spleiselag som sikrer alle velferd, omsorg, helse og utdanning. Dette er den samme tankegangen som gir VEFF-kontoret og oss som jobber der mening. Nina Ivarsen

VEFF er en inkluderende organisasjon. Du er kanskje ikke klar over at vi har et VEFF i Danmark og VEFF-assosierte klubber eller ansatteforum i flere land i Asia, f.eks. Sør-Korea. Siden vi jobber tett på den globale verden i DNV, inviterer VEFF til samhandlingsmøter med ansattes representanter i DNVs styre og råd. Mye av det styre- og rådsmedlemmene behandler er konfidensielt, men det viktigste er å møtes, knytte kontakter og bli kjent med hverandre. DNV er en av verdens fremste bedrifter i vår bransje. Vi har et velorganisert, globalt operativt stasjonsnett med sterke arbeidslivsorganisasjoner i mange land. Ikke minst har vi et demokratisk styre som aktiv tredjepart. Arbeidslivet er preget av samarbeid og gjensidig respekt. Gjennom Stiftelsen Det Norske Veritas sikres våre langsiktige økonomiske interesser og forvaltning av våre ressurser. Denne modellen gjør at vi er i toppsjiktet internasjonalt når det gjelder å kombinere jevn inntektsfordeling, konkurranseevne og nyskaping. Den norske samfunnsmodellen bygger på trepartssamarbeidet. Samarbeidet mellom arbeidsgiversiden og arbeidstaker siden foregår både sentralt og lokalt. Dette gjenspeiles i en høy organisasjonsgrad, høy tariffdekning og bred representasjon fra arbeidstakere i DNV Norge. Modellen baseres i stor grad på at de tre partene viser samarbeidsvillighet og utøver gjensidig respekt overfor hverandre. Samlet har trepartssamarbeidet bidratt til økonomisk stabilitet, mindre konflikt og et felles ansvar. Forsvar for og utvikling av den norske modellen i DNV er hovedprosjektet for VEFF. Vi vil fortsatt ha et inntektspolitisk samarbeid og en økonomisk politikk som sikrer arbeid til alle. Derfor skal vi følge forhandlingsregelen for forsvarlig bruk av midlene våre, og gjennomføre de tiltak som er nødvendig for å sikre et stabilt og fungerende finansmarked i DNV. VEFF vil være med på å sikre at DNV skal være en aktiv, langsiktig, profesjonell og forutsigbar eier uansett hvem vi fusjonerer med i fremtiden. Ønsker du å delta i VEFF, er det bare å engasjere seg. Vi har en inkluderende kultur.

Bildet er fra et samhandlingsmøte VEFF arrangerte for ansatterepresen tanter. Fra venstre: Odd Sund, Øyvind Omland, Mette Bandholtz, Jan-Willem Van Splunder, Anna Berglund, Hege Bang, Jie Miao, Sille Grjotheim, Grethe Valdø, Lin B. Karsten, Terje Ingebrigtsen, Xu Dong Yu og Wei Chen.

Som medlem er det din opplevelse av VEFF som videre utvikler organisasjonen. Si din mening, slik at vi sammen kan bli den beste fagforeningen for ansatte i Det Norske Veritas: veff@dnv.com Som leder av VEFF ønsker jeg deg velkommen til å besøke oss på VEFF-kontoret. Vi har flyttet til Støpulen på DNVs hovedkontor på Høvik.

I VEFF office I

VEFF office The Norwegian social model is unique – as is DNV in the big picture. In Norway, we are members of a ”joint financing team” that ensures welfare, care, health and education for everyone. The same way of thinking is behind the VEFF office and our work.

The Norwegian social model is based on cooperation between three parties. Cooperation between the employer and employees takes place both centrally and locally. This is reflected in the high level of trade union membership, the large number of employees covered by collective agreements and the broad employee representation in DNV Norway. The model is to a large extent based on the three parties showing a willingness to cooperate and giving mutual respect. In total, this three-party cooperation has contributed to economic stability, fewer conflicts and a sense of joint responsibility. Defending and developing the Norwegian model in DNV is one of VEFF’s main projects. We want to continue cooperating on income policy and having an economic policy that ensures work for everyone. For this reason, we must comply with the negotiation rules for the proper use of our funds, and implement the measures necessary for ensuring a stable, functioning financial market in DNV.

VEFF is an inclusive organisation. You may be unaware that we have a VEFF organisation in Denmark and VEFFassociated local unions or employee forums in several countries in Asia, such as South Korea. Since we in DNV work closely with the rest of the world, VEFF invites people to interact with employee representatives on DNV’s Board and Council. Much of what the Board and Council members deal with is confidential, but the most important thing is to meet, forge contacts and get to know each other.

DNV is in many areas one of the world’s foremost companies in its sector. We have a well-organised, globally operating station network with strong working-life organisations in many countries. And, not least, we have a democratic Board as an active third party. Working life is characterised by cooperation and mutual respect. Our long-term economic interests and the management of our resources are safeguarded through the Det Norske Veritas Foundation. This model means we are in the top level internationally when it comes to combining an equal distribution of income, the ability to compete, and innovation.

VEFF wants to help ensure that DNV is an active, long-term, professional and predictable owner irrespective of who we merge with in the future. If you want to participate in VEFF, you just have to get involved. We have an inclusive culture.

As head of VEFF I welcome you to visit us at the VEFF office. We have moved to ”Støpulen” at the Veritas Centre, Høvik.

I EWC I

EWC – the European Works Council The European Works Council was established in 1997, and the first meeting was held in DNV’s head office at Høvik.

Vassilis Stavridis, Chairperson EWC The first Norwegian member in the European Works Council was Øystein Erland, former Chairman of VEFF.

• IT European Service centre and global helpdesk creation • Incentive/bonus schemes • Merger with Intertek • Merger with KEMA • Merger with GL • The Global Employee Forum (GEF) • HR procedures • Employee engagement

Where do we go from here? Since the creation of the DNV EWC, VEFF has been involved; we created the initial agreement with the DNV management prior to the EU Directive coming into force, to give more information and consultation rights to the DNV employees in Europe.

In recent years our participation, contribution and consultation with the management has continued to improve and become more active. We continue to represent our colleagues in Europe and Russia.

Main topics that we have been involved in include:

One of our main achievements is that the communication between the management

EWC Meeting in London, spring 2012.

and the employees has improved. However, we believe that there are still many things we can do for our company and our colleagues.

Name of current EWC representatives Country EWC representative Denmark Mette Bandholtz Finland Esa Rantanen France Valere Noah Germany Sandra Thiel Greece Vassilis Stavridis Italy Paola Pace Netherlands Jan-Willem van Splunder Norway Nina Ivarsen Poland Krzysztof Krolak Russia Vladimir Karklin Spain Elena Silvestre Miralles Sweden Anna Berglund UK Elisabeth Legg

I GEF I

GEF – the Global Employee Forum Did you know that DNV has a dedicated cross-regional body for employee input? The Global Employee Forum (GEF) comprise of seven DNV employees from across the globe, who have been elected by their own regional forums. Group Internal Communication The regional forums within DNV are: AmEF (Americas and Africa), AsEF (Asia, Pacific and Middle East), EWC (Europe, including Russia) and NWC (Norway). The purpose of GEF is to offer a direct channel for employees to provide input into DNV processes, particularly the strategy. Since 2009, GEF has represented employees on a range of issues as part of discussions at the highest level within DNV, whose management, including the CEO, meets with GEF and the regional forums annually. The current members of GEF are: Lincoln Mojon (Brazil), Sun Ju Kim (South Korea),

Vassilis Stavridis (Greece), Elisabeth Legg (UK), Nina Ivarsen (Norway), Camilla Wiik (Norway), and Partha Basu (India). The Global Employee Forum Annual Meeting was held at Høvik on 22 November 2012. As well as meeting with Henrik O. Madsen and other members of management, GEF held its biennial chairperson election. Nina Ivarsen was elected as chairperson, and will take over from Lincoln Mojon. Says Nina Ivarsen, “We want to create an environment where all employees should feel that it pays to invest in each other. Strong individual efforts will contribute to create a good environment. In GEF, it is not important who comes up with the

good ideas, just that the ideas are shared. GEF wants to be a good representative for one DNV. We will create positive experiences, emotions and attitudes amongst all employees in DNV and our associates. GEF stands for a ‘plus’ culture, which means that we maintain the best in each of us, together! The purpose of GEF is to represent employees, but also to safeguard the future of DNV for all of us from a global and future perspective. With your help we will continue to do this, and we look forward to being your conduit between DNV management and all DNV employees.” Visit the GEF page on the intranet to find out who your local representative is.

http://inside.dnv.com/intra/support/employeeconcerns/globalemployeeforum.asp http://one.dnv.com/DMS/?doc=DMS-8-43.pdf

The members of GEF met at Høvik on 22 November 2012. Back row, from left: Lincoln Mojon, Øivind Johan Bøgh (deputy for Camilla Wiik), Vassilis Stavridis, and Nina Ivarsen. Front row, from left: Eng Cheow Ang (deputy for Partha Basu), Elisabeth Legg, and Sun Ju Kim.

I VEFF/Parat I

Medlemsfordeler i VEFF/Parat Som en basis av alle medlemsfordelene vi har, er vi den samlende personalforeningen i DNV og har vært det i over 30 år. Det er bare VEFF som stiller med åpent kontor og 1,5 frikjøpte tillitsvalgte for sine medlemmer. Dette skaper en nærhet og god kjennskap til DNV.

Camilla Wiik

VEFF er med på alle samhandlings arenaer som lønn, tariff, AMU, IA, GEF, EWC og representanter til styre og råd i DNV. For tiden er vi i avslutningsfasen på to samhandlingsprosjekter: Lønnsprosjektet og SUS-prosjektet, is samarbeid med Tekna, NITO og DNV. I tillegg er det VEFF som velger Hovedvernombud. Gjennom disse relasjonene er vi tett på det som skjer i DNV, og kan bistå våre medlemmer meget bra. I tillegg har vi Parat, med en meget god juridisk avdeling i ryggen som vi bruker aktivt som sparringspartner. VEFF har bygget opp et stort nettverk av tillitsvalgte, som innehar stor kompetanse og kan hjelpe de ansatte. VEFF vil via Parat utdanne sine tillitsvalgte ytterligere gjennom en trinnstige som sørger for at alle sitter inne med nødvendige basiskunnskaper. Det er også rom for ytterligere fagkurs i særskilte emner. Dette vil VEFF ha mer fokus på nå i 2013. VEFF utgir hvert år et eget magasin, med nyttig informasjon om lønnsstatistikker og andre aktuelle temaer og saker som er meget relevante for ansatte i DNV. I tillegg til de lokale fordelene, som vi faktisk mener er de beste av alle fordelene, har vi medlemsfordeler gjennom Parat og YS. Her kan nevnes forsikringer gjennom Gjensidige. Her er det meget gode avtaler som bør benyttes. I Parat har alle også tilgang til én kostnadsfri time pr. år til privat juridisk hjelp – har du skrevet testamente, samboer avtale eller lignende, eller har du spørsmål om andre ting? Dette er selvfølgelig i tillegg til at Parat kan bistå deg gjennom hele ditt yrkesaktive liv. Du kan være medlem selv om du bytter jobb eller det skjer endringer på arbeidsgiversiden. Medlemsfordelene via Parat og YS er flere, og VEFF anbefaler at du sjekker ut medlemsfordelene via parat.no.

VEFF video: http://groups.dnv.com/sites/VEFF/SitePages/Videoshort.aspx

I VEFF/Parat I

Membership benefits in VEFF/Parat Due to all the benefits we provide, we are and have been the unifying trade union in DNV for more than 30 years. Only VEFF provides an office that is open and pays for 1.5 trade union officials to serve its members. This creates a closeness to and good knowledge of DNV.

VEFF is involved in all the interaction arenas – such as pay and collective agreements, the Working Environment Committee, inclusive working life agreement, GEF and EWC – and has representatives on DNV’s Board and Council. We are currently concluding two interaction projects: the pay project and the particularly independent post project. These have been conducted together with Tekna (the Norwegian Society of Graduate Technical and Scientific Professionals), NITO (the Norwegian Society of Engineers and Technologists) and DNV. In addition, it is VEFF that appoints the Head Safety Delegate. Through these relationships, we are close to what is taking place in DNV and can give our members very good assistance. In addition, we have Parat behind us, with its excellent legal department that we actively use as a discussion partner.

These include insurances from Gjensidige. These are very good agreements that should be used. Parat also gives everyone access to one hour of free private legal assistance each year – have you written a will, cohabitant agreement or such document, or do you have questions about other matters? Naturally, this adds to the fact that Parat can help you throughout your working life. You can remain a member even if you change jobs or get a new employer. There are several advantages to being a member of Parat and YS, and VEFF recommends that you check out the membership benefits on parat.no.

VEFF has created a large network of trade union officials, who have a lot of expertise and can help the employees. Via Parat, VEFF wishes to provide further training to its trade union officials through a step-by-step process ensuring that everyone has the necessary basic knowledge. There is also room for additional courses on particular subjects. VEFF will focus more on this in 2013.

Each year, VEFF publishes a magazine containing useful information on pay statistics and other issues that are very relevant to DNV employees. In addition to the local benefits, which we actually believe are the best of all, we have benefits due to us being members of Parat and YS (the Confederation of Vocational Unions).

Hvordan bli medlem av VEFF • Gå inn på VEFFs hjemmeside hvor du finner link til innmeldingsskjema: http://groups.dnv.com/sites/VEFF/SitePages/Home.aspx • Kontakt grupperepresentanten i din VEFF-gruppe. • Kontakt VEFF-kontoret: VEFF@dnv.com

How to become a VEFF member • Visit VEFF’s website where you will find a link to apply for membership: http://groups.dnv.com/sites/VEFF/SitePages/Home.aspx • Contact the group representative of your VEFF group. • Contact the VEFF office: VEFF@dnv.com

Below: ”Støpulen” is VEFF’s new office at the Veritas Centre.