Veff magasin No. 2 2013 by DNV GL (old account)

VEFF//13 VEFF – the DNV Employee Association Veff magazine 02.2013

Proud People Perform – Trustfulness Trustfulness, the cornerstone of the foundation, for everything you’d like your organization to be now and for everything you’d like it to become in the future

Editorial

Pension and insurances

Interview

DNV and VEFF integration

more than 105 years’ tradition in DNV

Nina Rivelsrød Aalborg

I Innhold I

I leder I

Leder DNV og VEFF integrering

Pensjon og forsikring 105 års tradisjon i DNV

Intervju Nina Rivelsrød Aalborg

DNV og VEFF integrering Vi venter på en formell klarering fra konkurransemyndighetene i forhold til sammenslåing av DNV og GL, men i praksis kan vi allerede tenke på hvordan vi sammen skal jobbe i ett og samme konsern. Nina Ivarsen, leder av VEFF

les også: 8 Enighet om ny særavtale 10 Riktig lønn skal sikre at vi beholder folk med erfaring 18 Årets lønnsoppgjør 19 Interview with Nina Rivelsrød Aalborg 24 Corporate Responsibility 26 Emosjoner vs rasjonalitet 30 Pensjon og forsikring 34 DNV mot 150 36 Stemningsrapport fra Bergen 38 Global Employee Forum 40 EWC 42 Fagforeningen for deg!

Redaktør: Lin Beate Karsten

Vi er 2500 ansatte i DNV i Norge, der 1285 av oss er medlemmer av VEFF. Tillits valgte er representert over hele landet, og i løpet av 2013 vil vi være å finne på alle de 19 kontorene DNV har fra Kristiansand i sør til Tromsø i nord. Målsettingen til VEFF er å øke vår medlemsmasse med 100 nye medlemmer i 2013. For å nå dette målet vil vi at nåværende medlemmer skal være gode VEFF-ambassadører og rekrut tere blant de som ennå ikke har meldt seg inn hos oss. DNV legger gode planer for en felles fremtid Så langt har fusjonsønsket fått positive tilbakemeldinger på søknaden til konkur ransemyndighetene. Dette er gode nyheter og indikerer at prosessen går bra. DNVs Executive Committee (EC) og GLs hovedstyre gjennomførte et møte i begynnelsen av april for å bli oppdatert på status for integrasjonsplanleggingen. Strategien vil bli delt med alle ansatte slik at hver enkelt av oss har en klar forståelse av vår vei frem over som fusjonert selskap. European Works Council (EWC) og Global Employee Forum (GEF) har gitt inn spill til prosessen, og fagforeningene i Norge vil gi sine innspill i løpet av våren. Som VEFFs leder sitter jeg som medlem i EWC, og leder GEF, slik at våre medlemmer har et godt utgangspunkt for reell påvirkning. Et godt tiltak som DNVs HR Group har iverksatt, er en «temperatursjekk» inn i organisasjonene for å få svar på hvordan ansatte opplever kommunikasjonsbehovet på tvers av organisasjonen. Første temperatursjekk viser at ansatte stort sett er for nøyd med prosessen så langt. Behovet for informasjon er stort, og ikke minst er behovet for kommunikasjon med nærmeste leder stort, informerte Group CHRO Cecilie Heuch på siste samhandlingsmøte i mai. Ansattes organisasjon og tillitsvalgte må også være flinke til å involvere seg i integrasjonsprosesser, og ikke minst delta der store forandringer blir planlagt. Reorganisering er ikke ene og alene et ledelsesanliggende. Ansattes representan ter skal være involvert, og det samme gjelder vernetjenesten. Opplever du omlegging eller reorganisering, der du som tillitsvalgt ikke blir tatt med eller konsultert, er det viktig å melde fra til lokal- og sentralstyret i VEFF. Er du bekymret som medlem, ta kontakt med tillitsvalgt eller styret – det er bedre å kontakte oss en gang for mye enn en gang for lite. Sentralt, og sammen med Parat, er vi godt forberedt på overordnet plan, men det er viktig at vi ikke overser lokale tilpasninger på din arbeidsplass.

I contents I

Hvordan vi skal profilere oss i fremtiden DNV og GL har startet et re-branding prosjekt der Landor Associates, et vel kjent globalt varemerke- og designbyrå, har blitt valgt til å lede markedsføringsog kommunikasjonsprosessen. I begyn nelsen av mars ble det gjennomført interne og eksterne intervjuer samt workshops for å få et fullstendig bilde av alle våre eksisterende varemerker og sub-varemerker, slik at de skal fungere sammen og at deres unike verdi vil bli ivaretatt. Prosessen er spennende og engasjerer mange ansatte. VEFF har registrert «VEFF» som eget varemerke, og ser på hvordan vi som kunnskapsforbund kan rekruttere andre Nina Ivarsen, leder av VEFF VEFF-grupper i tilsvarende bedrifter. VEFFere som går over til andre bedrif ter har ytret ønske om å etablere VEFF (Parat) i sin nye bedrift. Medlemmer føler sterk tilknytning til vår kultur, og ønsker å ta med seg vår samhandlingsmodell til ny arbeidsplass. Historien bærer vi med oss Da Det Norske Veritas (DNV) ble stiftet i 1864 var målet å tilby norske og inter nasjonale rederier god og rimelig kvalitetssikring av sine skip. Som klasseselskap tilbød DNV et regelverk for å konstruere, bygge og operere skip. Å følge opp dette regelverket krevde regelmessige inspeksjoner av skip i det som ble kalt Veritasklasse. Derfor ble det bygget opp et nett av stasjoner i Norge og utenlands. Fra disse stasjonene utfører besiktelsesmenn og inspektører sine oppgaver. Dette skal vi nå fortsette med sammen med GL, og det blir spennende å se virkningene av at to klasseselskaper slår seg sammen. Ikke minst blir det interessant å oppleve kunders forståelse av en slik sammenslåing. Vi skal også samordne regler og standarder som er grunnlaget for det aller meste DNV arbeider med. Avdelingen «Rules and Standards» er først og fremst et internt forlagshus som kvalitetssikrer og publiserer DNVs regler, standarder, «recommended practices» og «service specifications». Avdelingen er også ansvarlig for å oppdatere og publisere IMO-Vega, som er databasen med reglene til IMO, FNs maritime orga nisasjon. Den samme avdelingen skal også utvikle og vedlikeholde over tusen formularer, som brukes som basis for utstedelse av sertifikater. Her blir det også utfordringer og gode synergieffekter ved en sammenslåing. Vil du lese mer om dette er det bare å besøke www.dnv.no, se «DNV Norge på nært hold». Integrasjonsprosesser VEFFs jobb blir enda mer synlig når fusjonen er et faktum, og organisasjonene skal kalibreres i forhold til de integrasjonsprosesser som er under utvikling. Vi vil forsøke å gi dere en kort oppsummering, men alle kan lese seg opp på flere detaljer på DNV GLs infosider og i Henrik O. Madsens informasjonsbrev. Det viktigste er at vi er blitt lovet at alle ansatte beholder den lønnen de har i dag. Det investeres i et «flettesystem» der alle ansatte aktivt kan bidra med oppdaterte CVer og får presentert egen kompetanse, ønsker og valg i en ny organisasjon. Min oppfordring er at dere alle oppdaterer CVen deres i Partner. Vi har alle et ansvar for å vise frem den kompetansen vi har på best mulig måte. Har du ikke bilde i Partner, er dette riktig tidspunkt å legge det inn. Alle stillinger som er nye skal søkes på. Det

EDITORIAL DNV and VEFF integration

Pension and insurances 105 years’ tradition in DNV

Interview Nina Rivelsrød Aalborg

Read also: 9 Consensus on a new special agreement 12 The right pay will ensure that we retain those with experience 18 This year’s salary negotiations 22 Interview with Nina Rivelsrød Aalborg 25 Corporate Responsibility 28 Emotions vs rationality 32 Pensions and insurances 35 DNV almost 150 years old 37 A busy time in Bergen 39 Global Employee Forum 40 EWC 43 The trade union for you!

Editor: Lin Beate Karsten

I leder I

blir ingen tildeling av stillinger, med mindre du beholder samme stilling som du har i dag. Du skal ikke søke på stillin gen du har dersom den ikke endres. Bonusordninger DNV leverte over forventning i 2012; som en konsekvens ble det utbetalt 300 millioner kroner av DNVs overskudd til ansatte over hele verden. Legacy KEMA-ansatte er ennå ikke på linje med DNVs kompensasjonsystem og har derfor sine egne profitt-, aksje- og bonusordninger. VEFF var med på drøftelser for ny bonusordning, og i prin sippet virket mekanikken i ordningen godt. Vi ble informert om at «Profit Share Scheme»- og «Bonus Bank»-ordningene ville koste omtrent det samme – 100 millioner kroner hver. Det kom derfor som en overraskelse at Bonus Bank-ordningen tar ut over det dobbelte av hva Profit Share-ordningen tar ut. Vi har tatt dette opp med DNV, men har i skrivende stund ikke fått svar. Du kan lese mer om ordningene og reglene for disse på hjemmesiden til DNV Norge i en artikkel datert 10. april 2013. Lønnsforhandlingen VEFFs tariffpolitiske plattform uttrykker sterke føringer for å ivareta alle ansatte, gjennom en god lønnsprosess der vi evaluerer om det skal foretas krav om justeringer i forhold til skjevheter, eller der grupper har fått et etterslep. VEFFs lønns undersøkelse og krav gjennom forhandlingen kan du lese om i en egen artikkel i denne utgaven.

retningslinjer for «Managing Individual Performance» (MIP) Fra tid til annen får vi spørsmål om hvilke retningslinjer som finnes for ledere når de skal vurdere den ansatte på en skala fra 1 til 5. Ledere og ansatte skal forholde seg til kravene i DMS 8-31 «Managing Individual Performance». Vi har ingen andre administrative retningslinjer på dette området. Ledere trenes i MIP-prosessen i det obligatoriske leder utviklingsprogrammet (MIP er en stor del av innholdet i kurs nr. 1 – Skills), og ansatte tilbys et online MIP-kurs. De aller fleste skal ende opp med en vurdering på 3-tallet, men noen opplever å få en vurdering 2. Dette betyr at man ikke har levert i henhold til de mål som er avtalt. I DNV Norge har vi ingen retningslinjer som sier noe om hvor lang tid en endring av vurdering 2 skal ta, men det er en opplagt ambi sjon at ansatte med vurdering 2 skal utvikle de områdene som er vurdert som «under forventning» slik at vedkommende tilfredsstiller forventningene så raskt som mulig. Dette må tas inn i dialogen sammen med mål og kompetanseplan for det påfølgende året. Vurdering 1 gis kun dersom situasjonen utvikler seg i gal retning og man ikke presterer over tid (ref. DMS). Det er viktig å avtale riktige mål, noe som er et felles ansvar. Opplever du at dine mål er urealistiske, eller at markedet har endret seg slik at du ikke vil oppnå dine mål innenfor en realistisk ramme, må du gjennomføre et dialogmøte med din leder så raskt som mulig.

I Editorial I

DNV and VEFF integration Although we are waiting for the competition authorities’ formal approval of the merger of DNV and GL, in practice we can already start to think about how we are going to work together in the same company. Nina Ivarsen, chairperson VEFF

DNV Norway has 2,500 employees and 1,285 of them are members of VEFF. There are union representatives all over Norway and, by the end of 2013, we will be present at all 19 of DNV’s offices from Kristiansand in the south to Tromsø in the north. VEFF’s goal is to increase its membership by 100 in 2013. In order to reach this goal, we want current members to be good VEFF ambassadors and recruit new members from among those who have not yet joined us.

DNV is making good plans for a common future So far, the merger application has received positive feedback from the competition authorities. This is good news and indicates that the process is going well. DNV’s Executive Committee (EC) and GL’s main board held a meeting at the beginning of April in order to update themselves on the status of the integration plans. All employees will be informed of the strategy so that each one of us has a clear understanding of our road ahead as a merged company. The European Works Council (EWC) and Global Employee Forum (GEF) have stated their views on the process, and the trade unions in Norway will state their views during the spring. As VEFF’s chair, I am a member of the EWC and the chair of the GEF, so our members have a good starting point for real influence. One positive measure that DNV’s HR Group has initiated is a “temperature check” of the organisation in order to find out how the employees are experiencing the need for communication across the organisation. The first temperature check shows that employees are on the whole satisfied with the process so far. Group CHRO Cecilie Heuch told the last interaction meeting in May that employees

have a great need for information and, not least, for communication with their immediate superior. The trade unions and union representatives must also be good at involving themselves in integration processes and, not least, in participating where major changes are planned. Reorganisation is not solely a management concern. Employee representatives must be involved, as must safety representatives. If you are experiencing changes or a reorganisation in which you as a union official are not included in discussions or consulted, it is important that you report this to VEFF’s local and central boards. If you as a member are worried, contact your union representative or the board – it is better to worry once too much than once too little. At head office, and together with Parat, we are well prepared at a general level, but it is important that we do not overlook local adaptations in your workplace.

How we are going to brand ourselves in future DNV and GL have started a rebranding project and Landor Associates, a wellknown global trademark and design agency, has been chosen to lead the marketing and communication process. At the beginning of March, internal and external interviews and workshops were held to obtain a complete picture of all our existing trademarks and sub-trademarks so that they will function together and their unique value will be safeguarded. This is an exciting process that involves many employees. VEFF has registered ”VEFF” as a separate trademark and is looking into how we as a knowledge trade union can recruit other VEFF groups in corresponding companies. VEFF members joining other companies have expressed a desire to establish VEFF

(Parat) there. Members feel a strong link to our culture and want to bring our interaction model with them to their new workplace.

The history we carry with us When Det Norske Veritas (DNV) was formed in 1864, the goal was to offer Norwegian and international shipping companies good and reasonable quality assurance of their ships. As a classification society, DNV offered rules for the design, construction and operation of ships. Following up these rules required regular inspections of the ships in what was called the Veritas class. For this reason, a network of stations was established in Norway and abroad. From these stations, surveyors and inspectors carry out their tasks. We will now continue to do this together with GL, and it will be exciting to see the effects of two classification societies merging. It will not least be interesting to see how our customers interpret such a merger. We will also coordinate the rules and standards that form the basis for most of DNV’s work. The Rules and Standards Section is primarily an internal publishing house that quality assures and publishes DNV’s rules, standards, recommended practices and service specifications. This section is also responsible for updating and publishing IMO-Vega – the database containing the rules issued by the IMO, the UN’s maritime organisation. The same section will also develop and maintain more than one thousand forms which are to be used as the basis for issuing certificates. The merger will also lead to challenges and good synergy effects here. If you wish to read more about this, visit www.dnv.no and read the article entitled “DNV Norge på nært hold” (DNV Norway close up).

I Editorial I

Integration processes VEFF’s job will become even more visible once the merger is a fact and the organisations are to be calibrated in relation to the integration processes that are being developed. We will try to give you a brief summary, but everyone can find out more details by reading DNV GL’s info pages and Henrik O. Madsen’s information letter. The most important thing is that we have been promised that all the employees will retain their current salaries. A “merging system” will be invested in so that all employees can actively submit their updated CVs and present their own expertise, wishes and choices to the new organisation. I urge you all to update your CV in Partner. We are all responsible for demonstrating our expertise in the best possible way. If you do not have a picture in Partner, now is the right time to include it. All new jobs must be applied for. There will be no allocation of jobs unless you are to keep your current job. You do not have to apply for your current job if it is not changed.

Bonus schemes DNV did better than expected in 2012 and, as a consequence, NOK 300 million of DNV’s profits were paid to DNV employees worldwide. Legacy KEMA employees are still not in line with DNV’s compensation system and therefore have their own profitsharing and bonus schemes. VEFF was involved in the discussions regarding a new bonus scheme, and in principle the mechanics of the scheme seemed to be good. We were informed that the Profit Share Scheme and Bonus Bank Scheme would cost about the same – NOK 100 million each. So it came as a surprise to discover that the Bonus Bank Scheme is taking out more than twice the Profit Share Scheme amount. We have raised this issue with DNV but have at the time of writing still not received a reply. Read more about these schemes and the rules applicable to them in an article dated 10 April 2013 on DNV Norway’s website.

The pay negotiations VEFF’s collective agreement policy platform expresses strong guidelines for safeguarding all employees through a good

pay process in which we evaluate whether adjustments are to be demanded to rectify inequalities or to compensate a group that is lagging behind. You can read about VEFF’s pay survey and demands made through negotiations in a separate article in this edition.

Guidelines for Managing Individual Performance From time to time, we are asked about the guidelines that exist for managers when they are to assess the employee and set a score of 1 to 5. Managers and employees are to relate to the requirements stipulated in DMS 8-31 Managing Individual Performance. We have no other administrative guidelines in this area. Managers are trained in the MIP process during the obligatory managerdevelopment programme (MIP is a large part of the content of course no. 1 – Skills) and employees are offered an online MIP course. Most employees are to end up with a score of 3, but some are given a score of 2. This means that the employee has not delivered in accordance with the agreed goals. In DNV Norway, we have no guidelines on how long a change to a score of 2 is to take, but it is a clear ambition that employees with a score of 2 must develop the areas that are considered to be “below expectation” so that they meet expectation as quickly as possible. This must be included in the dialogue together with the goals and competence plan for the next year. A score of 1 is only given if the situation is developing in the wrong direction and the employee is not performing over time (ref. DMS). It is important to agree on the correct goals, and this is a common responsibility. If you feel that your goals are unrealistic or that the market has changed so that you will not achieve your goals within a realistic framework, you must have a dialogue meeting with your manager as quickly as possible.

ÂŠ Thinkstock

I Editorial I

I Tarifforhandlinger I

Enighet om ny særavtale VEFF besluttet å si opp vår nåværende særavtale 8. januar i år, hovedsakelig for å bidra til at avtalen igjen kunne få en varighetsperiode på minst ett år og dermed gi oss en beskyttelse av rettigheter på pensjon, ferie, arbeid og annet. Nina Ivarsen

Siden 10. april har vi hatt fem forhandlingsmøter med DNV, og vi er nå enige om en ny særavtale som har varighet fram til 30. april 2014. I tillegg er vi enige om at særavtalene skal ha et tidsløp på to år, gjeldende fra 2014. Hvis partene er enige kan man fra vike de fastsatte fristene. Dette er fullt gjennomslag for vårt syn og bidrar til langsiktighet og forutsigbarhet for både tillitsvalgte, de ansatte generelt og for ledelsen. I tillegg er vi blitt enige om flere store og noen mindre endringer i avtalen: • Bestemmelsen om lønnsvurdering for tillitsvalgte er endret slik at det skal tas klarere hensyn til arbeidet som tillits valgte nedlegger for oss alle i vurderingen av deres lønnsog karriereutvikling. • DNVs ansvar for å finne passende arbeid for utestasjonerte som returnerer er klarere fastslått. • Det er laget nye og oppdaterte bestemmelser om fleksitid (gjelder ikke for ansatte som omfattes av særskilte arbeids tidsordninger som for eksempel arbeid i Nordsjøen). • Det vil bli satt ned et utvalg for å se på det som skjer av pensjonsendringer i samfunnet for øvrig, les forslag fra Banklovskommisjonen. Dette vil medføre endringer i DNVs tjenestepensjon. Utvalget skal også se på praktiseringen av pensjonsaldersgrensene i DNV. • Det vil bli framforhandlet en helseforsikring som skal administreres av DNV. Tilslutning til ordningen vil være frivillig og må betales av den enkelte. Vi håper dette blir en ordning som flest mulig vil slutte seg til når tilbudet fore ligger. På sikt bør dette være en ordning som DNV betaler hele eller deler av. Protokollen er lagt ut på nettet – i tillegg kommer den revi derte avtalen.

I tariff negotiations I

Consensus on a new special agreement VEFF decided to terminate its current special agreement on 8 January of this year, mainly so that the agreement could once again be valid for at least one year and thus protect our pension, holiday, work and other rights. Since 10 April, we have had five negotiation meetings with DNV and have now agreed on a new special agreement that will be valid until 30 April 2014. In addition, we agree that the special agreements are to run for two years as from 2014. Provided the parties agree, the stipulated deadlines may be waived. This means full acceptance of our views and contributes to a long-term view and predictability for the employee representatives, employees in general and the management.

From left: Nina Ivarsen, Grethe Valdø, Einar Tore Moe, Linda Remseth, Bente Lehovd, Harald Fonahn and Kjersti Bakke. Camilla Wiik, Øyvind Omland and Morten Østby were not present when the photo was taken.

In addition, we have reached agreement on several large and some smaller amendments to the agreement: • The provision concerning an assessment of the union representative’s pay has been amended, so that the work which the union representative does for us all is to be taken more clearly into account when assessing his or her pay and career developments. • DNV’s responsibility for finding suitable work for expats who return to Norway has been stipulated more clearly. • New and up-to-date provisions concerning flexitime have been prepared (do not apply to employees who are covered by special working-time schemes, such as those who work in the North Sea). • A committee will be appointed to look at pension changes in the rest of society, i.e. the Banking Act Commission’s proposal. This will entail changes to DNV’s company pension. The committee will also look at how retirement-age limits are practised in DNV. • A health insurance will be negotiated and is to be administered by DNV. Joining the scheme will be voluntary and must be paid for by the individual employee. We hope this will be a scheme that as many as possible will join once the offer is ready. In time, this should be a scheme where DNV pays all or some of the costs. The minutes are posted online – in addition to the revised agreement.

I lønnsoppgjøret I

Riktig lønn skal sikre at vi beholder folk med erfaring Lønnsoppgjøret skal sikre reallønnsvekst for alle ansatte, og opprettholde sysselsetting samt konkurranseevnen til DNV. Lokale lønnsforhandlinger er nå i full gang. Nina Ivarsen

I denne artikkelen viser VEFF sine beregninger, tall, samt statistikker vi benytter slik at vi er best mulig forberedt til å forhandle din lønn. Når det gjel der rekkefølgen i forhandlingene ved bedrifter med flere fagorganisasjoner, er det den største som forhandler først. fremtidsutsiktene i DNV Det sikreste beviset på at fremtiden ser lys ut er DNVs styre beslutning om å fusjonere med GL. Gjennom denne store transaksjonen vil vi sammen sikre en bærekraftig fremtid for alle ansatte i gruppen. For VEFF vil dette lønnsoppgjøret være viktig for å beholde ressurser med erfaring og ikke minst ansatte som har vår felles kultur. Det er nå vi må beholde folk som normalt forlater DNV etter 5–7 år. Vi trenger mennesker med erfaring, disse ressursene er «selvgående» og med på å sikre den kontinuerlige drift av selskapet, både i implemente ringsfase og daglig produksjon. Det koster en formue å erstatte folk med erfaring. Hvis vi legger sammen år med erfaring for ansatte som slutter etter 5–30 år, er regnestykket noe helt annet i kost når vi vet vi må erstatte disse med folk som har langt mindre erfaring. Tradisjonelt har regnestykket vært at en nyansatt koster ca en million å få «opp å stå». Men hvis vi legger til hva tapt erfaring og kompetanse utgjør i kost, vil tapet eller det å erstatte en erfaren medarbeider være mange ganger den ene millionen vi snakker om som erstatningskostnad. DNVs og VEFFs lønnspolitiske ståsted Hvis ikke alle medarbeidere skal motta et likt lønnstillegg, må DNV kunne gi en begrunnelse for eventuelle forskjeller. VEFF ivaretar alle medlemmer og anser at alle er en del av vårt kunnskapssamfunn. Vi innser at forskjellige kategorier har et

differensiert grunnlag, men ut fra dette bør fordelingen være rimelig innen «peers», de du kan sammenligne deg med. Lønnsutvikling skal være basert på de fire kjente kriterier (NHO/YS): • Økonomi • Produktivitet • Fremtidsutsikter • Konkurranseevne forhold som beskriver DNVs økonomiske situasjon i dag Med grunnlaget som ble lagt i 2012 har DNV globalt, også i Norge, en meget god økonomi. Selv etter den substansielle investeringen det var å kjøpe Legacy Kema, gikk DNV med et gigantisk overskudd. Dette ble best manifestert med «bonus bank» og «bonus share» der utbetalingene var over dobbelt så store som i budsjettene fra 2011. Andre kvartal 2013 viser også gode marginer over budsjettert i en positiv prognose. VEFF er opptatt av fast lønn, og ikke så opptatt av bonusord ninger. Samtidig har vi et felles ansvar for å tilrettelegge for ordninger som er globale, og innser at bonus har kommet for å bli. Vårt ansvar er å påse at ordningen ikke går utover fast lønnsprinsippet i den norske modellen. VEFF opplever også at våre kolleger i Asia og i Amerika er opptatt av fastlønnsprinsip pet, og ser dette som et forutsigbart gode. Bonuser er ikke fast lønn, selv om man lett «venner seg til» den bonusen man har etablert over tid. Ikke misforstå, penger kommer alltid godt med og vi er takknemlige for å få være med på å dele av over skuddet, men VEFF ønsker en lønnspolitikk som er tuftet på fastlønnsprinsippet og ikke på uforutsigbare honorarer. Lokale lønnsforhandlinger i DNV Norge Gjennom mange år har VEFF forhandlet lønn for alle ansatte i DNV. Nå forhandler vi for våre medlemmer, og siden VEFF

I lønnsoppgjør I

Det skal føres reelle forhandlinger Arbeidsgiver har ansvar for å gjennom føre en reell lokal forhandlingsprosess og forsøke å bli enig med VEFF, Tekna og NITO. Partene lokalt har i fellesskap ansvar for å forberede og gjennomføre forhandlingene i tråd med de fire kriteriene nevnt over. Det er meget viktig for alle parter at man stiller godt for beredt. Ved å møte opp med en felles forståelse av rikets til stand vil kommunikasjonen bli hevet, noe som igjen vil føre til bedre forståelse mellom partene. Hvordan skal lønnstilleggene fordeles? Her har ikke VEFF vært tydelige nok, og vi har fått tilbake melding fra flere av medlemsgruppene som sier det ikke er enkelt å forstå hva resultatet av lønnsoppgjøret betyr for den enkelte. I prinsippet er det DNV som tildeler lønn til den enkelte. Vi har individuell avlønning i DNV, men vi følger i prinsippet en fordelingsnøkkel basert på en norm som har vært brukt de siste årene. I tillegg er det vanlig å fremforhandle et markeds tillegg for utsatte grupper.

Matrisen for tildeling er også vanlig i samfunnet rundt oss. DNV er en kunnskapsbedrift med hovedfokus på ingeniør oppdrag innen olje, shipping og energi. Er du i de ti første årene av din karriere og har en master eller tilsvarende, får du største delen av lønnskaka. Jo eldre du er, desto mindre lønns vekst i prosent vil du få. I DNV er alle kunnskapsarbeidere og bidrar til felles mål. Med konkurranseutsatte stillinger menes de jobbene som det er vanskelig å rekruttere til. DNVs konkurranseevne er viktig, og VEFF vil bidra til å finne balanse i regnskapet Pris på tjenester og produkter er i vesentlig grad lønns kostnader i en kunnskapsbedrift som DNV. Men lønns kostnader er ikke ene og alene ansvarlig for den høye kostnaden det er ved å produsere og levere DNVs porte følje. Forvaltning av midler, valuta, renter, salg og markeds

definitivt er den største foreningen forhandler vi først. De lokale partenes ulike erfaringer med forhandlingssituasjonen gjør dette noe komplisert, men prosedyrene i tilknytning til de lokale lønnsforhandlingene er like. Funksjonæravtalen krever «reelle forhandlinger» om lønn lokalt, og VEFF opplever at DNV er bedre forberedt nå som de har en egen forhandlings avdeling. Dermed blir forhandlingene mer konkrete og ikke minst mer rasjonelle. VEFF opplever at partene for det meste er enige i prinsippet om at de «fire kriterier» (bedriftens økonomi, produktivitet, konkurranseevne og fremtidsutsikter) i overenskomstene skal ligge til grunn for lønnsfastsettelsen, men vi er noe uenige om praktiseringen. Rammen for de lokale oppgjørene fastsettes på grunnlag av en vurdering av tallstørrelser for de fire kriterier, i tillegg benyttes lønnsstatistikk på bransje- og nasjonalt nivå. Den organisasjonen som forhandler først legger sterke føringer på resultatet for de organisa sjonene som kommer etter. Generelt er det lite samarbeid mellom ulike organisasjoner i forbindelse med lokale lønnsforhandlinger. VEFF har tradisjon for å forhandle lønn alene, og vil gjøre dette i år også. Vi kjenner vårt ansvar; som et eksempel organiserer VEFF de fleste sivilingeniørene i DNV, og vi vet at denne gruppen sammenligner seg med ansatte som er med i Tekna-avtalen. Et annet eksempel er at VEFF organiserer nesten alt administrativt personell som er fagorganisert i DNV. Denne gruppen føler at de ikke har reell lønnsvekst i DNV gjennom flere oppgjør, noe VEFF vil kreve at de skal ha.

tilpasninger er kostnader som ikke er relatert til lønn. Hvis DNV ikke er konkurransedyktige her, er dette et ledelsesansvar og ikke en kostnad ansatte skal finansiere ved lav lønnsvekst. Hvor langt frem er fremtiden – 2015 eller 2050? VEFF ønsker å vise ansvar, og vi deltar i risikodiskusjonene for å sikre vår felles visjon om en bærekraftig fremtid. Det er ikke gitt at vi lykkes med den strategiske planen som ligger til grunnlag for en substansiell vekst. Det vi ikke ønsker, er å holde lønnsveksten unaturlig lav for å sikre full sysselsetting. VEFF mener det er riktig å beholde de ressursene DNV trenger for å levere den kvaliteten på produkter og tjenester som våre kunder forventer. Lønnsoppgjøret skal ikke brukes til «kunstig sikring» av ressurser, men til reell sikring av de riktige ressursene. I årets oppgjør ønsker vi å sikre de riktige ressursene med den riktige erfaringen. Siden vi fremdeles er i forhandlinger, utleverer vi ikke kravet i denne utgaven av magasinet. Selve oppgjøret kan du lese om i høstens utgave.

I Pay Settlement I

The right pay will ensure that we retain those with experience The pay settlement is intended to ensure real pay growth for all employees and to maintain jobs as well as DNV’s ability to compete. Local pay negotiations are now in full swing. Nina Ivarsen

In this article VEFF shows its calculations and figures as well as the statistics we use so that we are as prepared as possible for negotiating your pay. As regards the order in which the negotiations are held at companies with several trade unions, it is the largest union that negotiates first.

What are DNV’s future prospects? The best evidence that the future looks bright is DNV’s board resolution to merge with GL. Through this major transaction, we will together ensure a sustainable future for all the Group’s employees. For VEFF, this pay settlement will be important for retaining personnel with experience and, not least, those who share our common culture. It is now we must keep the employees who normally leave DNV after 5–7 years. We need people with experience – they are the “actual propeller” and help ensure the continuous operation of the company during both the implementation phases and the day-to-day production. It costs a fortune to replace people with experience. If we add up the years of experience of employees who leave the company after 5–30 years, the cost calculations are completely different when we know that we must replace them with people who have much less experience. Traditionally, it has been calculated that making a new employee able to work independently costs around NOK 1 million. But if we add to this what the loss of experience and expertise cost, the loss or the act of replacing an experienced employee will be many times the NOK 1 million we talk about as a replacement cost.

What is DNV’s and VEFF’s stance on pay policy? Unless all employees are to receive the same pay increase, DNV must be able to provide a reason for any differences. VEFF safeguards the interests of all its members and regards all members as part of our knowledge society. We realise that different categories have a differentiated basis, but based on this the distribution should be reasonable among those with whom you can compare yourself. Pay developments must be based on the four known criteria (Confederation of Norwegian Enterprise (NHO)/Confederation of Vocational Unions YS): • Economy • Productivity • Future prospects • Competitive ability

Which factors describe DNV’s current financial situation? With the foundation laid in 2012, DNV’s global finances are very good, including in Norway. Even following the substantial investment in buying Legacy Kema, DNV made a gigantic profit. This was best manifested by the bonus bank and the bonus share payout that was more than twice the amount included in the 2011 budgets. The second quarter of 2013 also shows good margins that exceed those budgeted for in a positive “forecast”. VEFF is interested in fixed pay and not so interested in bonus schemes. At the same time, we have a common responsibility to arrange global schemes and realise that bonuses have come to stay. Our responsibility is to ensure that the scheme does not negatively affect the fixed pay principle in the Norwegian model. VEFF also sees that our colleagues in Asia and

America are interested in maintaining the fixed pay principle and view this as a predictable benefit. Bonuses are not fixed pay, even if one can easily “get used to” the bonus one has received for a while. Do not misunderstand, money is always useful and we are grateful to be allowed to share in the profits, but VEFF wants a pay policy that is based on fixed pay principles and not on unpredictable fees.

Local pay negotiations in DNV Norway VEFF has negotiated the pay of all DNV employees for many years. Now we are negotiating for our members and, since VEFF is absolutely the biggest union, we negotiate first. The local parties’ different experiences of the negotiation situation make this slightly complicated, but the procedures linked to the local pay negotiations are the same. The office staff agreement requires “real negotiations” on pay locally, and VEFF sees that DNV is better prepared now that it has a separate negotiation section. This makes the negotiations more specific and not least more efficient. VEFF finds that the parties on the whole agree on the principle that the “four criteria” (the company’s economy, productivity, competitive ability and future prospects) in the agreements are to form the basis of the pay determination, but we disagree slightly on how this is to be implemented in practice. The framework for the local settlements is determined on the basis of an assessment of the figures relevant to the four criteria, and in addition pay statistics at an industry and national level are used. The union that negotiates first lays down strong guidelines for the results of the unions that follow. In general, there

I Pay Settlement I

is little cooperation between the various unions in connection with local pay negotiations. VEFF traditionally negotiates pay alone and will do so this year too. We know our responsibilities – for example, VEFF represents most of those in DNV with a master’s degree in engineering and we know that this group compares itself to employees covered by the Tekna agreement. Another example is the fact that VEFF represents almost all the administrative personnel who are members of a trade union in DNV. This group feels they have not had any real pay growth in DNV during several settlements, and this is something that VEFF will demand for them.

The negotiations must be real The employer is responsible for holding a real local negotiation process and for trying to reach agreement with VEFF, Tekna (the Norwegian Society of Graduate Technical and Scientific Professionals) and NITO (the Norwegian Society of Engineers and Technologists). The local parties have a joint responsibility to prepare and hold the negotiations in accordance with the four above-mentioned criteria. It is very important that all the parties are well prepared when the negotiations start. By coming to the negotiations with a common understanding of the facts, the parties will communicate better and this will lead to better understanding between the parties.

How should the pay increases be distributed? VEFF has not been clear enough here, and several of our groups of members have told us that it is not easy to understand what the result of the pay settlement means for the individual employee. In principle, it is DNV that assigns pay to the individual. We have individual remuneration in DNV, but in principle we comply with a distribution formula that is based on a norm which has been used for the past few years. In addition, it is normal to negotiate a market supplement for vulnerable groups. The allocation matrix is also normal in society around us. DNV is a knowledge company with a main focus on engineering assignments in the oil, shipping and energy industries. If you are in the first ten years of your career and have a master’s degree or equivalent, you get the largest share of the pay cake. The older you are, the smaller a pay growth percentage you receive. In DNV, everyone is a knowledge worker and contributes to common goals. By jobs exposed to competition are meant those jobs to which it is difficult to recruit people. DNV’s competitive ability is important, and VEFF will help balance the accounts. The price of services and products is to a large extent pay costs in a knowledge company like DNV. But pay costs are not the only reason for the high cost of producing and delivering DNV’s portfolio.

The costs of asset management, currencies, interest rates, sales and market adaptations are not related to pay. If DNV is not competitive here, this is the management’s responsibility and not a cost that the employees should finance through low pay growth.

How far away is 2015 or 2050? VEFF wants to show responsibility, and we participate in the risk discussions in order to ensure our common vision of a sustainable future. It is not certain that the strategic plan which forms the basis for substantial growth will succeed. What we do not want to do is to keep pay growth unnaturally low in order to ensure full employment. VEFF believes it is right to retain the staff that DNV needs to deliver the quality of products and services that our customers expect. The pay settlement must be used to really safeguard the right employees, not to “artificially safeguard” employees. In this year’s settlement, we want to ensure we retain the right employees with the right experience. Since we are still negotiating, we are not going to publish our claim in this edition. You can read about the settlement itself in the autumn.

I Pay Settlement I

% personer som har denne eller høyere lønn

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

1 250 000

1 200 000

1 150 000

1 100 000

1 050 000

950 000

1 000 000

Lønn i kroner pr år

900 000

850 000

800 000

750 000

700 000

650 000

600 000

550 000

500 000

450 000

400 000

350 000

300 000

Denne grafen er fra VEFFs lønnsundersøkelse og viser forskjellen mellom dagens lønn og ønsket lønn. 50% har en lønn over 660 000 kr, mens 80% har mindre enn 800 000 kr. Figuren viser at forholdet mellom hva man har og hva man mener man burde ha av lønn for de aller fleste ligger i området 70–90 000. Det er de med høyest lønn som er minst fornøyd.

Prosent som ønsker/tror denne eller høyere verdi

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%

Hva tror du at vi får? Hva ønsker du å få?

30% 20% 10% 0% 0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

Tillegg (%) Denne grafen er også fra lønnsundersøkelsen, og viser forskjellen på hva man tror man får i lønnsvekst og hva man ønsker å få. 50% tror at lønnstillegget blir over 3,6% mens 80% tror det blir mindre enn 4,5%. Samtidig ønsker 50% et lønnstillegg over 5,4%. Et lønnstillegg på 8% vil dekke ønsket til 80% av våre medlemmer.

I Pay Settlement I

Personer pr lønnskategori 30% Hovedkategorier A Universitetsutdannelse (Siv.ing, Siv.øk etc) B Høyskoleutdannelse (Ingeniør) C Mindre enn tre års utdannelse

25%

Alderskategori 1 <10 års erfaring 2 10–20 års erfaring 3 >20 års erfaring

20%

15% DNV-ansatte i Norge VEFF-medlemmer

10%

0% A1

Denne grafen viser VEFFs medlemspopulasjon ut fra DNV Norges populasjon. Sammenlikner man hovedkategorifordelingen mellom alle ansatte i DNV og VEFFs medlemmer, ser man at VEFF har prosentvis flere medlemmer blant B- og C-kategori ansatte enn hva som er ansatt i DNV. Samtidig representerer yngre medlemmer med universitetsutdannelse (A1) en vesentlig lavere andel av VEFFs medlemmer enn hva de representerer av antall ansatte i Norge. Dette betyr at VEFFs medlemspopulasjon er litt skjev i forhold til DNVs totale populasjon.

Lønnsgruppefordeling DNV 20% 18% 16% 14% 12% 10%

% 8% 6% 4% 2% 0%

I Pay Settlement I

Denne grafen viser antall personer med ulik ansiennitet blant alle ansatte i Norge. Ca 600 ansatte i DNV Norge har to år eller mindre ansiennitet i DNV.

300

Antall personer i DNV

250

200 C kategori B kategori A kategori

150

100

0 0

Ansiennitet (år) 100%

Antall med denne ansienniteten eller høyere

90% 80% 70% 60% 50% 40% A kategori i DNV B kategori i DNV

30%

C kategori i DNV 20% 10% 0% 0

Ansiennitet (år) Denne grafen viser ansiennitetsfordeling blant alle ansatte i Norge. Blant A- og B-kategorien har 50% av alle ansatte i Norge mindre enn syv års erfaring i DNV. For C-kategorien er dette tallet i overkant av 12 år.

ÂŠ Thinkstock

I Pay Settlement I

I Lønn/SALARY I

Årets lønnsoppgjør Årets lønnsoppgjør er i gang. Vi kan ikke kommentere noe om årets forhandlinger nå, men det kommer mer informasjon i høstutgaven av magasinet. Vi har en fersk graf som viser hvordan vi ligger an sammenlignet med Tekna-statistikken. VEFFs forhandlingsteam består i år av forhandlingsleder Øyvind Omland samt Hilde Hustad og Lin Beate Karsten. Lin Beate Karsten 101% 100% 99% 98% 97%

VEFF–Tekna indeks inkl. opprykk

96% 95%

VEFF–Tekna index incl. promotion

94% 93% 92% 01.09.2007

01.09.2008

01.09.2009

01.10.2010

01.10.2011

01.10.2012

DNV A-kategori inkludert bonus vs Tekna / DNV Category A incl. bonus vs Tekna

This year’s salary negotiations have started. We cannot comment anything on this year’s negotiations now, but there will be more information in the autumn issue of the magazine. We have a recent graph showing how we are doing compared with Tekna stats. VEFF’s negotiating team this year consists of chief negotiator Øyvind Omland with Hilde Hustad and Lin Beate Karsten.

This year’s salary negotiations

Forhandlingsteamet for lønn, fra venstre: Hilde Hustad, Øyvind Omland og Lin Beate Karsten. The negotiation team for salaries, from left: Hilde Hustad, Øyvind Omland and Lin Beate Karsten.

I Intervju I

Intervju med Nina Rivelsrød Aalborg Nina Rivelsrød Aalborg er leder for «Labour law and Labour relations». Enheten er ansvarlig for å ha kontakt og samordne med fagforeningene i DNV. «Det som er min hovedoppgave er å sørge for et godt samarbeid. Det er hovedmålet og kjempeviktig. DNV skal være en god arbeidsplass for alle. Jeg mener også at gode relasjoner og godt arbeidsmiljø skaper bedre resultater på bunnlinjen,» sier Nina. Lin Beate Karsten

Litt om deg selv og din bakgrunn/ erfaring Jeg er gift og har to barn, og vi bor på Rykkinn i Bærum. Opprinnelig er jeg fra Tønsberg, men jeg har en far som var i forsvaret, så vi flyttet til Øvre Rome rike, derfor har jeg vokst opp på Ullens aker og Eidsvoll. Resten av familien har nå flyttet tilbake til Tønsberg. Jeg traff mannen min på Eidsvoll i ung alder og flyttet etterhvert til Oslo for å studere. Så har vi bodd i Bærum siden. Studieretningen ble jus, og jeg var ferdig i 1995. Første jobben jeg hadde var i barnevernet, i studiene valgte jeg barnerett som spesialfag. Etter det jobbet jeg noen år i Skatteetaten i Buskerud. Der ble jeg etter hvert hoved tillitsvalgt for alle juristene. Det var sånn jeg kom inn i fag foreningsarbeidet. I denne rollen tok jeg en del kurs som en del av tillitsvalgt-opplæringen. Jeg ledet forhandlinger og representerte juristene i en lengre periode. Så fikk jeg jobb som juridisk rådgiver og etter hvert advokat i arbeidstaker organisasjonen NITO, hvor jeg jobbet i seks år med varierte arbeidsoppgaver, var rådgiver for medlemmene i arbeidsretts lige spørsmål, holdt mye kurs for tillitsvalgte, og var med på forhandlinger innenfor områdene offentlig sektor, dvs. kom mune og stat samt helseforetakene (Spekterområdet). På grunn av min interesse for forhandlingsfaget gikk jeg etter hvert til en ren forhandlerstilling i arbeidsgiverorganisa sjonen Virke (tidligere HSH). Her hadde jeg hovedansvaret for forberedelse og gjennomføring av forhandlinger for privat sektor. Etter et par lærerike år i denne stillingen, ønsket jeg meg tilbake til rådgiver/advokatrollen igjen og ble fast advokat for en rekke virksomheter innenfor privat omsorg (sykehus, barnevern osv) samt frivillige organisasjoner. Dette var veldig

meningsfylte virksomheter å jobbe med. Senere fikk jeg ansvar for de største medlemmene innenfor kunnskaps- og teknologi området i Virke. Dette var virksomheter innenfor IT, forlag, konsulentselskaper mv. som var komplekse med mange utfor dringer. I tillegg til å ha rådgivningsansvaret, hadde jeg også ansvaret for forvaltning og forhandling av tariffavtalene som var innenfor området. Virke ønsket etter hvert å fokusere mer på juridisk rådgiv ning i et HR-perspektiv, og som en følge av det tok jeg våren 2012 et masterprogram i HR på BI. Dette var krevende og utfordrende i kombinasjon med full jobb og familie, men vel dig spennende og lærerikt. Jeg skrev oppgave om Performance Management. Mens jeg leste til eksamen så jeg annonsen om jobben her i DNV. Det sto mitt navn på den! Etter 12 år i orga nisasjonslivet var jeg klar for en forandring og hadde et ønske om å jobbe i en større virksomhet. Jeg tenkte med en gang at her vil jeg jobbe, DNV har vært en drømmearbeidsplass for meg i lang tid. Her føler jeg meg hjemme i et godt arbeids miljø, noe som er svært viktig for meg. Hva gjør du når du ikke er på jobb? Det siste året har hovedfokuset vært å lære ny jobb og arbeids plass å kjenne. Det er en nyopprettet stilling som innebærer en del gründervirksomhet og nybrottsarbeid, med nylig inn føring av tariffavtaler og tre fagforeninger, krevende omstil lingsprosesser mv. Jeg synes det er gøy og jobbe, men ønsker jo også å fylle livet mitt med andre ting. Når jeg ikke jobber og har tid prioriterer jeg ungene og familien. Ellers er det viktig for meg å holde meg i god fysisk form og trene ute i skog og mark for å koble av og hente energi til en hektisk hverdag. Det har nok ikke vært det mest sosiale året i mitt liv, men jeg er en sosial og utadvendt person, så kommer det en åpning vil jeg være sammen med venner og tidligere kolleger som jeg også

I Intervju I

ÂŠ DNV

I Intervju I

Jeg anser det som viktig å bruke mye tid på å snakke med folk og bli kjent, det har jeg hatt mye fokus på >>

holder kontakten med. Ellers er jeg veldig glad i å lese bøker og kobler godt av med det. Vi har en ferieleilighet på Tjøme, og prøver å dra dit så ofte vi kan hele året. Din rolle i DNV Det var en stilling som ble opprettet på bakgrunn av at DNV meldte seg inn i arbeidsgiverorganisasjonen NHO/Abelia, og fikk et sentralt avtaleverk å forholde seg til. I kjølvannet kom et ønske om å profesjonalisere dette. De ønsket da også en fra organisasjonslivet som kjente til disse tingene. Det var grun nen til at jeg ble ansatt. Min rolle og min stilling har også utviklet seg etter at jeg startet i DNV. Det har vært omorganise ring i AN HR-enheten jeg leder, Labour law and Labour rela tions. Vi i gruppen har ansvaret for den juridiske rådgivingen innenfor arbeidsrett, både i individuelle saker og innenfor omstilling, nedbemanning mv. Ellers har vi ansvaret for å være hovedkontakt mellom DNV og fagforeningene og tilrettelegge for samarbeid og konsul tasjoner. Vi har en slags «vaktbikkje»-rolle, vi skal passe på at DNV følger lover og avtaler og at fagforeningene involveres når det er påkrevet og så tidlig som mulig. I tillegg har vi ansvaret for alt som går på AFP, medlemskapet til DNV i NHO og det som følger med av rapportering dit, alt som ligger i avtaleverket. Ellers er vi hovedkontakt i DNV mot Abelia. Jeg deltar i Abelias arbeidspolitiske utvalg og representerer DNV der. Dette er en viktig arena. Jeg har stor politisk interesse. Interessepolitiske ting er noe jeg liker å jobbe med, og frem me DNVs interesser i en større sammenheng. DNV og hvordan det er å jobbe her Jeg har en relativt stor arbeidsbelastning, men prøver å ha et balansert forhold til det. Jeg er bevisst hvilken hatt jeg har på. Jeg representerer DNV, men ønsker likevel å jobbe for gode løsninger for begge parter. Det er en utfordring å balansere det å skulle forholde seg til tre fagforeninger. Det innebærer diplomati, og det er ikke alltid mulig å tilfredsstille alle par ter. Grunnprinsippet er at det er viktig at vi er tro mot lov og avtaleverk. Jeg anser det som viktig å bruke mye tid på å snakke med folk og bli kjent, det har jeg hatt mye fokus på.

Det er også mye historie og tradisjoner i veggene her som jeg må forholde meg til, samtidig som at jeg har blitt ansatt uten fra og kommer med noe nytt. Det er mange dyktige ledere og kolleger å drøfte med i DNV. Ellers samarbeider jeg tett med country chair som jeg har fått delegert mye av mitt ansvar fra. Jeg trives veldig godt her og legger mye i DNV fordi jeg i utgangspunktet ønsker å jobbe her i mange år fremover. Samarbeidsforhold, møteplasser og ledelseskultur Det som er min hovedoppgave er å sørge for et godt sam arbeid. Det er hovedmålet og kjempeviktig. DNV skal være en god arbeidsplass for alle. Jeg mener også at gode relasjoner og godt arbeidsmiljø skaper bedre resultater på bunnlinjen. Det kan som nevnt være utfordrende med flere fagforeninger og mye endringer i organisasjonen. Det er mye som skjer på konsernnivå som påvirker oss, og vi må være koordinatorer og bidra i disse prosessene. Det er mange elementer i å sørge for godt samarbeid, og man må ofte hive seg rundt. En annen viktig jobb vi har er å gjøre linjeledelsen oppmerksom på når det skal drøftes, da er det min jobb å være rådgiver. Dette er noe jeg får mange spørsmål om. Forhold til fagforeningene? Jeg opplever å ha en god relasjon til fagforeningene og er opptatt av å ha fokus på det. Vi er jo pr definisjon representan ter for ulike sider. Men i mange sammenhenger er vi i samme båt. Sammen skal vi få til gode løsninger. Viktige saker du brenner for Rettferdighet og integritet er jeg veldig opptatt av. Man skal kunne stole på meg uansett. Noen avsluttende ord? Kan du skrive et par setninger selv? Jeg har et jevnt og godt humør, positiv tilnærming til livet og de utfordringer det bringer med seg. Jeg er opptatt av å oppfattes som rettferdig og «allright». Det er viktig å ha det morsomt på jobb, og jeg ønsker å være en god kollega og faglig støtte.

I Interview I

Interview with Nina Rivelsrød Aalborg Nina Rivelsrød Aalborg is head of ”Labour Law and Labour Relations”. The unit is responsible for making contact and coordinating with unions in DNV. ”My main task is to ensure a good working relationship. That is the main goal and very important. DNV shall be a great place of work for all. I also believe that good relationships and good working environment creates better results,” says Nina.

A little bit about yourself and your background/experience I am married, have two children and live at Rykkinn in Bærum, just outside Oslo. I’m originally from Tønsberg, but my father was in the armed forces so we moved to Øvre Romerike and I grew up at Ullensaker and Eidsvoll. The rest of my family have now moved back to Tønsberg. I met my husband at Eidsvoll when I was young, and eventually we moved to Oslo to study. And we’ve lived in Bærum ever since. I studied law and completed my degree in 1995. My first job was in the child welfare services – I specialised in child law at university. After that, I worked for the Tax Administration in Buskerud county for a few years. After a while, I was appointed head trade union representative for all the lawyers. That’s how I started to do trade union work. In this role, I took some courses as part of my trade union representative training. I chaired negotiations and represented the lawyers for quite a while. Then I got a job as a legal advisor and gradually lawyer with the Norwegian Society of Engineers and Technologists (NITO), where I worked for six years. I had varied tasks – I was an advisor to the members on labourlaw issues, held a lot of courses for trade union representatives, and was involved in negotiations in the public sector area, i.e. in relation to municipalities, state bodies and regional health authorities (the Employers’ Association Spekter area). Due to my interest in negotiations, I joined the employer organisation Virke (the Enterprise Federation of Norway), as a negotiator after a while. Here I had the main responsibility for preparing and carrying out private sector negotiations. After a couple of very informative years in this job, I wanted to be an advisor/lawyer

again and became a lawyer for a number of organisations providing private care (hospitals, child welfare organisations, etc) and for some voluntary organisations. This was very meaningful work. Later, I was given responsibility for Virke’s biggest members in the knowledge and technology fields – companies in the IT, publishing and consulting sectors, etc. These are complex companies facing many challenges. In addition to being responsible for providing advice, I was also responsible for administering and negotiating the collective agreements in this area. After a while, Virke wanted to focus more on providing legal advice in an HR perspective, and as a result I took a master’s degree in HR at BI Norwegian Business School in the spring of 2012. This was a demanding and challenging task in combination with a full job and family life, but it was very exciting and informative. I wrote my thesis on Performance Management. While I was studying for my exams, I saw an advert for this job in DNV and felt like it was addressed to me! After 12 years in employer/employee organisations, I was ready for a change and wanted to work for a large company. I immediately felt that I’d like to work here. DNV has been my dream for a long time. I feel at home here in a good working environment, and that’s very important to me.

What do you do when you are not at work? During the past year, my main focus has been on learning about my new job and workplace. My position is new, and that involves some groundwork and pioneering activities due to the recent introduction of collective agreements and three trade unions, demanding reorganisation

processes, etc. I enjoy working but I also naturally want to fill my life with other things … When I’m not at work and I have time, I prioritise my children and family. Otherwise, I think it’s important to keep in good physical shape, and I exercise outdoors in the countryside in order to relax and gain energy for a hectic working life. This has not been the most sociable year of my life, but I am a sociable and extrovert person so if there is an opportunity I like to be with friends and former colleagues, with whom I also keep in touch. Otherwise, I’m very fond of reading books and find this extremely relaxing. We also have a holiday apartment at Tjøme, so we try to go there as often as possible during the year.

Your role in DNV This was a job that was created because DNV joined the Confederation of Norwegian Enterprise (NHO)/Abelia, an employer organisation, and had to relate to a central body of agreements. This led to a desire to make things more professional. DNV also wanted someone who had experience of employer/employee organisations and who knew about these issues. That was the reason for me being hired. My role and my job have also developed since I joined DNV. AN HR, the department to which the unit that I am head of, Labour Law and Labour Relations, belongs has been reorganised. Our group is responsible for providing legal advice on labour law, both in individual cases and in relation to reorganisations, downsizing, etc. Otherwise, we’re responsible for being the main contact between DNV and the trade unions and for arranging cooperation and consultations. We have a kind of “watchdog” role, we must ensure that DNV complies with laws and agreements

I Interview I

DNV and what it is like to work here I have quite a large workload but try to have a balanced attitude to it. I’m aware of whose side I’m on. I represent DNV but nevertheless want to find good solutions for both parties. Having a relationship with three trade unions is challenging. It involves diplomacy, and it’s not always possible to please all the parties. The basic principle is that it is important that we comply with the law and body of agreements. I believe it is important to spend a lot of time talking to people and getting to know them and have focused heavily on this. There are also a lot of history and traditions here that I have to relate to, but at the same time I have been hired from outside DNV and bring something new to the company. There are many skilled managers and colleagues that I can discuss things with in DNV. Otherwise, I cooperate closely with the country chair, from whom I have a lot of my delegated responsibility. I really enjoy working here and am working hard because I basically want to work here for many years to come.

Cooperation, meeting places and management culture My main task is to ensure good cooperation. That is the main goal and extremely important. DNV must be a good workplace for everyone. I also think that positive relationships and a good working environment create better bottom-line results. As mentioned, it can be challenging to deal with several trade unions and many changes to the organisation. A lot that happens at Group level affects us, and we must be coordinators and contribute to these processes. Ensuring good cooperation involves many elements, and we often have to drop everything and start on something new. Another important job we have is to make the line management aware of when discussions are to be held, and my job is in such case to be an advisor. This is something I often get asked about.

Relationship with the trade unions?

and that the trade unions are involved when necessary and at as early a stage as possible. In addition, we’re responsible for everything relating to the contractual pension scheme and for DNV’s membership of the Confederation of Norwegian Enterprise (NHO) and all the reporting related to this – everything in the body of agreement. Otherwise, we’re DNV’s main contact with Abelia. I’m a member of Abelia’s employment-policy committee, where I represent DNV. This is an important arena. I am very interested in politics. I like working with interest-policy issues and promoting DNV’s interests in a wider context.

Nina Rivelsrød Aalborg is head of ”Labour Law and Labour Relations”.

I think I have a good relationship with the trade unions and want to have a focus on this. After all, although we are by definition representatives of different sides, in many contexts we are in the same boat. Together, we must find good solutions.

Important issues that you are passionate about? I’m very interested in justice and integrity. You must be able to trust me at all times.

Any final words? Can you write a couple of sentences about yourself? I’m usually in a good mood and I have a positive approach to life and the challenges it brings. I want to be perceived as a fair and all right person. It’s important to have fun at work, and I want to be a good colleague and provide professional support.

I Corporate Responsibility I

Proud People Perform CR – CORPORATE RESPONSIBILITY Corporate Responsibility (CR) er en integrert del av DNVs virksomhet, kultur og styringssystem. CR i DNV handler om å styrke og verne de positive virkningene selskapets kjernevirksomhet har på samfunnet.

Noe av det viktigste for DNV i denne forbindelse er DNVs opptreden i for hold til etikk og korrupsjon, og hvor dan selskapet styres med hensyn til mangfold, kommunikasjon, åpenhet, involvering i lokalsamfunnet og i global olitikk. VEFF anbefaler alle å lese p begge D MSene. Dette er ryggmargen vår, og en kultur vi alle deler. Det er viktig å kunne innholdet i dokumentene, og være en god ambassadør og dele budskapet med nyansatte. We take responsibility for ensuring that we act with integrity in all situations DMS-0-2 – DMS-0-3. “Corporate Responsibility is how WE all do our business every day – beyond compliance. CR is a response to future expectations. WE need to develop a culture where WE all walk the talk and live our value” – Sven Mollekleiv. DNVs «Code of Personal Conduct» og «Code of Business Conduct» understreker viktigheten av å aldri gå på akkord med vår integritet, og DNVs omdømme står på spill hvis vi ikke har nøye oppmerksomhet på forretningsetikk på alle nivåer i organisasjonen. Alle ansatte må være klar over de juridiske og etiske grenser og hvordan man skal forholde seg til ulike dilemmaer i sitt daglige arbeid. Lover og standarder varierer i ulike land og kulturer, men DNV må vise en jevnt høy standard uansett hvor virksomheten drives. For å vise vår forpliktelse til internasjonalt anerkjente erklæringer om menneskerettigheter, arbeidsstandarder og miljøvern, har DNV sluttet seg til de sentrale prinsippene i FNs Global Compact. DNV oppfordrer til full åpenhet, og dette støtter selvfølgelig VEFF. Har du spørsmål rundt CR, ta kontakt med den som er nærmest i din linje og som sitter i CR-styret. Sven Mollekleiv er DNVs Ombudsmann, og den fremste ambassadør for kultur og integritet. VEFFs leder og leder av GEF (Global Employee Forum) representerer de ansatte i styret.

Nina Ivarsen

I Corporate Responsibility I

Proud People Perform Through Trust Corporate Responsibility (CR) is an integral part of DNV’s operations, culture and management system. In DNV, CR is about strengthening and safeguarding the positive effects that the company’s core activities have on society.

One of the most important issues for DNV is that we all operate in accordance with DNV’s ethics and anti-corruption norms. It is important that DNV is clear about how the company is managed in relation to diversity, communication, openness and involvement in local society and global politics. VEFF advises everyone to read both of the DMSs. These are our backbone, and a culture we all share. It is important to know the contents of these documents and to be a good ambassador and share the message with new employees. We take responsibility for ensuring that we act with integrity in all situations DMS-0-2 – DMS-0-3. DNV’s Code of Personal Conduct and Code of Business Conduct underline the importance of never compromising our integrity. DNV’s reputation is at stake if we do not pay careful attention to business ethics at each organisational level. All employees must be aware of the legal and ethical boundaries and how to deal with various dilemmas in their everyday work. Laws and standards vary in different countries and cultures, but DNV must demonstrate that it adheres to a constant high standard irrespective of where it operates. In order to show our willingness to comply with internationally recognised declarations on human rights, work standards and environmental protection, DNV has undertaken to conform to the key principles of the UN Global Compact. DNV urges full openness, and VEFF naturally supports this. If you have any questions about CR, contact the person closest to you in the line management who is also on the CR Board. Sven Mollekleiv is DNV’s Ombudsman and the foremost ambassador of our culture and integrity. The chair of VEFF and the Global Employee Forum (GEF) represents the employees on the board. «Corporate Responsibility is how WE all do our business every day – beyond compliance. CR is a response to future expectations. WE need to develop a culture where WE all walk the talk and live our values,” says Sven Mollekleiv, a very involved ambassador and role model for us all.

Corporate Responsibility Board The CR Board Mandate • Bjørn K. Haugland Chief Sustainability Officer and Chair of the CR Board, DNV Group • Cecilie B. Heuch Chief Human Resources Officer, DNV Group • Sven Mollekleiv Ombudsman, DNV Group • Zhang, Zhi Ping (Stone) Director of Operations, DNV Maritime and Oil & Gas, Division Asia • Hari Vamadevan Regional manager, DNV Maritime and Oil & Gas, Division Europe / North Africa • Knut Ørbeck-Nilssen Chief Operating Officer, DNV Maritime and Oil & Gas, Division Norway, Finland & Russia • Caroline Kamerbeek Global Director, Marketing & Communications, DNV KEMA • Jacob Fontijne Chief Operating Officer, DNV KEMA, Division Benelux, Middle East & Africa • Per Ove Øyberg Director of Operations, DNV Business Assurance, Division North and West Europe • Nina Ivarsen Head of Global Employee Forum (GEF) • TBC DNV Maritime and Oil & Gas, Division US/Africa Governance • Corporate responsibility DMS 8-44 • Reporting of misconduct DMS 8-45 • Country assessment – security, health, safety and corporate responsibility DMS 1-2 • Code of business conduct DMS 0-2 • Code of personal conduct DMS 0-3 • Functional description – Ombudsman DMS-8-42-A31

I Emosjoner vs rasjonalitet I

Emosjoner vs rasjonalitet – lar det seg integrere? I vår jobbhverdag kan vi oppleve et stort register av følelser som glede, engasjement, motivasjon og mening på den ene siden, og motløshet, sinne og frykt på den andre. Vi liker å tenke at vi i vår profesjonelle yrkesrolle opptrer rasjonelt, basert på kognitiv tenkning og reelle fakta – ikke minst i en ingeniørbedrift som DNV. Spørsmålet er i hvilken grad våre handlinger og beslutninger i realiteten styres av emosjoner. Hilde Hustad

Emosjoners betydning i arbeidslivet er et tema som har fått større fokus i organisasjons- og ledelseslitteraturen i de senere år. Mye av den psykososiale forskningen har vært konsentrert rundt viktige temaer som jobbtrivsel og stress, men det kan nå synes som det er en økende interesse for en mer helhetlig og nyansert forståelse av emosjoners betydning i jobbsammenheng. Hva er egentlig emosjoner? Hvordan påvirkes vi i vår jobbhverdag av emosjoner? I hvilken grad er emosjonell kunnskap viktig i utøvelse av ledelse? Til tross for at flere organisasjonsforskere påpeker betydnin gen av emosjonene i organisasjonen, er det heftig debatt om hva emosjoner egentlig er og hvorvidt de kan kategoriseres eller avledes fra hverandre. Noen vil for eksempel mene at «sinne» er en primær emosjon, med beslektede emosjoner som «raseri», «ergrelse», «opprørthet» osv. Sjalusi kan sees på som en variant av sinne og hat, men også ha et innslag av tristhet og frykt. Ut fra dette vil man definere følelser eller emosjoner som et sammensatt fenomen, som kan ha flere dimensjoner eller tilhøre ulike kategorier. Forskerne synes imidlertid helt enige om at emosjoner påvirker vår jobbhverdag og våre beslutninger. I reklame bransjen har man lenge forstått å utnytte dette. Her legges det spesiell vekt på å fange oppmerksomheten og koble posi tive emosjoner til produktene – og det viser seg å fungere. Den økende interessen for emosjoner i jobbsammenheng kan derfor forklares med en betydelig vekst innen service og kunnskapsbedrifter, og det faktum at det inngår et element av salg i en eller annen form i de fleste typer jobber. I det man ønsker gjennomslag for noe ved å få tilslutning til sin idé, er man praktisk talt i en salgssituasjon.

Emosjoner spiller også en sentral rolle utover ens egen subjektive virkelighet. Emosjonene er innvevd i vårt samspill med andre. Vi snakker om emosjonelle koder som har betyd ning for menneskelig samhandling. Dette kan være tillærte ansiktsuttrykk, kroppsspråk og toneleie som vekker følelser hos de som samhandler. Kognisjon og emosjon er nært koblet sammen – tankene er ladet med følelser, og følelsene inne holder tanker. Vi skaper mening om egne og andres følelser ut fra «emosjonelle skjema» som inneholder retningslinjer for sosialt aksepterte følelser i en gitt kultur. Det eksisterer med andre ord en sosial bevissthet rundt hva som er riktige følelser på for eksempel avdelingsmøtet, på allmøte med Madsen eller i kantina. Emosjonelle koder og skjema gir oss trygghet, forutsigbarhet og rammer for sosial samhandling gjennom at vi forstår hva som forventes av hver andre. Dersom vi opplever å måtte legge for mye bånd på oss selv eller forstille oss i en slik grad at vi ikke lenger ser oss selv som ekte og ærlige mennesker, kan dette være en høy pris å betale for å passe inn. Å undertrykke eller simulere emosjoner kan føre til at man føles seg falsk, fremmedgjort eller deperso nalisert. En vedvarende emosjonell dissonans over lengre tid kan gi uheldige følger i form av stressreaksjoner og i verste fall også utbrenthet. Hva så med lederrollen? I hvilken grad er emosjonell kunnskap viktig i utøvelse av ledelse? Ledelsesutdanning har i de senere år hatt betydelig fokus på den relasjonsorienterte dimensjonen av ledelse. Situa sjonsbestemt ledelse, påvirkningsledelse, samspill og ledelse er typiske eksempler på populære lederutviklingsprogrammer. Her lærer man viktigheten av å ha god innsikt i egne reak sjonsmønstre. Når man er sine følelser bevisst, kan man lettere vurdere hvordan man vil forholde seg til dem, fremfor å bli styrt av dem. Det viser seg at jo åpnere vi er for å ta innover oss våre egne følelser, desto dyktigere er vi til å avlese andres.

I Emosjoner vs rasjonalitet I

Forskning viser at ledere er mere kreative når de er i godt humør. Dette kan for eksempel påvirke lederens utforming av visjoner og mål, og måten disse blir formidlet til de ansatte på. Godt humør kan på den annen side også føre til at lederne blir for optimistiske i sine beslutninger. I kommunikasjon med andre viser det seg at vårt ansikts uttrykk og kroppsspråk er vel så avgjørende som hva vi faktisk sier. Karismatiske ledere kjennetegnes ved at de er spesielt dyktige på å bruke emosjoner bevisst i sin påvirkningsstil, gjennom å skape attraktive visjoner som appellerer til med arbeidernes følelser. (Begrepet emosjoner kommer for øvrig av «emmovere» (latin) som betyr «å bevege».) En karismatisk lederstil har vist seg særlig effektiv i omstillings- og endrings prosesser, hvor egne og medarbeidernes følelser spiller en aktiv rolle. Når ens arbeidssituasjon endrer seg, trenger man tid til både å forstå og tilpasse seg den nye situasjonen følelses messig. En endringsprosess er ofte kjennetegnet av at man gjennomgår fire typiske faser som karakteriseres av ulike følel ser og reaksjonsmønstre (Scott & Jaffee): 1) Benektingsfasen – karakterisert ved kognitiv og emosjonell blokkering 2) Motstandsfasen – forbundet med angst, fortvilelse, sinne, depresjon og passivitet 3) Undersøkelsesfasen – med usikkerhet og spenning, hvor vi gradvis begynner å se fremover 4) Satsningsfasen – med forventning og håp, i det vi begynner å få fast grunn under føttene. Denne U-modellen er relativt godt kjent, og mye brukt i for bindelse med omstilling og endringsledelse. Nostalgi Mindre kjent er kanskje betydningen av nostalgiske følelser. Nostalgi har ofte en tendens til å være idealiserte og for enklede minner om fortiden, uttrykt ved for eksempel «i gode gamle dager». Ofte kan det være et uttrykk for at man føler seg sliten og utrygg, og opplever at det er tungt å henge med videre. Noen omtaler nostalgi som det nye «opium» for folket, som en slags kollektiv flukt fra dagens komplekse virkelighet med omstillinger av ulike slag. Nostalgi er klart destruktiv når den fører til for sterk avvisning av nåtiden eller er et uttrykk for dårlig realitetsorientering mot fremtiden. Når ansatte i omstillingstider likevel strever med å mestre de nye kravene, må man forstå at det for noen er viktig å koble gode minner til dagens situasjon for å bevare et godt selvbilde. Emosjonell kompetanse er viktig i denne sammenheng, fordi nostalgiske følelser utfordrer lederens evne til å tolke kom plekse følelser, emosjonelle blandingsfølelser og motstridende følelser. Som leder kan man lett oppleve nostalgi som en trussel og motstand mot forandring. Kunsten er å vise respekt for tidligere erfaringer, samtidig som behovene for fornyelse blir godt begrunnet og ivaretatt. Organisasjonskultur En viktig lederrolle er også å utvikle organisasjonskulturen. Ledere er de viktigste kulturbærerne i organisasjonen, i

kraft av sine handlinger. En organisasjonskultur definerer den sanne eller rette måten å oppfatte, tenke eller føle på (Schein). Emosjoner må derfor forstås innenfor en sosial og kulturell kontekst. Det som vurderes som emosjonelt i en kultur, trenger ikke oppfattes slik i en annen. Organisasjons kulturen består av ulike komponenter som grunnleggende antagelser, verdier, normer, adferdsmønstre og kulturelle utrykk. Noen vil også hevde at ledelse av organisasjonskultur på mange måter er ledelse av emosjoner. Dette er med på å understreke at emosjonell kompetanse spiller en viktig roller når ledere skal skape et kollektivt eierskap til organisasjonens normer og verdier. Ledere påvirker kulturen gjennom hva de retter sin oppmerksomhet mot, og gjennom handling hvor de viser hva de anser som viktigst. Det kan konkluderes med at ledere bør ha gode kunnskaper om emosjoner. Begrepet emosjonell intelligens er av Mayer & Salevey omtalt som: • Evnen til nøyaktig å oppfatte, vurdere og utrykke emosjoner • Evnen til å bruke emosjoner for å assistere tenkning • Evnen til å forstå emosjoner og ha emosjonell kunnskap • Evnen til å styre emosjoner for å fremme emosjonell og intellektuell vekst. Oj, kan man lett tenke, det var ikke så rent lite. Det er imid lertid viktig å ha en realistisk oppfatning av hva emosjonell intelligens faktisk kan bidra med. En del populærvitenskape lige bøker kan synes relativt ukritiske til i hvilken grad emo sjonell intelligens faktisk bidrar til bedre måloppnåelse og suksess. Emosjoner – et tegn på svakhet? Til tross for økende kunnskap om emosjoners betydning i ledelses- og arbeidslivssammenheng er det fortsatt en rådende oppfatning at emosjoner forstyrrer tenkning og beslutnings taking, og at man ikke må blande følelser med sak. Emosjoner anses ofte som et tegn på svakhet, med klare kjønnsprefe ranser, jfr. utrykket «han tok det som en mann». Med et slikt tankesett antar man videre at emosjoner kan virke forstyrrende på rasjonell styring og ledelse og hindrer organisasjonen i å nå sine mål. Emosjoner blir således et avvik fra det som anses som fornuftig og intelligent. Verdimessig vurderes rasjonalitet i organisasjoner som pris verdig, mens følelser lett omtales som irrasjonelt, altså det motsatte. Det kan se ut som man har glemt at emosjoner ivare tar essensielle menneskelige og rasjonelle behov. Paradokset blir tydeligere når vi samtidig anser en manglende evne til å oppfatte emosjoner som noe negativt, ved at personen omtales som ufølsom, avstumpet eller umoralsk. Selv om det finnes eksempler på at emosjoner kan føre til irrasjonelle handlinger, er det viktig å forstå at emosjoner ikke er det samme som irrasjonalitet. Tvert imot viser det seg at emosjoner virker berikende på tenkning, utøvelse av ledelse og rasjonell bedriftsstyring (Glasø). Å vise følelser kan være tegn på styrke og klokskap. Det handler om å kunne balansere og integrere det rasjonelle med det emosjonelle. Så enkelt – og likevel så vanskelig … iblant.

I Emotions versus rationality I

Emotions versus rationality – can these be integrated? In our everyday work, we can experience a huge range of different emotions, such as joy, interest, motivation and meaning on the one hand and faint-heartedness, anger and fear on the other. We like to think that, in our professional role, we act and behave rationally, based on cognitive thinking and real facts – not least in an engineering company like DNV. However, the question is to what extent our acts and decisions are in reality controlled by emotions. Hilde Hustad

The significance of emotions in working life is a topic that has gained greater focus in organisational and management literature over the past few years. A lot of the psychosocial research has concentrated on important topics such as job satisfaction and stress, but there now seems to be growing interest in a more integrated and nuanced understanding of the importance of emotions in a work context.

What are emotions really? How are we affected by emotions in our everyday working lives? To what extent is emotional knowledge important when managing people? Despite the fact that several organisational researchers point out the importance of emotions in the organisation, the question of what emotions really are and whether they can be categorised or deduced from each other is the subject of hefty debate. For example, some people think that “anger” is a primary emotion, with related emotions such as “rage”, “annoyance”, “indignation”, etc. Jealousy can be regarded as a variation on anger and hate, but may also be a kind of sadness and fear. Based on this, feelings or emotions will be defined as a compound phenomenon that may have several dimensions or belong to different categories. However, the researchers seem to completely agree that emotions affect our everyday working lives and our decisions. In the advertising industry, they have known how to exploit this for a long time. They place special emphasis on catching our attention and connecting positive emotions

to products – and this has been proven to work. The increasing interest in emotions in a work context can therefore be explained by the considerable growth in the number of service and knowledge companies and the fact that there is an element of some kind of sales in most jobs. If you want to gain support for your idea, you are practically in a sales situation. Emotions also play a key role beyond one’s own subjective reality. Emotions are woven into our interaction with others. We are talking about emotional codes that are important for human interaction. These may be a facial expression that we have learned, body language or a tone of voice that arouses emotions in people who are interacting. Cognition and emotion are closely linked – thoughts are charged with feelings and feelings contain thoughts. We create an idea about our own and other people’s feelings based on “emotional forms” which contain guidelines for socially accepted feelings in a given culture. In other words, there is a social awareness about what the right feelings are at, for example, a departmental meeting, a staff meeting with Madsen, or in the canteen. Emotional codes and forms give us confidence, predictability and frameworks for social interaction in that we understand what is expected of each other. If we feel we have to restrict ourselves too much or pretend to such a degree that we no longer see ourselves as genuine, honest people, this may be a high price to pay in order to fit in. Suppressing or simulating emotions may lead to a person feeling false, alien or depersonalised. A continuous emotional dissonance over a

lengthy period of time may have negative consequences in the form of stress reactions and, in the worst case, burnout.

So what about the manager’s role? To what extent is emotional knowledge important when managing people? Management training has in the past few years had a considerable focus on the relationship-oriented dimension of management. Situation-determined management, management by influence, interaction and management are typical examples of popular managementdevelopment programmes. These teach the importance of having good insight into one’s own reaction patterns. When you are aware of your feelings, you find it easier to consider how you want to relate to them instead of being controlled by them. It has been proven that the more willing we are to realise our own feelings, the more skilled we are at reading other people’s feelings. Research shows that managers are more creative when they are in a good mood. This may, for example, affect the manager’s shaping of visions and goals and the way in which these are imparted to employees. On the other hand, a good mood can also lead to managers being too optimistic when making decisions. In communication with others, our facial expression and body language have been proven to be just as decisive as what we actually say. Charismatic leaders are characterised by being especially skilled at using emotions deliberately in their style of influence, by creating attractive visions that appeal to the employees’ feelings. (The concept of emotions derives from the

I Emotions versus rationality I

word “emmovere” (Latin) which means “to move”.) A charismatic leadership style has proven to be especially effective in reorganisation and change processes where one’s own and the employee’s feelings play an active role. When one’s work situation changes, one needs time to both understand and adapt to the new situation from an emotional point of view. A change process often involves the employee going through four typical phases characterised by different feelings and reaction patterns (Scott & Jaffe): 1) The denial phase – characterised by cognitive and emotional blocking 2) The resistance phase – linked to anxiety, despair, anger, depression and passivity 3) The exploration phase – with uncertainty and excitement, and we gradually start to look to the future 4) The commitment phase – with expectation and hope, as we start to find our feet. This change grid is relatively well known and often used in connection with reorganisations and change management.

Nostalgia What is less well known is perhaps the importance of nostalgic feelings. Nostalgia often has a tendency to be idealised and simplified memories of the past, expressed by, for example, “in the good old days”. This may often be an expression of the fact that a person feels tired and unsafe and that it is difficult to keep up. Some people refer to nostalgia as the new opium of the people, as a kind of collective flight from today’s complex reality which involves various types of reorganisation. Nostalgia is clearly destructive when it leads to too strong a rejection of the present or is an expression of a person’s poor understanding of what the future may bring. When employees nonetheless struggle to master new requirements during reorganisation processes, it is vital to understand that for some people it is important to connect good memories of

previous experiences to today’s situation in order to maintain a good self-image. Emotional expertise is important in this context, because nostalgic feelings challenge the manager’s ability to interpret complex feelings, mixed feelings and contradictory feelings. Managers may well experience nostalgia as a threat and as resistance to change. What they must do is show respect for previous experience while providing good reasons for, and meeting, the need for renewal.

to promote emotional and intellectual growth. Oh dear, you may think, that was quite a lot. However, it is important to have a realistic idea of what emotional intelligence can actually contribute. Some popular science books may seem relatively uncritical about the extent to which emotional intelligence actually contributes to the achievement of goals and success.

Emotions – a sign of weakness? Organisational culture Another important management role is to develop the organisational culture. Through their actions, managers are the most important culture-bearers in the organisation. An organisational culture defines the proper, or correct, way to understand, think or feel (Schein). Emotions must therefore be understood within a social and cultural context. What is considered to be emotional in one culture is not necessarily perceived as such in another culture. The organisational culture consists of various components such as fundamental assumptions, values, norms, patterns of behaviour and cultural expressions. Some people will also claim that the management of organisational culture is in many ways the management of emotions. This helps underline the fact that emotional expertise plays an important role when managers are to create collective ownership of the organisation’s norms and values. Managers influence the culture through what they focus on and through actions where they show what they regard as most important. It can be concluded that managers should know a lot about emotions. The concept of emotional intelligence has been defined by Mayer & Salovey as: • The ability to accurately understand, assess and express emotions • The ability to use emotions to facilitate thinking • The ability to understand emotions and have emotional knowledge • The ability to manage emotions in order

Despite increasing knowledge of the importance of emotions to management and working life, many people still believe that emotions disturb thought and decision-making and that one should not mix feelings with issues. Emotions are often regarded as a sign of weakness, with clear gender preferences – like the expression “he took it like a man”. With such a way of thinking, it is also assumed that emotions may have a disturbing effect on rational management and leadership and prevent the organisation from reaching its goals. Emotions are thus a deviation from that which is regarded as sensible and intelligent. From a value point of view, rationality in organisations is regarded as praiseworthy, while feelings are often referred to as irrational, i.e. the opposite. It may seem as if we have forgotten that emotions meet essential human and rational needs. This paradox becomes clearer when we also regard a lack of ability to understand emotions as something negative, in that the person is referred to as insensitive, stunted or immoral. Although there are examples of emotions leading to irrational acts, it is important to understand that emotions are not the same as irrationality. On the contrary, emotions have proven to enrich thought, management and rational corporate governance (Glasø). Showing feelings can be a sign of strength and wisdom. It is about being able to balance and integrate the rational with the emotional. So easy – and yet so difficult … at times.

I pensjon og Forsikring I

Pensjon og forsikring Det Norske Veritas etablerte sin første reelle pensjonsordning 1. januar 1908. Det var ikke en pensjonskasse slik vi kjenner den i dag, men det var en slags pensjonskasseliknende innretning. «Pensjonskassen» ble etablert for: ”Besigtigelsesmend med fast Løn for Jernskibe og Dampskibe ved Det Norske Veritas (Afdelingsschefer og Assistenter heri innbefattede), så vel som den, der fortiden er eller herefter bliver ansat som Kontorschef eller som Registerfører ved Veritas, skal være medlem af Funktionærenes pensjonsindretning.”

Eiler Helén, leder for Pensjons- & Forsikringsgruppa i AN Compensation.

«Vi har altså en mer enn 105 år gammel tradisjon i DNV med pensjonsforsikring for ansatte i DNV,” forteller Eiler Helén, leder for Pensjons- & Forsikringsgruppa i AN Compensation. «Denne «ur-ordningen» gjaldt kun for funksjonærer – alle andre ansatte var uten pensjons ordning. Artig er det også at medlemmene selv måtte betale innskuddene sine. De ansatte betalte mellom 10 og 25 kroner måneden hver – avhengig av lønn. «Pensjonsordningen ble åpen for flere i 1922, men alle med lønn lavere enn kroner 900 pr år, fikk likevel ikke rett til med lemskap. Dette er lønnsnivåer til å smile av i dag, hvis man skal sammenlikne krone for krone. «Siden den tid har vi kommet en lang vei når det gjelder både pensjon og forsikringsordninger i Det Norske Veritas, og vi har flere ordninger å holde orden på,» sier Eiler. Pensjonskassen ble lukket i 2005 for nye medlemmer, og alle nyansatte etter dette ble medlemmer av en innskudds pensjonsordning. I tillegg var det frivillig overgang til inn skuddspensjonsordningen. I 2006 ble Suppleringskassen lukket pga endringer i skattereglene og senere fusjonert inn i Pensjonskassen. «Som et resultat av at vi måtte stenge Suppleringskassen ble det etablert en driftspensjonsordning som «overtok» der Suppleringskassen slapp. Da satt vi plutselig med fire pensjons ordninger i fanget, forteller Eiler. «Nå har vi en pensjonskasse, en fripoliseordning fra den tidligere Suppleringskassen, en driftsbasert pensjonsordning og en innskuddspensjonsordning på pensjonssiden. «Det Norske Veritas har også alltid hatt mange ansatte som har kortere og lengre perioder i utlandet. Tidligere kom penserte vi for at disse ansatte ikke fikk pensjonsopptjening

i norsk folketrygd med en ekstrasparing i Pensjonskassen. Men folketrygd i Norge er jo så mye mer enn pensjon! Den inneholder sykehusbehandling, sykehjem, rehabilitering, etterutdanning, arbeidsledighetstrygd, arbeidsavklaring og mye, mye mer. Vi er derfor glade for at Det Norske Veritas har innført en ordning med frivillig medlemskap i folketrygdens pensjonsdel – betalt av DNV – for ansatte med utestasjonering. Dette frivillige medlemskapet gir rett til de viktigeste elemen tene i folketrygden og er en god løsning som flere andre bedrifter også benytter. «Pensjonssparing er jo en metode å spare til det som er forutsigbart. Det er forutsigbart at man blir pensjonist, og der med kan vi jo planlegge til en pensjonstilværelse for de ansatte ved å spare i pensjonsordninger for dem. Dessverre er det hendelser i livene til ansatte vi ikke ønsker eller kan forutsi. Noen av oss kommer til å dø, bli uføre eller skade oss før vi blir pensjonister,» sier Eiler. «For å sikre de ansatte og deres etterlatte i slike tilfeller har vi såkalte personalforsikringer som kommer til utbetaling hvis noe skulle skje. Disse utbetalingene er engangsbeløp og skatte frie. Sammenlikner vi oss med andre bedrifter i «vår bransje» har vi gode dekninger. Vi har sammen med konsulentselska pet Mercer analysert DNVs og andres dekninger og ser at vi er helt i «dekningstoppen» hvis vi ser uføredekninger i pensjons ordningene sammen med personalforsikringene. For oss som administrerer disse ordningene, er det fint å vite at ordnin gene er gode og at eventuelle etterlatte blir tatt godt vare på. «Men også her er det mye å passe på for oss,» sier Eiler. «Vi har gruppelivsforsikring, yrkesskadeforsikring og ulykkesforsik ring. Dette er ordninger som ikke bare er for norske ansatte, men for en rekke andre land i DNV-universet. «I tillegg til personalforsikringene har vi ansvaret for reise forsikringer, helseforsikringer for utestasjonerte, pensjoner for ansatte som ikke hører hjemme i noen trygdesystemer, pen sjoner og forsikringer for medfølgende ektefeller m.m. Travle dager, med andre ord.»

I pensjon og Forsikring I

I den senere tid er Pensjons- og Forsikringsgruppa blitt populær i DNV. Pensjonsreformer i både pensjonsordningene og folketrygden sitter «tett som hagl» i disse dager. Ansatte og ledelse er naturligvis opptatt av å forstå hva slags pensjons ordninger fremtiden bringer. I mediene hører vi om Grunn modell, Standardmodell og ny Innskuddspensjon. I tillegg utredes det en ny form for ytelsesbasert pensjonsordning. «Her er det altså mulighet for å fylle på med flere ordninger for oss å administrere,» sier Eiler spøkefullt. Han håper DNV benytter anledningen til å forenkle pensjonsforsikringsordningene i tiden fremover og ikke fylle på med nye. Det legges nemlig opp til nye innskudds satser som gjør det mulig for DNV å kunne ha én type pensjonsordning for alle ansatte. Han tror det vil være bra for både DNV og de ansatte med én ordning som er lettere å forstå og som er bedre tilpasset endringene vi har fått i folketrygden.

Eiler er medlem av pensjonskasseforeningens hørings gruppe sammen med Statoil, Hydro, Telenor mfl. som leverer høringsuttalelser for de nye produktene til Finansdeparte mentet. I dette arbeidet lærer han om de nye produktene og hva andre bedrifter mener om disse. «Slik det ser ut nå er det nok det nye innskuddsproduktet som seiler opp som det klart beste alternativet for både ansatte og bedriftene. Det blir spennende å se hvordan den politiske behandlingen av pen sjonsspørsmålet blir fremover og hvordan DNV og andre store bedrifter tilpasser seg de nye produktene,» sier Eiler. Han er sikker på at det blir en god prosess. Både DNV som arbeidsgiver og fagforeningene har gode forutsetninger, inter esse og kompetanse på pensjonsområdet for gode diskusjoner. Selv er han henrykt over at hans lille fagområde har blitt inter essante for mange flere. «I mange år har jeg nemlig følt meg litt ensom blant ingeniører og realfagsprat. Endelig kan også jeg være med i lunchpraten,» avslutter Eiler.

I pension and insurances I

Pensions and insurances Det Norske Veritas (DNV) established its first real pension scheme on 1 January 1908. This was not a pension fund like those we know today, it was a kind of pension-fund-like arrangement. The “Pension Fund” was established for: “Surveyors of Iron Ships and Steam Ships with a fixed Salary from Det Norske Veritas (including heads of departments and their assistants), as well as those who have been or are in the future employed as an Office Manager or Registrar at DNV, are to be members of the Office Staff pension scheme.”

“We therefore have a more than 105-yearold tradition in DNV of having a pension insurance for DNV employees,” says Eiler Helén – the head of the Pension & Insurance Group in AN Compensation. This ‘original scheme’ only applied to office staff – no other employees had a pension scheme. It is also striking that the members had to pay their contributions themselves. The employees each paid NOK 10-25 a month – depending on their salaries. The pension scheme was opened to more people in 1922, but no one with a salary of less than NOK 900 a year was allowed to join. Even after adjusting for inflation, these are pay levels that we would laugh at today. “Since then, we have come a long way when it comes to pension and insurance schemes in DNV and we now have several schemes,” says Eiler. The pension fund was closed to new members in 2005, and those hired after this date became members of a definedcontribution pension scheme. In addition, members could voluntarily decide to transfer to the defined-contribution scheme. In 2006, the supplementary fund was closed due to changes in the tax rules and was later incorporated into the pension fund. “As a result of us having to close the supplementary fund, a pension payable through the management accounts was established to ‘take over’ from the supplementary fund. So we suddenly had four pension schemes,” says Eiler. “Now we have a pension fund, a paid-up policy scheme from the former supplementary fund, a management-accounts-based

pension scheme and a defined-contribution pension scheme. “DNV has also always had many employees that work abroad for short or long periods. Previously, we compensated these employees for the fact that they did not accrue pension in the Norwegian National Insurance Scheme by giving them extra savings in the pension fund. But the National Insurance Scheme is about so much more than just pensions! It includes hospital treatment, nursing homes, rehabilitation, further education, unemployment benefit, work assessment allowance and a lot more. So we are pleased that DNV has introduced a scheme involving voluntary membership of the National Insurance Scheme’s pension part – paid for by DNV – for employees on foreign postings. This voluntary membership entitles employees to the most important elements of the National Insurance system and is a good solution that is used by several other companies. “After all, saving for a pension is a way of saving for that which is predictable. It is predictable that we will retire, so we can plan for the employees’ retirement by saving in pension schemes for them. Unfortunately, there are events in employees’ lives that we cannot, and do not want to, predict. Some of us will die or become incapacitated for work or injured before we reach retirement age,” says Eiler. “In order to safeguard the employees and their surviving next-of-kin in such cases, we have so-called personnel insurances that are payable if anything should happen. These pay out lump-sum amounts which are tax-free. Compared to other companies in ’our industry’, we

have good insurance covers. Together with consultancy firm Mercer, we have analysed DNV’s and other companies’ covers and see that we provide ‘top cover’ if we look at the disability covers in the pension schemes together with the personnel insurances. For those of us who administer these schemes, it’s good to know tthat any next-of-kin will be well taken care of. “But here, too, we have to look after many things,” says Eiler. “We have a group life insurance, occupational injury insurance and accident insurance. These are schemes that apply to employees in a number of countries in the DNV universe, not only to those in Norway. “In addition to the personnel insurances, we are responsible for travel insurances, health insurances for expats, pensions for employees that are not covered by any national insurance systems, pensions and insurances for spouses that accompany DNV employees, etc. In other words, we are very busy. “Recently, the Pension & Insurance Group has become popular in DNV. Pension reforms in both the pension schemes and the National Insurance Scheme are occurring one after another these days. The employees and management are naturally interested in finding out what kind of pension schemes the future will bring. In the media, we hear about the Basic Model, Standard Model and new Defined-Contribution Pension. In addition, a new kind of defined-benefit pension scheme is being looked into. So there is an opportunity to add more schemes for us to administer,” laughs Eiler. “I hope DNV takes the opportunity to simplify its pension schemes in future and

I pension and insurances I

doesn’t add new ones. New contribution rates will probably be allowed, enabling DNV to have one type of pension scheme for all employees. We think it would be beneficial to both DNV and the employees to have one scheme that is easier to understand and better adapted to the changes made to the National Insurance Scheme. “I’m a member of the Pension Fund Association’s consultation group along with representatives of Statoil, Hydro, Telenor,

etc. We provide the Ministry of Finance with comments on consultation documents relating to the new products. In this work, I learn about the new products and what other companies think about them. At present, it seems as if the new definedcontribution product will be by far the best alternative for both employees and companies. It will be exciting to see what the politicians think about the pension issue and how DNV and other large companies adapt to the new products.

“I’m sure the process will be a good one. Both DNV as the employer and the trade unions have a good basis for fruitful discussions relating to pension issues and are interested in and knowledgeable about this field. ”I’m delighted that my little profes-sional area has become interesting to many more people. For many years, I’ve felt a little lonely among all the engineers with their scientific discussions. Finally, I can join in the lunch-time chats too,” concludes Eiler.

i hisTorie i

DNV mot 150 i disse dager jobbes det med oppfølgeren til Anchor and Balance, jubileumsboken som ble gitt ut ved DNVs 125-årsjubileum i 1989. Den blir del av en stolt DNV-tradisjon. i tillegg til at regioner/land/stasjoner har utgitt sin historie, har også DNV utgitt vår felles historie gjentatte ganger. elleN margreThe pihl koNsTaD Den første beretningen jeg har funnet i det historiske arkivet er «beretning om Det norske Veritas fra Virksom hedens begyndelse til udgangen av aaret 1865». Den består av åtte a4sider signert av admiral ihlen, DNVs første administrerende direktør, i mars 1866. Denne første sammenstillingen av vår historie gir en fremstilling av første inspektørmøte, hvem som var oppnevnt til hvilke stillinger og ikke minst hvilke endringer i besiktelseskorpset som ble gjort det første året: Dr schanche Jonassen etterfulgte hr hume land som inspektør i stavanger etter at sistnevnte døde i mars, og hr boed i Drammen gikk av pga sykdom og ble erstattet av skipskaptein schlytter. Vi får også et innblikk i «salærer» – skipskaptein Wettre får 500 specier om året, og ihlen ga hr resch et lønnspåslag på 100 specier. Det ble jobbet iherdig for en ensartethet i besiktelsene, og det ble gjennomført 1600 besiktelser fra starten til utgangen av 1865. Den første innbundne beretningen i det historiske arki vet stammer fra 50årsjubileet i 1914. Den er inndelt i fire avdelinger; avdeling 1 gir en «historisk oversigt» og starter med «En klassifikasjonsinstitusjons hensigt og virkemaate» og gir en innføring i opprettelsen av DNV og en biografi av m. smith Petersen (han som først startet å jobbe for et norsk klassealternativ), h.E. møller (viktig under stiftelsen av DNV og vår første formann) og admiral ihlen. avdeling 2 gir en «Fortegnelse for aarene 1864–1914» mens avdeling 3 gir en oversikt over DNV anno 1914; medlemmer, representantskap og ansatte. avdeling 4 er viet tabeller og plansjer; vi finner bl.a. en oversikt over hva som ble bygget hvor i Norge, og en graf som viser utviklingen av bygging av «Damp og seilskibs tonnage bygget til Det Norske Veritas’s klasse». i 1939 kommer «beretning til 75årsjubileet» ut. også denne utgaven av vår historie er delt inn i fire avdelinger, hvor avdeling 1 og 2 omhandler «historien». avdeling 3 og 4 gir en oversikt over hvem som har sittet i hvilke stillinger; medlemmer av DNV, representantskapets formann og vise formann, medlemmer av faste komiteer, administrasjonen og avdelingssjefer – og det er her snakk om kun menn. (De første kvinnene i styret var marit torset og trude heljesen i 1996.) avdeling 4 består av diverse tabeller og plansjer og viser bl.a. utviklingen fra 1914 til 1939; «tonnasje klassifisert i Det norske Veritas 1914–39». Denne jubileumsboken inneholder også flere fotografier, bl.a. et «fra Veritas’s arkiv».

Neste jubileumsbok kom til 90årsjubileet. Denne gang er både format og oppbygning endret. boken har så å si ingen historiske referanser, men har en oversikt over DNVs nettverk av stasjoner og ikke minst bilder av de som arbeidet på de ulike stasjonene. boken inneholder også diverse illustrasjoner signert Kjell aukrust og med dikt av andré bjerke. til 100årsjubileet kom det som da må ha vært en praktbok, rikt illustrert med fargebilder – til og med rundstempelet hadde farge. i denne utgaven strekkes de lange linjer, og DNV settes inn i en nasjonal og internasjonal sammenheng. Vi får en innføring i seilskipsæraen, fra krig til krig og ikke minst tiden etter annen verdenskrig. Den tekniske utviklingen er også vektlagt, fra «handelsflåtens hestekrefter» til «gass tankskip» og ikke minst «materiale». så går fokuset over på «sikkerhets og driftsproblemer» før det hele blir avrundet med kapittelet «skipet i morgen og Veritas». Chrix Dahl sto for illustrasjonene. Den foreløpig siste og eneste boken på engelsk kom til 125årsjubileet – Anchor and Balance. boken består av 17 ulike kapitler; den starter med grunnleggelsen av selskapet og gir en kronologisk gjennomgang av historien. Den avslutter med kapitlet «Det Norske Veritas; 125 years of managing norms and standards». Verket er rikt illustrert med diverse konge bilder og bilder av tidligere og daværende ledere. man har til og med fått med et bilde av VEFFs gave til DNV ved 100års jubileet, samt et bilde av en ung og lovende Nils hallan (forrige leder av VEFF).

i hisTorY i i XXXXXXXXXXX

DNV alMosT 150 yEars olD The sequel to Anchor and Balance, the book published at DNV’s 125th anniversary in 1989, is currently being prepared. This is a proud DNV tradition. in addition to regions/countries/stations publishing their own histories, DNV has also published our common history several times.

The first report i have found in the historical archives is “beretning om Det norske Veritas fra Virksomhedens begyndelse til udgangen av aaret 1865” (a report on DNV from the company’s start until the end of 1865). This report consists of eight printed a4 pages signed by admiral ihlen, DNV’s first ceo, in march 1866. it describes the first meeting of inspectors, who was appointed to which jobs and, not least, the changes made to the surveyor staff that first year. Dr schanche jonassen succeeded mr humeland as an inspector in stavanger after mr humeland died in march, and mr boed in Drammen retired due to illness and was replaced by captain schlytter. We are also given some insight into “salaries” – captain Wetter received 500 Norwegian dollars a year, and admiral ihlen gave mr resch a pay rise of 100 Norwegian dollars. strong efforts were being

made to ensure uniform surveys. 1,600 surveys were carried out from the start until the end of 1865. The first bound report that can be found in the historical archives is from the 50th anniversary in 1914. This is divided into four sections. section 1 provides an “historical overview”, and starts off with “a classification institution’s objective and methods” before providing an introduction to the formation of DNV and a biography of m. smith petersen (the man who first started to strive for a Norwegian classification alternative), h.e. møller (important for the formation of DNV and our first chairman), and admiral ihlen. section 2 provides a “Description of the years 1864–1914”, while section 3 provides an overview of DNV in 1914; the members, supervisory board and employees. section 4 is devoted to tables and charts, including an overview of what was built where in Norway, and a graph showing developments in the “steam and sailing ship tonnage built to DNV class”. in 1939, the 75th anniversary report was published. This edition is also divided into four sections. section 1 and 2 deal with “the history”. section 3 and 4 give an overview of who held which jobs, the members of DNV, the supervisory board’s chairman, vice chairman, members of fixed committees, the administration and departmental heads – and all of these were men. (The first women on the board were marit Torset and Trude heljesen in 1996.) section 4 consists of various tables and charts and shows, among other things, developments between 1914 and 1939; “Tonnage classified by DNV 1914–39”. This anniversary book also contains several photographs, including one ”from DNV’s archives”. The next anniversary book was published for the 90th anniversary. This time both the

format and structure were changed. it has more or less no historical references, but provides an overview of DNV’s network of stations and, not least, pictures of those who worked at the various stations. The book also contains various illustrations signed by kjell aukrust and a poem by andré bjerke. for the 100th anniversary, a magnificent book was published, richly illustrated with coloured pictures – even the corporate seal is in colour. This edition draws long historical lines and places DNV in a national and international context. We are given an introduction to the sailing ship era, the period between the wars and, not least, the period after World War ii. The technical developments are also emphasised, from the merchant navy’s horsepower to gas tankers and, not least, materials. Then the focus changes to safety and operating problems before rounding off with a chapter entitled “Tomorrow’s ships and DNV”. This time, chrix Dahl provided the illustrations. The latest book, and the only one in english, was published for the 125th anniversary – Anchor and Balance. This consists of 17 chapters, starting with the formation of the company and containing a chronological review of the company’s history. it ends with the chapter entitled “Det Norske Veritas; 125 years of managing norms and standards”. The book is richly illustrated with many pictures of royalty and former and current managers. They have even included a picture of Veff’s gift to DNV on its 100th anniversary, as well as a picture of a young and promising Nils hallan (the former chair of Veff).

I Nytt fra vest I

Stemningsrapport fra Bergen Det er travle tider i Bergen. På maritim avdeling, der undertegnede jobber, er det et jevnt sig av rigger til kai, seilende skip, nybygg og sertifisering. Våre auditører opplever også travle dager i forbindelse med implementering av MLC. Jeg opplever at folk har det travelt også på de andre avdelingene i Bergen. Ivar Areklett Garman

Den høye aktiviteten gjør at det ansettes folk. Vi vil på sikt vokse ut av våre loka ler, og det er derfor besluttet at man i løpet av 2016 skal være på plass i nye lokaler som sikrer DNVs behov. Det har vært annonsert og blitt utarbeidet en spesifikasjon som er sendt ut til mulige tilbydere. Det er ikke endelig bestemt hvor vi havner, men tre gode alterna tiver er presentert til ansatte i Bergen. Tillitsvalgte har vært kalt inn til drøftingsmøte der tema var kravspesifikasjonen for de nye lokalitetene. Ellers er vi også i Bergen spente på hva sammenslåingen med GL vil ha å bety lokalt. Vi møter GL-ansatte når vi er ute på jobb som lurer på det samme. Foreløpig får vi vente og se. For tillitsmannen er det imidlertid ganske rolige dager, rent tillitsmannsmessig. Det er få henvendelser, noe man vel skal ta som et godt tegn. Noen saker har imidlertid vært tema. Reisetid Det har vært diskutert hvorvidt det er rimelig at man ikke får betalt for mer enn åtte timer reise pr dag dersom man reiser i en helg. Ved å benytte helger til reise gjør man seg tilgjenge lig for kunden en større del av uken. Man benytter helger til reising for å gi kunden bedre service, og da mener vi det bør være betalt. Det blir lite attraktivt for ansatte å benytte egen fritid for å reise på «dugnad». Det er også vanskelig å se argumentasjonen for at man skal trekke fra en halvtime i hver ende for reisetid utført på ordi nære arbeidsdager. OP beskriver at avspasering time for time kan avtales indi viduelt med linjeleder. Dette gir muligheter for uheldig ulik behandling lokalt. Overtidsbruk Fortsatt ser vi enkeltpersoner med høy overtidsbelastning. DNV har dessverre ikke gode nok systemer og god nok opp dekking av personell til å ta toppene når det kreves. Spesielt ved sluttføring av nybygg og ved langvarige offshore rigg prosjekter ser vi at belastningen blir uakseptabelt høy. Jeg tror det blir nødvendig å tenke i nye baner i forhold til hvordan vi håndterer prosjekter med høy intensitet som også går over lang tid. Etter mitt syn må man ha flere inn på prosjektene

og se på muligheten for å jobbe mer intenst i perioder, men da med et forutsigbart system for når man jobber og når man har helt fri. Med kunder som forventer og som legger opp til survey 24/7 er det ikke slik at man alltid har mulighet til å gjøre jobben innenfor normal arbeidstid. God planlegging og samarbeid med kunden hjelper, men det er ikke alt man kan planlegge seg fra. Forutsigbarhet i forhold til arbeidstid er viktig for trivsel i jobben! Vi vet at antallet rigger som skal inn til renewal survey kommer til å toppes neste år, så her er det viktig å ha fokus. Når jeg snakker med kolleger langs kysten opplever jeg at de samme temaene diskuteres, så dette er nok ikke noe som er spesielt for Bergen. I skrivende stund er det snart tid for den årlige sommer festen til DNV Bergen. Dette er en god anledning for oss til å møtes på tvers av fagfelt og avdelinger. Det er viktig å samle ressursene våre i større grad, også i det daglige. En riktig god sommer ønskes til alle fra DNV Bergen!

I News from West Norway I

A busy time in Bergen

This is a busy time in Bergen. In the maritime section, where I work, there is a steady flow of rigs at the quay, ships in operation, newbuildings and certification work. Our auditors are also busy in connection with the implementation of the MLC. I see that those in the other sections in Bergen are also busy. The high level of activity means that DNV is hiring. In time we will grow out of our premises, so it has been decided that, by the end of 2016, we are to be in new premises that meet DNV’s current and future needs. A specification has been announced and prepared and sent out to possible bidders. So far, it has not been finally decided where we will end up, but three good alternatives have been presented to the employees in Bergen. The employee representatives have been summoned to a meeting to discuss the requirement specification for the new premises. Otherwise, we in Bergen are also wondering what the merger with GL will mean for us locally. We meet GL surveyors when we are out on jobs and they are wondering the same thing. So far, we just have to wait and see. However, for a trade union representative, these are rather quiet days. There are few inquiries, which we must take as a good sign. However, some issues have been discussed.

Travel time It has been discussed whether it is reason-able that employees are not paid for more than eight hours of travel per day if they travel during a weekend. By using weekends to travel, employees make themselves available to customers for a greater part of the week. They use weekends to travel in order to give the customer better service, so we believe this should be paid for. Employees do not find it very attractive to use their own time off work to travel as a “voluntary communal effort”. It is also difficult to understand the argument for deducting a half-hour at each end of travel time on ordinary working days. The OP states that taking an hour off in lieu for each hour worked can be agreed

on individually with the line manager. This allows for a negative differential treatment at a local level.

Use of overtime We still see individuals who work a lot of overtime. Unfortunately, DNV does not have good enough systems or enough personnel to deal with work peaks when necessary. We see that the burden is unacceptably high, especially when newbuildings are being completed or in the case of long-term offshore rig projects. I believe it will be necessary to rethink how we handle high-intensity projects that last for a long time. In my view, DNV must have more employees working on projects and look into the opportunity to work more intensively at times, but in such case with a predictable system for when employees are at work and when they are off work completely. With customers that expect and arrange for surveys 24/7, employees cannot always do the job during normal working hours. Good planning and cooperation with the customer helps, but not everything can be planned for. Predictability in relation to working hours is important for job satisfaction! We know that the number of rigs requiring a renewal survey will reach a peak next year, so it is important that we focus on this. When I talk to colleagues along the coast, we discuss the same topics, so this is not something that is particular to Bergen. At the time of writing, DNV Bergen’s annual summer party will take place soon. This is a good opportunity for us to meet across professional areas and sections. It is important to pool our resources in day-today life too. Here at DNV Bergen, we hope you will all have a really good summer!

i gef i

global Employee Forum møte med gls european Works council – se Wc – samt møte med ceo erik van der Noordaa og pekka paasivaara på gls hovedkontor i hamburg. NiNa iVarseN

Etter at gls EWC – sE WC – var på besøk på høvik for en måned siden, fikk DNVs arbeidsutvalg i EWC og leder av gEF anledning til å reise til hamburg. gl og DNV gikk gjennom agendaen på forhånd, slik at vi ikke skulle ta opp temaer som vi foreløpig ikke har anledning til å diskutere. Vi var opptatt av at gls ansatte skulle oppleve oss som meget innstilte på å være inkluderende, og at dette er en fusjon og ikke en «takeover». Det som overrasket oss gledelig, var at de ansattes representanter ønsker å bli en del av vår felles kultur og ser frem til å bli kolleger så snart som mulig. Denne informasjonen ble delt med senior management Council (smC) meeting dagen etter, og skapte stor begeistring. Vi utvekslet ingen presentasjoner, men gikk igjennom den generelle strukturen i samhandling og ga informasjon om hvordan våre modeller er bygget opp. Det er svært begrenset hva vi kan dele av informasjon på nåværende tidspunkt. alt som er rela tert til avtalte goder, lønn og andre særavtaler for hvert enkelt land kan vi ikke dele før sammen slåingen er et faktum. Det vi vet, er at alle vil være underlagt lokalt lovverk, og må forholde seg til dette uansett hvor i verden man jobber eller utfører oppdrag for arbeidsgiver. Vi planlegger å møtes til høsten, hvis vi ikke allerede er sammenslått før den tid. seNior maNagemeNT couNcil (smc) meeTiNg på høVik som leder av gEF ble jeg invitert av henrik o. madsen til å delta på smC board meeting. Det var to meget interessante og inspirerende dager, hvor mye av tiden gikk med til å få informa sjon om veien videre fra EC og ledere av integrasjonsprosessene. For ansatte er det viktig at ansettelsesprosessene er åpne og transparente. alle skal få sjansen til å gi uttrykk for hvilken rolle de ønsker i et fremtidig selskap. Vi vet at toppledelsen nå er utpekt, og hvem som skal lede hvilken del av organisasjonene på nivå 1. Nivå 2 blir utpekt etter intervjuer og seleksjon av den beste kandidaten i slutten av juni. ansettelsesprosessene er omstendelige, og det er alltid med en profesjonell rekrutterer. Nivå 3 vil bli utpekt av region ledelsen. her er i tillegg til de overnevnte prosesser, ikke bare «besteforelder»prinsippet brukt, men også «oldeforelder» da toppledelsen ser regional operativ ledelse som noen av de viktigste lederjobbene i vårt selskap. Det som er lovet, er at prosessene skal være åpne og transparente. alle skal få en god begrunnelse på hvorfor den som ble valgt til en stilling, er den som har best kvalifisert seg. Det er like viktig at de som ikke får sitt førsteprioriterte tilbud denne gangen, får en god forklaring på dette, og vil bli vurdert for en stilling på neste nivå i organisasjonen. alle oppfordres nå til å oppdatere egen CV, og ha tillit til at prosessen ivaretar organisasjonene. Ellers er vi lovet at alle lederne som er med i denne prosessen i DNV vil beholde fastlønnen de har i dag, selv om de rykker et nivå ned. Ellers fikk vi vite at «managing risk» er spisset til å bli mye mer konkret; at «safer, smarter, greener» blir hva vi skal stå for i fremtiden. Dette er hentet fra gls misjon, og passer som hånd i hanske med vår egen.

SENIOR MANAGE MENT COUNCIL Høvik, Norway MEETING 201 May 2013

Leading thro

i gef i

gloBal EMPloyEE ForuM a meeting with gl’s european Works council – se Wc – and a meeting with ceo erik van der Noordaa and pekka paasivaara at gl’s head office in hamburg.

ough change

after gl’s eWc – the se Wc – visited us at høvik a month ago, DNV’s eWc working committee and the gef chair had an opportunity to travel to hamburg. gl and DNV started off by going through the agenda to ensure that no topics were raised that cannot yet be discussed. We wanted to show gl’s employees that we are very interested in being inclusive and that this is a merger, not a takeover. The most pleasant surprise for us was the fact that the employee representatives want to be part of our common culture and are looking forward to becoming our colleagues as quickly as possible. This information was shared with the senior management council (smc) meeting the next day and gave rise to great enthusiasm. We did not exchange presentations, but we did review the general interaction structure and provided information on how our models are structured. The information we can share at this point in time is very restricted. Nothing related to agreed benefits, salaries and other special agreements for each country can be shared until the merger is a fact. What we do know is that everyone will be subject to local laws and must comply with these irrespective of where in the world they work or carry out assignments for the employer. We plan to meet in the autumn if we are not already merged by that time.

senior Management council (sMc) meeting at Høvik as the gef chair, i was invited by henrik o. madsen to attend the smc board meeting. These were two very interesting and inspiring days, and much of the time was spent obtaining information on the road ahead from the ec and the heads of the integration processes.

for the employees, it is important that hiring processes are open and transparent. everyone is to have the chance to state which role they would like in a future company. We know that the top management has been chosen, and who is to head which part of the organisations on level 1. level 2 management will be appointed following interviews and the selection of the best candidates at the end of june. These processes are time-consuming, and a professional recruiter is always present during all the hiring processes. level 3 is the appointment of the regional managers. in addition to the abovementioned processes, the “grandparent” and the “great grandparent” principle is used here since the top management views regional operative management as one of the most important managerial jobs in our company. What has been promised is that the processes will be open and transparent. everyone is to be given good reasons for why the person chosen for a job is the best qualified. it is just as important that those who are not given their first-priority job this time get a good explanation for this and are offered a job on the next level in the organisations. everyone is now urged to update their own cV and to have confidence in the fact that the process will safeguard the organisations. otherwise, we have been promised that managers taking part in this process in DNV shall retain their current salaries even if they will get another position. We were also told that ”management risk” has been made much more specific and that ”safer, smarter, greener” will be what we are to stand for in the future. This is taken from gl’s mission statement and fits hand-in-glove with our own.

I EWC I

EWC Meeting at Høvik in March Meeting the Employee representatives from GL for the first time

Vassilis Stavridis, Chairperson EWC

This year’s EWC meeting was different from the start due to the potential merger with GL. This was arranged as a dual meeting – first discussing strategy inputs in DNV from the standpoint of EWC 2012–2015 with Remi Eriksen and Cecilie Heuch, and then meeting the employee representatives of GL for the first time. Meeting the representatives from GL was a good experience. We realized that we were not so different in culture. EWC felt a need to tell our story, and as we know, the DNV European Working Council was established in 1997, and the first meeting was held at the head office at Høvik. The DNV EWC agreement was signed with VEFF before the EU Directive before EWC was ratified. The purpose of the EWC was to be a forum for information and consultation between DNV Central Management and employees in Europe. The EWC shall be composed of one employee representative of each of the EU member states where DNV operates with more than 50 employees. Employees in other countries with less DNV staff will be represented through combination with a larger unit/region. Thus the EWC will be kept at a suitable size for practical purposes. The next meeting between employees in GL and DNV took place in Hamburg on 14 May. Some of the topics discussed in the strategic part of the meeting were related to topics as such:

“To protect our integrity we do not certify our own work” “Furthermore, as a general principle, DNV does not take on the responsibility to ’design, build or operate’ our customers’ physical assets or management systems” We asked, how will the merger with GL affect this? DNV answered that the strategy will stay unchanged with regard to these topics. EWC want to reinforce One DNV throughout the whole group – companies remain fully part of “One DNV”. Employee engagement is important in all strategic processes. “The management responsible for decision making and is generally also responsible for implementing and executing the decisions.” All employee organizations must be consulted as early as possible. Employees want to be visible and respected as an asset. “DNV is a knowledge-based company.” More focus is needed on retention; this is still a business critical issue in some areas. “The recruitment and retention of staff is therefore a priority.” Culture needs to be addressed with the integration “3rd stream in integration process”. • Culture is a people issue; it is not only about statements, it is about face-to-face contact • DNV is an open and transparent company and we wish to maintain this • DNV is a democratic company with a flat hierarchy. Management shall be responsible for being pro-active in arranging meetings between employee representations in each country.

ÂŠ Thinkstock

I EWC I

I VEFF/Parat I

Fagforeningen for deg! Vi er en annerledes fagforening – et eget forbund kun for ansatte i DNV. Alle kan være medlem i vår fagforening, uavhengig av yrkesgruppe eller ansiennitet. Vår fokus er dialog og løsning, fremfor kamp og konflikt.

Camilla Wiik

• Vi er en felles personalforening med ansatte på tvers av avdelinger, fag, pro fesjon og utdannelsesbakgrunn. • Vi er en sterk personalforening over for arbeidsgiver i forhandlinger – flest mulig ansatte organisert i en forening gir størst forhandlingsmakt. • Vi har tariffavtale med AFP og slutt vederlagsordningen. • Du vil først og fremst møte VEFF på arbeidsplassen din, der dine interesser ivaretas av våre tillits valgte som kjenner DNV. • VEFF forhandler lønn, avtaler og goder og følger dem opp. • Du vil få tilgang til bistand for å ivareta og sikre dine lønns- og arbeidsvilkår. Medlemsfordeler • Over 30 års erfaring med fagforening i DNV • Sentral og lokal tilstedeværelse med tillitsvalgte • Representerer i tillegg EWC, GEF, AMU, IA • Andre fordeler og medlemsbetingelser: www.parat.com Hvem kan være medlem: • Alle DNV ansatte i Norge • Alle DNV ansatte i Danmark • Expats i DNV • Pensjonister i DNV – kr. 250,- pr. år • Kontingent ut 2013 – kr. 402,- pr. måned. Hvorfor VEFF? VEFF er et selvstendig forbund i Parat/YS, kun for ansatte i Det Norske Veritas. VEFFs mål er å representere alle grup per ansatte i DNV; idag er vi stemmen til 2/3 av de ansatte i Norge. Jo flere, jo bedre.

Kontakt Kontakt oss på vår mailadresse veff@dnv.com eller besøk vår nye hjemmeside http://groups.dnv.com/sites/VEFF/

VEFF video: http://groups.dnv.com/sites/VEFF/SitePages/Videoshort.aspx

I VEFF/Parat I

The trade union for you! We are a different union – only for employees in DNV. Anyone can be a member of our union, regardless of profession or seniority. Our focus is on dialogue and solution, rather than struggle and conflict.

• We are an employee union with staff across departments, disciplines, professions and educational backgrounds. • We are a strong employee union versus the employer in negotiations – the more employees organized in an association, the greater negotiating power. • We ensure a collective early retirement and severance scheme. • You will primarily meet VEFF at your workplace, where your interests are handled by our representatives. • VEFF negotiates salary, benefits and agreements and follow them up. • You will get help to safeguard and secure your wages and working conditions.

Contact Contact us at our email address veff@dnv.com or visit our new website http://groups.dnv.com/sites/VEFF/

Member benefits • Over 30 years of experience with the union in DNV • Central and local presence with representatives • Represents also EWC, GEF, AMU, IA • Other benefits and membership info, see www.parat.com Who can be a member: • All DNV employees in Norway • All DNV employees in Denmark • Expats in DNV • Seniors in DNV – NOK 250,- per year • Member fee in 2013 – NOK 402,- per month.

Why VEFF? VEFF is an independent union in Parat/ YS, only for employees of DNV. VEFF’s official mission is to represent all groups of employees in DNV; today we are the voice of two thirds of the employees in Norway. The more the better.

hVorDAN Bli mEDlEm AV VEFF • Gå inn på VEFFs hjemmeside hvor du finner link til innmeldings skjema: http://groups.dnv.com/sites/VEFF/SitePages/Home.aspx • Kontakt gruppe representanten i din Veff-gruppe. • Kontakt VEFF-kontoret: VEFF@dnv.com

how to BEcomE A VEFF mEmBEr • Visit VEFF’s website where you will find a link to apply for membership: http://groups.dnv.com/sites/VEFF/SitePages/Home.aspx • Contact the group representative of your Veff group. • Contact the VEFF office: VEFF@dnv.com

”støpulen” is Veff’s office at the Veritas centre.