TEORIAS DE ACCION PARA LA INNOVACION INSTITUCIONAL DE ORGANIZACIONES DE I&D RURAL

Teorías de Acción para la Innovación Institucional de Organizaciones de I&D Rural Julio Santamaría Guerra Introducción La época del industrialismo está cediendo lugar a una nueva época histórica la cual está siendo moldeada por las revoluciones tecnológica, económica y socio-cultural. Mientras esta nueva época se establece las reglas del desarrollo experimentan una crisis de legitimidad.

Tanto los individuos como las organizaciones cuyas acciones están vinculadas con dichas reglas del juego experimentan una crisis de percepción y sus modos de intervención han perdido relevancia para su contexto operacional. La crisis de legitimidad de las reglas del desarrollo y la crisis de percepción de los actores del desarrollo se manifiesta en la creciente vulnerabilidad que los afecta. Esta vulnerabilidad no puede ser superada con la misma visión de mundo y teoría de acción que la crearon. Las organizaciones de investigación y desarrollo rural (I&DR) necesitan deconstruir las premisas, principios, valores y teorías que moldean sus acciones y que las han conducido a la actual crisis institucional como un paso inicial de su proceso de cambio institucional que las hará más sostenibles en el futuro.

Este artículo fue publicado originalmente en idioma inglés por el ISNAR (Santamaría, 2004).

En primer lugar, se revisa el contexto cambiante de la innovación institucional; en segundo lugar se discute la importancia de analizar las teorías de acción para la innovación institucional; y en tercer lugar se presentan las más importantes teorías de acción que en este momento orientan el cambio institucional de las organizaciones de I&DR. Finalmente el autor ofrece recomendaciones para la gestión y facilitación del cambio institucional.

El contexto cambiante de la innovación institucional de las organizaciones de I&DR El contexto cambiante La agricultura está cambiando en respuesta a las fuerzas globales regionales y nacionales que están transformando el sistema alimentario mundial bajo el predominio de la economía de mercado. Al mismo tiempo nuevas fuerzas están emergiendo en la lucha por una agricultura más responsables en el largo plazo con las diferentes necesidades de las sociedades que la practican.

El enfrentamiento entre estas dos fuerzas se manifiesta de las siguientes maneras: ¾ El desarrollo de la agricultura y del sector rural en una economía globalizada depende fuertemente en tecnología. Sin embargo, la prevalencia del determinismo tecnológico sin la consideración de las dimensiones humana, social, ecológica e institucional del cambio rural obstaculiza los esfuerzos de desarrollo rural. ¾ La agricultura moderna e intensiva entra crecientemente en conflicto con otros intereses sobre los recursos naturales como el agua, el aire, los suelos y la biodiversidad. ¾ El antiguo énfasis en la abundancia de grasas, productos de origen animal y alimentos procesados esta cediendo su espacio a la producción y consumo de alimentos saludables, v.g. dietas que contengan menos grasas y carnes y más vegetales frescos, frutas y fibras. ¾ La disminución de las inversiones públicas para desarrollo tecnológico y el aumento de la importancia del sector privado (incluyendo las ONG) en la formulación de las políticas agrícolas gubernamentales debilitan a las organizaciones de I&DR.

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¾ Los poderosos movimientos sociales a nivel regional y mundial (como el Foro Social Mundial y la Vía Campesina en América Latina) luchan mediante la solidaridad y unidad de los pequeños y medianos productores rurales para forjar nuevas relaciones económicas que promuevan una mayor igualdad y justicia social, la conservación de los recursos naturales, la creación de sistemas alimentarios locales soberanos que conduzcan a una producción agrícola más sostenible.

Frente a éstas realidades un cambio radical está emergiendo en el pensamiento sobre innovación agrícola: ¾ La productividad y la competitividad no son mas aceptadas como los únicos objetivos de la agricultura. En su lugar, estos objetivos son crecientemente confrontados con otros como la sostenibilidad, la equidad, la soberanía alimentaria y la reducción de la pobreza. ¾ Otras premisas y paradigmas 1 están sustituyendo al mercado como la “fuerza impulsora” del desarrollo rural. ¾ La agricultura se concibe como uno de los sectores que compite por el uso futuro del agua y otros recursos rurales al mismo tiempo que se le reconocen nuevas “funciones”, como la de darle viabilidad a la sociedad rural, la de proteger y conservar los recurso rurales y de inspirar y conservar la cultura popular.

Bajo estas condiciones, la innovación agrícola no es mas el resultado de la investigación focalizada en transferir los mejores medios técnicos para el logro de la productividad y la competitividad. En lugar de ser simplemente el producto de la investigación básica y/o aplicada realizada por científicos, la innovación es considerada como una “propiedad emergente” de la interacción entre muchos interesados en el desarrollo rural en los “teatros de la innovación” (Engel, 1997; Röling and Wagemakers, 1998). Estos diversos interesados en el desarrollo rural incluyen no solamente a los investigadores, extensionistas y productores sino también y crecientemente a las ONGs, otros usuarios de los recursos rurales como los intermediarios, operadores turísticos, agroindustriales, comercializadores y consumidores entre otros.

Para los formuladores de políticas, gerentes de I&D y activistas del desarrollo rural esto significa el cambio del énfasis únicamente en la innovación tecnológica hacia la comprensión de la totalidad del contexto de la innovación y de las diferentes perspectivas de los múltiples interesados en ella. Esto significa que la innovación institucional adquiere ahora una importancia sin precedentes para los esfuerzos de desarrollo rural.

Innovación Institucional La innovación institucional es entendida aquí como la “propiedad emergente” de la interacción entre la organización de I&D rural y sus usuarios, beneficiarios y clientes para transformar su marco conceptual y modo de intervención.

Lo que es percibido como “nuevo” cuando se genera o aplica conocimiento es asunto de consistencia interna o coherencia institucional de una organización: es decir de la consistencia entre los diferentes componentes que determinan como la organización innova. Estos componentes y sus interrelaciones son mostrados en la Figura 1.

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Kuhn (1970) definió el “paradigma científico” como la “completa constelación de creencias, valores, técnicas y demás compartidos por los miembros de una determinada comunidad”. Bawden (1998) posteriormente propuso que los paradigmas pueden ser caracterizados por sus bases ontológicas, epistemológicas, metodológicas y axiológicas. Basado en el análisis de estas perspectivas filosóficas, Miller (1985) propuso una clasificación que fue posteriormente desarrollada por Bawden (2001), que considera la existencia de cuatro paradigmas científicos básicos: ego-centrico, techno-centrico, eco-centrico and holo-centrico.

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Contexto interno Marco valorativo

Marco Conceptual Reglas de juego (internas) Percepción del contexto

Configuraciónes

Contexto operacional

Figura 1 Innovación institucional de las organizaciones de I&DR. Este modelo de innovación institucional se basa en lo que los biólogos, filósofos, teóricos de sistemas y cientistas sociales llaman “cognición” la cual es la esencia de las acciones conscientes de los seres vivos. Durante los procesos de innovación los miembros de una organización interactúan para compartir teorías, enfoques, conceptos, visiones de mundo, valores, emociones, teorías de acción y percepciones de su contexto común, los cuales en última instancia moldean las “acciones conscientes” (la praxis) de la organización. Los componentes mostrados en la Figura 1 se definen de la siguiente manera: 1. Marco Conceptual. Incluye las teorías, enfoques y conceptos más importantes para interpretar y entender la realidad.

2. Percepción del contexto. Comprende la forma como se percibe el contexto operacional y consecuentemente como el mismo afecta y es afectado por la praxis organizacional.

3. Marco valorativo. Consiste en los valores, paradigmas, racionalidad 2, y visiones de mundo 3 que en gran medida determinan los modos de intervención para alcanzar los propósitos de una organización.

4. Configuraciones. Son los arreglos para las relaciones entre los individuos que fundamentan la organización y a los cuales se llega en su búsqueda por consistencia interna y por correspondencia con las necesidades de sus usuarios, beneficiarios y clientes en el contexto operacional externo.

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Habermas (1984, 1987) distingue entre distintas tipos de acciones: instrumental, asociada al mundo material (fisico/biológico); estratégica, asociada con el mundo social (relaciones sociales); y comunicativa, asociada con el mundo interior (autorreflexión). Cada tipo de acción humana es asociada con un determinado sentido “lo que correcto”. Es a este sentido de lo correcto o vías preferidas de conseguir los propósitos a los que se le llama racionalidad.

3 Visión de mundo o Weltanschauung (Checkland, 1989; Wilson y Morren, 1990; Bawden, 1998, 2001) es el marco mental que influencia la forma en que las personas piensan, deciden y actúan. Wilson y Morren (1990) señalan que las visiones de mundo “están constituidas por las experiencias, sentimientos, emociones, actitudes, valores, moral, creencias, gustos y personalidad de los individuos, al igual que los patrones de razonamiento e inteligencia y su “stock” de conocimientos”.

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5. Reglas del juego (internas).

Son las normas de comportamiento y los sistemas de estímulos y premiación que regula las relaciones interpersonales dentro de la organización y con los beneficiarios.

La tendencia de los componentes del modelo de ser internamente consistentes dentro de una praxis organizativa es lo que denomino de requisito de coherencia. Diferentes coherencias institucionales conducen a definiciones diferentes de lo que es considerado un problema, a un conjunto diferente de preguntas relevantes y por lo tanto a diferentes soluciones. Un concepto adicional, el requisito de correspondencia expresa la tendencia de dichos componentes a buscar la consistencia externa con las aspiraciones y necesidades de los beneficiarios y con las “reglas del desarrollo” del contexto operacional. La falta de coherencia por lo tanto afecta principalmente la eficiencia de una organización mientras que la falta de correspondencia afecta principalmente la relevancia de su desempeño desde la perspectiva de los clientes, socios, usuarios y beneficiarios (ver recuadro).

Eficiencia y relevancia: las dos caras de la sostenibilidad institucional La búsqueda de la eficiencia interna sin tener en consideración la relevancia de una organización condiciona el proceso de cambio institucional a los dictámenes de de la recionalización: eficiencia, predicción, control y cuantificación. Desde esta perspectiva, la historia y el contexto no se consideran importantes para el proceso de cambio. La reingenieria de actividades y procesos es enfatizada a expensas de otros factores como la solidaridad intra e inter-organizacional, alianzas y coaliciones con los beneficiarios, socios, usuarios y clientes (stakeholders).

Este modelo refleja la dialéctica de la contradicción y la convergencia entre coherencia y correspondencia. Por una parte cuando el contexto operacional cambia, demandando una nueva correspondencia, esto deberá conducir a la reconstrucción de una nueva coherencia. Por otra parte la reconstrucción de una nueva coherencia institucional conduce a la necesidad de establecer una nueva correspondencia. En este sentido, si queremos alcanzar una mejor comprensión de la innovación institucional necesitamos reconocer que no existe una única y mejor manera de y realizarla. En términos prácticos, esto implica adoptar una posición flexible, centrada en el contexto, reconociendo su diversidad y complejidad en lugar de asumir que la innovación institucional es simplemente un asunto de transferir habilidades y capacidades técnicas.

En consecuencia, aquí se entiende la innovación institucional como un proceso interactivo de aprendizaje social en el contexto de su aplicación e implicaciones que conduce a sus participantes a negociar e implementar cambios transformacionales de la identidad de su organización. Con base en el cuestionamiento crítico de la identidad organizacional los participantes construyen una nueva coherencia institucional (marco conceptual, percepción del contexto, marco valorativo y configuraciones alternativas) con el objetivo de alcanzar un grado mayor de correspondencia con las aspiraciones y necesidades de sus usuarios, clientes y beneficiarios.

Porqué analizar las teorías de acción para la innovación institucional?

Una de los eventos emergentes de la nueva época histórica (post-industrial) es la consolidación de un nuevo modo de generación de conocimiento. Las características de este 4

nuevo modo de producción de conocimiento incluyen (i) generación de conocimiento en el contexto de su aplicación e implicaciones; (ii) un enfoque transdiciplinario en el cual el conocimiento de los expertos locales complementa el de los especialistas externos; (iii) la diversidad de las organizaciones e individuos que participan en los procesos de I&D; (iv) reflexividad y compromiso social con respecto a los fines y medios de la I&D; y (v) control social ampliado sobre la calidad y validez del proceso de I&D y sus resultados (Gibbons et al., 1994; de Souza Silva et al., 2001). De acuerdo con estos autores, la generación, diseminación y transformación del conocimiento están imbuidos en y definidos por un complejo conjunto de prácticas y parámetros sociales, técnicos e institucionales. En consecuencia, las ideas y cuerpos del conocimiento no existen ni como objetos discretos o mercaderías que pueden ser intercambiados ni como una colección de creencias individuales que un grupo puede simplemente llegar a compartir.

De manera que el conocimiento no es creado y procesado de manera impersonal o abstracta sino en relación con factores condicionantes incluyendo conflictos sobre significados y prácticas que ocurren de manera cotidiana. El conocimiento socialmente relevante no es definido por criterios organizativos ni por centros de autoridad sino que es el resultado de interacciones, negociaciones, y acomodos que ocurren entre diferentes actores del proceso de su generación y apropiación. Por consiguiente es necesario antes que todo comprender como los grupos de interés individual o colectivamente construyen y adaptan sus marcos conceptuales y valorativos, su percepción del contexto que influencian sus configuraciones y modos de intervención (teorías de acción).

La creciente irrelevancia del paradigma convencional de desarrollo crea una crisis de percepción entre los actores sociales, económicos, políticos e institucionales. Estos actores son incapaces de comprender que es lo qué sucede y como resultado ellos son incapaces de cambiar convenientemente su praxis individual y colectiva. Esta crisis de percepción junto con la crisis de legitimidad del paradigma convencional de desarrollo están conduciendo a una creciente vulnerabilidad que hoy afecta a la mayoría de las organizaciones de I&D rural.

En su búsqueda por soluciones innovativas para los aún poco comprendidos desafíos emergentes las organizaciones de I&D y los individuos han generalmente tenido acceso a teorías de acción que son relevantes principalmente para la gestión de la innovación tecnológica. Mas aún, como han señalado Argyris y Schön (1978): “las teorias creadas para comprender y predecir pueden ser muy diferentes de las teorias creadas para ayudar a las personas a hacer que los eventos ocurran de manera efectiva. Las últimas son las que hemos llamado teorías de acción las cuales pueden conducir a la comprensión y predicción, sin embargo ellas van mas allá de estas dos importantes funciones”. De acuerdo con estos autores “el aprendizaje organizacional puede ser entendido como la reestructuración y validación de las teorías de acción de una organización”. En este sentido, la innovación institucional debe conducir a al cambio de la teoría de acción de la organización, por la cual aquí se entiende al conjunto de principios de comportamiento moldeados por paradigmas, visiones de mundo, racionalidad y por las premisas teóricas y metodológicas que orientan la forma en que un determinado propósito organizacional puede ser efectivamente alcanzado.

Por esta razón, es imposible lograr el cambio institucional de una determinada organización sin un cambio profundo en su forma de pensar que influencia su marco valorativo y moldea las percepciones, decisiones y acciones individuales y colectivas. Esta perspectiva es congruente con la teoría del aprendizaje organizacional (Argyris, 1992; Kitchener, 1983; Broekstra, 1998; Bawden, 2000), de acuerdo con la cual dicho aprendizaje ocurre en las siguientes formas:

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¾ Aprendizaje de bucle simple: ocurre cuando las prácticas organizativas son cambiadas sin cuestionar porqué las mismas no conducen a los resultados deseados; ¾ Aprendizaje en bucle doble: también conocido como cambio de segundo orden, en el cual el aprendizaje ocurre a través de un proceso de indagación conjunta sobre los marcos conceptuales y metodológicos de la organización para superar prácticas organizativas obsoletas; ¾ Aprendizaje epistémico o en bucle triple: el cual incluye el cuestionamiento del marco mental valorativo establecido, a través de una reflexion deliberada y autocrítica sobre las visiones de mundo, racionalidad, paradigmas, teorias, valores y otros elementos que rigen el comportamiento organizacional.

De manera que si queremos fortalecer las organizaciones de I&D rural a través de la innovación institucional es necesario además de analizar su coherencia y correspondencia institucional, reflexionar críticamente acerca de su marco valorativo y teorías de acción dominantes (hegemónicas) dado que estas orientan su praxis organizacional. En efecto, las teorías de acción que orientan (moldean) los procesos de cambio influencian la comprensión de lo que es la innovación institucional y la forma en que la iniciativa de cambio debe ser realizada.

Las principales teorías de acción para la innovación institucional El modelo de innovación institucional descrito líneas arriba fue utilizado para analizar los procesos de cambio institucional de diferentes organizaciones de I&D rural. Las siguientes preguntas generales fueron formuladas para dirigir el proceso de investigación: (i) cuáles son las principales teorías de acción que orientan los procesos cambio e innovación institucionales en organizaciones de I&D rural?; (ii) cómo los procesos de cambio institucional en organizaciones de I&D rural reflejan las contradicciones del cambio de época y del desarrollo de un nuevo paradigma para la innovación institucional?; (iii) cómo los agentes de cambio desarrollan y despliegan teorías de acción alternativas de una manera que superan las limitaciones impuestas por las teorías de acción hegemónicas?; (iv) cómo son los procesos de innovación institucional afectados por (y cómo ellos afectan) las teorías de acción de los donantes y facilitadores externos?; y (v) cuáles son los factores externos e internos que facilitan (o restringen) el proceso de innovación institucional en organizaciones de I&D rural?

(Santamaría, 2003).

El estudio fue realizado en tres casos. Los estudios de caso seleccionados son diferentes en su configuración organizacional y en el alcance de sus intervenciones. Por otra parte, son similares con respecto a su función básica como organizaciones de I&D con la misión de contribuir al desarrollo rural. Los tres casos estudiados fueron: ¾ El Instituto de Investigación Agropecuaria de Panamá: El IDIAP es una organización pública de I&D a cargo de investigación agropecuaria y responsable de 'transferir' sus resultados a los agentes de la extensión. El servicio de extensión en Panamá es responsabilidad del Ministerio de Desarrollo Agropecuario (MIDA). ¾ ONGs ambientalistas en Panamá: En vista del papel que los ONGs han estado ocupando en los esfuerzos de I&D rural y el carácter voluntario de su membresía, dos ONGs ambientalistas que han recibido el apoyo de programas de fortalecimiento institucional de La Agencia Internacional para el Desarrollo AID y de la Fundación NATURA fueron estudiadas: La Fundación para el Desarrollo Integral de Cerro Punta (FUNDICCEP) y la Asociación Panameña para la Sostenibilidad de la Agricultura y los Recursos Naturales (APASAN). ¾ El proyecto ISNAR Nuevo Paradigma: El PNP es un proyecto de construcción de capacidades para la innovación institucional ejecutado por ISNAR en América Latina y El Caribe. Trabajando con los casos piloto en el ámbito regional, principalmente con 6

organizaciones de ciencia y tecnología agropecuaria, el proyecto no sólo ha apoyado sus procesos de cambio institucional, sino también se ha innovado a sí mismo.

Cuatro teorías de acción para la innovación institucional fueron identificadas durante el estudio: mecanicista, económicista, evolucionista y contextual. Dichas teorías son presentadas en la Tabla 1 en la cual los componentes del modelo en la Figura 1 sirven como marco organizativo.

Tabla 1 Teorías de acción para la innovación institucional en organizaciones de I&DR Componentes

Marco conceptual

Marco Valorativo

Percepción del contexto operacional

Configuraciones y bases para la interacción

Reglas internas del juego

Teorías de acción Mecanicista

Economicista

Evolucionista

Contextual

Teoría de sistemas (pensamiento duro), gerencia científica, reingeniería

Economía institucional, planificación estratégica, teoría de sistemas (pensamiento duro) Racionalidad estratégica, paradigma ecocéntrico, visión mercadológica de mundo El contexto es una arena para la competencia, con oportunidades y amenazas. La planificación estratégica (FODA) es la principal herramienta para manejar la relación con el contexto Jerarquías burocráticas e individualismo.

Competencia, y dominación

Desarrollo humano sostenible, gestión de ecosistemas, conservacionismo

Teoría de la red de actores, teoría de sistemas (pensamiento blando), constructivismo, teoría crítica

Racionalidad comunicativa, paradigmas ego- y ecocéntricos, visión evolucionista de mundo El contexto es incierto y dominante. La naturaleza es frágil y harmoniosa. La adaptación es el medio para crear y mantener el “inputoutput equilibrium” de las organizaciones

Darwinismo social, las fuerzas del mercado optimizan el uso de los recursos y definen la supervivencia de los más competitivos

Confianza, relación responsable con la naturaleza, equidad y respeto mutuo entre las personas

Racionalidad comunicativa, paradigma holocéntrico, visión holistica/contextual de mundo El contexto es complejo y contradictorio.

El cambio de época fragmenta las reglas del desarrollo. La deconstrucción y reconstrucción de coherencia y correspondencia contribuye a la sostenibilidad Redes democráticas y solidarias.

Negociación e intercambio reconociendo la diversidad de perspectivas e intereses Compromiso social, co-responsabilidad, solidaridad, relaciones éticas con la naturaleza y entre las personas

Racionalidad instrumental, paradigma tecnocéntrico, visión cibernética de mundo El contexto es manejable, controlable y predecible. La ciencia y la tecnología son consideradas como cruciales para manejar y controlar el contexto Jerarquías burocráticas.

Desarrollo tecnológico y cambio agro tecnológico

Meritocracia científica, control de la naturaleza para propósitos humanos

Redes jerárquicas, y coaliciones.

Cooperación interactiva para alcanzar e implementar acuerdos

Fuente: Santamaría (2003).

Las teorías que los gerentes de I&D y facilitadores del cambio explicita o implícitamente utilizan para la innovación institucional difieren considerablemente en cuanto a su 7

efectividad. Para dar un ejemplo, resumiré a continuación el caso de la Red Nuevo Paradigma (RNP).

El personal del ISNAR y un equipo de expertos latinoamericanos crearon la Red Nuevo Paradigma en el 2001. Apoyada financieramente por la COSUDE, la red se fundamenta en los esfuerzos previos a su creación, básicamente dos proyectos regionales del ISNAR implementados entre 1991 y 2000 (Proyecto PS&E, y Proyecto Nuevo Paradigma). El objetivo de la RNP es desarrollar e intercambiar capacidades para la gestión de la innovación institucional de los esfuerzos de I&D rural en América Latina. Los logros hasta este momento incluyen: (i) capacitación de mas de 1000 capacitadores/facilitadores de la innovación institucional; (ii) el fortalecimiento de gestión de las organizaciones nacionales de I&D de manera que las mismas sean mas sensitivas a las necesidades de las comunidades rurales; (iii) publicación y diseminación de guías de referencia y otros materiales para el apoyo de la innovación institucional (específicamente, más de 9000 copias de la serie Innovación para la Sostenibilidad Institucional han sido distribuidas desde el 2001); y (iv) motivación, sensibilización y capacitación durante el período 2002-2003, de más de 3000 profesionales agropecuarios de 34 organizaciones en 12 países.

La RNP realizó una serie de talleres para reflexionar y negociar los elementos teóricos y metodológicos de su marco conceptual y teoría de acción. Las siguientes premisas generales han sido definidas como las más importantes del marco conceptual de la red: ¾ El mundo es una trama (compleja y dinámica) de relaciones entre todas las formas de vida. ¾ La existencia es una eterna búsqueda de coherencia y correspondencia para lograr la sostenibilidad. ¾ La forma como percibimos el mundo condiciona la forma como actuamos en él. ¾ La realidad es lo que nuestra visión de mundo nos permite percibir. ¾ La realidad es socialmente construida por cierto grupo de percepciones, decisiones y acciones y puede ser socialmente transformada por otro grupo de percepciones, decisiones y acciones. ¾ La historia es una permanente construcción, fragmentación y reconstrucción de coherencias y correspondencias, generando continuamente nuevas “reglas del juego” para la existencia. ¾ Las decisiones y acciones individuales, colectivas y sociales están condicionadas por una visión de mundo y un conjunto de “reglas del juego” en un determinado periodo histórico. ¾ La humanidad experimenta un cambio de época desde la segunda mitad del siglo XX. ¾ Un cambio de época fragmenta coherencias y correspondencias, creando crisis generalizadas de percepción y legitimidad, generando vulnerabilidad institucional. ¾ Las coherencias y correspondencias fragmentadas son reconstruidas únicamente bajo una nueva visión de mundo y con nuevos enfoques. ¾ La innovación institucional es un proceso de interacción social para identificar y superar brechas de la coherencia y correspondencia, para mejorar la eficiencia interna y la relevancia externa de las organizaciones. (Red Nuevo Paradigma, 2003).

Otros elementos del marco conceptual de la RNP incluyen, la definición de conceptos claves, como lo son: “red social”, coherencia, correspondencia, época histórica, desarrollo, etc.; el conjunto de teorías (teoría crítica, teoría de sistemas, teoría de la red de actores, entre otras) y los enfoques (constructivismo, dialéctica, enfoque estratégico) los cuales han probado ser útiles para la investigación y otros esfuerzos interpretativos.

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Los elementos de la teoría de acción de la Red Nuevo Paradigma (Figura 2) están enraizados en su filosofía fundamental expresados en la adherencia consciente a determinadas perspectivas ontológicas, epistemológicas, metodológicas y axiológicas. En este sentido la teoría de acción explicita su principio ético-filosófico de intervención, y sus premisas metodológicas para la investigación y el desarrollo de capacidades. En consecuencia, la colaboración con los actores locales ocurre bajo la premisa ético-filosófica de promover el desarrollo de las organizaciones y no el desarrollo en las organizaciones. De acuerdo con la premisa metodológica que guía la investigación-acción de la RNP, el conocimiento socialmente relevante es generado en el contexto de su aplicación mediante la interacción de los talentos externos y locales. A partir de esta premisa una serie de implicaciones prácticas han sido derivadas para orientar a los facilitadores de la red en sus intervenciones. Por ejemplo: La construcción de conocimiento para la innovación institucional debe comenzar a partir de las capacidades, experiencias, conocimientos y realidades locales.

Propósito Desarrollar capacidades conceptuales, metodológicas y culturales para la innovación institucional de las organizaciones de I&DR

Filosofía de Intervención Practicar el desarrollo de, en lugar del desarrollo en las organizaciones de I&DR

Premisa

Premisa

El desarrollo de capacidadespara la innovación institucional es un proceso interactivo de aprendizaje por descubrimiento para interpretar, comprender y transformas las “reglas del juego”

El conocimiento socialmente relevante es generado en el contexto de su aplicación

Figura 2. Teoría de Acción de la Red Nuevo Paradigma

La innovación institucional de la RNP ocurrió bajo la teoría de acción contextual, la cual considera la innovación como un proceso interactivo y complejo de construcción y apropiación colectiva, mediante el cual los talentos humanos de una organización negocian tanto los fines como los medios para crear una nueva coherencia y correspondencia institucional. En contraste, por ejemplo, bajo la teorías de acción mecanicista la innovación institucional es una actividad explicita, deliberada, simple y controlada de búsqueda de nuevas oportunidades, de concebir nuevas estrategias y de implementar cambios en los productos y servicios de una organización.

En la Tabla 2 las cuatro Teorías de Acción anteriormente presentadas son comparadas en cuanto a sus premisas (racionalidad), ventajas y limitaciones.

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Tabla 2 Comparación de cuatro Teorías de Acción Teorías de Acción Mecanicista

Economicista

Evolucionista

Contextual

Premisas (racionalidad)

Ventajas

Limitaciones

La innovación institucional es una actividad explicita, deliberada, simple y controlada de búsqueda de nuevas oportunidades, de concebir nuevas estrategias e implementar cambios en los productos y servicios de una organización

Puede ayudar a mejorar la calidad de los productos y servicios, reducir la burocracia, monitorear los procesos de producción, fortalecer las relaciones jerárquicas y temporalmente reducir la vulnerabilidad organizacional

Promueve el cambio institucional como un instrumento para alcanzar la competitividad, donde la técnica del “benchmarking” sirve para identificar y transferir capacidades organizacionales. Descansa principalmente en las ciencias exactas y en las fuerzas del mercado para enfrentar los nuevos desafíos impuestos a las organizaciones La organización es considerada como un organismo vivo (o ecosistema) el cual nace, crece y va a morir cuando sea incapaz auto renovarse.

La adaptación al medio ambiente es la mejor vía para sobrevivir.

La innovación institucional es un proceso complejo e interactivo de construcción y apropiación colectiva mediante el cuál los talentos humanos de una organización negocian tanto los fines como los medios para crear una nueva coherencia institucional en correspondencia con las necesidades y aspiraciones de sus clientes, usuarios, socios y beneficiarios.

Estimula el pensamiento discontinuo, los cambios estructurales y el reconocimiento de la importancia del contexto. Mejora las relaciones con los clientes, socios y usuarios aumentando su grado de satisfacción

Restringe el análisis al mundo de los “hechos”, ignorando los valores, ideas, ideales, relaciones, compromisos y aspiraciones de los actores internos y externos. Reduce la complejidad a su dimensión técnica ignorando otras dimensiones y factores sin producir comprensión sobre la totalidad del sistema Promueve una nueva ola de “Darwinismo social” diseminando el concepto de competitividad como sinónimo de competencia.

Estimula a los actores sociales a competir y desincentiva la practica y promoción de la solidaridad. Crea un alto grado de resistencia interna lo que hace difícil el cambio de la cultura organizacional.

Deja poco o ningún espacio para la iniciativa y la creatividad ya que el ambiente determina siempre en última instancia la sobrevivencia de las organizaciónes

Reconoce las relaciones sociales entre individuos y entre organizaciones.

Favorece el establecimiento de configuraciones en red para la innovación institucional.

Incluye mas trasciende los aspectos promovidos como importantes por las otras teorías de acción.

Mejora la comunicación entre los actores internos, genera compromiso con la organización y acomoda los diferentes intereses a través de la negociación interna y con los actores del contexto.

Requiere más tiempo para su implementación y esfuerzos de largo plazo para alcanzar consistencia interna y externa y para la emergencia de una nueva cultura organizacional.

Guías conceptuales y metodológicas para la innovación institucional

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Los gerentes de las organizaciones de I&DR que inician un proceso de innovación institucional, y los facilitadores de dicha iniciativa necesitan no solo referencias conceptuales y teóricas sino también recomendaciones metodológicas prácticas. Con esto en mente en esta sección comparto algunas recomendaciones derivadas de mi experiencia profesional como facilitador y de los resultados de mis investigaciones.

Facilitación del aprendizaje organizacional Los programas de educación formal son la fuente principal de teorías de acción que de manera explicita o implícita orientan las prácticas de los gerentes de I&D y facilitadores de cambio.

Independientemente de su origen, estas teorías no nos llegan libres de sesgos. Los educadores que forman a los profesionales han sido también educados bajo la influencia de ciertas teorías de acción adoptadas por sus instructores.

Por lo tanto, lo que es más importante para la innovación institucional no es saber cómo aprender sino cómo y porqué desaprender las premisas y asunciones previas. Empeñados en esto, el aprendizaje en “bucle simple” no ayudará mucho. Será por lo tanto necesario el aprendizaje en “bucle doble” y “bucle triple”, ya que es a través de ellos que se develan las reglas, normas, principios, hipótesis, marcos conceptuales y metodológicos, así como los paradigmas establecidos para su cuestionamiento a través de un proceso deliberado de reflexión autocrítica.

El esfuerzo de aprendizaje en “bucle doble” y “bucle triple” bajo una teoría de acción contextual puede beneficiarse de las siguientes prácticas: ¾ Identificar las comunidades de aprendizaje existentes a lo interno de las organizaciones de I&DR y crear y fortalecer a partir de ellas de comunidades de práctica 4 para la innovación institucional; ¾ Vincular el aprendizaje organizacional con las necesidades de los clientes, usuarios y beneficiarios; ¾ Utilizar preguntas interpretativas para estimular el desarrollo del pensamiento crítico y creativo; ¾ La creación de plataformas para la interacción, reflexión crítica y el aprendizaje por descubrimiento; ¾ Estimular la emergencia y desarrollo de líderes locales para la innovación institucional; y ¾ Promover la participación de actores organizacionales externos en el diseño, implementación y evaluación de las actividades de aprendizaje social.

Cuando se crean espacios para la participación y modelos interactivos como base de la innovación, los actores involucrados crean configuraciones organizacionales cualitativamente nuevas, tales como plataformas, coaliciones, alianzas y redes que pueden ser vistos como formas de innovación institucional. Los facilitadores de la innovación institucional a lo interno de estas configuraciones precisan desarrollar un amplio espectro de habilidades y cualidades, incluyendo habilidades de comunicación, de ser consistentes, de articular y canalizar el coraje político, para la negociación y para el manejo de dinámicas grupales.

Configuraciones organizacionales

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Comunidades de práctica según Wenger et al. (2002) son “grupos de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas, o una pasión por un tema y que profundizan su conocimiento y experiencia en esa área interactuando mientras intervienen para transformar la realidad”.

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Diversas configuraciones organizacionales pueden ser vistas como sistemas de información y conocimientos en los cuales hace sentido hablar de una red (trama) de relaciones. La dinámica de redes emerge solamente cuando un creciente número de participantes comienza a tener conciencia de la necesidad de pensar, decidir y actuar como parte de una iniciativa basada en una red de relaciones. Las redes por lo tanto, pueden constituyen un conjunto de relaciones interconectadas realizadas por personas quienes han aceptado previamente un propósito y desarrollar acciones para lograrlo bajo un conjunto de reglas (implícitas y explícitas) que guían su actuación.

A diferentes niveles (ver Figura 3), quienes que intervienen para promover la innovación institucional de las organizaciones de I&DR, por lo tanto deberían promover la construcción de configuraciones en red.

Suprasistema

Contexto Operacional

Sistema

Organización de I&DR

Subsistema

Comunidades de aprendizaje

Figura 3. Niveles de intervención para la innovación institucional La identificación y fortalecimiento de las comunidades de aprendizaje existentes a lo interno de las organizaciones es un elemento clave para la innovación institucional bajo una teoría de acción contextual. Esto permitirá que la iniciativa de transformación institucional tenga como propósito cambiar las personas que cambian las cosas en lugar de cambiar las cosas (productos, servicios y procesos) para que luego las personas cambien.

Adicionalmente las configuraciones en red permiten unir a actores geográficamente dispersos que de otra manera no estarían en condiciones de interactuar. Sin embargo, la construcción de redes no es solamente acerca de conectar personas físicamente. La teoría de acción, la naturaleza del problema que será afrontado y las relaciones internas de poder, entre otras consideraciones también definen las características de la red.

El Modelo Institucional de Gestión La gestión es la dimensión más importante de una organización porque ella afecta positiva o negativamente todas las otras dimensiones. En las actividades cotidianas de las organizaciones de I&DR la tendencia es entender la administración y la gerencia como una misma actividad.

Las reglas de la administración están definidas a priori y registradas explícitamente en los documentos constitutivos de la organización, tales como los estatutos, reglamentos, pacto social, etc. Estos documentos comúnmente definen: (i) las funciones básicas de los gerentes a diferentes niveles; (ii) la arquitectura organizacional (la estructura jerárquica y funcional que moldea los canales formales de comando y autoridad dentro de la organización); y (iii) las funciones y atribuciones de los gerentes de alto nivel.

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Por el contrario, las reglas de la gestión normalmente no son definidas a priori. Por consiguiente el gerente general tiene la posibilidad de escoger la teoría de acción que va a orientar su gestión. Esto es lo que explica la prevalencia de modelos personales de gestión, dependientes en su totalidad de los valores, la visión de mundo, la imagen de la organización, el conocimiento, la experiencia y los intereses del gerente general. Todavía peor, cuando los gerentes no son conscientes de la existencia de diferentes teorías de acción y sus implicaciones para la sostenibilidad organizacional, generalmente siguen recetas y modelos provenientes de experiencias en contextos diferentes.

Hay una serie de “buenas” razones por las cuales las organizaciones de I&DR raramente están bien preparadas para manejar el cambio institucional. Primero, muchos de sus gerentes no son gerentes profesionales. Por ejemplo, es común en los procesos de selección de los gerentes generales de las organizaciones de I&D del sector público asignar un gran peso a los méritos científicos de los candidatos. La sabiduría popular ante el consiguiente desastre gerencial ha acuñado la frase “perdimos un buen investigador y ganamos un pésimo gerente”. En segundo lugar, incluso los pocos gerentes profesionales en el área de I&DR no han sido entrenados para la gestión del cambio de las organizaciones de desarrollo. Adicionalmente, muchos de programas de desarrollo de capacidades incluyen la contratación de consultores internacionales que comúnmente no consideran importante la cultura, el contexto y la historia locales, asumiendo que ellos ya saben todo lo que es necesario conocer acerca de la gestión del cambio y la innovación institucional. En tercer lugar, muchas organizaciones de I&DR dependen de donantes y financistas externos desinteresados en promover la autonomía conceptual y metodológica de los talentos locales. Finalmente, durante la mayor parte del siglo XX la gestión de C&T ha sido influenciada por la teoría de acción mecanicista, bajo la cual la historia, cultura y el contexto de una organización no son considerados relevantes para el propósito de cambiar la “organización-máquina”. En las últimas tres décadas, esta teoría en gran medida está siendo desplazada por la teoría de acción economicista según la cual, la organización es percibida y gerenciada como un proveedor de información y tecnologías.

Ninguna de estas teorías permite una gestión multidimensional, interactiva y participativa del cambio y la innovación institucional que precisamos en la actualidad.

Bajo la teoría de acción contextual, en contraste, las reglas de la gestión no dependen de los atributos y habilidades del gerente general. Ellas son colectivamente negociadas y seguidas de manera consciente por todos los gerentes, influenciando su forma de pensar, decidir y actuar. La construcción colectiva de un modelo institucional de gestión es un paso importante en la promoción de la innovación institucional de las organizaciones de I&DR. La práctica de la participación Como se entiende aquí, la innovación institucional no es el producto de un genio individual que trabaja aisladamente, sino que emerge de las interacciones humanas. Son por lo tanto necesarias nuevas capacidades para la participación en las emergentes formas sociales de organización de la innovación (los grupos de trabajo inter- y trans- disciplinarios y las redes de compromiso social) tanto a lo interno como a lo externo de las organizaciones de I&DR. Hasta que un nuevo consenso sea alcanzado alrededor de la importancia del esfuerzo conjunto para construir una nueva coherencia institucional, el camino es largo y extremadamente difícil, porque el modelo racionalista de gestión y las teorías de acción dominantes nos ha programado para actuar individualmente.

Los procesos participativos dependen más de la intención de las personas que de los métodos y prácticas usadas. Obviamente, si hay una intención sincera y el proceso es bien manejado, entonces los mismos pueden agregar valor colectivo. De hecho, hay diferentes tipos y grados 13

de participación tales como: participación pasiva o no-participación, participación informativa o seudo-participación, participación por incentivos materiales, participación liberal, participación funcional, participación crítica interactiva y participación por auto-movilización (Pretty, 1994; Salazar et al., 2001).

La teoría de acción que las personas han adoptado (de manera consciente) afecta la forma en que ellas participan en el proceso de cambio. En efecto, la no-participación, la seudoparticipación y recientemente la participación virtual son comúnmente las practicadas en el marco de intervenciones orientadas por la teoría de acción mecanicista. En estas circunstancias las personas “participan” solamente en el sentido de que son informados acerca de lo que va a ocurrir o ya sucedió. Estas prácticas no participativas asumen que las relaciones humanas están determinadas por la dicotomía entre los que son capaces de pensar y los que no. Por lo tanto, los límites de y las condiciones para la participación han sido decididas por los “expertos” quienes manipulan los resultados de las “consultas” desplegadas por los que detentan más poder para gerenciar los procesos de acuerdo con su teoría de acción e intereses.

La participación liberal y la orientada por incentivos son regularmente practicadas en procesos influenciados por la teoría de acción economicista. Dado que se asume que las reglas, premisas y promesas del sistema social dominante son correctas, no hay espacio para la discusión acerca de las causas y consecuencias de los fenómenos como la globalización, el desarrollo rural, la degradación ambiental, etc. La teoría de acción subsumida en estas intervenciones simplemente no es expuesta a la crítica y al cuestionamiento.

Finalmente, la participación crítica e interactiva son promovidas por facilitadores y activistas que conscientemente han adoptado la teoría de acción contextual y el pensamiento de sistemas blandos (Soft Systems Thinking). En estas formas de participación las personas se incorporan activamente a los análisis conjuntos que conducen a la formación de nuevas configuraciones institucionales y nuevas reglas del juego para la innovación. La corresponsabilidad y el sentido de pertenencia permiten a los actores influenciar las decisiones y apropiarse de los resultados.

Conclusión Cada sociedad posee un conjunto dominante de “reglas del juego” (su institucionalidad) y configuraciones institucionales que las operacionalizan. Esas reglas y configuraciones fueron construidas con base en ciertas premisas y asunciones y de manera imperceptible refuerzan las relaciones asimétricas de poder existentes y en consecuencia el acceso diferenciado a la riqueza social y a los recursos naturales. Dichas “reglas del juego” están configuradas de tal manera que parecieran naturales y por lo tanto sujetas a la aceptación generalizada.

Las personas interesadas en la promoción del desarrollo rural sostenible sin cuestionar las reglas del juego dominantes asumen que cualquier restricción a los esfuerzos de desarrollo es asunto de la implementación. Típicamente, ellos consideran las reglas del juego son correctas, sin embargo su implementación es ineficiente y afectada por la corrupción y la falta de liderazgo. La solución por lo tanto consiste en proveer más de lo mismo, pero eficientemente y sin cambiar las reglas del juego. El énfasis es por lo tanto en las llamadas “acciones prácticas” mientras que las creencias, valores, asunciones, reglas, y teorías de acción subsumidas no son ni siquiera cuestionadas.

Si queremos cambiar valores, creencias, asunciones arraigadas que guían nuestra forma de pensar, decidir y actuar, necesitamos develar (deconstruir) los componentes (ver Figura 1) de la innovación institucional: marco conceptual, marco valorativo, percepción del contexto, configuraciones institucionales y reglas internas del juego. Sin un nuevo comportamiento 14

organizacional y nuevas actitudes orientadas por nuevas teorías de acción, será prácticamente imposible para las organizaciones de I&DR superar su actual vulnerabilidad y ser más sostenibles en la nueva época histórica.

Nuevos marcos conceptuales y valorativos, así como una nueva percepción y valorización del contexto son críticas para la sostenibilidad institucional mientras la nueva época histórica se establece. Los proyectos y las organizaciones que intentan promover el desarrollo rural sostenible construyendo capacidades locales deben por lo tanto adoptar una teoría de acción multidimensional e inclusiva, que necesariamente desarrolle no solamente las habilidades prácticas sino también las habilidades intelectuales para redefinir las reglas del juego, los valores, y principios para orientar el desarrollo local en correspondencia con su realidad histórica y cultural y con sus aspiraciones. Quienes mantenemos la esperanza de que otro mundo, otra agricultura, otra educación son posibles y necesarias requerimos desarrollar la habilidad para pensar “fuera del cuadrado” impuesto por la teoría de acción dominante. La teoría de acción contextual tiene el potencial de apoyar sus esfuerzos en ese sentido.

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Sobre el autor Julio Santamaría Guerra es Ingeniero Agrónomo panameño con maestrías (MSc) en: Ciencias Agrícolas, Economía Rural y Gestión de Sistemas de Conocimiento Agrícola y con Doctorado (PhD) en Innovación Institucional. Obtuvo su doctorado en Innovación Institucional en el Departamento de Comunicación y Estudios de Innovación de la Universidad de Wageningen en los Países Bajos. Es consultor con experiencia nacional e internacional, y profesor universitario en la Facultad de Agronomía de la Universidad Nacional de Panamá y en la Universidad Tecnológica de Panamá. Fue coordinador de la formulación del Plan Estratégico de Ciencia Tecnología e Innovación para el sector agrícola de Panamá y entre 1995 – 1998 fue el coordinador del proceso de cambio institucional del Instituto de Investigación Agropecuaria de Panamá (IDIAP). Ha sido Jefe de Capacitación del IDIAP, capacitador de extensionistas y productores en programas de Transferencia de Tecnología y en programas de fortalecimiento institucional de ONGs y organizaciones comunitarias de la Fundación NATURA y de la Unión Europea-PROAPEMEP. Actualmente es Director Nacional de Centros de Investigación del IDIAP y es autor de publicaciones relacionadas con la agricultura panameña, la gestión de la innovación institucional y la planificación estratégica de organizaciones de desarrollo. Desde 1996 forma parte del equipo regional de facilitadores de la Red Nuevo Paradigma del Instituto Internacional de Investigación en Políticas Agroalimentarias (IFPRI) en América Latina y El Caribe. Sus principales áreas de interés profesional son la gestión de organizaciones de I&D rural, la gestión del cambio institucional, el desarrollo de estrategias organizacionales, la facilitación de procesos participativos y la gestión de los recursos rurales. E-mail: consulte@cableonda.net Eliminado:

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