Habilidades directivas en la mujer by Martinez Garduño

Índice 1.

“Situación de la mujer española y europea en la dirección de las empresas” Dña. Pilar Gómez-Acebo. Presidenta de FEDEPE

“El acceso de la Mujer a los puestos directivos: Barreras y Apoyos” Dña. Margarita de Cos. Miembro Consejos Directivos: CEDE, AED, EWMD, AMEDE.

“¿Cuáles son las habilidades más buscadas entre los directivos / as? ¿Cuáles son específicamente femeninas?” D. Jorge Muñoz. Director de RRHH de Latinoamérica y Programas de Transformación de España, Alcatel

“Soluciones para una dirección segura” Dña. Martha Williams. Fundadora de The Washington Quality Group y The International Women’s Forum of Spain.

“El arte de negociar en los hombres y en las mujeres” Dña. Mª Jesús González-Espejo. Directora de Imagen Promomadrid. Desarrollo Internacional de Madrid, S.A. D. Luis E. Fernández Pallarés. Despacho Perez-Llorca

“El arte de decidir” Dña. Pilar Cavero. Socia del Despacho Cuatrecasas.

“El arte de organizar” Dña. María de la Malla. Gerente Adjunta del Director General de Indra Espacio

“El arte de gestionar equipos” D. Mario Díaz Liebelt. Socio Director del Centro de Management St. Gallen España

“La mujer directiva vista por los hombres y por las mujeres” Dña. Sara Bieger. Socia Directora de Leaders Trust International

10.

“La mujer en los puestos directivos en la Comunidad de Madrid ” Excmo. Sr. D. Juan José Güemes. Consejero de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid.

La presencia actual de las mujeres en el mundo del trabajo, con un promedio global del 40%, o como empresarias en Europa, EEUU y Canadá, en torno al 30%, no se traduce en una posición equilibrada en los puestos directivos de las empresas. Para mejorar la posición de las mujeres en el trabajo, en términos de jerarquía y responsabilidad y superar los obstáculos de discriminación y segregación profesional por razones de género, es básico que profundicemos en el conocimiento de las ventajas y beneficios que la presencia de las mujeres aportan al ocupar los puestos en los que se toman las decisiones. Este “Estudio sobre Habilidades Directivas en la Mujer” contribuye al avance de las mujeres en su acceso al poder, con las interesantes aportaciones de profesionales de distintos ámbitos, que analizan la importancia que supone el enriquecimiento producido en el mundo económico cuando las mujeres participan en él, en lugares en los que su influencia es mayor. Sin duda, un incremento de la diversidad, genera modos diferentes de percibir, afrontar y resolver los problemas que mejoran a las empresas y en consecuencia, a la sociedad. El camino hacia la igualdad real de las mujeres, también en los puestos directivos, es imparable, pero de lo que se trata es de llegar a ella lo antes posible Juan José Güemes Barrios.

Consejero de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid.

¿Qué nos impide llegar a los puestos directivos? ¿Seguimos rigiéndonos por cánones decimonónicos? ¿Es un reto inalcanzable? Hemos realizado el Estudio sobre Las Habilidades Directivas en la Mujer con el siguiente objetivo: recoger todas las respuestas a través de hombres y mujeres que han querido reflejar con claridad, que no es una mera ambición, ni un empeño feminista en reivindicar lo desconocido. Es la certeza de que el mundo sin la complicidad femenina, es menos humano. No es un idealismo más; en mi opinión, no hay que conformarse con “dejar hacer”. Contaremos con una generación agradecida por haberles mostrado su espacio y por devolverles su reinado en el tiempo. Contaremos con madres entregadas a su empresa familiar, profesionales racionales que saben equilibrar sus vidas, mujeres en consejos de dirección que sin ellas las empresas quedarían incompletas. Hombres y mujeres iguales en dignidad, en derechos, pero diferentes personas. ¿Por qué empeñarnos en favorecer lo conocido, lo experimentado, lo idéntico? la diferencia es la clave, la complementariedad es el secreto.

Julieta López de Jorge Directora del Área de Mujer. Grupo Intereconomía Formación

Este trabajo no habría sido posible sin el apoyo incondicional de la Consejería de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid; gracias de nuevo por contar con el Grupo Intereconomía Formación para plasmar vuestros objetivos en el presente Estudio. Agradecemos a entregada:

nuestros excepcionales ponentes sus conocimientos y su colaboración absolutamente

Dña. Pilar Gómez-Acebo, Dña. Margarita de Cos, Dña. María de la Malla, D. Jorge Muñoz, Dña. Pilar Cavero, Dña. Sara Bieger, Dña. MªJesús González Espejo, D. Luis E. Fernández Pallarés, D. Mario Díaz Liebelt, Dña. Martha Williams y Excmo. Sr. D. Juan José Güemes. Gracias también a nuestros contertulios. Sin sus opiniones, su tesón y su experiencia no hubiera sido posible este estudio : Dña. Patricia Flores Cerdán, Directora General de la Mujer de la Comunidad de Madrid Dña. Alicia Cáceres, Subdirectora de la Mujer de la Consejería de Mujer y Empleo de la Comunidad de Madrid D. Isidoro Escalera, Director General de Balneario y Aguas Solán de Cabras. Dña. Paz Ugarte, Directora de Formación y Cultura de BBVA Dña. María Díaz, Presidenta CIS D. Luis Usera, Director General del Departamento de Formación y Desarrollo del Grupo Intereconomía. Dña. Julieta López de Jorge, Directora Área Mujer del Departamento de Formación de Intereconomía, Dña. Enma Mateos, Socio Saint Gallen. Desarrollo Estratégico de Marca. D. Gonzalo Babé, Socio Slieger y Conde, Dña. Ágata Echevarría, Consejera de Viscofan, S.A.

Dña. Almudena Beltrán de Miguel, Directora médico, Clínica Universitaria de Navarra en Madrid Dña. María García Nielsen, Director Empresas Optize y Directora Btb Factory. Dña. Carmen Pérez-Llorca, Socia Directora, Altanos Dña. Carmen González, Directora Gerente, Sokatu, D. Ignacio Tornel, Consultor de políticas sociales internacionales. Naciones Unidas-Comisión Europea. Dña. Ana I. Vaquero Quirós, Directora de Organización y Planificación THE WASHINGTON QUALITY GROUP Dña. Silvia Jarabo; Directora de Planificación Estratégica de Vodafone Dña. Jolande Jansen. Miembro del Equipo Directivo Europeo de Nexxar y Presidenta del CLUB Zonta en Madrid. Dña. Ishel Mallach, Directora Leaders Trust Iberia. D. Andrés Pérez Monzón, Socio BLC Human . Dña. Elena Rodríguez-Conde, Directora comunicación Fomento Dña. Marina Arines, Instituto de la Mujer, área jurídica Dña. Pino Bethencourt, Coach & Consultant. Socia directora BETHENCOURT Dña. Coral González, Directora de RRHH de Sanitas D. Pablo Llorente, Director Eos Risq, Correduría de Seguros Dña. Celia Ana Feria, Primera secretaria Cónsul, Embajada de Filipinas Dña. Marta Casariego Bueno, Despacho Sánchez de León & Rivero. D. José Miguel Cubillo, Socio Director, Cubillo & Esteban, arquitecto Dña. Marta Hernández Alvarado, Directora Gestión de Comunicación, Despacho Cuatrecasas, D. Guillermo González, Director de RR.HH , Escuela de Negocios de San Pablo Ceu, Dña. Ana Gómez Plaza, Asesora del Consejero de Empleo y Mujer, Consejería de Mujer y Empleo D. Fernando Taberna, Socio Leaders Trust International Iberia. D. José María Bautista, Director General de Atlas. Dña. Ruth Ruiz, Jefa del Gabinete de Prensa Consejero de Empleo y Mujer D. José Ignacio Jiménez, Managing Director Madrid, Norman Broadbent Brenda MCCabe, Director of Franchise Relations. KA International Dña. Mª Eugenia Girón, Consejera Delegado. Carrera y Carrera Gracias especiales para Dña. Patricia Flores Cerdán, Dña. Alicia Cáceres y para el consejero de la Consejería de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid: Excmo. Sr. D. Juan José Güemes.

Dña. Pilar Gómez-Acebo Formación 1977

Licenciada en Sociología y en Ciencias Políticas. (Universidad Complutense de Madrid )

1983

Master en Recursos Humanos y Dirección de Empresa. (Centro Internacional de Dirección de Empresas )

Experiencia Profesional 1992 – Actual -

PLACEMENT CENTER (Presidenta) Programas de Asesoramiento Estratégico a Directivos (Coaching). Gestión de Procesos de Cambio en Empresas Instituciones y Gobierno. Elaboración de Planes de Empleo y Programas de Outplacement. Asesoramiento en Creación de Empresas y Operaciones de Management Buy Out (MBO)

Desde 1997 dirige el Master de Recursos Humanos del Instituto de Estudios Superiores: FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN PABLO CEU 1991 – 1992

SUMMA CONSULTING (Socia-Directora) - Dirección de la División de “PLACEMENT SUMMA” en la que se desarrollaron Programas de Outplacement e Inplacement, Preparación a la Jubilación, Creación de Empresas, Observatorios de Empleo y Mentoring. - Gestión de Recursos Humanos internos.

1989 - 1991

ANDERSEN CONSULTING.Gerente de la división de Gestión del Cambio (ARTHUR ANDERSEN) - Responsable de la Oficina de Outplacement. - Responsable de diversos proyectos de consultoría de dirección.

1986-1989

START CONSULTING. Directora de Investigación y Documentación: (GRUPO FRASER) - Introducción del Outplacement en España y creación y puesta en marcha de la primera empresa dedicada a esta actividad. - Implantación y desarrollo de numerosos proyectos de Recursos Humanos.

1978 – 1986

Durante este período compaginó distintas actividades profesionales: - SAMER: empresa dedicada a la importación y comercialización de bienes de equipo. Adjunta a Dirección - ALEF, S.A. y SPOT, S.L.: realización de estudios de investigación sociológica y de mercados. - Directora de Estudios del Área de Idiomas de COLMIRA.

1977 – 1978

ARGOS-VERGARA: (Sector Editorial) Formación editorial y Dirección de equipos de ventas.

Otros Presidenta de la Federación Española de Mujeres Directivas y Empresarias (FEDEPE). Miembro de la Junta Directiva de CEDE (Confederación Española de Directivos de Empresa) y de AEDIPE (Asociación Española de Dirección de Personal). Miembro de la Junta Directiva del CLUB FINANCIERO GÉNOVA. Miembro del Consejo Asesor del Servicio de Estudios del Instituto Nacional de las Administraciones Públicas (INAP). Actividad docente en Centros Universitarios, y Escuelas de Negocios e Instituciones, en España, Holanda, Portugal, Francia y Chile. Autora de libros sobre: Gestión, RR.HH. y Ética en la Empresa. Numerosas publicaciones y estudios así como intervenciones periódicas de tertulias económicas y debates de radio.

LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA MUJER EN LOS PUESTOS DE ALTA DIRECCIÓN. El escenario de partida es una situación que parece contradictoria. Por un lado existe un movimiento imparable, que es el avance de la mujer en el mundo laboral, y por el otro unas circunstancias contradictorias. En estos momentos a nivel de cualificación, un 60% de las mujeres terminan sus estudios, el absentismo femenino es de un 43 % frente al 66% masculino y los salarios son un 30% inferiores a los masculinos. Sin embargo, la mujer se sitúa en el 4% de los puestos de alta dirección. La pregunta que nos surge es ¿por qué ocurre esto? La mujer ha entrado en el mercado laboral claramente y no se cuestiona, pero no acaba de acceder a los puestos de alta dirección. Llega un momento en el que aparece el famoso techo de cristal, que a veces parece de hormigón. Las cifras que podemos presentar desde FEDEPE son desoladoras. El año pasado se perdieron un 40% de los puestos de alta dirección ocupados por mujeres de la Asociación. Algunos de los factores que llevaron a tomar la decisión de abandonar tienen poco sentido en un mundo tan moderno como el nuestro. Recuerdo el caso de una mujer que decidió abandonar su puesto de alta dirección porque tenía dos viajes trasatlánticos al mes y al tener que elegir entre ver a sus hijos o seguir en su puesto, lo tenía claro. Aunque nos estamos refiriendo a las mujeres, también se producen abandonos voluntarios entre los hombres. Es lo que se conoce con el nombre de “burned out” -personas quemadas-, que deciden abandonar su empresa porque no esperan nada de ella. Cada vez hay menos gente de más de 45 años que crea en su empresa como modelo de vida profesional. La mayoría se mantiene en ella porque vive de ella, pero no cree en ella. Uno de los planteamientos que quería hacer es ¿qué tipo de empresa hemos creado en la que si no entregas tu vida a la empresa no tienes posibilidad de promocionarte? Si no haces cesión de tu vida personal, la empresa no cuenta contigo. Hay muchas anécdotas de mujeres directivas que explicitan esto. Por otra parte quería destacar que se confunde el enfoque de gestión en las organizaciones. El ser humano tiene un 10% de contenido cerebral o racional. El 90% restante es

contenido emocional. Sin embargo, absolutamente toda la gestión empresarial se ha enfocado al 10 % racional. La parte más importante de los directivos no se tiene en cuenta habitualmente. La duda importante es si la empresa tiene como finalidad generar riqueza, o ganar dinero. Si el fin de la empresa es ganar dinero, somos unos mediocres, porque lo que de verdad da dinero es el tráfico de armas, drogas o dinero en la red. Si lo que queremos es generar riqueza el enfoque es totalmente distinto, porque no está tan enfocado en el corto plazo, o en aprovechar las debilidades del competidor, si no en realizar actividades que supongan un valor añadido. En muchas empresas se han dado cuenta y están preparando programas para enseñar a sus directivos a generar riqueza y a transmitir las características emocionales que la empresa valora. Se nos ha enseñado a comunicarnos entre nosotros con parámetros defensivos. Nos asomamos a una nueva persona tratando de saber qué intenciones tiene, si es más que nosotros o menos, si nos manda o le mandamos, si le podemos sacar algo o nos lo va a sacar él. Esto es un error. Lo que proponemos es que los directivos se asomen a las otras personas tratando de descubrir lo mejor que pueden dar esas personas, su riqueza interior, y de esta forma, asegurar una relación provechosa para ambos. Esto se puede entrenar como forma de dirigir. En lugar de gestionar a la gente por objetivos, hay que aprender a gestionar por subjetivos. Escuchar a la gente y preguntar “¿tu, qué podrías conseguir?” en lugar de imponerle los objetivos desde fuera. Eso ayuda a que el nivel de satisfacción interno sea elevado, que la gente no se quiera ir de la empresa, porque está contenta en ella. El enfoque cualitativo o cuantitativo es importante, y también lo es el enfoque a corto, medio y largo plazo. A corto plazo, cuesta quitar tiempo al trabajo para dedicarlo a los hijos, pero a medio o largo plazo está claro que merece la pena. Lo que tenemos que enseñar a las empresas es a hacer planteamientos a medio plazo, no sólo a corto, porque en esos planteamientos a medio plazo se entienden mejor los enfoques cualitativos. Se mantendría mucho más capital humano en la empresa si se hicieran realmente planteamientos a corto, medio y largo plazo. Esto permitiría entender que es muy interesante para la empresa mantener a una persona valiosa con menos dedicación durante un periodo breve de años, para

luego poder contar con ella de una forma más intensa. El problema es que cuando la empresa está enfocada a los beneficios, en lugar de generar riqueza siempre se centra en el corto plazo, descuidando el medio y el largo. Hay gente que piensa que las mujeres no acceden a puestos de alta dirección porque no les interesa, porque tienen otras prioridades, pero esa no es la realidad, o por lo menos la única realidad. El punto clave se produce cuando la mujer tiene que optar entre el trabajo, y su vida familiar. Se trata de una opción que, por ahora, tiene que realizar más la mujer, porque culturalmente se ha considerado siempre que las responsabilidades del hogar le correspondían a ella. Está claro que si queremos que la familia salga adelante, es preciso que uno de los dos, el hombre o la mujer, dedique una parte importante de su tiempo a cuidarla. Lo importante es que esa decisión sea libre. Que el hombre y la mujer puedan decidir en libertad cómo van a organizar su familia y qué dedicación va a tener cada uno. Para eso, es preciso que las posibilidades de acceso a puestos de responsabilidad en la empresa, sean iguales para el hombre y la mujer y, por otra parte, es necesario que ambos consideren las responsabilidades del hogar como algo propio. Hasta que no consigamos que esto sea una realidad, la capacidad de elegir libremente no es real ya que no se permite a la mujer elegir, si no que se le obliga a decidir entre ocuparse de su familia o no hacerlo, sin tener otras opciones más flexibles. El hombre tiene obstáculos muy parecidos a los de la mujer a la hora de ascender en la empresa, pero cuenta con herramientas que la mujer no tiene. Una de ellas es el “networking”, las redes de contactos que son muy decisivas a la hora de seleccionar a una persona para un puesto directivo. La otra es la preparación para optar a puestos de liderazgo y toma de decisión. A veces la mujer, tiene menos tiempo para recibir una formación complementaria porque se centra más en lo esencial y dedica el resto de su tiempo a la familia. Un dato a tener en cuenta son los horarios. En el resto de Europa a las siete de la tarde no queda nadie en las empresas: ni directivos, ni empleados. En España todavía estamos muy alejados de esta realidad y eso dificulta mucho la posibilidad de conciliar una vida familiar intensa

con la vida profesional. Y lo peor de todo es que, no por eso somos más eficientes, sino menos. Además, en los puestos de alta dirección, hay un problema añadido que es su escasez. Y por eso muchas veces la mujer es percibida como un peligro añadido. Eso hace que afloren comportamientos negativos para quitar de en medio ese problema. Se está imponiendo en muchas empresas el escenario del miedo, que ha hecho que muchas mujeres decidan renunciar a su carrera profesional. Otro problema que se plantea con frecuencia entre las mujeres es el miedo a tener hijos, porque puede suponer dificultades para alcanzar puestos directivos, o incluso pérdida de puestos laborales. Esto es totalmente cierto pero, además de las medidas culturales de cambio de mentalidad que hay que ir propiciando, también hay que enseñar a las mujeres a tomar decisiones. Muchas veces se ve el puesto de trabajo como la única posibilidad y eso nunca es así. Cuando el pánico a la pérdida no nos deja decidir tenemos un problema. La mujer tiene que aprender a no pensar que si pierde su puesto de trabajo se ha terminado su vida. Muchas veces hace falta una mano amiga que nos haga ver que el mundo no termina en ese puesto de trabajo, que hay muchas más salidas y que las posibilidades de elección son más de las que parece a primera vista. Hay muchas empresas donde, en el momento en que la mujer tiene hijos, pasa a estar cuestionada para acceder a puestos de alta dirección. Aunque también hay cada vez más empresas que tienen una visión contraria y se está fomentando que los hombres cojan bajas maternales, etc. Pero siempre que ocurre esto es porque en los puestos más elevados de la empresa hay una visión clara de que hay que fomentar la igualdad. Y eso, por ahora, es una realidad muy escasa. Pienso que podemos promover un cambio en la sociedad porque se puede dar. En Estados Unidos ya se han hecho muchos estudios en los que se avisa que va a haber escasez de profesionales cualificados en menos de diez años y se están desarrollando programas para afrontar esta crisis. Aquí también se va a producir una crisis de talento en las empresas, pero no nos estamos preparando para afrontarla. Parece claro que habrá empresas que den un giro hacia otro trato al empleado y que esto les supondrá mejora en sus beneficios y una mayor

capacidad de retener talento. Lo que está claro es que en una situación de escasez los mejores irán a trabajar a empresas en las que se fomente la igualdad, la posibilidad de desarrollar una carrera, etc. En este sentido creo que se puede ver una línea esperanzadora, aunque nunca será un cambio que afecte a las empresas en general, sino a una serie de ellas.

Dña. Margarita de Cos. Formación 1968 - 1972 1973 1975 - 1978 1978

Universidad Complutense de Madrid (España). Estudios de Licenciatura en la Facultad de Ciencias Políticas y Económicas. * Título de “LICENCIADA EN CIENCIAS POLÍTICAS” Carleton University, Ottawa (Canadá) Estudios de Master en Economía y Comercio internacional. * Título de “MASTER OF ARTS “ (M.A.) en Economía

1979

World Bank / International Monetary Fund. Washington DC (EEUU) Asistencia a seminarios.

1985

Comisión de las Comunidades Europeas. Bruselas (Bélgica). Curso sobre Derecho e Instituciones Comunitarias.

1989

Security Pacific Bank / Hoare Govett, Londres (Reino Unido) Programa Rotatorio en áreas de Servicios Financieros y “Corporate Finance”.

1990 - 1991

ICADE / Instituto Español de la Energía. Madrid (España). Curso Superior en Negocio Energético.

Idiomas Inglés, Alemán, Francés, Catalán

Experiencia profesional 2005 -

WWF / Adena ONG para la conservación de la naturaleza. Responsable de Grandes Donantes: Club 1001 y “The Living Planet Club”

2003 -

RainSoft S.L. Empresa familiar. Socia – Directora

2001 - 2003

Consejera Independiente en Empresas participadas por 3i Europe plc Sucursal en España

1994 - 2001

Fábrica Española de Confecciones S.A. (F.E.C.,SA) Madrid (España) Empresa dedicada a la confección de uniformes militares, prendas técnicas y de imagen corporativa. Directora General y Consejera

1990 – 1994

Fuerzas Eléctricas de Cataluña, S.A. (FECSA). Barcelona Responsable del área de Desarrollos Energéticos (Cogeneración, Hidroeléctricas y otras Energías Renovables).

1984 - 1990

“Bufete Soler Padró”. Barcelona (España). Despacho de Abogados y Economistas. Coordinadora del departamento de Sociedades e Inversiones Extranjeras.

1989 - 1994

Ibercom Internacional, S.A. (Túnez) Empresa de “Trading” de materias primas. Asesora de Inversiones Extranjeras.

1980 - 1983

Investigaciones Analíticas y Clínicas, S.A. (INAC) Ciudad Real (España). Laboratorio de Análisis Clínicos. Socia fundadora y Consejera Delegada.

Minicentrales

Otras actividades profesionales Vocal en Consejos de Administración de: • • • • • •

Sintax Logística, S.A. ( 2001 - 2002) Fábrica Española de Confecciones S.A. (1995 - 1999) Ibercom Internacional S.A. (1988 - 1994) INAC S.A. (1980 - 1983) Consejos de Administración de varias Sociedades Anónimas, - constituidas en España a través del Bufete Soler Padró, como representante de Accionistas Extranjeros. (1984 - 1990) Miembro de las Juntas de Gobierno en las UTEs y/o AIEs de Cogeneración, como representante de FECSA (1990 - 1994)

Relaciones Institucionales con: •

Comisión de la UE, OTAN y otros Organismos Internacionales

•

Bancos de Negocio e Instituciones Financieras Internacionales

•

Ministerios de Defensa, Economía e Industria (españoles y europeos)

•

Asociaciones Patronales (Aesmide, Promtex, Unesa,..)

Concursos y Licitaciones nacionales e internacionales •

Plantas de cogeneración y energías renovables

•

Suministros de equipamiento de vestuario militar y civil

Asociaciones y Fundaciones.

• CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos) y AED (Asociación Española de Directivos) Miembro de la Junta Directiva • EWMD (European Women´s Management Development Network) • AMDE / FEDEPE (Federación Española de mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias) Miembro de la Junta Directiva • InteRed. (ONG de educación y cooperación al desarrollo) Socia y Voluntaria

BARRERAS Y APOYOS EN EL ACCESO A PUESTOS DIRECTIVOS. Puntos a tratar: •Situación de la mujer en la Sociedad y en las Empresas •Barreras – Puntos Débiles •Apoyos – Puntos Fuertes •Estrategia de acceso •Conclusiones La mujer es el 50% de la sociedad: de los recursos y el talento. Hay una igualdad legal y de formación entre hombres y mujeres. Por otra parte, las teorías de la organización empresarial son muy favorables a las características específicas de la mujer. Además la mujer va teniendo experiencia laboral, porque la situación que se daba hace años de falta de salida laboral, para la mujer ha cambiado. Además, la mujer es un agente económico con especial relevancia en la sociedad: es cliente, empleada, empleadora y accionista. Juega un papel muy importante en la empresa, y además tiene un enorme poder de compra para muchos productos y servicios. Incluso los estudios que se han realizado en Estados Unidos sobre el sector automovilístico han demostrado que la decisión de compra mayoritariamente recae en la mujer, que compra para ella, para su familia y, en muchas ocasiones, para la empresa en la que trabaja. Es empleada y hay muchas empresas que tienen entre un 40% y un 60% de mujeres en sus plantillas. Es accionista y es generadora de empleo porque la mayoría de las PYMES están creadas por mujeres, y son estas PYMES las que más empleo crean en nuestro país. Éste es el punto de partida. Una vez analizado, lo lógico sería que si la mujer está presente en todos los sectores económicos debería estar también en la dirección de las empresas. Pero eso no es así, hay muy pocas mujeres como altos cargos, CEOs o en los Consejos de Administración: no están donde se marcan las estrategias y se toman las decisiones relevantes. Éste es el efecto diferencial. Puede haber mayoría de mujeres en una empresa, pero mientras no haya mujeres en los órganos que toman las decisiones, su presencia no será plena. La diferencia básica es que el proceso de acceso para los puestos de alta dirección es diferente: no es formal sino informal. Al alto cargo lo tienen que nombrar y no se accede a través de un proceso estándar de selección. Los Consejos de Administración han sido analizados en un estudio que revela que hay muy

pocas mujeres, están solas en su puesto, y muchas veces ni siquiera lo ejercen en la práctica. “La mujer es el mayor consumidor de productos de empresas que no tienen ninguna mujer en su consejo”. Éste es el resumen principal de este estudio. La razón por la que no hay mujeres en los altos puestos directivos de la empresa, ha cambiado en los últimos años. Las barreras son distintas. Antes eran: la falta de formación, la falta de capacitación profesional, la mala aceptación social del trabajo de la mujer fuera de casa, etc. Ahora hay otro tipo de barreras que podemos analizar. Para que una mujer llegue a ser alto cargo de una empresa tienen que ocurrir dos cosas: que se les ocurra nombrarla y que ella acepte. Por eso las barreras son de dos tipos: -

barreras internas de la propia mujer, y barreras externas

No quiero caer en la facilidad de echar la culpa al entorno. La mujer muchas veces tiene actitudes que dificultan ese acceso.

BARRERAS INTERNAS:DEBILIDADES •Falta de Autoestima •No estrategia de carrera (Compaginar) •Perfeccionismo •Miedo (a lo desconocido, a sobresalir) •Aparente renuncia a la familia. (¿hay que escoger?) •Pocas en línea de salida (muchas abandonan antes) •Invisibilidad La falta de autoestima, es un problema importante. La mujer no se valora a sí misma, y eso dificulta que los demás le valoren. También hay que destacar la falta de una estrategia de carrera. Los hombres siempre se plantean una carrera profesional que luego ejecutarán mejor o peor. Se plantean desde el inicio de su formación qué estrategia quieren seguir. En el caso de la mujer, tiene tantas encrucijadas en las que tiene que ir decidiendo que, muchas veces, no se marca una estrategia. La estrategia de carrera de las mujeres es muchas veces por defecto: más por lo que no quieren hacer, que por lo que realmente quieren hacer. Otra barrera es el perfeccionismo. Con frecuencia, la mujer trata de hacer tantas cosas y tan

bien hechas que llega un momento que no puede abarcarlo todo. El miedo a lo desconocido, a sobresalir, a estar en el punto de mira también está presente. En el momento en que una mujer accede a un puesto de alta dirección todo el mundo la mira y se produce un efecto multiplicador. Si lo hace bien todos están encantados, pero en cuanto lo hace mal se empieza a plantear a quién se le ha ocurrido nombrar a esa persona. Es una carga con la que tendrá que luchar la mujer hasta que no haya igual número de hombres y mujeres en la alta dirección de la empresa y se cumpla el principio de Peter también en las mujeres. La aparente obligación de renuncia a la familia también es una barrera clara. Parece que es necesario que la mujer renuncie a su familia si quiere triunfar profesionalmente, aunque en la práctica no es así. Una debilidad muy importante para el acceso de la mujer a los puestos directivos es su invisibilidad. La mujer no aparece en los medios cuando se habla de la empresa. Incluso en publicaciones especializadas de economía, por 90 noticias de hombres puede haber 10 en las que aparecen mujeres. Esto está muy relacionado con el hecho de que hay pocas mujeres que ocupen en la actualidad estos puestos directivos y por lo tanto, no hay muchos referentes en la sociedad.

BARRERAS EXTERNAS •Pocos puestos y “apetitosos” •Proceso de selección •Amistad o familia vs. Profesional •Poca rotación y concentración •Miedo a cambiar o a innovar. tb women’s agenda •Solo nombran consejeras “safe” •Peso histórico del papel de la mujer, tradición •Falta de flexibilidad en las empresas •Vacío por cubrir en las O.F. y Dependencias Entre las barreras externas, la primera es consecuencia de la escasez de puestos y la forma de acceder a ellos. Los altos cargos son pocos y apetecibles. El proceso de selección es informal. Incluso las empresas que no quieren elegir “a dedo” a los altos directivos y acuden a empresas especializadas, muchas veces lo que piden es una terna en la que esté presente la persona que ellos quieren elegir. Eso hace que formalmente parezca que el acceso es por méritos aunque en la realidad no lo sea. Además los nombramientos entran mucho en el círculo privado de influencia: amistad, familia, etc. Los consejeros independientes son

todavía muy escasos y el planteamiento de selección suele ser poco profesional. Y esos círculos son muy difíciles de romper para las mujeres. Por eso a veces se habla de que no hay un techo de cristal sino de cemento. Hay poca rotación y mucha concentración en estos altos cargos. Los CEO y altos cargos casi siempre son los mismos que van cambiando de empresas. El miedo a cambiar o innovar también es un elemento a tener en cuenta. Si siempre hemos tenido hombres y nos ha ido bien porqué vamos a cambiar ahora y elegir a una mujer. Hay un miedo a innovar y estropearlo todo. Por este motivo, por ejemplo, cuando una empresa se decide a nombrar a una mujer, siempre tienden a acudir a las conocidas, las “safe”, porque ya han ocupado puestos similares en otras empresas. Cuesta mucho dar entrada a otras personas que pueden ser muy valiosas pero son menos conocidas por la gente y por lo tanto suponen más riesgo. También hay un temor a nombrar mujeres que introduzcan una “agenda de mujer”, y que se preocupen de cómo están los recursos humanos, y de otros temas que a veces no se quieren poner en primer lugar porque lo que interesa son los resultados y los beneficios. Es un miedo no tiene apoyo en la realidad diaria de las escasas mujeres que ocupan puestos de alta dirección pero que, no obstante, está muy extendido. También influye el peso histórico que lleva a pensar que la mujer no quiere acceder a estos cargos, aunque sea muy difícil entender que se piense que una mujer quiere pasarse ocho horas al día empaquetando cajas, pero que no le gustaría dedicar ese mismo tiempo a la alta dirección de la empresa. La familia no es una de las barreras. La mujer trabaja y dedica muchas horas al día a trabajar, con familia o sin ella. Por eso creo que la familia no tiene tanto que ver con la falta de mujeres en puestos de alta dirección como parece. El principal problema es que para que haya mujeres allí se les tiene que ocurrir. Si no se les ocurre, se pueden hacer muchas cosas pero no habrá mujeres en esos puestos. Hay que divulgar para que se les ocurra. Otro aspecto que dificulta la presencia de la mujer es la falta de flexibilidad de las empresas. A veces sólo existe un modelo de carrera y no se ve bien una carrera más lenta de lo habitual. Sería muy interesante que sea posible hacer planteamientos a medio plazo sin que resulte extraño.

Desde el punto de vista de la empresa, con frecuencia, hay dificultades para valorar una carrera planteada más a medio plazo. Los directivos tienen que tomar decisiones para gestionar lo mejor posible los recursos humanos disponibles, y cuando hay que elegir entre dos personas, y una de ellas tiene disponibilidad total de horarios, de viajes, etc y la otra no, suelen inclinarse hacia la que más disponibilidad tiene. Normalmente, los directivos no tienen el planteamiento a medio plazo de esperar unos años a que esa persona tenga más disponibilidad. El problema es que, por esa falta de flexibilidad se pierde mucho talento que habría que intentar retener. Otro tema muy importante es el vacío por cubrir en las organizaciones familiares y las dependencias. Mientras el hombre no ocupe en la organización familiar puestos de responsabilidad, es muy difícil que la mujer los ocupe en las organizaciones empresariales. No hablamos de poner el lavaplatos un día o llevar los niños al colegio, sino asumir parte de la responsabilidad. Si el hombre no asume esa responsabilidad, la mujer, que es por naturaleza responsable, no lo puede abandonar con tranquilidad para dedicarse a los otros puestos. Aquí me gustaría hacer un inciso: Siempre se habla del acceso de la mujer a los puestos directivos de las Organizaciones Empresariales, pero no se habla del acceso de los hombres a los puestos directivos de las Organizaciones Familiares. Esta es una paradoja que merece la pena destacar; a veces se piensa que la mujer no tiene experiencia de mando, y por eso le cuesta llegar a este tipo de puestos, aunque no sea así. En este sentido, creo que es oportuno comparar las Organizaciones Empresariales con las Organizaciones Familiares. Ambas tienen muchas similitudes: en las dos se manejan presupuestos, hay compras, recursos humanos, relaciones públicas, planificación, estrategia, subcontratación, etc. Y la mujer es la CEO de la mayoría de las organizaciones familiares. Tendríamos que organizar otra charla para hablar de este tema!!

APOYOS Y OPORTUNIDADES También quería hablar de los apoyos que pueden encontrar las mujeres para cambiar esta realidad; El “coaching” y el “mentoring”, porque facilita mucho el camino hacia puestos de alta dirección.

Es importante la utilización de redes. Las redes formales o informales llevan siendo utilizadas por los hombres desde hace muchísimos años. Cualquier hombre antes de firmar para un nuevo puesto, lo comenta con otros para que le asesoren en lo que debe hacer o no hacer. Las mujeres tienden a ser más ingenuas y confiar en que las cosas saldrán bien. Las redes sirven mucho: FEDEPE, European Women, etc. En primer lugar; para compartir y ver que las dificultades que tiene una mujer determinada son muy similares a las que tienen otras mujeres. En segundo lugar; porque conocer otras formas de pensar y de analizar los problemas, complementa y mejora el propio criterio. Las nuevas teorías de organización y liderazgo, que favorecen mucho la incorporación de la mujer. Las nuevas tecnologías y la flexibilidad laboral. Se puede discutir si el tele-trabajo es mejor o peor, pero está claro que para los momentos en los que la mujer no puede abandonar sus responsabilidades en la organización familiar, puede ser una ayuda importante. La implantación de medidas de igualdad de oportunidades y de compatibilidad de trabajo y familia. Todas las medidas son positivas. Amparo Moraleda, Presidenta de IBM, siempre comenta que no ocupa su actual puesto por casualidad si no por las medidas de igualdad de oportunidades que había en su empresa y que le permitieron desarrollar su carrera y llegar a la Presidencia. La normalización de la mujer. Cuando empieza a haber mujeres en todos los puestos eso ayuda a tenerlas en cuenta. Por ejemplo ahora llamaría la atención un gobierno en el que no hubiera ninguna mujer Ministra. Hace unos años no había ninguna y a todo el mundo le parecía lo más normal. El apoyo de padres, hermanos y otros directivos. Antes, cuando la mujer no trabajaba, no había referentes en la propia familia, pero ahora hay padres que ven cómo trabajan sus hijas y cómo se cualifican profesionalmente, y cuando comprueban que se les bloquea el acceso se enfrentan a esa situación y surge una sensación de que las cosas no deben ser así. La rentabilidad de las empresas es otro punto que hay que analizar. Las empresas son mucho más rentables cuando utilizan el 100% de los recursos. Lo que no tiene ningún sentido es que se desperdicie por sistema el 50% del talento que existe en la sociedad. Es ya un problema de competitividad.

La normativa legal y de buen gobierno, con las nuevas regulaciones sobre consejeros independientes, favorece el acceso de la mujer a puestos directivos. También es importante el apoyo mediático e institucional.

En Noruega por ejemplo, se cansaron de esperar que se nombraran mujeres en los Consejos de administración y decidieron que en las empresas públicas el 40% tendrían que ser mujeres si querían mantener sus relaciones con la Administración.

ESTRATEGIA DE ACCESO

Resaltar la competitividad y rentabilidad de las empresas que ya emplean Mujeres a todos los niveles. Es antieconómico no utilizar el 50% del talento de la sociedad. Hasta que las empresas no perciban la falta de mujeres en puestos directivos como un problema, como algo que pone en peligro su rentabilidad, sus beneficios, no harán nada por solucionar el problema. Y por eso es necesario que entre en juego la Administración, que se impongan cuotas, etc. El Gobierno de la Comunidad de Madrid, por ejemplo, mayoritariamente es contrario a las cuotas, pero si las empresas no perciben esta situación como un problema, no parece que haya una solución mejor.

En cuanto a qué podemos hacer para que haya más mujeres en puestos directivos y también para que se consoliden en sus puestos, me gustaría comentar algunos temas. Es importante actualizar y difundir la situación real de los altos cargos en las empresas. Aumentar la visibilidad y que la gente se dé cuenta de la escasa presencia de mujeres que hay en los Consejos de Administración de las grandes empresas. A veces, los propios presidentes de las empresas no son conscientes de que no tienen mujeres o tienen muy pocas en sus Consejos. También quería comentar algunas experiencias interesantes como “Women in black”, que es una iniciativa americana, ¿de Martha Williams del Washington Quality Group?. Es un cuerpo de consejeras que forma un pool de conocimientos para apoyarse entre ellas. En este sentido, también son muy interesantes los programas de madrinazgo empresarial en los que unas mujeres que están bien situadas explican el camino a seguir a otras. Una inversión privada directa también es una ocasión de acceder posteriormente a puestos directivos o a Consejos de administración. Hay muchas mujeres que tienen inversiones en fondos que podrían derivar hacia inversiones directas que les allanaran el camino hacia un Consejo de administración. En los paquetes accionariales familiares, también hay que animar a las mujeres a ejercer, y no ser sólo consejeras pasivas, cosa que es muy frecuente. Otra vía para aumentar la presencia de mujeres, son los nombramientos políticos en empresas públicas o en organismos públicos. En las cajas de ahorro, en los bancos, hay muchos nombramientos que son políticos y que con frecuencia son de hombres. Se podrían aprovechar estas ocasiones para nombrar mujeres. La discriminación positiva y las cuotas también son un buen camino. Hay mucha gente que no lo ve así, pero creo que mientras no haya una situación de igualdad como punto de partida, hay que forzar un poco la situación, en la medida de lo posible.

La administración debe ser ejemplarizante en este sentido y su actuación influye mucho en los demás. Y en esta misma línea habría sido fantástico que Zara, o el BBVA tuvieran una mujer en su consejo de Administración, incluso por imposición del Estado. Igual que hay sectores económicos en los que no se gana dinero y en los que tiene que entrar la Administración, también hay cuestiones como ésta en las que si la Administración no empuja en un sentido claro, no se avanza. Ya hemos conseguido las mujeres forzar a la Administración a preocuparse de este tema y es muy interesante que lo haga. También hay otras medidas que se podrían tomar como, por ejemplo, obligar por ley a que las 16 semanas de baja maternal se tengan que tomar necesariamente a medias entre el hombre y la mujer. Así nadie dejaría de contratar a una mujer porque se va a quedar embarazada.

CONCLUSIONES •La clave no está en pedir favores ni en ser víctimas. •Hay que hablar con números y razones de empresa. Competitividad y Rentabilidad. La Mujer como stakeholder •Hay que apoyar y reforzar las candidaturas de mujeres. Intercambiar información y aumentar su visibilidad •Hay que promover normativas y políticas de empresa favorables •Hay que involucrar a los hombres y compartir responsabilidades en las O. Empresariales y las O. Familiares

D. Jorge Muñoz Nació en Madrid el 24 de Agosto de 1966. Licenciado en Ciencias Empresariales por la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Complutense de Madrid y Master en Recursos Humanos. Trabaja en Alcatel como Director de Recursos Humanos de Latinoamérica y Programas de Transformación. Su responsabilidad se extiende por 11 países del continente latinoamericano, en una organización de 2500 personas y 800 millones de euros en ventas. Lleva 15 años en el Grupo Alcatel donde ha desarrollado distintos puestos de responsabilidad de dirección del Área de Recursos Humanos e internacional, en distintas empresas del grupo. Anteriormente, desarrolló su carrera profesional trabajando para empresas como Price Waterhouse Cooopers o la Cámara de Comercio de Toledo. Es también Profesor Colaborador en la UNED (Universidad Nacional de Educación a Distancia) en el Departamento de Teoría de la Educación y Pedagogía Social y en el Máster de “Formación de Formadores para los Recursos Humanos” Ha publicado el libro “Prácticas sobre Planes, Proyectos y Programas de formación” (UNED, Madrid, 2002). Gran aficionado a los deportes de Hípica y Automovilismo, es desde el año 2000 el representante español en la Asociación Alcatel Sport World Games que agrupa a 2.200 deportistas de 30 nacionalidades.

¿QUÉ BUSCAMOS LOS RESPONSABLES DE RECURSOS HUMANOS EN LOS DIRECTIVOS Y DIRECTIVAS? Tenemos que buscar una igualdad en la libertad. Igualdad de opciones a hombres y mujeres para llegar a ser directivos y directivas y poder ejercer como tales con sus características propias e individuales. La selección de directivos es algo muy sencillo. La primera vez que un responsable se enfrenta a ello busca un larguísimo cuestionario para realizar al candidato. Cuando llevas varios años trabajando en este tema, y has desarrollado la intuición, no es necesario complicarse tanto. La selección es muy similar a lo que ocurre cuando te presentan a una persona. En los primeros cinco minutos sacas la conclusión de si esa persona te gusta o no, si ella es la persona que buscas. Sólo hay que cuidarse de no engañarse y de no ser engañado. En los procesos de selección ocurre lo mismo. Se puede complicar más pero al final ésta es la esencia. Para un correcto trabajo en selección de directivos debemos destacar para el proceso al menos cuatro puntos fundamentales que incidirán en la decisión final. Un primer punto es la predisposición del entrevistador y del responsable de la selección. Para evitar engañarse, el buen seleccionador debe evitar los prejuicios y en el tema de la mujer es, a veces, un problema. Los prejuicios hacia la elección de un hombre o una mujer para un puesto directivo pueden aparecer fácilmente. No es éste el único prejuicio que se observa en la selección, suelen existir prejuicios hacia todo aquello que es distinto a lo habitual; unas veces por joven, otras por mayor, unas por nacionalidad, por raza,... En cualquier caso, claramente puede ser un obstáculo para lograr la igualdad y libertad del acceso de mujeres, o de hombres, a puestos directivos. Hay que tener en cuenta que, el director de recursos humanos o el responsable del proceso de selección, toma una decisión y tiene que asumir las consecuencias. Por eso tiende, normalmente, a asegurarse con aquello que hasta el momento ha conocido. Hoy en día, en muchas empresas, elegir a una mujer para un puesto directivo supone, subjetiva y erróneamente, más riesgo del habitual por no existir referentes anteriores. Esta situación se da también a la inversa, hay empresas como por ejemplo Carrera y Carrera, en la que al ser la

Consejera Delegada mujer, de siete directivos seleccionó cinco mujeres, quizá porque ella, desde su experiencia, ha tendido a elegir a más mujeres. Influye mucho la situación de la que se parte. Si algo ha funcionado hasta el momento, ¿Por qué cambiar?. El error se encuentra en que al evitar el riesgo se pierde la oportunidad de lograr una situación mejor. Afortunadamente algunos vamos cambiando el criterio o predisposición hacia la selección de mujeres porque cada vez se valoran más la diversidad que aportan las habilidades propiamente femeninas, la feminidad. Debido al miedo al cambio que algunos tienen, para evitar problemas futuros, sabiendo que no todo el mundo vale para ser directivo, tanto hombres como mujeres, mi idea es que la obligación de imponer mujeres en determinadas posiciones, si no están preparadas no es buena solución. Sus fallos provocarán que posteriormente sea más difícil evitar el prejuicio frente a mujeres que realmente sean válidas. Hay que ayudar a la mujer a alcanzar puestos directivos pero asegurar que son buenas candidatas. Un segundo punto importante y bastante influyente en la decisión sobre candidato es el perfil y las necesidades que debo cubrir con cada puesto directivo, es decir qué es lo que debo valorar en la persona que estoy buscando. Este aspecto bien enfocado puede favorecer el acceso de mujeres a puestos directivos, para ello es importante dejar clara la idea de que la mujer puede tener algunas cualidades que solucionen de forma especialmente buena algunas necesidades de la empresa. Dentro del planteamiento de igualdad de oportunidades que perseguimos, está claro que para algunos comportamientos, las mujeres no sólo son igual de válidas que los hombres, sino que, puesto que es distinta, puede ser mejor. Y que en cualquier caso la diversidad será constructiva. En línea con este punto, si queremos lograr que la mujer acceda a puestos directivos es fundamental que no perdamos las características positivas que posee, no haciendo que su mentalidad se parezca más a la del hombre. No se trata de que imite el patrón del hombre porque para esto el hombre tendrá mayor facilidad y probabilidad de éxito. El tercer punto influyente es la disposición de las personas y las ganas por acceder a esas posiciones. En este sentido la forma de ser de las mujeres y su planteamiento ante los distintos aspectos de la vida está influyendo en su

acceso a puestos de dirección. En los procesos de selección, con frecuencia, el hombre quiere cualquier puesto siempre que sea superior al suyo. La mujer se mide más y se pregunta si está preparada para afrontar las responsabilidades que supone ese puesto, si lo podrá hacer bien, si es su sitio, si le permite tener unidad en su forma de vida. Con frecuencia mayor se encuentra a la mujer no dispuesta a renunciar a la unidad de vida, a lo que antes tenía. Algunos piensan que a la mujer le falta un objetivo concreto en su carrera, una meta clara a la que dirigirse. Yo creo que más bien al contrario, la mujer tiene claro hacia donde quiere ir, pero su decisión es más íntegra con el resto de su vida y no abarca sólo el aspecto profesional, por eso a veces prefiere renunciar a glorias profesionales en beneficio de éxitos personales. Esta característica, al menos en mi experiencia profesional me ha costado encontrarla en los hombres, aunque es una mentalidad que afortunadamente el hombre está adoptando. Hace quince años las mujeres que llegaban a puestos de alta dirección habitualmente eran mujeres con un patrón más masculino. Habían sacrificado su vida personal por la profesional. Ahora, cada vez hay más mujeres que optan por otras formas de acceso a puestos directivos que no exijan sacrificar su vida personal, esto es muy importante y se merece que trabajemos en avanzar por este camino y profundicemos a pesar de la dificultad que la idea aparenta. En cuanto a la disposición de las personas debemos también considerar la existencia de mayor o menor número de candidatos. Cada persona aporta para ser elegida sus propias condiciones y experiencias. No es tan interesante la pregunta: ¿qué puede hacer?, sino más bien debemos usar: ¿qué ha hecho? y con ello esperar acciones futuras similares. Considerar el número de mujeres que están en puestos intermedios nos ayudará a una mayor posibilidad de encontrar alguien que pueda demostrar actuaciones anteriores que obliguen a pensar que es buen candidato. Dicho de otra manera, si en posiciones intermedias hay más hombres, las posibilidades de ser elegidos para directivos, por su experiencia, también son mayores. De igual modo cuantas más mujeres en puestos directivos tengamos más podrán optar a la alta dirección o entrar en los consejos de las empresas. Por último, en cuarta posición entre los temas esenciales podemos observar la importancia de la red de personas en el propio trabajo o en el mundo profesional donde se mueven. A la hora de elegir una persona como directiva influye mucho la

opinión de las personas próximas a la posición y a la decisión. A veces, la influencia es mayor a la ejercida por las propias características de la persona. Pesa en contra de las mujeres la falta de costumbre de establecer estas redes de personas en la oficina, o la dificultad de disponer de tiempo para establecerlas. Para favorecer este punto, en Alcatel, como iniciativa de ayuda, hemos puesto una serie de herramientas, en algún caso aprovechando las posibilidades de internet, para que las mujeres puedan utilizarlas en la creación de esas redes y grupos de opinión. Además de los cuatro puntos mencionados existen otras ideas relacionadas con el acceso de la mujer a puestos directivos que son auténticos tópicos. Por ejemplo, no seleccionar mujeres por si quedan embarazadas. Si se analiza el número de mujeres que se quedan embarazadas y los días de baja que eso supone en la empresa, y se compara con el absentismo de los hombres, al final, parece que a lo largo de la vida profesional se alcanza un nivel de absentismo similar entre hombres y mujeres. Yo no le daría mucha importancia a este punto porque considero que hoy no se desprecia a una mujer porque pueda quedarse embarazada. Como conclusión, recomendación y ejemplo de posibles actuaciones sobre los aspectos importantes en los procesos de selección de directivos, encaminados a favorecer la incorporación de mujeres, en Alcatel hemos puesto en marcha una serie de acciones clave para alcanzar el éxito, muy relacionadas con los puntos tratados hasta el momento: Buscar el compromiso de la Dirección. Movilizar la red de recursos humanos Divulgar la razón por la que la diversidad de género es un valor estratégico del negocio Aumentar la concienciación de los hombres y las mujeres Crear actividades específicas para las mujeres como red de contactos, mentores y formación especifica de liderazgo. Involucrar a través de herramientas on line interactivas. Una vez hecho un repaso por el modo de realizar el proceso de selección, entramos en cuestiones técnicas concretas sobre las competencias buscadas para directivos. En empresas de relevancia como Alcatel a los directivos se les valoran las siguientes cuatro competencias: • •

innovación, orientación al cliente,

• •

orientación a resultados y trabajo en equipo.

Obviamente estas competencias no pueden establecerse como propias del hombre o la mujer. El directivo hombre o mujer aportará su manera de ser, y con ello se reflejarán seguramente aspectos y enfoques de uno u otro sexo, pero no exclusivos. Por lo tanto, no se puede decir que sea preferible que el directivo sea hombre o mujer, dependerá del tipo de clientes, el tipo de productos, el tipo de empresa, etc.. y como consecuencia de ello del enfoque que necesitan. Dependerá en definitiva del entorno y del contexto. En Alcatel España, entre los directores generales de primer nivel encontramos dos mujeres, y ambas están en las áreas comerciales. Mientras que en las compañías de Alcatel situadas en países Latinoamericanos las mujeres directivas están en funciones más internas donde parece que la mentalidad existente produce una dificultad menor. Por ejemplo dentro del área de recursos humanos en México y Brasil hay un 50% de mujeres y Brasil, mientras que en otros se acerca al 20%. Sin asignar competencias como propias de uno u otro sexo, podemos tratar de definir si son más específicas, o si se repiten con más frecuencia en hombres y mujeres. Para ello observamos el valor estadístico determinado por una encuesta (realizada por la Universidad de Valencia en el año 2004), sobre competencias directivas tal como se plantean en las escuelas de negocio: Si hablamos de capacidad de liderazgo distinguimos entre liderazgo interpersonal que habitualmente es mayor en la mujer, mientras que la capacidad de liderazgo individual es mayor en el hombre. Esta encuesta define como específicas de la mujer, por su valor estadístico, las siguientes: fácil adaptación a los cambios, fomento de la cooperación, gestión de la diversidad, gestión eficaz del tiempo, habilidad para motivar y habilidades para la comunicación. Las Competencias específicas para el hombre serían: capacidad de análisis, el liderazgo individual, la delegación con efectividad, la orientación a las tareas y el razonamiento estratégico. Mientras que la capacidad de síntesis, las habilidades de negociación, la organización, planificación y establecimiento de objetivos, solución de problemas y toma de iniciativas son contempladas como iguales para hombres y mujeres.

Todos estos datos no dejan de ser una estadística que aplica un valor a cada género distinto pero se convierte en un valor relativo o nulo cuando hablamos de un individuo. Por lo tanto, al final, el estudio tampoco tiene una gran efectividad, y dependerá de cada caso, de cada persona. Las habilidades no son propias del hombre o de la mujer sino de cada persona individual. La mujer y el hombre no siempre son tan distintos. Depende mucho de la vida que hayan tenido o que quieran tener, de su contexto, etc. La materia prima de la que partimos es muy similar en lo que a la vida laboral se refiere. Lógicamente el contexto distinto llevará a desarrollar más unas habilidades frente a otras. Dos hombres pueden ser muy distintos mientras que un hombre y una mujer pueden ser muy similares. Podríamos traer a colación las teorías de algunos autores que destacan que, más que aptitudes de los hombres o de las mujeres, hay cualidades más femeninas o masculinas que se dan en hombres o en mujeres y que configuran su personalidad de una forma más femenina o más masculina. Para finalizar creo que debemos resaltar que, en todo caso, la mujer, con unas formas de actuar similares o distintas a un hombre, está igualmente capacitada para todas las tareas directivas. Muchas veces, el desafío está en que haya modelos en la sociedad que permitan a esa mujer desempeñar su tarea directiva. La diferencia entre un directivo y otro empleado es la capacidad para dirigir personas, y esa capacidad se puede desarrollar de igual modo entre hombres y mujeres. Cada uno podrá variar el modo de enfocar esa capacidad, y entonces, la diversidad creada por los equipos con hombres y mujeres será un valor diferencial positivo para la empresa que debemos buscar. Tal como empezó este estudio creo que lo importante es buscar una igualdad en la libertad, del resto se ocupará cada persona, hombre o mujer

Dña. Martha Williams Experiencia Profesional Natural de Washington, D.C. Reside en España desde que terminó sus estudios universitarios en los Estados Unidos. 1992

Fundó “The Washington Quality Group” con sus socios John Byrne y Carlos Marín, para ayudar a desarrollar las habilidades de liderazgo de los directivos españoles.

1976

Formó parte del equipo fundador del diario El País.

1982

Representado en España la Cadena ABC News y la revista U.S. News & World Report.

2001

Fue premiada con una mención especial de honor por FEDEPE (Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias) como una de las mujeres más notables en España en su campo. Interesada desde hace mucho tiempo en el voluntariado, Marta fue la fundadora de “Alcaldía al Teléfono” de Madrid, de la Asociación de Padres de Niños con Enfermedades Coronarias y la Asociación de Padres con Hijos Disléxicos, además de dos grupos de mujeres profesionales, Madrid Network y Charter 100 de Madrid.

Clientes de Coaching Marta es coach de un nutrido grupo de directivos de destacadas empresas en España, tales como Siemens, Ericsson, Kodak, Coca-Cola, Endesa, Caja Madrid, Construcciones Aeronáuticas (CASA), Lever Fabergé, Sun Microsystem, ABB (Asea Brown Boveri S.A), Disney, Club Gestión de Calidad, Telefónica España entre otras. A nivel internacional, ha sido coach de altos cargos de American Express, Sun Microsystems, SC Johnson Professional y Banco Central de la República del Ecuador, entre otras organizaciones. Formación Académica Elegida a los 21 años como la primera "Young Trustee" de los EE.UU. por su alma mater, Wilson College, Marta vino a España para trabajar en el periodismo, donde obtuvo un título en Periodismo y Producción Informativo.

Ha participado en numerosos talleres, seminarios y cursos acerca del liderazgo, feedback, coaching y desarrollo de directivos, tanto en Europa como en EE.UU. Participa como profesora en el Master de Postgrado de Recursos Humanos en la Univesidad San Pablo CEU, Universidad de Alcalá de Henares y ESIC. Colabora con frecuencia en programas televisivos y radiofónicos dedicados a los Recursos Humanos y Liderazgo. Marta desarrolla proyectos a nivel Internacional en España, Portugal, Ecuador, Costa Rica e Inglaterra.

EL ESTUDIO DE THE WASHINGTON QUALITY GROUP (Consultar ANEXO I) Llevamos desde el año 1996 publicando anualmente un estudio sobre el directivo -hombre y mujer - en el que invitamos a las empresas a aportar sus datos a una bolsa conjunta, de la que posteriormente se hacen promedios sobre lo que hace bien el hombre y la mujer, lo que hace mal, etc. No nos interesa tanto si los directivos tienen master o no, o si han estudiado unas carreras u otras, sino cómo realizan sus tareas directivas, cómo se comportan, qué conductas les distinguen de los directivos de otras naciones, y cómo estos comportamientos le llevan a conseguir unos logros o a tener unos fracasos concretos. España ha sido el primer país, junto con Estados Unidos, en hacer este estudio y posteriormente se está realizando en otros como el Reino Unido, Perú, etc. En 1997 se separaron los datos de la mujer y los del hombre, y se publicó el informe sobre la directiva española. Hubo mucha atención en la prensa porque era uno de los primeros estudios que existían. En 2005 se publicó el informe sobre las directivas de 2004, analizando 31 empresas, en su mayoría multinacionales. Hay 343 personas de alta dirección –entendida en sentido más o menos amplio según las empresas- y de ellas hay un 17.78% que son mujeres, frente al 11.83 % del año 2003, lo que supone un aumento muy grande que habrá que investigar para ver sus causas. Los directivos que se han estudiado han sido analizados en un “Proceso Feedback 360º” en el que son analizados por sus jefes, sus empleados y sus colaboradores. El informe se basa en 4.694 evaluaciones realizadas sobre esos directivos. Desde el año 1996 se han realizado más de 120.000 evaluaciones. Entre las mujeres hay casi un 20 % de extranjeras. El estudio consiste en 25 preguntas que se hacen en todas las empresas. El cuestionario se divide en cinco categorías: • • •

la primera estudia cómo se desarrolla a sí misma la persona la segunda cómo desarrolla a las personas que trabajan con ella la tercera cómo desarrolla su negocio

• •

la cuarta cómo desarrolla su mercado o sus clientes y por último, la quinta cómo desarrolla el futuro

En el estudio, que incluimos como anexo, están las 25 preguntas y los promedios resultantes obtenidos sobre cada una de ellas. Al final el estudio no es sólo de la directiva, sino de la directiva frente al directivo y por lo tanto en qué habilidades las mujeres son superiores a los hombres en la práctica, no a nivel teórico. En resumen, si atendemos al liderazgo, la auto-percepción de la mujer es muy inferior a la del hombre. En el estudio el grado de posesión de la competencia se utiliza una escala desde el 1 al 5 siendo 5 la mayor posesión de la aptitud. Todos los años, la auto-percepción de la mujer es muy inferior a la del hombre. No se sabe por qué es así, pero es un hecho contrastado. Las mujeres suelen ser más duras consigo mismas que cualquier hombre. Otro tema que llama la atención es que la puntuación promedio de los grupos evaluadores –sin incluir la auto evaluación- suele ser superior para las mujeres que para los hombres. O sea que, los hombres se auto perciben mejor que las mujeres pero las mujeres suelen ser mejor percibidas por los demás –sus jefes, sus colaboradores y sus empleados- que los hombres.

COMENTARIOS RELEVANTES ÍTEM POR ÍTEM La mujer se puntúa alto en el segundo ítem (“Actúa de acuerdo con lo que dice”) aunque luego la percepción de los demás es muy similar en el caso del hombre y de la mujer. Este año ha cambiado algo el ítem nº11 (“Admite sus errores cuando se equivoca”). El hombre español siempre estaba mucho más bajo que la mujer en dicho ítem y este año están ya muy semejantes. En este punto se han igualado los hombres y mujeres, en detrimento de la mujer. En el ítem 12 (“Alienta y acepta la crítica constructiva”) ocurre lo mismo, porque la mujer empieza a no aceptar las críticas constructivas, cosa que antes sí hacía. El número 14 (“Tolera que los demás se equivoquen y hace ver qué aprendizaje se puede obtener de la situación”) está muy relacionado con la innovación en la empresa. Las empresas en las que hay una cultura del error que permite equivocarse y que sabe premiar las iniciativas aunque no sean exitosas, son las que fomentan la

innovación. Si la gente tiene miedo a equivocarse, la innovación queda muy limitada. La creatividad está muy relacionada con la posibilidad de fracasar. El nº24 (“Cuestiona lo que se hace tradicionalmente y pone en práctica nuevas ideas”) es uno de los más bajos para los dos –hombre y mujer- y sin embargo la mujer estimula y valora la creatividad mucho más que el hombre. Si valoramos la confianza en uno mismo, viendo la diferencia entre la auto-percepción y la puntuación promedio, se puede comprobar que los hombres tienen un exceso de confianza de 0.05 mientras que las mujeres poseen un defecto de confianza de 0.13: casi veinte puntos de diferencia. En los ítems referentes a la innovación y la creatividad parece que la mujer es más creativa y más abierta hacia la innovación. En cuanto a desarrollo del cliente, la mujer está claramente peor valorada. Habría que estudiar cómo puede ocurrir esto si habitualmente la mujer tiene una mayor empatía o capacidad de descubrir qué quiere el cliente y por otra parte también suele ser más responsable y exigente consigo misma que el hombre. Puede influir el hecho de que al hombre le preocupa más su imagen hacia el exterior, su imagen ante el cliente. El hombre está más preocupado de vender y de venderse ante el cliente. También podría tener que ver con la forma de relacionarse de la mujer, que habitualmente es muy horizontal. Le interesan las relaciones en el ámbito profesional porque es donde más fácilmente pueden transformarse en relaciones personales, mientras que con el cliente es más difícil que suceda o incluso puede estar mal visto.

LOS ITEMS EN PROMEDIO MÁS ALTOS Y MÁS BAJOS EN EL 2004

encuentran en los últimos niveles a ojos de los evaluadores. Parece que en España se innova muy poco. Sólo se innova cuando hay crisis, y entonces se hace muy bien, pero no habitualmente. No existe una cultura de la innovación y eso es un problema que hay que afrontar. La mujer está claramente mejor valorada en su capacidad de transmitir cómo los esfuerzos realizados contribuyen a la rentabilidad de la empresa, es decir, que la mujer motiva mejor a su equipo, dedica más tiempo a los que trabajan con ella, reconoce los esfuerzos de las personas, etc. En cambio la valoración de la mujer es inferior en lo que se refiere a su capacidad para adaptar su forma de actuar para que sea justa con cada individuo, no realiza un liderazgo situacional. Es una de las asignaturas pendientes de la mujer, que tiene un estilo de liderazgo peculiar que ha desarrollado y tiende a hacer pasar a todo el mundo por ahí, como el carpintero que piensa que todos son clavos. El problema es que no todos son clavos, hay tornillos, tuercas, etc. y cada uno tiene su función y hay que tratarlo de forma diferente. En esta habilidad destaca claramente el hombre que tiene un abanico de estilos de liderazgo que utilizan según la necesidad y el nivel de preparación de la persona que tienen en frente. Es lo que se conoce como liderazgo situacional. En conclusión el hombre lidera según la situación mejor que la mujer.

CONCLUSIONES En las conclusiones del estudio se desvelan soluciones que se podrían plantear:

Los ítems nº1, “Promueve el comportamiento ético, social y profesional”, el nº 4, “Muestra continuamente interés y respeto en sus relaciones con los demás” y el nº 21, “Está comprometido por lograr mayor rentabilidad en el negocio”, siempre están en lo más alto tanto para el hombre como para la mujer, aunque la horquilla en el caso del hombre es más alta.

La mujer parte de una desventaja importante: su baja autoestima. No sabemos de dónde proviene esta lamentable realidad. Una de las causas podría ser el marketing de productos cosméticos que lanza continuos mensajes de que la mujer no está bien como está, que necesita cambiar. Son billones de dólares anuales que se gastan las empresas de la red de cosméticos y esto lo vemos en todos los países del mundo. La semana pasada salía en una revista una fotografía negra con dos pies y un titular que decía ¿y tus pies qué? Ahora también nos van a decir a las mujeres que tenemos los pies feos y tenemos que cambiarlos.

Si atendemos a los más bajos, el 7 (“Adapta su forma de actuar para que se ajuste a cada individuo”) y el 24 (“Cuestiona lo que se hace tradicionalmente y pone en práctica cosas nuevas”) son comunes para ambos, y año tras año se

Otra posibilidad de esta baja autoestima podría tener su origen en que las niñas juegan juegos diferentes que los chicos. En los juegos de niñas si pierdes te sacan fuera y te vas a la cola a esperar a tener otra oportunidad. Si en el fútbol

En los cinco ítems más altos y más bajos para la mujer y el hombre están:

cuando no metes un gol te echaran, el planteamiento sería distinto. Quizá eso provoca una cierta falta de autoestima. Los hombres y mujeres compiten de forma distinta y tienen una percepción del error distinta. Una tercera posible razón sería que muchas veces las que hacen más daño a las mujeres son otras mujeres. Hay que analizar la competencia entre mujeres porque se pueden sacar muchas consecuencias. Sé que en mi propia profesión los mayores problemas y obstáculos me los han planteado mis compañeras las mujeres, han sido las que más daño me han causado. Por tanto, la conclusión fundamental del estudio es que las mujeres están mejor valoradas que los hombres aunque ellas se ven a sí mismas peor que los hombres. Resulta difícil entender que la mujer tenga una mayor preocupación por los que están trabajando con ella, pero luego no sepa adaptarse a las distintas personalidades ejerciendo su liderazgo de forma distinta con cada uno de ellos. El liderazgo situacional se descubrió en los años 70 y poco a poco se ha visto que era importante para ayudar a los directivos. El hombre, quizá porque lleva más tiempo, ha aprendido mejor a analizar a la persona que tiene delante y utilizar un estilo distinto de liderazgo según la persona. A lo mejor no es un problema de capacidad de la mujer sino del tiempo que lleva en puestos de dirección. También puede tener que ver con la capacidad autocrítica de la mujer. Si ella se exige a sí misma mucho, tiene tendencia a exigir lo mismo a los demás sin adaptarse a sus circunstancias. La mujer habitualmente orienta más y apoya, pero dirige menos. También suele tener más dificultades para delegar. Hay varios estilos de liderazgo y a veces la mujer no se centra en todos ellos. La mujer muchas veces tiene una falta de autoestima profesional que le hace quedarse aislada en su espacio, y le cuesta dirigir a los demás. Tiene relaciones porque es su obligación, pero le cuesta más fijar objetivos en los demás, dirigirles. También en las habilidades directivas de la mujer influye el no haber tenido habitualmente una madre directiva con la que identificarse y con la que tener una relación cercana en la que poder buscar consejo para su labor directiva.

Dña. Mª Jesús González-Espejo. Licenciada en Derecho y DEA en Derecho Internacional Público. Diploma en Derecho Comunitario por la Universidad de Ámsterdam y en Dirección y Gestión de Empresas por Solvay. Trabaja actualmente en PromoMadrid, Desarrollo Internacional de Madrid como Directora de Imagen. Su función consiste en promover internacionalmente en el ámbito económico la imagen de la Comunidad de Madrid. Perfil Se colegió como abogada en 1989 y ha ejercido como tal varios años. En 2003 se incorporó al despacho de abogados Pérez-Llorca donde ha sido responsable de Marketing, Recursos Humanos, Formación y Gestión del Conocimiento. Anteriormente, trabajó como abogado de empresa en Ediciones Orbis Fabbri y en Consodata España. Previamente había trabajado durante cuatro años como abogado y consultora en derecho comunitario en el despacho Gómez-Acebo y Pombo en Bruselas y fue becaria durante un año respectivamente, en la oficina Comercial de España en Miami y en el Registro de la Propiedad Industrial. Imparte cursos, seminarios y ponencias sobre materias jurídicas como comercio electrónico, protección de datos y propiedad intelectual (ISDE, Master de Derecho de los Negocios de la Fundación Carolina, etc. ) y sobre temas relativos a la gestión de despachos de abogados (Centro Universitario Villanueva, Recoletos, etc.). María Jesús fundó el Círculo de Gestión del Conocimiento de Despachos de Abogados y ha sido también miembro del Comité Directivo del Círculo de Marketing y Comunicación Jurídico. Estudios 2003 1995 1989 1988

Diploma de Estudios Avanzados en Derecho (UNED) Postgrado en Dirección y Gestión de Empresas (Univ. Solvay, Bruselas) Postgrado en Derecho Comunitario (Univ. de Ámsterdam, Amsterdam) Licenciada en Derecho (Universidad Complutense, Madrid)

Idiomas Español, inglés, francés y holandés. Conocimientos de italiano y catalán. Pertenencia a organismos profesionales y asociaciones Ilustre Colegio de Abogados de Madrid (ICAM), IWF y Club 26.

LUÍS FERNÁNDEZ PALLARÉS Perfil Luis Enrique Fernández Pallarés cuenta con amplia experiencia profesional en Derecho laboral. En 2003 se incorpora a PÉREZ-LLORCA, tras tres años de ejercicio como abogado en KPMG. Entre 1999 y 2000 ejerció como asesor jurídico en materia laboral de las empresas afiliadas a la Federación Nacional de Residencias de Ancianos del sector no lucrativo y a la Confederación de Centros de Educación y Gestión. Estudios 2003

Programa Avanzado de Relaciones Laborales. Instituto de Empresa,

1994

Licenciatura en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid

1992

Diplomado en Gestión Empresarial por el Colegio Universitario Luis Vives (Madrid)

Idiomas Español, inglés y francés. Áreas de Actuación Se dedica principalmente al asesoramiento en todos los ámbitos de las relaciones laborales. En materia de contratación interviene en el estudio y elaboración de todo tipo de contratos de trabajo, incluidos los especiales de alta dirección. En coordinación con el área mercantil, actúa en procesos de reestructuración empresarial, asesorando a los clientes en todos aquellos aspectos concernientes a los trabajadores en los supuestos de sucesión de empresa. Asimismo, interviene en procesos de outsourcing y representa a los clientes en negociaciones ante el Servicio de Mediación, Arbitraje y Conciliación, así como en los expedientes de regulación de empleo. Además, tiene amplia experiencia en la realización de auditorías laborales o de “due diligence” para procesos de compraventa de empresas. Además, en los casos necesarios, Luis asesora y representa a los clientes en procedimientos judiciales ante los órdenes jurisdiccionales social y contencioso-administrativo (despidos, reclamaciones de derechos, modificación sustancial de condiciones de trabajo, materia electoral, sanciones, accidentes de trabajo, etc.) y procedimientos arbitrales, así como en la negociación de convenios colectivos. Finalmente, presta asistencia letrada en las actuaciones ante la Inspección de Trabajo y de Seguridad Social. Entre sus clientes se encuentran principalmente compañías extranjeras que inician su actividad en España a través de la adquisición de una empresa española o la apertura de una filial, así como empresas españolas de todos los ámbitos de actividad. Comentarios y Noticias “PÉREZ-LLORCA ha incorporado recientemente un reconocido experto en Derecho laboral, Luis Fernández Pallarés, que proviene de KPMG. Su asesoramiento cubre todas las áreas de las Relaciones Laborales y, además, colabora estrechamente con el equipo de mercantil en reestructuraciones empresariales. Asimismo, representa a los clientes ante los Juzgados de lo Social, asesora en materia de normativa laboral así como en supuestos de cesión de trabajadores en procesos de fusión y adquisición”. (European Legal 500). Pertenencia a organismos profesionales: Ilustre Colegio de Abogados de Madrid (ICAM) Asociación Española de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social

LA NEGOCIACIÓN El mundo está en continuo conflicto de intereses. Estamos interrelacionados con la gente y existen intereses contrapuestos. La negociación es la herramienta para conciliar esos intereses. Negociamos de forma distinta según el ámbito en el que nos encontramos, aunque a veces hay características similares. La compra de una casa puede tener relación con las negociaciones con proveedores, la selección de una empleada de hogar es muy similar a la que realizamos para contratar a un empleado, etc. Negociamos constantemente tanto en el ámbito profesional como en el familiar. En muchos casos necesitamos experiencia, conocimientos técnicos e informaciones para poder llevar a buen término la negociación. Las mujeres destacan en: • •

•

La creatividad a la hora de buscar soluciones a los conflictos. En la escucha. Las mujeres escuchan mejor, tienen más capacidad de comunicación, persuasión. Lo que coloquialmente se denomina cómo “tener más cintura”. También parece que las mujeres tienen más facilidad para la negociación por el tipo de estudios que realizan. Hay un porcentaje bastante mayor de mujeres que realizan carreras humanísticas que, en principio predisponen a realizar con más éxito las tareas de negociación. Según algunos estudios, también parece que la mujer tiene menos necesidad de cultivar su ego, de obtener victorias personales y eso potencia su capacidad negociadora.

También hay algunas características de la forma de ser de las mujeres que se pueden considerar como obstáculos para la negociación: Una de ellas es la tendencia a interrumpir y terminar las frases que está diciendo el interlocutor. El motivo, o explicación es que la mujer tiene con frecuencia esos comportamientos para demostrar empatía y hacer ver al interlocutor que está entendiendo su mensaje. Un segundo obstáculo es la tendencia a perder el foco de la discusión, hablando de temas que no son el objeto principal de la misma. El motivo es el pensamiento lateral y la capacidad multitarea que se da de forma más acusada en las mujeres. Se han realizado experimentos que confirman que en la actividad de la mujer, hay interconexión entre los dos lóbulos cerebrales, lo

que potencia el pensamiento conexiones entre temas.

lateral

las

Otro problema a la hora de negociar es, que socialmente no está bien visto que una mujer sea agresiva. Aunque cierta agresividad en el hombre no provoca rechazo, en el caso de la mujer no da buena imagen, o por lo menos históricamente no se ha considerado algo positivo. Esto puede ser una dificultad para la negociación, porque en ocasiones, es preciso exhibir firmeza o incluso cierta agresividad en la negociación para lograr los objetivos propuestos. También hay que tener en cuenta que en algunas ocasiones esto puede ser una ventaja en lugar de una limitación. Sobre todo en el caso de negociaciones tensas, o agresivas, la mujer puede tener más facilidad para destensar o reducir el nivel de agresividad y encontrar un punto de acuerdo. También se considera como un obstáculo la tendencia de la mujer a considerar que la oferta es el fin de la negociación, en lugar de su comienzo. Por otra parte, con cierta frecuencia, las mujeres tienen menos tiempo que los hombres y esto hace que, inconscientemente tiendan a cerrar las negociaciones con más rapidez y, en ocasiones, sin agotar las posibilidades de negociación. La falta de experiencia en la negociación puede ser otro elemento negativo a tener en cuenta. Es un hecho que las mujeres llevan menos años en el mundo laboral y especialmente en los puestos directivos. Por lo tanto han dedicado menos tiempo a negociar y, habitualmente, tienen menos experiencia que los hombres que ocupan los mismos puestos que ellas en otras empresas. Queríamos hablar también de la capacidad de la mujer para negociar su sueldo. En muchos estudios se ha expuesto que la mujer habitualmente gana menos que el hombre, desarrollando tareas idénticas. Con cierta frecuencia se ha hablado de un 30% menos. Lo que queríamos analizar en esta ocasión es por qué la mujer gana menos, porque consideramos que en muchas ocasiones es por su falta de habilidad para negociar la retribución: •

la mujer tiene tendencia a adoptar posiciones de empatía en la negociación. En muchas ocasiones, las personas con más empatía cobran menos porque se ponen demasiado en la piel del otro y no son capaces de pensar exclusivamente en sus intereses económicos.

•

Por otra parte, la mujer tiende a tener como referente a otras mujeres a la hora de

valorar si su salario es el adecuado. Como hemos comentado que habitualmente los salarios de las mujeres son inferiores, parece que esto tampoco le ayuda especialmente a negociar su sueldo •

•

También es un elemento negativo la falta de costumbre de hablar sobre su sueldo con otras mujeres. Los hombres no hablan de su sueldo claramente pero, habitualmente, saben cuánto cobran los demás y ese conocimiento les sirve para negociar su propia retribución. La falta de autoestima que con frecuencia tienen las mujeres también dificulta su capacidad de negociar el salario. Habitualmente la mujer considera que ha realizado su trabajo peor de lo que lo ha hecho en realidad. En todos los estudios que realizan encuestas a las propias mujeres y a sus jefes o compañeros se comprueba que, normalmente, la mujer se valora menos de lo que le valoran los demás. Esto, lógicamente, es un elemento negativo a la hora de negociar la retribución.

Los directivos, cuando tienen conocimiento de un nuevo proyecto o de una posibilidad de cambio de trabajo habitualmente, lo primero que preguntan es, cuál es la retribución para ver si encaja en sus expectativas salariales. Por el contrario, las mujeres habitualmente primero preguntan por el proyecto y si les ilusiona, se interesan por la retribución. Quizá puede tener alguna relación con la incorporación más tardía de la mujer al mercado laboral. El hombre tiene más asumido que trabaja y que merece una recompensa por ese trabajo. En cambio la mujer, quizá de forma inconsciente, tiende a valorar los proyectos más desde un punto de vista personal que estrictamente laboral. La mujer tiende a valorar los proyectos globalmente. El salario es uno de los elementos, pero hay otros que también tienen mucho peso: las horas, el tipo de proyecto, el ambiente laboral, etc. En cambio, el hombre habitualmente considera que un puesto de trabajo con una buena retribución, siempre es un buen puesto de trabajo, con independencia del resto de condiciones. Además, casi siempre, considera que el paquete salarial suple el resto de las condiciones que puedan ser adversas. Puede haber también cierta relación entre esta distinta forma de verlo y la mayor capacidad de empatía de la mujer. Una duda que se plantea es, si realmente estas diferencias que comentamos son realmente algo propio de cada uno de los sexos o si, más bien, se trata de distintas personalidades o formas de ser que se dan en hombres o en mujeres pero que, realmente, no configuran una forma de ser

masculina o femenina. Y la respuesta es que hay una gran parte de instinto en estas conductas. Es cierto que puede haber excepciones, pero habitualmente estos paradigmas son reales. Otro aspecto que se puede comentar es que, realmente los puntos que hemos repasado considerándolos como cualidades “negativas” de la mujer a la hora de negociar, también pueden ser considerados como positivos. La empatía, la búsqueda del acuerdo, la facilidad para ver las corrientes emocionales que hay en toda negociación, etc. son aspectos muy valorados a la hora de negociar. Por lo tanto, aunque parece claro que hombres y mujeres negocian de forma distinta no está nada claro que la forma de negociar del hombre sea más efectiva. El mundo está cambiando mucho y cada vez se valora más la parte de cooperación y trabajo en equipo frente a la mera competitividad. Por otra parte, la mujer suele tener más facilidad para mostrar distintas opciones o soluciones en las negociaciones. El pensamiento lateral enriquece las negociaciones, porque presenta más posibilidades de solución y facilita encontrar soluciones. Precisamente por eso la mujer tarda más en utilizar la agresividad o los planteamientos radicales en las negociaciones. Puede utilizarlos pero, normalmente, se le ocurren muchas otras posibilidades antes de plantearse una solución extrema

Dña. Pilar Cavero Experta en Negociación Colectiva, Planes de Redimensionamiento de Plantillas, Altos Directivos. Asesora en planes de expatriación, así como de forma permanente en aspectos de índole laboral y de Seguridad Social, tanto a grupos multinacionales como a grandes grupos empresariales españoles. Calificada como Abogado "Líder" en su práctica - Employment Law - en las guías internacionales de abogados más prestigiosas del mercado. Estudios UCM, Licenciada en Derecho, 1981 Master en Derecho en Relaciones Laborales y de Seguridad Social Escuela de Práctica Jurídica, Diplomada en Derecho del Trabajo ESADE, Diplomada en Contratación Temporal. Doctorando Otra información profesional Asociación Española de Derecho del Trabajo Colegio de Abogados de Madrid Idiomas Inglés y francés

EL ARTE DE DECIDIR Fui invitada a participar en la presentación de un estudio del Círculo de Progreso en el que se entrevistó a 150 mujeres ejecutivas de los distintos sectores: artistas, abogadas, notarios, ingenieros, etc. para ver cómo se había desarrollado su carrera profesional y cuáles eran los puntos en común que presentaban y las dificultades que habían tenido. Sorprendentemente sólo un 3% de los puestos directivos se encuentran ocupados por mujeres. ¿cuál es la razón de este escaso número que nos interesa? ¿Es algo elegido o se trata de una imposición? Hay una serie de notas comunes: 1. 2.

Las mujeres nunca se han sentido discriminadas. También llama la atención que todas ellas han tenido carreras homogéneas. La que empezó como abogado laboralista lleva toda su carrera dedicándose a eso y no ha cambiado entre varias actividades. Se puede decir que es una característica común la perseverancia en su actividad. Otro dato que llama la atención es que la mayoría de ellas han elegido su tarea, no atendiendo a metas económicas si no a otro tipo de motivaciones más personales o vocacionales. En esto se diferencian claramente de los hombres que en su mayoría tienen una motivación claramente económica a la hora de elegir su desempeño profesional. Las mujeres tienen una mentalidad menos agresiva y economicista. También coinciden todas estas mujeres que han alcanzado puestos directivos en que todas tienen una situación familiar muy estable. La pareja es un elemento muy determinante y que explica el que hayan sido capaces de desarrollar exitosamente su tarea profesional.

A esto añadiría un último tema. Carmen Iglesias comentaba que en su opinión, en las vidas de las grandes mujeres directivas habitualmente confluyen tres elementos: necesidad o ambición, azar y carácter. Yo creo que es preferible sustituir la necesidad por ambición pero coincido en el diagnóstico. Es preciso que haya un punto de ambición en la persona. Puede ser ambición de muy distintos tipos, pero tiene que haber un afán de enriquecimiento personal, económico o del tipo que sea. La suerte también es muy importante. Si cualquiera de esas mujeres hubiera tenido un problema serio de salud en uno de sus hijos o en su pareja, por ejemplo, a lo

mejor no habría podido desarrollar su carrera de igual forma. Es evidente que la escala de valores existe, y para poder dedicarte a tu trabajo tienen que confluir una serie de factores que dependen del azar o la suerte. Y por supuesto, tiene que haber carácter. Son personas fuertes, que saben llevar hasta el final sus decisiones aunque no resulte sencillo. Por otra parte, Amparo Moraleda comentaba que para ella fue determinante en su carrera la persona que le dio la oportunidad. En su caso particular, en un momento dado cuando era mujer muy preparada pero muy joven, el presidente optó por ella y eso le permitió desarrollar sus capacidades y llegar a ser Presidente. A partir de esa experiencia han establecido una figura que es el mentor. Normalmente los hombres tienen un mentor mujer y viceversa. Cuando se presentan al equipo directivo personas que podrían incorporarse suele haber un número de presentaciones de hombres y mujeres bastante homogéneo. En relación con los cupos, creo que no son una buena medida de forma estable pero quizá como medida transitoria durante un tiempo puede no estar mal. Por otro lado, hablando con el Director General de Mc Kinsey, me comentó que estaban haciendo sus asociadas senior, un recorrido teniendo encuentros con mujeres ejecutivas. Estaban preocupadas porque en Mc Kinsey España no hay ninguna mujer socia ni directiva, y querían conocer mi experiencia y trayectoria. En ese desayuno me llamó la atención que todas ellas eran mujeres con tres idiomas, un currículo impresionante incluyendo masters en universidades americanas, etc. Todas ellas coincidían en que el paso por Mc Kinsey era algo temporal. Una experiencia muy interesante pero no a largo plazo, porque todas ellas querían desarrollarse como madres y formar una familia y ese tipo de vida es difícil de conciliar. Esto me hizo ver que las empresas tienen que poner mucho más empeño por buscar mecanismos para retener el talento femenino. Sobre todo las empresas que hacen gala de ser las número uno en su sector, tienen que variar un poco sus estructuras de forma que puedan retener el talento en general y especialmente el femenino. Hay que ir a sistemas en los que la calidad prime sobre la cantidad. En Cuatrecasas somos 12 socias. Hay unos 100 socios con participación en la sociedad, y de ellos seis son mujeres. Además hay otras quince personas que son socios sin participación y de ellos otros seis son mujeres. Además, dos de estas mujeres estamos

en el Consejo de Administración. Dentro de los 750 abogados, el 34% son mujeres y en los primeros siete niveles de la escala profesional más del 50 % son mujeres. Eso quiere decir que hay muchas mujeres que entran en el despacho y a los 29 ó 30 años deciden abandonar el trabajo. Esto nos llevó a establecer un sistema de posibilidad de reducción de tiempo de trabajo y ralentización de la carrera hasta que el hijo menor tenga siete años de edad. Esto es un programa que ha sido muy difícil implantar y muy novedoso. En despachos de abogados que son tremendamente competitivos es difícil de implementar pero en el despacho se han ido dando cuenta de que se perdían personas muy valiosas por no saber adaptarse a sus necesidades personales. El programa ha tenido una acogida fantástica y hay bastantes personas acogidas a este programa. Hace poco el presidente nos reunió a las doce mujeres socias para reflexionar sobre el futuro de la mujer en nuestra firma. Nosotros tenemos unas “golden rules” que son unos requisitos mínimos para poder entrar en la firma. Estas normas se respetan siempre y normalmente hay muchas más mujeres que hombres que cumplen estos requisitos porque son muy profesionales y vienen muy preparadas. La conclusión a la que llegamos es que, trabajar en una empresa tan competitiva es una opción personal que supone un esfuerzo enorme y que implica renunciar a muchas otras cosas. El tiempo es muy limitado y hay que seleccionar en qué lo empleamos porque todo no se puede hacer. Esto tiene que llevarnos también a positivizar lo que hacemos y valorar los aspectos positivos que nos han llevado a realizar esa elección. En segundo lugar coincidíamos en mantener el sistema de trabajo parcial. Pero todas coincidíamos en reducir la velocidad de la carrera pero no la ambición. No queremos gente que se quiera quedar en el puesto de asociado 7. En nuestra organización todo el mundo quiere llegar a ser socio de Cuatrecasas y queremos que esto siga siendo así. Por eso se puede ralentizar la carrera durante unos años, pero siempre que eso no suponga eliminar la ambición profesional. Nos hemos planteado muy seriamente hacer una guardería en las inmediaciones de nuestro despacho, pero nos ha resultado imposible conseguirlo porque se exigen unos requisitos muy estrictos de jardines, etc.

Resumiendo las posibles causas del bajo número de mujeres directivas, creo que se pueden destacar varias causas: 1.

En primer lugar hay un elemento cultural que tiene mucha fuerza. Todavía pertenecemos a una generación que nos gusta ejercer nuestro papel de madres sin delegar en otras personas, pero también queremos estar en el primer nivel de dirección de la empresa.

También hay un elemento natural que hace que se queden embarazadas las mujeres y no los hombres, y hasta que no se asuma este hecho y se vea como algo positivo que tenemos que fomentar, no hay nada que hacer. Lo primero que hay que tener en cuenta es que esos niños son los profesionales y los clientes del futuro. Sin maternidad no podemos salir adelante y por eso, hay que establecer mecanismos para que la mujer pueda ser madre sin necesidad de abandonar su trabajo.

Influye mucho la opción personal de la mujer. Hay muchas mujeres que están preparadísimas pero han optado por abandonar su tarea profesional y desarrollar su vida en otras áreas.

También es muy importante que sea posible conciliar la vida personal y laboral. Mientras la forma de plantear el trabajo impida dedicar un tiempo razonable a la propia familia, es muy difícil que las mujeres estén en puestos de alta dirección. Hay que preparar las organizaciones para recibir el talento de las mujeres adaptándose a sus circunstancias. Más calidad y menos cantidad.

Hemos notado una evolución cultural en los nuevos abogados muy grande. Vienen muy preparados, tienen mucho talento, pero no tienen la cultura del esfuerzo. Consideran que pueden elegir y que además de trabajar quieren hacer otras cosas: viajar, estar con su familia, etc.. También la conectividad y las nuevas tecnologías dan mucho juego y permiten ser más flexibles. En cuanto a la forma de ser de las mujeres profesionales, creo que influye mucho la trayectoria que han tenido. Son personas que han tenido que aprender a jugar al ajedrez con tres tableros a la vez, y eso ha hecho que, en su mayoría, sean personas muy resolutivas. Es un elemento que aparece en la mayoría de las mujeres directivas y lo han logrado porque no les ha quedado más remedio. Acostumbradas a ocuparse de su casa, su familia y su trabajo a la vez, han aprendido a ser resolutivas.

Además la mayoría de estas mujeres tienen una gran capacidad de llevar varios temas a la vez. Es lo que muchas veces se define como la capacidad multitarea de la mujer. Por otra parte me da la impresión de que las mujeres son más estables en su trabajo y tienen menos altibajos emocionales. Son más constantes, como un motor Diesel. Hay que olvidarse de las estridencias e ir integrando la vida laboral y profesional con un poco de esfuerzo por todas las partes. Este tema tiene tres focos: social, empresarial y personal. El foco social o cultural: es en el que puede influir más la Administración y sobre todo puede hacerlo mediante el impulso de un cambio cultural. Creo que en este sentido la exigencia de conciliación entre vida laboral y personal está empezando a ser una exigencia de las nuevas generaciones en el caso de las mujeres y también en los hombres. Por ejemplo: En Sanitas el 60% son mujeres y hay muchas políticas que favorecen la conciliación. A mí me llama la atención que cada vez hay más hombres que aprovechan estas oportunidades. En lo que respecta al entorno empresarial: creo que la obligación de retener el talento es algo pragmático. Es imprescindible para cualquier empresa retener el talento con el que cuenta y, en el futuro, cada vez será más importante porque está descendiendo la natalidad y el talento cada vez es más escaso. Las empresas buscan resultados, y si atendemos a los resultados no nos queda más remedio que contar con las mujeres y tratar de retenerlas. Puedo contar un caso concreto de una persona que se incorporó desde una firma muy prestigiosa en la que no pudo seguir porque había sido madre. Es una profesional excelente, que trabaja como la que más y que nosotros hemos podido contar con ella porque afortunadamente en su empresa no quieren tener mujeres que sean madres. Lo importante es tener la sensibilidad suficiente para ayudar a la persona cuando lo necesita. Puedes pedir grandes esfuerzos a las personas y probablemente los harán cuando tengan la seguridad de que en la empresa hay sensibilidad hacia las personas y que, cuando tenga una necesidad, la empresa tratará de ayudarle a satisfacerla. Está cambiando mucho el entorno del trabajo. Hace unos años se diferenciaba totalmente entre el trabajo y el cuidado de la casa y los hijos. Una de

las personas, el hombre, se dedicaba a trabajar y la otra a cuidar a los hijos. Hoy en día entendemos que las dos personas son responsables de trabajar y de cuidar a los hijos. Es un modelo nuevo que exige conciliación para el hombre y la mujer. El problema no es conseguir que el hombre ayude a la mujer, si no lograr que el hombre y la mujer dialoguen para planificar su futuro profesional y ver qué cesiones van a realizar cada uno de ellos para sacar adelante la familia, que es de los dos. En Estados Unidos cada vez se habla más de la diversidad en la empresa. Los hombres y las mujeres somos complementarios en la vida ordinaria y también en la vida laboral. Hombres y mujeres son distintos y se complementan enormemente en la vida laboral. En los años ochenta se decía mucho que las mujeres tenían que aprender a ser como los hombres si querían ser directivas. Parece que se ha demostrado con creces que eso no es así. La mujer, lo mejor que puede hacer es ser ella misma. Aunque la mayoría de los modelos que puede imitar una mujer directiva son masculinos, es importante preservar la forma de ser femenina y aprovechar las innumerables ventajas con que cuenta. La mujer debe comportarse como una mujer y dirigir como una mujer. Muchas empresas desarrollan políticas de conciliación para los puestos medios, pero a la hora de elegir altas directivas, intentan no coger mujeres. No lo suelen reconocer públicamente, pero de hecho no seleccionan a mujeres para puestos directivos. Especialmente las pequeñas y medianas empresas, que son la mayoría, no tienen una cultura empresarial en la que la mujer tenga las mismas posibilidades de acceso a puestos directivos que los hombres. El cambio cultural no se produce solo, hay que ir forzándolo. Una parte de la responsabilidad la tienen los poderes públicos pero no toda. De hecho, por ejemplo, una de las justificaciones para el empleo de cuotas es que favorece el que los niños desde pequeños vean mujeres en altos puestos de la empresa, y les parezca algo normal. Vivimos cierto ambiente de igualdad, pero todavía sigue habiendo mucha desigualdad en la sociedad. Parece que se mantiene la igualdad hasta terminar la Universidad, pero una vez que se entra en el mercado laboral se termina esa apariencia de igualdad. Los hombres no entienden muchas veces por qué las mujeres quieren tener todo: vida profesional, vida personal, familia, hijos, etc.. Es importante que las mujeres sepan explicar por qué

cada una de las facetas de su vida es importante. El hombre muchas veces presupone que la mujer no necesita tener una vida profesional propia, pero al mismo tiempo no se plantea prescindir de la suya.

Dña. María de la Malla Nacida en Madrid el 17 de Agosto de 1959. Es Licenciada en Química Industrial, en la especialidad de Ingeniería Nuclear, y Diplomada en Tecnología Militar y Seguridad Internacional. Comenzó su experiencia profesional como Profesora de Física, Química y Matemáticas de alumnas de BUP en el Colegio privado Santa Mª del Camino de Madrid. 1984

Entra en el Ministerio de Defensa, siendo responsable del Área de Industria Espacial, además de Vocal Asesora para Sistemas de Defensa de Tecnología Avanzada en la Comisión Asesora de Defensa para Armamento y Material (CADAM).

Como parte de sus responsabilidades en Defensa desempeñó, entre otras, las funciones de Representante del Ministerio de Defensa español ante los Foros Internacionales de No-Proliferación: Grupo Australiano (para el control de productos precursores de agresivos químicos y biológicos); MTCR (Régimen de Control de Tecnologías de Misiles y Sistemas de Lanzamiento Espacial); Club de Berna (para el Control de Tecnologías de Doble-Uso), así como en los Comités de Contraproliferación de la OTAN y ante el Grupo Espacio de la UEO. Está en posesión de la Cruz de la Orden del Mérito Militar, con distintivo blanco. 1997

pasó al Grupo INDRA, donde continúa desarrollando su labor profesional como Gerente Adjunta al Director General de Indra Espacio.

Es además miembro de la Junta Directiva de Pro-Espacio (Asociación Española de Empresas del Sector Espacial), como Vocal representante de Indra Espacio, y Asesora de la Delegación del Ministerio de Defensa español ante el Grupo Satélites de la OTAN.

Desde 1999

forma parte del Consejo de Estudios de la SERA (Session Europenne des Responsables d´Armement) del Centre des Hautes Etudes de l´Armement (CHEAr/DGA, Francia).

Fuera del marco profesional, tiene como principales aficiones la fotografía, la música y la lectura.

EL ARTE DE ORGANIZAR.

General estime oportuno asignarme.

Actualmente, soy Gerente en Indra, Grupo en el que entré en Enero de 1997, y desempeño el cargo de Adjunta al Director General de Indra Espacio.

Una vez que me he “ubicado”, voy a centrarme en el tema que abordaré.

Indra Espacio es la empresa del Grupo Indra que se dedica al negocio Espacial, centrando sus actividades, específicamente, en el Segmento Terreno de los Sistemas Espaciales. He querido subrayar esto (Segmento Terreno) porque, cuando se habla de Sistemas Espaciales, instintivamente todos “miramos hacia arriba”, y pensamos en los satélites. Sin embargo, estos satélites serían completamente inútiles si no contaran con su componente terrena asociada. ¿Qué es entonces el Segmento Terreno? -

Por una parte habría que hablar del Segmento Terreno de Control, que es todo el conjunto de sistemas y recursos que, desde Tierra, nos permiten mantener permanentemente controlado el satélite, asegurarnos de que está en condiciones operativas óptimas, enviarle los necesarios comandos correctores en caso de que no sea así, y comunicar al satélite qué misiones debe realizar, y cómo y cuándo llevarlas a cabo. Por otra parte tenemos el Segmento Terreno de Explotación, que sería todo el conjunto de sistemas y recursos que, desde Tierra, nos permiten, en primer lugar, recibir y luego aprovechar y utilizar, toda la información que nos envían los satélites.

Bien, pues en esto consiste el negocio de Indra Espacio. Dicho esto, ¿Cuáles son mis cometidos como Adjunta al Director General de esta empresa? -

Fundamentalmente, coordinar toda la actividad comercial de Indra Espacio. Ahora bien, teniendo en cuenta mis 12 años de experiencia previa en el Ministerio de Defensa, asumo responsabilidades directas sobre la actividad comercial de la empresa en el Mercado de Defensa, que supone aproximadamente un 60% de la facturación anual.

Otros cometidos adicionales son los de Comunicación Externa y Relaciones Institucionales.

Y como buena adjunta, estoy permanentemente disponible para cualquier tarea que el Director

Ante todo, quiero señalar que me parece muy adecuado que se me proponga abordar el tema de la “organización”, desde el punto de vista de un “Arte”: No podría ser de otra forma, pues estoy sin duda ante una audiencia formada por expertos “organizadores”. No tendría mucho sentido tratar de impartir aquí una teórica magistral sobre la competencia de “organizar”. Por el contrario, el enfoque de la “organización” como un “arte”, resulta enormemente acertado pues, a nivel directivo, la capacidad de organizar constituye, con seguridad, una competencia consolidada, a la que el “estilo personal” de cada uno de nosotros, aportará un “toque diferenciador” que probablemente pueda ser considerado, en definitiva, como todo un “arte”. Por ello pretendo, simplemente y desde mi experiencia profesional, compartir aquellos elementos que personalmente considero imprescindibles para llevar a cabo con éxito la tarea de “organizar”. Desde mi punto de vista particular, la clave está en lo que yo llamo “conseguir la complicidad de los demás”. Esto resulta tan obviamente necesario en el caso de organizar a un equipo de colaboradores, que quizá no necesite mayor desarrollo. Sin embargo, quiero subrayar que, al menos en mi experiencia, el conseguir la complicidad de los otros resulta, asimismo, absolutamente imprescindible para mi propia organización personal, para la organización de mi tiempo y de mi trabajo. Me explico: La conciliación de la vida familiar y laboral constituye la máxima prioridad en la organización cotidiana. Dicha conciliación, y por tanto mi propia organización, no sería posible, en ningún caso, sin contar con la complicidad y el respaldo de mi familia: de mi marido y mis tres hijas. Efectivamente, si todos ellos no se hubieran “subido a mi carro”, difícilmente habría podido viajar tanto como viajo o atender a todos los compromisos que me surgen. Este factor que para mí es clave como he dicho, probablemente constituya el más claro elemento diferenciador entre la forma que tenemos de abordar la tarea de “organizar” las directivas y la manera en que lo hacen los directivos: pienso que las directivas estamos convencidas de que debemos

ser pro-activas en lograr la implicación y la complicidad de los nuestros para asegurar el éxito de nuestro proyecto personal mientras que, quizá en una mayoría de los casos, los directivos dan por hecho que sus familias deben tener asumidos, por carta de naturaleza, sus frecuentes viajes o sus interminables jornadas. En todo caso, esa implicación familiar en el proyecto personal de uno de sus miembros, en este caso el mío, exige por supuesto, la contrapartida de mi compromiso con los proyectos individuales de cada uno de ellos. Igualmente, si volvemos de nuevo a hablar de nuestro equipo de colaboradores, el compromiso del jefe con las ilusiones y aspiraciones de cada miembro del equipo, es asimismo ineludible si se quiere conseguir la implicación de todos en un objetivo común que facilite, en definitiva, la adecuada organización del proyecto a abordar. Así pues, el primer factor, desde mi experiencia profesional, y punto de partida básico, es “conseguir la complicidad de los demás”, unido a su elemento especular, su contrapartida ineludible de “el propio compromiso leal” en las aspiraciones y proyectos de los demás. Soy una absoluta convencida de que no se puede hacer nada importante solo. Otro elemento que desde mi punto de vista resulta clave, a la hora de organizar, es la información. Todo el tiempo que se emplea en recabar información, no es sino una inversión que ayuda a optimizar el trabajo y el tiempo necesarios para ejecutar una tarea. Nuevamente, y desde mi convencimiento de la necesidad de implicar a los demás para asegurar una organización exitosa, el disponer de la máxima información sobre cada uno de nuestros colaboradores, el preocuparse por “Conocerles” (con mayúscula), conocer sus capacidades y habilidades desde el punto de vista profesional, pero también sus circunstancias personales, sus inquietudes, sus ilusiones y sus proyectos, constituye una ayuda inestimable a la hora de, por una parte, conseguir una óptima gestión de los recursos humanos disponibles y una adecuada asignación de tareas y, por otro lado, lograr la necesaria implicación de todos los involucrados. Otra habilidad que, desde mi punto de vista debe tener consolidada un buen organizador, es la capacidad de Comunicación: efectivamente, sobre la base de la calidad de información a la que me he

referido antes, dispuesta en forma de datos claros y correctamente ordenados, se trata de desarrollar y plasmar un discurso transparente, bien estructurado y argumentado. Una buena comunicación, bien argumentada, convincente y persuasiva, convierte con frecuencia, al simple interlocutor, en un aliado. En definitiva, la combinación de estos dos elementos a los que acabo de referirme: Información y Comunicación permiten presentar adecuadamente el proyecto a abordar, hacerlo visible y conseguir el compromiso del equipo, tan necesario para garantizar una buena organización. Finalmente, no quisiera concluir sin referirme a la relevancia que, para lograr una buena organización, tiene el conocer las propias limitaciones, lo que implica la capacidad de evaluarse a uno mismo de forma realista. En este sentido, resulta fundamental para conseguir organizar con eficacia, el no pretender asumir demasiadas responsabilidades. Otro aspecto clave es la capacidad de delegación, imprescindible en todo buen organizador. El buen organizador, también sabe cuándo y cómo pedir ayuda, sin vacilar nunca en hacerlo, si lo estima necesario.

D. Mario Díaz Liebelt De origen español y alemán, es un profundo conocedor de la cultura española, alemana y americana Ingeniero Industrial y Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad de Karlsruhe (Alemania). Los proyectos en los que ha estado involucrado en la última década han puesto de relieve su gran capacidad de dirección y coordinación de equipos, visión estratégica y tenacidad en la consecución de resultados de los proyectos. En 1987

Inició su carrera profesional en Bahlsen Estados Unidos, empresa de capital alemán con fuerte presencia en el sector del gran consumo, en la que durante varios años lidera el puesto de Chief Operations Manager Support de la planta productiva de North Carolina (USA).

De 1988 a 1991,

Trabajó como Project Finance Manager del Banco Santander, en Nueva York, de la División Internacional

En 1991,

Funda Procadia, empresa especializada en el sector de las nuevas tecnologías, en la que ocupó la dirección general.

Desde 1992,

Consultor Senior y Formador de St. Gallen, y lidera proyectos de consultoría y de formación en el MZSG, Management Zentrum St. Gallen (Suiza).

En 1993,

Se hace cargo de la creación y desarrollo de su filial en España, Centro de Management St. Gallen (CMSG), empresa dedicada a la consultoría estratégica y a la formación de directivos.

Su extensa experiencia internacional liderando proyectos de consultoría y docencia, (BBVA, Alcoa, VW, Clariant, EADS, CASA, Balay, MCC-Mondragón Corporación Cooperativa, Bosch , Siemens, Eroski, Hamann, Hero, Bombardier, Sika, Vaillant, entre otros muchos), le hace poseer un sólido y profundo conocimiento conceptual y práctico sobre la función del management, la dirección de personas y equipos en múltiples sectores (industrial, químico, bienes de equipo y de consumo, productos de consumo, farmacéutico, turístico y asegurador), en todas las áreas funcionales y entornos de amplia diversidad de culturas empresariales.

EL ARTE DE GESTIONAR EQUIPOS. La experiencia que quiero intentar transmitir no es tanto la referida a aspectos académicos sino más bien, aquellas experiencias que he ido teniendo a lo largo de muchos proyectos. Me refiero a proyectos que he dirigido o que he sido dirigido por mujeres. También, experiencias de proyectos de clientes míos en los que han participado mujeres y hombres. Quiero recoger aquellos aspectos centrales de lo que es importante en los equipos de alto rendimiento, que creo que son el punto central; inciden de forma positiva o negativa, y dentro de este contexto también provocar o debatir las experiencias específicas que tienen que ver con estos roles aprendidos, traídos o expresados, de una forma u otra. La línea global que quiero seguir, es la del punto de vista del entendimiento de la gestión de equipos, y dentro de ello debatiré aquello que pueda ser aspectos diferenciadores que he observado y que creo que destacan. También las ventajas que muchas mujeres tienen sobre los hombres, que aunque no queramos admitirlo están, y lógicamente nos defendemos, y esa labor de defensa es muchas veces la parte complicada, con lo cual surgen roces y dificultades, y lógicamente surgen muchas veces problemáticas que todos vivimos. En los equipos estables donde hay áreas, departamentos y unidades de negocio, al final tienen un recorrido largo en el tiempo; se mueven, se modifican, se renuevan y eso es un tipo de equipo concreto. Hay equipos que cada día son más temporales, hay proyectos que se forman o que participas en ellos, que lideras o eres miembro, que dependen del tipo de situación, y ahí se establecen muchas veces roles diferentes y difíciles. Existen los equipos tipo “Task-forces”, que se montan, funcionan, vuelven a hibernar y arrancan, como ocurre con cualquier tipo de crisis. Principalmente me gustaría centrarme en aquellos que son más o menos estables, y que también persiguen como un circuito que muchas veces siguen una serie de fases que también inciden en la forma en la cual, las personas líderes trabajan y sacan el rendimiento máximo al grupo. Dentro de los equipos de alto rendimiento, tienen que ver sobre todo 4 fases: Un equipo cuando se monta, y montaje es, la formación propia, arranca incluso cuando el jefe

cambia, cuando hay un cambio de líder, un cambio de hombre a mujer, o de mujer a hombre, significa para cualquier departamento o área un arranque de nuevo; eso es la 1ª fase: el “Forming”. La 2ª fase suele ser el “Storming”, que es la fase de turbulencias, en la cual se discute, se debate, se cuestiona todo: objetivos, formas de trabajar, liderazgo, sea hombre o mujer, y con ello genera muchas veces la parte más conflictiva y más difícil del equipo. La 3ª fase es el “Norming”, en el cual se fijan normas, reglas, formas de trabajar, se determinan muchas veces los roles, se anclan tanto en el líder como en los miembros del equipo. Y la 4ª fase es el “Performing”, normalmente cuando un equipo es estable, cada uno ha aceptado sus roles, las reglas del juego, se aceptan precisamente los elementos comunicativos siempre con claridad y con cultura del debate. Éstas son las cuatro fases que veo en los equipos, tanto estables como itinerantes. Hay equipos que están en la fase de Performing y son muy reclamados pero no se mantienen ahí, suelen caer de nuevo en la fase turbulenta del Storming, de la modificación y de la renovación constante. Los roles en esa fase son siempre muy difíciles, tanto en el líder como en los miembros, porque lógicamente, se cuestionan muchas veces las capacidades de liderazgo. La mujer tiene más dificultad en darse a valer, o el hacerse con oposiciones como miembro o líder de un propio equipo. Dentro de esas fases, hay niveles de rendimiento diferentes, lógicamente cada equipo puede rendir mejor o peor en cada una de las fases, la mejor de todas, donde más rendimiento hay, suele ser la de performing donde el equipo esta rodado, está funcionando, cada uno acepta los roles, acepta al contrario, al compañero, a la compañera, cosa que no ocurre con la fase de storming, donde existen turbulencias y en la cual, se cuestiona todo y no hay un foco sobre las áreas que hay que desempeñar.

LOS FACTORES CLAVES EN LOS EQUIPOS. Uno de los factores claves, es el elemento de las pandillas o tribus. Esto significa que hay equipos en departamentos que no han salido nunca del storming y llevan 20, 30, ó 40 años trabajando así, porque el líder sea hombre o mujer, no ha

conseguido romper la sensación de tribu ya que estos pertenecen a otros acuerdos. Ocurre en muchas empresas, en Construcciones Aeronáuticas, etc.

La innovación en los métodos de trabajo, facilitan, o frenan muchas veces el desarrollo del equipo y lógicamente las siguientes fases por las que uno pasa.

El segundo factor clave es el elemento de la confianza; pero la capacidad de un equipo en confiar en que el otro va a hacer su labor, el rol encomendado, la tarea encomendada, tiene que ver con la comunicación, con cómo entenderse el uno al otro, y especialmente, con la capacidad de poder contar con la ayuda de los demás.

Objetivos claros, hay que tener claras las fortalezas de las personas, qué personas son, para qué están en la empresa, qué tipo de labores aportan concretamente al equipo, y con ello, qué fortalezas son las que se pueden resaltar en vez de fijarse en las debilidades.

El tercer factor clave es el de los objetivos; es un tema de conciencia, de tener claridad. Los líderes o equipos que tienen claro el objetivo, que no se pierden en detalles, que regularmente no se cuestionan la autoridad, es donde se ve realmente que el equipo avanza y que todo el mundo tiene ese enfoque claro en conjunto, y que la capacidad del líder es, precisamente, no perderse por las ramas y constantemente discernir, saber qué es importante, lo urgente, y con ello mantener a todos en esa línea, incluso hacer que los demás tengan claro precisamente, que los objetivos comunes son los que hay que perseguir y no los secundarios.

El líder tiene muy claro la propia aportación dentro de los objetivos a alcanzar. En cuanto al ocio, la parte divertida de elementos que configuran temas profesionales con elementos de ocio, tienen que ser y formar parte del equipo y muchas veces nos cuesta separar una cosa de la otra, con lo cual, la parte de diversión, el hecho de ser competitivo, el pique deportivo, son elementos que muchas veces son favorables para el propio equipo.

El factor cuatro, es el tema de la comunicación. Como líder, ves muy a menudo personas que entienden con claridad qué es comunicar. Se entiende, o se malentiende, que la comunicación es informar. La capacidad para afrontar conflictos, es un elemento positivo ya que hay diversidad de opiniones.

Otro punto importante es la disciplina con la estructura; cómo hacemos las reuniones, cómo es la gestión del tiempo... El tiempo es fundamental para todos, y cuando las reuniones empiezan puntuales terminan puntuales, las órdenes del día se cumplen, se cumple lo que se dice en las reuniones. Cuando un equipo funciona es que se mantiene una disciplina férrea a una serie de principios de trabajo previamente definidos, acordados por todos y aceptados por todos.

El factor 5, es el de labor de cooperación, la cooperación como elemento adicional; un equipo que avanza con rapidez es porque busca el apoyo en otros, no podemos hacerlo solos, te quedas estancado. La capacidad para cooperar con otros, la capacidad interna de generar ese nivel de cooperación y respeto mutuo, significa muchas veces, yo hago mi parcela de tarea, pero soy parte de un equipo y si tengo que ayudarte a ti o al otro, es parte de mi función, y eso como líder, seas hombre o mujer, tienes también que saber guiar o dirigir adecuadamente para poder lidiar en el equipo.

Los equipos que funcionan muy bien son los que más discuten pero con un orden y una regulación, una moderación, con una vía. La capacidad para comunicar son elementos centrales, y que lógicamente la confianza y el pensar en positivo en un líder que termina el día celebrando qué es lo que ha conseguido, termina el día de forma especial, ¿qué he conseguido, o qué hemos conseguido? Aunque sea muy poco, pero eso te genera un “no me voy a casa con una carga de cosas que no he hecho”, y “celebremos lo que he hecho”, y esos son puntos importantes en los que ves que el equipo funciona bien.

El punto 6, que también es central, es el elemento de los métodos, qué métodos de trabajo se utilizan, cómo vamos a decidir. ¿Tengo el estilo propio de consensuar? o ¿tomo una decisión explicándola con claridad para que todos la entiendan? Ahí está la diferencia: precisamente, cómo explicar la decisión, los sistemas de creatividad, las formas de trabajar, la eficiencia, la eficacia...

Los hombres y mujeres juegan al juego del poder, al juego del status, fingir ser otra persona de la que se es. Hay que ser auténtico, ser uno mismo. La confianza, hay muchas personas que no confían en sí mismas, y como líder tienes que actuar de forma individual en los miembros que han perdido la confianza; hay que resaltar su fortaleza. La confianza en los demás, debe ser transparente. Hay muchos elementos en juego, de

cultura, prejuicios… cuando entras en un equipo en el cual la mujer es líder, hay prejuicios ya sea en España, en Alemania o en EEUU. El prejuicio va marcando mucho el nivel de confianza inicial. La edad en las personas puede dar lugar a prejuicios y estos son elementos o valores que dentro de un equipo hay que tener en cuenta. Otro valor es el sentido, el sentido de la vida, pero sobre todo del trabajo, ¿tiene sentido o es una tarea para entretenerme?, ¿los objetivos que tenemos tienen una razón de ser? ¿son inalcanzables o no son objetivos?, ¿nos los han puesto al azar? entonces no son retantes, con lo cual, no tienen ningún tipo de desafío. Hay que valorar también como líder el desarrollo personal, y aplicar generosamente el desprenderse de alguien que pueda seguir avanzando aunque sea en otro área o departamento. La responsabilidad de las propias decisiones, delegada en el resto del equipo. Los elementos centrales en equipos tanto de España como de Europa, es decir, los elementos culturales son los que marcan la diferencia. La comunicación es diferente en Alemania que con respecto a la de España, al igual que la metodología de trabajo es diferente en un país que en otro. La comunicación en la mujer se caracteriza porque es muy hábil en la escucha, en el saber que hay multiplicidad de opiniones, que hay multiplicidad de realidades, cosa que nosotros como hombres, intentamos encasillar mas rápidamente en una serie de ventanas o cuadrículas, curiosa capacidad que genera después la facilidad para confiar. La generación de confianza que pueda dar una mujer liderando un equipo, es mayor que la que puede hacer un hombre, entendiendo que la mujer está orgullosa de ser mujer; si juega al rol de ser hombre existirá una disfuncionalidad entre lo que es y entre el papel que asume. La tendencia de la mujer a comunicar mucho es opuesta a la comunicación del hombre, que tiende a reservarse por sistema. Los hombres tienen que aprender a transmitir más y quizás las mujeres a comunicar un poco menos para evitar conflictos, tensiones y discriminaciones. La comunicación es el escalón inicial, si no hay comunicación no hay confianza.

Existe un estudio donde compara estilos diferentes de directivos entre hombres y mujeres tanto españoles como chilenos, en donde sobre todo, se habla de asertividad (la asertividad entendida como confianza en uno mismo y confianza para expresar sentimientos, emociones y confiar en los demás). Curiosamente, los hombres en España predominan por un estilo asertivo. Existe una diferencia muy significativa entre el hombre y la mujer. La mujer sin embargo, se le caracteriza por tener un perfil que denominan “agresivo”, mujeres que sí confían en sí mismas pero que se muestran poco respetuosas hacia las opiniones de los demás. El tema de la agresividad se percibe como una cualidad en muchas empresas españolas. Quizás es porque hemos importado el concepto americano, ya que en España la agresividad no es una cualidad positiva, sin embargo en el concepto inglés es dinámico, emprendedor. Las mujeres que dirigen equipos directivos, en muchas ocasiones es una mera adaptación al medio, en parte porque cuando se piensa en una persona directiva, se piensa en las cualidades típicamente masculinas y no en las femeninas. Hay diferencias culturales, lo que sí tenemos claro es que el mundo de la empresa, es un mundo duro, y hay que tomar decisiones duras, seas hombre o mujer; la agresividad que se entiende como tal, en el contexto anglosajón es un elemento positivo, constructivo y favorecedor, pero la agresividad con falta de respeto, -que es la gran diferencia-, es un elemento que diferencia muchas veces la agresividad positiva de la agresividad negativa. La agresividad negativa es la falta de respeto, el ataque personal... forma parte de ese contexto; las mujeres en un principio, reproducen algo que han vivido, porque entras en un medio que está determinado por un estilo de dirección muy concreto con unas reglas de juego que han determinado los hombres. La capacidad de los hombres de adaptarse es menos frecuente y en la mayoría de los casos el problema es que la mujer ha avanzado y el hombre no, ¿cuánto ha avanzado el hombre en los últimos 30 años? ¿La agresividad es una cualidad para un director de un equipo? La positiva sí, al menos eso piensan la mayoría de los directivos, sin embargo también existe la creencia de que un tema es la firmeza, y otra es la capacidad de decisión a la hora de impulsar metas, pero la agresividad en concreto no se percibe como una cualidad, se busca más

eficacia en objetivos, cada persona tiene su forma de conseguirlos, pero en general, la agresividad entendida como falta de respeto no se valora. Existe una línea muy sutil, por que se confunden a veces los términos, hay un aspecto positivo en el tema de la agresividad respecto a que tengas un nivel muy alto de autoestima, eso es positivo. Cuando te crees superior a los demás, y faltas al respeto es cuando la agresividad genera conflictos. En España con seguridad y respeto sí llegan lo hombres pero no las mujeres. Con seguridad y sin respeto o con agresividad, llegan tanto los hombres como las mujeres pero llegan más la mujeres.

Dña. Sara Bieger Socia Directora de Leaders Trust International, empresa consultora de selección de Directivos (headhunters) Licenciada en Derecho, MBA por ICADE, y Master en Marketing y Comercio por ESIC, Madrid. Su trayectoria profesional incluye quince años en posiciones comerciales y de marketing en sectores de las áreas de consumo e industria. Posteriormente fue Consejera Delegada del Parque Tecnológico de Castilla y León y Vicepresidenta Ejecutiva de la Agencia para el Desarrollo Económico de la Junta de Castilla y León. Es miembro de la Cámara de Comercio Franco-Española. Idiomas Español, inglés, francés e italiano.

LA ENCUESTA DE LEADERS TRUST INTERNATIONAL (Consultar ANEXO II)

¿Somos más creativas en la resolución de problemas las mujeres directivas? La respuesta es absolutamente similar en ambos géneros, por lo tanto no podríamos afirmar que lo somos.

La Firma Leaders Trust International realizó una encuesta sobre “La mujer directiva vista por hombres y mujeres”. Para ello contamos con la opinión de directivos de empresas nacionales y multinacionales pertenecientes a diversos sectores: consumo, tecnológicos, industrial entre otros.

¿Son las mujeres directivas más intuitivas? Las mujeres en un 85% nos percibimos como más intuitivas, pero en cambio, los hombres no nos perciben así.

Para poder contar con una mayor fiabilidad en los datos hemos intentado obtener una respuesta equitativa tanto de hombres como mujeres. El dato que a primera impresión llama la atención es el siguiente: sólo un 18 % de los puestos directivos están ocupados por mujeres, porcentaje que se reduce drásticamente en el Consejo de Administración (4%) .

En cuanto a las competencias de las mujeres directivas, hombres y mujeres coinciden en que la capacidad de escucha es un rasgo distintivo en la mujer y es curioso observar que no hay ninguna mujer que opine en este punto que el hombre posea una mayor capacidad de escucha que la mujer. Con respecto a la anticipación y resolución a los problemas, el 69% de las mujeres opina que sí existe una diferencia de género, mientras que el 80% de los hombres piensa que no.

Dentro de los factores a tener en cuenta en este índice tan bajo, el 71 % de las mujeres y el 55 % de los hombres coinciden en afirmar que es una opción coyuntural (obligaciones familiares, hijos, falta de flexibilidad laboral, etc.) de las mujeres no desarrollar su carrera profesional como sus homólogos masculinos

Si tenemos en cuenta, la capacidad de gestión de la crisis es curioso observar como unos y otros piensan que son los mejores.

Ante la pregunta: ¿Qué tipo de equipo suelen formar las mujeres? Es curioso observar que las mujeres opinan en su gran mayoría “paternalistas o liberadores” mientras que los hombres si bien también comparten esta opinión (un 32 % liberador, un 20% paternalista) el 50% restante piensan que las mujeres suelen formar equipos heterónimos, es decir, que ejercen un absoluto control en sus equipos.

A modo de resumen podríamos decir que: el control de la emotividad y el autocontrol está mejor desarrollado en los hombres y la capacidad de escucha mucho más desarrollada en las mujeres.

¿Qué pasa con las habilidades en las mujeres directivas? ¿Somos las mujeres más impositivas o más firmes? En términos generales es importante destacar que realmente somos muy parecidos en lo que a habilidades directivas se refiere, sólo destacaría que un 48% de los hombres considera que somos mas impositivas que ellos, sin embargo, el 52 % restante piensa lo contrario. Frente a la pregunta si somos capaces de realizar varias tareas simultáneamente los hombres piensan que somos iguales, en cambio, las mujeres tenemos una muy buena opinión sobre nosotras mismas y pensamos que en eso sí nos diferenciamos. Por otra parte, hay una gran coincidencia en afirmar que es la mujer quien mejor interpreta la comunicación no verbal.

En el tema del autocontrol de la emotividad hombres y mujeres coinciden en que son los hombres los que controlan mejor su emotividad.

En el resto de las cuestiones más concretas, hombres y mujeres no ven diferencia de género en cuanto a: planificación de reuniones, rapidez en toma de decisiones y la elaboración de la información. Ahora bien, ¿En qué departamento prefieren la contratación de mujeres? En su gran mayoría opinan que las mujeres desempeñan mucho mejor que se refiere a la parte relacional, es decir, en el departamento comercial, de atención al cliente, marketing y comunicación y recursos humanos. ¿Y el interés en conciliar la vida profesional con la vida personal? En este punto hemos obtenido un dato sorprendente, el 86% de los hombres directivos dice que ellos mismos no tienen ningún interés en conciliar su vida profesional con la personal, mientras que el 77% de las mujeres demuestra un claro interés en conciliar lo personal con lo profesional. Un estudio realizado por IESE y Comunidad de Madrid, afirma que la falta de equilibrio entre lo

profesional y lo personal provoca al menos el 25% del absentismo laboral, el 19% de las bajas por estrés y el 30% por la rotación no deseada. Lo que sí se está viendo es una tendencia cada vez mayor y un esfuerzo por parte de las empresas por intentar conciliar lo profesional con la personal por ejemplo, no poner reuniones más tarde de las seis y media, el tele trabajo, horarios laborales flexibles, etc. Ahora bien, a modo de reflexión podríamos decir que la mujer lleva poco más de 20 años incorporada en posiciones de responsabilidad en la empresa, que ha cambiado la consideración de madurez y evolución de la mujer, hasta hace poco tiempo se la consideraba madura cuando era madre y formaba una familia mientras que ahora lo es también cuando es responsable de un equipo de trabajo. Hemos llegado a varios puntos como conclusión y estos son: para que un número mayor de mujeres pueda llegar a puestos directivos, tendría que haber más “en la rampa de salida”, más formación, y sobretodo, una evolución en la percepción social de la mujer trabajadora directiva. De esta forma, probablemente en la siguiente generación las opciones de crecimiento profesional serán algo más personal que coyuntural. Realizando un análisis de los datos, la conclusión a la que podríamos llegar es que en la mayoría de las habilidades y competencias somos similares y no se observan diferencias significativas de género. Por lo tanto, si nosotras queremos estar ahí, tendremos que ser las precursoras y gestar con nuestro buen hacer este cambio de mentalidad social para lograr poco a poco un reconocimiento y una igualdad entre géneros. Es importante también reconocer que tanto hombres y mujeres se pueden enriquecer y aprender unos de otros por ejemplo, las mujeres podríamos enseñar a desarrollar la capacidad de escucha en los hombres y por otra parte, aprender nosotras a aumentar la capacidad de autocontrol de la emotividad. Las fortalezas y las debilidades fundamentales que hemos identificando en las mujeres (intuición femenina, lenguaje no verbal y emotividad) tienen que ver con el tipo de educación que recibimos. A las mujeres se las educa para escuchar sus sentimientos y a los hombres para no llorar y ser “muy machos”... la clave está en educar a nuestros hijos de una forma diferente. En la actualidad, nos encontramos con directivos que están invirtiendo en desarrollar sus habilidades personales, que están trabajando con programas de coaching, o seminarios, o con profesionales para desarrollar estas habilidades de lenguaje no verbal y de intuición y mejorar con ello su forma de actuación.

Se trata de potenciar estas habilidades, no de adquirirlas, es sólo una cuestión de saber escuchar o no, y como están muy ligada a los impulsos sentimentales, la mujer lo identifica más rápidamente que el hombre. Hablamos de la formación como algo muy importante, pero el nivel de formación ya no es un diferenciador, es un calificador y el diferenciador está en otra parte, y ahí fallamos las mujeres en la cincuentena con unos niveles de formación totales, que tiene unas creencias y unos estereotipos incorporados en su educación desde muy pequeñas que las han limitado a la hora de meterse en grupos donde tenían que meterse para que las eligiesen en esos grupos. Con respecto a si la opción es personal o coyuntural, creo que las decisiones personales siempre se toman dentro de una coyuntura. Creo que hay mujeres que están en casa por decisión personal, una decisión libre y meditada con su pareja y que se encuentran muy bien así. Pero también hay muchas mujeres que toman sus decisiones en una coyuntura muy desfavorable, una coyuntura de lucha, es decir, “me mantengo aquí a pesar de que mi carrera profesional no la veo clara, a pesar de que los estereotipos de trabajo que diariamente tengo que ‘aguantar’, a pesar de que el rol que tengo que aguantar no es el rol que va con mi personalidad... . Creo que la coyuntura tiene que cambiar.

CONCLUSIONES Sobre la encuesta, se sacan conclusiones muy interesantes, y es que hombres y mujeres somos básicamente iguales, capaces de gestionar una agenda, preparar documentos, organizar temas, gestionar crisis. Creo que se debería también ahondar en que las mujeres queremos que los hombres piensen que somos iguales, pero que somos iguales de verdad trabajando en la empresa. Si nosotras tenemos más capacidad de escucha y que por lo tanto eso también se deba utilizar en todo lo que nos da eso, y que ellos tengan una parte de control en la emotividad que quizás nosotras no tenemos o no hemos desarrollado quizás por la educación y que debamos aprender, y que esto enlaza con la formación de mujeres en determinadas habilidades que le faltan, coaching, saber dirigir equipos, toda esta parte que nosotras realmente necesitamos por que el modelo para gestionar la empresa hoy por hoy es más masculino en general y da dinero y da beneficios y tampoco tenemos por qué cambiarlo radicalmente. Una conclusión importante es que nosotras nos consideramos mejores, pero ellos nos consideran en casi todo iguales y eso también es bueno, dicen que

lo hacemos igual que ellos, pero si dicen eso, dejarlos, vamos a caminar juntos, vamos a mejorar cada uno la parte del otro. Para consulta el estudio de Leader Trust International â&#x20AC;&#x153;La Mujer Directiva vista por hombres y mujeresâ&#x20AC;?

JUAN JOSÉ GÜEMES Madrileño, de 36 años, es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid (1992) y Master en Mercados Financieros por el Instituto de Estudios Superiores de la Universidad San Pablo C.E.U. (1993). 1991-1992

Ha trabajado como analista en la Central de Balances del Servicio de Estudios del Banco de España.

Entre 1993 y 1996, fue asesor de economía en la Asesoría Parlamentaria del Grupo Popular en el Congreso. Mayo 1996

Se incorpora al Gabinete del Vicepresidente Segundo del Gobierno y Ministro de Economía y Hacienda como asesor parlamentario.

Julio 1998

Nombrado Director Adjunto del Gabinete del Vicepresidente Segundo del Gobierno.

Mayo 2000

Fue nombrado Secretario General de Turismo, del Ministerio de Economía.

Es Diputado del Grupo Parlamentario Popular en la Asamblea de Madrid, desde las elecciones del 25 de mayo de 2003. Durante la pasada Legislatura (desde las elecciones del 25 de mayo hasta los comicios electorales celebrados el 26 de octubre de 2003) fue Portavoz Adjunto del Grupo Popular. El 21 de noviembre de 2003 fue nombrado Consejero de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid.

trabajamos, por lo tanto, es necesario que todos nos demos cuenta de que estamos en una situación diferente.

LA MUJER EN LOS PUESTOS DIRECTIVOS EN LA COMUNIDAD DE MADRID

En los últimos años, las administraciones, en el ámbito de su capacidad legislativa, han dado pasos para la conciliación entre la vida laboral y familiar. Todas las reformas tributarias y de seguridad social han ido orientadas a estimular la permanencia de las mujeres en el mercado de trabajo, y a facilitar su inserción después de la maternidad.

A lo largo de los últimos 25 años, en la sociedad española se ha producido una intensa transformación. Con motivo del 25 aniversario de la Constitución se ha publicado un libro con estadísticas sociales, laborales, económicas..., analizándolas se ve que probablemente uno de los rasgos más importantes de esa transformación, es el papel que la mujer ha jugado en la sociedad, acompañado de la progresiva eliminación de todos los resquicios en los que se discriminaba a la mujer.

Este aspecto tiene que ser tenido en cuenta por los interlocutores sociales. La negociación colectiva es la principal fuente de regulación del mercado de trabajo, y apenas contempla medidas de flexibilidad tendentes a que hombres y mujeres tengamos una vida profesional plena, al mismo tiempo que una vida personal satisfactoria. Es necesario que las empresas, que lo están entendiendo, den soluciones a sus equipos humanos en el área de la conciliación.

En el año 1995, en la Comunidad de Madrid apenas trabajaban algo más de medio millón de mujeres. La tasa de paro era del 40%, cuatro de cada diez mujeres que querían trabajar, no podían por falta de oportunidades, y hoy son un millón trescientas mil mujeres las que desarrollan alguna actividad profesional o empresarial. En la Comunidad de Madrid sólo trabajaba 1 de cada 3 mujeres que tenían edad para hacerlo, hoy trabajan 2 de cada 3 mujeres. Hoy la tasa de ocupación, es decir, el porcentaje de mujeres que trabajan entre los 16 y 65 años, es del 70%, prácticamente igual que la de los hombres, con lo que nos situamos por encima de los parámetros de la UE. Y hemos pasado de una situación en la que 3 de cada 10 personas que trabajaban eran mujeres, a la actual en la que 45 de cada 100 personas trabajadoras, son mujeres. Todo esto, nos indica un hecho evidente; en la mujer reside el principal yacimiento de recursos humanos de la sociedad Madrileña y de la sociedad Española, y es una necesidad que accedan más mujeres al mundo laboral y que las mujeres tengan más protagonismo en el mundo empresarial y en el mundo profesional. ¿Qué podemos hacer para que se incorporen en la Comunidad de Madrid, mujeres que tienen las misma formación que los hombres de su edad, que han sido educadas con los mismos valores, que tienen la misma capacidad y talento como mínimo, y sin embargo, no están en el mercado laboral o que no están desarrollando ninguna actividad empresarial? Hay dos cuestiones: 1.

Una mayor flexibilidad en las empresas, y no sólo las empresas sino en la organización de la sociedad, ya que es distinta a la de hace 10 años; en más de un 60% de los hogares madrileños dónde tenemos responsabilidades de hijos o mayores, los dos cabezas de familia

La flexibilidad no debe referirse exclusivamente a las mujeres, tiene que ir dirigida a todo el equipo humano que forma parte de una empresa, pero también tenemos que ser conscientes de que cuando hablamos de dificultades de conciliación y del conflicto de la vida profesional y la vida personal, fundamentalmente ¿quién lo paga o sobre quién recae? Principalmente sobre las mujeres. 2.

La discriminación. Existe en el acceso a la carrera profesional, en el acceso de las oportunidades de empleo, en los salarios, y se refleja en los mismos convenios colectivos, en los que dependiendo de si una determinada función la desarrolla una mujer o un hombre, consignan diferencia en la denominación del puesto y en el salario.

Uno de los ámbitos donde se ponen más de manifiesto las discriminaciones, es en la presencia de las mujeres en los puestos de más alta responsabilidad. Su presencia en puestos de dirección y en consejos de administración, es pequeñísima y la verdad es que en eso, España no se distingue de otros países europeos. La mujer ha conseguido un gran avance en el terreno laboral, pero la asignatura pendiente es la mujer en la dirección de las empresas. En estos momentos los números uno al finalizar su formación en universidades y escuelas de negocio son mujeres, y sin embargo en la mayoría de los casos esto no se refleja en los puestos de dirección.

En Europa se ha demostrado que empresas que han colocado a mujeres en altos puestos de dirección son más rentables, y sin embargo aquí en España hay una resistencia muy fuerte a dar este paso.

dato es que vemos que solamente son las mujeres las que consideran prioritario trabajar a tiempo parcial, hacer un parón en sus carreras para cuidar a los hijos de ambos, por eso es difícil construir carreras profesionales en igualdad.

Hay un aspecto que está relacionado con un miedo atroz a la pérdida del trabajo. Cuando está en juego el puesto de trabajo, salen las peores armas, y en aquellas empresas donde hay una o dos mujeres que están en el comité de dirección, si se producen tensiones, los hombres están acompañados y la mujer se siente sola y con esta presión añadida,...tira la toalla.

Comparación entre “Las organizaciones familiares y las organizaciones empresariales”.

También hay que conseguir que la mujer entre los 30 y 40 años acumule suficiente experiencia para optar a ser candidata a puestos de dirección con 40 ó 45 años. Desgraciadamente, muchas mujeres no tienen el apoyo de sus familias, es muy habitual que la mujer sea la que tiene que ocuparse de todos los temas familiares, el hombre va construyendo su carrera profesional y la mujer entre unas cosas y otras va perdiendo sus oportunidades laborales.

¿Qué impide acceder a las mujeres a un puesto directivo de las organizaciones empresariales? Habría que plantearse que nunca hablamos de la otra cara de la moneda, ¿Qué impide a los hombres acceder a los puestos directivos de las organizaciones familiares? Tienen muchas cosas en común. Lo que hay que conseguir es que el hombre asuma su responsabilidad y hay que hacerlo poco a poco y desde el principio, porque nadie toma la responsabilidad de golpe. Ya hay un cambio de mentalidad muy importante. Por debajo de los 30 años empieza a haber mucha gente que ve la vida de otra manera, empiezan a compartir labores pero hay que dar más pasos.

Hay un dato muy descriptivo de la sociedad, y es que en más de la mitad de los hogares donde sólo trabaja la mujer, todas las tareas domésticas también recaen en la mujer.

También hay empresas que empiezan a hacer programas de gestión de la vida familiar y la vida profesional, es un paso que permite que las mujeres puedan dar un impulso a sus carreras profesionales y facilita que los hombres vayan asumiendo más responsabilidades familiares.

Derecho de maternidad o paternidad. Con relación a este tema, si se aumenta ese derecho, tiene que ser para que el hombre también comparta la responsabilidad, porque aumentar el número de semanas que una mujer tiene derecho a disfrutar por el permiso de maternidad, puede ser a la larga un perjuicio desde el punto de vista laboral. Es un derecho, pero habría que hacer algunas salvedades. Nuestra legislación laboral se lo atribuye a las mujeres, es un derecho de las mujeres que podemos compartir los hombres. Un mensaje claro a la sociedad es que el permiso es cuestión de los dos.

Los programas, por ejemplo, facilitan tener una red de apoyo profesional, a través de foros, de reuniones con otras mujeres... favorecen la flexibilidad con medidas de conciliación de la vida familiar.

Pasadas las ocho semanas de permiso, que son una anécdota en toda una vida profesional, la cuestión es, ¿a quién se atribuye el rol de llevar al niño al médico, de no viajar, de volver pronto a casa?...A la mujer se le atribuye un papel dentro de la familia que se asume en la empresa, y a la hora de elegir a una mujer para un puesto de directivo, la baja de maternidad puede significar un problema. Hay estudios, cifras y planes para la incorporación de la mujer al mundo laboral, pero no hay estudios, ni ayudas, ni esfuerzos para la incorporación del hombre a las tareas de casa. Un

Hay una clara relación entre las empresas que son más flexibles y las empresas que dirigen por objetivos, y además en casi todas ellas hay algún programa sobre diversidad y de apoyo a las mujeres, como, por ejemplo en IBM. Finalmente, es importante poner de manifiesto que cuando se dice si hay o no diferencias en las habilidades directivas entre las mujeres y los hombres, sí las hay, pero no se trata de falta de formación, ni de déficit en la parte técnica, sino que nos encontramos con diferencias en aspectos tales como la autoestima, la negociación o la toma de decisiones, es decir, en la parte emocional para desarrollar el puesto directivo. No son cuestiones técnicas, sino aspectos emocionales del liderazgo. Las mujeres tienen una forma diferente de dirigir, y aplican fortalezas que ellos no tienen...

La mujer: Se adapta con más facilidad a los cambios Fomenta más la cooperación Gestiona mejor la diversidad Gestiona el tiempo con más eficacia Tiene más habilidad para motivar Es mejor comunicadora Motiva mejor a su equipo Dedica más tiempo a los que trabajan con ella Reconoce los esfuerzos de las personas Es más perseverante en su actividad En su mayoría ha elegido su tarea, no atendiendo a metas económicas sino a otro tipo de motivaciones más personales o vocacionales Tiene una mentalidad menos agresiva y economicista Es capaz de realizar varias tareas simultáneamente Es más creativa a la hora de buscar soluciones a los conflictos Escucha mejor y tiene más capacidad de persuasión.

Tiene más facilidad para la negociación por el tipo de estudios que ha realizado. Hay un porcentaje bastante mayor de mujeres que realizan carreras humanísticas que, en principio predisponen a realizar con más éxito las tareas de negociación. Tiene menos necesidad de cultivar su ego, de obtener victorias personales y eso potencia su capacidad negociadora. Tiene un grado mayor de empatía y facilidad para detectar las corrientes emocionales que hay en toda negociación. Suele ser más resolutiva Tiene más capacidad de delegación Tiende a adoptar posiciones de empatía

OBSTÁCULOS INTERNOS La mujer: Tiene menos capacidad para adaptar su forma de actuar para que sea justa con cada individuo. Tiende a tratar a todos por igual. Tiende a considerar que la oferta es el fin de la negociación, en lugar de su comienzo Tiene menos experiencia en la negociación que el hombre No tiene costumbre de hablar sobre su sueldo con otras mujeres Tiene menos control de la emotividad que el hombre Es más perfeccionista que el hombre. Como consecuencia muchas mujeres tienen déficit de autoestima Tiene menos tiempo que el hombre porque sigue asumiendo una porcentaje mayor de obligaciones familiares. Tiene miedo a lo desconocido, a sobresalir Habitualmente no define una estrategia de carrera Tiende a interrumpir y terminar las frases que está diciendo el interlocutor.

¿POR QUÉ NO LLEGAN LAS QUE QUIEREN? A nivel de cualificación, un 60% de las mujeres terminan sus estudios, el absentismo femenino es de un 43% frente al 66% masculino y los salarios son un 30% inferiores a los masculinos. Sin embargo, la mujer sólo ocupa el 4% de los puestos de alta dirección. ¿Qué ocurre? Los puestos de alta dirección son limitados y escasos El proceso de selección es complicado para las mujeres porque se apoya mucho en las redes sociales y tiende a evitar el riesgo.

Hay poca rotación de personas. Muchas veces las mismas personas van cambiando de empresa ocupando esos puestos y entre ellas hay pocas mujeres. Miedo a cambiar o a innovar Cuando se nombra alguna mujer en un consejo, se tiende a que sea una de las “seguras”. Mujeres que ya han ocupado puestos similares y son conocidas en el sector Influye el peso histórico del papel de la mujer, tradición masculina Falta de flexibilidad en las empresas La maternidad se considera un defecto, cuando se ha comprobado que el absentismo laboral es similar al del hombre. Hay pocos modelos femeninos en alta dirección, y los que hay son poco conocidos.

¿CÓMO CONSEGUIRLO? Buscar el compromiso de la Dirección. Movilizar la red de recursos humanos Divulgar la razón por la que la diversidad de género es un valor estratégico del negocio Aumentar la concienciación de los hombres y las mujeres Crear actividades específicas para las mujeres como red de contactos, mentores y formación especifica de liderazgo. Involucrar a través de herramientas on line interactivas. Fomentar los planteamientos a corto, medio y largo plazo en la empresa como forma de retener el talento. Las empresas tienen que poner mucho más empeño por buscar mecanismos para retener el talento femenino Fomentar sistemas en los que la calidad prime sobre la cantidad. Establecer mecanismos para que la mujer pueda ser madre sin necesidad de abandonar su trabajo. Apoyar y reforzar las candidaturas de mujeres. Intercambiar información y aumentar su visibilidad Promover normativas y políticas de empresas favorables Involucrar a los hombres y compartir responsabilidades en las organizaciones empresariales y familiares. Podriamos decir que ... “Hay habilidades propias de cada género y ambas se complementan y se enriquecen tanto en la empresa como en cualquier aspecto de la vida” “Hay espacio para todos, por lo tanto no hay que aplicar conductas competitivas” “Debemos defender la igualdad en derechos”

Directivo frente Directiva 2004 H: Hombre M: Mujer

DESARROLLO PERSONAL 1. Promueve un comportamiento 茅tico, social y profesional

Autopercepci贸n

H 4,43

M 4,27

H-M 0,16

Colaborador Colega Superior Promedio

4,28 4,31 4,51 4,36

4,17 4,27 4,59 4,34

0,11 0,04 -0,09 0,02

2. Act煤a consecuentemente con lo que dice

Autopercepci贸n

H 4,22

M 4,14

H-M 0,08

Colaborador Colega Superior Promedio

3,84 4,01 4,19 4,01

3,84 4,03 4,12 4,00

0,00 -0,02 0,07 0,01

3. Trata a todos por igual, evitando favoritismos y amiguismos

Autopercepción

H 4,10

M 3,76

H-M 0,33

Colaborador Colega Superior Promedio

3,71 3,88 4,00 3,86

3,75 3,94 4,07 3,92

-0,04 -0,06 -0,07 -0,06

4. Muestra continuamente interés y respeto en sus relaciones con los demás

Autopercepción

H 4,34

M 4,03

H-M 0,31

Colaborador Colega Superior Promedio

3,99 4,09 4,27 4,12

4,09 4,13 4,29 4,17

-0,10 -0,04 -0,02 -0,05

5. Procura que todos mantengan el equilibrio apropiado entre el trabajo y la vida personal

Autopercepción

H 3,68

M 3,78

H-M -0,10

Colaborador Colega Superior Promedio

3,70 3,67 3,56 3,64

3,63 4,08 4,09 3,93

0,07 -0,41 -0,54 -0,29

6. Toma decisiones eficazmente y asume la responsabilidad de sus consecuencias

Autopercepción

H 4,13

M 4,05

H-M 0,07

Colaborador Colega Superior Promedio

3,84 3,90 4,14 3,96

3,75 3,90 4,00 3,88

0,09 0,00 0,14 0,08

7. Adapta su forma de actuar para que se ajuste a cada individuo.

Autopercepción

H 3,77

M 3,30

H-M 0,47

Colaborador Colega Superior Promedio

3,85 3,72 3,67 3,75

3,59 3,64 3,70 3,64

0,26 0,08 -0,03 0,11

8. Sabe delegar, sin intervenir innecesariamente en el trabajo de sus colaboradores

Autopercepción

H 3,83

M 3,63

H-M 0,21

Colaborador Colega Superior Promedio

3,88 3,83 3,92 3,88

3,96 3,86 3,87 3,90

-0,08 -0,03 0,05 -0,02

9. Considera los conocimientos y habilidades de cada empleado antes de asignar tareas

Autopercepción

H 4,05

M 3,78

H-M 0,27

Colaborador Colega Superior Promedio

3,84 3,91 4,04 3,93

3,82 3,93 3,96 3,90

0,02 -0,02 0,09 0,03

10. Muestra flexibilidad, gestiona ágilmente cambios en prioridades y estrategias

Autopercepción

H 3,95

M 3,81

H-M 0,14

Colaborador Colega Superior Promedio

3,81 3,78 4,03 3,87

3,88 3,89 3,97 3,91

-0,07 -0,11 0,07 -0,04

11. Admite sus errores cuando se equivoca

Autopercepción

H 3,95

M 4,02

H-M -0,07

Colaborador Colega Superior Promedio

3,72 3,76 3,96 3,81

3,69 3,76 4,07 3,84

0,03 0,00 -0,11 -0,03

12. Alienta y acepta la crítica constructiva

Autopercepción

H 3,83

M 3,63

H-M 0,20

Colaborador Colega Superior Promedio

3,68 3,72 3,92 3,77

3,77 3,71 4,02 3,83

-0,09 0,00 -0,10 -0,06

DESARROLLO DE LOS DEMÁS 13. Dedica suficiente tiempo a los que trabajan con él / ella

Autopercepción

H 3,31

M 3,16

H-M 0,15

Colaborador Colega Superior Promedio

3,49 3,78 4,00 3,76

3,76 3,99 4,02 3,92

-0,27 -0,21 -0,02 -0,16

14. Tolera que los demás se equivoquen y hace ver qué aprendizaje se puede obtener de la situación

Autopercepción

H 3,91

M 3,77

H-M 0,14

Colaborador Colega Superior Promedio

3,83 3,84 3,99 3,89

3,82 3,88 4,16 3,95

0,01 -0,03 -0,18 -0,06

15. Proporciona orientación efectiva a personas, especialmente con nuevas responsabilidades

Autopercepción

H 3,81

M 3,75

H-M 0,06

Colaborador Colega Superior Promedio

3,63 3,84 4,03 3,83

3,72 3,84 4,05 3,87

-0,09 0,00 -0,02 -0,04

16. Desarrolla a sus empleados proporcionándoles una formación adecuada

Autopercepción

H 3,80

M 3,70

H-M 0,11

Colaborador Colega Superior Promedio

3,67 3,68 3,71 3,69

3,61 3,95 3,94 3,83

0,06 -0,28 -0,22 -0,14

17. Reconoce los esfuerzos de personas y equipos

Autopercepción

H 3,97

M 3,85

H-M 0,13

Colaborador Colega Superior Promedio

3,74 3,90 4,12 3,92

3,96 4,05 4,22 4,07

-0,22 -0,14 -0,10 -0,15

18. Promociona el trabajo en equipo

Autopercepción

H 4,05

M 3,94

H-M 0,11

Colaborador Colega Superior Promedio

3,76 3,91 4,11 3,93

3,77 3,93 4,16 3,95

-0,01 -0,03 -0,05 -0,02

19. Comparte la información y proporciona los recursos que se necesitan para hacer bien el trabajo

Autopercepción

H 3,87

M 4,25

H-M -0,38

Colaborador Colega Superior Promedio

3,93 3,85 3,78 3,85

3,69 4,05 3,97 3,91

0,23 -0,20 -0,19 -0,06

DESARROLLO DEL NEGOCIO 20. Transmite cómo los esfuerzos contribuyen a conseguir las metas y objetivos de la empresa

Autopercepción

H 3,62

M 3,69

H-M -0,08

Colaborador Colega Superior Promedio

3,40 3,61 3,82 3,61

3,92 4,09 4,04 4,02

-0,51 -0,48 -0,23 -0,41

21. Está comprometido por lograr mayor rentabilidad en el negocio

Autopercepción

H 4,14

M 4,05

H-M 0,09

Colaborador Colega Superior Promedio

4,13 4,06 4,15 4,11

4,17 4,04 4,19 4,13

-0,03 0,02 -0,05 -0,02

DESARROLLO DEL CLIENTE 22. Cumple las necesidades y expectativas de los clientes

Autopercepción

H 4,00

M 3,74

H-M 0,26

Colaborador Colega Superior Promedio

3,92 3,95 4,03 3,96

3,86 3,90 4,19 3,98

0,06 0,05 -0,16 -0,02

23. Hace un seguimiento del cliente para asegurar su satisfacción actual y se preocupa por detectar necesidades futuras

Autopercepción

H 4,16

M 3,90

H-M 0,27

Colaborador Colega

4,00 4,09

3,86 3,94

0,14 0,15

Superior Promedio

4,19 4,09

4,19 4,00

0,00 0,09

DESARROLLO DEL FUTURO 24. Cuestiona lo que se hace tradicionalmente y pone en práctica nuevas ideas

Autopercepción

H 3,74

M 3,75

H-M -0,02

Colaborador Colega Superior Promedio

3,58 3,71 3,84 3,71

3,65 3,81 3,82 3,76

-0,08 -0,10 0,02 -0,05

25. Estimúla y valora la creatividad y la innovación

Autopercepción

H 4,02

M 4,05

H-M -0,03

Colaborador Colega Superior Promedio

3,80 3,84 3,98 3,87

4,04 3,95 4,16 4,05

-0,24 -0,10 -0,18 -0,18

AGRUPAMIENTO POR AREAS DE DESARROLLO DESARROLLO PERSONAL

Autopercepción

H 4,02

M 3,85

H-M 0,17

Colaborador Colega Superior Promedio

3,84 3,88 4,02 3,91

3,83 3,93 4,06 3,94

0,02 -0,05 -0,04 -0,02

Autopercepción

H 3,82

M 3,77

H-M 0,05

Colaborador Colega Superior Promedio

3,72 3,83 3,96 3,84

3,76 3,96 4,07 3,93

-0,04 -0,13 -0,11 -0,09

DESARROLLO DE LOS DEMÁS

DESARROLLO DEL NEGOCIO

Autopercepci贸n

H 3,88

M 3,87

H-M 0,01

Colaborador Colega Superior Promedio

3,77 3,83 3,98 3,86

4,04 4,06 4,12 4,07

-0,27 -0,23 -0,14 -0,21

Autopercepci贸n

H 4,08

M 3,82

H-M 0,27

Colaborador Colega Superior Promedio

3,96 4,02 4,11 4,03

3,86 3,92 4,19 3,99

0,10 0,10 -0,08 0,04

Autopercepci贸n

H 3,88

M 3,90

H-M -0,02

Colaborador Colega Superior Promedio

3,69 3,78 3,91 3,79

3,84 3,88 3,99 3,90

-0,16 -0,10 -0,08 -0,11

DESARROLLO HACIA EL CLIENTE

DESARROLLO DEL FUTURO

CONCLUSION GLOBAL CONCLUSION DE TODAS LAS PREGUNTAS

Autopercepci贸n

H 3,94

M 3,84

H-M 0,09

Colaborador Colega Superior Promedio

3,80 3,87 4,00 3,89

3,87 3,95 4,09 3,97

-0,07 -0,08 -0,09 -0,08

Puntuaciones más altas por Promedio Mujer 1. Promueve un comportamiento ético, social y profesional

4,34

4. Muestra continuamente interés y respeto en sus relaciones con los demás

4,17

21. Está comprometido por lograr mayor rentabilidad en el negocio

4,13

17. Reconoce los esfuerzos de personas y equipos

4,07

25. Estimúla y valora la creatividad y la innovación

4,05

Hombre 1. Promueve un comportamiento ético, social y profesional

4,36

4. Muestra continuamente interés y respeto en sus relaciones con los demás

4,12

21. Está comprometido por lograr mayor rentabilidad en el negocio

4,11

23. Hace un seguimiento del cliente para asegurar su satisfacción actual y se preocupa por detectar necesidades futuras 4,09 2. Actúa consecuentemente con lo que dice

4,01

Puntuaciones más bajas por Promedio Mujer 7. Adapta su forma de actuar para que se ajuste a cada individuo.

3,64

24. Cuestiona lo que se hace tradicionalmente y pone en práctica nuevas ideas

3,76

16. Desarrolla a sus empleados proporcionándoles una formación adecuada

3,83

12. Alienta y acepta la crítica constructiva

3,83

11. Admite sus errores cuando se equivoca

3,84

Hombre 20. Transmite c贸mo los esfuerzos contribuyen a conseguir las metas y objetivos de la empresa de la empresa

3,61

5. Procura que todos mantengan el equilibrio apropiado entre el trabajo y la vida personal

3,64

16. Desarrolla a sus empleados proporcion谩ndoles una formaci贸n adecuada

3,69

24. Cuestiona lo que se hace tradicionalmente y pone en pr谩ctica nuevas ideas

3,71

7. Adapta su forma de actuar para que se ajuste a cada individuo.

3,75