The Funnel - Español Edición Medio Año 2021 by The Funnel | Corporate Innovation Magazine by Spyre Group

REVISTA DE INNOVACION CORPORATIVA

Edicion Especial

08 INNOVACIÓN CORPORATIVA 10 ERRORES DESASTROSOS QUE ESTÁ A PUNTO DE COMETER 20 NESTLÉ - CONSEJOS SOBRE LA BÚSQUEDA DE IDEAS EN LA ORGANIZACIÓN 24 LOS 15 PRINCIPALES HOTSPOTS GLOBALES PARA LA INNOVACIÓN CORPORATIVA

CONTENIDOS 04

INTRAEMPRENDIMIENTO GRUPAL QUE IMPACTA EN RESULTADOS TANGIBLES EN ORBIA ENTREVISTA

SEIS ERRORES QUE LAS ORGANIZACIONES COMETEN AL INTENTAR IMPLEMENTAR la transformación y cómo evitarlos

Nestlé - comparte consejos de su búsqueda global de grandes ideas

SÍNDROME DE SUPERHÉROE

COMPARTA INFORMACIÓN SOBRE SU ORGANIZACIÓN Y QUÉ ÁREAS ESTÁN PARTICIPANDO PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN ORGÁNICA/INTERNA | Marcos Gurgel Responsable de iFood LABS - iFood Open Innovation Center iFood

LOS 15 PRINCIPALES HOTSPOTS GLOBALES PARA LA INNOVACIÓN CORPORATIVA

COMPARTA INFORMACIÓN SOBRE SU ORGANIZACIÓN Y QUÉ ÁREAS ESTÁN PARTICIPANDO PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN ORGÁNICA/INTERNA | Albert Vidal Palma Head of SparkLab Nationale Nederlanden España

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COMPARTA INFORMACIÓN SOBRE SU ORGANIZACIÓN Y QUÉ ÁREAS ESTÁN PARTICIPANDO PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN ORGÁNICA/INTERNA | Gabriela López Oficial de Programa Fundación CRUSA INNOVACIÓN CORPORATIVA 10 ERRORES DESASTROSOS QUE ESTÁ A PUNTO DE COMETER

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EDITOR’S NOTES Cuando las vacunas del COVID-19 empezaron a darnos luz al final del túnel, las cepas nuevas nos indican lo contrario. El final realmente es un nuevo inicio de cambio. Esto es un ejemplo de lo que está sucediendo a nuestro alrededor diariamente. El contexto está cambiando rápidamente y el cambio solo se va a acelerar en el futuro. Es una tormenta perfecta para las organizaciones. La tecnología cambia, la regulación se ajusta, nuevos competidores ingresan por docenas y las preferencias del consumidor se adaptan de la noche a la mañana. La innovación y capacidad de adaptación son competencias claves del éxito de hoy y del mañana. Por eso en esta edición nos reinventamos, para lograr que nuestros lectores, líderes en su campo, mantengan el acceso al mejor y más reciente contenido sobre la administración de procesos de innovación. En esta edición les presentamos tres noticias que nos tienen muy emocionados. La primera, compartir que Silicon Foundry es un nuevo socio de The Funnel Global para el mercado de los Estados Unidos. La segunda es anunciar la formalización de una nueva alianza de contenido con Innovation Leader. Logrando ofrecerles a ustedes contenido fresco y fascinante con una perspectiva diferente y que nuestro contenido también impacte positivamente a otras comunidades del mundo. La tercera es celebrar la primera edición de The Funnel en Español. Lanzando el cuarto idioma, para ser fieles a nuestro propósito de proporcionar contenido de calidad y relevante a los líderes de innovación alrededor del mundo. De Tel Aviv, Israel para el mundo. Con esto en mente hemos incluido algunas entrevistas de líderes en la región Iberoamericana. Mis mejores deseos para el segundo semestre del año. Que todos sus planes y aspiraciones se hagan realidad. Luis Carlos Barquero Chief Editor TF Español & GM Spyre Latam

An interview with Avi Zooaretz, Director of intrapreneurship at Orbia, a global corporation of more than 20,000 employees.

Intraemprendimiento grupal

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que impacta en resultados tangibles en Orbia

Describa los principales objetivos del programa de intraemprendimiento en Orbia. Cuando miro un programa de innovación organizacional interno, siempre me enfoco en dos objetivos principales: 1. Crear una cultura organizacional interna de innovación: gracias al hecho de que durante un largo período de tiempo el programa de innovación se implementa en la organización y miles de empleados lo experimentan, se crea una oportunidad muy especial para que los empleados creen y adopten una comprensión de la innovación. 2. Crear un efecto financiero a través de ideas que provienen de los empleados: en mi opinión, este es en realidad el objetivo más importante porque crear una cultura es bueno, pero una vez que también produce proyectos sostenibles que están integrados en la organización y producen un impacto financiero, realmente se obtiene un impulso del equipo directivo para continuar. Además, la moral de los equipos activos reduce la posible oposición de los empleados que pueden no creer tanto en la innovación y, lo que es más importante, crea un zumbido de éxito que eventualmente también afectará la cultura. En resumen, la creación de la cultura innovadora en la organización es algo importante (y difícil de medir) pero el impacto financiero y la creación de nuevos emprendimientos (integrados en la organización) es, en mi opinión, el principal objetivo del programa.

¿Cómo proporciona a los equipos ejecutivos de las distintas empresas de Orbia oportunidades innovadoras de alta calidad para impactar sus resultados? Inicialmente trato de entender cuál es la estrategia de cada organización y en qué campos de innovación quiere jugar la empresa. Después de entender y analizar las diferentes necesidades y el frente estratégico de cada organización, comienzo a producir una lista de potenciales desafíos que presento a la gerencia y en colaboración con ellos tomamos una decisión sobre qué temas queremos abordar en los desafíos que producimos. Estos desafíos son los que utilizamos para solicitar ideas innovadoras de nuestros empleados.

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Al conectar las necesidades y la estrategia organizacional al programa de innovación, de hecho obtenemos un resultado que nos permite obtener productos de muy alta calidad y además conecta a los empleados con la estrategia organizacional.

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¿Cuál diría que fue el principal cuello de botella que pudo eliminar a tiempo con tal de obtener resultados tangibles? Para mi deleite no hubo muchos cuellos de botella debido a que desde el primer momento el campo de la innovación formó parte de la planificación estratégica del entonces CEO de la empresa D. Daniel Martínez. Esto era parte de la transformación organizacional que estaba tratando de inculcar. Al mismo tiempo, aún como en cualquier programa de innovación, existen las dificultades habituales de presupuesto, recursos, tiempo de los empleados, etc. Sin embargo, el programa que desarrollamos con el apoyo de Spyre -que incluyó a cientos de voluntarios de innovación (llamados “internal champions”) un presupuesto ajustado y un proceso estructurado- nos ayudó a superar cualquier cuello de botella que encontráramos.

Uno de los retos de los equipos de proyectos de innovación es el acceso que se requiere a varios expertos en el momento adecuado. ¿Cómo superar este desafío? Desde el primer día, como mencioné anteriormente, reclutamos gerentes de innovación en cada una de las empresas de Orbia. Además, reclutamos y capacitamos a defensores de la innovación que nos ayudaron a impulsar el programa, y reclutamos a expertos en la materia que nos ayudaron en las últimas etapas del proceso. De hecho, los expertos en la materia son un componente fundamental de nuestro éxito, ya que son los que nos abren las puertas más complejas.

Para aquellos que están dando sus primeros pasos como gestores de innovación, ¿cuál sería su principal consejo? • Paciencia • Una creencia obstinada de que al final, si perseveras, tendrás éxito. • Reclute un equipo de personas que compartan el mismo entusiasmo • ¡Trabaje duro y rápido! El objetivo es producir impacto, tener buenas ideas no es suficiente y aquí tu trabajo como director de innovación es controlar los proyectos, ideas y procesos y hacer lo que puedas para implementarlos. Y una última cosa: recuerda disfrutar del camino!

¿Cuál ha sido la parte más gratificante de su papel? Hay dos cosas que me vienen a la mente. La primera es escuchar una historia emocionante sobre empleados que por primera vez en su vida hicieron algo que los emocionó tanto o algo que nunca habían hecho. Como por ejemplo, en nuestro último proyecto tuvimos un empleado que pasó por todas las etapas de selección y el día antes de la presentación a la gerencia nos envió un correo electrónico extraño y preguntó qué ponerse para la presentación de la gerencia. Le dijimos que no debería vestirse específicamente para la reunión, pero aún así teníamos curiosidad y le preguntamos sobre el origen de la pregunta. El empleado respondió que ha estado trabajando para la empresa por más de 20 años y esta era la primera vez en su vida que tenía una presentación !!! Simplemente no sabía cómo comportarse en tal situación. Lo segundo que siempre me emociona es el hecho de que una idea que ves al inicio de su andadura aparece como unas líneas de texto en la plataforma y se transforma, seis meses después, en una idea madura, asimilada a planes de trabajo oficiales que pueden producir un impacto multimillonario en una empresa.

¿Qué pasos pueden tomar los gerentes de innovación para mostrar resultados tangibles en períodos de tiempo relativamente cortos? Depende mucho de la organización. Si es una organización impulsada por las operaciones, entonces uno puede enfocarse en la mejora continua y así lograr un impacto financiero relativamente rápido en forma de ahorro de costos. Al mismo tiempo, creo que la combinación correcta y más precisa es emitir desafíos para los empleados que combinen proyectos innovadores que tengan un impacto potencial a largo plazo con desafíos que pueden generar un efecto muy rápido, como los basados en operaciones.

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Scott Kirsner CEO at Innovation Leader & Boston Globe Columnist

Nestlé

comparte consejos de su búsqueda global de

grandes ideas

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Es casi imposible pasar un día sin consumir algo elaborado por Nestlé, el mayor productor de alimentos y bebidas del mundo: desde Nespresso hasta Häagen-Dazs, Pellegrino, DiGiorno, Toll House y Purina (si eres un perro o un gato). Veintinueve de las marcas de Nestlé tienen ventas que superan los mil millones de dólares anuales.

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Pero la empresa suiza ha experimentado una desaceleración en el crecimiento de sus ventas, al mismo tiempo que intenta transformarse de una empresa más conocida por los dulces (como las barras KitKat), en un negocio más centrado en la nutrición y el bienestar. En 2017, Nestlé pagó $2.3 mil millones para adquirir Atrium Innovations, un productor canadiense de suplementos nutricionales como aceite de pescado Omega-3 y multivitaminas orgánicas. Una parte clave de ese pivote, y de hacer que Nestlé esté más abierto a grandes ideas externas, es su iniciativa HENRi, lanzada en julio de 2016. El lanzamiento marcó el 150 aniversario de la empresa y la iniciativa recibió su nombre de Henri Nestlé, un farmacéutico que fundó la empresa en 1867 después de inventar una fórmula para bebés. “HENRi se trata de asumir proyectos que importan”, explica Gerardo Mazzeo, Director de Innovación Global de Nestlé. “Esa es la forma en que queremos diferenciar a HENRi de otros sistemas de innovación abierta que ya existen. Se trata de crear un futuro más saludable para los consumidores y las familias, y contribuir a un futuro más sostenible. Encaja maravillosamente con el núcleo de lo que es Nestlé “. Y HENRi se creó con un mecanismo claro para financiar una prueba piloto inicial con una de las 8.500 marcas de Nestlé. Mazzeo, quien asumió su cargo en 2012, explicó recientemente cómo está estructurado HENRi y cómo él corre la voz dentro y fuera de Nestlé: “Lo que decimos es que HENRi es un poco como un casamentero, donde la creatividad se encuentra con la escala”, dice Mazzeo. “Buscamos unir el ingenio de las nuevas empresas (su espíritu creativo, la pasión por lo que hacen) con la escala, el alcance geográfico y la amplitud que Nestlé puede proporcionar, en términos de marketing, I + D o tutoría”. Un primer conjunto de “desafíos” de innovación lanzado

en 2016 se centró en forjar colaboraciones entre las marcas de Nestlé y las nuevas empresas que trabajan en campos como aplicaciones móviles, realidad aumentada y análisis de datos. Un ejemplo: trabajar con la startup de Boston Crowdly para ayudar a la división de alimentos para mascotas Nestlé Purina a comprender quiénes son sus seguidores más influyentes en las redes sociales y mejorar el marketing de boca en boca. Los desafíos más recientes publicados en el sitio de HENRi tratan temas como alentar a los niños a hacer ejercicio; diagnosticar deficiencias de micronutrientes; o ayudar a apoyar a una nueva clase de “agronegocios”, agricultores de próxima generación, en todo el mundo. “Somos muy exigentes con la calidad del desafío que enfrenta HENRi”, dice Mazzeo. “Realmente se trata de una innovación con un propósito. Tiene que estar vinculado a nuestro propósito y valores fundamentales, y cómo vamos a mejorar la calidad de vida de nuestros consumidores. No busco proyectos tácticos a corto plazo. Aquellos que podemos hacer internamente, con nuestras redes existentes y socios de agencias “.

Construir sobre lo que ya tienes

La plataforma HENRi en sí fue diseñada, construida y lanzada en aproximadamente cinco meses, dice Mazzeo. “El back-end ya existía, ya que teníamos una plataforma dentro de los servicios digitales y de IT global, por lo que pudimos concentrarnos en el front-end, el diseño, la apariencia, el registro y la recopilación de datos. Eso hizo que el lanzamiento fuera menos costoso”. Mazzeo describe el proyecto inicial como “una startup muy ajustada; era yo, yo mismo y yo” de Nestlé, junto con un equipo de agencia de dos o tres personas”. Mazzeo, que depende del director global de marketing y comunicación del consumidor de Nestlé, dice que es la única persona que trabaja en HENRi a tiempo completo. Pero agrega que otras personas en la empresa y en la

Necesidades comerciales y de financiación establecidas

Para cada desafío publicado en el sitio de HENRi, ya hay un patrocinador de marca interno en Nestlé y $50,000 en fondos asignados para poner en marcha una prueba piloto. “El desafío y la financiación deben ser aprobados por un ejecutivo senior en un negocio específico de Nestlé”, dice Mazzeo. Y la financiación, aunque pequeña, ayuda a “lubricar el comienzo de esa fase de prueba de concepto piloto-socio. Demuestra un verdadero compromiso de que se toman muy en serio este desafío en particular “. Mazzeo ve uno de sus roles como editor o curador de desafíos. Dice que ser selectivo es crucial: “Prefiero haber decepcionado a la gente interna que tener dilución de muchos desafíos en el sitio web de HENRi”, dice. “Menos desafíos de mayor calidad es mejor”. Abastecer esos desafíos requiere mucho trabajo de campo interno. “Obtener la tracción, la conciencia, la amplificación, hemos aprendido a hacer eso de una manera mucho más creativa desde que comenzamos”, dice Mazzeo. “Cualquier iniciativa que surja de la sede mundial siempre encontrará cierta resistencia”. Pero tener una primera ola de “desafíos de buena calidad”, dice, realmente ayudó a “despertar a las personas a la idea de que, si nos involucramos con HENRi, realmente pueden tener un impacto”. Y la participación en muchas reuniones de comités de unidades de negocios, agrega, es parte de lo que se necesita para generar apoyo para algo nuevo en una gran organización. “He tenido que pasar mucho tiempo internamente con nuestras diferentes unidades estratégicas de negocio, presentando a HENRi: lo que estamos haciendo y cómo pueden participar”. Pero Mazzeo dice que enfatiza que su equipo manejará gran parte del trabajo pesado de ejecutar un desafío. Explicó que los líderes de las unidades de negocios solo ayudarán a definir el desafío en sí, junto con los criterios de selección, o “filtro” que ayudarán a eliminar las startups irrelevantes. Una vez que se hayan elegido cinco nuevas empresas, el líder de la unidad de negocios escuchará los lanzamientos de cinco compañías

diferentes, ya sea en persona o por Skype. Después de la sesión de presentación, “el propietario de la empresa seleccionará la startup que mejor se adapte a su desafío”, dice Mazzeo.

Simplifica todo

Para que sea más atractivo para las nuevas empresas trabajar en proyectos con Nestlé y limitar la frustración en ambos lados de la ecuación, Mazzeo dice que es importante reducir la cantidad de pasos y las páginas de papeleo necesarios para ejecutar una prueba piloto. Mazzeo tiene representantes legales, de adquisiciones y finanzas que trabajan en estrecha colaboración con su equipo y, explica, “Hemos reducido significativamente nuestro NDA [acuerdo de no divulgación] y los documentos del alcance del trabajo a dos páginas. Les dije [a los colegas del departamento legal]: ‘¿Cómo podemos hacer que el proceso sea más fácil y sencillo para las empresas emergentes?’ Le pregunté a un controlador: “¿Quién es la mejor persona con la que debería hablar para ayudar a nuestros equipos de marca cuando se trata de las condiciones de pago? ¿Cómo podemos darle la vuelta a esto para reducir las condiciones de pago al mínimo?” Incluso después de más de un año de dirigir HENRi, Mazzeo dice que está “aprendiendo todos los días sobre cómo gestionar mejor nuestra relación de igual a igual con las nuevas empresas”. Así como el pago rápido es importante, también lo es una decisión rápida sobre si Nestlé está interesado en una asociación. “Las empresas emergentes quieren escuchar la palabra sí, pero si les dices que no, pueden seguir adelante”, agrega Mazzeo. “La palabra que no queremos usar es ‘tal vez’”. “Las startups no son proveedores”, continúa, “son nuestros futuros socios en los desafíos. En un plazo de 24 horas, nos comunicaremos con cada inicio y cada consulta para no hacerlos esperar “.

Comunicarse externamente

Uno de los aprendizajes clave de la puesta en marcha de HENRi, dice Mazzeo, es que las mejores nuevas empresas no solo acuden en masa a una gran empresa porque ha presentado un nuevo sitio web. “La amplificación y la conciencia” son esenciales, explica Mazzeo.

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agencia de publicidad McCann brindan apoyo “cuando se necesita su experiencia en la materia”.

“No nos dimos cuenta de lo impactante que sería estar en un panel, o ser un orador principal, o tener un stand en una feria comercial donde hablamos de HENRi”, dice. “Conoces gente con ambiciones similares a lo que quieres hacer a nivel global; conoces socios que quieren trabajar contigo. El calendario de eventos ha sido realmente importante. Asistimos a eventos de comida y bebida; Fuimos a un evento agrícola donde yo estaba en un panel. Establecer un liderazgo intelectual en los eventos es realmente importante”. En los últimos años, eso ha incluido eventos como el Festival de Marketing en Londres, publicidad: tecnología y un panel de discusión en la ciudad de Nueva York sobre “El futuro de la comida y quién nos alimentará”.

En qué se diferencia HENRi de Silicon Valley

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Desde 2013, Nestlé ha operado un puesto avanzado en Silicon Valley, dirigido por Mark Brodeur, vicepresidente y director global de innovación digital de la empresa. Al igual que HENRi, informa a la organización de marketing de la empresa.

Brodeur y su equipo con sede en California analizan diferentes tecnologías emergentes, como Internet de las cosas, chatbots y realidad aumentada, y trabajan para identificar a los actores importantes en esas áreas. “El objetivo”, explica Mazzeo, “es tener tres o cuatro startups realmente buenas en una vertical en particular”. Luego, dice, “se invita a las nuevas empresas a hablar con los líderes sénior de Nestlé sobre cómo su tecnología podría afectar nuestro negocio y cómo puede funcionar la colaboración o la co-creación”. La diferencia entre ese trabajo y cómo se configura HENRi, continúa Mazzeo, es que “ya estoy comenzando con una oportunidad comercial o un desafío publicado en el sitio web de HENRi”, en lugar de identificar una startup prometedora y luego trabajar para encontrar el lugar donde podría “conectarse” mejor al negocio de Nestlé.

Si una startup quiere comprometerse con Nestlé, pero no tiene una oferta que sea relevante para un desafío específico, aún así puede registrarse en la plataforma. “Cuando tengamos los desafíos apropiados, los contactaremos directamente”, dice Mazzeo. “Nos estamos abriendo a los negocios”. HENRi pretende ser, en palabras de Mazzeo, “el punto de entrada para las startups globales” que quieran colaborar con Nestlé. Como resultado, dice Mazzeo, “nuestra base de datos de grandes startups está mejorando. Tuvimos más de 160 solicitudes para los primeros seis desafíos, y tres de esos pilotos están ahora en el mercado”. En total, agrega que nueve proyectos han pasado por el proceso de emparejamiento de HENRi y se están probando o se están dirigiendo hacia una prueba piloto.

Cuál es el siguiente paso

La siguiente fase de HENRi puede implicar la ejecución de desafíos específicos de Asia, América del Sur y otras regiones de habla no inglesa. Y en 2018, Mazzeo dice que su equipo “aumentará el calendario de eventos” para promover HENRi entre las nuevas empresas de todo el mundo. Y también continúa reuniéndose con colegas de Nestlé, “interpretando a Sherlock Holmes”, como él mismo dice, “y encontrando más grandes desafíos que lanzar”. Una cosa definitivamente no está en la hoja de ruta para el futuro de HENRi, según Mazzeo. “Desde el principio, tuvimos claro que HENRi nunca se convertirá en un buzón de sugerencias de ideas” para recopilar ideas de los 330.000 empleados de Nestlé. “Nunca funcionan”, aclara. “No te abres al mundo exterior y no se vincula con la estrategia”. Mazzeo dice que está complacido de ver que el CEO de Nestlé, Mark Schneider, ha estado promocionando el nuevo énfasis de la compañía en la innovación abierta en conversaciones recientes. Pero Mazzeo dice que sabe que, en poco tiempo, las colaboraciones que está generando HENRi necesitarán generar beneficios tangibles para la empresa. “Mi CMO pronto va a preguntar:‘ Muéstrame el impacto, muéstrame la tasa de rendimiento, que son KPI muy válidos ’”, dice Mazzeo. “Pero el aprendizaje y la colaboración han sido increíbles. Y el hecho de que una organización de nuestro tamaño y complejidad pueda hacer esto (somos suizos, podemos ser conservadores y reacios al riesgo) creo que muestra que la cultura de la experimentación está comenzando a construirse”.

Ejemplos de proyectos publicados en el sitio web de HENRi

Todos los proyectos del sitio web HENRi de Nestlé ya han recibido una aprobación de financiación de 50.000 dólares para realizar una prueba de concepto con los clientes. Bolsas sostenibles: “Muchos padres jóvenes cocinan y hacen puré en casa para asegurarse de que su bebé coma de manera saludable. Pero esto no siempre es conveniente, especialmente cuando están fuera de casa. Es entonces cuando las bolsas de alimentos blandos ofrecen la solución perfecta: alimentos nutritivos en un paquete conveniente y portátil. Las bolsas de alimentos blandos son más ligeras y ocupan menos espacio que los frascos de vidrio, lo que las hace más respetuosas con el medio ambiente cuando tenemos en cuenta las economías de transporte. Pero el material necesario para mantener los alimentos frescos y seguros no es reciclable ni biodegradable, por lo que queremos ir un paso más allá y encontrar una manera de hacer que las bolsas sean aún más sostenibles. Nuestra ambición es convertirlos en la mejor opción no solo por comodidad, sino también por el medio ambiente. Queremos trabajar juntos para crear una solución que conduzca a ganancias de sostenibilidad aún mayores en el mercado de alimentos para bebés, para ayudar a los padres a reducir su impacto ambiental. La solución podría ser cualquier cosa, desde un material biodegradable hasta una forma de mejorar aún más la eficiencia en la cadena de suministro, o incluso un facilitador de un cambio de comportamiento. Pero debería ofrecer una ganancia de sostenibilidad tangible, sin comprometer la calidad nutricional o la frescura de los alimentos “. El futuro del agua embotellada: “El plástico PET que utilizamos para la mayoría de nuestros envases hoy en día es la mejor solución, pero no está exento de desafíos. El plástico convencional no se considera un material biodegradable creíble, ya que requiere combustibles fósiles y las tasas de reciclaje aún están lejos de ser lo que deberían ser. Mientras tanto, los envases de cartón no son una alternativa viable ya que los consumidores quieren poder ver el agua a través del envase. Pero existen innovaciones en los sistemas de embalaje y entrega que es posible que aún no hayamos considerado o probado. Es por eso que queremos trabajar con el socio adecuado para buscar alternativas nuevas y complementarias y encontrar nuevas formas adicionales de poner a disposición de nuestros consumidores agua potable sabrosa y de calidad.

Obtendremos y probaremos soluciones que empresas de todos los tamaños (desde nuevas empresas hasta grupos establecidos) ya tengan en el mercado o planeen lanzar, para agua mineral, agua de manantial y agua purificada. La solución elegida deberá ser transparente, permitir la marca, proteger la calidad del agua y no requerir ninguna obra municipal (como cientos de kilómetros de nuevas tuberías). También debe ser creíble a los ojos de los consumidores conscientes del medio ambiente si queremos marcar una diferencia genuina en la forma en que accedemos al agua. Este es un desafío a largo plazo. Cuanto antes se cumpla, mejor. Una vez que hayamos seleccionado las soluciones más prometedoras, las probaremos y luego buscaremos implementarlas en la organización más amplia de Nestlé Waters “.

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Una forma para que todos se registren

By Alex Slawsby Founder and CEO at Derisk.us; Strategic Advisor at Innovation Leader

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Detener el síndrome del

En muchas organizaciones grandes, los líderes y equipos de innovación glorifican la idea del intraemprendedor que supera las probabilidades increíbles para dar forma al futuro de la organización. Hacer que suceda el cambio y hacer que la gente piense de manera diferente es difícil, y existe la suposición natural de que se necesitan personas locas y apasionadas. Necesitas personas que luchen contra el viento, la nieve y la oscuridad para lograr una iniciativa revolucionaria en la línea de meta. Necesitas superhéroes. Y tal vez incluso necesiten su propia guarida de superhéroes: un laboratorio o estudio aislado del resto de la organización, con su propia mística especial. Pero en la mayoría de las empresas, el enfoque de superhéroe simplemente no funciona. Cuanto más lejos esté del núcleo y más dependiente de una relación especial con un líder de nivel C, más probable será que lo vean como alguien que de alguna manera puede operar fuera de las reglas normales. Cuanto más especial o “elegido” parezca, más probable es que otros en la organización estén buscando la kryptonita que acabará con su proyecto, o al menos alentando que lo traigan a la tierra. Los líderes de innovación corporativa y sus equipos deben alejarse del “síndrome de superhéroe”. En cambio, necesitan enfocar su trabajo como alguien que busca talentos para un equipo de fútbol, o tal vez para armar una orquesta. Como líder en innovación, debe participar en la identificación de personas en toda la organización que puedan ayudarlo a lograr algo grandioso, con una amplia gama de habilidades, conocimientos y conexiones políticas. En lugar de reclutar receptores abiertos o fagotistas, es posible que necesite:

• Compañeros en asuntos legales y de compliance que puedan ayudarle a navegar por las complejidades de los contratos y las regulaciones • Compañeros de TI que pueden ayudar a configurar entornos sandbox en los que puede probar nuevas tecnologías. • Compañeros de marketing o ventas que puedan ayudarle a obtener comentarios de los clientes. • Compañeros de finanzas que puedan ayudarle a verificar la realidad de los modelos financieros (y asignar recursos). • Compañeros en las unidades de negocios que pueden brindar información sobre lo que se necesita para poner en práctica un concepto y asumir nuevas ofertas cuando estén listas para ser lanzadas.

Todas estas personas deben comprender qué beneficios obtienen y por qué deberían participar. Dar a las personas visibilidad y tiempo con los miembros de la junta o los líderes de C-suite puede hacer eso, también puede ayudarlos a desarrollar nuevas habilidades o capacidades. A veces, algo tan simple como una taza de café puede hacer que las personas se sientan parte de un movimiento importante en la organización. En tiempos normales, viajar juntos a una conferencia o feria comercial, tal vez para mostrar un concepto temprano a un socio o minorista, puede lograrlo. Más importante aún, es necesario que exista la posibilidad de conseguir una victoria, eventualmente. No todas las personas a las que involucres siempre sentirán que te están ayudando a poner viento en tus velas. Algunos pueden señalar un fallo técnico o resaltar un problema de distribución importante. Pero el objetivo de cualquier equipo de innovación es averiguar de la forma más rápida y económica posible si una idea determinada es buena o mala, y luego actuar en consecuencia. Así es como logra el resultado óptimo para la organización. Asegúrese de tener muchas formas de felicitar y reconocer a las personas, independientemente de si ayudaron a matar una idea subóptima o firmaron el primer contrato con el cliente para una con un gran potencial.

Es hora de reconocer que el síndrome del superhéroe simplemente no vuela. Cultivar grandes ideas, probarlas y llevarlas al mercado requiere un amplio colectivo de colegas de toda la organización, todos interpretando diferentes partes, pero tocando la misma partitura.

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Comparta información sobre su organización y qué áreas están participando para promover la innovación orgánica/interna

Gabriela López Oficial de Programa Fundación CRUSA

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La Fundación CRUSA está dedicada a desarrollar proyectos de desarrollo sostenible en Costa Rica. Estamos convencidos que es únicamente a través de la innovación que lograremos enfrentar los retos que tenemos como sociedad global para lograr una Costa Rica verde e inclusiva. Por la naturaleza de nuestra organización, la generación de ideas que se conviertan en proyectos es el “core” de lo que hacemos, desde la alta gerencia hasta los oficiales de programa siempre estamos buscando aquellas ideas innovadoras que nos ayuden a liberar los cuellos de botella para lograr el desarrollo sostenible en Costa Rica.

Somos un equipo pequeño y sumamente horizontal. Hemos desarrollado un Mapa Estratégico que refleja nuestra visión para los próximos cinco años. Lo primero que hacemos como oficiales de programa es revisar ese Mapa Estratégico para asegurarnos que nuestras ideas se alineen con el cambio que queremos habilitar a mediano plazo en el país. Con eso en mente, las ideas a nivel de “pitch” se elevan directamente a la alta gerencia para justificar el impacto de esta idea sobre los objetivos de la organización. Si se da el “go” se inicia a trabajar en una nota de concepto más estructurada, etapa en la que se buscan aliados que tengan valores comunes para co-diseñar iniciativas potentes. De ahí en adelante el proyecto inicia su ciclo de vida y sigue las vías operativas para ser aprobado.

En términos de tiempo de trabajo y presupuesto, ¿cuáles son los recursos que la organización le permite utilizar a los líderes de proyectos/ideas durante este proceso? Contamos con mucha flexibilidad en el uso de nuestro tiempo y tenemos acceso a herramientas digitales para el proceso creativo-colaborativo a lo interno y con otras organizaciones.

Un cuello de botella clave con el que deben lidiar las organizaciones es la falta de compromiso ejecutivo con el proceso de innovación, lo que a su vez provoca una muy baja adopción de oportunidades innovadoras como parte de los planes de trabajo. ¿Cómo afrontas este desafío? Creo que la clave es el compromiso y la persistencia. El cambio no es algo que sucede de la noche a la mañana y es paso a paso que podemos transformar una organización. Cuando logramos un cambio, por pequeño que sea eso sienta las bases para ideas más ambiciosas y poco a poco se van rompiendo los esquemas y eliminando la aversión al riesgo. Tomar consciencia de esto es importantísimo para no desaprovechar cualquier oportunidad de generar un cambio por menos disruptivo que se sienta en el momento.

Nos puede comentar si el proceso de innovación en su organización incorpora a una comunidad interna de innovadores. Nos puedes describir esa comunidad y el rol que cumple dentro del proceso de innovación. En CRUSA procuramos que la innovación esté embebida en nuestro quehacer no solo a la hora de plantear proyectos, sino en cómo llevamos las operaciones de la organización para maximizar nuestro impacto, siempre al servicio de los beneficiarios finales de los proyectos. Para ello, se han designado champions de innovación que ayuden a crear estos espacios y a facilitar los procesos en la organización. El rol que tenemos va desde apoyar al equipo con herramientas que faciliten el pensamiento creativo y fuera de la caja, hasta favorecer espacios de discusión en los que se estudie un problema o necesidad desde diferentes perspectivas sin temor a equivocarse. Lo que pretendemos es promover la excelencia en el trabajo que hacemos sacando el innovador que hay dentro de cada uno de los miembros del equipo.

Para los gerentes de innovación que están dando sus primeros pasos, ¿cuál es su consejo? ¿Dónde debería estar su enfoque? Lo más importante es respaldar al equipo, apoyarles con su tiempo para escuchar sus ideas y cuando las tengan, darles la libertad de probarlas aunque eso signifique sacrificar un poco de perfección. Las acciones afirmativas son importantes para que los equipos sientan la innovación como parte de la cultura organizacional, la creación de espacios para sacarnos de los pendientes del día a día y la infraestructura adecuada para la ideación y el prototipado son señales al equipo que pensar en cosas nuevas es deseable y que sus ideas son relevantes para la organización.

¿Cuáles son sus próximos pasos? ¿Dónde ve la innovación de su empresa dentro de 5 años? Esperamos seguir creciendo y adaptándonos a las circunstancias de manera rápida y ágil, continuando nuestro liderazgo en la transición de Costa Rica hacia una economía verde, inclusiva e innovadora.

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¿Qué etapas atraviesa la idea de un empleado desde el inicio hasta la implementación?

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AHI GVIRTSMAN IS THE FORMER VICE PRESIDENT AND GLOBAL HEAD OF INNOVATION OF HP’S SOFTWARE DIVISION, THE AUTHOR OF THE BOOK “THE PEAK INNOVATION PRINCIPLES” AND CHIEF KNOWLEDGE OFFICER AT SPYRE. HE IS CONSIDERED A GURU OF ORGANIZATIONAL INNOVATION AND HIS METHODS ARE BEING APPLIED IN VARIOUS ORGANIZATIONS INCLUDING VODAFONE GERMANY, ORBIA, AND THE MUNICIPALITIES OF TEL-AVIV AND JERUSALEM

CORPORATIVA ERRORES DESASTROSOS QUE ESTÁ A PUNTO DE COMETER EN TODOS LOS SECTORES, UN NÚMERO CADA VEZ MAYOR DE GRANDES ORGANIZACIONES ESTÁN EN EL PROCESO DE EXAMINAR, PLANIFICAR O ESTABLECER UN PROGRAMA DE INNOVACIÓN. COMO EN CUALQUIER DISCIPLINA JOVEN, ES MUY FÁCIL COMETER ERRORES AL PASAR POR UN PROCESO ASÍ. COMO GERENTE QUE HA LIDERADO UN MOVIMIENTO DE ESTE TIPO DIRECTAMENTE EN UNA EMPRESA INTERNACIONAL DE LA LISTA FORTUNE 50 Y QUE ACOMPAÑA A OTRAS ORGANIZACIONES A TRAVÉS DE MOVIMIENTOS SIMILARES, PUEDO SEÑALAR UNA SERIE DE ERRORES RECURRENTES EN LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES A LAS QUE HE ESTADO EXPUESTO. ALGUNAS SE DEBEN SIMPLEMENTE A LA FALTA DE EXPERIENCIA, OTRAS AL HECHO DE QUE LA ORGANIZACIÓN ESTÁ ACOSTUMBRADA A HACER LAS COSAS DE CIERTA MANERA, Y ALGUNAS SE DEBEN A LA FALTA DE COMPRENSIÓN DE QUE LA INNOVACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN EXISTENTE REQUIERE LA CREACIÓN DE NUEVAS REGLAS DE CONDUCTA. ¿POR QUÉ DEBERÍA IMPORTARLE? COMETER TALES ERRORES PUEDE SER DESASTROSO PARA CUALQUIER ESFUERZO POR ESTABLECER UNA INNOVACIÓN SISTEMÁTICA. PEOR QUE ESO, TIENE UN EFECTO PERSISTENTE EN LOS EQUIPOS DE ADMINISTRACIÓN DONDE TALES ERRORES OCURREN EN FORMA DE DESENCANTO Y MUY POCO INTERÉS EN SEGUIR ADELANTE CON EL ASUNTO. LA CONCLUSIÓN ES QUE ESTOS ERRORES MATAN LA INNOVACIÓN.

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INNOVACIÓN

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CENTRARSE DEMASIADO EN LAS IDEAS / CREATIVIDAD

La gente tiende a pensar que una vez que se identifican las mejores ideas y se les otrga el visto bueno de la gerencia, las cosas buenas sucederán automáticamente. Si hay algo que me queda del todo claro después de más de quince años de actividad como intraemprendedor, vicepresidente de un programa de innovación global y experto que ha visto de cerca a cientos de organizaciones, es que las buenas ideas son un centavo. Una docena. La técnica que utilizará para generar ideas es de menor importancia. Al final, lo que importa más de una técnica u otra es lo que sucede al día siguiente de la idea. ¿Cuántas ideas pueden concretarse realmente? Solo se necesita una o dos veces tener “días de ideación” antes de que la gente comience a preguntar “pero ¿qué pasa con las ideas ganadoras de los eventos anteriores?”. Tener ideas de calidad es la parte fácil. Hacer realidad esas ideas es mucho más difícil. La buena noticia es que muchas organizaciones lo están haciendo de manera constante.

BAJA COOPERACIÓN ENTRE EL EQUIPO DE INNOVACIÓN Y LAS UNIDADES DE NEGOCIO

Existe la noción popular de que la mayor parte de la organización está formada por personas que solo interfieren con la innovación y que, con suficiente determinación, energía y audacia, los individuos pueden hacer que la organización innove. La realidad es que no se puede ofrecer una idea innovadora escalable sin la cooperación y el compromiso totales de las unidades de negocio. Me gusta decir que la innovación es un deporte de equipo extremo. Tratar de promover la innovación de forma que no involucren a las unidades de negocio y que se apropien de las oportunidades innovadoras está condenado al fracaso.

DEMASIADO ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA

APLICAR HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS ESTÁNDAR

EVALUAR LAS IDEAS EN SU FORMA ORIGINAL

Las ideas innovadoras naturalmente nos hacen sentir incómodos porque contienen muchos elementos de riesgo e incertidumbre. Una de las cosas que se enseña en toda escuela de negocios es identificar los riesgos y neutralizarlos. Esto es esencial para la conducta adecuada de la organización existente, pero extremadamente mortal para muchas oportunidades que podrían llevar a su organización al siguiente nivel. Lo que sucede es que esas ideas seleccionadas eventualmente llegan a gerentes bien intencionados en las unidades de negocios que desean reducirlas a algo que puedan contener y controlar a través de prácticas generalizadas de administración de proyectos y administración de riesgos. De esta manera, los gerentes pueden mostrar su voluntad de fomentar la innovación pero, al mismo tiempo, no están poniendo en demasiado peligro el negocio existente, que es la principal medida de su éxito. Desafortunadamente, la aplicación de prácticas comunes de gestión de riesgos a las oportunidades innovadoras sin comprender la naturaleza del espíritu empresarial suele agotar también su impacto potencial. Permanecer en la zona de confort significa que, si bien las ideas innovadoras parecerán tener un gran potencial, este potencial se evaporará como parte de su intento de implementación.

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HACER GRANDES APUESTAS INFUNDADAS

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Muchas organizaciones cometen el error de asumir que la innovación debe basarse en la tecnología y, para ello, ubican al grupo de innovación bajo el CIO, el CTO o designan un gerente con antecedentes tecnológicos para el puesto. La innovación puede basarse en la tecnología, pero es mucho más amplia que eso. La innovación consiste en aprovechar oportunidades, algunas de las cuales pueden estar basadas en la tecnología y convertirlas en valor entregado a los clientes. Un enfoque en la tecnología elimina la contribución potencial de muchos empleados en la organización que están bien familiarizados con las actividades, clientes, mecanismos de distribución, ventas, etc. de la organización actual. Su contribución y liderazgo es esencial para la transformación efectiva de cualquier tecnología en cliente. Valor. En otras palabras, realmente queremos a los tecnólogos dentro del vehículo de innovación metafórica, pero no debemos dejar que tomen el volante.

Un escenario típico en muchas organizaciones es el Hackathon corporativo o taller de ideación donde se envían ideas, se crean prototipos, se prepara un pitch y se invita a los equipos de gestión a seleccionar a los ganadores. Desafortunadamente, las ideas innovadoras de largo alcance tienden a parecer que requieren más reflexión en el mejor de los casos y rayan en el absurdo en el peor cuando se crean por primera vez. Dado que este tipo de eventos no permiten el tiempo suficiente ni proporcionan las herramientas adecuadas para el desarrollo de ideas, lo que se presenta a los equipos de gestión es una versión muy temprana y cruda de esas ideas. Esto hace que las ideas con mayor potencial se queden atrás y, como resultado, el impacto de las actividades de innovación es muy limitado.

Las grandes organizaciones son, como deberíamos decirlo, grandes. La definición de éxito está relacionada con el tamaño y el alcance del negocio existente. Esto significa que cuando los gerentes están interesados en promover la innovación, su inclinación es lograr resultados de una escala similar rápidamente. Hay industrias donde la permanencia promedio de los altos ejecutivos es de 3 a 4 años, un período de tiempo significativamente más corto que el tiempo que les toma a las startups que han logrado alcanzar una facturación que puede ser de interés para una gran organización. Esta presión por resultados significativos trae, en ausencia de métodos de trabajo adecuados, para apuestas grandes e infundadas. Un gerente mira a su alrededor y piensa que si la organización es capaz de administrar tan bien el negocio existente, también podrá establecer una nueva actividad desde cero más rápido que las nuevas empresas “si sólo dedicamos más dinero y recursos al problema”. Esta es una suposición errónea a menos que se aprovechen las fortalezas de la organización mientras que las debilidades se gestionan adecuadamente.

Es muy común pensar en las organizaciones establecidas que hay un punto durante la vida de una idea innovadora en el que el equipo lo ha “logrado” ya que la gerencia está comprometida y proporciona financiamiento y apoyo. Es tentador para los gerentes de innovación creer que es un punto en el que simplemente pueden dar un paso atrás y permitir que las cosas sigan su curso natural. Desafortunadamente, la realidad es diferente. Incluso cuando una oportunidad innovadora prometedora recibe la bendición del equipo de gestión, todavía tiene que entregar su valor con éxito mientras navega por una organización que la trata como el cuerpo lo hace con un órgano que salva vidas. Encontrará resistencia en cada paso del camino porque, por su naturaleza, la innovación permanece fuera de la zona de confort de los diversos actores de la organización que son necesarios para que funcione (como en deportes de equipo extremos). Las unidades existentes ven la empresa como algo que les roba recursos en el mejor de los casos y como un factor que puede afectar su capacidad para realizar sus tareas y alcanzar sus metas en el peor de los casos. Los guardianes de la organización, como los departamentos legales, la marca, el reconocimiento de ingresos, etc., acumularán diversas y extrañas dificultades y el frustrado equipo de la empresa se encontrará luchando con obstáculos en cada paso. El momento de la aprobación de la gerencia es sólo el comienzo.

DESPRECIO POR LA INNOVACIÓN INCREMENTAL Y FIJACIÓN EN LA BÚSQUEDA DE LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA

A menudo he escuchado durante mi carrera un comentario como “Sí, estas son buenas ideas, pero en su mayoría conducirán a una innovación incremental, no a algo realmente innovador”, o personas que me dan la cita de Henry Ford sobre caballos más rápidos. Es como si lograr un progreso significativo en las actividades organizativas existentes fuera de alguna manera inferior. Me gusta usar la analogía de una persona que tiene un sobrepeso de cincuenta libras y decide participar en un triatlón con solo una semana de anticipación. Esta persona probablemente terminará en un hospital y con mucha frustración. Si un buen amigo viniera a verme con tal plan, le habría dicho que saliera de la casa y caminara hasta el final de la cuadra, al día siguiente caminara dos cuadras, comenzara a correr gradualmente y así sucesivamente. La innovación organizacional es una habilidad organizacional adquirida. Antes de que la gerencia pueda siquiera considerar una idea de innovación disruptiva, recomiendo que comience probando las capacidades de la organización para innovar con lo que la organización ya está haciendo. Kodak tenía la tecnología de fotografía digital antes que nadie. Los ingenieros de Nokia sabían cómo construir un teléfono inteligente antes que Apple. La expectativa de identificar ideas de innovación disruptiva e implementarlas desde el principio no es práctica.

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CENTRARSE SÓLO EN LA CULTURA

Si tan solo tuviera un dólar por cada vez que escuché la creencia de que la innovación es principalmente un cambio cultural y que el resto se resolvería por sí solo una vez que se lograse el cambio cultural. Esta creencia muestra un profundo malentendido de la diferencia entre la naturaleza del espíritu empresarial y la naturaleza de la rutina diaria. La cultura es un elemento necesario pero no se puede cambiar sin una acción masiva. La cultura debe cambiar mientras se toman medidas empresariales y se aplican herramientas empresariales. Centrarse únicamente en la cultura a través de eventos, discursos, talleres, etc. dará lugar a muchas conversaciones sin resultados comerciales tangibles y, como resultado, al cinismo que se desarrollará entre los empleados de la organización. Puede hablar de atletismo tanto como quiera, pero al final del día, si permanece en mala forma y con sobrepeso, nadie tomará sus declaraciones en serio.

TRATAR LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN COMO UN ACTO TEMPORAL O ÚNICO

“Sí, una vez hicimos una sesión de lluvia de ideas con los empleados y un concurso ganador de premios por la mejor idea, pero no salió nada”. Desarrollar la habilidad organizacional para concebir, probar y ejecutar ideas innovadoras requiere tiempo, experiencia, fracaso y aprendizaje. Es posible reducir la cantidad de fallos y su costo de manera significativa cuando se sabe cómo operar, pero aquí hay una inversión constante que la organización debe realizar a través de la asignación de presupuesto y el tiempo de trabajo de los empleados para generar un flujo de emprendimientos que pueda ser significativo y frecuente. Avanzar en sus métricas estratégicas. La innovación no es una experiencia única. Es un ecosistema organizacional en el que se lleva a cabo un proceso iterativo de manera regular, en paralelo con las actividades rutinarias de la organización, manteniendo la coordinación y cooperación con sus unidades existentes.

ENTONCES, AHORA QUE CONOCE ESTOS ERRORES POTENCIALMENTE DESASTROSOS, LA BUENA NOTICIA ES QUE HAY MUCHAS ORGANIZACIONES DE MÚLTIPLES TIPOS QUE HAN ESTABLECIDO ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN PRÓSPEROS AL TIEMPO QUE EVITAN ESTOS ERRORES. AL IGUAL QUE NO VOLARÍA UN AVIÓN SIN ESTAR CAPACITADO COMO PILOTO, LE ACONSEJO QUE SE EDUQUE A TRAVÉS DE LA LITERATURA, LOS COMPAÑEROS Y LAS COMUNIDADES SOBRE EL PAPEL DE UN GERENTE DE INNOVACIÓN ANTES DE DAR EL PRIMER PASO.

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PENSAR QUE UNA VEZ QUE SE ASEGUREN LOS RECURSOS Y LA APROBACIÓN DE LA GERENCIA, TODO LO DEMÁS ENCAJARÁ

errores s a l e u q

organizaciones cometen

al intentar

r a t n e m e l p im la transformación

y cómo evitarlos 22 THE FUNNEL

by Keren Levy, Formerly Innovation & Tech Scouting Manager at Philip Morris

Vamos a empezar

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Durante los últimos siete años, he trabajado en los campos de la innovación digital y la transformación empresarial para empresas locales y globales, así como para pymes y organizaciones multinacionales. Recientemente, comencé a notar que hay una cosa que todos tienen en común, sin importar el tamaño, la ubicación geográfica o la industria en la que operan: todos están buscando cambios de imagen y organizando “Festivales de Innovación”. Y todos se están equivocando. Entonces, en lugar de escribir sobre las mejores formas, elementos imprescindibles sobre cómo implementar la transformación correctamente, elegí resaltar seis errores comunes que las empresas cometen al implementar métodos de transformación e innovación, y sugerencias sobre cómo evitarlos.

Error # 2 Error # 1

hablar por hablar

Estimados directores ejecutivos y alta dirección: la transformación no sucederá simplemente repitiendo palabras de moda como ‘agilidad’, ‘transparencia’, ‘pensamiento de diseño’ e ‘innovación abierta’ una y otra vez; esto no es un canto de lluvia a los dioses. La transformación, cuando se hace correctamente, será la tarea más desafiante de su carrera. No solo necesitará cambiar su forma de pensar y actuar, sino también la forma en que su empresa piensa y actúa. No cosecharás sus frutos simplemente hablando lo que se habla. Tienes que empezar a moverte, aprender, sudar y creer. Gánate la confianza de tus empleados, hazles creer que eres un verdadero líder y que, aunque es posible que no conozcas la mejor (o adecuada) forma de alcanzar tus metas, estás seguro y motivado para hacer un cambio REAL en tu empresa.

En su lugar:

siga el ejemplo. Arremángate y predica con el ejemplo. Conviértete en un administrador práctico. Empiece por las cosas pequeñas; hable con sus empleados e intente comprender sus desafíos diarios; intente cambiar la forma en que tiene reuniones y actualizaciones de equipo. ¿Puede acortar el proceso de toma de decisiones? ¿Qué burocracia se puede eliminar y cuál es intocable? ¿Cuáles (y quizás quiénes) son los obstáculos que impiden que los proyectos y tareas avancen? Salga al campo, hable con sus clientes y ESCUCHE.

Actuar como una empresa nueva

Chicos, ustedes NO son startups. La base de una startup está formada por un par de individuos que optaron por perseguir una gran idea y hacerla realidad con pocos recursos, rodeados de escépticos, en un entorno competitivo, tratando de vivir un día más. Esta no es su base, al menos no en las últimas dos décadas. No crea que las horas felices, los carteles geniales en las paredes y el cambio de imagen de su oficina en un espacio abierto lo convertirán en una startup. Trate de actuar como una organización bien establecida que mira hacia el futuro, quizás previendo un cambio en su participación de mercado. Una empresa que busca cambiar, ser más relevante para sus consumidores, abordar sus necesidades y tener una ventaja competitiva que la ayudará a retener una ventaja competitiva a largo plazo y sostener tanto como pueda. Recuerde, es un portaaviones no un bote de remos, y debe maniobrar en consecuencia.

En cambio:

el tamaño sí importa. Siéntase orgulloso de todas las grandes cosas que puede hacer porque es una empresa bien establecida (gran conocimiento, recursos y reputación) ¿Qué actividades heredadas puedes mejorar? ¿Cómo puede contribuir a su categoría? ¿Qué tipo de marca o influencia positiva puede dejar? Sea abierto y colabore con sus competidores, promueva agendas regulatorias y sociales, elimine las barreras de categoría e invierta en infraestructuras que puedan avanzar en la categoría. Recuerde: las estrategias a largo plazo están hechas para empresas a largo plazo.

ERROR # 3

nunca es “hora de transformación”

De alguna manera, parece que las personas no tienen tiempo para implementar nuevas formas de trabajar, estimular su pensamiento “listo para usar” o preparar talleres de transformación. Las tareas diarias y la “extinción de fuegos” son más urgentes. Seamos honestos; son más fáciles de abordar porque ya conoces el ejercicio y, aunque no te guste admitirlo, es tu “piloto automático”, y ahí es donde te sientes seguro. Las nuevas formas de trabajar y pensar son, bueno, nuevas y requieren un nuevo ciclo de aprendizaje, y todos sabemos dónde terminan ese tipo de tareas: en el mismo lugar donde van todas sus otras tareas de ‘Lo haré más tarde’. Justo al lado de clasificar el buzón y comenzar una dieta.

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En su lugar:

cambie al modo de proyecto. Las startups son rápidas y ágiles porque funcionan en ‘modo proyecto’. Tienen una progresión de fase de ‘principio-medio-fin’, y eso les ayuda a acelerar su día con una rápida toma de decisiones, resolución de problemas ad-hoc y una gran motivación para llegar al final del proyecto. Las empresas, sin embargo, trabajan en ‘modo funcional’: tienen procesos para cada acción, documentación rigurosa y reuniones interminables. La mayor parte de su trabajo consiste en reuniones, presentaciones y conferencias telefónicas, lo que deja menos tiempo para avanzar en las tareas existentes. La alta dirección debe comenzar por definir algunas tareas como proyectos, nombrando a un director de proyecto que seguirá una hoja de ruta del proyecto con una fecha límite que cumplir. El gerente de proyecto debe abordar ese tipo de tareas (proyectos) a primera hora de la mañana, con toda la energía del equipo dedicada a tareas no automáticas que requieren más enfoque y estructura a medida que atraviesan la curva de aprendizaje.

llevar a quienes se oponen a la innovación

Puede que se sorprenda, pero algunas personas no están tan interesadas en esta ‘tontería de la innovación’. Creen que la manera antigua es la mejor, y que más temprano que tarde, la “transformación” será reemplazada por la próxima palabra de moda o tendencia organizacional. Tal vez tengan razón, pero si la visión y el objetivo de su empresa es perseguir la transformación, solo debe tener empleados comprometidos que crean genuinamente en la idea y estén dispuestos a hacer un cambio real a bordo. Todos los demás no deberían seguir trabajando para la empresa, ya que podrían convertirse en bloqueadores internos que interferirán en el proceso y lo frenarán.

En cambio:

los detractores no son bienvenidos. Asegúrese de que todos los empleados estén conectados con la nueva visión de la empresa y aclare que quien no lo esté puede irse, con un paquete de salida como agradecimiento por su trabajo y la honorable decisión de retirarse de la empresa. No será agradable, pero unirá a los empleados restantes y los motivará a alcanzar esos objetivos juntos.

Error # 5

Pensar fuera de la caja, dentro de la caja

Al abordar el Design Thinking u otras herramientas de estrategia de innovación, existe una tendencia a mantener el esquema general bastante similar al de la empresa existente: el mismo producto, la misma propuesta de marketing y, por lo general, el mismo cliente. Los elementos ‘listos para usar’ que generalmente (erróneamente) surgen de esos métodos están más enfocados en un nuevo ‘look & feel’, nuevos eslóganes, eventos de moda o, mi favorito: ediciones limitadas. Este es el tipo de pensamiento creativo que debería estar sucediendo de todos modos, y ciertamente no es revolucionario.

En su lugar:

saque la caja de su sistema. Defina qué es esa ‘caja’ y luego tome una decisión consciente de no incluir ninguno de dichos ‘elementos de caja’ en sus nuevas ideas. Lo que necesita hacer es salir de su zona de confort: cuanto más se aleje, mejor desarrollará sus músculos de “pensamiento innovador”. ¡Vuélvete loco! ¡Comercialice su producto a los extraterrestres! Agregue una característica extraña o invente una propuesta de servicio loca. Un ejercicio que me gusta hacer para iniciar un taller de pensamiento de diseño es dividir pequeñas notas de papel en dos grupos: diferentes audiencias objetivo y diferentes productos y servicios. Cada equipo extrae una nota de cada grupo y tiene que crear un plan de marketing para el servicio dirigido a esa audiencia objetivo. Las combinaciones resultantes, a veces extrañas, enseñan a los participantes que cualquier cosa se puede vender a cualquiera, solo necesita encontrar la información correcta sobre sus necesidades y definir una propuesta de valor adecuada.

Error # 6

pretender dar una imagen perfecta

En la vida empresarial, parece que todos los empleados son perfectos. No cometen errores. Nunca fallan. Nadie habla de eso, nadie lo admite, y eso hace que la imagen de nuestra vida organizacional sea perfecta. La cultura corporativa generalmente discrimina contra los fracasos y etiqueta a las personas que cometen errores como perdedores a punto de ser expulsados de la empresa. Incluso si alientan formalmente a los empleados a fracasar y aprender de esos fracasos, lo que suele suceder es que los despiden y el sustituto “aprende” de sus errores. Esto genera chismes, enfado, competitividad negativa y principalmente noticias falsas en salas de reuniones, presentaciones y correos electrónicos.

En cambio:

respalde los fracasos: fallar es siempre una buena idea. Noticia de última hora: todos somos humanos. Todos cometemos errores, muchos de ellos, y con el enfoque correcto, podemos utilizarlos para hacernos mejores, más sabios y más eficientes. En la vida empresarial, debe alentar a las personas a hablar sobre sus errores y lo que han aprendido de ellos. Retire la fachada de plástico al presentar un plan de negocios, hable sobre errores pasados y cómo puede evitarlos. Cuando alguien esté compartiendo un error, celébrelo y piense cómo puede hacer limonada con esos limones. Anime a la alta dirección a hablar abiertamente sobre sus errores y juicios erróneos. Hazlo, falla, aprende y hazlo mejor la próxima vez.

Recuerde que todo lo anterior se puede implementar en equipos de todos los tamaños; no tienes que empezar en grande. Pruebe este enfoque con solo una función o un equipo de proyecto para empezar. Cree entusiasmo en torno a esa función o equipo de proyecto y anime a las personas involucradas a compartir su experiencia del piloto. Anímelos a compartir también sus desafíos y errores, y siempre mire hacia esa “Estrella del Norte” para guiarlo a través de este proceso. Roma no se construyó en un día y su empresa tampoco lo hará. Con paciencia y perseverancia, al final ganarás.

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Error # 4

Comparta información sobre su organización y qué áreas están participando para promover la innovación orgánica/interna

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Marcos Gurgel Responsable de iFood LABS iFood Open Innovation Center iFood

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Pensé en la comida y pensé en iFood. Hoy, iFood es mucho más que una aplicación. iFood se ha convertido en una de las empresas de tecnología más grandes del mundo. Una startup que comenzó como foodtech, pero que hoy ya abarca varios verticales, como mercado, mascotas, farmacia, etc. iFood es el líder del mercado en América Latina. Con 9 años de experiencia, tiene como objetivo revolucionar el universo de la alimentación para una vida más práctica y placentera. Con inversionistas globales como Movile, Prosus y JustEat, y presente en más de 1200 ciudades, iFood continúa duplicando su tamaño año tras año, colocando más de 60 millones de pedidos por mes, con la base de entrega más grande de América Latina y la red más grande de restaurantes y mercados activos. Hoy soy responsable del área de innovación abierta de la empresa. Nacimos como una startup. Crecimos como una startup. Por tanto, somos innovadores y emprendedores por naturaleza. Pero tiene sentido en el momento actual de expansión y ampliación de las verticales comerciales, que iFood respalde más todo el ecosistema de innovación y emprendimiento en Brasil. Para ello, iFood LABS se convierte en el brazo de relación de iFood con startups, aceleradores, centros de innovación y otras partes interesadas. El área de innovación abierta realiza proyectos junto con startups para probar nuevas tecnologías, experimentar con nuevas líneas de negocio y abordar temas que aún no han sido ampliamente divulgados en Brasil. Por un lado, el área de innovación abierta tiene la responsabilidad de catalizar toda la información, tendencias y seguimiento de las tecnologías que se están utilizando en todo el mundo; por otro, somos el área de pruebas (POCs) para validar la naturalización y ‘tropicalización’ de tecnologías de punta y modelos de negocio innovadores.

¿Qué etapas atraviesa la idea de un empleado desde el inicio hasta la implementación? Desde los canales internos para la discusión y la lluvia de ideas, hasta el monitoreo efectivo de la información, las tendencias y el análisis de datos internacionales, trabajamos mucho con conocimientos. Y el área de innovación abierta es precisamente el lugar donde estos insights se desglosan en 2 etapas iniciales, de ideación (mejor refinamiento del problemaoportunidad, forma de resolverlo y evaluación del impacto que esto puede traer a la empresa vis a vis una dificultad para implementar la idea). Tras el filtro inicial, el equipo de investigación, dentro del área de innovación abierta, se encarga del paso de descubrimiento, donde evaluaremos el tamaño del mercado en cuestión, el público objetivo involucrado y evaluaremos las hipótesis a probar de manera preliminar. Si la idea tiene un impacto relativamente importante y no está siendo atacada por el núcleo de la empresa, entonces decidimos pasar a pasos más sólidos de modelado, creación de prototipos y pruebas; este paso se puede realizar tanto interna como externamente. Tras la segunda batería de pruebas con consumidores reales y validación de todas las hipótesis, el equipo de innovación abierta pasa a la última etapa, escalando, por cierto, junto con el equipo principal de iFood, insertando la innovación y la idea en cuestión al resto de la compañía.

En términos de tiempo de trabajo y presupuesto, ¿cuáles son los recursos que la organización le permite utilizar a los líderes de proyectos/ideas durante este proceso? Trabajamos mucho con lo que llamamos (en broma) MMMMMVP (risas). Es el famoso concepto de “fallar rápido, aprender rápido y arreglar rápido”. Ante esto, el primer equipo de innovación, en investigación, suele trabajar con una gama muy amplia de proyectos, con un filtro muy depurado, de modo que las fases posteriores sólo captan el ‘filet mignon’ en cuanto a ideas, insights y proyectos en al que dedicaremos más recursos, tiempo y equipos internos y externos.

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Trabajamos con ciclos internos cortos, dentro de los cuales tenemos objetivos (muy) agresivos para las pruebas, el modelado y, por supuesto, las tasas de éxito. A diferencia de un área de I + D tradicional, con

modelos de prueba robustos a largo plazo, preferimos operar en un modelo mucho más ‘startuper’: evaluamos muchas ideas, probamos diferentes modelos, con diferentes jugadores, cometemos muchos errores,

aprendemos rápidamente, pivotamos cuando es necesario, pero efectivamente solo invertimos tiempo, recursos y dinero en aquellas ideas que ya han sido filtradas y probadas previamente.

Un cuello de botella clave con el que deben lidiar las organizaciones es la falta de compromiso ejecutivo con el proceso de innovación, lo que a su vez provoca una muy baja adopción de oportunidades innovadoras como parte de los planes de trabajo. ¿Cómo afrontas este desafío? iFood LABS nació con un sesgo operativo muy fuerte. Yo personalmente vengo de un entorno de fabricación industrial, donde el proceso, los rituales y las rutinas están en el ADN. Por tanto, todos nuestros procesos internos están muy bien vinculados en cuanto a puntos de control con equipos ejecutivos, buy-in de otras áreas semanales y aprobaciones de ‘puertas de proyectos’ que involucran a diferentes áreas de la empresa. De esta forma, garantizamos que cuando el proyecto necesite ser aprobado con anticipación, ya contamos con patrocinadores internos y embajadores de cada una de las ideas que están avanzando en nuestra ‘cinta de correr MVP’. Lo importante en este proceso es asegurar la cadencia, el ritmo y la coherencia, para que la práctica de analizar nuevas ideas se convierta en un hábito dentro de la empresa.

Nos puede comentar si el proceso de innovación en su organización incorpora a una comunidad interna de innovadores. Nos puedes describir esa comunidad y el rol que cumple dentro del proceso de innovación. Participación, colaboración y mente abierta. Por otro lado, yo mismo soy una persona que aboga decididamente por que seamos los guardianes del proceso en sí, y no de los proyectos. Lo que quiero decir con eso es que mi equipo no puede enamorarse de la idea, con el deseo de aprobar ‘su’ proyecto. Es obvio que tenemos que defender nuestros puntos de vista y actuar como verdaderos emprendedores que están poniendo nuestra vida en torno a esa idea. Pero para mi equipo en particular, es importante que estemos más preocupados por la fábrica en sí que por el producto final. No sirve de nada producir 1 buen artículo y la fábrica se avería. Por eso refiero que el elemento clave, en mi opinión, para una comunidad de innovación es asegurar que

Para los gerentes de innovación que están dando sus primeros pasos, ¿cuál es su consejo? ¿Dónde debería estar su enfoque? Mis tres consejos principales serían: no tenga miedo de cometer errores: si la empresa está adoptando efectivamente la causa de la innovación, el gerente debe tener la ‘libertad’ para cometer errores, esto es lo que me gusta llamar un ‘ tomar la cultura escénica (muy en línea con lo que habla Brene Brown en su documental); el segundo es asegurar el orden (risas). Soy un fan incondicional del tema de la ejecución. Para mí, la ejecución es mucho más importante que la gestión en sí. Pero la ejecución solo ocurre cuando tiene rituales, rutinas y procesos muy claros, breves y dinámicos que garantizan que su pequeña fábrica esté funcionando bien. Si no garantiza este orden, su área puede estar operando en modo de extinción de incendios todo el tiempo, simplemente adoptando ideas que vienen de arriba y no pasan por el embudo necesario. Esto arruina al equipo en su conjunto, dispersa la energía y dificulta el buen funcionamiento de la fábrica. Finalmente, el tercer punto sería estimular no solo la curiosidad dentro del equipo, sino la búsqueda constante por ir tras lo nuevo, la mentalidad de prueba, el entorno emprendedor, la cultura real de una startup. Estudié durante mucho tiempo los procesos tradicionales de I + D + i en las grandes industrias y encuentro excelente el trabajo de los científicos en el área farmacéutica, por ejemplo. Pero hoy defiendo MUCHO, un sesgo de que la I + D + i no está puramente ligada al presupuesto, que la innovación no depende del laboratorio y, sobre todo, que NADIE hace todo solo. Divide y conquistaras. Entrar. La cultura de la innovación abierta habla de eso. Expande el antiguo laboratorio interno, cerrado y encerrado con secretos industriales, para una mentalidad de ganar-ganar. Una mentalidad de que si encuentras a alguien que hace algo mejor que tú, únete a él. Hacer juntos. Compartir información. Comparte proyectos. No quiero hacer todo usted mismo. Abre las puertas de tu empresa y tu área a la participación de quienes pueden hacer algo más rápido, más ágil y con más experiencia que tú. No quiera hacer todo usted mismo.

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el proceso esté operando, funcionando, esbelto y de manera práctica para la participación de todas las personas. ¿Alguna vez has imaginado que apoyarías la participación, la colaboración y la libertad de ideas, y simplemente ‘liberarías a las personas en una fábrica, sin explicar el papel que jugará cada uno? Nuestro equipo apunta precisamente a eso. Asegurando el orden y el mejor funcionamiento posible de la fábrica de ideas interna.

Cuáles son sus próximos pasos? ¿Dónde ve la innovación de su empresa dentro de 5 años? Mis próximos pasos son transformar iFood en la mayor y mejor referencia de innovación abierta en América Latina. Mi reto y objetivo es hacer de iFood la empresa de referencia dentro del ámbito de las startups y el emprendimiento. El lugar donde el emprendedor puede contar para sumar esfuerzos. Nuestro iFood LABS será el mayor centro de innovación abierta y la principal referencia para que las startups se apalanquen dentro del ecosistema iFood en Brasil. Veremos, no en 5 años, sino mucho antes, iFood como el principal referente de innovación abierta en Brasil.

LOS 15 PRINCIPALES HOTSPOTS GLOBALES PARA LA INNOVACIÓN CORPORATIVA

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POR DAVE SEBASTIAN, SCOTT KIRSNER

LA FRASE “INNOVACIÓN CORPORATIVA” ES UNA EXTRAÑA AMALGAMA. SUGIERE UNA ENTIDAD GRANDE Y ESTABLECIDA QUE GENERA ALGO NUEVO. (PARA LOS PESIMISTAS, ES UN OXÍMORON.) A MENUDO, LAS EMPRESAS LUCHAN PARA QUE ESTO SUCEDA EN EL CAMPUS DE SU SEDE: “¡TOMEMOS A UN GRUPO DE EMPLEADOS, ENCERRÉMOSLOS EN UNA HABITACIÓN CON UNA MESA DE PING-PONG Y OBTENGAMOS ALGO DE INNOVACIÓN!” PERO UN NÚMERO CRECIENTE DE EMPRESAS SE ESTÁ DANDO CUENTA DE LOS LÍMITES DE ESE ENFOQUE. ESTÁN ANALIZANDO LOS PUNTOS CRÍTICOS DE INNOVACIÓN DEL MUNDO, LUGARES COMO SILICON VALLEY, TEL AVIV Y BEIJING, Y ENVÍAN EXPLORADORES PARA COMPRENDER QUÉ ESTÁ SUCEDIENDO ALLÍ Y QUE PODRÍA RELACIONARSE CON SUS NEGOCIOS. ESTÁN INVIRTIENDO O ADQUIRIENDO NUEVAS EMPRESAS QUE HAN DESCUBIERTO ALGO NUEVO Y ESTÁN GANANDO IMPULSO. ESTÁN ABRIENDO LABORATORIOS DE INNOVACIÓN, CENTROS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO O PUESTOS DE AVANZADA ASOCIADOS, BUSCANDO APROVECHAR EL TALENTO LOCAL Y COLABORAR CON OTROS JUGADORES EN UN ECOSISTEMA DETERMINADO. PARA NUESTRA LISTA DE LAS PRINCIPALES CIUDADES PARA LA INNOVACIÓN CORPORATIVA EN TODO EL MUNDO, EXAMINAMOS UNA SERIE DE FACTORES QUE CREAN UN CONTEXTO CONSTRUCTIVO PARA LAS GRANDES EMPRESAS QUE DESEAN PARTICIPAR EN ECOSISTEMAS FUERA DE SU TERRITORIO.

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TOMAMOS EN CUENTA FACTORES COMO:

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• LA PRESENCIA DE STARTUPS Y FINANCIACIÓN DE CAPITAL RIESGO. • UNIVERSIDADES DE PRIMER NIVEL QUE DESARROLLAN NUEVAS IDEAS, ASÍ COMO JÓVENES INTELIGENTES Y MOTIVADOS. • FERIAS COMERCIALES Y CONFERENCIAS QUE UNEN A LAS PERSONAS PARA INTERCAMBIAR IDEAS. • SEDES CORPORATIVAS DE GRANDES EMPRESAS CON ALCANCE GLOBAL QUE GASTAN FUERTEMENTE EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. • PRESENCIA DE OTRAS EMPRESAS NO AUTÓCTONAS (PIENSE EN GOOGLE O J&J) CON CENTROS DE INNOVACIÓN. • ESPACIOS DE COWORKING COMPARTIDOS, INCUBADORAS Y PROGRAMAS DE ACELERACIÓN QUE AYUDAN A QUE NUEVAS IDEAS TOMEN FORMA. • LA COMPETITIVIDAD ECONÓMICA GENERAL DEL PAÍS, JUNTO CON EL APOYO GUBERNAMENTAL PARA EL ESPÍRITU EMPRESARIAL, EL CAPITAL DE RIESGO Y LA INFRAESTRUCTURA DE INNOVACIÓN. También buscamos la opinión de más de una docena de inversores, empresarios y ejecutivos que han trabajado y viajado mucho: personas que buscan ofertas en Shanghái o han llevado a cabo programas de aceleración en Shenzhen, o que pueden comparar los méritos relativos del entorno empresarial en Yakarta versus Kuala Lumpur. Una nota importante sobre esta lista: en 2017, reunimos una lista de las principales ciudades de América del Norte para la innovación corporativa. Esta vez, nos centramos en todos los demás continentes. ¿Quiere defender otra ciudad? ¿Está en desacuerdo con nuestras clasificaciones? Comparta sus pensamientos en las redes sociales usando el hashtag #ILtopcities, ¡y nos sumergiremos en el debate!

15 JAKARTA Es posible que los occidentales no estén familiarizados con el ojek o mototaxi (conductor al frente, jinete atrás). Pero la primera startup unicornio de Indonesia, Go-Jek, es una startup que habilitó una aplicación que promovió esa popular y rápida forma de transporte. Al igual que su primo Uber de California, Go-Jek también ofrece entrega de comida, pero se ha diversificado en muchos otros negocios, desde pagos móviles hasta venta de billetes y masajes a medida. En febrero, la valoración de la empresa se fijó en casi $10 mil millones. Y Yakarta es el hogar de otras empresas emergentes de rápido crecimiento como Traveloka, una plataforma de reserva de viajes en línea, y Tokopedia, un mercado en línea y proveedor de servicios financieros. Este último recaudó $1.1 mil millones en capital fresco a finales de 2018. Indonesia, que ya es el cuarto país más poblado del mundo, es un mercado destinado a crecer y es el hogar de una población masiva de nativos digitales que crecieron en la era de la democratización posterior a 1998. “Está sucediendo algo de magia real”, dice Hari Nair, miembro del Instituto de Liderazgo Avanzado de Harvard y ex ejecutivo de innovación de KimberlyClark en Asia. “Si tuviera que poner mi dinero en un centro de innovación, lo pondría en Yakarta”. El gobierno también está trabajando para apoyar la escena de las startups locales. La administración del presidente Joko Widodo ha lanzado un programa de emprendimiento que apunta a generar 1,000 startups para 2020. Entre las empresas multinacionales con fuerte presencia en Yakarta se encuentran Unilever, Google y ExxonMobil. La organización sin fines de lucro Endeavour ha brindado apoyo a docenas de empresarios indonesios, incluido Bukalapak, que ofrece servicios de comercio electrónico a pequeñas empresas, y Mapan, una plataforma de préstamos basada en la comunidad adquirida por Go-Jek en 2017.

El Burj Khalifa, con 163 pisos, el edificio más alto del mundo.

¿Qué ciudad moderna ha hecho un juego de mayor perfil para el futuro que Dubai, con sus islas artificiales, habitaciones de hotel bajo el agua, el edificio más alto del mundo y una de las aerolíneas mejor calificadas del mundo, Emirates, que vuela a un importante centro internacional? Dubai también será sede de la Expo 2020, que traerá 190 países a la ciudad y durará 173 días. Dubai tiene una “apariencia deslumbrante de innovación”, dice el capitalista de riesgo Michael Greeley, quien agrega que le preocupa “¿qué tan profundo es realmente?” Greeley dice que Dubái es “claramente una puerta de entrada a regiones del mundo sin explotar, como Oriente Medio y África, con un camino poco claro a seguir”. Imran Sayeed, profesor titular de la Sloan School of Management del MIT y ex director de tecnología de NTT Data, la empresa global de servicios de TI, dice que si bien la ciudad es “un centro turístico increíble” con mucho apoyo estatal para la innovación, “eso no no significa necesariamente que se haya traducido en nuevas empresas “. (Sayeed creció en Dubai). Pero ciertamente es un centro comercial dominante en el Medio Oriente. Michael Davies, de la firma de consultoría de gestión Endeavour Partners, dice que Dubái se beneficia de ser “extremadamente receptivo con las personas que ingresan; puede organizar reuniones allí que serían imposibles de realizar en Arabia Saudita, y puede tener mujeres en las reuniones”. Eso es útil no solo para los ejecutivos corporativos de todo el mundo, sino también para “los comerciantes y las personas emprendedoras”, dice Davies. Davies también es profesor invitado en la London Business School.

SHENZHEN

Shenzhen es el hogar del fabricante de drones para consumidores DJI, así como de Tencent Holdings, que posee la red social WeChat (la más grande de China). Huawei Technologies y ZTE Corporation, dos fabricantes de tecnología de redes que están inmersos en investigaciones federales de EE. UU. Sobre amenazas a la seguridad cibernética, también tienen su sede en el centro de fabricación en auge. Cientos de miles de trabajadores trabajan en la instalación de ensamblaje de productos electrónicos Foxconn más grande del mundo en el Parque de Ciencia y Tecnología Longhua de Shenzhen. Pero Shenzhen se está transformando de una ciudad industrial “en una potencia de innovación”, dice Cyril Ebersweiler, fundador de HAX, la aceleradora de startups con sede en Shenzhen, que se centra en la electrónica de consumo; opera una instalación de prototipos de 50,000 pies cuadrados en la ciudad. Pascal Marmier, Jefe de Compromiso para América y Asia en Swiss Re, dice que tiene potencial para ser “el futuro punto caliente en Asia”, y agrega que el “vínculo de Shenzhen con Hong Kong será clave para llevar la región al siguiente nivel internacional”. “ Marmier pasó cuatro años trabajando para el consulado suizo en China.

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DUBAI

BASEL

Con una población de 177.000 habitantes, Basilea es la ciudad más pequeña de esta lista, ubicada en el norte de Suiza, cerca de las fronteras de Alemania y Francia. Pero es un importante centro de innovación científica, hogar de Novartis, Lonza Group y Roche, así como divisiones de otras compañías farmacéuticas, como el grupo de salud del consumidor de Bayer y Actelion, parte de Johnson & Johnson que se enfoca en enfermedades raras. (Roche y Novartis gastaron juntas casi $20 mil millones en investigación y desarrollo el año pasado; son las únicas empresas suizas en los 20 primeros lugares de esa lista, junto con Intel, Apple y Facebook). Una agencia suiza de desarrollo económico, BaselArea.swiss, cuenta con 600 empresas de ciencias de la vida en la región de Basilea, además de la presencia de hospitales, universidades y centros de investigación como el Instituto Friedrich Miescher de Investigación

Biomédica, que explora campos científicos como la neurobiología y la epigenética. El Parque de Innovación de Suiza, gestionado por BaselArea. swiss, proporciona espacio de oficina y laboratorio a empresas incipientes. Dato curioso: Basilea es donde el LSD fue inventado, en 1938, por el investigador farmacéutico Albert Hofmann, quien también realizó el primer viaje con LSD, accidentalmente. El capitalista de riesgo Michael Greeley llama a Basilea “la ciudad empresarial por excelencia dominada por unas pocas empresas farmacéuticas multinacionales muy grandes”. Tener a Novartis y Roche ubicados al otro lado del río Rin “es como tener a los Yankees y los Medias Rojas en la misma ciudad”, agrega Greeley. Dicho esto, la escena de las startups independientes aún es incipiente y hay una “comunidad de capital de riesgo muy limitada” en Basilea, dice Greeley. Aún así, Suiza como país aparece en el primer lugar del Índice de Innovación Global. Pascal Marmier, el ejecutivo de Swiss Re que trabajó anteriormente en el consulado suizo, señala que existe un “fuerte apoyo gubernamental en todos los niveles, incluso para las pequeñas empresas”. Basilea también alberga una serie de otras empresas no farmacéuticas, como Viking Cruises, Swiss International Airlines, UBS (con sede en común aquí y en Zurich) y Coop Group, un minorista de Fortune Global 500 que opera 2.295 supermercados, grandes almacenes, farmacias y centros de jardinería.

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10 BERLIN Un centro para las industrias automotriz y de fabricación avanzada, Alemania se ubica como la economía más innovadora del mundo, según el informe del Foro Económico Mundial de 2018. Pero muchos de los jugadores más importantes tienen su sede en ciudades como Múnich y Stuttgart. Eso creó un vacío en Berlín que las startups están llenando. El servicio de entrega de comestibles HelloFresh está aquí, al igual que el servicio de alojamiento de audio SoundCloud; aplicación de aprendizaje de idiomas Babbel; e ResearchGate, una red social para investigadores científicos. Gigantes de la tecnología como Facebook, Google, SAP, Amazon y Apple tienen puestos líderes en la ciudad, y en 2018, el fabricante de equipos industriales Siemens AG, con sede en Munich, anunció un importante proyecto de 681 millones de dólares para construir Siemensstadt, una ciencia de 170 acres. y centro tecnológico en un sitio donde la empresa predecesora de Siemens una vez operó fábricas a finales del siglo XIX. El Spielfield Digital Hub, ubicado en un antiguo centro de distribución postal, reúne a empresas y startups para ayudar a las empresas a realizar más experimentos en el ámbito digital.

SEOUL Algunos críticos argumentan que Samsung, con sede aquí, fabrica el mejor teléfono inteligente del mundo. También se está moviendo rápidamente hacia la realidad virtual y la captura de imágenes tridimensionales con los auriculares Gear VR y la cámara de video Gear 360. Hyundai Motor Company pronto comenzará a producir una nueva línea de vehículos híbridos enchufables y eléctricos, el Ioniq. Y en el Consumer Electronics Show de enero pasado, LG Electronics promocionó una nueva oferta de inteligencia artificial, ThinQ, que conocerá sus preferencias con el tiempo. (LG también anunció una pantalla de TV enrollable y un sistema de planchado de ropa para el hogar de $1,400, el Styler). Los conglomerados familiares en expansión de Corea del Sur, o chaebols, han dominado tradicionalmente la escena empresarial aquí. Pero Seúl se ha vuelto más hospitalario para las nuevas empresas recientemente, dice Cyril Ebersweiler de HAX. “La actividad de las startups es una de las más altas de Asia, y algunas se afianzarán, si no son estranguladas por el chaebol”, dice Ebersweiler. El niño del cartel: Coupang, una startup de comercio electrónico que obtuvo aproximadamente $5 mil millones en ingresos el año pasado.

“En los últimos años, Berlín se ha convertido en uno de los principales centros de innovación tecnológica y de salud digital en Europa”, dice Annika Pierson, directora de operaciones de German Accelerator, respaldada por el Gobierno, que ayuda a las nuevas empresas a ingresar a los mercados de EE.UU. y Asia. “Un componente clave de este ecosistema son las incubadoras locales y los constructores de empresas como Flying Health y los programas de aceleradores internacionales como German Accelerator y Techstars que ayudan a las empresas a crear las estrategias comerciales adecuadas y brindan acceso a mentores muy experimentados como recurso. Varias empresas, incluidas Ada Health y N26, han construido sus historias de éxito en Berlín y han atraído importantes fondos de inversores internacionales”. El gigante de los medios Axel Springer, el mayor editor de periódicos y revistas de Europa, tiene un brazo de capital de riesgo corporativo llamado Digital Ventures, que ha invertido dinero en Airbnb, Uber y la startup de realidad aumentada Magic Leap. También opera dos programas de aceleración, APX y Axel Springer Plug & Play. Entre las mejores universidades aquí se encuentra la Universidad Humboldt de Berlín, que tiene vínculos con los ganadores de 55 premios Nobel. Berlín también atrae a profesionales de diversos tipos cada año a través de sus ferias comerciales, entre ellas el IFA Consumer Electronics Show, el Berlin Air Show y el E-Commerce Berlin Expo.

Hugh Mason, de la incubadora Joyful Frog Digital Innovation con sede en Singapur, está de acuerdo con Ebersweiler: “Tanto la calidad como la cantidad de empresas emergentes coreanas está aumentando rápidamente, [y] el nivel de conciencia internacional está aumentando rápidamente en una nación que a menudo ha mirado hacia adentro. “ Mason agrega que “todavía hay razones culturales por las que, como en Japón, los jóvenes surcoreanos pueden sentirse presionados a unirse a grandes corporaciones, pero el conocimiento de que hay otras opciones se está extendiendo rápidamente”. El gobierno está colaborando: en septiembre de 2018, comenzó a repartir dinero de un fondo de inversión de $9 mil millones con un enfoque en tecnología de drones, inteligencia artificial y fintech. Corea del Sur también es conocida por sus mejores universidades, con 29 de ellas en las clasificaciones universitarias mundiales más recientes del Times Higher Education. Algunos de los más conocidos tienen su sede en Seúl: la Universidad Nacional de Seúl, la Universidad de Yonsei y la Universidad de Corea. Seúl podría estar más arriba en nuestra lista, pero por su aislamiento. “Es difícil hacer algo en Corea si no eres coreano, y eso puede mantener fuera a otras empresas”, dice Davies, de la firma de consultoría de gestión Endeavor Partners.

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TOKYO

AMSTERDAM

Si bien el turista típico puede visitar Ámsterdam para disfrutar de algunas de sus sustancias que modifican el estado de ánimo (quizás la cerveza Heineken o los pasteles espaciales), la ciudad también alberga empresas de escala mundial. Heineken es la segunda cervecera más grande del mundo, después de Anheuser-Busch InBev, y el gran grupo bancario ING Group se ha movido rápidamente en blockchain, inteligencia artificial, chatbots y API para desarrolladores externos. El nuevo campus de la sede de ING, cuya inauguración está programada para 2019, será “un centro de innovación para empresas emergentes, empresas en expansión y emprendedores”, según un anuncio de la empresa. Philips, con $18 mil millones en ingresos anuales, ahora se está enfocando completamente en la atención médica y ha vendido negocios en iluminación, televisión y electrodomésticos, que el CEO Frans van Houten considera que se están convirtiendo rápidamente en productos básicos. El grupo de investigación de Philips emplea a unas 1.200 personas y trabaja en todo, desde la tecnología de ultrasonido cardíaco de última generación hasta las afeitadoras eléctricas que pueden cortar tan cerca como una cuchilla. Un nombre menos familiar es Here, una empresa de software de mapeo propiedad de un grupo de fabricantes de automóviles que ahora emplea a unos 6.500 trabajadores. Está trabajando en tecnología de mapeo de próxima generación que ayudará a los vehículos autónomos a navegar. El programa de aceleración Startupbootcamp ha estado activo en Ámsterdam desde 2012, y cinco años después, se lanzó Fashion for Good Accelerator; con el apoyo de socios corporativos como Galeries Lafayette, Target y Stella McCartney, busca fomentar más sostenibilidad y abastecimiento responsable en el negocio de la indumentaria. Y hay inversores de capital de riesgo como Peak Capital, que invierte en software y nuevas empresas impulsadas por datos, y M Ventures, centrada en las ciencias de la vida, que forma parte de la empresa farmacéutica alemana Merck KGaA. “Lo que veo como más interesante en la región de Amsterdam / Rotterdam en este momento es el enfoque en el impacto: transición energética, cambio climático, etc.”, dice Melissa Ablett, gerente general de CIC Rotterdam, un espacio de trabajo compartido en esa ciudad. “Los equipos de innovación, las empresas, hasta casi todas las startups, están averiguando cómo encajan en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, y los holandeses se están posicionando como líderes, probadores y primeros en adoptar cualquier cosa que encaje en estos temas. Hay un gran sentido de responsabilidad compartida en torno a los problemas del mundo aquí”. El Índice de Innovación Global coloca a los Países Bajos en el número 2 de su lista, justo detrás de Suiza.

y en un año había atraído a unos 10,000 invitados, según Yasuhiro Yamakawa, su director ejecutivo y profesor de emprendimiento en Babson College. La aplicación de mercado Mercari, similar a Craigslist, salió a bolsa el año pasado en la Bolsa de Valores de Tokio, vendiendo $1.2 mil millones en acciones. Otras startups como Preferred Networks, que considera a Toyota como su mayor inversor, pronto podrían seguir su ejemplo. Preferred se centra en la aplicación de tecnología de aprendizaje profundo a la industria manufacturera; entre sus primeros clientes se encuentra Fanuc, el mayor productor mundial de robots industriales. Japón es también uno de los centros educativos de Asia, con 103 universidades incluidas en el Ranking Mundial de Universidades 2019. Entre las de Tokio se encuentran la Universidad de Tokio, cuyos alumnos se han convertido en astronautas y primeros ministros; el Instituto de Tecnología de Tokio, la escuela de ciencia y tecnología más grande de Japón, con unos 10.000 estudiantes; y la Universidad de Waseda, el alma mater de muchos líderes empresariales en empresas como Sony y Toshiba.

BANGALORE

Algunos ven a Bangalore como el Silicon Valley de la India; otros como Outsourcing City, un lugar que atrae software y trabajo de servicio al cliente debido a una población bien educada y de habla inglesa. Pero Bangalore está forjando su propia identidad en el siglo XXI, con la ayuda de startups unicornio recién creadas como OYO, una cadena de hoteles; Swiggy, una empresa de reparto de alimentos; y Byju’s, una plataforma de aprendizaje en línea. Luego, por supuesto, está Flipkart, el gigante del comercio electrónico adquirido el año pasado por Walmart en un acuerdo de $16 mil millones. Si bien Flipkart aún no ha obtenido ganancias, ha dado lugar a toda una nueva generación de emprendedores. Se estima que 177 nuevas empresas tienen sus raíces en Flipkart, según la firma de seguimiento de capital de riesgo Tracxn. Y los dos gigantes de servicios de TI de Bangalore, Wipro e Infosys, también han ayudado a fertilizar los campos de inicio aquí: más de otras 1.500 empresas

fueron fundadas por veteranos de esas dos empresas, según Tracxn. Empresas globales como Accenture, IBM, Qualcomm y Royal Dutch Shell han acudido en masa a Bangalore para abrir laboratorios de innovación o I + D. Y la empresa inmobiliaria JLL en 2018 nombró a Bangalore como la “ciudad más dinámica” número uno del mundo por su crecimiento como economía urbana en un mercado emergente. Los graduados recientes de los Institutos de Tecnología de la India o el Instituto de Administración de la India solían preferir trabajar para empleadores multinacionales como Cisco, Microsoft o Infosys, dice Sayeed en MIT. “Crearon estos campus increíbles y se convirtieron en la opción preferida para los mejores graduados”. Pero más recientemente, dice Sayeed, “las startups son ahora la opción preferida, porque la gente ha visto el éxito de Flipkart y otros. Y a sus padres les parece bien que vayan a trabajar para una startup, porque han visto los modelos a seguir “.

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Según algunos datos, Tokio es la ciudad con más sedes corporativas que cualquier otra: unas 600. Marcas como Canon, Mitsubishi y Honda se encuentran entre las 37 empresas con sede en Tokio que aparecen en la lista Global 500 de Fortune. (Puede pensar en sedanes de bajo consumo cuando escuche a Honda, pero la compañía también está construyendo cortadoras de césped robóticas y aviones comerciales en estos días). Tokio también es el hogar del gigante tecnológico SoftBank. Además de vender dispositivos móviles, energía eléctrica, Internet de alta velocidad y robots de consumo, la compañía también es un importante inversor en nuevas empresas en todo el mundo con su Vision Fund de $100 mil millones (sí, mil millones). Entre las empresas estadounidenses que SoftBank ha respaldado: Uber, WeWork, DoorDash y Wag, una aplicación para paseadores de perros. (Además, otras startups en Singapur, India, China y Kenia). Los programas de inicio respaldados por el gobierno en la ciudad incluyen J-Startup y Edge-Next. En marzo de 2018, una reunión semanal de “Venture Café” para emprendedores comenzó a realizarse todos los jueves,

STOCKHOLD

Desde la construcción hasta la ropa y los podcasts, Estocolmo es la base de operaciones de una impresionante variedad de líderes de la industria como Skanska, H&M y Spotify, el servicio de transmisión de música que se hizo público en 2018 y en 2019 ha estado adquiriendo redes de podcasting como Gimlet Media y Parcast. También aquí están Ericsson, que invierte mucho en tecnología y servicios de redes inalámbricas 5G para respaldar la Internet de las cosas, y Electrolux, el segundo fabricante de electrodomésticos más grande del mundo (después de Whirlpool). Suecia ocupó el puesto número 3 en el Índice de innovación global de 2018, la clasificación que publican anualmente la Universidad de Cornell, INSEAD y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. La capital sueca atrae alrededor del 15 por ciento de toda la inversión extranjera directa que se destina a empresas tecnológicas europeas, según el sitio Knowledge@Wharton, afiliado a Wharton School of Business. Y durante un período de 14 años, de 2000 a 2014, las adquisiciones de empresas de tecnología totalizaron casi $25 mil millones. Esa suma incluye las adquisiciones de Microsoft de Skype y Mojang, el fabricante del juego Minecraft, pero no las adquisiciones de King.com, creador de Candy Crush, o iZettle, una compañía de pagos digitales adquirida el año pasado por PayPal. Y la firma de incubación y capital de riesgo Wellstreet está programada para lanzar el centro de innovación más grande de la región nórdica, The Factory, en un suburbio de Estocolmo este año. Acomodará hasta 100 startups. Con una población de menos de un millón, Estocolmo produce más startups unicornio per cápita que cualquier otro lugar del mundo, según Knowledge@Wharton, aparte de Silicon Valley.

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SHANGHAI

Hace treinta años, el distrito de Pudong de Shanghai era un grupo disperso de fábricas y almacenes, nada lujoso. Ahora, el vecindario ha brotado un bosque de rascacielos futuristas, emblemático del brote de crecimiento que ha convertido a China en una fuerza económica importante. Shanghai es la ciudad que muchas firmas globales han elegido por su I+D asiática o presencia de capital de riesgo corporativo, entre ellas General Electric, DuPont, Michelin, Johnson & Johnson y L’Oréal. Además de albergar empresas de marca, Shanghai es también uno de los centros de China para nuevas empresas, que atrajo casi $24 mil millones en fondos de riesgo entre 2015 y 2017, según datos de PitchBook. A los empresarios extranjeros les gusta afianzarse en Shanghái debido a los abundantes recursos de inicio de la ciudad, especialmente en el sector de tecnología financiera, dice Pascal Marmier de Swiss Re. En marzo, Yum China Holdings, una escisión de la empresa estadounidense de comida rápida Yum! Brands, abrió las puertas de un nuevo centro de innovación de 27,000 pies cuadrados en Shanghai, completo con una cocina de prueba. Yum China desarrolla varios cientos de productos nuevos cada año, incluidos elementos del menú como helado de sal marina de Okinawa para KFC y pizza durian para Pizza Hut. (¿Mmm?) Las universidades de Shanghái proporcionan una corriente de talento a las empresas de aquí. Entre ellos se encuentran la altamente selectiva Universidad Fudan, la Universidad Jiao Tong de Shanghai y la Universidad Tongji. Las aceleradoras e incubadoras ubicadas aquí incluyen Chinaccelerator, XNode y BCG Digital Ventures.

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SINGAPORE

La ciudad-estado insular de Singapur era un antiguo remanso colonial británico con pocos recursos reales cuando se separó de la vecina Malasia hace más de 50 años. Ahora, es el centro financiero número 4 del mundo, con rascacielos que salpican su horizonte junto a puestos de comida que han ganado estrellas Michelin. Singapur también es un imán para las inversiones de capital riesgo. Con $4.7 mil millones, la ciudadestado atrajo la mayor inversión de capital de riesgo en el sudeste asiático entre 2015 y 2017, según datos de PitchBook. Las nuevas empresas de rápido crecimiento incluyen Grab, una empresa de transporte que recibió un impulso de $1,46 mil millones del SoftBank Vision Fund en marzo. El gobierno de Singapur también ha estado invirtiendo en el espacio de la innovación. La empresa estatal JTC Corporation actualmente opera los centros de investigación en expansión Biopolis, que se especializa en investigación biomédica, y Fusionopolis, que se centra en las ciencias físicas y la ingeniería. Uno de los inquilinos de Fusionopolis es Sandcrawler Studios, parte del negocio de efectos especiales Industrial Light & Magic de Lucasfilm. “Lo sorprendente de Singapur es [que] funciona como una corporación”, dice Hari Nair, ex ejecutivo de Kimberly-Clark. “Establece un plan de negocios y una estrategia y simplemente se ejecuta. Bueno o malo, es un lugar increíble para estar. Si se han comprometido con él, si está en un trozo de papel, todo el mundo se une a él y va a suceder “. El componente más nuevo del plan de negocios de Singapur: $700 millones de inversión en investigación en inteligencia artificial, ciberseguridad, terapia celular, agricultura urbana y carne cultivada en laboratorio. Entre las empresas globales con sede aquí se encuentran la empresa de productos básicos Trafigura Group, el gigante de los agronegocios Wilmar International y el fabricante contratado Flex, todos los cuales están en Fortune Global

500. En marzo de 2019, el fabricante británico de electrodomésticos Dyson anunció que reubicaría su empresa. HQ a Singapur para “reflejar la creciente importancia de Asia” para su crecimiento, según un comunicado de prensa de la empresa. Dyson también está construyendo un nuevo vehículo eléctrico aquí, programado para llegar al mercado en 2021. Luego, está el Bloque 71, que el Straits Times llama “el corazón del ecosistema de startups de Singapur”. La antigua fábrica está repleta de más de 100 nuevas empresas y empresas de inversión, y alberga varios talleres y eventos de networking cada semana. Block 71 “es un constructor de ecosistemas y un conector global que cataliza y agrega la comunidad de startups”, dice James Andrade, Director de Aprendizaje e Innovación del fondo de inversión en bienes raíces industriales con sede en Singapur Ascendas-Singbridge. El Índice de Innovación Global, coeditado por la Universidad de Cornell, INSEAD y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, ubicó a Singapur en el puesto número 5 en su clasificación más reciente, empatado con los EE. UU. Pero ahora que casi todas las empresas de Fortune 500 tienen una oficina en Singapur, “es hora de cambiar de táctica”, explica Hugh Mason, director ejecutivo de Joyful Frog Digital Innovation, que ayuda a crear nuevos negocios con la participación de empresas y emprendedores. “En lugar de convertir a Singapur en una parte clave de la cadena de valor de otra persona, que funcionó muy bien para generar prosperidad durante las primeras décadas de construcción nacional, el énfasis ahora está en ayudar a las empresas a innovar [y] a generar nuevas cadenas de valor que estén ancladas aquí en Singapur para los mercados en expansión masiva [de la región de Asia Pacífico] “. Una clave, dice Mason, será “aprovechar la confianza y la integridad que muchos proyectan en la isla de estabilidad de Singapur en una región de agitación económica y política”.

TEL AVIV

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Israel puede ser una pequeña porción de antiguas raíces, pero supera su peso cuando se trata de inversión en I+D y mojo empresarial. Estados Unidos y China tienen la mayoría de las empresas que cotizan en el índice Nasdaq centrado en la tecnología, pero en tercer lugar está Israel. Según el Banco Mundial, ningún país invierte más de su PIB (4,25 por ciento) en I+D. Y residentes como Jimmy Massatschi, socio gerente de la firma de exploración tecnológica Innovantage Partners, se jactan de que el país tiene una mayor densidad de nuevas empresas por milla que incluso Silicon Valley. Las corporaciones globales están tomando nota: más de 350 multinacionales de todas las industrias se han establecido en el país, desde Nielsen y BNY Mellon hasta McGraw Hill y Alibaba. StartupNation Central, una organización sin fines de lucro, que surgió del libro más vendido del mismo nombre, ha desempeñado un papel en la educación y asistencia a esas empresas en su búsqueda de conectarse al ecosistema empresarial israelí, y el grupo recibe regularmente a líderes corporativos de todo el mundo. El centro de todo es Tel Aviv, donde el Technion y la Universidad de Tel Aviv generan emprendedores, técnicos y científicos, y varias docenas de empresas de capital de riesgo buscan su próximo acuerdo. Los inversores recién llegados incluyen Pitango, aMoon y OrbiMed, que invierte en nuevas empresas de atención médica. Pero muchas otras firmas de riesgo estadounidenses conocidas también han reclamado un reclamo en Israel, desde GE Ventures y Autodesk Investments hasta HP Tech Ventures y Verizon Ventures. La empresa de alojamiento de sitios web Wix.com, la empresa de gestión de big data Attunity y el proveedor de soluciones de backhaul inalámbrico Ceragon Networks son algunas de las empresas de tecnología de rápido crecimiento con sede en Tel Aviv. Sus vecinos incluyen laboratorios de innovación e I+D creados por marcas más establecidas como Visa, Samsung y Google. Israel Ganot, exdirector de la aceleradora de startups MassChallenge Israel, dice que hay acciones en “diversos campos de innovación, que incluyen ciberseguridad, automoción, salud digital, tecnología agrícola, tecnología alimentaria, agua y energía, y tecnología financiera”. El espacio de la movilidad parece ser particularmente activo en Israel, especialmente después de dos salidas de alto perfil y multimillonarias, Mobileye (adquirida por Intel) y Waze (ahora parte de Google). “En general, hay una gran tendencia en la automoción”, dice Massatschi. “Daimler/ Mercedes llegó hace dos años, Volkswagen llegó hace nueve meses y BMW llegará en el verano [de 2019]. Continental adquirió Argus Cyber Security en 2017 y eso les da presencia en Tel Aviv “. Massatschi dice que la tendencia ahora es menos acerca de las grandes empresas que establecen grandes centros de I+D en Tel Aviv, “pero es más importante tener un equipo de innovación o exploración, o algunos escritorios aquí, equipos más pequeños de una a cinco personas, tal vez hasta 25 personas. Están buscando inversiones y en parte [para] fines de I+D”. En 2016, la Bolsa de Valores de Tel Aviv y Taglit-Birthright Israel lanzaron un centro de visitantes para ofrecer un vistazo de las nuevas tecnologías que se están desarrollando en el país, el Centro de Innovación Israelí. Más de 80 empresas lo utilizan como escaparate de sus productos, y casi 4.000 grupos han acudido a los recorridos desde que abrió.

LONDON

La menor confianza de los inversores en el mercado del Reino Unido (¡gracias, Brexit!) Puede haberle costado a Londres su estatus de número uno como el centro financiero más grande del mundo, pero una parte del comercio de divisas del mundo todavía fluye a través de la ciudad: la friolera de $5,1 billones por año. día. Londres es el hogar de empresas de servicios financieros como Lloyd’s, HSBC Holdings y Barclays. Los tres apuestan mucho por la innovación: HSBC tiene un brazo de inversión corporativa, y tanto Lloyd’s como Barclays ejecutan programas de aceleración de startups. Innovate Finance, el organismo comercial fintech del Reino Unido, que cuenta con financiación de la ciudad de Londres y aproximadamente 50 bancos y proveedores de seguros, lo respalda todo. Más allá de la tecnología financiera, existen nuevas empresas de inteligencia artificial como DeepMind (adquirida por Google por 500 millones de dólares) y Blue Prism, clasificada como una de las empresas más inteligentes del mundo por MIT Technology Review. BrewDog vende una línea de cervezas artesanales; Improbable hace herramientas para desarrolladores de videojuegos; y Darktrace está construyendo un “sistema inmunológico empresarial” para mantener la seguridad de las empresas. Los espacios de oficinas compartidas como Campus London, Makerversity, TechHub, Rainmaking Loft y Rocketspace albergan a cientos de empresas emergentes. “Londres sigue siendo una ciudad líder en lo que respecta a la financiación, el apoyo y la promoción de la innovación, desde los responsables políticos, los reguladores, los inversores, las empresas emergentes

y ahora el sector empresarial, todo el mundo quiere sacar provecho del entorno incomparable de Londres”, dice Claire Cockerton. emprendedor en serie y fundador de Plexal, una “mini-ciudad” de 68,000 pies cuadrados diseñada para estimular la innovación. “Los presupuestos de innovación son cada vez más grandes, y hay una creciente comprensión de que la innovación pertenece al ADN corporativo, no como un proyecto paralelo liderado por un empleado de la generación del milenio”. Algunas de las mejores instituciones académicas del mundo se encuentran a las afueras de la ciudad, en Oxford y Cambridge. Pero más cerca de la ciudad de Londres se encuentra el Imperial College, una de las mejores escuelas de ingeniería, ciencias, matemáticas y tecnología del mundo, según el QS Top Universities Ranking. En 2016, Imperial abrió una nueva incubadora en su campus de White City que se llenó rápidamente con 20 nuevas empresas de ciencia y tecnología en etapa inicial como CustoMem, que captura contaminantes en aguas residuales industriales, y Polymateria, creando aditivos para productos plásticos que les permiten biodegradarse. Algunas de las marcas más importantes y conocidas del Reino Unido no deben quedar fuera de escena. La venerable British Broadcasting Corporation tiene un grupo de laboratorios, fundado en 2012, que trabaja en proyectos en la intersección del periodismo, la tecnología y los datos. El minorista Tesco está explorando “conveniencia, inmediatez y personalización”, en palabras del jefe de laboratorio Jo Hickson. John Lewis & Partners, que opera supermercados y grandes almacenes, invita a empresas emergentes de todo el mundo a participar en sus programas de innovación Jlabs y trabaja con las más prometedoras en pruebas piloto. Y la compañía de energía Rolls-Royce, la que fabrica motores a reacción y reactores nucleares, no autos de lujo, está desarrollando tecnología de microredes para aprovechar mejor las fuentes de energía renovables, así como los motores de aviones de propulsión eléctrica.

BEIJING

BEIJING ESTÁ EN AUGE.

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El último día de febrero, la Comisión Municipal de Desarrollo y Reforma de Beijing recitó una lista de 300 proyectos de construcción importantes en la ciudad, incluidos 100 relacionados con “industrias tecnológicas de alta gama”. ¿La inversión total en esos 300 proyectos? $35 mil millones. Y eso no incluye el nuevo Aeropuerto Internacional de Beijing Daxing en la periferia de la ciudad, programado para abrir en septiembre. Se espera que el precio del segundo aeropuerto internacional de Beijing, diseñado por la arquitecta Zaha Hadid y ADP Ingénierie de Francia, alcance los 14.000 millones de dólares. China, con una población de 1.400 millones, es ya la segunda economía más grande del mundo. Los inversores han estado compitiendo por acceder al país desde que China inició sus reformas de mercado hace cuatro décadas. “Beijing es como Washington, DC y San Francisco en uno”, dice Hari Nair, ex ejecutivo de innovación de Kimberly-Clark. “Tienes al gobierno. Y todas las startups, y obviamente todas las multinacionales, tienen una presencia bastante significativa en Beijing ”. Y con el régimen socialista de China desempeñando un papel tan importante en la economía, “estar cerca del gobierno sigue siendo una buena idea en 2019”, dice Cyril Ebersweiler, fundador de HAX, la aceleradora de startups con sede en Shenzhen. Más de 50 empresas con sede en Beijing aterrizaron en la lista Fortune Global 500. Los gigantes de la energía de propiedad estatal como State Grid, Sinopec Group y China National Petroleum ocuparon el segundo, tercer y cuarto lugar en la lista, respectivamente. Y MIT Technology Review en 2017 incluyó a dos empresas con sede en Beijing en su lista de las 50 empresas más inteligentes: el servicio de reconocimiento facial Face ++ en el n.° 11 y la empresa de búsqueda en Internet e inteligencia artificial Baidu Inc. en el n.° 50. JD.com, con sede aquí, es el minorista más grande de China por ingresos: alrededor de $55 mil millones en 2017. Opera tanto tiendas físicas como almacenes altamente automatizados que aprovechan los brazos robóticos y los exoesqueletos mecánicos que ayudan a los trabajadores a levantar objetos pesados. elementos, así como inteligencia artificial. Y JD.com también está probando la entrega de drones para algunos productos, tanto en China como en Indonesia. Beijing atrajo alrededor del 14 por ciento de la inversión total de capital de riesgo del mundo entre 2015 y 2017, según la firma de investigación de capital de riesgo PitchBook. Los aceleradores de startups como Plug & Play (con ubicaciones en Beijing y varias otras ciudades chinas) ayudan a establecer conexiones entre esas startups y corporaciones como BNP Paribas, Bosch, Nestlé y Procter & Gamble. Escuelas como la Universidad de Tsinghua y la Universidad de Pekín generan miles de graduados en ciencias de la vida, ingeniería y computación. Los laboratorios de investigación dirigidos por Microsoft y Google ayudan a convertir a esos graduados en expertos de la industria. Si bien algunas empresas extranjeras todavía prefieren echar raíces en Shanghai, dice Pascal Marmier de Swiss Re, Beijing es “el entorno de innovación más activo en China, con diferencia”.

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Comparta información sobre su organización y qué áreas están participando para promover la innovación orgánica/interna

Albert Vidal Palma Head of SparkLab Nationale Nederlanden España

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Responsable del equipo y laboratorio de innovación ideando, prototipando y escalando nuevas propuestas de valor para el cliente en un horizonte de innovación de 3 a 5 años en ámbitos de negocio nuevos para la compañía.

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¿Qué etapas atraviesa la idea de un empleado desde el inicio hasta la implementación? Las fases descritas en el NN innovation method de forma análoga al método lean start-up

En términos de tiempo de trabajo y presupuesto, ¿cuáles son los recursos que la organización le permite utilizar a los líderes de proyectos/ideas durante este proceso? Contamos con un entorno de pruebas tipo “Sandbox” interno con un marco específico de talento multidisciplinar, herramientas y procesos específicos para proyectos de innovación.

Un cuello de botella clave con el que deben lidiar las organizaciones es la falta de compromiso ejecutivo con el proceso de innovación, lo que a su vez provoca una muy baja adopción de oportunidades innovadoras como parte de los planes de trabajo. ¿Cómo afrontas este desafío? En nuestro caso el equipo directivo es uno de los principales sponsors y aceleradores de los proyectos que desarrollamos con un seguimiento continuado y órganos de gobierno específicos para los proyectos de innovación. Nos puede comentar si el proceso de innovación en su organización incorpora a una comunidad interna de innovadores. Nos puedes describir esa comunidad y el rol que cumple dentro del proceso de innovación. Algunos de los elementos clave en el caso de nuestra organización es fomentar un entorno colaborativo, donde el equipo de innovación se integra dentro de proyectos estratégicos de la compañía fomentando el uso de metodologías, herramientas de innovación así como constituyendo equipos multidisciplinares.

Para los gerentes de innovación que están dando sus primeros pasos, ¿cuál es su consejo? ¿Dónde debería estar su enfoque? Gestión de las expectativas a corto, medio y largo plazo de los siguientes stakeholders de la organización siendo los objetivos a corto de la misma la principal amenaza para la incubación de proyectos de innovación con horizontes de más de 1 año. También el desarrollar un portfolio diversificado de iniciativas es un elemento a tener en cuenta.

¿Cuáles son sus próximos pasos? ¿Dónde ve la innovación de su empresa dentro de 5 años? Construir un portfolio de iniciativas en ámbitos y tecnologías relevantes para el sector, la compañía y las personas. Escalado de iniciativas de innovación con nuevos modelos de innovación en el mercado.

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