Criatividade inovacao by EAD UNIFACS

C riatividade e inovaĂ§ĂŁo

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F983

Furquim, Nelson Roberto Criatividade e inovação / Nelson Roberto Furquim - São Paulo: Anhembi Morumbi, 2013. 124 p.; 18,3 x 23,5cm. ISBN 978-85-8344-033-8 1. Inovação – administração 2. Criatividade nos negócios I. Título. CDD: 658.40714

S umário ( 1 ) Inovação e a dinâmica do mercado, 11 1.1 O que é uma INOVAÇÃO?, 14 1.2 O ambiente de negócios, 16 1.3 A continuidade das inovações, 17 1.4 O senso de oportunidade, 19 ( 2 ) A criatividade,

2.1 Criatividade, 28 2.2 Etapas do processo criativo, 30 2.3 A criatividade nas empresas, 31 2.3.1 As dimensões da criatividade, 32

2.3.2 Criatividade e cultura organizacional, 32 2.3.3 Criatividade e clima organizacional, 33

2.4 Criatividade e inovação, 34 2.4.1 Estímulos ao processo criativo, 35 2.4.2 Barreiras ao processo criativo, 35

( 3 ) Princípios

de inovação, 39

3.1 Inovação no contexto mundial, 42 3.1.1 Quais são os princípios da inovação?, 44

3.2 Condições fundamentais para que ocorram inovações, 45 3.3 Análise setorial, as forças de Porter e as oportunidades, 46 3.4 Inovação, diretrizes e práticas, 50 3.4.1 Como tornar a organização receptiva à inovação, querer a inovação, alcançá-la e trabalhar para ela?, 50

( 4 ) Estratégias

dos, 53

competitivas em merca-

4.1 A inovação e os mercados, 56 4.2 A inovação de produtos e de processos, 58 4.3 O que é empreendedorismo, 60 4.4 Empreendedorismo e seu impacto no desenvolvimento de mercado, 61 4.5 Empreendedorismo e seu impacto no atendimento a clientes, 63 ( 5 ) Inovação

e tecnologia, 67

5.1 Inovação e tecnologia, 70

5.2 Inovação, tecnologia e globalização, 72 5.3 Estratégias empresariais envolvendo inovações e tecnologias, 74 5.4 Estratégia de fusões e aquisições no contexto de inovações, 76 5.5 O desenvolvimento de produtos e serviços, 78 ( 6 ) Inovação e as estratégias da empresa, 83 6.1 A grande empresa inovadora, 86 6.2 A atividade inovadora nas empresas, 86 6.3 Inovação e as estratégias da empresa, 88 6.3.1 Estratégia ofensiva, 90 6.3.2 Estratégia defensiva, 91 6.3.3 Estratégias imitativas e dependentes, 92 6.3.4 Estratégias tradicionais e oportunistas (nichos), 93

( 7 ) Gestão

das inovações, 97

7.1 Chave do negócio: processo de inovação, 100 7.2 Classificação das inovações, 103 7.3 Evolução das inovações, 104 7.4 Fatores gerenciais do processo de inovação, 106 7.5 Tendências em inovação, 108 ( 8)A

criatividade e as organizações, 111

8.1 Criatividade e inovações, 114 8.2 Criatividade gerando um diferencial, 116 8.3 Barreiras à criatividade, 118

(1)

I novação e a dinâmica do mercado

A s constantes mudanças observadas no ambiente mercadológico contemporâneo são fontes geradoras de oportunidades, que os gestores continuamente consideram nas suas tomadas de decisões. Dentro desse escopo de oportunidades, há uma relação muito estreita com o uso adequado de conhecimento, levando a inovações contínuas, que impactam os diversos setores e segmentos das mais variadas economias, tanto num aspecto mercadológico quanto social, econômico, cultural e humano. A inovação é um dos motores do dinamismo mercadológico e é vista pelos estudiosos da administração segundo diferentes óticas. É tida como um elemento que gera vantagem competitiva e que está alinhado com o senso de oportunidade dos gestores.

Essa perspectiva considera também que a geração de valor para uma organização é decorrente inicialmente da utilização de um conhecimento, que é a base da inovação, a qual, por sua vez, se tornará uma vantagem competitiva, levando à oferta de produtos, serviços e sistemas ao mercado. O que torna, por exemplo, o avanço tecnológico possível? O que permite todo o processo evolutivo? São as INOVAÇÕES, decorrentes de interações observadas em diversos setores de nossas sociedades, gerando progresso e evolução. Essas interações abrem os nossos olhos e provocam uma revolução intelectual, que serve como motor para o progresso: das ciências, da administração, das corporações, das sociedades e de seus elementos. Como resultado dessas interações, é importante ressaltar os seus benefícios, que permitem um acesso cada vez maior a conveniências ilimitadas.

1.1 O que é uma INOVAÇÃO? Podemos trabalhar a definição de “inovação” pela ótica de alguns importantes autores ou estudiosos da administração. Segundo Drucker (1986), “a inovação é o instrumento

Criatividade e inovação

específico do espírito empreendedor. É o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza”. Neste contexto, os empreendedores exploram a mudança ocasionada por uma inovação como uma oportunidade para a oferta de um novo produto ou serviço. Para dois importantes autores japoneses, estudiosos da administração contemporânea, a inovação não pode ser definida como uma peça de um só ato. Nonaka e Takeushi (1997)

apontam que uma inovação leva a outra, proporcionando aperfeiçoamentos e melhorias contínuas. Podemos fazer uma associação bastante prática com o que vem ocorrendo e ainda ocorre com as empresas japonesas. Elas passaram a atuar internacionalmente com uma incrível determinação, enfrentando fortes concorrentes internacionais, obstáculos e adversidades. Nessa dinâmica, elas buscavam lideranças em seus segmentos de atuação. Isso as impulsionava a prever mudanças e a inventar algo novo: uma nova tecnologia, um novo projeto de produto, um novo processo produtivo, uma estratégia diferenciada de marketing, uma nova forma de distribuição ou, ainda, uma nova forma de ofertar algum serviço especial a seus clientes. Um ponto importante que não devemos desconsiderar quando falamos de continuidade em inovações é que, para que essa continuidade aconteça, é preciso olhar para fora e para o futuro, antecipando mudanças no mercado, na tecnologia, na concorrência, nos produtos e nos serviços. Vale ressaltar também que, em períodos de incertezas e turbulências mercadológicas, frequentemente as empresas buscam conhecimento fora dos limites da organização.

Inovação e a dinâmica do mercado

1.2 O ambiente de negócios VIGILÂNCIAS Tecnológicas Novos entrantes Governo

Políticas

Clientes

Organização . Acionistas . Funcionários Concorrentes

Econômicas

Fornecedores

Sindicatos Sociais ATORES

O ambiente de negócios é conhecido como aquele onde acontecem todas as interações entre as organizações e os diferentes elementos que se relacionam com elas. Os impactos e as consequências dessas relações são mais ou menos intenCriatividade e inovação

sos, dependendo do setor ou do segmento em que as empresas atuam. Em decorrência dessas relações, as empresas voltam-se continuamente para seus fornecedores, clientes, distribuidores, órgãos governamentais e até mesmo aos seus concorrentes, buscando novas ideias ou indicações de mudanças.

1.3 A continuidade das inovações A continuidade das inovações é decorrente da ligação entre o interno e o externo no ambiente mercadológico. Podemos salientar que o conhecimento absorvido externamente é disseminado e compartilhado de forma abrangente dentro da organização. Ele passa a ser armazenado como parcela da base de conhecimentos da empresa e passa a ser utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas tecnologias, novos processos, novos produtos e novos serviços. É verificada uma conversão de fora para dentro (do mercado para a empresa) e, sequencialmente, de dentro para fora (da empresa para o mercado). Empresas contemporâneas, alinhadas com as exigências cada vez maiores verificadas em mercados dinâmicos, estão focadas nessa atividade de duas mãos (externa e interna), gerando a continuidade das inovações e vantagens competitivas.

Definição

Consolidando essa abordagem, temos:

17 Inovação e a dinâmica do mercado

Vantagem competitiva: Barney (1995) pontua que uma empresa possui uma vantagem competitiva quando ela implementa uma estratégia geradora de valor, que não é simultaneamente implementada por concorrentes atuais ou potenciais.

Criação do conhecimento

Inovação contínua

Vantagem competitiva

Vamos considerar alguns exemplos simples de inovações que fazem parte do nosso dia a dia sem nos darmos conta: • relógios digitais; • sistemas de som e música; • jogos eletrônicos; e • telefones celulares. Algumas outras inovações causam impactos tão significativos que resultam em mudanças de comportamentos e atitudes, fazendo com que as empresas passem a atuar de forma diferenciada para estarem alinhadas com as exigências e as expectativas de seus clientes:

Criatividade e inovação

• computadores de uso pessoal e uso de internet (que têm impactos diretos em diferentes setores: educação, financeiro, comunicação e informação, ciências); • raio laser e suas diferentes aplicações (área médica, segurança, alimentos); e • fios sintéticos (moda e vestuário).

Neste ponto, devemos considerar ainda que as inovações não precisam ser técnicas. Elas também podem estar relacionadas com aspectos sociais. Como exemplo, podemos citar os sistemas de financiamento e crédito, que permitem compras a prazo e geram transformações profundas nas economias, afetando o sistema oferta-demanda. Outro exemplo é o desenvolvimento de instituições como escolas, universidades, bancos, entre outras. Independentemente da ótica segundo a qual a inovação é analisada, a prática da inovação se traduz através da busca sistemática de oportunidades inovadoras, avaliando-se as suas chances de sucesso e os seus riscos de fracasso (DRUCKER, 2003).

1.4 O senso de oportunidade Não podemos deixar de considerar que, em certas situações, inovações também estão relacionadas com o senso de oportunidade. A busca incessante por conveniência no mundo atual nos coloca de frente para algumas grandes reviravoltas em sistemas ou processos previamente estabelecidos. dimensões impressionantes, com alta geração de valor. O acesso e o alcance da internet também possibilitaram a implementação de vários tipos de negócios, que podem ser mais ou menos lucrativos, além de serem mais ou menos duradouros. A mudança contínua verificada no ambiente de negócios é o que sempre proporciona a geração de oportunidades para tudo aquilo que é novo, diferente, incomum. As mudan-

19 Inovação e a dinâmica do mercado

Cadeias de fast-food podem resultar em negócios de

ças, já ocorridas ou simplesmente em andamento, são exploradas na geração de inovações. As inovações que exploram adequadamente as mudanças possuem uma grande probabilidade de se consolidarem. Mudanças verificadas no comportamento de consumidores ou decorrentes de maior acesso a tecnologias e processos ilustram claramente essa afirmação. Por exemplo, a preocupação com a saúde gera oportunidades para a oferta de produtos com apelos mais saudáveis, medicamentos com princípios ativos mais eficazes e específicos etc. O próprio ritmo de vida hoje está fortemente associado à oferta de produtos e serviços mais dinâmicos e abrangentes. Serviços on-line são exemplos claros: aplicações financeiras, serviços bancários, compras, entre outros. Torna-se, então, fundamental a realização de uma avaliação sistemática do ambiente de negócios para que sejam identificadas as áreas de mudança, que oferecerão oportunidades para a implementação de inovações.

Definição Inovação sistemática: refere-se à busca ampla, contínua e organizada de mudanças; analisam-se sistematicamente as oportunidades que essas mudanças podem gerar para a inovação econômica ou social. Dentro desse contexto, podemos relacionar várias Criatividade e inovação

fontes geradoras de oportunidades inovadoras (DRUCKER, 2003). Algumas delas podem estar dentro das próprias organizações públicas/privadas ou ainda em determinados segmentos/setores do mercado. São tidas como indicadores de mudanças bastante confiáveis mudanças que podem já ter ocorrido, que estão acontecendo ou, ainda, que podem ser ocasionadas através de um pequeno esforço ou estímulo.

• Inesperado: pode ser um sucesso, um fracasso, um evento externo, uma incerteza. • Contraposição: aspectos relativos à realidade como deveria ser ou como se presume que seja e à realidade como ela é de fato. • Mudanças na estrutura do mercado ou do setor industrial. • Inovação baseada na necessidade de um determinado processo. • Mudanças demográficas (relacionadas a populações). • Mudanças de percepção. • Um novo conhecimento, que pode ter um caráter científico ou não. Ao analisarmos de que forma essas mudanças ocorrem e como elas nos são indicadoras de oportunidades, certamente vamos nos deparar com sobreposições entre várias delas, pois elas acontecem simultaneamente. Vale frisar ainda que não existem linhas definidas e bem marcadas delimitando essas fontes geradoras de oportunidades. Tais fontes devem ser analisadas separadamente, devido ao fato de estarem relacionadas com características particulares e bem definidas. Não há importância maior ou menor de oportunidades diferenciadas, dependendo do contexto em que são analisadas. Também temos que levar em conta que para cada uma dessas fontes há uma dimensão de confiabilidade e de previsibilidade.

21 Inovação e a dinâmica do mercado

para cada uma delas, pois cada uma delas pode ser geradora

Para refletir Um conhecimento científico novo é a mais confiável fonte de inovações bem-sucedidas? Não, pois, mesmo com toda a visibilidade e importância da inovação decorrente da ciência, ele é o fator menos confiável. Além disso, há também uma baixa previsibilidade, decorrente do fato de esse conhecimento ser novo e sem nenhum histórico de aplicação.

Análises decorrentes de fatores inesperados (sucesso ou fracasso, por exemplo) envolvem menos riscos e são facilmente mensuráveis.

REFERÊNCIAS BARNEY, J. Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, v. 9, n. 4, pp. 49-61, 1995. DRUCKER, P. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. NONAKA, I.; TAKEUSHI, H. Criação de conhecimento na empresa. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Criatividade e inovação

Inovação e a dinâmica do mercado

(2)

A criatividade

O s mercados apresentam atualmente, dentre outras características, um alto grau de dinamismo e são altamente competitivos. A movimentação e a grande competitividade estão fazendo com que as organizações invistam continuamente no potencial criativo dos seus colaboradores. O aspecto criatividade ganha um enfoque fundamental nesse contexto e passa a ser o elemento base para a diferenciação e o ganho de vantagem competitiva, principalmente quando está associada à inovação. A capacidade de criar e implementar as ideias é o que produzirá a inovação como diferencial competitivo. Há que se considerar também que a criatividade é um aprendizado contínuo, que envolve o comprometimento de todos os funcionários da empresa, em todos os níveis hierárquicos.

A criatividade, por ser uma capacidade humana de geração de soluções ou alternativas engenhosas, pode ser promovida, aprendida, desenvolvida e refinada. Portanto, está diretamente relacionada com processos de gestão e governança. Sendo assim, deve-se considerar que pode haver tanto estímulo quanto inibição do processo criativo por parte dos gestores das organizações, e o efeito dessa postura certamente causa impactos por toda a organização. Por intermédio da implantação de ideias criativas e inovadoras, é possível alcançar resultados surpreendentes para a empresa, gerando aumento de lucratividade, redução de custos, desenvolvimento de novos produtos e serviços, identificação de novos canais de distribuição, simplificação e melhoria de processos, melhoria da qualidade de vida, entre outros.

2.1 C riatividade “Quem pensa gera boas soluções.” [Airton Sartore]

Criatividade e inovação

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” [Alan Kay]

Para refletir Por que se valoriza tanto a CRIATIVIDADE nas pessoas hoje? Porque as pessoas são recursos valiosos, que podem ser considerados vantagens competitivas.

Como podemos definir “criatividade”? É importante frisar que várias definições vêm sendo propostas ao longo do tempo, dependendo muito da ótica segundo a qual a criatividade é analisada. Vamos citar algumas delas, mais diretamente relacionadas com a administração: • Criatividade “é o processo de mudança, de desenvolvimento, de evolução na organização da vida subjetiva” (GHISELIN, 1952). • Criatividade é o processo que resulta em algo novo, que é aceito como útil e/ou satisfatório por um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo (STEIN apud ALENCAR; FLEITH, 2003). Cave (1999) vê a criatividade como a tradução dos talentos humanos para uma realidade exterior que seja nova e útil, dentro de um contexto individual, social e cultural. Isso pode se dar de dois modos: • através da habilidade de recombinar objetos já existentes em maneiras diferentes para novos propósitos; e inter-relacionadas. Nesses dois enfoques, a criatividade é considerada como uma habilidade para gerar novidade, levando a ideias e soluções úteis para resolver problemas e desafios.

29 A criatividade

• abordando a forma com que as coisas estão

2.2 Etapas do processo criativo As diferentes etapas que constituem o processo criativo são as seguintes, conforme apontado por Kneller (apud WESCHLER, 1993): 1. Percepção: seja de um problema, de uma necessidade ou ainda decorrente de uma curiosidade. 2. Preparação: investigação do problema. 3. Incubação: desenvolvimento inconsciente. 4. Iluminação: momento efetivo da criação. 5. Verificação. E quais são as habilidades criativas? Segundo o apresentado por Alencar (1996), as habilidades criativas são as seguintes: 1. Fluência: relacionada com a quantidade de ideias geradas.

Criatividade e inovação

2. Flexibilidade: identificação de soluções de acordo com diferentes perspectivas. 3. Originalidade: respostas incomuns aos problemas levantados. 4. Elaboração: detalhamento e enriquecimento das ideias. 5. Sensibilidade para problemas: relacionada com a capacidade de encontrar uma necessidade. Temos, portanto, que as personalidades criativas possuem um alto grau de iniciativa e envolvimento nas atividades

realizadas. Essas pessoas são altamente otimistas e predispostas a enfrentar riscos, além de estarem sempre abertas ao novo, às ambiguidades. Não podemos deixar de ressaltar também que as personalidades criativas são altamente persistentes.

2.3 A criatividade nas empresas O cenário verificado atualmente nas organizações contempla mudanças em ritmos acelerados e constantes, complexidades de tarefas e polivalência de funções, ambientes altamente competitivos e globalização, além de um forte impacto das incertezas. Consequentemente, em muitas organizações contemporâneas, há um forte estímulo ao desenvolvimento da criatividade, em todos os sentidos. Muitas delas contemplam a criatividade em seus códigos de crenças e valores, tornando-a uma prática constante. Mas ainda há organizações que são extremamente refratárias aos estímulos criativos e as principais causas dessa dificuldade podem ser agrupadas como a seguir:

uso da criatividade em seus domínios. b) A proliferação de programas sobre criatividade, que buscam primordialmente melhorias de bem-estar pessoal. Em casos mais críticos, torna-se ilusório acreditar que o envio de profissionais a programas de desenvolvimento de criatividade permitirá que eles tenham ambiente propício à aplicação das técnicas aprendidas.

31 A criatividade

a) A maneira como a organização tenta introduzir o

2.3.1 As dimensões da criatividade Ao tratarmos o tema criatividade, não podemos desvinculá-lo das quatro dimensões que a ele estão relacionadas e que permeiam toda a organização: • pessoa; • ambiente; • processo; e • produto.

2.3.2 Criatividade e cultura organizacional O sucesso obtido através da introdução de programas de criatividade ou ainda através do simples estímulo para que ela seja potencializada dependerá do tratamento harmônico e equilibrado dado àquelas quatro dimensões. É importante frisar que o equilíbrio a ser obtido entre essas quatro dimensões está relacionado à cultura organizacional e a como os gestores da organização estão permeáveis aos fatores de risco, às mudanças e às consequentes falhas. Não se pode deixar de considerar ainda que, em qualquer processo de criação, há um componente relacionado

Criatividade e inovação

com a satisfação pessoal, tanto de quem está diretamente envolvido com o processo como de quem usufrui do resultado do processo criativo. Em todo processo criativo, deve existir uma predisposição muito grande para alterações, que são decorrentes desse processo. Criar é uma condição que gera alterações, e todo ambiente criativo está em constante mudança. Ao trazermos essa abordagem para o ambiente organizacional, é importante salientar que a organização deve estar preparada para mudar, e os seus gestores deverão sentir o valor que as mudanças decorrentes do processo criativo trarão.

Em contrapartida, todo processo criativo envolve risco: de algo não dar certo ou não sair como planejado inicialmente. Em ambientes organizacionais que estimulam a criatividade, as falhas e erros sempre são elementos para a aprendizagem. Aprende-se com os erros e instaura-se uma prática de melhorias contínuas.

2.3.3 Criatividade e clima organizacional A organização é um sistema complexo constituído através da interação de várias áreas e departamentos, com características próprias e que buscam um objetivo comum. Cada área, cada local e cada grupo têm suas características e particularidades e precisam ser estudados para se aplicar aquilo que for mais adequado. É muito claro hoje que, em todas as divisões e departamentos de uma companhia, há inúmeras oportunidades para desenvolvimento da criatividade. Verificado isso, a organização pode começar a definir políticas claras para cada uma de suas divisões e departamentos e desencadear a operacionalização do processo criativo. Os funcionários de todos os níveis hierárquicos devem estar comprometidos com a criatividade para que como objetivos comuns do processo. Isso os torna cooperativos e motivados, gerando uma solução de continuidade no processo criativo.

33 A criatividade

os resultados a serem alcançados possam ser considerados

2.4 C riatividade e inovação Para compreendermos a relação existente entre criatividade e inovação, devemos lembrar que a inovação é decorrente da interação entre vários fatores (ALENCAR, 1996): • recursos materiais; • conhecimento; • ideias criativas; e • motivação. Vale ressaltar neste ponto que a INOVAÇÃO pode gerar uma vantagem competitiva para as empresas. Em paralelo, para que as empresas possam sobreviver ao ambiente mercadológico tão competitivo dos dias atuais e eventualmente expandir, elas precisam continuamente: a) antecipar as demandas dos mercados, para produ-

Criatividade e inovação

tos e serviços; b) diversificar seus produtos e serviços; c) refinar a qualidade dos produtos e serviços comercializados; e d) ser criteriosa no recrutamento e retenção de talentos. Não podemos deixar de mencionar que, quando estamos falando de ambientes mercadológicos altamente competitivos, o grau de competitividade permeia todos os elementos desses ambientes e se reflete inclusive na cultura das organi-

zações. E quando nos referimos às organizações, ao abordarmos o assunto criatividade, é importante ressaltarmos os estímulos e as barreiras ao processo criativo.

2.4.1 Estímulos ao processo criativo As organizações estimulam o processo criativo quando: • permitem que os seus funcionários tenham um grau de autonomia pertinente, o que impacta no grau de liberdade para criar e inovar; • atuam com elementos de estímulo à atividade criativa, associando premiação a desempenho; • permitem maior abertura e apoiam as novas ideias; • operam com equipes multidisciplinares, favorecendo a interação e o comprometimento entre os envolvidos no processo criativo; e • valorizam o envolvimento pessoal entre os funcionários.

2.4.2 Barreiras ao processo criativo

regras e alto grau de formalidade.

• Gestão resistente a mudanças.

A criatividade

• Sistemas altamente burocratizados, com muitas

• Gerenciamento centralizador, dificultando a tomada de decisões. • Escassez de recursos financeiros, de capital humano, de informações, de tempo etc. • Aspectos humanos individuais: insegurança, inflexibilidade, resistência a mudanças, medo de correr riscos.

REFERÊNCIAS ALENCAR, E. M. L. S. A gerência da criatividade. São Paulo: Makron Books, 1996. ALENCAR, E. M. L. S.; FLEITH, D. de S. Criatividade: múltiplas perspectivas. Brasília: Universidade de Brasília, 2003. GHISELIN, B. The creative process. Berkeley, CA: University of California Press, 1952. WESCHLER, S. M. Criatividade: descobrindo e encorajando. Campinas: PSY, 1993.

Criatividade e inovação

A criatividade 37

(3)

P rincípios de inovação

Com todo o processo de globalização, característica marcante dos mercados nos dias de hoje, a inovação ganha uma dimensão de internacionalização muito forte, marcada por uma intensa ação difusora, resultante de tecnologias cada vez mais refinadas e de largo alcance. Inovar tornar-se uma prática regular nas empresas, com o propósito de gerar valor e de manter competitividade. O impacto que as inovações causam nas empresas, nos mercados, nas economias é tão forte que análises especializadas, as quais permitem a identificação de oportunidades de inovação, se tornam cada vez mais recorrentes. Dentre elas, a análise setorial fundamentada no modelo das 5 forças competitivas de Porter torna-se uma das ferramentas mais usuais, favorecendo o processo de identificação de oportunidades para inovações.

Não se pode deixar de considerar que a própria cultura das organizações também está fortemente conectada com o estímulo à inovação, através de gestões com visão de longo prazo e de colaboradores cada vez mais preparados e comprometidos.

3.1 I novação no contexto mundial As inovações não possuem um critério definido para surgir ou acontecer. Podem tanto surgir de um lampejo de genialidade quanto através de árduas pesquisas e desenvolvimentos, assim como de necessidades prementes ou, ainda, casualmente. Um fato é bastante claro: algumas ideias surgem e são implementadas quase instantaneamente, outras requerem vários anos de pesquisa, monitoramento do ambiente, terceirização de outras empresas, pesquisas intensas e contínuas Criatividade e inovação

com consumidores e usuários finais. Algumas dessas pesquisas contemplam ainda os não usuários, para que se possa entender o porquê da não utilização de um determinado produto ou serviço. É evidente, a inovação num contexto organizacional está fundamentada em boas ideias, que são apenas o ponto de partida, e objetivamente requer resultados. Considerando-se ainda uma dimensão mais abrangente, podemos dizer que as inovações, além de estarem associadas a desenvolvimentos de novos produtos, podem também estar associadas a processos, relacionamentos com clientes e com a comunidade, serviços agregados, sistemas de crédito ou cobrança etc. (TERRA, 2007).

Um ponto importante a ser mencionado é que há uma sequência lógica a ser seguida, desde o surgimento da ideia até a sua efetiva implantação. Essa sequência independe do tipo de inovação. Deve ser ressaltado que as empresas voltadas para inovação estabelecem processos formais para isso. Esses processos garantem feedback, estimulam a cooperação, promovem avaliações sob diversas perspectivas, reconhecem e premiam tanto aqueles que sugerem quanto aqueles que implementam ideias, gerando valor para as organizações. Vale ressaltar que, independentemente da região geográfica em que uma organização está situada (ou ainda se num país emergente ou desenvolvido), muitas vezes a gestão de inovações requer pessoas dedicadas, fundos específicos de longo prazo e recursos da corporação. O tipo de inovação a ser privilegiado por uma organização está, sim, relacionado com o setor econômico em que a empresa se situa e também com o ponto da cadeia de valor que oferece os maiores potenciais de diferenciação e de retorno sobre a inovação (TERRA, 2007). sado por um período de grandes transformações e reestruturações, o que acontece em paralelo com uma maior intensidade no nível de competição entre as empresas, os diferentes setores industriais e os países. É claro que essa competição se dá ainda de formas diferentes. Nesse panorama, a inovação adquire cada vez mais o seu papel de instrumento decisivo das estratégias competitivas entre as empresas. Desta forma, passa a ser uma necessidade vital o acesso a uma base ampla e abrangente de informações científicas e tecnológicas. Neste ponto observamos um aumento significativo no número de arranjos de colaboração e uma expansão dos meios de intercâmbio de informações e de cooperação científica e tecnológica.

43 Princípios de inovação

Nos últimos 20 anos, a economia internacional tem pas-

3.1.1 Quais são os princípios da inovação? De acordo com Drucker (2003), a inovação sistemática, decorrente da análise, sistema e trabalho árduo, é tudo o que pode ser discutido e apresentado como a prática da inovação: 1. A inovação propositada e sistemática começa com a análise das fontes de novas oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes de oportunidade terão importância diferente a cada momento. E, qualquer que seja a situação, o inovador deve analisar todas as fontes de oportunidade. 2. Uma vez que a inovação é tanto conceitual quanto decorrente de percepção, um potencial inovador também deve expor-se ao mercado, interessar-se, observar, olhar, questionar, ouvir. Por meio de análise, define o que a inovação deve ser para satisfazer a oportunidade. Além disso, deve sair a campo e observar os comportamentos dos usuários, buscando avaliar suas expectativas, seus valores e

Criatividade e inovação

suas necessidades. 3. Para ser eficaz, uma inovação tem de ser simples e focada. Preferencialmente, a inovação deve ser voltada para uma finalidade específica; e mesmo a inovação que cria novos usuários e novos mercados deve ser voltada a uma aplicação específica, clara e cuidadosamente projetada. 4. Uma inovação eficaz começa pequena, envolvendo um menor investimento, um número menor de pessoas ou até mesmo um mercado menor. Desta forma, permite-se maior facilidade em casos de ajustes ou mudanças, quase sempre necessários para que uma inovação tenha êxito.

5. Uma inovação bem-sucedida visa à liderança. Não se pode predizer se uma determinada inovação vai virar um grande negócio ou uma realização modesta. Mesmo que os resultados sejam modestos, a inovação bem-sucedida visa desde o início se tornar uma definidora de padrões, determinar a direção de uma nova tecnologia ou de um novo setor, gerar valor para a organização e mantê-la em uma posição de liderança no mercado em que atua. 6. Inovação está fortemente associada a esforço e algumas vezes à inspiração. Em qualquer uma dessas circunstâncias, requer conhecimento. Um ponto fundamental a ser discutido aqui é que as inovações devem gerar resultados imediatos, mas, mesmo assim, o alcance desses resultados deve ser de longo prazo.

3.2

Conforme Drucker (2003): 1. Inovação é trabalho e requer conhecimento, além de, como em qualquer outro trabalho, existir envolvimento de talento, engenhosidade e predisposição. Há também uma grande demanda em termos de interesse, disciplina, persistência e comportamento. 2. Inovadores capitalizam os seus pontos fortes e as oportunidades são vistas com larga amplitude. Em inovação pode ser mais importante construir a par-

45 Princípios de inovação

Condições fundamentais para que ocorram inovações

tir dos nossos pontos fortes, procurando minimizar os riscos, resultando em conhecimento e capacidade de desempenho. Como em qualquer outra atividade de risco, no caso de inovações, em algumas circunstâncias, é necessário que alguns ajustes sejam feitos. 3. Inovação causa impacto na economia e na sociedade, além de algumas vezes gerar mudanças de comportamentos. Podemos dizer ainda que a inovação é uma mudança em processo contínuo. Por isso, não podemos deixar de salientar que as inovações precisam estar junto ao mercado, focadas no mercado e, principalmente, guiadas pelo mercado.

3.3 A nálise setorial, as forças de Porter e as oportunidades

Criatividade e inovação

Ao ressaltarmos a importância das inovações e o impacto que causam nos mais diferentes mercados, torna-se imprescindível relacioná-las aos mais vários setores das economias. Para que essa análise possa ser mais consistente, vamos considerar neste ponto o modelo das 5 forças proposto por Porter (SERRA; TORRES; TORRES, 2004). Uma das formas de avaliar um setor de negócios é através das forças competitivas que afetam a concorrência nesse setor. Michael Porter desenvolveu, na década de 1970, um modelo das 5 forças competitivas, que incidem sobre um determinado setor da economia. O modelo proposto por Porter faz a relação qualitativa entre o potencial de lucratividade das organizações de um setor e as 5 forças competitivas que agem sobre esse setor.

Berreiras à entrada de novos concorrentes Poder de barganha dos fornecedores

Rivalidade entre os concorrentes do setor

Ameaça determinada por substitutos

Poder de barganha dos compradores

Disponibilidade de complementadores

O que são os complementadores? O ambiente mercadológico está em contínua mudança e os complementadores são alguns agentes (aspectos dinâmicos) que também interferem nesse ambiente, impactando diretamente os vários setores da economia, além das 5 forças competitivas postuladas por Porter. São considerados complementadores: • inovações; • crescimento dos mercados; • mudanças das necessidades dos clientes; e • oferta de fornecedores. Ao fazermos um desdobramento do modelo das 5 forças de Porter, podemos considerar em cada uma delas os seguintes elementos: A) Rivalidade entre os concorrentes do setor: • crescimento do setor; • custos fixos/valor agregado; • capacidade excessiva intermitente; • diferenças entre produtos; • identidade da marca; • custos das trocas de fornecedores;

Princípios de inovação

• concentração e equilíbrio; • complexidade informativa; • diversificação de concorrentes; • contingências empresariais; e • barreiras à saída. B) Barreiras à entrada de novos concorrentes: • economia de escala; • diferenças de exclusividade de propriedade; • identidade de marca; • custo da troca de fornecedores; • exigências de capital; • acesso à distribuição; • vantagens de custo; • política governamental; e

C) Poder de barganha dos fornecedores:

Criatividade e inovação

• retaliação esperada.

• diferenciação de entradas; • custo da troca de fornecedores e firmas atuando no setor; • presença de entradas substitutas; • concentração de fornecedores; • custo relativo das compras; • impacto das entradas sobre o custo ou a diferenciação; e • ameaça de integração futura relativa à ameaça de integração retroativa por firmas do setor (empresas pequenas hoje, grandes amanhã).

D) Poder de barganha dos compradores: • concentração dos compradores x concentração das firmas; • volume de compras; • custo de troca de fornecedores; • informação dos compradores; • habilidade para integração retroativa; • produtos substitutos; • arrancada – alavancagem do setor; • preço/compras totais; • diferenças entre produtos; • identidade de marca; e • impacto sobre qualidade/desempenho (incentivos para tomadores de decisão). E) Ameaça determinada por substitutos: • preços relativos ao desempenho dos substitutos x • custos das trocas de fornecedores; e • propensão do comprador em substituir. Ao realizarmos a análise do setor em que uma determinada empresa está situada, torna-nos possível identificar oportunidades que podem ser aproveitadas de maneira diferenciada, levando a inovações no setor. É claro que a intensidade com que essas oportunidades se apresentam varia de setor para setor e mesmo dentro dos mercados.

49 Princípios de inovação

concentração das empresas;

3.4 I novação, diretrizes e práticas Como é mencionado por Drucker (2003), administração empreendedora requer diretrizes e práticas: 1. A organização deve ser receptiva à inovação e deverá enxergar a mudança como uma oportunidade e não como uma ameaça. 2. Deve haver obrigatoriamente uma mensuração sistemática do desempenho de uma empresa como empreendedora e inovadora. 3. São requeridas práticas específicas pertinentes à estrutura organizacional, provisão de pessoal e gerência, remuneração, incentivos e recompensas.

Criatividade e inovação

3.4.1 Como tornar a organização receptiva à inovação, querer a inovação, alcançá-la e trabalhar para ela? A inovação deve ser parte recorrente no dia a dia das organizações. Isso requer diretrizes específicas. A primeira delas é que inovação deve ser tornada atraente e vantajosa para os administradores, de tal forma que haja uma clara compreensão por toda a organização de que a inovação é o melhor meio de preservar e perpetuar essa organização. A segunda diretriz é que deve haver uma definição clara acerca da importância da necessidade da inovação e das dimensões de seus prazos. Há, portanto, a necessidade de se estabelecer um plano de inovação, com objetivos específicos estabelecidos:

a) Para que a inovação se torne atraente aos olhos dos administradores, é preciso implantar uma política sistemática de abandonar tudo o que estiver desgastado, improdutivo, obsoleto, além de esforços mal direcionados, erros, falhas. b) É preciso enfrentar o fato de que todos os atuais produtos, serviços, mercados, processos, tecnologias, canais de distribuição têm limitações e expectativas de vida curtas. A dinâmica do mercado é um fator de alto impacto nessas condições. c) Uma análise da empresa e a sua relação com o ambiente em que ela está situada fornecem um diagnóstico de quanto de inovação essa organização requer, em quais áreas e dentro de que prazos. d) A partir dessa análise, em que são identificados o hiato de inovação e a necessidade de inovação, torna-se possível a formulação de um plano empreendedor, com objetivos e prazos-limites.

REFERÊNCIAS DRUCKER, P. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. SERRA, F. A. R.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichman & Affonso Editores, 2004. TERRA, J. C. C. Processos de inovação. Disponível em: <http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Documents/ libdoc00000235v001Processos_de_Inovacao_Terra.pdf>. Acesso em: abr. 2014.

Princípios de inovação

(4)

E stratĂŠgias competitivas em mercados

A inovação e o espírito empreendedor são necessários na sociedade tanto quanto na economia; na instituição de serviço público tanto quanto em empresas privadas (DRUCKER, 2003).

Isso acontece porque a inovação, assim como o empreendimento, acontece por etapas, é enfocada nas oportunidades do mercado e nas necessidades dos clientes e consumidores. A inovação, associada ao empreendedorismo, auxilia na manutenção do dinamismo dos mercados, capturando as oportunidades e direcionando os esforços no sentido de atender e ultrapassar as expectativas dos clientes e usuários de produtos e serviços. Dessa forma, passa a ser atividade vital, constante e integral em nossas organizações, economias e sociedades.

Empresas líderes em seus setores e áreas de atuação buscam a inovação como forma de incrementar as respectivas participações de mercado, além de poderem alcançar e incorporar clientes potenciais. Através de uma análise criteriosa do mercado, torna-se possível que as empresas identifiquem em que direção predominante pretendem mover-se, orientando-se na direção das oportunidades que surgem no mercado, além de criar valor para seus clientes atuais e potenciais.

4.1 A inovação e os mercados Como a inovação pode ser entendida como estratégia competitiva?

Criatividade e inovação

Não se pode negar que a inovação, compreendida como a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços, tem sido considerada peça-chave para a competitividade das empresas (ARBOLEDA, 2006, p. 303).

A inovação pode gerar impacto “no que acontece dentro da empresa, em virtude das melhorias na sofisticação de sua operação e estratégia, e também em termos da qualidade do ambiente microeconômico regional de negócios” (ARBOLEDA, 2006, p. 303). É claro que a extensão desse impacto pode ser ainda de caráter muito mais abrangente, refletindo-se no macroambiente. Nesses casos, a inovação adquire a importância na geração de valor para um determinado setor, especialmente

se as atividades e práticas inovadoras estão fundamentadas na formação de clusters.

Definição Clusters: “grupos de empresas que atuam num mesmo setor” (ARBOLEDA, 2006, p. 303). Exemplo: vamos considerar o setor agrícola. Dentro desse setor, temos o cluster das empresas que atuam na produção de fertilizantes, o cluster das empresas que atuam na produção de máquinas agrícolas etc. Quando ocorre a formação desses grupos, pode haver um estímulo para fomentar a inovação, com consequente benefício de todas as empresas envolvidas. Há transferência de “ganhos tecnológicos das grandes para as pequenas empresas”, e o inverso também é verdadeiro (ARBOLEDA, 2006, p. 303). Podemos concluir então que, através da formação de clusters, é possível haver o fortalecimento das diferentes Ao realizarmos uma análise mais abrangente dos clusters,

podemos dizer que eles se constituem em um grupo de empre-

Estratégias competitivas em mercados

cadeias produtivas (ARBOLEDA, 2006).

sas atuando dentro de um determinado setor, em que há um melhor aproveitamento das complementaridades e da cooperação mútua dentro de uma determinada cadeia produtiva. Esse melhor aproveitamento pelos atores envolvidos pode favorecer a eficiência da produção, promovendo o desenvolvimento da inovação e até mesmo favorecendo a comercialização de produtos e serviços, como também é pontuado por Arboleda (2006). Portanto, é importante mencionar que, em termos mercadológicos, o estímulo à inovação é um desafio que deve envolver órgãos financiadores de desenvolvimento, entidades governamentais, universidades, iniciativa privada, setores organizados da sociedade civil e, ainda, cada profissional no exercício de sua cidadania. A inovação possui a intenção de gerar pesquisas visando à criação e renovação de produtos e serviços.

Outro fator fundamental no contexto da inovação é que, para que as inovações possuam aplicabilidade mercadológica, devem estar diretamente ligadas ao empreendedorismo. É a visão empreendedora de construir, apreciar e capitalizar uma oportunidade de transformação que poderá conceder sucesso à inovação. Dessa forma, o desafio dos órgãos de fomento é compatibilizar as inovações com o empreendedorismo para gerar tecnologias que se antecipem às demandas reais e potenciais do mercado e que sejam propulsoras do desenvolvimento (MASSENA; RODRIGUES, 2006).

4.2

Criatividade e inovação

A inovação de produtos e de processos O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) realiza a cada três anos a Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica (PINTEC). Ao tratarmos o tema inovação, é fundamental que seja feita uma diferenciação básica entre dois tipos de inovação: a inovação de produtos e a inovação de processos.

Definição Inovação de produto: como é mencionado por Vermulm (2006, p. 304) e de acordo com a metodologia utilizada pela PINTEC,

a inovação no produto é aquela em que as características fundamentais (especificações técnicas, usos pretendidos, software ou outro componente intangível incorporado) diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela empresa.

A inovação de produto também pode se dar de forma progressiva ou complementar, por intermédio de “um significativo aperfeiçoamento tecnológico de produto previamente existente, cujo desempenho foi substancialmente aumentado ou aprimorado” (VERMULM, 2006, p. 304). Não estão contempladas nesta definição “as mudanças puramente estéticas ou de estilo e a comercialização de produtos novos integralmente desenvolvidos e produzidos por outra empresa” (VERMULM, 2006, p. 304). Exemplo: aparelho de televisão em branco e preto, aparelho de televisão colorido, aparelho de televisão com controle remoto (recursos continuamente aprimorados).

Definição Inovação de processo: Vermulm (2006, p. 304-305) também aponta que a inovação de processo:

Exemplo: linha de produção de uma montadora de automóveis. Inicialmente, as linhas de montagens operavam continuamente com funcionários atuando diretamente. Com a evolução dos processos, houve automatização e atualmente, em algumas etapas, há a utilização de robôs, em substituição às pessoas, com ganho de produtividade.

59 Estratégias competitivas em mercados

refere-se ao processo tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado, que envolve a introdução de tecnologia de produção nova ou significativamente aperfeiçoada, assim como de métodos novos ou substancialmente aprimorados para manuseio e entrega de produtos (acondicionamento e preservação). [...] São excluídas as mudanças: pequenas ou rotineiras nos processos produtivos existentes e aquelas puramente administrativas ou organizacionais.

A título de ilustração, vale ressaltar que “o principal indicador da PINTEC é a taxa de inovação” (VERMULM, 2006, p. 304).

Definição Taxa de inovação: é a taxa que mede “a relação entre o número de empresas que realizaram algum tipo de inovação (produto ou processo) e o total de empresas” (VERMULM, 2006, p. 304).

4.3 O que é empreendedorismo Empreendedorismo contempla pelo menos três grandes abordagens:

Criatividade e inovação

1. É a capacidade de tomar a iniciativa, buscar soluções inovadoras e agir no sentido de se encontrar a solução para problemas econômicos, sociais, pessoais, entre outros, por meio de empreendimentos. 2. É o conjunto de conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas com a criação, implantação e gestão de novas empresas ou organizações. 3. É um movimento social para a criação de emprego e renda, que recebe o incentivo dos governos e instituições de diferentes tipos.

4.4 E mpreendedorismo e seu impacto no desenvolvimento de mercado Temos que ser bastante realistas e considerar que é cada vez mais difícil ter uma ideia totalmente original. Podemos pensar ainda que, se ela ainda não foi posta em prática, talvez apresente algum problema ou algum ponto que a torne inadequada. Outro ponto importante a ser ressaltado é que no mundo dos negócios, e até mesmo na vida particular, execução é tudo. Dois produtos completamente diferentes podem ter sido originados a partir de uma mesma ideia ou necessidade. para um determinado problema e acaba-se chegando à solução de um problema que não estava nem sendo considerado. Um exemplo para ilustrar: através de pesquisas envolvendo princípios ativos para medicamentos vasodilatadores, chegou-se a produtos farmacêuticos destinados a solucionar problemas de disfunção erétil masculina. O empreendedorismo visa estimular a criação de empresas de sucesso, buscando minimizar os riscos inerentes aos processos de inovação. Ao longo do século XXI, esse movimento deverá ganhar proporções imensas e poderá ser comparável aos efeitos da Revolução Industrial. A competitividade no mundo globalizado é função direta da inovação. Não podemos desvincular o efeito da competitividade sobre o crescimento e o ganho de mercado. Empresas inovam para ganhar uma parcela adicional

61 Estratégias competitivas em mercados

Isso acontece muitas vezes quando se busca a solução

de mercado, que vai torná-la ainda mais sólida ante sua concorrência. Ou, então, para atuar em mercados potenciais, onde ela ainda não está atuando; principalmente quando considera expandir os seus negócios. E, ainda, para atingir mercados específicos, com particularidades e características próprias. Esse cenário permite observar que as empresas não são mais agentes isolados no processo de inovação, uma vez que outros atores influem na inovação empresarial, com impactos diretos sobre os mais diversos mercados. Tais atores são as outras empresas, os clientes, os fornecedores, as instituições educacionais e as de pesquisa (que qualificam a mão de obra e, ao mesmo tempo, são verdadeiras fontes de conhecimento científico e tecnológico), as administrações públicas (que desenvolvem políticas de apoio à pesquisa, ao desenvolvimento tecnológico e à inovação – P+D+I), além das instituições financeiras e dos provedores de serviCriatividade e inovação

ços de apoio às empresas. Por outro lado, as inovações também podem estar relacionadas a mudanças nas estruturas do mercado. Quando ocorrem mudanças na estrutura do mercado ou da indústria, podem surgir oportunidades para as empresas lançarem novos produtos ou serviços, mesmo que simples. É apenas uma questão de aproveitamento dessas oportunidades, que pode impactar em crescimento de mercado para essas empresas.

4.5 E mpreendedorismo e seu impacto no atendimento a clientes Os nossos clientes são os melhores termômetros acerca da percepção que possuem sobre o que é oferecido a eles. Ao escutá-los, poderemos identificar e detectar as suas necessidades. Assim, poderemos atendê-las da melhor forma, além de oferecer outros produtos ou serviços, os quais eles não estavam nem considerando. Neste ponto, é importante trazer à cena o recurso da inovação e surpreender positivamente os nossos clientes. Isso faz parte da dinâmica de atuação dos empreendedores. que não são nossos clientes para podermos entender a razão dessa postura. Por que não utilizam nossos produtos ou serviços? Por que nossos produtos ou serviços não vão de encontro às expectativas desses clientes potenciais? Empresas diferenciadas e empreendedoras trabalham com o maior número de informações possível, visando conciliar diversas opiniões, impressões e expectativas dos seus clientes atuais e potenciais. É uma forma inteligente de se relacionar com o mercado, no sentido de busca do atendimento e, muitas vezes, superação das necessidades e expectativas dos clientes. Deve-se pontuar, ainda, que empreendedores em fase inicial dos seus negócios se sentem incrivelmente motivados à implementação de novas ideias. Muitas vezes, a vontade de fazer acontecer supera qualquer obstáculo operacional.

63 Estratégias competitivas em mercados

Por outro lado, também é importante ouvir aqueles

Há um paradoxo aqui: a diversificação, tão comum em situações de inovação e empreendedorismo, nem sempre pode trazer resultados interessantes para a empresa, pois há a limitação de ganho de escala.

Definição Ganho de escala: quando ocorre redução dos custos unitários de produção, em função de aumento da quantidade produzida.

Como sugestão nessas situações, principalmente em empresas em estágio inicial de operação, deve-se priorizar o FOCO, sem que haja uma diversificação acentuada. É claro que, em todas as circunstâncias, a busca pelo atendimento à necessidade dos clientes, assim como pela superação das suas expectativas, motiva os empreendedoas movimentações dos mercados, na busca de oportunida-

Criatividade e inovação

res de tal maneira a estarem cada vez mais acompanhando 64

des que podem ser revertidas em inovações, novos produtos e serviços, com consequente geração de resultados.

REFERÊNCIAS ARBOLEDA, P. Conferência magna. In: VI CONFERÊNCIA ANPEI: INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Revista do BNDES, Rio de Janeiro, v. 13, n. 26, pp. 303304, dez. 2006. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/ SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/ conhecimento/revista/rev2616.pdf>. Acesso em: abr. 2014. DRUCKER, P. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003.

MASSENA, V.; RODRIGUES, T. S. Inovar e empreender gerando tecnologia. In: XIV SEMINÁRIO NACIONAL DE PARQUES TECNOLÓGICOS E INCUBADORAS DE EMPRESAS, 2006. VERMULM, R. Resultados da pesquisa ANPEI/PINTEC. In:

CONFERÊNCIA ANPEI:

INOVAÇÃO

COMO

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Revista do BNDES, Rio de Janeiro, v. 13, n. 26, pp. 304-306, dez. 2006. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/ bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/revista/rev2616. pdf>. Acesso em: abr. 2014.

Estratégias competitivas em mercados

(5)

I novaĂ§ĂŁo e tecnologia

A inovação e os processos de inovação são temas recorrentes nas sociedades, nos mercados e nas organizações. Quando o enfoque recai sobre as organizações, o impacto da inovação é extremamente perceptível nas novas formas de gestão, nas mudanças nos processos produtivos, nos modelos dos produtos e serviços oferecidos e que incorporam as diferentes tecnologias e conhecimentos. Nos mercados atuais, marcados por um alto dinamismo, consumos diferenciados, oferta de produtos e serviços com alto grau de especialização, pode-se dizer que as inovações, decorrentes das novas tecnologias e conhecimentos, aliadas aos recursos das telecomunicações e da informática, causam impactos significativos nas estruturas sociais, modificando os modos de produzir, circular, distribuir e consumir bens, serviços e ideias.

Paralelamente ao que é observado nos diferentes fenômenos atuais, como, por exemplo, a globalização, há uma divulgação e uma difusão vertiginosa das tecnologias e inovações, permitindo crescimento dos mercados, ganhos de participação de mercado, atendimento e superação das expectativas de clientes e usuários etc. Os gestores e as organizações aproveitam as oportunidades geradas e identificadas nos mercados para fortalecerem as suas posições competitivas, por intermédio da oferta de produtos e serviços que diferenciam essas empresas dos seus concorrentes.

Para refletir

Criatividade e inovação

“Inovação significa apenas avanços tecnológicos? [...] ‘Inovação é algo impossível de se pensar apenas do ponto de vista tecnológico. Inovação é um termo social e econômico, que representa uma mudança de comportamento’”, conforme explicou o cientista Silvio Romero de Lemos Meira (apud IGLESIAS, 2010).

5.1 I novação e tecnologia Mecânica: tratamentos térmicos podem ser substituídos por alterações na composição de metais fundidos Defendendo sua tese de doutoramento, um engenheiro espanhol apresentou estudos que prometem mudar um dos mais antigos métodos de produção na indústria metalúrgica, em geral, e nas fundições, em particular. Robótica: braço biônico é movido por um motor de foguete Gerar energia para um braço biônico utilizando motores de foguete soa realmente como algo muito estranho, mas

o primeiro protótipo desse design radical acaba de ser testado com enorme sucesso por engenheiros e médicos. Meio ambiente: impactos ambientais da nanotecnologia podem ser maiores do que se pensava Os nanotubos de carbono parecem ser o material do século, tão interessantes são suas propriedades e tão grandes suas possibilidades de uso. Mas ninguém deseja ver nascer também uma nova era de indústrias poluidoras. Eletrônica: computador nanomecânico será mais robusto e gastará menos energia Depois do advento dos computadores, parece que qualquer equipamento mecânico de cálculo ficou definitivamente dores que está construindo o primeiro computador nanomecânico do mundo. Energia: celular funciona com eletricidade extraída do calor do corpo Materiais termoelétricos são capazes de gerar energia a partir de diferenças de temperatura. Agora, os cientistas redesenharam os circuitos de potência dos equipamentos eletrônicos, permitindo-os funcionar com essa energia.

71 Inovação e tecnologia

no passado. Mas não é o que pensa uma equipe de pesquisa-

5.2 I novação, tecnologia e globalização Podemos apontar que algumas das principais questões que contribuem para um melhor entendimento do processo de inovação são as seguintes (CASSIOLATO; LASTRES, 1998, p. 8):

Criatividade e inovação

• o reconhecimento de que inovação e conhecimento (ao invés de poderem ser considerados como fenômenos marginais) colocam-se cada vez mais visivelmente como elementos centrais da dinâmica e do crescimento de nações, regiões, setores, organizações e instituições; • a compreensão de que a inovação constitui-se em processo de busca e aprendizado, dependente de interações, socialmente determinado, fortemente influenciado por formatos institucionais e organizacionais específicos; • a idéia de que existem marcantes diferenças de aprendizado entre os envolvidos nos diferentes processos de inovação; e • o entendimento de que existem importantes diferenças entre sistemas de inovação de países, regiões, setores, organizações, etc. em função de cada contexto social, político e institucional específico.

Em ambientes mercadológicos contemporâneos, em que se verifica cada vez mais fortemente a presença do fenômeno da globalização, contínua e crescente, exercendo o seu papel de forma incondicional, podemos observar que as informações e os conhecimentos também são transferidos com a mesma velocidade e abrangência.

Isso se deve à eficiente difusão das tecnologias da informação. Em contrapartida devemos considerar ainda que “os conhecimentos tácitos de caráter localizado e específico continuam tendo um papel importante para o sucesso inovativo e permanecem difíceis (senão impossíveis) de serem transferidos” (CASSIOLATO; LASTRES, 1998, p. 9).

Definição Conhecimento tácito: é pessoal, específico ao contexto, difícil de ser formulado ou comunicado. Conhecimento explícito ou codificado: refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA; TAKEUSHI, 1997). Não podemos deixar de considerar que, alinhados a endedores veem as mudanças como corriqueiras e saudáveis. Aliás, os empreendedores estão sempre buscando as mudanças, reagem a elas e as exploram como oportunidades. Seguem exemplos importantes que podem ser fornecidos para ilustrar a sinergia existente entre tecnologias, inovações e globalização: • Internet: refinamento das tecnologias da informação, disponibilidade e alcance nos diferentes mercados e aproveitamento dos recursos para operações realizadas on-line: serviços bancários, aplicações financeiras, compras de produtos e serviços. • Telefonia móvel: tecnologia de largo alcance, complementada por recursos tecnológicos altamente especializados, permitindo outras funções ao próprio telefone celular: música, fotografia, mensagens, entre outras.

73 Inovação e tecnologia

esses ambientes em contínuas mudanças e ajustes, os empre-

• Máquinas fotográficas digitais: melhoria da qualidade de imagem, conveniência no uso e divulgação, sinergia com computadores e sistemas de informática, telefonia.

Para refletir Qual é o limite para o alcance das tecnologias e inovações em mercados tão marcados pela globalização? Temos aqui exemplos de mudanças decorrentes da convergência de tecnologias, que até então eram vistas e percebidas separadamente.

5.3

Criatividade e inovação

E stratégias empresariais envolvendo inovações e tecnologias Ao se fazer uma análise dos diferentes enfoques alinhados com as novas demandas e desafios impostos pelo desenvolvimento industrial e tecnológico, podemos considerar as seguintes tendências principais: • O desenvolvimento de novas formas de produzir e comercializar novos e antigos produtos e serviços, além da promoção, estímulo e financiamento do desenvolvimento industrial e tecnológico. • O surgimento de novas (e renovadas) forças (econômicas, políticas, sociais, culturais etc.) operando em escala mundial, decorrentes do fenômeno da globalização. • A crescente interação entre políticas nacionais e condicionantes externos; alinhamentos de políticas

nacionais a exigências e padrões internacionais; envolvimento em acordos comerciais (Mercado Comum do Sul – MERCOSUL, por exemplo). Nessa ótica, torna-se fundamental que as organizações contemplem aspectos relacionados ou decorrentes de inovação e tecnologias em suas estratégias. Estamos falando de estratégias de lançamentos de produtos ou serviços, estratégias de ganhos de mercado, estratégias de internacionalização, estratégias de posicionamento, entre outras. Isso afeta, embora de forma desigual, todos os setores. E novos requerimentos têm sido impostos à economia mundial, envolvendo, além de importantes mudanças tecnológicas, várias mudanças organizacionais e institucionais. É a Podemos apontar algumas características marcantes dessa chamada Nova Era: • Há um dinamismo envolvendo tecnologias e inovações, com fortes impactos econômicos. • Tecnologias da informação e comunicação ganham um papel de destaque, permitindo difusão de conhecimentos e tecnologias. • Há um refino na complexidade das novas tecnologias e na aceleração dos novos desenvolvimentos de processos, produtos e serviços. • São verificadas várias mudanças organizacionais e institucionais, implicando uma taxa de mudança mais rápida nos processos e produtos. • São observados enfoques maiores nas áreas de pesquisa e desenvolvimento das organizações, em que os sistemas eletrônicos cumprem importantes papéis

75 Inovação e tecnologia

chamada Era da Informação ou do Conhecimento.

na geração, aquisição e difusão de informações e conhecimentos. • Há uma maior integração das diferentes áreas e divisões de uma empresa (pesquisa, produção, administração, marketing etc.). • Há o estabelecimento de novos padrões de relacionamento e integração entre as empresas: usuários, produtores, fornecedores e prestadores de serviços. • Há novas políticas de desenvolvimento industrial e tecnológico. O próprio Plano de Aceleração do Crescimento (PAC) atua como um fator de estímulo ao desenvolvimento, o que em alguns setores favorece o estabelecimento de estratégias ligadas à inovação e às

Criatividade e inovação

tecnologias.

5.4 E stratégia de fusões e aquisições no contexto de inovações Definição Aquisição: é o processo pelo qual as ações ou ativos de uma empresa passam a pertencer a um comprador. É o termo genérico usado para descrever a mudança de proprietário.

Definição Fusão: é o termo específico para o procedimento que pode ou não acontecer após a aquisição.

Tanto a fusão quanto a aquisição são poderosas ferramentas para o crescimento e expansão econômica empresarial, permitindo a penetração em novos mercados (ZILBER; FISCHMANN; PIKIENY, 2002). O processo de fusões e inovações tem sido muito intenso nos últimos anos. Ele tem implicações na consolidação de várias indústrias, com efeitos nas relações entre as organizações e os elementos do mercado em que estão situadas. A criação de efeitos sinérgicos advindos da complementaridade de recursos para inovação, que estão cada vez mais caros e complexos, é uma das formas de se estimular e capitalizar as fusões e aquisições. Empresas e conglomerados, com um alto grau de diversificação de produtos e serviços, encontram através de fusões -primas, novas tecnologias e conhecimentos, novos processos e mão de obra mais especializada, o que os torna muito mais competitivos. O ganho de competitividade por meio do compartilhamento ou transferência de recursos e benefícios da sinergia, provenientes da fusão, é indiscutível. Uma questão importante a ser considerada quando analisamos a estratégia de fusões e aquisições no contexto de inovações é entender o que está por trás da necessidade de inovar. Precisamos inovar para mantermos a nossa posição de liderança no mercado, para sermos competitivos ante os novos concorrentes, para continuarmos sendo reconhecidos como empresa inovadora e formadora de opinião no setor em que atuamos. Exemplos importantes para ilustrar a sinergia entre os negócios:

77 Inovação e tecnologia

e aquisições alternativas para terem acesso a novas matérias-

• Empresas de mineração e empresas metalúrgicas. • Empresas farmacêuticas e empresas de nutrição animal. • Empresas de alimentos e empresas de embalagens.

5.5 O desenvolvimento de produtos e serviços No panorama desenhado pelo processo de globalização, é fato que a inovação e o conhecimento são os principais

Criatividade e inovação

fatores que definem a competitividade e o desenvolvimento de nações, regiões, setores, empresas e até mesmo de indivíduos, como é apontado por Cassiolato e Lastres (2000). É importante salientarmos neste ponto que as empresas não inovam sozinhas. Na realidade, esse processo transcende os limites da organização, quando ela oferece produtos e serviços aos mercados e consumidores. Assim sendo, as diferentes fontes geradoras de inovação, baseadas em ciência, experimentação, estrutura e gestão organizacional, comercialização e marketing, podem ter mais ou menos influência, dependendo da estrutura e tipo da empresa, dos setores e dos países que estão sendo considerados. Em decorrência da crescente competitividade no mercado, as empresas buscam um destaque cada vez maior, diferenciando de forma muito perceptível os seus produtos e serviços. O desenvolvimento desses produtos ou serviços, que objetivam atender às demandas dos mercados e dos consumidores, também é um mecanismo gerador das movimentações mercadológicas e da competitividade.

Alguns fatores funcionam como catalisadores desse processo, como: • o aumento contínuo da concorrência; • as rápidas mudanças tecnológicas; • os ciclos de vida mais curtos dos produtos e serviços oferecidos ao mercado; • um grau de exigência maior por parte dos consumidores e usuários; • o acesso a um número cada vez maior de informação; e • padrões de qualidade mais altos.

zações alinhem-se a esses parâmetros que definem as ações no mercado e equilibram o binômio demanda-oferta, lançam mão de inovações e tecnologias para disponibilizarem nos mercados os seus produtos e serviços com particularidades e graus de especificidade cada vez maiores. Em nenhum momento deve-se desconsiderar outro ponto importante: dependendo do setor em que uma determinada empresa está situada, o lançamento de um produto ou de um serviço não é uma atividade rotineira. É preciso levar em conta que o desenvolvimento de um produto ou serviço é resultante de um esforço conjunto, que pode ter uma dimensão de tempo maior ou menor, dependendo da complexidade, e que, muitas vezes, envolve todas as áreas e divisões da empresa. O processo inovativo tem sido caracterizado pela interação cada vez mais afinada (e sempre necessária) entre os diferentes departamentos da organização: pesquisa e desenvolvimento, industrial, marketing, comercial, entre outros.

79 Inovação e tecnologia

Consequentemente, para que as empresas e organi-

REFERÊNCIAS CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H. Inovação, globalização e as novas políticas de desenvolvimento industrial e tecnológico. Nota Técnica 21/98, Rio de Janeiro, pp. 1-34, nov. 1998. Disponível em: <http://www.ie.ufrj.br/redesist/P1/texto/NT21. PDF>. Acesso em: abr. 2014. CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H. Sistemas de inovação: políticas e perspectivas. Parcerias Estratégicas, n. 8, pp. 237255, maio 2000. Disponível em: <http://repositorio.ibict.br/ bitstream/123456789/236/1/LASTRESPE2000.pdf>. Acesso em: abr. 2014.

Criatividade e inovação

IGLESIAS, M. Inovação - um conceito que reflete nas atmosferas produtivas, econômicas e sociais. 3 fev. 2010. Disponível

em:

<http://www.universidadedofutebol.com.br/

Artigo/8663/Inovacao-um-conceito-que-reflete-nas-atmosferas-produtivas-economicas-e-sociais>. Acesso em: abr. 2014. NONAKA, I.; TAKEUSHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ZILBER, M. A.; FISCHMANN, A. A.; PIKIENY, E. Alternativas de crescimento: a alternativa de fusões e aquisições. Revista de Administração Mackenzie, ano 3, n. 2, pp. 137-154, 2002.

Inovação e tecnologia

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I novação e as estratégias da empresa

Não há dúvidas de que, para que as empresas possam operar em ambientes cada vez mais competitivos, elas precisam priorizar a sua capacidade de inovar. O que determina essa capacidade de inovação? Sem dúvida alguma, está relacionada com diferentes características e aspectos das próprias organizações, como, por exemplo, a visão dos acionistas e da alta administração, o nível de apoio às mudanças, a cultura organizacional, o ambiente criativo, a estrutura e a formalização de processos inovadores. A maneira como as empresas enfocam a inovação, do ponto de vista estratégico, é condição fundamental para serem cada vez mais competitivas. As grandes empresas inovadoras são caracterizadas principalmente por atuarem com competências diferenciadas, gestão da alocação de recursos, controle de processos e metodologias.

As principais estratégias de inovação adotadas pelas empresas são as estratégias ofensivas, defensivas, imitativas, dependentes, tradicionais e oportunistas. Em se tratando de inovações e estratégias, deve-se ressaltar também a importância da gestão de risco, que permeia toda e qualquer estratégia de inovação adotada pelas empresas inovadoras.

6.1

Criatividade e inovação

A grande empresa inovadora As grandes empresas inovadoras são fontes importantes de tecnologias e inovações. As diferenças entre as organizações no que diz respeito a seus dinamismos tecnológicos podem causar um forte impacto nas atividades tecnológicas e desempenhos competitivos de diferentes países (PAVITT, 1992). As grandes empresas inovadoras do século XX e dos primeiros anos do século XXI mostraram uma enorme flexibilidade e longevidade, apesar das sucessivas ondas de inovações que colocaram em questionamento suas práticas e os procedimentos já estabelecidos.

6.2 A atividade inovadora nas empresas De uma forma abrangente e tomando-se como base pesquisas empíricas (PAVITT, 1984), as principais características das atividades inovadoras nas empresas são as seguintes:

• São atividades fundamentalmente específicas em sua natureza, ou seja, são relacionadas às atividades daquela determinada empresa, e demonstram desenvolvimento cumulativo ao longo do tempo. Muitos conhecimentos tecnológicos surgem a partir do desenvolvimento, testes, produção e uso de produtos específicos nas empresas. O conhecimento tácito obtido através de experiências anteriores é de fundamental importância. Embora muitas empresas possam comprar tecnologias, o que realizaram no passado condiciona o que elas podem fazer no futuro. considerar neste ponto as limitações e habilidades tecnológicas a que a empresa está sujeita e de que forma essas limitações e habilidades estarão associadas com as oportunidades identificadas no mercado. • As atividades inovadoras envolvem colaboração contínua e intensiva entre grupos especializados profissional e funcionalmente. Associando a fundamental importância das atividades inovadoras às habilidades e conhecimentos particulares de cada organização, podemos relacionar as principais características das grandes empresas inovadoras (PAVITT, 1992): • Possuem competências diferenciadas (ação combinada de recursos e habilidades) e específicas, que ditam a direção e a proporção de oportunidades tecnológicas das quais as mesmas são capazes de tirar proveito. • Apresentam formas organizacionais que conciliam tanto a descentralização requerida para uma efetiva implementação quanto a centralização necessária para

87 Inovação e as estratégias da empresa

• São atividades altamente diferenciadas. Há que se

o aproveitamento de tecnologias essenciais, além da definição de limites divisionais adequados. • Possuem processos de aprendizado que permitem um aumento das suas competências específicas, como consequência de experiências, monitoramento do ambiente externo e assimilação de tecnologias. • Têm métodos de alocação de recursos que conciliam as necessidades de investimentos rentáveis em oportunidades no presente com a criação de oportuni-

6.3

Criatividade e inovação

dades de investimentos rentáveis no futuro.

I novação e as estratégias da empresa Como mencionado por Freeman e Soete (1999), as estratégias das empresas estão em constantes mudanças, de tal forma que as generalizações que ocorrem em uma determinada década não necessariamente serão válidas para a década seguinte. Qualquer empresa opera dentro de um espectro de possibilidades tecnológicas e de mercado, que surgem a partir do crescimento científico e mercadológico mundial. Esses desenvolvimentos são extremamente independentes de cada empresa e terão continuidade mesmo que cada empresa deixe de existir. Sendo assim, para que cada empresa possa sobreviver e se desenvolver, devem ser consideradas essas limitações e as circunstâncias históricas. Portanto, suas atividades inovadoras não são isentas ou arbitrárias, mas, sim, circunscritas historicamente.

Freeman e Soete (1999) postulam que a sobrevivência e o crescimento da empresa dependem da sua capacidade de se adaptar ao ambiente externo caracterizado por rápidas mudanças. As mudanças tecnológicas são um aspecto bastante importante do ambiente para as empresas, para muitas indústrias, para muitos países. Por outro lado, a empresa não pode antever exatamente o resultado de seus próprios esforços inovadores ou, ainda, aqueles de seus concorrentes, de modo que sempre haverá riscos a enfrentar em qualquer tentativa de mudança tecnológica mais significativa. ços da concorrência, forçam as empresas a adotarem determinadas estratégias. Há várias estratégias alternativas que elas podem adotar, dependendo de seus recursos, sua história e posturas de seus gestores. Freeman e Soete (1999) consideram seis estratégias alternativas, como é sintetizado na tabela a seguir. Estratégias da firma

Educação e treinamento

Previsão de longo prazo e planejamento de produto

Informações técnicas e científicas

Patentes

Serviço técnico

Engenharia de produção Controle de qualidade

Engenharia e design

Desenvolvimento experimental

Pesquisa aplicada

Estratégia

Pesquisa fundamental

Funções técnico-científicas internas à firma

Ofensiva

Defensiva

Imitativa

Dependente

Tradicional

Oportunista

Índices de 1 a 5: indicam variações de “poucas” (ou inexistentes) até muito intensas. Fonte: Freeman e Soete (1999).

89 Inovação e as estratégias da empresa

Mudanças tecnológicas e mercadológicas, além de avan-

Embora algumas firmas reconhecidamente sigam uma ou outra dessas estratégias, aquelas podem mudar de uma estratégia para outra e podem seguir diferentes estratégias em diferentes setores dos seus negócios.

6.3.1 Estratégia ofensiva De acordo com Freeman e Soete (1999), uma estratégia ofensiva de inovação é aquela estabelecida para se alcançar liderança técnica e mercadológica, de forma a posicionar a empresa à frente de seus concorrentes na introdução de novos produtos. A empresa que busca uma estratégia ofensiva, de

Criatividade e inovação

um modo geral, será altamente intensiva em pesquisas, considerando-se que dependerá consideravelmente de pesquisa e desenvolvimento realizados internamente à empresa. Ela também dará uma importância considerável à proteção de patentes, buscando assim maiores lucros, para cobrir os altos custos de pesquisa e desenvolvimento, além dos fracassos, que são inevitáveis. Por outro lado, essa empresa deverá estar preparada para ter uma visão de longo prazo e para correr altos riscos. Uma firma que deseja estar à frente na introdução de um novo produto ou processo deve ter uma capacidade muito grande de solucionar problemas relativos ao projeto, desenvolvimento, construção, testes de protótipos e plantas piloto. Suas despesas mais altas são provavelmente nessas áreas. Todas as funções de planejamento, produção, pesquisa de mercado, propaganda e marketing devem ser eficientemente desempenhadas pela empresa inovadora, muito embora a sua característica mais importante será o seu grande comprometimento com a pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental.

6.3.2 Estratégia defensiva Apenas uma pequena minoria de empresas nos diferentes países deseja seguir uma estratégia ofensiva de inovação, e mesmo essas empresas raramente são capazes de fazê-lo consistentemente por um longo período. Uma estratégia defensiva não implica a ausência de pesquisa e desenvolvimento. Ao contrário, uma política defensiva deve ser tão intensiva em pesquisa quanto uma política ofensiva. A diferença está na natureza e no prazo das inovações. O inovador defensivo não quer ser o primeiro, mas também não quer ser deixado para trás pela profusão de Para o inovador defensivo pode faltar a capacidade de gerar os tipos mais originais de inovação e, em particular, as relações com a pesquisa fundamental. Pesquisa e desenvolvimento defensivos estão fortemente relacionados com diferenciação de produtos. Se uma empresa inovadora defensiva deseja alcançar ou manter uma parcela significativa de mercado, ela deve desenvolver um modelo pelo menos tão adequado quanto o dos primeiros inovadores e preferencialmente incorporando alguns avanços técnicos a baixo custo, que diferenciam o produto. Consequentemente, desenvolvimento experimental e projetos são tão importantes para o inovador defensivo quanto para o inovador ofensivo. O inovador ofensivo verá as patentes como uma fonte importante de receitas de licenciamentos, assim como uma proteção para o nível de preço necessário para recuperar os custos de pesquisa e desenvolvimento. Ambos, o inovador ofensivo e o defensivo estarão bastante envolvidos com planejamento de longo prazo. A estratégia que uma firma é capaz de ou deseja buscar é fortemen-

91 Inovação e as estratégias da empresa

mudanças técnicas.

te influenciada pelo contexto nacional em que está situada e pelas políticas governamentais.

6.3.3 Estratégias imitativas e dependentes A empresa imitativa adota uma postura de estar atrás dos líderes em termos de tecnologias estabelecidas, e a extensão dessa diferença pode variar dependendo de circunstâncias particulares da indústria, do país e da própria empresa. Também, a empresa imitativa poderá obter algumas patentes secundárias, que estarão relacionadas a ativi-

Criatividade e inovação

dades secundárias, ao invés de serem uma parte central de sua estratégia. Essa empresa poderá destinar alguns recursos para serviços técnicos e treinamentos, mas eles serão muito menos importantes que para as empresas inovadoras, levando-se em conta que as imitativas dependerão do trabalho pioneiro de outros ou da socialização dessas atividades. A empresa imitativa pode usufruir de vantagens da eficiência de gestão e de menores custos administrativos (overhead), decorrentes do fato de que ela não precisa fazer altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, patentes, treinamentos e serviços técnicos, que são característicos das firmas inovadoras. De forma complementar, além de terem menores custos administrativos, as imitativas devem ser mais eficientes nos processos básicos de produção, para garantir as suas posições no mercado. A estratégia dependente envolve a aceitação de um papel essencialmente satélite ou subordinado na relação com outras empresas mais fortemente estabelecidas. A empresa dependente não almeja iniciar ou até mesmo imitar mudanças técnicas em seus produtos, exceto como um resultado de solicitações específicas de seus clientes.

Como apontado por Freeman e Soete (1999), as empresas dependentes contarão com seus clientes para o estabelecimento das especificações técnicas para os novos produtos e também para as instruções técnicas necessárias para a introdução dos mesmos no mercado. A empresa dependente geralmente é uma empresa subcontratada, que desenvolve produtos e que não possui instalações para pesquisa e desenvolvimento.

6.3.4 Estratégias tradicionais e oportunistas (nichos) devido à natureza de seu produto. O produto disponibilizado pela empresa tradicional muda pouco, se é que há alguma mudança. O produto fornecido pela empresa dependente pode mudar muito, mas em resposta a uma iniciativa e a uma especificação vinda do mercado. A empresa tradicional não vê razão para alterar o seu produto porque o mercado não demanda uma mudança, e a concorrência não a impele a fazer essa mudança. De uma forma geral, essas características estão relacionadas com a estrutura de mercado monopolista. A estratégia oportunista ou de nicho está relacionada com o fato de que há sempre a possibilidade de que um empreendedor identifique alguma nova oportunidade no mercado em constante mudança, a qual não requererá nenhuma pesquisa e desenvolvimento interno à empresa ou mesmo algum projeto mais complexo. Entretanto, permitirá que esse empreendedor prospere ao encontrar um nicho importante no mercado, por meio do qual fornecerá um produto ou um serviço de que os consumidores necessitem e que não tenham sido fornecidos anteriormente.

93 Inovação e as estratégias da empresa

A empresa dependente difere da empresa tradicional

REFERÊNCIAS FREEMAN, C.; SOETE, L. The economics of industrial innovation. 3. ed. Cambridge: The MIT Press, 1999. PAVITT, K. Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory. Research Policy, v. 13, n. 6, pp. 343-373, 1984. PAVITT, K. Some foundations for a theory of the large innovating firm. In: DOSI, G.; GIANNETTI, R.; TONINELLI, P. A. Technology and enterprise in a historical perspective. Criatividade e inovação

Oxford: Clarendon Press, 1992.

Inovação e as estratégias da empresa

(7)

G estão das inovações

Nas últimas décadas do século XX e já fortemente na primeira década do século XXI, a economia internacional passou por um período de intensas transformações, rearranjos e reestruturação. Isso acarreta um impacto na forma de concorrência entre as empresas, entre os diferentes setores industriais e até mesmo entre os países. As inovações, sejam elas radicais ou incrementais, ganham cada vez mais um papel decisivo na estratégia competitiva das empresas. Paralela e complementarmente, torna-se uma vantagem o acesso a uma ampla base de informações científicas e tecnológicas. As inovações passam por processos evolutivos, na busca de adequação às movimentações dos mercados; e as empresas passam por ajustes internos nas formas de gestão,

para se adequarem a essas novas características das inovações. É um processo integrado e contínuo. E, mais recentemente, as redes de inovação são apontadas como uma grande tendência em se tratando do tema inovação. Observa-se entre as organizações um grande número de arranjos de colaboração, assim como uma forte expansão dos meios de intercâmbio de informações e de cooperação

100

7.1

Criatividade e inovação

tecnológica e científica.

C have do negócio: processo de inovação Vamos partir do princípio de que o processo de inovação é fundamental para o negócio da empresa, pois está associado com a renovação e a evolução do próprio negócio da empresa (TIDD; BESSANT; PAVITT, 1997). É a partir do processo de renovação que a empresa cria e oferece novos produtos e serviços ao mercado. A inovação passa a ser uma atividade essencial, ligada tanto à sobrevivência da empresa quanto ao seu crescimento. Segundo os autores Tidd, Bessant e Pavitt (1997), o processo de inovação contempla as seguintes etapas: 1. Prospecção do ambiente externo e interno, com a intenção de identificar e processar sinalizações relevantes sobre ameaças e oportunidades relacionadas ao processo de mudança. 2. Seleção e decisão sobre quais dessas sinalizações a empresa responderá; tomando-se como base uma visão estratégica para o crescimento da empresa.

3. Obtenção de recursos que permitam a resposta às sinalizações. Isso poderá ocorrer através da criação de algo novo (pesquisa e desenvolvimento) ou através da transferência de tecnologias. 4. Implementação efetiva do projeto. Devemos ressaltar também que o processo de inovação pode ser adaptado às particularidades de cada empresa, de cada uma delas. As grandes empresas podem terceirizar ou ter os seus próprios laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, já as empresas menores buscam soluções mais rápidas a partir da experiência prática. Outro autor, estudioso da inovação, aponta que a característica essencial da inovação é ser uma atividade envolvida em incerteza (ROSENBERG, 1994). Dessa forma, tem-se uma inabilidade de se prever o resultado do processo de prospecção ou, ainda, de se determinar qual o melhor caminho para se atingir uma meta específica. Consequentemente, há limitações nos planejamentos envolvendo inovações. Uma visão simplificada sobre o processo de inovação pode apresentar duas vertentes básicas: • quando a inovação é originada nos laboratórios científicos, é empurrada (push) para o mercado; e • quando a inovação é demandada (puxada – pull) por clientes ou pelo mercado, é desenvolvida posteriormente. Nessas abordagens, não se pode deixar de considerar três elementos fundamentais: possibilidade tecnológica, competência e necessidade (demanda) de mercado.

101 Gestão das inovações

de modo a ser integrado à forma de construir conhecimento

Schumpeter, um importante economista austríaco, fez uma distinção conceitual entre invenção e inovação e propôs o conceito de “destruição criativa”, que implica a difusão de novas tecnologias no mercado. Para ele, a invenção está relaciona à criação de algo novo e a inovação está associada ao processo de criar um produto comercial a partir de uma invenção, isto é, envolve tanto invenção como comercialização.

Criatividade e inovação

102

O conceito de inovação, que leva ao desenvolvimento, envolve cinco casos (SCHUMPETER, 1982, p. 48): 1. Introdução de um novo bem, com o qual os consumidores ainda não estejam famililiarizados, ou de uma nova qualidade de um bem. 2. Introdução de um novo método de produção, que ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que de modo algum precisa ser baseado numa descoberta cientificamente nova, sendo que pode consistir também em uma nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria. 3. Abertura de um novo mercado, em que o ramo particular da indústria de transformação do país em questão não tenha ainda entrado. 4. Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semimanufaturados, independentemente do fato de essa fonte já existir ou ter sido criada. 5. Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação de uma posição de monopólio (por exemplo, pela formação de trustes) ou a fragmentação de uma posição de monopólio.

7.2 C lassificação das inovações Um dos mais importantes estudiosos da inovação, Afuah (2003), aponta que dentro de uma perspectiva econômica, em que a inovação pode trazer como resultado um produ-

• Inovação radical: é aquela que leva a um produto/serviço superior em relação aos produtos/serviços existentes, os quais se tornam menos competitivos. Neste ponto, vale ressaltar que novos produtos/serviços são considerados superiores quando seu custo é mais baixo ou quando seus atributos são novos ou melhorados (ou seja, eles possuem atributos que nunca existiram naquele mercado ou que não existiam anteriormente). • Inovação incremental: é aquela inovação que permite que os produtos/serviços existentes se tornem mais competitivos. Por outro lado, Afuah (2003) também aponta que outra classificação de inovação pode ser feita, tomando-se como base o impacto causado nas competências da organização: • Inovação radical: quando o conhecimento tecnológico necessário para se explorar uma inovação é muito diferente do conhecimento tecnológico existente, tornando-o obsoleto. Como exemplos temos: a criação dos automóveis, que acabou com a indústria de carruagens; na indústria fonográfica, a

103 Gestão das inovações

to superior, a inovação pode ser classificada de duas formas:

substituição do LP pelo CD; a máquina fotográfica digital substituindo a convencional. • Inovação incremental: quando o conhecimento exigido para se oferecer novos produtos/serviços é desenvolvido com base no conhecimento atual. Exemplos clássicos são as mudanças de processos e melhorias de produtos/serviços: telefone celular com música e com máquina fotográfica; computadores/laptops/palmtops.

Criatividade e inovação

104

7.3 Evolução das inovações Como parte do processo evolutivo da própria administração, decorrente da evolução dos mercados, das novas estratégias, da disponibilidade de novos conhecimentos e tecnologias etc., devemos salientar neste ponto a evolução por que passaram as inovações para desencadear ou adequar-se a todas essas movimentações. As inovações evoluíram através de cinco gerações, como é apontado por Rothwell (1992 apud TIDD; BESSANT; PAVITT, 1997): 1. Modelo linear “empurrado” (push) pela tecnologia: o processo tem início na atividade de pesquisa, segue pelo desenvolvimento e pela produção, por fim atinge o mercado. Cada etapa é sequencial, decorrente da etapa anterior, sem retroalimentação (feedback). 2. Modelo linear “puxado” (pull) pelo mercado: a demanda determina tanto a direção quanto a magnitude da atividade inventiva, relacionada à inovação.

3. Modelo acoplado: há a interação entre diferentes elementos e a retroalimentação entre eles. Neste caso, procura-se uma integração entre os modelos push e pull. É considerada elemento fundamental a base crescente de conhecimento da ciência e tecnologia, assim como a estrutura das demandas de mercado. Ambos os elementos devem ocorrer simultaneamente. 4. Modelo paralelo: prioriza e enfatiza as ligações de uma integração da inovação desenvolvida internamente à empresa com a inovação desenvolvida em parceria com clientes e fornecedores. Enfatiza-se a integração e o paralelismo entre as atividades de inovação. As áreas de pesquisa e desenvolvimento, produção e marketing estão simultaneamente engajadas no processo de inovação como um time de desenvolvimento integrado. 5. Modelo de integração sistêmica: com forte atuação em rede, respostas personalizadas e flexíveis, atividade de inovação contínua. Aqui, as atividades vão um pouco além das atividades propostas pelos outros modelos, com a aplicação de tecnologias da informação para agilizar o processo de desenvolvimento de produtos e serviços. Há necessidade de uma forte integração interna à empresa e com o meio externo, facilitada enormemente pela internet.

105 Gestão das inovações

alianças estratégicas e joint-ventures. Neste caso, há

7.4 Fatores gerenciais do processo de inovação Torna-se importante ressaltar também que a maior velocidade e eficiência na inovação são decorrentes de fatores

Criatividade e inovação

106

gerenciais organizacionais e tecnológicos (ROTHWELL, 1992 apud TIDD; BESSANT; PAVITT, 1997; ROTHWELL, 1994): 1. Estratégias têm de ser tomadas rapidamente: ser rápido e inovador adquire um contexto de vantagem competitiva. 2. A alta direção da empresa deve estar comprometida e deve suportar o processo desde o início, para se evitar mudanças e retrabalhos. 3. Deve haver preparação adequada, com mobilização de recursos, avaliação, análise e planejamento do projeto, obtenção de apoio, compromisso da corporação e da equipe envolvida. 4. Adoção de uma estrutura horizontal com menores níveis hierárquicos, gerando maior autonomia dos gerentes e menor número de níveis, o que implica menos atrasos na aprovação de providências. 5. Utilização de times integrados (transfuncionais) durante a fase de desenvolvimento. 6. Compromisso para controle de qualidade. 7. Utilizar estratégia de desenvolvimento incremental, com a diminuição do salto tecnológico entre cada passo.

8. Adotar estratégias de reutilização (carry-over), com o uso de componentes de modelos anteriores nos projetos atuais. 9. Flexibilidade: criação de projetos que contenham flexibilidade, possibilitando que sejam estendidos como variantes de uma família de projetos (design mais robustos). 10. Fortes relacionamentos com fornecedores primádez de desenvolvimento. 11. Terceirização de pesquisa e desenvolvimento, bem como compra e licenciamento de tecnologia, pode acelerar o desenvolvimento do produto. 12. Uso adequado e racional de tecnologia da informação para comunicação e compartilhamento de dados, beneficiando o trabalho em equipe. 13. Criação de demonstrações tecnológicas, com o uso de simulação para demonstração da viabilidade de conceitos. Aspectos referentes à estratégia e à tecnologia estão bastante relacionados a uma organização, mas essa relação também pode variar se estamos falando de uma unidade de negócios, de uma divisão ou, ainda, de uma corporação (abrangendo várias divisões e unidades de negócios). Ao enfocarmos o mercado, como objetivo das atividades da empresa, devemos considerar os seguintes componentes: a) a análise do crescimento potencial de mercados específicos; b) as alternativas de posicionamento da empresa nesses mercados; e

107 Gestão das inovações

rios, gerando redução de custos e aumento na rapi-

c) a análise daquelas tecnologias potencialmente relevantes para serem consideradas como vantagem competitiva pela empresa.

7.5 Tendências em inovação Criatividade e inovação

108

Ao considerarmos as tendências em termos de inovação, devemos salientar principalmente as chamadas redes de inovação (innovation networks), como mencionado por Lastres (1995). Essas redes tornaram-se uma característica marcante dos países desenvolvidos nos anos de 1980. São vistas como um dos componentes fundamentais do novo desenho da estratégia competitiva industrial. A formação de alianças estratégicas entre empresas e também entre as empresas e outras instituições não é observada apenas recentemente. Os arranjos de colaboração desencadeados pela intenção de promoverem pesquisa e desenvolvimento conjuntamente já vinha crescendo significativamente desde as últimas décadas do século XX. As novas tecnologias disponibilizadas no mercado, decorrentes de novos conhecimentos, vêm ocasionando uma mudança de rota nas trajetórias estabelecidas anteriormente pelas empresas e organizações. Torna-se fundamental a obtenção de informação sobre futuros desenvolvimentos. Para que o processo de inovação ocorra de forma efetiva, é cada vez mais importante a participação das empresas em arranjos de colaboração. Dessa forma, torna-se possível promover um acesso mais rápido a capacitações tecnológicas que não estejam bem desenvolvidas dentro da empresa (LASTRES, 1995).

REFERÊNCIAS AFUAH, A. Innovation management: strategies, implementation and profits. New York: Oxford University Press, 2003. LASTRES, H. M. M. Redes de inovação e as tendências internacionais da nova estratégia competitiva industrial. Ciência da Informação, v. 24, n. 1, 1995.

nomics and history. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1994. ROTHWELL, R. Sucessful industrial innovation: critical factors for the 1990s. R&D Management, v. 22, n. 3, pp. 221-239, 1992. ROTHWELL, R. Industrial innovation: success, strategy, trends. In: DOGSON, M.; ROTHWELL, R. The handbook of industrial innovation. Cheltenham, UK: Edward Elgar, 1994, pp. 33-53. SCHUMPETER, J. Os economistas: teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. Tradução Maria Sílvia Possas. São Paulo: Abril Cultural, 1982. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integrating technological, market and organizational change. Chichester, West Sussex, England: John Wiley & Sons, 1997.

109 Gestão das inovações

ROSENBERG, N. Exploring the black box: technology, eco-

(8)

A criatividade e as organizaĂ§Ăľes

Atualmente, estudos acerca das organizações destacam mudanças que acontecem frequentemente e com uma rapidez enorme. O fenômeno da globalização atua como um catalisador dessas mudanças, que ocorrem não apenas no plano tecnológico mas também individual e socialmente. Nesse aspecto, uma característica que vem sendo cada vez mais valorizada pelas empresas é a criatividade de seus colaboradores, criatividade essa que também atua como um diferencial para que a empresa mantenha a sua competitividade. Dessa forma, surgem como um grande desafio para os administradores e empreendedores a gestão dos riscos organizacionais e a estratégia de valorização da criatividade. As reações às novas oportunidades detectadas no mercado devem ser imediatas. E, considerando-se o alto grau

de competitividade verificado no ambiente mercadológico, as estratégias devem ser implementadas com consistência e rapidez, e a criatividade e a inovação têm particular destaque nesse contexto. Criatividade e inovação são fundamentais para o contínuo desenvolvimento de um país, além de torná-lo compeCriatividade e inovação

114

titivo no cenário internacional.

8.1 C riatividade e inovações “O importante é não parar de questionar.” [Einstein]

Vamos começar esta nossa discussão com uma constatação importantíssima: tanto inovação quanto criatividade são essenciais para que um país possa se desenvolver continuamente, além de torná-lo competitivo no cenário internacional, conforme mencionado. Já discutimos anteriormente que se tomando como base o pensamento inovador, novas tecnologias, processos, produtos e serviços são criados, permitindo que as empresas se tornem mais produtivas e competitivas. Mesmo em situações de poucos recursos ou limitações, torna-se importante focar em resultados positivos e rentáveis, priorizando a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos ao mercado. É um grande diferencial investir no pensamento criativo e inovador. Em criatividade não existem erros, mas, sim, vários ensaios e tentativas. Uma determinada ideia poderá ser inadequada em um momento e valiosa em outro, dependen-

do da circunstância ou situação em que for considerada ou analisada. O aprendizado com erros e acertos é fundamental. Temos a seguir uma relação de alguns argumentos que podem funcionar como bloqueadores do processo criativo (FELIPPE, 2007):

Definição Pensamento criativo: “é a fundamentação sobre a qual você constrói uma idéia inovadora ou original”. O pensamento criativo servirá de base para o processo criativo, como mencionado por Felippe (2002).

Podemos dizer que, do ponto de vista empresarial, a criatividade pode interferir nos seguintes aspectos: 1. Busca de um diferencial, permitindo diferenciação em relação à concorrência.

115 A criatividade e as organizações

Isso nunca vai dar certo. Não sou criativo. Criatividade é coisa de artistas. Já tentei e não deu certo. Não vão gostar. [Em] Time que está ganhando não se mexe. Sempre foi feito assim, por que mudar. Isso não é lógico. Isso é óbvio, acho que já pensaram. Alguém já pensou e não deu certo. Se fosse bom, já teriam inventado antes. Vão te chamar de louco, de ridículo. Isso é bobagem, pare de inventar. Você deve estar brincando? Isso cria mais problemas do que solução. Semana que vem vamos criar. Vamos ser realistas. Você pensou nisso a fundo? Temos que acertar logo.

2. Estratégia competitiva, por intermédio da criação e inovação de produtos e serviços, além da quebra de paradigmas, mudanças de pensamentos e comportamentos. Vale ressaltar que as ideias, produtos e serviços criativos poderão ser transformados em algo positivo para a organização. Criatividade e inovação

116

3. Melhoria de produtos e serviços, assim como a criação de novos. 4. Busca de resultados crescentes e positivos. 5. Melhoria do relacionamento humano interno (alto comprometimento), com consequente aumento da produtividade. 6. Melhorias contínuas em todos os setores. 7. Desenvolvimento da qualidade.

8.2 C riatividade gerando um diferencial Não podemos deixar de considerar que ações criativas podem ser propiciadas sem grandes investimentos. O que é realmente importante é que o ambiente organizacional seja propício e incentivador ao processo de criação. Isso acontece quando há liberdade para opinar, errar, aprender com os erros. Mais ainda, o processo de criação torna-se efetivo quando há uma busca por alternativas de diferenciação nos produtos e serviços oferecidos pelas empresas. Portanto, o ato de criar e inovar não está relacionado apenas com o empreendedor, mas permeia toda a organização e está vinculado ao comprometimento de todos. Deve

haver necessariamente um esforço conjunto entre funcionários e empreendedor. A busca por um diferencial é feita através da oferta de algo além das expectativas dos clientes, conquistando-se a sua preferência e a sua fidelidade, adequando-se às suas necessidades, oferecendo-se produtos e serviços não convencionais. partir dos atributos dos indivíduos, indo em direção às exigências de um determinado mercado. Na relação empresa-funcionário, é primordial que haja uma sinergia no sentido de estimular a imaginação e a experimentação, objetivando o surgimento de inovações, melhorias nos processos, racionalização de mão de obra, de materiais e de tecnologias. Portanto, num mundo em contínua mudança, altamente competitivo e marcado por incertezas e turbulências, é fundamental que as organizações priorizem o estímulo à criatividade, através da flexibilidade, da visão de futuro, da autonomia dos trabalhos em equipes, da liderança, da busca de soluções alternativas etc. Pelo simples fato de a criatividade estar relacionada também com processos de pensamento, imaginação, intuição e originalidade, em algumas circunstâncias não podemos desvinculá-la de conhecimentos técnicos e habilidades necessárias. O sucesso de uma organização voltada para o estímulo à criatividade é fortemente influenciado pelo desempenho de diversos grupos que interagem entre si e por toda a hierarquia da empresa (FELIPPE, 2006). As soluções dos problemas apresentados, os lançamentos de novos produtos ou serviços e até mesmo as decisões relacionadas a eles são resultados de esforços conjuntos, decorrentes de trabalhos em equipe.

117 A criatividade e as organizações

Podemos dizer que a criatividade é vetor que cresce a

Devemos ressaltar que o processo criativo coletivo possui muito mais complexidade, mas o poder de agregar decorrente dele é também muito maior, pois conta com as orientações, informações e experiências de várias pessoas, com diferentes pontos de vista. O enfoque fica muito mais abrangente e, é claro, a empresa estará muito mais bem preparada Criatividade e inovação

118

para enfrentar os desafios da concorrência.

8.3 B arreiras à criatividade No que diz respeito às organizações e às barreiras às ações criativas nos ambientes de trabalho, podemos agrupá-las em várias categorias, como a seguir (BRUNO-FARIA; ALENCAR, 1996): A) Estruturais: são aquelas relacionadas à estrutura da organização, em que predominam as regras e a determinação do desempenho dos papéis e funções. A existência de procedimentos rígidos e de comportamentos padronizados atua como barreira à criatividade. Esses elementos inibem e bloqueiam o potencial criador, além de fecharem os diversos canais que poderiam gerar situações inovadoras. B) Sociais e políticas: são aquelas que refletem esquemas de poder de alguns membros da organização, além de favorecerem o estabelecimento de um clima de conformismo na empresa.

Definição Status quo: é uma redução da expressão latina [in] statu quo [ante], que significa, literalmente, “no mesmo estado em que se encontrava antes”.

de métodos de trabalho antigos (tradicionais). D) De recursos: estão relacionadas com a falta de recursos financeiros, de pessoal, de tempo disponível e de informações que possam desencadear um processo inovador dentro da organização. E) Individuais ou atitudinais: são aquelas relacionadas a traços de personalidade, autoconceito e motivação. A grande complexidade observada no mundo atual, as economias cada vez mais dinâmicas e as organizações cada vez mais globalizadas geram uma obsolescência imediata de produtos e serviços. Há alguns segmentos em que, ao sairmos de uma loja com um determinado produto de vanguarda, ele já é considerado obsoleto. Vamos pensar na enorme quantidade de ofertas de produtos de informática, por exemplo. Eles oferecem variedade de recursos, capacitações, interações. Os recursos passam a ter um ciclo de vida cada vez mais curto e efêmero. Do ponto de vista industrial, os processos também passam pela mesma situação. Com os avanços das tecnologias, novos processos são oferecidos e novos sistemas de produção são implantados. As novas oportunidades exigem uma reação imediata, o ambiente é altamente competitivo e estratégias devem

119 A criatividade e as organizações

C) Processuais: implicam a manutenção do status quo e

ser implementadas com consistência e rapidez. A criatividade e a inovação têm particular destaque nesse contexto. As empresas passam a avaliar, além dos resultados financeiros, os resultados decorrentes da inovação. A capacidade de solucionar problemas criativamente (TEIXEIRA, 2007) também ganha destaque. Criatividade e inovação

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Ao enfocarmos o ambiente organizacional, podemos reforçar que a criatividade e a inovação precisam de um ambiente favorável para ocorrer. Não podemos deixar de considerar ainda que nas empresas onde são observadas muitas restrições, normas, hierarquia rígida, políticas e regulamentos, provavelmente, há limitações para o fluxo de ideia, instalando-se uma barreira à criatividade. Em organizações onde o clima organizacional é aberto o suficiente para que as equipes de colaboradores sejam criativas e inovadoras, o talento desses colaboradores é valorizado em toda a organização e há um resgate natural do potencial criativo das pessoas. Numa abordagem mais ampla, a sociedade está sujeita à mudança contínua e à evolução ao longo do tempo (NONAKA; TAKEUSHI, 1997), adquirindo enfoques diferenciados, dependendo do momento. Cada vez mais os setores de produção, serviços e informações basear-se-ão no conhecimento. Já as organizações de negócios evoluirão, transformando-se em criadoras de conhecimentos. Já que estamos entrando na “sociedade do conhecimento” (DRUCKER, 1994), qual o recurso econômico básico? Podemos adiantar que já não é mais o capital, os recursos naturais ou, ainda, a mão de obra. A resposta é: “o conhecimento!”. Drucker (1994) sugeriu que um dos mais importantes desafios impostos às organizações da sociedade do conhecimento é o desenvolvimento de práticas sistemáticas para administrar a autotransformação. A organização tem que

estar preparada para abandonar o conhecimento obsoleto e deverá aprender a criar o novo através de: • melhoria contínua de todas as atividades; • desenvolvimento de novas aplicações a partir de • inovação contínua como um processo organizado.

REFERÊNCIAS BRUNO-FARIA, M. F.; ALENCAR, E. M. L. S. Estímulos e barreiras à criatividade no ambiente de trabalho. Revista de Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, pp. 50-61, abr.-jun. 1996. DRUCKER, P. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1994. FELIPPE, M. I. Criatividade e inovação com foco em resultados. Revista Vencer, set. 2002. Disponível em: <http://www. mariainesfelippe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=15>. Acesso em: abr. 2014. FELIPPE, M. I. O sucesso, o poder da alegria, do entusiasmo, gerando soluções criativas. 26 out. 2006. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Criatividade/Artigo/4577/o-sucesso-o-poder-da-alegria-do-entusiasmo-gerando-solucoes-criativas.html>. Acesso em: abr. 2014. FELIPPE, M. I. Afinal como são seus modelos mentais? 21 set. 2007. Disponível em: <http://www.portaldapsique.com. br/Artigos/Afinal_como_sao_seus_modelos_mentais.htm>. Acesso em: abr. 2014.

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seus próprios sucessos; e

NONAKA, I.; TAKEUSHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. TEIXEIRA, A. C. Inovar? Como? Disponível em: <http:// www.conexxoes.com.br/artigos/inovar-como.pdf>. em: ago. 2007. Criatividade e inovação

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