E book by EAD UNIFACS

3ﾂｺ Semestre

GESTﾃグ DA QUALIDADE Autor(a): Adeilton dos Reis Borges

APRESENTAÇÃO Caro aluno(a),

Este material foi elaborado reunindo as informações mais importantes relativas à disciplina Gestão da Qualidade. Nele, encontraremos os conteúdos inerentes à qualidade e que são recorrentes nos dias atuais: evolução dos conceitos de qualidade; enfoques da qualidade; gestão da qualidade; ferramentas da qualidade; qualidade em serviços; recursos humanos e qualidade; qualidade no atendimento; qualidade no varejo; desenvolvendo excelentes programas de atendimento a clientes. Esse conhecimento será estabelecido no decorrer do estudo de cada aula onde o aluno terá conhecimento das abordagens sobre a Gestão da Qualidade. Esta disciplina tem como objetivo proporcionar ao aluno noções de gestão da qualidade total; familiarizar o aluno sobre a importância da qualidade na produtividade e no gerenciamento das atividades de uma organização; proporcionar conhecimentos gerais sobre normas de qualidade e Processos de Certificação e apresentar ferramentas e métodos aplicados na gestão da qualidade e produtividade dentro das empresas. Este material está organizado de forma sequenciada para facilitar o aprendizado do aluno de conteúdos teóricos e questões para reflexão viabilizando o estímulo crítico individual. A visão teórica da disciplina serve de estímulo ao aprendizado do aluno, questão que considero de extrema relevância para o conhecimento e que tem como finalidade precípua focar conhecimento científico voltado para vida prática.

Bom trabalho!!!

Adeilton R. Borges

QUALIDADE

Autor: Adeilton dos Reis Borges

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AULA 01 - EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DE

Olá! Seja bem-vindo(a) à nossa primeira aula! No desenrolar desse semestre, estaremos difundindo o conhecimento sobre a GESTÃO DA QUALIDADE. Essa nossa disciplina tem a finalidade de difundir o conhecimento e a aplicação da Gestão da Qualidade no ambiente de negócios. Durante o estudo relativo a esta disciplina, você tomará conhecimento do histórico da qualidade, suas ferramentas e suas aplicações. O objetivo da disciplina é fornecer ferramentas que possibilitem ao aluno conhecer os conteúdos estudados e aplicar seus conceitos nas organizações Dessa forma, o envolvimento do aluno com cada módulo é fundamental para formatação do conteúdo acerca da Gestão da Qualidade.

Tenha uma boa aula!!!

EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE Aqui serão tratadas algumas definições da Qualidade, sua evolução ao longo dos tempos, bem como os conceitos de qualidade que foram amadurecendo; e abordaremos também os ganhos obtidos ao adotar os preceitos da Qualidade, que tornaram essencial para a sobrevivência das empresas. Como conceito, conhecemos a Qualidade há bastante tempo, porém a sua notoriedade tornou-se mais intensa quando as empresas passaram a adotá-la como função gerencial. Atualmente, assumiu um papel de extrema importância para diversas áreas, não somente como no seu início, pois se formou nas áreas administrativas e de Engenharia de produção, como também na Economia e principalmente para o Marketing.

Introdução aos Conceitos e Definições

Uma estratégia corresponde a um padrão para orientar a tomada de decisões e ações, posicionando uma organização em seu ambiente, com o intuito de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Todas as organizações podem se beneficiar ao conhecer para onde estão se dirigindo, o que devem fazer e os possíveis caminhos para se chegar lá. (FUSCO; SACOMANO, 2007). A estratégia desempenha um papel fundamental para mudanças, como: fusão com outra empresa, o desenvolvimento de uma nova tecnologia, a redução de custos,

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as melhorias no atendimento aos clientes, isto é, a qualidade no atendimento ao cliente, sempre em harmonia com o mercado. Institui as metas e os elementos necessários para alcançá-las, e as providências a serem implementadas. A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico situacional, destacando oportunidades, ameaças, forças e fraquezas a fim de identificar essas realidades e descobrir suas inter-relações. A partir desse processo, a empresa encontrará condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais, que nortearão os rumos dos negócios para curto, médio e longo prazo. (MENDES, 2002). Antes de mostrar os conceitos da Qualidade e suas diferentes definições, é preciso introduzir de onde se iniciou esta corrente da Qualidade que tomou uma dimensão significativa ao redor do mundo. A Qualidade e sua Gestão começaram a ser desenvolvidas no Japão a partir de 1950, sob a orientação de consultores americanos e estão inseridas no Brasil desde a década de 80, estimuladas pelo trabalho da Fundação Christiano Otoni (FCO) da Universidade Federal de Minas Gerais, dentre outras entidades. A Corrente da Qualidade era conhecida desde os anos 80 como o modelo gerencial que compreende todo o empreendimento, isto é, envolve toda a empresa, co-

nhecida no Japão como Total Quality Control (TQC- Controle da Qualidade Total), com foco no cliente. Este modelo de qualidade implantado será abordado com detalhes mais adiante no tópico Evolução dos Conceitos da Qualidade. Em um cenário de várias mudanças ocorridas em função das sequelas deixadas após a 2ª Guerra Mundial, as indústrias tiveram que adotar novos modelos de gerenciamento para se adaptarem a essas mudanças deixadas pelo Pós-Guerra. Surgiu, então, a necessidade de adaptação quanto às exigências do mercado, as dificuldades de administração e gerenciamento das indústrias e novos problemas nos cenários políticos e econômicos de todo o mundo que acabou sendo atingidas em função deste período de Pós-Guerra, as suas sequelas acabaram forçando as indústrias a adotarem um modelo de gerenciamento que possibilitasse atender a todas as exigências do mercado, contudo, a Gestão da Qualidade passou a ter importância justamente por conta destas mudanças. Foi, sobretudo a partir dessa época, posteriormente ao grande impulso da revolução japonesa, que se difundiu mundialmente o começo dos métodos orientais de gerir a produção e que iniciaram a Era da Qualidade; os executivos de empresas do mundo todo viajavam até o Japão para avaliar o novo estilo de administrar e aplicarem em seus empreendimentos. Nesse novo estilo, que ameaçava o mundo com preços competitivos e qualidade elevada, as empresas do mundo todo foram obrigadas a seguir o modelo japonês por uma questão de sobrevivência de seus negócios, e só então a qualidade tornou-se imprescindível para o crescimento das empresas em todo o mundo. As empresas no Brasil implantaram a qualidade, e toda a corporação das empresas estava envolvida, embora às vezes, a qualidade continua sendo um termo de fachada das empresas, ou apenas de marketing sem a concretização das ações. E ainda

o seu termo tenha um real entendimento para que assuma um papel estratégico nas empresas. Estudiosos de quatro áreas distintas, a saber: Filosofia, Economia, Marketing e Gerência de operações, vêm estudando e analisando a qualidade, porém cada área define a qualidade de um ponto de vista diferente. No exercício efetivo da qualidade, cada ramo da ciência tem analisado a quali-

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existe a ambiguidade, ou seja, várias interpretações ao termo. Portanto, é preciso que

dade dentro da sua ótica, criando uma concorrência entre eles, sem o foco central que deveria ser o cliente; por exemplo, a filosofia tem o foco nos determinantes da qualidade: a economia, no lucro, no mercado etc.; a administração tem o foco no resultado etc., muito embora a qualidade seja uma filosofia de gestão adequada ao novo mundo mais competidor. A qualidade provoca uma reciclagem em todas as áreas da ciência: administração, economia, filosofia, etc. Porém, o que tem ocorrido é que essas áreas da ciência não estão harmonizadas entre si e promovem uma competição, e cada área defende sua nomenclatura e focos diferenciados. Conforme o conceito abordado, a qualidade apesar de representar um conceito de extrema importância para as empresas, o seu conceito tem se tornado cada vez mais utilizado, porém não significa que todas as pessoas físicas e jurídicas tenham a empregado de maneira correta, ou seja, algumas pessoas ainda não possuem um entendimento real quanto as suas abrangências e dimensões. Portanto, é necessário o seu estudo de forma a detalhar o seu sentido, a fim de ficar bem claro o seu conceito, antes da sua aplicação. Em seu sentido genérico, segundo o dicionário Ferreira (1980, p.419), a qualidade é definida como: “propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza”. De acordo com Abreu (1997, p. 27),

Embora seja definida como um atributo intrínseco de coisas ou pessoas importante observar que a qualidade não pode ser identificável e mensurável diretamente, sendo identificada, a partir de características que confiram qualidades às coisas. Sendo assim, resultante de interpretações subjetivas, o que torna o entendimento do conceito “qualidade” diferente dependendo da formação e dos interesses de quem utiliza o conceito.

Evolução dos Conceitos da Qualidade

Exploramos no item anterior o conceito de qualidade. Mas de onde veio a importância de utilização da qualidade? No período anterior a Revolução Industrial o artesão realizava todas as atividades dentro do processo econômico, ou seja, atividade econômica era desempenhada integralmente pelo artesão, abrangendo todas as atividades até de supervisão, e controle da qualidade. A produtividade era baixa, porém alta a qualidade dos produtos/ serviços. Entretanto, com a concretização da Revolução Industrial, a indústria foi evoluindo, as fábricas tornaram-se amplas, aumentaram o número de trabalhadores, au-

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mentou a escala de produção houve a pluralidade na divisão das tarefas e então apareceu a figura do mestre, que comandava os artesãos, e geralmente era o proprietário da oficina. Todo esse aumento na produção industrial inviabilizou a produção dentro do sistema artesanal e tornou-se imprescindível a revisão de todo o processo, dentre elas a padronização de tarefas, de produtos, etc. No período posterior a Revolução Industrial, as fábricas eram enormes, constituídas de vários setores, com atividades distintas: montagem, fundição, maquinaria, entre outras. A réplica das empresas a esta circunstância de dificuldades na produção dos produtos fora o desenvolvimento das atividades de planejamento, projeto e diagnóstico mais dinâmicos, eficientes. Foi então nesta etapa que teve início a introdução de um novo instrumento: o controle estatístico com definição de métodos estatísticos, planejamento da qualidade, auditorias de qualidade, gestão de documentos etc. Sendo assim com o aprimoramento das ações surgiu a qualidade total ou CQT- Controle da Qualidade Total. Para uma adoção efetiva de um modelo de gestão pela qualidade total é necessário incorporá-lo ao sistema de gestão da empresa. Os elementos básicos do modelo estão ilustrados na Figura 1.

Figura 1 - Modelo de Gestão pela Qualidade Total

Fonte: Martins & Costa Neto (1998, p.303)

Os três subsistemas centrais são específicos para a gestão pela qualidade total e os dois laterais para o contexto corporativo. No subsistema de gestão há três processos interagindo em sinergia: gestão por processos ou gestão interfuncional, gestão da rotina do trabalho do dia a dia e a gestão pelas diretrizes (MARTINS; COSTA NETO, 1998). Para a implantação do Gerenciamento da Qualidade Total, são necessárias algumas estratégias como: O gerenciamento da rotina, ou a padronização das atividades, que proporciona a eficácia organizacional, o gerenciamento por processos que é um conjunto de ações cuja finalidade é agregar valor ao produto/serviço; e o gerenciamento das diretrizes que é a gerencia através de normas; que converte diretrizes em metas, instituindo por meio do exercício continuado do controle da qualidade, um comando em direção à sobrevivência do empreendimento).

O Controle da Qualidade Total - TQC- surgiu por uma questão de sobrevivência das empresas, é um sistema de gestão da qualidade, cujo foco são as pessoas, surgido nos EUA, porém materializado e aprimorado no Japão.

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O Surgimento do TQC

Em 1950, William Edwards Deming, um dos precursores da qualidade no mundo, iniciou um grande movimento do TQC, durante uma visita ao Japão. “Deming” considerado um dos maiores representantes ilustres da área da qualidade pelos seus subsídios, e choque de gestão de seus conceitos, após receber um convite para ministrar cursos no Japão para pesquisadores, executivos, engenheiros sobre metodologias de controle de qualidade, fez uma revolução, onde apenas pretendia difundir a definição de foco no processo. Deming implantou o CEP (Controle Estatístico do Processo), desdobrado no famoso ciclo PDCA que quer dizer, planeje, execute, check e aja, esse processo era utilizado como uma ação contínua nas empresas. E difundiu os seus 14 princípios para controle da qualidade, produtividade, que foram absorvidos pelos japoneses. E na década de 80, influenciado pelos princípios de Deming, o Japão tornouse uma potência mundial, com sua competitividade ameaçando o mundo. O método defendido por Deming compõe a essência da filosofia da qualidade e aplica-se a qualquer organização, micro e média empresa, pública ou privada, departamento, divisão, seção etc. Os princípios de Deming têm o cunho humanístico por se basear em pessoas, onde antes o foco era o resultado, a empresa. Deming recebeu ________________________ vários prêmios no Japão, inclusive altas condecorações, os seus 14 princípios são:

1) Institua uma visão concreta para o progresso de um produto ou serviço tendo como objetivo ser competidor e permanecer-se em atividade. É preciso definir um plano de melhoria contínua do negócio e permanência no mercado como concorrente ativo. 2) Siga a nova filosofia e admita a sua liderança na empresa. A qualidade total nas empresas é uma realidade irreversível, não é mais possível conviver com reclamações, erros, péssimos atendimentos ao cliente, etc. 3) Finalize com a dependência da inspeção em massa como acesso para a qualidade. A utilização de dados estatísticos deve permear as atitudes na empresa e não a inspeção. 4) Reduza os custos com a seleção de um fornecedor preferencial. Em tese, deve ser abolida a prática de escolher o fornecedor somente pelo preço mínimo e sempre também pela qualidade, fornecedor que não tem estatística de qualidade deve ser eliminado. 5) Aprimore seu negócio de uma forma constante e consecutiva a cada processo. Revise seus processos sempre, identifique os erros, as causas, promova as correções, otimize seus processos sempre. 6) Agencie a aprendizagem no trabalho. O treinamento é fundamental para a normatização das ações dentro do ambiente de trabalho. Inclusive treinamentos modernos, atuais. 7) Socialize os métodos de supervisão. Revise os métodos de supervisão para priorizar a qualidade e produtividade. A melhoria do produto ocorrerá de forma natural. 8) Não lidere com base no medo. Elimine os empecilhos no ambiente de trabalho. Fuja

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do modo, arrogante, autoritário de gestão.

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9) Extinga os impedimentos entre os departamentos laborais. Os departamentos devem estar vinculados para a concretização do produto final, principalmente a produção/ vendas/pesquisa/projeto. 10) Suprima a mídia ou campanhas cujo embasamento esteja apenas na prescrição de metas. Elimine a competição por produtividade, principalmente quando ela inviabiliza a qualidade. 11) Abdique da gestão por objetivos fundamentados em indicadores numéricos. Institua modelos que priorizam a qualidade. 12 Nunca qualifique a atuação dos trabalhadores classificando-os por ordem estatística. Remova as barreiras no trabalho, a meritocracia deve existir mais primando pela qualidade. 13) Institua um ousado programa de formação para todos os empregadores. Sempre treinar/reciclar empregados, eliminando as dificuldades de operação como mudanças, estilo, máquinas, métodos etc. 14) Atribua a mudança como sendo uma ocupação de todos os trabalhadores. O dever é de todos, todos devem assumir as mudanças dentro do clima organizacional.

Como podemos ver, o enfoque de Deming está direcionado para o controle e

melhoria dos processos, portanto, não é apresentada uma metodologia para a implementação da qualidade nas empresas. Entre os precursores da qualidade, não existe somente Deming, o americano Joseph M Juran, Engenheiro Eletricista, PHD em Direito, mestre da qualidade, também fora convidado em 1954 para visitar o Japão e contribuiu no TQC. Fora convidado com a finalidade de formar congressos/seminários para executivos da alta e média administração com finalidade de implantar conceitos, esclarecer sobre as funções imprescindíveis e requerer a Qualidade em todo o empreendimento, assinalando uma trajetória no controle de qualidade nas empresas que operavam no Japão, servindo de exemplo para o mundo.

A trilogia de Juran é: Planejamento da qualidade - Consiste em abastecer os setores operacionais à competência técnica e econômica para execução de produtos/serviços que acolham às expectativas dos clientes. Nomear os clientes, identificar as suas prioridades, instituir particularidades de produto que atendam a essas necessidades, instituir os processos apropriados à satisfação dessas necessidades e contemporizar o comando desses procedimentos para a operacionalidade. Controle da qualidade - Manter a operacionalidade dos processos conforme o planejamento da qualidade, propiciando assim a conquista de resultados presumíveis. Melhoria da qualidade - Reger a operacionalidade dos processos a um grau de desempenho sempre elevado ao testado no passado. Adotar as necessidades de pro-

dores, instituir um conselho de qualidade que escolha planos de avanços, requerer o desenvolvimento em qualidade, medir o avanço dos projetos, recompensar os grupos vitoriosos, divulgar os resultados, revisar sempre os programas de recompensa para acrescentar à condição de melhorias e incluir os fins de melhoria nos projetos da empresa.

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gresso, transformar os momentos de melhoria numa campanha de todos os trabalha-

Para Juran, a gestão da qualidade se divide em três pontos relevantes ou fundamentais: planejamento, melhoria e o controle de qualidade. Ele considerava a qualidade como sendo a principal prioridade do gestor. Acreditava também que os processos de negócio são negligenciados enquanto oportunidade de melhoria. Dessa forma, devemos considerar o planejamento um ponto importante, no qual se faz necessário o envolvimento e a participação das pessoas, visto que essas pessoas vão disponibilizar seus esforços para conseguir a implementação do planejamento. A separação entre o planejamento e a execução é uma noção ultrapassada no tempo e que não leva a empresa a nenhum lugar. Assim, em ultima relevância, deve ficar o controle de qualidade. Juran aconselha a delegação da qualidade para os níveis operacionais da empresa. Em face da melhoria da mão de obra e maior qualificação dos trabalhadores, ele acredita em equipes autogerenciáveis ou chamados times.

Dessa forma, a qualidade pode ser avaliada sob dois contextos. No contexto de resultados, a qualidade consiste nas características do produto que visam satisfazer as necessidades dos clientes e geram ganhos para organização. Por outro lado, temos um segundo contexto, em que a alta qualidade eleva os custos e, sendo assim, precisamos reduzir os erros e/ou defeitos de fabricação. Assim, a alta qualidade deverá custar, em regra, menor valor para as empresas.

Diante dos contextos apresentados, o entendimento das 10 regras de Juran é de fundamental importância quanto aos aspectos da qualidade inerentes a Melhoria, Planejamento e Controle como segue:

estabelecer uma percepção da necessidade e conveniência de aperfeiçoamento e aprimoramento; formar metas para o aperfeiçoamento; promover a organização, para alcançar as metas; investir em treinamento. criar planos para a solução de problemas; descrever as melhorias alcançadas; evidenciar reconhecimento perante as pessoas; divulgar os resultados;

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cultivar um sistema de apontamento de resultados; conservar o arrojo, tornar o aperfeiçoamento elemento dos princípios e processos do empreendimento.

Juran destacou-se por criar o conceito de custos da qualidade, instrumento importante no gerenciamento da qualidade, no sentido de proporcionar sustentáculo aos atos de avanços e como uma maneira de aferir se qualidade das empresas. Segundo Juran (1990), custo de desperdício está na contramão da qualidade sendo assim está agregado aos custos da qualidade, onde os erros operacionais são desperdício e prejuízo na produtividade.

Outro importante colaborador na implantação do TQC no Japão foi Kaoru Ishikawa, Japonês e químico, que contribuiu em sua atuação com seu Diagrama de Causa e Efeito, visando principalmente o processo para a melhoria da Qualidade nas empresas japonesas. Ishikawa estabeleceu como participação marcante o seguinte: instituiu o Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) em 1962, cuja finalidade era adaptar a um grupo de pessoas (empregados), o papel de realizar as atividades referentes ao Controle de Qualidade dentro da organização.

Esta atividade, embora devesse ser realizada de forma consciente, tinha a finalidade também de socializar os preceitos da qualidade, com o desígnio de suprimir causas da instabilidade de erros nos procedimentos, requerer soluções e de aprimorar as regras por meio de planos de melhorias, praticar a empatia na organização. Ishikawa difundiu absolutamente na mídia japonesa todos os princípios estabelecidos no Círculo de Controle de Qualidade (CCQ).

Diante dos objetivos e princípios do CQT (Controle da Qualidade Total) podese afirmar que este modelo foi de extrema relevância para a garantia do Sistema de Qualidade nas empresas, e por sua vez se apresentava sendo um modelo superior com certos aprimoramentos em relação ao sistema anterior (controle estatístico).

O modelo teve como principal objetivo a garantia do Sistema de Qualidade, porém como principal razão para a sua implantação, a satisfação dos clientes, sem dúvidas foi a força motriz para o objetivo do CQT.

Alem da satisfação dos clientes, outra característica do sistema de qualidade é o aperfeiçoando de forma contínua, ou seja, na ótica dos japoneses, o aperfeiçoamento era algo que deveria ser feito como uma filosofia bastante presente e ininterrupta.

Outra característica que o CQT possibilitou foi o maior envolvimento de todos

escalão. Esta foi uma maneira de possibilitar uma integração de todos os níveis hierárquicos da empresa, a importância de respeitar o indivíduo e valorizar cada funcionário dentro de seu núcleo de atividades, independente do cargo que possuía.

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os funcionários da empresa, desde a alta gerência até o funcionário de função de baixo

Ante a finalidade e propriedades expostas do CQT, é imprescindível garantir que o modelo promoveu uma reengenharia para as empresas, o possibilitou uma autêntica revolução no modo de produção das fábricas e na economia como um todo, ou seja, foi além de um simples emprego de processos, metodologia. Este modelo foi estabelecido de forma a conduzir para a empresa uma filosofia organizacional, ou seja, a participação envolvia toda a organização, as ações partiam da Gerência que focalizava os processos da empresa com um todo, visando a busca por vantagens competitivas a longo prazo, destacando, como estratégias, a Qualidade em todo os processos visando à satisfação do cliente, o respeito ao funcionário independente de nível hierárquico, a participação efetiva e a confiança de todos os colaboradores da organização.

A repercussão da filosofia do modelo gerencial (CQT) foi de grande abrangência, pois teve grande repercussão nas atividades de Engenharia e Gerência, o que embasou toda a revolução dos Sistemas de Qualidades.

Os Sistemas da Qualidade visam, sobretudo, à satisfação dos clientes. O sistema de qualidade é de fato um subsistema da organização, apresentando os mesmos subsídios do sistema em si, porém ponderando a analogia com o seu objetivo final que é a qualidade. Os sistemas de qualidade devem acomodar as premissas imprescindíveis garantindo, assim, as condições fundamentais e constituídas às atividades peculiares, para que possam ser executadas em conformidade com o planejamento e conforme fora documentado. Logo, a implantação de um sistema de qualidade proporciona tão somente a garantia da qualidade dos produtos/serviços bem como a garantia de que as metas, objetivos, planos da empresa estejam sendo cumpridos. Significa, portanto, que todos os critérios de garantia de qualidade sejam realmente efetuados de forma a garantir a qualidade para o consumidor final, através de produtos e serviços com alto padrão de qualidade.

A evolução do conceito da Qualidade teve como ponto central a transformação dos processos ao longo do tempo, ou seja, antes a qualidade era simplesmente dominada através do Controle e Garantia da qualidade, atualmente passou a ser compreendida de forma mais profunda e detalhada, através da Gestão da Qualidade e melhoria contínua de processos. Essa evolução continua em face às exigências dos consumidores, novas legislações, avanços da tecnologia, avanços da economia global, etc.

Na próxima aula, veremos os enfoques da Qualidade. Até lá!

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SÍNTESE Nesta aula, abordamos os conceitos de qualidade e sua aplicação, pontos relevantes como a evolução do conceito e o surgimento do TQC, abordamos conceitos dos estudiosos na área de qualidade e, sobretudo sua aplicação sob o ponto de vista gerencial, dando a importância e notoriedade do tema.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Comente o texto a seguir:

Razões para o declínio da TQM

A tarefa de investigar as razões para a queda de popularidade da TQM, enquanto uma filosofia e uma técnica de gestão, pode se tornar apenas a busca das causas que precipitaram o ponto de inflexão no ciclo de vida dessa abordagem. De fato, Senge (1990) afirma que todo modismo na área de gestão de negócios tende a ter um ciclo de vida que passa pela introdução, crescimento, maturidade e declínio. Gill e Whittle (1993), por sua vez,

sugerem que toda metodologia destinada a aumentar a eficácia gerencial tem um ciclo de vida semelhante ao ciclo de vida de produtos, serviços e mercados, podendo ser definida como panacéia gerencial. [...] Em pouco tempo, as normas ISO assumiram um papel central nas empresas ocidentais, especialmente no que se refere à seleção de fornecedores. Como a escolha de fornecedores com base unicamente no preço oferecido vinha se mostrando contraproducente, nada mais eficaz que uma norma certificável, que pudesse atestar se uma determinada empresa atendia aos padrões mínimos de qualidade, reduzindo o uso de recursos da própria empresa no sentido de avaliar o sistema de gestão dos candidatos a fornecedores.

Fonte: CORDEIRO, J.V. Reflexões sobre a Gestão da Qualidade Total: fim de mais um modismo ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão? Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.19-33, jan./jun. 2004

LEITURAS INDICADAS CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1992. PACHECO, Edson Paladini. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2008. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

SEBRAE. Manual de Ferramentas da Qualidade. 2005. Disponível em: <http://www. dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf>.

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SITES INDICADOS

REFERÊNCIAS ABREU, F.S. QFD, Desdobramento da função qualidade, - estruturando a função qualidade. Revista de Administração de Empresas, v.07, n.02, 1997.

BOUER, G. Gerenciamento das Diretrizes. In: CARVALHO, M.M.; PALADINI, E.P. (Org.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005, v.01.

DEMING, Edwards W. Qualidade: a revolução da Administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

FERREIRA, Aurélio B. de H. Minidicionário da Língua Portuguesa. 2. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1980.

FUSCO, J. P. A.; SACOMANO, J. B. Operações e Gestão Estratégica da Produção. São Paulo: Arte & Ciência, 2007.

GROUARD, B.; MESTON, F. Empresa em Movimento: conheça os fundamentos e técnicas da gestão de mudança. São Paulo: Negócio Editora, 2001.

JURAN, J M. Planejando para a Qualidade. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1990.

MARTINS, R. A.; COSTA NETO, P.L. Indicadores de desempenho para a Gestão pela Qualidade Total: uma proposta de sistematização. Revista Gestão & Produção, São Paulo, v.5, n.3, p. 298-311, dez. 1998.

MENDES, J T G. Gestão Empresarial. Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus - AFESBJ / FAE Business School e da Editora Gazeta do Povo, Curitiba, 2002.

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Autor: Adeilton dos Reis Borges

Olá! Seja bem-vindo (a) à nossa segunda aula.

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AULA 02 - ENFOQUES DA QUALIDADE

Na aula anterior, vimos os conceitos sobre Gestão da Qualidade, sua evolução e o surgimento do TQC. Nesta segunda aula, vamos conhecer os enfoques da Qualidade, sejam eles transcendentais, baseado no produto, no Cliente, na produção e no valor do produto, findando então com a qualidade em diversos ambientes de negócio... Tenha uma boa aula!!!

ENFOQUES DA QUALIDADE Garvin (1992) dividiu as definições de Qualidade em diferentes enfoques visando estabelecer uma melhor compreensão na leitura destes enfoques sob diferentes óticas. O autor divide estes enfoques em cinco tipos, são eles: Enfoque Transcendental; Enfoque Baseado no Produto, Enfoque Baseado no Cliente; Enfoque Baseado na Produção; Enfoque Baseado no Valor. Estes enfoques serão discriminados a seguir.

Enfoque Transcendental Neste primeiro enfoque, o autor descreve a qualidade sendo algo que não é possível de se definir com precisão, pois aqui é vista segundo a sua visão como “excelência inata”, ou seja, a qualidade aqui é vista de maneira simples não exigindo esforços para defini-la, dispensando uma análise mais profunda para o seu entendimento e definição. O que ocorre neste enfoque é que a qualidade é definida apenas por experiências vivenciadas e não de um aprofundamento quanto ao seu sentido. Ou seja, [...] a base geral dessa abordagem é caracterizada por considerar a qualidade como uma característica, propriedade ou um serviço aceitável plenamente, embora esta aceitação seja derivada da constatação prática proveniente da experiência. (PALADINI, 1995, p. 25)

Não há como defini-la senão a conhecê-la na prática, através de experiências. O exemplo da definição da Qualidade dentro desta abordagem seria: “A qualidade não é pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade independente das duas. [...] Ainda que a qualidade não possa ser definida, percebe-se que ela existe”. (PIRSIG, 1974, p.185). Com esta afirmação, é mostrada que a qualidade não seja necessariamente subjetiva e abstrata, ela pode se vista como um “conceito que dificilmente pode ser fixado com precisão” (PALADINI, 1995, p. 25), porém que existe.

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Enfoque baseado no Produto A característica da abordagem deste enfoque é apresentada de forma bastante diferente do Enfoque Transcendental, pois permite que a qualidade seja uma variável passível da qual é possível medi-la e até mesmo com precisão. Esta abordagem tem origem na literatura de Economia. Uma possível perda de qualidade no produto pode acarretar em uma queda na demanda, por isso a sua origem na Economia. “Assim, diferenças são observáveis no produto pela diversidade de elementos ou atributos que o produto possui” (PALADINI, 1995, p. 25). A definição de qualidade neste contexto estaria associada diretamente no número de atributos que o produto possui, ou seja, melhores vantagens que o produto apresenta para o consumidor. Nesta conjuntura, a marca do produto não exerce influência na decisão de compra do consumidor e sim o conteúdo do produto. Segundo Garvin (1992), existem duas deduções óbvias a respeito da qualidade centrada no produto: melhor qualidade, maior custos, ou seja, para um produto ser de qualidade envolve custos que nesse caso passam a ser maior. A outra dedução de Garvin (1992) é a de que a qualidade é vista como característica inerente aos produtos, e não como algo atribuído a eles. O exemplo da definição da qualidade dentro desta abordagem seria: “As diferenças de qualidade resultam em diferenças na quantidade de certos ingredientes ou

atributos” (ABBOT, 1979, p.126). Nesta afirmação fica claro que a qualidade é medida pela quantidade de atributos ou vantagens que o produto possa oferecer.

Enfoque baseado no Cliente/Usuário Neste enfoque, as definições de qualidade partem da premissa oposta ao enfoque anterior, a qualidade é vista sob a ótica do cliente segundo o que o mesmo pode escolher de um determinado produto conforme os atributos do mesmo. Aqui, é considerado que uma vez que os consumidores possuem necessidades e desejos diferentes, um produto ou serviço de qualidade será definido por ele (cliente) somente os que atendem de maneira satisfatória as suas necessidades e seus desejos. A preferência dos consumidores para um determinado produto ou serviço seria a realização de suas exigências e necessidades individuais que cada consumidor possui. Para o marketing, esta visão permitiu a noção de “pontos ideais”, precisas combinações de atributos do produto que dão a maior satisfação a um cliente específico, levando em consideração que os consumidores possuem necessidades diferenciadas. O pleno atendimento às suas preferências significa melhor qualidade. Para administração, esta visão deu origem ao conceito de “adequação ao uso” (JURAN, 1990, p.2), ou seja, o produto certo que atenda as necessidades dos clientes. E na Economia, levou à visão de que diferenças de qualidade são percebidas por deslocamentos na curva da procura de um produto, ou seja, quanto maior o número de demanda por um determinado produto, maior o nível de qualidade existente naquele produto.

lidade é a capacidade de satisfazer desejos [...]” (DEMING, 1968, p.37), ou seja, nesta abordagem fica clara a prioridade em atender de forma satisfatória os anseios dos clientes. Aqui as diferenças de necessidades são vistas de forma a atender bem a todos os clientes com alta qualidade nos produtos e serviços, esta é uma forma de agregar valor ao cliente.

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O exemplo da definição da qualidade dentro desta abordagem seria: “A qua-

Enfoque baseado na Produção A Qualidade neste enfoque é definida principalmente levando em consideração os fatores técnicos da Engenharia e Produção. A excelência da Qualidade neste enfoque estaria ligada à perfeição de um produto desde o seu projeto. A qualidade é vista, conforme Crosby (1979, p. 15) como “conformidade com as especificações”, ou seja, uma vez estabelecido um projeto ou uma especificação, qualquer desvio implica em uma queda da qualidade. Esta abordagem embora reconheça o interesse do consumidor pela qualidade, um produto que se afaste das especificações sugere má fabricação, não conformidade e será visto como um produto não confiável, proporcionando menos satisfação do que outro adequadamente feito. A Qualidade aqui está associada diretamente ao modelo de produção do produto, todo o cuidado é preciso para que o produto não seja fabricado com algum defeito que comprometa a sua qualidade. O exemplo da definição da qualidade dentro desta abordagem seria, conforme Gilmore (1974, p. 16): “Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com um projeto ou especificação”. Esta afirmação define a qualidade como o grau de acertos do produto desde o seu projeto.

Enfoque baseado no Valor A definição de Qualidade dentro deste enfoque está baseada no custo e preço. De acordo com esse enfoque, um produto e serviço denominado de qualidade é aquele que apresenta um desempenho e uma confiabilidade a um preço e custo aceitáveis. Porém, existe uma dificuldade de se empregar esta abordagem, pois há uma união entre dois conceitos correlatos, mas distintos que são: a excelência e valor. A qualidade que é uma medida de excelência está sendo comparada com o valor, que é por sua vez uma medida de mérito. O exemplo da definição da qualidade dentro dessa abordagem seria: “A qualidade é grau de excelência a um preço aceitável e o controle de variabilidade a um custo aceitável”. (BROH, 1982, p.3). Aqui, a qualidade é o nível de perfeição de um produto ou serviço a um preço justo. O objetivo destes enfoques foi de mostrar e explicar as diferentes visões da definição de qualidade, embora estas visões sejam muitas das vezes conflitantes nos diferentes departamentos, pois cada um tem a sua particularidade, seja no Marketing, na Engenharia, na Produção e na Economia, os papéis a serem desempenhados são dis-

gestão da qualidade

268

tintos. Cada um destes departamentos fica basicamente responsável por única abordagem da qualidade e por uma única fase do processo de desenvolvimento, porém o sucesso normalmente requer uma íntima coordenação das atividades de cada função, se os departamentos trabalharem juntos, tanto o pessoal do Marketing quanto os da Produção e os outros envolvidos no processo de desenvolvimento do produto ou serviço, provavelmente conseguirão trabalhar com as diferentes abordagens de forma a combiná-las e coordená-las evitando assim conflitos entre si.

Qualidade nos diversos Setores a) Ambiente Industrial

O ambiente industrial envolve a produção de bens tangíveis e, por isso, tem uma característica básica específica: a possibilidade de separar com nitidez, o processo produtivo da ação de utilização ou consumo do produto. Dessa forma, o ambiente industrial, à Gestão da Qualidade centra-se no processo produtivo a partir de onde se pode gerar um produto perfeitamente adequado ao uso. A qualidade, assim, aparece no produto – resultado do processo. Tendo seu objetivo básico (atenção ao cliente) e a estratégia a adotar para atingi-lo (otimização do processo).

b) Setor de Serviços

No Setor de serviços, também há a idéia de que a qualidade envolve uma multiplicidade de itens, sendo firmada nas mesmas bases da Qualidade Total atribuída aos produtos, no entanto adequada ao setor de serviços cujo processo produtivo é o atendimento direto ao cliente na busca de atender suas necessidades e expectativas e ainda a satisfação, não só no universo do que ele já sabe que precisa e espera, mas, criar ainda situações novas que o cliente passa a ver como imprescindível. Segundo Paladini (2000, p. 14),

A área de prestação de serviços envolve a produção e serviços propriamente ditos e a estruturação de métodos, ao contrário do processo industrial, não há possibilidade aqui de se separar, com nitidez, o processo produtivo da prestação do serviço – ambos se confundem. Dessa forma, no ambiente de prestação de serviços a Gestão da Qualidade centra-se fundamentalmente na interação com o usuário. É nesse processo interativo que a qualidade aparece.

Tem crescido o interesse na aplicação da Gestão da Qualidade Total no setor de serviços.

serviços, segundo Paladini (2004), são:

produção e consumo são simultâneos; os processos produtivos não possuem informações objetivas a respeito de suas opera-

269 gestão da qualidade

As características gerais da Gestão da Qualidade no ambiente da prestação de

ções, que nem sempre se repetem com frequência, exigindo flexibilidade e adaptações a momentos, situações, contextos etc.; o conceito elementar da qualidade nesse ambiente, assim, é o de perfeita adaptação do processo ao cliente; a avaliação da qualidade centra-se apenas em elementos – não há pontos de controle específicos que possam ser identificados. Como não há forma de inspecionar um serviço antes que ele seja prestado, nem há meios de obter amostras do serviço, a Gestão da Qualidade não conta com procedimentos prévios de avaliação do serviço (ele é feito sempre ao vivo). Entre outras restrições, essa característica dos serviços compromete a fixação de padrões da qualidade; nesse ambiente, a Gestão da Qualidade direciona a empresa para um padrão de excelência na gestão,dentro de um relacionamento peculiar, o que aprimora a qualidade dentro desse modelo de influência mútua com o cliente. Por isso, concentra-se nele a atenção da Gestão da Qualidade; o serviço não pode dispor da propriedade de estocagem. Isso requer um modelo de gestão que torne a oferta adequada à demanda.

A interferência do cliente no processo produtivo, de serviços, etc. tem aprimorado a gestão da qualidade das empresas como um todo. A presença física do cliente durante o desenvolvimento do processo produtivo cria o que alguns autores chamam de “co-produção”, um mecanismo que permite rápida realimentação do processo, mas exige elevado grau de flexibilidade no processo gerencial. Em resumo, as principais características de serviços e métodos, de acordo com Paladini (2000), são:

intangíveis; não podem ser “possuídos”; não há estoques; prevalece o ser humano como agente produtivo; sua meta operacional é a flexibilidade; enfatiza muito o valor percebido pelo usuário; depende do efeito sistêmico de novos serviços; considere-se fundamental avaliar a complexidade, a oportunidade, a conveniência e a abrangência do serviço oferecido. Esses itens tendem a ter valor estratégico para as organizações.

gestão da qualidade

270

A Gestão da Qualidade em ambiente industrial é desenvolvida nas organizações de serviços e métodos e dispõe de algumas diferenças básicas, apresentadas no Quadro 1.

Quadro 1 - algumas diferenças básicas entre a Gestão da Qualidade em ambiente industrial e a desenvolvida nas organizações de serviços e métodos.

Fonte: Paladini (2004, p.26)

Além disso, Bandeira (2010, p 29.) considera que: - em ambiente de serviços e métodos mantém-se os mesmos conceitos da qualidade utilizados em ambientes industriais. Todavia, mudam-se as estratégias;

- bens tangíveis muitas vezes são considerados apenas como a “personificação física” de serviços. De fato, ao adquirir um litro de leite, o usuário na verdade deseja o serviço prestado pelas características nutritivas do produto.

Em termos estratégicos, a produção de serviços parece ser o setor econômico que tem maior potencial atualmente.

Alguns questionamentos devem ser analisados quando o assunto é gestão da qualidade do serviço público:

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271

c) Serviço Público

é necessária a qualidade no serviço público? a modernização no serviço público passa pela implantação da qualidade? o momento é propício, tendo, a ineficiência, ineficácia na gestão pública em detrimento a iniciativa privada? como efetivar a qualidade no serviço público?

O interesse do poder público pela gestão da qualidade poderia partir de alguns pressupostos:

implantar qualidade e produtividade pode gerar uma boa imagem para o eleitor, e consequentemente produzir votos, principalmente se a iniciativa viesse hierarquicamente; o Estado paternalista, assistencialista poderia promover um Estado eficiente, solucionando os seus déficits e problemas econômicos; a gestão de qualidade é um componente de marketing. Ninguém sabe fazer melhor marketing do que os políticos, só precisam ser direcionados para a eficiência, modernização do Estado, e certamente o marketing aplicado a realidade terá aprovação popular; em se tratando de imagem dos governos, certamente que com a implantação da gestão da qualidade, e aprovação popular, embora nesse processo poderá haver medidas impopulares, porém os benefícios da qualidade superam as insatisfações, a boa imagem virá com a aprovação popular e eficiência da gestão. Em síntese, é o momento da implantação da gestão da qualidade - pela acomodação dos governos, porque a atual gestão dos governos é insofismável, urgente de mudança pela necessidade imperiosa de reduzir custos, otimizar recursos, sob pena de falência do próprio estado.

“E como estruturar um modelo de Gestão da Qualidade para o serviço público?” (BANDEIRA, 2010, p. 31). Para Paladini (2004), o país que mais investiu em qualidade no serviço público foram os Estados Unidos. Algumas premissas básicas exemplificam como a implantação da qualidade acontece do no governo norte-americano: - Aparentemente, muitos aspectos das ferramentas e princípios da Gestão da Qualidade Total (TQM) podem ser aplicados ao governo, do mesmo modo que ocorre em outras atividades;

- Se as dificuldades para implantar programas da qualidade são notáveis em instituições e empresas privadas, mais complexo é essa implantação pelo governo;

272

- Até 1992, a opinião pública não parecia propensa a se animar com

gestão da qualidade

tar muitos votos com sua defesa. As eleições na década de 90 podem

qualidade total. Aparentemente, os políticos pareciam não conquismostrar que esse quadro está mudando;

- A necessidade de resultados de curto prazo, a postura de confronto entre governos e oposições e a personalização da atividade política são aspectos que atuam contra a qualidade;

- O tamanho descomunal e a falta de controle do governo permitem que a qualidade total sobreviva de forma restrita e localizada. Por isso, observam-se resultados positivos mesmo em ambientes em que a alta administração é indiferente ou hostil aos esforços pela qualidade e, sobretudo, pela produtividade;

- Em vista do triste estado do governo, do tamanho do déficit público, do aumento dos gastos, da ineficiência do serviço – em suma, da incompetência generalizada no processo de prestação de serviços e aos próprios servidores públicos, alguns resultados já obtidos mostram que a qualidade é viável. (BANDEIRA, 2010, p. 31)

No Brasil, impera nos órgãos públicos o corporativismo, a não utilização da técnica em detrimento a questões eleitoreiras, inclusive tanto dos governantes, como também dos próprios servidores. Existem no serviço público brasileiro algumas premissas que podem entrar em choque com a gestão da qualidade e que devem ser revistos:

a Cultura de estabilidade do servidor público, deve ser totalmente revista, estabilidade não combina com eficiência e produtividade, pelo menos o mercado assim mostra; até porque a produtividade do serviço privado é sempre maior que o serviço público; implantação da Concorrência no mercado em detrimento ao Monopólio da prestação em quase todos os serviços prestados; os salários devem ser adequados ao mercado de trabalho; o serviço público é o serviço que tem maior número de horas de treinamento, porém nem sempre o treinamento é direcionado.

Para implantação do modelo de Gestão da Qualidade, devem ser observados as seguintes premissas:

o recurso básico de geração da qualidade é o funcionário público; a cultura motivacional é o elemento básico em qualquer entidade, principalmente nos programas de qualidade; qualquer estratégia para implantar cultura motivacional deve ser voltados, sempre,

nanceira do órgão; em qualquer atividade existe a transitividade: o empregado transmite a sociedade os benefícios (como também as ressalvas, de sua satisfação/insatisfação no trabalho; o programa deve abranger objetivos de curto, médio e longo prazos. Prioriza-se resultados imediatos, sempre cumprindo metas, investindo antes de tudo na mudança

273 gestão da qualidade

para a produção de benefícios para os próprios funcionários e a subsistência, saúde fi-

cultural; em um processo de produtividade, é imprescindível a introdução de uma política de meritocracia, até para gerar uma cultura motivacional. Implantar a equidade no próprio serviço público e no mercado de trabalho.

A implantação da Gestão da Qualidade Total demanda alguns cuidados, logo para que o evento aconteça e se obtenha sucesso, no setor público algumas premissas devem serem observadas:

no serviço público é comum, muito marketing e pouca ação e resultado. Logo podese iniciar com programas de melhorias, centrados e determinados , onde os resultados sejam amplamente medidos , sem demagogia, corporativismo. Os treinamentos devem ser direcionados, pontuais e dentro do limite.

É importante lembrar que a estabilidade do servidor público é um grande entrave a implantação da qualidade, uma cultura ainda comum. È preciso uma reforma de fato no aparelhamento do Estado, modernizando-o, em um processo evolutivo por excelência.

SÍNTESE Nesta aula, foi possível compreender a visão de todos os envolvidos no processo da qualidade sob a ótica individual e cada um dando o enfoque de interesse, assim torna-se possível entender a complexidade da qualidade tantos nos aspectos inerentes aos atores envolvidos bem como quanto às áreas envolvidas, ou seja, se indústria, comércio ou serviços, seja Público ou Privado.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Sabe-se que as empresas de telecomunicações, especialmente as operadoras de telefonia celular, são campeãs de reclamação em órgãos de defesa do consumidor. Se você pudesse trabalhar a qualidade no atendimento de uma dessas empresas, como faria?

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SITES INDICADOS http://www.ipea.gov.br/pub/td/td_397.pdf http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf

REFERÊNCIAS ABBOT, Lawrence. Quality and Competition. 1. ed. Nova Iorque: Quality Progress,1979.

BANDEIRA, Fernanda Rodrigues. Análise da maturidade Organizacional para implantação de gestão da qualidade total em Farmácia-Escola Estudo de Caso-ITPAC. 2010. 100 folhas. Disserta-

ção- (Mestrado)-Programa de Pós Graduação em Gestão, Pesquisa e Desenvolvimento em Tecnologia Farmacêutica, Pontifícia Universidade Católica de Goiás, a Universidade Estadual de Goiás e o Centro Universitário de Anápolis. Disponível em: <http://tede.biblioteca.ucg.br/tde_arquivos/20/TDE-2012-0227T134332Z-953/Publico/FERNANDA%20RODRIGUES%20BANDEIRA.pdf>. Acesso em: 17 jun. 2012.

BROH, A. Robert. Managing Quality For Higher Profits. 3. ed. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1982.

CROSBY, Philip B. Quality Is Free. 3. ed. Nova Iorque: New American Library, 1979.

DEMING, Edwards W. The Meaning of Quality. 3. ed. Nova Iorque: Quality Progress, 1968.

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

GILMORE, Harold L. Productt Conformance Cost. 2. ed. Nova Iorque: Quality Progress, 1974.

JURAN, Joseph. M. Planejando para a qualidade. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1990.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão de qualidade: teoria e prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo: a qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995.

PIRSIG, Robert M. Zen e Arte de manutenção de motocicletas. 1. ed. Nova Iorque: Quality Progress, 1974.

Autor: Adeilton dos Reis Borges

Olá! Seja bem-vindo(a) à nossa terceira aula!

275 gestão da qualidade

AULA 03 - GESTÃO DA QUALIDADE

Na segunda aula, você aprendeu os enfoques da qualidade e suas diversidades, assim, nesta terceira aula, iniciaremos os estudos relativos à Gestão da Qualidade, seu conceito através de uma análise histórica, a necessidade de padronização, as certificações e o modelo PDCA. Os temas estudados nesta aula são recorrentes e de grande valia nas organizações comerciais, industriais e terceiro setor e até no serviço público.

Tenha uma boa aula!!!

GESTÃO DA QUALIDADE - Conceito Por volta de 1911, surgiram as primeiras teorias sobre o gerenciamento de empresas, conhecido como administração científica, desenvolvida por Frederick Winslow Taylor, com ênfase nas tarefas. O foco, era a eficiência e a eficácia operacional no geren- ________________________ ciamento industrial. Ele realizou estudos de tempos e movimentos nas operações dos ________________________ trabalhadores com o objetivo de acelerar o processo produtivo eliminando movimen- ________________________ tos desnecessários. Para Taylor, a administração tinha de aplicar métodos científicos e ________________________ experimentais a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que ________________________ permitisse um maior controle das operações na indústria, o que chamou de organiza- ________________________ ção racional do trabalho. De fato, a administração cientifica de Taylor apresentou con- ________________________ ceitos que sofreram algumas modificações com o passar dos anos, mas são utilizados ________________________ até hoje. (FLEURY; VARGAS, 1983). Em 1916, o engenheiro de minas Jules Henri Fayol desenvolveu uma abordagem conhecida como gestão administrativa ou teoria clássica a qual, assim como Taylor, também contribuiu grandemente para a disseminação do conhecimento administrativo moderno. Fayol define que a administração é composta de quatro funções básicas: planejar, que significa fixar objetivos; organizar, que seria alocar corretamente os recursos; dirigir, que consiste em motivar pessoas; e controlar, que seria avaliar os resultados. Quase um século depois, esses princípios ainda são muito úteis para estruturar as organizações de qualquer tamanho e ramo de atividade (ARAUJO, 2004). Com a evolução da administração, as teorias de Taylor e Fayol sofreram algumas mudanças. No entanto, a base desses conhecimentos foi, e ainda é, muito útil para gerenciar as organizações no mundo moderno onde a necessidade de conhecimento de teoria administrativa se torna cada vez mais presente e necessária. Drucker (2002), afirma que no mundo globalizado, o gerenciamento dos recursos é o fator decisivo para a competitividade de uma organização, uma vez que os demais fatores tradicionais à produção, tais como: mão de obra, máquinas, plan-

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tas industriais e recursos financeiros possuem grande mobilidade, o que possibilita o deslocamento e alocação desses recursos por qualquer empresa e em qualquer país. Ainda nessa visão, é possível observar a existência de países que não dispõem de recursos naturais como: petróleo, carvão, ferro, cobre e madeira, e mesmo assim, com a boa gestão desses recursos adquiridos são destaques pela solidez de suas economias como, por exemplo, o Japão. Por outro lado, alguns países com enormes reservas de recursos naturais como o Brasil, ainda possuem algumas dificuldades em se beneficiarem de forma otimizada desses recursos, destacando um hábito que historicamente tem trazido grandes prejuízos para a economia que é o desperdício de recursos. Com esta visão no gerenciamento de recursos, redução de desperdícios e aumento da qualidade, Deming (2003) enfatiza que a aplicação do método PDCA e de ferramentas da qualidade beneficia não só as empresas, mas a sociedade como um todo, criando uma reação em cadeia, ou seja, elas auxiliam as organizações a produzirem bens de maior qualidade, isso faz com que os custos caiam devido a menor quantidade de erros, defeitos e retrabalho. Com isso, a produtividade aumenta e os produtos se destacam no mercado, pois possuem qualidade superior a preços menores, e ao mesmo tempo, proporciona a organização longevidade e crescimento. Em consequência disso, aumenta a geração de empregos. Campos (2005) destaca que com a velocidade das mudanças no ambiente empresarial, tais como o surgimento de novas tecnologias, os regulamentos, as barreiras

à exportação e a movimentação de concorrentes, surge a necessidade de as organizações responderem de imediato a essas mudanças, e cabe ao administrador esse desafio. Também destaca que o gerenciamento de um empreendimento está relacionado diretamente a resolver problemas e alcançar resultados. Para Deming (1997), o objetivo do administrador é otimizar o sistema como um todo, identificando suas interações e inter-relações, reconhecendo as suas necessidades como a de um cliente, evitando ao máximo as subotimizações causadas pela gestão apenas por resultados, a qual na maioria das vezes, cria um ambiente onde os grupos ou departamentos se transformam em centros de lucro agindo isoladamente, competindo entre si e produzindo efeitos negativos ao sistema os quais na maioria das vezes, só podem ser sentidos no longo prazo.

Necessidade de Padronização A padronização para a qualidade de produtos e serviços tornou-se necessária, pois, as empresas passaram a adotar os sistemas de Gestão da qualidade, esta, uma vez adotada, possibilita para a empresa a confiança e garantia da qualidade em produtos e serviços, que é passado para os clientes. Esta é uma forma de mostrar aos clientes a preocupação da empresa com a qualidade, através da padronização, ou seja, o modelo ideal que significa que a empresa está dentro dos padrões de qualidade, é uma maneira de identificar os produtos e serviços que realmente possuem qualidade. Para a empresa, a padronização também pode contribuir no sentido de mostrar aos clientes que é uma preocupação constante em manter a qualidade. A globalização também favoreceu para as empresas a padronização, seguindo

é quebrada a barreira entre os mercados de todo o mundo. Torna-se necessário que clientes e fornecedores, a nível mundial, tenham a mesma linguagem no que diz respeito aos sistemas de qualidade, portanto, a globalização também pôde contribuir de forma direta para a padronização de produtos e serviços. Difícil seria estabelecer uma relação entre clientes de todo o mundo se não fos-

277 gestão da qualidade

as atuais tendências da globalização para o cenário sócio-econômico, uma vez que

se adotado a padronização, um exemplo de barreira caso a empresa não adotasse a padronização em decorrência da Globalização seria: se uma empresa fornecedora do México, por exemplo, possui um sistema de gestão da qualidade próprio que, além disto, utiliza um vocabulário diferente do utilizado pela possível empresa compradora de outro país como o Brasil, como exemplo, porém, a empresa fornecedora que tem conhecimento somente das normas de gestão da qualidade do seu país, a relação de negócio quanto os sistemas de qualidade acaba ficando complicada, uma vez que existia a falta de conhecimento da gestão da qualidade entre o fornecedor e cliente em questão, daí a importância de padronizar produtos e serviços, pois gera uma facilidade global entre os clientes a nível mundial, facilita a comunicação e identificação em termos de qualidade. Entretanto, com o objetivo de evitar que conflitos dessa natureza não ocorressem, a ISO (International Standards Organization) emitiu as normas estabelecidas por este organismo sobre Sistemas de Gestão da Qualidade. A elaboração destas normas internacionais permite que os padrões de qualidade sejam identificados e cumpridos de forma universal.

A ISO As inicias da ISO correspondem ao nome em Inglês da International Organization for Standardization (ISO). É um organismo internacional que ajuizou diversos normativos e criou um normativo internacional que estabelece uma padronização e normatização internacional da qualidade, além de estabelecer procedimentos que visem garantir a qualidade total nas empresas ou em seus Departamentos que tenham conseguido ser certificadas com a ISO. A ISO estabeleceu em 1987 as normas da série ISO 9000, se tornando um modelo de referência internacional para a implantação da gestão, garantia e sistemas da qualidade, através da elaboração dos requisitos mínimos necessários para que uma empresa viabilize uma certificação, garantindo que sua padronização de qualidade seja mantida em todas as áreas da empresa através dos sistemas de qualidade, acompanhados e controlados pela documentação da qualidade, envolvendo diversos tipos de normas. A ISO tem várias séries e, em português, significa Organização Internacional para Normalização. É uma organização não governamental formada por entidades de normalização de, aproximadamente, 120 países. Seus trabalhos resultam em acordos internacionais que são publicados como Normas Internacionais. Foi fundada em 1946, para desenvolver normas de fabricação, comércio e comunicações; em 1979 a ISO criou o Comitê Técnico (TC) para desenvolver normas globais para a gestão da

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278

qualidade e sistemas de garantia da qualidade (TIBOR; FELDMAM, 1996). Na década de 70, surgiu a cultura mundial de padronização das atividades e diversas empresas no mundo já estavam instituindo internamente um padrão básico de normalização cuja utilização seria em áreas específicas, onde o erro nos procedimentos seriam mais onerosos, isto é, priorizaram certas atividades para implantar a padronização, setores esses que necessitavam de algumas condições mínimas para avalizar a qualidade de seus produtos. A International Organization for Standardization foi o órgão que se interessou por essa normatização em diversas áreas industriais e legislou a primeira série de normas ISO 9000 em 1987. Segundo Mello et al. (2007), a família da norma ISO 9000:2000 consiste em quatro normas primárias apoiadas por um número consideravelmente reduzido de documentos de suporte. As quatro normas primárias são: - ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e Vocabulários; - ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos; - ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhoria de desempenho; - ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental.

Pedrinho (2007, p. 32) em seu artigo Normalizar para Garantir a Competitividade afirma que, Ainda na visão do consumidor, é a normalização que cria as condições para a certificação da conformidade dos produtos. Aumentando seu grau de confiabilidade á medida que a certificação significa a garantia de que o produto oferece condições mínimas de segurança e qualidade. Normas e certificação de conformidade é parte fundamental nesse processo de organização infraestrutura voltado para a competitividade do país.

E ainda diz: Nota-se que se há alguns anos se pensava em norma como uma maneira de organizar o mercado interno, hoje elas são um instrumento de inserção em mercados externos sendo parte integrante e fundamental do paradigma da globalização.

Segundo Mello et al. (2007), a seção 4 da norma ISO 9001:2000 explicita a necessidade de implementação de um sistema de gestão da qualidade para apoiar os processo de realização da organização. Assim, fornece diretrizes gerais para que, sistematicamente, se conduza e se opere uma organização que melhora continuamente

cácia e eficiência do sistema de gestão da qualidade. Conforme Pedrinho (2007), a ISO acaba de publicar a nova versão,

a) ISO 9001:2000 - Impactos no SGQ:

279 gestão da qualidade

seu desempenho, indicando ainda as informações e evidências necessárias para a efi-

sistema de Gestão da Qualidade; alteração bastante significativa na estrutura da norma; visão sistêmica e abordagem por processos foram compartilhadas - melhor entendida pelos usuários; linguagem mais clara - utilização de termos que facilitaram a tradução e utilização; menor ênfase em documentação procedimentos exigidos pela Norma; foco da norma mais direcionado para resultados (medição, análise e melhorias de processos); satisfação do cliente - foi aprimorada; PDCA aplicado em processos - implantação de indicadores objetivando a melhoria contínua; maior motivação e envolvimento de colaboradores; a norma se ajustava à empresa.

b) ISO 9001:2008 – EXPECTATIVAS Impactos no SGQ:

sistema de Gestão da Qualidade; impacto mínimo da estrutura da norma - mantém-se inalterada no essencial (aperfeiçoamento); maior facilidade para interpretação e para realizar transição do SGQ da versão 2000 para 2008 em relação à ISO 9001:1994; abordagem de processos - 80% dos entrevistados estão satisfeitos com a abordagem de processos; deixa mais clara a necessidade do atendimento aos requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto; maior compatibilidade com a ISO 14001:2004; foco direcionado para resultados e melhoria contínua.

A ISO 9000 forma um conjunto de normas técnicas que aborda excepcionalmente a Gestão da qualidade, na sua demonstração mais genérica e sistêmica. Sua

gestão da qualidade

280

escolha passou a ser entendida pelo mercado como um diploma de qualidade, e o cliente está cada vez mais exigente quanto à qualidade e segurança, tendendo assim a valorizar as empresas que adotam a certificação, pois para o cliente a certificação é sinônimo de credibilidade, seriedade, ética. Embora a ISO 9000 não garanta qualificação extra a um produto/serviço, porém mantém as mesmas propriedades, e padrão de qualidade, ou seja, funciona como um sistema de gerenciamento da qualidade e, principalmente, ao atendimento das exigências do cliente. A ISO 9001 implica em normalizar toda uma cadeia produtiva como: setor de projetos, setor de produção, setor de pesquisa, etc. desde o fornecedor de produtos/ serviços que terá que seguir a risca a normalização, isto é garantir ao cliente as condições explicitadas. Esta norma trata de Sistemas da qualidade, modelo para garantia da qualidade em projetos/desenvolvimentos, produção, instalação e assistência técnica. A empresa com certificação 9001 ainda sim é imperfeita, tem erros e dificuldades, mais seguramente conserva sobre seu domínio, os processos, as tecnologias vitais, tem uma melhor gestão de seus recursos, e cria a oportunidade da satisfação dos clientes; permite serem previsíveis, com isso os riscos são mínimos, reduz os custos de operação, enfim controla os componentes determinantes nos resultados econômicos e sociais da empresa. A ISO 9004 objetiva aperfeiçoar o desempenho da empresa e a satisfação dos clientes, ou do Sistema de gestão como um todo, isto é, esta norma é fundamentada

em oito preceitos da gestão da qualidade. Estimula a preferência de um enfoque de processo voltado para o desenvolvimento, prática e avanço da eficácia e otimização de um princípio de gestão da qualidade para ampliar a satisfação dos clientes. Um dos fundamentos dessa norma é a articulação entre os diversos processos da organização, isto é, articular entrada e saída de processo harmonicamente. Os oito princípios da gestão da qualidade desta norma são:

a) foco no cliente; b) liderança; c) envolvimento das pessoas; d) abordagem de processo; e) abordagem sistêmica da gestão; f ) melhoria Contínua; g) abordagem factual para tomada de decisões; h) relação benéfica com fornecedores.

A importância de atender aos requisitos das normas da série ISO 9000 para o contexto da Qualidade Total representa para a organização o cumprimento em atingir a essas normas estabelecidas pela ISO em busca incessante da Qualidade Total, assim a empresa pode atingir o chamado padrão de excelência quanto seus produtos e serviços. Isto não mostra que a organização tenha alguma posição especial no mercado,

porém hoje, a questão de possuir a certificação da qualidade ISO não é algo “mirabolante” e sim já é considerado um requisito básico em alguns setores, ou seja, o fato de uma empresa possuir a certificação não significa uma grande vantagem competitiva em relação ao mercado, com exceção de empresas que exportam seus produtos e de empresas que fazem parte de setores, cujo índice de certificação é considerado baixo,

281 gestão da qualidade

mas, que tenha assegurado em seus produtos e serviços o certificado da qualidade,

como o é o caso da indústria têxtil e de confecção, para estes setores a certificação têm maior notoriedade em relação aos demais setores do mercado, pois geralmente nestes setores os índices de cerificação da qualidade são baixos. O movimento do TQC e a implantação de sistemas da qualidade, visando a certificação pelas normas da série ISO 9000 começaram a se difundir amplamente pelas empresas brasileiras, a partir do final da década de 1980. E cada vez mais as organizações estarão procurando se adequar a essa realidade, hoje a questão da Gestão da qualidade passou a ser primordial para a política da empresa, pois tomou uma dimensão muito grande e passou a fazer parte da estratégia global das empresas. A qualidade como foi analisada, passou por uma evolução significativa ao longo do tempo. Esta evolução teve inicio no Japão e tomou uma dimensão muito grande por todo o mundo. Os japoneses mostraram ao mundo que, a qualidade encarada na sua forma mais ampla, é um instrumento estratégico, no mínimo tão forte quanto todos os outros disponíveis. O método japonês trouxe uma melhoria continua nas empresas. As culturas organizacionais mudaram com a implementação desse processo, e continuarão mudando a cada dia, uma vez que a Qualidade se tornou um fator determinante para a existência das organizações. As normas ISO também contribuíram para que as empresas passassem a adotar a filosofia da qualidade, pois, a aceitação dos produtos e o reconhecimento dos serviços que possuem o selo de qualidade passaram a ser maiores no mercado exterior, as empresas que não adotam a qualidade certamente não sobreviverão uma vez que se deve ter em mente que a qualidade não é opção, mas obrigatoriedade.

Sistema de Gestão Ambiental Existe um grande número de ameaças ambientais à humanidade, tais como o aquecimento global da superfície da Terra e da camada da atmosfera, o escasseamento da camada de ozônio, o excesso de consumo dos recursos naturais não renováveis e a poluição global do ar. Estes problemas ambientais têm aumentado exponencialmente a poluição, acelerando o esgotamento dos recursos naturais do planeta (CHAN; WONG, 2006). Segundo Valle (2006), a gestão ambiental consiste em um conjunto de medidas e procedimentos bem definidos que, se adequadamente aplicados, permitem reduzir e controlar os impactos introduzidos por um empreendimento sobre o meio ambiente, desde a concepção do projeto até a eliminação efetiva dos resíduos gerados pelo empreendimento depois de implantado e durante o período de seu funcionamento. Transformações ambientais anatômicas e biológicas ao longo dos anos alte-

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282

ram o cenário na Terra e danificam os ecossistemas, as alterações ambientais ocorrem por diversas causas, entre elas: naturais e de intervenções antropológicas, o próprio ambiente urbano, através do desenvolvimento tecnológico, mudanças culturais, etc. Proteger o ecossistema é um desafio para o homem, devido à dualidade progresso/ sobrevivência e devastação ambiental.

A implementação de um sistema de gestão ambiental objetiva a melhoria do desempenho ambiental da empresa, prevenção da poluição e o cumprimento da legislação ambiental aplicável, tratando-se de um processo cíclico, em que o sistema é revisto e avaliado, periodicamente, de modo a identificar oportunidades de melhoria.

Conforme relatam Altino, Fonseca e Fontoura (2006), o SAGE ocupou-se de investigar se seria necessária uma norma especial para tratar da questão ambiental ou se tal aspecto deveria ser adotado na própria série ISO 9000. Concluiu-se, por fim, que o conhecimento exigido para a gestão ambiental era distinto do conhecimento necessário à gestão de qualidade e, com isso, nasceu um processo separado de comitês técnicos e normas constituindo a “ISO 14000”, (grifo nosso) série de gestão ambiental que se propõe a servir como um guia para as empresas criar, documentar, implementar e manter um sistema efetivo de gestão ambiental.

O Comitê Técnico TC/207, foi encarregado de debater e unificar, internacionalmente, os princípios de gestão referente ao meio ambiente, assim, tanto a formulação quanto a aprovação das normas universais para a gestão ambiental, passíveis de certificação e de ampla aplicabilidade, que compõem a série ISO 14000 estão a cargo desse comitê. Para dar operacionalidade ao TC 207/ISSO, foram criados subcomitês para cada etapa pertinente sob a liderança de um País, como: sistemas de gerenciamento ambiental, Inglaterra; auditoria ambiental, Holanda; rotulagem ambiental, Austrália; Avaliação de Desempenho Ambiental, Estados Unidos; avaliação do ciclo de vida, França; termos e definições, Noruega e aspectos ambientais em normas de produtos, Alemanha (LABIAK JR., 2004).

Desse modo, as normas propostas são, inicialmente, elaboradas e aprovadas nos subcomitês para posterior submissão e aprovação no TC. Hoje, com o pleno andamento, a série ISO 14000 é um conjunto de normas relacionadas a Sistemas de Gestão Ambiental. Elas abrangem seis áreas bem definidas: Sistemas de Gestão Ambiental, Auditorias Ambientais, Avaliação de Desempenho Ambiental, Rotulagem Ambiental, Aspectos Ambientais nas Normas de Produtos e Análise do Ciclo de Vida do Produto. Nesse processo, a participação brasileira ocorreu por meio do Grupo de Apoio à Normalização Ambiental (GANA), criado em 1994 e vinculado à ABNT, sociedade privada sem fins lucrativos. O conjunto das normas da série ISO 14000 publicadas pela ABNT pode ser visto no quadro 1 a seguir.

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Quadro 1 - Conjunto de normas da série ISO 14000 – ABNT

Fonte: Altino, Fonseca e Fontoura (2006, p. 24-27)

Para Valle (1995, p. 54)

Com o intuito de uniformizar as ações que deveriam se encaixar em uma nova ótica de proteção ao meio ambiente, a ISO decidiu criar um sistema de normas que convencionou designar pelo código ISO 14000. Esta série de normas trata basicamente da gestão ambiental e não deve ser confundida com um conjunto de normas técnicas.

A série ISO 14000 reúne normas internacionais que estabelecem regras para que as empresas possam implantar Sistemas de Gestão Ambiental, com a finalidade de reduzir desperdícios, quantidade de matéria-prima, de água, de energia e de resíduos usados e obtidos durante o processo de produção, tentando, dessa forma, minimizar os impactos ambientais e estar de acordo com a legislação ambiental. A ideia central dos Sistemas de Gestão Ambiental é usar menos para produzir mais e com melhor qualidade. (BOIRAL, 2006). O principal melhoramento da ISO 14000 é a redução do impacto ambiental e a uniformização de ações ambientais para coibir excessos. Embora existam várias empresas se esforçando para se ajustar as normas ambientais a deterioração do meio ambiente continua avançando velozmente. Sendo assim o selo/certificação é um degrau na escada sustentabilidade do meio ambiente. Nesse caso, vale ressaltar que por outras razões, o que estimula uma empresa a optar pela ISO 14000 é a proliferação de diferentes normas sobre a gestão ambiental. A ISO 14000 ressalta Valle (1995, p. 55) “tem como objetivo um SGA que auxilie as empresas a cumprirem suas responsabilidades em relação ao meio ambiente den-

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tro de conceitos e procedimentos sem perder de vista características e valores regionais”. Ao estar ciente do papel e importância das normas ISO 14000, é necessário enfocar a norma ISO 14001 como ferramenta para a gestão ambiental, pois é conveniente entender como essa norma atua para levar a implantação de um sistema de gestão ambiental nas organizações.

Modelo de Gestão PDCA O PDCA é um método gerencial de tomada de decisões criado para auxiliar no alcance das metas necessárias tanto à sobrevivência quanto à prosperidade de uma organização, mostrando de forma simplificada o caminho a ser percorrido para o alcance dessas metas. Também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi desenvolvido em 1930 por Walter Shewhart no Bell Laboratories, que, analisando estatisticamente o controle de processos, criou um modelo que poderia ser aplicado em qualquer situação. (WERKEMA, 1995).

O estatístico norte americano William Edwards Deming foi o responsável por propagar a idéia no Japão após a segunda guerra mundial. Desde então, obteve-se a popularização ao redor do mundo, das técnicas e da qualidade dos produtos japone-

ses, os quais antes da guerra competiam no mercado internacional apenas em preço e não em qualidade (WERKEMA, 1995).

Segundo Campos (1995), o ciclo PDCA (Figura 1) tem por princípio tornar mais claras e ágeis as etapas no processo de gerenciamento, as quais são assim divididas:

a) PLAN (Planejamento) - Etapa que tem por objetivo identificar oportunidades ou problemas, analisar os fenômenos e causas reais, estabelecer metas e determinar os procedimentos necessários para o cumprimento desses nos prazos estabelecidos;

b) DO (Execução) - Realizar ou executar as ações propostas na etapa anterior ou Plan, por meio da busca pelo aprendizado;

c) CHECK (Verificação) – É o momento em que são realizados as avaliações, o monitoramento e o controle das ações que estão sendo executadas, comparando-se os resultados com o que foi planejado na etapa Plan;

d) ACT (Ação e padronização) - São realizadas as ações sobre os resultados apresentados, onde o plano proposto poderá ser adotado como padrão caso o objetivo tenha sido alcançado, ou agir sobre as causas caso os objetivos não tenham sido alcançados.

285 gestão da qualidade

Figura 1 - Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).

Fonte: Adaptado de Campos (1995, p. 183)

O PDCA é utilizado especialmente nas regras de sistemas de gestão e necessita ser empregado em qualquer organização de maneira a afiançar o progresso nos negócios, seja qual fora área ou seção da empresa, seja vendas , projetos, compras , engenharia , recursos humanos etc.

________________________ ________________________ ________________________ A Figura 2 mostra como uma empresa aplica o método PDCA integrado ao ________________________ GQT. ________________________ ________________________ Figura 2 – Aplicação do método PDCA integrado ao GQT ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Adaptado de Andrade (2003) ________________________

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286

O ciclo do PDCA envolve um ciclo de melhorias contínuas na empresa. Certamente é uma estratégia de gerenciamento de processos com eficiência, pois promove o exercício continuo dos métodos de trabalhos. Na aula seguinte, iniciaremos os estudos sobre as principais ferramentas da qualidade. Até breve!

SÍNTESE Nesta aula, entendemos a importância do conceito da qualidade e conhecemos como os principais estudiosos dessa área já pensavam, para Deming (1997), o objetivo do administrador é otimizar o sistema como um todo, identificando suas interações e inter-relações, reconhecendo as suas necessidades como a de um cliente, evitando ao máximo as subotimizações causadas pela gestão apenas por resultados. Outro aspecto relevante é a necessidade de Padronização para a qualidade de produtos e serviço tornou-se necessária, pois, as empresas passaram a adotar os sistemas de Gestão da qualidade, esta, uma vez adotada, possibilita para a empresa a confiança e garantia da qualidade em produtos e serviços. A ISO (A International Standards Organization) é o organismo que estabelece os padrões internacionais de trabalho e de garantia de qualidade nas empresas e o Modelo de Gestão PDCA, que é um método gerencial de tomada de decisões criado para auxiliar no alcance das metas necessárias tanto à sobrevivência quanto à prosperidade de uma organização, mostrando de forma sim-

plificada o caminho a ser percorrido para o alcance dessas metas.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Sistema de Gestão significa o “modus operandus” que certa empresa adere para ser administrada, independente do seu tamanho ou porte. O Sistema de Gestão auxilia as empresas a alcançarem objetivos e metas por meio de uma série de estratégias, abrangendo melhoria de processos, abordagem na gestão e visão disciplinada de gerenciamento de processo. Com base nessa afirmação, como você avalia a possibilidade de uma organização comercial possuir alguma certificação e quais você considera importante?

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Autor: Adeilton dos Reis Borges

Olá! Seja bem-vindo(a) à quarta aula da nossa disciplina.

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AULA 04 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE I

Na terceira aula, você estudou detalhadamente a Gestão da Qualidade no que tange a conceitos, padronização, certificação e modelo PDCA. Esta é nossa quarta aula, e vamos iniciar os estudos sobre as principais ferramentas da qualidade que são: 5S, Gráfico de Pareto, fluxograma de processo e gerenciamento pelas diretrizes. Tenha uma boa aula!!!

FERRAMENTAS DA QUALIDADE I As ferramentas da qualidade modernas foram descobertas na década de 1930 nos Estados Unidos, com a aplicação industrial do gráfico de controle criado por Walter Shewhart da empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Shewhart propôs um gráfico de controle para análise de dados resultantes de inspeção, fazendo com que a importância dada a procedimentos de inspeção e correção de produtos defeitu- ________________________ osos começasse a ser substituída por estudos e prevenção dos problemas relaciona- ________________________ dos à qualidade, de modo a garantir que o possível defeito do produto fosse eliminado ________________________ durante o processo e não após o término (FERRO, 1997). ________________________ Após a segunda guerra mundial, o Japão em especial, passou por uma verdadeira revolução, onde a qualidade dos produtos e serviços nunca foi tão discutida, estudada e aplicada. Grandes nomes como Shewhart, Deming, Juran e Ishikawa, desenvolveram ou ajudaram a disseminar algumas técnicas como o método PDCA, que permitiram um maior controle dos processos ou melhoria nas tomadas de decisões (CAMPOS, 1995). Nas décadas de 1970 e 1980, essas técnicas e ferramentas começaram a ser introduzidas em empresas de diversos países da Ásia, Europa, América do Norte e América Latina, influenciados principalmente pela maior competitividade dos produtos japoneses por meio de alta qualidade e preços competitivos (FERRO, 1997). No Brasil, o uso de ferramentas da qualidade na gestão de empresas ocorreu na década de 1970, sendo introduzido em algumas empresas como Volkswagen, Johnson & Johnson e Embraer, tendo seu movimento impulsionado em 1986, quando o professor Ishikawa esteve no país. Atualmente, um dos maiores conhecedores dessas técnicas no Brasil é o engenheiro de minas Vicente Falconi Campos que, na década de 1980, com José Martins de Godoy aplicaram esses métodos e técnicas de gerenciamento em organizações privadas e públicas. O uso de ferramentas da qualidade pode variar de acordo com o autor, classificação ou necessidade da organização, e algumas delas serão abordadas neste módulo.

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A Série 5S (cinco sensos) A produção enxuta surgiu na Toyota após a Segunda Guerra Mundial. Em 1990, exigia metade do esforço humano, metade do espaço para produção, metade dos investimentos e uma fração do tempo de desenvolvimento e do lead time dos sistemas de produção em massa, ao mesmo tempo em que produzia produtos em maior variedade, menores volumes e com menos defeitos (MARCHWINSKI; SHOOK, 2007). A mentalidade enxuta ou o pensamento enxuto é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdícios em valor. O ponto de partida essencial para a mentalidade enxuta é o valor criado pelo produtor e só pode ser definido pelo cliente final (WOMACK; JONES, 1998). Para Cerra e Bonadio (2000), embora o TQM (Gerenciamento da Qualidade Total) e os sistemas de manufaturas baseados no STP (Sistema de Produção Toyota) possam ser considerados independentes, o desempenho de uma organização é superior quando se faz a implementação de ambos. O 5S é uma prática propagada no Japão que ensina que bons hábitos, eliminação de desperdícios e perdas são capazes de modificar o humor, harmonizar o ambiente e a maneira da condução das atividades de todos. Essa prática foi desenvolvida a partir dos hábitos das mães de família japonesas e foi introduzida no meio empresarial

logo após a segunda guerra mundial. Seu objetivo principal, na época, era de combater a sujeira das fábricas e desde então é ensinado como princípio educacional para a formação dos indivíduos (RIBEIRO, 2006). O 5S é uma referência a uma série de cinco palavras do vocabulário japonês. Ele se refere a uma filosofia e uma maneira de organizar e gerenciar o espaço de trabalho com o propósito de melhorar a eficiência por meio da eliminação de materiais não utilizados, melhorando o fluxo de trabalho e mitigando os processos desnecessários. Esses princípios são os primeiros passos para a certificação ISO que em conjunto com outras metodologias, podem enriquecer o processo e torná-lo ainda mais vantajoso (NAKATA, 2000). Atualmente, alguns objetivos dessa filosofia são: melhoria do ambiente de trabalho, prevenção de acidentes, incentivo à criatividade, redução de custos, eliminação de desperdícios, desenvolvimento do trabalho em equipe, melhoria das relações humanas e melhoria da qualidade de produtos e serviços. O 5S é composto de cinco conceitos simples, que em japonês começam com a letra “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como não existe um significado dessas palavras começando com a letra “S” na língua portuguesa, acrescentou-se então a palavra senso a sua respectiva tradução (CARVALHO, 2000).

Seiri - Arrumação De acordo com o dicionário da língua japonesa shogakukan, Seiri significa dispor em perfeita ordem as coisas que estão em desordem ou que estão em situação confusa, afastar coisas inúteis ou descartá-las. É comum ver situações de desorganiza-

os relatórios?”. Estas são situações que podem facilmente ser evitadas com a aplicação do Seiri (NAKATA, 2000). Na filosofia dos 5S no Japão, a aplicação do Seiri obedece a uma ordem de classificação:

293 gestão da qualidade

ção no cotidiano das pessoas, desde “Onde deixei minhas chaves?“, até “Onde coloquei

a) objetos desnecessários: coisas que não são utilizadas (ferramentas avariadas, moldes, materiais fora de linha, peças e materiais não conformes, equipamentos antigos ou em desuso); b) objetos não essenciais: coisas necessárias, porém, não são utilizadas com muita frequência; c) objetos essenciais: coisas necessárias e que são utilizadas frequentemente. Uma das barreiras na execução do Seiri é o pensamento de que os objetos que estão atualmente em desuso irão ser utilizados algum dia, ficando meses ou até anos armazenados sem que haja utilização. (NAKATA, 2000).

Seiton - Ordenação No dicionário da língua japonesa shogakukan, Seiton significa organizar os objetos e as coisas que estão em desordem ou dispor as coisas necessárias em perfeita ________________________ ordem e indicá-las de forma que qualquer pessoa possa encontrá-las. Refere-se à dis- ________________________ posição de ferramentas, equipamentos ou materiais de forma que melhore o fluxo de ________________________ trabalho, onde os objetos são claramente identificados com relação ao local, conteúdo, ________________________ quantidade e disposição. O principal objetivo desse processo é eliminar movimentos ________________________ desnecessários economizando tempo e agilizando a localização, e em consequência, ________________________ beneficia-se com aumento de produtividade. (RIBEIRO, 2006).

Seiso - Limpeza Ainda de acordo com o dicionário da língua japonesa shogakukan, a palavra Seiso significa fazer uma perfeita operação de remoção de sujeira. Refere-se à necessidade de manter o mais limpo possível o local de trabalho e de realizar inspeções periódicas, utilizando efetivamente os cinco sentidos, verificando-se a existência de anormalidades e falhas minúsculas, ou seja, todas as fontes de sujeira devem ser eliminadas e deve ser criada uma rotina de limpeza que envolva os operadores de cada máquina, equipamento ou estação de trabalho. Essas práticas auxiliam na prevenção de acidentes, além de melhorar as condições de trabalho de todas as pessoas dentro da empresa. (RIBEIRO, 2006).

Seiketsu – Higiene A palavra Seiketsu, no dicionário da língua japonesa shogakukan, significa limpo, isento de sujeira. Ambiente com excelentes condições sanitárias e ainda pessoa com retidão de caráter e conduta. (NAKATA, 2000). Na filosofia dos 5S japonesa, higiene se refere à manutenção dos três sensos

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anteriores, ou seja, arrumação, ordenação e limpeza. Cria-se dessa forma um ambiente com boas condições de saúde física e mental. Significa ainda garantir que informações e comunicação sejam feitas de forma simples e claras, e que todas as pessoas consigam compreender. (NAKATA, 2000).

Shitsuke – Disciplina

A palavra Shitsuke, no dicionário da língua japonesa shogakukan significa dotarse de boas maneiras ou já dotado de boas maneiras. Refere-se ao ato de desenvolver hábitos de cumprir os deveres como membro da sociedade. Vem a ser também um movimento de educação pessoal para desenvolver as potencialidades do ser humano, ou seja, saber imaginar situações nas quais se colocam no lugar do outro e atuar com os sentimentos que eles teriam naquelas circunstâncias, de modo a tornar isso um hábito. (NAKATA, 2000). Conforme Nakata (2000), o Shitsuke seria o principal objetivo a ser perseguido pelas empresas, pela sociedade e pelo país, considerando que a implementação do 5S é uma técnica de melhoria. Os efeitos da aplicação do 5S são de uma mudança cultural dentro e fora das empresas, mudando o jeito de pensar das pessoas, direcionando-as a um comportamento melhor, e que serão aplicados para toda a vida. Não deve ser

tratado apenas como um programa de limpeza, mas sim como uma nova maneira de conduzir uma organização a ganhos expressivos de produtividade e melhorar a qualidade de vida das pessoas.

Gráfico de Pareto O gráfico de Pareto é uma ferramenta que tem como objetivo principal identificar quais causas seriam responsáveis pela maior parcela dos efeitos. Sua origem decorre de estudos do economista italiano Vilfredo Pareto, no qual ele afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm de 20% das causas. Esses estudos foram aprofundados por Joseph Moses Juran, o qual expandiu essa lei para a esfera organizacional nos Estados Unidos a partir da década de 1930 (BRASSARD, 1994). O gráfico de Pareto, também conhecido como diagrama 80/20, é um tipo específico de histograma ordenado por frequência de ocorrência da maior para a menor, permitindo assim a priorização das ações, partindo-se do princípio de Pareto de que há muitos efeitos sem importância diante de outros mais graves. (BRASSARD, 1994). Mesmo com a priorização dos efeitos com maior número de ocorrências apresentados no gráfico de Pareto, os demais também são importantes e não devem ser descartados ou ignorados, pois contrariam a teoria da confiabilidade de Russel, a qual defende que mesmo os problemas de pequenas proporções quando somados a outros da mesma dimensão, resultam em um conjunto com confiabilidade bastante reduzida. (NAKATA, 2000). Em alguns casos, como o de vendas de produtos realizados via Internet, em meio digital ou prestação de serviços, a priorização pode partir dos eventos que ocor-

ga. Isso se deve, principalmente, pelo fato de que os custos de armazenagem e exposição de produtos são bastante reduzidos, e é muito comum perceber essa utilização em empresas que, além dessas características, buscam atender um nicho específico de mercado, como os mercados de software, livros, CDs, locações de filmes e turismo (WIKIPEDIA, 2011).

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rem em menores frequências, causando um efeito chamado de Long Tail ou cauda lon-

Elaborado com base nos dados contidos nas folhas de verificação ou outra forma de coleta de dados, a forma especial com que o gráfico de Pareto (Figura 1) dispõe as informações, permite ao tomador de decisões determinar qual problema priorizar. (BRASSARD,1994). Figura 1 - Exemplo de gráfico de Pareto.

Fonte: Adaptado de Werkema (1995, p 66)

Diagrama de Causa e Efeito – Diagrama de Ishikawa O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta gráfica utilizada no gerenciamento de diversos processos e de diversos projetos. Originalmente, proposto pelo engenheiro químico japonês Kaoru Ishikawa em 1943, e aperfeiçoado nos anos seguintes, o diagrama de Ishikawa (Figura 2) permite que seja identificada uma relação significativa entre o efeito e suas possíveis causas. (WERKEMA, 1995). Também conhecido como diagrama de Causa e Efeito, o diagrama de “espinha de peixe” é um método efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas, perguntando: o quê?, como? e por quê?, acrescentando algumas respostas possíveis de forma

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explícita. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008). Este diagrama permite a identificação e diagnóstico das potenciais causas de variação do processo ou da ocorrência de um fenômeno, da forma e causas que interagem entre si. O diagrama na Figura 2 ilustra as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como Método “6 M”: Método, Mão de obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina. (SILVA, 2006). Essa ferramenta foi utilizada pela primeira vez no Japão por volta de 1953, com o objetivo de sintetizar as opiniões dos engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas referentes à qualidade dos produtos. (SEBRAE, 2005), Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também, estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética, obtendo melhor visualização. (SEBRAE, 2005).

Figura 2 - Exemplo de diagrama de Ishikawa

Fonte: Adaptado de Werkema (1995, p 43)

Fluxograma de Processos O fluxograma (Figura 3) é uma representação gráfica das etapas de um processo e a relação entre elas. É bastante utilizado para entender um processo e identificar as oportunidades de melhoria, facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas no processo e disseminar informações. Além da sequência de atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, materiais e serviços que entram e saem do processo, decisões que devem ser tomadas e também as pessoas envolvidas. Utiliza

setores envolvidos no processo. (BRASSARD, 1994). Existem vários tipos de fluxogramas, no entanto, o mais utilizado é o fluxograma de bloco. Os símbolos mais comuns utilizados na montagem de um fluxograma de bloco são:

297 gestão da qualidade

símbolos que são reconhecidos facilmente para representar cada etapa, pessoas ou

a) limites: representado por figura em formato de elipse indica o início e o fim do processo; b) operação: é representada por um retângulo, e sinaliza uma etapa do processo ou atividade. O nome da etapa e quem a executa são registrados no interior do retângulo; c) decisão: é representado por um losango e indica um ponto em que alguma decisão deve ser tomada. Comumente a resposta é Sim ou Não, observável quando duas setas despontam do losango e sinalizam o rumo do processo. d) sentido fluxo: representado por uma linha com seta e indica o sentido e a sequência do processo.

O fluxograma pode ser utilizado em vários estudos, como mapeamento de processos de produção, percurso de uma fatura, fases de uma operação de venda, fluxo de matérias entre outras aplicações. (Figura 3).

Figura 3 - Exemplo de fluxograma de processo de colheita da cana-de-açúcar

Fonte: Adaptado de Campos (1995, p.142).

gestão da qualidade

298

Gerenciamento pelas Diretrizes O Gerenciamento pelas Diretrizes procura criar condições para o gerenciamento das prioridades da organização no dia a dia. Trata-se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos, mostrando a contribuição de cada uma das partes, desdobrando objetivos gerais em objetivos específicos. Esse processo torna possível conferir autonomia às diferentes partes da organização, estabelecer a contribuição que se espera de cada parte e como devem proceder de maneira orientada por indicadores de desempenho guiado por plano de ações consistentes. (BOUER, 2005). Para Campos (1994), o Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído por dois sistemas: “Gerenciamento Funcional”, também chamado de “Gerenciamento da Rotina do dia a dia”, que cuida da manutenção e melhoria contínua das operações de uma empresa ou “Gerenciamento pela Organização”, que é a prática do controle da qualidade, conhecido como Gestão pela Qualidade Total. “Gerenciamento Interfuncional”, que cuida da solução de problemas prioritários da alta administração por meio do desdobramento das diretrizes e seu controle interfuncional.

A Figura 4 apresenta uma visão sistêmica dos dois tipos de gerenciamento e

________________________ seus desdobramentos na implantação do GPD. ________________________ ________________________ Figura 4 – Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Adaptado de Campos (1994) ________________________ ________________________

ramentas utilizadas na gestão da qualidade.

SÍNTESE

299 gestão da qualidade

Chegamos ao final de mais uma aula. Na próxima daremos continuidade às fer-

Nesta aula, nosso foco foi entender as ferramentas da qualidade e sua aplicações, o modelo 5S é uma prática propagada no Japão que ensina que bons hábitos, eliminação de desperdícios e perdas são capazes de modificar o humor, harmonizar o ambiente e a maneira da condução das atividades de todos. Essa prática foi desenvolvida a partir dos hábitos das mães de família japonesas e foi introduzida no meio empresarial logo após a segunda guerra mundial. Seu objetivo principal, na época, era de combater a sujeira das fábricas e desde então é ensinado como princípio educacional para a formação dos indivíduos. Assim, também abordamos o gráfico de Pareto, ferramenta que tem como objetivo principal identificar quais causas seriam responsáveis pela maior parcela dos efeitos. O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta gráfica utilizada no gerenciamento de diversos processos e de diversos projetos. O fluxograma (Figura 3) é uma representação gráfica das etapas de um processo e a relação entre elas. É bastante utilizado para entender um processo e identificar as oportunidades de melhoria, facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas no processo e disseminar informações.

E o Gerenciamento pelas Diretrizes procura criar condições para o gerenciamento das ________________________ prioridades da organização no dia a dia. Trata-se de uma sistemática para alinhar a or- ________________________ ganização em torno de seus objetivos estratégicos, mostrando a contribuição de cada ________________________

________________________ ________________________ QUESTÃO PARA REFLEXÃO ________________________ ________________________ A metodologia 5S foi adotada em várias organizações, desde pequenas empre- ________________________ sas até as grandes corporações. Avalie os benefícios dessa implantação em organiza- ________________________ ções comercias de varejo. ________________________ ________________________ LEITURAS INDICADAS ________________________ ________________________ CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundação ________________________ Cristiano Ottoni, 1992. ________________________ PALADINI, Edson Pacheco. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e ________________________ processos. São Paulo: Atlas, 2008. ________________________ ________________________ PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: ________________________ Atlas, 2004. ________________________ ________________________ SITES INDICADOS ________________________ SEBRAE. Manual de Ferramentas da Qualidade. 2005. Disponível em: <http://www. ________________________ ________________________ dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf>. ________________________ uma das partes, desdobrando objetivos gerais em objetivos específicos.

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Autor: Adeilton dos Reis Borges

Olá! Seja bem-vindo(a) à quinta aula de nossa disciplina.

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AULA 05 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE II

Na nossa quarta aula, iniciamos os estudos das ferramentas da qualidade e foi possível compreender sua importância e aplicação nas organizações, sua utilidade e aplicabilidade, aprendizado para aprofundar com novos conhecimentos e conhecer novas ferramentas. Nesta quinta aula, vamos dar continuidade às outras ferramentas da qualidade que são de grande importância e úteis dentro da organização, são elas: Folha de verificação, método 5 porquês, relatório de três gerações, gráfico de controle plano de ação e BSC e desdobramento de metas. Tenha uma boa aula!!!

FERRAMENTAS DA QUALIDADE II Dando continuidade à aula anterior, esta aula demonstra outras ferramentas utilizadas na gestão da qualidade.

Folha de Verificação A folha de verificação, check sheet ou check list como também é conhecida, trata-se de um formulário impresso ou por meio digital. É uma ferramenta bastante simples utilizada para a coleta de dados quantitativos e qualitativos em tempo real no local onde os dados são gerados. O objetivo principal da folha de verificação é a coleta de dados de forma estruturada e organizada, dispondo de dados autoexplicativos e que são rapidamente vistos e interpretados corretamente por todos (KUME, 1993). Alguns benefícios do uso da folha de verificação na coleta de dados é a economia de tempo, pois elimina a necessidade de desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita, também, que problemas como falhas na interpretação comprometam o tratamento e a análise dos dados, principalmente em situações em que várias pessoas participam da etapa de coleta. (WERKEMA, 1995). Algumas características são comuns em uma folha de verificação, como a indicação dos itens que serão verificados, o período, o motivo e a frequência. Essa folha relaciona-se com quase todas as demais ferramentas estatísticas, pois é a etapa inicial e onde se encontram os dados que serão analisados. (WERKEMA, 1995).

Brassard (1994) observa que as folhas de verificação, por serem uma ferramenta de fácil compreensão e fácil elaboração, são utilizadas na coleta de dados amostrais com o objetivo de se formar um modelo. É o ponto lógico de início na maioria dos ciclos de solução de problemas.

304 gestão da qualidade

Figura 1 - Exemplo de folha de verificação utilizado na fabricação de lentes.

Fonte: Werkema (1995, p. 66)

Segundo Kume (1993), existem alguns preceitos básicos na elaboração de uma folha de verificação, que é o agrupamento de elementos com características semelhantes tendo causa e soluções comuns, além de dividi-los em algumas categorias: a) folha de verificação para distribuição de processos de produção: coletam-se os dados de amostras de produção para se calcular a variação do processo produtivo; b) folha de verificação para produtos defeituosos: coletam-se os dados para identificar os defeitos mais frequentes, bem como o número de vezes de cada motivo; c) folhas de verificação para localizar os defeitos: a coleta de dados geralmente é composta de um desenho, figura ou mapa do item a ser verificado no qual são assinalados o local e a forma da ocorrência dos defeitos; d) folha de verificação de causa e defeitos: coleta de dados em que os dados relativos às causas e aos defeitos são dispostos de forma ordenada, tornando muito clara a relação entre eles.

Os cinco porquês é uma técnica desenvolvida no Japão por Sakichi Toyoda, fundador da Toyota. A utilização é bastante simples e consiste em perguntar: Por que o fato ocorreu? Para a resposta, perguntar “por quê?” novamente, e assim seguir até encontrar o motivo real, a causa raiz. Não são necessárias exatamente cinco interações,

305 gestão da qualidade

Método dos 5 porquês

podem ser menos ou mais. O objetivo principal da técnica é realmente encontrar a causa raiz do problema, evitando tomar ações paliativas (MERIGHI, 2012). Merighi (2012) afirma que embora a ferramenta dos cinco porquês seja utilizada com grande frequência quando se procura encontrar a causa raiz de um determinado problema, em algumas situações a resposta ao “por quê?” nem sempre é suficiente para explicar a causa anterior analisada, pois a origem do problema pode partir de diferentes causas ou um conjunto delas, o que a torna mais complexa, sendo necessário fazer uma associação de causa e efeito.

Relatório de 3 gerações O relatório de três gerações é uma ferramenta que apresenta os dados agrupados e ordenados de acordo com três fases temporais de um determinado problema, que está sendo tratado: a) passado – o que foi planejado e o que foi feito; b) presente – o resultado obtido e os problemas existentes; c) futuro – mais propostas de solução. O objetivo principal do relatório de três gerações é relatar, avaliar os esforços que foram feitos para resolver um determinado problema e obter uma visão geral dos resultados e ao mesmo tempo, identificar se há possibilidade imediata de propostas para resolução desses problemas (WERKEMA, 1995).

Gráfico de Controle O gráfico de controle, ou carta de controle como também é conhecido, é uma ferramenta gráfica criada pelo estatístico americano Walter Andrew Shewhart em 1924 como um método de analisar e ajustar variações de um processo em função do tempo. Duas características fundamentais descreviam os processos: centralização, que era determinada pela média representada por limite de controle (LC), e dispersão, que era determinada pelo desvio-padrão ou amplitude. O desvio-padrão nos gráficos de controle é representado por linhas paralelas em relação à média, as quais são chamadas de limites de controle, sendo, limite superior de controle (LSC), que é a linha superior à média, e limite inferior de controle (LIC), que é a linha inferior à média e não pode ser menor que zero. Os gráficos de controle são divididos em dois grupos: de controle por variáveis

gestão da qualidade

306

e por atributos. Os gráficos de controle por atributos são utilizados quando os dados têm uma particularidade de atributo como aprovado ou reprovado ou quando são utilizados no caso de cálculo de deformidades ou produtos imperfeitos. O gráfico de controle por variáveis é formado por dados quantitativos, mensuráveis ou que variam continuamente, e é utilizado quando as amostras são expressas em unidades quantitativas de medida tais como comprimento, largura, peso, tempo. Uma das dificuldades das empresas ao trabalhar com gráficos de controle é diferenciar as causas que geraram o problema, se são comuns ou especiais, no entanto, existem diferenças em alguns aspectos. As causas especiais geralmente apresentam pequenas perdas monetárias, grandes visibilidades do problema por causa da variação súbita, facilidade na coleta e análise dos dados e a responsabilidade para as ações de restabelecer o nível anterior ficam por conta do pessoal envolvido no processo. Nas causas comuns, as características são bem diferentes, pois apresentam na maioria das vezes, grandes perdas monetárias, a visibilidade do problema se torna difícil por causa da natureza contínua, a coleta e a análise dos dados se tornam complexas e devem ser realizadas por equipe técnica cuja responsabilidade para as ações fica por conta da administração, pois se trata de mudanças no sistema ou projeto. (DEMING, 2003).

Plano de Ação ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

O plano de ação ou 5W2H é uma ferramenta utilizada para detalhar e organizar todas as tarefas a serem executadas para a resolução do problema, assegurando a sua implementação efetiva, e é considerada a etapa principal do ciclo PDCA, onde as ações são implementadas. (CAMPOS, 1994). O nome 5W2H surgiu do conjunto das primeiras letras (em inglês) das diretrizes utilizadas no plano de ação, sendo cinco delas iniciadas em “W” e duas delas em “H”, e são classificadas em:

a) What – O que será feito (etapas); b) Who – Quem o fará (responsabilidade); c) When – Quando será feito (tempo); d) Where – Onde será feito (local); e) Why – Por que será feito (justificativa); f ) How – Como será feito (método); g) How much – Quanto custará para ser feito (custo).

O plano de ação (Figura 2), após serem definidas todas essas etapas, deve ficar em local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas efetivamente.

307 gestão da qualidade

Figura 2 - Exemplo de Plano de Ação.

Fonte: Adaptado de Campos (1994).

Balanced Scorecard – BSC BSC é uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da empresa em um conjunto de medidas de desempenho e objetivos estratégicos específicos, organizados em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. É uma ferramenta para a implementação da estratégia e não para a sua formulação, embora o feedback dos resultados direcione a reformulação das estratégias (KAPLAN; NORTON, 1997). O Balanced Scorecard é uma abordagem de longo prazo, sustentada em um sistema de gestão, comunicação e medição de resultados, criando uma visão partilhada dos objetivos para atingir todos os níveis da companhia. O objetivo principal é fazer com que os funcionários, de todos os níveis hierárquicos da empresa, sejam capazes de entender e implementar as estratégias da organização (MIYASHITA; SOARES, 2004).

308

O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas

gestão da qualidade

de base para um sistema de medição e gestão estratégica. (KAPLAN;

num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve NORTON, 2004, p. 2).

Isso permite que as organizações acompanhem o desenvolvimento financeiro, ao mesmo tempo em que monitoram outros indicadores que serão fundamentais para a obtenção do sucesso da organização em seu mercado de atuação. O BSC surge a partir de um artigo publicado em 1992, intitulado “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” (KAPLAN; NORTON, 1997), fruto de um estudo patrocinado desde 1990 pela KPMG, uma grande empresa de consultoria, como um novo instrumento capaz de integrar as medidas financeiras às medidas não-financeiras, “abrangendo perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 19), traduzindo a estratégia da empresas em objetivos tangíveis. De fato, vários outros autores já criticaram os sistemas de controle tradicionais, os quais não vislumbravam ligação entre a estratégia e a operação, mas o primeiro artigo de Kaplan e Norton sobre o tema BSC vai além da simples crítica que a literatura fazia. (COSTA, 2006). A diferença se faz na proposição de nova métrica, na verdade, uma nova me-

todologia para mensurar e avaliar o desempenho das organizações. Por fim, o novo sistema de medição de desempenho vem, mais tarde, servir também como um facilitador na implantação da estratégia, na comunicação desta em toda a companhia e no alinhamento estratégico, “culminando numa nova forma organizacional focada na estratégia.” (COSTA, 2006, p. 5). O Balanced Scorecard é uma ferramenta para auxiliar a empresa a organizar suas ações no sentido de implantar, gerir e cumprir a sua estratégia. De acordo com Costa (2006), o BSC, por meio de seu arranjo sistêmico, permite definir o que é preciso ser feito para atingir os anseios da organização, abordado de forma abstrata no planejamento estratégico, a partir do ponto em que ele desdobre a estratégia em ações específicas e concretas, passíveis de serem executadas, mensuradas e controladas. Para tanto, são definidos os objetivos estratégicos, que são os fins desejados e mensuráveis pelos seus indicadores – ou key performance indicators (KPI) – e as metas, que são os valores que se pretende atingir, acreditando-se que o cumprimento delas implica a realização da estratégia. O BSC é, então, um conjunto de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros para objetivos estratégicos que se distribuem e se integram sob quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento), numa relação de causa e efeito, isto é, explicando a hipótese de causalidade que os responsáveis pela elaboração levantaram. Costa (2006) afirma, ainda, que o BSC potencializa o vínculo entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional, via desdobramento da estratégia em ações concretas. Segundo Kaplan e Norton (1997), caso seja necessário, existe a possibilidade de se agregar uma ou mais perspectivas complementares, de acordo

tanto, que um dos objetivos do Balanced Scorecard é tornar operacional a implantação da estratégia de forma simplificada. As relações de causa e efeito entre os objetivos distribuídos nas quatro perspectivas são interligadas por setas, constituindo um diagrama chamado mapa estratégico, o qual “fornece uma representação visual dos objetivos estratégicos da empresa, bem

309 gestão da qualidade

com as características de cada empresa ou setor de atuação, mas ressaltando-se, por-

como suas relações de causa e efeito.” (LUIZ, 2004, p. 4). O mapa estratégico facilita a visualização de como os objetivos se interrelacionam e como cada um contribui para a melhoria dos aspectos financeiros da empresa e, de acordo com Kaplan e Norton (2000), permite que os empregados vejam de forma mais clara como seu emprego e suas funções estão ligados com os objetivos estratégicos da organização. Para Costa (2006), o mapa é o primeiro passo para traduzir a estratégia e tem o objetivo de construir um consenso em torno da visão da empresa e das ações necessárias para que ela se materialize. Segundo Scholey apud Prieto (2006), o mapa estratégico pode ser criado usando-se uma estrutura que compõe as perspectivas do Balanced Scorecard. Com os objetivos financeiros no topo, pode-se descer pelas demais perspectivas e seus objetivos, cada um deles ajudando a executar o objetivo superior. As setas aparecem no sentido inverso da criação, mostrando uma lógica que segue de baixo para cima, ou seja, o objetivo de cima é atingido pela execução do objetivo inferior. De maneira sucinta, o mapa estratégico mostra, a partir da representação gráfica das relações de causa e efeito, a forma pela qual “os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho nos processos internos da organização que exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, acionistas e comunidades.” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 14).

Desdobramento das Metas A explicitação da diretriz busca indicar as áreas de melhoria operacional e o desdobramento das metas até o ponto de articular ações para o alcance de objetivos, isto é, o caminho encontrado para partir das diretrizes da empresa chegar à fase operacional. Delega as responsabilidades em vários níveis gerenciais até estabelecer um planejamento estratégico alinhado à gestão diária. As diretrizes são desdobradas e são propostas medidas prioritárias para atingir os resultados por meio da análise do processo. Essa análise é conduzida com base nos resultados do ano anterior, nas mudanças de cenário e na visão estratégia do gestor. O processo continua até o último nível gerencial, em que todas as medidas serão não desdobráveis. A somatória de todas as metas dos gestores deve ser suficiente para atingir a meta do presidente, como mostra a Figura 3.

310 gestão da qualidade

Figura 3 - Desdobramento das metas

Fonte: Palmeri (2008)

Esse procedimento assegura o controle eficaz para que as estratégias de curto, médio e longo prazo se concretizem e transformem a rotina diária na melhoria dos processos.

A construção de painéis de indicadores

Sem quantificação, o objetivo estratégico não passa de uma declaração passiva de intenções. De acordo com Kaplan e Norton (2004), é preciso estabelecer indicadores, metas e validar as relações de causa e efeito expostas no mapa estratégico, determinar os processos que criarão valor no curto, médio e longo prazo, uma vez que os processos de gestão operacional geram resultados mais rápidos do que os de gestão de clientes que, por sua vez, geram resultados mais rápidos que os processos de inovação e de cidadania responsáveis. É necessário, também, criar plano de ações ou iniciativas estratégicas e de investimentos que levem a empresa a atingir o desempenho almejado.

Loureiro e Castro (2005) destacam que para cada objetivo são estabelecidos indicadores e traçadas metas que se deseja alcançar. O conjunto de projetos estratégicos – ou iniciativas estratégicas – que são as ações concretas, a operacionalização do planejamento estratégico, está estritamente ligado com esses indicadores, isto é, para cada indicador há de se estabelecer um plano de ação. Assim, espera-se, antecipadamente, que a sua realização operacional implique a realização da estratégia.

O estabelecimento de um portfólio de iniciativas estratégicas derivadas dos indicadores evita perda de foco no que realmente é importante para a empresa. A definição de metas que expressem o nível de desempenho esperado é, para Costa (2006), um pressuposto em qualquer sistema de controle de desempenho, pois apenas dessa forma é possível avaliar a performance da organização. O plano de ação, com suas iniciativas estratégicas, é o que permitirá alcançar os resultados esperados.

311 gestão da qualidade

Figura 5 - Quantificação da estratégia.

Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.395).

Definidos os objetivos estratégicos, seus indicadores e metas, bem como as iniciativas estratégicas ou planos de ação, tem-se, então, o painel de controle que orientará a organização na busca pelos resultados almejados e na alocação de recursos financeiros, como vimos na figura 5. Chegamos ao final de mais uma aula. Na próxima, estudaremos a “Qualidade ________________________ em Serviços” e os componentes que estão envolvidos para a eficácia na prestação do ________________________ serviço. Até a próxima aula!

SÍNTESE Dando continuidade às ferramentas da qualidade, entendemos que cada uma tem sua utilização assim sendo a Folha de Verificação ou check sheet ou check list como também é conhecida, trata-se de um formulário impresso ou por meio digital. É uma ferramenta bastante simples utilizada para a coleta de dados quantitativos e qualitativos em tempo real no local onde os dados são gerados. O objetivo principal da folha de verificação é a coleta de dados de forma estruturada e organizada. O Método dos 5 porquês é uma técnica desenvolvida no Japão, sua utilização é bastante simples e consiste em perguntar: Por que o fato ocorreu? Para a resposta, perguntar “por quê?” novamente, e assim seguir até encontrar o motivo real, a causa raiz. Não são necessárias, exatamente, cinco interações, podem ser menos ou mais. O objetivo principal da técnica é realmente encontrar a causa raiz do problema, evitando tomar ações paliativas. O Relatório de 3 gerações é uma ferramenta que apresenta os dados agrupados e ordenados de acordo com três fases temporais de um determinado problema, que está sendo tratado: passado, presente e futuro. Já o Gráfico de Controle ou carta de controle como também é conhecido, é uma ferramenta gráfica criada pelo estatístico americano Walter Andrew Shewhart em 1924 como um método de analisar e ajustar variações de um processo em função do tempo. Já o Plano de Ação ou 5W2H, é uma ferramenta utilizada para detalhar e organizar todas as tarefas a serem executadas para a resolução do problema, assegurando a sua implementação efetiva, e é conside-

gestão da qualidade

312

rada a etapa principal do ciclo PDCA, onde as ações são implementadas. O Balanced Scorecard – BSC é uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da empresa em um conjunto de medidas de desempenho e objetivos estratégicos específicos, organizados em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Temos também o Desdobramento das Metas que é a explicitação da diretriz, busca indicar as áreas de melhoria operacional e o desdobramento das metas até o ponto de articular ações para o alcance de objetivos, isto é, o caminho encontrado para partir das diretrizes da empresa chegar à fase operacional. Enfim, a Construção de Painéis de indicadores que está ligado ao planejamento estratégico e visa estabelecer indicadores, metas e validar as relações de causa e efeito expostas no mapa estratégico, determinar os processos que criarão valor no curto, médio e longo prazo.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Leia o texto a seguir e comente.

O Balanced Scorecard e a sociedade do conhecimento

O recurso essencial de uma economia fundamentada na informação, na ciência é a aptidão que tem toda entidade para originar nova informação, conhecimento. O operacional básico de uma coletividade abalizada no conhecimento é o contingente de pessoas que vivem, trabalham nessa sociedade, seu capital intelectivo ou a ciência e a vivência que têm, assim como sua habilidade para partilhar, vivenciar seus conhecimentos no grupo a que faz parte. Os diversos indicadores do meio ambiente poderão ser empregados como ferramenta interna para conter, avaliar e supervisionar a concretização de fins ambientais, e os efeitos aguardados, e uma ferramenta externa funcionariam como efeito de checagem das auditorias ambientais da corporação, com os seus competidores e o uso da estratégia de mercado como um instrumento de base junto aos consumidores e aos grupos de interesse no negócio.

LEITURAS INDICADAS CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1992.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2008.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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gest達o da qualidade

316

Autor: Adeilton dos Reis Borges Olá! Seja bem-vindo(a) à sexta aula de nossa disciplina. Na nossa quinta aula, demos continuidade ao estudo das ferramentas da qualidade, que são instrumentos importantes para o bom desempenho da Gestão da Qualidade, essas ferramentas são instrumentos que devem ser utilizados na organização para se instalar e manter uma gestão efetiva de Qualidade.

317 gestão da qualidade

AULA 06 - QUALIDADE EM SERVIÇOS

Nesta sexta aula, dada a relevância do assunto, estaremos estudando a “Qualidade em Serviços”, para isso precisaremos entender o que é serviço, o marketing de serviço, bens físicos classificação dos serviços e tipos de prestadoras de serviço. Tenha uma boa aula!!!

QUALIDADE EM SERVIÇOS Esta aula refere-se ao entendimento da qualidade de serviços e todos os componentes envolvidos para a eficácia na prestação do serviço. É abordada a diferença básica de serviços e bens físicos, visto que a abordagem do marketing de serviços e de bens físicos se faz necessária para um melhor entendimento das estratégias de marketing que são diferentes para os bens físicos, cada uma com sua peculiaridade. A qualidade em serviços é essencial para a conquista de clientes, as ferramentas básicas para que o serviço seja efetuado de forma eficaz são esclarecidas nesta aula. Esta aula é preponderante para o entendimento da qualidade do serviço e, em especial, o atendimento. Nela será mostrado todos componentes que são desenvolvidos para que o serviço seja de qualidade e visto, essencialmente, através do atendimento. Estes componentes são: Os recursos humanos, o endomarketing e as estratégias para encantar os clientes externos e internos.

Introdução aos Serviços A partir da década de 80, os serviços aliados à qualidade ganharam força depois de todas as mudanças da década. Na procura pela excelência em serviços, determinadas práticas banais tendem a destacar-se como serviço. Estamos vivenciando uma trajetória de uma economia cujo foco era a produção, para uma economia fundamentada em serviços. No passado, saímos de uma economia rural, agrícola para uma economia de fábrica, manufatura. Essas mudanças requerem muito planejamento, adequação, acomodação ao novo modelo. A economia de serviços libera aqueles que produzem mais, a partir do momento que cria facilidades para a vida das pessoas, o setor de serviços visa, sobretudo, conforto e comodidade. Por exemplo, no passado, as pessoas cortavam o cabelo, faziam as unhas em casa, hoje

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318

esse setor cresceu muito, as pessoas fazem tudo no salão. Na sustentação por um lugar competidor no mercado globalizado, os empreendimentos, especialmente no âmbito de prestação de serviços, se veem forçados a realizarem uma reengenharia de seus interesses, negócios, etc. e, para tanto, tem que instituir novos procedimentos e técnicas que facilitam a solução de dificuldades por meio de expressões, investem na cultura do novo, e se empenham com o aprimoramento continuado, na aspiração de extrapolar as perspectivas de seus clientes. O foco no cliente passou a ser uma condição essencial e os empreendimentos que operam neste ramo são compartes de seus clientes na procura por recursos às necessidades destes, isto é, o cliente não é mais um coadjuvante, uma peça a parte, mais parte essencial, vital para o negócio. Pode-se afirmar que estamos vivendo a “Era do Cliente”, sendo ele quem dita as regras do jogo, e a razão da existência das empresas. Nas últimas décadas, tem se ressaltado que o aumento dos serviços com qualidade recebeu tanta importância, que é adotado como o grande diferencial competitivo no mercado. As empresas convivem em um ambiente de uma metodologia de transformações básicas, abandonando um mercado que meramente negocia e vende seus produtos para introduzir-se num mercado onde os clientes decidem o tipo de artigos, produtos e serviços os quais têm disposição para comprar. Caso a empresa não consiga satisfazer os clientes, simplesmente, eles buscam outra empresa. Os empresários perceberam que a mudança está em não apenas vender o que se produz, mas em

satisfazer seus clientes.

O que é um Serviço? A partir da ótica de Lovelock (2003), quanto aos conceitos de serviços e sua diversidade, tradicionalmente era difícil defini-los e principalmente compreendê-los do modo pelo qual os serviços são criados e entregues aos clientes, porque muitos insumos e produtos são de natureza intangível. Segundo Ramaswaamy (1996, p. 3), serviços são “as transações de negócios que acontecem entre um provedor (prestador de serviço) e um receptor cliente a fim de produzir um resultado que satisfaça o cliente”. O termo serviço assinala um tipo característico de bem com propriedades de intangibilidade, ou seja, sem essência física, não materializada, exemplo: o direito, comunicações, fornecimento e energia elétrica, jurídico etc. Daí a dificuldade na compreensão das pessoas. Ainda segundo Meireles (2006, p. 22), “Serviço é trabalho em processo, e não o resultado da ação do trabalho; por esta razão elementar, não se produz um serviço, e sim se presta um serviço.” Ainda existem duas definições que expressam a essência dos serviços, são as seguintes:

Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção. Serviços são

clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no - ou em nome do destinatário do serviço. (LOVELOCK, 2003, p. 5)

Na primeira definição de serviço, podemos verificar que o mesmo é algo imen-

319 gestão da qualidade

atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para

surável, pois está ligado ao desempenho que oferece ao cliente, e mesmo estando relacionado a um produto físico, não é possível medir o serviço que este produto oferece. Na segunda definição do autor, podemos verificar que o serviço oferece vantagens ao cliente, ou seja, cria valor para o cliente e traz benefícios para o mesmo.

O Marketing de Serviços X Bens Físicos O ambiente de serviço envolve a participação efetiva do marketing, pois embora seja muito importante que a administração quanto às operações do serviço seja eficiente, hoje, isso já não é tão suficiente para a garantia de sucesso do serviço. O marketing possibilita que o produto dos serviços deve ser confeccionado segundo as necessidades dos clientes, estabelecer um preço justo e realista, ser distribuído por canais eficientes e convenientes promovidos para os clientes, haja vista que os concorrentes no mercado estão cada vez mais posicionando seus serviços com objetivo de atrair segmentos de mercados específicos, isto é feito por meio de esforços de comunicação, preços e entregas de serviços. As empresas passaram a atender um segmento específico e ofertar uma gama maior de serviços para as pessoas. O Marketing desenvolve habilidades frequentemente distintas para empresas de bens físicos (manufaturados) e organizações de serviço, pois as tarefas de administração de marketing no setor de serviços tendem a ser diferenciadas, a começar pelas características distintas entre produtos e serviços. Veremos, a seguir, as diferenças básicas entre ambos.

Diferenças Básicas Entre Bens Físicos e Serviços O termo produto é empregado para descrever a produção central de qualquer tipo de indústria, ele tem objetivo de propiciar benefícios para os clientes que adquirirem e usarem o mesmo. Diferente de bens que podem ser descritos como objetos ou características físicas, o serviço, por sua vez, estará relacionado ao, ou será propriamente o, desempenho que estes bens físicos possuem. As primeiras pesquisas sobre os serviços procuravam diferenciá-los dos bens, concentrando-se particularmente em quatro diferenças básicas: intangibilidade, heterogeneidade (ou variabilidade), perecibilidade do resultado e simultaneidade de produção e consumo. Porém, estas diferenças citadas são consideradas de natureza acadêmica e estão simplificadas para o contexto da realidade (LOVELOCK, 2003). A seguir serão mostradas as diferenças mais claras e práticas para um melhor entendimento do contexto atual:

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os clientes não obtêm propriedades sobre os serviços: esta talvez seja a distinção

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dos serviços, sem obter algum tipo de propriedade permanente de elemento tangível.

fundamental entre bens e serviços, uma vez que os clientes normalmente extraem valor Como comprador do serviço, o cliente embora saiba que seu interesse é pelo produto final, a maneira pelo qual a entrega do serviço é feita pode satisfazer o cliente, pois desta forma ele irá agregar valor ao serviço que lhe foi dado. os produtos dos serviços são realizações intangíveis: embora os serviços muitas vezes incluam elementos tangíveis, a sua natureza quanto à realização dos mesmos é basicamente intangível, ou seja, é algo do qual o cliente experimenta, mas não pode ser tocado ou mensurado. Acontece um maior entrosamento dos clientes na metodologia de fabricação do serviço. Em tese, o cliente participa em quase 100% no esboço do produto. Por exemplo, as montadoras de automóveis somente lançam um carro no mercado, após rigorosa consulta/pesquisa junto aos clientes para definir tudo sobre o carro, opcionais, design, cor, etc. muitas vezes o próprio cliente é diretamente ajuda na criação do serviço como, por exemplo, em alguns estabelecimentos: hotéis, salões de beleza e outros. as pessoas como parte do produto: em serviços que exigem o alto contato, os clientes, além de entrar em contato com o pessoal do serviço, também ficam em contato com outros clientes, como é o caso de tomar um ônibus. A diferença entre as empresas de serviços está na qualidade das pessoas (ou funcionários), que atendem os clientes.

Existe alguma dificuldade de avaliação dos clientes para alguns serviços. Há uma grande parte de bens físicos que costuma ser de grande procura pelos clientes devido as suas propriedades especiais, ou seja, as características que os clientes determinam para comprar o produto são, em sua maioria, diversas, como cor, tamanho, forma, preço, estilo, impressão e etc. Já para alguns serviços e outros bens, os clientes enfatizam atributos de experiência, que por sua vez só podem ser percebidos depois da compra e consumo, fatores como gosto, facilidade, tranquilidade e tratamento pessoal fazem a diferença na escolha do produto ou serviço. Também existem os atributos de confiança que são as características que os clientes acham difícil de avaliar mesmo depois do consumo. Normalmente, em serviços, não há estoques: como o serviço é realizado por ações e realizações e não por algo tangível que o cliente pode guardar, ele é perecível e não pode ser estocado. Esta característica indica que o cliente não é apenas um receptor dos serviços, pois o próprio também participa como um recurso da produção. Portanto, por causa desta característica e das outras, não é possível manter serviços estocados, como acontece nos bens físicos. O fator tempo em serviços é mais importante do que para bens físicos: a maioria dos serviços é feita em tempo real, e os clientes normalmente ficam presentes fisicamente para receberem o serviço. Portanto, o fator tempo é relevante para a qualidade do serviço, uma vez que os clientes estão cada vez mais sensíveis ao tempo e a rapidez muitas vezes é um elemento fundamental para o bom serviço. Os serviços possuem diferentes canais de distribuição, entre eles o canal eletrônico: ao contrário dos bens físicos, que necessitam de canais de distribuição física para a entrega dos produtos da fábrica até o cliente, as empresas de serviços devem aproveitar os diversos canais eletrônicos que certamente foram uns dos responsáveis pelo incremento nos serviços nos últimos anos.

tre bens físicos e serviços, segundo Grönroos (1995). Quadro 1 - Diferenças Básicas entre Bens Físicos e Serviços

Bens Físicos

Serviços

Tangíveis

Intangíveis

Homogêneos

Heterogêneos

Produção e distribuição separadas do consumo

Produção, distribuição e consumo são processos

321 gestão da qualidade

No quadro 1, serão mostradas, de forma resumida, as características básicas en-

simultâneos Uma coisa

Uma atividade ou processo

Valor principal produzido em fábricas

Valor principal produzido nas interações entre comprador e vendedor

Clientes normalmente não participam do pro-

Clientes participam da produção

cesso de produção Pode ser mantido em estoque

Não pode ser mantido em estoque

Transferência de propriedade

Não transfere propriedade Fonte: (GRONROOS, 1995 p. 38).

Classificação dos Serviços Existe uma diversidade de serviços, alguns de uma forma ou outra, são extremamente distintos de outros. A forma tradicional de agrupar serviços é por ramo de atividade, ou seja, ramo de transportes, hotelaria, finanças, telecomunicações e outros. Esses agrupamentos ajudam a empresa a definir os produtos principais que serão oferecidos e quanto ao entendimento das necessidades dos clientes como a concorrência. O que haverá de coincidência entre serviços de uma clínica médica, bancos, delicatessen, etc. é a constatação de que nessas empresas, conforme afirma (LOVELOCK, 2003, p. 31-39) existe uma abordagem dominante á operacionalidade, que essencialmente são desiguais. Sendo assim, este autor elaborou a divisão dos serviços em sistemas de classificação que juntas ilustram a natureza completa dos serviços a fim de permitir uma boa compreensão para finalidades de visão estratégica no contexto de serviço. Estas classificações são as seguintes: quanto à natureza da operacionalidade do serviço: ainda que um mesmo serviço possa estar em duas categorias, a prioridade para classificação do serviço na categoria será a essência da performance do mesmo, desprezando, assim, o desempenho auxiliar. Para classificação do serviço por operacionalidade, é presumível identificar se a mão de obra é pertinente durante toda a laboração do serviço, ou em que estágio ela deverá acontecer; ou até mesmo ser dispensável. No entanto, as empresas têm substituído muito a mão de obra por tecnologia em face da celeridade e custo de operação; quanto ao relacionamento empresa/cliente: nas parcerias entre prestador de serviço e cliente existe um ganho espetacular para ambos, pois o cliente municia o prestador de dados quanto a informações pessoais, perfil, preferências e representa uma fatia do mercado. O relacionamento com o cliente pode acontecer pelas vias normais: telefone, internet, mala direta, permitindo, assim, essa associação prestador/cliente, e um instrumento para fidelização de clientes, embora para alguns empresários fidelizar clientes é cobrar uma assinatura mensal.

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quanto à personalização/ padronização e julgamento na entrega do serviço: os

gestão da qualidade

zação envolvido na entrega do serviço. Uma decisão de marketing importante dentro

serviços podem ser classificados de acordo com o grau de personalização ou padronideste contexto é se todos os clientes devem receber o mesmo serviço ou se as características do serviço (e os processos) devem ser adaptadas para satisfazer as necessidades individuais. A empresa deve estabelecer a melhor forma para prestação do serviço de modo que seja de acordo com o que o cliente espera e que seja vantajoso também para a empresa. A personalização às vezes pode trazer mais vantagens para o cliente e para a empresa do que a padronização, por outro lado, a padronização pode ser melhor para a empresa e cliente trazendo vantagens como rapidez, regularidade, redução de preço, entre outras.

quanto à natureza da oferta e demanda de serviços: existe, em alguns setores do ramo de serviços, a dificuldade de demandas variáveis, em face da capacidade de atendimento, isto provoca um custo para o prestador, por exemplo, uma cadeira vazia na empresa de transporte; no caso de produto, o saldo poderá ser estocado, embora existam os perecíveis, e o tempo da depreciação deverá ser contabilizado; no setor serviços não existe estoque, a utilização é em tempo real. As empresas aéreas já estão resolvendo essa dificuldade, fazendo promoção de passagens com preços muito abaixo de mercado para esses casos, por exemplo, em um horário em que a demanda é baixa, e em dias de pouca demanda. Os salões de beleza já estão fazendo promoção em dias de pouca demanda, isto é, de segunda a quinta, etc. quanto à prestação do serviço: na atualidade, terceirizar e distribuir, franquias são

os termos do momento, pois permitiram a pulverização de serviços, ampliação da logística, cujo custo e controle seriam altíssimos, caso fossem de ordem direta; e certamente trouxe melhorias, comodidade, conforto, acessibilidade ao cliente e lucratividade ao prestador e parceiros. Porém, é preciso atentar para a manutenção da qualidade extensiva aos parceiros, isto é, manutenção do relacionamento do cliente, fatores básicos para inserção de um parceiro, e distribuição logística. Neste caso, é preciso revisar sempre todo o processo de variabilidade da demanda, propriedades e principalmente sistema de entrega permitindo, assim, resolução de problemas, identificando oportunidades de marketing, ultrapassando paradigmas, reconhecendo concorrentes, produtos similares.

Prestadoras de Serviços O tema terceirização tem adquirido importância nesse contexto de acirramento das condições advindas dessa nova ordem econômica mundial. Como citamos aqui, na atualidade, terceirizar, distribuir franquias, são os termos do momento. Nessa nova ordem econômica mundial, com a revolução nas empresas, a concorrência entre elas tornou-se acirrada, a terceirização surgiu para permitir ao avanço nos negócios. De acordo com Leiria (1994, p. 45), “Terceirização é uma estratégia que se reforça na modernidade e na competitividade.” O termo terceirização, “outsourcing” em inglês, é um neologismo a partir do vocábulo “terceiro”, ou seja, é um intermediário no negócio, um processo esquematizado de cessão de atividades confiadas a terceiros (entidades, ou contratada). Ainda sobre terceirização, Martins (2001, p. 23) diz, “consiste a terceirização na possibilidade de contratar terceiro para a realização de atividades que não constituem o objeto principal da empresa.”

a empresa, objetivando obter maior qualidade, ampliação dos negócios, produção, vendas, etc. e diminuição de custos, transfere a outro empreendimento certa atividade, serviço ou a fabricação de um determinado bem. Segundo Cavalcanti (1996, p. 73-74):

323 gestão da qualidade

Ainda podemos conceituar terceirização como sendo o procedimento no qual

A terceirização não deve sofrer amarras ou rotulações. É fenômeno econômico que não pode ficar limitado às atividades acessórias, pois um dos traços característicos da economia moderna é o uso intenso da tecnologia mais recente, o que conduz à especialização dos serviços, permitindo maior produtividade. Desse modo, as atividades que não se inserem no âmbito da especialização da empresa devem ser transferidas a outras, em um sistema de cooperação ou parceria empresarial. De outro lado, com o advento da globalização da economia ou universalização dos mercados aliada às novas técnicas de administração está cada vez mais difícil definir o que seja atividade acessória ou principal de uma empresa. Um exemplo é o caso das montadoras de automóveis, que hoje em dia se resumem a isto, montar, sendo que a fabricação de todos os componentes é terceirizada. Ou será que os componentes não são essenciais ao produto final?

Terceirização é o intercâmbio entre a empresa A com a empresa B de prestação de um serviço, onde a empresa A não produz, não gera atividade terceirizada, pelos seguintes motivos: por inabilidade, por redução de custos através de redução de encargos trabalhistas e previdenciários diretos e outros custos, pelo simples motivo de transferências de atividades para expansão do negócio, para permitir maior foco no negócio, para fazer sociedade nos riscos, por problemas na gestão da função, para análise crítica externa de gestão, por indisponibilidade de recursos internos, para experimentar o “word class” (prática diferentes da empresa) etc. A terceirização é um fenômeno dos últimos anos, com ela aconteceu uma revolução nas empresas. A terceirização é um novo conceito de parceria e permuta de conhecimentos, originou uma inovação na gestão empresarial, a fórmula certa de pactuação de bens e serviços, com otimização de vendas, produção, qualidade, concorrência, lucro, minimizando a estrutura organizacional e uma forma apropriada de controle e gerenciamento dessa mutação radical no ambiente econômico.

Terceirizar é a ação de delegar a atividade-meio da empresa para ser realizada por terceiros, absorvendo, dessa maneira o potencial da empresa na atividade-fim. Existem novas maneiras de Terceirização, novos enfoques que melhoram os resultados do negócio que são:

1- Prestação de Serviço: é maneira mais usada de terceirização. Acontece por meio de empresas de terceirização especializadas nas atividades que não se constituem como

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objetivo principal da empresa consiste em serviço necessário, porém sem relação direta

gestão da qualidade

de, os serviços são fabricados e consumidos concomitantemente, o que provoca numa

com a atividade-fim da empresa, A prestação de serviços se distingue pela intangibilidaampla permuta entre fornecedor e cliente. 2- Aluguel de mão de obra: o sistema de alocação de mão de obra significa mandar o empregado de uma empresa para operar numa outra com a qual a companhia tem um pacto, contrato, etc. 3- Desverticalização: são indústrias constituídas de maneira verticalmente associada, onde o Empreendimento matriz iria absorver-se tão somente em sua atividade-fim, pode–se citar como exemplo as indústrias automobilísticas que por terceirizar, todas as atividades se concentram na atividade-fim de montar o automóvel e se transformam em “montadoras”. 4- Franquia: esse tipo de terceirização acontece muito no ramo de serviços e “fast food” onde existe a cessão do uso da marca, em condições pré-estabelecidas em contrato, sendo oferecido absoluto treino e suporte total ao parceiro. 5- Compra de serviços: é quando as companhias precisam ampliar suas atividades, sua operacionalidade, parque industrial, etc. e a capacidade produtiva está esgotada, logo buscam parceria, para perimir o aumento da capacidade produtiva, e ampliação do negocio.

Ainda há outras formas de terceirização, como cooperativas de trabalhadores, nomeação de representantes, desintegração, permissão, facção, dentre outros. A terceirização de serviços é uma realidade para todos os ramos do mercado, principalmente para as empresas de TI. Hoje em dia, é muito difícil encontrar uma empresa que não utilize “outsourcing” ou que não esteja pensando em aumentar o uso desse recurso (MASCHIO, 2007). Observa-se, então, que se um produto físico pode ser claramente descrito em termos de seus atributos: tamanho, partes, materiais e assim por diante. Um serviço não pode ser tão facilmente especificado nem realmente demonstrado antes da compra. Uma maneira de conceber um serviço em oferta – benefícios oferecidos ao cliente em um sistema de serviços – é usar um produto físico como metáfora e listar o mais claramente possível o que está sendo oferecido ou o que deve ser obtido como resultado da prestação do serviço. Como exemplo, dessa dualidade no atendimento, podemos citar os restaurantes onde o cliente ficará exposto a uma combinação de prestação de serviços de atendimento (intangível) e de refeições (tangível). Não adianta servir apenas boa comida ou apenas dar bom atendimento. Os dois devem ser considerados sempre nestas interações. Normann (1993, p. 69) contextualiza: A boa empresa de serviços tem que encontrar uma maneira de enfrentar o dilema de tornar seus clientes satisfeitos para sobreviver, mas não pode aceitar simplesmente o que os clientes dizem e pensam (embora deva certamente ouvir e lidar com as opiniões expressadas por eles).

Entretanto, continua o autor (1993, p. 67):

de serviços devem pensar duas vezes antes de acrescentar periféricos ou aumentar o nível de qualidade em um ou mais dimensões de seu pacote de serviços.

Ao considerarmos o setor de prestação de serviços como um todo, percebe-se

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[...] desde que a qualidade seja percebida subjetivamente, empresas

que o objeto de comercialização é uma combinação de tangíveis e intangíveis que variam de proporcionalidade. Quando uma empresa terceiriza um serviço de TI, por exemplo, ela sabe que deixa de se preocupar tanto com o controle quanto com a gestão de suas áreas terceirizadas, e passa a se preocupar mais com auditorias e contratos. Auditorias pelo fato de ter uma empresa prestando serviço e isso gera a necessidade de que alguém acompanhe o processo e os resultados obtidos pela prestadora de serviços. Contrato, pelo fato de tudo que o prestador desenvolver, deverá estar regularizado no acordo assinado por ambas as partes (MASCHIO, 2007). A gestão e o controle passam agora a fazer parte da empresa prestadora de serviço que vai manter aquele ramo ou segmento da empresa. Claro que isso também depende do que foi acertado no contrato de prestação de serviço. E por esse motivo, que um contrato deve ser cuidadosamente avaliado, para não ter deturpações e que ambas as partes tenham certeza do que estão assinando (MASCHIO, 2007). Uma das restrições a terceirização da mão de obra é a recomendação para não terceirizar atividade-fim, a legislação não permite, isto é, se a empresa é um banco, não pode o terceirizar os serviços de caixa de banco, mas pode terceirizar os serviços de limpeza, segurança, etc. Caso a empresa terceirize os serviços ligados a sua atividade-fim, fica caracterizada judicialmente como a empregadora de fato, ou quando também acontece uma relação direta (tomadora e prestadora).Também quando a empresa prestadora está inadimplente com o trabalhador dos deveres trabalhistas, a empresa tomadora assume como responsabilidade subsidiária. O contrato entre as empresas tomadora e prestadora de serviço é regido pelo código civil, e a prestadora é quem mantém o vínculo empregatício com seus trabalhadores contratados. Conforme o enunciado nº 331 do TST, a terceirização é permitida na existência de um contrato de serviços entre as partes onde a empresa tomadora delega a sua atividade-meio para outra empresa prestadora de serviço, e proíbe a contratação de mão de obra interposta, exceção aos casos de trabalho temporário. O serviço público no Brasil vem se desprofissionalizando, o Estado tem perdido o papel de administrador eficiente e tem dado espaço para a terceirização como solução. Acontece que a legislação pública deveria ser seguida pelos terceirizados, critérios como imparcialidade, impessoalidade, etc. Porém a terceirização no serviço público é uma forma de desvio para exatamente os políticos burlarem as leis.

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1.7 Tipos de Prestadoras de Serviços Há diferentes tipos de serviços a serem comercializados. Um consultor de empresas, por exemplo, quando comercializa seus serviços, tem como enfoque o seu conhecimento. Ele pode usar componentes materiais de comercialização como relatórios, propostas ou outro qualquer. No entanto, o que ele comercializa realmente é seu conhecimento. A prestação de serviços, quando é Política pública, são ações coordenadas, planejadas pelo poder público, cuja finalidade é promover o bem estar da população, a justiça social. Segundo Teixeira (2002, p. 2)

Políticas públicas” “são diretrizes, princípios norteadores de ação do poder público; regras e procedimentos para as relações entre poder público e sociedade, mediações entre atores da sociedade e do Estado. São, nesse caso, políticas explicitadas, sistematizadas ou formuladas em documentos (leis, programas, linhas de financiamentos) que orientam ações que normalmente envolvem aplicações de recursos públicos.

Os serviços explodiram nos últimos anos, aliados a uma revolução mundial tecnológica, a financeirização, a energização do capitalismo. Segundo Blackman e Wolff (1991), determinados setores dos serviços se tornaram muito enérgicos, com resultados céleres de produtividade, entre eles a informática, telecomunicações, transportes, etc. Certamente que a privatização do gigante da economia brasileira, as telecomunicações, e com a quebra do monopólio, trouxe modernização e avanços aliados a modernização tecnológica, vale ressaltar que a comunicação como um todo avançou visto seu estado anterior de sucateamento. E, por conseguinte, com o progresso das comunicações adveio avanços generalizados: houve um crescimento generalizado da economia. Segundo Lemos (2007, p. 1),

No que diz respeito ao Brasil, o setor de serviços, no sentido mais amplo, teve participação de 60% a 62% do PIB no período 1994-99, o que é compatível, em linhas gerais, com o observado em outros países. É importante, entretanto, ressaltar, mais uma vez, a extrema densidade do setor, que abrange, na classificação do IBGE, os seguintes subsetores:

– comércio;

restaurantes);

– transportes;

– telecomunicações;

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– alojamento (por exemplo, hotelaria) e alimentação (por exemplo,

– intermediação financeira;

– seguros e previdência privada;

– atividades imobiliárias;

– serviços de informática;

– administração pública;

– pesquisa e desenvolvimento;

– educação;

– saúde e serviços sociais; e

– serviços pessoais e domésticos;

Segundo o IPCE (2011), no período de 2002- 2009, as atividades econômicas do segmento de Serviços com maior índice de crescimento foram: Comércio (6,08%), Intermediação financeira (7,77%), Serviços prestados às empresas (5,74%), Alojamento e alimentação (5,16%) e Serviços prestados ás famílias (5,13%). Entre as muitas classificações possíveis, uma delas considera o esforço do consumidor na obtenção de serviços. Nesse sentido, os serviços classificam-se, segundo Costa (2007 apud LAS CASAS, 2000, p. 17) em:

Serviços de consumo. São os prestados diretamente ao consumidor final. Nesta categoria eles subdividem-se em: De conveniências – ocorre quando o consumidor não quer perder tempo em procurar a empresa prestadora de serviços por não haver diferenças perceptíveis entre elas. De escolha – caracteriza-se quando alguns serviços têm custos diferenciados de acordo com a qualidade e tipo de serviços prestados, prestígio da empresa etc. Neste caso compensará ao consumidor visitar diversas firmas na busca de melhores negócios. De especialidade – são os altamente técnicos e especializados. O

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consumidor neste caso fará todo o esforço possível para obter ser-

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Serviços Industriais – são aqueles prestados a organizações indus-

viços de especialistas, tais como médicos, advogados, técnicos etc. triais, comerciais ou institucionais. Nesta categoria podem ser: De equipamentos – são serviços relacionados com a instalação, montagem de equipamentos ou manutenção; De facilidade – nesse caso, estão incluídos os serviços financeiros, de seguros etc., pois facilitam as operações da empresa; De consultoria/orientação – são os que auxiliam nas tomadas de decisão e incluem serviços de consultoria, pesquisa e educação”.

Finalizamos mais uma aula. Na próxima, estudaremos sobre os Recursos Humanos e a Qualidade. Até lá!

SÍNTESE Vimos, nessa aula, a Qualidade de serviços e todos os seus componentes envolvidos para a eficácia na prestação do serviço, assim mostramos inicialmente o que vem a ser um serviço e suas particularidades, precisamos a transição de uma economia de produção para uma economia baseada na prestação de serviços que é, sem dúvida,

uma das tendências mais importantes da era empresarial do mundo moderno. O ambiente de serviço hoje envolve a participação efetiva do marketing, pois embora seja muito importante que a administração quanto às operações do serviço seja eficiente, hoje, isso já não é tão suficiente para garantia de sucesso do serviço. Faz-se necessário entender as diferenças básicas entre bens físicos e serviços, a classificação dos serviços, pois existe uma diversidade de serviços, alguns são de uma forma ou outra, extremamente distintos de outros. Mostramos também que as prestadoras de serviços e, com isso, o tema da terceirização, tem adquirido importância nesse contexto de acirramento das condições advindas dessa nova ordem econômica mundial. Outro aspecto importante são os tipos de prestadoras de serviços.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Como você percebe a Gestão da Qualidade voltada para serviços?

http://adm-net-a.unifei.edu.br/phl/pdf/0031036.pdf

REFERÊNCIAS

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SITES INDICADOS

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Autor: Adeilton dos Reis Borges Olá! Seja bem-vindo(a) à sétima aula de nossa disciplina.

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AULA 07 - RECURSOS HUMANOS E QUALIDA-

Abordamos na sexta aula aspectos ligados à Qualidade em Serviços e foi possível entender os demais aspectos que envolvem os serviços como bens físicos, prestadoras de serviço e tipos de empresas prestadoras de serviço. Nesta sétima aula, vamos estudar a questão dos Recursos Humanos e a Qualidade, vamos nos envolver no desenvolvimento dos recursos humanos na organização, a importância para os serviços, a atuação do endomarketing nas organizações e a satisfação dos empregados e a Gestão da Qualidade. Tenha uma boa aula!!!

RECURSOS HUMANOS E QUALIDADE As atividades de serviços são desenvolvidas dentro de muitos conceitos, mas o fator mais decisivo que se pode observar é justamente o fator Humano. O Recursos Humanos (RH) de uma empresa é de muita importância para o desenvolvimento de uma organização que trabalha com o seu core business (centro do negócio), voltado para o Atendimento ao Cliente.

O desenvolvimento do Recursos Humanos na Organização

Muitas organizações em serviço, que possuem o seu foco direcionado ao cliente, utilizam ferramentas de RH para harmonizar a organização de modo que os departamentos ou as pessoas trabalhem de forma integrada. Mas o ponto de partida para a satisfação do cliente, sem dúvida, é o tratamento que a organização pode dar ao funcionário. Os primórdios da Administração, principalmente a científica, tratavam o ser humano como Homo economicus (descrita por Taylor). Tratava as pessoas com muito rigor como se fossem máquinas, ou melhor, como se fossem uma peça da máquina da organização. Todos os precursores da administração científica elaboraram um plano de incentivo salarial, a fim de elevarem a eficiência e baixarem os custos operacionais. Taylor (1995) garantia que, cada pessoa produz dentro do seu máximo, respeitando as limitações físicas desde que tenha havido um bom planejamento, um método adequado com um executor com perfil inclusive físico para a função, com salário adequado à produtividade, e um custo de produção sempre menor em face da eficiência do empregado. A escola de administração científica tinha como tema central o ser humano,

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que era movido somente por situações econômicas e que qualquer outra recompensa não teria o mesmo efeito. A escola de recursos humanos surgiu como solução para uma época de mudanças na cultura organizacional. Em meados da década de 30, as empresas demandavam soluções para as transformações da época como greves por melhores condições de trabalho. Para Mayo (1949), na Teoria das Relações Humanas, essa motivação econômica não era fundamental, ou seja, a maior motivação humana está no atendimento às necessidades fisiológicas, psicológicas e de autorrealização. Logo, as maiores necessidades humanas vêm através do reconhecimento, autoestima, o homem deseja reconhecimento social em seu grupo ou ambiente em que vive. As transformações descritas ocorreram no início do século 20. Hoje, nós estamos vivendo na era da informação e as organizações começaram a perceber a necessidade de sintetizar a necessidade dos funcionários com a organização. Os teóricos começaram a perceber que a recompensa monetária e a social não caminham de forma antagônica, as transformações ocorreram ao longo dos anos e o que podemos perceber é que as empresas recompensam seus funcionários de forma monetária e social, satisfazendo as necessidades de sobrevivência (alimentação, vestuário, etc.), e social (destaque, memorando, condições de trabalho, etc.). O trabalho humano nas organizações desenvolveu-se atrelado à evolução dos ciclos de produção e aos modelos de gestão que buscam legitimar o aumento de pro-

dutividade. Nesse movimento, o trabalhador é chamado a oferecer desde a “força motriz” até a qualificação profissional que estabeleça diferencial competitivo. Originária da Human Resource Management, a Administração de Recursos Humanos, ou Gestão de Pessoas – como é atualmente denominada na academia brasileira – deriva do personnel office, criado pela NCR Corporation em 1890, cujo objetivo inicial era aplicar métodos que auxiliassem na escolha de candidatos que melhor se adaptassem ao trabalho, centrando no gerenciamento do custo de empregados o diferencial competitivo da época (FISCHER, 1998). Com a revolução industrial e com o Taylorismo – também conhecido por movimento de organização racional do trabalho – estabeleceu-se a fragmentação do trabalho em atividades simples e rotineiras e a seleção e treinamento dos trabalhadores para a execução das tarefas. Assim, é que a Administração Científica de Taylor relegava a um segundo plano o elemento humano nas organizações, centrando-se na desqualificação e na abundância de mão de obra existente à época (FISCHER, 1998). Henry Ford consolidou o pensamento taylorista com a implantação do processo de produção em massa, alicerçado na especialização taylorista do trabalho. O fordismo da “esteira rolante” proporcionou um evidente desenvolvimento da indústria automobilística, contribuindo sobremaneira para a consolidação da Teoria Clássica da Administração (EL SAYED, 2003). Embora o fordismo exprima a excelência na aplicação do modelo taylorista de produção, difere-se deste por sua maior valorização do trabalhador, patente em suas políticas de remuneração e da redução da jornada de trabalho, permitindo, inclusive, a aplicação do modelo dunlopiano, cuja base é a negociação coletiva, o sindicalismo e o Welfare State.

comportamento do mercado e no desenvolvimento da tecnologia, novas necessidades e perspectivas na gestão dos trabalhadores se apresentavam. Assim é que, em reação ao modelo taylorista, surgiu a Escola das Relações Humanas, conhecida pelos trabalhos de Elton Mayo, em Hawthorne. Esta escola centrou sua atuação no estudo do comportamento dos trabalhadores em relação às condições de trabalho impostas

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Concomitantemente às mudanças ocorridas na organização do trabalho, no

pelas organizações. Embora ingênua, a escola de Relações Humanas motivou o surgimento da Teoria Comportamental, ou Behaviorista, que se seguiu, e cujas contribuições estão presentes na Gestão de Pessoas (GP) até os dias de hoje. (DAVEL; VERGARA, 2001) Fischer (1998) salienta que a expansão da tradicional administração de pessoal, principalmente no tocante ao comportamento de empregados e empregadores no ambiente de trabalho, ocorreu a partir dos estudos de Mayo, na Western Eletric Company, desenvolvidos nas décadas de 1920 e 1930. Davel e Vergara (2001) atribuem a esta época o início da concepção do “Serviço de Pessoal”, que se expandiu a partir de 1947, primeiramente para bancos e, a posteriori, para a indústria. Com a expansão da indústria fordista nos séculos XIX e XX, criou-se grande massa de assalariados e, concomitantemente, os movimentos operários em busca de melhores condições de trabalho que culminaram com a regulamentação jurídica das relações de trabalho em diversos países. O trabalhador não era mais passivo. Organizou-se, pressionou, conquistou, e a instituição da área de RH nas empresas não deixou de representar uma resposta da gestão a essa pressão, assim como os sindicatos representaram uma resposta da classe trabalhadora às pressões do capital. Desde a Administração Científica de 1903, passando pela Teoria Neoclássica da década de 1950, até os dias de hoje, diversos autores – como Albuquerque (1998), Fleury (1987), Fischer (1987), Davel e Vergara (2001) e Dutra (2002) – apresentaram a evolução da área de GP, oferecendo uma interpretação da abordagem adotada pelas organizações na busca por resultados, caracterizando os principais instrumentos, ou ferramentas, utilizados pela GP no alinhamento da força de trabalho aos objetivos empresariais. Davel e Vergara (2001), por exemplo, salientam que, a partir da década de 1980, surgiram três abordagens dominantes na GP: a funcionalista, a estratégica e a política, que caracterizaram o movimento da estrutura de poder e as relações de conflitos na convivência entre os atores sociais. A abordagem funcionalista estabelece uma relação institucionalizada, por meio de forte hierarquia entre o empregado e a organização, delegando à área de GP o convívio, ainda que distante e em posição defensiva, com o sindicato – porta voz dos trabalhadores. Na abordagem estratégica, a organização delega à gerência o papel de intermediação entre a organização e os empregados, mantendo a área de GP como interlocutor privilegiado na relação, agora direta, com o trabalhador, distanciando – ou mesmo eliminando o sindicato deste processo. Já a abordagem política põe empregado e organização “frente a frente”, numa relação direta de convivência, estabelecendo na arbitragem administrativa o lócus

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para resolução de conflitos. Nesse contexto, a GP assume o papel de parceira dos empregados, ignorando a existência do sindicato. Se para a GP há uma evolução entre as abordagens, partindo do distanciamento entre empregado e objetivos organizacionais até a sua participação (ainda que idealizada) na formulação das estratégias, para as Relações de Trabalho (RTs), o entendimento é de que o processo evolui do convívio institucionalizado com o sindicato até o seu alijamento do processo, estabelecendo a separação entre as áreas. Essa conjuntura suscita algumas questões, como, por exemplo: quais as consequências, para os trabalhadores, dessas concepções díspares entre RTs e GP? Fato é que as escolas e abordagens inerentes à GP, ao atuarem na reação/adaptação da organização ao ambiente externo, tratam a relação entre empregador e empregado em nível micro, desenvolvendo estratégias dissociadas do conflito latente entre as partes, que se expressam também nos níveis político e socioeconômico. Desde a abordagem do homo economicus, proposta pela Administração Científica, o foco no fator humano nas organizações esteve atrelado a formas de recrutar e selecionar, adaptar ao trabalho, remunerar e, principalmente, treinar. Isso ocorreu ora de forma isolada, visando desenvolver tarefas, ora – como Locke (1999) enfatiza – de forma coletiva, situando o trabalhador como membro de um grupo, para desenvolver equipes, círculos de qualidade, polivalências, ou ainda motivá-lo e envolvê-lo nos objetivos organizacionais.

Entretanto, conforme salienta Neves (1999), os programas de treinamento desenvolvidos pelas organizações caracterizam-se mais pela doutrinação da mão de obra, para cooperarem com as estratégias empresariais e fortalecerem a cultura organizacional, do que para a formação profissional. A contribuição mais recente oferece Tanure, Evans e Pucik (2007) ao desvendarem as quatro faces, ou etapas, da GP, que são as seguintes:

Execução - materializada pelo Departamento de pessoal que executa as tarefas burocráticas e processuais, e materializada também pelo presidente, diretores, profissionais cujos encargos envolvem a inovação e a criatividade. Construção - configura-se pelos sistemas, estruturas, projetos, etc. normalmente executado por peritos. Realinhamento - segundo os autores, “um parceiro das mudanças” cuja sociedade é firmada pelos setores produção e RH, entre as áreas de projeto de negócios e gestão de pessoas. Direção - segundo o autor “o navegador” a habilidade de se operar com mudanças, inovações e a cultura, a tradição, logo representa uma dualidade

Embora notória, a evolução da área de RH, desde o surgimento da Escola de Relações Humanas até os dias atuais, a GP, mesmo ocupando espaços importantes e, paulatinamente, tomando assento no centro das decisões organizacionais, ao menos no nível do discurso empresarial, mantém uma histórica atuação pontual interna na organização, dissociada do macroambiente político, econômico, social e tecnológico,

sociadas à necessidade da organização de se adaptar ao mercado para o enfrentamento dos desafios impostos pela competitividade (ULRICH, 2002). Roesch e Antunes (1990, p. 43), ao analisarem a questão do comprometimento, em voga a partir dos anos 1980, justificam sua inserção nos debates empresariais “como resposta à ameaça japonesa em razão do aumento da competitividade e da

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pelo qual é influenciada, oferecendo respostas a esse contexto por meio de ações as-

globalização”, tema este integrado aos Programas de Qualidade Total. Para obter a participação dos empregados no processo de qualidade, a separação entre planejamento e execução, realizada por Taylor, foi desfeita por Juran (1991) e Ruas e Antunes (1997) que estabeleceram como “princípios” para a ocorrência dessa integração: proporcionar treinamento a todos os funcionários, desenvolver projetos de melhoria por meio de atividades grupais, difundir os avanços obtidos e demonstrar reconhecimento aos empregados. No Brasil, Campos (1992) destaca que o comprometimento dos empregados é fundamental para o sucesso dos Programas de Qualidade Total, apontando que a remuneração justa, o desenvolvimento pessoal e profissional, o reconhecimento pelo esforço e o estímulo à comunicação aberta são princípios a serem observados pela gestão na aplicação da estratégia de recursos humanos. Em relação ao princípio do Desenvolvimento Pessoal e Profissional, Ruas e Antunes (1997, p. 411) apresentam definição unânime obtida dos autores da área: “estimular a capacitação das pessoas a fim de melhorar a performance da empresa.” Nesse sentido, é que Davel e Vergara (2001) ressaltam que as práticas de Gestão de Pessoas desenvolvidas nas organizações refletem mais regras de modelagem de comportamento do que mudanças de valores que reflitam um avanço social. Ao que Fischer (1998) considera ser este fato decorrente da separação entre os níveis macro e micro das Relações de Trabalho, na medida em que os modelos porventura praticados nas organizações não encontram respaldo nas políticas sociais e econômicas.

A importância dos Recursos Humanos para o Serviço

No ambiente moderno, vivemos em constantes mudanças, no qual as pessoas devem se atualizar de forma constante, a fim de se adaptarem às contingências do momento. No ambiente de Recursos Humanos, o treinamento é o mais importante para a área de serviço, principalmente quando falamos da interface com os clientes. A interface entre o cliente e a empresa muito das vezes é o funcionário, as empresas pecam na hora de tomar decisões, porque, na maioria das vezes, as empresas fazem investimento em setores que não envolvem um contato mais próximo do cliente, de acordo com a teoria da Escandinava Air Lines, a hierarquia foi virada de cabeça para baixo, o presidente passou a ocupar a base dando apoio ao restante, os gerentes continuaram a ocupar o nível intermediário, mas dando apoio à interface, sendo a mesma composta pelos funcionários que ficavam na linha de frente com os clientes. A empresa obteve um lucro superior a 30% e passou a integrar essa metodologia de trabalho no seu sistema (CARVALHO, 1989).

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Devemos reiterar que para o sistema passar a dar certo, alguns ajustes tiveram que ser feitos, como: a presidência delegou poderes aos funcionários para tomar decisões mais especificas acelerando o processo de resposta, a negociação passou a ser de balcão, na hora de execução do pedido e entre outros. O cliente ficou mais satisfeito com a receptividade que passou a receber por parte da empresa, principalmente na hora de negociar e de receber uma resposta definitiva, o papel do gerente na organização era de controlar e ajustar a padronização na negociação e a do presidente e os diretores era de dar o apoio necessário aos funcionários na tomada de decisão, podemos observar que o organograma ficou ao contrário dos padrões utilizados nas organizações.

Práticas ideais de Recursos Humanos para o Serviço

Conclui-se então que o Endomarketing (marketing interno) abrange não somente o Marketing propriamente dito, bem como os Recursos Humanos até para materialização da política de marketing da empresa. Uma vez que com a ajuda dos Recursos Humanos, torna-se mais fácil desenvolver um atendimento excepcional. É imprescindível investir em Recursos Humanos, pois junto com o marketing irão proporcionar à empresa um atendimento de qualidade com objetivo maior de

satisfazer o cliente através do atendimento. Não adianta traçar um novo modelo estratégico para atender um cliente de forma impecável, se a empresa não utiliza um efetivo programa de Recursos Humanos. Muitos empreendimentos preferem a estratégia do endomarketing para promover a motivação e a preservação de um clima organizacional, isto é, um ambiente de satisfação interna, propiciando assim uma alavancagem nas vendas e atendimento ao cliente com eficiência, através dos recursos humanos, principal órgão articulador do endomarketing nas empresas. O setor de Recursos Humanos tem atuação essencial para comunicação dos compromissos, valores, e manutenção de um ambiente organizacional propício ao enfrentamento dos desafios externos, ou seja, na gestão de pessoas, no aspecto interno, os empregados são as pessoas e fazem o papel de clientes da empresa, logo se torna essencial que as empresas tenham um programa de endomarketing visando, sobretudo, a cultura interna da qualidade nos serviços. Quando há um programa bem desenvolvido de Marketing Interno, o contato com o público externo é feito de maneira eficaz através do atendimento de qualidade. O conceito que o cliente atribui para a empresa através de um serviço de qualidade deve ser primeiramente trabalhado dentro da empresa, começando com os clientes internos, que são os colaboradores. A empresa deve mostrar aos seus funcionários que a qualidade do serviço é uma filosofia da empresa, portanto, os mesmos são colaboradores diretos para que os clientes possam ter este conceito de qualidade. Seguramente que um endomarketing, justaposto com eficiência, aprimorará a imagem da empresa, fortalecendo a marca, e gerando retorno financeiro, porque conquistará parceiros comerciais alinhados com o empreendedorismo empresarial. O Marketing Interno, ao ser desenvolvido na empresa, ajuda no sentido de fa-

em equipe possibilita para a empresa uma maior capacidade de estar preparada no sentido de conduzir de forma ajustada e integrada às possíveis mudanças que o mercado moderno possa apresentar. Algumas empresas trabalham com os funcionários em forma de célula de trabalho, a fim de motivar a independência dos empregados, eliminando a imagem do gerente e incentivando a criação de um líder para que possa

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cilitar a integração total da empresa, pois a necessidade de desenvolver um trabalho

representar a equipe em diversas áreas e situações, uns fiscalizam os outros. Trabalhando dessa forma, os funcionários se sentem mais motivados, produzindo com qualidade, passando tudo que foi desenvolvido com o seu cliente interno para o cliente, porém, esse tipo de trabalho funciona mais em indústrias de produção de larga escala. A participação e a relevância que o endomarketing representa para a área de serviços estão na capacidade de proporcionar a melhoria na interface das pessoas que fazem o contato comercial com os clientes, ou seja, o funcionário deve ser capacitado e motivado a fim de vender uma boa imagem da empresa através do contato direto com o cliente, pois este estará representando a empresa. Porém, o endomarketing não pode ser visto apenas como fator de motivação para os funcionários, e sim como uma ferramenta estratégica e moderna de desenvolvimento organizacional. A aplicação do endomarketing será efetiva se todos os colaboradores e parceiros de trabalho atuarem como uma unidade de ideia para o desenvolvimento da organização. A ideia de unidade faz com que todos os colaboradores estejam homogêneos quanto à ferramenta a ser desenvolvida. A necessidade de investir intensamente em relacionamento com o cliente deve ser uma constante na empresa, porém, os funcionários devem desenvolver algumas técnicas como: postura, neutralidade, assiduidade e brio. Os clientes devem reconhecer realmente a capacidade do funcionário no sentido de estarem representando de forma eficaz a empresa, por meio de um relacionamento ou atendimento prestado. A organização deve desenvolver ações de forma clara e detalhada, a fim de serem ideais aos interesses dos clientes externos. Os métodos internos que a empresa aplicará deverão ter compatibilidade com o que o cliente externo deseja, e também a todos os envolvidos na empresa. Estas ações e métodos devem ser estabelecidos de forma eficiente e duradoura. O endomarketing permite avanços para o empregado, assim como para a organização. O uso dos métodos de endomarketing envolve desafios, significa quebrar obstáculos, paradigmas, alteração geral na funcionalidade da organização, flexibilidade na comunicação com as pessoas, enfim o endomarketing visa, sobretudo, à conscientização e à ciência das pessoas da organização para alcançar objetivos e metas. Para a garantia da satisfação dos clientes externos, a empresa primeiramente deve garantir que seus clientes internos (colaboradores/funcionários) sejam capacitados no cumprimento das promessas feitas aos consumidores, ou seja, não adianta a empresa oferecer serviços espetaculares se os seus colaboradores não possuem capacidade de realizar este tipo de serviço, se for desta forma a empresa não conseguirá cumprir com o que prometeu ao cliente, e acabará passando por enganadora oferecendo falsas promessas. Sendo assim, para que o público externo responda de maneira positiva aos esforços que a empresa desenvolve, antes, porém a empresa deve levar com muita seriedade esta preocupação em capacitar os funcionários e então passar

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todos os estímulos para o cliente externo, através do serviço de qualidade. Porém, todo o esforço interno do qual a empresa estabelece para que o serviço seja realmente realizado com qualidade depende de uma série de fatores, alguns destes são: atribuir aos funcionários tarefas que sejam estimulantes e ambiente de trabalho motivador, estas duas condições permitem que o funcionário desenvolva as suas tarefas de forma prazerosa sem pensar que está sendo uma tarefa árdua de ser realizada, com o ambiente de trabalho agradável favorece seu desempenho, pois uma vez satisfeito no ambiente organizacional o funcionário aumenta a sua produtividade. Os colaboradores devem se comprometer com as metas e objetivos da empresa, por isso, oferecer um ambiente de trabalho agradável e fazer com estes se sintam estimulados, é uma forma de garantir o compromisso com a qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes externos.

Estratégias de Atuação do Endomarketing na Organização

Cerqueira (1994) seleciona três valores que devem nortear as ações de endomarketing, ou relacionamento empresarial:

Autoestima - autoavaliação positiva, gostar de si próprio.

________________________ Empatia- colocar-se no lugar do outro para entender as razões do outro. ________________________ Afeição nas relações interpessoais-entender sempre o outro como ser humano, e não ________________________ como máquina. ________________________ ________________________ Cerqueira (1994, p.18), relata, ainda, outros valores essenciais para as relações ________________________ ________________________ institucionais, que segundo ele são oriundos dos três valores básicos que são: ________________________ ________________________ Transparência - Sempre usar a verdade, os fatos, respeito ao cliente e colegas da or________________________ ganização. ________________________ ________________________ Alavancagem de soluções. Os compromissos da empresa são de todos, e os problemas ________________________ também. ________________________ Espírito Desarmado. Foco na solução sempre, não em suscetibilidades. ________________________ Preenchimento dos espaços vazios - Transformar gerente em líder, o líder é mais pre________________________ sente. ________________________ ________________________ Proibido Promessa - promessa de recompensas, prêmio para atingir metas, etc. ________________________ Valorização do ser humano - seus valores, iniciativa, criatividade, trabalho, etc. e não ________________________ apenas a produtividade. ________________________ ________________________ Dentro do aspecto gerencial Bekin (1995) e Grönroos (1995) determinam dois ________________________ ________________________ tipos de processos gerenciais essenciais para o endomarketing: o gerenciamento das ________________________ atitudes e da comunicação. Segundo os autores, é preciso despertar nos colaboradores uma nova atitude, assim como promover a aceitação pelos clientes aos produtos

mento da comunicação é básica, pela divulgação das metas, objetivos da empresa, rotinas de trabalho, procedimentos operacionais, produtos, serviços. O processo de comunicação interna é vital para o bom andamento da empresa.

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oferecidos, logo uma nova atitude, que propicia vantagem competitiva. O gerencia-

Qualidade no Serviço X Satisfação do EMPREGADO Segundo Grönroos (1995, p. 89), qualidade no serviço é “aquilo que os clientes percebem.” A qualidade na prestação do serviço/produto é avaliada pelo cliente, logo se torna imprescindível a informação precedente das necessidades e perspectivas dos clientes referentes às características do serviço/produto. Deduz-se, então, que qualidade no serviço é plena satisfação do cliente, desde que esse serviço venha a superar suas expectativas. Logo, uma das incumbências das empresas é conquistar clientes, e fidelizar é o grande desafio das empresas atualmente, e, para mantê-lo, o único caminho é a qualidade nos serviços. O conceito de cliente varia conforme a conjuntura, o termo pode significar comprador ou o indivíduo que adquire o bem/serviço, ou consumidor, isto é, o indivíduo que consome o bem/serviço. Segundo Hoffman e Bateson (2003), a satisfação do funcionário de uma orga-

nização e a satisfação do cliente tem uma relação intrínseca, isto é, se uma empresa ________________________ deseja satisfazer seus clientes terá que basicamente satisfazer seus funcionários, pois a ________________________ imagem institucional da empresa necessariamente é vista pelo atendimento pessoal, ________________________ seja por Call Center, representante, fornecedor, franqueado, etc. Chegamos ao final de mais uma aula. Na próxima, vamos estudar a qualidade no atendimento, e sua importância no processo.

SÍNTESE Nesta aula, vimos o desenvolvimento do Recursos Humanos na Organização e percebemos a importância do ser humano no processo da qualidade. Muitas organizações em serviço que possuem o seu foco direcionado ao cliente utilizam ferramentas de RH para harmonizar a organização de modo que os departamentos ou as pessoas trabalhem de forma integrada. Assim, a importância dos Recursos Humanos para o Serviço no ambiente moderno em que vivemos é fundamental. Vale ainda lembrar que a qualidade no serviço é também objeto de interesse e satisfação do empregado. Serviços são ações, mudança de rumo, inovação, criatividade, dinâmica, sempre se modernizando para acompanhar os gostos, preferências do cliente, adjunto ao bem como invento para encantar, satisfazer o cliente.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Você é gestor de recursos humanos de uma grande imobiliária, no entanto,

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você tem a função atual de desenvolver estratégias de comprometimento de novos funcionários, como faria isso? Que estratégias utilizaria? Justifique sua resposta.

SITES INDICADOS http://www.endomarketing.com/

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gest達o da qualidade

342

Autor: Adeilton dos Reis Borges Olá! Seja bem-vindo(a) à oitava aula de nossa disciplina. Abordamos na sétima aula, a questão que envolve os Recursos Humanos e a Qualidade, entendemos a complexidade do tema e a necessidade de ter os empregados comprometidos e engajados com a organização para que a Gestão da Qualidade possa ser sedimentada na empresa.

343 gestão da qualidade

AULA 08 - QUALIDADE NO ATENDIMENTO

Nesta aula, vamos estudar a “Qualidade no Atendimento” e para isso precisaremos conhecer alguns conceitos, como os de cliente, serviço, melhoria do atendimento, e o que se pode fazer para encantar clientes internos e externos... Tenha uma boa aula!!!

QUALIDADE NO ATENDIMENTO Gerson (1997) cita uma estatística que trata dos motivos que levam clientes a pararem de fazer negócios com a empresa: 1% morre; 3% mudam; 5% buscam alternativas ou desenvolvem outros relacionamentos de negócios; 9% começam a negociar com os concorrentes; 14% estão insatisfeitos com o produto ou atendimento; e 68% estão desgostosos com o tratamento recebido. Ainda conforme o autor, as causas do problema são: funcionários desatenciosos; treinamento deficiente dos funcionários; atitudes negativas de funcionários; percepções diferentes; mau atendimento e resolução insatisfatória de reclamações; e funcionário sem autonomia e responsabilidade. Vê-se, portanto, que o atendimento ao cliente é a vantagem competitiva da organização e é através dele que os clientes medem o desempenho da empresa. Para Pilares (1989), o atendimento ao cliente é constituído pela relação entre o funcionário da organização e a pessoa a quem ele irá vender produtos, prestar serviços ou oferecer ideias, onde o cliente será encaminhado e acompanhado. Os funcionários de diversos setores e níveis hierárquicos devem ser considerados envolvidos no processo de atendimento, independente se há contato direto ou da duração do contato, conforme aponta Pilares (1989). Segundo Sewell e Brown (1993), os dez mandamentos do atendimento ao cliente são:

Dar sempre aos clientes aquilo que eles querem. Fazer sempre certo. Prometer menos e cumprir mais: exceder aquilo que prometer ao cliente e jamais prometer o que não pode ser cumprido. Quando um cliente pede, a resposta deve ser sempre assim.

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Todos os funcionários devem ter autoridade para lidar com as reclamações dos clien-

gestão da qualidade

tes. Estimular os clientes a dizer o que está sendo feito de errado. Tudo deve ser registrado. As remunerações dos salários devem ser justas. Demonstrar respeito ao próximo e ser cortês. Aprender como os melhores fazer e fazer melhor.

O atendimento a clientes se paga, ele não custa. Ele se paga de várias maneiras, a primeira delas é a manutenção do cliente a longo prazo. Muitas empresas compreendem o custo de obter um cliente, mas não entendem o custo de perder um cliente. De fato, custa de cinco a seis vezes mais conseguir um cliente novo do que fazer negócios com um cliente antigo. Nenhuma empresa, qualquer que seja seu tamanho, pode suportar perder e buscar clientes continuamente. O atendimento ao cliente evidencia claramente quem é a empresa, sua imagem, a tradição organizacional e o modelo de competição que esta empresa utiliza no

mercado. O atendimento é a porta de entrada da empresa, quer seja através do fornecedor, franqueado, atendentes etc., isto é, torna-se imprescindível a profissionalização com qualidade dos canais de atendimento das empresas. O atendimento ao cliente municia a empresa de duas formas: na pré-venda identificando o gosto e preferência do cliente e na pós-venda identificando a avaliação do cliente do produto/serviço utilizado. Desenvolver um sistema bem sucedido de atendimento a clientes pode ser um dos mais recompensadores objetivos a serem atingidos pela empresa. Assim, como muitos outros objetivos, ele necessita de planejamento e trabalho. Os programas de atendimento a clientes não terão sucesso em uma empresa a não ser que sua alta administração esteja comprometida com este conceito. É tarefa do presidente, administrador ou proprietário desenvolver uma visão clara e concisa de serviços para a empresa. Os gerentes devem comunicar essa visão, como a missão da empresa, a todos os funcionários. O atendimento a clientes não é um conceito tão intangível quanto possa parecer. Cada ramo de negócios tem práticas que podem ser melhoradas. Todo atendimento com qualidade tem que ser dimensionado, medido e identificado o tempo médio de atendimento ao cliente, quer seja no Call Center, quer na entrega do serviço, ou de retorno do representante ao cliente, isto é, as empresas terão que padronizar suas rotinas de atendimento, através de dimensionamento, qualidade, etc. Quando os padrões são estabelecidos para práticas normais, você pode assegurar-se do alto desempenho de seus funcionários. Lembre-se: o que pode ser medido pode ser feito. Importante que as organizações fiquem atentas em trabalhar constantemente para ter o melhor serviço de todos os tempos. A prioridade das empresas deve ser a

rerão de forma natural.

O que é um Cliente? Reis e Oliveira (1997) afirmam que o cliente é aquele com quem a empresa deve

345 gestão da qualidade

satisfação dos clientes. Uma vez feito isso, o crescimento, a expansão e os lucros ocor-

se importar em primeiro lugar, afinal, é ele quem dá a preferência a uma empresa ao invés das suas concorrentes. Além disso, geralmente é difícil para as empresas conquistar novos clientes, e fácil de perder os que já possuem. Para Pilares (1989), cliente é todo indivíduo que possui algum contato com a empresa, seja para solicitar algum serviço, ou seja, para pedir uma informação. Os clientes, portanto, devem ser atendidos de forma única, pois eles sentem a necessidade de esperar que a organização reconheça a sua importância. Albrecht e Bradford (1992) descrevem os tipos de clientes:

Cliente submisso: esse é o cliente que não gosta de reclamar. Para lidar com esse cliente é preciso pedir informações especificas. Cliente agressivo: é aquele que reclama bastante no ato e geralmente em voz alta. Não adianta dar desculpas a esse tipo de cliente. È recomendável aceitar o que eles dizem; deixar que relaxem um pouco e depois dizer-lhes o que será feito para resolver o problema. Cliente da alta-roda: esse tipo de cliente quer sempre o melhor e está disposto a pagar por isso. Para atender melhor este cliente, é necessário oferecer respeito, atenção, cuidado e respostas rápidas. Cliente aproveitador: como o próprio nome diz, este tipo de cliente não quer que sua reclamação seja atendida, ele quer ganhar com isso. Para atender esse cliente, é preciso que o funcionário use dados precisos e que seja seguro no que diz. Cliente queixoso crônico: é o tipo de cliente que nunca está satisfeito, afinal, todos os esforços para atender aos problemas deste são inúteis. Para lidar com esse cliente, é necessária muita calma e paciência para escutá-lo com cuidado.

Enfim, o atendente deve agir dependo do tipo de cliente e conforme a reação de cada um. Entender cada tipo de cliente auxilia bastante no relacionamento cliente/ empresa.

Como melhorar o atendimento ao Cliente O programa de fidelização de clientes funciona acoplado ao atendimento, ambos se municiam mutuamente. É necessário considerar o marketing como sendo aquele princípio orientador, e também é preciso criar todos os programas de manutenção de clientes sob o guarda-chuva de marketing. De acordo com Pilares (1989), a maioria das empresas vê o atendimento a clien-

gestão da qualidade

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tes como algo feito após a venda. Elas veem o processo mais corno um sistema de atendimento de reclamações do que uma técnica de marketing. A solução de reclamações é apenas uma pequena parte do todo. Você deve se decidir agora pelo desenvolvimento de serviços a clientes e programas de manutenção de clientes que sejam mais proativos do que reativos. O atendimento a clientes tem dois lados. Os serviços reativos vêm após o fato – após o cliente ter tido um problema, feito urna reclamação, estar insatisfeito ou ter chamado a atenção para algum detalhe. Os serviços proativos são iniciados muito antes de o cliente tomar qualquer iniciativa. Após solucionar um problema de atendimento ou desempenho, deve-se mostrar aos clientes que se preocupa com eles. Se cuidarmos deles, os clientes irão fidelizar-se. Para cuidar de maneira correta dos clientes, deve-se ter as características que se seguem.

Credibilidade  Credibilidade, ou sua reputação, é realmente tudo no mundo dos negócios. Os clientes devem acreditar nos produtos ou serviços, nas políticas e procedimentos de serviços, no esforço para melhorar o desempenho, assim como da equipe. Se eles não confiarem, não comprarão. Clientes compram somente por quatro razões: para economizar ou ganhar dinheiro, para economizar tempo, por se sentirem seguros (ter paz de espírito) ou para massagear seus egos.

Acessibilidade  Os clientes querem disponibilidade de acesso rápido e fácil ao sistema de serviços. Eles já têm outros tipos de preocupação. Não torne as coisas mais difíceis para eles, passando-os de um funcionário para outro. Seja acessível e amistoso. Confiabilidade  Os clientes querem saber o que esperar dos negócios. Deve realizar o que promete, no tempo prometido. Faça-o bem e imediatamente, despache ao cliente no tempo prometido, e verifique com o cliente se ele está satisfeito. Confiabilidade advém da consistência do desempenho do seu produto ou serviço e da consistência no tratamento oferecido aos clientes. Quando você é confiável, os clientes sabem o que esperar e se sentem confortáveis ao negociar com você.

Então, torna-se necessário uma infraestrutura interna da empresa para prestar um excelente atendimento ao cliente, a imagem da empresa, a marca, implica muito nesse contexto.

O que os Clientes querem? Segundo Lovelock e Wright (2002, p. 54), “um encontro de serviço é um período de tempo durante o qual os clientes interagem diretamente com o serviço”. O atendimento ao cliente moderno tende a centralização de atividades, ou seja, muitas empresas como, por exemplo, as que trabalham com pronta entrega, vende, entrega e recebe o pagamento em um único encontro, isso reduz custo de operação, e atende ao cliente com presteza. A figura 1, apresentada a seguir, mostra os níveis de contato com o cliente.

347 gestão da qualidade

Figura 1: Níveis de Contato com o Cliente

Fonte: (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 55)

Analisando a figura apresentada e seguindo as definições de Lovelock e Wright (2002), os seguintes conceitos podem ser afirmados:

serviços de alto contato: envolvem interação significativa entre clientes, pessoal de serviços, equipamentos e instalações; serviços de médio contato: envolvem apenas uma quantidade limitada de contato entre os clientes e os elementos da operação de serviço; serviço de baixo contato: exigem contato mínimo ou nenhum contato direto entre os clientes e a operação de serviço.

O nível de contato com o cliente varia em função do tipo de produto/serviço prestado. Alguns serviços são comercializados, entregues, pagos, sem nenhum contato direto com o cliente, outros exigem o contato mais direto. Em todos deve-se primar pela excelência no atendimento seja no contato direto, indireto, na entrega, no pagamento, etc.

gestão da qualidade

348

Para Encantar o Cliente Externo Encantar o cliente é superar suas expectativas, surpreender, é fazer além do solicitado. È compreender os desejos dos clientes. “Tente

exceder

expectativas

dos

clientes,

não apenas atendê-las.” Philip Kotler (2000, p. 70) Segundo Levitt (1983, apud SENAC SP, 2011 p. 1), “Os clientes compram expectativa”: O cliente não compra uma furadeira, mas sim um quadro na parede; O cliente não compra um carro, compra o status, prazer e a sensação de liberdade. O cliente não compra um aparelho de televisão, mas sim uma diversão para sua casa. (LEVITT, 1983 apud SENAC/SP, 2011, p. 1)

Segundo Almeida (2001) são três os mandamentos de encantamento do cliente: não desencante o cliente - as empresas investem alto para obter clientes e pode perdê-los em segundos, caso o desencante, o decepcione, é uma apreensão que as em-

presas devem ter; satisfaça seu cliente - sempre, é a única forma de fidelizá-lo, principalmente ante a concorrência; extrapole/Encante - è o grande diferencial competitivo no mercado, seja exclusivo.

No atual mundo dos negócios, em meio a uma globalização, em um capitalismo cada vez mais selvagem, as empresas precisam ter um diferencial competitivo, e se destacar da concorrência. Fidelizar o cliente tornou-se situação proeminente, questão de sobrevivência das empresas, e para tanto o relacionamento cliente/empresa tem se tornado cada vez mais estreito, pesquisas, estudos, etc. tudo para entender o gosto e preferência do cliente e só assim surpreendê-lo ou encantá-lo. Uma das formas fundamentais de encantar o cliente é realizar o pedido não só como ele solicitou mais além do que ele solicitou, dentro de sua preferência, obviamente. Encantar o cliente é surpreendê-lo também com pequenos gestos, servir um café, distribuir brindes, dar descontos, atendê-lo pelo nome, etc.

Para Encantar o Cliente Interno Encantar o cliente interno deve ser uma das estratégias do marketing interno. O cliente interno ou as pessoas dentro da organização deve ser o primeiro nicho de mercado para estudo de marketing de uma empresa. Os colaboradores, as pessoas dentro da gestão de pessoas, precisam ser envolvidas, inseridas nos processos como

da organização. Encantar o cliente interno é satisfazê-lo em suas necessidades de bem-estar, treinamento, renda, autoestima etc., enfim superar suas expectativas, para criar um ambiente funcional, motivacional de trabalho. O investimento nas pessoas também gera custos para as empresas, por isso é que deve existir um planejamento estratégico

349 gestão da qualidade

clientes internos, empenhando-se com os desígnios, metas, missão, valores e decisões

para investir bem. O cliente interno deve estar consciente de seu real papel dentro da organização, suas metas, etc. Hoje em dia, muita das vezes, as empresas tendem a encontrar o equilíbrio entre os desejos dos funcionários e os desejos das empresas. Historicamente, isso foi muito difícil devido à cultura desenvolvida na administração científica, onde o homem trabalhava somente motivado por remunerações cada vez maiores, mas, com o desenrolar da história, foi se desfazendo esse antagonismo que girava entre empresas e empregados. Já se sabe que as empresas bem sucedidas procuram sempre oferecer um melhor serviço aos seus clientes, entretanto, elas sabem que não podem chegar a esse ponto se não caminharem junto com a satisfação do funcionário. Um funcionário bem satisfeito não gira em torno somente de vantagens econômicas, mas em torno de reconhecimento social, promoções, destaque, estabilidade etc. Ambas as partes tendem a contribuir para uma organização equilibrada entre o desejo dos empregadores e dos colaboradores. Algumas considerações de como os funcionários devem permanecer na empresa para oferecer um serviço de qualidade de excelência aos clientes:

________________________ ________________________ ________________________ tratar bem todos os clientes indistintamente; ________________________ atender às reclamações pertinentes; ________________________ ________________________ atender aos pedidos dos clientes; ________________________ atender às reclamações; ________________________ ________________________ zelar pela manutenção dos materiais e equipamentos; ________________________ facilitar ao máximo a comunicação, o que possibilita maior rapidez na execução dos ________________________ serviços; ________________________ despedir-se do cliente ao término do serviço. ________________________ ________________________ ________________________ Algumas considerações de como os empregadores devem convencionar com ________________________ os funcionários para oferecer um serviço de qualidade de excelência aos clientes. ________________________ ________________________ ________________________ cumprir o que foi prometido com os funcionários; ________________________ ________________________ traçar metas alcançáveis; ________________________ remunerar todos os funcionários de acordo com o mercado; ________________________ ________________________ preparar meios de trabalho de forma que, não prejudique a sua saúde; ________________________ incentivar a camaradagem na organização e o trabalho em equipe;

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treinar todos os funcionários, a fim de, reduzir os acidentes de trabalho; prezar pela harmonia e equilíbrio social na organização.

A credibilidade do empresário é fundamental no negócio. Seguir todos os itens citados é importantíssimo para o desenvolvimento do negócio principalmente no aspecto humano.

Análise da Qualidade No Serviço A satisfação do cliente é a busca de toda empresa. A gestão de pessoas, que deve prevê a satisfação das pessoas, nem sempre coincide com a gestão da qualidade, embora o aprimoramento da qualidade vise, sobretudo, à satisfação dos clientes que se inicia com a assimilação das potencialidades e com a determinação do conceito de serviços para cada cliente. O que atende a satisfação do cliente é a percepção da qualidade. O cliente faz uma apreciação da qualidade mediante o andamento do processo da prestação do serviço ou do encontro, durante ou na conclusão e ocorre com um comparativo entre o que o ele almejava do serviço e o que ele percebeu do serviço a

ele prestado, (GIANESI; CORRÊA, 1994). Segundo Grönroos (1993), uma boa qualidade percebida é alcançada quando a qualidade provada acolhe às perspectivas do cliente, isto é, a qualidade almejada. Assim sendo, a ação de avaliação da qualidade do serviço exercida pelo cliente está na proporção de suas expectativas ou a qualidade almejada, e de sua percepção do atendimento do serviço ou a qualidade testada. Após comprar e experimentar os serviços, o cliente faz uma comparação daquilo que era esperado por ele com o que foi recebido, ou seja, a qualidade do serviço deverá estar de encontro com a qualidade que ele espera. Os desempenhos do serviço que surpreendem e encantam os clientes por ficarem acima dos seus níveis de serviço desejado serão vistos como serviços de qualidade superior, pois estarão acima do esperado por eles. Porém, se a entrega do serviço estiver dentro do que é tolerável para o cliente, será avaliado por ele como sendo adequado às suas exigências. O que as empresas não podem deixar ocorrer é que a qualidade fique abaixo de suas expectativas, pois assim poderão “perder” o cliente e deixar uma lacuna na qualidade quanto ao desempenho do serviço. Além das empresas oferecerem aos clientes qualidade do serviço de forma a surpreendê-los, é necessário que haja um bom relacionamento entre ambos, pois o cliente deve ser ouvido, uma vez que é por causa dele que a empresa existe. É muito importante que as empresas desenvolvam um bom trabalho interno, o investimento nos recursos humanos é fundamental para o equilíbrio no negócio, e reflete em toda empresa. Os empresários precisam ter a noção de que não basta investir maciçamente em recursos tecnológicos, principalmente em se tratando de serviços, e sim capacitar adequadamente os recursos humanos.

A satisfação do cliente é o diferencial mais competitivo em uma economia de mercado, cujos desafios são a continuidade e a ciranda financeira. Inicialmente, é preciso entender o que é atendimento ao cliente, cujo significado popular remete ao encontro presencial com o mesmo para atender seu pedido, o

351 gestão da qualidade

A Importância da Qualidade do Atendimento no Serviço

atendimento ao cliente é um sentido mais amplo. Atendimento ao cliente é todo procedimento que visa, mesmo indiretamente, acatar os desejos desse cliente. Logo, a produção é atendimento ao cliente, as compras da empresa, os projetos etc. As empresas buscam, atualmente, transformar clientes satisfeitos em clientes fidelizados. Talvez seja preciso fazer uma reengenharia dentro das empresas, investir em qualidade dos serviços direcionada para satisfação do cliente, investindo no sentido pessoal de valor do cliente, este é o grande desafio do século. Conforme Cobra (1993, p. 1), “O cliente se conquista e se mantém com base na qualidade de atendimento”. Será preciso investir no endomarketing para criar uma cultura organizacional, numa mudança de paradigmas, através dos valores éticos, morais, princípios, numa alavancagem de soluções por toda a empresa. Conforme Giglio (1996, p. 14), “A satisfação do cliente é o princípio e fim do nosso trabalho.” Diante destas afirmações, fica claro que os clientes assumem um papel funda- ________________________ mental para a existência das empresas, é impossível existir uma empresa sem clientes. ________________________ Portanto, os seus esforços devem estar concentrados unicamente para os clientes, a ________________________ fim de se adequar as suas exigências e satisfazer as suas necessidades, oferecendo um ________________________ atendimento de qualidade. É através de um excelente atendimento que as empresas conseguem encantar os clientes, muitas empresas pecam no atendimento e acabam ficando fora do mercado. Na próxima aula, estudaremos a qualidade no varejo. Até lá!

SÍNTESE Nesta aula, nosso enfoque foi na qualidade no atendimento e vê-se, portanto, que o atendimento ao cliente é a vantagem competitiva da organização e é através dele que ele mede o desempenho da empresa. Por entender a importância do cliente, podemos afirmar que o cliente é aquele que a empresa deve se importar em primeiro lugar, afinal, é ele quem dá a preferência a uma empresa ao invés das concorrentes destas. Além disso, geralmente é difícil conquistar novos clientes, porém, é fácil de perder os que já possuem. O atendimento a clientes e a fidelização de clientes estão vinculados entre si. Toda a empresa deve funcionar com sincronia entre seus departamentos, notadamente esses dois programas ainda mais precisam de uma visão holística, que pesquise e acompanhe o cliente desde a produção até o pós-venda.

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Encantar o cliente externo é possibilitar à empresa sobrevivência e crescimento, pois sem ele a mesma não existe, devendo assim haver uma especial atenção na satisfação das necessidades destes clientes. Dessa forma fica claro que os clientes têm papel fundamental para a existência das empresas.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO As empresas de consumo de massa são aquelas que atendem o grande público, por exemplo, as cervejarias, tais organizações não costumam desenvolver canais de relacionamento ao cliente, porém, algumas como é o caso da AMBEV passaram a utilizar as mídias sociais para isso. O que você acha da internet como meio de relacionamento com o cliente? Comente?

LEITURAS INDICADAS CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total - Cap.02. In: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1992.

PACHECO, Edson Paladini. Processos de Envolvimento dos Recursos Humanos no esforço da Qualidade. In: PACHECO, Edson Paladini. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2008. PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação Estratégica da Qualidade. In: PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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353 gestão da qualidade

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SEWELL, Carl; BROWN, Paul B. Clientes para sempre: como o atendimento em algumas concessionárias GM consegue transformar compradores ocasionais em clientes frequentes. São Paulo: Harbra, 1993.

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Autor: Adeilton dos Reis Borges

Olá! Seja bem-vindo(a) à nona aula de nossa disciplina.

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AULA 09 - QUALIDADE NO VAREJO

Abordamos, na oitava aula, os aspectos ligados à Qualidade no Atendimento, e foi possível entender a necessidade de se encantar o Cliente interno e externo como forma de sobrevivência da organização nesse mercado competitivo além de ser esse um insumo básico na implantação de um sistema de Qualidade... Nesta aula, vamos mergulhar na Qualidade voltada para o Varejo, e para entender o assunto, vamos nos debruçar sobre o surgimento do varejo, do marketing do varejo e a qualidade na prestação de serviço voltada ao varejo... Tenha uma boa aula!!!

QUALIDADE NO VAREJO Modificar atitudes e empreender ações, visando acompanhar o processo evolutivo da vida, é um constante desafio para todos nós que vivemos este fim de século e de milênio no Brasil. O consumidor, a cada momento, será mais exigente. E o acom-

panhamento dessas mutações representa, no mínimo, manter-se à tona e não à deriva ________________________ das transformações. Os cientistas do comportamento humano preveem grande ênfase na virada do século em prestação de serviços. Isso já vem sendo colocado em prática pelos empresários de maior visão, pelas empresas de vanguarda. A prestação de serviços é, e continuará sendo, fundamentalmente importante no processo comercial. Um estabelecimento comercial não deve ser visto tão somente pelo resultado que obtém em termos de faturamento nos seus metros quadrados. Se assim for, a visão que se tem é “fria”, denotando falta de percepção do cenário que envolve o estabelecimento. A estrutura física de uma organização, quando observada sem ter em conta o esforço humano, torna-se estática no tempo e no espaço. Se tirarmos todas as pessoas de dentro de uma empresa e a olharmos por fora, o que veremos é um amontoado de máquinas e instalações que servirão como sucata em pouco tempo. A sensação que tenho é de que a “visão” está presa ao passado e, com um pouco de sacrifício, ao presente. E a visão futura? Essa que exige arrojo, liderança, coragem, criatividade, irreverência, que provoca a transformação? Que exige atualização, tecnologia? Está fora do alcance da maioria dos lojistas? O varejo brasileiro, constituído de um universo de 3 milhões e meio de lojistas, estabelecidos nos mais distantes rincões do território nacional, com cerca de 7 milhões e meio de pontos de venda, gera em média 15 milhões de empregos diretos. Este setor vital para a economia do país tem a nítida consciência de que seu negócio não pode subsistir nem prosperar se o Brasil não estiver organizado, arrumado e administrado

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com uma adequada filosofia distributiva, capaz de atender a um imenso mercado, de tantas e tão grandes diferenças regionais. Dentro de um novo conceito de “Nação Brasileira”, mais harmônica, mais responsável, mais preocupada em diminuir as desigualdades sociais, destacamos o empresário varejista, que, à custa de enormes sacrifícios, mantém suas lojas abertas, a despeito de tantas mudanças, de tantos planos que não deram certo e deixaram seu rastro de desilusão e de empobrecimento. Esse empresário tem mantido a esperança e, mais do que isso, trabalhado em dobro para suprir de alguma forma a falta de vontade política e até a inapetência dos nossos gestores parlamentares e demais autoridades, que não priorizam problemas angustiantes de nossa sociedade.

Histórico Se a pergunta “O que nasceu antes? A galinha ou o ovo?” fosse aplicada à Indústria e ao Comércio, seria possível verificar que, muito antes da existência de qualquer indústria como conhecemos hoje, já existiam organizações comerciais poderosíssimas. De Marco Polo aos Fenícios, e à Companhia das Índias Ocidentais entre tantas outras, poderosas empresas comerciais tiveram de se organizar para atender às

crescentes necessidades do mercado europeu, onde grandes conglomerados urbanos desenvolviam-se ao redor de “feiras” cada vez mais concorridas. Para o suprimento dessas feiras, as grandes companhias comerciais percorriam todo o mundo conhecido e aventuravam-se ao desconhecido, comprando, trocando, saqueando, fazendo o que fosse necessário para coletar os bens de que necessitavam e levá-los aos comerciantes varejistas nas cidades. Os produtores agrícolas e criadores eram subsidiados, e os artesãos incentivados a reunir aprendizes e organizar-se em “oficinas de manufatura”. Com o correr do tempo, muitas dessas oficinas passaram a dispor de máquinas tacadas a manivelas e alavancas, capazes de movimentar uma produção “industrial” de algum volume. Na verdade, muito pouco para suprir a voracidade das companhias comerciais que ainda precisavam rodar os quatro cantos do mundo para arrecadar as mercadorias necessárias à sustentação e à expansão de seus negócios. Foi somente a partir da segunda metade do Século XIX, com a invenção da máquina a vapor e a concepção da linha de montagem e da produção em série, que a indústria começou a desenvolver os contornos típicos do que veio a ser conhecido como a “revolução industrial” para equiparar-se ao comércio como atividade geradora de empregos e receitas. Ainda assim, as primeiras indústrias dignas desse nome eram fortemente subsidiadas pelas companhias comerciais e não precisavam desenvolver qualquer esforço “comercial” para vender seus produtos.

mediante pagamentos antecipados) e simplesmente os “entregavam” para que estes providenciassem sua distribuição junto ao varejo que, na outra ponta da linha, aguardava ansiosamente as remessas dos fabricantes. Fica fácil ver que a indústria e o comércio, como nós os conhecemos hoje, só puderam desenvolver-se em razão da expansão das atividades dos mercadores, que

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Elas os fabricavam por inspiração e encomenda dos atacadistas (e muitas vezes

adquiriam os produtos em larga escala (por atacado) junto aos produtores para vendêlos (distribuí-los) a estabelecimentos comerciais (feiras e lojas) que se encarregavam de repassar esses produtos aos seus consumidores finais (vendas no varejo). Assim, é natural que a indústria, desde seu advento, tenha se acostumado a não pensar mais do que em vender seus produtos aos distribuidores atacadistas já existentes e atuantes por ocasião de seu surgimento (sem qualquer esforço que não fosse o de aceitar seus pedidos). Com o correr do tempo, muitas indústrias, aumentando sua produção para além dos limites demandados pelos atacadistas, começaram a estabelecer suas redes de “Agentes de Fábrica” (representantes comerciais autônomos, conhecidos como “Caixeiros-Viajantes”) para levar seus produtos a aldeias e vilarejos não cobertos prioritariamente pelos grandes atacadistas. Sua atividade produtiva não estava centrada na visão direta das necessidades e desejos do Consumidor final. Ela simplesmente produzia aquilo que os atacadistas e varejistas demandavam, de tal forma que, na ótica da época, os “clientes” da indústria eram os atacadistas e as lojas. Até as duas primeiras décadas do Século XX, a atividade da indústria junto ao comércio reduziu-se à transferência, por consignação ou venda, de suas mercadorias para as lojas. Com a proliferação da concorrência entre fabricantes, os estabelecimentos comerciais passaram a ter cada vez mais produtos diferentes para vender e cada vez mais produtos do mesmo tipo e de diferentes marcas. Eles já não podiam mais estocar tudo, e o consequente aumento das dificuldades encontradas pelos fabricantes para forçar os estoques dos varejistas foi o grande impulsionador do desenvolvimento da Propaganda (segunda função da área comercial da indústria a desenvolver-se como atividade organizada e dirigida). Através da propaganda, a indústria tratava de criar a preferência do consumidor em torno de sua marca, como forma de ajudar o revendedor a escoar seus estoques e, antes disso, de incentivar o revendedor a dar preferência aos produtos com a marca anunciada. Ela continuava a vender para o revendedor e a encará-lo como o comprador de seus produtos. Mais uma vez, o aumento da concorrência, exacerbado nos anos do pós-guerra fez com que a indústria desviasse para o mercado civil a capacidade montada para suprir o esforço de guerra, obrigou os produtores industriais a incentivar um escoamento mais dinâmico de seus produtos junto à caça de ponto de revenda. Desta feita, atra-

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vés da melhor organização das atividades de Promoção de Vendas (algumas depois rebatizadas de Merchandising) tendentes a providenciar, no momento culminante da venda ao consumidor – no balcão ou diante das gôndolas das primeiras lojas de autosserviço –, o impulso final necessário para que os consumidores dessem preferência aos produtos de uma ou outra marca. Não obstante, por força da tradição e do hábito, a grande preocupação da empresa industrial continuava a ser a realização de vendas para os varejistas. Apenas uma pequena porcentagem de produtores lançava mão, sistematicamente, de esforços de propaganda e promoção, encarando esses esforços, de qualquer forma, como um recurso a mais para forçar as vendas (preferência de compra) junto aos varejistas. Essas empresas davam seu trabalho de vendas por encerrado, tão logo conseguissem vender para as lojas. A globalização dos mercados, dando origem a um processo competitivo extremamente acirrado, com a correspondente ascensão do consumidor à posição privilegiada (e legítima) de juiz supremo da qualidade e adequação dos produtos e serviços que adquire, deu origem à era da Qualidade Total. Dentro desse panorama, a indústria trata de buscar a inspiração para seus negócios na análise profunda das necessidades, anseios, gostos e preferências do consumidor. Já não produz mais baseada em suas preferências a respeito do que é mais

conveniente fabricar e vender para as lojas. Cada uma das facetas das necessidades, interesses, desejos e preferências do consumidor são analisados, permitindo a criação e o desenvolvimento de produtos que assegurarão um negócio fluente e lucrativo para sua rede de revenda. Fica claro, para a indústria, que seu sucesso está intimamente relacionado com o sucesso de seus revendedores. E um novo capítulo começa a ser escrito nas relações entre a indústria e o comércio. A tarefa de fazer vendas aos consumidores finais é a função precípua do varejo. Para isso ele foi criado e se desenvolveu. E, por isso, aufere margens brutas de lucro frequentemente mais altas do que as próprias margens da indústria. Nada mais justo que ele se empenhe, árdua e dinamicamente, na venda dos produtos que adquiriu. Nada mais razoável que ele tenha em estoque, e coloque à disposição de seus clientes, os produtos de diferentes categorias e marcas demandadas pelo consumidor, permitindo que seus próprios clientes determinem que produtos desejam comprar. É razoável, também, que os varejistas participem do esforço de lançamento de produtos novos, oferecendo a seus clientes novas alternativas e, às indústrias, a oportunidade de encontrar seu espaço no mercado. Mas o varejo não pode arcar com os investimentos em estoques que seriam necessários à comercialização de todos os novos produtos de diferentes marcas lançados periodicamente pelas indústrias. Nem espaço para isso ele tem. Portanto, não pode mais ser visto e tratado como um ”comprador” dos produtos da indústria.

timentos de sua competência para torná-los conhecidos e demandados pelo consumidor. Reconhecendo que o revendedor e, nos casos específicos, seus balconistas é quem são os responsáveis finais pelo escoamento de sua produção, a indústria passa a preocupar-se com o esforço de associação com os varejistas para promover e estimu-

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Cabe à indústria apostar no sucesso de seus produtos, arcando com os inves-

lar a função de escoamento de seus produtos dos pontos de revenda. Não só através do apoio direto representado pela propaganda e pela promoção de vendas ou merchandising, mas, particularmente, através do desenvolvimento de um enfoque mais realista em seu relacionamento com os revendedores. As empresas industriais mais bem orientadas passam a encarar e a tratar o revendedor não como um “cliente” ou participante do “mercado”, mas, efetivamente, como um componente fundamental de sua própria “equipe” ou organização de vendas, que passa a ser vista e tratada como uma organização distribuidora atacadista. Ao revendedor, por sua vez, cabe assumir e incorporar claramente esse papel, tratando de, por um lado, desenvolver contratos de longo prazo com a indústria e, por outro lado, otimizar seus resultados através do aprimoramento de seus esforços de marketing. Se o varejo se vê em uma posição de “comprador” dos produtos da indústria e se isola dela no esforço de colocar os produtos adquiridos nas mãos do consumidor final, ele incentiva e fomenta os velhos hábitos desenvolvidos pela indústria de encarálo e tratá-lo como tal. Relações de adversidade entre a indústria e o comércio têm se desenvolvido tanto a partir de uma ótica distorcida dos fabricantes quanto a partir de uma ótica distorcida dos varejistas. Os profissionais engajados no programa de Dealer Development estavam, em nenhum momento, preocupados em vender mercadorias para as lojas. Sua única preocupação era ajudar as lojas a vender essas mercadorias para os consumidores. Para isso, eles se especializaram em todas as facetas do marketing do varejo estabelecendo as lojas como seu “campo de trabalho” e os profissionais da área de vendas das lojas como o alvo de seu trabalho. Eles não conheciam e não tinham qualquer contato com os departamentos de compras ou com os compradores das lojas. Mas seu trabalho, em pouco tempo, rendeu mais para a Philips do que o assédio contínuo aos departamentos de compras. Em 1964, nenhuma organização varejista no Brasil tinha um departamento de marketing. Alguns dos profissionais da equipe da Philips, contratados por grandes revendedores, vieram a se tornar os primeiros gerentes de marketing do varejo no Brasil.

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Marketing do Varejo Entre as várias exigências importantes para o bom desempenho comercial de um estabelecimento de varejo destacam-se oito unidades básicas a serem consideradas: A localização das lojas, incluindo os conceitos de “ponto”, tráfego e área de influência; O layout das lojas, incluindo as considerações relativas à distribuição das seções, arranjos físicos e decoração, iluminação e outros aspectos arquitetônicos e funcionais; A seleção de mercadorias e suprimento de estoques; A divulgação interna e externa (Propaganda e Promoções); A exposição de mercadorias, inclusive vitrinismo; As demonstrações e ofertas diretas ao consumidor; A operação de crediários; Os serviços à clientela (atendimento pessoal e telefônico, entregas, assistência pósvenda etc.).

A maior parte dos varejistas jamais recebeu qualquer educação formal para o

desempenho dessas atividades, nem os “currículos” das escolas de administração ou a literatura especializada em marketing reservam grande espaço para elas. Tudo o que se aprendeu a respeito dessas atividades e serviços derivam da observação da experiência prática de centenas e centenas de varejistas ao longo de muitos anos. O processo de tentativa e erro custou caro para a maior parte de todos os que um dia ingressaram na atividade varejista, e a maior prova disso é o fato de que as lojas existentes e atuantes, no mundo inteiro, constituem apenas uma pequena parte de todas as que foram abertas. A proporção de “quebra” ou desistência no comércio é três vezes maior do que a observada na indústria. Não só porque a atividade envolve, de uma forma geral, um número maior de variáveis a serem administradas, mas porque a atividade continua a ser empreendida, na maior parte das vezes, através do processo de tentativa e erro, alheio à observação de toda a experiência prática que já se conseguiu reunir. Uma das características mais específicas do varejo, desde os primórdios da História, tem sido a passividade. Passividade, aqui, não é um termo pejorativo. Ela define um tipo de venda no qual o comprador visita o vendedor em lugar de ser visitado por ele. É o que acontece no varejo. O comerciante monta uma loja e se prepara para receber compradores. A venda feita no balcão é o que estamos chamando de “venda passiva”.

uma modalidade de venda ao consumidor que poderia ser chamada de “varejo ativo”, mas, como o propósito fundamental da loja é receber a visita de clientes, ela precisa estar localizada em um ponto de provável alto fluxo de clientes. Antigamente, o que determinava o “ponto” era o centro de comércio – local ou local nas zonas urbanas onde ocorria um grande tráfego de pedestres. Tornou-se

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Nada impede que um comerciante visite ou acesse seus clientes, praticando

comum, em todas as cidades, a designação “rua do comércio” para vias urbanas cujo nome verdadeiro muitas pessoas sequer conheciam. Com a evolução dos transportes e, principalmente, com a popularização do automóvel, os centros de comércio se espalharam e, mais do que isso, as vias de ligação entre núcleos residenciais, industriais e comerciais vieram a se tornar adequados para a localização de estabelecimentos comerciais afastados de qualquer “zona de comércio” conhecida. Na realidade, enquanto as pessoas mais e mais iam às compras utilizando seus automóveis ou transporte público – e não mais a pé – as facilidades para o acesso e estacionamento foram se tornando mais importantes do que a “proximidade” em relação às suas residências. Hoje, as coordenadas para uma boa localização distribuem-se entre ponto, tráfego e zona de influência. O conceito de “ponto” ainda é o mais utilizado pelos comerciantes e refere-se, ________________________ especificamente, à localização em regiões de notória concentração de compradores. E fácil perceber que, quando as lojas se concentram uma ao lado das outras, a concorrência entre elas se torna maior e muito acirrada. Considerando isso, alguns comerciantes começaram a estabelecer-se em zonas de grande tráfego de veículos, afastadas dos centros comerciais tradicionais, onde, embora nem todos estivessem dispostos a estacionar para suas compras, o nível de concorrência era bem menor. Outros procuraram locais onde não existissem concorrentes estabelecidos, com a pretensão de estabelecer para si uma “área de influência” maior (a única loja das redondezas). Com o correr do tempo percebeu-se que nenhum dos fatores, ponto, tráfego ou área de influência, isoladamente, vinha a se constituir na melhor resposta para a problemática de localização. Daí, o advento dos shopping centers. Em um local ainda não servido (ou mal servido) por estabelecimentos comerciais, de fácil acesso para automóveis e transportes públicos e com ampla área para estacionamento, área de influência e tráfego favoráveis, criava-se um “ponto comercial” com a concentração de vários tipos de estabelecimentos, inclusive concorrentes entre si. Mais do que isso, os shopping centers ofereciam proteção contra a chuva em ambientes fechados e um punhado de atividades de lazer que começou com os pro-

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saicos cinemas e avança cada vez mais com opções que nem passavam pela cabeça dos pioneiros desse comércio. Algumas grandes organizações varejistas adquiriram terrenos em regiões de grande tráfego de veículos e pouca concentração comercial – onde poderiam garantir, para si, uma área de influência maior – e edificaram mega lojas: super e hipermercados. O egoísmo custou caro para muitas delas e, hoje, elas mesmas estão tomando a iniciativa de transformar essas megalojas em shopping centers, chegando mesmo a convidar suas maiores concorrentes para ocupar um espaço nesses locais. É possível que o instinto gregário do ser humano seja o maior impulsionador dessa tendência e é possível, até, que essa tendência venha a se modificar no futuro. Enquanto isso, o que o varejista precisa fazer, para tomar decisões a respeito de localização, é conhecer e considerar todas essas variáveis, tendo em vista, antes de mais nada, a quantidade de clientes que deseja e pode atrair para sua loja. Qualquer que seja sua decisão, ela não pode ser fundamentada só em inspiração. No processo de seleção de “ponto” para o estabelecimento de seu negócio, o varejista pode e deve lançar mão de instrumentos racionais de pesquisa prévia verificando e anotando:

sentido do tráfego de veículos e/ou pessoas em relação à loja; facilidades de estacionamento e abrigo; movimentação real de transeuntes.

Tornou-se comum imaginar que as vias transversais às ruas de comércio, particularmente na primeira quadra, tornam-se, automaticamente, bons pontos para comércio.

Qualidade na prestação de serviços à clientes O ponto, o layout, a seleção de mercadorias, a divulgação interna e externa, a exposição de mercadorias, as demonstrações e ofertas são fatores preponderantes no processo de atração de clientes para as lojas. Os clientes em potencial entrarão em uma loja bem localizada, bonita ou agradável, bem sortida de mercadorias ou bem promovida pela propaganda. Eles chegarão a comprar, nessas lojas, tudo o que precisam? E, o que é mais importante, voltarão para novas compras? Essas perguntas serão respondidas pela qualidade do atendimento e serviço prestado aos clientes.

(muito querida) à sua casa. Nenhuma gentileza é demais. E, no entanto, não é só cordialidade que o cliente espera e tem o direito de receber da loja.

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Um cliente que entra em uma loja precisa ser visto e tratado como uma visita

O fator de qualidade mais importante no serviço ao cliente é a prestatividade: o interesse e a aptidão do pessoal da loja para atender o cliente e ajudá-lo a suprir suas necessidades. A “orientação para o cliente” ou “orientação para as necessidades do cliente” é que deve presidir as propostas de serviço da organização varejista. Oferecer coisas que o cliente não precisa e não quer não será visto por ele como “prestação de serviço”, mas, sim, como pressão para fazê-lo gastar. Em contrapartida, a demonstração de interesse pelas necessidades do cliente e o estabelecimento de diálogo destinado a ouvir o cliente e reconhecer suas necessidades serão sempre vistos como ajuda para que ele se lembre de suas necessidades. Essas necessidades incluem os serviços de pós-venda, que todas as lojas podem organizar. Os serviços de pós-venda das organizações varejistas sempre podem incluir ________________________ itens como: treinamento contínuo de todos os funcionários para atendimento exem- ________________________ plar; um serviço de “procura”, compra e entrega de mercadorias em falta demandadas ________________________ pelos clientes; um “banco de dados” para informação sobre a localização de mercado- ________________________ rias com as quais a loja não trabalha.

Serviços mais tradicionais, mas também de grande importância podem ser as embalagens para presentes, entregas domiciliares, trocas, reposições e assistência técnica, além de atendimento telefônico e telemarketing para monitoração da satisfação dos clientes. Se uma loja não acrescenta valor aos produtos que vende, não pode esperar que o consumidor veja algum motivo especial para tornar-se um cliente ou freguês costumeiro. A prestação de serviços ao cliente pode ajudar as lojas no processo de transformar clientes esporádicos em clientes cativos e satisfeitos. O “serviço ao cliente” é a porta de entrada da atividade de “varejo ativo” que dominará a atuação de todos os estabelecimentos varejistas nos próximos anos. O ininterrupto acirramento da concorrência determinará que ninguém mais poderá dar-se ao “luxo” de anunciar, promover e esperar que os clientes venham às lojas. O varejo continuará a anunciar e a promover, e os clientes irão às lojas, mas as líderes dos negócios serão as organizações que passem a assediar direta, individual e pessoalmente cada um de seus clientes.

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E todos os varejistas acabarão por engajar-se nesse esforço, sob o risco de perder posição e perecer. Muitas organizações já se engajaram nos processos de vendas por catálogo e telemarketing. Diante desse novo contexto do varejo, dentro de mais algum tempo, é provável que bancos e hotéis enviem seus gerentes as residências dos Clientes, oferecendo seus serviços; observem que essa prática já existe em outros segmentos do varejo, vale ressaltar que além de uma necessidade a ser atendida, a concorrência cada vez mais acirrada tende a projetar esse tipo de inovação em algumas áreas ainda não exploradas. O “varejo ativo” reserva oportunidades excepcionais para os pioneiros e, principalmente, para aqueles que afinarem melhor com a atividade, percebendo seu valor e suas demandas em termos de atitudes, comportamentos, ações e talentos a serem desenvolvidos e adotados. A economia caminha, cada vez mais, em direção ao “desperdício zero”, com o consumidor circulando de loja em loja, antes de comprar. Com o correr do tempo, as lojas que se movimentarem em direção ao consumidor permitirá a ele a economia, inclusive, do tempo que ele gasta para andar de loja em loja.

Ao mesmo tempo, a pronta entrega nas lojas cederá espaço para a pronta entrega em domicílio de mercadorias que o consumidor não precisou, sequer, ir à loja para comprar.

Telemarketing O telemarketing é hoje uma realidade inconteste em várias organizações que operam no comércio varejista brasileiro. Quando bem estruturado e executado, responde por uma parcela considerável do faturamento da organização. Dá apoio à equipe de vendas, ajuda a aferir a satisfação dos clientes no pós-vendas, a prospectar clientes prováveis, a cadastrar, a divulgar ofertas de produtos e serviços. Há dois tipos de atuação do telemarketing:

o ativo, para prospecção de clientes; o passivo, para atendimento das chamadas dos clientes. Os resultados obtidos por algumas empresas com o telemarketing indicam que, para um investimento relativamente pequeno na estruturação do serviço, o retorno é altamente satisfatório.

Ele possibilita nada menos do que a manutenção contínua do contato da empresa com seu público-alvo. Ao estruturar o telemarketing, a organização deve considerar a perspectiva de expansão desse serviço, portanto, deve elaborar o projeto de instalação já prevendo a

Equipamentos de última geração com discagem automática, head phones, instalações que gerem bem-estar no pessoal operador, ambiente arejado, agradável, são detalhes significativos que se refletem nos resultados desse trabalho. Desde que, é claro, tais providências se façam acompanhar por esta, principal

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possibilidade de dotá-la de mais recursos sem que isso force rearranjos improvisados.

entre todas: o recrutamento de pessoal qualificado para a operação. O pessoal precisa ter condições de utilizar uma linguagem compatível com o perfil do consumidor que a empresa irá prospectar. E para isso, naturalmente, precisa passar por um treinamento técnico-comercial bem feito. O improviso nessa função nunca dá certo e, pior, pode ter o efeito contrário e espantar clientes, afastá-los. A equipe operadora tem de conhecer com segurança os objetivos do telemarketing, saber o que a organização busca obter com esse tipo de serviço, quais os resultados que espera alcançar a curto, médio e longo prazo. Pense nas possibilidades que o telemarketing abre para uma empresa cujo negócio é a comercialização de produtos: mailings atuais e específicos relacionados com o perfil do consumidor e para ele direcionados; criação de mailings próprios por meio de cadastramento da organização. São diversas as empresas brasileiras que já têm boa experiência no desenvolvimento de projetos de telemarketing, com domínio da tecnologia atualizada. Elas podem assessorar com eficiência as organizações que queiram esse serviço em seu negócio. Não é difícil estruturá-lo e não é tão caro como muitos supõem. Enganam-se os que relegam o telemarketing a plano secundário, julgando que o retorno não compensa. Algumas empresas mal informadas, ao invés de analisar o benefício que terão com o telemarketing, enxergam de maneira parcial somente o custo, e de forma distorcida. Não se trata de iniciar uma operação com numerosa quantidade de terminais. Pode-se começar pequeno sem dispensar a perspectiva de tornar-se grande. O telemarketing atualmente é uma excelente ferramenta para alavancar as vendas nas empresas, já é largamente utilizado por grandes empresas; o telemarketing ativo acontece através da venda de produtos e serviços e são efetuadas por telefone através de um call center, onde o operador liga para o cliente pra oferecer o produto/ serviço, já telemarketing receptivo, os clientes ligam para solicitar serviços/produto. È necessário identificar se o produto/serviço está apropriado para vendas no telemarketing. Ex: bancos oferecem produtos por telemarketing, empresa de telefonia, etc. Segundo a ABT (Associação Brasileira de Telesserviços -2012), “é surpreendente o crescimento do telemarketing no Brasil. Aprimoramos, em mais um capítulo, os conceitos de qualidade, particularmente no varejo. Na próxima aula, abordaremos o tema: desenvolvendo excelentes programas de atendimento ao cliente, onde, especificamente, a qualidade deve ser característica intrínseca.

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SÍNTESE Na nossa aula, abordamos um novo conceito de “Nação Brasileira”, mais harmônica, mais responsável, mais preocupada em diminuir as desigualdades sociais, destacamos o empresário varejista, que, à custa de enormes sacrifícios, mantém suas lojas abertas, a despeito de tantas mudanças, de tantos planos que não deram certo e deixaram seu rastro de desilusão e de empobrecimento. Dessa forma, o fator de qualidade mais importante no serviço ao cliente é a prestatividade: o interesse e a aptidão do pessoal da loja para atender o cliente e ajudá-lo a suprir suas necessidades. A “orientação para o cliente” ou “orientação para as necessidades do cliente” é que deve presidir as propostas de serviço da organização varejista. Ainda assim, é possível entender, em contrapartida, a demonstração de interesse pelas necessidades do cliente e o estabelecimento de diálogo destinado a ouvir o cliente e reconhecer suas necessidades serão sempre vistos como ajuda para que ele se lembre de suas necessidades. Por fim, o telemarketing é hoje uma realidade inconteste em várias organizações que operam no comércio varejista brasileiro. Quando bem estruturado e executado, responde por uma parcela considerável do faturamento da organização.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Comente a gestão da qualidade aplicada ao varejo e aponte quais caminhos podemos tomar para que se consiga manter níveis de qualidade no varejo.

LEITURAS INDICADAS CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade nas Vendas. In: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1992. PALADINI, Edson Pacheco. A perspectiva estratégica da qualidade. In: PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

SITES INDICADOS http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art04.pdf

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Curso de Ciências da Computação da Faculdade de Ciências Aplicadas de Cascavel – FACIAP. Cascavel,

gest達o da qualidade

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PROGRAMAS DE ATENDIMENTO A CLIENTES Autor: Adeilton dos Reis Borges

371 gestão da qualidade

AULA 10 - DESENVOLVENDO EXCELENTES

Olá! Seja bem-vindo(a) à décima aula de nossa disciplina. Mergulhamos, na aula anterior, na Qualidade no Varejo e foi possível ver a dificuldade para se implantar um modelo de gestão da qualidade nessas empresas em virtude de suas particularidades e das dificuldades operacionais, mas as técnicas aprendidas podem vir a facilitar essa tarefa. Agora, nesta décima aula, vamos nos envolver no desenvolvimento de Programas de Atendimento ao Cliente, esta aula finaliza nossa ementa e abre novos caminhos para o conhecimento, a necessidade de criação de programas para manutenção de Clientes e programas de Atendimento a Clientes focado na qualidade.

Tenha uma boa aula!!!

DESENVOLVENDO EXCELENTES PROGRAMAS DE ATENDIMENTO A CLIENTES A conscientização do consumidor, promovida pela difusão do conhecimento, a expansão da mídia nos últimos anos e a informação cada vez maior têm tornado os consumidores cada vez mais exigentes, críticos, com isso o conceito desses consumidores é que: o atendimento das empresas ao consumidor está cada dia pior. Seguramente, o atendimento insatisfatório acontece por falha das empresas e também pelo grau de exigência do consumidor, e todo esse panorama tem contribuído para o desenvolvimento das empresas, pois fornecer serviços com excelência ao cliente tornouse um grande diferencial competitivo no mercado. Segundo Lacerda (2008, p. 18), “o que determina se um produto ou serviço é bom, é a reação do cliente perante o produto ou serviço através do conjunto das variações nas condutas, nos comportamentos pessoais e atividades da empresa em determinado tempo e tão somente na ocasião do atendimento ou prestação do serviço”. Excelência no atendimento ao cliente significa fidelizar clientes, ou seja, satisfazê-lo sempre em suas necessidades, reivindicações, etc. e para tanto envolve toda a empresa desde a produção, a venda, a pós-venda, etc.

A Importância do Atendimento a Clientes Na empresa, todos os colaboradores devem agir para encantar os clientes. Segundo especialistas, quanto mais os clientes ficarem encantados com atendimento, (que deve ser da venda a pós-venda) todas as pessoas (colaboradores, cliente, acionista, etc.) terão o retorno financeiro. Atendimento diferenciado, embora seja variável,

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traz uma imagem positiva da empresa perante o cliente, permitindo assim o sucesso da empresa. Contudo, cada circunstância de atendimento é excepcional, única, alterando de pessoa para pessoa e de ocasião para ocasião. O atendimento diferenciado ao cliente é analisado atualmente como um das premissas fundamentais para a fidelização do cliente. Existe o imperativo nas pessoas de serem tratadas como exclusivas. Isso, às vezes, pode conflitar com os interesses da empresa. Quando um setor de atividades fica com a imagem prejudicada em decorrência das práticas indevidas de certos prestadores de serviços, fica mais difícil para os comerciantes honestos obterem credibilidade a curto prazo. As empresas de propaganda, por exemplo, reconheceram este problema e criaram um órgão controlador, o CONAR, que controla a honestidade dos anúncios e comerciais, interferindo quando necessário, visando preservar a imagem dos anunciantes e de suas agências (LAS CASAS, 2004). Conhecer as características externas e gerais e as necessidades individuais dos consumidores facilita a superação de expectativas. É uma espécie de paradoxo da percepção. De um lado, percebe-se que a formação de imagem depende de atividades frequentes e que transmitem o nível de qualidade desejado. De outro, que o significado da qualidade na mente dos consumidores é uma idéia individualizada. Por isso, quem deseja fazer marketing de serviços com qualidade deve compreender que cada atividade sua será uma sedimentação para a formação de sua imagem futura e quanto

mais estas atividades se aproximarem do nível de qualidade desejado, mais forte estará associada à marca devido aos princípios de generalidade e continuidade. Tudo isto adicionado a um constante esforço em medir a satisfação. Portanto, há necessidade de se aplicar o conceito de qualidade em todos os níveis da organização. (LAS CASAS, 2004).

Atendimento ao cliente focado na qualidade Será que realmente compensa a qualidade total em serviços? Sabe-se que a sua implantação não é fácil. Para Albrecht (2002, p. 3), “Fazer com que uma organização realmente se preocupe com o cliente é um desafio muito grande [...] Não é barato ou fácil e não se consegue sem muito esforço. Não é uma solução fácil e simples.” Os resultados têm se mostrado compensadores. Uma pesquisa revelou que o crescimento médio anual das empresas voltadas ao cliente e que aplicam qualidade total é na ordem de 10%, enquanto outras empresas, sem esta preocupação, não apresentaram crescimento. As empresas que têm orientação ao cliente tiveram 12% de crescimento nos lucros contra 1% dos clientes que não têm. Portanto, há evidências de que o esforço é compensatório (WHITELEY, 1992, p. 20). Várias empresas brasileiras divulgaram as vantagens que obtêm com programas de qualidade. O Resort São Luiz de São Paulo, por exemplo, afirma que após a implantação do processo, alcançou 3,7 milhões de dólares em economia e número de reclamações dos clientes caiu 70% em três meses (LAS CASAS, 2004). Portanto, a aplicação do processo de qualidade total trará benefícios para as empresas, conforme apresentado:

salientar de forma constante a importância do cliente para uma empresa; gerar uma fonte de ideias e produtos; diminuir custos; aumentar a produtividade;

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revelar satisfações ou insatisfações ocultas dos clientes;

estabelecer uma forma de multiplicar vendas pela propaganda de boca em boca; reter clientes; melhorar constantemente a forma de trabalho; aumentar lucros; formar parcerias com clientes; desenvolver um espírito de equipe; promover satisfação à sociedade.

Agora que já temos uma noção de como é importante aplicar a qualidade total em serviços, analisemos também o que as empresas estão fazendo para alcançar este objetivo. Albrecht (2002), ao estudar várias empresas americanas, informa que os líderes ________________________ de qualidade têm: ________________________

________________________ ________________________ percepção extraordinária dos clientes; ________________________ ________________________ estratégia empresarial voltada para o customer value (valores do cliente); ________________________ compromisso com a qualidade em todos os níveis; ________________________ ________________________ aprimoramento contínuo dos produtos e processos; ________________________ administração por fatos e feedback. ________________________ ________________________ Em pesquisa semelhante, Whiteley (1992) afirma que as empresas que aplicam ________________________ qualidade têm as seguintes características: ________________________ ________________________ ________________________ colocam o cliente em primeiro lugar; ________________________ ________________________ promovem o objetivo; ________________________ investem em seu pessoal; ________________________ ________________________ fazem com que as equipes trabalhem; ________________________ vivenciam o controle de qualidade; ________________________ nunca param de aprender; ________________________ ________________________ nunca se dispersam.

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Como se percebe, os dois estudos podem ser resumidos basicamente em dois aspectos fundamentais: a colocação do cliente em primeiro lugar e prestação de serviços de qualidade em todos os níveis de uma interação. Os autores de qualidade total têm apresentado uma preocupação em enfatizar o aspecto de continuidade do programa. Esta colocação se justifica, uma vez que o conceito de excelência pressupõe uma prestação de serviços bem feita e que, dentro das atividades humanas, não é fácil de obter. Uma das dificuldades está na modificação constante do comportamento apresentada pelo ser humano. Os desejos e necessidades dos consumidores mudam constantemente. O esforço de aperfeiçoamento diante de alvos que se modificam de tempos em tempos torna difícil de atingir a excelência na área de prestação de serviços. (LAS CASAS, 2004). Por isso, consultores especializados têm enfatizado o fato de que a qualidade total não é um programa, mas um processo. Um programa pressupõe um início e um fim, enquanto um processo é contínuo, não é delimitado por espaços de tempo. Em outras palavras, deve ser algo absorvido pela cultura e que passa a ser realidade constante de todos os empregados de determinada organização. A disseminação da cultura de qualidade total em todos os níveis é constatada pelas seguintes observações feitas nos estudos de Rocha. (2004, p. 91):

“promovem o objetivo; investem em seu pessoal; fazem com que as equipes trabalhem; vivenciam o controle de qualidade; compromisso com a qualidade em todos os níveis”.

Outra proposta dos campeões tem sido o fato de voltar toda a atividade da empresa para o consumidor. Esta constatação pode ser verificada pelas seguintes afirmativas: “percepção extraordinária dos clientes”; “estratégia empresarial voltada para o customer value”; “colocam o cliente em primeiro lugar.” (LAS CASAS, 2004, p. 12). Uma empresa pode estar muito bem estruturada no tocante a departamentalização de suas atividades. Pode contar com um pessoal altamente qualificado e selecionado por critérios rígidos. No entanto, quando está em operação, não atinge os resultados esperados de satisfação dos clientes. Uma empresa bem departamentalizada com processos adequados pode não estar satisfazendo os consumidores. Neste caso, o esforço também é desperdiçado, pois não está atingindo o objetivo final. Por isso mesmo, deve-se administrar por resultados e não por técnicas e procedimentos. O resultado da satisfação dos clientes é o que vai realmente contar no final de tudo. Estado de espírito, cultura e momento, assim como a experiência anterior do cliente, afetam a maneira como o serviço é percebido. Para Walker (1991, p. 186), “Pres-

cionais que suportem e não dificultem a obtenção desta meta”. Logo, monitorar e implantar sistemas organizacionais de qualidade engloba, portanto, todas as cinco atividades mencionadas por Rocha (2004). Há necessidade de que urna sequência seja seguida, pois o processo de mudança requer tratamento especial, principalmente, no que se refere à cultura.

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tar serviços significa tratar os clientes como indivíduos e monitorar sistemas organiza-

Após serem determinados os objetivos empresariais, inicia-se a etapa de pesquisas internas e externas. Na pesquisa interna, são objetivos a serem pesquisados os funcionários e os gerentes. Na pesquisa externa, clientes, concorrentes e mercado em geral. Estas informações são básicas para as etapas posteriores, visto que um dos principais aspectos da qualidade é que o cliente seja considerado um rei, com seus desejos e necessidades sendo atendidos prioritariamente na organização. Isto não significa, no entanto, que os funcionários e gerentes, clientes internos da empresa, não tenham também suas necessidades de trabalho atendidas, daí a razão de pesquisar também internamente. De posse de todas estas informações, elabora-se a estratégia de serviços (ALBRECHT, 2002). Nesta estratégia, devem-se incluir tanto os aspectos internos como os externos. Nos aspectos internos incluem-se decisões estratégicas sobre mudança cultural, marketing interno, treinamento e comunicação. (LAS CASAS, 2004). Nos externos consideram-se situações favoráveis e desfavoráveis, pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades e plano tático do marketing de serviços.

Desenvolvendo programas de manutenção de clientes O atendimento a clientes deve promover uma perfeita harmonia entre os setores específicos no intuito que a logística priorize excepcionalmente a satisfação do cliente e o negócio, isto é, os programas de manutenção de clientes devem funcionar articulados entre si. É necessário considerar o marketing como sendo aquele princípio orientador, e também é preciso criar todos os programas de manutenção de clientes sob o guarda-chuva de marketing. Isto lhe permitirá direcionar e avaliar seus esforços. Após estabelecer os programas no contexto de um plano de marketing, você pode utilizar os serviços a clientes como uma efetiva ferramenta de marketing de baixo custo. A maioria das empresas vê o atendimento a clientes como algo feito após a venda. As empresas professam a ideia e a exercita, de que montando um sistema de reclamações, uma ouvidoria, está implantada a qualidade. De fato, o atendimento a clientes envolve toda a empresa, embora essas ações são parte do todo. Você deve decidir-se agora pelo desenvolvimento de serviços a clientes e programas de manutenção de clientes que sejam mais proativos do que reativos. Atendimento Reativo: é aquele onde o vendedor se coloca a disposição para ajudar o cliente, removendo prováveis dúvidas ou solucionando as dificuldades que o cliente venha ter posteriormente a aquisição do seu produto/serviço. Atendimento Proativo: é aquele que o vendedor, durante o atendimento ao

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cliente, deve perceber o desejo, o problema, a dificuldade do cliente e proporcionar, além da informação pretendida, opções que apresentem um recurso melhor à dificuldade, desejo deste cliente. Ou seja, atitude. Sendo assim, sua empresa irá, certamente, atender às necessidades do cliente e fidelizá-lo. Um dos melhores exemplos de serviço proativo é fazer com que o ato de comprar seja urna experiência tão fácil quanto possível. Acelere sempre o processo de compras, mantenha estoques sempre em stand by, reduza os prazos de espera. Evitar e reduzir filas devem ser um objetivo pertinente a qualquer empresa, toda empresa deve primar por um ambiente sem reclamações, saudável, confortável, empregados e clientes satisfeitos, entrosados entre si. Muitas empresas, especialmente as de serviços, não possuem um item tangível para venda. Na verdade, o escritório, o visual das instalações e das pessoas são os únicos itens que os clientes veem. Você deve torná-los agradáveis e convidativos. Certamente, as pessoas se sentirão impelidas a manter o vínculo, pois se sentem confortadas. Atendimento e manutenção proativa realizam milagres para a linha básica de uma empresa. Adicione a isso alguns outros princípios, tais como agradecer a seus clientes por terem vindo, agradecer por virem até você, mesmo que não tenham com-

prado nada, e ofereça-lhes informações adicionais para que possam tomar a melhor decisão na compra. Você descobrirá que eles voltarão sempre, simplesmente porque você criou urna atmosfera agradável, transformou sua empresa num local bonito, onde eles têm facilidade de pesquisar e comprar. Todos pensam em atendimento a clientes como algo que se faz por ou para a pessoa que compra de você. Existe outro grupo de clientes que também merece bons serviços, e este grupo é sua equipe. Todos que trabalham para você ou com você são clientes também. Você deve dispensar a seus funcionários o mesmo tipo de atendimento excepcional e esforço de manutenção que dispensa aos compradores de seus produtos. Não se pode esperar que os funcionários prestem excelente atendimento a clientes se eles não forem bem tratados pelo seu próprio empregador. Empregados também são clientes. Assim como suas famílias e seus acionistas. Você deve trabalhar para atendê-los e mantê-los. Você já sabe qual o custo de um atendimento deficiente a um cliente comprador. Então, quanto custa um atendimento deficiente a um empregado? Você deve incluir: perda de salários pagos a empregados que deixaram a empresa; custos de recrutamento e seleção de novos empregados; custos de treinamento para novos empregados; reposição como percentual de vendas e lucros; imagem negativa de uma empresa com alto nível de reposição de funcionários. Manter permanentes os funcionários é simplesmente uma parte dos serviços internos a clientes e alto padrão. Selecione e treine as melhores pessoas com as atitudes próprias de bons seres humanos. Depois, dê a elas o poder de tomar decisões. Dê a elas autonomia de trabalhar com responsabilidade de servir o cliente, reconheça e recompense suas realizações e

as recomendarão outras para trabalhar para você, que não terá que gastar dinheiro em recrutamento. Acima de tudo, lembre-se de que, se você atender bem seus empregados, eles atenderão bem você e seus clientes. Seus negócios não precisam ficar numa gangorra, perdendo clientes e procurando novos. Você pode atingir a excelência no atendimento a clientes, aumentar a

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cumprimentos. Trate-as da mesma forma que trataria seu melhor cliente. Essas pesso-

manutenção de clientes e melhorar seu esforço de marketing, tudo ao mesmo tempo. De fato, a eficácia de suas políticas de manutenção de clientes duplica-se quando utilizada corno ferramentas de marketing para seus negócios. Considere um atacadista que perfura um cartão cada vez que você compra uma mercadoria. Após sua 10ª ou 12ª compra, você ganha algo grátis ou com um desconto significativo. Esta política o estimula a voltar a comprar no mesmo local porque você vai receber um prêmio especial quando atingir um critério específico. Criar uma rotina de manutenção de cartões de compras é uma maneira excelente de fidelizar clientes e também, além disso, uma excelente ferramenta de marketing. Os programas para compradores frequentes são similares aos das empresas aéreas para viajantes habituais. Você estará recompensando aqueles clientes que compram regularmente. Os prêmios não precisam ser caros ou expressivos, na verdade é uma simbologia para que o cliente entenda que você aprecia o relacionamento empresarial. Assegure-se de que seja fácil para todos os seus clientes frequentes beneficiarem-se deste programa. Se o seu negócio depende de referências, você deve premiar as pessoas que as fazem por você. Suas premiações também irão reforçar esta conduta, criando um ciclo positivo e um relacionamento mutuamente benéfico. Se seus clientes não se importarem em ter seus nomes visíveis em sua loja ou escritório, crie um quadro de agradecimento por recomendações. Coloque, a cada mês, os nomes dos seus atuais clientes que recomendaram novos clientes. Você pode também colocar o número de indicações feitas por cada um deles. Normalmente, as pessoas gostam de ver seus nomes escritos em alguma coisa, e isto dará a você a satisfação de saber que você admira seus esforços. Além do mais, isso pode gerar urna competição saudável entre seus clientes para ver quem faz mais indicações a cada mês. Eles serão beneficiados porque você os premiará e os motivará, e seu benefício virá na forma de novos negócios e um bom nome no mercado. Urna forma de manter seus clientes envolvidos em seus negócios é promover competições ou outras atividades através de mala direta. Especifique que eles devem ir à sua loja ou escritório para vencer a contenda. É o momento apropriado para solidificar a lealdade de seus clientes e certificar-se de que você os mantém como clientes Boletins são urna ótima maneira de manter seus clientes informados do que acontece em seu negócio. Você pode transmitir a eles quaisquer informações que queira que eles saibam. E, como vêm de você, graciosamente, eles ficarão felizes em ler. Urna variação do boletim é urna carta de novos lançamentos. Escreva urna carta personalizada para cada cliente (a utilização de um banco de dados personalizado

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facilita a tarefa) e mencione todos os itens aos quais você deu destaque no boletim. Seus clientes ficarão satisfeitos ao notar que você despendeu parte de seu tempo escrevendo urna carta pessoal. Segue um exemplo de carta de novos lançamentos, de urna a duas páginas:

Prezado(s) Senhor (es), A (nome da empresa) tem o prazer de informar-lhe o lançamento do (nome do produto), que vem preencher uma ampla lacuna no mercado, e aproveita o momento oportuno para convidá-lo para a exposição do novo produto/serviço, que conforme as pesquisas efetivadas previamente, deverá atender aos desejos de nossos clientes. O coquetel de lançamento será realizado no (nome do local), localizado à (colocar endereço), no dia (xx/xx/20xx), a partir das (xx) horas. Na ocasião, V. Sa. poderá efetuar um contato com este produto/serviço que dispomos, e conferir seus benefícios em termos de eficácia e funcionalidade. Certos de sua presença.

Responder até o dia (xx/xx), através dos telefones (xxxx-xxxx ou xxxx-xxxx) com os Senhores (nomes)..

Os retornos de ligações telefônicas funcionam bem em qualquer tipo de negócio. Se você trabalha com serviços onde os clientes precisam marcar entrevistas, pode telefonar um dia antes para lembrá-los da reunião. Ou, se não tem notícias de clientes por algum tempo, pode telefonar para ver como estão indo os negócios e dar-lhes um motivo pelo qual deveriam aparecer para tratar dos negócios. Se você é um atacadista, pode, pessoalmente, ligar para um cliente e convidá-lo para uma liquidação especial. Isto é feito com frequência pelas lojas de departamentos, que enviam folhetos para os portadores de cartão convidando-os para uma liquidação antes que o público em geral seja convidado. Se isso os faz sentirem-se especiais, pense no quão especial você se sente quando alguém pessoalmente lhe telefona. Quando você não tiver a oportunidade de fazer as ligações pessoalmente, escreva o roteiro básico para a pessoa que vai efetuar a ligação. O que você quer é que sua mensagem de atenção ao cliente seja transmitida de maneira clara e correta. Quando os clientes ligarem para você, trate-os com cortesia. Atenda a chamada da seguinte maneira: “Bom-dia (tarde, noite), (nome da empresa), aqui fala (seu nome). Em que posso ajudá-lo?” Nunca deixe alguém esperando por mais de 30 segundos sem retornar e explicar a causa da demora. As pessoas odeiam esperar, por isso desligarão e farão negócios em outro lugar. Se os seus clientes reclamam que não conseguem comunicação telefônica, já está na hora de instalar novas linhas. Alguns empresários usam o telefone indisciplinadamente sem nenhum padrão de operação. Não cometa o erro de negligenciar o telefone se pretende manter os

Primeiro, reconheça cada cliente de sua empresa. Aprenda e use os seus nomes. Se não puder lembrar-se do nome de alguém, ao menos demonstre que você reconhece a pessoa como sendo um cliente costumeiro. Se a pessoa é um cliente novo, pare o que está fazendo para aprender seu nome e tudo o que puder saber sobre ela. As pessoas ficarão satisfeitas por seu interesse.

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clientes. Ligue para eles regulamente, ao menos para um alô amistoso.

Depois disso, faça com que seus clientes se sintam importantes. Muitos homens de negócio dizem que já o está fazendo, mas isso não é tudo. Você deve fazer um esforço extra para que os clientes sintam-se importantes, e uma vez feito isso, você os manterá por toda a vida. De que maneira eu posso fazê-los sentirem-se importantes? Tente algumas sugestões:

pergunte a eles sobre suas famílias, especialmente filhos e netos; congratule-os por conquistas ou promoções; peça conselho em algo relacionado a seu próprio negócio; diga-lhes que estão com ótima aparência; faça-lhes uma surpresa pela preferência aos seus produtos/serviços. Eventos especiais para clientes especiais são excelentes para estreitar o relacionamento. Muitas empresas promovem ofertas especiais para o público em geral. Você, também, pode criar um evento especial para seus melhores clientes.

Organize um coquetel ou reunião social em suas instalações após o expediente. Convide vários bons clientes para jantar em um bonito restaurante. Reúna-os para uma partida de golfe, ofereça entradas para um jogo, evento ou show, ou planeje algo especial para suas famílias. Eventos especiais para pessoas especiais não precisam ser elaborados ou caros. Eles só têm que ser especiais. Pergunte a seus clientes o que é importante e especial para eles. Então, aguarde um pouco e dê-lhes o que gostam e querem. Eles irão recompensá-lo com sua lealdade. Você manteria mais clientes se tivesse transformado o maior número deles em seus parceiros. Esta não é urna ideia tão louca quanto possa parecer. Você não tem que transformar seus clientes em sócios financeiros em seu negócio. Ao contrário, você os torna parceiros realizando negócios. Aqui vão algumas sugestões.

Visita de Clientes - Convide seus clientes para gastarem um dia no seu local de trabalho. Deixe-os ir aonde quiserem, fazer perguntas a todos, e até tentar trabalhar um pouco. Peça a eles que inspecionem tudo com olhos críticos. Tê-los ao seu lado pode ser um enorme benefício para você. Primeiro isso demonstra que você os tem em tanta consideração que os convida a participar dos seus negócios. Segundo, isso diz a eles que os considera importantes, porque você está pedindo a opinião deles no sentido de

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melhorar o seu empreendimento. Terceiro, ajuda você a obter uma opinião.

Visita aos Clientes - Após convidar seus clientes para a visita ao local, o próximo passo na criação da parceria estratégica é visitar seus clientes. Isto deve acontecer em seus locais de trabalho, em suas residências (dependendo do nível de aproximação que você tenha atingido) ou numa reunião social. Se quiser transformar um cliente num parceiro estratégico, terá que estar intimamente envolvido com ele. Serviços de Reparo e Devolução - Nem todos os clientes são clientes satisfeitos. Há momentos em que você deve contornar problemas causados por um serviço mal- executado ou um mau produto vendido. Serviços de reparo são atitudes que mostram ao cliente que você está atento aos problemas dele. A devolução é algo que você oferece aos clientes para compensá-los pelo inconveniente causado. Você deve agradecer qualquer situação que envolva correção de serviços e devolução. Atendimento a Reclamações - A maioria das oportunidades de reparo e devolução é resultado de reclamações de um cliente. Essas reclamações não precisam ser feitas aos gritos ou ser mandatórias. Elas podem ser muito delicadas e, algumas vezes, até podem passar despercebidas. Mesmo assim, se você reler as estatísticas surpreendentes de serviço no que concerne ao número de pessoas que não reclamam em comparação com o daquelas que o fazem, descobrirá que deveria agradecer as reclamações por ser parte dos negócios. Se as pessoas reclamam, estão perdendo tempo para ajudá-lo a melhorar seus negócios. Você, então, deve perder algum tempo para conhecer e resolver os problemas delas.

Toda empresa ou organização terá que enfrentar o fato de que, em algum momento, algum cliente ficará insatisfeito, infeliz ou aborrecido com seus produtos ou serviços. É de sua responsabilidade a solução do problema, tão rápido quanto possível, para alcançar a satisfação do cliente.

Os clientes que reclamam estão se sentindo aborrecidos, logrados, ou na situação de vítimas. Nesse momento, eles sentem aquela situação como a mais importante do mundo. Você deve compreender esses sentimentos e tratar seus clientes de forma adequada. Clientes insatisfeitos comentam com 20 amigos sua insatisfação com a maneira pela qual você conduz seus negócios. Entretanto, se você solucionar seus problemas, 50% a 74% desses mesmos clientes voltarão a negociar com você.

Lidar com uma reclamação e manter um cliente é também urna oportunidade de vendas única, isto é, em um único atendimento você pode fidelizar ou não um cliente. Um cliente fica mais motivado a comprar de você a partir do momento em que você teve para com ele um cuidado especial (resolveu suas reclamações) do que em qualquer outra ocasião. Se você resolveu a queixa com total satisfação do cliente, pode começar a trabalhar em nova venda.

Após solucionar um problema de atendimento ou desempenho, deve-se mostrar aos clientes que se preocupa com eles. Se cuidarmos deles, os clientes irão fidelizar-se. Para cuidar de maneira correta dos clientes, deve-se ter as características que se seguem.

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Como cuidar de seus clientes

Credibilidade - Credibilidade, ou sua reputação, é realmente tudo no mundo dos negócios. Os clientes devem acreditar nos produtos ou serviços, nas políticas e procedimentos de serviços, no esforço para melhorar o desempenho, assim como da equipe. Se eles não confiarem, não comprarão. Clientes compram somente por quatro razões: para economizar ou ganhar dinheiro, para economizar tempo, por se sentirem seguros (ter paz de espírito) ou para massagear seus egos. Acessibilidade - Os clientes querem disponibilidade de acesso rápido e fácil ao sistema de serviços. Eles já têm outros tipos de preocupação. Não torne as coisas mais difíceis para eles, passando-os de um funcionário para outro. Seja acessível e amistoso. Confiabilidade - Os clientes querem saber o que esperar dos negócios. Deve realizar o que promete, no tempo prometido. Faça-o bem e imediatamente, despache ao cliente no tempo prometido, e verifique com o cliente se ele está satisfeito. Confiabilidade advém da consistência do desempenho do seu produto ou serviço e da consistência no tratamento oferecido aos clientes. Quando você é confiável, os clientes sabem o que esperar e se sentem confortáveis ao negociar com você. Excelência - Não aceite nada menos que isso. Você e seus empregados devem empenhar-se pela excelência. Os clientes acreditam que eles próprios sejam importantes e excelentes, e querem trabalhar com excelentes empresas e pessoas. Forneça um excelente atendimento a clientes e você os manterá como tal por muito tempo. Forneça excelentes programas de treinamento para sua equipe e você terá excelentes executantes que assegurarão a manutenção de seus clientes. Se sua equipe é ótima, isto não é o bastante. Seus clientes, assim como você, almejam a excelência.

Cada instante de interação com um cliente é um momento de verdade. É a chance para você e seus funcionários representarem a empresa positivamente e para satisfazer o cliente. Essas interações vão ter sucesso ou falhar, dependendo do entrosamento estabelecido e de quão eficientemente você se comunique com o cliente. As habilidades para se estabelecer um bom entrosamento e fortalecer a comunicação são de fácil aprendizado.

Quando um cliente vem a você para efetuar uma troca ou compra, pedir informações ou registrar uma queixa, ele quer ser ouvido. Você deve ser um ouvinte ativo e atento para poder entender como o cliente sente a situação atual, embora você possa senti-la de maneira diferente.

Você e o cliente analisam uma mesma situação com base em seu próprio estilo de conduta e percepção sensorial. Todos nós somos uma combinação de quatro esti-

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los comportamentais: dominante, expressivo, sólido ou analítico. Certas características determinam cada tipo em si, e elas são mostradas na figura a seguir:

Figura 1 - Fatores Da Personalidade

Fonte: O autor (2012)

Você precisa saber como responder a seus clientes com base no estilo pessoal de comportamento de cada um. Por exemplo, um cliente dominador é impaciente e quer controlar a situação, a fim de assegurar-se de conseguir os resultados desejados. Tipos analíticos serão extremamente precisos e submissos às suas normas de atendimento a clientes e podem ser extremamente persistentes em seus questionamentos. Se você conseguir reconhecer de maneira correta cada um dos tipos de Comportamento, desenvolverá entrosamento com aquela pessoa. Você pode melhorar esse entrosamento “apaziguando” seu cliente. Apaziguar significa que você espelha a linguagem do seu corpo, nível de conversação, tons vocais e até mesmo o movimento dos olhos. Tente utilizar as mesmas palavras, frases, chavões e gíria que seus clientes utilizam, porque as palavras que eles utilizam mostrarão a você seus estilos de percepção sensorial: visual, auditiva ou cinestésica. Uma pessoa visual fala através de figuras, imagens e gestos. Um ouvinte falará sobre sons, escuta e harmonia. Uma pessoa cinestésica descreve a situação em termos de sentimentos, sentidos e tato.

Nesta aula, finalizamos o conteúdo da disciplina Gestão da Qualidade. Espero que as explicações tenham sido relevantes e facilitado o seu entendimento. Desejo a você sucesso profissional e espero que encontremo-nos em outra oportunidade.

Nesta aula, apresentamos que para algumas empresas o atendimento a clientes representa simplesmente fabricar produtos de qualidade superior aos dos concorrentes, embora se esse for o desejo dos consumidores, é apropriado assim proceder. Atendimento a clientes é todo um processo desde a fabricação até a pós-venda.

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SÍNTESE

As pessoas não aceitam produtos de má qualidade, descartáveis, mudam de comprador sempre quando isso acontece. Portanto, é preciso oferecer excelência aos clientes para mantê-los. Outro aspecto relevante e necessário é conhecer as características externas e gerais e as necessidades individuais dos consumidores facilita a superação de expectativas. É uma espécie de paradoxo da percepção. De um lado, percebe-se que a formação de imagem depende de atividades frequentes e que transmitem o nível de qualidade desejado. De outro, que o significado da qualidade na mente dos consumidores é uma ideia individualizada. Mostramos uma pesquisa que revelou o crescimento médio anual de 10% das empresas voltadas ao cliente e que aplicam qualidade total, enquanto outras empresas sem esta preocupação não apresentaram crescimento. As empresas que têm orientação ao cliente tiveram 12% de crescimento nos lucros contra 1% dos clientes que não têm. Portanto, há evidências de que o esforço é compensatório. Por fim, a maioria das empresas vê o atendimento a clientes como algo feito

após a venda. Elas veem o processo mais corno um sistema de atendimento de re- ________________________ clamações do que uma técnica de marketing. Devemos desenvolver programas de ________________________ manutenção de clientes que sejam proativos e não reativos, dessa forma, poderemos ________________________

________________________ ________________________ QUESTÃO PARA REFLEXÃO ________________________ ________________________ Você acredita ser possível conquistar clientes em momentos de cobrança? É in- ________________________ teressante manter um cliente que costumeiramente se torna inadimplente? Comente ________________________ sua resposta. ________________________ ________________________ LEITURAS INDICADAS ________________________ ________________________ CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento do Crescimento recursos humanos e o ________________________ TQC. In: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Belo Horizonte: ________________________ Fundação Cristiano Ottoni, 1992. ________________________ PACHECO, Edson Paladini. A PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DA QUALIDADE. In: ________________________ PACHECO, Edson Paladini. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e ________________________ processos. São Paulo: Atlas, 2008 ________________________ ________________________ PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: ________________________ Atlas, 2004. ________________________ ________________________ SITES INDICADOS ________________________ SEBRAE. Manual de Ferramentas da Qualidade. 2005. Disponível em: <http://www. ________________________ manter um padrão de qualidade com foco na fidelização do cliente.

dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf>.

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REFERÊNCIAS ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, 2002.

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LACERDA, Flávia Alves de Brito. Gestão da qualidade: fundamentos da excelência. Brasília: SEBRAE, 2005.

LACERDA, Flávia Alves de Brito. Gestão da qualidade: parcerias eficazes: satisfação dos clientes, fornecedores, sociedade, sócios e colaboradores. Brasília: SEBRAE, 2005.

LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas. 7. ed. São Paulo-SP: Atlas, 2004.

ROCHA, Jorge Vieira. Gestão do relacionamento com o cliente. 2004. Artigo. Disponível em: <http:// www.edvaldodefarias.com/gestaorelacionamentoclientes.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2012

WALKER, Denis. O cliente em primeiro lugar. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1991.

WHITELEY, Richard C. A empresa totalmente voltada ao consumidor. Rio de Janeiro: Campus, 1992.