Educacao corporativa by EAD UNIFACS

EDUCAÇÃO CORPORATIVA Autor - Sylvia Ignácio

Universidade Anhembi Morumbi

Universidade Salvador

Janes Fidelis Tomelin Diretor de EaD

Adriano Lima Barbosa Miranda Diretor de Educação Corporativa e Novos Projetos

Fabiano Prado Marques Diretor Acadêmico – Escola de Engenharia e Tecnologia

Rafael Gonçalves Bezerra de Araújo Diretor da Escola de Engenharia e TI

Adriana Trigolo Revisor Técnico

Diniz Alves de Sant’Ana Silva Revisor Técnico

Universidade Potiguar

Rede Laureate Internacional de Universidades

Barney Vilela Coordenador Geral do Núcleo de Coordenação a Distância Catarina de Sena Pinheiro Diretora da Escola de Engenharia e Ciências Exatas

Daniella Loureiro Koncz Coordenadora de Novos Negócios André Torres Gregório Designer Instrucional FabriCO Projeto educacional Projeto gráfico Autoria do conteúdo Revisão ortográfica e gramatical

SUMÁRIO UNIDADE 1 - PAPEL DA EDUCAÇÃO NA SOCIEDADE.............................................. 5

1. Papel da Educação na Sociedade: visão histórica...................5 2. A importância do conhecimento..............................................7 3. Educação Corporativa e Gestão de Pessoas............................9 UNIDADE 2 - APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL................................................11

1. Aprendizagem Organizacional...............................................11 2. Deficiências de Aprendizagem..............................................13 3. Aprendizagem Organizacional e Competências....................16 UNIDADE 3 - GESTÃO DO CONHECIMENTO..........................................................17

1. Gestão do Conhecimento.......................................................17 2. Educação Corporativa.............................................................19 UNIDADE 4 - LIDERANÇA NO PROCESSO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA..............25

1. Liderança no Processo de Educação Corporativa..................25 UNIDADE 5 - EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UNIVERSIDADES CORPORATIVAS...............................................................................31

1. Origem da Universidade Corporativa....................................31 2. Implantação de um Sistema de Educação Corporativa.........34 UNIDADE 6 - TECNOLOGIA X EDUCAÇÃO CORPORATIVA......................................39

1. Tecnologia x Educação Corporativa.......................................39 2. Ensino a Distância: E-learning................................................ 40 3. Benefícios e Limitações do e-learning.................................. 42 UNIDADE 7 - UNIVERSIDADES CORPORATIVAS....................................................45

1. Universidades Corporativas....................................................45 2. Surgimento das Universidades Corporativas.........................46 3. Educação Corporativa no Brasil..............................................47

UNIDADE 8 - EDUCAÇÃO CORPORATIVA: CASOS DE EMPRESAS...........................51

1. Eletronorte (Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A.): UCEL.........51 2. Secovi-SP: Universidade SECOVI.............................................53 3. Hospital Israelita Albert Einstein: Universidade Israelita da Saúde Albert Einstein (UISAE)....................................................53 4. Universidade Ambev..............................................................54 5. Universidade Corporativa UNIÓN FENOSA.............................55 Referências.................................................................................57

AULA 1 Papel da Educação na Sociedade

OBJETIVOS Nesta unidade serão estudados conceitos importantes para o entendimento da educação corporativa. O objetivo desta unidade é apresentar uma visão histórica do papel da educação na sociedade, os diversos significados do conhecimento ao longo da história e propiciar a compreensão do papel da Educação Corporativa na Gestão de Pessoas.

1. PAPEL DA EDUCAÇÃO NA SOCIEDADE: VISÃO HISTÓRICA Para melhor compreender o papel da educação na sociedade e, portanto, a sua influência no cotidiano das pessoas, será apresentado um breve histórico sobre a evolução da Educação. Para Eboli (2004), “[...] devido à estrutura política e social e aos ideais de cada sociedade, a força de uma determinada instituição sempre prevaleceu, influenciando na definição dos padrões do sistema educacional como um todo.”

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Conforme relata a autora, do antigo Egito até os nossos dias observa-se uma dicotomia entre o trabalho intelectual e o manual, o que se reflete do ponto de vista da educação, na separação entre instrução para poucos das classes dominantes e aprendizado do trabalho para muitos das classes dominadas. Ao lado da educação escolar, havia a familiar (atribuída primeiro à mãe, depois ao pai) e a “dos ofícios”, que se fazia nas oficinas artesanais e que atingia a maior parte da população. Este aprendizado não tinha nenhuma necessidade de “processo institucionalizado de instrução” e “são os pais ou os parentes artesãos que ensinavam a arte aos filhos”, através do observar para depois reproduzir o processo observado. (CAMBI, 1999, p. 67).

Na Grécia, de maneira menos rígida, também se observava distinção dos processos educacionais de acordo com as classes sociais. Enquanto para as classes governantes, representadas pelos aristocratas guerreiros, a escola era a preparação para tarefas relacionadas ao poder (política e armas), para os produtores, considerados os governados, era propiciado apenas o treinamento no trabalho. Em Roma as primeiras escolas seguiram o modelo da escola grega. Posteriormente, segundo Cambi (1999), foi fundada a escola de retórica latina, reconhecendo total dignidade à literatura e à língua dos romanos. Pouco tempo depois, o espírito prático da cultura romana organizou de maneira sistemática as escolas, que foram divididas por graus e providas de instrumentos didáticos específicos. Embora menos organizadas, existiam as escolas para os grupos inferiores e subalternos. Eram escolas técnicas e profissionalizantes, ligadas aos ofícios e às práticas de aprendizado das diversas artes. No pensamento medieval, a educação tem seu foco na visão teocêntrica, como base de toda ação pedagógica e finalidade na formação do cristão. A educação se desenvolve, segundo Cambi (1999, p.146), [...] em estreita simbiose com a Igreja, com a fé cristã e com as instituições eclesiásticas que – enquanto acolhem os oratores (os especialistas da palavra, os sapientes, os cultos, distintos dos bellatores e dos laboratores) – são as únicas delegadas (com as corporações no plano profissional) a educar, a formar, a conformar.

No período do Renascimento, observa-se a exclusão da grande massa popular dos processos educacionais, exceção feita aos reformadores protestantes, que agiam por interesses religiosos. Este foi um período de contradições, em que a classe burguesa, enriquecida, assumiu padrões aristocráticos, aspirando a uma educação que permitia formar o homem de negócios, ao mesmo tempo capaz de conhecer as letras greco-latinas e de se dedicar aos luxos e prazeres da vida. Na modernidade, segundo Cambi (1999), duas instituições educativas, em particular, sofreram uma profunda redefinição e reorganização: a família e a escola, que se tornaram “[...] cada vez mais centrais na experiência formativa dos indivíduos e na própria reprodução (cultural, ideológica e profissional) da sociedade” (CAMBI, 1999, p. 203). Pelo exposto, é possível compreender as contribuições da educação para o desenvolvimento da sociedade. Analisando a função social da educação, Konder (2000, p. 112) afirma que: [...] toda sociedade vive porque consome; e para consumir, depende da produção, isto é do trabalho. Toda sociedade vive porque cada geração nela cuida da formação da geração seguinte e lhe transmite algo dos seus conhecimentos e da sua experiência, educando-a. Não há sociedade humana sem trabalho e sem educação.

AULA 1 – PAPEL DA EDUCAÇÃO NA SOCIEDADE

2. A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO As transformações ocorridas nos âmbitos sociais, econômico, político, cultural e tecnológico em decorrência, entre outros fatores, da globalização, da propagação da tecnologia da informação, do surgimento das redes sociais, da complexidade de novos conhecimentos, geraram mudanças que afetam mundialmente a organização política e social dos países. O conhecimento sempre exerceu papel de importância na sociedade, porém ao longo da história apresentou diferentes significados. No período relativo à antiguidade clássica, era utilizado para aumentar a satisfação e sabedoria individual. Em meados do século XVIII, a sua aplicabilidade voltou-se para a sociedade. O padrão artesanal e dependente do homem foi substituído por um padrão de cunho industrial, tecnológico, dependente da máquina. A vida rural foi substituída pela vida urbana, concentrando centenas de indivíduos ao redor de fábricas e grandes cidades. Neste processo observa-se a importância da Revolução Industrial, em que a posse dos meios de produção e a exploração do trabalho passaram a ser as forças motrizes do desenvolvimento econômico. Segundo Teixeira e Zaccarelli (2007), [...] a partir do século XVIII a industrialização promove a substituição do modelo artesanal pelo modelo industrial de produção, modificando o processo produtivo e provocando mudanças sociais e econômicas que adentraram e se acentuaram no século XX, e que caracterizam a sociedade industrial.

O final do século XIX e o início do século XX evidenciam a crescente alienação do homem em relação ao seu trabalho. Frederick Taylor (1856-1915) elaborou um sistema de organização do trabalho com foco na adoção de normas e métodos com vistas à maximização do rendimento da mão de obra. A sincronização do homem não mais ocorre de acordo com os ritmos e os tempos da natureza, mas com os incorporados pelas máquinas. Nas fábricas, os empregadores e os empregados constituem dois segmentos sociais distintos, reconhecíveis e contrapostos, em que os primeiros detêm o capital e os segundos executam o trabalho planejado pelos representantes dos primeiros. (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007).

Na metade do século XX, destacam-se os sinais de mudança das características principais da sociedade industrial. A industrialização em larga escala ainda ocorre na sociedade pós-industrial, porém é visível a transferência do emprego para o setor de serviços, o que determina um dos aspectos mais marcantes na passagem para a sociedade pós-industrial. Segundo os autores, outras transformações relevantes ocorrem na esfera econômica e social. Entre elas, os bens tangíveis (meios de produção e matéria-prima) cedem espaço para os bens intangíveis (conhecimento, criatividade, informação etc.). “A Era Pós-Industrial caracteriza-se pela produção flexível, pelo trabalho intelectual, e em times.” Souza (2007, p. 82) considera que no final do milênio passado surgiu uma nova etapa na história da humanidade. Nos campos tecnológico, econômico e social, estamos começando a viver o mundo da terceira Revolução Industrial, cujas bases foram lançadas no último quartel do século XX. Esse processo conduziu a um mundo globalizado e interdependente em escala sem precedentes na história universal.

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Aponta o autor que uma das características da terceira revolução industrial refere-se à mudança radical na forma de produção e consumo, como também na organização política em escala mundial. Ao estabelecer um paralelo entre as revoluções industriais, um ponto importante citado por Souza (2007) é a evolução acelerada do conhecimento científico. “A evolução da ciência e da técnica andaram de mãos dadas desde a metade do século XVIII e de forma muito especial nos últimos 30 anos, conduzindo, em nossos dias, à construção da chamada Sociedade do Conhecimento.” (SOUZA, 2007, p. 83). Na sociedade do conhecimento, “[...] o conhecimento passa a ser o novo motor da economia e se transforma no principal fator de produção.” Além da rápida evolução da ciência e da tecnologia, quatro pontos de destaque podem ser observados quanto ao impacto da Sociedade do Conhecimento no que tange à educação. » » Velocidade e disponibilidade à informação. » » Mudança constante dos padrões de consumo. » » Influência dos temas políticos globais sobre o cotidiano das pessoas. » » Preocupação com a questão ambiental. Esses fatores afetam a discussão sobre os sistemas educacionais na busca de adequar a educação ao atual sistema econômico, determinado pela crescente competitividade entre as empresas e as nações, em que o conhecimento ganha cada vez maior relevância. No que se refere a este aspecto, Souza (2007, p. 84) considera que: [...] o cidadão capaz de produzir, consumir e participar da vida social não pode mais ser educado apenas durante uma etapa de sua vida. O conhecimento se renova constantemente e, por conseguinte, o acesso à educação permanente passou a ser a nova condição para o exercício da cidadania.

Drucker (1997) também defende a ideia de que o recurso econômico básico não é mais o capital, nem os recursos naturais ou a mão de obra, mas sim o conhecimento. Prefere utilizar o termo “economia do conhecimento” em vez de sociedade do conhecimento. É importante salientar que alguns autores descrevem este novo contexto da economia, utilizando, além do termo “Sociedade do Conhecimento”, diversos outros termos, como “Sociedade da Informação”, “Era da Informação”, “Economia da Informação”, “Nova Economia”. Segundo Meister (1999), a empresa do século XXI terá uma economia gerada pelo capital intelectual, em que trabalho e aprendizagem estão essencialmente relacionados, com ênfase no desenvolvimento da capacidade do indivíduo de aprender. Partindo das ideias de Meister (1999) e tendo como referências as transformações no mundo do trabalho, observa-se no século XXI um novo cenário da educação, com novas perspectivas para o profissional, que deve estar qualificado para enfrentar o cenário competitivo em que se encontram as organizações. Como exposto, o conhecimento pode ser considerado o recurso que mais agrega valor aos negócios, levando as empresas a buscar soluções para o desenvolvimento do conhecimento e de novas habilidades para todos os participantes do processo organizacional.

AULA 1 – PAPEL DA EDUCAÇÃO NA SOCIEDADE

3. EDUCAÇÃO CORPORATIVA E GESTÃO DE PESSOAS A visão inovadora da área de Gestão de Pessoas leva à reflexão sobre o papel da Educação Corporativa no ambiente organizacional, aspecto de fundamental importância para que as expectativas e os interesses da empresa e das pessoas sejam atendidos. Neste contexto, as organizações voltam o seu olhar para o desenvolvimento dos colaboradores, considerados parceiros da organização. A estrutura horizontalizada e flexível, em contraposição às estruturas organizacionais rígidas, tem como foco o desenvolvimento contínuo das capacidades individuais, objetivando manter a constante atualização do capital intelectual das organizações, Eboli (2004) ressalta: “[...] rompe-se a cisão hoje existente entre tempo e espaço de aprendizagem e trabalho”. Diferentemente do passado não é apenas no ambiente escolar que se dá a aprendizagem. Chiavenato (2004, p. 360) pontua que: [...] a busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre organização e pessoas é, sem dúvida, um dos aspectos mais importantes da moderna Gestão de Pessoas. A legitimidade da área está fortemente vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas – a única forma de ultrapassar os obstáculos que se colocam para o futuro das organizações e torná-las permanentemente viáveis.

Entre os vários processos de capacitação e desenvolvimento, pode-se citar a educação corporativa continuada. Visando responder às necessidades do mercado, as organizações necessitam alterar a maneira como atuam, ajustando-se às mudanças com eficácia e rapidez. Os indivíduos que fazem parte dessas organizações também precisam acompanhar esse processo, de forma a responder com agilidade às novas demandas. Para Nery (2010) [...] a educação corporativa surge como complemento estratégico do gerenciamento, do aprendizado e desenvolvimento dos funcionários de uma empresa. As organizações necessitam que as pessoas aprendam mais rápido, acompanhando a velocidade da geração do conhecimento do mundo atual, elas vêm com a missão de alinhar as iniciativas de ampliação do conhecimento da empresa com sua própria estratégia, considerando sua cultura organizacional, seu contexto organizacional (indústria, fornecedores, mercado) e suas competências essenciais.

Teixeira (2005 apud SANTOS, 2008), compartilha esta visão estratégica das organizações com relação à educação, destacando que: [...] emerge o discurso sobre Educação Corporativa, que assume uma dimensão estratégica, em que deve haver alinhamento entre as ações empreendidas e os resultados do negócio. A educação, todavia, deverá assumir uma perspectiva de permanência, de continuidade, para de fato qualificar-se numa vantagem competitiva. Desta forma, toma força o sentido e a busca de uma Educação Continuada Corporativa.

Lester Thurow, respeitado economista e ex-reitor da Sloan Management School do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), estabelece uma relação entre a competitividade organizacional e a qualificação do funcionário.

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A educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio, seja no setor administrativo ou de produção, adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho. (THUROW apud MEISTER, 1999, p. 49). Frente aos cenários externo e interno que as empresas vivenciam, emerge o papel da educação corporativa como de fundamental importância no desenvolvimento das pessoas e das organizações.

AULA 2 Aprendizagem Organizacional

OBJETIVOS Nesta unidade será discutida a Aprendizagem Organizacional no contexto da Educação Corporativa. Visando permitir um conhecimento mais abrangente sobre o tema, são apresentados os principais conceitos de aprendizagem organizacional e as dificuldades encontradas pelas organizações quanto à implementação desta. A aprendizagem organizacional torna-se cada vez mais importante em razão do ambiente competitivo em que se inserem as organizações.

1. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL A visão de desenvolvimento de pessoas considera o papel da educação no âmbito das organizações, que ultrapassa o tradicional sistema de treinamento e desenvolvimento. A diferença entre formar e informar já é visualizada pelas empresas. Compreendem que o desenvolvimento de pessoas não está somente no repasse

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de informações que levem à obtenção de novas habilidades, mas sim à mudança de atitudes que agreguem valor ao indivíduo e que possibilitem o aprendizado na busca de novas alternativas para os problemas do cotidiano no ambiente de trabalho. As mudanças que estão ocorrendo nas empresas no que se refere à educação conduzem a quebras de paradigmas, em que não basta somente treinar os funcionários para uma melhor qualificação, mas sim que estes possam desenvolver uma nova forma de agir e pensar, de forma que se antecipem às mudanças do mercado e dos negócios. Assim, a organização deve atentar para uma nova forma de propagar o aprendizado. De acordo com Chiavenato: Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizações que aprendem através de pessoas, valores e sistemas que a habilitem a mudar e melhorar continuamente seu desempenho através das lições da experiência. As molas mestras da aprendizagem organizacional são a criatividade e inovação. As organizações e seus gerentes devem adaptar-se constantemente a novas situações para que possam sobreviver e prosperar. (CHIAVENATO, 2004. p. 367).

Assim, pode-se concluir que as organizações aptas a desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e de mudança são aquelas que aprendem. Cyert e March, Argyris e Senge são os principais autores a explorarem o conceito de Aprendizagem Organizacional dentro das organizações. O quadro a seguir resume as ideias desses autores. Cyert e March »» Solução de problemas; a princípio percorre-se o caminho mais confortável e já conhecido, o que nem sempre funciona. »» O esforço investido na procura por soluções inovadoras favorece a aprendizagem. »» Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário. Argyris e Schon »» Novas competências modificam o comportamento e facilitam a resolução de problemas. »» Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem) depende do comportamento participativo dos gerentes. Senge »» Para lidar com mudança contínua, as organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem. »» Certas características das organizações dificultam o processo de aprendizagem. »» Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico.

Quadro 2.1 – Principais conceitos da Escola da Aprendizagem Organizacional segundo seus autores. Fonte: Maximiano (2000, p. 116).

AULA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Leia entrevistas com Peter Senge “As pessoas não são recursos”. Entrevista Especial com Peter Senge publicada pelo site Janela Web. Disponível em: <http://www.multidata. com.br/qualidade/Entrevista%20 com%20 Peter%20Senge.pdf>. Em entrevista exclusiva a HSM Management, Peter Senge aproveita para derrubar vários mitos. A entrevista é de Mercedes Reincke. Disponível em: <http://www.ienh.com.br/faculdade/50144/Cinco_ Disciplinas-Senge. pdf>.

Em seu livro “A quinta disciplina”, Peter Senge (2002) defende que, em um mundo cada vez mais interligado, a velocidade das mudanças tende a aumentar, as empresas descobrem-se mais complexas e dinâmicas, e o trabalho, como consequência, torna-se profundamente associado ao aprendizado. Segundo o autor, não é plausível que as ideias sejam geradas apenas no topo da organização, pois, para atingir a verdadeira excelência, será preciso descobrir e explorar o potencial de aprendizagem de todos os membros da organização, quaisquer que sejam suas posições dentro da hierarquia empresarial.

2. DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM Organizações com estruturas empresariais ineficazes perdem espaço no mercado. Assim, observa-se a necessidade de um aprendizado empresarial e a maneira como este será posto em prática dentro da organização. Senge (2002) reconhece que a maioria das organizações apresenta dificuldades de aprendizagem e que tais barreiras são muitas vezes ignoradas. A forma como são projetadas e gerenciadas, a maneira como os cargos são definidos é mais importante, o modo como todos fomos ensinados a pensar e interagir (não só nas organizações, mas em uma perspectiva mais ampla), tudo isso cria deficiências cruciais de aprendizagem. (SENGE, 2002, p. 51). Para corrigir tal situação, considera importante a identificação de sete deficiências que impedem o processo de aprendizagem. 1) Eu sou meu cargo: tendência a considerar única e exclusivamente as responsabilidades inerentes ao cargo, sem uma preocupação com o todo ou com as correlações dentro de um cenário geral. Não compreensão do propósito maior da empresa para a qual se trabalha. O exemplo a seguir ilustra bem essa deficiência. Um repórter, passeando por uma construção, fez perguntas às pessoas que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, um homem com uma caneta e uma prancheta na mão, perguntou o que ele estava fazendo: - Sou o almoxarife da obra. No momento estou conferindo o material que está saindo. O repórter andou mais um pouco e encontrou outro homem que abria sacos de cimento, e também perguntou-lhe o que fazia:

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- Sou o responsável pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar na betoneira. Continuando sua caminhada, o repórter finalmente encontrou um homem que carregava um simples balde d’água – O que está fazendo? – perguntou a ele também. O homem respondeu, então, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem um objetivo: - Estou construindo uma escola. (Fonte: <www.nexa.com.br>) 2) O inimigo está lá fora: culpar os outros ou atribuir a responsabilidade a fatores externos, quando algo não dá certo. Não reconhecimento das próprias falhas. Senge (2002, p. 53) exemplifica: Algumas organizações elevam essa propensão ao status de mandamento: “Encontrarás sempre um agente externo para culpar. O marketing culpa a produção: “Não conseguimos cumprir as metas de vendas porque nossa qualidade não é competitiva.” A produção culpa a engenharia. A engenharia culpa o marketing: “Se pelo menos eles parassem de estragar nossos projetos e nos deixassem fazer o que sabemos fazer, seríamos líder do setor.” 3) A ilusão de assumir o controle: as pessoas buscam combater os inimigos externos em vez de perceber qual a sua contribuição para a resolução dos problemas. A moda é ser proativo, mas com frequência confunde-se ser “proativo”, ou seja, enfrentar as dificuldades sem esperar que outra pessoa faça alguma coisa e resolver os problemas antes que se transformem em crise, com tomar atitudes agressivas contra inimigos imaginados. 4) A fixação em eventos: preocupação excessiva com os eventos imediatos, de curto prazo, o que impede a percepção de transformações graduais, de longo prazo. Segundo Senge (2002), passamos a tentar explicar tudo através de eventos, e tais explicações, embora possam ser verdadeiras, nos impedem de identificar os padrões de mudança que estão nas entrelinhas e de compreender as causas que provocam esses padrões. 5) A parábola do sapo escaldado: segundo Senge (2002), os processos graduais são os que normalmente representam as maiores ameaças. A parábola do sapo serve como exemplo pois relata que o extinto de sobrevivência do anfíbio reage apenas a mudanças súbitas, no entanto, quando a ameaça é gradual, quando o colocamos em uma panela com temperatura ambiente e a aumentamos gradativamente, ele não tentará libertar-se do ambiente hostil ou sequer esboçará reação. 6) A ilusão de aprender com a experiência: as pessoas aprendem não somente com a experiência. “Não se pode aprender a dirigir batendo em postes.” Tentativa e erro não podem ser as únicas alternativas de aprendizagem. Em ambientes complexos, muitas ações não produzem experiência imediata. O aprendizado mais poderoso vem da experiência direta. Na verdade, aprendemos a comer, engatinhar, caminhar e nos comunicar através de um processo direto de tentativa e erro – tomamos uma atitude, observamos as consequências e então assumimos ou não outra diferente. Mas o que ocorre quando não podemos mais observar os resultados de nossas ações? [...] Cada um de nós tem um “horizonte de aprendizado”, uma amplitude de visão no tempo e no espaço dentro da qual avaliamos nossa eficácia. Quando nossas atitudes geram consequências que se estendem além do nosso horizonte de aprendizado, torna-se impossível aprender com a experiência direta. (SENGE, 2002, p. 56-57).

AULA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

7) O mito da equipe gerencial: ocorre sempre quando há a impressão de que a equipe gerencial é unida, embora muitas delas, com certa frequência, tendam a gastar seu tempo lutando por espaço, impedindo que qualquer coisa as faça parecer pessoalmente incompetentes e fingindo que todos apoiam a estratégia coletiva da equipe – mantendo a aparência de um grupo coeso. Senge (2002) destaca que, quando há divergências, normalmente elas são expressas de forma a atribuir culpa, polarizar opiniões, sem revelar as diferenças subjacentes nas premissas e experiências de cada um, nem permitir que a equipe como um todo aprenda. Pelo exposto, é possível verificar que o processo de aprendizagem organizacional não é tão simples e que necessita ser amplamente compreendido pelos responsáveis da organização de forma que este possa ser implementado com vistas à busca de resultados. Para alcançar a excelência no futuro, as organizações deverão descobrir como explorar o potencial e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização, uma vez que as ideias não podem ser geradas somente no topo da organização, devendo, pelo contrário, fluir por entre seus membros. O quadro seguinte aponta alguns pontos apresentados por Senge (2002), quando questionado sobre a razão que levaria uma empresa a se transformar em uma organização que aprende. »» Alcançar desempenho superior e vantagem competitiva

»» Compreender mais profundamente os riscos e a diversidade

»» Melhorar o relacionamento com os clientes

»» Criar inovação

»» Melhorar a qualidade

»» Gerenciar a mudança

»» Criar uma força de trabalho comprometida e energizada

»» Promover a independência e a liberdade

»» Tornar o trabalho nas empresas mais divertido

»» Formar um playground para as id

»» Proporcionar às pessoas um lugar seguro onde correr riscos com novas ideias e comportamentos

»» Superar os limites aparentes

»» Ajudar as pessoas a se tornarem atores ativos, e não receptores passivos

»» Contribuir com a evolução humana

»» Aumentar o prazer no trabalho

»» Canalizar, apoiar e aprimorar a vontade básica humana de aprender

Quadro 2.2 – Razões para criar uma empresa que aprende Fonte: Boyett (1999)

Para Senge (2002), as transformações que ocorrem em um mundo interligado afetam o modo como as empresas pensam e desenvolvem seu próprio universo, impulsionando a valorização da capacidade de aprendizagem nos âmbitos individual e coletivo. O conceito de aprendizagem organizacional associa-se ao de competência empresarial. Uma empresa, para se tornar competitiva e próspera, deve ser capaz de ensinar e aprender, de desenvolver competências e gerenciá-las como vantagem competitiva frente ao mercado.

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3. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS Esse novo olhar para o mercado, para fora da organização, requer competências como visão estratégica e gestão de mudanças, que devem ser incorporadas por todos os integrantes da organização. Neste sentido, a organização deve observar a necessidade de um processo contínuo de educação em que o profissional adquire competências. Zarifian (2001) [2]define competência como “[...] um entendimento prático que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações”. A competência não reside apenas em conhecimento e habilidades, mas também na mobilização destes frente a situações concretas de trabalho. Nery (2010) e Hamel e Prahalad (1995) classificam competência em três dimensões: essenciais, que traduzem uma dimensão organizacional de competências; funcionais, que são as competências necessárias ao desempenho das áreas vitais da empresa; e, por fim, as competências individuais, que integram um fator primordial nos processos de mudança. O conceito de competência é uma nova forma de rever o desempenho do trabalho nas organizações empresariais, não apenas voltado a uma formação profissional ou educacional, mas principalmente a capacidade de aplicação do conhecimento adquirido em determinada situação. Para o sucesso do processo de aprendizagem nas organizações, os funcionários devem agregar valor às informações recebidas, transformando-as em conhecimento por meio da ação e da reflexão, o que permitirá que o conhecimento se transforme em competências e habilidades. Este é um dos desafios da educação corporativa comprometida com uma aprendizagem que transforma o profissional.

Vídeo “Aprendizagem é atividade produtiva”, de Waldez Ludwig. Disponível em: <http://www.youtube. com/watch?v=V99TjPLRnVU&fea ture=mfu_ in_order&list=UL>

AULA 3 Gestão do Conhecimento

OBJETIVOS A unidade 3 abrange a Gestão do Conhecimento e a Educação Corporativa. Para melhor compreensão dos temas, são apresentados conceitos de diversos autores, no intuito de permitir discussões práticas. Visando compreender como se dá o processo da Educação Corporativa nas organizações, discute-se a integração desta na cultura organizacional.

1. GESTÃO DO CONHECIMENTO A presença marcante das tecnologias de informação e comunicação no ambiente organizacional permite analisar de maneira mais profunda as questões relacionadas à aprendizagem, originárias da ideia de construção do conhecimento como uma rede de interações. Essas interações consideram o processo de ensino-aprendizagem e a construção coletiva do conhecimento, que modifica a inteligência individual e coletiva, alterando a gestão das organizações.

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A gestão do conhecimento baseia-se em recursos existentes, com os quais a sua organização pode já estar contando – uma boa gestão de sistemas de informação, uma gestão de mudança organizacional e boas práticas de gestão de recursos humanos. Se você tem uma boa biblioteca, um sistema de banco de dados textuais ou até mesmo programas educativos eficazes, provavelmente a sua empresa já está fazendo alguma coisa que poderia ser chamada de gestão do conhecimento. (DAVENPORT; PRUSAK, 1999, p. 196).

No IV Simpósio de Engenharia de Produção (Saepro) de 2008, Rosângela Penteado, Hélio Gomes de Carvalho e João Penteado conceituaram algumas práticas de Gestão do Conhecimento citadas pela literatura (quadro 3.1):

PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

CONCEITOS

Aprendizagem Organizacional (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002)

Consiste em mudanças na base de conhecimentos da organização, na criação de estruturas coletivas de referência e no crescimento da competência da organização para agir e resolver problemas.

Benchmarking (SPENDOLINI, 1994)

Consiste em medir os processos, produtos e serviços de uma organização e compará-los com os de outras empresas.

Coaching (MAYOR, 2001)

É uma prática que procura integrar a totalidade da pessoa ao aprendizado, e não trabalhar apenas a informação ou um aspecto exclusivo das habilidades.

Comunicação Institucional (REGO, 1986)

É a comunicação que proporciona o diálogo entre duas partes distintas da empresa, produzindo as condições para um trabalho coordenado de estruturas. Permitindo, enfim, que as cúpulas empresariais atinjam as metas programadas.

Comunidades de Prática (TERRA, 2005)

É um complemento às estruturas formais que tendem a prosperar em organizações onde há estágio elevado de confiança entre os gestores e os colaboradores.

Educação Corporativa (BATISTA et al., 2005)

Há atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização.

Gestão de Competências (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001)

É a forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências ao seu negócio.

Gestão de Marcas e Patente (KOTLER, 2000)

É um nome, termo, símbolo, desenho – ou uma combinação desses elementos – que deve identificar os bens e serviços de uma empresa, ou grupo de empresas, e diferenciá-los dos da concorrência.

Gestão de Relacionamento com os Clientes (PLATA, 2001)

Representam a essência da experiência adquirida em um projeto ou cargo específico.

Lições Aprendidas (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002)

É uma estratégia cujo propósito é transformar os processos de negócios para conservar e conseguir mais clientes, apoiadas nas ferramentas tecnológicas.

Inteligência Competitiva (GOMES; BRAGA, 2004)

É o sinônimo de capacidade de antecipar ameaças e identificar oportunidades por meio de um processo contínuo em que a informação é transformada em conhecimento e validade para a tomada de decisão.

Lições Aprendidas (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002)

Representam a essência da experiência adquirida em um projeto ou cargo específico.

Mapeamento de conhecimentos (DAVENPORT; PRUSAK, 1999)

É um retrato daquilo que existe dentro da empresa e sua localização.

AULA 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO

PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

CONCEITOS

Mapeamentos de Processos (CHIAVENATO, 1995)

Possibilita a visualização das interligações e interdependências entre os diferentes processos empresariais.

Melhores Práticas (BATISTA et al., 2005)

Procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema.

Memória Organizacional (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002)

É um sistema de conhecimentos e habilidades para preservar e armazenar percepções e experiências, para que possam ser recuperadas posteriormente.

Mentoring (HILLESHEIM, 2006)

Reúne uma pessoa experiente e hábil em uma área específica com outra menos experiente, com o objetivo que esta última cresça e desenvolva habilidades específicas.

Normalização e Padronização (SILVA, 1995)

Proporciona meio para instituir comunicação entre clientes e fornecedores, possibilita a eliminação de barreiras técnicas, comerciais e reduz a variedade de produtos e a sua particular verificação da qualidade.

Portais Corporativos (TERRA, 2005)

São instrumentos fundamentais no esforço de compartilhar informação e conhecimento no interior das organizações. Quadro 3.1 – Práticas de Gestão do Conhecimento. Fonte: Penteado, Carvalho e Penteado (2010, p. 5-6.)

O artigo “A gestão do conhecimento na prática” , publicado na Revista HSM Management, apresenta os impactos e benefícios obtidos a partir da adoção e correta aplicação da gestão do conhecimento no ambiente corporativo. Disponível em: <http://www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view>.

A escolha da melhor prática de gestão do conhecimento a ser utilizada por determinada organização deverá considerar, entre outros fatores, a definição dos objetivos, a escolha das pessoas e da ferramenta mais adequada a ser utilizada. Entre as práticas de gestão do conhecimento apresentadas no quadro 3.1, será dada atenção à de “Educação Corporativa”.

2. EDUCAÇÃO CORPORATIVA A Educação Corporativa trata de estruturas de processos organizacionais que possibilitam criar e sistematizar a cultura de aprendizagem contínua, por meio do uso de ferramentas teóricas e práticas que promovem o aprendizado a partir dos recursos humanos da organização, de forma que sejam compartilhadas experiências, ideias e informações, visando a resolução de problemas que ocorrem no dia a dia das organizações.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Para atingir tal objetivo, as empresas estão investindo no desenvolvimento e na educação de seu pessoal. O quadro 3.2 apresenta a visão de diversos autores sobre Educação Corporativa. AUTORES

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Gdikian (2002)

Objetivo da EC é o de fundamentalmente minimizar a obsolescência do conhecimento e promover o alinhamento de um processo de aprendizagem continuado à estratégia organizacional, permitindo a adaptação do colaborador ao novo perfil do trabalho.

Maia (2001)

Um avanço às estratégias de aperfeiçoamento de profissionais.

Vilas Boas (2007, p. 1)

“Formação e desenvolvimento de talentos humanos para a gestão de negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem ativa e contínua.”

Amaral (2003, p. 47)

“É o sistema educacional de uma organização que contempla um conjunto multidimensional de possibilidades de desenvolvimento humano e oportuniza um processo contínuo, crescente e interdependente e conexões de aprendizagem individuais e coletivas na organização (colaboradores e membros da cadeia de valor), tendo a finalidade de organizar a capacitação da empresa para atuar num contexto de competitividade.”

Martins (2007)

Um conjunto de ações que visam desenvolver conhecimentos, habilidades e competências alinhadas ao interesse estratégico da organização e, por conseguinte, capazes de incrementar o seu potencial competitivo.

Ferronatto (2005)

A educação corporativa ganha destaque nas organizações, pois por meio dela as empresas pretendem disseminar a cultura para a inovação tecnológica, os valores de responsabilidade corporativa e social, a filosofia e as normas organizacionais, os objetivos estratégicos, desenvolver o espírito de equipe, estimular a colaboração entre as equipes, o comprometimento e a iniciativa, educar para as questões de cidadania e meio ambiente, promover a mudança de paradigmas institucionais, introduzir os conceitos de empregabilidade e educação permanente, entre outras questões.

Eboli (2004, p. 44)

“As práticas de educação corporativa devem favorecer uma atuação profissional impregnada de personalidade, criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador e da postura empreendedora e para o florescimento de líderes eficazes. Cada vez mais se percebe a necessidade de as empresas deixarem de encarar o desenvolvimento de pessoas como algo pontual, treinando-as em habilidades específicas.” Quadro 3.2 – Visão sobre Educação Corporativa. Fonte: Nery (2010) e Eboli (2004).

A partir de uma visão mais genérica, Eboli (2004) considera as atividades educacionais introduzidas no âmbito organizacional como sendo um Sistema de Educação Corporativa (SEC). A finalidade de um SEC é: [...] fomentar o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios, de uma forma sistemática, estratégica e contínua. Percebe-se, assim, a importância desse conceito em um cenário de extrema competitividade, como o atual, na criação de valor real agregado às pessoas envolvidas e ao negócio em si. (EBOLI, 2004, p. 48).

AULA 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO

A fim de aumentar a competitividade e atingir melhores resultados, torna-se necessário que as organizações desenvolvam seus talentos e suas competências. Segundo Eboli (2004), para que esse fato ocorra, é importante que ocorram ações integradas nas esferas organizacionais – organização, gestão de pessoas e indivíduos, conforme ilustrado na figura a seguir.

Figura 3.1: Educação Corporativa: educação e competitividade Fonte: Eboli (2004).

O foco da educação corporativa é desenvolver competências nos recursos humanos da organização, com vista a torná-los o seu grande diferencial competitivo. Assim, os programas de educação corporativa devem estar alinhados às estratégias organizacionais, na busca da consolidação do conhecimento organizacional e da inteligência competitiva. Nas organizações, os programas educacionais (tradicionalmente denominados treinamento) sempre existiram, mas tinham como objetivo o desenvolvimento da alta administração e dos níveis gerenciais. Essa visão, na atualidade, cede lugar para a aprendizagem organizacional, cujo foco é oferecer aos funcionários aprimoramento para que o conhecimento e as competências requeridas para o alcance dos objetivos estratégicos sejam alcançados. O quadro a seguir apresenta as diferenças entre treinamento e desenvolvimento (T&D) e educação corporativa (EC). A evolução de um sistema para outro ocorre a partir da atenção dada à gestão de conhecimento e à gestão de pessoas por competências em detrimento ao tradicional sistema de T&D.

Quadro 3.3 – Diferenças entre T&D e EC. Fonte: Meister (1999).

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

A educação corporativa vem incorporar ao ambiente empresarial os conceitos básicos de educação que objetivam desenvolver integralmente o indivíduo. Ao se implantar um sistema de educação corporativa, Eboli (2010) sinaliza que três questões devem ser respondidas. 1. Por que implantar um sistema de educação corporativa? 2. O que fazer para implantar um sistema de educação corporativa? 3. Como fazer? A figura a seguir permite visualizar a relação entre essas questões, articulando os conceitos de competência, gestão do conhecimento e aprendizagem.

Figura 3.2 – Educação Corporativa: articulação de conceitos. Fonte: Eboli (2002).

O papel da educação corporativa, no processo de preparação e desenvolvimento do profissional, contribui no decorrer do processo educativo para a conscientização individual dos profissionais no que tange à importância do seu trabalho na organização, à visão integradora da realidade e propicia a transformação da informação em conhecimento, essencial para o enriquecimento intelectual e a performance tanto no âmbito pessoal como no profissional. Considerando a nova visão do aprendizado, em que a mudança envolve cada pessoa que faz parte do processo, Nery (2010) questiona como ocorre a integração da educação corporativa na dinâmica da cultura das organizações. A figura seguinte possibilita compreender essa integração.

AULA 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO

Figura 3.3 – Integração da Cultura Organizacional. Fonte: Nery (2010).

» » Elementos fundamentais da cultura de uma empresa: para assegurar a identidade organizacional, é necessário reconhecer quais os principais elementos da cultura de uma empresa. » » Fatos e fatores internos e externos: observar os fatores internos e externos que afetam os alicerces da organização. » » Missão e visão claras e difundidas: conhecimento e interiorização da missão e visão da empresa por todos da organização. » » Experiências acumuladas da organização: as experiências, como os casos de sucesso, os méritos e os erros aprendidos, devem estar alinhados com a missão e visão organizacional. » » Competências acumuladas das lideranças: os conhecimentos acumulados durante a vida dos indivíduos que atuam como líderes podem gerar atitudes engajadoras fundamentais para a promoção das mudanças que devem ser implementadas na organização. A observação dos pontos sinalizados possibilita que a organização possa melhor desenvolver os seus processos de aprendizagem. Segundo o Nery (2010), [...] é possível pensar-se em um “aprendizado social” dentro das organizações, sugerindo a relação entre esse aprendizado e a cultura organizacional; no entanto, esse evento nem sempre ocorrerá em virtude de relações de poder existentes nas organizações que podem catalisar ou inibir esse aprendizado.

O envolvimento e comprometimento das pessoas são fundamentais para que o sistema de educação corporativa atinja seus objetivos. Para isso, o ambiente e a cultura organizacional devem estar propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua. Dica de site: Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC): artigos, fóruns e eventos relativos ao tema. Disponível em: <http://www.sbgc.org.br>. Dica de site: Vídeo sobre Educação Corporativa. Profa. Marisa Eboli. Palestra no evento “Manhãs de inovação”, promovido pelo GAIA – CTI 201. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=-xOuVpApJ3E>.

AULA 4 Liderança no Processo de Educação Corporativa

OBJETIVOS Esta unidade tem como foco a liderança no processo de educação corporativa. Nesse contexto, discute-se o papel das lideranças no desenvolvimento de um sistema de educação corporativa. Visando facilitar o entendimento da importância de uma liderança efetiva nesse sistema, são apresentados resultados que demonstram a importância de líderes envolvidos com o processo de aprendizagem.

1. LIDERANÇA NO PROCESSO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA A educação corporativa voltada à aprendizagem contínua e ao desenvolvimento permanente dos funcionários da organização deve ser realizada de maneira orientada e acompanhada. De acordo com Goulart e Pessoa (2008), para atingir os objetivos delineados, o processo deve ser centrado em aprendizagens significativas para a área e realidade de trabalho do empregado, garantindo um conhecimento aplicável.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

As responsabilidades dos programas de educação corporativa devem ser compartilhadas pelos gestores e funcionários, devendo ser observada uma forte valorização da liderança educadora. Ao analisar a importância do papel dos líderes ou gestores no processo de aprendizado, Eboli (2010) pontua que “[...] o gestor que criar um ambiente de trabalho em que sua equipe tenha condições de expressar e questionar opiniões, e perceba a preocupação do gestor com o progresso de seus membros, com certeza construirá um excelente lugar não apenas para trabalhar, mas também para aprender e educar. Trabalho, aprendizado e educação se associarão e se integrarão cada vez mais à vida corporativa, e a prática exemplar da liderança educadora será o alicerce para a construção do ideal organizacional desejado.” Entende-se, assim, a importância fundamental do envolvimento dos líderes e gestores no processo da educação corporativa, que devem assumir seu papel de educadores, comprometendo-se com todo o sistema. Corroborando dessa ideia, Meister (2001), citado em Eboli (2010), considera que os líderes educadores: » » empenham-se em seu próprio processo de aprendizagem e desenvolvimento, bem como no de suas equipes; » » empregam práticas e atitudes que potencializam e propagam a cultura de aprendizagem e desenvolvimento contínuos; » » reconhecem e direcionam a necessidade de formação e acompanham seu desenvolvimento; » » avaliam, avaliam, avaliam. O autor considera ainda a importância fundamental do papel dos líderes e gestores, não somente por serem agentes de disseminação, consolidação e transformação da cultura empresarial, mas, acima de tudo, pelo modo como serão percebidos como lideranças educadoras, tornando-se referência de comportamento para os demais colaboradores da organização. Sobre a atuação efetiva dos executivos como lideranças educadoras, Meister (1999) evidencia basicamente sete papéis a serem desempenhados por essas lideranças visando a construção de uma organização que aprende (quadro 4.1).

Quadro 4.1 – Papéis a serem desenvolvidos pelos executivos. Fonte: Meister (1999).

AULA 4 – LIDERANÇA NO PROCESSO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Senge propõe que “[...] a nova visão da liderança nas organizações que aprendem está centrada em tarefas mais sutis e importantes” (SENGE, 2000, p. 368). Pontua também que os líderes são projetistas (relacionado à criação de valores, políticas, estratégias e aprendizagem contínua), professores (relacionado a auxiliar os outros e a si mesmo a perceber melhor a realidade) e regentes (relacionado à atitude de servir aos liderados e ao propósito ou à missão maior da organização). Tais papéis exigem novas habilidades: a capacidade de construir uma visão compartilhada, de trazer à superfície e questionar os modelos mentais vigentes e de incentivar padrões mais sistêmicos de pensamento. Os líderes, “Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões, e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados – ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem”. (SENGE, 2000, p. 368). Eboli reforça essa visão ao afirmar que: [...] o gestor que criar um ambiente de trabalho em que sua equipe tenha condições de expressar e questionar opiniões, e perceba a preocupação do gestor com o progresso de seus membros, com certeza construirá um excelente lugar não apenas para trabalhar, mas também para aprender e educar. Trabalho, aprendizado e educação se associarão e se integrarão cada vez mais à vida corporativa, e a prática exemplar da liderança educadora será o alicerce para a construção do ideal organizacional almejado. (EBOLI, 2010, p. 121).

Para demonstrar a importância da liderança nos processos de educação corporativa, a autora apresenta resultados da pesquisa “Mensuração de resultados em Educação Corporativa no Brasil”, realizada em 2004, envolvendo uma amostra de 160 organizações, com 39 questionários respondidos, que analisava, além de outros fatores, o papel das lideranças no sistema de educação corporativa (tabela 4.1).

Tabela 4.1. – Participação e papel das lideranças no Sistema de Educação Corporativa (SEC) Fonte: Eboli (2010).

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

A pesquisa reforça a percepção de que a participação das lideranças é um fator essencial para a criação e realização de programas educacionais a partir da identificação das necessidades críticas para o sucesso organizacional. No que se refere ao envolvimento da alta administração da organização com o sistema de educação corporativa e à participação das lideranças na concepção de programas educacionais, as respostas enfatizam o papel das lideranças na consolidação da estratégia e cultura organizacionais. Saiba mais sobre a pesquisa: “Educação corporativa: uma realidade brasileira?”, matéria de Patrícia Bispo para o RH.com.br. Entrevista com Marisa Eboli. Disponível em: <www.rh.com.br/ Portal/Desenvolvimento/Entrevista/3990/ educacao-corporativa-uma-realidade-brasileira.html>. Artigo: “A participação das partes interessadas na concepção dos sistemas de educação corporativa no Brasil”. Disponível em: <www.educor.desenvolvimento.gov.br/ public/arquivo/ arq1229431862.pdf>.

Analisando os resultados da pesquisa, Eboli (2005[1]) pontua que [...] de uma óptica de Educação Corporativa, é recomendável que os responsáveis pela concepção de desenho dos programas educacionais desenvolvam programas e ações especificamente voltados para estimular os gerentes e líderes a repensarem seu comportamento em suas equipes no cotidiano de trabalho, reforçando a ideia de que também são responsáveis pelo processo de aprendizagem delas.

A “Pesquisa Nacional – Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009” também considerou o tema “O papel dos líderes na Educação Corporativa”. Eboli (2010) aponta dois resultados importantes da referida pesquisa (gráficos 4.1 e 4.2). O gráfico 4.1 apresenta os resultados referentes à percepção que se tem do envolvimento dos líderes na educação corporativa. Observa-se que os líderes ainda não têm uma forte participação no processo de ensino organizacional, que, segundo Eboli[2], é “[...] uma das práticas mais recomendadas, tanto pelas organizações mais avançadas na área como por diversos autores no tema.”

AULA 4 – LIDERANÇA NO PROCESSO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Gráfico 4.1. – Envolvimento dos Líderes na Educação Corporativa (EC) Fonte: Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa (2009).

Com relação aos sete papéis dos líderes identificados por Meister (já citados), o papel de “patrocinador” foi o que apresentou o índice mais alto de concordância e o de “professor”, o mais baixo.

Gráfico 4.2. – Os Sete Papéis dos Líderes na Educação Corporativa (EC) Fonte: Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa (2009).

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Apresentação dos resultados da “Pesquisa Nacional: Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009”. Disponível em: <www.fea.usp. br/siecb/pesquisa/2009Pesquisa%20 Nacional_de_Educacao_Corporativa.pdf>. “O panorama da Educação corporativa no Brasil. Matéria de Patrícia Bispo para o RH.com.br. Entrevista com Marisa Eboli. Disponível em: <www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevista/6694/ o-panorama-da-educacao-corporativa-no-brasil.html>.

Um gestor que demonstre interesse pelo desenvolvimento das pessoas e que permita que estas emitam suas opiniões cria um ambiente propício ao aprendizado. Como já salientado, o foco principal para os resultados organizacionais volta-se para as pessoas. Cada pessoa é um ser único, com conhecimentos, habilidades e atitudes diferenciadas. Assim, é necessário que os líderes conheçam as ferramentas de Gestão de Pessoas que venham contribuir para a valorização dos talentos que integram a organização. Segundo Levek e Malschitzky (2002, p. 36), [...] a principal ferramenta da Gestão de Pessoas é o aprendizado contínuo, que direciona o líder para o aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade de promover educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a transmissão de informações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.

A concepção acerca do papel do líder no processo de aprendizagem também é defendida pelas autoras, as quais consideram que a liderança deve respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. “Os líderes pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relações que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovação, habilidades políticas, provocam mudanças, afirmam valores e conseguem unidades.” (LEVEK; MALSCHITZKY, 2002. p. 35). O papel da liderança no processo educativo deve ser o de orientar, acompanhar, avaliar e observar a carreira dos seus liderados a partir do desenvolvimento de competências. Para a efetividade do aprendizado organizacional, é necessário o desenvolvimento de uma relação que estabeleça uma visão integradora entre a organização e o papel da liderança. O líder tem papel fundamental como divulgador e executor das mudanças organizacionais. Porém, para que ocorra esse processo torna-se necessário o entendimento de que uma organização que aprende contribui para o desenvolvimento de equipes eficazes, para a inovação de produtos ou serviços, visando o alcance dos objetivos empresariais por meio do comprometimento das pessoas. Ao criar condições para que as pessoas adquiram e desenvolvam novas competências, a liderança na educação corporativa tem papel relevante no direcionamento dos profissionais para uma cultura que envolva o aprendizado.

AULA 5 Evolução da Educação Corporativa: Universidades Corporativas

OBJETIVOS A unidade 5 tem como foco apresentar o surgimento da Universidade Corporativa e a implantação de um Sistema de Educação Corporativa. Nesse contexto, aborda-se a importância da Universidade Corporativa como vantagem competitiva para as organizações e a visão estratégica da implantação de um Sistema de Educação Corporativa.

1. ORIGEM DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA Retornando aos pontos já apresentados nas unidades anteriores, em decorrência do aumento da competitividade em meio ao processo de internacionalização e globalização da economia, observa-se que os programas tradicionais de treinamento e desenvolvimento não atendem mais às exigências surgidas a partir da segunda metade da década de 1980.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Esse cenário requer das organizações agilidade e proatividade, portanto, os profissionais que atuam nas organizações devem estar preparados para enfrentar situações novas e inesperadas. Em sua dissertação de mestrado, José Eduardo Pereira de Lima faz uma análise de Marcondes e defende que não se trata mais de treinar e desenvolver colaboradores perante objetivos estratégicos da empresa, [...] mas de envolvê-los em processos de educação continuada, expondo-os aos mais variados tipos de conhecimento que lhes permitam responder ao desconhecido. Trata-se também de ampliar os horizontes, para se posicionar em um mundo com demandas sociais, políticas e culturais diferenciadas, que abrangem fornecedores, clientes e grupos sociais que podem exercer influência sobre as empresas. (LIMA, 2011, p. 37.)

Segundo o autor, a aprendizagem continuada modificou o foco por treinamentos voltados a objetivos específicos, para um aprendizado que considerasse as questões reais e estratégicas da organização. A partir da necessidade de preparação de pessoas capazes de criar vantagem competitiva para a organização, surge a ideia da Universidade Corporativa (UC). Segundo Eboli [...] na medida em que o surgimento das UCs foi o grande marco da passagem do tradicional Centro de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para uma preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa, na prática é com o seu advento que vem à tona a nova modalidade de Educação Corporativa (EC). (EBOLI, 2010, p. 144).

Obs.: Nesta unidade os termos UC e EC serão aplicados como equivalentes. O conceito de educação corporativa vem incorporar ao ambiente corporativo os conceitos básicos de educação que objetivam o desenvolvimento integral do indivíduo. Meister considera a universidade corporativa “[...] como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, com a finalidade de cumprir as estratégias empresarias da organização.” (MEISTER, 1999, p. 29). Eboli corrobora com essa visão ao afirmar que os objetivos de uma UC são: Formar e desenvolver talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), através de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Reforça o objetivo principal desse sistema afirmando ser este “o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio. (EBOLI, 2004, p. 48).

Além disso, a autora considera alguns pontos como importantes para o sucesso de um projeto de UC. » » Implementação de aspectos como a definição clara do que é crítico para o sucesso da empresa. » » Realização do diagnóstico das competências críticas, empresariais e individuais. » » Foco no aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa voltada à aprendizagem. » » Inovação e mudança constante. » » Adoção do conceito de educação inclusiva, contemplando o público interno e externo. » » Ênfase em programas orientados para as necessidades dos negócios. » » Venda de serviços, tornando-se um centro de resultados.

AULA 5 – EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Com o objetivo de compreender as UCs tanto como novo padrão de educação superior dentro das organizações quanto como instrumento-chave de mudança cultural, Meister (1999) pontua cinco forças que sustentaram o aparecimento das UCs. • Organizações flexíveis: a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial. • Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis intelectual, empresarial ou nacional. • Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento associada ao sentido de urgência. • Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida. • Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional de negócios. (MEISTER, 1999, p. 1-12).

A partir dessas cinco forças, pode-se observar que o surgimento das universidades corporativas é uma resposta às mudanças que estão ocorrendo e que requerem das organizações um maior nível de conhecimento e de velocidade, visando responder às demandas do mercado. Eboli (2002) [1]considera que as tendências apresentadas por Meister (1999) apontam para o comprometimento da organização com a educação e o desenvolvimento dos funcionários, “[...] surgindo assim a ideia da universidade corporativa como ferramenta eficaz de alinhamento e desenvolvimento dos talentos para as estratégias empresariais.” Enfatiza a autora que os mais tradicionalistas geralmente questionam o emprego do termo “universidade”. “A expressão universidade corporativa foi cunhada nos Estados Unidos e, indubitavelmente, tem forte apelo mercadológico, pois é um dos principais símbolos associados à aprendizagem e à educação.” [2]Tal escolha, acredita-se estar relacionada a uma consideração às escolas tradicionais de Administração por conciliarem atividades de pesquisa, ensino e prestação de serviços a uma autocrítica das próprias organizações frente à postura de “consumir conhecimento rápido e utilitário” e a uma crítica construtiva às escolas tradicionais de Administração e Negócios, que, em muitos casos, se distanciaram da realidade corporativa. Outras nomenclaturas utilizadas para se referir à UC são: “[...] organização-instrutora, universidadeempresa e até mesmo organização qualificada.” (EBOLI, 2002[3]). Ao estabelecer a relação entre UC e a vantagem competitiva, Bechara (2008) tem como foco alguns dos pontos apresentados por Meister. A exigência do mercado por organizações flexíveis aponta para algumas das características de estrutura organizacional que trazem consigo desafios conhecidos para a gestão de pessoas, dentre os quais são identificadas as constantes movimentações na estrutura organizacional, definições de funções flexíveis, incremento da necessidade de velocidade, da valorização do gerenciamento das informações, do processo de aprendizado contínuo e do desenvolvimento de lideranças.

Ao aplicar os princípios próprios da UC, as organizações criam um sistema de aprendizagem contínuo em que todos aprendem e trabalham com novos processos, além de compreenderem a relação estreita existente entre a aprendizagem e os objetivos organizacionais.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

2. IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA Como já apresentado nas unidades anteriores, o conceito de Educação Corporativa está relacionado à estratégia de negócios, de forma a permitir que as pessoas nas organizações possam responder às novas configurações sociais e tecnológicas do mundo do trabalho originadas no século XX. Tal mudança sustenta-se na ideia central de competências e nos pilares da educação continuada. Para Eboli (2010), [5]o sucesso da implantação de um sistema de educação corporativa é garantido por sete princípios de sucesso (figura 5.1), “[...] que dão um enfoque conceitual e metodológico para a concepção, a implementação e a análise de projetos de educação corporativa realizados nas organizações de modo geral”.

Figura 5.1 – Princípios de sucesso de um Sistema de Educação Corporativa. Fonte: Adaptada de Eboli (2004).

Eboli (2004, p. 171) assim explica tais princípios: 1) Competitividade: “Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial através da instalação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas, empresariais e humanas”. 2) Perpetuidade: “Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial de cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa”. 3) Conectividade: “Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e a interação. Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo”.

AULA 5 – EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

4) Disponibilidade: “Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem em qualquer hora e em qualquer lugar”; 5) Cidadania: “Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la, e de atuar pautados por postura ética e socialmente responsável”. 6) Parceria: “Entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas(com líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior)”; 7) Sustentabilidade: “Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável”. A partir das colocações e da experiência adquirida nas organizações, a autora propõe a seguinte conceituação para um Sistema de Educação Corporativa: Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo portanto instalar e desenvolver nos colaborados (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI, 2004).

O quadro 5.2 apresenta as principais práticas relacionadas aos princípios apresentados, conforme proposto pela autora.

Quadro 5.2 – Principais Práticas Relacionadas aos Princípios. Fonte: Eboli (2004).

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Conheça o portal de Educação Corporativa. Acesse: <www.educacaocorporativabrasil.com/Event. aspx?id=574412>.

Bonilauri e Karam consideram que as organizações reconhecem no conceito de educação corporativa o [...] meio que permite integrar um conjunto de ações capaz de estimular o desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento este que deve estar associado às competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias do próprio negócio. (BONILAURI; KARAM [7]apud MUNDIM, 2008, p. 49).

Goulart e Pessoa (2008) consideram que “[...] as estratégias de educação corporativa são orientadas por um conjunto de princípios que dão forma e orientam o processo educacional, servindo de guia para a tomada de decisão quanto aos planos, programas e ações” (figura 5.2).

Figura 5.2 – Modelo Estratégico para a Educação Corporativa. Fonte: Goulart e Pessoa (2008).

» » Sustentação ao negócio da empresa: “O processo de educação corporativa é reconhecido como estratégia de crescimento profissional que tem como objetivo dar sustentação ao negócio. Todas as ações que dão suporte a esse princípio devem ter como foco o desenvolvimento e a retenção do capital intelectual, além de fomento à cultura de inovação na empresa”. » » Educação permanente orientada e acompanhada: “A educação corporativa é focada na aprendizagem contínua e no desenvolvimento permanente dos empregados, de forma orientada e acompanhada. As soluções de aprendizagem devem ser centradas em aprendizagens significativas e garantir o estreito vínculo entre o conhecimento e a realidade do trabalho do empregado”.

AULA 5 – EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

» » Responsabilidades compartilhadas: “Gestores e empregados são co-responsáveis pela efetividade dos programas educacionais. A prática desse princípio deve estar baseada em uma forte valorização da liderança educadora”. » » Respeito à diversidade: “A diversidade nas empresas aumenta progressivamente, o que se traduz na necessidade de acomodar novas atitudes, estilos de vida, valores e motivações das pessoas”. » » Democratização do acesso às oportunidades: “As ações de educação corporativa asseguram aos empregados oportunidades iguais de acesso ao conhecimento, com a criação e manutenção de condições propícias para o aprendizado, que, por sua vez, estão intimamente relacionadas com o modelo de gestão de pessoas praticado na empresa e a quanto o gestor valoriza o investimento na educação de sua equipe”. Matéria publicada em Veja.com “Universidades corporativas crescem 2.400% em dez anos”, de autoria de Luiz de França. Disponível em: <http://veja.abril.com.br/ noticia/brasil/universidades-corporativas-crescem-brasil>. Artigo publicado em HSM.com.br Educação corporativa como vantagem competitiva. Professora e coordenadora de projetos de universidades corporativas da Universidade de São Paulo, Marisa Eboli, chama a atenção dos executivos para a importância da educação corporativa. Acesso: <www.hsm.com.br/artigos/ educacao-corporativa-como-vantagem-competitiva>.

Os princípios elencados apresentam-se, muitas vezes, como desafios, uma vez que exigem das organizações um contínuo processo de aprendizado.

AULA 6 Tecnologia x Educação Corporativa

OBJETIVOS A Unidade 6 tem como foco apresentar o uso da tecnologia como aliada no processo da Educação Corporativa, uma vez que as universidades corporativas estão ganhando espaço. O e-learning, uma modalidade de ensino a distância baseado em tecnologia, contribui de forma significativa para a expansão das universidades corporativas, rompendo a barreira da distância.

1. TECNOLOGIA X EDUCAÇÃO CORPORATIVA Os avanços da tecnologia da informação ocorridos nas últimas décadas, aliados e influenciados pelas transformações sociais, política e econômicas, demandam um processo educacional dinâmico, com condições de sofrer alterações de acordo com a evolução e as competências que os alunos adquirem. Esse processo é também observado quando se aborda a educação no mundo corporativo.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Para Tavares e Vasconcellos, as organizações não precisam necessariamente de um espaço físico para disseminar o conhecimento. Os autores afirmam que diante das tecnologias como a internet e o uso das redes, a prática de aprendizagem ocorre a qualquer distância ou lugar (TAVARES; VASCONCELLOS apud SCHONS et al., 2008. p. 3). Marisa Eboli (2002) corrobora com essa visão ao afirmar que grande parte das universidades implantadas pelas empresas não têm campus ou instalações físicas definidas. Muitas são virtuais, utilizando-se da tecnologia já disponível e promovendo o aprendizado “a qualquer hora e lugar”, conceito enormemente facilitado pela era da economia digital. A educação corporativa modifica o paradigma educacional das organizações que aprendem, instituindo novas práticas de aprendizagem. Conforme defende Evailson Araújo Santos, “[...] a educação corporativa configura-se num modelo educativo, em que a educação se torna uma das principais estratégias ao desenvolvimento organizacional. A partir de um processo contínuo de aprendizagens, busca-se, portanto, a construção de competências que possibilitem alinhar estrategicamente: pessoas, lideranças e organizações.” (SANTOS, 2007, p. 52). O quadro 6.1 permite visualizar essa mudança.

Quadro 6.1 – Mudança de paradigma do Treinamento para a Aprendizagem. Fonte: Corporate University Xchange, Inc. (apud BARBOSA et. al., 1997).

As universidades corporativas estão inovando em relação às práticas das universidades tradicionais, podendo-se destacar neste processo, além dos programas e das ações de educação presencial, práticas de educação a distância (EaD), a partir da utilização de diferentes tecnologias.

2. ENSINO A DISTÂNCIA: E-LEARNING De acordo com Eboli (apud LEMOS, 2003), as universidades corporativas que atingiram maior sucesso são aquelas cujos alicerces foram construídos sobre a utilização intensiva e continuada da tecnologia disponível, denominada e-learning, e sobre o ensino a distância.

AULA 6 – TECNOLOGIA X EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Segundo alguns autores, o e-learning é uma modalidade do ensino a distância (EaD), embora “[...] complementam lembrando que na EAD o cerne da metodologia é a distância, mas que a mesma sempre envolve certo tipo de atividades presenciais, orientadas para aspectos socializantes da educação, tais como a troca de experiências, as práticas laboratoriais e os seminários. Estas medidas tendem a reduzir a sensação de isolamento do aluno.” (LEMOS, 2003. p. 25). A implementação de um programa de EaD corporativo deve observar algumas etapas, conforme pontua Ricardo (2005). Uma etapa inicial é o estudo da real necessidade e viabilidade do projeto, além de uma equipe capaz de realizar um planejamento e seleção adequados dos recursos tecnológicos a serem utilizados. O uso efetivo do e-learning nas organizações está baseada primordialmente na velocidade das transformações que ocorrem no mercado, as quais, por sua vez, pedem soluções rápidas e inteligentes. As vantagens apresentadas pelo e-learning, se comparado com treinamentos presenciais, estão na rapidez da difusão do conhecimento e da informação, bem como na facilidade em atingir um maior número de participantes e a rápida atualização dos conteúdos. Abreu et al. (2008) pontuam a importância de se entender as especificidades e o escopo das práticas da educação a distância, educação on-line e e-learning, quando tais conceitos apresentam diferentes significados (quadro 6.2).

Educação on-line

“Modalidade de educação a distância realizada via internet, cuja comunicação ocorre de forma sincrônicas ou assincrônicas. Tanto pode utilizar a internet para distribuir rapidamente as informações como pode fazer uso da interatividade propiciada pela internet para concretizar a interação entre as pessoas, cuja comunicação pode se dar de acordo com distintas modalidades comunicativas.” (ALMEIDA, 2003, p. 332).

Educação a distância

Sistema tecnológico de comunicação bidirecional, que pode ser massivo e que substitui a interação na sala de aula entre professor e aluno. Trata-se de um meio preferencial de ensino pela ação sistemática e conjunta de diversos recursos didáticos; do apoio de uma organização e tutoria, que propiciam uma aprendizagem flexível e independente (ARETIO, 1994). A educação a distância é uma forma de comunicação pedagógica não contínua, seja ela unidirecional ou bidirecional (HOLMBERG, 1989).

E-learning

Refere-se à utilização das tecnologias da internet para fornecer um amplo conjunto de soluções que melhoram o conhecimento e o desempenho (ROSENBERG, 2002, p. 25). “Modalidade de educação à distância com suporte na internet que se desenvolveu a partir de necessidades de empresas relacionadas com o treinamento de seus funcionários, cujas práticas estão centradas na seleção, organização e disponibilização de recursos didáticos hipermediáticos.” (ALMEIDA, 2003, p. 332). Aprendizado entregue eletronicamente, em parte ou completamente via web browser, como Netscape Navigator, através da internet ou intranet, ou através de plataformas multimídia como CD-ROM ou DVD (HALL, 2002). Quadro 6.2 – Significado de Termos. Fonte: Abreu et al. (2008).

Masie (2002) citado em Lemos aborda o e-learning com uma visão diferenciada, ao definir o que é e-learning, através do “e”: » » de experiência: A experiência do aprendizado nas corporações com a oferta do e-learning dá ao aprendiz as opções de mudar o horário, local, a granularização, a simulação e o suporte da comunidade; » » de estendido: Com o e-learning as empresas podem oferecer uma extensão das opções de aprendizado, na perspectiva de um processo contínuo e não de um curso isolado; 41

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

» » de expandido: O e-learning oportuniza a expansão das ofertas de treinamento além dos limites da sala de aula.” (MASIE, 2002 apud LEMOS, 2003, p. 36). Oliveira (2003) considera que o e-learning permite a disseminação de conteúdos atualizados, dinâmicos e personalizados, o que facilita as experiências de aprendizado e estimula a colaboração das pessoas.

3. BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DO E-LEARNING É importante ressaltar que a implantação do e-learning no processo de educação corporativa deve considerar os seus benefícios e as suas limitações. Lemos (2003) cita Rosenberg (2002) ao relacionar os benefícios do e-learning, conforme se pode observar no quadro 6.3.

1. Diminui os custos

Apesar das aparências externas, o e-learning é geralmente a maneira mais econômica de fornecer instrução ou informação. Corta despesas com viagens, reduz o tempo com treinamento de pessoal e elimina ou reduz significativamente a necessidade de uma infraestrutura de sala de aula/instrutor.

2. Melhora a resposta da empresa

O e-learning pode alcançar um número ilimitado de pessoas virtualmente ao mesmo tempo. Isso pode ser vital quando as práticas e os recursos da empresa têm de mudar rapidamente.

3. As mensagens são Todos obtêm o mesmo conteúdo, apresentado da mesma maneira. Ainda assim, os consistentes ou persoprogramas também podem ser personalizados para diferentes necessidades de aprendinalizadas, dependenzado ou diferentes grupos de pessoas. do da necessidade

4. O conteúdo é apresentado na hora certa e de forma mais confiável

Como é habilitado para a web, o e-learning pode ser atualizado instantaneamente, tornando a informação mais precisa e útil por um período maior de tempo. A habilidade de atualizar o conteúdo do e-learning fácil e rapidamente e, em seguida, distribuir a nova informação para grandes números de funcionários distribuídos, parceiros e clientes têm sido uma benção para as empresas que tentam manter as pessoas atualizadas diante das rápidas mudanças.

5. O aprendizado ocorre 24 horas por dia, 7 dias por semana

As pessoas podem acessar o e-learning em qualquer lugar a qualquer hora. Sua metodologia “na hora certa – a qualquer hora” torna as operações de aprendizado de uma empresa realmente globais.

6. Nenhum usuário “perde” tempo

Com tantos milhões de pessoas já na web e familiarizadas com a tecnologia dos navegadores, aprender a acessar o e-learning está rapidamente se tornando um lugar comum.

7. Universalidade

O e-learning é habilitado para a web e aproveita os protocolos e navegadores universais da internet. A preocupação com as diferenças nas plataformas e nos sistemas operacionais está rapidamente desaparecendo. Todos na web podem receber virtualmente o mesmo material basicamente da mesma maneira.

8. Cria comunidades

A web permite que as pessoas criem comunidades duradouras de prática, em que possam se reunir para compartilhar conhecimento e insight muito tempo após a conclusão do programa de treinamento. Isso pode ser uma enorme motivação para o aprendizado organizacional.

AULA 6 – TECNOLOGIA X EDUCAÇÃO CORPORATIVA

9. Escalabilidade

As soluções de e-learning são altamente escaláveis. Os programas podem avançar de dez para cem ou até mesmo 100.000 participantes com pouco esforço ou custo incremental (desde que a infraestrutura esteja correta).

10. Aproveita o inves- Os executivos estão cada vez mais procurando maneiras de aproveitar seus enormes timento corporativo investimentos nas intranets corporativas. O e-learning está emergindo como uma na web dessas aplicações. Embora não focalizadas internamente, as iniciativas de e-commerce de uma empresa 11. Oferece serviço ao podem ser aprimoradas por meio da utilização eficaz e envolvente do e-learning, que cliente ajuda os clientes a obter com cada vez mais valor benefícios cada vez maiores do site. Quadro 6.3 – Benefícios do e-learning. Fonte: Rosemberg (apud [3]LEMOS, 2003, p. 38).

Oliveira (2003) destaca algumas vantagens e desvantagens do e-learning para as organizações e os funcionários, que devem ser observadas quando do seu uso, conforme apresentado no quadro 6.3.

Quadro 6.4 – Vantagens e desvantagens do e-learning. Fonte: Oliveira (2003).

É muito importante neste processo de aprendizagem que as organizações busquem soluções tecnológicas que atendam aos seus objetivos. A utilização do e-learning não deve ser apenas vista como uma roupagem diferenciada para os programas tradicionais de treinamento. Essa visão é defendida por Mariotti (1999 apud LEMOS, 2003) ao afirmar “[...] que o computador trouxe para a educação muitas possibilidades, mas que se conduzidas pelo pensamento linear e pela lógica da racionalização, podem esvaziar a capacidade criativa do ser humano”. Sobre o aprendizado on-line, Lemos ressalta “[...] a adoção do e-learning, na sua forma mais simples através de cursos avulsos ou na sua forma mais complexa, através das universidades corporativas, combinado ou não com outros recursos, alinhado às estratégias da organização e aos movimentos do mercado”.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

O desafio das universidades corporativas é oferecer uma aprendizagem que possibilite ao trabalhador o desenvolvimento de competências que lhe permitam responder, com criatividade e prontidão, aos problemas do dia a dia no ambiente organizacional. “O sustentável modelo do saber”. Entrevista com Jonathon Levy, publicada na Revista Ensino Superior 04/2007 – Educação Corporativa 2007. “Nesta entrevista, Levy explica que o aprendizado online pode ser muito mais do que apenas um método alternativo de treinamento e, de fato, contribuir para melhorar a performance e a produtividade dos trabalhadores do conhecimento.” Disponível em: <http:// revistaensinosuperior.uol.com.br/textos. asp?codigo=11927>. Vídeo - E-learning “Em uma Video Aula o prof. Usabilidoido explica os fundamentos do e-Learning.” Disponível em: <www.youtube.com/ watch?v=z6BwmDPI IY&feature=fvsr>.

AULA 7 Universidades Corporativas

OBJETIVOS A Unidade 7 tem como foco as Universidades Corporativas, com destaque para a Educação Corporativa no Brasil. Nesse contexto aborda-se um breve histórico do surgimento das Universidades Corporativas, enfatizando-se a Educação Corporativa no Brasil, que tem conquistado cada vez mais espaço junto às empresas.

1. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS A educação no Brasil tem passado por grandes transformações, e o papel da Universidade Corporativa para a preparação dos profissionais é fundamental no processo de crescimento sustentado. As Universidades Corporativas têm se tornado um instrumento de sucesso, qualificando profissionais para atuarem no ambiente corporativo, contribuindo como fator motivacional nas organizações e garantindo o alcance dos objetivos propostos, o que faz com que as organizações exerçam um papel fundamental no aprendizado de seus colaboradores.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Segundo Santos (2011), uma Universidade Corporativa surge, tradicionalmente, para preencher lacunas de conhecimento aos funcionários de grandes empresas. Porém, essa universidade não deve substituir o ensino e a educação formal, ela precisa ser vista como algo complementar, já que é um importante elemento para adaptar, customizar e direcionar acúmulo de conhecimento e de aprendizado relacionados a técnicas e habilidades necessárias ao desempenho das mais diferentes funções dentro de uma corporação. A parceria entre a universidade tradicional e a corporativa revela-se necessária para o alinhamento dos saberes acadêmico e empresarial, que estarão conjugados em um espaço comum para a transmissão de conhecimentos. Segundo Goulart (2005), ao aceitar o diálogo com a universidade tradicional, a empresa entende que essa relação é um diferencial competitivo, além de um investimento que traduz em estabilidade para novas pesquisas. Portanto, esse diálogo é um fator decisivo para a evolução social e o desenvolvimento econômico, especialmente em países como o Brasil. Meister (1999) aponta que o crescimento dos cursos formais que a empresa oferece é consequência do crescente interesse no desenvolvimento de profissionais capacitados para atender as demandas do mercado. Para Goulart (2005), as competências técnicas, comportamentais e críticas precisam ser desenvolvidas, a fim de que o colaborador esteja apto para entender as constantes mudanças na sociedade, bem como as necessidades dos clientes/público e os objetivos estratégicos da empresa, em um contexto atual. Ao desenvolver essas competências, a empresa alcança um patamar de competitividade no mercado, o que a habilita a enfrentar os novos desafios.

2. SURGIMENTO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS Meister (1999), ao abordar o surgimento das UCs, diz que os Estados Unidos foram o país pioneiro, a partir dos anos 1950. Naquele período, as organizações norte-americanas passaram a investir em infraestrutura específica para a aprendizagem organizacional. Para Saito (2011), a primeira empresa a lançar o conceito de escola empresarial foi a montadora General Motors, que criou, em meados de 1927, a General Motors Engineering and Management Institute (GMI). Trinta e dois anos depois, em 1955, foi a vez da General Eletric fundar a Crotonville Management Development Institute. Hoje, as universidades geridas por empresas são uma verdadeira febre nos Estados Unidos e na Europa. Como relata Branco (2006), o princípio fundamental da GMI de incrementar produtividade por meio do desenvolvimento do capital humano é a base da estrutura presente nas universidades corporativas. A GMI desenhou e entregou os programas e as aulas de desenvolvimento dos funcionários sem parcerias, pelo menos no início. Porém, manteve a educação completamente interna e centralizada. Mas, mesmo assim, a intenção da GMI de produzir um conjunto de trabalhadores mais inteligentes, com os resultados de aumento de produção e de competitividade, configura a primeira tendência de tornar-se uma organização de aprendizagem por meio da abordagem de universidade corporativa (BARLEY, 1998). Barley (1998) conta que o termo “universidade corporativa” não existia naquela época. No entanto, a tentativa das empresas de trazer treinamento e aprendizagem para o local de trabalho contribuiu para o surgimento de um movimento em prol da educação corporativa. A partir do exemplo da GM,

AULA 7 – UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

algumas empresas, como General Electric e Walt Disney, resolveram desenvolver a educação de seu próprio corpo de funcionários dentro das empresas. Assim, em 1955, a General Electric lançou a Crotonville Management Development Institute. Aos poucos, as organizações perceberam a necessidade de migrar do treinamento local para a aprendizagem continuada e remota, a qual pode ser visualizada, nos dias de hoje, em universidades corporativas, por exemplo, da Disney University e da Motorola University. (BARLEY, 1998).

3. EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL Segundo Eboli (2004), a adoção do conceito de educação corporativa, no Brasil da década de 1990, começou com o advento de um mercado cada vez mais globalizado. Motivo este que fez as organizações investirem na qualificação de seus colaboradores e se comprometerem com seu desenvolvimento contínuo, como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo. A Accor foi a primeira empresa a criar sua academia no Brasil, em 1992. No final dos anos 1990, dez escolas empresariais haviam se estabelecido em todo território nacional. Entre elas estão: Petrobras, Vale, Natura, Ambev, Siemens, Caixa Econômica Federal (CEF), Sadia, Banco do Brasil, Citibank, Embratel, Volkswagen, Fiat, Carrefour, Bank Boston, Algar, Brahma, Motorola, McDonald’s, Grupo Accor, Coca-Cola e Schincariol. Em tais companhias, existe o comprometimento da alta administração, a implementação de recursos financeiros na educação corporativa, o controle da gestão dos investimentos, o envolvimento dos trabalhadores e o foco do negócio de cada empresa (SAITO, 2011). Empresas estrangeiras localizadas no Brasil investem em educação corporativa, mas é importante salientar que diversas empresas brasileiras já desenvolvem atividades de educação corporativa. Um levantamento realizado por Eboli (2009) aponta que o Brasil possuía cerca de 250 institutos de aprendizagem mantidos por empresas brasileiras. Algumas dessas organizações são citadas no quadro a seguir.

Quadro 7.1. – Exemplos de Universidades Corporativas no Brasil. Fonte: <www.fsma.edu.br>.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Com o propósito de obter um conhecimento aprofundado da realidade brasileira sobre a Educação Corporativa, foi criada a “Pesquisa Nacional – Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009”, realizada pela equipe de pesquisadores da FIA, sob a coordenação da professora Marisa Eboli. O levantamento de dados foi realizado através de um questionário, enviado aos responsáveis pelos Sistemas de Educação Corporativa de mais de 800 organizações atuantes no Brasil. Segundo Eboli (2009), a pesquisa abordou 16 diferentes temas, que constituíram a base para a criação do questionário: perfil das organizações; perfil dos responsáveis pelos SECs; estrutura dos SECs; alinhamento estratégico e inserção na cultura organizacional; integração com demais áreas, processos, práticas e políticas; modelo de governança dos SECs; internacionalização da EC; programas educacionais; práticas de ensino a distância; integração com as práticas da gestão do conhecimento; mensuração e avaliação dos resultados; papel dos líderes na EC; comunicação; investimentos e recursos; tendências para a EC e desafios para a EC.

Vídeo – “Empresas investem em seus funcionários visando melhoria dos próprios serviços”. “Andrea Ramal fala sobre a importância da educação corporativa e como as empresas podem melhorar o serviço e o ambiente de trabalho investindo em conhecimento e qualificação dos próprios funcionários.” Disponível em: <www.youtube.com/ watch?v=nOcUW_ kHcpk&feature=related>.

O conjunto de respondentes foi constituído de 54 organizações pertencentes a diversos setores da economia. Visando facilitar a análise dos resultados, o conjunto de respondentes foi agrupado em cinco grandes setores: » » infraestrutura: 7 respondentes; » » indústria: 19 respondentes; » » serviços: 18 respondentes; » » comércio varejista: 4 respondentes; » » setor financeiro: 6 respondentes. O quadro seguinte apresenta os principais resultados da pesquisa, conforme Eboli (2010).

AULA 7 – UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Principais resultados da Pesquisa – “Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009” »» O perfil das organizações praticantes da Educação Corporativa é formado por grandes empresas, inseridas em cadeias de produção globais e complexas, envolvendo competências estratégicas que compreendem muitas partes interessadas ao longo dessa cadeia. »» O perfil dos responsáveis pelos SECs revelou pessoas com bom nível de maturidade e capacidade técnica. »» Com relação à estrutura dos SECs, pode-se dizer que são estruturas novas, com funções de grande responsabilidade e posicionadas em nível estratégico. »» Em termos de alinhamento estratégico e inserção na cultura, a pesquisa sugere que as ações educacionais são voltadas para o atendimento da estratégia, mas o processo pode estar desvinculado do planejamento estratégico da empresa e que a educação corporativa ainda não está inserida plenamente na cultura da empresa. »» O modelo de governança das empresas pesquisadas apresenta ainda deficiência com relação à presença de comitês, sendo que aproximadamente um terço delas não tem nenhum tipo de comitê em sua estrutura. »» Quanto à internacionalização da educação corporativa, percebe-se igualmente correntes opostas entre centralização e descentralização de orçamentos e desenvolvimento de programas. »» Os programas educacionais têm como principal critério as demandas de Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) e preenchimento de gaps, sendo que as práticas de educação a distância (EaD) ainda têm um grande potencial de crescimento. »» Pode-se dizer que a mensuração e avaliação dos resultados ainda se encontram em um nível prematuro, possibilitando um grande potencial para uso de metodologias como o Balanced Scorecard (BSC) para esse fim. »» O papel dos líderes nos SECs, de forma geral, parece ainda não ter sido assimilado por eles, possivelmente comprometendo os resultados e a continuidade das ações de educação corporativa. »» A comunicação das ações de educação corporativa não é realizada ainda com várias das partes interessadas durante o processo. »» Com relação a investimento e recursos em educação corporativa, a maioria dos respondentes encontra-se na faixa de investir entre 1% a 3% da sua folha de pagamento, mas um percentual considerável (19%) investe acima de 5%. »» Como tendências para a educação corporativa, foram identificados os seguintes aspectos: o uso contínuo de tecnologia e sistemas de informação; a presença de parcerias com outras empresas, com a formação de universidades corporativas setoriais; a integração entre ações da educação corporativa e das demais áreas da empresa; a consolidação das práticas existentes no mercado; e a educação corporativa como elemento indutor da sustentabilidade na empresa. »» Como desafios para a educação corporativa, foram apontados os seguintes aspectos: a extensão da educação corporativa a todas as partes interessadas; uma maior conscientização das lideranças sobre a importância da educação corporativa; a inserção da educação corporativa na cultura da empresa; a mensuração dos resultados da educação corporativa; e o alcance das estratégias relacionadas ao desenvolvimento sustentável por meio das ações de educação corporativa. Quadro 7.2 – Resultados da Pesquisa Nacional – Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009. Fonte: Eboli (2010).

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

“Criada em 2003, a Valer, da Companhia Vale do Rio Doce, investiu RS$ 210 milhões em educação corporativa nos últimos três anos. Os números de treinamento são altos: 39.969 funcionários treinados em 1.067.900 horas. Além de treinamento de profissionais sem graduação, estágio e trainee, a Valer oferece também programas de formação com especialização (em temas específicos como áreas de mineração e ferrovia ou em projetos). Entre as universidades parceiras da Valer está a Fundação Dom Cabral.” Revista Ensino Superior, Janeiro 2011. Revista Conhecer – SEBRAE (2011): Educação Corporativa. Disponível em: <www5.fgv.br/FGVOnline/ universidadecorporativasebrae/pdf/ 051011_FINAL_baixa_rcs_univ_ corporativa.pdf>.

A pesquisa propiciou uma visão dos vários tópicos relacionados com a educação corporativa, identificando as práticas correntes nas organizações atuantes no País. Na avaliação de Eboli (2010), é possível perceber que a educação corporativa no Brasil consolida-se no conceito na prática, uma vez que os programas e as ações educacionais são concebidos e desenhados para atender com sucesso a estratégia de negócio, olhando para o futuro e para fora da organização. “Passa a ser central a ideia de competências críticas, como capacidades que a empresa tem que possuir para garantir seu sucesso no mercado”. A implantação de universidades corporativas no Brasil acompanha a tendência mundial de ênfase na aprendizagem contínua e na gestão do conhecimento, considerados fatores determinantes de sucesso no mundo de negócios.

AULA 8 Educação Corporativa: Casos de Empresas

OBJETIVOS A unidade 8 tem como foco descrever algumas universidades corporativas de sucesso. Os exemplos apresentados objetivam destacar a importância das universidades corporativas no contexto organizacional.

1. ELETRONORTE (CENTRAIS ELÉTRICAS DO NORTE DO BRASIL S.A.): UCEL A Eletronorte, uma das empresas do Sistema Eletrobras, criou sua própria universidade corporativa – a UCEL (Universidade Corporativa da Eletronorte) –, com o objetivo de alinhar a educação corporativa à estratégia organizacional, desenvolvendo as competências dos empregados de forma a gerar maior impacto nas metas e nos objetivos da organização.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Conforme disponibilizado no site da UCEL, ` “[...] a história da Eletronorte mostra que sempre houve uma preocupação muito grande por parte da organização em investir na formação e capacitação do seu quadro profissional, como forma de alcançar e manter a excelência na gestão de pessoas. Esse empenho continua expresso no Plano Estratégico Empresarial, que enfatiza a necessidade de preservar e desenvolver as competências profissionais essenciais à sustentação dos negócios da Empresa, bem como de transformar o conhecimento tácito – aquele conhecimento que cada colaborador vai acumulando ao longo de sua vida profissional e o que a própria organização acumula – e disperso na organização em conhecimento explícito – o conhecimento sistematizado e documentado que pode ser acessado por todos – consolidado e compartilhado”.

Para Meister (1994 apud PACHECO, 2007) as “[...] empresas podem adotar a universidade corporativa para sistematizar e agilizar seus esforços de aprendizagem e crescimento.” Por meio da UCEL, entendida na Eletronorte como um guarda-chuva estratégico, são desenvolvidos os programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação adotados na empresa, na forma presencial e a distância. É importante relembrar a definição de universidade corporativa para Meister (1999, p. 29): “[...] um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresarias da organização.” As competências da UCEL estão alinhadas às da Eletronorte. A UCEL objetiva promover a educação continuada dos seus colaboradores e dos integrantes da sua cadeia produtiva mesmo que externos ao seu ambiente, e assegurar a adequada gestão dos conhecimentos gerados (UCEL, 2014). De acordo com o site da Universidade, os seguintes resultados, entre outros, são esperados com a implantação da UCEL. Na dimensão da organização: »» Redução dos hiatos entre as competências empresariais e as competências profissionais. »» Maior flexibilidade de adaptação das ações de educação às mudanças dos ambientes interno e externo. »» Garantia de que as ações de educação necessárias aos negócios da Empresa sejam oportunizadas aos colaboradores de todas as unidades. »» Garantia de que a Empresa detenha o domínio do conhecimento essencial à gestão dos negócios. »» Maximização do capital intelectual da organização. »» Possibilidade de a organização exercer o seu papel de empresa-cidadã.

Na dimensão das pessoas: »» Condição aos colaboradores de gerenciar seu próprio desenvolvimento visando ascensão na carreira profissional. »» Valorização dos colaboradores como partícipes da construção e disseminação do conhecimento essencial à organização. »» Maior transparência no processo de participação dos colaboradores nas ações de educação. »» Possibilidade de extensão de ações de educação aos familiares dos colaboradores.

Fonte: UCEL (2014).

As ações da UCEL voltadas a promover a educação continuada dos trabalhadores e integrantes da cadeia produtiva da Eletronorte e assegurar a gestão dos conhecimentos adquiridos têm sido responsáveis pelos resultados que a organização vem conquistando, tanto no campo tecnológico como no administrativo. 52

AULA 8 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA: CASOS DE EMPRESAS

2. SECOVI-SP: UNIVERSIDADE SECOVI A Universidade SECOVI nasceu em maio de 2001, com a finalidade de ser um centro de excelência para educação corporativa, aprimoramento e qualificação de profissionais e empresários ligados aos mais diversos segmentos do mercado imobiliário. Para viabilizar seus propósitos, a UniSecovi firmou convênios e parcerias com importantes instituições brasileiras e estrangeiras. Visando a preparação de profissionais brasileiros para uma atuação global, a UniSecovi tem especial atenção com a área de relações internacionais. O objetivo da UniSecovi é “[...] levantar as necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem como as de pesquisa para buscar e ou desenvolver, interna e externamente, os cursos e as informações necessárias à satisfação dessas necessidades. Além disso, é também objetivo identificar tendências para o mercado imobiliário em termos de gestão, tecnologia, serviços, marketing, etc.” (UniSecovi, 2014).

Conforme consta no site da Universidade Secovi, os cursos podem ser realizados no formato presencial (ministrados na sede da Universidade e nas Regionais do sindicato), formato virtual (transmissão simultânea e on demand) e na versão in company, possibilitando adaptar determinado curso aos moldes da empresa solicitante. Segundo Chap e Bernardes (2007), na UniSecovi “[...] a troca de experiências entre alunos, empresários e executivos do mercado tem produzido excelentes resultados, pois permite o aperfeiçoamento de uns quanto a iniciação na produção de textos técnicos por parte de outros. Esse é um dado importante, haja vista que o setor é carente de obras sobre incorporação, legislação urbana, gestão condominial etc., concebidas por pessoas que realmente atuam na área.”

A UniSecovi, segundo os autores, preenche uma lacuna na profissionalização do setor imobiliário, que ganha destaque em razão da presença de empresas e investidores estrangeiros, que busca cada vez mais parcerias para aplicação de seus recursos ou desenvolver negócios imobiliários no Brasil. Neste contexto, contribui para a formação de pessoas aptas a atuar no mercado nacional e internacional.

3. HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN: UNIVERSIDADE ISRAELITA DA SAÚDE ALBERT EINSTEIN (UISAE) “A Universidade Israelita da Saúde Albert Einstein (UISAE) foi a primeira universidade corporativa do segmento hospitalar brasileiro, integrando em seu escopo todo o conjunto de ações educacionais promovidas pela Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein (SBIBAE).” (<http://www. einstein.br/ensino/Paginas/ensino.aspx >).

Além dos treinamentos oferecidos a todas as unidades do SBIBAE (Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein), a UISAE também se encarregou de desenvolver cursos de educação técnica, graduação e pós-graduação, além da atualização profissional e a difusão da inovação científica e tecnológica.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Conforme Lottenberg e Weiss (2007), “[...] ao contrário das universidades tradicionais, a estrutura administrativa e de informação da UISAE era, em larga medida, virtual, tirando o máximo proveito das tecnologias digitais e requerendo um mínimo de instalação física. Modernos recursos tecnológicos (multimída, e-learning, TV educativa) foram amplamente utilizados. E a UISAE passou a se relacionar com a comunidade Einstein e o público em geral por meio de um avançado portal na intranet e na Internet.”

O objetivo da UNISAE era fazer do Einstein um espaço de excelência não somente na assistência à saúde, mas também na gestão do conhecimento. “Desde o início, a magnitude das atividades e suas perspectivas de ampliação e desenvolvimento sinalizavam que uma segmentação talvez se tornasse necessária. Em menos de um ano, isso de fato ocorreu, com a criação do CESAS (Centro de Educação em Saúde Abram Szajman) e do CEC (Centro de Educação Corporativa). Tal desdobramento é um sintoma do próprio dinamismo do Einstein, que vive um permanente processo de crescimento e evolução.” (<http://www.einstein.br/ensino/Paginas/ensino.aspx >).

O CESAS direciona-se para profissionais de saúde e a população em geral, passando a reunir todos os cursos e eventos nas áreas de medicina, enfermagem e afins. O CEC agregou as iniciativas voltadas à capacitação e ao treinamento dos colaboradores da SBIAE fora do âmbito assistencial propriamente dito. “A estrutura do CEC e CESAS, por meio da organização de atividades de atualização profissional, desenvolvimento de competências e difusão da inovação científica e tecnológica, favorece o desenvolvimento contínuo do colaborador. Esse desenvolvimento é objeto de um planejamento personalizado, ou seja, individual e pactuado com a liderança imediata durante a Avaliação de Desempenho. Cada colaborador é incentivado a encarar seu próprio aperfeiçoamento como um desafio pessoal, planejando-o com responsabilidade, compromisso, flexibilidade e criatividade.”

O foco da organização na geração da inovação faz com que o espírito empreendedor seja uma maneira de se trabalhar na instituição, trazendo para a gestão do conhecimento o espírito de vanguarda que destacou o Hospital Israelita Albert Einstein no atendimento à saúde. Observa-se pelo exposto o objetivo do Einstein não apenas na busca da excelência na assistência médica, mas também na gestão do conhecimento. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a expressão “Gestão do Conhecimento” serve para definir a capacidade das organizações na utilização e combinação de diferentes fontes de conhecimento organizacional para o desenvolvimento de competências específicas e da capacidade inovadora.

4. UNIVERSIDADE AMBEV Com o objetivo de manter a cultura organizacional e preparar os funcionários para novos desafios, desenvolvendo as competências e a gestão do conhecimento, a Universidade Ambev mantém programas de treinamento e capacitação dos seus funcionários. Conforme divulgado no site da Ambev (2014), a universidade, que foi criada em 1995, inicialmente como Universidade Brahma, promove a troca de experiências entre as equipes, e suas atividades englobam todas as unidades e os níveis organizacionais.

AULA 8 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA: CASOS DE EMPRESAS

A empresa, em 2010, treinou mais de 40 mil pessoas, por meio de 74 programas, 712 cursos e mais de 38 mil horas de treinamento em módulos presenciais e on-line. Segundo o site, o programa da Universidade Ambev é dividido nos cinco eixos temáticos a seguir, e cada eixo conta com programas que estimulam o crescimento vertical e horizontal do profissional: “(1) Prática de liderar - Voltado para gestores que lideram ou liderarão equipes e tiveram foco na retenção de talentos; (2) Excelência operacional - Aborda o conhecimento técnico necessário para melhorar, desenvolver e aprimorar o desempenho operacional, visando ao alcance das metas coletivas e individuais. (3) Sistema de Gestão - Tem a metodologia Seis Sigma, voltada para diretores, gerentes, coordenadores, especialistas, supervisores e analistas; (4) Cultura Ambev - Trata do alcance do sonho impossível, a retenção e desenvolvimento das melhores pessoas, a meritocracia, o espírito de dono, o foco em resultados, a qualidade de nossos produtos e marcas e a eficiências de custos. (5) Relação com a sociedade - Visa promover o relacionamento e a sintonia com o mercado, distribuidores, revendedores, comunidades e clientes para estreitar os vínculos da Ambev com seus públicos.” (AMBEV, 2014).

Pelo seu investimento em pessoas, a empresa foi reconhecida como destaque na categoria “Gestão de Talento”, no 14o “Guia Você – Exame – As Melhores Empresas para Você Trabalhar.”

5. UNIVERSIDADE CORPORATIVA UNIÓN FENOSA Conforme Izard (2010), a Gás Natural, uma das dez primeiras empresas europeias no segmento de gás e energia elétrica na Espanha e América Latina, após fusão com a Unión Fenosa, empresa espanhola de energia elétrica, marca sua presença em 23 países, atendendo 20 milhões de clientes. “Administrar as interdependências entre iniciativas, alocar recursos compartilhados e tomar decisões que afetam os diferentes negócios, de forma ágil e precisa, são os grandes desafios enfrentados nessa nova etapa.” Uma das metas da organização, em curto prazo, é a formação de uma equipe motivada e comprometida com os objetivos da nova empresa. Para atingir tal meta, a organização se utiliza da Universidade Corporativa do novo grupo, herdeira da Universidade Corporativa Unión Fenosa (UCUF). Destaca Izard (2010) que a “[...] UC é uma ferramenta-chave para organizar e compartilhar o conhecimento, as melhores práticas e a experiência dos nossos profissionais, para criar e ampliar uma nova cultura do grupo como operador global de gás e de energia elétrica e, principalmente, para facilitar a integração das pessoas que fazem parte do grupo.”

O alinhamento de profissionais com as estratégias do negócio, razão de ser da UC, é de extrema importância para o sucesso da organização, de forma a se manter a cultura organizacional em todos os países em que a empresa está presente. De acordo com Izard, “[...] a UC vai continuar otimizando o conhecimento interno e a utilização de novas tecnologias, vai assegurar atitudes e atuações alinhadas com a estratégia de negócio e vai promover ações transversais de liderança e os processos corporativos mais coerentes com a nova cultura do grupo.”

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Vídeo – Conheça a Universidade do Hambúrguer Confira na reportagem da TV Meio&Mensagem o que é e quem faz parte da “Universidade do Hambúrguer”. Disponível em : <www. meioemensagem.com.br/home/ marketing/noticias/2012/01/02/ Conheca-a-Universidade-do-Hamburguer.html>. Vídeo – Universidade Corporativa Pixar (em inglês) Atualmente todas as grandes empresas buscam formar os colaboradores o mais alinhado possível com valores, cultura e necessidades que o seu mercado apresenta. Com a Pixar não foi diferente, conheça um pouco da Universidade criada por um dos estúdios mais inovadores de nosso tempo. Disponível em: <www.youtube.com/ watch?v=1Q8Bj-MRKW4>.

A gestão do conhecimento sempre se fez presente na Unión Fenosa. A forma como a organização atuava no processo de gestão do conhecimento levou a empresa a implantar de maneira mais sistemática as fases de “socialização” e “internalização” do modelo SECI de Nonaka e Takeuchi (1997). “A fase de socialização ocorre quando é tornado acessível o conhecimento de cada um dos membros da empresa para os demais membros, conhecimento esse que, por suas características, só pode ser adquirido através de experiências compartilhadas e pela realização das atividades de forma conjunta.” A missão da UC Unión Fenosa se apoiava em sete pilares básicos: ensinar e aprender a partir da experiência; alinhar a formação com as necessidades geradas pelas estratégias de negócio; consolidar a cultura e os valores do grupo; estabelecer alianças com as melhores universidades e escolas de negócios; reforçar a cultura de avaliação; desenvolver soluções inovadoras tanto para formação como avaliação das pessoas e incluir clientes e fornecedores no âmbito da UC. A UC Unión Fenosa sempre buscou alinhar a sua atuação com as práticas de aprendizagem que norteiam uma universidade corporativa, ao ter seu foco no capital humano.

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REFERÊNCIAS CHAP, R. C.; BERNARDES, C. Universidade Secovi: Breve Histórico de um Case de Sucesso. In: RICARDO, E. J. (org.). Educação Corporativa e Educação a Distância. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. IZARD, J. Á. F. Educação Corporativa: a experiência de uma multinacional energética espanhola – a Universidade Corporativa Unión Fenosa. In: EBOLI, M. et al. (org). Educação corporativa: fundamentos, evolução e implantação de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. LOTTENBERG, C. L.; WEISS, C. A. Educação Corporativa: uma experiência vitoriosa do Hospital Albert Einstein. In: RICARDO, E. J (org.). Educação Corporativa e Educação a Distância. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. MEISTER, J. C. Educação Corporativa. São Paulo: Makron do Brasil, 1999. NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação do Conhecimento: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PACHECO, E. A.. Como a Holding Eletrobrás Lida com a Dinâmica e Inovação. In: RICARDO, E. J. (org.). Educação Corporativa e Educação a Distância. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

SITES <www.ambev.com.br/pt-br/a-ambev/gente-e-gestao/universidade-ambev> <http://ucel.eln.gov.br/portal/conheca.php> <www.universidadesecovi.com.br/home/> <http://ensino.einstein.br/portal/con-faq0.aspx>