Gestão da produção e logística by EAD UNIFACS

G estão da produção e logística

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M564

Merlo, Francisco Gestão da produção e logística / Francisco Merlo- São Paulo: Anhembi Morumbi, 2013. 181 p.; 18,3 x 23,5cm. ISBN 978-85-8344-036-9 1. Logística 2.Cadeia de suprimentos 3. Administração de materiais I. Título. CDD: 658.78

S umário ( 1 ) Introdução

à Administração da produção e O produto, 13 1.1 Conceitos básicos, 15 1.1.1 Atividades de produção – Histórico e evolução, 16 1.1.2 Manufatura e serviços, 20 1.1.3 Competitividade, 20 1.1.4 Objetivo da administração da produção e Operações, 22

1.2 O produto, 22 1.2.1 Projeto do produto, 22 1.2.2 Ciclo de vida do produto, 23

1.2.3 Engenharia de produtos, 25 1.2.4 Tecnologias CAE, CAD, CAM, 27 1.2.5 Engenharia simultânea, 29 1.2.6 Análise de valor, 30

( 2 ) Localização

de empresas e Layout, 37

2.1 Fator globalização da economia, 39 2.1.1 Cenário da localização, 41 2.1.2 Fatores que influem na localização, 42 2.1.3 Modelos matemáticos e estatísticos de avaliação, 43

2.2 Layout, 49 2.2.1 Conceito de capacidade e gargalo, 49 2.2.2 Conceito de tecnologia de grupo, 50 2.2.3 Modelos de layout, 51 2.2.4 Células de manufatura, 53

( 3 ) Tempos

e métodos e Planejamento agregado, 57 3.1 Tempos e métodos, 59 3.1.1 Roteiro de fabricação, 59 3.1.2 Tempo de preparação (Setup), 60 3.1.3 Tempo padrão, 62

3.2 Planejamento agregado, 69 3.2.1 Perfil da demanda, 71 3.2.2 Elaboração do plano, 73

( 4 ) Gestão

da manufatura e Sistemas de programação da produção, 81 4.1 Gestão da manufatura, 83

4.1.1 O histórico e a evolução do modelo MRP, 83 4.1.2 Elementos do sistema MRP II, 85 4.1.3 Cálculo da necessidade MRP, 87

4.2 Sistemas de programação da produção, 96 4.2.1 Sistemas de programação, 97 4.2.2 Sistema JIT x MRP II, 111

( 5 ) Introdução

à Logística e Concepção logística na organização, 113 5.1 Visão integrada da logística, 115 5.1.1 Definição de logística, 116 5.1.2 Processos, 117 5.1.3 Definição de processo, 117

5.2 Concepção logística na organização, 118 5.2.1 Gerenciamento logístico, 120 5.2.2 Movimentação em custos logísticos no Brasil, 121

( 6 ) Distribuição

física e Administração de materiais, 125 6.1 Natureza da administração da distribuição física, 127 6.1.1 Caminho da distribuição Física, 128 6.1.2 Categorias, 128 6.1.3 Níveis na administração da distribuição física, 131 6.1.4 Recursos tecnológicos, 131

6.2 Administração de materiais, 133 6.2.1 Ciclo da Administração de Materiais, 133 6.2.2 Fundamentos, 134

( 7 ) Fundamentos

e Indicadores , 141

7.1 Conceito de estoque , 143 7.1.1 Tipos de estoque, 144 7.1.2 Classificação ABC de estoques, 145 7.1.3 Identificação das classes ABC, 146

7.2 Indicadores, 150 7.2.1 Inventário dos materiais, 151 7.2.2 Modos de inventário, 152 7.2.3 Acurácia dos controles, 152 7.2.4 Giro de estoque, 154 7.2.5 Cobertura de estoque, 156

( 8 ) Aquisição e

reposição de estoques; Parâmetros dos modelos de reposição; Operação do sistema logístico, 159 8.1 Conceito de aquisição, 161 8.1.1 Reposição de estoques, 162 8.1.2 Princípio dos modelos de reposição, 162 8.1.3 Aplicação dos modelos, 165

8.2 Parâmetros dos modelos de reposição, 167 8.2.1 Lote econômico, 167 8.2.2 Desenvolvendo a formulação do lote econômico, 171 8.2.3 Estoque de segurança, 172

8.3 Operação do sistema logístico, 174 8.3.1 Administração do canal logístico, 175 8.3.2 Controle do esforço logístico, 176 8.3.3 Informações de planejamento logístico, 177

(1)

I ntrodução à Administração da produção e O produto

1.1 Conceitos básicos Definição de produção: Produção nada mais é do que o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível (insumo) em outro com maior utilidade (produto). Tipos de sistemas produtivos: Existem diversos tipos de sistemas produtivos, classificados conforme sua operação básica. Os três principais são: • Manufatura: Alteração da forma e/ou da composição dos recursos. • Suprimento / Transporte: Alteração da posse dos recursos. • Serviço: Alteração do estado dos recursos.

Sistema de produção: Em uma visão restrita e simplificada podemos considerar que todos os sistemas de produção apresentam as seguintes características: INSUMOS

PROCESSO

PROCESSO / SERVIÇOS

Neste modelo, entram insumos que, por um determinado processo de produção, são transformados em produtos e/ou serviços. Notar que é a própria definição de produção.

1.1.1 Atividades de produção – Histórico e evolução Pré-história: Eram produzidos utensílios de pedra para uso próprio, geralmente como ferramentas de trabalho ou armas para caça. Idade média: Muitos séculos se passaram até surgirem os primeiros artesãos nas atividades de produção. Eram dotados de extrema habilidade manual para fabricação de inúmeros produtos. Agora ocorre a fabricação para terceiros e, consequentemente, as primeiras encomendas, havendo a necessidade de organizar a produção e definir: • prazo de entrega, • especificação do cliente,

Gestão da produção e logística

• preço do bem ou produto. Revolução Industrial: Com a invenção da máquina a vapor em 1764, por James Watt, ocorreu verdadeiramente uma revolução industrial, uma vez que houve a substituição da força humana pela força das máquinas. Os artesãos agruparam-se em fábricas e treinavam pessoas nas suas competências. Surgiram novas exigências:

• padronização dos produtos, • padronização dos processos de fabricação, • treinamento e habilitação da mão de obra direta, • criação dos quadros gerenciais e de supervisão, • desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção, • desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro, • desenvolvimento de técnicas de vendas. Administração científica: No Século XIX, o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), a partir de um detalhado estudo no chão de fábrica verificando as tarefas realizadas pelos operários, criou a Administração Científica e introduziu o conceito de produtividade. Produtividade admite várias definições, sendo que todas são particularidades da definição a seguir. Em uma visão abrangente, produtividade é definida como sendo: RESULTADO ESFORÇO

Podemos então, estender o conceito de produtividade levando em conta o modelo restrito do sistema de produção, em que os insumos são considerados os “inputs” do sistema e os produtos e/ou serviços os “outputs”. INPUT

PROCESSO

OUTPUT

17 Introdução à administração da produção e o produto

PROCESSO =

PRODUTIVIDADE =

MEDIDA DO OUTPUT MEDIDA DO INPUT

Por exemplo: • Output: quantidades produzidas, receitas de vendas e/ou serviços etc. • Input: quantidades de matéria-prima, mão de obra, energia elétrica etc. • Produtividade = Quantidade produzida / quantidade de matéria-prima utilizada. • Produtividade = Receita de vendas / quantidade de mão de obra. • Produtividade = Toneladas / Kilowatt hora.

Saiba Mais Este conceito de produtividade perdura até os dias de hoje, sendo utilizado no nosso dia a dia. Por exemplo, se um automóvel consome 1 litro de gasolina para percorrer 10 km e outro com este mesmo litro percorre 15 km, podemos dizer que a “produtividade” do segundo é maior que a do primeiro, pois com o mesmo input (1litro de gasolina) apresentou um “output” (km percorridos) muito melhor. Engenharia Industrial: Na década de 1910, Henry Gestão da produção e logística

Ford (1863 - 1947) introduziu o conceito da linha de montagem seriada e da produção em massa com grande volume de produtos extremamente padronizados. Para tanto estudou a melhoria da produtividade, criando a então denominada Engenharia Industrial. Neste novo cenário, surgiram conceitos como a linha de montagem, a definição de posto de trabalho, a criação de estoques intermediários de produtos em processo, o controle

estatístico da qualidade, fluxograma de processos e a manutenção preventiva. Grande parte destes conceitos, introduzidos por Ford, perduram até hoje nas fábricas manufatureiras e representam um enorme avanço nas atividades de produção. Lean Manufacturing (Produção Enxuta): Filosofia de trabalho criada no pós-guerra pela Toyota, baseada na “análise de valor”. Difundiu-se no ocidente na década de 1970 e introduziu novos conceitos para a manufatura. Entre os principais pontos podemos citar: • Just in time. • Engenharia simultânea. • Tecnologia de grupo. • Células de produção. • Sistemas flexíveis de manufatura. • Manufatura integrada por computador. Produção customizada: Atualmente a manufatura evoluiu para a Produção Customizada, crescendo em importância a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Novas técnicas de produção baseiam-se no objetivo principal que é a satisfação do consumidor. consumidor especifica seu produto. Como exemplo, pode-

mos citar a indústria automobilística, que já dispõe de “sites”

Introdução à administração da produção e o produto

Hoje é comum encontrarmos empresas nas quais o

na internet em que o consumidor pode especificar detalhadamente e até mesmo encomendar seu veículo, dentro de suas reais necessidades. Dentro deste contexto surgiram as Empresas Classe Mundial, que apresentam as seguintes características:

• Voltadas para o cliente sem perder as características de empresas enxutas. • Altos indicadores de produtividade em nível mundial. • Procura incessante por melhorias.

1.1.2 Manufatura e serviços Até a década de 1950, a indústria de transformação era a que se destacava no cenário político e econômico mundial. Administração da Produção relacionava-se com o chão de fábrica e tratava de arranjo físico, processos de fabricação, planejamento e controle da produção, controle da qualidade, manutenção das instalações fabris, manuseio e armazenagem de materiais etc. Hoje é o setor de serviços que se destaca, e todas as técnicas anteriores foram a eles incorporadas. Dessa forma, tornou-se necessária uma correção na denominação do tema em estudo, que mais apropriadamente passou a chamar-se Administração da Produção e Operações. Compõe o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas com a produção de bens e / ou serviços. O principal objetivo da Administração da Produção e Operações é a gestão eficaz das atividades das empresas que, na tentativa de transformar insumos em produtos acabados ou serviços, consomem recursos que nem sempre agregam

Gestão da produção e logística

valor ao produto final.

1.1.3 Competitividade Competitividade está associada a dois pontos básicos: • Identificar as necessidades dos consumidores. • Saber como atender a tais necessidades.

Obter vantagem competitiva significa estabelecer uma estratégia de manufatura ou de operações quanto aos objetivos de: custos, qualidade, prazos de entrega, flexibilidade, inovação e produtividade. Custos: Produção de um bem ou serviço ao menor custo possível é um objetivo permanente das organizações. A redução de custos pode traduzir-se em menor preço de venda, com enorme impacto na vantagem competitiva. Qualidade: Diferencial de qualidade representa uma grande vantagem competitiva entre produtos e/ou serviços semelhantes, além de contribuir na redução dos custos de produção. Prazo de entrega: Quanto menor o prazo de entrega de um produto / serviço; mais satisfeito ficará o consumidor, menores serão os estoques intermediários, maior o giro de estoques de matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão os desperdícios e as perdas. Flexibilidade: É a capacidade de a empresa rapidamente se adaptar às mudanças nas tendências do mercado. Traduz-se na agilidade da adaptação de seus produtos / serviços às novas exigências do consumidor. Quanto mais flexível, mais rápida sairá na frente de seus concorrentes, ganhando a

Inovação: É a capacidade de a empresa antecipar-se às necessidades dos consumidores. Produtividade: É uma dimensão que deve estar presente em todas as ações da empresa, sob pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar, sua fle-

21 Introdução à administração da produção e o produto

vantagem da novidade.

xibilidade, qualidade etc. Todas as decisões devem ter uma relação custo / benefício favorável, pelo médio ou longo prazo.

1.1.4 Objetivo da Administração da produção e Operações Quanto produzir? • Se produzir a mais acarretará custos desnecessários. • Se produzir a menos incorrerá em diversos problemas, tais como: o custo do não atendimento, o desgaste da imagem da empresa e a consequente perda de clientes. Determinar o ponto de equilíbrio é o objetivo básico da Administração da Produção e Operações

1.2 O produto 1.2.1 Projeto do produto Um produto ou serviço tem por finalidade principal atender às necessidades de seus consumidores. Seu sucesso estará diretamente relacionado à sua capacidade de satisfazer Portanto, o projeto do produto, seja ele um bem tan-

Gestão da produção e logística

e até mesmo suplantar as expectativas de seus clientes. 22

gível ou um serviço, assume uma grande importância neste contexto, uma vez que irá definir as características do produto e/ou serviço e, consequentemente, sua aceitação pelo mercado consumidor. Como já visto na unidade 1, a competitividade está ligada à identificação das necessidades dos consumidores e a forma como atendê-las.

Então, o projeto do produto passa a ser um elemento básico de competitividade, quando diferenciado em relação a custos, qualidade, prazo de entrega, flexibilidade, inovação e produtividade.

1.2.2 Ciclo de vida do produto O ciclo de vida é o conjunto das fases por que passa a demanda de um produto. O projeto de um produto deve levar em consideração seu ciclo de vida. Alguns produtos têm ciclos de vida mais longos, outros mais curtos. Alguns já nascem com data prevista para retirada do mercado, conceito este denominado de “obsolescência planejada.” Alguns autores definem cinco fases distintas para o ciclo de vida de um produto; outros preferem reconhecer apenas quatro. Na verdade o ciclo de vida é apenas um modelo teórico no qual podemos associar a um dado produto cada uma das fases de demanda e estudar suas implicações em Marketing e Produção. A figura representa o ciclo de vida de um produto,

DEMANDA

supondo a existência de cinco fases distintas.

Introdução Crescimento Maturidade

Saturação

Declínio

TEMPO No caso de se considerar somente quatro fases, “maturidade” e “saturação” formariam apenas uma única fase.

Cada uma dessas fases contempla determinadas estratégias de Marketing, Processos e Produção. A tabela mostra,

Introdução à administração da produção e o produto

de forma resumida, as principais características de cada fase do ciclo de vida do produto.

Gestão da produção e logística

Fase

Nome

Introdução

Características - Início de fabricação - baixa demanda - o mercado ainda não conhece o produto - consumidor aguarda queda de preço / aperfeiçoamento - pedidos sob encomenda - produção em pequenos lotes

Crescimento - Produto torna-se competitivo - propaganda alavanca as vendas - maior volume de produção às custas de padronização de partes de componentes - automatização de processos - fabricação seriada

Maturidade

- Produto integrado ao mercado - vendas estabilizadas - processos industriais não mais se alteram - produto com alto grau de padronização

Saturação

- Eventual declínio - diminuem as mudanças de projeto - estratégia com foco em preços competitivos

Declínio

- Produto começa a perder vendas para outros - descontinuar aprodução retirando-o do mercado ou alterar radicalmente seu projeto.

Um exemplo de produto com ciclo de vida longo é o Uno Mille, fabricado pela Fiat Automóveis S/A. Desde seu lançamento em 1984, passou por uma série de mudanças, algumas bastante superficiais, e mantém-se vivo ao longo desses quase 28 anos. A produção do Mille em 2007, no seu modelo Flex, atingiu a casa das 128.000 unidades, enquanto que o recém-lançado Celta da Chevrolet vendeu pouco mais de 118.000 unidades (dados da ANFAVEA – Associação Nacional dos fabricantes de Veículos Automotores). Ao que tudo indica, o Mille ainda se encontra na fase da maturidade.

Se observarmos os inúmeros produtos e/ou serviços que fazem parte de nosso dia a dia, com certeza identificaremos alguns com ciclo de vida longo e outros bastante curtos. Os telefones celulares são um exemplo típico de produto com ciclo de vida curto: alguns modelos sobrevivem no mercado por menos de 6 meses.

1.2.3 Engenharia de produtos O desenvolvimento de novos produtos está diretamente ligado às estratégias da empresa e à sequência de atividades que devem ser seguidas desde a geração da ideia até a introdução do produto no mercado e sua avaliação final. Neste contexto, a Engenharia de Produtos assume papel relevante, uma vez que é a responsável por todo esse processo dentro das organizações. Como estratégias de desenvolvimento de produtos podemos citar a “product out”, na qual a empresa busca desenvolver novos produtos com a tecnologia que possui e a procura por compradores passa a ser um problema da equipe de vendas; ou a “market in” em que a empresa desenvolve os produtos que o mercado deseja, antecipando-se e até mesmo gerando novas necessidades de consumo. Elaborada por Martins e Laugeni (2005), a figura apresenta um esquema das relações projeto, fabricação e mercado 25

“PRODUCT OUT” Baixa orientação para o mercado e alta orientação para a produção. “MARKET IN” Baixa orientação para a produção e alta orientação para os processos e o mercado.

ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO

Introdução à administração da produção e o produto

ORIENTAÇÃO PARA AS OPERAÇÕES

relativas às estratégias de desenvolvimento de novos produtos.

Quanto às atividades de desenvolvimento de novos produtos, geralmente a Engenharia de Produtos, baseada em aspectos internos e externos à organização, observa a seguinte sequência de atividades:

Geração da ideia

Avaliação

Especificações funcionais do produto

Seleção do produto a Projeto preliminar ser desenvolvido

Introdução do produto no mercado

Projeto final

Construção de um protótipo para testes

Testes do produto

Nesta sequencia, a Engenharia de Produto utiliza-se, além do conhecimento de todos os departamentos da empresa, de diversas técnicas, tais como: estratégias “product out”/ “market in”, engenharia reversa, análise de valor, engenharia simultânea e engenharia robusta. • Engenharia Reversa: Consiste em usar a criatividade para, a partir de uma solução pronta, retirar todos os posGestão da produção e logística

síveis conceitos novos ali empregados. É o processo de análise de um produto e dos detalhes de seu funcionamento, geralmente com a intenção de construir um novo produto que execute as mesmas funções, sem realmente copiar o original. Objetivamente, a Engenharia Reversa consiste em, por exemplo, desmontar uma máquina para descobrir como ela funciona, e utilizando, por exemplo, a análise de valor, melhorar seu projeto.

• Engenharia Robusta: A robustez de um produto é função de seu projeto. Para o consumidor, a prova da qualidade do produto é seu desempenho quando submetido a golpes, sobrecarga e quedas. Ou seja, o produto deve suportar não apenas variações no processo produtivo, mas também as mais difíceis situações de uso sem apresentar defeitos.

1.2.4 Tecnologias CAE, CAD, CAM Devido à competitividade, as empresas veem-se obrigadas a lançar produtos inovadores e atrativos para conquistar os consumidores cada vez mais exigentes. Em um mundo globalizado, a velocidade de informação, execução e implementação de um projeto são fundamentais para o sucesso de uma empresa. A gradual redução do tempo de vida de um produto faz com que as empresas necessitem desenvolver novos produtos em um espaço de tempo cada vez menor. Esta realidade faz com que recorram a metodologias e ferramentas de gestão do desenvolvimento de produtos que lhes permitam atingir este objetivo. Os sistemas CAD - Computer Aided Design (Projeto Auxiliado por Computador), CAE- Computer Aided Engineer (Engenharia Auxiliada por Computador) e CAM Computer Aided Manufacturing (Manufatura Auxiliada por Computador) são ferramentas que desempenham um papel em tempo reduzido, ao oferecerem oportunidade para simular e reduzir custos na fase de desenvolvimento do produto. CAD / CAE Não se limitam apenas em facilitar o desenho do produto, mas trabalham com cálculos de engenharia, possibilitando a determinação de volume, peso, resistência mecâni-

27 Introdução à administração da produção e o produto

fundamental para a viabilização de um projeto de produto

ca, condutividade térmica, condutividade elétrica, cálculos estruturais e outras propriedades específicas. A grande vantagem competitiva é a possibilidade de desenvolvimento de um novo projeto em curto espaço de tempo, utilizando dados de projetos já existentes, levando em consideração as características anteriores utilizadas com sucesso e já consolidadas. São uma poderosa ferramenta de trabalho, aliando precisão e velocidade de execução. Atualmente, todas as empresas utilizam esses recursos de projeto, eliminando definitivamente a prancheta. CAM Programa que interliga as máquinas da produção com os dados do projeto gerados a partir do CAD / CAE. Define parâmetros de operação dos equipamentos por comandos de computador. São exemplos de aplicação do CAM as máquinas CNC (Computer Numerically Controled) que armazenam e executam as sequências de operação previamente definidas, e os equipamentos DNC (Direct Numerically Controled) que recebem as informações de execução das operações diretamente de um computador central. A grande vantagem da utilização do CAM associado a outras tecnologias modernas reside na facilidade e na rapidez Gestão da produção e logística

com que os equipamentos são reprogramados, a partir de um banco de dados preestabelecido. Para realizar, por exemplo, uma sequência de operações em um torno mecânico, basta carregar as informações já existentes, a partir de um computador central, e apertar o comando “executar”.

1.2.5 Engenharia simultânea Atualmente, devido à crescente complexidade e exigências de qualidade, o tempo necessário para o desenvolvimento de novos produtos tem se tornado um fator crítico. Por outro lado, as empresas necessitam de tempos cada vez menores para lançamento de produtos a fim de manter sua competitividade no mercado. Uma solução muito utilizada é a adoção da Engenharia simultânea ou Engenharia concorrente, na qual uma nova etapa do projeto de desenvolvimento do produto é executada paralelamente à anterior, não se esperando a completa finalização desta para início da próxima. Atividades que eram realizadas somente após o término e aprovação das atividades anteriores são antecipadas de forma que seu início não dependa dos demorados ciclos de aprovação. Podemos citar uma definição clássica de Engenharia simultânea (WINNER et al., 1988 apud PRASAD, 1996):

A figura apresenta um esquema típico de abordagem da Engenharia simultânea.

29 Introdução à administração da produção e o produto

Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.

Geração da ideia Especificações funcionais Seleção do produto Projeto preliminar Construção do protótipo Testes Projeto final TEMPO

As etapas de desenvolvimento de um novo produto, desde a geração da ideia até o projeto final, são “paralelizadas” e não “sequenciais”. Desta forma, o tempo total resultante será significativamente menor.

1.2.6 Análise de valor É a técnica que leva em conta o questionamento quanto à possibilidade da substituição de determinado material por outros mais baratos e que exerçam a mesma função com a mesma (ou até melhor) qualidade. No desenvolvimento de novos produtos, ou até mesmo para aqueles já em produção, na Análise de Valor, deve-se repetidamente questionar:

Gestão da produção e logística

O que agrega valor e o que agrega custo? Conforme comumente conhecida, a Análise de Valor (AV) é utilizada para produtos já existentes, em produção, enquanto que a Engenharia de Valor (EV) é utilizada para projetos e produtos na fase de desenvolvimento. Dessa forma, a engenharia / análise de valor podem ser aplicadas em todo o ciclo do produto.

É claro que a melhor prática é a de aplicar a Engenharia de Valor aos novos produtos, ainda na fase de projeto ou desenvolvimento, uma vez que o potencial de resultados será mais alto. A metodologia a ser utilizada para aplicação dos conceitos da Engenharia de Valor segue o processo científico de análise e é basicamente igual em quase todas as circunstâncias. Uma sequência lógica a ser seguida envolve: seleção do produto, obtenção de informações, definição de funções, geração, avaliação e seleção das alternativas e finalmente a Implantação das modificações. Por exemplo, a Análise de Valor / Engenharia de Valor, resultam na: • Simplificação de processos. • Redução do número de componentes de um produto. • Uso de materiais mais baratos.

Saiba Mais

31 Introdução à administração da produção e o produto

Um pouco de história A Análise do Valor teve origem durante a 2ª Guerra Mundial, como resultado da aplicação de conceitos desenvolvidos por Lawrence D. Miles que, na época, era engenheiro do Departamento de compras da General Eletric Co. Durante a guerra, o Governo dos Estados Unidos, determinou que a disponibilidade das matérias-primas “nobres” - como níquel, cromo e platina ficasse reservada exclusivamente para uso da indústria de material bélico ou de interesse militar. Isto fez com que a indústria, em geral, sentisse a necessidade de encontrar materiais alternativos para mantê-la em funcionamento. Lawrence D. Miles, aplicando o seu raciocínio lógico e os conceitos por ele desenvolvidos, obteve grandes resultados, pois, além de conseguir redução de custos, notou melhorias tanto na qualidade como no desempenho dos produtos analisados. Terminada a guerra, Miles estendeu a aplicação destes conceitos para a concepção de um

produto, com o intuito de substituir as soluções tradicionais por outras mais econômicas. Convocado para emitir seu parecer sobre a atividade de um Departamento de Projetos, Miles afirma: • Se esse departamento obtiver informações econômicas completas referentes a preços de matérias-primas, custos de mão de obra de diferentes processos de fabricação, pode-se obter um ganho de até 5% sobre o custo final dos produtos. • Se, durante um projeto, esse departamento, abandonando seu isolamento, consultar outros setores da empresa, como, por exemplo: Processos, Produção, Controle de Qualidade, Compras, Marketing etc., a economia pode atingir 10%. • Finalmente, se for colocada em análise a própria concepção do produto, as reduções de custos podem atingir níveis mais significativos.

Gestão da produção e logística

Os conceitos desenvolvidos por Miles tiveram origem com a seguinte questão: “Como fazer para encontrar materiais mais baratos que apresentem a mesma função daqueles atualmente utilizados?” Com o acúmulo de respostas obtidas com sucesso, Miles observa que, enquanto reduziam os custos, mantinham-se ou melhoravam-se as funções desempenhadas pelos produtos analisados, e isso levou-o a obter um maior Valor para quem produzia tais produtos. E foi pensando e fazendo uso de dados e fatos ocorridos antes e durante a década de 1940 que Lawrence D. Miles, pôde chegar a algumas conclusões, após estudos sobre a redução de custos: “Que o uso dos padrões convencionais sufoca a imaginação e restringe o campo de observações relativo aos objetos existentes.” Outra conclusão de Miles, e que basicamente deu origem a todo trabalho de desenvolvimento da Análise do Valor, foi que: “A concentração nos requisitos funcionais permite maior liberdade mental”. A liberdade mental, na busca de alternativas para atendimento das necessidades do homem, também fez com que os homens identificassem

33 Introdução à administração da produção e o produto

os valores de tudo aquilo que nos rodeia. É nesta busca de alternativas que conseguimos identificar os valores reais das funções necessárias nos produtos, sistemas e serviços. Certamente que, para chegarmos a esta conclusão, precisaríamos de uma técnica e um processo metodológico que nos permitisse a ordenação no desenvolvimento dos nossos projetos e a Análise do valor, está à disposição de todos que quiserem fazer uso dela. Em 1947, esses conceitos foram, então, agrupados em uma metodologia denominada “Value Analysis” - ” Análise do Valor”. A partir daí, ocorreram publicações em jornais e revistas especializadas e muitas empresas americanas iniciaram sua aplicação. Noticiou-se em 1954 e 1955, que a U.S. Navy e U.S. Army, estavam utilizando a Análise do valor. Nessa época, os escritórios técnicos da Marinha Americana passaram a adotar a metodologia como norma e a denominaram de “Value Engeneering” - “Engenharia do Valor”. Em 1959, ocorreram dois fatos significativos na história da AV: o primeiro diz respeito à fundação da “SAVE”- Society of American Value Engeneers - Sociedade Americana de Engenheiros do Valor; o segundo refere-se à inclusão da AV como cláusula nos contratos assinados pelo Pentágono e isso foi uma decisão tomada por Robert MacNamara Secretário de Defesa dos Estados Unidos. A partir de 1960, a AV passou a ser difundida em países europeus e no Japão. Na Alemanha, os engenheiros, através de sua associação VDI - Verein Deutscher Ingenieure - Sociedade dos Engenheiros Alemães, que desenvolveu estatutos próprios, sistematizando a técnica de aplicação da WERTANALYSE (Análise do Valor), incluindo-a em suas especificações - Norma DIN, folha 69910 - VDI 2801. No Brasil, a partir de 1970, grandes empresas vêm utilizando-se dessa metodologia, destacando-se algumas como: Volkswagen, Mercedes Benz, Freios Varga, Valeo, Petrobras, IBM, Telebras, Panasonic, Klabin do Paraná, TRW, FIAT, Consul, BASF, General Motors e Consul. Com a finalidade de divulgar essa técnica também no Brasil, foi fundada em julho de 1984 a ABEAV - Associação Brasileira de Engenharia e Análise do Valor. Disponível em http://www.abeav.com.br/AVHISTOR.htm

REFERÊNCIAS MARTINS, P. G., LAUNEGI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005. MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2004. RITZMAN, L. P., KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pearson, 2004. PRASAD, B. Concurrent Engineering Fundamentals: integrated product and process development. USA: Prentice Hall, 1996.

Gestão da produção e logística

Introdução à administração da produção e o produto

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L ocalização de empresas e Layout

2.1 Fator globalização da economia A localização de uma empresa está ligada à sua estratégia empresarial. No início dos anos 60, grandes empresas estrangeiras abriram filiais no Brasil, as denominadas “Multinacionais”; o objetivo principal dessas empresas era a geração de lucro para suas matrizes. Trabalhavam com produtos predefinidos, geralmente já desativados na fábrica de origem, e buscavam amortizar os custos de desenvolvimento destes produtos. Nessa época, era comum, por exemplo, trazer para o Brasil um modelo de veículo recém desativado na matriz, uma vez que todo o ferramental e o processo produtivo esta-

vam prontos e desenvolvidos, e o país oferecia excelentes condições de custo de mão de obra, recursos, incentivos etc. Com o tempo, esse tipo de empresa evoluiu para as chamadas “Transnacionais”, em que não mais havia um rígido vínculo com o país de origem e o mais importante era o lucro. Em termos de produção, pouco mudou em relação ao modelo anterior. Com a abertura da economia, criaram-se novos paradigmas e as empresas não mais possuíam mercados cativos, uma vez que todos os países procuravam comercializar seus produtos, onde fosse possível. Surge então, o conceito de “Globalização” e os produtos passam a ser fabricados onde eles forem mais competitivos, seja em países desenvolvidos ou em desenvolvimento. As empresas globalizadas podem produzir alguns de seus produtos ou componentes em um determinado país e importar outros, dependendo das condições de qualidade e de custo. Um exemplo desta globalização, que pode ser citado, são os motores dos veículos de determinada montadora, que são fabricados no Brasil e equipam os carros da marca na Argentina e na Itália.

Gestão da produção e logística

Atualmente, com o advento da Globalização da Economia, a visão mercadológica das empresas, sejam elas de capital nacional ou estrangeiro, não é mais o Brasil, mas sim o mundo. A localização das fábricas deverá sempre levar em conta a excelência e o custo. Os serviços também entraram na era da globalização. Grandes redes internacionais têm levado seus conceitos, produtos e até o modelo de suas instalações para todas as partes do mundo. Neste contexto, a competitividade do serviço está diretamente ligada à localização do empreendimento.

2.1.1 Cenário da localização Determinar o melhor local para a construção de uma nova empresa, ou a mudança de uma empresa já em atividade, é uma tarefa difícil. Deve-se determinar a maneira de se medir a capacidade, estudar a demanda do mercado para os próximos anos, as eventuais tendências ou modificações que este mercado possa vir a apresentar, para finalmente se chegar à capacidade que deverá ser instalada na nova unidade. Medida da capacidade A capacidade é a máxima produção possível de uma instalação que opere em condições normais. Para se medir a capacidade efetiva não se pode levar em conta eventuais horas extras, aumento ou dobra de turnos, produção sem paradas para manutenção preventiva, entre outros fatores, porque dessa forma se mediria a capacidade de pico, que não pode, por motivos óbvios, perdurar por muito tempo em uma instalação industrial. A medida da capacidade depende do tipo de empresa que se está estudando. Para empresas de serviços, a capacidade é medida pelos insumos (os mais críticos ou restritivos), do volume de produção desejado. Martins e Laugeni (2005) mostram em um quadro resumo, a medida da capacidade de empresas industriais e de serviços, levando em conta o volume de produção ou o insumo restritivo respectivamente:

41 Localização de empresas e Layout

enquanto que nas empresas industriais a capacidade é função

Medida de capacidade em empresas industriais e de serviços Empresa

Insumos

Medida de capacidade de volume de produção

Fábrica de refrigeradores

Horas máquinas disponíveis

Número de unidades/ ano

Hotel

Leitos disponíveis

Número de hóspedes/dia

Cinema

Número de assentos

Número de pessoas/mês

Escola

Número de alunos

Número de formados/ano

Fábrica de cimento

Volume do forno

Toneladas/dia

Empresa de transportes

Número de poltronas

Número de passageiros/ ano

Usina hidroelétrica

Tamanho das turbinas

Potência gerada (MW)

Loja

Área da loja

Vendas/mês

Determinação da demanda Para que a implantação da nova empresa permita sua operação por um longo período de tempo, deve ser realizado um detalhado estudo da demanda futura, uma vez que a projeção da demanda, esperada para os próximos anos, fornece uma estimativa das necessidades da nova fábrica.

2.1.2 Fatores que influem na localização

Gestão da produção e logística

De uma maneira geral, existem inúmeros fatores que irão influenciar na localização de uma empresa e nem sempre todos serão importantes em todos os casos, uma vez que a localização é um problema específico de cada empresa. Moreira (2004) define que as atividades industriais são, de modo geral, fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matéria-prima, água, energia elétrica e mão de obra. Já as atividades de serviço orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes), tráfego (facilidade de acesso) e localização dos competidores.

2.1.3 Modelos matemáticos e estatísticos de avaliação Para auxiliar na determinação da melhor localização de empresas industriais, existem alguns modelos matemáticos que fornecem bons subsídios para uma primeira análise do problema. Como modelos, apresentam algumas limitações e levam em conta a variável custo para a tomada de decisão. Os principais modelos são: • Método do centro de gravidade. • Método dos momentos. • Método do ponto de equilíbrio. Método do centro de gravidade Partindo da premissa que o local escolhido para a empresa deverá receber matérias-primas e expedir produtos acabados, procura-se com este método avaliar o local de menor custo, levando em conta o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores dos produtos fabricados. Determina-se, a partir de uma origem arbitrária, a localização da empresa em coordenadas horizontal (LH) e verticedores de matérias-primas (MP) e dos centros consumidores de produtos acabados (PA), conforme as seguintes equações: Cálculo da localização Horizontal (LH) LH =

LH =

∑ (quantidade x custo transporte x distância horizontal) ∑ (quantidade x custo transporte) unidade de medida: t x US$ / t. km x km t x US$ / t. km

= km

43 Localização de empresas e Layout

cal (LV) levando em conta as localizações dos centros forne-

Cálculo da Localização Vertical (LV) ∑ (quantidade x custo transporte x distância vertical)

LV =

∑ (quantidade x custo transporte)

unidade de medida: t x US$ / t. km x km

LV =

= km

t x US$ / t. km

Exemplo de aplicação Dada a tabela com os custos de transporte, as quantidades envolvidas e as coordenadas dos locais de fornecimento de Matérias-Primas (MP) e de consumo de Produtos Acabados (PA), determinar a melhor localização para a empresa que se relaciona com estes pontos, utilizando o modelo do centro de gravidade. Local

Custo transporte

US$/t.km

Localização Horizontal

Vertical

MP1

200

500

100

MP2

400

200

MP3

300

100

500

44 Gestão da produção e logística

Quantidade

PA1

150

500

400

PA2

300

500

PA3

400

300

PA4

250

300

100

PA5

100

Cálculo da Localização Horizontal (LH) LH =

(200x3x500) + (400x2x400) + (300x2x100) + (150x4x500) + (300x3x400) + (250x4x300) + (50x3x100) (200x3) + (400x2) + (300x2) + (150x4) + (300x3) + (50x5) + (250x4) + (50x3)

= 339,79

Cálculo da Localização Vertical (LV) LV =

(200x3x100) + (400x2x200) + (300x2x500) + (150x4x400) + (300x3x500) + (50x5x300) + (50x3x100) (200x3) + (400x2) + (300x2) + (150x4) + (300x3) + (50x5) + (250x4) + (50x3)

= 285,71

LVkm

Mapa da Localização (X) Calculadora

500

MP3

PA2

400

PA1

PA3

300

200

MP2

PA5

100

PA4

100

200

300

MP1 400

500 LHkm

Ponto X  LH = 339,79 LH = 285,71

Método dos momentos Modelo semelhante ao do centro de gravidade, com a diferença que agora não se escolhe uma referência arbitrária, como no caso anterior, mas sim, se pondera cada localização (cidade) com as demais, que se encontram envolvidas no sistema em estudo. Para cada cidade estudada, calcula-se o momento resultante da soma das demais cidades do sistema. O centro O Momento (M) é definido como sendo: M = custo unitário de transporte x quantidade x distância unidade de medida: M =

US$ . t. km = US$ t.km

Exemplo de aplicação Você precisa decidir onde irá localizar sua empresa, entre as cidades de Franca, Campinas, Presidente Prudente e Ribeirão Preto, mostradas no mapa, com as respectivas dis-

45 Localização de empresas e Layout

que tiver a menor soma de momentos será o escolhido.

tâncias (em km) entre elas. As quantidades de matéria-prima e/ou produto acabado que devem ser movimentadas estão anotadas no mapa. Supondo que o custo unitário do transporte fica em US$ 2/t. km, determinar a melhor localização para a empresa, adotando o método dos momentos. Isolando a cidade de Franca e calculando o momento das demais: 2 x 10 x 500 + 2 x 8 x 60 + 2 x 5 x 300 = US$ 13.960 Isolando a cidade de Presidente Prudente e calculando o memomento das demais: 2 x 3 x 500 + 2 x 8 x 450 + 2 x 5 x 525 = US$ 15.450 Isolando a cidade de Ribeirão Preto e calculando o momento das demais: 2 x 10 x 60 + 2 x 10 x 450 + 2 x 5 x 220 = US$ 11.560 Isolando a cidade de Campinas e calculando o momento das demais: 2 x 3 x 300 + 2 x 8 x 220 + 2 x 10 x 525 = US$ 15.820

Portanto, a menor soma de momentos corresponde à cidade de Ribeirão Preto, pois foi a que resultou no menor custo total. A empresa deve ser instalada nesta cidade. Método do ponto de equilíbrio Este método é utilizado para a tomada de decisão sobre a

Gestão da produção e logística

localização ideal da empresa, quando há mais de uma opção a escolher, mesmo depois de verificados diversos outros fatores. A decisão é baseada no critério do custo total. São comparadas as diferentes localidades em função dos custos totais de operação. Exemplo de aplicação Localidade

Custos fixos anual

Custo variável unitário

50.000,00

54,00

150.000,00

32,00

350.000,00

12,00

Após diversos estudos, uma determinada empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a três localidades. Foram levantados os custos fixos e variáveis de cada localização, obtendo-se a tabela. Com base no Método do ponto de equilíbrio de custos, determinar qual seria a opção mais vantajosa. Solução O custo total pode ser representado pela equação. Onde: CT = CF + CV.q • CT = custo total • CF = custo fixo anual • CV = custo variável unitário • q = quantidade Como no ponto de equilíbrio as quantidades e o custo total devem ser os mesmos, para as duas localidades em estudo, igualamos as equações acima e calculamos a quantidade de equilíbrio.

50.000 + 54,00 q = 150.000 + 32,00 q  q = 4.545,45  q = 4.550 un. Substituindo essa quantidade em qualquer uma das equações resulta: CTA = 50.000 + 54,00 x 4545,45 = R$ 295.454 (ou) CTB = 150.000 + 32,00 x 4545,45 = R$ 295.454 • Equilíbrio B – C 150.000 + 32,00 q = 350.000 + 12 q q = 10.000 unidades

47 Localização de empresas e Layout

• Equilíbrio A – B

Substituindo essa quantidade em qualquer uma das equações resulta: CTB = 150.000 + 32,00 x 10.000 = R$ 470.000 (ou) CTC = 350.000 + 12,00 x 10.000 = R$ 470.000 Interpretação dos resultados:

Consumo total (x 1000)

A representação gráfica ilustra a situação. A

600 500

400 300 200 100 A 0

B 3

5 6 7 8 9 10 Quantidades (x 1000)

C 11

Para pequenas quantidades produzidas, até aproximadamente 4.500 unidades, a localização A é a melhor, uma vez que apresenta o menor custo total. Para quantidades entre aproximadamente 4.500 e 10.000 unidades, a escolha deverá

Gestão da produção e logística

recair na localidade B. Finalmente, para grandes quantidades, acima de 10.000 unidades, a localidade C, sem dúvida, seria a mais vantajosa.

2.2 L ayout 2.2.1 Conceito de capacidade e gargalo Para a definição do layout ou arranjo físico das instalações de uma empresa é necessário inicialmente determinar-se a capacidade. A análise das vendas e a projeção da demanda não são suficientes para a correta determinação da capacidade. Existem questões a serem verificadas, tais como: • a capacidade a ser considerada, • o número de turnos de trabalho. Geralmente estas questões são analisadas em função da capacidade financeira da empresa.

ENTENDENDO AS DIFERENTES DENOMINAÇÕES DA CAPACIDADE equipamento ou das instalações que a empresa adquiriu. A capacidade efetiva é aquela obtida considerando-se paradas para ajuste do equipamento (set up), manutenção preventiva e outras paradas programadas na produção. A capacidade máxima, ou de pico, é aquela obtida no trabalho consecutivo, sem interrupções ou paradas de qualquer espécie. Só pode ser realizada por um curto período de tempo sob o risco de quebra de equipamentos e fadiga da mão de obra.

49 Localização de empresas e Layout

A capacidade nominal é aquela definida pelo fabricante do

A capacidade projetada leva em conta o aumento previsto de demanda do mercado ao longo do tempo. É a capacidade a ser atingida no futuro. Outro fator determinante na definição do layout da fábrica são os gargalos. Gargalos são equipamentos ou etapas unitárias dos processos de fabricação de uma linha de produção que apresentam o maior tempo de execução, ou seja, sendo os mais demorados limitam a velocidade de toda a linha de produção.

ADMINISTRAÇÃO DE GARGALO Para Goldratt & Fox (1997), os gargalos representam restrições à saída (ou “output”) do sistema de produção. Pelo fato de ser a principal restrição do sistema, a qualidade de sua administração é essencial para atender à demanda, o que significa manter o estágio gargalo do sistema no processo de transformação (manufatura) de insumos disponível pelo maior tempo possível, reduzindo ao máximo o tempo de espera entre tarefas sucessivas. Para aumentar a eficiência do sistema produtivo, o estágio gargalo deve ter sua administração destacada em relação ao restante

Gestão da produção e logística

do sistema, uma vez que qualquer perda de desempenho nesse recurso significa perda direta estendida a todo o sistema, enquanto uma eventual perda em outro recurso pode ser mais facilmente recuperada e diluída no tempo da produção.

2.2.2 Conceito de tecnologia de grupo Essa técnica de produção cria células que não são limitadas a apenas um funcionário e tem uma maneira específica de selecionar o trabalho a ser feito pela célula. O método TG agrupa peças ou produtos com características similares em famílias e indica grupo de máquinas para a produção destes itens.

As famílias podem ser baseadas em tamanho, forma, necessidades de fabricação ou processamento ou demanda. A meta consiste em identificar um conjunto de produtos com necessidades de processamento similares e minimizar as trocas de produtos ou a preparação de máquinas. A base do Método TG está no sistema de codificação das famílias. Cada parte recebe um código que descreve as características da peça, facilitando inclusive a confecção do roteiro de fabricação para a produção.

2.2.3 Modelos de layout Os principais modelos de layout são: • Por processo ou funcional; • Em linha. • Celular. • Por posição fixa. • Combinados. Por processo ou funcional No layout por processo ou funcional, o material a ser cação. A fábrica é dividida por setores ou áreas produtivas,

agrupando em cada uma delas processos similares e equipa-

Localização de empresas e Layout

produzido desloca-se pelos diferentes processos de fabri-

mentos do mesmo tipo. É um modelo adequado para produção diversificada de pequenas e médias quantidades, apresentando flexibilidade suficiente para atender as mudanças do mercado. Em linha Neste modelo de layout, é a sequência das operações que define o posicionamento das máquinas ou dos postos de

trabalho, sem caminhos alternativos, uma vez que o material percorre um caminho previamente determinado pelo processo de fabricação. Ideal para grandes volumes de produção, com pouca diversificação e em quantidades constantes. Necessita de alto investimento em máquinas e equipamentos. Celular O layout celular, também conhecido como célula de manufatura, concentra em um único local, que é denominado de “célula”, as máquinas e equipamentos necessários para a fabricação de todas as etapas de um produto. O material desloca-se dentro da célula, executando os processos necessários à sua fabricação. É um modelo de layout bastante flexível com relação ao tamanho dos lotes produzidos, apesar de ser específico para uma determinada família de produtos. Por posição fixa No layout por posição fixa, como o próprio nome sugere, o produto em fabricação permanece fixo, estático em uma determinada posição e são as máquinas e os equipamentos

Gestão da produção e logística

que se deslocam para a execução das operações necessárias. É utilizado para produtos especiais, geralmente em quantidade unitária e não repetitivos como, por exemplo, na fabricação de navios, aviões, turbinas para hidrelétricas, pontes rolantes, geradores, transformadores de grande porte, prensas e equipamentos siderúrgicos, entre outros, nos quais a grande dimensão do produto final se torna o critério de seleção para a escolha deste tipo de layout.

Combinados Utilizam-se layouts combinados em um determinado processo, quando se quer aproveitar as vantagens do layout funcional e da linha de montagem.

2.2.4 Células de manufatura O conceito de célula de manufatura está intimamente ligado aos agrupamentos promovidos pela TG – Tecnologia de Grupo, sejam eles por classificação de peça do mesmo tipo a produzir, seja por processos similares. Por exemplo, para famílias de peças que são fabricadas frequentemente e em grandes lotes, a célula de manufatura apresenta-se como solução ideal. Vantagens das células de manufatura: • permite produzir com elevado padrão de qualidade, • pode atingir altos níveis de produtividade, • diminui drasticamente a movimentação de materiais na fábrica, • elimina os estoques de materiais em processo, • centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado, e

Desvantagens das células de manufatura: • necessidade de duplicar o investimento em equipamentos, • necessidade de célula reserva, • menor utilização das máquinas e equipamentos, e • baixa eficiência de balanceamento em relação ao volume / mix de produção.

53 Localização de empresas e Layout

• leva os colaboradores da célula à satisfação no trabalho.

REFERÊNCIAS MARTINS, P. G., LAUNEGI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005. MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2004. RITZMAN, L. P., KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pearson, 2004. SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. GOLDRATT, E., FOX, J. A Meta: um processo de aprimoramento contínuo. São Paulo: Educador, 1997.

Gestão da produção e logística

Localização de empresas e Layout 55

(3)

Tempos e mĂŠtodos e Planejamento agregado

3.1 Tempos e métodos 3.1.1 Roteiro de fabricação Uma das principais ferramentas da produção é o roteiro de fabricação, em que estão definidos os materiais a serem utilizados, os processos de fabricação, as sequências de produção e também os tempos de execução das atividades. Neste contexto torna-se importante o estudo da medida do trabalho. A medida do trabalho, ou seja, o intervalo de tempo que uma operação leva para ser completada, é normalmente efetuada pelo método da cronometragem, método este muito utilizado na indústria, para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os custos industriais.

O roteiro de fabricação influencia a eficiência e os tempos padrão de produção, uma vez que determina o fluxo de material dentro da empresa, o processo escolhido, a tecnologia utilizada e as características do trabalho. Quanto maior for a intervenção humana na produção, maior será a dificuldade de se medirem corretamente os tempos de uma operação, uma vez que cada operador tem habilidades, força e vontades diferentes. A determinação do tempo padrão de produção tem as seguintes utilidades: • fornecer informações para estudos que visem determinar o custo industrial associado a um dado produto, orçamentos e estimativas de custo de um novo produto, • avaliar se houve melhorias no método de trabalho, pela análise comparativa dos tempos padrão, • auxiliar no planejamento da fábrica, estabelecendo padrões para os programas de produção, utilizando com eficácia os recursos disponíveis, e

Gestão da produção e logística

• fornecer dados para elaborar e comparar roteiros de fabricação e analisar o planejamento de capacidade.

3.1.2 Tempo de preparação (Set up) Um dos maiores desafios atualmente encontrados pelas empresas de manufatura está na sua capacidade, habilidade e flexibilidade em produzir uma grande variedade de produtos em pequenos lotes e com reduzido lead time de produção, prática esta requerida cada vez mais pelo mercado. Contando com os mesmos recursos disponíveis de mão de obra, máquinas e equipamentos, o tempo de preparação da máquina ou setup, passa a assumir papel relevante para conseguir superar este desafio.

O termo “set up” significa a preparação de uma máquina ou equipamento para entrar em produção. “Tempo de set up” nada mais é do que o tempo gasto para preparar e ajustar as máquinas para produzirem determinado item. Existem dois tipos de setup: • set up externo: a preparação para produção pode ser realizada com a máquina ou equipamento em funcionamento. Exemplo: Programação de um CNC feita em um laptop, e • set up interno: a preparação para produção deve ser realizada com a máquina ou equipamento parado, por exemplo: a troca de ferramentas em um torno revólver. Como regra geral, a programação de produção deve garantir uma alta taxa de utilização dos equipamentos e instalações, enquanto que a sequência da programação dos produtos deve sempre objetivar a minimização dos tempos de set up.

A IMPORTÂNCIA DO TEMPO DE PREPARAÇÃO (SET UP) Grande parte das pesquisas em scheduling considera os tempos de set up como não relevantes ou de pequena variabilidade (Allahverdi et al., 1999) e, geralmente, os incluem nos tempos de processamento. Esse procedimento simplifica muito a análise em determinadas aplicações, principalmente quando os tempos de set up são consideravelmente menores que os tempos de processamento, ou em casos em que o set up destina-se à produção de lotes e é executado somente uma vez para um grande lote de produção. No entanto, para os casos em que os tempos de set up apre-

Tempos e métodos e Planejamento agregado

sentam razão significativa diante dos tempos de processamento, há a necessidade de tratá-los diferenciadamente, uma vez que eles têm relação direta com a disponibilidade de equipamentos e acarretam custos específicos, como a necessidade de pessoal especializado para sua execução. O tratamento em separado dos tempos de set up pode levar, com a otimização do critério de desempenho adotado, a melhorias no atendimento à demanda e à facilidade no gerenciamento do sistema de produção. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X20040001000 09&script=sci_arttext

3.1.3 Tempo padrão Para a medida do trabalho, ou seja, o estudo do tempo padrão de operação, normalmente se utiliza cronômetro de hora centesimal, no qual uma volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos, filmadora como equipamento auxiliar, que apresenta a vantagem de registrar fielmente todos os diversos movimentos executados pelo operador e folha de observações, para que os tempos e demais informações relativas à operação cronometrada possam ser Gestão da produção e logística

adequadamente registrados. Para se obter o tempo padrão de uma operação, é necessário primeiramente se obter o tempo real (ou cronometrado) e o tempo normal dessa mesma operação. Tempo real: É aquele que decorre realmente quando se executa uma operação, sendo obtido por cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho. Este tempo varia de operador para operador e também para o mesmo operador em ocasiões distintas. Dessa forma, é necessário obter-se um número suficiente de medidas para calcular o valor médio do tempo real. A maneira mais correta para determinar o número de cronometragens ou ciclos na serem cronometrados é deduzida

da expressão do intervalo de confiança da distribuição por amostragem, da média de uma variável distribuída normalmente, resultando a expressão.

[

]

zxR

Er x d2 x X

Onde: N = número de ciclos a serem cronometrados Z = coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada R = amplitude da amostra Er = erro relativo da medida d2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminares

Para a utilização da expressão, deve-se realizar uma cronometragem prévia da operação com 5 a 7 tomadas do tempo real e calcular a média e a amplitude. Devem também ser fixados os valores da probabilidade e do erro relativo que são desejados.

[

]

zxR

Er x d2 x X

Na prática, costumam-se utilizar probabilidades entre 90% e 95%, e erro relativo variando entre 5% e 10%. Os coeficientes “z” e “d2” da fórmula são tabelados. Probabilidade (%)

1,65

1,7

1,75

1,81

1,88

1,96

1,128

1,693

2,059

2,326

2,534

2,704

2,847

2,97

3,078

Tempos e métodos e Planejamento agregado

Exemplo de aplicação Uma operação foi inicialmente cronometrada 6 vezes, obtendo-se um tempo médio de 1’23’’ e amplitude de 25’’. Determinar o número de cronometragens para uma confiança de 93% e erro relativo máximo de 5%. Solução Z é obtido na tabela, onde para 93% = 1,81 R é a amplitude da amostra, que foi dada e vale 25” Er é o erro relativo, fornecido como 5% e portanto 0,05 d2 é obtido na tabela, para n = 6, d2 =2,534 x é o tempo médio de 1’23”, que transformado em segundos resulta em 83”

[

1,81 x 25

]

0,05 x 2,534 x 83

= 18,5

Portanto, devem ser realizadas 19 cronometragens.

Gestão da produção e logística

O tempo real assim obtido ainda deverá ser objeto de correção em função da velocidade do operador e redundará então no tempo normal. Tempo Normal: É o tempo requerido para um operador completar uma atividade operando com velocidade normal. Por sua vez, velocidade normal (V) é aquela que pode ser obtida e mantida por um trabalhador de eficiência média, durante um dia típico de trabalho, sem fadiga. Se um operador trabalha com velocidade normal, sua eficiência ou ritmo é de 100%. Esse valor de 100% não corresponde ao operador supereficiente, mas sim ao operador de eficiência média. Aquele com eficiência acima da média apresentará valores maiores do que 100%.

Uma vez obtido o tempo normal, o tempo padrão pode ser calculado levando-se em conta as tolerâncias relativas às necessidades pessoais e à fadiga. Fator de Tolerância (FT): Não é possível esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupções o dia inteiro. Assim, devem ser previstas interrupções no trabalho para que sejam atendidas as denominadas necessidades pessoais e para proporcionar um descanso, aliviando os efeitos da fadiga no trabalho. Quanto à tolerância para atendimento às necessidades pessoais, considera-se suficiente um tempo entre 10min e 25min (5% aproximadamente) por dia de trabalho de 8 horas. Para o atendimento às tolerâncias concedidas para a fadiga, normalmente considera-se um valor entre 10% (trabalho leve em um bom ambiente) e 50% do tempo (trabalhos pesados em condições inadequadas). Geralmente, adota-se uma tolerância variando entre 15% e 20% do tempo, ou seja, fator de tolerâncias entre 1,15 e 1,20, para trabalhos normais realizados em um ambiente norQuando determinada porcentagem de tempo p é concedida em relação ao tempo de trabalho diário, conhecida como tempo de permissão, calcula-se o fator de tolerâncias como sendo: FT = 1/(1 - p). Cálculo do Tempo Padrão: Uma vez determinado o tempo real cronometrado, seu respectivo tempo médio e o tempo normal, pode-se então determinar o tempo padrão da operação. São válidas as seguintes relações: TR = tempo real ou tempo cronometrado TN = tempo normal  TN = TM x V TM = tempo médio das n cronometragens TP = tempo padrão  TP = TN x FT

65 Tempos e métodos e Planejamento agregado

mal, para as empresas industriais.

Exemplo de aplicação Uma operação de furar uma chapa foi cronometrada 15 vezes, obtendo-se o tempo médio por ciclo de 5,44 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade média do operador em 105% e foi atribuído ao trabalho um fator de tolerâncias totais (pessoais e para fadiga) de 15%. Calcular o tempo normal e o tempo padrão com a tolerância em relação à duração da tarefa e com a tolerância em relação ao dia de trabalho. Solução Tempo normal  TN = TM x V = 5,44 x 1,05 = 5,71 segundos Tempo padrão com tolerância relativa à tarefa  TP = TN x FT TP + 5,71 x 1,15 = 6,57 segundos Tempo padrão com tolerância relativa ao dia de trabalho  TP = TN x 1 / (1 - p) TP = 5,71 x 1 / (1 - 0,15) = 6,72 segundos

Gestão da produção e logística

Tempo padrão com atividades acíclicas: Na prática, a fabricação de um produto ou componente geralmente depende de uma sequência de operações. Nesse caso, deve-se determinar o tempo padrão de cada operação e somar todos os tempos padrões. Deve-se ainda verificar se há a ocorrência de set up e de finalização. Como já discutido anteriormente, entende-se por set up, ou preparação, o trabalho feito para se colocar o equipamento apto a produzir uma nova peça em condições normais. O tempo de set up é o tempo gasto na preparação do equipamento até o instante em que a produção é liberada. Inclui-se nesse tempo o try out, que é a produção das primei-

ras peças para verificar se o equipamento está em condições para a produção normal. O set up costuma ser visto como uma atividade acíclica dentro do processo de produção, porque ocorre cada vez que é produzido um lote de peças e não somente uma peça. A finalização também é constituída por atividades acíclicas que ocorrem quando se produz um determinado número de peças. Para atividades acíclicas, o tempo padrão necessário para o produto é (TPP): TPP = (TS/q) + (∑ TPi) + TF/l em que: TS = tempo padrão de set up q = quantidade de peças para as quais o set up é suficiente TPi = tempo padrão da operação i TF = tempo padrão das atividades de finalização l = lote de peças para que ocorra a finalização

ção devem ser separados do tempo de operação propriamente dito e devem ser objeto de cronometragens distintas. Exemplo de aplicação Um determinado produto é fabricado em três operações cuja soma dos tempos padrões é de 4,20 minutos. O tempo padrão do setup é de 6,0 minutos para 1200 peças. As peças produzidas são colocadas em caixas de papelão com capacidade para 100 peças que, quando cheias, são fechadas e estocadas. O tempo necessário para essa atividade é de 2,00 min. Calcular o tempo padrão para cada peça.

67 Tempos e métodos e Planejamento agregado

Os tempos de setup ou de finalização de uma opera-

Solução Tempo padrão = (6,0/1.200) + 4,2 + (2,00/100) = 4,2250 minutos Tempo padrão para um lote de uma mesma peça: neste caso, é necessário verificar quantos set ups e quantas finalizações devem ser executados para o lote de peças. O tempo padrão para um lote (TPL) é dado por: TPL = (n x TS) + p x (∑ TPi) + (f xTF) em que: n = número de set ups que devem ser executados f = número de finalizações que devem ser executadas p = quantidade de peças do lote

Exemplo de aplicação Um determinado produto é fabricado em três operações cuja soma dos tempos padrão é de 4,20 minutos. O tempo padrão do set up é de 6,0 minutos para 1.200 peças. As peças

Gestão da produção e logística

produzidas são colocadas em caixas de papelão com capacidade para 100 peças que, quando cheias, são fechadas e estocadas. O tempo necessário para essa atividade é de 2,00 min. Calcular o tempo padrão para um lote de 1800 peças. Solução São necessários 2 set ups e 18 finalizações, resultando: TPL = 2 X 6,0 + 1800 X 4,20 + 18 X 2,00 = 7608 minutos Observações Apesar de a metodologia apresentada ser a maneira correta de calcular o tempo padrão de um lote, muitas empresas rateiam o tempo de set up, dividindo-o pela quantidade de peças para o qual o tempo de set up é válido.

Utilizando esta forma de cálculo, considerando os dados do exemplo anterior, resulta: • tempo padrão por peça (do ex. anterior) = 4,2250 min/peça, e • tempo para o lote de 1800 peças = 1800 X 4,2250 = 7605 minutos. Como pode ser verificado, a diferença entre os valores obtidos pelas duas metodologias é muito pequena.

3.2 P lanejamento agregado Devido à grande quantidade de produtos diferentes de uma mesma empresa, torna-se muito difícil realizar uma previsão de demanda para cada um deles. Dessa forma, é importos, e consequentemente suas diferentes demandas, em uma única denominada de “demanda agregada”. O planejamento agregado tem como objetivo compatibilizar os recursos de produção disponíveis na empresa com a demanda agregada, em um horizonte de médio prazo (6 a 12 meses aproximadamente). Representa uma importante decisão em médio prazo, formando a ponte de ligação entre o Planejamento da capacidade e a Programação e controle da produção. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PLANEJAMENTO AGREGADO PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO

69 Tempos e métodos e Planejamento agregado

tante definir uma metodologia para agruparem esses produ-

O QUE É O PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO? O Programa formaliza o plano agregado e o converte em necessidades específicas de material e capacidade. Neste ponto, as necessidades de mão de obra, material e equipamento para cada processo devem ser avaliadas. O objetivo do Programa é dirigir todo o sistema de produção e estoque, organizando as metas específicas de produção e respondendo às informações de todas as operações da linha de produção. A importância do Programa Mestre de Produção É um planejamento da produção de curto / médio prazo, que considera os pedidos existentes e é realizado em função dos produtos finais e componentes críticos, e não mais em termos agregados como no Plano agregado de produção. Porém, o Programa deve respeitar e considerar as decisões tomadas no Plano agregado de produção. O Programa executa também a função de conciliar a demanda existente e a capacidade disponível para aquele período, procurando atender aos pedidos dentro dos prazos estabelecidos e prever os momentos em que irá ocorrer o atraso de um pedido, tornando pos-

Gestão da produção e logística

sível assim uma negociação com o cliente. As principais informações utilizadas nessas atividades são: pedidos em carteira, pedidos atrasados, capacidade disponível, produtos e lista de materiais, pedidos programados, entre outras. O Programa permite a simulação de situações de planejamento da linha de montagem onde é possível medir a quantidade de estoque gerado, o número de pedidos atrasados, o custo médio do produto fabricado. Com base nessas simulações é escolhida a melhor programação dos pedidos na fábrica. Uma atividade importante desse subprocesso, é a gestão do pedido que visa garantir o atendimento de um pedido desde o processo de vendas. Pela verificação automática da disponibilidade de materiais e capacidade durante a entrada do pedido, é possível saber

se empresa é capaz ou não de atender ao pedido dentro do prazo estipulado pelo cliente; caso seja possível o pedido é aceito e automaticamente e gera-se uma ordem de montagem do produto final, caso contrário deve-se sugerir a partir de que data o pedido poderá ser aceito. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X20000003 00006&script=sci_arttext Deve ser definida a estratégia de operação, que pode consistir em adequar os recursos necessários ao atendimento da demanda, ou então atuar na demanda, para que os recursos disponíveis na empresa sejam capazes de atendê-la. O Planejamento agregado é um processo aproximado, uma vez que ele trabalha com previsões de demanda sujeitas a sazonalidades, variações erráticas, momento econômico entre outras. Além disso, para empresas que possuem uma grande variedade de produtos ou serviços, é impraticável compatibilizar a produção com a demanda prevista para cada um deles, daí a designação “agregada”. Devem ser consideradas medidas unificadas para os produtos, ou no máximo, para algumas linhas de produtos. A volume, horas de trabalho da mão de obra, e assim por diante.

3.2.1 Perfil da demanda O primeiro passo para a execução do Planejamento agregado é obter o perfil da demanda para o horizonte estabelecido no planejamento. Considerando, por exemplo, a fábrica de computadores Alpha, onde a demanda agregada de janeiro a dezembro é dada na tabela: Mês

JAN

FEV

MAR

ABR

Demanda Prevista (un./mês)

1800

1700

1500

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

1400

1300

1200

1300

1600

1800

1900

2000

Tabela da demanda agregada da fábrica de computadores Alpha para um ano de previsão

71 Tempos e métodos e Planejamento agregado

demanda deve ser expressa em unidades comuns tais como peso,

Podemos representar graficamente a demanda anual prevista, mostrada na tabela, a fim de melhor visualizar seu comportamento, quando comparado com a capacidade instalada. Fica claro, desta forma, que há uma sobra de capacidade em alguns meses do ano, enquanto que haverá um deficit de capacidade em outros meses.

COMPUTADORES

Capacidade de produção x demanda - Computadores Alpha 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

DEMANDA

Gestão da produção e logística

CAPACIDADE

A demanda média para o período de planejamento é de 1600 unidades/mês que, por mera coincidência é igual à capacidade. É fácil perceber que, se os recursos produtivos fossem dimensionados para atender à demanda média, estaríamos com falta de recursos em 6 meses (janeiro, fevereiro, março, outubro, novembro e dezembro) e com excesso de recursos em 5 meses (abril, maio, junho, julho e agosto). Somente em 1 mês (setembro) estaríamos com a demanda adequada à capacidade instalada. Como não é desejada nenhuma das duas condições acima descritas, o planejamento agregado visa harmonizar essa situação, sempre procurando as alternativas de menor custo total para a empresa.

3.2.2 Elaboração do plano Existem diversas maneiras ou estratégias de atuação, para tentar harmonizar a demanda com a capacidade de produção da empresa. Pode-se atuar nos recursos internos ou no mercado, sendo que cada uma dessas ações leva a estratégias diferentes, porém com o mesmo objetivo final. Atuação nos recursos Admissão / demissão: Dependendo da necessidade de mão de obra, admitem-se ou se demitem colaboradores, sempre ajustando o quadro de pessoal às necessidades. Quando a variação de demanda for muito grande, os custos associados a essa pratica são elevados, tanto na admissão (por exemplo, com recrutamento e treinamento) como na demissão, em que o que mais pesa são os encargos sociais. Horas extras: É uma maneira que as áreas produtivas da empresa têm de suprir as necessidades devido ao aumento de demanda. Porém não se pode perder de vista que os cusrelativos às horas normais de trabalho. Via de regra, o custo da hora extra é o dobro do custo da hora normal. Subcontratações: A empresa subcontrata mão de obra de terceiros, para a produção das unidades que certamente deixariam de ser produzidas em situações de alta demanda. O custo envolvido sobe, uma vez que a subcontratada tem que auferir o lucro relativo ao seu negócio. Estoques: Esta estratégia utiliza os estoques de produtos acabados para suprir as diferenças decorrentes da elevação da demanda do mercado. É uma prática muito utilizada,

73 Tempos e métodos e Planejamento agregado

tos associados a esta prática são bem maiores do que aqueles

apesar de acarretar outros problemas advindos da prática de elevação dos estoques. Atuação na demanda Preço de venda: É a técnica que procura controlar a demanda atuando no preço de venda do produto. O preço de venda é aumentado quando se deseja diminuir a demanda de certo item, devido aos recursos produtivos serem insuficientes e diminuído quando se busca aumentar a demanda, quando os recursos estiverem sobrando. Promoções: Devem ser realizadas quando há excesso de recursos produtivos e baixa demanda. Como geralmente se praticam preços menores, há um custo embutido que deve ser analisado quando se realizam promoções. Atraso na entrega: Essa prática consiste em postergar a entrega do pedido do cliente, até quando houver a disponibilidade de recursos para atendê-lo. Pode dar bons resultados

Gestão da produção e logística

quando as variações de demanda forem pequenas e em tempos curtos. Há o risco de desagradar ao cliente, com todos os custos decorrentes, até mesmo de perdê-lo definitivamente. Propaganda: A propaganda de produtos e serviços tem a finalidade de aumentar suas demandas em períodos de baixa em que a capacidade produtiva está disponível. Busca incentivar o mercado a adquirir aquele produto ou serviço. Plano Agregado Para o atendimento a um dado perfil de demanda agregada, existem vários planos. Com base no exemplo anterior, da fábrica de computadores Alpha, serão analisadas, como exemplo, apenas duas alternativas.

PLANO 1 – produção mensal constante – estoques absorvem as variações Considerando: EIn = estoque inicial no período n EFn = estoque final no período n EIn+1 = estoque inicial no período n+1 Pn = produção no período n Dn = demanda no período n O estoque inicial mínimo para atender à demanda pode ser determinado da seguinte forma: • Construir uma tabela com o fluxo de entradas e saídas do estoque, considerando a produção e a demanda mensal e lembrando que para este fluxo valem as relações: EFn = EIn + Pn – Dn EFn = EIn+1 EI

1600

1800

-200

FEV -200

1600

1700

-300

MAR

-300

1600

1700

ABR -400

1600

1500

-300

MAI -300

1600

1400

-100

JAN

JUN -100

1600

1300

200

JUL 200

1600

1200

600

AGO

600

1600

1300

SET 900

1600

900

OUT 900

1600

1800

700

NOV

700

1600

1900

DEZ 400

1600

2000

-400

900

400

75 Tempos e métodos e Planejamento agregado

Mês

• Para atender à demanda em sua totalidade, o valor mais negativo deverá ser o estoque inicial, no caso 400 unidades. EI

JAN 400

Mês

1600

1800

200

300

FEV 200

1600

1700

100

150

MAR

100

1600

1700

ABR 0

1600

1500

100

MAI 100

1600

1400

300

200

JUN 300

1600

1300

600

450

JUL 600

1600

1200

1000

800

AGO

1000

1600

1300

SET 1300

1600

1300

OUT 1300

1600

1800

1100

1200

NOV

1100

1600

1900

800

1600

2000

400

DEZ 800

19200

1150

950

600 7200

ESTOQUE MÉDIO MENSAL 600 PLANO 2 – produção mensal constante – subcontra-

Gestão da produção e logística

tações absorvem as variações Neste plano, vamos supor o estoque inicial zero, e que a fábrica Alpha trabalhe com sua capacidade máxima instalada de 1600 unidades/mês, sendo que as diferenças necessárias para o atendimento da demanda serão subcontratadas.

Mês

JAN

1600

1800

FEV

1600

1700

MAR

1600

1700

ABR

1600

1500

100

MAI

100

1600

1400

300

200

JUN

300

1600

1300

600

450

JUL

600

1600

1200

1000

800

AGO

1000

1600

1300

1150

SET

1300

1600

1300

OUT

1300

1600

1800

1100

1200

NOV

1100

1600

1900

800

950

DEZ

800

1600

2000

400

600

19200

ESTOQUE MÉDIO MENSAL

6700 558,3

Será necessária a subcontratação com terceiros no mês de janeiro com 200 unidades, fevereiro com 100 unidades e março também com 100 unidades. No restante do ano, o estoque que se vai acumulando atende à demanda. Poderíamos à demanda como, por exemplo, um plano 3 em que a cadência de produção fosse constante e fossem fixados os estoques inicial e final, ou então outro plano 4, no qual a cadência poderia variar ao longo do período, e assim por diante. Como se parte do pressuposto que qualquer um dos planos atenderá à demanda, como escolher então o mais vantajoso? O fator decisivo será o custo associado a cada um deles. De maneira geral, quanto menos se alterar a cadência de produção, maiores serão os estoques decorrentes. Porém, alterar a cadência de produção implica quase sempre em contratar ou demitir colaboradores. Deve ser analisado cada caso para se determinar a escolha mais vantajosa para cada empresa.

77 Tempos e métodos e Planejamento agregado

considerar outros tantos planos de produção a fim de atender

REFERÊNCIAS MARTINS, P. G., LAUNEGI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005. MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2004. RITZMAN, L. P., KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pearson, 2004. SLACK, N., et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

Gestão da produção e logística

Tempos e mĂŠtodos e Planejamento agregado

(4)

G estão da manufatura e Sistemas de programação da produção

4.1 G estão da manufatura 4.1.1 O histórico e a evolução do modelo MRP As siglas MRP, MRPII e ERP são bastante conhecidas dos profissionais que lidam com processos produtivos, tanto de bens tangíveis como de serviços. MRP é a sigla de material requirement planning ou planejamento das necessidades de material. Surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente, ou seja, aquela que decorre da demanda independente. Por sua vez, demanda independente é função das necessidades do mercado e se refere a produtos acabados.

A maioria das empresas fabrica mais de um produto, que utilizam um grande número de peças e componentes comuns. Fica evidente que o controle de todos os componentes, para todos os produtos finais, levando em consideração os estoques disponíveis, as entregas previstas, as compras em andamento e os possíveis atrasos se transforma em um enorme problema para a gestão da produção. Sem o auxílio de um computador, seria praticamente impossível gerir esse complexo conjunto de informações. Dessa forma, o MRP como hoje é conhecido, só se viabilizou com a implantação de sistemas computadorizados nas empresas de manufatura. Na década de 1960, os programas MRP eram processados em computadores de grande porte (mainframes), que demoravam várias horas para processar as alterações de um dia. Com a evolução dos computadores e o drástico aumento do MRP passando a considerar, além dos materiais, outros

Gestão da produção e logística

to de sua capacidade de processamento, se expandiu o concei84

insumos tais como: mão de obra, equipamentos, espaços para estocagem, instalações industriais, entre outros. Os programas com tal capacidade de detalhamento passaram a ser denominados de manufacturing resources planning ou planejamento dos recursos de manufatura. Como a sigla formada seria igual à anterior, foi adicionando o índice II para diferenciá-las, resultando na sigla MRP II. Com o avanço da tecnologia computacional, ampliou-se ainda mais a abrangência dos recursos envolvidos nesses sistemas de planejamento, chegando até o que é conhecido nos dia de hoje como ERP, sigla de Enterprise Resource Planning ou planejamento dos recursos da empresa. Hoje em dia, todas as empresas de médio e grande porte possuem sistemas integrados de gestão da produção e operações, dentro do conceito de ERP, com módulos dedi-

cados a todos os setores da organização como, por exemplo, RH, Compras, Finanças, Faturamento, Vendas, Almoxarifado e Expedição, além da Produção propriamente dita.

4.1.2 Elementos do sistema MRP II O sistema MRP II, a partir do plano mestre de produção, dos estoques de materiais e componentes, da lista de materiais, das restrições de mão de obra, da disponibilidade de equipamentos e dos lead times, gera as ordens de compra (para itens fornecidos por terceiros) e as ordens de produção (para itens fabricados internamente). É mostrado de forma esquemática, o funcionamento de um sistema MRP II:

Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

Projeção da demanda

Variações econômicas externas

Novas tecnologias

Plano mestre

Estoque de partes de componentes Restrições de equipamentos e instalações

Necessidades de produção

MRP II

Mudanças de engenharia

Estoque de produtos acabados Lista de materiais (BOM)

Estrutura analítica do produto (EAP)

Restrições de mão de obra

Gestão da produção e logística

Lead times

Pedidos de compra

Fornecedores

Ordens de fabricação

Fábrica

Esquema de funcionamento de um sistema MRP II Martins e Laugeni (2005)

No MRP II, a projeção de demanda, as variações econômicas do mercado, as novas tecnologias disponíveis, os fornecedores e a engenharia de produtos, apesar de também interagirem com o sistema, estão fora do ambiente da fábrica (área mostrada em destaque na figura)

No fluxograma do sistema MRP II podemos identificar as entradas (inputs), tais como o plano mestre de produção, o estoques de peças / componentes e de produtos acabados, as restrições de equipamentos / instalações e de mão de obra e os lead times envolvidos, bem como as saídas (outputs) fornecidas pelo sistema como, principalmente, as liberações de ordens de compra e de produção. Como saídas (outputs) secundárias, o sistema MRP II também fornece relatórios gerenciais, tais como, relatórios de planejamento, de desempenho e de exceções, que devem ser utilizados para realimentar o sistema a fim de otimizá-lo. É importante destacar, que para o sistema MRP II fornecer dados de saída (como as ordens de produção e de compras) confiáveis, todas as entradas devem ser corretamente parametrizadas e controladas com absoluto rigor. Se, por exemplo, as restrições de equipamentos / instalações e de mão de obra não forem corretamente alimentadas no siste-

4.1.3 Cálculo da necessidade MRP Os elementos principais para se executar um programa MRP são: O plano mestre de produção, a lista de materiais, conhecida pela sua sigla em inglês “BOM – Bill of Materials” e a estrutura analítica do produto. Como dado de saída resulta a planilha com o cálculo das necessidades de materiais. • Plano mestre de produção: Consiste de um cronograma de entrega de produtos prontos, gerado por pesquisa de mercado ou pedidos colocados. As quantidades de produtos acabados estão alocadas em função das datas de entrega. Corresponde às demandas independentes. • BOM - Bill of Materials (Lista de Materiais): Contém produtos e seus componentes com todas as

87 Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

ma, o resultado poderá ser não confiável.

informações necessárias para a obtenção do mesmo, como por exemplo: Código do material, Lead Time (tempo para repor o material), Tamanho do Lote, Estoque disponível, Pedidos colocados etc. • Estrutura analítica de produtos: Estabelece a interdependência entre o produto e seus componentes em vários níveis hierárquicos, levando em conta as quantidades necessárias entre eles para se obter um determinado produto. É também conhecida como “árvore de produto”. • Cálculo das necessidades: Determina as quantidades a serem compradas ou produzidas a partir da demanda, do estoque disponível e da estrutura analítica do produto. As tabelas de cálculo de necessidades são compostas de: Produto ou Componente

Gestão da produção e logística

Semana

LT 2

LOTE 5

Necessidades Brutas Estoque disponível Necessidades Líquidas Liberação de ordem

Na parte superior são registrados o nome produto ou componente, o seu Lead Time (LT) de entrega ou de produção interna e o lote mínimo que pode ser fornecido ou produzido. Na primeira linha é anotada a sequência temporal, que pode ser em meses, semanas, dias ou mesmo horas, dependendo do produto analisado. Na linha seguinte são anotadas as necessidades brutas. Para o produto, por ser de demanda independente, devem ser registradas as necessidades do plano mestre. Para os demais componentes, vale a regra:

A necessidade bruta de um componente será sempre igual à liberação de ordem de seu antecessor hierárquico, nas proporções definidas na Estrutura Analítica de Produtos (EAP) Na linha do estoque disponível deve ser anotado o estoque inicial, à esquerda, e os saldos das transações de estoques ao longo do período analisado. A necessidade líquida é obtida pela subtração entre as necessidades brutas e os estoques disponíveis. Esta planilha é simplificada para efeitos didáticos. Nos sistemas MRP empresariais podem existir outras informações importantes como, entradas programadas, saldos de pedidos a receber, lotes em produção etc. Será mostrada a seguir, para um exemplo simples, a sistemática de cálculo das necessidades de materiais utilizando o modelo MRP.

Uma fábrica de brinquedos produz miniaturas de automóveis, conforme a EAP – Estrutura Analítica de Produto e BOM – Bill of materials (Lista de Materiais) mostradas. Esses automóveis são constituídos de uma carroceria de alumínio estampada, com todos os detalhes do automóvel original, fixada por encaixe em um chassi também estampado em alumínio, que suporta as rodas da miniatura. Dado o plano mestre de fabricação, programe a liberação das Ordens de Produção – OP, preenchendo as tabelas de cálculo das necessidades MRP.

89 Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

Cálculo da necessidade MRP

AUTOMÓVEL

(4)

RODAS

CARROCERIA (1)

(1)

CHASSI

CHAPA DE ALUMÍNIO (2)

Estrutura analítica do produto Semana

Automóvel

Plano mestre de produção Item

Gestão da produção e logística

Lead time

Estoque inicial

Lote

Automóvel

1 semana

Roda

2 semanas

Carroceria

1 semana

Chassi

2 semanas

Chapa

1 semana

BOM - Bill of Materials - Lista de Materiais

a) Inicialmente devemos registrar o produto ou componente em cada um dos quadros da planilha, seus respectivos Lead Times (LD), seus lotes mínimos de produção ou de entrega (Lote), bem como os estoques iniciais disponíveis para cada item. Todas estas informações encontram-se na lista de materiais. b) Registrar na linha da necessidade bruta do produto (demanda independente), as quantidades, nas respectivas datas, constantes no plano mestre de produção.

Automóvel

LT: 1 semana

Semana

Necessidades Brutas

LOTE: 3 unidades 4

Estoque disponível 12 Necessidades Líquidas Liberação de ordem Rodas

LT: 2 semanas

Semana

LOTE: 5 unidades 5

Necessidades Brutas Estoque disponível 30 Necessidades Líquidas Liberação de ordem Carroceria

LT: 1 semanas

Semana

LOTE: 2 unidades 5

Necessidades Brutas Estoque disponível 1 Necessidades Líquidas Liberação de ordem LT: 2 semanas

Semana

LOTE: 4 unidades 5

Necessidades Brutas Estoque disponível 0 Necessidades Líquidas Liberação de ordem Chapas

LT: 1 semana

Semana

LOTE: 10 unidades 4

Necessidades Brutas Estoque disponível 3 Necessidades Líquidas Liberação de ordem

c) Determinar as quantidades líquidas de cada quadro da planilha efetuando a diferença entre as necessidades brutas e seus estoques disponíveis. Não se pode esquecer de anotar a necessidade líquida retrocedendo na linha do tempo, conforme a condição imposta pelo LT.

91 Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

Chassi

Automóvel

LT: 1 semana

Semana

Necessidades Brutas Estoque disponível 12

LOTE: 3 unidades 4

6 12 12 12 12

9 6

Necessidades Líquidas Liberação de ordem

6 6

3 3

9 0

8 9

No caso do produto automóvel, o estoque inicial era de 12 unidades. Na quarta semana a necessidade bruta foi de 6, mas como haviam 12, restou na linha “estoque disponível” o saldo, de 6 unidades. Já na sexta semana, o plano mestre indicou uma necessidade bruta de 9 unidades, mas como haviam apenas 6 unidades no estoque disponível, deve-se programar as 3 unidades faltante na linha de necessidades líquidas. Notar que a liberação de ordem ocorreu uma semana na. Se isso não for considerado, na semana da necessidade o pro-

Gestão da produção e logística

antes, na quinta semana, devido ao LT do produto ser de 1 sema92

duto não estará disponível. Neste caso não há problemas com o lote mínimo, pois 1 lote corresponderá às 3 unidades necessárias. Na nona semana, a necessidade bruta era de 8 unidades, e como o estoque disponível estava zerado, programou-se uma semana antes (devido ao LT = 1), 9 unidades. Foi liberada uma ordem de 9, e não de 8 unidades que seria a necessidade calculada. Isso ocorre porque o produto automóvel só pode ser fabricado em lotes mínimos de 3 unidades e, portanto foi necessário a programação de 3 lotes, em um total de 9 unidades. Continuando o cálculo das necessidades do MRP iremos agora, a partir da liberação de ordem do produto automóvel, empenhar as necessidades brutas dos seus componentes , respeitando a regra:

A necessidade bruta de um componente será sempre igual à liberação de ordem de seu antecessor hierárquico, nas proporções definidas na Estrutura Analítica de Produtos (EAP). Automóvel

LT: 1 semana

Semana

LOTE: 3 unidades 4

Necessidades Brutas Estoque disponível 12

6 12 12 12 12

9 6

Necessidades Líquidas

Liberação de ordem Semana

Necessidades Brutas

3 LT: 2 semanas

Rodas

9 LOTE: 5 unidades

Estoque disponível 30 Necessidades Líquidas Liberação de ordem Carroceria

LT: 1 semana

Semana

LOTE: 2 unidades 4

Necessidades Brutas

Necessidades Líquidas Liberação de ordem Chassi

LT: 2 semanas

Semana

Necessidades Brutas

LOTE: 4 unidades 5

Estoque disponível 0 Necessidades Líquidas Liberação de ordem Chapas

LT: 1 semana

Semana

Necessidades Brutas Estoque disponível 3 Necessidades Líquidas Liberação de ordem

LOTE: 10 unidades 4

5 ?

8 ?

Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

Estoque disponível 1

Verificamos pela EAP que as rodas, a carroceria e o chassi são “filhos” do automóvel, na proporção de 4, 1 e 1 respectivamente. Dessa forma, conforme a regra, a necessidade bruta do componente roda será de 12 unidades na quinta semana (3 liberações do automóvel x 4 rodas por automóvel) e de 36 unidades na oitava (9 liberações de automóvel x 4 rodas por automóvel). No caso da carroceria e do chassi, a proporção dada pela EAP é de 1 para 1, nos dois casos. Dessa forma, as 3 liberações de automóvel na quinta semana e as 9 na oitava semana, serão transferidas para as necessidades brutas da carroceria e do chassi, nas mesmas datas. As chapas não entram nessa conta, porque não são “filhas” do automóvel, mas sim da carroceria e do chassi.

Gestão da produção e logística

Automóvel

LT: 1 semana

Semana

Necessidades Brutas Estoque disponível 12

LOTE: 3 unidades 4

6 12 12 12 12

9 6

Necessidades Líquidas

Liberação de ordem Semana

Necessidades Brutas

Necessidades Líquidas

Liberação de ordem

30 30 30 30 30 18 18 18 20

Carroceria

LT: 1 semana

Semana

LOTE: 2 unidades

Necessidades Brutas

Necessidades Líquidas Liberação de ordem

LOTE: 5 unidades

Estoque disponível 30

Estoque disponível 1

0 8

3 LT: 2 semanas

Rodas

2 2

8 0 9

Chassi

LT: 2 semanas

Semana

Necessidades Brutas Estoque disponível 0

3 0

Necessidades Líquidas

Chapas

LT: 1 semana

Semana

Necessidades Brutas

Liberação de ordem

8 LOTE: 10 unidades

16 20 6

4 10

Necessidades Líquidas

8 9

Liberação de ordem

Estoque disponível 3

LOTE: 4 unidades

10 20 10 20

Com as necessidades brutas da carroceria e do chassi, preenche-se as tabelas da mesma forma que explicado anteriormente, tomando-se cuidado com o Lead Time (LT) e o múltiplo dos lotes (LOTE). EAP que a proporção, tanto para a carroceria como para o

chassi é de 1 para 2. Então, as necessidades brutas da chapa

Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

Para o cálculo da necessidade de chapa, verifica-se pela

serão de 8 unidades na terceira semana, devido à liberação de ordem de 4 unidades de chassi na mesma data, 4 unidades na quarta semana, para atender a liberação de ordem de 2 carrocerias na mesma data, e assim por diante. Após “rodar” o MRP, para atender ao plano mestre de produção, será necessário: • Liberar ordem de fabricação de 3 automóveis na 5ª e de 9 na 8ª semana; • Liberar ordem de compra de 20 rodas na 6ª semana; • Liberar ordem de fabricação de 2 carrocerias na 4ª e de 10 na 7ª semana;

• Liberar ordem de fabricação de 4 chassis na 3ª e de 8 na 6ª semana; • Liberar ordem de compra de 10 chapas na 3ª, 10 na 5ª e 20 na 6ª semana. Com essas ações o plano mestre de produção será atendido, em sua totalidade, sem atrasos.

4.2 S istemas de programação da produção Quando se estuda a Administração da Produção, geralmente se pergunta qual o melhor sistema de programação da

Gestão da produção e logística

produção para uma determinada empresa. Muitos sistemas podem coexistir dentro de uma fábrica, dependendo do tipo de produção e de produto que se deseja programar. É possível, por exemplo, linhas de produção trabalhando no sistema Just in time ao lado de outras que utilizam o MRP coexistindo com o OPT. Todos esses sistemas têm em comum os seguintes objetivos: • Maximizar a utilização dos recursos disponíveis; • Otimizar ou eliminar gargalos de produção; • Melhorar a produtividade das linhas de produção pela redução de desperdícios. A seguir esses sistemas serão discutidos em detalhes, e quando possível comparados, verificando as vantagens e desvantagens de cada um deles.

4.2.1 Sistemas de programação Sistema Just in time O JIT (Just in Time) criado por Taiichi Ono, na Toyota Company – Japão, foi concebido inicialmente para combater o desperdício. Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto final é considerada um desperdício. Dentro deste conceito, podemos elencar uma série de problemas que ocorrem no chão de fábrica que podem ser considerados como desperdício e, portanto devem ser eliminados ou minimizados: • Estoques de materiais em processo (dinheiro parado e espaço ocupado); produtos em processo); • Refugos (após investimento de material e mão de obra a peça é jogada fora); • Retrabalho (investimento para salvar peças defeituosas); Mais tarde o conceito de JIT se ampliou, sendo que nos dias atuais é mais do que uma filosofia gerencial, sendo considerado um método de trabalho que tem como premissa principal: O componente ou produto certo deve estar no lugar certo e na hora certa. Podemos resumir este método de trabalho como sendo aquele em que as peças ou componentes são produzidas em

97 Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

• Transportes internos à fábrica (movimentação dos

tempo (Just in time) de atender as necessidades da produção, diferentemente do método tradicional de produzir as peças ou componentes para caso (Just in case) elas sejam necessárias. As principais vantagens do sistema JIT quando comparado aos tradicionais reside em três pontos básicos: • Estoques menores; • Custos mais baixos; e • Qualidade melhor. Outro ponto importante na filosofia JIT, que a diferencia totalmente dos sistemas convencionais, é a participação efetiva dos colaboradores no sistema de produção. A eles é delegada a autoridade para que se produza apenas peças de qualidade, a fim de atender em tempo a próxima etapa do processo produtivo.

Gestão da produção e logística

Como no sistema JIT a qualidade é fundamental, o colaborador deve parar a produção caso perceba algum desvio, devendo ter sido treinado para solucionar o defeito constatado ou pedir ajuda aos colegas para, que em equipe, resolvam o problema. Essas atitudes são inimagináveis nos sistemas tradicionais de produção em massa, onde a linha de produção, por princípio, jamais poderá ser parada. Pilares básicos do sistema JIT Programa Mestre de Produção: No JIT, o programa mestre deve contemplar de 3 a 4 meses de produção, para que possa haver um planejamento da fábrica e de seus fornecedores. Já no mês corrente, o programa mestre é revisto diariamente, a fim de se evitar falhas de programação e ociosidade de postos de trabalho.

Kanban: É a ferramenta básica do sistema JIT. O Kanban é utilizado para a movimentação das peças ou componentes de uma estação de trabalho para a seguinte. As peças produzidas são acondicionadas em caixas (ou containers) e algumas dessas caixas são enviadas à estação de trabalho subsequente. Quando todas as caixas (cuja quantidade é previamente estabelecida) estiverem cheias, a máquina para de produzir até que uma caixa vazia retorne do posto de trabalho adiante. As caixas funcionam como se fossem uma ordem de produção e dessa forma a quantidade a produzir estará limitada ao número de caixa disponível entre dois postos de trabalho, o que acaba limitando o estoque de produtos em processo. O final da linha de produção “puxa” somente as quantidades necessárias de componentes dos postos anteriores, e estes por sua vez também “puxam” as partes de seus postos anteriores, e assim sucessivamente até chegarem aos forneceDentro desta sistemática, se um posto de trabalho da linha de produção para por alguma quebra de máquina ou por algum problema de qualidade, o posto de trabalho anterior irá produzir somente enquanto existirem caixas vazias e, a partir daí, também ficará parado.

99 Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

dores externos.

Posto 4

Posto 6

Montagem final Posto 3

Posto 5

Produto final Posto 2

Fornecedor externo

Caixa cheia

Posto 1 Fornecedor externo

Caixa vazia

Gestão da produção e logística

100

Representação Esquemática de um sistema de produção “puxada”. Adaptado de Martins e Laugeni (2005)

O sistema Kanban de controle da produção utiliza cartões coloridos para identificar as movimentações entre postos de trabalho. Geralmente se utilizam dois tipos de cartões coloridos: Um Cartão de Produção (CP) e outro Cartão de Movimentação (CM).

No sistema convencional, para manter as máquinas em produção, acabam sendo produzidas peças e componentes ainda não solicitados, que são “empurradas” para o posto de trabalho seguinte, sem que este houvesse solicitado. Set up O sistema JIT tem como objetivo ideal a produção em lotes unitários. Esse objetivo é praticamente inviável uma vez que o custo de preparação das máquinas se torna maior que o custo de manter os estoques. Na realidade o que se objetiva é a drástica redução dos tempos de set up das máquinas e equipamentos, que levam a estoques mais baixos, menores lotes de produção e consequentemente a ciclos mais rápidos. O resultado final é que o sistema se torna bastante flexível às possíveis mudanças na

Colaboradores

101

Neste sistema de produção não existe a figura do prepa-

Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

demanda dos produtos.

rador de máquinas, uma vez que essas atividades devem ser executadas pelo próprio operador do equipamento. Também as manutenções preventivas e pequenos reparos devem ser executados por quem opera a máquina. Neste cenário, fica claro que os colaboradores JIT devem ser multifuncionais e treinados para o trabalho em equipe e coordenação. Não se pode perder de vista que no sistema JIT não há estoques disponíveis para suprir longas paradas de produção. Arranjo Físico No JIT não há almoxarifado, ficando os materiais estocados no chão da fábrica, entre as estações de trabalho. Os estoques são baixos e suficientes para apenas algumas horas de trabalho. Por estarem em local aberto, à vista de todos, fica

mais fácil controlar as quantidades de itens ou componentes que estão paradas entre os equipamentos. Com isso o layout da fábrica fica mais enxuto, com mais espaço devido à ausência dos almoxarifados de materiais em processo, muito comuns não sistemas tradicionais. Qualidade A qualidade é absolutamente essencial nos sistemas JIT. Os defeitos levam à parada de produção, uma vez que não há estoques para compensá-los. Não se pode esquecer também que os defeitos não agregam valor ao produto e, portanto é uma forma de desperdício. O sistema foi idealizado para expor os erros e defeitos na produção tão logo eles apareçam, para correção imediata, diferentemente dos sistemas convencionais onde os estoques encobrem os erros.

Gestão da produção e logística

102

Fornecedores No JIT, os fornecedores são incentivados a fazer entregas frequentes e diretamente na linha de produção. São vistos como uma extensão da fábrica e estão inclusos no sistema Kanban de controle de estoques. Com essa política se torna necessário que os fornecedores se estabeleçam nas proximidades da empresa. Com relação à qualidade dos itens fornecidos, fica claro que valem as mesmas determinações da fábrica, sendo que esta deve ser perfeita, sob pena de parar a linha de produção, uma vez que não existe a inspeção de recebimento. No JIT, os fornecedores devem ser encarados como parceiros. Como visto acima, o sistema JIT altera radicalmente toda a operação da fábrica uma vez que modifica o tamanho dos lotes, o sistema de programação, a qualidade, o layout, o comportamento dos fornecedores, as relações trabalhistas e muitas outras.

Essas modificações profundas geram grandes benefícios como, por exemplo, giro de estoques de até 100 vezes ao ano, redução de custos operacionais em até 30% e aumento substancial na qualidade dos produtos fabricados. Uma analogia do JIT, originalmente apresentada pelo pessoal da Toyota, é comumente mostrada na literatura técnica sobre esse tema:

Barco Produção

Nível d’água

Pedras Problemas

Em um primeiro momento, o barco da produção navega tranquilamente, escondendo, com estoques elevados, uma enorme quantidade de problemas (refugos, retrabalhos, má qualidade etc.). Abaixando o nível de água, isto é, reduzindo os estoques, o barco “encalha” nos problemas que agora começam a aflorar. Retirando-se as pedras (resolvendo os problemas), podemos baixar ainda mais o nível de água (estoques) que o barco (produção) continuará a navegar normalmente.

103 Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

Estoques

Sistema MRP II Neste sistema de programação da produção, um software dedicado programa as necessidades de material, de equipamentos e de mão de obra a partir das informações fornecidas, conhecidas como parâmetros de programação e de operação (portanto o termo “parametrização” do sistema). O sistema tem como elementos básicos: Estrutura Analítica de Produtos (EAP) que leva em conta a relação entre o produto final e seus componentes, em diferentes níveis hierárquicos. Geralmente o produto está no nível superior, os itens em processo no nível intermediário e os materiais e componentes no nível inferior. É também conhecida como “árvore de produtos”. Lista de materiais, conhecida como BOM – Bill of ponentes com todas as informações necessárias para sua

Gestão da produção e logística

Materials – contempla todas as partes do produto e seus com104

obtenção como, por exemplo: código do material, lead time (tempo para repor o material), tamanho do Lote, estoque disponível, pedidos colocados etc. É a parte mais difícil e trabalhosa do sistema. Todos os produtos da linha de produção devem ser explodidos em todos os seus componentes, subcomponentes e peças. O BOM irá alimentar o software computacional e, portanto influenciará diretamente nas saídas do sistema MRP II. Controle de estoques: As informações dos estoques disponíveis são fundamentais no sistema MRP II. Estoques de segurança também devem ser considerados na alimentação das informações. Normalmente, esse sistema possui um módulo dedicado às transações e controle dos estoques.

Plano mestre: Representa a demanda a ser atendida, ou seja, aquilo que realmente deve ser produzido. Como se trata de uma previsão contém uma série de incertezas. O sistema deve considerar a possibilidade de alterações nesta demanda. Já existem sistemas MRP II que trabalham em tempo real, ou seja, qualquer alteração de demanda ou do nível de estoques devido, por exemplo, a um recebimento é imediatamente alimentada no sistema que atualiza todos os dados. Compras: Facilita as negociações com fornecedores, uma vez que uma das saídas do sistema é a relação das necessidades de compra de itens de terceiros. Com as parcerias que tem se formado nos últimos anos, é comum que fornecedores tenham seus sistemas interligados com a empresa, e os pedidos são transmitidos diretamente via computador. Essa sistemática é conhecida como EDI – Eletronic Data Interchange. Recursos de mão de obra: O sistema verifica as necessidades de mão de obra, utilizando como parâmetro, por exemplo, o tempo padrão de cada atividade. Considera também o nível de especialização requerido para determinada operação ou tarefa. Recursos de equipamentos e instalações. Segue a mesma lógica que é dedicada ao controle de materiais. Conhecidos os parâmetros das máquinas como, por exemplo, a velocidade e o tipo de operação, o sistema empenha essas máquinas e equipamentos objetivando uma otimização da fábrica com consequente redução das ociosidades. Como saída, o sistema pode gerar uma matriz da disponibilidade dos recursos de equipamentos e instalações que cruzada com o plano mestre resulta na definição da melhor rota de fabricação.

Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

105

Sistema OPT OPT é uma técnica de gestão de produção criada por um grupo de pesquisadores israelenses e que apesar de seu significado (Tecnologia de Produção Otimizada), não é uma técnica otimizante no sentido correto da palavra, pois a técnica é baseada em diversos procedimentos que devem ser efetuados corretamente para se atingir tal otimização. O OPT é uma técnica baseada no uso de software e segundo ela, o objetivo das empresas é ganhar dinheiro, considerando que a manufatura deve contribuir com tal objetivo através da sua ação sobre três elementos: • Fluxo de produtos vendidos, • Estoques, e • Despesas operacionais.

Gestão da produção e logística

106

Então, segundo a técnica OPT, para que uma empresa passe a ganhar mais dinheiro, é preciso aumentar o fluxo e simultaneamente se diminuam os estoques e as despesas operacionais dentro da mesma. O OPT trata basicamente de gargalos, que podem ser devido às máquinas, aos níveis de demanda, a decisões administrativas, entre tantos outros. Como esses gargalos afetam o desempenho da empresa, devem ser eliminados. Para tanto, o sistema OPT sugere as seguintes etapas: 1. Identifique o gargalo; 2. Descubra como explorar ao máximo o gargalo; 3. Todas as decisões devem ser subordinadas às decisões da etapa 2;

4. Maximize o gargalo para que um nível mais alto de desempenho possa ser obtido; e 5. Se o gargalo é eliminado, volte para a etapa 1. A partir da constatação de que os recursos produtivos podem ser divididos em gargalos e não gargalos, e de que a forma como eles se relacionam definem o fluxo produtivo, os custos com estoques e as despesas operacionais, um conjunto de 10 regras é usado para direcionar as questões relativas ao sequenciamento de um programa de produção. Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema. O fluxo produtivo sempre estará limitado por um recurso gargalo, de nada adiantando programar um recurso não gargalo para produzir 100% de sua capacidade, pois estaremos gerando estoques intermediários

Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Um recurso parado é visto como perda de eficiência. Na teoria das restrições, os recursos devem ser ativados apenas na medida em que incrementarem o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem as limitações dos gargalos. Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo. Como os recursos gargalos não possuem tempos ociosos, caso algum problema venha a acontecer com estes recursos, a perda de produção se repercutirá em todo o sistema, reduzindo o fluxo. Da mesma

107 Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

e despesas operacionais.

forma, ao transformarmos tempo improdutivo (como paradas para set up ou manutenção corretiva) em tempos produtivos nos recursos gargalos, todo o sistema estará ganhando, pois aumentaremos a capacidade do fluxo produtivo. Regra 4: Uma hora ganha em um recurso não gargalo não representa nada. Como os recursos não gargalos, por definição, possuem tempos ociosos, qualquer ação que venha apenas acelerar o tempo produtivo destes recursos estará transformando tempo produtivo em mais tempo ocioso. Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos. O tamanho dos lotes de processamento devem variar conforme o tipo de recurso pelo qual estão passando. Em um recurso gargalo os lotes devem ser grandes para diluir os tempos de preparação, transformando-os em temser pequenos para reduzir os custos dos estoques em proces-

Gestão da produção e logística

pos produtivos. Já nos recursos não gargalos, os lotes devem 108

so e agilizar o fluxo de produção dos gargalos. Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais. Convencionalmente, os lotes de produção só são movimentados quando totalmente concluídos. (o primeiro item terá que esperar o último para ser transferido). Segundo a teoria das restrições, para evitar estes problemas, os lotes de transferência devem ser considerados segundo a ótica do fluxo, enquanto os lotes de processamento, segundo a ótica do recurso no qual será trabalhado. Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. No sentido de garantir a máxima utilização dos recursos gargalos, devemos não só sequenciar o programa de produção de acordo com suas restrições de capacidade,

como também projetar estoques de segurança na frente dos mesmos, buscando evitar interrupções no fluxo. Os estoques de segurança dentro da teoria das restrições são conhecidos como time buffer, pois procura-se antecipar no tempo a entrega dos lotes que irão abastecer os gargalos, dando-se tempo para corrigir eventuais problemas antes que os mesmos afetem o fluxo dos gargalos. Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas simultaneamente, e não sequencialmente. Nos sistemas convencionais, baseados na lógica do MRP, o sequenciamento das ordens é realizado tendo por base lead times padrões predeterminados. Já a teoria das restrições considera que os lead times não são fixos, mas sim resultado da sequência escolhida para o programa de produção. Desta forma, para cada alternativa de seqüenciamento analisada, diferentes lead times serão obtidos. Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade. Assim como no JIT, a teoria das restrições considera que o importante em um sistema produtivo em lotes, sujeito a passar por recursos gargalos, é buscar um fluxo contínuo destes lotes, acelerando a transformação de matérias-primas em produtos acabados. Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global. Considera que em um sistema produtivo as soluções devem ser pensadas de forma global (em relação ao fluxo), pois um conjunto de soluções otimizadoras individuais para cada recurso ou grupos de recursos (departamentos), geralmente não leva ao ótimo global. Na prática, a não ser que se disponha do software OPT, é muito difícil implementar estes conceitos dentro de um sis-

Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

109

tema produtivo convencional, principalmente em função da mudança constante dos pontos gargalos. Soluções mais duradouras são obtidas pela implementação da filosofia JIT, que reformula todos os princípios convencionais de produção.

Saiba Mais

Gestão da produção e logística

110

Teoria das Restrições A teoria das restrições tem sua origem no final da década de 1970, quando pesquisadores, em especial Goldratt e Fox, procuraram alternativas para a lógica convencional de planejamento e programação da produção via MRP, desenvolvendo um software comercialmente conhecido como OPT (Optimized Production Technology). A disponibilidade de recursos computacionais mais potentes permitiu que o software OPT, ao contrário dos softwares baseados na lógica do MRP oriundo da década de 1960, fosse desenvolvido em cima de uma base de dados que considerava a estrutura do produto (lista de materiais) e a estrutura do processo (rotina de operações) simultaneamente, tornando viável a análise em paralelo entre a capacidade de produção e o sequenciamento do programa. O software OPT, na década de 1980, teve alguma penetração na Europa e nos EUA, porém no Brasil não teve a mesma sorte. Contudo, em nível acadêmico, as questões levantadas por este software com relação à programação finita da rede de atividades em um sistema de produção convencional, foram estruturadas em um conjunto de regras ou conceitos conhecido como “teoria das restrições”, que tem por base o princípio de “gargalo”. Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. Os gargalos podem ser tanto internos como externos ao sistema produtivo, ou seja, o recurso gargalo trabalhará de acordo com sua limitação de capacidade, sendo toda ela absorvida pelo mercado, enquanto o recurso não gargalo deverá ser acionado apenas para atender o fluxo gerado pela sua demanda (que neste caso é o gargalo deste fluxo). Disponível em HTTP://www.pessoal.cefetpr.br/favretto/ SPO/

4.2.2 Sistema JIT x MRP II O MRP II adota um planejamento com foco na elaboração de um plano de suprimentos de recursos materiais, equipamentos e mão de obra. Por outro lado, a ênfase do JIT recai sobre a eliminação de desperdícios. O sistema MRP II está baseado em softwares sofisticados e de altíssimo custo de aquisição, enquanto que o JIT necessita apenas de cartões coloridos e praticamente dispensa o uso de computadores. O plano mestre para o JIT está baseado em demandas diárias e constantes, enquanto que o MRP II permite trabalhar com demandas variáveis. Tanto o MRP II como o JIT tem suas vantagens. O JIT fornece excelentes resultados na produção repetitiva, em grandes lotes, de produtos com pequena complexidade. Já o MRP II produz melhores resultados na fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes de produtos com maior complelinhas de produção diferentes.

REFERÊNCIAS MARTINS, P. G., LAUNEGI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005. MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2004. RITZMAN, L. P., KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pearson, 2004. GOLDRATT, E., FOX, J. A Meta: um processo de aprimoramento contínuo. São Paulo: Educador, 1997.

111 Gestão da manufatura e Sistemas de programação da produção

xidade. Em uma mesma empresa, ambos podem coexistir, em

(5)

I ntrodução à Logística e Concepção logística na organização

5.1 Visão integrada da logística Não há nada mais difícil de controlar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem. Nicola Machiavelli - (1469-1527)

A arte de integrar processos para obter resultados positivos ou vantagem na competição é antiga. Logística é uma palavra de origem francesa (do verbo loger que significa alojar), uma expressão militar que significa efetuar as atividades de transporte, abastecimento e alojamento das tropas, preparando-as para as batalhas.

Na história do homem, as guerras têm sido ganhas e perdidas em decorrência da competência em gerir a logística. Há vários exemplos de batalhas ganhas por exércitos com menor número de soldados, o que mostra que não é somente a quantidade de recursos que determina a vantagem, mas como esses recursos são administrados. Como disse o general Rommel durante a segunda guerra: “Antes da luta em si, uma batalha é ganha ou perdida pelos serviços de intendência”. Um mercado competitivo e globalizado transforma analogicamente a conquista e a manutenção de clientes em uma batalha; portanto, os conhecimentos sobre os conceitos e princípios da logística tornam-se fundamentais na gestão e operação de um negócio. Podemos dizer que a logística ganhou força no Brasil

Gestão da produção e logística

116

durante a década de 1970, focando principalmente os processos de distribuição física interna e externa. A partir de então, a logística evoluiu para uma percepção mais integrada dos vários processos do negócio como planejamento, operação e gestão do fluxo de materiais, além de informações considerando a cadeia de suprimentos (SCM) completa da fonte fornecedora até o consumidor final.

5.1.1 Definição de logística São várias as maneiras de definir logística. Considerando nosso estudo, definiremos como o processo de “gerir de forma estratégica e integrada os processos de aquisição, movimentação, armazenamento e distribuição de produtos - sejam eles matéria-prima, produto em processo, produto acabado ou serviço - além de considerar o fluxo físico e operacional, assim como o fluxo de informações e decisões.

SCM, (Suplly Chain Management) ou gerenciamento da cadeia de suprimento, consiste em um conjunto de procedimentos que objetivam facilitar, sistematizar e monitorar todos os processos envolvidos na logística, seja na dimensão física, seja na dimensão lógica.

5.1.2 Processos Uma organização focada em processos é aquela que elabora suas atividades de forma integrada. As atividades não são um fim em si mesmas, mas parte de um todo e as pessoas sabem que estão fazendo uma atividade, mesmo que simples, para que um todo seja realizado de forma correta, na hora certa e na quantidade especificada; o conenvolvidos na organização. Por exemplo, se uma organização - fabricante de cadeiras - possui a visão e gestão por processos e uma pessoa que exerce a atividade de comprador for questionada sobre qual o seu trabalho na empresa, ela deverá dizer: “Sou fabricante de cadeiras e para tanto, estou como comprador de materiais.”

5.1.3 Definição de processo Segundo Michael Hammer, processo é simplesmente a reunião de tarefas ou atividades isoladas para alcançar certos resultados. Podemos complementar dizendo que é também um conjunto de atividades estruturadas que, por influência de procedimentos, treinamentos e informações, possibilitam agregar valor e gerar resultados que podem ser mensurados. Portanto, podemos observar que a aplicação dos conceitos de logística em conjunto com a visão de gestão por pro-

117 Introdução à logística e Concepção logística na organização

ceito de o que, quando e quanto é percebido por todos os

cessos complementa a necessidade de integração: esse é um fator determinante para o sucesso e conquista de vantagem na operação de um negócio.

Saiba Mais Operadores Logísticos Segundo informado pelo presidente da ASLOG, Carlos Mira, à Revista Distribuição de julho/2002, os cerca de duzentos operadores logísticos que atuam no Brasil obtiveram receita superior a cinco bilhões em 2001, valor que corresponde a cerca de 20% do faturamento do setor do transporte rodoviário de cargas. Custo Total da Logística O progresso da logística é visível no mundo: Custo total de logística

% do PIB

1999 - 2000

2000 - 2001

Nível de excelência

8,5

3,4

Estados Unidos

10,1

8,8

Europa Ocidental

9,5

7,2

Ásia

16,5

15,5

Gestão da produção e logística

118

América Latina

5.2 Concepção logística na organização Não é a organização que tem importância crítica, e sim sua filosofia de operação. Donald J. Bowersox

É uma evolução natural do pensamento administrativo agrupar as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços no intuito de administrá-las de forma integrada e coletiva. Como exemplo, a Noxell Corporation, produtora de uma linha de produtos cosméticos e de beleza, enfrentava problemas relacionados a um sistema logístico carente de melhorias. Esses problemas geraram alguns sintomas: tempo excessivo para completar a entrega de pedidos dos clientes, inconvenientes gerados por pedidos incompletos, grande quantidade de erros no preenchimento deles, além de alto nível de perdas devido a roubo de mercadorias e danos físicos. Após cuidadoso trabalho de replanejamento e coordenação, levando em conta o balanceamento dos custos de transforam fechados diversos depósitos e instalado um sistema aperfeiçoado de comunicações. Apesar da nova prática acarretar gastos maiores com fretes e investimentos em equipamentos de transmissão de dados, esses custos foram superados por uma redução substancial no custo de estoque. Ao mesmo tempo, diminuiu o tempo médio para a entrega em nível nacional. Assim, realizou-se uma economia anual média de U$ 78.000. (Farrel, Jack. Physical distribution case studies) Conforme o exemplo, a decisão tomada provocou aumento de custos em alguns processos, mas reduziu o custo total da operação, o que confirma a necessidade e enfatiza a relevância da logística integrada, além de propiciar uma vantagem competitiva não mensurada.

119 Introdução à logística e Concepção logística na organização

porte, manutenção de estoques e processamento de pedidos,

Sistemas totais: organização integrada por gestão de processos. Set up: tempo utilizado para preparação dos recursos envolvidos em um processo de produção. Modais: são tipos ou meios de transporte existentes, ex.: rodoviário, ferroviário, hidroviário entre outros. Multimodal: transporte efetuado utilizando vários modais. Milk run: consiste na busca do produto, diretamente junto ao fornecedor, de forma programada, para atender a uma necessidade de abastecimento.

5.2.1 Gerenciamento logístico A logística deve ser vista como o elo entre o mercado e a atividade operacional da empresa.

Gestão da produção e logística

120

O gerenciamento logístico, sob a dimensão de sistemas totais, é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas, mediante a coordenação dos fluxos de materiais e de informações que vão do mercado à empresa, seguindo até suas operações e, na sequência, chegando aos fornecedores. Observe-se que a realização dessa integração total exige uma orientação estratégica muito diferente daquela tipicamente encontrada na organização convencional. Como exemplo, podemos citar a separação existente entre as atividades de marketing e fabricação, vistas como totalmente separadas em organizações convencionais. A fabricação concentra-se na eficiência operacional alcançada em lotes constantes de produção, em tempos mínimos para set up (preparação) e na padronização dos produtos. O marketing procura alcançar vantagem competitiva considerando variedades e frequentes modificações no produto e alto nível de serviço. No ambiente competitivo e globalizado, com mais incertezas do que certezas, não é mais possível que as atividades de produção, marketing, vendas etc. atuem indepen-

dentes umas das outras; portanto, a gestão logística integrada é fundamental para a obtenção da vantagem necessária para a concorrência nesse mercado em constante mutação.

5.2.2 Movimentação em custos logísticos no Brasil Atividades logísticas com maior previsão de crescimento da terceirização até 2005 (porcentagem de empresas que ampliarão a terceirização) 40%

Desenvolvimento de projetos / soluções logísticas

31%

Gestão de estoques

25%

Montagem de kits

23%

Gerenciamento de transporte trimodal

20%

Transporte de distribuição

17%

Transporte de transferência

17%

Transporte de suprimento

16%

Desembaraço aduaneiro

11%

Milk Run

9% Panorama logístico Terceirização logística no Brasil - CEL/COPPEAD 2003

É uma estimativa em bilhões de dólares. U$ bilhões

U$ bilhões

1991

1995

110

1992

1996

122

1993

1997

126

1994

1998

153

ABML - Associação Brasileira de Movimentação e Logística

121 Introdução à logística e Concepção logística na organização

Armazenagem

Gestão da produção e logística

122

Introdução à logística e Concepção logística na organização

123

(6)

D istribuição física e Administração de materiais

6.1 Natureza da administração da distribuição física A distribuição de uma empresa é o suprimento de outra. Anônimo

A distribuição física é o processo da logística empresarial que cuida da movimentação, armazenamento e processamento de pedidos dos produtos. Muitas vezes é a atividade mais importante em termos de custo para a maioria das empresas, pois absorve cerca de dois terços dos custos logísticos.

A distribuição física preocupa-se principalmente com os produtos acabados ou semiacabados, ou seja, com os produtos ofertados pela empresa. Os produtos finalizados podem ser endereçados diretamente aos clientes finais, mantidos em almoxarifados internos de produtos ou em depósitos intermediários. É função desse processo garantir a disponibilidade de produtos aos clientes no momento certo; porém, com o menor custo possível para a empresa.

Gestão da produção e logística

128

Almoxarifado: local onde os produtos são armazenados. Carga completa: quando a quantidade de produtos completa a capacidade do modal em uso.

6.1.1 Caminho da distribuição física Intermediários

Retornos Entrega direta Fábrica estoque de produtos acabados

Entrega cargas cheia Entrega direta Retornos

Entrega cargas parceladas Depósitos regionais Entrega cargas parceladas Consumidores finais ou outras empresas

6.1.2 Categorias Podemos classificar o mercado, conforme esquema, em duas categorias, a saber: o usuário final e o intermediário. O usuário final é aquele que utiliza o produto para satisfazer suas necessidades, como aqueles que criam produtos novos, chamados também de consumidores industriais. Já o merca-

do composto por intermediários, é aquele que não consome o produto e sim, o oferece para a revenda. A diferença principal entre as categorias de compradores está no volume e perfil de compra. Consumidores finais, em geral, adquirem pequenas quantidades e são em grande número; além disso, suas compras são mais frequentes que as dos compradores intermediários. Configurações estratégicas da distribuição É possível concentrar em três formas básicas as configurações estratégicas de distribuição, a saber:

• Entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produção; • Entrega utilizando um sistema de depósitos. A decisão sobre a melhor estratégia é normalmente baseada em função do volume, das distâncias e dos custos dos modais de transporte envolvidos no processo. Quando os clientes não compram em quantidades suficientemente grandes para gerar uma carga completa, que poderia ser uma entrega direta do estoque da fábrica, os administradores logísticos empregam uma estratégia alternativa. O processo de movimentar o produto não termina necessariamente quando ele chega ao cliente. A mercadoria pode ser devolvida por varias razões, portanto, o administrador logístico deve estabelecer procedimentos para preparar a estocagem dos produtos devolvidos. Procedimento semelhante deve ser feito com produtos que ficam obsoletos quando ainda estão estocados: devem ser eliminados ou devolvidos à fábrica para retrabalho.

129 Distribuição física e Administração de materiais

• Entrega direta a partir do estoque da fábrica;

Depósitos: locais estrategicamente definidos onde os produtos são temporariamente armazenados. Obsoletos: produtos que perdem sua validade por alguma razão específica. Inventário: procedimento para consistir as quantidades de produtos em estoque.

Considerações adicionais Considerando a complexidade da distribuição física, alguns fatores devem complementar as alternativas discutidas anteriormente, evitando assim, uma abordagem simplista

Gestão da produção e logística

130

do processo. Observe: a) Qual serviço de transporte deve ser utilizado para movimentar os produtos a partir da fábrica? E para movimentá-los a partir do armazém ou do depósito? b) Quais procedimentos devem ser empregados para os itens de inventário? c) Onde devem localizar-se os depósitos, quais dimensões devem possuir e quantos armazéns são necessários? d) Quais arranjos para comunicação de pedidos devem existir? E quais comunicações pós-pedido são necessárias? e) Qual nível de serviço deve ser providenciado para cada item do produto? Estas questões não possuem a pretensão de esgotar os fatores que devem ser observados; outros devem ser respondidos para que o sistema funcione eficientemente. Assim, tais decisões devem ser coordenadas: uma depende da outra e o processo deve ser visto de forma integrada.

6.1.3 Níveis na administração da distribuição física A discussão anterior abordou como decidir de modo geral qual deve ser a configuração global do sistema de distribuição, ou seja, a localização dos armazéns, seleção dos modos ou modais de transporte e o processamento de pedidos, configurando o planejamento estratégico do sistema de distribuição. Porém, devemos considerar também os níveis de planejamento tático e operacional. Administrar a distribuição física no nível tático consiste em utilizar seus recursos. É problema de nível tático, por transmissão de pedidos, entre outros. Administrar a distribuição física no nível operacional consiste em gerir as atividades diárias da equipe envolvida no processo. Por exemplo: recolher os produtos nos estoques, carregar caminhões para entrega, embalar produtos, manter registros dos níveis de inventário, entre outras atividades. Resumindo: • Nível estratégico: como deve ser o sistema de distribuição física. • Nível tático: como o sistema de distribuição física deve ser utilizado da melhor maneira possível. • Nível operacional: garantir o envio dos produtos nos prazos especificados, mantendo o registro dos controles necessários.

6.1.4 Recursos tecnológicos Como observado, o processo de distribuição física é complexo; portanto, é importante utilizar tecnologias disponíveis como software de simulação que, sem indicar a solu-

131 Distribuição física e Administração de materiais

exemplo, investir em caminhões, armazéns e dispositivos de

ção ótima, nos permite criar cenários e estabelecer a melhor opção possível dentro dos recursos disponíveis. Exemplo de software: Promodel e Arena. EDI (Eletronic Data Interchange): sistema de troca de dados de forma eletrônica entre comprador e fornecedor, utilizando linha privada de algum provedor ou satélite, ou ainda, via internet.

Saiba Mais

Gestão da produção e logística

132

Tipos de devoluções Devoluções em vendas diretas ao consumidor final: em diversos países, existem legislações regulamentando as devoluções de mercadorias em certas condições, motivadas por erros diversos do fornecedor na venda direta por meio de varejistas, na venda por catálogo, pela internet etc. Essas devoluções devem ser tratadas pela logística reversa em seu retorno. Tornam-se cada vez mais comuns atitudes empresariais de flexibilização nas devoluções de mercadorias de modo espontâneo, independentemente de legislação, como maneira de manter a competitividade no mercado. Empresas varejistas de grande porte nos Estados Unidos recebem as mercadorias em devolução sem perguntar ao consumidor qual seria o motivo. Devoluções por erros de expedição: este tipo de devolução comercial está relacionado com a operação normal entre empresas e com as vendas diretas ao consumidor, quando mercadorias são devolvidas no ato do recebimento pelo mesmo transporte de entrega - ou em prazo relativamente curto, não havendo nenhum acordo comercial entre as partes, a não ser os constantes das práticas comerciais normais e legais do país. A introdução de processos de qualidade total e de informatização logística, como código de barras, o EDI (Eletronic Data Interchange), a informatização de sistemas de expedição e recepção de armazéns, entre outros, tem contribuído para a redução desse tipo de erro. Pfutzenreutr, Mário, 2004, Parte do Artigo “Gestão de Devoluções”.

6.2 Administração de materiais Nós temos realizado compras desde o início da história e ainda conhecemos muito pouco sobre esta atividade. Ocorre mais desperdício como resultado de compras inadequadas do que em qualquer outra parte da logística. Clare W. Barker – Melvin Anshen (1939)

rar que a administração de materiais é um processo contido na logística empresarial, considerando a definição de logística formulada na unidade 1. Para efeito da administração dos recursos materiais, essa consideração facilita a gestão, à medida em que reforça o conceito de integração os processos. Administração de materiais é o processo de aquisição, reposição, recebimento e armazenamento de recursos materiais, com o objetivo de atender o sistema de operação da empresa.

6.2.1 Ciclo da administração de materiais Necessidade Distribuição

Análise

Armazenamento

Reposição

Recebimento

133 Distribuição física e Administração de materiais

Apesar de não ser uma unanimidade, podemos conside-

6.2.2 Fundamentos Vamos estudar alguns fundamentos, técnicas e indicadores necessários como conhecimento, que servem de base para desenvolver as competências necessárias no gerenciamento da administração de materiais. Estrutura de produto É a representação da composição do produto, indicando o nível hierárquico (dependência) entre os componentes, bem como as quantidades unitárias e o tempo de obtenção de cada um dos componentes do produto.

Gestão da produção e logística

134

Nível hierárquico: representa a relação de dependência entre dois produtos. Por exemplo: carro e motor. A figura é um exemplo da representação de uma estrutura de produto: AA

Observa-se que o produto AA é composto pelos produtos ou componentes BB e CC, portanto, AA é nível um e BB e CC são nível dois na estrutura. Isso significa que para o produto AA ser iniciado, necessariamente os componentes BB e CC devem estar prontos. A tabela é um exemplo que indica o nível, a quantidade unitária e o tempo de obtenção para todos os componentes da estrutura.

Produto

Nível da estrutura

Quantidade unitária

1 semana

2 semanas

1 semana

3 semanas

2 semanas

Tempo de obtenção

Demanda Demanda é a quantidade de produto necessária em um determinado período e pode ser definida como independente ou dependente. Demanda independente Essa demanda é para os componentes da estrutura do produto que não dependem da demanda de outro componente. Normalmente, essa demanda é definida pelo mercado ou pelas previsões de vendas. Observe-se que os produtos finais da empresa e, também aqueles ofertados como componentes de reposição, são de demanda independente. Demanda dependente A demanda dependente é para os componentes da estrutura de produto que dependem da demanda de outro componente. Sua definição é dada multiplicando-se a demanda do componente superior pela quantidade unitária do componente em análise. Para produtos mantidos em estoque, a demanda dependente pode ser bruta, quando não considera ainda os estoques disponíveis, ou liquida após considerar os estoques disponíveis. A reposição dos estoques considera sempre a demanda líquida quando os repõe.

Distribuição física e Administração de materiais

135

Demanda dependente É a forma de identificar cada um dos materiais existentes na empresa. Há vários métodos de codificação. É usual e adotada a que classifica os materiais em grupos ou famílias, subgrupos, classes, número sequencial e dígito de autocontrole. O exemplo expressa a estrutura de um código de material dentro desse critério. XX XX XX XX XX Grupo ou família (2 posições)

Gestão da produção e logística

136

Dígito de autocontrole (1 posição)

Subgrupo (2 posições)

Número sequencial (1 posição) Classe (2 posições)

Atualmente, em função da crescente utilização da tecnologia de código de barras e dos bancos de dados relacionais, utiliza-se simplesmente um número sequencial e um dígito de controle quando o material é cadastrado na base de dados do sistema de gestão de materiais. Um exemplo de aplicação da codificação acima: Chapa de aço laminado SAE 1020 em placas de 0,50 m de largura, 1,00 m de comprimento e 20 mm de espessura, na figura: 21

006

Grupo ou família: metais

Dígito de autocontrole

Subgrupo: metais ferrosos

Número sequencial

Classe: Aço SAE 1020

Aço SAE 1020: padrão de identificação técnico do tipo de aço em função do teor de carbono. Endereçamento de materiais É uma técnica que objetiva facilitar a estocagem e a recuperação dos materiais. Assim, devem identificar-se os locais onde esses materiais serão armazenados. A forma de organização do almoxarifado ou depósito será a representação do endereçamento do material fisicamente. O código de endereçamento do material, em sua forma mais complexa, pode ter a estrutura mostrada: X

Almoxarifado, no ou área de estocagem

Posição horizontal (dentro da vertical)

Rua, no

Posição vertical Prateleira ou estante, no

Uma estratégia eficiente de endereçamento proporciona redução substancial em atividades que não agregam valor ao produto, reduzindo assim os fatores de custos envolvidos na administração de materiais. Código de barras É uma tecnologia utilizada para identificar produtos, localização, embalagem, entre outros componentes do processo físico da administração dos materiais. Seu objetivo é reduzir o tempo de operação e também garantir níveis maiores de consistência e conformidade.

Distribuição física e Administração de materiais

137

Leitor código barras: dispositivo apropriado para efetuar a leitura das informações contidas no código de barras. Há dois padrões técnicos reconhecidos oficialmente, sistema UPC (Universal Product Code) e EAN (European Article Numbering). No Brasil, o sistema EAN Brasil é responsável pela implantação e administração do código nacional de produtos (sistema EAN) em todo território nacional e representa o Brasil no sistema EAN internacional.

Gestão da produção e logística

138

Por exemplo: no código de barras EAN13, cada número é representado por duas barras mais dois espaços (quatro elementos para cada número). O tamanho da etiqueta é padronizado, mede 37,29 mm X 25,87 mm e 22,80 mm de altura.

Saiba Mais Podemos calcular a demanda dependente dos componentes CC e DD da estrutura de produto apresentada nesta unidade, considerando as quantidades unitárias da tabela referida. Dada a demanda independente do produto AA para certo período em cinquenta unidades, veja como calcular a demanda dependente: Conforme tabela, para cada AA, são necessários três CC. Fazendo 3 x 50, obtemos 150. Para calcular DD, primeiro precisamos calcular BB, já que DD é seu componente. Conforme tabela, para cada AA são necessários 2 BB, assim, pode-se fazer 2 x 50= 100. Agora, podemos calcular DD e conforme tabela, para cada BB são necessários 4 DD. Então, calculando 4 x 100= 400. Portanto a resposta será: são necessárias 150 unidades de CC e 400 unidades de DD.

REFERÊNCIAS BALLOU, R. H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1993. MARTINS, C. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997. MARTINS, P. G., ALT, P. R. C. Administração de materiais. São Paulo: Saraiva, 2000. MARTINS, P. G., LAUGENI P. F. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005. Distribuição física e Administração de materiais

139

(7)

F undamentos e Indicadores

7.1 Conceito de estoque Você vê coisas e diz: por quê? Mas eu sonho coisas que nunca existiram e digo: por que não? George Bernard Shaw

Os estoques funcionam como reguladores do fluxo do negócio e são utilizados principalmente com o objetivo de atender o prazo de entrega do produto, que normalmente não é compatível com o tempo total do ciclo de fabricação (lead time). Em uma análise simples, o estoque pode ser considerado um mal necessário, pois sua existência carrega vários fato-

res de custo diretamente proporcionais ao volume de materiais mantidos nos estoques. Fluxo do negócio: é a sequência lógica das operações e das atividades do processo da empresa. Lead time: é o tempo total para realização de uma atividade ou de um processo. Portanto, é fator de vantagem competitiva o gerencia-

Gestão da produção e logística

144

mento eficaz dos estoques; conhecê-lo é fundamental para ter uma gestão melhor.

7.1.1 Tipos de estoque Há vários tipos de estoque. Para estudo da logística, é importante conhecer os seguintes: • Estoque de matéria-prima: são todos os itens do estoque utilizados no processo de produção e que incorporam o produto, sofrendo ou não transformação. Exemplos: chapa de aço, parafusos, computador de bordo do automóvel etc. • Estoque de material auxiliar: são todos os itens do estoque utilizados no processo de produção, sem que incorporem o produto, como por exemplo: lixas, solvente para limpeza etc. • Estoque de produtos em processo: são todos os itens do estoque que, em determinado período de tempo, estão em processo de produção; são materiais que começaram a sofrer alterações sem contudo estarem finalizados. • Estoque de produtos acabados: são todos os itens do estoque que já estão finalizados e prontos para serem entregues aos consumidores finais. São

representados pelos produtos finais da empresa e por componentes de reposição.

7.1.2 Classificação ABC de estoques É uma técnica utilizada para ordenar ou separar os itens do estoque em função de alguns fatores considerados estratégicos e relevantes para o administrador de materiais. A classificação ABC tem como base o princípio de Pareto (diagrama de dos triviais, na análise de um problema qualquer. O fator mais utilizado para classificar os estoques nas classes ABC é o valor de consumo do item de estoque, pois ele representa um valor financeiro que possui forte impacto nos custos de estoque. É importante observar que a classificação ABC, nada tem a ver com o sistema de custo chamado ABC (Activit Based Cost), o qual tem como princípio elaborar o custeio da empresa utilizando como base as atividades realizadas em função dos produtos elaborados. Valor de consumo: É o produto entre o consumo real médio de um item do estoque em um período de tempo predeterminado, pelo preço de reposição do item em referência. Pode ser usado também o custo médio de valorização do estoque do item. Consumo médio: É a média aritmética dos consumos reais de algum item do estoque em um período de tempo predeterminado. Por exemplo: Período

Consumo

Consumo médio (CM) = soma dos consumos / período

145 Fundamentos e Indicadores

Pareto), conhecido como uma técnica de separar eventos vitais

CM = 30 + 25 + 35 + 28 - 32 5 CM = 150/5 CM = 30 unidades

Exemplo de cálculo do valor de consumo:

Gestão da produção e logística

146

Item

Consumo médio

Preço ou custo

ZYM

30 unidades

R$ 20

Consumo médio (VC) = consumo médio x preço ou custo VC = CM x P VC = 30 x 20 VC = 600,00

7.1.3 Identificação das classes ABC Não existe um critério universalmente aceito para definir a representatividade de cada classe. É muito comum o uso de: • Classe A: para os itens que representem entre 50% e 70% do valor de consumo total dos itens em análise. • Classe B: para os itens que representem entre 30% e 40% do valor de consumo total dos itens em análise. • Classe C: para os itens que representem entre 10% e 20% do valor total de consumo dos itens em análise. Observa-se, por experiência, que a classificação ABC pelo fator valor de consumo apresenta aproximadamente a seguinte distribuição: Itens

Valor consumo

Classe

10%

60%

30%

60%

19%

Exemplo: Determinar a classificação ABC para os itens de estoque referidos na tabela, considerando a seguinte representação entre as classes e o valor de consumo em percentual, valores aproximados: Valor consumo

63%

31%

Como proceder A tabela representa os ítens da análise, o preço unitário e consumo médio de um determinado período já calculado; observe-se que são quinze itens classificados por ordem crescente de seus respectivos códigos. Item

Preço

Consumo

P01

R$ 3,50

2010

P02

R$ 20

600

P11

R$ 0,90

1500

P12

R$ 0,70

3000

P13

R$ 4,50

23000

P22

R$ 0,40

15000

P23

R$ 12

200

P26

R$ 2,50

520

P30

R$ 15

330

P44

R$ 23

300

P45

R$ 33,60

900

P50

R$ 10

P56

R$ 2,65

1500

P60

R$ 22

2500

P75

R$ 10,30

110

P76

R$ 0,30

1500

P79

R$ 6,70

P84

R$ 0,65

200

P87

R$ 10,80

650

P90

R$ 1,40

1200

147 Fundamentos e Indicadores

Classe

Procedimento: • Primeiro passo: Efetuar o cálculo do valor de consumo de cada item, multiplicando o preço unitário pelo consumo de cada item (coluna valor de consumo da próxima tabela). • Segundo passo: Totalizar o valor de consumo, somando todos os valores individuais de cada item. • Terceiro passo: Determinar a representatividade percentual de cada item, dividindo o valor de consumo individual de cada item pelo valor total de con-

Gestão da produção e logística

148

sumo (coluna % VC da tabela). A tabela reflete esses procedimentos. Item

Preço

Consumo

Valor consumido

% VC

P01

R$ 3,50

2010

R$ 7035

2,82422

P02

R$ 20

600

R$ 12000

4,81744

P11

R$ 0,90

1500

R$ 1350

0,54196

P12

R$ 0,70

3000

R$ 2100

0,84305

P13

R$ 4,50

23000

R$ 103500

41,55041

P22

R$ 0,40

15000

R$ 6000

2,40872

P23

R$ 12

200

R$ 2400

0,96349

P26

R$ 2,50

520

R$ 1300

0,52189

P30

R$ 15

330

R$ 4950

1,98719

P44

R$ 23

300

R$ 6900

2,77003

P45

R$ 33,60

900

R$ 30240

12,13995

P50

R$ 10

R$ 1530

0,61422

P56

R$ 2,65

1500

R$ 3975

1,59578

P60

R$ 22

2500

R$ 55000

22,07993

P75

R$ 10,30

110

R$ 1133

0,45485

P76

R$ 0,30

1500

R$ 450

0,18065

P79

R$ 6,70

R$ 402

0,16138

P84

R$ 0,65

200

R$ 130

0,05219

P87

R$ 10,80

650

R$ 7020

2,81820

P90

R$ 1,40

1200

R$ 1680

0,67444

R$ 249095

100

Total

• Quarto passo: ⁻⁻ Classificar os valores dos itens por ordem decrescente de valor de consumo. Em seguida, somar os valores da coluna % do VC, de acordo com o solicitado no exercício, somando os itens P13 e P60 (41,5504 mais 22,07990) temos aproximadamente 63%; portanto, os itens P13 e P60 são considerados classe A. ⁻⁻ Somando os itens P45 até P56, temos aproxiSomando os itens P23 até P84, temos aproximadamente 6%; logo, esses itens são classe C. ⁻⁻ Pode-se observar que apenas dois itens (10% do total de 20) consomem 63% do total do dinheiro investido no estoque; oito itens (40% do total de 20) consomem 31% do dinheiro; enquanto dez itens (50% do total de 20 itens) consomem apenas 6%. Item

% do VC

Classe

P13

41,5504

P60

22,0799

P45

12,1399

P02

4,8174

P01

2,8242

P87

2,8182

P44

2,7700

P22

2,4087

P30

1,9872

P56

1,5958

P23

0,9635

P12

0,8431

P90

0,6744

P50

0,6142

P11

0,5420

P26

0,5219

149 Fundamentos e Indicadores

madamente 31%; portanto, esses itens são classe B.

Item

% do VC

Classe

P75

0,4548

P76

0,1807

P79

0,1614

P84

0,0522

100 Petronio G. Martins e Fernando P. Laugeni Administração da Produção Saraiva

Gestão da produção e logística

150

A classificação ABC é muitas vezes chamada de curva ABC, mas na verdade, essa é uma representação gráfica do resultado de uma classificação, com o objetivo de facilitar o visual. O gráfico representa o resultado do exemplo apresentado nesta unidade, no tópico classificação ABC: Valor de Consumo Dos itens C Dos itens B

Dos itens A A

itens

7.2 I ndicadores Ninguém é tão grande que não possa aprender, nem tão pequeno que não possa ensinar. Anônimo

Na gestão da logística empresarial, o domínio dos fundamentos relativos aos materiais que representam o estoque da empresa é estratégico para atingir resultados positivos. Da

mesma forma, podemos considerar os indicadores que permitem medir esses resultados facilitando o controle e o ato de tomar decisões. Alguns indicadores serão apresentados a seguir.

7.2.1 Inventário dos materiais O objetivo do inventário é verificar pela contagem, as quantidades dos materiais do estoque, sob as dimensões física e lógica. Entenda por dimensão física, a quantidade disponível de cada um dos itens que compõem o estoque, localia quantidade registrada de cada um dos itens que compõem o estoque na base de dados do sistema de controle dos estoques, seja manual ou informatizado. Observe-se que, atualmente, quase todas as empresas, por menores que sejam, possuem um sistema de controle de estoque informatizado. Portanto, a consistência dessa realidade é importante para a operação da empresa pela área contábil fiscal, mas também para a manufatura, pois seu sistema, por exemplo, MRP ou similar, apresentará cálculos corretos da quantidade necessária de materiais se os níveis dos estoques estiverem corretos. Indicadores: são parâmetros definidos e possíveis de serem dimensionados, com o objetivo de facilitar as decisões e os controles da gestão. Inventário: é a atividade de contagem dos estoques. Observe-se que em muitos textos ou livros, a palavra inventário significa o próprio estoque. MRP (Planejamento das Requisições dos Materiais): é uma técnica de cálculo das necessidades dos materiais; com base na estrutura de produtos e demandas independentes, elaboram-se as listas de materiais para um programa de produção. Em Inglês, Material Requeriment Planning.

151 Fundamentos e Indicadores

zados fisicamente nos almoxarifados; e, por dimensão lógica

7.2.2 Modos de inventário • Periódico: Nesse modo, a contagem é feita em períodos predeterminados, por exemplo, uma vez por ano, coincidindo com o encerramento do exercício fiscal da empresa. No inventário periódico é frequente a contagem de todos os itens do estoque em um trabalho específico e dirigido para esse fim, chamado força-tarefa. • Rotativo: Nesse modo, a contagem é feita de forma

Gestão da produção e logística

152

permanente, mediante um programa de trabalho previamente elaborado, de tal forma que todos os itens do programa sejam contados pelo menos uma vez dentro do período fiscal. O critério usual para definição dos itens a serem contados é a classificação ABC. Por exemplo, contar: ⁻⁻ Itens classe A, contar 100% deles a cada três meses. ⁻⁻ Itens classe B, contar 50% deles a cada três meses. ⁻⁻ Itens classe C, contar 5% deles a cada três meses.

7.2.3 Acurácia dos controles É o indicador que mede a porcentagem de itens corretos no final do inventário. O ideal para o administrador é que não houvesse diferença entre as quantidades registradas no estoque lógico e as quantidades contadas no estoque físico, mas isso é o ideal. Portanto, é importante analisar esse indicador para corrigir eventuais falhas. Estoque físico: são as quantidades reais de estoques existentes nos almoxarifados. Estoque lógico: São as quantidades de estoques registradas nos sistemas de controle. A acurácia pode ser calculada tanto em quantidade quanto em valor:

no de itens corretos

Quantidade =

Valor =

no total de itens

valor dos itens corretos valor total de itens

Exemplo: determinar a acurácia pela quantidade, conClasse

No de itens contados

No de itens divergentes

4920

268

9125

438

2880

Total

16915

Primeiro passo: determinar a participação de cada classe no total de itens contados, dividindo o total de item da classe pelo total de itens: • Classe A 4910 / 16915 = 0,2903 29,03% • Classe B 9125 / 16915 = 0,5395 53,95% • Classe C 2880 / 16915 = 0,1702 17,02% Segundo passo: determinar a acurácia por classe, calculando os itens corretos, subtraindo do total de itens da classe a quantidade de divergências e dividindo pelo total de item da classe: • Classe A = (4910 – 268) / 4910 = 0,9454 94,54% • Classe B = (9125 – 438) / 4910 = 0,9520 95,20% • Classe C = (2880 – 55) / 4910 = 0,9809 98,09%

153 Fundamentos e Indicadores

siderando o resultado de um inventário, conforme tabela:

Veja os dados na tabela: Classe

Participação de cada classe

Acurada por classe

23,03%

94,50%

53,95%

95,20%

17,02%

98,09%

Terceiro passo: determinar a acurácia total; multiplicar a participação pela acurácia da classe e somar os três

Gestão da produção e logística

154

resultados, conforme abaixo: Acurácia total (0,2903 x 0,9454) + (0,5395 x 0,9520) + (0,1702 x 0,9802) (0,2744) + (0,5136) + (0,1669) 0,9549

95,49%

7.2.4 Giro de estoque É o indicador que mede quantas vezes por unidade de tempo o estoque se renovou ou girou. Seu cálculo é determinado pela soma dos valores consumidos em um determinado período, dividido pelo valor do estoque médio do mesmo período. Giro (G) =

valor consumido no período valor estoque médio no período

Estoque Médio (EM) = Mede a relação entre o estoque inicial e o estoque final em cada unidade do período definido. Portanto: EM =

(Estoque Inicial (EI) + Estoque Final (EF) 2

Observe que o estoque final é dado pela relação entre a soma do estoque inicial com as entradas, subtraindo as saídas. Portanto: Estoque Final (EF) = (EI + Entradas (E) Saídas (S) )

Exemplo: considerando os dados da tabela abaixo, caltro meses: Mês

Estoque inicial

200

Entradas

Saídas

400

450

600

500

550

600

450

550

Calculando o estoque final e o estoque médio, temos: Mês

EF (EI + E - S)

EM (EI + E) / 2

200

400

450

150

175

150

600

500

250

200

250

550

600

200

225

200

450

550

100

150

Totais

2100

750

Calculando o estoque médio do período, 750/4 = 187,50 O giro será G = 2100/187,50 G = 11,20 Portanto, o estoque girou 11,20 vezes durante o período de quatro meses.

155 Fundamentos e Indicadores

cular o giro dos estoques, observando que o período é de qua-

7.2.5 Cobertura de estoque É o indicador que mede o número de unidades de tempo (por exemplo, “dias”) em que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda média em um determinado período. Cobertura (CO) = número de dias do período / giro

Exemplo: considerando o exemplo do cálculo do giro

Gestão da produção e logística

156

acima, temos: Nº de dias = 30 dias do mês x 4 meses = 120 dias Giro = 11,20 vezes Fazendo o cálculo temos: CO = 120 / 11,20 CO – 10,71 Portanto, o estoque possui cobertura para 10,71 dias.

Saiba Mais Inventário Cíclico - Artigo de Gilberto Viviani Pimenta - 2003 A exatidão é a pedra fundamental que nos possibilita reduzir nossos inventários. Se não tivermos a confiança em saber o que temos e o que estamos adquirindo, não teremos a confiança necessária para poder reduzir o estoque e manter mesmo assim um bom serviço ao cliente. Assim, se usarmos a contagem cíclica como nossa medida da acuracidade de inventário, criaremos um conceito de acuracidade de inventário que nos permitirá, entre outras coisas, a redução dos estoques. O estoque de segurança deve ser utilizado somente para proteger das variações de demanda e do tempo de suprimento. Porém, posso afirmar que muitas empresas, não a sua evidentemente, acrescentam ao estoque de segurança parcelas adicionais para proteger da falta de acuracidade de inventário.

REFERÊNCIAS BALLOU, R. H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1993. MARTINS, P. G., ALT, P. R. C. Administração de materiais. São Paulo: Saraiva, 2000. MARTINS P. G., LAUGENI P. F. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005. MARTINS, C. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997.

157 Fundamentos e Indicadores

A finalidade da contagem cíclica é fazer exame de todas as discrepâncias nos registros de inventário e encontrar a causa dos erros. O esforço real nesta etapa é a reconciliação. Devemos estratificar as causas do erro e então fazer exame da ação para impedir que o erro ocorra outra vez. Esta é a chave real para o sucesso na contagem cíclica: achar, identificar e remover as causas dos erros. Defina seus objetivos e transmita-os à sua equipe. Persiga a acuracidade, caso contrário, você fará contagem cíclica no que vem, no próximo século, e ainda encontrará os mesmos velhos e pobres resultados. Elabore um relatório em que você deve enxergar e focar as causas dos erros, um relatório de causa–efeito. Sua equipe deve esforçar-se para encontrar e eliminar as causas dos erros; não inventariar apenas para demonstrar e apresentar boas porcentagens de erros a ajustar para a Alta Direção. Quando corrigimos as causas dos erros, nosso processo do inventário melhorará, o que fará com que nossa acuracidade melhore e então teremos a confiança suficiente para reduzir os inventários.

(8)

Aquisição e reposição de estoques; Parâmetros dos modelos de reposição; Operação do sistema logístico

Se a compensação de custos está no coração da logística, então informação adequada de custos está no coração da compensação de custos. W. S. Wayman, Jr.

8.1 Conceito de aquisição A aquisição ou obtenção refere-se àquelas atividades que ocorrem entre a organização e seus fornecedores. O termo aquisição é usado para designar os aspectos de obtenção que afetam a disponibilidade e o fluxo do abastecimento. Apesar de tanto o preço como a qualidade do produto serem variáveis vitais na escolha de um fornecedor, uma terceira variável, a disponibilidade (ou entrega), deve também ser considerada como muito importante.

Importância Observa-se que os problemas logísticos da administração de aquisição são ligeiramente diferentes da distribuição física. A aquisição preocupa-se em selecionar algumas dentre um número limitado de fontes de fornecimento, enquanto na distribuição física temos que entregar produtos para clientes Gestão da produção e logística

162

localizados em muitas partes diferentes. Também os volumes movimentados no canal de aquisição tendem a ser bem maiores do que no canal de distribuição. Os benefícios advindos de uma gestão competente de aquisição são relevantes. Normalmente, uma empresa gasta 40% a 60% de sua receita de vendas com a compra de materiais. Portanto, mesmo pequenas reduções no custo dos materiais adquiridos (conseguidos ou por desconto no preço ou por maior eficiência na sua movimentação) podem ter efeitos significativos na rentabilidade.

8.1.1 Reposição de estoques Entende-se por reposição, o modelo que define as quantidades e os prazos, ou seja, o quanto e quando os materiais necessários devem estar disponíveis para o processo da produção ou operação. No estudo da logística empresarial consideramos a integração total entre os processos que gerenciam os materiais na empresa, independente do consenso se o planejamento da produção (em que são definidas as quantidades) é ou não um componente da logística.

8.1.2 Princípio dos modelos de reposição De modo simples, podemos classificar os modelos de reposição em dois princípios, a saber:

• Princípio da demanda futura. • Princípio dos lotes específicos. Princípio da demanda futura É a definição da reposição considerando a demanda indeO modelo considera a quantidade estabelecida na demanda independente para um determinado período e calcula as demandas dependentes de todos os componentes da estrutura de produtos, em um processo chamado “explosão da estrutura”. Esse processo é elaborado em duas fases: • Primeira fase: determina-se o quanto de material será necessário, isto é, conseguido, pela demanda independente do produto final e as quantidades unitárias de seus componentes, retirando as disponibilidades existentes e incluindo estoque de segurança, quando necessário. Esse resultado é chamado de necessidade líquida. • Segunda fase: determina-se o quando, ou seja, o tempo de obtenção dos componentes necessários e suas relações nos níveis da estrutura de produto. MRP (Planejamento das Requisições dos Materiais) É o nome do modelo definido acima. Atualmente, existem muitas empresas que fornecem o programa de software que implementa esse modelo. Observe-se que sua utilização exige aplicação sistêmica dos processos, uma base de dados consistente e poder de processamento computacional. O administrador de materiais define os componentes que devem ser calculados por esse modelo. É muito comum utilizar a classificação ABC para esse fim; é usual os itens

163 Aquisição e reposição de estoques; Parâmetros dos modelos de reposição; Operação do sistema logístico

pendente dos produtos finais comercializados pela empresa.

classe A, por sua grande participação no custo dos estoques, serem adquiridos por esse modelo. Princípio dos lotes específicos É a definição da reposição considerando especificamente as características do item, sem vincular aos níveis da Gestão da produção e logística

164

estrutura de produto ao qual ele pertence, nem tampouco à demanda independente. A quantidade é normalmente vinculada ao lote econômico e o tempo de atendimento é previamente definido. Vamos conceituar dois modelos, a saber: 1- Modelo de reposição contínua: também chamado de modelo do lote-padrão ou do ponto de pedido, consiste em emitir uma necessidade de aquisição cuja quantidade será o lote econômico sempre que o estoque disponível atingir uma quantidade definida como ponto de pedido. Portanto, a aplicação desse modelo exige o cálculo do lote econômico, Tempo de Atendimento (TA), o Ponto de Pedido (PP) e o estoque de segurança, quando necessário. O gráfico representa conceitualmente o modelo: Estoque Estoque Max.

Ponto pedido Estoque Seg.

Tempo

2- Modelo de reposição periódico: Também chamado de modelo do intervalo padrão, consiste em emitir uma necessidade de aquisição em intervalos fixos. A quantidade será a diferença entre o estoque máximo e a quantidade disponível no dia da emissão da necessidade. O estoque máximo corresponde ao lote econômico. meiro lugar, determinar o lote econômico, o Intervalo de Pedido (IP) e o estoque de segurança se necessário. O gráfico representa conceitualmente o modelo: Estoque

Estoque Max. Q1

TA1

Estoque Seg. Tempo

8.1.3 Aplicação dos modelos Modelo MRP: é ideal para itens da classe A ou itens definidos pelo administrador, por razão específica. Por exemplo, aqueles de consumo muito variável durante o período de tempo. Modelo de reposição contínua: é ideal para itens que possuem consumo irregular durante o período de tempo e não pertencem à classe A. Modelo de reposição periódica: é ideal para itens que possuem consumo regular durante o período de tempo e não pertencem à classe A. Observe-se que o modelo MRP é mais complexo, tanto pela dimensão da tecnologia necessária para sua implemen-

165 Aquisição e reposição de estoques; Parâmetros dos modelos de reposição; Operação do sistema logístico

Portanto, para a aplicação do modelo devemos, em pri-

tação, como pelos conhecimentos sofisticados exigidos para sua operação. Ainda assim, é de grande utilidade para a empresa, pois permite simulações de diferentes cenários de forma muito rápida e é o início para a integração com outros processos da manufatura de forma integrada, evoluindo para o sistema MRP2. Gestão da produção e logística

166

MRP2 (Planejamento dos recursos da manufatura): é um sistema integrado que permite a gestão dos processos envolvidos na manufatura. Trata-se de um conjunto de módulos de software que operam sobre uma base única de dados. Do inglês Manufacturing Resource Planning.

Modelo JIT (Just In Time) Podemos definir o JIT como uma filosofia para a gestão dos processos, sendo seu princípio básico a eliminação de perdas, ou seja, atividades que não agregam valor ao produto no processo de operação do negócio. Entre várias técnicas existentes no JIT, destacamos o Kanban (cartão) como um modelo de reposição de material que utiliza o princípio de puxar a produção, ou seja, a necessidade é gerada sempre que o produto for consumido. De características muito simples, funciona com algumas convenções predefinidas, utilizando painéis informativos, contêineres (caixas) e as cores verdes, amarela e vermelha como comunicação visual dos eventos convencionados. Não existe necessidade de computador para sua operação; porém exige layout (arranjo físico) muito bem definido por células de fabricação considerando famílias de produtos, bem como análise e revisão antecipada dos setup (tempo de preparação) contidos no processo, quando usado para produtos fabricados internamente na empresa. Deve ser utilizado principalmente para produtos que tenham consumo regular no tempo.

Kanban: significa ‘cartão’ em japonês, é uma técnica utilizada para reposição de materiais e também para controlar o processo de produção para produtos específicos. Set up (Tempo de preparação): é o tempo necessário para preparar os recursos necessários em um processo de produção, por exemplo, trocar ferramenta na máquina.

8.2 Parâmetros dos modelos de reposição O que conta não é o negócio que você consegue montar, mas sim o negócio que você consegue manter. Bruce Crowell

8.2.1 Lote econômico É a quantidade considerada ótima para a reposição de material em função dos custos de posse dos estoques. Podese aplicar para compra (Lote Econômico de Compra - LEC) ou para fabricação (Lote Econômico de Fabricação - LEF). Vamos primeiramente entender o comportamento do custo de posse dos estoques. Custo de posse dos estoques Os pioneiros no estudo do JIT já diziam que o estoque é um desperdício. Uma das razões de tal constatação é o custo de posse do estoque. Independente disso, o estoque é necessário. Portanto, devemos minimizar os custos o máximo possível. Podemos dividir esse custo em três partes, a saber:

Aquisição e reposição de estoques; Parâmetros dos modelos de reposição; Operação do sistema logístico

167

1 - Custo diretamente proporcional É o custo resultante da existência dos estoques. Quanto maior o estoque, maiores serão esses custos. Incluem manuseio, armazenagem, perdas, obsolescência, entre outros. Podemos chamá-lo de Custo de Armazenamento (CA). O custo do capital imobilizado no estoque pode também ser Gestão da produção e logística

168

considerado pela taxa de juros (I) que incidirá sobre o preço (P). Esse custo é conhecido como custo de carregamento (CC), uma analogia à expressão carrying costs do inglês. Custo de carregamento: são os custos envolvidos no armazenamento dos estoques e na sua administração.

Portanto: CC = custo de carregamento CA = custo de armazenagem I = taxa de juros P = preço do item CC= (CA + I x P) Observe-se que o custo inversamente proporcional deve incidir sobre o estoque médio do período que é dado pela quantidade do lote dividido por dois (Q/2). Então temos: CDP= CC x Q/2 O gráfico demonstra essa relação: Custo

Custo de carregamento Quantidade

2 - Custo indiretamente proporcional É o custo envolvido com fato de adquirir o lote, considerando uma demanda fixa em determinado período. É o custo das compras se o produto for comprado ou de preparação da fabricação, caso seja produzido internamente. Vamos chamar esse custo de obtenção, observando que esse custo está relacionado ao número de lotes adquiridos no período considerando uma demanda predefinida. Temos: CO = custo de obtenção D = demanda Q = lote de aquisição CIP= CO x D/Q Portanto: No de aquisições

Tamanho do lote

Estoque médio

Q=D

Q/2 = D/2

Q = D/2

Q/2 = D/4

Q = D/3

Q/2 = D/6

Q = D/4

Q/2 = D/8

Observe na tabela que, quanto mais vezes se comprar ou preparar a fabricação, maiores serão os custos de obtenção. Isso demonstra que os custos de compra e preparação são inversamente proporcionais aos estoques médios. O gráfico demonstra essa relação: Custo

Custo de obtenção Quantidade lotes

169 Aquisição e reposição de estoques; Parâmetros dos modelos de reposição; Operação do sistema logístico

alguns autores o definem como de preparação. Observe-se que

3 - Custo independente ou fixo É aquele que independe do estoque médio do período. CI ou CF. Custo total de posse dos estoques: É a soma dos custos diretamente e inversamente proporcional e os custos independentes, portanto: Gestão da produção e logística

170

CT = (CC x Q/2) + (CO x D/Q) = CI

Custos independentes: são os custos que não possuem variação em função do estoque médio. O gráfico representa essa relação e apresenta o ponto de equilíbrio entre os custos, ou seja, quantidade econômica ou lote econômico, que vamos desenvolver a seguir: Custo

Custo total Ponto de mínimo custo

Menor custo total

Custo de carregamento

Custo obtenção

Quantidade lotes Quantidade econômica

8.2.2 Desenvolvendo a formulação do lote econômico Portanto, o lote econômico é a quantidade que equilibra o custo diretamente proporcional com o custo inversamente proporcional e, conforme se observa no gráfico acima, essa quantidade projetada na curva de custo total represenposse dos estoques. Lote Econômico de Compras (LEC) Para deduzir a expressão do lote econômico de compras, basta derivar a equação do custo total (sem o CI) em relação à variável Q, igualando a zero. Temos: CT = (CC x Q/2) + (CO x D/Q) (CC/2) - (CO + D/Q x Q) = 0

Q = LEC =

2 x CO x D CC

Exemplo: determinar o lote econômico de compras considerando: • Demanda = 40.000 unidades • Custo de obtenção = R$ 30 • Custo carregamento = R$ 0,30

171 Aquisição e reposição de estoques; Parâmetros dos modelos de reposição; Operação do sistema logístico

ta o ponto de mínimo, que reflete o menor valor do custo de

LEC =

(2 x 30,00 x 40.000) 0,30

2.400.000 / 0,30

2828

Gestão da produção e logística

172

O LEC ou a Quantidade econômica é 2828 unidades Lote Econômico de Fabricação (LEF) A definição do LEF é semelhante ao LEC, a diferença é que neste é assumida a hipótese de que todo o lote é entregue de uma só vez e instantaneamente, isto é, nada é consumido enquanto o lote está sendo entregue. No LEF é necessário incidir o fator velocidade ou cadência de fabricação, que é dada pela relação entre a velocidade (V) e a demanda do período (D), ou seja: Fator Velocidade = [1 – (D/V)]. Portanto:

LEF =

2 x CO x D CC x [1 - (D/V)]

8.2.3 Estoque de segurança Conceito: é uma quantidade adicional de material que a empresa se predispõe a possuir com o objetivo de diminuir os riscos do não atendimento das solicitações ao estoque. Observe-se que o estoque de segurança é um custo adicional; portanto necessita de critérios específicos e bem estruturados para a sua utilização. Existem alguns modelos para definir a quantidade desse estoque, mas não serão objeto do nosso estudo. O importante é seu entendimento conceitual. Parâmetros do princípio de lotes específicos: considerando as denominações, podemos definir os demais parâme-

tros para o cálculo da reposição pelo princípio lote específico, visto conceitualmente na unidade anterior. Estoque máximo

Estoque médio

Ponto de pedido

Tempo de atendimento

Número de pedidos

Intervalo de pedido

Demanda

Quantidade ou lote econômico

Estoque de Segurança

Estoque máximo: é a quantidade máxima que o estoque do item pode atingir. EMX = ES + Q Estoque médio: é a quantidade média do estoque no período em análise. EM = ES + (Q/2) Ponto de pedido: é a quantidade do estoque que, quando atingida, autoriza a emissão de um novo pedido de reposição. PP = (TA x D) + ES Número de pedidos: é a quantidade de pedidos de reposição emitidos por intervalo de tempo. N = D/Q Intervalo de pedido: é a quantidade de tempo existente entre a emissão de um pedido de reposição e o próximo pedido. IP = 1/N Como N = D/Q, então podemos deduzir que IP pode ser também: IP = Q/D

173 Aquisição e reposição de estoques; Parâmetros dos modelos de reposição; Operação do sistema logístico

EMAX

Exemplo: Um componente de estoque é comprado junto ao mercado fornecedor. Considerando sua demanda em 500 unidades por mês, a empresa define em 50 unidades o estoque de segurança e a entrega é efetuada em 5 dias úteis. Supondo que as compras sejam feitas em lotes de 2000 unidades, determiGestão da produção e logística

174

nar todos os parâmetros de reposição do estoque. Considerar o mês com 20 dias úteis. Dados: ES = 80 unidades; D = 500 unidades; Q = 2000 unidades; TA = 5 dias 5 dias x (1/20 dias) TA = 0,25 mês Solução: a) EMAX = ES + Q  80 + 2000 = 2080 unidades b) PP = (TA x D) + ES  (0,25 x 500) + 80 = 205 unidades c) N = D/Q  500/2000 = 0,25 pedidos por mês d) IP = Q/D  2000/500 = 4 meses entre pedidos e) EM - ES + Q/2  80 + (2000/2) - 1080 unidades

8.3 O peração do sistema logístico Se você não sabe para aonde vai qualquer caminho é bom

Ter um excelente planejamento para disponibilizar produtos e serviços para os clientes não garante que os objetivos logísticos sejam cumpridos. Esses planos precisam ser colocados em ação e monitorados. Assim, é responsabilidade da operação do sistema logístico definir a estrutura na empresa que deverá controlar o fluxo de bens e serviços e planejar as atividades logísticas.

As alternativas de estrutura organizacional variam desde relacionamentos informais até relações formais rigidamente definidas. O objetivo desta seleção de alternativas de organização é alcançar a coordenação entre as diversas atividades logísticas, que podem estar em conflito uma com a outra. ticular, depende da natureza de operação da empresa, da importância da logística diante dos demais processos da empresa e do clima organizacional específico. O posicionamento organizacional é um compromisso entre o desejo de manter uma organização descentralizada próxima ao cliente, com serviço rápido, eficaz e ajustado às necessidades específicas, e o anseio de manter uma centralização que ofereça boa coordenação entre as atividades e controle rígido de custos. Evidentemente, o posicionamento organizacional é uma gestão de conflitos e até mesmo de princípio gerencial, mas muito importante para o resultado operacional da empresa.

8.3.1 Administração do canal logístico As atividades logísticas exigem elevado grau de gestão “inter e intraempresas”. Mercadorias fluem de fornecedores para compradores por meio dos transportadores. Essas três categorias representam os elementos básicos do canal logístico e, geralmente, são de razões sociais diferentes. Esse canal deve ser estruturado e gerenciado pelas mesmas razões que são as atividades logísticas internas da empresa, isto é, balancear custos de comportamentos conflitantes. Os participantes do canal não experimentam necessariamente os mesmos problemas, assim como não têm o mesmo grau de envolvimento nas decisões de movimentação dos produtos, mas, ainda que de forma diferenciada, compartilham o impacto dessas decisões nos custos do canal.

175 Aquisição e reposição de estoques; Parâmetros dos modelos de reposição; Operação do sistema logístico

A escolha de uma estrutura organizacional, em par-

Portanto, a competência na organização do canal reverte em benefício para todos os participantes.

8.3.2 Controle do esforço logístico Controlar é uma atividade que não agrega valor ao produto; porém, “se você não controlar, seu plano falhará”, como

Gestão da produção e logística

176

afirma uma antiga expressão da administração. Portanto, controlar competentemente é preciso. O consumo de produtos e serviços, custos de requisitos de níveis de serviços, restrições legais, tudo pode mudar com o passar do tempo. Manter o desempenho do sistema dentro do planejado para atingir os objetivos logísticos é função do controle gerencial. Controle logístico: atividades que são realizadas no sentido de monitorar e dimensionar se os resultados planejados estão dentro dos limites estabelecidos. Canal logístico: elementos envolvidos no fluxo da operação, compostos por fornecedores, compradores e transportadores. Processo de controle

Padrões e metas Ação corretiva

Comparação e consistência Relatórios auditoriais ou informações Atividades logísticas

Entradas Planos, investimentos, mão de obra

Mudanças externas e internas

Desempenho Custo e nível de serviço

Ballou H. Ronald Logística Empresarial. Ed. Atlas

O controle da logística deve receber constante atenção por parte do administrador, pois um ambiente em constante mutação e sujeito a eventos imprevisíveis desvia as atividades logísticas de seus níveis de desempenho planejados. O controle gerencial envolve a definição de metas e padrões de desempenho e tomadas de ações corretivas, concontrole são os diversos relatórios e auditorias que medem o desempenho, bem como os softwares de gestão e operação da cadeia de suprimentos, por exemplo: Supply Chain Management - SCM (gerenciamento da cadeia de suprimentos). SCM: Gerenciamento da cadeia de suprimentos, sistema que possui módulos de software com funções que auxiliam nas atividades de gestão dos materiais em suas várias fases (Supply Chain Management em inglês).

8.3.3 Informações de planejamento logístico A concepção estratégica e operacional da rede logística que deve movimentar as operações (produtos e serviços) da origem até a fonte consumidora é básica para prover o nível de serviço necessário. O planejamento do sistema pode ser dividido em uma dimensão chamada espacial e outra temporal. A dimensão espacial ou geográfica envolve a localização estratégica dos locais de armazenagem e a definição das rotas que os produtos devem seguir. A dimensão temporal ou dinâmica envolve a determinação do melhor método para o controle dos estoques, entrada e processamento dos pedidos. A boa compreensão das dimensões da concepção do sistema logístico pode ser obtida pelo entendimento dos conceitos e princípios básicos do produto, distribuição física, ges-

177 Aquisição e reposição de estoques; Parâmetros dos modelos de reposição; Operação do sistema logístico

forme pôde ser visto no gráfico. As ferramentas básicas de

tão dos estoques, como a classificação ABC, por exemplo (conceitos e aplicações estudados nas unidades anteriores). No entanto, o uso de modelos matemáticos sofisticados tem-se desenvolvido para auxiliar na análise dos problemas de localização, estrutura de canal e planejamento operacional. Finalmente, fatores de riscos associados à responsabiliGestão da produção e logística

178

dade legal ou às contingências podem modificar de modo significativo o projeto de sistemas logísticos determinados apenas entre custo e serviço.

Saiba Mais Mercado Nacional de Logística Segundo pesquisa realizada pela Bain & Company em 2000, estes são os números da logística no Brasil. Tamanho do mercado

Crescimento

Intensidade de competição

Rentabilidade

Transporte

R$ 33 bilhões

menos de 4% ao ano

Muito alta

Armazenagem

R$ 22 bilhões

menos de 4% ao ano

Muito alta

Fornecedor de logística

R$ 1 bilhão

mais de 20% ao ano

Alta

5% a 20%

Desempenho da Logística e da Cadeia de Abastecimento

Segundo pesquisa do Instituto IMAM junto a 843 empresas de médio e grande portes, em âmbito nacional e dos variados setores de atividade, a redução de custos é o principal motivo que leva as empresas a terceirizarem suas operações logísticas (32%), seguido pela busca de uma maior agilidade na entrega de mercadorias (20%) e a focalização no “core business” (19%). Foram levantadas 30 questões que refletem o estado atual e futuro do gerenciamento da cadeia de abastecimento, inclusive em termos de relacionamento com seus clientes, fornecedores e prestadores de serviços logísticos. O objetivo foi identificar o uso das “boas práticas” nas atividades

REFERÊNCIAS BALLOU, R. H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1993. MARTINS, C. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997. MARTINS, P. G., ALT, P. R. C. Administração de materiais. São Paulo: Saraiva, 2000. MARTINS P. G., LAUGENI P. F. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005.

179 Aquisição e reposição de estoques; Parâmetros dos modelos de reposição; Operação do sistema logístico

logísticas. Pelo menos 36% dos funcionários que desempenham atividades logísticas nas empresas são terceirizados, segundo constatou a pesquisa. Os serviços de transporte direto são realizados por empresas contratadas em 28% das empresas; a logística de transporte em 27%; a logística da distribuição em 16%; e a logística inbound (suprimentos) em 12%. Mas, 13% das empresas reconheceram que já fizeram o caminho inverso: o da desterceirização, em alguma dessas áreas. As maiores barreiras para atingir os objetivos de integração da cadeia logística são os fornecedores diretos para 23% dos entrevistados, os clientes diretos para 21%; a própria empresa, com 20%; os fornecedores dos fornecedores, com 17%; e os clientes dos clientes com 11%.