Gestão de projetos by EAD UNIFACS

G est達o de projetos

© Copyright 2013 da Laureate. É permitida a reprodução total ou parcial, desde que sejam respeitados os direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, "a" e "b". Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate International Universities)

B478

Bento, Roberta Beatriz Aragon Gestão de projetos / Roberta Beatriz Aragon Bento São Paulo: Anhembi Morumbi, 2013. 243 p.; 18,3 x 23,5cm. ISBN 978-85-8344-024-6 1. Administração de projetos I. Título. CDD: 658.404

S umário ( 1 ) Introdução

à gestão de projetos, 13

1.1 O que é um projeto?, 15 1.2 Exemplos de projetos, 17 1.3 Projetos versus operações de rotina, 18 1.4 Quando surgiram os projetos?, 21 1.5 Como surgem os projetos?, 22 1.6 Quem são os interessados em um projeto?, 23 1.7 O que é gerenciamento de projetos, 24 1.8 Como surgiu o gerenciamento de projetos, 25 1.9 Gerenciamento de projetos com PMI, 29

( 2 ) Panorama sobre a gestão de projetos, 39 2.1 O triângulo para sucesso no gerenciamento de projeto, 41 2.2 Por que os projetos fracassam?, 44 2.3 Por que os projetos dão certo?, 48 2.4 O perfil de um bom gerente de projetos, 51 2.5 O cenário atual de gestão de projetos no Brasil, 56 ( 3 ) Influência

da estrutura da organização no projeto , 65 3.1 O que são estruturas organizacionais?, 67 3.2 Quais os tipos de estruturas organizacionais?, 70 3.2.1 Organização funcional, 70 3.2.2 Organização projetizada, 73 3.2.3 Organização matricial , 75 3.2.4 Organização composta, 79

3.3 Influência da estrutura organizacional na gerência de projetos , 80 3.4 Escritório de projetos (Project Management Office – PMO), 83 ( 4 ) Ciclo

de vida de projeto, 95

4.1 O que é ciclo de vida de projeto? , 97 4.2 Exemplos de ciclos de vida de projeto, 102 4.3 Ciclo de vida do projeto versus ciclo de vida do produto, 105 4.4 Ciclo de vida do projeto e os grupos de processos de gerenciamento de projeto, 107

( 5 ) As

áreas de conhecimento em gestão de projetos , 113 5.1 O que são áreas de conhecimento?, 115 5.2 As nove áreas de conhecimento do PMI, 122 5.2.1 Gerenciamento do escopo do projeto, 122 5.2.2 Gerenciamento do tempo do projeto, 124 5.2.3 Gerenciamento dos custos do projeto, 126 5.2.4 Gerenciamento da qualidade do projeto, 128 5.2.5 Gerenciamento de recursos humanos do projeto, 131 5.2.6 Gerenciamento de comunicações do projeto , 134 5.2.7 Gerenciamento de riscos do projeto, 137 5.8.8 Gerenciamento de aquisições do projeto, 140 5.2.9 Gerenciamento de integração do projeto, 141

( 6)A

iniciação e o planejamento de um projeto, 147 6.1 A iniciação de um projeto, 151 6.1.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto , 155 6.1.2 Identificar as partes interessadas, 158

6.2 O planejamento de um projeto, 163 6.2.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto , 165 6.2.2 Coletar os requisitos, 167

6.2.3 Definir o escopo, 169 6.2.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), 170 6.2.5 Definir as atividades, 173 6.2.6 Sequenciar as atividades, 174 6.2.7 Estimar os recursos das atividades, 175 6.2.8 Estimar as durações das atividades, 176 6.2.9 Desenvolver o cronograma, 177 6.2.10 Estimar os custos, 179 6.2.11 Determinar o orçamento , 181 6.2.12 Planejar a qualidade, 182 6.2.13 Desenvolver o plano de recursos humanos , 184 6.2.14 Planejar as comunicações, 185 6.2.15 Planejar o gerenciamento de riscos , 186 6.2.16 Identificar os riscos, 187 6.2.17 Realizar a análise qualitativa de riscos, 189 6.2.18 Realizar a análise quantitativa de riscos, 190 6.2.19 Planejar respostas a riscos, 191 6.2.20 Planejar as aquisições, 192

( 7)A

execução de um projeto, 197

7.1 Orientar e gerenciar a execução do projeto, 202 7.2 Realizar a garantia da qualidade, 205 7.3 Mobilizar a equipe do projeto, 206 7.4 Desenvolver a equipe do projeto, 208 7.5 Gerenciar a equipe do projeto, 209

7.6 Distribuir as informações, 210 7.7 Gerenciar as expectativas das partes interessadas, 211 7.8 Realizar as aquisições, 213 ( 8)O

monitoramento e o encerramento de um projeto , 217 8.1 O monitoramento e controle de um projeto, 219 8.1.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto , 222 8.1.2 Realizar o controle integrado de mudanças , 223 8.1.3 Verificar o escopo, 225 8.1.4 Controlar o escopo, 226 8.1.5 Controlar o cronograma, 227 8.1.6 Controlar os custos, 228 8.1.7 Realizar o controle da qualidade, 229 8.1.8 Reportar o desempenho, 231 8.1.9 Monitorar e controlar os riscos, 232 8.1.10 Administrar as aquisições, 233

8.2 O encerramento de um projeto, 236 8.2.1 Encerrar o projeto ou fase, 238 8.2.2 Encerrar as aquisições, 240 8.2.3 Encerramento, 241

(1)

I ntrodução à gestão de projetos

Roberta Beatriz Aragon Bento

1.1 O que é um projeto? Para este curso é muito importante entender o que é um projeto. Deparamo-nos com projetos em muitos momentos de nossas vidas e nem tomamos ciência disso. Para tornar o entendimento do termo projeto mais familiar, vamos considerar o seguinte caso: No ano de 2010, você decidiu ingressar na universidade. Escolheu, por exemplo, o curso de Administração de Empresas. Participou do processo de seleção e foi aprovado. Iniciou seu curso em janeiro de 2010 e deve concluí-lo em dezembro de 2013.

Podemos entender que você está executando o projeto Realizar Curso Superior, que é um projeto com duração de quatro anos, tem como objetivo conseguir a graduação em Administração de Empresas e será encerrado quando todos os créditos para obtenção do diploma forem finalizados. Outros projetos que fazem parte do nosso cotidiano são: Projeto Compra de um Apartamento Financiado, Projeto Viagem para a Austrália, Projeto Casamento e assim por diante. Para todos esses exemplos precisamos nos planejar. Considerando o Projeto Realizar Curso Superior, surgem alguns questionamentos: “Tenho dinheiro para fazer o curso?”, “Qual o investimento mínimo necessário?”, “Quanto tempo vou precisar para me formar?” etc. Segundo o PMI (2008), um projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Este esforço temporário tem datas de início e de fim bem definidas. Pode-se dizer que um projeto está concluído quando seus objetivos foram alçados ou quando percebe- se que os objetivos almejados não são possíveis de se atingir e/ou não são mais necessários. Nesse momento, o projeto é encerrado ou cancelado. Dizer que um projeto cria um produto exclusivo, significa que nunca haverá dois projetos idênticos, mesmo que Gestão de projetos

eles tenham sido executados em condições iguais ou semelhantes. Por exemplo, na construção de um conjunto de prédios residenciais com quatro torres com as mesmas características (dois quartos, sala, cozinha, banheiro e lavanderia), apesar de todos os prédios serem construídos com o mesmo material, pela mesma equipe de trabalho, cada um dos prédios é considerado um projeto exclusivo, realizado sobre circunstâncias específicas. Problemas que podem ocorrer

durante a construção da torre I podem não ocorrer na construção das demais. O simples fato de as datas de início e término da construção desses prédios serem diferentes já faz com que os projetos sejam únicos. Por fim, a realização de um projeto envolve a participação de pessoas. Dentro de uma empresa, por exemplo, um projeto pode envolver uma pessoa, um grupo de pessoas ou vários departamentos.

SAIBA MAIS Projeto pode ser entendido como um conjunto de atividades que devem ser executadas de forma coordenada e controladas com data para iniciar e terminar. Todo este esforço visa objetivos específicos e possui limitações de tempo, custo e recursos (XAVIER, 2009).

1.2 E xemplos de projetos Abaixo são citados alguns exemplos de projetos. Existem inúmeros outros. • Lançamento de uma nova marca de produtos. • Construção de uma casa. • Desenvolvimento de um software. • Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios. • Realização de uma viagem. • Publicação de um livro.

• Organização de um evento (festa, casamento, congresso etc.). • Realização de um treinamento para os funcionários de uma empresa. • Construção de uma plataforma de petróleo. • Pesquisa para um novo produto ou serviço. • Planejamento e implantação de uma mudança organizacional.

1.3 P rojetos versus operações de rotina Outro importante conceito a ser apresentado é o de operações de rotina. Em muitos casos ocorre uma confusão entre o conceito de operação de rotina e o de projeto. Operações de rotina são procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização1 (XAVIER, 2009). São vitais para continuidade e sustentação dos negócios da empresa, ou seja, são imprescindíveis para que a empresa continue existindo. As operações de rotina são um conjunto de ações cujo

Gestão de projetos

resultado, em um dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organização (PERRELLI, 2004).

1. “Uma organização é uma entidade que tem uma finalidade bem determinada, objetivos a atingir, estrutura administrativa e funções próprias” (VALERIANO, 2004).

SAIBA MAIS Definição de projetos segundo PMI “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos” (PMI, 2008).

A seguir são apresentados alguns exemplos de operações de rotina: • Fabricação de veículos. • Venda de produtos. • Administração de recursos humanos. • Faturamento e emissão de notas fiscais. • Compras. • Contabilidade.

19 Introdução à gestão de projetos

• Pagamento de fornecedores.

SAIBA MAIS Definição de projetos segundo norma ISO 10.006 publicada em 1998 “Projeto é um processo único, consistente com um conjunto coordenado e controlado de atividades com data de início e data de término conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos” (ISO 10.006, 1998). Na tabela a seguir, é apresentado um comparativo entre projeto e operação de rotina. Comparativo entre projeto e operação de rotina Característica

Projeto

Operação de Rotina

Duração

Temporário, tem início e fim definidos.

Processo é repetido inúmeras vezes.

Objetivo

Produzir um resultado ou produto ou serviço único.

Produzir sempre os mesmos resultados cada vez que o processo é executado.

Para concluir, vejamos um exemplo: Em uma fábrica de veículos, um projeto acontece quando surge a ideia/necessidade de se criar um novo modelo. Veículos de luxo, por exemplo, atendem às expectativas de clientes com necessidades diferentes se comparados a clientes que adquirem carros utilitários. Assim, cada tipo de

Gestão de projetos

veículo precisa ter um projeto específico e único. Quando o modelo está definido, o carro passa a ser fabricado. Esse processo caracteriza uma operação de rotina (produzir carros conforme modelo).

1.4 Q uando surgiram os projetos? Imaginar que o conceito de projetos é algo novo é um engano cometido por muitas pessoas. A noção de projetos é tão antiga quanto a nossa própria existência. Não se tem registros corretos de qual tenha sido o primeiro projeto executado pelo homem, mas pode-se dizer que grandes objetivos foram conquistados desde a Antiguidade, e muitos deles continuam resistindo ao tempo e comprovando que desde muito tempo atrás somos capazes de nos organizar para realizar projetos. Como exemplos de projetos antigos pode-se citar as pirâmides do Antigo Egito, os Templos Maias, o Coliseu, o Parthenon, a Muralha da China etc.

SAIBA MAIS Você sabia que o projeto de maior duração da Humanidade foi a Muralha da China? A muralha da China tem 6.400 km, com 5 metros de altura e 10 metros de largura. É considerada o mais longo projeto da humanidade. Foi iniciada antes do nascimento de Cristo e concluída na época do descobrimento das Américas.

é um exemplo de um grande projeto realizado pelo homem, apesar de seu fim ter sido trágico.

SAIBA MAIS Descubra mais sobre a história do Titanic em: http://veja. abril.com.br/historia/titanic/tragedia-naufragio-iceberg-mortos-causas-investigacao.shtml

21 Introdução à gestão de projetos

Construído no início do século XIX, o Titanic também

1.5 Como surgem os projetos? Projetos nascem a todo o momento, nos mais variados setores das organizações. Eles podem surgir a partir de: • Necessidade específica para um cliente ou segmento de mercado. • Necessidade de mercado. • Uma percepção de um grupo de funcionários que trabalham em determinado setor da Organização. • Necessidade de atingir as metas definidas pelos gestores da organização. • Mudanças em leis ou diretrizes governamentais. • Necessidade de mudanças em tecnologias internas da organização. Por exemplo, suponha que o Banco Central do Brasil autorize a cobrança da CPMF (Contribuição Provisória sobre Movimentação ou Transmissão de Valores e de Créditos e Direitos de Natureza Financeira) a partir de 2012. Por lei, a cada movimentação financeira realizada pelos clientes de um Gestão de projetos

banco, a CPMF deve ser cobrada. Será necessário realizar vários ajustes e adaptações nos softwares (programas de computador) financeiros utilizados pelos bancos, para passar a calcular e cobrar esta taxa corretamente. Podemos entender que surgirão projetos para adaptar os softwares para cálculo do CPMF.

1.6 Q uem são os interessados em um projeto? Os interessados no projeto (stakeholders) podem ser entendidos como os envolvidos e afetados pelos resultados do projeto. O PMI (2008) define stakeholder como pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas (PMI, 2008).

Quando pensamos em desenvolver um projeto, temos que identificar todos os stakeholders relacionados a ele. Por exemplo, vamos considerar um projeto de construção de um edifício. Devemos identificar as necessidades da comunidade que será afetada pela construção (barulho, trânsito excessivo de caminhões, rachaduras nas casas vizinhas etc.) ou se o no cronograma. Nesse caso, os moradores, os comerciantes e as pessoas que usam as vias públicas da região são exemplos de stakeholders do projeto. Em muitas situações, os stakeholders têm interesses contraditórios nos projetos. Podem ser considerados responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto, uma vez que exercem influências positivas ou negativas. Cabe ao gerente do

23 Introdução à gestão de projetos

projeto será alvo de reclamações que poderão levar a atrasos

projeto identificar possíveis conflitos de interesses entre os stakeholders e gerenciá-los. São exemplos de stakeholders (HELDMAN, 2006): gerente de projetos, patrocinador de projeto, cliente, diretoria, gerentes executivos, gerentes de departamento, fornecedores, vendedores, equipe do projeto, distribuidores etc.

1.7 O que é gerenciamento de projetos Segundo o PMI (2008), gerenciamento de projetos “é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as expectativas dos interessados pelo projeto”. Podemos entender como conhecimento as competências específicas do contexto do projeto em questão. Isso significa que é preciso conhecer todo o contexto em que o projeto está inserido (GASNIER, 2003). As habilidades são adquiridas por meio de nossa experiência de vida (GASNIER, 2003). Já as técnicas devem ser aplicadas de acordo com a atividade que se está executando. As ferramentas nos possibilitam praticar conhecimen-

Gestão de projetos

tos, habilidades e técnicas com qualidade e produtividade (GASNIER, 2003). Atingir ou exceder as expectativas dos interessados no projeto significa que temos que garantir a satisfação do cliente. Isso normalmente ocorre ao realizarmos o projeto dentro do prazo, com o custo esperado e contemplando todos os requisitos solicitados pelo cliente.

SAIBA MAIS Você sabe a diferença entre eficaz e eficiente? Veja as particularidades desses termos em: http://administrando.net/ eficaz-ou-eficiente-saiba-a-diferenca/

1.8 Como surgiu o gerenciamento de projetos Para ser possível realizar um projeto tão grandioso como a construção de uma pirâmide, por exemplo, alguma forma de gerenciamento foi aplicada. O trabalho foi organizado de certa maneira para que a construção tivesse ocorrido de forma eficaz. O gerenciamento de projetos nessa época era realizado de forma instintiva e empírica. Quando voltamos um pouco no tempo e analisamos um pouco de história, evidenciamos que, no final do século XIX, a Revolução Industrial provocou uma mudança na forma como as empresas ocidentais trabalhavam, surgindo o capitalismo industrial, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas (TORREAO, 2007). necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir essas organizações. Os projetos (normalmente projetos do governo) eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento (TORREAO, 2007). Trabalhar com projetos tornou-se algo muito usual em um mundo capitalista que visava lucros cada vez maiores. O foco foi dado às operações realizadas. No início do século

25 Introdução à gestão de projetos

Consequentemente, e a partir daí, surgiu uma grande

XX, já havia estudos para analisar a forma como as operações eram realizadas e propor melhorias nos processos das empresas (TORREAO, 2007).

SAIBA MAIS Aprenda mais sobre Revolução Industrial em: http://www.historianet.com.br/conteudo/default.aspx?codigo=30 O projeto de construção de um grande navio para a II Guerra Mundial foi o foco de pesquisas de Henry Gantt, que geraram diagramas com barras de tarefas e marcos de entregas durante a construção do navio. Dessas pesquisas surgiu uma importante ferramenta utilizada em gerenciamento de projetos: o Diagrama de Gantt (TORREAO, 2007). Os Diagramas de Gantt foram amplamente utilizados (exatamente da mesma forma original proposta) por quase cem anos. Somente nos anos 1990, o digrama teve pequenas adaptações para demonstrar a existência de dependência entre as tarefas (TORREAO, 2007). Após a II Guerra Mundial, outros fatores passaram a ser foco do gerenciamento de negócios, como: estratégias de marketing, psicologia industrial e relações humanas. Projetos tornaram-se mais complexos e demandaram novas estruturas organizacionais. Foram introduzidos diagramas complexos, como Gráficos de PERT (Program Evaluation Gestão de projetos

and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM), para ajudar os gerentes de projetos a controlar os projetos das empresas em um mundo cada vez mais competitivo (TORREAO, 2007). Os negócios das organizações passaram a ser vistos como um ‘organismo humano’, ou seja, para um negócio sobreviver e prosperar, todas as partes integrantes da organi-

zação (áreas, departamentos) devem trabalhar juntas visando metas específicas (projetos). A formalização do gerenciamento de projetos como ciência ocorreu no início dos anos 1960 (TORREAO, 2007). Em 1969, com o mundo envolvido pelos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos reuniu-se para discutir as Melhores Práticas em Gestão de Projetos. Nessa ocasião, Jim Smyder fundou o Project Management Institute – PMI, sediado na Filadélfia, Pensilvânia (EUA).

SAIBA MAIS Descubra mais sobre as estruturas organizacionais em: http://ogerente.com.br/rede/projetos/ o-estilo-da-sua-empresa. E leia mais sobre a História do Gerenciamento de Projetos em: http://pontogp.wordpress.com/2007/04/23/ historia-do-gerenciamento-de-projetos

O PMI é uma instituição internacional sem fins lucrativos, com foco na definição e divulgação das Melhores Práticas para Gestão de Projetos. Além de divulgar o conhecimento, o PMI visa aprimorar as atividades de gestão profissional de projetos. Nos anos 1970, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro capítuProfissionais foi estabelecido. No final dessa década, o PMI possuía mais de 2.000 associados no mundo (PMI, 2011). Nos anos 1980, um Código de Ética foi adotado para a profissão de Gerente de Projetos e a certificação PMP (Project Management Professional) foi criada (PMI, 2011). Em 1990, o PMI somava mais de 8.500 associados. Foram criados vários programas educacionais em gerencia-

27 Introdução à gestão de projetos

lo do PMI foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios

mento de projetos. O PMI publicou nessa época a primeira versão do guia A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Um guia englobando todas as áreas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos (PMI, 2011). O PMBOK é um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos. Trata-se de uma literatura de referência para os gerentes de projetos. Seu propósito principal é identificar e descrever conceitos e práticas em gestão de projetos, padronizando termos utilizados (GASNIER, 2003).

SAIBA MAIS Estude mais sobre as certificações para gerente de projetos oferecidas pelo PMI: http://www.pmisp.org.br.

Atualmente, o PMI conta com mais de 500.000 associados em 185 países. Os associados do PMI são indivíduos que praticam e estudam o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações (PMI, 2011). Com o passar do tempo, o PMI tornou-se, e continua Gestão de projetos

sendo, a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos (PMI, 2011). Além de divulgar as melhores práticas em gestão de projetos através do guia PMBOK, o PMI oferece certificações para profissionais que desejam seguir nessa área de atuação, como CAPM, PMP, PgMP (PMI, 2011).

Processo é uma sequência repetitiva de operações, com o objetivo de produzir resultados padronizados. Os processos são realizados por pessoas e, geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos orientados a produto (XAVIER, 2009, p. 28). Fase é um conjunto de atividades do projeto relacionadas de forma lógica e que geralmente culminam com o término de uma entrega importante. Na maioria dos casos, as fases do projeto são terminadas sequencialmente, mas pode haver sobreposição de fases em algumas situações do projeto. As fases podem ser subdivididas em subfases e depois em componentes. Se o projeto, ou parte do projeto, estiver dividido em fases, essa hierarquia fará parte da estrutura analítica do projeto. Uma fase do projeto é um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do projeto não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2008). Objetivos se referem algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado (PMI, 2008). Exopo é a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto (PMI, 2008).

1.9

Conforme vimos anteriormente, o PMI (2008) define gerenciamento de projetos como “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. O PMI (2008) divide

29 Introdução à gestão de projetos

Gerenciamento de projetos com PMI

o gerenciamento de projetos em cinco grupos de processos, que estão descritos no PMBOK. O PMBOK é um guia de Melhores Práticas em Gestão de Projetos utilizado em todo o mundo. Existem empresas no Brasil, EUA, Europa, Ásia etc. que seguem exatamente as mesmas diretrizes propostas pelo PMBOK. Por isso, o guia é reconhecido internacionalmente. O PMI (2008) define cinco grupos de processos para o gerenciamento de projetos: • Iniciação: define e autoriza o início do projeto ou uma fase do projeto. • Planejamento: define e refina os objetivos do projeto, planejando a ação necessária para alcançar os objetivos e escopo para os quais o projeto foi realizado. • Execução: reúne pessoas e outros recursos (como materiais e equipamentos) para realizar o que foi planejado para atender aos objetivos do projeto. • Monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao que foi planejado, de forma que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessárias, para atender aos objetivos do projeto. • Encerramento: formaliza a aceitação do produto,

Gestão de projetos

serviço ou resultado, e conduz o projeto, ou uma fase do projeto, a um final ordenado. Na figura a seguir, podemos visualizar o início de um projeto, que em seguida é planejado, executado e controlado, para verificar se os objetivos estão sendo alcançados. Caso haja alguma necessidade de adaptação no projeto para que ele cumpra os seus objetivos, ele volta a ser planejado, execu-

tado e controlado. Essas atividades ocorrem de forma cíclica (repetitiva) até a finalização do projeto. Uma visão simplificada dos cinco grupos de processos propostos pelo PMBOK

Iniciar Planejar

Executar

PROJETO

Controlar Finalizar

Fonte: TIBA, 2011.

Já nesta outra figura, podemos observar, de forma mais formal, os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos propostos pelo PMBOK, que se assemelham muito ao ciclo plan-do-check-act: PDCA: planejar, realizar, verifi31 Introdução à gestão de projetos

car e agir.

Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA

Processos de monitoramento e controle

Processos de planejamento

Processos de iniciação

Processos de encerramento Processos de execução

Fonte: PMI, 2004.

Em conjunto, esses cinco grupos de processos são necessários para qualquer projeto, possuem claras dependências internas e devem ser realizados na mesma sequência em cada projeto, independentemente da área de aplicação ou das especificações do ciclo de vida do projeto aplicado (PMI, 2004).

SAIBA MAIS

Gestão de projetos

Estude mais sobre CICLO PDCA em: http://www.administradores.com.br/artigos/ administracao-e-negocios/pdca/27771. Os grupos de processos raramente ocorrem de forma isolada, e normalmente se sobrepõem durante a execução do projeto. Eles serão amplamente discutidos nas próximas unidades deste curso. Vejamos um exemplo bem simplista disso:

Supondo que vamos realizar um projeto de construção de uma casa. Quando resolvemos construir a casa e procuramos uma construtora, estamos iniciando o projeto. O engenheiro responsável começa a fazer as plantas da casa, a planejar quais acabamentos serão utilizados, os funcionários que vão trabalhar na construção. Ele gera um cronograma de trabalho,2 uma lista de materiais a serem comprados, uma lista com nome dos trabalhadores etc.

SAIBA MAIS Existem outras instituições internacionais que promovem e divulgam boas práticas em Gestão de Projetos, são elas: – International Project Management Association (IPMA). – Office of Government Commerce (OGC). – International Organization for Standardization (ISSO). Após a aprovação do cronograma, os trabalhadores irão executar o projeto Construir uma Casa e o engenheiro responsável fará o controle de todas as atividades que forem realizadas. Supondo que haja um atraso imprevisto na entrega de revestimentos de parede, os trabalhadores que iriam realizar a colocação do revestimento não podem trabalhar. O projeto sofrerá um atraso. Então, o engenheiro responsável deve revisar o cronograma de atividades, atualizar as datas previstas de início e término das atividades seguintes e o projeto voltrução da casa seguirá este ciclo (planejar, executar, controlar) até que esteja pronta. Nesse momento o projeto será tido como encerrado.

2. Um cronograma de trabalho pode ser entendido como uma lista de atividades a serem realizadas. Estas atividades normalmente devem ser realizadas em uma ordem predefinida e geram saídas que serão utilizadas nas atividades seguintes. Em alguns casos, uma atividade para ser realizada depende da finalização de outra(s) atividade(s). Neste caso do exemplo, existe uma dependência entre as atividades.

33 Introdução à gestão de projetos

tará a ser executado, agora com outros parâmetros. A cons-

Para a efetiva gerência de projetos, o PMBOK propõe também nove áreas de conhecimento. Uma área de conhecimento em gerenciamento de projetos é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos de processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas (PMI, 2008). As nove áreas propostas pelo PMBOK são: escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e integração (PMI, 2008) e podem ser visualizadas na Figura a seguir.

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As nove áreas de conhecimento propostas no PMBOK

Escopo

Qualidade

Riscos

Gestão de projetos

Recursos Humanos

Aquisição Fonte: TIBA, 2011.

SAIBA MAIS Veja as diferenças entre PMI e IPMA em: http://klingermenezes.wordpress.com/2007/06/30/pmi-x-ipma-vamos-entender-quem-sao-e-quais-suas-principais-diferencas.

A seguir, as nove áreas de conhecimento são definidas de acordo como o PMI (2008): • Gerenciamento de integração do projeto: define os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento. • Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos relativos à garantia de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja terminado com sucesso. • Gerenciamento de tempo do projeto: se concentra nos processos relativos ao término do projeto no prazo correto. • Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, determinação do orçamento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. os processos envolvidos no planejamento, monitoramento, controle, e na garantia de que o projeto satisfará os requisitos de qualidade especificados. • Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os processos envolvidos no planejamento, contratação ou mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto.

35 Introdução à gestão de projetos

• Gerenciamento da qualidade do projeto: descreve

• Gerenciamento das comunicações do projeto: identifica os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e apropriada. • Gerenciamento de riscos do projeto: descreve os processos envolvidos em identificação, análise e controle dos riscos do projeto. • Gerenciamento de aquisições do projeto: descreve os processos envolvidos na compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados para o projeto (PMI, 2008, p. 6-8).

LEITURAS INDICADAS HELDMAN, K. Gerência de projetos. 3. ed. São Paulo: Elsevier, 2006. ISO 10.006. Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos, ISO, 1998. PERRELLI, H. Gerência de projetos – o Modelo PMBOK – Tutorial. SBES, 2004.

Gestão de projetos

PMI – Project Management Institute. O Instituto PMI e sua história. Disponível em: http://www.pmisp.org.br. Acesso em jan. 2013. TIBA, W. Gerenciamento de RH – o fator humano. Artigo on-line. Disponível em: http://projetospmi.blogspot. com/2011_01_02_archive.html. Acesso em jan. 2013.

TORREAO, P. História do gerenciamento de projetos. Artigo on-line. Disponível em: http://pontogp.wordpress. com/2007/04/23/historia-do-gerenciamento-de-projetos. Acesso em jan. 2013. VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2004.

REFERÊNCIAS GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos – Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 3. ed. São Paulo: IMAM, 2003. PMI – Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®), 3. ed., 2004. PMI – Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®), 4. ed., 2008. XAVIER, C. M. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

Introdução à gestão de projetos

(2)

Panorama sobre a gest達o de projetos

“O único lugar onde sucesso vem antes de trabalho é no dicionário”. Albert Einstein.

Roberta Beatriz Aragon Bento

2.1 O triângulo para sucesso no gerenciamento de projeto Todo projeto possui limitações ou restrições que acabam impactando no seu desempenho. O PMI (2008) define as seguintes restrições conflitantes para um projeto: escopo; qualidade; prazo; orçamento; recursos; e risco. Ao longo dos anos, pesquisas vêm concluindo que existem três dessas restrições que são consideradas de extrema importância para que os projetos sejam concluídos com sucesso, são elas: escopo, tempo e custo do projeto. Observe a figura a seguir:

Triângulo para o sucesso em gestão de projetos

Tempo

Escopo

Custo

O escopo do projeto, segundo o PMI (2008), refere-se “ao trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. O tempo refere-se ao prazo necessário para executar o projeto. E o custo refere-se ao investimento necessário para realizar esse empreendimento. Assim como no triângulo apresentado na Figura anterior, é preciso haver um equilíbrio entre o tempo necessário para executar o projeto, o tamanho do escopo do projeto e os recursos financeiros disponíveis para tal. Primeiro, é preciso entender as necessidades e delimi-

Gestão de projetos

tar o escopo do projeto, determinando o que será feito e deixando bem claro também o que não será feito no projeto em questão (abrangência do projeto). Uma vez definido o escopo, é preciso estimar quais atividades serão realizadas, a sequência das atividades, os recursos (humanos, máquinas, tecnologias), o tempo e o custo do projeto. Um projeto com sucesso e equilíbrio é aquele que consegue ser realizado dentro do prazo estimado, utilizando os recursos disponíveis e satisfazendo o escopo que foi determi-

nado. Dessa forma, o projeto pode ser considerado um projeto de qualidade. Finalmente, o risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um dos objetivos do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos no projeto. A causa de um risco pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos no projeto (PMI, 2008).

SAIBA MAIS O PMI (2008) define qualidade como “o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa, a um projeto, a qual afetará o desempenho do projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrição do cronograma é qualquer limitação ou condição colocada no cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente está na forma de datas impostas fixas”.

Por exemplo, em um projeto para construção de uma é preciso solicitar autorização para autoridades responsáveis para cortar algumas das árvores onde a casa será construída.

TOME NOTA O PMI (2004) define stakeholder como “pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas”.

43 Panorama sobre a gestão de projetos

casa em uma praia onde haja uma reserva natural de árvores,

Um risco que pode impactar esse projeto é a agência responsável pela autorização demorar a aprovar o corte das árvores ou até mesmo negar o pedido de corte. Um atraso de autorização gerará atrasos no projeto e trará uma série de problemas ao projeto.

2.2 Por que os projetos fracassam? Vamos iniciar esta sessão discutindo os termos sucesso e fracasso em gestão de projetos. Costuma-se usar o termo sucesso em gerência de projetos para expressar que alguma coisa que foi almejada e planejada foi alcançada. Ou seja, a entrega do projeto acontece no prazo certo, dentro do orçamento previsto, e é adequada aos objetivos e metas da organização (CLELAND; IRELAND, 2007). O termo fracasso descreve o oposto de sucesso, ou seja, demonstra que os objetivos esperados não são alcançados. Entretanto, alguns projetos podem ser considerados como resultados aceitáveis, mesmo quando os resultados referen-

Gestão de projetos

tes a custos e prazos não são exatamente os que foram planejados (CLELAND; IRELAND, 2007). O sucesso ou o fracasso de um projeto também podem ser percebidos de forma diferente pelos stakeholders de um projeto. Os stakeholders podem contribuir diretamente para o sucesso ou fracasso de um projeto. Sobre isso, vamos considerar o seguinte exemplo: um projeto de construção de um edifício atrasou dez meses para ficar pronto e utilizou R$1.000.000 a mais do que o planejado, porém, o edifício foi concluído. Portanto, é um projeto que teve sucesso. Para um fornecedor que proveu produtos para

a execução desse projeto, houve necessidade de fornecer mais materiais de construção. Para o stakeholder, o projeto pode ser considerado como um projeto de sucesso.

SAIBA MAIS Confira o artigo on-line de Wagner Herrera sobre MISSÃO, VISÃO E OBJETIVOS DE UMA ORGANIZAÇÃO em: http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=1 0&canallocal=36&canalsub2=116&id=380. Outro fornecedor, que tenha perdido o fornecimento para a concorrência, pode considerar o projeto como fracassado. Existem alguns fatores que, normalmente, evidenciam o fracasso de um projeto. Diremos que um projeto fracassou se (CLELAND; IRELAND, 2007): • O projeto excedeu os custos que foram inicialmente estimados. • O projeto não está adequado à missão, aos objetivos e às metas da empresa. • O projeto chegou a um ponto muito além do ponto em que os resultados seriam necessários para cumprir • Para a execução, foram aplicados processos inade-

quados de gerenciamento de projetos.

Panorama sobre a gestão de projetos

as expectativas do cliente.

• O desempenho do projeto não foi acompanhado corretamente. • Os stakeholders ficaram insatisfeitos com o andamento ou com o resultado do projeto. • A alta administração da organização não deu apoio ao projeto. • Pessoas não qualificadas trabalharam no projeto.

• O projeto cumpriu exigências, mas não resolveu as necessidades de negócio. Alta administração é composta por funcionários que ocupam o todo da pirâmide organizacional, é normalmente, responsável pela identificação de estratégias e por emanar políticas para o restante da organização (MENEZES, 2008). Por exemplo: presidente, diretor geral, diretores.

Os fatores que contribuem para o fracasso de um projeto são detalhados a seguir (CLELAND; IRELAND, 2007): • Informações inadequadas sobre o progresso do projeto. • Falta de acompanhamento pelos executivos da organização. • Falta de competência do gerente de projetos: de conhecimento de tecnologia, capacidade administrativa, dificuldade de comunicação e relacionamento interpessoal, falta de capacidade de tomar decisões, visão limitada do projeto.

Gestão de projetos

• Má relação com os stakeholders. • Falta de envolvimento da equipe do projeto na tomada de algumas decisões. • Recursos inadequados. • Planejamento inadequado ou inexistente do projeto. • Cronogramas não realistas. • Custos estimados acima ou abaixo do real para realizar o projeto. • Opinião pública desfavorável. • Atraso para conclusão do projeto.

• Falta de apoio da diretoria executiva da organização. • Falta de informação sobre os projetos para a alta direção. • Recursos mal empregados. • Falta de definição de autoridades e responsabilidades para a equipe de projetos. • Falta de dedicação por parte dos membros da equipe. Segundo pesquisa realizada em 2003, as dez maiores razões para o insucesso de projetos são (XAVIER, 2009): 1. Gerentes de projetos inexperientes ou inadequadamente treinados. 2. Falha na identificação e/ou no gerenciamento de expectativas dos stakeholders. 3. Liderança fraca. 4. Falha na identificação, documentação e acompanhamento dos requisitos do projeto. 5. Planos e processos de planejamento fracos ou 6. Estimativas de esforços mal elaboradas. 7. Falta de alinhamento cultural e ético. 8. Não alinhamento entre equipe e demais stakeholders. 9. Métodos não adequados, mal empregados ou inexistentes. 10. Comunicação inadequada (incluindo acompanhamento do projeto e relatórios de progresso).

47 Panorama sobre a gestão de projetos

falhos.

2.3 Por que os projetos dão certo? Dando continuidade a nossa discussão sobre sucesso e fracasso em gerenciamento de projetos, vamos agora discutir alguns fatores que podem contribuir para o sucesso de um projeto. Cleland e Ireland (2007) definem os seguintes fatores para o sucesso de um projeto: • Cumprimento do prazo e do orçamento planejados. • Resultados globais cumpridos dentro de prazo e orçamento. • Resultados entregues ao cliente, que os considera adequados à missão, aos objetivos e às metas da empresa. • Stakeholders satisfeitos com o modo pelo qual o projeto foi administrado e com os resultados apresentados. • Membros da equipe do projeto estão satisfeitos porque acreditam que sua participação no projeto foi uma

Gestão de projetos

experiência valiosa. • Obtenção de lucro com o trabalho executado no projeto. • A empresa teve avanços tecnológicos com o projeto e conseguiu aumentar sua capacidade competitiva.

SAIBA MAIS As organizações passam periodicamente por um procedimento chamado Planejamento Estratégico. Nele, a alta direção define metas/objetivos a serem alcançados. Uma maneira de fazer essas metas/objetivos se tornarem realidade são os projetos. Muitos projetos surgem a partir do Plano Estratégico de uma empresa. Desta forma, podemos dizer que um projeto alcançou sucesso quando houve (CLELAND; IRELAND, 2007): • Acompanhamento adequado por parte da alta direção. • Planejamento do projeto realizado no início do projeto. • Autoridades e responsabilidades claras e bem definidas: definição bem clara dos papéis que cada stakeholder terá no projeto, suas responsabilidades e autoridades. • Controle eficiente e monitoração dos recursos do projeto: controle e acompanhamento de como, quando para que sejam feitos da melhor forma possível.

• Planejamento de contingências: trata-se de um

Panorama sobre a gestão de projetos

e onde os recursos estão sendo utilizado, zelando-se

documento que apresenta um detalhamento das atitudes a serem tomadas no caso de acontecer algum problema durante a execução do projeto, para minimizar os impactos desses problemas nos resultados do projeto. • Participação intensa da equipe na tomada e execução de decisões sobre o projeto. • Objetivos realistas com relação ao prazo e aos recursos existentes para realizar o projeto.

• Compromisso do cliente com o escopo do projeto. • Compromisso do gerente de projetos em acompanhar o desempenho do projeto e da equipe. acompanhar os orçamentos e cronogramas e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos. • Acompanhamento contínuo dos stakeholders e de suas expectativas. • Gerenciamento contínuo dos interesses dos stakeholders.

SAIBA MAIS Leia sobre PLANO DE CONTINGÊNCIA em: http:// www.disaster-info.net/lideres/portugues/brasil%2006/ Apresenta%E7%F5es/CapAraujo03.pdf CURIOSIDADE: UM GRANDE PROJETO MODERNO Você sabia que em 2007 foi realizado o primeiro voo do A380? Este é o maior avião construído pelo homem e seu projeto só deu certo graças ao bom planejamento realizado. Veja mais em: http://viagem.hsw.uol.com.br/airbus-a380. htm.

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Podemos concluir que o projeto teve sucesso se seus objetivos foram alcançados, o cliente ficou satisfeito com os resultados apresentados e os recursos do projeto foram utilizados de forma eficiente (mínimo de perdas e/ou desperdício de recursos). Ou seja, as restrições de escopo, qualidade, prazo e qualidade foram respeitadas.

2.4 O perfil de um bom gerente de projetos A maioria dos aspectos comentados anteriormente sobre sucesso e fracasso de projetos está relacionada à forma como os projetos são gerenciados e como as tecnologias e metodologias existentes para gestão de projetos são empregadas. Inevitavelmente, o sucesso ou o fracasso de um projeto está associado às habilidades e competências dos gerentes do projeto. O Gerente de Projetos é um profissional escolhido pela organização para gerenciar um projeto e fazer com que seus objetivos sejam atingidos. Este profissional é escolhido pelas suas características, que devem estar de acordo com o tipo de projeto a ser executado. Segundo o PMI (2008), “um Gerente de Projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global”. O gerente é responsável pelo sucesso do projeto, portanto, tem como responsabilida-

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados. • Manter o projeto na direção correta em relação ao cronograma e orçamento. • Identificar, monitorar e agir perante os riscos. • Fornecer informações confiáveis sobre o progresso do projeto.

51 Panorama sobre a gestão de projetos

des (PMI, 2008):

O Gerente de Projetos é o líder responsável pela comunicação com todas as partes interessadas (patrocinador, equipe do projeto etc.). O Gerente de Projetos ocupa o centro das interações entre as partes interessadas e o projeto em si, e deve gerenciar os seus interesses e conflitos (PMI, 2008). Um Gerente de Projetos pode ser um especialista ou generalista. Vamos procurar entender a diferença entre gerente especialista e gerente generalista? Um gerente especialista é um especialista em determinada tecnologia que, por se destacar em uma equipe, devido a sua capacidade de resolver problemas relacionados a esta tecnologia, é definido como gerente do projeto. Tem profundo conhecimento de ferramentas e tecnologias e tem habilidades em resolver problemas técnicos, porém não tem conhecimentos e habilidades em gestão de projetos. Por exemplo, considere a necessidade de realizar um projeto para remodelar a asa de um Boing. Supondo que a equipe seja composta por cinco profissionais, que devem ter grande conhecimento em tecnologia de ponta, uma boa opção para este projeto seria escolher um dos cinco profissionais para ser o gerente do projeto. Já um gerente generalista é aquele que tem várias competências, além de conhecimentos técnicos. Possui habilida-

Gestão de projetos

des para resolver problemas relacionados a diversas áreas de negócios. Sua equipe contém técnicos especializados, aos quais ele poderá recorrer nos casos de dúvidas técnicas. Possui conhecimentos de melhores práticas em gestão de projetos e sabe aplicá-las. Também possui competências gerais em áreas da administração, contabilidade, planejamento, administração de recursos humanos etc. (HELDMAN, 2006).

SAIBA MAIS Veja quais as diferenças entre gerentes especialistas e gerentes generalistas em: http://ogerente.com/stakeholder/2007/03/09/ gerente_de_projeto_especialista_ou_generalista.

Em muitos casos, o gerente generalista tem que se preocupar em conhecer regulamentações ou necessidades específicas do projeto, do cliente ou da indústria (indústria farmacêutica, instituições financeiras, construção civil etc.). Por exemplo, em um projeto para o desenvolvimento de um sistema de informação para uma instituição financeira envolvendo uma equipe de sessenta pessoas, seria apropriado determinar um gerente de projetos generalista, pois ele terá que aplicar seus conhecimentos em gestão de pessoas, planejamento de recursos e conhecimentos específicos na área bancária para que o projeto seja executado com êxito. A seguir, serão apresentadas competências que um bom gerente de projetos generalista deve ter (HELDMAN, 2006): 1. Comunicação: é imprescindível que o gerente de forma escrita). Como responsável pelo projeto e por sua documentação o gerente deve tomar cuidado para que as informações trocadas durante o projeto sejam explícitas, claras, objetivas e completas, de forma que os envolvidos não tenham dificuldades para entender as mensagens transmitidas. 2. Organização e planejamento: um gerente organizado precisa saber onde estão todas as informações do projeto, onde estão documentos, contratos, cotações de fornecedores etc. Além de saber onde

53 Panorama sobre a gestão de projetos

projetos saiba se comunicar (de forma oral ou de

encontrar as informações, é importante que elas sejam recuperadas rapidamente. O gerente também tem que saber organizar e documentar reuniões envolvendo desde a equipe do projeto até os demais stakeholders, se necessário. Organização envolve também gerenciar o tempo. O gerente deve saber priorizar problemas e interrupções de acordo com a prioridade e grau de importância para poder administrar bem seu tempo. O planejamento está relacionado a pensar e planejar tudo antes de agir. Uma boa comunicação associada à organização e ao planejamento é o primeiro quesito de um bom gerente. 3. Elaboração de orçamentos: os gerentes de projetos estabelecem e administram orçamento do projeto. Desta forma, eles precisam ter conhecimentos de finanças e contabilidade. É preciso fazer estimativas de custos, ler e entender cotações dos fornecedores, preparar ou supervisionar ordens de compra etc. 4. Resolução de conflitos: durante um projeto, diversos conflitos nos mais variados aspectos podem e vão acontecer. O gerente deve saber gerenciá-los de

Gestão de projetos

forma imparcial, detectando o problema, analisando decisões a serem tomadas e propondo soluções. Uma proposta de solução não apropriada pode colocar em questionamento a capacidade de gerenciamento do gerente de projetos. 5. Negociação: uma boa resolução de conflitos envolve inevitavelmente negociação e influência. No projeto é preciso negociar desde a definição dos objetivos até os orçamentos, recursos a serem usados etc. A influência está na capacidade de convencer os envolvidos de que a proposta apresentada

é a melhor opção. O gerente de projetos precisa ser político e saber transitar por todas as áreas da organização, respeitando os interesses e particularidades de cada departamento, área, indivíduo. 6. Liderança: liderar é a capacidade de definir uma meta, conseguir consenso entre os membros da equipe, inspirá-los e motivá-los a trabalhar para conseguir alcançá-la. 7. Formação e motivação da equipe: é preciso que o gerente conheça sua equipe, as necessidades e peculiaridades de cada pessoa da equipe para conseguir montar uma equipe que trabalhe em harmonia. Durante o projeto, muitos problemas ou conflitos de interesse poderão acontecer, e o gerente de projetos precisa motivar a equipe a ultrapassar os problemas e dar continuidade, em busca do sucesso.

PARA REFLETIR

55 Panorama sobre a gestão de projetos

“Gerentes de projetos são pessoas interessantes. Sabem um pouquinho sobre um monte de coisas e são excelentes comunicadores ... sabem um pouco de tudo. São capazes de motivar as pessoas, inclusive aquelas que não têm razão para serem leais ao projeto ... Os gerentes de projetos podem ficar diante de situações desconfortáveis que, por vezes, exigem decisões favoráveis à empresa (ou ao cliente), mas que não são boas para determinados stakeholders que vão se sentir ofendidos ... e o gerente de projetos precisará dar duro para motivar e resgatar a sua colaboração. Algumas organizações admitem gerentes de projeto por contrato temporário de trabalho para administrarem grandes projetos críticos de mudança na empresa porque não desejam que um funcionário-chave da empresa fique mal visto se assumir esta função” (HELDMAM, 2009).

2.5 O cenário atual de gestão de projetos no Brasil Anualmente, o PMI realiza uma pesquisa que é aplicada a diversas organizações para acompanhar a evolução no gerenciamento de projetos e como estão sendo aplicadas às diretrizes por ele divulgadas em gestão de projetos. Na pesquisa realizada no Brasil em 2010 pelo PMI através do PM SURVEY, dados muito interessantes sobre o fracasso de projetos foram detectados. A seguir, serão apresentados alguns dos resultados dessa pesquisa para que possamos compreender e conhecer um pouco do cenário brasileiro em gestão de projetos.

SAIBA MAIS Você sabia que anualmente o PMI realiza uma pesquisa de mercado para saber como os profissionais e organizações que trabalham com projetos vêm trabalhando? Leia mais sobre em: http://www.pmsurvey.org.

Gestão de projetos

A maioria das empresas que participaram da pesquisa (54%) trabalha executando projetos para clientes (projetos externos) e 80% dos projetos são apoiados pela alta direção das empresas brasileiras. Porém, existe uma maior preocupação nas empresas em realizar e priorizar a execução de operações de rotina (44% das empresas), o que acaba por interferir no andamento dos projetos das empresas, existindo um atraso na entrega dos projetos em 78% das empresas participantes da pesquisa. Na grande maioria (41% das empresas), a alta direção vê os projetos como atividades envolven-

do vários departamentos, não tendo a visão clara do projeto como um todo e de sua importância para a organização definida (PMSURVEY, 2010). Além de problemas com atraso dos projetos, 61% das empresas também têm problemas para cumprir os custos dos projetos (PMSURVEY, 2010). O PMI (Project Management Institute) é uma organização sem fins lucrativos que reúne e divulga as melhores práticas em gestão de projetos. Um dos meios para divulgar essas práticas é o PMBOK.

Desta forma, é inevitável conseguir executar projetos com qualidade: 56% das empresas brasileiras têm problemas de qualidade em seus projetos (PMSURVEY, 2010). Os problemas que ocorrem frequentemente nos projetos são (PMSURVEY, 2010): 1. Não cumprimento dos prazos dos projetos. 2. Mudanças de escopo constantes. 3. Problemas de comunicação. 4. Escopo não definido adequadamente. 6. Recursos humanos insuficientes. 7. Concorrência entre o dia a dia e o projeto na utilização dos recursos. 8. Riscos não avaliados corretamente. 9. Mudanças de prioridade e/ou falta de prioridade. 10. Problemas com fornecedores. 11. Estimativas incorretas. 12. Retrabalho devido à falta de qualidade do produto. 13. Falta de definição de responsabilidades. 14. Falta de metodologia de apoio.

57 Panorama sobre a gestão de projetos

5. Não cumprimento do orçamento do projeto.

15. Falta de apoio pela alta administração. 16. Falta de competência para gerenciar. As empresas acreditam que aplicar conhecimentos em gestão de projetos traz benefícios, como: • aumento do comprometimento com objetivos e resultados do projeto; • melhoria de qualidade nos resultados do projeto; • disponibilização de informações sobre os projetos; • satisfação do cliente; • aumento da integração das áreas envolvidas no projeto; • redução nos prazos de entrega; entre outros (PMSURVEY, 2010). Com relação ao perfil dos gerentes de projetos, 49% tem perfil técnico com conhecimentos generalistas, 37% perfil generalista com conhecimentos técnicos, 9% perfil técnico e apenas 5% possuem perfil generalista (PMSURVEY, 2010).

Gestão de projetos

TOME NOTA As operações de rotina são um conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organização (PERRELLI, 2004). Exemplo: Fabricação de veículos, Venda de produtos, Administração de recursos humanos, Faturamento e emissão de notas fiscais, Pagamento de fornecedores, compras, contabilidade etc.

Considerando as habilidades necessárias para um gerente de projetos, foi observado que capacidades como liderança e comunicação são tidas como prioritárias em relação

aos conhecimentos de gestão. As habilidades mais valorizadas para um gerente de projetos no Brasil no ano de 2010 são, nesta ordem (PMSURVEY, 2010): 1. Liderança. 2. Comunicação. 3. Capacidade de negociação. 4. Conhecimentos de em gerenciamento de projetos. 5. Conhecimento técnico. 6. Capacidade de integrar os stakeholders. 7. Trabalho em equipe. 8. Gerenciamento de conflitos. 9. Iniciativa. 10. Atitude. 11. Política. 12. Organização. As empresas brasileiras relataram, também, as habilidades que julgam deficientes em seus gerentes de projetos e que precisam ser melhoradas. São elas, nesta ordem (PMSURVEY, 2010): 1. Comunicação. 3. Capacidade de integrar os stakeholders. 4. Conhecimentos em gerenciamento de projetos. 5. Política. 6. Negociação. 7. Liderança. 8. Organização. 9. Atitude. 10. Conhecimento técnico. 11. Trabalho em equipe. 12. Iniciativa.

59 Panorama sobre a gestão de projetos

2. Gerenciamento de conflitos.

Esta lista mostra que o perfil atual dos gerentes no Brasil é de profissionais que têm iniciativa, sabem trabalhar em equipe, possuem conhecimento técnico, mas têm dificuldades de comunicação e gerenciamento de conflitos e não possuem conhecimentos em gestão de projetos. Na maioria das empresas não existe oficialmente o cargo gerenciamento de projetos (44%). Em 37% das empresas o cargo de gerente de projetos existe, porém não existe um plano de carreira claro para o gerente de projetos. Em apenas 19% das empresas o cargo existe e existe um plano de carreira claro e bem definido para este cargo (PMSURVEY, 2010). Não existe reconhecimento financeiro para os gerentes de projeto que tiveram êxito no gerenciamento de um projeto na maioria das empresas (43%) e não existirão bonificações financeiras como incentivos para um bom gerenciamento em próximos projetos. Em apenas 19% das empresas existe uma bonificação não só para o gerente de projetos, mas, também, para toda a equipe envolvida no projeto (PMSURVEY, 2010). Com relação à existência de metodologias para o gerenciamento de projetos, as empresas apresentam as seguintes características: 46% tem uma metodologia única que pode ser adaptada de acordo com o tipo do projeto; 41% possui mais de

Gestão de projetos

uma metodologia para gerenciamento e nem todas as áreas ou departamentos utilizam uma mesma metodologia, e, em 13% não existe metodologia formal, sendo o gerenciamento feito informalmente (PMSURVEY, 2010). Apesar de a maioria das empresas possuírem metodologias para gerenciamento de projetos, apenas 29% delas informaram que utilizam metodologias em todos os seus projetos. As áreas/departamentos dentro de uma empresa que mais utilizam metodologias de gestão de projeto são (PMSURVEY, 2010):

1. Tecnologia da Informação. 2. Engenharia. 3. Produção/Operação. 4. Serviços. 5. Finanças. 6. Recursos Humanos (RH). 7. Marketing. 8. Vendas. 9. Telecomunicações. Apenas 19% das empresas consideram o gerenciamento de riscos de projetos um aspecto importante, sendo realizado informalmente em 53% das empresas de acordo com interesses ou necessidades do responsável pelo projeto (PMSURVEY, 2010). Outro aspecto observado pela pesquisa é que, no Brasil, 81% das empresas utilizam alguma ferramenta (software) para gerenciamento de projetos. Entre os softwares utilizados pode-se citar: Microsoft Project, SAP PS, Primavera, CA Clarity, Project Builder etc.

HELDMAN, K. Gerência de projetos. 3. ed. São Paulo: Elsevier, 2006. MENEZES, L. C. Gestão de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. PMSURVEY, O. Estudo de Benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil, 2010. Artigo on-line. Disponível em: http:// www.pmsurvey.org. Acesso em jan. 2014.

61 Panorama sobre a gestão de projetos

LEITURAS INDICADAS

REFERÊNCIAS CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerenciamento de projetos. 2. ed. LTC, 2007. PMI – Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 3. ed., 2004. PMI – Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 4. ed., 2008. XAVIER, C. M. Gerenciamento de projetos: Como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

Gestão de projetos

Panorama sobre a gest達o de projetos 63

(3)

I nfluência da estrutura da organização no projeto

Roberta Beatriz Aragon Bento

3.1 O que são estruturas organizacionais? Vamos entender agora o que é estrutura organizacional de uma empresa e como ela pode interferir na forma como os projetos são executados e, também, quais as responsabilidades e autonomias de um gerente de projetos de acordo com a estrutura organizacional da empresa. Uma organização é uma entidade que tem uma finalidade bem determinada, objetivos a atingir, estrutura administrativa e funções próprias (VALERIANO, 2004).

São

exemplos de uma organização: empresas, agências governa-

mentais, hospitais, organismos internacionais, associações profissionais, entre outros (PMI, 2008). Para que a organização consiga desempenhar suas funções é preciso que haja um planejamento das ações a serem seguidas para atingir seus objetivos. Normalmente, as organizações organizam-se em estruturas no formato de uma pirâmide, que reflete o poder e o conhecimento de seus participantes naquele momento (MENEZES, 2008). Observe a Figura a seguir: Pirâmide Organizacional

Estratégico Tático Operacional

Gestão de projetos

No nível estratégico encontra-se a alta administração da empresa. A alta administração é composta por funcionários que ocupam o topo da pirâmide organizacional. Normalmente é responsável pela identificação de estratégias e por emanar políticas para o restante da organização (MENEZES, 2008). No nível tático encontram-se os profissionais responsáveis por transformar as estratégias em planos, para que sejam executadas de fato, e para que os objetivos definidos pela alta administração transformem-se em realida-

de (MENEZES, 2008). No nível tático são definidas as tarefas necessárias para se alcançar os objetivos. O nível operação é composto pelos profissionais que serão responsáveis pela execução das tarefas. Segundo Valeriano (2004), “a estrutura de uma organização é constituída por uma administração, departamentos, seções, almoxarifados, oficinas, laboratórios etc. em todos os níveis. Na estrutura estão distribuídos todos os recursos disponíveis na organização (recursos materiais, humanos, financeiros etc.)”. Além dos recursos próprios, a organização pode utilizar recursos provenientes de outras fontes, administrando-os da melhor forma para executar seus projetos e demais atividades. O PMI (2004) define que “a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos”. Com relação ao funcionamento de uma organização, é definido um conjunto de atribuições, de responsabilidades regulamentam como realizar as atividades, as tarefas e como deve ser a interação entre as partes que constituem a organização (VALERIANO, 2004). Os projetos são influenciados pelas organizações que os executam. O conhecimento que a organização possui em gerenciamento de projetos, a cultura, o estilo e a estrutura organizacional podem influenciar no projeto. Por exemplo: uma equipe que propõe uma abordagem diferenciada ou de alto risco tem maior probabilidade de garantir a aprovação em uma organização agressiva ou empreendedora. Por outro lado, um gerente de projetos com estilo altamente participativo provavelmente encontrará problemas em uma organização com hierarquia rígida (PMI, 2004).

69 Influência da estrutura da organização no projeto

e de autoridades, bem como de normas e procedimentos que

O nível de autoridade que o gerente de projetos vai ter será definido de acordo com o tipo de estrutura organizacional. Em organizações funcionais, por exemplo, o cargo de gerente pode não existir, e caso exista, a autonomia do gerente será muito baixa. De acordo com a forma como as partes da organização são organizadas, ela pode ser classificada em: funcional, matricial ou projetizada.

3.2 Q uais os tipos de estruturas organizacionais? A seguir vamos entender como funciona cada um dos tipos de organizações (funcional, matricial e projetizada) e o impacto que essas estruturas organizacionais podem causar nos projetos que essas organizações executam.

3.2.1 Organização funcional Gestão de projetos

Este é o tipo de organização mais comum. Na organização funcional as partes que compõem a estrutura da organização estão organizadas em departamentos que realizam funções específicas. Existe uma hierarquia clara onde cada funcionário possui um único chefe. Os funcionários são agrupados de acordo com funcionalidades, como produção, marketing, compras, vendas etc. Nesses departamentos o trabalho realizado é especializado e requer que os funcionários tenham aptidões específicas para cumprir suas responsabilidades (HELDMAN, 2006). Podemos citar como exemplo de organizações com estrutura funcional várias empresas e órgãos governamentais, montadoras de veículos etc.

PARA REFLETIR Estrutura funcional: existe hierarquia a ser obedecida? Caso você trabalhe em uma organização funcional “não se dirija ao chefão sem conversar primeiro com seu chefe, que entrará em contato como o chefe dele, que falará com o chefão” (HELDMAN, 2006).

Normalmente organizações com este tipo de estrutura são bastante rígidas, com uma hierarquia muito clara. Quando um projeto é realizado por um departamento específico, não existem grandes problemas para gerenciá-lo, uma vez que todos os recursos utilizados estarão sob responsabilidade de uma única chefia e possuem habilidades e conhecimentos semelhantes (VALERIANO, 2004). Neste tipo de estrutura, quando existem projetos que necessitam da interação entre as áreas/ departamentos, cada área é responsável apenas por sua especialidade na execução do projeto. Segundo o PMI (2004), “cada departamento de modo independente dos outros departamentos”. Os recursos ficam parcialmente alocados ao projeto e parcialmente às suas atividades funcionais.

CURIOSIDADE Os empregados de organizações funcionais especializam-se em uma área de conhecimento (por exemplo, finanças) e acabam tornando-se muito eficientes em sua especialidade. Existe um plano de carreira claro para esses profissionais. Um assistente de orçamento sabe o que precisa conhecer para se tornar um analista de orçamentos, que sabe o que precisa conhecer para se tornar gerente de departamento (HELDMAN, 2006).

71 Influência da estrutura da organização no projeto

em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto

Supondo que haja necessidade de lançar um novo produto. Este projeto envolverá as áreas Marketing, Produção e Engenharia. A gerência deste projeto será compartilhada entre os gerentes funcionais das áreas envolvidas. O departamento de Marketing fará o seu trabalho no projeto de forma independente das áreas de Produção e Vendas, conforme mostra-se na Figura a seguir. Organização Funcional

Coordenação do projeto Executivo-chefe

Gerente funcional

Gestão de projetos

Gerente funcional

Equipe

as caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto Fonte: adaptado de PMI (2004).

Havendo dúvidas na equipe de Marketing sobre determinado aspecto que envolva a área de Engenharia, o gerente funcional de Marketing entrará em contato com o gerente funcional de Engenharia para esclarecê-las, e repassará as respostas para a sua equipe de Marketing, e assim por diante.

Segundo Heldman (2006), as organizações funcionais possuem algumas desvantagens a serem enfrentadas pelos gerentes de projetos, como: • Gerentes de projetos têm pouca ou nenhuma autoridade, em muitos casos esse cargo não existe. • Para conseguir êxito nos projetos é preciso que o gerente de projetos tenha habilidades para estabelecer boa comunicação e bom relacionamento interpessoal. • Geralmente o papel de gerente de projeto fica com o gerente do departamento e a autoridade sobre o projeto também. • Os recursos dos departamentos são compartilhados entre os projetos e as atividades funcionais, de acordo com a prioridade predeterminada. • Os integrantes da equipe de projetos são fiéis ao gerente funcional (gerente do departamento em que trabalham).

Nas organizações organizadas por projeto, ou projetizadas, os funcionários são alocados em equipes para trabalhar em um projeto. Eles deixam seus departamentos funcionais para integrar equipes que ficam sob a chefia de um gerente de projeto durante o tempo necessário para sua execução. Os recursos ficam focados e disponíveis para o projeto durante sua execução (VALERIANO, 2004). Este tipo de organização é praticamente o oposto da organização funcional. Em uma organização organizada por projetos o lema é “cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional” (HELDMAN, 2006).

73 Influência da estrutura da organização no projeto

3.2.2 Organização projetizada

Segundo o PMI (2004), nas organizações projetizadas “a maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade”. Os departamentos ainda existem, mas as equipes de projeto se reportam diretamente para o gerente de projeto, como é mostrado na Figura a seguir: Organização Projetizada

Coordenação do projeto

Gerente funcional

Executivo-chefe

Gerente funcional

Equipe

Gestão de projetos

as caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto Fonte: PMI (2004).

Neste tipo de organização, os gerentes de projetos têm, na maioria dos casos, autoridade total sobre o projeto, e são subordinados diretos dos executivos-chefes, conforme podemos visualizar na Figura que acabamos de ver. Os gerentes são responsáveis pela tomada de decisão no projeto, definindo alocação e contratação de recursos, sempre respeitando as

restrições básicas do projeto: escopo, prazo e orçamento. As equipes são montadas e normalmente os membros da equipe trabalham no mesmo local físico, ficando subordinados diretamente ao gerente do projeto (HELDMAN, 2006). No término do projeto os profissionais da equipe são liberados para trabalhar em outros projetos. A principal desvantagem deste tipo de organização é que no término do projeto os profissionais da equipe podem ficar ociosos, sem ter um novo projeto onde possam ser alocados e, em muitos casos, são dispensados (HELDMAN, 2006). Características das organizações projetizadas, segundo Heldman (2006): • A autoridade máxima é o gerente de projetos. • Foco no projeto. • Recursos são destinados ao projeto e à sua execução. • Integrantes da equipe do projeto trabalham no mesmo local físico. • Lealdade ao projeto e não ao gerente funcional.

3.2.3 Organização matricial As organizações matriciais surgem para atender a necessidade de se ter uma forma de estrutura que fique no meio termo entre organizações funcionais e projetizadas. O uso de estruturas matriciais permite que os objetivos do projeto sejam atendidos, técnicas eficientes de gestão de projetos sejam utilizadas, ao mesmo tempo, a estrutura hierárquica da organização seja mantida. Os funcionários da organização se reportam a um gerente funcional e a um ou mais gerentes de projetos. As organizações matriciais permitem que os gerentes de projetos se

75 Influência da estrutura da organização no projeto

• Equipes são dissolvidas no término do projeto.

foquem no projeto, assim como nas organizações projetizadas (HELDMAN, 2006). O gerente funcional aloca ou libera os funcionários para os projetos e monitora o trabalho de seus funcionários nos diversos projetos em que estejam alocados (HELDMAN, 2006). O gerente de projetos é responsável pela execução do projeto e distribuição de tarefas. Ambos dividem a responsabilidade pelo desempenho dos funcionários (HELDMAN, 2006). Deve haver uma boa comunicação e negociação entre os gerentes funcional e de projeto para que os recursos destinados ao projeto estejam disponíveis nas ocasiões em que forem necessários. O gerente funcional e de projetos dividem a autoridade sobre o projeto. As organizações matriciais podem ser dos seguintes tipos (HELDMAN, 2006): • Matricial forte: a estrutura matricial forte (Figura a seguir) possui muitas das características da organização por projeto e pode ter gerentes de projetos em

Gestão de projetos

tempo integral, com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral (PMI, 2004). Nesse caso, o gerente de projetos exerce maior poder sobre o projeto que o gerente funcional e pode, através de seu poder, conseguir recursos liberados pelo gerente funcional que não sejam necessários ao projeto (HELDMAN, 2006).

Organização Matricial Forte

Executivo-chefe

Finanças

Marketing

Chefe de gerente de projetos

Equipe

Gerente de projetos

Equipe

Gerente de projetos

Equipe

Gerente de projetos

as caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2004).

• Matricial fraca: a estrutura apresentada na Figura a seguir mantém muitas das características de uma organização funcional, e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente (PMI, 2004). Nessa estrutura, o gerente funcional exerce mais poder que os gerentes de projeto, que são apenas executores e praticamente não têm autoridade sobre o projeto (HELDMAN, 2006).

77 Influência da estrutura da organização no projeto

Coordenação do projeto

Organização Matricial Fraca

Coordenação do projeto

Finanças

Executivo-chefe

Marketing

Equipe

as caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto

Gestão de projetos

Fonte: adaptado de PMI (2004).

• Matricial balanceada: apesar de, nessa estrutura, a importância do gerente de projetos ser reconhecida (Figura a seguir), o gerente de projetos não tem autoridade total sobre o projeto e seus recursos financeiros (PMI, 2004). Nessa estrutura existe um compartilhamento de poder entre gerentes de projetos e gerentes funcionais (HELDMAN, 2006).

Organização Matricial Balanceada

Coordenação do projeto

Executivo-chefe

Marketing

Produção

Equipe

Gerente de Projeto

Equipe

as caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto Fonte: adaptado de PMI (2004).

3.2.4 Organização composta De acordo com suas necessidades, as organizações costumam se organizar para alcançar seus objetivos. Segundo Heldman (2006), dificilmente uma empresa utiliza uma estrutura puramente funcional ou projetizada. Por exemplo, no caso de um projeto muito crítico, apesar de a organização ser funcional, poderá ser definida e alocada uma equipe exclusiva para esse projeto. Quando o projeto for concluído os funcionários voltam a fazer as suas atividades específicas.

Influência da estrutura da organização no projeto

SAIBA MAIS Veja estilos de organização em: http://www.ogerente.com. br/gestao/artigos/gestao-txt-gm-modelos.htm

Assim como os projetos são únicos, as organizações que executam os projetos também são únicas. Conhecer a estrutura organizacional em que o projeto está inserido vai ajudar o gerente de projeto a gerenciá-lo da melhor forma e aumentará as chances de conseguir o sucesso no final.

3.3 I nfluência da estrutura organizacional na gerência de projetos Conforme vimos anteriormente, a forma como a orga-

Gestão de projetos

nização está estruturada pode interferir diretamente no resultados dos projetos, uma vez que a autoridade do gerente de projetos é determinada de acordo com a estrutura da organização executora do projeto. Na Tabela a seguir podemos visualizar um resumo da participação, envolvimento, autoridade e tempo de dedicação do gerente de projetos nas estruturas matriciais (HELDMAN, 2006). Lembrando que, pelo fato da estrutura matricial fraca se assemelhar muito a uma estrutura funcional, a atuação do gerente de projetos é mais restrita que na matricial forte (que se assemelha mais a uma estrutura projetizada).

Comparativo entre as Estruturas Matriciais Matriarcal Balanceada

Matriarcal Forte

Cargo do Gerente de Projeto

Coordenador de projeto, líder de projeto ou executor de projeto

Gerente de projeto

Enfoque do Gerente de Projeto

Divide o enfoque entre as responsabilidades do projeto e os funcionários

Projetos e sua execução

Poder do Gerente de Projeto

Autoridade e poder mínimos

Equilíbrio entre autoridade e poder

Autoridade e poder totais

Tempo de dedicação do gerente de projeto

Parcial nos projetos

Integral nos projetos

Estilo da organização

Muito semelhante a uma organização funcional

Combinação de matricial fraca e forte

Muito semelhante a uma organização estruturada por projetos

Gerente funcional

Um gerente funcional, mas divide a autoridade e o poder com ele

Gerente dos gerentes de projeto

Gerente de projetos reporte-se a

Fonte: adaptado de Heldman (2006).

Na Figura a seguir podemos visualizar um resumo das características dos projetos que são executados de acordo com a estrutura organizacional (PMI, 2004). Nesta Tabela, podemos observar, por exemplo, que a autoridade do gerente de projetos vai aumentando à medida que a organização tende a trabalhar de forma projetizada, tendo o gerente maior autoridade nas estruturas matricial forte e projetizada. Outro exemplo refere-se ao controle do orçamento do projeto, que é feito pelos gerentes funcionais nas estruturas

81 Influência da estrutura da organização no projeto

Matriarcal Fraca

Limitada

Pouca ou nenhuma Pouca ou nenhuma Gerente funcional Tempo parcial Tempo parcial

Autoridade do gerente de projetos

Disponibilidade de recursos

Quem controla o orçamento do projeto

Função do gerente de projetos

Fonte: PMI (2004).

Equipe admisnistrativa do gerenciamento de projetos Tempo parcial

Tempo parcial

Gerente funcional

Limitada

Fraca

Características do projeto

Funcional

Estrutura da Organização

Gestão de projetos

Tempo parcial

Tempo integral

Misto

Baixa a moderada

Balanceada

Matriarcal

Tempo integral

Gerente de projetos

Moderada a alta

Forte

Tempo integral

Gerente de projetos

Alta ou quase total

Por projeto

funcionais, tornando-se de controle misto (entre o gerente de

projetos e o gerente funcional) na estrutura matricial balan-

ceada e fraca, e de responsabilidade do gerente de projetos na

matricial forte e projetizadas. Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos

3.4 E scritório de projetos (Project Management Office – PMO) O Escritório de projetos, também conhecido como PMO (Project Management Office), nada mais é que um departamento criado dentro da organização para centralizar o gerenciamento de todos os projetos da organização de forma que esses projetos possam ser gerenciados de forma única, e seus resultados divulgados e avaliados seguindo os mesmos critérios. Segundo o PMI (2004), o Escritório de Projetos pode ser entendido como “uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio”. As funções que o Escritório de Projetos realizará variam desde simplesmente gerar relatórios com o desempenho do projeto (informações sobre o andamento do prosendo responsáveis pelo plano de carreira de seus profissionais (como os gerentes de projetos). A autonomia de um Escritório de Projetos varia de acordo com o tipo de estrutura organizacional, o nível de conhecimento (ou maturidade) que a organização possui em gestão de projetos e os objetivos pelos quais ele foi criado. Dessa forma, o Escritório de Projetos pode, conforme PMI (2004), atuar de diversas formas, desde o fornecimento de apoio ao gerenciamento de projetos (treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos) até o gerenciamento direto do projeto, assumindo assim responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto.

83 Influência da estrutura da organização no projeto

jeto e uso dos recursos) até definir estratégias empresariais,

Um Escritório de Projetos pode ser criado em qualquer organização e tem maior probabilidade de ter sucesso se a estrutura da organização for matricial ou projetizada (PMI, 2004). A criação de um departamento dentro da organização para centralizar informações dos projetos pode, muitas vezes, causar reação negativa dentro da organização, por isso no momento da criação de um Escritório de Projeto na estrutura da organização, deve-se deixar bem claro os seus objetivos e esses devem ser divulgados por toda a organização (PMI, 2004). De acordo com suas responsabilidades e funcionalidades, os escritórios de projetos podem ser classificados em diferentes tipos. A classificação proposta por Verzuh (2005) define cinco tipos de escritórios de projetos: • Centro de Excelência (Center of Excellence – CE): atua como uma espécie de “conselheiro” para os gerentes de projetos. Mantém os padrões de gestão de projeto e promove sua utilização. Não participa diretamente da

Gestão de projetos

tomada de decisões do projeto e nem é responsável por seus resultados. • Escritório de Apoio a Projetos (Project Support Office – PSO): mantém os padrões de gestão de projetos e promove sua utilização. Apoia as tarefas mecânicas dos projetos (como criação e atualização do plano e orçamento do projeto). Não participa diretamente da tomada de decisões do projeto e nem é responsável por seus resultados. • Escritório de Gestão de Projetos (Project Management Office – PMO): apoia a criação e atualização do plano do projeto, definindo custos e prazos. Define gerentes de projetos para todos os projetos da organização. Dá

suporte a todos os projetos da organização. Tem força para impor padrões de gestão de projetos. Faz a gestão do plano de carreira dos gerentes de projetos. Não participa diretamente da tomada de decisões do projeto e nem é responsável por seus resultados. • Escritório de Gerenciamento de Programas (Program Management Office – PrgMO): é responsável pelo gerenciamento de programas. A vida útil do Escritório de Gerenciamento de Programas é limitada ao final do programa. Quando o programa acaba, o escritório é dissolvido e seus profissionais realocados. Fornece conhecimento sobre todo o andamento do programa e faz a vinculação entre os projetos do programa. Suas responsabilidades são mais próximas às de um PSO (apoio e aconselhamento aos gerentes dos projetos que compõem o programa). Não participa diretamente da tomada de decisões do projeto e nem é responsável por seus resultados. • Escritório de Responsável por Projeto (Accountable de Escritório de Projeto. Assume toda a responsabilidade pelos objetivos do projeto: qualidade, custos e prazo. Fornece suporte a todos os projetos da organização. Fornece gerentes de projetos para todos os projetos da organização. É responsável pelos gerentes de projetos e recursos de apoio. Participa diretamente da tomada de decisões do projeto e é responsável pelos resultados, sejam eles positivos ou negativos.

85 Influência da estrutura da organização no projeto

Project Office – APO): este é o modelo mais tradicional

SAIBA MAIS PROGRAMA: trata-se de um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle, que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa (PMI, 2004). Exemplos de programa: programa para lançamento de uma nave espacial, programa de uma ONG para arrecadação de recursos, programa para construção de uma autoestrada. GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS: segundo o PMI (2004), o Escritório de Gerenciamento de Programas “faz gerenciamento centralizado de um programa ou programas específicos de modo que o benefício da empresa seja realizado através de compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas, e o foco de gerenciamento de projetos de alto nível relacionado”. Na Tabela a seguir podemos visualizar os tipos de Escritório de Projetos e suas responsabilidades sobre os pro-

Gestão de projetos

jetos (VERZUH, 2005).

Tipos de Escritório de Projetos e suas Responsabilidades Baixa

Escritório de Suporte de Projeto

Escritório de Gestão de Projeto

Escrit[orio de Gerenciamento de Programa

Escritório Responsável por Projeto

Fornecer gerentes de projeto para organização

Centro de Excelência

Alta

 Influência nos Projetos 

Responsabilidade integral Responsabilidade parcial Fonte: adaptado de Verzuh (2005).

Os círculos vermelhos indicam responsabilidade total, os círculos cor de laranja indicam responsabilidade parcial e os círculos brancos representam que não há responsabilidade sobre o item em questão. Por exemplo, com relação à definição e manutenção de padrões de gerenciamento de projetos, todos os cinco tipos de Escritório de Projetos são totalmente responsáveis. Servir como mentor dos gerentes de projetos, aconselhando nos momentos necessários, é uma responsabilidade parcial do Escritório de Projetos CE e responsabilidade total dos demais tipos de escritórios. Já a definição e fornecimento de gerentes de projetos para os projetos da organização é uma

87 Influência da estrutura da organização no projeto

Sem responsabilidade

responsabilidade parcial do Escritório de Gerenciamento de Projetos e responsabilidade total do Escritório Responsável por Projeto. Este quesito não faz parte da responsabilidade dos demais tipos, e assim por diante. Posição do escritório de projetos na estrutura organizacional Vimos anteriormente os tipos de estruturas organizacionais (funcional, matricial, projetizada e composta) e como a estrutura organizacional pode influenciar no gerenciamento de projetos, definindo ou restringindo a autoridade e autonomia do gerente de projetos. O Escritório de Projetos é uma espécie de unidade (departamento ou área) criada na estrutura organizacional que ajuda a centralizar e padronizar as informações dos projetos da organização. Como vimos, suas responsabilidades são definidas de acordo com o tipo de estrutura organizacional e variam de acordo com os objetivos da organização. Um Escritório de Projetos pode estar posicionado em

Gestão de projetos

diversos pontos na estrutura organizacional. Uma organização pode utilizar um ou mais tipos de Escritórios de Projeto de acordo com suas necessidades (MANSUR, 2007). A Figura a seguir mostra um exemplo de Escritório Coorporativo de Projetos, criado entre a presidência e as diretorias de uma organização.

Escritório Coorporativo de Projetos

Diretoria Financeira

Presidência

Escritório de Projetos

Diretoria Comercial

Diretoria Tecnológica

Fonte: adaptado de Mansur (2007).

Já esta próxima Figura mostra um exemplo de Escritório Divisional de Projetos, criado abaixo da Diretoria de Tecnologia para atender aos projetos das gerências de Operações e Desenvolvimento. Escritório Divisional de Projetos

Presidência

Diretoria Financeira

Diretoria Comercial

Diretoria Tecnológica

Escritório de Projetos Gerência de desenvolvimento Fonte: adaptado de Mansur (2007).

Gerência de operações

Influência da estrutura da organização no projeto

A Figura a seguir, por sua vez, traz um exemplo de Escritório Setorial de Projetos, criado dentro da Gerência de Operações para atender a dois departamentos: Suporte e Produção. Escritório Setorial de Projetos

Presidência

Diretoria Financeira

Escritório de Projetos

Gestão de projetos

Diretoria Comercial

Diretoria Tecnológica

Gerência de desenvolvimento

Gerência de operações

Departamento de Suporte

Departamento de Produção

Fonte: adaptado de Mansur (2007).

Finalmente, na Figura a seguir, temos um exemplo de Escritório de Projetos Departamental, criado abaixo do departamento de Suporte para concentrar os projetos das áreas de Suporte de Micros, Suporte de Redes e Servidores.

Escritório Departamental de Projeto

Presidência

Escritório de Projetos Suporte Micros

Diretoria Comercial

Diretoria Tecnológica

Gerência de desenvolvimento

Gerência de operações

Departamento de Suporte

Departamento de Produção

Suporte Servidores

Suporte Rede

Fonte: adaptado de Mansur (2007).

SAIBA MAIS Leia mais sobre ESCRITÓRIO DE PROJETOS em: http://ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=14&can allocal=46&canalsub2=148& id=2251.

91 Influência da estrutura da organização no projeto

Diretoria Financeira

LEITURAS INDICADAS MANSUR, R. Implementando um escritório de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. MENEZES, L. C. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2004. VERZUH, E. The fast forward MBA in project management. s. l.: Wiley, 2005.

REFERÊNCIAS HELDMAN, K. Gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Gestão de projetos

PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 3. ed., 2004. PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 4. ed., 2008.

Influência da estrutura da organização no projeto

(4)

C iclo de vida de projeto

Roberta Beatriz Aragon Bento

4.1 O que é ciclo de vida de projeto? Vamos agora entender o que é ciclo de vida de um projeto. Para facilitar a execução de um projeto, desde seu início até o término, normalmente o projeto é divido em fases. Segundo o PMI (2008), uma fase é “um conjunto de atividades do projeto, relacionadas de forma lógica, que geralmente culminam com o término de uma entrega importante”. Normalmente, as fases do projeto são realizadas de maneira sequencial (uma nova fase é iniciada ao término da fase anterior). Em determinados momentos do projeto, algumas fases também podem ser sobrepostas, ou seja, podem ser executadas ao mesmo tempo (PMI, 2008).

As fases são compostas por um conjunto de atividades1 e ao término de cada fase são concluídos um ou mais entregáveis (deriverables) do projeto.2 Uma entrega pode ser entendida como qualquer produto ou serviço que deve ser produzido para a conclusão de um projeto ou parte dele (XAVIER, 2009). O ciclo de vida pode ser entendido como um conjunto de fases pelas quais o projeto vai passar desde o seu início até o seu encerramento. Os nomes das fases que compõem um ciclo de vida, bem como a quantidade de fases e ordem em que essas fases devem ser realizadas são definidos de acordo com as necessidades da organização que está executando o projeto, e o tipo de produto ou serviço a ser gerado pelo projeto. Quem define as fases que vão compor um ciclo de vida pode ser a própria organização ou o gerente de projetos. Essa definição é feita de maneira que se possa ter gerenciamento equilibrado do proorganização (PMI, 2008). Dependendo da natureza do proje-

Gestão de projetos

jeto em paralelo ao andamento das operações de rotina da 98

to, o ciclo de vida vai possuir suas fases específicas. Por exemplo, vamos analisar duas situações: organizações que atuam no desenvolvimento de softwares e organizações que atuam na construção civil. No mercado de desenvolvimento de softwares as organizações já possuem experiência suficiente para saber qual o melhor ciclo de vida a ser adotado dependendo das características do software a ser produzido. São exemplos de ciclos de vida de software: cascata, espiral, prototipação, incremental, modelos ágeis etc. (SOMMERVILLE, 2007).

1. Atividades são um componente de trabalho realizado durante o andamento de um projeto (PMI, 2008). 2. Entrega (deriverable), ao término de uma fase do projeto, pode ser entendida como qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço único e verificável, e que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto (PMI, 2008). Exemplo de entrega: um relatório, um estudo de viabilidade, um documento etc.

No ciclo de vida cascata tradicional, por exemplo, existem as seguintes fases: análise de viabilidade, identificação de requisitos, análise de requisitos, projeto, codificação, testes e manutenção. Na construção civil, as organizações também já sabem qual o melhor ciclo a ser seguido dependendo do tipo de construção a ser realizada. Um exemplo de ciclo de vida para construção civil proposto em Vilela (2011) apresenta as seguintes fases: análise de viabilidade, planejamento, design, produção, entrega e ativação. Apesar de muitos ciclos de vida de projetos possuírem fases com nomes semelhantes e, até mesmo, entregas semelhantes, nem sempre eles são idênticos. Para desenvolver um software, por exemplo, uma organização pode adaptar o ciclo cascata, mencionado anteriormente, acrescentando ou excluindo algumas fases que julgue necessárias para conseO final de cada fase de um projeto é uma boa opor-

tunidade para que os stakeholders (principalmente o geren-

Ciclo de vida de projeto

guir desenvolver seu produto (PMI, 2008).

te de projetos) avaliem os resultados obtidos na fase e decidam se ao iniciar a fase seguinte deve ser iniciada ou não (HELDMAN, 2006). Uma nova fase deve ser iniciada somente quando as entregas da fase anterior tiverem sido entregues e aprovadas (HELDMAN, 2006).

SAIBA MAIS Leia mais sobre ciclo de vida para desenvolvimento de software em: http://www2.dem.inpe.br/ijar/ CicoloVidaSoftPrado.html.

Segundo o PMI (2004), os ciclos de vida do projeto definem (PMI, 2004):

• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?). • Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada. • Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto). • Como controlar e aprovar cada fase.

LEMBRE-SE Uma fase do projeto é um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do projeto não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2008).

Um exemplo de ciclo de vida genérico para o gerencia-

Gestão de projetos

100

mento de projetos, proposto por Xavier (2009), pode ser visualizado na Figura a seguir, na qual podemos observar que o projeto tem uma fase inicial, várias fases intermediárias e uma fase final. Ciclo de Vida Genérico para Gerenciamento de Projetos

Fase Inicial

Fases Intermediária

Fase Final

Fonte: Xavier (2009).

Na fase inicial são identificadas as necessidades e são definidos os objetivos do projeto. No início do projeto as incertezas sobre o sucesso do projeto são muito altas e a chances de o projeto fracassar também. As fases intermediárias são aquelas necessárias para realizar os objetivos defini-

dos para o projeto e geram várias entregas intermediárias. As fases intermediárias são as que mais consomem recursos do projeto (tempo, prazo etc.) e, também, são as mais duradouras, como pode ser observado na Figura a seguir. Consumo de Recursos (tempo e pessoas) ao Longo do Ciclo de Vida do Projeto

Custo e pessoal

Fase(s) intermediária(s) Fase inicial

Fase final

Tempo Fonte: PMI (2004).

jeto aumenta à medida que o projeto vai sendo executado e as incertezas sobre o projeto vão diminuindo (XAVIER, 2009). Na fase final, a documentação do projeto é encerrada (exemplo: contratos). Os problemas ocorridos durante a execução do projeto e, também, as experiências positivas devem ser guardadas para serem utilizadas em projetos futuros (como forma de aprendizado), gerando um histórico de projetos realizados. As partes interessadas no projeto (stakeholders) também podem exercer uma maior influência no início do projeto. Essa influência vai diminuindo à medida que o projeto vai se aproximando do final (PMI, 2004). As mudanças, quando solicitas no projeto nas fases iniciais, têm um custo menor do que quando são solicitadas em fases adiantadas do projeto. Isso ocorre porque quanto mais próximo das fases finais está o projeto, mais acabado encontra-se o produto a ser entregue.

101 Ciclo de vida de projeto

A probabilidade de obter sucesso na conclusão do pro-

Uma mudança pode provocar grandes alterações no produto ou, até mesmo, em seu descarte. Observe a Figura a seguir: Influência das Partes Interessadas ao Longo do Projeto Alto(a)

Influência das partes interessadas

Custo das mudanças Baixo(a)

Tempo do projeto Fonte: PMI (2004).

4.2 Gestão de projetos

102

E xemplos de ciclos de vida de projeto A definição das fases do ciclo de vida do projeto está ligada ao tipo de produto a ser gerado. Vamos ver a seguir alguns exemplos de ciclos de vida de projetos. Esses exemplos foram baseados nos exemplos propostos por Xavier (2009). Vale lembrar que estes ciclos de vida são fictícios e ilustrativos, podem não estar completos ou contemplando todas as atividades necessárias para realização de projetos similares. Construir uma garagem para carros Para o projeto construção de uma garagem de carros, foi definido o seguinte ciclo de vida composto por três fases: preparação, construção e paisagismo (Figura a seguir):

Ciclo de Vida do Projeto Construção de uma Garagem para Carros

Preparação

Construção

Paisagismo

• Na preparação são realizadas atividades de obtenção de licenças junto à prefeitura, obtenção de financiamento bancário para realizar o projeto e contratados os profissionais que vão construir a garagem. • Na construção são realizadas as atividades relativas à construção da garagem, tais como alicerces, paredes, telhado, elétrica, hidráulica e acabamentos (pisos, pintura etc.). • Na fase de paisagismo é elaborado o jardim que dará acesso à garagem.

Vamos supor agora que será realizada uma conferência e para isto o seguinte ciclo de vida foi definido pelos organizadores do evento: concepção, divulgação, execução e encerramento (Figura a seguir). Ciclo de Vida do Projeto: Realização de uma Conferência de Gerência de Projetos Concepção

Divulgação

Execução

Encerramento

• Durante a concepção da conferência são definidos os temas a serem abordados na conferência, onde e quando será realizada, quem serão os conferencistas e a programação do evento (atividades, palestras, duração etc.).

103 Ciclo de vida de projeto

Organizar conferência de gerência de projetos

• Na divulgação são definidos os meios de comunicação para divulgar a conferência e a divulgação é realizada. Também são recebidas as inscrições dos participantes neste momento. • Durante a execução da conferência ocorrem as atividades de recepção dos participantes, palestras etc. • No encerramento da conferência deve-se registrar a satisfação dos participantes, analisar os problemas ocorridos e guardar as informações aprendidas para serem utilizadas na realização de outras conferências. Festa de quinze anos Para a realização do projeto Festa de Quinze Anos o ciclo de vida é o seguinte: concepção, preparação, realização da festa e encerramento (Figura a seguir).

Gestão de projetos

104

Ciclo de Vida do Projeto Festa de Quinze Anos

Concepção

Preparação da festa

Realização da festa

Encerramento

• Para a concepção da festa é preciso definir um tema, a data, local, lista de convidados e um orçamento para realizar a festa. • Na preparação da festa é feita a contratação dos serviços e materiais, ensaio da valsa, definição de músicas, definição de vestuário e divulgação. • A fase de realização da festa contempla a decoração do salão, instalação de toldos, de iluminação, do Buffet, e realização de serviços de apoio (fotógrafo, cinegrafista, segurança, limpeza etc.).

• No encerramento da festa ocorrem os pagamentos finais de algumas contas, distribuição de lembranças aos convidados e geração de um relatório do evento.

SAIBA MAIS Veja mais sobre Ciclo de Vida de Projetos em: http:// imasters.com.br/artigo/16874/%20gerencia-de-projetos/ falando-de-gerencia-de-projetos.

4.3 C iclo de vida do projeto versus ciclo de vida do produto Vamos agora entender a diferença entre ciclo de vida do seguinte exemplo: lançamento de um novo modelo de veículo. O ciclo de vida desse produto se inicia quando surge a ideia do lançamento do novo veículo. Essa ideia provavelmente vai gerar um estudo de viabilidade, uma pesquisa de mercado, e um plano de negócios é elaborado para detalhar a ideia, surgindo um projeto para lançamento de um novo veículo. Uma vez que este projeto seja aprovado várias fases serão realizadas até que o produto esteja finalizado. O ciclo de vida do projeto é composto por várias fases até a criação do produto. Uma vez que o produto esteja criado, ele pode então ser vendido. Caso uma nova versão do veículo seja lançada, projetos adicionais devem ser criados. Podemos entender, então, que o ciclo de vida do projeto faz parte do ciclo de vida do produto e envolve várias fases até a criação do produto ou serviço (PMI, 2008).

105 Ciclo de vida de projeto

projeto e ciclo de vida do produto. Para isso, vamos considerar o

SAIBA MAIS Sobre Plano de negócios, leia também: http://www. sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/ planeje-sua-empresa/plano-de-negocio.

Já o ciclo de vida do produto é mais abrangente, e envolve desde o surgimento da necessidade ou da ideia para criação do produto, passando por sua concepção, desenvolvimento e manutenção. Na Figura a seguir, podemos entender melhor a relação entre ciclo de vida do produto e ciclo de vida do projeto (PMI, 2008). Ciclo de Vida do Produto versus Ciclo de Vida do Projeto

Produto

Ciclo de vida do projeto

Inicial Intermediária

Final

Fonte: PMI (2004).

Venda

Plano de negócios

Ideia

Gestão de projetos

106

Operações

Atualização

4.4 C iclo de vida do projeto e os grupos de processos de gerenciamento de projeto Conforme vimos anteriormente, o gerenciamento de projetos, segundo o PMI (2008), pode ser entendido como “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas”.

Um processo “é uma sequência repetitiva de operações, com o objetivo de produzir resultados padronizados. Os processos são realizados por pessoas, e geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos orientados a produto” (XAVIER, 2009, p. 28).

Segundo Heldman (2006), “os processos do gerenciamento de projetos organizam e descrevem a realização do projeto”. Para isso, o PMI (2008) define cinco grupos de processos, que são inter-relacionados e dependentes uns dos outros: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Processos possuem entradas, utilizam ferramentas e técnicas, produzindo saídas, que serão utilizadas como entradas em outros processos.

107 Ciclo de vida de projeto

LEMBRE-SE

Consideremos o grupo de processos de iniciação, por exemplo, que é composto de dois processos: o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto e o desenvolvimento da Declaração do Escopo (HELDMAN, 2006). As saídas do grupo de processos de iniciação serão utilizadas pelo grupo de processos de planejamento, e assim por diante. Não podemos confundir os grupos de processos com as fases do projeto. Os projetos podem ser subdivididos em fases ou subprojetos distintos (exemplo: estudo de viabilidade, concepção, projeto, protótipo, construção, teste etc.). Todos os processos do grupo de processos são repetidos para cada fase ou subprojeto (PMI, 2004). Vale mencionar que nem todos os processos serão necessários em todos os projetos. Eles devem ser utilizados de acordo com a necessidade e natureza do projeto. As fases de um projeto descrevem como deverá ser concluído o trabalho para produzir o produto associado ao Gestão de projetos

108

projeto (HELDMAN, 2006). Por exemplo, um projeto de desenvolvimento de um software contém as fases estudo de viabilidade, identificação de requisitos, projeto, protótipo, construção, testes e manutenção. Os cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento) serão realizados repetidamente em cada uma das fases do ciclo de vida até a finalização do projeto. Na Figura a seguir, podemos visualizar cada uma das fases do ciclo de vida do projeto de desenvolvimento de um software e os grupos de processos de gerenciamento de projetos proposto pelo PMI.

SAIBA MAIS Leia mais sobre ciclo de vida de projetos em: http:// imasters.com.br/artigo/16874/gerencia-de-projetos/ falando-de-gerencia-de-projetos.

Ciclo de Vida do Projeto para Desenvolvimento de Software e os Grupos de Processo em cada Fase do Ciclo 1. Estudo de viabilidade

4. Protótipo

2. Levantamento de requisitos

5. Construção

3. Projeto

7. Manutenção

6. Testes

Na Figura a seguir podemos visualizar a interação entre grupos de processos e fases do ciclo de vida do projeto proposto pelo PMI (2004). Para os projetos divididos em fases, os grupos de processos podem ser repetidos dentro de cada fase até que o projeto seja concluído (PMI, 2004). Interação entre os Grupos de Processos e as Fases de um Projeto Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Processos de iniciação

Processos de encerramento Processos de execução

lo Cic e d a vid e

Fas

ase

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os cess Pro de o iaçã inic os de nto cess Pro ame nej pla

os de nto cess Pro ame nej pla

os cess Pro de o iaçã inic

os de cess Pro cução exe

os cess Pro de to men erra enc

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Fonte: PMI (2004).

os cess Pro de o iaçã inic os cess Pro de to men erra enc

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os cess Pro de to men erra enc

Ciclo de vida de projeto

109

Grupos de processos e fases do ciclo de vida Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo tornam-se entradas para outro processo ou são entregas do projeto. O grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução um plano de gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do projeto documentados e, frequentemente, atualiza o plano de gerenciamento do projeto conforme o projeto se desenvolve. Além disso, os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos; eles são atividades sobrepostas, que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos irão interagir dentro de uma fase do projeto e também poderão atravessar várias fases do projeto durante toda a vida do projeto, para conduzi-lo ao seu término de modo eficaz. Adaptado de PMI (2004).

Gestão de projetos

110

LEITURAS INDICADAS SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. 8. ed. Rio de Janeiro: Pearson, 2007. VILELA, V. Falando de gerência de projetos. Artigo on-line. Disponível em: http://imasters.com.br/artigo/16874/gerencia-de-projetos/falando-de-gerencia-de-projetos. Acesso em jan. 2014.

REFERÊNCIAS HELDMAN, K. Gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK速). 3. ed., 2004. PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK速). 4. ed., 2008. XAVIER, C. M. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. S達o Paulo: Saraiva, 2009.

Ciclo de vida de projeto

111

(5)

A s ĂĄreas de conhecimento em gestĂŁo de projetos

Roberta Beatriz Aragon Bento

5.1 O que são áreas de conhecimento? Conforme vimos anteriormente, o PMI (2008) define gerenciamento de projetos como “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. O PMI (2008) define cinco grupos de processos para o gerenciamento de projetos: • Iniciação: define e autoriza o início do projeto ou uma fase do projeto.

• Planejamento: define e refina os objetivos do projeto, planejando a ação necessária para alcançar os objetivos e escopo para os quais foi realizado. • Execução: reúne pessoas e outros recursos (como materiais e equipamentos) para realizar o que foi planejado para atender aos objetivos do projeto. • Monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao que foi planejado, de forma que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário para atender aos objetivos do projeto. • Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase

Gestão de projetos

116

do projeto a um final ordenado.

CURIOSIDADE PMBOK Guide: http://www.pmisp.org.br. Na Figura a seguir podemos observar os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos propostos pelo PMI (2008). Em conjunto, esses cinco grupos de processos são necessários para qualquer projeto, possuem claras dependências internas e devem ser realizados na mesma sequência em cada projeto, independentemente da área de aplicação ou das especificações do ciclo de vida do projeto aplicado (PMI, 2004). Os grupos de processos mencionados são executados várias vezes durante o projeto, e começaremos a entendê-los melhor a partir desta unidade de estudo.

Mapeamento entre os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Propostos pelo PMI Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento

Processos de iniciação

Processos de encerramento Processos de execução Fonte: PMI (2004).

Para a efetiva gerência de projetos, o PMBOK Guide conhecimento em gerenciamento de projetos é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas (PMI, 2008). Segundo Xavier (2009), “as nove áreas de conhecimento descrevem os conhecimentos e as boas práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos com base nos processos que as compõem”. As nove áreas de conhecimento propostas pelo PMBOK Guide são (PMI, 2008): 1. Gerenciamento do escopo do projeto. 2. Gerenciamento do tempo do projeto. 3. Gerenciamento de custos do projeto. 4. Gerenciamento da qualidade do projeto. 5. Gerenciamento de recursos humanos do projeto. 6. Gerenciamento de comunicações do projeto. 7. Gerenciamento de riscos do projeto.

117 As áreas de conhecimento em gestão de projetos

propõe, também, nove áreas de conhecimento. Uma área de

8. Gerenciamento de aquisições do projeto. 9. Gerenciamento da integração do projeto. Das nove áreas de conhecimento, a área de gerenciamento de integração é tida como a mais importante e abrangente, pois faz a integração das demais áreas de conhecimento, conforme a Figura a seguir. As Nove Áreas de Conhecimento do PMI Recursos Humanos Tempo

Custo Aquisições

Gestão de projetos

118

Integração

Comunicação Qualidade

Escopo Riscos Fonte: adaptado de Xavier (2009).

Na próxima Figura podemos visualizar as nove áreas de conhecimento propostas pelo PMBOK Guide e os grupos de processos de gerenciamento de projetos em que atuam.

Definir atividades; Sequenciar as Atividades; Estimar os recursos das atividades; Estimar a duração das atividades; Gerar Cronograma

Gerenciamento do escopo

Gerenciamento do tempo

Encerrar o projeto ou fase

Monitorar e controlar o trabalho do Projeto; Realizar o Controle integrado de mudança

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Controlar o cronograma

Verificar o escopo; Controlar o escopo

Encerramento

Monitoramento e Controle

Execução

As áreas de conhecimento em gestão de projetos

Coletar requisitos; Definir o Escopo; Criar a estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Gerenciamento da integração

Planejamento

Iniciação

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Áreas de Conhecimento

As Nove Áreas de Conhecimento e os Grupos de Processos Propostos pelo PMI

119

Distribuir as informações; Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Relatar o desempenho

Planejar as Comunicações

Gerenciamento de comunicações

Identificar partes interessadas

Planejar Recuros Humanos

Gerenciamento de Recursos Humanos

Controlar e mobilizar a equipe; Desenvolver a equipe; Gerenciar a equipe do projeto

Realizar o Controle da Qualidade

Realizar a garantia da Qualidade

Planejar a Qualidade

Gerenciamento da qualidade

Monitoramento e Controle Controlar os custos

Execução

Estimar os custos; Determinar o Orçamento

Planejamento

Gerenciamento de custos

Iniciação

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Áreas de Conhecimento

Gestão de projetos

120

Encerramento

Fonte: adaptado de PMI (2008).

Cada uma das nove áreas de conhecimento agrupam

processos com características comuns (HELDMAN, 2006).

Gerenciamento do aquisições

As áreas de conhecimento em gestão de projetos

Planejar as aquisições

Gerenciamento de riscos

Planejamento

Iniciação

Conduzir as aquisições

Execução

Administrar as aquisições

Monitorar e controlar os Riscos

Monitoramento e Controle

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Planejar o Gerenciamento de Riscos; Analisar Qualitativamente os riscos; Planejar Respostas aos Riscos

Áreas de Conhecimento

121

Encerrar as aquisições

Encerramento

Vamos entender melhor o que são essas nove áreas de conhecimento, seus processos e sua atuação nos grupos de processos propostos de PMI (iniciação, planejamento, execução, controle e monitoramento e encerramento).

5.2 A s nove áreas de conhecimento do PMI A seguir, serão apresentadas as nove áreas de conhecimento propostas pelo PMI (2008) e apresentados os grupos de processos em que atuam. Para cada uma das áreas de conhe-

Gestão de projetos

122

cimento serão apresentados os processos que a compõem. Os processos de uma área interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento. Podem envolver esforços de uma ou mais pessoas, com base nas necessidades do projeto (PMI, 2008).

5.2.1 Gerenciamento do escopo do projeto Vamos entender o gerenciamento do escopo que, conforme o PMI (2008), “inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o projeto termine com êxito”. Os processos existentes no gerenciamento do escopo definem e controlam o que faz e o que não faz parte do projeto (HELDMAN, 2006). Garantem que no projeto será feito apenas aquilo que se precisa fazer para alcançar os objetivos definidos. Nada será feito a mais ou a menos.

SAIBA MAIS Segundo o PMI (2008), o escopo do produto apresenta “as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado”. Segundo o PMI (2008), o escopo do projeto é “o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. “A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto” (PMI, 2008).

O gerenciamento de escopo inclui cinco processos

1. Coletar os requisitos: definição e documentação das necessidades e expectativas das partes interessadas para atender aos objetivos do projeto. 2. Definir o escopo: descrição detalhada do projeto e do produto. 3. Criar a EAP: subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. 4. Verificar o escopo: formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. 5. Controlar o escopo: monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Na Figura a seguir podemos visualizar que a área de conhecimento de Gerenciamento do Escopo está associada aos grupos de processo de planejamento, e monitoramento e controle.

123 As áreas de conhecimento em gestão de projetos

(PMI, 2008):

Gerenciamento de Escopo e os Grupos de Processo em que Atua Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Áreas de Conhecimento

Iniciação

Planejamento Coletar requisitos; Definir o Escopo; Criar a estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Gerenciamento do escopo Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

Verificar o escopo; Controlar o escopo Fonte: adaptado de PMI (2008).

Gestão de projetos

124

Para obter sucesso no projeto é preciso que o escopo de produto esteja muito bem integrado ao escopo do projeto. Para isso, é imprescindível que o Gerenciamento de Escopo esteja integrado com os demais processos das outras áreas de conhecimento (HELDMAN, 2006).

5.2.2 Gerenciamento do tempo do projeto O gerenciamento do tempo, conforme o PMI (2008), “inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo”. Tem como meta garantir que o projeto termine dentro do prazo determinado (XAVIER, 2009).

Curiosidade Por que ocorrem falhas nas estimativas de tempo de um projeto? http://ogerente.com/stakeholder/2009/12/11/ estimativa-de-tempo. Está relacionada com a estimativa de duração das atividades que compõem o plano do projeto, a elaboração de cronogramas e o acompanhamento desses cronogramas para

avaliar desvios, ou seja, se os prazos estimados estão sendo cumpridos ou não (HELDMAN, 2006). Esta área é muito importante em gestão de projetos porque através dela é possível avaliar o tempo planejado em comparação ao tempo realizado para a execução do projeto. Segundo Heldman (2006), “esta área trata da conclusão do projeto em tempo hábil”. Inclui seis processos (PMI, 2008): 1. Definir as atividades: identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 2. Sequenciar as atividades: identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Definir a ordem em que as atividaentre elas. 3. Estimar os recursos da atividade: estimar os tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. 4. Estimar as durações da atividade: estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. 5. Desenvolver o cronograma: análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. 6. Controlar o cronograma: monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

125 As áreas de conhecimento em gestão de projetos

des devem ser executadas e se existe dependência

Normalmente, cada um destes seis processos ocorre pelo menos uma vez ou mais em cada projeto. Porém, em projetos de pequeno porte é comum que o Sequenciamento, a Estimativa de Duração e o Desenvolvimento do Cronograma sejam atividades realizadas uma única vez (HELDMAN, 2006). Na Figura a seguir podemos visualizar que a área de conhecimento de Gerenciamento do Tempo está associada aos grupos de processo de planejamento, monitoramento e controle. Gerenciamento do Tempo e os Grupos de Processo em que Atua Áreas de Conhecimento

Gestão de projetos

126

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciação

Planejamento Definir atividades; Sequenciar as Atividades; Estimar os recursos das atividades; Estimar a duração das atividades; Gerar Cronograma

Gerenciamento do tempo

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

Controlar o cronograma Fonte: adaptado de PMI (2008).

5.2.3 Gerenciamento dos custos do projeto Esta área de conhecimento está relacionada com gerenciamento dos custos do projeto. Tem como meta garantir que o projeto termine dentro do orçamento planejado e aprovado (XAVIER, 2009). Segundo o PMI (2004), “o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orça-

mentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado”. É composto por três processos (PMI, 2008): 1. Estimar os custos: desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. 2. Determinar o orçamento: agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos. 3. Controlar os custos: monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de

Em alguns projetos muito pequenos, estes três processos são entendidos como uma atividade única. Segundo PMI (2008), “a estimativa e orçamento de custos são interligados tão firmemente que são vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo relativamente curto”. Já em projetos grandes pode envolver a participação de mais de uma pessoa. O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Esse deve considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões do design pode reduzir o custo do projeto, mas poderia assim aumentar os custos operacionais do cliente (PMI, 2008).

127 As áreas de conhecimento em gestão de projetos

base dos custos.

Na Figura a seguir podemos visualizar que a área de conhecimento de Gerenciamento dos Custos está associada aos grupos de processo de planejamento, monitoramento e controle. Gerenciamento de Custos e os Grupos de Processo em que Atua Áreas de Conhecimento 4

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciação

Planejamento Estimar os custos; Determinar o Orçamento

Gerenciamento de custos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

Controlar os custos

Gestão de projetos

128

Fonte: adaptado de PMI (2008).

5.2.4 Gerenciamento da qualidade do projeto A área de conhecimento de gerenciamento da qualidade do projeto garante que o projeto atenda aos requisitos definidos, concentrando-se na qualidade do produto a ser entregue e na qualidade do processo de gestão de projetos utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto (HELDMAN, 2006). Visa garantir que o projeto satisfará os objetivos para os quais ele foi realizado (XAVIER, 2009). O gerenciamento da qualidade do projeto envolve, conforme o PMI (2008), os processos “e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido”.

SAIBA MAIS O PMI (2008) define qualidade como “o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos”. Mas, afinal, o que é qualidade? Leia mais em: http://efetividade.net/2008/05/o-que-e-qualidade.html.

Para garantir que o cliente receba no final do projeto o produto que ele entendeu ter comprado, os processos de gerenciamento da qualidade avaliam o desempenho geral monitorando os resultados do projeto e comparando-os com os resultados planejados para o projeto (HELDMAN, 2006). Esta área inclui três processos (PMI, 2008): 1. Planejar a qualidade: identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade. 2. Realizar a garantia da qualidade: realizar auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas. 3. Realizar o controle da qualidade: monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Na Figura a seguir podemos visualizar que a área de conhecimento de Gerenciamento da Qualidade está associada a três grupos de processos: planejamento, execução, monitoramento e controle.

As áreas de conhecimento em gestão de projetos

129

Gerenciamento da Qualidade e os Grupos de Processo em que Atua Áreas de Conhecimento 5

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciação

Gerenciamento da qualidade

Planejamento Planejar a Qualidade

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Execução

Monitoramento e Controle

Realizar a garantia da Qualidade Realizar o Controle da Qualidade

Controlar os custos

Encerramento

Fonte: adaptado de PMI (2008).

do projeto engloba o gerenciamento do projeto e o produto do

Gestão de projetos

Segundo o PMI (2008), o gerenciamento da qualidade 130

projeto, e se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza do produto. As medidas e técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo de produto resultante do projeto. Enquanto o gerenciamento da qualidade de produtos de software utiliza abordagens e medidas diferentes de uma construção de uma usina nuclear, as abordagens do gerenciamento da qualidade do projeto se aplicam aos dois tipos. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos de qualidade do produto ou do projeto pode ter consequências negativas graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto. Por exemplo: • Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode resultar em aumento de atritos entre os funcionários, erros ou retrabalho. • Cumprir os objetivos do cronograma do projeto apressando as inspeções de qualidade planejadas pode resultar em erros não detectados (PMI, 2008).

5.2.5 Gerenciamento de recursos humanos do projeto Esta área de conhecimento abrange, segundo Heldman (2006), “todos os aspectos do gerenciamento e da interação das pessoas, incluindo liderança, orientação, resolução de conflitos, avaliações de desempenho, etc.”. Visa organizar e gerenciar a equipe envolvida no projeto (XAVIER, 2009). Podemos entender uma equipe do projeto como o conjunto de pessoas que foram escolhidas para trabalhar no projeto. Essas pessoas têm papéis definidos e suas responsabilidades designadas para a execução do projeto. O número de pessoas que compõem uma equipe pode variar de acordo com o estágio em que se encontra o projeto. As equipes são formadas de acordo com os objetivos do projeto, em muios membros da equipe possuírem seus papéis e responsabilidades bem definidos, é muito importante que todos estejam envolvidos desde o início, para fortalecer o comprometimento de todos com o projeto (PMI, 2008). Além dos membros da equipe do projeto, os recursos humanos do projeto incluem stakeholders e os clientes. Os gerentes devem saber utilizar suas aptidões de comunicação e liderança de acordo com a situação ocorrida, utilizando para isso diferentes técnicas em diferentes estágios do projeto (HELDMAN, 2006).

CURIOSIDADE Você se lembra da diferença entre eficaz e eficiente? http://administrando.net/eficaz-ou-eficiente-saiba-a-diferenca.

131 As áreas de conhecimento em gestão de projetos

tas situações os membros podem nem se conhecer. Apesar de

Esta área de conhecimento engloba quatro processos que visam à utilização eficaz dos recursos humanos designados para o projeto (PMI, 2008): 1. Desenvolver o plano de recursos humanos: identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. 2. Mobilizar a equipe do projeto: confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto. 3. Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gestão de projetos

132

4. Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecer para cada membro da equipe um posicionamento sobre o seu desempenho, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Na Figura a seguir podemos visualizar que a área de conhecimento de Gerenciamento de Recursos Humanos está associada aos grupos de processo de Planejamento e Execução.

Gerenciamento de Recursos Humanos e os Grupos de Processo em que Atua Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Áreas de Conhecimento 6

Iniciação

Gerenciamento de Recursos Humanos

Planejamento Planejar Recuros Humanos

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

Controlar e mobilizar a equipe; Desenvolver a equipe; Gerenciar a equipe do projeto

Você sabia que gerenciar e liderar a equipe do projeto inclui outras atividades? Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, entre outras atividades: • Influenciar a equipe do projeto: conhecer e influenciar, quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto. Isso inclui o ambiente da equipe, localizações geográficas dos membros da equipe, comunicações entre as partes interessadas, questões políticas internas e externas, questões culturais, singularidade organizacional e outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto. • Comportamento profissional e ético: a equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de seu compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético (PMI, 2008).

133 As áreas de conhecimento em gestão de projetos

Fonte: adaptado de PMI (2008).

5.2.6 Gerenciamento de comunicações do projeto Segundo o PMI (2008), esta área de conhecimento “inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada”. Envolvem habilidades gerais de comunicação que devem ser utilizadas pelo gerente do projeto no seu dia a dia (HELDMAN, 2006). Os gerentes de projeto costumam utilizar grande parte de seu tempo se comunicando com a equipe do projeto e demais stakeholders. A comunicação é indispensável para se conseguir uma ligação entre os diversos interessados no projeto. É através de uma comunicação eficaz que se consegue conectar vários Gestão de projetos

134

ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto (PMI, 2008). Os processos aqui estabelecidos visam garantir que todas as informações do projeto sejam coletadas, documentadas, distribuídas e até mesmo descartadas, quando necessário (HELDMAN, 2006). A boa prática em gestão de projeto prevê o armazenamento de informações geradas em projetos já finalizados para serem utilizadas em projetos futuros como base de conhecimento, mantendo um histórico dos erros e acertos cometidos no projeto. A comunicação afeta o andamento de um projeto e todos os envolvidos no projeto emitem ou recebem informações sobre o projeto. De forma resumida, os processos incluídos nesta área de conhecimento são (PMI, 2008):

1. Identificar as partes interessadas: identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. 2. Planejar as comunicações: determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação. 3. Distribuir as informações: colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. 4. Gerenciar as expectativas das partes interesinteressadas para atender a suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. 5. Reportar o desempenho: coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Na Figura a seguir podemos visualizar que a área de conhecimento de Gerenciamento de Comunicações é muito atuante, englobando quatro dos cinco grupos de processo: iniciação, planejamento, execução, e controle e monitoramento.

135 As áreas de conhecimento em gestão de projetos

sadas: comunicação e interação com as partes

Gerenciamento de Comunicações e os Grupos de Processo em que Atua Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Áreas de Conhecimento 7

Gerenciamento de comunicações

Iniciação

Planejamento

Identificar partes interessadas

Planejar as Comunicações

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Execução

Monitoramento e Controle

Distribuir as informações; Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Relatar o desempenho

Encerramento

Fonte: adaptado de PMI (2008).

Gestão de projetos

136

CURIOSIDADE A atividade de comunicação pode ser: • Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios de comunicação, o público). • Formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (e-mails, discussões ad-hoc). • Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com colegas). • Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais). • Escrita e oral. • Verbal e não verbal (inflexões da voz, linguagem corporal) (PMI, 2008).

DICAS

5.2.7 Gerenciamento de riscos do projeto Os riscos representam ameaças e oportunidades para um projeto (HELDMAN, 2006) e podem ser entendidos como (PMI, 2008): Um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos (PMI, 2008).

137 As áreas de conhecimento em gestão de projetos

Habilidade de comunicação para um bom gerente de projeto A maioria das habilidades de comunicação é aplicável ao gerenciamento geral e ao gerenciamento do projeto: 1. Ouvir ativamente e de modo eficaz. 2. Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor entendimento. 3. Educar, a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz. 4. Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações. 5. Definir e administrar as expectativas. 6. Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação. 7. Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes. 8. Solucionar conflitos para evitar impactos negativos. 9. Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes (PMI, 2009).

Por exemplo, em um projeto para construção de uma casa em uma praia onde haja um reserva natural de árvores é preciso solicitar autorização para autoridades responsáveis para se cortar algumas das árvores onde a casa será construída. Um risco que pode impactar esse projeto é a agência responsável pela autorização demorar a aprovar o corte das árvores, ou até mesmo negar o pedido de corte. Um atraso de autorização vai gerar atrasos e trazer uma série de problemas ao projeto. Segundo o PMI (2008), a área de conhecimento de gerenciamento de riscos “inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto”. O objetivo maior do gerenciamento de risco é aumen-

Gestão de projetos

138

tar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos sobre o projeto (PMI, 2008). Os processos incluídos nesta área são (PMI, 2008): 1. Planejar o gerenciamento dos riscos: definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. 2. Identificar os riscos: determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. 3. Realizar a análise qualitativa dos riscos: priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. 4. Realizar a análise quantitativa dos riscos: analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.

5. Planejar as respostas aos riscos: desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 6. Monitorar e controlar os riscos: desenvolvimento de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

CURIOSIDADE

Em muitas organizações, vários desses processos são realizados em uma única etapa. Por exemplo, a identificação de riscos e as análises qualitativas e quantitativas podem ser consideradas uma atividade única (HELDMAN, 2006). É muito importante que o gerente de projetos se empenhe em identificar os riscos do projeto e trace um plano para aqueles que possam interferir mais drasticamente nos objetivos do projeto. Na Figura a seguir, podemos visualizar que a área de conhecimento de Gerenciamento de Riscos engloba dois grupos de processo: planejamento, controle e monitoramento.

139 As áreas de conhecimento em gestão de projetos

Gestão de Riscos: http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=1 4&canallocal=46&canalsub2=148&id=2365. htt p://www.infobrasil.inf.br/userfiles/27- 05-S2-2-68708-Gerenciamento%20de%20Riscos.pdf.

Gerenciamento de Riscos e os Grupos de Processo em que Atua Áreas de Conhecimento

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciação

Planejamento Planejar o Gerenciamento de Riscos; Analisar Qualitativamente os riscos; Planejar Respostas aos Riscos

Gerenciamento de riscos

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

Monitorar e controlar os Riscos Fonte: adaptado de PMI (2008).

Gestão de projetos

140

5.8.8 Gerenciamento de aquisições do projeto Esta área de conhecimento engloba os processos relacionados à compra de bens ou serviços para a realização do projeto (HELDMAN, 2006). Engloba o desenvolvimento e administração de contratos ou pedidos de compra (PMI, 2008). Os processos desta área são (PMI, 2008): 1. Planejar as aquisições: documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. 2. Realizar as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. 3. Administrar as aquisições: gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário.

4. Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto. Na Figura a seguir podemos visualizar que a área de conhecimento de Gerenciamento de Aquisições atua nos grupos de processo: planejamento, execução, controle, monitoramento e encerramento. Gerenciamento de Aquisições e os Grupos de Processo em que Atua Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Áreas de Conhecimento

Planejamento Planejar as aquisições

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

141

Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

Conduzir as aquisições

Administrar as aquisições

Encerrar as aquisições

Fonte: adaptado de PMI (2008).

5.2.9 Gerenciamento de integração do projeto Após tomarmos contato com as oito outras áreas de conhecimento propostas pelo PMI, agora vamos entender a importância da área de gerenciamento de integração. A área de gerenciamento de integração é considerada a maior e mais importante área de conhecimento definida pelo PMI, porque é responsável pela coordenação de todos os aspectos do plano do projeto. Atua nos cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, monitoração e controle, e encerramento).

As áreas de conhecimento em gestão de projetos

Iniciação

Gerenciamento do aquisições

Segundo Heldman (2006), o gerenciamento de integração “envolve a identificação e definição do trabalho do projeto e a combinação, unificação e integração dos processos apropriados”. Também são preocupações desta área satisfazer as expectativas e requisitos dos stakeholders através do gerenciamento de documentos, assegurando consistência no plano de gerenciamento do projeto e entregas (PMI, 2008). O gerenciamento da integração inclui os processos (PMI, 2008): 1. Desenvolver o termo de abertura do projeto: desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as neces-

Gestão de projetos

142

sidades e expectativas das partes interessadas. 2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. 3. Orientar e gerenciar a execução do projeto: realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto. 4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. 5. Realizar o controle integrado de mudanças: revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. 6. Encerrar o projeto ou fase: finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de

gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase. A necessidade de uma área responsável pela integração do projeto pode ser justificada através da necessidade de integração entre processos de áreas distintas. Exemplo, suponhamos que esteja-se realizando uma estimativa de custos para um plano de contingência que envolve a integração de processos nas áreas de custos, tempo e riscos. Na Figura a seguir, podemos visualizar que a área de conhecimento de Gerenciamento da Integração é a mais abrangente das áreas, atuando nos cinco grupos de processo: iniciação, planejamento, execução, controle, monitoramento e encerramento.

Áreas de Conhecimento 9

Gerenciamento da Integração

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciação

Planejamento

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do Projeto, Realizar o Controle integrado de Mudança

Encerrar o projeto fase.

Fonte: adaptado de PMI (2008).

As áreas de conhecimento em gestão de projetos

143

A área de Gerenciamento da Integração Atuando em Todos os Cinco Grupos de Processos

SAIBA MAIS

Gestão de projetos

144

Você sabia que não há uma única maneira de gerenciar projetos? A maioria dos praticantes de gerenciamento de projetos sabe que não há uma única maneira de se gerenciar um projeto. Eles aplicam conhecimentos em gerenciamento, habilidades e processos necessários com ordens e rigor diferentes para atender o desejado desempenho do projeto. No entanto, a ideia de que um processo distinto não é exigido não significa que ele não deva ser discutido. O gerente e a equipe devem sempre discutir todos os processos para determinar o nível de execução de cada processo para cada projeto. Se há mais do que uma fase, o mesmo nível de rigor deve ser usado nos processos dentro de cada fase. A natureza integrativa de projetos e gerenciamento pode ser entendida considerando-se outros tipos de atividades realizadas durante a execução de um projeto. São exemplos de algumas atividades realizadas pela equipe de gerenciamento: • Analisar e entender o escopo. Isto inclui os requisitos do projeto e produto, critérios, premissas, restrições e outras influências relacionadas ao projeto, e como cada um será gerenciado ou discutido. • Entender como capturar a informação identificada e transformá-la em um plano de gerenciamento do projeto. • Realizar atividades para produzir as entregas do projeto. • Medir e monitorar todos os aspectos do progresso do projeto e tomar as medidas necessárias para atender os objetivos (PMI, 2008).

LEITURAS INDICADAS XAVIER, C. M. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

REFERÊNCIAS HELDMAN, K. Gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 3. ed., 2004.

cimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 4. ed., 2008.

145 As áreas de conhecimento em gestão de projetos

PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhe-

(6)

A iniciaĂ§ĂŁo e o planejamento de um projeto

“Iniciar um projeto da forma correta é muito mais fácil do que corrigir expectativas errôneas ou redirecionar os esforços da equipe”. Cleland e Ireland “Precisamos fazer certo, a combinação certa, dos projetos certos”. Paulo Dinsmore “Não são os grandes planos que dão certo: são os pequenos detalhes”. Stephen Kanitz

Roberta Beatriz Aragon Bento

Vimos na unidade anterior que o PMI (2008) define, para um efetivo gerenciamento de projetos, cinco grupos de processos: 1. Iniciação: define e autoriza o início do projeto ou uma fase do projeto. 2. Planejamento: define e refina os objetivos do projeto, planejando a ação necessária para alcançar os objetivos e escopo para os quais o projeto foi realizado. 3. Execução: reúne pessoas e outros recursos (como materiais e equipamentos) para realizar o que foi planejado para atender aos objetivos do projeto. 4. Monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em

relação ao que foi planejado, de forma que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para atender aos objetivos do projeto. 5. Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Em conjunto, esses cinco grupos de processos são necessários para qualquer projeto, possuem claras dependências internas e devem ser realizados na mesma sequência em cada projeto, independentemente da área de aplicação ou das espe-

Gestão de projetos

150

cificações do ciclo de vida do projeto aplicado (PMI, 2004). Os grupos de processos raramente ocorrem de forma isolada e normalmente se sobrepõem durante a execução do projeto, e serão amplamente discutidos nos próximos módulos deste curso. Geram saídas que são utilizadas como entradas no grupo de processos subsequente. Por exemplo, o grupo de processos de iniciação gera como saída o Termo de Abertura do Projeto e a Lista de Interessados no Projeto, que são utilizados como entrada no Planejamento. Para os projetos que são divididos em fases, os grupos de processos podem ser repetidos dentro de cada fase até que o projeto seja concluído (PMI, 2004). Conforme podemos observar na Figura a seguir, o nível de intensidade de um grupo de processos varia durante o projeto. Podemos notar que o Planejamento e a Execução são os grupos que mais consomem recursos de um projeto. Já o Monitoramento e o Controle ocorrem praticamente com a mesma intensidade em todo o projeto. Também podemos observar que existe sobreposição entre os grupos de processos. Para os projetos que são divididos em fases, os grupos de processos podem ser repetidos dentro de cada fase até que o projeto seja concluído (PMI, 2004).

Nível de interação entre processos

Interação de Grupos de Processos em um Projeto Grupo de Grupo de processos de processos de iniciação planejamento

Início

Grupo de processos de execução

Grupo de processos de monitoramento e controle

Tempo

Grupo de processos de encerramento

Término

Fonte: PMI (2004).

mento propostas pelo PMI e agora vamos iniciar uma discussão de cada um dos cinco grupos de processos e a atuação das áreas de conhecimento nesses grupos. Nesta unidade, vamos entender como funcionam a iniciação e o planejamento de um projeto, quais processos são executados e quais os documentos por eles gerados. Todo processo possui entradas e utiliza ferramentas e técnicas para produzir saídas. Nosso enfoque será nas entradas e nas saídas geradas em cada processo. Para maiores informações sobre as ferramentas e técnicas utilizadas em cada um dos processos vistos consulte o PMBOK Guide.

6.1 A iniciação de um projeto Vamos entender agora como funciona o grupo de processos de iniciação. Vimos anteriormente que projetos nascem a todo momento, nos mais variados setores das organizações. Eles

151 A iniciação e o planejamento de um projeto

Na unidade anterior vimos as nove áreas de conheci-

podem surgir a partir de demandas como: necessidade específica de um cliente ou segmento de mercado, necessidade de mercado, percepção de um grupo de funcionários que trabalham em determinado setor da organização, necessidade de atingir as metas definidas pelos gestores da organização, mudanças em leis ou diretrizes governamentais, necessidade de mudanças em tecnologias internas da organização, necessidade social etc. Essas demandas, na maioria das vezes, resultam no surgimento de projetos, e para que um projeto seja iniciado de fato é preciso haver uma aprovação formal para seu início. A iniciação contém os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorização para tal (PMI, 2008). Nesse momento o escopo inicial do projeto é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos observar o nível de atividade do processo de iniciação com relação ao tempo total do projeto. Podemos notar que esse é o primeiro grupo de processo a ocorrer e que o tempo consumido é baixo. Nível de Atividade do Grupo de Processo de Iniciação Nível da atividade

Gestão de projetos

152

Tempo Fonte: adaptado de PMI (2008).

Na iniciação, os principais stakeholders são identificados e armazenados no registro de partes interessadas no projeto.

É nesse momento, também, que o gerente do projeto é oficialmente definido. As informações iniciais do projeto são transcritas para o Termo de Abertura do Projeto, que é o primeiro documento a ser elaborado para um projeto (PMI, 2008). Após a aprovação do Termo de Abertura do Projeto é que o projeto pode ser considerado oficialmente autorizado. A aprovação do projeto e seu financiamento ocorrem fora dos limites do projeto, conforme podemos visualizar na próxima Figura. Normalmente a aprovação é feita por um patrocinador, um escritório de projetos ou um comitê diretivo da organização. Quanto maior o envolvimento das partes externas tação da entrega e, consequentemente, maior será a satisfação dos envolvidos (PMI, 2008).

153 A iniciação e o planejamento de um projeto

(como clientes e patrocinadores) no projeto maior será a acei-

Registro do projeto Processos de execução

Processos de encerramento Iniciador/ patrocinador do projeto

Entradas do projeto

Processos de iniciação

Processos de planejamento

Processos de monitoramento e controle

Gestão de projetos

154

Limites do Projeto

Entregas do projeto

Usuários Finais

Ativo de Processos

Os Limites do Projeto

Fonte: PMI (2004).

Em muitas organizações, é muito comum realizar um estudo de viabilidade do projeto para decidir se o projeto é viável e se deve, de fato, ser iniciado. O estudo de viabilidade ocorre antes do desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto. Em um estudo de viabilidade são verificados, por

exemplo, se o projeto é viável, a probabilidade de obter êxito no projeto, viabilidade do produto gerado pelo projeto etc. Estudos de viabilidade podem ser tratados como um projeto independente, como um subprojeto ou como a primeira fase do ciclo de vida do projeto (HELDMAN, 2006). Segundo o PMI (2008), no grupo de processos de iniciação “o gerente de projetos recebe a autoridade para aplicar recursos organizacionais às atividades subseqüentes do projeto”. Cleland e Ireland (2007) afirmam que “iniciar um projeto da forma correta é muito mais fácil do que corrigir expectativas errôneas ou redirecionar os esforços da equipe”. É imporjunta rumo aos objetivos do projeto. Na iniciação do projeto são realizados dois processos: desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e identificar as partes interessadas. Vamos entender um pouco mais sobre esses processos a seguir.

6.1.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Este processo é da área de conhecimento Gerenciamento da Integração. Aqui é desenvolvido um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Em projetos com várias fases, esse processo é usado para validar ou refinar as decisões tomadas durante a interação anterior de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (PMI, 2008). O documento Termo de Abertura do Projeto aqui gerado é a confirmação e o reconhecimento oficial do projeto, nele é concedida autoridade ao gerente de projetos para designar recursos da organização para a execução do projeto (HELDMAN, 2006).

155 A iniciação e o planejamento de um projeto

tante que a equipe esteja formada e comprometida em seguir

Nesse documento estão descritos, por exemplo, a necessidade que ocasionou o surgimento do projeto, uma descrição do produto ou serviço a ser entregue, os objetivos do projeto.

DICA O ideal é que o Termo de Abertura do Projeto seja elaborado por outra pessoa que não o gerente de projetos, pois esse documento define quem será o gerente do projeto e concede poderes ao gerente de projetos. Quando o gerente de projetos for incumbido de elaborar o Termo de Abertura do Projeto ele pode até fazê-lo, porém seu nome não deve constar como autor do documento (HELDMAN, 2006).

Gestão de projetos

156

O Termo de Abertura do Projeto pode ser elaborado por um iniciador, como o patrocinador do projeto. O iniciador também pode solicitar ao gerente para escrever o documento. É muito importante que o gerente de projetos seja envolvido no projeto ainda nas atividades iniciais, antes que o planejamento do projeto se inicie (PMI, 2008). Segundo o PMI (2008), “projetos são autorizados devido às necessidades dos negócios internos ou de influências externas o que normalmente provoca a criação de uma análise de necessidades, business case, ou descrição da situação que o projeto tratará. A abertura do mesmo conecta-o à estratégia e ao trabalho em progresso da organização”. A Figura a seguir ilustra o mapeamento do processo desenvolver Termo de Abertura do Projeto, no qual podemos visualizar suas entradas e saídas.

Processo Desenvolver Termo de Abertura do Projeto (entradas e saídas) DESENVOLVER TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Entradas

Saídas

1 | Termo de abertura do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

Business case: “O business case, ou documento semelhante, fornece informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o investimento. Normalmente, a necessidade de negócios e a análise de custo benefício estão contidas no business case para justificar o projeto. A organização solicitante ou o cliente, no caso de projetos externos, podem escrever o business case” (PMI, 2008). Fatores ambientais da empresa: “Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto incluem, mas não estão limitados, a: Padrões governamentais ou industriais, Infraestrutura organizacional e Condições do mercado” (PMI, 2008).

157 A iniciação e o planejamento de um projeto

Declaração do trabalho do projeto: “A declaração do trabalho (DT) é uma descrição narrativa dos produtos e serviços a serem fornecidos pelo projeto. Para projetos internos, o iniciador ou patrocinador produz a declaração do trabalho com base nos requisitos das necessidades dos negócios, produtos, ou serviços. Para projetos externos, a declaração do trabalho pode ser recebida do cliente como parte de um documento de licitação, por exemplo, solicitação de proposta, solicitação de informações, solicitação de preços, ou como parte de um contrato” (PMI, 2008).

Ativos de processos organizacionais: “Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto incluem, mas não estão limitados, a: Processos organizacionais padronizados, políticas e definições padronizadas de processos para uso na organização; Modelos (por exemplo, modelo do termo de abertura do projeto) e Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas” (PMI, 2008).

6.1.2 Identificar as partes interessadas

Gestão de projetos

158

Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento das Comunicações. Neste momento são identificadas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto. Também é feita a documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, seu envolvimento e impacto no sucesso do projeto (PMI, 2008). Como vimos nas unidades anteriores, as partes interessadas ou stakeholders possuem interesses que podem influenciar o projeto de maneira positiva ou negativa, afetando a execução do projeto ou até mesmo sua conclusão. É de extrema importância para o sucesso ou fracasso de um projeto que todos os interessados sejam identificados nas fases iniciais do projeto e envolvidos no projeto desde seu início. No processo Identificar as Partes Interessadas deve-se gerar uma lista com os stakeholders do projeto, que devem ser categorizados de acordo com sua influência e envolvimento no projeto. Esta lista permite ao gerente de projetos saber quais os relacionamentos importantes a serem zelados para alcançar sucesso no projeto. Na Tabela a seguir são apresentados alguns exemplos de partes interessadas e suas atuações/interesses no projeto

(PMI, 2008). Vale lembrar que estes são apenas alguns exemplos e que um projeto pode ter muitos outros interessados além dos descritos nesta Tabela. Exemplo de Partes Interessadas em um Projeto Descrição

Clientes/ usuários

Pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do projeto. Os clientes/usuários podem ser internos e/ou externos em relação à organização executora, e são os que utilizarão diretamente os resultados do projeto.

Patrocinador

A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro, para o projeto. Quando um projeto é concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. O patrocinador conduz o projeto através do processo de comprometimento ou seleção até a autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. Nas questões que estão além do controle do gerente de projetos, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador também pode se envolver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises de final de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são particularmente altos.

Os gerentes de portfólios são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser interdependentes. Gerentes de Os comitês de análise de portfólios são geralmente portfólios/coconstituídos por executivos da organização que atumitês de análiam como um painel de seleção de projetos. Eles analise de portfólios sam cada projeto de acordo com o retorno sobre o investimento, o seu valor, os riscos associados à adoção do projeto e outros atributos. São responsáveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter beGerentes de nefícios e controle não disponíveis no gerenciamento Programas individual. Os gerentes de programas interagem com cada gerente de projetos para oferecer apoio e orientação em projetos individuais.

159 A iniciação e o planejamento de um projeto

Parte interessada (stakeholder)

Gestão de projetos

160

Descrição

Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. O PMO pode ser uma parte interessada Escritório de se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo projetos resultado do projeto. O PMO pode oferecer, mas não se limita a: serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos; treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos; suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as ferramentas; alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas. Os gerentes de projetos são designados pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Esse é um papel conspícuo com grandes desafios, de grande responsabilidade e com prioridades mutáveis. Ele requer flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negociação, além de um conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global. Como responsável pelo sucesso do projeto, um gerente de projetos fica encarGerentes de regado de todos os aspectos que incluem, mas não projetos se limitam a: desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados; manter o projeto na direção correta em relação ao cronograma e orçamento; identificação, monitoramento e resposta aos riscos e o fornecimento de relatórios precisos e oportunos das métricas dos projetos. O gerente de projetos é o líder responsável pela comunicação com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador, a equipe do projeto e outras principais partes interessadas. O gerente de projetos ocupa o centro das interações entre as partes interessadas e o projeto em si.

Descrição

Equipe de projeto

Uma equipe de projeto é composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto. Essa equipe é composta por pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específico ou com um conjunto específico de habilidades e que executam o trabalho do projeto.

Gerentes funcionais

São pessoas-chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisição. Eles têm o seu próprio pessoal permanente para executar o trabalho contínuo e têm uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua área de responsabilidade funcional. O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou serviços ao projeto.

Gerente de operações

São indivíduos que têm uma função gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação, aprovisionamento, teste ou manutenção. Diferentemente dos gerentes funcionais, esses gerentes lidam diretamente com a produção e manutenção dos produtos ou serviços vendíveis da empresa. Dependendo do tipo de projeto, uma entrega formal acontece no seu término para passar a documentação técnica e outros registros permanentes para as mãos do grupo de gerenciamento de operações apropriado. O gerenciamento de operações incorpora, então, o projeto entregue nas operações normais e fornece o suporte de longo prazo.

Fornecedores/ parceiros comerciais

Vendedores, fornecedores ou contratadas são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto. Parceiros comerciais são também empresas externas, mas têm uma relação especial com a empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação. Os parceiros comerciais fornecem consultoria especializada ou preenchem um papel específico, como instalação, personalização, treinamento ou suporte. Fonte: adaptado de PMI (2008).

161 A iniciação e o planejamento de um projeto

Parte interessada (stakeholder)

SAIBA MAIS Exemplo de um termo de abertura de projeto. http://www.pmtech.com.br/Escopo/Estudo_de_caso_ Correios_4aEd.pdf. O processo desenvolver termo de abertura do projeto: Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 70. Na Figura a seguir podemos visualizar quais são as entradas e saídas no processo identificar as partes interessadas.

Gestão de projetos

162

Identificar as Partes Interessadas do Projeto (entradas e saídas) IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Entradas

Saídas

1 | Termo de abertura do projeto 2 | Documentos de aquisição 3 | Fatores ambientais da empresa 4 | Ativos de processos organizacionais

1. Registro das partes interessadas 2. Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 207.

6.2 O planejamento de um projeto Uma vez que o projeto tenha sido aprovado e tenha iniciado (ou seja, o Termo de Abertura foi elaborado e aprovado), o próximo passo é realizar o planejamento do projeto. O planejamento pode ser entendido como o processo de se determinar com antecedência as ações e decisões a serem tomadas para se obter um objetivo que foi determinado (VALERIANO, 2004).

SAIBA MAIS Durante o planejamento é gerado o Plano do Projeto, que serve como uma espécie de roteiro a ser seguido para a execução do projeto. Esse roteiro pode ser revisado sempre que o gerente de projetos considerar necessário, visando sempre alcançar os objetivos definidos para o projeto. Por exemplo, supondo que você tenha uma viagem marcada para daqui a seis meses, é preciso tomar uma série de ações com base nos recursos disponíveis para a viagem, definir em que hotel vai ficar, reservar quarto em hotel, definir rota de passeios, definir duração da viagem etc. Segundo Valeriano (2004) “para planejar em busca deste objetivo é preciso saber o que se quer, para se determinar o que fazer, como fazê-lo, por quem será feito, quais os insumos necessários e estimar quando se faz”. Em resumo, planejar envolve definir o que fazer, como, por quem, qual o custo e quando (VALERIANO, 2004). Dessa forma, qualquer atividade precisa ser bem planejada antes de ser executada para se conseguir um objetivo predeterminado.

Normalmente, o planejamento é um processo muito interativo que (VALERIANO, 2008):

Gestão de projetos

164

partindo de concepções abstratas, passa a elaborar proposições cada vez mais substanciais, mais harmônicas, em detalhamentos sucessivos e com retornos para corrigir e refazer etapas anteriores, determinando todos os passos a executar até que o resultado possa ser cristalizado em um documento, um plano, considerado como um roteiro seguro a ser implementado, controlado e corrigido quando necessário. No decorrer da execução do plano situações não previstas podem surgir... podendo dar origem a re-planejamentos vários (VALERIANO, 2004).

À medida que mais informações sobre o projeto são obtidas pode haver necessidade de se revisar o planejamento. O PMI (2008) define também que “mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente, alguns dos processos de iniciação”. É muito importante o envolvimento de todas as partes interessadas no projeto durante o seu planejamento. Devido ao caráter iterativo e repetitivo desse grupo de processos é preciso especificar um término para o planejamento para que ele não seja realizado por tempo indeterminado. Os processos disponíveis no grupo de planejamento são utilizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos (PMI, 2008). São desenvolvidos o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados no grupo de processos de execução (PMI, 2008). O grupo de processos de planejamento é um dos grupos com maior nível de atividades durante o projeto (Figura

a seguir), explorando oito das nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições (PMI, 2008).

Nível da atividade

Nível de Atividade do Grupo de Processo de Planejamento

Fonte: adaptado de PMI (2008).

No planejamento do projeto são realizados vinte processos: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, coletar os requisitos, definir o escopo, criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos das atividades, estimar as durações das atividades, desenvolver o cronograma, estimar os custos, determinar o orçamento, planejar a qualidade, desenvolver o plano de recursos humanos, planejar as comunicações, planejar o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa de riscos, realizar a análise quantitativa de riscos, planejar respostas a riscos, planejar as aquisições. Vamos conhecer, resumidamente, cada um desses processos a seguir. Para maiores informações você deve consultar o PMBOK Guide (PMI, 2008).

6.2.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Este processo pertence à área de Gerenciamento de Integração. É responsável pela documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos

165 A iniciação e o planejamento de um projeto

Tempo

os planos auxiliares (PMI, 2008). Integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares gerados em outros momentos do projeto e linhas de base dos processos de planejamento (PMI, 2008).

SAIBA MAIS O processo identificar as partes interessadas no projeto: Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 207.

Gestão de projetos

166

O processo desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 73. O plano de gerenciamento do projeto é um documento que define como o projeto será executado, monitorado e controlado, e encerrado (PMI, 2008). O conteúdo desse documento vai depender da área de aplicação do projeto e de sua complexidade. O plano de gerenciamento do projeto é progressivamente elaborado através de atualizações, controladas e aprovadas pelo processo realizar o controle integrado de mudanças (PMI, 2008). A Figura a seguir mostra as entradas e saídas desse processo, que tem como saída o Plano de Gerenciamento do Projeto que integra os demais planos elaborados nos demais processos do grupo de planejamento.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (entradas e saídas) DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Saídas

1 | Termo de abertura do projeto 2 | Saídas dos processos de planejamento realizados anteriormente 3 | Fatores ambientais da empresa 4 | Ativos de processos organizacionais

1. Plano de gerenciamento de projeto 1.1 Plano de gerenciamento de escopo 1.2 Plano de gerenciamento de requisitos 1.3 Plano de gerenciamento de cronograma 1.4 Plano de gerenciamento de custos 1.5 Plano de gerenciamento da qualidade 1.6 Plano de melhorias no processo 1.7 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 1.8 Plano de gerenciamento das comunicações 1.9 Plano de gerenciamento dos riscos 1.10 Plano de gerenciamento das aquisições

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 73.

6.2.2 Coletar os requisitos O processo coletar os requisitos pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Escopo. Nesse processo são identificados os objetivos e funcionalidades do projeto e do produto necessários para atender às necessidades dos interessados no projeto e também suas expectativas (PMI, 2008). É preciso especial atenção durante a etapa de identificação de requisitos do projeto e do produto, porque isso pode

167 A iniciação e o planejamento de um projeto

Entradas

influenciar no sucesso ou fracasso do projeto, uma vez que os requisitos representam as expectativas das partes interessadas no projeto. É preciso identificá-los, documentá-los e definir uma maneira para acompanhar se eles estão sendo cumpridos durante a execução do projeto (PMI, 2008). No processo coletar os requisitos são gerados os seguintes documentos: documento de requisitos, o plano de gerenciamento de requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos (PMI, 2008). O documento de requisitos é um documento que possui elencados todos os requisitos que atendam às

Gestão de projetos

168

necessidades do projeto. Inicialmente os requisitos podem ser identificados em alto nível e progressivamente se tornar mais detalhados conforme mais detalhes são conhecidos (PMI, 2008). A matriz de rastreabilidade de requisitos, segundo o PMI (2008), é “uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto. A utilização de uma matriz de rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e aos objetivos do projeto”. Ajuda garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues. O Plano de Gerenciamento dos requisitos documenta como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto (PMI, 2008). Esse plano é auxiliar do Plano de Gerenciamento de Projeto. Os requisitos são utilizados como base para a elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), planejamento do custo, cronograma e verificação da qualidade. Esse processo inicia-se com uma análise da informação contida no Termo de Abertura do Projeto e no Registro das Partes Interessadas (PMI, 2008).

Segundo o PMI (2008), “muitas organizações os categorizam em requisitos do projeto e requisitos do produto. Os requisitos do projeto podem incluir os de negócios, de gerenciamento do projeto, de entrega, etc. Os requisitos do produto podem incluir informações sobre os requisitos técnicos, de segurança, de desempenho, etc.”. Na Figura a seguir podemos observar as entradas e saídas deste processo. Coletar os Requisitos (entradas e saídas) COLETAR OS REQUISITOS Saídas

1 | Termo de abertura do projeto 2 | Registro das partes interessadas

1. Documentação dos requisitos 2. Plano de Gerenciamento de Requisitos 3. Matriz de rastreabilidade de requisitos

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 93.

6.2.3 Definir o escopo O processo definir o escopo pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Escopo. Gera uma descrição detalhada do projeto e do produto (PMI, 2008). Segundo o PMI (2008), “a preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto”. Gera como saída um documento chamado Declaração do Escopo do Projeto e pode provocar a necessidade de atualizações em alguns documentos elaborados em processos anteriores (PMI, 2008).

169 A iniciação e o planejamento de um projeto

Entradas

A Declaração do Escopo do Projeto apresenta de forma detalhada as entregas do projeto, o trabalho necessário para que as entregas sejam realizadas. Serve para um entendimento comum do escopo do projeto e do produto para todas as partes interessadas (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos observar as entradas e saídas do processo definir o escopo. Definir o Escopo (entradas e saídas) DEFINIR O ESCOPO Entradas

Gestão de projetos

170

Saídas

1 | Termo de abertura do projeto 2 | Documentação dos requisitos 3 | Ativos de processos organizacionais

1. Declaração do escopo do projeto *** Eventualmente pode gerar atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 98.

6.2.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) O processo Criar a Estrutura Analítica do Projeto, ou EAP, pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Escopo. Nesse processo ocorre a divisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais fáceis de gerenciar (PMI, 2008). Segundo o PMI (2008), a EAP é o processo de

decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada (PMI, 2008).

O processo gerar estrutura analítica do projeto gera como saída a EAP do projeto, o dicionário da EAP e a linha de do projeto), podendo gerar, também, a necessidade de atualizações em documentos gerados por processos anteriores (PMI, 2008). O dicionário da EAP, segundo o PMI (2008), é um documento “documento gerado pelo processo criar a EAP que a suporta, fornecendo descrições detalhadas dos componentes da EAP”. Um exemplo de uma EAP genérica pode ser visto na Figura a seguir.

171 A iniciação e o planejamento de um projeto

base do escopo (um componente do plano de gerenciamento

Exemplo de EAP Projeto

Fase 1 Entrega 2.1 Entrega 2.2.1

Fase 2 Entrega 2.2

Gestão de projetos

Entrega 2.3

Entrega 2.2.2

Pacote de trabalho 2.2.1.1

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Entrega 3

Pacote de trabalho 2.2.2.2

Entrega 4.1 Entrega 4.1.1

Subprojeto 2.2.2.1 Subprojeto 2.2.2.2

Pacote de trabalho 2.2.2.3

Subprojeto 4

Pacote de trabalho 2.2.2.2.1 Pacote de trabalho 2.2.2.2.2

Subprojeto n

Entrega 4.m Entrega 4.1.2

Entrega 4.1.x

Pacote de trabalho 3.1

Pacote de trabalho 4.1.2.1

Pacote de trabalho 3.2

Pacote de trabalho 4.1.2.2

Pacote de trabalho 3.3

Pacote de trabalho 4.1.2.3

Pacote de trabalho 3.4

Fonte: PMI (2004).

Na Figura a seguir, podemos visualizar o processo criar estrutura analítica do projeto, suas entradas e saídas. Criar Estrutura Analítica do Projeto (entradas e saídas) CRIAR ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO Entradas

Saídas

1 | Termo de abertura do projeto 2 | Registro das partes interessadas 3 | Ativos de processos organizacionais

1. EAP 2. Dicionário EAP 3. Linha de base do escopo *** Eventualmente pode gerar atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 101.

6.2.5 Definir as atividades O processo definir atividades pertence à área de conhecimento Gerenciamento do Tempo. Nele, são definidas as ações necessárias para produzir as entregas do projeto (PMI, 2008). Quando uma EAP é produzida, o seu nível mais baixo é chamado de pacote, que é decomposto em componentes ainda menores chamados de atividades (PMI, 2008). As atividades representando o trabalho a ser realizado para completar um pacote de trabalho (PMI, 2008). Através das atividades é possível fazer estimativas, desenvolver o cronograma, executar, monitorar e controlar o trabalho do projeto (PMI, 2008). das atividades, atributos das atividades e lista dos marcos. A lista das atividades é um documento que possui o nome de cada uma das atividades, um número para cada atividade e uma descrição do escopo da atividade (PMI, 2008). Os atributos das atividades, conforme PMI (2008), servem para ampliar a “descrição da atividade através da identificação dos múltiplos componentes associados a cada atividade”. A lista de marcos elenca os marcos (eventos) do projeto, indicando sua obrigatoriedade ou não (por exemplo, exigências contratuais). Na Figura a seguir podemos observar as entradas e saídas do processo definir as atividades. Definir as Atividades (entradas e saídas) DEFINIR AS ATIVIDADES Entradas

Saídas

1 | Linha de base do escopo 2 | Fatores ambientais da empresa 3 | Ativos de processos organizacionais

1. Lista de atividades 2. Atributos das atividades 3. Lista de marcos

Fonte: adaptado de PMI (2008)

173 A iniciação e o planejamento de um projeto

Esse processo gera como saída os documentos: lista

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 115.

6.2.6 Sequenciar as atividades O processo sequenciar as atividades pertence à área de conhecimento Gerenciamento do Tempo. Esse processo é responsável pela identificação da sequência em que as atividades devem ser executadas no projeto e se existe alguma

174

SAIBA MAIS

Gestão de projetos

dependência entre as atividades.

Existem vários softwares para realizar o sequenciamento das atividades, como por exemplo: Microsoft Project, Primavera, Dot Project etc.

Esse processo gera diagramas de rede do cronograma do projeto. Segundo o PMI (2008), esses diagramas “são mostras esquemáticas das atividades do cronograma e as relações lógicas entre elas, também chamadas de dependências”. Esse tipo de diagrama pode ser gerado manualmente utilizando alguma ferramenta auxiliar. Durante a elaboração dos diagramas, eventualmente pode ser necessário atualizar outros documentos gerados anteriormente nos outros processos. Na Figura a seguir podemos observar as entradas e saídas do processo sequenciar as atividades.

Sequenciar as Atividades (entradas e saídas) SEQUENCIAR AS ATIVIDADES Entradas

Saídas

1 | Linha de base do escopo 2 | Fatores ambientais da empresa 3 | Ativos de processos organizacionais

1. Lista de atividades 2. Atributos das atividades 3. Lista de marcos

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS

6.2.7 Estimar os recursos das atividades O processo estimar os recursos das atividades pertence à área de conhecimento Gerenciamento do Tempo. Este processo é responsável pela estimativa dos recursos a serem consumidos nas atividades. São estimados os tipos de recursos e suas quantidades. Os recursos podem ser pessoas, equipamentos ou suprimentos (PMI, 2008). Esse processo gera informações, os tipos e as quantidades (requisitos do recurso da atividade) de cada recurso necessário para cada atividade de um pacote de trabalho (PMI, 2008). A estrutura analítica dos recursos, segundo o PMI (2008), é entendida como “uma estrutura hierárquica dos recursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos”. Exemplos de categorias incluem mão de obra, material, equipamento e suprimentos. É útil na elaboração de cronogramas. Na Figura a seguir podemos observar as entradas e saídas do processo estimar os recursos das atividades.

175 A iniciação e o planejamento de um projeto

Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 118.

Estimar os Recursos das Atividades (entradas e saídas) ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES Entradas

Saídas

1. Requisitos do recurso das atividades 2. Estrutura analítica dos recursos *** Eventualmente pode gerar atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS

Gestão de projetos

176

Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 124.

6.2.8 Estimar as durações das atividades O processo estimar as durações das atividades pertence à área de conhecimento Gerenciamento do Tempo. É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados (PMI, 2008).

Calendário de recursos “Informação sobre quais recursos (tais como pessoal, equipamento e material) estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. É usado para a estimativa de utilização do recurso. Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados estarão disponíveis durante o projeto. Esta informação pode estar no nível da atividade ou do projeto. Este conhecimento inclui a consideração de atributos tais como a experiência e/ou nível de habilidade do recurso, assim como as várias localizações geográficas de onde vêm esses recursos e quando poderão estar disponíveis” (PMI, 2008).

Este processo é realizado de maneira progressiva, e quanto mais informações sobre o projeto se tem, melhor e mais precisos serão os dados estimados. Tem como saída as Estimativas de Duração das Atividades, que podem ser entendidas, segundo o PMI (2008), como “avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade”. Pode gerar alterações em documentos do projeto que foram gerados anteriormente. A seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo estimar as durações das atividades.

ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES Entradas

Saídas

1. Estimativa da duração da atividade *** Eventualmente pode gerar atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 125.

6.2.9 Desenvolver o cronograma O processo desenvolver o cronograma pertence à área de conhecimento Gerenciamento do Tempo. Segundo o PMI (2008), o processo desenvolver o cronograma “é o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronogra-

177 A iniciação e o planejamento de um projeto

Estimar as Durações das Atividades (entradas e saídas)

ma visando criar o cronograma do projeto”. São determinadas as datas de início e de término de cada uma das atividades. Durante a elaboração de um cronograma pode haver necessidade de alterações em outros documentos gerados anteriormente. A Figura a seguir ilustra um exemplo de cronograma e possíveis formas de visualizá-lo. Um Exemplo de Cronograma e Formas de Visualizá-lo

Gestão de projetos

178

Fonte: PMI (2004).

Além do cronograma, o processo desenvolver o cronograma gera como saída a linha de base do cronograma e dados do cronograma. A linha de base do cronograma é uma

versão mais específica do cronograma do projeto, gerada a partir da análise de rede do cronograma (PMI, 2008). Já os dados do cronograma, segundo o PMI (2008), “incluem itens como histogramas de recursos, projeções de fluxo de caixa e cronogramas de pedidos e entregas”. Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo desenvolver o cronograma. Desenvolver o Cronograma (entradas e saídas) DESENVOLVER O CRONOGRAMA DO PROJETO Entradas

Saídas 179

1. Cronograma do Projeto 2. Linha de base do cronograma 3. Dados do cronograma *** Eventualmente pode gerar atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 129.

6.2.10 Estimar os custos O processo estimar os custos pertence à área de conhecimento Gerenciamento dos Custos. Nesse processo é gerada uma estimativa dos recursos financeiros a serem utilizados para a realização de cada uma das atividades do projeto (PMI, 2008). As estimativas geram custos que são representados em

A iniciação e o planejamento de um projeto

uma moeda (reais, dólares etc.). As estimativas são geradas com bases nas informações conhecidas em um determinado momento (PMI, 2008). Ao final do projeto é possível avaliar se o projeto foi executado dentro do custo estimado, abaixo do custo estimado ou acima do custo estimado. A estimativa de custos inclui, por exemplo, mão de obra direta, materiais, equipamentos, serviços, instalações, tecnologia da informação etc. (PMI, 2008). Durante esse processo deve ser mantida a base de estimativas, que pode ser entendida como uma documentação de suporte a respeito de como a estimativa de custos foi rea-

Gestão de projetos

180

lizada (PMI, 2008). Este processo pode gerar atualizações em outros documentos gerados por processos anteriores.

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 143.

Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo estimar os custos. Estimar os Custos (entradas e saídas) ESTIMAR OS CUSTOS Entradas

Saídas

1. Estimativa da duração da atividade 2. Bases de estimativas *** Eventualmente pode gerar atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

Plano de Recursos Humanos “Atributos de recrutamento do projeto, índices de pessoal e reconhecimentos/prêmios relacionados são componentes necessários para o desenvolvimento das estimativas de custos do projeto” (PMI, 2008).

6.2.11 Determinar o orçamento O processo determinar o orçamento pertence à área de conhecimento Gerenciamento dos Custos. Neste processo, segundo o PMI (2008), ocorre a “agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada”. O processo determinar o orçamento gera como saídas a linha de base do desempenho de custos e requisitos dos recursos financeiros do projeto (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo determinar o orçamento.

181 A iniciação e o planejamento de um projeto

Registro de Riscos “O registro de riscos deve ser revisto para considerar os custos de mitigação de riscos. Riscos, que podem ser ameaças ou oportunidades, tipicamente tem um impacto tanto na atividade como nos custos do projeto como um todo. Como uma regra geral, quando um projeto experimenta um evento de risco negativo, o custo de curto prazo do projeto normalmente aumentará e às vezes haverá um atraso no cronograma do projeto” (PMI, 2008).

Determinar o Orçamento (entrada e saídas) DERTERMINAR O ORÇAMENTO Entradas

Saídas

1. Linha de base do desempenho de custos 2. Requisitos dos recursos financeiros do projeto *** Eventualmente pode gerar atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

Gestão de projetos

182

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 148.

Linha de Base do Desepenho De Custos “A linha de base do desempenho de custos é um orçamento no término (ONT) autorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e controlar o desempenho de custos geral do projeto” (PMI, 2008) Requisitos dos Recursos Financeiros do Projeto “Os requisitos dos recursos financeiros totais e periódicos (por exemplo, quadrimestralmente, anualmente) são derivados a partir da linha de base de custos. A mesma incluirá gastos projetados mais responsabilidades antecipadas. Os recursos totais necessários são aqueles incluídos na linha de base de custos, mais as reservas de gerenciamento, se existirem” (PMI, 2008).

6.2.12 Planejar a qualidade O processo planejar a qualidade pertence à área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade. Segundo o PMI (2008), esse processo é responsável pela “identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do pro-

jeto e do produto, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade”. Ocorre em paralelo com outros processos de planejamento do projeto e pode gerar atualizações em documentos gerados anteriormente (por exemplo: impactar nos custos, gerar necessidades de revisão em cronogramas, uma revisão dos riscos do projeto etc.). Esse processo gera como saída o plano de gerenciamento da qualidade, métricas de qualidade, listas de verificação da qualidade (utilizadas para verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado), plano de melhorias no processo, e, também, mudanças em documentos gerados tes interessadas e matriz de responsabilidades (PMI, 2008). Registro dos riscos: “O registro de riscos contém informações sobre as ameaças e oportunidades que podem afetar os requisitos de qualidade” (PMI, 2008). Plano de gerenciamento da qualidade que, segundo o PMI (2008), “descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora. É um componente ou plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto”. Segundo o PMI (2008), “uma métrica da qualidade é uma definição operacional que descreve, em termos bem específicos, um atributo do projeto ou do produto, e como o processo de controle da qualidade irá medi-lo”. O plano de melhoria do processo, que também é um plano auxiliar do Plano de Gerenciamento, descreve como analisar processos com o intuito de aumentar seu valor (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo planejar a qualidade.

183 A iniciação e o planejamento de um projeto

em outros processos, como por exemplo: no registro das par-

Planejar a Qualidade (entradas e saídas) PLANEJAR A QUALIDADE Entradas

Saídas

*** Atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

184 Gestão de projetos

1. Linha de base do desempenho de custos 2. Métricas da qualidade 3. Listas de verificação da qualidade 4. Plano de melhorias no processo

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 162.

6.2.13 Desenvolver o plano de recursos humanos O processo desenvolver o plano de recursos humanos pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos. Esse processo é responsável, segundo PMI (2008), pelas relações hierárquicas do projeto e por criar um plano de gerenciamento de pessoal. O plano de gerenciamento de recursos humanos documenta (PMI, 2008): papéis e responsabilidades do projeto; organogramas do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal; cronograma para mobilização e liberação de pessoal; necessidades de treinamento; estratégias para construção da equipe; planos para programas de reconhecimento e recompensas etc. O plano de gerenciamento de recursos humanos é um plano auxiliar do plano de gerenciamento de projetos. Na

próxima Figura podemos visualizar as entradas e saídas do processo desenvolver o plano de recursos humanos. Desenvolver o Plano de Recursos Humanos (entradas e saídas) DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS Entradas

Saídas

1 | Requisitos de recursos das atividades 2 | Fatores ambientais da empresa 3 | Ativos de processos organizacionais

1. Plano de recursos humanos

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 183.

6.2.14 Planejar as comunicações O processo planejar as comunicações pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Comunicações. Esse processo, segundo o PMI (2008), tem como finalidade “determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação”. Os fatores ambientais influenciam fortemente esse processo, uma vez que a estrutura da organização determinará os requisitos de comunicação do projeto (PMI, 2008). Gera como saída o plano de gerenciamento das comunicações, que é um documento auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Esse documento, segundo PMI (2008), descreve “as necessidades de comunicação e as expectativas para o projeto, como e em que formato as informações serão comunicadas, quando e onde será feita cada comunicação e quem é responsável pelo fornecimento de cada tipo de comunicação”.

A iniciação e o planejamento de um projeto

185

Durante sua elaboração podem surgir mudanças em outros documentos do projeto, como (PMI, 2008): no cronograma, no registro das partes interessadas, nas estratégias para gerenciamento das partes interessadas etc. Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo planejar as comunicações. Planejar as Comunicações (entradas e saídas) PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES Entradas

Gestão de projetos

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Saídas

1 | Requisitos das partes interessadas 2 | Estratégia para gerenciamento das partes interessadas 3 | Fatores ambientais da empresa 4 | Ativos de processos organizacionais

1. Plano de gerenciamento das comunicações ** Atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 210.

6.2.15 Planejar o gerenciamento de riscos O processo planejar o gerenciamento de riscos pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Riscos. Segundo (PMI, 2008), risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Segundo (PMI, 2008), risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. No processo de gerenciamento de riscos, é definido como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos do

projeto (PMI, 2008). A realização bem feita desse processo traz benefícios aos demais processos relacionados a riscos (identificar os riscos; analisar qualitativamente os riscos; planejar respostas aos riscos; e monitorar e controlar os riscos). Tem como saída o plano de gerenciamento dos riscos que é um plano auxiliar do plano de gerenciamento de projetos, e descreve como o gerenciamento dos riscos será estruturado e executado no projeto (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo planejar o gerenciamento de riscos.

PLANEJARO GERENCIAMENTO DE RISCO Entradas

Saídas

1. Plano de gerenciamento dos riscos

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 228.

6.2.16 Identificar os riscos O processo identificar os riscos pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Riscos. Este processo consiste em determinar e documentar os riscos que podem afetar o projeto (PMI, 2008). Segundo o PMI (2008), esse proces-

187 A iniciação e o planejamento de um projeto

Planejar o Gerenciamento de Riscos (entradas e saídas)

so é considerado “iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto”. É importante que todas as partes interessadas no projeto participem do processo identificar os riscos. Normalmente, quem participa desse processo são: gerente do projeto, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento dos riscos, clientes, especialistas no assunto externos à equipe do projeto, usuários finais etc. (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo identificar os riscos.

Gestão de projetos

188

Identificar os Riscos (entradas e saídas) IDENTIFICAR OS RISCOS Entradas

Saídas

1. Registro dos riscos

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 232.

6.2.17 Realizar a análise qualitativa de riscos O processo realizar a análise qualitativa de riscos pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Riscos. Esse processo tem como principal objetivo priorizar os riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto (PMI, 2008). Através de um estudo de probabilidade de ocorrência de um risco, esse processo avalia a prioridade dos riscos identificados, analisando o impacto desse risco nos objetivos do projeto caso o risco ocorra. Também define o tempo de resposta para avaliar um risco e avalia a prioridade dos riscos bilidade de ocorrência, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos e a tolerância dos riscos associada com as restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto (PMI, 2008). Nesse processo são geradas mudanças no Registro de Riscos (que foi elaborado no processo anterior identificar os riscos). São descritas agora as atitudes da equipe do projeto e de outras partes interessadas em relação ao risco caso ele ocorra (PMI, 2008). Os riscos são priorizados, agrupados por categoria, são definidas causas de riscos ou áreas do projeto que requerem atenção especial, identificados os riscos que necessitam de resposta em curto prazo, são feitas observações sobre riscos de baixa prioridade etc. (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo realizar a análise qualitativa de riscos.

189 A iniciação e o planejamento de um projeto

identificados usando a sua relativa probabilidade ou plausi-

Realizar a Análise Qualitativa de Riscos (entradas e saídas) REALIZAR ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS Entradas

Saídas

1 | Registro dos riscos 2 | Plano de gerenciamento dos riscos 3 | Declaração do escopo do projeto 4 | Ativos de processos organizacionais

** Atualizações do registro dos riscos

Fonte: adaptado de PMI (2008)

Gestão de projetos

190

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 238.

6.2.18 Realizar a análise quantitativa de riscos O processo realizar a análise quantidade de riscos pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Riscos. Segundo o PMI (2008), esse processo tem como objetivo “analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa é realizada nos riscos que foram priorizados pela análise qualitativa de riscos como tendo impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto”. Esse processo gera alterações no registro de riscos produzido nos processos anteriores para incluir: análise probabilística do projeto, probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo, lista priorizada de riscos quantificados e tendências nos resultados da análise quantitativa de riscos (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo Realizar a Análise Quantitativa de Riscos.

Realizar a Análise Quantitativa de Riscos (entradas e saídas) REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS Entradas

Saídas

** Atualizações do registro dos riscos

Fonte: adaptado de PMI (2008)

Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 243.

6.2.19 Planejar respostas a riscos O processo planejar respostas a riscos pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Riscos. Esse processo, segundo o PMI (2008), define “opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto”. É posterior aos processos de realizar a análise qualitativa de riscos e realizar a análise quantitativa de riscos e engloba a identificação e “a designação de uma pessoa para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco acordada e financiada”. Os riscos são tratados segundo sua prioridade e geram novos recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, caso seja necessário (PMI, 2008). Este processo gera alterações no registro de risco gerado e atualizado em processos anteriores, incluindo as melhores respostas para os riscos. Podem ser geradas também decisões

191 A iniciação e o planejamento de um projeto

SAIBA MAIS

de contratação de seguros, serviços e outros itens que sejam necessários para resolver ou minimizar os resultados dos riscos. Pode gerar atualizações em outros documentos e planos de gerenciamento do cronograma, dos custos, da qualidade, das aquisições e dos recursos humanos, na EAP etc. (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo planejar respostas a riscos. Planejar Respostas a Riscos (entradas e saídas) PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS Entradas

Saídas

1 | Registro dos riscos 2 | Plano de gerenciamento dos riscos

** Atualizações do registro dos riscos ** Decisões Contratuais Relacionadas A Riscos ** Atualizações Do Plano De Gerenciamento Do Projeto ** Atualizações dos documentos do projeto

Gestão de projetos

192

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 249.

6.2.20 Planejar as aquisições O processo planejar as aquisições pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Aquisições. Em alguns projetos pode ser necessária a aquisição de produtos ou serviços. Segundo o PMI (2008), neste processo são definidas “decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial”. Também é responsável pela avaliação e contratação de fornecedores. Inclui considerações de riscos entre cada decisão de fazer ou comprar (PMI, 2008).

Análise de fazer ou comprar A análise de fazer ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para determinar se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. “Às vezes o recurso existe na organização do projeto, mas pode estar alocado em outros projetos; nesse caso, pode ser necessário obter esse esforço fora da organização a fim de cumprir os compromissos do cronograma” (PMI, 2008). Gera como saída o Plano de Gerenciamento de Aquisições (plano auxiliar do Plano de Gerenciamento de cessos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o fechamento do contrato”. Outras saídas geradas neste processo são: declarações do trabalho das aquisições, decisões de fazer ou comprar, documentos de aquisição, critérios para seleção de fontes, além de gerar possíveis solicitações de mudanças em outros documentos do projeto. Na próxima Figura podemos visualizar as entradas e as saídas do processo planejar as aquisições.

193 A iniciação e o planejamento de um projeto

Projeto) e que descreve, segundo o PMI (2008), “como os pro-

Planejar as Aquisições (entradas e saídas) IDENTIFICAR OS RISCOS Entradas

Gestão de projetos

194

Saídas

1. Registro dos riscos 2. Declarações do trabalho das aquisições 3. Decisões de fazer ou comprar 4. Documentos de aquisição 5. Critérios para seleção de fontes ** Atualizações dos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 261.

Acordos de cooperação Os acordos de cooperação são contratos legais entre duas ou mais entidades para formar uma parceria ou joint venture, ou algum outro acordo definido pelas partes. “O acordo define as funções de comprador-fornecedor para cada parte. Quando a nova oportunidade de negócio termina, o acordo cooperação também termina”. Sempre que um acordo de cooperação estiver em vigor, o processo de planejamento do projeto será afetado significativamente. “Portanto, sempre que for estabelecido um acordo de cooperação em um projeto, os papéis do comprador e do fornecedor serão predeterminadas, e as questões

como escopo do trabalho, requisitos de concorrência e outras questões críticas geralmente serão predefinidas” (PMI, 2008).

LEITURAS INDICADAS CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007. HELDMAN, K. Gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

volvimento e engenharia, 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2004.

REFERÊNCIAS PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 3. ed., 2004. PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 4. ed., 2008.

195 A iniciação e o planejamento de um projeto

VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desen-

(7)

A execução de um projeto

“Durante a execução um projeto ganha vida e o trabalho acontece”. Heldman (2005)

Roberta Beatriz Aragon Bento

Vamos entender como funciona a execução de um projeto. É durante a execução do projeto o momento em que o projeto se torna real, ou seja, em que os objetivos definidos para o projeto vão se tornar realidade. Todo o planejamento realizado anteriormente é agora posto em ação, e começamos, então, a trabalhar nas atividades do projeto. A execução do projeto também engloba a manutenção do projeto de acordo com o plano original e o realinhamento das atividades (HELDMAN, 2006). É na execução do projeto que a maior parte dos recursos é consumida. Na Figura a seguir podemos observar o nível de atividade do processo de execução com relação ao tempo total do projeto. Podemos notar que esse processo consome grande parte do tempo e recursos do projeto.

Nível da atividade

Nível de Atividade do Grupo de Processo de Execução

Tempo Fonte: adaptado de PMI (2008).

Gestão de projetos

200

Segundo o PMI (2008), o grupo de processos de execução “consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações do projeto”. O Plano de Gerenciamento do Projeto (com todos os seus planos auxiliares) serve de linha base para a execução do projeto e a execução visa cumprir os objetivos nele especificados. Na execução, o início do trabalho do projeto é autorizado, ou seja, são executados as atividades do projeto, os treinamentos, a seleção de fornecedores, a coleta de dados etc. (HELDMAN, 2006). Durante a execução, os resultados dos trabalhos anteriores de planejamento também começam a ser colocados em prova (MENEZES, 2008). Ou seja, caso o planejado esteja com problemas, esses problemas virão à tona. O resultado da execução do projeto está diretamente relacionado à qualidade do que foi planejado. Quanto melhor o planejamento de um projeto, melhor será a sua execução (MENEZES, 2008). Uma boa execução de um projeto é um espelho do planejado para o projeto (MENEZES, 2008). Na execução do projeto podem surgir atualizações em documentos gerados em fases anteriores do projeto (PMI, 2008):

Devido ao intenso trabalho realizado nesse grupo de processo, aqui também é momento de muitos conflitos e tensões a serem cuidadosamente resolvidos pelo gerente de projetos, sendo que um dos maiores conflitos a ser enfrentado é relacionado ao cronograma do projeto (HELDMAN, 2006). O trabalho do gerente de projetos deve ser muito intenso na execução do projeto para obter os objetivos do projeto. “Alguns gerentes de projeto acham que na execução do projeto podem relaxar e curtir. Afinal o plano do projeto está feito, todo mundo sabe o que fazer e o trabalho praticamente se realiza sozinho, pois o seu plano foi uma obra-prima, certo? Errado! ... Agora, a função do gerente de projetos é supervisionar o trabalho concreto, permanecer a par das dificuldades e problemas e manter o trabalho de acordo com o planejado”. (HELDMAN, 2006).

201 A execução de um projeto

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir mudanças nas durações previstas para as atividades, na produtividade e na disponibilidade dos recursos e riscos imprevistos. Essas variações podem afetar o plano de gerenciamento ou os documentos do projeto, e podem exigir uma análise detalhada e o desenvolvimento de respostas apropriadas de gerenciamento de projetos. Os resultados da análise podem acionar solicitações de mudanças que, se forem aprovadas, poderão modificar o plano de gerenciamento ou os outros documentos do projeto e talvez exigir a definição de novas linhas de base (PMI, 2008).

Apesar de existir um plano a ser seguido, é muito difícil para o gerente coordenar e integrar todos os elementos do projeto (HELDMAN, 2006). Este grupo de processos é composto por oito processos: orientar e gerenciar a execução do projeto, realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto, gerenciar a equipe do projeto, distribuir informações, gerenciar as expectativas das partes interessa-

Gestão de projetos

202

das e realizar aquisições. O grupo de processos de execução possui vários processos executados simultaneamente com processos do grupo de monitoramento e controle. Muitos dos processos de execução geram saídas que serão utilizadas no monitoramento e controle e, por outro lado, muitos processos de monitoramento e controle geram saídas que são utilizadas como entradas para o grupo de processos de execução. A seguir, vamos conhecer resumidamente cada um dos processos pertencentes ao grupo de processos de execução. Nosso enfoque será as entradas e as saídas geradas em cada processo. Para maiores informações você deve consultar o PMBOK Guide (PMI, 2008).

7.1 O rientar e gerenciar a execução do projeto Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento da Integração. Consiste na “realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos”, conforme PMI (2008). São exemplos de atividade executadas neste processo (PMI, 2008):

• Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto. • Criar as entregas do projeto. • Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o projeto. • Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações. • Implementar os padrões e os métodos planejados. do projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto. • Gerar dados do projeto, tais como custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões. • Emitir solicitações de mudanças e adaptar mudanças aprovadas no escopo do projeto, planos e ambiente. • Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos. • Gerenciar vendedores e fornecedores. • Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovados. “Uma entrega aprovada é qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável e que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto” (PMI, 2008). Este processo gera como saída (PMI, 2008) diferentes entregas (dependendo do tipo de projeto que está sendo executado); informações sobre o desempenho do trabalho

203 A execução de um projeto

• Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação

que está sendo realizado (por exemplo: situação das entregas, progresso do cronograma etc.); solicitações de mudança (por exemplo: em políticas ou procedimentos, no escopo, no custo ou orçamento, no cronograma etc.); atualizações no plano de gerenciamento do projeto (por exemplo, nos planos de gerenciamento de requisitos, cronograma, custo, qualidade, recursos humanos; etc.); e em documentos do projeto (por exemplo: no documento dos requisitos, no registro de

Gestão de projetos

204

partes interessadas etc.). Entrega Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo orientar e gerenciar a execução do projeto. Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto (entradas e saídas) Orientar e gerenciar a execução do projeto Entradas

Saídas

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Solicitação de mudança aprovada 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais

1. Entregas 2. Informações sobre o desempenho do trabalho 3. Solicitações de mudança ** Atualizações do plano de gerenciamento do projeto ** Atualizações dos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008).

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 77.

7.2 R ealizar a garantia da qualidade Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade. É responsável, conforme definido no PMI (2008), por realizar “auditoria dos requisitos de lidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados”. Este processo de execução utiliza dados gerados no processo realizar controle da qualidade processo realizar o controle da qualidade (do grupo de processos de monitoramento e controle), podendo gerar necessidade de atualizações em ativos de processos organizacionais, mais especificamente em padrões de qualidade da organização. Também gera, com saída, solicitações de mudanças, atualizações nos documentos do projeto e atualizações em planos de gerenciamento do projeto, como por exemplo, no planejamento da qualidade, do cronograma e dos custos (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo realizar a garantia da qualidade Realizar a Garantia da Qualidade (entradas e saídas) Realizar a garantia da qualidade Entradas

Saídas

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Métricas da qualidade 3. Informações sobre o desempenho do trabalho 4. Medições de controle da qualidade

1. Atualizações em ativos de processos organizacionais (padrões de qualidade) 2. Solicitações de mudança 3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4. Atualizações dos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008).

205 A execução de um projeto

qualidade e dos resultados das medições de controle da qua-

206

Solicitação de mudanças aprovada: “Como parte do processo Realizar o controle integrado de mudanças, o andamento de um controle indicará que algumas mudanças foram aprovadas e outras não. As solicitações aprovadas são agendadas para implementação pela equipe do projeto. Essas, autorizadas e documentadas, ampliam ou limitam o escopo. Também podem modificar políticas, planos de gerenciamento de projetos, procedimentos, custos ou orçamentos, ou revisar cronogramas. Podem ainda, requerer a implementação de ações preventivas ou corretivas” (PMI, 2008).

Gestão de projetos

Medições da qualidade: “As medições de controle da qualidade são os resultados das atividades de controle da qualidade. São usadas para analisar e avaliar os padrões e processos de qualidade da organização executora” (PMI, 2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 170.

7.3 Mobilizar a equipe do projeto Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos. Neste processo, segundo o PMI (2008), ocorre a “confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto”. Nem sempre o gerente de projetos tem controle sobre a seleção da equipe (por exemplo: em casos de acordos de negocia-

ção coletiva, uso de pessoal subcontratado, ambiente de projeto em estrutura matricial, relações hierárquicas internas ou externas etc.) e isso deve ter sido considerado e planejado anteriormente durante o planejamento do projeto. Qualquer indisponibilidade de recursos humanos deve ser refletida em cronograma, no orçamento, nos riscos, na qualidade, nos planos de treinamento e nos outros planos de gerenciamento do projeto (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e

Mobilizar a Equipe do Projeto (entradas e saídas) Mobilizar a equipe do projeto Entradas

Saídas

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Fatores ambientais da empresa 3. Ativos de processos organizacionais

1. Designações de pessoal do projeto 2. Calendários de recursos 3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008).

Designações de pessoal do projeto: “O pessoal do projeto estará pronto quando pessoas apropriadas tiverem sido designadas pelos métodos descritos anteriormente. A documentação dessas designações pode incluir um diretório da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe, e inclusão de nomes em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas” (PMI, 2008). Calendário de recursos: “Os calendários de recursos documentam os períodos de tempo durante os quais cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto. A criação de um cronograma confiável depende de um bom entendimento dos conflitos de cronograma de cada pessoa, incluindo férias e compromissos com outros projetos, para documentar com precisão a disponibilidade dos membros da equipe” (PMI, 2008).

207 A execução de um projeto

saídas do processo mobilizar a equipe do projeto.

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 192.

7.4 D esenvolver a equipe do projeto Gestão de projetos

208

Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos. É responsável, segundo o PMI (2008), pela “melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto”. Neste processo, o gerente de projetos deve usar suas habilidades (que discutimos na Unidade 1) para manter a equipe motivada e unida, buscando em conjunto alcançar os objetivos do projeto (PMI, 2008). Este processo gera como saídas (PMI, 2008): avaliações do desempenho da equipe e atualizações nos fatores ambientais da empresa (por exemplo, registros de treinamento de funcionários e nas avaliações de suas habilidades). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo desenvolver a equipe do projeto. Desenvolver a Equipe do Projeto (entradas e saídas) Gerenciar a equipe do projeto Entradas

Saídas

1. Designações de pessoal do projeto 2. Plano de gerenciamento do projeto 3. Avaliações do desempenho da equipe

1. Atualizações nos fatores ambientais da empresa 2. Atualizações em ativos de processos organizacionais 3. Solicitações de mudanças 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 198.

7.5 G erenciar a equipe do projeto Esse processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos. O processo gerenciar a equipe do projeto é responsável por acompanhar o desempenho e comportamento da equipe e gerenciar conflitos (PMI, 2008). É preciso que o gerente de projetos utilize de suas habilidades como de comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança para manter a equipe integrada e com bom desempenho (PMI, 2008).

209 A execução de um projeto

Avaliações do desempenho da equipe: “À medida que esforços de desenvolvimento da equipe do projeto (como treinamento, construção da equipe e agrupamento) são implementados, a equipe de gerenciamento do projeto realiza avaliações formais ou informais da eficácia da equipe do projeto. As estratégias e atividades eficazes para desenvolvimento da equipe devem aumentar o desempenho da equipe, o que aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto. Os critérios para avaliação do desempenho da equipe devem ser determinados por todas as partes apropriadas e incorporados nas entradas do desenvolvimento da equipe do projeto... Como resultado da realização de uma avaliação do desempenho geral da equipe, a equipe de gerenciamento do projeto pode identificar o treinamento, a orientação, a mentoria, a assistência ou as mudanças necessárias para melhorar o desempenho da equipe” (PMI, 2008).

O processo gerenciar a equipe do projeto pode gerar solicitações de mudanças, atualizações nos fatores ambientais da empresa, atualizações em ativos de processos organizacionais, solicitações de mudanças e atualizações no plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo gerenciar a equipe do projeto. Gerenciar a Equipe do Projeto (entradas e saídas)

Gestão de projetos

210

Gerenciar a equipe do projeto Entradas

Saídas

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Relatórios de desempenho 3. Ativos de processos organizacionais

1. Atualizações em ativos de processos organizacionais

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 215.

7.6 D istribuir as informações Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Comunicações. Segundo PMI (2008), ele coloca “as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto e em todos os processos de gerenciamento”. Gera como saídas (PMI, 2008): atualizações em ativos de processos organizacionais, como por exemplo,

notificações das partes interessadas, relatórios do projeto, apresentações do projeto, registros do projeto etc. (PMI, 2008). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo distribuir as informações. Distribuir as Informações (entradas e saídas) Gerenciar as expectativas das partes interessadas Saídas

1. Atualizações em ativos de processos organizacionais 2. Solicitações de mudanças 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4. Atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 217.

7.7 G erenciar as expectativas das partes interessadas Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Comunicações. O gerenciar as expectativas das partes interessadas é, segundo o PMI (2008), “o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem”.

211 A execução de um projeto

Entradas

Cabe ao gerente de projetos cuidar das expectativas das partes interessadas no projeto. Isso diminui o risco do projeto não cumprir suas metas devido à influência de questões não solucionadas das partes interessadas. Gera como saídas (PMI, 2008): atualizações em ativos de processos organizacionais, solicitações de mudanças, atualizações no plano de gerenciamento do projeto e atualizações nos documentos do projeto.

Gestão de projetos

212

Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo gerenciar as expectativas das partes interessadas. Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas (entradas e saídas) Gerenciar as expectativas das partes interessadas Entradas

Saídas

1. Atualizações em ativos de processos organizacionais 2. Solicitações de mudanças 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4. Atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 271.

7.8 R ealizar as aquisições Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Aquisições. Durante o processo realizar as aquisições, segundo o PMI (2008), “a equipe receberá licitações nidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedor”. Gera como saídas (PMI, 2008): fornecedores selecionados, adjudicação do contrato de aquisição, calendários de recursos, solicitações de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do projeto e atualizações dos documentos do projeto. Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo realizar as aquisições. Realizar as Aquisições (entradas e saídas) Realizar aquisições Entradas

Saídas

1. Fornecedores selecionados 2. Adjudicação do contrato de aquisição 3. Calendários de recursos 4. Solicitações de mudanças 5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 6. Atualizações nos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

213 A execução de um projeto

ou propostas e aplicará critérios de seleção previamente defi-

Gestão de projetos

214

Acordos de cooperação: “Sempre que houver um acordo de cooperação, os papéis do comprador e do fornecedor já terão sido decididos pela administração executiva. Em alguns casos, o fornecedor pode já estar trabalhando com base em algum tipo de contrato provisório financiado pelo comprador ou em conjunto pelas duas partes. O esforço do comprador e do fornecedor nesse processo é preparar coletivamente uma declaração do trabalho da aquisição que atenda aos requisitos do projeto. Em seguida, as partes negociarão um contrato final para ser firmado” (PMI, 2008). Adjunção do contrato de aquisição: “O contrato de aquisição é concedido para cada fornecedor selecionado. O contrato pode ter a forma de um simples pedido de compra ou de um documento complexo. Independentemente da complexidade do documento, o contrato é um acordo legal que gera obrigações entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a remunerar o fornecedor. O contrato é uma relação legal sujeita a ações corretivas nos tribunais” (PMI, 2008). Adjunção do contrato de aquisição: “A quantidade e a disponibilidade de recursos contratados e as datas em que cada recurso específico pode estar ativo ou inativo são documentadas” (PMI, 2008).

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 271.

LEITURAS INDICADAS HELDMAN, K. Gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MENEZES, L. C. Gestão de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

215 A execução de um projeto

REFERÊNCIAS

(8)

O monitoramento e o encerramento de um projeto

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”. William Edwards Deming “Para começar um grande projeto é preciso valentia. Para terminar um grande projeto é preciso perseverança”. Autor desconhecido

Roberta Beatriz Aragon Bento

8.1 O monitoramento e controle de um projeto Vamos conhecer o grupo de processos de monitoramento e controle do projeto. Basicamente, este grupo de processos é responsável por monitorar e medir o desempenho do projeto, comparando as informações que foram planejadas com as informações geradas durante a execução. O objetivo é identificar mudanças necessárias no que foi planejado, a fim de se obter êxito na execução do projeto (HELDMAN, 2006). Segundo o PMI (2008), as constantes revisões podem “resultar em atualizações recomendadas e aprovadas para o

plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo, uma data de término de atividade não cumprida pode exigir ajustes no plano de pessoal atual, dependência de horas extras ou compensações entre os objetivos de orçamento e cronograma”. O grupo de processos de monitoramento e controle realiza o monitoramento de todos os processos dos gruGestão de projetos

220

pos de iniciação, planejamento, execução e encerramento (HELDMAN, 2006). Segundo o PMI (2008), esse grupo é responsável pelos processos “necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes”. O monitoramento e controle envolve (HELDMAN, 2006): • Relato e comparação dos resultados atuais com os descritos no plano de gerenciamento do projeto. • Análise dos dados de desempenho e decisão sobre a recomendação de medidas preventivas ou corretivas. • Monitoramento dos riscos do projeto para garantir que sejam identificados e relatados, assegurando que sejam implementados os planos de resposta apropriados. • Documentação de todas as informações do produto. • Coleta, registro e documentação das informações do projeto que forneçam seu status, medidas de desempenho e previsões de atualização de custos e cronogramas. • Monitoramento das solicitações de mudanças aprovadas.

Na Figura a seguir podemos visualizar o nível de atividade do grupo de processo de monitoramento e controle durante o projeto. Seus processos começam a ser executados na fase de iniciação, têm praticamente uma ação contínua durante o planejamento e a execução, e vã diminuindo sua intensidade no encerramento do projeto.

Nível da atividade

Nível de Atividade do Grupo de Processo de Monitoramento e Controle

Tempo Fonte: adaptado de PMI (2008).

O PMI (2008) propõe dez processos para o esse grupo de processos: monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado de mudanças, verificar o escopo, controlar o escopo, controlar o cronograma, controlar os custos, realizar o controle da qualidade, reportar o desempenho, monitorar e controlar os riscos e administrar as aquisições. A seguir, vamos conhecer resumidamente cada um dos processos pertencentes ao grupo de processos de monitoramento e controle. Nosso enfoque será as entradas e as saídas geradas em cada processo. Para maiores informações você deve consultar o PMBOK Guide (PMI, 2008).

O monitoramento e o encerramento de um projeto

221

8.1.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento da Integração. É responsável, conforme PMI (2008), pelo “acompanhamento, revisão e ajuste do progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definiGestão de projetos

222

dos no plano de gerenciamento”. O monitoramento é executado do início ao término do projeto. Através do monitoramento contínuo é possível acompanhar o projeto, identificando áreas que precisem de atenção especial. O controle inclui as ações corretivas ou preventivas ou até a revisão do planejamento dos planos de ação para definir se as ações tomadas resolveram a questão de desempenho identificada (PMI, 2008). A comparação contínua entre realizado e planejado gera (PMI, 2008): solicitações de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do projeto (como no plano de gerenciamento do cronograma; no plano de gerenciamento dos custos; no plano de gerenciamento da qualidade; na linha de base do escopo; na linha de base do cronograma e na linha de base do desempenho de custos) e atualizações dos documentos do projeto (como, por exemplo: em previsões, em relatórios de desempenho etc.). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo monitorar e controlar o trabalho do projeto.

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto (entradas e saídas) MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO Saídas

1 | Plano de gerenciamento do projeto 2 | Relatórios de desempenho 3 | Fatores ambientais da empresa 4 | Ativos de processos organizacionais

1. Solicitações de mudança 2. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3. Atualizações do documento do proejto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 81.

8.1.2 Realizar o controle integrado de mudanças Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento da Integração. Nele, segundo o PMI (2008), ocorre a “revisão de todas as solicitações, a aprovação e o gerenciamento de mudanças em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto”. É conduzido do início até o término do projeto. As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada no projeto, em qualquer momento durante sua vida. Por isso é importante manter um cuidadoso e contínuo controle de mudanças, que poderão ser aceitas ou rejeitadas. Somente as mudanças aceitas provocarão mudanças na linha base do projeto.

223 O monitoramento e o encerramento de um projeto

Entradas

Gestão de projetos

224

Linha base do projeto: “Um plano aprovado para um projeto, somadas ou subtraídas as mudanças aprovadas. Ela é comparada com o desempenho real para determinar se o desempenho está dentro dos limites de variação aceitáveis. Em geral, refere-se à linha de base atual, mas pode se referir à original ou a alguma outra linha de base. Normalmente usada com um atributo modificador (por exemplo, linha de base do desempenho de custos, do cronograma, da medição do desempenho, da técnica)” (PMI, 2008).

As mudanças consideradas possíveis de serem executadas e que estejam dentro do escopo do projeto passam por um processo de aprovação e, uma vez aprovadas, vão gerar mudanças na linha base do projeto. Assim, o processo realizar o controle integrado de mudanças gera como saídas (PMI, 2008): atualizações do andamento de solicitação de mudança, atualizações do plano de gerenciamento do projeto e atualizações dos documentos do projeto. Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo realizar o controle integrado de mudanças. Realizar o Controle Integrado de Mudanças (entradas e saídas) Realizar o Controle Integrado de Mudanças Entradas

Saídas

1 | Plano de gerenciamento do projeto 2 | Relatórios de desempenho 3 | Fatores ambientais da empresa 4 | Ativos de processos organizacionais

1. Solicitações de mudança 2. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3. Atualizações do documento do proejto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 84.

8.1.3 Verificar o escopo Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento do Escopo. Nele, ocorre a formalização do aceite das entregas concluídas do projeto (PMI, 2008). As entregas são revisadas com o cliente ou patrocinador com o objetivo de garantir que foram concluídas de forma satisfatóA principal diferença entre o processo verificar o escopo e o processo controlar a qualidade está no fato de que o primeiro está preocupado em obter a aceitação da entrega, enquanto o segundo está preocupado com a precisão e o alcance dos requisitos de qualidade especificados para a entrega (PMI, 2008). Gera como saídas, segundo o PMI (2008), entregas aceitas, solicitações de mudança e atualizações dos documentos do projeto. Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo verificar o escopo. Verificar o Escopo (entradas e saídas) Verificar o Escopo Entradas

Saídas

1 | Plano de gerenciamento do projeto 2 | Documentação dos requisitos 3 | Matriz de ratreabilidade de requisitos 4 | Entregas validades

1. Entregas aceitas 2. Solicitações de mudanças 3. Atualizações dos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 84.

225 O monitoramento e o encerramento de um projeto

ria, obtendo-se a aprovação formal das entregas (PMI, 2008).

8.1.4 Controlar o escopo Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento do Escopo. Realiza, segundo o PMI (2008), o “monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de Controlar o escopo garante que as mudanças solicita-

Gestão de projetos

base do escopo”. 226

das e ações corretivas ou preventivas sejam processadas através do processo realizar o controle integrado de mudanças (PMI, 2008). É usado, também, para gerenciar as mudanças reais, e é integrado a outros processos de controle (PMI, 2008). Gera como saídas (PMI, 2008): a medição do desempenho do trabalho, atualizações de ativos de processos organizacionais, solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento do projeto e atualizações dos documentos do projeto. Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo controlar o escopo. Controlar o Escopo (entradas e saídas) Controlar o Escopo Entradas

Saídas

1. Medição do desempenho do trabalho 2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais 3. Solicitação de mudança 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5. Atualizações dos documentos do projeto.

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 108.

8.1.5 Controlar o cronograma Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento do Tempo. É um componente do processo realizar o controle integrado de mudanças (PMI, 2008). Segundo o PMI (2008), este processo faz o “monitoragresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base

227

do cronograma”. Inclui (PMI, 2008):

O monitoramento e o encerramento de um projeto

mento do andamento do projeto para atualização do seu pro-

• Determinação da situação atual do cronograma do projeto. • Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma. • Determinação de que o cronograma do projeto mudou. • Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem. Como saída gera (PMI, 2008): medição do desempenho do trabalho, atualizações de ativos de processos organizacionais, solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento do projeto (como na linha de base do cronograma, no plano de gerenciamento do cronograma e na linha de base dos custos) e atualizações dos documentos do projeto (dados do cronograma e cronograma do projeto). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo controlar o cronograma.

Controlar o Cronograma (entradas e saídas) Controlar o Cronograma

Gestão de projetos

228

Entradas

Saídas

1 | Plano de gerenciamento do projeto 2 | Cronograma do projeto 3 | Informações sobre o desempenho do trabalho 4 | Ativos de processos organizacionais

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 146.

8.1.6 Controlar os custos Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento dos Custos. É responsável, segundo o PMI (2008), pelo “monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos”. Está relacionado com o registro dos custos atuais do projeto até a data em questão. Faz parte do processo controle integrado de mudanças e o enfoque é a procura das causas de variações negativas e positivas nos custos dos projetos (PMI, 2008). No caso de necessidade de aumento do orçamento do projeto é preciso haver aprovação através do processo controle integrado de mudanças (PMI, 2008). Segundo o PMI (2008), “muito do esforço desprendido no controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico sendo realizado para tais gastos”.

Gera como saída (PMI, 2008): medições de desempenho do trabalho, previsões de orçamentos, atualizações em ativos de processos organizacionais, solicitações de mudanças, atualizações no plano de gerenciamento do projeto (base do desempenho de custos e plano de gerenciamento dos custos) e atualizações nos documentos do projeto (estimativa de Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo controlar os custos. Controlar os Custos (entradas e saídas) Controlar os Custos Entradas

Saídas

1 | Plano de gerenciamento do projeto 2 | Requisitos dos recursos financeiros do projeto 3 | Informações sobre o desempenho do trabalho 4 | Ativos de processos organizacionais

1. Medição do desempenho do trabalho 2. Previsões de orçamento 3. Atualizações dos ativos de processos organizacionais 4. Solicitação de mudança 5. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6. Atualizações dos documentos do projeto.

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 152.

8.1.7 Realizar o controle da qualidade Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade. É responsável, segundo o PMI (2008), pelo “monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias”. É realizado

O monitoramento e o encerramento de um projeto

229

custos e bases de estimativas).

desde o início até o final do projeto. Normalmente nas organizações existe um departamento ou uma unidade responsável pelo controle da qualidade (PMI, 2008). As atividades deste processo incluem a identificação das causas da baixa qualidade do processo ou produto e a recomendação ou execução das ações necessárias para elimiGestão de projetos

230

ná-las (PMI, 2008). Gera como saídas (PMI, 2008): medições de controle da qualidade, mudanças validadas, entregas validadas, atualizações em ativos de processos organizacionais (listas de verificação concluídas e documentação de lições aprendidas), solicitações de mudanças, atualizações no plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento da qualidade e plano de melhorias no processo) e atualizações nos documentos do projeto (padrões de qualidade). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo realizar o controle da qualidade. Realizar o Controle da Qualidade (entradas e saídas) Realizar o Controle da Qualidade Entradas

Saídas

Fonte: adaptado de PMI (2008)

Saiba Mais Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 173.

8.1.8 Reportar o desempenho Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento da Comunicação. É responsável, segundo o PMI (2008), pela “coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Envolve a coleta e a análise periódica da linha de base em relação aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como para prever os resultados do projeto”. A principal saída deste processo são os relatórios de desempenho. Os relatórios de desempenho são elaborados de acordo com o interesse de quem vai recebê-lo, podendo variar de relatórios bem simples até relatórios mais elaborados e complexos. Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo reportar o desempenho. Reportar o Desempenho (entradas e saídas) Reportar o Desempenho Entradas

Saídas

1. Relatórios de desempenho 2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais 3. Solicitação de mudança

Fonte: adaptado de PMI (2008)

O monitoramento e o encerramento de um projeto

231

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 221.

Gestão de projetos

232

8.1.9 Monitorar e controlar os riscos Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Riscos. É responsável, segundo PMI (2008), pela “implementação dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto”. Durante a elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto são definidas respostas aos riscos. Durante o ciclo de vida do projeto essas repostas são executadas. Além disso, o projeto deve ser monitorado continuamente, à procura de novos riscos (PMI, 2008). Gera como saídas (PMI, 2008): atualizações do registro dos riscos, atualizações dos ativos de processos organizacionais, solicitações de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do projeto e plano de gerenciamento de riscos) e atualizações dos documentos do projeto. Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo monitorar e controlar os riscos.

Monitorar e Controlar os Riscos (entradas e saídas) Reportar o Desempenho Saídas

1 | Registro dos riscos 2 | Plano de gerenciamento do projeto 3 | Informações sobre o desenvolvimento do trabalho 4 | Relatórios de desempenho

1. Atualizações do registro de riscos 2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais 3. Solicitação de mudança 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5. Atualizações dos documentos do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 254.

8.1.10 Administrar as aquisições Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento de Aquisições. Segundo o PMI (2008), consiste basicamente em “gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário”. Segundo o PMI (2008): Tanto o comprador como o fornecedor administram o contrato de aquisição para objetivos semelhantes. Cada um precisa assegurar que as duas partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam protegidos. O processo de administração das aquisições garante que o desempenho do fornecedor cumpra os requisitos da aquisição e que o comprador cumpra os termos do contrato legal. A natureza legal da relação contratual torna imperativo que a equipe

233 O monitoramento e o encerramento de um projeto

Entradas

de gerenciamento do projeto esteja ciente das implicações legais de ações adotadas na administração de qualquer aquisição. Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto fundamental da administração de contratos é gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores (PMI, 2008).

Gestão de projetos

234

Este processo pode interagir com outros processos do gerenciamento de projetos, como (PMI, 2008): • Orientar e gerenciar a execução do projeto: para autorizar o trabalho do fornecedor na ocasião apropriada. • Reportar o desempenho: para monitorar o escopo do contrato, os custos, o cronograma e o desempenho técnico. • Realizar o controle da qualidade: para inspecionar e verificar a adequação do produto do fornecedor. • Realizar o controle integrado de mudanças: para garantir que as mudanças sejam aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas envolvidas estejam cientes dessas mudanças. • Monitorar e controlar os riscos: para garantir a mitigação dos riscos. Engloba algumas atividades como (PMI, 2008): monitoramento dos pagamentos ao fornecedor, análise de desempenho do fornecedor, cancelamento de trabalho contratado (por justa causa, conveniência ou inadimplemento), e retificações de contrato (que podem acontecer a qualquer momento durante o projeto, e nem sempre beneficiam igualmente contratante e contratado).

Gera como saídas (PMI, 2008): documentação da aquisição (contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio, as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas e as solicitações de mudanças aprovadas), atualizações dos ativos de processos organizacionais (correspondências, cronogramas e solicitações de pagamento, documento de avado plano de gerenciamento do projeto (por exemplo: plano de gerenciamento das aquisições e linha de base do cronograma). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo administrar as aquisições. Administrar as Aquisições (entradas e saídas) Administrar as Aquisições Entradas

Saídas

1. Documentação de aquisição 2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais 3. Solicitação de mudança 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 276.

235 O monitoramento e o encerramento de um projeto

liação do fornecedor), solicitações de mudanças, atualizações

8.2 O encerramento de um projeto Finalmente chegamos ao encerramento do projeto. Gestão de projetos

236

Vamos entender como funciona o grupo de processos de encerramento e quais as atividades a serem realizadas no final do projeto ou de uma fase do projeto. Chegar ao final de um projeto nem sempre significa que o produto ou serviço que foi definido no objetivo do projeto foi entregue de forma satisfatória, cumprindo os parâmetros definidos no início do projeto. Um projeto pode ser encerrado porque foi concluído com êxito, porque foi cancelado antes do término ou porque transformou-se em atividade de rotina (HELDMAN, 2006). Como vimos, podemos considerar que um projeto atingiu sucesso no seu término se ele atendeu ou superou as expectativas das partes interessadas e cumpriu os objetivos do projeto (HELDMAN, 2006). O grupo de processos de encerramento, segundo o PMI (2008), define os “processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais”. O encerramento é tido como a fase do projeto em que os riscos associados ao projeto têm menor probabilidade de ocorrer e há alta probabilidade de o projeto ser concluído, pois as dúvidas e incertezas das partes interessadas são menores e eles exercem pouca influência sobre o projeto (HELDMAN, 2006). Na Figura a seguir podemos observar o nível de atividade do processo de encerramento com relação ao

tempo total do projeto. Podemos notar que o consumo de tempo e recursos é pequeno, se comparado aos demais grupos, pois nesse momento o projeto encontra-se em uma fase final, e a maioria dos recursos foram consumidos na execução do projeto.

Tempo Fonte: adaptado de PMI (2008).

O encerramento é o momento em que contratos estabelecidos com fornecedores são encerrados. O escopo contratado é comparado com o que está sendo entregue para verificar se os objetivos foram cumpridos, e, por fim, assinar um termo de recebimento do projeto (MENEZES, 2008). Durante o encerramento de um projeto, o gerente de projetos vai documentar e arquivar como foi a aceitação do produto, e estas informações serão utilizadas como base de conhecimento para futuros projetos (HELDMAN, 2006). Além de contratos encerrados, no final do contrato ocorre também a liberação dos membros da equipe do projeto para retornarem às suas funções (no caso de terem sido retirados de suas atividades para participar do projeto) ou para poderem participar de outros projetos (HELDMAN, 2006). Vale citar que o grupo de processos de encerramento é o mais negligenciado de todos os grupos de processos de gerenciamento (HELDMAN, 2006), costuma-se não realizar os processos aqui propostos ou executá-los rapidamente, sem

237 O monitoramento e o encerramento de um projeto

Nível da atividade

Nível de Atividade do Grupo de Processo de Encerramento

a preocupação com os benefícios que a correta aplicação dos processos trará em projetos futuros. O PMI (2008) propõe dois processos para o esse grupo de processos: encerrar o projeto ou fase do projeto e encerrar as aquisições. A seguir, vamos conhecer resumidamente cada um Gestão de projetos

238

dos processos pertencentes ao grupo de processos de encerramento. Nosso enfoque será as entradas e as saídas geradas em cada processo. Para maiores informações você deve consultar o PMBOK Guide (PMI, 2008).

8.2.1 Encerrar o projeto ou fase Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento da Integração. É responsável, segundo o PMI (2008), pela “finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase”. No encerramento do projeto, para assegurar que todo o trabalho do projeto foi finalizado, o gerente de projetos deve revisar todas as informações dos encerramentos de fases anteriores (PMI, 2008). Gera como saídas (PMI, 2008): a transição de produto, serviço ou resultado final e atualizações de ativos de processos organizacionais, que podem incluir arquivos de projeto, documentos de encerramento de projeto ou fase e informação histórica com as lições aprendidas no projeto. No encerramento do projeto ou fase podem ocorrer as seguintes atividades (PMI, 2008): • Obter aceitação do cliente ou patrocinador. • Fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase. • Registrar os impactos da adequação de qualquer processo.

• Documentar as lições aprendidas. • Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais. • Arquivar todos os documentos relevantes no Sistema de Informações do Gerenciamento de Projetos • Encerrar as aquisições. Transição de produto, serviço ou resultado final: “Esta saída se refere à transição de um produto, serviço ou resultado final que o projeto foi autorizado a produzir (no caso de encerramento de fase, o produto, serviço ou resultado intermediário da fase)” (PMI, 2008).

Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo encerrar o projeto ou fase. Encerrar o Projeto ou Fase (entradas e saídas) Encerrar o Projeto ou Fase Entradas

Saídas

1 | Plano de gerenciamento do projeto 2 | Entregas aceitas 3 | Ativos de processos organizacionais

1. Transição de produto, serviço ou resultado final 2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre este processo consulte o PMOK Guide, página 89.

239 O monitoramento e o encerramento de um projeto

(SIGP), para serem usadas como dados históricos.

8.2.2 Encerrar as aquisições Este processo pertence à área de conhecimento Gerenciamento das Aquisições. Segundo o PMI (2008), é responsável pela “finalização de cada aquisição do projeto. Como envolve verificar se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis, serve de apoio ao processo de encerramento do Gestão de projetos

240

projeto ou fase”. Envolve também atividades administrativas, como (PMI, 2008): finalização das reivindicações em aberto, atualização dos registros para refletir os resultados finais e arquivamento dessas informações para uso futuro. Outra atividade especial de responsabilidade deste processo é o cancelamento de contrato (pode resultar de um acordo mútuo entre as partes, do inadimplemento de uma das partes ou por conveniência do comprador, se estiver estabelecido no contrato). Gera como saídas (PMI, 2008): aquisições encerradas e atualizações nos ativos de processos organizacionais (por exemplo: arquivo de aquisições, aceitação da entrega e documentação de lições aprendidas). Na Figura a seguir podemos visualizar as entradas e saídas do processo encerrar as aquisições. Encerrar as Aquisições (entradas e saídas) Encerrar as Aquisições Entradas

Saídas

1 | Plano de gerenciamento do projeto 2 | Documentação de aquisição

1. Aquisições encerradas 2. Atualização nos ativos de processos organizacionais

Fonte: adaptado de PMI (2008)

SAIBA MAIS Para saber mais sobre esse processo consulte o PMOK Guide, página 281.

8.2.3 Encerramento As quatro atividades mais importantes do encerramento são (HELDMAN, 2006): 1. Verificar a integridade e exatidão do trabalho. 2. Documentar o aceite oficial. 4. Arquivar os registros e as lições aprendidas.

LEITURAS INDICADAS HELDMAN, K. Gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MENEZES, L. C. Gestão de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

241 O monitoramento e o encerramento de um projeto

3. Divulgar as informações de encerramento do projeto.