Gestao competencias

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Autora: Izabella Tavares

APRESENTAÇÃO Autora: Izabella Tavares É com grande satisfação que dou-lhe as boas-vindas à nossa disciplina! Nesta disciplina, trataremos dos temas mais relevantes do universo do modelo de Gestão de Competências, desde os aspectos e definições básicas, até as práticas atuais mais usadas no mundo corporativo.

Na primeira aula, iniciaremos definindo aspectos básicos sobre Gestão por Competências, seus principais conceitos e definições. Introduziremos a discussão do modelo “CHA” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), definiremos a Gestão por Competências, as razões para aplicar este modelo, e as ferramentas mais utilizadas.

Na segunda aula abordaremos a importância da definição das competências organizacionais, competências dos cargos e questões referentes à definição das competências organizacionais e a necessidade de alinhar as mesmas às competências demandadas pelos cargos.

Na terceira aula, trataremos das questões relevantes referentes à elaboração de um projeto de gestão de competências e cada uma das etapas necessárias a sua elaboração.

Na quarta aula de nossa disciplina, veremos as principais dificuldades na implantação do modelo de competências nas organizações e recomendações especiais para minimizar as dificuldades. Abordaremos a descrição de cargos, suas especificidades, e o tema poder, com suas vertentes, tipos e o modo como o mesmo se desenha nas organizações.

Na quinta aula, trabalharemos as questões do desenvolvimento de pessoas e treinamento, os pontos principais e as diferenças mais importantes, abordando questões relevantes aos dois processos.

Em nossa sexta aula, abordaremos o processo de treinamento, técnicas, etapas e níveis do programa, bem como questões relativas à tecnologia de informação aplicada ao treinamento e veremos o quanto ela pode ser uma ferramenta de grande benefício. Fecharemos o nosso estudo abordando a tecnologia envolvida nos processos de treinamento e abordaremos como a tecnologia da informação pode auxiliar neste aspecto.

Na sétima aula estudaremos a importância do estabelecimento de metas e objetivos quando decidimos treinar e desenvolver os funcionários. Abordaremos escolha e definição do conteúdo e as sete grandes tendências em T&D, necessárias para se alcançar o sucesso em gestão de pessoas.

Na oitava e última aula de nossa disciplina Gestão de Competências, estudaremos os diversos ângulos da avaliação do programa de treinamento, a teoria dos resultados e a forma como são avaliados para garantir ganho maior não só para o instrutor, mas para todos os participantes, de todos os níveis de envolvimento no processo, direta ou indiretamente. Finalizaremos o nosso estudo com a abordagem

ao tema da universidade corporativa.

Espero que esteja ansioso(a) por uma disciplina que traga muitos exemplos prรกticos da vida corporativa atual para explicar e ilustrar a teoria rica e ampla dos diversos autores.

Vamos trabalhar? Vem comigo!

AULA 01 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Autora: Izabella Tavares “Se você não está cometendo erros, você não está assumindo riscos, e isso significa que você não está indo a lugar algum.” (JOHN W. HOLT JR.)

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Prezado(a) aluno(a)! É com grande satisfação que dou-lhe as boas-vindas a nossa disciplina! Nesta primeira aula, iniciaremos a abordagem sobre o assunto, definindo aspectos básicos sobre Gestão por Competências, seus principais conceitos e definições.

Seja bem-vindo(a) e bom estudo!

Para definirmos a Gestão por Competência, precisamos, inicialmente, entender o que significa gerir. Gerir significa administrar, gerenciar. Ramo das Ciências Humanas que trata com pessoas, gestão é o ato de provocar uma conexão entre os grupos, equipes ou times, respeitando a estrutura da empresa em que está inserido e os recursos existentes. Onde existe uma organização, uma empresa, há demanda por gestão.

O termo gestão surgiu após a Revolução Industrial (1760-1820), movimento que foi um divisor de águas na história. Quase todos os aspectos da vida cotidiana da época foram influenciados de alguma forma por esse processo. Houve o início de um crescimento sustentado e este comportamento econômico ainda não se repetiu desde então. Com a Revolução Industrial, as empresas e as pessoas passaram a buscar soluções criativas para situações e problemas com os quais não estavam acostumados, pois não existiam antes. Por falta dessa experiência, buscaram solucioná-los por tentativa e erro, usando vários métodos de diversas ciências. Essa busca deu origem à teoria da administração, que busca garantir o bom funcionamento das empresas, baseada na correta aplicabilidade dos processos.

Além da técnica de administrar, a gestão se utiliza de outros ramos científicos, como por exemplo, o direito, a contabilidade, a economia, a psicologia, a matemática e estatística, a sociologia, a informática entre outros.

A figura do gestor passou a ser vista como agente da gestão, responsável por fazer acontecer os resultados, além de desenvolver pessoas e garantir a boa prática dos processos nas empresas, instituições, equipes e times. As funções do gestor são, a princípio, planejar, e através do planejamento, fixar as metas a serem alcançadas, analisar e conhecer os problemas a enfrentar, solucioná-los, organizar os recursos financeiros e fazer a melhor utilização dos mesmos, organizar e desenvolver os recursos tecnológicos, ser um comunicador, um líder, dirigir e motivar as pessoas, formar times de trabalho, tomar decisões precisas e avaliar e controlar o conjunto todo.

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Gerenciar pessoas não é uma tarefa fácil, que se possa exigir dos

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ferramentas consistentes, práticas e objetivas, para que possam fa-

Gestores sem prepará-los, treiná-los e desenvolvê-los, fornecendo zer Gestão de Pessoas com qualidade, nivelando cultura organizacional e de lideranças. Em uma empresa onde a cultura de Gestão fica ao sabor do estilo de cada Gestor, a comunicação interna vira um “caos”, pois cada um acaba trabalhando com seus próprios conceitos, métodos e valores, sendo indiferente e até mesmo incompatível aos outros. Isso cria imensas barreiras na comunicação entre líderes e equipes, entre pares, entre áreas e departamentos, entre unidades, etc. (RABAGLIO, 2013, p.10)

Existem vários modelos de gestão, o grande desafio é definir qual deles está melhor alinhado com a qualidade e eficácia dos resultados que desejamos atingir.

A Gestão por Competências é uma forma prática de desenvolver pessoas de forma continuada, melhorando a interação dos times e os seus resultados alcançados, além de incentivá-los no alcance das metas e objetivos comuns.

O QUE É COMPETÊNCIA? ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Nos anos 70, os primeiros autores começaram a abordar a metodologia “CHA” Conhecimentos, Habilidades, Atitudes.

Naquela época, o mundo vivia uma crise econômica originada nos países produtores de petróleo. Houve um grande aumento no preço dos barris, o que impactou negativamente em toda a economia mundial.

A subida dos preços elevou o déficit comercial, e vários setores sentiram a crise, a começar pela indústria automobilística.

Outros setores também sofreram e a inflação voltou a fazer parte da rotina das pessoas.

Para completar, várias empresas decretaram falência e o desemprego voltou a reinar. Fez-se de forma emergencial a necessidade de as empresas se profissionalizarem e buscarem identificar e determinar quais as competências que deveriam buscar nos seus funcionários, não só como forma de prosperar, mas de sobreviver e manter-se competitiva no mercado. Àquela época, entretanto, o mercado não percebeu os benefícios dessa ferramenta por completo. Naquela época apenas as competências técnicas compostas pelas letras C e H do “CHA” importavam. Elas representavam, respectivamente, os conhecimentos e as habilidades.

Hoje o mercado reconhece a necessidade e, sobretudo, a importância de fazer Gestão de Desenvolvimento de Pessoas de maneira adequada. Fazer de qualquer jeito também não surge qualquer efeito. Ou pior, pode resultar no efeito justamente contrário. Mas para a implantação de uma gestão profissional, é preciso alinhamento.

sua competência, sua experiência prévia, ou ainda, a sua intuição. Um dos principais objetivos desse processo é o nivelamento da cultura organizacional e para isso, precisamos de método.

E a Gestão por Competências começa desde antes do funcionário trabalhar na organização, começa pela estruturação do processo de recrutamento e seleção, quando da captação dos melhores perfis para ocupar os cargos.

113 gestão de competências

Não funciona implantar uma gestão a cargo do gestor, a partir de seu entendimento,

E é aí quando conhecemos ou temos contato com a tríade CHA, a ser tratada a seguir:

Figura 1: Modelo CHA

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: A Autora ________________________ ________________________ E o que siginificam esses “ingredientes” poderosos para a gestão adequada de ________________________ pessoas? Veja a seguir. Apresentamos uma tabela com os três significados dos compo- ________________________ ________________________ nentes da metodologia “CHA”, que definem a competência: ________________________ ________________________ Tabela 1 - Ingredientes da Competência, cuja sigla significa “CHA” ________________________ Conhecimentos Para o cargo: refere-se à necessidade que o cargo tem de formação ________________________ acadêmica, conhecimentos técnicos, especialidade. Nessa etapa da ________________________ competência, não se exige prática, apenas formação e pré-requisitos ________________________ necessários ao cargo. ________________________ Para o candidato: refere-se à especialidade de sua formação, ________________________ escolaridade, idiomas, informática, para atender às necessidades do ________________________ cargo etc. ________________________ Habilidades Experiência, prática, domínio do conhecimento. ________________________ ________________________

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Esse termo é muito usado no esporte quando se refere aos atletas que apresentam excelência na sua modalidade, portanto, atletas com prática e domínio naquilo que realizam. Alguns cargos precisam de muita experiência nas atribuições, portanto, precisam de Habilidade.

Atitudes

Valores, emoções, sentimentos expressos através do comportamento humano, que, por meio de uma metodologia, tornam possível identificar o perfil comportamental necessário para cada cargo.

Fonte: Rabaglio (2013, p.11)

Vivemos em um mundo submetido a mudanças bruscas e constantes. Com isso, o mercado percebeu a importância do comportamento do indivíduo, que deve estar sempre voltado para conquistar metas e objetivos pessoais e empresariais.

Com a metodologia do CHA, fazemos uma releitura da Gestão de Pessoas, que amplia o seu campo de atuação a partir da utilização de ferramentas mais consistentes.

Na linguagem organizacional, competência é um conunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes específicas para cada cargo, que, seguindo uma metodologia criteriosa, torna possível:

- Mapear o perfil das competências necessárias para qualquer cargo

________________________ ou função. ________________________ ________________________ - Construir as ferramentas personalidas para avaliar o perfil de com________________________ petências dos candidatos ao cargo, com o objetivo de identificar a ________________________ compatibilidade entre necessidade do cargo e perfil do candidato a ________________________ ocupando do cargo, que são: ________________________ ________________________

- O mapeamento e a mensuração das competências. ________________________ ________________________

- A Entrevista Comportamental com foco em Competên________________________ cias. (RABAGLIO, 2013, p. 11) ________________________ ________________________ ________________________ A Gestão de Competências é um conjunto de ferramentas que possibilitam as ________________________ ________________________ empresas a preparar o setor de Recursos Humanos e os líderes da empresa para me________________________ lhor gerir e desenvolver as pessoas. Essas ferramentas são mensuráveis, claras, diretas, ________________________ personalizadas, práticas e, ao mesmo tempo, consistentes. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

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Figura 2

Fonte: Erik Strandberg - http://en.wikipedia.org/wiki/File:20060513_toolbox.jpg

No tópico a seguir, abordaremos questões voltadas à aplicabilidade da Gestão por Competências, para que utilizar este modelo, e as principais ferramentas dessa gestão.

PARA QUE SERVE A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS? Na prática, o modelo de Gestão por Competências serve para fornecer todas as ________________________ ferramentas indispensáveis para organizar as questões do setor de Recursos Huma- ________________________ nos. Além disso, como consegue delinear corretamente o perfil do funcionário, pode ________________________ melhor investir nas competências que são mais relevantes para a realização do traba- ________________________ lho, com o objetivo de alcançar as metas e os resultados esperados.

Essas ferramentas trazem com toda a clareza o perfil de competências de cada cargo e as ferramentas para identificar a compatibilidade entre perfil do cargo e dos candidatos, com a finalidade de proceder à escolha do talento específico para as atribuiçõess dos cargos ou funções específicos. Para os colaboradores que já fazem parte do quadro da empresa, as ferramentas tornam possível fazer a avaliação do perfil e comparar com o perfil do cargo para identificar as competências que são compatíveis e as que precisam ser potencializadas para garantir excelência em resultados. Esse conjunto de ferramentas entrega ao Gestor e ao RH todas as informações necessárias para atrair o perfil certo para cada cargo e desenvolver talentos humanos com foco, clareza e objetividade, investindo especificamente no desenvolvimento das competências que geram eficácia em resultados. (RABAGLIO, 2013, p. 13)

Em contrapartida, os gestores e líderes das organizações não foram treinados e não estão preparados para lidar ou aplicar essas ferramentas. E são eles as pessoas-chave que estarão responsáveis pela continuidade. Para tanto, é aconselhável que os gestores que passarão a lidar com esse novo cenário, passem por bateria de treinamentos, capacitação e coaching para se tornarem agentes multiplicadores nas suas

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equipes e conseguirem motivar e treinar seus times, na mesma proporção que foram capacitados pelo setor de Recursos Humanos.

FERRAMENTAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA O primeiro passo para a Gestão por Competências é a definição das competências organizacionais. Missão, visão, valores, estratégicas, filosofias, objetivos, etc. são os principais indicadores a serem desenhados nesse primeiro momento.

Muitas organizações, ainda que nos dias atuais, não possuem esses indicadores criados. Outras até possuem, mas não divulgam devidamente entre os funcionários.

Essa divulgação é de extrema importância no modelo de Gestão de Competências pois, na prática, o corpo funcional precisa saber o que quer e onde quer chegar a empresa, para entender quais as competências que precisa desenvolver ou adquirir.

A seguir, abordaremos as ferramentas fundamentais para o processo: A primeira ferramenta que abordaremos, e a mais fundamental, é o Mapeamento de Perfil de Competências de Cargos ou Funções. Essa ferramenta tem por base os cargos e as funções do profissional.

________________________ A segunda ferramenta, a Mensuração da Necessidade das Competências para ________________________ ________________________ os Cargos, também é aplicada baseando-se nas necessidades das atribuições do cargo. ________________________ ________________________ ________________________ A terceira ferramenta, a Entrevista Comportamental com Foco em Competên________________________ cias, dá ao líder e ao setor de Recursos Humanos (RH), maior condição de desenhar ________________________ melhor o perfil dos candidatos e confrontá-los com a descrição do cargo. ________________________ Figura 3 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: http://www.sxc.hu/ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

[...] uma ferramenta de avaliação do perfil do ocupante do cargo, que permite ao Gestor e ao DRH identificar o perfil de competências do seu colaborador, comparar com a necesidade identificada no mapeamento do cargo, encontrar os gaps (lacunas ou deficiências de nível de competências de acordo com a necessidade do cargo) e construir um PDC (Plano de Desenvolvimento de Competências) e

117 gestão de competências

A quarta ferramenta é o Medidor de Competências. Segundo Rabaglio (2013):

formas de acompanhamento do plano. (RABAGLIO, 2013, p. 15)

A quinta ferramenta é o chamado Desenvolvimento de Competências Essenciais para o cargo. Com base no Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC), e no Medidor de Competências, a tríade líder, setor de Recursos Humanos e funcionário, define o plano de ação a ser implantado em cada caso, para desenvolvimento e aperfeiçoamente das competências essenciais técnicas ou comportamentais necessárias ao cargo.

A sexta ferramenta é a utilização de jogos e dinâmicas com foco em competências para seleção e avaliação de pessoas.

Figura 4

Fonte: www.sxc.hu

Na próxima aula, abordaremos com detalhes cada uma dessas ferramentas do modelo de gestão de competências suas funções, aplicabilidade e características e como este modelo lida com as demandas, por desenvolvimento, maior capacitação e tecnologia, tornando as organizações e também os funcionários ávidos pela evolução e potencialização das suas competências para, cada vez mais e melhor, alcançar as suas metas e objetivos.

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SÍNTESE Abordamos, em nossa aula, a definição de gestão, para, a partir dai entrarmos na discussão do modelo “CHA”, conhecimentos, habilidades e atitudes.

Em seguida, definimos a Gestão por Competências, as razões para aplicar este modelo, e as ferramentas mais utilizadas.

Relacionamos cada uma das ferramentas, individualmente, sendo elas: Mapeamento de Perfil de Competências de Cargos ou Funções, Mensuração da Necessidade das Competências para os Cargos, Entrevista Comportamental com Foco em Competências e o Medidor de Competências.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Como você avalia ser a melhor forma de implantar a Gestão de Competências em um empresa familiar? E no setor público?

________________________ ________________________ ________________________ LEITURAS INDICADAS ________________________ ________________________ http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a04.pdf ________________________ ________________________ Crise Mundial dos anos 70: http://www.infopedia.pt/$crise-mundial-dos-anos-70;jsessionid=MvRdAtlIXLM ________________________ FweTxjJiuFg__ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ SITES INDICADOS ________________________ ________________________ www.administradores.com.br/‎ ________________________ http://www.gestaoporcompetencias.com.br/ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ REFERÊNCIAS ________________________ ________________________ GRAMIGNA, M. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. ________________________ ________________________ HUCZOK, R. Remuneração: cargos e salários ou competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2013.

WOOD Jr., T. Remuneração e Carreira por Habilidades e por Competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 2004.

http://www.significados.com.br/gestao/. Acesso em: 11 Out. 2013.

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RABAGLIO, M. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2.

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

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________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

COMPETÊNCIAS Autora: Izabella Tavares

“A fórmula moderna de medir as competências é:

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AULA 02 - FERRAMENTAS DA GESTÃO DE

(Conhecimento + Habilidades) x Atitudes / Ética”.

(CARLOS ROBERTO SABBI)

Prezado(a) aluno(a), Seja bem-vindo(a) à segunda aula da nossa disciplina Gestão de Competências!

Nesta aula, abordaremos cada uma das ferramentas do modelo de Gestão por Competências: Mapeamento de Perfil de Competências de Cargos ou Funções, Mensuração da Necessidade das Competências para os Cargos, Entrevista Comportamental com Foco em Competências e o Medidor de Competências. Focaremos nos detalhes de cada uma dessas ferramentas do modelo de gestão de competências, suas funções, aplicabilidade e características.

MAPEAMENTO E DEFINIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS O primeiro passo para a Gestão por Competências é a definição das competências organizacionais. Ao escolher o modelo de gestão de pessoas por competências, torna-se imprescindível revisar ou criar a base do modelo de competências. Formam essa base: o negócio, a missão, a visão e os valores organizacionais.

A definição do negócio, da missão, da visão de futuro, e a identificação dos valores organizacionais irão orientar tanto as competências da empresa quanto as competências das pessoas que compõem o quadro funcional da organização. Veremos, a seguir, a definição de cada um desses termos.

O negócio da empresa é o espaço que a mesma procura ocupar em função do que o mercado está demandando. Ele tem como função orientar o comportamento dos funcionários e expressar os valores da organização.

A missão da organização dá significado ao negócio, estabelece a razão de a empresa existir e deve estar focada na definição de objetivos e na tomada de decisões para a escolha da melhor estratégia de gestão organizacional.

A missão da empresa deve responder às seguintes perguntas: Qual é o negócio?

Quem é o cliente?

Qual o segmento de atuação?

Qual o diferencial?

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

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Qual a finalidade de existir?

A visão da empresa é o seu sonho, é o norte, é como a empresa quer ser reconhecida ou quer ser vista, no futuro, pelos clientes, pelo mercado, pelos fornecedores e também por seus funcionários e parceiros.

A visão de futuro deve ser divulgada por toda a empresa e compartilhada por todos os seus funcionários, sem exceção.

Já os valores são as normas, as regras, os princípios e os padrões aceitos por um time, por um grupo, por uma empresa ou pela sociedade.

Figura 1 - Valores organizacionais

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Clip-art ________________________ Os valores, além de definir os padrões de comportamento, orientam a conduta ________________________ dos funcionários da organização. Geralmente, são adquiridos na infância e no meio ________________________ familiar e replicados em outros ambientes, podendo ser construtivos ou destrutivos. ________________________ ________________________ Existem valores construtivos e destrutivos, por isso é necessário iden________________________ tificar os que movem os seres humanos em direção ao desenvolvi________________________ mento, à prosperidade e à harmonia. ________________________ ________________________ Vejamos, a seguir, um exemplo de valor adquirido na história de ________________________ vida: ________________________ ________________________ - Valor: trabalho em equipe. ________________________ ________________________ - Crença: as pessoas são cooperativas e gostam de trabalhar juntas. ________________________ ________________________ ________________________ - Princípio: trabalhamos em times. ________________________ ________________________ - Cultura: participação. ________________________

- Autonomia: as pessoas são responsáveis.

- Qualidade de vida: merecemos o melhor.

- Democracia: o poder deve ser compartilhado.

123 gestão de competências

Alguns valores e crenças que podem ser citados:

- Liberdade: as pessoas devem ser livres para se expressar e agir.

(GRAMIGNA, 2007, p. 19)

Gramigna (2007) apresenta, em seu livro Modelo de Competências e Gestão dos Talentos, listas de exemplos de valores, sejam eles, aleatórios, universais ou declarados, popularmente utilizados e elencados, conforme podemos verificar nos 3 (três) quadros a seguir: Quadro 1 - Elenco aleatório de valores:

Ambiente saudável

Lucro

Amizade

Simplicidade

________________________ ________________________ Coerência Tolerância ________________________ ________________________ Conhecimento Unidade ________________________ Cooperação Paz ________________________ Criatividade Poder ________________________ ________________________ Experiência Reconhecimento ________________________ Felicidade Respeito pelas diferenças ________________________ ________________________ Harmonia Responsabilidade ________________________ Honestidade Sensibilidade ________________________ Humildade Simplicidade ________________________ ________________________ Inovação Sucesso ________________________ Lealdade Tolerância ________________________ ________________________ Liberdade Unidade ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Gramigna (2007, p. 19-20) A seguir, elencamos os chamados valores universais, que são os pilares para a ________________________ convivência entre as pessoas de todo o mundo. Esses pilares foram definidos na Decla- ________________________ ração Universal dos Direitos Humanos (DUDH), adotada e proclamada na ONU (Orga- ________________________ Amor

Sucesso

nização das Nações Unidas) no final da década de 40.

gestão de competências

124

A Declaração Universal dos Direitos Humanos foi criada após a II Guerra Mundial (1939-1945) e seu maior objetivo era garantir a igualdade entre os povos do mundo. Já os valores descritos nessa declaração têm como objetivo principal explicitar a diferença entre o certo e o errado.

Quadro 2 - Valores Universais:

Amor

Paz

Cooperação

Respeito

Felicidade

Responsabilidade

Harmonia

Simplicidade

Honestidade

Tolerância

Liberdade

Unidade

Fonte: Pesquisas realizadas pela instituição Brahma Kumaris e pela Unesco apud Gramigna (2007, p. 20)

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Nas organizações, os valores são importantes para a compreensão dos padrões que devem ser seguidos para se conquistar o sucesso nas empresas. Quando a cultura é considerada de confiança, os valores da organização são claros para todos os funcionários e a organização possibilita um compartilhamento de valores que geram automotivação e comprometimento para o trabalho.

Alguns valores mais comuns adotados pelas empresas são:

Quadro 3 - Valores Declarados (maior índice de escolhas)

Lealdade

Alegria

Respeito

Cooperação

Respeito pelas diferenças

Amizade

Honestidade

Relacionamento

Sensibilidade

Ética

Humildade

Comprometimento Fonte: Gramigna (2007, p. 20)

No tópico a seguir, abordaremos as competências necessárias para os cargos e como desenvolvê-las.

Definidas as competências da organização, faz-se necessário estabelecer as competências necessárias aos cargos, que darão sustentação às funções exercidas na empresa.

125 gestão de competências

COMPETÊNCIAS PARA OS CARGOS

Figura 2 - Competências para os cargos

Fonte: Clip-art

Portanto, a segunda ferramenta do modelo de Gestão de Competências, a ser abordada nesta aula, a Mensuração da Necessidade das Competências para os Cargos, é aplicada baseando-se nas necessidades das atribuições do cargo. Em outras palavras, a descrição dos cargos é a fórmula mais consistente e ferramenta-chave para fornecer todos os indicadores de competências do cargo.

Segundo Gramigna (2007, p. 25), “ao definir as competências de uma organização, optamos por trabalhar com o grupo de suporte”. O grupo de suporte engloba as competências técnicas que são exigidas e demandadas para cumprir determinadas funções. Segundo a autora, existem três tipos de competências.

As competências diferenciais são aquelas competências estratégicas, que imprimem a vantagem competitiva da empresa. Através da aplicação dessas competências, a empresa alcança os seus objetivos e metas.

As competências essenciais são as mais importantes para o sucesso do negócio e são reconhecidas e percebidas pelos clientes e público em geral.

Já o terceiro tipo de competência, as competências básicas são necessárias ao funcionamento da organização e são percebidas e reconhecidas pelos funcionários.

Para descrever os cargos existentes na organização, é necessária uma metodologia criteriosa, objetiva, embasada e consistente. É preciso seguir um passo a passo para que se possa cumprir esta etapa com sucesso, conforme veremos a seguir:

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

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PASSO 1 - Determinar os indicadores de competências de cada cargo

Para cumprirmos esta etapa, precisamos esclarecer o que vem a ser um indicador de competência: São as atribuições ou as atividades do cargo que constam nas Descrições de Cargos, desde que estejam totalmente corretas e atualizadas.

Todas as frases que tenham um verbo de ação formando um sentido completo são indicadores de competências. Caso as descrições de cargos tenham orações muito longas contemplando várias atividades, é importante separá-las, pois cada uma delas pode indicar competências diferentes. (GRAMIGNA, 2012, p. 26)

Nessa etapa, além de ser importante estabelecer com quantos indicadores iremos trabalhar, é fundamental listar quais são esses indicadores.

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

PASSO 2 - Extrair as Competências Técnicas e Comportamentais dos Indicadores de Competências do Cargo

Nessa etapa, cada um dos indicadores é analisado, buscando separar as competências técnicas das comportamentais. Aqui, voltamos a abordar o conceito do CHA, tratado na nossa primeira aula desta disciplina. As competências técnicas englobam os conhecimentos e as habilidades, enquanto as competências comportamentais, as atitudes necessárias para o desempenho da função com qualidade e excelência.

PASSO 3 - Relacionar, organizar e agrupar as competências

As competências técnicas são aquelas que estabelecemos como pré-requisito quando da contratação do novo funcionário e são testadas a partir da aplicação de testes especializados, em parceria com o setor ou departamento de Recursos Humanos da empresa.

As competências comportamentais devem ser agrupadas junto às competências similares. Um exemplo é a competência estratégia. Para um indivíduo possuir a competência estratégia, ele deve, primeiramente, ser competente em planejamento, organização e administração do tempo, para que a competência estratégia se complete, ou seja, além da estratégia, outras competências devem existir para reforçar a primeira.

Quando eu agrupo as competências similares, devo nomear de acordo com o

Competências orientadas para resultados Competências orientadas para o cliente Competências orientadas para a comunicação interna

127 gestão de competências

foco que busco ao utilizar determinada competência. Exemplo de nomenclaturas:

Competências orientadas para liderança ou gestão de pessoas Competências orientadas para criação de novos produtos Competências orientadas para ações repetitivas

PASSO 4 - Justificar a necessidade de cada grupo de competências para o cargo

Essa etapa garante uma visão ampla e compreensão da importância das competências comportamentais para a prática da função ou do cargo.

A seguir, o exemplo de Rabaglio (2013, p.32) ilustra o que ora abordamos: Quadro 4: Grupo de Competências

Grupo de Competências

Justificativa

Grupo I - Competências orientadas para

Capacidade de reunir os ingredientes

resultados

comportamentais necessários para organizar

Agilidade Atenção

suas atividades, priorizar as suas ações, prevendo e providenciando tudo que for necessário para que a excelência em resultados seja atingida.

Organização Planejamento Proatividade Foco em resultados

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

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Grupo II - Competências orientadas para o

É a capacidade de interagir com diferentes

cliente

tipos de clientes internos e externos, com o objetivo de atender às suas exigências,

Comunicação

necessidades e expectativas, mantendo um relacionamento dinâmico e positivo.

Relacionamento interpessoal Flexibilidade Criatividade Foco no cliente Empatia Entusiasmo Saber ouvir Disseminação das informações

Fonte: Rabaglio (2013, p. 32)

PASSO 5 - Mensuração de Competências

A base da mensuração por competências também é a descrição de cargos ou

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indicadores de competências. O ideal para este passo é que a empresa possua um software que possa fazer as mudanças necessárias aos cargos de forma dinâmica e rápida.

Segundo Rabaglio (2013), a mensuração de competências nada mais é que: [...] uma ferramenta de avaliação do perfil do ocupante do cargo, que permite ao Gestor e ao DRH identificar o perfil de competências do seu colaborador, comparar com a necessidade identificada no mapeamento do cargo, encontrar os gaps (lacunas ou deficiências de nível de competências de acordo com a necessidade do cargo) e construir um PDC (Plano de Desenvolvimento de Competências) e formas de acompanhamento do plano. (RABAGLIO, 2013, p. 15)

Dominar competências confere ao profissional um diferencial no mercado de trabalho. Gramigna (2007), em seu livro Modelo de Competências e Gestão dos Talentos, se baseou na definição de Levy Leboyer, a respeito de competência, e é esta definição que também adotamos neste material. Segundo Levy-Leboyer, competências são “repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em determinada situação” (LEVY-LEBOYER, 2003 apud GRAMIGNA, 2007, p. 21).

As chamadas competências essenciais são as competências esperadas de um bom funcionário, e, atualmente, desejadas no mercado de trabalho. Conforme Macauley (1989) apud Gramigna (2007, p.24), são 16 as competências essenciais:

ças e situações ambíguas; ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decisões acertadas mediante pressão; liderar sistemas complexos de trabalho; adotar condutas flexíveis de resolução de problemas; ter capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gestão.

2. Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar diante de obstáculos;

129 gestão de competências

1. Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudan-

assumir saber o que é necessário seguindo adiante; ser capaz de trabalhar só, mas sempre aprendendo com os demais.

3. Aprender depressa: dominar rapidamente novas técnicas. (MCCAULEY, 1989 apud GRAMIGNA, 2007, p.24)

As três primeiras competências essenciais sugeridas pelo autor estão relacionadas à capacidade que o indivíduo deve ter de expandir a sua atuação, a partir de atitutes e comportamentos adequados.

Dando continuidade à abordagem de Mccauley (1989 apud GRAMIGNA, 2007, p. 24), o indivíduo precisa apresentar, em seu desempenho, competências essenciais relacionadas com o seu potencial de liderança, tais como: 4. Ter espírito de decisão: atuar com rapidez, de forma aproximativa e com precisão.

5. Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justiça diante de seus feitos.

6. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe.

7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir com decisão e equidade quando tratar com colaboradores com problemas.

8. Estar orientado para o trabalho em equipe.

9. Formar uma equipe de talentos: contratar pessoas com potencial.

10. Estabelecer boas relações na empresa: saber como estabelecer boas relações no trabalho; negociar quando houver problemas; conseguir cooperação. (MCCAULEY, 1989 apud GRAMIGNA, 2007, p.

24)

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130 Não menos importante é a capacidade e a habilidade que o funcionário deve ter em assumir o controle emocional de suas atitudes e seus comportamentos, como explicitado nas últimas competências essenciais listadas por (MCCAULEY, 1989 apud GRAMIGNA, 2007, p. 24).

11. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade perante suas necessidades.

12. Enfrentar os desafios com tranquilidade: apresentar atitude firme; contrapor com base em dados; evitar censurar os outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situações constrangedoras.

13. Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa.

14. Conhecer-se: ter a ideia exata de seus pontos fortes e fracos e estar disposto a investir em si mesmo.

15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afável e dar

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mostras de bom humor.

16. Atuar com flexibilidade: ser capaz de adotar comportamentos que, a princípio, podem parecer opostos - exercer liderança e deixar-se liderar, opinar e aceitar opiniões dos demais, etc. (MCCAULEY, 1989 apud GRAMIGNA, 2007, p. 24)

Estudadas as competências para os cargos, veremos, a seguir, mais uma ferramenta da Gestão de Competências, a entrevista com foco em competências.

ENTREVISTA COMPORTAMENTAL COM FOCO EM COMPETÊNCIAS A porta de entrada da empresa é a seleção de pessoal. Essa fase busca, no mercado, os talentos específicos para ocupar os cargos de acordo com as necessidades dos mesmos. É de extrema importância que se cumpra essa etapa de forma eficaz, uma vez que, se selecionamos novos funcionários de forma errada, teremos que refazer o processo mais tarde, o que gera retrabalho e, certamente, prejuízos desnecessários.

Portanto, tal ferramenta, a Entrevista Comportamental com Foco em Competências, dá ao líder e ao setor de Recursos Humanos (RH), maior condição de desenhar melhor o perfil dos candidatos e confrontá-los com a descrição do cargo.

gem um conjunto de ferramentas práticas, objetivas e mensuráveis, construídas com base nas atribuições do cargo. O objetivo é identificar:

- O perfil das competências técnicas e comportamentais imprescindíveis para o cargo.

131 gestão de competências

A Atração e a Captação de Talentos Humanos por Competências exi-

- O perfil de cada candidato ao cargo e fazer a comparação entre perfil do cargo e perfil do candidato para tomada de decisão. (RABAGLIO, 2013, p. 38)

São várias as etapas da seleção de pessoas por competências. O primeiro passo é o recrutamento, que vem a ser a prospecção dos candidatos para preenchimento das vagas em aberto. Para o recrutamento, deve-se buscar a utilização das corretas fontes de recrutamento, que podem ser: indicações de funcionários ou fornecedores, sites de vagas, agências de emprego, anúncios em jornais, rádio, universidades, escolas dentre outras.

A partir da captação dos currículos, chega a etapa da triagem, que identifica a compatibilidade entre o que o candidato apresenta de habilidade e conhecimento, e o que a vaga precisa. São várias as técnicas para esta triagem, como listamos a seguir: ________________________ análise de currículo, entrevistas individuais e coletivas, dinâmicas de grupo. Através ________________________ das técnicas de triagem, a empresa pode confirmar as informações divulgadas pelo ________________________ candidato no currículo, complementar com o que for necessário, afunilar o grupo ava- ________________________ liado de candidatos, buscando os futuros funcionários da empresa. É nessa fase que se encaixa a entrevista com foco em competências, que é uma técnica investigativa que tem como principal objetivo identificar o perfil dos candidatos quanto aos seus comportamentos. Muito utilizada, envolve um recrutador e o candidato e tem duração de 30 a 50 minutos.

Como técnica fundamental do processo seletivo, a entrevista com foco em competências possui técnica bem definida. Baseando-se no perfil do cargo com vaga a ser preenchida, o recrutador se utiliza de perguntas abertas que estimulam o diálogo, provocativas, para gerar respostas mais amplas e completas. Outra forma de questionar o candidato e gerar buscar seu perfil comportamental é pedir que ele analise situações hipotéticas dando as suas devidas soluções.

A partir da entrevista por competência, a empresa pode lançar mão, também, de recursos como jogos e dinâmicas com foco em competências, não só para a seleção de novos funcionários, mas também para a avaliação de pessoas no caso de uma promoção ou transferência de setor, por exemplo. As dinâmicas de grupo têm como principal objetivo criar cenários, situações hipotéticas, discussão de cases com a participação de grupos de pessoas que vislumbram uma mesma vaga e que competem entre si pelo cargo, uma interferência a mais e de maior pressão que irá, sem dúvida alguma, refletir em seu comportamento e mostrar mais sobre o perfil de cada um aos

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recrutadores.

Como você pode ver, o processo seletivo deve ser muito bem estruturado, planejado e conduzido. Outra coisa importante é a política de seleção, que são as normas e regulamentos para o processo seletivo e que deve ser conhecida por todos e divulgadas pelos departamentos e setores da empresa de forma que seja mais fácil buscar preencher os cargos com vagas em aberto.

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS Outra ferramenta importante é o Desenvolvimento de Competências Essenciais para o cargo. Com base no Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC), e no Medidor de Competências, a tríade líder, setor de Recursos Humanos e funcionário, define o plano de ação a ser implantado em cada caso para desenvolvimento e aperfeiçoamento das competências essenciais técnicas ou comportamentais necessárias ao cargo.

Abordaremos este assunto, em profundidade, no decorrer do nosso curso, à medida que desvendamos os temas inerentes a nossa disciplina Gestão de Competências.

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Na próxima aula, daremos continuidade ao nosso estudo com a abordagem do projeto de seleção por competências.

SÍNTESE Iniciamos a nossa aula abordando a importância da definição das competências organizacionais e, a seguir, a definição das competências inerentes aos cargos.

Falamos da necessidade de revisão da visão, da missão e dos valores da empresa, e demos continuidade à aula abordando cada uma das demais ferramentas do modelo de Gestão por Competências, suas funções, aplicabilidade e características.

Abordamos, também, as questões referentes à definição das competências organizacionais e a necessidade de alinhar as mesmas às competências demandadas pelos cargos.

Finalizamos trazendo o tópico de seleção por competências, falamos de entrevista e dinâmicas de grupo e a importância desse passo a passo no processo de selecionar as pessoas certas para os cargos certos.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO As empresas do mundo atual buscam, no mercado, candidatos com alto pre-

atitudes muito específicas às demandas da empresa e da vaga a ser preenchida.

Para você, o que faz mais diferença hoje na hora da contratação?

LEITURAS INDICADAS

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paro e amplo conhecimento técnico. Além disso, procura pessoas com habilidades e

http://portal.estacio.br/media/3327523/2-gestao-competencias-impactos-gestao-pessoas.pdf

SITES INDICADOS www.administradores.com.br

www.ogerente.com.br/

www.scielo.br

www.sebrae.com.br

www.assesc.edu.br

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 21. ed. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999.

GRAMIGNA, M. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2007.

HUCZOK, R. Remuneração: cargos e salários ou competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

RABAGLIO, M. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.

WOOD Jr., T. Remuneração e Carreira por Habilidades e por Competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 2004.

Eu e a Lei. Gazeta Digital, fev.2013.<http://www.gazetadigital.com.br/conteudo/show/secao/55/materia/365334>. Acesso em: 08 nov. 2013.

PERES, A. A importância de Um Recrutamento e Seleção de Pessoas Eficaz. Internativa: artigo e negócios, ago.2013. <http://internativa.com.br/artigo_rh_02.html>. Acesso em 08 nov. 2013.

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Autora: Izabella Tavares “Ninguém é suficientemente competente para governar outra pessoa sem o seu consentimento.” (ABRAHAM LINCOLN)

135 gestão de competências

AULA 03 - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) a mais uma aula de nossa disciplina Gestão de Competências.

Na aula passada, abordamos cada uma das ferramentas do modelo de gestão por competências: Mapeamento de Perfil de Competências de Cargos ou Funções, Mensuração da Necessidade das Competências para os Cargos, Entrevista Comportamental com Foco em Competências e o Medidor de Competências. Focaremos nos detalhes de cada uma dessas ferramentas do modelo de gestão de competências, suas funções, aplicabilidade e características.

Na presente aula, iremos tratar das questões relevantes referentes à elaboração de um projeto de gestão de competências.

Vamos ao trabalho? Mãos à obra!

PROJETO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS A gestão de competências é um programa que deve ser implantado na organização a partir de um passo a passo muito bem estruturado. São cinco blocos de intervenção, cada um com suas características, peculiaridades, mas todos de grande importância para a eficácia e o sucesso do projeto final.

Veremos, nesta aula, cada uma das etapas de elaboração de um projeto de gestão de competências: sensibilização, definição de perfis, avaliação de potencial e formação do banco de talentos, capacitação e gestão do desempenho.

ETAPA 1: SENSIBILIZAÇÃO Nesta primeira etapa, buscamos conscientizar os participantes para uma nova atitude, um novo momento na organização e uma reflexão frente ao comportamento atual. Nesta fase, é imprescindível o envolvimento dos líderes informais da empresa e líderes efetivos. Esta deve ser a estratégia inicial do trabalho: buscar o comprometimento deste público.

A sensibilização pode ocorrer de diversas formas. No formato de uma reunião de apresentação do modelo, com a formação de grupos de discussão, através de seminários para os líderes, pode também vir em formato de convite para palestras externas com temas correlatos ou, ainda, através dos veículos internos de divulgação, grupos de discussão ou envolvimento do setor de recursos humanos junto às lideranças.

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Segundo Gramigna (2007),

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O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado, facilita a venda da ideia à direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido nos corredores da organização, passa a merecer a atenção da cúpula.

Partindo-se do pressuposto de que o projeto mereceu a aprovação da diretoria e de pessoas-chave, passa-se para a fase de preparação do terreno ou coleta de dados.

Algumas ações são fundamentais neste momento:

- Certificação das diretrizes e missões setoriais, verificando se são compatíveis com a missão da empresa. Caso contrário, promover seminários ou reuniões de realinhamento.

- Comprovação de que as unidades (postos de trabalho) têm suas atividades descritas de forma objetiva.

- Avaliação dos riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis in-

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sucessos, reações e fatores restritivos, discutindo resultados.

- Definição das estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los ou eliminá-los.

- Negociação das responsabilidades, participação direta e apoio da direção, clareando o papel da área de recursos humanos (gestão de pessoas) como facilitador do processo. (GRAMIGNA, 2007, p. 26)

Como vimos, a sensibilização é de extrema importância para garantir maior aceitação e envolvimento dos participantes. Após esta etapa, passamos à definição de perfis.

ETAPA 2: DEFINIÇÃO DE PERFIS Nesta etapa de definição de perfis, são definidas as competências essenciais e básicas necessárias a cada função.

Segundo Gramigna (2007, p. 28): “este momento exige alto comprometimento e a participação de profissionais internos que detêm informações sobre a empresa”.

Ainda segundo Gramigna (2007, p. 40), algumas observações são relevantes ao assunto:

A fase de identificação de perfis deve ser cuidadosamente desenvolvida, pois dela partem todas as ações subsequentes.

Caso os perfis não estejam compatíveis com a realidade da empresa, todo o resultado ficará comprometido.

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137

Vale a pena dedicar um tempo ótimo a esta etapa da implantação do modelo.

Algumas empresas usam o sistema de seminários, enquanto outras utilizam as reuniões de trabalho. O importante é valorizar esse momento e reconhecê-lo como marco inicial. (GRAMIGNA, 2007, p. 40)

Após a definição de perfis, é necessário atribuir os pesos de acordo com as demandas e exigências da organização.

ETAPA 3: AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E FORMAÇÃO DE BANCO DE TALENTOS Este é o momento de agendar entrevistas, diagnósticos gerando o banco de identificação de talentos (BIT). Atualmente, alguns pecados mortais na criação deste banco de talentos têm sido identificados, conforme abordaremos a seguir:

PREGUIÇA: alguns funcionários, com experiências negativas com mudanças, desenvolvem uma crença de que não conseguem mudar nem tampouco, mudar o ambiente que os cercam.

Segundo Gramigna (2007, p. 28), lidar com a preguiça tem que ter estratégia: “os promotores do programa precisam assegurar o apoio e o patrocínio da direção, bem como buscar formas de comprometimento e usar esses argumentos para convencer os incrédulos”.

GULA: ao contrário da preguiça, os envolvidos no processo imprimem tanto ritmo, que acabam por atropelar as etapas. O seu lema é quantidade e a qualidade é deixada de lado.

Gramigna (2007, p. 29) orienta como lidar com a gula: Desde o primeiro momento de implantação do banco de identificação de talentos, é necessário deixar claras suas etapas, bem como agendar prazos adequados para cada meta, definir responsabilida-

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des e evitar atropelos, para que os resultados não sejam prejudicados. (GRAMIGNA, 2007, p. 29)

INVEJA: Este pecado capital aparece em forma dos que torcem contra tudo o que é proposto. Com visão curta, os invejosos trabalham para derribar o que alcança ou vislumbra o sucesso.

Para lidar com eles deve-se apoiar-se no endomarketing, ou seja, na divulgação de estratégias por toda a organização.

AVAREZA: tendência que garante economia excessiva, a avareza economiza não só os recursos financeiros, mas também as informações e o tempo.

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Fonte clipart

Para lidar com a avareza, sugere Gramigna (2007, p. 29): “negociando recursos, estabelecendo cronogramas com agendas flexíveis, mantendo um profissional responsável pela disseminação de informações e coordenação do projeto, de forma a descentralizar o processo”.

IRA: Quando as suas expectativas não são atendidas, quando o planejado não sai como imaginou, os detentores deste pecado capital acabam por extravasar a sua ira nos colegas de trabalho ou, muitas vezes, nos seus liderados.

A agressividade emanada por essas pessoas acaba por imprimir um clima desfavorável ao ambiente de trabalho e, para tratar com eles, deve-se atuar de forma proativa e preventiva, antecipando-se às situações desde a etapa de sensibilização, comunicando-se de forma extremamente clara e objetiva, fazendo-o entender o que está sendo pedido ou esperado de seu desempenho.

LUXÚRIA: Na rotina de qualquer indivíduo existem as tarefas prazerosas e as

tende a focar sua atuação somente nas tarefas que gosta, desprezando as demais, necessárias a sua função.

Para lidar com este profissional, deve-se negociar responsabilidades, resultados e definir papéis, buscando maior sensibilização e comprometimento.

139 gestão de competências

que, por ele, são consideradas desagradáveis. O profissional, que comete este pecado,

COBIÇA: Este último pecado capital, é representado pelos profissionais que só valorizam o que não têm. Para lidar com eles é necessário compartilhar, disseminar e descentralizar a informação, além de fornecer ferramentas que capacitem os gestores a minimizar a cobiça em seus funcionários, aumentando a satisfação.

ETAPA 4: CAPACITAÇÃO O modelo de competências se baseia na crença do potencial ilimitado do ser humanos e pode ser representado pela figura a seguir:

Figura 1 - Potencial X Desempenho

Legenda T (Talentos): alto potencial e desempenho correspondente ao esperado.

FT (Futuros Talentos): alto potencial e desempenho abaixo do esperado.

M (Mantenedores): potencial abaixo do esperado e bom desempenho.

AM (Abaixo da Média): baixo potencial e baixo desempenho.

Fonte: Gramigna (2007, p. 31) Adaptado: EAD UNIFACS

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Gramigna (2007, p. 32) estabelece que os grupos de pessoas são os abaixo da média (AM), mantenedores (M), futuros talentos (FT), e os talentos (T) e afirma que: “as intervenções variam e têm objetivos diferentes”.

Para os abaixo da média, é recomendado estudar de forma criteriosa sobre o perfil, buscando dados e informações sobre o profissional. Antes de desistir de qualquer funcionário, ou seja, antes de desligá-lo, deve-se cumprir as seguintes etapas: descobrir os porquês da baixa performance, verificar se a pessoa se adequa à função exercida, dar feedback, aconselhar e ainda, verificar a possibilidade de transferência de área ou setor. Às vezes, o mau desempenho é resultado de estarmos com a pessoa errada na função errada.

Os mantenedores precisam existir em toda e qualquer organização. São dedicados e possuem um bom desempenho. Precisam ser desafiados para ampliar sua performance e mantê-los motivados.

O grupo FT (futuros talentos) é um grupo especial. Têm alto potencial e precisam de um diagnóstico preciso para descobrir os porquês do mau desempenho.

Os talentos (T) são o grande patrimônio das empresas e neste grupo podem estar os futuros gestores, e sucessores para cargos de maior responsabilidade.

Segundo Gramigna (2007, p. 32-33), os talentos sentem-se valorizados quando:

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- São chamados para participar de projetos desafiadores.

- Têm suas responsabilidades ampliadas.

- Percebem que a organização está investindo em sua carreira.

- Participam de treinamentos.

- Recebem reconhecimento público pelas suas contribuições.

- Têm a oportunidade de trabalhar em equipe como coordenadores ou líderes. (GRAMIGNA, 2007, p. 33)

Para aumentar os índices de retenção dos talentos nas empresas, deve-se ficar muito atento ao programa de desenvolvimento individual. Se um integrante do grupo de talentos não sentir que é reconhecido e que tem o seu trabalho bem visto, com possibilidade de projeção futura, ele busca outra oportunidade de trabalho no mercado.

ETAPA 5: GESTÃO DO DESEMPENHO Chegamos ao momento de avaliar os resultados. A seguir, Gramigna (2007, p.

33) apresenta uma figura que explicita o ciclo da gestão de competências, com as suas diversas etapas:

Figura 2 - Ciclo do programa de competências

gestão de competências

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Fonte: Gramigna (2007, p. 33)

A gestão do desempenho se utiliza de ferramentas para mensuração dos resultados alcançados. É por meio da mensuração das performances individuais que os líderes podem determinar se o desempenho de seu time evoluiu ou involuiu e, a partir daí, tomar as providências necessárias para recuperar as performances e retomar ou garantir o crescimento.

Na próxima aula, trabalharemos as principais dificuldades na implantação do modelo de competências, recomendações especiais e pontos relevantes sobre o assunto.

SÍNTESE Tratamos, nesta aula, das questões relevantes referente à elaboração de um projeto de gestão de competências, conhecendo melhor cada uma das etapas necessárias a sua elaboração: sensibilização, definição de perfis, avaliação de potencial e formação do banco de talentos, capacitação e gestão do desempenho.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Analisando as dificuldades apresentadas por alguns profissionais com comportamentos improdutivos e, algumas vezes, destrutivos, você conseguiria identificar co-

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legas de trabalho que apresentem perfis conforme os pecados capitais apresentados em nossa aula?

O que você sugere que os gestores destes profissionais façam para recuperar os desempenhos negativos/destrutivos?

LEITURAS INDICADAS www.administradores.com.br/artigos/marketing/capacitacao-profissional-e-o-novo-cenario-das-organizacoes/46146/

SITES INDICADOS www.rh.com.br www.administradores.com.br/ ‎www.sebrae.com.br/ www.vocevencedor.com.br

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REFERÊNCIAS ARAÚJO, L. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 21.reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

GRAMIGNA, M. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2012.

HUCZOK, R. Remuneração: cargos e salários ou competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

OLIVEIRA, A. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

RABAGLIO, M. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2013.

Autora: Izabella Tavares “O pessimista vê dificuldade em cada oportunidade; o otimista vê oportunidade em cada dificuldade”. (WINSTON CHURCHILL)

143 gestão de competências

AULA 04 - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Prezado(a) aluno(a), Seja bem-vindo(a) a mais uma aula da nossa disciplina Gestão de Competências!

Na aula anterior, vimos questões relevantes referentes à elaboração de um projeto de gestão de competências, conhecendo melhor cada uma das etapas necessárias à sua elaboração: sensibilização, definição de perfis, avaliação de potencial e formação do banco de talentos, capacitação e gestão do desempenho.

Nesta aula, veremos as principais dificuldades na implantação do modelo de competências nas organizações e algumas recomendações especiais para minimizar as dificuldades mais comuns.

Vamos começar?

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS O modelo da gestão de competências tem foco principal na integração de todos os processos de recursos humanos. Na verdade, essa é a condição básica e principal para a obtenção de resultados positivos do processo.

Este modelo serve para fornecer todas as ferramentas que são necessárias para organizar o setor de Recursos Humanos (RH), de modo a se alcançar o patamar de possuir o perfil certo, no cargo certo, de investir e apostar no desenvolvimento do que for necessário, no que diz respeito a competências para que o RH cresça e produza ainda mais.

Como vimos nas aulas anteriores, para instaurarmos o modelo de gestão de competências em uma organização, precisamos começar pelo mapeamento dessas competências, que é a identificação das competências necessárias para que a empresa cumpra as suas estratégias e atinja as suas metas e os seus objetivos. É através do mapeamento de competências que chegamos aos indicadores de competências.

Será que é possível criarmos indicadores de competências?

Aqui, nos deparamos com as armadilhas da gestão de competências, como aborda Rabaglio (2013, p. 23): Não importa o nome que sua empresa dá a essa área: Recrutamento e Seleção, RH, Atração de Talentos, Captação de Pessoas, Gestão de Pessoas, ou outro qualquer. O que verdadeiramente importa é o

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conceito e o tratamento que sua empresa oferece para essa área ou

gestão de competências

dem os selecionadores a identificarem claramente os perfis dos car-

departamento, investindo no uso de ferramentas eficazes, que ajugos e os perfis dos candidatos em busca da compatibilidade entre os dois, para garantia dos resultados.

Na prática, muitas empresas entregam a responsabilidade da tarefa de descrever os cargos nas mãos dos gestores. Fazem isso como forma de reduzir os custos e ganhar tempo, principalmente, quando chega a hora da implementação da Gestão de Competências. Assim, solicitam que os gestores enumerem as competências que entendem ser importantes para cada um dos cargos, sem que eles tenham sido preparados ou treinados para esta função. Dessa forma, cada gestor enumera a sua opinião pessoal, que diverge dos seus colegas, na grande maioria dos casos.

Figura 1 - Armadilhas da Gestão de Competências

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Fonte: EAD UNIFACS /AdusterlinaLordello

O ideal seria se os gestores recebessem treinamento adequado para se tornarem aptos a descrever os cargos e o fizessem seguindo uma metodologia adotada, para garantir alinhamento do trabalho final.

Em outros casos, verificamos que muitas empresas acabam por seguir o que foi implantado com sucesso em outras empresas, sem fazer as adaptações necessárias à customização, sem se preocupar com a necessidade de seguir ou, até mesmo, entender a metodologia aplicada.

Existem, também, os casos de empresas que deixam todo o processo de implantação do modelo de Gestão de Competências a cargo de consultoria contratada, sem o devido acompanhamento, e ainda, os métodos inventados aleatoriamente, com critérios questionáveis e sem quaisquer consistências.

Rabaglio (2013), em seu livro Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos, aborda esses erros:

suas atribuições, feitos especificamente para vender software. Já tive oportunidade de socorrer várias empresas que tentaram implantar uma dessas metodologias e pararam no caminho sem conseguir avançar, pois não conseguiram transformar as ‘achologias’ inventadas pelo ‘método’ em indicadores de competências, tampouco desenvolver as ferramentas de Gestão por Competências com base nesses falsos indicadores desvinculados das atribuições dos cargos

145 gestão de competências

Esses métodos desconsideram que os indicadores dos cargos são

ou das funções. Também, tenho enorme quantidade de informações de que pessoas que se dizem ‘autoras’ dessas ‘metodologias’ o fazem usando meu nome e minha bibliografia para justificar suas ‘metodologias questionáveis’ e ganhar credibilidade junto aos clientes. Por isso, tomo a liberdade de alertar as organizações para que estudem e pesquisem antes de contratar serviços de Gestão. (RABAGLIO, 2013, p. 25)

O parênteses que aqui abrimos para abordar o perigo das armadilhas é com o intuito de alertar você, provável futuro gestor de Recursos Humanos, quanto à necessidade de se estabelecer critérios na contratação de empresas terceirizadas para mapeamento de competências ou para a implementação do modelo de Gestão de Competências como um todo. Se for necessária a contratação de empresa terceirizada para esta implantação, é imprescindível maior acompanhamento e alinhamento das necessidades e objetivos, para garantir redução de erros, aumento da possibilidade de ________________________ assertividade e alcance do sucesso.

DESCRIÇÃO DE CARGOS A análise de um cargo e a sua descrição são de fundamental importância tanto no momento da contratação - para contratar o profissional certo para o cargo certo, quanto a qualquer momento da empresa - garantindo o perfil certo no cargo certo, de acordo com as competências desenvolvidas e o crescimento do profissional.

Quando uma organização se detém excessivamente às descrições formais, tende a apresentar rigidez na administração e também suscita alguns problemas junto ao corpo funcional que pode passar a ter uma errônea sensação de que está passando a ter dupla função, ou desvio de cargo.

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Figura2 - Descrição de Cargos

Fonte: EAD UNIFACS /Adusterlina Lordello

Por outro lado, quando a organização não tem um foco muito definido na descrição de seus cargos ou quando as descrições são muito amplas, é extremamente

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desfavorável para o corpo funcional que não tem noção do seu papel como parte da empresa.

Deve-se buscar o equilíbrio entre a rigidez e a falta de objetividade. As descrições de cargo têm que ser claras, objetivas, resumidas, e responder às seguintes questões: o que fazer? como fazer? com o que fazer? e para que fazer? [...] a descrição de cargo deve focalizar um conjunto amplo de tarefas e os resultados finais, sem detalhamento excessivo. Quem faz a descrição também deve tomar cuidado com um enfoque demasiadamente amplo, visto que pode não oferecer um caminho organizacional claro, não conseguir vincular o comportamento dos empregados aos objetivos da empresa e deixá-los sem atividades definidas, e ainda comprometer a empresa legalmente em suas decisões quanto à contratação, promoção, treinamento e remuneração. (OLIVEIRA, 2007, p. 3)

Ainda segundo Oliveira (2007, p. 4), o processo de descrição de cargos “consiste em determinar, pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na organização”.

A seguir, veremos os significados e especificidades de terminologias inerentes à descrição de cargos.

O cargo é a ocupação oficial do empregado, e sua composição serve de base para os critérios e técnicas de remuneração, seleção, treinamento, etc.

O cargo deve determinar a experiência, escolaridade, responsabilidade, conhecimento técnico, condições de trabalho e outros fatores. O cargo pode ser ainda de uso geral, como secretária, auxiliar, assistente.

gestão de competências

147

CARGO

Existem classificações para um mesmo cargo, como Junior (JR) ou Trainee, Pleno (PL) e Senior (SR).

O profissional Junior (JR) ou Trainee está iniciando a carreira, em fase de aprendizado e é contratado pela empresa para tarefas simples, rotineiras, precisa de supervisão direta e fica na mesma classificação até, no máximo, dois anos.

O profissional Pleno (PL) desenvolve atividades que dependem de conhecimentos e experiência prática anterior de três a cinco anos. Precisa de acompanhamento em diversas fases e momentos de sua atuação, mas a supervisão recebida é menor que a do Junior, menos direta.

Já o profissional Senior (SR) é um profissional altamente qualificado, com muito conhecimento e mais de cinco anos de experiência no mercado de trabalho. É responsável por variadas tarefas, com complexidade e que dependem de sua habilidade técnica e mental. A supervisão a este funcionário é indireta, possui autonomia na to- ________________________ mada de decisão e solução de problemas.

FUNÇÃO A função é a atribuição específica do cargo, ou o conjunto de suas atribuições.

Cada funcionário, em uma organização, possui uma função. Quando as funções são semelhantes em sua natureza e requisitos, elas passam a ser chamadas de cargo.

TAREFA Segundo Rabaglio (2007, p. 5), tarefa “é o conjunto de elementos que requer esforço humano para determinado fim”.

A seguir, trazemos um exemplo de Rabaglio (2007, p. 5) de descrição de cargo a partir das tarefas de uma secretária de diretoria bilíngue.

Cargo: Secretária de diretoria bilíngüe

Tarefas:

1. redige correspondência;

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148 gestão de competências

2. traduz e faz versões de documentos e publicações;

3. recebe e transmite recados e informações telefônicas;

4. faz redações de textos em português, inglês e alemão;

5. opera telex e e-mail, recebendo e transmitindo mensagens nacionais e internacionais; e

6. mantém arquivo e controla serviços auxiliares da secretaria. (RABAGLIO, 2007, p. 5)

Explicadas as diferenças entre cargo, função e tarefa, partimos agora para abordagem de um tema extremamente importante quando falamos em implantar algo novo em qualquer organização. De que adianta termos uma ótima ideia, algo inovador, com perspectivas de trazer muitas melhorias para as pessoas e, consequentemente, para os resultados globais das organizações, se não conseguimos as parcerias indispensáveis para a realização deste projeto?

Entender como se desenha o poder em uma empresa é fundamental para a

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implementação do modelo de gestão de competências. E é sobre isso que veremos a seguir.

PODER O poder é um assunto muito abrangente, mas também extremamente fascinante. Entender como o poder se organiza nas empresas e o que ele representa é, sem dúvida alguma, um assunto muito envolvente.

Para Bitencourt (2010, p. 371): Poder é um conceito que deve ser capaz de explicitar as relações humanas, no âmbito dos papéis ocupados pelos indivíduos e pelos grupos, como também uma forma de vínculo que se estabelece nos relacionamentos.

A definição mais completa do poder refere-se à palavra potência. Segundo Bitencourt (2010, p. 372), a definição de potência é: Potência designa a capacidade e/ou a possibilidade que um indivíduo, um grupo, uma instituição ou uma determinada organização tem de realizar algo, ou seja, de agir. É sempre a disposição para cometer um ato. É a energia acumulada que deve sustentar uma ação efetiva.

comportamento de terceiros. As fontes mais prováveis de influenciar pessoas são o poder de posição, o poder de competência, o poder de informação, o poder de relação e o poder pessoal.

O poder de posição é o poder que um indivíduo ocupa em função do seu cargo.

149 gestão de competências

São várias as fontes do poder, ou seja, são várias as maneiras de influenciar o

Quanto maior o cargo, maior o seu poder sobre as pessoas.

O poder de competência se refere à quantidade e, sobretudo, à qualidade do conhecimento detido. Uma pessoa com alto poder de competência é capaz de influenciar as outras na realização de tarefas específicas pelo crédito que lhe dão pela sua capacidade técnica.

O poder de informação é o poder de ter acesso a informações que são interessantes ou consideradas importantes pelo outro indivíduo.

O poder de relação está relacionado ao número de pessoas com as quais um indivíduo está conectado. No mundo atual, o networking (rede de relacionamentos) tem bastante valor nas organizações.

Por último, mas não menos importante, o poder pessoal é o poder que o indivíduo exerce por conta de seu carisma, sua autoridade, seu estilo, e da forma como interage com as pessoas.

Segundo Gramigna (2007, p. 37): Quando passamos a reconhecer em nós mesmos essas fontes de poder, passamos a ter um certo domínio sobre a nossa capacidade de influenciar e direcionar as outras pessoas a fazerem aquilo que desejamos.

Em cada situação é necessário exercer um tipo de poder específico para poder conduzir o problema da melhor forma possível.

Na próxima aula, abordaremos questões referentes ao desenvolvimento de pessoas e treinamento, visando esclarecer os principais pontos e diferenças mais relevantes entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas.

SÍNTESE Nesta aula, vimos as principais dificuldades na implantação do modelo de competências nas organizações e algumas recomendações especiais para minimizar as dificuldades mais comuns.

Abordamos, também, aspectos importantes sobre a descrição de cargos, suas especificidades, as diferenças entre cargo, função e tarefa, além de suas características.

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Finalizamos a nossa aula voltando o foco para o tema poder, suas vertentes, tipos e

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QUESTÃO PARA REFLEXÃO

como se desenha nas organizações.

Como podemos pensar o poder no mundo contemporâneo?

Como o poder pode ser útil no entendimento das formas de organização no mundo atual?

LEITURA INDICADA AMARAL, R. M. et al. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitiva. Disponível em: www.scielo.br/pdf/ci/v37n2/a01v37n2.pdf

SITES INDICADOS www.portaldomarketing.com.br/

________________________ www.administradores.com.br/‎ ________________________ www.rhportal.com.br/ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ REFERÊNCIAS ________________________ ________________________ BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 2. ed. Porto ________________________ Alegre: Bookman, 2010. ________________________ ________________________ CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 21. ed. Rio ________________________ de Janeiro: Campus, 1999. ________________________ ________________________ GRAMIGNA, M. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. ________________________ ________________________ OLIVEIRA, A. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. ________________________ ________________________ RABAGLIO, M. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. ________________________ 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013. ________________________ ________________________ SOUZA, V. L. et al. Gestão de desempenho. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. ________________________ ________________________ WOOD JUNIOR., T. Remuneração e Carreira por Habilidades e por Competências: preparando a orga________________________ nização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 2004. ________________________

Autora: Izabella Tavares “A educação é um processo social, é desenvolvimento.

Não é a preparação para a vida, é a própria vida.”

151 gestão de competências

AULA 05 - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

(JOHN DEWEY)

Prezado(a) aluno(a), Seja bem-vindo a mais uma aula da nossa disciplina Gestão de Competências.

Na presente aula, trabalharemos as questões referentes ao desenvolvimento de pessoas e treinamento. A nossa aula foi elaborada para esclarecer os pontos principais e as diferenças mais importantes entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas.

Vamos lá? Mãos à obra!

DESENVOLVENDO PESSOAS Os processos de desenvolvimento de pessoas estão direta e intimamente relacionados com a educação. Educar é extrair do ser humano o que ele tem de melhor, as suas potencialidades e as suas forças. Segundo Chiavenato (1999), A palavra educar significa a exteriorização dessas latências e do talento criador da pessoa. Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. (CHIAVENATO, 1999, p. 290)

O treinamento tradicional, e com modelo conhecido por todos, já não é suficiente e já não responde mais às necessidades de formação e desenvolvimento de pessoas. Tanto a empresa possui maiores expectativas quanto novas habilidades e atitudes dos funcionários, quanto o mercado, por sua natureza cada vez mais competitiva. Atualmente, é exigido do funcionário, no qual a empresa investe, novos comportamentos, novas atitudes e, sobremaneira, novos e melhores resultados. Esses comportamentos devem estar cada vez mais alinhados com a realidade organizacional atual.

Portanto, no mundo atual, desenvolver pessoas não é apenas submetê-las a uma avalanche de novas informações e conhecimentos. Desenvolver pessoas é provocá-las para que elas assumam novas posturas, atitudes, e consigam gerar novas ideias, novas soluções. A busca deve ser contínua e efetiva, para originar maior eficácia no que elas realizam como parte da empresa.

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Figura 1 - Desenvolvimento de pessoas

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Fonte: EAD UNIFACS /Adusterlina Lordello

O desenvolvimento deve e pode ter um foco mais atual e uma abordagem mais moderna. Nesse formato, deve haver maior planejamento, buscando envolver todas as pessoas da empresa e antecipando-se a situações de maior necessidade.

O maior obstáculo frente ao treinamento é a mudança de mentalidade tanto do lado da empresa quanto do profissional envolvido no processo. Atualmente, as empresas buscam agilidade, dinamismo, ousadia e empreendedorismo. E as pessoas

________________________ devem estar na mesma sintonia para acompanhar esse ritmo e mais, para se tornarem ________________________ profissionais educadores organizacionais, ou seja, verdadeiros multiplicadores dos ________________________ treinamentos. ________________________ ________________________ Figura 2 - Os processos de desenvolver pessoas ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Chiavenato (1999, p. 290) ________________________ Adaptado: EAD UNIFACS ________________________

Fazer projeções futuras no mundo dos negócios é muito previsível, e fácil! Os executivos melhor preparados e as empresas que já possuem um histórico de desempenho e amplo conhecimento das suas forças, fraquezas e do mercado, conseguem ser muito assertivos em suas projeções. E caso não sejam, conseguem driblar as intercorrências e buscar novas formas de chegar a resultados positivos.

gestão de competências

153

Muito mais desafiador do que simplesmente vislumbrar o futuro, é estar preparado para encarar e viver essas mesmas projeções, a médio e longo prazo.

Para estar preparado, precisamos de treino. Mas, de que tipo? Como devo me capacitar para desempenhar novos papéis ou, ainda, desempenhar melhor o meu papel?

Veremos, a seguir, as principais diferenças e questões relevantes sobre palestra e treinamento.

PALESTRA OU TREINAMENTO? O primeiro passo para definir qual a melhor ferramenta para o desenvolvimen- ________________________ to do colaborador, é entender as diferenças entre uma palestra e um treinamento. ________________________ Uma palestra tem como principal característica o tempo de duração que é bem ________________________ mais curto que um treinamento. Geralmente, dura entre 75 e 90 minutos.

Como o tempo é curto, a palestra tem seu alcance limitado, abordando os assuntos de forma superficial, ainda que tenha o poder de sensibilizar, gerar reflexão e estimular as pessoas a sair da zona de conforto e entrar em ação.

Além disso, tem apenas uma pessoa à frente do público, o palestrante, que mesmo interagindo com o público, costuma se utilizar de um monólogo.

Treinamento é um processo mais amplo. Ensina, provoca, orienta, busca uma mudança de status, habilita os funcionários para melhor desempenhar as suas funções.

Podemos encontrar diversos significados para a palavra treinamento. Treinamento, para Bueno (2007, p. 769) “é o ato de treinar, exercício”.

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Figura 3 - Treinamento de pessoal

Fonte: EAD UNIFACS /Adusterlina Lordello

Já para Chiavenato (1999, p. 295), são vários os significados do termo treinamento: Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos

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humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir menos para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos seus indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.

Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.

Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.

Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. (CHIAVENATO, 1999, p. 295)

Com tantas definições, uma certeza nós temos. Treinamento é um processo indispensável nas rotinas organizacionais. Treinar é educar, preparar, habilitar, capacitar o material humano, as pessoas. Cada uma delas contribui para o resultado global da organização. Se cada um desempenha bem o seu papel, a fórmula da soma de pequenos bons desempenhos só pode equacionar resultados positivos, crescimento, desenvolvimento, ganho e alcance de metas, que é, sem dúvida alguma, exatamente o que

gestão de competências

155

as empresas buscam.

TREINAMENTO OU DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS? Ambos os processos são processos de aprendizagem. Entretanto, a diferença entre os dois é ampla.

A diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, assim como a palestra, é principalmente o tempo. O treinamento tem foco no momento atual, no momento presente, hoje, agora. É focado no cargo atual, na função atual e nas tarefas e habilidades imediatas.

Através do treinamento, Chiavenato (1999, p. 295) entende que conquistamos quatro principais mudanças de comportamento, a saber:

Aumenta o conhecimento das pessoas através da transmissão das informações. Além de adquirir novos conhecimentos sobre a organização, conhece mais também sobre seus produtos e serviços, procedimentos e novos produtos para os clientes; Melhora as habilidades, pois prepara melhor o indivíduo para a execução de tarefas e operação de máquinas e manejo de equipamentos; Desenvolve e modifica comportamentos, pois promove mudanças de atitudes negativas e conscientiza e sensibiliza as pessoas perante os clientes internos e externos; Eleva o nível de abstração, pois desenvolve novas ideias e conceitos que levam as pessoas a ampliarem seu pensamento e sua percepção das coisas e do mundo.

O treinamento, para ser eficaz, deve ser um processo cíclico e continuado, conforme ilustra a figura a seguir.

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Figura 4 - O Ciclo do Treinamento

Fonte: A Autora Adaptado: EAD UNIFACS

Já o processo de desenvolvimento de pessoas tem foco voltado para o futuro.

Prepara o funcionário para novos cargos ou funções que ele irá ocupar ou desempenhar no futuro e nas novas habilidades e competências que deverão ser adquiridas

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para o novo cargo ou função.

O setor que regula, controla, planeja, orienta, treina e dá suporte aos funcionários é o setor de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), que abordaremos a seguir.

A T&D Nas empresas, o setor responsável por treinamentos é o setor de T&D (Treinamentos e Desenvolvimento), que tem como objetivo capacitar melhor os funcionários da empresa tanto para serem promovidos ou para melhor desempenharem as suas funções originais. Mas, para isso, existe método.

Vale destacar, então, que a atividade treinamento funciona da seguinte forma: primeiramente são selecionadas pessoas que deverão ser treinadas e recursos a serem utilizados e você deve entender esta fase como a entrada (input) deste processo. Em seguida a organização investe de forma efetiva nestas pessoas a fim de que possam melhor se adequar à nova realidade, partindo da premissa de o treinamento ser voltado ao condicionamento das pessoas da organização, visando à execução de determinadas atribuições, que devem estar bem definidas. Entendemos esta fase por processamento (throughput, em inglês), onde o programa de treinamento é efetivamente executado. E, finalizando, as pessoas encerram o treinamento e retornam à plenitude das suas atribuições (output), ou seja, saem prontas para novos desafios. (ARAÚJO, 2009, p. 97)

É difícil listar as razões pelas quais a empresa decide pelo processo de treina-

motivos pelos quais as empresas decidem por investir nisso, são:

1. Identificação de metas - Ao definir metas, prevemos nova realidade, de modo que as pessoas precisam ser capacitadas para atuar nesse novo cenário.

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mento e desenvolvimento de seu pessoal. Segundo Araújo (2009, p. 99), os principais

2. Identificação de gargalos - Quando há algum resultado inesperado aquém da expectativa, como: produtividade baixa, retrabalho ou desperdício, é preciso fazer uma reavaliação das competências, habilidades e conhecimentos das pessoas envolvidas nos processos que resultaram nesses baixos resultados. A T&D atua para reduzir e eliminar esses gargalos.

3. Falhas de comunicação - No mundo dos negócios, falhas de comunicação ocasionam grandes prejuízos por falha de desempenho. Com treinamento e, principalmente, desenvolvimento das pessoas da organização, essas falhas são reduzidas e o problema, minimizado.

4. Remanejamento de pessoas - São várias as razões para o afastamento do fun- ________________________ cionário: folgas, férias, licenças médicas, licenças-maternidade, licenças diversas, trei- ________________________ namentos fora da empresa, implantação de novos sistemas de software, e até mesmo ________________________ reformas da unidade ou reformulações físicas de setores ou áreas. ________________________

5. Modernização da organização - A modernização da organização diz respeito à atualização do maquinário e dos equipamentos da empresa como um todo. Nesses casos, o corpo funcional apresenta uma tendência a uma nova adaptação. Essa é uma modalidade de mudança que deve ser acompanhada de perto.

6. Recém-formados pouco preparados - Não só no Brasil, mas também em grande parte dos países, a deficiência nos métodos de aprendizagem é absurda, e muitas pessoas que não estão devidamente qualificadas são injetadas no mercado de trabalho para serem, posteriormente, absorvidas pelas organizações.

7. Natureza das atividades - Diferente do que a maioria pensa, não é o tamanho da empresa que urge por treinamentos, mas a natureza de suas atividades, independente, portanto, de seu tamanho.

8. Comprometimento da direção da empresa - Fundamental para qualquer tipo de projeto ou de programa, o comprometimento da alta direção da empresa propicia o ambiente adequado à realização dos programas.

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158 9. Diagnose da organização que aprende - As metas são estipuladas e baseadas em um diagnóstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento. Organização que aprende é organização que cresce.

Com isso, as empresas do mundo atual têm buscado maior modernização dos caminhos no que diz respeito ao desenvolvimento de pessoas. Bitencourt, em seu livro Gestão Contemporânea de Pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais, aborda brilhantemente essa demanda: Seja pela via tecnológica, seja pela via gerencial, múltiplos mecanismos e/ou ferramentas são utilizados, em um esforço voltado à eficácia na utilização dos recursos produtivos visando, em última instância, à melhor adequação das pessoas ao trabalho. (BITENCOURT, 2010, p. 175)

O quadro a seguir define claramente as diferenças entre treinamento e desenvolvimento.

Quadro 1- Similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento

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Treinamento

Desenvolvimento

Processo de aprendizagem

Processo de aprendizagem

Voltado para o condicionamento da

Voltado ao crescimento da pessoa em nível de

pessoa; para a execução de tarefas.

conhecimento, habilidade e atitude.

Fonte: Araújo (2009, p. 98)

Na próxima aula, abordaremos mais alguns aspectos sobre treinamento e desenvolvimento, trazendo à discussão os tipos e formatos de treinamentos mais eficazes da atualidade.

SÍNTESE Nesta aula, abordamos questões referentes ao desenvolvimento de pessoas e treinamento.

Além disso, buscamos esclarecer os pontos principais sobre as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, abordando questões relevantes aos dois processos.

Que nota você daria para os processos de treinamento e desenvolvimento humano na organização da qual faz parte? No seu ponto de vista, o que precisa ser melhorado? O que poderia ser suprimido? E implantado?

159 gestão de competências

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

LEITURAS INDICADAS CASE BANCO DO BRASIL: efeitos de treinamento nos desempenho individual e organizacional.

Disponível em: www.repositorio.unb.br/bitstream/10482/6069/1/ARTIGO_ EfeitosTreinamentoDesempenhos.pdf

SITES INDICADOS

LANA, M. S.; FERREIRA, C. P. Gestão de Competências: impactos na gestão de pessoas.

Disponível em: www.portal.estacio.br/media/3327523/2-gestao-competencias-

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ FOLTRAN, C. U. et al. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: o sucesso das ________________________ organizações. Disponível em: www.fgh.escoladenegocios.info/revistaalumni/artigos/ ________________________ edEspecialMaio2012/vol2_noespecial_artigo_29.pdf ________________________ ________________________ LEVANDOWSKI, M. H. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS. Disponível ________________________ em: www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Treinamento-e-Desenvolvimento-de________________________ pessoas.&idc_cad=aj2llzryx ________________________ GUSMÃO, R. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS. Disponível em: www. ________________________ administradores.com.br/producao-academica/treinamento-e-desenvolvimento-de________________________ pessoas/5685/ ________________________ ________________________ CÉSAR, J. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: Qual a Diferença Entre Treinamento ________________________ e Desenvolvimento? Quais os Tipos de Treinamentos Existentes? E as Vantagens ________________________ de Cada Um? Disponível em: www.administradores.com.br/artigos/carreira/ ________________________ treinamento-e-desenvolvimento/49031/ ________________________ OLIVEIRA, I.; CRUZ, C. A. B. A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DO TREINAMENTO ________________________ ________________________ E DESENVOLVIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES. Disponível em: www.itpac.br/hotsite/ ________________________ revista/artigos/62/2.pdf ________________________ ________________________ ________________________ impactos-gestao-pessoas.pdf

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REFERÊNCIAS ARAÚJO, L. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

BUENO, S. Minidicionário da Língua Portuguesa. 2. ed. São Paulo: FTD, 2007.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 21. Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

CYSNEYROS, T. Excelência é sobretudo uma questão de talento. Blog Gestão de Pessoas, set. 2010.

Disponível em: <http://gestaodepessoasrh.wordpress.com/category/recursos-humanos/treinamento/>.

Acesso em: 08 nov. 2013.

GRAMIGNA, M. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

HUCZOK, R. Remuneração: cargos e salários ou competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

OLIVEIRA, A. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

RABAGLIO, M. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.

AULA 06 - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Autora: Izabella Tavares “Quanto mais você sua no treinamento, menos sangra no campo de batalha”.

gestão de competências

161

(GEORGE S. PATTON)

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) a mais uma aula da nossa disciplina Gestão de Competências.

Na aula anterior, vimos a diferença entre treinamento e palestra e os primeiros pontos sobre a importância em investir nos funcionários da empresa para garantir maior desenvolvimento e, consequentemente, maiores resultados.

Nesta aula, abordaremos o processo de treinamento de uma forma mais ampla, técnicas, etapas e níveis do programa, bem como questões relativas à tecnologia de informação aplicada ao treinamento e o quanto ela pode ser uma ferramenta de grande benefício.

________________________ ________________________ O PROCESSO DO TREINAMENTO ________________________ ________________________ Uma pesquisa realizada nos EUA pela BI LEARNING SYSTEMS, e publicada pelo ________________________ RH Portal (2013), revelou as dez maiores razões pelas quais as organizações desenvol- ________________________ vem programas de treinamento, conforme veremos a seguir: ________________________ ________________________ ________________________ Quadro 1 - Razões pelas quais as empresas devem investir em treinamento ________________________ ________________________ Retenção de Executivos / Técnicos 56% ________________________ ________________________ ________________________ Qualidade 56% ________________________ Valores e cultura corporativa 48% ________________________ ________________________ Melhoria de processos 48% ________________________ Lealdade dos empregados 40% ________________________ Lealdade dos consumidores 40% ________________________ ________________________ Mensuração de resultados 38% ________________________ Certificação 36% ________________________ Inovação 20% ________________________ Sugestão de empregados 12% ________________________ Fonte: Instituto MCV (2013)

162 gestão de competências

Como vimos na última aula, o treinamento é um processo que envolve um ciclo.

O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudança. (CHIAVENATO, 1999, p. 299)

Este ciclo contínuo, ainda segundo Chiavenato (1999, p. 297), envolve quatro etapas distintas: o diagnóstico, o desenho, a implementação e a avaliação.

Veremos, a seguir, mais profundamente, cada uma dessas etapas.

DIAGNÓSTICO O diagnóstico inicial é o levantamento dos dados referente às necessidades de treinamento a serem contempladas, no momento, demandadas pela organização.

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Esta etapa é de fundamental importância para garantir a assertividade do processo, pois engloba a definição dos objetivos da organização, além de estabelecer as competências necessárias para participar do processo de treinamento. O diagnóstico é baseado também nas demandas referentes a problemas de produção ou de pessoal, além do que foi apontado na avaliação de desempenho, se houver.

Fonte: Clipart

Além disso, o diagnóstico incrementa, com dados reais, a simples necessidade de se suprir uma queda de faturamento ou uma necessidade de melhorar os resultados.

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmen-

ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização e sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará um desperdício ou simples perda de tempo.

(CHIAVENATO, 1999, p. 299)

163 gestão de competências

te é. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação

As necessidades de treinamento são as lacunas entre o desempenho atual e o desempenho anterior, somadas à possibilidade de alcançar novo patamar de desempenho futuro que se pretende alcançar.

Existem diversos métodos de levantamento das necessidades de treinamento.

Escolhemos o método a partir da determinação das habilidades que devem ser desenvolvidas nos indivíduos e nos times de trabalho.

Um dos principais métodos de diagnóstico é levantar dados dentro da própria organização, segundo Chiavenato (1999, p. 300), “produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados ao desempenho das pessoas, custos laborais elevados, etc.”

Outro método é fazer o diagnóstico baseando-se na opinião dos funcionários, envolvidos diretamente. Segundo Chiavenato (1999, p. 300): “As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informação, habilidades ou atitudes elas necessitam para ________________________ executar melhor as suas atividades”. Ainda há um terceiro método, segundo o autor, ________________________ para este fim: Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização, novos produtos e serviços ou desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p. 300)

Além dos métodos até aqui apresentados, o levantamento das necessidades e demandas por treinamentos diversos pode ser feito em três níveis de análise, conforme veremos a seguir: ANÁLISE DA EMPRESA: a partir da etapa de diagnóstico, que analisa toda a organização como um todo, este nível levanta o que o treinamento deve atender quanto à missão, à visão e aos objetivos estratégicos do negócio.

ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS: neste nível, são determinados quais são os comportamentos, competências e quais os conhecimentos que são necessários para que os times dos diversos setores das empresas contribuam de forma consistente com as metas e objetivos estratégicos da organização. Essas percepções são obtidas sempre partindo do perfil das pessoas da empresa.

ANÁLISE DE CARGOS: neste nível, são determinadas as habilidades e as competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar cada um dos cargos. O critério

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gestão de competências

164

estabelecido para desenho desta análise são as metas e objetivos globais da empresa.

Na figura a seguir, ilustramos os diversos níveis para o levantamento das necessidades de treinamento em uma empresa.

Figura 1 - Os passos no levantamento de necessidades de treinamento

________________________ Fonte: A Autora. Baseado em Chiavenato (1999, p. 300) ________________________ ________________________ Além dos métodos de levantamento de necessidades, segundo Chiavenato ________________________ (1999, p. 301), existem os indicadores de necessidades futuras e os indicadores de ne________________________ cessidades passadas. ________________________ ________________________ Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão ________________________ futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: ________________________ ________________________ 1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados; ________________________ ________________________ ________________________ 2. Redução do número de empregados; ________________________ ________________________ 3. Mudança de métodos e processos de trabalho; ________________________ ________________________ 4. Substituições ou movimentação de pessoal; ________________________ ________________________ ________________________ 5. Faltas, licenças e férias de pessoal; ________________________ ________________________ 6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; ________________________ ________________________ 7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; ________________________

VENATO, 1999, p. 301)

Indicadores a posteriori: são só problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas, como:

1. Problemas de produção, como:

1. Baixa qualidade de produção;

2. Baixa produtividade;

3. Avarias frequentes em equipamentos e instalações;

4. Comunicações deficientes;

5. Elevado número de acidentes no trabalho;

6. Excesso de erros e de desperdício;

165 gestão de competências

8.Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. (CHIA-

________________________ ________________________ ________________________ ________________________

8. Mau aproveitamento do espaço disponível. ________________________ ________________________ 2. Problemas de pessoal, como: ________________________ ________________________

1. Relações deficientes entre o pessoal; ________________________ ________________________

2. Número excessivo de queixas; ________________________ ________________________ ________________________

3. Mau atendimento ao cliente; ________________________ ________________________

4. Comunicações deficientes; ________________________ ________________________

5. Pouco interesse pelo trabalho; ________________________ ________________________ ________________________

6. Falta de cooperação; ________________________ ________________________

7. Erros na execução de ordens. (CHIAVENATO, 1999, p. 301) ________________________ ________________________ ________________________

7. Pouca versatilidade dos funcionários;

gestão de competências

166

Com o levantamento das necessidades, futuras ou passadas, conseguimos maior mapeamento da situação a ser atendida e estamos prontos a passar à etapa de desenho do treinamento.

DESENHO DO TREINAMENTO Na etapa de desenho do treinamento, é elaborado o programa de treinamento. Esta é a etapa de planejamento das ações do treinamento, ou seja, tudo o que foi diagnosticado na primeira etapa deve ser traduzido, transformado em um programa objetivo, integrado e coeso.

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Fonte:www.sxc.hu/1100203

Definir um treinamento significa responder a alguns questionamentos: Quem treinar? Como treinar? Em que treinar? Onde treinar e Quando treinar?

Nesta etapa, é de extrema importância que se avalie, antecipadamente, todos os pontos para que se chegue à tomada de decisão e se consiga promover treinamentos customizados e adequados à realidade e à necessidade da organização.

A maneira de conciliar o investimento com o retorno é o chamado treinamento voltado para resultados, por mais difícil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e compará-los posteriormente é indispensável. (CHIAVENATO, 1999, p. 302)

Concluímos que é nesta etapa que decidimos o que abordar, a forma ou estratégia de abordagem e também os recursos a serem utilizados de forma a atender às necessidades diagnosticadas na etapa anterior. É a etapa de tomada de decisão quanto à estratégia escolhida.

IMPLEMENTAÇÃO Após essa primeira fase de diagnóstico e desenho, passamos à fase de implementação, que é a etapa de por em prática, aplicar, além de conduzir, o programa de

propriamente dita e a aplicação dos programas.

Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 299), nesta etapa de implementação ou ação, a condução e a aplicação do treinamento são feitas através de:

Gerente de linha

Assessoria de Recursos Humanos

Por ambos

Por terceiros

167 gestão de competências

treinamento elaborado. Esta fase, na verdade, abrange a condução, a implementação

Existem várias técnicas para transmissão de conhecimento e desenvolvimento das habilidades nos programas de treinamento, mas as principais são as leituras e a instrução programada.

A primeira técnica, as leituras, é a principal e mais utilizada técnica para transmitir conhecimento nos programas de treinamento, conforme abordado por Chiavenato (1999, p. 304): A leitura é um meio de comunicação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes.

O instrutor apresenta a informação nesta situação de treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e não falando. Uma vantagem da leitura é que o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informação dentro de um determinado período de tempo. (CHIAVENATO, 1999, p. 304)

Algumas são as desvantagens nesta técnica da leitura. Por se tratar de via de mão dupla, alguns treinandos assumem um comportamento passivo, não existe oportunidade de tirar dúvidas ou de verificar a eficácia do treinamento. Por essa razão, a técnica de leitura promove pouca ou quase nenhuma mudança de comportamento ou de atitude dos participantes.

A outra técnica é a instrução programada que consiste em uma técnica de treinamento sem a presença de um trainer ou de um instrutor. Esta técnica pode ser informatizada e os treinandos têm acesso ao treinamento fora do ambiente organizacional, de suas casas, por exemplo.

O treinamento tem caráter educacional e deve se utilizar de princípios da teoria da aprendizagem, tais como:

MOTIVAÇÃO: o participante deve ter vontade de aprender e essa mesma motivação impacta no entusiasmo das pessoas.

CAPACITAÇÃO: o treinando tem que estar apto a aprender para que o treinamento seja assimilado e aplicado.

REFORÇO DA APRENDIZAGEM: as pessoas assimilam melhor novos conhecimentos quando recebem feedback imediato de sua nova atitude ou novo comportamento.

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168

APLICAÇÃO PRÁTICA: sem aplicação prática, tudo o que foi ensinado é esquecido.

gestão de competências

MATERIAL: o material do treinamento deve ser oferecido para complementar a aprendizagem.

COMUNICAÇÃO: o treinamento deve comunicar com eficácia, de maneira integrada e abrangente. A aprendizagem não acontece com a fadiga, por isso, a comunicação deve ser inovadora e garantir a atenção dos participantes.

APLICABILIDADE: deve-se conceber o programa de treinamento o mais próximo possível à realidade organizacional, o que for aprendido deve poder ser imediatamente posto em prática.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS Como fechamento do ciclo, temos a etapa de avaliação dos resultados, quando verificamos todos os movimentos assertivos e os que precisavam de outra abordagem, peso ou conteúdo, para melhoria dos processos seguintes.

A etapa de avaliação é de extrema importância, pois monitora o processo, faz a medição dos resultados e dá condições de comparação da situação atual com a situação anterior, levantando o custo/benefício da utilização do treinamento como ferra-

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menta de desenvolvimento de pessoas e incremento de performance.

Segundo Chiavenato (1999, p. 297): O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Ele vai muito mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças. (CHIAVENATO, 1999, p. 297)

Deve-se avaliar se o que foi desenhado para o programa de treinamento atende às demandas e necessidades reais apontadas nos diagnósticos e se os recursos, ferramentas, temas e estratégias de treinamento são adequados a este programa. Alguns dados podem servir como parâmetro para identificação da eficácia do treinamento, tais como: redução de custos, qualidade dos serviços, administração do tempo, índices de satisfação dos funcionários, etc.

O quadro a seguir exemplifica um processo de treinamento e suas diversas etapas:

Necessidade a

Desenho do

Condução do

Avaliação dos

Satisfazer

Treinamento

Tratamento

Resultados

Diagnóstico

Decisão Quanto à

Implementação ou

Avaliação e Controle

Estratégia

Ação

da Situação Objetivos

da Programação do

Organização.

Treinamento:

Competências

Quem Quer Trei-

Necessárias.

nar

Problemas de

Como Treinar

Produção.

Condução e

Monitoração do

Aplicação

do

Processo.

Programa

de

Tr e i n a m e n t o Através de: -Gerente de Linha,

Em que Treinar

Assessoria de RH

Pessoal.

Onde Treinar

- Por ambos

Resultados da

Quando Treinar

-por terceiros

Problemas de

Avaliação do De-

169 gestão de competências

Quadro 2 - O processo de treinamento

Avaliação e Medição de Resultados.

Comparação da Situação Atual com a Situação Anterior.

Análise do custo/ beneficio.

sempenho.

Fonte: Chiavenato (1999, p. 299)

Cumpridas essas etapas, podemos nos ater a incrementar o formato do treinamento ou a forma de abordagem, através de recursos tecnológicos, que veremos a seguir.

TECNOLOGIA DE TREINAMENTO A tecnologia do treinamento está relacionada aos recursos que podemos empregar nesta ferramenta. Os recursos podem ser diversos, não só pedagógicos, mas também didáticos ou institucionais. Segundo Chiavenato (1999, p. 303), a tecnologia da informação (TI) tem interferido diretamente nos processos de treinamento de forma positiva e trazendo novas técnicas e novos recursos para serem utilizados nos treinamentos, como vemos a seguir: Recursos audiovisuais: são imagens e arquivos de áudio para gravar e registrar aulas, apresentações e mensagens, e podem ser repetidos inúmeras vezes de modo a replicar o treinamento e atingir o maior número de pessoas.

Teleconferência: uso de equipamentos (audiovisuais) que promovem reuniões virtuais e aproximam as pessoas, reduzindo custos com viagens e deslocamento.

Correio eletrônico: os voice mails são muito utilizados em organizações que participam de programas de qualidade total.

E-mails: mensagens enviadas através de computadores ligados à rede. É um recurso de fácil acesso e ampla utilização.

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170

Tecnologia de multimídia: comunicação que integra a voz, o texto e a imagem.

Todos estes recursos visam agregar mais objetividade e maior amplitude nos processos de treinamento de pessoas. São cada vez mais aproveitados pelo setor de recursos humanos das empresas para garantir maiores resultados e maior incremento de desempenho nas organizações.

Na próxima aula, abordaremos outras questões relativas ao processo decisório do programa de treinamento, aprofundando o nosso estudo na disciplina Gestão de Competências.

SÍNTESE Nesta aula, abordamos o processo de treinamento e cada uma de suas etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação de resultados, apresentando suas características, significados e assuntos referentes ao tema, de modo a explicitar a importância do assunto.

Finalizamos o nosso estudo abordando a tecnologia envolvida nos processos

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de treinamento e como a tecnologia da informação pode auxiliar neste aspecto.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Analise as oportunidades de treinamentos que você teve em sua vida profissional. Você, como treinando, percebeu um bom planejamento do processo? Você, naquele momento, entendeu a que se referia ou o que objetivava aquele treinamento?

Como você se sentiu? O que você hoje sabe a respeito do assunto e que poderia sugerir à empresa para incrementar os resultados do treinamento em questão?

LEITURAS INDICADAS GOMES, ADRIANA. COMO TREINAR SEUS FUNCIONARIOS. <http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-treinar-seus-funcionarios>

SANCHES, RENATO. A IMPORTÂNCIA DE TREINAR SEU FUNCIONÁRIO. <http://webmundi.org/gestao-empresarial/a-importancia-de-treinar-seu-funcionario/>

SITES INDICADOS www.rh.com.br www.administradores.com.br/

171 gestão de competências

‎www.sebrae.com.br/

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 21. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

GRAMIGNA, M. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

RABAGLIO, M. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2013.

INSTITUTO MCV. Por que treinar? In: RH Portal, ago.2013. < http://www.rhportal.com.br/artigos/ rh.php?idc_cad=hyy6q8izt>. Acesso em: 10 nov. 2013.

WOOD Jr., T. Remuneração e Carreira por Habilidades e por Competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 2004.

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AULA 07 - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Autora: Izabella Tavares “Parece-me que se você ou eu devemos escolher entre dois cursos: o pensamento ou a ação, devemos lembrar-nos de nossa morte e a tentativa assim para viver que ela não traga nenhum prazer ao

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173

mundo”.

(JOHN STEINBECK)

Prezado(a) aluno(a)!

Seja bem-vindo(a) a mais uma aula de nossa disciplina Gestão de Competências!

Na presente aula, abordaremos mais algumas questões relativas ao processo decisório do programa de treinamento, aprofundando o nosso estudo na disciplina Gestão de Competências. Estudaremos a importância do estabelecimento de metas e objetivos quando definimos treinar e desenvolver nossos funcionários. Abordaremos a questão do conteúdo e a importância de se definir assertivamente qual o conteúdo ________________________ a difundir nessas oportunidades e as sete grandes tendências em T&D, que são de ________________________ grande importância para se alcançar o sucesso em gestão de pessoas.

Aproveite a oportunidade para fazer uma autoanálise e buscar identificar pontos fortes e pontos a desenvolver nas oportunidades em que esteve submetido a treinamentos nas empresas em que trabalha, ou trabalhou.

Mãos à obra!

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Como já vimos anteriormente, treinar e desenvolver pessoas é uma realidade que precisa ser inserida em nossas rotinas. Tem que fazer parte de nosso dia a dia, de forma contínua, crescente e incansável. Vivemos em eterno crescimento, aprendizado.

Precisamos desta busca para nos sentirmos vivos e nos prepararmos, cada vez mais, para enfrentar o mercado tão dinâmico e tão rápido.

Com o passar do tempo, treinar e desenvolver pessoas passou a ser uma atividade que garante excelência profissional às organizações. Até outro dia, investir em treinamento era custo, na visão da maioria das empresas. Com a evolução dos tempos e a busca incansável da qualidade, treinar e desenvolver pessoas passou a ser investimento indispensável às organizações.

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174 gestão de competências

Figura 1 - Evolução no tempo

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Darwin-chart.PNG

Ainda assim, devemos nos preocupar e atentar para a customização dos programas tanto de treinamento quanto de desenvolvimento de pessoal. Cada empresa tem as suas minúcias e muitas delas devem ser levadas em conta quando planejamos qualquer processo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D).

Araújo (2009, p. 120) aborda em sua obra Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional, [...] com empresas altamente hierarquizadas, treinar e desenvolver

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tem de ser focado no indivíduo, pois existe um baixo ou ausente grau de inter-relação entre as unidades. T & D logicamente desenvolvia seus programas integralmente centrado no indivíduo devido ao pequeno, ou mesmo inexistente, grau de autonomia, que gerava a visão estanque de T&D.

Todavia, inúmeras organizações já se encontram em outro estágio, no qual as pessoas possuem um certo ou, até mesmo, um alto grau de autonomia e inter-relação com os demais. Sendo assim, a atividade de T&D passa a desenvolver uma visão globalizante, ou seja, o foco passa a dirigir-se às relações interpessoais que advêm de equipes, grupos de trabalho, relações intergrupais.

Veremos, a seguir, o que mudou com a evolução dos processos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com o passar do tempo.

CONTEÚDO Convencionalmente, bastava-se aplicar técnicas e conceitos gerais da administração. Os treinamentos eram muito baseados na teoria para aplicação no desempenho individual do indivíduo. Por quase um século, esse desempenho individual foi valorizado e priorizado, como melhor forma de atuação profissional nas organizações.

Com o passar do tempo e com a evolução dos negócios e gestão de pessoas, hoje é fundamental que se busque uma evolução e um maior desenvolvimento das habilidades intergrupais, do trabalho em times, grupos de trabalho com o mesmo direcionamento, mesma meta e, sobretudo, mesma missão.

METAS

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No passado, a finalidade era aplicar a T&D por empresas terceirizadas, fora da empresa e apenas direcionada aos gestores e funcionários da operação das organizações.

Figura 2 - Metas

Fonte: EAD Unifacs

________________________

Atualmente, as metas de T&D incluem todos os níveis hierárquicos das empre- ________________________ sas, entende-se, hoje, que todos os funcionários devem comungar da mesma missão, ________________________ buscar as mesmas metas da organização e, portanto, devem participar de programas ________________________ que promovam o crescimento e o desenvolvimento profissional e, consequentemen- ________________________ te, o pessoal.

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ DIMENSÕES DO APRENDIZADO ________________________ ________________________ Todo processo de aprendizado inclui teoria e, cada vez mais, prática. Mas, atu________________________ almente, outras dimensões são também indispensáveis para complementar esse pa________________________ cote. Lidar com o emocional e o cognitivo é importante para as organizações que bus________________________ cam um desenvolvimento perene, contínuo, completo. ________________________ Figura 3 - Dimensões do aprendizado ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1083012 Montagem: EAD UNIFACS ________________________

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Além dessa dimensão que envolve sensibilidade e que promove maior compreensão entre a relação do ambiente com a organização, não poderemos esquecer dos objetivos da aprendizagem. Esses objetivos não são baseados em outra coisa senão no aumento da eficiência e da performance global da organização, sendo fundamentais para manter a sua saúde financeira e estrutural.

A conscientização do corpo funcional é o maior ganho que uma organização pode alcançar. Quem detém poder decisório deve ter preparo para dar respostas imediatas, respostas estas que devem ter qualidade e ponderação.

Para estar consciente do seu papel e da sua importância e contribuição na empresa, o indivíduo precisa ainda ter uma boa percepção organizacional, ou seja, ver a organização “sob uma perspectiva de sistema social amplo” (ARAÚJO, 2009, p. 121).

Ainda segundo Araújo (2009), [...] isso significa que a empresa, qualquer que sejam o seu negócio e tamanho, passa a ser integrante de um sistema social que inclui pessoas pobres, sofridas, gente que depende do próximo para sobreviver, movimentos sociais comunitários de repercussão local, estadual ou mesmo nacional. Neste século surgem as ações de responsabilidade social por parte das empresas, as quais vêm causando muita discussão sobre a legitimidade dessas ações sociais. O fato é que em geral assumem um compromisso com a sociedade e, na maioria

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das vezes, cumprem a sua parte, trazendo resultados significativos.

(ARAÚJO, 2009, p. 121)

Não nos cabe entrar na discussão quanto à legitimidade da responsabilidade social das empresas neste momento, mas vale a reflexão sobre se isso pode ser considerado positivo, pois, em muitos casos, a única intenção da organização é cumprir com a legislação vigente e buscar reconhecimento da sociedade. Em muitos casos, responsabilidade social para a empresa é obrigação e não constitui compromisso social, nem faz parte de sua missão.

Estudaremos, a seguir, as principais tendências de T&D propostas por Vianna e Junqueira (2004 apud ARAÚJO, 2009). Nessa oportunidade, o autor comenta sobre as tendências sugeridas originalmente, do que está sendo desenhado no segmento de T&D na atualidade.

TENDÊNCIAS DA T&D

MISSÃO Deve-se estabelecer qual a missão do treinamento, de forma que a T&D passe a representar uma oportunidade de capacitar as pessoas para atuar no ramo e na empresa em que trabalhe. O objetivo maior desta tendência é, sem dúvida alguma, a busca de bons resultados através do aprendizado para o alcance de maior retenção de pessoal e maiores resultados globais.

Figura 4 - Missão

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Fonte: www.sxc.hu . Montagem: EAD UNIFACS

CULTURA E DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO Segundo Araújo (2009, p. 121), “desenvolver estratégias é matéria para profissionais realmente capacitados, e capacitar é função de T&D”. Neste caso, as pessoas-chave da organização deixam de ter um papel passivo e passam a apresentar atitudes mais proativas, uma vez que estarão, diretamente, envolvidas com os processos de treinamento e de transferência de conhecimento na empresa.

Figura 5 - Cultura organizacional

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/988381 Criação: EAD UNIFACS

DESCENTRALIZAÇÃO Muitas empresas já perceberam que este é um movimento saudável e necessário. Através da descentralização, pode-se envolver mais níveis nos processos de treinamento e desenvolvimento, inclusive identificando aquelas lideranças que podem atuar com um algo a mais, como mentores de novos funcionários, preparando-os para melhor adaptá-los à cultura da empresa.

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COMPETITIVIDADE Nos dias atuais, a competitividade que existe e se sobressai nas organizações é uma competitividade contínua, sem prazo para terminar. Afinal de contas, busca-se profissionais que estejam, cada vez mais, buscando uma melhoria contínua e constante nas organizações.

Figura 6 - Competitividade

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1389662

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FLEXIBILIDADE A flexibilidade está diretamente relacionada com os adventos que a Tecnologia da Informação (TI) trouxe para o dia a dia das empresas com a velocidade e o volume de informações, entretanto, ainda não conseguimos usufruir de todos os benefícios que esses adventos trazem à vida moderna, mas, sem dúvida alguma, já incrementamos a qualidade de nossas atuações profissionais nas empresas em que atuamos.

REDE OU NETWORK Esta tendência consiste no estabelecimento de uma relação virtual com clientes, fornecedores, parceiros de negócio. Esses compostos devem estar amplamente capacitados para atuar nas redes, uma vez que a sua atuação tem impacto, também, na atuação do outro, pois é corresponsável pela comunicação ao cliente, através da rede.

HABILIDADES Além de cursos e treinamentos ligados diretamente ao negócio da empresa e à área de atuação do funcionário, muitas organizações já fornecem oportunidades de desenvolvimento em outras áreas, agregando qualidade de vida e melhorando, assim, o ambiente e os níveis de satisfação dos funcionários com a organização.

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Figura 7 - Desenvolvimento de habilidades

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/940459

Baseado nessas tendências, o setor de T&D tem muito mais chances de apresentar projetos mais claros, direcionados e, sobretudo, assertivos quanto ao alcance de seus objetivos. Essas tendências proporcionam grande desenvolvimento na área de gestão de pessoas, e devem ser levadas a sério quando se pretende alcançar o sucesso em T&D. Na próxima aula, estudaremos aspectos relevantes quanto aos diversos ângulos da avaliação do programa de treinamento, a teoria dos resultados e a universidade corporativa, tão amplamente utilizada nas grandes empresas no mundo atual.

SÍNTESE Em nossa aula, estudamos a importância do estabelecimento de metas e objetivos quando definimos treinar e desenvolver nossos funcionários. Abordamos, também, a questão do conteúdo e a importância de se definir, assertivamente, qual o conteúdo a difundir nessas oportunidades e as sete grandes tendências em T&D, altamente relevantes para se alcançar o sucesso em gestão de pessoas. Aprender é, portanto, adaptar-se a novas realidades, acompanhar a velocidade das informações, adquirir e acumular conhecimento útil.

Estudamos, ainda, que, para alcançarmos maiores resultados com os processos de treinamento e desenvolvimentos nos dias atuais, nas empresas, é necessário manter o foco voltado ao alinhamento dos objetivos, com o negócio e resultados a serem alcançados pela empresa, perpassando pela importância de se valorizar o funcionário, fazê-lo sentir-se importante para a empresa e promovendo maior qualidade de vida e consequente satisfação profissional.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Do seu ponto de vista, que vantagens e desvantagens você pode citar quanto à implantação de um projeto de gestão de competências em uma empresa de médio porte com gestão tipicamente familiar?

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LEITURA INDICADA FERREIRA, Anderson. Programa de Treinamento. Disponível em: <www. administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/programa-detreinamento/20716/>.

SITES INDICADOS www.administradores.com.br www.sebrae.com.br www.portaldomarketing.com.br/ www.rhportal.com.br/

REFERÊNCIAS ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

ARAÚJO, L. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 21. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

GRAMIGNA, M. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

HUCZOK, R. Remuneração: cargos e salários ou competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

OLIVEIRA, A. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

RABAGLIO, M. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos.

2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.

SOUZA, V. L. et al. Gestão de desempenho. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

WOOD JUNIOR., T. Remuneração e Carreira por Habilidades e por Competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 2004.

Autora: Izabella Tavares “Quanto mais você sua no treinamento,

menos sangra no campo de batalha.” (GEORGE S. PATTON)

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AULA 08 - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) a mais uma aula de nossa disciplina.

Estudamos, na aula anterior, questões relativas ao processo decisório do programa de treinamento, aprofundando o nosso estudo na disciplina Gestão de Competências. Estudamos a importância do estabelecimento de metas e objetivos quando definimos treinar e desenvolver nossos funcionários.

Na presente aula, estudaremos aspectos relevantes quanto aos diversos ângulos da avaliação do programa de treinamento, a teoria dos resultados e a universidade corporativa, tão amplamente utilizada nas grandes empresas no mundo atual.

Vamos trabalhar? Vem comigo!

AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO A etapa final de todo o processo de treinamento é a etapa de avaliação. A avaliação é feita para que possamos avaliar a eficácia do processo, ou seja, avaliar se o treinamento atendeu às expectativas e, sobretudo, supriu as necessidades e demandas da empresa, dos funcionários e dos clientes, além de ter correspondido ao investimento feito.

Figura 1 - Avaliação de treinamento

Fonte: EAD UNIFACS / Adusterlina Lordello

Todo programa de treinamento contempla investimentos diretos e indiretos.

Os investimentos diretos são aqueles necessários para cobrir os custos com material,

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com o instrutor ou trainer, locação ou uso de equipamentos.

Já os investimentos indiretos são aqueles provenientes das perdas em manter os funcionários longe do setor de atuação, afastados de suas funções para atender ao treinamento.

No setor do varejo, por exemplo, afastar um vendedor da sua função, sem dúvida alguma, reduz o desempenho global do setor ou da unidade de venda. O treinamento deve ser bom o suficiente, que promova uma mudança de comportamento pós encontro, para que este funcionário recupere as vendas perdidas durante o período que ficou afastado.

Figura 2 - Investimentos com treinamentos

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Fonte: sxc.hu (http://www.sxc.hu/photo/1146936)

Por isso é tão relevante a avaliação dos resultados. Segundo Chiavenato (1999, p. 307): Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Respostas às questões abaixo podem ajudar a determinar a eficácia do programa de treinamento: As rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? Se a resposta às questões acima foi positiva, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu esforço foi inválido e sem efeito. (CHIAVENATO, 1999, p. 307)

Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 307), “alguns dados podem servir como elementos de avaliação dos resultados do treinamento”. São eles: dados concretos, medidas de resultados, exemplos de economias de custo, exemplos de dados sobre melhoria da qualidade e possibilidade de economias de tempo.

Os dados concretos se referem aos números que englobam as economias de custo e de tempo, melhoria da qualidade do produto ou serviço oferecido, e ao nível

As medidas de resultados englobam o número de clientes atendidos e de tarefas e processos completados, índices de produtividade e quanto dinheiro a empresa tem aplicado.

Figura 3 - Resultados organizacionais

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de satisfação dos funcionários.

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1212912

Os exemplos de economias de custos englobam os custos fixos, variáveis, operacionais e administrativos, além dos projetos de redução de custos.

Os exemplos de dados sobre melhoria de qualidade se referem aos índices de erros e refugos, ao volume de retrabalho e à percentagem de tarefas realizadas com sucesso, além da variância referente aos padrões pré-estabelecidos.

As possibilidades de economias de tempo se referem ao tempo para completar um projeto, tempo de processamento, tempo de supervisão, tempo de equilíbrio e adaptação de novos funcionários às funções e à empresa, tempo de treinamento, eficiência e números de dias de tempo perdido.

A avaliação de um programa de treinamento pode ser feita em quatro níveis: avaliação no nível organizacional, avaliação no nível de recursos humanos, avaliação no nível dos cargos e avaliação no nível de treinamento.

AVALIAÇÃO NO NÍVEL ORGANIZACIONAL

A avaliação no nível organizacional busca um aumento da eficácia organizacional, a partir da adaptabilidade e abertura às mudanças e envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

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184 Figura 4 - Avaliação no nível organizacional

Fonte: www.sxc.hu

Tal avaliação objetiva a melhoria da imagem da empresa e do clima organizacional, além de favorecer melhor relacionamento entre empresa e funcionários e, consequente, melhor atendimento ao cliente.

AVALIAÇÃO NO NÍVEL DE RECURSOS HUMANOS

Já a avaliação no nível de recursos humanos busca diminuir a rotatividade (ín-

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dice de turn over) e de absenteísmo do pessoal, além de aumentar a eficácia individual e do grupo dos funcionários.

Esse foco de avaliação, a partir do aumento do conhecimento das pessoas, acaba provocando uma mudança de atitude e de comportamento dos funcionários, aumentando as suas competências e, consequentemente, melhorando a qualidade de vida no trabalho.

AVALIAÇÃO NO NÍVEL DOS CARGOS

Este ponto de vista avaliativo busca uma maior adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos que elas ocupam. Com isso, com esse melhor encaixe, os funcionários produzem mais e melhoram a qualidade do serviço prestado e do espírito de grupo e cooperação.

Figura 5 - Espírito de equipe

Fonte: www.fecea.br

no trabalho e, com isso, é reduzido, também, o custo com manutenção de máquinas e equipamentos, pois é reduzido o mau uso dos mesmos.

AVALIAÇÃO NO NÍVEL DE TREINAMENTO

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Com um melhor “casamento” funcionário-função, caem os índices de acidentes

A avaliação no nível de treinamento é utilizada para buscar os seguintes indicadores: se os objetivos do treinamento foram atingidos e se os investimentos feitos para este fim e se estes mesmos investimentos resultaram em aumento de produtividade, ou seja, incrementaram os resultados organizacionais.

TEORIA DOS RESULTADOS Os modelos já conhecidos e tradicionais de treinamentos estão com os seus dias contados, chegando ao total esgotamento. Atualmente, as grandes empresas já entenderam que o modelo sala de aula x aluno/funcionário não transfere os novos ensinamentos da teoria para a prática. Na verdade, os conceitos do treinamento continuam os mesmos, o que muda é a forma de aplicar o treinamento.

Figura 6 - Teoria dos resultados

Fonte: Clipart

A sensibilização inicial e prévia, realizada antes do treinamento, junto aos funcionários participantes, também é bem-vinda. Os funcionários se preparam emocionalmente para estarem longe de suas funções e podem entender a importância do que vai ser passado, os objetivos e as novidades que serão apresentadas ou propostas.

A forma como as empresas estão passando a avaliar também está mudando.

Hoje, muitas empresas se utilizam do chamado diagnóstico 360o, assim como na ava-

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liação de desempenho.

Segundo Gramigna (2007, p. 148), em seu livro Modelo de Competências e Gestão dos Talentos, são várias as vantagens da avaliação 360o para a empresa:

A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a retenção de talentos, pois abre possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorização à prática regular.

O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que é dinâmico e permanente.

Os resultados revertem-se em maximização da motivação, geração de um clima estimulante de trabalho e aumento da produtividade.

(GRAMIGNA, 2007, p. 148)

Líderes, clientes, pares, funcionários, todos se auto avaliam, avaliam seus pares, seus subordinados e seus chefes. Além desse modelo de avaliação, o fato de os trei-

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namentos terem uma maior parte prática, auxilia enormemente na constatação dos resultados obtidos.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA Cada vez mais a empresa ocupa um papel de importância no processo de formação e educação dos seus funcionários. Diferente do modelo tradicional de educação, é também diferente do treinamento. A educação corporativa visa dar mais conhecimento aos funcionários visando o seu desenvolvimento e, claro, maiores resultados para o negócio.

Figura 7 - Educação corporativa

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:Working_Together_Teamwork_Puzzle_Concept.jpg

Com a educação corporativa, a organização atende uma demanda do mercado,

contribuir pela busca continuada de conhecimento. Entretanto, a responsabilidade pela formação e educação de cada funcionário continua sendo inerente ao indivíduo, ou seja, é ele quem deve buscar a sua melhoria, o seu crescimento.

As antigas unidades de treinamento são vistas hoje como fontes de

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de inquietude quanto à busca da informação. Com esta iniciativa, a empresa busca

despesas, pois cada curso inclui gastos com locação, acomodação, alimentação e transporte dos treinandos. A educação corporativa está se tornando uma necessidade competitiva, pois representa algo muito além do treinamento. A empresa é também aprendizagem e o produto é um mundo melhor. É interessante lembrar o conceito de organizações que aprendem. (CHIAVENATO, 1999, p. 311)

A empresa auxilia, apoia e pode até dar ferramentas que, paralelamente, desenvolvam, como as universidades corporativas, mas essas não substituem a necessidade de o funcionário buscar educação formal.

SÍNTESE ________________________

Nesta aula, estudamos aspectos relevantes quanto os diversos ângulos da ava- ________________________ liação do programa de treinamento, tais como: avaliação no nível organizacional, ava- ________________________ liação no nível de recursos humanos, avaliação no nível dos cargos e avaliação no nível ________________________ de treinamento. ________________________ Abordamos, também, a teoria dos resultados, que trouxe a atual necessidade de os treinamentos, hoje, serem muito mais práticos que teóricos, e a forma como são avaliados para garantir ganho maior não só para o instrutor, mas para todos os participantes, de todos os níveis de envolvimento no processo, direta ou indiretamente.

E finalizamos com a abordagem ao tema da universidade corporativa, tão amplamente utilizada nas grandes empresas no mundo atual.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Você já teve alguma experiência profissional em que tivesse contato com universidade corporativa?

Caso positivo, como foi a experiência? Quais as dificuldades apresentadas?

Quais os resultados obtidos?

Caso você não tenha tido contato com qualquer programa de treinamento através do formato de educação corporativa, como você acha que se adaptaria? Quais as dificuldades que vislumbra no modelo? Quais os benefícios?

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LEITURAS INDICADAS Estratégia Empresarial, Gestão de Pessoas e Universidade Corporativa: o caso universidade valer da Companhia Vale do Rio Doce. SARAIVA, l. A. S.; BENEVIDES, L. www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb/article/view/204

Universidades Corporativas: Subsídios para o debate. OTRANTO, C. R. www.celia.na-web.net/pasta1/trabalho18. htm

SITES INDICADOS www.administradores.com.br www.sebrae.com.br www.portaldomarketing.com.br/ www.rhportal.com.br/

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REFERÊNCIAS BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 21. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

GRAMIGNA, M. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

HUCZOK, R. Remuneração: cargos e salários ou competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

OLIVEIRA, A. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

RABAGLIO, M. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.

SOUZA, V. L. et al. Gestão de desempenho. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

WOOD JUNIOR, T. Remuneração e Carreira por Habilidades e por Competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 2004.

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