Gestao da cadeia de suprimentos

Julia Vasconcelos

Gest達o da cadeia de suprimentos

Gest達o da cadeia de suprimentos

03

Julia Vasconcelos

Gest達o da cadeia de suprimentos

S達o Paulo Rede Internacional de Universidades Laureate 2015 05

© Copyright 2015 da Laureate. É permitida a reprodução total ou parcial, desde que sejam respeitados os direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, art. 5º, inc.

XXVII e XXVIII, “a” e “b”.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate International Universities)

Sumário Apresentação.................................................................................................................11

CAPÍTULO 1 – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos...................................................13 Introdução.....................................................................................................................13 1.1 Gestão Eficaz da Cadeia de Suprimentos.....................................................................13 1.1.1 Gestão da Cadeia............................................................................................13 1.1.2 SLA.................................................................................................................14 1.2 Logística...................................................................................................................15 1.2.1 Desenvolvimento histórico da Logística ..............................................................15 1.2.2 Logística de Suprimentos...................................................................................18 1.2.3 Logística Interna ou de Operações.....................................................................19 1.2.4 Logística de Distribuição...................................................................................19 1.2.5 Logística Reversa..............................................................................................20 1.3 Supply Chain Management........................................................................................22 1.3.1 Da Logística ao Supply Chain Management.........................................................22 1.3.2 Dificuldades de Implantação..............................................................................23 1.4 Operadores Logístico na Cadeia de Suprimentos..........................................................25 1.4.1 Terceirização ou Outsourcing .............................................................................25 Síntese...........................................................................................................................26 Referências Bibliográficas.................................................................................................27

CAPÍTULO 2 – Gestão da Produção e Rede de Operações Produtivas...................................29 Introdução.....................................................................................................................29 2.1 Modelos de Produção – Contínuo, Intermitente e Flexível...............................................29 2.1.1 Modelo de Produção Contínua..........................................................................30 2.1.2 Modelo de Produção Intermitente.......................................................................31 2.1.3 Modelo de Produção Flexível.............................................................................32 2.2 Just in Time & Kanban ................................................................................................33 2.2.1 Just in time ......................................................................................................34 07

2.2.2 Kanban ...........................................................................................................34 2.3 Redes de Operações Produtivas..................................................................................35 2.3.1 A decisão sobre o arranjo físico ideal.................................................................35 2.3.2 Arranjo físico posicional....................................................................................37 2.3.3 Arranjo físico por processo................................................................................37 2.3.4 Arranjo físico celular.........................................................................................37 2.3.5 Arranjo físico por produto.................................................................................38 2.3.6 Arranjo físico misto...........................................................................................38 2.4 MRP, MRPII e ERP......................................................................................................39 2.4.1 MRP................................................................................................................39 2.4.2 MRP II.............................................................................................................40 2.4.3 ERP.................................................................................................................40 Síntese...........................................................................................................................43 Referências Bibliográficas.................................................................................................44

CAPÍTULO 3 – Gerenciamento Integrado e Logística Empresarial.........................................45 Introdução.....................................................................................................................45 3.1 Distribuição física......................................................................................................45 3.1.1 Gestão da distribuição......................................................................................46 3.1.2 Milk run ..........................................................................................................47 3.1.3 Cross-docking .................................................................................................48 3.1.4 Transit point .....................................................................................................49 3.1.5 Merge in transit ................................................................................................49 3.1.6 Condomínio industrial.......................................................................................50 3.2 Operações internas...................................................................................................51 3.2.1 Gestão de operações internas............................................................................51 3.2.2 Make-to-stock ..................................................................................................52 3.2.3 Make-to-order .................................................................................................52 3.3 Suprimento físico.......................................................................................................53 3.3.1 Gestão de suprimentos.....................................................................................53 3.4 Canais de distribuição...............................................................................................54 3.4.1 Gestão de modais e canais de distribuição..........................................................54 3.4.2 Modais de transporte........................................................................................55 08 Laureate- International Universities

Síntese...........................................................................................................................60 Referências Bibliográficas.................................................................................................61

CAPÍTULO 4 – Tecnologia da Informação na Gestão da Cadeia de Suprimentos....................63 Introdução.....................................................................................................................63 4.1 Gerenciamento de estoque........................................................................................63 4.1.1 Tecnologia aplicada à gestão do estoque............................................................64 4.1.2 Código de barras.............................................................................................65 4.1.3 RFID...............................................................................................................66 4.2 Gestão da armazenagem e transportes........................................................................67 4.2.1 Gestão integrada de armazenagem e transporte..................................................67 4.2.2 WMS..............................................................................................................68 4.2.3 TMS................................................................................................................69 4.3 Indicadores de desempenho.......................................................................................70 4.3.1 Quem não mede, não melhora!.........................................................................71 4.3.2 KPIs................................................................................................................71 4.4 Planejamento estratégico...........................................................................................73 4.4.1 Cuidados na implantação de soluções de TI........................................................73 4.4.2 S&OP..............................................................................................................75 4.4.3 Fatores críticos de sucesso da implantação de S&OP............................................76 Síntese...........................................................................................................................78 Referências Bibliográficas.................................................................................................79

Referências da autora......................................................................................................81

09

Apresentação Apresentação Você já se questionou como empresas como P&G e BRAHMA definem o que produzir, como produzir e quanto produzir? Ou como o Walmart decide quais fornecedores produzirão e entregarão os produtos comercializados em suas lojas? Desde o início do livre comércio, as empresas enfrentam acirramento da concorrência pelo aumento de produtos oferecidos. Nesse cenário cada vez mais competitivo, torna-se essencial a gestão integrada da cadeia de suprimentos, criando diferenciação ao seu produto ou serviço e agregando valor ao cliente.

Ao longo dessa disciplina, você será apresentado aos conceitos e ferramentas de apoio de empresas líderes de mercado na cadeia de suprimentos, de diferentes áreas de atuação, que aplicam o conceito de organização da cadeia de abastecimento, de forma organizada e integrada, desde o fornecimento de matéria-prima até a entrega do produto acabado ao consumidor final.

No primeiro capítulo, vamos conhecer a cadeia de suprimentos e sua relação com a logística, as opções de outsourcing (terceirização) e o operador logísticos, com o objetivo final de otimizar processos e reduzir custos na cadeia. Veremos também o papel do Supply Chain Management na coordenação e controle destes processos.

Ao longo do segundo capítulo, você conhecerá os diferentes modelos produtivos, ferramentas de gestão de estoque e produção, assim como diferentes arranjos produtivos disponíveis para a gestão da operação produtiva, analisando de forma integrada a cadeia produtiva e seus processos de transformação que suportam a tomada de decisão.

O terceiro capítulo aprofundará o conhecimento dos componentes da cadeia de suprimentos – Distribuição Física e Canais de Distribuição, Operações Internas e Suprimento Físico – de modo a entender a gestão eficiente dos canais de distribuição, compreendendo os principais componentes da cadeia, sua integração vertical e planejamento compartilhado.

No último capítulo reforçaremos a importância de mensurar a performance da cadeia a partir de indicadores de desempenho, além de avaliar as soluções tecnológicas disponíveis para gestão otimizada de processos, suportando o desenvolvimento e operação de um planejamento logístico integrado eficiente e estratégico.

Nosso objetivo aqui é torná-lo capaz de pensar a cadeia de abastecimento de forma organizada e integrada, e de que modo ela deve ser gerenciada para transformar a visão estratégica em operação bem-sucedida. Cabe a você reconhecer as oportunidades de utilização desses conceitos, de modo a estar preparado para os cenários desafiadores de um mercado globalizado e competitivo.

Tenha um bom aproveitamento!

11

Capítulo 1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Introdução Imagine que você entra num restaurante em um dia quente de verão a procura daquele novo sabor de Guaraná Antártica – o Guaraná Black, que você viu incansavelmente na tevê nos últimos dias –, mas, para sua surpresa, o garçom responde: “Esse eu não tenho, pode ser o Kuat?”. A sensação de frustração é tão grande que você opta por qualquer outra bebida e pensa: “Mas que logística péssima do Guaraná! Agora fiquei com vontade de experimentar a nova versão e não consegui!”. Mas qual a diferença entre Logística e Supply Chain Management, ou Gestão da Cadeia de Suprimento? O que é Distribuição? Qual delas não está funcionando corretamente na situação discutida?

Esse é um exemplo corriqueiro da importância de uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos, que preza pela agregação de valor para o cliente, na busca pela diferenciação frente aos concorrentes. Porém, de nada vale esse esforço se o serviço não atende à expectativa do cliente, como descrito no exemplo. Pelo contrário, cria-se uma experiência negativa que leva o seu concorrente a efetivar uma venda que seria sua. Que valor foi agregado nesse caso? Nenhum, não é mesmo?

Nas páginas a seguir, você será apresentado aos conceitos e às ferramentas de apoio de empresas líderes de mercado na cadeia de suprimentos, em diferentes áreas de atuação. Você entenderá a cadeia de suprimentos e sua relação com a logística; a importância do outsourcing (terceirização) e o operador logístico como formas de otimizar processos e reduzir custos na cadeia, gerenciando-a de forma eficaz e alcançando, dessa forma, vantagem competitiva. Em resumo, você conhecerá os desafios da Gestão da Cadeia de Suprimentos, assim como seus pontos fortes e fracos dentro das organizações. Vamos lá?

1.1 Gestão Eficaz da Cadeia de Suprimentos O mercado atual vem apresentando um acirramento da concorrência por conta da proliferação na quantidade de concorrentes e de produtos oferecidos; produtos estes muitas vezes de ciclo de vida curto, que têm como objetivo disputar a atenção e principalmente o gosto do cliente.

Esse cenário torna a gestão eficiente da cadeia de suprimentos ainda mais essencial, pois pode garantir a diferenciação no nível de serviço prestado, sem impacto nos custos de operação. Neste tópico, vamos entender a origem do conceito de gestão da cadeia de suprimentos e as ferramentas que facilitam a organização deste processo.

1.1.1 Gestão da Cadeia A gestão efetiva da cadeia de suprimentos surgiu principalmente em função da necessidade do mercado de respostas rápidas às demandas geradas na ponta de consumo pelo cliente. Tal dinâmica fez com que as empresas buscassem formas mais flexíveis e eficientes de tornar o seu produto disponível ao cliente, aonde quer que ele esteja e na hora em que ele quiser.

13

Gestão da cadeia de suprimentos

Foi a partir dessa lógica que surgiu o conceito de organização da cadeia de abastecimento. Sabemos que a cadeia de abastecimento vai desde o fornecimento de matéria-prima até a entrega do produto acabado ao consumidor final, seja através de um varejista, uma loja especializada ou no porta a porta. Grave bem: a ideia central, como dito, é organizar, coordenar e controlar todas as atividades necessárias para atender ao mercado de atuação da empresa. As empresas estão cada vez mais competindo em mercados globalizados com produtos com tempo de vida curto, ou seja, possuem ciclos de vida mais rápidos.

Para que essa coordenação de tarefas seja possível, é necessária uma mudança efetiva na cultura de empresas, as quais precisam entender que, mais do que simples fornecedores, trata-se de parceiros. A ideia é deixar de ser um player independente, competindo com empresas semelhantes, para integrar uma cadeia efetiva, competindo em bloco. É necessário que as empresas alinhem e definam suas estratégias operacionais por meio de seus posicionamentos, tanto como parceiros quanto como clientes nas cadeias produtivas em que se inserem. A esse esforço de coordenação e controle dos processos de negócios envolvidos na gestão de um produto damos o nome de Supply Chain Management (SCM), ou então Gestão de Cadeia de Suprimentos. Mas como tornar o processo claro para todos os envolvidos, permitindo assim a visualização do processo e mensuração do serviço oferecido?

As empresas entendem que as oportunidades surgem quando o gerenciamento acontece de forma correta. Por conta da alta competitividade das cadeias de suprimentos, surge a necessidade de estabelecimento de um processo de melhorias contínuas, com o objetivo de reduzir custos e atingir o Service Level Agreement (SLA).

1.1.2 SLA Mais do que um documento formal, o SLA descreve de forma clara o que ficou acordado entre cliente e fornecedor, o serviço que será oferecido, os quesitos a serem cumpridos e a forma como serão monitorados, avaliados e corrigidos, possibilitando a mensuração da cadeia de valor.

NÓS QUEREMOS SABER! O que significa SLA? Bem, o SLA, ou Acordo de Nível de Serviço (ANS), é um contrato entre o cliente e o prestador ou fornecedor do serviço, que descreve o trabalho em detalhes, direitos e deveres das partes, além de indicar de que forma será avaliada a qualidade do serviço e os valores envolvidos.

Podemos dizer que se trata, portanto, de uma relação das expectativas entre fornecedor e cliente, também conhecida como definição de níveis mínimos de serviço esperados. Para que isso fique claro para ambas as partes, é comum usar parâmetros ou indicadores que tornem possível uma avaliação quantitativa da qualidade do serviço oferecido.

Não há um formato padrão, os indicadores são necessariamente relacionados ao serviço oferecido, podendo incluir tempo de recuperação de falha, disponibilidade do serviço, metas de cumprimento de prazos etc. Por exemplo, no caso de um operador logístico, o SLA incluirá o prazo máximo entre pedido e entrega, assim como em caso de falha (falta de entrega ou entrega incompleta) o prazo para reposição. Como você pode ver, o SLA incluirá não somente o que deve ser feito e por quem, como também os tempos para as ações; tanto na rotina de operação quanto na eventualidade de erro/falha.

Por fim, pode-se afirmar então que, no SLA, estarão registrados os direitos e deveres de cada parte, deixando explícito o formato de resolução de qualquer conflito que venha a surgir. Da mesma 14 Laureate- International Universities

forma que a ausência de um SLA torna difícil cobrar qualidade de serviço de ambas as partes, um acordo unilateral, que cubra somente as necessidades de um dos lados, ou extremamente específico pode levar a um alto custo do serviço ou a quebras constantes do serviço mínimo esperado.

As principais características da integração entre fornecedor e cliente na cadeia de suprimentos são:

• redução no número de fornecedores; • redução de estoques; • desenvolvimento de fornecedores.

A redução no número de fornecedores pode trazer ganho à operação, uma vez que permite ao cliente (fabricante) melhor controle de operação de toda a cadeia. É reconhecidamente difícil gerenciar de perto a integração de processos, serviços associados e pontos críticos da qualidade de serviços com muitos fornecedores. Tal dificuldade aumenta na mesma proporção em que aumenta o número de fornecedores e fica ainda pior uma vez que muitos deles não estão preparados para mudanças de processos necessárias para a integração da cadeia.

Já a redução de estoque é possível quando coadministrada ou gerenciada pelo fornecedor. A partir daí é possível reduzir os custos de manutenção de estoques, sem perda de qualidade do serviço, porém é essencial que haja visibilidade e troca de informações entre os parceiros. A implementação de ferramentas de gestão, como o método ABC ou gerenciamento em lotes econômicos de compras (LEC), possibilita uma análise cuidadosa do sistema de controle interno da empresa, gerando vantagem econômica frente aos fluxos dos processos dos estoques.

Uma parceria de sucesso, tanto na cadeia de suprimentos quanto em qualquer outro setor do mercado, depende da dupla troca entre fornecedor e cliente, que somente é possível com desenvolvimento de fornecedores. Muitas vezes o custo de se trocar um fornecedor-chave é mais alto do que investir no parceiro atual vislumbrando o ganho na cadeia, permitindo assim agilidade nas mudanças e resultados compartilhados. É, portanto, de extrema importância considerar as alianças estratégicas entre os fornecedores e fabricantes, visando maximizar sua participação no mercado e potencializar a empresa frente aos concorrentes.

1.2 Logística Por muito tempo a logística foi associada à entrega ou distribuição, e essa associação tornou-se comum pelo surgimento do e-commerce no Brasil, em meados da década de 1990. É bem possível que você se lembre das primeiras compras feitas on-line e das recorrentes dificuldades de entrega, certo? Convencionou-se justificar os problemas de entrega ou de prazo de entrega como inerentes à logística. Mas a logística vai muito além da distribuição de produtos de compra on-line.

Neste tópico, estudaremos a evolução e os diferentes tipos de operação logística, destacaremos os conceitos clássicos e a sua atuação na estrutura empresarial como diferencial competitivo.

Vamos entender um pouco como a Logística chegou ao que é hoje?

1.2.1 Desenvolvimento histórico da Logística Ao avaliar o desenvolvimento recente do mercado, percebe-se que a indústria, o comércio e os serviços passaram por uma evolução para atender à crescente demanda e aproveitar oportunidades de negócios frente ao crescimento da concorrência. A ideia de atender mais e melhor por um preço menor passa agora a focar não somente “o que” se faz, mas também “como” se faz.

Em outras palavras, podemos dizer sem medo de errar que a competição não está no produto ou no serviço oferecido, mas sim na harmonia do pacote: divulgação, venda e entrega.

15

Gestão da cadeia de suprimentos

Até a década de 1950, as atividades organizacionais eram separadas em distintos departamentos, porém sem planejamento integrado. Entre 1960 e 1970, a Logística passou a centralizar as informações e integrar as operações de distribuição e logística comercial, facilitando assim o fluxo de informações dentro das próprias instituições, permitindo melhor resposta às necessidades do mercado. Com o crescimento da internet na década de 1990, passou-se a utilizar os conceitos da virtualização e, acima de tudo, integração entre empresa, fornecedor e cliente. É muito comum as pessoas associarem logística apenas às operações de transporte e armazenagem de produtos. No Brasil, por exemplo, surgiram diversas lojas exclusivamente virtuais, que se propunham a vender somente através do comércio eletrônico, ou lojas tradicionais que também passaram a utilizar esse novo canal. Porém, era muito grande a dificuldade em se prever qual seria a demanda por essa nova forma de compra. Em outras palavras, podemos dizer que o comércio eletrônico enfrentou problemas iniciais por não conseguir estimar adequadamente as vendas e planejar as operações para grandes variações de demanda, como no natal.

A realidade que se seguiu foi a de pedidos além da quantidade disponível em estoque, provocando atrasos nas entregas e insatisfação generalizada. Tenha em mente que os objetivos e a função da logística se transformaram conforme as necessidades da sociedade. Confira, a seguir, um exemplo inusitado do uso da logística.

Para a Marinha do Brasil, a logística seria a ciência de prever necessidades e prover soluções.

No caso do acidente do Air France 447, que caiu próximo a Fernando de Noronha em junho de 2009, a operação da Marinha durou semanas, numa área afastada cerca de 600 km, e contou com a presença de navios de apoio logístico para fornecer combustível e itens de sobrevivência necessários para a permanência da equipe de resgate. Saiba que estavam envolvidos na operação de resgate: cinco aviões; três navios; dois helicópteros; cem militares brasileiros; além de dois aviões das forças militares francesas.

NÓS QUEREMOS SABER! Você sabia que a logística tem boa parte do de seu desenvolvimento relacionado às forças armadas? A logística desenvolveu-se a partir da referência de grandes guerras mundiais. Estas serviram de escola para a logística, uma vez que era crucial aos países envolvidos locomover pessoas, equipamentos, alimentos e, principalmente, armamentos e munições na quantidade e na hora certa, tanto na Marinha quanto no Exército e na Aeronáutica. Caso contrário, era derrota certa.

Nesse contexto, de acordo com a Council of Supply Chain Management (2015), podemos definir logística como: [...] o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente.

Nota-se também que o escopo da logística vai além da simples movimentação de produtos.

Envolve cada vez mais a gestão de informações importantes no processo de planejamento, execução e controle do transporte e armazenagem de produtos. Mesmo que executados por profissionais de outras áreas, a gestão da demanda de clientes, o controle de atendimento dos pedidos, o rastreamento das entregas e o controle de pagamentos são todos de responsabilidade do departamento de logística.

Nos dias de hoje, existem inúmeras empresas que trabalham com os mesmos produtos, com o mesmo porte e atuando no mesmo mercado, mas com estrutura de custos completamente di16 Laureate- International Universities

ferentes. A diferença está no planejamento logístico, que busca avaliar o que comprar, quando comprar, quando estocar, como vender e entregar. Em outras palavras, avaliar o melhor ciclo de pedido, estoque, venda, entrega e reposição, tanto de produto-final quanto de matéria-prima, de modo a obter melhor atendimento ao cliente, com eficiência no controle de custos.

Durante a Revolução Industrial, a preocupação era focada na produção máxima, ou seja, na necessidade de oferecer produtos, e não diversidade. Como não havia muitas opções de escolha, aquilo que fosse produzido era consumido, o chamado sistema produtivo “empurrado” – produzia-se o máximo, colocava-se a mercadoria no estoque e a área comercial tinha a obrigação de escoá-la. Devido à baixa concorrência, esse modelo era funcional, e o estoque era investimento, e não custo. Assim, como dito em 1909 por Henry Ford, “você pode ter um modelo T que quiser, desde que seja na cor preta” (FORD, 1922).

Na contramão desse processo, os japoneses iniciaram a produção enxuta – menores volumes com variedades. Nesse sistema, trabalhava-se com lotes de produção menores, com possibilidade de mudanças na programação de produção, oferecendo assim variedade sem ampliação dos custos. Isso mudou o conceito de consumo, já que o cliente passou a ter opções na hora da compra. Podemos dizer, portanto, que o pensamento enxuto envolve uma grande variedade de práticas e estratégias, incluindo just-in-time, sistemas de qualidade e gestão da produção, no intuito de, através de um sistema integrado, monitorar perdas no processo produtivo.

O objetivo da logística é interligar todas as operações, desde a matéria-prima (fornecedores), passado pela produção, distribuição e vendas, chegando ao cliente final. O foco principal do sistema é o atendimento às necessidades do cliente, e o objetivo é traçar o melhor caminho para atendê-lo. Caxito (2011) aponta os cinco critérios competitivos que devemos respeitar na busca pela logística com vantagem competitiva. Confira!

• Custo.

• Qualidade.

• Desempenho de entrega.

• Flexibilidade.

• Inovação.

No que tange o custo, a decisão é sobre produzir menores volumes com margens maiores, ou grandes volumes com margens menores? O cliente busca preço baixo ou diversidade? Já no que se refere à qualidade, o que vamos oferecer? A excelência? Quanto o cliente valoriza a qualidade?

Outro critério competitivo está relacionado ao desempenho de entrega, ou seja, questionamentos quanto ao que o mercado enxerga como aceitável e com qual rigor são tratados os atrasos. Por outro lado, o critério da flexibilidade busca atender às demandas dos clientes como novidades, frequência das mudanças e adaptação rápida. E, por fim, temos a inovação. Trata-se do critério competitivo ligado à habilidade da empresa em lançar novos produtos e/ou serviços em curto espaço de tempo.

NÃO DEIXE DE LER... <www.cscmp.org> – Site do Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), ou Conselho de Gestão da cadeia de Suprimentos Norte-Americano. Trata-se da maior referência em cadeia de suprimentos no mundo e ótima fonte de pesquisa sobre o assunto.

17

Gestão da cadeia de suprimentos

Para fins didáticos, vamos dividir o processo logístico e seus fluxos em quatro subprocessos. Veja a figura a seguir!

Suprimentos

Produtos

Indústria

Fornecedor

Cliente

Logística Interna

Inbound

Outbound Logística Reversa

Figura 1 – Os quatro subprocessos logísticos envolvem o fornecimento de material, a movimentação interna de produto, a distribuição de produto acabado e o retorno deste ao processo produtivo. O produto que chega ao cliente final será o resultado do trabalho de uma logística integrada, interligada pelos parceiros da cadeia produtiva.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

1.2.2 Logística de Suprimentos Também conhecida como Inbounds, ou Logística de suprimentos, é aquela que interliga a empresa e os seus fornecedores, tratando a movimentação de matéria-prima. Nesta etapa, devemos pensar em quem serão os fornecedores e qual a sua localização – estão em território nacional ou não –, assim como na quantidade a ser comprada, se é necessário estoque ou se a matéria-prima irá direto para a produção (JIT), qual o prazo de recebimento etc.

Suprimentos

Indústria

Fornecedor

Transporte Recebimento de matéria-prima

Inbound

Figura 2 – Na Logística de Suprimentos, o objetivo é tornar a matéria-prima disponível para o processo produtivo, garantindo que transporte e recebimento funcionem de forma eficiente. Neste processo, é importante destacar as atividades primarias como fator essencial para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística.

O transporte é a operação mais importante deste fluxo, pois absorve em média dois terço dos custos logísticos.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

18 Laureate- International Universities

1.2.3 Logística Interna ou de Operações A logística interna ou de operações refere-se ao controle das movimentações e dos estoques em processo nas linhas de produção. É o modelo de fluxo escolhido pela organização como forma de agir ou trabalhar durante a fabricação dos produtos. É a definição de como transferir itens e informações internamente de uma área para outra. Exemplo: matéria-prima para produção e da produção para estoques de acabados.

Recebimento Estoque de matéria prima Compras

Controle de pedidos Faturamento Fabricação Montagem Controle de qualidade Marketing Financeiro

Estoque de produto acabado Expedição Faturamento Centro de Distribuição

LOGÍSTICA INTERNA

Figura 3 – A logística interna trata do fluxo interno de produtos e informação de modo a agilizar a operação produtiva com eficiência e redução de custos.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

1.2.4 Logística de Distribuição A logística de distribuição, de saída, ou ainda Outbounds Logistics, trata do produto acabado desde o armazenamento até a entrega ao cliente final. Esse fluxo é considerado crucial, posto que muitas vezes se trata do único momento de avaliar o serviço percebido pelo cliente.

Produtos varejista Cliente

atacadista agente atacadista

varejista

Indústria

Vend a

Cliente Diret

a

Cliente

Outbound

Figura 4 – A logística de distribuição trata de tornar o produto final disponível ao cliente da forma, no local e momento em que ele é necessário.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

19

Gestão da cadeia de suprimentos

1.2.5 Logística Reversa A logística reversa surgiu nos anos 1990 devido à crescente preocupação com a utilização adequada dos recursos naturais e com o tratamento do retorno dos produtos, dos materiais e das peças do consumidor final ao processo produtivo da empresa.

Indústria

Cliente

Outbound Logística Reversa

Figura 5 – Na logística reversa, são retornados produtos e/ou embalagens que necessitam ser reintegrados à cadeia produtiva.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

Por muito tempo, associou-se logística reversa somente à coleta de resíduos para reduzir o impacto do descarte de produtos no ambiente, em especial produtos tecnológicos ou cujo descarte tem alto impacto (como o caso de baterias, pilhas, embalagens de produtos químicos e agrotóxicos, material hospitalar etc.). A logística reversa, no entanto, vai além e se preocupa com a operacionalização do fluxo físico dos produtos pós-venda, que por alguma razão necessitem retornar à cadeia. Seja por quebra, falha de funcionamento, expiração de validade ou erro de processamento de pedidos; o objetivo final é operacionalizar esse retorno visando agregar valor ao produto devolvido. Saiba que o grande problema para a reutilização dos produtos descartados é a maneira de disponibilizá-los para a etapa seguinte na cadeia logística reversa.

NÃO DEIXE DE LER...

Logística Reversa – A empresa do futuro não se preocupará apenas em fabricar, vender e distribuir, mas também será responsável pelo recolhimento, tratamento e pela reciclagem dos resíduos de seus produtos. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/ ARTIGO402.htm>. Acesso em: 21 maio 2015.

Para facilitar a compreensão, convencionou-se separar os tipos de logística reversa em quatro principais categorias. Confira um pouco mais sobre cada uma delas!

• Garantia ou qualidade.

• Questões comerciais.

• Substituição de componentes.

• Programas ou obrigações legais.

20 Laureate- International Universities

As devoluções por garantia/qualidade estão relacionadas aos casos em que o cliente devolve o produto por falha no funcionamento ou defeito de fábrica, assim como naqueles casos em que a embalagem de transporte ou o próprio produto apresente avarias anteriores à compra.

Já o caso de devoluções comerciais refere-se a problemas ligados a erros de pedido e expedição, final de coleções (como na moda), produtos em consignação ou desova de estoque na cadeia ou no canal de distribuição.

Existem também aqueles casos em que o produto necessita de substituição de componentes, normalmente relacionado a bens semiduráveis e duráveis, durante a manutenção destes. É o caso de recall de veículos para troca de peça defeituosa ou até mesmo durante as revisões de rotina, por exemplo. Sempre que possível, as peças são remanufaturadas e retornam à cadeia.

Quando é tecnicamente impossível, elas são destinadas à reciclagem.

As logísticas reversas por programas legais são aqueles casos em que, por obrigação legal, embalagens ou produtos necessitam de descarte especial por conta de impacto no ambiente. É o caso de embalagens de agrotóxicos, remédios, embalagens de transporte de combustíveis e produtos químicos em geral.

Saiba, no entanto, que questões como custo operacional e dificuldade no gerenciamento completo do retorno de produtos/embalagens tornam-se entraves ao desenvolvimento da logística reversa na maior parte das empresas. No caso das empresas com obrigações legais, como citamos anteriormente, a dificuldade maior está na falta de locais apropriados e licenciados para o tratamento dessas embalagens. Faltam aterros, incineradores e outras formas de tratamentos físico-químicos, encarecendo ainda mais a operação envolvida na destinação desses componentes.

VOCÊ O CONHECE? Fred Smith foi estudante da Yale University, em 1965, e precisava elaborar um plano de negócios para uma das disciplinas do seu curso de Economia. Imaginou um negócio de entregas expressas, que concorreria diretamente com o Correio dos Estados Unidos.

Seu professor, ao ler o plano de negócios, sentenciou: “O conceito é interessante e bem formulado, mas para ganhar uma nota melhor do que C a ideia precisa ser viável.

Seis anos depois, em 1971, o plano de negócios virou a FedEx, empresa americana de remessas expressas de correspondência, documentos e objetos, além de outros serviços de logística, e também a 2ª maior empresa de transporte aéreo do mundo.

NÃO DEIXE DE VER...

“O Náufrago”. O filme retrata a experiência única de um engenheiro de sistemas da FedEx que leva uma vida profissional altamente controlada por prazos e entregas, viajando sempre de uma lugar ao outro, comprometendo assim seu relacionamento com sua namorada Kelly. Em uma dessas viagens, Chuck Noland sofre um acidente de avião e passa meses isolado numa ilha perdida no oceano, distante de tudo e de todos. Seus desafios agora são de sobrevivência, física e mental, já que ele é único ser humano em uma ilha cercada pelo oceano. Ao retornar para casa, quatro anos depois, ele retorna à civilização como um novo homem e percebe que aquilo que imaginava ser importante no passado não tem mais o mesmo significado. O filme apresenta uma ilustração muito interessante do sistema de operação “contra o relógio” da FedEx e suas operações. Vale a pena!

21

Gestão da cadeia de suprimentos

1.3 Supply Chain Management Agora que entendemos mais claramente o conceito de logística, sua importância e os diferentes fluxos logísticos que envolvidos na operação, precisamos entender de que forma a gestão dessas operações pode trazer benefícios à empresa e lhe proporcionar vantagem competitiva. Mas para entender o conceito de gestão da cadeia, é preciso primeiro entender a evolução da logística ao longo dos anos.

1.3.1 Da Logística ao Supply Chain Management Por muito tempo, a logística era vista como uma atividade de apoio, focada na armazenagem e no transporte do produto até o cliente. Até bem pouco tempo atrás, muitas empresas tratavam a área como despesa, necessária apenas para deslocamento de produto para suprir a demanda do mercado. Com a mudança de comportamento do mercado consumidor, as empresas se viram obrigadas a adotar uma postura diferente. Para vencer no mercado, era necessário ter uma estrutura de processos que garantissem o atendimento das necessidades do cliente não somente pela qualidade técnica do produto, mas também por fatores determinantes como tempo, qualidade, local e informação.

Para atender à demanda desse novo mercado, as empresas tiveram de criar linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos, o que demandava a coordenação da gestão de fornecedores (matéria-prima), da produção e da distribuição; de forma a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. As novas tendências econômicas, as necessidades de adaptações dos sistemas logísticos aos novos sistemas de produção, como os serviços on-line que resultaram em novos processos produtivos. Além disso, era necessário também otimizar recursos, melhorar os níveis de serviço aos clientes, trabalhando com redução continua de custos. Surgiu, então, o conceito de Logística Integrada.

Integração Interna

Busca por Eficácia

Foco no Cliente

década de 1990

Sistemas Desintegrados

Busca por Eficiência

década de 1970

até anos 60

Era da Especialização

década de 1980

Porém, era necessário não somente gerenciar de forma integrada a cadeia produtiva – Fornecedor > Produção > Distribuição, mas também a coordenação de informações com os fornecedores e o cliente final. Surge então o conceito de Supply Chain Management como uma evolução natural do conceito de logística integrada, como um caminho para vantagem competitiva. A gestão eficiente da cadeia de suprimentos pode levar aquela empresa bem posicionada no mercado em termos de produto a diferenciar-se também com a redução de custos.

Vantagem Competitiva

Integração Externa Supply Chain Management

Figura 6 – O Ciclo Evolutivo da logística teve início na década de 1960, quando os sistemas eram totalmente desintegrados, caminhando para o modelo atual de cadeia integrada e diferencial competitivo.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

22 Laureate- International Universities

Porter (1989) defende o conceito de cadeia de valor que integra os principais subprocessos da logística: suprimentos, operações e distribuição física, na agregação de valor percebido pelo cliente; o que contribui significativamente para o entendimento do SCM nas organizações.

Segundo a CSCMP (2015), a definição de Supply Chain Management seria: Gestão da cadeia de suprimentos engloba o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no fornecimento e aquisição, conversão e todas as atividades de gestão de logística. Importante, também inclui a coordenação e colaboração com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de terceiros e clientes.

Em essência, a gestão da cadeia de suprimentos integra oferta e gestão da demanda dentro e entre empresas.

Ou seja, o Supply Chain Management gerencia o fluxo de informações e produtos, tanto na empresa fabricante quanto entre seus parceiros ao longo da cadeia produtiva, garantindo assim redução de custos pela diminuição de desperdício e retrabalho e agregando valor ao produto.

1.3.2 Dificuldades de Implantação Apesar dos benefícios da correta utilização do conceito de SCM, surpreende a dificuldade que muitas empresas têm em sua implementação. A grande razão para tal dificuldade está na complexidade de aplicação do conceito. O SCM exige mudanças importantes de cultura e práticas, tanto no nível dos procedimentos internos quanto externos. Entre as dificuldades conhecidas pelas empresas, a tecnologia da informação na cadeia de suprimentos é um ponto crítico, pois é necessário estudar e entender os diversos tipos de sistemas para apoiar a tomada de decisões.

Internamente, é necessário quebrar a barreira da cultura “departamental”, com objetivos independentes e muitas vezes conflitantes, por uma visão sistêmica em que o resultado do grupo é mais importante que o resultado das partes. Para que isso seja possível, é importante estabelecer processos de negócios que favoreçam a implantação do SCM na empresa, garantindo seu sucesso. Entre eles podemos destacar:

• foco nos clientes estratégicos; • atendimento do SLA; • ponto único de contato; • atualização constante da base de dados; • flexibilidade de produção; • gestão de fornecedores; • desenvolvimento de fornecedor e novos produtos. É essencial desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, e isso só é possível a partir do estabelecimento de metas clara para as áreas-chave. Essas metas deverão contemplar tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo e outros quesitos que constem no SLA. Para que seja eficiente, o processo de implantação do SCM deverá se assegurar de que as demandas do cliente estão sendo atendidas de acordo com o SLA. Outro processo importante no sucesso do SCM é o estabelecimento de um ponto único de contato com o cliente, ou seja, ele conta com um facilitador para qualquer demanda. É esse facilitador que ativará as outras áreas internamente para a solução da demanda. Para tal, é preciso que esteja claro, internamente, o papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos.

23

Gestão da cadeia de suprimentos

A atualização constante da base de dados garante também o uso de informações recentes em relação à demanda, permitindo a antecipação de necessidades em muitos casos, facilitando assim o atingimento do SLA. Já a flexibilidade de produção, ou sistema flexível de produção, é importantes à medida que auxilia na capacidade de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado ou nas demandas de clientes estratégicos.

Por fim, é essencial que a cadeia de suprimento tenha um canal de informações que conecte todos os participantes, tanto fornecedores, equipe interna, quanto clientes, garantindo a fluidez de informação e o atingimento de prazos, o que permite que SCM seja efetivo no atingimento do SLA de forma integrada e otimizada.

Fornecedor

Produção

Distribuição

Cliente

Fluxo físico INFORMAÇÃO

Figura 7 – O SCM trata não somente da integração do fluxo físico dos produtos, como também da troca de informações entre os elos de forma a garantir agilidade e eficiência produtiva.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

CASO A rede de varejo espanhola Zara adotou uma forma de produção diferenciada para garantir que suas lojas tenham sempre coleções novas, atualizadas e quase exclusivas, numa velocidade maior que seus concorrentes. Para que isso seja possível, era essencial encurtar o tempo entre a peça ser fabricada e estar disponível na loja para venda. Funciona da seguinte forma: mais da metade da produção é confeccionada na Espanha, tanto na fábrica própria como em parceiros instalados na região, e distribuída em lotes pequenos para o resto do mundo. Com a ativação desses parceiros regionais, a mesma coleção que as outras redes levam nove meses para colocar em loja, a Zara desenvolve em um mês. Por fim, a renovação é constante e o cliente tem a impressão de exclusividade de peças, graças à essa capacidade de produzir e despachar seus produtos rapidamente. É a partir de inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros e controle de estoques que a Zara consegue garantir vantagem competitiva.

24 Laureate- International Universities

1.4 Operadores Suprimentos

Logístico

na

Cadeia

de

Com a evolução do ambiente empresarial e a necessidade de agregar valor percebido para o cliente, as empresas passaram a buscar oportunidades de trabalho conjunto com outras organizações, para utilizar seus conhecimentos específicos, buscando assim não somente redução de custos como também a otimização de resultados.

Em outras palavras, podemos dizer que as empresas passaram a se concentrar cada vez mais nas suas atividades-fim e, para que isso seja possível, torna-se importante ter o parceiro certo para as outras atividades na cadeia, garantindo assim ganho de vantagem competitiva. Neste tópico, vamos conhecer de que forma a escolha desse parceiro pode influenciar no processo e o que deve ser considerado em sua seleção.

1.4.1 Terceirização ou Outsourcing A decisão de contratação serviços de terceiros é conhecida como outsourcing, ou terceirização.

Neste cenário, surgiu o papel do Operador Logístico como uma alternativa de conseguir eficiência na distribuição, a partir do compartilhamento da expertise em transporte, armazenamento, distribuição e gestão de informação e estoque.

No típico contrato logístico, o fornecedor do serviço integra mais de uma funcionalidade dentro da cadeia de suprimentos, oferecendo uma solução integrada que pode englobar:

• consolidação da carga de diversos fornecedores em um único local; • gestão do transporte de materiais entre diversos armazéns (Inter CD); • montagem e desmontagem de produtos no armazém central para entrega em remessas nas lojas;

• gestão das cargas de transporte para as lojas.

Em paralelo, o operador logístico também fornece suportes físicos e infraestruturas (caminhões, armazéns e serviço de manuseio), assim como contribui com serviços específicos que podem incluir da gestão do inventário ao planejamento da distribuição e aquisição de novos locais de armazenagem. Os prestadores de serviços logísticos atuam, basicamente, em cinco áreas: transportadores, empresas de armazenagem, agentes de carga, empresas de tecnologia da informação e serviço de atendimento ao cliente.

Graças ao aumento de complexidade nas cadeias de suprimentos e de distribuição na logística, a oportunidade para erro em qualquer etapa tem apresentado considerável aumento também. Por isso, a contratação de atividades logísticas de um operador terceirizado pode representar uma grande oportunidade em alguns casos, mas também representa riscos.

Quando implementados adequadamente, os operadores logísticos podem ajudar na redução significativa de custos logísticos. O operador logístico parceiro pode permitir à empresa a redução de custos em escala através de rotas mais diretas e envios porta a porta. Lembre-se de que um melhor planejamento e uma melhor previsão na cadeia de abastecimento significam resultados importantes na redução de emergências.

25

Síntese Síntese

• A

necessidade de diferenciação diante da concorrência deu início à organização da cadeia de abastecimento, como solução organizada e integrada de processos, desde o fornecimento de matéria-prima até a entrega do produto acabado ao consumidor final.

Tornou-se necessária a mudança na cultura de empresas, deixando de atuar como player independente para integrar uma cadeia, competindo em bloco.

• Para garantir que o gerenciamento da cadeia aconteça de forma correta, surge o Service

level agreement (SLA) estabelecendo um processo de melhorias contínuas, com o objetivo de reduzir custos e atingir o resultado esperado.

• A

logística evoluiu de dividida e sem planejamento para virtualizada e integrada entre empresa, fornecedores e clientes, impulsionada pelo crescimento da internet na década de 1990, integrando as operações de distribuição e logística, facilitando o fluxo de informações e permitindo melhor resposta ao mercado.

• É essencial trabalhar com o planejamento logístico, avaliando o melhor ciclo de pedido,

estoque, venda, entrega e reposição, tanto de produto final quanto de matéria-prima, atendendo à necessidade do cliente, com eficiência de custos.

• O

foco principal da Logística é o atendimento às necessidades do cliente, traçando o melhor caminho para atendê-lo, seguindo quatro subprocessos logísticos: entrada, interna, distribuição e reversa.

• A partir do gerenciamento integrado da cadeia e também da coordenação de informações

com os fornecedores e o cliente final, surge então o Supply Chain Management como um caminho para a vantagem competitiva.

• A

contratação de serviços de terceiros, conhecida como outsourcing, tornou possível o papel do Operador Logístico como uma alternativa de conseguir eficiência na distribuição, com uma solução integrada de estrutura e serviços específicos de gestão e planejamento.

26 Laureate- International Universities

Referências

Bibliográficas

ANTUNES, L. Os marmiteiros de Harvard. Portal Exame.com. 21/08/2008. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/925/noticias/os-marmiteiros-de-harvard-m0166230>. Acesso em: 12 maio 2015.

CAXITO, F. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2011.

CHRISTOFER, M. Logistics & Supply Chain Mnagement. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2011.

CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.

CSCMP – Council of Supply Chain Management. Definição de logística. Lombard. IL: [s.d.].

Disponível em: <www.cscmp.org>. Acesso em: 14 maio 2015.

FIGUEIREDO, K; ARKADER, R. Da distribuição Física ao Supply Chain Management: o pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Rio de Janeiro: COPPEAD, 1998.

FLEURY, P. F.; et al. Logística Empresarial – a perspectiva brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas, 2000.

FORD, H. Minha vida e minha obra. Rio de Janeiro: Companhia Editora Nacional, 1922.

MAGALHÃES, A.; SANTOS, A. G.; ELIA, B.; PINTO, G. Gestão da Cadeia de Suprimentos.

São Paulo: FGV, 2013.

NERY, C. Redes buscam logística inteligente. Portal Martin Brower. 25/07/2013. Disponível em: <http://www.noticiahoje.com.br/NoticiasWeb.aspx?ID=13538818.125096.5256569>.

Acesso em: 11 maio 2015.

OVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PORTAL VERSÁTIL COMUNICAÇÃO. Disponível em: <http://www.versatilcomunicacao.com. br/versa/clientesnamidia/0336%20-%20Julho_2012_Ed.%20261_Intralog%C3%ADstica_ Log%C3%ADstica%20reversa.pdf>. Acesso em: 8 maio 2015.

SEGALLA, A.; CAIRES, R. A era da logística. Portal Revista Exame.com. 05/10/2006. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0878/noticias/a-era-da-logistica-m0113484>. Acesso em: 12 maio 2015.

VIEIRA, F. O que é um SLA – Service Level Agreement. Portal UPX Technologies. 29/04/2014.

Disponível em: <http://www.upx.com.br/sla-service-level-agreement-o-que-e/#.VWZ-Ns9Vikp>. Acesso em: 20 abr. 2015.

27

Capítulo 2

Gestão da Produção e Rede de Operações Produtivas Introdução Você já se questionou de que forma a Apple produz seus celulares, tablets e notebooks? E a DELL com seus computadores personalizados com cores e texturas exclusivas? Com certeza essas e outras empresas tomam decisões diárias sobre o que produzir, como produzir e quanto produzir de modo a obter o melhor retorno dos recursos investidos.

Por certo, devem existir diferentes maneiras de se produzir um telefone, ou uma cadeira, ou uma calça. Mas qual a melhor maneira de fazê-lo? Em quanto tempo e sob qual processo? Saiba, desde já, que são essas decisões que envolvem a Gestão da Produção e que determinam o nível de diferenciação e vantagem competitiva de cada empresa no mercado.

A gestão da produção, também conhecida como gestão de operações, trata da análise, da implementação e do controle da mais eficiente alternativa de processo produtivo na transformação de matéria-prima (inputs) em produto acabado (outputs). O objetivo é organizar a produção de tal forma a garantir o atendimento da demanda e obter o máximo de qualidade no mínimo custo, respeitando as características produtivas de cada operação, criando vantagem competitiva.

Neste capítulo, você conhecerá modelos diferentes de produção, ferramentas de gestão de estoque e produção, assim como diferentes arranjos produtivos disponíveis para a gestão da operação produtiva. O objetivo é oferecer as ferramentas necessárias para analisar de forma integrada a cadeia produtiva, os modelos de produção e seus processos de transformação, de modo a ajudá-lo na tomada de decisão na busca pela vantagem competitiva. Vamos lá?

2.1 Modelos de Produção Intermitente e Flexível

–

Contínuo,

Para se entender os modelos de produção atuais, é preciso primeiro conhecer a sua evolução histórica. No passado, as organizações produtivas tinham um foco bastante forte na gestão da manufatura, enfatizando as técnicas e os métodos envolvidos na produção e como executar as atividades com maior produtividade. Tal abordagem dava-se conforme o estudo de Taylor e Fayol, cuja característica principal estava na ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional.

Qualquer atividade de produção pode ser enquadrada em um modelo de entrada de recursos e na sua transformação em produtos, com a utilização de meios denominados recursos de transformação. Os produtos fabricados pelas organizações são os bens e serviços, ou seja, ambos são a razão de sua existência, e para garantir a perpetuidade do negócio é importante definir o modelo de produção mais adequado às necessidades do seu produto ou seu mercado. Atualmente os modelos de produção podem ser contínuo, intermitente e/ou flexível. Vamos conhecer mais sobre eles nas páginas a seguir!

29

Gestão da cadeia de suprimentos

2.1.1 Modelo de Produção Contínua O modelo de produção continua é o mais comumente utilizado na indústria de commodities ou fabricação em massa. Neste modelo produtivo, os equipamentos operam de forma contínua, ou seja, a matéria-prima se move ao longo da linha de produção, com pequenas interrupções para modificações, até termos o produto final. O modelo de produção contínua pode ser divido em três tipos:

• produção contínua pura; • produção com montagem/desmontagem; • produção com diferenciação final.

Na produção contínua pura, há somente uma linha de produção, ou seja, toda a matéria-prima é processada na mesma sequência e da mesma maneira, o que resulta em produtos finais idênticos. Este é o modelo de produção utilizado na indústria de bebidas, tendo sido utilizado também na linha de produção do Ford T, em 1913.

Figura 1 - Na linha de produção contínua, o produto final é sempre o mesmo, feito de forma idêntica e repetitiva de modo a reduzir custos pelo ganho de escala.

Fonte: Shutterstock, 2015.

Já o modelo de produção contínua com montagem/desmontagem consiste em diferentes linhas de produção contínua, cujos locais de montagem ou desmontagem são os mesmos, com características próprias. É o caso da produção dos carros com opcionais de fábrica, selecionados pelo cliente no ato do pedido, como bancos de couro, pintura especial, acessórios como engate traseiro e entrada de ar diferenciada no motor.

No modelo de produção contínua com diferenciação final, temos um fluxo de produção igual ao da contínua pura ou com montagem, porém o produto final apresenta variações. São os conhecidos carros customizados individualmente para o cliente.

30 Laureate- International Universities

NÓS QUEREMOS SABER! Você sabe o que é ergonomia no ambiente produtivo? Por ergonomia, entende-se o estudo da relação entre o homem e a produção, o qual busca projetar o trabalho, os equipamentos e o local para adequá-lo ao trabalhador. A ergonomia surgiu após a Segunda Guerra Mundial, quando a indústria tecnológica, buscando maior eficiência na produção de armamentos, esqueceu que o ser humano tem limites físicos e psicológicos. Ela tem por objetivo buscar as condições de trabalho favoráveis ao desempenho do trabalhador, de forma que beneficie a empresa maximizando a produtividade.

2.1.2 Modelo de Produção Intermitente O modelo de produção intermitente é determinado pela operação produtiva com diversidade de produtos e lote de fabricação com tamanho reduzido. Este tipo de produção trabalha com equipamentos que permitem variações frequentes e podem ser divididas em duas vertentes:

• fabricação por encomenda; • fabricação repetitiva.

A fabricação por encomenda é aquela na qual o produto é feito de acordo com as demandas específicas do cliente. Saiba que este tipo de fabricação tem início após a venda do produto. É o caso de catálogos feitos sob encomenda pelas gráficas para os clientes. Já na fabricação repetitiva, são produzidos lotes dos mesmos produtos, os quais são padronizados pelo fabricante.

Figura 2 - Quando a produção é repetitiva, trabalha-se com diferenciação por lotes sempre definidos pelo fabricante.

Fonte: shutterstock, 2015.

31

Gestão da cadeia de suprimentos

CASO Quem não conhece os famosos biscoitos de polvilho Globo? Famoso nas praias cariocas, o biscoito Globo ergueu seu castelo na areia graças a alguns segredos e peculiaridades. Há quase 50 anos sendo produzido no Rio de Janeiro, o biscoito é criação de dois paulistas que se mudaram do Ipiranga (SP) para Botafogo (RJ) em 1955, quando foram trabalhar numa padaria de mesmo nome. Porém, apesar do estrondoso sucesso do biscoito Globo, a produção nunca incluiu uma variação dos sabores salgado e doce, e também tem lote limitado de produção.

A decisão da empresa é por ter somente os produtos mais naturais possíveis e de altíssima qualidade, pagando valor mais alto que a média do mercado pela sua principal matéria-prima, o polvilho mineiro. Qualquer variação de sabor precisaria de adicionais químicos que vão contra a filosofia dos fundadores. A produção é intermitente e repetitiva, porém com lotes limitados para que durem somente cinco ou seis dias no mercado. O prazo de validade não vence, mas o produto perde sabor.

Mas e se a demanda for maior, inesperadamente? “Eu não fabrico para sobrar”, explica o fabricante em um a entrevista ao jornal Copacabana (2015), alegando preferir não suprir a demanda do que correr o risco da sobra. Uma estratégia diferente, mas que garantiu a sobrevivência do biscoito nos últimos 50 anos – e pelos próximos 50 na expectativa dos fundadores que preparam seus filhos para dar continuidade à empresa.

Saiba também que uma técnica utilizada é a produção por Lotes Econômicos; este método produz o lote ideal minimizando estoques.

2.1.3 Modelo de Produção Flexível O modelo de produção flexível é mais complexo e automatizado, com sistema de movimentação automático, que consiste em veículos transportando as peças de um ponto a outro da planta de fabricação.

Figura 3 – No modelo de produção flexível, o sistema é automatizado e as máquinas levam produtos e peças de uma parte à outra de acordo com as etapas do processo produtivo.

Fonte: Shutterstock, 2015.

32 Laureate- International Universities

Com a evolução da tecnologia de informação, este modelo se tornou mais comum, como uma maneira de atender às novas demandas do mercado. Produtos cada vez mais customizados obrigam os fabricantes a buscarem alternativas mais automatizadas no projeto de suas fábricas, atendendo às necessidades dessa nova maneira de fazer negócios, com soluções únicas e produtos únicos para cada cliente.

Pode-se afirmar então que o conceito de flexibilidade de produção surgiu como uma evolução da fabricação de produtos padronizados para produtos cada vez mais customizados. Mas é importante ressaltar que algumas barreiras técnicas, organizacionais e econômicas podem surgir, e, caso isso aconteça, devem ser levadas em conta na implementação da automação.

Por um lado, o ponto positivo da produção flexível diz respeito ao aumento de produtividade graças ao melhor aproveitamento de espaço, o que gera redução dos níveis de estoque e, consequentemente, redução dos custos de produção.

Por outro lado, a implementação do sistema flexível em planta existente pode levar a custos excessivos, uma vez que envolve reestruturação de toda a planta e, muitas vezes, corte de pessoal.

O que normalmente acontece são custos altos de modificação do arranjo físico, perda de produção durante a implementação e aumento no tempo de retorno do investimento. Lembre-se de que, para obter sucesso na implantação do sistema de automação, a organização deverá confiar plenamente na tecnologia da informação. Um sistema de informação transacional é a base das operações logísticas, atuando diretamente nas atividades de planejamento e coordenação dos processos.

Neste tipo de processo, a política de estoque busca o máximo de responsividade às demandas do mercado, com processamento individualizado de pedidos, cadeia produtiva flexível e transporte ágil para otimizar entrega.

NÃO DEIXE DE VER...

Para conhecer melhor como eram realizadas as atividades de produção do início do século XX, assista ao filme de Charles Chaplin Tempos Modernos (Dir. Charlie Chaplin, 87 min, EUA, 1936). No filme, o famoso personagem “O Vagabundo”, de Chaplin, mostra as dificuldades de se tentar sobreviver no mundo moderno e industrializado.

Ainda hoje, o filme é considerado uma forte crítica aos maus-tratos sofridos pelos empregados durante a Revolução Industrial, assim como uma crítica direta ao capitalismo, stalinismo, nazifascismo, fordismo e ao imperialismo.

2.2 Just in Time & Kanban Todo sistema produtivo busca a coordenação de suas atividades de modo a ter o melhor resultado, no menor tempo, com custo reduzido de operação. Porém, com o aumento da complexidade produtiva nas indústrias, nem sempre é possível gerenciar essas questões tão de perto. No intuito de atender a essa necessidade de operação, foram criados sistemas para administrar a produção de modo a obter melhor capacidade de produzir e de gerir a produção, como o sistema Just in time e Kanban, os quais conheceremos neste tópico.

33

Gestão da cadeia de suprimentos

2.2.1 Just in time O Just in Time surgiu no Japão em meados da década de 1970, na Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração do canal de suprimentos de materiais através do qual fosse possível coordenar a produção com uma demanda específica e o mínimo de atraso. Antes de o sistema ser adotado, as indústrias do mundo todo enfrentavam ineficiência produtiva com restrições de estoques ou excesso de produção, o que levava ao aumento de custos. Como exemplo, temos o controle puxado, no qual os sinais são disparados pelo cliente interno e externo, evitando desperdício por excesso de produção.

No sistema Just in Time, cada operário opera como se o próximo processo já fosse o cliente final.

Ao trazer a responsabilidade para cada etapa, fazemos com que a qualidade do produto final dependa de cada pessoa, que passa a executar sua função da forma mais correta possível.

Para que o processo funcione, é importante eliminar todas as incertezas do processo, o que só é possível através do estreitamento da relação e do compartilhamento de informações com poucos fornecedores e transportadores. A compra e o transporte de insumos acontecem de forma frequente e em pequenas quantidades, de modo a trabalhar com estoque mínimo de suprimentos para a produção. Por fim, um sistema de metas de alta qualidade garante o comprometimento de todos os envolvidos no processo, na busca por agregar valor para todos ao longo da cadeia.

2.2.2 Kanban A esse sistema de “puxada” da produção a partir da demanda, no qual os itens são produzidos na quantidade e no momento em que são necessários, deu-se o nome de sistema Kanban. O controle de fluxo da produção ou do transporte é visual e feito através de cartões coloridos que indicam a prioridade de produção, reposição de estoque, transporte ou mesmo parada de produção.

NÓS QUEREMOS SABER! O que significa a palavra Kanban? “Kanban” significa “cartão visual” em japonês e surgiu com a função primordial de viabilizar a produção Just in Time. O sistema Kanban é formado por um quadro e cartões coloridos: conforme a quantidade de cartões disponíveis no quadro, são tomadas as decisões sobre o que deve ser produzido, setup de máquinas, reposição de estoque ou até mesmo de paradas de linha para manutenção.

O sistema pode ser adaptado para esquema painel luminoso ou eletrônico, o importante é o conceito da visualidade.

Figura 4 - O sistema Kanban pode ser adaptado de acordo com a necessidade de operação da empresa: post-its, lâmpadas ou cartões coloridos.

Fonte: Shutterstock, 2015.

34 Laureate- International Universities

Assim, podemos entender o Kanban na operação agindo em dois momentos:

• Kanban de produção; e • Kanban de movimentação.

O kanban de produção é o mais usado nas empresas, por possuir lógica simples e direta: se os cartões estão no quadro, estão no estoque junto com o produto acabado, e vice versa.

Já o kanban de movimentação é um pouco mais complexo, pois envolve dois ciclos de cartões.

O primeiro deles, de produção, sinaliza a necessidade de produção de novas peças. Já o segundo sinaliza o transporte para outras áreas ou para o distribuidor. A produção só recebe o aviso de necessidade quando o produto de fato saiu da empresa.

Grave bem: o Just in Time é mais do que somente uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção. Trata-se, na verdade, de uma filosofia completa que envolve desde aspectos de administração de materiais, arranjo físico e organização do trabalho, até gestão da qualidade e de recursos humanos. É possível, portanto, destacar como proposta do sistema Kanban: simplificar o controle de materiais minimizando o inventário em processo e nível de estoques, a partir do controle visual nas etapas de fabricação. Além de reduzir o lead time de produção, a correta utilização do processo permite também reduzir as flutuações do volume de produção por conta da transmissão de flutuações ampliadas de demanda, tornando todo o processo produtivo mais eficiente.

Como visto, o sistema JIT é como um grande quebra-cabeças, composto de várias ferramentas que visam eliminar desperdícios e melhorar a produtividade. Neste sentido, o Kanban de abastecimento é mais uma das ferramentas que compõem a sua filosofia, que quando aplicado sozinho apenas ajuda a limitar os níveis de estoques. Uma forma de administração integrada da produção torna-se essencial para resolver todos os gargalos produtivos, garantindo ganho de vantagem competitiva.

2.3 Redes de Operações Produtivas A administração da produção deve ser entendida como uma forma de gestão dos processos de transformação, através dos quais a empresa passa a produzir os bens que ela se propõe a comercializar ou os serviços que presta. Para que a empresa obtenha ganho real de vantagem competitiva, é importante decidir sobre o tipo de arranjo físico mais adequado da operação produtiva, de modo a obter maior eficiência e redução de custos. Neste tópico, entenderemos os motivos que tornam essa decisão premissa para o sucesso produtivo e também conheceremos os diferentes arranjos físicos utilizados atualmente. O planejamento da produção é um dos pontos mais críticos de qualquer sistema produtor. Seu objetivo é definir como serão colocadas na prática as operações imaginadas, lidar com as incertezas e definir o plano estratégico.

2.3.1 A decisão sobre o arranjo físico ideal De acordo com Slack e Chambers (2009), o arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos recursos de transformação, ou seja, define aonde instalar equipamentos e equipe de produção de forma a obter o melhor resultado. Nesse sentido, o objetivo é gerenciar o impacto de pequenas mudanças na localização de uma máquina numa indústria ou dos produtos nas prateleiras de uma loja ou supermercado, por exemplo. A intenção é mitigar o impacto negativo, utilizando o fluxo ideal de materiais ou de pessoas ganhando eficácia de operação.

35

Gestão da cadeia de suprimentos

Segundo Slack e Chambers (2009), na prática, as decisões de arranjo físico são importantes, pois evitam ou amenizam:

• dificuldades de alteração; • interrupção de produção; e • gargalos de operação.

As dificuldade de alteração estão relacionadas às das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos – equipamentos –, além das mudanças necessárias em termos de alimentação de energia, entre outras, que fazem com que mudanças de arranjo físico se tornem atividades difíceis e de longa duração (SLACK; CHAMBERS, 2009).

A necessidade de rearranjo de uma operação existente pode causar interrupção de produção, levando a atrasos e/ou parada de produção, gerando insatisfação do cliente.

Por outro lado, um arranjo físico errado gera padrões de fluxo confusos e longos, que resultam em gargalos de produção, os quais podem influenciar no estoque de materiais, gerar filas de clientes, ou resultar em tempos de processamento longos e operações inflexíveis. Saiba que os resultados de tal dinâmica traduzem-se em fluxos imprevisíveis e altos custos de operação.

por projeto jobbing em lotes

Tipo de Arranjo Físico Posicional por processo

DECISÃO 3

Tipo de Processo

DECISÃO 2

DECISÃO 1

Para que se possa selecionar o tipo de arranjo físico ideal, é importante selecionar primeiro o tipo de processo a ser trabalhado. Um tipo de processo não implica, necessariamente, em um tipo básico de arranjo físico específico, porém, a grande maioria dos arranjos físicos deriva de determinados tipos básicos de arranjo físico, classificados por Slack e Chambers (2009).

Projeto Detalhado de Arranjo Físico posição de todos os recursos de transformação

celular

em massa

por produto

contínuo

Volume e variedade

Objetivos de desempenho estratégico Fluxos de recursos transformados pela produção Quadro 1 – A escolha pelo arranjo físico ideal deve seguir um fluxo de avaliações e escolhas de modo a se escolher a melhor alternativa disponível.

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

36 Laureate- International Universities

2.3.2 Arranjo físico posicional O arranjo físico posicional também é conhecido como posição fixa. Neste sistema, quem sofre o processamento fica estacionado; já o maquinário, o equipamento, as instalações e as pessoas movem-se conforme necessário. Isso pode ocorrer se o produto ou o sujeito do serviço forem muito grandes para serem movidos convenientemente, por poderem resistir à locomoção ou por serem muito delicados para isso.

Figura 6 – Grandes servidores de tecnologia da informação são bom exemplo de arranjo físico posicional à medida que necessitam de uma área grande para sua instalação e seu funcionamento, e em torno deles são executados os serviços e a manutenção.

Fonte: Shutterstock, 2015.

2.3.3 Arranjo físico por processo No arranjo físico por processo, leva-se em consideração a necessidade e conveniência dos recursos transformadores que constituem o processo de operação. Nesse sentido, processos com necessidades similares são localizados próximos, por ser mais conveniente para a operação mantê-los juntos. Exemplos: aparelhos de raios X e exames de imagens.

2.3.4 Arranjo físico celular O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformadores da operação são selecionados e se movimentam de determinada área da operação para outra, atendendo às necessidades imediatas de processamento na área em que se encontram, em torno de uma necessidade comum.

Entenda que, depois de processados numa célula, os recursos transformadores seguem para outra célula. Podemos usar como exemplo a maternidade em um hospital: todos os clientes necessitam de um mesmo tipo de atendimento e seguem numa cadeia de atendimento pré-estipulado, podendo ser tratados em conjunto.

37

Gestão da cadeia de suprimentos

2.3.5 Arranjo físico por produto O arranjo físico por produto envolve localizar as atividades e os recursos necessários para a produção ao longo da planta conforme a conveniência do produto que está sendo transformado.

Dessa forma, cada produto segue um roteiro definido na sequência de atividades necessárias de processos arranjados fisicamente conforme o produto final. Por isso, o arranjo físico por produto também é conhecido por arranjo físico em “fluxo”, ou em “linha”. Exemplos: a linha de produção na montagem de automóveis.

2.3.6 Arranjo físico misto De acordo com o grau de complexidade das operações, é possível que a utilização de um único modelo de arranjo físico não seja suficiente para a produção total, surgindo assim a necessidade de um modelo misto de arranjo, isto é, que combine as caraterísticas de mais de um arranjo.

Podemos constatar que a decisão sobre qual arranjo físico adotar para determinada operação deverá analisar não somente a relação volume/variedade, mas também a movimentação dos materiais, das informações e dos clientes ao longo do processo, certo? Por exemplo, as operações produtivas de baixo volume e alta variedade têm o foco principal no fluxo dos equipamentos e do pessoal produtivo.

Já aquelas operações que envolvem alto volume e baixa variedade de produtos precisam ser bem estudadas de modo a garantir o melhor fluxo possível, tanto de insumos quanto de informações ou clientes. Por fim, a melhor decisão em relação ao melhor arranjo será tomada ao realizar uma inter-relação entre a variação do volume e da variedade projetada, comparada aos diferentes tipos de arranjo físico.

Outro ponto relevante a ser considerado no estudo dos arranjos físicos são os custos envolvidos na implantação do arranjo físico e na sua operação. Os custos podem ser de natureza fixa ou variável. Vamos entendê-los?

Os custos fixos são aqueles envolvidos na implantação de um arranjo físico. O arranjo físico posicional, por exemplo, possui o menor custo fixo por não necessitar da construção de um prédio específico para abrigar a operação. Já o arranjo físico por produto necessita de grande investimento inicial, uma vez que é comum envolver máquinas feitas de forma customizada, para produção exclusiva do produto em questão – açúcar e álcool, por exemplo. (SLACK; CHAMBERS, 2009).

Os custos variáveis, por outro lado, são os custos envolvidos em mão de obra, energia elétrica, matéria-prima, materiais de consumo, entre outros itens necessários para produção. A principal caraterística é que esses custos variam conforme o volume produzido. Dessa maneira, o custo variável para a produção que utiliza um arranjo físico posicional em grande volume, por exemplo, é muito maior do que para a produção em um arranjo físico por produto (SLACK; CHAMBERS, 2009).

38 Laureate- International Universities

Tipos de Processo

Vantagens

• flexibilidade de mix Posicional

• produto ou cliente não perturbado • alta variedade de tarefas para a mão de obra • alta flexibilidade de mix

Processo

• suporta interrupção de alguma etapa • facilita supervisão de equipamentos e instalações

Celular

• boa relação entre custo e flexibilidade em operações com variedade mais ou menos alta

Desvantagens

• custos unitários muito altos • programação de espaço e de atividades muito complexas • muita movimentação de equipamento e mão de obra • baixa utilização de recursos • gera alto estoque em processo e fila de clientes • fluxo completo e difícil de controlar • custoso para reconfigurar arranjo físico original • resulta na necessidade de capacidade adicional • reduz nível de utilização dos recursos

• custo unitário baixo Produto

• especialização de equipamentos • garante boa movimentação de materiais e clientes

• baixa ou nenhuma flexibilidade do mix • pode parar se alguma etapa parar • trabalho repetitivo

Quadro 2 – Comparativo entre Arranjos Físicos.

Fonte: Slack; Chambers, 2009.

2.4 MRP, MRPII e ERP Em um cenário cada vez mais competitivo, tornou-se vital às empresas revisar processos e melhorar eficiência logística. A utilização adequada da tecnologia da informação pode auxiliar na gestão de processos logísticos, assim como permitir melhor gestão e monitoramento da operação. Neste tópico, vamos conhecer um pouco mais sobre os sistemas integrados de gestão MRP/ MRP II/ERP, os quais são comumente utilizados pelas principais organizações ao redor do mundo como ferramenta de suporte integrado para a tomada de decisão no planejamento logístico.

2.4.1 MRP O Materials Requirements Planning (MRP) surgiu nos anos 1960 como uma solução para o planejamento das necessidades de materiais, para auxiliar na avaliação da quantidade de material necessário para a produção e em qual momento. O MRP utiliza como entrada o histórico de pedidos em carteira, a previsão de vendas e os materiais em estoque. Como saída, ele oferece simulações do planejamento e controle de produção (PCP), assim como a quantidade de materiais a serem comprados. O MRP tem por objetivo, portanto, identificar as quantidades de materiais a serem adquiridos e no momento correto, de modo a minimizar os gastos com estoques e com os processos produtivos.

39

Gestão da cadeia de suprimentos

Essa solução é utilizada em especial quando a demanda pelos materiais que compõem os produtos é variável e os departamentos têm flexibilidade de responder a encomendas e entregas semanais.

2.4.2 MRP II Nos anos 1980, surgiu o Manufacturing Resources Planning (MRP II), ou Planejamento dos Recursos de Produção. O MRP II é uma evolução do sistema MRP para o planejamento das necessidades, considerando a capacidade máxima de todos os recursos humanos necessários para a execução efetiva da produção. Nesse sentido, o MRP II analisa as necessidades do mercado e gera um pedido da maneira necessária para o melhor processamento pela produção. São geradas, então, listas de pedidos de materiais, ordens de produção etc.

O MRP II é composto de três grupos de aplicações principais:

• planejamento – gestão de demanda (S&OP) e plano mestre de produção a longo prazo (meses);

• estratégico – funcionalidades do MRP para médio prazo (semanas); • operacional – módulos de execução e controle, determina o que deve ser comprado e o que deve ser produzido em cada linha de produção no curto prazo (dias).

2.4.3 ERP O Enterprise Resource Planning (ERP), também conhecido por sistema integrado de gestão empresarial, integra todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. Essa integração pode ser vista sob a perspectiva funcional, envolvendo todos os sistemas operacionais internos (finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras etc.) e também sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio à decisão etc.).

De maneira geral, os softwares de ERPs têm a função de integrar os diversos departamentos de uma empresa, processando e armazenando todas as informações envolvidas na operação do negócio, tornando-se uma excelente ferramenta de apoio para análise e tomada de decisão.

Além disso, é comum esses softwares possuírem módulos de contabilidade, orçamentos e controladoria, que facilitam muito a gestão do negócio.

Este tipo de solução, porém, não tem a habilidade de lidar com a operação dinâmica do ambiente produtivo e por isso não atende, sozinho, às necessidades do chão de fábrica. Saiba que foi por conta dessa deficiência que surgiram sistemas complementares ao ERP, de modo a garantir integração total entre a operação produtiva (setor industrial) e os outros departamentos da organização.

40 Laureate- International Universities

CONTABILIDADE

RH

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ERP PRODUÇÃO

MARKETING

TRANSPORTES

Figura 7 – O ERP tem a função de integrar todas as áreas compartilhando informações e fornecendo base funcional e sistêmica necessárias para tomada de decisão, trabalhando com sistemas complementares de áreas como produção, por exemplo.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

A implantação do ERP não é simples e requer preparação intensa para uma grande mudança cultural. Tal preparação envolve a revisão dos processos da empresa, o treinamento direcionado aos colaboradores, a ativação e o envolvimento direto da alta direção da empresa e o comprometimento de todos como requisitos fundamentais para o sucesso da empreitada. O ponto chave de um sistema de ERP é a integração. Essa integração permite uma fácil visualização dos processos e uma uniformização dos dados.

NÃO DEIXE DE LER...

Descubra como o Modelo T de Henry Ford revolucionou o transporte nos Estados Unidos. Acesse o conteúdo em: <http://www.history.com/topics/henry-ford/videos/henry-ford-and-the-model-t>.

41

Gestão da cadeia de suprimentos

VOCÊ O CONHECE? O Ford T foi o primeiro carro do mundo a ser projeto para manufatura, sendo produzido em série na linha de montagem, e acabou revolucionando a indústria automobilística em sua época.

Henry Ford sonhava com a democratização do automóvel, sem a necessidade de um motorista ou mecânico. Para isso, era necessário produzi-lo em grande número e com custo suficientemente baixo para que todo americano pudesse ter um. No seu lançamento em 1908, uma unidade custava US$850. Foram vendidas 15 milhões de unidades do Ford T entre 1908 e 1927, último ano de fabricação, no qual alcançou o valor de venda de US$290 por unidade.

NÃO DEIXE DE LER...

My Life and Work – An Autobiography of Henry Ford. A autobiografia de Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, detalha como ele entrou no negócio e as estratégias que usou para ser um bem-sucedido em sua área. O autor leva você através de uma jornada de história, negócios e lições que foram aprendidas enquanto ele expandia o seu império financeiro. Mas fiquei atento, trata-se mais de um manual de filosofia de negócio.

42 Laureate- International Universities

Síntese Síntese

• A

gestão da produção pode ser contínua (mesmas operações de maneira contínua – comodities); intermitente (diversidades de produtos fabricados e tamanho reduzido de lote de fabricação); ou flexível (fabricação de produtos padronizados para produtos customizados – customização).

• No Just in Time, tudo o que é consumindo é processado para o próximo, fazendo com que a qualidade do produto final dependa de cada pessoa.

• O Sistema Kanban – gestão visual no controle de produção e estoques – é composto de quadros e cartões visuais que auxiliam no planejamento da produção e no controle de estoques, viabilizando a produção Just in Time.

• Arranjo físico coloca em ordem as instalações, as máquinas, os equipamentos e o pessoal da produção, tornando-a mais eficiente, e também determina a maneira com que os recursos transformados fluem pela operação.

• O MRP permite avaliar a quantidade necessária de material e em que momento, utilizando o histórico de pedidos em carteira, a previsão de vendas e os materiais em estoque.

Oferece também simulações de planejamento e controle de produção (PCP).

• O

MRP II é uma evolução do sistema MRP e efetua um planejamento considerando a capacidade máxima de todos os recursos humanos e necessários para a execução efetiva da produção. É composto de planejamento (S&OP e plano mestre de produção em longo prazo), estratégico (MRP para médio prazo) e operacional (módulos de execução e controle, em curto prazo).

• O

ERP é um sistema de informação que integra todos os dados e processos de uma organização sob a perspectiva funcional, permitindo a automação e o armazenamento de todas as informações de negócios.

43

Referências Bibliográficas

ARAUJO, L. Bip bip tum tum. Portal Jornal Copacabana. 2003. Disponível em: <http://www. jornalcopacabana.com.br/ed96/frames/animasocial.html>. Acesso em: 14 jun. 2015.

BUONAMICI, V. Saiba as diferenças entre ERP, MRP, MRPII, APS e MÊS. Portal PC Factory.

19/02/2015. Disponível em: <http://www.ppi-multitask.com.br/blog/saiba-as-diferencas-entre-erp-mrp-mrpii-aps-e-mes>. Acesso em: 14 jun. 2015.

CHRISTOFER, M. Logistics & Supply Chain Management. 4. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2011.

CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.

CSCMP – Council of Supply Chain Management. Definição de logística. Lombard. IL: [s.d.].

Disponível em: <www.cscmp.org>. Acesso em: 12 maio 2015.

FIGUEIREDO, K; ARKADER, R. Da distribuição Física ao Supply Chain Management: o pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Rio de Janeiro: COPPEAD, 1998.

FLEURY, P. F.; et al. Logística Empresarial – a perspectiva brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas, 2000.

MAGALHÃES, A.; SANTOS, A. G.; ELIA, B.; PINTO, G. Gestão da Cadeia de Suprimentos.

São Paulo: FGV, 2013.

OVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PORTAL VERSÁTIL COMUNICAÇÃO. Disponível em: <http://www.versatilcomunicacao.com. br/versa/clientesnamidia/0336%20-%20Julho_2012_Ed.%20261_Intralog%C3%ADstica_ Log%C3%ADstica%20reversa.pdf>. Acesso em: 8 maio 2015.

SLACK, N. R; CHAMBERS, S. J. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

ZACCARELLI, S. B. Programação e controle da produção. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1979.

44 Laureate- International Universities

Capítulo 3 Gerenciamento Integrado e Logística Empresarial

Introdução Imagine se a Mercedes decidisse vender uma alternativa de veículo ainda de luxo, porém a preço popular. Você, e boa parte da população economicamente ativa entre 30 e 45 anos de classe média, consideraria comprar uma unidade, certo? Mas certamente o produto deixaria de ser exclusivo, já que ficaria mais acessível a qualquer pessoa com renda moderada. O carro perderia seu status e faria com que muitos reconsiderassem a compra. Já pensou nisso?

E se de forma equivalente, a Ambev optasse por vender Brahma somente em restaurantes e bares de alto padrão? Certamente perderia boa parte do seu volume de vendas por não estar disponível com abrangência nacional. Essas e outras decisões de canais de distribuição podem e devem ser consideradas na estratégia que está sendo definida pela empresa. Via de regra, na falta de uma marca, acaba-se optando por uma segunda disponível no ponto de venda, da mesma forma que aqueles produtos difíceis de serem encontrados acabam tendo valor de venda mais elevado – o chamado fator “exclusivo”.

O objetivo final de qualquer operação logística é tornar os produtos disponíveis aos clientes, onde e quando eles sejam necessários, de forma eficiente e que gere valor. Para que isso seja possível, é preciso integrar três atividades básicas: transporte, produção/estocagem e distribuição. Nesse processo, é importante destacar as atividades primárias como fator essencial para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística.

A gestão eficiente de distribuição física é crítica para a maioria das empresas, por se tratar da atividade mais importante em termos de custo. Por outro lado, as diversas alternativas para garantir a distribuição eficiente e eficaz a tornam uma tarefa complexa para o gerenciamento.

Ao longo deste capítulo, estudaremos mais a fundo os três componentes da cadeia de suprimentos – distribuição física e canais de distribuição, operações internas e suprimento físico.

O objetivo é entender a gestão eficiente dos canais de distribuição como forma de geração de cadeia de valor e vantagem competitiva, compreendendo os principais componentes da cadeia, sua integração vertical e planejamento compartilhado.

3.1 Distribuição física Sabemos que gerenciar a cadeia de suprimentos de forma integrada é importante para auxiliar as organizações na redução de custos operacionais, permitindo a agregação de valor ao cliente.

Para entender a logística de distribuição ou distribuição física como componente estratégico da gestão integrada da cadeia de suprimentos, vamos conhecer melhor a distribuição física, as principais atribuições da área tanto em nível estratégico quanto operacional, compreendendo suas atividades primárias e secundárias.

Neste tópico, vamos conhecer também as diferentes técnicas de distribuição, suas vantagens e desvantagens. É importante destacar as atividades secundárias nas operações envolvidas na logística; você verá que sua função é contribuir para o bom andamento das atividades primárias.

45

Gestão da cadeia de suprimentos

3.1.1 Gestão da distribuição O objetivo primário da distribuição física é garantir que os produtos estejam nos locais certos, na quantidade e no momento correto para satisfazer a demanda do cliente. Ou seja, ela torna possível ao cliente receber exatamente o que precisa, quando precisa, possibilitando redução de custo.

Podemos afirmar, então, que a distribuição física é o processo de lidar com os pedidos, transportar e armazenar os produtos de forma a garantir que eles cheguem de forma eficiente aos clientes. De acordo com Ballou (2006), a tarefa de movimentação do produto não acaba na entrega ao cliente, uma vez que situações adversas, como entrega de produto errado ou produto danificado, podem fazer com que a entrega seja devolvida. É importante a empresa estar preparada para esse tipo de necessidade específica de logística reversa.

De maneira geral, as atividades de distribuição física estão ligadas estrategicamente às áreas de marketing e produção. Saiba que, no marketing, distribuição e trade marketing trabalham de forma combinada para dar suporte ao processo de venda. Nesse caso, a distribuição física pode ser de dois tipos:

• distribuição PARA o ponto de venda; • distribuição NO ponto de venda.

A distribuição física PARA o ponto de venda refere-se à movimentação do produto do estoque do fabricante para o ponto de venda (PDV), para garantir que haja estoque em quantidade, forma e qualidades adequadas para atender à demanda. A integração em toda a cadeia de suprimentos possibilita o relacionamento entre todos os atores envolvidos. Quando um produto é registrado no caixa de uma loja, por exemplo, é realizada a leitura do código de barras, o que informará automaticamente outros departamentos sobre sua reposição.

Já a distribuição física NO ponto de venda está relacionada à disponibilidade do produto no PDV, como, por exemplo, a mercadoria disponível na gôndola do supermercado ou padaria. Ela serve para assegurar a disponibilidade contínua do produto para o consumidor.

Saiba que o entrelaçamento entre marketing e a operação logística é tão grande que, em muitas empresas, atividades como a gestão dos canais de distribuição ainda são desempenhadas por profissionais de marketing. Atualmente, os serviços on-line, o e-commerce, têm mudado consideravelmente as estratégias logísticas, bem como a estrutura da cadeia de suprimentos.

Da mesma maneira, a distribuição física se relaciona com a produção, abrangendo planejamento e controle da produção. Nesse caso, está presente também no gerenciamento do estoque, elaboração de previsão de demanda, atendimento ao cliente, transporte e mensuração de estoque mínimo de determinados produtos.

A gestão da distribuição física pode ser desempenhada em três níveis:

• estratégico; • tático; • operacional.

No nível estratégico são tomadas as decisões de longo prazo que definem como será estruturado o sistema de distribuição. A empresa contará com centros de distribuição (CD)? Quantos e com qual capacidade? São algumas decisões tomadas, estrategicamente, pela alta administração.

46 Laureate- International Universities

Já no nível tático são tomadas decisões de curto prazo, em geral pela gerência de nível médio e que se referem à otimização do sistema de distribuição. Por exemplo, os estoques estarão concentrados nos CDs ou no cliente? Por fim, as decisões de curto prazo geralmente são tomadas pela chefia ou supervisão, que colocam em prática a movimentação da mercadoria. São chamadas de decisões de nível operacional.

Tomadas as decisões estratégicas e operacionais, torna-se necessário decidir quais modelos organizacionais de distribuição física serão adotados. São eles:

• milk run; • cross-docking; • transit point; • merge in transit; • condomínio industrial.

3.1.2 Milk run O modelo milk run de distribuição é um sistema de coleta programada de produtos diretamente nos fornecedores, para atender à necessidade de abastecimento para a produção. Normalmente, trata-se de um veículo de transporte (de operador logístico ou próprio) que coleta os materiais nos fornecedores e entrega no destino final, em horários combinados antecipadamente. Veja a figura:

Indústria

Fornecedor A

Fornecedor D

Fornecedor C

Fornecedor B

Figura 1 – No sistema milk run, a coleta é feita com veículo próprio na sequência estabelecida pela indústria.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

47

Gestão da cadeia de suprimentos

Esse processo transfere para o fornecedor todo o estoque, uma vez que o operador logístico busca o que precisa, quando precisa, mas não é indicado para longas distâncias. Esse sistema é utilizado por muitas empresas brasileiras por permitir redução de custo de transporte e abastecimento constante e confiável da linha de produção. É muito comum no setor automobilístico, em que as montadoras são o centro da informação da cadeia e gerenciam a coleta. Além dos benefícios citados, o milk run permite eficiência e velocidade no recebimento, redução nos atrasos, melhor aproveitamento do espaço dos caminhões e redução de pessoal de movimentação.

3.1.3 Cross-docking O cross-docking ou docagem cruzada é uma operação de movimentação rápida de produto acabado. Também conhecido como transbordo sem estocagem, consiste em chegada e saída de produtos no mesmo dia. Esse tipo de operação promove redução na complexidade de entregas e ganho de flexibilidade da rede de distribuição com redução significativa nos custos de distribuição, porém mantendo o SLA. Veja, a seguir, o exemplo de operação cross-docking.

Fornecedor

B

Fornecedor

Fornecedor

C

A

Sortimento, separação e consolidação

Cliente

A

Cliente

B

Figura 2 – Na operação cross-docking, não há estoque, a carga é recebida e despachada no mesmo dia.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

O objetivo aqui é reduzir o nível de estoque e entregas de pequenas quantidades, com custo operacional reduzido. Nesse caso, as empresas não realizam armazenagem ou separação (picking), uma vez que a carga recebida já é imediatamente preparada e transferida para área de embarque.

CASO Um bom exemplo de sucesso na aplicação do cross-docking refere-se à venda de tênis pela Americanas.com, sendo que não há em seu estoque nenhuma unidade do produto. Funciona da seguinte forma: a Americanas.com coloca à venda diversas opções de tênis a partir da loja da Netshoes, a qual oferece total garantia de estoque. Após o pedido ser finalizado pelo cliente e seu pagamento ser confirmado, o back office da Americanas.com remete o pedido de compra 48 Laureate- International Universities

consolidado à Netshoes. Diariamente, após uma determinada hora de corte determinada por ambas, a Netshoes separa a mercadoria, fatura para a Americanas.com e lhe remete a mercadoria. Uma vez recebida a entrega, o WMS da Americanas.com confere a mercadoria e envia à expedição para faturamento sem armazená-la. As mercadorias são mantidas em movimento todo o tempo.

3.1.4 Transit point O transit point é uma operação parecida com os centros avançados de distribuição, com a diferença de não ter estoque, operando na verdade como local de passagem. Esse tipo de operação atende a uma determinada região de difícil acesso ou distante de CDs, não há espera por pedido. Os carregamentos chegam consolidados, são separados e carregados em veículos menores para entregas locais.

Cliente

Armazém Central

1

Cliente

Transit point

2

Carga consolidada Grandes distâncias

Cliente Carga fracionada Pequenas distâncias

3

Figura 3 – Na operação de transit point, a carga chega consolidada e é fracionada para entregas em distâncias curtas para clientes locais.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

3.1.5 Merge in transit Também conhecida como consolidação em trânsito, o merge in transit tem o objetivo de entrega ao cliente e, após a coleta dos materiais, direcioná-los ao ponto de consolidação. Pode ser considerado uma extensão do cross-docking associado com a técnica de produção just in time, consistindo em montar o produto ao longo da cadeia de distribuição. É uma técnica nova de melhoria do processo logístico, em que a montagem acontece em armazéns de produtos formados por multicomponentes cujas partes são produzidas em diferentes plantas especializadas. As principais vantagens desse sistema estão na redução de estoque (inventário), redução no lead time de atendimento ao cliente e redução do custo de transporte, se comparado ao conceito tradicional de entrega de cada fornecedor ao cliente.

49

Gestão da cadeia de suprimentos

Fornecedor

B

Fornecedor

Fornecedor

C

A

Sortimento, separação e consolidação

Cliente

A

Cliente

B

Figura 4 – A operação merge in transit consiste na montagem do produto em armazéns com peças de originadas em diferentes fornecedores e, na sequência, despachadas aos diferentes clientes.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

NÓS QUEREMOS SABER! Você sabia que a Dell consegue entregar computadores em até 48 horas? A Dell Computadores entrega computadores sob encomenda em 48 horas nos Estados Unidos, utilizando o sistema merge in transit. Ela produz a unidade de processamento, enquanto compra os monitores e teclados de outras empresas. A UPS consolida os equipamentos oriundos de diferentes localidades em sua unidade de Reno e entrega ao consumidor o sistema completo.

3.1.6 Condomínio industrial É aquele sistema de fornecimento em que os fornecedores se encontram instalados nas imediações da empresa e abastecem diretamente na linha de produção, em sequência pré-estipulada. A principal característica desse tipo de sistema é a existência de uma planta principal, normalmente montadora da indústria automotiva, como diretora de todo o processo. É ela quem decide quem fornecerá a matéria-prima, onde estará localizado cada fornecedor no condomínio e como serão feitas as entregas, tanto em termos de frequência quanto em especificações técnicas e preços.

50 Laureate- International Universities

Fornecedor A

Fornecedor B

Fornecedor C

Fornecedor D

Indústria Figura 5 – No sistema de condomínio industrial, os fornecedores estão localizados na planta da indústria principal e alimentam a linha de produção conforme sua necessidade.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

Como vimos, o objetivo final de todos os possíveis arranjos organizacionais de distribuição física é garantir que os produtos estejam nos locais certos, na quantidade e no momento correto para satisfazer a demanda do cliente, reduzindo custos e agregando valor ao longo da cadeia, tanto para o cliente quanto para os fornecedores. Mas de que forma isso pode acontecer também no processo produtivo, de modo a atender adequadamente às demandas do mercado e do cliente final, mantendo eficiência produtiva e vantagem competitiva? Torna-se importante abordar as atividades envolvidas na operação de chão de fábrica, relacionadas à atividade produtiva.

NÃO DEIXE DE VER...

Operações e Logística Natura, disponível no link: <https://youtu.be/bR4omM8hE5I>.

O vídeo mostra como funciona o sistema de gerenciamento de pedidos, manuseio, armazenagem e distribuição física de todos os pedidos feitos pelas consultoras natura.

São apresentadas também algumas ferramentas de tecnologia que facilitam a movimentação e armazenagem de produtos dentro do armazém central, assim como a utilização de ferramenta Kanban.

3.2 Operações internas Agora que entendemos os arranjos operacionais aplicados exclusivamente às atividades de distribuição, conseguimos conhecer as alternativas recentes que as empresas estão usando para ganho de produtividade e redução de custos com armazenagem e transporte. Esse ganho somente é possível quando as técnicas mais adequadas de produção são adequadas, reduzindo ou eliminando a estocagem, e tornando possível que o produto esteja disponível quando e onde for demandado pelo cliente. Para tal, as operações internas precisam ocorrer de forma adequada e coerente. Vamos entender agora o seu papel e de que forma as operações internas podem colaborar para o sucesso da operação produtiva.

3.2.1 Gestão de operações internas As operações internas referem-se à programação da produção, que nada mais é que o planejamento do sistema produtivo de modo a atender às demandas de venda. Nesse tipo de operação, os custos são relativos à preparação da produção e relativos a lotes. Esses custos envolvem:

51

Gestão da cadeia de suprimentos

• preparação da produção; • capacidade perdida; • movimentação de materiais.

Os custos de preparação da produção envolvem tempo de set up de máquinas, inspeção, refugo de set up e ineficiência do início da operação. A capacidade perdida está relacionada à troca de ferramentas ou mudança de máquinas. Já a movimentação de materiais refere-se ao planejamento e manuseio destes dentro da operação produtiva.

Como dito anteriormente, esses custos estão diretamente relacionados a lotes, ou seja, para o fornecedor, quanto maior o lote, melhor o processo produtivo, por permitir a diluição de custos fixos. Porém, para o cliente, quanto menor o lote de compra, menor será seu custo de inventário. A utilização de lotes tanto para abastecer quanto para produzir e distribuir produtos tem por objetivo reduzir custos com a utilização de lotes otimizados que permitem flexibilidade na resposta às necessidades dos clientes, minimizando os estoques em processo. O processo de trabalho com lotes também permite aumento da qualidade e redução do lead time logístico – aquele tempo de ressuprimento, entre a primeira e a última atividade de um processo de várias atividades logísticas.

A estratégia mais comum para determinar a quantidade de um pedido é a fórmula de lote econômico de compra (LEC). Essa fórmula pode ser adaptada para diferentes níveis de estoque, pois permite a aquisição da quantidade ótima de pedido de suprimento.

O segredo para o planejamento da produção está em determinar quando, onde e quanto produzir. Para isso, é importante determinar o LEP ou lote econômico de produção, considerando os custos de preparação das ferramentas (start up), custos da diversificação de produtos e custo da propriedade e manuseio de estoque, além de avaliar o gasto total de produção de determinado item ou grupo de produtos.

Para atender às necessidades de venda, é preciso também planejar o sistema produtivo usando as diferentes sistemáticas make-to-order e make-to-stock.

3.2.2 Make-to-stock Também conhecida como produção empurrada, o make-to-stock é a operação produtiva baseada na previsão de vendas (com base nos dados históricos de venda) antecipando, assim, as demandas de mercado. O objetivo final é manter o produto disponível no mercado, garantindo alto nível de serviço. É o caso da maioria dos bens de consumo, como refrigerantes e bebidas enlatadas, por exemplo.

Esse tipo de produção enquadra-se no modelo de produção contínua, em que os equipamentos executam as mesmas operações de maneira contínua e o material se move com pequenas interrupções até chegar ao produto acabado. Nesse tipo de processo, a busca é pelo máximo de eficiência, com uso de estoque para maximizar volumes de compra, e o processamento é por lote e com consolidação para minimizar custo de transporte.

3.2.3 Make-to-order O sistema de operação make-to-order, também conhecido como produção puxada, é aquele no qual a produção é comandada pelas demandas do consumidor, ou seja, a produção é iniciada após o pedido. Nesse tipo de operação, o foco está no máximo de responsividade às demandas do mercado, com processamento individual de pedidos. A cadeia produtiva é flexível, com produtos cada vez mais customizados, e os estoque são gerados somente sob demanda.

52 Laureate- International Universities

Um bom exemplo são os bens duráveis de alta tecnologia, como os aviões Embraer, construídos no sistema built to suit. O transporte também tem de ser ágil para otimizar a entrega. Esse modelo busca reduzir os estoques no processo de produção, reduzindo também custo de estocagem.

Outro exemplo é uma indústria produtora de algodão, que pode não ter uma previsão exata de quantos fios venderá, mas conhece os momentos de sazonalidade.

Compra

Produção

Cliente

Fornecedor

Entrega Figura 6 – No sistema make-to-order, a produção tem início após e conforme o pedido, muitas vezes com produção customizada.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

3.3 Suprimento físico Saiba, desde já, que o setor de suprimento físico só foi incorporado recentemente à área de logística nas empresas. Essa demora deve-se à particularidade de custos baixos de movimentação de suprimentos, em especial se comparados aos custos de distribuição nas empresas. Contudo, a área de suprimentos tem fundamental participação no processo produtivo, tratando do fluxo de materiais e produtos para a empresa, em vez de a partir dela. Neste tópico, vamos entender melhor o papel do suprimento em toda a cadeia!

3.3.1 Gestão de suprimentos Ao longo do tempo, tornou-se muito comum a tarefa de gerir os suprimentos físicos ser desempenhada pela distribuição física; isso ocorre, em parte, pela semelhança de seus processos. O objetivo do suprimento físico é abastecer e satisfazer as necessidades do sistema de operações, seja uma linha de produção em indústria automobilística, seja um processo operacional de uma fábrica de refeições prontas.

Sendo assim, a distribuição física de uma empresa/fornecedor é o suprimento físico de outro; quanto melhor for o relacionamento entre as empresas, maiores as vantagens. As principais funções do suprimento físico são:

53

Gestão da cadeia de suprimentos

• relação com fornecedores; • pedidos de material; • decisão de estocagem de matéria-prima.

No relacionamento com fornecedores, o foco está em selecionar e avaliar os fornecedores de acordo com a qualidade de atendimento e atingimento do SLA da empresa. É importante também no acompanhamento das operações de fornecimento. Para tanto, é importante conhecer bem os fornecedores, decidindo em conjunto a melhor alternativa de transporte do material. A relação entre os fornecedores e fabricantes é fundamental para o diferencial em meio aos concorrentes.

A área influirá também no planejamento de pedido de material, definindo não só a quantidade como também o prazo e a frequência para recebimento de material. Por fim, é de responsabilidade também de suprimentos determinar a quantidade de matéria-prima ou produto semiacabado a ser estocados, avaliando sempre o custo envolvido na estocagem desses itens.

Nesse sentido, a otimização na cadeia de suprimentos ocorre a partir da integração eficiente dos diversos atores envolvidos, como fornecedores, fabricantes e armazéns. Entenda que tal integração e parceria torna possível que a mercadoria seja fabricada e distribuída na quantidade certa, destinada ao local certo e no tempo certo, atingindo o nível de serviço esperado. Para que essa cadeia funcione e flua de forma eficaz, portanto, é importante que a empresa esteja integrada internamente. Nesse sentido, o papel de suprimento físico torna-se fundamental.

3.4 Canais de distribuição Uma vez que as estratégias de suprimentos e produção foram estabelecidas, é preciso determinar a maneira pela qual o produto chegará ao cliente e, por consequência, ao consumidor final. Para tal, decisões quanto ao modal de transporte e o canal de distribuição mais adequado tornam-se necessárias. Essas decisões têm potencial para determinar se a empresa terá de fato vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

3.4.1 Gestão de modais e canais de distribuição A decisão sobre qual rota e modal será escolhido dependerá de fatores determinantes como a disponibilidade de infraestrutura, necessidades específicas dos produtos, quantidade e prazo. No entanto, em função dos altos custos envolvidos, a escolha do modal acontece somente após sua análise profunda.

Nesse processo, o sistema de transporte desempenha um papel fundamental. A escolha errada de um tipo de modal de transporte em uma operação logística pode reduzir a eficiência e competitividade de uma empresa em relação ao nível de serviço.

Nesse caso, não podemos afirmar que exista um modal correto a ser adotado, e sim aquele que trará vantagem competitiva com custo razoável, atendendo ao SLA do cliente. Por isso, lembre-se de que é preciso comparar os modais disponíveis e seus custos envolvidos, optando, assim, pelo que melhor atender ao conjunto preço, prazo e qualidade.

Além dos modais de transporte, é importante também avaliar os diferentes canais de distribuição disponíveis, tanto em extensão quanto em amplitude. Esses canais podem ser determinantes no sucesso da estratégia de distribuição do produto. Existem cinco modais de transporte de cargas ou produtos: rodoviário, aquaviário, aéreo, ferroviário e dutoviário.

54 Laureate- International Universities

3.4.2 Modais de transporte No Brasil, atualmente, o modal rodoviário é o mais utilizado, mas não se pode dizer que exista um modal mais adequado dentro das atividades logísticas.

NÃO DEIXE DE LER...

Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira, de P. F. Fleury et al. O livro é um retrato da evolução da logística empresarial brasileira, com textos estruturados em tópicos que abordam desde o planejamento até a execução e o controle de operações logísticas.

Ele faz parte da Coleção Coppead, em um projeto conjunto da Universidade Federal do Rio de Janeiro e empresas brasileiras. Construído com fundamentos em pesquisa, consultoria e ensino, é uma excelente ferramenta de pesquisa a respeito da situação e questões atuais, que lhe ajudarão a entender melhor a logística brasileira.

Modal rodoviário

De acordo com o CNT (2011), este é o modal mais utilizado no Brasil, sendo responsável por aproximadamente 60% de tudo que é movimentado em todo o território nacional. Apesar de ter abrangência nacional, ligando todas as regiões do país, o sistema rodoviário apresenta uma realidade muito precária quando nos afastamos dos eixos das grandes capitais. As estradas pecam em infraestrutura e segurança. Vale lembrar também que a privatização de estradas e a consequente cobrança de pedágios acabaram por onerar o transporte, deixando o custo dos fretes mais alto. Somam-se a isso as novas regulamentações trabalhistas de motoristas, que impõem paradas frequentes de descanso, e limite de horas de trabalho de diárias, com o que passamos a ter um custo ainda mais alto nesse tipo de transporte. A planilha de custo de transporte de carga seca fracionada é referência para composição do custo-frete.

Modal ferroviário

Segundo modal mais utilizado no país, com 20,7 % da carga transportada (CNT, 2014), o modal ferroviário poderia facilmente ser o principal modal brasileiro. Entretanto, a malha ferroviária foi abandonada e sucateada por décadas, ficando restrita somente para o transporte de minério e combustível.

O trem é o tipo de transporte mais indicado para longas distâncias por conta do baixo custo, sendo muito utilizado no mercado exterior. O principal gargalo do sistema ferroviário está no carregamento e descarregamento, e esperava-se que, com a privatização do sistema no Brasil na ultima década, o modal tivesse recuperação ou ao menos início de nova estratégia de atração de cargas, mas os resultados ainda demoram a aparecer.

Modal aquaviário

Este tipo de transporte pode ser marítimo ou hidroviário. O transporte marítimo pode ser de longo curso, com transporte entre portos de diferentes países, ou o de cabotagem, sistema de navegação entre portos de um mesmo país, sejam eles costeiros ou costeiro e fluvial. A cabotagem, segundo especialistas, é considerada um modal promissor em um país com uma costa navegável tão grande. Ele surge como uma alternativa interessante aos modais disponíveis atualmente. A navegação por cabotagem ainda é muito pouco explorada no Brasil. Esse tipo de transporte acarretaria redução de custos e traria ganhos em relação a aspectos ambientais.

Já o transporte hidroviário ou fluvial utiliza rios e lagos e é indicado para produtos de grande volume, pesados e de baixo custo, que possam ser carregados e descarregados por processos 55

Gestão da cadeia de suprimentos

mecânicos, como a soja, por exemplo. Esse modal tem baixo custo, grande capacidade de carga e polui menos o ambiente do que a opção rodoviária. O transporte hidroviário é bastante utilizado na região norte do país, predominantemente para a movimentação de produtos agrícolas e combustíveis.

Modal dutoviário

O modal dutoviário também é conhecido como transporte tubular, ou seja, dutovias que transportam principalmente óleo (oleodutos), gás (gasodutos), minério (mineriodutos), água (aquedutos) e grãos. De acordo com a ANP (Agência Nacional de Petróleo), a malha de oleodutos e gasodutos brasileiros alcança aproximadamente 15 mil quilômetros (TORRES, 2015). O gasoduto Brasil-Bolívia, que transporta para o Brasil o gás produzido na Bolívia, tem extensão de 1,350 km.

NÓS QUEREMOS SABER! Você sabia que o maior oleoduto do mundo liga Rússia e China? O oleoduto liga o maior produtor de petróleo do mundo, a Rússia, e o maior consumidor de energia, a China, e iniciou suas operações em janeiro de 2011. Ele cruza 2,7 mil quilômetros entre a Sibéria e a província de Daqing, no nordeste da China, permitindo o aumento do comércio de petróleo entre os dois países. Até a inauguração, o petróleo russo chegava à China por trem.

Modal aéreo

O modal aéreo é, sem dúvida, o que possui maior velocidade, oferecendo menos tempo em trânsito do que qualquer outro modal, em especial para longas distâncias. É o mais confiável e disponível em condições normais. Todavia, o alto custo do transporte aéreo, em comparação a outras modalidades, deixa-o na última posição na matriz de cargas transportadas.

Ainda assim, o transporte aéreo de carga tem crescido muito nos últimos anos. Não somente as empresas de courier como UPS e FedEx aumentaram sua atuação no mercado mundial, como também as empresas aéreas criaram rotas específicas, demonstrando interesse em disputar esse mercado.

VOCÊ O CONHECE? David Neeleman, nascido em São Paulo em 1959, brasileiro e filho de americanos e neerlandeses, teve uma infância e adolescência difícil. Começou vendendo pacotes turísticos para amigos, desistiu da faculdade depois de três anos, criou o bilhete eletrônico de embarque que reduziu filas e agilizou o embarque. Criou também quatro companhias aéreas – a Morris Air e a JetBlue, nos Estados Unidos, a WestJet no Canadá e a Azul no Brasil – e hoje é o novo dono da companhia aérea TAP.

Intermodalidade

Diante de todas as dificuldades enfrentadas no território nacional com as diferentes modalidades apresentadas, é muito comum a utilização de mais de um modal de transporte entre a origem e o destino dos produtos, minimizando, assim, o impacto das restrições de cada um. A intermoda-

56 Laureate- International Universities

lidade, ou multimodalidade, define a utilização de transporte por vários modais, aproveitando as melhores características de cada um, de modo a mitigar as resistências ao fluxo contínuo.

Podemos citar dois exemplos de multimodalidade em uso: O rodotrilho é um sistema que permite que carretas trafeguem também em trilhos, ou seja, tanto nas rodovias quanto nas ferrovias. Essas carretas são equipadas com suspensão pneumática e ponto de engate que permitem a acoplagem entre as unidades. Muito utilizada nos Estados Unidos, a multimodalidade é ainda pouco empregada no Brasil. Um exemplo é a All&Delara com 15.628 km de ferrovias que ligam Brasil e Argentina.

A segunda é um sistema integrado multimodal baseado em dutovias e hidrovias, para transportar etanol dos principais estados produtores até os portos de Rio de Janeiro e São Sebastião e, de lá, até seus destinos finais. Essa iniciativa é uma união entre cinco empresas, criando a Logum Logística S/A, e tem objetivo de garantir ao Brasil a condição de principal exportador de etanol.

Os custos com transporte e distribuição podem chegar a representar até 70% dos custos totais de logística. Por isso, é de suma importância conhecer não apenas os modais de transporte disponíveis, intermediários e facilitadores, como também os diferentes tipos de canais de distribuição.

O canal de distribuição pode ser definido como um sistema organizado de empresas que executam as atividades necessárias para ligar o produtor ao usuário final. Ou seja, engloba as atividades relacionadas ao produto, desde o fim da sua fabricação, armazenagem e entrega no ponto de consumo. Normalmente, é feito pelo fabricante, podendo também envolver intermediários – brokers, distribuidores ou varejistas, os quais veremos adiante.

Podemos afirmar, portanto, que os canais de distribuição formam o caminho a ser seguido pelo produto acabado até o consumidor final, garantindo que a demanda seja entregue onde e quando for necessária.

Cada vez mais as corporações estão priorizando a cadeia produtiva, utilizando parceiros para a distribuição dos produtos nos mercados em que atuam. Os intermediários, porém, somente devem ser usados quando reduzem os custos e tornam a operação mais eficiente.

Os principais intermediários no mercado atualmente são:

• distribuidor; • atacadista; • varejista; • brokers.

O distribuidor é aquele que abastece o mercado comprando do fabricante e revendendo aos varejistas. Via de regra, faz armazenagem, processamento de pedidos e entrega do produto.

Não é exclusivo e distribui para diferentes empresas. O atacadista, por outro lado, compra em grande escala e revende aos clientes. Saiba que os atacadistas são os principais fornecedores para varejistas.

O intermediário mais conhecido, o varejista, é o ponto de venda que comercializa o produto em pequenas quantidades, normalmente direto ao consumidor final. Já os brokers fazem o intermédio entre compradores e vendedores, não manuseiam nem armazenam produto, mas ganham nas comissões pelas vendas realizadas.

57

Gestão da cadeia de suprimentos

Além dos intermediários, existem também os facilitadores – operadores logísticos, transportadoras – que dão suporte à distribuição. Para facilitar a compreensão entre os diferentes canais de distribuição, eles são classificados de acordo com duas propriedades: extensão e amplitude.

Distribuição por extensão

A extensão de um canal de distribuição refere-se ao número de intermediários entre o fabricante e o consumidor final. Um canal de nível 0 é aquele em que o fabricante entrega direto ao consumidor final, como, por exemplo, a compra de um computador via e-commerce direto da Dell.

Já no nível 1 surge o papel do varejista, como quando você compra o mesmo computador Dell em um portal de compras ou em loja física. A figura a seguir apresenta exemplos de distribuição até o nível 3.

Fabricante

Nível 0

Consumidor Final

Atacadista

Varejista

Consumidor Final

Nível 1

Nível 2

Agente

Varejista

Atacadista

Consumidor Final

Varejista

Consumidor Final

Nível 3

Figura 7 – Os canais de distribuição por extensão podem ser de nível 0 (venda direta) até nível 3 de acordo com o número de intermediários envolvidos.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

Distribuição por amplitude

A amplitude do canal refere-se ao tipo de distribuição que será utilizada, ou seja: como o produto chegará ao consumidor? Somente uma empresa fará a distribuição, ou terceiros podem distribuir de modo a alcançar o maior número possível de clientes? Temos então três tipos diferentes:

• exclusiva; • seletiva; • intensiva.

A distribuição exclusiva é aquela na qual uma empresa tem exclusividade de venda do produto em determinada região, ou seja, só existe uma empresa credenciada para comercialização. É normalmente usada para produtos premium, de alto grau de tecnologia ou grifes famosas, como a venda de carros esportivos de luxo da marca Ferrari, por exemplo.

No caso da distribuição seletiva, esta acontece quando mais de uma empresa pode comercializar o produto, porém de forma controlada pelo fabricante. O objetivo, nesse caso, é aumentar a capilaridade de venda de determinado produto. Esse tipo de distribuição está relacionado a 58 Laureate- International Universities

produtos que precisam de treinamento de vendedores e tem por objetivo deixar o item um pouco mais acessível ao consumidor. É o caso dos smartphones e tablets da marca Apple.

Já a distribuição intensiva tem como objetivo disponibilizar o produto no maior número possível de praças ou PDVs, de modo a ter grande penetração no mercado. Esse tipo de distribuição é o mais comum para commodities ou produtos de baixo custo, como, por exemplo, cervejas e refrigerantes.

NÃO DEIXE DE LER...

ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain. O ILOS é um instituto voltado a gerar conhecimento em logística e supply chain, oferecendo também apoio a empresas no planejamento, estruturação e implementação de operações logística e supply chain.

Lá você vai encontrar casos de sucesso e informações diferenciadas sobre os principais desafios de logística. Disponível em: <http://www.ilos.com.br/ilos_2014/>.

59

Síntese Síntese

• Com

a função primária de garantir que os produtos estejam disponíveis quando forem necessários e em quantidade suficiente para atender à demanda, a distribuição física está diretamente ligada ao marketing. Ocorre como distribuição física para o ponto de venda (do estoque do fabricante para o PDV) e no ponto de venda (disponibilidade no PDV).

• A

gestão da distribuição física pode ser desempenhada nos níveis: estratégico (longo prazo e alta diretoria); tático (curto prazo e gerência média); e operacional (curto prazo e supervisão). Possui cinco possíveis arranjos operacionais: milk run, cross-docking ou docagem cruzada, transit point, merge in transit e condomínio industrial.

• As operações internas referem-se à programação da produção para atender à demanda

de venda e envolvem preparação da produção, capacidade perdida e movimentação de materiais. É comum também a utilização de lotes para abastecer, produzir e distribuir produtos, reduzindo custos e permitindo flexibilidade na resposta às necessidades clientes, minimizando os estoques em processo. Duas alternativas de produção corroboram para o resultado eficiente: make-to-stock e make-to-order, a diferença está no ativador do processo e na presença ou não de estoque.

• O

objetivo do suprimento físico é abastecer e satisfazer as necessidades do sistema de operações, gerenciando o relacionamento com fornecedores, o planejamento de pedidos e as decisões quanto à estocagem de matéria-prima.

• Estudamos

cinco modais de transporte: rodoviário, aquaviário, aéreo, ferroviário e dutoviário. Suas vantagens e desvantagens e a maneira como a decisão sobre qual rota e modal será feita dependerá de fatores como a disponibilidade de infraestrutura, custos e prazos envolvidos. Conhecemos também os principais intermediários utilizados para reduzir custo e tornar a distribuição eficiente – distribuidor, atacadista, varejista e brokers.

• Os

canais de distribuição formam o caminho entre fabricante e consumidor final. Os canais podem ser classificados quanto à sua extensão (níveis de intermediários) ou amplitude (seletiva, exclusiva e intensiva).

60 Laureate- International Universities

Referências Bibliográficas

BALLOU, R. A. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.

CAXITO, F. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2011.

CHRISTOFER, M. Logistics & Supply Chain Management. 4. ed. Prentice Hall, 2011.

CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Tradução da 2. ed.

São Paulo: Editora Saraiva, 2000.

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE (CNT). Plano de Transporte e Logística 2014.

Disponível em: < http://www.cnt.org.br/Paginas/Plano-CNT-de-Log%C3%ADstica.aspx >. Acesso em: 14 jul 2015.

COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. Disponível em: <http://www.cscmp.org>. Acesso em: 14 jul 2015.

FIGUEIREDO, K; ARKADER, R. Da distribuição física ao supply chain management: O pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Rio de Janeiro: Coppead, 1998.

FLEURY, P. F. et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. Coleção Coppead de Administração. 1. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN (ILOS). Custos Logísticos no Brasil. Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/>. Acesso em: 14 jul 2015.

MAGALHÃES, A. et al. Gestão da Cadeia de Suprimentos. 1 ed. São Paulo: Editora FGV, 2013.

NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Editora Elsevier, 2014.

PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

TORRES, S. ANP faz inspeção de segurança em dutos. Estadão, 2013. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,anp-faz-inspecao-de-seguranca-em-dutos-imp-,997663> . Acesso em: 14 jul 2015.

61

Capítulo 4 Tecnologia da Informação na Gestão da Cadeia de Suprimentos Introdução Você já se questionou sobre o que leva o varejista a colocar cervejas ao lado de fraldas em uma loja de conveniência ou mercado comum? Como os grandes distribuidores de alimentos conseguem gerenciar seus estoques para que os produtos não ultrapassem a validade antes de serem vendidos? E como são definidas as rotas de entrega para garantir que o caminho da minha entrega seja o mais eficiente em tempo e distância?

Saiba que esses são alguns desafios de operação, cuja resolução só acontece com apoio de tecnologia da informação aplicada à gestão da cadeia de suprimentos. Planilhas, controles ou contagens manuais do estoque não atendem mais à demanda do mercado atual, pois ele agora conta com inúmeras variações de produtos, necessidades específicas de clientes e cobrança cada vez maior por agilidade de entrega e custos mínimos.

Nas próximas páginas, vamos apresentar os sistemas de informação e aplicativos disponíveis para gestão de estoque, armazenagem e transporte. Veremos como tais recursos estão sendo utilizados para melhorar a produtividade, controlar os processos e integrar os parceiros na execução das atividades logísticas ao longo da cadeia de suprimentos.

Além disso, vamos entender a importância da medição de performance na cadeia de suprimentos com o uso de indicadores-chave de desempenho, buscando a melhoria contínua dos resultados para a empresa. Por fim, vamos conhecer o planejamento estratégico integrado e a metodologia do S&OP com base em informações geradas pelas ferramentas de TI, utilizadas para melhorar o planejamento integrado das empresas com a participação de todas as áreas envolvidas.

Nosso objetivo é auxiliá-lo a identificar soluções tecnológicas disponíveis para otimizar a gestão dos processos logísticos, conhecer a sua aplicabilidade e modo de operação, garantindo que você seja capaz de desenvolver um planejamento logístico integrado eficiente e estratégico. Com as ferramentas que proporcionaremos, você será capaz de atingir resultados consistentes e constantes, agregando valor em todos os elos da cadeia, garantindo, assim, vantagem competitiva a todos os envolvidos.

4.1 Gerenciamento de estoque Em tempos de alta concorrência, as empresas estão cada vez mais revisando seus procedimentos operacionais para redução de custo e ganho de eficiência logística. Neste cenário em que o ciclo de vida dos produtos está cada vez mais curto e de necessidade de respostas rápidas às demandas de mercado, ferramentas tecnológicas como RFID e código de barras tornam-se essenciais para a gestão de fluxo de produtos/suprimentos e melhor funcionamento da cadeia.

No tópico a seguir, vamos descrever o escopo de gestão de estoque e conhecer essas tecnologias. Saiba, desde já, que a gestão de estoque permite consideráveis ganhos, com eficiência, redução de falhas e custos e confiabilidade.

63

Gestão da cadeia de suprimentos

4.1.1 Tecnologia aplicada à gestão do estoque Você já deve saber que a utilização adequada da tecnologia da informação (TI) pode facilitar e agilizar a gestão e o monitoramento das atividades de toda a cadeia de suprimento, certo? A utilização das principais soluções em software disponíveis no mercado auxilia, de forma efetiva, a gestão de todos os processos logísticos, inclusive a gestão do estoque. Lembre-se de que, na era de uma economia digital e globalizada, com clientes e fornecedores interagindo e negociando em longas distâncias, a TI é essencial para o gerenciamento de informações. É possível utilizar a TI como meio de gerenciar atividades, como visualização dos níveis de estoque na cadeia, agilidade na captação e no processamento de pedidos, assim como no recebimento de valores e monitoramento dos clientes, suas percepções e feedbacks.

Quando falamos em avanço tecnológico, nos deparamos com uma evolução sem precedentes que gerou a criação de soluções tanto em hardware quanto em softwares de preço acessível, os quais oferecem soluções completas tanto em produção e logística de entrega quanto em gestão de estoques. São diferentes aplicativos que buscam auxiliar o planejamento e a execução, e também ajudam no monitoramento de atividades e processos integrados na cadeia. Esses computadores e softwares estão cada vez mais acessíveis, porém, saiba que somente terão sucesso se aplicados de forma adequada.

Fique atento: os principais fracassos nesse sentido estão relacionados à falta de apoio da alta administração no projeto, além de treinamento incompleto e inadequado da equipe. Tais falhas levam à dificuldade na mudança de cultura da empresa, assim como gestão ineficiente e falta de revisão dos processos.

A solução deverá agregar valor à cadeia de informação, assim como a matéria-prima recebe valor agregado a cada etapa do processo na cadeia. No início do processo, são coletados dados sobre as diversas atividades executadas pela empresa. Esses dados precisam ser processados para se transformarem em informações úteis. Por fim, é preciso analisar corretamente essas informações de modo a identificar tendências e fatos que apoiarão a tomada de decisão e desenvolvimento de estratégias adequadas ao negócio. Confira, na figura a seguir, um resumo dessa cadeia de valor.

dados

informação

conhecimento

ESTRATÉGIA

Apoio à tomadas de decisão

Figura 1 – Os dados devem receber mais conteúdo a cada etapa da cadeia, gerando uma cadeia de valor da informação que ofereça apoio suficiente à tomada de decisão mais adequada para definição da estratégia corporativa.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

CASO O caso do Walmart é um bom exemplo de transformação de dados em informação útil, em que a empresa conseguiu relacionar a venda de fraldas e cervejas. A rede de supermercados coletou as informações de todas as compras durante certo período. Após processar os dados, surgiu a informação de alta incidência de fraldas e cervejas na mesma nota fiscal, ou seja, na mesma 64 Laureate- International Universities

compra. Com essa informação, a equipe de trade marketing decidiu colocar stands e ilhas de cervejas próximas às fraldas de modo a estimular mais a compra da “dupla”. Mas quem compra fralda também compra cerveja? Claro! Pense desta forma: quem tem filho pequeno não sai mais tanto de casa, então, quando os pais passam no mercado depois do trabalho para pegar fraldas, veem a cerveja ao lado e já aproveitam. Parece óbvio agora que paramos para pensar, mas, se não fosse a informação do sistema, normalmente associaríamos cervejas a petiscos ou itens para churrasco.

Uma das informações importantes para o gerenciamento adequado do estoque é o monitoramento do fluxo de produtos dentro do armazém/estoque e também nos diversos processos da cadeia. Para tal, existem hoje duas tecnologias de rastreamento: código de barras e RFID. Vamos conhecer ambos os recursos a seguir!

4.1.2 Código de barras A necessidade de um método eficiente de identificação de produtos surgiu como consequência da dificuldade de gerir estoques de forma confiável, especialmente com o aumento significativo do número de produtos das empresas. Cada produto passou a ter 2 ou 3 embalagens diferentes, com aromas ou sabores diferentes, multiplicando, assim, o número de itens e de SKUs a serem controlados ao longo da cadeia.

NÓS QUEREMOS SABER! O que são SKUs? Do inglês stock keeping unit, o SKU é também conhecido com unidade de manutenção de estoque e refere-se à quantidade de tipos de itens mantidos em estoque. Cada variação de tamanho, cor ou sabor de um produto será tratado com SKUs diferentes. Ou seja, ele não se refere à unidade em estoque, mas aos tipos de variações disponíveis. Por exemplo, pensando em um estoque de Coca-Cola 3 latinhas, 1 garrafa 600 ml e 2 garrafas 1,5, temos 3 SKUs e 6 itens no total.

Como alternativa de ferramenta eficiente para o controle de estoque e de atendimento ao cliente nos caixas, foi criado em 1970 o código de barras, que revolucionou as vendas no varejo. A solução não apenas permitiu baixa automática do estoque no momento da venda como também agilizou o atendimento do cliente nos check-outs, melhorando o nível dos serviços.

A partir do surgimento do código de barras, foi possível associar produtos à descrição e aos preços, além de permitir também a remarcação de preços com atualização dinâmica da tabela de preços. Até então, marcação, remarcação, fechamento de compra e baixa de estoque eram feitas de forma manual. Tenha em mente que o uso de código de barras como apoio ao processo de tomada de decisão não somente agilizou as operações, mas também permitiu conhecer os diferentes tipos de estoque existentes, ativo e passivo.

No entanto, para evitar identificação equivocada de itens e permitir a adoção do novo sistema em todo o mundo, foram criadas estruturas numéricas padrão – código UAN/UPC. A sua variante mais utilizada é composta por 13 dígitos que representam a origem do produto, a empresa, o produto e o dígito verificador calculado com base nos dígitos anteriores.

65

Gestão da cadeia de suprimentos

Figura 2 – Em todo código de barras do mundo, os 3 primeiros dígitos referem-se ao país de origem (no Brasil, 789), os 6 dígitos seguintes identificam a empresa, os 3 dígitos seguintes apontam o produto e são criados pela empresa. O último dígito é conhecido como verificador e é sempre calculado com base nos 12 dígitos anteriores.

Fonte: Shutterstock, 2015.

O Código Nacional de Produtos, ou código de barras, foi introduzido no Brasil formalmente em 1984. Na mesma data, foi conferida à Associação Brasileira de Automação Comercial (Abac) a responsabilidade de administrar o novo código em todo o país.

4.1.3 RFID O radio frequency identification, ou RFID, surgiu no final dos anos 1990 como potencial substituto do código de barras por apresentar algumas vantagens interessantes. Usando a tecnologia de identificação por radiofrequência, ele permite melhor rastreabilidade de produtos e cargas, reduzindo o custo com controle e monitoramento de cargas na cadeia de abastecimento.

Saiba que o RFID tem diversas aplicações, entre elas operações internas de movimentação e armazenagem de produtos, pallets ou containers. É muito usado também para rastrear encomendas expressas, animais e cargas valiosas ou visadas, como bagagem de passageiros de companhia aérea. O destaque está na capacidade de contar o estoque de diversos itens de uma vez só.

A tecnologia utiliza etiqueta inteligente, baseada na comunicação emissor/receptor (transponders) composto por um transmissor/receptor e uma antena pequena, os quais se comunicam com outros receptores e transmissores de radiofrequência.

Figura 3 – O RFID é uma etiqueta inteligente, baseada nos equipamentos transponders e tem na sua estrutura um chip que compõe a chamada smart tag.

Fonte: Shutterstock, 2015.

66 Laureate- International Universities

Essas etiquetas estão disponíveis em dois tipos:

• ativa; • passiva.

No modelo ativo, a etiqueta é ativada por uma bateria, permite regravação, possui capacidade de armazenagem de até 1 MB, além de permitir uma faixa de leitura mais ampla. Apesar de ter vida útil longa, ela é limitada e possui alto custo.

Já a etiqueta passiva é mais barata e tem tempo de uso ilimitado. Contudo, por conta da faixa de leitura limitada, requer uma leitora de alcance maior.

Apesar do significativo crescimento na utilização de RFID, em especial nas operações internas de centros de distribuição, esse recurso ainda não atingiu seu potencial por conta dos altos custos e dificuldades técnicas, como interferências com líquidos e ambientes extremos com alta ou baixa temperatura.

NÃO DEIXE DE VER...

A Globo News e o Mundo SA apresentam uma reportagem interessante mostrando o RFID. Mais do que um método de identificação automática por meio de sinais de rádio, a reportagem mostra como o RFID vem revolucionando o setor de moda e varejo.

O objetivo final do varejista é tornar a experiência de compra muito mais interativa.

A matéria está disponível no canal do Iflowconsulting no YouTube: <https://www.youtube.com/watch?v=L-cMayKBo9M&feature=youtu.be>.

4.2 Gestão da armazenagem e transportes A gestão de armazenagem e transporte exerce papel fundamental na facilitação do processo de pedidos e entrega, melhorando, assim, o nível de serviço para os clientes. Tente imaginar um centro de distribuição com mais de 1.000 itens, além de matérias-primas, produtos semiacabados e produtos aguardando liberação. Fica praticamente impossível fazer o controle de inventário, levantar a acuracidade do estoque e controlar a validade dos itens de forma manual ou com planilhas de controle, certo? A proposta deste tópico é identificar os sistemas de gerenciamento de armazéns (WMS), transportes (TMS) e roteirizadores, avaliando sua operacionalização e suas vantagens para a operação em toda a cadeia.

4.2.1 Gestão integrada de armazenagem e transporte Os custos para manuseio e movimentação de produtos podem ser muito altos, por isso, a adoção de métodos e equipamentos eficientes pode significar melhoria operacional e, consequentemente, redução de custos. Sistemas mecanizados de prateleiras, empilhadeiras, elevadores e outros equipamentos próprios para manuseio de produtos em armazéns tornam o processamento do pedido mais rápido e eficiente, resultando na agilidade de todo o processo, inclusive de entrega do produto.

Hoje em dia estão disponíveis também sistemas semiautomáticos que podem otimizar algumas atividades de manuseio, como a separação computadorizada de pedidos. A solução reduz o 67

Gestão da cadeia de suprimentos

tempo de separação do pedido, trabalhando com erro mínimo e melhoria do nível de serviço.

Contudo, todo o processo torna-se ineficiente quando não há identificação adequada de matérias assim que recebidas. Um sistema de picking automatizado e integrado permite a visibilidade de dados entre todos os departamentos.

Entenda que existem hoje no mercado conjuntos de soluções com abrangência de recursos e sistemas de tecnologia para controlar todas as etapas críticas de armazenagem. Há também suporte para transporte e distribuição, registrando e endereçando de forma adequada cada item dentro do armazém, incluindo a sua localização no inventário.

As diferentes ferramentas disponíveis oferecem funcionalidades alternativas e complementares, e sua implementação pode levar de 6 meses a 2 anos, variando de acordo com o número de itens e automação necessária. No entanto, o uso dessas ferramentas permitirá maior visibilidade e controle de operação, o que pode ser determinante para o nível eficiente de operação que garanta agilidade de processamento de pedido, controle de perdas e validade e redução significativa de custos de estocagem.

4.2.2 WMS Os sistemas de gerenciamento de armazéns, ou warehouse management systems, têm por função agilizar o processamento de pedidos, manter o inventário atualizado e controlar itens conforme sua data de validade. Sua proposta é não somente controlar e realizar essas atividades de forma eficiente como também fazê-las de forma que os gestores possam acompanhá-las por meio de painéis de informações completas.

De forma mais detalhada, o WMS torna possível a localização de produtos a partir do conceito de endereçamento. Essa forma de organização leva à otimização de tempos e movimentos, tanto de produtos quanto de pessoas envolvidas no processo. Nas empresas em que o sistema é implantando, é possível verificar uma melhor utilização de espaços nos CDs, com maior acurácia de estoques, o que permite controle mais eficiente de inventário. Além disso, WMS facilita a geração de informações gerenciais aos outros departamentos de maneira mais assertiva e atualizada, especialmente em relação às quantidades de cada item disponível em estoque, sua validade e controle de rotação.

Naqueles casos em que os itens possuem data de validade, como alimentos, medicamentos e cosméticos, o sistema de gerenciamento de armazém garantirá que os produtos de validade mais curta sejam os primeiros das prateleiras.

NÓS QUEREMOS SABER! O que é endereçamento? Quando o número de produtos a serem manipulados e armazenados é muito grande, é essencial organizar o centro de distribuição criando endereços para as prateleiras, facilitando, assim, a localização exata de cada produto.

São criados endereços completos com rua, andar, corredor, pilha, garantindo que o sistema tenha as informações completas para a localização rápida de itens conforme o pedido é processado. A esse sistema de localização dá-se o nome de endereçamento.

O WMS torna possível, portanto, a redução do tempo de processamento de pedidos sem erro, com melhoria do nível de serviço aos clientes, agilizando o processo de entrega dos produtos e também de pagamentos. O resultado é um sistema mais integrado, rápido e eficiente, que reduz os custos com manutenção de estoques.

68 Laureate- International Universities

4.2.3 TMS Assim como o WMS auxilia na gestão da área de armazenagem no centro de distribuição, as soluções de gerenciamento de transportes ou TMS têm a função de auxiliar no planejamento, execução, monitoramento e controle das atividades e custos ligados diretamente a transportes.

Se considerarmos que essa operação pode chegar a dois terços dos custos totais da operação, sua gestão eficiente torna-se essencial para o sucesso da empresa, certo?

O TMS trata principalmente da otimização de rotas tanto para venda quanto para coleta e entrega de produtos, oferecendo o apoio necessário para a negociação de fretes. Ele tem papel fundamental também no dimensionamento das equipes de vendas e de entregas, além de atuar diretamente no controle de manutenção e dos custos com a frota. Por fim, o sistema de gerenciamento de transporte permite também maior rastreabilidade e segurança para os produtos e para a frota.

Figura 4 – Segundo o Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS), os custos com transporte podem representar até 70% dos custos totais logísticos, por isso, é importante não somente escolher e utilizar os modais de transporte mais adequados para a operação como também ter uma ferramenta de gerenciamento e rastreabilidade da frota, garantindo a mitigação de erros e redução de custos com essas falhas.

Fonte: Shutterstock, 2015.

Existem hoje algumas ferramentas que auxiliam na otimização de roteiros de entrega, também conhecidas como roteirizadores. Esses aplicativos e softwares possuem mapas das principais rodovias, estradas e também das malhas viárias das principais cidades do país e do mundo.

Esses mapas possuem informações atualizadas dos sentidos e direções de ruas e, com base em algoritmos matemáticos, calculam as rotas mais eficientes para a realização de cada operação ponto a ponto.

O sistema é muito parecido com os GPS que utilizamos hoje em dia para ir de um ponto a outro da cidade pelo caminho mais rápido ou com menos paradas. Contudo, tente imaginar essa operação simultânea para todos os veículos de uma frota que distribui produtos todos os dias, no país inteiro. Trata-se de uma operação complexa e que precisa acontecer de forma sincronizada para garantir otimização de rotas e de custos.

69

Gestão da cadeia de suprimentos

Figura 5 – A roteirização pode ser dinâmica, quando existe a necessidade de alteração e atualização frequente das rotas; ou estática, quando as rotas tendem a se repetir de forma constante.

Fonte: Shutterstock, 2015.

NÃO DEIXE DE LER...

A Geograph atua há 20 anos na formação, desenvolvimento e implantação de soluções GIS (sistema de informações geográficas). Ela oferece soluções na otimização de rotas, possibilitando maior controle/facilidade de monitoramento das equipes externas.

Além de soluções em geomarketing e gerenciamento de territórios, traz bons exemplos de sucesso na aplicação de soluções de TI na gestão da cadeia de suprimentos. Disponível em: <http://www.geograph.com.br/>.

4.3 Indicadores de desempenho Como vimos até agora, no cenário cada vez mais competitivo, o gerenciamento de operação e a integração dos elos da cadeia tornam possível operar de forma eficiente e com custos cada vez mais reduzidos. É somente a partir dessa associação que se consegue criar e sustentar vantagem competitiva. Entretanto, não basta gerenciar, coordenar e integrar fornecedores e funções ao longo da cadeia, se não houver um monitoramento adequado dessas atividades de modo a entender se a operação está acontecendo de forma adequada ou não.

No tópico a seguir, portanto, vamos analisar a importância de mensurar resultados dos processos e identificar os principais indicadores de desempenho do setor e suas aplicações, avaliando seus resultados e permitindo a visibilidade dos dados apurados, de modo a apoiar as tomadas de decisões nos diferentes componentes da cadeia.

70 Laureate- International Universities

4.3.1 Quem não mede, não melhora!

Toda organização precisa conhecer seus indicadores de desempenho para saber onde está e aonde pode chegar. Sem isso, fica difícil de enxergar tanto sua evolução como sua involução, o que pode comprometer a operação, levando a perdas altas a até mesmo ao fim da empresa.

Por isso a máxima “quem não mede, não melhora” se torna tão adequada às operações de hoje em dia. Assim como os atletas buscam superar desafios e bater recordes, as empresas buscam superar resultados de empresas líderes de seu segmento.

Os KPIs, ou indicadores-chave de desempenho, são métricas quantitativas que representarão a performance da empresa, ou departamento, na realização de suas metas e estratégias. Os KPIs tornam possível o monitoramento do desempenho interno de seus departamentos, mas também são utilizados para avaliar os resultados do seu relacionamento e de seus processos junto a fornecedores e clientes. A ferramenta permite analisar e avaliar dados por meio dos quais é possível maximizar resultados e minimizar erros.

Mais do que uma métrica, o KPI deve refletir o foco estratégico da empresa, para todos os níveis de operação, servindo também como uma espécie de comunicação interna, que garante que todos os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos, caminhem na mesma direção, com o mesmo foco e em busca do mesmo resultado.

Para garantir que os KPIs tenham real efetividade, eles devem ser estabelecidos pelos executivos da operação e direcionados ao objetivo estratégico da empresa, mas devem, sobretudo, fluir entre todos os colaboradores, cascateando da alta direção até a produção. É essencial que sejam baseados em dados válidos, relevantes à operação e de fácil compreensão entre todos os colaboradores. Para que sejam efetivos, eles devem não somente monitorar e motivar a equipe à melhoria continua, mas também estar atrelados a algum tipo de premiação, que garantirá empowerment ou empoderamento da equipe.

4.3.2 KPIs De maneira geral, os indicadores de desempenho podem ser agrupados de acordo com a área a que se relacionam ou estão envolvidos, ou seja, relacionados ao processo, ao produto, à venda, à compra de utilização de matéria-prima, etc. Por isso, é bastante comum encontrarmos KPIs separados em três categorias:

• KPIs de inputs; • KPIs de processos; • KPIs de resultados.

Quando falamos em KPI de inputs, nos referimos àqueles relacionados aos recursos necessários para a execução de um determinado processo, que podem mensurar a utilização ou nível de estoque, perda de estoque de matéria-prima, falta de produto, etc.

Já os KPIs de processo indicarão a eficiência do processo produtivo, como atendimento a pedidos, tempo de produção ou separação de itens na operação produtiva. Na prática, esses KPIs indicam se estamos fazendo a coisa certa, no tempo certo e atendendo às expectativas dos clientes internos e externos.

Os KPIs de resultados, por sua vez, indicarão se o processo foi eficiente, analisando atividades como erros em faturamento de pedidos, avarias ou perdas de transporte, nível de pedidos perfeitos, etc. Confira, a seguir, os principais indicadores de desempenho utilizados atualmente!

71

Gestão da cadeia de suprimentos

Indicador de desempenho

Descrição

Cálculo

Pedido perfeito

Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada etapa do ciclo de pedido do cliente

% de acurácia a no registro de pedido X % de acurácia na separação X % de entregas no prazo X % de entregas sem danos X % de pedidos faturados corretamente

% de pedidos completos e no prazo (% OTIF)

Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo às quantidades e especificações do pedido

Entregas perfeitas / +total de entregas realizadas

% de entregas no prazo

Desmembramento da OTIF; mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o cliente

Entregas perfeitas / total de entregas realizadas

Taxa de atendimento do pedido

Desmembramento da OTIF; mede % de pedidos atendidos na quantidade e especificações solicitadas pelo cliente

Prazos integralmente atendidos / total de pedidos expedidos

Tempo de ciclo do pedido

Tempo decorrido entre a realização do pedido por um cliente e a data de entrega

Data da entrega – data da realização do pedido

Tempo da mercadoria da doca de recebimento até sua armazenagem física

Tempo da doca ao estoque ou disponibilização do item para a venda

Corresponde à diferença entre o estoque físico e a informação contábil de estoques

Estoque físico atual por SKU / estoque contábil ou estoque reportado no sistema

Stock outs

Qualificação das vendas perdidas em função da indisponibilidade do item solicitado

Receita não realizada devido à indisponibilidade do item em estoque (R$)

% do estoque indisponível para venda

Corresponde ao estoque indisponível para venda em função de danos decorrentes da armazenagem, movimentação, vencimento de prazo de validade ou obsolescência

Estoque indisponível (R$) / estoque total (R$)

Utilização da capacidade de estocagem

Mede a utilização volumétrica ou número de posições para estocagem disponíveis em um armazém

Ocupação média em m3 ou posições de armazenagem ocupada / capacidade total de armazenagem em m3 ou número de posições

Pedidos por hora

Mede a quantidade de pedidos separados e embalados / acondicionados por hora (também pode ser usado em linhas ou trens)

Pedidos separados / embalados / total de horas trabalhadas no armazém

Custo por pedido

Rateio dos custos operacionais do armazém pela quantidade de pedidos expedidos

Custo total do armazém / total de pedidos expedidos

Dock to stock time Acurácia do inventário

72 Laureate- International Universities

Custos de transporte como um % das vendas

Mostra a participação dos custos de transportes nas vendas totais da empresa

Custo total de transporte (R$) / vendas totais (R$)

Custo do frete por unidade expedida

Revela o custo do frete por unidade expedida. Pode ser calculado por modal de transporte

Custo total de transporte (R$) / total de unidades expedidas

Utilização da capacidade de carga

Avaliar a utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte utilizados

Carga total expedida / capacidade teórica total dos veículos utilizados

Mede a participação do custo extra de frete decorrente de reentregas, devoluções, atrasos por motivos diversos no custo do total de transporte

Custo adicional de frete com não conformidades (R$) / custo total de transporte (R$)

Não conformidades em transportes

*OTIF – On time in full (pedido completo no prazo) / **SKU – stock keeping unit (unidade e gestão do estoque) Quadro 1 – Indicadores de desempenho.

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

4.4 Planejamento estratégico O ato de planejar visa a antecipar as demandas do futuro desejado, de modo que as ações de hoje estejam alinhadas com o que esperamos que aconteça nas próximas etapas, garantindo, dessa maneira, o atingimento do resultado esperado. Como o futuro é cheio de incertezas, um método eficiente de planejamento passa pelo uso de cenários prováveis, e é essa a finalidade do planejamento estratégico de logística.

Neste tópico, vamos estudar os cuidados necessários para a implantação de tecnologias e de uma metodologia que garanta um planejamento logístico integrado, a partir do desenvolvimento de um plano de ação e operações que gerem vantagens competitivas ao negócio.

4.4.1 Cuidados na implantação de soluções de TI A utilização adequada de soluções em tecnologia da informação pode facilitar e agilizar a gestão e monitoramento das atividades de toda a cadeia de suprimento, interna e externa. Contudo, é importante considerar uma série de requisitos que precisam ser cuidadosamente integrados durante a implantação de cada projeto para garantir que os sistemas funcionem dentro do prazo e com a eficiência necessária.

Uma parte considerável dos projetos de implementação de um aplicativo não é concluída no prazo ou tem um custo maior do que o orçado, e muitas vezes as duas alternativas juntas. Para minimizar esses problemas, é importante repassar uma sequência de pontos que devem ser analisados no processo de análise, escolha e implementação de uma ou mais soluções em TI.

73

Gestão da cadeia de suprimentos

Figura 6 – Para a implantação ideal de soluções em TI, é importante criar um grupo de trabalho multidisciplinar, que trabalhará de forma integrada com os consultores da solução e equipe de TI no processo de modulagem da solução e implementação na companhia.

Fonte: Shutterstock, 2015.

Após a escolha dos usuários-chave do grupo de trabalho, é preciso definir claramente o escopo do projeto, o que ele se propõe a fazer e a que tipo de demanda deverá atender. É essencial desenhar um mapa detalhando os processos envolvidos. Esse desenho deve acontecer em paralelo à revisão dos processos atuais, que permitirá identificar possíveis gargalos e oportunidades de mudança. Saiba que o escopo de um projeto é definido com medidas progressivas: à medida que as informações gerenciais são definidas, os processos tomam forma.

Ao analisar as alternativas disponíveis no mercado, torna-se imprescindível identificar aquela com maior aderência aos processos da empresa, que pode tornar o processo de implantação mais suave. Outra ação importante é visitar empresas que implementaram a solução de modo a identificar dificuldades enfrentadas e os principais aprendizados, antecipando possíveis dificuldades na própria empresa. O envolvimento da alta gerência e o comprometimento do maior número possível de colaboradores das áreas envolvidas também são definitivos para o sucesso do projeto.

Um ponto importante é ter sempre a disciplina gestão da mudança presente no projeto, em especial se o projeto trouxer mudanças culturais de processo. Essa disciplina torna-se, portanto, fundamental. Não se esqueça de desenvolver um projeto piloto envolvendo apenas uma área da empresa, lembrando que essa área ou região precisa ser representativa. É essencial garantir um treinamento adequado para todos os usuários envolvidos; ainda que o projeto esteja atrasado no cronograma e orçamento estourado, o treinamento de todos pode minimizar a criação de novos gargalos. É necessário desenvolver estratégia para gerenciar a comunicação interna e externa.

Por fim, entenda que a maior recomendação de todos os profissionais atualmente é a realização de um gerenciamento de projetos efetivo, com utilização de metodologia específica de gestão de projetos, além de acompanhamento semanal ou mesmo diário das principais atividades, sinalizando à gerência sênior do projeto quanto aos desvios e potenciais atrasos e sugerindo planos alternativos para recuperação destes.

74 Laureate- International Universities

NÃO DEIXE DE LER...

A reportagem fala da mudança de visão do TI de como ele agrega muito valor ao negócio. Se encarada como uma linha de produção, é capaz de atender com agilidade e eficiência às demandas de negócio. A matéria traz exemplos práticos e atuais de empresas que implantaram algum tipo de sistema buscando elevar o SLA. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/a-ti-pode-ser-mais-eficiente-m0083175>.

4.4.2 S&OP No cenário atual de busca por diferenciação, as empresas contam com algum sistema de planejamento de demanda e produção, porém esse sistema nem sempre atinge os resultados esperados no que se refere a custo e nível de serviço ao cliente. Como alternativa para melhorar o planejamento estratégico e garantir a integração entre as áreas envolvidas, as empresas vêm implantando o S&OP. O S&OP é um processo de tomada de decisão gerencial que tem por função principal tornar a empresa capaz de responder às variações de demanda e suprimentos, com risco calculado e embasamento amplo em dados atualizados. O grande objetivo é conseguir atender às demandas do cliente com nível de serviço ótimo, mantendo estoques reduzidos e minimizando os custos em toda a cadeia, desde a compra de matéria-prima até a entrega do produto acabado.

Saiba que a solução surgiu no início dos anos 1980, inicialmente relacionada à atividade de previsão de vendas e produção, mas, nos últimos anos, passou a integrar diferentes áreas, garantindo direcionamento estratégico do negócio de modo a obter vantagem competitiva contínua. O S&OP busca oferecer rotina de suporte constante ao planejamento da empresa ao traçar planos táticos e operacionais concretos, porém com visão holística do negócio. Ele propõe a avaliação e o gerenciamento de estoques, custos de produção e suprimentos, além de operacionalizar mudanças e avaliar de forma contínua o desempenho tanto operacional quanto financeiro das decisões tomadas.

O sistema trabalha de forma multifuncional, em que todas as áreas participantes (marketing, vendas, supply chain, finanças, etc.) têm por meta o alinhamento de estratégia, o que garante a maximização dos resultados. À medida que os planos são elaborados no processo de S&OP, outras áreas, como RH e P&D, são convidadas a integrar o processo total. O período do ciclo de S&OP pode variar de acordo com a maturidade da empresa, mas passa invariavelmente por cinco etapas em cada ciclo. No sistema S&OP, o ponto-chave é a integração.

75

lançamentos e promoções

capacidade de produção identificação de gargalos

alinhamento de números impactos financeiros pontos incompatíveis

5&OP Executivo

divulgação de informações

input qualitativo de mercado

planos de produção Plé 5&OP

relatórios por área

previsão estatística

Planejamento de Supply

dados periodo anterior

Previsão de Vendas

INPUT Dados

Gestão da cadeia de suprimentos

aprovação de números decisão sobre plano de ação acompanhamento de resultados

Figura 7 – O S&OP tem um processo de implementação evolutivo, uma vez que a empresa tem de passar por diversos estágios a fim de alcançar um modelo robusto, eficaz e eficiente que garanta os melhores resultados para a empresa, de forma contínua.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

A partir do input de dados do período anterior, as áreas envolvidas passam a trabalhar com as previsões para o período corrente. A base de discussão nesse processo é a previsão de vendas, pois é dela que se desdobram planejamento de suprimentos, produção, armazenagem e entrega aos clientes, assim como a elaboração de cenários (projeção) de resultados financeiros para a empresa. As ferramentas de avaliação de dados históricos para previsão de vendas evoluíram consideravelmente, mas ainda é importante considerar informações da equipe de trade marketing, tanto em relação à concorrência quanto ao calendário promocional previsto para o período, e as respectivas previsões de impacto na demanda. O planejamento de produção e compras estruturam diferentes cenários de custos para essas previsões, analisando tanto a capacidade disponível quanto a de produção e de armazenagem.

As duas etapas seguintes são determinantes e definirão os números finais do período. A pré-S&OP é uma reunião de trabalho em que estão presentes todos os envolvidos com previsão e planejamento, na qual se busca o consenso em relação aos números e é feita avaliação detalhada do impacto financeiro de cada cenário. Já a reunião de S&OP executivo inclui apenas a gerência sênior e diretoria das áreas e envolve a tomada de decisão quanto a números, opções de cenários, aprovação de orçamento e acompanhamento de resultados do negócio.

4.4.3 Fatores críticos de sucesso da implantação de S&OP Assim como a implantação de qualquer outra solução, a atenção a alguns fatores críticos de sucesso na implementação e gestão de um processo de S&OP pode facilitar a sua implantação e garantir um resultado mais eficiente.

Mais do que um cronograma de trabalho, é preciso ter rigor na rotina de reuniões, garantindo não somente agenda, mas também qualidade e tempo. Para tal, torna-se vital ter um trabalho prévio às reuniões na elaboração de material consistente, objetivo e de linguagem acessível. Vale lembrar que o processo interno deve ser colaborativo, com responsabilidade compartilhada e consenso de informações.

Além disso, é importante que cada representante de área tenha conhecimento e poder suficiente tanto para avaliação quanto para tomada de decisão. O processo deve ter indicadores de desempenho para o acompanhamento em todas as etapas. Por fim, é essencial que a aplicação da tecnologia seja feita de forma correta, de modo a garantir a segurança e rastreabilidade do processo, e o mais importante, com divulgação ampla e correta para toda a empresa.

Existe uma ampla literatura em relação à implantação do S&OP e sua metodologia, mas é consenso de que se trata de um processo simples. O processo de S&OP é dependente direto do 76 Laureate- International Universities

envolvimento de toda a equipe e da disciplina das áreas envolvidas em alcançar importantes resultados, desde a conquista de novos mercados até melhores resultados financeiros, passando também por aspectos operacionais. Por fim, este é um processo evolutivo pelo qual toda a empresa passará por diferentes estágios até alcançar um modelo robusto e eficiente, que colherá resultados consistentes para a organização.

VOCÊ O CONHECE? Donald J. Bowersox é um dos mais importantes e respeitados nomes da logística mundial. Ao longo de mais de 40 anos, ele atuou como professor emérito da cadeira de Supply Chain da Michigan State University (EUA), onde encerrou sua carreira. Ele foi autor do best seller Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística, em coautoria com David Closs e M. Bixby Cooper, além de mais de 250 artigos e 14 livros sobre marketing, logística e supply chain management. Cofundador da CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals, Bowersox esteve presente várias vezes no Brasil para palestras e se declarou entusiasta do atual desenvolvimento do país.

77

Síntese Síntese

• A utilização adequada do TI facilita a gestão e monitoramento das atividades da cadeia de suprimento, gerenciando de forma eficiente atividades como visualização dos níveis de estoque na cadeia, agilidade na captação e no processamento de pedidos, etc. A solução deverá agregar valor à cadeia de informação, a partir do processamento de dados, transformando-os em informações úteis, que devem ser analisadas corretamente de modo a identificar tendências e fatos que apoiarão a tomada de decisão.

• Códigos de barra e tecnologias RFID possibilitam o gerenciamento adequado do estoque

e o monitoramento do fluxo de produtos dentro do armazém/estoque e nos diversos processos da cadeia.

• As soluções de gestão de armazenagem e transporte reduzem o tempo de separação do pedido, com erro mínimo e melhoria do SLA.

• O

WMS trabalha com localização de produtos a partir do endereçamento que gera otimização de tempos e movimentos, tanto de produtos quanto de pessoas envolvidas no processo, que permite controle mais eficiente de inventário, assim como geração de informações gerenciais mais assertivas.

• O TMS tem a função de auxiliar no planejamento, execução, monitoramento e controle das atividades e custos ligados diretamente a transportes, permitindo também maior rastreabilidade e segurança para os produtos e para a frota.

• Não

se pode melhorar aquilo que não se mede, por isso, os KPIs são peças-chave no monitoramento do desempenho de todos os níveis de operação, avaliando também os resultados do processo junto a fornecedores, clientes e fornecedores. Eles podem ser do tipo inputs, de processo e de resultados.

• O planejamento logístico estratégico deve se basear em plano de ação e operação que

gere vantagem competitiva ao negócio e deve atentar a requisitos críticos durante a implantação, garantindo que os sistemas sejam eficientes e no prazo.

• O

S&OP é um processo de tomada de decisão que busca tornar a empresa capaz de responder às demandas do cliente com nível de serviço ótimo, com risco calculado, estoques reduzidos e minimizando os custos na cadeia, com base ampla de dados atualizados.

78 Laureate- International Universities

Referências

Bibliográficas

BALLOU, R. A. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2013.

CAXITO, F. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2011.

CHRISTOFER, M. Logistics & Supply Chain Management. 4. ed. Prentice Hall, 2011.

CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Tradução da 2. ed.

São Paulo: Editora Saraiva, 2000.

COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. Disponível em: <http://www.cscmp.org>. Acesso em: 14 jul 2015.

FIGUEIREDO, K; ARKADER, R. Da distribuição física ao supply chain management: o pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Rio de Janeiro: Coppead, 1998.

FLEURY, P. F. et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. Coleção Coppead de Administração. 1. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN (ILOS). Custos Logísticos no Brasil. Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/>. Acesso em: 14 jul 2015.

MAGALHÃES, A. et al. Gestão da Cadeia de Suprimentos. 1 ed. São Paulo: Editora FGV, 2013.

NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Editora Elsevier, 2014.

PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

79

Minicurrículo da autora Julia Vasconcelos, formada pela ESPM-SP em Comunicação Social - Publicidade e Propaganda,

especialização em Gerência de Marcas, Produtos e Serviços, e Gestão de Eventos. Com uma extensão universitária em Estudos Econômicos pela Harvard Extension School, conta com MBA Executivo em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela FGV-SP. A carreira profissional teve início na BIO RITMO ACADEMIA, e por 7 anos no GRUPO TRIGO - Spoleto, Dominos e Koni Store - passando por diferentes áreas – Trade Marketing , Marketing e Consultoria de Negócios Sr. Nosso papel é dar a orientação necessária para que o empresário possa alcançar a melhor lucratividade possível garantindo perpetuidade e saudabilidade do negócio.

81