Modelos de administração

Modelos de Administração

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Cristiane Alperstedt

Instituições de Ensino Rede Laureate Brasil

Modelos de Administração Cristiane Alperstedt

Cristiane Alperstedt

Modelos de Administração

EDITORA UNIFACS – Laureate Salvador 2013

©Copyright 2013 da Laureate. É permitida a reprodução total ou parcial,, desde que sejam respeitados os direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, “a” e “b”.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate International Universities)

A456m Alperstedt, Cristiane Modelos de administração / Cristiane Alperstedt. –Salvador: UNFACS, 2013.

140 p. : il. ; 29 cm.

ISBN 978-85-87325-46-4 1. Administração. I. Título.

CDD: 658

Sumário Conceitos introdutórios . ......................................................................................5 Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica......................19 Escola de Relações Humanas e Teoria Comportamentalista ................35 Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos........................55 Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista . ...............................................69 Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência ......................................83 Abordagem Estratégica.................................................................................... 103 Teoria da Decisão e abordagens contemporâneas................................ 123

Conceitos introdutórios Objetivo da unidade Apresentar conceitos introdutórios de Administração.

Administração pode ser entendida como o processo de trabalhar com pessoas e recursos visando à realização de objetivos organizacionais.

Conceitos relacionados: eficácia – alcançar os objetivos; eficiência – atingir os objetivos com o melhor uso de recursos.

Exemplo Implementar um projeto bem-sucedido (eficácia), com uma equipe menos dispendiosa, com insumos menos custosos e em menor tempo, se comparado às demais propostas (eficiência).

As organizações viabilizam produtos e serviços para consumo e fazem parte da estrutura social. Basta um olhar atento para identificar inúmeras organizações à nossa volta.

Exemplo Empresas de todos os portes, instituições de ensino, partidos políticos, academias de ginástica, escolas de samba etc.

O desempenho organizacional depende de administradores e possui papel fundamental, servindo de indicador para a alta hierarquia, clientes, empregados, fornecedores, acionistas e comunidade em geral.

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Afinal o que é “administração”?

Para simplificar, é possível assumir que administrar é gerenciar eficientemente um conjunto de recursos orientado para algum fim cuja medida é o desempenho organizacional.

Organização é um sistema administrado, projetado e operado para atingir determinados objetivos.

Sistema significa um conjunto de partes interdependentes que processa ou transforma insumos ou recursos gerando resultados que podem ser bens e serviços.

Exemplo Um call center tem como insumos principais: recursos humanos, que atuam no telemarketing, equipamentos especializados e informações prestadas pela empresa contratante. Estas são analisadas e organizadas e se transformam em scripts, gerando prestação de serviço aos usuários de uma linha do tipo 0800.

Para refletir Pense no cenário nacional ou internacional e identifique alguns administradores de destaque.

Pense em Steve Jobs, Samuel Klein, Luiza Trajano e outros. É importante não confundir um bom administrador com uma pessoa bem-sucedida. Segundo Bateman e Snell (2006), um indivíduo pode ser bem-sucedido nos negócios, mas ser um administrador ruim.

Conceitos introdutórios

Um indivíduo bem-sucedido pode ter o mérito de ter empreendido alguma obra, mas também pode ter usufruído de outros fatores para a obtenção de um resultado positivo: momento, conjuntura estrutural e econômica, sorte, público ávido por um produto ou serviço.

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Bons administradores não estão representados apenas por destacados Chief Executive Officers (CEOs) de grandes empresas. Pense também em Joãosinho Trinta, que contribuiu significativamente para os resultados positivos obtidos pela Beija-Flor durante o período em que esteve à frente da escola. Pense em Clint Eastwood,

que conduz o set de filmagem com maestria e trabalha com a mesma equipe há anos, que possui um senso de comprometimento com os resultados desejados pelo diretor.

O principal objetivo do administrador é atingir alto desempenho no que concerne aos objetivos organizacionais. Os objetivos podem variar e, inclusive, serem combinados: fornecer bens e/ou serviços aos clientes; obter lucros para os proprietários ou acionistas; prover nível satisfatório de renda a seus empregados; aumentar o nível de satisfação de todos os stakeholders (beneficiários) envolvidos: clientes, acionistas, sociedade, entre outros.

As funções da administração resumem, de certa forma, as capacidades e habilidades esperadas dos administradores.

Planejar: especificar objetivos e decidir ações para alcançá-los. Quando foi fundada, a Gol Linhas Áereas estabeleceu como objetivo ser a companhia aérea que opera com tarifas mais baratas, mantendo a qualidade dos serviços.

Esse objetivo serviu de base para desenvolver o planejamento para a empresa como um todo. O exercício de planejar também pode ser empreendido em um segmento, departamento, loja, unidade, equipe, indivíduo, entre outros, com diferentes perspectivas temporais (curto prazo, longo prazo).

Organizar: coordenar recursos humanos, financeiros, informacionais, físicos, logísticos, entre outros, para o alcance de metas e objetivos. Para conceber novos espetáculos, a companhia canadense Cirque du Soleil busca atrair e selecionar profissionais, especificando resultados e responsabilidades, alocando recursos humanos e financeiros, criando condições para obtenção de resultados otimizados em sua sede em Montreal.

Conceitos introdutórios

Dirigir ou liderar: dar direção, estimular, motivar e mobilizar pessoas para alcançarem melhor desempenho. O exercício da liderança ou direção pode ser percebido em vários níveis organizacionais. Nem todo chefe é líder. O exercício da liderança não é encontrado, necessariamente, no exercício de um cargo. Liderança não corresponde à autoridade burocrática. Liderança é um reconhecimento espontâneo de um conhecimento superior ou estilo gerencial admirável, resultando em autoridade legitimada.

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Homem de fala mansa e discretíssimo, Nildemar Secches, presidente do conselho administrativo da Perdigão, antes de assumir o cargo em 2007 respondeu pela diretoria executiva da empresa por 12 anos, posição que assumiu em decorrência do processo de profissionalização que afastou a família fundadora da empresa em um momento complicado. Durante esse período, a empresa obteve resultados extraordinários: crescimento médio anual de 24% em receitas e 13% em volumes. O número de funcionários saltou de 12 mil para 40 mil e o valor de mercado da empresa cresceu em média 28% ao ano. Secches não escondia seu interesse em ampliar a capacidade exportadora. Em 2009, a empresa, após um processo de fusão com a Sadia, tornou-se a maior produtora e exportadora mundial de carnes processadas e terceira maior exportadora brasileira.

Controlar: monitorar o processo e fazer ajustes sempre que necessário. É preciso definir padrões de desempenho, fornecer feedback sobre o desempenho de pessoas e áreas ou unidades de negócio e executar ações rápidas para corrigir problemas sempre que os padrões de desempenho não forem atingidos.

Orçamento e sistemas de informações, por exemplo, constituem ferramentas de controle. O mundo atual, extremamente dinâmico e cada vez mais competitivo, exige um monitoramento com um nível de constância e atenção superiores. A compra de qualquer empresa por outra, ou por um grupo, é precedida, via de regra, de um rigoroso processo, intitulado no jargão corporativo por due dilligence, que possibilita uma avaliação integral e profunda pelo comprador das contas da empresa interessada na venda. O YouTube, quando foi comprado pelo Google, em 2006, passou por um processo semelhante.

Afinal, para ser um bom administrador é preciso desempenhar todas as funções?

Conceitos introdutórios

Sim, todas as funções são importantes e é essencial cumpri-las adequadamente. Por outro lado, o grau de habilidade de um gestor em cada uma das funções varia muito. Uma habilidade maior em uma função pode compensar uma menor em outra. Além disso, algumas funções são mais exigidas em níveis organizacionais específicos.

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É esperado de executivos de alto escalão, por exemplo, o amplo domínio das funções planejamento e direção.

São três os níveis decisórios em qualquer organização que podem ser representados em uma pirâmide organizacional, conforme figura a seguir.

Executivos

Nível estratégico

Gerentes

Supervisores

Nível tático Nível operacional

Figura 1 – Pirâmide organizacional.

Nível estratégico: envolve a alta hierarquia e questões de longo prazo, ênfase em sobrevivência e crescimento.

Nível tático: traduz os objetivos gerais dos administradores estratégicos em objetivos e/ou atividades mais específicas.

Nível operacional: são os que supervisionam as atividades operacionais e estão diretamente envolvidos com pessoal não administrativo.

Esses níveis são muito claros em empresas de grande porte. Em pequenas e médias empresas, os níveis frequentemente se sobrepõem e o mesmo administrador acumula funções e atua nos níveis estratégico, tático e operacional.

Comumente, a primeira experiência profissional de um administrador é no nível operacional.

O conceito de competência é considerado novo e ainda em processo de construção. Há interpretações ligeiramente diferentes entre estudiosos americanos e franceses e, consequentemente, conceitos e classificações com algumas distinções. De toda forma, competências gerenciais podem ser genericamente compostas, como é apresentado a seguir, e seu domínio é fundamental para o alcance dos objetivos do administrador: Conhecimentos – saber, dominar conhecimentos conceituais e técnicos.

Habilidades – saber fazer.

humanas e interpessoais, evidenciando isso no exercício de lidar e liderar pessoas; conceituais e decisórias – compreendendo a complexidade organizacional e decidindo acertadamente.

Conceitos introdutórios

técnicas – aplicando esses conhecimentos conceituais e técnicos;

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Atitudes – saber ser, modo como são vistos, interpretados e avaliados situações, pessoas, propostas, objetivos e fatos. Está intrinsecamente ligado à postura do administrador no ambiente organizacional.

Algumas dessas competências já fazem parte do perfil do indivíduo e outras podem ser incorporadas. Em síntese, é importante ter em mente que as competências gerenciais podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e estudo.

Afinal, é mais adequada uma formação especialista ou generalista?

A especialização permite um aprofundamento técnico, normalmente desacompanhado de responsabilidade gerencial. À medida que se evolui na carreira, é natural que as responsabilidades gerenciais aumentem, pois você passará a liderar uma equipe e necessitará de uma visão mais clara da complexidade organizacional, de modo a tomar decisões mais acertadas em situações relevantes.

Você pode, por exemplo, dedicar-se mais a fundo à área de logística ou marketing e colocar-se no mercado de trabalho ou em uma empresa em uma dessas áreas. Porém, à medida que se destaca em seu trabalho, você pode assumir a chefia de uma equipe ou de uma unidade de negócio de uma dessas áreas e necessitará de competências gerenciais ampliadas.

Por esse motivo, é importante ter uma formação híbrida, ou seja, escolher alguma especialização e aprender conceitos administrativos, de modo a ter a profundidade e a amplitude necessárias que lhe garantam melhor desempenho.

Conceitos introdutórios

Para refletir

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Todos os anos a revista Exame Melhores e Maiores publica um volume em que apura os melhores resultados por setor. A publicação versa sobre os resultados obtidos no ano anterior e tem sido lançada sempre em meados do ano. No quadro a seguir são apresentadas as empresas que se destacaram, bem como os fatores que conduziram a esses resultados.

A leitura anual da revista é recomendável pois permite a compreensão do contexto social, econômico, político e gerencial que possibilitou e alavancou esses resultados.

Setor

Empresa

Por que ganhou?

Atacado

BR Distribuidora

Depois de reformular sua estrutura, a empresa colecionou ótimos resultados em 2008, enquanto várias concorrentes passaram por apuros.

Autoindústria

Suspensys

Fornecedora de eixos e suspensões para as montadoras, mantém uma das taxas mais altas de evolução de receita da autoindústria.

Bens de capital

Atlas Schindler

Impulsionada pelo crescimento da construção civil, a Atlas Schindler lucrou quase 30% mais do que em 2007.

Bens de consumo

Natura

Depois de uma grande reestruturação, a Natura cresceu e faturou mais de 2 bilhões de dólares em 2008.

Eletroeletrônico

Prysmian

A produção em alta de petróleo e as vendas recordes de automóveis impulsionaram os lucros da Prysmian.

Energia

AES Tietê

A venda de energia a uma empresa coligada impulsiona os resultados da AES Tietê.

Farmacêutico

Roche

A Roche muda o foco e prospera com a venda de medicamentos para o tratamento de doenças graves, como câncer e hepatite.

Indústria da construção

Engevix

Os contratos com a Petrobras fizeram a receita da Engevix aumentar dez vezes nos últimos anos. Agora, a construtora quer outros clientes.

Indústria digital

UOL

O portal de notícias mais visitado do país busca transformar essa visibilidade em mais receita.

Mineração

CBMM

A mineradora surfou como poucos a onda da globalização.

Com a crise, a esperança é que os chineses a ajudem a retomar o brilho.

Papel

Santher

Por quase dez anos a empresa operou no vermelho ou com baixos lucros. Mas uma bem-sucedida reestruturação mudou sua história.

Química e petroquímica

Fosféril

A empresa superou os altos e baixos do agronegócio em 2008 e se preparou para dobrar a capacidade de produção.

Serviços

Visanet

A líder no mercado de cartões fez o maior IPO da história da Bovespa e se prepara para o aumento da competição no setor.

Siderurgia e metalurgia

CSN

Mesmo com a queda da demanda por aço, a CSN mantém os projetos para diversificar os negócios.

Para vencer a concorrência, a Telefônica ampliou a oferta de serviços. Agora, terá de dar um salto para melhorar a qualidade.

Têxteis

Beira Rio

A Beira Rio desistiu de concorrer com os chineses no exterior, investiu no mercado interno e colhe resultados acima da média.

Transporte

Localiza

A empresa mineira Localiza mantém a liderança e consegue um resultado acima da média.

Varejo

B2W

Com pouco mais de dois anos de vida, a B2W domina quase metade do comércio eletrônico e supera sua “empresa-mãe”.

Conceitos introdutórios

Telecomunicações Telefônica

Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/economia/natura-empresa-ano-melhores-maiores-482408.html >.

Melhores e maiores de 2008

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Para exercitar e refletir Hierarquize os comportamentos de um administrador arrolados a seguir em grau de importância: atribua “1” para o comportamento mais importante, “2” para o segundo mais importante, e assim por diante, até “10”, que constituirá, na sua visão, o menos importante. É necessário justificar suas escolhas. ((

Comunica e interpreta as políticas e estratégias e repassa à sua equipe.

((

Toma decisões de maneira rápida e objetiva.

((

Designa subordinados para tarefas para as quais eles estão melhor preparados.

((

Encoraja subordinados, promovendo uma competição saudável entre eles.

((

Busca meios para melhorar as habilidades e competências.

((

Encoraja os colegas a apresentar em ideias e planos.

((

Assessora e implementa as políticas da empresa.

((

Participa de atividades sociais ou comunitárias.

((

É asseado e tem boa aparência.

((

É honesto e ético nos assuntos relativos à propriedade da empresa.

Comentário do exercício

Conceitos introdutórios

Você deve ter encontrado situações de empate ou mesmo dificuldade em hierarquizar algumas alternativas. O fato é que não importa a ordem hierárquica estabelecida, todos os comportamentos são desejáveis, o que pode variar são os objetivos situacionais da organização ou até mesmo o estágio de ciclo de vida organizacional e isso, naturalmente, apresentar implicações nos comportamentos mais desejados pelo administrador.

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Referências BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A. Administração: novo cenário competitivo. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: edição compacta. 7. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2004.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Conceitos introdutórios

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Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica Objetivos da unidade Contextualizar os primórdios da Administração.

Discutir os princípios da Administração Científica e da abordagem clássica.

Traçar paralelos com a realidade organizacional atual.

Evolução do pensamento administrativo Embora todos os livros de história do pensamento administrativo ressaltem que a Administração tem início com a Administração Científica, ou seja, com os estudos de tempos e movimentos de Frederick Winston Taylor, a humanidade não se desenvolveu em um “vácuo administrativo”. Várias práticas e conceitos já haviam sido implementados por povos e civilizações antigas. Os exemplos a seguir evidenciam isso.

Suméria – 5000 a.C.: região da antiga Mesopotâmia, território atualmente ocupado pelo Iraque e Kuwait (Oriente Médio). Os sacerdotes exerciam a função de organização, administrando bens e valores, como rebanhos, propriedades rurais e rendas e, posteriormente, prestavam contas ao sumo sacerdote, colocando em prática a função controle.

Egito – 2550 a.C.: a construção das pirâmides envolveu planejamento, organização, direção/liderança e controle.

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Testando...

Quais são os nomes das três principais pirâmides do Egito? ((

Queóps.

((

Chichén-Itza.

((

Quéfren.

((

Miquerinos.

((

Pirâmides do Louvre.

Para refletir

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

Procure relacionar cada uma das funções da Administração às diferentes atividades que envolveram a construção das pirâmides do Egito. Certamente foi necessário um planejamento, que definiu o tamanho e a localização das pirâmides, bem como o número de homens envolvidos na logística da construção. Também foi preciso uma organização de recursos, em especial dos homens envolvidos, implicando definição de equipes, hierarquia e expectativas de resultado, inclusive temporais.

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A função direção também pode ser identificada na construção das pirâmides, pois foi necessário estimular a equipe e dirigi-los ao longo da execução da tarefa.

Igualmente foi imprescindível controlar os resultados das equipes de modo que as diferentes tarefas estivessem alinhadas e que as entregas prometidas fossem, de fato, cumpridas.

Ao refletir sobre essas questões, que podem ser projetadas em várias outras situações, como o sítio arqueológico de Carnac (4000 a.C.) na Bretanha (França), Muralha da China (205 a.C.), ou mais recentemente as estátuas Moais (1300 d.C.) na Ilha da Páscoa (Chile), entre outros exemplos, percebe-se que as funções se misturam e se sobrepõem muitas vezes e isso é inerente ao exercício da Administração. Por isso é importante perseguir constantemente uma clareza na definição da responsabilidade das funções administrativas.

Babilônia – 2000 a 1700 a.C.: no reinado de Hamurabi foi criado o código homônimo (Código de Hamurabi) cujo teor revela o desejo de colocar em prática as funções administrativas. O código, atualmente em exposição no Museu do

Louvre em Paris, define uma série de questões, por exemplo, que a sociedade se divide hierarquicamente em três grupos: homens livres, subalternos e escravos, e que os salários variam segundo a natureza do trabalho realizado. As funções “organização” e “controle” são claramente identificadas na leitura do código.

China – 1100 a.C.: Constituição de Chou é um catálogo de todos os servidores civis do Imperador, desde o primeiro-ministro até os criados domésticos. Descreve poderes, atribuições e responsabilidades de cada um, evidenciando o conceito de organização e controle.

China – 500 a.C.: a A Arte da Guerra, de Sun Tzu, é considerado o mais antigo tratado militar do mundo e, apesar das mudanças tecnológicas, é bastante atual. A leitura da obra evidencia claramente as funções de planejamento, organização, direção e controle.

Grécia – 400 a.C.: desenvolveu o governo democrático, definindo as regras e regulamentos que permitissem seu funcionamento.

Roma – 27 a.C. a 476 d.C.: a expansão do Império Romano foi possível em razão de uma estrutura governamental e militar de grandes proporções que funcionou durante muitos anos. O Imperador Diocleciano (284 d.C.) dividiu o império em províncias agrupadas em dioceses, delegando autoridade para a administração civil. O controle militar, porém, permaneceu centralizado, garantindo a manutenção do poder.

Também o período medieval é célebre por evidenciar a organização inerente ao sistema feudal e o controle exercido pelos ofícios, espécie de sindicatos que regulavam horas de trabalho, salários, número de aprendizes, territórios de vendas, entre outros. É nesse período (século XV) que Nicolau Maquiavel escreve O Príncipe. A frase comumente atribuída a Maquiavel , “os fins justificam os meios”, não é encontrada ipsis litteris em sua obra, entretanto, resume o que se depreende desta. Maquiavel afirmou que os fins determinam os meios. Em outras palavras, descreveu com riqueza a função administrativa “planejamento”, ao esclarecer que é a partir de um objetivo que deverão ser traçados os planos para atingi-lo.

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

Nos anos posteriores, várias outras contribuições foram responsáveis pelo fortalecimento das funções e perspectivas administrativa e organizacional. As organizações militares dos Impérios Romano, Grego e Macedônico – retratadas em grandes produções cinematográficas, respectivamente, Gladiador, de Ridley Scott, A Odisseia, produzida por Francis Ford Coppola, e Alexandre, de Oliver Stone – marcaram fortemente as funções de planejamento, organização, direção e controle. O mesmo se pode afirmar a respeito da Igreja Católica e sua estrutura hierárquica, sobretudo no mundo ocidental.

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O surgimento da Administração Científica O contexto histórico da Revolução Industrial marca o surgimento da Administração Científica. A Revolução Industrial iniciou na Grã-Bretanha, em 1760, e teve implicações muito fortes na economia e na sociedade ao longo dos anos que se seguiram.

Alguns estudiosos dividem esse período em três grandes fases e assumem que a terceira fase ainda está em progresso: Primeira fase (1760-1850) – a Inglaterra explora de maneira crescente a energia do carvão que, por sua vez, dá origem ao motor a vapor, impulsionando a produção e exportação de produtos industrializados e a importação de matérias-primas.

Segunda fase (1850-1900) – ocorre a difusão dos princípios da industrialização na Europa, Japão e Estados Unidos, com a expansão do uso de energia elétrica, petróleo e a substituição do ferro pelo aço.

Terceira fase (1900 até os dias atuais) – surgimento de grandes complexos industriais, multinacionais, automação da produção, robótica, tecnologia, biotecnologia, química fina, globalização e internacionalização dos mercados.

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

A Revolução Industrial marcou a evolução da economia de base artesanal para a economia produtiva e mecanizada e modificou a rede de transportes e de comunicação com o surgimento da máquina a vapor, das locomotivas e do telégrafo. Na sequência, ganharam corpo as usinas siderúrgicas e a indústria automobilística.

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Segundo Ferreira et al. (2002), as usinas siderúrgicas tornaram-se responsáveis pela contratação de cerca de 9 mil empregados. Para se ter uma ideia do crescimento exponencial da indústria automobilística, a Ford, em sua planta em Highland Park (Illinois), contava com 13 mil empregados em 1914, 33 mil dois anos depois, e 42 mil em 1924. A planta da Ford em River Rouge (Michigan), no ano de 1924, contabilizava 70 mil empregados, sendo considerada a maior fábrica do mundo.

Para refletir Para efeito de comparação com a operação atual da Ford no Brasil, as unidades de Camaçari (BA), Taubaté (SP) e São Bernardo do Campo (SP) empregavam, no início de 2009, cerca de 10 mil empregados. Evidentemente, é preciso considerar, necessariamente, a evolução tecnológica e de automação, o que, de toda forma, fornece uma ideia do porte daquelas plantas.

Essa escala de operações exigiu o desenvolvimento de métodos novos de Administração. Várias pessoas contribuíram nessa direção, com destaque para Frederick Winslow Taylor e Henry Ford.

Taylor lançou, em 1911, a obra Princípios de Administração Científica. Engenheiro, foi um dos primeiros a oferecer o serviço de prestação de consultoria para empresas.

Taylor trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, sendo depois admitido na Midvale Steel, uma empresa siderúrgica. Trabalhou também em uma empresa de papel e em outra companhia siderúrgica, a Bethlehem Steel (MAXIMIANO, 2006).

A experiência de Taylor permitiu-lhe observar e desenvolver grande parte dos princípios da Administração Científica.

Racionalização do trabalho: despender menos energia para obter o mesmo resultado do trabalho, tornando-o mais eficiente.

Divisão do trabalho: divisão de etapas e tarefas específicas da produção, contribuindo para a racionalização do trabalho e aumento da produtividade. Por exemplo, um único homem era capaz de produzir um sapato; ele modelava, cortava o couro, costurava e dava o acabamento ao sapato. A especialização do trabalho permitiu que diferentes indivíduos se dedicassem a cada uma dessas atividades, considerando suas habilidades, aptidões e treinamento na função, resultando em eficiência da produção.

Enfoque mecanicista do ser humano: ao serem fragmentadas as tarefas desempenhadas pelos indivíduos, o homem pode ser visto como parte integrante de uma engrenagem, não sendo considerada a sua condição humana.

Homo economicus: esse conceito tem origem no fato de Taylor julgar que as recompensas e sanções financeiras eram as mais significativas para o trabalhador.

Abordagem fechada: a Administração Científica não faz referência ao ambiente da empresa. Em outras palavras, a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado.

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

Tempos e movimentos: provavelmente constituiu a primeira abordagem científica do trabalho. Taylor investigou as atividades dos operários, eliminando os movimentos inúteis e tornando mais simples e rápidas suas funções, definindo um tempo médio para a realização de cada tarefa com qualidade.

Diminuiu o tempo de produção, alcançando um resultado eficiente de maneira eficaz.

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Superespecialização do empregado: o operário executa tarefas repetitivas e monótonas, conduzindo-o à alienação como retratado no filme Tempos Modernos (1936), de Charlie Chaplin.

Exploração dos empregados: a falta de consideração do aspecto humano dos operários, reforçada pela ausência, na época, de legislação trabalhista digna, legitima a exploração da mão de obra em prol de interesses patronais.

Saiba mais...

Sites: <http://www.youtube.com/watch?v=F6sGwgkneuU>.

Link para o filme Tempos Modernos: <http://www.youtube.com/watch?v=8UiCnxARJY>.

Link para o vídeo com o apanhado das teorias taylorista e fordista e representação de Tempos Modernos: <http://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ>.

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

Outros autores que contribuíram para a Administração Científica

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Taylor é considerado o “Pai da Administração Científica”, mas outras personalidades contribuíram muito para a consolidação da abordagem científica. Henry Ford foi uma dessas pessoas. Ele não era engenheiro, nem economista. Era um empresário com visão bem pragmática.

Ford afirmava que o operário adaptava seus movimentos à velocidade da esteira rolante, adequando-se à velocidade e, por conseguinte, a um nível de produção predeterminado. Ford se preocupava com a economia de material e tempo, perspectiva diferente de Taylor, que se preocupava com a economia do trabalho humano.

As principais contribuições de Ford para a Administração Científica foram: Integração vertical e horizontal – conceitos adotados até hoje. Integração vertical significa produção integrada, envolvendo desde a matéria-prima até o produto final acabado. As esteiras rolantes constituem uma representação da operacionalização da integração vertical. A integração horizontal se materializa, por exemplo, na criação e estabelecimento de uma rede de distribuição de automóveis.

Padronização – conceito operacionalizado por meio da linha de montagem, diferente do praticado comumente. Os operários não se locomoviam até o produto em produção (carro), os produtos (carros) é que se moviam na linha de montagem até o posto de trabalho do operário. A introdução de maquinário ao longo da linha de montagem também colaborou com o conceito de padronização, garantindo maior uniformidade aos produtos.

Redução de estoques e aceleração da produção – com a introdução da linha de montagem, Ford conseguiu reduzir o ciclo de produção cerca de 10 vezes, o que, por sua vez, permitiu a redução de estoques e a necessidade de investimento imobilizado em produtos. Essas condições permitiram a prática de preços mais competitivos, tornando os carros acessíveis a um maior número de pessoas.

Produção em massa – ou produção em série, tornada possível com a organização eficiente do trabalho, que consistia na divisão do produto em partes, bem como na fragmentação do processo em etapas.

Elevação da produtividade – o aumento da intensidade de produção tornou possível obter economia máxima de material e de tempo. O automóvel era fabricado em 84 minutos e vendido antes do pagamento dos salários e dos insumos nele utilizados.

Para refletir

Por outro lado, o Tucson, da Hyundai, fabricado no Brasil desde 2005 e sucesso de vendas devido ao preço competitivo na categoria, conta com apenas duas opções de cores disponíveis: bege e preto.

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

Tornou-se histórica a frase de que o consumidor poderia pedir qualquer carro Ford, desde que fosse um Thunderbird preto (modelo T) conhecido como “Ford Bigode”. A frase refletia as características da linha de produção, que não oferecia muita flexibilidade, não permitindo um número maior de opções aos consumidores.

Muito tempo se passou e a linha de montagem das indústrias automobilísticas incorporou o conceito de flexibilidade, que varia conforme a planta. A fábrica da GM, em São Caetano do Sul, é considerada uma das mais flexíveis do mundo, produzindo na mesma linha de montagem diferentes modelos de automóveis e uma cartela de cores ampliada.

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Para refletir Recentemente, o mundo foi envolvido em uma grave crise financeira cuja origem reside na concessão indiscriminada de crédito imobiliário nos Estados Unidos que envolveu vários bancos em operações financeiras para refinanciamento do crédito, culminando com o estouro da bolha. De maneira simplificada, o que aconteceu se assemelha ao conceito de corrente de lucros ou pirâmide financeira. Essa crise comprometeu profundamente a indústria automobilística americana, cuja trajetória pode ser visualizada no link: <http://veja.abril.com.br/cronologia/industria-automobilistica/index.swf>.

Curiosidade Ford remunerava seu pessoal com elevados salários e se preocupava com problemas que eles, eventualmente, apresentavam. Por esse motivo é considerado o precursor da Escola de Relações Humanas.

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

Afinal, os conceitos de Ford eram diferentes dos conceitos de Taylor?

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Não. Os conceitos se integraram e, embora Taylor seja considerado o principal representante da Administração Científica, Ford exerceu um papel preponderante em um conjunto de perspectivas gerenciais válido até hoje. Analogamente, pode-se afirmar que Taylor abriu um caminho e Ford o percorreu com maestria.

O casal Frank e Liliam Gilbreth também contribuiu para a Administração Científica, ao prover conceitos sobre a de redução do desperdício e a fadiga do trabalho.

Frank Gilbreth propôs a eliminação dos desperdícios como forma de aumentar a produtividade. Os desperdícios relacionam-se, sobretudo, ao estudo dos movimentos.

O trabalho de Gilbreth colaborou com o trabalho de Taylor, que se dedicou, sobretudo, à questão dos tempos.

Liliam Gilbreth, oriunda da área de Letras, voltou-se para a Psicologia desenvolvendo a tese intitulada The Psychology of Management, contribuindo para os estudos do marido e dedicando-se à redução da fadiga desnecessária, caracterizando um dos primeiros estudos acerca da condição humana na indústria, detalhado na obra Estudo da Fadiga, de 1916.

Henry Gantt também contribuiu para a Administração Científica, sobretudo com a criação do Gráfico de Gantt, que permite determinar com eficiência a operacionalização das atividades, tempo de execução, custos e metas. O gráfico permite controlar o desempenho em relação ao planejado, relacionando-o ao tempo e a outros insumos previstos. Os pressupostos do gráfico evidenciam as principais preocupações de Gantt: planejamento, tempo, custo e controle.

O gráfico de Gantt serviu de base para técnicas modernas de Planejamento e Controle de Produção (PCP).

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

Figura 1 – Exemplos de gráficos de Gantt.

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Curiosidades Elton Mayo desenvolveu essa perspectiva dando origem, posteriormente, à Escola de Relações Humanas. Exemplo: para construir uma parede de tijolos, os trabalhadores se abaixavam para apanhá-los. Ao propor a introdução de uma mesa para apoiar os tijolos, mantendo-os na altura dos operários, a fadiga dos empregados diminuiu e a produtividade aumentou.

Joseph Wharton era um dos grandes acionistas da Bethlehem Steel e foi ele quem contratou Taylor para trabalhar na empresa. Fundou, em 1881, a primeira escola de Administração intitulada “Wharton School”, pertencente a University of Pensylvania e até hoje uma das instituições com maior destaque no ensino de Administração.

Taylor era quaker, religião derivada do protestantismo que rejeita qualquer organização clerical e prega recolhimento, pureza moral, pacifismo, solidariedade e filantropia. Os quakers emigraram da Inglaterra para os Estados Unidos, fixando-se, sobretudo, na Pensilvânia, cidade natal de Taylor.

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

Para refletir

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Alguns aspectos da Administração Científica são passíveis de reflexão e crítica.

Por exemplo, a mecanização proposta por Taylor não considerava o aspecto humano e desestimulava a iniciativa pessoal. Também o estudo dos tempos e movimentos, levado à última instância, conduz ao esgotamento físico do operário. Outro ponto crítico consiste na visão estreita de que aspectos relacionados à motivação circunscrevem-se a incentivos salariais.

De toda forma, Taylor contribuiu enormemente para o desenvolvimento da ciência administrativa e a grande maioria dos seus conceitos ainda é válida atualmente. Depois da Administração Científica, outras abordagens e teorias se seguiram, agregando novas perspectivas aos estudos da Administração e garantindo seu desenvolvimento.

Para refletir Georges Seurat, pintor francês, é um dos fundadores do movimento neoimpressionista do final do século XIX. Outro pintor relevante desse movimento foi Camille Pissarro. Os neoimpressionistas compunham um grupo distinto dos impressionistas, que evocam impressões da luz do Sol, cores e sombras. Pierre-Auguste Renoir e Paul Cézanne são grandes expoentes do impressionismo. Os neoimpressionistas caracterizavam-se por serem menos preocupados em pintar espontaneamente e mais preocupados com a preparação e aspectos técnicos de formas e design. De alguma forma, a Revolução Industrial e seus aspectos de repetição dos movimentos e mecanização da produção influenciaram os neoimpressionistas. Georges Seurat foi o pioneiro do pontilhismo, técnica de pintura a partir de diversos e repetidos pontos de tinta na tela.

Curiosidades Henry Gantt foi assistente de Taylor na Bethlehem Steel.

Taylor foi chamado para depor no Congresso para explicar por que um aumento de 300% na eficiência de um pedreiro correspondeu a aumento salarial de apenas 30%.

Na década de 1930 foi fundado, em São Paulo, o Instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort) motivado pelas ideias de Taylor. O Idort atua até hoje.

A Teoria Clássica Henri Fayol, engenheiro francês, lançou a obra Administration Industrielle et Générale, em 1916, que serviu de base ao que se intitulou Teoria Clássica da Administração. Taylor publicou, nos Estados Unidos, o livro Princípios de Administração

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

Taylor contra-argumentou que o dispêndio de energia do pedreiro passou a corresponder a 33% da energia despendida anteriormente. O veredicto proibiu o uso de cronômetros e incentivos financeiros.

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Científica, em 1911, tendo como foco de estudo e análise a produção. Na Europa, Fayol estava alinhado com o pensamento de Taylor, porém com foco na gestão, sobretudo com a alta administração.

Com a globalização, as informações percorrem longas distâncias em segundos, e um fato isolado imediatamente se torna de domínio mundial. Naquela época, porém, essa troca de informações não ocorria com facilidade. Ainda assim, os europeus tiveram acesso aos princípios de Administração Científica; já os americanos conheceram a obra de Fayol em apenas 1949.

Fayol definiu alguns princípios básicos que, combinados com os conceitos de Administração Científica, constituem as bases da Teoria Clássica: Divisão do trabalho – especialização das funções ao longo de toda a estrutura organizacional, desde a alta hierarquia até os operários, favorecendo a eficiência e aumentando a produtividade; Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de um superior de dar ordens e, conceitualmente, ser obedecido. Responsabilidade, por sua vez, é a contrapartida da autoridade; Unidade de comando – um empregado deve receber ordens de apenas um superior; Unidade de direção – definição de um plano único para um grupo de atividades com objetivos comuns;

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

Disciplina – normas de conduta e trabalho válidas para todos, indistintamente;

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Prevalência dos interesses gerais – em detrimento dos interesses individuais; Remuneração – suficiente para garantir a satisfação dos funcionários; Centralização – atividades essenciais na organização devem ser centralizadas; Hierarquia – seguindo a cadeia de comando e respeitando a estrutura hierárquica estabelecida; Ordem – uma posição para cada indivíduo e cada indivíduo em sua posição; Equidade – a justiça deve prevalecer na organização garantindo direitos iguais; Princípio da estabilidade dos funcionários – a rotatividade deve ser evitada, uma vez que tem consequências negativas sobre o moral dos trabalhadores;

Princípio da iniciativa – capacidade de conceber um plano ou ideia e cumpri-la efetivamente; Princípio do espírito de equipe – capacidade de trabalho conjunto, consciência de equipe e de classe.

Fayol definiu como funções da Administração: planejar: estabelecer objetivos e a forma de alcançá-los; organizar: os recursos da empresa (humanos, financeiros e materiais) alocando-os da melhor forma; coordenar: atitudes e esforços de toda a organização, incluindo departamentos e pessoas; comandar: fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito; controlar: definir padrões e medidas de desempenho de modo a corrigir eventuais desvios.

Afinal, são cinco as funções da Administração?

As cinco funções da Administração definidas por Fayol transformaram-se em quatro ao longo do tempo, já que comandar e coordenar se fundiram, assumindo a função atualmente denominada dirigir, também denominada por alguns autores de liderar.

Administração Científica

Administração Clássica

Principal representante Origem Ênfase Enfoque

Chão de fábrica.

• Estrutura formal da empresa.

• Adoção de princípios administrativos pelo alto escalão.

Gerência.

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

Para exercitar e refletir

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Complete os espaços em branco utilizando as opções a seguir: Frederick W. Taylor.

Henri Fayol.

Gerência Administrativa.

Adoção de métodos racionais e padronizados.

Máxima divisão de tarefas .

Produção.

Referências CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: edição compacta. 7. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2004.

FERREIRA, Ademir et al. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.

MAQUIAVEL, Nicolau. O Príncipe. São Paulo: L&PM, 2001. Coleção L&PM Pocket.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

Introdução à Administração Científica e à Teoria Clássica

______. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

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TZU, Sun. A Arte da Guerra. 30. ed. Rio de Janeiro: Record, 2002.

Escola de Relações Humanas e Teoria Comportamentalista Objetivos da unidade Apresentar a abordagem da Escola de Relações Humanas.

Apresentar a Teoria Comportamentalista como uma evolução da Escola de Relações Humanas.

Traçar paralelos com a realidade organizacional atual.

Contexto histórico em que emergiu a Escola de Relações Humanas O mundo vivenciava a crise econômica de 1929, chamada de “crash da Bolsa”, considerada um dos maiores choques que a economia mundial já sofreu. Naquele ano, o preço das ações vinha crescendo de maneira constante, então, cada vez mais pessoas, decidiram comprar ações, inclusive buscando empréstimos bancários negociados a taxas inferiores à valorização das ações.

O lucro parecia garantido, porém, a venda de ações explodiu, e, além da constatada “bolha especulativa”, outros índices, como a produção industrial e fabril, estavam em queda, bem como a produção de aço. No início de uma semana de outubro de 1929, os valores das ações começaram a evidenciar queda e um frenesi levou os investidores a venderem suas ações maciçamente; na quinta-feira, 24 de outubro, uma recuperação leve foi ensaiada, mas um outro baque se repetiu, aprofundando a crise na terça-feira seguinte, 29 de outubro.

As ações perderam o seu valor e, além dos cidadãos comuns, muitos investidores estavam quebrados.

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Como já foi destacado, a produção industrial e fabril entrou em queda. Isso aconteceu porque, com o aumento da produtividade e eficiência, os estoques se elevaram e, com a manutenção dos salários, a demanda foi inferior à oferta. Isso conduziu à paralisação da produção, e, na sequência, ao desemprego, o que prejudicou ainda mais o consumo. É nesse período também que se verificam os primeiros movimentos sindicais e o desenvolvimento das Ciências Humanas, Psicologia e Sociologia.

O surgimento da Escola de Relações Humanas foi consequência imediata das conclusões de Elton Mayo e reflexo indireto do contexto da época. Teve como elemento motivador a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, como alternativa às teorias científica e clássica.

Elton Mayo, um imigrante australiano nos Estados Unidos, professor de Harvard, considerado o “pai das relações humanas”, desenvolveu uma pesquisa relacionando produtividade e relações físicas do trabalho na planta da Western Electric em Hawthorne, bairro de Chicago, entre os anos de 1927 e 1932, culminando com a publicação da obra The Human Problems of an Industrial Civilization, em 1933.

A pesquisa foi composta por quatro fases: Primeira fase – luminosidade

Escola de Relações Humanas e Teoria Comportamentalista

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O objetivo era analisar o efeito da iluminação no rendimento dos operários.

Foram selecionados dois grupos: um recebeu intensidade de luz variável e, o outro, intensidade constante. Ambos os grupos tiveram produtividade aumentada e se atribuiu esse resultado ao fato de estarem cientes de que estavam sendo observados.

Segunda fase – intervalos e horários flexíveis

O objetivo era analisar o efeito de outras questões que influenciavam o trabalho dos operários, a fim de evitar fadiga, acidentes de trabalho e turnover.

Nas duas fases, ambos os grupos, experimental e de controle, tiveram produtividade aumentada e se atribuiu esse resultado ao fato de estarem cientes de que estavam sendo observados. Ao se sentirem relevantes para a empresa, os operários se dedicaram mais às suas tarefas. Essa constatação conduziu à primeira importante conclusão do estudo de Hawthorne: os fatores físicos influenciam menos a produtividade que os fatores emocionais.

Terceira fase – entrevistas sobre atitudes e sentimentos

Foi implantado um amplo programa de entrevistas que contabilizou, ao longo de três anos, cerca de 20 mil operários entrevistados. Esse programa de entrevistas revelou a existência dos grupos informais.

Grupos informais são grupos que reúnem pessoas com interesses semelhantes e, muitas vezes, alheios à organização. O time de futebol de uma empresa, constituído por membros de diferentes departamentos, que joga após o expediente, constitui um grupo informal. O pessoal de diferentes departamentos que almoça todos os dias junto. O grupo de mães operárias com filhos na creche, entre muitos outros exemplos. São variados os motivos que conduzem à formação de grupos informais. O que é importante é que, até os experimentos de Hawthorne, não tinha sido constatada a existência deles.

Quarta fase – análise dos grupos informais e da organização formal Um grupo foi separado dos demais, mas manteve as mesmas características do trabalho regular. Os operários desse grupo apresentaram similaridade de sentimentos e desenvolveram solidariedade com os seus membros. Foram desenvolvidas regras informais dentro da “micro-organização” formal, representada por aquele grupo de trabalho, de modo que a produção se estabilizasse em um nível aceitável para todo o grupo.

As duas últimas fases evidenciaram a segunda importante conclusão do estudo de Hawthorne: a identificação dos grupos informais e sua importância no contexto organizacional, bem como sua convivência paralela à organização formal.

O efeito positivo da Administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como “efeito Hawthorne”.

A ciência da importância do efeito Hawthorne despertou a consideração por na avaliação da produtividade, além dos fatores materiais, também para fatores humanos.

Os estudos de Hawthorne permitiram a Elton Mayo definir alguns pressupostos a respeito do aspecto humano no trabalho: a integração social do grupo afeta a produtividade: quanto mais integrado o grupo, maior o nível de produtividade; o comportamento social é relevante, pois os trabalhadores reagem aos estímulos na condição de membros de um grupo;

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as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento e aprovação social dos grupos formais e informais. Por essa razão, recompensas e sanções sociais precisam existir e ser reconhecidas. Vem à tona o conceito de homem social, oposto ao conceito de homo economicus, cuja motivação era oriunda apenas de incentivos salariais; os grupos informais são distintos dos grupos formais e são relevantes.

Não haviam sido considerados pela Administração Científica e Clássica.

Os estudos de Elton Mayo, em Hawthorne, conduziram à compreensão da importância: das relações humanas, uma vez que cada indivíduo é uma personalidade diferenciada e visa participar de grupos sociais de modo a ser compreendido, aceito etc.; do conteúdo do trabalho, já que este tem influência sobre o moral do empregado. Trabalhos simples e repetitivos são desgastantes e monótonos, reduzindo a eficiência e motivação do trabalhador; da ênfase dos aspectos emocionais nos estudos de impacto na produtividade.

Escola de Relações Humanas e Teoria Comportamentalista

Para refletir

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No Brasil, nesse mesmo período, Tarsila do Amaral, nascida em Capivari (SP), integrante do movimento modernista e autora da famosa tela Abaporu, pinta o quadro Operários, em 1933, e dá início à pintura social no Brasil, após passar pelos períodos denominados “pau-brasil” e “antropofágico”. A obra retrata o início da industrialização no país, com operários de diferentes etnias: brancos, negros, judeus, imigrantes japoneses e italianos, evidenciando o mosaico social que caracteriza nossa cultura e revelando a predominância de cores sombrias carregadas de significado.

Afinal, existe diferença entre os termos: abordagem, escolas e teorias?

Não. Os termos têm o mesmo significado e são intercambiáveis. Alguns estudiosos preferem um termo em detrimento do outro por julgarem que são mais ou menos relevantes. Mas, em síntese, podem ser adotados indistintamente.

Outros autores contribuíram para a Escola de Relações Humanas e produziram as chamadas teorias transitivas que conduziriam, mais tarde, à Teoria Comportamentalista ou Behaviorismo.

Os principais autores das teorias transitivas e suas contribuições são apresentados a seguir: Kurt Lewin, psicólogo, publicou a Dynamic Theory of Personality, em 1935, obra que divulgou sua teoria de campo, expressa na equação cuja leitura do significado é: comportamento é função da interação da pessoa e o meio ambiente que a rodeia. A contribuição de Lewin destaca as forças e interações simbólicas que afetam a estrutura grupal e o comportamento individual. Os estudos de Lewin revelaram que, uma vez formados, os grupos controlam o comportamento de seus participantes que, por sua vez, elegem líderes e tendem a resistir a mudanças.

Mary Parker Follett tornou públicas suas ideias ao longo da década de 1920.

Pregava conceitos de cooperação como motores da motivação e interação dos empregados. Acreditava que transformar cada empregado em empregador criaria responsabilidade coletiva e que a obtenção de lucros privados deveria ponderar os impactos ao bem comum. Foi considerada uma mulher à frente do seu tempo, já que antecipou conceitos recentes de participação nos lucros e de responsabilidade social.

Herbert Simon publicou, em 1947, O Comportamento Administrativo, criando o conceito de homem administrativo, que definiu um marco para o surgimento da Teoria Comportamental. A primeira contribuição importante da obra de Simon é que uma organização consiste em um sistema de decisões e os processos administrativos são processos decisórios. A segunda contribuição relevante, que deu origem à Teoria da Decisão de Simon, é a compreensão de que a racionalidade é limitada, ou seja, é humanamente impossível arrolar todas as informações disponíveis no ambiente, processá-las adequadamente e tomar a decisão ótima. Em outras palavras, o comportamento administrativo é “satisfaciente”, consegue tomar decisões apenas satisfatórias, considerando aquelas que conseguiu arrolar. O comportamento administrativo não é “otimizante”, não consegue tomar a melhor decisão entre todas em razão da racionalidade limitada.

Escola de Relações Humanas e Teoria Comportamentalista

Chester Barnard publicou As Funções do Executivo, em 1938, reforçando que as organizações informais são encontradas dentro de todas as organizações formais e que as empresas são instrumentos eficazes para o progresso social, sendo mais eficientes que a Igreja e o Estado.

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Para refletir Alguns aspectos da Escola de Relações Humanas são passíveis de reflexão e crítica. Os estudos de Hawthorne não utilizaram procedimentos rigorosamente científicos: a pesquisa considerou apenas uma amostra, a fábrica da Western Electric, e não levou em conta as condições econômicas, sociais e políticas do entorno da fábrica. As conclusões de Elton Mayo também não consideraram o conflito de interesses entre empresa e trabalhadores. Alguns críticos afirmam que Mayo enfatizou exageradamente os grupos informais, mas a crítica mais relevante consiste no fato de não fornecer critérios efetivos de gestão, indicando o que deve ou não ser feito para obtenção de melhores resultados empresariais.

Apesar das críticas, a Escola de Relações Humanas contribuiu para alterar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores, dando origem aos estudos de comportamento organizacional que abarcaram investigações sobre o comportamento coletivo, por exemplo, questões de clima organizacional, e investigações sobre comportamentos individuais, como fatores motivacionais, por exemplo.

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Curiosidade

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A planta da Western Electric, em Hawthorne, Chicago, não existe mais.

Herbert Simon ganhou o Nobel em Economia, em 1978, por sua Teoria da Decisão.

Elton Mayo era formado em Filosofia e também em Medicina.

Para refletir O movimento modernista abarca diferentes movimentos, todos marcados por uma tendência de procurar respostas para questões fundamentais a respeito da experiência humana e a natureza da arte.

O movimento expressionista, especificamente, é marcado por explorar emoções e estados mentais, tendo como características marcantes o uso de cores fortes,

figuras distorcidas e abstrações, explorando temas relativos à alienação. Pintor emblemático desse movimento, Wassily Kandinsky acreditava que a arte poderia expressar a verdade humana intrínseca e restaurar significado à vida das pessoas.

Kandinsky era um crítico ferrenho da sociedade e desejava sua transformação baseada em princípios de honestidade e consideração ao próximo (LITTLE, 2004). Sua obra Improvisation 28 retrata, em seu lado esquerdo, ondas, barcos e montanhas destruídos por tempestades e enchentes, enquanto, no lado direito, um casal abraçado evoca a criação de uma nova sociedade baseada em princípios mais humanos.

A Teoria Comportamental ou Escola Behaviorista Pode ser considerado um desdobramento da Escola de Relações Humanas, que ganhou corpo na década de 1930. Na figura a seguir é possível identificar, nas caixas azuis, as Escolas que já foram abordadas nesta disciplina: as abordagens clássicas, precursoras dos estudos em Administração, cujos representantes máximos foram Frederick W. Taylor e Henri Fayol; a Escola de Relações Humanas, baseada nos estudos de Elton Mayo e a Teoria Comportamental, sobre a qual nos debruçaremos agora. As escolas ou teorias presentes nas caixas amarelas serão objeto de estudo nas unidades posteriores. O objetivo dessa figura é situar temporalmente as principais escolas ou teorias administrativas.

Linha do tempo

Abordagens Clássicas

Teoria Neoclássica

Teoria Estruturalista

Relações Humanas

Teoria Comportamental

Abordagem Sistêmica Década 1910

Década 1930

Década 1950

Década 1960

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Teoria da Burocracia

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A ideia de que a satisfação do trabalhador gerava produtividade, como revelou a Escola de Relações Humanas, provocou alguns questionamentos, pois considerava-se tarefa difícil satisfazer os trabalhadores. Naturalmente não existiu um “vácuo” entre as décadas de 1930 e 1960 no que compete à preocupação com aspectos humanos na organização. Como já se mencionou, as teorias transitivas preencheram esse espaço e contribuíram significativamente para o desenvolvimento dessa perspectiva de análise.

A Teoria Comportamentalista conferiu uma orientação mais psicológica para os estudos da Administração, especialmente em relação ao ajustamento pessoal do trabalhador na organização, os efeitos dos relacionamentos intragrupais, as necessidades do trabalhador e, sobretudo, questões relacionadas à motivação e à liderança.

Motivação é uma palavra oriunda do latim motivus, movere, que, em essência, significa mover, assumindo o significado de um processo que explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento. Aplicada ao ambiente de trabalho, considera-se que motivação se trata de um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. É natural concluir que desempenho organizacional é resultante da motivação para o trabalho, por isso compreender a motivação é essencial.

A motivação pode ser: Interna – inerente a cada um, já que cada pessoa é única e é motivada por estímulos diferentes.

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Externa – criada por uma situação ou ambiente em que a pessoa se encontra.

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Considerando-se que toda e qualquer situação ou ambiente é percebido de maneira diferente por cada indivíduo, conclui-se que a motivação é multifacetada. Silva (2008) acrescenta que a motivação pode ser considerada: Intrínseca – determinada por recompensas psicológicas, como o desejo de ser tratado de maneira diferenciada, ser reconhecido, sentir-se desafiado positivamente.

Extrínseca – definida por recompensas tangíveis, por exemplo salário, benefício, promoção, ambiente e condições de trabalho.

A motivação é responsável pelo desempenho, logo, ele é fator crítico no contexto organizacional.

Se ao longo do processo de perseguição de uma meta há um obstáculo importante qualquer, o indivíduo pode reagir de duas maneiras opostas: Positivamente, evidenciando um comportamento construtivo, ao solucionar ou contribuir para solucionar o problema, ou substituir a meta original por outra cujo alcance é factível; Negativamente, evidenciando uma frustração que pode assumir diferentes formas: agressão (ataque físico ou verbal), regressão (comportamento infantil) ou retraimento (desinteresse).

Durante a década de 1960, o tema motivação despertou interesse e levou à proposição de diferentes teorias da motivação por diversos autores. Algumas teorias concentraram-se no que motiva e outras em como o comportamento pode ser motivado.

Há quatro teorias sobre o que motiva que se destacam: Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, que definiu o que se convencionou chamar de “pirâmide de necessidades”, que exprime que todo e qualquer indivíduo precisa sanar necessidades básicas previamente às necessidades de motivação, ordenadas hierarquicamente, como representado na figura a seguir.

Para Maslow, a motivação é interna e, satisfeita uma necessidade, esta deixa de ser motivadora, passando o indivíduo a se motivar estimulado pela satisfação de uma necessidade de categoria superior.

Autoestima, confiança, conquista, respeitos dos outros, respeito pelos outros.

Amizade, família, intimidade sexual.

Bá

Fisiologia

Segurança do corpo, do emprego, de recursos, de moralidade, da família, da saúde, da prosperidade.

Respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção.

as sic

Segurança

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o

Amor/relacionamento

açã tiv

Estima

Mo

Realização pessoal

Moralidade, criatividade, espontaneidade, solução de problemas, ausência de preconceito, aceitação dos fatos.

Disponível em: <http://ptwikipedia.org/wiki/ficheiro:Ficheiro:Hierarquia_ das_necessidades_de_Maslow.svg>. Acesso em: 19 de jul. 2009. Adaptado.

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Teoria ERG, de Clayton Alderfer, cuja sigla decorre das palavras em inglês existence, relatedness e growth. Consiste em uma variação simplificada da hierarquia das necessidades de Maslow, consistindo em apenas três níveis de necessidades a serem supridas: de existência (bem-estar fisiológico e material), de relacionamento (social e interpessoal), e de crescimento (atualização permanente e autoestima).

Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, composta pelos chamados fatores de higiene ou extrínsecos e motivacionais ou intrínsecos. Os fatores de higiene estão relacionados às condições físicas e ao ambiente de trabalho, relações interpessoais, salário, políticas e práticas. São importantes para neutralizar a insatisfação, mas não são suficientes para motivar um indivíduo. Os fatores motivacionais estão relacionados à realização pessoal, reconhecimento do trabalho, responsabilidade e progresso profissional. São fundamentais para a manutenção da satisfação e contribuem para um melhor desempenho no cargo.

Curiosidade Você sabia que a expressão fatores de higiene criada por Herzberg tem relação real com a higiene física?

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Basicamente é a ideia de que a higiene de um paciente é necessária para impedir a piora de seu estado de saúde, mas por si só não tem o poder de curá-lo.

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Afinal, salário não constitui um fator motivacional?

O salário pode, em um primeiro momento, constituir um fator motivador importante, mas se outras necessidades não forem satisfeitas ao longo do tempo, o salário não será suficiente para manter um funcionário motivado.

Teoria da Realização ou das Necessidades Adquiridas, de David McClelland, sustenta que necessidades são aprendidas e socialmente adquiridas e que as pessoas têm necessidades distintas. Algumas têm necessidade de realização, outras de poder, outras de afiliação. A necessidade de realização pressupõe o desejo de realização pessoal, de sucesso em situações competitivas e de feedback sobre seu desempenho. A necessidade de poder é o desejo de influenciar ou controlar os outros, e a necessidade de afiliação visa ao estabelecimento de relacionamentos pessoais próximos.

No quadro a seguir é possível verificar as relações que podem ser estabelecidas entre as diferentes teorias motivacionais.

Quadro 1– Comparativo das teorias de motivação Maslow

Alderfer

Herzberg

McClelland

Autorrealização

Crescimento

Motivador

Realização e poder

Estima

Crescimento

Motivador

Realização e poder

Sociais

Relacionamento

De higienE

Afilização

Segurança

Existência

De higiene

Não classificada

Fisiológicas

Existência

De higiene

Não classificada

Necessidades devem ser alcançadas em ordem hierárquica.

Semelhante a Maslow, mas simplificada para apenas três níveis de necessidades.

Fatores de higiene não motivarão os empregados.

Necessidades são aprendidas e socialmente adquiridas.

Para refletir Quem nunca identificou pessoas com necessidade explícita de poder? Ou com necessidade de realização?

As teorias apresentadas concentram-se no que motiva e, como já foi destacado, outras teorias enfocam como o comportamento pode ser motivado. Duas teorias, denominadas teorias de processo, destacam-se nesse âmbito (CHIAVENATO, 2004; SILVA, 2008).

Teoria da Expectância, de Victor Vroom, cuja ideia principal baseia-se em três conceitos: valência, expectativa e instrumentalidade. O primeiro exprime a força do desejo de um indivíduo para um resultado almejado; o segundo é a crença de que o esforço conduz ao desempenho desejado; o terceiro refere-se à percepção de uma pessoa de estabelecer uma relação entre um alto desempenho e uma recompensa.

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Hugo Chávez pode ser considerado um exemplo claro de obstinação pelo poder. Ângelo Franzão é o vice-chairman da McCann Worldgroup e escolheu acumular a função de professor de graduação em uma universidade particular paulista, motivado pelo desejo de compartilhar sua experiência profissional com os alunos, claramente em busca de realização.

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Teoria da Equidade, de Stacy Adams, baseia-se no fenômeno de posição social no ambiente organizacional, ou, em outras palavras, na comparação entre o tratamento que o indivíduo tem recebido e o tratamento destinado aos outros.

Há, ainda, uma teoria que não se encaixa nas categorias anteriores e que constitui uma terceira.

São as teorias de reforço, cujo representante máximo é Skinner, sendo o mote o conhecimento das consequências de determinados atos que conduz os indivíduos a se comportarem de maneiras predeterminadas.

Liderança é considerada a habilidade da função administrativa “direção”. Constitui o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos para o alcance de certos objetivos.

Curiosidade

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Você sabia que McClelland é uma personalidade importante nos estudos de Administração e contribuiu significativamente nos estudos sobre empreendedorismo?

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O desenvolvimento do empreededorismo é representado por duas correntes principais: economistas e comportamentalistas.

Na corrente dos economistas, a maior personalidade é Joseph Schumpeter, que considera o empreendedorismo fator responsável pela inovação e, por conseguinte, pelo desenvolvimento da sociedade.

Na corrente comportamentalista, cujo maior representante é McClelland, o enfoque recai sobre as características do comportamento empreendedor que, justamente, são os primeiros a evidenciar necessidade de realização.

Liderança não se confunde com autoridade formal. A autoridade formal é decorrente do cargo, sendo temporária na maioria dos casos e limitada ao espaço organizacional e/ou geográfico.

Liderança fundamenta-se na crença dos seguidores ou liderados a respeito das qualidades do líder e dos seus interesses em segui-lo. O líder é frequentemente considerado um instrumento para resolver problemas em um grupo específico. O reconhecimento dessa liderança circunscreve-se ao grupo com o qual se relaciona e durará o mesmo tempo em que o líder for considerado útil ao grupo de seguidores.

Alguns tipos de poder servem de base para o desenvolvimento da liderança: Poder de recompensa, baseado na capacidade de oferecer algo de valor, compensatório.

Poder coercitivo, baseado na ameaça e capacidade de punir.

Poder de especialização, sustentado pela capacidade de influenciar decorrente do conhecimento específico.

Poder legítimo, fruto da capacidade de influenciar em virtude dos direitos do cargo ou função desempenhada.

Se você se interessou pelo tema “poder”, sugiro que conheça a obra de John Kenneth Galbraith denominada Anatomia do Poder.

Nos estudos relacionados à liderança destacam-se as Teorias X e Y, de Douglas McGregor.

A Teoria Y, ao contrário, prega que os indivíduos gostam de trabalhar desde que as condições sejam favoráveis, procuram assumir responsabilidades, têm capacidade criativa para solução de problemas e podem se autodirigir. Possui características fortemente participativas.

A Teoria Y é o contraponto oferecido por McGregor à Teoria X. Considera que as pessoas têm uma necessidade psicológica de trabalhar e aspiram à realização profissional e à assunção de responsabilidades.

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A Teoria X prega que os indivíduos são indolentes, evitam o trabalho, não têm ambição, possuem pouca capacidade criativa para a solução de problemas, precisam ser controlados e preferem ser dirigidos. Possui características marcadamente autoritárias. Baseia-se nos princípios da Teoria Clássica e crê que as funções direção e controle têm que ser exercidas sobre o empregado.

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Para refletir Algumas empresas ainda se comportam com base na Teoria X e, muitas outras, com base na Teoria Y. As práticas de estímulo à descentralização, administração participativa, autoavaliação de desempenho e várias outras práticas modernas de gestão estão relacionadas com as bases da Teoria Y.

Rensis Likert é outra personalidade de destaque nos estudos sobre liderança.

Sociólogo, Likert aplicou questionários intensivos a empregados, interrogando-os a respeito do comportamento de seus supervisores. As respostas ajudaram-no a definir vários perfis ou estilos de liderança: Autoritário forte, cujas características são: as decisões são top-down e não envolvem participação. A empresa preocupa-se apenas com as tarefas que precisam ser cumpridas, e ameaças são recorrentes para obter a realização de uma tarefa ou conjunto de tarefas.

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Autoritário benevolente, semelhante ao anterior, porém vale-se de recursos de recompensa para obter a realização de uma tarefa ou conjunto de tarefas.

A comunicação é mais fluente, mas se restringe ao que os gerentes desejam ouvir.

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Sistema consultivo, os empregados são motivados por recompensas e pelo envolvimento no processo decisório. Os gerentes fazem uso das opiniões e ideias dos empregados, mas as decisões ainda são tomadas pela alta hierarquia. A comunicação é ainda mais fluente, mas incompleta.

Sistema participativo, em que os gerentes têm completa confiança nos subordinados. Motivação por recompensas econômicas, baseadas em objetivos definidos de maneira participativa, no qual todo o pessoal sente responsabilidade pelos objetivos organizacionais. Bastante comunicação e trabalho cooperativo em equipe. Configura, praticamente, a “solução ótima”.

Esses perfis ou estilos de liderança determinam fortemente os comportamentos nas organizações, que podem ser observados pela forma como as pessoas se comunicam verbal e oralmente, tomam decisões, definem metas, dirigem e controlam. Esses comportamentos determinam o clima organizacional, que consiste em um tema que recebe tratamento aprofundado nas disciplinas da área de Recursos Humanos.

Curiosidade Você sabia que Rensis Likert criou a escala Likert?

Escala Likert é um instrumento de mensuração de atitudes sociais. Com certeza você já teve oportunidade de responder questionários estruturados com base na Escala Likert. São muito comuns e de simples tabulação e análise de dados. É fácil identificá-los, pois se valem de um conjunto de enunciados que indicam o grau de concordância ou discordância com uma afirmação. São apresentados de diferentes formas, mas sempre com o mesmo significado. Quando se deparar com questionários cujas alternativas arrolam como opções: “Discordo totalmente, discordo, indiferente, concordo, concordo totalmente”, ou “-2, -1, 0, 1, 2”, ou “1, 2, 3, 4, 5”, você estará em posse de uma contribuição de Rensis Likert.

Robert R. Blake e Jane S. Mouton, com base nos estudos de Likert, desenvolveram o grid de liderança ou grid gerencial com duas variáveis básicas: comportamento relacionado às pessoas e comportamento relacionado à produção.

O grid é composto por 81 células e são vários os possíveis estilos de gerenciamento. Blake e Mouton rotularam cinco possibilidades, quatro no extremo de cada quadrante e uma no centro. Na representação do grid gerencial na figura a seguir, é possível depreender que um gerente 1,1 não está orientado para as pessoas ou para a produção, realizando um “gerenciamento empobrecido”.

Disponível em: <www.irhgrid.com.br/pdf/Aep.pdf>.

Alta

9 1,9

9,9

8

Orientação para pessoas

7 6 5,5

5 4 3 2

9,1

1,1 1 Baixa

1

2

3

4

5

6

7

Orientação para resultados

8

9

Alta

Escola de Relações Humanas e Teoria Comportamentalista

Grid® de Liderança

49

Um gerente 1,9 é pouco preocupado com a produção e muito preocupado com o bem-estar dos seus subordinados, recebendo a alcunha metafórica de “gerente de clube de campo” pelos autores. Um gerente 9,1 é justamente o oposto, muito preocupado com a produção e pouco preocupado com as pessoas, assumindo a postura de “gerente autoritário”.

Um gerente 5,5 é um líder bem-intencionado, mas que não age, sendo o “gerenciamento de meio de caminho”. Um gerente 9,9 combina a preocupação com as pessoas e com o desempenho, sendo associado a carreiras de sucesso, produtividade e lucratividade, recebendo de Blake e Mouton a denominação de “gerente de equipe”.

Além de Likert e Blake e Mouton, outros autores contribuíram para os estudos de liderança: Tannenbaum e Schmidt com o Continuum de Liderança, Fiedler com o Modelo Contingencial de Liderança, House e Mitchell com Modelo Caminho-Meta, Hersey e Blanchard com o Modelo de Liderança Situacional, entre outros.

Afinal, se os conceitos de motivação e liderança são tão importantes para o desempenho organizacional, por que não estudamos a fundo esses temas?

Escola de Relações Humanas e Teoria Comportamentalista

Esses conceitos são abordados em profundidade em disciplinas da área de Recursos Humanos, quando recebem o enfoque especializado da Psicologia Organizacional. O que importa, no âmbito desta disciplina, é reconhecer que esses temas constituíram a essência da Teoria Comportamental, uma evolução da Escola de Relações Humanas.

50

Para refletir Nos anos mais recentes, as concepções sobre motivação com o conteúdo do cargo e satisfação com o ambiente de trabalho se ampliaram e, atualmente, fala-se em Qualidade de Vida no Trabalho, que não substitui as anteriores, mas aumenta o espectro de análise, envolvendo questões relacionadas ao bem-estar biológico, psicológico e social, contemplando uma visão integrada do ser humano.

São frequentes os estudos e a preocupação com temas como estresse, recolocação profissional dos profissionais demitidos ou que optaram por um programa de demissão voluntária, apoio psicológico a executivos expatriados, entre outros.

Fatores de motivação (conteúdo do cargo) Fatores de satisfação (ambiente de trabalho) Qualidade de vida no trabalho (enfoque biopsicossocial)

Para refletir Todos os anos a revista As 150 Melhores Empresas para se Trabalhar, uma edição da revista Você S.A., publica um volume em que aponta uma seleção das melhores empresas para se trabalhar.

As inscrições são realizadas pelas próprias empresas que têm interesse em serem avaliadas e ocorre todos os anos em fevereiro. Questionários são preenchidos por funcionários selecionados aleatoriamente, é feita uma pré-classificação e as empresas classificadas recebem visita in loco.

Os dados apurados são processados e, anualmente, em setembro, são publicados. A pesquisa é realizada em parceria com a Fundação Instituto de Administração vinculada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Vale a pena conhecer os critérios que conduzem à seleção das melhores empresas para se trabalhar. Para saber mais, visite o site: <http://vocesa.abril. com.br/melhoresempresas/>.

Para refletir Emiliano Augusto Cavalcanti de Albuquerque e Melo foi o pioneiro idealizador da Semana de Arte Moderna, em 1922, ganhando expressão e reconhecimento mundial.

Para refletir Já se discorreu sobre o setor de telemarketing na unidade anterior e foi possível identificar princípios da Administração Científica e Clássica nas atividades desempenhadas por essa indústria. Considerando-se o conteúdo que acabamos de ver pergunta-se: quais princípios da Abordagem Comportamentalista é possível verificar no setor de telemarketing?

Escola de Relações Humanas e Teoria Comportamentalista

Defensor de uma arte figurativa, que se opunha ao abstracionismo, pintou em 1965, década áurea dos comportamentalistas, a obra com título sugestivo: Onde eu Estaria Feliz.

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Se você considerou a necessidade de motivação e a relevância do exercício efetivo de liderança para manutenção e aumento da produtividade – mesmo após o ápice de produtividade do funcionário alcançado, em média, após seis meses de atividade – pôde constatar que os conceitos de relações humanas e comportamentalistas estão presentes e sua inclusão nas práticas administrativas é necessária.

A Softway Telemarketing adotou a estratégia de oferecer, em parceria com uma instituição de Ensino Superior de São Paulo, um curso superior aos seus operadores justamente após completarem seis meses no exercício da função. A intenção da empresa era motivá-los a partir do suprimento da necessidade de estima e realização.

Referências CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: edição compacta. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

GALBRAITH, J. Kenneth. Anatomia do Poder. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1999.

LITTLE, Stephen. ...ISMS: understanding art. Nova York: Universe, 2004.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

Escola de Relações Humanas e Teoria Comportamentalista

______. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

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SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

SIMON, Herbert A. O Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1979.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos Objetivos da unidade Compreender o significado da Abordagem Neoclássica.

Compreender o propósito da Administração por Objetivos (APO).

Traçar paralelos com a realidade organizacional atual.

Abordagem Neoclássica Antes de avançar na compreensão da Abordagem Neoclássica, é preciso destacar que é possível, na condução da disciplina de Modelos de Gestão, abordar as Escolas, Teorias ou Abordagens adotando duas metodologias. Uma delas é a obediência rigorosa à linha do tempo, e a outra opção é criar algumas conexões diferenciadas que permitam o encadeamento das Escolas.

Linha do tempo

Abordagens Clássicas

Teoria Neoclássica

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Relações Humanas

Teoria Comportamental

Abordagem Sistêmica Década 1910

Década 1930

Década 1950

Década 1960

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Esta autora optou pela segunda metodologia. A figura anterior ajuda a relembrar a ordem cronológica do surgimento das Escolas.

A Abordagem Neoclássica ganha contornos na década de 1950, quando o crescimento de empresas conduziu ao surgimento de grandes conglomerados e passou-se a demandar mais da administração, suplantando as questões relacionadas à produtividade e ao chão de fábrica. É nesse contexto que emergem conceitos e técnicas para estruturar as empresas. Também é fruto do resgate das contribuições da Abordagem Clássica, adaptadas às condições da época, como reação à influência crescente das ciências do comportamento.

A principal característica da abordagem neoclássica reside na ênfase nos aspectos práticos e instrumentais da Administração, e no detalhamento de como fazer e melhor praticar as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.

Alguns autores são considerados os precursores da Abordagem Neoclássica, isto é, suas contribuições são anteriores àquelas consideradas mais relevantes: Daniel McCallum, que desenhou o primeiro organograma em forma de árvore da Ferrovia Erie; Harrington Emerson, que definiu princípios de linha e assessoria, implantados em ferrovias e siderúrgicas.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

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A proposição de Emerson era que cada assunto importante deveria ser estudado profundamente por especialistas ou assessores e que os executivos de linha pudessem contar com o conhecimento e apoio dessa assessoria. Lembrando que assessoria planeja e orienta, mas não realiza o trabalho, que é responsabilidade dos executivos de linha.

Alguns empresários e executivos também contribuíram com suas práticas para a Escola Neoclássica: Pierre du Pont, criou na DuPont e General Motors departamentos funcionais e implantou a estrutura organizacional hierárquica e centralizada, em 1904, descentralizando-a em 1921, quando conferiu autonomia aos gerentes.

Alfred Sloan, originário de uma das empresas do conglomerado GM, recomendava a reformulação da estrutura organizacional baseada em critérios de profissionalização, sistematização e orientação para objetivos e resultados da empresa. Pregava a autonomia da maioria das unidades de negócio e inovou criando divisões de carros, acessórios, peças, entre outros. Exigia relatórios periódicos para avaliar se os objetivos propostos estavam sendo alcançados.

Curiosidades Você sabia que a DuPont inicialmente era fabricante de pólvora, apenas mais tarde é que expandiu sua atuação para a área química? E que Pierre du Pont desenvolveu técnicas contábeis e de previsão de mercado, adotou estratégias de diversificação e introduziu o princípio de retorno sobre o investimento? E que investiu na GM, em 1920, período em que assumiu o comando da empresa, ao lado de Sloan, cargo que exerceu até 1924?

Você sabia que Sloan criou o conceito de administração por objetivos que mais tarde foi cunhado por Peter Drucker? E que suas ideias foram implementadas na década de 1920, mas divulgadas amplamente apenas quando escreveu suas memórias, na década de 1960?

Você sabia que ligações entre a DuPont e a GM levaram o governo americano a acusá-las de truste? O processo arrastou-se até a década de 1960 e, em 1961, Du Pont vendeu suas ações da GM. Você sabe o que significa truste? É uma forma de oligopólio na qual as empresas constituem uma única organização com intuito de dominar a oferta de produtos e/ou serviços.

Depois de DuPont e Sloan, a estruturação das organizações consolidou-se como uma área bem definida de estudos e de aplicações práticas. Além dos practicioners, autores também contribuíram para ampliar as ideias neoclássicas de organização.

James Mooney e Alan Reiley publicaram, em 1931, Princípios da Organização, destacando três princípios básicos: coordenação (arranjo ordenado), escalar (hierarquia de autoridade e responsabilidade correspondente) e funcional (distinção entre os diferentes tipos de deveres).

Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram, em 1937, notas sobre a Teoria da Organização, destacando que o principal objetivo de uma organização é a coordenação, e atividades similares devem ser agrupadas sob uma única chefia.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

Já que o assunto é esse, você sabe o significado de outros conceitos, como monopólio, oligopólio e cartel? Monopólio é quando existe uma única empresa atendendo ao mercado, o que lhe permite impor seus preços. Oligopólio é quando existem poucas empresas no mercado obtendo benefícios semelhantes aos do monopólio. A formação de cartel se verifica quando empresas de um mesmo setor acordam entre si algumas condutas geralmente relacionadas a preços.

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Também declararam que os critérios de departamentalização devem ser escolhidos em razão dos interesses da organização, podendo ser por função, processo, clientes e localização.

Urwick acreditava em alguns princípios válidos até hoje e outros que não se sustentaram ao longo do tempo: toda organização deve expressar um objetivo; deve haver correspondência entre autoridade e responsabilidade; uma pessoa investida de autoridade é responsável por seus subordinados; deve ser implantada e respeitada a cadeia de comando; a coordenação é necessária para orientar os esforços do grupo; cada tarefa deve estar bem especificada; nenhum chefe pode supervisionar mais que cinco ou seis subordinados; cada pessoa deve ter apenas uma função.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

Vytautas Graičiūnas desenvolveu estudos sobre amplitude de controle. Ele identificou que gerentes buscam supervisionar cada vez mais subordinados para acumular prestígio e poder, porém problemas ocorrem, dado que à medida que aumenta o número de pessoas em um grupo, aumenta exponencialmente a quantidade de relacionamentos, prejudicando a capacidade de coordenação. Recomendava três ou quatro subordinados, reconhecendo que este número poderia ser maior em alguns casos.

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Curiosidades Mooney foi executivo da GM. Gullick e Urwick conceberam e implantaram um importante periódico de Administração, denominado Administrative Science Quarterly, corrente até os dias atuais?

Vytautas Graičiūnas era americano de origem lituana e serviu ao serviço estratégico americano, sendo enviado em missão de trabalho à Rússia, onde foi preso e faleceu?

As contribuições dos neoclássicos definiram três tipos básicos de organização: Organização Linear é a forma estrutural mais simples e conta com algumas características marcantes oriundas das organizações militares e religiosas: autoridade única do superior sobre os subordinados, centralização das decisões e comunicação linear e formal. É um sistema de autoridade “em cascata”, exercido até o nível organizacional mais baixo. Tem como vantagens uma estrutura simples e clara delimitação de responsabilidades. As desvantagens recaem na tendência à rigidez, comando autocrático, congestionamento das comunicações e ênfase em chefes generalistas.

Organização Funcional é a forma estrutural que aplica o princípio da especialização das funções, possibilitando o exercício da autoridade funcional baseada no conhecimento especializado. Os subordinados reportam-se a vários superiores simultaneamente, porém circunscritos aos assuntos pertinentes à especialidade de cada um. Tem como características a autoridade funcional, a descentralização das decisões e a ênfase na especialização. Permite uma melhor supervisão técnica devido à especialização das áreas ou departamentos, o que configura uma vantagem. As desvantagens consistem na subordinação múltipla, o que dilui a autoridade de comando, tendência à concorrência entre os diferentes especialistas, objetivos conflitantes e tensão constante entre os envolvidos.

Essas formas de organização não se encontram em seu estado puro na vida organizacional atual e, evolutivamente, novas formas de organização surgiram privilegiando sobretudo as equipes multifuncionais constituídas e organizadas em unidades de negócio autônomas e semiautônomas.

Afinal, se esses tipos de organização propostos pelos neoclássicos não são relevantes, por que então é importante estudá-los?

Porque os princípios dos tipos de organização neoclássica continuam servindo de alicerce a todo e qualquer novo tipo de organização proposto e implantado.

As principais funções da Administração apontadas por Fayol são resgatadas e detalhadas pelas contribuições dos autores neoclássicos, que vão além, discutindo a estrutura organizacional e o seu papel na organização.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

Organização Linha-Staff resulta da combinação dos dois tipos de organização, visando à maximização das vantagens de ambas, permitindo a integração entre a hierarquia de comando (linear) e a especialização técnica (funcional) que presta serviços de assessoria e consultoria. A desvantagem desse tipo de organização é resultante do conflito entre linha e staff, oriundo da disputa pelo poder.

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Planejamento

Direção

• Decisão sobre os objetivos.

• Preenchimento de cargos.

• Definição de planos para alcançá-los.

• Comunicação, liderança e motivação do pessoal.

• Programação de atividades.

• Para objetivos.

Organização

• Recursos e atividades para atingir os objetivos: órgãos e cargos.

• Atribuição de autoridade e responsabilidade.

Controle

• Definições de padrões para medir o desempenho, corrigir desvios e garantir que o planejamento seja realizado.

As principais contribuições da abordagem neoclássica, no que compete à estrutura organizacional, são representadas pelos seguintes temas: Divisão do trabalho, que pressupõe a decomposição de um processo complexo em uma série de tarefas mais simples, tendo como consequências naturais a especialização e a hierarquia.

Departamentalização, que pode adotar diferentes critérios: funcional, organizada por funções diferentes. São exemplos de departamentalização funcional departamentos de recursos humanos, marketing, financeiro e produção; geográfico ou territorial, organizada por praças, por exemplo Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte;

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

por processo, por exemplo, fundição, usinagem, montagem;

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por cliente, orientado para vendas: clientes industriais, empresas governamentais, ao consumidor; por produto. O setor bancário é um exemplo emblemático, sendo organizado por áreas de crédito imobiliário, leasing, seguros, corretora de valores, entre outras possibilidades; por período ou quantidade, organizada por turnos, como ocorre nos hospitais, por exemplo; pela amplitude de controle é um critério que considera o limite da capacidade da chefia, por exemplo, o número de cortadores de cana em uma dada área agrícola; estrutura matricial, atividades paralelas com chefias distintas, normalmente assumidas durante o tempo de duração de um projeto.

A departamentalização de uma organização, normalmente, é representada em seu organograma, que expressa sua estrutura formal.

Diretoria-Geral

1

Diretoria de Produção

2

Fábrica Manaus Produção Monitores Produção CPU

4

Turno 1

5

Fábrica Campinas

Clientes Corporativos

Produção Notebooks

Mercado Externo

Garantia e RMA

Mercado Interno

1.

2.

3.

4.

5.

Clientes Consumidor

3

Departamentalização funcional.

Departamentalização territorial.

Departamentalização por clientes.

Departamentalização por produtos.

Departamentalização por qualidade.

Figura 1 – Exemplos de diferentes tipos de departamentalização.

Cadeia de comando, cujos pressupostos são: linhas claras de autoridade do topo até a base da organização e responsabilidade da base ao topo; a responsabilidade e a autoridade de cada posição claramente definidas; a responsabilidade deve ser acompanhada de correspondente autoridade; o número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível; há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente supervisionado por um único indivíduo; cada indivíduo deve reportar-se a apenas um único supervisor; a responsabilidade da autoridade mais elevada pelos atos de seus subordinados é absoluta.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

Turno 2

Diretoria Comercial

Disponível em: <http://upload.wikipedia.org/wikipedia/commons/c/c3/Mired_organization.gif>.

É muito comum se identificar em um mesmo organograma diferentes critérios de departamentalização. O exemplo fornecido ilustra essa questão.

61

Centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização. É claro que as duas opções têm vantagens e desvantagens.

Organização A

Organização B

Organização centralizada

Organização descentralizada

Quadro 1 – Centralização Vantagens Decisões são tomadas por indivíduos com visão global.

Desvantagens Decisões são tomadas por indivíduos distanciados dos fatos.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

Tomadores de decisão situados no topo são geral- Tomadores de decisão situados no topo têm poumente melhor treinados. co contato com pessoas e situações específicas das áreas.

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Decisões são mais consistentes com os objetivos organizacionais.

Linhas de comunicação distanciadas geram atraso e custo operacional adicional.

Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais.

Cresce a possibilidade de distorções e erros no processo.

Quadro 2 – Descentralização Vantagens

Desvantagens

As pessoas que vivenciam os problemas são as mais indicadas para resolvê-los in loco, com menos uso de recursos.

Falta de uniformidade nas decisões.

Permite aumentar a eficiência, envolvendo todos os funcionários nos projetos e tarefas.

Insuficiente aproveitamento dos especialistas.

Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem.

Falta de equipe apropriada.

A tendência moderna é descentralizar de modo a ter um melhor aproveitamento dos recursos humanos, mas há várias medidas de descentralização. Se considerarmos uma reta e, em um extremo, uma organização com característica totalmente centralizada e, no extremo oposto, outra com característica totalmente descentralizada, é preciso supor que exista uma série de possibilidades entre esses dois extremos.

Organização mais centralizada

Organização menos centralizada (ou descentralizada)

A decisão sobre as características da estrutura organizacional de uma empresa é situacional, sendo definida e alterada sempre que se julgar necessário. Não existe solução ideal, um mesmo modelo pode ser eficaz em uma organização e ineficaz em outra.

As questões relacionadas à estrutura organizacional, embora tenham sido levantadas na década de 1950 ainda são atuais e importantes. Na década de 1990 foi muito comum a adoção da estratégia de downsizing, que “achatava” a estrutura organizacional, reduzindo o número de níveis organizacionais. Na primeira década do terceiro milênio tem se observado no cenário internacional um movimento intenso de fusões e aquisições, questão com impacto direto na estrutura organizacional das empresas envolvidas.

Para refletir O setor de telemarketing já foi objeto de reflexão nas unidades anteriores e foi possível identificar princípios da Administração Científica e Clássica, bem como da Escola de Relações Humanas e Comportamentalista nas atividades desempenhadas por essa indústria. Considerando-se o conteúdo apresentado nesta unidade, solicita-se que projete a seguinte situação: você irá participar de uma reunião na qual deverá propor alternativas de departamentalização da empresa de telemarketing na qual atua. Para se sair bem na reunião, terá que arrolar as vantagens e desvantagens das diferentes opções propostas.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

Não é incomum observarmos mais de uma alteração na estrutura organizacional ao longo do período, até que se consolide o processo de fusão ou aquisição que, frequentemente, consome, em média, três anos.

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Imagino que você se deparou com várias possibilidades, provavelmente todas válidas, dependendo da situação que você criou para a empresa. Seguem alguns exemplos: Para uma empresa com matriz em São Paulo e filiais em Curitiba e São José do Rio Preto, você considerou essa possibilidade e fez uso do critério geográfico.

Percebeu que a empresa se especializou em três tipos de processo: telemarketing ativo e receptivo, e cobrança (telecobrança) e que o treinamento era diferenciado, por isso propôs a adoção do critério de departamentalização por processo.

Identificou que a empresa tem interesse em operações no exterior, já que no segmento de telemarketing é muito comum operações offshore, isto é, você liga para um telefone no Brasil, mas o atendente está no Canadá ou na Índia, e por isso você pensou na possibilidade de ampliar os turnos de atendimento, por isso considerou o critério de departamentalização por período.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

Ao conversar com a área de Recursos Humanos da empresa, você identificou que o nível de produtividade mais eficiente era a coordenação de no máximo 30 Postos de Atendimento (PAs), por isso definiu que uma nova coordenação seria criada cada vez que se atingisse esse número e já previu isso no organograma valendo-se, como argumento, do critério de departamentalização baseado na amplitude de controle.

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Outros autores contribuíram para a consolidação da Abordagem Neoclássica, a exemplo de Peter Drucker, Harold Koontz, Cyril O’Donnell e Michael Jucius. Quando vir algum desses nomes referendados, já saberá a origem de pensamento deles.

Administração por Objetivos (APO) A Administração por Objetivos (APO) surgiu em um momento no qual as empresas americanas passavam por momentos difíceis, com queda nas margens de lucro, intervenções do governo, necessidade de redução de despesas e, portanto, foco na obtenção de resultados e alcance de objetivos.

Nesse contexto ganha força a proposta de descentralização organizacional, com delegação de autoridade na tomada de decisões aos níveis inferiores na estrutura hierárquica organizacional. A descentralização surge como alternativa viabilizadora da

administração por resultados. Cada departamento fica habilitado para definir seus objetivos, gerir e controlar seu próprio desempenho.

Peter Drucker publica, em 1954, A Prática da Administração de Empresas, e cunha a expressão administração por objetivos ao propor uma prática gerencial que visa alinhar metas individuais com a estratégia do negócio, disseminando e compartilhando os objetivos da empresa entre os vários níveis organizacionais.

Constituem características da APO: definição conjunta de objetivos ou metas – envolvendo gerência e subordinados; definição de objetivos para cada departamento – frequentemente quantificados e com prazos predefinidos; interligação dos objetivos departamentais – tanto horizontalmente quanto verticalmente, ou seja, tanto entre os diferentes departamentos como entre os diferentes níveis hierárquicos; elaboração de planos operacionais com ênfase no controle – se um objetivo não puder ser mensurado, seus resultados não podem ser conhecidos, ato contínuo, não podem ser avaliados; contínua avaliação e revisão dos planos – com base na análise de desempenho é necessário reavaliar uma decisão e revisar os planos definidos para alcançar os objetivos organizacionais;

Critérios que devem ser considerados para a fixação de objetivos: enfocar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados; definir objetivo específico, mensurável, claro e baseado em dados concretos; focar objetivos relacionados à atividade, e não ao desempenho de indivíduos; adotar linguagem clara para não comprometer a compreensão dos gerentes; estabelecer objetivo difícil, porém atingível; considerar o prazo para obtenção do objetivo dentro do exercício fiscal da empresa.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

participação atuante da chefia no envolvimento dos subordinados – o que contribui para a fluidez da comunicação e uma compreensão uníssona dos objetivos e metas definidos.

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Os objetivos organizacionais não são muito diferentes em diversas empresas. Busca-se uma posição mais competitiva no mercado, inclusive internacional; permanente inovação e criatividade nos produtos; produtividade, eficiência e qualidade crescentes; aplicação rentável dos recursos empregados; lucro; satisfação do cliente; desenvolvimento dos executivos; responsabilidade social e pública da empresa.

A adoção da prática de APO torna claros os objetivos, conduz à melhoria das atividades de planejamento, torna claros os padrões de controle e de avaliação e, via de regra, deixa a equipe de trabalho mais motivada.

Para ser bem-sucedida, a implantação da APO, como qualquer outra prática administrativa, exige apoio da alta administração; atenção no estabelecimento dos objetivos com definição participativa de metas alcançáveis e mensuráveis, e redução do excesso de burocracia. É preciso atentar para não incorrer em erros, como impor os objetivos, simplificar ao extremo todos os procedimentos, exigir a obtenção de resultados de maneira acelerada, não avaliar a prática implantada e ignorar metas pessoais dos gerentes, que devem ser acomodadas sem prejuízo dos objetivos organizacionais.

Não é incomum que a prática da definição de objetivos e metas termine por focar resultados mais facilmente mensuráveis do que resultados mais importantes. Também não é infrequente continuar a perseguir objetivos que deixaram de fazer sentido, e constatar a aprovação de objetivos incompatíveis.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

Embora tenha surgido na década de 1950, a APO contina estando presente e sendo adotada nas mais diversas organizações, evidentemente, com a introdução de novas ferramentas auxiliares, como o Balanced Scorecard (BSC) e constitui um instrumento eficiente de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível, concessão de bônus, entre outros.

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Por que a Abordagem Neoclássica não é tão marcante quanto as escolas vistas nas unidades de aula anteriores?

A Abordagem Neoclássica é menos marcante porque não propõe uma mudança no pensamento corrente de uma época, mas o detalhamento da linha de pensamento da abordagem clássica da Administração. Além disso, é possível constatar que seu legado prático é significativo e amplamente utilizado na atualidade. Qualquer apresentação de reestruturação de empresa vai revelar, em algum slide de apresentação, o organograma que representará a organização e o modo como ela operará.

Da mesma forma, a definição de objetivos e metas constitui a essência da prática executiva e funciona como pulso do desempenho e eficiência organizacional.

Curiosidade O símbolo do Administrador inclui em sua forma as flechas laterais, que significam as metas, e as flechas centrais, que destacam os objetivos organizacionais.

Símbolo do Administrador criado pelo Conselho Federal de Administração em 1979

Referências CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: edição compacta. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James. São Paulo: Thompson Learning, 2002.

Abordagem Neoclássica e Administração por Objetivos

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Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista Objetivos da unidade Apresentar a Teoria da Burocracia.

Apresentar a Teoria Estruturalista.

Traçar paralelos com a realidade organizacional atual.

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista A Teoria da Burocracia se desenvolveu de maneira independente da Administração Científica, embora os períodos em que ocorreram sejam muito próximos.

A Administração Científica imprimiu um enfoque científico e técnico, sobretudo em razão da formação em Engenharia de Frederick W. Taylor. Já a Burocracia foi marcada por um enfoque sociológico, em razão da formação em Sociologia de seu principal representante, Max Weber.

Linha do tempo

Abordagens Clássicas

Teoria Neoclássica

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Relações Humanas

Teoria Comportamental

Abordagem Sistêmica Década 1910

Década 1930

Década 1950

Década 1960

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A Teoria da Burocracia propõe uma forma de organização das atividades humanas baseada em papéis e documentos processados em sequência entre as unidades de uma estrutura organizacional.

Embora se possa julgar, à primeira vista, que a burocracia é encontrada apenas em organizações públicas, ela está presente em várias organizações com diferentes objetivos e características: organizações comerciais, industriais, militares, educacionais, religiosas, entre outras.

Embora a forma de organização burocrática seja antiga, ela apenas foi formalizada como uma teoria efetiva quando os estudos de Max Weber, devotado à Sociologia, à Ciência Política e ao Direito ganharam reconhecimento.

Max Weber nasceu em Erfurt, Alemanha, em 1864. Formou-se em Direito, atuou como professor de Economia Política e contava com sólida formação em História, Literatura, Psicologia, Teologia e Filosofia. Quando faleceu, em 1920, seus estudos estavam em estado caótico e foram organizados a partir de manuscritos fragmentados sendo, a partir daí, publicados A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, em 1930, e Economia e Sociedade, em 1947. Os estudos e a perspectiva de análise de Max Weber conduziram-no à posição de um dos fundadores da Sociologia como uma escola de pensamento.

A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo vincula o surgimento do capitalismo à doutrina calvinista protestante. O protestantismo condenava o dispêndio da renda em símbolos de vaidade e prestígio e vangloriava o trabalho árduo, a poupança e o ascetismo que proporcionavam a aplicação de rendas excedentes. Na obra, Weber detalha o tipo ideal de conduta religiosa que contribuiu decisivamente para o desenvolvimento e fortalecimento do capitalismo.

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

Curiosidade

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A religião protestante surgiu como resultado de uma tentativa de reforma da Igreja Católica pregando, sobretudo, que os ensinamentos registrados na Bíblia é que deveriam ser seguidos. Outra característica da religião protestante é o cultivo da prática de não cultuar santos e outras imagens, além de não acreditar em penitências para o perdão dos pecados. O protestantismo se expandiu por meio de três gerações da reforma: luterana, calvinista e anglicana.

A outra obra de Weber, Economia e Sociedade, discorre sobre o tipo ideal de organização. O “tipo ideal” de Weber foi construído para identificar uma organização burocrática. O “tipo ideal” não tem um fim em si mesmo, é uma forma de compreensão da

sociedade e não é prescritivo, ou seja, não constitui um conjunto de recomendações.

Constitui uma abstração descritiva.

No “tipo ideal” a organização é considerada uma “máquina” impessoal que funciona de acordo com as regras, tem áreas de jurisdição fixas, conta com hierarquia e é pautada em documentos escritos.

A análise da burocracia por Weber tem um enfoque marcadamente sociológico e se inicia com a discussão dos processos de dominação, ou, em outras palavras, o emprego da autoridade e a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo. São três os tipos puros de autoridade: Tradicional – respeito a quem tem o direito de comando segundo a prática tradicional ou costume. A autoridade tradicional não é resultante das qualidades intrínsecas de seu detentor. São exemplos de autoridade tradicional na “instituição família”, o pai nas sociedades paternais e a mãe nas sociedades matriarcais; na “instituição religiosa”, o padre, bispo ou papa; na “instituição política”, o presidente do partido.

Carismática – devoção ao líder. Decorre das qualidades intrínsecas da pessoa.

Lula, Kennedy e Hitler são considerados lideranças baseadas em autoridade carismática.

Racional, legal ou burocrática – baseada em meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais, como exemplificado nas empresas e organizações militares.

Os três tipos de autoridade correspondem ou são exercidos em três tipos de sociedade: sociedade tradicional; carismática; e legal, racional ou burocrática.

Os interesses de Max Weber recaem sobre a sociedade legal, racional ou burocrática, representada por organizações empresariais e militares de onde Weber extrai as características da burocracia:

impessoalidade – os seguidores obedecem à autoridade definida pelas normas; profissionalismo – os funcionários são contratados, remunerados e qualificados para o cargo.

Essas três características principais da burocracia podem ser detalhadas conforme a análise de Chiavenato (2004):

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

formalidade – as organizações são constituídas essencialmente por sistemas de normas e a autoridade é definida por elas;

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Formalidade

Caráter legal das normas.

Impessoalidade Impessoalidade.

Competência técnica e

Profissionalismo mérito.

Formalismo nas comunicações.

Divisão do trabalho.

Hierarquização da autoridade.

Rotinas e procedimentos.

Especialização da administração.

Profissionalização.

Essas características das organizações burocráticas possibilitam certa previsibilidade do comportamento humano e, sobretudo, a padronização do desempenho dos membros profissionais da organização, facilitando o alcance dos objetivos organizacionais.

Após analisar as características da Burocracia, Weber conclui que a administração burocrática é a forma mais racional de exercer autoridade, pois a organização burocrática possibilita o exercício da autoridade, a obtenção de obediência com precisão, a continuidade, a disciplina, o rigor e a confiança. Porém, é preciso encontrar, em um continuum, o ponto exato para construção do tipo ideal de organização burocrática.

A reta a seguir representa, em um extremo, uma organização pouco burocratizada e, no extremo oposto, uma organização muito burocratizada. Nesse continuum há uma infinidade de possibilidades e medidas. O desafio está em localizar o equilíbrio ou o que Weber convencionou chamar de “tipo ideal”. Essa análise de Max Weber serviu de marco, de ponto de partida para a análise de outros autores.

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

Organização pouco burocratizada

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Organização muito burocratizada

A Burocracia sofre críticas em razão da ênfase excessiva nas regras e procedimentos, que coíbe a iniciativa e o emprego da criatividade, elimina a flexibilidade necessária às atividades não rotineiras e conduz a uma inversão de valores de que os meios são mais importantes que os fins organizacionais. Também é criticada por exaltar a impessoalidade, o que conduz a certa falta de sensibilidade ao exigir a completa separação entre cargo e indivíduo, quando, na prática, são indissociáveis.

A Burocracia, por não reconhecer o aspecto humano, não considera a existência da organização informal e, tampouco, considera a existência de conflito, elemento sempre presente onde existem relacionamentos humanos.

Com o desenvolvimento do pensamento administrativo, a Teoria da Burocracia também é criticada por não considerar o entorno da organização, ou seja, a conexão com o ambiente no qual ela está inserida.

(CHIAVENATO, 2004)

Quadro 1 – Principais características da Burocracia

Para refletir Hannah Arendt, judia alemã emigrada para os Estados Unidos durante a ascensão do nazismo, com formação em teologia e filosofia publica seu primeiro livro As Origens do Totalitarismo, em 1951. Alguns anos mais tarde publica A Condição Humana e Sobre a Revolução, em 1963.

Ainda em 1963, escreveu Eichmann em Jerusalém a partir da cobertura para o The New Yorker sobre o julgamento de Adolf Eichmann, responsável pelo extermínio em massa de três milhões de judeus.

O Mossad, grupo de inteligência de Israel, descobriu, em 1960, que Eichmann estava na Argentina sob o falso nome de Ricardo Klement. Eichmann foi sequestrado pelo Mossad e conduzido a Jerusalém onde foi julgado, no ano seguinte, durante 14 semanas, por crime de guerra, sendo considerado culpado em todas as acusações.

Foi condenado à morte, enforcado e seu corpo cremado e jogado ao mar, de modo que nenhum país tivesse que acolher seus restos mortais.

Durante todo o julgamento, Eichmann insistiu que estava apenas cumprindo ordens, a mesma estratégia de defesa adotada nos julgamentos dos crimes de guerra nazistas em Nuremberg. Declarou explicitamente que abdicou de sua consciência para seguir os princípios do Führer.

No livro Eichmann em Jerusalém, Arendt revela que Eichmann não era um “demônio e um poço de maldade”, mas alguém horrivelmente normal: um típico burocrata que se limitara a cumprir ordens, com zelo, sem capacidade de distinguir o bem do mal. Arendt apontou para a complexidade da natureza humana e cunhou a expressão banalidade do mal.

Talvez os escritos de Arendt sejam moralmente difíceis de aceitar. Ela mesma sofreu a condenação moral da comunidade judaica. Mas do ponto de vista organizacional, as reflexões de Arendt são extremamente relevantes.

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

Embora a estratégia de defesa de Eichmann já tivesse sido adotada por outros, foram os escritos de Arendt que sistematizaram e relacionaram o desvio do comportamento humano como resultante da obediência cega a uma ordem ou autoridade burocrática.

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Em fevereiro de 2006, o Tribunal de Justiça de São Paulo anulou, a sentença de 632 anos de prisão do coronel da reserva da Polícia Militar, Ubiratan Guimarães, por chefiar a invasão da Casa de Detenção de São Paulo que resultou em 111 mortes, em 1992. O episódio ficou conhecido como o massacre do Carandiru.

Os desembargadores do Órgão Especial do Tribunal de Justiça acataram os argumentos da defesa de que o coronel agiu no “estrito cumprimento do dever” ao ordenar que os PMs invadissem a unidade. Sete anos depois, o Coronel Ubiratan foi encontrado morto em seu apartamento em um crime ainda não elucidado pela Justiça.

Transferindo essa discussão para um ambiente organizacional, quantos executivos assumem a responsabilidade de demissão de parte de sua equipe para atender uma ordem oriunda de uma autoridade burocrática, quando, individualmente, não têm motivos para realizar tal ato?

Curiosidade O livro de Franz Kafka, O Processo, editado postumamente em 1925, narra o infortúnio que acomete o funcionário de banco Joseph K.

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

Joseph K. é um homem reservado que vive em uma pensão e tem bom relacionamento com os demais moradores. Um dia é acordado por um inspetor de polícia que lhe informa que está preso, mas não o leva sob custódia. Durante o processo, Joseph segue com suas atividades normais, tendo apenas que ficar à disposição das autoridades a qualquer hora do dia. Incomodado por não saber do que está sendo acusado, ele decide investigar em busca de uma resposta.

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Orson Welles dirigiu O Processo, que considerou seu melhor filme, e a interpretação de Joseph K. é de Anthony Perkins. O Processo é uma crítica à burocracia, destacando disfunções presentes em várias organizações onde Joseph K. busca elementos para elucidar o mistério.

Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Teoria da Burocracia de Max Weber.

Foi influenciada pelo estruturalismo nas Ciências Sociais, que procura explorar as inter-relações ou estruturas por meio das quais o significado é produzido dentro

de uma sociedade ou cultura. Considera a organização em todos os seus aspectos, em outras palavras, uma visão integrada de sua estrutura, sofrendo influência de aspectos externos, impacto de seus aspectos internos e das múltiplas relações que se estabelecem.

A estrutura consiste em um conjunto formal de elementos que permanece inalterado, ocorrendo uma mudança na organização ou alteração de um dos seus elementos ou relações. Uma analogia que exprime essa ideia é um rio que é sempre o mesmo, embora as águas que nele correm nunca sejam as mesmas.

James March, estudioso organizacional e do processo decisório, autor de dezenas de artigos científicos e livros de referência para os estudos organizacionais, com 17 títulos de doutor honoris causa, publicou Handbook of Organizations, em 1965, obra na qual define a organização como um “conjunto de relações sociais estáveis, deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar objetivos ou propósitos”.

A Teoria Estruturalista conta com algumas características marcantes. Considera tanto a organização formal quanto a organização informal, diferentemente da Teoria da Burocracia, que considerava apenas a organização formal. Uma questão que merece destaque é que a Teoria Estruturalista identifica o homem organizacional que, movido por recompensas materiais e sociais, desempenha diferentes papéis sociais em seu trabalho e em outras organizações com as quais se relaciona.

Curiosidade Honoris causa, ou causa nobre em português, consiste em um título honorífico concedido por uma instituição de Ensino Superior a uma personalidade que não faz parte de seu quadro docente ou funcional, em sinal de reconhecimento por suas contribuições às ciências, às artes e à sociedade em geral?

Abordagem clássica = Homo Economicus Abordagem relações humanas = Homem Social Teoria estruturalista = Homem Organizacional

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

Em algumas situações atua como superior, em outras como subordinado, cliente, fornecedor, entre outras. Outro entendimento da Teoria Estruturalista é que os conflitos são inevitáveis, dado que os interesses dos funcionários e os objetivos da empresa não são exatamente os mesmos.

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Curiosidade A Coalizão Empresarial Brasileira foi criada pela Confederação Nacional da Indústria – CNI, em 1996, congrega atualmente mais de 170 empresas e foi criada com o objetivo de organizar o setor privado em prol de maior participação e influência na definição das estratégias brasileiras de inserção internacional.

Constitui outra característica o fato de a Teoria Estruturalista concentrar-se no estudo da estrutura interna das organizações e na interação destas com outras organizações. Em outras palavras, entende que nenhuma organização é autônoma, ou seja, toda organização depende de outras e da sociedade. Essa perspectiva resulta na compreensão da necessidade de adequação dos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo, da influência do ambiente sobre a organização e da natural necessidade de desenvolver estratégias para lidar com o ambiente.

James D. Thompson, também estudioso organizacional e da teoria da decisão, publicou Organizations in Action: social science bases of administrative theory, em 1967, obra na qual aborda duas estratégias básicas para lidar com o ambiente: Competição: é uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações mediadas por um terceiro grupo que pode ser constituído por clientes, fornecedores, entre outros.

Cooperação: pode assumir três variações:

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

ajuste ou negociação, como, os acordos sindicais coletivos que definem as bases das relações de troca entre as lideranças empresariais e sindicais;

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coopção ou cooptação, que consiste na absorção de elementos estranhos na liderança de uma organização, de modo a integrar as partes e limitar a arbitrariedade de uma organização na definição de seus objetivos. Por exemplo, incluir no conselho de administração membro de um banco credor ou membro do principal fornecedor, ou um ex-ministro influente com ação política no governo; coalizão, que trata da combinação de duas ou mais organizações com vistas a um objetivo comum, por exemplo desenvolver pesquisa. A coalizão empresarial e a de partidos políticos são exemplos representativos.

A Teoria Estruturalista surge a partir da Teoria da Burocracia de Max Weber e ganha corpo a partir dos desdobramentos de algumas questões. Alguns estudiosos desenvolveram tipologias alternativas para as organizações e outros discutiram as disfunções da burocracia.

Entre as tipologias alternativas ao tipo ideal de Burocracia proposto por Max Weber, duas se destacam: uma proposta por Amitai Etzioni e outra sugerida por Peter Blau e Richard Scott.

Tipologias alternativas

Etzioni

Blau e Scott

Disfunções Organizacionais

Perrow

Roth

Modelo Mecanicista e Modelo Orgânico

Merton

Burns e Stalker

(MAXIMIANO, 2006)

Tipo ideal de Max Weber

Amitai Etzioni publicou Organizações Complexas, em 1961. No livro o autor defende que o modelo weberiano do tipo ideal não abrange todas as organizações. Para Etzioni, uma organização consiste em uma unidade social grande e complexa, com objetivos específicos que não se enquadram em um modelo universal, ou, como denominado por Weber, “tipo ideal”.

Para Etzioni, há três tipos de organizações que correspondem cada uma a um tipo de poder exercido e a um tipo de obediência. O quadro a seguir ilustra a tipologia proposta por ele.

Tipo de poder

Tipo de contrato psicológico

Tipo de organização

Forma de controle

Exemplos

Alienatório: obediência mecânica.

Coercivo: objetivo é controlar o comportamento.

Manipulativo (recompensas).

Calculista: obediência interesseira.

Utilitário: objetivo é obter resultados por Recompensa. meio de barganha com funcionários.

Organizações de negócios.

Normativa (crenças).

Moral: disciplina Interior.

Normativa: objetivo é realizar missão/ tarefa.

Organizações de voluntários, religiosos, políticos.

Violência.

Comprometimento.

As organizações de negócios são consideradas organizações utilitárias por Etzioni, que entende que a remuneração é o principal meio de controle dos funcionários. Mas outros fatores, tais como satisfação com o cargo, prestígio, estima, além de

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

Campos de concentração, prisões, hospitais penintenciários.

Coercivo (punições).

(MAXIMIANO, 2006)

Quadro 2 – Tipologia de Etzioni

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relações sociais no trabalho, podem determinar o desempenho. Além da remuneração, há ainda outras recompensas: promoções, benefícios, incentivos.

Peter Blau e Richard Scott publicaram Organizações Formais, em 1962, obra na qual materializaram outro modelo para interpretar as organizações. Para os autores, a organização é estabelecida para atingir finalidades específicas agrupadas em categorias de acordo com o beneficiário principal da organização. O quadro a seguir ilustra a tipologia de Blau e Scott.

Beneficiário

Exemplo

Próprios membros da organização.

Clubes, associações, cooperativas, sindicatos.

Proprietários ou dirigentes.

Empresas em geral.

Clientes.

Hospitais, universidades.

Sociedade em geral.

Organizações do Estado/governo.

(MAXIMIANO, 2006)

Quadro 3 – Tipologia de Blau e Scott

Outros autores estruturalistas dedicaram-se às disfunções da burocracia: Charles Perrow, William Roth e Robert Merton.

Charles Perrow publicou Análise Organizacional: uma visão sociológica, em 1970, obra na qual afirma que as organizações são sistemas sociais constituídos por pessoas que têm interesses independentes e levam para esses ambientes sua vida pessoal. As organizações, portanto, não são compostas de funcionários exclusivamente burocráticos e refletem as imperfeições dos seres humanos. Perrow aprofunda na obra as disfunções da burocracia que estão resumidas no quadro a seguir.

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

Particularismo

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Características

Disfunção

Defender dentro da organização os interesses de grupos externos.

Exemplo: panelinha com colegas de uma mesma escola.

Patriamonialismo

Defender interesses pessoais.

Contratar parentes, fazer negócios com empresas da família etc.

Excesso de regras

Multiplicidade de regras e exigências para obtenção de um serviço.

Exemplo: firma reconhecida.

Hierarquia

Divide responsabilidade e atravanca o processo decisório, realça vaidades e estimula disputa pelo poder.

(MAXIMIANO, 2006)

Quadro 4 – Disfunções da burocracia: Perrow

Para William Roth, o crescimento das organizações dificulta o processo de tomada de decisão em razão de as competências e responsabilidades serem limitadas, de haver conflito na disputa para ocupação de cargos, da distância entre decisão da chefia e executores, resultante dos muitos níveis hierárquicos, do desestímulo à inovação e da indefinição de responsabilidades, já que os resultados pela eficiência não podem ser avaliados com precisão.

Robert K. Merton critica o modelo weberiano por não ter considerado o fator humano e apresenta como disfunções da burocracia: a valorização excessiva dos regulamentos, o excesso de formalidade, a resistência a mudanças, a despersonalização das relações humanas, a hierarquização do processo decisório, a exibição de sinais de autoridade e as dificuldades no atendimento a clientes.

Burns e Stalker distinguiram dois modelos organizacionais: mecanicista e orgânico. No primeiro, as tarefas são especializadas e fragmentadas, marcadas por regras e controle; a centralização é proveniente da hierarquia formal de autoridade; e o fator humano necessita ser abafado, pois é produtor potencial de ineficiência. No segundo, os indivíduos trabalham em grupos, a comunicação percorre todos os níveis organizacionais, as regras e controle são menores, e o fator humano é considerado e estimulado na tomada de decisão. Para Burns e Stalker, o sistema mecanicista é mais apropriado para um ambiente estável, e o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos.

Para refletir Você considera que exista alguma situação organizacional que não esteja imersa em um ambiente em permanente estado de mudança ou turbulento?

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista recebe duas duras críticas. Uma refere-se às tipologias organizacionais que, criadas para que seja possível comparar as organizações entre si, são limitadas quanto à aplicação prática. A outra se refere às disfunções organizacionais, ou seja, enfoca problemas e patologias organizacionais em detrimento do seu funcionamento mais regular.

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Curiosidade Amitai Etzioni, Charles Perrow, Richard Scott ainda estão vivos e atuantes.

O primeiro mantém ativo um blog, o segundo leciona na Yale University e o terceiro na Stanford University.

Afinal, por que estudamos a Teoria Estruturalista se sua contribuição prática é pequena?

O aspecto prático não é o forte da Teoria Estruturalista. Por outro lado, representa o nascedouro da Teoria Organizacional, que estuda em profundidade os aspectos sociológicos organizacionais. Especificamente, dedica-se ao estudo da estrutura organizacional: formas, consequências e elementos de sustentação; processos organizacionais: liderança, tomada de decisão, poder; ambientes organizacionais: natureza e tipos de organização, e que contribui, sobremaneira, para a compreensão dos formatos e significados das organizações atuais.

Referências Teoria da Burocracia

Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: edição compacta. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

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MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Teoria Estruturalista HALL, Richard. Organizações: estrutura, processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. ______. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência Objetivos da unidade Apresentar a Abordagem Sistêmica.

Apresentar a Abordagem Contingencial.

Traçar paralelos com a realidade organizacional atual.

Abordagem Sistêmica O contexto histórico do surgimento da Teoria dos Sistemas não é recente. Os gregos já trabalhavam a ideia de sistema. Mary Parker Follett, em 1918, já destacava a necessidade dos administradores considerarem uma situação em sua integralidade. A Filosofia ou Psicologia da Forma ou Gestalt, como é mais conhecida, data da década de 1920 e explica o comportamento humano como sendo resultante de processos perceptivos. Para a Gestalt, os elementos da realidade são indissociáveis, não devem ser separados uns dos outros. A natureza de cada elemento é definida pela estrutura, pela finalidade do conjunto a que pertence.

Para a Gestalt, o todo não é apenas a soma das partes, é mais do que isso. Sua essência depende da configuração das partes, o todo precisa ser analisado em seu conjunto.

A Gestalt tem aplicações na Psicanálise e explica fenômenos do aprendizado relacionados à Semiótica, por exemplo, crianças que ainda não sabem ler reconhecem produtos pela forma, como a imagem da Coca-Cola.

A Teoria Cibernética (1948) ganha corpo com o matemático Norbert Wiener, ao identificar que todo sistema pode ter seu desempenho autocontrolado por meio de algum fluxo de informações que permita medir seu comportamento relativamente ao

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objetivo pretendido, mantendo o funcionamento desejado. Os estudos da Teoria Cibernética tiveram como insight o estudo dos mísseis autocontrolados, apenas mais tarde é que foi explorada essa aplicação às organizações.

A Teoria dos Sistemas, surge, efetivamente, com os estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, em 1937. Bertalanffy constatou que a ciência tratava de forma compartimentada problemas que exigiam uma abordagem mais ampla, a integração de várias ciências. Também identificou a interdependência das partes que formam o todo, o que significa que não basta analisar as partes, mas suas inter-relações também.

Além disso, percebeu que para tratar uma realidade complexa é necessário um tratamento igualmente complexo. Por fim, apontou que os limites de um sistema dependem do observador e que as fronteiras entre os sistemas ou entre o sistema e seu ambiente são arbitrárias.

A complexidade é a base do enfoque sistêmico na Administração e é resultante direta do número de problemas e variáveis em uma situação. Constitui uma condição normal que organizações e administradores têm que enfrentar, dado que nenhum problema é simples e linear. Quanto mais evolui a sociedade, mais complexos seus problemas. E quanto mais modernas as organizações, mais complexos os problemas que enfrentam. Para lidar com essa complexidade, é necessário adotar um enfoque sistêmico.

Exemplos de organizações modernas: aeroportos, portos, consórcios de empresas, cooperativas, condomínios de empresas, por exemplo, a fábrica da GM em Gravataí (RS) cuja arquitetura organizacional é bastante inovadora.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

O enfoque sistêmico possibilita entender a interdependência das causas e variáveis dos problemas complexos, facilitando a organização de soluções.

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É importante compreender o significado de sistema. Sistema é um todo complexo ou organizado, um conjunto de partes ou elementos interdependentes que formam um todo. Todo sistema tem um objetivo e todo sistema tem uma natureza orgânica, ou seja, uma mudança em uma das partes provoca alterações em todo o sistema. O ajustamento sistemático é contínuo. O primeiro movimento é denominado entropia, tendência à desordem como resultado da alteração de uma ou mais de uma das partes, seguido do próximo movimento, que é a homeostasia, ou seja, a tendência ao equilíbrio.

Os sistemas podem ser, de acordo com sua constituição, físicos ou materiais, conceituais ou abstratos, e também podem ser, de acordo com sua natureza, fechados ou abertos. Sistemas fechados não têm intercâmbio com o meio ambiente, são herméticos. Um exemplo são as máquinas e equipamentos. Sistemas abertos estabelecem relações com ambiente, é o caso de organismos vivos e organizações.

Para refletir Na Administração Científica, o enfoque de Taylor era única e exclusivamente o binômio “produtividade e eficiência”.

Se Taylor tivesse adotado uma visão sistêmica, poderia ter considerado o impacto no ambiente da poluição das fábricas, ou mesmo o impacto no comportamento humano considerando a sobrecarga de trabalho.

Exemplos Sistema físico e fechado: relógio.

Sistema conceitual e fechado: regras e procedimentos.

Sistema físico e aberto: seres humanos e empresas.

Sistema conceitual e aberto: negociações internacionais.

As organizações são sistemas abertos que processam insumos e geram produtos ou serviços cuja avaliação de qualidade e desempenho retroalimenta o processo.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

Todas as organizações estão embutidas em sistemas mais amplos, como o sistema político-legal, que é fruto da atuação do Estado ao definir o funcionamento dos agentes econômicos: o sistema econômico e financeiro, que rege o funcionamento dos mercados; o sistema tecnológico, que determina o acesso às inovações tecnológicas; o sistema social, que determina o nível educacional e cultural da mão de obra e o comportamento do consumidor; o sistema concorrencial, que determina o conhecimento dos concorrentes e permite melhor posicionamento estratégico. Todos esses sistemas são chamados genericamente de ambiente.

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Entradas

Processamento

Saídas

Economia

Tecnologia

Ambiente político/legal

feedback Cultura e sociedade

Concorrência

Curiosidades Gestalt é um termo em alemão de difícil tradução, mas que se aproxima de “forma” ou “configuração”.

A análise das inter-relações sugerida por Bertalanffy pode ser comparada com as estruturas das células. Não é suficiente observar e conhecer em profundidade as mitocôndrias, complexo de Golgi, e outras células, mas também as inter-relações das enzimas produzidas por cada uma dessas estruturas celulares.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

As nomenclaturas “entropia” e “homeostasia”, relativas à alteração e acomodação dos sistemas, são oriundas da termodinâmica, que estabelece uma relação com a energia.

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Constituem entradas ou insumos um projeto de produto, peças, máquinas e equipamentos, recursos humanos, procedimentos, instalações, entre outros. A etapa de processamento é diferente em todas as organizações, envolve um mix de entradas diferente e uma tecnologia de processamento diferente. As saídas são produtos ou serviços, além de salários, impostos, lucro aos acionistas, melhor qualificação dos recursos humanos.

O feedback é a retroação, a avaliação dos resultados gerando novos inputs para processamento. E o ambiente imediato é composto por concorrentes, fornecedores, clientes, mercado, distribuidores, sindicatos, entre outros. O macroambiente é marcado pelo desenvolvimento tecnológico, sustentável, legal, econômico, demográfico, político, entre outras questões de natureza mais ampla.

Para refletir Um movimento do Greenpeace contra a exportação de grãos de soja transgênica de uma empresa nacional pode ativar o sistema político legal, que passará a criar impedimentos para as empresas produtoras e exportadoras de soja transgênica. Fatalmente será ativado o sistema econômico, já que o balanço das exportações brasileiras sofrerá impacto direto.

Também o movimento do Greenpeace pode tornar de conhecimento mais amplo as informações sobre os eventuais malefícios da soja transgênica e isso pode influenciar o sistema social ou mais precisamente, o comportamento do consumidor. Enfim, uma série de relações e impactos pode ocorrer provocada a partir de um único agente, no caso, o Greenpeace.

Para refletir Uma indústria ilustra facilmente um sistema. Procure apontar quais são as entradas ou insumos no processo produtivo avícola e automobilístico. Em que consiste o processamento? Quais são as saídas? Pense em exemplos de feedback e no ambiente no qual a indústria está inserida e arrole alguns exemplos.

O processamento consiste na engorda do frango com ração de milho, no processo de abate após 30 dias, na higienização dos animais, no processamento efetivo dos cortes de frango, além de salários, impostos e outros. A saída é o frango embalado inteiro ou cortes tradicionais e específicos, miúdos, acondicionados em embalagens, resfriados ou congelados. Um feedback interessante para retroalimentar o processo é a informação de que um número elevado de pés de frango contém calosidades, e muito embora, não causem prejuízo algum à saúde, não são aceitáveis esteticamente e podem gerar insatisfação do consumidor. Assim sendo, uma providência a ser tomada é aumentar a cama de serração nas granjas, dado que a calosidade do animal é fruto da fricção da pata com a estrutura de madeira das granjas.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

Podem ser considerados insumos de uma indústria avícola as matrizes animais, as granjas, os frangos, o maquinário, a lagoa de decantação necessária para aprovação dos órgãos fiscalizadores, os recursos humanos empregados, o projeto de produção, entre outros.

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No que compete ao ambiente, como exemplo pode-se considerar que o preço da carne, sobretudo bovina, determina fortemente o preço do frango. Outro exemplo é a febre aviária, que impactou a venda de frango, ou novas determinações sanitárias legais para exportação para a Rússia, um dos grandes importadores do frango brasileiro.

Agora reflita considerando a indústria automobilística.

Realizada a reflexão e o exercício com a indústria de produtos, sugere-se que agora o mesmo com a indústria de serviços. Resgate o exemplo da empresa de telemarketing e identifique quais são as entradas, processamento e saídas, assim como exemplos de feedback e questões ambientais.

Após essas reflexões fica evidente que a organização é um sistema aberto com objetivos múltiplos e diversas interações com o meio ambiente. É composta por vários subsistemas em interação dinâmica e mutuamente dependentes, imersa em um ambiente dinâmico sujeito a diferentes demandas e limitações, sendo difícil determinar os limites fronteiriços entre um sistema e outro.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

As organizações são sistemas embutidos em outros sistemas, e por se tratar de um sistema aberto, o comportamento organizacional é previsível, mas nunca determinístico, visto que há variáveis desconhecidas que podem emergir.

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Vários autores contribuíram para a Teoria dos Sistemas aplicada às organizações, sobretudo na década de 1960. Fremont Kast, James Rosenzweig e Richard Johnson legitimaram a complexidade da tecnologia e da sociedade, tornando-se necessário utilizar abordagens sistêmicas, criando, assim, um novo paradigma científico para a Administração. Charles W. Churchman insere a ideia de sistema de informações gerenciais como fundamental para apoiar o trabalho do gerente.

Nesse mesmo período outras abordagens da Administração surgiram, evidenciando a ebulição e grande desenvolvimento da área nessa época. Justamente nesse período, precisamente no dia 09 de setembro de 1965, dia em que é comemorado o Dia do Administrador, a profissão foi instituída pela Lei 4.769. No ano seguinte foi publicado o currículo mínimo para o curso de Administração pelo Ministério da Educação, definindo um quantum mínimo de carga horária de matérias que deveria ser cumprido.

Atualmente não existe mais currículo mínimo para nenhuma profissão, o conceito foi substituído por diretrizes curriculares que são significativamente mais flexíveis.

Daniel Katz e Robert Kahn estudaram de maneira detalhada as características da organização como um sistema aberto, e foram esses autores que contribuíram com

muitos dos conceitos importantes relativos à Teoria dos Sistemas aplicada às organizações. O ciclo repetitivo de recebimento de inputs, transformação desses inputs e os outputs desse processamento, as forças de entropia e homeostase, o feedback como insumo ao processo, os tênues limites e fronteiras que separam a organização dos vários sistemas que está imersa, são contribuições marcantes dos estudos de Katz e Kahn.

O modelo sociotécnico de Tavistock foi proposto por sociólogos e psicólogos do Instituto de Relações Humanas da Tavistock com base em resultados de pesquisas efetuadas em minas de carvão e empresas têxteis indianas. O modelo aponta que a organização é formada por dois subsistemas: o técnico e o social. O primeiro é composto por recursos e componentes físicos e abstratos: objetivos, divisão do trabalho, tecnologia, instalações, procedimentos; e o segundo é composto por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e grupos: relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação.

A Teoria dos Sistemas evidenciou a importância do pensamento integrado, reconheceu e valorizou a percepção do ambiente como determinante da eficácia da organização e abriu caminho para o surgimento e consolidação de novas abordagens da Administração, como a Abordagem Contingencial e a Abordagem Estratégica, que ainda serão objeto de estudo no âmbito dessa disciplina.

Curiosidade O Instituto Tavistock continua operando em Londres. Para saber mais visite: <http://www.tavinstitute.org>.

O Protocolo de Kyoto consiste em um tratado internacional que estabeleceu compromissos entre os países signatários para redução da emissão dos gases que provocam o efeito estufa e contribuem para o aquecimento global.

Foi assinado no Japão em 1997, porém apenas entrou em vigor quando foi atingido o percentual de adesão dos países responsáveis por 55% das emissões de gases, o que ocorreu apenas em 2005, após a inclusão da Rússia.

O acordo permitiu a negociação internacional no mercado de créditos de carbono e muitas empresas foram criadas ou se especializaram explorando esse mercado.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

Para refletir

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Para saber mais

São Paulo lidera ranking de crédito de carbono (INVESTNEWS, 2009)

O estado de São Paulo, com 80 projetos, lidera o ranking brasileiro de crédito de carbono, ou Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL), como são chamados os projetos estabelecidos no Protocolo de Kyoto que permitem a compensação pelas emissões de gases causadores do efeito estufa na atmosfera.

A informação foi dada pelo presidente da Associação Brasileira das Empresas do Mercado de Carbono (Abemc), Flávio Gazani. Segundo ele, o tipo mais comum de projetos de MDL no Brasil é o de cogeração do bagaço da cana em usinas de açúcar e álcool.

Grande parte das usinas está concentrada na Região Sudeste, em especial em São Paulo, mas também há usinas no Centro-Oeste.

O segundo lugar no ranking do mercado de carbono é ocupado pelo estado de Minas Gerais, com 42 projetos de MDL, seguido do Rio Grande do Sul (34), de Santa Catarina (24), do Paraná (22), de Goiás e de Mato Grosso (17 projetos cada), do Espírito Santo (11) e de Mato Grosso do Sul e Rio de Janeiro (10 cada).

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

Por região, Norte e Nordeste são as que têm menor representatividade no ranking. O motivo, segundo o presidente da Abemc, é o fator de emissão no Nordeste ser muito baixo. Esse fator multiplicador define quantos créditos de carbono o projeto gera.

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Na Região Nordeste, por exemplo, os projetos de energia renovável conectados à rede elétrica, como os projetos de bagaço de cana que exportam energia para a rede, tinham o fator de emissão mínimo. “Era 0,06%, ou seja, quase nada”, observou Gazani.

Ele acredita que a recente revisão dos cálculos, que unificou o fator de emissão para todo o Brasil, possa reverter o quadro. “Isso deve possibilitar que projetos no Norte e Nordeste comecem a surgir mais, uma vez que esse é um mercado novo, ainda em formação.”

O Brasil exerce a liderança do mercado de créditos de carbono na América Latina. Gazani chamou a atenção, porém, para o fato de o México ter um número expressivo. Segundo ele, o país já ocupa a quarta posição mundial na geração e produção de créditos de carbono. Os primeiros colocados são China, Índia e Brasil.

Gazani destacou que vem se desenvolvendo, paralelamente ao mercado regulado, o mercado voluntário de crédito de carbono, movido por iniciativas de empresas que têm medidas próprias de redução de emissão. Apesar de não ter uma regulamentação específica, esse mercado tem regras implícitas que vêm sendo adotadas para dar credibilidade aos projetos, de modo que sejam comercializáveis e tenham valor no mercado.

“Esse mercado vem crescendo rapidamente. Ele não tem uma limitação, como existe a limitação do mercado regulado de 2012”, disse Gazani, referindo-se à data em que expiram as determinações do Protocolo de Kyoto. O tratado foi concluído em 1997, pelos países da Organização das Nações Unidas (ONU) e entrou em vigor em 2005.

A principal determinação do protocolo é que países industrializados reduzam suas emissões de gases poluentes em 5,2%, em relação aos níveis de 1990, no período de 2008 a 2012.

As informações são da Agência Brasil.

Para refletir

Analise a Biogás, valendo-se da perspectiva do enfoque sistêmico, e identifique qual é o seu sistema direto, ou seja, quais são seus insumos, em que consiste seu processamento e quais são as saídas, bem como sua relação com o ambiente mais amplo. Perceberá, ao final da reflexão, o quão difícil é distinguir os limites ou fronteiras entre os vários subsistemas envolvidos.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

A Biogás Energia Ambiental S.A. é uma concessionária da Prefeitura de São Paulo para exploração de resíduos do aterro sanitário Bandeirantes. Fechou, em 2006, um negócio no valor de 59 milhões de euros pela venda de créditos de carbono, que são títulos conferidos a quem consegue reduzir a emissão de gases poluentes.

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Para refletir Bertalanffy destacava dois aspectos básicos ao propor a integração das várias ciências: a interdependência das partes e necessidade de tratamento complexo da realidade complexa.

A partir daí é possível traçar um paralelo com a obra de Piet Mondrian, representante máximo do movimento neoplástico, integrante do movimento modernista que buscava evidenciar a interminável mudança de aparência do mundo (LITTLE, 2004). As pinturas de Mondrian não têm ponto central, conforme pode se observar em sua obra Composição em Vermelho, Amarelo e Azul e muitos de seus trabalhos não possuem um ponto óbvio no qual os olhos podem se fixar. As regiões fronteiriças de suas telas são tão importantes quanto a região central e as linhas horizontais e verticais sugerem o equilíbrio resultante de forças opostas relacionadas (MILNER, 1997).

Da mesma forma, os sistemas podem ser analisados sob diferentes perspectivas, podendo constituir um departamento organizacional; a própria organização; seus clientes e fornecedores, entre outras possibilidades (SILVA, 2008; CHIAVENATO, 2004). Do ponto de vista organizacional, esses sistemas se relacionam como um jogo de forças ambientais oriundos de aspectos concorrenciais, financeiros, legais, econômicos, tecnológicos, culturais, entre outros.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

Abordagem Contingencial

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A Abordagem Contingencial entende que não existe uma forma única ou melhor de alcançar os resultados organizacionais. A estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente externo, dado que as características ambientais condicionam as características organizacionais.

Contingência é algo incerto ou eventual, que depende de alguma coisa.

A Teoria Contingencial nasceu na década de 1960 de uma série de pesquisas para verificar as estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas, por isso também é chamada de neoestruturalista por alguns estudiosos.

Os principais autores que contribuíram para a estruturação dessa abordagem foram: Alfred Chandler, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch e Joan Woodward, com destaque para Lawrence e Lorsch, cuja produção marca efetivamente o surgimento da Teoria da Contingência.

Alfred Chandler publicou Strategy and Structure, em 1962, obra baseada em pesquisas realizadas com quatro empresas: DuPont, GM, Standard Oil e Sears. Concluiu que a estrutura das empresas foi sendo adaptada e ajustada à sua estratégia, e que diferentes ambientes conduzem à adoção de novas estratégias, que por sua vez exigem diferentes estruturas organizacionais.

Tom Burns e George Stalker pesquisaram 20 indústrias inglesas para verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo e classificaram a empresa em dois tipos: mecanicistas, mais apropriadas para condições ambientais estáveis; e orgânicas, mais apropriadas para condições ambientais de inovação e mudança. Identificaram, sobretudo, que existe um imperativo ambiental: o ambiente é que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.

Afinal, por que os tipos mecanicista e orgânico, de Burns e Stalker, citados na Teoria Estruturalista, também são citados na Teoria Contingencial?

Porque os limites entre uma teoria e outra não são tão evidentes, inclusive, por esse motivo a Teoria da Contingência também é denominada Teoria Neoestruturalista, ou seja, uma continuidade daquela.

É com os estudos de Lawrence e Lorsch que a Teoria da Contingência ganha força.

Esta percebe a organização como um sistema aberto, no qual as variáveis organizacionais se inter-relacionam de maneira complexa e são dependentes das variáveis ambientais que, por sua vez, são independentes. Significa afirmar que as condições organizacionais dependem das condições ambientais.

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Paul Lawrence e Jay Lorsch pesquisaram dez empresas pertencentes a três áreas: plásticos, alimentos empacotados e recipientes e identificaram duas questões organizacionais básicas: diferenciação e integração. A primeira se refere às tarefas especializadas desempenhadas pelos departamentos. A segunda corresponde à necessidade de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os departamentos. São processos opostos e antagônicos e não existe uma “solução pronta” que indique a melhor medida ou forma de organizar, já que as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.

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Tecnologia de produção unitária: fábrica da Embraer em São José dos Campos.

Tecnologia de produção em massa: GM em São Caetano do Sul. Tecnologia de produção em processo: Oxiteno, indústria química presente em três plantas no estado de São Paulo e unidades de produção também no Rio Grande do Sul, Bahia, México e Venezuela.

Joan Woodward desenvolveu uma pesquisa na qual investigou se os princípios da Administração correlacionavam-se com o êxito do negócio. A pesquisa envolveu cem empresas inglesas classificadas em três grupos de tecnologia de produção: unitária, em torno da qual se reúnem os funcionários e o maquinário; em massa, mecanizada, que conta com linhas de produção; e em processo ou automatizada, cuja participação humana é mínima.

A conclusão de Woodward foi que diferentes tipos de tecnologia envolvem diferentes manufaturas de produtos e influenciam a estrutura organizacional. Em outras palavras, o desenho organizacional é afetado pela tecnologia adotada.

As contribuições para a Teoria da Contingência de Chandler, Burns e Stalker, e Lawrence e Lorsch apontam para a estreita dependência da organização em relação ao seu ambiente. Woodward, além de também tratar dessa questão, indica dependência da organização em relação à tecnologia adotada. Portanto, a principal conclusão da Teoria da Contingência é que as características de uma organização dependem das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

Diante disso, vale a pena debruçar-se um pouco mais sobre as variáveis “ambiente” e “tecnologia”.

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O ambiente, como já visto na Teoria de Sistemas, compreende inúmeros outros sistemas: desenvolvimento tecnológico, legal, político, econômico, demográfico, ecológico, cultural, entre outros, comuns a todas as organizações e por isso também denominado macroambiente. Há também o ambiente mais direto, por vezes denominado ambiente de tarefa e que compreende: fornecedores de insumos, clientes, concorrentes, entidades reguladoras, como órgãos regulamentadores governamentais e órgãos protetores do consumidor.

As organizações ora têm poder sobre seu ambiente de tarefa, ora são dependentes deste. Ora impõem um preço para compra de insumos de fornecedores, ora são submetidas ao controle e fiscalização da vigilância sanitária ou de agências reguladoras, como é o caso do produto Speedy, da antiga Telefônica, atual Vivo, que teve sua comercialização suspensa pela Agência Nacional de Telecomunicações – Anatel.

As organizações procuram aumentar o seu poder e reduzir sua dependência, esse é o papel da estratégia. Como se trata de um tema que merece destaque, a abordagem estratégica será estudada detalhadamente em outra unidade.

Há, basicamente, duas tipologias de ambiente relacionadas a variações de estabilidade e homogeneidade. Em um ambiente estável há regras e regulamentos que regem o cotidiano de trabalho; em um ambiente instável, é preciso incorporar novas informações continuamente, o que conduz a um planejamento contingente. Em um ambiente homogêneo, há pouca segmentação de mercado, características homogêneas de fornecedores, clientes e concorrentes, entre outros aspectos. No ambiente heterogêneo, ao contrário, há necessidade significativa de diferenciação e descentralização para lidar com os diferentes perfis de fornecedores, clientes e concorrentes. A figura a seguir ilustra essa questão, evidenciando as diferentes combinações dessas tipologias.

De novo a noção de continuum entra em cena. Há infinitas possibilidades de posicionamento entre uma linha que liga o ambiente homogêneo em um extremo a um ambiente heterogêneo em outro. O mesmo vale para o ambiente estável e instável.

Ambiente

Estruturas simples: poucas divisões funcionais.

Muitas divisões funcionais e territoriais.

Regras e categorias para aplicar.

Departamentalização geográfica, descentralização.

Absorção da incerteza; planejamento contingente.

Diferenciação e descentralização.

Absorção da incerteza; planejamento contigente.

Outra perspectiva interessante é analisar a presença da lógica de sistema aberto e fechado em um mesmo ambiente organizacional. A lógica de sistema aberto é mais perceptível no nível institucional, onde a incerteza é bastante presente, exigindo uma postura mais estratégica, já que é necessário definir e redefinir o posicionamento da empresa com base em informações captadas do ambiente. A lógica do sistema fechado é mais presente no nível operacional, que exerce a racionalidade limitada restrito ao que é conhecido e lhe foi apresentado, e que executa os planos e programas determinados pelo nível intermediário, que por sua vez recebeu instruções do nível institucional. A figura a seguir evidencia essa discussão.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

Heterogêneo

Regras e categorias para aplicar.

Instável (CHIAVENATO, 2004. Adaptado.)

Estável

Homogêneo

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Nível intermediário Logística sistema aberto

Logística sistema fechado

(CHIAVENATO, 2004. Adaptado.)

Nível institucional

Nível operacional

Racionalidade limitada

Incerteza

Discutida em profundidade a variável “ambiente”, dedica-se especial atenção a partir de agora à variável “tecnologia”.

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Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia ou know-how que se desenvolve nas organizações e extrapola a manifestação física incorporada e contida em máquinas, equipamentos e instalações, e está presente também nas pessoas sob a forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais. Essa perspectiva, relativa à tecnologia não incorporada, tem sido bastante divulgada por meio de um conceito relativamente recente denominado “capital intelectual” das empresas.

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James Thompson julga a tipologia proposta por Woodward (produção unitária, em massa e automatizada) insuficiente, considerando a amplitude de tecnologias encontradas nas organizações. Assim, o autor propõe uma nova tipologia baseada em três diferentes tipos de tecnologia, incluindo aí as empresas ditas complexas.

Organizações complexas são aquelas cuja tecnologia empregada é intensiva e aplicada de maneira a atender as necessidades de cada cliente. Os exemplos clássicos de organizações complexas são hospitais e universidades, mas atualmente, dada a complexidade de muitos produtos e serviços, a complexidade organizacional está presente em vários outros setores de atuação.

Principais características

Elos em sequência A

B

C

D

Produto

Mediadora

Cliente

Organização mediadora

Serviços e técnicas especializadas A B C D

Cliente

Cliente

Repetitividade do processo produtivo. Ênfase no produto.

Linha de produção.

(CHIAVENATO, 2004. Adaptado.)

Tecnologia

Diferentes tarefas padronizadas. Ênfase em clientes interdependentes, mediados pela empresa.

Produto abstrato.

Diferentes tarefas são convergidas para cada cliente. Ênfase no cliente.

Tecnologia flexível.

Figura 1 – Tipologia de Thompson.

Exemplos: Tecnologia em sequência – adotada na Volkswagen em São Bernardo do Campo.

Tecnologia mediadora – agência de seguros, bancos.

James Thompson juntamente com Frederick Bates aprofundaram a análise e desenvolveram outra tipologia evidenciando como os objetivos organizacionais podem influenciar a natureza da organização.

Nessa tipologia, os autores relacionam tecnologia e produto, gerando quatro combinações, conforme expresso na figura a seguir. A tecnologia fixa não permite utilização em outros produtos e serviços, exatamente o oposto da tecnologia flexível, que pode ser aplicada em outros produtos e serviços. Um produto concreto pode ser descrito com precisão, já um produto abstrato não permite descrição precisa, nem especificação ou identificação claras.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

Tecnologia intensiva – hospital.

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Concreto

Abstrato

Pouca possibilidade de mudança.

Alguma possibilidade de mudança, respeitaEstratégia voltada para a colocação de pro- dos os limites impostos pela tecnologia. duto no mercado.

Estratégia voltada para obtenção de aceitação de novos produtos pelo mercado.

Fixa Ênfase na área mercadológica da empresa.

Receio de ter o produto rejeitado pelo mer- Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda). cado.

Ex.: Universidades.

Ex.: empresas do ramo automobilístico.

Adaptabilidade ao meio ambiente.

Mudanças relativamente fáceis nos produtos.

Estratégia voltada à obtenção de consenso externo (novos produtos) e interno (novos Estratégia voltada para a inovação e criação processos).

Flexível constante de novos produtos ou serviços. Ênfase nas áreas de P&D, mercadológica e Ênfase na área de P&D. RH. Ex.: Empresas do ramo automobilístico.

Ex.: Empresas de consultoria e propaganda.

Figura 2 – Matriz de tecnologia X produto.

A Teoria da Contingência recebeu algumas críticas, sobretudo no que compete à assunção de um estado de independência das variáveis ambientais destacado nos estudos pioneiros de Lawrence e Lorsch, dado que muitas vezes as organizações estão na posição de exercer controle sobre certos aspectos do seu ambiente.

Outro ponto criticado e que merece referência é que as mudanças nas variáveis ambientais e tecnológicas são cada vez mais frequentes, entretanto, a estrutura organizacional não deve ser alterada na mesma medida.

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

Para refletir

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Muitos fatos do dia a dia podem ser criticados e relacionados com as teorias administrativas. Basta lembrar da escolha pelo governo brasileiro do padrão de TV digital japonês e a influência da TV Globo nessa escolha, evidenciando claramente o poder de uma organização sobre o ambiente.

O artigo de Kennedy Alencar, publicado na Folha de S.Paulo, no dia 8 de março de 2006, ilustra essa situação.

(ALENCAR; MEDINA, 2006)

Lula escolhe padrão japonês para TV digital Para governo, opção trará mais vantagens, com investimentos, transferência tecnológica e maior prazo de adaptação O presidente Luiz Inácio Lula da Silva decidiu que o Brasil adotará o padrão de TV digital japonês (ISDB), segundo apurou a Folha. O próprio Lula deve anunciar a decisão depois de amanhã.

Após uma dura batalha de bastidores entre os defensores dos padrões japonês, americano (ATSC) e europeu (DVB), o presidente optou pelo primeiro por avaliar que essa proposta trará mais vantagens ao Brasil e às grandes empresas de comunicação do país – entre as quais as Organizações Globo.

Os ministros Dilma Rousseff (Casa Civil) e Hélio Costa (Comunicações) já negociam um pacote de investimentos em troca da decisão. Houve uma reunião ontem na Casa Civil com autoridades e empresários japoneses.

O governo já obteve do Japão o compromisso de que cerca de US$ 2 bilhões serão investidos para a fabricação de semicondutores (componente usado na fabricação de transístores e microprocessadores, por exemplo) e TVs de plasma. A decisão pelo padrão japonês foi tomada na semana passada por Lula, que orientou seus ministros a negociar com o Japão as contrapartidas para que o anúncio produza ganho político no ano eleitoral.

Além do compromisso de investimentos e da transferência de tecnologia, Lula disse a auxiliares que pesou na decisão o padrão japonês permitir maior tempo de adaptação à era digital dos atuais aparelhos de sinal analógico.

Uma fase de transição mais longa resultará em menor custo ao consumidor, que terá mais tempo para continuar com seu televisor atual sem precisar comprar um decodificador do sinal digital ou um aparelho novo já com o equipamento.

O presidente também levou em conta o lobby das grandes emissoras de TV do Brasil a favor do padrão japonês. Não seria inteligente do ponto de vista político, avalia Lula, contrariar essas empresas no ano em que disputará a reeleição. Mais: as

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

Ou seja, enquanto os americanos e os europeus previam uma fase de transição mais rápida, os japoneses se dispuseram a tornar esse período mais longo num país pobre em que a TV está instalada em mais de 90% dos domicílios.

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grandes TVs do Brasil dizem que o padrão japonês permitirá maior controle nacional sobre o conteúdo transmitido. Como o Brasil é um país com uma indústria de entretenimento televisivo de ponta, o governo avalia que é uma decisão estratégica defender os interesses das companhias nacionais.

Parte do PT chegou a fazer pressão a favor do padrão europeu, espécie de segundo colocado nos critérios do governo. Apesar desse lobby e do interesse das operadoras de telefonia no padrão europeu, que permitiria sua entrada na área de conteúdo, o governo não conseguiu dos europeus as contrapartidas oferecidas pelos japoneses. Nas discussões internas, Hélio Costa, ex-repórter da Globo, argumentou que o padrão japonês tinha também maior qualidade técnica e que, do ponto de vista tecnológico, seria superior ao americano e ao europeu.

O padrão de TV digital americano foi o último colocado na avaliação do governo.

Os EUA e as empresas americanas se recusaram a fazer transferência de tecnologia e a instalar fábricas no país. Hoje, as empresas que produzem TV no Brasil são praticamente montadoras. A maioria dos componentes de alta tecnologia é importada.

No acordo com os japoneses, parcela desses componentes seria fabricada no Brasil.

(Disponível em: <www1.folha.uol.com.br/fsp/dinheiro/fi0803200602.htm>.)

Afinal, qual a principal contribuição da Abordagem Contingencialista?

Abordagem Sistêmica e Teoria da Contingência

A principal contribuição da Teoria da Contingência é avançar a noção de que a organização é um sistema aberto em contínua inter-relação com o ambiente, adicionando a variável “tecnologia” como determinante da estrutura organizacional.

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Referências CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: edição compacta. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

LITTLE, Stephen. ...ISMS: understanding art. Nova York: Universe, 2004.

MILNER, John. Mondrian. London: Phaidon Press, 1997.

SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

Abordagem Estratégica Objetivos da unidade Apresentar a Abordagem Estratégica.

Traçar paralelos com a realidade organizacional atual.

Abordagem Estratégica Alice: Por favor, você poderia me dizer que caminho devo seguir?

Gato: Isso depende do lugar para onde você quer ir...

Alice: Eu não me importo com isso.

Gato: Então não faz diferença o caminho a pegar.

A obra do inglês Lewis Carrol, Alice no País das Maravilhas, publicada em 1865, faz alusão à necessidade de planejamento: se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho que tomar não o levará a lugar nenhum. É preciso saber onde se quer chegar para selecionar o melhor caminho até lá.

Planejamento pode ser definido como uma técnica para lidar com o futuro ou a seleção de meios para atingir objetivos. Trata-se de uma atividade inerente ao ser humano e às organizações que operam em ambientes cada vez mais complexos, tornando mais complexa a tomada de decisões.

Constitui um processo lógico que auxilia o comportamento humano racional, a consecução de atividades futuras intencionais e a tomada de decisão.

O planejamento, naturalmente, enseja uma atitude proativa, entretanto, durante um processo de consecução de objetivos, atitudes reativas são requeridas para lidar com eventos inesperados, portanto, atitudes proativas e reativas estão presentes em um processo de planejamento, cuja principal característica é a dinamicidade.

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Em determinados momentos é importante estimular a atitude proativa, o crescimento, a inovação e a mudança; em outros é importante ter postura reativa, como rejeitar determinadas informações do ambiente, buscar uma certa estabilidade de comportamento ao longo do tempo, evitando mudanças abruptas e desnecessárias.

Uma outra característica importante é que o planejamento não pode ser concebido uma única vez, tornando-se congelado e imutável ao longo do tempo. Ao contrário, exige constante análise do ambiente e das variáveis e incorporação dinâmica das mudanças percebidas e valorizadas.

As organizações têm necessidade de se transformar, seja para crescer ou apenas sobreviver no mercado. Tudo depende de sua capacidade de lidar com a mudança. Considere o exemplo da Microsoft, criada em 1975, expandindo-se rapidamente na primeira metade da década de 1980 e consolidando sua posição no mercado na década seguinte.

Se não há adaptação ao ambiente, incorporação de novas variáveis, o declínio organizacional é iminente.

Observe o exemplo das Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo, que chegou a ser considerado um dos cinco principais conglomerados familiares do mundo e que na década de 1950 contava com 30 mil empregados em quase cem empresas nos setores metalúrgico, químico, têxtil, de alimentos, limpeza, embalagens, materiais de construção, entre outros. Atualmente sua atuação é restrita a poucas fábricas, algumas plantas arrendadas e propriedades.

Exemplo O Grupo Silvio Santos é um contraexemplo, mudando constantemente sua grade de horário. Com frequência, nem os próprios artistas e jornalistas contratados pela emissora sabem a que horas seus programas serão exibidos.

Abordagem Estratégica

Afinal, quais tipos de necessidades conduzem ao planejamento?

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A predeterminação de eventos conduz ao planejamento. A mudança da capital federal do Rio de Janeiro para Brasília, na década de 1960, por exemplo, ensejou a concepção de um planejamento prévio de construção.

Também conduzem ao planejamento a consequência de algumas decisões ou a evolução de uma situação presente. Por exemplo, a decisão pela produção elevada de determinado produto em razão da proximidade de vencimento dos insumos perecíveis utilizados na produção, levará ao aumento de estoques e à necessidade de

acondicionamento em local adequado, bem como uma estratégia de vendas compatível à desejada renovação dos estoques, sem prejuízo à marca. Um outro exemplo é um aumento de demanda recente e crescente que pode exigir a contratação de mais recursos humanos e de produção para manter a curva ascendente.

A regularidade dos fatos também conduz ao planejamento. A sazonalidade, por exemplo, exige um planejamento prévio. Todos os verões a venda de moda praia aumenta, assim como a demanda por cerveja, picolés e sorvetes. É preciso se planejar para esse aumento, bem como para manter a empresa em funcionamento no resto do ano quando os níveis de venda são mais estáveis.

A coordenação de esforços coletivos orientados a objetivos organizacionais, por exemplo, também exige planejamento a fim de preservar o encadeamento lógico entre os diferentes processos e departamentos envolvidos.

O processo de planejamento consiste na obtenção de informações sobre o ambiente, elenco de oportunidades e ameaças, forças e fraquezas organizacionais; na análise e interpretação desses dados, proposição de alternativas e, finalmente, na elaboração de um plano, contendo objetivos, definição de meios de execução e de meios de controle.

Planejar é definir objetivos a partir da combinação de forças dinâmicas internas e externas. São forças internas a disponibilidade ou escassez de recursos, necessidade de atender encomendas de clientes, motivação dos administradores, inovações de produtos e serviços, insatisfação com as condições de trabalho, entre outros. Constituem forças externas a entrada e saída de concorrentes, pressões exercidas pelo governo, legislação, desejos e necessidades dos consumidores etc.

A atividade de planejar reúne técnicas para estudar o futuro. Há várias técnicas que podem ser combinadas: Análise de séries temporais – o passado recente aponta para tendências futuras

Abordagem Estratégica

A curva descendente no gráfico de vendas de automóveis, após a crise econômica mundial no final de 2008, levou o governo a optar por uma estratégia de redução do IPI, refletida nos preços, de modo a estimular as vendas e reaquecer o mercado automobilístico.

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Projeções derivadas – consiste na associação entre duas variáveis relacionadas

O aumento de construção de casas populares com o programa do governo federal intitulado “Minha Casa, Minha Vida” irá refletir no aumento da venda de material de construção e também mobiliário, incluindo linha branca (geladeiras, fogões, máquina de lavar, micro-ondas e outros).

Relações causais – reúne dados históricos e/ou índices de sucesso

No ramo de venda domiciliar, a cada cinco visitas uma delas é bem-sucedida.

Pesquisa de opinião e atitudes – busca avaliar os atributos de qualidade ou aceitação de um novo produto

O primeiro grande shopping de Florianópolis foi precedido pela realização de uma pesquisa de opinião e atitudes dos consumidores a respeito do tipo de serviço que gostariam de ter à disposição, considerado um raio de atuação no entorno do empreendimento.

As técnicas apresentadas até agora são baseadas em condições de certeza.

Porém, há situações de incerteza que exigem técnicas específicas, conforme destacado a seguir.

Método Delphi: consiste em uma pesquisa de opinião focada em tema específico, sendo as perguntas dirigidas a especialistas que sempre são informados sobre os resultados da rodada anterior antes de iniciar uma nova rodada, mas que não têm acesso às opiniões de outros colegas durante cada etapa.

É muito usado em previsões tecnológicas e de tendências. Sua denominação tem origem em um antigo oráculo grego utilizado para pedir conselhos e orientações sobre o futuro.

Abordagem Estratégica

A adoção de etanol de cana, milho, trigo ou beterraba pode ser objeto de consulta a diversos especialistas mundiais a respeito de sua expectativa de adoção em larga escala, em termos de potencial de sustentabilidade ambiental, de apoio de governos independentes e de acordos de órgãos de estímulo ao comércio internacional.

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Construção de cenários: lidam com o máximo de incerteza e imprevisibilidade e as respostas são consequência de especulações intuitivas. Para terem alguma utilidade precisam de um mínimo de informação.

Um think tank brasileiro na área do agronegócio desenvolveu uma ferramenta para modelar a produção agrícola brasileira de diversos produtos, permitindo o exercício de diferentes cenários relativos à safra agrícola, o impacto de alterações climáticas, o consumo individual médio de cada produto, a regulamentação ambiental, o excedente para exportação e, com isso, a capacidade de negociação internacional em fóruns como a Organização Mundial do Comércio.

Os objetivos podem ser classificados de várias maneiras, dependendo do seu grau de precisão, de seu alcance no tempo e outros critérios. Um mesmo objetivo pode ser classificado de diversas maneiras, dependendo da perspectiva de análise.

Objetivos podem ser gerais, específicos, explícitos, implícitos entre outras classi­ ficações.

Exemplos: objetivo geral – fornecer ao aluno de Administração conceitos que possibilitem a compreensão do processo administrativo; objetivos específicos – produzir 140 itens até o dia “x”, sem defeitos, utilizando uma força de trabalho de 200 operários; objetivo explícito – participar de uma feira anual da indústria; objetivo implícito – promover a imagem, projetar a marca da empresa na mesma feira; missão – papel ou função que a organização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende concentrar-se.

Planejamento estratégico Há três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional.

Nível estratégico

Gerentes

Supervisores

Nível tático Nível operacional

Abordagem Estratégica

Executivos

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No nível estratégico é definida a missão, o futuro e as formas de atuar no ambiente, claramente objetivos de longo prazo.

No nível tático são definidos objetivos e cursos de ação das áreas funcionais para realizar os planos estratégicos. Os objetivos no nível tático são caracterizados como de médio prazo.

No nível operacional são definidas atividades, recursos e formas de controle necessários para atingir os cursos de ação escolhidos. Os objetivos no nível operacional são considerados de curto prazo.

Indiferentemente do nível, todos os objetivos devem ser revistos frequentemente, inclusive os objetivos estratégicos.

Na prática não há uma linha que demarque os três tipos de planejamento (estratégico, tático e operacional) e todos são denominados genericamente de planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é concebido e definido pelos níveis mais altos da organização, constitui um exercício de longo prazo que se desdobra em planejamento tático, voltado a uma área da organização, e planejamento operacional, que trata do detalhamento de recursos.

O planejamento estratégico busca convergir esforços e seu exercício permite um entendimento comum da missão, visão, objetivos gerais e específicos, entre outros aspectos importantes.

Em termos simples, o planejamento estratégico consiste na definição de: objetivos de longo prazo, ações e recursos para alcançá-los; rumo e otimização da empresa em relação ao ambiente; avaliação de caminhos alternativos; decisão de rumo específico.

Abordagem Estratégica

Mas não há uma metodologia universal, existem diferentes técnicas e práticas exploradas por diferentes autores que emergem no cenário organizacional, sobretudo nas décadas de 1960 e 1970.

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Pierre du Pont e Alfred Sloan foram pioneiros ao aplicar conceitos de estratégia na década de 1920. Peter Drucker, ao abordar a Administração por Objetivos, definiu o papel da estratégia em 1954. Alfred Chandler estudou as experiências da DuPont e da GM e as detalhou em obra publicada em 1962. E Igor Ansoff, em 1965, publicou

Produtos Existentes Mercados

Existentes Novos

Novos

Penetração de Mercado.

Desenvolvimento de produtos.

Desenvolvimento de Mercado.

Diversificação.

Disponível em:<http:// pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Ansoff>.

Corporate Strategy: an analytic approach to business policy for growth and Expansion, obra na qual detalhou uma ferramenta de análise estratégica conhecida como “Matriz de Ansoff”.

Figura 1 – Matriz de Ansoff.

Na estratégia de penetração de mercado, a empresa busca fidelizar clientes já existentes e estimular a intensificação do consumo em mercados já explorados. Na estratégia de desenvolvimento de mercado, a empresa tenta conquistar mercados novos, introduzindo produtos existentes, por exemplo, a oferta de cartões de crédito para torcedores de um time de futebol. Em desenvolvimento de produtos, a empresa busca introduzir produtos novos aos seus clientes regulares, por exemplo, uma empresa de turismo que passa a oferecer novos pacotes de viagem aos seus clientes. Na estratégia de diversificação, a empresa busca ingressar em novos mercados com novos produtos, por exemplo, a TAM transportes aéreos que passou a oferecer pacotes de viagem.

Participação relativa do mercado Alta

Baixa

Estrela

Interrogação

Alto

Baixo Vaca leiteira Figura 2 – Matriz de BCG.

Abacaxi

Abordagem Estratégica

Crescimento do mercado

Disponível em :<http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG>.

A partir dos estudos de Ansoff, outras proposições de ferramentas de análise estratégica se seguiram, como a “Matriz BCG” elaborada por uma consultoria norte-americana chamada Boston Consulting Group, em 1970, aplicada, sobretudo, à análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.

109

Normalmente os produtos têm um ciclo de vida que passa pelos quatro quadrantes da matriz. O produto estrela tem alta participação no mercado e o crescimento do mercado também é elevado, exigindo investimentos para manter a lucratividade.

O produto vaca leiteira (cash cows) tem alta participação no mercado, mas sendo o crescimento do mercado estável não exige grandes investimentos, gerando alto índice de lucratividade.

O produto do tipo abacaxi (ou vira-lata) tem baixa participação no mercado e tem pequeno potencial de crescimento. Exige investimentos que nem sempre são remunerados, por isso é importante ponderar sua manutenção ou retirada do portfólio.

Produtos do tipo interrogação apresentam pequena participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado é elevada, exigindo altos investimentos para aumentar a participação na tentativa de torná-lo um produto estrela, ou caso o intento não traga resultados, pode tornar-se um produto abacaxi.

Assim como a empresa Boston Consulting Group criou a Matriz BCG, mais tarde outra consultoria, denominada McKinsey, durante trabalhos conjuntos com a empresa General Electric, criou o que passou a ser intitulado de “Matriz GE”, orientada, igualmente, para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio.

A Matriz GE é considerada mais completa que a Matriz BCG porque incorpora o conceito de atratividade de mercado que, por sua vez, incorpora outros fatores, além do crescimento de mercado, como tamanho e lucratividade do mercado, segmentação, tendência de preço, variação da demanda e outros. Também a força competitiva incorpora outros fatores que suplantam a participação no mercado, por exemplo força dos ativos e competências, marca, fidelidade dos clientes, estrutura de custos da empresa, margem de lucro, acesso a investimentos, qualidade, entre outros.

Abordagem Estratégica

Na representação da Matriz GE, o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado. O tamanho da fatia no gráfico pizza representa a participação de mercado e as setas a tendência de direção da unidade de negócio ou produto no futuro. Quanto mais ao extremo do quadrante superior esquerdo, maior a chance de receber investimento, e o contrário, quanto mais ao extremo do quadrante inferior direito, maior a chance de abandonar o portfólio.

110

Baixa

Alto

Mercados

Média

Baixo

Disponível em :<http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_GE>.

Alta

Força competitiva Média

Figura 3 – Matriz de GE.

Raymond Miles e Charles Snow publicaram, em 1978, a obra Organizational Strategy, Structure and Process, na qual detalharam quatro posturas estratégicas de adaptação das organizações ao ambiente: defensiva – característica de empresas muito especializadas e que não buscam oportunidades fora de seus domínios; prospectiva – constantemente buscam oportunidades de mercado; analítica – organizações que atuam em duas frentes, uma mais estável onde operam rotineiramente, e outra mais turbulenta, em constante processo de mudança; reativa – percebem mudanças no seu ambiente, mas não conseguem reagir adequadamente. Segundo os autores, organizações com esse tipo de comportamento apresentam baixo potencial de sobrevivência a longo prazo e tendem a desaparecer.

Abordagem Estratégica

A contribuição de outros autores tem sido expressiva, colaborando fortemente para o aumento da consistência teórica e prática do planejamento estratégico. Autores como Henry Mintzberg, que publicou dezenas de artigos e livros explorando as características do planejamento estratégico como uma ferramenta de estímulo a pensar no futuro, sua integração ao processo decisório, seus aspectos formais e várias outras perspectivas.

111

Michael Porter é um autor emblemático do pensamento estratégico e seus livros contribuíram fortemente para o desenvolvimento da abordagem estratégica, sobretudo ao longo das décadas de 1980 e 1990, quando publicou Estratégia Competitiva, Vantagem Competitiva e A Vantagem Competitiva das Nações.

Explorou as três fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado específico. A primeira visa criar e projetar identidade forte em um produto; a segunda explicita a liderança em custo, ou seja, oferta com preços mais baixos; e a terceira a escolha de um nicho de mercado.

O autor também detalhou cinco forças competitivas que permitem uma análise da competição entre empresas, também denominada “Matriz de Porter”, e que possibilita o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente.

As cinco forças são: a rivalidade dos concorrentes (relacionada ao número e diversidade de concorrentes, taxa de crescimento do setor, entre outros); o poder de negociação dos clientes (relacionada à existência de produtos substitutos); poder de negociação dos fornecedores (se há poucos fornecedores no mercado o preço dos insumos pode subir); ameaça de novos entrantes (é frequente quando as barreiras a novos entrantes são pequenas, isto é, os custos de produção não são elevados, a diferenciação do produto é pequena, não há impedimentos legais, como patentes);

Abordagem Estratégica

Poder de barganha dos fornecedores

112

Ameaça de novos entrantes

Ameaça de produtos substitutos

Poder de barganha dos clientes

Rivalidade entre concorrentes

Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_ for%C3%A7as_de_Porter>.

a ameaça de produtos substitutos (relacionada à possibilidade de o produto tornar-se obsoleto e ser substituído por outro de melhor qualidade e/ou menor preço).

Exemplo de estratégia de diferenciação: no segmento de canetas, a BIC enfatiza praticidade, a Montblanc enfatiza prestígio de quem usa, McDonald’s ressalta a qualidade uniforme de seus produtos ao redor do mundo.

Exemplo de focalização em mercado específico: o critério pode ser por produtos ou serviços, por exemplo lojas de produtos naturais ou de produtos para pets; ou por clientes, por exemplo, jovens ou terceira idade; ou por mercados geográficos Ao mesmo tempo em que essas ferramentas estratégicas foram desenvolvidas e adotadas, outras ferramentas e matrizes também foram propostas.

Entre essas a “Matriz SWOT” ganhou espaço, tendo se difundido significativamente e sendo largamente adotada até os dias atuais. A Matriz SWOT tem origem nas palavras em inglês: strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), cujas iniciais deram origem à sigla SWOT, muito utilizada em qualquer exercício de estratégia organizacional.

Ajuda na conquista do objetivo

Atrapalha na conquista do objetivo

Interno (atributos da organização)

Forças

Fraquezas

Externo (atributos do ambiente)

Oportunidades

Ameaças

(Business Plan Universidade Anhembi Morumbi, 2009)

Essas quatro palavras também receberam sua versão em português, dando origem à sigla FOFA, a partir das iniciais das palavras: forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.

Figura 4 – Matriz SWOT.

Abordagem Estratégica

Vários outros autores têm contribuído mais recentemente para a consolidação do pensamento estratégico. Gary Hamel e C.K. Prahalad exploraram a visão estratégica como o processo de construir o futuro com base nas competências essenciais da empresa ou core competences publicado no livro Competing for the Future, lançado em meados da década de 1990. Para os autores são core competences aquelas que atribuem vantagens competitivas, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.

113

Financeiro Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores?

Cliente Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?

Visão e Estratégia

Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão, Como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

Processos Internos do Negócio Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?

Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard>.

Ainda na metade da década de 1990, recebeu-se a contribuição de Robert Kaplan e David Norton com uma técnica de mensuração e controle do desempenho organizacional intitulada Balanced Scorecard (BSC), baseada em quatro perspectivas: financeira, clientes, processo interno, e aprendizado e crescimento.

Figura 5 – Balanced Scorecard.

Em 2005 foi publicada a obra A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renee Mauborgne, apresentando uma perspectiva um tanto diferente. Os autores sustentam que estratégias baseadas em competição sangrenta (red ocean strategies), embora necessárias, não são suficientes para garantir alta performance organizacional. Segundo os autores, é necessário suplantar a competição, ou seja, desenvolver estratégias inovadoras para desbravar espaços inexplorados de mercado (blue ocean strategies).

Curiosidades

Abordagem Estratégica

O planejamento estratégico emerge a partir do reconhecimento de que a empresa é influenciada pelo ambiente.

114

Diz-se que o planejamento estratégico é formal quando está sistematizado e disseminado na organização, e não apenas na cabeça dos dirigentes.

“Estratégia” tem origem no radical grego stratego que caracteriza comando do exército.

O cavalo de Troia foi a estratégia utilizada pelos gregos para invadir Troia e é relatada em A Odisseia, de Homero.

O filme Troia, lançado em 2004, descreve de maneira romanceada a Guerra de Troia.

Longo prazo costuma caracterizar períodos de cinco anos, em média.

Henry Mintzberg está vivo e leciona na McGill University, em Montreal, no Canadá.

Michael Porter vem com frequência à HSM ExpoManagement, evento internacional anual realizado em São Paulo.

W. Chan Kim e Renee Mauborgne são acadêmicos da universidade Insead em Fontainebleau, Paris.

Para refletir Embora não exista uma metodologia universal, o planejamento estratégico pode ser estruturado em fases para melhor compreensão.

Fase 1 – Análise da situação estratégica presente Diagnóstico: missão e negócio: tornar claro qual é o propósito da existência da organização, quem são os stakeholders ou beneficiários para quem também deve ser criado valor; clientes e mercados: quais e quantos são, tipos e volumes de negócios; produtos e serviços: participação nas vendas, análises temporais;

participação no mercado: informações sobre crescimento ou declínio dos concorrentes e as preferências do consumidor;

Abordagem Estratégica

vantagens competitivas: fatores que contribuem para que um produto ou serviço tenha sucesso em relação à concorrência;

115

uso de recursos: onde estão localizados os recursos investidos, tecnologia e talentos humanos. Isso revela a ênfase que a organização reconhece em diferentes áreas.

Fase 1 – Análise externa Análise da concorrência: entrada de concorrentes potenciais, rivalidade, poder dos compradores, produtos substitutos, poder dos fornecedores; Análise do mercado em seus quatro enfoques principais: geográfico (região, densidade demográfica, clima etc.), demográfico (distribuição etária, sexo, tamanho da família, renda, profissão, escolaridade etc.), psicossocial (classe social, estilo de vida, personalidade), comportamental (comportamentos e hábitos, por exemplo: preferências, benefícios, taxa de uso, lealdade à marca etc.).

Outras questões do ambiente: mudanças tecnológicas (cinema versus Blue-Ray e filmes online; CDs versus MP3 e MP4); ação e controle do governo (lei para os call centers, lei da permanência máxima de 15 minutos na fila do banco, regulamentações nas embalagens dos produtos); mudanças nas condições da economia (variação na taxa de juros, índice de inadimplência, alterações no poder aquisitivo e disposição à compra); mudança nas normas sociais (valorização da saúde e da qualidade de vida, valorização da empresa socialmente responsável).

Fase 1 – Análise interna Abordagem Estratégica

Estudo das áreas funcionais:

116

produção e operações – análise do arranjo físico, idade do maquinário; pesquisa e Desenvolvimento – índice de produtos novos em um dado período de tempo, nível de integração com as áreas relevantes, como Marketing e Produção;

marketing e Vendas – desempenho no lançamento de novos produtos, aplicação de técnicas de pesquisa de marketing; gestão de Pessoas – políticas específicas de remuneração por resultados, administração participativa; financeiro – dados sobre fluxo de caixa, liquidez, índice de solvência, retorno sobre o investimento; corpo diretivo – orientação estratégica, sustentabilidade, responsabilidade social e outros valores; Estudo do desempenho: histórico do desempenho da organização; projeções de desempenho futuro; ferramenta – matriz BCG, matriz GE. Benchmarking (best practices): comparar a organização como um todo ou determinados setores com o desempenho dos concorrentes ou de outras organizações.

Fase 2 - Elaboração do plano estratégico Onde se quer chegar.

Há várias estratégias possíveis. As principais são: Matriz de Ansoff; estratégias genéricas de Porter; estratégias de adaptação de Miles e Snow.

Abordagem Estratégica

117

Fase 3 - Instrumentos prescritivos e quantitativos Como chegar lá.

Seleção da estratégia.

Definição de metas, planos de ação, projetos e atividades baseados em projeções econômico-financeiras.

Fase 4 - Controle e avaliação Como a empresa está indo.

Adoção de ferramentas de avaliação: Balanced Scorecard.

Feedback do ciclo de planejamento.

Afinal, por que é importante praticar o planejamento estratégico?

Porque a complexidade do ambiente e a competição são crescentes e é necessário ajuste permanente. Porque, com o desenvolvimento da economia e das sociedades, há um aumento do volume de transações e é necessário coordená-las.

Porque é desejável agir e não reagir.

Porque é desejável evitar eventos negativos futuros.

Porque existem dificuldades organizacionais a serem superadas que estimulam a busca da melhoria constante de processos, práticas e procedimentos.

O planejamento estratégico apresenta muitas vantagens:

Abordagem Estratégica

propicia o esforço coordenado e maximiza o impacto de recursos limitados;

118

torna clara a razão de ser da organização, definindo seus objetivos; fornece um padrão para aferir o avanço da organização em direção a seus objetivos; aumenta a interação dos funcionários orientados por um fim comum;

amplia o horizonte de análise dos dirigentes a partir do exercício de prospecção do ambiente em que a organização irá operar; orienta o processo decisório, fornecendo parâmetros e informações; força o executivo a priorizar a aplicação de recursos em funções estratégicas em detrimento do cumprimento de funções operacionais.

Apesar de tantas vantagens, o planejamento não garante êxito organizacional; mas toda organização bem-sucedida pratica algum tipo de planejamento estratégico.

As limitações do planejamento estratégico são de três naturezas distintas: Racionalidade limitada Limites físicos e psicológicos do ser humano que o impedem de levantar todas as alternativas e selecionar a melhor opção para um curso de ação.

Por essa razão, as decisões são apenas satisfatórias, nunca otimizantes.

Dimensões políticas incorporadas ao processo decisório, seja para defender interesses pessoais, seja fruto de pressões externas para defender interesses de outrem.

Ambiguidades e paradoxos Gestores não conseguem precisar seus objetivos e especificar suas metas.

Objetivos são ambíguos, arbitrários e mutáveis.

Realidade organizacional é construída subjetivamente.

Racionalidade retrospectiva: o homem é um animal racionalizante e os planos mais justificam do que antecipam.

Subjetividade Vida organizacional é orientada “pela crise”, com horizonte de curto prazo.

Essas limitações produzem como consequência um descompasso entre planejamento e ação, ou seja, muito do que é planejado não é implementado, e com frequência não há consistência entre discurso, escolhas e ações.

Abordagem Estratégica

Processo decisório fluído, descontínuo, fragmentado e baseado em contingências, múltiplas racionalidades e intuição.

119

Para refletir Afinal, se há tantas limitações por que então insistir no exercício de planejamento estratégico?

De fato é preciso reconhecer suas limitações, mas as organizações não podem se eximir da atividade de planejar, pois ainda é a melhor maneira de imprimir à organização o pensamento estratégico e, quando assimilado efetivamente no dia a dia organizacional, pode ser reduzida a ênfase na formalização do planejamento, ou em outras palavras, na produção de documentos escritos.

Abordagem Estratégica

Para refletir

120

Nossa empresa de telemarketing cresceu muito, ampliou seu escopo geográfico, aumentou sua carteira de clientes e sua operação é rentável, mas os lucros têm sido descrescentes. No mercado interno, houve aumento da regulação do setor com o Decreto 6.523, de 31 de julho de 2008, que determinou que nenhum cliente poderá esperar atendimento por mais de 60 segundos; solicitação de cancelamento de serviços deverá ser efetuada sem exigir transferência da ligação; qualquer reclamação de produto ou serviço terá de ser resolvida em até cinco dias úteis; todas as ligações deverão ser gravadas e armazenadas por dois anos; o histórico das conversas das reclamações terá de ser enviado ao cliente, caso este venha a solicitar o envio das gravações; e deverão ainda estar equipadas para atender surdos e mudos. Existem, ainda, determinações adicionais para instituições financeiras, empresas de transporte, aviação e saúde. Os custos para essa adequação são altos e, segundo a lei, não podem ser repassados aos clientes. Além disso, as empresas que não se adequarem às novas regras estarão sujeitas a sanções, incluindo multas que podem chegar a 20% do faturamento da empresa. No estado de São Paulo foi regulamentada a Lei 13.226, publicada no Diário Oficial do Estado no dia 31 de dezembro de 2008, que oficializa a manutenção pelo Procon de São Paulo de um cadastro atualizado de pessoas que não desejam receber ligações oferecendo produtos ou serviços. As empresas do ramo terão que consultar previamente a listagem, caso a desrespeitem sofrerão penalizações. Para ter seu nome inserido no Cadastro Estadual para Bloqueio do Recebimento de Ligações de Telemarketing, basta preencher um formulário disponível no site do Procon (<www.procon.sp.gov. br>) ou pessoalmente nos postos do Poupatempo.

Toda essa regulamentação, os custos decorrentes e os lucros descrescentes somados ao aumento de competitividade do setor, têm deixado o presidente da empresa preocupado com o futuro. Ele vislumbra duas opções: adequar-se à nova legislação ou vender a empresa para um grupo de investidores estrangeiros. Para tomar a decisão mais acertada precisa elaborar um planejamento estratégico consistente. Você acredita que pode auxiliá-lo nesse processo?

O que você faria?

Afinal, se o planejamento estratégico é tão importante e há tantas ferramentas e técnicas diferentes que auxiliam nesse processo, não deveríamos aprofundar nossos conhecimentos nesta unidade?

Sim, realmente o planejamento estratégico é tão importante que merece uma disciplina específica devotada ao tema. A intenção de apresentá-lo no âmbito da disciplina de Modelos de Administração se deve à sua relevância na história do desenvolvimento do pensamento administrativo.

Referências CAVALCANTI, Marly (Org.). Gestão estratégica de negócios. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: edição compacta. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

MINTZBERG, Henry et al. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

Abordagem Estratégica

121

Teoria da Decisão e abordagens contemporâneas Objetivos da unidade Apresentar a Teoria da Decisão.

Apresentar um panorama das abordagens contemporâneas de gestão.

Traçar paralelos com a realidade organizacional atual.

Teoria da Decisão É importante estudar o processo de tomada de decisão de modo a compreender o trabalho gerencial e contribuir no desenvolvimento das habilidades do administrador, em especial, a aptidão para analisar e resolver problemas, individualmente e em grupo.

Decisão é uma escolha entre alternativas. Decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Há dois tipos de decisão: programadas e não programadas.

O processo decisório consiste em uma sequência de etapas: a) Identificação de uma situação: problema ou oportunidade. b) Diagnóstico. c) Geração de alternativas. d) Escolha de uma alternativa: ação ou solução. e) Implantação. f ) Nova situação. g) Avaliação da decisão.

123

a e um ão d ificaç blema ou Ident ro ão: p situaç idade un oport

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Geração de alternativas

Nova situação

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Exemplo de decisão programada: jornal propõe renovação da assinatura próximo ao vencimento.

Teoria da Decisão e abordagens contemporâneas

Exemplo de decisão não programada: liberação do rodízio de veículos em São Paulo em virtude de greve de ônibus municipais.

124

(a) A identificação de uma dada situação pode constituir um problema e gerar sentimentos negativos, mas também pode ser identificada uma oportunidade e constituir um desafio, um estímulo para o alcance de um objetivo. (b) O diagnóstico procurar entender o problema ou oportunidade e identificar causas e consequências. Algumas causas são evidentes, outras nem tanto. Para causas não evidentes é possível contar com o auxílio de algumas técnicas.

O diagrama de Ishikawa, por exemplo, permite organizar o raciocínio sobre as causas de um problema. O diagrama de causa e efeito de Kaoru Ishikawa surgiu na década de 1960 e foi largamente utilizado em ambientes industriais para a identificação de problemas de qualidade no produto e no processo produtivo. Também pode ser utilizado para a análise de problemas organizacionais de diferentes ordens.

Qualidade

Medidas de desempenho

Equipamentos Causas

Efeito

Disponível em: <http://www.numa.org.br/ transmeth/figuras/image026.gif>.

Métodos de trabalho

Materiais

Figura 1 – Diagrama de Ishikawa.

20%

80%

Disponível em: <www.cowzone.com.br>.

A Lei de Pareto, cujo nome é uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, também constitui uma técnica para auxiliar na compreensão de um problema, cujo conceito baseia-se na ideia de que a maior quantidade de ocorrências depende de um número pequeno de causas. Também chamado de princípio 80-20, considera que 80% das consequências são oriundas de 20% das causas. A orientação é definir quais são as causas que geram o maior número de consequências e trabalhar prioritariamente sobre essas.

Curiosidades Em 2006, foi lançada a obra The Long Tail ou Cauda Longa, de autoria de Chris Anderson, editor-chefe da revista Wired, baseada no conceito estatístico que identifica distribuições de dados da curva de Pareto. Considerando o mercado de consumo de bens, a Cauda Longa explora a ideia que há

Teoria da Decisão e abordagens contemporâneas

Figura 2 – Princípio de Pareto.

125

procura elevada para um número pequeno de produtos e baixa procura para um número elevado de produtos. Na economia tradicional, o custo de manutenção de estoques desse grande portfólio de produtos com baixa procura determinava o limite entre o lucro e o prejuízo. Na nova economia, a convergência digital e a internet têm gerado uma revolução e um movimento migratório do mercado de massa para o mercado de nichos, a partir de um novo modelo de distribuição de conteúdo e oferta de produtos.

Pense no eBay, no MercadoLivre ou no iTunes, da Apple, e observe como esse novo modelo de negócio viabiliza o atendimento de interesses e necessidades bem específicas.

126

% Valor

Teoria da Decisão e abordagens contemporâneas

100 95 80

A

B

C

20 50 100 % Quantidade de itens Figura 3 – Curva ABC.

Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/img_artigos/logistica/logistica-coluna-classificacao_abc1.jpg>.

A curva ABC representa graficamente o princípio de Pareto e é um instrumento para a análise de estoques que permite a identificação de tratamentos adequados a determinados itens. Consiste na verificação, em um dado espaço de tempo, do consumo em valor monetário, ou quantidade dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes confere-se a denominação de itens da classe A, aos intermediários itens da classe B, e aos menos importantes itens da classe C. A experiência demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A, enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, é da classe C e 30% a 40%, são da classe B. A curva ABC é muito usada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para estabelecimento de prioridades, para a programação da produção, entre outros.

(c) A geração de alternativas pode acompanhar o problema, porém nem sempre há alternativas prévias e é preciso ter ideias.

Há técnicas que estimulam a geração de ideias, como brainstorming, brainwriting.

Existem métodos de delineamento de problemas organizacionais, como o paradigma de Rubinstein, desenvolvido pelo professor Albert Rubinstein, da Nortwestern University de Evanston (Illinois). Foi criado originalmente para facilitar a concepção de projetos de pesquisa, cruzando eventos correlacionais, mas também é usado como método genérico de estruturação de problemas.

A primeira questão que emerge é “como”. Em seguida, deve ser questionado “qual o resultado que se deseja com a solução do problema”, identificadas as “variáveis nas quais é possível interferir”, assim como os “parâmetros”, ou seja, condições que não se pode alterar.

Exemplo: Como melhorar o atendimento no hotel X? Resultados desejados – alta taxa de ocupação, melhor rentabilidade; Variáveis – qualidade no atendimento, treinamento das pessoas envolvidas com o atendimento; Parâmetros – localização do hotel, condições climáticas. (d) Em um dado momento é preciso escolher uma alternativa, ação ou solução, entre todas aquelas que foi possível considerar e analisar. Há diversas técnicas intuitivas e/ou formais que organizam o raciocínio e orientam essa escolha. Por exemplo, a análise de vantagens e desvantagens de um problema.

Brainstorming é uma técnica de geração de ideias na qual é estimulado que todos falem o que vier à cabeça sobre determinado tema ou assunto.

Nenhuma sugestão ou ideia pode ser criticada ou podada. Tudo pode e deve ser falado livremente.

Existe uma versão denominada brainwriting na qual todos escrevem livremente o que vier à mente.

Teoria da Decisão e abordagens contemporâneas

Curiosidades

127

Exemplo: qual o modelo de negócio de educação a distância deve ser adotado em uma instituição de ensino?

Desenvolver o ambiente na própria instituição: implica contratar pessoas especializadas, contar com um tempo de maturação e implementação do projeto.

Resultados desejados: alta taxa de ocupação, melhor rentabilidade.

Contratar o serviço de terceiros; implica, eventualmente, pagar mais caro, poder implantar imediatamente a solução, não se preocupar com questões trabalhistas.

Há também a técnica de árvore de decisões, que consiste na representação gráfica de alternativas; a análise do campo de forças de Kurt Lewin, que contrapõe forças restritivas e forças propulsoras; ponderação de critérios, que atribui um indicador de importância que permite considerar as alternativas ou ordená-las; e a análise do ponto de equilíbrio, que possibilita identificar o volume de operações em que a receita é igual aos custos totais.

Compatibilidade de matérias

Seleção de escola X

Curso X1

Candidatura ao curso X1

Curso X2

Candidatura ao curso X2

Curso X3

Candidatura ao curso X3

Curso X4

Candidatura ao curso X4

Curso X5

Candidatura ao curso X5

Curso X6

Candidatura ao curso X6

Curso X7

Candidatura ao curso X7

Curso X8

Candidatura ao curso X8

Mestrado Capital suficiente para investir

Sem compatibilidade de matérias

Seleção de outra escola

Pouco capital para investir

Compatibilidade de matérias

Seleção de escola X

Sem compatibilidade de matérias

Seleção de outra escola

Teoria da Decisão e abordagens contemporâneas

Que curso?

128

Pós-graduação

Figura 4 – Árvore de Decisão.

Situação Desejada

Forças restritivas

Situação Atual

Forças impulsionadoras Figura 5 – Análise do Campo de Forças.

Critério preço

Critério praticidade

Critério satisfação do aluno

Total de pontos

Produção internalizada EaD

6

6

8

18

Produção terceirizada EaD

1

9

8

18

Critério preço

Critério praticidade

Total de pontos

Peso 2

Peso 3

Critério satisfação do aluno

Produção internalizada EaD

10

15

24

49

Produção terceirizada EaD

2

27

24

53

Alternativa

Figura 6 – Ponderação de critérios

Peso 4

Teoria da Decisão e abordagens contemporâneas

Alternativa

129

R$

Receita Lucro Custo Total

Pe R$ Custo Variável

Custos Fixos Pe Qtde

Quantidade

Figura 7 – Análise do Ponto de Equilíbrio.

(e) Após implantada a alternativa escolhida (solução ou ação), estabelece-se (f ) uma nova situação, e (g) avalia-se a decisão, reiniciando-se o ciclo.

O processo decisório permite combinar racionalidade e intuição.

A decisão racional baseia-se em informações e não em sentimentos ou crenças, porém a racionalidade é limitada, ou seja, não permite considerar todas as alternativas, nem tampouco antecipar as consequências de determinado curso de ação.

Teoria da Decisão e abordagens contemporâneas

A intuição é mais utilizada quando há pouca informação a respeito. A opção pela intuição oferece riscos.

130

Há, basicamente, três tipos de decisão: Decisões autocráticas – tomadas pelas pessoas que têm responsabilidade sobre algum recurso.

Decisões compartilhadas – tomadas pelos executivos e suas equipes. Podem ser consultivas, quando são tomadas após consulta ao grupo, ou participativas, quando são tomadas junto com o grupo.

Decisões delegadas – tomadas por um grupo ou equipe que recebeu poderes de seu superior para isso.

Cabe destacar que as decisões tomadas em grupo nem sempre são democráticas e aumentam a propensão ao risco, pois a presença de pessoas com personalidade forte e habilidades de liderança pode influenciar o grupo. Além disso, naturalmente, emerge a formação de subgrupos.

O processo decisório enfrenta várias dificuldades ou desafios: incapacidade de reconhecer o problema em sua dimensão completa; interpretação diversa da natureza do problema e de suas causas; decisão precipitada, simplificada ou simplória; excesso de confiança na experiência; incapacidade de definir prioridades; falta de tempo; falta de competência; confusão entre informação e opinião.

Para refletir

Durante treze dias, em outubro de 1962, o mundo esteve à beira de uma catástrofe.

O confronto quase provocou uma guerra nuclear entre as duas potências.

O filme Treze Dias que Abalaram o Mundo, com Kevin Costner, retrata esse curto e importante período da história mundial. Praticamente todo o filme se passa no interior da Casa Branca, onde discussões a respeito de como encaminhar a questão do armamento de Cuba com o governo da União Soviética consumiam os dias do presidente, de políticos e de pessoas influentes.

Teoria da Decisão e abordagens contemporâneas

Em 1960, em plena Guerra Fria, Cuba e União Soviética haviam selado uma aproximação. Dois anos depois, os Estados Unidos, sob comando do presidente John F. Kennedy, tentaram invadir a ilha, o que aumentou o abismo entre os dois países e aproximou ainda mais Cuba e União Soviética. A situação piorou após fotografias aéreas registradas pela espionagem americana que detectaram mísseis soviéticos sendo instalados em Cuba, a 160km de distância da Flórida.

131

Curiosidade O presidente Barack Obama tem divulgado que está disposto a normalizar as relações entre Cuba e os EUA e reduzir o embargo econômico a que a ilha foi submetida nas últimas cinco décadas.

Abordagens contemporâneas Sob esse guarda-chuva intitulado “abordagens contemporâneas”, a intenção é apresentar algumas abordagens gerenciais mais recentes, algumas passageiras, mas com impactos significativos na gestão, outras mais duradouras e consistentes.

Uma dessas abordagens contemporâneas é a reengenharia, que surgiu com a publicação da obra Reengeneering the Corporation, de autoria de Michael Hammer e James Champy, em 1993. A ideia central da reengenharia era a reformulação de processos produtivos e gerenciais visando à redução de custos e de tempo e à melhoria da qualidade, o que gerou impactos significativos nas estruturas organizacionais. Ficou marcada, na prática, pelos esforços para redução de custos com o corte de pessoal e downsizing.

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Hammer se arrependeu de seu livro, pois suas ideias foram tomadas como prescrições aos executivos. Para saber mais, leia uma entrevista de Michael Hammer Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/blogs/cristianecorrea/20080905_listar_dia. shtml?permalink=108093>.

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Com o passar dos anos, os princípios da reengenharia receberam uma nova denominação – redesenho de processos – visando amainar um pouco a carga negativa do termo original.

Uma outra abordagem, que é bastante antiga em sua prática, mas cuja nomenclatura é recente, intitula-se benchmarking, cuja expressão significa ponto de referência, ou seja, a busca das melhores práticas ou best practices por meio de comparações e imitação sistemática de determinadas práticas organizacionais, seja de empresa do mesmo setor ou de outro, cuja prática se destaca perante outras empresas.

São consideradas etapas da prática de benchmarking: planejamento – identificação e definição das melhores práticas; análise – coleta, estudo e interpretação dos dados; Integração – definição das modificações a serem implementadas; ação – implementação da ação; maturidade – aprimoramento ou melhoria da prática implantada.

Exemplo Uma empresa do ramo industrial que considera prioridade melhorar sua área de atendimento ao cliente, pode identificar e adotar como benchmarking o trabalho desenvolvido por uma empresa do mesmo ramo, nacional ou internacional, ou por uma empresa de outro setor, como de telemarketing ou de bens de consumo.

O benchmarking é um processo contínuo de investigação é de aprendizagem a partir dos outros, uma ferramenta ao alcance de qualquer organização e aplicável a qualquer processo organizacional. Não se trata da mera cópia ou imitação, nem consiste em um processo rápido.

É possível afirmar que o processo de globalização teve início já nos primórdios da história, mas a globalização a que nos referimos aqui consiste nesse fenômeno intensivo mais recente.

São características da globalização: empresas multinacionais presentes em diversos países; empresas locais operam mundialmente e tomam decisões estratégicas baseadas em considerações internacionais; aumento do número e da variedade de produtos exportados;

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A globalização é um processo de intensificação da integração econômica, social, cultural e política ocorrido no final do século XX e início do sécuto XXI. É um fenômeno resultante da dinâmica do capitalismo visando à expansão de mercados, auxiliado pelas facilidades de comunicação oriundas da Internet, e da ampliação e barateamento dos custos de transporte que aproximaram sobremaneira as pessoas do mundo inteiro. Trata-se de um fenômeno espontâneo que não é liderado por nenhum país ou pessoa, simplesmente é um processo que envolve todos os países e indivíduos, mesmo aqueles sistemas políticos fechados, como os países socialistas.

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empresas locais realizam outsourcing, contratam mão de obra, compram insumos de diferentes partes do mundo e montam seus produtos em outros países; competição acirrada, pois o número de players e a dinâmica do mercado aumenta substancialmente.

A Qualidade Total é uma abordagem contemporânea de gestão que foi amplamente difundida nos países ocidentais ao longo da década de 1980, embora seus primeiros movimentos tenham surgido e se consolidado no Japão com os círculos de controle de qualidade implantados nas empresas japonesas na década de 1950.

O novo modelo de gestão destacava a importância dos produtos com alta qualidade, ao mesmo tempo em que houve uma mudança de mentalidade: qualidade deixou de ser sinônimo de custo mais alto.

O iPod é inteiramente produzido e montado na China. Para saber mais acesse: <http://pcic.merage.uci.edu/papers/2007/AppleiPod.pdf>.

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Os aviões produzidos pela Embraer têm suas peças, engrenagens e motores totalmente adquiridos de outros países. Em São José dos Campos ou Gavião Peixoto ocorre apenas a montagem de todas as peças adquiridas de diferentes fornecedores. A empresa é considerada a terceira maior fabricante de jatos comerciais do mundo e líder global na produção de aviões para até 120 passageiros.

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A abordagem da qualidade total, cuja expressão é oriunda do inglês Total Quality Management (TQM), foi difundida por W. Edwards Deming e Joseph Juran e se opunha à abordagem tradicional de qualidade baseada na checagem do trabalho após sua realização e na eliminação dos defeitos, considerados refugos.

Segundo a International Organization for Standardization (ISO), a qualidade total consiste em uma abordagem gerencial centrada na qualidade, baseada na participação de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da satisfação do consumidor e benefícios para todos os membros da organização e da sociedade. A abordagem da qualidade total é uma estratégia gerencial de negócios voltada à consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. Continua sendo utilizada largamente por empresas industriais e empresas de serviços, como hospitais, instituições de ensino, call centers e outras.

Um dos conceitos da abordagem da qualidade total é o ciclo de Deming ou PDCA, que é aplicado para atingir resultados de um sistema de gestão da qualidade. É formado por quatro etapas: plan (planejar), do (executar), check (verificar), act (agir), reiniciando o processo visando à melhoria contínua.

Act

Plan

Check

Do

Figura 8 – Ciclo PDCA.

Curiosidades

Deming esteve envolvido com o censo japonês a pedido do governo americano, estando no Japão e, tendo reconhecida sua expertise em técnicas de controle de qualidade, foi convidado para fazer parte da Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Treinou centenas de engenheiros, gerentes e acadêmicos em controle estatístico de processo e conceitos de qualidade. Seus conceitos consideravam que a melhoria da qualidade reduziria os custos e aumentaria a produtividade. Várias empresas japonesas aplicaram as técnicas propagadas por Deming e obtiveram aumento dos níveis de qualidade e produtividade, aumentando a demanda internacional por produtos japoneses.

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A International Organization for Standardization (ISO) é uma organização não governamental, fundada em 1947, sediada em Genebra, na Suíça, composta por representantes de 162 nações membros, cuja atuação baseia-se na promulgação de padrões comerciais e industriais internacionais que, via de regra, assumem características legais.

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Vicente Falconi Campos é um dos autores brasileiros mais célebres que aplicou a abordagem da qualidade total japonesa a várias empresas brasileiras, obtendo resultados surpreendentes. Se quiser saber mais sobre ele acesse: <http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14documentos/000/062/000 0062424.pdf>.

A qualidade total: inclui a prevenção de defeitos antes que ocorram; atingimento de zero-defeito na fabricação; projeto de produtos e fornecimento de serviços orientados à qualidade; filosofia de melhorias contínuas (kaizen).

O empreendedorismo também constitui uma abordagem contemporânea de gestão. Há duas correntes teóricas: dos economistas, como Joseph Schumpeter e Jean Baptiste Say, para os quais o desenvolvimento econômico depende da inovação; e dos comportamentalistas, como David McClelland, que defende que o comportamento empreendedor pode ser desenvolvido.

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O empreendedorismo constitui tema de importância vital em países como o Brasil, sendo responsável por um volume considerável de negócios. Por sua importância na formação e desenvolvimento de habilidades e competências, constitui uma disciplina específica, na qual são abordados diversos aspectos e especificidades relacionados ao empreendedorismo.

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No contexto desta disciplina introdutória é importante destacar o conceito de intrapreneurship, ou seja, o espírito empreendedor dentro das organizações. Neste particular cabe ressaltar o intrapreneur, que é aquele que toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negócios para a organização na qual trabalha.

A 9.ª edição da Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) avalia a atividade empreendedora em 43 países e, nessa edição, destaca três temas: o empreendedorismo entre os jovens, a temática da inovação e o intraempreendedorismo. O Brasil ficou em 10.° lugar entre os pesquisados, ficando atrás de países como Venezuela, Jamaica e China. Na última edição, o Brasil havia ficado em 7.° lugar, e essa queda tem sido justificada pela entrada de novos membros no consórcio GEM que apresentam taxas superiores às brasileiras. A pesquisa destaca entre os empreendedores brasileiros o setor de alimentação como o que mais recebeu investimentos, seguido pelo setor de vestuário.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) constitui uma abordagem igualmente recente de administração, que enfoca o bem-estar biopsicossocial, ou seja, aspectos biológicos, psicológicos e sociais, em outras palavras, a visão integrada do ser humano. É uma abordagem que dá sequência aos estudos da Escola de Relações Humanas e da Teoria Comportamentalista.

Constituem categorias para avaliação da qualidade de vida no trabalho, segundo Walton (1973), um dos autores pioneiros sobre QVT: remuneração justa e adequada; segurança e salubridade do trabalho; oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades; oportunidade de progresso e segurança no emprego; integração social na organização; leis e normas sociais; trabalho e vida privada; significado social da atividade do empregado.

São muitas, portanto, as perspectivas de análise e a adoção da QVT como abordagem gerencial depende de uma série de progressos trabalhistas, sociais e econômicos, varáveis sobre as quais não se tem controle. O que o QVT faz é indicar a direção que considera o ser humano em sua amplitude. Há um longo caminho a ser percorrido.

A Administração Participativa constitui uma filosofia de administração de pessoas que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas. Pode ser aplicada no âmbito decisório ou em participação nos lucros e resultados.

Inúmeras medidas provisórias editadas pelo governo desde 1994, que culminaram com a publicação da Lei 10.101, de 19 de dezembro de 2000, não obrigam, mas incentivam a implantação da administração participativa baseada na participação nos lucros e resultados, dado que: sobre a participação nos lucros não incide nenhum encargo trabalhista; pode ser deduzida como despesa operacional; não deve ser paga com peridiocidade inferior a um semestre; é tributada na fonte.

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No âmbito decisório, consiste na reunião e participação efetiva dos funcionários nas decisões estratégicas da empresa.

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Na prática, a chamada distribuição de bônus, cada vez mais comum no mundo executivo, baseia-se na aplicação dessa lei e nas vantagens dela decorrentes. Em muitas empresas o bônus constitui salário indireto, já que apresenta vantagens contábeis à empresa.

A Gestão do Conhecimento é uma abordagem contemporânea de gestão que considera o valor do conhecimento criado pelas pessoas que fazem parte da organização. Daí a necessidade de apoiar pessoas criativas e prover contextos para que seja gerado e/ou adquirido o conhecimento. Igual importância recai sobre a gestão do conhecimento existente e no seu registro, assimilação, transferência, e utilização. A gestão do conhecimento consiste em um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional cuja expressão ganha domínio público no início da década de 1990.

Constitui um grande desafio às empresas realizar a efetiva gestão de conhecimento. Como tornar democratizados os conhecimentos horizontais (de outros departamentos) e verticais (de domínio das chefias)? Como fazer isso de maneira permanente? Como tornar o conhecimento de um membro disponível a outros da equipe e de outros departamentos?

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Curiosidades

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O capital intelectual remete a uma noção de “estoque” de conhecimento relativo ao acúmulo deste existente em uma organização. E esse estoque reúne ativos intangíveis que vão além das competências e expertises das pessoas, envolvem também a marca da empresa, licenças, patentes, processos organizacionais, entre outros.

São poucas as empresas que consideram em seus balanços contábeis os ativos intangíveis oriundos do capital intelectual, pois a grande maioria prefere materializá-lo em direitos e propriedade intelectual.

O conceito de ativos organizacionais invisíveis foi usado pela primeira vez em 1980, no Japão, na obra Mobilizing Invisible Assets, de Hiroyuki Itarni. Em 1986 foi publicado na Suécia o livro The Know-How Company, de Karl-Erik Sveiby, que destaca o papel dos recursos humanos na formação de uma nova forma de valor intangível denominada, pelo próprio autor em uma obra posterior, de Capital do Conhecimento.

Em 1995 é publicado o relatório sobre Capital Intelectual da Skandia, sediada em Estocolmo, Suécia, constituindo a primeira empresa a incorporar efetivamente o conceito de capital intelectual?

As empresas de consultoria, sobretudo as internacionais, resolveram bem a questão do desafio da gestão do conhecimento. Muitas soluções são disponibilizadas no portal dessas empresas, classificadas com tags e acessíveis a outros consultores dispersos no mundo, que podem se deparar com situações semelhantes.

A Accenture faz isso e a Ernst & Young também.

Referências CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: edição compacta. 7. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2004.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

WALTON, R. E. Quality of working life: what is it?: In: Sloan Management Review, v. 15, n. 1, p. 11-21, 1973.

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