Logistica empresarial integrada by EAD UNIFACS

GRADUAÇÃO PROFISSIONAL

Universidade Salvador – UNIFACS Diretor Presidente

Marcelo Henrik Chanceler

Manoel Joaquim Fernandes de Barros Sobrinho Reitora

Marcia Pereira Fernandes de Barros Diretor de Educação Corporativa & Novos Projetos

Adriano Lima de Barbosa Miranda Pró-reitora de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Comunitária

Carolina de Andrade Spinola Coordenadora do Eixo de Formação Humanística

Sílvia Rita Magalhães de Olinda Graduação Profissional UNIFACS Coordenador Geral de EAD, GPRO e Extensão

Luciano Pena Almeida de Souza Coordenador de Informações e Processos

Péricles Nogueira Magalhães Junior Coordenadora de Design Educacional

Agnes Oliveira Bezerra Assessora Pedagógica

Monica de Souza Massa Coordenadora do Curso

Verena de Sousa Alcantara Supervisor de Produção de Mídias

Jorge Antonio Santos Alves Designers

Adusterlina Cerqueira Lordello Carlos Eduardo Cova Santos Helder Matos Santos Thiago Gomes Monteiro Penha Revisão / estrutura

Noemia Carla Santana Reis Séfora Joca Maciel Sonildes de Jesus Sousa Tatiana Souza Motta

GPRO UNIFACS - Alameda das Espatódias, 915 - Caminho das Árvores CEP. 41820-460 UNIFACS Atende (Salvador): (71) 3021-2800 - Demais Localidades: 0800-284-0212 - http://graduacaoprofissional. unifacs.br/

SUMÁRIO LOGÍSTICA EMPRESARIAL INTEGRADA.......................................................................................... 5 AULA 01 - LOGÍSTICA EMPRESARIAL: SURGIMENTO E EVOLUÇÃO.....................................................................................9 AULA 02 - LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.................................................................. 25 AULA 03 - LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DITRIBUIÇÃO..................................................................... 41 AULA 04 - CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO........................................................................................................................................... 57 AULA 05 - SISTEMAS DE TRANSPORTES...................................................................................................................................... 71 AULA 06 – DISTRIBUIÇÃO FÍSICA................................................................................................................................................... 85 AULA 07 - MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM....................................................................................................................... 99 AULA 08 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS............................................................................................................................115 AULA 09 - SISTEMA LOGÍSTICO.....................................................................................................................................................131 AULA 10 - CUSTOS LOGÍSTICOS....................................................................................................................................................147 AULA 11 - NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO.................................................................................................................................163

LOGÍSTICA EMPRESARIAL INTEGRADA Autora: Vivian Manuela Conceição

APRESENTAÇÃO Caro(a) estudante,

Seja bem–vindo(a) à disciplina de Logística, que compõe o Curso de Gestão Comercial EaD da UNIFACS. Ao longo deste curso, você terá contato com uma das áreas que se encontra em grande expansão. O cenário econômico, nos últimos anos, vem causando grandes transformações, alterando o ambiente das organizações. As constantes fusões, aquisições, alianças estratégicas, determinaram ambientes altamente competitivos, com consumidores cada vez mais exigentes. Dessa forma, se faz necessário reformular conceitos e agregar valor ao produto, a fim de que se tenham condições de competir e satisfazer as necessidades dos clientes. Para que a organização sobreviva e tenha condições de superar a concorrência, é fundamental o uso de ferramentas estratégicas. Assim, como será visto nas aulas, se fortaleceu o uso intensivo da Logística, uma ferramenta estratégica e competitiva para as cadeias produtivas e para as relações comerciais que buscam permanecer no mercado consumidor. Portanto, é de fundamental importância estudar logística no Curso de Gestão Comercial, por possibilitar aos gestores um grande auxílio nas tomadas de decisão nos processos organizacionais. A partir desta disciplina, você poderá e deverá perceber que, com a logística, os demais setores de uma empresa precisam trabalhar de forma integrada, objetivando aumentar o nível de serviço ao cliente. A disciplina está estruturada em 11 (onze) aulas, cada uma delas traz os conceitos básicos e necessários dos estudos logísticos. Nelas, você perceberá que o mundo da logística está presente no nosso dia a dia e cada vez mais nos processos empresariais. Espero, assim, que você aproveite ao máximo os conteúdos oferecidos e sugeridos, como também as discussões que, a partir do Ambiente Virtual de Aprendizagem, enriquecerão sua caminhada e que farão de você um gestor com conhecimento das ferramentas logísticas.

Aguardo você na primeira aula, para iniciarmos os estudos! Sucesso!

Vivian Manuela Conceição

MENTO E EVOLUÇÃO Autora: Vivian Manuela Conceição

“A mais longa das caminhadas inicia-se com um primeiro passo.”

Lao-Tsé

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AULA 01 - LOGÍSTICA EMPRESARIAL: SURGI-

Olá!

Seja bem-vindo(a) à primeira aula da disciplina de Logística. Você deve estar se perguntando: por que estudar logística? Além de ser um assunto interessante, atualmente é essencial para uma perspectiva de crescimento e perpetuação das empresas no mundo dos negócios. Assim, a Logística passou a ser essencial no currículo de todos os profissionais, por ser uma ferramenta estratégica de fonte competitividade. Nesta primeira aula, viajaremos pela história, evolução e conceitos de logística. É nesta aula que você deverá entender o que é logística, seus objetivos e a sua importância para as empresas. Tenho certeza de que você irá se encantar por essa ferramenta que tem feito tanto sucesso no mundo dos negócios. Preparado para se encantar? Então, boa aula!

A ORIGEM E OS CONCEITOS DA LOGÍSTICA A palavra Logística teve origem na função de um oficial do exército francês, cuja tarefa básica era alojar os materiais (em francês “loger”, originou a palavra “logistique”) que estava relacionada à movimentação, coordenação de tropas e armamentos para os locais necessários. Segundo Martin Christopher (2008), a logística é, desde a época da construção das pirâmides até as ações que procuram aliviar a fome na África, os princípios que fundamentam o fluxo eficiente de materiais e de informação para atender às exigências dos clientes. Em toda história da humanidade, as guerras têm sido vencidas e derrotadas pelas forças e pelas capacidades da logística, ou pela falta dela. Ainda segundo Christopher (2008),

[...] a derrota dos britânicos na Guerra de Independência dos Estados Unidos pode ser atribuída, em grande parte, a falhas de logística. O Exército britânico na América do Norte dependia quase totalmente de suprimentos vindo da Grã-Bretanha. (CHRISTOPHER, 2008, p.2)

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10 No ápice da guerra, havia 12 mil soldados além do mar e, na maioria das vezes, não só seus equipamentos, mas também os mantimentos proviam da Grã-Bretanha. Conforme Christopher (2008, p.2), “durante os primeiros seis anos da guerra, a administração desses suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operações e o moral dos soldados”. Na segunda Guerra Mundial, a logística também desempenhou um papel muito importante. A invasão da Europa pelas Forças Aliadas foi um exercício de logística de grande porte. Mas Logística tem só essas funções? Claro que não. Logística é muito mais. Com o passar do tempo foram sendo agregadas novas atividades à Logística: transporte, munição, armazenagem e controle de estoques. Há pouco tempo as organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logístico pode causar na obtenção de vantagem competitiva. Nesse momento é importante o seguinte questionamento. Mas o que é Vantagem Competitiva? Segundo Christopher (2008), quando a organização possui um gerenciamento da cadeia de suprimentos e uma logística eficaz, ela ganha uma posição duradoura su-

perioridade em relação aos concorrentes, gerando uma larga vantagem competitiva no mercado consumidor. Após a segunda guerra mundial, as empresas adotaram a prática de empregar todas as atividades de movimentação sob a responsabilidade de uma nova função logística, surgindo um novo conceito: “a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte para o usuário”. (MAGEE, 1997 p.56). Ou ainda, como define Ballou (1995): [...] a logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade, os serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através do planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação que visam facilitar o fluxo de produtos. (BALLOU, 1995, p.34)

Já Christopher (1997) tem um conceito mais estratégico de logística, [...] a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e o fluxo de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. (CHRISTOPHER, 1997, p.67)

buição física, tratando a manufatura como uma “caixa preta” e separa a manufatura da gestão de materiais por considerar que a gestão de materiais não se concentra na distribuição física dos produtos finais, mas sim no planejamento e controle dos processos internos à empresa. Em 1997, o Institute of Logistics do Reino Unido apresentou a seguinte definição:

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Porém, para Slack et al (1996), considera que a logística dá mais ênfase à distri-

Logística é o posicionamento dos recursos relativo ao tempo ou o gerenciamento estratégico da cadeia de suprimentos total. A cadeia de suprimentos é uma seqüência de eventos destinada a satisfazer o consumidor. Ela pode incluir obtenção, produção, distribuição e coleta de rejeitos juntamente com o transporte, armazenagem e tecnologia de informações associadas. Logística associa-se com produtos, pessoal, capacidade de produção e informação estando no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa e no preço certo.

E o instituto americano Council of Logistics Management (CLM) conceituou a logística: É o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.

Depois dos diversos conceitos apresentados, como você definiria Logística?

Cada autor apresenta uma visão bem ampla do conceito de Logística, porém podemos perceber que existe um ponto em comum, ou seja, a logística é uma ferramenta estratégica para as empresas, principalmente como forma de criar vantagens competitivas e uma grande redutora de custos. A logística trata de todo processo desde a aquisição de matérias-primas, do fluxo produtivo e da entrega do produto ao cliente. Entretanto, a logística também trata do fluxo de informação em todos os processos envolvidos. Atualmente, um termo muito utilizado no meio acadêmico é o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) é outra definição muito utilizada para designar o gerenciamento da logística empresarial. Para Ballou (1993), a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar

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níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Bowersox e Closs (2001), em seu livro “Logística Empresarial”, afirmam que a Logística é singular, que nunca para, ocorre em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana e durante 52 semanas por ano. E ainda completa que a Logística é um paradoxo, que existe desde o início da civilização, não constituindo de modo algum uma novidade. Mas que a implementação das melhores práticas logísticas tornou-se uma das áreas operacionais mais desafiadoras e interessantes da administração nas organizações privadas ou públicas.

Já conhecemos a origem e os conceitos de Logística, mas qual o objetivo dessa ferramenta estratégica?

Segundo Bowersox e Closs (2001, p.19), “o objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados”. Podemos, ainda, acrescentar que a logística também tem como objetivos:

Providenciar a entrada, a saída, a estocagem dos materiais, partes e produtos, na hora

e nas quantidades certa, em condições adequadas, levando-se em considerações à parte de marketing e principalmente o custo, contribuindo para obtenção de vantagem competitiva; Desenvolvimento constante do nível de atendimento ao consumidor final, provocando sua satisfação, redução de custos, menores estoques e contribuição social; Redução do ciclo operacional da empresa para aumentar a produtividade e melhorar o nível de serviço ao cliente, com diminuição do custo total.

Você ainda tem alguma dúvida sobre a importância da Logística para as organizações? Agora vamos entender melhor a sua evolução no comércio.

O COMÉRCIO E A LOGÍSTICA O comércio envolve a troca de bens e serviços por dinheiro. Às vezes, essa troca acontece sem a interveniência do dinheiro, ou seja, troca-se uma mercadoria ou serviço por outro, sem o envolvimento do dinheiro, dessa forma chamamos de escambo. No início do desenvolvimento moderno do comércio, conforme Novaes (2007), [...] as mercadorias eram diretamente intercambiadas nos postos de troca, em uma época em que as moedas não tinham a credibilidade financeira para serem universalmente aceitas. Era a fase do escambo. (NOVAES, 2007, p.6)

Nessa fase, o ouro servia na maioria das vezes de moeda. Porém era um recurso escasso, não circulava não facilmente. Para entendermos melhor, vamos realizar uma “viagem” na origem do comércio moderno. Está preparado (a)? Então vamos lá! A origem do comércio moderno inicia-se na fase colonial, com os armazéns gerais, que operavam de acordo com certas práticas, segundo Novaes (2007):

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A comercialização era feita basicamente a dinheiro; A oferta de mercadorias era extensiva, com produtos alimentícios, não perecíveis etc., O comerciante encomendava os itens que achava ser de interesse para seus clientes. A mercadoria permanecia na prateleira até ser vendida. Não havia variedade de produtos, traduzida em qualidade diferente, marcas diversas etc.

Esses armazéns gerais se situavam em pontos cruciais da rede de transportes, como entroncamentos e estações ferroviárias. Depois esses pontos se transformavam em vilas e, posteriormente, cidades. Dessa forma, como ficava o suporte logístico? O que acha? Quem dava esse suporte nessa fase tão primitiva, eram os caixeiros viajantes, que iam visitando os pontos de venda numa longa sequência, que geralmente duravam dias e às vezes até meses, causando aumento nos custos de comercialização. Com o passar do tempo, os consumidores queriam maior variedade e mais sofisticação para as mercadorias. Segundo Novaes (2007), não foi o preço final das mercadorias que causou as exigências, mas sim fatores tecnológicos e a busca por mercadorias com mais características técnicas. Assim, foi possível abrir espaço para um novo tipo de comercialização, a venda por catálogos. Para a logística, esse tipo de comercialização representou uma evolução, devido à centralização dos estoques em alguns pontos estratégicos. Para Novaes (2007), possibilitava:

Maior rapidez na distribuição dos produtos ao consumidor final; Maior variedade de tipos, marcas, cores e tamanhos; Eliminação de intermediários; Possibilidade de redução de preços.

Diante dessas possibilidades, o comércio evoluiu para especialização do varejo. Sabe o que é isso? Chegou um momento que a compra por catálogo não atendia

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plenamente a compra pessoal, principalmente por não ser possível o contato com a mercadoria, dessa forma, favoreceu o aumento do nível de sofisticação da demanda, surgindo às lojas especializadas em uma linha de produto. Como exemplo, lojas especializadas em sapato, roupas, móveis ou utensílios domésticos. No início do século XX, se tornaram populares, principalmente nos Estados Unidos, as lojas de departamentos. Você conhece alguma? Pense direitinho, que tenho certeza que conhece. São lojas que congregam departamentos diversos em um único espaço, ou seja, são especializadas na venda de diversos produtos, como roupas, calçados, brinquedos, móveis, etc. Em termos logísticos, o serviço de entrega das compras aos clientes foi mais bem estruturado, principalmente na qualificação do pessoal. O problema para o comércio foi que essa evolução não aconteceu com os produtos alimentícios. A partir disso, a evolução se deu no surgimento do supermercado. Segundo Novaes (2007), os motivos foram: [...] com a motorização acentuada da população, que iniciou no Brasil em fins da década de 1950 com a implantação da indústria automobilística, e com o uso crescente da geladeira no ambiente

doméstico, criaram-se condições para o surgimento dos supermercados. (NOVAES, 2007, p.8)

Inicialmente eram lojas de produtos alimentícios, mais tarde incorporando outros tipos de mercadorias, como utensílios domésticos, roupas, sapatos e até mesmo eletroeletrônicos. Alguns varejistas aproveitaram a disponibilidade de garagens e armazéns, utilizando-os sem quaisquer melhorias ou acabamento, e dispondo os produtos em caixas abertas, diretamente espalhadas no piso. E quem sempre cobrava era o dono na saída. Conforme Novaes (2007, p.10), “vantagens logísticas levaram a um crescimento vertiginoso desse tipo de operações comercial”. Uma das vantagens que Novaes apresenta é a redução de preços que atraia muitos clientes. Vendendo muito, consequentemente os varejistas passaram a ter maior poder de negociação com os fornecedores. Com o passar do tempo, surgiram os bairros e os subúrbios, e junto os shopping centers. Como as lojas ficavam dispersas das cidades, dificultando as compras e apresentando problemas de estacionamento e de acesso. Então, surgiu a ideia de reunir, sob um mesmo teto, lojas especializadas, mas sem tirar-lhes sua característica básica, por outro lado, estacionamento, restaurantes, cinemas, bares, sistema de arcondicionado e outras melhorias. Acabamos de ver a evolução do comércio, e atualmente podemos dizer que ele evoluiu de forma cada vez mais tecnológica. Como exemplo, o comércio eletrônico, cuja utilização vem crescendo.

do consumidor, já que o foco do varejo é o consumidor final.

A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Nessa seção, vamos conhecer a evolução da logística nos processos dos diver-

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A evolução do comércio é importante para a logística, devido às necessidades

sos agentes (participantes) da cadeia de suprimentos, passando pelos principais anos dessa evolução. Novaes (2007) divide a evolução da logística em quatro grandes fases. A primeira fase apresenta a logística com uma atuação de forma segmentada, ou seja, as empresas dividiam as atividades-chave da logística sob a responsabilidade de diferentes áreas, como: Transporte sob o comando da gerência de produção; Estoques com marketing, finanças ou produção; Processamento de pedidos com finanças ou produção.

Administrando desta forma, as empresas geravam conflitos de objetivos e responsabilidades para as atividades logísticas. Para Novaes (2007), nessa fase, o elemento chave que balanceava a cadeia de suprimentos era o estoque, conforme figura 1: Figura 1 - Primeira fase da Logística

Fonte: Adaptação de Antonio Novaes (2007, p.42)

Podemos observar na figura 1, que a manufatura produz um determinado produto e estoca o lote produzido no estoque do depósito do centro de distribuição. Na medida em que o centro de distribuição e ou varejista vão necessitando do produto, os pedidos são encaminhados para o fabricante. Esta é a melhor forma de conduzir esta operação? Trabalhando assim, o que pode causar ao longo da cadeia de suprimentos? Podemos observar que os três agentes apresentados na figura 1 geram esto-

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ques, causando uma grande quantidade de material parado, ou seja, o custo financeiro do produto cresce de forma exponencial. Desta forma, a racionalização dos estoques passa a ser uma grande fonte de vantagem competitiva dentro da cadeia de suprimentos. A segunda fase é conhecida como integração rígida, que apesar da busca pela integração da cadeia de suprimentos, os processos de racionalização eram muito rígidos, não permitindo uma correção na hora que aconteciam os erros. Nessa fase, Novaes (2007) caracteriza como um aumento substancial da atividade de transporte, causado pela crise do petróleo na época. Para o autor, como as operações logísticas envolvem deslocamentos espaciais de produtos, os custos de transferência e de distribuição foram afetados. Esta fase também está voltada para as novidades na área administrativa, devido à aplicação da teoria e prática da logística nas empresas, por meio das condições econômicas e tecnológicas naquele período, como mudanças populacionais, pressão do mercado consumidor por redução de custos nas indústrias e os avanços computacionais. Nesse período, os estudiosos de marketing alertavam que as empresas valorizavam demasiadamente as áreas de compra e venda subestimando a distribuição, ou seja, as empresas investiam em vender o produto, mas não se preocupavam se teriam

condições de entregar. A integração da cadeia de suprimentos que as empresas começaram a buscar na fase anterior passou a ser realizada na terceira fase, que Novaes (2007) denomina de integração flexível. Com a integração das empresas, o fluxo de informação passou a ser essencial no processo produtivo. Para facilitar a troca de informação, antes realizada manualmente, foi implementado o Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI), as informações entre os agentes da cadeia de suprimentos passaram a se dar por via eletrônica. O EDI, juntamente com a introdução do código de barras nos produtos, possibilitou a integração flexível das vendas com o depósito ou centro de distribuição. Como exemplo, nos supermercados, à medida que o produto passa pelo check-out, os dados são registrados diretamente no computador. Em um período determinado, o computador local do supermercado transmite os dados para o computador central, que faz um balanço entre as vendas e o estoque disponível, definindo as remessas do produto para o centro de distribuição. Essa troca de dados também é possível entre as empresas e o fornecedor, facilitando no processo de programação da produção e permitindo ajustes frequentes. Nessa fase foi introduzido um novo conceito – a compensação de um custo por outro se tornou conhecido como “conceito do custo total”, quando através de um estudo orientado ao transporte aéreo, verificou-se que o seu alto custo não impedia a utilização daquele serviço, em função de que ele proporcionava a diminuição dos estoques na razão da velocidade por se tratar de via aérea.

Falamos até agora de alguns agentes da cadeia de suprimentos, como: manufatura, fabricante, centro de distribuição e até do varejista. Mas você deve está se perguntando, e o cliente? Estamos indo para quarta e última fase, e ainda não falamos do cliente.

E você tem razão! O cliente só passou a ser uma preocupação para as empresas no final da terceira fase e início da quarta. Agora inicia a busca pela satisfação total

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do cliente, entendendo não apenas como consumidor final, mas sim como elemento fundamental na cadeia de suprimentos. Chegamos à quarta fase, considerada, por Novaes (2007), como integração estratégica. Todos os agentes da cadeia de suprimentos passaram a tratar a logística de forma estratégica, trocando informações, buscando a melhoria da qualidade do produto, cumprindo os prazos de entrega, atingindo a satisfação do consumidor final e buscando a redução de custo total em toda a cadeia.

Por que será que as empresas só começaram a tratar a logística de forma estratégica nesta fase?

São várias as razões, as duas principais são: o fenômeno da globalização e o aumento da competição cada vez mais acirrada entre as empresas. Mas por que a globalização? Com esse fenômeno, a concorrência passou a ocorrer entre as empresas locais e também mundiais, devido à abertura do comercio internacional, influenciando nos padrões e atitudes do consumidor, principalmente na demanda por variedade de produtos, automóveis com diversificação de cores e tamanho e a migração da população dos centros da cidade para os subúrbios.

O que tem a ver essa migração com a evolução da logística?

Na segunda fase, falamos que as operações logísticas envolvem deslocamento espacial de mercadoria, lembra? Causando um aumento substancial na distribuição, ou seja, aumento nos custos com transporte. Ocorrendo a migração da população dos centros para os subúrbios, o deslocamento das mercadorias fica mais distante, necessitando de uma utilização maior do transporte. Uma novidade dessa fase foi o surgimento das empresas virtuais, que em logística são chamadas de empresas ágeis. Segundo Novaes (2007), são fabricantes de produtos de grande valor agregado, do tipo eletrônico, que se localizam junto a gran-

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des aeroportos e atuam de forma ágil. Como exemplo, podemos citar a empresa Dell, que é fabricante de microcomputadores, que vende seus produtos de forma customizada via internet, ou seja, o cliente “monta” o seu microcomputador de acordo com a sua necessidade. Depois de realizada a compra, a Dell envia o pedido aos seus fornecedores, também via internet, produz o produto rapidamente e entrega ao cliente por via aérea.

Não podemos esquecer de dois termos importantes que também surgiram nessa fase, Logística Verde e Logística Reversa. Já ouviu falar?

Cada vez mais aumenta a preocupação das empresas com o meio ambiente. E a logística tem um impacto muito grande. A Logística Verde tem como objetivo atender aos princípios de sustentabilidade ambiental, ou seja, a empresa que produz deve também se responsabilizar com o destino final do seu produto. Já a Logística Reversa, trata do processo de recuperação de materiais diversos, como: alumínio, papel, plástico, baterias, etc., através da reciclagem. A preocupação da Logística Reversa é fazer com que esse material, sem condi-

ções de ser reutilizado, retorne ao seu processo produtivo ou para o de outra indústria como insumo, evitando uma nova busca por recursos na natureza e possibilitando um descarte de forma ambiental de maneira correta. Por último, nessa fase surgiu uma abordagem importante para os dias atuais, denominada SCM - Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). Para Novaes (2007), [...] nessa nova abordagem, a integração entre os processos ao longo da cadeia de suprimentos continua a ser feito em termos de fluxo de materiais, de informação e de dinheiro, mas agora, os agentes participantes atuam em uníssono e de forma estratégica, buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de custos. (NOVAES, 2007, p.48)

A SCM é o longo caminho que se estende desde o fornecedor de matéria-prima até o consumidor final. Conforme Christopher (1998) [...] a cadeia de suprimentos é uma rede de organizações que estão envolvidas através das ligações a jusante e a montante nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final. (CHRISTOPHER, 1998, p.49)

Podemos perceber na definição de Christopher que a organização dos agentes, ou seja, das empresas parceiras, formam a cadeia de suprimentos em busca da satisfação do consumidor final.

a abordagem do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. A busca é pelas melhores práticas em estratégia na racionalização e na eficiência da cadeia. Você percebeu que a evolução da logística acompanhou o crescimento e as mudanças do mercado consumidor? Assim, podemos dizer que em todos os processos a logística está presente!Pense nisso! Nessa próxima seção vamos aprender sobre as atividades que envolvem a logística.

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Atualmente, o assunto mais estudado no meio acadêmico na área de logística é

ATIVIDADES DA LOGÍSTICA A logística empresarial integra estudo e administração dos fluxos de bens, de serviços e informação de forma integrada.. Ou seja, sua missão é disponibilizar as mercadorias ou serviços certos no lugar e no momento correto e nas condições desejadas, e sempre com o menor custo possível. Para que isso aconteça, é necessária a participação eficiente das atividades que envolvem a logística. Vamos conhecer quais são elas? Primeiramente é necessário dividir as atividades da logística, em: primárias e de apoio. Ballou (1993, p.25) conceitua da seguinte maneira:

As atividades primárias são aquelas que contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística; As atividades de apoio são aquelas que dão suporte ao desempenho das atividades primárias.

É importante salientar que as atividades de apoio são também essenciais, sem elas as atividades primárias não conseguem cumprir seus objetivos.

Segundo a definição de Ballou, em relação às atividades primárias, principalmente com a contribuição maior na parcela dos custos, você já imaginou qual a principal atividade primária? Se você disse Transporte acertou! É a atividade logística mais importante, porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. Nenhuma empresa, seja de serviço ou de bens, consegue trabalhar sem movimentar suas matériasprimas ou até os seus produtos acabados. As alternativas de transportes existentes são: rodoviário, ferroviário, aquaviário (fluvial + marítimo), aéreo e dutoviário. Complementando as atividades primárias, temos: Manutenção de estoques é uma atividade que tem como desafio, ter o menor nível de estoque possível, sem comprometer o nível de serviço ao cliente. A utilização extensiva de estoques resulta no fato de que, em média, um a dois terços dos custos logísticos,

o que torna essa atividade uma fonte promissora de vantagem competitiva.

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Processamento de pedidos - esta atividade relaciona-se diretamente ao nível de serviço ofertado aos clientes. O grande desafio das empresas é reduzir o ciclo do pedido, que é o tempo total entre o cliente realizar um pedido e o mesmo ser entregue.

Na figura 2, podemos observar a relação entre as três atividades primárias da logística, com o intuito de atender o cliente. O tempo requerido para um cliente receber um pedido depende do tempo necessário para entregar o pedido.

Figura 2 - A relação entre as três atividades logísticas primárias para atender os clientes

Fonte: Adaptação de Ronald Ballou (1993, p.25)

É importante lembrar, que qualquer operação logística tem como objetivo prover serviços por conseguir mercadorias para os clientes, quando e onde eles quiserem, portanto as três atividades primárias são essenciais para o cumprimento desse objetivo.

Para dar o suporte necessário ao cumprimento do objetivo das operações logísticas, temos as seguintes atividades de apoio:

Armazenagem - é a administração dos espaços necessários para manter os materiais estocados. Envolve localização no armazém, recuperação do estoque, projeto de docas

de transporte, etc.;

Manuseio de Materiais – é a movimentação de materiais no local de estocagem. Está

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associada com a armazenagem e apóia a manutenção de estoques; Embalagem – tem a função de contenção, proteção e comunicação. Uma embalagem bem projetada ajuda a garantir uma movimentação dos produtos sem quebras; Obtenção – é a atividade de programação das compras, avaliação e seleção de fornecedores. É a atividade que disponibiliza os produtos para o sistema logístico; Programação do Produto – é a atividade detalhada da composição do produto dentro da empresa. Preocupa-se com a quantidade a ser produzida, quando e onde devem ser fabricadas; Manutenção da Informação – são informações sobre o planejamento e controle logístico, e a proteção das mesmas. Tais informações são essenciais para o correto planejamento e controle logístico.

A utilização das atividades primárias de forma coordenada com as atividades de apoio é fundamental para administração de uma logística eficiente, eficaz e efetiva para manter a empresa sempre competitiva na busca de um nível de serviço desejado. Como podemos observar na figura 3. Figura 3 - Relação entre as atividades logísticas primárias e de apoio e o nível de serviço desejado

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Adaptação de Ronald Ballou (1993, p.26) ________________________ ________________________ As atividades da logística devem interagir de forma coordenada e integrada, ________________________ como foi visto na figura 3, com o intuito de alcançar altos níveis de serviço ao consu- ________________________ midor final.

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Bom, chegamos ao final da nossa primeira aula. Espero que você tenha se encantado com a logística, porque nas próximas aulas vamos aprofundar ainda mais no universo dessa ferramenta estratégica. Até a nossa segunda aula!

SÍNTESE Nesta aula, vimos a origem da logística, surgida na área militar, aprendemos o que é logística, com vários conceitos de autores importantes da literatura específica, e vimos também o processo de evolução que passou a logística até os dias atuais. Passamos pelas atividades primárias e de apoio, sendo o transporte a atividade primária mais importante e custosa para as operações logísticas e que as atividades de apoio são essenciais no cumprimento dos objetivos da cadeia de suprimentos.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO O professor Nyssio Luz, em seu artigo “A Logística como Estratégia de Desenvolvimento”, afirma que o desafio da competitividade ultrapassa as fronteiras das empresas e permeia todas as assim denominadas cadeias de suprimento, desde os fornecedores de matérias-primas e chegando até aos consumidores finais. Em outras palavras, uma empresa prestadora de serviços ou fabricante de qualquer produto está

competindo não somente com outras empresas congêneres e sim a sua cadeia de suprimentos está competindo com as respectivas cadeias de suprimentos de seus concorrentes. Diante dessa afirmação, como a Logística, que é uma ferramenta estratégica, pode ser utilizada por essas empresas?

LEITURAS INDICADAS

Artigo: A Logística como estratégia de desenvolvimento” de Nyssio Ferreira Luz, disponível no hiperlink: http://www.cgimoveis.com.br/logistica/a-logistica-comoestrategia-de-desenvolvimento

Capítulo 2 do livro: NOVAES, G. A. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

SITES INDICADOS http://www.logisticseducation.edu.php5-19.websitetestlink.com/ http://www.administradores.com.br/

REFERÊNCIAS BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas 1995.

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

logística empresarial integrada

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997.

______. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

MAGEE, John Francis. Logística industrial: análise e administração dos sistemas de suprimento e distribuição. São Paulo: Pioneira, 1977.

NOVAES, Galvão Antonio. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996.

http://www.logisticseducation.edu.php5-19.websitetestlink.com/

http://cscmp.org/aboutcscmp/inside/mission-goals.asp

logĂstica empresarial integrada

CADEIA DE SUPRIMENTOS Autora: Vivian Manuela Conceição

“Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina”

Cora Coralina

25 logística empresarial integrada

AULA 02 - LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA

Oi!

Vamos continuar nosso curso iniciando, agora, a nossa segunda aula, em que conheceremos melhor sobre os elos da cadeia de suprimentos e suas relações. Então, vamos lá!?

Cadeia de suprimentos: conceitos, importância e características Atualmente, as empresas enfrentam, cada vez mais, grandes desafios, desde fatores estratégicos até operacionais, causando conflitos internos, com os funcionários, e externos, com clientes e seus concorrentes. Para enfrentar esses desafios, é necessário investir em processos colaborativos, conhecimento em informações e principalmente focalizar nos clientes. É devido a essa necessidade que tanto se fala em gerenciamento da cadeia de suprimentos. Mas, como podemos conceituá-la? Martin Christopher (2008, p.4) definiu como, “a gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo”. Para Paulo Bertaglia (2006), [...] a cadeia de suprimentos corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhe valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar e para a data que os clientes e consumidores os desejarem. (BERTAGLIA, 2006, p.4).

Bertaglia define a cadeia de suprimentos, a partir de atividades realizadas pelos participantes na aquisição de materiais, seja ela matéria-prima ou componente, e afirma que cada atividade vai agregando valor de acordo as necessidades do cliente. Já Sílvio Pires (2009, p.30) considera “que é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autômomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final”. Diante desses três conceitos, você já formou o seu? Você acha que podemos

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definir da seguinte maneira?

Integração dos diversos processos de negócios e organizações, desde o usuário final até os fornecedores originais, que proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente. A cadeia de suprimentos é muito importante, devido à necessidade do relacionamento entre os seus elos. Só assim poderá levar um produto competitivo ao consumidor. Portanto, as empresas que não atentarem para essa iniciativa terão sérias dificuldades para sobreviver no mercado. Uma eficiente administração da cadeia de suprimentos pode representar para a organização uma grande vantagem competitiva em termos de serviços, redução de custos e velocidade de resposta a necessidades do mercado.

O principal objetivo da cadeia de suprimentos é disponibilizar os produtos certos, na quantidade certa, no local correto, no momento desejado, ao menor custo possível.

Você já pensou nisso? E qual ferramenta as empresas podem utilizar? Se você respondeu Logística, está correto. Agora, não podemos nos esquecer de que é preciso uma logística integrada. Dentro desse objetivo, Paulo Bertaglia (2006, p.10) apresenta alguns aspectos, “como a integração da cadeia de suprimentos no âmbito interno e externo, a velocidade, a flexibilidade e a qualidade de serviços devem ser considerados”. Quando Bertaglia aponta a importância da integração da cadeia de suprimentos no âmbito interno e externo, ele quer dizer que a empresa precisa, não apenas integrar com os elos externos, fornecedor, varejista, etc., mas também ter uma integração internamente entre os seus setores. O grande problema é que as cadeias de suprimentos são extremante complexas, devido à quantidade de fornecedor, demanda dos clientes, incertezas do mercado etc. Além disso, são necessárias informações confiáveis sobre os fornecedores. Bertaglia (2006, p.6) traz algumas características da cadeia de suprimentos, para melhor entendermos:

Localização das empresas - A localização geográfica implica custos nos fluxos logísticos, ou seja, quanto mais longe dos fornecedores, maiores os custos com transporte.

Distribuição física - Impacta nos custos e também na qualidade dos serviços prestados, principalmente no cumprimento da entrega dos produtos aos clientes.

do capital investido. Modo de transporte - O produto transportado depende das vantagens e desvantagens em relação à infraestrutura de transporte. Fluxo de informação - Está relacionado ao movimento físico de produtos e materiais. A tecnologia de informação proporciona uma maior confiabilidade, pois informação errada gera movimentação errada. Estimativas - Quanto melhor é o planejamento, melhor e mais eficazmente a cadeia

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Administração dos estoques - O controle do estoque é fundamental para a redução

de suprimentos responderá, possibilitando um serviço melhor ao cliente. Relacionamentos - A parceria com os elos da cadeia de suprimentos deve definir as responsabilidades das partes e o foco de todos deve ser sempre o atendimento ao cliente.

Essas características devem planejadas e monitoradas pelos participantes da cadeia de suprimentos, já que estão relacionadas aos elementos que compõem a cadeia. São esses elementos que veremos na próxima seção. Vamos lá!

Elementos da cadeia de suprimentos Para facilitar o entendimento, vamos utilizar de um artifício de Paulo Bertaglia (2006, p.26), que dividiu os elementos da cadeia de suprimentos em: “planejamento,

compras, produção e distribuição, a partir dos conceitos utilizados da Supply Chain Council, entidade americana que congrega mais de quatrocentas empresas no mundo todo”. A ideia de Bertaglia (2006, p.25) em dividir os elementos foi a partir da Figura 1 a seguir: Figura 1 - Elementos da cadeia de suprimentos segundo Supply Chain Council

Fonte: Adaptação de Bertaglia (2006, p.25).

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O planejamento é fundamental em todas as atividades envolvidas na cadeia de suprimento, com objetivo de avaliar a perspectiva estratégica das empresas. Se cada empresa desenvolver o seu próprio plano estratégico, não será possível realizar a integração dos dois pontos cruciais da cadeia, ou seja, a demanda e o suprimento. Comprar é o processo de adquirir materiais, componentes, acessórios ou serviços. É um processo estratégico que envolve custo, qualidade e velocidade de resposta. No processo de compra, estão envolvidos a seleção de fornecedores, os contratos de negociação, etc. Produzir é transformar um conjunto de materiais em um produto acabado ou semiacabado. Toda programação de produção deve iniciar-se com uma estimativa de demanda presente e futura. O conhecimento do que está disponível, ou seja, a diferença entre as necessidades (demanda) e o estoque, indica as necessidades de suprimentos, mão de obra e capacidade produtiva. A distribuição é a parte da logística que trata das relações empresa - cliente - consumidor, realizando a distribuição física do produto acabado até os pontos de venda ao consumidor, assegurando a pontualidade, a precisão e que os pedidos estejam completos. Acabamos de ver os elementos que compõem a cadeia de suprimentos. As empresas que desejam alcançar sucesso no mercado competitivo devem ter um corpo

gerencial flexível e ágil nas respostas às mudanças.

Relacionamento na cadeia de suprimento Um dos assuntos mais complexos para tratar na cadeia de suprimentos é como as empresas desenvolvem e gerenciam os relacionamentos logísticos na cadeia, devido à competitividade, a relação entre risco, poder e liderança que cada empresa busca. Podemos, na figura 2 observar os participantes primários e especializados do canal de distribuição:

Figura 2 - Participantes primários e especializados do canal Fonte: Adaptação de Bowersox e Closs (2007, p.93).

das participantes especialistas e primárias do canal. É importante avaliar o risco relativo entre os participantes especialistas e primários do canal, embora o foco principal deva ser a identificação das competências de todos os possíveis participantes e todos podem ser organizados numa rede de relacionamentos de forma apta a satisfazer às expectativas do consumidor final. Segundo Bowersox e Closs (2007, p.89), as áreas menos compreendidas no mundo empresarial são o complexo agrupamento de organizações chamado canal de

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Na figura 2, estão representadas as empresas que são normalmente considera-

distribuição ou canal de marketing. Você sabe o que é o Canal de Distribuição? Quer ver que você sabe? Bowersox e Closs (2007, p.89) declaram que: “[...] o canal é o meio através do qual um sistema de livre mercado realiza a transferência de propriedade de produtos e serviços”. Podemos dizer que o canal de distribuição constitui um conjunto de organizações interdependentes, envolvido no processo de tornar um produto ou serviço disponível para consumo. A diversidade e a complexidade das relações no canal dificultam a descrição e a generalização dos desafios enfrentados pelos executivos no desenvolvimento de estratégia, abrangentes para o canal. Dessa forma, os executivos devem compreender

tanto os aspectos econômicos do canal quanto aqueles ligados ao gerenciamento de ________________________ relacionamento, assim poderá planejar e implementar a estrutura de operações de ________________________ maneira satisfatória. Para a compreensão dos relacionamentos no canal, é importante enfatizar que nem todos os membros de um canal têm o mesmo interesse no sucesso das relações. Para Bowersox e Closs (2007, p.93), “a base para o desenvolvimento de um relacionamento bem sucedido no canal está na compreensão ampla dos aspectos econômicos relacionados à distribuição”. Mas os aspectos econômicos dos relacionamentos no canal vão além de questões associadas às operações logísticas, pois várias funções distintas devem ser executadas para a realização de uma distribuição eficaz. Num canal de participantes especializados e primários, todos devem atender a uma necessidade básica denominada separação de sortimento. Essa necessidade consiste em separar e configurar uma variedade de produtos e commodities de modo a satisfazer às necessidades exatas dos clientes. Não podemos nos esquecer de que o principal objetivo de um canal de distribuição é agregar valor, gerando conformidade aceitável em termos de forma, propriedade, tempo e local. Segundo Bowersox e Closs (2007, p.93), “uma abordagem das funções de um canal ajuda a explicar a lógica do processo de distribuição como um todo”, que está representado na Figura 3:

Figura 3 - Funções tradicionais do canal

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Fonte: Adaptação de Bowersox e Closs (2007, p.94).

Na figura 3, são elencadas as funções tradicionais do canal. Uma função representa um conjunto de tarefas considerado universal tanto para o marketing quanto para a logística de todos os produtos e serviços. Como exemplo, a função armazenagem pode ser executada por um fabricante, um atacadista, um varejista, ou mesmo pelo comprador final. Já a função de financiamento ao mercado pode ser executada apenas por uma empresa para todo o canal de distribuição. Na especialização, que é um fator fundamental para a eficiência da distribuição, algumas empresas podem obter economia no processo logístico, por serem mais capacitadas que outras para executar algumas funções críticas. A especialização tem como lógica a economia de escala e de escopo, ou seja, quando uma empresa se es-

pecializa na execução de uma função, ela alcança a escala e o escopo adequados para atingir economias operacionais. Segundo Bowersox e Closs (2007):

[...] as relações no canal envolvem normalmente o trabalho cooperativo de várias empresas independentes que organizam suas atividades para a entrega de sortimentos de produtos e de materiais no local certo e no momento desejado. (BOWERSOX; CLOSS 2007, p.95)

O processo de sortimento exige diversas funções essenciais pelos participantes do canal, ou seja, do ponto de vista de eficiência, as funções essenciais devem ser executadas com o mínimo de duplicação. A administração do relacionamento na cadeia de suprimentos engloba o desenvolvimento de soluções logísticas que introduzem simplificações e padronização para reduzir a duplicação e o desperdício nos canais de distribuição. Outro processo utilizado no relacionamento do canal é a concentração, que é o agrupamento de uma grande quantidade de um único produto ou de vários produtos diferentes, com a finalidade de expedição em conjunto. Um exemplo é o processo de consolidação de cargas de um dos elos do canal, ou seja, grandes carregamentos de produtos de várias fábricas são transferidos para o depósito de consolidação. Conforme Bowersox e Closs (2007),

dade das transações, pois o cliente pode fazer um único pedido ao depósito de consolidação, em vez de colocar pedidos separados em cada instalação de produção para os itens específicos aí produzidos. (BOWERSOX; CLOSS, 2007, p.96)

Para facilitar o entendimento, vamos observar a Figura 4, a seguir:

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[...] o uso de consolidação em canal de distribuição reduz a quanti-

Figura 4 - Exemplo de redução de transações no canal

Fonte: Adaptação de Bowersox e Closs (2007, p.96).

Na figura 4, podemos observar que a utilização de um atacadista, fazendo o papel de especialista permite que fabricantes e varejistas obtenham as vantagens da concentração sem que precisem executar diretamente o trabalho. O objetivo da formação de relacionamento de cooperação na cadeia de suprimento é aumentar a competitiva do canal. A ideia básica tem origem em dois princípios. O primeiro é a convicção fundamental de que comportamento cooperativo irá reduzir o risco e aprimorar consideravelmente a eficiência de todo processo logístico. O segundo princípio é a eliminação de trabalho duplicado e inútil. Neste princípio, está a convicção fundamental de que volumes substanciais de estoque num canal tradicional constituem situação arriscada. Para evitar essa situação, uma alternativa é o compartilhamento de informação e o planejamento conjunto, com o objetivo de eliminar ou reduzir os riscos. O que achou desta seção? Viu como o relacionamento entre os participantes é muito importante? Só assim o canal pode obter grandes ganhos em eficiência. Na próxima seção, vamos conhecer a SCM.

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) Segundo Lambert et al. (1998, p. 86), “o termo SCM foi introduzido primeira-

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mente por consultores empresariais no começo dos anos 80 e logo depois os profissionais e os acadêmicos passaram a utilizar e aperfeiçoar”. No início, o conceito de SCM era confundido com o conceito de Logística. E então, o Council of Logistics Management (CLM), em 1998, publicou os seguintes conceitos: Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes.

SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders.

Qualquer cadeia de suprimentos precisa ser eficientemente gerenciada, devido às suas complexidades: administração, fornecedor, operador logístico etc. A integração da Supply Chain contribui para aumentar o valor da empresa:

quanto às receitas – otimizando serviço ao cliente na medida em que eleva a sua participação no mercado, colocando produtos com maior margem, sendo necessária a participação de vários atores envolvidos: cliente, marketing, manufatura; quanto aos custos – minimizando custos dos produtos vendidos com a otimização da qualidade, com menores custos de transporte, armazenagem e distribuição.

Outro exemplo de integração é o envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial de concepção de um produto. Essa prática é chamada de ESI (Early Supplier Involvement), ainda não traduzida para o português. A origem dessa prática é da indústria automobilística japonesa, na década de 1970. Segundo Pires (2009, p.198), “é uma prática exemplar no sentido de mostrar que a SCM tende a começar cada vez mais da fase de concepção do produto e que seus limites avançam bem além dos processos logísticos.” É importante reforçar que a prática do ESI é voltada para situações que justifiquem o envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de um produto, visto que nem sempre é necessário. O processo de desenvolvimento do produto está longe de ser classificado como um processo logístico, mas faz parte do planejamento estratégico da empresa. Outro ponto importante na gestão da cadeia de suprimentos é o relacionamento com os clientes, que tem crescido bastante com a utilização do CRM (Customer Relationship Management) - Gerenciamento de Relacionamento com Clientes -, com objetivo de um relacionamento duradouro, principalmente com clientes potenciais. É notório perceber que cada empresa tem buscado novas estratégias e novas

Processos Da Cadeia De Suprimentos Para obter a integração dos negócios da empresa, o planejamento em diversos níveis para a gestão da cadeia de suprimentos é importante. Segundo Paulo Bertaglia (2006, p.148),

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ferramentas para enfrentar o mercado cada vez mais competitivo.

[...] na cadeia de suprimento integrada, o principal objetivo do planejamento é propiciar uma visão clara do processo como um todo, avaliando metas e restrições em compras, produção e distribuição num horizonte de tempo predeterminado.

O primeiro planejamento importante é o planejamento da cadeia de suprimentos. Esse planejamento é orientado pelas necessidades provenientes do plano estratégico da empresa. O ponto de partida para elaboração do plano da cadeia de suprimentos é a demanda. O segundo planejamento é o planejamento de suprimentos, que tem como objetivo definir as ações para a obtenção de materiais necessários à satisfação da demanda requerida pela cadeia de suprimentos.

________________________

O planejamento de produção é o terceiro planejamento importante na gestão ________________________ da cadeia de suprimentos. Os aspectos importantes a serem analisados nesse planeja- ________________________ mento são: análise das necessidades de produção, análise dos recursos de produção, ________________________ realização do equilíbrio dos recursos de produção com as necessidades de produção e ________________________ elaboração do plano de produção. O quarto planejamento é o de distribuição, é o desenvolvimento das ações que orientam os recursos da distribuição em relação às necessidades de distribuição pela demanda. É imprescindível uma sinergia nesses planejamentos, mesmo quando a empresa possui filial ou outras unidades de negócios. É recomendável que o planejamento, as filosofias e formas de trabalho sejam os mesmos, para não tornar uma competição interna. No processo de suprimento, a empresa busca possuir a quantidade certa de materiais, com o menor custo possível e com uma qualidade superior, e deve estar disponível no momento em que a produção for iniciada. É uma tarefa difícil! Pois o processo de aquisição (compras) é considerado, pela empresa, uma atividade estratégica. Já o processo de produção tem como finalidade transformar os insumos em produtos finais, com objetivo de obter lucro e atingir as expectativas dos donos, investidores e, principalmente, dos clientes. É o processo de distribuição que está associada à movimentação física de materiais, envolvendo atividades internas e externas. Esse processo está também ligado

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ao gerenciamento da demanda. Sempre falamos que o maior objetivo da cadeia de suprimentos é atender às necessidades dos clientes. Portanto, essa necessidade é chamada de demanda. É mais do que justo ter uma seção para tratarmos da gestão da demanda.

Gestão da demanda na cadeia de suprimentos Segundo Pires (2009, p.115 apud VOLLMANN et al., 2000), a gestão da demanda na cadeia de suprimentos, pode ser definida: [...] como o processo que gerencia e coordena a cadeia de suprimentos em seu sentido montante, ou seja, desde o consumidor final até os fornecedores. Assim, a partir do disparo da demanda por parte do consumidor final, o produto (e/ou serviço) é puxado até o fornecedor inicial da cadeia de suprimentos.

Uma adequada gestão da demanda requer uma integração extensiva no fluxo de informação entre os elos (participantes da cadeia) da cadeia de suprimentos. O

ideal é que a informação da demanda tramita do ponto de venda ao fornecedor de matéria-prima, o primeiro elo da cadeia, de forma instantânea. Com a utilização da Internet, tornou-se possível essa prática, surgindo uma tecnologia de informação chamada EDI (Electronic Data Interchange), que estudaremos com maior detalhe na próxima aula. Não podemos esquecer que a gestão da demanda deve ser feita por todos os tipos de empresa, ou seja, a indústria de manufatura e a indústria de serviço. Você sabe a diferença? Então, vamos ver algumas diferenças básicas que Pires (2009, p.117 apud HARLAND, 1997) traz:

Tangibilidade - geralmente, é muito maior na manufatura, pois no serviço existe uma dificuldade em avaliar; Característica do trabalho - a manufatura baseia-se no uso de máquinas e equipamentos, enquanto o serviço se baseia em uma intensiva mão de obra; Contato durante o trabalho - na manufatura, o contato é maior com os materiais no geral, enquanto, no serviço, é maior com os clientes; Potencial de lucro - geralmente, é maior no serviço, por causa da dificuldade de avaliar o serviço, por parte dos clientes. E agora? Com essas características, você saberia definir os dois tipos de indústria? Então, vamos lá!

química de materiais ou substâncias em novos produtos, enquanto que a indústria de serviços envolve grande variedade de serviços para indivíduos, negócios, governos e outras organizações. E então? Compreendeu a diferença? Mas seja a empresa que for, é preciso gerir a sua demanda, principalmente pelas incertezas que ocorrem. A incerteza da demanda é o maior problema da sua gestão, pois causa um grande impacto na previsão. E como minimizar essas incertezas?

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A indústria de manufatura é aquela que envolve a transformação mecânica,

As empresas devem utilizar extensivamente as tecnologias de informação, criando um foco na redução dos custos associada ao fluxo físico de materiais e na adição de valor ao produto, através dos processos produtivos ao longo da cadeia de suprimentos. Essa utilização deve ser feita de forma eficiente, para não gerar uma propagação de erro na gestão da demanda na cadeia de suprimentos. Essa propagação é chamada de “efeito chicote”. Conforme Pires (2009, p.125 apud LEE et al. 1997a; 1997b), o “efeito chicote” diz respeito: [...] à amplificação da variância das informações da demanda à medida que elas se propagam no sentido montante da cadeia de suprimentos, ou seja, as flutuações da demanda em um fornecedor de matéria prima tendem a ser bem maiores do que a demanda real existente entre o ponto de venda e o consumidor final.

Podemos dizer que o efeito ocorre em uma cadeia de suprimentos no sentido dos consumidores finais ao fornecedor de matéria-prima e que sua consequência imediata é a amplificação da informação sobre a demanda, com o consequente aumento dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos. Segundo Taylor (2005, p. 35), [...] o grande desafio atualmente colocado para a gestão da demanda na cadeia de suprimentos é eliminar, ou minimizar, essa amplificação da demanda tal que possamos assim reduzir a maior causa de incerteza e variedades na gestão da demanda na cadeia de suprimentos.

As empresas reconhecem que o maior desafio é a incerteza da demanda, devido à evolução do consumidor, cada vez mais exigente, conforme veremos na próxima seção.

Gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos O mercado, além de ser muito competitivo, também é bastante incerto, ou seja, a demanda é volátil, menores ciclos de vida dos produtos, crescimento da variedade

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de produtos, são características que causam incertezas e vulnerabilidade nas cadeias de suprimentos. Muitas empresas passaram por mudanças no perfil de riscos na cadeia de suprimentos, em consequência de alterações em seus modelos de negócio. Por exemplo, a opção de terceirização e a tendência geral à redução da base de fornecedores, potencialmente aumentam a vulnerabilidade da cadeia de suprimentos. E quais os principais riscos a serem gerenciados? Vamos conhecê-los? Martin Christopher (2008, p.239) apresenta cinco riscos:

risco no fornecimento - pode ser maior devido à aquisição de produtos globais, dependência dos principais fornecedores, etc; risco na demanda - pode ocorrer o “efeito chicote” e uma demanda de um produto pode afetar a demanda de outro; risco no processo - podem ocorrer interrupções nos processos; risco no controle - as próprias regras internas podem causar efeitos que geram o caos; risco ambiental - os impactos dos eventos da natureza devem ser avaliados.

________________________ ________________________ Na Figura 5, podemos observar as conexões existentes entre os riscos: ________________________ ________________________ ________________________ Figura 5 - Conexão dos riscos da cadeia de suprimentos ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Adaptação de Martin Christopher (2008, p.240) ________________________ ________________________ Como foi visto na Figura 5, os riscos estão conectados, portanto os gestores ________________________ ________________________ devem tomar decisões estratégicas referente aos impactos sofridos na cadeia de su________________________ primentos. ________________________ Para gerenciar esses riscos, Martin Christopher (2008, p.244) sugere um método ________________________ de sete etapas. Vamos conhecer? ________________________

de sua rede de oferta e demanda que faz parte. 2°) Aprimorar a cadeia de suprimentos - É simplificar, melhorar a confiabilidade dos processos, reduzir a variabilidade dos processos e reduzir a complexidade. 3°) Identificar os caminhos críticos - É identificar as falhas que acontecem ao longo da cadeia de suprimentos e gerência, e monitorar para a continuidade do processo. 4°) Gerenciar os caminhos críticos - Uma vez identificados os caminhos críticos, deve perceber se esses podem ser atenuados ou eliminados, e criar planos de contingência.

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1°) Entender a cadeia de suprimentos - Muitas empresas desconhecem a amplitude

5°) Melhorar a visibilidade da rede - Às vezes, uma empresa participante da cadeia, sofre de visibilidade limitada, ou seja, não tem o conhecimento do status dos níveis das operações e dos fluxos de estoque. Nessa situação, podem passar semanas ou meses antes que os problemas tornem-se visíveis. 6°) Criar uma equipe de continuidade na cadeia de suprimentos - É importante que se crie uma equipe multiprofissional para proceder nos processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos. 7°) Trabalhar com fornecedores e clientes para aperfeiçoar os procedimentos de gestão de riscos na cadeia de suprimentos - O ideal é que cada organização se responsabilize em implementar procedimentos de gerenciamento de risco com seus fornecedores e clientes.

É muito importante que as empresas gerenciem sistematicamente os seus riscos na cadeia de suprimentos, monitorando por meio de indicadores de desempenho.

Modelo de medição de desempenho na cadeia de suprimentos Atualmente, a competição não é apenas entre as empresas, mas sim entre cadeias de suprimentos, tornando ainda mais imprescindível medir e avaliar o desempenho das suas atividades. Existem vários modelos de medição. Aqui estudaremos o Balanced Scorecard, mais conhecido com BSC, por julgar o mais completo. O Balanced Scorecars (BSC) foi desenvolvido pelo uma empresa de consultoria americana na década de 1990, com o objetivo de estudar novas formas de avaliação de desempenho, dado que os sistemas da época eram baseados em medidas financeiras e que já não atendiam à realidade competitiva e as necessidades gerenciais. O método foi bastante difundido e logo passou a ser um sistema mais amplo voltado para a gestão estratégica da empresa. Na gestão da cadeia de suprimentos, alguns autores acreditam que são necessárias algumas análises e adaptações, devido à complexidade de cada cadeia de suprimentos. Para Pires (2009, p. 235), “os obstáculos da implementação do BSC na gestão da cadeia de suprimentos podem ser minimizados com alguns procedimentos”:

Cada empresa da cadeia de suprimentos deve ser gerenciada sob uma perspectiva de integração ao longo da cadeia.

É preciso ter apoio e o envolvimento da alta gerência, senão é melhor nem começar a

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investir em tempo e capital político no BSC. O recomendado é começar envolvendo uma ou, no máximo, duas empresas parceiras da cadeia de suprimentos para não introduzir muita complexidade e dificuldade logo no início. Após definidos os objetivos estratégicos, o ideal é pensar pequeno em termos de números de medidas, começando com algo em torno de duas ou três.

Finalmente, é importante lembrar que, nesse caso, as empresas estarão realizando um experimento pioneiro, ou seja, mais participando de um processo de aprendizado do que se beneficiando de experiências de outras empresas. O BSC é um método muito interessante para a gestão total da empresa. Muitas empresas estão adotando e ganhando competitividade em relação aos seus concorrentes. O que achou desta aula? Espero que tenha gostado! Na próxima aula, continuaremos a falar de gerenciamento, porém da cadeia de distribuição. Até a próxima aula!

SÍNTESE Entendemos todo o gerenciamento da cadeia de suprimentos, a sua importância e suas características. Conhecemos os elementos que a compõem e as técnicas de um melhor gerenciamento da cadeia, com o objetivo de torná-la mais eficiente, gerenciando seus riscos, com a utilização do método de medição de desempenho BSC - Balanced Scorecard.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Nesta aula, falamos o tempo todo da importância das ferramentas para o gerenciamento eficiente e eficaz da cadeia de suprimentos. Agora, responda: como uma grande empresa, que possui uma alta demanda e uma base de fornecedores ampla, por exemplo, uma grande rede de supermercado, pode sobreviver nos dias atuais sem integrar sua cadeia de suprimentos?

LEITURA INDICADA BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.

www.sitedalogistica.com.br

REFERÊNCIAS BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva,

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SITE INDICADO

2006.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa M. Fundamentals of logistics management. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1998.

PIRES, Sílvio R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos - Supply chain management. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.

TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimento: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson, 2005.

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CADEIA DE DITRIBUIÇÃO Autora: Vivian Manuela Conceição

“Com a velocidade atual de mudanças na tecnologia até o futuro já está obsoleto.”

Bob Levy

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AULA 03 - LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA

Olá!!!

Vimos na aula anterior o conceito de logística, o seu processo de evolução, a sua história, os seus objetivos e a importância para as empresas. Também conhecemos as atividades primárias e de apoio que envolve a logística. Nesta segunda aula, veremos como é tratada a logística integrada, a importância da tecnologia de informação como suporte a logística e quais são as principais ferramentas utilizadas pelas empresas.

A LOGÍSTICA INTEGRADA Nas últimas décadas, a figura do fornecedor vem agregando valor aos produtos por serviços aos clientes, com o objetivo de contribuir com a empresa na distribuição logística, culminando com a satisfação do cliente final. Dessa forma, a logística passa a assumir um papel importante nas fronteiras na empresa, ou seja, integrando os seus fornecedores e os clientes nos processos logísticos. Segundo Coronado (2009),

[...] a partir da estabilização da economia, a gestão da Logística Integrada passou a ser o foco principal na cadeia de suprimentos, como fator de otimização dos recursos disponíveis, induzindo os gestores a tomar as melhores decisões com vista na satisfação do consumidor final. (CORONADO, 2009, p.13)

A integração dos agentes participantes da cadeia de suprimentos possibilita à empresa diversos ganhos, como:

Aumento de produtividade por meio de vantagens competitivas, diferenciação de produtos e altos níveis de serviço ao cliente;

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Agrega maior valor ao cliente com respostas mais rápidas entre atendimento e entrega; Disponibilidade do produto; Flexibilidade para trabalhar com lotes pequenos e maiores variedades; Promove alinhamento dos processos-chaves do negócio; Integração do planejamento e controle do fluxo de mercadorias, informações e recursos desde o fornecedor até o consumidor.

A Logística Integrada tem como base o entendimento que a logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. As informações relacionadas aos clientes fluem pela empresa na forma de atividade de vendas, previsões e processamento de pedidos, como podemos observar na Figura 1:

Figura 1 - A logística como instrumento de marketing

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Adaptado de Lambert, Douglas M. Strategic Logistics Management (1998). ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Na figura 1, temos a integração do marketing com os seus 4Ps, produto, pre________________________ ço, promoção e praça, com o intuito de desenvolver um produto com o menor preço ________________________ possível, para atender a uma praça específica e um público exigente. Portanto, para ________________________ desempenhar o desejado pelo marketing, só a logística para cumprir.

(produto, preço, promoção e praça) e a logística cumpre o prometido, por meio das atividades primárias e de apoio, na figura são elas: compras ou vendas, transportes, armazenagem, processamento de pedidos e estoques.

A logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela estratégia

43 logística empresarial integrada

Ainda na figura 1 podemos dizer que, o marketing promete aos clientes os 4Ps

de marketing, ao menor custo total de seus elementos.

A importância fundamental dessa integração é o envolvimento de todas as funções da logística dentro da empresa. Mas, ainda não é suficiente para atingir altos índices de competitividade. Como afirmam Bowersox e Closs (2001, p.21), “para ser totalmente eficaz no atual ambiente competitivo, a empresa deve expandir sua abordagem integrada para incorporar clientes e fornecedores”. Essa necessidade de integração ocorre para todas as empresas, mesmo para as que não têm fins lucrativos. O grande problema são as barreiras enfrentadas, tanto na integração interna, como na externa. Como exemplos dessas barreiras, podem citar: estrutura organizacional, siste- ________________________ mas de avaliação, tecnologia de informação, política de estoque, etc. Portanto, para a existência da logística integrada é necessário o auxílio das tecnologias de informação. Como afirma Parente (2001 apud CORONADO, 2009), [...] algumas das ferramentas tecnológicas que vêm provocando maior impacto nas empresas são: código de barras, leitoras óticas, EDI, reposição contínua, sofisticados sistemas logísticos, transferência eletrônicas de fundos, planogramas computadorizados, etiquetas eletrônicas, sistemas para previsão de vendas e sistemas de gerenciamento de banco de dados, para possibilitar melhor relacionamento com os clientes. (CORONADO, 2009, p.15 apud PARENTE, 2001, p.17)

No Brasil, a utilização do EDI e do ERP tem crescimento muito, principalmente pela possibilidade do aumento do potencial de eficiência que essas ferramentas proporcionam às relações comerciais com clientes fornecedores. Veremos na próxima seção as tecnologias de informação mais utilizadas. Curioso (a)? Então vamos lá!

AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO No ambiente atual, o fluxo de informação está se tornando uma ferramenta de gestão logística cada vez mais importante. A informação sempre foi e será um elemen-

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to de vital importância nas operações logísticas. Mas, atualmente, com as possibilidades oferecidas pela tecnologia, ela está proporcionando a força motriz para a estratégia competitiva da logística. Neste sentido, a Tecnologia da Informação torna-se essencial em praticamente todos os aspectos da empresa moderna, uma vez que seu uso eficiente pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso. Segundo Fleury (2000), atualmente, são três razões que justificam a importância de informações rápidas e precisas para sistemas logísticos eficazes:

Percepção do cliente; Redução de estoques; Aumento da flexibilidade.

A percepção do cliente é por meio da situação do pedido, disponibilidade de produtos, programação de entrega, etc. A redução de estoques acontece com o objetivo de minimizar as incertezas da demanda. Já o aumento da flexibilidade auxilia na melhor identificação dos recursos necessários para obtenção de vantagem estratégi-

ca. Na área da logística existem diversas soluções de tecnologia de informação disponível. Você conhece ou já utilizou alguma dessas?

CÓDIGO DE BARRAS Como foi visto na seção da Logística Integrada, nos últimos anos, as relações comerciais entre os parceiros da cadeia de suprimento buscam um aprimoramento tecnológico com o objetivo da otimização do gerenciamento do fluxo físico de produtos e de informações, beneficiando o consumidor final. As empresas têm feito grandes investimentos em ferramentas e sistemas de gerenciamento, criando parcerias e padronizando os dados, por meio do intercâmbio de fluxo de informações. Segundo Coronado (2009, p.25), em 1983, foi criada a instituição EAN BRASIL, através de um decreto-lei. A EAN BRASIL é uma instituição sem fins lucrativos, que administra a numeração de códigos de barras e incentiva a utilização do EDI - Intercâmbio Eletrônico de Dados. A EAN BRASIL promove e incentiva o processo de automação no país, interagindo na cadeia de suprimento com as operações comerciais, de forma moderna, aumentando a qualidade e a produtividade, na busca de eficiência empresarial. O código de barras foi criado nos EUA em meados de 1973 com o propósito de

minimizando erros. A utilização do código de barras vai desde um produto de consumo disponibilizado na gôndola para o consumidor final até as unidades logísticas. Também é muito utilizado no comércio eletrônico, além de permitir a completa rastreabilidade dos produtos. Para os participantes de uma cadeia de suprimentos, a utilização do código de barras permite interagir por meio da comunicação padrão do sistema da EAN, em

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padronizar a linguagem comercial e proporcionar melhorias contínuas nos processos,

qualquer parte do mundo. Essa transmissão de informação entre os participantes da cadeia de suprimentos, como exemplo, fabricante - atacadista - distribuidor - varejista e consumidor final, torna o processo logístico mais visível e confiável. Para a indústria podemos citar alguns benefícios:

Controle dos processos, dos estoques e inventários; Redução de custos operacionais; Eficiência logística; Agilidade no recebimento, movimentação interna e externa; Informação correta e em tempo real; Diferencial competitivo.

E quais os benefícios para o varejo? O que você acha? Podemos citar:

Agilidade no ponto de venda; Eliminação de erros na digitação; Gestão de estoques em tempo real; Redução de custos; Velocidade na resposta na mudança dos hábitos do consumidor; Eficiência na gestão de preços.

O código de barras é utilizado com frequência em unidades logísticas, como: paletes, contêineres, caixas, etc. Geralmente, com objetivo de padronizar as quantidades dos produtos movimentados no processo logístico, facilitando o controle das informações. A troca de dados entre os elos de uma cadeia de suprimentos, por meio do código de barras, visa principalmente à busca da velocidade na movimentação dos insumos e produtos desde a origem na cadeia até o atendimento da satisfação do cliente final.

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Como forma de gerenciar melhor a demanda na cadeia, as empresas têm se utilizado de uma excelente ferramenta - ECR (Efficient Consumer Response).

ECR - (Efficient Consumer Response) - Resposta Eficiente ao Consumidor Os elos da cadeia de suprimentos ganharam uma ferramenta eficiente de relacionamento, capaz de criar um fluxo integrado e único para todas as funções do negócio, proporcionando um melhor entendimento do comportamento do mercado e apoiando as decisões de marketing e produção. Para Pires (2009, p.158), o ECR “visa a um atendimento melhor das reais demandas dos clientes através de um sistema de reposição automática dos estoques consumidores nos pontos-de-venda”. É importante salientar que para essa reposição que Pires se refere, é necessária a utilização em conjunto com outra ferramenta, nesse caso o EDI (Electronic Data Interchange). Pois o ECR não pode ser considerado um sistema ou um pacote de software pronto, mas sim uma modelo de gestão. Nesse caso, as empresas podem adquirir um sistema que realiza a integração

das informações, de forma customizada às suas necessidades e realidade. A primeira utilização do ECR foi feita nos EUA, surgindo um grupo, chamado Movimento ECR. Depois desse movimento foi possível constatar vários benefícios do ECR em processos importantes da cadeia de suprimentos, como podemos citar:

Promoção - é possível executar um planejamento conjunto do varejo com seus fornecedores; Reposição do estoque - capaz de otimizar os sistemas de reposição via identificação da demanda real dos clientes; Mix de produtos - busca o mix de produto ideal que melhor atenda às demandas dos clientes; Introdução de novos produtos - busca um desempenho no desenvolvimento e lançamento de novos produtos, por meio, do compartilhamento de informações que sejam relevantes sobre o projeto.

O ECR foi uma grande iniciativa importante de mudança dentro das empresas, é necessário alinhar os modelos de gestão para obter sucesso. Como exemplo, devem ser eliminadas as restrições que serão encontradas durante a implantação. É importante a implementação de indicadores de desempenho que suportem as novas necessidades da administração dos processos. Como sabemos que o maior compromisso das empresas é vender mais e melhor, portanto é preciso saber o que o cliente quer e como vai ser atendido. Dessa forma, é necessário quebrar barreiras culturais e operacionais , só assim para trabalhar em conjunto com o ECR.

VMI (VENDOR MANAGED INVENTORY) - eSTOQUE GERENCIADO PELO FORNECEDOR O VMI surgiu a partir de projetos implementados por grandes varejistas nos EUA. A prática foi logo bem aceita e popularizou, passando a ser vista por muitas empresas de manufatura como uma forma de diminuir o crescente poder dos grandes varejistas.

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A lógica do VMI é uma prática na qual fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de reposição. Esse processo é feito com o auxílio de uma tecnologia de informação. Para Pires (2009, p.162), “o VMI é uma das primeiras formas de realizar negócios baseados na confiança mútua implementado por fornecedores e clientes”. A implementação do VMI só faz sentido se estiver baseada em uma relação de parceria e confiança, com um compartilhamento extensivo do fluxo de informação. Requer significativa integração de informação e de coordenação de processos e de operação entre as empresas da cadeia de suprimentos. Pires (2009, p.162), apresenta as vantagens e desvantagens que podem acontecer na implementação do VMI. Que vamos conhecer a seguir: As vantagens e desvantagens para a empresa fornecedora:

Vantagens - melhor atendimento e maior fidelização do cliente; melhor gestão da demanda; melhor conhecimento do mercado. Desvantagens - custo do estoque mantido no cliente; custo da gestão do sistema.

As vantagens e desvantagens para a empresa cliente: Vantagens - menor custo dos estoques e de capital de giro; melhor atendimento por parte do fornecedor; simplificação da gestão dos estoques e das compras. Desvantagens - maior dependência do fornecedor; perda do controle sobre seu abastecimento.

Como qualquer implantação ocorrem vantagens e desvantagens, por isso é necessário que a empresa realize um eficiente planejamento antes da implantação. A essência do VMI é a responsabilidade do fornecedor em disponibilizar o material necessário ao cliente para ser usado quando e quanto for necessário. É como se fosse uma extensão da área de gestão de materiais do cliente.

EDI (Electronic Data Interchange) - Intercâmbio Eletrônico de Dados

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O EDI auxilia na velocidade da movimentação dos produtos desde o início da cadeia até o atendimento da satisfação do cliente final. Para Novaes (2001, p.79), EDI “é a transferência eletrônica de dados entre os computadores das empresas participantes, dados esses estruturados dentro de padrões previamente acordados entre as partes.” E o autor apresenta alguns benefícios do EDI: Aumento da produtividade interna e externa; Redução de custos administrativos; Relacionamento mais eficaz; Eliminação de erros.

No aumento da produtividade internamente e externamente, o benefício acontece através da transmissão rápida de informação, principalmente pela gestão dos estoques. Com a transação comercial feita via eletrônica, a redução de custos administrativos é notório. E em relação ao relacionamento mais eficaz, acontece devido a uma gestão participativa, sem erros. Segundo a ECR Brasil (1998, p.23), “o EDI é uma troca automatizada, computa-

dor-a-computador, de informações de negócios estruturadas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais de acordo com um padrão reconhecido internacionalmente”. Como pode ser visto na figura 2: Figura 2 - O fluxo físico e de informação na cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Osmar Coronado (2009, p. 43)

Na cadeia de suprimentos representada na figura 2, o fluxo de produtos e serviços vai em direção do fornecedor ao cliente e o fluxo de informação faz o sentido contrário, ou seja, do cliente para o fornecedor. É para um bom relacionamento nessa cadeia que as empresas devem utilizar a tecnologia de informação EDI como ferramenta de auxílio eficiente.

cado, redução de custos operacionais, redução de nível de estoque, aumento de venda, fortalecimento de parcerias comerciais, diminuição de conferências, agilidade no recebimento de mercadorias e etc. Uma das aplicações mais importantes do EDI é o gerenciamento do estoque pelo fornecedor, ou seja, o fornecedor é quem identifica a necessidade de repor o estoque da empresa, e gera um pedido de compra para o fornecedor. O pedido de compra é recebido pelo fornecedor eletronicamente, no qual providencia a entrega

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Alguns critérios motivam a empresa a implantar o EDI. Como: demanda de mer-

imediatamente, priorizando a frente de outras entregas, devido ao contrato de parceria. Atualmente, a tecnologia de informação mais recomendada é o RFID (Radio Frequency Identification), que veremos na próxima seção.

RFID (Radio FREQUENCY IDENTIFICATION) - IDENTIFICAÇÃO POR RADIOFREQUÊNCIA A identificação por radiofrequência é um sistema desenvolvido para coletar e processar identificações de produtos e itens à distância, sem interferência humana. Para Coronado (2009):

[...] etiquetas inteligentes possibilitam a identificação, a rastreabilidade, segurança e eficácia no fluxo de informações, que podem ser capturadas em qualquer ponto da cadeia de suprimentos. A etiqueta eletrônica - Chip - armazena todas as informações e as funcionalidades dos produtos. (CORONADO, 2009, p.56)

O RFID originou-se em 1935, inicialmente a partir de um dispositivo para identificação de aviões aliados e inimigos. A tecnologia tem evoluído bastante, além da utilização na cadeia de suprimentos, sua aplicação tem sido em identificação e controle de animais, acesso a prédios e também a pedágios. A tecnologia ainda não é muito difundida, devido ao alto custo do dispositivo - Chip e o tamanho da capacidade de armazenar informação. Além desses impasses, o desafio também é reduzir o tamanho do Chip. Mas a sua utilização para a cadeia traz inúmeras vantagens. Conforme Duarte (2003 apud CORONADO, 2009): Indústria: os custos serão proporcionalmente menores do que para o varejo, tanto na adaptação dos sistemas de gerenciamento, como no investimento em Chip.

Varejo: terá de investir em um sistema de gerenciamento integrado

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com dispositivo de leitura em diversos pontos. (DUARTE, 2003 apud CORONADO, 2009, p.13)

Quando Coronado diz que para a indústria os custos serão proporcionalmente menores do que para o varejo, é devido ao formato de gerenciamento da produção e estoque, ou seja, a indústria colocará os chips no produto e os leitores ao longo da produção. O maior custo será inicialmente no ato da implantação e depois esse custo será proporcionalmente diluído. Para o varejo obter o máximo de aproveitamento da tecnologia, terá que investir na entrada de mercadorias, nos estoques dos centros de distribuição, nas saídas das mercadorias dos CDs (centros de distribuição), nas entradas nas lojas, nos estoques das lojas, nas gôndolas e também nos checkouts. Dessa forma, o custo com investimento e a manutenção serão maiores que o da indústria. A tecnologia permite maior agilidade na cadeia de distribuição. O recebimento de produto nos centros de distribuição é uma das principais vantagens, sendo que os pallets passam por um portal, a antena captura as informações do chip por meio de ondas de radiofrequência, e de forma automática esses produtos são alocados ao estoque do centro de distribuição.

A tecnologia RFID futuramente atingirá as nossas vidas, principalmente como consumidor. Significará inteligência nos diversos ambientes, como exemplo a geladeira, que providenciará seu próprio reabastecimento. Pesquisadores acreditam que as etiquetas inteligentes substituirão os códigos de barras. Outra ferramenta de tecnologia de informação muito utilizada para a integração da logística é o ERP (Enterprise Resource Planning) - Planejamento de Recursos Empresariais. Você conhece? Preparado para entender melhor sobre essa ferramenta e seus benefícios? Então vamos lá!

ERP (Enterprise Resource Planning) - Planejamento de Recursos Empresariais O ERP é um sistema de gestão empresarial que pode ser definido como um pacote de software de negócios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos, compartilhar práticas e dados comuns através de toda a empresa e produzir e acessar informações em tempo real. Para melhor entendimento dessa ferramenta, vamos citar algumas características em setores de uma empresa. Como exemplo:

Financeiro - controla os títulos a pagar e a receber, controla os saldos bancários, controla o fluxo de caixa, considera rendimento das aplicações, faz simulação financeira, emite comparativo entre orçado e realizado, trabalha com regime de competência ou de caixa, emite borderô de cobrança, etc. Estoque - calcula custo on-line, controla vários almoxarifados, controla produtos em

de qualidade, faz estatísticas das perdas, calcula lote econômico, indica quais os itens são obsoletos, etc. PCP - Planejamento e Controle da Produção - controla a validade dos componentes pela data, abertura de ordem de produção baseada na previsão de vendas, calcula necessidade de componentes e matérias-primas, leva em consideração prazos e datas de entrega, controla estoques por lotes, etc. Compras - emite e controla cotações de compras, mantém fornecedores por produto, seleciona fornecedores pela sua performance, analisa cotações de compras selecionan-

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poder de terceiros, controla estoques em consignação, controla produtos no controle

do a melhor, mantém pedidos parciais, controla contratos de fornecedores, emite relatório de divergência, mantém código do produto no fornecedor, etc. Recursos Humanos - faz adiantamento quinzenal em percentual, faz declaração de responsabilidade de dependentes, emite aviso de férias, considera faltas não justificadas, emite e calcula rescisão, controla cargos e salários, controla rotatividade de funcionários, controla vale-refeição e vale-transporte, emite guia do INSS, calcula dissídio salarial, etc.

Depois de conhecer tantos benefícios que o ERP pode proporcionar à empresa, você ainda imagina um gestor sem essa ferramenta? E não podemos nos esquecer que essa tecnologia permite todos esses benefícios de forma integrada. As empresas que formam a cadeia de distribuição buscam melhor desempenho, para atingir essa busca é preciso que elas estabeleçam parcerias e troca de informação. Esse novo relacionamento demanda um novo perfil do profissional, ou seja, um profissional que busca constantemente atualização e qualificação. Ao mesmo tempo em que as empresas buscam reduzir seus estoques e melhorar a qualidade de seu serviço, em um ambiente globalizado, a competitividade exige custos reduzidos e prazos curtos nos ciclos dos pedidos. Para alcançar estes objetivos, as empresas se utilizam em larga escala da Tecnologia da Informação. A TI vem contribuindo para a logística tornar-se mais eficiente e efetiva na geração de valor para as empresas. Mas é importante não se esquecer que não basta apenas investir em tecnologia, é preciso saber utilizar a ferramenta de forma eficiente e eficaz. Principalmente porque para atingir as vantagens competitivas no final da cadeia de suprimentos, que é o elo representado pelo consumidor, é preciso buscar melhorias contínuas junto aos demais elos. Novaes (2007, p.219) afirma: “além das melhorias qualitativas naturalmente esperadas ao longo da cadeia de suprimentos, um elemento que possibilita análise sistematizada do processo é chamado cadeia de valor”. Para Novaes, não se deve apenas medir de forma qualitativa, mas também de forma quantitativa. É preciso criar critérios de medição, sendo que uma forma muito utiliza é a avaliação da cadeia de valor. E sobre cadeia de valor que veremos na próxima seção! Vamos lá?

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52 A CADEIA DE VALOR E A LOGÍSTICA O conceito existente de Cadeia de Valor é do professor da Harvard Business School, Michael Porter. Que definiu da seguinte forma: [...] é o conjunto de atividades desenvolvidas por uma empresa e que vão desde a investigação e desenvolvimento ao serviço pós-venda. (NOVAES, 2007, p. 223 apud PORTER, 1989, p. 89)

Um dos objetivos da cadeia de valor é analisar e identificar as vantagens competitivas da empresa. Para Porter (1989, p.332), “em um ambiente competitivo, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivíduo, lhe fornece. Segundo Novaes (2007, p.224), “o valor não é medido pelo custo final, mas sim pela receita total, resultante do preço que a empresa estabelece para o produto, em função do mercado e do número de unidades que ela pode vender”. Atualmente, a meta de uma empresa competitiva é de aumentar ao máximo o

valor agregado de seus produtos, ao mesmo tempo em que busca minimizar os custos globais na cadeia de suprimentos a qual participa. Ainda seguindo o conceito e o desenvolvimento de Porter em relação à cadeia de valor, ele classifica as atividades de valor como:

Atividades primárias - que é a logística de suprimentos ou inbound, operações, logística de distribuição ou outbound, marketing e vendas, assistência técnica.

Atividades de apoio - é a infraestrutura da empresa, o gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços.

Na figura 3, que é a representação gráfica da classificação da cadeia de valor, a infraestrutura compreende as atividades de administração da empresa, como: finanças, contabilidade, setor jurídico, setor de controle de qualidade, etc.

Figura 3 - A cadeia de valor de Porter

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Fonte: Adaptado de Novaes (2007, p.225)

Com o conceito de Porter de cadeia de valor, podemos perceber que a cadeia de suprimentos é formada por uma sequência de cadeias de valor, ou seja, cada elo corresponde a uma das empresas que formam o sistema. E pensando em obter vantagem competitiva, a análise da cadeia de valor deve ser focalizada no consumidor. O objetivo dos elos da cadeia de suprimentos não é apenas maximizar a margem de um ou mais participantes, mas sim, de reduzir o preço final para o consumidor, visando ter maior volume de vendas e aumentar o market share (participação de mercado). Realizada a análise da cadeia de valor, a empresa deve se utilizar da logística na melhoria contínua das atividades e principalmente de forma estratégica nos projetos. Dentro de uma empresa, as áreas que possuem muitas pessoas e/ou áreas funcionais que participam de um processo com muitos níveis de aprovação têm uma probabilidade de conter atividades que não agregam valor. Depois de conhecer sobre Cadeia de Valor, você concorda com a afirmação a seguir?

Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na sua maioria, se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade da empresa, por meio da identificação e eliminação de atividades que não agregam valor.

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54 O que achou desse assunto? É muito interessante, não é? Então busque outras fontes de Cadeia de Valor. Tenho certeza que será enriquecedor para sua formação. Na próxima aula, veremos a importância da Cadeia de Distribuição. Bem, ficamos por aqui! Até a próxima aula.

SÍNTESE Nesta aula, você aprendeu que a logística integrada é fundamental para a cadeia de distribuição, por agilizar os processos, tornar eficiente o atendimento do consumidor final e criar parceiras entre os elos da cadeia com o objetivo de redução de custos e o aumento da qualidade do serviço prestado. Também nesta aula, vimos as principais ferramentas de tecnologia de informação, que auxiliam a empresa no melhor gerenciamento do fluxo de informação e do fluxo de produtos. Na última seção da aula, conhecemos o conceito de Michael Porter, de Cadeia de Valor e a sua relação com a logística.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

________________________ No livro de Antônio Novaes, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Dis________________________ ________________________ tribuição, que está como leitura indicada, traz uma análise da cadeia de valor de um ________________________ produto muito interessante. Portanto, faremos algumas reflexões acerca dessa análise. ________________________ Então vamos? ________________________ ________________________ ________________________ O produto é um eletrodoméstico, pesando 44 kg por unidade. A fábrica está localizada ________________________ na região de Porto Alegre, e o depósito do varejista está situado na Grande São Paulo, ________________________ numa distância aproximada de 1.120 km. A transportadora cobra um frete de R$ 96,40 ________________________ por tonelada de carga ou R$ 4,24 por unidade, retirando o produto da fábrica em lotes ________________________ de 568 peças (carretas de 25 toneladas úteis). Sobre os custos de suas atividades de valor, o fabricante incorpora uma margem de 15% calculada sobre o preço do produto pago ________________________ pelo varejista. São vendidas, à empresa varejista, 20.000 unidades do eletrodoméstico por ________________________ ano, na modalidade FOB1. O varejista, por sua vez, incorpora uma margem bruta de 25%, ________________________ calculada sobre o preço do produto na loja. Essa margem incorpora também os custos de ________________________ comercialização (lojas, vendedores, estoque nas lojas) e o lucro bruto da empresa. ________________________ Fonte: Novaes (2007, p.226) ________________________ 1 FOB: é o preço cobrado pelo fornecedor não incluir o transporte, ficando a empresa compradora com a responsabilidade de contratá-la e de retirar a mercadoria no depósito do primeiro. ________________________ ________________________ ________________________ Depois desta contextualização, reflita: ________________________ ________________________ ________________________ Quais os custos a empresa deve considerar para a análise da cadeia de valor? A ________________________ empresa deveria negociar com a transportadora a redução do frete? Se a transporta-

LEITURAS INDICADAS BALLOU, R. H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2007. Capítulo 02 NOVAES, Galvão. Antônio. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Capítulo 07

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dora aceitar o que pode beneficiar na cadeia de distribuição?

SITES INDICADOS http://www.logpro.com.br/logpro/ http://www.artigonal.com/

REFERÊNCIAS BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.

CORONADO, Osmar. Logística integrada: modelo de gestão. São Paulo: Atlas, 2009.

ECR BRASIL. EDI aplicando à cadeia de abastecimento. São Paulo: Associação ECR Brasil, 1998.

FLEURY, Paulo F. Logística integrada. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K.; WANKE, P. (org.). Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 2000. p 27-38. (Coleção COPPEAD de Administração)

LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa M. Fundamentals of Logistics Management. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1998.

NOVAES, Galvão. Antônio. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PIRES, Sílvio R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos - Supply chain management. São Paulo: Atlas, 2009.

logĂstica empresarial integrada

AULA 04 - CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Autora: Vivian Manuela Conceição “Ouço e recordo; leio e memorizo; faço e aprendo”.

Confúcio

Olá!!

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Como estão indo as aulas? Gostando? Espero que sim!

Na última aula, vimos como é importante a utilização da logística integrada na cadeia de distribuição, principalmente por agilizar os processos na cadeia de suprimentos. Nesta aula, vamos conhecer os canais de distribuição, suas funções e objetivos. Também veremos os tipos de extensão e amplitude dos canais de distribuição. E aí? Preparado? Então, vamos lá!

Conceitos, tipos e funções da distribuição Distribuição é uma parte importante da logística, por ser estratégica e pela importância econômica a ela associada pelos gestores, quando da instalação de novas unidades industriais. Segundo Novaes (2007), o conceito de distribuição para o varejo é: [...] o segmento da logística que desloca os produtos acabados desde a manufatura até o consumidor final, denominado distribuição ou Outbound Logistics, que assume importância mais imediata. (NOVAES, 2007, p.123)

O objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível. E qual o papel do distribuidor? Você já pensou nisso? De modo geral, é agregar valor, interligando compradores e vendedores, providenciar meios eficientes de vendas e entrega de produtos aos clientes. Os produtos comercializados no varejo chegam às mãos dos consumidores através de intermediários: o fabricante que produz, o atacadista ou distribuidor, o varejista e pode ter outro intermediário. Esse caminho que o produto faz tem um nome próprio. Você sabe qual é? Eu estou falando do Canal de Distribuição, ou seja, é o caminho que as merca-

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dorias - e a transferência de título - seguem desde o produtor até o consumidor. Novaes (2007, p.125) faz uma pergunta interessante: Por que existem intermediários no processo de comercialização de produtos? Você já pensou nisso? Novaes traz a seguinte explicação: [...] os grandes varejistas, por exemplo, poderiam fabricar eles mesmos os produtos que comercializam. Mas, na prática, oferecem aos consumidores uma gama razoavelmente ampla de mercadorias. Dedicar-se à fabricação de uma variedade de produtos, numa situação dessas, implicaria aportes excepcionais de recursos financeiros, além de forçar a empresa a atuar fora de seu core competen-

ce. (NOVAES, 2007, p. 125)

O core competence que Novaes aborda está relacionado ao foco na competência que a empresa possui, ou seja, focar no que realmente sabe fazer.

Objetivos e Funções dos Canais de Distribuição Os objetivos dos canais de distribuição dependem do produto e da estrutura da cadeia de suprimentos analisada. Mas, de modo geral, podemos identificar alguns

em comum:

Garantir a rápida disponibilidade do produto no mercado; Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto; Buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos, com o objetivo de melhorar a distribuição; Garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimentos; Garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos participantes; Buscar, de forma integrada, a redução de custos, atuando não isoladamente.

Segundo Novaes (2007, p.127 apud DOLAN, 1999), os canais de distribuição desempenham quatro funções: Indução da demanda; Satisfação da demanda; Serviço de pós-venda; Troca de informações.

As empresas primeiro geram ou induzem a demanda, ou seja, fazem com que os consumidores necessitem dos seus produtos ou serviços. Depois buscam suprir a satisfação desses consumidores. E um dos serviços com objetivo de satisfazer a demanda e o serviço de pós-venda, é uma assistência técnica, um canal de comunicação

forma precisa e confiável, como podemos observar na figura 1:

Figura1: Funções dos canais de distribuição

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com o cliente e etc. E todas essas etapas são indispensáveis à troca de informação, de

Fonte: Adaptação de Novaes (2007, p.127 apud DOLAN, 1999)

A informação nos dois sentidos é muito importante, pois serve como feedback ________________________

________________________ ________________________ Nesse momento, é importante caracterizar duas funções que às vezes confun________________________ dem os seus conceitos, nesse caso, é: distribuição física e canal de distribuição. ________________________ Para facilitar o entendimento, vamos utilizar a figura 2 de Novaes (2007, p.125): ________________________ ________________________ Figura 2: Distribuição física X Canal de distribuição ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ valioso para os participantes da cadeia de suprimentos.

Fonte: Adaptação de Novaes (2007, p.125)

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Como podemos observar na figura 2, o canal de distribuição é a sequência dos elos que o vão transferindo a posse do produto, como exemplo fabricante - atacadista - varejista. Já a distribuição física está relacionada à parte operacional do processo de distribuição, ou seja, o envolvimento do transporte, da recepção de partes ou do produto acabado, e o armazenamento do produto quando necessário e a entrega do produto ao cliente. Segundo Bowersox & Closs (1996, p. 324.), “De uma perspectiva logística, a distribuição física vincula uma empresa a seus clientes através de um canal de distribuição ou de marketing”. E aí? Entendeu? Ficou mais claro para você? Teremos uma seção só de distribuição física, portanto tenho certeza que você não terá mais dúvidas. Os canais de distribuição podem ser divididos em: verticais, híbridos e múltiplos. Vamos entender melhor cada um? O primeiro tipo de canal que veremos é o canal vertical, para auxiliar o entendimento. Vamos analisar a figura 3: Figura 3: Canal Vertical

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Adaptação de Novaes (2007, p.129) ________________________ Na figura 3, que é um exemplo de um canal vertical, podemos observar que a ________________________ manufatura envia um caminhão carregado de produtos, representado pela seta, ao ________________________ armazém do atacadista, onde a carga é desconsolidada, ou seja, os produtos são sepa-

elo da cadeia, o varejista. O varejista estoca os produtos nas suas lojas e vende ao consumidor. No canal vertical, a responsabilidade vai sendo transferida de um elo da cadeia de suprimentos para o elo seguinte. Os estoques, em cada elo, exercem uma função de “pulmão”, em logística chamamos de “buffer”. É gerar estoque para não deixar faltar. Nesse tipo de canal, a manufatura e o atacadista não têm acesso direto ao consumidor. É o varejista que consolida as necessidades e as tendências do consumidor.

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rados para vários clientes. No exemplo observado, é vendido e entregue ao próximo

Já no canal híbrido, funções de distribuição podem ser executadas em paralelo por dois ou mais elos da cadeia de suprimentos. Representado na figura 04: Figura 4: Canal Híbrido

Fonte - Adaptação de Novaes (2007, p.131)

O canal híbrido, representado na figura 4, não funciona de forma rígida como o canal vertical. Os produtos que saem da indústria podem ir para um fabricante, distribuidor ou um atacadista (na figura 4 está representado como unidades de serviços) ao mesmo tempo. Depois, esses produtos chegam ao consumidor, por meio, de um dos três elos da cadeia de acima. Para a indústria O processo de distribuição é vantajoso, pois esse elo consegue oferecer os serviços logísticos com mais eficiência e menores custos. Dessa forma, a indústria consegue negociar melhor seus produtos diretamente com grandes consumidores. Para Novaes (2007), quando um canal híbrido é adotado na prática, exige que um elo seja o líder: [...] exige uma forte liderança de um dos participantes da cadeia de suprimentos. Algumas vezes é o fabricante que exerce essa liderança, mas hoje se observa uma tendência crescente de o varejo assumir esse papel em alguns setores importantes da economia. (NOVAES, 2007, p.132)

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62 Mas isso não quer dizer que outro elo possa assumir essa responsabilidade. O importante é que o consumidor seja bem atendido, porque quanto melhor esse atendimento, maior o valor agregado na cadeia de suprimentos. O canal múltiplo é a utilização de mais de um canal de distribuição, ou seja, a manufatura utiliza o canal vertical e também o canal híbrido, como forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de suprimentos. E ainda por possuir uma diversidade de tipos de consumidor. Podemos perceber como funciona esse tipo de canal, através do exemplo de Novaes (2007): [...] o comprador em potencial de um microcomputador pode adquiri-lo por telefone ou pela Internet, a partir de uma lista publicada numa revista de informática, ou poderá se dirigir a uma loja especializada, que lhe pedirá um preço um pouco mais alto, mas onde conseguirá informações mais detalhadas e atendimento personalizado. (NOVAES, 2007, p.133)

Desta forma, o consumidor que já tem um conhecimento mais aprofundado do

produto e, ao mesmo tempo, é mais sensível ao preço vai preferir comprar pela Internet. Porém, essa empresa também possui consumidores que não acompanha evoluções tecnológicas dos produtos de informática, não tendo as informações necessárias, preferirá comprar na loja física. A escolha do tipo de canal apropriado para a empresa vai depender do produto comercializado por ela, o desempenho desejado pela cadeia de suprimentos e o nível de satisfação que pretende atingir no mercado consumidor. A estruturação dos canais de distribuição melhora as condições de competitividade de toda a cadeia de suprimentos. Por isso, é importante definir a extensão e a amplitude do canal de distribuição, como veremos na próxima seção.

EXTENSÃO E AMPLITUDE dos canais de distribuição A extensão do canal de distribuição está relacionada ao número de níveis intermediários na cadeia de suprimentos, desde a manufatura até o consumidor final, ou seja, quantos elos existentes entre eles. Cada intermediário na cadeia forma um nível do canal. Segundo Kloter (1993, p.45), “o chamado canal de nível zero não possui níveis intermediários, com o fabricante vendendo seu produto diretamente ao consumidor”, como podemos observar na figura 5:

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Figura 5: Exemplo de canal nível zero

Fonte: Adaptação de Novaes (2007, p.434)

A figura 5 traz como exemplo a empresa Avon, que comercializa seus produtos através de suas próprias vendedoras, de porta em porta, não tendo intermediário entre o fabricante e o consumidor. O canal de distribuição também possui mais dois tipos de níveis, conforme as figuras 5 e 6: Figura 6: Exemplo de canal de um nível

Fonte: Adaptação de Novaes (2007, p. 435)

Como exemplo de canal de um nível, temos os grandes varejistas, representados na figura 6 através dos grandes supermercados. Os supermercados compram os produtos diretamente dos fabricantes e os revendem em suas lojas. Nesse exemplo, existe apenas um intermediário na cadeia, os grandes supermercados (grandes varejistas). Já na figura 7, podemos observar o exemplo de canal de dois níveis:

Figura 7: Exemplo de canal de dois níveis

Fonte: Adaptação de Novaes (2007, p.436)

O canal de dois níveis é formado por dois intermediários, no exemplo da figura

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7, é representada pelo atacadista e o varejista. Os minimercados de bairros normalmente adquirem seus produtos a partir dos atacadistas e esses, por sua vez, as adquirem dos fabricantes. Você entendeu o que é extensão de um canal de distribuição? Agora, vamos conhecer o que é amplitude de um canal. Alguns autores chamam a amplitude de largura do canal, ou seja, é a mesma coisa. A amplitude se dá pelo número de empresas que os intermediários atuam. Conforme afirma Novaes (2007, p.135 apud DOLAN, 1992), são três tipos de amplitude na prática: Distribuição exclusiva (amplitude unitária);

Distribuição seletiva (amplitude múltipla, mas controlada);

Distribuição intensiva (amplitude múltipla, aberta). (NOVAES, 2007, p.135 apud DOLAN, 1992)

Para melhorar o entendimento vamos aprender, por meio das figuras a seguir: Figura 8: Exemplo de amplitude unitária

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Adaptação Novaes (2007, p.135) ________________________ ________________________ Na distribuição exclusiva, a amplitude unitária acontece quando existe uma ________________________ ________________________ empresa atuando entre o fabricante e o consumidor. Geralmente, essa empresa atua ________________________ em uma determinada região demarcada pelo fabricante, ou seja, só aquela empresa ________________________ pode comercializar os produtos daquele fabricante. Figura 9: Exemplo de amplitude múltipla controlada ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Adaptação de Novaes (2007, p.135) ________________________

por isso que é chamada de amplitude múltipla, mas controlada, ou seja, o fabricante escolhe duas empresas e estabelece critérios de atuação naquela região. Figura 10: Exemplo de amplitude múltipla aberta

65 logística empresarial integrada

Na distribuição seletiva, existe mais de uma empresa atuando na mesma região,

Fonte: Adaptação de Novaes (2007, p.135)

Já na distribuição intensiva, o fabricante busca por um número grande de empresas que possam comercializar seus produtos, sem estabelecer critérios rígidos. Quem determina qual o tipo de distribuição é a empresa que vai trabalhar o seu produto, ou seja, se é um produto de consumo frequente ou não, se é um produto especial e ou um produto que necessite de pesquisa antes da compra. A partir desta análise, a empresa cria suas estratégias de melhor atendimento ao cliente. Atualmente, com a tecnologia de informação e a utilização maciça da internet, os consumidores podem eliminar um intermediário, mas também assume os riscos e os custos inerentes que podem acontecer.

E COMO DEFINIR OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO? Quando as empresas decidem montar a sua cadeia de suprimento, a principal decisão que deve tomar é sobre o melhor canal de suprimento, já que é o caminho pelo qual o produto será oferecido ao mercado de forma competitiva. Ao implementar os canais de distribuição e a logística de distribuição, a segunda decisão é como vai manter as operações de forma eficiente e eficaz. E qual a melhor forma de definir os canais de distribuição? Novais (2007, p.138142) apresenta 06 etapas. Vamos conhecê-las? A primeira etapa é a identificação dos segmentos homogêneos de clientes, é a forma de agrupar os clientes com necessidades e preferências semelhantes dentro dos canais específicos. A segunda etapa é a de identificação e priorização das funções, ou seja, depois de identificados os canais, a empresa precisa identificar quais as funções devem ser associadas à cada canal de distribuição. As funções mais utilizadas são: Informações sobre o produto - o aumento da exigência do consumidor e com a evolução da tecnologia vêm exigindo das empresas melhor qualidade e quantidade dos produtos;

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Customização do produto - de acordo com cada mercado e a exigência dos clientes, os produtos precisam ser adaptados para ser aceitos; Afirmação da qualidade do produto - alguns produtos querem uma afirmação explícita de sua qualidade, além da garantia da requerida; Tamanho do lote - esta função deve ser considerada de acordo qual o mercado a empresa vai atender, ou seja, a quantidade de produto que vai manusear no canal de distribuição; Variedade - a empresa deve estabelecer os tipos de produtos e as especificações de um mesmo produto que vai atender nos canais de distribuição; Disponibilidade - está função está associada à demanda de um produto e seu custo de estoque, já que alguns clientes exigem disponibilidade de tipos de um mesmo produto; Serviços de pós-venda - os clientes demandam cada vez mais produtos que oferecem um serviço de pós-venda eficiente; Logística - a todo o momento, a empresa deve considerar as operações logísticas em todas as funções.

Você deve está pensando: qual a estratégia as empresas devem adotar na hora de definir essas funções? Uma boa pergunta!

Novaes (2007, p.141) diz: “a definição das funções para cada canal deve ser feita preferencialmente com base em informações diretamente colhidas junto aos clientes”. O que você acha dessa estratégia? É excelente, não! Pois é, se a todo o momento dizemos que a demanda é quem dita o fluxo de produção e de logística, portanto, nada mais que normal estabelecer os canais de distribuição onde existe demanda. A terceira etapa de definição do canal de distribuição é o benchmarking preliminar, ou seja, confrontar as funções definidas, com as melhores práticas dos concorrentes. Já a quarta etapa, a revisão do projeto, é realizada por meio da análise dos objetivos da empresa e os requisitos desejados pelos consumidores. Custos e benefícios fazem parte da quinta etapa, é fundamental avaliar de forma sistemática os custos e os benefícios envolvidos nas etapas. É nessa etapa os gestores de marketing estabelece o market share pretendido. Na sexta e última etapa, integração com as atividades atuais da empresa é importante que estabeleça o projeto de definição do canal de distribuição de forma que haja uma integração com os produtos já comercializados pela empresa. Se a precisa já comercializa produtos, é obvio que já existam os seus canais de distribuição estabelecida. Dessa forma, é possível que sejam necessárias realizar melhorias nas funções desempenhadas para também atender o novo produto. Mas o importante é planejar uma estrutura que seja capaz de suportar as mudanças de mercado e que possa permanecer estável por um prazo longo.

Segundo Chopra e Meindl (2011, p.73), “distribuição refere-se aos passos tomados para mover e armazenar um produto desde o estágio do fornecedor até o estágio do cliente na cadeia de suprimentos”. Como vimos, a distribuição acontece nos estágios que os autores citam, ou seja, no caminho que o produto passa. A distribuição é uma atividade muito importante para a cadeia de suprimentos, por afetar o custo em toda a cadeia, consequentemente refletindo na lucratividade

67 logística empresarial integrada

O papel da distribuição na cadeia de suprimentos

dos componentes participantes da cadeia de suprimentos e não podemos se esquecer de que é uma atividade que interagi com o consumidor final. Conforme Chopra e Meindl (2011, p.73), “os custos relacionados à distribuição compõem cerca de 10,5 por centro da economia de um país e cerca de 20 por centro do custo de manufatura”. Em alguns casos, o custo da distribuição pode ser maior que o custo do produto. Quando a empresa busca investir em um projeto de distribuição, precisa requerer altos níveis de disponibilidade de produtos. dessa forma, o custo para manter esse nível de disponibilidade é alto. O projeto da rede de distribuição deve ser bem planejado para alcançar diversos objetivos da cadeia de suprimentos, como redução de custos, aumento da qualidade do serviço e aumento da competitividade. Mesmo empresas com o mesmo tipo de produto podem escolher diferentes modelos de distribuição, ou seja, podem preferir entregar os seus produtos diretamente da fábrica ao consumidor, ou podem ter uma loja de revenda para realizar a entrega ao consumidor. A empresa precisa analisar o que é melhor para a sua lucratividade, adicionar ou não um intermediário, pois um distribuidor desempenha um papel muito significativo para a atividade de distribuição. Vamos observar um exemplo de distribuição que Chopra e Meindl (2011, p.73), apresentam: [...] A W.W. Grainger estoca cerca de 200 mil itens que podem ser enviados a clientes um dia após o pedido ser feito. Os produtos restantes de menor saída não são estocados, e sim entregues diretamente pelo fabricante quando um cliente faz um pedido. Nesse caso, são necessários vários dias para o cliente receber o produto.

No exemplo da empresa W.W. Grainger, podemos observar que ela utiliza dois tipos diferentes de modelo de distribuição, entrega produtos um dia após o pedido do cliente e também faz a entrega saindo do fabricante para o cliente. Nesse caso, levando mais tempo para o recebimento do pedido. A empresa pode escolher o modelo que desejar, mas é preciso ter consciência que um projeto da rede de distribuição fraco compromete o nível de serviço prestado, possibilitando aumento dos custos e afetando a lucratividade da cadeia de suprimentos. E como a empresa pode avaliar como está o seu projeto de rede de distribuição? O que você acha? Se você pensou em medidas de desempenho, acertou!

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As duas medidas mais utilizadas pelas empresas são: as necessidades do cliente que são atendidas e custo do atendimento às necessidades do cliente. A empresa precisa avaliar o impacto do modelo de distribuição estabelecido em relação ao serviço prestado e o custo envolvido. Segundo Chopra e Meindl (2011, p.74), “embora o serviço ao cliente consista em muitos componentes, focamos naquelas medidas que são influenciadas pela estrutura da rede de distribuição, estas incluem”:

Tempo de resposta; Variedade de produto; Disponibilidade de produto; Experiência do cliente; Tempo de lançamento ao mercado; Visibilidade de pedido; Facilidade de devolução.

O tempo de resposta é o tempo que leva para o cliente receber o pedido solicitado. Variedade de produto é a quantidade de produtos diversos oferecidos pela

rede de distribuição. Disponibilidade de produto é ter o produto quando o cliente faz o pedido. Experiência do cliente é a forma como o cliente faz e recebe o pedido, geralmente de maneira customizada. Tempo de lançamento ao mercado é o tempo que a empresa lança um produto novo no mercado. Visibilidade de pedido é a possibilidade de o cliente acompanhar a entrega do pedido. Facilidade de devolução é a facilidade com que o cliente pode devolver o pedido sem burocracias. Na maioria das vezes, a empresa não consegue altos índices de desempenho nesses fatores. Então, o que fazer? É importante garantir que os pontos fortes da rede de distribuição alinhem-se com a estratégia competitiva da empresa. A empresa deve buscar índices satisfatórios nas medidas de desempenho que seus clientes julgarem mais importantes para a prestação de serviço desejado. Pode também, adequar o projeto da rede na busca desses melhores índices, mas ao mesmo tempo deve ter consciência dos custos envolvidos, como:

Custo com estoque; Custo com transporte; Custo com instalações e equipamentos; Custo com tecnologia de informação.

O custo com estoque pode ser minimizado com as quantidades de instalações projetadas para atender a rede de distribuição. O custo com transporte são os custos incorridos na movimentação do produto entre os participantes da cadeia. Segundo Segundo Chopra e Meindl (2011, p.76), “aumentar o número de locais de depósito di-

expedição uma fração menor da distância total trafegada pelo produto”. Dessa forma, é preciso manter as economias de escala do transporte no recebimento e expedição. É tudo isso, alinhado com ferramentas de tecnologias de informação, tornando as respostas mais rápidas e confiáveis. Com base no que vimos nessa seção, podemos dizer que os gestores da rede, devem analisar dois pontos:

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minui a distância média da expedição até o cliente e torna a distância de transporte de

Se o produto será entregue diretamente ao cliente ou o cliente vai pegar; Se terá um intermediário entre a fábrica e o cliente.

Para Chopra e Meindl (2011, p.77), a empresa pode escolher dentre seis tipos de modelos de distribuição:

Armazenagem em fabricante com remessa direta; Armazenagem em fabricante com remessa direta e consolidação em trânsito; Armazenagem em distribuidor com entrega por transportadora de encomendas expressas; Armazenagem em distribuidor com entrega direta; Armazenagem em fabricante ou no distribuidor com retirada pelo cliente; Armazenagem em varejista com retirada pelo cliente.

Cada modelo possui pontos fracos e fortes. Cabe à cada empresa analisar qual (ou quais) modelo(s) melhor se encaixa(m) para atender às suas necessidades e, principalmente, dos seus clientes.

Terminamos por aqui esta aula. Até a próxima, onde veremos os sistemas de transportes, seus tipos e características.

SÍNTESE Nesta aula, vimos que a atividade de distribuição é um processo associado ao movimento de produtos de um ponto da cadeia de suprimentos para outro. Aprendemos sobre as funções dos canais de distribuição e a sua importância na gestão e controle de estoques e seus objetivos. Também foram abordados os tipos de canais de distribuição, canal vertical, híbrido e múltiplo. E ainda conhecemos a diferença

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entre distribuição física e canal de distribuição.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Falamos, nesta aula, das estratégias que as empresas buscam para agilizar a sua cadeia de suprimentos. Será que com a criação de um portal de vendas pela internet a empresa conseguiria atingir esse objetivo? Pense nisso!

LEITURA INDICADA NOVAES, Galvão. Antônio. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

SITES INDICADOS http://www.artigonal.com/ http://www.ilos.com.br/

REFERÊNCIAS BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.

KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1993.

NOVAES, Galvão Antônio. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. Tradução: Daniel Vieira; Revisão Técnica: Marilson Alves Gonçalves. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

AULA 05 - SISTEMAS DE TRANSPORTES Autora: Vivian Manuela Conceição “A prática é o exercício da verdade”

(Lenin)

Olá!! Tudo bem?

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Na aula anterior vimos os conceitos e funções da atividade de distribuição. Também aprendemos a diferença entre distribuição física e canais de distribuição, e os tipos de canais: vertical, híbrido e múltiplo. Foram apresentadas a extensão e a amplitude dos canais de distribuição. Nesta aula, veremos os modais de transportes, as características de cada um e o processo de intermodalidade e multimodalidade.

O PAPEL DO TRANSPORTE EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS Falamos nas aulas anteriores que o transporte é um elemento muito importante para a cadeia de suprimentos, por representar um custo alto para a logística. Mas o que é Transporte? Como você definiria? Segundo Chopra e Meindl (2003, p.266), “transporte significa o movimento do produto de um local a outro, partindo do início da cadeia de suprimentos e chegando até o cliente”. Então, podemos dizer que o transporte participa o tempo todo de todo o processo logístico existente na cadeia de suprimentos. Um papel importante que o transporte tem é no e-commerce, pois é por ele que os produtos são entregues na casa do cliente, tornando os custos significativos. Como as lojas virtuais fazem entregas em pequenas quantidades, não utilizando a capacidade total do caminhão, portanto, os custos não podem ser diluídos na sua totalidade. O sucesso de qualquer cadeia de suprimento está ligado a uma eficiente utilização do transporte. As empresas já perceberam que o transporte de forma eficaz é a chave para o sucesso de qualquer negócio feito pela internet e para qualquer tipo de empresa.

Tipos de modais e suas características A atividade de transporte representa o elemento mais visível e importante do custo logístico na maior parte das empresas. O transporte integra o sistema logístico,

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aproximando fornecedores e clientes geograficamente isolados e assim tornando-se um redutor de custos da cadeia de suprimentos. Um sistema de transporte bem estruturado garante:

Aumento da competitividade; Economia de escala na produção; Redução de preços dos produtos; Qualidade no serviço prestado.

O frete costuma absorver cerca de 60% do gasto logístico. Segundo Fleury (2003, p.247), “o transporte representa, em média, 64% dos custos logísticos, 4,3% do faturamento e, em alguns casos, mais que o dobro do lucro”. De modo geral, quanto menor o valor agregado do produto, maior a participação das despesas de transporte no faturamento da empresa. As principais funções do transporte no sistema logístico estão ligadas basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. E representa um papel preponderante na qualidade dos serviços logísticos, impactando no tempo de entrega, a confia-

bilidade e a segurança dos produtos. Para Fleury (2003, p.247), “entre os principais trade-offs (Conflito de escolha) que afetam a função transporte, estão relacionados ao estoque e ao serviço ao cliente”, ou seja, dependendo do modal escolhido, o nível de serviço desejado pelo cliente e dos custos associados a cada operação. O impacto do transporte no nível de serviço ao cliente é um dos mais importantes, já que uma das exigências do mercado é a pontualidade do serviço. Para a empresa atender a essa exigência do mercado e atingir um desempenho operacional eficiente no sistema logístico, permeiam algumas decisões estratégicas e operacionais na gestão do transporte. Segundo Fleury (2003, p.248), “as decisões estratégicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo e as decisões operacionais são geralmente de curto prazo”. As decisões estratégicas estão relacionadas à escolha de modais, seleção de transportadoras, etc. Já as decisões operacionais, são: planejamento de embarque, programação de veículos e etc.

TIPOS DE MODAIS Basicamente os modais de transporte são cinco: rodoviário, aquaviário, dutoviário, ferroviário e aéreo. Cada um possui custos e características diferentes que os tornam mais adequados para cada tipo de serviço e produto. Para a escolha adequada, devem sempre levar em consideração aspectos de

ser substanciais. Como o exemplo apresentado por Fleury (2003, p.248), “um transporte de carga fechada à longa distância, verifica-se que, em média, os custos/preços mais elevados são os do modal aéreo, seguido pelo rodoviário, ferroviário, dutoviário e aquaviário, nessa ordem”. E em relação às características de serviço, devem ser levadas as seguintes considerações, segundo Fleury (2003, p.249): “velocidade, consistência, capacitação,

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custos e características de serviço. As diferenças de custo entre os modais tendem a

disponibilidade e frequência”. O que Fleury quis dizer sobre as características de serviço? Vamos entender melhor? A velocidade está relacionada ao tempo gasto na entrega porta a porta. O modal aéreo é o mais veloz, seguido pelo rodoviário, ferroviário, aquaviário e dutoviário. Mas a vantagem do aéreo só ocorre para distâncias médias e grandes, devido ao tempo de coleta e entrega que precisam ser computadas. Nesse caso, quanto maior a distância a ser percorrida, maior a vantagem do aéreo em termos de velocidade. Por outro lado, na prática, o tempo do rodoviário e do ferroviário depende fundamentalmente do estado de conservação das vias rodoviárias e ferroviárias. A consistência representa a capacidade de cumprir os tempos previstos. Nesse caso, o modal dutoviário é a melhor opção, por não ser afetado pelas condições climáticas ou de congestionamentos, seguido pelo rodoviário, ferroviário, aquaviário e o aéreo. Já a capacitação está relacionada com a possibilidade de um determinado modal trabalhar com diferentes volumes e variedades de produtos. Nessa característica quem ganha vantagem é o modal aquaviário, já que pode transportar praticamente todo tipo de produto e em grande volume. A característica disponibilidade se refere ao número de localidades onde o modal se encontra presente. Nessa característica o rodoviário leva vantagem, pois quase não tem limites aonde pode chegar. O segundo é o ferroviário, depois o aéreo, e por último o aquaviário. Quanto à frequência, está relacionada ao número de vezes em que o modal pode ser utilizado em um determinado espaço de tempo. O dutoviário é o que apresenta o melhor desempenho, por trabalhar 24 horas por dia e sete dias por semana. Depois, o melhor desempenho é o rodoviário, o ferroviário, o aéreo e por último o modal aquaviário. Para a empresa decidir a melhor opção de modal a ser utilizado deve analisar essas características, juntamente com preço e custo.

Agora vamos conhecer cada modal separadamente. Vamos lá?

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Modal Aéreo O modal aéreo é o menos utilizado, devido ao seu alto custo, porém esse aspecto pode ser compensado pela sua agilidade, permitindo que outros custos envolvidos no processo logístico, como o custo de armazenagem ou estoque, sejam compensados. Em relação aos custos, podemos classificar como: fixos e variáveis. No modal aéreo são os seguintes:

Custos fixos = aeronaves, manuseio, sistema de carga; Custos variáveis = combustível, mão-de-obra, manutenção, etc.

O custo fixo do modal aéreo é baixo se comparado ao dos modais ferroviário, aquaviário e dutoviário. Já os custos variáveis são extremamente altos.

A grande maioria das empresas que utilizam o modal aéreo ocorre em situação de emergência, principalmente quando o produto tem alto valor agregado ou é pere-

cível, como: equipamentos eletrônicos, máquinas de precisão, etc. Um grande problema que o modal enfrenta é a variabilidade do tempo de entrega, ou seja, é o tempo de coleta e entrega da carga e o tempo de manuseio nos aeroportos. De acordo com Ballou (1993, p.37), “quando todos esses tempos são somados, obtém-se o tempo de entrega aérea porta a porta”. Para minimizar esse problema, as companhias aéreas estão formando alianças estratégicas, com o objetivo de melhorar o serviço e aumentar a competitividade no mercado globalizado. Na Europa, essas alianças estão cada vez mais fortes. Mas no Brasil, ainda necessita de grandes mudanças estruturais importantes para que o serviço se torne mais competitivo.

Modal rodoviário O modal rodoviário é o mais utilizado, o seu crescimento foi devido à flexibilidade operacional, através do serviço porta a porta. O modal serve rotas de curta distância de produtos acabados ou semi-acabados. Ele faz a conexão entre os diferentes modos de transporte e os seus respectivos pontos de embarque e desembarque. O seu alto índice de utilização também é devido à capacidade de circular em todos os tipos de estradas. Segundo Bowersox e Closs (2001, p.345), “existem mais de seis milhões de Km de estrada para o uso das transportadoras rodoviários, maior do que aquela disponível para todos os outros tipos de transporte combinado”.

Custos fixos – rodovias construídas com fundos públicos; Custos variáveis – combustível, manutenção, etc.

Sua grande desvantagem é o custo do frete, o que faz com que outros meios de transporte comecem a ser mais competitivos. Em linhas gerais, o modal rodoviário

75 logística empresarial integrada

Referente aos custos, o modal rodoviário apresenta os seguintes:

possui uma estrutura de baixos custos fixos e altos custos variáveis. No Brasil, o transporte rodoviário de cargas passa por sérios problemas estruturais, ou seja, a informalidade, frota envelhecida, roubo de cargas, falta de regulamentação, alta concorrência e preços inferiores aos verdadeiros custos. Segundo Fleury (2003, p.256), “o setor rodoviário de cargas encontra-se prisioneiro de um círculo vicioso, que se não for revertido poderá resultar no colapso do sistema de transporte de cargas no Brasil”. No Brasil, as rodovias estão sendo privatizadas, com vários investimentos em infraestrutura com o objetivo de tornar esse meio de transporte mais competitivo. Estão sendo feitos a fim de reduzir o consumo de combustível e baixar os gastos com a manutenção dos veículos, além de proporcionar uma maior fluidez das cargas.

Modal Ferroviário Até 1986, existiam 30 mil quilômetros de extensão de ferrovias para escoamento da produção agrícola brasileira. No século XX, com o desenvolvimento do modal rodoviário, ocorreu uma perda de interesse do poder privado. O transporte ferroviário não tem grande eficácia no Brasil, devido à falta de investimento e à grande utilização do modal rodoviário, mesmo sendo uma boa opção, mais viável e econômica. Na economia atual de alta tecnologia, a indústria ferroviária não tem recebido inovação na mesma velocidade que outras formas de transporte, como a aviação e o transporte rodoviário, mesmo nos países mais desenvolvidos. Devido ao alto custo fixo e ao baixo custo variável de operação, o modal ferroviário cobra preços que incentivam grandes cargas a serem transportadas por longas distâncias. Podemos citar os seguintes custos:

Custos fixos – vias férreas, equipamentos, terminais; Custos variáveis – por tonelada-quilômetro.

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Para atrair novos clientes, as ferrovias estão fazendo parcerias com operadores logísticos e investindo em terminais para incrementar o transporte multimodal. Deixando de transportar produtos de commodities (produto de origem primária nas bolsas de mercadorias) para concentrar em produtos específicos. Segundo Bertaglia (2006, p. 285), “o Brasil está há mais de uma década sem investir na infraestrutura ferroviária. A forma de dar solução ao problema é por meio da privatização”. Considerando a globalização e a forte competição, o Brasil precisa urgentemente preparar-se e investir em infraestrutura ferroviária a fim de baixar os custos de transporte e baratear os preços dos produtos, tanto no comércio interno, quanto no comércio externo.

Modal Dutoviário O transporte de produtos pelo modal dutoviário se dá por meio de dutos (tubulações) subterrâneos. A sua utilização é restrita a produtos em estado gasoso, líquido e pastoso. Esse modal recebe diferentes denominações, muitas vezes referindo-se direta-

mente ao material que está sendo movimentado, como gasoduto, quando transporta gases, oleoduto, quando transporta derivados de petróleo. Os dutos operam 24 horas, sete dias por semana, apenas com restrição durante a mudança do produto ou manutenção. Com relação ao tempo de trânsito, o modal dutoviário é o mais confiável de todos, pois as interrupções são poucas. O modal dutoviário apresenta o maior custo fixo e o menor custo variável, podendo ser:

Custos fixos – direito de acesso, construção, requisitos para controle das estações e capacidade de bombeamento; Custos variáveis – não necessitam de mão de obra intensiva, portanto o custo operacional é extremamente baixo.

Para Bertaglia (2006, p. 288), “o trabalho exigido para esse tipo de movimentação é bastante grande, uma vez que as linhas de tubos passam por vales, lagos, rios, montanhas e mesmo pelo oceano”. Nesse caso, são necessários testes antes do início da operação a fim de evitar vazamentos. Sendo importante monitorar permanentemente esses dutos durante a vida operacional das tubulações. Esse modal é eficiente e seguro de transportar. No Brasil, o modal tem evoluído, principalmente com o objetivo de aumentar a eficiência e a segurança para responder a um mercado cada vez mais competitivo.

Modal Aquaviário O transporte aquaviário é composto pelo marítimo e fluvial, conforme desmembra Lambert et al. (1998, p.173), “fluvial para o interior, tais como rios e canais; lagos; oceanos litorâneos e interlitorâneo; marítimo internacional”. O modal aquaviário é o meio de transporte mais antigo. Normalmente, é utiliza-

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do para grandes distâncias, mas apresenta baixas velocidades. A principal vantagem é a capacidade de movimentar grandes cargas. E uma das principais desvantagens é a baixa flexibilidade de rotas e terminais. Segundo Bowersox e Closs (2001, p.367), “uma das desvantagens do transporte aquaviário é o alcance de operação limitada”, a menos que a origem e o destino da carga sejam adjacentes a uma via navegável, sendo necessário um transporte suplementar por via férrea ou caminhão. O transporte aquaviário está associado à expansão do uso dos contêineres, que foi um grande acontecimento ocorrido na Logística nos últimos anos. Os custos fixos são considerados como médios e são relacionados à operação dos navios e equipamentos. Já os custos variáveis são baixos, em função de ter capacidade para transportar grande quantidade de cargas. Os custos fixos e variáveis podem ser exemplificados:

Custos fixos – mão-de-obra, manuseio e movimentação das cargas, depreciação e manutenção dos equipamentos, seguros e custos de oportunidade sobre o capital investido;

Custos variáveis – em função da grande capacidade de transportar, esses custos estão relacionados a combustível, taxas de utilização dos terminais.

Podem existir outros custos variáveis, gerados por situações inesperadas, como: taxas para volumes acima do peso, sobretaxas de congestionamento ou adicional de porto. Os portos no Brasil estão em desvantagem em relação a outros países, uma vez que necessitam de modernização urgentemente. Existem problemas operacionais que fazem essa evolução não acontecer, como: estivadores que não estão dispostos a perder as vantagens e os benefícios adquiridos, os importadores e exportadores que receiam perder a condição de proximidade e acessibilidade e a falta de mão-de-obra qualificada. Como forma de aumentar a eficiência no processo de distribuição, as empresas têm investido na utilização da intermodalidade e multimodalidade, assunto da nossa próxima seção. Vamos lá?

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Intermodalidade e Multimodalidade A Intermodalidade é a utilização sequencial de duas ou mais formas de transporte para completar um movimento coordenado de mercadorias e pessoas de uma origem a um destino final, recorrendo em cada um deles os contratos diferentes. Conforme Ballou (1993, p.131), existem dez tipos de combinações. “ferro-rodoviário, ferro-aquaviário, ferro-aeroviário, ferro-dutoviário, rodo-aéreo, rodo-aquaviário, rodo-dutoviário, aquaviário-dutoviário, hidro-aéreo e aero-dutoviário.” A intermodalidade representa um serviço e não uma tecnologia, ou seja, é o movimento de bens em um e na mesma unidade de carga ou veículos que usa sucessivamente vários modais de transporte sem o manuseio dos próprios bens na troca de modais. A utilização da intermodalidade implica na existência de interfaces, entre os terminais, portos, aeroportos, armazéns e aduanas, que deve ser tão eficientes quanto os modais envolvidos. A Multimodalidade é uma operação integrada, atribuída aos operadores de transporte multimodal (OTM) ou transitário de cargas, envolvendo mais de uma forma de transporte durante uma viagem, incluída em um só contrato. O operador (OTM) é o responsável por toda a operação, assumindo todos os

riscos, desde a origem até seu destino final. Em 19/07/95, foi editado o Decreto nº 1.563 internalizando o acordo para Facilitação do Transporte Multimodal de Mercadorias entre os Países do Mercosul, assinado em 30 de dezembro de 1994. Em 19 de fevereiro de 1998, foi sancionada a Lei nº 9.611, que dispõe sobre o Transporte Multimodal de Cargas no Brasil. Ambos os atos, visam melhorar a qualidade e a produtividade dos transportes. Em sua essência, estabelecem a operação não segmentada – serviço “porta-a-porta” – e a figura do Operador de Transporte Multimodal – OTM, definindo a responsabilidade de cada interveniente na operação. Portanto, tornou-se necessário introduzir na legislação de transporte, comercial, aduaneira, de seguros e fiscal a figura do OTM. A Portaria nº 141/MT, de 19/05/2000 cria, na Secretaria-Executiva do Ministério dos Transportes, a Comissão Especial encarregada dos procedimentos relativos ao Registro do Operador de Transporte Multimodal de Cargas; a Circular nº 40/SUSEP/MF, de 29/05/1998 dispõe sobre o Seguro Obrigatório de Responsabilidade Civil do Operador de Transporte Multimodal – OTM; a Resolução nº 37/SUSEP/MF, de 8/12/2000 dispõe sobre o Seguro de Responsabilidade Civil do Operador de Transporte Multimodal – Cargas (RCOTM-C); e o Decreto nº 3.411, de 12/4/2000 regulamenta a Lei n° 9.611 de 19/02/1998, que dispõe sobre o Transporte Multimodal de Cargas. Para Bertaglia (2006, p. 290), “o transporte multimodal ou o intermodal são elementos facilitadores nos processos de importação e exportação, uma vez que pode ser aproveitado o que cada modo de transporte tem de melhor”, com os objetivos: redução de custos e aumento do nível de serviço.

dal, porém os principais são: contêineres e paletes. O grande objetivo da combinação das modais é a busca de otimização dos recursos de transporte nas suas diferentes fases, ou seja, na parte física, de planejamento e operação. Para facilitar na utilização da multimodalidade, as empresas têm empregado, na atividade de transporte, o uso excessivo das ferramentas de tecnologia.

79 logística empresarial integrada

Existem vários elementos fundamentais no processo do transporte multimo-

A tecnologia de informação na administração de transportes Como o transporte é a atividade mais importante, não poderia ficar sem acompanhar os avanços tecnológicos. Atualmente, existem ferramentas de tecnologia que são utilizadas no planejamento, operações, controle, segurança e manutenção. Vamos conhecer as principais? Então vamos lá!

Sistema de otimização de rotas ________________________

Com o uso de sistemas especializado de otimização de rotas, é possível reduzir ________________________ custos e melhorar o desempenho das entregas. É evidente que os sistemas especia- ________________________ lizados se tornam mais importantes à medida que ficam mais acessíveis e que seja ________________________ possível adquirir equipamentos mais rápidos e baratos. ________________________ A utilização do computador nas atividades de coleta e entrega de produtos, ________________________

permitem que a empresa obtenha simulações diferentes de tempos reduzidos nas co- ________________________ letas e entregas e diversas funções das restrições do processo. Bertaglia (2006), apresenta algumas restrições: [...] quantidade de clientes; especificações diferenciadas de produtos; áreas geográficas; variação de dias ou horário para entrega ou coleta; restrições de entrega ou coleta; retorno do veículo com carga; quantidade de plataformas de carga, etc. (BERTAGLIA, 2006, p. 297)

Essa ferramenta é chamada de Roteirizador, e seu funcionamento é a partir de um mapa digital que apresenta informações de regiões, restrições de tráfico, como conversões proibidas, nomes de ruas e velocidade de tráfego. Podemos citar vários benefícios dessa ferramenta:

Redução de custos devido à otimização das distâncias; Redução do consumo de combustível;

Otimização da utilização da capacidade do veículo;

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Melhoria do nível de serviço com a minimização dos tempos de deslocamento.

Sistema de rastreamento de frota O sistema de rastreamento é utilizado para rastrear os veículos identificando sua posição. Dessa forma, podem ser definidos os pontos de paradas e o tempo necessário para a realização dos percursos, os tempos de carga e descarga, travamento de portas do baú, etc. Um dos benefícios da tecnologia é a melhoria do serviço prestado ao cliente, segurança da carga e dos condutores, nas operações e na eficiência e satisfação do consumidor.

ELEMENTOS NA DECISÃO DE TRANSPORTE Na tomada de decisão em transporte, normalmente são influenciadas por cinco componentes, ou seja, o embarcador, o destinatário, a transportadora, o governo e o cliente, representados na figura 1. Na figura 1 é possível perceber o relacionamento entre os componentes e essa

integração depende de cada propriedade de cada decisão. Para facilitar o entendimento e a sua complexidade, vamos conhecer a função de cada componente.

Figura 1 - Os cincos componentes que influenciam na decisão de transporte

Fonte: Adaptação de Bowersox e Closs (2001, p.281)

Os embarcadores e os destinatários possuem objetivos comuns, desejam movimentar produtos desde a origem da cadeia de suprimentos até o destino pretendido, com tempo e custo possível. Esses componentes atuam nos serviços de coleta, entrega, troca de informação e nível de serviço. A transportadora é um componente intermediário, ela atua na cadeia de suprimento com objetivo de aumentar a receita bruta e minimizando os custos. Para conseguir esse objetivo, as transportadoras buscam ter flexibilidade nos tempos de entrega e coleta. Já o governo tem como interesse o impacto do transporte na economia do país, de forma, que o transporte seja estável e eficiente, assim possa auxiliar no crescimento econômico.

E como o governo busca atingir esse objetivo? O que você acha?

Se você pensou com regulamentação nos transportes, acertou. Com uma economia estável permite que as transportadoras possam oferecer serviços mais competitivos e lucrativos. Dessa forma, além de regulamentação, o governo também possibilita menores tributos, cria incentivos e até títulos de propriedade.

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No final da cadeia de suprimentos, está o quinto elemento, o cliente que demanda do transporte menores custos e altos níveis de serviço no processo de entrega. Atualmente os clientes têm dito preocupações em relação ao transporte, não só em custo e nível de serviço, mas também em relação à segurança e à poluição do meio ambiente. Não podemos esquecer de que a integração desses elementos ocorre de forma complexa, já que cada um interage de acordo aos seus interesses.

ANÁLISE DOS FATORES QUE AFETAM OS MEIOS DE TRANSPORTES Como já visto, o transporte é responsável por movimentar os produtos pelos canais de distribuição, gerando os fluxos físicos dos bens ou serviços. Diante essa responsabilidade, dois parâmetros são importantes, que são: distância e tempo. A distância é o trajeto feito entre o ponto de origem até o ponto de destino. E o tempo é o de realizar a distância para disponibilizar o produto ao cliente. O parâmetro tempo é dependente do parâmetro distância, ou seja, de acordo com a distância da entrega, está relacionada o custo com o frete, à formação de estoque e o nível de serviço. Existem fatores importantes que afetam os meios de transportes, são eles: mudança na gestão das empresas, demanda e serviço ao cliente, globalização, confiabilidade e flexibilidade. As empresas antigamente focalizavam sua gestão apenas na produtividade, com o aumento das exigências do mercado consumidor, tiveram que mudar a forma de gerir com objetivo a competitividade. E essa mudança afetou diretamente a cadeia de suprimentos, que desempenha um papel fundamental para as empresas no que se diz respeito à vantagem competitiva, principalmente em relação à velocidade nos processos e à redução de custos, estando ligada diretamente ao transporte. A demanda tem sofrido grandes variações, obrigando as empresas a fornecer uma vasta variedade de produtos. Os clientes têm exigido uma maior frequência de entregas com quantidades menores e maiores variedades de produtos. Nesse contexto, o transporte é fortemente afetado, pois precisa cumprir de forma eficiente e eficaz. A modificação da demanda foi devido ao processo de globalização, já que permitiu uma competição mais acirrada entre as empresas. E para atender todas as modificações e exigências, o transporte precisa ter um serviço confiável, que a entrega aconte-

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ça no momento certo, na quantidade certa e no local certo. E da melhor forma possível para satisfazer o cliente, ou seja, o transporte tem que ser flexível para atender todos os tipos de cliente.

O que achou desta aula? Viu como transporte é um assunto muito importante para uma logística eficiente? Na próxima aula, veremos a história da distribuição física, os sistemas de distribuição e suas estratégias. Até lá!

SÍNTESE Nesta aula, vimos os tipos de modais de transportes existentes, ou seja, rodoviário, ferroviário, aquaviário e o dutoviário. Conhecemos suas características e suas restrições. Vimos também a atividade de multimodalidade e a intermodalidade e seus benefícios. E ainda foram apresentadas duas ferramentas de tecnologia de informação na administração dos transportes, o rastreador e roteador.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO O Brasil é um país de grande costa marítima, possui potencial para crescimento no transporte de cargas, mas os portos continuam sem modernização. Como o governo poderia mudar isso? Será que se investisse na utilização da multimodalidade resolveria?

LEITURAS INDICADAS http://www.cce.pucrio.br/engeindustrial/III%20supply/Artigos/Os%20Recentes%20 Avan%E7os%20da%20Multimodalidade%20no%20Brasil.PDF

SITES INDICADOS http://www.guialog.com.br/ http://www.transportes.gov.br/

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de

83 logística empresarial integrada

REFERÊNCIAS

suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.

CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. Tradução Claudia Freire; revisão técnica Paulo Roberto Leite - São Paulo: Prentice Hall, 2003.

FLEURY, Paulo Fernando. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003.

logĂstica empresarial integrada

AULA 06 – DISTRIBUIÇÃO FÍSICA Autora: Vivian Manuela Conceição

“Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o que, com freqüência, poderíamos ganhar, por simples medo de arriscar”.

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(William Shakespeare)

Olá!Como estão as aulas?

Na aula anterior, conhecemos os modais de transportes e suas características, e a sua importância para a cadeia de suprimentos. Aprendemos as atividades de intermodalidade e multimodalidade e a sua importância para o sistema de transporte. Também analisamos os fatores que afetam os meios de transporte. Nesta aula, veremos a atividade de Distribuição Física, a história do pensamento da distribuição, o que é a distribuição física e seus processos. E por fim, um assunto que tem sido muito discutido no meio acadêmico, a Distribuição Lean.

História do pensamento da distribuição A atividade de distribuição está presente na história da humanidade, desde quanto os homens capturaram, produziram, movimentaram, armazenaram e trocaram com outros seus materiais excedentes – escambo. Segundo Novaes (2007), a evolução da distribuição primária, acontece do escambo aos armazéns, com algumas características:

[...] armazéns gerais era a fase colonial norte americana e semelhantemente em outros continentes, incluindo-se a colonização do Brasil pelos portugueses; o comerciante solicitava à mercadoria que achava ser do interesse do cliente; a mercadoria ficava na prateleira a espera do consumidor. (NOVAES, 2007, p.01)

No início do desenvolvimento do comércio moderno, as mercadorias eram diretamente intercambiadas nos postos de troca, em uma época em que as moedas não tinham credibilidade financeira. Novaes (2007, p.01-08) “apresenta a história da distribuição por etapas”. Vamos conhecer?

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Armazéns Gerais - situavam em pontos nevrálgicos da rede de transportes, como entroncamentos no caminho das caravanas e estações ferroviárias. Depois esses pontos se transformavam em vilas e posteriormente em cidades. Nessa fase, os pedidos eram feitos através dos caixeiros viajantes, que iam visitando os pontos de venda numa longa sequência, que podiam durar dias ou mesmo semanas. Comercialização por catálogos - os consumidores passaram a exigir maiores variedades e estilos mais sofisticados de produtos, levando os comerciantes a buscarem outro meio de comercialização dos seus produtos. Com o crescimento do sistema postal, facilitou a comercialização por catálogos. Especialização do varejo - a aquisição por catálogo não substituía plenamente a compra pessoal, pois a visualização dos produtos através de desenhos e fotos não pode ser substituída pelo contato direto. Esse foi um dos motivos pelo surgimento das lojas especializadas numa linha específica de produtos. Surgimento do supermercado - nas lojas especializadas não ocorreu com os produtos alimentícios. Primeiramente pelos hábitos domésticos tradicionais, como, as compras fiadas com caderneta, em que o consumidor acertava as contas com o comerciante uma vez por mês, quando recebia o salário. Depois da implantação da indústria automobilística e a motorização acentuada da população, criaram-se as condições para o surgimento dos supermercados. Shopping Centers e as Lojas de Descontos - com a expansão dos bairros e dos subúrbios, surgiram os shopping centers. Com a especialização e a maior sofisticação dos shoppings centers e os custos de comercialização mais elevados das lojas de departamentos,

fizeram estender o conceito básico de supermercado a outros tipos de produtos. Então surgiram as lojas de descontos, não havendo maiores preocupações com as instalações do prédio e com seu acabamento. Varejo sem Loja - com o surgimento da Internet, foi dado o novo impulso ao varejo sem loja. Esse tipo de comércio tem suas raízes numa estrutura logística muito especial, por ter a falta do contato direto do consumidor com a mercadoria, e a extensão territorial.

Atualmente podemos separar as atividades varejistas em dois grupos, ou seja, varejo com loja e varejo sem loja. O varejo com loja está representado pelos supermercados, lojas de departamentos, lojas especializadas, enfim todos os estabelecimentos que dispõem de uma instalação predial específica para expor seus produtos. Já o varejo sem loja é a venda porta a porta, mala direta (o cliente recebe o material promocional pelo correio, ou e-mail e faz sua encomenda), o sistema de catálogo e via Internet. Esse tipo de varejo não dispõe de uma instalação predial para estabelecer contato com os clientes. E não podemos esquecer que têm crescido bastante as lojas de conveniência, que na maioria das vezes funcionam 24 horas por dia e comercializam todo tipo de produto. Seja qual for o tipo de varejo, o seu maior foco é o consumidor. Afinal de contas quem não quer ser bem atendido? E para atingir esse foco, é necessário possuir uma boa estrutura de entrega.

ca dos produtos? Vamos conhecer?

PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO Vimos a evolução do processo de distribuição que está associado à movimentação física dos produtos, que acontece entre um fornecedor e um cliente. O processo de distribuição ocorre em atividades interna e externa à empresa, como: recebimento de materiais, armazenagem, controle de estoques, gestão de frotas, separação

87 logística empresarial integrada

Vimos o processo de evolução do varejo, mas como acontece a distribuição físi-

de produtos, transportes, expedição de produtos, entre outros.

Vamos conhecer um pouco mais das principais atividades do processo de distribuição?

O recebimento de materiais é uma função que se inicia quando o caminhão realiza a descarga de um produto. O ideal é que a empresa utilize um sistema informatizado robusto e integrado para minimizar erros na entrega. Depois esse produto passa para uma área de contagem ou pesagem e é comparado com a nota fiscal, sendo, depois, armazenado. Na atividade de armazenagem os materiais são alocados em estruturas de armazenagens ou em centro de distribuição, de forma atender locais ________________________ específicos. ________________________ Quando os materiais são armazenados, eles passam a ser um estoque para a empresa, portanto é necessário gerir esses materiais. Esse processo é chamado de

gestão de estoque, os materiais são registrados quando entram e saem do armazém. Quando os materiais saem do armazém, inicia-se a atividade de transporte, que corresponde à movimentação física desses materiais, que pode ser diretamente para o cliente, para um centro de distribuição ou para outra empresa. A empresa no seu planejamento e programação do transporte visa estabelecer o melhor e mais eficiente modal, sendo caminhão, navio, trem, avião ou dutos. Da mesma forma, são determinadas as rotas para realizar as entregas, nessa hora busca-se otimizar os veículos e o tempo de entrega. A atividade de gestão de frotas depende de como a empresa estabelece a sua estratégia de transporte, ou seja, se utiliza o serviço de terceirização a empresa contratada é que realiza a gestão da sua frota. Porém, se escolher obter seus caminhões de entrega deve realizar a gestão das frotas, realizando manutenção dos veículos. Outra atividade importante é a separação de materiais que vai desde a retirada do estoque para ser enviado ao cliente até a sua colocação no determinado lugar específico para o carregamento do caminhão. Já a atividade de expedição é o processo de separar os materiais armazenados, depois são movimentados para um lugar determinado pela empresa com objetivo de atender a demanda. Esse atendimento deve ser no lugar certo, na quantidade certa e no momento adequado. O processo de distribuir materiais é uma função dinâmica e complexa, que depende de cada empresa e o tipo de produto. É dinâmica porque tem como objetivo

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atender uma demanda altamente variável e com várias restrições, na qual a empresa precisa ser flexível e eficiente para atender com um nível satisfatório de qualidade. A sua complexidade é devido à exigência da demanda e ao aumento da competitividade entre as empresas, na busca de melhores rentabilidades e nível de serviço.

Qual a importância da disponibilidade do produto ao consumidor? Os consumidores quando vão aos pontos de vendas esperam encontrar o produto desejado, quando não encontra geralmente adquirir um produto semelhante. E como a empresa deve evitar que isso não ocorra? Se você disse disponibilizando o produto sempre, acertou. Mas isso não é fácil! As empresas medem o nível de disponibilidade do produto, por meio da taxa de atendimento da demanda do cliente satisfeita e o nível de estoque disponível. Em uma cadeia de suprimentos quando se utiliza um alto nível de disponibilidade de produto, um dos objetivos é melhorar a sua responsividade, atrair clientes e sua receita. Porém, para manter esse alto nível de disponibilidade são necessários grandes estoques ao longo da cadeia de suprimentos, causando aumento nos custos totais. E o que fazer? Manter o equilíbrio entre o nível de disponibilidade e o custo de estoque. E o que é esse equilíbrio? É manter o nível de disponibilidade de produtos que maximize a lucratividade da cadeia de suprimentos.

Agora é preciso lembrar que manter estoque alto para disponibilidade de produto é favorável para satisfazer o cliente, porém é necessário gerar altos custos de estoque. Mas também não disponibilizar os produtos e deixar faltar nos pontos de venda, pode perder cliente e lucratividade. Como exemplo, podemos citar as lojas virtuais, com a facilidade de navegar por vários sites, o cliente compra no concorrente se o produto tiver disponível, sem sair da frente do computador. Os gestores de cadeia de suprimento devem buscar alternativas e estratégias para atingir o equilíbrio do melhor nível de disponibilidade do produto.

Distribuição física A distribuição é a parte da logística que trata das relações empresa – cliente – consumidor, realizando a distribuição física do produto acabado até os pontos de venda ao consumidor, assegurando a pontualidade, a precisão e que os pedidos estejam completos. O processo de distribuição envolve as atividades: recebimento e armazenagem, controle de estoques, administração de frotas, separação de produtos, transportes, devoluções de materiais e produtos, etc. De forma geral, podemos observar na figura 1:

89 logística empresarial integrada

Figura 1: Representação do conceito de distribuição física

Fonte: A autora

Para Bertaglia (2006, p.170), “a distribuição física consiste basicamente em três elementos globais: recebimento, armazenagem e expedição”. A atividade de recebimento acontece quando o veículo é recebido para descarga de produtos e destinada à guarda no armazém ou no CD (centro de distribuição). A armazenagem inicia-se depois que os produtos são recebidos no armazém e são armazenados em um determinado local especificado. De acordo com o produto armazenado, depende da estrutura instalada no armazém. Esse é um tema para a nossa próxima aula! Já expedição é uma atividade de separar os itens armazenados em um determinado local. Também nessa atividade é considerado o carregamento de veículo e pesagem, emissão de documentação e liberação de veículo. A distribuição é uma das atividades da logística que vêm recebendo especial atenção nas empresas, devido aos altos custos envolvidos e também por ser uma grande oportunidade de redução de custo na cadeia de suprimentos. A distribuição física trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos do produto final. É a atividade que geralmente absorve cerca de dois terços dos custos logísticos. “Tem como objetivo levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível” (NOVAES, 2001, p.145). O distribuidor tem um papel muito importante, ou seja, a sua atuação agrega valor, interligando compradores e vendedores, providenciando meios eficientes de vendas e entrega de produtos aos clientes.

A distribuição física é realizada através de alguns componentes, que são:

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Instalações fixas – CD (Centro de Distribuição); armazéns; espaço destinado à gestão dos estoques de mercadorias na distribuição física. Pessoal – é necessário dispor de pessoal capacitado para lidar de forma competitiva. Custos – devem ser mensurados os custos nos canais de distribuição e também na entrega. Estoque de produtos – o custo de estoque de produtos é considerado um encargo elevado nas empresas. Veículos – são utilizados nas transferências dos produtos. Informações – é necessária a utilização de informações confiáveis, em relação a cadastro de clientes, quantidade de produtos, roteiros e etc. Hardware e Software – é importante a utilização de hardware e software no planejamento eficiente da distribuição.

Para sustentar as atividades de distribuição, existem várias alternativas para integrar o fluxo físico e o fluxo de informação. Como exemplo, podemos citar o DRP – Distribution Requirements Planning (Planejamento dos Recursos da Distribuição). O DRP é baseado na divisão do fluxo de materiais desde o seu fornecimento até o ponto de distribuição final. É um sistema estruturado de forma a assegurar o fluxo e

o fornecimento de bens conforme o pretendido. Para sua utilização, são necessários sistemas de informação sofisticados e automatizados. Com o DRP, é possível a diminuição dos custos de distribuição e uma melhoria no nível de serviço ao cliente. A distribuição física é uma atividade complexa para o gerenciamento eficiente e se faz necessário um relacionamento integrado com áreas funcionais da empresa, como o marketing e a produção. Para Ballou (1993, p. 67), ”a maioria dos principais livros-textos de marketing identifica a distribuição física como um elemento-chave da disciplina”, ou seja, a distribuição física contribui para que o marketing cumpra a sua missão, que é obter e atender à demanda. A relação entre distribuição física e o marketing está relacionada diretamente ao nível de serviço prestado ao cliente, pois garante o produto certo, no lugar certo e no local correto para atender aos requisitos dos clientes. Para cumprir esses requisitos, os profissionais de marketing e logística, buscam a disponibilidade de produtos e o atendimento correto dos pedidos, através dos canais de distribuição. Já as relações da atividade de distribuição física com a área de produção ocorrem de duas maneiras, ou seja, na programação de ordens de ressuprimento dos armazéns e na definição da carga de produção das fábricas. Conforme afirma Ballou (1993, p.70), “é responsabilidade da distribuição iniciar os pedidos de ressuprimento para abastecer os estoques dos armazéns de linha de

padrão da distribuição que determina as quantidades e os tipos de produtos fabricados. Independente da intensidade da relação entre as áreas funcionais, marketing e produção, é importante, e necessária, a coordenação integrada entre as atividades de distribuição, de modo que ocorram as compensações de custo, da melhor forma de ser exploradas. No processo de distribuição, também ocorre o retorno de produtos em bom ou mau estado. Esse processo merece uma atenção especial por parte da empresa,

91 logística empresarial integrada

frente”. Faz-se necessário, devido aos custos de entrega que podem ser elevados. É o

devido aos custos envolvidos e à conservação do meio ambiente. A partir dessa importância, surgiram duas vertentes da logística: Logística reversa e a Logística verde. A Logística reversa é a parte da logística que trata do retorno de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo. E tem alguns produtos que o seu processo normal de consumo é a partir da logística reversa, como exemplo: o gás de cozinha, vasilhame de água, etc. Porém, a Logística verde interage com a logística reversa no sentido de minimizar o impacto ambiental, não só dos resíduos de produção e pós-consumo, mas também de todos os impactos ao longo do ciclo de vida dos produtos. Na próxima seção, vamos conhecer alguns sistemas de distribuição física que existe para dá esse tipo de suporte ao varejista. Então vamos lá?

SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA Distribuir é uma função enérgica e bastante diversa, variando de produtos para produtos, de empresa para empresa. Apesar dessa diversidade de distribuição física de produtos, Novaes (2007, p.255) “resume em duas configurações”: Distribuição “um para um”, em que o veículo é totalmente carregado no depósito da fábrica ou num CD do varejista, com lotação completa e transporta a carga para um outro ponto de destino, podendo ser outro CD, uma loja ou outra instalação qualquer. (NOVAES, 2007, p.255)

Como podemos observar na figura 2: Figura 2: Distribuição “um para um”

Fonte: A autora - Clipart

logística empresarial integrada

92 Nesse tipo de distribuição, ao carregar o veículo, vai se acomodando a carga nos espaços disponíveis, visando ao melhor aproveitamento possível de sua capacidade. Segundo Novaes (2007, p.255), “esse aspecto é importante, pois na distribuição “um para muitos” não se consegue, com frequência, um bom aproveitamento do espaço dentro do veículo”.

No sistema de distribuição “um para muitos”, o veículo é carregado no CD do varejista com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entrega predeterminado. (NOVAES, 2007, p.255)

Como representado na figura 3: Figura 3: Distribuição “um para um”

Fonte: A autora - Clipart

O veículo sai do depósito carregado e percorre uma grande distância para realizar muitas visitas, atendendo diversos clientes, efetuando entregas ou coletas. Dessa forma, o custo é maior que a distribuição “um para um”. Atualmente, outro tipo de distribuição muito utilizado é o Cross-docking, por contribuir para obtenção de redução dos estoques em armazéns, aumento do fluxo de materiais, melhoria na utilização dos recursos financeiros e redução dos leads times (tempos). Mas o que é Cross-docking? Vamos saber? Cross-docking é o sistema de redistribuição no qual bens de consumo de diversos fornecedores chegam a um único ponto (Centro de distribuição) e são logo redirecionados para expedição aos pontos de consumo. Como podemos observar na figura 4:

93 logística empresarial integrada

Figura 4: Representação de Cross-docking

Fonte: A Autora - Clipart

Para Pires (2009, p.241), é possível definir o cross-docking de forma simples, “como uma prática que visa evitar armazenagens desnecessárias (que representam grandes fontes de desperdício) em centros de distribuição ou em locais que trabalham como tal”. O ponto principal do cross-docking é a transposição da carga em detrimento da armazenagem, ou seja, não incorrer em custos de armazenagem. No Brasil, a maior utilização do cross-docking são os varejistas, mas podemos encontrar algumas indústrias empregando essa atividade de distribuição. Para a empresa decidir qual o melhor sistema de distribuição deve usar, é preciso também decidir a melhor estratégia que deve seguir.

Na próxima seção vamos conhecer algumas estratégias que podem ser adotadas.

ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO Estratégia é um processo de criatividade na projeção do futuro onde se delineiam as diretrizes gerais da empresa num projeto CORPORATIVO conjunto. Dentro da estratégia corporativa empresarial, são obtidas as estratégias das áreas funcionais, são elas: marketing, produção e logística. Essas estratégias requerem decisões especificas sobre a cadeia de suprimentos:

Localização dos centros de distribuição (estocagem e armazenagem); Determinação das políticas de estocagem; Desenho do sistema de atendimentos de pedidos; Seleção dos modais de transportes.

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Na estratégia da logística tem três objetivos principais: redução de custos, redução de capital e melhoria dos serviços. Como forma de atingir esse objetivo principal, as empresas seguem um planejamento, como podemos observar no exemplo na figura 5: Figura 5: Representação do planejamento logístico

Fonte: Adaptação de Ballou (2006, p.52)

Esse planejamento busca responder o que, quando e como deve atender as necessidades do cliente. E se desenvolve em três níveis, ou seja, estratégico, tático e operacional. E geralmente a logo prazo. A localização e a quantidade de centros de distribuição são estratégias importantes na atividade de distribuição. Essas estratégias geralmente são baseadas em: Necessidades dos serviços aos clientes; Disponibilidade de serviços de transporte; Compensação do custo.

A estratégia de localização das instalações é pela determinação do número, localizações e tamanho dessas instalações e pela atribuição de uma fatia de demanda que se estabelecem os caminhos pelos quais os produtos são direcionados ao mercado. A estratégia de transporte que deve ser determinada, por ser uma atividade parceira da distribuição, é decisão sobre a qual pesam fatores como a proximidade, ou distância, entre os armazéns, os clientes e as fábricas, fatores esse que, adicionalmente, têm influência sobre a localização do armazém. E ainda deve ser estabelecida a estratégia de estoques, que se refere à maneira pela quais os estoques serão gerenciados. Do ponto de vista de uma política de localização, os depósitos devem ser estabelecidos em um sistema logístico somente quando aumentam o impacto de vendas e de marketing ou reduzem os custos totais.

p.435), os depósitos podem ser classificados como: localizados em atenção ao mercado, localizados em atenção à produção ou intermediários. Localizados em atenção ao mercado, dedica-se ao ressuprimento de estoques dos clientes, que permite máxima consolidação de cargas para transportes de longa distância, da fábrica ao depósito, com transporte secundário de curta distância do armazém até os clientes. E seu objetivo é permitir o ressuprimento dos estoques dos clientes, e sua existência é justificada pela capacidade de serviço ou como alternativa de suporte logístico ao menor custo.

95 logística empresarial integrada

Utilizando uma classificação tradicional desenvolvida por Edgar Hoover (1957,

Localizados em atenção à produção, geralmente, a variedade de produtos processada é grande. Em contrapartida, a demanda por um produto específico é pequena, comparada com o tamanho total do armazém. A localização do depósito próxima ao mercado justifica-se como alternativa de menor custo para o rápido ressuprimento de estoque. Localizados em pontos intermediários, são depósitos localizados entre os clientes e as fábricas. Quando produtos de duas ou mais fábricas são vendidos a um único cliente, um depósito intermediário para consolidação e distribuição pode ser a solução logística de menor custo total.

O princípio econômico básico que justifica o estabelecimento de um depósito é a consolidação do transporte e o custo. Um dos objetivos é obter economia de escala, vendendo em amplas áreas geográficas. Quando o mercado é altamente competitivo, a política pode ser localizar um depósito em uma área específica de mercado, mesmo quando a operação dessa instalação aumenta o custo total. As estratégias de distribuição são inúmeras, depende da estratégia coorporativa da empresa e do produto comercializado. Atualmente uma das estratégias utilizadas é a “Distribuição Lean”. Que veremos na próxima seção!

Distribuição lean A distribuição lean é um tema novo, é uma abordagem única de Kirk Zylstra (2008, p.19) que traz “a distribuição (Enxuta) quebra a barreira da exatidão da previsão para melhorar o atendimento ao cliente e o lucro através da execução sem falhas de processos operacionais simplificados.” As operações de distribuição são particularmente suscetíveis a tendências de globalização devido à ligação direta com atendimento ao cliente, ao pequeno valor agregado e aos altos custos da própria distribuição. Zylstra (2008, p.31) faz uma abordagem enxuta como iniciativas de melhorias na distribuição:

logística empresarial integrada

Figura 6: Iniciativas de melhorias na distribuição

INICIATIVA

Colaborar com os clientes e

DESVANTAGENS Todas as previsões estão erradas, requerendo muito

trabalhar com vendas para fazer tempo para revisão e Melhorar a previsão

previsões exatas no nível de

replanejamento. Programas

produto para refletir os pedidos operacionais nos níveis mais dos clientes esperados para o

baixos não são estáveis ou

planejamento de curto prazo.

são fixos e não responsivos às

Embarcar cargas completas

demandas dos clientes. A flexibilidade de fretes pode

de caminhão, eliminar o

ser limitada, o que pode ser

apressamento de entregas e

crítico para a redução dos

negociar taxas favoráveis com

custos totais da cadeia de

embarcadores. Instalar equipamentos de

suprimentos. À medida que os investimentos

manuseio de materiais e

são feitos, a rede de distribuição

Automatizar o trabalho

tecnologias da informação para

se torna mais difícil de

no armazém

acelerar o fluxo de materiais

mudar quando as condições

e reduzir os tempos de

operacionais e de mercado

estocagem e separação.

mudarem.

Reduzir o frete

DESCRIÇÃO

Implementar código de barras,

Aumentar a rastreabilidade

Automatizar o trabalho

terminais sem fio e RFID para

requer mais controles para

de dados

automatizar e aumentar a

conferir a acurácia e complica

acurácia da coleta de dados.

os processos de planejamento.

Colocar estoques em armazéns (públicos ou privados) próximos Manter estoques para

aos clientes para permitir

melhorar o serviço

resposta rápida e prontamente disponibilizar estoques para os clientes.

A complexidade dos estoques e do planejamento aumenta significativamente à medida que novos locais são adicionados, o que diminui a resposta às grandes mudanças de mercado.

Fonte: Adaptação de Zylstra (2008, p.31)

A Distribuição Enxuta pode fornecer a responsividade e a redução de custo necessário para direcionar as questões subjacentes guiando muitos tópicos atuais das agendas dos gerentes. Da redução de custo dirigida para o cliente até o estudo de implementação de tecnologias novas, a prática enxuta pode fornecer uma estrutura para avaliar os benefícios e construir abordagens de sucesso. A aplicação da Distribuição Lean pode ser:

Atendimento ao cliente - o atendimento ao cliente é a prioridade para a maioria das operações de distribuição. Pode ser medido através do índice de atendimento de pedidos e faltas de estoques para identificar quando os clientes não estão recebendo os produtos de acordo com suas necessidades. Estoques gerenciados pelo fornecedor - estoques no local de um cliente ou de um distribuidor, tais com o estoque gerenciado pelo fornecedor ou o estoque consignado, pretendem oferecer melhor serviço ao cliente com estoque “sempre disponível”.

vimenta pela cadeia de suprimentos tem aumentado desde a introdução do código de barras e a coleta de dados no PDV. Quando a tecnologia evoluiu, o RFID se tornou a mais recente possibilidade de coleta de dados prendendo uma etiqueta ao produto, à caixa ou palete que pode ser lida remotamente por ondas de rádio. Redução de custos – em distribuição, o desafio dos esforços para a redução de custos é assegurar que o serviço ao cliente ou outros esforços de redução de custos não sofram com isso. Outras situações empresariais - as cadeias de suprimentos permitem materiais em inú-

97 logística empresarial integrada

Identificação por radiofrequência - a coleta de dados à medida que o estoque se mo-

meros pontos antes do ponto de consumo; então, empurrar os materiais para dentro de uma cadeia de suprimentos cria excesso de custos e de estoques.

A distribuição Lean gerencia fluxos à medida que o cliente consome, os estoques são consolidados na fonte, o fluxo é redirecionado rapidamente quando as necessidades de reposição se alteram. O que achou da aula de hoje? Distribuição é um assunto muito importante, pois impacta diretamente no sucesso da empresa em relação ao consumidor. Na próxima aula, veremos o segundo maior custo da logística, ou seja, a atividade de movimentação e armazenagem.

Até lá!

SÍNTESE Nesta aula, vimos a história da distribuição, a evolução do varejo e o conceito de distribuição física. Conhecemos os componentes da distribuição e os dois tipos de sistemas de distribuição que as empresas utilizam. Também foram abordadas as estratégias da distribuição e um tema mais novo que compõe essa atividade, a Distribuição Lean.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Como foi dito, a distribuição Lean é um assunto recente, ainda não muito explorado. Você acha que qualquer empresa pode adequar o seu processo de distribuição utilizando a Distribuição Lean?

LEITURAS INDICADAS ZYLSTRA. Kirk D. Distribuição Lean: a abordagem enxuta aplicada à distribuição, logística e cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2008.

logística empresarial integrada

SITES INDICADOS http://www.cgimoveis.com.br/logistica/a-importancia-da-distribuicao-fisica-noprocesso-logistico http://www.guialog.com.br/artigos-distr..htm

REFERÊNCIAS BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.

EDGAR, M. Hoover. Location Theory and the Shoe and Leather Industries. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1957.

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus,

2007.

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

PIRES, Sílvio R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos - Supply chain management. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

ZYLSTRA, Kirk D. Distribuição Lean: a abordagem enxuta aplicada à distribuição, logística e cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2008.

GEM

Autora: Vivian Manuela Conceição “A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho origina”

Albert Einstein

99 logística empresarial integrada

AULA 07 - MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENA-

Oi!!

Na aula anterior vimos a atividade de Distribuição Física e sua história. Também conhecemos os processos da distribuição física e sua importância para a logística. Nesta aula, vamos conhecer o processo de armazenagem e suas estratégias. Também nesta aula veremos as principais estruturas de armazenagem.

Movimentação e Armazenagem dos produtos A movimentação de estoques compõe-se de todos os deslocamentos das ma-

térias-primas, produtos acabados e produtos finais, após o seu recebimento até o pon- ________________________ to de armazenagem. Os deslocamentos internos destes estoques, do armazém até a ________________________ manufatura ou outro local, também são denominados de movimentação. Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 351), “nos últimos anos, tem sido recomendada uma série de diretrizes para ajudar a administração no projeto de sistemas para manuseio de materiais”:

Padronizar os equipamentos de manuseio e armazenagem; Os fluxos dos produtos devem ser contínuos; Os investimentos em equipamentos devem ser em equipamentos estáticos, como estrutura de armazenagem; Utilizar os equipamentos de forma intensa; Os equipamentos comprados devem ter a menor relação possível entre peso e carga útil; A força da gravidade deve ser usada nos projetos de sistemas de manuseio.

Nem sempre é possível entregar o produto ao cliente, assim que ele é fabricado, como também não é possível receber os suprimentos no momento exato da necessidade da produção, portanto na maioria das vezes, se faz necessária a utilização da armazenagem.

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Os principais parâmetros que devem levar em consideração na movimentação de materiais, são: Acondicionamento; Densidade; Perecibilidade; Dimensões; Estado físico.

Segundo Ballou (1993, p.65), “armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas da empresa”. Apesar do alto custo envolvido na atividade de apoio mais importante, existem razões básicas para a sua utilização da armazenagem:

Reduzir custos de transporte e produção; Auxiliar o processo de produção;

Coordenar o suprimento e a demanda; Auxiliar o marketing; Auxiliar o processo de consolidação e desconsolidação; Triagem de produtos; Proteção – avarias, quebras e furtos; Controle dos estoques.

A Estocagem é a atividade que diz respeito à guarda ordenada de produtos e ou matéria-prima nas fases de produção, já a armazenagem é a atividade organizada de estocagem, ou seja, une a produção com os locais de destino para o consumo, dentro das próprias fábricas ou CDs (Centro de Distribuição), aliada às funções de movimentação. A estocagem sempre foi um aspecto importante do desenvolvimento econômico. Anteriormente dava-se pouca importância à atividade de armazenagem voltada à disponibilidade e ao sortimento de produtos desejados pelos consumidores. As empresas buscavam eficiência nas atividades de suprimento, fabricação e consumo, e davam pouca atenção às atividades de armazenagem. A armazenagem constitui a atividade de apoio logístico mais importante e tem como funções:

Armazenagem propriamente dita;

Desconsolidação.

A armazenagem propriamente dita é a função mais óbvia, é a necessidade de armazenar os produtos por um determinado tempo. O processo de consolidação acontece quando as mercadorias chegam muitas vezes ao depósito em pequenas quantidades, vindas de diversos clientes. No depósito, torna-se necessário preparar carregamentos completos para outros pontos de entrega.

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Consolidação;

Já o processo de desconsolidação é o inverso da consolidação, ou seja, carregamentos maiores são desmembrados em pequenos lotes para serem encaminhados a destinos diferentes. Nem sempre um depósito ou um armazém apresenta apenas uma das funções apresentadas, pode desempenhar todas ao mesmo tempo ou parte delas. Para realizar a movimentação e o processo de armazenagem, é necessária a utilização de equipamentos especiais. Existe uma grande quantidade de equipamentos adequados ao tipo do produto que será manuseado. Os mais utilizados são:

Empilhadeira; Paleteira; Transpaletes; Rebocadores; Selecionadores de pedidos.

Nas figuras 01 e 02 são exemplos de empilhadeiras: Figura 1 - Exemplo de empilhadeira

Fonte: www.sxc.hu

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Figura 2 - Exemplo de empilhadeira

Fonte: commons.wikimedia.org

Após a movimentação dos produtos, ele é acomodado em seu local específico. Há vários tipos de empilhadeiras, para se adequar ao tipo do produto e o seu peso e dimensão. Com o avanço da tecnologia da informação, o sistema WMS (Warehouse Management Systems), otimiza as atividades de armazenagem, ou seja, ele busca maneiras de otimizar os espaços e organizar o fluxo e a distribuição dos produtos.

Na logística, a principal preocupação reside nos fluxos de entrada e de saída de materiais e de produtos, e não na armazenagem propriamente dita. Portanto, o espaço destinado à armazenagem se torna importantíssimo, a empresa deve desenvolver um projeto de armazém para aumentar a eficiência do manuseio de materiais.

QUATRO RAZÕES BÁSICAS PARA ARMAZENAR Existem quatro razões básicas para uma empresa utilizar a armazenagem. Ballou (1993, p.155) cita as seguintes:

Reduzir custos de transporte e produção - quando a empresa tem os custos totais de distribuição e de fornecimento maiores que o custo com armazenagem. Coordenação de suprimento e demanda - quando a empresa comercializa produtos sazonais, e fica difícil coordenar a demanda e quanto produzir, nesse caso é necessário armazenar para não deixar faltar. Necessidades da produção - alguns produtos, como vinho e queijos, a armazenagem faz parte do processo de produção, por requerer de um período de tempo para maturação ou envelhecimento. Considerações de marketing - para a área de marketing é importante manter a armazenagem, e também a disponibilidade do produto ao mercado.

Essas razões que Ballou apresenta são de forma genérica, cabe a qualquer empresa. Mas existem empresas que utilizam a armazenagem devido a outras razões de forma estratégica.

Funções de um armazém ou depósito Quando a empresa decide utilizar a armazenagem, é necessário reservar um espaço específico para estocar os produtos. Mas cada empresa utiliza nomes diferentes para esse espaço, utiliza armazém, depósito ou galpões. Mas qual é o certo? O que você acha? Para facilitar vamos conhecer o conceito

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de cada um.

Galpões - são estruturas físicas para armazenagem, não envolvendo nenhuma operação logística. Almoxarifados - são normalmente associados a armazéns localizados nas empresas. Nestes ficam estocados, materiais de limpeza e escritório, peças para reposição, dentre outros para consumo próprio, assim como os galpões, também não possuem relação com o processo logístico. Depósitos - que são também conhecidos como armazéns, pode estocar matéria-prima, produtos em elaboração ou produtos acabados, além de possuir funções próprias dentro do processo logístico.

Depois dos conceitos apresentados, é importante analisar que todos estão corretos, só é preciso, primeiro, saber para qual função o espaço físico está sendo direcionado. A armazenagem de produtos acabados é comum aos depósitos e CDs (centro de distribuição), o que os difere é que os depósitos não consolidam cargas de diversas unidades fabris (fábricas), resume-se à estocagem de apenas uma única unidade. Já os CDs recebem produtos de diversos fornecedores. Segundo Alvarenga e Novaes (2000, p.122), separam as atividades do depósito ou armazém da seguinte forma:

Recebimento - é a atividade que as mercadorias chegam ao armazém ou depósito e devem ser descarregadas e encaminhadas ao ponto de armazenagem. Essa atividade é constituída geralmente por uma doca de descarga, onde a mercadoria é conferida e passa pelo processo de triagem; Movimentação - após a etapa de recebimento, a mercadoria é deslocada dentro do armazém até o ponto onde deverá ficar armazenada. Depois é deslocada novamente do ponto de armazenagem para outro local que pode ser a doca de embarque. Esse deslocamento interno é denominado de movimentação; Armazenagem - é o processo de armazenagem propriamente dito das mercadorias, como vimos anteriormente; Preparação dos pedidos - os produtos são trazidos dos pontos onde estão armazenados e, a seguir, são acondicionados em caixas, palete, contêineres ou outra forma

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adequada de invólucro. Embarque - depois que as mercadorias estão prontas para serem distribuídas ou transportadas, elas são embarcadas no veículo designado, sendo utilizadas docas apropriadas. Circulação externa e estacionamento - a maioria das empresas utiliza vias públicas para estacionar veículos de carga, para o processo de carga e descarga. O certo seria dispor de áreas próprias para isso.

Essas atividades fazem relação do armazém ou do depósito com o meio interno e externo, ou seja, de um lado com as fábricas, que é o meio interno e do outro lado com os clientes, através do transporte representando o meio externo. Na atividade de movimentação falamos de docas de embarque. Mas o que é isso? A doca de embarque é utilizada para recebimento ou despacho de mercadorias, conforme figura 3. É constituída geralmente por uma plataforma elevada de cerca de 1,20m do solo, onde os caminhões encostam de ré, a 90 graus. Também há casos em que os veículos formam um ângulo de 45 graus com a plataforma. Figura 3 - Doca de embarque

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: EAD UNIFACS ________________________ ________________________ ________________________ Outro ponto importante quando falamos de armazéns ou depósitos, é a sua ________________________ localização. Para Ballou (1993, p.156), “a localização envolve o uso de muitos julgamen________________________ tos, arte e intuição”. E ainda apresenta uma lista de fatores que os analistas da decisão ________________________ devem verificar antes da sua escolha: ________________________ ________________________ ________________________ Leis de zoneamento locais; ________________________ Atitude da comunidade e do governo local com relação ao depósito;

Custos de construção; Disponibilidade e acesso a serviços de transportes; Potencial para expansão; Disponibilidade, salários, ambiente e produtividade da mão-de-obra local; Taxas relativas ao local e à operação do armazém; Segurança do local (fogo, furto, inundação, etc.);

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Custo para desenvolver e conformar o terreno;

Valor promocional do local; Taxas de seguro e disponibilidade de financiamento; Congestionamento de tráfego nas redondezas do local.

A empresa pode, também, decidir alugar o espaço, nesse caso eliminam-se os fatores relacionados à construção. Depois de decidido entre comprar ou alugar o espaço, a empresa precisa dar início ao processo de armazenagem das mercadorias. É o que veremos na próxima seção.

Então! Vamos lá?

AS OPERAÇÕES DA ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM Para iniciar as atividades de armazenagem, é necessário contratar pessoal, elaborar procedimentos de trabalho, estabelecer o método de faturamento e como será o controle de estoque. Bowersox e Closs (2001, p. 342-346), apresentam pontos importantes que devem ser considerados no início da atividade de armazenagem. São eles:

Estoque inicial do depósito - deve fazer uma lista completa de produtos, antes de iniciar as atividades. Esta lista deve ser feita quando o depósito for projetado; Treinamento de pessoal - a contratação e o treinamento de pessoal qualificado para operar depósitos podem constituir sério problema. Por isso, é necessário treinamento, a fim de assegurar os resultados desejados que a empresa espera do sistema operacional escolhido; Desenvolvimento de procedimentos de trabalho - essa etapa deve ser desenvolvida paralelamente ao treinamento de pessoal. É nessa etapa que são elaborados os procedimentos de trabalho e que é responsabilidade dos encarregados conseguirem que o pessoal compreenda e cumpra esses procedimentos; Sistemas de segurança - é a proteção contra furtos de mercadorias e contra deterioração. A proteção contra furto é em relação a funcionários em razão da crescente

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vulnerabilidade das empresas a tumultos e perturbações da ordem. E em relação à deterioração de mercadorias é o dano provocado pela falta de cuidado em transferências e armazenagem; Faturamento e controle de estoque - a maioria das empresas utiliza computadores para o faturamento e controle de estoque. São emitidas etiquetas de recebimento para cada volume de mercadoria; Iniciando e programando entregas locais - são utilizadas técnicas de roteamento, para resolver os problemas de programação das viagens; Segurança e manutenção - é importante a prevenção de acidentes dentro de depósitos, portanto é necessário um programa de segurança bem estruturado, e deve incluir a manutenção constante dos procedimentos de trabalho se estão sendo seguidos.

E a manutenção também é necessária nos equipamentos de manuseio de materiais, ou seja, nas empilhadeiras e nas estruturas de armazenagem. Veremos as estruturas de armazenagem na próxima seção!

Estruturas de armazenagem No projeto do armazém ou do depósito, além da localização, também é importante fazer a melhor escolha da estrutura de armazenagem conforme os produtos estocados.

________________________ São inúmeras as estruturas de armazenagem, vamos conhecer as principais: ________________________ ________________________ Estantes metálicas - são utilizadas para armazenar itens leves, que não preci________________________ sarão de qualquer equipamento. As estantes são formadas em uma altura alcançável ________________________ pelo homem em pé, ou com o auxílio de uma pequena escada. Conforme figura 4: ________________________ Figura 4: Estante metálica ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Manual da Bertoline (2004) ________________________ ________________________

organizando o espaço em áreas, sendo possível a colocação de portas para a comunicação desses ambientes. Veja a figura 5: Figura 5: Divisória industrial

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Divisórias industriais - são utilizadas para divisão de ambientes industriais,

Fonte: Manual da Bertoline (2004)

Mezaninos - é um sistema em plataforma livre ou montado sobre pilares, es- ________________________ tanterias ou porta palletes, altos e suficientes para permitir a estocagem ou a atividade ________________________ sob a mesma, conforme mostra a figura 6:

Figura 6: Mezanino

Fonte: Manual da Bertoline (2004)

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Porta bobinas - é a estrutura dimensionada para armazenagem de bobinas de diversos tamanhos, pesos e diâmetros, para melhor manuseio e utilização das mesmas, conforme figura 7: Figura 7: Porta bobina

Fonte: Manual da Bertoline (2004)

________________________ Drive in e Drive through - sistema constituído por um bloco contínuo de estru________________________ ________________________ turas, não separadas por corredores intermediários. As empilhadeiras movimentam-se ________________________ dentro da própria, ao longo de “ruas” não há vigas bloqueando o acesso da máquina ________________________ para depositar ou retirar as cargas. ________________________ Figura 8: Drive in e Drive through ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Manual da Bertoline (2004) ________________________

derivado do Drive-Thru, onde os planos de carga estáticos - as vigas ou longarinas são substituídas por trechos de roletes ligeiramente inclinados, descendentes no sentido da entrada para a saída, conforme figura 8:

Figura 9: Drive in dinâmico

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Drive in dinâmico - é uma estrutura com roletes com um sistema dinâmico,

________________________ ________________________ ________________________ Cantilever - essa estrutura é ideal para armazenar produtos com dimensões, ________________________ formas, volumes e pesos variados, tais como: tubos, madeiras, móveis, etc. Veja a se________________________ guir: ________________________ Figura 10: Cantilever ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Manual da Bertoline (2004) ________________________ ________________________ Fonte: Manual da Bertoline (2004)

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Flow Rack - é um sistema de módulos de estrutura composta de trilhos com roletes deslizantes que facilitam o deslocamento e seletividade de grande quantidade de pequenos itens embalados em caixas. Veja na figura 11: Figura 11: Flow Rack

Fonte: Manual da Bertoline (2004)

É importante lembrar que a melhor estrutura de armazenagem que a empresa irá utilizar, dependerá do tipo de produto que ela comercializar.

A IMPORTÂNCIA DA EMBALAGEM PARA A LOGÍSTICA A embalagem de um produto tem um papel importante no sistema logístico, atuando como proteção contra avarias, manuseios de materiais e também transmissão de informação. A embalagem tem um impacto relevante nos custos e na produtividade dos sistemas logísticos. A embalagem é utilizada pelas empresas como estratégias de marketing, logística e meio ambiente. Outra utilização da embalagem é como o meio de unitização de carga e a sua capacidade interferem no custo de manuseio dos materiais. Unitização é quando um conjunto de embalagens, como caixas de papelão ou sacos, são agrupados um uma unidade maior para facilitar o manuseio. Para os clientes, a embalagem tem uma grande influência na qualidade do serviço prestado, por manter as especificações de controle de qualidade durante o processo de distribuição, por atender às conveniências do cliente e principalmente, atualmente, atender às legislações ambientais vigentes. Bowersox e Closs (2001, p. 364), classificam a embalagem em dois tipos:

Embalagem para o consumidor - no projeto final da embalagem geralmente é baseado nas necessidades do marketing e de produção, sem levar em consideração as necessidades de logística. A embalagem para o consumidor atende à conveniência do consumidor, ao mercado, por meio de design e uma melhor acomodação nas prateleiras do varejo; Embalagem industrial - a embalagem deve obedecer a um projeto que proporcione eficiência e desempenho de todo o sistema logístico. O ideal é que a embalagem tenha uma forma de um cubo perfeito, assim facilita no transporte e no manuseio da carga.

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Independente do produto, o importante é que atenda às necessidades logísticas, mas também de acordo com o marketing, produção, projeto de produto e a padronização de embalagens.

Uma embalagem deve ser feita do material correto. A empresa deve definir qual o nível aceitável de avarias, combinado à necessidade do consumidor. Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 366), as embalagens possuem três funções principais, ou seja, “proteção contra avarias, utilidade e eficiência, e comunicação”. A proteção contra avarias é uma função importante das embalagens, e é determinada pelos fatores de valor e a fragilidade do produto, ou seja, se o produto é frágil e de elevado valor, o custo de proteção total pode ser expressivo. O principal, para proteção, é determinar o tipo necessário de embalagem para proteger o produto, levando em consideração as suas características físicas e seus aspectos, como o ambiente físico,

o local que os produtos ficaram armazenados e passaram pela movimentação e os ________________________ fatores externos, como os fatores ambientais, temperatura, umidade, etc. A utilidade de uma embalagem está ligada à forma como ela afeta tanto a produtividade quanto a eficiência logística, já que a utilização da embalagem afeta várias atividades logísticas, como armazenagem, distribuição e principalmente no transporte. Já a função comunicação tem como objetivo identificar o conteúdo da embalagem, o rastreamento e orientar o manuseio das cargas. As informações existentes na embalagem são indispensáveis para o recebimento e a separação do pedido nos armazéns. Da mesma forma, o rastreamento é outro aspecto importante da embalagem e a orientação no manuseio, são informações imprescindíveis para não ocorrer avarias ou furtos. Um tipo de embalagem que merece um destaque são as embalagens retornáveis, que geralmente são de aço ou plástico. Atualmente, as empresas têm buscado alternativas para a sua utilização, com objetivo de um melhor gerenciamento da movimentação das embalagens, como também responsabilidade social, evitando uma degradação maior do meio ambiente, quando as embalagens são descartadas sem um destino adequado. A necessidade de descartar as embalagens é uma realidade para a maioria das empresas, e isso representa um custo evidente, porém não é tão perceptivo por ser absorvido pelos elos participantes da cadeia de suprimento. Para reduzir esses custos ou até eliminar, é importante criar estratégias integradas de logística para obter economia de escala.

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112 O que achou desta aula? Espero que tenha gostado. Porque na próxima aula veremos administração de materiais. Até lá!

SÍNTESE Nesta aula, vimos todo o processo de movimentação e armazenagem. Foram apresentadas as funções da armazenagem, as razões para armazenar e as principais funções de um armazém ou de um depósito. Também conhecemos alguns equipamentos de manuseio de materiais e as principais estruturas de armazenagem que as empresas utilizam, de acordo com a mercadoria estocada. Até lá!

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Com o avanço da tecnologia, as estruturas de armazenagem têm sido cada vez mais automatizadas, em alguns casos não necessitam da presença do ser humano. Nesse caso, como ficarão as pessoas que sempre trabalharam em armazéns ou depósitos? Pense nisso!

LEITURAS INDICADAS BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001. Capítulo 13.

SITES INDICADOS http://pt.wikipedia.org/wiki/Data_Warehouse

REFERÊNCIAS ALVARENGA, Antonio Carlos. NOVAES, Antonio Galvão N. Logística aplicada: suprimento e distribuição física. São Paulo: Edgard Blucher, 2000.

São Paulo: Atlas, 1993.

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.

Manual Prático de Sistemas de Armazenagem - Bertolini Sistemas de Armazenagem - 2004.

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BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física.

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AULA 08 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS Autora: Vivian Manuela Conceição “O sábio nunca diz tudo o que pensa, mas pensa sempre tudo o que diz”

Aristóteles

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Olá! Como vão as aulas? Aprendendo muito?

Na aula anterior conhecemos o processo de movimentação e armazenagem. Lembra? Também vimos as estruturas de armazenagem mais utilizada nas empresas. Nesta aula veremos o processo operacional dos armazéns, ou seja, a administração de materiais. Aprenderemos o que é estoque, o seu objetivo e função para as empresas. Também será apresentado o método de classificação ABC. Curioso(a)? Então vamos começar.

OBJETIVOS DE ESTOQUE Atender aos clientes na hora certa, com a quantidade certa e requerida, tem

sido o objetivo da maioria das empresas. Dessa forma, a rapidez e a agilidade na distri- ________________________ buição dos produtos assumem cada vez mais um papel preponderante na obtenção ________________________ de uma vantagem competitiva. Um dos grandes desafios enfrentados atualmente pelas empresas se refere ao balanceamento dos estoques em termos de produção e logística com a demanda e o serviço ao cliente. Sem estoque é impossível uma empresa trabalhar, pois ele funciona como amortecedor entre os vários estágios da produção até a venda final do produto. Mas o que são Estoques? Estoques são quantidades armazenadas ou em processo de produção tendo como função, participar dos vários estágios da cadeia produtiva que no final desta, criará valor para o consumidor final. É importante conhecemos as categorias de estoques, pois estão vinculados ao fluxo de material e à forma em que podem ser encontrados nas diferentes etapas do processo. Vamos conhecer? São eles:

Matéria-prima - são produtos comprados ou extraídos que sofrem transformações durante o processo produtivo. Exemplo: leite é matéria-prima para produzir queijo;

Produto em processo - são os produtos em seus diferentes estágios nos processos de fabricação. Exemplo: um produto acabado no processo de inspeção de qualidade; Produto semi-acabado - são aqueles que ficam armazenados, aguardando operações

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adicionais. Exemplo: um produto que passa pelo processo de customização de acordo com a solicitação do cliente; Produto acabado - são os produtos em que todas as operações de fabricação já foram concluídas e está pronto para entregar ao cliente. Exemplo: qualquer produto que será entregue ao cliente; Estoque em consignação - normalmente de produto acabado, mas que está no armazém do fornecedor ou cliente por algum tipo de acordo. Exemplo: peça de reposição de máquina que por uma limitação de espaço no armazém a empresa solicita que só irá adquirir quando precisar.

Essas categorias são as mais utilizadas pelas empresas. E qual a sua função? Segundo Dias (2006, p.19), “a função da administração de estoques é maximizar o efeito lubrificante no feedback de vendas e o ajuste do planejamento da produção.” E ainda deve minimizar o capital investido em estoques, pois o mesmo é caro e tende a aumentar, com o custo financeiro. O objetivo, portanto, é otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital investido em estoques. Mas o estoque em uma empresa também provoca conflitos, ou seja, a depender de qual o setor ficar responsável, existe interesses próprios. Se for de responsabilidade do setor de produção, os estoques terão como meta atender a produção com investimento em matéria prima.

________________________ ________________________ Para Dias (2006, p.20), “existe uma situação conflitante entre a disponibilidade ________________________ de estoque e a vinculação do capital”. Para facilitar o entendimento vamos observar o ________________________ quadro 1 abaixo: ________________________ Quadro 1 - Conflito de interesses em estoque entre os setores ________________________ Setor de Compras Setor Financeiro ________________________ ________________________ Desconto sobre as Capital investido ________________________ Matéria prima (Alto estoque) quantidades a serem Juros perdidos compradas ________________________ Setor de Produção Setor Financeiro ________________________ ________________________ Maior risco de perdas e ________________________ Nenhum risco de falta de obsolescência ________________________ Matéria prima (Alto estoque) material ________________________ Aumento do custo de Grandes lotes de fabricação ________________________ armazenagem ________________________ ________________________ Setor de Vendas Setor Financeiro Entregas rápidas Capital investido ________________________ Produto acabado (Alto ________________________ Boa imagem, melhores Maior custo de estoque) ________________________ vendas armazenagem Fonte: Adaptação Dias (2006, p.20) ________________________ ________________________ ________________________ Como podemos observar no quadro 1, no ponto de vista de vendas, o estoque ________________________ deve ser elevado para atender os clientes, já no financeiro, o ideal é que os estoques

O gestor de materiais deve conciliar da melhor maneira os objetivos dos setores, sem prejudicar a operação da empresa, principalmente a política de estoques. Mas o que é política de estoques? Vamos conhecer? Segundo Gasnier (2002, p.57), “políticas são determinações formais e abrangentes que orientam o processo de tomada de decisões induzindo certa constância de propósito orientada aos objetivos da organização, tais como atendimento e produti-

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sejam reduzidos para diminuir o capital investido.

vidade.” Com base no conceito de Gasnier, podemos compreender que em relação aos estoques, a política determinam quais produtos dispor, quanto manter em estoques e onde, quando acionar reposição e quando solicitar, ou seja, são diretrizes que devem ser implantadas e seguidas. Dias (2006, p.22) apresenta exemplos de diretrizes que podem ser adotadas: [...] metas quanto a tempo de entrega dos produtos ao cliente; definição do número de depósitos e/ou de almoxarifados e da lista de materiais a serem estocados neles; até que nível deverão flutuar os estoques para atender a uma alta ou baixa das vendas ou a uma alteração de consumo; até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compra antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto; definição da rotatividade dos estoques. (DIAS, 2006, p.22)

A definição por parte da empresa é muito importante, pois afeta no funcionamento da administração de estoque. E porque manter estoques? Ballou (1998, p.379) afirmou que “em sistemas logísticos, os inventários são mantidos para:”

Melhorar o serviço ao cliente - dando suporte ao setor de marketing, que ao criar demanda precisa de material disponível para concretizar as vendas; Economia de escala - os custos são tipicamente menores quando o produto é fabricado continuamente e em quantidades constantes; Proteção contra mudanças de preços em tempo de inflação alta - um alto volume de compras minimiza o impacto do aumento de preços pelos fornecedores; Proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega - considera o problema que advém aos sistemas logísticos quando tanto o comportamento de demanda dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores não são perfeitamente conhecidos, ou seja, para atender os clientes são necessários estoques de segurança; Proteção contra contingências - proteger a empresa contra greves, incêndios, inundações, instabilidades políticas e outras variáveis exógenas que podem criar problemas.

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Os riscos diminuem com a manutenção de estoques. Os estoques também podem ser utilizados nas negociações de preços com os fornecedores.

POLÍTICAS DE GESTÃO DE ESTOQUES Entende-se por política de estoques o conjunto de atos diretivos que estabelecem, de forma global e específica, princípios, diretrizes e normas relacionadas ao gerenciamento. Em qualquer empresa, a preocupação da gestão de estoques está em manter o equilíbrio entre as diversas variáveis componentes do sistema tais como: custos de aquisição, de estocagem e de distribuição, nível de atendimento ao cliente. Gerir estoques economicamente consiste essencialmente na procura da racionalidade e equilíbrio com o consumo, de tal maneira que: As necessidades efetivas de seus consumidores sejam satisfeitas com mínimo custo e menor risco de falta possível; Seja assegurada a seus consumidores a continuidade de fornecimento; O valor obtido pela continuidade de fornecimento deve ser inferior a sua própria falta.

Geralmente são utilizadas três abordagens para a gestão de estoque, ou seja, a abordagem reativa, abordagem de planejamento e abordagem híbrida. A abordagem reativa é aquela que usa a demanda dos clientes para deslocar os produtos por meio dos canais de distribuição. Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 258), “os pedidos de ressuprimento são emitidos quando o estoque disponível cai abaixo de um mínimo ou de um ponto de ressuprimento predeterminado”. Podemos dizer que a abordagem reativa espera que a demanda dos clientes pelos produtos ao longo da cadeia, cada varejista decide independentemente quando pedir e quanto pedir ao atacadista. Para um melhor entendimento vamos observar a figura 1: Figura 1 - Abordagem reativa

Fonte: Adaptação de Bowersox e Closs (2001, p. 258).

legenda:

EE - estoque existente;

PR - ponto de ressuprimento;

Q - quantidade do pedido;

D - demanda diária.

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Antes de começarmos a compreensão da figura 01, é importante conhecer essa

A figura 01 apresenta um exemplo da abordagem reativa em relação ao controle de estoque de um centro de distribuição (CD) que atende dois atacadistas. O pedido de ressuprimento dos atacadistas e de 200 unidades, porém no atacadista 02 não há necessidade do ressuprimento, pois o EE está acima do PR. Porém, se analisarmos melhor, percebemos que sem a interferência do atacadista 01, se não houver o ressuprimento no atacadista 02, o estoque pode faltar em alguns dias. Essa falta acontecerá porque o nível de estoque está perto do ponto de ressuprimento e o CD não terá estoque suficiente para atender a um pedido de ressuprimento. O problema é que nessa abordagem não considera a duração do tempo de ressuprimento em relação à demanda, que é importante para chegar o mais próximo possível da mesma. A abordagem de planejamento é baseada em dados comuns para coordenar as necessidades de estoque nos diversos elos da cadeia de suprimento. O planejamento inicia no depósito da fábrica e depois a entrega dos estoques nos CDs. Nessa abordagem são utilizados dois métodos, o rateio dos estoques disponíveis e o planejamento das necessidades de distribuição(DRP). O método de rateio dos estoques disponíveis estabelece a cada elo uma cota dos estoques disponíveis do depósito de uma fábrica. Já o DRP leva em consideração os diversos estágios de distribuição e as suas características, a partir da incerteza da demanda dos clientes. Bowersox e Closs (2001, p. 262), apresentam as vantagens do DRP para as áreas de logística e marketing. Na área de marketing, trazem:

Níveis mais altos de serviço ao cliente; Melhor planejamento e maior eficiência nas atividades promocionais; Maior capacidade de prever faltas de estoques; Maior coordenação dos estoques com outras funções da empresa; Maior capacidade para oferecer aos clientes um serviço coordenado.

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Na área de logística, são:

Redução do mínimo de viagens para os centros de distribuição; Menores níveis de estoques, pois o sistema de planejamento de necessidades de distribuição pode determinar os produtos; Menor espaço de armazenagem; Redução nos custos de frete; Maior visibilidade da composição dos estoques; Maior coordenação entre a logística e a produção; Maior facilidade de elaboração de projeções orçamentárias.

Para que aconteçam essas vantagens nessas áreas apresentadas, é necessário um sistema integrado de planejamento de estoques. A terceira abordagem é a híbrida, ou seja, é uma combinação das duas abordagens apresentadas, que se ajusta entre as duas abordagens dependendo das condições do produto e dos mercados.

Custos de estoques Quando pensamos em estoques, a primeira coisa que vem a cabeça, é que “Estoque custa dinheiro” ou “Estoque é dinheiro parado”. Essas expressões estão corretas, ou seja, manter estoques acarreta em vários custos. Quais seriam? Pense um pouco! Pensou? Então agora vamos vê se você pensou em algum que vou apresentar. Preparado? Então vamos lá! O primeiro que vamos vê, é o custo de aquisição, esse custo está relacionado com o pedido e a obtenção das mercadorias. Esse custo absorve custos fixos, como os salários dos funcionários e custos variáveis, que crescem de acordo com a proporção do número de pedidos. Outro custo envolvido é o custo de manutenção de estoque, que se relaciona desde a aquisição dos estoques até a sua utilização. São as despesas com armazenagem, controle com sistemas de informação, espaço físico, movimentação dos estoques e também pessoal que está envolvido no processo. Também se encaixam os custos relativos aos impostos e aos seguros contra incêndio e roubo. Esse custo é estimado em aproximadamente 25% do valor médio dos produtos. Também incorre nos custos de armazenagem, que são os custos com movimentação de entradas e saídas das mercadorias do armazém ou depósitos. Para Dias (2006, p.43), “esse custo representa uma parcela de grande eficácia para diminuir o

a concorrência”. Com o aumento da concorrência, ficou cada vez mais, confirmada a importância desse custo, pois quanto menor for o tempo de permanência do estoque menor custo de armazenagem. Outro custo muito importante que devemos considerar é o custo por falta de estoque, podem ocorrer fatores externos, como a não entrega de fornecedores, que refletem nos atrasos de pedidos e perdas de vendas. Em relação a fatores internos, como uma programação de produção ineficiente, impactam a perda de produção, re-

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custo total da empresa, e, consequentemente, é uma arma poderosa para enfrentar

programações e principalmente em atrasos no atendimento de datas de pedidos. O grande problema desse custo é a dificuldade de calcular, pois na sua maioria é intangível. Dias (2006, p.49) apresenta alguns exemplos: - por meio de lucros cessantes, devido à incapacidade do fornecimento. Perdas de lucros, com cancelamento de pedidos;

- por meio de custeios adicionais, causados por fornecimento em substituição com material de terceiros;

- por meio de custeios causados pelo não-cumprimento dos prazos contratuais como multas, prejuízos, bloqueio de reajustes;

- por meio de quebra de imagem da empresa, e em consequência beneficiando o concorrente. (DIAS, 2006, p.49)

De acordo com os exemplos de Dias, podemos observar que, no caso de não cumprimento do prazo de entrega de um pedido colocado, poderá ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa, se estiver em contrato, ou até o cancelamento do pedido, reduzindo o volume de vendas e prejudicando a imagem da empresa. Este problema acarretará um custo elevado e de difícil medição relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrência e etc. Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois, sua função amortecedora entre vários estágios de produção vai até a venda final do produto. A gestão do fluxo de materiais, serviços e informações desde o fornecedor inicial até o consumidor final, constituem a essência da logística. O controle de estoque é de suma importância para a empresa, sendo que se controla o desperdício, desvios, apuram-se valores para fins de análise, bem como, apura o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de giro. Quanto maior é o investimento, também maior é a capacidade e a responsabilidade de cada setor da empresa. Obter uma visão ampla dos processos da organização é um agente facilitador na gestão de estoques, pois compreender os objetivos de se manter estoques sem

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comprometer a qualidade dos serviços faz parte da competitividade entre as organizações.

NÍVEIS DE ESTOQUE O administrador de materiais sofre uma pressão em não manter estoques excessivos, por representar na lucratividade da empresa. Só que existem fatores não controláveis por ele, como:

Ciclos de vida dos produtos cada vez curtos, se tornando rapidamente obsoletos; Flutuação da demanda; Processo cada vez mais comum de customização dos produtos, dificultando o planejamento.

Esses fatores são os mais comuns, pois existem outros específicos de cada tipo de produto ou empresa. Nesse caso, o administrador de materiais busca meios eficientes para minimizar esses fatores. Veremos alguns!

________________________ A entrada e a saída de um produto em um sistema de estoque podem ser feito ________________________ por um gráfico, chamado Curva Dente de Serra. Você já ouviu falar? Vamos vê como ________________________ funciona? Para facilitar vamos observar a figura 2: ________________________ ________________________ ________________________ Figura 2 - Gráfica de dente de serra ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Adaptação de Dias (2006, p.54) ________________________

em meses, e na ordenada é a quantidade em unidades do produto em estoque no intervalo de tempo. Segundo a figura 2, o estoque iniciou com 140 unidades, foi sendo consumido durante determinado tempo (janeiro a junho) até chegar a “zero” no mês de junho. O estoque chegando a zero ocorre à reposição de 140 unidades fazendo com que o produto retorne a posição inicial no estoque e depois o consumo de novo até o mês de dezembro. O ideal é que esse ciclo seja repetitivo e constante.

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Na abscissa é o tempo decorrido para o consumo, que geralmente é medido

Para Dias (2006, p.54) só possível esse ciclo ideal se: [...] não existir alterações de consumo durante o tempo; não existirem falhas administrativas que provoquem uma falha ao solicitar compra; o fornecedor da peça nunca atrasar sua entrega; nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade. (DIAS, 2006, p.54)

Mas já vimos em outras aulas que na prática não é assim! Geralmente as demandas dos clientes são variáveis, dessa forma essas premissas que Dias apresenta não são difíceis de acontecer. Outra forma de estabelecer níveis de estoque é, por meio, do tempo de re- ________________________ posição ou ponto de pedido. Para estabelecer o estoque mínimo de um produto, ________________________ é necessário conhecer o seu tempo de reposição, ou seja, é o tempo gasto desde a ________________________ verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no ________________________ armazém da empresa. Para estabelecer esse tempo, é preciso considerar os seguintes fatores:

Emissão do pedido - que é o tempo que leva desde a emissão do pedido de compra até ele chegar ao fornecedor; Preparação do pedido - tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar os produtos, emitir faturamento e deixá-los em condições de serem transportados; Transporte - tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela empresa dos materiais.

Na hora em que a empresa determinar esses tempos é importante que seja a mais realista possível, pois ela não pode esquecer que acontecem muitas variações. Outra informação importante para o administrador de materiais é o estoque mínimo de um determinado produto. Alguns autores conceituam esse estoque como estoque de segurança. Estoque mínimo ou de segurança é a quantidade mínima que deve existir em estoque, para cobrir eventuais atrasos no ressuprimento e garantir a eficiência da produção. A importância do estoque mínimo é a chave para o adequado estabelecimento

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do ponto de pedido. Segundo Dias (2006, p.61), “pode determinar o estoque mínimo através de fixação de determinada projeção mínima e cálculos com base estatística.” Com base estatística existem várias métodos, como: por meio da raiz quadrada, pela porcentagem de consumo, pela alteração de consumo e tempo de reposição e grau de atendimento.

CLASSIFICAÇÃO ABC A classificação ABC é um método mais utilizado pelos administradores de materiais para classificar os produtos em estoque pelo seu grau de importância. A classificação ABC é baseada no diagrama de Pareto. Você já deve ter ouvido falar em Pareto! O seu diagrama é conhecido e utilizado no mundo todo. A aplicação da classificação ABC para os itens em estoque consiste em separar os itens em três classes de acordo com o valor total de seu consumo. Na regra de Pareto, os itens classificados com A, normalmente correspondem a 20% em quantidade, em termo de valor atingem 80%. Os itens B representam 30% em quantidade e 15% em valor. Já os itens C equivalem a 50% da quantidade e 5% do valor.

Conseguiu entender? Vamos analisar a classificação ABC passo a passo? Então vamos lá! Vamos pegar alguns itens de exemplo, nesse primeiro passo na Tabela 1, temos: Tabela 1 - Exemplo de classificação ABC

Fonte: A autora

Depois de coletados os dados dos itens, de acordo com valor unitário de cada e a quantidade (demanda) utilizada anualmente, calculamos a sua demanda valorizada, que se dá pela demanda anual x o seu custo unitário, e deve-se colocar em ordem crescente. Como veremos na próxima tabela 2:

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Tabela 2 - Exemplo de classificação ABC

Fonte: A autora

A partir da demanda valorizada tiramos o seu percentual e o acumulado desse percentual, como veremos na tabela 3 a seguir: Tabela 3 - Exemplo de classificação ABC

Fonte: A autora

Depois dessa etapa, iremos classificar os itens em A, B e C. Os itens A são os mais importantes, por representar um valor alto em capital e merece maior atenção do administrador de materiais no seu controle de estoque. Os itens B merecem uma atenção intermediária, não são tão importantes como os itens A, mas são mais importantes que o C. Já os itens C, são aqueles que não têm um valor alto em capital, mas em alguns casos é estratégico manter um estoque de segurança. Lembra da regra de Pareto? Vamos vê de novo na tabela 4:

Tabela 4 - Regra de Pareto

Fonte: A autora

Agora vamos aplicar a regra de Pareto no nosso exemplo teremos:

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Tabela 5 - Exemplo de classificação ABC

Fonte: A autora

O que achou da classificação ABC? Não se esqueça que esse método é muito utilizado nas empresas. E Bertaglia (2006, p.339), chama atenção para os itens C:

[...] apesar de ter um valor inferior aos categorizados como A e B, a sua falta de estoque irá influenciar a para de produção e, por decorrência, causará atrasos de entrega. Portanto, não confundir o conceito de classificação ABC com itens estratégicos é fundamental para o fluxo perfeito da produção. (BERTAGLIA, 2006, p.339)

Seguindo o conselho de Bertaglia, não podemos esquecer que a classificação ABC é de acordo com o custo do item e consumo para o estoque da empresa. Todo administrador de materiais deve realizar uma análise detalhada dos estoques, já que vimos que com um controle de estoque eficiente, a empresa pode ganhar vantagem competitiva perante seus concorrentes. Principalmente no atendimento aos clientes, com maior rapidez e precisão na hora da entrega.

ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS A área de compras tem uma função essencial nas empresas, assumindo um papel estratégico. Mas nos anos 70 não era assim, área era vista como uma função sem muita importância, pagavam-se baixos salários e os funcionários recebiam a fama de corruptos. Nos 80, a área passou por uma grande redução no número de funcionário, grandes reduções de custos e nesse ano começaram a surgir lentamente o conceito de logística. Os antigos compradores abarrotavam os estoques de matérias-primas, para não ter o risco de faltar material para a produção e depois serem cobrados. Não tinham controles históricos das aquisições, como: fornecedor, preço, condição de pagamento,

Com o aumento da concorrência, o volume de recursos envolvidos, clientes cada vez mais exigente e principalmente a busca constante de redução de custo total na cadeia de suprimentos, a área de compras tem perdido a visão preconceituosa de que é uma atividade burocrática e apenas um centro de custo, passando por uma evolução dos conceitos e interesses nas empresas. Passou a atender aos clientes internos, sendo responsável pela não interrupção da produção por falta de material, gerencia um estoque mínimo, devido ao custo de

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prazo de entrega, etc.

manutenção de estoque, e busca adquirir sempre prontamente novas compras, conforme oscilação na demanda. Com essa evolução, os compradores perceberam que não tinham critérios técnicos para escolha de fornecedores consultados, não tinham um follow-up confiável, os fornecedores entregavam com atrasos, com erros de materiais, com quantidades a mais propositadamente e muitas vezes com preços diferentes do pedido e não havia uma verificação mais apurada e constante do padrão de qualidade dos materiais dos fornecedores. Mas o que é “Compras” e qual o seu objetivo? Como você responderia essa pergunta? Pense um pouco! Vou lhe ajudar. “Compras” é atividade que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessário, a um preço justo, para funcionamento, a manutenção ou a ampliação da empresa.

________________________ ________________________ O que achou desse conceito? E qual o seu objetivo? Vamos ver! ________________________ Podemos dizer que a área de compras tem como objetivo: ________________________ ________________________ ________________________ Obter mercadorias e serviços na quantidade e com a qualidade necessária; ________________________ ________________________ Obter mercadorias e serviços ao menorcusto; ________________________ Garantir o melhor serviço possível e pronto entrega por parte do fornecedor; ________________________ Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver fornecedores ________________________ potenciais. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções ________________________ ________________________ básicas: ________________________ Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega ________________________ certa (tempo e lugar); ________________________ Selecionar o fornecedor (fonte certa); ________________________ ________________________ Negociar os termos e condições de compra; ________________________ Emitir e administrar pedidos de compra. ________________________ ________________________

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Para Petrônio Martins e Paulo Renato Alt (2005, p.67), “os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo”. Um fator importante que compras administram é a escolha do melhor fornecedor. As empresas estabelecem critérios para essa escolha, como:

Habilidade técnica; Preço; Capacidade de produção; Confiabilidade; Serviço pós-venda; Localização do fornecedor; Outras considerações.

Com a evolução da tecnologia, principalmente com a transmissão eletrônica de dados, a área de compras tem crescido bastante, criando interfaces com as outras

áreas nas empresas, de forma estratégica com o intuito de atender os clientes com altos níveis serviço.

O que achou do assunto desta aula? Estoque é muito importante para a empresa. Não deixe de realizar as leituras recomendadas.

SÍNTESE Na aula de hoje vimos o processo operacional que acontece em um armazém, por meio da administração de materiais. Começamos com o conceito de estoque, o seu objetivo, a sua função e os tipos mais utilizados nas empresas. Depois vimos o custo dos estoques e seus níveis. E por último aprendemos a classificar os itens em estoque através da classificação ABC. Na próxima aula veremos “O Sistema Logístico”.

Até lá!

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Vimos que manter estoque é considerado um dinheiro parado para a empresa, mas também vimos que a falta dele pode acarretar custos indesejáveis para empresa,

riais precisa estabelecer entre o custo de estoque e a falta de estoque?

LEITURAS INDICADAS Capítulo 7 do livro: MARTINS, Petrônio Garcia. CAMPOS, Paulo Renato. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo - Saraiva, 2005 -

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até a perda de imagem perante os seus clientes. Que relação o administrador de mate-

http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=11&canallocal=41&canalsub2=132&id=180

SITES INDICADOS http://www.administradores.com.br/

REFERÊNCIAS BALLOU, Ronald H. Business Logistic Management. Upper Saddle River, Prentice Hall, 1998.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.

DIAS, Marcos Aurélio P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. São Paulo - Atlas, 2006.

GASNIER, Daniel Georges. A dinâmica dos estoques: guia prático para planejamento, gestão de materiais e logística - São Paulo: IMAM, 2002.

MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2005.

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AULA 09 - SISTEMA LOGÍSTICO Autora: Vivian Manuela Conceição “A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer do seu próprio conhecimento”

Platão

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Oi! Tudo bem?

Na aula anterior, vimos o processo de administração de materiais, desde o conceito de estoque, seu objetivo, sua função e seus tipos. Também vimos e aprendemos a classificação ABC. Nesta aula, conheceremos o sistema logístico, ou seja, as atividades que compõem esse sistema, a importância de cada um e sua relação com a eficiência da logística. O gerenciamento da logística no sistema é iniciado através da demanda do cliente (consumidor), através do fluxo de informação e posteriormente pelo fluxo financeiro. Podemos dizer que o sistema logístico é composto pelo Suprimento, Produção e Clientes.

Vamos estudar cada um desses componentes?

Suprimento Suprimento é a fonte de todas as matérias-primas, embalagens, componentes e outros insumos, que visam preencher as demandas da logística de produção. É o primeiro elo na cadeia logística, representa a maior distância até o consumidor, proporcionando o aumento da lucratividade. Representa aproximadamente 30% do total dos custos da cadeia de abastecimento. Manter em estoque todo material necessário para a produção pode ser ineficiente. Se algum dos materiais tiver alto valor individual e puder ser utilizado apenas num número limitado de modelos e produtos, encomendá-lo diretamente para atender às necessidades de produção torna-se o modo mais econômico de realizar o seu suprimento. A relação do suprimento com o fornecimento deve ser o mais preciso possível, pois o programador de produção necessita de informações confiáveis sobre os tempos de ressuprimento, para garantir que o planejamento do suprimento físico seja feito com precisão razoável. A ideia de “puxar” peças, materiais e subconjuntos através do canal de suprimentos, à medida que haja necessidades operacionais, ao invés de atendê-las a partir de estoques, é comum em empresas industriais. Um nome frequentemente utilizado para esta técnica é “planejamento ou cálculo de necessidades”.

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Os sistemas de gestão da produção que mais têm sido implantados pelas empresas, desde 1970, são: MRP (Material Requirements Planning) ou planejamento das necessidades de materiais e o MRPII (Manufacturing Resources Planning) ou planejamento dos recursos de manufatura. Os principais objetivos dos sistemas de cálculo de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega com a mínima formação de estoques, planejando as compras e produção de itens componentes, para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias. A aquisição ou obtenção refere-se àquelas atividades que ocorrem entre empresas e seus fornecedores e, geralmente, dá a impressão de tratar-se de compras. O termo aquisição é usado para designar os aspectos da obtenção que afetam a disponibilidade e o fluxo do suprimento. Apesar de o preço e a qualidade do produto serem variáveis vitais na escolha de um fornecedor, a terceira palavra-chave é a “disponibilidade” ou entrega. O processo de aquisição de materiais é bastante complexo, inclui decisões de escolha de fornecedores, elaboração de contratos de fornecimento, definição de compras centralizadas ou locais. É uma atividade estratégica para a empresa e deve satisfazer às necessidades de suprimento em curto e longo prazo, portanto é importante selecionar os fornecedores e manter um relacionamento duradouro para obter vantagem competitiva em todo processo.

Segundo Alvarenga e Novaes (2000, p.368), no processo de suprimento, surgem problemas diversos. “Um problema típico é o da diversificação da aquisição da matéria-prima, muitas vezes, não é conveniente para a indústria se abastecer a partir de apenas um fornecedor, por motivos estratégicos”. A aquisição trata de selecionar algumas dentre um número limitado de fontes de fornecimento. Sob muitos aspectos, a aquisição pode ser encarada como uma extensão da programação da produção, pois é justamente o programa de produção que gera as informações de quanto e quando comprar. O volume e a frequência das compras estão relacionados, ou seja, se forem adquiridos volumes maiores em cada compra, então haverá menor número de pedidos por ano. Haverá menos trabalho burocrático, mas os custos de manutenção de estoques vão aumentar. A integração dos processos entre a empresa e os fornecedores torna-se importante para estabelecer relações estreitas e permanentes, como:

Planejamento preciso e eficaz da produção; Redução dos tempos de fornecimento – lead time;

Redução dos estoques na empresa e no fornecedor; Melhora na qualidade dos produtos; A disponibilidade dos produtos deve ser mantida e elevada.

Avaliação e classificação de fornecedores; Processos integrados com fornecedores; Codificação de materiais e fornecedores; Sistemas de informação – EDI (Intercambio Eletrônico de Dados); Análise de contratos; A integração do suprimento com o fornecedor pode possibilitar muitos benefícios.

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A logística de suprimento de uma empresa requer sistemas e processos, como:

Veja alguns deles a seguir: Fortalecimento da parceria; A qualidade passa a ser foco comum; Entregas confiáveis, estáveis e frequentes; Menores estoques; Sem burocracia; Os processos são mais controlados; Redução de custos na cadeia; Interdependência.

________________________ ________________________ ________________________ Essa parceria significa o compartilhamento de: ________________________ Recompensas e riscos; ________________________ Vantagens competitivas; ________________________ ________________________ Melhor desempenho; ________________________ Ganhos de eficiência; ________________________ ________________________ Especialização; ________________________ Fortalecimento de posição no mercado. ________________________ ________________________ ________________________ Para constituir uma parceria com o fornecedor, algumas empresas estabelecem ________________________ critérios, como: ________________________ Critérios de seleção; ________________________ ________________________ Aspectos técnicos; ________________________ Grau de confiabilidade; ________________________ ________________________ Compatibilidade cultural. ________________________ As estratégias de suprimento devem ser adotadas de forma identificada a cada ________________________ grupo de fornecimento, com a definição dos relacionamentos e levando em conta: ________________________ ________________________

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Processo de integração; Desenvolvimento de competências-chave; Benchmark – melhores práticas; Gerenciamento da supply chain; Global Soursing – fornecimento mundial.

E é importante lembrar que o processo de seleção de um fornecedor não é simples. Quanto maiores as características do produto a ser comprado, mais difícil selecionar o fornecedor. O planejamento de suprimento tem como principal objetivo definir as ações para a obtenção de materiais necessários à satisfação da demanda requerida pela cadeia de suprimento. Os principais indicadores utilizados são: tempo de ciclo de aquisição de materiais, flexibilidade, nível de serviço dos fornecedores, custo total de estoque, número de fornecedores e desempenho dos fornecedores em termos de prazo, quantidade e qualidade. O gestor de suprimentos, além de trabalhar com os indicadores citados anteriormente, também faz análises indispensáveis para uma gestão eficiente. Realiza

análise das necessidades de materiais, ou seja, os materiais necessários usados para agregar valor a um produto; analisa as restrições de suprimentos, como a identificação das fontes de suprimento e a sua capacidade para atender à demanda; análise do equilíbrio entre as necessidades de materiais com capacidade de suprimento corresponde à tarefa de desenvolver atividades estratégicas para a obtenção dos recursos materiais. Bertaglia (2006, p.153) apresenta sugestões de práticas que podem ser aplicadas no planejamento dos suprimentos de forma mais consistente:

Relacionamento com os fornecedores - a ampliação do relacionamento possibilita a troca de dados relacionados a estoque e sua disponibilidade; Alianças com fornecedores - deve construir alianças visando maior consistência no relacionamento, a fim de evitar disfunções no processo de suprimento e que permitam o compartilhamento de responsabilidades. Níveis de estoque - é importante medir os níveis de estoque de materiais em valor e quantidade, para não faltar e nem manter em excesso, planejando os estoques em itens em termos de quantidade e valor; Balancear as restrições - as restrições encontradas durante o plano mestre de produção em relação à demanda;

Capacidade de fornecimento - analisar as capacidades e limitações de fornecimento durante o plano mestre de produção; Consignação - utilizar o conceito de estoque em consignação (são os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam vendidos) para reduzir cus-

Construir acordos de compras - com objetivo de cobrir longos períodos de suprimentos, conhecidos como contrato “guarda-chuva”; Relacionamento - utilizar conceitos avançados de relacionamento, o qual o fornecedor possa participar do planejamento e determinar o melhor momento das entregas dos materiais.

Outro ponto importante é a gestão eficiente da produção, que veremos na pró-

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tos na cadeia de suprimentos;

xima seção.

Produção Para determinar quando, onde, quanto e principalmente como produzir, isto é, o planejamento do sistema produtivo para atender às necessidades de venda. Portanto, para atender esse objetivo da produção, toda programação de produção deve iniciar-se com:

Uma estimativa de demanda presente e futura; O conhecimento de que está agora disponível; A diferença entre as necessidades (demanda) e o estoque indica as necessidades de suprimento, mão de obra e capacidade produtiva; O nível de demanda pode ser determinado a partir da carteira de pedidos ou das previsões.

A função da produção corresponde à transformação de insumos ou componentes em produtos finais. O processo de produção pode apresentar muitas variações, dependendo das características do produto final. Nesse processo, acontecem muitas atividades. Vamos ver as principais:

Transferência de materiais - é o transporte físico de materiais do local armazenado, geralmente o armazém para a linha de produção. Os materiais podem ser matéria-prima, componentes, embalagens, etc; Produção e inspeção de qualidade - o processo de produção é a transformação de um material em um produto acabado. A inspeção de qualidade possui a função de analisar o atendimento da conformidade e as especificações do processo de produção; Embalagens - as embalagens assumem o papel de proteção do produto armazenado ou o que será vendido ao cliente;

Armazenamento temporário - é o processo onde o produto sofre um armazenamento em um local temporário, enquanto espera a sua movimentação; Liberação de produto para venda - antes que os produtos sejam liberados para entrega aos clientes, passa pelo processo de inspeção de qualidade, a fim de evitar recla-

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mações ou devoluções.

O planejamento de produção corresponde ao desenvolvimento das ações que orientarão os recursos da produção em relação às necessidades de produção especificadas pela demanda. E são utilizados indicadores para medir essas ações como: tempo de ciclo empregado na produção, flexibilidade, número de itens em estoque, aderência do plano de produção, custo relacionado aos estoques de materiais em processo, número de produtos obsoletos, etc. No planejamento de produção, também se faz necessário analisar vários processos inerentes: a análise das necessidades de produção, que corresponde ao processo de identificação de todos os elementos que atuarão como fonte de demanda na produção de um produto; a análise dos recursos de produção que serão avaliadas as prioridades da demanda que se caracterizam como recursos necessários para a produção; o equilíbrio dos recursos de produção com as necessidades de produção consiste em manter o equilíbrio das necessidades de produção com os recursos que deverão ser providos pela cadeia de suprimento; a elaboração do plano de produção é a definição das ações que serão tomadas no período estabelecido, e que os recursos definidos sejam necessários para atender as demandas de produção. Para atuar no planejamento de produção, os gestores se utilizam de ferramen-

tas de gestão e algumas práticas de negócio. Segundo Bertaglia (2006, p.155), as práticas são:

Integração - entre os setores produtivos para identificar disfunções e oportunidades a fim de se obter respostas rápidas e eficientes às necessidades de produção e avaliar alternativas que viabilizem o atendimento ao plano de produção; Disponibilidade de materiais - verificação na data da produção, baseando-se em estoque real, planos de produção e entregas de fornecedores; Estoques obsoletos - realizar uma revisão nos estoques obsoletos que estejam sem uso por algum tempo; Níveis de estoque - deve analisar e atualizar periodicamente os objetivos de níveis de estoque, estabelecendo regras claras para os pedidos urgentes e não planejados.

Os pedidos urgentes devem ser aceitos apenas se não impactar no atendimento dos demais clientes existentes no processo, que geralmente segue uma classificação de prioridades estabelecidas pela organização. Para Bertaglia (2006, p.34), “produzir refere-se ao elemento cujo processo fundamental é composto por operações que convertem um conjunto de matérias em um produto acabado ou semi-acabado”. O processo de manufatura ou fabricação atende aos variáveis tipos de processo de produção, como:

der às previsões de vendas, antes que um pedido seja recebido; Produção para atender um pedido específico - a produção se inicia a partir do momento em que um cliente faz um pedido; Montagem - monta os pedidos de acordo com as opções determinadas pelos clientes; Projetos sob medida - esse processo envolve desenho, projeção, obtenção de materiais e componentes, fabricação e montagem.

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Produção para atender níveis de estoque - esse tipo de fabricação ocorre para aten-

Uma empresa pode utilizar mais de um tipo de produção, ou seja, a depender do produto fabricado, pode realizar combinação de sistemas de produção. As empresas adotam estratégias de produção para suportar variações de demanda. Por exemplo:

Produção para atender níveis de estoque; Produção para atender um pedido específico; Montagem; Projetos sob medida; Combinação de sistemas de produção.

As empresas têm investido em funções e habilidades para produzir e vender produtos que gerem lucro. Há empresas que priorizam, em áreas diferentes da produção, e existem outras que o seu produto é muito reconhecido pelos consumidores, e a empresa prioriza administração da marca e não a produção, deixando que terceiros façam a produção do seu produto. O planejamento de produção está relacionado aos recursos da produção em relação às necessidades e especificadas pela demanda, conforme figura 1. Figura 1 – Ações de planejamento de produção

Fonte: Adaptação de Bertaglia (2006)

Na figura 1, podemos observar algumas etapas que acontecem na elaboração da produção. Etapas que vão desde a necessidade da demanda até o plano de produção. Para auxiliar no plano de produção, as empresas realizam algumas práticas relacionadas ao processo de produção, como:

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Treinamento dos colaboradores do chão de fábrica; Otimização dos recursos de produção; Exatidão nos níveis de estoques; Redução nos tempos de manutenção das máquinas; Programas de manutenção preventiva efetiva; Utilização de tecnologias de informação; Manter estoque de segurança para os materiais críticos; Utilização de ferramentas de produção; Evitar erros de produção; Redução de paradas de fábrica; Monitoramento diário da produtividade do processo produtivo; Eliminação de atividades em excesso; Implantação de sistema de qualidade; Automatizar a linha de produção.

Quando falamos em produção, é importante também falarmos em Manufatura de classe mundial, pois as grandes empresas, cada vez mais, tendem a buscar esse tipo de manufatura. De acordo com Bertaglia (2006, p.120): [...] a manufatura de classe mundial pode ser definida como uma filosofia de gestão de manufatura que prioriza as melhorias das técnicas de manufatura. Aspectos de qualidade, flexibilidade e produtividade são altamente enfatizados. (BERTAGLIA, 2006, p.120)

E quais são esses passos que Bertaglia comenta? Vamos vê-los? O primeiro é o plano de manufatura que são elementos estratégicos, táticos e operacionais da manufatura que devem incluir as estratégicas de tecnologia, mudanças organizações, desenvolvimento de pessoas, ferramentas e técnicas de produção, controle de qualidade, automação e desenvolvimento de produtos. Depois as necessidades do cliente. Devem-se entender as necessidades dos clientes, desde a alta administração da empresa até os funcionários mais simples da mesma. Para a empresa, o cliente é a essência dela, ou seja, sem ele os acionistas não teriam o retorno financeiro esperado. O próximo passo é a qualidade total. Toda a manufatura deve passar por treinamento requerido para o processo de melhoria de qualidade. Todos os funcionários devem conhecer o conceito de qualidade para a empresa, as suas metas e a responsabilidade de cada um.

seja, os processos devem ser revisados constantemente, para sua simplificação e eficiência. Também é muito importante a inovação em tecnologia, pois operar em equipamentos obsoletos pode comprometer os processos produtivos e reduzir a competitividade em termos de qualidade, velocidade e custo. As tecnologias devem ser utilizadas para facilitar os processos e aumentar a produtividade. As empresas que desejam alcançar esse conceito, “Classe Mundial”, devem se

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Outra técnica importante é a simplificação e racionamento de processo, ou

enquadrar nessas técnicas, juntamente com uma manufatura enxuta e um fluxo de informação rápido e eficiente. E, por último, o principal componente do sistema, o cliente, que veremos na próxima seção.

Cliente Um dos maiores desafios que as empresas enfrentam é a necessidade de expansão do mercado e de criar novas formas de atender ao cliente. Cada vez mais, a logística vem contribuindo para que as empresas enfrentem esse desafio, fornecendo aos clientes entregas de produtos de forma precisa e dentro do prazo. Mas, quando isso não acontece? Quais os impactos para a empresa? Quando o consumidor vai à loja e não encontra o produto desejado, ocorre uma frustração desastrosa para a empresa. Primeiro que o consumidor pode não voltar mais ou comprar na loja concorrente. Mas, quais os fatores que geram essa falta de produto? Serão apresentados alguns fatores explicitados por Novaes (2007, p. 201-203):

Disputa por espaço nos pontos de venda - os espaços são diferenciados entre si em função da posição na loja, altura da prateleira, visibilidade etc. Em muitos casos, de forma a permitir a exposição de um maior número de produtos nas gôndolas, os varejistas restringem as marcas e as variedades das mercadorias em ofertas; Variação temporal da demanda - os consumidores têm hábitos diferenciados de compra. Se a loja fizer o reabastecimento apenas uma vez no dia de um determinado produto, vai ter uma hora que os consumidores não o encontrarão; Nível de serviço deficiente por parte do fornecedor - os bons fornecedores, em geral, oferecem um esquema bem definido de entregas dos pedidos, indicando antecipadamente prazos e demais condições. Mas, muitas vezes, a empresa cliente se vê obrigada a adquirir produtos de firmas novas no mercado ou de menor credibilidade. Nessas situações, podem acontecer casos em que o produto, prometido de ser entregue numa certa data, sofra um atraso expressivo, gerando rupturas de estoques nas lojas varejistas; Ineficiências devidas ao varejista - da mesma forma que os fornecedores são algu-

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mas vezes responsáveis por perturbações na cadeia de suprimento, os varejistas também costumam provocar situações de rupturas de estoque nas suas próprias lojas.

Quando o consumidor entra num ponto de venda para comprar um determinado produto e não o encontra, sua reação pode se dar de diversas formas. Pode substituir o produto, comprar de outra marca, procurar em outra loja, voltar na mesma loja outro dia e ou comprar o produto mais caro ou mais barato. Segundo Novaes aput Zinn e Liu (2007, p.203), os consumidores reagem de formas diferentes em relação à falta do produto, classificando as possíveis situações dessa forma:

Situacional - a falta do produto na prateleira é uma situação ocasional, sem muito impacto nas decisões de compra do consumidor. Essa situação ocorre quando o cliente não tem urgência em comprar o produto desejado; Consumidor específico - é aquele que compra em função a um fator específico, ou seja, esse tipo de consumidor decide comprar o produto pelo fator econômico e não pela marca. Esse tipo de consumidor tende a reagir de forma mais severa à falta do produto; Ponto de venda específico - é quando a distância do ponto de venda é importante para o consumidor. É típico de consumidor que não tem tempo para procurar pontos

mais distantes; Condições sociodemográficas - condições como faixa etária, sexo, profissões, horários de trabalho etc. impactam diferentemente as reações dos consumidores à falta de produto na hora da compra.

Vimos algumas situações que podem acontecer com os consumidores em relação à falta do produto. Porém, essas situações acontecem juntamente com as decisões do consumidor, que são: comprar o produto de maior preço; comprar produto de mesmo preço; comprar produto de menor preço; comprar produto de outro tamanho; voltar à loja em outra ocasião; procurar loja de outro varejista. Essas decisões não acontecem de forma fixa, ou seja, o consumidor pode primeiro analisar o preço e depois selecionar a marca, mas também pode ocorrer o contrário se ele for fiel a uma marca específica. Novaes (2007, p.204) exemplifica essa situação da seguinte forma: [...] supomos que a primeira etapa no processo de decisão do consumidor é verificar a disponibilidade da sua marca preferida. No caso de encontrar o que quer, ele executa a transação, adquirindo o produto. Caso o produto não esteja disponível, mas sendo o consumidor fiel à marca, ele pode aceitar uma outra oferta da mesma marca, com características diferentes de tamanho, qualidade e preço. Trata-se de um consumidor que prioriza a marca em relação a outros atributos. (NOVAES, 2007, p.204)

tes. Para facilitar o processo de gestão do pedido e de cliente, as ações podem ser dividias em: Planejamento de vendas - as áreas responsáveis pelo processamento do pedido devem realizar estimativas de vendas e preparar o plano de operações de vendas, levando em consideração a seleção de canais de distribuição, preços, prazos, descontos, formas de pagamentos, propaganda entre outros; Gestão de vendas - checar crédito dos clientes, analisar disponibilidade do produto em estoque, efetuar promoções, negociação de preços, etc;

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Para minimizar o impacto dessa ação, é importante gerir os pedidos e os clien-

Manutenção e desenvolvimento de clientes - objetiva pelo desenvolvimento de novos clientes e melhoria nas relações com clientes existentes, por meio, de um serviço eficiente de atendimento ao cliente, prestação de assistência técnica ao produto.

O processo de gestão do pedido não segue uma regra rígida, pois depende de cada empresa, porém os elementos da gestão do pedido podem ser divididos em: Fornecimento de informações do produto e serviços - é o processo de recebimento e processamento das características do produto, preços, prazos de entrega e garantia; Visitas aos clientes - a visita aos clientes é normalmente feita com intuito de identificar necessidades de produtos e obtenção de pedidos para o reabastecimento dos estoques. Mas as empresas precisam ficar atentas em relação ao custo dessas visitas e a sua programação que deve ser definidas junto aos clientes; Coleta de pedidos - corresponde ao processo de identificação das necessidades de reposição de estoque, que deve ser efetuada pelo próprio cliente ou pela área de vendas. Os dados que geralmente compõe o pedido são: informações do cliente; especificações do produto; condições de pagamento; dados do vendedor; local de entrega; data de entrega; Essa atividade tem evoluído com o avanço da tecnologia; Recebimento e validação de pedidos - os pedidos podem ser recebidos via faz, telefone ou internet. Ainda existem empresas que recebem o pedido de forma manual; Análise de crédito do cliente - essa atividade tem como objetivo procurar se certificar de que o cliente possui recursos suficientes para pagar a compra; Reserva de produtos - consiste em reservar produtos existentes à quantidade demandada pelo cliente, antes da sua movimentação.

Mas, quem é o cliente? Segundo Bowersox e Closs (2001, p.78), para a logística, “o cliente é a entidade à porta de qualquer destino de entrega”. O cliente também pode ser outra empresa, uma pessoa que está tomando posse do produto ou serviço que está sendo entregue. Independentemente de quem é o cliente, ele é o foco da empresa, é um dos principais elementos da cadeia, portanto estabelece o desempenho logístico, relacionado ao nível de serviço prestado. Para atender o desempenho desejado pelo cliente, as empresas precisam ser mais velozes e apresentar um alto nível de qualidade nos seus produtos, como forma de evitar devoluções e aumento de custos. O valor para o cliente pode ser definido, com a diferença entre os benefícios percebidos de uma transação e os custos totais incorridos. Os benefícios percebidos

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em uma transação geralmente serão maiores do que as características tangíveis do produto. Como exemplo, pode ocorrer pouca diferença entre dois produtos concorrentes em termos de desempenho técnico, mas um deles pode ser superior em termos do que oferece como suporte ao cliente. Quatro elementos são indispensáveis na hora de medir esse valor ao cliente, são:

Qualidade - é a funcionalidade, a especificação técnica do produto e ou o desempenho; Serviço - é a disponibilidade do produto ou serviço, o suporte técnico e ou o compromisso com o cliente; Custo - são os custos da transação do cliente em relação ao preço e os custos que acontecem no ciclo de vida do produto ou serviço; Tempo - é o tempo de resposta para atender às exigências do cliente.

O processo de administração de pedidos e de clientes pode ser dividido em planejamento de vendas, administração de vendas e desenvolvimento, gestão e manutenção de clientes.

Vamos ver cada processo de administração de pedidos e de clientes detalhadamente? O planejamento de vendas tem interface com outras áreas, realizando estimativas de vendas e preparar o plano de operações de vendas para ciclos futuros. A administração de vendas tem como objetivo coletar pedidos junto aos clientes, checando o crédito, analisando a disponibilidade de produtos, identificando a lucratividade de produtos e de clientes, efetuando promoções de produtos e também negociando preço. O desenvolvimento, a gestão e a manutenção de clientes têm como objetivo o desenvolvimento de novos clientes, mantendo a imagem do produto e da empresa perante clientes e consumidores e mantendo os clientes com uma boa relação e um atendimento eficiente. Um dos principais objetivos da logística é suportar, eficiente e eficazmente, os objetivos da empresa em relação ao nível de serviço que pretende fornecer aos clientes, tornando necessário conhecer: O que o cliente deseja em termos de nível de serviço? Qual é o desempenho da concorrência? Como se comparam as prestações da empresa face à concorrência e, em especial, nas áreas em que o cliente é mais sensível?

Para Fleury (2000), o resultado de todo o esforço logístico é o serviço ao cliente. As empresas contratam pessoas, compram equipamentos, selecionam e desenvolvem fornecedores, investem em tecnologias, em capacitações, tudo com o objetivo de co-

de um serviço superior. Um nível de serviço bem ajustado às necessidades dos clientes pode contribuir para aumentar as vendas, a participação de mercado e, principalmente, o lucro. O nível de serviço logístico tem interfaces com o “Mercado”, ou seja, com o mercado competidor: Clientes sofisticados e experientes;

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locar em prática um projeto logístico capaz de criar valor para seus clientes por meio

Poucas diferenças entre produtos; Competição por preços; Mercado global x micro-mercado; Cliente sensível ao serviço;

Para atingir altos níveis de serviços logísticos, as empresas buscam estratégias logísticas, a saber:

Rentabilidade a longo prazo; Retenção dos clientes; Qualidade de relacionamento; Serviço ao cliente; Capacidade logística.

Para o cliente, o índice de serviço esperado e desejado está caracterizado no “Pedido Perfeito”, ou seja, entrega pontual, entrega completa e a entrega sem erros. Como o nível de serviço logístico pode influenciar no sucesso de uma organização, é necessário que a empresa promova um bom monitoramento desse tipo de serviço, ou seja, analisando os indicadores de desempenho que refletem a eficiência dos serviços. Conforme Bowersox e Closs (2001, p.367), “existem três fatores fundamentais no serviço ao cliente: disponibilidade, desempenho e confiabilidade”, sendo que:

Disponibilidade é a capacidade de ter o produto em estoque no momento em que ele é desejado pelo cliente. É um fator relacionado diretamente à política de estoque de segurança da empresa. Desempenho é o ciclo de atividades operacionais, que envolve comprometimento logístico com o prazo de execução esperado e sua variação admissível. Confiabilidade é a qualidade do serviço prestado, é o aprimoramento contínuo. A qualidade inclui a capacidade de uma empresa fornecer informações precisas, como a

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posição de um pedido.

Para a logística, o único propósito é fornecer, aos clientes internos e externos, entregas corretas e no prazo certo. Portanto, o serviço prestado ao cliente é o componente essencial no desenvolvimento de uma estratégia logística. Você é um consumidor exigente? O que achou sobre as obrigações e necessidades que as empresas têm em atender bem? Na próxima aula conheceremos os Custos Logísticos! Até lá!

SÍNTESE Nesta aula, conhecemos o sistema logístico, que é formado por suprimentos, produção e cliente. No suprimento, vimos seu conceito, importância e todo o seu processo de aquisição até as estratégias de fornecimento. No processo de produção, aprendemos as etapas que de uma programação de produção e seus tipos mais utilizados e ainda conhecemos os critérios necessários para uma empresa que deseja ser classe mundial. Por último, vimos o principal elemento do sistema logístico, o cliente. Vimos que todo processo se dá na busca de atendê-lo com altos níveis de satisfação.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Vimos que os processos de suprimentos e de produção são realizados através de muitas etapas, que exigem eficiência e qualidade no atendimento ao cliente. Diante a tantas exigências e pressões do mercado consumidor, como será que as empresas que não possuem tecnologias de informação conseguem competir?

LEITURA INDICADA Artigo: Uso de tecnologia da informação no supply chain - http://www.ilos.com.br/ site/index.php?option=com_content&task=view&id=1656&Itemid=74

SITES INDICADOS http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1 http://www.guialog.com.br/dicionario.htm

ALVARENGA, Antonio Carlos; NOVAES, Antonio Galvão N. Logística aplicada: suprimento e distribuição física. São Paulo: Edgard Blucher, 2000.

BERTAGLIA, Paulo Roberto; Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de

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REFERÊNCIAS

suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.

FLEURY, Paulo Fernando. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2000.

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

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AULA 10 - CUSTOS LOGÍSTICOS Autora: Vivian Manuela Conceição “Para o sucesso, atitude é igualmente tão importante quanto capacidade.”

Harry F. Banks

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Olá! Chegamos a nossa décima aula. O que você achou de Logística?

Na aula anterior, conhecemos o sistema logístico, vimos que é composto pelas atividades de suprimento, produção e cliente. Que essas atividades devem ser realizadas com eficiência e com qualidade no atendimento ao consumidor. Nesta aula, veremos o que são custos logísticos e como eles são compostos. Antes dos conceitos inerentes dos custos logísticos, veremos alguns conceitos que são importantes para o entendimento.

Conceitos básicos Quando falamos em logística, a primeira coisa que vem à “cabeça” é custo, prin- ________________________

cipalmente redução de custos na cadeia de suprimentos. Diante da competição acir- ________________________ rada entre as empresas, a busca por altos níveis de serviço e estratégias de redução de ________________________ custo tem sido critérios de vantagem competitiva. Mas, para atingir esses objetivos, ________________________ primeiro é necessário que a empresa conheça quais os custos inerentes a todo o seu ________________________ processo logístico. E antes de conhecer os custos logísticos, vamos conhecer alguns ________________________ conceitos importantes. O primeiro conceito é sobre gastos. Vamos analisar o que dois autores apresentam. Para Faria e Costa (2008, p.67), “envolvem sacrifícios financeiros (desembolso) para uma empresa, que podem ser representados pela entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).” Já para Novaes (2007, p.332), “é o sacrifício financeiro arcado pela empresa para a obtenção de um produto ou serviço qualquer. Esse sacrifício pode ser originado pela entrega efetiva do produto ou serviço, ou pela promessa de entrega futura.” Podemos observar que os dois conceitos são convergentes, e o ponto importante dos dois conceitos é o sacrifício financeiro que a empresa assume para obtenção de um produto ou serviço. Como exemplo, podemos citar: despesas, custos e investimentos. Outro conceito importante é o de despesas. Segundo Faria e Costa (2008, p.68), “são todos os gastos incorridos no esforço de obter receitas. Por exemplo, um gasto com propaganda e publicidade realizado pela área de marketing.”

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De acordo com Novaes (2007, p.333), “despesas, representam gastos com bens ou serviços consumidos, direta ou indiretamente, em atividades voltadas à obtenção de receitas.” Como exemplo, a comissão de vendedores é uma despesa, pois está relacionada à obtenção de receitas através das vendas. Você concorda que podemos definir despesa como bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de receitas? E o que é custo? Depois dos conceitos de gasto e despesa, como você definiria custo? Para Faria e Costa (2008), [...] são gastos relacionados aos sacrifícios dos recursos ocorridos no processo produtivo. Poderíamos considerar como custo a depreciação das empilhadeiras (ativos logísticos) assim como mão de obra do pessoal envolvido na função de armazenagem de matéria-prima. (FARIA; COSTA, 2008, p.69)

Já Novaes (2007) diz que, [...] o custo é um gasto que só é reconhecido efetivamente como tal

no momento de sua utilização na fabricação de um produto ou na execução de um serviço. Por exemplo, um operador logístico possua uma frota de 200 veículos e faça, num certo momento, uma aquisição maciça de pneus, aproveitando uma oferta especial do fabricante. (NOVAES, 2007, p.332)

Portanto, custo é o gasto relativo ao bem ou ao serviço utilizado na produção de outro bem ou serviço. Como exemplo, matéria-prima, energia elétrica da produção, etc. O que achou dos conceitos? Compreendeu bem? Ainda é necessário conhecer outros conceitos básicos. Vamos ver o que são custos diretos e indiretos e custos fixos e variáveis. Vamos lá? Custos diretos são aqueles que são diretamente apropriados à atividade da empresa. E os custos indiretos são aqueles que não se podem apropriar diretamente na atividade fim da empresa. Vamos entender por meio de um exemplo prático. Se uma empresa é uma fabricante de papel higiênico, o salário dos seus funcionários na linha de produção é um custo direto, pois está relacionado diretamente à atividade fim da empresa. Já o salário dos funcionários do RH (recursos humanos) é um custo indireto, pois não está relacionado diretamente ao processo de produção da empresa.

riáveis. Os custos fixos são aqueles que não variam com o volume de mercadorias, ou seja, pegando como exemplo uma empresa transportadora, o valor da compra de um veículo não varia com o volume da mercadoria transportada. Já os custos variáveis são aqueles que variam com a utilização do veículo, ou seja, o consumo com combustível, manutenção do veículo, etc.

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Você compreendeu? Então, vamos entender os conceitos de custos fixos e va-

E os custos fixos e variáveis? O que achou? Esses conceitos básicos são importantes para um melhor entendimento sobre os custos logísticos. Antes da seção dos Custos Logísticos, é importante conhecer os sistemas de custeio mais utilizados.

Sistemas de custeios A utilização dos sistemas de custeio nas empresas geralmente segue a mesma mecânica de acumulação. Por exemplo:

Na produção - os custos são alocados diretamente para as ordens específicas de fabricação, ou seja, alocados para cada pedido de cliente; Nos processos - os custos são alocados aos lotes de produção, ou seja, para cada quantidade de produto fabricado.

Os sistemas de custeio são conjunto de técnicas e métodos destinados a mensuração de custos. Os mais utilizados são:

Custeio por absorção; Custeio direto; Custeio padrão; Custeio por departamentalização; Custeio por atividades.

O custeio por absorção tem como objetivo a alocação dos custos indiretos por meio do volume de produção, ou seja, o produto mais fabricado é quem absorve maior parcela de custos. Para facilitar o entendimento, vamos observar um exemplo: A empresa Roda Presa Transporte Ltda presta serviços de entrega de produtos “a” (dimensão 20x20x20) e “b” (dimensão 40x40x40) para dois grandes distribuidores respectivamente: Casas Margaridas e Lojas Barradas, com os seguintes dados:

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150 Custos Diretos (mão de obra + materiais diretos) Produto “a”

R$ 30,00/unidade

Produto “b”

R$ 50,00/unidade

Custos Indiretos (CIF - Cost, Insurance and Freight)R$ 800,00/frete

Sabe-se que o caminhão tem capacidade de transportar 50 cx do produto “a” e 50 cx do produto “b”. O preço de frete é estabelecido aplicando 20% acima dos custos diretos. Portanto, vamos avaliar a rentabilidade de cada cliente, na tabela 1: Tabela 1 - Exemplo de custeio absorção

Produtos / Demonstrativo

Produto “a”

Produto “b”

1.500,00

2.500,00

400,00

Subtotal

1.900,00

2.900,00

Receita

1.800,00

3.000,00

Resultado

(100,00)

100,00

(5,56) %

3,33%

Custos diretos Custos indiretos

Margem de contribuição

Fonte: A autora

Os custos indiretos da tabela 1 é o total de produtos transportados, 50 unidades do produto “a” e 50 unidades do produto “b”, assim havendo rateio de 50% para cada produto. Portanto, a empresa realizará o custeio absorção no produto que tiver maior volume de produção. O custeio direto ou variável considera apenas os custos variáveis, eliminando a subjetividade dos rateios. Utiliza o conceito de margem de contribuição, ou seja, o quanto cada produto contribui para o negócio. Os custos fixos existirão independentemente da produção e devem ser absorvidos pela margem de contribuição. Esse modelo de custeio possibilita maior utilidade para a tomada de decisão. Já o custeio padrão, também chamado de custo ideal de fabricação, são os custos cuidadosamente predeterminados e que deveriam ser atingidos em operações eficientes, usados na aferição de desempenho, na elaboração de orçamentos, na orientação de preços e na obtenção de custos significativos do produto. Custo padrão representa quanto que determinado produto deveria custar, em condições normais de eficiência do uso de material direto, mão de obra, de equipamentos, de abastecimento do mercado fornecedor e de demanda do mercado consumidor.

de acumulação de custos em cada setor da empresa. Esses centros são representados por departamento, ou seja, unidade operacional representada por recursos materiais, tecnológicos e humanos, desenvolvendo atividades homogêneas. Algumas características desse custeio são: análise da relação entre produto e os departamentos que o produziram, transferência dos custos entre os departamentos pela relação de consumo entre os mesmos e redução da subjetividade na alocação dos custos.

151 logística empresarial integrada

O custeio por departamentalização se dá por meio da formação de centros

O custeio por atividade ou custeio ABC é uma metodologia que surgiu como instrumento da análise estratégica de custos relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa. É uma metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. Para realizar esse custeio, é feita a combinação de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros a fim de que bens e serviços sejam produzidos. A empresa determina qual o melhor sistema de custeio deve adotar, pois vai depender do tipo de produto que ela comercializa. E nada implica utilizar dois ou mais tipos de custeio. O objetivo dessa seção foi de demonstrar, de forma superficial, os principais tipos de custeio. Dessa forma, se você interessou pelo assunto, existem diversas literaturas disponíveis. Afinal de contas, o nosso foco são os custos logísticos, que veremos na próxima seção.

Custos logísticos Com o crescimento dos mercados competitivos e globalizados, o aspecto Custo vem cada vez mais assumindo uma importância significante na busca pressurosa das empresas por maior eficiência e produtividade. Porém, ao objetivarem a redução de custos, as empresas vêm focando no tradicional custo do produto e se esquecem ou dimensionam mal os custos relacionados à Logística. O ideal seria que as empresas considerassem os custos logísticos em todo o seu macroprocesso, ou seja, desde o abastecimento, o suporte à produção, até a entrega do produto final ao cliente, levando em conta a atividade de distribuição. Mas, segundo Faria e Costa (2008), [...] a maioria das empresas direciona suas análises para cada um dos elementos de custos individuais (transporte, armazenagem, embalagem, manutenção de inventários etc.), deixando de associá-los, muitas vezes, aos processos logísticos. (FARIA; COSTA, 2008, p.65)

Os custos logísticos, em geral, assumem o segundo maior custo para as empresas, só perdendo para o custo do produto, mas pode acontecer de, em alguns produtos, ser até maior. Por isso, se faz necessário que a empresa mensure esses custos.

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152 Mas o que são os Custos Logísticos? E como a empresa pode mensurar? O que você acha? Pense um pouco!

A soma de todo custo relativo às atividades da logística forma o custo logístico. Dessa forma, fica fácil para a empresa mensurar o custo logístico. É só conhecer os custos de forma individual e depois somá-los. Na moderna concepção do gerenciamento da cadeia de suprimento, os custos logísticos devem ser

bem dimensionados e controlados, pois, se antes a concor-

rência se resumia somente entre as empresas, hoje essa concorrência se dá entre as cadeias produtivas. Então, vamos conhecer os custos das principais atividades!

CUSTO DE ARMAZENAGEM ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Os custos relacionados à armazenagem são aqueles que são aplicados nas estruturas e condições necessárias para que a empresa possa guardar seus produtos sem danos. Podemos citar:

Depreciação; Aluguel; Equipamentos de movimentação; Deterioração; Obsolência; Seguros; Salários; Conservação.

Conforme vimos na seção de conceitos básicos, temos os custos fixos e variáveis, você lembra? Então vamos ver esses custos em relação à armazenagem. Em relação aos custos fixos, temos: depreciação do equipamento; impostos sobre o equipamento; seguro sobre o equipamento; despesas gerais de supervisão diretos; despesas gerais de administração e despesas gerais de manutenção. E os custos variáveis são: custo de mão de obra direta, inclusive encargos sociais; despesas com força e combustível; despesas com lubrificantes; custos de mão de obra de manutenção; custos de peças sobressalentes e materiais de reparo; custo de

É importante salientar que nos custos de armazenagem estão intrínsecos, os custos de estocagem, por ser uma atividade da armazenagem. Portanto, vamos conhecer os custos de estocagem.

Custo de pedir - incluem os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisição das quantidades requeridas para reposição do estoque. Custo de preencher pedido de compra, processar o serviço burocrático, na contabilidade e no almoxarifado

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suprimentos diversos.

e de receber o pedido e verificação contra a nota e a quantidade física; Custo de manter - estão associados a todos os custos necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um período. Custo de armazenagem, custo de seguro, custo de deterioração e obsolescência e custo de oportunidade de empregar dinheiro em estoque; Custo total - a soma dos custos de pedir e de manter estoques. O comportamento dos custos com pedido e com manutenção é inverso em relação à quantidade, ou seja, quanto maior o lote do pedido, maiores são os custos com manutenção do lote e menores são os custos com pedidos; Obsolescência - é o custo agregado a cada unidade que é preciso se desfazer com prejuízo, pois não é mais possível vendê-la ao preço normal; Danos - perda normal do processo por avaria do produto; Roubo - perda provocada por furto de itens em estoque e que está diretamente relacionado com medidas de segurança da empresa; Deslocamento - são contraídos quando o estoque é transferido de um local de armazenagem para outro a fim de evitar obsolescência.

Segundo Christopher (2008): [...] muitos gerentes não tem consciência do verdadeiro custo da manutenção de estoques. Se todos os custos resultantes da manutenção de estoque forem totalmente contabilizados, então o custo real de manutenção possivelmente estará na faixa dos 25% ao ano, considerando-se o valor contábil do estoque. (CHRISTOPHER, 2008, p.101).

Devido a esse valor elevado dos custos de estoque, é indispensável uma atenção redobrada do gestor de materiais, identificando os itens de custos, calculando os itens de custos, agrupando os itens de custos relativos a cada atividade e alocando custos a cada produto. Outro custo que deve ser considerado e calculado é o custo de transporte e distribuição, que veremos na próxima seção.

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154

CUSTO DE TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO O transporte é considerado o maior custo da logística, pois envolve o processo de distribuição, com o deslocamento de produtos entre um elo e outro na cadeia de suprimentos. A maioria das empresas busca um diferencial competitivo no mercado mediante uma eficiente utilização dos modos de transporte. Portanto, devem ser vistos e analisados os seus custos logísticos totais, estando sempre atentas ao gerenciamento dessa atividade, visto que a sua eficiência está relacionada à satisfação do cliente e à minimização dos custos. Na hora de realizar o custeio de transporte e distribuição, é necessário seguir algumas etapas: definição dos itens de custo, classificação dos itens de custo em fixos e variáveis, cálculo do custo de cada item e custeio das rotas de entrega/coleta. Geralmente, os itens que compõem o custo de transporte são:

Depreciação – o capital que deveria ser reservado para a reposição do bem ao final da sua vida útil; Remuneração do capital – custo de oportunidade do capital imobilizado na compra

dos ativos; Pessoal (motorista) – deve ser considerado tanto o salário quanto os encargos e benefícios; Seguro do veículo; IPVA/seguro obrigatório; Custos administrativos; Combustível; Pneus; Lubrificantes; Manutenção; Pedágio.

Em relação aos custos fixos e variáveis, temos:

Custos fixos - amortização do capital investido no veículo, salário e obrigações sociais referentes ao motorista, licenciamento do veículo, seguro e parte fixa do custo de manutenção (oficina); Custos variáveis - combustível, lubrificantes do motor e da transmissão, pneus e câmaras de ar, lavagens e graxas e parte variável do custo de manutenção (peças de reposição).

O tempo da rota deve incluir tanto o tempo de viagem quanto o tempo de carga e descarga; O custo fixo é estabelecido em função do custo fixo mensal pelas horas trabalhadas no mês.

Devido à variedade de rotas, ocorrem fatores que influenciam o custo e o preço do transporte, podem ser:

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No custeio das rotas de entrega/coleta, é importante considerar:

A facilidade de manuseio do produto; A facilidade de acomodação; Risco da carga; Sazonalidade; Trânsito; Carga retorno; Especificidade do veículo de transporte.

Mas também é possível oportunizar a redução de custos com alguns fatores. ________________________ Como: Melhorar o planejamento do transporte; Programar os embarques e desembarques; Diminuir a variabilidade do volume embarcado; Aumentar a utilização da frota.

Os custos de transporte, segundo Bowersox e Closs (2001, p.304-306), são influenciados, basicamente, pelos seguintes fatores econômicos:

Distância - é o principal fator no custo de transporte, por afetar diretamente os custos variáveis, como o combustível, a manutenção e, algumas vezes, a mão de obra; Volume - está relacionado ao volume da carga, o custo de transporte por unidade de peso diminui à medida que o volume da carga aumenta; Densidade - esse fator é a relação entre peso e espaço. Um veículo, normalmente, é mais restrito quanto ao espaço do que quanto ao peso, nesse, caso para melhor aproveitamento da capacidade do veículo, deve-se aumentar a densidade da carga; Facilidade de acondicionamento - depende das dimensões das unidades da carga e da forma como elas afetam a utilização de espaço no veículo; Facilidade de manuseio - para realizar o carregamento e a descarga de materiais,

156

pode ser necessário utilizar equipamentos especiais aumentando o custo de manuseio;

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Responsabilidade - está relacionada à questão do risco e incidência de reclamações, contemplando as características da carga a ser transportada; Mercado - por último esse fator de mercado (externo à empresa), como intensidade e facilidade de tráfego, afeta o custo de transporte.

A influência desses fatores econômicos apresentados por Bowersox e Closs pode variar em virtude das características específicas da carga. De modo que o gestor dos transportes deve compreender essas influências e tratá-las para minimizar os custos de transporte. Outro custo importante de ser abordado é o custo de Tecnologia de Informação (TI), que veremos na próxima seção.

CUSTO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (TI) Cada vez mais a tecnologia da informação está presente no dia a dia das empresas, facilitando a realização de algumas atividades ou auxiliando as tomadas de

decisões. Como afirmam Faria e Costa (2008): [...] a TI vem sendo considerada por muitos estudiosos como uma importante fonte de melhoria da produtividade e competitividade e a utilização desse recurso pelas empresas tem aumentado significativamente, visando à minimização dos custos operacionais e à otimização dos resultados econômicos. (FARIA; COSTA, 2008, p.113)

Na logística, a TI assume a responsabilidade de integrar os elos da cadeia de suprimentos por meio de softwares específicos para as atividades e com hardwares apropriados para aumentar a eficiência dos processos. Esses processos estão se tornando cada vez mais complexos. Desta forma, é necessário investimento em um gerenciamento das informações em todos os elos da cadeia de suprimento. Esse gerenciamento agrega custos e tempo na cadeia de suprimento, dando suporte aos preenchimentos, coleta, envio e digitação de dados, relacionado aos fluxos de materiais, financeiro e de informação. Para Saliby (2000, p.39), “a simulação é uma ferramenta para buscar uma solução logística e tem suas primeiras aplicações na logística, no Brasil, em torno de 1950, e empresas de siderurgia e transporte aquaviário”. Atualmente, a simulação computacional é muito utilizada em logística em situações reais, principalmente nas atividades mais complexas, como: aumento da capacidade instalada da produção, aumento ou diminuição da frota de caminhões, localização de centros de distribuição e outros. O retorno dos investimentos em tecnologia de informação deve ser bem planejado com base em um projeto de implantação bem especificado pela empresa com

tecnologia desnecessária. Vale a pena resgatar algumas ferramentas de tecnologia de informação utilizada em logística, que vimos na aula 03:

WMS (Warehouse Management Systems) - sistema de gestão de armazém; TMS (Transportation Management System) - sistema simulador de rotas de transporte

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o seu real objetivo do investimento. Dessa forma, não corre o riso de selecionar uma

e controle de frota; GIS (Geografic Information System) - sistema de localização; GPS (Global Positioning Systems) - sistema de rastreamento; ERP (Enterprise Resources Planning) - sistema integrado de gestão; RFID (Radio Frequency Identification) - sistema de rastreamento por meio de radio frequencia; EPC (Electronic Product Code) - etiquetas inteligentes; EDI (Electronic Data Interchange) - sistema de intercâmbio eletrônico de dados; BI (Business Intelligence) - sistema para geração de relatórios gerenciais.

Foram apresentadas as principais ferramentas de tecnologia de informação na logística, mas a depender da atividade de negócio da empresa, existem outras. Para essa seção, a importância é voltada para os custos que incidem no investimento dessas ferramentas, ou seja, custo com mão de obra, depreciação e amortização do software, aluguel de equipamentos, instalações dos sistemas, manutenção do hardware e do software, seguro, treinamento e etc. E ainda Faria e Costa (2008, p.117) apresentam alguns custos que consideram ocultos: [...] custos de informação imprecisos às empresas; informações incorretas; sistemas redundantes; perda de produtividade; falha na leitura; correções no recebimento e lentidão para novos produtos. (FARIA; COSTA, 2008, p.117)

Esses custos podem estar sendo incorridos, mas na sua maioria não são considerados pelos elos da cadeia de suprimentos, principalmente quando não existe uma integração entre os sistemas de dados. Apesar de que na maioria dos investimentos em tecnologia de informação ser altos, um dos seus benefícios é que pode levar a ganhos significativos em produtividade, com a melhoria do nível de serviço ao cliente, redução de tempo de ciclo e dos custos das falhas pela emissão de erros e retrabalhos. Para as empresas, é importante entender que este é um caminho sem volta,

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pois somente com a integração e a minimização dos Custos Logísticos é que as cadeias produtivas podem se tornar competitivas.

INDICADORES LOGÍSTICOS Controlar e avaliar o desempenho logístico, uma atividade tão importante para a empresa é fundamental, principalmente por influenciar nos custos e auxiliar na vantagem competitiva. Para se manterem no ambiente cada vez mais competitivo, os participantes da cadeia de suprimentos precisam medir o seu nível de desempenho logístico. Um meio de medir esse desempenho é utilizado indicadores logísticos para as atividades relacionadas à área. A grande maioria dos custos pode e deve ser medidos. Segundo Petrônio Martins e Paulo Renato Alt (2005, p.276), alguns dos custos que devem ser mensurados:

Custos de suprimento, como o custo de colocar uma ordem, descontos recebidos em função do tamanho das ordens e sua influência no fluxo de caixa; Custos de manter estoques, instalações e custos operacionais;

Custo total de inventários, considerando o custo de manter inventário em excesso (obsolescência, refugos) e o custo de manter inventário insuficiente (perda de produção, vendas perdidas); Custos de oportunidade de aplicação de capital não imobilizado; Custos de transporte, no total e por operação/produto, incluindo a comparação entre transporte próprio e por terceiros; Custos de produção; Custos de documentação e das transações ao longo do sistema; Custos de pessoal, comparando a produtividade deles em relação às médias do setor ou por meio de estudos de tempos e movimentos; Retorno do investimento gerado por cada um deles.

É importante que esses custos sejam medidos, por meio, de indicadores capazes de ser mensuráveis. Não adianta criar metas que não podem ser alcançadas e ou que geram custos altos para ser medidos. Os indicadores logísticos devem ser relevantes e utilizados como uma ferramenta chave de todo o sistema de logístico na cadeia de suprimentos. Segundo Bowersox e Closs (2001, p.562), “os três objetivos principais do desenvolvimento e da implantação de sistemas de avaliação de desempenho incluem monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas”.

dos indicadores que acompanham o desempenho histórico das atividades logísticas, esse monitoramento é utilizado para manter os gestores e os clientes informados. O controle é o acompanhamento contínuo do desempenho, é uma ferramenta para avaliar e aperfeiçoar o processo logístico. Já o direcionamento é utilizado como meio motivacional nos funcionários envolvidos, como pagamento de horas extras. O ideal é que esses três objetivos estejam de acordo com a estruturação do sistema de monitoramento de desempenho escolhido pela empresa. Que pode ser,

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Quando os autores citam monitoramento, é em relação ao monitoramento

por meio, de uma tecnologia ou metodologias de medição de desempenho, como BSC (Balanced Scorecard), uma metodologia estratégica de avaliação de desempenho empresarial. Você pode está pensando, o que pode ser medido em logística? Todas as atividades relacionadas à área. Vamos ver alguns exemplos?

No processamento do pedido - tempo para entrada do pedido; prazo de entrega; tempo de separação do pedido. Nos custos logísticos - frete de entrega; custos do depósito; custo unitário dos produtos; custo do suprimento; custos administrativos. Nos estoques - tempo de giro de estoque; nível de serviço ao cliente; acurácia de estoque; custo de manutenção de estoque; capacidade de estocagem. Nos serviços ao cliente - índice de disponibilidade de produto; erros de expedição; tempo de resposta ao cliente; faltas de estoque. Na qualidade do serviço prestado - índice de avarias; número de devoluções; valor das avarias; No suprimento - erros em ordens de compras; número de pessoas no suprimento; número de entregas no prazo; Na produção - horas produtivas; gasto de produção; horas paradas; quantidade de retrabalhos; número de peças boas; tamanho de lote de produção; Na distribuição - número de entregas no prazo; número de ordens entregues; número de reclamações de clientes; No transporte - custo de frete; coleta no prazo; utilização da capacidade de carga; números de avarias na movimentação;

Não podemos esquecer de que as atividades que a empresa julgar necessárias, é satisfatório o monitoramento através de indicadores de desempenho, as empresas devem utilizar de acordo com as suas necessidades. Duas atividades que a maioria das empresas monitora são: os estoques e o nível de serviço. Os estoques por que estão relacionados diretamente ao aumento dos custos e o nível de serviço, por representar o atendimento aos clientes. O sistema de monitoramento de desempenho da gestão de estoque possui dois papéis de extrema relevância: primeiro por permitir o acompanhamento e o con-

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trole e segundo possibilita a identificação das razões dos resultados. São analisados os impactos da gestão de estoque em relação aos custos e, ao nível de serviço, é feito o mapeamento nas operações que compõem o fluxo de produtos que podem afetar o seu desempenho. Os indicadores estão associados à disponibilidade do produto, ou seja, o número de demanda atendida na hora certa e de acordo as necessidades do cliente. Cada empresa possui o seu, por estar integrada à estratégia organizacional. Para uma coleta e análise dos dados dos indicadores, é importante que as medidas sejam confiáveis, por isso recomenda-se a utilização de sistemas computadorizados e pessoas capacitadas para realizar as analisem. A apuração dos custos é o componente básico de qualquer sistema de avaliação de desempenho. Medir é imprescindível para alcançar níveis diferenciados de competitividade, tanto nos processos internos como nos processos externos da empresa. É importante que todos os funcionários conheçam os indicadores que devem ser medidos e qual a sua importância para organização, e o que ele reflete para os clientes e como a sua participação pode influenciar na posição de mercado. Para que aconteça essa participação, a alta direção tem uma função importantíssima, pois precisa passar para os seus funcionários que os indicadores são necessários e que refletem o interesse de todos. Principalmente com a competição acirrada

entre as cadeias de suprimentos, onde o nível de serviço e a qualidade do produto estão cada vez mais equiparados, se faz necessário medir e monitorar as atividades com objetivo de melhoria contínua e identificar as oportunidades de vantagens competitivas.

Chegamos ao final desta aula! O que achou de Logística? Espero que tenha percebido a sua importância para o dia a dia das empresas.

SÍNTESE Nesta aula, vimos as terminologias e seus conceitos de custos, como: gastos, despesas e custo. Esses conceitos foram necessários para o entendimento dos custos logísticos. Ainda foram apresentados os métodos de custeio mais utilizado nas empresas para fim de alocação de seus custos. Em relação aos Custos Logísticos, vimos a sua importância e como são identificados nas suas principais atividades, como: armazenagem e estocagem, transporte e distribuição e na tecnologia de informação.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Vimos, nesta aula, que o Custo Logístico dá suporte a tomadas de decisões, principalmente em relação à competitividade no mercado concorrencial. Dessa forma, como devem ser geridos esses custos pelo gestor da empresa?

LEITURAS INDICADAS Artigo disponível no link - http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/ custos-logisticos-como-minimiza-los-ao-longo-da-cadeia-de-suprimentos/46233/ Artigo disponível no link - http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/ estrategias-para-reduzir-custos-logisticos/45518

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SITE INDICADO http://www.administradores.com.br/

REFERÊNCIAS BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.

BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. Gestão de custo e formação de preço: com aplicação na calculadora HP12C e Excel. São Paulo: Atlas, 2003.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fátima Gameiro da. Gestão de custos logísticos. São Paulo: Atlas, 2008.

MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2005.

NOVAES, G. A. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

SALIBY, Eduardo. Tecnologia de informação: uso da simulação para obtenção de melhorias em operações logística. São Paulo: Atlas, 2000.

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AULA 11 - NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO Autora: Vivian Manuela Conceição “O nível de serviço oferecido ao cliente é o negócio do negócio”

Anônimo

Olá! Chegamos a nossa última aula. O que você achou de Logística?

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Na aula anterior, conhecemos os conceitos básicos de custo e os sistemas mais utilizados de custeio nas empresas. Por último, foram apresentados os custos logísticos e os indicadores de desempenho logísticos. Nesta aula, veremos um assunto que contribui para o sucesso da logística nas empresas, “Nível de Serviço Logístico”.

NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO As empresas têm conhecido o potencial que os serviços logísticos possuem como ferramenta de competitividade. Serviços esses, como: frequência de entregas, informações sobre os pedidos, maior disponibilidade de mercadoria, horários customizados de entregas, dentre outras, são maneiras de agregar valor para o cliente, principalmente com produtos diferenciados. Para Ballou (1993, p.73), “nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma”. Analisando o conceito de Ballou, podemos dizer que nível de serviço logístico é o desempenho do serviço prestado pelo fornecedor ao cliente, com objetivo de fidelização. O aumento dos custos logísticos e a redução dos custos de produção fizeram com que os produtos se tornassem mais barato, mas o custo do serviço associado ao produto ficou mais caro, ou seja, o nível de serviço prestado pelas empresas. Dessa forma, tornando o nível de serviço um fator chave para a logística. Segundo Heskett (1971, p.141), “existe uma lista que serve para fazer um levantamento da essência do nível de serviço”:

Tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depósito do fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depósito; Lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de itens de uma ordem recebida pelo fornecedor; Porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer instante; Proporção dos pedidos de clientes preenchidos com exatidão;

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Porcentagem de clientes atendidos ou volume de ordens entregue dentro de um intervalo de tempo desde a recepção do pedido; Porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas completamente assim que recebidas no depósito; Proporção de bens que chegam ao cliente em condições adequadas para venda; Tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a entrega dos bens solicitados; Facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.

Essa lista que o autor apresenta pode ser resumida por três características importantes, que são: preço, qualidade e serviço. As relações comerciais entre os fornecedores, compradores e clientes se utilizam destas características. O serviço oferecido passa por fatores individuais, que estão sobre controle logístico. Esses fatores foram classificados por Ballou (1993, p.75), de acordo com a relação com a transação do produto, ou seja, pré-transação, transação e pós-transação. Vamos observar essa classificação na Figura 1:

Figura 1 - Fatores de nível de serviço em relação com a transação do produto

Fonte: Adaptação de Ballou (1993, p.75)

Os fatores de pré-transação são aqueles que estabelecem o ambiente para um bom nível de serviço, proporcionando uma política para o nível de serviço, como: mercadorias devem ser entregues após a colocação de um pedido; procedimentos para tratar devoluções; métodos de despacho; etc. É nessa fase que os clientes podem esperar do serviço oferecido. Os fatores de transação são aqueles que são diretamente envolvidos nos resultados obtidos com a entrega do produto ao cliente. Esses fatores ajustam os níveis de estoque, selecionam os modais de transporte, determinam procedimentos para o

Já os fatores de pós-transação estão relacionados aos serviços necessários para apoiar o produto, de forma a proteger os consumidores de produtos defeituosos, o retorno de embalagens, o tratamento de reclamações, as devoluções, etc. Esses fatores acontecem após a venda do produto. Segundo Ballou (1993, p.76), “o nível de serviço é a soma de todos estes fatores, pois os clientes reagem a este conjunto total”. É importante entender que existem fatores mais importantes do que outros.

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processamento de pedidos, etc.

POR QUE O NÍVEL DE SERVIÇO É IMPORTANTE? Atualmente a escolha do cliente é influenciada pelos vários níveis de serviços logísticos oferecidos, sendo um elemento promocional importante em questão de desconto, preço, propaganda, vendas personalizadas, etc. Dessa forma, o nível de serviço é uma importante ferramenta na utilização da satisfação do consumidor. Alguns pesquisadores acreditam que um bom gerenciamento do nível de serviço afeta o aumento das vendas. Diante disso, as empresas têm se preocupado em investir na qualidade do nível de serviço.

________________________ ________________________ serviços no processo de distribuição e o nível de serviço: ________________________ Gráfico 1 - Relação entre nível de serviço na distribuição ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Adaptação de Ballou (1993, p.77) ________________________ ________________________ No gráfico, percebemos que as vendas devem crescer de acordo ao serviço ________________________ prestado. A curva de crescimento das vendas passa por três fases, ou seja, limiar, re________________________ No gráfico 1 a seguir, é possível observar um relacionamento entre vendas e

tornos decrescentes e declínio. Podemos perceber que, em cada fase, os ganhos

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com as vendas são diferentes. E o que essa relação tem a ver com o nível de serviço? O que você acha? Para haver o nível de serviço esperado pelos clientes, é necessário existir um alto nível de serviço entre os compradores e os fornecedores, porque senão ocorre um impacto grande nas vendas, já que assim não vai haver consumidores demandando seus produtos. Segundo Ballou (1993, p.77): [...] à medida que o nível de serviço vai aumentando e aproximando-se do oferecido pela concorrência, as vendas mostram pequeno crescimento. Assumindo mesmo preço e qualidade, a empresa não está, com efeito, dentro do negócio até que seu nível de serviço se aproxime da competição. Este ponto é o limiar do nível de serviço.

Nesse caso, o nível de serviço é atingido no limite inicial da venda, incentivando o aumento das vendas em relação aos concorrentes. E essa relação é proporcional, ou seja, à medida que o nível de serviço cresce, as vendas também crescem. A fase de retornos decrescentes é a fase de queda nas vendas. Como pode ser

observado, é considerada a fase mais importante da curva, pois é necessário alto investimento na distribuição física, consequentemente no nível de serviço. Mas, por que quando a empresa investe em nível de serviço as vendas aumentam? O que você acha? Segundo Ballou (1993, p.77), “foi observado que os compradores são sensíveis ao serviço que eles recebem dos seus fornecedores”. Sendo assim, a empresa precisa disponibilizar o produto o mais rápido possível, com uma qualidade desejada pelos compradores. Como foi observada por Ballou, a sensibilidade dos compradores em relação ao serviço prestado pelas empresas pode ocasionar perda de vendas. É importante lembrar que os compradores são propícios a mudar sua necessidade e de produto pelo vendedor que melhor lhe atender. A fase de declínio é quando as vendas chegam ao seu momento de queda, em que os compradores decidem por outro produto ou outros fornecedores. Para que isso não aconteça, ao menos que seja uma estratégia da empresa, de retirar o produto do mercado, ela deve buscar sempre inovar e conhecer as necessidades dos seus compradores. Existem várias estratégias que as empresas adotam para manter os seus compradores fieis aos seus produtos, como: melhorar a qualidade sempre do produto, realizar promoções, manter um alto nível de disponibilidade do produto para os compradores, adquirir a empresa ou a tecnologia do concorrente, etc.

A relação entre nível de serviço x custo é muito conhecida pelas empresas, pois quanto mais elas investem em nível de serviço, consequentemente ocorre o aumento dos custos, seja custo inicial do investimento, como também os custos paralelos que dão suporte ao nível de serviço, como o custo de estoque, por manter uma quantidade grande de produtos estocados para sua disponibilidade. Ballou (1993, p.78) apresenta como a logística deve interagir nessa relação en-

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O NÍVEL DE SERVIÇO X CUSTOS

tre nível de serviço x custos: [...] o moderno enfoque integrado da administração logística sugere que as necessidades de serviço dos clientes devem ser satisfeitas dentro de limites razoáveis de custos. Ou seja, o custo de estabelecer certo nível de serviço deve ser contrabalançado com vendas potenciais para aquele serviço, de maneira a dar a máxima contribuição nos lucros.

Os custos logísticos sofrem aumento à medida que o nível de serviço sofre um crescimento alto, conforme Gráfico 2:

Gráfico 2 - Relação entre receitas e custo no nível de serviço

Fonte: Adaptação de Ballou (1993, p.79)

O gráfico 2 representa que quanto maior o nível de serviço, maior o investimento. A diferença entre vendas e custos causa uma variação no nível de serviço e no lucro máximo entre os limites extremos do serviço oferecido. Quando o objetivo da empresa é maximizar os lucros, ela ajusta o nível de serviço para uma maior diferença entre as curvas de venda e de custos. Ballou (1993, p.79) apresenta um exemplo de uma empresa que tem como objetivo a maximização dos lucros:

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[...] a Central Television é um dos dois distribuidores de peças para televisores numa grande área metropolitana. Clientes típicos são oficinas de reparo de televisores, que necessitam de peças para completar um serviço, muitas vezes imediatamente. Se a Central não tem determinada peça, o pessoal da oficina geralmente chama o outro distribuidor. A Central gostaria de oferecer níveis de estoque adequados às oficinas, ao mesmo tempo que maximiza seus lucros.

Para não perder os seus clientes e poder atender as suas necessidades com as peças no momento certo e na hora certa, que é um dos princípios da logística integrada, a Central fez uma experiência de seis meses com os seus principais itens de estoque nas vendas, chegando aos seguintes números:

Tabela 1 - Itens de estoque do inventário da Central

Fonte: Adaptação de Ballou (1993, p.80)

Na tabela 1, vamos observar o seguinte: os custos de estoque mensais são calculados a partir de 2% do valor do estoque médio, a contribuição para o lucro é calculada a partir da receita menos custos de manutenção do estoque. Diante disso, é possível perceber que a maior contribuição dos itens nas vendas é quando a porcentagem média de itens pedidos e atendidos atinge 90%, o nível médio de estoque é $ 35, 000, os custos de estoque mensais é de $ 700, a receita média de vendas mensais é de $ 1, 400 e a contribuição para o lucro é de $ 700. Dessa forma, a Central ajustou o seu estoque e o atendimento do nível médio de estoque em $ 35, 000. O exemplo estudado é para verificarmos a possibilidade que a empresa possui em ajustar o seu estoque para atingir altos níveis de serviços, já que um dos principais critérios considerados pelos compradores é a disponibilidade do produto no ponto de vendas.

Para fazer a gestão do nível de serviço cabe a empresa estabelecer critérios para as suas atividades logísticas. Primeiramente, é importante conhecer as necessidades dos clientes, os indicadores de desempenho para medir essas necessidades, como números de pedidos atendidos, falhas de comunicação, ciclo do processamento de pedidos, etc. Para entendermos a importância da gestão do nível de serviço, é preciso relem-

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GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO

brar o que é “Ciclo de pedido”. Você sabe por quê? Pense um pouco, tudo começa a partir de quem? Se você pensou do cliente ou do pedido acertou. É isso mesmo! Para haver um nível de serviço, é preciso ter processamento de um pedido, e o ciclo do pedido é o tempo do processamento do pedido, ou seja, é a soma das etapas que o pedido de um cliente é processado dentro de uma empresa. No processamento do pedido, existem várias etapas, depende da empresa. Como exemplo dessas etapas, temos: o pedido do cliente é transmitido para o armazém, que o recebe e faz a sua montagem, em seguida o entrega ao cliente. Porém, pode acontecer de não ter os itens no armazém, sendo assim, o armazém transmite o pedido para a fábrica, que pode enviá-lo direto para o cliente ou devolvê-lo para que o armazém o envie. Na transmissão do pedido, acontece a consolidação de todos os pedidos recebidos e depois são enviados ao armazém. No processamento do pedido no armazém, quando acontece a montagem do pedido, há as etapas de preparação da requisição de materiais, a liberação do crédito do cliente e a montagem propriamente dita do pedido. Na falta de itens, ocorre um tempo adicional para adquirir os itens no estoque da fábrica. Na etapa de entrega do pedido ao cliente, ocorrem três tempos importantes que devem ser considerados, ou seja, o tempo de entrega feita pelo armazém, o tempo de entrega a partir da fábrica e o tempo de processamento da entrega no cliente internamente. O tempo de cada etapa do processamento do pedido é controlado pelos profissionais de logística. Eles buscam métodos e estratégias para redução ao máximo de cada etapa, principalmente por que esse indicador é relacionado ao cliente, ou seja, ao nível de serviço prestado pela empresa. Ballou (1993, p.83) listou alguns elementos importantes do nível de serviço. Vamos conhecê-los conforme Tabela 2:

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Tabela 2 - Elementos do nível de serviço

Fonte: Adaptação de Ballou (1993, p.83)

Esses elementos relacionados por Ballou são os mais utilizados, porém dependem da empresa, das suas necessidades e quais os critérios os seus clientes valorizam.

Medição das necessidades de serviço logístico Já vimos que o nível de serviço tem um impacto muito grande nas vendas em uma empresa, e ser compensado a partir dos custos logísticos, mas como a empresa vai realizar essa relação? Nível de serviço x custos? E como ela vai medir o nível de serviço oferecido? E como vai determinar o serviço desejado pelos clientes? Segundo Ballou (1993, p.83), “existem alguns substitutos práticos que foram desenvolvidos para medir o nível de serviço oferecido pela empresa e para determinar o serviço desejado pelos clientes”:

Medindo o serviço oferecido - o número de fatores que compõem o ciclo de pedido é por demais numeroso para a maioria das empresas, por isso, se torna impossível medilos por um único indicador. Algumas empresas monitoram a data e a hora na ordem de pedido recebido dos clientes. Dessa forma, é possível calcular a média e a variabilidade do tempo de ciclo do pedido. O nível de serviço também é medido muitas vezes pelo tempo de entrega, ou seja, o tempo de transporte a partir do depósito do vendedor até o endereço do cliente. Determinando o serviço desejado - medir o nível de serviço logístico é importante quando as necessidades de serviço ao cliente possam ser estimadas. O ideal é ajustar os níveis de serviço a partir da relação vendas e serviço para um único cliente ou um grupo de cliente, por meio de alguns requisitos. Na hora de estabelecer esses requisitos, a empresa deve solicitar informações das pessoas que trabalham com vendas, pois são elas que mais têm contato com os clientes.

pois cada um tem a sua necessidade e a suas expectativas de nível de serviço. Como é difícil para a empresa manter vários níveis de serviço, ela mantém um alto nível de serviço, dessa forma, atinge um número maior de satisfação, porém essa atitude resulta em custos altos na atividade de distribuição, repassando esse custo para os próprios clientes.

Para se utilizar destes substitutos práticos, as empresas precisam obter dados básicos dos clientes para realizar a mensuração dos indicadores, e não é fácil! O método mais utilizado é o questionário, ou seja, as empresas anexam um questionário

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Clientes são diferentes - o tratamento com os clientes deve ser de maneira diferente,

ao pedido, solicitando que o cliente o responda, sobre condições do pedido, procedimentos para colocação da ordem de pedido e a exatidão do atendimento do pedido. Como foi visto, o ideal seria a empresa manter um nível de serviço personalizado, mas também vimos que é difícil conseguir o ideal. Então, o que fazer? Segundo Ballou (1993, p.85), “é muitas vezes econômico oferecer nível de serviço diferenciado para um número limitado de grupos de clientes. Considerando os diferentes requisitos de serviço para quatro grandes grupos de clientes”. Esses quatro grandes grupos de clientes que Ballou cita são: varejistas, instituições, indústrias e construção. Mas, o que são esses grupos? Vamos conhecê-los? Os varejistas são as lojas de departamentos, os supermercados, etc. Essas empresas mantêm os estoques nas suas prateleiras, por ser exigência dos consumidores que necessitam dos produtos disponíveis. O grupo de instituições são as empresas como, restaurantes, hospitais, etc. Esse grupo é muito sensível ao serviço prestado, valoriza bastante o nível de serviço, principalmente agilidade no atendimento. O grupo chamado de indústria são as empresas que compram matéria-prima e transformam-na em bens duráveis. Esse grupo valoriza o prazo de entrega do serviço, pois esse critério faz parte do planejamento de produção. Já o grupo construção são as empresas como prédios residenciais e comerciais, o produto desse grupo, na maioria das vezes é sob encomenda, e geralmente não gera estoque. Para Ballou (1993, p.86), “as diferenças nas necessidades dos vários tipos de clientes muitas vezes sugerem projetos diferentes para os sistemas de distribuição e pontos de estoque”. Nesse caso, as empresas precisam analisar a melhor forma de atender a todos, para atingir altos níveis de estoque e fidelizar os clientes.

POLÍTICA DE SERVIÇO Os gestores das empresas sofrem pressões devido às mudanças nas condições de negócios que o mercado competidor impõe, diante disso é mais que imprescindível manter níveis de serviço de forma planejada. Segundo Ballou (1993, p.87), “apesar de o nível de serviço ser estabelecido no projeto e na operação do sistema logístico, os administradores muitas vezes consideram necessário prover metas visíveis para avaliar o desempenho medido”. Geralmente essas metas são referentes aos padrões do serviço e à política de serviço.

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Os padrões são metas fixadas e estabelecidas pela empresa, como exemplo, disponibilidade do produto de 90%, resposta aos pedidos dos clientes em até 24h, etc. A área de logística é responsável por cumprir essas metas. Conforme exemplo de Ballou (1993, p.87), “se as medidas de desempenho indicam que o serviço está muito lento, o gerente de logística pode aumentar os níveis de estoque, acelerar as entregas ou fazer o que for necessário para atingir os padrões. As políticas de serviço são declarações que as empresas estabelecem como compromisso aos seus clientes. Podem ser bem elaboradas ou simples e objetivas, geralmente são fixadas nas paredes ou expostas nos seus sites. Segundo Ballou (1993, p.87), as políticas podem ser: [...] uma política pode ser tão simples como “todas as ordens recebidas até meio-dia serão despachadas no mesmo dia”. Políticas mais elaboradas que podem cobrir em detalhe fatores como tempo, confiabilidade, condição de mercadorias, conveniência de colocação de pedidos e comunicação de ordens.

As políticas de serviço são muito mais que uma declaração, são compromissos fixados com os clientes. Não podemos esquecer que os clientes são sensíveis e exigentes aos serviços.

Para Bowersox e Closs (2001, p.77), “uma consideração importante no estabelecimento de programas de serviço básico é o entendimento das expectativas dos clientes”. Para atender a essas expectativas, as empresas se utilizam de forma estratégica a logística integrada, para manter e conquistar clientes. Segundo Bowersox e Closs (2001, p.77), “o fenômeno das crescentes expectativas dos clientes é ilustrado pelo comportamento frequentemente chamado compressão da janela de serviço”. Mas o que é isso? Para um melhor entendimento, vamos observar a figura 2: Figura 2 - Compressão da janela de serviço

Fonte: Adaptação de Bowersox e Closs (2001, p.78)

expectativas de serviço mínimo estão entre 2 dias e no máximo 10 dias, e a taxa de disponibilidade está de aproximadamente 98%. Também observando a Figura 2, podemos perceber que existe uma forte tendência em direção a um nível de desempenho cada vez maior e a um ritmo muito acelerado. Com essa tendência, as empresas vêm buscando o comprometimento do pedido perfeito. Para Bowersox e Closs (2001, p.78), o pedido perfeito deve exigir alguns crité-

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A Figura 2 representa a compressão da janela de serviço, que mostra que as

rios: [...] a noção do atendimento de pedido perfeito exige a capacidade da prestação de serviço ao cliente, em termos de disponibilidade e desempenho operacional, para sincronizar atividades, e atingir sempre as metas de serviço almejadas.

O atendimento do pedido perfeito também deve ser completo em todos os aspectos do serviço, do recebimento do pedido até a entrega do produto, incluindo o faturamento sem erros. Portanto, a empresa tem que atender ao pedido com zero defeito no processo como um todo. Para atingir esse zero defeito, é necessária uma total disponibilidade dos pro- ________________________ dutos, um desempenho operacional informatizado, funcionários qualificados e trei- ________________________ nados.

GESTÃO DA CONTINGÊNCIA NO NÍVEL DE SERVIÇO A busca de qualquer profissional é pela eficiência, principalmente o profissional de logística que lida o tempo todo para atender o consumidor exigente. Mas nem sempre, ou quase sempre acontece a depender do planejamento da empresa. Então, as empresas precisam buscar atividades de contingências antes dos eventos. Segundo Ballou (1993, p.88), “estes eventos podem ser greves, incêndios, inundações ou defeitos perigosos de produtos”. Duas das contingências mais conhecidas são:

Parada do sistema - é quando ocorre um evento como um incêndio, e a empresa tem um plano estratégico já pronto para acabar com o fogo e também para não deixar de atender aos clientes por falta de produto. Recolhimento de produto - o processo de recolhimento de produto para algumas empresas é um grande problema, primeiro por não possuir um plano estratégico de recolhimento, ou às vezes o custo do processo de retorno é alto. O plano de contingência para recolhimento de produto envolve a logística pelo canal de distribuição de forma inversa, conhecida como logística reversa.

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Segundo Ballou (1993, p.88): [...] uma pesquisa entre os membros do Conselho Nacional de Administração da Distribuição Física revelou que 18% das empresasmembro não tinham planos de contingência para atividades logísticas e que 36% só faziam tais planos de forma esporádica. A maioria desses planos centrava-se em greves de transportes ou em paralisações no suprimento de componentes ou matérias-primas. Das companhias-membro, 86% não tinham planos para o caso da destruição de seus registros de estoques.

É importante que a empresa tenha um plano de contingência, pois este está relacionado ao nível de serviço em conseguir e manter clientes. Como forma de facilitar a contingência do recolhimento de produto, as empresas geralmente adotam dois métodos de rastreamento, o primeiro através de codificação dos produtos por local de fabricação, ou seja, os produtos são rastreados pelo número do lote e a fábrica que foi produzida; o segundo método é através de rastreamento das informações do cartão de garantia. O problema é que nesse método podem ocorrer muitas falhas, por depender que os consumidores adquiriam o cartão de garantia.

O rastreamento de produtos pode ser auxiliado pelo uso de computadores. Vamos ver um exemplo prático de Ballou (1993, p.90): [...] a Pillsbury instalou um sistema chamado identificação e controle de produto, que pode localizar produtos através dos diversos estágios da produção até os estoques dos varejistas. Ele pode rastrear 98% do produto em 24 horas e 100% em alguns dias. A Ford americana tem um sistema automatizado chamado sistema de informações veiculares norte-americano. Este sistema pode identificar cada uma das 15.000 peças de um veículo para os cerca de 4 milhões de unidades vendidos por ano.

Com a implantação de sistemas automatizados para rastreamento de produtos, a probabilidade de erros é menor e pode reduzir custos excedentes no processo. Mas não é uma tarefa fácil! Pois é necessário custo de implantação do sistema e um planejamento eficiente do mapeamento do canal de distribuição. Segundo Ballou (1993, p.90), “projetar o canal para retromovimentação requer a consideração das características do produto, do cliente, do intermediário e da companhia, assim como a natureza do defeito, a cobertura de marketing, o tipo de recolhimento, o programa de correções, o sistema de distribuição atual e a capacidade financeira da empresa”. Diante essa afirmação de Ballou, podemos perceber que o processo de retorno do produto ao fabricante requer um planejamento logístico, com profissionais capacitados e uma estrutura eficiente e eficaz. E ainda atualmente existem leis que defendem o direito do consumidor e do meio ambiente.

não basta ter só produtos de qualidade, é preciso manter serviços continuamente eficientes e também preços competitivos, pois estes são critérios que os consumidores valorizam. Dessa forma, é necessário que as empresas identifiquem os grupos de consumidores potenciais e que são atrativos para a lucratividade da empresa. É lógico que tudo tem um custo, mas será um custo inicial com pesquisa de mercado e ou implantação de programas de fidelização, mas esse custo será diluído em longo prazo e retornará quando as vendas acontecerem.

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Conseguir novos clientes é uma tarefa mais fácil para manter clientes fieis. Mas

Mas, e os clientes que não são lucrativos? O que fazer? A empresa pode buscar reduzir custos com os serviços prestados e/ou buscar estratégias para que eles voltem a ser lucrativos. Vale lembrar que é importante manter indicadores de desempenho logístico como forma de melhorar sempre o serviço e manter a lucratividade em alta. Indicadores como:

Disponibilidade dos produtos no estoque; Processamento do pedido; Consistência do prazo de entrega; Pedidos completos; Consistência na informação; Etc.

Chegamos à nossa última aula! O que achou de Logística? Espero que tenha percebido a sua importância para o dia a dia das empresas.

SÍNTESE Nesta aula, vimos à importância do Nível de Serviço para o sistema logístico da cadeia de suprimentos. Iniciamos com o seu conceito, depois as suas estratégias e, por último, método de medição de desempenho. Vimos também que dois critérios são importantes para acompanhar o desempenho do nível de serviço, o ciclo do pedido e o prazo de entrega ao cliente. Também abordamos sobre o custo logístico em relação ao nível de serviço x venda, ou seja, o custo logístico cresce proporcionalmente. Vimos que gerenciar a logística de uma empresa é se preocupar com o nível de serviço prestado aos clientes.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Se você é um cliente que está comprando pela primeira vez em uma empresa de eletrodoméstico, o vendedor lhe garante que o produto chegará à sua casa em uma

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semana. Mas já se passarão quinze dias e o produto não chegou. O que você faria?

logística empresarial integrada

LEITURA INDICADA

Compraria outro produto nessa loja?

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. Capítulo 4.

SITES INDICADOS http://www.administradores.com.br/ http://www.artigonal.com/

REFERÊNCIAS BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição

física. São Paulo: Atlas, 1993.

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.

FLEURY, Paulo Fernando. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003.

HESKETT, James L. Controlling customer logistics service.International Journal of Physical Distribution.EUA, p.141-145, Jun.1971.