Marketing de relacionamento

M arketing de relacionamento

M arketing de relacionamento

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XXVII e XXVIII, "a" e "b".

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate International Universities)

S111

Sganzerlla, Silvana Marketing de relacionamento / Silvana Sganzerlla São Paulo: Anhembi Morumbi, 2013.

264 p.; 18,3 x 23,5cm.

ISBN 978-85-8344-027-7 1. Clientes - satisfação 2. Clientes – contratos 3.

Vendas – metodologia I. Título.

CDD: 658.812

S umário ( 1)A

evolução até o pós-venda, 13

1.1 Do marketing ao pós-venda, 15 1.2 Produção em massa, 16 1.3 Por que repensar a maneira de atuar? , 19 1.4 Conceituação, 21 ( 2 ) Paradigmas transacional e relacional, 25 2.1 Conceitos e definições, 27 2.1.1 Por que a estratégia de pós-venda ganhou espaço nas empresas?, 28

2.2 Diferenças básicas entre os conceitos de Marketing transacional e relacional, 30

( 3)A

estratégia do pós-venda, 37

3.1 Estratégia de pós-venda, 39 3.2 Foco em produtos versus foco em clientes, 43 ( 4 ) Marketing

de pós-venda ou Marketing relacional , 53 4.1 Conceito do relacionamento, 55 4.1.1 Conceito do Marketing de pós-venda, o Marketing relacional, 56

4.2 Tipos de relacionamentos, 61 4.3 O valor do marketing relacional, 63 ( 5)O

cliente, 67

5.1 O cliente, 71 5.2 Tipos de clientes, 71 5.3 Comportamento do consumidor, 74 5.3.1 Expectativas do consumidor – Benefícios x Custos, 75

( 6)O

processo de compra e de decisão do consumidor, 81 6.1 O processo de compra do consumidor, 83 6.1.1 Reconhecimento da necessidade, 84 6.1.2 Buscando informações, 87 6.1.3 Avaliando alternativas, 88 6.1.4 Decisão de compra, 88 6.1.5 Avaliação pós-compra, 88

6.2 O processo de decisão do consumidor, 88 6.3 O consumidor moderno, 90

( 7 ) Níveis

de relacionamento, 97

7.1 Níveis de relacionamento, 99 7.2 Reação do consumidor aos estímulos de marketing, 101 7.3 Objetivos do marketing relacional, 102 ( 8)O

processo de implantação do marketing relacional, 115 8.1 Identificar, 117 8.2 Diferenciar, 123 8.3 Interagir, 130 8.4 Personalizar, 133 ( 9 ) Relação

de aprendizado , 137

9.1 Conceito e definições, 139 ( 10 ) Marketing

de relacionamento operacional, analítico e colaborativo, 153 10.1 Conceito e definições, 155 10.2 O marketing de relacionamento frente à tecnologia, 161 ( 11 ) Implantação

de marketing de relacionamento – Identificar, 169 11.1 Etapa de implantação do marketing de relacionamento – Identificar, 173 11.2 Definindo o cliente, 175 11.3 Identificando cliente em uma empresa de marketing ao consumidor , 176 11.4 Identificando clientes em uma situação de Business to Business, 178

( 12 ) Implantação

de marketing de relacionamento – Diferenciar, 183 12.1 Etapa de implantação do marketing de relacionamento – Diferenciar, 186 12.2 Etapa de implantação do marketing de relacionamento - Diferenciar por Valor, 187 12.3 Exemplo prático de estratificação para diferenciar clientes por Valor, 189 12.4 Etapa de implantação do marketing de relacionamento - Diferenciar por Necessidade, 194 ( 13 ) Implantação

de marketing de relacionamento – Interagir, 199 13.1 Etapa de implantação do marketing de relacionamento – Interagir, 202 13.2 Canais de comunicação e abordagem, 203 13.3 Mapeamentos dos pontos de todos os contatos dos clientes, 209 ( 14 ) Implantação

de marketing de relacionamento – Personalizar, 215 14.1 Etapa de implantação do marketing de relacionamento – Interagir, 218 14.2 Personalização em massa versus personalização, 219 ( 15 ) Recursos Humanos –

Pessoas, 227

15.1 Conceito e definições, 229 15.2 Endomarketing de relacionamento, 232 15.3 Os funcionários e sua importância na satisfação do cliente, 237

( 16 ) Implantação

cionamento, 243

do Marketing de Rela-

16.1 Solução abrangente, 247 16.2 O processo de implantação, 248

(1)

A evolução até o pós-venda

1.1 D o marketing ao pós-venda Antes de entrarmos no tema pós-venda, faz-se necessário entendermos o marketing e o mercado consumidor e suas evoluções.

O marketing tem-se tornado cada vez mais indispensável para o sucesso dos negócios. Prova disso é a quantidade de bibliografia a esse respeito existente no mercado acadêmico; muitos dos títulos estão voltados à área de negócios e enfocam os mais diversos aspectos do marketing: para empresas de serviços; familiares com negócios na internet; de bens de consumo; sem fins lucrativos e que produzam bens industriais; para melhoria de relacionamento com os clientes; pesquisa de marketing; dentre outras.

No entanto, é preciso muito cuidado ao considerar a aplicação das diversas técnicas de marketing em uma empresa, seja ela qual for. É necessário adequar os seus conceitos fundamentais para preservar o máximo possível a integridade das funções da organização, suas características específicas, a dinâmica dos negócios do seu mercado, bem como o momento por ela vivido.

Um pouco de história Uma das principais influências na evolução do mercado foi a tecnologia, dentre outras. A tecnologia permitiu a produção em grande escala para o mercado de massa — em vez de vender individualmente, lutamos por maior participação no mercado (market share) — realizar pesquisas de mercado, segmentações, modelos estatísticos, que permitissem predizer tendências e padrões de compra.

Assim, o marketing começou a ser incorporado nas empresas e ganhou importância na gestão à medida que as organizações passaram a sofrer pressões das exigências dos consumidores e da concorrência.

Os problemas de mercado, associados à ação da concorrência, mostraram as vantagens do caminho do marketing.

A produção em massa ganhou espaço e a guerra por preços tornou-se inevitável.

Marketing de relacionamento

16

1.2 P rodução em massa A produção em massa trouxe níveis inéditos de prosperidade.

A “guerra mundial de descontos” beneficiou algumas empresas em curto prazo, mas em longo prazo, menos lucro.

A consequência dessa estratégia de atuar em mercados de massa promoveu a atuação do marketing voltado para transação, com um baixo grau de permanência dos clientes. Mas o mercado atual tem características diferentes do antigo mercado, necessitando de uma nova atuação estratégica.

Fundamentalmente, as modificações no mercado foram: Como era o mercado?

E o cenário atual?

Muitos consumidores

Poucos consumidores

Poucos pontos de venda

Muitos pontos de venda

Poucas marcas

Muitas marcas

Poucas mídias

Muitas mídias

Como forma de atender a esse novo cenário, algumas ferramentas foram implementadas pelas empresas para poder melhor atender ao consumidor no novo mercado. Vejamos a evolução dessas ferramentas: • Fim dos anos 1980: SAC receptivo Atendimento às exigências legais.

Encarado como centro de custo. o Procon.

• Início dos anos 1990: qualidade no atendimento Busca pela satisfação do cliente.

Informatização das centrais.

Atender o cliente com responsabilidade e rapidez.

17 A evolução até o pós-venda

Função: atender reclamações e evitar transtornos com

• Fim dos anos 1990: fidelização Telemarketing ativo.

Papel mais estratégico.

Construção do relacionamento em longo prazo.

• Fase atual: canal de relacionamento Internet assume papel importante no atendimento e fidelização.

Interagir com cliente para conquistar lealdade, agregando valor extra e transformando oportunidades em receita.

A participação no cliente vencerá a participação no mercado Em vez de se concentrar em um produto por vez e tentar vendê-lo ao maior número possível de clientes durante um exercício fiscal, os futuros empresários estão dando ênfase à participação no cliente, concentrando-se em um cliente por vez e buscando vender a ele o máximo de produtos possível durante toda a vida como cliente. A participação no cliente é uma estratégia de negócios baseados no conhecimento ou no uso intensivo de dados, cuja atração se multiplicou bastante.

A internet, em particular, permitiu que muitas empresas interagissem de forma economicamente vantajosa com

Marketing de relacionamento

18

seus clientes individuais. Simultaneamente, o aumento da capacidade dos compradores na análise e aplicação mais rápida dos dados referentes aos clientes individuais, deu às empresas a capacidade de tomar decisões sobre como determinado cliente deveria ser tratado de forma diferente de outro. Em essência, o marketing de participação no cliente era uma estratégia de negócios que aguardava as tecnologias adequadas.

Não surpreende que as empresas ponto.com, que operam por meio da internet, fossem as primeiras a apresentar um desempenho excepcional. Seus primeiros sucessos podem ser atribuídos, em grande parte, à sua capacidade de coletar dados referentes aos indivíduos, de elaborar interferências inteligentes com respeito às necessidades mais abrangentes de seus clientes individuais e de interagir com esses clientes de uma forma economicamente eficaz, em tempo real.

Podemos tomar como um bom exemplo de empresa a Amazon.com, atualmente centrada na participação no cliente.

O enfoque da Amazon não está em sua participação no mercado de livros ou DVDs por si. Em vez disso, está mais centrado na compreensão de seus clientes individuais e no atendimento de suas necessidades através de uma ampla faixa de produtos e serviços, em contínua expansão. Não é uma loja em busca de clientes, mas um banco de clientes em busca de produtos. Isso é o que estamos sugerindo como estratégia de pós-venda. Desse modo, temos que repensar a nossa maneira de atuar nesse novo mercado.

1.3

Porque o mercado consumidor modificou-se, a globalização ampliou a concorrência, novas marcas surgiram com novos produtos e serviços, o perfil dos consumidores foi alterado trazendo novas exigências de consumo. Estamos vivendo novos tempos e novos clientes, com:

19 A evolução até o pós-venda

Por que repensar a maneira de atuar?

A queda da fidelidade • Aumento das alternativas de consumo O surgimento de novas marcas • Consumidor com maior acesso a marcas novas O novo perfil dos consumidores • Aumento da participação feminina • Envelhecimento da população • Consumidores cobram seus direitos As mudanças no perfil de consumo • Novos meios e canais de distribuição

Dentro desse novo cenário, a tendência das empresas foi oferecer vários produtos para o mesmo consumidor, recompensando a fidelidade dos clientes à marca ou aos produtos.

O consumidor passou a ser o foco das empresas em uma batalha diária pela sua preferência.

As empresas começaram a rever suas bases de clientes para aumentar a rentabilidade, promovendo ações que incentivassem o valor da compra média e o número de compras por clientes; identificaram grupos de clientes mais lucrativos, aprendendo seus hábitos para poder oferecer-lhes produtos complementares.

Os programas de relacionamento com os clientes foram introduzidos no mercado para que houvesse, ao longo do tempo, Marketing de relacionamento

20

a continuidade do relacionamento que começou na venda.

Ações que facilitam a construção de um relacionamento: • Ser proativo no atendimento aos clientes • Recomendar a melhor solução • Personalizar os contatos • Enxergar o relacionamento como um processo

1.4 Conceituação Pós-venda – Fase posterior à conclusão da venda e que tem por objetivo verificar a correta entrega do bem ou produto vendido, assim como o grau de satisfação do cliente.

Atendimento ao consumidor – Procedimento das pessoas que servem de elo entre a empresa e o cliente.

Satisfação do cliente – algo perseguido pelos clientes na forma de status social, prestígio, segurança ou outro benefício valorizado por eles.

Fidelidade do cliente – Nível de preferência do consumidor a uma determinada marca ou produto/serviço.

CRM – Customer Relationship Management – Engloba e é uma evolução de todos os itens anteriores.

As definições de Marketing de relacionamento variam de acordo com a origem e os objetivos da literatura sobre o tema. Várias termologias também são dadas ao Marketing de relacionamento, sendo o CRM – Customer Relationship Management a mais usada no meio empresarial.

O importante a ressaltar é que não importa a terminologia usada, todas têm um único sentido: o relacionamencom a definição de marketing de relacionamento conceituando: “Como atração, a manutenção e o aumento do relacionamento com os clientes”.

O autor reconhece a fidelização de clientes como forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior satisfação dos clientes.

21 A evolução até o pós-venda

to com o cliente. Leonard Berry foi o primeiro autor a surgir

Para atingir a satisfação do cliente e assim fidelizá-lo, as empresas devem colaborar com seus clientes para auxiliá-los, atender melhor suas necessidades, e vender mais produtos e serviços.

Para sintetizar o conceito de relacionamento com o cliente, ou pós-venda, vamos ver o exemplo a seguir: Teoria de Marketing de Balde (James L. Schorr - VP Rede Holiday Inn) • Marketing pensa como grande balde: campanhas de vendas, publicidade e promoção - enquanto esses programas forem eficazes, o balde permanece cheio.

• Entretanto, há problemas: o balde tem um furo.

• Se o negócio está indo bem, e o hotel está fornecendo aquilo que promete, o tamanho do furo é pequeno e são poucos os clientes que estão saindo.

Se a operação for fraca e os clientes não estiverem satisfeitos com o que recebem, mais pessoas começarão a sair do balde através do buraco, muito mais rapidamente que a capacidade de colocá-los no balde no nível máximo.

A teoria do balde ilustra, porque a estratégia de Marketing de Relacionamento se concentra no fechamento de buracos do balde

Marketing de relacionamento

22

REFERÊNCIAS BERRY, L. L. Marketing Service. São Paulo: Maltese, 1995.

FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor. São Paulo: Gente, 2000.

PEPPERS & ROGERS CRM. Series marketing 1 to 1. São Paulo: Revista Ampliada, 2004.

KOTLER, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006 KOTLER, P. Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, 1999.

A evolução até o pós-venda

23

(2)

Paradigmas transacional e relacional

“O marketing de relacionamento deriva dos princípios do marketing tradicional, ainda que seja bem diferente.

O marketing pode ser definido como o processo de identificação e satisfação do cliente de modo a construir valor para ambas as partes, atingindo assim os objetivos da organização.”

Ian Gordon “O marketing de relacionamento envolve todas as etapas que as empresas assumem para conhecer e entender melhor seus valiosos consumidores e atender também de maneira melhor.”

Philip Kotler

2.1 Conceitos e definições A partir desta unidade, vamos falar da estratégia de pós-venda. Mas, afinal, o que é estratégia de pós-venda?

De uma maneira simplista, seria a fase posterior à conclusão da venda e que tem por objetivo verificar a correta entrega do produto ou serviço vendido, assim como o grau de satisfação do cliente. Mas, o pós-venda é muito mais do que isso, é uma nova maneira de fazer gestão dos negócios. É um modelo de negócios centrado no cliente, também conhecido como marketing de relacionamento, marketing em tempo real, intimidade com o cliente.

A ideia é a mesma, ou seja, estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e, depois, usar as infor-

mações coletadas para tratar clientes diferentes, de maneira diferente, e, com isso, ganhar a preferência dele, fazendo com que continue comprando da empresa.

Portanto, o marketing de relacionamento é uma evolução do pós-venda.

Foi na década de 1980 que o pós-venda ganhou notoriedade e começou a ser inserido nas empresas.

Antigamente, o tema competitivo entre concorrentes era a qualidade do produto e a do serviço. Porém, consideram a nova orientação do marketing — o relacionamento — como a medida mais apropriada do sucesso organizacional.

A disputa entre as empresas pela preferência do consumidor ficou muito mais difícil, fazendo com que as empresas buscassem vantagens competitivas para se destacar no mercado. As empresas inovaram produtos, agregaram serviços, que, por sua vez, acabavam ficando obsoletos bem mais rápido do que a absorção dos seus custos.

As empresas perceberam que o custo para atrair o consumidor era muito mais alto do que o esforço para conquistar a sua fidelidade, e que teriam de mudar suas estratégias se quisessem ganhar mercados, embora tradicionalmente sempre tenham dado ênfase à conquista construir relacionamentos.

Marketing de relacionamento

de novos consumidores e, portanto, às vendas, em vez de 28

2.1.1 Por que a estratégia de pós-venda ganhou espaço nas empresas?

1. Porque os mercados estão saturados, hipercompetitivos.

O mercado está oferecendo produtos homogêneos, e composto por clientes que estão cada vez mais imunes à propaganda, ou melhor, ao marketing tradicional. As promoções de ven-

das conseguem obter um percentual de resposta cada vez menor.

Esse tipo de ação já não funciona mais como antigamente.

2. Porque há pouca demanda e uma grande diversidade de produtos e serviços.

Há oferta de produtos cada vez maior, todos eles tornando-se commodities (produto que não apresenta diferenciação) rapidamente — hoje existe um leque de opções de produtos e serviços, e a demanda não cresce na mesma proporção.

3. Choque da competitividade global.

As empresas internacionais que entraram no mercado brasileiro trouxeram em sua bagagem novos conceitos de bom atendimento, satisfação, valor do cliente e retenção e lealdade à marca. Por outro lado, com a estabilidade da moeda, o consumidor brasileiro pôde experimentar produtos e serviços estrangeiros e compará-los com os nacionais. Isso o tornou mais bem informado e ele passou a exigir do mercado nacional o mesmo atendimento e qualidade.

4. Avanços da tecnologia da informação.

São inúmeras as contribuições que a tecnologia vem dando à gestão empresarial. O apoio da tecnologia às estratéder os clientes. Para o consumidor, a tecnologia deu acesso à internet, permitindo-lhe consultar através dela, em tempo real e a baixo custo, várias opções de produtos e serviços.

5. Constantes inovações do mercado.

Está se tornando muito fácil lançar novos produtos, principalmente às empresas que têm excesso de capacidade de produção. Novos produtos sobrevivem por um tempo mais curto. Os consumidores estão cada vez mais propensos

29 Paradigmas transacional e relacional

gias das empresas possibilitou mudanças na forma de aten-

a experimentar as novas marcas de que tomam conhecimento através da propaganda. Como consequência, cada nova marca subtrai vendas de uma outra, já existente, tornando a concorrência mais acirrada.

6. Porque o relacionamento com os clientes gera mais lucro.

Cliente fidelizado é cliente mais lucrativo. Custa muito menos fidelizar cliente do que conquistar novos. Custa sete vezes mais atrair novos clientes para o negócio do que atrair os clientes já existentes.

2.2 D iferenças básicas entre os conceitos de Marketing transacional e relacional Quais as diferenças entre o Marketing transacional e o Marketing relacional?

Marketing de relacionamento

30

Marketing Transacional

Marketing Relacional

Exige altos investimentos

Com uma pequena verba é possível desenvolver ações que aumentem o valor do produto, marca ou empresa para o cliente

O cliente é mais um número

O cliente é um ser humano com características individuais

Gerente de Produtos se preocupa com a venda do mesmo produto para o maior número de clientes

Gerente de Clientes se preocupa em vender a maior quantidade e variedade de produtos para o mesmo cliente

O marketing de relacionamento começou a ser incorporado nas empresas, e ganhou importância na gestão, à

medida que as organizações passaram a sofrer pressões das exigências dos consumidores e da concorrência. As empresas perceberam, então, que a melhor abordagem era entregar alta satisfação aos consumidores.

Isso tornaria difícil para um concorrente superar barreiras à entrada, simplesmente oferecendo preços menores ou mudando as técnicas de persuasão. É a essa tarefa de criar forte lealdade dos consumidores que chamamos marketing de relacionamento.

O Marketing transacional deve ser complementado pelo Marketing relacional As empresas interagem com os clientes através de dois mecanismos distintos: o mecanismo relacional, cujo interesse está na relação estabelecida entre ambos; e o mecanismo transacional, cujo objetivo é a transação financeira, absolutamente.

Na verdade, o marketing transacional versus a abordagem do marketing de relacionamento são duas pontas de um continuum, ao longo do qual uma variedade de estratégias combinadas com elementos incorporados das duas abordagens podem ser implementadas. A origem do chamado paradigma relacional em marketing está ligada ao que os autores A diferença primária entre o marketing transacional e a nova forma integrada de fazer marketing, o Novo Marketing, é o planejamento de fora para dentro, isto é, como o profissional de marketing possui ferramentas para coleta de informações sobre cada consumidor individualmente ou em grupo, pode realizar o planejamento a partir do consumidor ao invés de abordar primeiro o produto.

As maiores contribuições ao marketing de relacionamento vieram do marketing de serviços, da abordagem de

31 Paradigmas transacional e relacional

chamaram de “O Novo Marketing”.

redes de marketing industrial, da gestão da qualidade e, individualmente, de teorias organizacionais. O marketing de relacionamento recebeu inputs de três áreas: • Da gestão tradicional do marketing, teoria do marketing mix (produto, preço, promoção e praça) e gestão de vendas.

• Do marketing de serviços.

• Da abordagem de redes de relacionamento de marketing industrial.

Para finalizar esta unidade, veja o exemplo da diferença entre o marketing transacional e o relacional.

Faltam 80 assentos

Marketing de relacionamento

32

Nos Estados Unidos, 0,2% de todos os consumidores do mercado de locadoras de automóveis responde por 25% de todos os carros alugados no país. Imagine que todos os consumidores das locadoras estão dentro de um estádio de futebol, que comporta 40 mil pessoas. Apenas 80 delas vão alugar um quarto dos carros disponíveis no mercado.

Entre duas empresas concorrentes, considere que a primeira é adepta do marketing transacional e a outra é partidária da estratégia de marketing relacional. Se minha empresa praticasse marketing transacional, eu entraria nesse estádio e ficaria entusiasmada, pois enxergaria 40 mil prováveis futuros clientes. Então, gastaria toda a minha verba em programas, anúncios ao redor do campo, mensagens no placar etc. Mas se adotasse o marketing relacional, entraria nesse estádio, gastaria algum dinheiro com propaganda, mas investiria o resto da verba para descobrir onde essas 80 pessoas estão sentadas.

Depois, sentaria ao lado delas e falaria o seguinte: “Eu sei que o aluguel de carros é uma questão muito importante para sua vida, então peço que você considere algumas opiniões sobre como ela pode funcionar melhor”.

Compreendendo as necessidades de cada um dos 80 consumidores mais valiosos, obtidas a partir de conversas

reservadas (fora do estádio), o próximo passo seria satisfazê-las. Após as primeiras experiências satisfatórias, os 80 teriam certeza de que poderiam confiar na empresa, delegando a ela o controle de todo o seu negócio de aluguel de carros.

Nos próximos encontros no estádio, eu estaria em vantagem, porque conheceria muito bem os principais clientes.

Teríamos construído um relacionamento de conhecimento e eu saberia de peculiaridades sobre eles às quais meu concorrente não teria acesso. Isso significa que eu poderia fazer coisas por eles que meu competidor não seria capaz.

O objetivo é ganhar os clientes para sempre, fazendo com que os 80 não precisem voltar mais ao estádio. Isso significaria que a conquista de 25% do negócio.

E o que aconteceria com o outro player, grande nome em marketing transacional? Ele voltaria ao estádio, olharia em volta, enxergaria 40 mil pessoas, mas não conseguiria ver 80 lugares vazios. Por quanto tempo ele ainda resistiria com essa estratégia? Ele teria tantos clientes para servir quanto tinha antes, apenas com uma queda de 25% em seu faturamento.

(Texto extraído da Revista Consumidor Moderno – ano 6 – n.º 35, Martha Rogers)

REFERÊNCIAS Prentice Hall, 2006.

MADRUGA, R. Guia de implementação de marketing de relacionamento e CRM. São Paulo: Atlas, 2004.

GUMMESSON, E. Implementation requires a relationship marketing paradigm. Journal of Academy of Marketing Science, v. 26, n. 3, 1988.

33 Paradigmas transacional e relacional

KOTLER, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo:

GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998.

PEPPERS & ROGERS GROUP CRM. Series marketing 1 to 1.

Revista Ampliada, São Paulo, 2004.

Marketing de relacionamento

34

Paradigmas transacional e relacional 35

(3)

A estrat茅gia do p贸s-venda

3.1 E stratégia de pós-venda “Nós temos somente duas fontes de vantagem competitiva: a capacidade de aprender mais sobre nossos clientes, mais rápido que nossos concorrentes e a capacidade de transformar esse conhecimento em ações, mais rápido que nossos concorrentes.”

Jack Welch (ex-CEO da GE)

Imagine o mercado no qual você atua.

• Quantos players (concorrentes) existem?

• Quantos desses players (concorrentes) dominam o mercado?

Provavelmente, existam vários players (concorrentes), mas 2 ou 3 dominam este mercado.

O que poderia ser feito para se destacar em um mercado hipercompetitivo?

Se você não é um desses três players (concorrentes), seria mais conveniente ser líder em um grupo seleto, ou melhor, em um segmento.

Agora, identifique importantes aspectos desse segmento, pessoas e situações e ressalte-os na sua forma de atuar, de se relacionar e de se comunicar com este mercado. Provavelmente, você obterá a condição conforme o quadro, ou seja, talvez consiga atuar em um segmento onde esteja sozinho.

Mercado Alto e Potencial

Segmento 1 Segmento 2

Marketing de relacionamento

40

Segundo o autor: “Renuncie ao ataque do mercado como um todo. Mostre-se como a opção mais eficiente para um subgrupo desse mercado e você poderá se tornar o líder desse segmento. É melhor ser a cabeça de um rato que a cauda de um leão” (KOTLER).

Podemos aplicar o mesmo exemplo utilizado acima na estratégia de pós-venda?

Sim, no exemplo acima, focamos o mercado. Na estratégia de pós-venda, podemos usar o mesmo raciocínio. Da

mesma maneira que podemos nos destacar no mercado, sendo líder em um grupo seleto; podemos nos destacar perante os nossos clientes, segmentando-os por grupos (os ativos lucrativos); identificando os aspectos que eles valorizam, ressaltando-os na forma de atuar; assim como no relacionamento e na comunicação com os diversos grupos.

Por outro lado, é preciso reter os clientes conquistados, fidelizando-os para que recomprem os nossos produtos e serviços. Vocês já devem ter ouvido falar que: • Vender para um cliente novo custa sete vezes mais do que vender para um cliente antigo.

• Um cliente insatisfeito contará sua experiência para 8 a 10 pessoas.

• A probabilidade de vender um produto para um cliente novo é de 15%, contra 50% de um cliente atual.

• 70% dos clientes que reclamam farão negócios com a empresa novamente, se esta melhorar seus serviços.

Para consolidar mais essa linha de raciocínio, vamos outro ângulo.

Retenção de clientes Imagine duas empresas, uma com um índice de retenção de clientes de 95% e outra com um índice de 90%.

A evasão de clientes na primeira é de 5% ao ano, enquanto na segunda é o dobro, 10%.

Se o índice de aquisição de novos clientes das duas empresas for de 10% ao ano, a empresa A terá um aumento anual de 5% no volume de clientes, enquanto a empresa B não terá aumento.

41 A estratégia do pós-venda

ver outro exemplo de retenção de clientes, mas agora por

Em 10 anos, a empresa A terá dobrado de tamanho, mas a empresa B não terá tido crescimento real.

Uma vantagem de 5% na retenção de clientes se traduz em uma vantagem de crescimento equivalente à duplicação do número de clientes e um impacto ainda maior nos lucros.

Estudo de Retenção de Clientes Índice Índice Perda de Empresa de de Clientes Retenção Aquisição

Crescimento Anual

Crescimento após 10 anos

A

95%

5%

10%

5%

Dobro

B

90%

10%

10%

0%

Nenhum

Acreditava-se que conquistar novos clientes era o caminho mais rápido para aumentar a lucratividade. Como vimos, no exemplo acima, isto não acontece.

A ênfase no lucro em curto prazo é a razão pela qual a meta de atrair novos clientes normalmente é mais forte do que a de melhores negócios, atendendo os clientes que já foram conquistados.

Tempo de vida de seus clientes

Marketing de relacionamento

42

• Você sabe qual a porcentagem total ou parcial de clientes que uma empresa perde todos os anos?

Em média, uma empresa perde 10% de clientes todos os anos. É uma perda significativa.

• Você sabe qual é o custo médio para manter um cliente fiel? 70% menos do que conquistar um novo.

As empresas existem para preservar os clientes.

Produtos e serviços são efêmeros, os clientes não.

3.2 Foco em produtos versus foco em clientes Foco em clientes A empresa com foco no cliente não deve abandonar a medição da participação de mercado, nem deixar a comunicação por meios de massa, muito pelo contrário; a comunicação em massa serve para tornar a empresa conhecida e projetar sua imagem. O que estamos afirmando é que só isto não basta. É necessário trabalhar no desenvolvimento e retenção de clientes, daqueles que trazem lucratividade para a empresa. A empresa não deve medir seus resultados só pela venda de produtos ou serviços, mas também pela retenção e desenvolvimento dos melhores clientes, o chamado Share of Wallet (participação no bolso do cliente), é o quanto a empresa consegue vender mais para os atuais clientes. Quando se conhece bem o cliente, pode-se vender aquilo que ele quer comprar.

O primeiro passo para focar o cliente é reconhecer que O segundo passo é descobrirmos quais são esses desejos e como eles podem ser satisfeitos pelas ações do fornecedor.

Gestão de clientes é o uso de uma ampla gama de técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para: a. Identificar seus clientes de forma individualizada e nominal; b. Criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes; e

43 A estratégia do pós-venda

há algo mais que o consumidor deseja além do próprio preço.

c. Administrar esse relacionamento para o benefício dos seus clientes e da sua empresa.

Foco em produtos Com a gestão de foco em produtos é mais difícil gerar a diferenciação de clientes, que podem ser intercambiáveis, isto é, perdemos 50 clientes, ganhamos 50 novos. O mercado fica estável.

A comunicação é unidirecional, por mídia de massa. As métricas são relativas à participação no mercado (market share). O critério de sucesso é a busca cada vez maior de clientes, para o qual o conhecimento do mercado vem de pesquisas, segmentações, amostragens a clientes médios. Os gestores são medidos pelas vendas de produtos, a forma de remunerar o vendedor é por quota de produtos e não por retenção de seus melhores clientes.

O perigo na gestão de produtos é que se espera que cada um dos componentes de um determinado segmento tenha as mesmas necessidades ou comportamento.

Mas afinal, o que o cliente deseja?

• Reconhecimento: Os consumidores querem ser reconhecidos como indiMarketing de relacionamento

44

víduos, com desejos e preferências individuais. Eles gostam de ser chamados pelo nome.

• Serviço: Os consumidores desejam um serviço atencioso, oferecido pela equipe de vendas, pessoal de entregas, cobrança, serviço ao consumidor e suporte técnico.

• Diversidade: As pessoas desejam uma ampla variedade de produtos e não estão mais satisfeitas com produtos massificados. Os for-

necedores precisam encontrar um modo de oferecer um amplo sortimento de estilos, formas, cores, fragrâncias e tamanhos para satisfazer as diversas exigências do consumidor.

• Informação: Os consumidores estão hoje mais instruídos do que nunca. Eles leem os rótulos. Eles olham o conteúdo de gordura, calorias, fibras, sódio, cálcio, açúcar e proteína — baseiam suas compras no que leem. A informação técnica é tão importante para muitos deles quanto o produto em si.

• Identificação: As pessoas gostam de se identificar com seus produtos (seus carros) e seus serviços (seus clubes de campo e condomínios). Empresas podem crescer tendo por base a necessidade de identificação, oferecendo aos consumidores uma instituição amistosa e útil com a qual se identifiquem. Maior qualidade de produtos e serviços. ⁻⁻ Maior satisfação do cliente; ⁻⁻ Lealdade do cliente; ⁻⁻ Obtenção contínua ou periódica de serviços que são pessoalmente importantes e customizados às suas necessidades; ⁻⁻ Redução do risco da compra, por já conhecerem o fornecedor; ⁻⁻ Oferta-benefício social (status) e ⁻⁻ Maior bem-estar e qualidade de vida.

Agora vamos colocar em prática os conceitos discutidos nesta unidade.

45 A estratégia do pós-venda

⁻⁻ Maior lucratividade;

Imagine na figura, que cada pequeno retângulo seja uma necessidade de um cliente e que você tem que escolher quais delas deve satisfazer.

Quais deles seriam escolhidos em primeiro lugar? Em que direção os preencheria?

Eventos conectados (não são independentes, mas condicionais) Necessidades Satisfeitas

Eventos: ocorrências ambientas do mercado que impactam e influenciam e comportamento das pessoas. Ex.: Mudanças econômicas, políticas etc.

Número de Clientes Fonte: CRM Series – Marketing 1to1

Concluindo o exemplo: Segundo os autores Don Peppers e Martha Rogers – One to One Fieldbook: No caminho da dimensão horizontal.

Marketing de relacionamento

46

Normalmente as empresas fazem o caminho da dimensão horizontal: tentam escolher uma necessidade (via de regra, aquela que está presente no maior número de clientes) e tentam atendê-la o mais rápido possível para poder buscar outro cliente, ganhando assim market share (participação de mercado).

Nesta abordagem todo o conhecimento do mercado vem: • De pesquisas, segmentações, amostragens etc.

• Utiliza-se o conceito do cliente médio, ou seja, em um determinado segmento, espera-se que cada uma

das pessoas que compõem o mesmo, tenha as mesmas necessidades ou comportamento.

Este conceito parte do princípio de que no segmento em questão: • Todos os clientes são iguais.

• Uma venda é independente da outra.

• Foca-se o produto e não o cliente.

No caminho da dimensão vertical: No caminho da dimensão vertical o foco é diferente: é o próprio cliente.

• Cada cliente é único.

• Aprende-se com cada um dos clientes, através da retroalimentação (inclusão de novas informações para dar o feedback ao cliente) do diálogo.

• O diálogo é incentivado, de forma que a empresa possa conhecer as necessidades particulares de cada viços e produtos personalizados.

• O sucesso é medido não simplesmente pela venda de produtos ou serviços e, sim, pela retenção e desenvolvimento dos melhores clientes.

Quando a empresa trabalha essa dimensão, passa a participar cada vez mais no cliente, que vê valor em continuar fazendo mais negócios com ela.

O resultado dessas duas dimensões é o seguinte:

47 A estratégia do pós-venda

um de seus clientes, com o objetivo de desenvolver ser-

• Dimensão horizontal: ganha-se mais mercado (market share – participação de mercado), porém às custas de uma diminuição da margem unitária.

• Dimensão vertical: vende-se mais ao mesmo cliente, com margens melhores.

Exercício: Vamos identificar como a sua empresa atua hoje, se foca no produto ou no cliente, marcando com “X” nos espaços determinados. Nas situações criadas abaixo, indique como atua sua empresa. Opte apenas por uma das opções contidas em uma das colunas. Aquela que melhor espelha a forma em que atua a sua empresa.

Dimensão da análise

Formação de Atuar 1

Formação de Atuar 2

Objetivo

( ) Fazer uma venda (este é o resultado final e a medida de sucesso) ( ) Maior sensibilidade ao preço

( ) Criar um consumidor (a venda é o começo de um relacionamento)

Duração

( ) Começo e fim determinados

( ) Processo contínuo

Compreensão Cliente

Marketing de relacionamento

48

do ( ) Cliente é anônimo

( ) Cliente é conhecido

A tarefa de marketing ( ) Acesso ao mercado e os critérios de per- é baseado em produto, formance promoção e preço ( ) Maior sensibilidade ao preço ( ) Foco na conquista de novos clientes

( ) Acesso ao mercado é baseado em competência para resolver problemas ( ) Maior sensiblidade ao preço ( ) Foco no valor alcançado junto a clientes atuais

Método

( ) Negociação

( ) Colaborativo e cooperativo

Condução

( ) Transações atrativas de curto prazo

( ) Comprometimento e confiança

Estilo

( ) Independência ( ) Venda como uma conquista

( ) Dependência mútua ( ) Venda como um acordo

Principais aspectos de ( ) Monólogo com a troca base de clientes existentes

( ) Diálogo individualizado com a base de clientes existentes

Mensuração da satis- ( ) Monitoramento fação do cliente da participação do mercado

( ) Administração da base de clientes

Sistema de Informa- ( ) Pesquisa de satisção do consumidor fação

( ) Sistema de feedback do cliente

Ao realizar o plano de ( ) Busca conselhos e negócios sugestões que podem ser considerados ou não

( ) Busca-se informações no sistema de relacionamento

Interdependência en- ( ) Interface de nenhutre marketing, opera- ma ou limitada importância estratégica ções e pessoal

( ) Interface de substancial importância estratégica

O papel do marketing ( ) Marketing interno interno de nenhuma importância limitada

( ) Marketing interno de substancial importância estratégica para o sucesso

Fonte: Grönroos, Wehli e Jütner e Bave, adaptação do exercício feita pela autora desse material.

Resultado: Este exercício é para identificar qual sua forma de atuação e compará-la aos hiatos existentes com relação à forma de atuar em um programa de fidelização. Esclarecemos que a coluna: . “Forma de Atuar 1” - corresponde à gestão voltada para o produto e, a coluna: . “Forma de Atuar 2” - corresponde à gestão voltada para o cliente.

Veja o diagnóstico: com base nas respostas acima, totalize quantos “X” obteve na coluna Forma de Atuar.

Veja no quadro qual o seu diagnóstico.

Diagnóstico

De 0 a 05

Sua empresa é totalmente voltada para a gestão tradicional de seu foco em produtos, com resultados em volume de vendas. Sua competência essencial (capacidade específica para vendas, uma visão de dentro para fora) determina os clientes a serem buscados e as necessidades que serão satisfeitas.

De 06 a 11

Sua empresa está vivendo um impasse, ora foca em produtos, ora foca no cliente. A pior estratégia é a de não se definir.

Provavelmente, não está conseguindo ter um bom resultado em termos de atrair e reter clientes.

De 12 a 17

Sua empresa é totalmente voltada para a gestão com foco no cliente. Provavelmente, já tenha várias iniciativas de fidelização, com resultados expressivos nos clientes ativos e lucrativos. A estratégia começa no cliente, determinando as maneiras mais eficazes para satisfazer as necessidades e dos desejos do cliente.

49 A estratégia do pós-venda

Pontuação

REFERÊNCIAS FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumido: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Ed. Gente, 2001.

KOTLER, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

PEPPERS & ROGERS GROUP CRM. Series marketing 1 to 1.

Revista Ampliada, São Paulo, 2004.

PEPPERS, D.; ROGERS, M. One to One Fieldbook.

ZEITHAML, V.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. Porto Alegre: Bookman, 2003.

Marketing de relacionamento

50

A estrat茅gia do p贸s-venda 51

(4)

M arketing de p贸s-venda ou Marketing relacional

4.1 Conceito do relacionamento Segundo o dicionário Aurélio, um dos significados da palavra relacionamento é “adquirir amizades”.

O relacionamento começa quando as partes envolvidas veem que é do interesse de ambos unir-se por um longo período. Assim como nos relacionamentos pessoais, o relacionamento com o cliente deve trazer benefícios tanto para ele como para a empresa, caso contrário, a parte que se sentir lesada é levada à frustração e ao rompimento do relacionamento. Se os envolvidos entrarem no relacionamento com intuito de ajudar a outra parte a obter os resultados desejados, esta já será a garantia de um relacionamento duradouro.

“Relacionamento são bens essenciais de uma empresa e todos os esforços devem funcionar no sentido de construí-los.”

Ian Gordon

4.1.1 Conceito do Marketing de pós-venda, o Marketing relacional Antes da Revolução Industrial (1930), os comerciantes e artesões conheciam muito bem o seu cliente. O Sr. José da mercearia mantinha uma caderneta de anotações das despesas de cada cliente.

O pagamento era feito quinzenalmente e o volume de compras de cada família garantia ao Sr. José uma previsão de receita e volume de vendas. O Sr. Antônio, barbeiro do bairro, além de cortar o cabelo de toda a família, fazia a barba caprichada com o uso da navalha, e ainda oferecia bons momentos de prosa.

O Sr. José, após montar a área de armarinho e miudezas, avisou Dona Tereza que já tinha lã de todas as cores, uma vez que ele sabia que esta cliente passava grande parte do seu dia dedicada ao tricô.

Embora essas ações não fossem chamadas, na época,

Marketing de relacionamento

56

de marketing de relacionamento, tanto o Sr. José, quanto o Sr. Antônio já o praticavam. Ambos se preocupavam com o cliente e tinham com ele uma relação que transcendia os interesses comerciais.

A memória de cada um deles era o banco de dados com informações de toda a família de seus clientes, seus gostos, preferências e costumes. A confiança era a base dessa relação, além do respeito e do interesse mútuo em atender a necessidade do outro.

Segundo Kotler: “A empresa pode aumentar de várias maneiras a confiança de seus clientes, auxiliando-os a estabelecer contatos, indicando negócios, envi-

ando materiais relacionados às atividades, oferecendo serviços gratuitos” (KOTLER, 2000).

Cabe ao profissional de marketing descobrir qual a melhor forma de estabelecer a confiança com o seu cliente, para isso é preciso conhecer muito bem os seus clientes e o seu mercado.

Com o passar do tempo, essa prática de atendimento individualizado se perdeu. O Sr. José da mercearia perdeu espaço para os hipermercados e grandes varejões de verduras que chegaram ao mercado com uma forte divulgação através da propaganda em massa.

Na década de 1990, a concorrência acirrada, a grande variedade de marcas e produtos, a disputa por preço e as novas exigências do consumidor trouxeram de volta a necessidade de praticar o atendimento individualizado.

O que tem ocorrido nos últimos anos é a profissionalização dessas técnicas através do uso da tecnologia e da evolução do próprio conceito de marketing. O marketing relacional der a um único cliente o maior número de produtos possíveis,

57

durante um longo período de tempo.

Marketing de pós-venda ou Marketing relacional

tem como premissa básica desenvolver estratégias para ven-

“Marketing de Relacionamento é a disciplina de comunicação que planeja e cria ações de comunicação individuais e personalizadas, com o objetivo de obter uma resposta direta do consumidor e manter com ele um relacionamento de longo prazo. Sua função é maximizar o retorno com a marca” (AZEVEDO & POMERANS).

O início do novo milênio marcou a nova fase na história do marketing. Consumidores bombardeados por grande variedade de produtos, fornecedores, mensagens apelativas de descontos e preços baixos têm exigido dos profissionais de

marketing mais do que as ações do marketing tradicional. O marketing relacional desponta como uma saída para o mercado, pois está cada vez mais difícil diferenciar-se pelos atributos do produto ou serviço e da marca.

No Brasil, o marketing direto tornou-se mais forte há mais ou menos 30 anos e, recentemente, tem-se confundido com o marketing relacional. Segundo a Direct Marketing Association (DMA).

“Marketing de Relacionamento é a disciplina de comunicação que planeja e cria ações de comunicação individuais e personalizadas, com o objetivo de obter uma resposta direta do consumidor e manter com ele um relacionamento de longo prazo. Sua função é maximizar o retorno com a marca” (AZEVEDO & POMERANZ, 2004).

As ações individualizadas, que aparentemente podem parecer ações muito simples, e por ter um baixo custo, podem ser consideradas ineficientes, têm um efeito altamente positivo no consumidor. Veja o exemplo citado por Peppers &

Marketing de relacionamento

58

Rogers (1994): “Um amigo ligou para uma floricultura de uma pequena cidade para pedir que mandassem flores para o aniversário de sua mãe. Um ano depois, três semanas antes do aniversário de sua mãe ele recebeu um cartão postal da mesma floricultura lembrando-lhe que o aniversário da mãe estava se aproximando, que no ano passado ele havia enviado determinadas flores e que bastava um telefonema para enviar um belo arranjo de flores para sua mãe.”

Essa floricultura está se empenhando no tratamento individualizado, na estratégia de obter o maior resultado com o cliente e fazendo um ótimo uso da tecnologia para este tra-

balho. A principal característica do marketing relacional é o tratamento individualizado. O cliente é considerado único e não à parte de um grupo com comportamento, atitudes, desejos e necessidades comuns.

Esse cliente, se não enviou flores para sua mãe em seu aniversário, pelo segundo ano consecutivo, certamente formou uma ótima imagem e conceito da floricultura. Peppers & Rogers (1994) ainda propõem o seguinte raciocínio: Qual a floricultura que será bem-sucedida? A que vende para todo o mercado ou a que vende 10% do mercado, mas acumula 100% da preferência de cada mercado? Quais são os clientes mais vulneráveis à concorrência e às campanhas publicitárias? Qual é a empresa que tem menores despesas de marketing, administrativo e de propaganda? Qual delas é mais vulnerável aos altos e baixos dos ciclos econômicos?

Desenvolver estratégias de marketing individualizado pode representar uma estabilidade nas vendas e uma margem unitária melhor. O marketing relacional se desenvolve a partir da identificação das necessidades individusobre o marketing tradicional. As ações são desenvolvidas

59

de forma personalizada para cada tipo de negócio e para

Marketing de pós-venda ou Marketing relacional

ais de cada cliente e pode mudar a visão de uma empresa

cada tipo de cliente envolvido.

O marketing relacional pode dificultar que o concorrente o supere, rompe os limites das estratégias tradicionais de marketing e cria novos valores para a empresa como a fidelidade do cliente na marca, no produto e na empresa.

Segundo Gordon: “Marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceira” (GORDON, 1998).

A tendência para o marketing personalizado é inquestionável, porém não pode ser aplicado da mesma maneira para todo o tipo de empresa. Este é o grande desafio para o profissional de marketing.

Algumas questões a serem consideradas no marketing relacional: • Em alguns setores pode não haver muito espaço para criação de valores através do relacionamento.

• As ações também se diferem dependendo do tipo de cliente final.

• Esse cliente final pode ser o consumidor ou outra organização.

Empresas que atuam no setor de bens de consumo como um avicultor, por exemplo, que sobrevive de um número reduzido de produtos, pode ter dificuldade para criar o envolvimento do consumidor. Já empresas que atuam na área automobilística têm condições de investir um percentual

Marketing de relacionamento

60

maior em ações para atrair e preservar clientes selecionados.

Outros tipos de empresas de bens de consumo que possuem uma gama variada de produtos podem aplicar os mesmos princípios de uma empresa da área automobilística.

Empresas sem uma base dos princípios de marketing devem dar atenção maior às questões básicas como planejamento estratégico, análise do ambiente interno e externo, conhecimento do mercado e do seu consumidor, antes de se dedicarem às ações de marketing relacional. Essa estratégia deve ser vista como complemento às ações de marketing tradicional.

O marketing relacional só trará sucesso se houver harmonia com todas as estratégias e planejamento definidos pela empresa.

Um dos princípios básicos do marketing relacional é que o cliente, uma vez conquistado, poderá ser da sua empresa por toda a vida. A este princípio está relacionado o Valor Vitalício do Cliente. E para que esse valor possa ser estabelecido, a relação deve estar baseada na confiança entre as partes envolvidas.

Vejamos um exemplo citado por Gordon (1998):

4.2 Tipos de relacionamentos As empresas podem estabelecer relacionamento com seus clientes de duas formas: através do relacionamento direto e do relacionamento indireto: Relacionamentos diretos – os profissionais de marketing têm informações sobre o cliente (nome, número do tele-

61 Marketing de pós-venda ou Marketing relacional

O exemplo e o número a seguir são apresentados com propósitos ilustrados apenas e não pretendem descrever necessariamente com plena exatidão as deliberações de uma empresa automobilística. Durante um período de compra de 40 anos, um cliente típico compra um carro por digamos, 20 mil dólares. Com a suposição de que esse cliente compre um veículo similar a cada vez, se a margem da concessionária para cada carro é projetada para ser de 12% (ou 31.200 dólares), na média, durante esse período, a empresa automobilística colherá 228.800 dólares em rendimentos desse cliente. Além disso, o rendimento com peças poderá ser estimado em mais 20% das vendas da empresa automobilística (ou 45.760 dólares), o que perfaz o rendimento total de 274.560 dólares. Desses rendimentos, a empresa de automóveis deve cobrir todos os custos de atração, preservação e fornecimento para as exigências do cliente.

fone, e-mail, endereço e preferências) e podem comunicar-se diretamente com eles por meio do telefone, correio ou pessoalmente. Isso é possível em três casos: • Quando os produtos ou serviços são comprados com frequência: lavanderia, posto de combustível.

• Quando os produtos ou serviços têm um alto preço unitário: apartamento ou automóvel.

• Quando o produto envolve uma alta margem de lucro: joias e máquinas.

No caso de produtos muito baratos, a empresa pode até ter informações sobre o cliente, mas a ação de relacionamento direto acaba tendo um alto custo. Neste caso, as empresas podem optar por ações de relacionamento indireto.

Relacionamentos indiretos – Produtos e marcas têm significado para os clientes, por um período prolongado, pela vida toda, mas os profissionais de marketing não necessa-

Marketing de relacionamento

62

riamente conhecem o nome do cliente como, por exemplo, empresas como Coca-Cola, Omo e Kibon.

Algumas promoções específicas acabam colhendo informações sobre esses clientes individuais e hoje, com o apoio da internet, algumas empresas que praticam o relacionamento indireto já desenvolvem algumas ações de relacionamento direto.

4.3 O valor do marketing relacional Antes do advento da tecnologia era mais fácil e mais mensurável praticar o marketing de massa com objetivo de conquistar novos clientes, ao invés de tentar reter os atuais.

Porém, hoje em dia, com todos os recursos disponíveis no mercado, é preciso se perguntar qual o volume de negócios é possível ter com cada cliente. A compra realizada repetidamente significa que o cliente está satisfeito e isso pode refletir na recomendação da empresa para pessoas do seu círculo de amizade.

A este conceito é dado o nome de Valor Vitalício do Cliente, ou seja, o valor desse cliente é medido não só pelas compras presentes, mas principalmente, pela perspectiva de vendas futuras.

63 Marketing de pós-venda ou Marketing relacional

“O valor verdadeiro, atual, de qualquer um dos seus clientes é uma função de compras futuras do cliente, em todas as linhas de produto, marcas e serviços que você oferece. Se na verdade fosse possível saber exatamente, os produtos e serviços que um cliente individual comprará de você durante os próximos vinte ou trinta anos, seria muito mais fácil calcular o valor que esse cliente terá para você ao longo desse período. Você observaria os produtos que esse cliente estaria comprando e calcularia o aumento nos lucros que a sua empresa contabilizaria sobre cada venda futura, gerando fluxo de lucros futuros. Aí você aplicaria uma taxa de desconto a esse fluxo de lucro para extrair o seu valor atual” (PEPPERS & ROGERS).

Em minha família temos, ao todo, 10 automóveis; todos fabricados nos últimos cinco anos. Anualmente, cada um dos meus irmãos e cunhados faz o seguro contra roubo e acidentes. Imagine que o seguro de cada automóvel tenha seu valor final de R$ 1.500 (na média). Esse valor vezes 10 automóveis representa uma receita bruta de R$ 15.000 ao ano. Ao longo de 20 anos, minha família poderá gerar uma renda bruta de R$ 300.000. Isso sem considerar o fato de que a satisfação com o serviço e atendimento pode gerar indicações e recomendações a outros novos clientes.

Com esse exemplo, podemos perceber que alguns setores ainda engatinham nas práticas de marketing relacional.

Nenhum membro da família recebeu, até agora, uma proposta de uma corretora com objetivo de concentrar todos os seguros em uma única empresa. Talvez nenhuma das corretoras conheça de forma adequada seus clientes, a ponto de identificar que fazemos parte de uma família muito grande.

Como o fornecedor pode levantar o potencial de compras de seu cliente? Pesquisando, conhecendo-o individual-

Marketing de relacionamento

64

mente, fazendo as perguntas certas. E, novamente, chegamos a um ponto em que a confiança tem um valor essencial. O cliente só dará as respostas certas se sentir confiança no fornecedor e se perceber que a proposta de relacionamento irá ajudá-lo a atingir seus objetivos. Além do levantamento de informações através do contato direto com o cliente, é possível conhecê-lo através do estudo sobre seu histórico de compra.

REFERÊNCIAS AZEVEDO, A; POMERANS, R. Marketing de resultados: como garantir vendas e construir marca através de estratégia de relacionamento. São Paulo: M. Books, 2004.

FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998.

KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

PEPPERS, D.; ROGERS, M. One to One Fieldbook. São Paulo.

ZEITHAML, V.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. Porto Alegre: Bookman, 2003.

Marketing de pós-venda ou Marketing relacional

65

(5)

O cliente

V imos que o

marketing tradicional dire-

ciona as estratégias a um determinado segmento. As ações de comunicação integrada, promoção e vendas são direcionadas para mostrar os diferenciais do produto, da marca e da empresa. O desafio do marketing tradicional é se diferenciar de seus concorrentes, através de mensagens criativas que apresentem os atributos de qualidade. É muito difícil obter destaque nesse cenário no qual, muitas vezes, o diferencial trabalhado já pode ser considerado comodities.

Porém, o marketing tradicional tem a sua importância e o seu espaço. Ainda é através desse conceito e, por meio de estratégias muito bem-definidas, que é possível atingir o maior número de consumidores, no menor tempo possível.

Com o surgimento das novas mídias e com o apoio da tecnologia é possível obter um resultado próximo do marke-

ting tradicional, mas de uma forma individualizada. Há cerca de 10 anos, a única forma de atingir o cliente de maneira individual era por meio de correspondências. Qualquer tipo de mala direta, por mais simples que fosse, carregava consigo a taxa de postagem, o que encarecia muito a ação. E ao falar de retorno sobre o investimento, esse número era bastante questionável. Em torno de 2% dos destinatários recebiam e abriam a correspondência e não eram, necessariamente, levados à compra do produto ou serviço.

No marketing relacional, o cliente é tratado individualmente e recebe, por iniciativa da empresa, várias oportunidades para continuar sendo cliente.

Marketing de relacionamento

70

“Em vez de medir o sucesso do seu programa de marketing de relacionamento através do número de transações de vendas realizadas em todo um mercado, durante um determinado período, como profissional de marketing de relacionamento, você medirá o sucesso pela projeção de aumento ou diminuição da perspectiva de valor futuro que um cliente atribui à empresa”(PEPPERS & ROGERS).

O marketing relacional não deve ser visto como uma ação isolada. As práticas do marketing relacional somadas aos princípios do marketing tradicional podem trazer bons resultados para a empresa. É natural que se faça uma comparação entre as duas estratégias, contudo, é necessário considerar todas as variáveis envolvidas, como os objetivos de cada estratégia, os resultados esperados, o tipo de produto/serviço, o mercado e o tipo de cliente envolvido.

5.1 O cliente Quem é o cliente? Segundo o Dicionário Aurélio, cliente significa “aquele que compra”. Porém, a palavra cliente é utilizada para fazer referência desde o comprador potencial até um comprador insatisfeito. Usa-se a palavra cliente quando se refere ao comprador fiel e ao comprador que está apenas interessado em ofertas e promoções.

Os clientes podem ser classificados em vários níveis de acordo com o vínculo à empresa, com a finalidade da compra e com seu relacionamento. Estas precisam conhecer seus clientes, saber o que eles pensam, como se sentem e como compram os seus produtos.

Conhecer os clientes significa ter o maior número de informações sobre eles por meio de pesquisas e/ou outras forA sondagem e a atualização contínua são imprescindíveis para manter essas informações confiáveis e atualizadas.

5.2 Tipos de clientes Categorias de vínculos com os clientes Nas categorias de vínculos com os clientes proposta por Gordon (1998), os clientes são agrupados de acordo com o comportamento demonstrado na compra e pelo share of mind, conforme descrito a seguir:

71 O cliente

mas estruturadas de levantamento de informações.

• Prospects (clientes potenciais) São pessoas identificadas entre a população em geral, cujo perfil combina com oque a sua empresa está procurando. Esse perfil é traçado a partir da análise dos clientes atuais, seu comportamento, volume e frequência de compra.

• Experimentadores São os prospects que tomaram conhecimento da organização e tomaram a iniciativa de efetuar a primeira compra.

Dependendo da satisfação desse cliente, poderá ser estabelecida relação efetiva de negócios.

• Compradores São os experimentadores que passaram pela fase do teste, mas ainda não estabeleceram uma relação efetiva. Eles mantêm seus fornecedores atuais e consideram sua empresa uma segunda fonte ou uma alternativa.

Marketing de relacionamento

72

• Clientes eventuais São os compradores satisfeitos que incluem sua empresa como um fornecedor principal, porém ainda não têm inteira confiança. O cliente eventual ainda mantém outras fontes alternativas.

• Clientes regulares São aqueles que estabeleceram uma relação de confiança ao longo do tempo. O alto share of mind conquistado com os clientes regulares leva a uma participação ainda maior de negócios.

• Defensores São os clientes regulares tão comprometidos que falarão da sua empresa às outras pessoas. Mesmo em caso de reclamação, eles o farão com tanto cuidado que contribuirão com a empresa na solução do problema.

Clientes organizacionais e Consumidores individuais Há dois tipos básicos de clientes envolvidos em trocas comerciais: os compradores organizacionais e os consumidores. Esses dois tipos de clientes têm necessidades e desejos diferentes. Estão envolvidos em cenários diferentes e, consequentemente, têm comportamentos de compra diferentes.

O relacionamento com clientes organizacionais e consumidores individuais também é diferente. Se o foco for os consumidores individuais, e se mesmo com todos os esforços um deles deixar de ser cliente da sua empresa, a perda será sentida, mas a empresa continuará sobrevivendo. Para os clientes organizacionais o marketing relacional torna-se Imagine uma empresa fornecedora de peças para indústria automobilística. Nesse caso, o impacto da perda de um cliente será muito grande.

Os compradores organizacionais são aqueles que efetuam a compra para empresas, órgãos governamentais e outras instituições ou para sua própria empresa. Essas compras muitas vezes podem envolver várias pessoas.

Os consumidores efetuam a compra de bens e serviços para consumo próprio ou para presentear outras pessoas. O processo de decisão de compra do consumidor sofre a influência de diversos fatores.

73 O cliente

ainda mais importante.

Outros tipos de clientes Segundo Whiteley (1992), a maioria das empresas serve três tipos de clientes: • Clientes finais – São aqueles que irão utilizar o produto no dia a dia.

• Intermediários – Distribuidores ou revendedores que disponibilizam o produto ou serviço ao cliente final.

• Clientes internos – São as pessoas da organização.

O conceito de cliente interno pode melhorar muito o relacionamento interpessoal entre os funcionários da organização.

5.3 Comportamento do consumidor Marketing de relacionamento

74

“Comportamento do consumidor é o estudo dos processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram ou dispõem de produtos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos” (SOLOMON).

Baseado neste conceito pode-se dizer que esse estudo é um processo contínuo, uma vez que o consumidor e o mercado vivem em constante mutação. Os consumidores são influenciados, continuamente, por estímulos internos (fome, cansaço) e pelos estímulos externos (frio, propaganda, moda, anúncios). Também podemos dizer que a base desse estudo é a necessidade do consumidor, pois é considerado o ponto de partida no processo de compra.

Analisar o comportamento de consumidores já existentes leva a entender de que maneira o comportamento deles pode ser reforçado, para que continuem comprando, e também possibilita o desenvolvimento de estratégias para levá-los a modificar compras rotineiras ou comprar mais produtos ou serviços da empresa.

“O sucesso das ações de marketing está diretamente relacionado ao grau de orientação para o cliente”, Phillip Kotler.

Geralmente pensa-se no consumidor como usuário do produto ou serviço. Porém, é necessário considerar, nesse estudo, que o comprador pode não ser o usuário. Além disso, pessoas próximas ao comprador e/ou usuário podem exercer influência sobre a escolha do produto ou serviço.

5.3.1 Expectativas do consumidor – Benefícios x Custos O cliente, ao detectar uma necessidade, busca nos pronar e faz a relação direta com seus custos. Vejamos os benefícios e custos considerados no processo de compra, conforme sugere Churchill & Peter (2005).

• Benefícios funcionais – Benefícios tangíveis obtidos em produtos e serviços. Por exemplo, se você adquire uma pick up Montana, 1.8 Flex Power com o objetivo de ter um carro potente e que ao mesmo tempo seja confortável e econômico, deseja que o veículo atenda esses benefícios.

• Benefícios sociais – São as respostas positivas que os clientes recebem de outras pessoas por usar determinado produto/serviço. Os benefícios sociais normalmente acontecem quando o cliente compra um

75 O cliente

dutos selecionados os benefícios que eles podem proporcio-

produto de alto status, como perfume Hugo Boss ou a pasta Victor Hugo, e quando os compradores organizacionais são reconhecidos por seus superiores pelos benefícios que o produto ou serviço proporciona.

• Benefícios pessoais – São os sentimentos dos clientes, experimentados pela compra, propriedade e uso do produto ou serviço. Exemplo: A TAM oferece aos clientes que possuem cartão fidelidade vermelho acesso à sala vip e dá direito à entrada para um acompanhante.

• Benefícios experimentais – Refletem o prazer sensorial que os clientes obtêm na compra de produtos e serviços. Motocicleta de alta velocidade, perfume agradável, sapato confortável, comida saborosa.

Muitos produtos têm o potencial de atender os quatros tipos de benefícios buscados pelo cliente. A compra de um tênis de corrida, por exemplo. Pelas características de amorte-

Marketing de relacionamento

76

cimento e recomendação do produto para praticantes de corrida (benefícios tangíveis), seleciono o tênis Mizuno Wane, um tênis reconhecido pelas pessoas que praticam esse esporte (benefícios sociais). Ao comprar esse tênis tenho a sensação de fazer um bem a mim mesma, já que gosto de praticar corrida, mereço um tênis apropriado. Ao colocar o tênis nos pés, sinto a agradável sensação de calçar um tênis muito confortável e macio.

Saiba mais Benefícios experimentais O estudo do comportamento do consumidor é uma disciplina extensa e bastante complexa. O conteúdo proposto neste material tem o objetivo de mostrar de forma resumida e ampla quais as variáveis envolvidas no comportamento do consumidor, as influências que ele recebe no processo de decisão, como funciona o processo de compra e como as ações de marketing de relacionamento podem refletir em resultados. Não será abordado, portanto, com profundidade e riqueza de detalhes, todos os temas que devem ser considerados no estudo completo do comportamento do consumidor.

Há também pelo menos quatro categorias de custos que podem influenciar o valor percebido pelo cliente e levá-lo ou não à compra.

• Custos monetários – Quantidade de dinheiro que preço, juros e taxa de entrega. O custo monetário alto pode representar um produto de alta qualidade, trazendo experiências sociais ao cliente. Compradores organizacionais veem esse item como o mais importante na decisão de compra.

• Custos temporais – É o tempo gasto na compra dos produtos/serviços. Uma longa fila e a espera pela entrega podem ser consideradas como perda de tempo.

Compradores organizacionais devem ter muita preocupação com esse item, pois o atraso na entrega pode representar a redução na produtividade.

• Custos psicológicos – Energia e tensão mentais envolvidas em fazer as compras e aceitar os riscos

77 O cliente

o cliente paga para receber o produto ou serviço. Inclui

dos produtos. Compradores organizacionais também podem ficar sob grande pressão para comprar os produtos certos, pelo melhor preço e melhor prazo de entrega.

• Custos comportamentais – Energia física que os clientes dissipam para comprar produtos/serviços.

Deslocam-se para uma longa distância, têm dificuldades para estacionar, precisam caminhar muitos corredores até achar o produto.

Alguns custos apontados acima podem não representar exatamente um custo para todos os clientes. Há pessoas que podem ter disponibilidade e, portanto, não se sentir incomodados com a espera em uma fila. Há os que também não se sentirão incomodados por caminhar por longas horas nos corredores de um shopping até localizar o produto desejado.

Aumentar os benefícios e reduzir os custos é um dos desafios constantes do profissional de marketing. A redução

Marketing de relacionamento

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do custo monetário pode ocorrer com a entrega gratuita ou parcelamento sem juros no cartão. Outra forma de reduzir o custo é facilitando a compra através de catálogos ou da internet. As Lojas Americanas, por exemplo, identificam na fila do caixa o tempo máximo de espera para o cliente pagar suas compras.

REFERÊNCIAS CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2005.

FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Ed. Gente, 2001.

KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

PEPPERS, D.; ROGERS, M. Marketing um a um: marketing individualizado na era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. Porto Alegre: Bookman, 2002.

O cliente

79

(6)

O processo de compra e de decis達o do consumidor

6.1 O processo de compra do consumidor O processo de compra do consumidor envolve cinco etapas: reconhecimento da necessidade, busca de informação, avaliação das alternativas, decisão de compra e avaliação pós-compra. Além disso, é influenciado por fatores sociais, de marketing e situacionais.

Influências Sociais

Influências de Marketing

Influências Situacionais

Processo de compra do consumidor Reconhecimento da necessidade

Busca de informações

Avaliação de alternativas

Decisão de compra

Avaliação pós-compra

Fonte: Churchill & Peter, 2005, p. 146

6.1.1 Reconhecimento da necessidade Essa é a primeira fase do processo de compra do consumidor. Uma vez que essa necessidade é percebida, o consumidor é motivado por um impulso interno para atendê-la. O desafio para o profissional de marketing é justamente identificar a motivação de cada cliente para a compra.

Marketing de relacionamento

84

Um consumidor motivado pela sua preocupação com status compraria uma calça jeans na Forum, enquanto a calça de marca desconhecida atende um consumidor motivado pela simples necessidade de se vestir.

Baseado neste conceito de motivação para compra, vale considerar a Hierarquia das Necessidades de Maslow, cujo princípio básico é que as pessoas satisfaçam as necessidades básicas antes de se sentirem motivadas a satisfazer outras.

Em cada nível dessa hierarquia há diferentes prioridades em termos de benefícios e atributos do produto ou serviço buscado pelo consumidor.

Necessidades Superiores

Necessidades Inferiores

Hobbies, viagens, educação

Necessidades superiores Autorrealização, autossatisfação, experiências enriquecedoras

Carros, mobília, carNecessidades do tões de crédito, lojas, ego, prestígio, staclubes campestres, tus, realização bebidas alcoólicas Vestuários, acessórios, clubes, bebidas

Associação, amor, amizade, aceitação pelos outros

Exemplo Exército Americanos - “Seja tudo o que você pode ser” Royal Salute Scoth - “O que os riscos acrescentam à riqueza” Pepsi - “Você faz parte da geração Pepsi”

Seguros, sistemas de Segurança, sensação alarme, aposentado- de segurança, abriria, investimentos go, proteção

Allstate Seguros - “Você está em boas mãos com a Allstate”

Remédios, itens de necessidades etc.

Aveia em flocos Quaker - “Faça a coisa certa”

Fisiológica, água, sono, alimento Fonte: Solomon. 2002, p. 100

85 O processo de compra e de decisão do consumidor

Produtos relevantes

Há duas questões a serem consideradas quanto à hierarquia das necessidades, conforme propõe Solomon (1992): • A jardinagem pode ser encaixada em todos os níveis da hierarquia: ⁻⁻ fisiológicas: “gosto de trabalhar com a terra” ⁻⁻ de segurança: “sinto-me seguro no jardim” ⁻⁻ sociais: “posso compartilhar meus produtos com outras pessoas” ⁻⁻ de estima: “posso criar algo belo” • A hierarquia das necessidades está limitada à cultura: uma pessoa de profundos valores humanos, por exemplo, não concordaria que as necessidades básicas devam ser satisfeitas antes de ocorrer a autorrealização.

Marketing de relacionamento

86

O importante a ser considerado é que os consumidores podem ter diferentes prioridades com relação às suas necessidades. Essas prioridades são definidas a partir do meio onde se vive, das situações em que a necessidade ocorre e do estágio de vida do consumidor. Outra maneira de avaliar a motivação para compra, segundo Churchill & Peter (2005), é classificar a necessidade, que pode ser utilitária ou hedônica.

A necessidade utilitária é relacionada às funções básicas e benefícios materiais. Se você está com sede, é motivado a encontrar algo para beber. Se precisa se deslocar de um local a outro, é motivado a buscar um meio de transporte.

Nesse caso, as decisões de compra são mais racionais.

A necessidade hedônica é aquela relacionada ao desejo de prazer e autoexpressão. Uma pessoa pode usar um sabonete cujo benefício, além do perfume e hidratação proporcionados, pode prolongar o efeito do bronzeamento. As decisões de compra, nesse caso, tendem a ser mais emocionais.

Importante ressaltar que um mesmo produto pode atender tanto as necessidades utilitárias quanto as hedônicas.

As calças jeans, o sabonete, o carro podem ser motivados por reações racionais e emocionais. Ao profissional de marketing cabe perceber essas variáveis e atuar de forma a conquistar os consumidores.

6.1.2 Buscando informações Após o reconhecimento da necessidade, o consumidor passa a procurar informações para satisfazê-la. Essa busca de informações pode ocorrer de cinco maneiras: • Fontes internas – Experiências armazenadas na memória do próprio consumidor.

• Fontes de grupos – Experiências de outras pessoas como amigos e familiares. Têm alto poder de influên• Fontes de marketing – Baseadas nas noções de marketing como embalagem, folheto, propaganda, mostruário, atendimento. Nem sempre têm a confiança do consumidor.

• Fontes públicas – Baseadas nos artigos publicados na mídia, referências do Procon. Exige esforço do consumidor para obtê-la.

• Fonte de experimentação – Test drive, degustação, amostra grátis.

A partir dessas fontes, o consumidor identifica diversas marcas do produto que poderão atender a sua necessidade. Marcas conhecidas terão vantagem no processo de compra do consumidor.

87 O processo de compra e de decisão do consumidor

cia, pois vêm de fonte confiável.

6.1.3 Avaliando alternativas Na avaliação das alternativas, o consumidor tenta identificar a compra que lhe trará maior valor. São considerados os benefícios com relação aos custos.

6.1.4 Decisão de compra A decisão de compra envolve aspectos como: se a compra será realizada ou não, o que será comprado, onde e quando será feita a compra e como será paga. O consumidor poderá decidir rapidamente (em caso de promoção), adiar a compra ou desistir.

6.1.5 Avaliação pós-compra A avaliação pós-compra pode ser feita de maneira formal e informal. No geral o consumidor analisa se o produto ou serviço atende ou não à sua necessidade.

Marketing de relacionamento

88

6.2 O processo de decisão do consumidor Segundo Churchill & Peter (2005) há três tipos de tomada de decisão: Tomada de decisão rotineira: ocorre normalmente na compra de produtos baratos, leva em consideração poucas marcas e a comparação de poucas características como preço, cor, velocidade de entrega.

Tomada de decisão limitada: ocorre quando o consumidor considera várias marcas, lojas e características do produto.

Tomada de decisão extensiva: ocorre na compra de produtos caros e muito significativos. Envolve comparação

de várias alternativas e várias características e exige esforço e tempo significativos.

Há, ainda, três categorias de influências no processo de decisão: as influências sociais, de marketing e situacionais.

Influências Sociais

Influências de Situacionais

Influências de Marketing

• Cultura • Subcultura • Classe social • Grupos de refe rência • Família

• Produto • Preço • Praça (distribuição) • Promoção

• Ambiente físico • Ambiente social • Tempo • Tarefa • Condições momentânes

Processo de compra do consumidor Fonte: Churchill & Peter, 2005, p. 153

as seguintes questões: Recompra rotineira: ocorre quando os pedidos são encaminhados de maneira rotineira, sem nenhuma modificação. Esse processo normalmente não envolve um número grande de pessoas.

Recompra modificada: ocorre quando o cliente organizacional altera as especificações, condições de pagamento e pode até mudar de fornecedor. Normalmente envolve um número maior de pessoas.

Novos serviços: ocorre quando é necessário fazer a contratação de um novo fornecedor. Quanto maior o custo e o risco, maior será o número de participantes na decisão.

89 O processo de compra e de decisão do consumidor

No processo organizacional, o comprador considerará

6.3 O consumidor moderno O estudo do comportamento do consumidor é uma disciplina importantíssima para o profissional de marketing, para que ele entenda como se processa na mente do consumidor a identificação da necessidade e suas atitudes até efetuar a compra.

Porém, como foi comentado anteriormente, o mercado e o consumidor vivem em constante mutação e, por este motivo, vale considerar o perfil do consumidor moderno.

Este estudo não inviabiliza o conteúdo sobre o comportamento do consumidor, mas há que se considerar que mudanças importantes ocorreram nos últimos anos que

Marketing de relacionamento

90

impactaram diretamente o consumidor e, consequentemente, resultaram em mudanças de hábitos, atitudes e valores.

No início do Século XXI, desponta um novo consumidor com uma mentalidade independente, altamente individualista e mais bem-informado sobre empresas, produtos e serviços do que em qualquer outra época.

Esse novo consumidor tem pouco tempo, é desconfiado de certas promoções e profundamente desleal com seus fornecedores. Para ganhar tempo nas tarefas domésticas, cerca-se de um grande número de equipamentos, como máquina de lavar roupas, lava-louças, forno de micro-ondas. Faz curso de leitura dinâmica, atende pelo celular qualquer pessoa, em qualquer lugar e a qualquer hora do dia. Não assina mais revistas impressas, faz suas leituras pela internet além de receber notícias no celular. Faz suas compras antes de ter recursos financeiros por meio de cartões de crédito e financiamentos.

“No mundo quase 400 milhões de cartões Visa são usados para efetuar 7,9 bilhões de transações por na”. Lewis & Bridges, 2004.

As compras feitas em casa, por meio de canais de oferta na TV, facilidades na internet, serviços bancários online ou por telefone poupam tempo e permitem que as transações sejam efetuadas 24 horas por dia. O novo consumidor ouve conteúdos de negócios no carro, atende telefone enquanto dirige e prepara relatórios em laptops durante o voo.

Para assegurar que seu tempo será bem gasto, procura consultar especialistas que lhe dizem o que ler, o que ouvir, o que assistir, quais lugares visitar, quais restaurantes evitar. Preferem fazer compras em locais onde possam encontrar tudo o que precisam.

Os novos consumidores detestam ir às compras devido ao congestionamento em ruas próximas e nos corredores das cionar, enfrentar filas e ter dificuldades para encontrar o que precisam. Música em alto volume em algumas lojas, temperatura inadequada e atendimento indiferente reforçam esse comportamento.

Consumidores estressados reduzem o tempo gasto olhando artigos de seu interesse e a quantidade de dinheiro empregado na compra.

Sua principal diferença com o consumidor antigo é o procedimento com relação ao consumo. Antigas atitudes de compra eram influenciadas pela produção em massa, marketing de massa e consumo de massa. O novo consumidor considera o barato chique, acredita que as marcas e os produtos devam ser autênticos. Busca autenticidade nos produtos e serviços pela necessidade de expressar sua individualidade por meio da propriedade de bens e serviços que sejam inovadores, originais e diferentes.

91 O processo de compra e de decisão do consumidor

lojas. Acreditam ser perda de tempo procurar lugar para esta-

Transcendem todas as idades, grupos étnicos e até mesmo renda. Há um equilíbrio entre ambos os sexos, vivem em economias que satisfazem rápida e facilmente suas necessidades básicas, estão mais preocupados em satisfazer seus desejos.

A digitalização, as tecnologias de varejo, as compras pela internet e cada aspecto da economia alteraram radicalmente a maneira de comprar, o que comprar e o porquê.

“Uma empresa fonográfica norte-americana, Camelot, analisou seu histórico de vendas, descobriu que os maiores consumidores de rap e música tecno não eram jovens, mas avós que compravam CD de presente para os netos. Com base nesse conhecimento, criou um informativo para manter o grupo em contato com as últimas tendências da música pop.

Seu volume de negócios subiu quase 40%” (LEWIS & BRIDGES, 2004).

Marketing de relacionamento

92

Os novos consumidores buscam a autenticidade, embora tenham poucas horas livres. Mesmo que precisem fazer uma pequena viagem para comprar o que desejam, buscam a qualidade que os fascina. São altamente envolvidos, desejam saber a origem dos produtos. São independentes, não estão disponíveis para o discurso do vendedor e estão bem-informados a ponto de verificar os rótulos, estudar os conteúdos, comparar preços, examinar promessas, fazer perguntas pertinentes, saber quais são seus direitos legais.

Por outro lado, os anúncios devem ser muito claros para despertarem sua atenção.

Produtos e serviços autênticos valorizam o dinheiro, pois apresentam qualidade superior, são mais confiáveis e provavelmente mantêm seu valor por mais tempo.

“Para assegurar que a Starbuks tivesse um caráter autêntico, desde o começo deu destaque aos balconistas, como se eles estivessem no palco. Assegurou que fizessem seu trabalho com perfeição e inventou nomes exóticos que pareciam italianos, para suas diversas bebidas. Um expresso duplo com leite, por exemplo, era um doppio machiato. Hoje, os lucros da Starbuks são cinco vezes maiores que a média do setor.

Embora vendesse o que em essência era produzido e comercializado em massa, conseguiu recriar com arte o visual autêntico, o aroma e o cheiro das genuínas casas de café italianas” (LEWIS & BRIDGES, 2004).

Marcas e produtos considerados autênticos tendem a ter a preferência e ter mais valor. E, por este motivo, vale a pena considerar atitude de compra, e não apenas a segmentação convencional, para analisar e identificar esse Considerando este cenário, que vem se formando nos

93

últimos tempos, é imprescindível que se leve em conta o sig-

O processo de compra e de decisão do consumidor

novo consumidor.

nificado dos novos consumidores em cada negócio. Se esse novo consumidor ainda não chegou a todas as áreas de atuação, certamente está próximo. É necessário considerar sua capacidade de comparar preços, qualidade e tempo de entrega no mundo. E que o boca a boca funciona mais do que certas promoções. Fabricantes e prestadores de serviços que não mudarem sua visão sobre o novo consumidor verificarão queda nas vendas e desgaste no valor da marca.

ESTUDO DE CASO Nos arredores de Fênix, Arizona, há um edifício baixo, flanqueado por um gramado verde e fechado por uma cerca de tela, tão parecido com os condomínios de escritórios de

alta tecnologia de qualquer cidade, que pode ser confundido facilmente com uma sede corporativa.

Todas as vidraças são falsas e a estrutura é um grande bloco de concreto, cuja maior parte fica sob o solo, abaixo da pista de pouso do aeroporto de Fênix. O prédio foi concebido para suportar o impacto direto de um jumbo, em caso de acidente. A cerca, aparentemente feita de tela, deteria um carro em alta velocidade e o veículo seria impulsionado para trás.

Se intrusos mais poderosos, como terroristas dirigindo um tanque, conseguissem passar pela cerca, encontrariam novos obstáculos. O gramado, muito bem cuidado, encobre trincheiras de concreto armado que bloqueariam a passagem de qualquer invasor.

Estamos falando da Amex Decision Sciences Center, a sede mundial informatizada da organização American Express, local onde são armazenadas informações detalha-

Marketing de relacionamento

94

das sobre hábitos de despesas de milhões de portadores de cartões da American Express do mundo todo. Os computadores de grande porte (mainframes) guardam tudo o que se pode saber sobre essas pessoas; onde gostam de fazer compras, o quê e quando compram mais frequentemente, para onde viajam de férias ou a negócios, seus meios de transporte preferidos, os restaurantes que frequentam e até mesmo as condições econômicas de seu país de origem.

REFERÊNCIAS CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2005.

FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

LEWIS, D.; BRIDGES, D. A alma do novo consumidor. São Paulo: M. Books, 2004.

PEPPERS, D.; ROGERS, M. Marketing um a um: marketing individualizado na era do cliente. Rio de Janeiro: Campus,

SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. Porto Alegre: Bookman, 2002.

95 O processo de compra e de decisão do consumidor

1994.

(7)

NĂ­veis de relacionamento

7.1 Níveis de relacionamento O nível de relacionamento existente entre a empresa e o consumidor pode ser definido a partir dos conceitos de vínculo com o cliente, conforme propõe Gordon, 1998.

Clientes regulares Clientes eventuais Compradores Experimentadores

Processo de compra

Marketing de relacionamento

100

Compromisso

Adoção

Experiência

Avaliação

Interesse

Propects Consciência

Clientes e grau de intensidade do relacionamento

Defensores

Gordon, 1998, p. 131

A progressão ao longo do relacionamento pode ocorrer em ambas as direções. Subir no conceito do cliente é mais difícil que descer.

Por isso, é importante manter o relacionamento baseado na confiança, responder rapidamente ao cliente e atender às suas necessidades. O bom relacionamento contínuo poderá acelerar sua progressão. Clientes insatisfeitos, cujas reclamações não são ouvidas, tenderão a ficar cada vez mais insatisfeitos.

Por outro lado, o avanço ao longo do relacionamento deve ser conquistado passo a passo. É importante identificar em que nível cada cliente se encontra e ter objetivos para os clientes de cada nível. Também é importante considerar o número de clientes que se encontram em cada nível de relacionamento e desenvolver ações para cada grupo: elevar o nível de consciência de prospects, sobre produtos e serviços,

pode ser imprescindível para transformá-los em compradores e elevar o nível de relacionamento, por exemplo.

A figura demonstra a importância de identificar a quantidade de clientes em cada nível de relacionamento. Uma empresa pode dispor de vários prospects com um valor vitalício potencialmente alto e menos clientes e menor valor vitalício em cada nível de relacionamento (caso A), no caso “C” podemos observar o exemplo de uma empresa que tem alto índice de clientes com alto valor vitalício, porém menos prospects. As estratégias a serem adotadas em cada uma das situações são diferentes. Enquanto na primeira situação o objetivo deverá ser o desenvolvimento dos prospects para torná-los defensores, no segundo caso, além da estratégia de atrair novos prospects, a empresa deverá desenvolver ações de retenção e fidelização.

Defensores Clientes regulares Clientes eventuais Compradores Experimentadores Prospects Gordon, 1998, p. 133

7.2 R eação do consumidor aos estímulos de marketing A reação do consumidor aos estímulos de marketing irá depender do desempenho da empresa em relação a algumas variáveis, entre elas o conhecimento do seu cliente, qualidade (real e percebida) do produto ou serviço, pontos de contato (atendimento, vendas, manutenção), tipos de produtos comercializados, entre outras.

Níveis de relacionamento

101

Os clientes reagirão e apreciarão pacotes de produtos/ serviços exclusivos, feitos por encomenda para suas exigências e recompensarão a empresa com sua fidelidade.

O cliente certamente perceberá as ações de relacionamento, mas só entrará nesse “jogo” se as questões referentes à satisfação com o produto, serviço ou com a empresa como um todo estiverem bem resolvidas.

O consumidor tende a avaliar a recompensa que receberá nesse relacionamento. Essa recompensa pode ser o produto de qualidade, menor prazo de entrega, menor preço, excelente atendimento ou um prêmio de alto valor percebido.

Um cliente, por exemplo, que tenha problemas nas costas, pode querer um fabricante de veículo que ofereça assentos com contornos de forma individuais. A empresa que oferecer isso encontrará novos clientes, rendimentos adicionais Marketing de relacionamento

102

e margens potencialmente maiores. Aqueles que sofrem com problemas nas costas pagarão qualquer quantia pelo conforto. Mas se a empresa automobilística decidir oferecer cores por encomenda para o interior do carro, poucos clientes obterão um novo valor suficiente com isso para garantir o investimento associado à tecnologia e ao processo.

7.3 O bjetivos do marketing relacional Fidelização O pós-compra é o último estágio no processo de compra. É nesse momento que o consumidor irá avaliar se o produto cumpriu seu propósito, se o atendimento foi satisfatório e se o custo está bem relacionado ao benefício esperado.

A satisfação do cliente é o objetivo de todas as empresas e, nesse momento de avaliação pós-compra, o consumidor pode tornar-se fiel ou não. A fidelidade a uma marca, produto ou serviço está diretamente ligada ao grau de satisfação do consumidor.

Clientes fiéis não apenas voltam a comprar como também defendem a marca, o produto ou serviço para pessoas do seu meio, além de prestarem menos atenção às marcas concorrentes, e frequentemente compram extensões do produto que estão acostumados.

“A experiência de consumo pode ser definida como o conjunto de conhecimentos e sentimentos experimentados por uma pessoa durante o uso de um produto ou serviço” (MOWEN & MINOR).

Considerando este conceito, a avaliação do consumidor envolve aspectos que vão além dos benefícios tangíveis do produto, o processo de análise da satisfação do consumidor acontece quando ele compara o desempenho esperado com o desempenho real.

Segundo Mowen & Minor (2004), há características básicas que são avaliadas pelo consumidor que poderá resultar na satisfação ou insatisfação.

• Desempenho – O nível absoluto de desempenho do produto ou serviço nos atributos essenciais identificados pelos clientes. Nesse item, o consumidor avalia o número de atributos oferecidos, a capacidade dos funcionários em lidar com os problemas de maneira satisfatória e a qualidade da informação fornecida ao cliente.

• Atitudes dos funcionários – A cortesia, a cordialidade e a empatia mostradas por pessoas que oferecem

Níveis de relacionamento

103

o serviço ou produto. A credibilidade dos funcionários como um todo, incluindo a confiança que o consumidor tem neles e suas percepções quanto à competência do funcionário.

• Confiabilidade – A coerência do desempenho do produto, do serviço ou da loja.

• Durabilidade – O período de vida útil do produto e seu estado geral.

• Oportunidade ou conveniência – A rapidez com que o produto é recebido ou reparado. A rapidez com que é fornecida uma informação ou prestado o serviço.

A conveniência do processo de compra e de prestação de serviço, incluindo a aceitação de cartões de crédito, horário de funcionamento e estacionamento.

Marketing de relacionamento

104

• Estética – A aparência física do produto ou da loja.

O apelo da apresentação do serviço. A conveniência do processo de compra e de prestação de serviço, incluindo a aceitação de cartões de crédito, horário de funcionamento e estacionamento.

• Valor da marca – O impacto negativo ou positivo adicional da qualidade percebida que o fato de conhecer o nome da marca ou loja exerce sobre a avaliação.

Conhecer o que o consumidor pensa sobre esses sete itens é uma tarefa indispensável para definição de ações de marketing relacional. Imagine se sua empresa utiliza um eficiente sistema de bancos de dados, capaz de fazer cruzamento de dados e histórico do cliente e, ao desenvolver uma ação de fidelização, você não tem informações sobre a satisfação dessa base de cliente. O resultado pode ser pior do que não desenvolver a ação.

A satisfação do consumidor também pode estar relacionada com o fato que os consumidores percebam ou tenham conhecimento de que outra pessoa obteve melhor negociação na aquisição de um determinado produto. Quando isso ocorre, tendem a ficar insatisfeitas com a compra.

Mesmo consumidores satisfeitos podem não ser fiéis.

Podem ceder às promoções e experimentar outras marcas.

Consumidores muitas vezes são fiéis às marcas por serem fiéis às lojas. Nesse caso, os consumidores compram repetidamente algumas marcas por serem as únicas disponíveis em determinadas lojas.

Considerando os aspectos que envolvem a fidelidade do cliente, Mowen & Minor (2004) sugerem que ela deve ser vista como uma linha contínua que vai da fidelidade à total indiferença. Em alguns casos, o consumidor divide sua fiderimentam outras marcas apenas para quebrar a monotonia. É possível avaliar o grau de fidelidade do consumidor através da frequência à marca e por meio das ferramentas de pesquisa. A partir dos diferentes padrões de compra, que não identificam as razões pelas quais os consumidores compram uma marca, é necessário desenvolver estudos mais aprofundados para entender se determinadas marcas são compradas por conveniência, disponibilidade ou preço. É possível desenvolver uma estratégia de marketing relacional baseada na fidelização do cliente, para isso é necessário considerar os seguintes itens, segundo Stone & Woodcock (1998): Definir objetivos Devem ser definidos em termos quantitativos ou os resultados tornam-se impossíveis de serem avaliados.

105 Níveis de relacionamento

lidade entre outras marcas e outros são bastante fiéis e expe-

Identificar as necessidades dos clientes e a tendência de se tornarem fiéis • Quais grupos de clientes são estrategicamente importantes para empresa.

• Quais as tendências desse grupo reagir a diferentes abordagens de marketing, vendas e atendimento.

• Como e em que medida eles reagem e de que forma a lealdade aumenta.

Desenvolver abordagem Existe uma tendência para enfocar primeiro os incentivos de promoção (descontos, produtos e serviços promocionais), porém é necessário olhar o mix de marketing.

Concentrar as ações na recompensa atrai pessoas de compor-

Marketing de relacionamento

106

tamentos específicos, o que não resultará em fidelidade.

Definir níveis e segmentos de qualificação Envolve uma análise detalhada do perfil dos melhores clientes. É preciso selecionar os melhores clientes, examinar seu histórico de compra, valores transacionais e reação à promoção. Também ajuda a determinar o tamanho do mercado potencial de clientes semelhantes.

Implementar Deve envolver a interação de dados de todas as áreas-chave como: comunicação, definição de atendimento ao cliente, treinamento de pessoal e abordagens de motivação, aquisição ou desenvolvimento de sistemas de informação para atendimento, definição de preço e condições de pagamento, desenvolvimento de políticas e processos.

Medir a eficácia Assim como todas as outras ações de marketing, o programa fidelidade deve gerar resultados. Os resultados podem ser medidos a partir da geração de vendas e lucro. Não necessariamente precisa estar relacionado com o aumento, muitas vezes essa ação pode manter o volume de vendas e evitar a queda.

Segundo Stone e Woodcock (1998), os programas de fidelidade podem reduzir custos de serviços como nos exemplos: • Capacidade ociosa do sistema, por exemplo, voos com lugares vagos, chamadas telefônicas de fim de semana e durante à noite, férias fora da alta estação, eletricidade no período diurno ou durante o verão.

• Serviços que custam menos ao serem prestados aberto, por exemplo, esquemas de autossocorro for-

107

necido para clientes que têm seus carros mantidos de

Níveis de relacionamento

a clientes fiéis do que quando prestados no mercado

acordo com o programa do fabricante.

• Produtos ou serviços com custos de marketing muito altos (que desaparecem quando são prestados como parte de uma abordagem de fidelidade).

• Produtos ou serviços pelos quais os clientes estão dispostos a fazer um pagamento parcial (por exemplo, esquema de pontos) mais pagamento à vista.

• Detalhes de atendimento que custam muito pouco para proporcionar, mas que são diferentes daquilo que seus concorrentes estão fornecendo e têm alto valor percebido como, por exemplo, uma informação especial.

Retenção Se a empresa já conhece seu cliente e já ganhou sua confiança, está mais capacitada para identificar suas necessidades e atendê-las de maneira satisfatória.

Algumas empresas ainda pensam que após a primeira compra, o cliente já estará conquistado, mas dentro dessa nova visão, a ação de relacionamento é contínua, e considerando que o consumidor é bombardeado por informações sobre outros produtos ou serviços, ele pode, a qualquer momento, experimentar uma outra marca.

O objetivo de retenção está relacionado com o valor vitalício do cliente, ou seja, está baseado na projeção das despesas dele menos os custos da empresa para fabricar o produto e manter cada cliente. Vejamos o exemplo: durante um período de 40 anos de compra, um cliente que compra um Marketing de relacionamento

108

carro por 20 mil dólares, a cada três anos comprará 13 carros, gastando 260 mil dólares. Se a margem da concessionária é de 12% (31.200 dólares) na média, durante esse período a empresa colherá 28.300 dólares em rendimentos desse cliente.

Há disponível no mercado alguns modelos estatísticos capazes de identificar, além dos clientes de grande potencial, aqueles que têm probabilidade de se desligar antes que realmente o façam. Pequenas diminuições na taxa de abandono dos consumidores rentáveis podem responder a grandes aumentos nos lucros das empresas. Alguns estudos mostram que, em certos casos, aumentos de 5% na taxa de retenção equivalem a retornos crescentes na ordem de 40% a 95% (Azevedo & Pomerans, 2004).

CASO PARA ESTUDO Suponhamos que você atue no ramo de produção e venda de fraldas descartáveis, por exemplo. Trata-se do tipo de

artigo básico que sai dos supermercados e depósitos de fábrica em grandes quantidades. Elas vêm em diversos tamanhos, de bebês a crianças que já estão começando a andar, em cores para meninos e meninas. O bebê usa 7.000 fraldas descartáveis antes de estar apto a usar o banheiro — cerca de 200 pacotes.

Em vez de vender essas fraldas na loja, um pacote de cada vez, pode ser que você prefira vender grandes quantidades de fraldas diretamente, a um cliente de cada vez. Por que não fechar negócio uma só vez com uma nova mãe para que ela faça uma “assinatura” das fraldas em um sistema de “reabastecimento automático”? Você faria uma verificação frequente com ela, a fim de acompanhar as mudanças de tamanho, à medida que o bebê for crescendo. Com três mil dólares ou mais de compras em jogo durante um período de dois a três anos, você poderia oferecer-lhe um bom preço em cada pacojustificar uma negociação única e altamente compensadora.

A sua oferta para uma mãe que acabou de engravidar poderia ser: “se você concordar em usar a nossa marca de fraldas descartáveis durante o tempo que o seu bebê usar fraldas, nós lhe daremos uma mesa para trocar fraldas, e no terceiro aniversário do seu filho, uma bicicleta com rodinhas para ele aprender a andar”.

Depois que a criança nascer, a cada duas semanas você lhe enviaria uma remessa de fraldas, juntamente com um cartão-resposta para facilitar quaisquer solicitações que sua cliente fizer relativas a mudanças de tamanho, tipo ou quantidade de fraldas de que precisará na vez seguinte. Junto com cada remessa, você poderia oferecer uma ou duas amostras de outros tamanhos e tipos disponíveis, de modo que a família nunca seja incentivada a experimentar outras marcas.

Suponhamos, entretanto, que você não possua nenhuma fábrica de fraldas descartáveis. Você deseja abrir o seu

109 Níveis de relacionamento

te que ela comprar e, ainda, antecipar um lucro suficiente para

próprio negócio. Nesse caso, aliás, existe uma alternativa de negócios extremamente rentável para alguém que simplesmente subcontrate diversas empresas para obter esses artigos em quantidade e depois os revender para famílias individuais. A sua proposta para a mãe que acabou de engravidar poderia ser: “se você concordar que nós lhe forneçamos as fraldas, nós daremos a mesa e a bicicleta. Podemos ajudá-la também a economizar muito tempo e dinheiro com fórmulas, mamadeiras e alimentos para bebês. Temos um catálogo de roupas para bebês e brinquedos. Agora qual é a marca de fraldas que você deseja?”.

Lucratividade Conhecer melhor o próprio cliente é a melhor forma

Marketing de relacionamento

110

de obter lucratividade através do marketing relacional. São as informações que geram a capacidade de diferenciar os clientes que irão manter uma relação contínua com a empresa, afinal, manter clientes antigos custa de quatro a seis vezes menos que gerar novos clientes.

Uma regra frequentemente adotada no mercado é a de 20/80, pela qual 20% dos clientes são responsáveis por 80% dos lucros da empresa e, mais recentemente, modificada para 20/80/30 onde 30% dos clientes menos lucrativos são responsáveis por cortar os lucros de uma empresa pela metade.

Partindo desta premissa, torna-se muito claro que investir em programas de fidelização e retenção dos atuais clientes é uma alternativa para manter a alta lucratividade.

Os programas de fidelização devem, portanto, ter como foco os clientes de maior valor e uma visão contínua de longo prazo. Algumas promoções desenvolvidas em um curto espaço de tempo que não colhem nenhum tipo de dado do consumidor e leva-o a uma simples experimentação é ape-

nas uma promoção e não um programa de fidelização, consequentemente seu resultado é muito pontual.

2 Automóvel Imóvel Joias

baixo

3 Produtos do dia a dia

alto

4 Vela, fósforo, lápis, caneta, produtos de conveniência

baixo

Frequência de compra

De acordo com a figura, podemos atribuir o tipo de ação que será realizada, dependendo do tipo de produto e margem de lucro: 1. Nesse quadrante encontram-se produtos com alta margem e alta frequência de compra, neste caso é viável um programa de fidelização que vise à recompensa.

2. Nesse quadrante encontram-se os produtos com baixa frequência de compra e alta margem, neste caso, é recomendável ações como clubes e comunidades que incentivem a recompra.

3. Neste quadrante encontram-se os produtos com alta frequência de compra e baixas margens, são os produtos do dia a dia, neste caso podem ser utili-

111 Níveis de relacionamento

Cosméticos Vestuário

Valor / margem

alto

1

zados programas cooperados, ações promocionais e de reconhecimento ao cliente.

4. Nesse quadrante encontram-se os produtos de baixa frequência de compra e baixa margem, neste caso não há muito que fazer, pois são produtos de conveniência; talvez se enquadre alguma ação promocional, mas dificilmente as pessoas comprarão uma quantidade de velas somente porque está em promoção.

REFERÊNCIAS CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2005.

Marketing de relacionamento

112

FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

MOWEN, J. C.; MINOR, M. S. Comportamento do consumidor. São Paulo: Pearson Education, 2004.

PEPPERS, D.; ROGERS, M. Marketing um a um: marketing individualizado na era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

STONE, M.; WOODCOCK, N. Marketing de relacionamento. São Paulo: Littera Mundi, 1998.

NĂ­veis de relacionamento

113

(8)

O processo de implantação do marketing relacional

“O processo de implementação de um programa de marketing relacional pode ser pensado como uma série de quatro passos básicos: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar. Esses passos estão mais ou menos organizados por grau de dificuldade e complexidade, ainda que possa encontrar áreas comuns entre ele.”

Peppers & Rogers

Os processos Identificar e Diferenciar são processos trabalhados pela empresa, ou seja, é a empresa que estabelece os critérios com quem quer se relacionar: os clientes mais rentáveis para a empresa. Já os processos Interagir e Personalizar dependem da participação do cliente: são processos que servem para conhecer melhor o cliente.

8.1 Identificar O primeiro passo para iniciar uma relação de marketing relacional com os clientes é identificar cada um deles.

Não é possível estabelecer relação com alguém que não conseguimos identificar, com um desconhecido.

O marketing relacional não é para todos os clientes, entretanto, sem identificar cada um deles, é impossível saber com quais vale a pena iniciar uma relação individual.

Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, todas as transações e interações realizadas com a empresa, todas as reclamações feitas e quais foram as providências tomadas.

Enfim, conhecer cada cliente e sua história, de forma individual.

O que é informação para identificação do cliente? É toda a informação que você puder usar para avaliar e distinguir um cliente do outro, rastrear transações e interações com o cliente ao longo do tempo ou entrar em contato com ele individualmente:

Marketing de relacionamento

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• Nome.

• Classe.

• Endereço residencial e comercial.

• Número de telefone.

• Endereço de e-mail.

• Descrição ou título do cargo.

• Entre outros.

Não conseguiremos estabelecer uma relação com alguém que não sabemos quem é.

• Precisamos conhecer os clientes individualmente; • Com o maior número de detalhes possível; e • Ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de contato, em todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de serviços, em todos os locais e em todas as áreas do negócio.

Marketing relacional não é para todos os clientes.

• Deve ser aplicado apenas aos clientes que são lucrativos para a empresa.

• Para isto, precisamos conhecê-los, para saber com quais vale a pena iniciar uma relação.

Se sua empresa não tem uma forma de conhecer seus clientes, pelo menos uma parcela considerável de seus melhores clientes não está preparada para lançar uma iniciativa de relacionamento ou, então, não definiu seus clientes de maneira correta.

O maior desafio é o de que todos os dados dos clientes devem estar disponíveis em todos os pontos de contato com É necessário identificar os clientes em todas as áreas do

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negócio. As informações do cliente devem estar no sistema inte-

O processo de implantação do marketing relacional

o cliente.

grado da empresa e disponibilizado para todas as áreas e não em um departamento ou na cabeça de alguns funcionários.

Em alguns negócios, colher informação é mais fácil do que em outros. Por exemplo: Abrir uma conta em banco ou comprar uma passagem aérea facilita a coleta de informação. Mas fornecer informação para comprar um jornal, um CD, ou nas compras de supermercado, não tem sentido.

Na maioria de nossas transações durante o dia não nos identificamos, somos anônimos. Em um supermercado, o cliente entra, faz suas compras, paga e sai. Se pagar em dinheiro, ninguém saberá que ele esteve lá, assim como não haverá nenhum registro de sua presença e nenhuma ideia do que o levou a comprar naquela loja. Mesmo que pagasse a compra com cartão ou cheque, o supermercado não vai associar as compras feitas com este cliente.

Como implantar programas de fidelização em negócios deste tipo?

A resposta é que devemos incentivar o cliente a nos fornecer a informação.

De que maneira?

No mercado de consumo isso é feito por meio de Programas de Marketing, no qual em troca de algum tipo de atrativo o cliente fornece informações ou identifica-se a cada vez que realiza uma transação com a empresa.

Se esses programas limitarem-se a isso não conseguirão manter os clientes fiéis em longo prazo. Pelo menos não os melhores. Normalmente, esses programas oferecem algu-

Marketing de relacionamento

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ma forma de pontuação ou bonificação que está ligada à frequência com que o cliente se identifica durante a compra. Isso se dá pela apresentação de um cartão com tarja magnética, código de barra ou número de identificação. Os pontos são trocados por mercadorias, viagens ou permitem que o cliente tenha algum tipo de desconto.

Sistemas de premiação são facilmente copiados Segundo Valsoir Tronchi (2004), as empresas aéreas foram pioneiras nesse tipo de iniciativa e hoje, praticamente, todas elas têm programas de milhagem muito semelhantes, quando não idênticos. É muito perigoso implementar programas de marketing de frequência que se limitem a oferecer pontos ou milhas, porque são facilmente imitados pelos concorrentes e quando todos têm programas semelhantes, isso rapidamente deixa de ser percebido pelo cliente como algo atrativo. É claro que se o cliente viaja pouco, concentrar as milhas em um único programa aumenta a possibilidade de conquistar mais prêmios. Porém, os melhores clientes, os que mais interessam às empresas aéreas, são os que viajam muito.

Para esses clientes, que já participam de todos os programas de milhagem, trocar de uma empresa para outra não traz prejuízo a seu estoque de milhas.

Por onde começar a avaliação dos clientes?

• Onde estão os dados dos clientes: ⁻⁻ Banco de dados de clientes; ⁻⁻ Outros sistemas de informação: garantias, serviços, assistência técnica, reclamações etc; e ⁻⁻ Programas e ações de marketing: cuponagens, concursos e outros.

veis e onde estão: ⁻⁻ Histórico das transações; ⁻⁻ Receita e lucratividade; ⁻⁻ Produtos e serviços consumidos; ⁻⁻ Reclamações; ⁻⁻ Canal de comunicação preferido pelo cliente; ⁻⁻ Potencial de crescimento do cliente; e ⁻⁻ Riscos.

• Identificado quais os dados existentes, o que é feito com estes dados dos clientes: ⁻⁻ Eles são utilizados para construir relações; ⁻⁻ Para antecipar as necessidades dos clientes; e ⁻⁻ Para manter os clientes satisfeitos.

• Que dados devem ser coletados e quais são necessários:

121 O processo de implantação do marketing relacional

• Verifique nos dados existentes quais são os utilizá-

⁻⁻ Quais dados não têm e devem ser coletados, ⁻⁻ Como vamos consegui-los.

• Podemos compartilhar as informações sobre o cliente por toda a empresa.

Reconhecemos o cliente em todos os pontos de contato.

Agora responda: • Quem são seus consumidores ou clientes de peso?

E os de pouco peso?

• Quais consumidores ou clientes estão ampliando as compras? E os que estão reduzindo?

Marketing de relacionamento

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• Onde se localizam seus consumidores ou clientes?

• Quais consumidores ou clientes são os mais lucrativos?

• Seus consumidores ou clientes têm diferentes sensibilidades a preço?

• O que seus consumidores ou clientes realmente valorizam?

• Que promoção (ou premiação) mais atrai seus diversos consumidores ou clientes?

• Quem decide a compra?

• Quais são suas linhas de produtos que mais vendem? E as que menos vendem? Você sabe os motivos?

CUIDADO! Os maiores erros do processo de implementação do modelo de negócios de estratégia de relacionamento acontecem nesta fase. As empresas perdem a visão do cliente e buscam integrar todos os dados sob a perspectiva das bases de dados. A visão não deve ser “de dentro para fora”.

8.2 D iferenciar Após a identificação dos clientes, o passo seguinte é diferenciar esses clientes. Desta forma, saberemos com quais clientes vale a pena desenvolver uma relação de aprendizado. Seu programa não pode parar na simples expectativa de que os clientes serão fieis, porque seus prêmios são interessantes. É necessário acumular e estudar os dados transacionais dos clientes para aprender com eles. Há muitas empresas que possuem programas semelhantes, mas não armazenam

Que critérios posso utilizar para classificar meus clientes?

Cabe à empresa defini-los. Aqui estão alguns exemplos/fatores que podem ser considerados para ajudá-lo a definir os critérios: • São os clientes mais rentáveis para meu negócio?

• São os clientes mais lucrativos para meu negócio?

• São os clientes que têm potencial de crescimento para ser desenvolvido e tornar um bom cliente?

• São clientes com alta frequência de compras?

• São clientes que não têm alta frequência de compras, mas que compram há muitos anos?

• E assim por diante.

Com quem quero me relacionar? Qual tipo de cliente é ideal para meu negócio prosperar?

123 O processo de implantação do marketing relacional

os dados transacionais dos clientes, jogam-os fora.

Os clientes são diferentes. É como já foi dito, ignorar ou desconhecer essas diferenças não os faz todos iguais. Os clientes são diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades.

Como tratar clientes diferentes de forma diferenciada.

Os clientes diferenciam-se de duas maneiras — eles têm valores diferentes para a empresa, e precisam de coisas diferentes da empresa.

Assim, a diferenciação de clientes pode ser tratada de duas maneiras: • Por valor – classifique seus clientes segundo seus

Marketing de relacionamento

124

valores.

• Por necessidade – diferencie seus clientes segundo suas necessidades.

Cabe à empresa definir os critérios que deseja, ou melhor, com quais clientes quer se relacionar. O objetivo aqui é encontrar os clientes de maior valor, de maior potencial e desenvolver com eles uma relação de aprendizado.

Os clientes são diferentes uns dos outros: eles têm gostos, preferências, expectativas que se diferenciam uns dos outros. Ignorar essas diferenças não os faz todos iguais.

Diferenciar por valor Não diferencie somente pela receita, mas, principalmente, pela lucratividade. Medir quanto custa para atender o cliente.

Use seu esforço inicialmente para entender os diferentes valores que seus clientes têm. Em seguida, começando pelos mais valiosos, diferencie-os pelas suas necessidades:

• De maior valor real para empresa: aquele que sempre compra, portanto, traz uma boa receita, rentabilidade. Dependendo do negócio, se conseguir, devemos sempre exprimir valor em termos de lucratividade, nem sempre a receita é a melhor métrica.

• De maior valor vitalício: aquele cliente que sempre comprou da empresa, que conseguimos projetar suas compras no futuro, baseado na sua história transacional (toda a transação na qual bens ou serviços são trocados por dinheiro). Com base no valor do perfil transacional do presente, projeta-se a transação do futuro, utilizando-se algum tipo de corre• De maior potencial: tudo que o cliente está com-

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prando do concorrente no mercado onde a minha

O processo de implantação do marketing relacional

ção financeira.

empresa atua. Portanto, o cliente tem potencial de compra, mas está comprando da concorrência.

Maior valor real Os clientes de valor para uma empresa são finitos.

Seria bom praticar fidelização para todos os clientes, mas custa caro e de boa parte dos clientes a empresa não teria retorno. Por isso, precisamos entender o valor dos clientes para a empresa e saber para quais deles praticar a fidelização e com quais objetivos.

Se seu negócio não possui uma base grande de informações, aconselhamos que comece a analisar os clientes pela receita e verifique quais deles compram mais. Geralmente, chegamos ao seguinte número:

• 20% dos clientes geram 80% da nossa receita (Pareto: 80/20).

Então, vamos começar o relacionamento com estes 20% de clientes; depois, à medida que adquiro mais informações (dados das transações), consigo sofisticar as medidas e até diferenciar a lucratividade dos clientes.

Veja o exemplo a seguir onde são comparadas quantidade de clientes e suas respectivas contribuições com relação à receita: Clientes lucrativos versus Clientes não lucrativos • 10% dos clientes contribuem com 50% dos lucros.

• 50% contribuem com 45% dos lucros.

Marketing de relacionamento

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• 40% contribuem com 5% dos lucros.

Outra forma de determinar o valor real é pelo valor vitalício do cliente (fluxos futuros líquidos esperados das transações com um cliente, descontada alguma taxa apropriada, para o seu valor líquido corrente): Exemplo: Situação atual: Cliente A = Pelo histórico de transação de 3 anos, compra em média US$ 100 anuais de sua loja; a expectativa é a de que permaneça como cliente por mais 5 anos: Valor da contribuição do cliente: US$ 100 X 5 = US$ 500 Cliente B = Pelo histórico de transação de 3 anos, compra em média US$ 200 anuais de sua loja; a expectativa é a de que não permaneça como cliente: Valor da contribuição do cliente: US$ 200

Resultado: Cliente A = Valor da contribuição por toda a vida, descontando os investimentos para fidelizar e manter o cliente = US$ 325 Cliente B = Valor vitalício = US$ 200 Valor dos clientes total da empresa US$ 325 + US$ 200 =US$ 525 Se fôssemos só considerar a receita nos exemplos acima, sem o valor vitalício, estaríamos investindo no Cliente B, ou seja, fidelizando o cliente errado.

O exemplo acima é a maneira mais simples de calcular o valor real.

Existem outras maneiras de calcular, incluindo outros grau de conhecimento e sofisticação das informações, como, por exemplo, a frequência de compra do cliente em cada período na categoria de produtos; as probabilidades estimadas do cliente de escolher cada marca na próxima compra etc.

Maior valor potencial O valor potencial é mais difícil de ser medido, pois envolve dados externos à empresa, além de inferências estatísticas.

Mas o valor potencial existe e pode ser medido de uma forma objetiva: • Sabendo quantas vezes o cliente comprou conosco e, • Quantas vezes também comprou dos concorrentes.

Este é o potencial a ser desenvolvido por nós.

Valor real de compra conosco / Valor potencial comprado = Participação no cliente.

127 O processo de implantação do marketing relacional

fatores, mas isto depende de cada tipo de negócio e requer um

Outra maneira de tratar os clientes é pela necessidade: • Essa forma é mais complexa e necessita de informações mais particulares de cada cliente.

• Quanto maior o número de necessidades conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente.

Classificamos as necessidades de duas maneiras: • Necessidades comuns (em grupos): São aquelas que podem ser identificadas de uma maneira geral, são aparentes e podem ser extraídas a partir dos dados transacionais.

Exemplo: ⁻⁻ Viagem a passeio – a necessidade é pelo lazer, sossego, passeios etc.

Marketing de relacionamento

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⁻⁻ Viagem a trabalho – a necessidade é de pontualidade, agilidade, traslados etc.

Esses tipos de necessidade são comuns à maioria das pessoas e podem ser classificados como básicos.

• Necessidades individuais: São aquelas necessidades que conhecemos à medida conseguimos aferir suas necessidades individuais.

Como minha empresa pode conhecer melhor a necessidade individual dos clientes? ⁻⁻ Buscando formas interativas de mapear clientes em particular. ⁻⁻ Fazendo “perguntas de ouro” que nos deem pistas das suas necessidades; por exemplo: se você fosse de uma empresa de ração de animais, buscando saber mais sobre as necessidades de seus clientes e seus animais de estimação, qual pergunta

abaixo você acha que lhe traria mais pistas sobre as necessidades dos clientes quanto aos seus animais?

1. Qual a data de aniversário do seu cachorro?

2. Você compra presente de aniversário para seu cachorro?

Na pergunta 1, você só descobriria a data de aniversário do cachorro do seu cliente. Aqui poderia mandar um cartão a seu cliente congratulando-o pelo aniversário de seu animal.

Na pergunta 2, caso a resposta fosse afirmativa, você descobriria que seu cliente trata o cachorro como se fosse membro da família; que se preocupa com a saúde e bem-estar de seu animal, portanto deve vacinar e alimentar corretaja mais propenso a experimentar novos produtos que valorizem a saúde de seu animal.

Notem que a pergunta 2, dá mais pistas do que a primeira. É isto que chamamos de “pergunta de ouro”.

Quanto mais entender e responder as necessidades dos seus clientes, mais os serviços oferecidos por sua empresa serão percebidos como diferencial.

Recomendamos 1. Adotar primeiramente o critério por valor — por ser menos complexo e sua entidade já reunir algumas das informações necessárias.

2. Depois sofistique, adotando também o critério por necessidade — com certeza este exigirá outras informações que deverão ser pesquisadas.

A opção de critérios depende do grau de informações disponíveis e da necessidade particular de sua empresa.

129 O processo de implantação do marketing relacional

mente seu animal etc. Muito provavelmente este cliente este-

8.3 I nteragir Uma vez descobertos os clientes de maior valor e de maior potencial para a empresa, o próximo passo é incentivá-lo a interagir conosco. Envolva seus clientes em um diálogo contínuo para aprender cada vez mais sobre seus interesses, necessidades e prioridades específicas.

Por que preciso incentivar a comunicação com o cliente?

• Quanto mais me comunico com o cliente, mais

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aprendo e posso entregar serviços personalizados, para que eles vejam conveniência em continuar cliente.

• É a única forma de conhecer cada vez mais os clientes.

Tenho oportunidade de deixar com que o cliente se expresse e com isto aprender mais sobre ele.

A comunicação é uma via de duas mãos.

Não é um monólogo, no qual só a empresa fala e o cliente é obrigado a ouvir. Aqui, a situação é inversa, escutamos mais do que falamos.

Temos que valorizar esses momentos, com perguntas bem elaboradas para que as respostas sejam conhecimentos acumulados a respeito do cliente.

Essas informações devem ser registradas em nosso banco de dados e disponibilizadas para toda a empresa.

Como devo iniciar uma comunicação com o cliente?

1. Utilizar o canal de comunicação preferido do cliente — temos que ter permissão do cliente para utilizar este canal. Exemplo: muitas empresas investem em URA (Unidade de Resposta Auditível), mas o cliente não quer falar com a máquina; 2. As mensagens devem ter algo de interessante e de valor para o cliente. A quantas mensagens indesejadas estamos expostos todos os dias? Quantos produtos e promoções nos são oferecidos diariamente?

Essas mensagens não nos agregam nenhum valor, pelo contrário, a insistência nos afasta cada vez mais dessas empresas.

a. Tenha sempre claros seus objetivos; b. Não peça coisas que você já tem; c. Use a forma de contato preferida pelo cliente; d. Seja sensível ao tempo do cliente; e. Assegure-se de que o cliente veja valor no diálogo; f. Incentive o diálogo a sugerir e a expor suas ideias; e g. Proteja a privacidade do cliente.

A comunicação depende de pessoas • Seja ela feita por telefone, no balcão ou por internet.

• Treine as pessoas para isto, para que tenham capacidade e sensibilidade para entender o cliente; para que tenham a capacidade de se colocar no lugar do cliente, enxergar os acontecimentos e as circunstâncias do ponto de vista deles, ouvir com seus ouvidos e experimentar seus sentimentos.

131 O processo de implantação do marketing relacional

Devemos nos preparar para falar com o cliente:

A tecnologia é fundamental na comunicação.

Para estabelecer uma comunicação com o cliente é necessário termos uma visão única do cliente — faça um mapeamento desses contatos.

O mapa de pontos de contato ajuda a identificar: • Desalinhamentos • Redundâncias

na coleta e armazenamento de dados

• Sobreposições

Aumenta o aproveitamento dos recursos envolvidos com o cliente e permite o desenvolvimento de um programa de fidelização com o cliente que utilize adequadamente os canais disponíveis.

Marketing de relacionamento

132

Quais são os benefícios que a empresa pode ter mapeando os pontos de contato dos seus clientes?

• Trabalhar os processos envolvidos para transformar esses pontos de interações sob a óptica do cliente e não da empresa.

• Evitar inconsistência de informações.

• Reduzir a inconveniência para o cliente.

As inconsistências resultam em: • Frustração do cliente.

• Perda de cliente.

• Mais chamadas no atendimento ao cliente.

• Aumento de custo.

• Frustração do funcionário – turnover alto.

• Ineficiência do uso dos recursos.

• Perda de oportunidades de cross e up-selling.

8.4 Personalizar A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, devemos personalizar nossos serviços e produtos para fazer com que a experiência de fazer negócios com nossa empresa seja única. Quanto mais personalizar, mais valor entregamos ao cliente, que vê conveniência em continuar conosco.

Quanto mais sua empresa aprende sobre o cliente, mais você tem como entregar serviços exclusivos, personalizados.

Os serviços personalizados fazem com que o cliente Entregar aquilo que o cliente deseja comprar é algo bem simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do cliente, mas exige: • Flexibilidade da sua empresa.

• Treinamento adequado das pessoas para mudar o comportamento de acordo com cada cliente.

De que forma sua empresa pode entregar serviços exclusivos?

Uma maneira de começar é pela personalização em massa. A partir de módulos ou componentes configurados previamente, podemos entregar serviços de acordo com a necessidade do cliente. É como o brinquedo Lego, as peças são iguais, mas podemos construir o brinquedo que quisermos.

133 O processo de implantação do marketing relacional

veja vantagem em continuar cliente da sua empresa.

O caminho da personalização em massa é o mesmo que personalização?

Não, mas a personalização envolve a produção de um serviço desde o início, segundo uma especificação personalizada, enquanto a personalização em massa é uma montagem de um serviço, ou melhor, a prestação de um serviço a partir de módulos.

Exemplo: Algumas variações de prestação de serviços, que podemos personalizar: • Na distribuição e logística (locais de acesso e horá134

• Serviços complementares (adicionais).

Marketing de relacionamento

rios especiais).

• Serviços especiais (atendimento e entrega 24 horas).

• Simplificação de serviços (redução de prazos, eliminação de burocracia para clientes frequentes).

• Pagamento (prazos e preferências dos clientes).

• Etc. Procure: • Personalizar o atendimento de acordo com valor do cliente.

• Antecipar a necessidade do cliente.

• Promover o encantamento do cliente.

• Agregar mais valor que seu concorrente.

• Enfim, fugir da “comoditização”.

REFERÊNCIAS FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Ed. Gente, 2001.

KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

PEPPERS, D.; ROGERS, M. Marketing um a um: marketing individualizado na era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

PEPPERS & ROGERS CRM. Series marketing 1 to 1. Revista Ampliada, São Paulo, 2004.

O processo de implantação do marketing relacional

135

(9)

R elação de aprendizado

9.1 Conceito e definições “Dar ao seu cliente a oportunidade de ensinar à sua empresa o que ele quer.

Lembrar o que ele ensinou, fornecer a ele e conservar os negócios com esse cliente para sempre.”

Autor desconhecido

O acelerado processo de mudança por qual passam as sociedades, as empresas e as pessoas, parece ter provocado uma nova postura no gerenciamento das empresas.

Assim, as empresas que melhor se adaptarem ao mercado serão aquelas que são capazes de aprender. Também

aqueles que tiveram habilidade de aprender mais rápido do que a concorrência obterá vantagem competitiva sustentável nestes novos tempos.

“A aprendizagem é na realidade, um processo de mudança, resultante da prática ou experiência anterior, que pode vir ou não a manifestar-se em uma mudança de comportamento” (FLEURY e FLEURY, 1995).

No marketing de relacionamento é importante aprendermos mais sobre os clientes.

Esse aprendizado requer uma nova postura da empre-

Marketing de relacionamento

140

sa, em buscar informação sobre os clientes, principalmente aquelas informações que os concorrentes não têm.

A vantagem competitiva da empresa é a informação que essa tem sobre os clientes.

“Com os melhores clientes necessitamos desenvolver o que chamamos de relação de aprendizado. Nessa relação, o cliente participa ativamente com reclamações, sugestões e retroalimentação. Com isso, fazemos com que nossas ações sejam conduzidas pelas necessidades dos clientes, respondendo a essas necessidades e muitas vezes antecipando novas. Esse tipo de relação torna-se cada vez mais inteligente e faz com que o cliente invista seu tempo, e muitas vezes seu dinheiro, para preservála. É simples: quanto mais o cliente investe na relação, maior seu esforço para mantê-la funcionando” (PEPPERS & ROGER GROUP, 2004).

A obtenção das informações é fornecida através de diálogo que desenvolvemos com os clientes ao longo da relação.

Portanto, “cada conversa deve ser baseada na anterior, construindo um longo e único diálogo”. Peppers & Roger Group, 2004. Não importa o meio de contato utilizado com cliente, o fundamental é ter todas essa informações organizadas em único banco de dados, disponível para toda empresa, de maneira que cada conversa com o cliente tenha sequência e comece exatamente onde a última terminou, não fazendo com que o cliente tenha que repetir informações que já forneceu.

“Lembrar-se do que o cliente disse é simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez”.

Na relação de aprendizado, incentivamos o cliente a resultados, temos que garantir que algo será fornecido em troca. Se o cliente não vir nenhuma vantagem nessa troca, não irá se interessar em fornecer informações, para ele, não valerá a pena continuar investindo na relação, fornecendo mais informações.

“Quando o cliente liga para um supermercado, por exemplo, após seu primeiro pedido, o atendimento sempre deve ter as informações disponíveis sobre o histórico de compra para facilitar o processo de atendimento. Dessa forma, deixá-lo predisposto a colaborar mais, para receber mais em troca” (PEPPERS & ROGER GROUP, 2004).

Coletar dados dos clientes não é o mais importante, mas sim, definir claramente os objetivos da empresa e como utilizará esses dados.

Quanto mais o cliente investe na relação, mais interesse tem que ela funcione. Isso faz a fidelidade conveniente, porque mudar para um concorrente é reinventar a relação, começar do zero. Isso, além de inconveniente é caro. Começar uma nova relação desde o princípio implica em ensinar o seu

141 Relação de aprendizado

dar-nos informações sobre si e sobre sua vida. Para obtermos

novo fornecedor tudo aquilo que já havia sido ensinado ao antigo: necessidades, gostos e preferências. Como nesse caso a infidelidade é inconveniente, a tolerância aumenta. Com isso, o cliente está disposto a reclamar mais para garantir que a relação funcione. É fundamental que a empresa tenha consciência disso treinando e incentivando seu pessoal de atendimento a valorizar as reclamações do cliente, além de estabelecer os canais e processos para as reclamações possam ser conduzidas de forma adequada.

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Relação de aprendizado com o cliente Lembrar-se do que o cliente disse é simplesmente nunca fazer com que ele diga a mesma coisa mais de uma vez.

Abertura de canais para manisfestação dos clientes Percepção de que mudar para o concorrente é começar relação do zero

Cliente participa: reclama e sugere (retroalimentação)

FOCO NO CLIENTE

Cada nova conversa inicia onde terminou a anterior

Ações conduzidas pelas reais necessidades do cliente Reforçar a importância do fornecimento de informações

• Abertura de canais para manifestação dos clientes Quando uma empresa assume o compromisso de desenvolver relacionamento duradouro com os clientes, ela começa por abrir canais de comunicação – bidirecional, franca e sincera. Por muito tempo as empresas utilizaram comerciais de televisão, anúncios em jornais, boletins, mensagens nas embalagens, cupons, outdoors e outros meios para levar uma imensa quantidade de informações a seus clientes.

Agora as empresas estão passando dessa comunicação ampla para uma comunicação estreita: elas querem levar a seus clientes uma informação personalizada.

• Cliente participa reclamando ou sugerindo Isto faz com que o cliente perceba que a empresa o escuta e se importa com ele. Um elemento muito importante é acessibilidade, ou seja, a facilidade com que os clientes podem se comunicar com a empresa e a seriedade com que suas manifestações são tratadas. Ignorar um cliente é um modo rápido de acabar com o relacionamento.

• Quando as ações são conduzidas pelas reais necessidades do cliente, ele percebe valor na relação Consiste em descobrir de que os clientes precisam e o que valorizam. As necessidades e os valores dos clientes pre-

143

seleção e desempenho dos funcionários, desenvolvimento de produtos e serviços, programas de vendas e marketing, procedimentos operacionais e sistema de informação.

• Reforçar a importância do fornecimento de informações A empresa deve incentivar o cliente a fornecer a informação e aos colaboradores a necessidade da obtenção das informações, para o aprimoramento da relação. Compreender o cliente é fundamental para o êxito de qualquer iniciativa de foco nele. Essa compreensão é também muito complexa, envolve saber não apenas o que os clientes valorizam atualmente, mas também que valores novos estão sendo criados pelos concorrentes.

• Cada nova conversa inicia onde terminou a anterior Não perguntar ao cliente tudo de novo. A empresa deve ter o histórico de todas as interações feitas com cliente.

Relação de aprendizado

cisam influenciar todos os aspectos da empresa: estratégia,

• Percepção de que mudar para o concorrente é começar do zero Quanto mais o cliente investe na relação, mais percebe que mudar para o concorrente é reinventar a relação, onde vai ter que ensinar tudo de novo ao concorrente, sendo inconveniente e caro.

Como incentivar o cliente a fornecer informações Há uma habilidade que permeia todos os aspectos da vida profissional: a de se comunicar eficazmente. Ela é essência do relacionamento com o cliente e é fundamental para

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144

incentivar desenvolver relacionamentos profissionais positivos com seus clientes.

Você se comunica com seus clientes de três formas diferentes: • Diretamente – no ponto de venda, no escritório ou fábrica do cliente, ou quando os visita em suas instalações ou residências; • Ao telefone – respondendo às chamadas deles ou ligando para eles; • Por escrito – por mala direta, carta, relatório, circular etc; e • Por meio eletrônico – através de e-mails ou mesmo disponibilizando informações através do site da empresa.

Existem algumas regras básicas que se aplicam a todas as formas de comunicação e outras habilidades mais específicas que se referem a cada uma em particular.

A primeira regra aplica-se ao modo como nos comunicamos. Vários pesquisadores examinam essa questão, sendo

que um dos mais famosos é Albert Meharabian, que chegou a alguns resultados fascinantes. Ele concluiu que a mensagem é transmitida por de: • “O quê dizemos, isto é, as palavras que usamos – 7%; • Como dizemos, isto é, o uso da voz em termos de tom, volume, ritmo – 38%; e • Nossa linguagem corporal – 55%” (MEHRABIAN, ª E FERRIS, L., 1967).

Um exercício interessante a ser feito sobre essa pesquisa é pedir às pessoas que adivinhem os percentuais. A te de nossa comunicação, talvez essa opinião não seja surpreendente, pois dedicamos muito tempo pensando sobre o que iremos dizer, escolhendo as palavras certas. As palavras podem causar muita confusão – pense em três significados diferentes para a palavra “coca” (uma embarcação nórdica; gíria para cocaína; um refrigerante).

Poucos não reconheceriam que a maioria das pessoas subestima o potencial da voz pra favorecer a comunicação. A frase “Sinto, mas nosso estoque acabou” pode transmitir pelo menos três mensagens diferentes, dependendo de como é pronunciada. Ela pode transmitir que você realmente sente muito por não ter o que o cliente deseja; que você não poderia se importar menos com o que o cliente deseja; e, a pior das hipóteses, ela pode transmitir irritação – “Claro que é óbvio porque não há nenhum artigo exposto!” A mensagem é comunicada por meio da ênfase que se coloca em diferentes palavras, o volume da voz, o ritmo e o tom, em geral. A menos que nos concentremos intensamente, nossa voz irá refletir exatamente como nos sentimos. Se lamentarmos, geralmente comunicaremos esse sentimento: se estivermos irritados,

145 Relação de aprendizado

maioria supõe que as palavras são a parte mais importan-

nossas palavras transmitirão irritação. O que Mehrabian provou e todos sabem por experiência, é que a mensagem transmitida está implícita em nossa voz, não importam muito as palavras usadas.

A linguagem corporal é o mais importante meio de comunicação. Um exemplo simples e eficiente é a expressão do rosto: você parece feliz e alegre, ou infeliz ou zangado?

Sorrir é uma forma surpreendentemente eficaz de iniciar e manter uma comunicação eficiente.

O contato visual desempenha um papel importante.

Faça uma experiência com alguém: pergunte a essa pessoa

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se ela teve um bom feriado ou fim de semana. Faça-o primeiro olhando por sobre seu ombro ou pela janela e, em seguida, olhando-a nos olhos.

Pergunte a ela como se sentiu. Em todos os lugares as pessoas dirão que, enquanto no primeiro caso sentiram desinteresse de sua parte, no segundo sentiram que você estava interessado. Geralmente o contato visual é muito útil.

Existem três habilidades de comunicação essenciais: • Formar e manter um ótimo relacionamento; • Ouvir com atenção; e • Saber fazer perguntas.

Formar e manter um ótimo relacionamento Essa habilidade é que forma a base de toda a comunicação eficiente. A comunicação eficiente é colocar-se no lugar do cliente – enxergar os acontecimentos e as circunstâncias do ponto de vista deles, ouvir com seus ouvidos e experimentar seus sentimentos. Isso acontecerá quase que automaticamente ao se atingir um ótimo relacionamento. As

vantagens se duplicam: é muito mais fácil proporcionar a qualidade de atendimento que o cliente deseja se você souber exatamente como ele interpreta uma situação e como ele se sente frente a ela; além disso, ao se dar ao trabalho de penetrar e compreender o mundo do cliente, você está demonstrando que tem tempo para dedicar a ele e que o considera importante.

Ter habilidade para estabelecer bons relacionamentos tem muito a ver com a capacidade de observar e ouvir as pessoas com muita atenção. Por exemplo, se um cliente fala muito alto e de modo direto, uma reação idêntica irá ao clienmesma frequência de rádio.

O que você sente, influencia sua linguagem corporal; portanto, usar a linguagem corporal de outra pessoa pode dar uma boa compreensão de como ela está se sentindo, além de fazer com que você se una a ela em seu mundo. Com moderação para não passar a ideia de imitação. Procure, então, falar e usar a linguagem corporal de outras pessoas em situações sociais – verifique se você sente que essa atitude melhora a qualidade do relacionamento e da comunicação.

Ouvir com atenção Nós aprendemos a falar e a escrever, mas ninguém nos ensina a ouvir. Nossa capacidade de ouvir eficientemente é, muitas vezes, bastante limitada.

Tente ouvir uma fita em que alguém fala durante dois ou três minutos sem tomar notas. Diga, em seguida, o que consegue lembrar, você poderá se surpreender pelo quanto perdeu.

147 Relação de aprendizado

te que se comunica de forma semelhante. É como sintonizar a

Segundo Frances & Bee: “O que chamamos de ouvir com atenção é algo muito difícil e envolve: • Estar atento e demonstrá-lo. Isto é, manter bom contato visual, acenando com a cabeça; • Prestar atenção não só ao que é dito, mas também como é dito; • Assimilar e interpretar as mensagens não verbais; • Esforçar-se não só para ouvir, mas também para entender, e • Rememorar e resumir – usando suas próprias palavras ao repetir o que ouviu, para que checar se compreendeu a mensagem correta.”

Marketing de relacionamento

148

Fica muito evidente quando alguém não está ouvindo. É uma sensação de rejeição – a pessoa não estava interessada no que você tinha a dizer. “Existem várias barreiras para se ouvir com atenção.”

Entre as mais evidentes, está à distração provocada por outros ruídos ou acontecimentos ao seu redor.

Algumas vezes é difícil superar esses obstáculos, mas há alguns princípios básicos que podem ajudar. Se você estiver discutindo uma questão com um cliente, procure se certificar de que: • “Você poderá conversar em algum local calmo, sem ser perturbado; • A situação seja confortável, mas não tão relaxante quanto uma sauna; • Você estará com sua mente liberada de outros assuntos e poderá se concentrar somente no cliente e no tema em questão; • Você terá tempo suficiente; • Você manterá a mente aberta e não fará suposições; e • Você estará e se manterá calmo” (FRANCES & BEE).

Saber fazer perguntas Ter habilidade de fazermos perguntas eficientes.

Oferecer excelência em atendimento ao cliente depende de termos as informações corretas. Ter acesso a elas rapidamente é uma habilidade que pode ser desenvolvida e depende do tipo de informações que está buscando obter.

Guia de como fazer boas perguntas.

Tipo de informação necessária

Faça perguntas abertas: elas encorajam o cliente a dar muitas informações.

Elas geralmente começam com Informações completas sobre as “como”, “o quê”, “por quê”, necessidades do cliente ou um “onde”, “quem” e “quando” ou problema surgido. “fale-me sobre...”

Faça pausas - elas dão ao cliente tempo para pensar e evitam que a discussão se trasnforme em um interrogatório.

Faça perguntas instigantes.

“O que, especificamente, o enInformações detalhadas so- genheiro disse quando... ?”. bre um aspecto específico dos “Fale com detalhes sobre o deproblemas ou necessiddaes do feito da maçaneta...”, “O que aconteceu exatamente depois cliente. que você voltou ao departamento pela segunda vez?”

Faça perguntas fechadas: elas provocam respostas de uma só Confirmação ou contestação de palavra ou tipo sim/não - “Você uma questão ou de informações disse aos clientes da loja que devem guardar a nota como prova específicas. de compra... ?”, “Quando você recebeu os detalhes do pedido?”

Fonte: Frances & Roland Bee

Também existem dois tipos de perguntas a serem evitados: • Perguntas induzidas – como o nome indica, elas induzem o interlocutor a respostas específicas. Ex.:

149 Relação de aprendizado

Tipo de informação necessária

‘Você disse ao cliente que o pedido dele não chegaria antes do Natal, não é mesmo?’.

• Perguntas múltiplas – por exemplo: ‘O que aconteceu quando você acendeu o forno e ajustou o timer?’.

Perguntas múltiplas podem causar confusão: você quer duas informações diferentes ou você quer saber o que aconteceu quando o cliente acendeu o forno e ajustou o time?

Exercitando na prática

Marketing de relacionamento

150

Escolha um tema que interesse a você e uma pessoa como, por exemplo, um feriado ou um aspecto específico do trabalho. Passe cinco minutos fazendo perguntas ao seu colega, mas tente usar somente perguntas abertas e instigantes.

Outra pessoa irá observar e monitorar o tipo de perguntas que você irá fazer – abertas, instigantes, fechadas, múltiplas ou induzidas. Troque os papéis, de modo que cada um possa fazer perguntas, ser interrogado e observar.

REFERÊNCIAS FLEURY, A., FLEURY M. T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as experiências de Japão, Coreia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995.

MEHRABIAN, A. e FERRIS, L. Inference of attitudes from nonverbal communication in two channels. “The Journal of Counselling Psychology”, Vol. 31, 1967, pp. 248-52.

PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series – Marketing 1 to 1 – 3ª edição. São Paulo, 2004.

PEPPERS, D. e ROGERS, M. e DORF, B. Marketing One to One – Ferramentas para Implementação de Programas de Marketing Direto One to One. São Paulo: Makron Books, 2001.

FRANCES e BEE, R. Fidelizar o Cliente. São Paulo: Nobel, 2000. www.1to1.com.br, newsletter semanal, guias de CRM, white papers (acesso dia 10/06/2008).

Relação de aprendizado

151

( 10 )

M arketing de relacionamento operacional, analĂ­tico e colaborativo

10.1 Conceito e definições “Poucas empresas podem se dar ao luxo de começar tudo do zero e incorporar as funcionalidades exigidas pela filosofia do marketing de relacionamento aos sistemas transacionais. Embora muitas empresas entendam que o marketing de relacionamento com um conceito tecnológico, ele se apoia de forma muita intensa em sistemas de informação, pois a informação é fundamental em uma empresa que se proponha a fazer marketing de relacionamento.”

Sem sistemas tecnológicos organizados com as informações dos clientes fica inviável fazer gestão de clientes. É preciso avaliar esses recursos como: sistema de informação (banco de dados) e canais de comunicação: de que forma são e podem ser acessados.

Verificar como é a extração dos dados e seu armazenamento para análise histórica dos clientes. Normalmente, as empresas não integram completamente todas as funcionalidades dos aplicativos de seus respectivos sistemas no gerenciamento do cliente.

Marketing de relacionamento

156

Não tente fazer tudo de uma vez: ter todas as informações sobre os clientes em um sistema sofisticado. Defina: Quais são as três ou quatro informações mais importantes de que a empresa necessita para fazer com que o marketing de relacionamento funcione? É importante também, verificar como as informações chegam até o cliente. Quais são os canais disponibilizados?

Quem os acessa? Como são utilizados?

Em via de regra, você deve encontrar os seguintes problemas: • Não tem sistema de informação suficiente para fazer gestão dos clientes; • Visão compartilhada dos clientes - os dados dos clientes estão centralizados em algumas áreas; • As informações existentes não estão atualizadas; • Disponibilizam canais que os clientes não querem ou não preferem interagir; e • Não aproveitam esses canais para obter mais informações dos clientes.

Um programa de marketing de relacionamento mexe com questões profundas da empresa como a cultura, o quanto essa prioriza os clientes. Uma estratégia de marketing de relacionamento está fincada no trinômio: pessoas, processos e tecnologia.

Na verdade, a base são as pessoas e os processos, suportados pela tecnologia da informação.

A maioria das aplicações do marketing de relacionamento trata dos aspectos operacionais da relação com o cliente. Por exemplo, sistema de automação de vendas (SFA) faciregistro dos clientes, das oportunidades de negócio e o acompanhamento dos indicadores das vendas.

Quase a totalidade dos projetos de marketing de relacionamento envolve somente a automação de aspectos operacionais da empresa, mas o marketing de relacionamento não é só isso. O marketing de relacionamento não é tecnologia.

Segundo Peppers e Rogers, 2004, “o diagrama do Meta Group, propõe 3 tipos de Estratégias: O CRM operacional, que além dos sistemas já citados, deve contemplar a integração do back office e do móbile ou virtual office.

O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre a interação entre ele e a empresa. Os vários canais de contato devem estar preparados não só para permitir essa interação como também para garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organização.

O CRM analítico, fonte de toda a inteligência do processo, serve para o ajuste das estratégias de diferenciação de clientes, bem como para o acompanhamento de seus hábitos, como o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que possam ocorrer na vida de cada um deles.

157 Marketing de relacionamento operacional, analítico e colaborativo

litam a vida dos vendedores e dos gerentes, permitindo o

Tudo com o objetivo de tornar fácil e conveniente para os melhores clientes, a relação com a empresa, buscando sua satisfação e fidelidade. Além disso, é através das ferramentas analíticas que identificamos os clientes de menor valor para a empresa.

Pelo tratamento diferenciado, pode-se conseguir uma redução significativa dos custos de atendimento a esses clientes.

Idealmente, as ferramentas de análise, o data mining (mineração de dados), os relatórios analíticos etc. devem ter como única fonte de dados o data warehouse (DWH), que é uma base de dados históricos e integrados que tem como objeMarketing de relacionamento

158

tivo fornecer uma visão única, orientada a assunto, dos dados da empresa. Entretanto, nem sempre podemos nos dar ao luxo de esperar que o data warehouse fique pronto, e lançamos mão de sistemas isolados. É importante ressaltar a importância da integração dos dados analíticos ao longo do tempo para não correr risco de lidar com ‘distintas versões da verdade’.

De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM devem vislumbrar aplicações analíticas, que como já foi dito, são a verdadeira fonte de informações para a busca de vantagem competitiva.”

Os 3 níveis das soluções de Marketing de Relacionamento Analítico

T MK

Analisar os dados colhidos por diversas fontes de empresa sobre o cliente

: ões raç , e t In Web ter en l ll C ai Ca , e-m Fax

Colaborativo Manter o contato com o cliente

s... tro u o A, , SF P ER

Operacional Preparação da empresa

Alguns softwares utilizados no marketing de relacionamento: • SFA (Sales Force Automation) – É o software para automação da força de vendas que inclui: gestão de contratos, previsão de vendas, gestão de vendas e vendas em grupo, aplicativo como controle de pedidos, controle de vendas, relatórios e gerenciamento de contas. O SFA está se tornando parte integrante das soluções de CRM. campanhas de marketing (controle do investimento

159

de marketing, gerenciamento e localização/posiciona-

Marketing de relacionamento operacional, analítico e colaborativo

• Automação de marketing - Gerenciamento de

mento de anúncios, acompanhamento de resposta das campanhas), aplicativos como: análise demográfica (segmentação, targeting), personalização entre outros.

• Atendimento/Suporte ao cliente - Call Center – Local em uma empresa onde se concentram as ligações telefônicas de clientes. Centro de contatos (chamadas telefônicas, e-mails, fax etc.), utilizando um banco de dados de clientes completamente integrado. Um call center típico dispõe de tecnologia de informação para automatizar os processos, e tem a capacidade de suportar um grande volume de ligações simultaneamente, atendendo, mantendo o registro e redirecionamento essas ligações quando necessário. Um call center é utilizado como apoio para catálogos, empresas de telemarketing, suporte a produto (help desk), serviços de atendimento ao consumidor (SAC) e qualquer empresa que use o telefone como televendas.

• Web Site – Um conjunto de páginas da Web (documentos contendo textos, elementos gráficos e fotos que são carregados na tela de um computador) interligadas

segundo uma estrutura organizadas. A maioria dos web sites contém uma página inicial ou a home page que o usuário de um computador vê quando visita o site.

• ERP (Entrerprise Resource Planning) – ERP é termo que descreve uma série de atividades de gestão empresarial suportadas por aplicações de TI (Tecnologia da Informação). Essas são compostas de muitos módulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com fornecedores,

Marketing de relacionamento

160

atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos.

Em seu uso corrente, o termo ERP engloba também módulos para as áreas financeiras e de recursos humanos. Normalmente, o ERP utiliza ou é integrado a um banco de dados, e a implantação de um sistema ERP envolve uma profunda análise do negócio da empresa, treinamento de funcionários e modificação ou criação de procedimentos.

• SCM (Supply Chain Manager) – É o software para automação da cadeia de suprimentos, que integram operações com os fornecedores que precisam trabalhar juntos. ⁻⁻ Data Warehousing - Armazenamento de dados operacionais em um data warehouse que faz parte da memória corporativa. Banco de dados centralizador de todas as informações importantes sobre os clientes. É o processo pelo qual as empresas extraem sentido e significado (meaning) dos seus dados através da utilização de bancos de dados especiais chamados data warehouses.

• Data Mining - Exploração e análise de grandes quantidades de dados a fim de descobrir padrões e regras significativos. Analisar informações em um

banco de dados usando ferramentas que procuram tendências ou anomalias sem o conhecimento do significado dos dados. É fundamental em estratégias de CRM, especialmente no comércio eletrônico.

• Grandes bases de dados ⁻⁻ Uso intenso de cálculos pesados; ⁻⁻ Máquinas escaláveis; ⁻⁻ Arquitetura cliente/servidor; ⁻⁻ Trabalha identificando semelhanças e diferen⁻⁻ Processo cíclico e interativo; e ⁻⁻ Resultado: modelos de comportamento e oportunidades de negócios.

10.2 O marketing de relacionamento frente à tecnologia O marketing de relacionamento necessita de tecnologia nos quatro processos: identificar, diferenciar, interagir e personalizar. Não há como pensar em marketing de relacionamento sem informação. Quanto mais informações a empresa tiver, mais apto vai estar para contatar.

Em cada um dos processos utilizamos alguns dos softwares disponíveis no mercado. O tipo de software depende do objetivo de cada processo. Por exemplo, para identificarmos os clientes dependemos de um banco de dados, que por sua vez, colhem algumas informações do sistema operacional ERP (Enterprise Resource Planning), onde todas as ativi-

161 Marketing de relacionamento operacional, analítico e colaborativo

ças entre os dados;

dades de gestão empresarial. Essas atividades são compostas de muitos módulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com os fornecedores, financeiro, recursos humanos entre outros. Normalmente um ERP utiliza ou é integrado a um banco de dados, e a implantação de um sistema ERP envolve uma profunda análise do negócio da empresa, treinamento de funcionários e modificações ou criação de procedimentos.

Um processo de informação Marketing de relacionamento

162

O processo de informação divide-se em três partes. É extremamente lucrativo reduzir ao máximo as perdas de clientes, o que exige um sistema de informações eficiente, que mostre e dê dicas antecipadas sobre quem está deixando de ser seu cliente e por que razão, o que possibilita determinar o que fazer para evitar a perda.

1. Organizar a informação, que na prática é o seu cadastro de clientes, que deverá ser atualizado permanentemente e complementado sempre que você conseguir qualquer informação sobre o cliente e/ ou o contato.

2. Utilizar a informação para comunicar-se com o cliente, agregando valor ao relacionamento.

3. Controlar o processo.

O que é um Sistema de informações?

O seu banco de dados é na verdade uma compilação de informações, onde estas são armazenadas.

Quando as informações são coletadas, inseridas e organizadas com o objetivo de fidelizar o cliente, você tem um Sistema de informações que possibilita análises, conclusões e tomadas de decisões.

É importante partilhar as informações e integrando-as à cultura da empresa. Segundo a definição de Philip Kotler: um sistema de informação consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisão de marketing.

O seu Sistema de informações deve ter como base as informações que você pede para o seu cliente: Perguntando como você está se saindo, conhecendo seus problemas, compreendendo as razões que poderão levar a abandoná-lo no

Por que é necessário construir um banco de dados?

A estratégia de marketing de relacionamento é sustentada no marketing integrado, o completo gerenciamento dos pontos de contato do cliente e a perfeita disseminação de informações relevantes por todas as áreas funcionais da empresa. A informação deve ser integrada à estratégia da empresa – a voz do cliente deve ser trazida para dentro das salas de reuniões, para onde as decisões são tomadas.

Integrar o cliente à estratégia da empresa significa integrar as informações provenientes do relacionamento ao sistema de informações da empresa.

Para que serve um banco de dados?

Por dados, sistemas, ferramentas e técnicas com software de apoio pelos quais uma empresa reúne e interpreta informações relevantes para o negócio sendo, do cliente e do ambiente, transformando-as em base para implementação de ações.

Isto significa, que o Sistema de informação, banco de dados único devem servir de base para utilização de todas às áreas do negócio.

163 Marketing de relacionamento operacional, analítico e colaborativo

futuro.

Por onde devemos começar?

• Em primeiro lugar, não existe marketing de relacionamento sem banco de dados, ou o chamado database marketing.

• Em segundo lugar, é preciso desmistificar que a implementação da cultura da database marketing é um processo técnico. É um processo cultural, de mudança de comportamento e de paradigmas.

• Sendo assim, é vital haver uma decisão empresarial

Marketing de relacionamento

164

para sua implementação, além do suporte dos profissionais executivos da empresa. Se estes não entendem a importância estratégica da database, porque os demais funcionários irão aderir ao processo?

• Os objetivos estratégicos da empresa têm de estar alinhados e integrados com a concepção da database, caso contrário, para quê estamos construindo. O dimensionamento atual e futuro do negócio precisam estar contemplados na base de construção do banco de dados.

Superada essa etapa inicial, mas fundamental para o sucesso do banco de dados, precisamos avaliar quais informações já possuímos, em que condições se encontram (atualizadas ou desatualizadas), se são suficientes ou precisam ser completadas e etc.

Quais os benefícios de se ter um banco de dados integrado com todas as áreas de sua empresa, no gerenciamento global das informações?

• Segmentação dos mercados; • Personalização do atendimento; • Retenção de clientes;

• Agilidade no atendimento (você sabe o que cada cliente quer ou precisa); • O toque humano, que é tão importante para diminuir atritos (debandada de clientes). A database permite um tom pessoal no atendimento ao cliente; • Elevada eficácia na aplicação das verbas de comunicação e marketing: não se atira a esmo com metralhadora, acerta-se cada alvo com tiros certeiros; • Curva ABC de clientes. A empresa fica sabendo, de quais não; • Criação de barreiras dificílimas para a concorrência; • Viabiliza o atendimento integrado ao cliente: como todas as informações do relacionamento constam no database, qualquer um na empresa atende o cliente com naturalidade e consistência; e • O resultado final é um só: lucro crescente, clientela fiel, perenidade para empresa.

São dois os tipos de dificuldades na implementação de um Banco de Dados.

• Unificação do volume de base de dados – várias origens de dados de departamentos diferentes, em linguagem diferente, e muitas vezes têm dados em formatos e modelos praticamente incompatíveis (geralmente encontrado em empresa de grande porte).

• Pequeno volume de dados – concentrados em uma ou duas áreas que por necessidade ou obrigação, criaram suas próprias estruturas de informação. Falta, muitas vezes, a cultura de manter registro de dados e

165 Marketing de relacionamento operacional, analítico e colaborativo

forma precisa, quais são os clientes que geram lucro e

de usar essas informações para fazer mais e melhores negócios com os clientes (geralmente encontrado em empresa de porte pequeno e médio). É necessário focar corretamente o projeto Grande erro: Foco da maioria dos projetos

Processos de Negócios Sistemas

Marketing de relacionamento

166

Pessoas/Cultura

75% do sucesso de iniciativas CRM devem ser atribuídas aos processos, organização, pessoas e cultura. E apenas 25% o software

Organização

• Em um projeto de CRM, a tecnologia deve ser o meio de atingir os objetivos estratégicos e suportar os processos da empresa, e não o fator determinante para a execução do projeto.

• No momento de escolher tecnologia leve em consideração: Funcionalidade, Roadmap (O que preciso agora? Para aonde quero ir?), Adaptabilidade (Facilidade de “Customização”). Considerar o custo de manter “Point Solutions”, Facilidade de Integração com outros Sistemas, Requisitos Tecnológicos (Revisão do ambiente necessário), Visão e capacidade financeira do fornecedor, Avaliação de “Casos de Sucesso” e Custo de propriedade.

REFERÊNCIAS FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo, Atlas, 2004.

PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series – Marketing 1 to

PEPPERS, D. e ROGERS, M. e DORF, B. Marketing One to One – Ferramentas para Implementação de Programas de Marketing Direto One to One, São Paulo, Makron Books, 2001.

STONE, M., WOODCOCK, N. e MACHTYNGER, L. Marketing de Relacionamento com os Clientes.

167 Marketing de relacionamento operacional, analítico e colaborativo

1 – 3ª edição. São Paulo, 2004.

( 11 )

I mplantação de marketing de relacionamento – Identificar

“O primeiro passo para iniciar uma relação one to one com seus clientes é identificar cada um deles. Lembra-se que one to one não é para todos os clientes, entretanto sem identificar cada um deles é impossível saber com quais vale a pena iniciar uma relação individual.

Identificar significa conhecer sua identidade, forma de contato preferida, todas as transações e interações realizadas com a empresa, todas as reclamações feitas e quais foram as providencias tomadas.

Enfim, conhecer cada cliente e sua história de forma individual.”

Peppers & Roger Group

Não basta a empresa querer trabalhar o relacionamento com o cliente, é necessário estar preparada para assumir a estratégia de marketing de relacionamento.

Veja os critérios sobre essa preparação: Critérios

Sim

Sua empresa faz parte de setor já maduro ou em fase de amadurecimento

√

Seu negócio já passou pelo estágio de introdução no mercado ou aquisição maciça de clientes

√

Sua empresa atua em mercado altamente competitivo (baixa diferenciação e alta competição de preço)

√

Processos internos bem resolvidos

√

Posicionamento estratégico bem definido

√

Não

• Faz parte de setor já maduro ou em fase de amadurecimento As empresas que estão nesse ciclo de vida enfrentam uma hipercompetitividade e seus produtos e serviços são difíceis de diferenciar. Normalmente, a maioria das empresas compete em mercados maduros e saturados, e o marketing de relacionamento pode ser um diferencial.

Marketing de relacionamento

172

• Negócio já passou pelo estágio de introdução no mercado ou aquisição maciça de clientes Após o estágio de introdução, a empresa ganha mais concorrente, porque o negócio deu certo, começa a crescer e outros players entram na competição. Mais competição significa divisão de clientes. Nesse momento, a empresa tem que ficar próxima do cliente para ganhar sua confiança e fazer com que ele recompre da empresa.

• Atua em mercado altamente competitivo (baixa diferenciação e alta competição de preço) Em mercado altamente competitivo onde o consumidor tem várias opções de consumo, a diferenciação do produto e serviço se desgasta em função do risco de cópia da mesma pela concorrente. Nesse caso, a “briga” fica em torno do preço, onde as empresas têm que gerir margens cada vez mais baixas, controlar de custo vinte quatro horas e etc. Nesse cenário, o marketing de relacionamento pode agregar um diferencial para o cliente.

• Processos internos bem resolvidos O marketing de relacionamento começa internamente, normalmente os processos não estão desenhados sob a ótica do cliente, mas sim visando os produtos e serviços da empre-

sa. Antes da implantação do marketing de relacionamento, há necessidade de redesenhar os processos internos da empresa com foco no cliente.

• Posicionamento estratégico bem definido O posicionamento é a definição da empresa de como incrementar a sua imagem na mente dos consumidores. Para isto, a empresa pode escolher uma entre várias estratégias marketing alinhado com o posicionamento estratégico utilizando o relacionamento com o cliente como diferencial e forma mais rápida de alcançar o objetivo.

“Nós temos somente duas fontes de vantagem competitiva, a capacidade de”: • Aprender mais sobre nossos clientes; • Transformar esse conhecimento em ações, mais rápido que nossos concorrentes.”

11.1 Etapa de implantação do marketing de relacionamento – Identificar “Apesar de ser um grande desafio, a identificação do cliente pela empresa é condição primordial no estabelecimento de iniciativas one to one. Sem identificar é impossível conhecêlo. A tecnologia pode exercer um papel importante nesse sentido, e as novas ferramentas que estão surgindo tornam cada vez mais fácil in-

173 Implantação de marketing de relacionamento – Identificar

de posicionamento. Desenvolvimento de uma estratégia de

cluir e consultar registros, mas isso nada vai adiantar se as pessoas que lidam com as informações dos clientes não se conscientizarem da necessidade de mantê-las atualizadas” (PEPPERS & ROGER GROUP, 2004).

Sem que a empresa conheça e memorize as características de pelo menos parte dos clientes, será impossível lançar qualquer tipo de programa de marketing de relacionamento.

Marketing de relacionamento

174

• Por que é preciso conhecer o cliente?

Para promover alteração de produto ou serviço desejada pela maioria de seus clientes ou propor melhorias em processos como pedidos de compra, reclamações e etc. É necessário saber o que os clientes pensam, gostam, preferências e, principalmente, como vê a sua empresa e seus produtos e serviços.

• Quais as informações necessárias que devo obter para identificação do cliente?

Toda a informação que puder usar para distinguir um cliente do outro, para isto deve-se rastrear transações e interações com o cliente ao longo do tempo.

• O mais importante ainda é saber onde estão os clientes.

Não é difícil encontrar dentro das empresas áreas que desenvolvam seu banco de dados, deixando com que o cliente seja visto em pedaços. O maior desafio é organizar um único banco de dados, onde todas as áreas da empresa possam ter a mesma informação sobre o cliente.

Ainda deve fazer as seguintes perguntas:

Naturalmente, a primeira questão é como definir o cliente. Diferentes definições de cliente criarão vários tipos de problemas para a estratégia de marketing de relacionamento.

Então, o primeiro passo é definir o cliente.

11.2 D efinindo o cliente Quem são os seus clientes? Usuários finais?

Intermediários? Pessoas físicas? Pessoas jurídicas? Parece uma definição básica, mas não é. Uma definição “em uma situação de business to business é muito diferente em relação à venda de produtos de consumo” (PEPPERS, DON e ROGER, MARTHA e DORF, BOB, 2001).

175 Implantação de marketing de relacionamento – Identificar

• “Quantos clientes sua empresa realmente conhece, individualmente?

• Você tem uma base de dados de clientes com informação de identificação sobre todos ou sobre parte deles?

• Até que ponto essa base de dados está atualizada e correta?

• Que tipo de informação ela contém?

• Cada unidade de negócios em sua empresa tem sua própria base de dados?

• Existem outras fontes de informação de identificação de cliente?

Existe algum recurso simples para aumentar a quantidade de informação sobre clientes?” (PEPPERS, DON e ROGER, MARTHA e DORF, BOB, 2001).

11.3 Identificando cliente em uma empresa de marketing ao consumidor com a realização de negócios. Existem segmentos de atuação

Marketing de relacionamento

A identificação dos clientes pode ser feita de acordo

176

que trabalham diretamente para o cliente como: bancos, telefonias, consultório médico, universidades entre outros. Neste caso, a identificação de cada cliente é fundamental para o negócio da empresa.

Como um médico pode dar uma consulta sem saber as informações sobre o paciente? Então, comece por verificar quantas e quais informações sua empresa já tem.

Peppers, Don e Roger, Martha e Dorf, Bob, 2001, indicam um processo de três passos: “Passo 1: Faça um inventário de todos os dados de clientes já disponíveis em padrão eletrônico. Antes de fazer qualquer coisa, você deve localizar em sua empresa todas as informações para identificação de clientes que sejam acessíveis de imediato. Dê uma olhada na sua base de dados, caso tenha. Informações sobre clientes permeiam muitos programas diferentes e podem ser encontradas em vários outros lugares. Talvez você tenha um site web que permita aos clientes potenciais registrar seus nomes. Ou talvez tenha um call center de serviço ao cliente que cadastre o cliente como procedimento de rotina para processar as reclamações e os pedidos de informação. Talvez você tenha informações decorrentes da operacionalização de cartão de crédito,

próprio da empresa, ou registros de compra, decorrentes de outros mecanismos.

Passo 2: Localize informações para identificação de cliente que estejam arquivadas, fora portanto de qualquer padrão eletrônico. Você precisa procurar repositórios de informações de clientes que possam não estar ainda em uma base de dados, ou que possam estar em uma base de dados genérica, não consideradas útil para fins de marketing – talsamento de reclamações. Vários departamentos e divisões podem ter seus próprios “baús de nomes”. Ou talvez em sua empresa cada divisão tenha seu próprio arquivo de clientes, sem que alguém também os tenha.

Passo 3: Crie estratégias para coletar mais informações. Depois que tiver todas as informações que já estejam “abandonadas” em sua empresa, você precisa pensar em estratégias ou programas para captar mais informações sobre clientes a custo compensador e de forma rotineira. Existem empresas de base de dados que vendem informações individualizadas [...] e, você pode classificar os dados dessas empresas de maneira que identifique seus próprios clientes. Coletar e documentar mais informações para identificação talvez seja uma atividade que seu pessoal em contato com o cliente possa realizar, após treinamento. Você também pode lançar um concurso, programa de incentivo ou algum outro, para conseguir mais nomes. Entretanto, qualquer que seja o mecanismo utilizado para identificar clientes, ele envolverá despesas. Caso esteja vendendo para consumidores, provavelmente não ser econômico tentar identificar cada cliente. Em vez disso, você precisará se concentrar na identificação dos clientes mais valiosos para a empresa [...].”

177 Implantação de marketing de relacionamento – Identificar

vez sistemas de faturamento, serviço de garantia ou proces-

11.4 Identificando clientes em uma situação de Business to Business

Marketing de relacionamento

178

Definir o cliente no segmento business to business é mais complexo do que se imagina.

A questão é com qual cliente a empresa se relaciona: com o comprador? Com o executivo que assina o pedido de compra? Com o financeiro que aprovou o contrato? Com o supervisor de produção que utiliza o produto? Ou com todos eles? Independente de cargo, identifique todos na corporação do cliente que têm “direito a voto”: Tomadores de decisão, Especificadores ou Influenciadores.

“A forma correta de abordar uma situação b to b é considerar cada um desses profissionais integrando a base de clientes. Cada um é importante a seu modo, e você deve rastrear cada um deles” (PEPPERS, DON E ROGER, MARTHA E DORF, BOB, 2001).

Hoje em dia, com os sistemas de automação de vendas disponíveis no mercado ficou mais fácil abordar todos esses profissionais. Para as empresas que servem outras empresas, identificar o comprador e quem aprova o pedido é uma tarefa tranquila. Difícil é descobrir, quem na empresa utiliza e depende do produto para realizar a sua atividade.

Segundo Peppers, Don e Roger, Martha e Dorf, Bob, 2001, existem alguns métodos para identificar usuários finais:

• Se seu produto precisa de algum suprimento – tintas, brocas de furadeiras, formulários, produtos químicos -, um serviço óbvio para ser oferecido aos usuários finais é um sistema de fácil reposição de suprimentos.

Você consegue suas identificações quando eles preenchem formulários, telefonam ou entram no seu site web para efetuar novo pedido.

• Se o produto é de operação complexa, necessinos técnicos, uma forma de assegurar a identificação do usuário final é oferecer tais instruções em formato simplificado, individualmente adaptado: ‘Basta preencher o questionário informando a destinação de nosso equipamento, e enviaremos uma versão dirigida do manual de instruções’.

• Se seu produto necessita de manutenção periódica, ou assistência técnica regular, você pode usar estas ocasiões para identificar usuários finais.

• Crie um ‘Registro de instalação’ para seu produto, a ser feito pelo principal usuário. Você pode aceitar registros por telefone, correio ou e-mail, mas o importante é garantir que o usuário perceba algum benefício real vinculado ao registro do produto.

• Inclua um benefício promocional dirigido ao usuário final. Despache suas máquinas com catálogo de ofertas de novos equipamentos ou com informações sobre as melhores práticas do setor.

Ou inclua, como brinde, a assinatura de uma revista em nome do usuário.

• Acrescente inteligência tecnológica ao produto, para que reconheça individualmente seus usuários e maximize a própria produtividade.

179 Implantação de marketing de relacionamento – Identificar

tando de manual de instruções detalhado ou cader-

Outro problema do b to b é a rotatividade de profissionais, alterando o quadro pessoal mais rapidamente que o mercado de clientes pessoa física, exigindo nas identificações uma atualização mais frequente. Por outro lado, o relacionamento é mais próximo pela característica e volume de negócios realizado.

Recomendação

Marketing de relacionamento

180

Para ambos os casos, mercado consumidor ou mercado business to business, a empresa que pretende implantar o marketing de relacionamento, precisa tornar os dados de clientes disponíveis para todas as áreas, principalmente para os funcionários de “linha de frente” para que tenham acesso às informações sobre os clientes.

Mapeie seus relacionamentos e acompanhe as interações e contatos individuais.

REFERÊNCIAS PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series – Marketing 1 to 1 – 3ª edição. São Paulo, 2004.

PEPPERS, D. e ROGERS, M. e DORF, B. Marketing One to One – Ferramentas para Implementação de Programas de Marketing Direto One to One. São Paulo, Makron Books, 2001. www.1to1.com.br, newsletter semanal, guias de CRM, white papers (acesso dia 10/06/2008).

FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

Implantação de marketing de relacionamento – Identificar

181

( 12 )

I mplantação de marketing de relacionamento – Diferenciar

“Os clientes são diferentes. Ignorar ou desconhecer essas diferenças não os faz todos iguais. Os clientes são diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades.”

Peppers & Roger Group

D epois de identificar os clientes, a próxima etapa é diferenciá-los.

A diferenciação dos clientes indica com quais clientes valerá a pena desenvolver uma relação de aprendizado. Para a empresa, os clientes podem ser diferenciados de duas formas: 1. Pelos vários níveis de valor real que representam – têm valores diferentes para empresa (o qual é o seu valor); 2. Pelas diferentes necessidades que têm – precisam de coisas diferentes da empresa (o que querem).

12.1

Marketing de relacionamento

186

Etapa de implantação do marketing de relacionamento – Diferenciar O valor de um cliente, perante o outro, permite que a empresa priorize seus esforços, alocando mais recursos para assegurar que os mais valiosos permaneçam fiéis e tenham mais atenção da empresa. A diferenciação ajuda a adequar os investimentos naqueles clientes que trazem ou têm potencial de retorno para empresa.

O processo de diferenciação de clientes deverá ocorrer em duas etapas: 1. Classifique seus clientes segundo seu valor; 2. Diferencie seus clientes segundo suas necessidades.

12.2

Fidelização

Tratar clientes de forma diferente Desenvolver

CMV

CMP

Ações para migração Investir o menos possível

Migrantes

Custo de atendimento

BZ

CRM Senes Marketing 1 to 1 - Peppers&Rogers Group

• CMV – Clientes de Maior Valor São aqueles com os LTVs (Life Time Value) mais elevados, ou seja, valor que se pode projetar para o cliente com base em sua história transacional com a empresa. Eles representam maior parte do valor de negócios atual, por isso o objetivo com relação a eles é a retenção.

Os CMVs devem ter ações distintas como implementação de programas de retenção. Programas de reconhecimento e de possibilidade de utilização de canais de comunicação exclusivos são formas de recompensar esses clientes. Mas, só através da relação de aprendizado e da personalização, onde entendendo consigo agregar valor, é que esses clientes irão reconhecer que vale a pena continuar investindo na relação com a empresa.

187 Implantação de marketing de relacionamento – Diferenciar

Etapa de implantação do marketing de relacionamento Diferenciar por Valor

• CMP – Clientes de Maior Valor Potencial São aqueles com o maior valor estratégico não realizado. Eles geralmente têm LTVs inferiores aos CMVs, mas, com frequência, têm um potencial maior de crescimento.

Podem estar comprando também da concorrência. Esses clientes poderiam ser mais lucrativos do que são agora,

Marketing de relacionamento

188

por isso o objetivo com relação a eles é o crescimento.

Esse grupo de clientes necessita de tratamento distinto.

Os CMPs, precisam ser desenvolvidos através de incentivos, como concessão e privilégios, cross selling e up selling.

A empresa tem que investir nesse grupo para entendê-los, buscando assim participar cada vez mais nesses clientes, que apesar de serem clientes, comprarem da empresa, ainda tem um potencial a ser desenvolvido.

• Below Zero – Clientes Abaixo de Zero São aqueles que provavelmente nunca gerarão lucro suficiente para justificar a despesa envolvida em seu atendimento. Esses clientes praticamente existem em todas as empresas, o objetivo é criar incentivo para torná-los mais lucrativos ou encorajá-los para que se tornem clientes da concorrência.

Sempre questionamos o que fazer com esses clientes, que são aqueles que dão prejuízos. Devo livrar-me deles? Ou devo investir neles? Pelo menos devemos cobrar o valor real dos serviços que prestamos a eles. Devemos tirar seus nomes das campanhas de incentivo e de outras iniciativas de contato, sem eliminar seus nomes do banco de dados. Em outras palavras, devemos atendê-los, cobrando o valor dos serviços, sem incentivá-los a continuar conosco.

Saiba mais Cross Selling – (venda cruzada) vender mercadorias e serviços relacionados entre si para um cliente. Esse processo é somente uma das formas de aumentar a participação no cliente.

Up Selling – vender atualizações, complementos ou aperfeiçoamento para um determinado produto ou serviço.

Na ilustração Estratificando os Clientes, temos a separação hipotética, representada pelos três grupos (CMV, CMP e BZ) e a indicação da estratégia a ser adotada.

A introdução de um quarto grupo chamado Migrantes são aqueles clientes que desconhecemos seu valor potencial.

O mais importante desse processo de Estratificação é estabelecer qual base e critérios de avaliação serão utilizadas, que serviram para o julgamento da carteira de clientes existente. A empresa é que estabelece esses critérios, dentro de suas necessidades, definindo seu escopo de necessário.

12.3 E xemplo prático de estratificação para diferenciar clientes por Valor Vamos supor que uma empresa de autopeças queira estratificar os clientes existentes em sua base de dados, utilizando critérios para isto. Determinam o método de dividir clientes em categorias, para conhecer:

189 Implantação de marketing de relacionamento – Diferenciar

Exemplificando:

• Quem são os clientes mais recentes; • Quais os que compram com mais frequência; e • Quais são os clientes que mais gastam.

Esse método é chamado de segmentação RFV, onde: R= recentes

Marketing de relacionamento

190

F= frequência V= valor que gastaram.

Para cada uma dessas variáveis a empresa atribui com quantos graus de importância irá trabalhar: Atribuição de grau de importância de 1 - 5 ou 1 - 3

R

F

V

3

3

3

Determina que irá trabalhar com 3 graus.

Na pesquisa ao seu banco de dados em 12/3, a empresa em questão, encontrou que 4.448 clientes cadastrados. Entre eles há oficinas, revendas, concessionárias e pessoas físicas.

Dentro do método de segmentação RFV, a empresa que já estabeleceu trabalhar com 3 graus de importância para cada um dos RFV determina os critérios para cada uma das variáveis.

Para a primeira variável (R = recentes) a empresa determinou os períodos, sendo: • R1: todos os clientes que compraram no período de anterior a 6/1; • R2: todos os clientes que compraram no período de 6/1 a 9/2; e 10/2 a 12/3.

Para a segunda variável (F= frequência) a empresa determinou as quantidades compradas, sendo: • F1: quantidade comprada de 1 a 6 peças; • F2: quantidade comprada de 7 a 12 peças; • F3: quantidade comprada acima de 13 peças; Para a segunda variável (V= valor que gastaram) a empresa determinou os valores comprados, sendo: • V1: valor que gastaram até R$ 4.000; • V2: valor que gastaram de R$ 4.001 a R$ 7.000; e • V3: valor que gastaram acima de R$ 7.001.

Nessa apuração e respeitando os critérios já determinados, a empresa de autopeças encontrou 557 clientes dentro dessas condições e com variações dentro da RFV. No exemplo de um dos clientes desses 557 encontrados, obtiveram-se vários resultados como era de se esperar, em função dos critérios estabelecidos, sendo o principal: • 23 compras realizadas no grau 3, todas compradas no período de 10/2 a 12/3, na quantidade comprada acima de 13 peças e no valor que acima de R$ 7.001.

191 Implantação de marketing de relacionamento – Diferenciar

• R3: todos os clientes que compraram no período de

35 28

31 30

23 21 21

31 25

23 24

28

34 30

27 27 20

23

22

29

25

123

132

133

211

212

213

221

222

223

231

232

233

311

312

313

321

322

323

331

332

333

27 categorias

Ou: • 25 compras realizadas nos graus 2 e 3, sendo no grau 2 todas compradas no período de 6/1 a 9/2 e no grau 3: quantidade comprada acima de 13 peças e no valor que acima de R$ 7.001.

Cliente: 60315250 FORTALEZA CE Valor médio por compra: R$ 85.365 Últimos 12 meses: 20 compras Anos como cliente: 3 Última compra: 3/2002

123

133

212

231

232

233

311

312

313

321

322

323

331

332

23

22

29

25

211

27 27 20

27 categorias

34 30

213

23 24

28

221

25

35

222

23 21 21

31

223

28

31 30

132

R2F3V3 25

Principais 557

333

Marketing de relacionamento

192

Ou: • 30 compras realizadas nos graus 1 e 3, sendo no grau 1 todas compradas no período de anterior a 6/1 e no grau 3: quantidade comprada acima de 13 peças e no valor que acima de R$ 7.001.

Cliente: 13033210 CAMPINAS SP Valor médio por compra: R$ 64.020 Últimos 12 meses: 25 compras Anos como cliente: 14 Última compra: 9/2000

123

23

22

132

231

232

233

311

312

313

321

322

323

331

332

333

20

29

25

133

27 27

212

23 24

28

34 30

213

25

221

23 21 21

31

222

31 30

27 categorias

Assim, aplicando o exemplo, na ilustração inicial podemos obter a seguinte configuração:

Implantação de marketing de relacionamento – Diferenciar

35

223

28

R1F3V3 30

211

Principais 557

193

Marketing de relacionamento

194

Fidelização RPV: 333, 323, 313, Tratar clientes de 332, 223, 213 forma diferente Desenvolver 222, 232, 212, 331 e 312 Ações para migração Investir o 221 e 321 menos possível 111, 121 e 211 Custo de

atendimento

CMV

CMP

Migrantes

BZ

CRM Series Marketing 1 to 1 - Peppers&Rogers Group

12.4 Etapa de implantação do marketing de relacionamento Diferenciar por Necessidade Outra forma de diferenciar os clientes é através de suas necessidades, tarefa mais difícil porque normalmente não são dados disponíveis com os dados de valor.

Segundo Peppers & Roger Group, 2004, quanto maior o número de necessidades conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente. Primeiramente devemos diferenciar nossos clientes tendo como base as necessidades inferidas por nós, para depois, idealmente, chegar ao nível individual.

Em outras palavras, um viajante por negócio tem necessidades diferentes que o viajante por turismo. O viajante por negócios tem pouco tempo, espera do hotel, disponibilidade de internet em seu quarto, mensageiro, xerox e etc.,

não precisando de restaurante já que pode realizar suas refeições fora, provavelmente com os clientes. Já o viajante por turismo, espera que o hotel tenha entretenimentos: piscina, sala de jogos etc., quer restaurante com variedade de pratos, pacotes de passeios e outros.

Assim, começamos diferenciar as necessidades de gruconhecemos melhor nossos clientes.

Porque: • Quanto mais descobre as necessidades de seus clientes, mais valor tem para eles.

• Quanto mais entende e responde a essas necessidades, mais seus serviços são percebidos como diferentes.

Qual o critério que devemos fazer primeiro no processo: identificar e diferenciar: por valor ou por necessidade?

Segundo Peppers & Roger Group, 2004, o resultado ideal é obtido quando da combinação dos dois elementos, mas os dados existentes e a capacidade da empresa em analisá-los e trabalhá-los é que define o que deve ser realizado no primeiro momento. Algumas empresas já dispõem de dados sobre valor e, por isso começam por eles.

Lembre-se o ótimo é inimigo do bom.

195 Implantação de marketing de relacionamento – Diferenciar

pos, para depois chegarmos no nível individual à medida que

REFERÊNCIAS FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series – Marketing 1 to

Marketing de relacionamento

196

1 – 3ª edição. São Paulo, 2004.

PEPPERS, D. e ROGERS, M. e DORF, B. Marketing One to One – Ferramentas para Implementação de Programas de Marketing Direto One to One. São Paulo, Makron Books, 2001. www.1to1.com.br, newsletter semanal, guias de CRM, white papers (acesso dia 10/06/2008).

Implantação de marketing de relacionamento – Diferenciar

197

( 13 )

I mplantação de marketing de relacionamento – Interagir

“Envolva seus clientes num diálogo contínuo para aprender cada vez mais sobre seus interesses, necessidades e prioridades específicas.”

Peppers & Roger Group

Depois de ter estratificado os clientes, o próximo passo é incentivá-los a interagir conosco. Essa é a única maneira de conhecer cada vez mais os clientes.

Quanto mais desenvolvemos uma relação de aprendizado com os clientes, mais personalizamos serviços e produtos para que o cliente veja conveniência em continuar se relacionando com a empresa.

A interação com o cliente pode ser feita de duas maneiras. O cliente pode fazê-la ou a empresa tomar a iniciativa. Obviamente, se a interação partir do cliente, tem maior potencial, do que a feita pela empresa.

O mais importante é saber aproveitar essa interação para buscar informações que ainda não temos a respeito do cliente. Nunca pergunte ao cliente aquilo que já sabe, não o faça repetir – o tempo do cliente é valioso.

Cada pergunta respondida é conhecimento acumulado a respeito do cliente e os funcionários que têm contato com o cliente devem ser treinados e incentivados a conhecê-lo melhor e a registrar esse conhecimento nas bases de dados de cliente da empresa.

Marketing de relacionamento

202

13.1 Etapa de implantação do marketing de relacionamento – Interagir Para manter diálogo necessitamos de informação.

Informação gera cada vez mais conhecimento sobre o cliente.

Mais conhecimento dá condições à empresa de entregar valor para o cliente e reconhecimento desse valor traz a fidelização e consequentemente o lucro.

Muitas empresas desperdiçam grandes oportunidades de conhecer melhor seus clientes. Quando contratei uma empresa de móveis para fazer o escritório em minha residência, os instaladores ficaram quase um dia para montar, onde conversamos enquanto executavam o trabalho. Em uma certa hora, perguntei: vocês passam o dia na casa dos clientes e acabam obtendo muitas informações sobre eles.

Vocês levam essas informações para a empresa?

Responderam que não, pois eles eram terceirizados. Meses depois, um artigo na internet informava que essa mesma empresa tinha feito investimento de uma quantia razoável, na contratação de uma pesquisa para conhecer melhor os seus clientes.

Ações como essas estamos cansados de assistir.

Empresas não utilizando as informações que têm “de graça”.

Segundo Peppers & Roger Group, 2004, “quando a interação é iniciada pela empresa ela deve obedecer a duas regras básicas: deve utilizar o canal de comunicação preferido do cliente e deve ter permissão do cliente para utilizar esse canal”.

1. Os canais de comunicação e a abordagem.

2. O mapeamento de todos os pontos de contato com o cliente.

13.2 C anais de comunicação e abordagem Clientes de alto valor Clientes de valor potencial Clientes migrantes Mídia Web MKT Direto TeleMKT Vendedores

Clientes de baixo valor

Fonte: Peppers&Rogers, 2004

Utilize a estratificação dos clientes já desenvolvida na etapa de Diferenciar.

203 Implantação de marketing de relacionamento – Interagir

Na interação deve-se levar em consideração dois fatores:

Segmentos

333, 323, 313, 332, 223 e 213 222, 232, 212, 331 e 312

221 e 321 111, 121 e 211

Classificação dos Clientes

CMVs: Clientes de maior valor

CMPs: Clientes de Maior Potencial

Clientes Migrantes

Clientes de Baixo Valor

Acesso por tempo limitado

Comum

Comum

Maça direta teaser

Acesso restrito com senha

Conhece a campanha antecipadamente Comum

Mala direta diferenciada

Acesso completo com senha

Conhece a campanha antecipadamente

Não

Mala direta Premium

Web

Mídia

MKT Direto

Comum

Comum

Central diferenciada

Central diferenciada

TeleMKT

Ferramentas de comunicação

Marketing de relacionamento

204

Para Peppers, Rogers e Dorf, 2001, a interação é pro-

posta como terceira etapa no processo de implantação, por-

que parte do pressuposto que a empresa antes de identificar e

diferenciar, não conhece razoavelmente as características de

seus clientes, não tendo como estabelecer quaisquer objeti-

Não

Não

Exclusivo para cada cliente

Vendedores

vos significativos para seu programa de diálogo e, portanto, não pode medir resultados. E, se não estiver preparado para incorporar o próprio diálogo à estratégia 1 to 1, seus esforços para interagir em pouco tempo se deteriorarão, transformando-se em simples ruído e irritante desperdício do tempo do Infelizmente, hoje as empresas estão banalizando essa ferramenta, usando a interação de uma forma inadequada, utilizando para tentar vender alguma coisa, como por exemplo, mais um cartão de crédito ou um imóvel. Quem já não ouviu a célebre frase “você foi selecionado entre muitos, para ter mais essa vantagem?” E para piorar, quando muda o turno dos atendentes, os que estão na ativa acabam ligando de novo para os mesmos clientes já prospectados. Isto sem falar que utilizam os horários mais inconvenientes para abordar o cliente, como sábado às 8 horas da manhã, ou à noite quando o cliente está jantando com sua família. O efeito mais lamentável da recente tendência ao excesso de interação com clientes é o fato de muitas pessoas resumirem o marketing de relacionamento a isso.

Para Peppers, Rogers e Dorf, 2001, não existe uma metodologia correta para interagir com um cliente. A interação não deve ser um evento aleatório e desconexo. Para construir um relacionamento 1 to 1, a interação: 1. Deve reduzir ao mínimo a inconveniência para o cliente.

2. Deve resultar em algum benefício real para o cliente.

3. Deve influenciar sua conduta com relação a esse cliente.

A interação deve-se autoalimentar para contribuir com o esforço na construção do relacionamento 1 to 1. Isso signifi-

205 Implantação de marketing de relacionamento – Interagir

cliente: mais um tentando obter um pedacinho de atenção.

ca que a interação com um cliente deverá se guiar pela necessidade e valor desse cliente.

• Como a interação pode ajudar na construção do Na construção do marketing de relacionamento, algu-

Marketing de relacionamento

marketing de relacionamento.

206

mas informações que estão disponíveis no curso normal de negócios podem ser obtidas por meio de interação direta com clientes. São essas informações quanto ao valor estratégico, necessidades do cliente, satisfação e insatisfação do cliente, segundo Peppers, Rogers e Dorf, 2001.

Valor estratégico: a menos que você esteja preparado para interagir com um cliente, não há como conhecer muito sobre seu potencial de crescimento. Você pode basear-se no comportamento passado para fazer previsões, ou pode recorrer a fontes externas de informação para obter números esclarecedores e outras coisas mais. Mas, na maioria dos casos, não existe modo mais confiável de descobrir que negócios o cliente está fazendo com um corrente, ou quais seus planos de expansão, a não ser que pergunte diretamente a ele.

Necessidades do cliente: muitas vezes, é preciso interagir com um cliente para compreender suas verdadeiras necessidades. É legítimo supor que clientes obviamente diferentes tenham necessidades diferentes (empresas farmacêuticas versus refinarias de petróleo, por exemplo, homens solteiros versus famílias com criança). Em geral, é possível ter ideia do que um cliente precisa mediante à observação do que ele compra, particularmente havendo ampla variedade de produtos, serviços e alternativas de escolha.

Dois clientes aparentemente similares podem comprar exatamente o mesmo produto por razões totalmente diferentes, para satisfazer necessidades completamente diversas.

Assim, a interação com um cliente é útil para definir com exatidão a necessidade que ele procura satisfazer. Na eventualidade de uma pesquisa de mercado que objetive o agrupamento de clientes com base em necessidades, a investigação deve considerar esta realidade para que o resultado seja correto. informação útil, mas difícil de obter sem a interação, é o nível de satisfação do cliente relativamente ao seu produto ou serviço. O cliente que tem comprado será que ficou realmente satisfeito na última vez?

Você pode interagir para descobrir o que sua empresa pode fazer para tornar melhor a próxima experiência de compra desse cliente. Chamamos este tipo de interação ‘descoberta de insatisfação’, pois a maioria esmagadora de insatisfeitos, tanto no caso de venda ao consumidor quanto no business to business, é de ‘sofredores silenciosos’. Eles não estão contentes com alguma coisa, mas não tornam a iniciativa de reclamar, e eventualmente falam mal de sua empresa a amigos ou colegas.

Interagir com um cliente para saber até que ponto está satisfeito, ou se tem uma queixa não manifestada, é na verdade outra maneira de obter informações sobre as suas necessidades. O que a empresa 1 to 1 quer saber é como melhorar o atendimento desse cliente na próxima oportunidade. Se você for capaz disso, pode trazer esse cliente para relacionamento de aprendizagem com sua empresa. “Se cada negociação houver mais satisfação – experiências de melhor qualidade crescentes -, estará criando um relacionamento de aprendizagem e, após algumas interações, o cliente se tornará extremamente fiel.”

Devemos ter cuidado com as interações, elas devem ser usadas sem excesso, pois os clientes podem fechar completamente ao contato.

207 Implantação de marketing de relacionamento – Interagir

Satisfação e insatisfação do cliente: outro tipo de

Algumas regras de abordagem Para Peppers, Rogers e Dorf, 2001: • Não inicie uma interação sem um objetivo claro.

Marketing de relacionamento

208

• Não pergunte a mesma coisa mais de uma vez.

• Deixe que o cliente escolha o meio de contato a ser utilizado para interação.

• Ao interagir, comece focando o cliente, e não o produto.

• Faça com que a interação seja pessoal e personalizada.

• Garanta que suas interações sejam sempre bem-vindas.

• Utilize princípios de personalização geral (e tecnologia) para reduzir o custo e aumentar a personalização do diálogo.

• Providencie para que os CMVs sejam imediatamente identificados e tratados de modo adequado.

• Projete a privacidade do cliente.

• Divulgue telefones e endereços que o cliente possa utilizar para contato.

• Cuide para que o cliente perceba o valor de cada interação. Dê informações que reflitam seu aprendizado.

• Valorize o tempo do cliente. Não tente saber tudo de uma vez.

13.3

Segundo Peppers & Rogers, 2004, o mapeamento dos pontos de contato “ilumina” o cliente e pontos de interação. É uma das formas mais rápidas para se conseguir uma perspectiva de como sua empresa faz negócios do ponto de vista do cliente.

“O Touchmap é a prática que analisa, documenta e mostra visualmente as experiências do cliente com a empresa, em todos os possíveis pontos de contato e o fluxo de informações resultante das interações” (PEPPERS & ROGERS, 2004).

• Quais os objetivos do mapeamento dos pontos de contato e, o que a empresa ganha com isto? ⁻⁻ Identificar desalinhamentos, redundância e sobreposições na coleta e armazenamento de dados; ⁻⁻ Aumentar o aproveitamento dos recursos envolvidos com o cliente; e ⁻⁻ Permitir o desenvolvimento de um programa de relacionamento com o cliente que utilize adequadamente os canais disponíveis.

• O que se pode esperar no processo de mapeamento de pontos de contato?

209 Implantação de marketing de relacionamento – Interagir

M apeamentos dos pontos de todos os contatos dos clientes

Mapa de Pontos de Contato Mapeamento das interações com o cliente por toda a organização, com fluxos de dados para e dos clientes.

Quicks Hits

Marketing de relacionamento

210

Identificação de oportunidades que podem ser aplicadas em curto prazo, sem necessidade de grandes mudanças organizacionais e com resultado imediato.

Utilização dos Dados do Cliente Identificação de informações sobre os clientes que estão em locais isolados na organização e não são compartilhados.

Captura de Dados do Cliente Identificação de oportunidades de captura de dados sobre o cliente perdidas em interações habituais. Área de Atenção Identificação inicial de práticas de Marketing de Relacionamento que poderiam ser melhoradas, e que requerem maior detalhamento nas próximas etapas.

Redundância As redundâncias mostram onde a empresa pode eliminar esforços duplicados ou desnecessários.

Desalinhamentos Desalinhamentos mostram onde a empresa pode melhorar seu modo de trabalho para ter mais retorno sobre seu investimento.

Captura e Armazenamento de Dados Capturar e compartilhar dados não disponíveis em toda a organização hoje ajuda a tornar mais eficientes as interações com clientes e auxilia a identificação de oportunidades para aumentar receita e diminuir perdas.

Oportunidades Adicionais As Oportunidades Adicionais nem sempre são específicas de CRM, mas apresentam redução de custo significativas e potencial geração de receita para a Empresa, e são descobertas durante o processo de levantamento de informações.

Aumentar a Participação do Cliente Aumentar as oportunidades de participação no cliente identifica onde a empresa poderia utilizar as interações existens com os clientes para promocer mais produtos e serviços para clientes atuais de forma rentável.

• Quais são os passos para construção de um mapa de pontos de contato?

Exemplo na prática: As empresas possuem muitos contatos pontos de conmaior impacto no cliente, área por área:

211 Implantação de marketing de relacionamento – Interagir

tatos com os clientes. Comece mapeando os eventos que tem

Marketing de relacionamento

212

Com esse mapeamento, a empresa poderá descobrir que alguns pontos não se falam, fazendo com que o cliente repita a mesma coisa duas vezes. Com essa análise, a empresa poderá desaparecer com alguns pontos de contato que não

são necessários e inserir outros que poderão trazer valor aos olhos do cliente.

O importante é que esses pontos sejam analisados depois da valoração dos clientes, porque contemplam as variáveis que ajudam a calcular o valor do cliente e contempla os serviços ou

Alguns riscos: • Foco excessivo em processos internos perdendo a visão do ponto de vista do cliente; • Adequação dos processos à disposição organizacional de investimento; • Prender-se às práticas já existentes no negócio ou no mercado por inércia; e • Entender o mapa de pontos de contato com um fim em si mesmo.

REFERÊNCIAS FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series – Marketing 1 to 1 – 3ª edição. São Paulo, 2004.

PEPPERS, D. e ROGERS, M. e DORF, B. Marketing One to One – Ferramentas para Implementação de Programas de Marketing Direto One to One. São Paulo, Makron Books, 2001. www.1to1.com.br, newsletter semanal, guias de CRM, white papers (acesso dia 10/06/2008).

213 Implantação de marketing de relacionamento – Interagir

eventos disponíveis para diferentes grupos de valor

( 14 )

I mplantação de marketing de relacionamento – Personalizar

“Aja de acordo com o que você aprendeu.

Use seu conhecimento sobre cada cliente para personalizar a forma de tratamento.”

Peppers & Roger Group

A partir do

conhecimento das necessidades

dos clientes, devemos personalizar nossos serviços e produtos para fazer com que a experiência de fazer negócios com nossa empresa seja única. Quanto mais personalizamos mais valor entregamos ao cliente, que vê conveniência em continuar conosco.

Devemos criar um ciclo de personalização e reatroalimentação para que cada vez mais possamos, entender o cliente, fornecer-lhe o que ele espera e na forma que ele espera. Devemos ainda adequar nossa mensagem e nosso diálogo à forma preferida pelo cliente. A personalização é algo bem simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que têm contato com ele.

Peppers & Rogers, 2004.

14.1

Marketing de relacionamento

218

Etapa de implantação do marketing de relacionamento – Interagir Personalize alguns aspectos dos processos de sua empresa. Incentive o cliente a manter uma “relação de aprendizado mútuo”, ambos aprendendo a se adaptar às necessidades.

Para personalizar, a empresa deve: • Ter flexibilidade no negócio para poder adequar-se; • Mudar seu produto/serviço com base no feedback dos clientes; • Personalizar seus produtos e serviços para atender aos nichos mais rentáveis; • Criar um ciclo de personalização e feedback constantes; • Personalizar o atendimento de acordo com valor do cliente; • Antecipar a necessidade do cliente; • Promover o encantamento do cliente; • Agregar mais valor que seu concorrente; e • Enfim, fugir da “comoditização”.

Quanto mais sucesso tivermos na Personalização, mais simples e conveniente para o cliente é fazer negócios conosco.

Para personalizar, a empresa deve estar ciente da necessidade de desenvolvimento das pessoas que irão aten-

der e manipular as informações, bem como da infraestrutura adequada para essa atividade e das soluções dos problemas nos processos. recompensar os clientes por colaborar com sua empresa, personalizando tudo que puder para eles: serviços, preços, faturamento, entrega, produtos, condições entre outros.

Use o que sabe sobre o cliente para individualizar: • Comunicação • Informação • Mix de produtos, complementos e serviços • Agendas/lembretes • Formulários preenchidos • Treinamento, cursos, instruções • Data e prazo de pagamento • Preferências de recebimento e empacotamento

14.2 Personalização em massa versus personalização Um dos mais comuns engano a respeito do marketing de relacionamento, já que ele chega até o nível individual, é que cada cliente só deve ter uma oferta ou mensagem singular. É um objetivo a ser perseguido, porém o que o marketing de relacionamento realmente significa é simplesmente: Tratar clientes diferentes de forma diferente, de forma que isso seja significativo para os clientes de forma individual.

219 Implantação de marketing de relacionamento – Personalizar

Lembre-se: Personalize para os clientes. Seu objetivo é

Este tipo de personalização pode-se tornar viável apenas através de um processo que chamamos de “personalização em massa” – que permite criar uma variedade de produ-

Marketing de relacionamento

220

tos altamente específicos, a partir de componentes distintos ou módulos.

A personalização em massa é a produção em massa de maneira econômica de produtos e serviços em lotes de uma ou de apenas algumas unidades por vez. A personalização em massa não é o mesmo que personalização. A personalização envolve a produção de um produto desde o início segundo uma especificação personalizada, enquanto que a personalização em massa é, na verdade, a montagem de um produto ou a prestação de um serviço a partir de módulos ou componentes configurados previamente.

“A personalização envolve a adaptação de algumas características de um produto ou serviço, de modo que o cliente desfrute de mais comodidade, custo mais baixo ou de algum outro benefício” (PEPPERS & ROGERS, 2004).

Resumidamente, as diferenças são: Personalização em massa • Não é o mesmo que personalização; • É a produção em massa de maneira econômica de produtos e serviços em lotes de uma ou apenas algumas unidades por vez; e • É montagem de um produto ou a prestação de um serviço a partir de módulos ou componentes configurados previamente.

Personalização • Recursos que dependem da existência de uma base de dados permitindo o envio de cartas ou material • O uso criterioso da personalização, dirigindo o material promocional ao cliente • individualmente, traz normalmente um aumento nas respostas.

• Envolve a adaptação de alguma característica de um produto ou serviço, de modo que o cliente desfrute de mais comodidade, custos mais baixo ou de algum outro benefício.

Segundo Peppers & Rogers, 2001, se considerarmos a ampla variedade de possibilidades de amplificação do produto físico, a personalização será mais fácil de realizar. Além do produto, existem, de fato, muitos outros elementos e aspectos que uma empresa pode adaptar relativamente a cada cliente: • Agrupamento: Tente vender dois ou mais produtos juntos. Podem ser produtos afins ou acessórios. Ex.: computador com monitor, cachorro com casinha. Junte suprimentos ou insumos a um produto. Ex.: disquete com computador, gasolina com automóveis. Considere a possibilidade de oferecer unidades de venda maiores que o padrão, para clientes cujo volume de consumo do produto seja também maior. Ex.: uma dúzia de barras de sabão em vez de seis, duas dúzias de bolas de golfe em vez de uma ou, meia carga de caminhão em vez de um único palete.

• Configuração: Sem modificar o produto físico, pode criar um sistema para que as especificações de

221 Implantação de marketing de relacionamento – Personalizar

individualizado para cada cliente.

cada cliente sejam feitas a partir de possibilidades predeterminadas. Ex.: Fabricantes de computadores e de máquinas para escritório são célebres nisso.

Marketing de relacionamento

222

• Embalagens: Quantas variações de embalagem se fazem necessária? Existe relação entre tipos de consumidor e tipos de embalagem? Os mais velhos desejam pacotes menores, mais leves, com instruções em letras maiores? Os profissionais buscam um tipo de informação sobre o produto e os consumidores, outro? Quais clientes preferem pacotes com muitas unidades e quais preferem minipacotes?

• Distribuição e logística: O produto é entregue no horário que convém ao cliente ou à empresa? Ele é entregue no local específico em que é necessário ou em um lugar qualquer? As opções de entrega variam com base no valor dos clientes (frete gratuito para CMVs e CMPs, por exemplo)? Que condições um cliente deveria preencher para ter seu atendimento facilitado pelo levantamento de necessidades de estoque no local ou pela presença de um vendedor?

• Serviços complementares: O carro novo vem com direito a revisão trimestral, lavagem e enceramento quinzenal ou retirada e entrega automática para revisão? Essas opções são oferecidas em algum momento? Quando prestados por parceiros, os serviços complementares são mais úteis para a concretização da venda do que para a manutenção do atendimento ao cliente. Não ofereça lavagem com xampu para o tapete que está vendendo se o custo desse serviço não pode ser incluído no preço final e se não tem como garantir a qualidade de sua execução.

• Serviços especiais: Quem não pode perder tempo valoriza serviços especiais. Centralize o atendimento

para facilitar as solicitações, mesmo que a prestação do serviço seja feita por parceiros de negócio ou terceiros. Os fabricantes de laptop foram rápidos ao ofeconsertos de qualquer monta em 24 horas. Na maioria dos casos, esses serviços são prestados mediante à cobrança de uma taxa adicional, mas sua disponibilidade e conveniência têm imenso valor para alguns clientes. E nada impede que ofereça esses serviços gratuitamente aos seus melhores clientes.

• Faturamento: O envio de faturas segue a sua conveniência ou a do seu cliente? Sua formação é a melhor no que diz respeito ao desejo do cliente à comodidade do seu departamento contábil? Poderiam ser enviadas digitalmente ou pela web? Poderiam fornecer detalhes ou ser organizadas de modo a facilitar seu lançamento pelo cliente? Você oferece descontos para o pagamento antecipado? As condições oferecidas são compatíveis com as necessidades do cliente? Ele conhece essas condições e é atualizado sobre eventuais mudanças?

• Prazos de pagamento: É possível adequar os prazos de pagamento a necessidades e preferências de cada cliente, sem provocar reclamações no seu departamento financeiro. Amplie as condições que você pode oferecer, trabalhando ao longo do tempo para total personalização nesta área de flexibilidade relativamente fácil.

• Compra autorizada: Muitas empresas adotam um sistema interno de atribuição de autoridade para compras. Os mais comuns baseiam-se no estabelecimento de assinaturas autorizadas, limites de valor por cargo ou tipo de item por função. Assim, em uma

223 Implantação de marketing de relacionamento – Personalizar

recer como serviço especial, cobrado adicionalmente,

determinada empresa, os vice-presidentes estão autorizados a encomendar conjuntos de escrivaninhas de couro e ilimitados suprimentos de papel, enquanto as

Marketing de relacionamento

224

secretárias estão limitadas a um valor pequeno por mês ou a material de escritório.

Você pode personalizar o atendimento e o fornecimento ajustando-os à característica do cliente.

• Simplificando serviços: É realmente necessário recadastrar um cliente antigo cujo endereço mudou, ou você pode presumir o merecimento de crédito e a confiabilidade da empresa? É possível simplificar seus processos de contabilidade e de concessão de crédito em se tratando de clientes antigos, CMVs e CMPs? Por que não reduzir a documentação e o tempo de processamento para clientes que cumpram determinadas exigências?

Quais seriam os módulos para personalização em massa para essas empresas: ⁻⁻ Companhia telefônica, ⁻⁻ montadora de automóveis, ⁻⁻ banco, ⁻⁻ revista, ⁻⁻ empresa de software, e ⁻⁻ supermercado.

REFERÊNCIAS FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem compe-

PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series – Marketing 1 to 1 – 3ª edição. São Paulo, 2004.

PEPPERS, D. e ROGERS, M. e DORF, B. Marketing One to One – Ferramentas para Implementação de Programas de Marketing Direto One to One. São Paulo, Makron Books, 2001. www.1to1.com.br, newsletter semanal, guias de CRM, white papers (acesso dia 10/06/2008).

225 Implantação de marketing de relacionamento – Personalizar

titiva das empresas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

( 15 )

R ecursos Humanos – Pessoas

“Se o funcionário não tem contato direto com o cliente, está servindo outro funcionário, que tem esse contato.

Portanto, todos trabalham para o cliente.”

Autor desconhecido

15.1 Conceito e definições Nesta unidade, vamos verificar o impacto das pessoas dentro do marketing de relacionamento. Como base desse capítulo, vimos que o marketing de relacionamento é movido por pessoas, processo e suportado pela tecnologia da informação.

A implementação de estratégias de marketing de relacionamento exige mudanças radicais na forma de fazer negócios. As empresas, as diversas áreas e departamentos têm missões específicas e têm sua própria visão do cliente.

Por isso, muitas vezes o cliente sente como se tivesse se relacionando com várias empresas distintas.

Todas as áreas da empresa têm influência na relação vida na iniciativa do marketing de relacionamento. As áreas

Marketing de relacionamento

com os clientes, portanto toda a organização deve ser envol-

230

como vendas, marketing e suporte são naturalmente vistas como pontos de contato com o cliente e por isso são rapidamente envolvidas. Outras, não são envolvidas, mas são igualmente importantes. De que adianta investir milhões na área de vendas para melhorar a relação com o cliente se alguma área destrói essa relação?

“Os funcionários têm de ser incentivados a desenvolver os clientes de maior potencial e a manter os clientes de alto valor para a empresa. Isso implica na mudança de cargos e salários. Os ‘Gerentes de Produtos’ são substituídos por ‘Gerentes de Contas’, ou melhor, ainda por ‘Gerentes de Clientes’. Mas nada adianta ter na empresa gerentes de clientes se eles são remunerados apenas com base no cumprimento da quota de venda de produtos. O recrutamento adequado de pessoal é igualmente importante, na medida em que agora buscamos profissionais orientados a essa nova filosofia de trabalho” (PEPPER & ROGERS).

A empresa deve ser reestruturada de maneira que tenha uma visão única do cliente. Toda a empresa tem que estar preocupada com a coleta e com o armazenamento dos dados dos clientes, bem como com objetivo de conhecer melhor cada um deles. Isso poderá afetar todas as áreas, inclusive aquelas que não atendem o cliente. Todas as áreas devem ser flexíveis para aceitar as especificações personalizadas de produtos resultantes das reclamações e sugestões dos clientes.

Um bom exemplo do que não fazer ocorre em uma administração de cartões de crédito. Quando um cliente dife-

renciado pede ao atendente do call center para falar com seu não pode ou não quer resolver o problema e limita-se a repe-

231

tir o que o atendente disse. Para que então existe o supervisor?

Recursos Humanos – Pessoas

supervisor, porque o problema não foi resolvido, o supervisor

Segundo Peppers & Rogers, são três pontos muitos importantes para garantir as mudanças culturais e alcançar os objetivos propostos nas iniciativas de CRM: • Educação: garantir a todo o entendimento comum sobre o conceito que está por trás do CRM; • Comunicação: utilizar estratégias corretas de comunicação, mantendo acesa a chama da iniciativa; • Mudança de atitude: mostrar na prática para os colaboradores da empresa quais são os problemas que a empresa vive hoje e como a empresa será no futuro. É claro que mudanças culturais são mais complexas, e no caminho para gestão de clientes isso não é exceção. Segundo John P. Kotter, considerado por muitos como o ‘pai’ da gestão de mudanças, “há oito erros que são comuns a todos os casos de falhas em processos de mudança corporativa. Obviamente que há mais erros possíveis, entretanto ele resume as principais: 1. Muita complacência e falta de senso de urgência.

2. Falha na criação de um grupo-guia suficientemente poderoso.

3. Subestimar o poder da visão.

4. Não comunicar suficientemente a visão.

5. Permitir que obstáculos bloqueiem a visão.

6. Falha na criação de resultados de curto prazo.

7. Declarar vitória cedo demais.

Marketing de relacionamento

232

8. Não ancorar as mudanças de forma sólida na cultura organizacional.

15.2 E ndomarketing de relacionamento Conceito É um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização que visa e depende da ação para o mercado.

Usa-se comunicação interna pessoal, impressa, telefônica, eletrônica ou digital.

Objetivos Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade nos relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer estas relações, melhorando assim o valor de mercado.

Função Integrar a noção de “cliente” – aplicando-se recursos de TI/Branding Interno – nos processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos.

Agora vamos verificar como podemos introjetar o conceito de cliente na empresa e conscientizar os funcionários de que a satisfação do cliente depende de sua atuação.

O endomarketing traz vários benefícios entre eles: equipe.

233

• A equipe passa a trabalhar ainda mais compro-

Recursos Humanos – Pessoas

• A empresa ganha força no relacionamento com a

metida em alcançar maiores e melhores resultados, mesmo depois do término do projeto, em função do grande valor residual gerado pela motivação e pelo reconhecimento.

• Ganha também em custos, porque são os resultados obtidos que garantem o retorno do investimento.

Em uma empresa, certamente todos servem a alguém.

Se o funcionário de uma empresa não tiver contato direto com o cliente, ele estará servindo outro funcionário que tem esse contato. Então, todos trabalham para o cliente.

Cada processo está repleto de funções internas de serviços, que dão suporte umas às outras. Mas são os funcionários e funções da linha de frente que interagem com os clientes. Em geral, há um número maior de funções internas de serviços do que funções externas de serviços ao cliente.

Muitas vezes, não percebem a importância do trabalho interno no resultado final do serviço prestado (não percebem que o front office depende diretamente do back office).

Na empresa, as pessoas, em sua maioria, não têm contato direto com o cliente e não se sentem responsáveis pelo seu atendimento e satisfação. Essas pessoas não compreendem a importância de seu desempenho na qualidade final do serviço. Se o serviço interno deixar a desejar, o serviço prestado externamente será prejudicado. Os funcionários que cuidam das funções internas não percebem quanto seu desempenho afeta a empresa e veem apenas

como colegas de trabalho aqueles que servem diretamen-

Marketing de relacionamento

234

te o cliente.

Para o desenvolvimento do marketing de relacionamento, esse processo de conscientização é ainda mais importante, exigindo prática e técnica intensa, considerando que, após o feedback do cliente, é preciso haver disposição para mudanças ou melhorias. Esse feedback orienta os caminhos que a empresa deverá seguir para implementar mudanças e melhorias.

Uma forma de solucionar o problema é introduzir o conceito de cliente interno. Este conceito baseia-se na percepção dos funcionários de que eles devem servir o colega de trabalho como se estivessem servindo diretamente o cliente.

A tarefa é árdua e a melhor maneira de obter resultados é trabalhar os processos internos da empresa, promovendo workshops com as diretorias e gerências, depois com os coordenadores e supervisores até que todos que desempenham a função de gestão de processos tenham participado. A finalidade desses workshops deverá promover a conscientização do novo conceito organizacional: o marketing de relacionamento, através da discussão de soluções de melhorias para o cliente. O processo deverá ser contínuo, estabelecendo prioridades e avançando na medida em que as pendências forem sendo resolvidas.

O executivo principal deverá abrir o workshop reescrevendo a missão, visão e valores da empresa. A nova leitura deverá conter de forma clara (para que até o mais simples funcionário entenda) que o cliente é o principal objetivo da empresa. Isso trará credibilidade e veracidade para todos os participantes. O segundo passo é salientar a importância que todos têm no desempenho de suas funções e na realização desse objetivo. Finalmente, deve-se conseguir o comprometimento de cada um. A participação dos executivos de primeiro escalão é fundamental nessa abordagem, pois

demonstra o comprometimento da empresa ao longo prazo A liderança deve promover uma atitude, em toda a

235

empresa, focada no cliente. O marketing de relacionamen-

Recursos Humanos – Pessoas

com essa estratégia.

to tende a ser uma “viagem sem volta”, considerando que, depois de iniciado o diálogo com os clientes, dificilmente ele poderá ser rompido.

Antes de iniciar as ações que promovem o relacionamento com os clientes, todos os funcionários estejam cientes de seu papel no processo de satisfação dos clientes e do reflexo de seu trabalho no resultado final, ou seja, na percepção do cliente quanto à qualidade do serviço recebido.

Os funcionários que participarem desse workshop serão os multiplicadores do novo processo e deverão disseminar a ideia a todos os outros funcionários e capacitá-los, treinando e acompanhando os procedimentos, através de metas estabelecidas para as áreas.

Uma das piores decisões é instituir o marketing de relacionamento sem funcionários e recursos adequados para apoiar as atividades envolvidas.

Por que o endomarketing é fundamental para o relacionamento do cliente?

O funcionário é o contato com a marca, dele sairá boa parte da percepção de relacionamento que o cliente levará da empresa.

Se a empresa não consegue reter seus funcionários será impossível reter seus clientes.

Por que o endomarketing é fundamental para o relacionamento com o cliente?

Não é fácil envolver os funcionários.

O relacionamento com cliente significará trabalhar mais do que eles já trabalham.

De nada adiantarão campanhas de incentivo e comu-

Marketing de relacionamento

236

nicação interna se a remuneração, os benefícios e o relacionamento interno não forem bons.

Uma pesquisa com 238 colaboradores de 63 empresas evidenciou alguns dados interessantes: 73% - Sentem falta de um canal efetivo de comunicação, ou seja, em muitas situações não sabem para onde a empresa quer ir, desconhecem suas políticas de premiações e crescimento, não fazem ideia do que realmente a empresa prioriza ou valoriza e o e o mais preocupante, nem mesmo sabem o que a empresa espera deles.

92% - Confessaram já terem ficado constrangidos perante um cliente em razão de não estarem sabendo das condições de uma promoção que a empresa estava realizando e uma boa parcela (14%) passou pela situação de descobrir por terceiros (vizinhos; amigos; familiares ou mesmo clientes).

87% - Sentem falta de alguém que lhes procure para saber sua opinião sobre a inclusão ou exclusão de algum novo produto, ou se teriam dúvidas a respeito de algum processo ou procedimento na empresa.

97% - Disseram que teriam vontade de colaborar com opiniões a respeito das estratégias da empresa, mas que nunca tiveram oportunidade formal ou informal de ajudar.

A importância do endomarketing na implantação (nos primeiros 6 meses) do relacionamento com o cliente: 1. Campanhas de lançamento; 2. Conscientização do público interno; 3. Envolvimento nas estratégias; 4. Capacitação técnica; e 5. Comunicação constante.

Ações mais comuns: • Campanhas de incentivo; • Premiações; • Materiais: folders, intranet, e-mail; e • Brindes (saiam do lugar comum).

A importância do endomarketing na manutenção do marketing de relacionamento: 1. Campanhas de incentivo exclusivas; 2. Veículos internos específicos; 3. “Carona” em outras ferramentas e campanhas; 4. Vincular metas (PPR) à retenção de clientes; 5. Adicionar questões específicas à pesquisa de clima organizacional; e 6. Divulgar resultados.

15.3 Os funcionários e sua importância na satisfação do cliente O marketing de relacionamento começa internamente, ou seja, na empresa. Exige prática constante e técnica intensa, pois, após o feedback do cliente quanto à qualidade de produtos ou serviços, sistema de entrega etc., é preciso haver disposição para mudanças ou melhorias.

As pessoas que fazem parte da empresa devem ser encorajadas a participar das mudanças e melhorias dos processos. Mas como conseguir que todos se envolvam?

Permitindo-lhes o acesso às informações e comparando suas

237 Recursos Humanos – Pessoas

• Treinamentos / Workshops;

percepções com as apontadas pelos clientes, apontando defi-

Marketing de relacionamento

238

ciências, vantagens, pontos fortes e pontos fracos; enfim, dando-lhes acesso às verdadeiras informações.

Por outro lado, é importante também levantar internamente a percepção dos funcionários com relação às deficiências apontadas pelos clientes. Normalmente, ao avaliar o desempenho dos funcionários e os procedimentos adotados, a administração pode aceitar mais facilmente a avaliação feita pelos clientes.

Entre os resultados específicos da avaliação da administração, incluem-se os seguintes itens: • Percepção das prioridades dos clientes (como a administração percebe a importância das avaliações dos clientes em relação aos vários atributos de produtos e serviços).

• Percepção da empresa em ajustar seus padrões de desempenho às prioridades dos clientes.

• Atitudes em relação aos programas internos de satisfação de clientes e à melhoria da qualidade (TERRY G. VAVRA, 1993).

O resultado dessa avaliação indicará os caminhos que a empresa poderá começar a trilhar para implementar mudanças e melhorias. Na maioria dos casos, a administração não age por não entender totalmente as prioridades dos clientes. Há uma distância muito grande entre o entendimento da administração e o cliente.

O terceiro passo do workshop mencionado no item anterior é trabalhar os processos sob a ótica do cliente e não sob a ótica da empresa ou dos funcionários. É aqui que muitas empresas erram. Às vezes, investem quantias altas em

treinamento e workshops e dizem que não adiantou nada, do a percepção do cliente.

Como estruturar ou abordar esse workshop?

1. Apresentação o resultado da pesquisa ou avaliação da percepção da empresa (administração) versus percepção do cliente quanto a produtos, serviços e atendimento.

2. Apontar os pontos críticos (momento da verdade) que os clientes valorizam e precisam ser modificados/melhorados.

3. Dar prioridade aos processos e planejar sua execução. Lembre-se de que não é possível fazer tudo de uma vez só. O melhor é começar com processos simples, que apresentam resultados rápidos e incentivam a equipe a prosseguir.

4. Adotar estratégias claras e consistentes. Todos os funcionários precisam entender o que estão fazendo.

5. Estabelecer e reforçar estilo de liderança de abertura, respeito, confiança, paciência e disciplina.

6. Criar um ambiente onde cada pessoa possa ser responsável pela qualidade.

O marketing de relacionamento promove a melhoria de atitude por parte dos funcionários, pois trabalha as informações. Há entendimento e melhor compreensão dos papéis que cada funcionário desempenha e aumento do seu desejo de desempenhá-los bem. Como consequências, aumentam tanto a satisfação quanto a permanência dos clientes na empresa.

Existe um sincronismo entre o funcionário e o cliente, isto é, quando a satisfação dos funcionários aumentam, o mesmo ocorre com os clientes. Além disso, o foco no cliente cria melhor ambiente de trabalho, aumentando a responsabi-

239 Recursos Humanos – Pessoas

mas se esquecem do principal: trabalhar os processos segun-

lidade e o senso de equipe entre os funcionários. Deve-se res-

Marketing de relacionamento

240

saltar que os funcionários não podem ser obrigados a servir os clientes, eles devem querer servi-los. Assim, cabe à empresa envolve-los nos processos de definição de estratégias centradas no cliente.

Os executivos devem ser mensageiros e multiplicadores, sair do seu gabinete de trabalho e estar mais próximos dos funcionários, ouvindo-os e mantendo contato individual com eles.

Devem agir como modelo e demonstrar por seus atos que ouvem e atendem às necessidades tanto dos clientes quanto dos funcionários. Segundo James A. Unruh, “clientes e funcionários acreditam no que veem. Em geral, uma demonstração incomum de compromisso deixa uma impressão duradoura”.

Mas não basta só ouvir e atender às necessidades dos clientes e funcionários. Os executivos também precisam liderar e motivar os funcionários para que concretizem os objetivos da empresa com foco no cliente. A liderança deve ser aplicada no sentido de dar condições aos funcionários para que desenvolvam suas funções. Não deve limitar-se a comandar, exigir respeito, dar ordens e assegurar seu cumprimento.

“A liderança capacitadora consiste em” respeitar os sentimentos dos funcionários e avançar para um processo bem mais diversificado de pensamento que focalize na criação de valores, mobilize a inteligência coletiva e projete uma visão inspiradora da empresa. “Somente assim conseguiremos fazer com que todos os recursos sirvam aos clientes”, afirma Unruh.

Os verdadeiros líderes devem ser formadores de equipes, colocando as pessoas certas nos lugares certos, ensinando-as a trabalhar em conjunto em seu próprio benefício e no dos clientes, assim como capacitá-las dando-lhes os recursos.

REFERÊNCIAS dor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series – Marketing 1 to 1 – 3ª edição. São Paulo, 2004.

PEPPERS, D. e ROGERS, M. e DORF, B. Marketing One to One – Ferramentas para Implementação de Programas de Marketing Direto One to One. São Paulo, Makron Books, 2001. www.1to1.com.br, newsletter semanal, guias de CRM, white papers (acesso dia 10/06/2008).

241 Recursos Humanos – Pessoas

FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumi-

( 16 )

I mplantação do Marketing de Relacionamento

“Quando se tem um conjunto abrangente e objetivos estratégicos, implementações de Marketing de Relacionamento podem trazer muitos benefícios em menos de 12 meses.”

Peppers & Roger Group, White Paper

A s implementações tecnológicas, não são soluções que tragam resultados tangíveis.

Como o treinamento ou o projeto de processos, a tecnologia é uma das muitas ferramenta que permitem que uma organização mude seu foco para o cliente.

O Peppers & Rogers Group apoia a definição do Gartner Group, que define: “CRM como uma estratégia de negócios que resulta na otimização da lucratividade, receita e satisfação dos clientes, através da organização em torno de segmentos de clientes, cultivando comportamentos favoráveis à satisfação dos clientes e implementando processos centrados neles 1. As empresas que obtiveram sucesso com o CRM o fizeram, porque entenderam completamente sua definição, e implementa-

ram uma solução que construiu e manteve a capacidade da empresa ser bem-sucedida” (PEPPERS & ROGERS GROUP, WHITE PAPER, 2001).

Marketing de relacionamento

246

Empresas também perceberam que ainda que a tecnologia fosse importante, ela deveria ser acompanhada de mudanças organizacionais e dos processos de negócios.

Recapitulando o conceito já visto: Um programa de marketing de relacionamento mexe com questões profundas da empresa como a cultura, o quanto essa prioriza os clientes.

Uma estratégia de marketing de relacionamento está fincada no trinômio: pessoas, processos e tecnologia. Na verdade, a base são as pessoas e os processos, suportados pela tecnologia da informação.

Embora as empresas necessitem construir vantagem competitiva sustentada, elas não podem – principalmente no momento econômico atual – investir em tecnologia sem objetivos e medidas de sucesso claras. Tampouco podem repetir os erros da década de 1990, quando muitos projetos de ERP foram caracterizados por investimentos altos e prazo de entrega alongado.

Dessa forma, para ter sucesso no marketing de relacionamento, os executivos devem fazer duas coisas: Planejar uma solução abrangente: Somente através de uma abordagem abrangente de toda a empresa – que envolva as pessoas e os processos, com o apoio da tecnologia – esses executivos poderão gerenciar efetivamente as relações com seus clientes, e obter os benefícios, de curto e longo prazo de marketing de relacionamento.

Implementar uma solução abrangente: De forma que seja possível criar um impulso e mantê-lo de forma contínua.

As empresas podem obter sucesso através de ciclos planeja-

de relacionamento e resultados positivos. Frequentemente, os primeiros resultados aparecem dentro de 12 semanas, após a implementação de iniciativas simples.

16.1 S olução abrangente A implantação do projeto de marketing de relacionamento deve ser orquestrada, focada no cliente e envolver toda a organização.

Segundo Peppers e Rogers Group2: “A solução deve ter como objetivo final a capacitação da empresa nas quatro básicas do CRM: • Identificar seus clientes, de forma individual e única.

• Diferenciar seus clientes por suas necessidades e valor para a empresa.

• Interagir com os clientes através de um diálogo bidirecional, para esclarecer uma relação de aprendizado.

• Personalizar aspectos do comportamento da empresa com relação ao cliente, para promover eficiência e lucratividade.”

Assim o marketing de relacionamento tem a ver com o estabelecimento de relações com clientes de forma individual (identificação) e com a utilização de informações específicas dos clientes para tratar clientes diferentes de forma diferente (diferenciação). A troca que existe entre o cliente e a empresa (interação) torna-se mutuamente benéfica, à medida que os clientes fornecem.

247 Implantação do Marketing de Relacionamento

dos e contínuos de implementação de iniciativas de marketing

Marketing de relacionamento

248

Esses quatro passos, Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (IDIP) – parecem simples. Entretanto, planejar e executar uma transformação bem-sucedida em direção ao marketing de relacionamento necessita de um firme compromisso de todos os níveis da empresa.

16.2 O processo de implantação Segundo Peppers and Rogers: “Existem 12 passos principais em estratégia corporativa de CRM, desde o planejamento e a análise de clientes até o desenvolvimento do programa piloto e a medição de resultados. Embora essas iniciativas devam ser analisadas, grosseiramente, na ordem indicada, muitas podem ser conduzidas simultaneamente, e praticamente todas devem tornar-se interativas. O foco deve ser a execução através de uma série de ciclos de desenvolvimento do CRM, ou de distintos grupos de atividades de implementação orientados à obtenção de resultados mensuráveis dentro do prazo de 12 semanas.”

A abordagem cíclica impulsiona a implantação à medida que se mostra para os envolvidos na empresa os resultados, construindo o sucesso corporativo necessário para o contínuo investimento.

As 12 iniciativas a seguir iniciam a transição da empresa para uma empresa centrada no cliente e ajudá-la a obter os ganhos proporcionados pelas relações de longo prazo com os clientes, que são muito mais lucrativas.

marketing de relacionamento: Metas e ganhos rápidos Criação de solução de CRM

6. Defina os processos

9. Meça os resultados - Cartão de Acompanhamento de Desempenho

8. Treine as pessoas

Piloto e captura de resultados

AÇÃO

Gerência do Projeto

Alinhar as medidas de CRM

Estratégia de CRM

Vamos agora abordar os 12 passos do projeto do

Implantação do Marketing de Relacionamento

Desenvolvimento de Medidas e Scorecard

Treinamento e Mudança Organizacional

Alinhamento de Tecnologia

Desenvolvimento de Processos

2. Arquitetura chefe do CRM

5. Capitalize os ganhos imediatos

Estratégia de CRM

3. Visão do Cliente 4. Estratégias do Cliente

7. Dominar o poder da tecnologia

Análise rápida do negócio

1. Preparação

Avaliar aprendizado de CRM

Projeto do marketing de relacionamento 249

Marketing de relacionamento

250

1 - Preparação A empresa deve entender claramente porque necessita do marketing de relacionamento: • Qual a visão e os objetivos críticos para comprometer-se com essa transformação? O marketing de relacionamento melhora a competitividade da empresa. Essas visões e objetivos devem ter líderes em todas as camadas da empresa, desde o alto nível executivo até o nível operacional, que tem contato com clientes. Esses devem apoio, deve ser obtido e comunicado para o sucesso do projeto, pois os líderes do projeto têm uma importância vital na orientação e na tomada de decisão.

• Estabeleça objetivos e expectativas realistas para os passos necessários e dos resultados esperados.

• Necessidade de capacitação de recursos humanos e tecnológicos. Concilie as mudanças que virão com as capacidades da empresa. Se a empresa não tem recursos suficientes, em quantidade e qualidade, que permitam essa transformação, o melhor a fazer é garantir a dos tipos de recursos necessários para uma implantação bem-sucedida.

• Redesenhe os processos com foco no cliente.

• Reconhecer que o ROI é de longo prazo, também há inúmeros benefícios de curto prazo. Por exemplo, ao descobrir oportunidades de realocação de recursos de vendas de clientes com possibilidades de compra para outros com maior potencial 4.

Analise a situação atual versus situação desejada, examine como essa mudança de estratégia irá melhorar a competitividade da empresa.

Faça a análise SWOT:

Implantação do Marketing de Relacionamento

251

Macroambiente: ⁻⁻ Qual o ambiente competitivo? ⁻⁻ Como funciona o mercado? ⁻⁻ Quais as oportunidades e ameaças?

Microambiente: Temos recurso suficiente? ⁻⁻ Quais os pontos fortes da empresa? ⁻⁻ Quais os pontos fracos da empresa? ⁻⁻ Temos recursos tecnológicos?

Como avaliar o seu negócio, segundo os processos do Marketing de relacionamento Estágio da Empresa

Identificar

Diferenciar

Interagir

Personalizar

A empresa Empresa é “dona” Integrada 1 das preto 1 ferências individuais

A empresa busca desenvolver as necessidades dos clientes

Feedback contínuo com cada cliente

Personalizar em massa para cada cliente Segmentos têm opções personalizadas

Orientada a Clientes

A empersa identifica os clientes

Os clientes são diferenciados

Interações bidirecionais cada vez mais coordenadas

Sensível a Clientes

Linhas de produtos identificam os clientes

Os clientes são diferenciados apenas por valor

Interações desconexas, muitas delas unidirecionais

Segmentos têm um único produto

Orientada a Produtos

Acompanha produtos não clientes

Acompanha produtos não clientes

Pouco contato com os clientes

Um único produto

Marketing de relacionamento

252

Estágio da Empresa

  

Identificar

A empresa Empresa é “dona” Integrada 1 das preto 1 ferências individuais



Diferenciar

Interagir

 A empresa busca desenvolver as necessidades dos clientes

Feedback contínuo com cada cliente

Personalizar Personalizar em massa para cada cliente



Orientada a Clientes

A empersa identifica os clientes

Os clientes são diferenciados

Interações bidirecionais cada vez mais coordenadas

Sensível a Clientes

Linhas de produtos identificam os clientes

Os clientes são diferenciados apenas por valor

Interações desconexas, muitas delas unidirecionais



Segmentos têm um único produto

Orientada a Produtos

Acompanha produtos não clientes

Acompanha produtos não clientes

Pouco contato com os clientes





Segmentos têm opções personalizadas

Um único produto

 Situação em longo prazo  Situação em médio prazo  Situação atual

2 - Estabeleça uma gerência de projeto A maneira mais eficaz e eficiente de coordenar e executar as várias tarefas necessárias para incluir o marketing de relacionamento na cultura da empresa é designar um gerente do projeto. Um gerente líder do projeto e das mudanças e responsável pela obtenção de resultados mensuráveis. Quanto mais respeitado e de mais alto nível na empresa for essa pessoa, melhor.

O gerente de projeto terá que formar uma equipe de implantação multidisciplinar, ou seja, um representante de cada área da empresa, envolvidos na transição. Também,

segmentos de mercado, líderes técnicos e funcionais, analistas, administradores de banco de dados, treinadores, vendedores e pessoal de suporte. Recomenda-se para que a equipe seja ágil, não mais de nove pessoas, devendo ser complementado à medida que cada ciclo de desenvolvimento exija.

Estabeleça um comitê de orientação de executivos de alto nível, eles podem fornecer conhecimento especializado e guiar a empresa durante toda a mudança, ajudando com seus envolvimentos criar e manter o impulso em toda a organização.

Nada disso irá valer se não tiver um plano de projeto com metas e detalhamento de cada atividade. Crie um mapa ilustrando cada ciclo, seguindo cada procedimento e suas fases, estabelecendo metas intangíveis e formas de medi-las, para cada uma delas. Cada área deve ter objetivos mensuráveis de curto prazo, além de uma visão de longo prazo que envolva toda a empresa.

Finalmente, estabeleça papéis e responsabilidades claros para cada um dos membros da equipe, com base no plano e nos objetivos do projeto.

Dicas para obtenção do sucesso: • Tarefas não previstas - exigirão reajuste; • Estabeleça papéis e responsabilidades; • Torne as metas e os critérios totalmente transparentes; • Estabeleça metas fáceis; • Divulgue os resultados iniciais; e • Estabeleça uma comunicação constante.

3 - Defina a visão do cliente Toda empresa centrada no cliente deve definir – ou redefinir – sua visão do cliente. Para satisfazer as necessidades de seus clientes, deve-se ouvir o que os clientes têm a

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deve incluir outros membros especialistas, como: gerentes de

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dizer, e pensar em seu negócio sob a perspectiva do cliente.

O objetivo é criar uma relação bidirecional.

A visão do cliente deve ser incorporada aos objetivos gerais do negócio. Desloque os esforços mercadológicos do foco de venda de produtos para vendas cruzadas e mais vendas por cliente, para tornar os clientes mais valiosos 5. Em muitos casos, a atenção e os esforços devem ser devidamente realocados de acordo com as necessidades e o valor de cada cliente.

Garanta que os objetivos associados adequados sejam incluídos no plano do projeto, e continue a construir a justificativa de negócios ao redor da visão do cliente e das novas formas de medir sucesso.

4 - Analise e defina as estratégias dos clientes Após uma visão clara dos clientes, o próximo passo é começar a planejar a estratégias de como tratar clientes diferentes de forma diferentes.

Estratifique seus clientes com base em seu valor para a empresa. O Peppers and Rogers Group sugere três grandes grupos, para começar: Cliente de Maior Valor (CMVs), Clientes de Maior Potencial (CMPs) e Bellow Zeros (BZs).

Examine a forma mais detalhada de cada um dos grupos e os classifique em relação às suas necessidades e preferências.

Defina em conjunto específico de estratégias com o objetivo de reter e desenvolver os CMVs e os CMPs. Esses clientes são fundamentais para o sucesso da estratégia. Por outro lado, reduza os custos com os clientes BZs, pois eles custam mais para a empresa.

E finalmente, valide essas estratégias com grupos representativos da empresa, com agentes de atendimento, vendedores, enfim quem tem contato direto com os clientes.

Teste com os clientes ou com os parceiros de negócios e reveja as estratégias quando necessário.

O projeto de marketing de relacionamento precisa ter uma aceitação ampla e rápida. Isto pode ser feito de duas maneiras: Primeiro observe as ideias que podem haver surgido durante a preparação do projeto, a fase de visão, análise de cliente e definição da estratégia. Por exemplo, suspender de enviar folhetos caros a clientes que não compram há muito tempo, isto tem um impacto imediato nos custos.

Segundo, tire proveito dos pontos fortes que a empresa já tem. Por exemplo, realize um esforço coordenado para identificar práticas positivas de marketing de relacionamento que já existam e as divulgue por toda a organização. Multiplique essas práticas em todas as áreas relevantes da empresa. Isso dará credibilidade ao projeto.

6 - Defina os processos Os processos devem ser adaptados à experiência do cliente. A melhor forma de fazê-lo é através da construção de um mapa de contatos detalhado, que define cada interação com a empresa ao longo da vida do relacionamento com o cliente.

O mapa de contato definirá as áreas de contato com o cliente que estão indo bem e as que merecem atenção. Comece automatizando os processos que estão funcionando bem, mas repense àqueles processos que possam prejudicar a experiência dos clientes.

Analise a experiência dos CMVs, depois dos CMPs. Reavalie a eficiência dos processos de retaguarda (back office). Trabalhe com os usuários finais para projetar e validar as mudanças nos processos que sejam necessárias.

255 Implantação do Marketing de Relacionamento

5 - Capitalize os ganhos imediatos

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7 - Domine o poder da tecnologia Com a estratégia ajustada, a empresa está apta para utilizar de forma completa a tecnologia. Esse momento é um dos mais difíceis, pois a empresa tem muitas opções de tecnologia. Para facilitar, a empresa necessita entender seus requisitos funcionais e de negócios, o que deve ter sido feito nos passos anteriores.

A melhor ferramenta de decisão é um processo metódico de solicitação de proposta que permite que fornecedores apresentem sua oferta de produtos e/ou serviços que melhor se adaptem às especificações e resultados definidos. Esse processo permite que a empresa analise um grande número de opções e de preços para atingir o mesmo objetivo.

Existem alguns passos a ser seguidos: 1. Diz respeito à integração de tecnologia: garantir que a tecnologia do marketing de relacionamento esteja integrada a todos os outros sistemas da empresa que contêm os dados dos clientes.

2. Personalização: dentro do razoável, personalize as aplicações de marketing de relacionamento para que trabalhem da mesma forma que os funcionários afetados, e as aplicações que a força e vendas que são prioridades 6.

3. Alinhamento das regras de negócio: com as estratégias de tratamento de clientes definidas, modifique os processos e as regras de negócio da empresa de acordo com elas. Garanta que a tecnologia apoie a visão e a estratégia de clientes, além dos processos e das regras de negócios revisadas.

8 - Treine as pessoas Planeje com antecedência a alocação de tempo e recursos para treinamento. Seguramente as pessoas necessitam

marketing de relacionamento, com sua mudança cultural, de processos e de sistemas. Gaste 5% do investimento total em marketing de relacionamento em treinamento 7.

9 - Execute os ciclos de desenvolvimento do marketing de relacionamento Pode começar a implantação através de ciclos individuais de desenvolvimento de marketing de relacionamento.

Esses ciclos levam em conta iniciativas pequenas e de início rápido com um grupo piloto controlado de teste. Aprenda com os pilotos e refine o próximo ciclo de implementação.

6 Petersen, Glen S. Customer Relationship Management Systems. Downers Grove, IL: Strategic Sales Performance Inc., 1999. Ch. 14.

7 Berg, Howard. “Avoiding the Stresses After CRM Installations.” Computer World, January 15, 2001.

Avaliable: www.computerworld.com Os ciclos levam em conta iniciativas pequenas e de início rápido com um grupo piloto controlado de teste. Aprenda com os pilotos e acerte o próximo ciclo de implantação. Mas não espere perfeição. Implemente em ciclos de 10 a 12 semanas e faça as correções necessárias ao longo do caminho.

10 - Meça os resultados Novas formas de medir devem ser estabelecidas.

Alinhe-se à nova abordagem e aos novos objetivos, e estabeleça medidas e objetivos claros em todos os níveis: individual, unidade de trabalho, ciclos de desenvolvimento e transformação corporativa.

Uma das melhores formas de medir a transformação é incorporar os indicadores retrospectivos que podem incluir:

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de treinamento no novo modelo de negócios proposto pelo

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⁻⁻ Receitas ⁻⁻ Participação no mercado ⁻⁻ Receita de um novo produto ⁻⁻ Outros indicadores clássicos Outros indicadores são os prospectivos, que mostram o que virá adiante e podem incluir: ⁻⁻ Participar no cliente (Share of Customer) ⁻⁻ Composição de receita ⁻⁻ Satisfação dos clientes ⁻⁻ Tempo gasto com eles ou envolvimento de clientes Comece a quantificar os resultados logo no primeiro ciclo de desenvolvimento, utilizando os dados mais relevantes disponíveis. Compile a informação e aprimore os controles. De preferência compile as informações que sejam orientadas as medidas como valor vitalício (Life Time Value) e participação no cliente.

Alguns exemplos de medidas: Plano de medidas Medidas de Resultados

Obter, Manter, Desenvolver, Recuperar

• % de novos CMPs obtidos • Tempo médio do ciclo de vendas • % de CMVs e CMPs perdidos • % de vendas para os mesmos clientes • Margem operacional / cliente / período • Share of customer • % de CMVs recuperações

Identificar, Diferenciar, Interagir, Personalizar

• Número de % de clientes identificados • % de clientes alocados a grupos de valor • % de clientes alocados a grupos de necessidades • % de produtos personalizados comprados / clientes / período • % de clientes utilizando autosserviço Medidas de Mudanças

Organização, Processos, Informação, Tecnologia

• Visão e missão de CRM definidos • % de tempo dos vendedores alocados aos CMPs e CMVs • % de clientes com dados críticos coletados • % de vendedores com ferramentas de CRM disponibilizados.

11 - Cuide das mudanças organizacionais Segundo o Gartner Group “até 2004, 6,5% dos executivos que afirmam que estão implementando uma iniciativa de CRM não terão a concordância dos clientes, colegas, ou da gerência executiva, em termos de objetivos, estratégias e planos de ação 8”.

Uma transformação de marketing de relacionamento bem sucedida necessita de uma gerência de projeto disciplinada e de uma liderança comprometida e constante. É essencial que toda empresa compre o projeto – a Gestão de Relacionamento é uma estratégia de negócio que envolve todas as áreas da empresa. É crítico que se mantenha uma comunicação frequente com todos os envolvidos – interna e externamente – e que se encoraje o diálogo.

Um plano específico de comunicação deve estar presente no projeto. A mudança de cultura exige um alinhamento complexo: ⁻⁻ da Visão, ⁻⁻ da Estratégia, ⁻⁻ dos Objetivos e Metas do Negócio, ⁻⁻ da Estrutura Organizacional,

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Medidas de IDIP

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⁻⁻ dos Processos, ⁻⁻ do Plano de Remuneração, e ⁻⁻ de Medidas.

Construa uma cultura organizacional que continuamente persiga melhores relações com os clientes. Estabeleça uma rotina de auditoria que validem ou melhorem as estratégias de clientes, medidas, segmentações, processos, treinamento e estrutura organizacional.

12 - Crie impulso e institucionalize o marketing de relacionamento Institucionalizar o marketing de relacionamento e criar impulso devem ser feito durante todo o projeto e continuar de forma permanente, portanto esse não é o último passo.

O impulso é criado e mantido através do aprendizado contínuo, melhorando e celebrando o sucesso. Através de veículos como informativos ou jornais internos, ou um web site na intranet, documente e comunique de forma efusiva as etapas do sucesso e como ele foi alcançado.

A ciência do comportamento prova que as pessoas fazem aquilo que lhes traz recompensa, portanto, premie as pessoas quando elas atingirem seus objetivos. Individualize e identifique as pessoas que mais contribuíram para o sucesso.

Faça com que toda a organização queira ser parte da bem-sucedida transformação da gestão de relacionamento com os clientes.

BERG, H. Avoiding the Stresses After CRM Installations.

Computer World, January 15, 2001. Avaliable: www.computerworld.com.

CALLAGHAN, D. CRM comparies fight implementation blues: Vendors ofter consulting services to help simplity process for customers. eWEEK, February 26, 2001. Available: www.zdnet.com/eweek/.

FERREIRA, S.; SGANZERLLA, S. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

GOLTERMAN, J. CRM. Business Transformation: Key Business Decisions to Make Before the Technology is Deployed.

The Gartner Group CRM. SCOTT, N. Gartner’s CRM Vision: A Roadmap for a Customer-Centric Transformation. The Gartner Group CRM Summit 2001, March 19, 2001. 2.

PEPPERS & ROGERS GROUP CRM. Series – Marketing 1 to 1 – 3ª edição. São Paulo, 2004.

PEPPERS, D. e ROGERS, M. e DORF, B. Marketing One to One – Ferramentas para Implementação de Programas de Marketing Direto One to One. São Paulo, Makron Books, 2001.

PEPPERS, D. and ROGERS, M., Ph.D. One to One Manager.

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REFERÊNCIAS

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PEPPERS and ROGERS GROUP. Glossary on 1to1.com Web site. 2001. Available: ww.1to1.com/Building/CustomerRelationships/siteSppt/1to1glossary.

PEPPERS and ROGERS GROUP. White Paper CRM in a Down Economy. February 8, 2001. Available: www.1to1.com.

Disponível em português em www.1to1.com.br PETERSEN, G. S. Customer Relationship Management Systems. Downers Grove, IL: Strategic Sales Performance Inc., 1999. Ch. 14. www.1to1.com.br, newsletter semanal, guias de CRM, white papers (acesso dia 10/06/2008).

Importante: o material acima mencionado foi extraído do texto: “Esqueça os Obstáculo da Tecnologia – CRM a Toda Velocidade! de Peppers and Rogers Group, White Papers, 2001, adaptado pela autora.

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