Planejamento de vendas

P lanejamento de vendas

Planejamento de Vendas

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XXVII e XXVIII, "a" e "b".

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate International Universities)

L796

Lobassi, Edmundo W. Planejamento de vendas / Edmundo W. Lobassi, Silvana Sganzella - São Paulo: Anhembi Morumbi, 2013.

105 p.; 18,3 x 23,5cm.

ISBN 978-85-8344-022-2 1. Vendas - planejamento 2. Marketing de produtos I. Sganzella, Silvana II.Título.

CDD: 658.82

S umário ( 1)O

Cenário de Vendas, 11

1.1 Introdução: Marketing X Vendas, 13 1.2 O Cenário de Vendas no Brasil, 15 1.3 Diferenças básicas entre os conceitos de Vendas e de Marketing, 18 ( 2)O

Planejamento de Vendas, 21

2.1 O Planejamento de Vendas, 23 2.2 Os Objetivos de Vendas, 25 2.3 Estratégia Comercial , 27

( 3 ) Estrutura

Vendas, 33

e Tamanho da Força de

3.1 Estratégia Comercial, 36 3.2 A estrutura da Força de Vendas, 37 3.3 O tamanho da Força de Vendas, 40 3.1.1 Como montar sua Equipe de Vendas – recrutando os candidatos por meio de:, 40 3.1.2 Formação de novos vendedores, 42

3.4 Sistemas de Remuneração e Premiação, 43 ( 4 ) Processo

de Administração da Força de Vendas, 47 4.1 Como aumentar a eficácia da Força de Vendas, 49 4.2 Treinamento, 51 4.3 Negociação baseada em princípios, 54 4.4 Ampliando a eficiência da equipe de vendas, 56 4.5 Como minimizar os conflitos entre Marketing e Vendas , 58 ( 5 ) Motivação

da força de Vendas, 61

5.1 Motivos para incentivos e motivação da equipe, 63 5.2 Razões para Campanhas de Incentivo a Vendas, 65 5.3 Razões de sucesso para Campanhas de Incentivo , 67 5.4 Razões para o fracasso da Campanha de Incentivo, 68

( 6 ) Vendas

cios, 71

e o ciclo de vida dos negó-

6.1 O ciclo de vida dos Negócios e Vendas, 73 6.2 Maturidade: busca da eficácia e eficiência, 77 6.3 Declínio: viver para seguir lutando, 79 ( 7 ) Rede de Relacionamento e Vendas, 83 7.1 Responsabilidades de Vendas, 85 7.2 Padrões para fortalecer parcerias, 89 7.3 Vendas Tradicionais x Vendas Consultivas, 90 7.4 Nova Economia x Velha Economia, 92 ( 8 ) As

Novas Tendências em Vendas, 95

8.1 Tendências que podem impactar no planejamento de vendas, 97 8.2 Baixa produtividade da economia brasileira, 100 8.3 Tendências dos canais de distribuição: Varejo e Atacado , 101 8.3.1 Varejo – mudanças em suas estratégias competitivas, 101 8.3.2 Atacado – área industrial está consolidando seu relacionamento junto aos fabricantes:, 101 8.3.3 Atacado – decisões estratégicas dos atacadistas:, 102

(1)

O Cenรกrio de Vendas

Edmundo W. Lobassi e Silvana Sganzella

O objetivo

desta unidade é analisar a relação

entre marketing e vendas e avaliar os conflitos entre as áreas.

1.1 I ntrodução: Marketing X Vendas De todos os temas ligados à gestão empresarial, o setor de vendas, provavelmente, é o que menos tem recebido a devida atenção de pesquisadores sérios de Administração e Marketing. Além disso, podemos afirmar que poucos executivos de marketing contam com sugestões e novas ideias em seu currículo para a área de vendas.

Quem já não ouviu a frase “(...) marketing desenvolve o planejamento, cria as estratégias, desenvolve os Produtos

e Serviços, define as metas junto aos canais e marketing share desejado, dedica-se ao posicionamento”. “E vendas? Oras... vende; e, preferencialmente, deve superar as metas definidas por alguém. Por quem? Nem sempre, ou melhor, quase nunca pela área de vendas”. Se você pensa assim, aconselho a rever seus conceitos.

O departamento de vendas tem a tendência de “achar” que o departamento de marketing está por fora da realidade dos clientes. Já o marketing “acha” que a força de vendas é míope, focada demais na experiência individual de cada cliente, pouco informada sobre os grandes mercados, incapaz de vislumbrar o futuro. Em suma, cada grupo costuma menosprezar a contribuição do outro.

E, quando atuam juntos, nem sempre se entendem.

Quando as vendas deixam a desejar, o marketing culpa a força de vendas por não seguir o seu plano “brilhante”. Já a equipe de vendas alega que o marketing dita preços altos demais e consome uma fatia excessiva do orçamento, que deveria ser usada para contratar mais vendedores ou pagar comissões maiores para o pessoal de vendas.

Com a empresa cada vez mais dedicada a oferecer complexos pacotes de produtos e serviços, seu representante de vendas deixa de ser um mero anotador de pedidos (aliás, cada vez mais feitos pela Internet) e vira um gerente de relações. A atividade de vendas vem mudando depressa, diferenciando a Planejamento de vendas

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atuação da equipe de vendas. Cada vez mais, ela passa a ter um papel estratégico na relação com os seus clientes.

A organização da força de vendas requer uma nova visão do mercado. A tática pé dentro ou pé na porta, comum a vários representantes de vendas, operadores de telemarketing e àquela moça simpática da venda porta a porta, os quais usam vantagens de preço e desempenho em relação à concorrência para estabelecer a base de sua relação com o cliente

para, em seguida, expandir o negócio com a migração de uma oportunidade de vendas para a tática seguinte de abordagem; pode até ser válida para quem vende produtos de limpeza porta a porta, ações de televendas, consórcio e venda de assinatura de revistas e jornais. Aliás, avaliadas exclusivamente pelo volume de vendas — não pela qualidade da venda — é ineficiente e muitas vezes ineficaz. Quando o cliente se situa em uma grande empresa, a meta da organização é estabelecer uma parceria estratégica com seus fornecedores, procurando soluções de longo prazo.

Equipes que utilizam ferramentas de informação e análise de sua carteira de clientes conseguem uma taxa de crescimento de novos negócios no segmento empresarial (B2B – Business to business) em média três vezes maior do que o crescimento de outras equipes que não utilizam a informação.

1.2 O Cenário de Vendas no Brasil Você pode acompanhar a evolução dos cases de vendas no site da ADVB. Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil. Disponível em: http://www.advbfbm.org.br/.

cio ao projeto de criação da ADVB, já percebendo a necessidade de se acabar com o improviso. Assim, naquele mesmo ano, William James Pepper, alto executivo da Johnson & Johnson do Brasil, em companhia de Lacé Brandão, Jurandyr de Castro, Ítalo Eboli, Henry Trieschman, Gastão Pupo Jr., Luiz Brandi e Paschoal Ricardo Neto, entre outros, criaram a Associação. Sob a presidência de William James Pepper, a

15 O Cenário de Vendas

“Em 29 de maio de 1956, homens de vendas deram iní-

ADVB improvisou sua primeira sede em uma sala da Câmara Americana de Comércio. Logo surgiria o lema da entidade: “Melhor padrão de vida para todos através das vendas”. No início, não havia cursos prontos, formatados, mas homens de vendas, diretores de várias empresas, discutindo e trocando informações. Os anos foram passando e a entidade continuou firme em seus objetivos. O primeiro curso de supervisores aconteceu em 1959. Naquela época, não havia professores especializados no Brasil, mas apenas diretores dispostos a transmitir o conhecimento que adquiriam em suas empresas. E começaram a surgir na ADVB eventos do tipo Melhores Profissionais do Ano — hoje, Prêmio Campeões de Vendas —, e festas comemorativas, seminários e premiações”. (site ADVB) A premiação top de vendas – ADVB “O primeiro Top de Vendas aconteceu em 1998. O prêmio foi criado como um desmembramento do Campeões de Vendas, que se realiza desde 1970.

Enquanto o Campeões contemplava o profissional dessa área, o Top surgiu para homenagear as empresas que, por meio de ações criativas e estratégias diferenciadas, conseguiram alcançar resultados positivos em vendas. A finalidade do concurso é a divulgação dessas ações e empresas. Para participar, os cases devem ter ocorrido nos últimos três anos, devendo ser reais em todos os seus dados e com resultados Planejamento de vendas

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comprovados. Na descrição dos casos, deve conter a definição do problema, as soluções administradas e os resultados que foram alcançados. Os casos inscritos são submetidos a um júri convidado pela diretoria do Top de Vendas. Durante o processo de julgamento, se necessário, o júri poderá, por meio da diretoria do prêmio, pedir informações complementares sobre os casos em análise, bem como comprovações dos dados apresentados. Os ganhadores do Top de Vendas ADVB

recebem reconhecimento do mercado, conquista do selo Top de Vendas, entrega do prêmio em grande cerimônia, ampla divulgação na mídia, publicação na revista Mercado e divulgação dos casos em congressos nacionais e internacionais”.

Disponível em: http://www.advbfbm.org.br/.

A premiação campeões de vendas – ADVB “Criado em 1970, o prêmio é um dos mais tradicionais da ADVB. Voltado para os profissionais de vendas, a premiação é a oportunidade que as instituições têm de reconhecer o empenho de seus profissionais.

Para a escolha dos melhores, os candidatos passam por testes de conhecimentos gerais e técnicos, dinâmicas de grupo que avaliam sua postura, liderança e argumentação, além de entrevistas individuais.

A ADVB – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil iniciou suas atividades em meados da década de 1950, um período em que o Brasil dava seus primeiros passos rumo à revolução industrial. E os produtos e serviços eram apresentados à sociedade sem nenhuma pesquisa ou estratégia prévia. Seu objetivo sempre foi o de divulgar o sucesso da gestão empresarial, além de fornecer ferramentas que auxiliem o desenvolvimento das estratégias de marketing de vendas, como prêmios, seminários, fóruns empresariais e cursos”. Disponível em: http://www.advbfbm.org.br/.

O Cenário de Vendas

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1.3 D iferenças básicas entre os conceitos de Vendas e de Marketing As principais fontes de atrito entre vendas e marketing são: econômica e cultural.

O atrito econômico é causado pela necessidade de divisão da verba total alocada pela cúpula gestora para custear vendas e marketing. Normalmente, a força de vendas tende a criticar o modo como marketing gasta o dinheiro em três dos quatros P’s: preço, praça, promoção e produto.

O conflito cultural entre vendas e marketing é ainda mais arraigado que o conflito econômico. O pessoal de marketing é bastante analítico, voltado a dados, focado em projetos; seu grande interesse é criar vantagens competitivas para o futuro. O pessoal de vendas, por sua vez, passa todo o tempo falando com clientes reais e potenciais, é mestre no cultivo do relacionamento, não só sabe se seus clientes estão inclinados ou não a comprar o produto, como fareja que recursos do produto vão emplacar e quais serão ignorados.

O quadro a seguir exemplifica os conflitos entre o foco

Planejamento de vendas

18

de vendas e o foco de marketing:

Foco de vendas

Foco de Marketing

1. Ênfase no produto.

1. Ênfase nos desejos dos clientes.

2. Primeiro a empresa fabrica o produto e depois define como vendê-lo.

2. Primeiro a empresa identifica os desejos dos clientes e depois determina como fabricr e oferecer o produto que satisfaça aqueles desejos.

3. A Administração é orientada para o volume de vendas.

3. A Administração é orientada para o lucro.

4. Planejamento é de curto prazo, feito em termos dos produtos e mercados de hoje.

4. Planejamento é de longo prazo, feito em termos de produtos novos, mercados de amanhã e crescimento futuro e sustentado.

5. Enfatiza as necessidades da empresa vendedora.

5. Enfatiza os desejos dos compradores.

REFERÊNCIAS KOTLER, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

FUTRELL, M. C. Vendas, fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

Harvard Business Review. Edição especial vendas, v. 84, n. 7, Brasil, jul. 2006.

O Cenário de Vendas

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(2)

O Planejamento de Vendas

Edmundo W. Lobassi e Silvana Sganzella

O objetivo desta unidade é aprender como planejar a estrutura de sua força de vendas e os critérios de remuneração e seleção.

2.1 O Planejamento de Vendas Antes de você começar a planejar a sua força de vendas, tenha em mente os seguintes conceitos: • A estratégia de marketing define os princípios amplos pelos quais a unidade de negócios espera realizar seus objetivos de marketing em um mercado-alvo, e consiste em decisões básicas sobre gastos

totais em marketing, composto de marketing e alocação de marketing.

• O composto de marketing é o conjunto de instrumentos de mercado que a empresa usa para atingir seus objetivos no mercado-alvo.

• O Planejamento de Vendas visa formar uma equipe de profissionais sintonizados com o mercado, tecnicamente preparada para vender de acordo com a expectativa de sua empresa e que tenha habilidade para atender os clientes na pré-venda, venda e pós-venda.

Planejamento de Vendas Planejamento Estratégico

Nível corporativo: - Definição da missão da Empresa.

- Estabelecimento de Metas e Objetos.

- Portifólio de Negócios.

Planejamento de Marketing

Nível corporativo: - Definição da missão da Empresa.

- Estabelecimento de Metas e Objetos.

- Portifólio de Negócios.

Planejamento de Vendas

- Objetivos e metas.

- Tamanho.

- Orientação.

- Motivação.

- Estrutura.

- Treinamento.

- Remuneração.

- Avaliação.

Planejamento de vendas

24

A equipe comercial deve estar sintonizada com o mercado, suas necessidades e particularidades, desenvolver suas habilidades de relacionamento e estar preparada tecnicamente para superar objeções; enfim, estar preparada para vender

de acordo com a expectativa de sua empresa e com habilidade para atender os clientes na pré-venda, venda e pós-venda.

Na maioria das pequenas empresas — e a maioria das empresas é pequena — o marketing equivale a vendas, simplesmente porque não possui um grupo formal de marketing.

Suas ideias de marketing vêm dos gerentes, da força de vendas, de agências de propaganda. Por isso, nas pequenas empresas, marketing normalmente atua como apoio à área de vendas. À medida que a empresa cresce e prospera, seus executivos descobrem que a função de marketing não se limita às definições dos 4 P’s; descobrem que um marketing eficaz exige pessoal qualificado em segmentação, definição de metas e posicionamento.

Ao assumir tarefas mais sofisticadas, como segmentação, o marketing passa a trabalhar mais em contato com outras áreas da empresa como: planejamento estratégico, P&D – Pesquisa e Desenvolvimento, finanças, produção e manufatura.

2.2 O s Objetivos de Vendas os clientes.

2. Evitar que os problemas aconteçam problemas existentes.

3. Facilitar as vendas futuras.

4. Fazer com que elas fiquem mais lucrativas.

Os objetivos têm como base: • identificar as características do ou minimizar os efeitos dos mercado-alvo;

25 O Planejamento de Vendas

1. Estabelecer e manter relações, boas e duráveis, com

• saber qual a participação desejada pela empresa; • saber qual o papel de venda no composto de marketing da empresa; e • atender as necessidades de seus clientes de maneira competitiva e lucrativa.

Planejamento da Força de Vendas Plano de Marketing

Planejamento de Vendas Objetivos

Recursos

Estratégia Comercial

Estrutura

Administração de Vendas

Recrutamento

Tamanho Remuneração

Treinamento

Direção

Planejamento de vendas

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Motivação Avaliação

Tarefas de Vendas • Prospecção – descobrir, cultivar e conquistar novos clientes.

• Comunicação – com habilidade, informa a respeito de produtos e serviços de sua empresa.

• Venda – abordagem, apresentação, argumentação, resposta a objeções e fechamento da venda.

• Serviço – consulta, assistência técnica, orientação de financiamento e entrega.

• Informação – feedback do mercado.

Etapas do Relacionamento

Suspect

Acredita ser um possível cliente

Prospect

Entra em contato por telefone ou mala direta

Prospect Qualificado

Qualifica o cliente

Cliente

Relacionamento

2.3

Na definição das estratégias para a força de vendas, a sua empresa deve preocupar-se em contemplar no planejamento: a dimensão da equipe para atender adequadamente a demanda de mercado dentro da qualidade esperada, com a abordagem adequada e eficiente junto a cada público-alvo; e determinar o apoio que a equipe receberá de todas as demais áreas como finanças, logística, produção e marketing.

27 O Planejamento de Vendas

E stratégia Comercial

Por isso, a empresa deve: • Dispor a equipe comercial estrategicamente de forma que cheguem aos clientes certos, no momento certo, de maneira correta.

• Definir quais são as estratégias de abordagem: ⁻⁻ junto ao comprador; ⁻⁻ nas reunião de vendas; ⁻⁻ junto a um grupo de compradores; e ⁻⁻ nos seminários de vendas.

• Verificar se a equipe trabalha em conjunto com as demais áreas, com foco no cliente.

• Verificar qual o apoio de outras áreas: ⁻⁻ alta administração em clientes; ⁻⁻ administração de pedidos de atuação nacional; ⁻⁻ logística; ⁻⁻ marketing; ⁻⁻ serviços de atendimento; ⁻⁻ finanças;

Planejamento de vendas

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⁻⁻ pesquisa e desenvolvimento – P&D; e ⁻⁻ pessoal técnico

Relação entre Marketing e a Remuneração Relação entre a Estratégia de Marketing e a Remuneração da força de vendas Meta estratégica Conquistar participação de mercado rapidamente - Independente Vendedor e dotado de ideal iniciativa Foco de Vendas

Papel da Remuneração

- Negociação - Grande esforço sustentado - Captar contas - Recompensar o bom desempenho

Solidificar a liderança de mercado

Maximizar a lucratividade

- Solucionador de problemas

- Trabalho bem em equipe - Gerenciador de Relacionamentos

- Consultoria em vendas

- Penetração da conta

- Recompensar pelas novas contas e pelas existentes

- Gerenciar o Mix de produtos - Incentivar a venda em equipe - Recompensar gerenciamento de conta

DICAS • Tenha em sua empresa somente os melhores.

• Contrate sempre pessoas melhores do que você. namento entre pessoas. Por isso, se você quiser ter

29

sucesso, conheça cada um de seus clientes e relacione-

O Planejamento de Vendas

• No mundo de hoje o que mais conta é o relacio-

-se bem com eles.

• Seja simples. Em tudo.

• Faça o seu cliente ganhar tempo com você.

• Observe atentamente e continuamente o comportamento de seus clientes.

• Não basta satisfazer seus clientes. É preciso “encantá-los”.

• Tenha foco. Sem foco nenhuma empresa vencerá no século XXI. • Tenha uma política de “caixa”. O que conta numa empresa é a sua capacidade de gerar caixa.

• Cuide bem da sua marca. Esse será seu grande capital.

• Faça mais ações de “Relações Públicas”. Elas valem mais hoje do que muitas ações de propaganda e publicidade tradicionais.

Tenha dados e informações sobre tudo: • Clientes.

• Mercado.

• Concorrência.

• Tendências.

Coloque inteligência sobre esses dados. Analise!

REFERÊNCIAS COBRA, M. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1994.

Planejamento de vendas

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FUTRELL, M. C. Vendas, fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

Harvard Business Review. Edição especial vendas, v. 84, n. 7, Brasil, jul. 2006.

KOTLER, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

ROGERS, L. Administração de vendas e marketing. São Paulo: Makron Books, 1993.

O Planejamento de Vendas

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E strutura e Tamanho da Forรงa de Vendas

Edmundo W. Lobassi e Silvana Sganzella

O objetivo desta unidade é saber como planejar a estrutura, dimensionar o tamanho de sua força de vendas e os sistemas e critérios de Remuneração e Seleção.

Planejamento de Vendas Planejamento Estratégico

Nível corporativo - Definição da missão da Empresa - Estabelecimento de Metas e Objetos - Portifólio de Negócios

Planejamento de Marketing

Nível corporativo - Definição da missão da Empresa - Estabelecimento de Metas e Objetos - Portifólio de Negócios

Planejamento de Vendas

- Objetivos e metas - Tamanho - Orientação - Motivação - Estrutura - Treinamento - Remuneração - Avaliação

Na maioria das pequenas empresas — e a maioria das empresas é pequena — o marketing equivale a vendas, simplesmente porque não possui um grupo formal de marketing. Suas ideias de marketing vêm dos gerentes, da força de vendas, das agências de propaganda. Por isso que, nas pequenas empresas, o marketing normalmente atua como apoio à área de vendas. À medida que a empresa cresce e prospera, seus executivos descobrem que a função de marketing não se limita às definições dos 4 P’s; descobrem que um marketing eficaz exige pessoal qualificado em segmentação, definição de metas e posicionamento.

Ao assumir tarefas mais sofisticadas, como segmentação, o marketing passa a trabalhar mais em contato com outras áreas da empresa como: planejamento estratégico, P&D – Pesquisa e Desenvolvimento, finanças, produção e manufatura.

3.1

Planejamento de vendas

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E stratégia Comercial Na estratégia comercial, as principais decisões envolvem: • Qual a melhor estratégia de abordagem junto: ⁻⁻ Ao comprador. ⁻⁻ A um grupo de compradores: – reunião de vendas?

– seminários de venda?

• Como Vendas trabalha em conjunto com as demais áreas?

• Como são avaliados, padrões de qualidade?

• O foco é no cliente, como estimular sua fidelização e manutenção?

• Qual o apoio a Vendas das outras áreas? ⁻⁻

Alta administração em clientes de atuação

nacional. ⁻⁻

Pessoal técnico.

⁻⁻

Administração de pedidos.

⁻⁻

Logística.

⁻⁻

Serviços de atendimento.

Valeria um parágrafo para sintetizar o plano de ação da estratégia de vendas. Parece-me que há uma ordenação de ações.

3.2 A estrutura da Força de Vendas a empresa desenvolve o produto ou serviço dispõe de formatos comerciais para ofertar e comercializar. Junto ao mercado, ela pode: • Canal Direto de Vendas: a empresa faz a oferta e comercializa seus produtos diretamente junto ao consumidor final. Exemplos: DELL, Grupo Imagem, Avon.

• Canal Indireto de Vendas: quando a empresa decide nomear terceiros para distribuir e/ou comercializar seus produtos para revendedores e clientes finais por meio de Distribuidores ou Revendedores.

Exemplos: Volkswagem, Roche, Parmalat, Skol.

37 Estrutura e Tamanho da Força de Vendas

Primeiro, vamos conceituar os canais de vendas. Quando

• Modelo Híbrido: quando opera com canais diretos e indiretos. Exemplos: 3M, Villares, Votorantim, Porto Seguro.

Hoje encontramos no mercado várias formas de atuação da área comercial, com equipes contratadas, terceirizadas, distribuidores e representantes comerciais. Podem atuar com papéis específicos nas fases de pré-venda, venda e pós-venda. A decisão da dimensão da estrutura de vendas pode ser por área de atuação, canal de distribuição, segmento de mercado, curva ABC ou tamanho do mercado.

A Estrutura de Venda pode ser: • equipe de vendas própria; • equipe terceirizada – representantes; • televendas/telemarketing ativo ou receptivo; • por território; • por tamanho – curva ABC;

Planejamento de vendas

38

• por produto; • por grupo de produtos; • por mercado; • vendas complexas; • híbrida; • serviços; • pós-venda; e • por canal de vendas – trade marketing – atacado, distribuidor, varejo.

Canais de Marketing 0

Fabricantes 1 de Bens 1 2 de Atacadista 1 Consumo 3 Atacadista

Fabricantes de Produtos Industriais

1

Varejista 2

Varejista

2

Atacadista Especializado

Representante Fabrica Filiais vendas

Consumidor

3

Varejista

Distribuidor Industrial

Cliente Industrial

Distribuição Física

Relação entre Marketing e a Remuneração Relação entre a Estratégia de Marketing e a Remuneração da força de vendas Meta estratégica Solidificar a liderança de mercado.

Maximizar a lucratividade.

Vendedor ideal

- Independente e dotado de iniciativa.

- Solucionador de problemas.

- Trabalho bem em equipe.

- Gerenciador de Relacionamentos.

Foco de Vendas

- Negociação.

- Grande esforço sustentado.

- Consultoria em vendas.

- Penetração da conta.

- Recompensar pelas novas contas e pelas existentes.

- Gerenciar o Mix de produtos.

- Incentivar a venda em equipe.

- Recompensar gerenciamento de conta.

Papel da Remuneração

- Captar contas.

- Recompensar o bom desempenho.

39 Estrutura e Tamanho da Força de Vendas

Conquistar participação de mercado rapidamente.

3.3 O tamanho da Força de Vendas Normalmente, a decisão do tamanho da força de vendas leva em consideração a carga de trabalho e as particularidades do segmento de atuação.

Por exemplo, no segmento de laboratórios, os propagandistas visitam até 40 médicos por dia, no período de campanha de divulgação de seus medicamentos, já um vendedor da Souza Cruz, visita 90 pontos de venda/dia.

Decisão pela carga de trabalho = Tamanho da Equipe 1. Agrupar os clientes por tamanho de acordo com volume de vendas e potencial.

2. Frequência desejável de visitas anuais.

3. Número de contas em cada classe X frequência de visitas = carga total de trabalho anual para o país/

Planejamento de vendas

40

produto/ grupo de produtos.

4. Média de visitas de um vendedor por ano Número de Vendedores = Total de visitas anuais/ Média de visitas

3.1.1 Como montar sua Equipe de Vendas – recrutando os candidatos por meio de: • Recrutamento interno.

• Indicação.

• Internet.

• Cartazes.

• Pesquisa na concorrência.

• Anúncios.

• Formar novos vendedores.

Indicação: • Dentro da própria empresa, comunicando os seus empregados.

• No seu círculo de relacionamento pessoal.

• Falando com seus amigos e com os empresários que conhece.

Internet: • Os grandes portais também divulgam vagas de emprego e currículos.

• Fazer pesquisa nos currículos divulgados e também pode divulgar a(s) vaga(s) de vendedores disponíveis em sua empresa.

• Colocar cartazes na porta da empresa, em pontos do comércio da sua cidade, em bancos, entre outros.

Pesquisa na concorrência: • Abordar o bom vendedor da concorrência, por meio de amigos e, se possível, por correspondência ou telefone. Nestes dois últimos casos, seja discreto e ético.

Anúncios: • Veicule anúncios na imprensa local. Os anúncios devem ser claros e completos, contendo especificações da qualificação e como se candidatar.

41 Estrutura e Tamanho da Força de Vendas

Cartazes:

3.1.2 Formação de novos vendedores Você pode ter funcionários em outras funções dentro da empresa que têm um bom perfil de vendedor. Treine e estabeleça um período de experiência para esse profissional.

Como Selecionar Vendedores? O bom critério de seleção passa pelas seguintes fases: • Análise do currículo – verificando se o conhecimento profissional é adequado à vaga; se o conhecimento alegado é compatível com os empregos que já teve anteriormente; se o profissional é estável ou não; se reside longe do seu mercado; se tem carteira nacional de habilitação e se possui condução própria, e se as indicações dão evidências de que tem as características necessárias para ser vendedor de sua empresa.

• Entrevista preliminar – durante essa entrevista, analisar os seguintes fatores: ⁻⁻ apresentação pessoal; ⁻⁻ comunicação; e Planejamento de vendas

42

⁻⁻ raciocínio.

• Levantamento de informações e de referências do candidato – todo candidato deve fornecer fontes de referências profissionais, empresas onde já tenha trabalhado ou prestado serviços. Ligue ou envie correspondência, pedindo informações sobre o candidato.

• Entrevista em profundidade – explorar todas as informações que já reuniu sobre o candidato: ⁻⁻ peça um simples relato de seus últimos empregos (resultados efetivos e como conquistou; obstáculos enfrentados e como superou etc.); e ⁻⁻ procure conhecer e medir sua ambição.

• Testes psicológicos – é uma ferramenta apta para descobrir se os candidatos têm perfil de alto desempenho. Esses testes podem ser realizados por empresas especializadas e você pode encontrá-las na sua cidade ou região, ou pela internet.

• Outros testes de conhecimento e habilidades – se necessário, teste o conhecimento do candidato sobre papéis, processos de impressão, tintas, cortes e dobras especiais etc. Teste também sua capacidade de atender clientes difíceis, de conquistar novos clientes, de fidelizar e de realizar vendas adicionais.

3.4 S istemas de Remuneração e Premiação Formas de remunerar a Força de Vendas:

• Despesas de deslocamento e ajuda de custo.

• Variável: ⁻⁻ Comissão sobre as vendas efetivas. ⁻⁻ Variável pela conquista de novos clientes. ⁻⁻ Variável pela ativação de clientes inativos.

• Prêmios: ⁻⁻ Manutenção dos atuais clientes. ⁻⁻ Crescimento dentro de um mesmo cliente. ⁻⁻ Superação de metas.

Estrutura e Tamanho da Força de Vendas

43

• Fixo.

• Representantes: ⁻⁻ Fixo – ajuda de custo. ⁻⁻ Variável.

Além de remunerar adequadamente (um fixo + comissões sobre vendas) existem várias opções para premiar seus vendedores: 1. Mínimo garantido + comissão: remuneração básica.

2. Mínimo garantido + comissão + prêmio por cobertura de cota pessoal: quando você definiu uma cota e o vendedor atingiu a cota de vendas.

3. Mínimo garantido + comissão + prêmio por cobertura da cota pessoal + prêmio por cobertura total da cota da gráfica: quando o faturamento total da gráfica cresceu de acordo com a cota estabelecida por você.

4. Mínimo garantido + comissão + prêmio por cobertura da cota pessoal + prêmio por cobertura total Planejamento de vendas

44

da cota da gráfica + prêmio por cota/desafio pessoal: quando o vendedor cumpre um desafio pessoal de, por exemplo, vender o dobro da sua cota.

5. Mínimo garantido + comissão + prêmio por cobertura da cota pessoal + prêmio por cobertura total da cota da gráfica + prêmio por cota/desafio pessoal + prêmio desafio/gráfica. Quando a gráfica fatura, no geral, um valor muito acima da cota.

6. Mínimo garantido + comissão + comissão “boca de caixa”: a comissão “boca de caixa” pode ser oferecida para seus vendedores, por exemplo, quando você tem estoque de um determinado tipo de produto e quer aumentar o seu giro. Cada vende-

dor que conseguir fazer as vendas que você define como “boca de caixa” recebe a comissão em dinheiro na semana da venda.

7. Todas as anteriores + um concurso/campanha de vendas: o melhor vendedor ganha um jantar, um prêmio em dinheiro, um eletrodoméstico, entre outros.

REFERÊNCIAS COBRA, M. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1994.

FUTRELL, M. C. Vendas, fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

Harvard Business Review. Edição especial vendas, v. 84, n. 7, Brasil, jul. 2006.

KOTLER, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

lo: Makron Books, 1993.

45 Estrutura e Tamanho da Força de Vendas

ROGERS, L. Administração de vendas e marketing. São Pau-

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P rocesso de Administração da Força de Vendas

Edmundo W. Lobassi e Silvana Sganzella

O objetivo desta unidade é analisar os fatores que influenciam diretamente no aumento da eficiência e eficácia da força de vendas.

4.1 Como aumentar a eficácia da Força de Vendas A empresa pode melhorar a eficácia da força de vendas por meio do treinamento nas técnicas de vendas e no desenvolvimento das habilidades de seus vendedores na arte da negociação e, principalmente, na construção de relacionamentos duradouros com seus clientes.

Outro fator importante é a administração do tempo de seus vendedores, utilizando para isso tecnologias como: Data base marketing, CRM, laptop, palm e outros recursos como agendamento e emprego da Internet para o recebimento e acompanhamento dos pedidos por seus vendedores e clientes.

Aumento da Eficácia da Força de Vendas Aumento da eficácia da força de vendas

Planejamento de vendas

50

- Superação de objeções - Fechamento - Acompanhamento e manutenção

Treinamento em técnicas de vendas e profissionalismo em vendas

Habilidades e negociação

-Prospecção -Qualificação -Pré-abordagem -Apresentação e -Demonstração

Habilidades e construção de relacionamentos

Fatores de sucesso na Gestão de Vendas: • Tenha em sua empresa somente os melhores.

Contrate sempre pessoas melhores do que você.

• No mundo de hoje o que mais conta é o relacionamento entre pessoas. Por isso, se você quiser ter sucesso, conheça cada um de seus clientes e relacione-se bem com eles.

• Seja simples. Em tudo.

• Faça o seu cliente ganhar tempo com você.

• Observe atentamente e continuamente o comportamento de seus clientes.

• Não basta satisfazer seus clientes. É preciso encantá-los.

• Tenha foco. Sem foco, nenhuma empresa vencerá no século XXI. • Tenha uma política de caixa. O que conta numa empresa é a sua capacidade de gerar caixa.

• Cuide bem da sua marca. Esse será seu grande capital.

• Faça mais ações de “Relações Públicas”. Elas valem mais hoje do que muitas ações de “propaganda e publicidade” tradicionais.

Tenha dados e informações sobre tudo — clientes, mercado, concorrência. E coloque “inteligência” sobre esses dados, analisando-os.

4.2 Treinamento Treine o vendedor contratado, mesmo que ele seja experiente; ele precisa conhecer muito bem sua empresa. Promova o conhecimento das pessoas e das instalações; mostre quem faz o quê; os potenciais e limites da empresa; e as normas e os procedimentos administrativos.

Os principais objetivos do treinamento de sua força de vendas são: • Conhecer e identificar-se com a Empresa: ⁻⁻ História e Objetivos da empresa. ⁻⁻ Estrutura Organizacional.

Processo de Administração da Força de Vendas

51

⁻⁻ Diretoria. ⁻⁻ Estrutura Financeira. ⁻⁻ Instalações. ⁻⁻ Produtos e Serviços. ⁻⁻ Volumes de Vendas.

• Conhecer os Produtos e Serviços ⁻⁻ Processo de produção. ⁻⁻ Experimentação e degustação. ⁻⁻ Como funcionam. ⁻⁻ Benefícios para o consumidor.

• Conhecer as características dos Clientes e as dos Concorrentes

Planejamento de vendas

52

⁻⁻ Perfil dos clientes e suas necessidades. ⁻⁻ Razões e motivos dos clientes para a compra. ⁻⁻ Hábitos de compra. ⁻⁻ Estratégias e políticas dos concorrentes.

• Técnicas e Apresentações de Vendas ⁻⁻ Argumentos de venda de cada produto e serviço. ⁻⁻ Roteiro de vendas. ⁻⁻ Materiais de apoio. ⁻⁻ Como vencer resistências. ⁻⁻ Uso de equipamentos – palm, laptop etc. ⁻⁻ Análise dos relatórios de vendas.

• Procedimentos e Responsabilidades ⁻⁻ Como dividir o tempo entre clientes ativos e potenciais. ⁻⁻ Política de preços. ⁻⁻ Como fazer o relatório de despesas. ⁻⁻ Como preparar os relatórios. ⁻⁻ Como será avaliado. ⁻⁻ Como potencializar seu roteiro de visitas.

• Reuniões de Avaliação ⁻⁻ Avaliações individuais. ⁻⁻ Reuniões coletivas de metas e objetivos. ⁻⁻ Reuniões de planejamento. ⁻⁻ Lançamento de novos produtos e/ou serviços.

fissionais responsáveis por decisões de compras, os seguintes erros dos vendedores foram identificados:

53 Processo de Administração da Força de Vendas

Em pesquisa realizada pela Data Point, junto a 138 pro-

Os erros do vendedor

Planejamento de vendas

54

● Não explica soluções 10% ● Exagera 6% ● Não entende minha empresa 4% ● Age com excessiva familiaridade 3% ● Outros 2% ● Não conhece ou respeita a concorrência 2% ● Não dá seguimento 17% ● Não ouve minhas necessidades 18% ● Não respeita meu processo de compra 26% ● É insistente, agressivo, desrespeitoso 12% 4.3 N egociação baseada em princípios “Negociação é um jogo que tem jogadores e segue regras, e que pode, portanto, ser compreendido (não é aleatório) e composto mediante uma série de eventos que podem ser previstos”.

Roy J. Lewicki e Alexander Hiam. The Fast Forward MBA in Negotiating and Deal Making, 1999.

“Conflito é a percepção das diferenças de interesses entre pessoas. Negociação é um processo de tomada de decisões através do qual duas ou mais pessoas tomam decisões sobre alocação de recursos escassos”.

Leigh Thompson. The Mind and Heart of the Negotiator, 1998.

“A negociação é um processo de comunicação interativo, que pode ocorrer sempre que queremos algo de alguém, ou quando alguma outra pessoa quiser algo de nós”.

G. Richard Shell. Bargaining for Advantage, 1999.

Toda negociação deve ser “ganha-ganha” e tem como base quatro princípios, válidos em qualquer situação, inclusive em sua vida pessoal:

Cada parte deve compreender o ponto de vista da outra parte e o nível de emoção com que ela se sustenta, mas o foco deve estar nos interesses das partes e não em suas diferenças individuais. Ouvir atentamente argumentos contrários e abordar o problema com base nesses argumentos melhora a chance de se chegar a uma conclusão satisfatória.

2. Focalizar interesses, não posições A distinção entre posições e interesses é similar àquela entre soluções e resultados desejados, ou significado e fim. Ao focalizar interesses, em vez de posições, as negociações têm mais possibilidades de encontrar um meio de acordo mútuo para alcançar os interesses comuns.

55 Processo de Administração da Força de Vendas

1. Separar as pessoas dos problemas

3. Inventar opções para ganhos mútuos Procurar um bolo maior, em vez de discutir o tamanho de cada fatia. Buscar opções que ofereçam ganho mútuo ajuda a identificar interesses comuns.

4. Insistir em critérios objetivos Insistir para que o acordo reflita os critérios de maneira objetiva, independentemente das posições de cada lado. Essa abordagem evita uma situação em que um lado deve ceder ao outro. Em vez disso, ambos os lados estão cedendo a uma solução justa com base em critérios que ambos aceitam.

4.4

Planejamento de vendas

56

A mpliando a eficiência da equipe de vendas Como os vendedores passam seu tempo

Esperas em viagens 17%

Vendas cara a cara 29%

Vendas por telefone 25%

Tarefas Administrativas 16%

Visitas a serviço 13%

• Uso eficiente do tempo: ⁻⁻ Programação de visitas – administrar eficientemente seu tempo. ⁻⁻ Visita a clientes atuais – geração de vendas e proteção de mercado. ⁻⁻ Visita a novos clientes – desenvolvimento de mercado. ⁻⁻ Avaliar constantemente os tempos gastos nas atividades de venda.

• Eficiência na Venda: ⁻⁻ Venda cruzada de produtos compatíveis. ⁻⁻ Seleção de pedidos. ⁻⁻ Apresentação de novos produtos da empresa. ⁻⁻ Reativação de contas antigas.

57

⁻⁻ Dar maior atenção às contas negligenciadas.

Processo de Administração da Força de Vendas

⁻⁻ Abertura de novas contas.

⁻⁻ Acompanhar e qualificar clientes advindos de eventos, feiras, malas direta, telemarketing.

• Utilizando a Tecnologia a seu favor – reduzir papéis e deslocamentos: ⁻⁻ Informações de prospects na Internet. ⁻⁻ Videoconferências. ⁻⁻ Correio eletrônico. ⁻⁻ Uso de palm top e laptop para apresentação de produtos e simulações. ⁻⁻ Lançamento de novos produtos e/ou serviços.

4.5 Como minimizar os conflitos entre Marketing e Vendas Para obter sinergia entre as áreas, o segredo consiste em integrar atividades, processos, sistemas e estruturas organizacionais da empresa, e, principalmente, promover a cultura de responsabilidades partilhadas: Guia de Integração de vendas e marketing

Integrar as atividades

No planejamento de produtos e na definição de metas de vendas

Integrar processos e sistemas

Definir Adotar métricas sistemas Utilizar e comuns para mo- atualizar para nitorar e com freavaliar gerenciar quência sucesso atividadados geral das des con- comuns iniciatijuntas vas

Promover a cultura

Frisar responsabilidades partilahda por resultados entre as distintas divisões da empresa

Planejamento de vendas

58

Integrar estruturas organizacionais

Na geração de propostas de valor para distintos segmentos

Frisar métricas

Dividir marketing em equipes estratégicas e táticas

Na avaliação de necessidades de clientes

Criar sistema para premiar iniciativas de sucesso

Vincular recompensas e resultados conjuntos e individuais

Na análise das melhores oportunidades por segmento

Exigir reuniões periódicas entre as áreas

Fiscalizar conformidade com sistemas e processos

Contratar um diretor de receita

REFERÊNCIAS FUTRELL, M. C. Vendas, fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

Harvard Business Review. Edição especial vendas, v. 84, n. 7, Brasil, jul. 2006.

KOTLER, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

ROGERS, L. Administração de vendas e marketing. São Paulo: Makron Books, 1993.

Processo de Administração da Força de Vendas

59

(5)

Motivação da força de Vendas

Edmundo W. Lobassi e Silvana Sganzella

O objetivo desta unidade é analisar razões e motivos da necessidade de motivação da força de vendas.

5.1 Motivos para incentivos e motivação da equipe As campanhas motivacionais junto à equipe de vendas, internas e/ou externas, por meio de campanhas de incentivo e premiações podem ter como objetivo, por exemplo: • Promover a sinergia entre as áreas de marketing e vendas.

• Superar metas.

• Mudança de postura e desenvolvimento de habilidades na manutenção e recuperação de clientes.

• Superar objeções e resistências no lançamento de um novo produto.

• Foco na rentabilidade.

• Identificar novos talentos na equipe.

• Motivar a equipe para um melhor desempenho pessoal e nas vendas.

• Foco no portfólio de produtos e vendas casadas etc.

Fatores básicos para motivação (segundo David MacCelland): • As realizações – existem pessoas que assumem riscos Planejamento de vendas

64

calculados e querem responsabilidades, a melhor motivação para elas é um desafio ou projeto ainda mais difícil.

• As filiações – existem pessoas que necessitam de filiações, valorizando muito a amizade, colocam as pessoas à frente das tarefas e evitam conflitos.

• As posições – existem pessoas que buscam posições, prestígio, liderança, gostam de influenciar e de serem os “mentores” do grupo. Adoram elogio em público, na frente dos colegas.

Outros fatores de motivação • Autossatisfação – permita que a equipe assuma desafios.

• Reconhecimento – diga aos colaboradores que aprecia o trabalho deles.

• Autoestima – comemore as realizações individuais em público.

• Expertise – incentive o desenvolvimento de habilidades.

• Capacidade – ofereça treinamento para melhorar aptidões.

• Conquistas – defina metas possíveis de serem atingidas.

• Autonomia – permita que as pessoas planejem seu trabalho.

• Autoconfiança – certifique-se de que as tarefas atribuídas possam ser cumpridas.

• Espírito de grupo – faça com que os colaboradores se sintam parte da equipe.

• Defina cada cota, meta e objetivo.

• Defina o prêmio a ser recebido pelo vendedor.

• Comunique a sua equipe de vendas e entregue por escrito o seu programa de incentivos/motivação.

• Cumpra rigorosamente o prometido.

5.2 R azões para Campanhas de Incentivo a Vendas As principais razões e motivos para a empresa investir em campanhas de incentivo e campanhas motivacionais junto à equipe comercial são:

65 Motivação da força de Vendas

Transparência no programa de incentivos/motivação:

A Natureza do trabalho • O trabalho em vendas é de uma frustração frequente.

• Geralmente os vendedores trabalham sozinhos.

• Horários irregulares.

• Frequentemente longe de casa.

• Enfrentam os vendedores concorrentes.

• Não possuem autonomia para fazer o que é necessário.

• Perdem grandes pedidos pelos quais “deram duro”.

A Natureza Humana

Planejamento de vendas

66

• A maior parte das pessoas trabalha abaixo de sua capacidade na ausência de incentivos especiais, como ganho financeiro ou reconhecimento social.

Problemas de Ordem Pessoal: • Problemas pessoais.

• Doença na família.

• Desavença conjugal.

• Dívidas.

• Filhos.

5.3 R azões de sucesso para Campanhas de Incentivo • O vendedor tem que perceber, acreditar e “comprar” a campanha.

• As recompensas financeiras são mais valorizadas pelos vendedores com mais tempo de casa e que possuem família numerosa.

• Recompensas como reconhecimento, estima, respeito e senso de realização são mais valorizadas pelos vendedores mais jovens e solteiros, que possuem famílias pequenas e têm maior informação educacional.

• Envolver a família dos vendedores na campanha pode melhorar seus resultados.

• Contrate especialistas para desenvolver suas “Campanhas de Incentivo” ou “Concursos de Vendas”.

• O desenvolvimento de um tema central contribui para a fixação e criação do ambiente motivacional da campanha.

5.4 R azões para o fracasso da Campanha de Incentivo • Os Gerentes de Vendas devem ser capazes de convencer seus vendedores de que podem vender mais, desde que trabalhem com mais afinco, ou desde que sejam treinados para empregar seus esforços de maneira racional. Contudo, o volume de vendas é determinado principalmente pelas condições econômicas ou ações competitivas, o que torna a campanha

Planejamento de vendas

68

vulnerável.

• Os Gerentes de Vendas devem ser capazes de convencer seus vendedores de que as recompensas por um melhor desempenho compensam o esforço extra.

Contudo, se tais recompensas derem margem a que os vendedores argumentem quanto à arbitrariedade de sua concessão, ou não forem compensadoras, ou ainda não forem compatíveis, o encadeamento também será vulnerável.

NCR – Pioneira em campanhas de incentivo Um dos primeiros mestres da motivação foi John H. Paterson, que em 1884 fundou a National Cash Register – NCR ao criar uma força de vendedores de colarinho branco em nada parecidos com o velho mascate.

Orientava seus homens a usarem ternos bem cortados, a se hospedarem nos melhores hotéis, dava lições de higiene e bons modos e, ainda, um sólido treinamento no uso do produto.

A partir de 1906, o vendedor que cumprisse sua cota de vendas era admitido a um prestigiado clube da NCR, o

Clube dos Cem Pontos. Todo membro ganhava uma viagem com tudo pago para visitar a fábrica e mais US$ 150.

Na fábrica, o vendedor era recebido com flâmulas e cartazes celebrando a conquista e aclamado por milhares de funcionários da NCR.

REFERÊNCIAS FUTRELL, M. C. Vendas, fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

KOTLER, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

ROGERS, L. Administração de vendas e marketing. São Pau69 Motivação da força de Vendas

lo: Makron Books, 1993.

(6)

Vendas e o ciclo de vida dos neg贸cios

Edmundo W. Lobassi e Silvana Sganzella

O objetivo desta unidade é analisar a força de vendas em cada momento do ciclo de vida da organização.

6.1 O ciclo de vida dos Negócios e Vendas Poucas empresas param para pensar em como a força de vendas deveria mudar ao longo do ciclo de vida de um produto ou negócio. Alterar a estrutura dessa equipe é vital para que a empresa siga vitoriosa na disputa por clientes.

Conquistar novos usuários Manter os atuais usuários

Crescimento

Planejamento de vendas

Maturidade Tempo

Declínio

Maximizar os lucros imediatos e rejuvenescer

Novos canais de distribuição

Novos usos

Melhoria de produto

Reposição de produto

Rejuvenescimento

Retardar as perdas de distribuição

Restringir a linha de produtos

Retardar a diminuição de usuários

Atrair consumidores indecisos

Otimizar os ingredientes do produto

Otimizar a linha de produtos e a embalagem

Manter a distribuição

Extensões do novas linhas Ajustar os estoques do varejo Ajustar os estoques do atacado Expandir a distribuição Aumentar a frequência de compras Aumentar o uso Continuidade de compra Conversão Experimentação Consciência do consumidor Espaço do gôndola Distribuição no varejo Distribuição no atacado

Introdução

Volume

74

É preciso ajustar 4 fatores ao longo do tempo: • O papel exercido pela força de vendas e por parceiros de venda.

• O tamanho da força de vendas.

• O grau de especialização da equipe.

• A distribuição do esforço de vendas entre clientes, produtos e atividades.

Estágio do ciclo de vida do negócio Introdução

Crescimento Maturidade

Declínio 75 Vendas e o ciclo de vida dos negócios

Papel da força de vendas e parceiros de vendas Tamanho da força de vendas Grau de especialização Alocação de recursos da força de vendas Despertar atenção do público e gerar rápida adoção do produto

Penetrar mais em segmentos existentes e cultivar outros

Focar atendimento eficaz e na manutenção de clientes atuais

Enfatizar eficiência, proteger relações com clientes vitais, sair de segmentos deficitários

Fonte: Harvard Business Review

Na fase inicial de atividade, a empresa trata de definir se deve depender de parceiros de vendas ou montar sua

própria equipe de vendas. Se decidir montar uma força de vendas, faz de tudo para que seu tamanho seja adequado. À medida que a empresa cresce, a questão do porte da equipe fica ainda mais importante. Além disso, é preciso decidir quando investir numa equipe especializada.

Quando a empresa atinge a maturidade, sua ênfase é tornar a equipe mais eficaz. Para tanto, nomeia Gerentes de Contas e aloca melhor os recursos da equipe. Há uma otimização de custos graças ao uso de pessoal mais barato, como equipes de televendas e assistentes de vendas. Assim que surgirem indícios de sucesso, a empresa deve aumentar com

Planejamento de vendas

76

rapidez a força de vendas.

Por último, quando a organização entra em declínio, a atenção migra para a redução da força de vendas e a adoção de alternativas ainda mais econômicas para cobrir o mercado.

Marketing é a arte de atrair e manter clientes especiais.

• Todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes (conhecida regra 80/20).

• Não são os grandes clientes que geram mais lucros — eles demandam serviços considerados e recebem maiores descontos, reduzindo o nível do lucro.

• Os clientes menores pagam preço maior e recebem serviços mínimos — mas envolvem custos de transações que reduzem a rentabilidade da empresa.

• Os clientes médios recebem bons serviços e pagam quase o preço pleno e são, frequentemente, mais rentáveis.

Isto explica porque muitas grandes empresas que anteriormente atendiam apenas grandes clientes estão agora invadindo o mercado formado por clientes médios.

Na fase de declínio, a empresa deve concentrar-se na análise da lucratividade do cliente por produto. Exemplo: Análise da lucratividade Cliente - Produto Clientes

+ +

P1

P2

P3

P4

+

Cliente altamente lucrativo

C2

C3

+

+

₋ Cliente de lucratividade variável

₋ ₋

Produto altamente lucrativo Produto lucrativo Produto não lucrativo Produto de lucratividade variável

Cliente não lucrativo

6.2 M aturidade: busca da eficácia e eficiência Uma empresa madura otimiza seus recursos quando a força de vendas se concentra em clientes, produtos e atividades de venda que geram a maior resposta possível do público-alvo. Para isso, o dirigente de vendas deve se fazer as seguintes perguntas para decidir sobre a alocação de recursos: Cliente: • Que segmentos do mercado deveríamos focar?

• Alto volume ou baixo volume?

77 Vendas e o ciclo de vida dos negócios

C1

• Altamente rentável ou menos rentável?

• Contas nacionais ou clientes menores?

• Que setores devemos cortejar?

• Que área geográfica (local, regional, nacional ou internacional)?

• Que contas devem ser atendidas por gente da matriz?

• Que contas por vendedor em campo?

Produto:

Planejamento de vendas

78

• Que produtos deveríamos focar?

• De volume alto ou relativamente baixo?

• Fácil ou difícil de vender?

• Popular ou desconhecido?

• Diferenciado ou genérico?

• Com ciclo de venda longo ou curto?

• Com alto impacto no curto prazo ou baixo impacto?

Atividades: • Que atividades deveríamos focar?

• Caçar novos clientes ou preservar velhos clientes?

• Vendas ou atendimento?

• Alocar especialistas em relacionamento, em produtos e em setores?

6.3 D eclínio: viver para seguir lutando Uma empresa entra em declínio quando seus produtos perdem vantagem e seus clientes migram para a concorrência. Enquanto a direção da empresa tenta reverter o quadro, a força de vendas deve fazer o que estiver ao seu alcance para ajudar a empresa a seguir viável. sões nesse momento são ligadas ao tamanho da equipe e ao papel dos parceiros de venda. Toda decisão depende, porém, da expectativa e não de uma virada.

Quando a recuperação é provável, a empresa sabe que o declínio é temporário, a ideia é turbinar a receita e o lucro num futuro não muito distante com o lançamento de novos produtos ou fusão com outra empresa. Muitos dirigentes de vendas aproveitam um declínio temporário para erradicar a mediocridade da força de vendas, iniciada a recuperação, contratam profissionais mais qualificados que os dispensados.

Quando a recuperação é improvável, ao braço de vendas resta apenas garantir que a empresa siga rentável o máximo de tempo possível, a empresa deve se concentrar nos clientes mais rentáveis; fiéis e estrategicamente importantes e usar recursos de menor custo, como pessoal de telemarketing ou parceiros externos, no atendimento dos demais clientes de sua carteira.

79 Vendas e o ciclo de vida dos negócios

Assim como na fase de introdução, as grandes deci-

REFERÊNCIAS COBRA, M. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1994.

Harvard Business Review. Edição especial vendas, v. 84, n. 7, Brasil, jul. 2006.

KOTLER, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

FUTRELL, M. C. Vendas, fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

Planejamento de vendas

80

ROGERS, L. Administração de vendas e marketing. São Paulo: Makron Books, 1993.

Vendas e o ciclo de vida dos neg贸cios

81

(7)

R ede de Relacionamento e Vendas

Edmundo W. Lobassi e Silvana Sganzella

O objetivo desta unidade é entender o sistema de vendas da empresa como um sistema de troca de informações e comunicações entre a empresa, gerentes, vendedores, clientes e prospects, e a necessidade de relacionamento como parceria entre as partes.

7.1 R esponsabilidades de Vendas A área comercial, por meio dos serviços e produtos de sua empresa e junto a seus clientes, tem a responsabilidade de: Ajudar o cliente a reduzir os custos do processo:

• Melhorar a quantidade.

• Reduzir o desperdício (por meio de reciclagem etc.).

• Reduzir alterações.

• Reduzir a mão de obra direta.

• Reduzir a mão de obra indireta (revisão, manipulação).

• Reduzir custos de energia.

Planejamento de vendas

86

Ajudar o cliente a reduzir o estoque: • Consignação.

• Pronta entrega.

• Redução no tempo do giro.

Ajudar o cliente a reduzir custos administrativos: • Simplificar contas.

• Melhorar o acompanhamento.

• Fazer intercâmbio de dados eletrônicos.

Melhorar a segurança para o cliente e seus empregados: • Reduzir o preço para o cliente.

• Substituir alguns produtos componentes.

• Melhorar os processos da companhia e os do fornecedor.

O processo de vendas envolve basicamente a administração de informações sobre sua empresa, clientes, produtos e concorrentes. Para tanto, a empresa deve sistematizar todas as informações que chegarão dos gerentes regionais, após a coleta dos dados feita pelos gerentes de vendas junto a seus vendedores. A inteligência na análise dessas informações

evita lacunas importantes no relacionamento vendas-cliente, e começa a ter um escopo relacional e não transacional.

O sistema de vendas pode ser entendido por um complexo de agentes, levando comunicações e trazendo informações a respeito do mercado. Montar uma estrutura de coleta de informações pode ser a fonte de uma vantagem competitiva, por que:

preende melhor as necessidades deles e sua estrutura de aprovação; 2. obtém-se informações melhores sobre o mercado e expectativas de seus clientes para as decisões de marketing; 3. melhora o relacionamento da força de vendas com os canais de distribuição; e 4. a tecnologia da informação tem um grande potencial de aumentar a eficiência e eficácia da equipe comercial no seu relacionamento com o mercado.

Nível de interesse no relacionamento

A lacuna no relacionamento entre Vendedor - Cliente Cliente Lacuna de Relacionamento Vendedor

Contato inicial

Venda feita

Sintonia

O relacionamento torna-se mais importante a partir do momento em que a dependência empresa-cliente seja percebida mais como uma parceria, e não só como um relacionamento comercial ou transacional.

87 Rede de Relacionamento e Vendas

1. aproxima a empresa de seus clientes, quando com-

A dependência aumenta quando os relacionamentos tornam-se mais importantes Alta Relacionamentos

R

Planejamento de vendas

l

na

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s

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88

Baixa

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eri

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Baixa

Dependência

Alta

Analisando os principais objetivos da força de vendas, encontramos: • Estabelecer e manter relações boas e duráveis com os clientes.

• Evitar que os problemas aconteçam.

• Ou, minimizar os efeitos dos problemas existentes.

• Facilitar as vendas futuras.

• Fazer com que elas fiquem mais lucrativas.

IMPORTANTE • 42% dos clientes descontentes, ou mal atendidos, não reclamam.

• 32% não compram mais da mesma empresa.

• A decisão de compra, de modo geral, deve-se a: ⁻⁻ preço: 10% das vezes; ⁻⁻ qualidade: 15%; ⁻⁻ motivos diversos: 5%; e ⁻⁻ bom atendimento: 70%.

7.2 Padrões para fortalecer parcerias Manter um relacionamento de parceria com o cliente significa também preservar os objetivos de lucros e perpetuação de nossa empresa e a retenção e fidelidade de nossa car-

Padrões para fortalecer parcerias 1. Mérito individual: ambos os parceiros acrescentam valor e seus motivos são positivos (buscam oportunidades) e não negativos (encobrir fraquezas).

2. Importância: ambos os parceiros querem relacionar-se ao trabalho porque isso os auxilia a atingir objetivos estratégicos de longo prazo.

3. Interdependência: os parceiros necessitam um do outro; um ajuda o outro a atingir a sua meta.

4. Investimento: os parceiros destinam recursos financeiros e de outros tipos ao relacionamento.

5. Informação: os parceiros comunicam-se francamente a respeito de metas, dados técnicos, problemas e situações em mudança.

6. Integração: os parceiros desenvolvem formas de oportunidade compartilhada; eles aprendem e ensinam mutuamente.

7. Institucionalização: o relacionamento é formalmente definido, sendo claras as responsabilidades.

8. Integridade: ambos os parceiros são confiáveis e honrados.

89 Rede de Relacionamento e Vendas

teira de clientes.

7.3 Vendas Tradicionais x Vendas Consultivas O fortalecimento do relacionamento com os clientes transforma as vendas tradicionais em vendas consultivas,

Planejamento de vendas

90

com um forte envolvimento tanto do cliente como do vendedor, porque o foco de interação no relacionamento está na capacidade e habilidade de apresentar soluções alinhadas com as necessidades e expectativas do cliente.

Vendas tradicionais x Vendas Consultivas Venda Tradicional

1. Papel do vendedor “Cavaleiro Solitário”

Venda Consultiva . Líder de uma equipe . Consultor de negócios . Aliado de longo prazo

Mínimo envolvimenForte envolvimento 2. Envolvimento do to do cliente; máxitanto do cliente quancliente e do vendedor mo envolvimento do to do vendedor vendedor 3. Fluxo informativo

De um só sentido: do De mão dupla vendedor ao cliente

4. Foco de interação

Capacidade da solução lidar com a necessidade atrás da Características e apli- necessidade - tanto cações do produto ou como melhorar o desempenho financeiro do serviço do clinete. Negócios gerais e tendências do setor

5. Conhecimento necessário

6. Habilidades requeridas

Venda Consultiva

. Da própria companhia . Da própra compa- . Produtos e serviços nhia . Concorrentes . Produtos e serviços . Aplicações . Concorrentes . Estratégias de conta . Aplicações . Custos . Estratégias de conta . Oportunidades do . Custos cliente . Oportunidades . Produtos e serviçoes Concorrentes . Clientes . Habilidades de venda face a face, incluindo pesquisa detalhada . Solução de problemas estratégicos Habilidades de ven- . Demonstração de da face a face como as soluções atendem objetivos estratégicos . Fortalecimento da equipe e do trabalho de equipe

7. Envolvimento do vendedor no procesNão envolvido so de tomada de decisão do cliente

Envolvido

. Isolado do processo 8.

Envolviemtno de tomada de decisão do vendedor após a . Muito pequena: “atacompra e a instalação que e fuja”; procure o próximo cliente

. O vendedor continua a visitar a organização do cliente para garantir um desempenho de longo prazo bem-sucedido . O vendedor dirige as atividades do Processo de Relacionamento do clinete por todos os ciclos de serviçoes e de vendas.

91 Rede de Relacionamento e Vendas

Venda Tradicional

7.4 Nova Economia x Velha Economia P. Kotler, em seu livro Marketing para o Século XXI, identifica os novos parâmetros para as empresas que que-

Planejamento de vendas

92

rem se manter no mercado de forma competitiva. Analisem o seguinte quadro: Velha Economia X Nova Economia Velha Economia

Nova Economia

- Organizada por unidades de produtos.

- Foco em trasações lucrativas.

- Preocupação primária com os resultados financeiros.

- Foco nos acionistas.

- O Marketing faz o marketing.

- Constrói marcas por meio de propaganda.

- Foco na aquisição de clientes.

- Não há medida da satisfação dos clientes.

- Promete muito, entrega pouco.

- Organizada por segmentos de clientes.

- Foco no valor do cliente ao longo do tempo.

- Preocupa-se também com os resultados de marketing.

- Foco em todos os interessados.

- Todos fazem o marketing.

- Constrói marcas por meio de comportamento.

- Foco na retenção e no aumento da base de clientes.

Mede a satisfação do cliente e sua taxa de retenção.

- Promete pouco, entrega muito.

Foco no relacionamento = Estratégias Comerciais para o século XXI

Empresas voltadas para o mercado firmam-se na habilidade de continuamente perceber e agir a ocorrências e tendências de mercado. Elas são também melhor equipadas para antecipar como seus mercados irão reagir a ações elaboradas para manter ou mesmo atrair clientes, aperfeiçoar relações de canal, ou frustrar competidores. Nessas empresas bem-edu-

cadas, todos, desde a primeira linha de vendas e prestadores de serviço, até o CEO (Presidente) são sensibilizados a identificar e aproveitar oportunidades de mercado na medida em que surgem.

REFERÊNCIAS COBRA, M. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1994.

FUTRELL, M. C. Vendas, fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

Harvard Business Review. Edição especial vendas, v. 84, n. 7, Brasil, jul. 2006.

KOTLER, P. Administração de marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

ROGERS, L. Administração de vendas e marketing. São Paulo: Makron Books, 1993.

93 Rede de Relacionamento e Vendas

(...) a organização precisa aprender a considerar sua função, não a produção de bens ou serviços, mas a aquisição de clientes, a realização de coisas que levarão as pessoas a quererem trabalhar com ela (...).

Theodoro Levit

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A s Novas TendĂŞncias em Vendas

Edmundo W. Lobassi e Silvana Sganzella

O objetivo desta unidade é entender as novas tendências e mudanças macroeconômicas que afetarão o planejamento e as estratégias de vendas.

8.1 Tendências que podem impactar no planejamento de vendas As mudanças macroeconômicas, políticas, tendências dos canais de distribuição e os novos papéis representados pela força de vendas geram a necessidade da revisão contínua do planejamento e estratégia de vendas da empresa.

A economia informal já atinge 40% da economia brasileira, o país deixa de ganhar, por ano, 318 bilhões de dólares,

o equivalente ao PIB da Austrália, a ilegalidade é hoje o principal obstáculo que trava o crescimento do Brasil, essa é uma das principais conclusões do estudo da consultoria McKinsey.

Práticas à margem da lei, como sonegação de impostos e de obrigações trabalhistas, falsificação, contrabando e desPlanejamento de vendas

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respeito às normas sanitárias, respondem por 39% da diferença de renda entre brasileiros e americanos. Para ter uma ideia de seu impacto negativo, basta notar que uma virtual eliminação dessas práticas mais que dobraria a renda per capita brasileira — é como se, da noite para o dia, todos os habitantes do país se tornassem duas vezes mais ricos só pelo efeito do combate ao Brasil das sombras.

Revista Exame, edição 874, ago. 2006 A informalidade no Brasil em números 85% dos pequenos negócios brasileiros não recolhem todos os tributos exigidos pelo governo 61% dos computadores vendidos em 2005 foram comercializados com algum tipo de ilegalidade 60% dos trabalhadores brasileiros não tem registro em carteira 60% da construção civil, excetuando-se obras de infraestrutura, atuam na ilegalidade 40% dos CDs comercializados são piratas 40% do PIB nacional, ou 318 bilhões de dólares, é produzido de maneira irregular Fontes: McKinsey, Abinee, José Pastore, Federação Internacional da Indústria Fonográfica e Scot Consultoria Pecuária

A informalidade permite que empresas pouco competitivas se eternizem no mercado, não por seus méritos, mas pela competitividade artificial obtida por meio do desrespeito às suas obrigações. São negócios que têm de permanecer pequenos para não atrair a atenção das autoridades. Ao mesmo tempo, a competição desleal compromete o crescimento das companhias que cumprem a lei.

Vive-se assim uma armadilha na qual as empresas ilegais não podem crescer e as empresas legais não conseguem crescer.

Diana Farrel, do McKinsey Global Institute (MGI)

O estudo da McKinsey sugere uma série de ações para em outras partes do mundo e até mesmo no Brasil. A principal é a alteração radical do caos tributário brasileiro. Além do patético custo financeiro que impõe, o sistema tributário também penaliza as companhias por seu grau de complexidade sem rival no mundo. Um relatório recém-divulgado pelo Banco Mundial mostra que as empresas brasileiras precisam de quatro vezes mais funcionários do que a média mundial para administrar o pagamento correto de impostos. “Fala-se muito na carga tributária, de 38% do PIB nacional, que é de fato absurda, mas pouco se diz sobre os 62 tributos e as 3200 normas que os regem”, diz o tributarista Gilberto Luiz do Amaral, presidente do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT). “Só para comparar, o México possui apenas 27 tributos e 520 normas”.

Exemplos de simplificação tributária podem ser encontrados também no Brasil. A criação do Simples, em 1996, comprovou o poder das medidas que simplificam e reduzem o peso dos impostos. O Simples unificou os 6 impostos federais e reduziu a carga tributária para as micro e pequenas empresas. Como resultado, promoveu a formalização de 2,4 milhões de negócios e o registro de 3,5 milhões de empregados nos três primeiros anos de existência. Apesar do avanço, o sistema tem limitações que poderiam ser corrigidas com outro projeto, o Super Simples, incluído na Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, que há dois anos dormita no Congresso.

Hoje, o Simples deixa de fora a maioria das empresas de ser-

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combater as práticas ilegais, medidas já testadas com sucesso

viços e não inclui os impostos estaduais e municipais. O projeto do Super Simples prevê a inclusão de 15 novas categorias de prestadores de serviços e a unificação do ICMS e do ISS. “O novo sistema geraria até 60% de redução tributária para as micro e pequenas empresas”, afirma André Spínola, consultor de políticas públicas do Sebrae.

Planejamento de vendas

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8.2 B aixa produtividade da economia brasileira O estudo realizado pela McKinsey aponta a baixa produtividade da economia como a principal causa das diferenças de riqueza entre o Brasil e o mundo desenvolvido. Os técnicos da consultoria foram a campo para medir o desempenho de diversos setores e constataram que a produtividade média do trabalhador brasileiro equivale a apenas 18% da produtividade americana, tomada como parâmetro no estudo. Isso significa que, para produzir a mesma coisa, um trabalhador brasileiro leva cinco vezes mais tempo que um americano.

Níveis de produtividade de trabalho em alguns setores no Brasil com os dos americanos, usados como referência no estudo EUA

Brasil

Bancos

100%

67%

Automotivo

100%

29%

Construção

100%

28%

Varejo

100%

25%

Agricultura

100%

5%

Fonte: Análise McKinsey

8.3 Tendências dos canais de distribuição: Varejo e Atacado 8.3.1 Varejo – mudanças em suas estratégias competitivas • Novas formas de varejo – banco sem agência.

• Redução do ciclo de vida do varejo – em função do acelerado processo de inovação.

• Varejo sem loja – internet, telemarketing, compra por catálogo, televendas.

• Aumento da concorrência – grande competição pelo mesmo consumidor.

• Polaridade – posicionamento em extremidades.

• Mudança na definição de compra de uma só vez – lojas de especialidades X lojas de departamento.

• Crescimento de Sistemas Verticais – grandes corporações estendem seu controle sobre os canais.

• Abordagem de portfólio – novas lojas, visando grupos com estilos de vida diferentes.

• Crescente importância da Tecnologia de Varejo.

8.3.2 Atacado – área industrial está consolidando seu relacionamento junto aos fabricantes: • Buscam um acordo claro junto aos fabricantes com relação às funções que desempenhariam no canal.

As Novas Tendências em Vendas

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• Conhecem as exigências dos fabricantes ao visitar suas fábricas e participar de convenções de vendas, feiras do setor e eventos.

• Cumprem fielmente seus compromissos com os fabricantes em relação às metas de vendas, pagando

Planejamento de vendas

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pontualmente suas faturas e fornecendo informações sobre os clientes atendidos.

• Identificam oportunidades e oferecem serviços de pós-venda para ajudar os fabricantes.

8.3.3 Atacado – decisões estratégicas dos atacadistas: • Crescimento, basicamente, pela aquisição, fusão e expansão geográfica.

• Crescente utilização de sistemas informatizados de gestão.

• Pedidos on-line.

• Informatização da Força de Vendas.

• Terceirização de remessas por transportadoras, à medida que expandirem sua cobertura geográfica.

• Ingresso de Empresas Multinacionais no segmento.

• Novas ferramentas de gestão.

• Treinamento e reciclagem constante de seus executivos.

REFERÊNCIAS COBRA, M. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1994.

EXAME, ed. 874, ano 40, n. 16, Brasil, ago. 2006.

gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

Harvard Business Review. Edição especial vendas, v. 84, n. 7, Brasil, jul. 2006.

KOTLER, P. Administração de marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

ROGERS, L. Administração de vendas e marketing. São Paulo: Makron Books, 1993.

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FUTRELL, M. C. Vendas, fundamentos e novas práticas de