Организация и обучение персонала by Evgeny Lunev

Тема 1. Обучение и развитие персонала в системе кадрового менеджмента. 1.1. Основные определения курса. 1.2. Место курса в системе наук и междисциплинарная взаимосвязь с другими курсами. 1.3. Классификация задач управления развитием персонала. 1.4. Основные модели управления развитием и обучением персонала. 1. 4.1. Модель иерархии потребностей. 1.4.2. Модель управления профессиональной адаптацией. 1.4.3. Модель мотивации. 1.4.4. Модель управления обучением. 1.4.5. Модель управления карьерой. 1.5. Традиционные корпоративные политики и стратегии в области Управления Человеческими Ресурсами (HRM – Human Recourses Management). 1.5.1. Жесткая (Hard) кадровая политика. 1.5.2. Мягкая (Soft) кадровая политика. 1.1. Основные определения курса. Под понятием «развитие» подразумевают необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов или «направленное закономерное изменение, в результате которого возникает новое качественное состояние объекта». Выделяют восходящую линию развития – прогресс («(от лат. progressus – движение вперед), для которого характерен переход от низшего к высшему, от менее совершенного к более совершенному», и нисходящую линию – регресс. В процессе развития объект переходит в качественно новое состояние – в нем возникают, трансформируются или исчезают элементы, связи, функции, свойства и т.д. В контексте управления развитием персонала эти изменяемые компоненты (эффективность развития) оцениваются с точки зрения развития организации в целом.

Под саморазвитием понимается самодвижение, связанное с переходом на более высокую ступень организации; под самодвижением – изменение объекта под влиянием внутренне присущих ему противоречий, факторов и условий. При этом внешние воздействия играют модифицирующую или опосредующую роль. У.Р. Эшби ввел понятие самоорганизации – процесса, в ходе которого создается, воспроизводится или совершенствуется организация сложной системы (термин «самоорганизующаяся система»). Различают три типа самоорганизации: 1. Самостоятельное зарождение организации (возникновение новой целостной системы); 2. Гомеостатические процессы, характерные для стационарной ситуации; 3. Процессы совершенствования и саморазвития систем, которые способны накапливать и использовать прошлый опыт. В управлении развитием наиболее существенны первый и третий типы самоорганизации. Управлением называется воздействие на управляемую систему с целью обеспечения требуемого ее поведения. Если говорить об управлении организационной системой (далее - ОС, т.е. организация – объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил), то в теории управления организационными системами выделяют следующие типы управлений (основание их перечисления – компоненты модели ОС, на которые направлено управленческое воздействие):  управление составом участников,  управление структурой,  мотивационное управление (управление мотивами и предпочтениями),  институциональное управление (управление ограничениями и нормами деятельности),  информационное управление (управление информацией, используемой при принятии решений). В рамках такой классификации управление развитием персонала может рассматриваться, в первую очередь, как управление составом ОС. Однако при осуществлении этого управления не исключается использование и других перечисленных выше типов управления.

При управлении развитием персонала целесообразно использовать результаты теории управления социально-экономическими системами, полученные в следующих областях:  механизмы стимулирования;  механизмы управления развитием, в том числе – функционированием динамических организационных систем;  механизмы управления составом организационных систем;  механизмы управления образовательными системами. Механизм управления - совокупность процедур принятия управленческих решений. Собирая воедино приведенные выше определения терминов «развитие», «управление» и «персонал», то под управлением развитием персонала можно понимать воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности их деятельности с точки зрения интересов организации. Приведем ещё несколько определений из анализа литературы по теме: «Система развития персонала – совокупность организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для эффективного выполнения текущих и перспективных производственных задач; и для оптимального удовлетворения запросов работников, связанных с самореализацией, профессиональной подготовкой и карьерой»; или: «Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом по:  обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;  организации изобретательской и рационализаторской работы;  профессиональной адаптации;  оценке кандидатов на вакантную должность;  текущей периодической оценке кадров;  планированию деловой карьеры;  работе с кадровым резервом». 3

1.2. Место курса в системе наук и междисциплинарная взаимосвязь с другими курсами. Управление развитием персонала, как комплексное явление, может рассматриваться с точки зрения различных наук – см. Рис. 1. 1. Среди них:  психология;  социология;  педагогика;  экономика;  менеджмент (общий);  управление персоналом (как раздел менеджмента)  теория управления, в первую очередь – теория управления организационными системами, а также теория принятия решений.

Теория управления Управление персоналом

Психология

Управление развитием персонала

Менеджмент (общий)

Педагогика

Социология Рис. 1. Управление развитием персонала с точки зрения различных наук.

Данный курс «Обучение и развитие персонала» (Training&Development Personnel) использует и органично дополняет знания и компетенции из других курсов, которые опубликованы в библиотеке электронных курсов на портале дистанционного образования http://e-college.ru/ , необходимые для изучения по специальности «Управление персоналом» МИЭМПа. Перечень курсов приведен ниже: 1. Информационные технологии управления персоналом 2. Кадровый консалтинг 3. Коммуникационный менеджмент 4. Маркетинг в сфере образовательных услуг 5. Мотивация трудовой деятельности 6. Обучение и развитие персонала 7. Организационное поведение 8. Организация труда персонала 9. Основы управления персоналом 10. Оценка и аттестация персонала 11. Психология профессиональной деятельности 12. Психофизиология профессиональной деятельности 13. Социология и психология управления 14. Теория организации 15. Управление социальным развитием организации 16. Управление трудовыми ресурсами

1.3. Классификация задач управления развитием персонала. Приведем систему классификаций задач управления развитием персонала. 1. Первым основанием является то, с чьей точки зрения рассматривается развитие персонала – с точки зрения организации, или с точки зрения личности. Для первой точки зрения существенна фиксированность или переменность состава – можно рассматривать развитие фиксированного (неизменного) состава организации, а можно оптимизировать состав (решая задачи о найме и увольнении) в рамках развития организации. В качестве задач управления развитием персонала с точки зрения организации можно выделить (основание перечисления – этапы «жизненного цикла» сотрудника в организации):  подбор  найм  расстановка  увольнение Формальные модели подбора, найма, расстановки и увольнения рассматривались в курсе «Основы управления персоналом». Задачи расстановки могут одновременно трактоваться либо как задачи о назначении, либо как задачи синтеза и оптимизации организационной структуры. Отдельной и чрезвычайно важной задачей управления развитием персонала, как с точки зрения организации, так и с точки зрения личности, является разработка и использование эффективной системы компенсаций и льгот. Вторая точка зрения рассматривает задачи оценки и аттестации, обучения и управления индивидуальной карьерой и другие вопросы.

2. Вторым основанием системы классификаций задач управления развитием персонала является число сотрудников организации, чье развитие рассматривается – можно говорить о развитии отдельного индивидуума (индивидуальное развитие), или развитии группы/коллектива (коллективное развитие) – см. Рис. 2.

Развитие организации Развитие персонала Коллективное развитие Индивидуальное развитие

Рис. 2. Развитие организации и развитие персонала.

3. Третьим основанием являются те подструктуры личности, которые являются предметом управления развитием персонала – см. Табл. 1. В данном курсе будем делать акцент на профессиональном развитии. Табл. 1. Схема иерархии основных подструктур как уровней личности, на которые накладываются характер и способности Краткое название подструктур личности Направленность личности

Опыт

Особенности психических процессов

Наборы подструктур Убеждение Мировоззрение Идеалы Стремления Интересы Желания Привычки Умения Навыки Знания Внимание Воля Чувства Восприятие

Способы формирования Воспитание

Обучение

Упражнение

Биопсихические свойства

Мышление Ощущение Эмоции Память Темперамент Половые, возрастные, фармакологически обусловленные свойства

Тренировка

Поэтому с точки зрения психологии процессы управления развитием персонала могут быть нацелены на развитие каждой из подструктур, перечисленных в Табл. 1. Однако, как правило, предметом развития персонала в организации не выступают два нижних уровня – биопсихические свойства и особенности психических процессов. Большинство управленческих воздействий на практике направлено на такую подструктуру как опыт, что с точки зрения организации соответствует профессиональному развитию личности. 4. Четвертым основанием являются аспекты развития. Среди них можно выделить – см. Рис. 3:  адаптация персонала – процесс приспособления коллектива сотрудника к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;  мотивация персонала – создание условий и побуждение к саморазвитию (включая, во-первых, использование системы мотивации, стимулирующей раскрытие возможностей сотрудников, их профессиональный рост и саморазвитие).  обучение персонала (включая собственно обучение, повышение квалификации, переподготовку и т.д.);  продвижение персонала (управление карьерой, включая планирование карьеры, подготовку резерва и т.д.);

Развитие персонала

Адаптация персонала

Мотивация персонала

Обучение персонала

Продвижение персонала

Рис. 3. Развитие персонала 1.4. Основные модели управления развитием и обучением персонала. Из всего многообразия моделей, применяемых в кадровом менеджменте и о которых уже было рассказано в других курсах, остановимся на нескольких, имеющих важное значение для понимания процессов обучения и развития персонала.

1. 4.1. Модель иерархии потребностей. В принятой на сегодняшний день в психологии и теории менеджмента концепции мотивации личности считается, что существует иерархия потребностей. Потребности нижнего уровня (первые две, лежащие в основании пирамиды) называются первичными, остальные – вторичными. МАСЛОУ. Иерархия потребностей Самоактуал изация

Уважение

Социальные нужды

Безопасность

Физиологические нужды

Рис.4. Иерархия потребностей по А. Маслоу Считается, что индивидуум «переходит» к удовлетворению потребности более высокого уровня тогда, когда у него относительно удовлетворены потребности более низких уровней. В других курсах уже рассматривали модель «Иерархия человеческих потребностей по Маслоу» (См. рис. 4.), который выделял пять категорий потребностей: Физические потребности – потребности в еде, одежде и крова; в отношении работы - это потребность зарабатывать доход, чтобы приобрести все это, и чтобы были соответствующие рабочие условия. Потребности безопасности- это потребность в безопасности и свободы от опасности и тревог; в отношении работы – это нужда иметь безопасную работу, безопасную рабочую среду, достаточное пенсионное соглашение и понятные линии ответственности в отношении обязанностей. 12

Социальные потребности – это желание дружбы, любви и чувства принадлежности; в отношении работы – это быть частью команды, находить общий язык с товарищами по работе, иметь доступ к социальным удобствам, таких как комнаты для персонала и столовые. Потребности уважения – это потребность иметь самоуважение и получать уважение от других в отношении работы – это иметь позитивную обратную связь, заработать признание и статус за достижения и иметь возможности для продвижения. Самоактуализация - это потребность заполнить свой потенциал посредством действий и достижений. Маслоу не верил, что эта потребность может быть полностью удовлетворена и думал, что люди всегда будут стараться развиваться дальше и достигать большего. 1.4.2. Модель управления профессиональной адаптацией. Адаптация – «вид взаимодействия личности или социальной группы с социальной средой, в ходе которого согласовываются требования и ожидания его участников». С точки зрения управления персоналом, адаптация – приспособление сотрудника или коллектива к требованиям, предъявляемым организацией. Возможен и обратный процесс, когда организация или ее часть адаптируется под требования отдельного сотрудника или их группы. Примером может служить смена собственника или управленческой команды. Можно выделить следующие аспекты адаптации персонала в организации:  психофизиологический,  профессиональный (трудовая или профессиональная адаптация),  организационный,  социально-психологический. 1.4.3. Модель мотивации. Проблемы мотивации и стимулирования являются предметом исследований специалистов по теории управления социально-экономическими системами на протяжении нескольких десятилетий. Основная идея заключается в следующем: Управляющий центр должен найти такую систему стимулирования, которая побуждала бы управляемого агента выбирать наиболее выгодные для центра (с учетом затрат на стимулирование) действия. Для понимания решения этих задач используются теории мотивации, которые изучались в других курсах:  Научный Менеджмент Ф.У.Тэйлор.  Школа человеческих отношений Элтон Майо.  Теория мотивации Херцберга. 13

1.4.4. Модель управления обучением. В силу постоянно увеличивающейся скорости развития технологий от работников требуется овладения новыми технологиями, что может достигаться путем переподготовки и повышения квалификации. Поэтому конкурентоспособная, обучающаяся организация это – обучающиеся и развивающиеся в профессиональном плане сотрудники. Отсюда и модель, в которой в отсутствии обучения у работника монотонно уменьшается со временем квалификация, фиксированный объем знаний и наличие определенных умений и навыков. Таким образом, модели управления обучением персонала могут быть сформулированы и решены следующие задачи:  задача принятия решения о необходимости обучения;  задача о частоте обучения;  задача о продолжительности обучения;  задача о доле времени, выделяемого на обучение;  задача об одновременном выборе частоты и продолжительности обучения. 1.4.5. Модель управления карьерой. Различают следующие типы карьеры:  внутриорганизационная – межорганизационная;  вертикальная – горизонтальная – ступенчатая;  специализированная карьера – неспециализированная карьера. Понятно, что горизонтальная составляющая карьеры (смена или расширение рода деятельности на том же уровне иерархии), в основном, является неспециализированной и характерна для сотрудников либо низкой (или базовой) квалификации, либо очень высокой квалификации. Существуют две возможных точки зрения на карьеру – с позиций организации (продвижения персонала - карьера сотрудника внутри организации) и с позиций индивидуума (индивидуальной карьеры - его карьера на протяжении всей жизни, включая профессиональное развитие и т.д.). Следовательно, возникают две задачи: 1) построения оптимальных для организации карьер сотрудников; 2) создания предложений карьерного роста, привлекательных для требуемых организации сотрудников. 14

Последнее означает, что дальновидный сотрудник может, не довольствуясь перспективами своего роста в организации, принять решение о смене работы. Любая организация постоянно решает проблемы подбора персонала, приема на работу, расстановки персонала и увольнения. Наиболее близкими к управлению карьерой являются так называемые «задачи о назначении». Сущность этой задачи заключается в расстановке персонала – назначении сотрудников на должности с тем, чтобы максимизировать суммарный эффект от деятельности сотрудников. 1.5. Традиционные корпоративные политики и стратегии в области Управления Человеческими Ресурсами (HRM – Human Recourses Management).

Политика – основной документ компании, «конституция», декларирующая права, свободы и обязанности всех групп сотрудников. Политика служит исполнению стратегии компании, при этом учитывает реальное состояние процессов и готовность ресурсов для выполнения стратегических задач. Регламенты - производные от политики, «законы» – документы, четко определяющие порядок действий по реализации того или иного процесса в рамках политики, а также ответственность участников процесса и их показатели деятельности (KPI). В рамках полнофункциональной системы управления персоналом каждый бизнес-процесс (в частности, HR-процесс) имеет свою политику и свой набор регламентов. Совокупность всех политик в области управления человеческим капиталом обеспечивает реализацию стратегии компании, разумеется, при условии их взаимной интеграции друг с другом. Сегодня любая разумная организация, т. е. такая, которая стремится выживать и расти, должна иметь стратегию развития бизнеса и постоянно ее контролировать и анализировать. Те компании, которые считают своих сотрудников ключевым элементом на пути к успеху, имеют определенную кадровую стратегию, вытекающую из бизнес-стратегии. Кадровая стратегия должна в качестве составной части включать стратегию обучения и развития. Одной из важнейших аспектов стратегии обучения и развития является постоянный контроль и анализ, т. е. стратегия оценки системы обучения и развития. См. рис. 5.

Бизнес – стратегия:  формулировка видения;  общие цели и намерения;  запланированные мероприятия, направленные на достижение целей за конкретный период времени - срок от трех до пяти лет  детальный план на следующий год;  как контролируется и анализируется стратегия.

Кадровая стратегия:  набор правил, определяющих, как в компании должны относиться к людям;  стратегия найма новых сотрудников;  стратегия управления производительностью;  стратегия обучения и развития.

Стратегия обучения и развития:

Рис. 5. Стратегическая перспектива В таблице 2 приведены типичные кадровые политики и соответствующие им регламенты. Таблица 2. Кадровые политики и регламенты. ПОЛИТИКИ Политика в области управления карьерой и кадровым резервом

- Карьерное планирование - Формирование планов преемственности -Администрирование системы карьерного менеджмента

Политика в области организационного развития

- Классификация и профилирование позиций/семейств позиций - Организационное структурирование (группировка должностей по горизонтали и вертикали)

Политика в области управления эффективностью

Политика в области управления знаниями и навыками

Политика в области обучения и развития

РЕГЛАМЕНТЫ - Формирование - Бюджетирование планов и распределение эффективности премиальных фондов

- Оценка сотрудника по компетенциям

- Определение сильных и слабых сторон сотрудника

- Оценка эффективности

-Администрирование каталогов компетенций и шкал оценок

-Администрирование системы управление эффективностью

Политика в области управления вознаграждениями

- Бюджетирование и распределение фондов -Администрирование системы управление вознаграждениями

- Формирование плана развития -Администрирование центра обучения

- Координация между подразделениями и должностями

Выделяют также две основные кадровые политики, которыми руководствуются владельцы бизнесов и акционеры – так называемая, «жесткая» (hard) и мягкая (soft) кадровые политики. 1.5.1. Жесткая (Hard) кадровая политика. «Жесткое» управление человеческими ресурсами характеризуется тем, что работников, как любой другой ресурс, контролируют и используют, чтобы достигнуть стратегических целей организации. Этот вид управления человеческими ресурсами включает в себя планирование рабочей силы, анализ текущих потребностей служащих, предсказывание будущих потребностей служащих, предсказывание будущего предложения и спроса на рынке труда и текучести кадров. Для жесткой политики характерна горизонтальная схема управления человеческими ресурсами компании. См. рис. 6. При этой политике осуществляется выбор персонала, постановка задачи перед ним и последующая оценка результатов, которая ведет либо к стимулированию, либо к обучению и развитию. Горизонтальная схема управления человеческими ресурсами

Вознаграждение и оплата

Выбор

Исполнение

Оценка

Обучение и развитие

Рис. 6. Горизонтальная схема управления человеческими ресурсами. 18

1.5.2. Мягкая (Soft) кадровая политика. «Мягкое» управление человеческими ресурсами рассматривает служащих как ценный ресурс, который надо развивать. Их квалификация и компетентность являются основным ресурсом в борьбе за прибыль и достижения стратегических целей организации. Этот тип управления человеческими ресурсами фокусируется на мотивационных вопросах и организационной культуре, лидерских подходах и производственных отношениях. Для неё характерна вертикальная схема управления человеческими ресурсами. См. Рис. 7. В настоящее время успех и развитие национальных программ, коммерческих и некоммерческих образовательных организаций в конкурентной среде все в большей степени зависит от интеллектуального капитала (IC). В компаниях, организациях все в большей степени доминируют не основные фонды и материальные запасы, а информация, знания и другие элементы интеллектуального капитала. К интеллектуальному капиталу относят человеческий капитал и структурный капитал, внутренний и внешний по отношению к организации.  Под человеческим капиталом понимается совокупность знаний, компетенций и связей, которые имеют работники организации.  Внутренний структурный капитал подразделяют на ноу-хау, организационные структуры, процессы, методы, информационные системы обмена информацией и применения общего знания, системы и процессы управления, позволяющие концентрироваться на стратегии и приспособлять ее к условиям среды.  Внешний структурный капитал представляет собой устойчивые связи организации с внешними партнерами - поставщиками, посредниками, клиентами (отношения с клиентами называют еще клиентским капиталом).

Вертикальная схема управление человеческими ресурсами

Политика управления человеческими ресурсами

Результаты управления человеческими ресурсами

Организационные последствия

Рис. 7. Вертикальная схема управления человеческими ресурсами. Тема 2. Стандартизация процессов обучения и развития персонала. 2.1. Бизнес-процесс обучения и развития персонала в организации (Training&Development). 2.2. Понятие профессионального стандарта. 2.3. Понятие модели компетенции. 2.4. Структура Федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования 2.5. Пример профессионального стандарта в области информационных технологий. 2.5.1. Квалификационные уровни специалиста по информационным технологиям. 2.5.2. Личностные качества специалиста. 2.5.3. Пример модели компетенций выпускника высшего учебного заведения в области информационных технологий. 2.6. Знания, умения, навыки специалиста в области кадрового менеджмента применительно к задачам обучения и развития персонала. 20

2.7. Бенчмаркинг в области обучения и развития персонала. 2.1. Бизнес-процесс обучения и развития персонала в организации (Training&Development). На рис. 1 представлена схема бизнес-процесса обучения и развития, согласно которой процесс реализуется в компаниях сегодня. Оценка квалификации

Сбор потребностей в обучении

Определение потребностей в обучении

Планирование бюджета на обучение и развитие

Коррекция программ обучения

Определение целей обучения

Определение критериев оценок

Оценка эффективности обучения

Оценка компетенций после обучения

Выбор методов обучения

Выбор программ, курсов обучения и повышения квалификации

Организация обучения

Рис. 1. Бизнес-процесс обучения и развития персонала. Разработка и реализация системы обучения персонала состоит из следующих шагов:  Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.  Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.  Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.  Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.  Получить обратную связь по результатам обучения. 2.2. Понятие профессионального стандарта. Профессиональные стандарты - это ориентир по профессиям в определенной предметной области человеческой деятельности. Это результат систематизации, идентификации и определения профессий, как традиционных, так и динамично формирующихся в любой отрасли. При этом каждый профессиональный стандарт - это нормативный документ рекомендательного характера, отражающий минимально необходимые требования к профессии, должностные обязанности, профессиональные компетенции, требования к уровням образования, стажу работы и сертификации в соответствии с квалификационными уровнями. Профессиональный стандарт – это многофункциональный нормативный документ, систематизирующий (для конкретной области профессиональной деятельности) трудовые функции, выполняемые работниками, и требования к необходимым для этого компетенциям. Можно выделить 4 группы пользователей профессиональных стандартов:  работодатели,  сфера образования,  работники,  государство: 22

Работодателям стандарты дают внятно сформулированные требования к профессиям, применение которых позволит оценить и повысить уровень качества профессиональной деятельности специалистов в соответствии с требованиями экономики. Каждая компания может использовать профстандарты как «азбуку», «конструктор», с помощью которого можно сформировать свои внутрифирменные требования к той или иной должности, скорректировав их с учетом ситуации в компании и принятой практики. Сфере образования профстандарты предоставляют информацию, необходимую для создания качественных образовательных стандартов высшего и среднего специального образования, различных учебных программ краткосрочного обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки, долгосрочного обучения, а также позволяют выстроить систему оценки качества обучения в соответствии с требованиями работодателей. Работникам стандарты важны для управления собственной карьерой, они помогают лучше понять различия в выполнении функций на разных квалификационных уровнях и сделать выбор, какому пути развития карьеры отдать предпочтение; задают ориентиры профессионального развития и стандартов оценки качества профессиональной деятельности. Государству профстандарты полезны при формировании политики в области занятости населения. 2.3. Понятие модели компетенции. Многие российские компании на сегодняшний день разрабатывают свои модели компетенций, поскольку все больше приходит понимание того, что модель компетенций - это эффективный инструмент управления персоналом на всех этапах кадровой работы, от найма до увольнения. Модель компетенций является ключевым элементом системы управления эффективностью сотрудников, поскольку задает и транслирует требования к персоналу. При подборе персонала она служит критерием отбора необходимых сотрудников, позволяет экономить время и стоимость самого процесса отбора. В целях обучения дает основания для выбора «кого обучать», «зачем обучать», «чему обучать», «как обучать». При аттестации модель компетенций задает объективные критерии оценки персонала, выявления потенциала сотрудников для формирования кадрового резерва. Для реализации политики компании в области мотивации и стимулирования на основе модели компетенций выстраивается система компенсаций и льгот, система грейдов. И что особенно важно - при наличии в компании модели компетенций вся работа с персоналом выстраивается в единую комплексную систему, понятную и руководителям, и работникам. Существует несколько путей разработки модели компетенции в компаниях, можно выделить 3 пути:  приобрести готовые описания типовых компетенций и адаптировать их под специфику компании;  создать экспертную группу внутри компании и разрабатывать модель компетенций своими силами;  привлечь внешних консультантов. 23

Чаще компании идут по пути работы экспертной группы. При этом для разработки модели компетенций экспертам нужно получить информацию о содержании работы в должности, составить описание деятельности. С универсальными организационными компетенциями проще. С профессиональными техническими компетенциями сложнее, не каждый эксперт, способный описывать компетенции, глубоко осведомлен о нюансах работы в каждой разрабатываемой должности. При этом включение именно технических компетенций в модель делает ее рабочим инструментом, поскольку в этом случае она более полно характеризует должность. Существует «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», в котором можно почерпнуть сведения, полезные для разработки модели компетенции. 2.4. Структура Федерального государственного образовательного стандарта (ФГОС) высшего профессионального образования (ВПО). ФГОС ВПО по любому направлению подготовки имеет следующую структуру:  Область применения.  Термины, определения, обозначения, сокращения.  Общая характеристика направления подготовки, включающая: - Уровни, реализуемые в направлении подготовки - Цели высшего профессионального образования по направлению подготовки - Область профессиональной деятельности выпускников - Объекты профессиональной деятельности выпускников - Виды профессиональной деятельности выпускников - Задачи профессиональной деятельности выпускников (в соответствии с видами профессиональной деятельности, отнесенные к уровням подготовки)  Общие требования к условиям реализации основных образовательных программ - Общие требования к правам и обязанностям вуза при реализации основных образовательных программ - Общие требования к правам и обязанностям студентов при реализации основных образовательных программ  Требования к основным образовательным программам подготовки (отдельно по каждому из реализуемых в направлении уровней подготовки: бакалавр, магистр и специалист) - Требования к результатам освоения основных образовательных программ подготовки в терминах компетенций с указанием их кодов, предусматривающим деление компетенций на универсальные (общенаучные, инструментальные, социально- личностные и общекультурные) и профессиональные 24



- Требования к структуре основных образовательных программ подготовки (с делением учебных циклов на гуманитарный, социальный, экономический, математический, естественнонаучный и профессиональный циклы, практику и итоговую государственную аттестацию, с привязкой к компетенциям в терминах знать, уметь, владеть (ЗУВ) и с указанием кодов формируемых компетенций) - Требования к условиям реализации основных образовательных программ подготовки (включая требования к кадровому, учебнометодическому, информационному и материально-техническому обеспечению учебного процесса с учетом формируемых компетенций) Список представителей академического сообщества и работодателей, принимавших участие в разработке ФГОС

2.5. Пример профессионального стандарта специалиста в области информационных технологий. Профессиональные стандарты в области информационных технологий дают гораздо больше информации о профессиях и должностях, причем информации, актуальной на сегодняшний день. Каждая профессия имеет несколько квалификационных уровней, для каждого квалификационного уровня приведены названия должностей, как уже встречающиеся на практике, так и возможные или рекомендуемые. Рассмотрим макет профстандарта «Специалист по информационным системам». 2.5.1. Квалификационные уровни специалиста по информационным технологиям. Каждый квалификационный уровень профессии содержит перечень должностных обязанностей с детальным описанием знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного исполнения каждой должностной обязанности. Встречающиеся одноименные должностные обязанности на разных квалификационных уровнях отличается наборами знаний, умений и навыков, свойств личности. Ниже в таблице 1 приведен пример описания должностной обязанности «Разработка концепции будущей информационной системы заказчика» в профстандарте «Специалист по информационным системам», что соответствует самым верхним 4 и 5 уровню квалификации.

Таблица 1. Профессиональные стандарты в области информационных технологий. Знания Умения (4 и 5 уровни) 4 уровень   



Обрабатывать информацию Анализировать информацию Владеть инструментами экспресс обследования предприятия Владеть терминологией заказчика в одной или нескольких предметных областях Выбирать совместно с заказчиком оптимальные способы решения задач

Наименования должностей: Системный аналитик; Ведущий консультант; Бизнес – аналитик; Руководитель проекта 

Основы программирования  Современные язык программирования  Программные средства и платформы

5 уровень Наименования должностей: Бизнес-архитектор; Руководитель проектов



Основы математического моделирования в бизнесе  Основы организационной диагностики

2.5.2. Личностные качества специалиста. Личностные качества, также необходимые для эффективного исполнения должностных обязанностей, представлены в должностной обязанности «Саморазвитие», присутствующей на каждом квалификационном уровне в каждом профстандарте. Пример формирования наборов личных качеств «Специалиста по информационным системам» приведены в таблице 2. Таблица 2. Набор личных качеств «Специалиста по информационным системам» и описания их поведенческих проявлений. Квалификационные Качества личности Проявление компетенции уровни 1 2 3 4 5 Объективность Воспринимает ситуацию, исходя из восприятия наблюдаемых фактов, а не на + + + + + основании личных оценок Гибкость Меняет свои умозаключения и делает мышления выводы с учетом новой информации -/+ + + + + Системность мышления

Нацеленность на результат

Инициативность Обучаемость

Выделяет все факторы, влияющие на состояние исследуемого объекта Устанавливает причинно-следственные связи Выделяет ключевые показатели, определяющие состояние проблемы или влияющие на результат. Достигает цели в указанные сроки и в соответствии с требуемым качеством. Движется к цели даже при наличии препятствий, находит варианты их преодоления Активно действует, инициирует действия, прилагает усилия сверх требуемых Усваивает и применяет в своей

-/+

Умение принимать других

Уверенность в себе

Ответственность

Адаптивность

деятельности новую информацию, технологии, модели поведения Обладает внутренней самомотивацией на приобретение новых знаний, навыков, опыта Умеет понять других людей, позицию, в том числе невысказываемые мысли и чувства Признает и уважительно относится к праву других быть такими, какие они есть Адекватно оценивает себя. Мало подвержен изменению самооценки под воздействием внешнего влияния. Отделяет влияние на успех или неудачу внешних факторов и собственных действий/усилий Принимает себя таким, какой есть. При принятии решений оценивает возможные последствия Проясняет однозначность понимания сказанного всеми сторонами Выполняет принятые на себя обязательства Если невозможно выполнить обещанное, предпринимает все возможное для минимизации ущерба и оповещает об изменениях заинтересованные стороны Поддерживает высокую работоспособность в изменившихся

-/+

Аккуратность

Дисциплинированность Доброжелательность

Коммуникабельность

Стрессоустойчивость

условиях Ведет себя конструктивно в различных ситуациях Регулирует и контролирует свои эмоции C первого раза выполняет работу без помарок, ошибок, погрешностей В профессиональной деятельности четко следует правилам и инструкциям, действует в рамках, установленных извне Проявляет вежливость уважение; Инициативно предлагает свою помощь, если это необходимо; Учитывает мнение сторон, в любой ситуации конфликта идет по пути достижения консенсуса Умеет устанавливать контакт; Умеет слушать и слышать, задавать вопросы; Умеет аргументировать; Использует навыки презентации себя, своих услуг Выдерживает разовое, но усиленное во много раз по сравнению с обычным, воздействие внешних факторов. Выдерживает высокие физические и моральные нагрузки в течение длительного времени, сохраняя при этом высокий и одновременно продуктивный темп деятельности.

2.5.3. Модель компетенций выпускника высшего учебного заведения в области информационных технологий. Модель компетенций выпускника в области информационных технологий, согласно макету стандарта ФГОС ВПО, складывается из 2 групп компетенций: 1) универсальные: общенаучные (ОНК), инструментальные (ИК), социально-личностные и общекультурные (СЛК); 2) профессиональные: проектная; аналитическая; производственнотехнологическая; организационно-управленческая; научно-исследовательская. В качестве иллюстрации хода разработки профессионального стандарта «Специалист по информационным системам» была использована модель областей компетенций, представленная на рис. 1. При этом «Специалисты по информационным системам» могут быть как внешними поставщиками услуг, так и сотрудниками предприятия заказчика. Были выделены 5 областей компетенции: 1. Современные информационные технологии; 2. Макро- и микроэкономика (функционирование предприятий на рынке); 3. Особенности отрасли, вида деятельности предприятий-заказчиков; 4. Взаимодействие с заказчиком: предприятием в целом и его представителями (коммуникативные навыки); 5. Управление проектами, организация работ (в том числе технологии проектного внедрения).

Общее понимание функционирования компаний на рынке

Знание и понимание бизнес-задач своего заказчика, специфики его бизнеса/отрасли

СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ИС

ЗАДАЧА

Умение взаимодействовать с заказчиком

КОМПАНИЯ - ЗАКАЗЧИК

РЫНОК Умение организовать свою работу и качественно ее выполнить (управление проектами)

Владение современными ИТ - технологиями

Бизнес – задача заказчика, которую нужно автоматизировать

Рис. 1. Модель областей компетенций профстандарта «Специалист по информационным системам». Особо выделяются, наряду с традиционными знаниями в области информационных технологий, такие универсальные компетенций выпускников, как:  коммуникативные навыки;  способность эффективно работать в команде;  способность проводить обучение и консультирование (взрослых);  способность управлять проектами.

Важны и актуальны ряд профессиональных компетенций:  владение спецификой предметной области субъекта автоматизации;  способность диагностировать область задач автоматизации и бизнес-процессы субъекта автоматизации;  способность проектировать оптимальный вариант информационной системы в соответствии с требованиями бизнес-задачи;  способность осуществлять сопровождение информационной системы на всех этапах ее жизненного цикла. Для каждой из перечисленных областей компетенций в профстандарте представлены перечни знаний, умений, навыков, свойств личности, требуемых успешной реализации должностных обязанностей на каждом квалификационном уровне, при этом, разумеется, их необходимо трансформировать в формат модели компетенций образовательного стандарта. Таким образом, мы видим, что профессиональный стандарт «Специалист по формационным системам» через описания должностных обязанностей и соответствующих им знаний, умений и навыков, свойств личности содержит детальную расшифровку всех востребованных групп профессиональных компетенций, а также большинства универсальных компетенций, необходимых выпускнику для эффективной реализации своих рабочих задач в трудовом коллективе. 2.6. Знания, умения, навыки специалиста в области кадрового менеджмента применительно к задачам обучения и развития персонала. Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента разработаны российским кадровым сообществом и утверждены голосованием членов Национального союза кадровиков. См. http://standards.kadrovik.ru/n_standards.php Приведем лишь выдержку из профстандарта по обучению и развитию персонала. Выпускник должен: Владеть навыками сбора информации для анализа рынка образовательных услуг;  Владеть навыками и методами сбора информации для выявления потребности в обучении и развитии персонала;  Знать виды и формы обучения персонала;  Знать и владеть навыками разработки и формирования учебных программ;  Знать и уметь реализовывать программы обучения и развития персонала в компании;  Знать методы формирования и подготовки кадрового резерва;  Знать методы управления карьерой;  Владеть навыками получения обратной связи по результатам обучения и развития; 32

Тема 3. Международная и национальная стандартизация обучения персонала. Введение 3.1. Определение потребностей в обучении 3.2. Проектирование и планирование обучения 3.3. Проведение обучения 3.4. Оценка результатов обучения 3.5. Мониторинг и улучшение процесса обучения Введение Стандарт — это способ управлять слабо связанными структурами, когда между ними нет прямого подчинения, но должна быть координация. Любой стандарт основывается создании предписаний и регламентов деятельности. У нас в России со времен СССР стандарт — это «нормативно-технический документ по стандартизации, устанавливающий комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утвержденный компетентным органом». Такое определение дает Большая Советская Энциклопедия. Между тем в зарубежной практике стандарт — прежде всего «образец», «эталон», «модель», которые берут за основу для сравнения между ними и другими объектами. Термину «стандартизация» Международная организация по стандартам (ISO) дает следующее определение: «Установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенной области на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности, для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности». В настоящее время существуют национальные российский стандарты ГОСТ Р, регламентирующие организацию и проведение процесса обучения в организациях, который идентичен международному стандарту ИСО 10015:1999 «Менеджмент качества. Руководящие указания по обучению» (ISO 10015:1999 «Quality management - Guidelines for training»). В стандартах подчеркивается важность менеджмента человеческих ресурсов и необходимость проведения постоянного обучения персонала. Организация, принимающая на себя обязательства перед персоналом и способная продемонстрировать стратегию повышения компетентности персонала, вызывает уважение и доверие потребителей. 33

Организация должна обучить персонал исполнению обязательств по поставке продукции требуемого высокого качества. При этом должны быть учтены требования быстро изменяющейся конъюнктуры рынка и рост ожиданий потребителя. Стандарт содержит руководящие указания, помогающие руководству и персоналу организации решать проблемы, связанные с обучением. Стандарт может быть применен совместно со стандартами ИСО серии 9000 в частях «образование» и «обучение». Любые ссылки на «обучение» в настоящем стандарте подразумевают все типы образования и обучения. 3.1. Определение потребностей в обучении. Постоянное улучшение деятельности организации, в том числе при работе с персоналом, зависит от целого ряда внутренних и внешних факторов, включающих в себя изменение рынков и технологий, инновации, требования потребителей и других заинтересованных сторон. Подобные изменения предусматривают проведение анализа потребностей организации, в том числе связанных с компетентностью персонала. На рисунке 1 представлен пример процесса анализа потребностей в обучении.

Рис. 1. Повышение качества посредством обучения Стандарт устанавливает требования при идентификации и анализе потребностей в обучении, планировании и составлении программы обучения, проведении обучения, оценке результатов обучения, а также при мониторинге и улучшении процесса обучения для достижения поставленных целей. В стандарте подчеркнута особая важность обучения при решении задач по постоянному улучшению. Обучение должно стать результативным и эффективным способом вложения инвестиций организации. В таблице 1 представлена модель процесса определение потребностей в обучении. Таблица 1. Определение потребностей в обучении. Входные данные Процесс Выходные данные Записи Определение потребностей организации Политика в области качества. Рассмотрение всех входных Решение об Решение об Политика в области обучения. данных для инициирования инициировании процесса инициировании процесса Требования менеджмента качества. обучения обучения обучения Менеджмент ресурсов. Проектирование процесса обучения Определение и анализ требований к компетентности

Организационные или технологические изменения, Документальное оформление Требования влияющие на основные процессы или характер требований к компетентности компетентности продукции, поставляемой организацией. Данные, зарегистрированные во время прошедших или текущих процессов обучения. Экспертная оценка организацией компетентности персонала применительно к выполнению поставленных задач. Записи о текучести или сезонных колебаниях численности и состава временного персонала. Потребности во внутренней или внешней сертификации, необходимой для выполнения определенных задач. Запросы персонала, на основании которых должны быть идентифицированы возможности обучения персонала, влияющего на достижение целей организации. Результаты анализа процесса и корректирующие действия, основанные на претензиях потребителей или выявленных несоответствиях. Законодательные и обязательные требования, стандарты и директивы, влияющие на организацию, ее деятельность и ресурсы. Результаты исследования рынка, на основании которых должны быть идентифицированы и/или предвосхищены новые требования потребителей Анализ компетентности

к Перечень требований компетентности

Записи о компетентности. Анализ существующей Данные по требованиям и выполнению задач на компетентности основании: - интервьюирования/анкетирования сотрудников, среднего и высшего руководящего персонала; - наблюдений; - обсуждений в группах; - входных данных, полученных от экспертов по определенным вопросам Определение различий в уровнях компетентности Перечень требуемых уровней компетентности и Определение различий в перечень текущих уровней компетентности уровнях компетентности Поиск решений для сокращения различий в уровнях компетентности Перечень различий в уровнях компетентности Идентификация и выбор обучения Заявка на обучение Перечень требований, предъявляемых к Документально оформленные компетентности. цели обучения и ожидаемые Перечень различий в уровнях компетентности. результаты обучения Результаты предшествующего обучения. Запросы на проведение корректирующих действий

Данные о существующей Перечень существующих компетентности уровней компетентности

Различия в уровнях Перечень различий в компетентности уровнях компетентности Выбранное обучение

Выбранное обучение качестве решения

Заявка на обучение

Документально оформленные заявки на обучение

Процесс обучения должен начинаться с анализа потребностей организации в обучении и регистрации проблем, связанных с компетентностью. Организация должна определить уровень компетентности, необходимый для выполнения каждой из задач, влияющих на качество продукции и качество менеджмента, оценить текущую компетентность персонала, которому предстоит выполнение этих задач, и разработать планы обучения для сокращения различий между требуемым и существующим уровнями компетентности. Определение потребностей в обучении должно быть основано на анализе текущих и ожидаемых потребностей организации в сравнении с существующим уровнем компетентности персонала организации. Цели стадии определения потребностей в обучении:  определение различий между требуемым и существующим уровнями компетентности;  определение потребностей в обучении персонала для сокращения различий между требуемым и существующим уровнями компетентности; 37



документальное оформление потребностей в обучении.

Целью анализа различий между требуемым и существующим уровнями компетентности (далее - уровни компетентности) должно быть установление возможности снижения этих различий посредством обучения или путем проведения других мероприятий. Требования к компетентности должны быть документированы. Эти требования рекомендуется анализировать через запланированные интервалы времени или по мере необходимости при распределении работ и/или оценке их исполнения. Определение будущих потребностей организации применительно к ее стратегическим целям и задачам, включая требуемый уровень компетентности персонала, может быть основано на анализе следующей информации:  организационных или технологических изменений, влияющих на основные процессы или характер продукции, поставляемой организацией;  данных прошлого и/или текущего процесса обучения;  экспертной оценки организацией компетентности персонала применительно к выполнению поставленных задач;  записей о текучести или сезонных колебаниях состава и численности временного персонала;  потребностей во внутренней или внешней сертификации персонала, необходимых для выполнения определенных задач;  запросов персонала, на основании которых должны быть идентифицированы возможности обучения персонала, влияющего на достижение целей организации;  результатов анализа процесса и корректирующих действий, основанных на претензиях потребителей или выявленных несоответствиях;  законодательных и обязательных требований, стандартов и директив, влияющих на организацию, ее деятельность и ресурсы;  результатов исследования рынка, на основании которых должны быть идентифицированы и/или предвосхищены новые требования потребителей. Организация должна через запланированные интервалы времени анализировать документы, отражающие требуемую компетентность для каждого процесса, в том числе записи, отражающие компетентность каждого сотрудника. Методы, используемые для анализа компетентности, могут включать в себя следующие (при необходимости список может быть дополнен):  интервьюирование/анкетирование сотрудников среднего и высшего руководящего персонала;  наблюдения;  обсуждения в группах;  экспертные методы. Анализ должен учитывать требования к компетентности по поставленным задачам и их выполнению. Для определения и регистрации различий в уровнях компетентности организация должна сравнить текущую компетентность с требуемой. Для определения, регистрации и 38

сокращения различий в уровнях компетентности персонала организация может проводить обучение или предпринимать другие меры, такие как повторное проектирование процессов организации, набор полностью подготовленного (обученного) персонала, аутсорсинг (привлечение к выполнению работ третьих лиц), ротация работ, актуализация процедур и др. При выборе решений, направленных на сокращение различий в уровнях компетентности, организация должна определить и документально оформить потребности в обучении. В заявке на обучение должны быть документально оформлены цели и ожидаемые результаты обучения. Входные данные для заявки на обучение включают в себя перечень требований к компетентности, изложенных в результаты предшествующего обучения, а также имеющиеся различия в уровнях компетентности и запросы на проведение корректирующих действий. Заявка должна стать частью плана обучения и включать в себя цели организации, используемые при проектировании, планировании и мониторинге процесса обучения. Таким образом, процесс анализа потребностей в обучении выглядит следующим образом:  начать надо с бизнес-потребностей - что происходит или должно произойти в компании, руководство которой считает, что есть необходимость что-то поменять в работе сотрудников;  определить «пробел в функционировании», т.е. расхождение между требуемыми и реальными показателями производительности сотрудника / подразделения /организации;  проанализировать, является ли обучение адекватным решением (может быть, есть другие - технологические решения, реструктуризация должностных обязанностей и т. д.);  наметить программу обучения, исходя из того, какие знания и умения требуются для того, чтобы заполнить упомянутый «пробел в функционировании», и установить цели обучения;  определить, как наилучшим образом могут быть удовлетворены эти потребности в обучении - с помощью традиционных курсов (очное обучение), электронного обучения (e-Learning), коучинга и т. п.

3.2. Проектирование и планирование обучения. При организации обучения должны быть использованы существующие в организации политика в области качества и обучения, требования менеджмента качества, требования менеджмента ресурсов, требования процесса проектирования обучения, направленные на удовлетворение потребностей организации. Хорошо спланированный и систематизированный процесс обучения может внести большой вклад в способность организации постоянно улучшать свою деятельность и достигать целей в области качества. Процесс обучения представлен в виде схемы цикла обучения, которая приведена на рисунке 2. Для выбора и проведения обучения, направленного на сокращение различий между требуемым и существующим уровнями компетентности, руководство организации должно проводить мониторинг на следующих стадиях:  определение потребностей в обучении;  проектирование (разработка) и планирование обучения;  проведение обучения;  оценка результатов обучения. Завершение одной стадии является началом следующей стадии.

Рис. 2. Цикл обучения. 40

Руководство организации должно принять на себя обязательства принимать решения относительно необходимости и срока внешних или внутренних закупок продукции или услуг, связанных с любой из четырех стадий процесса обучения, и проводить мониторинг этого процесса. Например, некоторые организации могут посчитать целесообразным проведение независимой экспертизы анализа своих потребностей в обучении. Вовлечение персонала, совершенствующего свою компетентность, должно быть частью процесса обучения. Если сотрудники смогут почувствовать себя активными участниками процесса обучения, то они примут на себя большую ответственность за его успешное осуществление. В таблице 2 представлена модель п роектирования (разработка) и планирования обучения. На стадии проектирования и планирования закладывают основу плана обучения. Данная стадия включает в себя:  разработку и планирование действий, направленных на сокращение различий в уровнях компетентности;  определение критериев для оценки результатов обучения и мониторинг процесса обучения. Таблица 2. Проектирование (разработка) и планирование обучения. Входные данные Процесс Определение ограничений Законодательные и обязательные Идентификация требования. ограничений Требования, установленные в политике организации. Финансовые соображения. Требования по срокам и графикам. Ресурсы, необходимые для обучения, и наличие признанных поставщиков обучения. Готовность, мотивация и способность отдельных лиц к обучению. Другие факторы Методы обучения и критерии их выбора

Выходные данные Ограничения обучения

Записи Перечень ограничений

Заявка на обучение. Перечень ресурсов, ограничений и целей. Перечень возможных методов обучения. Критерии выбора методов обучения План обучения Цели и требования организации. Заявка на обучение. Цели обучения. Целевые группы обучающихся или целевой персонал. Методы обучения и примерное содержание. План-график требований. Требования к ресурсам и финансовые требования. Критерии оценки результатов обучения. Процедуры мониторинга Выбор поставщика обучения Письменная информация о потенциальном поставщике обучения. Отчеты по оценке. План обучения. Идентифицированные ограничения

Идентификация методов обучения

Определение обучения

Методы обучения

плана План обучения

Выбор поставщиков Идентифицированный обучения поставщик обучения

Перечень методов обучения

Документально оформленная спецификация плана обучения

Соглашение или формальный договор, устанавливающий права собственности, роли и обязанности применительно к процессу обучения

Организация должна установить и зафиксировать условия и факторы, ограничивающие процесс обучения. К их числу можно отнести:  законодательные и обязательные требования;  требования, установленные в политике организации, в том числе требования к человеческим ресурсам;  финансовые ограничения;  требования по срокам и графикам;  готовность, мотивацию и способность отдельных лиц к обучению;  дополнительные факторы, такие как наличие и доступность внутри организации ресурсов для обучения, либо наличие и доступность признанных поставщиков обучения;  ограничения на имеющиеся в наличии ресурсы. Организация должна зафиксировать возможные методы обучения, способные удовлетворить потребности в обучении. Форма обучения будет зависеть от имеющихся ресурсов, ограничений и целей. Методы обучения могут включать в себя:  курсы и семинары по месту работы или за его пределами;  наставничество;  инструктаж и консультации без отрыва от работы;  самообучение;  заочное обучение. Организация должна определить и документально оформить критерии выбора соответствующих методов обучения или их комбинаций. К критериям выбора методов обучения можно отнести:  время и место;  необходимое оборудование;  стоимость;  цели обучения;  требования к целевой группе обучения (например, текущее или планируемое профессиональное положение, специальные знания и/или опыт, максимальное число участников);  продолжительность и последовательность обучения;  формы оценки и сертификации.

План обучения используют для обсуждения процессов обучения и содержания обучения с потенциальным поставщиком обучения. Его разрабатывают для установления четкого понимания потребностей организации в обучении, требований, предъявляемых к обучению и его результатам. Цели обучения должны быть основаны на ожидаемой компетентности, предусмотренной в заявке на обучение, что позволит обеспечить результативное проведение обучения и создание условий для ясного и открытого обмена информацией. План обучения должен включать в себя:  цели и требования организации;  заявку на обучение;  цели обучения;  обучающихся (целевые группы или персонал);  методы и примерное содержание обучения;  план-график и программу обучения с указанием продолжительности, сроков и основных стадий обучения;  требования к ресурсам (материалы и персонал, необходимые для обучения);  финансовые требования;  критерии и методы оценки результатов обучения в целях определения следующего: - удовлетворенности обучающихся; - приобретения обучающимися знаний, навыков и подготовки; - выполнения обучающимися заданий без отрыва от работы; - удовлетворенности со стороны руководства; - влияния на организацию; - процедур мониторинга процесса обучения. Организация должна подвергнуть критической проверке любого потенциального внутреннего или внешнего поставщика обучения до момента его выбора. Эта проверка может включать в себя письменную информацию о поставщике обучения (например, каталоги, брошюры) и отчеты об оценке поставщика обучения. Проверка должна быть основана на спецификации плана обучения и идентифицированных ограничениях. Выбор поставщика обучения должен быть зарегистрирован в соглашении или формальном договоре, устанавливающем права собственности, полномочия и ответственность применительно к процессу обучения.

3.3. Проведение обучения. Модель процесса проведения обучения представлена в таблице 3. Поставщик обучения должен предпринимать все необходимые действия для проведения обучения, установленного в плане обучения. Обязанности организации в поддержке и содействии обучению могут включать в себя:  оказание поддержки обучающему (лицо, применяющее метод обучения) и обучающемуся;  мониторинг качества проводимого обучения. Таблица3. Проведение обучения. Входные данные Процесс Обеспечение поддержки Поддержка подготовки процесса обучения Заявка на обучение. Предоставление краткой информации Перечень различий в уровнях обучающему и обучающемуся компетентности Поддержка обучения Инструменты, оборудование, Обеспечение поддержки в обучении документация, программное обучающего и обучающегося обеспечение и размещение. Возможности для применения компетентности. Возможности для обратной связи о выполнении задании Обеспечение завершения обучения Отчеты о предоставлении краткой Получение информации обратной связи информации по подготовке от обучающего и обучающегося. процесса обучения. Предоставление информации обратной Отчеты о поддержке обучения связи руководству и персоналу организации, вовлеченному в процесс обучения

Выходные данные

Записи

Отчеты о предоставлении Отчеты о предоставлении краткой информации краткой информации по подготовке процесса обучения Отчеты о обучения

поддержке Отчеты о поддержке обучения

Отчеты об информации Отчеты об информации обратной обратной связи связи относительно обучения

Организация может оказывать поддержку поставщику обучения в мониторинге обеспечения обучения. Успех этих действий зависит от результативности взаимодействия организации с поставщиком обучения и обучающимся. Поддержка подготовки процесса обучения может включать в себя:  предоставление поставщику обучения необходимой информации;  предоставление обучающемуся информации о характере обучения и различий в уровнях компетентности, которые предполагается сократить;  обеспечение установления контакта между обучающим и обучающимся. Поддержка обучения может включать в себя:  предоставление необходимых инструментов, оборудования, документации, программного обеспечения и жилья обучающемуся и/или обучающему;  предоставление обучающемуся необходимых и достаточных возможностей для применения возрастающей компетентности;  осуществление обратной связи о выполнении заданий, требующейся обучающемуся и/или обучающему. Обеспечение завершения обучения может включать в себя:  получение информации обратной связи от обучающегося;  получение информации обратной связи от обучающего;  предоставление информации обратной связи руководству и персоналу организации, вовлеченному в процесс обучения.

3.4. Оценка результатов обучения. Основной целью оценки является подтверждение достижения целей обучения и организации в целом, включая оценку результативности обучения. Входными данными для оценки результатов обучения являются заявки на обучение и план обучения, а также зарегистрированные записи по проведенному обучению.(См. таблица 4.) Анализ результатов (выходные данные) обучения обычно не могут быть в полной мере выполнены, пока не появится возможность наблюдения и проверки работы обучающегося. Таблица.4. Оценка результатов обучения. Входные данные

Процесс

Выходные данные

Сбор данных и подготовка отчета по оценке обучения Заявка на обучение. Сбор данных и их оценка на основе установленных Отчет План обучения. критериев. оценке Зарегистрированные записи по Анализ собранных данных и интерпретация проведенному обучению результатов, анализ бюджета, верификация достижения заданного уровня компетентности. Рекомендация корректирующих действий

Записи

по Отчет по оценке. Зарегистрированные записи по обучению

В пределах запланированного периода времени после завершения обучения руководство организации должно обеспечить проведение оценки для верификации достигнутого уровня компетентности. Организация должна проводить оценку за краткосрочный и долгосрочный периоды:  при оценке за краткосрочный период от обучающегося должна быть получена информация обратной связи о методах обучения, используемых ресурсах, а также знаниях и навыках, приобретенных в результате обучения;  при оценке за долгосрочный период должна быть проведена оценка улучшений в работе обученного и его производительности. Отчет по оценке обучения может включать в себя следующее:  заявки на обучение;  критерии оценки, описание источников и методов, план-график оценки;  анализ собранных данных и интерпретацию результатов;  анализ затрат на обучение;  выводы и рекомендации по улучшению. При обнаружении несоответствий может потребоваться применение корректирующих действий. Завершение обучения должно быть документально оформлено в виде записей по обучению. 47

3.5. Мониторинг и улучшение процесса обучения Основная цель мониторинга - обеспечение объективных свидетельств результативности процесса обучения и удовлетворения требований организации в обучении. Мониторинг предусматривает анализ всего процесса обучения на каждой из четырех стадий. Мониторинг должен быть проведен компетентным персоналом в соответствии с документированными процедурами организации. По возможности должна быть обеспечена независимость этого персонала от проверяемой деятельности. Методы мониторинга могут включать в себя консультирование, наблюдение и сбор данных. Решение об используемых методах мониторинга должно быть принято на стадии составления плана обучения, так как мониторинг является ценным инструментом повышения результативности процесса обучения. См. Таблица 5. Таблица5.Мониторинг и улучшение процесса обучения. Входные данные Валидация процесса обучения Решение об инициировании процесса обучения. Перечни требуемых и существующих уровней компетентности. Перечень различий в уровнях компетентности. Заявки на обучение. План обучения. Соглашение или формальный договор, устанавливающий права собственности, роли и обязанности применительно к процессу обучения. Записи по проведенному обучению. Отчет по оценке

Процесс Обеспечение объективных свидетельств результативности процесса обучения по удовлетворению требований организации в обучении посредством консультирования, наблюдения и сбора данных. Идентификация несоответствий в целях применения к ним корректирующих и предупреждающих действий

Выходные данные Отчеты мониторингу

Записи по Отчеты по мониторингу. Запросы на корректирующие и предупреждающие действия

При мониторинге процесса обучения важна его валидация, заключающаяся в постоянном сборе входных данных и разработку рекомендаций по улучшению обучения. Входные данные для мониторинга могут включать в себя все записи на всех стадиях процесса обучения. На основании полученных записей может быть проведен анализ различных стадий процесса обучения для выявления несоответствий и осуществления соответствующих корректирующих и предупреждающих действий. Если процедуры соблюдены, а

установленные требования выполнены, то данные о компетентности персонала должны быть подвергнуты регулярной актуализации для отражения в них полученной дополнительной квалификации. Если процедуры не соблюдены, а установленные требования выполнены, то процедуры должны быть пересмотрены, а данные о компетентности персонала должны быть актуализированы для отражения в них полученной дополнительной квалификации. Если процедуры соблюдены, а установленные требования не выполнены, то возможны корректирующие действия для улучшения процесса обучения или разработки соответствующих решений, не имеющих отношения к обучению. При проведении анализа процесса обучения должны быть идентифицированы любые дополнительные возможности для улучшения результативности каждой стадии процесса обучения. Организация должна регистрировать соответствующие записи о предпринятых действиях, полученных результатах и планируемых мерах, связанных с мониторингом и оценкой. Тема 4. Содержание, методы, формы и ресурсы для корпоративного обучения и развития. 4.1. Данные, информация, знания, компетенции и лучшие практики. 4.2. Основные формы и методы обучения и развития персонала (T&D бизнес) в организации. 4.3. Некоторые типы организационных форм корпоративного обучения. 4.1. Данные, информация, знания, компетенции и лучшие практики. Чтобы оценить под каким информационным потоком стоит сегодня обычный работник, сошлемся на данные исследования агентства IDC. Они показали, что в американских компаниях сотрудники, работающие с информацией, тратят 14,5 часа в неделю на чтение и написание электронных писем; 13,3 часа на составление документов; 9,6 часа на поиск информации и 9,5 часа на ее анализ. Современный труд становится всё более информационным по своей природе и направлен на управление корпорацией, персоналом, технологиями. Информационные потоки являются не только возможной угрозой для деятельности, но и несут потенциальные возможности для успешной работы, поэтому лавировать в океане своей информационной среды и добывать ценную информацию сейчас становится самым конкурентным преимуществом современного работника. Какую же ценность представляют собой информационные потоки? На рис. 1 приведена пирамида роста ценности информации.

Рост ценности информации

Опыт Понимание, компетенция Почему?

Знания, метазнания Опытмудрост Как? Иформация, метаинформация Что? Кто? Где? Когда? Сколько?

Данные, метаданные

Рис. 1 Шкала роста ценности информации. В основании пирамиды находятся данные (калька от лат. data) — это идеализированное представление окружающей действительности в формализованном виде, пригодном для передачи и обработки в некотором информационном процессе. Обычно процесс идеализации происходит посредством какого-либо языка, состоящего из знаков, их структуры и отношений, то есть то, что называется синтаксисом (греч. — составление) языка. Данные, объединяются в метаданные, которые объясняют другие данные и уже несут какой-то смысл или семантику (от греч. — обозначающий), которая представляет собой связь между знаками синтаксиса и объектами действительности, и которые эти знаки описывают или отражают. Именно семантика, как связь между синтаксисом языка и человеком, помогает представить процесс понимания человеком текста, выраженного знаками. Процесс взаимодействия, при котором происходит отражение данных или обмен данными, называется коммуникацией (сообщение, передача от лат. Communicatio). Данные и метаданные, как правило, не несут особого смысла. Но если над ними провести некоторые операции, например, приписать значение, что означает связать с другими данными, то они могут становиться показателями или атрибутами, то есть существенными характеристиками свойств объектов, которые мы можем 50

выделить, измерить и изучить. Причем существенно отметить, что как сами показатели-атрибуты, так и операции над ними являются ПОРЦИЕЙ ИНФОРМАЦИИ, по которой мы можем судить о какой-то сущности объекта и его семантике. На практике данные и метаданные и операции над ними малоинформативны. Их можно представить в виде "железной руды". А вот преобразование данных в более полезную форму, то есть в "железо" показателей и атрибутов мы будем называть информацией. Поэтому будем называть информацией все те преобразованные данные, которые отвечают на вопросы что?, кто?, где?, когда?, сколько? Дальнейшее преобразование над данными, показателями и информацией, можно продолжить по аналогии с метаданными. То есть можно говорить о наличии "метаинформации", которая основана на метаданных и может их объяснять. Такую метаинформацию мы будем называть знанием, отвечающую на вопрос как? Понятие знание можно интерпретировать в качестве порции информации, объясняющей, как произошло то или иное событие, факт, свойство объекта и прочее. Это поможет нам в анализе значений данных, отделенных от объекта, и содержащихся в специальных хранилищах - базах данных. Самым распространенной формой описания знаний является документ (от лат. documentum — образец, свидетельство, доказательство), некое материализованное отражение некоторых значимых по ценности информационных показателей объектов действительности. Документ можно представить в качестве результата преобразования данных и информации в значимое и семантическое знание. Если "карабкаться" дальше по шкале ценности качества информации, то от метазнаний, которые объясняют и описывают отдельные знания, мы перейдем к пониманию или компетенции (от лат. competentio от соmpeto добиваюсь, соответствую, подхожу). Обычно с компетенциями связывают способности специалистов решать определенный класс профессиональных задач, но сущностный момент определения компетенции - это понимание знаний, то есть объяснительный ответ на вопрос почему? Для решения профессиональных задач не всегда хватает своих собственных знаний, поэтому приходится привлекать знания, которые находятся у других специалистов. Следовательно, компетенция включает в себя знание, которое есть у специалиста и другое знание, которое он может привлечь со стороны, например, консультанта. Знание о том, где находится другое знание и которое можно привлечь для решения задачи и составляет основу компетенции. На вершине ценностной «шкалы качества» информации - сплав знаний и компетенции, который называется опытом лучших практик (best practice). Этот вид информации связан с ценностью результатов и достижением конечной цели. Обобщая вышесказанное, мы видим, что на верхних этажах ценности информации находятся Знания, Компетенции и Лучшие Практики. Эти «производные» информации - обобщенные и перенесенные на носители являют собой феномен теоретического знания, которое действительно изменило образ нашей жизни. Под теоретическим знанием понимают знание абстрактное, обобщенное и закодированное на различных типах носителей – книги, статьи, программы, курсы и прочее. Сегодня уже не является метафорой слова - "Бизнес держится на знаниях". Ядро интеллектуального капитала - знания, компетенции, лучшие практики надо рассматривать как сложный объект управления, как стратегический ресурс любой компании, который должен быть у каждого сотрудника с необходимым качеством, в требуемом 51

количестве, в нужном месте, в установленное время, и по приемлемой цене. Движущей силой организаций и общества стали профессионалы - элитные группы людей, основой деятельности которой являются сервис (обслуживание определенной предметной области действительности), сертификация (наличие статусных документов, портфеля уже реализованных проектов, подтверждающих знания, компетенцию и квалификацию) и эффективность (способности и возможности по достижению бизнес-целей). Примерами теоретического знания в системе управления человеческими ресурсами и лучшей HR-практикой могут быть основные современные концепции управления человеческими ресурсами (HR-концепции):  оценка персонала по методу 3600;  концепция корпоративной модели компетенций;  концепция управления талантами (Talent Management);  концепция ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators - KPI); концепция управления по целям (Management by Objectives - MBO);  концепция оценивания по компетенциям (Competency Assessment);  концепция тренерства/наставничества (Coaching) и другие. Наиболее полный перечень продуктов теоретического знания в области управления персоналом представлен по ссылке http://www.12manage.com/i_hr_ru.html

4.2. Основные формы и методы обучения и развития персонала (T&D -Training&Development бизнес) в организации. Одна из управленческих аксиом гласит: любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами. Усилия директоров по персоналу сосредоточены вокруг трех основных задач: найти персонал, обеспечить эффективность, удержать персонал. На Западе в индустрии обучения руководителей, отвечающих в организации за обучение и развитие, называют CLO – Chief Learning Officer, для удобства мы также далее будем пользоваться этой аббревиатурой в отношении любого сотрудника, в чьи обязанности входит задача управления обучением. Исследования показывают, что пять приоритетных направлений деятельности, которые владельцы бизнеса требуют от CLO, включают:  установление связи между обучением и корпоративной стратегией;  соответствие обучения специфике работы организации;  проведение оценки эффективности обучения;  поддержку программ развития лидерских качеств;  развитие инновационных подходов в обучении. 52

На рис. 2 показаны основные методы, формы и содержание, при помощи которых CLO могут организовывать учебный процесс в организациях. А в таблице 1 дано описание наиболее распространенных методов обучения. По совокупности форм, методов и содержания обучения различают обучение на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Типология такая: 



Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени и ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. 

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. 53



 

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они обновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Видеотренинг - это активная форма обучения с использованием видеозаписи практических упражнений. Видеоанализ позволяет участникам увидеть себя со стороны, скорректировать индивидуальный стиль делового поведения. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

УЧЕБНЫЙ ПРОЦЕСС

Средства обучения

Структура содержания

Формы обучения

Методы обучения

Информационно – теоретический блок

Автономная форма

Индивидуальный метод

Практический блок

Дистанционная форма

Групповой метод

Блок проверки знаний

Рис. 2. Структура форм, методов и содержания обучения.

Таблица 1. Описание методов обучения. 55

Метод

Описание метода Задачи: передача большого количества информации за короткое время.

Лекция

Слушатели воспринимают информацию преимущественно пассивно. При проведении тренингов используется достаточно часто Задачи: упорядочивание теоретического материала, обмен информацией и практическим опытом, выработка умений, контроль знаний.

Семинар/тренинг

Слушатели более активно включены в диалог с тренером и друг другом. При проведении тренингов используется достаточно часто Задачи: ознакомление с новыми знаниями, методами работы, выполнением новых навыков и т. д.

Демонстрация

Слушатели воспринимают информацию преимущественно пассивно. При проведении тренингов используется достаточно часто

Задачи: разбор описания определенных ситуаций из жизни организации, группы людей или отдельных лиц, формулирование проблемы и поиск вариантов ее решения. Разбор конкретных ситуаций (case study)

Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом.

При проведении тренингов используется достаточно редко

Деловые, симуляционные и ролевые игры

Задачи: передача социального опыта, овладение средствами решения задач, усвоение этических норм и правил поведения в различных ситуациях, ускоренное освоение предметной деятельности. Слушатели активно включены в игровой процесс. При проведении тренингов используется достаточно редко Задачи: просмотр учебных кино- и видеофильмов, анализ показанных ситуаций и проблем, поиск вариантов их решения.

Учебные кино- и видеофильмы

Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом. При проведении тренингов используется достаточно редко

Задачи: формирование или восстановление у человека бодрого и работоспособного состояния за счет выполнения различных вспомогательных упражнений. Психогимнастика

Слушатели активно включены в совместную деятельность. При проведении тренингов используется достаточно часто Задачи: работа с отдельными задачами/темами, основной акцент делается на практических аспектах.

Мастерская (workshop), мастер-класс

Слушатели активно включены в совместную деятельность. При проведении тренингов используется достаточно редко

Упражнения, эксперименты

Задачи: отработка и закрепление практических навыков.

(индивидуальные, парные, в малой и большой группе; практическое применение знаний и навыков)

Слушатели максимально активно включены в совместную деятельность.

Дискуссия

Задачи: интенсивный поиск решения общей задачи, обмен мнениями.

(парная, в малой или большой группе)

Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом.

Задачи: анализ имеющихся данных, поиск проблем и вариантов их решения. Моделирование ситуаций

4.3. Некоторые типы организационных форм корпоративного обучения. Типология организационных форм может быть следующей. Вводное обучение. Обычно применяется при адаптации новых сотрудников организации. Цель вводной программы заключается в том, чтобы гарантировать, что все сотрудники осознали цели и задачи компании, в которую они поступили, и их место в этой компании. Вводная программа обучения должна содержать:  историю компании;  данные о ее численности и описание принципов работы;  структуру руководства;  основную информацию о продуктах и услугах;  долгосрочные планы;  структуру компании и то, как сотрудники должны встраиваться в нее;  элементы корпоративной культуры. Она также может содержать:  любые требования законодательства или нормативы, которым нужно следовать;  риски и необходимые предосторожности в сфере безопасности (технической и информационной).

Обучение нормативам и правилам. Цель такого обучения можно считать, например, обучение законодательным и регулирующим нормам и правилам. Такое направление обучение составляют существенную часть бюджета, выделенного на обучение. Тренинги по приобретению технических знаний и знаний о продуктах. В основном это связано с внедрением информационных систем. Обучение специфическим продуктам, системам, технологиям предприятия обычно организуется внутри компании. Тренинги по улучшению бизнес-процессов (TQM, «Шесть Сигма» и другие). Тренинги по развитие управленческих навыков. Например, планирование, управление проектом. Тренинги по развитию «мягких навыков» (soft skills) - умение слушать, сочувствовать и советоваться. Развитие лидерских качеств - цель развития лидерства очевидна - воспитать настоящих лидеров. Командообразование и выездные мероприятия - цель сплочение коллектива. Электронное обучение (e-Learning) – например, дистанционное образование, как групповое, так и коллективное. Квалификационное обучение (например, программы, основанные на квалификации - МВА). Корпоративные университеты - это серьезный этап развития в области обучения, во многом похожий на приход e-Learning. Они стали настоящим открытием, когда многие компании решили, что их старые центры обучения выглядят анахронизмом и требуют обновления. Главная цель корпоративных университетов состоит в том, что они должны обеспечивать более тесную связь между бизнесом и подготовкой персонала. Появление такой формы обучения, как корпоративный университет; обусловлено процессами, которые протекают в современных организациях. Организации постоянно живут в условиях изменений. Это в равной степени характерно для крупных, средних и мелких компаний. Чтобы адекватно реагировать на изменения и адаптироваться к динамике внешней среды, необходимо опираться на подготовленных специалистов. Для этого нужна система, которая бы доводила смысл и детали изменений до каждого сотрудника или до каждого участника процесса. И поскольку изменения происходят постоянно, то и система должна быть постоянно действующей. Знания и накопленный опыт стали важнейшими ресурсами, и компании стремятся эффективно ими управлять. Для этой цели создаются корпоративные системы управления знаниями, развитием и обучением сотрудников, выражением которых все чаще являются корпоративные университеты и учебные центры. Корпоративный университет - это новая форма подготовки персонала, имеющая не только прикладное, но и стратегическое значение, связанное с бизнес-задачами. 60

Вышеперечисленные типы и формы организации учебного процесса могут быть рассмотрены в виде типологии учебных мероприятий, в зависимости от конкретных учебных целей. См. Таблица 2. Таблица 2. Основные типы учебных мероприятий (источников) с учетом учебных целей Учебные цели

Личностная технология обучения Предоставление Курсы лекций знаний Формирование умений и навыков

   

Практикумы Лабораторные занятия Тренинги Семинары

Обмен опытом

 

Бизнес – семинар Круглые столы и конференции

Проверка знаний и умений

  

Экзамены Тестирование Контрольные и курсовые работы

Телеобучение

e-Learning

Подборка учебных материалов (текстовых или мультимедийных)  Компьютерные демонстрации Видеодемонстрации  Программы – тренажеры  Автоматизированные тренинги  Консультации Телемост  Форум  Конференции  Онлайн – семинары  Тестирование Видеотесты  Проверочные здания  Онлайн - занятия Видеолекции

Тема 5. Оценка эффективности обучения 5.1. Цели и задачи оценки обучения. 5.2. Модель Киркпатрика. 5.3. Модель ROI. 5.4. Бенчмаркинг в области обучения и развития персонала. 5.1. Цели и задачи оценки обучения. Под оценкой общей ценности системы тренинга, курсов или программ обучения понимается их финансовая и социальная значимость для организации в целом и её сотрудников в отдельности. Оценка отличается от проверки правильности, поскольку оценка ставит своей целью учесть всю интегральную выгоду от курсов или программ по самым разным параметрам. Цели оценки можно разделить на четыре больших класса: 1. Улучшение качества обучения: исходя из способов его доставки, квалификации преподавателей (или тьюторов), используемых методик, длительности и контента; 2. Оценка эффективности всей программы в целом: преподавателя, методик обучения; степени, в которой все это соответствует целям обучения, требованиям производительности и бизнес-потребностям; 3. Обоснование необходимости конкретных мероприятий по обучению: доказательство, что выгода от результатов мероприятия превосходит затраты на него; 4. Обоснование значимости обучения в организации в условиях жесткого бюджетного планирования. Можно определить, что цель оценки обучения - расставить приоритеты в затратах на обучение.  «обязательные» тренинги, которые должны быть проведены, чтобы обеспечить основную ценность в компании;  обучение для добавленной ценности, разработанное для того, чтобы произвести дополнительную ценность, выраженную в деньгах;  обучение, которое «хорошо бы провести», у которого нет таких ясных целей.

5.2. Модель Киркпатрика. Традиционная и чаще всего используемая модель оценки обучения базируется на работах Киркпатрика (Kirkpatrik, 1967). Ее обычно называют моделью Киркпатрика. В этой модели определяется четыре уровня оценки обучения:  уровень 1: реакция слушателей на программу обучения;  уровень 2: оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения;  уровень 3: оценка поведения на рабочем месте;  уровень 4: оценка влияния программы обучения на бизнес компании. Уровень 1 (реакция слушателей) определяет то, что слушатели думают о процессе обучения, и их ощущениях. Этот уровень обычно «измеряется» с использованием вопросников, которые заполняют сами слушатели в конце процесса обучения.    

Данные вопросники обычно покрывают такие области, как: степень, в которой, по мнению обучающихся, достигнуты цели программы обучения; работа преподавателей; используемые методы обучения; место проведения – его расположение, качество оборудования, питание и т. п.

Такие вопросники иногда называют «таблицами удовлетворенности» (happy sheets), предполагая, что их цель - оценить удовлетворенность обучающихся после прослушивания курса, а не понять, что им удалось изучить или как они применяют полученные знания. Уровень 2 (оценка знаний и опыта) «измеряет», что действительно изучили сотрудники в процессе курса обучения. Данный уровень связан с определением той степени, в которой решены цели, поставленные перед программой обучения. Для этого чаще всего используются тесты по проверке знаний и навыков. Уровень 3 (оценка поведения на рабочем месте) определяет влияние прослушанного курса на поведение слушателей на рабочих местах. Для многих людей именно уровень 3 является ключевым в оценке обучения. Уровень 4 (оценка влияния программы обучения на бизнес компании) «измеряет» воздействие обучения на результаты работы организации, т.е. показатели производительности компании.

Оценка экономической эффективности, т. е. отдача от обучения на вложенные инвестиции, выделяют в отдельный уровень 5. Так как она позволяет доказать значимость обучения, показать, что оно приносит дополнительную ценность, выраженную в деньгах. В таблице 1 показаны преимущества и недостатки организации оценки обучения при помощи внутренних оценщиков или привлечением внешних оценщиков. Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренней и внешней оценки Преимущества Внутренние  оценщики  

Внешние оценщики

   

Недостатки

Более глубокое понимание культуры компании, организационной структуры, ее целей Сеть контактов внутри организации Преемственность после оценки, когда результаты внедряются в работу



Эксперты в своем деле Есть опыт оценки в других организациях Большая объективность Независимым экспертам сотрудники отвечают более честно и открыто



  

Недостаточный опыт в методологии оценки Нехватка опыта оценки в других компаниях Иногда им может быть трудно сохранить объективность Могут подозреваться в том, что разгласят результаты оценки, а значит, и отвечать им будут менее открыто и честно Могут дорого стоить (хотя, может быть, и стоит платить больше за более высокое качество работы) Меньшее знание культуры, структуры, тактических и стратегических целей компании Нет сети контактов Проблема отслеживания результатов процесса обучения

.3. Модель ROI. ROI – Return on investment – возврат инвестиций. См. рис. 1. Модель оценки ROI. Формула ROI = чистая прибыль от программы обучения / издержки программы обучения х 100%, где - чистая прибыль от программы обучения = выгода от программы обучения - издержки программы обучения. Очень легко понять, почему многие преподаватели не признают важности вычислений ROI. Они не хотят, чтобы их профессионализм, креативность и инновационная активность сводились к таким простым и конкретным формулам, которые придумали финансисты для отчетов. Более того, они считают, что сухие цифры не могут правильно отразить все разнообразие факторов, качественных и неизмеримых выгод, которые, по их мнению, имеют место в результате обучения. Подобный подход, конечно, основан на полном непонимании того, что ROI может сделать для процесса обучения. Как и в ситуации с оценкой, вычисление ROI - далеко не единственная выгода, которая извлекается из предложенной формулы. Обсуждение потенциала ROI должно на практике использоваться как позитивный и конструктивный элемент анализа и проектирования обучения. Даже на концептуальном уровне ROI может быть очень мощным средством. ROI помогает выкристаллизовать цели любого обучения или развития. С практической точки зрения - это простая задача, направленная на то, чтобы определить затраты на программу обучения. Многие из этих затрат очевидны (т.е. цена курса, зарплата тренера, материалы, аренда помещений и питание участников), и необходимый бюджет предусматривается для высвобождения офисных помещений, разработки и всего того, что входит в соответствующую часть формулы. Самое простое предположение или оценка (своеобразное «правило большого пальца») для ROI заключается в том, что любое обучение должно улучшать работоспособность слушателей хотя бы на 1%. Если цель обучения - продажи, тогда на 1% должна вырасти прибыль от продаж. Если фокус программы - снижение операционных издержек, тогда целевая цифра - 1% снижения издержек. Если вы стараетесь найти хоть какую-нибудь цифру, предположите экономию зарплаты в 1% посредством повышения производительности труда сотрудников (т. е., если 100 сотрудников улучшили свою производительность на 1%, то вы можете безболезненно уволить одного из них, экономя зарплату и не теряя общей производительности). Для определения ROI эксперты традиционно задают серию вопросов:  Какие бизнес-цели стоят за обучением?  Когда оно будет проводиться?  Кто задает вопросы о ROI?  Почему они хотят знать о ROI?  Как будут использоваться результаты? 65

Цели оценки

Вычисление издержек программы

Инструменты оценки

Сбор данных после программы обучения

Изолирование эффекта от обучения

Временной график оценки Уровни оценки

Преобразование данных в денежный эквивалент

Вычисление ROI

Определение качественных (неизмеримых) выгод

Рис. 1. Модель оценки ROI 66

Таким образом, оценка ROI должна прояснять цели и помогать процессу оценки в расстановке приоритетов. 5.4. Бенчмаркинг в области обучения и развития персонала. Сегодня на рынке образовательных услуг для корпораций проявились 5 основных тенденций 2009 года. 1. Корпоративные системы обучения (КСО) в 2008 году активно занимались проработкой не только общей стратегии обучения персонала, но и отдельных направлений деятельности. Особое внимание они уделяли и продолжают уделять в 2009 году разработке маркетинговых стратегий КСО и стратегии управления внешними поставщиками T&D услуг. Работа КСО стала более системной и сбалансированной. 2. B 2008 году многие компании сформировали пул проверенных поставщиков T&D услуг, в развитие которых они (несмотря на кризис) вкладывают усилия. От провайдеров ждут лояльности, партнерских отношений и гибкости в ценообразовании. 3. В условиях сокращения бюджета компании придерживаются следующих тактик:  перевод обучения на внутренние ресурсы;  ужесточение правил и подходов к закупке услуг обучения;  использование нетренинговых и экономичных форматов обучения. 4. Тренинг перестает быть любимой формой обучения у заказчиков. Они активно пропагандируют преимущества нетренинговых форм обучения (в том числе электронного) для внутренних заказчиков и потребителей. Если до завершения кризиса компании увидят отдачу и эффективность таких подходов, тенденция сохранится. 5. B 2009 году не снизилась интенсивность обучения и программ развития для ключевых сотрудников организации. Наоборот, ценность этих процессов возрастает, т.к. даже в кризис удержание этих людей остается актуальным. 7 основных показателей деятельности корпоративных систем обучения (КСО) за 2008 и начало 2009 года. 1. Средняя стоимость закупки 1 тренинг-дня в 2008 году составила 168 000 рублей для топ-менеджеров (+32% от цен 2007 года), 73 000 рублей для линейных руководителей (+8%), 55 000 рублей для специалистов (+22%). Заказчики корпоративного обучения ожидают снижения цен на услуги обучения на 25-30%. 2. 25% компаний сократили численность персонала КСО в 2009 году в среднем на 15%.

3. В среднем 63% сотрудников компании проходят хотя бы одно обучающее мероприятие в год. В 2009 году компании не планируют снижать интенсивность обучения. 4. В среднем на 1 сотрудника приходилось 35 часов обучения в 2008 г. (2007 г. - 29 ч.). Топ-менеджеров обучали 47 часов в 2008 году. 5. У 72% компаний бюджет на обучение в 2009 году снизился в среднем на 25%. Бюджет на закупку внешних услуг был в размере 52% от общего T&D бюджета. Его сократят на 39% в 2009 году. Именно на эту величину может сократиться российский рынок услуг обучения персонала. 6. Затраты на обучение одного сотрудника в 2008 году составили 14 371 рубль. Показатель не вырос по сравнению с 2007 годом. 7. Бюджет на обучение составил 2,2% от Фонда Оплаты Труда в 2008 году. По данным исследовательского центра портала SuperJob.ru опрос, проведенный среди 500 представителей отечественных предприятий и организаций, ответственных за работу с персоналом показал следующие результаты: 

Более четверти российских компаний сократили расходы на обучение персонала;



Экономический кризис вынудил руководителей 26% российских компаний урезать затраты на обучение и повышения квалификации своих сотрудников. Оптимизации расходов на обучение больше остальных подверглись организации с численностью персонала от 500 до 1000 сотрудников (39%).



«Оптимизация расходов была произведена в соответствии с общей политикой сокращения расходов компании на 10%»; « В течение 2009 года обучения пройдут 4 человека, и только инженерный состав, обучение административного персонала заморожено полностью. Развиваем свой учебный центр», - комментировали респонденты.



В каждой четвертой организации (25%) затраты на обучение персонала остались на прежнем уровне. Наибольшую стабильность в этом отношении демонстрируют компании, где трудятся 50-100 человек (34%).



Каждый пятый респондент (20%), принявший участие в исследовании, сообщил, что его компания располагает собственным учебным центром. Закономерно, что среди компаний с количеством сотрудников, превышающим 5000, таких больше всего – 36%. 68



Принципиально не платит за обучение, набирая уже обученный персонал, 12% отечественных предприятий и организаций. По словам их представителей, это связано со спецификой компании. при этом руководство части таких компаний старается содействовать сотрудникам в самостоятельном получении дополнительных знаний: «Мы идем навстречу любому сотруднику, который решил повысить квалификацию самостоятельно: даем отпуск, оптимизируем его рабочий график». Подготовленный персонал чаще остальных набирают предприятия, где работают от 100 до 500 человек (18%).



Увеличили расходы на обучение персонала лишь 7% отечественных компаний. Чаще остальных положительную динамику компании, имеющие небольшой штат сотрудников (до 50 человек), - 9%.

Тема 6. Социальная инженерия в обучении и развитии персонала 6.1. Понятие социального капитала компании. 6.2. Социальные сети. 6.3. Педагогика сетевых сообществ и теория обучения 6.3.1. Примеры сетевых сообществ на базе социальных сервисов. 6.4. Примеры применения социальной инженерии в практике обучения и развития персонала. 6.1. Понятие социального капитала компании. В современных быстроменяющихся условиях организациям по-прежнему необходимо уделять особое внимание развитию индивидуальных знаний, навыков и способностей своих работников (того, что мы назвали человеческим капиталом). В то же время не меньшее внимание следует уделять укреплению связей между людьми, а также развитию доверия, взаимопонимания и общих ценностей и моделей поведения, которые объединяют людей и создают условия для сотрудничества. Такие взаимосвязи и взаимоотношения исследователи, называют социальным капиталом организации. Таким образом, взаимоотношения, которые помогают организации работать эффективнее, называют социальным капиталом. Компании, которые ценят социальный капитал, демонстрируют приверженность идее сохранения персонала. Они сдерживают изменчивость, стараясь удержать в коллективе нужных им людей. Прочные взаимосвязи формируются, и доверие возникает лишь в том случае, когда люди знакомы друг с другом. Связи (и удержание персонала) нередко подкрепляются мудрой практикой продвижения сотрудников. То есть несмотря на то что время от времени компании приходится искать специалистов на стороне, подавляющее большинство ее руководителей начинали карьеру в компании с самых низов. И главное все же в том, что у них есть многолетний опыт совместной работы. Они заслуженно получили членство в этой корпоративной сети и в сообществах, где укрепляется доверие и распространяются знания. 69

Связи между людьми возникают всегда, когда им приходится долго работать вместе. В течение последнего десятилетия многие компании инвестировали в телекоммуникационные технологии, в создание виртуальных команд и повышение продуктивности разъездной работы. Но создание возможности для личного общения членов коллектива - тоже своего рода инвестиции. Социальный капитал растет, когда коллеги встречаются лицом к лицу и работают бок о бок. Поэтому следует сделать все для того, чтобы работающие дома и по договору чувствовали себя в офисе не чужими. В организациях необходимо специально стимулировать личное общение сотрудников. В этом плане очень важны кафе, комнаты отдыха, библиотеки, кухни и др. - то, что называют социальным пространством. Все это содействует распространению знаний, раскрытию общих интересов, т.е. способствует созданию сообщества. Наличие такого пространства оказывает, что компания действительно «признает» неформальное общение и верит в его ценность. 6.2. Социальные сети. Связи между сотрудниками компании могут поддерживаться и путем создания социальных сетей. Такие сети возникают в организациях естественным путем. Их членов сближают профессиональные интересы и участие в рабочем процессе. Они делятся своими знаниями, помогают друг другу выполнять задания, но главное - их сближает чувство причастности своей группе. Одна из аксиом менеджмента заключается в том, что, если вы хотите добиться от людей определенного поведения и результатов, вы должны ясно показать, что цените такое поведение. Поэтому развитие сотрудничества - это вопрос стратегии взаимодействия и вдохновляющего лидерства. Связи установить просто, создать отношения - гораздо труднее. Одна из основных проблем века Интернета заключается в том, чтобы понять, каким образом приходит решение доверия тому, кого мы не видим и, возможно, никогда даже не встретим. Прообраз социальной сети представлен на рис. 1.

Рис. 1. Образ социальной сети. Сетевое сообщество — это группа людей, поддерживающих общение и ведущих совместную деятельность при помощи компьютерных сетевых средств. Компьютерная сеть (Интернет) + сеть документов (Всемирная Паутина) + программное обеспечение (социальные сервисы) связывают между собой не только компьютеры и документы, но и людей, которые пользуются этими компьютерами, документами и сервисами = новое качество цифровой дидактики.

Статистика компании IDC за 2008 год свидетельствует, что количество Internet-пользователей в 1996 году составляло 48 млн., а в 2006-м – уже 1,1 млрд. человек. К 2010 году должен произойти шестикратный рост размера информации по сравнению с 2006-м (988 экзабайт против 161). Но только четверть этого объема – новая, оригинальная информация, а 75% - тиражируемая. Организация в 1000 сотрудников теряет 5,7 млн. долл. в год из-за переформатирования информации для использования разными приложениями, а ненайденная информация обойдется ей в 5,3 млн. долл. Между тем, количество виртуальных работников за последние пять лет увеличилось в восемь раз. Все это большие потоки информации, передаваемой через Internet, увлечение социальными сетями, удаленная работа - и привело к необходимости объединять людей в профессиональные сообщества. Согласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией Dynamic Markets по запросу корпорации AT&T, показало, что посещение сайтов социальных сетей во время рабочего дня увеличивает производительность сотрудников. Согласно отчету, 65% сотрудников уверены, что использование социальных сетей на работе повышает продуктивность как собственного труда, так и труда их коллег, 63% опрошенных считают, что именно социальные сети позволяют совместно придумывать и развивать проекты, 46% респондентов полагают, что лично у них социальные сети способствуют появлению новых идей и развивают креативное мышление. В пятерку самых востребованных в ежедневной работе типов социальных сетей вошли различные внутрикорпоративные ресурсы для коллективной работы, популярные общедоступные социальные сети, другие ресурсы в Internet для совместной работы. При этом большинство (65%) европейских работодателей одобрили посещение социальных сетей во время рабочего процесса.

Рис. 2. Использование социальных сетей на работе повышает качество труда Источник: AT&T, Dynamic Markets, 2008 Таким образом, для распространения знаний недостаточно регулярно проводить собрания или отправлять сотрудников на курсы по обмену опытом. Необходимо создать условия, в которых люди поймут, хорошо ли знают их коллеги свой предмет и желают ли поделиться своими знаниями. 6.3.Знание о знаниях. Информационная среда, которая помогает решать сложные и часто неоднозначные проблемы, оказывает большое влияние на эффективность труда. Создание такой среды опирается и на инициативы по управлению знаниями, включающие сохранение и распространение формализованного знания и продуктов, которыми можно воспользоваться не один раз. 73

В современной экономике сотрудничество и инновации играют все более важную роль, поэтому HR-менеджерам следует уделять больше внимания отношениям, которые складываются между людьми в коллективе. Поэтому знания каждого человека – это важнейший ресурс организации. Анализ социальных сетей позволяет понять, как создаются и распространяются знания, выявить эти взаимодействия и при необходимости принять нужные меры. Поэтому знания о технологиях WEB 2.0 (Веб 2.0) считаются сейчас конкурентным преимуществом любого менеджера, имеющего отношение к управлению персоналом. Какими свойствами обладают технологии Веб 2.0? С точки зрения пользователя они таковы: 1. Возможность пользователям самим наполнять сайты содержимым. 2. Формировать постоянные ссылки на опубликованные материалы. 3. Управлять метками как средством решения классификационных задач. 4. Визуализировать динамические отношения, которые существуют между участниками сетевых сообществ, категориями статей, отдельными статьями, фотографиями, рисунками и медиа-объектами. Пользователи сами могут добавлять к сетевому контенту дневники, статьи, фотографии, аудио и видео записи, оставлять свои комментарии, формировать дизайн своих страниц 3. К каждой закладке ее владелец может добавить название, краткое описание и ключевые слова, метки-категории облегчающие процесс дальнейшего поиска. Использование меток обеспечивает возможность фолксономии – народной классификации. Термин используется как противоположность таксономии – научной классификации. Непосредственно к самому объекту можно прикрепить специальную метку или тэг (tag). Благодаря визуальным сервисам можно понимать и показывать своим сослуживцам отношения между серверами, статьями и даже мыслительными категориями. По сути дела, социальные сервисы Веб 2.0— это современные средства, сетевое программное обеспечение, поддерживающее групповые взаимодействия, которые позволяют осуществить:  персональные действия участников и коммуникации участников между собой;  записи мыслей, заметки и аннотирование чужих текстов (Живой журнал, блог или ВикиВики);  размещение ссылок на интернет-ресурсы и их рейтингование;  размещение фотографий (Фотки.ру);  размещение книг (возможны иллюстрации);  видеосервисы;  компиляция на одной странице «сборной солянки» из различных интернет-сервисов; 74

 

географические сервисы (Земля Гугл) и сервисы на их основе (так называемые мэшапы (от англ. «mash up») (Панорамио – отображение фотографий на Картах Гугл, моделирование объектов в 3D); обмен сообщениями (мессенджеры, электронные RSS-рассылки, Skype-Скайп);

К недостаткам технологии Web 2.0 можно отнести следующие моменты:  зависимость от наличия постоянного соединения (исчезает связь – информация становится недоступной или неудобной в использовании);  зависимость сайтов от решений сторонних компаний, зависимость качества работы сервиса от качества работы многих других компаний;  слабая приспособленность нынешней инфраструктуры к выполнению сложных вычислительных задач в браузере;  уязвимость конфиденциальных данных, хранимых на сторонних серверах, для злоумышленников (известны случаи хищения личных данных пользователей, массовых взломов учетных записей блогов). 6.3. Педагогика сетевых сообществ и теория обучения. Педагогические особенности социальных сетей • Совместное мышление. • Толерантность. • Освоение сетевых моделей взаимодействия и разнообразных глобальных стратегий, например, экологических. • Критичность мышления. Познавательная, творческая и учебная деятельность изначально имеют сетевой и коллективный характер. Коллективная деятельность множества агентов, готовых критиковать и видоизменять гипотезы, играет решающую роль при поиске ошибок, проверке гипотез и фальсификации теорий. Учебный процесс в социальных сетях происходит, опираясь на следующие моменты: 1. Учение определяется инструментами и объектами, которыми пользуется учащийся. 2. Учение определяется средой, в которой происходит освоение нового знания. 3. Учение происходит в сообществе обмена знаниями. 4. Учение происходит через построение сети. Для человека жизненно необходимо не просто воспринимать и потреблять информацию, но действовать активно, получая результат как вознаграждение за свои действия. В социальных сетях новички постепенно становятся экспертами через практическое участие в решении 75

проблем внутри конкретной области знаний. Учение – процесс, который происходит в изменяющейся среде, где постоянно происходит реорганизация основополагающих узлов. В процессе трансформации узлы сети образуют соединения, по которым данным, информации и знаниям легче перемещаться. Учебное сообщество состоит из людей, каждый из которых является отдельной сетью. Педагогические возможности социальных сервисов внутри сетевых сообществ. 1. 2. 3. 4.

Использование открытых, бесплатных и свободных электронных ресурсов. Самостоятельное создание сетевого учебного содержания. Освоение информационных концепций, знаний и навыков. Наблюдение за деятельностью участников сообщества практики.

Сетевые сообщества обмена знаниями могут поделиться своими коллекциями цифровых объектов и программными агентами с образованием. Новые сервисы социального обеспечения радикально упростили процесс создания материалов и публикации их в сети. Среда информационных приложений открывает принципиально новые возможности для деятельности, в которую чрезвычайно легко вовлекаются люди, не обладающие никакими специальными знаниями в области информатики. Сеть Интернет открывает новые возможности для участия в профессиональных научных сообществах. ВикиВики - средство для быстрого создания и редактирования коллективного гипертекста. Как правило, внимание обращают именно на то, что позволяет очень просто разместить в сети страничку. ВикиВики (wiki) - это коллекция взаимосвязанных между собой записей. Изначально создатель технологии Уорд Каннингэм называл приложение средой для быстрого гипертекстового взаимодействия. Затем в качестве названия прижился термин wiki-wiki, что на гавайском языке означает «быстро-быстро». Пользователь Wiki может не заботиться об использовании команд языка гипертекстовой разметки. Сам текст любой страницы коллекции интерпретируется программой как гипертекст. Социальный сервис ВикиВики привносит в педагогическую практику следующие моменты:  представление, расширение и аннотирование учебных материалов;  совместное создание виртуальных экскурсий;  коллективное создание творческих работ;  коллективное создание энциклопедий.  источник учебных материалов, хранилище ссылок на учебные материалы.  создание карты знаний.  знакомство с базами данных и мобильными GPS-приемниками.

6.3.1. Примеры сетевых сообществ на базе социальных сервисов • • • •

Сетевые сообщества, поддерживающие свободную, «народную» классификацию объектов. Среди таких коллективных хранилищ наиболее популярными на сегодня являются БобрДобр, Делишес и Фликр. Сетевые сообщества, участники которых не только хранят, но и ищут информацию вместе. Это сообщества на базе социальных поисковых систем Роллио, Свики, Нигма и корпоративный поиск базе корпоративного поиска Гугл. Сетевые сообщества на базе технологии блогов, наиболее знакомые русскоязычным пользователям по проекту Live Journal или Живой Журнал. Энциклопедии коллективного авторства на базе технологии Вики-Вики. Прежде всего, это проект Википедия (Wikipedia.org см. Рис. 3).

Интересная возможность — заметки и аннотации на полях лекции или первоисточника, которые могут оставлять преподаватели и студенты. Каждая статья в рамках МедиаВики связана со страницей обсуждения, которая может рассматриваться как дополнительная или оборотная сторона статьи. На этой оборотной стороне статьи все заинтересованные участники могут оставлять свои комментарии и вести обсуждение. Электронный вариант представления учебных материалов дает студентам возможность проследить связи между текстами. Система обратных ссылок позволяет проследить, из каких материалов лекций и семинарских занятий ссылки обращаются к данному автору.

Рис. 3. Страница Летописи.ру на платформе ВикиВики.

6.4. Примеры применения социальной инженерии в практике обучения и развития персонала. Компания 1С-Битрикс, которая специализируется на разработке программных систем управления сайтами (Content Management System, CMS), объявила о выпуске новой версии 7.1 своего флагманского продукта 1С-Битрикс: Управление сайтом, в которой основным нововведением является модуль для создания социальных сетей. См. Рис. 4. B новую версию CMS-инструментария 1С-Битрикс интегрирован собственный медиаплеер для проигрывания аудио- и видеоклипов с сайтов. Также улучшена защита построенного на ее основе сайта, оптимизирована производительность системы, а пользовательский интерфейс стал более наглядным. Основной движущей силой перехода на новую версию «Управления сайтом» является, по мнению разработчиков, модуль социальных сетей. Его появление в коробочном продукте позволит компаниям и владельцам сайтов интегрировать в свои Web-ресурсы такие механизмы социальных сетей, как блоги, форумы, фотоальбомы, личные профили, списки друзей, поиск по записям и др. Включенный в продукт медиаплеер, выпущенный в двух вариантах - на базе технологии Adobe Flash или на платформе Microsoft Silverlight, позволит внедрять в сайты мультимедийные данные. Добавление функционала (блогов и подкаста – см. ниже) социальной сети к корпоративному сайту, построенному на Управлении сайтом, может расширить возможности этого инструмента маркетинга и совместной работы. Правильно подобранные механизмы социальных сетей помогут клиентам 1С-Битрикс создавать специализированные сообщества как среди покупателей и партнеров, так и из собственных сотрудников.

Рис. 4. Корпоративный портал с элементами социальной сети. БЛОГ. Это веб-сайт, основное содержимое которого – регулярно добавляемые записи, изображения или мультимедиа. Для блогов характерны недлинные записи временной значимости. Блоггерами называют людей, ведущих блог. Совокупность всех блогов Сети принято называть блогосферой. По авторскому составу блоги могут быть личными, групповыми (корпоративными, клубными и т.д.) или общественными (открытыми). По содержанию – тематическими или общими. Отличия блога от традиционного дневника обусловлены средой, то есть его «сетевостью»: блоги обычно публичны или доступны хотя бы определенному множеству пользователей Сети. Это 80

определяет и отличия блоговых записей от дневниковых: первые обычно предполагают сторонних читателей, которые могут вступить в публичную полемику с автором (в отзывах к блог-записи или своих блогах). Для блогов характерна возможность публикации отзывов (так называемых комментариев, «комментов») посетителями. Она делает блоги средой сетевого общения, имеющей ряд преимуществ перед электронной почтой, новостными группами, веб-форумами и чатами. Подкастинг. Способ публикации медиа-потоков (как правило, звуковых или видео-передач) в сети (обычно, в формате mp3), при котором они анонсируются особым образом, позволяющим автоматизировать загрузку новых выпусков на устройство воспроизводства. Организация и проведение видеоконференций. Один из наиболее наглядных примеров Интернет-видеоконференции – «классический» телевизионный мост. Он связывает несколько аудиторий, находящихся на значительном расстоянии друг от друга посредством передачи телевизионных сигналов между телестудиями. Общение осуществляется через телевизионные каналы связи, обычно спутниковые, которые имеются в распоряжении крупных телекомпаний. Участников подобного телемоста может быть от двух до десятка, в зависимости от того, сколько каналов связи есть в распоряжении организаторов. По существу, Интернет-видеоконференция очень похожа на телевизионную. Только в данном случае основным инструментом для проведения конференции служит компьютер, а в качестве среды передачи используется сеть Интернет. Все компьютеры подключены к сети Интернет. Общение происходит посредством ввода в компьютер звука (с помощью микрофона) и видеоинформации (с помощью веб-камеры), а затем передачи и приема информации всеми участниками конференции. Таким образом, организуется общение между сторонами. Данная схема может изменяться. Например, вместо компьютера может быть использовано специальное оборудование для конференций. Но общий принцип остается неизменным - передача аудио- и видеоизображения между участниками всегда происходит через сеть Интернет. 1. Дешевизна 2. Минимальные требования к оборудованию 3. Широкий спектр услуг Основными функциями видеоконференции является обмен аудио- и видеоинформацией. Однако помимо видео- и аудиообмена в процессе проведения конференции можно использовать дополнительные сервисы, способствующие плодотворному общению. Таких сервисов несколько:  виртуальная лекционная доска,  чат (дискуссии с вводом текстовой информации с клавиатуры),  пересылка файлов,  совместное использование прикладных программ. 81

Примером организации корпоративных видеоконференций может служить использование программы NetMeeting. Ее интерфейс удобен для работы и обладает несколькими следующими функциями:  работа на удаленном компьютере (позволяет управлять приложениями на компьютере, с которым устанавливается связь);  виртуальная лекционная доска (предоставляет возможность отображения материалов для всех участников конференции);  совместная работа с прикладными программами (участники конференции могут совместно работать с приложениями, например с Microsoft Word).

Тема 7. Корпоративное электронное обучение (e-learning) и электронные библиотеки. 7.1. Основные преимущества электронного образования 7.2. Стандарты в корпоративном электронном обучении. 7.2.1.Электронные образовательные ресурсы 7.2.2. Стандарт LOM 7.2.3. Стандарт SCORM 7.3.Типовой набор программного обеспечения для корпоративного электронного обучения. 7.4. Электронные библиотеки 7.4.1. Понятие «электронная библиотека». 7.4.2. Работа пользователей в электронной библиотеке. 7.4.3.Примеры из практики образовательных электронных библиотек. Электронное обучение (e-learning) занимает в современной системе обучения особое место, органично дополняя другие формы обучения. Электронное обучение активно используется как в учебных заведениях, так в других организациях. В лучших высших учебных заведениях мира созданы центры e-learning, позволяющие пройти дистанционное обучение с получением соответствующего диплома, активно развиваются корпоративные учебные центры компаний и государственных структур. Значительное влияние оказывает также изменение характера рынка труда: для улучшения карьерных возможностей люди стремятся получить второе образование либо повысить свою квалификацию. Очевидным выходом в сложившейся ситуации может стать дистанционное образование.

7.1. Основные преимущества электронного образования Основу образовательного процесса при дистанционном обучении составляет целенаправленная и контролируемая интенсивная работа обучаемого, который может самостоятельно определять последовательность освоения предметов, учиться в удобном для себя месте, с индивидуальной скоростью и в удобное для себя время. Поэтому основным преимуществом e-learning следует считать определенную свободу в плане местонахождения, времени обучения и его темпов, что делает дистанционное обучение привлекательным для тех пользователей, которые по той или иной причине не имеют возможности обучаться очно, но желают повысить свой образовательный уровень. Один из плюсов e-learning – сравнимая стоимость обучения относительно традиционных форм при большем образовательном эффекте. Развитие инструментов производства и доставки контента вместе с повышением общего уровня развития электронной инфраструктуры будут способствовать снижению стоимости электронного обучения. Важным преимуществом дистанционного обучения является его большая эффективность. По оценкам специалистов, в процессе e-learning значительно сокращается время обучения, а скорость запоминания материала возрастает. Электронное обучение позволяет повысить качество образования за счет широкого использования мировых образовательных ресурсов и увеличения доли самостоятельного освоения материала, причем последнее особенно важно, поскольку постепенно обеспечивает выработку таких качеств, как самостоятельность, ответственность, организованность и умение реально оценивать свои силы и принимать взвешенные решения, без чего немыслима успешная карьера. Дистанционное образование отличается от традиционных форм обучения. В отличие от поточного, заочного обучения, оно является индивидуальным, предполагает личный учебный план и постоянное взаимодействие с преподавателем, задача которого – курировать обучение, консультировать по сложным темам и вопросам, проверять контрольные работы и тесты, помогать готовиться к экзаменам.

7.2. Стандарты в корпоративном электронном обучении. Напомним, стандарт – это формат, утвержденный признанным институтом стандартизации или принятый предприятиями отрасли де-факто в качестве образца. Существуют стандарты для языков программирования, операционных систем, форматов представления данных, протоколов связи, электронных интерфейсов и т.д. Наличие стандартов важно для любого пользователя информационных технологий, так как именно благодаря стандартизации. Наличие стандартов важно для любого пользователя информационных технологий, так как именно благодаря стандартизации каждый пользователь может комбинировать оборудование и программы различных производителей в соответствии со своими индивидуальными потребностями. Если единый стандарт отсутствует, то пользователь должен ограничиваться устройствами и программами лишь одного производителя. Стандартизации подлежат как оборудование, так и программное обеспечение, в частности, программы, используемые в электронном обучении. К наиболее распространенным стандартам в сфере электронного обучения относятся следующие: IMS – Instructional Management Systems (Системы организации обучения), IEEE – Institute of Electrical and Electronic Engineers (Институт электротехники и электроники), AICC – Airline Industry Computer Based Training Committee (Международный комитет по компьютерному обучению в авиации), ADL – Advanced Distributed Learning (Продвинутое распределенное обучение), ARIADNE (Консорциум АРИАДНА), SCORM – Sharable Content Object Reference Model (Модель обмена учебными материалами). Для создания систем корпоративного обучения наиболее существенными являются три стандарта: Стандарт IMS, SCORM и стандарт LOM от IEEE.

7.2.1.Электронные образовательные ресурсы C 1 июля 2002 г. вступил в силу межгосударственный стандарт «ГОСТ 7.83-2001, Электронные издания. Основные виды и выходные сведения». Стандарт определяет два ключевых понятия: Электронный документ: документ на машиночитаемом носителе, для использования которого необходимы средства вычислительной техники. Электронное издание: электронный документ (группа электронных документов), прошедший редакционно-издательскую обработку, предназначенный для распространения в неизменном виде, имеющий выходные сведения. Из перечисленных в ГОСТе к образовательным ресурсам относятся: 1. Учебное электронное издание: электронное издание, содержащее систематизированные сведения научного или прикладного характера, изложенные в форме, удобной для изучения преподавания и рассчитанное на учащихся разного возраста и степени обучения. 2. Научное электронное издание: электронное издание, содержащее сведения о теоретических и (или) экспериментальных исследованиях, а также научно-подготовленные к публикации памятники культуры и исторические документы. 3. Научно-популярное электронное издание: электронное издание, содержащее сведения о теоретических и (или) экспериментальных исследованиях в области науки, культуры и техники, изложенные в форме, доступной читателю-неспециалисту. 4. Справочное электронное издание: электронное издание, содержащее краткие сведения научного и прикладного характера, расположенные в порядке, удобном для их быстрого отыскания, не предназначенное для сплошного чтения. 5. Художественное электронное издание: электронное издание, содержащее произведения художественной литературы, изобразительного искусства, театрального, эстрадного и циркового творчества, произведения кино, музейную и другую информацию, относящуюся к сфере культуры и не являющуюся содержанием научных исследований. Учебные электронные образовательные ресурсы однозначно соответствуют целевой группе ГОСТ см. Рис. 1. Информационно-справочные ЭИР объединяют, в соответствии с ГОСТом, справочные и научные электронные издания. ЭИР общекультурного характера объединяют научно-популярные и художественные электронные издания по ГОСТу.

Образовательные электронные издания и ресурсы

Информационносправочные

учебные

Общекультурного характера

Получение информации

Практические занятия

Аттестация

Рис. 1. Типология электронных образовательных ресурсов. 7.2.2. Стандарт LOM Метаданные – информация, при помощи которой пользователи обеспечиваются возможностью находить нужный им контент с помощью инструментов поиска и просмотра. На сегодняшний день наиболее значительными образовательными стандартами метаданных являются стандарты для учебных объектов, называемые LOM и SCORM. Мультимедиа контент можно структуризировать в следующем виде (см. рис. 2):

КОНТЕНТ

Символьная информация

Текст

Числовые данные

Статический

Визуальный ряд

Реалистический

Динамический

Синтезированный

Статический

Звуковой ряд

Реалистический

Синтезированный

Динамический

Рис. 2. Структура контента для электронных образовательных ресурсов. Стандарт LOM (http://ieee.org/) включает средства описания контента учебного объекта (Learning Object), в котором объединяется в единое целое сам ресурс и заложенная в него методика применения в условиях учебного процесса. Стандарт LOM для метаданных положен в основу очень многих из существующих образовательных электронных библиотек. В данном случае под учебными объектами подразумевается любой объект в цифровом или нецифровом формате, который может быть использован отдельно или совместно с другими объектами, а также на который могут быть даны ссылки с других объектов в процессе электронного обучения. Примерами такого электронного обучения могут служить компьютерные обучающие системы, интерактивные учебные среды, системы искусственного интеллекта, системы дистанционного обучения и инструменты и среды, поддерживающие групповую учебную деятельность. 7.2.3. Стандарт SCORM Другой стандарт для учебных объектов - Sharable Content Object Reference Model (SCORM http: //www. adlnet. org/ ). Он был создан в рамках программы Инициатива по передовому распределенному обучению (Advanced Distributed Learning Initiative), являющейся результатом коллективных усилий правительства, индустрии и науки США. Целью было создание принципиально новой распределенной 87

среды обучения, которая обеспечивает функциональное взаимодействие средств обучения и содержания курса на глобальном уровне. SCORM нацелен на поддержку разработки многократно используемого учебного контента в виде обучающих объектов (instructional оbjects), организованных с помощью единой технической инфраструктуры компьютерного или Интернет-обучения. Таким образом, SCORM действует как суперобложка, под которой собраны вместе различные компоненты, описывающие существующие стандарты, одним из которых, в частности, является профиль стандарта LOM. Среди всех появившихся в последнее время продуктов стандартизации электронного обучения SCORM получил самое широкое признание. Эта модель используется при создании систем обучения, опирающихся на ресурсы интернета. Эталонная модель SCORM состоит из трех частей: введения, или обзорной части (the Overview), описания модели интеграции содержания (the Content Aggregate Model) и описания рабочей среды, или среды выполнения программ (the Run-Time Environment – RTE). В первой части описываются стандарты ADL и дается логическое обоснование создания эталонной модели. Вторая часть содержит практические советы по выявлению ресурсов и преобразованию их в структурированный учебный материал. В последней части даются практические советы по осуществлению связи с веб-средой и отслеживанию ее содержимого. 7.3.Типовой набор программного обеспечения для корпоративного электронного обучения. Программное обеспечение электронного обучения включает в себя три основных компонента: - обучающие программы (Courseware) – собственно программы компьютерного обучения; - инструментальные средства (Authoring software) – программы, используемые для разработки обучающих программ; - системы управления обучением (Learning Management Systems – LMS) и виртуальные среды обучения (Virtual Learning Environments – VLE). Под системами управления обучением подразумеваются системы, которые организуют электронное обучение: регистрируют обучающихся, информируют их о том, какие курсы им предстоит пройти, обучают их по программам этих курсов, ведут учет оценок и т.д. Метаданные – соотносящиеся друг с другом данные о ресурсах, учебных материалах, пользователях, вопросах, тестах и др., основными функциями которых являются описание и структурирование информации, а также управление ею. Система метаданных - комбинация полей, определений, форматов, представления данных, структур, связывающих элементов, правил и инструментов управления. Частью системы метаданных может быть также метод передачи информации о вышеперечисленных компонентах пользователю. Упаковка содержания – стандартизованное описание структуры содержания, которое можно использовать для обмена учебными материалами. Учебным объектом называется медианезависимый информационный блок, предназначенный для многократного использования в качестве модуля в различных материалах электронного обучения. Учебные объекты наиболее эффективны тогда, когда для их классификации 88

используются метаданные и когда для хранения информации используется система типа Language Content Management System - LCMS (система управления содержанием обучения, или система организации учебных материалов). Активы — минимальные целостные фрагменты курса, например, файлы с расширениями JPEG, PDF, AVI и т. д. Совместимость вопросов и тестов – использование одних и тех же вопросов тестирования разными системами оценки знаний. Управление содержанием – стандартная процедура обмена данными между компонентами содержания и системой управления обучением. 7.4. Электронные библиотеки Электронные библиотеки могут сыграть заметную роль в корпоративном обучении, если будут использоваться в качестве:  среды обучения;  источника достоверной информации;  ресурса для обучения (разработка курса). 7.4.1. Понятие «электронная библиотека» Существует множество определений понятия «электронная библиотека». Первые два определения основываются на том, что электронная библиотека - это то же самое, что и традиционная библиотека или традиционная система поиска информации, но только представленная в цифровом формате.  Библиотека, которая кодирует журналы, книги и информацию в цифровом формате.  Коллекция текстов, рисунков и пр., закодированная с целью хранения, поиска и чтения с помощью компьютера.  Коллекция цифровых версий информационного содержания, аппаратное, программное обеспечение, персонал, поддерживающий функции традиционной библиотеки, также выполняющий интеллектуальные операции, такие, как поиск, просмотр и навигацию.  Интегрированный набор услуг по получению, каталогизации, хранению, поиску, защите и извлечению информации.  Коллекция, включающая значительное количество цифровых объектов, представляющая все виды материалов и медиасредств, которые хранятся в распределенных информационных репозиториях, доступ к которым осуществляется по национальным компьютерным сетям.  Большая коллекция информации, которая представлена в цифровом формате, содержащая документы, рисунки, звуковые обозначения и информацию, полученную в процессе выполнения определенных действий (например, изображение, получаемое с постоянно передающего информацию метеоспутника).

.4.2. Работа пользователей в электронной библиотеке. Об интересах читателей традиционной библиотеки можно догадаться по тем книгам, которые они там берут. В электронных каталогах или электронных библиотеках об этом свидетельствуют запросы пользователей и те документы, к которым они обращаются, причем и то, и другое можно записать или запротоколировать в так называемые, лог-файлы (log files). Эти записи, называемые записями транзакций (transaction logs), могут помочь определить, каким именно образом используется данный электронный ресурс. Записи транзакций в электронной библиотеке помогут проследить и оценить влияние, которое оказывают ресурсы на пользователей. При разработке системы очень важно определить, будут ли иметь сотрудники этой библиотеки доступ к такой полезной информации. Необходимо также разобраться в том, как действующее на местах законодательство регулирует деятельность по сбору и использованию информации о работе индивидуальных пользователей в библиотеке. Обычно ценную информацию можно получить без персональной идентификации пользователей. В протоколе записи транзакции записывается доменное имя компьютера, запрашивающего веб-страницу, или, если оно отсутствует, его IP (Internet Protocol) адрес, последовательность цифр, которая идентифицирует данный компьютер. Образовательные электронные библиотеки часто содержат мультимедийные документы. Это объясняется тем, что учебный материал, как правило, создается с использованием элементов мультимедиа. Это могут быть учебники, диаграммы и рисунки, слайды презентаций, онлайновые презентации, учебное видео- и аудиовизуальные записи лекций. И действительно, именно преобладание в их составе мультимедийных документов отличает образовательные библиотеки от других научных библиотек. Для корпорации создание институционального репозитория, аналога публичной электронной библиотеки, обеспечивается инфраструктурой для сбора всех продуктов интеллектуального труда организации, их размещения и хранения, а также обеспечения к ним широкого доступа с целью их использования. Создание институционального репозитория - это длительный и никогда не прекращающийся процесс. Одним из самых серьезных, но до конца непроработанных вопросов является вопрос стоимости хранения данных, поскольку очень сложно оценить стоимость осуществления такого проекта и стоимость перемещения огромных по объемам данных. Управление системами хранения подобных объектов требует тщательного финансового планирования. Организации, занимающиеся внедрением репозиториев, очень быстро понимают, что распространение информации о репозиториях и выявление потребностей их потенциальных пользователей, предваряющие технологические решения по созданию таких систем, помогают более четко определить спектр ожидаемых услуг и политику в отношении использования репозиториев. Организациям приходится определять структуру управления репозиторием и виды собираемой информации, в которую могут быть включены: результаты исследовательских проектов, диссертации, метаданные или административная информация. Также должны быть разработаны план и 90

стратегии сохранения и восстановления репозитория в случае чрезвычайной ситуации. И, наконец, должна быть продумана структура управленческого аппарата, персонал, наблюдательный совет, которые в наибольшей степени соответствуют традициям данной организации. 7.4.3.Примеры из практики образовательных электронных библиотек Мультимедийный образовательный ресурс для онлайнового обучения MERLOT - http: //www.merlot.org/ - (The Multimedia Educational Resource for Learning and On Line Teaching) - это мультимедийный образовательный ресурс для онлайнового обучения. Он является высококачественной коллекцией интерактивных учебных материалов, задачников, обзоров и данных по персоналиям. Также MERLOT - это национальная сеть предметных онлайновых сообществ, которые отбирают и реферируют учебные материалы по той или иной отдельной учебной дисциплине. MERLOT является национальным порталом, на котором собираются имеющиеся в WWW реферированные учебные материалы.   

EdNA – онлайновая система, которая создана для поддержки и распространения информации о преимуществах Интернета для обучения и образования в Австралии; SMETE - шлюз к ресурсам, которые способствуют развитию, усилению и совершенствованию обучения и преподавания по естественным наукам, математике, в сфере инженерного и технологического образования в США; ARIADNE – создана для расширения кругозора европейцев в области существующих возможностей обучения на основе информационных и коммуникационных технологий.

Электронная библиотека по образованию в сфере наук о Земле (Digital Library for Earth System Education – DLESE http://www.dlese.org/) обеспечивает:  доступ к высококачественным коллекциям образовательных ресурсов;  доступ к наборам цифровых и графических данных, включающим инструменты и интерфейсы, которые позволяют эффективно использовать их в рамках учебного процесса;  поддержку пользователей, преподавателей и обучающихся, которые создают, используют или обмениваются образовательными ресурсами. Коммуникационные сети обеспечивают взаимосвязь и взаимодействие между всеми уровнями образования в сфере наук о Земле. Национальная библиотека виртуальных манипуляций для интерактивной математики (The National Library of Virtual Manipulatives for Interactive Mathematics – NLVM - http://matti.usu.edu/nlvm), созданная в Университете штата Юта (Utah State University). Это коллекция программных средств, например, Java-приложения, которые могут выступать в качестве интерактивных средств в веб-браузере для наглядного объяснения математических понятий, таких как фракталы, системы счисления, вероятность, дроби и диаграммы Венна. 91

Тема 8. Обучающиеся организации и Управление талантами. 8.1. Понятие обучающейся организации. 8.1.1. Признаки обучающейся организации. 8.2. Понятие индивидуальной сбалансированной системы показателей. 8.2.1. Преимущества индивидуальной сбалансированной системы показателей (PBSC). 8.2.2. Элементы индивидуальной сбалансированной системы показателей (PBSC). 8.3. Взаимосвязи концепций PBSC и Управление Талантами. 8.4. Пример решения задачи управление талантами: «Naumen Talent Management» 8.1. Понятие обучающейся организации. Сегодня во всем мире стал популярным термин learning organization (обучающаяся организация). Так называются компании, где особым образом относятся к опыту и знаниям своих сотрудников. Для таких компаний обучение и профессиональное развитие является важным конкурентным преимуществом, обучение рассматривается не просто как средство повышения квалификации, а как способ развития всей организации. Необходимо, чтобы сотрудник не только изучал новые системы, продукты или регламенты, но чтобы у него изменился подход к их пониманию и практическому применению, изменилось его мировоззрение и взгляд на бизнес, чтобы специалист или менеджер стал частью и одновременно активным участником формирования корпоративной культуры. Когда меняются люди, меняется и компания. Поэтому организация корпоративного обучения является одним из наиболее важных направлений повышения эффективности и результативности работы современных компаний. 8.1.1. Признаки обучающейся организации. Приняты следующие пять ключевых признаков, характеризующих обучающуюся организацию, а именно: 1. Динамика обучения; 2. Организационная трансформация; 3. Делегирование полномочий на более низкие уровни; 4. Управление знанием; 5. Применение технологической составляющей.

Для динамика обучения отдельных сотрудников, группы, команды, организации в целом характерны следующие высказывания: в нашей организации… 1. Инициатива, проявляемая сотрудниками в отношении собственного обучения и совершенствования, поощряется и приветствуется. 2. Персонал не стремится к искажению информации и блокированию коммуникационных каналов (таких, как активное восприятие и эффективная обратная связь), способствующих обмену профессиональными навыками. 3. В процессе обучения обучаемые имеют возможность детально разобраться в том, как именно организовать процесс обучения. 4. Как в командах, та и при индивидуальном обучении широко используется процесс обучения с помощью применения практических моделей (обучение происходит благодаря детальному отображению реальной ситуации или проблемы с последующим применением выработанного решения в реальной жизни). 5. Персонал способен думать и действовать, опираясь на полноценный системный подход. Для трансформационных процессов в обучающей организации характерны высказывания о миссии, культуре, стратегии, структуры: в нашей организации… 1. Топ-менеджмент поддерживает видение организации, которая считает обучение и рост сотрудников одной из своих ключевых задач. 2. Сформировавшийся в организации климат заставляет признать значение процесса обучения, поддерживая его высокий статус. 3. Мы способны извлекать уроки не только из успеха, но и из поражения. 4. Возможность обучаться интегрирована в программы и производственные операции. 5. Структура организации рациональна; в целях максимального повышения качества коммуникаций и обмена знаниями между различными организационными уровнями система управления предельно упрощена. Для делегирования полномочий (рядовой сотрудник, менеджер, потребитель, союзы, партнеры и сообщества) характерны следующие высказывания: в нашей организации… 1. Мы стремимся выработать у наемных работников способность и готовность постоянно обучаться и реализовывать свои знания на практике. 2. Властные полномочия распределены или делегированы таким образом, чтобы объем полномочий соответствовал способности к обучению. 3. Менеджеры берут на себя функции наставников и кураторов обучения. 4. Мы охотно обмениваемся информацией с нашими потребителями, что позволяет узнать их соображения относительно качества нашего продукта, тем самым расширяя свой кругозор и в дальнейшем повышая качество предлагаемых товаров и услуг. 5. Мы регулярно участвуем в конференциях, организованных совместно с потребителями, представителями общественных движений и научных сообществ, профессиональными ассоциациями, что в высшей степени способствует процессу организационного обучения.

Для управления знанием (приобретение и создание знания, процесс консервации и использования наработок, процесс передачи и использования знания): в нашей организации… 1. Персонал отслеживает процессы, протекающие вне организации (отмечает наиболее перспективные практические наработки, участвует в различных семинарах и конференциях, отслеживает публикации). 2. Благодаря специальной подготовке, персонал обладает навыками творческого мышления и эксперимента. 3. Мы часто прибегаем к осуществлению «пилотных» проектов, что позволяет апробировать новую технологию выведения на рынок товара или услуги. 4. Если системы и структуры, которые создают уверенность, что существенные знания будут классифицированы, сохранены и подготовлены для дальнейшего использования по мере необходимости. 5. Мы продолжаем совершенствовать новые стратегии и механизмы, призванные обеспечить распространение знания в рамках организации. Для применения технологической составляющей (информационные системы, обучение на основе технологий, системы электронной поддержки производственных результатов) обучающая организация характеризуется следующими высказываниями: в нашей организации… 1. Процессу обучения способствуют эффективные, высокопроизводительные электронные информационные системы. 2. Доступ персонала к информационному потоку предельно упрощен (использование локальных сетей, интернет, онлайновый режим и т.д.). 3. Средства обучения (например, оборудование учебных классов и конференц-залов) построены по принципу мультимедийной поддержки и создания полноценной среды обучения, выраженной оптимальным сочетанием визуальных и аудиосредств, использованием определенной цветовой гаммы и различных художественных средств. 4. Мы придерживаемся принципа своевременного обучения, который предполагает использование системы, интегрирующей высокотехнологичные средства обучения, непосредственное участие преподавателя, закрепление приобретенных навыков в трудовой деятельности в единый, неразрывный процесс. 5. Системы электронной поддержки производственных результатов обеспечивают не только более высокую производительность труда, но и возможность обучения на рабочем месте.

8.2. Понятие индивидуальной сбалансированной системы показателей. Концепция универсальной системы показателей деятельности (TPS - http://www.total-performance-scorecard.com/) предполагает систематический процесс непрерывного, постепенного и постоянного улучшения, развития и обучения, направленный на устойчивое повышение эффективности индивидуума и организации. Универсальная система показателей деятельности (TPS – Total Performance Scorecard) объединяет и дополняет концепции индивидуальной сбалансированной системы показателей (PBSC - Personal Balance Scorecard), сбалансированной системы показателей организации (OBSC - Organizational Balance Scorecard), управление талантами (Talent Management, TM) и общего управления качеством (Total Quality Management, TQM). Три основные составляющие этого процесса – улучшение, развитие и обучение. Они тесно связаны между собой и должны уравновешивать друг друга (см. рис. 1).

Универсальная система показателей деятельности (ТРS) Индивидуальная

сбалансированная система показателей

(РВСS)

Сбалансированная

Общее

система

управление

показателей

качеством

организации

(ТQM)

(ОВSC)

Управление талантами

Улучшение Развитие Обучение

(ТМ)

Рис.1. Универсальная система показателей деятельности. 95

Эта концепция объединяет в единое и гармоничное целое четыре тесно связанные друг с другом концепции управления. Как можно видеть на рисунке 1, эти концепции частично совпадают. Затемненная область в центре рисунка символизирует то, что объединяет все четыре концепции: улучшение, развитие и обучение. 8.2.1. Преимущества индивидуальной сбалансированной системы показателей (PBSC). К преимуществам PBSC относится то, что ее использование:  Создает условие, как для личностного роста, так и для развития организации;  Позволяет индивидууму лучше узнать себя и повышает его самооценку;  Увеличивает степень удовлетворенности служащих и клиентов;  Активизирует умственные способности и повышает производительность труда индивидуума;  Способствует самоактуализации индивидуума;  Повышает значение для компании таких моральных ценностей, как принципиальность и доверие, и позволяет на этой основе добиться устойчивого повышения эффективности работы компании;  Усиливает внутреннюю мотивацию служащих;  Позволяет служащим получать большее удовольствие от работы и обеспечивает их внутреннюю причастность к тому, что происходит в их компании;  Уменьшает возможность «мысленного отсутствия» служащих на своих рабочих местах;  Приводит к сокращению неявок на работу по различным причинам, текучести кадров и количество жалоб сотрудников;  Позволяет сделать так, чтобы служащие выполняли свою работу;  Расширяет полномочия команд;  Дает возможность создать действительно обучающую организацию и форсировать нововведения;  Позволяет использовать в интересах общества весь потенциал людских ресурсов компании. Концепция PBSC - это постоянное самосовершенствование и развитие личности в рабочее и свободное время, в результате чего две стороны жизни человека сливаются в одну целостную, совершенную и счастливую жизнь. Применяя концепцию PBSC, организация как будто приобретает «высокоэффективных людей», которые будут получать более высокие и стабильные результаты не только для себя, но и для организации. 96

8.2.2. Элементы индивидуальной сбалансированной системы показателей (PBSC). Элементы PBSC можно разделить на четыре группы, соответствующие четырем аспектам деятельности. Этими аспектами, которые имеют огромное значение для личностного роста, благополучия и успеха в обществе, являются: 1. Внутренний: физическое здоровье и душевное состояние. 2. Внешний: отношения с супругой (супругом), родителями, детьми, друзьями, работодателем, коллегами и другими людьми. 3. Знания и обучение: навыки и способность к обучению. 4. Финансовый: финансовая стабильность. Эти четыре основных аспекта должны обязательно учитывать, формулируя личную миссию, видение и ключевые роли, т.е. формулируя свои личные устремления. См. рис.2. Эти аспекты и личные критические факторы успеха вместе образуют мостик между личными долгосрочными устремлениями, с одной стороны, и краткосрочными личными целями, показателями деятельности, задачами и мерами по улучшению – с другой.

Финансовый аспект

Личная миссия

Внутренний аспект

Личное видение Личные ключевые роли Личные критические факторы успеха Личные цели

Аспект знаний и обучения

Личные показатели деятельности и личные задачи Личные меры по улучшению

Внешний аспект

Рис. 2. Модель индивидуальной системы сбалансированных показателей. Для формулирования личных целей помогает личный SWOT-анализ, который позволяет учитывать те области личностного развития, в которых сотрудник не силен, и учесть в каких имеет преимущества. Название SWOT представляет собой акроним следующих словStrengths – сильные стороны; Weaknesses – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы. 98

Примеры личных целей сотрудников:  Заслужить уважение клиентов  Улучшить навыки руководства  Обрести внутренний покой  Повысить свои знания Личные задачи (personal target) – это цель в области повышения или снижения личного количественного показателя деятельности. Это – целевое значение, которого достигают и которое затем оценивают с помощью личного показателя деятельности. Можно установить желаемое значение каждого показателя деятельности. Задачи зависят от масштабов устремлений. Показатели деятельности и задачи должны соответствовать так называемым критериям SMART, т.е. они должны быть:  Конкретными (specific) – задачи нужно формулировать конкретно, с тем, чтобы они могли влиять на ваше поведение;  Поддающимися измерению (measurable) - задачи нужно формулировать так, чтобы с их помощью можно было измерить степень достижения цели;  Выполнимыми (achievable) – задачи должны быть реальными, осуществимыми и приемлемыми;  Ориентированными на результат (result-oriented) - задачи должны предусматривать достижение конкретных результатов;  Привязанными ко времени (time-specific) – должны быть установлены сроки выполнения задач, чтобы можно было следить за его темпами. Подводя итоги можно сформулировать тезис о самопознании, который резюмирует суть концепции PBSC. Самопознание – это неформализованные знания о себе. PBSC трансформирует их в формализованные знания; в результате вы можете развивать эти знания и управлять ими. Превращение неформализованных знаний в формализованные положительно влияет на креативность сотрудника. Знание сотрудником себя означает, что он знает свои личные устремления, особенности своего мышления и образа действий (см. рис. 3). Другими словами, знания о себе есть функция от личных устремлений, мышления и действий. Постепенный рост самосознания, удовольствия, интереса и креативности на основе цикла «планируй - делай - действуй – поставь новую задачу» (PDAS - Professional Development and Appraisal System - http://www5.esc13.net/pdas/ ).

Индивидуальная сбалансированная система показателей

Личные устремления

Мышление

Действие

Рис. 3. Самопознание как связующий элемент в концепции PBSC. 8.3. Взаимосвязи концепций PBSC и Управление Талантами. На рис. 4 показана взаимосвязь между личными показателями развития и показателями развития организации. Чем шире перекрытие между индивидуальными и корпоративными сбалансированными показателями, тем сильнее чувство общего курса, внутренняя причастность, 100

энтузиазм, мотивация, полномочия служащих, проактивность, ответственность, самоотдача и наконец, доверие. В таблице 1 отражены основные элементы сбалансированной системы показателей организации и вопросы, при помощи которых её можно раскрыть и оценить.

Личные устремления

РВSC

Общие устремления

ОВSC

Чем больше область пересечения РВSC и ОВSC, тем сильнее (больше) • Чувство общего курса • Внутренняя причастность • Энтузиазм • Мотивация • Полномочия служащих • Проактивность • Ответственность • Самоотдача • Доверие

Более высокие показатели

Рис. 4. Связь между личными и общими устремлениями.

101

Таблица 1 Элементы сбалансированной системы показателей организации - ОВSC . Сбалансированная система показателей организации Почему мы существуем? Почему существует наша организация? Кто мы такие? Что мы делаем? Где мы находимся? В чем наше своеобразие? В чем смысл нашего существования? В чем наша основная функция? Какова наша главная конечная цель? Для кого мы Миссия организации существуем? Кто наши важнейшие акционеры? Какую основную потребность мы удовлетворяем? Куда мы все вместе идем? Какова самая честолюбивая мечта руководства нашей организации? Каким мы видим свое будущее? К чему мы стремимся в долгосрочном плане? Чего мы хотим достичь? Куда мы направимся в ближайшем будущем? Какое общее будущее для нас желательно и достижимо и какие изменения могут его приблизить? Какие изменения на рынке нас ожидают? Какими мы хотим стать? Видение организации Какие моральные ценности для нас святы? За что мы выступаем? Что нас объединяет? Что важно в нашем отношении к делу? Во что мы Основные моральные ценности верим? Как мы относимся друг к другу? Как мы вместе работаем? Что мы думаем о нас? организации Что делает нас уникальными? Каков важнейший фактор успеха нашей организации? Какие факторы существенны для выживания нашей организации? Каковы наши основные сферы компетенции? Критические факторы успеха организации Какие результаты мы хотим получить? Каких краткосрочных поддающихся измерению результатов мы должны добиться? Цели организации Как мы можем измерить эти результаты? Что делает видение и цели организации измеримыми? Каких значений необходимо добиться? Показатели деятельности Каковы наши задачи? и задачи организации Каким образом мы хотим получить эти результаты? Как мы можем реализовать свои цели? Какие меры по улучшению мы собираемся предпринять? Как мы создаем платформу для разрабатываемых стратегий? Как мы доводим их до сведения людей? Меры организации Как мы следим за тем, чтобы непрерывно учиться? по улучшению

102

Из-за непрекращающейся «войны за таланты» на рынке труда компании всё чаще вводять в свою HR – практику системы «Управление талантами». Эти системы основаны на модели компетенций, позволяющей прогнозировать продуктивность сотрудника в будущем. Пирамида построения системы управления талантами показана на рис. 5., а развитие талантов в организации по циклическому процессу – на рис. 6. Основные этапы цикла управления талантами таковы:  Планирование результата. Это фаза подготовки (на основе сформулированных в индивидуальных планах целей работа) соглашений о результатах и определения качеств (навыков, способностей и т.п.), необходимых для выполнения работы и реализации этих целей. Индивидуальный план составляет вместе с линейным управляющим. На основе этого плана и с учетом согласованных навыков (умений) линейный управляющий и служащий периодически заключают соглашения о результатах, предусматривающие достижение последним определенных целей в области его профессиональной деятельности и повышения квалификации. Также заключаются соглашения об использовании соответствующих навыков (способностей). Рекомендуется включать в соглашение о результатах некоторые имеющие отношение к работе элементы PBSC служащего. Это поможет согласовать его личные устремления с общими и повысить мотивацию служащего и его приверженность делу.  Работа коуча/наставника, которая осуществляется путем индивидуального руководства. Подробнее об этом в следующей теме курса.  

Оценка. По прошествии какого-то времени осуществляется формальное подведение итогов, для того чтобы выяснить, выполнены ли соглашения, достигнуты ли согласованные результаты, и если да, то как они были достигнуты. Развитие талантов. Эта фаза предполагает развитие талантов служащих, например, путем их обучения без отрыва от работы, организации стажировок, посещения ими различных курсов, получения ими советов по повышению квалификации, предоставления им возможности попрактиковаться или сопровождать своих более опытных коллег, а также путем их участия во встречах с клиентами и программах развития талантов. Все эти меры должны выбираться с учетом конкретной ситуации, сложившейся у служащего на работе.

103

Эффективное управление талантами

РВSC Использование РВSC на основе

- Самообучение, управление собственной жизнью, самостоятельный коучинг управляющих и служащих - Постепенный рост самосознания, удовольствия, интереса и креативности на основе цикла «планируй делай - действуй – поставь новую задачу» (PDAS)

цикла PDAS

PDSC - Professional Development Support Center Увязка личных устремлений с общими

Управление талантами

-Разработка сбалансированной системы показателей организации, создание центра поддержки, и на ее основе аналогичные системы подразделений, отделов, команд и индивидуальных планов работы служащих

-Увязка личных устремлений с общими, чтобы повысить внутреннюю сопричастность и обеспечить «совпадение» служащего с организацией -Управление талантами и их эффективное использование в организации. Создание человеческого капитала.

Рис. 5. Эффективное управление талантами.

104

Эффективное управление талантами • Составление соглашения о результатах, которых нужно добиться в ходе достижения поставленных целей, и о качествах (способностях, навыках и т.п.), необходимых для их реализации. • Как можно реализовать цели в области работы и повышения квалификации? • Включение в соглашения о результатах элементы PВSC, имеющие Планиро отношение к работе. вание • Получение • Курсы и обучение без результата согласованных отрыва от работы результатов • Предоставление • Помощь развитию возможности согласованных Развитие попрактиковаться Коучинг необходимых качеств талантов • Стажировка • Обсуждение достигнутого • Разработка и прогресса реализация • Предоставление программ развития информациюив порядке талантов обратной связи Оценка

• • • •

Мнение о результатах Проверка выполнения соглашения Обеспечение всесторонней обратной связи Изучение соглашения о результатах и соглашения о служебном росте • Проведение заключительной проверки

Рис. 6. Цикл развития талантов.

105

8.4. Пример решения задачи управление талантами: «Naumen Talent Management» http://www.naumen.ru/go/products/nauhr Система Naumen Talent Management позволяет компании решить большинство задач, связанных с управлением квалификацией персонала:  планировать, контролировать и учитывать получение сотрудниками навыков и знаний;  отслеживать потребность в обучении;  управлять проведением аттестаций;  осуществлять поиск сотрудников с нужными компетенциями;  управлять очным и электронным обучением и т.д. Система берет на себя выполнение рутинных операций по сбору, обработке и представлению данных по всем сотрудникам, оставляя менеджерам время и силы для анализа и принятия решений, как лучше применить все имеющиеся знания в управлении и планировании. Преимущества для сотрудников отдела персонала:  Упрощение рутинных операций по управлению обучением персонала: обработка заявок на обучение, назначение на курсы, формирование групп, отслеживание динамики обучения, фиксация результатов;  Поддержка процесса аттестации: возможность разработки планов аттестации, ее проведение и обработка результатов;  Возможность быстро заносить любые данные по прошедшим мероприятиям в систему;  Создание и поддержание в актуальном виде единого хранилища электронных учебных материалов, знаний, навыков и передового опыта компании;  Поиск информации в электронных карточках сотрудников по заданным критериям;  Построение отчетности. Преимущества для руководителей:  Наглядное представление данных по квалификации каждого сотрудника исключает эффект «черного ящика». У руководителей появляется возможность выяснить готовность компании к решению планируемых задач, позволяет проводить отбор сотрудников для участия в проектах.  Максимизация эффективности работы сотрудников;  Улучшение качества услуг, предоставляемых компанией;  Прозрачность управления процессами развития персонала, контроль качества процессов;  Организация и ведение единой системы учета квалификации сотрудников как в головном офисе, так и в филиалах; 106

 

Снижение средней стоимости обучения больших групп сотрудников за счет использования электронной формы обучения, включая дистанционные курсы и тесты; Возможность построения любых статистических и аналитических отчетов на основе имеющихся данных.

Преимущества для сотрудников:  Удобный персональный интерфейс, содержащий всю необходимую информацию по текущим, прошедшим и планируемым учебным мероприятиям, фиксация обращений/претензий, общение с инструктором, с коллегами (форум, чат), FAQ, база знаний;  Персональные уведомления о предстоящих мероприятиях;  Возможность прохождения электронного обучения и тестирования через интернет, без отрыва от рабочего места и личного компьютера, находясь в командировке или в другом городе. Тема 9. Сторителлинг при наставничестве, коучинге 9.1. Наставничество/коучинг как способ неформального обучения. 9.2. Когнитивные механизмы обучения с помощью наставничества. 9.3. Система коучинга/наставничества. 9.4. Понятие «сторителлинг» как методики передачи опыта и знаний организации. 9.4.1. Процессы интернализации и социализации при передачи знания и опыта. 9.4.2. Когнитивные механизмы обучения с помощью сторителлинга. 9.5.Модели сторителлинга. 9.1. Наставничество/коучинг как способ неформального обучения. Слово «ментор» (наставник) встречается еще в поэме Гомера «Илиада». Царь Итаки оставил своего сына Телемаха на попечении Ментора, который наставлял и обучал молодого человека в течение десяти лет, пока его отец воевал с троянцами. Поэтому наставниками всегда называли тех, кто обучает других. Наставничество в качестве важного механизма передачи знаний получило особое признание в последние 10-20 лет. Молодому или новому сотруднику помогают понять, как работает организация, и подготовиться к возможному росту с помощью способов развития карьеры, таких как спонсорство, коучинг, протекция, выведение на передний план, заметность и прочие сложные рабочие задания. Процесс наставничества подпадает под определение как социализации («распространение опыта»), так и интернализации («превращение явного знания в неявное» и «обучение на практике»).

107

Коучинг – достаточно молодое явление на российском рынке. Он пришел к нам с Запада и быстро стал популярным, даже модным. "Коуч" (coach) в переводе с английского означает "тренер", "инструктор", это понятие пришло из спорта. Тренер помогает спортсмену достигать нужного результата, и под его руководством тот ставит рекорды. При этом самому тренеру вовсе не обязательно показывать такие же результаты или быть олимпийским чемпионом в данном виде спорта. Коучинг – прежде всего инструмент для повышения личной эффективности сотрудника. Этот термин объединяет два разных направления, которые имеют много общего, но, тем не менее, отличаются друг от друга. Первое – коучинг как стиль управления в компании. Он подразумевает особые взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Роль коуча здесь выполняет сам руководитель. Цель – повысить эффективность работы сотрудников. Другое направление – еxecutive coaching, метод индивидуальной работы с менеджерами высшего звена. Как правило, для него приглашают специалиста-коуча со стороны. 9.2. Когнитивные механизмы обучения с помощью наставничества. В когнитивной психологии выделяют следующие механизмы обучения при наставничестве/коучинге. 

Готовность к обучению. Отсутствие необходимых знаний и базового опыта не позволяет новичку «зацепиться» и по-настоящему усвоить инструкции наставника. Когнитивная психология утверждает, что «опыт кодируется мозгом, связи в котором уже сформировались в результате предыдущих контактов с окружающим миром. Существующее знание оказывает мощное влияние на то, как мы кодируем и храним новые воспоминания (или пережитые другими события, переданные нам в историях). Чтобы информация стала знанием, должен существовать некий общий контекст, объединяющий ученика и того, кто делится знанием. Из-за отсутствия общей контекстной базы сообщения будут восприниматься в соответствии с идиосинкразическим опытом и памятью человека. Экстраполируя идеи Выготского (1978) об интеллектуальном развитии, можно сказать, что информация находится вне «зоны ближайшего развития» ученика. По мере накопления опыта, возможно под руководством наставника, зона ближайшего развития ученика расширяется.



Активное обучение. Теоретики и практики единодушно говорят о важности активного обучения при знакомстве с моделями, которые лежат в основе развития опыта. Исследования в области когнитивной психологии подтверждают, что активное участие в изучении нового повышает вероятность запоминания.



Метапознание и самоконтроль. Термин «метапознание» (понятие о собственных интеллектуальных процессах) описывает то, как люди контролируют свое понимание проблемы, осознают, какая информация им необходима для ее полного осмысления, и начинают поиски этой информации. Эксперты обычно контролируют обучение, задавая вопрос за вопросом, чтобы сделать вывод о степени понимания со 108

стороны подопечного и побудить ученика к более глубокому изучению вопроса. Реакция наставника - важная часть процесса обучения: она показывает, считает ли наставник, что подопечный действительно усвоил урок. 

Обучение через наблюдение. Исследования показали, что дети и взрослые учатся, просто наблюдая за другими - особенно за моделями, заслуживающими доверия, сильными или ценимыми за какие-то качества; причем обучение идет без подкрепления и независимо от того, было ли у них намерение учиться.

Таким образом, когда новички погружаются в атмосферу организации или культуру, ценность которой для них бесспорна, а их наставник человек, которым они восхищаются, значительная часть учения может происходить через наблюдение за поведением эксперта. Кроме практических знаний, хорошей реакции и исполнения роли модели наставники привносят в отношения с учеником и свой опыт, когда рассказывают им истории. 9.3. Система коучинга/наставничества. Система внутреннего коучинга строится по принципу пирамиды. Каждый сотрудник имеет своего наставника (он же коуч) из числа вышестоящих менеджеров. И этот же человек в свою очередь выступает в роли коуча для одного или нескольких нижестоящих сотрудников. Исключением являются только низшие позиции, то есть сотрудники, образующие основание управленческой пирамиды. Наставник – не обязательно непосредственный руководитель, им может быть любой другой вышестоящий менеджер подразделения, даже партнер компании. У топ-менеджеров тоже есть свои коучи – из других стран. Коуч обычно "опекает" трех-четырех человек, но эти отношения не являются заданными раз и навсегда – если они не сложились, наставника можно и заменить, причем по инициативе любой из сторон. Взаимодействие коуча с подопечными происходит по определенному плану. В начале года они встречаются и обсуждают цели, которые сотрудник намерен поставить перед собой. Некоторые цели сотрудник не может поставить сам (например, финансовые), и тогда задача коуча – донести до него планы компании и объяснить, как их можно достичь. Коучинг как вид деятельности не требует лицензирования, нет и его стандартов. Поэтому коучингом может заниматься практически каждый, что отнюдь не способствует качественному оказанию этой услуги. В России, например, коучинг предлагают психологи, консультанты, тренеры, занимавшиеся тренингами личностного роста, и т. п. Многие из них не имеют опыта работы в бизнесе, а для коуча это важно. В таблице 1 указаны некоторые важные качества коучей/наставников.

109

Таблица 1. Составляющие мастерства истинных лидеров и коучей. Отношение к делу и задачи Видит в своих подчиненных не только служащих, но и людей Поощряет желание учиться и работать не напряженней, а искусней Думает о собственном духовном развитии и духовном развитии служащих Доверяет своей интуиции Знает и понимает личные устремления служащих, их сильные и слабые стороны, привычки, проблемы, отношение к работе, симпатии и антипатии Объясняет служащим, как нужно учиться, и побуждает их делиться своими знаниями с коллегами Не пытается скрыть или замолчать проблему Признает чужие заслуги Активно слушает служащих и уважает их Не ущемляет собственного достоинства служащих и помогает им развивать свои навыки Воспитывает у служащих чувство ответственности и поощряет их быть самостоятельными Постоянно занимается пополнением и использованием знаний Позволяет служащим самостоятельно принимать решения в определенных границах Выполняет свои обещания и нацелен на результат Создает у служащих чувство защищенности Создает атмосферу доверия и уважения и внушает их Видит перспективы и активно делится своим видением со

Качество и навыки

Открыт, честен, заслуживает доверия, ведет себя последовательно, не строит тайных планов Неэгоистичен и услужлив Бескорыстен Хорошо знает себя благодаря тому, что использует метод PDSC (см. тема 8) Обладает развитой интуицией Терпелив, решителен, настроен позитивно и полон энтузиазма Настойчив и имеет дар убеждения Обладает способностью раскрывать скрытые возможности служащих Мыслит концептуально, не теряя в то же время контакта с реальностью Знает, как заставить других работать в полную силу Хорошо умеет слушать Может поставить себя на место другого Скромен и готов оказать услугу Придерживается таких моральных норм и ценностей, которые способствуют развитию у служащих чувства коллективизма Способен убедить служащих в правильности выбранного пути Умеет наладить с людьми доверительные отношения Может отстоять свою конструктивную позицию 110

служащими Не стоит в стороне, предоставляет людям свободу действия, но не пускает все на самотек Поощряет работу в команде, основанную на взаимном уважении, открытости и взаимном доверии Создает такую обстановку, при которой люди получают удовольствие от своей работы, трудятся с увлечением и с энтузиазмом и в полную силу Учитывает аргументы других при принятии решений Доступен для служащих, вдохновляет их и дает им конструктивную информацию в порядке обратной связи Показывает служащим, как их работа отражается на работе всего коллектива Вдохновляет служащих на то, чтобы они ставили перед собой конкретные, практические, поддающиеся измерению цели и достигали их Поддерживает и развивает добрые отношения со служащими Создает условия, в которых люди добиваются успеха и ощущают свою ответственность за свою работу и работу других Поощряет индивидуальное обучение, обучение в команде и активный обмен знаниями Не наказывает за ошибки Поощряет неформальное общение между служащими Разъясняет задачи и позиции Помогает служащим отделить основное от второстепенного и при необходимости им помогает Принимает во внимание личные обстоятельства Помогает достичь гармонии между работой и жизнью Хвалит служащих, которые работают хорошо, и уделяют внимание тем, у кого имеются недостатки

Может отличить важное от неважного и правильно выбрать краткосрочные и долгосрочные приоритеты Говорит понятно, открыто и сообщает информацию своевременно Может решать проблемы комплексно и конструктивно Способен обнаруживать важные тенденции и заранее предвидеть их появление Умеет поощрять, стимулировать людей и заставить их активизироваться Способен решить, куда должна двигаться организация, и отличить желаемое от действительного Креативен и не боится признавать свои ошибки Руководит, но прислушивается к мнению других Может стимулировать, вдохновлять людей и внушать им энтузиазм Открыт и гибок, но может в то же время принимать решительные меры Может увлечь людей и создать атмосферу участия Умеет избегать конфликтов и вести переговоры Способен разобраться в достоинствах и недостатках служащих

111

Предпочитает общаться лично Верит в себя и других Разработал свою PBSC и применяет ее на работе и в жизни Знакомит служащих со своей PBSC Периодически проводит встречи для обсуждения устремлений со своими служащими Старается добиться максимальной увязки устремлений служащих с общими устремлениями Поощряет служащих к тому, чтобы они разрабатывали и применяли свои PBSC и показывали их друг другу 9.4. Понятие «сторителлинг» как методики передачи опыта и знаний организации. Подобно тому как с помощью рассказов детей с окружающим миром, можно использовать сторителлинг для распространения знаний в рабочей среде. Сторителлинг - методика, известная с древних времен, - приобрел иное значение в наше время, когда организации ищут новые способы эффективного распространения знаний, полученных на опыте, в условиях недостатка времени и избытка информации. Использование сторителлинга осуществляется в качестве инструмента передачи знаний и поддержания «памяти организации». Опираясь на опыт, приобретенный за годы работы, эксперты, наставники, коучи распознают модели. Например, могут выборочно извлечь необходимую информацию, экстраполировать нужный для данной модели ответ и представить его графическом виде. Конечно, всегда есть вероятность ошибки: какие-то сигналы могут ввести в заблуждение и заставят поверить в то, что эксперты столкнулись с известной моделью. Даже если модель все-таки идентифицирована верно, зачастую трудно точно объяснить, почему та или иная модель вызывает определенное поведение. Иными словами, процесс распознавания модели опирается на неявные знания эксперта, которые лежат в основе явного (и объяснимого) рационального подхода. Только эксперт может сказать, когда данное правило применимо, а когда модель опыта следует рассматривать как исключение. Под сторителлингом обычно подразумевают подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально. Такие рассказы, как правило, имеют сюжет, основных героев и развязку. Мораль истории или вывод, как правило, подразумевается, но может выражаться и открыто. Обычно эти истории исходят из глубин организации и поэтому отражают ее нормы, ценности и культуру. Однако наставники вне компании используют истории из прошлого, чтобы подчеркнуть ключевые навыки, системы управления, нормы и ценности, общие для всех организаций. Вопросы, ответы на которые новички организации смогут получить при помощи сторителлинга: 112

      

История о несоблюдении правил. Насколько человечен начальник? Может ли человек подняться с низа до самого верха? Не уволят ли меня? Поддержит ли меня организация, если придется переезжать? Как босс реагирует на ошибки? Как организация преодолевает препятствия?

9.4.1. Процессы интернализации и социализации при передачи знания и опыта. Две характеристики - «десять лет на приобретение опыта» и распознавание моделей на основе этого опыта - ограничивают возможность передачи знаний (особенно неявных) от экспертов новичкам. Исследователи выделяют два процесса, связанных с передачей знаний и опыта в организации. Один из них - интернализации - процесс воплощения явных знаний в неявные, который тесно связан с обучением на практике. Второй процесс – социализация - как процесс обмена опытом и создания неявного знания, например общих интеллектуальных моделей и технических навыков. Интернализация и социализация обычно происходят в рамках неформальных процессов. Люди воспринимают знания «неофициально», порой неосознанно. Другими словами, они многому учатся, обедая в кафе, болтая в коридоре, наблюдая за поведением своих коллег и руководителей, а также косвенно - на опыте окружающих. Поэтому передача знаний может происходить, даже если нет осознанного намерения учить или учиться. Но опытные члены организации могут помочь начинающим интерпретировать события, понять технологии и бизнес-процессы, воспринять ценности и нормы организации. Процессы интернализации и социализации могут поддерживаться или сдерживаться экспертами и наставниками организации, т.е. такое неформальное обучение можно поощрять или ограничивать практикой управления. 9.4.2. Когнитивные механизмы обучения с помощью сторителлинга. 

Эвристика доступности. Когда событие хорошо запоминается, возникает сильное желание поверить в его правдивость или в то, что вероятность чего-либо подобного очень велика.



Усвоение. Чем больше люди размышляют о полученной информации и интегрируют ее с тем, что уже знают, тем лучше они это запомнят. Например, лучше запоминается информация, когда можно развить ее, создавая яркие образы, опирающиеся на опыт. Истории 113

это простой способ сочетания вербальной и визуальной информации. Если история достаточно понятна и динамична, она почти наверняка вызовет визуальные образы, дополняющие сюжет и повышающие вероятность запоминания. 

Воспоминания о событиях, непосредственным участником которых вы были, называются эпизодической памятью, а общее знание о мире, включая названия столиц, - семантической памятью.

Таким образом, положения когнитивной психологии показывают, что, если истории помогают процессу разработки, например, устанавливают связь с личным опытом слушателя, или созданию ясных визуальных образов, то они будут лучше запоминаться и поэтому станут более эффективными носителями знаний, чем данные, приведенные просто в виде списка. Особенно важно, что яркие повествования будут с большей вероятностью восприниматься как правдивые или возможные. В таблице 2 собраны некоторые выводы когнитивной психологии, полезные для будущих менеджеров.

114

Таблица. 2. Некоторые выводы когнитивных исследований для менеджеров. Когнитивный принцип Активное участие в собственном обучении делает его эффективнее

Вывод Предоставить возможность для активного обучения

Возможные действия

Отсутствие понимания базы знаний Чем больше разрыв в знаниях между затрудняет обучение новичков наставником и учеником, тем сложнее передача знаний

Наставникам следует разработать упражнения для активного обучения и наделить своих подопечных ответственностью за проекты Ученики могут стать наставниками для новичков Экспертам может понадобиться инструктаж о том, как надо обучать

Самоконтроль и самоанализ прогресса обучения повышают его эффективность

Протеже учатся лучше, если они сами анализируют свое обучение

Наставникам следует помогать подопечным проводить самоанализ, причем оценка их прогресса должна затрагивать конкретное задание, а не личность

Люди учатся, наблюдая модели поведения, особенно те, которые вызывают восхищение или демонстрируют силу Опыт приходит с годами

Обучение может быть неформальным и непреднамеренным

Подопечным нужно позволить - и поощрять их к этому копировать действия своих наставников

Прямых путей для передачи знаний нет, но есть удачные пути.

Способность распознавать модели и делать выводы - отличительная черта опытного специалиста

Чтобы стать экспертами и научиться выделять модели, нужна практика

Если наставничество должно выдержать проверку временем, то необходимо вознаграждать и встраивать в систему организации Наставникам нужно предоставить ученикам возможность получить опыт на реальных примерах или с помощью имитаций и описаний практических случаев

Информация должна быть подана в запоминающейся форме, тогда она с большей вероятностью повлияет на отношение и поведение

Истории более эффективны для передачи знаний, чем утверждения. Столкнувшись с обнародованной нормой и противоречащей ей историей, люди с большей вероятностью поверят истории

Руководителям нужно искать в культуре организации истории, которые поддержат ценности, нормы и системы управления, важные для ключевых способностей организации

115

9.5.Модели сторителлинга. Басня. Истории в форме басен - это рассказы с моралью, создающие контекст для передачи идеи. Это длинные, сложные истории, которые трудно воспроизвести буквально, но они несут в себе некое послание или мораль. Такие истории существуют в любой культуре: из поколения в поколение их рассказывают детям с целью воспитания общих ценностей. Как все хорошие истории, они не высказывают мораль, пока сама история не даст контекст, который сделает мораль приемлемой. Управление мифами. Мифы неподвластны времени. В любом обществе существуют национальные, племенные и иные истории, которые рассказываются и пересказываются, развивая и укрепляя затронутые ими темы. Герои часто создают эти истории или истории создают их. Хотя мифы организаций не так долговечны, как мифы общества в целом, их воздействие на жизнь может быть столь же сильным. В контексте организации мифы состоят из нескольких историй, связанных общими темами. Иногда эти темы могут быть настолько серьезны и так ясно выражены, что принимают статус руководящего принципа. Новый набор ценностей, или формулировок миссии, - это попытка перейти к работе над целями, определенными этими ценностями, но любое сообщение будет профильтровано через мифологию соответствующего сообщества. Если новые ценности конфликтуют с системой ценностей, поддерживаемой мифами, тогда их внедрение, скорее всего, породит антиисторию. Однако если ценности опираются на корпоративные мифы или стремятся модифицировать вероятность принятия новых ценностей или новой миссии будет выше. Управление мифами позволяет выявить и разрушить негативные и укрепить слабые, но позитивные модели. Это один из самых современных и одновременно самых старых способов проведения культурных перемен, реализации инноваций и решения других довольно трудных задач. Истории-вирусы. Если в организации получила широкое распространение антиистория, борьба с ней с помощью фактов редко бывает эффективной. Противостоять влиянию антиистории можно с помощью историй-вирусов. Существуют следующие виды историй-вирусов: 1. Сократический диалог. В этой ситуации антиисторию или рассказчика «атакует» сомнение - вплоть до полного разгрома истории. На рассказчика не нужно нападать напрямую (к тому же далеко не всегда известно, кто именно распространяет слухи), но можно задавать риторические вопросы. Это форма диалектического рассуждения, цель которого заключается не том, чтобы выиграть спор, а в том, чтобы поставить вопрос, который нейтрализует антиисторию. 2. Доведение до абсурда. Подразумеваются насмешки над различными аспектами антиистории и логические выкладки, демонстрирующие ее абсурдность. В основе этого метода лежит выбор слабой стороны антиистории и «раздувание» ее до постепенного превращения в абсурд.

116

3. Метафора – один из способов заставить людей посмотреть на вещи иначе. Обычно люди воспринимают новое, метафорически ссылаясь на нечто знакомое. Создавая ассоциацию с другой хорошо известной историей, можно продемонстрировать сходство ошибок в метафоре и антиистории. 4. «Убийственный факт». Прием может оказаться эффективным, но часто в споре с фактами антиистория лишь укрепляется. 5. Преувеличение. Изменение ключевого элемента или аспекта истории, цель которого - заставить слушателей рассмеяться, в идеале добродушно. Главное здесь - преувеличить силу нежелательной истории до нелепости, но не противоречить ей. 6. Определенную ценность имеет и прямое противоречие, но оно часто осложняет дело, потому что заставляет принять антиисторию всерьез, что повышает степень доверия к ней и способствует ее распространению. Комбинирование басни, мифа и истории-вируса дополняет более традиционные способы общения и представляет собой искушенный подход к управлению потоками коммуникаций и пониманием в организации. Многие формы сторителлинга могут стать источником понимания, подрывать укоренившиеся представления, служить хранилищем усвоенных знаний, менять требования к пользователям и обеспечивать признание неудач без поиска виноватых. Для организаций, переживающих сокращение персонала или имеющих высокий уровень текучести кадров, накопление историй служат радикальным, относительно недорогим и эффективным решением для создания репозитория знаний и обучения. Наборы устных историй могут служить средством оценки проблем с разных точек зрения. Таким образом, сторителлинг - это одновременно и наука, и искусство. В идеале сторителлинг - простой путь к передаче сложных идей, пониманию культуры и обучению в сообществах. Нельзя путать нечто несложное, но требующее глубокого понимания, с тем, что нетрудно осуществить и что быстро приносит успех. Рассказывать истории нетрудно, но нельзя заниматься упрощенчеством. Сторителлинг это, прежде всего, глубоко человеческий прием, который не приемлет механистических и авторитарных подходов, свойственных многим консультантам и исследователям. Тема 10. Бизнес-симуляции в системах обучения и развития персонала. 10.1. Бизнес-симуляция в системе электронного обучения. 10.2. Бизнес-симуляция и теория игр – особенности обучения. 10.3. Командообразование в бизнес-симуляциях 10.4. Некоторые примеры бизнес-симуляций

117

10.1. Бизнес-симуляция в системе электронного обучения. Одним из перспективных видов и средств бизнес-обучения являются электронные бизнес-симуляции, предназначенные для интерактивного обучения пользователей ключевым компетенциям: стратегическому мышлению, анализу рынка, принятию решений, планированию, командной работе и лидерству. Кроме того, они позволяют участникам расширить кругозор, поменявшись функциональными ролями, – в области маркетинга, производства, разработки, логистики, HR, что очень важно для лучшего понимания бизнеса и партнеров по нему. Исследования подтверждают более высокую эффективность бизнес-симуляций по сравнению с традиционными форматами обучения (семинары, кейс-стади, тренинги с использованием бизнес-кейсов). В качестве основных факторов преимущества и успехов симуляций можно выделить такие: 1. Высокая мотивация и вовлеченность участников. 2. Возможность связать теоретические знания с реальными бизнес ситуациями. 3. Свобода экспериментировать в близкой к реальности, но при этом безопасной среде. 4. Возможность получить обратную связь от бизнеса непосредственно после принятия решений. 5. Дополнительные навыки командной работы и лидерства применительно к конкретным бизнес задачам. Бизнес-симуляция – это широко используемая в зарубежных бизнес-школах образовательная методика, которая постепенно покидает стены университетов и укрепляет свои позиции на корпоративном рынке. Корпоративные университеты крупных компаний активно используют бизнес-игры для обучения топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Симуляционные (имитационные) формы обучения сотрудников делаются все более востребованными в корпоративном обучении. Благодаря им появляется возможность испытывать те или иные формы социальной и профессиональной деятельности в обстоятельствах, безопасных с точки зрения рисков, издержек и санкций в случаях неоптимального поведения. Бизнес-симуляция – это командное соревнование между виртуальными компаниями, которыми управляют советы директоров, состоящие из участников симуляции (участвуют несколько команд) или создается одна виртуальная компания. Задача участников - сформировать стратегию управления компанией, принимать управленческие решения в области производства, маркетинга и планирования ресурсов и пр. Предназначение учебной игры (как ни парадоксально) – перестать быть игрой. Высшее игровое достижение обучаемого должно из сферы условного перейти в область реального действия. Внутренний потенциал, способности обучаемого должны достичь в симуляционной деятельности такого уровня развития, чтобы успешно перенестись в повседневную деятельность. В итоге игра перестает существовать как таковая, как нечто условное и вымышленное, перерождается в практическую деятельность. 118

Бизнес-симуляции интересны для компаний тем, что они дают возможность экспериментировать. В бизнесе цена ошибки очень велика; поэтому эксперимент в безопасных, но близких к реальности условиях – это уникальная возможность проверить жизнеспособность того или иного решения. Последствия же принятого решения можно увидеть на экране в виде ясных графиков и финансовых показателей. В результате, уменьшается субъективность оценки действия, которая часто сопровождает обычный тренинг. После окончания игры все участники проходят тест, который выявляет, какими навыками они смогли овладеть. Это важно не только для самих игроков, но и для руководства компании, чтобы понимать, на что были потрачены деньги при обучении. Конечно, бизнес-симуляция – это только один из большого числа методов, ориентированных на обучение бизнесу, тем не менее, в последнее время этот метод становится все более распространенным за счет некоторых преимуществ перед другими. По мнению Алисы Шабановой (партнер AXES Management): «Бизнес-симуляция популярна именно потому, что это – игра. А играть всегда интересно. Включение эмоциональной составляющей способствует лучшему запоминанию материала и его более длительной фиксации в памяти участника». По словам Дэна Смита (президент компании Management Simulations Inc.): «Бизнес-симуляции создают высокочувствительную среду, которая максимально приближает игроков к реальности, где приходится сталкиваться со сложными и требующими быстрой реакции ситуациями. Они тестируют навыки участников и расширяют их способности анализировать, моделировать и осуществлять стратегическое планирование. Дополнительной функцией является также командообразование». 10.2. Бизнес-симуляция и теория игр – особенности обучения. Суть любой игры состоит в следующем. Нужно создать некую ситуацию – основу сюжета. Затем определить границы возможных решений – правила игры. После этого участники находятся в поиске вариантов разрешения ситуации – это уже собственно игра, живое действие. Итог игры может быть совершенно различен. Эта особенность позволяет участникам попробовать разные тактики, попытаться исправить допущенные ошибки (или допустить новые), рассмотреть развитие ситуации при разных способах разрешения конфликтов. Особенность человеческой натуры такова, что человек в игре выберет те же инструменты, те же способы действий, что и в реальной жизни. Однако можно смоделировать такие условия, когда его привычная жизненная тактика не работает. Это принудит его к выбору иного поведения. Такая игра весьма обогатит жизненный опыт участника. Как известно, игра более динамична, чем жизнь, более насыщена конфликтами. Это позволяет даже за короткую сессию (2–4 часа) понять как себя, так и коллег. Возможность проиграть сюжет заново, с иным распределением ролей или принятием других решений очень важна. Она делает игру бесценным полигоном отработки взаимодействия и управленческих навыков участников. Особенности обучения в ходе проведения бизнес-симуляции. 119

Стандартный вариант деловой игры имеет изначальную установку на выигрыш по принципу «победитель и побежденный». В симуляции подход иной: разбор внутренних аспектов успешного бизнеса и освоение необходимых действий в рамках реалистичной модели. В ходе обучения применяется правило «20:80» – 20% теории обеспечивают 80% успеха. Это позволяет вместо длительных курсов по управлению сформировать двух-трёхдневный модуль занятий, ориентированный на практику. Предлагается большой теоретический блок, но из него выбирается то, что наиболее важно и востребовано участниками в данный момент. Изначально группе предоставляется возможность самостоятельно думать и действовать. По мере развития игры у участников неизбежно возникают вопросы. Тогда группа (и отдельные её участники) начинают потреблять «кусочки» теории, актуальные сложившейся ситуации. Важная особенность бизнес-симуляций – методика подачи материала. На обычных семинарах и тренингах схема занятий выглядит так:  мотивация участников;  информационный блок;  блок практических навыков. При таком подходе, в отличие от симуляции, крайне сложно удерживать внимание группы, так как отсутствуют три важных момента:  моделирование реальной ситуации, в которую каждый непосредственно вовлечен;  получение личного опыта;  приобретение собственного инструментария, когда модель решения проблемы самостоятельно «пристраивается» в голове. Если схема не работает, то участник имеет возможность сразу детально разобраться в причинах. У игр-симуляций есть свои недостатки. Как правило, они представляют собой упрощённые варианты реальности, учитывающие лишь наиболее значимые для выбранной области обучения факторы, поэтому участие в них может дать менеджеру представление лишь об общих закономерностях бизнес-процессов. Вследствие этого возникает вопрос – в каких случаях целесообразно использовать готовое, «коробочное» решение, а когда уместно создание новой симуляции (либо адаптирование под нужды бизнеса готовой)? Готовые игры покрывают ключевые задачи компании — моделируют типовые бизнес-ситуации – продажи, маркетинг, финансы. Работают с базовыми компетенциями управленца. Для таких целей бессмысленно делать новую игру. Однако часто у компании бывают свои специфические задачи — в данный момент, на конкретном рынке. Как раз их и трудно отразить в базовых симуляциях. Допустим, необходимо сделать какой-то прорыв, найти нестандартный выход из ситуации. Или же на рынок пришел более сильный конкурент. Тогда разработчик (команда разработчиков) выезжает на место, общается со специалистами, консультантами и 120

делает адаптированную игру, которая потом, как правило, передается в собственность компании-заказчика. Таким образом, виртуальная модель компании в конкретных рыночных условиях в виде бизнес симуляции служит для последующего развития и обучения персонала. 10.3. Командообразование в бизнес-симуляциях Проведение электронных бизнес-симуляций позволяет гораздо быстрее «проигрывать» бизнес-ситуации, чем, например, в настольном или бумажном форматах. Пользователи могут позволить себе рисовать таблицы и диаграммы, наглядно показывающие все достижения и упущения, собирать данные и сохранять их в базе столько, сколько это нужно, и самое главное, электронные игры можно использовать в дистанционном режиме с помощью Интернет, который способен организовать настоящую командную игру из людей, живущих в разных городах или странах. Использование бизнес-симуляторов служит также цели командообразования. Что же делает из отдельных личностей сначала группу людей, способных общаться друг с другом, потом – эффективно взаимодействующий коллектив, и, в конце концов, команду? Это общие воспоминания, увлечения, ощущение комфорта и уместности себя в коллективе, единый, присущий группе, язык общения, стиль поведения, знание сильных и слабых сторон друг друга. Таким образом, инструмент, с помощью которого возможно целенаправленно сформировать команду, должен обладать следующими параметрами:  обеспечивать совместное комфортное времяпрепровождение (общие воспоминания, выработка общего языка общения);  позволять каждому выявить свое место в команде (найти роль в малой группе);  помогать выстроить понимание и взаимодействие между членами команды;  стимулировать как выработку общих стратегических целей, так и мероприятий по достижению этих целей (т.е. общую командную стратегию);  узнать каждому о способностях, сильных и слабых сторонах друг друга и соответствующим образом показать себя;  обеспечить понимание превалирования совместного действия перед личной выгодой. В решении поставленной задачи могут помочь специализированные игры – бизнес-симуляторы. В играх моделируется поведение всех подразделений бизнеса, и это помогает менеджерам выйти за рамки привычной должности и роли. Зачастую людям недостает мотивации да и реальной возможности изучать смежные области. А ведь для бизнеса очень важно, чтобы менеджер не просто стремился сотрудничать, но и понимал, что происходит в смежных отделах. Иначе не избежать ошибок.

121

10.4. Некоторые примеры бизнес-симуляций  Capsim Management Simulations, Inc. http://www.axesmg.ru/personnel-evolution/capstone-business-sym.html Management Simulations Inc. – лидирующая компания в производстве электронных бизнес-симуляций в США. Основные продукты: базовая бизнес-симуляция Foundation и продвинутая – Capstone. Capstone – это комплексная бизнес-игра, предназначенная для руководителей высшего звена или студентов программ MBA последнего года обучения с большим опытом работы в бизнесе. В процессе игры участники управляют компанией с оборотом в $100 000 000 в течение 5-8 виртуальных лет. Они представляют продукцию компании в пяти рыночных сегментах и стараются захватить как можно большую долю рынка и получить максимальную прибыль. Конкурентами команды выступает другая команда(ы) менеджеров или искусственно сгенерированные компьютером «компании». Конечно, первый вариант гораздо азартнее. Участники принимают решения в области финансов, маркетинга, R&D, производства, HR. По мере освоения игры, добавляются области трудовых отношений, управления качеством и «продвинутый» маркетинг. Foundation – это более простая версия игры, которая отлично подходит для руководителей подразделений или студентов университетов / программ MBA первого года обучения. Участники симуляции развивают технологичную компанию с оборотом в $40 000 000, с продукцией, представленной в двух рыночных сегментах. Группы соревнуются друг с другом или с компьютером. Исключительную ценность Foundation представляет для функциональных лидеров, которые хотят лучше понять деятельность организации в целом и поближе познакомиться со спецификой смежных направлений.  MARKSTRAT http://mim.kiev.ua/ru/activities/centers/citt/games/ Стратегическая маркетинговая симуляция, разработанная французской бизнес-школой INSEAD. Участники маркетинговой симуляции выступают в роли топ-менеджеров компании, которая действует в интенсивной конкурентной среде в течение 7-12 лет. Применение игры в учебном процессе предоставляет слушателям возможность увидеть и ощутить влияние маркетинговых действий на стоимость компании, а также получить такие практические навыки, как:  работа с определенными целевыми сегментами, позиционирование товаров на конкурентном рынке.  сотрудничество с научно-исследовательскими структурами компании в рамках разработки новых товаров.  разработка и запуск новых продуктов, усовершенствование, поддержка или выводы из рынка устаревших продуктов.  взаимодействие с производственным отделом для определения планов производства.  принятие решений относительно элементов комплекса маркетинга, включая ценообразование, рекламный бюджет и т. д.  определение штата и приоритетов для торговых представителей компании.  заказ маркетинговых исследований, благодаря которым можно получить информацию, необходимую для принятия управленческих решений. 122



FAST (Financial Analysis and Security Trading) http://mim.kiev.ua/ru/activities/centers/citt/games/

FAST — Финансовый анализ и торговля ценными бумагами — компьютерная симуляция, разработанная в начале 90-х годов бизнес-школой Carnegie Mellon University (Питсбург, США) на основе системы биржевых торгов, которые используются на Уолл Стрит. Компьютерная бизнес-симуляция FAST состоит из двух частей. FAST 1 – овладение ключевыми принципами финансовой инженерии – работы в электронной системе внебиржевых торгов; особенности формирования портфеля облигаций, в частности государственных; диверсификация и ценообразование на рынке акций; хеджирование рисков; производные финансовые инструменты и т п. FAST 2 – тренинг по торговле ценными бумагами в реальном времени, когда информация о котировке акций поступает с терминала Reuters. 

GLOBAL MANAGEMENT GAME http://mim.kiev.ua/ru/activities/centers/citt/games/

Бизнес-симуляция, которая имитирует деятельность компании в международной конкурентной среде. Деловая игра разработана в Центре интерактивных компьютерных симуляций Carnegie Mellon University, США, и существует в международном и локальном форматах. Команды участников разрабатывают адаптивные конкурентоспособные стратегии развития компании и внедряют их в жизнь на протяжении 2—3 виртуальных лет, принимая стратегические решения по маркетингу, производству, финансам и развитию. Успеха достигают те менеджеры, которые лучше понимают тенденции развития рынка, прогнозируют действия конкурентов и факторы, которые влияют на деятельность компании и на поведение потребителей, а также эффективно определяют пути достижения конкурентных преимуществ компании. Global Management Game дает шанс использовать весь комплекс знаний, полученных во время обучения по программе МВА. Игра дает возможность ощутить большинство факторов конкурентной борьбы в концентрированном виде, и только благодаря взаимосвязанному использованию знаний разных дисциплин возможно стать лидером. Кроме того, Global Management Game учит мыслить стратегически. 

SimulTrain http://www.svekt.ru/business_games/simultrain/

Компьютерная симуляция SimulTrain позволяет обучающимся объединить в единое целое знания по различным аспектам ведения проекта: затраты, окончательные сроки, качество, функциональные и человеческие факторы. Тренинг осуществляется в маленьких группах. Симулятор ставит перед группой задачи, очень разные по своей природе, и часто требующие быстрого принятия решения. Сразу же становятся видны последствия принятых решений, сразу же дается обратная связь. Такие человеческие факторы, как мотивация, командный дух и коммуникация действительно хорошо интегрированны в программу. В конце бизнес-симуляции участники оценивают себя, оценивают допущенные ошибки и уроки, полученные при работе в группе. Эта игра не требует много подготовки. Достаточно общего знания об управлении проектами, знание жизненного цикла проекта, знание диаграммы 123

Гантта и сети операций. Обычно тренинг с использованием SimulTrain состоит из двух сессий длительностью 3-4 часов каждая. Сессии обязательно дополняются тренингом по ведению проектов. Бизнес-игра предоставляет группе возможность работать над осуществлением достаточно сложного проекта. Он предлагает участникам множество ситуаций, требующих умения быстро принимать решения и учитывать все аспекты проекта (затраты, сроки, качество, и человеческие факторы). Бизнес-игра основана на мультимедийных технологиях: участники получают множество телефонных звонков, электронных писем, голосовых сообщений, погружаясь, таким образом, в атмосферу реального проекта. 

Кэндэл Индастриал http://irinatolmacheva.ru/corp/simulate

Кэндэл Индастриал – деловая игра, которая воспроизводит работу управленческой команды производственной FMCG компании. В процессе игры участникам приходится решать вопросы, связанные с:  построением долгосрочной стратегии,  решением текущих тактических задач,  вопросами финансирования бизнеса,  маркетингом,  логистикой,  продажами,  оптимизацией издержек. В игровой форме они сталкиваются с кризисом сбыта, ценовым и сырьевым кризисом, вынуждены принимать сложные управленческие решения в рамках строго ограниченного бюджета. В результате этой бизнес симуляции участники научатся: системному подходу к решению управленческих задач, методике анализа ситуации и работы с информацией, постановке задач, методике выбора оптимальных решений, отработают навыки коммуникации в трудовом коллективе. Возможны различные модификации и различная продолжительность игры. Эта игра очень подходит для мотивации руководящего звена компании для прохождения дальнейших управленческих тренингов.

124