CMM 02/10 by Contact Management Magazine

Magazine Swiss Magazine for ContactCente r, I nte raction and Tele

NEU: Ab sofort mit HotlineTest!

Heft 2 April/Mai/Juni 2010

CHF 15.–

Der heikelste Moment Umgang mit zahlungssäumigen Kunden: Immer mehr Private und Unternehmen zahlen fällige Rechnungen mit Verzögerung oder gar nicht. Wie gehen Profiunternehmen mit dieser Situation um, und welche Rolle spielt das CRM dabei?

www.cmm-magazine.ch

Szene

Technology

CRM

CAt-Award 2010: Nominierung für Raphael Raetzo (Billag)

UCC im Near- und OffshoreUmfeld

Callvermeidung: das Auslaufmodell Servicefabrik

Berlin Bratislava Bukarest Istanbul Leipzig Linz Wien Zürich

8 LOCATIONS - 20 SPRACHEN - 6 LÄNDER - 8 LOCATIONS - 20 SPRACHEN

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www.yourccc.com © Competence Call Center 2010

Ausgabe 02/10_Editorial

Made in Switzerland

Liebe CMM-Leserinnen und -Leser Irgendwie will es mir nicht so recht in den Kopf: Die Schweiz ging in diesem Jahr erstmals seit 12 Jahren bei der CAt-Award-Verleihung für die besten Callcenter-Manager aus der DACH-Region leer aus. Warum? Weil es zu wenige Bewerbungen aus der Schweiz gab. Die Abräumer-Nation war somit Deutschland mit 3 CAt-Awards, nämlich einem in Gold, einem in Silber und einem in Bronze. Frei nach dem Motto: Wir sind CAt-Award. Warum ist Deutschland CAt-Award und nicht wir? Nun, verhältnismässig hatte Deutschland eigentlich auch nicht mehr Einreichungen als die Schweiz, wenn wir auch hier von einem Verhältnis 10:1 ausgehen. Aber mengenmässig haben sie mit 10 Nominierten allemal die Nase vorn. Unabhängig davon beschäftigt mich das Thema auch deshalb so sehr, weil sich speziell in der Schweiz der Verband und so viele Unternehmen intensiv um ein gutes Branchenimage bemühen. Sei es beim Thema Zertifizierung, Ehrenkodex, Lehre, sei es in der Qualität der umgesetzten Projekte und Hotlines: Die Qualität der Schweiz ist die Qualität. Wie eine Umfrage «Identität Schweiz» des Bulle tins bestätigt, sind 96 Prozent der Schweizerinnen und

Schweizer stolz auf den internationalen Qualitätsruf ihrer Wirtschaft. Und genau gleich viele sind stolz auf ihre starken Marken. Auf die Uhrenindustrie sind 97 Prozent stolz, auf die Pharmaindustrie 87 Prozent. Es liegt an uns, dass bei der nächsten Umfrage die Mehrheit der Befragten stolz auf unsere Dienstleistungsqualität ist, auf unsere Serviceausrichtung, auf unsere Innovationskraft und auf die soziale Verantwortung, die Contactcenter hierzulande übernehmen. Das setzt allerdings voraus, dass sie von Ihrer Leistung erfährt. Ich weiss, Eigenverantwortung ist ungemütlich, aber Eigenverantwortung macht auch stark. Eine Person. Ein Team. Eine Branche. Deshalb lade ich Sie sehr herzlich ein – und bitte nutzen Sie diese Chance, Sie und Ihre Teams können nur gewinnen! – der Welt zu zeigen, was Sie tagtäglich aufs Neue Ausserordentliches leisten. Wie? Ganz einfach! Bewerben Sie sich bis 15. Mai für die Golden Headset Awards 2010. Der Einreichprozess ist denkbar einfach und nicht zeitintensiv. Seien Sie dabei, wenn am 15. September 2010 im Rahmen des swiss contact day die besten Lösungen und Ideen der Contactcenter-Branche in der Schweiz national ausgezeichnet werden. Seien doch Sie derjenige, der dem Thema Qualität im Contactcenter-Business einen Namen und ein Gesicht verleiht. Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung und darauf, Ihre Erfolge mit Kunden, Mitarbeitenden und Auftraggebern zu kommunizieren. Damit die Schweizerinnen und Schweizer eine Chance bekommen zu erfahren, dass die Qualität unserer Branche die Qualität ist. Herzlich, Ihre Claudia Gabler

www.natureOffice.com / AT-157-623532

Claudia Gabler Chefredaktorin Contact Management Magazine c.gabler@cmm-magazine.ch

02 /10 CMM

Und der

Golden Headset Award in der Kategorie ... Innovation ... Customer Focus ... Corporate Social Responsibility ... Lebenswerk, geht an...

Sie!

Berwerben Sie sich jetzt für die Schweizer Contactcenter-Awards! Seien Sie dabei, wenn am 15. September 2010 im Rahmen des swiss contact days die besten Lösungen und Ideen der Contactcenter-Branche in der Schweiz national ausgezeichnet werden. Geben Sie dem Thema Qualität im ContactcenterBusiness einen Namen und ein Gesicht. Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung bis 15. Mai 2010 www.cmm-magazine.ch

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Ausgabe 02/10_Inhalt_Impressum

Contact Management Magazine Swiss Magazine for Contactcenter, Interaction and Telecommunication Redaktion und Verlag: ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZH Telefon 043 488 18 44 Fax 043 488 18 43 info@profilepublishing.ch Verlags- und Anzeigenleitung: Karin Stich stich@profilepublishing.ch Chefredaktorin: Claudia Gabler (cg) c.gabler@cmm-magazine.ch Redaktoren: Roswitha Hechler Beat Hochuli Steffanie Gohr Fachbeirat: Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (AXA Winterthur), Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern), Urs Joss (Credit Suisse), René Meier (Swiss CRM Institute), Tonio Meier (Orange), Roger Meili (Profile Consulting), Joe Müller (Swisscom Fixnet), Ruedi Müller (Matracon), Barbara Schär (cosma dialog), Nicole Strausak (sunrise), Peter Weigelt (Cyberline Gruppe), Matthias Wind (Gartner Switzerland) Lektorat: Nadya Dalla Valle Gestaltung/Produktion: ProfilePublishing GmbH Küenzi & Partner Adliswil Druck: Druckerei Lustenau GmbH A-6890 Lustenau Verkaufspreis: Fr. 15.– pro Exemplar Im Abonnement Fr. 45.– Erscheinung: 4 x jährlich ISBN-Nr.: 3-907659-83-X Copyright: ProfilePublishing GmbH Wetzikon ZH

Titelstory Cat-Award 2010 8 Interview mit dem Nominierten Raphael Raetzo (Billag) und warum es keinen Callcenter-Manager 2010 für die Schweiz gibt

CRM Der heikelste Moment 12 Collection: Belastungsprobe für die Kundenbeziehung Billing Auslagern von Billing Services

Workforce Management So gelingt der Spagat zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterwünschen

Strategische Callvermeidung Über das Auslaufmodell Servicefabrik

CEOs im Gespräch rbc CEO Tobie Witzig im CMM-Zukunftsgespräch

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TECHNOLOGY Ein ideales Paar Unified Communications and Collaboration (UCC) verleihen dem Near- undund Offshoring neue Dimensionen

UCC Warum Unternehmen keine eigene Kommunikationsinfrastruktur mehr benötigen

Service-Design Wie Service-Automatisierung breitere Akzeptanz findet

Serie: das kleine Callcenter 8 Überlegungen zum Aufbau

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Recht Datenschutzrecht Grundregeln zur Datenbearbeitung ausserhalb der Schweiz

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HUMAN RESOURCE

Kooperationen: CallNet.ch Swiss CRM Forum

Eine Frage der Lehre Die Basis der Lehrlingsausbildung ist gelegt

Weitere Magazine vom gleichen Verlag: ICT in Finance Business Intelligence Magazine, BIM ecoLife – bewusst schön leben

Führungskräfte-Recruiting CMM im Gespräch mit der Grande Dame des CallcenterHeadhuntings, Iris Gordelik

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Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit Zustimmung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

Rubriken Editorial Impressum Szene News

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Kolumne Pro & Contra 8 NEU: Hotline-Test 45 Events 46

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Szene_News

Szenes_News Credit Suisse zertifiziert Als erstes Contactcenter der Schweiz und als zweites in Europa wurde die Credit Suisse am 26. Februar 2010 nach der Europanorm EN15838 zertifiziert. Contactcenter-Leiter Urs Joss und sein Team setzen mit dieser Zertifizierung neue Massstäbe: Sein Team ist das einzige der Urs Joss Schweiz, das alle drei Zertifizierungen (ISO 9001, EN15838 und das Gütesiegel Direktmarketing für Outbound Aktivitäten) erhalten hat. «Die Zertifizierung hilft dabei, uns qualitativ zu differenzieren und unsere Qualität und Kundenorientierung laufend zu steigern», so Joss. CCC Zürich mit neuer Führung Mit Jahresbeginn übernahm Chaila Ansia (28) die kaufmännische und personelle Verantwortung für den CCC-StandortZürich und seine 200 Mitarbeitenden. Die gebürtige Spanierin ist seit April 2006 Teil des CCC Teams. Sie hat innerhalb ihrer Chaila Ansia bisherigen Tätigkeit als Team – und Projektmanagerin für namhafte Projekte aus dem Tourismus- und Telekommunikationssektor massgeblich zum Erfolg der Location beigetragen. Sie übernimmt die Aufgaben von Brigitte Albisser, die sich neuen privaten und beruflichen Herausforderungen stellt. Neuer Customer-Interaction-CenterLeiter beim TCS Thomas Canonica wurde vom Touring Club Schweiz zum Leiter des Customer Interaction Center (CIC) ernannt. Als Mitglied der Geschäftsleitung ver antwortet der 51-Jährige die zentrale Verarbeitung aller eingehenden KunThomas denanliegen und die integrierte AbCanonica wicklung von Notrufen. Davor war Canonica bei der UBS AG beschäftigt und u.a. in den Bereichen Customer Service, Ausbildung Business-Applikatio nen und US Settlement tätig. Canonica folgt in seiner neuen Funktion Beat Stettler nach, welcher sich wieder seinem Beratungsunternehmen widmet.

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Walter Service Schweiz gut aufgestellt Offene Worte bei der Bilanzpressekonferenz von Walter Ser vices: Das Unternehmen musste 2009 ein Umsatzminus von 14% auf 240 Mio. Franken, eine Stand ortschliessung in Deutschland und Personalabbau verkraften. Der Margenrückgang und die Dr. Ralf Kogeler verschärften gesetzlichen Regelungen für Outbound träfen auch andere Marktteilnehmer, die jedoch nicht so offen darüber sprechen, so CEO Dr. Ralf Kogeler. Die Zahl der Mitarbeiter wurde 2009 im Vergleich zum Vorjahr um knapp 8 Prozent auf 7473 reduziert. Gemäss Kogeler entwickle sich der Schweizer Standort jedoch sehr Daniel Mally positiv. Das Outsourcing-Volumen sei erst zu einem geringen Anteil ausgeschöpft, deshalb erwartet der CEO 2010 weiteres Wachstum für die Schweiz. Walter übernahm im letzten Jahr zwei QuelleCallcenter und die Callcenter-Aktivitäten für HSE24. 2010 übernahm Walter das Contactcenter der SEB Bank in Deutschland, welche in Kürze in Walter Services Finance Center umbenannt wird. 2009 war das erste und einzige Jahr mit Umsatzrückgang in der Unternehmensgeschichte. Kogeler rechnet bereits 2010 mit einer Trendwende. Jean-Pierre Boillat neu bei der Swisscom Der ehemalige Kundendienstleiter der Post übernimmt neu die Funktion Head of Resolution Desk bei der Swisscom. Seine Aufgaben umfassen den Kundendienst für Grossunternehmen in den Bereichen Mobile und Festnetz. Er folgt damit Jean-Pierre Boillat Thomas Altermatt, welcher die Leitung des Customer Care im Grosskundensegment übernommen hat. Boillats Nachfolger beim Kundendienst der Post ist Jean-Luc Morchetti, welcher zuvor als Directeur Suisse romande bei Océ tätig war.

News_Szene

T&N Telekom & Netzwerk AG verstärkt das Verkaufsteam Westschweiz Am 8. März 2010 stiess Stephan Klose (44) als Solution Sales Westschweiz zum T&N Team. Klose verfügt über eine langjährige Berufserfahrung im Tele kommunikations- und InformaStephan Klose tik-Bereich. In den letzten zehn Jahren war er als Sales&Key Account Manager Suisse Romande für die Unternehmen Ericsson Business Networks SA und Damovo AG tätig. Aufgrund seiner Erfahrung bringt er beste Voraussetzungen für den weiteren Ausbau der T&N-Aktivitäten in der Westschweiz mit. Der neue voice compass «(R)Evolution in der Kommunikation»: Mehr als 780 Seiten, mehr als 500 Unternehmen, mehr Information denn je – der neue voice compass bietet auch in der dritten Auflage detaillierte Informationen und Erklärungen rund um Sprachanwendungen, Sprachautomation und Unified Communications. Gespickt mit Praxisbeispielen und ergänzt um Firmenprofile und Vergleichstabellen ist er das Standardwerk für Entscheider und Manager der Kommunikationswelt. Schwerpunkt ist das Trendthema Unified Communications (UC). Der voice compass lichtet den Dschungel der Definitionen und stellt das Thema neutral, transparent und klar verständlich dar. Sonderpreis für CMM-Leserinnen und -Leser! Infos unter www. cmm-magazine.ch

Review PimpYour CCW 2010 Volles Haus bei der Charity-Party der adm group anlässlich der CallCenterWorld in Berlin: Mehr als 1000 Besucher kamen am 9. Februar 2010 Sängerin Dorothea Lorene mit Gastgeber Frank Schleicher zur Charity-Party PimpYour CCW. Die Veranstaltung fand zum ersten Mal im exklusiven Felix Club im Berliner Adlon Palais statt. Auch in diesem Jahr kann sich der Verein «Nummer gegen Kummer» wieder über Spenden in Höhe von 10 000 Euro freuen. Frank Schleicher, Vorsitzender der Geschäftsführung der adm group: «Ein fantastischer Abend mit unseren Kunden und vielen Gästen aus der Callcenter-Branche. Wir möchten uns vor allem bei allen Spendern bedanken, die sich mit uns für den guten Zweck engagieren.»

Review CallCenterWorld© 2010 Mit einem nahezu gleich bleibenden Teilnehmerzuspruch schloss die zwölfte CallCenterWorld am 11. Februar in Berlin. Im Vergleich zum Rekordjahr 2009 zeigt sich die internationale Kongressmesse mit erneuten 7500 Besuchern auf hohem Niveau. Auch bei den Ausstellern kann die CallCenterWorld konstante Zahlen verzeichnen: An den drei Messetagen informierten 242 Unternehmen (2009: 250) aus 13 Ländern über ihre Produkte und Dienstleistungen. Der jährliche Treffpunkt für Verantwortliche im CallcenterManagement findet von 21. bis 24. Februar 2011 bereits zum 13. Mal im Estrel Convention Center Berlin statt.

Prüfungsausschreibung Contact Center Supervisor mit eidgenössischem Fachausweis a) G anze Prüfung: 11. / 12. November 2010, Zürich Prüfungsgebühr: CHF 2 600.b) Ergänzungsprüfung für Inhaber des Verbandsdiploms Call Center Supervisor CallNet.ch: 11. / 12. November 2010, Zürich Prüfungsgebühr: CHF 1 500.Anmeldeschluss für beide Prüfungen: Mittwoch, 30. Juni 2010 (Datum des Poststempels) Anmeldeformulare, Prüfungsordnung und Wegleitung unter www.callnet.ch; Prüfungsangebote, Contact Center Supervisor FA oder bei der Geschäftsstelle CallNet.ch, Winkelbüel 2, Postfach 140, 6043 Adligenswil, 041 372 10 10 Hinweis: Die Prüfung wird gleichzeitig auch in Französisch und Italienisch durchgeführt. Angebot Prüfungsvorbereitung: Probeprüfung durch CallNet.ch am Freitag, 8. Oktober 2010, Zürich inkl. Besprechung und Feedback der Probeprüfung mit den Kandidaten Kosten: pauschal CHF 890.– Anmeldungen: s.o.; Anmeldeschluss: Mittwoch, 30. Juni 2010

CallNet.ch, Swiss Contact Center Association Winkelbüel 2, CH-6043 Adligenswil, Phone: +41 (0) 41 372 10 10 E-Maail: sekretariat@callnet.ch, www.callnet.ch

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Titelstory_CAt-Award

Kein Manager des Jahres Claudia Gabler

CallCenterWorld Kein Zweifel: Ein Höhepunkt der CallCenterWorld, Europas bedeutends ter Kongressmesse für Contact Management, ist die alljährliche Verleihung des CAt-Awards. Warum es in diesem Jahr erstmals keinen Callcenter-Manager des Jahres für die Schweiz gab, wie ehemalige CAt-Award Preisträger darüber denken und wie Raphael Raetzo, Head of Customer Care der Billag AG, die Ehre für die Schweiz mit der einzigen Nominierung gerettet hat, erfahren Sie in diesem exklusiven Beitrag. CMM konnte drei ehemalige CAt-Award-Preisträger zum neuen Reglement befragen:

CallCenterWorld 2010: kein CallcenterManager des Jahres für die Schweiz Der CAt-Award: Bereits 11 Schweizer wurden mit ihm zum «Callcenter-Manager des Jahres» ausgezeichnet. Jedes Jahr ein Highlight und immer wieder spannend, wer wohl der Nächste sein wird. Doch dann die Enttäuschung: In diesem Jahr gab es erstmals keinen nächsten CAt-AwardPreisträger; zu wenige Einreichungen aus der Schweiz (und übrigens auch aus Österreich). Und so hat der Veranstalter kurzerhand die Spielregeln während des Spiels angepasst und liess alle 12 Nominierten (10 davon aus Deutschland, ein Österreicher und ein Schweizer) gegeneinander antreten und mit Gold, Silber und Bronze küren. Dass dieses kurzfristige neue Reglement nicht nur Anhänger fand, ist wenig verwunderlich. Viele Kongressbesucher äusserten sich kritisch zur neuen Vorgehensweise. Schliesslich zeichnete den CAt-Award insbesondere die Eigenschaft des Länderawards für die DACH-Region aus. Dennoch konnten wir unter den CAt-Award-Preisträgern vergangener Jahre auch positive Resümees zur AwardVerleihung 2010 wahrnehmen.

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CONTRA – Daniel Hügli Meine Position ist Contra mit einem gewissen Verständnis für die Veranstalter und einem Vorschlag zu einer Kompromisslösung: Der CAt-Award ist von der Idee her eine Auszeichnung für die besten Management-Leistun gen aus den drei DACH-Ländern, welche in den letzen 11 Jahren jeweils immer an Nominierte aus allen drei Ländern verliehen werden konnte. Damit man einen Besten küren kann, benötigt man eine Auswahl, sonst ist es ja nicht der Beste, sondern der Einzige, der gewinnt, und dann ist es auch keine Auszeichnung mehr, sondern eine Verteilung, auf die der Auserwählte nur in beschränktem Masse stolz sein kann. Um eine Auswahl unter den Besten sicherzustellen, benötigen wir aus der Schweiz aber mindestens 3 Nominierte, die sich diesem Wettbewerb stellen und den Mut und auch das Selbstvertrauen aufbringen, sich mit den Managementleistungen des «grossen» Bruders Deutschland messen zu wollen. Dies scheint in den letzen Jahren immer schwieriger geworden zu sein. Aus eigener Erfahrung bei der Kandidatensuche weiss ich, dass es immer Interessierte gibt, welche sich motivieren lassen, dann aber vom eigenen Management wieder zurückgebunden werden. «Das haben wir doch nicht nötig», oder «Was bringt uns das denn unterm Strich, höre ich immer wieder bei den Absagen. Wo ist da unser Selbstvertrauen? Wir müssen uns doch nicht verstecken oder unser Licht unter den Scheffel stellen» Schon eine Teilnahme ist ein einmaDaniel Hügli, Leiter liges Erlebnis für den Nominierten Customer Care Center und eine Auszeichnung für die UnLuzerner Kantonalbank: ternehmung, welche sich dem Wett«Länderspezifischen bewerb stellt. Und massiv günstiger Modus beibehalten!» als ein Motivationsseminar für den

CAt-Award_Titelstory

Callcenter-Manager und sein ganzes Team ist es allemal. Was wir also brauchen, sind motivierte und selbstbewusste Callcenter-Manager in den jeweiligen Ländern und nicht einen neuen Wettbewerbsmodus, welcher notabene nicht in den Wettbewerbsbedingungen angekündigt wurde. Mein Vorschlag für die Zukunft ist die Beibehaltung des länderspezifischen Modus mit einer Aussetzung der Verleihung, wenn kein oder nur ein Nominierter teilnimmt. Dass also der eine Nominierte seine Managementleistung im Rahmen des Wettbewerbs präsentieren kann, aber dann eben keinen Award erhält, sondern «nur» die Nominierungsurkunde. Ich hoffe aber insgeheim, dass die ganze Diskussion obsolet wird und wir nächstes Jahr wieder mindestens drei Nominierungen auf die Beine stellen können. Dafür brauchen wir aber mutige, selbstbewusste Callcenter-Manager die etwas Ausserordentliches geleistet haben. Und solche, davon bin ich überzeugt, haben wir mit Sicherheit genug in unserem Land. PRO – Gert Guhl Mein Schweizerherz sagt zwar CONTRA, trotzdem kann ich dem neuen Modus auch positive Aspekte abgewinnen. Zum ersten denke ich, dass wir viele fähige und innovative Callcentermanager in der Schweiz beherbergen, die den Vergleich mit den Kollegen aus dem übrigen deutschsprachigen Raum keinesfalls Gert Guhl, Leiter Firmenfürchten müssen. Zum zweiten kunden Direktvertrieb Zürcher Kantonalbank: nehme ich die Manager in unse «Neuer Modus hatte auch rem Land als sehr aufgeschlospositive Aspekte!» sene und innovative Unternehmer war. Wir haben ein kompetitives Umfeld und wagen gerne auch mal den ersten Schritt in eine neue Zukunft. Der neue Modus gibt uns

deshalb den Ansporn, tolle Projekte transparent zu machen und beim nächsten Mal alle drei Trophäen in den Nabel von Europa zu holen!   PLUS/MINUS – DINIS MENDES Ja, ich finde das neue Reglement teilweise gut, aber es muss ein komplett neues Konzept erstellt und auch vorab kommuniziert werden. Das wäre doch auch eine Gelegenheit, allen europäischen Ländern die Möglichkeit zu bieten, sich an diesem Wettbewerb zu beteiligen. Die Zusammenarbeit zwischen Call Center World und ECCCO (European Confederation of Contact Centre Organisations) muss in dieser Hinsicht intensiviert werden!

Dinis Mendes, Head of Customer Call Center Schindler Aufzüge AG: «Europäischer Wettbewerb statt RegionalAward»

Wie ist Ihre Meinung? Voten Sie mit und gewinnen Sie ein Kongressticket zum swiss contact day 2010 am 15. September im Kursaal, Bern im Wert von CHF 650.– Teilnahme unter www.cmm-magazine.ch Golden Headset Awards 2010 Für alle, denen Berlin zu weit weg und der CAtAward zu personenbezogen ist: Bewerben Sie sich bis 15. Mai 2010 für die Schweizer Golden Headset Awards in den Kategorien Customer Focus, Innovation oder Corporate Social Responsibility! Die Verleihung findet am 15. September im Rahmen des swiss contact day 2010 statt. Infos unter www.cmm-magazine.ch

Die CAt-Award-Preisträger 2010 Erstmals wurde der CAt-Award in diesem Jahr unabhängig von den bisherigen Länderkategorien in Gold, Silber und Bronze verliehen. Über die Auszeichnung in Gold freute sich Claudia Derkum, Head of Operations der SNT Deutschland AG. Derkum erhielt den Award für die Erweiterung eines Inbound-Callcenters zum erfolgreichen Vertriebskanal. Rüdiger Ratte, Leiter der ADT Service-Center GmbH, nahm die Auszeichnung in Silber für den Aufbau professioneller Callcenter-Strukturen im Rahmen einer Reorganisation entgegen. Der CAt-Award in Bronze ging an Lars Sandte, Leiter Telesales/Marketing der Camfil KG. Die Jury würdigte damit den erfolgreichen Aufbau einer eigenständigen Telesales-Abteilung zur Betreuung von KMU-Kunden.

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Titelstory_CAt-Award

Raphael Raetzo, nominiert als Call Center Manager des Jahres

Ehrenrettung für die Schweiz Immerhin: Eine CAt-Award Nominierung gab es für die Schweiz. Raphael Raetzo, Head of Customer Care der Billag AG, ging für die Schweiz an den Start. Das ausgewählte Projekt war die Etablierung des neuen Leitbildes für die Billag, welches Raetzo gemeinsam mit seinem Team im Contactcenter erfolgreich umgesetzt hat. Neue Positionierung, neues Leitbild Das Gebühreninkoasso der Radio- und Fernsehgebühren in der Schweiz wird immer wieder stark in Frage gestellt. Raphael Raetzo und das Kaderteam der Billag waren davon überzeugt, dass eine neue Positionierung dazu beitragen kann, die Akzeptanz des Modells in der Öffentlichkeit zu steigern. Die neue Positionierung lieferte eine wertvolle Basis für das zukunftsgerichtete neue Leitbild der Kundenorientierung. Mitarbeitende in den Mittelpunkt «Ich bin davon überzeugt, dass viele Wege zum Ziel führen, ausgezeichneten Service zu bieten», erklärt Raetzo im CMM Interview. Deshalb wurde gemeinsam ein neues und einfach verständliches Leitbild erarbeitet. «Dieses dient als Rahmen, in welchem sich die einzelnen Mitarbeiter entfalten können», so Raetzo. Die Lösung könne so individuell sein wie die Mitarbeiter selbst. Wichtig sei der Austausch: Welche Lösungswege führen zum Ziel? Die gesamte Kommunikation und die Organisation wurde rund um die Interaktion mit dem Kunden überarbeitet. Auch am Thema Leadership arbeiten Raphael Raetzo und sein Team: Coaching, Mitarbeitergespräche, MBO-System und diverse Führungsinstrumente wurden implementiert. Die Mitarbeiter wurden eingeladen, ihre Ideen zu sämtlichen vorherrschenden Prozessen, Standardbriefen, Reklamationsbearbeitungen, Feedback Management etc. aktiv einzubringen. In gemeinsamen Quality Workshops wurden die einzelnen Themen unter die Lupe genommen und optimiert.

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Zahlungsbereitschaft steigern Der unternehmerische Erfolg der Billag hängt von der Zahlungsbereitschaft der Kunden ab. «Daher müssen wir alles tun, um diese Bereitschaft zu erhalten und die berechtigten Kundenerwartungen zu erfüllen bzw. sogar zu übertreffen», so Raetzo. Jeder Kundenkontakt sei eine Chance, ein positives Bild der Billag zu vermitteln und die Kunden vom professionellen Service und der Unterstützung durch die Agents zu überzeugen. So gelang es Raphael Raetzo und einem 140-köpfigen Customer Care Team, die Ausfallquote trotz Krise im letzten Jahr stabil zu halten und sogar noch zusätzliche Kunden zu gewinnen und somit das Inkassovolumen zu steigern.

Das ontactcenter-Team der Billag auf einen Blick Das Team von Raphael Raetzo bearbeitet jährlich rund 1,3 bis 1,4 Millionen Kontakte, davon rund 600 000 Calls, der Rest sind schriftliche Anfragen und E-Mails. Die Billag erwirtschaftet CHF 1,3 Mrd. p.a., welche zu 96% der SRG zugute kommen. Lediglich 4% sind administrative Kosten.

Weitere Erfolge Die Etablierung des neuen Leitbildes sowie das begleitende Mitarbeiter-Programm wertete die Aufgaben der Agents auf und steigerte ihre Motivation. Es wurde ein Rahmen geboten, in welchem sie sich selbst und ihre Persönlichkeit entfalten konnten. Dadurch stieg das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter. «Ich bin für meinen Kunden verantwortlich, und zwar im ersten Gespräch», wurde zur Devise. Der Erfolg stellte sich schon rasch ein: Bereits in den ersten Monaten konnte die First Call Resolution um 2 Prozent auf 90 Prozent gesteigert werden. Der Kulturwandel löste eine weitere unerwartete Reaktion aus: Trotz der schwierigen medialen Situation – die Billag stand im letzten Jahr monatelang im Kreuzfeuer der Kritik – sank die Fluktuation von vormals 8 bis 11 Prozent auf 5 Prozent – Ein weiteres Zeichen für das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Aufgabe und in das Unternehmen. «Einen gut funktionierenden und kundenorientierten Service im Bereich des Gebühreninkassos aufzustellen, ist eine besondere Herausforderung», so Raetzo. Die Wahrnehmung in der Bevölkerung sieht Raetzo als seine Verantwortung. «Das Image kann nur mit einem kundenorientierten Service in einem Team, das gemeinsam für die gleichen Ziele und Werte einsteht, korrigiert werden», ist Raetzo überzeugt.

24. juni 2010

Infos | Registration www.swisscrmforum.com

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Der richtige Kick für Ihr CRM 10 Jahre SWISS CRM FORUM: »Ein Blick zurück in die Zukunft« Fünf gute Gründe für Ihren Besuch am SWISS CRM FORUM: Keynote-Referate: Spiel nach vorn! Top Executives und CRM-Experten präsentieren, wie CRM den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflusst. Experten- und Praxisreferate: In die Offensive gehen! Stellen Sie sich Ihr ganz persönliches Programm zusammen. Vier Schwerpunktthemen stehen zur Auswahl. Marktübersicht: Gute Vorlage für Ihren Erfolg! In vier Themenwelten stellen über 60 führende Anbieter CRM-Lösungen und Dienstleistungen aus. Networking: Eine erstklassige Taktik! Treffen Sie Unternehmer, Marketeers und die CRM-Szene. Informative Speakers’ Corner Referate: Chancen erkennen und verwerten! Mehr als 30 Referate von Ausstellern, die Sie ohne Voranmeldung besuchen können. Referate | Auswahl Dr. Wolfgang Martin Analyst und Mitglied im CRM-Expertenrat, Wolfgang Martin Team, Annecy CRM – Wo führt uns der lange Weg

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Ed Thompson Gartner, Vice President and Distinguished Analyst The Third Generation of CRM 2010-2020

CRM_Collection

Der heikelste Moment Dr. Nils Hafner

Collection Jahrelang lief die Kundenbeziehung reibungslos. Das Unternehmen lieferte Produkte oder Dienstleistungen, der Kunde zahlte. Doch immer mehr Private und Unterneh men zahlen fällige Rechnungen mit Verzögerung oder gar nicht mehr. Wie gehen ProfiUnternehmen mit dieser Situation um und welche Rolle spielt das CRM dabei? Dieser Artikel soll einige Antworten geben. Es ist schon heikel. Immer mehr Unternehmen fragen sich, wie sie mit zahlungssäumigen Kunden umgehen sollen. Sofort mahnen und betreiben? Doch dann sind Kunden, die vielleicht Potenzial für eine profitable Geschäftsbeziehung hätten, akut abwanderungsgefährdet. Oder zuwarten? Und damit riskieren, fällige Beträge vielleicht abschreiben zu müssen? In diesem Zwiespalt befinden sich zunehmend viele Unternehmen. Dass das Problem immens ist, zeigen auch konkrete Zahlen. So verschickt die Billag heute pro Jahr etwa 300 000 Rechnungen, zwischen 150 000 und 200 000 Kunden erhalten mindestens einen Unternehmen im Reminder, dass ein Betrag offen ist. Doch wie soll man mit Zwiespalt zwischen der Situation umgehen? Was kommt danach? EntscheiWeiterführen der Kundenbeziedend ist dabei, wie bei vielen «Momenten der Wahrheit» hung und Eintreiben im Kundenbeziehungs-Management, die Beantwortung von geschuldeten zweier Fragen: Geldern 1. Was weiss ich über den Kunden? 2. Was mache ich mit diesen Informationen? Bei der Beantwortung der ersten Frage geben sich Unter- matischen Mahnprozess aufgesetzt. Interessanterweise nehmen häufig bedeckt: So finden sich nach Aussage arbeitet das Unternehmen in diesem Zusammenhang des Telekommunikationsunternehmens sunrise «alle In- mit verschiedenen «Mahnplänen», die auf die Möglichformationen» im CRM-System. Dieses beinhaltet z. B. keiten (Produkte) und Bedürfnisse der verschiedenen eine Mahnhistory, welche Auskunft über die verschiede Kunden zugeschnitten sind. Dabei ist der Ablauf immer nen Mahnstufen und -aktionen gibt. Über diese rein ope- ähnlich: Es gibt eine Zahlungserinnerung oder Mahnung rativen Daten hinaus ist es jedoch wichtig, einschätzen per SMS, Brief oder Anruf, es folgen Massnahmen wie zu können, welches Potenzial der Kunde für eine profita- die Blockierung der Dienste, Deaktivierung des Verble Geschäftsbeziehung in der Zukunft hat. Mit anderen Worten, es geht darum zu beantworten, ob der momentane Zahlungsverzug eine Ausnahmeerscheinung ist, oder ob diese zum «Normalverhalten» des Kunden passt und eine Fortführung der Geschäftsbeziehung für das Unternehmen perspektivlos ist. Bei der Beantwortung der zweiten Frage geht es primär um das Marcel Rusterholz, Dr. Oliver Sidler, OmbudsRaphael Raetzo, Ausgestalten des Mahn- und Manager Collection & Head of Customer Care mann Telekommunikation Complaint Sunrise Comder Billag AG Collectionprozesses. Sunrise hat munications AG beispielsweise einen vollauto-

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Collection_CRM

trages, Verkauf der Forderung an eine externe Inkassogesellschaft. Die Dauer dieses Ablaufs variiert je nach Mahnplan, dabei unterscheidet sunrise zwischen langjährigen und neuen Kunden, die Übergabe an ein externes Legal-Inkasso erfolgt im Schnitt etwa 55 Arbeitstage nach Fälligkeit. Im Beispiel der Billag folgt auf den ersten Reminder häufig ein zweites Mailing mit einem weiteren

Wie managt Orange das Thema Billing? 3 Fragen an Tonio Meier, Director Customer Service CMM: Wie geht ein Mobilfunkunternehmen mit zahlungssäumigen Kunden um? Tino Meier: Orange verfügt über einen klar strukturierten Mahnungsprozess, der den Kunden viel Zeit lässt, ihre offenen Rechnungen zu begleichen oder mit uns eine temporäre Lösung für besondere Zahlungsmodalitäten zu vereinbaren. Dieser beginnt mit einer 25-tägigen Zahlungsfrist. Ist die Rechnung 16 Tage nach Fälligkeit immer noch offen, wird die erste Mahnung per Post verschickt. Bleibt die Rechnung weitere zehn Tage offen, erhält der Kunde ein Erinnerungs-SMS. Weitere fünf Tage später wird die Nummer gesperrt. Erfolgt immer noch keine Zahlung, wird die zweite Mahnung nach zusätzlichen 17 Tagen verschickt. Die Nummer wird schliesslich 12 Tage später annulliert, sollte die Rechnung immer noch unbezahlt sein. Insgesamt dauert dieser Prozess also 85 Tage. Wenn eine Rechnung nach 85 Tagen immer noch nicht bezahlt ist, wird die entsprechende Nummer annulliert.. CMM: Wie entwickelt sich die Zahl derer, die ihre Rechnungen nicht begleichen? Tino Meier: Die diversen Informationen zu unserem Mahnsystem haben zu einer erhöhten Achtsamkeit seitens der Kunden geführt. So ist die Anzahl der Mahnungen in den vergangenen Jahren stabil geblieben, bei einer deutlich grösseren Kundenbasis. CMM: Wie schützt sich Orange vor zahlungsscheuen Mobil-Nomaden? Tino Meier: Bei Vertragsabschluss muss der Kunde immer ein offizielles Ausweisdokument vorweisen. Dieses Dokument dient zur Kontrolle seiner Identität und ist eindeutig. Das Nicht-Bezahlen einer Rechnung trotz mehrmaliger Erinnerung und Mahnung wird als Verletzung des Vertrags angesehen. Der Kunde muss dann je nach Vertragsdauer und Produkt zusätzlich eine Gebühr für vorzeitige Abonnementsauflösung zwischen CHF 300 und CHF 800 bezahlen.

Reminder, danach wird die Field Force ins Land geschickt zu denen, die bis dahin noch immer nicht bezahlt haben. Wenn der Kunde dann noch immer nicht zahlen will, jedoch der Field-Force-Mitarbeiter dringenden Verdacht hat, dass der Kunde ein Radio/ein Fernsehgerät/einen PC besitzt, erstattet die Billag Anzeige an das Bakom und dieses wiederum schickt einen Untersuchungsjuristen, der beim Kunden eine Hausdurchsuchung vornehmen kann, danach gibts eine Busse und natürlich die Anmeldung. Nach Lösungen suchen In dieser Stufe des Mahnprozesses kommt es vor allem darauf an, jederzeit gesprächsbereit zu sein, wenn der Kunde Lösungen sucht. So werden bei sunrise Anfragen von Kunden zum Zahlungsrückstand direkt vom Callcenter beantwortet (Höhe des ausstehenden Betrages, Zahlungsfristen, ...), spezielle Anliegen werden an das Backoffice-Team «Collection» intern weitergeleitet. Die Collec tion-Abteilung bearbeitet diese weitergeleiteten und alle schriftlich eingegangenen Kundenanliegen. Dabei geht es vor allem darum, einen Mahnstopp zu setzen, Kontoauszüge zu erstellen und zuzusenden, spezielle Zahlungsvereinbarungen zu treffen, Ratenzahlungen einzurichten und wegen Zahlungsverzug deaktivierte Verträge zu reaktivieren. Rechnungsbeanstandungen hingegen werden häufig in einem anderen Backoffice-Team bearbeitet. Bei Beanstandungen zu Rechnungen wird ein Mahnstopp gesetzt, dabei kommt es nicht zu einem Zahlungsverzug. Nach erfolgter Prüfung wird die Rechnung korrigiert oder der Kunde über die korrekte Rechnung informiert (mit der Bitte um Begleichung). Bei sunrise werden jeweils nach den Ferien häufig hohe Roamingrechnungen beanstandet. Seit vermehrt Smart-Phones verkauft werden, ist das mobile Internet (iPhone, Navigationssoftware, Surfen im Internet via Handy, ...) auch ein möglicher Kostentreiber. Durch Mehrwertdienste verursachte Kosten generieren ebenfalls immer wieder Rechnungsbeanstandungen. Dies bestätigt auch der Telekom-Ombudsmann Dr. Oliver Sidler von der Schlichtungsstelle Ombudscom: «Es kommen nur wenige Fälle und Anfragen tatsächlich zu uns – rund 3500 pro Jahr – , da die Kunden in den meisten Fällen bereits selbst mit dem jeweiligen Anbieter eine Einigung erzielen. Bei den Fällen, die einer Schlichtungsstelle bedürfen, handelt es sich zumeist um die Themen Mehrwertdienste, Roaming, Klingeltöne und SMS», so der Schlichtungsexperte. Auch der Erotiksektor verursache vermehrt Anfragen bei der Ombudscom. Immerhin erfahren über 90 Prozent der Ombudscom-Schlichtungen einen aussergerichtlichen Ausgang und helfen somit den Anbietern, kostspielige Gerichtsfälle zu vermeiden. «Auch wenn es oft schmerzhaft ist für den Kunden zu se02 /10 CMM

CRM_Collection

Outsourcing: Chance oder Risiko?

der Natur der Sache, dass nicht jeder einzelne Kunde stets mit der notwendigen Sorgfalt betreut werde.

Prof. Dr. Helmut M. Dietl Universität Zürich Institut für Strategie und Unternehmensökonomik Lehrstuhl für Services- und Operationsmanagement

Beim Collectionprozess handelt es sich um einen besonders sensiblen Teil der Kundenbeziehung.

hen, dass er nicht im Recht ist, trägt doch der Kontakt zur Schlichtungsstelle oftmals dazu bei, dass sich die Kunden wieder ernst genommen fühlen», berichtet Dr. Sidler aus seiner Erfahrung mit betroffenen Kunden. Die Telekommunikation sei ein Massengeschäft, da liege es in

Grund oder Ausrede? Weitere Gründe für Zahlungsverzug gibt es viele: «Ich habe keine Rechnung bekommen.», «ich habe momentan kein Geld.» oder «Ich zahle immer Ende Monat, andere Zahlungsfristen sind ungünstig.» bis hin zu «Die vorgegebenen Fristen sind zu kurz.» Beanstandet werden auch Gebühren, die durch das Mahnwesen selber anfallen. So summieren sich Mahnspesen, Blockierungsgebüh ren und Deblockierungsgebühren oftmals zu nennens werten Summen. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass es sich beim Collectionprozess sicher um einen besonders sensiblen Teil der Kundenbeziehung handelt. Gehen Kundenwissen, durchdachte und dokumentierte Prozesse jedoch konform, kann das Unternehmen hier viele Zahlungsausfälle durch eine geschickte Steuerung an der Kundenschnittstelle vermeiden. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den systematischen Aufbau profitabler Kundenbeziehungen. Er leitet den „CAS Customer Focus“ an der Hochschule Luzern und arbeitet als Speaker, Dozent, Autor und Berater. In seinem Blog «Hafner on CRM» versucht er, dem Thema seine informativen, schönen, schlimmen und lustigen Seiten abzugewinnen.

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Billing Services? Ausgelagert! Urs Keiser

Billing Jedes Unternehmen lebt davon, Dienstleistungen und Güter seinen jeweiligen Kunden verrechnen zu können. Die zeitgerechte und vollständige Bezahlung der verrechneten Leistungen bildet den Schluss eines erfolgreichen Geschäfts. Vorausgegangen ist ein erster Kontakt zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden, oft aber auch eine mehrfache Kom munikation zwischen beiden Geschäftspartnern. Erfolgreiche Unternehmen, die sich auf die Entwicklung und den strategischen Verkauf konzentrieren, lagern ressourcenbindende Tätigkeiten, die nicht zu den Kernaufgaben gehören (Kundendienst und Rechnungsstellung) zunehmend an besonders qualifizierte Dienstleistungspartner aus. So haben Firmen wie Kunden oft mit mehreren Partnern zu tun. Dies führt zu Schnittstellen in der Kommunikation und schafft Potential für Fehler im Informationsfluss. Das Zusammenfassen von Leistungen gegenüber dem Kunden schafft nach innen und aussen Sicherheit, da Prozesse genau definiert und aufeinander abgestimmt werden. Diese Fokussierung kann ein Outsourcingpartner, welcher mehrere Prozesse, z. B. von CRM bis Billing Services vereinigt, gewährleisten. Trotz der weiten Leistungsspanne von CRM über die Rechnungsstellung bis zum Zahlungseinzug sichert ein erfahrener und qualifizierter Dienstleis ter optimale Customer Care, selbst wenn verschiedenste Abteilungen seines Kunden abzubilden sind. In der Praxis bedeutet dies, dass Menschen mit unterschiedlichsten Berufsbildern und Ausbildungslevels reibungslos zusammen funktionieren müssen. Der Dienstleister übernimmt diese Aufgabe, indem er Prozesse, die vorher vom Auftraggeber definiert wurden, optimal organisiert. Die Erfahrung und Spezialisierung des Dienstleisters auf die ganze Spanne der Prozesse garantiert für die Firma rasch einen Leistungsgewinn – von dem letztlich auch deren Kunden profitieren. Die Dienstleistungen im Bereich CRM gliedern sich in die bekannten Teilbereiche der In- und Outbound Services. Die Leistungen im Bereich Billing Services bilden für viele eine neue Dimension des Contact Managements und werden nachfolgend deshalb ausführlicher beschrieben. Eine wirklich umfassende Dienstleistung im Bereich Billing bedeutet eben nicht nur Billing, sondern Billing Services. Das sind Dienstleistungen von der Rechnungsstellung über das Zahlungsinkasso bis hin zum entsprechenden Finanzreporting. Die Herausforderungen im Bereich Billing Services liegen in der Einhaltung von sehr geringen Toleranzen im Um-

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gang mit Daten und IT, Sicherheit, tagfertiger Verarbeitung sowie MWSt- und Handelsgesetzen. Das Anforderungsprofil an die Mitarbeitenden sind umfassende Fachkenntnisse im Rechnungswesen sowie im Inkassobereich. Beim Rechnungswesen müssen die gesetzlichen Normen laufend überwacht und angepasst werden. Änderungen der Rechnungslegungsnormen (FER, IFRS, Urs Keiser, IKS) sind fristgerecht und proaktiv um- Bereichsleiter der zusetzen. Die Anforderungen an die TELAGcompany Personalrekrutierung sind daher viel premium billing komplexer als bei einem reinen CRM- services Dienstleister. Über die ganze Dienstleis tungsspanne sind Stellen mit einfachen Anforderungs profilen bis hin zu komplexen Spezialistenaufgaben zu gewährleisten. Das hat letztendlich einen wesentlichen Einfluss auf die Firmenkultur und die Führungsanforderungen der Kadermitarbeiter. Wissen und Erfahrung müssen langfristig aufgebaut, gepflegt und weiterentwickelt werden, da nur auf dieser Basis nachhaltig gute Qualität geliefert werden kann. Im Unterschied zu CRM sind die Investitionen und Wartungskosten in die IT bei Billing Services eindeutig höher, da neue Bedürfnisse des Auftraggebers beim Dienstleister laufend aktualisiert werden müssen. Dazu sind die IT-Systeme beider Unternehmen dauernd abzugleichen, erst recht, wenn eine tagfertige Verarbeitung garantiert werden muss. Der Versand von Rechnungen oder andern Dokumenten muss über alle gängigen Kanäle, also über den normalen Postweg als auch über alle Formen der digitalen Distribution sichergestellt werden. 10 Jahre Aufbe wahrungspflicht der Daten oder die zeitnahe zur Verfügungsstellung von Dokumenten verlangen ein professionelles IT-Management, wobei vor allem Sicherheit und Stabilität der Systeme im Vordergrund stehen. Als Dienstleister mit einem umfassenden Angebot wie CRM und Billing Services gewinnt man eine höhere Attrak

Billing_CRM

tivität für Unternehmen, die eigene Prozesse auslagern wollen. Für den Dienstleister selbst bringt dieses Geschäft eine Erweiterung des eigenen Know-hows und eine breiter abgestützte Dienstleistung für seinen Kunden. Ein Unternehmen, das eine kombinierte Dienstleistung wie CRM und Billing Services aus einer Hand bezieht, gewinnt Ressourcen für das eigentliche Kerngeschäft. Die dem eigentlichen Geschäft nachgelagerten, ressourcenintensiven Prozesse werden professionell von einem Dienstleister betreut. Jedes der beiden Unternehmen arbeitet in höchster Kompetenz in seinem Kerngeschäft und kann seine Kräfte voll auf seine Aufgaben konzentrieren. Zum Beispiel: SWITCH, eine Stiftung der Schweizerischen Eidgenossenschaft und der Hochschulkantone, betreut im Kerngeschäft die Netzwerke und IT-Ressourcen dieser Lehranstalten. Ebenfalls betreut SWITCH im Auftrag des Bundesamtes für Kommunikation (BAKOM) und des Amtes für Kommunikation (AK) Liechtenstein die Registrierungsdatenbank für Internetdomains mit den Endungen .ch und .li. Vor rund 10 Jahren entschloss sich SWITCH, die «Back-Office-Aufgaben» für die Domain-Registrierung an einen externen Dienstleister zu vergeben. SWITCH stellt heute ihren Kunden im Wesentlichen die

Plattform für die Domain-Registrierung zur Verfügung. Die Betreuung der Kunden, die Rechnungsstellung, der Zahlungseinzug, das Inkasso und das dazugehörende Finanzreporting werden von der TELAGcompany nach den Anforderungen von SWITCH erbracht. SWITCH kann sich so auf ihre beiden Geschäftsfelder konzentrieren. Bei der TELAGcompany arbeiten die Teams im SWITCH-Mandat sehr eng zusammen. So nimmt das Team für den Customer Care alle Anfragen aus jedem Kanal (Post, E-Mail, Fax, Telefon) zur Bearbeitung entgegen, das Team Financial Services übernimmt die Rechnungsstellung, den Zahlungs einzug, das Mahnwesen bis hin zum rechtlichen Inkasso und führt das entsprechende Finanzreporting. Die Kunden von SWITCH werden somit aus einer Hand betreut. Fragen aus Customer-Care und Rechnungswesen werden schnell und für SWITCH-Kunden unkompliziert geregelt. Für SWITCH bedeutet dies, dass nur ein externer Dienstleis ter zu betreuen ist. Das optimiert und beschleunigt die Umsetzung neuer Prozesse erheblich, kennen doch beide – SWITCH und TELAGcompany – den ganzen Geschäftsablauf. Dieses Beispiel lässt sich auf viele weitere Unternehmen übertragen, etwa im Versandhandel, der Telekommunikation, dem Internethandel oder wo immer sonst Kunden in grosser Anzahl rasch und umfassend bedient und betreut werden müssen.

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CRM_Einsatzplanung

So gelingt der Spagat! Steffanie Gohr

Workforce Management Die Einsatzplanung im Contactcenter hat es in sich: Sie soll reibungslos ablaufen und Kosten sparen und sowohl den Unternehmenszielen als auch den Mitarbeiterwünschen gerecht werden. Ein echter Spagat, bei dem ein WorkforceManagement-System helfen kann. «Fehlerhafte Planung kostet unnötig Geld», sagt Peter Bollenbeck, CEO der Invision Software AG in Ratingen (www.invision.de). «Unterbesetzte Schichten oder falsch qualifizierte Mitarbeiter gefährden die Erreichbarkeit, sprich den Servicelevel, eines Contactcenters, überfordern die Mitarbeiter und enttäuschen die Kunden. Überkapazitäten wiederum führen zu einer niedrigeren Auslastung der Agenten und zu Leerzeiten, worunter Produktivität und Rentabilität leiden.» Die Einsatzplanung von Mitarbeitern hänge jedoch von einer «schier unüber schaubaren Zahl von Faktoren» ab, etwa gesetzlichen und arbeitsvertraglichen Regeln, Qualifikationen, Mitarbeiterwünschen und -verfügbarkeiten, Anruffrequenzen, Servicelevels und Budgetrestriktionen. «Die Herausforderung für den Personalplaner lautet, die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort einzusetzen», so Bollenbeck. Zur rechten Zeit am rechten Ort Dabei kann ein Workforce-Management-System wertvolle Hilfe leisten. Beispiele sind InVision Enterprise WFM (iWFM) von InVision, X/TIME-CallCenter von GFOS, Gesellschaft für Organisationsberatung und Software mbH in Essen (www.gfos.com), TeleoptiCCC von Teleopti mit Hauptsitz im Schwedischen Stockholm (www.teleopti. com), ttcall von der Tribe Technologies GmbH in Frankfurt am Main (www.tribetech.de) und SPX von der Interflex Datensysteme GmbH mit Hauptsitz in Stuttgart (www.interflex.de). Diese international tätigen Anbieter verfügen teils über eigene Standorte oder Partner in der Schweiz. Gunda Cassens, Bereichsleiterin Zeit-Management bei GFOS, sagt: «Unser Planungstool X/TIME-CallCenter plant und steuert Mitarbeiter etwa nach Umsätzen, Ereignissen, Zeitsalden, Verfügbarkeiten, Projekterfordernissen, Qualifikationen und Wünschen. Dazu sammelt und analysiert es alle relevanten Informationen – aus ForecastSystemen oder der Personalbedarfsermittlung –, und berücksichtigt individuell definierte Faktoren, gesetzliche Regelungen und Gerechtigkeitsbelange.» Peter Bollenbeck, CEO von InVision Software, erklärt die Abläufe der InVision-Lösung: «InVision Enterprise WFM berechnet den Bedarf automatisiert. Der zuständige Planer wählt

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jedoch die relevanten Daten als Berechnungsgrundlage aus und kann so den Mitarbeitereinsatz laufend an den tatsächlichen Bedarf anpassen. Findet im Planungszeitraum etwa eine Marketingaktion statt, nutzt das System höhere Kontaktvolumina.» Professionelle WorkforceManagement-Systeme haben in der Regel offene Schnittstellen zur Integration in bestehend IT-Umgebungen, lassen sich an eine beliebige Anzahl von Mitarbeitern anpassen und standort- und länderübergreifend einsetzen. Sie arbeiten browserbasiert, sind modular aufgebaut, bieten mehrsprachige Benutzeroberflächen sowie Tools, in die Mitarbeiter ihre Wunscheinsätze eintragen können.

Die Tagesplanung der Mitarbeiter eines Contact centers hängt von vielen verschiedenen Faktoren ab. Die Workforce-Management-Software InVision Enterprise WFM berücksichtigt auch individuell definierbare Aspekte und stellt die Planung grafisch übersichtlich dar. Herausforderung Contactcenter Gerade für Contactcenter bietet sich eine WorkforceManagement-Lösung an, so Gunda Cassens von GFOS. In kaum einer Branche müsse das Personal so flexibel ein-

Einsatzplanung_CRM

gesetzt werden. Peter BolSchneller Return on lenbeck von InVision SoftInvestment ware fügt hinzu: «Contact- Peter Bollenbeck von InVision, Barbara Schaer von Doch noch gibt es Hürden. center stehen unter einem Cosma Dialog und Bernhard Studer vom SBB Contact «Beim Einsatz der Mitarbeienormen Wettbewerbsdruck. Center sind sich einig: «Fehlerhafte Planung kostet ter wird noch oft zu Papier Erwartet wird erstklassiger unnötig Geld!» und Stift gegriffen – oder zu Service ohne lange WarteInsellösungen wie Tabellenzeiten, Erreichbarkeit über verschiedene Medien sowie kalkulation oder Zeiterfassung», so Peter Bollenbeck. Die Wirtschaftlichkeit. Und das trotz hoher Fluktuation und Folge: teure Überstunden, unproduktive Leerlaufzeiten, einem hohen Anteil an Teilzeitkräften.» Ausserdem steige hohe Fluktuation, schlechter Kundenservice und nicht der Anteil an Multichannel-Kampagnen, bei denen verschie ausgeschöpfte Umsatzpotenziale. Doch Bollenbeck zudene Medien vernetzt werden. «Hierbei sicherzustellen, folge stossen die Planung per Hand oder Excel-Tabellen dass die Personalkapazität mit den Aktivitäten im Ein- schnell an ihre Grenzen: «Wenn nur 25 Agents an fünf Taklang steht, ist keine leichte Aufgabe.» Für Meinolf Win- gen für Inbound-Calls eingeplant werden und um acht, kelmeyer, Vertriebsleiter des Callcenters Tectum Group neun oder zehn Uhr mit der Arbeit beginnen können, mit Hauptsitz in Gelsenkirchen (www.tectumgroup.net), ergeben sich pro Tag bereits über 847 Milliarden verzu der auch die Tectum Switzerland AG in Wallisellen ge- schiedene Einsatzmöglichkeiten – doch nur einige passen hört, ist Workforce Management deshalb «ein unverzicht- optimal!» Für ein Workforce-Management-System spreche bares Tool»: In grossen Telekommunikationsprojekten auch der schnelle Return on Investment binnen sechs bis setzt Tectum unter anderem Teleopti zur Prognose und 12 Monaten. Die Investitionskosten für Lizenzen und Personaleinsatzplanung ein, um die Abläufe in Projekten Dienstleistung hängen laut Martin Fischer, Head of mit jeweils 200 bis 400 Mitarbeitern standortübergrei- Consulting & Sales bei Bucher + Suter, von den gewünsch fend zu planen, so Winkelmeyer: «Im Inbound wickeln ten Funktionalitäten, den einzubindenden Umsystemen wir so innerhalb einer Woche 20 bis 25 Prozent mehr und der Anzahl der Mitarbeiter ab. Im Schnitt sei mit 1000 Calls ab.» Das SBB Contactcenter in Brig-Glis (www.sbb. Franken pro geplantem Mitarbeiter zu rechnen. «Das entch) setzt indes auf das Einteilungssystem SPX von der spricht einem Saläranteil von weniger als zwei Prozent, Interflex Datensysteme GmbH. Das Inbound-Callcenter- was auf einen interessanten ROI schliessen lässt.» beschäftigt 240 Mitarbeiter mehrheitlich in Vollzeit, etwa im Kundendienst und bei der Auskunft zu Fahrplänen und Die Zukunft: einfach, flexibel, individuell Billets – und das über verschiedene Kanäle. Contactcen- Martin Fischer ist überzeugt: «Excel wird künftig als Plater-Leiter Bernhard Studer sagt: «Mit SPX decken wir An- nungstool mehr und mehr durch dedizierte Applika- ruf-Peaks ab und nutzen Skillbased Routing nach Mutter- tionen abgelöst, die Tagesverlauf, Multiskill und Multimesprache, Fremdsprache und Fachskills. Ausserdem zeigt dia optimal abbilden können und sich immer einfacher es uns den Mitarbeiter- und Ausbildungsbedarf.» Auf Te- in vorhandene Systemumgebungen wie CRM, Outlook, leopti-Installationen in der Schweiz hat sich der CC-Sy- Prozess- und Statistik-Tools integrieren lassen.» Einen stemintegrator Bucher+Suter in Worblaufen (www.bucher- weiteren wichtigen Trend nennt Gunda Cassens von GFOS: suter.com) spezialisiert. Bei der Schweizerischen Post op- «Workforce Management wird individueller und passt timiert Teleopti CCC den Personaleinsatz beim Kunden- sich immer besser an Mitarbeiterwünsche an – bis hin zur dienst für Privat- und Geschäftskunden, der an zwei Mitarbeiter-Selbstplanung.» Standorten mit 220 Agenten multimedial über Telefon, Fax und E-Mail abgewickelt wird – in den Sprachen Deutsch, Französisch, Englisch und Italienisch. 02 /10 CMM

CRM_Callvermeidungs-Strategien

Auslaufmodell Servicefabrik Frank Berger

Callvermeidung Traditionelles Callcenter-Management funktioniert nach den Prinzipien der Massenproduktion. Die Nachfrage wird als gegeben betrachtet und möglichst effizient abgearbeitet. Der grösste Hebel liegt aber darin, die Ursachen der Nachfrage zu verstehen und vermeidbare Kontakte massiv zu reduzieren. Die meisten Dienstleistungs-Organisationen setzen heute Inbound-Callcenter für ihren Kundendienst ein. Um das vielfach beträchtliche Anrufvolumen effizient zu bewältigen, hat dort eine eigentliche Industrialisierung stattgefunden. Die resultierenden «Servicefabriken» vermitteln aber oft ein unbefriedigendes Kundenerlebnis und verursachen gleichzeitig hohe Gesamtkosten. Der Grund liegt in fundamental falschen Prioritäten im Kundendienst. Traditionelles Callcenter-Management Die meisten Callcenter haben den Auftrag, möglichst viele Anrufe zu möglichst tiefen Kosten abzuwickeln, ohne die Kunden allzu lange in der Warteschleife zu lassen. Um das zu erreichen, verfolgen sie Strategien wie Zentralisierung, Automatisierung und Outsourcing. Sie versuchen, Anrufe schnell zu bearbeiten und die Arbeitskosten tief zu halten. Kundenanrufe werden ähnlich behandelt wie Material in einer industriellen Massenproduktion. Kunden die ein solches Callcenter anrufen, landen zuerst in einem IVR-Menu (Interactive Voice Response). Dort müssen sie sich durch ein mehrstufiges Sprachmenu kämpfen, bevor sie hoffentlich mit einem Agenten verbunden werden. Dies erlaubt es dem Callcenter, Anrufe automatisch spezialisierten Teams und dort dem nächs ten freien Agenten zuzuweisen. Die Auslastung kann so optimiert werden. Die Spezialisierung ermöglicht zudem kurze Ausbildungszeiten angesichts einer meist hohen Fluktuationsrate. Führungsgrössen der Massenproduktion Zu den üblichen Führungsgrössen in solchen Organisationen gehören AHT (Average Handling Time), Service-Level (Prozentsatz der Anrufer, die kürzer als eine definierte Zeit warten müssen), Auslastung, Kosten pro Minute und Personalbestand. Häufig werden Indikatoren wie AHT und Auslastung nicht nur zur Kapazitätsplanung, sondern auch als individuelle Zielgrössen zur Führung von Agenten und Teams verwendet. Die Nachfrage, hier also die Anrufe der Kunden, wird wie in der Massenproduktion als externer Faktor und damit als gegeben behandelt. Der Fokus der Führung liegt in der Planung und Budgetierung

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Der Anteil vermeidbarer Anrufe macht einen hohen zweistelligen Prozentsatz aller Anrufe aus. von Zielen und Kosten, sowie der Begründung und möglichst raschen Korrektur von Abweichungen. Probleme der traditionellen Ansätze Traditionelles Callcenter-Management hat einen starken internen Fokus, obwohl gerade dort die Kundenorientierung stark propagiert wird. Im Vordergrund stehen die internen Strukturen, Mitarbeiter-Spezialisierung und Per sonalpolitik. Die Bedürfnisse der Kunden sind jedoch in der Regel völlig anders. Kunden mögen keine IVR-Menus, sie verstehen nicht, warum ihr Ansprechpartner zum gleichen Thema ständig wechselt, und in vielen Fällen möchten sie den Kundendienst am liebsten gar nicht erst kontaktieren müssen. Diese Innenorientierung und der einseitige Fokus auf Ressourcenplanung, AHT- und Auslas tungsziele vernachlässigt auch die Tatsache, dass der grösste Einflussfaktor das Gesamtsystem und nicht die individuelle Leistung ist. Das Gesamtsystem beinhaltet neben dem Callcenter auch die Produktgestaltung, technologische Faktoren, die Komplexität von Auftragsabwicklungsprozessen oder den Informationsfluss zwischen Marketing, Verkauf, Service und IT. Da all diese Faktoren nicht im Einflussbereich der Agenten und Teams liegen, führen falsche Anreize häufig zu kontraproduktiven Wirkungen. Durch grössere oder kleinere Tricks wird das

Callvermeidungs-Strategien_CRM

Führungssystem überlistet und werden Zielgrössen manipuliert. Dies versucht das Management mit noch besserer Überwachung und Kontrolle zu verhindern. Es entsteht ein Kreislauf, der leicht in einer Überwachungskultur, Demotivierung und Qualitätsproblemen mündet. Anrufe gezielt vermeiden Vor allem aber besteht in den meisten Callcentern ein hoher Anteil der Nachfrage aus vermeidbaren Anrufen. Diese entstehen, weil irgendetwas im Gesamtsystem bei den Kunden Probleme oder Verwirrung verursacht. In den Begriffen des Lean-Management werden vermeidbare An rufe als Verschwendung bezeichnet. In den meisten uns bekannten Fällen macht ihr Anteil einen hohen zweistelli gen Prozentsatz aller Anrufe aus. Traditionelles CallcenterManagement verwaltet, budgetiert und rapportiert diese Verschwendung, mit dem Ziel, sie möglichst effizient zu bearbeiten. Und mit den traditionellen Strategien wie Zentralisierung und Outsourcing geht die Transparenz über die eigentlichen Ursachen dieser Verschwendung erst recht verloren. Das ist nicht zuletzt ein Treiber für hohe Informatikkosten und -Investitionen. Wenn die Nachfrage als gegeben akzeptiert, sowie zentral und virtuell abgearbeitet wird, rechtfertigt dies ausgeklügelte und teure CRM-, TroubleTicketing-, Workflow- und IVR-Systeme, automatisierte Mail-Bearbeitung und ähnliche Technologien. Die Informatik mit ihren hohen Kosten bindet häufig den restlichen Teil an Management-Kapazität, der neben der Überwachung von Zielen und Agenten noch übrig bleibt. Das reduziert das Bewusstsein für die eigentlichen Prioritäten im Kundendienst. Ursachen der Nachfrage verstehen Der grösste Hebel zur Optimierung des Gesamtsystems liegt jedoch darin, die Ursachen der Nachfrage genau zu verstehen. Das Management muss verstehen, aus welchen

Gründen die Kunden überhaupt anrufen. Es geht darum, vermeidbare Kontakte von den übrigen Kontakten zu unterscheiden und die Ursachen dafür zu analysieren. Dafür muss man die Kundenperspektive einnehmen. Einträge in der Transaktions-History von CRM- und Trouble-Ticketing-Systemen geben darüber meist keine Auskunft. Die beste Informationsquelle sind die Kunden selbst. Eine systematische Analyse aus der Kundenperspektive führt oft zu erstaunlichen Erkenntnissen. Erstens ist der Anteil an Verschwendung meist überraschend hoch. Und zweitens liegen die Ursachen dieser Verschwendung häufig in der Funktionsweise des Gesamtsystems, und nicht nur im Callcenter selber begründet. Abschied von der Servicefabrik Genau hier liegt ein fundamentaler Unterschied zur industriellen Produktion. Der grösste Hebel liegt nicht in der möglichst effizienten Produktion der Nachfrage, sondern in der massiven Reduktion der vermeidbaren Nachfrage durch Optimierung des Gesamtsystems. Dieser Perspektivenwechsel führt zu völlig anderen Prioritäten als im traditionellen Callcentermanagement. Erst wenn die tatsächlichen Ursachen der Kontakte transparent sind, lassen sich gezielte Massnahmen zur Reduktion von Verschwendung entwickeln. Häufig setzen diese ausserhalb des Callcenters an. Die Massnahmen werden anschliessend getestet und in ihrer Wirkung überprüft. Erst dann erfolgt der Umsetzungsentscheid. Unternehmen, die dieses systematische Vorgehen konsequent anwenden, nehmen eine ganzheitliche Sichtweise ein und erzielen dramatische Verbesserungen sowohl beim Kunden erlebnis wie auch bei ihren Kosten. Frank Berger ist Geschäftsführer von Exploras. Die Research- und Beratungsagentur analysiert Kundenerlebnisse und macht Dienstleistungsprozesse einfacher und kundenorientierter.

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CEO Interview_Aktuell

CEOs im Gespräch Claudia Gabler

EXKLUSIV Ihre Referenzliste klingt wie das Who's who der Schweizer Blue Chips. Mit ihrem Jahresumsatz spielen sie so manch einen Marktbegleiter an die Wand. Die rbc Solutions AG lud am 24. März in das Haus am See in Meilen. Anlass: die Jubiläums-Matinée anlässlich des 25. (!) Jahrestages. CMM im Gespräch mit einem Branchenprimus, der Herausragendes für die Branche leistet, jedoch nicht gern über sich selber spricht: rbc-CEO Tobie Witzig.

25 Jahre rbc: CEO Tobie Witzig über Qualität, Wachstum und Perspektiven im Contact Management. CMM: Herr Witzig, herzlichen Glückwunsch zum 25. Jahrestag der rbc! Seit 7 Jahren leiten Sie die Geschicke des Unternehmens. Was waren für Sie die wichtigsten Meilensteine? Tobie Witzig: Die Grundlage für die wichtigsten Meilensteine bilden unsere Firmenkultur und hervorragende, langjährige Mitarbeiter. Zu den wichtigen Meilensteinen für das Team und mich zählen u.a. die Konsolidierung der rbc-Firmen und Organisationen zu einer Einheit – der heutigen rbc Solutions AG. Als Gesamtanbieterin im Contact-Management und Dialogmarketing ist dies von besonderer Bedeutung. Nur so können wir unsere Kunden ganzheitlich unterstützen. Ein weiterer Meilenstein war die Erweiterung des Businessmodells mit Application Service Providing, sowie Part- und Insourcing-Lösungen. Dieser Entwicklungsschritt führte dazu, dass die Lösun gen nicht ausschliesslich im Outsourcing, sondern je nach Bedürfnis auch vor Ort beim Kunden eingesetzt werden können. Heute bietet rbc sämtliche Technologien, Mitarbeitereinsätze und Lösungen im Outsourcing, für den Einsatz vor Ort beim Kunden oder im Partsourcing (Mischlösung) – also intern und extern – an. CMM: Im Gegensatz zu Ihren Marktbegleitern sind Sie rein national tätig. Tobie Witzig: Wir setzen auch in Zukunft bewusst auf die diversen Stärken des Heimmarktes. Insbesondere global

tätige Auftraggeber suchen bewusst lokale Partner mit entsprechenden Marktkenntnissen. Die bekannten Stand ortvorteile der Schweiz wie z. B. die Sprachenvielfalt führen aber auch dazu, dass wir zahlreiche internationale Projekte betreuen dürfen. Natürlich können im Zuge der Globalisierung daraus auch Nachteile entstehen. Im Vergleich mit dem Ausland operieren wir beispielsweise mit deutlich höheren Personalkosten. CMM: Ihr Umsatz bewegt sich stabil auf hohem Niveau. Wo sehen Sie noch Wachstumspotenzial in der Schweiz? Tobie Witzig: Wir wollen primär mit unseren Kunden qualitativ wachsen. Im Outsourcing sehen wir Marktpotenzial in einzelnen Branchen, die bisher kaum Dialogmarketing betrieben haben und nun aber die Relevanz erkennen und entsprechend in diesen Bereich investieren. Viele Unternehmen in der Schweiz tun sich nach wie vor schwer mit dem Outsourcen von (Teil-)Prozessen im Bereich Contact Management. Entsprechend interessant ist das Marktpotenzial für Part- und Insourcing-Lösungen. CMM: Was bedeutet für Sie Qualität? Tobie Witzig: Qualität hat bei der rbc viele Facetten. Quali tät bedeutet genauso, keine aggressiven Verkaufsmetho den einzusetzen, wie jedes Gespräch kundenorientiert und freundlich zu führen oder die Ehrenkodizes der Verbände zu befolgen, ja sogar eigene noch strengere Richtlinien aufzusetzen. Dies erfordert entsprechende Schulungs- und Qualitätssicherungsressourcen, welche sich konsequent und systematisch innerhalb der operativen Prozesse resp. der Kundenprojekte auf Gesprächsführung, Datenqualität, Testing neuer Funktionalitäten etc. konzentrieren. Qualität bedeutet auch, den Themen Datenschutz und Datensicherheit höchste Aufmerksamkeit zu schenken, die Mitarbeitenden immer wieder aufs Neue zu sensibilisieren und zu schulen oder sich den strengen Audits für das SQS-Gütesiegel «DirektMarketing TeleMarketing», für das Datenschutzgütesiegel «GoodPrivacy» oder für den Sicherheitsstandard beim elektronischen Zahlungsverkehr PCI DSS zu unterziehen. CMM: Vielen Dank für das interessante Gespräch, Herr Witzig!

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Aktuell_Jubiläum rbc

360°-Kundendialog Claudia Gabler

Jubiläum Am 1. März feierte die rbc Solutions AG ihr 25-jähriges Bestehen. Was als Beratungsunternehmen für Direktmarketing begann, zählt heute zu den renommiertesten Gesamtanbietern im Contact Management und CRM. Mit sicheren Schritten und hoher Qualitätsausrichtung gehört die rbc in der Schweiz zu den grossen Vorbildern im Contact Management. Was die rbc ausmacht und wohin ihr Weg führt, erfahren Sie in diesem Porträt. Einen schöneren Arbeitsplatz können sich ContactcenterMitarbeiter kaum wünschen: das Haus am See in Meilen. Hier firmiert einer der renommiertesten nationalen Gesamtanbieter für Dialogmarketing und Contact Management, die rbc Solutions AG. 250 Festangestellte und 170 temporäre Mitarbeiter setzen mit Blick auf den Zürichsee rund CHF 33 Millionen p.a. um. Gute Aussichten Die rbc trotzte der Krise und wuchs auch 2009. Wie wir bei der 25-Jahre-Jubiläums-Matinée erfuhren, bearbeitet rbc monatlich bis zu 300 000 telefonische Kontakte und ebenso viele schriftliche Anfragen. «Wir sehen in gewissen Branchen noch Wachstumspotenzial», so CEO Tobie Witzig. Das Out- oder Partsourcing-Volumen sei in der Schweiz noch bei Weitem nicht ausgeschöpft. Allein im letzten Jahr betreute das Unternehmen über 150 aktive Kunden sowie über 700 Projekte bzw. Kampagnen, darunter das Abo-Service der NZZ, den UBS Key Club oder Ticketportal.ch. Und es werden kontinuierlich mehr. «Wir wachsen qualitativ mit unseren Auftraggebern», so Tobie Witzig, der seit 2003 die Geschicke der rbc lenkt.

1994 Serviceerweiterung Callcenter-Services In- und Outbound

1985 Gründung Heinz Rohrer gründet rbc, eine Direktmarketing-Beratung

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Contactcenter-Geschichte Im März 1985 gründete Heinz Rohrer die rbc als Direktmarketing-Beratungsunternehmen, vermutlich nichts ahnend, dass er mit dieser Unternehmensgründung später Contactcenter-Geschichte schreiben würde. Bereits drei Jahre später wurde die Servicepalette um DatabaseMarketing und CRM-Lösungen erweitert. Seit 1994 bietet die rbc auch Contactcenter-Services an. Hinzu kamen sukzessive die elektronischen Kanäle. «Lange Zeit hat bei den Callcenter-Services der Outbound-Bereich dominiert», erinnert sich Witzig. Über die vergangenen Jahre sei es jedoch gelungen, auch im Bereich Inbound Service Center eine kritische Grösse zu überschreiten. «Diese Entwicklung war für uns als Gesamtanbieterin sehr wichtig», so Witzig. 2003 übernahm der heutige CEO die operative Führung. Seinem Weitblick ist es zu verdanken, dass das Businessmodell der rbc um einige Erfolgsbringer erweitert wurde: «Einer der wichtigsten Meilensteine war die Konsolidierung der rbc-Firmen und -Organisationen zu einer Einheit. So können wir unsere Kunden ganzheitlich unterstützen», blickt Witzig zurück.

2000 Serviceerweiterung Gesamtanbieter im Dialogmarketing für alle Branchen

Mitarbeiter Als einziger Anbieter der Branche unterzieht sich rbc einem Gesamtarbeitsvertrag (GAV)

2003 Neuer CEO Tobie Witzig übernimmt das Zepter

2003 Serviceerweiterung ASP-, Part- und Insourcing-Lösungen

2004 Event 1. Lead Management

Jubiläum rbc_Aktuell

Holistische Philosophie Der Direktmarketier erweiterte das Businessmodell u. a. mit ASP (Application Service Providing) sowie Part- und Insourcing-Lösungen. «Dieser Entwicklungsschritt führte dazu, dass die Lösungen nicht ausschliesslich im Outsourcing, sondern je nach Bedürfnis auch vor Ort beim Kunden eingesetzt werden können», erklärt Witzig. Heute bietet rbc sämtliche Technologien, Mitarbeitereinsätze und Lösungen im Outsourcing, für den Einsatz vor Ort beim Kunden oder im Partsourcing – also intern und extern – an. Vorbildhaft Wann immer man mit der rbc in Kontakt kommt, stösst man auf ein Zertifikat oder ein Gütesiegel. «Der laufende Nachweis unserer Qualitätsanforderungen ist integraler Bestandteil unseres Tuns», so der CEO zu seiner Qualitätsausrichtung. Und er belässt es nicht bei leeren Worten: Als eines der ersten Unternehmen hat die rbc den Ehrenkodex für Telemarketing unterzeichnet und arbeitet konsequent mit der CallNet-Sperrliste. Ebenfalls vorbildlich: Die rbc ist seit Beginn mit dem SQS-Gütesiegel TeleMarke ting und Direkt-Marketing ausgezeichnet. «Vor allem der Telemarketing-Kanal verfügt leider noch immer über eine schlechte Reputation. Es ist wichtig, dass sich alle Branchenplayer an die Regeln halten, damit der wertvolle Outbound-Kanal auch in Zukunft weiter existieren kann», so der Vorzeige-Geschäftsmann. Um gute Qualität zu garantieren, sei ein hoher Standardisierungsgrad unabdingbar. Darüber hinaus sei es der rbc wichtig, dass ihre Prozesse auch aus dem Blickwinkel eines Dritten (SQS) überprüft werden. «So können allfällige Schwachstellen identifiziert und Lücken geschlossen werden», erklärt Witzig. Er führt bereits Gespräche mit den entsprechenden Stellen zur Europa-Norm EN15838,

2006 Wachstum Eröffnung eines Zweigbetriebs in Chur

Symposium

2007 Schulterschluss MS Mail Service AG wird Hauptaktionärin der rbc

2006 Auszeichnung SDV-Innovationspreis für AdressenPlus.ch

um auch den Inbound Bereich auf internationalem Niveau zertifizieren zu lassen. Erst Ende März 2010 wurde die rbc auch für das Datenschutzgütesiegel «GoodPriv@cy» für Organisationen, die Personendaten bearbeiten, einem Audit unterzogen. Ein weiteres Zertifikat sorgt für höchste Sicherheit beim elektronischen Zahlungsverkehr: «PCI DSS». Know-how-Transfer Für Tobie Witzig sind die Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg. «Wir fördern und entwickeln ambitionierte Mitarbeitende in Form von internen und externen Lehrgängen, Führungs- und Kommunikationsworkshops und Coa- chings», so Witzig im CMM-Gespräch. Darüber hinaus gibt er selbst als Mitglied im Fachbeirat der «Master of Advanced Studies in CRM» an der ZHAW sein Know-how in den Themen CRM und Contactcenter-Technologien weiter. Wissensvermittlung betreibt die rbc des Weiteren konsequent mit dem seit 2004 jährlich stattfindenden Leadmanagement-Symposium. Werte Call Center ist People Business. Die rbc setzt auf engagierte und gut ausgebildete Mitarbeitende. Deshalb hat sie sich schon vor langer Zeit als einziger Anbieter in der Branche einem Gesamtarbeitsvertrag, dem GAV des Verbandes der Zürcher Handelsfirmen, unterzogen. Mit den Grundwerten Kompetenz, Sympathie, Kundenorientierung und Innovationskraft wird Tobie Witzig sein Team auch weiterhin entwickeln und auf die neuen Anforderungen der nächsten 25 Jahre vorbereiten.

2009 Zertifizierung PCI für elektronischen Zahlungs verkehr

2008 Zertifizierung SQS Gütesiegel TeleMarketing

2010 Audit SQS Datenschutzgütesiegel Good Priv@cy

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Technology_Unified Communications

Ein ideales Paar Beat Hochuli

UCC und Nearshoring Unified Communications and Collaboration (UCC) verleihen dem Near- und Offshoring neue Dimensionen – vorausgesetzt die richtigen Sicherheitsvorkehrungen werden getroffen. Near- und Offshoring gewinnen gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten an Attraktivität. Einerseits versprechen sich Unternehmen im Allgemeinen und Contactenter im Speziellen dadurch Kosteneinsparungen, die nach wie vor erheblich sind. Andererseits haben derartige Aus lagerungen den Vorteil, dass sie die beteiligten Firmen dazu zwingen, ihre Geschäftsabläufe genau unter die Lupe zu nehmen und zu optimieren. Dieser durchaus anspruchs volle Evaluations- und Anpassungsprozess schlägt sich mittelfristig wiederum in einer gesteigerten Kosteneffizienz und somit einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit nieder. Die ICT-Branchenkenner haben deshalb auch fest gestellt, dass das Interesse an Outsourcing-, Near- und Offshoring-Lösungen gerade bei Schweizer Unternehmen keineswegs erlahmt ist – auch wenn entsprechende Grossprojekte vorerst noch auf sich warten lassen. Alle wichtigen Ressourcen präsent Eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit und eine gesteigerte Kosteneffizienz versprechen sich zahlreiche Unternehmen auch von der verstärkten Integration ihrer Kommunikationsmedien und -kanäle – mit anderen Worten von Unified Communications and Collaboration (UCC). Die Marktforscher sind sich daher sicher, dass der Einsatz von UCC-Technologien im laufenden Jahr weiterhin stark zunimmt. Und was liegt näher, als in der Verknüpfung von Near- und Offshoring-Ansätzen einerseits mit UCC-Implementierungen andererseits einen der vielversprechends ten Trends nicht nur für 2010, sondern für die kommenden Jahre auszumachen? In der Tat erschliesst diese Kombination, sorgfältig evaluiert und umgesetzt, praktisch allen Unternehmen – vor allem aber Contactcentern jeglicher Grössenordnung – bislang ungeahnte lokale und/oder globale Geschäftsdimensionen in Echtzeit. Denn durch die sogenannte Presence, die von UCC-Lösungen ermöglicht wird, lässt sich eine Kundenbetreuung und -bindung realisieren, die weit über die herkömmlichen CRM-Technologien (Customer Relationship Management) hinausreicht. Bedingung dafür ist allerdings, dass UCC nicht bloss als «erweiterte Groupware», sondern als Integrationsstrategie und -tech nologie für zeitkritische Geschäftsabläufe verstanden wird. Mit anderen Worten: Wenn Produkteinformationen

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Prozessbeschreibungen sowie Spezialisten und Experten in die «Presence»-Umgebung eingebunden sind und als Informations- und Know-how-Ressourcen jederzeit beigezogen werden können. Dazu ist die Verknüpfung von UCC-Funktionen mit Informationen aus den unternehmensinternen CRM-, ERP(Enterprise Resource Planning) und SCM-Systemen (Supply Chain Management) von entscheidender Bedeutung. Selbstverständlich ist diesbezüglich mit diversen Bedenken und ergo Widerständen sowohl seitens des InhouseICT-Management als auch der Geschäfts- und Abteilungsleitungen zu rechnen – gerade wenn es sich um business kritische Informationen handelt, die an ein Contactcenter im Near- oder Offshore-Bereich weitergegeben werden sollen. Derartige Bedenken dürfen keineswegs ignoriert werden, sollten aber auch kein unüberwindliches Hindernis darstellen. Denn letzten Endes geht es in solchen Fällen darum, eine «bilaterale» Lösung zu finden – sprich festzulegen, welche Daten und welches Know-how für die UCC in einem Near- oder Offshore-Contactcenter grundsätzlich zugänglich sind und welche nicht. Der Idealfall ist sicher gegeben, wenn ein Agent in einem Nearshore-Contactcenter – beispielsweise auf Malta oder in der Slowakei – jederAdam Boone (Siper) zeit Echtzeitzugriff auf Kunempfiehlt in jedem Fall eine den- und Produktedaten hat Verschlüsselung des Datenund bei Bedarf auf firmeninverkehrs sowie klare Zugriffsternes Spezialisten-Wissen kontrollen. zurückgreifen darf. In einer «waschechten» UCC-Umgebung könnte das bedeuten, dass der Agent den firmeninternen Experten via VoIP (Voice over Internet Protocol) oder Videokonferenz direkt mit dem Kunden verbinden kann. Wie weit derartige Kom petenzen gehen sollen, ist wie gesagt Sache gegenseiti ger Übereinkünfte zwischen dem Unternehmen und der Near- oder Offshore-Niederlassung eines Contactcenters.

Unified Communications_Technology

Klar ist aber, dass sich das grosse Potenzial einer Verbindung von Near- oder Offshoring mit UCC nur voll ausschöpfen lässt, wenn die Restriktionen minimal sind, sprich das Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Contact Center optimal ist. Security als Vertrauensbasis Die unverzichtbare Grundlage dafür ist die beiderseitige Gewissheit, dass in der UCC-Umgebung der höchstmögliche Sicherheitsstand gewährleistet ist. Denn wie auf alle technologischen Neuerungen trifft auch auf die UCC zu, dass sie ein äusserst attraktives Ziel für mögliche Angreifer darstellen. Wie erwähnt werden über die UCC-Ka-

er die sogenannten Rekognoszierungs-Angriffe, bei denen gezielt nach Sicherheitslücken gesucht wird, über die wiederum Daten gestohlen oder während der Kommunikation abgefangen werden können. Ebenfalls häufig sind nach Boone die allseits gefürchteten generellen Denialof-Service- oder DoS-Attacken, die ohne eine angemessene Echtzeit-Sicherheits-Architektur ein Contactcenter komplett lahmlegen können. Nicht zu unterschätzen und äusserst heimtückisch sind zudem die ganz gezielten DoS-Attacken, die sich auf ein eng begrenztes Ziel wie eine bestimmte Applikation oder gar auf einen einzelnen Anwender richten. Ein solcher Angriff ist deshalb speziell gefährlich, weil er aufgrund des vergleichsweise gerin-

Near- oder Offshoring-Potenziale mit UCC lassen sich nur dann voll ausschöpfen, wenn das Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Contactcenter optimal ist. näle zumindest geschäftsrelevante, oft aber auch geschäftskritische Informationen ausgetauscht – und dies auf der Basis der kostengünstigen IP-Infrastruktur, die allen offen steht und deshalb die nur zu bekannten Risiken birgt. Dass die gezielten Attacken und die ungezielten Gefährdungen auf UCC-basierte Contactcenter stark zunehmen, konstatiert beispielsweise Adam Boone, seines Zeichens Marketingchef beim Security-Spezialisten Siper. Selbstverständlich wittert er in diesen Gefährdungen ein gutes Geschäft für sein Unternehmen, das sich ganz auf VoIPund UCC-Sicherheitslösungen konzentriert. Seine Ausführungen zu den primären Gefahren, denen Contactcenter mit VoIP- und UCC-Technologien ausgesetzt sind, sind natürlich trotzdem interessant. An erster Stelle erwähnt

gen Datenverkehrs von herkömmlichen Datensicherheits-Geräten oder -Applikationen nicht wahrgenommen wird. Dennoch kann eine solche Attacke zur Folge haben, dass der VoIP-Betrieb eines Contactcenters gestört wird, ohne dass dies auf Anhieb auffällt. Als Remedur gegen diese und weitere Gefährdungen empfiehlt Boone in jedem Fall die Verschlüsselung des Datenverkehrs sowie klare Zugriffskontrollen für Applikationen und – selbstredend – für Benutzer. Auf der technischen Ebene sind UCC-Umgebungen mittels spezieller Security-Hardware abzuschirmen und Ssoftware-seitig durch sogenannte SIP-Trunks zu «versiegeln». Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia. 02 /10 CMM

Technology_Unified Communications

Digitales Teamwork bestmöglich ausgelagert René Mulder

UCC Unternehmen benötigen keine eigene Kommunikationsinfrastruktur mehr. Dank «Bestshoring» müssen sie sich nun auch keine Sorgen mehr darüber machen, wo ihre wertvollen Kommunikationsdaten hinfliessen.

Die globale Wirtschaft fordert Unternehmen heraus: Sie fassen in immer mehr Märkten Fuss, erweitern ihre geschäftlichen Netzwerke und müssen sich gleichzeitig auf eine immer grössere Regulationsdichte und dynamischere Märkte einstellen. Wer nicht durchgeschüttelt werden will, passt seine Geschäfts- und Kommunikationsprozesse an die Gegebenheiten der Weltwirtschaft an. Das wichtigste Mittel dazu ist Unified Communication and Collaboration (UCC). Dabei handelt es sich um eine integrierte Plattform für alle Kommunikationskanäle mit Präsenzanzeige und Integration in Business-Software. Sie schliesst alle Kommunikationsbrüche. Und entspricht dem Bedürfnis der Digital Natives, nicht nur privat, sondern auch im Geschäft mit integrierten Kommunikationswerkzeugen zu arbeiten. Die Zeit der Inselkommunikation ist auch in einer anderen Hinsicht abgelaufen. Heute müssen alle globalen Standorte eines Unternehmens in eine UCC-Plattform miteingebunden werden: Der Kollege in den USA arbeitet im gleichen Team wie der Schweizer und der Deutsche – unter Umständen ohne sich je zu begegnen.

dards mit verschiedenen Kulturen, unter Beachtung der gesetzlichen, insbesondere der datenschutzrechtlichen Regelungen: Die Compliance der angebotenen Leistungen in der jeweiligen Produktionsform wird sichergestellt, die Einhaltung durch entsprechende Audits überwacht. Die gesamte Produktionsstruktur ist auf länderübergreifende Zusammenarbeit angelegt.

Eine Plattform nach Mass Der Zusatz Collaboration weist auf eine der wichtigsten Voraussetzungen zum Gelingen eines UCC-Projekts hin: den Menschen. Frühzeitig müssen die Mitarbeitenden miteingebunden werden, denn sie sind es, die die neue Technologie nutzen und sie mit Leben füllen werden. Umgekehrt gilt dies auch für den künftigen Lieferanten der UCC-Plattform. Er muss in der Lage sein, diese so zu bauen, dass sie den Bedürfnissen des Unternehmens hinsichtlich Performance, Stabilität und Sicherheit optimal entspricht. Und er muss eine Antwort auf die Frage haben, welches Betriebsmodell dem Unternehmen entspricht. Insourcing, Outtasking oder Outsourcing? Wohin soll ausgelagert werden? Onshore, Nearshore, oder Offshore? Ganz nah, weiter weg oder in der Ferne? Global aufgestellte Provider haben die Antwort: Bestshore. Das heisst: Je nach Unternehmen, seiner Infrastruktur und seiner Geschäfts- und Kommunikationsprozesse wählt der Provider die bestmögliche Form der Auslagerung aus. Bestshoring verbindet internationale Qualitätsstan-

Bestshoring bringt viele Vorteile Bestshoring kann nur ein global aufgestellter Provider mit der entsprechenden Infrastruktur erbringen. Einer, der in der Schweiz, in den aufstrebenden Technoparks des Ostens mit Vorzeigeländern wie Ungarn oder der Slowakei, aber auch in den traditionellen, besonders lohngünstigen Offshore-Standorten über eigene Produktionsstandorte verfügt. Gleichzeitig gewährleistet ein globales Management, dass alle Betriebe weltweit dieselben hohen Qualitätsstandards erfüllen. Das ist die Voraussetzung für Bestshoring. Es bedeutet, sämtliche verfügbaren Ressourcen zu nutzen, um jenes Resultat zu erzielen, das der Kunde wünscht. Ob bei ihm Datenschutz, Regulationen, Leistung, Sicherheit oder Stabilität im Vordergrund stehen: Der Bestshore-Provider liefert für jeden Prozess die erforderliche Leistung vom gewünschten – zum Beispiel güns tigsten – Rechenzentrumsstandort aus. Ein grenzenloses Mit- und Füreinander setzt gut ausgebildete Teams voraus, die Englisch, Deutsch und die jeweilige Landessprache beherrschen. Der weltweite Ressourceneinsatz führt

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Bestshoring ermöglicht länderübergreifendes Teamwork ohne Kommunikationsbrüche.

Unified Communications_Technology

T-Systems in Zahlen René Mulder ist Director Corporate Customers und Mitglied der Geschäftsleitung bei T-Systems Schweiz AG. Das global tätige Unternehmen verfügt über Rechenzentren mit einer Gesamtfläche von rund 117000 m2 und einer Rechenleistung von 145 000 MIPS. Hinsichtlich der Kommunikation ebenfalls eindrücklich: Über 330 000 VOIPPorts stehen in Betrieb. Rund 2000 Service Desk Agents kümmern sich um die Anliegen der Kunden. zu international wettbewerbsfähigen Preisstrukturen. Die höhere Spezialisierung, Lean Production und ein hoher Standardisierungsgrad bringen zudem auch mehr Effizienz. Und je effizienter produziert wird, desto höher ist auch die Produktivität und damit der ROI. Kurz: Bestshoring vereinigt die Vorteile aller Betriebsformen, indem der erfahrene globale Provider die bestmögliche Strategie für jeden Prozess vorschlägt. Neue Kommunikationslandschaft gestalten Eine Bestshoring-Strategie für UCC gibt Unternehmen nicht nur alle Instrumente in die Hand, ihre Abläufe zu straffen, Kernkompetenzen zu stärken und Freiräume für Innovation zu schaffen, sondern auch die Beziehung zum Provider zu managen. Denn UCC vereinigt Mitarbeitende und Geschäftspartner zu einem weltweiten virtuellen Echtzeit-Kommunikationspool. Neue Horizonte tun sich auf, etwa indem Entwicklerteams mehrerer Firmen an

einem gemeinsamen Projekt arbeiten können. Oder ein Callcenter Kunden mit individuellen Serviceklassen ihrem Status entsprechend bedient: A-Kunden etwa vor Ort, während C-Kunden nur schriftliche Auskünfte – Offshore erstellt – erhalten. Callcenter-Agenten können dank dem ausgelagerten UCC-System alle relevanten Kundendaten von jedem Arbeitsplatz aus einsehen und dadurch eine optimale Kundenbetreuung gewährleisten. Falls Expertenwissen gefragt ist, erkennt der Agent auf einen Blick, welcher Ansprechpartner aktuell verfügbar ist, und bezieht ihn über eine Konferenzschaltung direkt in das Gespräch mit ein. Eine intelligente Integration der Kommunikation in die Geschäftsprozesse wird durch ein strukturiertes Vorgehensmodell gewährleistet. Den ersten Schritt bildet die Prozessanalyse, um verborgene Kommunikationspotenziale aufzudecken. Anschliessend erfolgt die Erstellung eines Anforderungsprofils, um genau die UCC-Services zu identifizieren, die den grössten Nutzen bringen. Es folgen die Analyse der anzubindenden Systeme und der passenden Frontends, die Konzeption mit Auswahl der Werkzeuge, mit denen die benötigten Services erbracht werden, und die Prüfung der Machbarkeit mit soliden Aussagen zu der erwarteten Prozessoptimierungen. Anschliessend erfolgt die Umsetzung der UCC-Lösung und der sichere Betrieb als Hosted Solution. Das Resultat: UCC macht Mitarbeitende produktiver, stark für den Markt und das Unternehmen profitiert von effizienteren Prozessen. Spontane Kommunikation ist weltweit ohne Aufwand möglich – unabhängig vom Endgerät und vom Standort. So ist ein bilaterales Gespräch über das Budget innert Sekunden zu einer Telefonkonferenz erweitert. Ganz ohne Kommunikationsbrüche.

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Technology_Self-Service

Service-Design Zeno L. Wolze

Self-Service Guter Service ist immer passgenau auf den Kunden zugeschnitten – doch wie kann man hier sichergehen? Service-Design überträgt bewährte Prinzipien und Methoden aus dem Interaction-Design auf den gesamten Service. Das führt nicht nur zu einer hohen Kundenzufriedenheit – auch Service-Automatisierung findet breite Akzeptanz.

Was passiert hier? Der Kunde benötigt eine einfache Infor mation – doch seine Customer-Journey wird zur Irrfahrt und führt am Ende nicht zum Ziel. Die meisten Kunden werden dazu neigen, das Sprachdialogsystem zu verfluchen, weil es technologisch nicht ausgereift und zu unflexi bel erscheint – oder der Agent wird beschuldigt, weil er in den Augen der Kunden unfähig und schlecht geschult ist. Sieht man sich den Fall aber genauer an, wird klar: Der Service krankt an vielen Punkten. Das Problem beginnt mit der wenig transparenten Tarifstruktur – so kommt die Frage überhaupt erst zustande. Die Antwort hätte sich schon mit Hilfe des Web-Self-Service finden müssen – doch obwohl der Kunde sich bemüht, wird er nicht fündig, so dass er sich zu einem Anruf entschliesst. Das Sprachdialogsystem ist nicht für das Anliegen des Kunden ausgelegt – das verkompliziert zum einen die Bedienung und zum anderen gelangt der Kunde so zum falschen Agenten. Die Interaktion ist endgültig gescheitert.

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Ein Teil des Problems ist der Self-Service selbst – er ist in sich nicht nutzerfreundlich gestaltet. Der andere Teil des Problems ist die Gestaltung des gesamten Services: Die komplizierten Strukturen machen den Service unübersichtlich. Dies überträgt sich auch auf den Self-Service: Er wird ebenfalls zu komplex und die Technologie kann nicht mehr gezielt und kontextspezifisch eingesetzt werden. Service als System Im Prinzip ist Service-Automatisierung für alle ein Gewinn – für das Unternehmen und den Kunden: Der Kunde wird schnell und effizient bedient, während gleichzeitig die Kosten gesenkt und Kapazitäten für individuelle Kundenbetreuung geschaffen werden. Doch dafür muss ein Self-Service erstens in sich gut funktionieren und zweitens in einen stimmigen Gesamtservice eingebunden sein. Um nutzerfreundliche Self-Service-Systeme zu konzipieren, werden Usability-Guidelines wie die ISO 9241

Self-Service_Technology

und Methoden sowie Erfahrungswerte aus dem Interaction-Design herangezogen. Doch nicht nur Web-Anwendungen und Sprachcomputer sind Systeme – auch der gesamte Service lässt sich als System begreifen: Der Kunde setzt sich mit Service-Inhalten auseinander, tritt über Dialogschnittstellen – sogenannte Touchpoints – mit dem Unternehmen in Verbindung und durchläuft während der Interaktion verschiedene Dialogpfade. Deswegen können die gleichen Methoden, mit denen nutzerfreundliche Mensch-System-Schnittstellen kreiert werden, auch auf den gesamten Service angewendet werden. So entsteht ein nutzer- bzw. kundenfreundliches Service-Design. Service-Design Prozess Die im Service-Design verwendeten Methoden haben sich im Rahmen der Mensch-System-Interaktion vielfach bewährt. Sie machen die Kundenperspektive erlebbar, bilden eine Basis für kreative Ideen und ermöglichen es, innovative Service-Prototypen einfach und effizient zu testen. Phasen im Service-Design In der Identifikationsphase werden sämtliche Rahmenbedingungen aufgenommen: Service-Blueprints werden erstellt, um den aktuellen Service-Prozess abzubilden, verfügbare Technologien geprüft und Aufgabenstellungen sowie Zielsetzungen definiert.

Der Service-Design-Prozess verläuft iterativ. So kann das Design Schritt für Schritt verfeinert werden, bis schliesslich das Optimum erreicht ist. In der Explorationsphase wird das Nutzerverhalten erforscht. Erste Anhaltspunkte können Kundenstatistiken und Ergebnisse der Marktforschung liefern. Wichtig ist jedoch vor allem eine qualitative Analyse: Eine kleine aber repräsentative Gruppe von Nutzern wird bei der ServiceInteraktion beobachtet und befragt. So ergeben sich wert volle Hinweise darauf, was der Kunde braucht und wo genau die Stärken und die Schwächen im Service liegen. Erst, wenn die Wünsche des Kunden deutlich geworden sind, werden in der Ideationsphase (Ideation = Idea-Ge-

neration) kreative Design-Ideen entwickelt. Diese Phase sollte zusammen mit den Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt werden, die in das Thema Service involviert sind und wenn möglich auch mit einer kleinen aber repräsentativen Anzahl von Kunden – denn je unterschiedlicher die Blickwinkel auf die Situation, desto kreativer die Ideen. Und Ideen sollen jetzt so viele wie möglich generiert werden: Dafür sorgen Techniken wie das Brainstorming oder die 6-3-5-Methode. Damit die Hürde für alle Beteiligten anfangs so niedrig wie möglich ist, werden die Ideen erst im Nachgang bewertet und gefiltert. Die besten Ideen werden schliesslich im Prototyping umgesetzt. In den ersten Durchläufen sieht ein Service-Prototyp meist sehr einfach aus: Mit Service-Enactment werden typische Service-Abläufe nachgespielt, sogenannte Software-Mockups wie Papier-Prototypen oder Wizard of Oz-Anwendungen ersetzen auf einfache und sehr kostengünstige Weise komplexe Interfaces. Im Prototyping geht es darum, den abstrakten Gegenstand Service erlebbar zu machen, denn nur so wird er nachvollziehbar und kann verbessert werden. Der Service-Prototyp wird schliesslich in der Evaluationsphase wieder mit einer kleinen aber repräsentativen Gruppe von möglichen Nutzern getestet. So entstehen wertvolle Hinweise, wo das neue Service-Design noch weiter optimiert werden kann. In einem möglichen weiteren Durchlauf wird dann z.B. die Aufgabenstellung noch einmal genauer definiert, Ideen für das Feindesign entwickelt und schliesslich wieder getestet, bis alles stimmt und das optimale Design gefunden ist. Ein neuer Start Mit ausgereiftem Service-Design wäre die CustomerJourney unseres Kunden schon früh ans Ziel gelangt: Einfachere Tarifstrukturen hätten die Frage des Kunden vorhersehbarer werden lassen. Dadurch hätte auch die Technologie stärker auf den Kunden zugeschnitten werden können: Überschaubare und ebenfalls aus Kundensicht konzipierte Web-Anwendungen und Sprachdialogsysteme könnten gezielt an die richtigen Ansprechpartner vermitteln und zudem Aufgaben komplett vollautoma tisch erledigen. Service-Design fördert die Sicht des Kunden zutage und schafft einen transparenten, kundenfreundlichen Service, bei dem auch Service-Automatisierungen richtig eingesetzt werden können und dadurch auf breite Akzeptanz stossen. Zeno L. Wolze, Mitgründer der Berliner Agentur Die Lautmaler, ist Interaction-Designer mit Spezialisierung auf Sprachdialogsysteme im Kundenservice. Angeregt durch seine Tätigkeit bei der Voice-Community und der Initiative SmartServices, widmete er sich verstärkt dem Service- Design in seiner Projektarbeit. 02 /10 CMM

Technology_Callcenter-Aufbau

Überlegungen zum Callcenter-Aufbau Ralf Mühlenhöver

HOW TO Wenn über Call- und Servicecenter berichtet wird, geschieht das oft in gross skalierten Dimensionen. Dieser Fachartikel soll sich mit den kleinen und mittelgrossen Systemen beschäftigen. Bei diesen tauchen aus organisatorischer und technischer Hinsicht ebenfalls viele Fragen auf, die in der Gründungs- und Aufbauphase beantwortet werden müssen. Typischerweise handelt es sich eher um Inhouse Service Center oder neu gegründete Callcenter-Dienstleister, die beispielsweise von montags bis freitags zwischen 8 und 18 Uhr, manchmal auch bis 20 Uhr, besetzt sind. Denn auch wenn sie kleiner sind – oder gerade dann? –, müssen solche Callcenter mit derselben Sorgfalt geplant werden, wie ihre grossen Pendants. 1. Zielsetzung Zuerst ist immer zu klären: Was möchte ich mit meinem Callcenter erreichen? Hierbei sind zwei Bereiche bevorzugt zu beachten: das Thema Kundenservice, und das Thema Optimierung interner Prozesse, interner Abläufe und des Personaleinsatzes. Einige Fragen zum Kunden sind jedem sofort präsent. Wie bei allen Marketing- und Vertriebsmassnahmen sind die primären und die sekundären Zielgruppen zu bestimmen. Selbstverständlich ist auch zu klären, welche Dienstleistungen überhaupt angeboten werden sollen, aber auch, welche weiteren Ansprüche die Kunden haben. Zu bestimmen ist, welche Angebote kostenlos und für welche die Anrufer mit Gebühren belastet werden sollen, damit später die passenden Rufnummern genutzt werden.

2. Multichannel Kniffliger wird es beim Aspekt der Kommunikationswege. Viele betrachten das Callcenter als reinen Telefondienst. Das ist aber zu kurz gegriffen. Analysen von Kunden-Anfragen zeigen, dass immer mehr Menschen auch auf EMail zurückgreifen, und das Fax als rechtssichere Kommunikation per Papier ist weiterhin aktuell. Zudem entstehen mit Web-Chat und Video gerade neue Medien, über die Kunden mit einem Unternehmen in Kontakt treten wollen. Daher ist zu klären, auf welchen Wegen die Kunden das Unternehmen erreichen wollen, und wie diese Kommunikationswege im Contactcenter priorisiert werden. Einher damit geht die Frage, welche Mitarbeiter für welchen Kommunikationsweg zuständig sein sollen, und wie die Rechtevergabe gestaltet sein muss. 3. Prozesse In diesem Zusammenhang sind auch die internen Arbeitsabläufe zu analysieren, um sie möglichst effizient gestalten zu können. Hierbei ist der Rat von Aussenstehenden hilfreich, weil Experten aus der Fülle der ihnen zur Verfügung stehenden Strategien und Massnahmen eine optimal angepasste Lösung beschreiben können. 4. Analyse Gleiches gilt mit Blick auf die technische Umsetzung. Damit die Dimensionierung den Erfordernissen gerecht werden kann, muss unter anderem bekannt sein, wie viele Anrufer an welchen Tagen zu welchen Zeiten versuchen, das Unternehmen zu erreichen, wann Peaks auftreten, wie viele Anrufer durchkommen, wie viele Anrufer das Be setztzeichen hören und wie viele von diesen erneut wählen. Entsprechende Analysetools liefern die Grundlage. Wenn die Zahlen bekannt sind, kann ein System geplant werden, das den tatsächlichen Anforderungen gerecht wird. Gleiches gilt für die Personaleinsatzplanung, die auf Basis solcher Daten sehr viel präziser und zuverlässiger gestaltet werden kann. Wichtig ist, darauf zu achten, dass die eingesetzten Applikationen sowohl

Callcenter-Aufbau_Technology

leistungsfähige historische Statistiken als auch eine Echtzeitüberwachung bieten, auf deren Basis ihre Leis tung jederzeit an den laufenden Betrieb angepasst werden kann. 5. Grundausstattung Die Grundausstattung eines Contactcenters beginnt mit der Telefonanlage und einem E-Mail-Server, die die primä ren Schnittstellen zur Aussenwelt darstellen. Bestehende PC-Arbeitsplätze lassen sich in der Regel leicht in das neue Call-, Contact- oder Servicecenter einbinden, gegebenenfalls muss lediglich ihre Anzahl angepasst werden. Damit die Arbeit professionell und schnell erledigt werden kann, sollten in jedem Fall Headsets eingesetzt werden. Meist erweist sich im stationären Betrieb des Callcenters ein schnurgebundenes Headset als die beste und vor allem für den Start des Betriebs preiswerteste Alternative. Modelle mit zwei Ohrhörern reduzieren zudem nachweislich den Lärmpegel und erlauben so entspanntes Arbeiten. Schnurlose Geräte sind dann eine sinnvolle Alternative, wenn die Agenten häufiger ihren Platz verlassen müssen. 6. 360-Grad-Sicht Ebenfalls schon vorhanden ist oftmals eine Kundendatenbank- oder CRM-Software oder ein Warenwirtschaftsoder ERP-System, wo die Kontakte gespeichert sind. Diese Systemelassen sich sehr gut für die Identifizierung der Anrufer und somit für eine Verbesserung des Routings einsetzen. Ebenso ermöglichen sie es dem Agenten schon vorab, die relevanten Informationen zum Anrufer anzuzeigen. Hier systematisch zu erweitern und perspektivisch in ein CRM-System zu investieren, ist zu empfehlen, denn hierdurch wird sichergestellt, dass später die Mitarbeiter immer auf den aktuellen Informationsstand zum jeweili gen Kunden zugreifen können. Man spricht hier von einer 360-Grad-Sicht auf den Kunden. 7. Routing Um Anrufern einen konstanten Service zu bieten, ist «Last Agent» oft die beste Routingoption. Hierbei wird ein Kunde möglichst immer zu demselben Mitarbeiter durchgestellt, wodurch die Bearbeitungszeit kürzer wird, da der Mitarbeiter den Kunden kennt und sich ganz auf die Aspekte dieses neuen Kontakts konzentrieren kann. Um ihn zu identifizieren, kann beispielsweise Rufnummern erkennung genutzt werden. Wird keine Nummer übertragen, kann eine Abfrageroutine mit Spracherkennung oder MFV-Wahl verwendet werden. Die Routingoption «Best Agent» wird gerne bei ServiceHotlines für hochqualifizierte Auskünfte gewählt; man spricht hier vom skillbasierten Routing. Die Vorqualifika-

tion kann durch spezielle Einwahlnummern oder ein entsprechendes Call-Flow-Design gesteuert werden, in dem der Anrufer selbst sein Anliegen in eine bestimmte Themenoption kategorisiert. Genauso verhält es sich mit dem Fax- und E-Mail-Routing, das analog zum Call-Flow gestal tet sein sollte. 8. Warteschleife Um zu verhindern, dass Anrufer verloren gehen, wenn alle Arbeitsplätze belegt sind, können aktive Wartefelder mit Rückrufoptionen oder Voicemail-Boxen eingebunden werden. Sie stellen sicher, dass Kunden ihre Anfragen oder Rückrufwünsche hinterlassen können und automatisch zurückgerufen werden, sobald ein passend qualifizierter Agent frei ist. Zu bedenken sind die notwendigen Schnittstellen zur IT-Umgebung und Telefonanlagen, insbesondere, wenn mehrere Standorte mit Anlagen unterschiedlicher Hersteller angeschlossen werden sollen, oder mittelfristig ein Wechsel der TK-Anlage geplant ist. Fazit Die zentrale Contactcenter-Applikation muss alle Elemen te der Kommunikation umfassen. Dies sind die 4 Haupt elemente: 1. Intelligente Anruf- und Kontaktverteilung (ACD), 2. Sprachportal (IVR), 3. Voice-Mail und Fax (UMS) und 4. Telefoniefunktionen am Arbeitsplatz (CTI). Darüber hinaus sind eine einfache Bedienung des Sys tems, offene Schnittstellen zu anderen IT-Systemen wie CRM-Software und integrierte Techniken wie Spracherkennung und Sprachsynthese wichtig. Nur eine Software, die sämtliche Schnittstellen bietet und in der Grösse einfach skalierbar ist, kann die ständig wechselnden Anforderungen eines Callcenters bewältigen und bewahrt den Betreiber davor, ständig neu investieren zu müssen. Ralf Mühlenhöver ist Geschäftsführer der international tätigen Voxtron-Gruppe, deren Portfolio Produkte für Sprachportale, Call- und Contactcenter, Unified Messaging, Faxdienste, automatische Telefonzentrale, CTI, Telefonbanking und zahlreiche Sonderapplikationen umfasst.

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CRM_Branchenevent

10. Swiss CRM Forum Claudia Gabler

Jubiläum Das führende Schweizer Forum, das sich dem Thema CRM und dem neuen, innovativen Marketing verschrieben hat, geht in die 10. Runde. Veranstalter des etablierten Forums, René Meier, einer der Pioniere und Visionäre im europäischen CRM-Umfeld, im CMM-Exklusivgespräch. CMM: Herr Meier, der Jubiläumsevent steht unter dem Motto «Ein Blick zurück in die Zukunft». Was dürfen die Besucher darunter verstehen? René Meier: Die Besucher am Swiss CRM Forum erwartet ein interessanter Spannungsbogen von den technologiegetriebenen Anfängen des CRM vor zehn Jahren hin zum heute etablierten Busi René Meier, Gründer des Swiss CRM nessthema und einem Blick in die ZuForums kunft. Also CRM at its best! CMM: Welche werden die Highlights des 10. Swiss CRM Forums sein? René Meier: Was war vor 10 Jahren? Was wird in 10 Jahren sein? Diese Fragen greifen unsere Keynote-Speaker auf. Zum Beispiel Dr. Wolfgang Martin, Analyst und Mitglied im CRM-Expertenrat, der zu den Referenten der ersten Stunde am Swiss CRM Forum gehört und wie kaum ein anderer den Wandel des CRM in der Schweiz beurteilen kann. Einen Ausblick gibt Ed Thompson, Vice President des Markt forschungsunternehmens Gartner, in seinem Vortrag «The Third Generation of CRM 2010 – 2020». Ferner gibt es in Kooperation mit callnet.ch einen Konferenztrack zu Kundenkontaktcentern. «Software as a Service» gehört zum Konferenzangebot von Oracle, Digital Channel Transformation ist das Thema, das der SDV aufbereitet hat. Ferner stehen 40 Speakers' Corner-Referate zur Wahl. CMM: Worauf freuen Sie sich persönlich am meisten? René Meier: Ich freue mich sehr auf die intensiven Gespräche mit den Ausstellern, Partnern und Besuchern aus Wirtschaft und Wissenschaft. Dieser branchenübergreifende Austausch ist befruchtend für alle Teilnehmer der Community. Zum 10-jährigen Jubiläum bieten wir mit der Vermittlung von «Face2Face»-Meetings einen neuen Service an, durch den Besucher die Networking-Chancen an diesem Anlass noch effizienter nutzen können. Die Teilnehmer nennen uns vorab drei Wunschgesprächspartner – wir versuchen, mit diesen ein Meeting zu terminieren. So bleibt das Networking nicht nur dem Zufall überlassen. Ich bin gespannt, wie dieses Angebot angenommen wird. Und nicht zuletzt freue ich mich auf die 4. New Marketing Golf Trophy, unseren Networking-Event für Golfbegeis

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terte, der am 16. Juni 2010 im Golf Club Rheinblick in Lotstetten, stattfindet. Das ist sozusagen der «Warm-up» für das CRM Forum. CMM: Was hat sich seit dem 1. Event im Jahr 2000 geändert? René Meier: Vor zehn Jahren war CRM ein technologiegetriebenes Hype-Thema, das vor allem durch die Anbieter von CRM-Lösungen und Beratungsunternehmen gepusht wurde. Heute ist CRM unverzichtbar für Unternehmer sowie Vertriebs- und Marketingverantwortliche. Und: CRM ist nicht mehr nur etwas für grosse Unternehmen. Dank «Software as a Service-Lösungen» können auch mittlere und kleinere Betriebe CRM nutzen. Dennoch ist die Schweiz aus meiner Sicht immer noch CRM-Notstandsgebiet. CMM: Wohin geht aus Ihrer Sicht die CRM-Reise? René Meier: Die Wertschätzung und Positionierung der Customer-Contactcenter wandelt sich rasant. Callcenter sind der direkte Draht zum Kunden und von unschätzbarer Bedeutung für die Kundenzufriedenheit und Kunden bindung. Callcenter sind nicht nur ein Kostenfaktor, sondern können – richtig aufgesetzt – auch Profit Center sein. Das nächste grosse und wichtige CRM-Thema sehe ich in den mobilen Anwendungen und der Integration und vermehrten Nutzung von Social Media. Was lässt sich z.B. mit iPhone Apps bewegen? Wie kann man Kunden online in das Produktdesign einbinden? Spannende Fragen, die die Community des Swiss CRM Forum im Juni in Zürich diskutieren wird.

10. Swiss CRM Forum am 24. Juni 2010 Ort: Hallenstadion Zürich Ausstellung: CHF 75.– , inkl. Teilnahme an den Speakers’ Corner-Referate, Stehlunch und Pausenerfrischungen (Kosten exkl. MwSt) Konferenz: CHF 550.– / CHF 450.– für Mitglieder von callnet.ch, GfM, SDV, SMC (Kosten exkl. MwSt) In der Teilnahmegebühr enthalten: • Stehlunch, Pausenerfrischung • Download der Referate und Webcasts Programm und Anmeldung: www.swisscrmforum.com

CCC Zürich_Publireportage

Competence Call Center Zürich feiert seinen 5. Geburtstag Anniversary Gelegen im Herzen Europas bietet die CCC Location Zürich qualitativ hochwertige Callcenter-Services in den Themen Incoming, Outgoing und der schriftlichen Kundenkommunikation. In diesem Jahr feiert CCC Zürich sein 5-jähriges Bestehen. CCC Zürich wurde im März 2005 als damals vierte CCC Location nach Wien, Linz und Berlin gegründet. Seit der Eröffnung des Schweizer Offices deckt Competence Call Center die gesamte DACH-Region mit seinen mittlerweile 25-fach ausgezeichneten Call Center Services ab. Für CCC folgten seit dem die Eröffnung einer weiteren Location Chaila Ansia, in Deutschland sowie die Expansion in die Call Center Slowakei, nach Rumänien und in die Türkei. Managerin im Chaila Ansia, Call Center Managerin im CCC CCC Zürich Zürich, über die Gründe für die Expansion in die Schweiz: «Unseren Schweizer Auftraggebern ist, neben der räumlichen Nähe, die Verbindung zur eigenen Kultur im Customer Care wichtig, weshalb Schweizer Call Center Services oftmals innerhalb des eigenen Landes ausgelagert werden. Diesen Trend hat CCC frühzeitig erkannt und seit der Gründung des CCC Zürich 2005 erfolgreich bedient. Höchste Servicequalität, die besten Mitarbeiter aus der Region und die Berücksichtigung lokaler Dialekte stehen dabei in unserem Fokus.» CCC Zürich begann seine operative Tätigkeit mit der Partnerschaft zu ebookers.ch, einem der führenden OnlineReisebüros in Europa. Die Zusammenarbeit besteht seit nunmehr 5 Jahren, ebookers.ch zählt somit zu den erfolgreichsten Projekten des Qualitätsanbieters. Ein weiterer Meilenstein in der Geschichte des CCC Zürich war Anfang 2006 die Übernahme des ehemaligen Nespresso-Call Centers inklusive aller bestehenden Mitarbeiter. Im Jahr 2007 wurde die aufgebaute Competence im Tourismussegment für weitere Unternehmen wie Aldi Suisse Tours, Kempinski sowie Helvetic Airways erfolgreich angewandt und erweitert. Weiter begann CCC Zürich die Zusammenarbeit mit einem namhaften Mobilfunkanbieter der Schweiz. Chaila Ansia über die Erfolgsgeschichte des CCC Zürich: «Aktuell betreuen unsere 200 Mitarbeiter verschiedenste Projekte mit den Schwerpunkten Telekommunikation und Tourismus. Die Mitarbeiterzahl und die Zahl der Projekte im CCC Zürich wurden seit der Gründung 2005 jährlich verdoppelt. Es macht mich stolz, als Call Center Managerin die

Weiterentwicklung des CCC im Schweizer Markt und dank CCC BESTshoring auch die Expansion in andere Länder mitgestalten zu dürfen. Mein Ziel ist es, unsere bestehenden Partnerschaften weiter auszubauen, neue Kunden zu gewinnen und vor allem die freudvolle Zusammenarbeit mit dem Zürcher Team erfolgreich fortzuführen. Ein grossartiges Team, das sich ganz besonders durch seine Multinationalität und Sprachenvielfalt auszeichnet.»

Das Schweizer CCC – 5 Jahre Call Center Services auf höchstem Niveau Bestes Beispiel für die Sprachenvielfalt im CCC Zürich ist Chaila Ansia selbst: Die Schweizerin mit spanischen Wurzeln spricht neben Deutsch fliessend Spanisch, Französisch, Italienisch, Portugiesisch und Englisch. Seit 1. Januar 2010 trägt die 28-Jährige, die im CCC bereits als Team- und Projektmanagerin tätig war, die kaufmännische und personelle Verantwortung für die Schweizer CCC Location.

Competence Call Center GmbH Zürich Hardturmstrasse 123, CH-8005 Zürich Tel. +41-44/553-7000 competence@yourccc.com, www.yourccc.com

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Publireportage_USU

Baudirektion Kanton Zürich setzt auf LösungsWissen im technischen Service

Service-Wissen zentral verfügbar In vielen wissensintensiven Organisationen geht ohne die Unterstützung der IT nichts mehr. Das ist bei der Baudirektion Kanton Zürich nicht anders. Systemgestützt bearbeiten etwa 1500 Mitarbeiter täglich die unterschiedlichs ten Bürgeranliegen. Und die Themen sind vielfältig: Ob Verkehrsinfrastruktur, Schulhäuser, Spitäler, Flüsse und Seen, Wälder, Tiere, Landwirtschaft und Natur oder Energie und Umwelt – die Baudirektion erbringt zahlreiche Dienstleistungen rund um diese Fachbereiche. Bislang be arbeitete der Bereich User HelpDesk die auftretenden technischen Probleme der internen Kunden mit Remedy ARS, einem Werkzeug für Trouble Ticketing und Auftragsmanagement. Was fehlte, war ein System, welches das umfangreiche Know-how für die Service-Mitarbeiter zugänglich machte, das sich in heterogen verteilten Wissensquellen verbarg. Die Folge war eine längere Bearbeitung von Anfragen, auch durch Rückfragen an Kollegen. Die Verantwortlichen wollten daher ein integriertes Wissensmanagement etablieren, das einen raschen und zentralen Zugriff auf dokumentiertes Lösungswissen ermög licht. Dies sollte deutlich schnellere Ticket-Durchlaufzeiten erlauben und durch ein einheitlich hochwertiges AntwortNiveau auch die Zufriedenheit der Fachbereiche erhöhen. Redaktions- und Pflegeprozesse als Basis Die Baudirektion Kanton Zürich entschied sich nach einer umfassenden Marktevaluierung und einer Testphase für

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die intelligente Wissensmanagement-Technologie USU KnowledgeCenter. Ein Referenzbesuch bei der Wüstenrot & Württembergischen brachte wertvolle Praxis-Erkenntnisse. Denn vor allem die Lösungserstellung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Hierzu war die Umsetzung eines klar definierten Redaktions- und Pflegeprozesses für standardisierte Lösungsdokumente erforderlich – ein hoher, aber lohnender Initialaufwand. Eine «kritische Masse» von Dokumenten war für einen gelungenen Start unentbehrlich. Durch Schulungen und eine sehr gute Kom munikation im Team waren jedoch auch die Fachabteilungen, z. B. aus dem IT-Betrieb, motiviert, neue Lösungs dokumente zu erarbeiten und einzustellen. Die Implementierung von USU KnowledgeCenter erfolgte problemlos innerhalb von nur 2 Wochen. Mehr Produktivität Nebst allen möglichen Arten von IT-Supportlösungen wer den auch im Bereich Organisation und Projekte viele Lösungen bereitgestellt. Wie leitet man am besten einen Projekt-Kick-off? Welche geeigneten Testmethoden gibt es? Antworten auf diese oder ähnliche Fragen rund um diese Bereiche finden die Mitarbeiter der Abteilung Organisation und Informatik zielgerichtet über das Wissensmanagement-System. Über 400 standardisierte Dokumente wurden bislang eingepflegt. Dieser Wissensschatz soll kontinuierlich erweitert werden. Die übergreifende Suche bietet Nutzern in ihrer täglichen Arbeit konkrete Hilfestellungen beim Finden der relevanten Inhalte. Die Effekte sind bereits nach kurzer Zeit deutlich spürbar: Bearbeitungszeiten sinken, Fachkollegen werden entlastet und neue Service-Mitarbeiter sind innerhalb weniger Wochen produktiv. «Mittels dieser Technologie sind wir in der Lage, zusätzliche Service-Aufgaben für benachbarte Bereiche zu übernehmen und dadurch Synergie-Effekte zu erzielen», so Matthias Gasser, Leiter Organisation und Informatik der Baudirektion Kanton Zürich. Und so sehen sich die Verantwortlichen auch gut gerüstet für den organisationsweiten Roll-out von Windows 7, der Mitte 2010 stattfinden wird.

USU_Publireportage

Drei Fragen an Harald Huber, CTO USU AG, zum Thema

Prozess- und Inhaltsstandards mit ITIL, SixSigma und Knowledge-Management – Qualitätsmanagement im Callcenter Die Servicequalität macht vergleichbare Produkte unterscheidbar. Dennoch hat man seit Jahren den Eindruck, dass Unternehmen gerade an einer zentralen Nahtstelle zum Kunden, dem Callcenter, auf breiter Front versagen. Priorität hat die Effizienz auf Kosten der Qualität – so der Eindruck vieler Kunden. Sehen Sie Trends im Callcenter-Markt, die diesen Zielkonflikt auflösen könnten? Die Branche nimmt das Thema Qualität inzwischen sehr ernst. Bei aktuellen Umfragen, z.B. den Contactcenter-Trends, sehen etwa zwei Drittel der Contactcenter-Manager dies als grösste Herausforderung – noch vor Kostensenkungen. Betrachten wir einmal die Standardisierungstendenzen: Derzeit ist SixSigma sehr populär, vielleicht gerade deshalb, weil man von einem Absolutheitsanspruch ausgeht. Das Ziel ist ein NullFehler-Service, 100 Prozent Qualität sind gerade gut genug. Der Erfolg des Konzepts erklärt sich vielleicht auch dadurch, dass es eine Integration vieler bekannter Konzepte wie z.B. Business Process Reengineering (BPR) oder Change-Management erlaubt. Im Zentrum der SixSigma-Initiativen steht die «Voice of the Customer». Auch deswegen ist gerade ein Callcenter prä destiniert, Kundenmeinungen einzufangen. Natürlich gibt es auch Bedenken egen einen solchen Ansatz, z.B. die Meinung, dass sich nicht für alle Faktoren ein effektives Kennzahlengerüst entwickeln lässt. In der Praxis zeigen sich jedoch damit sehr gute Effekte, zum Beispiel beim Callcenter der Hutchison 3G Austria. Ein weiterer Standard scheint mir wichtig zu sein: die IT Infrastructure Library (ITIL), die sich inzwischen als Industriestandard für die IT-Service-Prozesse durchgesetzt hat. Ihr Ziel ist die Verbesserung von Qualität und Effizienz von IT-Service-Organisatio nen. Die Kombination von SixSigma und ITIL hat aus meiner Sicht einen gewissen Charme. Welchen Beitrag kann die Technik leisten, um die Qualität von Callcentern zu verbessern? Generell wird die Leistung im Callcenter einem industriellen Produktionsprozess, bei dem die Mitarbeiter eben mehr haben als einen Kopf und ein Telefon, im-

mer ähnlicher. bei dem die Mitarbieter eben mehr haben als einen Kopf und ein Telefon. Es wird also die Arbeitsplatzausstattung steigen. Viele Callcenter verfügen noch nicht über ein Vorgangssystem, das die Prozesse abbildet. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Verbesserung der Fallbearbeitung. Ausunserem Blickwinkel wird vor allem die Wissensbereitstellung am POC immer wichtiger. Produkte werden komplexer, Dienstleistungen werden immer mehr zum integralen Bestandteil von Produkten und Angeboten. Dienstleistungen werden bei der Produktentwicklung gleich mitentwickelt. Der Trend wird also sein, dass Callcenter zu einem integralen Bestandteil der Wertschöpfungskette werden. Anwendungen sollten daher auch die Kernaufgabe unterstützen, fundiertes Produkt- und Service-Know-how auf dem 1st Level möglichst unabhängig von Personen bereitzustellen. Wissensdatenban ken, die das Experten-Know-how verfügbar machen und auch das Benutzerverhalten berücksichtigen, indem sie sich Fragen und Antworten merken, sind dabei ein praxisnaher Ansatz. Welche Effekte sind mit einem solchen Instrumentarium in der Praxis erreichbar? Parameter im Bereich Qualität sind beispielsweise die Anzahl der Beschwerden, Second Level Calls, der Anteil dokumentierter Calls, die Erstlösungsrate oder aber der Anteil der Calls, die anhand eines definierten Standardprozesses abgewickelt wurden. Oder aber die Verteilung von Spezialisten-Wissen auf alle ServiceAgents.

USU AG Spitalof, D-71696 Möglingen Tel. +49 (0) 7141 4867-0 info@usu.de, www.usu.de

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Recht_Datenschutz

Datenbearbeitung ausserhalb der Schweiz Dr. Robert G. Briner

Datenschutzrecht Daten im Ausland bearbeiten lassen? Kein Problem, aber nur wenn man ein paar Grundregeln beachtet.

Es ist noch gar nicht lange her, dass man punktgenau sagen konnte, wo Daten sind: Dort, wo der Karteikasten auf dem Pult ist, oder wo der PC summt, oder wo der Archivschrank steht. Man konnte auch leicht sagen, wer Zugriff auf diese Daten hatte: Wer dort arbeitete, wo die Kartei, der PC oder der Archivkasten standen, und Zutritt dazu hatte. Heute ist das alles anders. Karteikästen gibts schon gar nicht mehr, Archivschränke nur noch im Keller; die Daten sind auf einem zentralen Server. Und Zugriff auf die Daten, die da auf einem Server liegen, haben alle, die damit arbeiten müssen. Ob sie im selben Gebäude arbeiten, oder im selben Unternehmen oder im selben Land, ist irrelevant geworden. Internet und Webbrowser machens möglich. Für die Arbeitsabläufe ist das sehr praktisch. Internationale Unternehmen unterhalten nur noch eine einzige Mitarbeiterdatenbank, der Mitarbeiter in der Zürcher Filiale kann auch Auskunft über einen Geschäftsvorgang in Miami geben, der gestresste Manager kann im Hotel, in der Flughafen-Business-Lounge und mobil unterwegs auf alles zugreifen, was er braucht usw. Was liegt da näher, als Arbeiten, die auch nicht mehr vor Ort gemacht werden müssen, weil man von überall auf den Server zugreifen kann, dort machen zu lassen, wo man sie am günstigsten bekommt? Einen Grossversand an Kunden in Deutschland entwerfen lassen, die Druckvorlagen als PDF nach Polen schicken, das Couvertieren und Verpacken in den Niederlanden besorgen lassen und den Versand dort laufen lassen, wo die Postgebühren am niedrigsten sind. Alles gut und recht und auch alles erlaubt oder jedenfalls machbar, aber nur, wenn das Datenschutzrecht beachtet wird. Datenschutzrecht ist, wenn man es auf einen Punkt reduziert, die Antwort des Bürgers auf den wegen Informatik und Internet zunehmend möglichen und tatsächlichen Missbrauch von Angaben über die eigene Person. Man muss nur ganz wenig in der Erinnerung kramen, um Beispiele zu finden, und man muss nicht mal die CDs mit Angaben über Bankkunden herbemühen. Ein frühes Beispiel ist die sogenannte Fichen-Affäre: ein wild gewor-

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Wertvolle und praktische Website zum Datenschutz Der Eidg. Datenschutz‑ und Öffentlichkeitsbeauftragte hat seine eigene Website auf http:// www.edoeb.admin.ch. Dort finden Juristen und Praktiker eine Menge wertvoller Informationen: gesetzliche Grundlagen, Musterbriefe und vor allem Merkblätter und Positionen zu einer Unzahl von Themen. Klicken Sie auf der Homepage auf «Themen» bzw. «Dokumentation» und dann auf «Datenschutz». Die Praxis ist nicht immer mit allem einverstanden, was der Datenschutzbeauftragte schreibt, aber die Informationen sind ausnahmslos sorgfältig erarbeitet und zeugen durchweg von einer vertieften Auseinandersetzung mit der Materie.

dener Schweizer Geheimdienst legte über eine grosse Anzahl unbescholtener Bürger Geheimakten an. Der ame rikanische Geheimdienst liest bei SWIFT-Überweisungen mit, deswegen wird eine europäische SWIFT-Zentrale gebaut. Man bekommt Werbe-Mails, obwohl man das Kästchen mit «Nein Danke» angekreuzt hat. Lidl und die Deutsche Bahn legen umfangreiche Datensammlungen über ihre Mitarbeiter an. Die SBB wollen wissen, ob ihre Lokomotivführer in der Freizeit haschen. Der Schweizer Datenschutzbeauftragte legt sich mit Google an, weil auf Street View Personen und Autokennzeichen (allzu) genau erkennbar sind. Eine Grundregel des Datenschutzrechts besagt, dass als «Daten» alles gilt, was irgendeinen Bezug zu einer Person hat. Das ist umfassend gemeint. Datenschutzrechtlich gehört sogar die Tatsache, dass der Verfasser diesen Beitrag geschrieben hat, zu den «Daten» über den Verfasser. Wichtiger sind aber zum Beispiel Gesundheitsdaten, Daten über finanzielle Verhältnisse, Daten über alles Private, Daten über Religionszugehörigkeit und Rasse usw. Nach einer zweiten Grundregel des Datenschutzrechts dürfen Daten nur zu dem Zweck verwendet werden (in

Datenschutz_Recht

der Terminologie des Datenschutzgesetzes «bearbeitet» werden), zu dem man sie dem Verwender («Bearbeiter») gegeben hat: die sogenannte Zweckbindung. Beispiel: Wenn ich ein Abonnement einer religiösen Zeitschrift kaufe, gebe ich meine Adresse nur dafür an, dass man mir Rechnung stellen und die Zeitschrift zustellen kann. Es geht nicht an, meinen Namen und meine Adresse ohne meine Zustimmungen anderen «Interessenten» zu verkaufen. So steht das alles im Schweizer Datenschutzgesetz. Was passiert aber, wenn solche Daten ins Ausland kommen? Wenn meine Abonnements-Daten eben nicht wie früher im Karteikasten in Chur oder auf dem PC in Basel gespeichert sind, sondern auf einem Server in Rom, auf den die ganze Verlagsgruppe zugreifen kann? Dann gilt dort (im Beispiel Rom) nicht mehr das Schweizer Datenschutzgesetz, sondern das italienischen. Und ohne unseren so sympathischen südlichen Nachbarn etwas zu unterstellen, es geht nur ums Beispiel, den Römer kümmert es herzlich wenig, was im Schweizer Datenschutzgesetz steht. Er macht mit den Daten dort auf dem Server, was er nach italienischem Recht darf. Und damit sind wir bei einem Kernproblem im Datenschutzrecht: Wie verhindert der Schweizer Gesetzgeber, dass Daten in ein Land gelangen, wo der Datenschutz nicht gleich gut ist oder überhaupt nicht existiert, was dann zur Folge hat, dass die Daten gleichsam vogelfrei werden? Der Schweizer Gesetzgeber verhindert das, indem er die Übertragung ins Ausland nur erlaubt, wenn es im Ausland einen gleichwertigen Datenschutz gibt. Und daher ist eine ins Ausland ausgelagerte Datenbearbeitung eben auch nur dann gesetzmässig, wenn der Datenschutz dort gleichwertig ist. Das ist der Fall, solange die Daten die Europäische Union nicht verlassen, dort gibt es überall einen gleichwertigen Datenschutz, und daher ist Datenbearbeitung im EURaum grundsätzlich erlaubt (Ausnahmen gibt es, aber das würde hier zu weit führen). Anders ist das aber für die USA und zahlreiche andere Länder auf der ganzen Welt. Datenschutz ist eine europäische Idee, und sie breitet sich nur langsam weltweit aus. Wie stellt man fest, wo ein gleichwertiger Datenschutz besteht? Der Eidgenössische Datenschutzbeauftragte führt eine entsprechende Länderliste; man findet sie auf www.edoeb.admin.ch unter «Themen»\«Übermittlung ins Ausland» (http://www. edoeb.admin.ch/themen/00794/00827/). Umgekehrt kann es aber sehr kompliziert werden! Wenn ein deutsches Unternehmen Daten in der Schweiz bearbeiten lassen will, ist das ebenfalls möglich, bedingt aber wegen des revidierten deutschen Datenschutzgesetzes umfangreiche Verpflichtungs-Erklärungen und ins besondere auch Einsichts und Kontrollrechte, sogenannte Audit-Rechte. Die Pflicht, sich einen Audit vorzubehal-

ten, steht auch im Schweizer Datenschutzgesetz, aber ein wenig versteckt. Sie ist daher auch für Schweizer Unternehmen von zentraler Bedeutung, wenn sie Daten im Ausland bearbeiten lassen wollen. Man muss sicherstellen, dass mit den Daten im Ausland nichts Unrechtes passiert, sonst kommt man schnell selber in die Haftung. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Keine Datenbearbeitung im Ausland, erst recht nicht mit potenziell heiklen Daten, ohne sich ein Audit-Recht auszubedingen! Eine Panne ist schnell passiert und kann einen enormen Rufschaden zur Folge haben (siehe Lidl und Deutsche Bahn!). «Ist der Ruf erst ruiniert, lebt es sich ganz ungeniert»; dieser fälschlicherweise oft Friedrich Wilhelm Busch zugeschriebene freche Reim stimmt im Zeitalter der Medien ganz und gar nicht mehr! Dr. Robert G. Briner ist Partner der Kanzlei CMS von Erlach Henrici AG. Der Rechtsexperte befasst sich seit 25 Jahren mit Technologierecht und ist Vortragender am Call Center Summit von ZfU.

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Human Rescource_Lehre

Die Basis gelegt Roswitha Hechler

Lehrlings-Ausbildung Bei der Callcenter-Ausbildung ging der schweizerische Weg von oben nach unten. Endlich rückt die Lehrlings-Ausbildung für das Callcenter in greifbare Nähe. Ab Frühjahr 2011 können die ersten «Fachfrauen/Fachmänner Kundendialog» ihre Lehre antreten. In Deutschland läuft die Ausbildung schon so gut, dass bereits branchenfremde Unternehmen die zur Dialogfachfrau / -mannn Ausgebildeten abwerben. Vor allem der Be reich der Kommunikation, welcher in dieser Ausbildung sehr ausgeprägt ist, hat seine besondere Attraktivität und Anziehungskraft. Nicht nur im Callcenter auch unternehmensintern, im kaufmännischen oder im Banken-Bereich ist es vorteilhaft, gut kommunizieren zu können. Keine offenen Türen eingerannt Auch in der Schweiz ist man nun auf dem besten Weg, die Lehre zur Kommunikations-Fachkraft – Fachleute Kundendialog – zu etablieren. Der Weg dorthin war nicht einfach, wie Angelika Mittermüller, Projektleiterin des CallNet.ch-Verbands, erfahren musste: «Das Projekt war mit etlichen Anlaufschwierigkeiten verbunden. Als wir vom Verband aus 2006 den ersten Anlauf nahmen, spürten wir sofort etlichen Widerstand, vor allem auf Seite der Kantone gab es Vorbehalte. Wir haben keine offenen Türen eingerannt. Das Thema Callcenter wird häufig mit der schlechten Presse verbunden. So mussten wir in vielen Gesprächen Aufklärungsarbeit leisten und erklären welche Bedeutung Callcenter im täglichen Leben eines jeden heute spielen. Der Gang durch die Institutionen ist noch immer nicht vollkommen abgeschlossen. Durch die tatkräftige Unterstützung, vor allem von Mitgliedern des Verbandes, werden aber auch noch die letzten Hürden gemeistert werden.» Mit dieser Berufslehre wird in der Ausbildungslandschaft Contactcenter nun eine Lücke geschlossen, was längst fällig war. Bis anhin gab es für die Agenten-Stufe «nur» eine Ausbildung mit CallNet.ch-Diplom. Danach folgte gleich der grosse Schritt zum Callcenter-Manager (Diploma of Advanced Studies) an der Fachhochschule Nordwest schweiz. Eine Stufe tiefer kam dann später die Ausbildung zum Supervisor/Teamleiter mit eidgenössischem Fachaus weis hinzu. Mit der Etablierung einer Grundausbildung ist der Ausbildungsweg komplett. Starkes Gewicht auf Sprachen Wer wird mit dieser Lehre angesprochen? A. Mittermüller: «Wir gehen davon aus, dass wir mit dieser Lehre eine

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Grundbildung für solche anbieten, die nicht in einen handwerklichen Beruf möchten, denen es jedoch für das KV nicht reicht. Nur weil einer ein SeK-B-Schüler ist, heisst es noch lange nicht, dass er handwerklich geschickt ist. Hiermit können auch diese Schüler im Bürobereich ihren Weg machen. Einerseits wünschen sich die Berufsbera-

Gut ausgebildete Mitarbeiter sind das A und O eines kundenorientierten Contactcenters. Diese Lehre ist eine Chance für die Unterneh men, aber auch eine Chance für die Auszubildenden. Aus diesem Grunde unterstützen wir den Aufbau der Lehre sehr und werden mit Sicherheit auch einige Lernende aufnehmen. Raphael Raetzo Billag ter, dass sie für solche Schulabgänger andere Möglichkeiten haben, andererseits wird unsere Idee nicht gerade mit Enthusiasmus angenommen. Ich habe das Gefühl, sie erkennen gar nicht die Chance, die wir damit einer gewissen Schicht von Schülern bieten. Wir haben einen ganz anderen Schwerpunkt als eine KV-Lehre. Bekannterweise spielt in einem Callcenter die Sprachenvielfalt eine grosse Rolle, so ist diese Ausbildung auch für Secondos eine ideale Chance, ihre Sprachkenntnisse einbringen zu können. Dabei kommt A. Mittermüller auf den Bildungsplan zu sprechen. «Im festen Bildungsplan sind eine regionale Landessprache und eine Fremdsprache vorgesehen. Eine zweite Fremdsprache kann als Freikurs gewählt werden, wobei der Arbeitgeber den Lernen den dazu verpflichten kann. Dies entspricht auch den Wünschen der Arbeitgeber. Da die kaufmännischen Themen viel geringer gewichtet sind, bleibt mehr Raum für Fremdsprachen. Das ist jedoch in der aktuellen Vernehmlassungsphase einer der Knackpunkte. Fremdsprachen haben bei dieser Ausbildung ein starkes Gewicht.» Ein Mix von Theorie und Praxis Eine solche Lehre von Grund auf auf die Beine zu stellen, ist eine aufwendige, komplizierte und langwierige Angelegenheit. Es stellen sich dabei viele Fragen: Wer unter-

Lehre_Human Rescource

richtet, wo findet der Unterricht statt, wer stellt die Lehrlingsplätze zur Verfügung, wer überwacht die Qualität und den Bildungsplan usw. Angelika Mittermüller hat mit dem Projektteam bereits eine grosse Strecke des Weges zurückgelegt und für viele Fragen auch bereits eine Lösung gefunden. Angelika Mittermüller, Zum Beispiel für die Ausbildner. MitProjektleiterin des termüller: «Einerseits werden BerufsCall-Net.ch-Verbands, fachlehrer, die bereit sind, sich entsetzt sich für die sprechend unserem Bildungsplan und Lehrlingsausbildung unseren Lernzielen weiterzubilden, in der Schweiz ein. eingesetzt. Andererseits hoffen wir, von unseren Mitgliedsfirmen Leute, die bereits intern als Ausbildner arbeiten, rekrutieren zu können. Diese Mischung der beiden Welten ist besonders interessant. Dazu kommt ein Teil, bei dem es um den Praxisbezug geht. Für diese überbetrieblichen Kurse ist der Verband zuständig.» Branchenmässig ist diese Lehrlingsausbildung zwar dem Detailhandel ähnlich, doch bedeutend stärker auf Kommunikation ausgerichtet. Ein wichtiger Teil wird der Empathie, sich in den Kunden hineinzuversetzen, gewidmet sein. «Diese innere Haltung möch ten wir in den drei Jahren fördern. Es ist auch nicht einfach, so etwas den Institutionen gegenüber zu vermitteln, denn das ist keine Wissenschaft.» Eine andere Frage ist die der Örtlichkeit. Für den Lehrling gibt es drei Lernorte. Den grössten Teil seiner Lehrzeit verbringt er natürlich beim Arbeitgeber, das sind 3,5 bis 4 Tage in der Woche. Im 1. Lehrjahr ist er 1,5 Tage in der Berufsfachschule, danach 1 Tag in der Woche. Über die 3 Jahre hinweg kommen noch 20 Tage in den sogenannten überbetrieblichen Kursen hinzu. Wo diese stattfinden, ist derzeit noch in der Abklärung. «An welchen Orten die Berufsfachschulen liegen, wird von den Kantonen bestimmt. Unser Wunsch ist ganz klar Zürich und Bern, am liebsten noch irgendwo in der Romandie.»

Noch Lehrlingsplätze gesucht Während es bei den Institutionen nicht so einfach war, Akzeptanz zu finden, läuft es bei den Arbeitgebern etwas einfacher. Mittermüller: «Wenn man den Anspruch hat, qualitativ hochstehende Dienstleistungen anbieten zu wollen, dann geht das nicht, ohne in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter zu investieren. Wir haben schon etliche Arbeitgeber, die bereit sind, Lernende aufzunehmen. Einer davon erklärte sich sofort bereit, 30 Lehrlinge einzustellen. Die Arbeitgeber kennen die Vorteile von solchen Lehrlingen. Sobald diese mit ihrer Ausbildung fertig sind, kann ihnen direkt ein Arbeitsvertrag angeboten werden Auch sind diese ab dem ersten Tag voll einsatzfähig, sie kennen das Unternehmen, die Produkte, die Kultur und das Unternehmen kennt sie. Auch betriebswirtschaftlich geht die Rechnung dabei auf.» Der Erfolg des Projektes hängt weiterhin stark von dem Engagement der Verbandsmitglieder ab. Nebst Mitarbeit braucht es jedoch auch eine finanzielle Beteiligung. Die Sponsorensuche war bis jetzt recht zufriedenstellend. Ohne Eigenmittel hätte man diese Arbeit nicht leisten und auch keine Subventionen beantragen können. Mittermüller: «Diese Mittel, die uns von Mitgliedern zur Verfügung gestellt wurden, sind ein konkreter Beitrag für die Projektarbeit, um den Bildungsplan auf die Beine stellen zu können. Dieses Engagement hat uns sehr geholfen und wir hoffen, dass wir auch für die weitere Arbeit einige Sponsoren finden. Bei der ganzen Arbeit stellten wir fest, dass es zwei Lager im Verband gibt. Die einen haben sich von Anfang an dafür engagiert und mitgearbeitet, andere warten ab und werden später sicher profitieren.» Im Frühjahr 2011 ist der Start, wozu mit 120 bis 140 Schülern gerechnet wird. Die Schulabgänger werden an Berufsbildungsmessen direkt angesprochen, ausserdem wird der Verband aktives Berufsmarketing betreiben. Mittermüller zum Abschluss: «Wir haben so viele gute Leute in dieser sehr aktiven Branche, diese möchten wir gerne mit ins Boot holen.»

Die CSS unterstützt die Ausbildung «Fachfrau/Fachmann Kundendialog», weil die dahinter stehende Dienstleistung, deren Qualität und somit die Kompetenz der Mitarbeitenden eine immer wichtigere Rolle für den Erfolg der Unterneh mung einnehmen wird. Jean-Pierre Zala CSS Gruppe 02 /10 CMM

Human Rescource_Executive Search

Sie findet die besten Köpfe Claudia Gabler

Führungskräfte-Recruiting Entlassungswellen in Krisenzeiten bedeuten nur selten fette Beute für HR-Verantwortliche. Einerseits trifft es meist nicht die Top-Performer, andererseits sind die Rosinen rar und flugs wieder engagiert. Vor allem im Contactcenter-Business herrscht chronischer Fach- und Führungskräftemangel. Doch wie findet man die Nadel im Heuhaufen? CMM im Gespräch mit einer Lady, die sich genau darauf spezialisiert hat: die Grande Dame des Contactcenter-Headhuntings in der DACH-Region, Iris Gordelik. CMM: Frau Gordelik, Sie haben sich seit vielen Jahren auf das Headhunting im Contactcenter-Umfeld spezialisiert. Was macht diese Branche aus? Gordelik: In der Customer Interaction können viele Führungspositionen überhaupt nur über Direct Search besetzt werden. Alles andere macht keinen Sinn. Denn hier geben Titel oft überhaupt keine Auskunft darüber, was in der Position gefordert wird. Gerade Fachleute aus Bereichen wie Workforce & Planning, Qualitymanagement oder spezielle Skills wie COPC, SixSigma oder KPI Controlling, finden Sie nicht auf dem offenen Stellenmarkt. Die gibt der Markt nicht eben mal so her. Ein Headhunter ist das Gegenteil der Stellenanzeige. Sein Metier ist der verdeckte Stellenmarkt. Er kennt die Talente im Markt über sein Netzwerk, arbeitet engmaschiger und präsentiert den einen Richtigen. Nicht 200 Bewerbungsmappen. CMM: Wie gelingt es Ihnen, den einen Richtigen zu identifizieren? Gordelik: Im Contactcenter-Segment ist der Bedarf grösser als die Anzahl der Professionals. Sie können also davon ausgehen, dass sich die qualifizierten und nachgefragten Führungskräfte in festen Anstellungsverhältnissen befinden. Meistens ist es eben so, dass die besten Manager dem öffentlichen Arbeitsmarkt nicht zur Verfügung stehen. Unser Auftraggeber sucht aber den Besten, das heisst, wir müssen fast immer abwerben. Ein guter Headhunter weiss, wo sich der geeignete Kandidat gerade befindet und spricht ihn direkt an. Gerade hier ist für uns das Zwei-Kunden-Prinzip sehr wichtig: Wir wollen nicht nur eine Vakanz füllen, sondern bieten auch dem Kandidaten eine interessante, sinnvolle Karriereoption, die ihn weiterbringt. CMM: Würden Sie sagen, Sie antizipieren dank Ihres Netzwerks den Markt? Gordelik: Gerade im Bereich Customer Interaction kommt der Methode Screening & Contact grosse Bedeutung zu. Mit dieser Form der Rekrutierung unterstützen wir Kunden, die kontinuierlich nach Top-Performern Ausschau halten und diese kennen wollen, bevor sie eventuell zum Mitbewerber gehen. Da hier chronischer Mangel an qua-

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Eine Kunst: die dicksten Fische im Flug fangen lifizierten Fachleuten und Führungskräften besteht, bietet sich eine derart enge, langfristige Zusammenarbeit mit einem spezialisierten Headhunter an. Dieser beobachtet ständig den Markt und passt sich der Strategie des auftraggebenden Unternehmens an. Über eine Rahmenvereinbarung werden dann kontinuierlich passende Kandidaten vorgestellt, die zum Unternehmen und zur Wachstumsstrategie passen. CMM: Das ist natürlich auch eine Budgetfrage. Gordelik: Die Entscheidung für einen Headhunter ist nicht nur der schnellste, sondern auch der günstigste Weg, um eine vakante Führungsposition für CustomerInteraction-Aufgaben zu besetzen.

Executive Search_Human Rescource

Headhunterin Iris Gordelik – erste Adresse für Executive Search in Customer Interaction (Foto: Gordelik AG) Natürlich kostet ein Headhunter auf den ersten Blick zunächst einmal Honorar. Wenn man sich jedoch ansieht, welche Kosten anfallen, wenn Unternehmen in Eigenregie suchen, relativiert sich das wieder. Zählen Sie einmal zusammen: Stellenanzeigen, Durchsicht von 200 Bewerbungen, 190 Absagen verschicken, ggfs. Nachfragen von Bewerbern beantworten, Einladung von fünf Kandidaten inkl. Reisekosten, fünf Besprechungen mit je vier Teilnehmern, Abschlussgespräche mit zwei Kandidaten inkl. Reisekosten etc. Wir haben das einmal ganz detailliert gemacht und sind, konservativ gerechnet, auf etwas über 30 000 Euro gekommen. Ein Headhunter übernimmt nicht nur diesen gesamten aufwendigen Suchprozess, sondern garantiert, dass die Besetzung erfolgreich ist. CMM: Hat sich Direct Search in der Contactcenter-Branche etabliert oder erfolgt das Führungskräfte-Recruiting noch grossteils inhouse? Gordelik: Direct Search ist nicht nur der beste Weg, um Führungspositionen schnell und langfristig erfolgreich zu besetzen, sondern darüber hinaus eine Haltungsfrage, Ausdruck der Unternehmenskultur und bestes Marketing für das suchende Unternehmen. Wenn ein Headhunter über Direct Search einen potenziellen Kandidaten anspricht, fühlt sich der Kandidat als gesuchter Experte hofiert, die zu besetzende Position erscheint ihm als etwas

ganz Besonderes und das suchende Unternehmen wird als potenzieller Arbeitgeber eingeschätzt, dem viel an dem Kandidaten liegt. Ein rundum positives Bild. Und das stimmt, denn die Beauftragung eines professionellen Headhunters ist eine Haltungsfrage: Es geht darum, effizient, diskret und auf hohem Niveau eine Lösung zu finden. Das Unternehmen will die Besten finden und nimmt sich nicht die Zeit, semiprofessionell im Nebel herumzustochern. Das ist professionell. CMM: Wann war für Sie die Vermittlung erfolgreich? Gordelik: Über Direct Search wird nicht nur das Risiko einer Fehlbesetzung minimiert. Auch der Kandidat, der letzt lich zum Zug kommt, ist schon im Vorfeld optimal auf das Unternehmen, die Anforderungen und Möglichkeiten vor bereitet. Trotzdem liegt in der Probezeit noch das Minenfeld der geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze im Unternehmensalltag vor ihm. Der Headhunter, für den die Besetzung erst mit Beendigung der Probezeit erfolgreich war, wird nicht selten auch den Onboarding-Prozess begleiten. Onboarding, das strukturierte Coaching über das erste halbe Jahr im neuen Job, verläuft immer reibungsloser und effizienter, wenn Direct Search zur Besetzung der Stelle geführt hat. CMM: Welche Aspekte sollte man bei der Wahl des richti gen Headhunters beachten? Gordelik: Bei der Auswahl des richtigen Headhunters gibt es zwei wichtige Aspekte, die man beachten sollte: die Spezialisierung in der Branche und das Netzwerk.Ist der Headhunter in unserem doch sehr speziellen Contactcenter-Thema zu Hause? Dies ist gerade im Customer-Interaction-Segment mit seinen vielen Berufsbildern, fehlen den akademischen Qualifizierungsmöglichkeiten, mögli chen Karrierewegen und vielfältigen Aufgabenstellungen wichtig. Der richtige Headhunter kennt die Anforderun gen, die an Führungskräfte in diesen Funktionen gestellt werden, selbst aus der Praxis. Nur dann kann er mit Auftraggeber und Kandidaten fachlich auf Augenhöhe kommunizieren und wirklich beraten. Der Headhunter als Spezialist kann für das Unternehmen idealerweise mehrere Probleme auf einmal lösen: Funktionen definieren und dann gleich optimal besetzen. Die zweite wichtige Frage lautet: Wie gut ist der Headhunter vernetzt? Über ein gutes, langjährig gepflegtes Netzwerk hat der Headhunter nicht nur jederzeit aktuelle Entwicklungen der Branche im Blick und pflegt Kontakte zu den Meinungsführern. Er beobachtet auch die Performer im Markt, begleitet viele langfristig auf ihren Karriere stufen. Dieses Wissen um geeignete Kandidaten und der persönliche Zugang machen den spezialisierten Headhunter zu dem, der immer genau weiss, wo die Nadel im Heuhaufen liegt. Das spart Zeit und viel Geld.

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Hotline-Test_Mobilfunk

Hotline-Test – Teil 1: Mobilfunk für Privatkunden Claudia Gabler

Servicequalität Was für die Autoindustrie der Werkstatt-Test ist, ist für die ContactcenterIndustrie der Hotline-Test. cMM testet erstmals die Schweizer Hotlines auf Herz und Nieren bzw. auf Servicelevel und Kompetenz. Teil 1 der Serie: Mobilfunkhotlines für Privatkunden. 12 Hotlines im Test CMM nahm von Aldi mobile bis yallo die 12 relevantesten Mobilfunkunternehmen der Schweiz unter die Lupe. Getestet wurden die technischen Hotlines, Service und Sales Lines sowie die Billing Lines. Eruiert wurde Freundlichkeit, Verständlichkeit der IVR, Empathie und Kompetenz der Mitarbeiter sowie die Gesprächsführung der Agenten.

«Keine Hotline ist durchgängig sehr gut oder ungenügend. Dafür zeigt sich ein sehr breites Durchschnittsfeld.» Die Ergebnisse im Überblick Technik Den 1. Platz bei der Technik-Hotline belegte Orange, gefolgt von der Swisscom. Auf Platz 3 landete die Cablecom. Orange überzeugte hier besonders mit kurzen Wartezeiten, der raschen Erfassung des Kundenanliegens und der kompetenten und bedarfsgerechten Lösung. Service & Sales Wie steht es um die Service- und Verkaufsbereitschaft der Mobilfunkunternehmen? Auch hier hat klar Orange die Nase vorn, gefolgt von Sunrise. Platz 3 belegt die Swisscom. Orange überzeugte hier mit kurzen Wartezeiten, motivierten Mitarbeitern und einer hohen Abschlussorientierung.

Rechnungshotline Als Testsieger im Billingsegment geht Sunrise, gefolgt von der Swisscom hervor. In diesem Thema belegt Orange Platz 3, gefolgt von Tele2, Cablecom und Redbull Mobile auf Rang 4. Sunrise zeichnet sich durch eine bedarfsgerechte IVR und hochmotivierte Mitarbeiter aus. Weiter wurde die Hilfsbereitschaft und die kundengerechte, aktive Gesprächsführung der Kundenbetreuer besonders hervorgehoben.

Der Testsieger: Orange In unserem 1. Teil der Hotline-Tests ging Orange als Gesamtsieger hervor. Tonio Meier, Director Customer Service: «Für unsere Kundinnen und Kunden wollen wir der Service Champion sein. Das Vergleichsergebnis bestätigt: Unsere Kundinnen und Kunden profitieren direkt von unseren fortlaufenden Investitionen in eine höhere Effizienz und Qualität beim Kundendienst. Das freut uns natürlich.» Die Detailergebnisse im Überblick auf www.cmm-magazine.ch

«Orange, Swisscom und Sunrise schneiden mit gutem Gesamtergebnis ab.»

«Die Premium-Anbieter haben beim Mobilfunk Hotline Test klar die Nase vorn.»

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Events

Vorschau_Veranstaltungen Informationsanlass EN 15838 12. April 2010 SQS - Auditorium, Zollikofen

Kostenloser Informationsanlass: Neben dem Gütesiegel Direktmarketing für die Outbound-Telefonie wurde eine neue europäische Zertifzierung geschaffen. Wer diese Zertifizierung für In- und Outbound erreicht, hat zugleich auch das Gütesiegel Direktmarketing erworben. www.callnet.ch

3. Voxtron User Conference 6. bis 7. Mai 2010 Marriott Hotel Köln

Die zweitägige Veranstaltung deckt mit Vorträgen rund um Qualität und Rechtssicherheit, Praxisbeiträgen aus Handel und Finanzdienstleistung, Workshops zu Fragen des Services für Kunden im digitalen Zeitalter und Leadership im Call center ein breites Spektrum ab. Zudem können die Teilnehmer beim Voxtron User Conference Quest fachsimpeln, rätseln und gewinnen. www.voxtron.ch

Call Center Innovations Tour 2010 19. Mai 2010 Paul Klee Zentrum, Bern

Seien Sie mit dabei, wenn die Call Center Innovations Tour in das 4. Jahr geht und ihren Besuchern die neuesten und innovativsten Technologien, die die Callcenter-Branche zu bieten hat, vorstellt! Die Spezialisten für Service-CenterTechnologien ASC, InVision Software und Living-e sowie Authensis als Gastaussteller laden am 19. Mai in Bern zu dieser kostenlosen Veranstaltung ein. Es werden Lösungsansätze präsentiert, wie Sie in kurzer Zeit signifikante Steigerungen der betrieblichen Effizienz und Qualität des Kundenservices erreichen. www.ccit-online.de/ch

6. Lead-ManagementSymposium 20. Mai 2010 Lake Side Zürich

Bereits zum 6. Mal laden die beiden Veranstalter rbc Solutions AG und Nemuk AG zum Lead-Management-Symposium, denn die Gewinnung neuer Kunden ist auch in Zeiten verstärkter Kundenfokussierung ein Dauerbrenner. 4 erfahrene Referenten aus Wirtschaft und Wissenschaft – darunter traditionsgemäss auch Prof. Dr. Torsten Tomczak – beleuchten das Thema «Performance Marketing – on- und offline». www.lead-management.ch

20. USU-Tagung 18. bis 20. Mai 2010 Residenzschloss Ludwigsburg bei Stuttgart

Zu diesem Jubiläum erwartet Kunden, Interessenten und Partner eine Veranstaltung mit vier hochkarätigen Keynotes von Top Executives und Service-Management-Experten. IT-Entscheidern und IT-Fachkräften aus Organisations- und Servicebereichen bietet die USU World eine Plattform, sich umfassend über Best Practices und aktuelle Trends im wissensbasierten IT- und Servicemanagement zu informieren. Die Besucher erhalten in den hochkarätigen KeynoteSessions und Fachreferaten Einblick in strategische und praxisnahe Themen mit Anregungen zum anschliessenden Fachaustausch. www.usuworld-2010.de

3. Call Center Summit 16. Juni 2010 Mövenpick Hotel Regensdorf, Zürich-Regensdorf

Mehrwert durch Service-Qualität: Am diesjährigen Call Center Summit erwartet Sie ein abwechslungsreicher Tag zu den aktuellsten Themen im und rund ums moderne Contactcenter. Trends – Chancen – Insights. Mit Top-Referenten und Branchenkennern sowie spannenden Praxis-Cases und interessanten Austauschmöglichkeiten. www.zfu.ch/ weiterbildung/seminare/calt.htm.

mailingtage 2010 16. bis 17. Juni 2010 Messezentrum Nürnberg

Rund 400 Aussteller – von A wie Adressen, über E wie E-Mail-Marketing, M wie Mobile Marketing, T wie Telefonmarketing bis hin zu Z wie Zustellung – präsentieren die aktuellsten Entwicklungen der Branche. Die Fachbesucher erwartet neben der Fachmesse ein umfangreiches Rahmenprogramm mit vielfältigen Informations- und Kontaktplattformen wie Vortragsforen, Sonderschauen, Workshops/Events sowie den begleitenden Kongress «Treffpunkt Dialog». www.mailingtage.de

swiss contact day 15. September 2010 Kursaal Bern

Der swiss contact day geht in die 5. Runde. Der neue Kundendialog 2.0: Contactcenter im Spannungsfeld der neuen Medien, die neue Macht der Konsumenten sowie Chancen, Trends und Erfolgsstrategien für die nächste Generation der Kundenkommunikation stehen auf der Agenda. Internationale Keynotes, eine spannende Podiumsdiskussion, praxisrelevante Tracks und die Verleihung der Golden Headset Awards erwarten die Teilnehmer. www.swisscontactday.ch

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