CMM 02/11 by Contact Management Magazine

Magazine sWiss mAGAZiNe FOr CONTACT CeNTe r, i NTe rACTiON AND TeLeCO mmu NiC ATiON

Golden CHF 15.– Headse t Awards 2011

Heft 2 April / mai / Juni 2011

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WIE MAN KUNDEN ZU ABZOCKERN MACHT Sündenfall Kündigungsmanagement: Untreue wird belohnt, Treue bestraft. Kündiger können so richtig absahnen. Das ist falsch! Der Weg aus der Sackgasse: Prävention und ein professionelles Churn Management.

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Welcher Kundent yp bin ich? CRM

Exklusiv

Human Resource

Social Media: Swisscom eröffnet Supportkanäle auf Facebook, Twitter und YouTube

CAt-Award 2011: Francesco Canzano (EKZ) ist Callcenter-Manager des Jahres

Emotions-Marketing: Mit den richtigen Argumenten direkter zum Erfolg

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Ausgabe 02/11_Editorial

Von der Identifikations- zur Handlungswelt Als ich kürzlich zu Gast beim Marketingtag 2011 in Luzern sein durfte, wurden mir schlagartig zwei Dinge klar: Erstens, ein Wirtshaus ist kein Gasthaus. Und zweitens, gemessen werden kann nur, was wiederholt wird. Zum ersten Punkt: Alle Experten mit Rang und Namen, darunter Marketing-Papst Prof. Philip Kotler, gehen davon aus, dass sich die Marketing-Welt vom Marketing-1.0-Zeitalter - Produktfokus - über Marketing 2.0 - Kundenfokus - hin zur Marketingwelt 3.0 - Wertefokus - bewegen wird. Diesen Trend konnten wir bereits vor einigen Jahren antizipieren, und dennoch stehen wir mancherorts noch mit einem Fuss in Phase eins. Für all diejenigen, die sich ganz oder teilweise angesprochen fühlen: Sie sind nicht allein! Es gibt noch immer genügend Wirtshäuser, wo der Wirt, nicht der Gast, geschweige denn dessen metaphysisches Wertesystem, im Fokus steht. Und es gibt immer noch Callcenter, die ihre «Kundenvorfälle» «abarbeiten», was nicht primär mit dem Gedanken des Customer Care, geschweige denn mit Customer Experience zu tun hat. Prof. Dr. Christian Belz vom Institut für Marketing an der Universität St. Gallen hat es sehr treffend formuliert: «Wer Marketing beobachtet, stellt zwei Welten fest: Hier die Identifikationswelt, mit einzigartigen Positionierungen, schönen Spots und Inseraten. Dort die Handlungswelt mit manipulativer Handelswerbung, Callcenter,

Direktmarketing und Vertrieb. Nach der Krise konzentriert sich Marketing auf den Dialog», so Belz. Es geht vermehrt darum, das Kundenverhalten genau zu beobachten und sich dementsprechend anzupassen, damit wir nicht an den Bedürfnissen unserer Kunden vorbeiziehen, so die Marketing-Koryphäe. Es sind also Zukunftsstrategien gefragt, die aus Wirtshäusern Gasthäuser machen bzw. aus Callcenter Customer Experience und Care Teams. Das wiederum funktioniert nur, wenn wir uns von ein paar alten, gelernten und nicht mehr zeitgemässen Kennzahlen und Messgedanken trennen. Denn aus der Wiederholung heraus kann keine Innovation entstehen, der zweite wichtige Aspekt, den ich vom Marketingtag 2011 mitgenommen habe. Umso mehr freue ich mich, Ihnen mit der heutigen Ausgabe des Contact Management Magazine einige sehr spannende und impulsreiche Beiträge präsentieren zu dürfen, die sich genau mit diesem Themenumfeld befassen: Customer Care 3.0 und die Integration von SocialMedia-Supportkanälen, Service und Customer Experience Design, Emotions-Marketing und Churn-Management und -Prävention. Darüber hinaus stellen wir Ihnen exklusiv den Schweizer Callcenter-Manager des Jahres, Francesco Canzano von der EKZ vor, der im Rahmen der CallCenterWorld in Berlin im Februar mit dem CAt-Award 2011 ausgezeichnet wurde. Apropos Award: Ausgezeichnete Leistungen gehören ausgezeichnet! Nutzen Sie deshalb die Gelegenheit und bewerben Sie sich für die Schweizer Callcenter-Oskars! Die Bewerbungsfrist für die Golden Headset Awards läuft ab sofort. Bis 15. Mai 2011 können Sie Ihre Projekte in den Kategorien Customer Focus, Innovation und Corporate Social Responsibility unter www.cmm-magazine.ch einreichen. Die Qualitätsführer werden am 15. September im Rahmen des swiss contact day 2011 im Kursaal Bern geehrt und ausgezeichnet. Wir freuen uns, wenn Sie in diesem Jahr dabei sind und sich und Ihrem Team damit die Chance auf eine Auszeichnung ermöglichen! Impulsreiche und inspirierende Lesemomente wünscht Ihnen Ihre Claudia Gabler

Claudia Gabler Chefredaktorin Contact Management Magazine c.gabler@cmm-magazine.ch

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23. juni 2011

Infos | Registration www.swisscrmforum.com

Hallenstadion Zürich

Wachstumsschub durch CRM Das SWISS CRM FORUM, der Top-Event für Unternehmer, Marketeers und die Schweizer CRMSzene, präsentiert sich im Juni 2011 mit einer echten Innovation: Erstmals wird es eine Sonderausstellung „Social Media und CRM“ sowie einen separaten Konferenz-Track dazu geben. „Online-Marketing und Mobile-Marketing sowie die Integration der Social Media in den Vertriebskanalmix werden immer wichtiger“, sagt Veranstalter René Meier. „Das Swiss CRM Forum will künftig verstärkt Flagge zeigen in diesem Bereich.“ Ferner erwarten die Besucher inspirierende Keynote- und Experten-Referate in weiteren Konferenztracks, innovative Produkte und Lösungen in insgesamt sechs Themenwelten sowie die Verleihung des ersten Swiss CRM Innovation Awards. Melden Sie sich jetzt zum Swiss CRM Forum am 23. Juni 2011 an!

Informationen und Anmeldung unter: www.swisscrmforum.com

Jetzt anmelden: www.swisscrmforum.com/anmeldung Presenting Partner

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impressum

Ausgabe 02/11_Inhalt_Impressum

Contact Management Magazine Swiss Magazine for Contact Center, Interaction and Telecommunication Redaktion und Verlag: ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZH Telefon 043 488 18 44 Fax 043 488 18 43 info@profilepublishing.ch Verlags- und Anzeigenleitung: Karin Stich stich@profilepublishing.ch Chefredaktorin: Claudia Gabler (cg) c.gabler@cmm-magazine.ch Redaktoren: Steffanie Gohr Roswitha Hechler Beat Hochuli Fachbeirat: Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (AXA Winterthur), Prof. Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern), Urs Joss (Credit Suisse), René Meier (Swiss CRM Institute), Tonio Meier (Orange), Roger Meili (Profile Consulting), Joe Müller (Swisscom), Ruedi Müller (Matracon), Barbara Schär (cosma dialog), Nicole Strausak (Sunrise), Peter Weigelt (avocis), Matthias Wind (Gartner Switzerland)

Exklusiv CAt-Award 2011 Callcenter-Manager des Jahres Francesco Canzano (EKZ) im Interview

CRM Churn Management Wen muss ich eigentlich unbedingt loswerden? Social Media Von der Marketing- zur Supportplattform Supportkanäle Wohin mit Social Media? Serie: Darfs zum Kaffee noch ein Dessert oder Schnaps sein? Lernerfahrungen aus der Touristik Balanced Scorecard Cockpit für den Erfolg Service Design Das Geheimnis kundenorientierter Dienstleistungsprozesse CEOs im Gespräch Diesmal mit: Thomas Kloibhofer, CCC-Gründer und Vorstandsvorsitzender

Lektorat: Nadya Dalla Valle

TECHNOLOGY

Gestaltung/Produktion: ProfilePublishing GmbH Küenzi & Partner Adliswil

Dynamics CRM 2011 Microsoft rückt den Platzhirschen in der CRM-Arena zu Leibe

Druck: Bechtle Verlag&Druck Zeppelinstrasse 116, 73730 Esslingen

Recht

Verkaufspreis: Fr. 15.– pro Exemplar Im Abonnement Fr. 45.– Erscheinung: 4 x jährlich ISBN-Nr.: 978-3-905989-02-1 Copyright: ProfilePublishing GmbH Wetzikon ZH

Customer Loyalty Rechtliche Grenzen der Kundenbindung

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HUMAN RESOURCE Emotions-Marketing Auf Emotionen setzen bringt mehr Erfolg Customer Centricity Kunding als Karriereoption Interim Management Sparring-Partner auf Zeit

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Kooperationen: CallNet.ch Swiss CRM Forum Weitere Magazine vom gleichen Verlag: ICT in Finance Business Intelligence Magazine, BIM ecoLife – bewusst schön leben Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit Zustimmung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

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Rubriken Editorial Impressum Szene News Kolumne

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Hotline-Test Wiedersehen mit... Events

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Szene_News

Szene_News Sonja Bannick neu bei PIDAS Sonja Bannick wird als Business Consultant neu in die Consulting Unit der PIDAS eintreten. Ihre bisherigen Berufserfahrungen konnte sie im Marketing und im Online-Business sammeln. Ihr Kerngebiet umfasst das Projektmanagement und die Sonja Kundenberatung, wo sie Kunden aus den Bannick Branchen Pharma, Banken und Consumer begleitet hat. Zuletzt war sie als Head of Operations und Prokuristin in einem internationalen Online-Unternehmen tätig, wo sie ein Online-Portal betreute. Wechsel beim Swisscom Customer Service Swisscom will das Wissen, die Erfahrung und das Netzwerk von Mitarbeitenden der Generation 58+ nachhaltig nutzen (CMM wird in Ausgabe 3/2011 ausführlicher berichten). Der bisherige CustomerService-Leiter für KMU-Kunden, Joe MülJoe Müller ler, baut daher ab sofort zusammen mit vier Kollegen aus dem Top-Management eine InhouseConsulting-Einheit auf. Angeboten werden vorerst nur intern, später auch extern, Dienstleistungen in den Bereichen Management auf Zeit, Projekt- und Führungsunterstützung, Beratung, Coaching sowie Know-how-Transfer. Die operative Führung des Customer Service für die KMUKunden übernimmt Hélia Burgunder. Die erfahrene Managerin ist seit 1995 für die Swisscom tätig. Als Project Manager, Platform Portfolio Consultant und Business Strategy Manager bei Swisscom Fixnet startete sie ihre Swisscom-Karriere. Bei Swisscom Hospitality Services baute sie zuletzt einen international tätigen Customer Service mit Hélia Sitz in Lissabon/Portugal auf. Burgunder Aus PREMIUMcommunications wird avocis Um die Stärke der Einzelmarken theBEEcompany, adm.group, SIM Communication, DIMA Systems, TELAGcompany und MEDICcompany transparenter zu machen und komplexe Aufgaben im Verbund Marcus zu erfüllen, firmiert PREMIUMcommuniMeloni cations ab sofort unter der Dachmarke avocis. Das gaben CEO Marcus Meloni und DeutschlandGeschäftsführer Albert Klotz im Rahmen der CallCenterWorld in Berlin bekannt. «avocis bleibt ein Schweizer Un-

ternehmen mit Schweizer Grundwerten und deutschen Niederlassungen», so Meloni gegenüber CMM. Ein Börsengang sei nicht geplant. Vielmehr gehe es bei der Umbenennung darum, eine Einheit in Bezug auf Strategie und Philosophie gegenüber Auftraggebern und Mitarbeitern zu transportieren. avocis zählt mit 180 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2010 und 7000 Mitarbeitern an 14 Standorten in Deutschland und der Schweiz zu den drei grössten Kommunikationsdienstleistern der DACH-Region. CCC ist «Contactcenter of the Year» Im Rahmen der Stevie® Awards for Sales and Customer Service in Florida wurde Competence Call Center neben Top-Unternehmen wie Apple, Tata und Zappos Evren Erbasol (CCC), als «Contactcenter of the Michael Gallagher Year» ausgezeichnet. «CCC (Präsident Stevie Awards) misst sich mit den Top-Performern im Customer Service und im Sales reiht sich einmal mehr in die Liga international erfolgreicher und bekannter Unternehmen», so COO Christian Legat stolz. Für CCC ist es die 31. internationale Auszeichnung. Lurko Gombay und Ernst Schmid gründen Hipercom Die beiden seit vielen Jahren aus verschiedenen Tätigkeiten in der CallcenterSzene bekannten Protagonisten gründeten kürzlich die Hipercom Customer Communication GmbH. Das Unternehmen bieLurko tet neue und nachhaltige Leistungen zur Gombay Steuerung des Kundendialoges wie Systeme zur Potenzialmessung, Entwicklung von Interventionsprogrammen, deren Umsetzung sowie Ergebnis-Kontrolle und das Erfassen der Veränderungen. Dies dient der Callcenter-Leitung als Cockpit mit wirkungsvollen Instrumenten. Buch-Tipp: Nicht gekauft hat er schon Techniken für die richtige Gesprächsführung, die Einwandbehandlung oder den Abschluss können Verkäufer erlernen und auch verbessern. Davon ist der Top-Verkaufstrainer und Autor Martin Limbeck überzeugt. Aber ohne die richtige Einstellung zum Verkaufen werden sie weder Freude an der Ar-

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beit empfinden noch auf Dauer erfolgreich sein. In diesem Buch zeigt der Autor, dass es keineswegs nur das knallharte Streben nach Abschlüssen ist, das den Erfolg ausmacht, sondern dass es klarer Werte wie Menschlichkeit, Ehrlichkeit und Fairness bedarf. Ein lehrreiches, humorvolles Buch mit Tempo. Verlag: Redline 2011, ISBN: 9783868812886 Briten steigen bei walter services ein Wie kürzlich bekannt wurde, hat der britische Finanzinvestor HIG Capital die Schulden der in Deutschland unter Druck geratenen walter services übernommen. Somit ist fürs erste wieder Ruhe in die Holding des Anbieters eingekehrt. Die Daniel Mally walter services Swiss AG ist von der finanziellen Restrukturierung ihrer Hauptaktionärin nicht betroffen. «Die walter services Swiss AG ist schuldenfrei und verfügt mit einem Aktienkapital von 1,25 Mio. CHF über genügend liquide Mittel. Dies wurde auch von unserer Rerbc_Ins M&K_SP 200x139_20,7.2010:RBC_Inserat_Layout1

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visionsstelle PWC Schweiz im Zusammenhang mit dem Jahresabschluss 2010 bestätigt», erklärt CEO Daniel Mally gegenüber CMM. Bucher + Suter und Teleopti kooperieren Ein starkes Duo im Contactcenter-Business hat kürzlich seine Zusammenarbeit bekannt gegeben: Bucher + Suter AG, bekannt für intelligente Contactcenter, und Teleopti AB, spezialisiert auf Workforce Management (WFM), ermöglichen Martin ab sofort die professionelle ImplementaWüthrich tion von Personaleinsatzplanungslösungen im Cisco Ecosystem. «WFM-Lösungen und ihre Implementationen werden als komplexe Projekte gewertet. Die Kombination der bewährten Lösungen von Teleopti und des Fachwissens und Supports von b+s reduzieren Risiko, Einführungszeit und Kosten von WFM- Projekten markant», ist b+s CEO Martin Wüthrich überzeugt.

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CALLCENTER-MANAGER DES JAHRES Text: Claudia Gabler, Fotos: Daniel Schmuki, fotodienst

CAT-AWArD_Am 22. Februar 2011 wurden im rahmen der CallCenterWorld die begehrten Awards «Callcenter-manager des Jahres» verliehen. Der strahlende Gewinner aus der schweiz heisst Francesco Canzano und ist Kundendienst-Leiter bei den elektrizitätswerken des Kantons Zürich (eKZ). er bereitet sein Team sorgfältig auf den geöffneten strommarkt vor. Davon profitieren sowohl das unternehmen als auch mitarbeiter und Kunden. Cmm im exklusivgespräch mit dem sympathieträger und Callcenter-manager aus Leidenschaft. beit beginnt jetzt, aber wir bringen gute Voraussetzungen für unsere beiden Master-Ziele mit», sagt Canzano.

Grosse Freude über den CAt-Award 2011: Francesco Canzano (EKZ) ist Callcenter Manager des Jahres. Die Freude von Francesco Canzano über die Auszeichnung «Callcenter-Manager des Jahres» ist ansteckend. Seine berührende Dankesrede im Rahmen der Award-Gala wurde mit tosendem Applaus belohnt. Auch seine Familie und sein Team jubelten über den Sieg von Francesco Canzano in Berlin. Tochter Laura bastelte ein Gratulationsschreiben im XL-Format. Seine Mitarbeiter beklebten jede Tür im EKZ Customer-Care-Center mit Gratulationen und Glückwünschen an «den besten Chef». Was macht Francesco Canzano so beliebt und erfolgreich? Customer Care Power «Ich liebe Customer Care», erklärt Francesco Canzano. «Service ist meine Leidenschaft! Ich muss Menschen um mich haben, das gibt mir Energie und Begeisterung», so der Preisträger. Herausforderungen seien da, um sie gemeinsam im Team anzupacken. «Deshalb bedeutet dieser Award für die EKZ sehr viel», sagt Canzano. «Er ist die Bestätigung und Anerkennung für unser Engagement und unsere Positionierung», so der Callcenter-Manager des Jahres, der seit elf Jahren bei den EKZ beschäftigt ist und auch davor stets im Kundenservice-Umfeld aktiv war. Sein Ziel ist es, die Marktöffnung zu begleiten. «Die grosse Ar-

Service Leadership «Service Leadership und Service-Effizienz sind die Grundsätze, welche wir erreichen wollen», berichtet Francesco Canzano. Dies sei nur mit guten Mitarbeitern, Systemen und Serviceprozessen möglich. «Wir müssen uns Wissen über unsere Kunden aneignen sowie Beziehungsmanagement und eine Kundenpflege-Strategie aufbauen», so Canzano. Die Strategie führt also weg von Sachbearbeitern hin zu Kundenberatern. «Wir wollen unsere Kunden durch unsere Kommunikation begeistern», sagt Canzano. Nachhaltige Qualitätsoffensive 2014 wird der Energiemarkt für Privatkunden geöffnet. Zur Vorbereitung auf diese grosse Veränderung hat Francesco Canzano eine erste grosse Qualitätsoffensive lanciert, welche die Mitarbeiter und Kunden im Hauptfokus hat. «Bis vor kurzem waren Kunden einfach da. Sie konnten nicht abspringen», sagt Canzano, der aktiv an dem Change-Prozess der EKZ mitwirkt und aktuell die strategische Positionierung und die dafür nötigen Vorkehrungen realisiert. «Beispielsweise haben wir vor zwei Jahren ein CRM-System eingeführt, welches den Mitarbeitern die Kundenbearbeitung erleichtert. Gezieltes Beschwerde- und Kampagnenmanagement werden die nächsten Herausforderungen in diesem Jahr sein», so Canzano. Aktuell evaluiert er die Trends bei Produkten und im Kundenverhalten und leitet daraus Massnahmen für sein Team ab. Wie wird man Service Leader? Mit dieser Frage beschäftigt sich Francesco Canzano bereits seit geraumer Zeit. «Wir haben den EKZ-Kundendienst einer ganzheitlichen Untersuchung zu den Themen Mensch, Organisation und Technologie unterzogen.

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Die Ergebnisse waren ernüchternd», schildert Canzano die Ausgangslage. Es wurden gezielte Massnahmen und Ziele definiert, welche in einem Closed-Loop-Modell laufend kritisch hinterfragt werden. Die Massnahmen beinhalteten einen Servicekatalog, Prozessoptimie Prozessoptimierungen, Schulungskonzepte, Qualitätsmanagement, E-Learning sowie systematisches Training und Coaching für die Mitarbeiter. Das Ergebnis dieser Massnahmen kann sich bereits jetzt sehen lassen: Francesco Canzano konnte gemeinsam mit seinem Team alle wesentlichen Kennzahlen im EKZ-Contactcenter deutlich verbessern. So liegt die 1st Contact Resolution heute bei 90 Prozent, der Servicelevel bei 90/15. Obwohl die Anzahl der Kundenkontakte um 20 Prozent stieg, konnte Canzano dank optimierter Prozesse und Effizienzsteigerungen bei gleichzeitiger Reduktion der Personaleinheiten die Kundenzufriedenheit steigern. Die Mitarbeiter danken die Investitionen in das Team mit höherer Zufriedenheit und Motivation. Und schliesslich hatte die Qualitätsoffensive auch positive Auswirkungen innerhalb des Unternehmens: «Der Kundendienst konnte sich mit Hilfe der durchgeführten Qualitätsoffensiven intern zu einem neuen, positiven Image verhelfen und fungiert heute als stolze Visitenkarte für das gesamte Unternehmen», schliesst Canzano. Wir wünschen Herrn Canzano weiterhin viel Energie und Erfolg!

Hall of Fame – die Callcenter-Manager des Jahres aus der der Schweiz seit 2000 2011: 2010: 2009: 2008: 2007:

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Francesco Canzano, Leiter Kundendienst EKZ ging die Schweiz leider leer aus Alfons Livers, Leiter Customer Service Center UBS Dinis Mendes, Callcenter-Manager Schindler Balz Kundert, vormals Liberty Call, heute Leiter 24h-Kundendienst bei der AXA Winterthur Versicherung AG Nicole Strausak, vormals Swisscom Fixnet, heute Director Contactcenter Sunrise Daniel Hügli, Callcenter-Manager Luzerner Kantonalbank Roger Schmid, vormals Leiter des Kundenservice-Center der BKW FMB Energie AG, heute Vorsitzender der Geschäftsleitung cc energie sa Marina Guarriello (Grun), vormals CallcenterLeiterin bei Swiss Post International, heute Führungsunterstützung und Stv. Leitung, PostFinance Gert Guhl, Leiter Direktvertrieb Firmenkunden, Zürcher Kantonalbank Beat Stettler, vormals Mobility CarSharing, heute CEO der Firma F.I.C.C.- Services AG Madelaine Leuenberger, vormals CallcenterManagerin diAx/Sunrise, heute Leiterin Contactcenter, Thurgauer Kantonalbank

„Damit auch aus Ihrer Service-Organisation ein wahres Meisterwerk wird!“

Wir gratulieren Francesco Canzano und den Elektrizitätswerken des Kantons Zürich herzlich zum Gewinn des CAt-Award 2011! Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit. Mit der Beratungskompetenz von PIDAS optimieren Sie Ihre Service-Organisation, verbessern Kunden- und Serviceprozesse, steigern Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit und reduzieren Ihre Kosten genauso deutlich wie rasch. PIDAS, gegründet 1987 und 250 Mitarbeiter stark, hat Niederlassungen in Zürich, Basel, Wien, Graz und Frankfurt am Main.

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Die Thurgauer premiumcommunications Group tritt neu mit einer einheitlichen marke am markt auf und unterstreicht damit ihre stellung als Branchenleader in der schweiz

avocis – DER NEUE BRAND DES BRANCHENLEADERS Claudia Gabler

eiNsTimmiG_Die premiumcommunications Group mit sitz in Tägerwilen bündelte ihre bisherigen einzelmarken und tritt neu gruppenweit unter der Dachmarke «avocis» auf. Damit will die aus der theBeecompany AG heraus entstandene unternehmensgruppe, die in der schweiz und Deutschland an 14 standorten über 7000 mitarbeitende beschäftigt, ihr umfassendes und hochstehendes Dienstleistungsangebot transparenter machen.

avocis zählt aufgrund seiner Grösse und Marktanteile zu den drei grössten Kommunikationsdienstleistern in Deutschland, Österreich und der Schweiz, wo man klarer Branchenleader ist. Im letzten Jahr steigerte avocis seinen Umsatz bei einem zweistelligen EBITDA auf rund eine Viertel-Milliarde Franken, womit die Erfolgsgeschichte seit Marcus Meloni führt 2002 ungebrochen weitergeavocis als CEO von schrieben wird. Mit der neuen Tägerwilen und Berlin aus. Markenstrategie will avocis die starke Stellung im Markt unterstreichen und gezielt weiter ausbauen. Angesichts des rasanten Wachstums der PREMIUMcommunications Group, deren Grundstein 2002 mit der theBEEcompany AG in Tägerwilen gelegt wurde, konzentrierte sich das Unternehmen in einer Mehrmarkenstrategie auf ausgewählte Teilmärkte. Durch die heutige Grösse ist die Gruppe in der Lage, über alle Branchen und Dienstleistungen hinweg hochstehende Kommunikationsdienstleistungen in 21 Sprachen rund um die Uhr während der ganzen Woche zu erbringen. Gemäss Marcus Meloni, CEO von avocis, war damit der Zeitpunkt gekommen, auf eine einheitliche Dachmarke umzustellen: «Durch die Umstellung auf eine einzige Marke wird für unsere Kunden noch klarer, welches umfassende Leistungsspektrum sie bei uns abrufen können sowie welche Serviceoptionen sich für sie in der Wertschöpfungskette ergeben, und das ganz ohne Reibungsverluste. Damit folgen wir dem Prinzip: one face to the customer».

Weiterer Ausbau von Services mit hohem Komplexitätsgrad avocis spricht «mit einer Stimme, aber jeweils in der kundeneigenen Tonart» (Marcus Meloni) zu seinen Klienten, die aus einer Vielzahl von Branchen kommen. Das Schwergewicht liegt bei Banken und Versicherungen, Telekommunikations- und Medienunternehmen, in der Energiewirtschaft sowie im Handel und Gesundheitswesen. «Wir werden in diesen Schwerpunkt-Branchen unsere Position und unser Portfolio weiter entwickeln», erklärt Hans Jürgen

Über avocis: one face to the customer Der Grundstein für das Unternehmen wurde 2002 im thurgauischen Tägerwilen gelegt. Nachdem sich die Einzelmarken theBEEcompany, adm.group, SIM Communication, DIMA Systems, TELAGcompany und MEDICcompany nach und nach in der PREMIUMcommunications Group zusammenschlossen, vereint die Marke «avocis» diese seit Anfang 2011 unter einem Dach. Das Portfolio des Kommunikationsdienstleisters avocis umfasst im Inbound-Betrieb Leistungen wie Information, Beratung sowie User Helpdesks im Second- und Thirdlevel. Im Outbound-Betrieb reicht das Dienstleistungsspektrum von Leadqualifizierung über Cross- und Upselling bis zu Aftersales-Betreuung und Aussendienstunterstützung. Das Unternehmen beschäftigt an 14 Standorten in Deutschland und der Schweiz über 7000 Mitarbeitende und bietet seine Dienstleistungen in 21 Sprachen rund um die Uhr an. Das Spektrum der internationalen Kunden reicht von Banken und Versicherungen über Telekommunikations- und Medienunternehmen bis hin zur Energiewirtschaft, dem Handel und dem Gesundheitswesen.

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Am Hauptsitz der PREMIUMcommunications Group leuchtete bis anhin das Logo der theBEEcompany AG. Neu wird die gruppenweite Dachmarke «avocis» auch in Tägerwilen das Gesicht der aufstrebenden Unternehmensgruppe prägen.

avocis TELAG — Eine starke Marke unter neuem Markendach Seit über 50 Jahren ist avocis TELAG auf telefonische Dienstleistungen für kleine und mittlere Unternehmen spezialisiert. Was uns bei allem, was wir tun, auszeichnet, ist die Nähe zu unseren Kunden. Schliesslich ist der persönliche, individuelle Service gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen das A und O bei der Kundenpflege und -bindung. Das wird auch in Zukunft unter unserem neuen Marktauftritt so bleiben.

Dregger, Geschäftsführer von avocis TELAG. Dabei geht es nach Dregger in erster Linie um den weiteren Ausbau von Services mit einem hohen Komplexitätsgrad. Aber auch neue Dienstleistungen sind unter dem neuen Markendach «avocis» geplant, beispielsweise innovative Kommunikations-Services für kleine und mittlere Unternehmen. Kundennähe als oberste Maxime avocis gewährleistet seine umfassenden Serviceleistungen neu unter einer gemeinsamen Marke, aber weiterhin über regional und funktional spezialisierte Einheiten. Damit kann auf unterschiedlichste Kundenwünsche individuell reagiert werden. Mit der fokussierten Markenstrategie bündelt das Unternehmen sein Know-how, schafft aber gleichzeitig neue Organisationseinheiten wie etwa «avocis-health care» oder «avocis-finance». Um den Kundenfokus noch

konsequenter auszurichten, wird ein Account-ManagementTeam geschaffen, das nicht nur erster Ansprechpartner für strategische Kunden ist, sondern diese auch bei der Identifizierung neuer Wertschöpfungspotenziale proaktiv beHans Jürgen Dregger rät. «Bei avocis kommt führt avocis TELAG als – wie schon bisher – Geschäftsführer an den Standorten in Zürich der Kundennähe höchsund Biel. te Priorität zu. Durch die Markenumstellung können wir diese strategische Erfolgsposition noch sehr viel deutlicher im Markt kommunizieren», gibt sich CEO Marcus Meloni überzeugt.

avocis AG Marcus Meloni, CEO marcus.meloni@avocis.com Tel. +41 (0)71 666 9000 Konstanzerstrasse 17, 8274 Tägerwilen

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WEN MUSS ICH EIGENTLICH UNBEDINGT LOSWERDEN? Prof. Dr. Nils Hafner

CHurN mANAGemeNT_Zugegeben: eine provokante Überschrift. Aber mal ehrlich, hätten sie diesen Artikel überhaupt angefangen, wenn ich so etwas Langweiliges wie «Kundenbindung mit system» geschrieben hätte? eben. und da sind wir schon mitten im Thema. Denn: unsere Kunden sind immer wechselgefährdet, da sie ständigen reizen ausgesetzt sind. und: Das gilt auch für sie, geehrte Leserin, geehrter Leser. Die folgenden 5500 Zeichen Text stehen nämlich in direkter Konkurrenz mit so schönen Beschäftigungen wie Kaffeeholen, Facebook anschauen, essen, schlafen, romanlesen oder gar Arbeiten. Toll, oder nicht?

Un In Le

Wir stehen also ständig im Wettbewerb um die Aufmerksamkeit unserer Kunden für unsere Produkte und Dienstleistungen. Wenn man sich dessen erst einmal bewusst ist, ergeben sich logischerweise drei Folgefragen: 1. Wie erkenne ich, ob die Aufmerksamkeit meines Kunden soweit nachgelassen hat, dass er sich ernsthaft mit anderen Anbietern auseinandersetzt? Und 2. Lohnt es sich, etwas dagegen zu unternehmen? 3. Wenn ja, was kann ich tun, damit er das, bitteschön, schnellstens wieder sein lässt? Bei genauerer Betrachtung wird Ihnen sicher klar, liebe Leserin, lieber Leser, dass wir es hier mit zwei Kategorien von FrageHalten oder ziehen lassen? Lohnt es sich überhaupt, bestimmte Kunden stellungen zu tun haben: Die ersten zwei von der Kündigung abzuhalten? Fragen beziehen sich auf Wissen, das ich über den Kunden aufbauen muss. Die dritte Frage be- mehr verlängern. Derartige Vergleiche sind natürlich zieht sich auf das daraus abgeleitete Handeln. umso besser, je mehr Informationen vorliegen. In einem zweiten Schritt gilt es festzustellen, ob es sich Wissen und Handeln denn überhaupt lohnt, einen bestimmten Kunden davon Schauen wir uns zunächst die Wissensfragen an: Im Kun- abzuhalten, seinen Vertrag zu kündigen. Das bedingt jedenmanagement zu lernen, heisst ja bekanntlich von doch, dass das Unternehmen über die Profitabilität seidem weltweit führenden Online-Einzelhändler Amazon. nes Kunden und sein zukünftiges Potenzial für den Vercom zu lernen. Kernaussage bei Amazon ist «Kunden, die kauf weiterer Produkte und Dienstleistungen zumindest dieses Produkt gekauft haben, haben auch jenes Produkt rudimentäre Informationen vorliegen hat. Umgekehrt begekauft.» Bei der Berechnung der Abgangswahrschein- antwortet diese Frage auch die Provokation aus der lichkeit eines Kunden hingegen lautet die Frage: «Wer Überschrift dieses Artikels. Ist ein Kunde nicht profitabel von meinen Kunden ähnelt den Kunden, von denen ich und wird dies auch in Zukunft nicht sein, sollten wir ihm weiss, dass sie nicht mehr bei mir kaufen?». Es geht also eigentlich ein Kärtchen schreiben und ihn mit warmen um einen Vergleich auf Basis aller verfügbaren Kunden- Worten zur Konkurrenz verabschieden. informationen, insbesondere der Kauf- und Verhaltens- Machen wir uns nichts vor. Alles, was bis jetzt beschrieben daten. Es errechnet sich so eine Wahrscheinlichkeit, wel- wurde, ist pures Handwerk. Ein Unternehmen, das sich che Kunden in nächster Zeit unter Umständen nicht mehr selbst als «kundenorientiert» bezeichnet, sollte im Jahr bei mir kaufen bzw. ihren Vertrag unter Umständen nicht 2011 zwingend über derartige Informationen verfügen, zu-

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Outsourcing: Chance oder Risiko? mal sie heute mit einfachsten Mitteln gewonnen werden können. Die dritte Frage jedoch ist ausschliesslich mit dem Einsatz von Kreativität und/oder Geld zu beantworten.

Kunden zurückgewinnen Es geht jetzt nämlich darum, den Kunden emotional wie wirtschaftlich zurückzugewinnen. Dazu gibt es, grob gesagt, folgende Möglichkeiten: a. wir bestechen den Kunden b. wir reden mit dem Kunden c. wir zeigen, dass wir etwas über den Kunden gelernt haben d. wir begeistern den Kunden e. wir bieten dem Kunden das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt über den richtigen Kanal an (eigentlich Prof. Dr. Helmut M. Dietl eine Kombination von b, c und d). Universität Zürich Institut für Strategie und Unternehmensökonomik Die Variante a ist die gängigste und branchenübliche im Lehrstuhl für Services- und Operationsmanagement Mobiltelefonieumfeld (siehe Kolumne Anne M. Schüller im Folgebeitrag). Nach zwei Jahren will der Kunde ein neues Handy. Wenn es sich lohnt, geben wir es ihm zu Vorzugskonditionen bzw. im Extremfall gratis ab. Das ist jedoch nichts anderes als ein einmaliger Treuerabatt. Wir kaufen hier Kundenbindung und fördern eine Wettbewerbsorientierung des Kunden, in der er abschätzen kann, welcher Anbieter ihm den grössten Rabatt gibt. Alternativen gibt es, vor allem in Branchen, in denen das Unternehmen seinen Wettbewerbern gegenüber einen Wissensvorteil hat und die ersten beiden Fragen kompetent und möglichst genau beantworten kann. Dabei ist zu unterscheiden, was die Ursache oder der Auslöser einer berechneten Wechselwahrscheinlichkeit ist. Handelt es

sich um ein schlechtes Erlebnis mit dem Unternehmen, gilt es, im Dialog mit dem Kunden zu klären, wie ein solches zukünftig verhindert werden kann. Dabei gilt zu beachten, dass «schlechte» Kundenerlebnisse auch aus einer zu hohen bzw. objektiv falschen Erwartungshaltung des Kunden resultieren können. Mitarbeiter, die derartige Retentionsgespräche mit dem Kunden führen, sollten daher gut ausgebildet und vor allem in der Lage sein, die Perspektive des Kunden einnehmen zu können. Handelt es sich hingegen vor allem um einen ins Haus stehenden Vertragsablauf, gilt es zu evaluieren, wie man die Erwartungshaltung des Kunden gezielt übertreffen kann. Sei es, in dem man versucht, zusätzliche Elemente eines Vertrages, die für den Kunden einen Mehrwert bedeuten, anzubieten, sei es, dass man den Mehrwert einer gänzlich neuen Lösung in Bezug zum Wissen über das Leben des Kunden stellt. Beispielsweise im Fall eines ablaufenden Leasingvertrages eines Mittfünfzigjährigen: «Haben Sie nicht immer schon von einem schicken Sportwagen geträumt? Was man damit alles erleben könnte …» Zugegeben, das letzte Beispiel ist gnadenlos übertrieben und pauschalisierend. Zumindest habe ich es geschafft, Sie bis hierhin durchlesen zu lassen. Somit haben Sie jetzt am eigenen Leib erfahren, liebe Leserin, lieber Leser, wie Kundenbindung funktioniert. Bezüglich der Varianten d und e freue ich mich jetzt auf Ihre Ideen. Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den systematischen Aufbau profitabler Kundenbeziehungen. Er leitet den «CAS Customer Focus» an der Hochschule Luzern und arbeitet als Speaker, Dozent, Autor und Berater. In seinem Blog «Hafner on CRM» versucht er, dem Thema seine informativen, schönen, schlimmen und lustigen Seiten abzugewinnen.

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Kolumne_Churn Management

WIE MAN KUNDEN ZU ABZOCKERN MACHT Anne M. Schüller

KÜNDiGuNGs-iNCeNTiVes_Wer heutzutage als Kunde mit Liebesentzug droht und seine Verträge nicht einfach verlängert, sondern regelmässig kündigt, kann – zum Beispiel bei mobilfunk- und Kabel-TV-Anbietern, bei Krankenkassen und Versicherungen, bei Zeitungen und Zeitschriften – so richtig absahnen: fette Gutscheine, satte Nachlässe, WunschHandys, freie Vertragslaufzeiten, kostenlose sms. ein paar hundert Franken kommen da schnell mal zusammen. Aber nur, wenn man kündigt! All die lieben, netten, braven Kunden, deren Verträge sich stillschweigend von Jahr zu Jahr verlängern, bekommen nämlich nichts. Nicht mal auf Nachfrage. Heisst: Untreue wird belohnt. Treue wird bestraft. Schön blöd, unter solchen Umständen treu zu sein. Denn: Wer kündigt, ist Held. Darüber werden Kunden stolz ihren Freunden berichten. Und im Internet erklären sie der ganzen Welt, wie so was funktioniert. Beim nutzniessenden Kunden kommt sicher Freude auf – doch marketingtechnisch ist so was ein Sündenfall. Denn auf diese Weise wird den Kunden der letzte Rest Loyalität aus dem Herzen geeist. Sie lernen: Solange sie treudoof die Melkkuh geben, passiert nichts, rein gar nichts: kein Dank, keine Wertschätzung, oft nicht mal ein Kontakt. Erst, wenn sie kündigen, werden die Firmen so richtig entgegenkommend. Da regnet es plötzlich lauter schöne Überraschungen. Heisst: Kundenliebe wird mit Geld zurückgekauft. Wer seine Kunden aufs systematische Kündigen abrichtet, dem mag man wünschen, dass so viel Mangel an Weitblick mit einem wahren Kündigungs-Tsunami bestraft wird. Doch leider ist der Schaden grösser: Das Misstrauen gegenüber den Anbietern am Markt wird weiter geschürt. Und die Aggressivität der Konsumenten wird steigen. Beides Dinge, die Unternehmen nun wirklich nicht gebrauchen können. Schlimmer noch: Verbraucher mit solchen Kündigungserfahrungen werden das nun bei allen und jedem versuchen. Leider haben sich bislang nur wenige Unternehmen Gedanken darüber gemacht, wie sie verlorene Kunden gut und systematisch zurückgewinnen sowie ein professionelles Kundenrückgewinnungsmanagement aufbauen können. Vor allem für Vertriebsorganisationen ist das Thema oftmals tabu. Denn verlorene Kunden sind die ungeliebten Kinder des Verkaufs. Sie führen einem Niederlagen und persönliches Versagen vor Augen. Und: Abtrünnigen nachzulaufen hat einen entwürdigenden Beigeschmack. Also lieber Neukunden jagen.

Übrigens: Viel wichtiger als das Zurückgewinnen verlorener Wunschkunden ist Prävention. Der Aufbau einer andauernden, freiwilligen Kundentreue ist gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten oberstes Gebot. Wer die Loyalität seiner Kunden gewinnt und dauerhaft bewahren kann, wer seine Kunden blind und taub macht für die Angebote des Wettbewerbs, der betreibt die beste Zukunftssicherung. Ein durch und durch loyaler Kunde kommt ja nicht nur immer wieder, er generiert auch wertvolle Mundpropaganda. Aktive positive Empfehler sind die besten Helfershelfer auf dem Weg zu verbesserten Ergebnissen und hohem Neukundengeschäft. Anne M. Schüller ist Management-Consultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing.

Das Buch zum Thema Come back! Wie Sie verlorene Kunden zurückgewinnen Anne M. Schüller, Orell Füssli, 3. Aktualisierte Auflage 2010, ISBN 978-3-280-05242-6, CHF 44.– Weitere Infos: www.kundenrueckgewinnung.com

Das Hörbuch zum Thema Effiziente Kundenrückgewinnung – 25 Erfolgsrezepte für das Rückgewinnen verlorener Kunden Anne M. Schüller, Breuer & Wardin GmbH 1 Audio-CD mit etwa 70 Minuten CHF 29.90, ISBN: 978-3-939621-88-1

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Swiss CRM Forum_Publireportage

WACHSTUMSSCHUB DURCH CRM Ursula Pelzl

DATeNFLuT mANAGeN_Die einbindung von Crm-Lösungen in die iT- und Kommunikationswelt der unternehmen sowie eine sinnvolle integration von social-media-marketing sind die Topthemen am 11. swiss Crm Forum. Aussteller, partner und experten präsentieren am 23. Juni 2011 im Hallenstadion Zürich innovationen, Lösungen und Best practices in sechs Themenwelten und der sonderausstellung «social media und Crm». mit spannung erwar tet die schweizer Crm-szene die Verleihung des ersten swiss Crm innovation Award.

Das Swiss CRM Forum 2011 findet am 23. Juni 2011 im Hallenstadion Zürich statt. Informationen über Kunden gibt es heute wie Sand am Meer – doch ihre Analyse sowie die Einbindung in ein geeignetes Content-Management- und CRM-System sind anspruchsvoll: «Der Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Kunden, aber auch zwischen den Kunden untereinander erreicht bisher unbekannte Dimensionen. In Zukunft muss wesentlich mehr Input verarbeitet und geordnet werden, die Kunden erwarten schnellere und vollständige Informationen, praktisch permanente Dialogbereitschaft und geradezu ein Mitspracherecht bei den Entscheidungen der Unternehmen», erklärt Joachim Schellenberg, Business Development Manager für die Region EMEA, ecenta AG, in einer aktuellen Umfrage des Swiss CRM Forum. Die Informationen von und über Kunden, insbesondere aus sozialen Plattformen, in einen konkreten «Wachstumsschub durch CRM» – so das Motto des Swiss CRM Forum 2011 – umzusetzen, sieht auch Marcel Kuster, Leader CRM Services Alps, IBM Global Business Services, als grosse Aufgabe: «Für uns war entscheidend, die immense Datenflut zu managen und so aufzubereiten, dass wir

mit unseren Kunden Strategien daraus ableiten können. Genau das machen wir mit COBRA, unserem Web Content Mining System. Damit sind wir in der Lage, die vielen Informationen – egal in welchem Format sie vorliegen – zusammenzuführen, zu strukturieren, lesbar aufzubereiten und sie dann für Marketing, Marktbeobachtung oder sogar das Risikomanagement einzusetzen.» CRM und die Einbindung von Social Media ist kein Selbstzweck, bestätigt Patrick Meister, Group Marketing Manager, Microsoft Dynamic: «Heute reden alle von SocialMedia-Marketing, morgen wollen die Firmen hiermit auch Mehrwert generieren beziehungsweise Profit daraus ziehen. Wir sehen eine weitere Abkopplung von CRM aus der IT beziehungsweise dem technischen Umfeld hin zur Line of Business.» «In Zukunft müssen CRM-Systeme in viel kürzerer Zeit den Nachweis ihrer Wirtschaftlichkeit erbringen können», ist auch Markus Brupbacher, Geschäftsführer Schweiz, update software Switzerland GmbH, überzeugt und ergänzt: «Die Zeit der Lizenzsoftware ist vorbei, SaaS und Cloud Computing gehört die Zukunft.» Neben aktuellen Fachvorträgen zu CRM-Lösungen und Social-Media-Marketing präsentiert Veranstalter und Managing Partner René Meier Top-Referenten am Swiss CRM Forum wie den renommierten Experten für Innovations- und Zukunftsmanagement, Axel Liebetrau; Michael Gyssler, Chief Marketing Officer von Mammut Sports Group AG, sowie Professor Dr. Marcus Schögel von der Universität St. Gallen. Höhepunkt wird die Verleihung des Swiss CRM Award für innovatives Kundenbeziehungsmanagement sein.

Swiss CRM Forum Programm, Anmeldung und Ausschreibungsunterlagen zum 1. Swiss CRM Award unter: www.swisscrmforum.com

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CRM_Social-Media-Supportkanäle

VON DER MARKETINGZUR SUPPORTPLATTFORM Claudia Gabler

sOCiAL meDiA_Als erstes unternehmen der schweiz eröffnete swisscom spezifische socialmedia-supportkanäle via Twitter und Facebook. Als nächster schritt folgt ein Care-Auftritt auf YouTube. Cmm erhielt exklusiv im Gespräch mit pierre-Luc marilley, Head of Customer support bei swisscom, einblick in die neue Welt der Kundenkommunikation in der Community. «Wir leben in der Wikileaks-Welt, alles ist transparent und publik für alle», eröffnete Pierre-Luc Marilley unser Gespräch. Ein völlig neuer Gedanke, handelte es sich doch bisher im Contactcenter ausschliesslich um One2OneKommunikation, welche Ohr an Ohr stattgefunden hat. «Das ist eine der grundlegendsten Veränderungen, sowohl für unsere Mitarbeitenden als auch für unser Unternehmen», fährt Marilley fort. Die Disziplinen Cus«Kundenkommunikation in der Wikitomer Care und PR leaks-Welt: Alles ist transparent und wachsen zusammen. publik für alle», Messages sind pubPierre-Luc Marilley, Head of Customer lik für die ganze Welt. Support Swisscom (Schweiz) AG Das erforderte vorerst einen strategischen Entscheid im Unternehmen. «Wenn wir die Netzwerke nicht nutzen, wird der Kunde diese Aufgabe für uns übernehmen», ist der Experte überzeugt. Deshalb entschied sich Swisscom für den Einstieg in diese «neue Welt» der Kundenkommunikation. Die neuen Supportkanäle sowie die Offenheit und Transparenz dieser Plattformen werden von den Kunden honoriert. «Kunden wollen proaktiv und transparent informiert werden», erklärt Marilley. Diesem Anspruch werden die Sozialen Netzwerke gerecht. «Es gibt kein Zurück, die Unternehmen können nicht anders als schnell und pro-aktiv werden, das ist der Zeitgeist in dem wir leben», ist Marilley überzeugt. Den Kundendialog neu erfinden Herrschte in der alten Welt noch die Illusion, dass mit guter PR die gesamte Unternehmenskommunikation vollständig kontrolliert und gesteuert werden kann, ist heute klar, dass dieser Zug dank Social Media abgefahren ist. «Entweder man lässt sich von Social Media lenken oder

man wird Teil davon», so Marilley. Swisscom wurde Teil davon, sie erfand ihre Kundenkommunikation neu. Wir erfuhren, was das genau heisst. 1. Mitarbeitende im Geiste der neuen Welt Social Media erfordern polyvalente Mitarbeitende, Allrounder, welche mit den neuen Medien versiert sind und darüber hinaus über ein gutes Beziehungsnetz in der Firma verfügen. Hohe Anforderungen, welche neue Skills und viel Vertrauen erfordern. «Wir investieren sehr viel in die Befähigung und Kommunikationsskills unserer Mitarbeiter», sagt der der visionäre Head der Truppe, Pierre-Luc Marilley. Nicht mitzuspielen, ist für den Manager ohnehin keine Option, deshalb fördert Swisscom Mitarbeitende, welche die neuen Medien beherrschen und sowohl privat als auch professionell ihre Freude daran haben.

Der Social Media Hub — Die Community der Social-Media-Mitarbeiter innerhalb Swisscom unter der Leitung von Community Manager JanB. Die Social-Media-Mitarbeitenden leben ihren Spirit: Sie sind innerhalb des Unternehmens als Community organisiert und vernetzt. Sie betreuen Kunden, entwickeln neue Care-Ideen und setzten diese um. Geführt wird diese Community von Community Manager JanB. Er arbeitet, weil es ihm Spass macht, spricht seine eigene Sprache, braucht viel Freiraum um seine Ideen umzusetzen und ist niemand, der sich gut führen lässt. JanB. wurde in der hausinternen Innovationsabteilung rekrutiert und setzt jetzt gemeinsam mit seinem Team, dem Social Media Hub, die Ideen für den Kundendialog via Social Media um. Die Qualität der Anfragen ist hoch, die Community reguliert sich gemäss dem WikipediaAnsatz von selbst. Der Spirit der «Digital Natives» erwacht hier als Philosophie für die neue Care-Gemeinschaft zum Leben, in welcher sowohl Mitarbeitende als auch Kunden zu Helfern werden.

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Social-Media-Supportkanäle_CRM

2. Die Kanäle: ein holistisches Konzept Social Media basiert bei Swisscom auf drei Grundpfeilern, welche untrennbar miteinander verbunden sind: Das ist zum einen die Swisscom Support Community, zur Verfügung gestellt und moderiert von Swisscom. Pro Monat registrieren sich hier hunderte User, tausende Posts werden monatlich zum allergrössten Teil von Kunden selber beantwortet. «Es ist erst der Anfang im Vergleich zu Hotline, aber sehr erfolgversprechend», so Marilley. Hier laufen alle weiteren Kanäle zusammen: Das sind aktuell Facebook und Twitter. Tweet and Treat Weiter eröffnete Swisscom einen Care-Kanal auf Twitter. «Dieser wird vorwiegend von Kunden mit hoher IT- und TK-Affinität genutzt», erklärt Marilley. Die vereinfachte und reduzierte Kommunikation basierend auf 140 Zeichen pro Message ist zu 90 Prozent für alle sichtbar. Nur wenn es um persönliche Daten geht bzw. das Gezwitscher in ein Verkaufsgespräch übergeht, wird der individuelle Kanal genutzt. «Aktuell sind 40 Prozent der Anfragen, welche uns über diesen Kanal erreichen, zum Thema Mobilfunk, alle anderen Anfragen sind allgemeine Support-Anfragen», so Marilley. Twitter ist noch kein Massenmarkt für Swisscom, wohl aber ein guter Kanal für versierte Kunden mit pointierten Fragen. Als dritten Kanal hat Swisscom Facebook eröffnet und zählt bereits 41 000 Fans. Ein vierter Kanal soll noch in diesem Jahr folgen: ein Swisscom-Care-Auftritt auf YouTube, welcher ebenfalls mit der Community verlinkt ist. «Das ist Neuland für uns, aber sehr spannend. Kunden erhalten hier Videos Anleitungen und Infos», erklärt Marilley. Bei Swisscom hat die Zukunft bereits begonnen – Chapeau! Zu dieser mutigen und bahnbrechenden Pionierleistung, bzw. wie unsere Community-Mitarbeitenden sagen würden: wd (clap) (für Digital Immigrants wie mich: gut gemacht! Applaus).

Auf dem bestehenden Swisscom Facebook Profil, das bis heute vor allem für Marketingzwecke genutzt wird, können Kunden unter dem Tab «Swisscom Care» die Swisscom Support-Community nutzen. Posts, die eine Reaktion von Swisscom bedingen, werden über den bisherigen Prozess der Bewirtschaftung und Eskalation bearbeitet. «Zudem eröffnen wir «Swisscom_Care» als neuen Supportkanal von Swisscom auf Twitter für kurze und einfache Kundenanfragen», sagt Pierre-Luc Marilley, Head of Customer Support, Swisscom.

Daten und Fakten zu Twitter und Facebook Twitter: • 175 Millionen registrierte Nutzer • 95 Millionen Tweets pro Tag • 350 Mitarbeiter Facebook: • 600 Millionen aktive Nutzer • davon 2,3 Millionen in der Schweiz

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WOHIN MIT SOCIAL MEDIA? Gaby Nowatzyk

suppOrTKANÄLe_seit social media ein etablierter Bestandteil der «Netzkultur» geworden sind, suchen unternehmen nach möglichkeiten sich hier effektiv zu etablieren. es ist es üblich geworden, präsenzen in den dominierenden Web 2.0-Adressen (z.B. Facebook) zu betreiben, um so näher am Kunden zu sein. Welche rolle können Callcenter hier spielen, die immer wieder mit der integration neuer Kontakt- und interaktionskanäle konfrontiert werden?

Multichannel: Kunden kommunizieren diversifizierter. Eine allgemeingültige Definition des Begriffes «Social Media» gibt es nicht. Er beschreibt ein junges, dynamisches Netz-Phänomen, das Folgeerscheinung des «MitMach-Web», ist. Es sind in den letzten Jahren vielfältige Plattformen entstanden, die wesentlich vom von Nutzern gelieferten Inhalt leben. Social Media umschreibt aus diesem Umfeld jene Anwendungen, die innerhalb eines «sozialen Kontextes» stattfinden. «Ge-twittert» wird nicht in «die Welt», sondern in einen Kreis von «Follower». Meinungsäusserungen, Statusmeldungen erhält «nur» die eigene «Community». Und: die Kommunikation findet immer zwischen 2 Teilnehmern statt. Für eine diskrete 1:1 Beziehung nutzt man weiterhin die üblichen Medien: Chat, Messenger, e-Mail, SMS etc. Social Media sind ein neues, junges «Web»-Angebot. Dass solche durchaus Auswirkungen auf die Kundeninteraktion eines Unternehmens haben können bewies in der Vergangenheit der Siegeszug des eCommerce. Der «Kanal» als solcher ist also eigentlich nicht neu! Aber: Das Kommunikationsverhalten wandelt sich! Neues Kommunikationsverhalten Callcenter wurden bislang in eher statischen KundenSituationen eingesetzt. Der Kunde wendet sich mit einer

konkreten Frage an einen Anbieter. Etablierte «KundenAnliegen», mit hinterlegten Prozessen und Strukturen, sind Basis eines Callcenters. Die eingesetzten Technologien sind darauf angelegt, Kundenanfragen zu sortieren und entsprechend ihrem Inhalt auf adäquate Ressourcen zu verteilen. Kommunikation wird standardisiert. Der Kunde wählt je nach Anliegen den betreffenden Zugang (Servicenummer, Postfach, Menü-Punkt im Self-Service-Portal). und setzt damit einen festgelegten Prozess in Gang. Sozialer Kommunikation wird vom Anbieter keine «Struktur» aufzuzwingen sein. Der Schreibende äussert sich spontan, flexibel in Anliegen und Ausdruck – wenig vorhersehbar. Womit der Mehrwert eines Callcenters – automatische Verteilung! – nicht nennenswert zum Einsatz kommen kann. Und: Als «Web-Phänomen» ist in Social Media Schrift das Medium der Wahl. Schriftliche Kommunikation findet selten in Echtzeit statt! Man weiss, wann man eine Nachricht schreibt, nicht aber, wann der Empfänger diese zur Kenntnis nimmt oder gar reagiert. Dies gilt bislang auch im Kundenumgang. Wie sich die Kunden-Service-Erwartung vor dem Hintergrund «Sozialer Medien» entwickelt, ist eine spannende Frage. Noch nutzt der Kunde Schrift für komplexe, nicht zeitkritische oder nachweispflichtige Inhalte. Darüber hinaus: Online-Einträge sind langlebig. Es gibt kein «Verfallsdatum» für Netzinhalte, welcher Art auch immer. Für Unternehmen bedeutet dies, das nur jene Mitarbeiter schriftliche Äusserungen tätigen sollten, die absolut integer und vertraut sind mit «Wording» und «Corporate Identity» des Unternehmens! Missverständnisse oder Nachlässigkeiten werden lange zu verfolgen sein – auch weil sie eben nicht unter vier Augen stattfinden. Welcher Imageschaden hier entstehen kann, ist nur schwer vorauszusagen. Es gibt also einiges zu beachten. • Ist Social Media relevant für die Unternehmens- Zielgruppe? • Wo (im eigenen Angebotsportfolio/Online-Präsenz) und wofür (Kundeninformation, Bindung, Vertrieb,

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Support, Marketing etc.) soll welches soziale Medium eingesetzt werden? • Wie genau soll Social Media die Kommunikationsstrategie ergänzen oder gar ersetzen? • Und: Soll das Callcenter hier eine Rolle spielen? Wenn ja, welche Strukturen sind hier zu schaffen? Communities: «One to many»-Kommunikation Callcenter sind die Kommunikationsexperten für Unternehmen mit hohem Kundenkontaktvolumen. Auch Social Media – mit dem «One to many» – Ansatz besitzen eine grosse Reichweite, bewegen sich aber überwiegend ausserhalb einer dedizierten Kundenbeziehung, aber inner-

Neues Aufgabenfeld für Contactcenter: Social Media. Die Herausforderung: Neue Supportkanäle in Prozesse integrieren. halb bestimmter «Communities»: perfekt für Kundenbindung, -generierung und Markenbildung, aber kaum geeignet, das persönliche Kreditproblem oder die spezielle Lieferproblematik eines Kunden zu lösen, das dieser viel-

leicht nicht exemplarisch – und auf lange Sicht im Netz nachzulesen – austragen möchte. Einen allgemeinen Umgang mit Eskalationen und Beschwerden wird mancher Nutzer aber gerne seiner «Community» darstellen! Social Media bedienen ein neues, offenes Kommunikationsverhalten. Unternehmen können sich dieses mit Überlegung zu Nutze machen. In Ausgabe 1/2011 von CMM wurde z.B. auf eine dieser Möglichkeiten hingewiesen: Stichwort «Social Media Monitoring». Während solche Werkzeuge nicht zwingend der Callcenter-Philosophie im landläufigen Sinn zuzuordnen sind, haben Hersteller der üblichen Callcenter-Lösungen ihrerseits aufgerüstet: mit Plug-Ins für Social Media, Routing oder Reporting-Werkzeugen. Ebenso gibt es bereits ClientApplikationen für Agents, die sich so in den «Threads» (Gesprächsabläufen) auf Präsenzen aktiv einklinken können. Die Technologie ist also nicht das Problem. Die Herausforderung ist Social Media in Prozesse zu integrieren. Anbieter haben es auch hier in der Hand Kontaktangebote zu machen. Aber Angebot und Prozess werden mit neuem, adäquaten Leben zu füllen sein. Unwahrscheinlich, dass Callcenter durch diese Entwicklung überflüssig werden – aber es ist sehr wahrscheinlich, dass eine Neubewertung der Aufgaben und vor allem eine tiefe Integration dieser Einheiten – seien sie «inhouse» oder «outhouse» – zu erfolgen hat, möchte man Social Media überhaupt im Callcenter verorten! Social-Media-Betreuung liegt – wie gezeigt wurde – zwischen Online-Präsenz (Marketing/PR) und Interaktion (Callcenter) und damit zwischen zwei – üblicherweise nicht identischen Abteilungen! Die Lösung dieser Problematik wird stets eine unternehmensspezifische sein. Gaby Nowatzyk ist freiberuflich als Consultant im Callcenter-Umfeld tätig.

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VON DEN KLEINEN LERNEN Martina Tomaschowski

VerNeTZTe KuNDeN_in estland ist jeder Bürger online, das internet dominiert in privatleben und Beruf. Geschäftsleute kommunizieren über skype, dessen software in estland entwickelt wurde, und Hausfrauen bestellen den reparaturdienst für die Waschmaschine im internet oder per sms. es gibt mehr mobiltelefonverträge als einwohner und in jedem Handy steckt ein Chip, mit dem sich das Busticket oder die parkgebühren bezahlen lassen. Das kleine Estland mit 1,34 Millionen Einwohnern ist anderen europäischen Ländern in puncto Informationstechnologie und Service somit weit voraus. Aber auch Contactcenter in der Schweiz und Deutschland schliessen langsam auf und wagen es im Windschatten des Siegeszugs von Social Media immer häufiger, ganz neue Wege der Kundenkommunikation zu beschreiten. Die «Schlafwelt-Community» des Versandhandels-Riesen Otto etwa bietet umfangreiches Wissen rund um das Thema Schlafen. Nach dem Prinzip «Customer helps Customer» beantworten hier Kunden die Fragen von Kunden. Um die gewünschte Beratungsqualität zu gewährleisten, dürfen nur User mit einem bestimmten Status («Advanced Brain Level») Fragen beantworten. Darüber hinaus muss jede Antwort von einem weiteren User verifiziert

Die uNTerNeHmeN im DeuTsCHsprACHiGeN rAum WerDeN BrANCHeNÜBerGreiFeND Bis 2015 im DurCHsCHNiTT 25 prOZeNT iHres GesAmTeN KONTAKTVOLumeNs ONLiNe ABBiLDeN. werden. Die Applikation kann dabei über eine ganze Reihe von Kanälen genutzt werden: Twitter, iPhone, Skype, SMS etc. Auch Unternehmen wie die Deutsche Telekom (Twitter-Account@Telekom_hilft) zählen zu den Vorreitern von Unternehmen, die Social-Media-Kanäle in ihre

Servicestruktur integrieren, um auf diese Weise die Beziehung zu ihren Kunden zu stärken, Vertrauen zu schaffen und Neukunden anzusprechen. Die Fluggesellschaft Swiss weist bereits auf ihrer Startseite auf Twitter und Facebook hin, könnte diese Kanäle somit auch im Krisenfall als Informationskanal benutzen und verbindet ihre Social-MediaAktivitäten direkt mit dem Reservierungs- und Kaufformular. Andere Konzerne setzen Facebook bereits für das Recruiting ein und sind so sehr frühzeitig im Lebensumfeld potenzieller Arbeitnehmer präsent – eine Aufgabe, die konventionelle Medien wie Fernsehen, Zeitung oder Radio in Zukunft immer weniger erfüllen dürften. Die Motivation für diese Investitionen in Kulturwandel, Manpower und Technologie ist klar: Bei der heutigen Kundengeneration wächst der Anspruch an Unternehmen, was Service und Kommunikation sowie deren Qualität und Schnelligkeit betrifft. Zu dieser Erkenntnis gelangt auch eine aktuelle Detecon-Studie1: «Der Kunde wird autonomer: Er ist zunehmend vernetzt, kommuniziert mobil und entwickelt damit das gesteigerte Bedürf-

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selbst stammen. Hierbei wird heutzutage – neben den klassischen Kanälen wie Telefon, Brief, Fax, E-Mail, SMS oder Chat auch immer häufiger Social Media genutzt.

«Attensity Analyze for German» wurde auf der CeBIT 2011 mit dem «Innovationspreis-IT» ausgezeichnet. nis nach zeitlich unabhängiger, selbstständiger Nutzung von Serviceleistungen. […] Der Trend zur Kommunikation über Social Media ist unaufhaltsam, denn die Privatsphäre sowie auch die Berufswelt werden zunehmend davon durchdrungen. Bereits in wenigen Jahren wird es eine Selbstverständlichkeit sein, Kundenanfragen beispielsweise über Blogs zu beantworten oder Podcasts zur Erläuterung der Produktnutzung online zu stellen.» Detecon geht davon aus, dass die Unternehmen im deutschsprachigen Raum branchenübergreifend bis 2015 im Durchschnitt 25 Prozent ihres gesamten Kontaktvolumens online abbilden werden. Dabei kommen vorrangig Web-Self-Services und Social Media basierte Serviceangebote zum Einsatz. Angesichts dieser Entwicklung sind die Unternehmen schon heute gezwungen, ihre Services und Angebote schleunigst an diese Entwicklung anzupassen, um nicht aus dem Blickfeld der neuen Kundengeneration zu verschwinden. Diese neue Kundengeneration besteht allerdings nicht nur aus den vielzitierten «Digital Natives», sondern auch aus der immer grösser werdenden Nutzergruppe der über 50-Jährigen.

Cem HAT DAs ZieL, Die NÄHe Zu BesTeHeNDeN uND pOTeNZieLLeN KuNDeN Zu VersTÄrKeN, um DADurCH Die NeuKuNDeNGeWiNNuNG uND KuNDeNBiNDuNG Zu VerBesserN. Customer Experience Management Angesichts der immer stärkeren Vernetzung im Zuge des Web 2.0 und der gestiegenen Erwartungshaltung des vernetzten Kunden, verlangt der Markt nach integrierten Lösungen, die sämtliche Kommunikationskanäle gleichermassen abdecken und das Customer Experience Management unterstützen. Dabei hat CEM das Ziel, die Nähe zu bestehenden und potenziellen Kunden zu verstärken, um dadurch die Neukundengewinnung und Kundenbindung zu verbessern. CEM funktioniert nach einem einfachen Prinzip: Die Interaktion mit Kunden wird auf der Basis von Erkenntnissen optimiert, die vom Kunden

Ausgezeichnete Lösung Vorreiter in diesem Bereich ist die Attensity Europe GmbH, deren Lösung «Attensity Analyze for German» erst kürzlich auf der CeBIT 2011 mit dem «Innovationspreis-IT» der Initiative Mittelstand ausgezeichnet wurde. Ebenfalls wurde das Unternehmen erneut zu den weltweit wichtigsten Unternehmen im Bereich Knowledge Management gekürt. Die jährlich herausgegebene Liste erscheint in der März-Ausgabe 2011 des KMWorld Magazine – der führenden Publikation zum Thema Wissensmanagement in den USA – und basiert auf Diskussionen mit Anwendern, Experten, Analysten, Anbietern sowie deren Kunden und Mitarbeitern. Die hier aufgeführten Unternehmen werden im Bereich Knowledge Management als richtungsweisend angesehen. Die Softwarelösungen von Attensity basieren auf semantischen Technologien, mit denen Unternehmen Informationen, die in Kunden-Konversationen verborgen sind, erfassen, analysieren und in Beziehung zu bereits vorhandenen Daten setzen können, um anschliessend geeignete Massnahmen zu ergreifen. Die umfassende Application Suite bedient sich dabei aus einer Fülle von Quellen: Social Media (Twitter, Foren, Blogs…), Callcenter-Aufzeichnungen, E-Mails, Kundenumfragen usw. Unternehmen wie Medion, Versatel, Whirlpool, Nokia Siemens Networks und O2 nutzen Attensity-Lösungen, um ihre Kunden-Interaktionen effektiver, schneller und positiver zu gestalten, was zu wachsender Kundentreue und -zufriedenheit führt. 1Detecon-Studie «Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden.»

Attensity Europe GmbH Martina Tomaschowski Europaallee 10 67657 Kaiserslautern | Deutschland Telefon +49 (0) 631 303-5503 Fax +49 (0) 631 303-5507 martina.tomaschowski@attensity.com www.attensity.com

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CRM_Serie: Lernerfahrungen aus der Touristik

DARFS ZUM DESSERT NOCH EIN KAFFEE ODER SCHNAPS SEIN? Bernhard Gandolf und Wolfgang Schwarz

TeiL 3: Die BeDeuTuNG Des KuNDeNerLeBNisses_im rahmen unserer sechsteiligen serie zeigen Bernhard Gandolf, Certified management Consultant/BDu und Wolfang schwarz, inhaber des Gourmetrestaurants und Nobelhotels «Kloster am spitz» auf, welche Lernerfahrungen sich aus der Touristik auf Contactcenter übertragen lassen. Viele Parallelen zwischen einem Callcenter und einem Restaurant oder Hotel lassen sich festmachen. In der Gastronomie kann bereits ein Kundenerlebnis über Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheiden. Die Leistungswahrnehmung aus der Empfänger-Perspektive zählt auch im Callcenter. Ein Haubenlokal wie das «Kloster am Spitz» erhält einmal (sic!) pro Jahr verdeckten Besuch von einem Juror des Gault Millau. Sein Urteil entscheidet über Wohl und Wehe. Der Verlust einer Haube wäre für fast jedes Gourmetrestaurant existenzbedrohend. Die Chance, den wichtigen Gast zu identifizieren, ist gleich null. Callcenter-Manager können aufatmen. Eine vergleichbare, institutionalisierte Drucksituation gibt es aus Sicht der Autoren hier nicht. Wegen des methodisch unsauberen Verfahrens mit der viel zu kleinen Stichprobengrösse bleibt Gastronomen nichts anderes übrig, als intensivstes Qualitätsmanagement aus Kundensicht zu betreiben. Zur Anwendung kommt dabei ein Set aus Mystery Shopping, Prozessbeobachtung, Kundenzufriedenheitsbefragungen und intensiven Trainings am Arbeitsplatz. Verdeckte Testkäufe durch beauftragte Spezialisten finden nicht nur in der eigenen Organisation regelmässig statt, sondern dienen Gastronomen wie Wolfgang Schwarz auch zum Lernen aus Kundensicht. Regelmässig besucht der Inhaber andere Haubenlokale, um den eigenen Blick für die Perspektive des Gastes zu schärfen. Die eigenen Prozesse nicht am Leistungsempfänger auszurichten, wäre tödlich für das Geschäft. Ein Bereich, in dem nach Einschätzung der Autoren noch gewaltiger Nachholbedarf in der Welt der Service-Hotlines vorliegt. Mystery Activities werden zwar als Instrument geschätzt, doch lange nicht so intensiv wie in der Gastronomie genutzt. Auch die institutionalisierte Ausrichtung und permanente Justierung des eigenen Services aus Kundensicht geniessen lange nicht die Aufmerksamkeit, die sie dringend benötigen.

So finden in (fast) jedem Callcenter Leistungsüberprüfungen in Form von Prozessbeobachtungen statt. In einem Gourmetrestaurant erfolgt dies allerdings in der Regel in einer bedeutend grösseren Dichte. Vorgänge mit direktem Kundenkontakt stehen im Fokus. Hier befindet sich jede Servicekraft permanent in einer Beobachtungssituation durch Stationsleiter, Oberkellner, Restaurantmanager und, wie beim «Kloster am Spitz», dem Inhaber. Die Leistungsüberprüfungen der Vorgänge im Hintergrund, wie die Vorbereitung des Speisesaals, laufen da vergleichsweise milde ab.

Für Gastronomen ist intensivstes Qualitätsmanagement aus Kundensicht überlebenswichtig. Der massgebliche Anteil der Arbeit einer Führungskraft in der Gastronomie liegt somit im Bereich Führung und operativer Leistungsüberprüfung. Ein Zustand, der wohl so nicht für die Mehrzahl der Callcenter-Führungskräfte gilt. Hier sorgen Kennzahlen und Reportingsysteme mitunter für eine (zu) grosse Distanz zum aktuellen Geschehen. Wolfgang Schwarz besuchte die «Kaderschmiede» Tourismusschulen Bad Gleichenberg. Heute ist er Inhaber des Nobelhotels und Haubenlokals «Kloster am Spitz» in Purbach/Österreich. www.klosteramspitz.at Bernhard Gandolf ist Certified Management Consultant/BDU und Inhaber von eisq european institute for service quality. www.eisq.eu

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Hipercom_Publireportage

NEHMEN SIE PLATZ IM COCKPIT DES KUNDENDIALOGS Ernst Schmid

im intensiven telefonischen Kontakt mit den Kunden schlummern grosse potenziale. um diese zu nutzen und eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, eine starke motivation der mitarbeitenden aufzubauen und den gewünschten erfolg für das unternehmen zu generieren, ist ein umfassendes Controlling notwendig. Viele Unternehmen haben intensiv Kontakt mit ihren Kunden über das Telefon. Ob Inbound oder Outbound, bei jedem Gespräch prägen Ihre Mitarbeitenden das Image Ihrer Firma. In den Gesprächsanalysen stellen wir positive Aspekte fest, die es zu bewahren gilt. Doch schlummert auch ein hohes Optimierungspotenzial in diesen Kundengesprächen. Für die Führung ist die grosse Herausforderung, die richtigen Ziele und die richtigen Massnahmen zu definieren. Doch was dient als Grundlage für diese Entscheide? Oft fehlt die Zeit für ein umfassendes Monitoring. Und die Mitarbeitenden, die Kunden und die Gespräche sind individuell. Je besser wir diese Engpässe lösen, desto wirkungsvoller gestalten wir die Massnahmen. Hier setzt das Konzept von Hipercom an. Die aufgezeichneten Gespräche werden mit einer Scoring Card bewertet. Dies erfolgt durch qualifizierte Evaluatoren, die speziell ausgebildet und gecoacht werden. Die Ergebnisse stehen Ihnen auf Stufe Mitarbeiter, Team und Unternehmen zur Verfügung. Das Steuerungscockpit auf oberster Stufe kann so aussehen und verfügt über historische Daten:

Sie treffen die strategische Entscheidung, worauf Ihr Unternehmen Wert legt, z. B. Steigerung der Kundenbindung oder Erhöhung der Sales Performance. Basierend auf Ihrer Entscheidung werden Entwicklungsstrategien festgelegt um Ihren Erfolg zu sichern. Selbstverständlich erhalten Sie auch Unterstützung bei den Massnahmen, z. B. Trainings oder Coachings für Mitarbeitende oder Führungskräfte. Wichtig ist nachher das kontinuierliche Messen der Ergebnisse. Deshalb werden nach einem Monat wieder neu aufgezeichnete Gespräche bewertet. Diese Auswertung zeigt Ihnen klar die Resultate der Massnahmen auf, sichert Ihnen die höchste Nachhaltigkeit der bereits erzielten Optimierungsschritte und stellt die Grundlage für weitere Interventionen dar. Die Erfahrungen zeigen, dass mit diesem permanenten Controlling grosse Potenziale genutzt werden wie höhere Freundlichkeit, gesteigerte Verkaufsstärke, kürzere Gesprächszeiten usw. Mit der besseren Beratungs- und Verkaufsqualität erhöhen Sie die Kundenzufriedenheit. Sie erhalten auch eine wertvolle Grundlage für die Förderung und Leistungsbeurteilung Ihrer Mitarbeitenden. Für Sie ist sicher auch ein Benchmark spannend. Diese einmalige Kombination zwischen Messen von Potenzialen, Entwickeln von Interventionsprogrammen, deren Umsetzung und Feststellen der Ergebnisse ist ein geschlossener Kreislauf. Damit führen und steuern Sie die Kommunikation aktiv und wirkungsvoll – aus Ihrem Cockpit.

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CRM_Balanced-Scorecard-Strategie

COCKPIT FÜR DEN ERFOLG Steffanie Gohr

BsC im CONTACTCeNTer_Die Balanced scorecard ist ein strategisches instrument, das unternehmen dabei helfen kann, ihre Ziele besser zu erreichen. Doch wie funktioniert sie? und was haben Contactcenter davon?

Mehr Übersicht und Kontrolle im Unternehmen soll sie bringen, die Balanced Scorecard (BSC). Entwickelt wurde sie 1992 von David Norton und dem Harvard Professor Robert S. Kaplan. Als strategisches Steuerungsinstrument definiert sie Ziele in vier zusammenhängenden Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. Hier liegt ihre Besonderheit: Sie zielt auf ein umfassendes Dr. Oliver Greiner, Competence und ausgewogenes (baCenter Strategic Management & lanced) Bild des UnterInnovation nehmens ab und gewichtet dazu finanzielle wie nicht finanzielle Aspekte gleich stark, Umsatzzahlen ebenso wie Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Das unterscheidet sie von klassischen Kennzahlensystemen. Mittels eines Software-Tools werden Daten aus dem gesamten Unternehmen gemessen und bewertet (Scoring). Das Ergebnis kann zum Beispiel so lauten: «Um ein besseres finanzielles Ergebnis zu erzielen, müssen mehr Premiumkunden angesprochen werden, die wiederum einen ausgefeilten Betreuungsprozess erwarten, der nur durch gut geschulte Mitarbeiter sichergestellt werden kann.» Der Versicherer Helsana in Zürich schätzt an der BSC vor allem, dass «sie sich auf das Wesentliche konzentriert für einen schnellen Überblick», betont Anthonyn Lichtensteiger, verantwortlich für die Unternehmensplanung. Helsana legt mittels der BSC etwa Jahresziele im Bereich Kundenzufriedenheit, Service Levels oder Terminvereinbarungen fest und definiert Massnahmen zur Zielerreichung. Aktuelle Studie Die international tätige Unternehmensberatung Horváth & Partners Management Consultants in Stuttgart (Schweizer Sitz ist Zürich), hat bislang über 200 BSC-Projekte umgesetzt und führt regelmässig Studien zum Einsatz

der Balanced Scorecard im deutschen Sprachraum durch. Für die aktuelle «Balanced-Scorecard-Studie» wurden 125 Teilnehmer aus Deutschland, Österreich und der Schweiz aller Branchen und Unternehmensgrössen befragt. Dr. Oliver Greiner, Partner und Leiter Competence Center Strategic Management & Innovation sagt: «Die Auseinandersetzung mit der Thematik zieht spürbar an! Wir schätzen, dass etwa 30 Prozent aller Unternehmen in Deutschland wie in der Schweiz mit Balanced Scorecards oder Balanced Scorecard ähnlichen Performance-Management-Instrumenten arbeiten.» Laut aktueller Studie erleichtert die BSC regelmässige Messungen von Massnahmen, fördert das strategische, ganzheitliche Denken und sorgt dafür, dass in Management-Meetings funktionsübergreifender, zukunftsorientierter und fokussierter diskutiert wird. 75 Prozent der befragten Manager bestätigen eine bessere Zielvereinbarung und Abstimmung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern – ausserdem schätzen BSC-Nutzer Umsatz und Profitabilität besser ein als der Wettbewerb. Kosten und Hürden Laut Horváth & Partners kann eine BSC sich ab 50 Mitarbeitern und einem Umsatz von 65 Millionen Franken rentieren. Die Umsetzung dauere zwischen drei Wochen bis hin zu einigen Monaten. Beraterkosten, Investitionen in IT-Tools und Kommunikationsmittel sowie Schulungskosten können mit 65 000 bis 320 000 Franken zu Buche schlagen, wobei die Kosten auch von der verwendeten ITLösung abhängen: 42 Prozent der Befragten, besonders Mittelständler, nutzen eine MS-Excel-Lösung. GrossunterRaphael Raetzo, Head of Custonehmen ziehen massgemer Care bei der Billag, schneiderte BSC-Softschaffte die Balanced Scorecard warelösungen vor und wieder ab. setzen mehrere Balanced Scorecards in verschiedenen Bereichen ein. Deshalb investieren sie entsprechend mehr. Die Kosten relativie-

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Scorecard-Software als zu unflexibel erwies. «Unsere Applikation stellt uns bis auf die Stufe der Mitarbeiter zweiwöchentlich aktualisierte Scorecards bereit, die nach dem Ampelprinzip die Beiträge der Mitarbeitenden und Teams zur Zielerreichung zeigen.» Doch nicht alle Unternehmen sehen einen Bedarf. Das Contactcenter für Privatkunden der Swisscom in Worblaufen nutzt zur Steuerung der Unternehmensaktivitäten etwa verschiedene Reports und Umfragen. Sepp Huber, Leiter Mediendienst, ist überzeugt: «Auch ohne BSC berücksichtigen wir verschiedene Dimensionen wie Mitarbeitende, Kunden und Prozesse.» Der Dienstleister Callpoint AG in Baden greift indes auf ein mehrstufiges Qualitätsmanagement-System und BSC-Schema: Übertragung von Vision und Strategie in Ziele, Messgrössen Statistiken zurück, so Geschäftsführer Anund Massnahmen dré Blaser: «Als vom Inhaber geführtes ren sich freilich, da 43 Prozent der befragten Führungs- KMU sind wir sehr nahe an unseren Kunden und Mitarkräfte mit einer finanziellen Verbesserung um 6 bis 15 beitern und leben unsere Prozesse.» Prozent rechnen – dank des besseren strategischen Vorgehens. Doch die Studie zeigt auch Hürden: Oft werden Noch kaum verbreitet die Ziele nicht klar beschrieben, sodass den Mitarbeitern Die Billag AG, schweizerische Erhebungsstelle für Radiodie Orientierung fehlt und die Erhebung passender Kenn- und Fernsehempfangsgebühren mit Sitz in Freiburg, zahlen fast unmöglich ist. Problematisch ist auch, dass schaffte ihre BSC vor einigen Jahren wieder ab. Head of nur etwa 50 Prozent der Befragten den Ansatz intensiv Customer Care Raphael Raetzo berichtet: «Wir nutzen nutzen und die BSC damit zum Papiertiger machen. An- heute andere Führungsinstrumente, die zwar einzelne dere fokussieren zu stark auf die Finanzperspektive, vor Elemente einer Scorecard beinhalten, aber mehr auf die allem den Aspekt der Kostensenkung. Werden hingegen Bedürfnisse und Prioritäten der Billag mit ihren Eigenheizu viele Ziele festgelegt – vier bis fünf pro Perspektive ten eingehen. » Das ist kein Einzelfall. Auf Grundlage des reichen – leidet die Übersichtlichkeit. Wichtig ist laut Dr. BSC-Ansatzes haben sich heute zahlreiche Varianten entGreiner auch, die BSC stetig zu pflegen und Messungen wickelt, auch wenn der verwendete Ansatz nicht immer (Krankenstand, Umsatz, Kundenzufriedenheit oder Be- Balanced Scorecard heisst. Die Balanced Scorecard tritt schwerdequote) regelmässig durchzuführen, um Mass- auch in Verbindung mit anderen Führungssystemen auf, nahmen bei Bedarf korrigieren zu können. «Die grösste etwa in weiter gefassten Qualitätsmanagement-KonzepHerausforderung bleibt, die Strategie im operativen Ta- ten. Insgesamt lässt die Verbreitung freilich noch zu wüngesgeschäft zu leben», resümiert Dr. Greiner. schen übrig. Während Grossunternehmen und grössere Inhouse Center mit einer hohen Affinität zu SteuerungsNutzen für Contactcenter systemen den BSC-Ansatz bereits nutzen, üben sich MitDas Contactcenter der Credit Suisse in Zürich hat 1999 telständler und Contactcenter-Dienstleister in Zurückals eines der ersten Contactcenter in der Bankenbranche haltung. Rémon Elsten, Vize-Präsident des Verbandes die Balanced Scorecard eingeführt, berichtet Stefan Af- CallNet.ch, Swiss Contact Center Association, moniert: folter, Leiter Channel & Sales Management Contactcen- «Professionelle Contactcenter leiten meist aus operatiter: «So haben wir unsere Strategie in Ursache-Wir- ven Messungen direkte Massnahmen wie Trainings ab. kungsketten konkretisiert, priorisiert und daraus unsere Messungen und Massnahmen in der strategischen PlaMess-Indikatoren abgeleitet.» Weiche Faktoren seien nung sind oft noch verbesserungswürdig. Vielfach werwichtig. So verfolge das Contactcenter-Management den aus falschen Gründen die falschen Zahlen gemesetwa die Zufriedenheit und Fluktuation der Mitarbeiten- sen.» Elsten bleibt jedoch optimistisch: «Mit der neuen den sehr genau – schliesslich seien nur motivierte Mitar- Norm EN 15838 wird versucht, das Thema KPI und die beiter gute Kundenberater. Im Einsatz ist eine interne Verknüpfung mit einer BSC zu professionalisieren. Dies BSC-Applikation, da sich die extern erworbene Balanced- braucht aber noch Überzeugungsarbeit.» 02 /11 CMM

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CRM_Service Design

KUNDENORIENTIERTE SERVICEPROZESSE Frank Berger

serViCe DesiGN_Wer hat sich nicht schon geärgert über lange Wartezeiten, bürokratische Abläufe, widersprüchliche Auskünfte oder nicht eingehaltene Zusicherungen? Dienstleistungsunternehmen und öffentliche Verwaltungen haben oft mühe, die erwartungen ihrer Kunden zu erfüllen. Die ursache dafür liegt meist in unzureichenden prozessen. Nicht selten stellen wir fest, dass Prinzipien der industriellen Produktion unbesehen auf Dienstleistungen übertragen werden. Vor allem stark IT-gestützte Dienstleistungsprozesse sind oft aus einer Innensicht statt aus der Kundensicht gestaltet. Das führt zu einem unbefriedigenden Kundenerlebnis und hohen Kosten in Form von Nacharbeiten und Beschwerden. Der Grund liegt in vier grundsätzlichen Unterschieden zwischen Dienstleistungen und Produktionen. Besonderheiten von Dienstleistungen Die Besonderheiten von Dienstleistungen lassen sich mit der Abkürzung «ILUV» beschreiben: • Immateriell • Nicht lagerbar • Untrennbar • Variabel «Immateriell» bedeutet, dass keine greifbaren Güter resultieren. Dienstleistungen können auch nicht gelagert werden. «Untrennbar» beschreibt die Tatsache, dass sich Herstellung und Nutzung nicht voneinander trennen lassen. Und schliesslich weist die Kundennachfrage meist eine hohe Variabilität auf. Um Dienstleistungsprozesse kundenorientiert und fehlerfrei zu machen, muss diesen Besonderheiten Rechnung getragen werden. Vor allem die Variabilität der Kundennachfrage wird vielfach unterschätzt. Man versucht, diese durch falsch verstandene Standardisierung zu eliminieren, in der Hoffnung, dadurch Effizienz zu gewinnen. Meist passiert aber das Gegenteil. Die Erfahrung zeigt immer wieder den gleichen paradoxen Effekt: Ein übermässiger Fokus auf die Kosten erhöht diese, statt sie zu reduzieren. Bei konsequent kundenorientierten Dienstleistungsprozessen folgt die Effizienz hingegen automatisch. Kundenorientierte Dienstleistungsprozesse Woran erkennt man denn eigentlich, ob ein Prozess kundenorientiert ist? Es sind die folgenden sechs Eigenschaften: • Schnell • Zuverlässig

• Transparent • Unter Kontrolle des Kunden • Flexibel • Robust Schnell bezieht sich auf Antwortzeiten, Wartezeiten zwischen einzelnen Arbeitsschritten und die gesamte Durchlaufzeit. Zum Beispiel ist es vielen Banken gelungen, ihre Kreditbewilligungsprozesse massiv zu beschleunigen. Das Ideal ist ein «Service on-demand», der in Echtzeit erbracht wird. Zuverlässig bedeutet, dass Abmachungen immer eingehalten und widersprüchliche Auskünfte vermieden werden. Bei transparenten Abläufen wissen die Kunden jederzeit, wo sich ihr Anliegen im Prozess gerade befindet und was als nächstes wann passiert. Gerade hier sind oftmals Schwachstellen zu verzeichnen. Das führt dazu, dass viele Kunden nachfragen und Mitarbeiter Nachforschungen anstellen oder Expressaktionen auslösen müssen. Deshalb ist es wichtig, auch Hintergrund-Aktivitäten für die Kunden transparent zu machen. Ein bekanntes Beispiel ist der Expressdienst Fedex, bei dem die Kunden den Weg eines Paketes online verfolgen können. Transparente Abläufe sind auch eine Voraussetzung dafür, diese unter die Kontrolle des Kunden zu bringen. Bei kundenorientierten Dienstleistungsprozessen haben Kunden die Möglichkeit, jederzeit einzugreifen und den weiteren Verlauf zu beeinflussen. Ist ihnen diese Möglichkeit verwehrt, werden Kunden sie sich trotzdem erzwingen, was viel grössere Umtriebe verursacht als ein kundenorientiertes Prozessdesign. Das wiederum erfordert flexible Prozesse, die ein breites Spektrum von Kundenwünschen absorbieren kön-

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nen. Diesem Punkt wird gerade bei automatisierten Workflows meist zu wenig Beachtung geschenkt, obwohl eine hohe Variabilität typisch ist für Dienstleistungen. Die Aussage «das geht nicht» oder «das System erlaubt das nicht» hört man immer noch viel zu oft. Schliesslich sind kundenorientierte Prozesse robust gegenüber Fehlern. Sie besitzen Mechanismen, die Fehler von Kunden und Mitarbeitern bestmöglich verhindern oder sofort transparent machen, wenn sie dennoch passieren. Zehn Design-Prinzipien für Dienstleistungen Wie macht man also Dienstleistungsprozesse kundenorientiert? Die folgenden zehn Design-Prinzipien haben sich herauskristallisiert: 1. Mitarbeiter im Kundenkontakt müssen in Echtzeit über alle nötigen Informationen verfügen. Was so selbstverständlich klingt, wird durch Unzulänglichkeiten der IT-Systeme vielfach verhindert. 2. Kundenanliegen sollten ganzheitlich vom Anfang bis zum Schluss bearbeitet werden, eine Zerteilung in Front- und Back-Office-Aktivitäten ist zu vermeiden. 3. Puffer entlang dem Prozessablauf in Form von Auftragsstapeln oder elektronischen Inboxen sind zu vermeiden oder müssen zumindest eine definierte Obergrenze haben. 4. Daraus folgt auch, dass eine Stapelverarbeitung von Kundenaufträgen vermieden werden sollte. Wo dies (noch) nicht möglich ist, muss bei der Bearbeitung das FIFO-Prinzip (First-In-First-Out) angewendet werden. 5. Anstelle von Puffern und Back-Offices ohne Kundenkontakt muss spezialisiertes Personal nach dem PullPrinzip in Echtzeit herangezogen werden können. 6. Telefonische Rückrufe an Kunden sind zu vermeiden. Das Problem der Erreichbarkeit erzeugt zu viel Verschwendung. 7. Arbeitsmittel wie IT-Systeme müssen benutzerfreundlich sein. Da dies selten auf Anhieb gelingt, muss es möglich sein, diese permanent zu verbessern. 8. Mechanismen zur Fehlererkennung und Vermeidung müssen bewusst in die Abläufe eingebaut werden. Dafür gibt es verschiedene wirksame Verfahren. 9. Vor einer Einführung automatisierter Workflows sollten zuerst manuelle Prozesse verwendet und perfektioniert werden. Das ist wichtig, um die Variabilität der Kundennachfrage genau zu verstehen und schnelle Anpassungen vornehmen zu können.

Beispiel für die Design-Prinzipien 1, 7, 8 und 9 Der Schweizer Maschinenbauer PacksysGlobal PSG (www.packsysglobal.com) führte 2008 eine Customer Care Software im weltweiten Kundendienst ein. PSG verwendete dafür die Lösung «EasyCuC EOS» der Advanced Customer Care Solutions AG (www.acc-solutions.ch). Beat Rupp, CEO PSG Der SaaS & Cloud-basierte Ansatz unterstützt insbesondere die Design-Prinzipien 7 und 9. Er erlaubt schnelle Verbesserungszyklen auch im live Betrieb. Das Projektteam konnte einen Prozesses innert weniger Stunden flexibel anpassen und sofort wieder live schalten (Prinzip 9). Dank der Web-basierten Lösung wurden von Anfang an Inputs aller weltweiten Anwender eingearbeitet. Dies erlaubte es, die Benutzerführung im Tagesrhythmus zu perfektionieren und auf neue Wünsche einzugehen (Prinzip 7). Zudem baute PSG mit dem integrierten Knowledge-Management-Modul Mechanismen zur Fehlervermeidung ein (Prinzip 8). Heute können alle Mitarbeiter inkl. der mobilen ServiceTechniker jedem Kunden sofort Auskunft zu seinem Anliegen geben (Prinzip 1). Dadurch halbierte sich die Anzahl der Status-Anfragen innerhalb eines Jahres. Die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erhöhten sich spürbar. PSG wird heute von seinen Kunden als Customer Care Leader und Innovator in der Branche betrachtet und setzt mit dem gleichen Team mehr um.

10. Anstelle einer zentralen Planung von Aufträgen und Personalressourcen sollten Mechanismen zur Selbststeuerung entwickelt werden. Auch dafür gibt es wirksame Verfahren. Viele dieser Prinzipien sind der heutigen Realität diametral entgegengesetzt. Umso erfreulicher ist es, dass wir in verschiedenen Branchen immer mehr innovativen Führungskräften begegnen, die diese Prinzipien anwenden und damit beeindruckende Erfolge erzielen. Frank Berger ist Geschäftsführer von Exploras. Die Research- und Beratungsagentur analysiert Kundenerlebnisse und macht Dienstleistungsprozesse einfacher und kundenorientierter.

Aussagen wie «das geht nicht» oder «das System erlaubt das nicht» hört man immer noch viel zu oft – nicht nur in der BBC Comedy «Little Britain». 02 /11 CMM

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CRM_CEO Interview

CEOS IM GESPRÄCH Claudia Gabler

eNTrepreNeur_Vor 13 Jahren gründete der unternehmer Thomas Kloibhofer das Competence Call Center in Wien. seither hat sich viel ereignet: CCC zählt mit 3 000 mitarbeitern an neun standorten in sechs Ländern zu den Big playern in europa. Kein Dienstleister wurde öfter ausgezeichnet: 31 internationale Awards, die europa-Zertifizierung eN 15838 und der unternehmerpreis «entrepreneur of the Year» für CeO Thomas Kloibhofer zieren die CCC Hall of Fame. Cmm im exklusiv-interview mit dem Ausnahmeunternehmer, Neo-schweizer und stilikone der Callcenter-industrie, Thomas Kloibhofer anlässlich seines 13. Firmenjubiläums.

CMM: Herr Kloibhofer, telefonieren Sie gerne? Kloibhofer: Ja ich telefoniere gerne und viel – sowohl beruflich als auch privat. Mein Job und die Tatsache, dass ich viel auf Reisen bin, bringen dies mit sich. Neben E-Mails und Social Media schätze ich das Telefon nach wie vor als das direkteste und individuellste Medium, um mit Personen in Kontakt zu treten – abgesehen vom persönlichen Kontakt natürlich. Und ich bin der Meinung und erlebe oft, dass viele Menschen im Customer Service genauso einen direkten Ansprechpartner am Telefon schätzen – ich sehe also weiterhin eine grosse Zukunft für das Medium Telefon und unser Business. CMM: War das der Grund für Sie in die Callcenter-Industrie einzusteigen? Kloibhofer: Am Callcenter selbst hat mich immer fasziniert, wie in kürzester Zeit Menschen am Telefon mit ihren Herausforderungen geholfen und so ihre aktuelle Lebenswelt ein kleines Stückchen besser gemacht werden kann. Mit der Unternehmensgründung wollte ich vor allem zur Professionalisierung und Etablierung der Branche beitragen und ein Callcenter mit dem klaren Fokus auf Qualität schaffen. CMM: Sie haben Ihr Unternehmen vor 13 Jahren gegründet. Was war damals Ihr grösstes Ziel? Kloibhofer: Mein Ziel war und ist es immer zu helfen – und das ist es, worum es im Customer Care geht. Dabei war es war von Anfang an unsere Intention, es besser zu machen als andere Outsourcer und hohe Qualität anzubieten – dieses Versprechen an unsere Partner ist bis heute unser Leitsatz. In der Schweiz aktiv zu werden – einem Land mit ausserordentlich hohem Qualitätsanspruch – war für CCC als Qualitätsanbieter die logische Konsequenz. CMM: Welches ist heute Ihr grösstes Ziel? Kloibhofer: Mein Ziel ist immer dasselbe geblieben: die Welt ein Stückchen besser zu machen und das mit jedem einzelnen Telefongespräch. Dieses Ziel zu realisieren ist nur mit der höchsten Qualität und den besten Mitarbeitern, die dieselbe Vision teilen, möglich. Im CCC Zürich

arbeiten aktuell 200 Menschen täglich daran, unser gemeinsames Ziel in jedem Kundenkontakt zu erreichen. CMM: Welche waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten Meilensteine und Erfolge?

Kloibhofer: Da gab es sehr viele. Einer davon war bestimmt die Internationalisierung des CCC, der Schritt über die österreichischen Grenzen hinaus nach Deutschland und die Schweiz, seit dem wir die gesamte DACH-Region mit unseren CCC Services abdecken. Auch die erste Auszeichnung für Competence Call Center war ein grosser Meilenstein in der CCC-Geschichte. In den

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CEO Interview_CRM

folgenden 13 Jahren wurden wir für unsere hochqualitativen Services mit insgesamt 31 internationalen Awards ausgezeichnet. Seit Ende 2010 ist CCC Zürich ausserdem als eines der ersten Callcenter mit der europäischen Callcenter-Norm 15838 sowie den Standards ISO 9001 und ISO 10002 zertifiziert. Seit der Gründung 2005 verzeichnen wir im CCC Zürich in jedem Jahr starkes Wachstum bei der Mitarbeiterzahl und der Zahl der Projekte. CMM: Mussten Sie auch Rückschläge hinnehmen? Kloibhofer: Natürlich gibt es in 13 Jahren Unternehmertum auch Herausforderungen und schwierige Zeiten. Im Grossen und Ganzen habe ich jedoch die richtigen Entscheidungen getroffen und hatte das Glück, immer ein Team an meiner Seite zu haben, das mich in jeder Situation unterstützt. CMM: Vor 6 Jahren sind Sie in die Schweiz expandiert. Mittlerweile sind Sie selbst Schweizer und leben mit Ihrer Familie am Zürichsee. Was hat Sie zu diesem Schritt bewogen? Kloibhofer: Die Expansion des CCC in die Schweiz 2005 war ein bedeutender Schritt zur Erschliessung der DACHRegion. Der überaus grosse Qualitätsanspruch in der Schweiz bietet grosse Entwicklungsmöglichkeiten für CCC. Diesen grossen Wachstumsmöglichkeiten Rechnung tragend haben wir im Vorstand beschlossen, dass ich in den kommenden 5 Jahren persönlich und vor Ort das CCC in der Schweiz repräsentiere. Die Schönheit und Lebensqualität der Schweiz haben nicht nur mich sondern auch meine Familie überzeugt. Wir fühlen uns aufgrund der Freundschaften, die sich gebildet haben sehr wohl und können uns nun auch vorstellen hierzubleiben. CMM: Wie sieht die Zukunft für die Branche und für Ihr Unternehmen? Wie wird sich das Thema Callcenter-Outsourcing aus Ihrer Sicht entwickeln? Kloibhofer: Generell sehe ich drei grosse Trends im Callcenter-Business 1. Nearshoring: Einzelne Kundensegmente bzw. Themen können unter Berücksichtigung kultureller und sprachlicher Besonderheiten im fremdsprachigen Nachbarland preislich unterschiedlich serviciert werden. International tätige Callcenter mit mehreren Standorten werden hier im Vorteil sein. 2. Social Media wird auch 2011 ein starkes Thema in der Callcenter-Branche bleiben. Da Kunden zunehmend selbständig entscheiden, auf welchem Weg sie mit Unternehmen in Kontakt treten wollen, wird vor allem die Integration unterschiedlichster Kommunikationskanäle von Bedeutung sein.

3. Die Schweiz ist internationales Vorbild für höchste Qualität. In diesem Zusammenhang werden Zertifizierungen zum wichtigen Differenzierungsmerkmal am Markt. Zunehmend dienen diese als Gütesiegel für hochqualitative Contactcenter. CMM: Planen Sie weitere Standorte in der Schweiz bzw. den Ausbau Ihrer bestehenden Standorte? Kloibhofer: Competence Call Center verfolgt einen extensiven Expansionskurs, der sich in den kommenden Jahren auf Europa konzentrieren wird. Konkret werden wir 6 Standorte in 3 neuen Ländern eröffnen. Besonders stolz sind wir auf unsere neuen und bestehenden Business-Partnerschaften im CCC Zürich, mit namhaften Unternehmen wie den Elektrizitätswerken des Kantons Zürich (EKZ) oder AXA Winterthur. Aufgrund dieser sehr erfolgreichen Entwicklungen gibt es natürlich die Option der Büroerweiterung und auch eines zweiten Standortes in der Schweiz. Grundsätzlich wollen wir mit CCC immer da sein, wo unsere Partner uns brauchen. CMM: Ihr Unternehmen ist das am häufigsten ausgezeichnete Callcenter in Europa, Sie selbst wurden von Ernst & Young als Unternehmer des Jahres und von der österreichischen Regierung mit dem Goldenen Ehrenzeichen für Verdienste um die Republik Österreich ausgezeichnet. Sie haben so vieles erreicht. Wenn Sie einen Wunsch an die Zukunft äussern dürften... Kloibhofer: Mein Wunsch ist, dass auf Competence Call Center in Zukunft viele weitere solcher Highlights warten, dass wir uns immer wieder neue qualitative und quantitative Ziele setzen und diese gemeinsam erreichen! CMM: Danke für das interessante Gespräch, Herr Kloibhofer! 02 /11 CMM

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MICROSOFT GIBT GAS Beat Hochuli

DYNAmiCs Crm 2011_mit Flexibilität und einer aggressiven preispolitik will microsoft den platzhirschen in der Crm-Arena zu Leibe rücken. im Visier haben die redmonder dabei vor allem salesforce und Oracle-siebel. Mit der Lancierung von Dynamcis CRM 2011 will sich Microsoft definitiv als gewichtiger Anbieter von CustomerRelationship-Management-Lösungen etablieren. Und der Zeitpunkt für die CRM-Offensive des Softwareriesen aus Redmond könnte optimaler nicht sein. Denn in ihrer jüngsten Umfrage haben die Marktforscher von Gartner herausgefunden, dass 42 Prozent der befragten Unternehmen weltweit ihr CRM-Budget für das laufende Jahr aufgestockt haben. 39 Prozent wollen ihrerseits mehr für Büro-Anwendungen ausgeben, während 36 Prozent im Vergleich zum Vorjahr mehr in ERP-Lösungen (Enterprise Resource Planning) investieren. Somit dürfte das CRMSegment 2011 das stärkste Wachstum von allen Software-Applikationen aufweisen. Hai Hong Swineheart, Research Analyst bei Gartner, führt dies darauf zurück, dass sich die meisten Unternehmen wieder auf Umsatzsteigerungen konzentrieren – im Gegensatz zu den defensiven Kostenreduktions-Massnahmen der letzten Jahre. Spezifisch auf das CRM-Geschäft bezogen erklärt Swineheart: «Signifikant investiert wird voraussichtlich in den Online-Kanal, in SaaS-Lösungen (Software as a Service), in Technologien für das Kundenloyalitäts-Management und in Cross-/Up-Selling-Möglichkeiten.» Vor allem den SaaS-Lösungen prophezeit Swineheart ein starkes Wachstum. 2014 sollen diese einen Umsatz von über vier Milliarden Dollar generieren. Aggressive Preisoffensive Derartige Prognosen sind Wasser auf die Mühle von Microsofts jüngsten CRM-Efforts. Denn gerade in der SaaSArena – trendiger ausgedrückt: im Cloud Computing – wollen Firmenchef Steve Ballmer und seine Leute voll punkten. Deshalb haben sie auch die Online-Version von Dynamics CRM 2011 bereits im Januar freigegeben, während die Version für den hausinternen Betrieb (on premise) erst einen Monat später folgte. Allerdings legen die Redmonder starkes Gewicht auf die Tatsache, dass sie in der Lage sind, für ihre Kundenunternehmen beide Optionen bereitzuhalten. «Dynamics CRM ist eine der wenigen erhältlichen Lösungen, die es den Kundenfirmen erlauben, CRM so zu betreiben, wie sie es wünschen – ob on premise, ob on demand in der Cloud oder als Kombination von beidem», betont Brad Wilson, General Manager der Microsoft Dynamics CRM Product Management Group.

Wie auch immer die Kundenunternehmen das CRM-Angebot von Microsoft nutzen – die Lancierung von Dynamics CRM 2011 zeigt deutlich, wie ernst es den Redmondern mit ihrer Offensive gegen Oracle-Siebel, SAP und Salesforce

Microsoft-CEO Steve Ballmer scheint mit Dynamics CRM 2011 das richtige Timing erwischt zu haben. ist. Im Visier hat Microsoft vor allem Salesforce mit seiner starken Präsenz in der Online-Arena. Daraus erklärt sich auch die für Microsoft ungewöhnlich scharfe Kampagne mit äusserst aggressiven Preisen. So kostet Dynamics CRM Online monatlich nur 46.25 Franken pro Anwender, während für die Professional Edition von Salesforce 65 Euro hingeblättert werden muss. Zudem offeriert Microsoft allen Unternehmen, die von Oracle-Siebel oder Salesforce auf Dynamics CRM migrieren, 271 Franken pro User. Diese für Microsoft-Verhältnisse ziemlich untypische Strategie hat offensichtlich auch Bill Brand, seines Zeichens Research Analyst bei Forrester, beeindruckt. «Oracle-Siebel und Salesforce haben wirklich starke CRM-Lösungen.

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Aber die aggressive Preispolitik von Microsoft wird potenzielle Käufer in jedem Fall dazu zwingen, Dynamics CRM 2011 ernsthaft zu prüfen», resümiert er. Look and Feel von Outlook Neben den tiefen Einführungspreisen und den zusätzlichen finanziellen Anreizen hofft Microsoft noch auf einen anderen gewichtigen Grund, weshalb vor allem SalesforceKunden «überlaufen» könnten: die oben bereits erwähnte Flexibilität von Dynamics CRM. Denn die Wahl, ob sie ihr CRM hausintern, in der Wolke oder als Mix von beidem betreiben wollen, haben die Anwenderfirmen beim Angebot von Salesforce, das nur als gehostete Online-Lösung erhältlich ist, nicht. Ausserdem führen die Verantwortlichen von Microsoft ins Feld, dass sich Dynamics CRM ziemlich einfach und unkompliziert mit bestehender Produktivitäts- und AbteilungsSoftware integrieren lässt – Möglichkeiten, die mit Salesforce um einiges schwieriger zu implementieren sind. Zudem wurde Dynamics CRM auch dahingehend verbessert, dass die Benutzerschnittstelle das Look and Feel von Microsofts E-Mail-Client Outlook aufweist. Dieser Schritt ist deshalb clever, weil die langjährige Gewöhnung unzähliger Anwender an Outlook die Schulungsund Support-Kosten bei der Einführung von Dynamics CRM zu senken vermag – und die Anwender somit viel früher die eigentlichen CRM-Anwendungen beherrschen können. Dynamics CRM 2011 verfügt auch über eine Ribbon-Taskbar, die derjenigen von Office 2007 und Office 2010 gleicht. Ausserdem wurden die Integrationsfähigkeiten mit Exchange, Sharepoint und Office verbessert – desgleichen diejenigen mit den anderen Komponenten von Microsofts BPOS (Business Productivity Online Suite). Entwickler wiederum können Microsoft Azure

«2014 werden saasLösungen einen umsatz von über vier milliarden Dollar generieren.» Hai Hong Swineheart, Research Analyst Gartner nutzen, um mit Tools wie Visual Studio massgeschneiderten Code für Dynamics CRM zu schreiben und zu implementieren – und sie können Microsofts .NET Framework 4.0 verwenden, um Silverlight, Windows Communication Foundation und .NET Language Integrated Query (LINQ) in ihre Cloud-Lösungen zu integrieren. Wichtig ist auch der in Dynamics CRM 2011 eingebettete Dynamics Marketplace, über den die Anwenderfirmen Add-on-Lösungen, Zusatzapplikationen und Dienstleistungen von Microsoft-Partnerunternehmen beziehen können. Damit lassen sich die CRM-Funktionen einerseits erweitern und andererseits auch in nicht direkt auf das Kunden-Management bezogenen Anwendungen nutzen. Hohe Skalierbarkeit für Grossunternehmen Verbesserungswürdig wiederum ist die CRM-Lösung aus dem Hause Microsoft punkto Cloud-basierter Lead-Generierung und bezüglich der Validierung von Geschäftskontakten – Fähigkeiten, über welche die Lösung von Salesforce nach dem Kauf von Jigsaw verfügt. Ausserdem findet die Marktforschungsfirma Nucleus, dass für Microsoft auch beim Billing von Dynamics CRM Online Kunden Nachholbedarf herrscht. Unter dem Strich dürfte es Steve Ballmer und seinen Leuten aber gelungen sein, mit dem flexiblen Angebot von Dynamics CRM 2011 und der aggressiven Preispolitik die Aufmerksamkeit nicht nur von Neueinsteigern, sondern auch von Kunden der gestandenen Konkurrenz gewonnen zu haben. Und dies nicht nur seitens der kleineren und mittelgrossen Unternehmen, sondern aufgrund der hohen Skalierbarkeit auch seitens der Grossen. Denn laut einer Pressemitteilung, die Microsoft Mitte Februar in den USA publizierte, sollen mit einer einzigen Instanz von Dynamics CRM gleichzeitig 150 000 Anwender arbeiten können, ohne dass die Antwortzeiten über einer Sekunde liegen. Mit einer solchen Leistung haben die Redmonder vor allem Grosskunden von Oracle-Siebel im Visier. Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia.

Mit Dynamics CRM 2011 will sich Microsoft als CRM Lösungsanbieter etablieren. 02 /11 CMM

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WETTBEWERBSVORTEILE DURCH BESSERE ERREICHBARKEIT UND EFFIZIENTERE PROZESSE «AuTOmATisCH GuT»_was bei der Griesser AG für die Qualität ihrer storen und rollläden gilt, soll auch den telefonischen Kontakt mit den Kunden prägen. Deshalb hat die schweizer marktleaderin eine neue Lösung für ihr Contactcenter gesucht – und bei swisscom gefunden. Die Marktorganisation von Griesser ist auf 16 Standorte in der Schweiz und 9 in Frankreich verteilt. Bis 2007 verfügte jeder Standort über eine eigene telefonische Anlaufstelle. Eine ungleichmässige Auslastung der Mitarbeitenden im Telefondienst, der Verlust von etlichen Kundenanrufen und der Wunsch nach einer Straffung der Abläufe im Service trieben die Suche nach einem neuen, modernen System an. Mit den voll in die bestehende Umgebung integrierten Managed Contactcenter Services von Swisscom hat Griesser nicht nur eine Lösung für die bestehenden Herausforderungen gefunden, sondern verschaffte sich damit auch gleich mehr Zeit für das Wesentliche – für ihr eigentliches Kerngeschäft. Managed Service bedeutet, dass sich Griesser nicht mehr selbst um Hard- und Software zu kümmern braucht und die Infrastruktur auch

ohne eigenes Zutun auf dem neuesten Stand gehalten wird. Mit Managed Contactcenter Services übernimmt Swisscom die Konfiguration, den gesamten Betrieb und die regelmässigen Updates des Systems. Auch Investitionen in eine teure Infrastruktur blieben Griesser erspart, da die Lösung aus der Cloud zu einem monatlichen Fixpreis bezogen werden kann. Die positiven Veränderungen gegenüber früher sind aber nicht nur intern für Griesser, sondern auch für deren Kunden direkt spürbar. Die durchschnittliche Anrufverlustquote konnte von 17 auf 2 Prozent gesenkt werden. Darüber hinaus kann Griesser heute durch die präzise Verteilung der Anrufe seine Kapazitäten besser planen und hat dadurch mehr Zeit für die Kunden gewonnen. Durch die verbesserte Erreichbarkeit der Agents und die effizienteren Abläufe wurde aber nicht

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nur die Servicequalität gesteigert, sondern vor allem auch der Prozess zum Erstellen und Versenden der Offerten merklich verkürzt, was zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Markt führte. «Dank der Managed Contactcenter Services von Swisscom erreichen uns die Kunden besser – und die Effizienz unserer Serviceprozesse ist gestiegen», sagt Daniel Jacob, Leiter Marktorganisation Schweiz und Mitglied der Geschäftsleitung der Griesser AG.

Ausgangslage Griesser AG • 16 Standorte in der Schweiz und 9 in Frankreich mit jeweils eigenen telefonischen Anlaufstellen. • Unregelmässige Verteilung der Anrufe, zu viele Anrufverluste während Spitzenzeiten. • Lösung für ein zentrales Contactcenter gesucht.

Lösung • Einheitliches und voll integriertes Contactcenter für alle Standorte inklusive Konfiguration und Betrieb. • Business Number Routing nach Einzugsgebieten der Standorte. • Monatlicher Fixpreis anstelle von Investitionen.

Nutzen für die Griesser AG • Präzise Verteilung der Anrufe nach Kapazitäten. • Reduktion der Anrufverlustquote von 17 auf 2 Prozent. • Prozess- und Ressourcenoptimierungen beim Service durch vereinfachte und effektive Kapazitätsplanung sowie RM/ERP-Integration. • Transparente und budgetierbare Kosten • Mehr Zeit für den Kunden.

Das sorglospaket für ihr Contactcenter Managed Contactcenter Services (MCCS) von Swisscom ist ein innovatives und in der Schweiz einzigartiges Service-Modell. Einfach einschalten und arbeiten: Managed Contactcenter Services entlastet Sie auf breiter Front und ermöglicht es Ihnen, ohne Investitionen eine maximal leistungsfähige Multichannel-Contactcenter-Lösung zu nutzen. Die Vorteile von Managed Contactcenter Services Mehr Effizienz: Sie profitieren von allen Vorteilen eines kompletten Multi-Channel Contactcenters und beschleunigen so Ihre Arbeits- und Kommunikationsprozesse. Ob Skill-based Routing, CRM/ERP Integration, Ansagetexte, Gesprächsaufzeichnung, Qualitätsüberwachung, E-Mail, Videokonferenzen, Live Chat und Live Meeting - alle Mög-

lichkeiten der Echzeitkommunikation stehen Ihnen zur Verfügung. Mehr Ressourcen: Sie profitieren von einer modernen Multichannel-Contactcenter-Lösung ohne dabei in teure Infrastruktur zu investieren und ohne grossen Aufwand Ihrerseits. Sie nutzen die Lösung als Sorglospaket, gewinnen finanzielle und personelle Ressourcen und fokussieren sich voll auf Ihr Kerngeschäft. Mehr Spielraum: Sie bestimmen, was Sie brauchen, Swisscom stellt Ihnen die passende Technik gemäss Ihren Anforderungen zur Verfügung. So haben Sie auch die Möglichkeit, mit einem kleinen Contactcenter zu starten und mit dem modular aufgebauten System zum voll integrierten Multichannel-Contactcenter zu wachsen. Mehr Flexibilität: Die Lösung passt sich stets Ihren sich verändernden Bedürfnissen an. Sie reagieren schnell und unkompliziert auf Veränderungen. Swisscom fügt auf Ihre Meldung neue Arbeitsplätze für Agents im Handumdrehen hinzu oder entfernt sie wieder. Sie geniessen maximale Flexibilität – und bezahlen ausschliesslich für aktiv genutzte Arbeitsplätze. Mehr Service: Managed Service bedeutet, dass Sie sich nicht mehr selber um Hard- und Software zu kümmern brauchen. Ihre Lösung ist stets auf dem neusten Stand – Swisscom kümmert sich um den gesamten Betrieb und alle regelmässigen Updates des Systems zu einem monatlichen Fixpreis. Mehr Nachhaltigkeit: Managed Contactcenter Services integriert sich voll in Ihre bestehende Umgebung – Ihre bisherigen Investitionen sind geschützt. Die Kommunikationstechnik ist an allen Standorten einheitlich, bleibt überall auf dem neuesten Stand und Ihr ökologischer Fussabdruck wird dabei erst noch kleiner. Mehr Transparenz: Die Kosten für Managed Contactcenter Services richten sich nach der Anzahl Ihrer effektiv genutzten Arbeitsplätze (monatlicher Fixpreis). Sie bezahlen ausschliesslich für jene Leistungen, die Sie tatsächlich in Anspruch nehmen. Sämtliche Leistungen werden in einem einzigen Vertrag und einer einzigen Rechnung zusammengefasst.

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SICHERHEIT DURCH SPRACHBIOMETRIE Martin Hilker

AuTHeNTiFiZieruNG_um beim Telefon-Banking die sicherheit von privaten und sensiblen informationen sicherzustellen, ist ein technisch ausgereiftes Verfahren zur Kundenauthentifizierung nötig. Die «First Direct Bank» der Leumi Group war mit ihrem bisherigen Zweischritte-Authentifizierungsverfahren mit piN-Abfrage und Verifizierungsfragen unzufrieden, denn dieses war bei einer Dauer von ca. 25 sekunden zu zeitaufwendig und mit nur zwei «Wissens-Faktoren» zu unsicher. Sprachbiometrie identifiziert Anrufer Aus diesem Grund suchte die First Direct Bank nach einer anwenderfreundlichen Lösung, die Zeit spart und eine kosteneffektive Alternative zum bisherigen Authentifizierungsablauf darstellt. Unter Berücksichtigung dieser Faktoren beauftragte sie den Sprachtechnologiespezialisten Nuance Communications damit, ihr bisheriges Verifizierungsverfahren auf die sprachbiometrische Lösung FreeSpeech umzustellen. FreeSpeech verifiziert die Identität des Kunden, während er mit dem Mitarbeiter des Kundendienstzentrums spricht. Das Verfahren der Registrierung und Authentifizierung läuft damit schnell und unaufdringlich im Hinter-

FreeSpeech verifiziert die Identität des Kunden.

grund ab. In der Registrierungsphase erstellt FreeSpeech ein Stimmprofil des Kunden, während der Callcenter-Mitarbeiter wie bisher Verifizierungsfragen stellt. Ist das Stimmprofil fertiggestellt, werden die Daten sicher abgespeichert und bei jedem folgenden Anruf dieses Kunden automatisch zur Verifizierung herangezogen. Zusätzlich

garantiert die «Watch List» die Sicherheit der Telefontransaktion. In dieser «Watch List» sammelt FreeSpeech Profile von entlarvten Betrügern. Ähnelt die Stimme eines Kunden einer Stimme in der Überwachungsliste und nicht seinem eigenen aufgezeichneten Stimmprofil, löst die Funktion unmittelbar einen Alarm aus. In diesen Fällen können die Mitarbeiter des Kundendienstzentrums auf zusätzliche Sicherheitsmassnahmen zurückgreifen, um die Identität des Anrufers zu klären. Der erfolgreiche Einsatz von FreeSpeech im Kundendienstzentrum der First Direct Bank bestätigt, dass Sicherheit nicht mit Kompromissen beim Komfort erkauft werden muss. Auch die Kunden zeigten sich mit den neuen Verifizierungsprozessen zufrieden. First Direct berichtet ausserdem von einer Effizienzsteigerung im Kundendienstzentrum, da die FreeSpeech-Lösung die durchschnittliche Anrufdauer deutlich verkürzt und damit Kosten spart. Nach der erfolgreichen Implementierung in der First Direct Bank beschloss die Bank Leumi, das FreeSpeechSystem auch in ihrem Kundendienstzentrum einzusetzen. Bei LeumiCall arbeiten jetzt 350 Telefonmitarbeiter mit FreeSpeech, um hochriskante Transaktionen wie Geldüberweisungen sicher abzuwickeln.

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Automatisiertes Passwort-Management mit VocalPassword Um die Kundenzufriedenheit weiter zu erhöhen und gesicherte Prozesse über ihre Sprachplattformen zu automatisieren, suchte die Bank Leumi eine zusätzliche Authentifizierungstechnologie. Sie startete deshalb ein Pilotprojekt mit der Lösung VocalPassword, ebenfalls von Nuance, um die Präzision und Nutzerakzeptanz einer textabhängigen Sprachbiometrielösung für das Zurücksetzen von E-Banking-Passwörtern zu testen. Täglich führt die Bank Leumi rund 2000 Passwort-Resets durch. Das dauert pro Anruf rund fünf Minuten und erfordert eine langwierige, manuelle Kundenbefragung. Im

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Rahmen einer dreimonatigen Testphase registrierten sich rund 10 000 Kunden für diesen Service. Innerhalb dieser Testphase wurden rund 2000 automatisierte Resets erfolgreich durchgeführt. Die Kunden reagierten positiv auf das Angebot. Ihnen gefiel insbesondere, dass sie ihre Passwörter rund um die Uhr zurücksetzen konnten, ohne auf einen CallcenterMitarbeiter warten zu müssen. Die Zukunft: Masseneinsatz in allen Kommunikationskanälen Im Anschluss an das Pilotprojekt erwarb die Bank Leumi eine Standortlizenz für VocalPassword. Sie plant den Einsatz der textabhängigen Sprachbiometrie für alle 40 000 täglich eingehenden Anrufe. Das standardisierte Authentifizierungsverfahren wird aus einer Anruferidentifikation (Caller Line Identification) und einer einfachen gesprochenen Passphrase bestehen. Wird eine dieser beiden Authentifizierungen nicht erfüllt, kommt eine zusätzliche Passphrase zum Einsatz. Alternativ wären bei Authentifizierungsfehlern beispielsweise Spontanfragen, die Eingabe einer PIN oder manuelle Authentifizierungsverfahren möglich. Die Sprachbiometrie löst jedoch nur dann weitere Authentifizierungsverfahren aus,

wenn es einen eindeutigen Hinweis darauf gibt, dass die Stimme des Anrufers nicht mit seinem vorher aufgezeichneten Stimmprofil übereinstimmt. «Sprachbiometrie zur Authentifizierung von Anrufern ist nur der erste Schritt», erklärt Amit Lanchiano IT Operations Manager im LeumiCall-Kundenzentrum. «Unsere Mobile-Banking-Plattform ist zum Beispiel ein weiterer potenzieller Anwendungsbereich. Der grosse Vorteil von Sprachtechnologie ist, dass sie in allen Kommunikationskanälen eingesetzt werden kann, die Kunden zur Interaktion mit uns nutzen.»

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Und der in der Kategorie Innovation, Customer Focus, Corporate Social Responsibility, Lebenswerk geht an...Sie! Bewerben Sie sich jetzt für die Schweizer Contactcenter-Awards! Seien Sie dabei, wenn am 15. September 2011 im Rahmen des swiss contact days die besten Lösungen und Ideen der Contactcenter-Branche in der Schweiz national ausgezeichnet werden. Geben Sie dem Thema Qualität im Contactcenter-Business einen Namen und ein Gesicht. Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung bis 15. Mai 2011 www.cmm-magazine.ch

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Recht_Kundenbindung

RECHTLICHE GRENZEN DER KUNDENBINDUNG Dr. Robert G. Briner

CusTOmer LOYALTY_Wenn man dem Juristen den Begriff «Kundenbindung» vorsetzt, denkt er zuerst an Belästigung durch spam, unerwünschte Telefonwerbung und Ähnliches. Dabei ist das nur eine von zahlreichen Facetten. Der Kampf um den treuen Kunden wird auf vielen ebenen ausgetragen. Hier ist fast alles erlaubt – aber der Kunde behält immer seine Freiheit.

Community-Programme: Je mehr man beim entsprechenden Anbieter einkauft, desto grösser die Vorteile. Es waren die Hersteller von Druckern, die sich vor vielen Jahren eine originelle Kundenbindung einfallen liessen. Sie verkauften den Drucker zu einem Spottgeld und verdienten an den teuren Druckerpatronen, weil nur sie selber solche herstellten. Das ist auch heute noch ein gängiges Muster. Es lässt sich überall anwenden, wo am Anfang eine Investition steht und dann Verbrauchsmaterialien benötigt werden. Die Nespresso-Maschinen sind ein gutes Beispiel. Die Kundenbindung ergibt sich, wenn der Kunde seine Wahl mal getroffen hat, ganz von selbst. Und was tut der Kunde, wenn ihm diese Art von Bindung lästig wird? Viel Wahl hat er nicht. Eine andere Maschine kaufen, ist keine wirkliche Lösung. Der zurzeit auch medial

präsente Kampf um Nespressokapseln zeigt aber den Weg. Nicht der Kunde geht ihn, sondern die Konkurrenz: Sie stellt Austauschprodukte her. Seien das passende Druckerpatronen oder Kaffeekapseln oder sei es ein Refill-Service – Ersatzteile und Austauschprodukte sind erlaubt. Das Bundesgericht hat schon vor Jahrzehnten im berühmt gewordenen «Gillette»-Urteil gesagt, dass die Konkurrenz passende Rasierklingen herstellen darf. Und wie schützt sich der Original-Hersteller dagegen? Mit Patenten, nicht nur für die Maschine, sondern vor allem für das Verbrauchsmaterial. Das Nespresso-System und der neueste Gillette-Rasierer sind von Dutzenden von Patenten umgeben. Aber Patente sind eine teure Sache, und wie man am Nespresso-

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Streit sieht trotzdem nicht 100 Prozent verlässlich. Wenn der Kunde praktisch keine Wahl hat, und auch ein Ersatzteilgeschäft erfolgreich verhindert wird – wenn der Kunde unfreiwillig treu ist... –, hat der Anbieter eine grosse Marktmacht. Und gerät damit heutzutage stracks ins Visier der Wettbewerbskommission. Service als Loyalitätsfaktor Ausserhalb solcher Märkte wird um treue Kunden geworben, indem man sich vorteilhaft darstellt – klassische Werbung, sei es mit der Qualität, dem Preis, der Vielzahl von Filialen, dem guten Service oder was auch immer. Das ist Kundenbindung, die immer erlaubt ist, solange sie mit korrekten Mitteln arbeitet. Was «korrekte» Mittel sind, ergibt sich hauptsächlich aus dem Bundesgesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG): Auch im harten Wettbewerb muss Werbung wahr sein, darf nicht täuschen, darf nicht den Konkurrenten anschwärzen, darf nicht aggressiv sein, darf den Kunden nicht mit Lockvogelangeboten über den Tisch ziehen und so weiter. Die berüchtigten Werbefahrten mit einem Car gehören in diese Kategorie, wo die Kunden mit Gratisfahrt und -verpflegung gelockt werden, aber dann fast unentrinnbar einer gekonnten, psychologisch fein austarierten Werbung ausgesetzt werden. Community-Programme Einen Schritt weiter als blosse Werbung gehen seit geraumer Zeit die «Community»-Programme wie Supercard von Coop und Cumulus von Migros, Family-Card von

«Community-programme arbeiten mit Anreizen.» IKEA, Bonusprogramme von Banken, Vielfliegerprogramme der Airlines –, sobald man darüber nachdenkt merkt man, wie viele es davon gibt. Diese Programme arbeiten mit Vorteilen, die man nur erhält, wenn man dabei ist, und ihr Prinzip ist unisono dasselbe: Je mehr man beim entsprechenden Anbieter einkauft, desto grösser die Vorteile. Diese Programme arbeiten nicht mit faktischem Zwang, sondern mit Anreizen. Internationale Kundenbindung Rechtlich sehr schwierig werden alle Kundenbindungsprogramme, wenn sie länderübergreifend sind. Das rührt daher, dass für alle Werbemassnahmen im weitesten Sinne, also auch Marketing und PR, das Recht des Landes gilt, wo sich die Werbung auswirkt bzw. wo der Werbeadressat wohnt. Das führt dann dazu, dass alle staatlichen Regulierungen für jedes Land beachtet werden müssen, also Werbeeinschränkungen für Produkte wie Tabak oder Alkohol oder

für Branchen wie Pharma oder Banken. Diffizil kann es auch punkto Datenschutz werden, weil trotz europäischer Vereinheitlichung (Datenschutz-Richtlinie der EU) und europakompatibler Schweizer Gesetzgebung erstaunlich grosse nationale Unterschiede bestehen. Deutschland hat beispielsweise kürzlich seinen Datenschutz enorm verschärft und mit erheblichen Bussen unterlegt. Stichwort Datenschutz Und mit dem Stichwort Datenschutz sind wir an dem Punkt angelangt, wo die Freiheit des Konsumenten am stärksten sichtbar wird. Datenschutz ist vom Konzept her nur eine besondere Art von Persönlichkeitsschutz. Diesen gibt es in vielfältigen Ausprägungen. Wir kennen ihn als allgemeinen Anspruch auf eine Privatsphäre, als Recht am eigenen Bild, als Recht auf Abwehr von Verunglimpfungen und eben auch als Recht auf Kontrolle über die eigenen Personendaten. Das alles fliesst im Kern aus

«Beim Thema Datenschutz wird die Freiheit des Konsumenten am stärksten sichtbar.» einer einzigen Bestimmung in unserem Zivilgesetzbuch, nämlich Artikel 28, wonach man sich in seiner Freiheit nicht übermässig beschränken kann. Das Gesetz sagt bewusst «kann»; es sagt nicht «darf». Eine übermässige Beschränkung ist selbst dann, wenn man sie will – oder früher einmal wollte, es sich aber anders überlegt hat – schlicht unwirksam. Das ist der rechtliche Hintergrund dafür, dass man Einwilligungen widerrufen kann, insbesondere wenn sie datenschutzrechtlich relevant sind. Aus einem Kundenbindungsprogramm kann man sich jederzeit zurückziehen, die Verwendung der eigenen Adresse zu Werbezwecken untersagen usw. Kunden wieder loswerden Und zum Schluss noch der heisse Tipp für die Werber: Auch das werbende Unternehmen sollte sich vorbehalten, sein Kundenbindungsprogramm jederzeit zu beenden, und besonders empfehlenswert ist der Vorbehalt, jeden Kunden aus dem Programm zu entfernen. Das hilft, Ärger zu vermeiden, wenn sich die Rechtslage in einem Land ungünstig verändert. Die Zwickmühle zwischen rechtlicher Verpflichtung aus dem Kundenbindungsprogramm und der Rechtslage kann sehr ungemütlich sein!

Dr. Robert G. Briner ist Partner der Kanzlei cmS von Erlach Henrici AG. Der Rechtsexperte befasst sich seit 25 Jahren mit Technologierecht und ist Vortragender am Call Center Summit von ZfU.

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AUF EMOTIONEN SETZEN BRINGT MEHR ERFOLG Roswitha Hechler

emOTiONs-mArKeTiNG_mit power-selling ist heute kein Blumentopf mehr zu gewinnen. Die individualisierung der produkte, bringt die erkenntnis mit sich, dass man neue Wege gehen und ausgetretene pfade verlassen sollte. Das ipm, institut für persönlichkeitsorientiertes management, hat eine methodik entwickelt, mit welcher man auch im Contactcenter näher an den Kunden herankommen kann. Damit gelingt es, die persönlichkeit des Kunden zu analysieren und mit ihm entsprechend zu kommunizieren. Dies ist ein Weg zum emotions-marketing. «Es ist an der Zeit, die Persönlichkeit des Kunden zu entdecken.» Mit dieser Erkenntnis startete die IPM die Entwicklung einer Software-Systematik, welche vor allem dem Agent im Callcenter ein Werkzeug zur Verfügung stellt, womit er seine Gesprächspartner schnell und besser kennenlernt. Mit der Telesales-Systematik ist er in der Lage, den Anrufer als eiChristoph Hofmanski, nen bestimmten Typen einzuordEntwicklungsleiter IPM nen. Doch wie lässt sich dies realisieren, denn der Agent hat nicht viel Zeit, um eine lange Analyse zu erstellen? Christoph Hofmanski, Entwicklungsleiter der IPM, erklärt: «Schon die Art und Weise, wie sich jemand am Telefon meldet, gibt erste Hinweise welcher Persönlichkeitsanteil in diesem Moment aktiv ist. Bereits jetzt lässt sich einiges erkennen. Meldet sich jemand ganz kurz, dann ist dies ein Indiz dafür, dass hier der Durchsetzungsanteil dominant ist. Spätestens bei den Einwänden bekommt man viele Hinweise über die Grundbedürfnisse des Kunden.» Solche Indizien sind in der Systematik aufgenommen, der Agent klickt diese Hinweise auf dem Bildschirm an und er erhält eine erste Struktur z.B. mit dem Hinweis «Mache mit Typ «gelb» weiter.»

Seiten angenehmer und erfolgreicher verlaufen. Wem es gelingt, die kommunikativen Kundenerwartungen zu erfüllen, der erhöht auch gleichzeitig die Qualität. Denn heute geht es um mehr als Erreichbarkeit und Freundlichkeit. Hat der Agent die passenden Argumente zur Hand, wird die Arbeit anspruchsvoller und erfolgreicher. Mit den richtigen Argumenten direkter zum Erfolg Bereits beim ersten Kontakt wird mit der dynamischen Profilierung begonnen. Aus dem Callcenter wird damit die persönliche «Bedienungsanleitung» für jeden Kunden geliefert. So kann mit Links und Funktionen das Erstellen einer Momentaufnahme oder die Darstellung der aktuellen Profilierungsergebnisse in bestehende Anwendungen einbezogen werden. Um dies zu beherrschen, werden sowohl die Callcenter-Agents wie auch das Vertriebsteam von IPM in Verkaufspsychologie geschult. Hofmannski mit Praxis-Beispielen: «Vor kurzem ging es darum, eine Sicherheits-Software auf den Markt zu bringen. Dazu wurden alle Kunden mit der Einstufung ‹Sicher-

«schon die Art und Weise, wie sich jemand am Telefon meldet, gibt erste Hinweise welcher persönlichkeitsanteil in diesem moment aktiv ist.»

Jeder Typ hat eine bestimmte Farbe Die Systematik basiert auf der Annahme, dass es sechs Persönlichkeitsprägungen gibt, denen zum besseren Verständnis Farben zugeordnet sind. So ist beispielsweise beim roten Typ die Durchsetzungskraft besonders ausgeprägt, beim grünen Typ ist es das Sicherheitsbedürfnis und beim gelben das Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Auf Basis dieser Systematik sollte ein Gespräch für beide

heitstyp› telefonisch kontaktiert. Die Erfolgsquote dabei war überraschend positiv. Das Unternehmen entschloss sich darauf, diese Strategie auch in anderen Bereichen einzusetzen. Auch bei einem Versandhaus in Deutschland machte man schon beim ersten Anlauf beste Erfahrungen. Die an sich konservativ ausgerichteten Mitarbeiter mussten überzeugt werden, dass sie heute aktiv verkaufen müssen und nicht darauf warten können, bis die Kunden bestellen. Dazu wurde mit unserem System gearbeitet. Sie erreichten sofort eine Umsatzsteigerung von 7 Prozent. Für ein Versandhaus ist das heute eine erstaunliche Steigerung.»

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Schon bei den ersten Tests in einem Callcenter wurden deutliche Erfolge realisiert. Die Callcenter der TAS Unternehmensgruppe in Mülheim/D. testeten zuerst vorsichtig zurückhaltend dieses neuartige Instrument. Das erklärte Ziel, so TAS-Geschäftsführer, Alfons Bromkamp: «Die Telefonie für Agents und für Angerufene so angenehm wie möglich zu gestalten. Mit dieser Methode ist es den Agents möglich, während des Gesprächs mit wenigen Klicks das System zu informieren, wie sich der Kunde verhält. Das System wertet diese Klicks aus und ordnet den Kunden einem Typus zu.» TAS hat zu Beginn des Projekts zwei repräsentative Gruppen gegeneinander getestet: Eine arbeitete mit, die andere ohne IPM-Systematik. Die IPM-Gruppe verzeichnete weniger Gesprächsabbrüche, erzielte deutlich mehr Abschlüsse und die Agents bewältigten mehr Anrufe pro $ Stunde, weil sie mit den einzelnen Kunden schneller auf N.,$O51%.-&1#$%&'$*+,#&-.#"/$4"=%&#$%.,$P",,&1;$%.,,$,"?0$%"&$(1%">"%5.="#H#$%&,$B51%&1$ 4&'&"#,$"1$%&1$&',#&1$)0.,&1$&"1&,$D&,2'H?0&,$6&":#C$!.1$&'=&4#;$J"&$X&-.1%$/3--51"6"&'#$Y$ den Punkt kamen. Mittlerweile hat TAS die Systematik 51%$,?0="&M#$%.'.5,$Y>3'=H58":$Y$5-$J.,$&,$"0-$:&0#;$,3$%.,,$-.1$,"?0$./#">$%.'.58$&"1,#&==&1$ /.11K$$ auf das ganze Unternehmen ausgeweitet und verzeich$ net eine Effizienzsteigerung im zweistelligen Prozentbe$ 9&-+#*)%*#+:*'3&%%3*+;1'-&()31#2*#+<$)-===+ reich. $ (0'$D&,2' H ?0,2.'#1&'$",#$&"1$&1&':",?0&'$51%$ &1#,?0&"%51:,8'&5%":&'$!&1,?0C$

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In den unterschiedlichen Kulturen N.65$:&0@'&1$Y$T(1U$,&"1$ (0'$D&,2'Allerdings H ?0,2.'#1&'$",#$&"1$8'&51%="?0&';$ – wie lässt sich eine solche Typisierung auf die F&6"&051:&1$ &V#'3>&'#"&'#&'$!&1,?0C$ verschiedenen Charaktere der unterschiedlichen Länder Z34$Y$I1&'/&1151:$ (0'$D&,2' H ?0,2.'#1&'$",#$&"1$"1#'3>&'#"&'#&';$&0&'$ übertragen? Nun, Hofmannski kann D&.?0#&#$J&'%&1$ sogar mit C.G. Jung ,/&2#",?0&'$!&1,?0;$%&'$&#J.,$F&,31%&'&,$,5?0#C$ argumentieren: «Schon C.G. Jung hat festgestellt, dass (0'$D&,2' H ?0,2.'#1&'$",#$&"1$>&'1 91 8#":&';$ *"?0&'0&"#$Y$['%151:$ \","/&1$>&'-&"%&1$ /31,&'>.#">&';$.58$B31#"15"# H#$4&%.?0#&'$!&1,?0C $ kulturübergreifend weltweit die archetypischen Struk$ turen identisch sind. Bei den Schweizern sind die Be$ ===1#4+'3*00*#+1#'+4$-$1/+*&#>+ $ ?1.-4#1#2$

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mannskis Meinung dazu: «Ich bin hier allerdings skeptisch. Das Ganze läuft über den Dialer, der bestimmte Stimmungen wahrnimmt, aufgrund derer die Entscheidung getroffen wird, welcher Typ das ist. Das halte ich für recht wagemutig, denn es berücksichtigt nicht, dass sich das Verhalten der Kunden situativ anpasst. Es fehlt die dynamische Profilierung.»

Die Typisierung • Ein Zugehörigkeitstyp fühlt sich mit Referenzen wohl und lehnt Individualisierungs-Bemühungen ab. • Wer Abenteuer sucht, ist mit Sicherheitsüberlegungen nicht zu gewinnen. • Bei Individualisten weckt man mit Referenzen starkes Misstrauen. • Ein Durchsetzungstyp braucht Visionen und Innovationen. • Der sicherheitsorientierte Typ beharrt auf konservativen Standpunkten. • Wer alle auf die gleiche Art überzeugen möchte, wird niemanden wirklich begeistern und gewinnen.

Mit dem Einsatz dieser Systematik scheint IPM recht erfolgreich zu sein und beabsichtigt deshalb auch, weltweit aktiv zu werden. Hofmanski dazu:» Wir sind daran, in der Schweiz in den nächsten Wochen eine Gesellschaft zu gründen, die zunächst für die Schweiz tätig ist. Von hier aus werden wir dann auch unsere weltweiten Aktivitäten aufnehmen. Die entsprechenden Vorkontakte sind bereits eingeleitet.»

Beispiel: Kundentyp «Fachmann»

Vier Farben: Persönlichkeitsanalyse: Den unterschiedlichen Persönlichkeitsprägungen sind zum besseren Verständnis Farben zugeordnet. grüssung und die Einwände wohl anders vorzubringen, doch die Persönlichkeit dahinter kann man mit den bestehenden Indizien erschliessen. Ein englisches Call© IPM Institut fŸr persšnlichkeitsorientiertes Management AG, Lachen, 04.02.2011 center hat natürlich andere Kultureigenarten zu be-2 rücksichtigen als ein asiatisches Callcenter.» Auch in den USA setzt man solche Instrumente ein. Hier geht man noch einen Schritt weiter, ist dabei jedoch eher technisch orientiert. Bereits beim Routing des Gesprächs wird analysiert welcher Mitarbeiter zu welchem Anrufer passt, welche Emotionalität kommt und welcher Agent mit diesem Kunden am besten umgehen kann. Hof-

Wichtigste Bedürfnisse: Individualität und Sicherheit Art der Kommunikation: Rational, distanziert, konservativ, ruhig Anreize/Motivation: Know-how, Verlässlichkeit 02 /11 CMM

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Human Resource_Executive Search

KUNDING ALS KARRIEREOPTION Iris Gordelik

CusTOmer CeNTriCiTY_Die Ausrichtung aller unternehmensfunktionen und -prozesse am Kunden, hat Konjunktur und bietet interessante Karriereperspektiven für Hochschulabsolventen und qualifizierte Fachkräfte. Voraussetzung: prozessuale und Front-erfahrung im umgang mit Kunden. Callcenter bieten einen guten einstieg. Kunding Kunden. Ein kleines Wort für Eine neue Haltung bricht sich in vielen eine grosse Aufgabe. Kunding als Vorerfolgreichen Unternehmen Bahn. Der standsressort, daran dürfen wir uns geKunde, der auf dem Papier schon seit wöhnen, auch wenn die Begrifflichkeiten Jahren König ist, wird es nun tatsächlich. noch andere sind. Grosse Unternehmen In einer Studie (Chief Customer Survey, in Branchen wie Telekommunikation oder IBM Global Business Services, 2009) Versorger haben dieses Ressort bereits sagen 50 Prozent der befragten Enteingeführt, beispielsweise unter Bescheidungsträger führender Unternehzeichnungen wie «Kundenvorstand» oder men in Deutschland, dass «Kundenrele«Director Customer Service» oder oder vanz» der entscheidende Haupterfolgsdem in den USA bereits sehr gebräuchlifaktor der Zukunft ist. Dreimal wichtiger Iris Gordelik ist Personalchen «Chief Customer Officer». Das sind als (Kosten)-Effizienz und fünfmal wichberaterin und Vorstand der die «early birds». Die grosse Zahl der tiger als ein gutes Preis-LeistungsGORDELIK AG, Buxtehude. grossen und mittelständischen Unterverhältnis. Unternehmen bauen deshalb nehmen wird folgen. heute ihren Customer-Care-Bereich um. Das Callcenter wird zum Herz des Unternehmens, das weiss, wie der Kunde tickt, und was er will. Kunding in der Praxis Mit diesem Umbau einher geht die Aufwertung der Leis- Kunding, funktionell zusammengefasst zum Beispiel tungen, die Customer-Care-Center heute für das Unter- beim Chief Customer Officer (CCO), definiert, koordiniert nehmen erbringen. Neben bestens ausgebildeten und überwacht sämtliche an den Kunden gerichteten Agents, dem Gesicht zum Kunden, stehen eine Vielzahl Aktivitäten im Unternehmen. Damit unterstehen dem von Funktionen, die für optimale Prozesse und ein inno- CCO die Funktionsbereiche und Führungskräfte von Vervatives Management sorgen, zur Besetzung an. Hier trieb, Marketing (Marktforschung, Produktentwicklung, bieten sich gerade für Hochschulabsolventen interes- PR) und Services (Customer Care). Der CCO überwacht sante Einstiegsmöglichkeiten. Was daran so interessant alle Aufgabenbereiche, die im direkten Kundenkontakt ist, sind die Perspektiven, die es bis heute in dieser stehen oder Einfluss auf die Kundenbeziehung haben. Form nicht gab. Sie sind eng verknüpft mit dem oben Voraussetzung: Nur durch die Präsenz in der ersten Hierausgeführten Macht- oder auch Paradigmenwechsel. archieebene eines Unternehmens kann KundenorientieDer Kunde wird König, Kunding wird zur Königsdisziplin, rung durchgesetzt werden und Erfolge bescheren. ins Unternehmen übersetzt heisst das: zur Führungs- Für diese wichtige Funktion sind Persönlichkeiten gefunktion. fragt. Hohe Kommunikationsfähigkeit im Transfer von Kundenbedürfnissen auf alle Mitarbeiter im UnternehWas ist Kunding? men gehört zu den wichtigsten Soft Skills, die einen CCO Kunding ist ein junger Begriff für die Unternehmens- ausmachen. Kunding in der Praxis erfordert zuhören zu funktion, die in den nächsten Jahren als Oberbegriff für können, hohe Umsetzungskompetenz und Konsequenz. tiefgreifende Veränderungen bei Produkten, Prozessen, Kunding ist aber auch die unbedingte Haltung: Ja, der Prioritäten und Personalien von Unternehmen dienen Kunde ist König. In modernen Customer-Care-Centern wird. Man kennt Vorstandsfunktionen für Kernbereiche wird diese Haltung in Prozesse und Kommunikation umwie Finanzen, Vertrieb, Produkt, Personal oder Marke- gesetzt. Deshalb sind Customer-Care-Center die Brutting. So wie Marketing Marken «macht», so «macht» stätte zukünftiger Unternehmenslenker.

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Interim Management_Human Resource

SPARRING-PARTNER Claudia Gabler

iNTerim mANAGemeNT_immer öfter holen sich Contactcenter einen ausgewiesenen, unabhängigen experten auf Zeit ins unternehmen, um die anstehenden projekte oder Kapazitätsengpässe zu meistern und zu überbrücken. Cmm im exklusivgespräch mit susanne mosbacher, Geschäftsführerin personalmanagement auf Zeit und Gründerin des ersten Hr-interim-management-Netzwerks hr4hr.ch über mehrwert und Grenzen von externen Hr-experten. CMM: Frau Mosbacher, Sie haben kürzlich gemeinsam mit Verena Carloni das erste HR-Interim-ManagementNetzwerk der Schweiz gegründet. Sehen Sie HR-InterimManagement-Netzwerk als möglichen Erfolgsfaktor für Contactcenter? Mosbacher: HR-Interim-Manager entlasten und unterstützen Unternehmen kurz-, mittel- und langfristig im Personalmanagement auf einem sehr hohen Kompetenzniveau. Die Zusammenarbeit mit einem HR-InterimManager kann langfristig geplant und umgesetzt werden; beispielsweise für ein kleines Contactcenter mit weniger als 20 Mitarbeitenden, wo es sich (noch) nicht rechnet, eine HR-Fachperson anzustellen, jedoch unregelmässig Bedarf an einem HR-Experten für ausgewählte Problemstellungen besteht. Hier bedeutet die Zusammenarbeit mit einem externen HR-Manager, sich bedarfsorientiert und gezielt die benötigte Fachkompetenz von einer unabhängigen Vertrauensperson ins Unternehmen zu holen. So gesehen ist diese Form der Zusammenarbeit auch für kleinere und mittelgrosse Contactcenter eine attraktive Option. CMM: Welchen Mehrwert bieten HR-Interim-Manager? Mosbacher: Der HR-Interim-Manager ist als HR-Generalist auf die operativen, konzeptionellen und strategischen HR-Themen fokussiert. Er kennt alle Prozesse rund um das Personalmanagement. Er bietet sämtliche Tätigkeiten an: von der Personalgewinnung, Rekrutierung, Betreuung, Beurteilung, Freisetzung bis hin zur umfassenden und kompetenten Personaladministration inklusive Lohn- und Sozialversicherungsabrechnung. Auch in verwandten HR-Disziplinen wie Coaching, Organisations- und Personalentwicklung, Führungs- und Kommunikationstraining, Teamentwicklung, Standortbestimmung, interkulturellem Management usw. sind HRInterim-Manager bestens vernetzt. Sie greifen auf ein gut gepflegtes Netzwerk von Spezialisten zurück, sei es, um dem Auftraggeber einen für seine Bedürfnisse spezialisierten Partner aus dem Netzwerk zu empfehlen, sei es

um zusammen mit anderen HR-Spezialisten Synergien zu bilden, um komplexe HR-Projekte gemeinsam zu bearbeiten. CMM: Wann lohnt sich die Zusammenarbeit mit einem HR- Interim-Manager? Mosbacher: HR-Interim-Manager werden gerufen, wenn eine Vakanz oder ein Engpass im Personalmanagement besteht. Sie übernehmen beispielsweise die Aufgaben einer HR-Leitung, eines HR-Business Partners, Recruiters oder die Lohnverarbeitung bis zu einer erfolgreichen Stellenbesetzung professionell und unkompliziert und überbrücken so kurzfristige Engpässe flexibel. So kann beispielsweise der Mutterschaftsurlaub des Head Human Resources mit einem HR-Interim-Manager professionell überbrückt werden, weil der HR-Interim Manager einen breiten Leistungsausweis aus verschiedenen Branchen und verschiedenen HR-Projekten mit betriebswirtschaftlichen, unternehmerischen Kompetenzen sowie eine ausserordentlich schnelle Auffassungsgabe mitbringt. Er oder sie startet nach der Begrüssung produktiv ohne Einarbeitungszeit. CMM: Herzlichen Dank für das interessante Gespräch, Frau Mosbacher!

Verena Carloni und Susanne Mosbacher, Gründerinnen von hr4hr, dem Profi-Netzwerk für Personalmanagement. Experten helfen bei Engpässen oder fehlendem Fachwissen aus.

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Unified Communications_Plantronics

Das schnurlose DECT-Headset-System Savi™ Office von Plantronics kann sowohl mit dem Festnetztelefon als auch mit dem PC für Unified Communications genutzt werden. Dabei ermöglicht es die problemlose Integration beider Anwendungen. Mixen Sie z.B. beide Audiokanäle für eine Konferenzschaltung, beraten Sie sich über PC mit Kollegen, während der Kundenanruf auf dem Festnetztelefon gehalten wird, oder spielen Sie auf dem PC gespeicherte Medien über das Festnetztelefon ab. An einer Basisstation können mehrere Headsets angemeldet werden – ideal für Schichtbetrieb und Hot-Desking. Dank adaptiver Stromversorgung, die abhängig von der Nähe zur Basisstation die Leistung anpasst, werden der Stromverbrauch gesenkt und die Sprechzeit verlängert.

Savi Office

Eigenschaften: • Schnurloses Headset für die Nutzung mit Festnetztelefon und VoIP • DECT-Technologie für ausgezeichnete Klangqualität • Mixen von Festnetztelefon- und PC-Audio (z.B. für Konferenzschaltung) • Telefonkonferenzen mit bis zu vier Headsets • Nutzung des Wideband-Frequenzspektrums sorgt für natürliche, klare Klangqualität und optimale Sprachverständlichkeit • Abnehmbares Lademodul – ideal für Hot-Desking und Schichtbetrieb • Noise-Cancelling-Mikrofon filtert Hintergrundgeräusche heraus • Software PerSonoSuite™ ermöglicht Anrufsteuerung über das Headset für alle gängigen Softphones • Bis zu 8 Stunden Sprechzeit, 120 Stunden Standby • Erhältlich als konvertibles Modell mit Kopf- und Ohrbügel (WO100) und als Ohrbügelmodell (WO200)

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DECT_Headset PRO9460 DUO – mehr Klang, weniger Lärm • DECT-Headset mit Farbdisplay, Touchscreen • Multiuse-Technologie: Telefon und PC • Narrow- und Wideband (150 – 6800 Hz) • Noise-Cancelling-Mikrofon (längerer Mikrofoanarm) • Gehörschutztechnologie mit Jabra-SafeTone • Bis zu 10 Stunden Gesprächszeit • DECT-Reichweite bis zu 120 m

Die Kombination des etwas längeren Mikrofonarms mit Noise-Cancelling-Technologie stellt sicher, dass das Mikrofon optimal am Mund positioniert ist, die Sprache klar übertragen wird und Hintergrundgeräusche herausgefiltert werden. Digitale Signalprozessoren regulieren eingehende Tonsignale und halten den Klang auf gleichbleibendem Niveau. SafeTone-Technologie schützt vor plötzlichen Geräuschspitzen. Die zwei Hörmuscheln helfen Mitarbeitern mit geringerer Lautstärke im Ohr zu telefonieren, wodurch sie leiser sprechen und dazu beitragen, den Gesamtlärmpegel im Raum zu senken.

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People_Contact

WIEDERSEHEN MIT... Claudia Gabler BeAT sTeTTLer_Vor genau 10 Jahren wurde Beat Stettler als zweiter Schweizer mit dem CAt-Award als Callcenter Manager des Jahres in Berlin ausgezeichnet. Sein Engagement als Callcenter-Leiter bei Mobility Car Sharing setzte neue Massstäbe im Bereich der sozialen, ökologischen und gleichzeitig wirtschaftlichen Führung eines Contactcenters. Er engagierte körperlich Behinderte und Ex-Häftlinge, richtete ihnen ein Feng Shui-Büro mit mo-

neut seine Ärmel hoch, übernahm das Steuer beim Notruf 140 und in weiterer Folge die Callcenter-Leitung für das gesamte Customer Interaction-Team von 200 Mitarbeitern. Als seine Arbeit als Restrukturierer und Aufräumer getan war, begann ein neuer Abschnitt in seinem Beratungsunternehmen F.I.C.C.: Dachten manche von uns, Beat Stettler sei untergetaucht, erfuhren wir kurz vor Redaktionsschluss, dass der Querdenker das erste in Europa existierende Notfall-CRM für Privatpersonen und Firmen vorbereitet hat. Mit dem Produkt «Jederzeit... Sicherheit...» star2006 bis 2009 tet Stettler Anfang April in Kooperation mit drei HandelsTCS partnern in der Schweiz durch. Gemeinsam mit Alabus Software entwickelte Stettler eine Plattform, welche allen Menschen Schutz und Sicherheit bieten soll. Beispielsweise können ältere Menschen, die zu Hause leben wollen, oder auch Sportler, Privatpersonen und Unternehmen von der «Security Card» profitieren. U.a. unterstützt das Team Menschlichkeit, Ökologie von Beat Stettler von Demenzkranken über Behindertenund Feng Shui siegen management für Paraplegiker bis hin zu ErinnerungsserCAt-Gewinner vices für Zuckerkranke oder andere chronisch Kranken Menschen in jeder Lebenslage. Als Endgerätepartner wird der schwedische Anbieter für Spezialgeräte Doro agieren. Mit speziellen Geräten lassen sich Kundinnen und Kunden 2001 bis 2006 auf 10 Meter genau orten – ein wichtiger SicherF.I.C.C. heitsaspekt, der lebensrettend sein kann. Im Zentrum der Sicherheitsservices steht das Contactcenter, welches Beat Stettler – wie sollte es anders sein – wieder mit hohen sozialen Ansprüchen konzipiert hat. So beschäftigt der Entrepreneur im 24-Stunden-Service körperlich 2001 CAt Award behinderte Mitarbeiter und Wiedereinsteigerinnen auf Heimarbeitsbasis. «Die Führungsstruktur wird dadurch bestimmt schwieriger, aber es Polizei Bern 1978 bis 1984 ist mir gelungen zuverlässige Mitarbeiter zu redernsten technischen Standards ein und fuhr mit seinem krutieren, für die eine neue Chance am Arbeitsmarkt sehr Team und dem Unternehmen auf die Siegerstrasse: Beat viel bedeutet», so Stettler gegenüber CMM. Wenn alle LeiStettler baute das Team von ursprünglich 36 auf 124 Mit- tungen im virtuellen Contactcenter belegt sind, wird der arbeiter auf und war als Leiter Kundendienst und Mitglied Anruf direkt zum Versicherungspartner geroutet. Im CRM System sind alle relevanten Daten und Informationen zu der Geschäftsleitung zuständig für die Operations. Dass der Aufräumer mit dem grossen Herz davor eine den Kundinnen und Kunden hinterlegt, z.B. Medikamente, Lehre als Bauzeichner gemacht hat, den Baumaschinen- Versicherungen oder Dienstleister. «Sicherheit zu jeder Betrieb seines Grossvaters geführt hat und danach bei Zeit, egal ob auf der Strasse oder im medizinischen Beder Polizei und bei Interdiscount tätig war, wissen die we- reich, für Sportler oder ältere bzw. behinderte Menschen nigsten. Nach seinem Einsatz bei mobility gründete das und generell für alle Menschen ist unsere Mission», so Callcenter-Urgestein sein eigenes Unternehmen, Fitness Stettler. Nach einem erfolgreichen Launch in der Schweiz und Intelligenz im Customer Care, kurz F.I.C.C. und beriet kann sich Beat Stettler vorstellen, nach dem Franchise Prinzip in weitere Länder zu expandieren. Infos zur Security auf Mandatsbasis namhafte Schweizer Unternehmen. 2006 war beim TCS Not am Mann: Stettler krempelte er- Card: www.jederzeit-sicherheit.ch

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zu teilen, um die Umwelt Die Idee, sich ein Auto osten zu sparen, hatten zu entlasten und Benzink schon Viele.

Mobility Car Sharing in Beat Stettler ist es mit ökologischen und Luzern gelungen, diesen aufzunehmen und sein sozialen Gedanken wieder ftlich erfolgreich zu führen. Unternehmen wirtscha

er der Roger Meili, Geschäftsführ Optimas AG, Brüttisellen, hält die und Präsident der CallNet.ch Laudatio für den Schweizer CAt-Preisträger Beat Stettler.

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Fokus_Energieversorger

HOTLINE-TEST – TEIL 4: Claudia Gabler

serViCeQuALiTÄT_Was für die Autoindustrie der Werkstatt-Test, ist für die Contactcenterindustrie der Hotline-Test. Cmm testet die schweizer Hotlines auf Herz und Nieren bzw. auf servicelevel und Kompetenz. Teil 4 der serie: energieversorger. 13 Energieversorger im Test CMM nahm Anfang März 13 Energieversorger in der Schweiz unter die Lupe. Getestet wurde wie gewohnt anhand dreier Standardanfragen (Strombezug, Liberalisierung und Tarife). Die Testsieger wurden anhand unserer qualitativen Beurteilungsmatrix (Freundlichkeit, Empathie und Kompetenz der Mitarbeiter sowie Gesprächsführung und Problemlösung durch die Agents) eruiert. Die Ergebnisse unseres Hotline-Snapshots Mit einer durchschnittlichen Beurteilung von 2,62 (4 = Sehr gut, 1 = ungenügend) liegen die Hotlines mit einem Befriedigend bis Gut noch etwas unter den Erwartungen. Bis zur Liberalisierung im Jahr 2014 ist noch etwas Zeit. Die Anbieter sollten ihr Customer Care nachrüsten, um den Wettbewerb gut zu bestehen. Drei Anbieter überzeugten Platz 1 belegt Services Industriels de Genève. Die Mitarbeiter legten viel Energie in eine freundliche Begrüssung, aktive und herzliche Gesprächsführung, Kompetenz und Dynamik. Dieses PowerTeam ist Spitze!

Platz 2 belegt die EWL in Lauterbrunnen. Energiegeladene Freundlichkeit und ein hochmotiviertes Power-Team servicierte uns aktiv, kompetent und kundengerecht. Bravo! Platz 3 belegt die Zürcher ewz. Kurze Wartezeit, kundenorientierte Informationen, Freundlichkeit und Beratungskompetenz waren auch hier elektrisierend. Der Testsieger In unserem 4. Teil der Hotline-Tests ging Services Industriels de Genève als Gesamtsiegerin hervor. «Ich bin stolz auf mein Team für diese Spitzenleistung. Es ist die Krönung unserer Bemühungen und des Einsatzes jedes einzelnen Agent und deren Coaches: ein Kundenservice «par excellence». Die Aufgabe ist komplex; einerseits erwarten die Kunden eines Multienergieversorgers ein umfassendes Fachwissen, andererseits legen wir sehr grossen Wert auf die Qualität der Gesprächsführung. Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis, das mein Team täglich mit «Energie» und Motivation ansteuert.» Rita Braegger, Responsable Centre Relations Clients, Services Industriels de Genève

Dieses mal nicht auf Platz Eins? Unsere Trainingseinheit für Sieger: INSPIRATIONpro! Die Quality Management Software von ASC.

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Vorschau_Events

Vorschau_Veranstaltungen 5. Symposium from4to7 11. April 2011 Hotel Schweizerhof Luzern

Dienstleistungsmarketing: Kunden finden, gewinnen und binden: Unter dem Druck verschärften Wettbewerbs sowie den Bedingungen gesättigter Märkte und austauschbarer Produkte wird es zunehmend schwieriger, durch offensive Strategien Neukunden zu akquirieren. Unternehmen, die heute im Markt nachhaltig erfolgreich sind, setzen sich konsequent mit dem Thema Kundenbindung auseinander. www.from4to7.ch

Call Center Innovations Tour 10. Mai 2011 Giesserei Zürich

Seien Sie mit dabei, wenn die CCIT in der Schweiz in das 3. Jahr geht und den Besuchern die neuesten und innovativsten Technologien, die die Callcenter-Branche zu bieten hat, vorstellt. Gastgeber ASC, CreaLog und InVision geben im Rahmen der eintägigen Informationsveranstaltung Einblicke mit hohem Praxisbezug zu den neuesten Technologien auf dem Callcenter-Markt. www.ccit-online.de/ch/

USU World 25.-26. Mai 2011 Stuttgart

Die Service-Kette ist eine Wissenskette! Auf der USU World erfahren Sie, wie Sie sich in Ihrem Wettbewerbsumfeld durch erfolgreiche Service-Strategien und deren praktische Umsetzung differenzieren können. Gewinnen Sie Einblick in aktuelle Service-Top-Themen und erfolgreiche Lösungen namhafter Unternehmen. www.usuworld.de

4. Customer Experience Forum 16. Juni 2011 Swisscom Brandgym Bern

Zahlt sich Customer Experience aus? Der Erlebnis-Zoo Hannover präsentiert dazu traumhafte Zahlen und eine schweisstreibende Geschichte. Aber auch Wissenschaft und Experten zeigen auf: Wer sich auf den Kunden einlässt, differenziert sich nicht nur am Markt, sondern sichert nachhaltig den Unternehmenserfolg. www.cx-forum.ch

11. Swiss CRM Forum 23. Juni 2011 Hallenstadion Zürich

Das SWISS CRM FORUM, der Top-Event für Unternehmer, Marketeers und die Schweizer CRM-Szene präsentiert sich mit einer echten Innovation: Erstmals wird es eine Sonderausstellung «Social Media und Web 2.0» sowie einen separaten Konferenz-Track geben. Ferner erwarten die Besucher inspirierende Keynote- und Experten-Referate in weiteren Konferenztracks sowie innovative Produkte und Lösungen in insgesamt sechs Themenwelten. Informative Speaker’s-Corner-Referate runden das Angebot ab. www.swisscrmforum.com

6. swiss contact day 15. September 2011 Kursaal Bern

Save the Date: Der swiss contact day geht in die sechste Runde. Die Teilnehmer profitieren von internationalen Keynotes, einer spannende Podiumsdiskussion, praxisrelevanten Tracks und der Verleihung der Golden Headset Awards. www.swisscontactday.ch

SYMPOSIUM „DIENSTLEISTUNGSMARKETING: KUNDEN FINDEN, GEWINNEN UND BINDEN“ 11. APRIL 2011 VON 4 P.M. BIS 7 P.M. IN LUZERN Weitere Infos und Anmeldung unter:

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from4to7 – Wer seine Märkte, seine Kunden und deren Bedürfnisse kennt, wird erfolgreich sein. Unter dem Druck verschärften Wettbewerbs sowie den Bedingungen gesättigter Märkte und austauschbarer Produkte wird es zunehmend schwieriger, durch offensive Strategien Neukunden zu akquirieren. Unternehmen, die heute im Markt nachhaltig erfolgreich sind, setzen sich konsequent mit dem Thema Kundenbindung auseinander. Wie erreicht ein Unternehmen, dass Neukunden die Bereitschaft entwickeln, Folgekäufe zu tätigen? Wie dieses Ziel erreicht wird und welche Strategien, Massnahmen und Instrumente hierbei eine besondere Rolle spielen, stehen im Mittelpunkt des 5. Dienstleistungsmarketing Symposiums from4to7. Referat 1 Prof. Dr. Nils Hafner Hochschule Luzern Wirtschaft

Referat 4 Samy Liechti blacksocks.ch

Referat 2 Roger Wüthrich-Hasenböhler Konzernleitung Swisscom AG

Moderation Daniel Hanimann Leiter Wirtschaft Tagesschau Schweizer Fernsehen

Referat 3 Dr. Thomas Vollmoeller CEO Valora AG

Entertainer Rolf Schmid

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Die Voxtron-Gruppe stellt seit Beginn der 90er-Jahre Software für Callcenter und Sprachportale her. Die Einsatzgebiete der verschiedenen Produkte sind z.B. Contactcenter-Messaging, CTI, Presence, VoicePortale (z.B. IVR, Telefon-Banking) sowie Sonderapplikationen. Zu Voxtrons Kunden zählen Callcenter-Service-Provider, mittelständische/grosse Unternehmen, Städte, Banken, Versicherungen, der Gross- und Einzelhandel und die Industrie.

CCC ist eines der führenden Callcenter Europas und bietet seit 13 Jahren internationale Callcenter-Services auf höchstem Niveau. Mehr als 3000 Service Professionals an 9 Standorten in 6 Ländern haben in mehreren 100 Mio. Kundenkontakten «Competence» bewiesen. 31 internationale Auszeichnungen sowie Zertifizierungen nach EN 15838, ISO 9001 und ISO 10002 bestätigen die Qualitätsstandards bei Incoming Hotlines, Outgoing-Kampagnen sowie in der schriftlichen Kundenkommunikation.

Event Reviews_Die

Event-Highlights im Frühling

CallCenterWorld schliesst mit Besucherplus 7600 Besucher informierten sich bei der diesjährigen CallCenterWorld über aktuelle Trends und innovative Kundenservicewege. «Damit blicken wir auf eine sehr gute CallCenterWorld zurück, die auch international nochmals an Stellenwert gewonnen hat», sagt Sigrid Bauschert, Vorstand der Management Circle AG. Eines der Event-Highlights war die jährliche Verleihung des CAtAwards für die Callcenter-Manager des Jahres. Die Gewinner (v.l.): René Liendl (Tele2 Österreich), Francesco Canzano (EKZ) und Jens Marquardt (AWD Deutschland). Marketing-Koryphäen in ihrem Element Rund 1000 Marketer konferierten am 8. März im Rahmen des Marketing-Tags im KKL Luzern über die Zukunft des Marketings. Neben Marketing-Papst Philip Kotler, der per Videocast aus Florida zugeschaltet war, zählten die impulsreichen Vorträge von Prof. Dr. Christian Belz (Uni St. Gallen) und dem deutschen Soziologen Holger Rust zu den Highlights des Kongresses. Einblicke aus der Marketing-Praxis gewährten Urs Riedener (CEO Emmi), Jürg Schmid (Direktor Schweiz Tourismus) und Tom Kunze (MINI). Trendhunter Jeremy Gutsche schloss den Kongress mit Impulsen zur Realisierung einer Unternehmenskultur der Innovation und Kundenorientierung.

Machen Self Service Communities das Contactcenter überflüssig? Mit dieser Frage beschäftigten sich namhafte Experten im Rahmen des CallNet.ch Talk am 16. März im AuPremier Zürich. So geht Hans Jürgen Dregger (avocis TELAG, Bild rechts) davon aus, dass Social Media Supportkanäle eine wichtige Ergänzung jedoch kein Ersatz für Contactcenter sein werden. Ivano Salogni (Lithium, Bild links) sieht den Wandel zum Social Customer, jedoch dürfe Social Media nicht als isolierte Übung gehandhabt werden. Für die ZKB bleiben der Kunde und dessen Anliegen im Fokus: »Social Media braucht Zeit und eine Strategie!», ist Eveline Hoffmann überzeugt. Bereits erste Erfahrung mit Social-MediaSupportkanälen hat die Swisscom gesammelt (CMM berichtet ab S. 14). Leiter des Community Hub ist Jan Biller (Bild rechts). Er hat die Erfahrung gemacht, dass das Know-how der Superuser und die Glaubwürdigkeit der Community von einer bestimmten Zielgruppe sehr geschätzt werden. «Swisscom wird weiterhin telefonischen Service bieten. Aber auch in der Social-Media-Thematik wollen wir unser Engagement ergänzend fortsetzen», so Biller. Durch den Talk führte Prof. Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern, Bild links) mit seiner unterhaltsamen und geistreichen Moderation. 02 /11 CMM

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